星巴克的员工为什么这么难挖？附中小企业薪酬激励方案
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导读：
“星巴克的员工为什么挖不走”成了某段时间的网络热搜词。要知道，留人一直是企业的一大难题，留不住人不仅造成公司的人才损失，而且增加企业用人成本负担。当被问及这个问题时，星巴克中国区人力资源副总裁余华说：“也有猎头公司的人常常问我，我们看上了办公室楼下的星巴克店经理，但死活就是挖不走。你们星巴克的人为什么这么难挖？”
首先，在星巴克拥有独特的“伙伴文化”
舒尔兹曾说道：“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。人们普遍认该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他们所作的贡献，不管员工的教育程度和工作地点在哪里。”
其次，星巴克拥有完善的培训体系
培训一直被很多公司视为企业的成本负担，因此很多企业主不愿意在这个上面下功夫，也会担心把员工培训好了被别的公司挖走了怎么办，有这些想法都是很正常的，因为这本身也是一项投资，所以一定会有风险。而星巴克显然是在这项投资上下足了本钱。
1.咖啡知识培训
员工获得咖啡知识主要通过员工分享和自学两个途径。入职之初，新员工会接受来自公司的咖啡知识的培训，主要涉及一些诸如咖啡豆产地分布、烘焙方式等基础知识，在培训结束后，新人往往还需要通过一个考核。在基本的培训之后，员工可以借助公司内部的资料发放、员工分享活动等来了解更多的咖啡知识。
2.门店经营培训
所有新员工在入职之初均要在门店实习。对于进入支持中心的新员工而言，门店培训的持续时间约为两到三周。这期间，
新人会在老员工的指导下从如何泡出不同口味的咖啡做起，整个培训主要会涉及零售课程、岗位锻炼、门店负责辅导等内容。
星巴克几乎所有管理层基本上都是从基层做起，对公司一线经营业务的了解也有助于新员工尽快融入公司，为未来的职业发展奠定基础。
3.资助员工上大学
2014年4月6日，星巴克宣布将资助员工就读亚利桑那州立大学本科网上课程的所有学费，只要是在星巴克美国直营店每周平均工作超过20个小时的员工，都符合申请资格。
据悉，星巴克约有14万名员工符合申请条件，目前已有2千名员工申请。星巴克董事长霍华德.舒尔茨表示将投入2亿5千万美金（折合约15亿人民币），目标截止2025年底，帮助2万5千名员工获得本科学位。此举措不仅深入巩固了星巴克历年来在公众面前塑造的，具有高度企业社会责任感的良好公众形象，更是加深了星巴克伙伴对于公司的认同感，也为星巴克增加的知识人才的储备。综合来看，星巴克这一举措并没有投入太多资金，15亿仅是其一周的营业额，相反得到的回报却是十分长远的。
4.星巴克大学
现今，很多知名企业都会以成立大学的方式增强人才的核心竞争力。2012年11月26日，星巴克咖啡公司在京举行新闻发布会，宣布星巴克（中国）大学开学以及星巴克在北京的第100家门店正式开业。特别之处在于，星巴克（中国）大学将通过打造个性化的学习体验，为伙伴（员工）提供与其职业发展和个人喜好相匹配的课程体系。其首推的“伙伴教授”既有精通某个专业领域的门店伙伴与职能部门伙伴，也有公司高层管理人员。培训课程将涵盖星巴克中国业务所涉及的各个方面，将在2015年来针对各种级别的伙伴，特别定制及开展200多种培训课程，今后还将与专业的学术机构、政府机构合作，以加强其品牌价值主张。
第三，星巴克始终坚信，要顾客满意，首先是要员工满意。
一位新员工即将加入星巴克，在没入职前他就已经收到了店经理的欢迎邮件。入职后，还会收到来自公司的欢迎礼包。新员工入职第一天，还需要和经理一起品尝咖啡，让新伙伴通过咖啡来了解这家公司……
这些无微不至的细节在星巴克已经成为规范，而所有这些，都是为了让新员工尽快融入星巴克。星巴克中国的25000多名员工当中，恐怕每个人都有过类似的待遇。不过他们自己并不将自己称作“店员”或“员工”。
将员工放在第一位，以人为本，让员工感觉受到尊重，这是星巴克最为人称赞的企业文化，也是我们企业管理值得学习的部分。
第四，透明的晋升机制和广阔的发展空间
员工流动过频的原因还在于缺乏晋升机会和转岗制度，尤其是普通员工，要想得到一次晋升或转岗的机会困难重重，但在星巴克，这些问题被顺利解决。
星巴克的“伙伴”晋升机制清晰而透明，其所有空缺职位首先对内部“伙伴”开放，20%的职位晋升是通过内部招聘完成的，零售一线的管理人员几乎100%是通过内部提升的。任何一名普通员工都有成为“咖啡大师”的机会，在星巴克，这是咖啡师的最高荣誉。
1、跨部门发展
任何级别的员工都有机会进入支持中心或门店，换部门工作。在通过跨部门应聘面试后，公司将根据员工的具体能力，再结合公司需求给予相应职位，每年有20%的员工从门店零售进入支持中心。
2、门店垂直晋升
对于在门店工作的员工，每两个职位间并没有严格的时间间隔，员工能否快速升职主要看自己的业务能力、知识储备能否有一个较快的发展，每年大约有20%的员工获得各类升职。
第五，拥有全面的薪酬福利政策
不同公司针对员工会设计不同的薪酬福利政策，这在很大程度上决定了员工的工作积极性及员工离职率。星巴克的福利政策更多体现了它的人性。
1、保险
除了国家规定的保险，公司还为包括门店兼职员工在内的所有员工购买了补充的医疗保险和意外险，以保障伙伴的健康福利。
2、咖啡豆股票
所谓的“咖啡豆股票”，就是针对全体员工发放限制性股票，使每个员工都持股，都成为公司的股东之一，包括那些在星巴克做兼职的临时员工。兼职员工只要每星期工作超过20小时，一年做满360小时就可以享受当年的股票了，第二年这个股票就能够兑现。
当然，这个股票发放存在一个标准体系。每一年，星巴克总部会向不同市场投放不同数量的股票，员工可以根据绩效、表现、薪资水平得到属于自己的那份股票。公司每年投放的股票比例保持在10%以上。
3、星基金
这是星巴克员工自发的一个互助计划，公司还会定期往基金中投入资金。假如员工遇到意外，他们能够向委员会提出申请，并且有机会获得帮助。即便这个扶持基金并不能覆盖所有的需求。星基金同样向兼职员工开放。
那么中小企业如何制定适合自己企业的薪酬绩效留人激励方案？
今天跟大家分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例，行业差异自己变通参考对照调整
KSF增值加薪法：
KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
如何设计富有激励性的薪酬模式？
- 逐步打破固定薪酬制。
- 薪酬与绩效完全整合。
- 共赢与创造是核心。
- 实现计薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）。
- 目标管理、团队建设助力绩效文化。
- 一切用数据说话、明确各项标准与要求。
- 什么叫KSF
- KSF薪酬全绩效模式：
- 基于人本增值的加薪方案（数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。）
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 高毛利产品销售指标
- 回款率指标
- 新市场开发销售指标
- 客户开发或服务成本指标
- 新客户开发销售（数量或金额）指标
- 客户投诉率或数量指标
- 客户服务满意度指标
- 客户有效服务数量指标
- 协助开发产品指标
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
具体方案：建立业务员等级体系，等级体系主要在以下维度进行设计
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
入职3个月KSF薪酬绩效方案
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
入职6个月KSF薪酬绩效方案
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
入职1年KSF薪酬绩效方案
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF思维：
详细操作如下：
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！
1、打破三个传统模式：
- ️固定薪酬，转变为宽带弹性薪酬；
- ️底薪＋提成，转变为平衡经营模式；️
- 年薪制，要强化短期激励，转变为KSF＋合伙人。
2、量化价值结果，实现效果付费。
3、遵循趋势，破除简单固化，完善多元化激励设计！
方案点评讲解
激励性薪酬设计关键点剖析（以K1销售额为例）:
1、平衡点取值为历史过去12个月的历史均值
这家企业经营状况，相对较为稳定。平衡点取历史均值，这个数据是之前员工做到的，以它为支点，超过了，代表员工做的比以往历史水平好，给与奖励；反之，就会少发；
这样的考核没有对提出高要求，只是和自己过去对比，做的比过去好，还可以奖钱，这种考核员工内心是认可的；而且要做的比过去好了才加工资，也解决了老板被动加薪的困扰。避免了给员工增加了工资，干的活却还是一样的局面。
2、激励的力度。
激励的力度可以通过刻度和尺度来调节：本案例是超过平衡点后，每多400元，奖励1.5，反之少发。激励的力度是否合理可以通过激励的幅度来把控。
- 一般能直接反应经营结果的指标，激励的幅度在60%~80%左右是相对合理的。
- 至于激励的幅度合理范围为什么是60%~80%左右？为什么刻度是400，尺度是1.5呢？
- 这个关系到大数据分析、数据测算，比较复杂，此处省略5千字……也可以加小编好友，互动交流
3、薪酬说明
明确考核的标准，数据取值来源，计算方式，包含的范围，力度上下限的控制，数据的提供部门。
已本方案K1销售额为例：
- 1、收人按实收金额计算：在第二张图上可以看出，这家企业收入有几项，这里明确了数据取值。
- 2、少发不超过本项占比工资：对少发的金额进行了一定的限制，给了员工一定的安全感；没有对奖励做上限做要求，意味着员工只要能做，奖励是无限的。
一般对于直接影响企业经营效果的产值类指标（例如：销售额、利润额，订单生产企业：产量、产值等），不做奖励封顶，其它指标建议都要对奖励、少发做出一定上、下限的控制。
企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？