日本为什么没有像喜达屋、IHG、雅高这样世界级的酒店集团？

实在对不起各位的期望，拖了一个季度才来填坑。

PS：现在已有的几个答案以及从不同方面讲出了一些原因，但暂时没个人出来系统化整合一下，我的答案里会引用到一些知友的观点，同时也会添加自己的观点进去。

在题设中，题主有说到「日本的服务和细节又很好，简直就是天生做酒店业的」，也许这点会引起很多人的共鸣，但在这里，我首先必须指出的是酒店是一个很复杂的传统行业，「服务」是其中很重要的一环，但只是很重要的众多事务中的「之一」。做好「一家」酒店是一码事，做一个全球化酒店「集团」又是另外一码事。

提示：以下回答中添加的图片均请点开查看大图

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Part 1. 日本酒店集团与世界其他各酒店集团的对比各位都知道在知乎比较流行一句话：先看是不是再问为什么。所以在第一部分先来看看日本的酒店集团发展状况到底如何。（日本酒店集团的资料真心难找- -急得我头发都要掉完了）

■▆▇▉表1.1. 八大日本较知名酒店集团

■▆▇▉表1.2. 八大世界范围内较知名酒店集团

（括号内数字为该品牌在中国的门店数）

■▆▇▉表1.3. 四大世界范围内较知名奢华酒店集团

Ps：以上数据均采于各大酒店集团官网历年公开财报、集团简介及维基百科部分信息，若有纰漏或差错还请指出

从上面三个表不难看出，日本的酒店集团从总的体量大小上来看是没有大家想象的那么不堪的。在中国知名度比较高的星野国际（Hoshino Resorts）和大仓集团（Okura Hotels）相比表3中的四个酒店集团来看，整体的规模和体量是大致旗鼓相当的，但从全球化角度来看其在全球分布的广度确实逊色了不少；而与表2相比，日本的酒店集团规模确实小巫见大巫了。

但是，如大家所说的，日本平均服务水准之高众所周知，但怎么就是没有成功走出国门呢？下面我们就来试着分析分析其原因。

Part 2. 日本酒店集团到底是不想全球化还是不能全球化？

在这个问题里，我将分为两个部分来讨论：

1. 为什么世界排名前几的酒店集团几乎都被美国给承包了？
2. 为什么同为发达国家且服务质量优异的日本没有大跨步走出国门？

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• -1- 为什么世界排名前几的酒店集团几乎都被美国给承包了？
  

在第一部分，我给了大家三个表格，现在我们开始提取信息进一步分析看看。

■▆▇▉表1.2. 八大世界范围内较知名酒店集团（请注意我框出来的部分）

信息①：这八家企业均为上市公司，且其中六家于美国创立，两家于欧洲创立

信息②：这八家企业均已在美国上市，其中雅高（ACCOR）集团（于法国创立）所在的两个交易所中，其中的EURONEXT（泛欧交易所）总部位于法国巴黎。另，Carlson&Rezidor所在的OMX（原为OMX AB：AktieBolaget OptionsMäklarna/Helsinki Stock EXchange）已于2008年被美国NASDAQ收购。

信息③：除雅高之外，其余7家集团在北美地区的门店数量几乎都大幅超过其他各地区门店数量甚至超过其总和的几倍。（参见图2.1）

■▆▇▉图2.1. 八大世界范围内较知名酒店集团当地市场门店数量与海外门店数量之对比

A. 首先，不得不提的是，在世界范围内所有发达国家里，美国是领土面积排名第二的大国（仅次于加拿大）。换句话说，也就是美国是所有发达国家里仅国内市场就能做出比别的国家更为有效的规模经济（Economies of scale）的国家。而Accor（法国）得势于欧盟，整个欧盟其实可一定程度被视为其「经济腹地」，再加上巴黎其欧洲金融中心之一的地位，让Accor的发展更为如鱼得水。在本土市场发展壮大打下的良好基础不仅能为企业后续的发展积累更多的资本和经验，也极大地为企业后续的全球化进程提高了效率和降低了边际成本。

B. 其次要说的则是一个软实力问题。任何一个企业的全球化发展免不了需要其国家的背景及实力为其背书。美国从20世纪中期一直到现在，其综合实力是毫无疑问的世界第一。也正是因为这个原因，英语在世界范围内的普及水平与被接受程度是远远高于其他语种的，这是不可否认的事实。其语种的使用范围之广频率之高为其开拓国际市场扫除了不少障碍。

C. 最后说一个大家好像都还没提到的因素：美国的资本市场是全球最为成熟规模最大的。都说经济基础决定上层建筑，企业的扩大再生产和全球化进程是必须有强有力的资本来支持才能得以展开的，而美国成熟的资本市场为美国酒店集团的发展提供了更为多元、高效并且成本低廉（相对于银行及民间借贷）的融资渠道，为美国酒店集团的全球化进程注入了极大的动力。另一方面，美元作为其本币，在全球范围内相对于其他币种来看占有绝对性优势，一定程度降低了企业全球化战略的潜在风险。

D. 对于酒店住宿行业来说有个非常重要的合作伙伴REITs（Real estate investment trust），这个概念于1960年出现在了美国，是全世界第一家REIT，为美国酒店集团的发展提供了良好的条件。（日本由于其银行主导而非市场主导的经济体系，直到2001年才成立REITs）

• -2- 为什么同为发达国家且服务质量优异的日本没有大跨步走出国门？
  

如同我在这篇答案开头写到的一句话：酒店是一个很复杂的传统行业，「服务」是其中很重要的一环，但只是很重要的众多事务中的「之一」。做好「一家」酒店是一码事，做一个全球化酒店「集团」又是另外一码事。其实后半句我还没说全：优秀的全球化服务业集团并非全依赖于「优质的服务」，而是更严重地依靠「标准化 & 高效率 & 低误差」。

A. 在上一个问题里有提到本土市场大小的问题，而日本作为一个小小的岛国，再加上前面有人提到了岛内便利的交通条件，其住宿业的市场潜力是可想而知的。本土市场规模较小已经从根本上决定了其难以达成规模经济效应，海外扩张的单位成本将远高于美国平均成本。

B. 大家都说日本酒店的服务质量好，但是到底是什么因素让大家有了这个一致的好评？在知乎关于日本印象的答案里，毫无疑问会出现日本人守规矩懂礼仪的说法。有人已经提到日本酒店的服务好是因为日本酒店是日本人来服务你，我们不妨换句话说：日本酒店的高质量服务水准是严重依赖于日本的高素质劳动力的，而此项资源在服务行业类企业进行海外扩张时是难以复刻和标准量化的。

C. 如果仔细看了上面我给出的三个表格会不难发现一个规律——这些酒店集团大多集中出现在二十世纪中后期（下附截图）。而据我所了解到的情况，我提到的这世界级八大集团其全球化战略正式展开是于20世纪末，即20世纪90年代左右。而于20世纪90年代初期，正值日本泡沫经济破裂，自此日本进入了长期了平成大萧条时期，日本企业的发展举步维艰。

表1.1

表1.2

表1.3

D. 在这部分开头要提到的是我在书里看到过的一段话：

研究表明，西方公司和日本公司在进入国外市场的方式上存在着一些重大的差异，美国公司偏好以收购的方式在海外做的一些大型的投资。而日本的公司则偏好连续性投资。它们会长期在海外市场做一些频繁的小规模投资。“一般来说，日本公司在它们的核心业务上初始投资都很少，如果这部分投资运作良好，才会进一步扩张这一业务。公司会在后期做一些大规模的投资。”

[美] 杰弗里·S·哈里森 卡西·A·恩兹 著 秦宇等 译. 旅游接待业战略管理：概念与案例. 北京: 旅游教育出版社, 2007: 333

Ps：酒店集团全球化的主要方法：

（1）契约性协议：①许可（出售品牌使用许可）②特许经营③长期管理合同

（2）对外直接投资：①合资公司②全资子公司③收购

日本企业此种进入国外市场的习惯性方式（偏向对外直接投资）已从侧面反映出日本的全球化效率及进程将会远低于美国企业。（可参照各集团年度财报，其世界各地门店的经营权和所有权和品牌所属都有写得很清楚）

E. 最后说下两个高票答案提到的观点和以为匿名用户提到的观点。

日本社会整体的服务水平很高，职员的服务精神也很好。可能熟悉日本的人都知道，日本没有一家全球知名高级酒店企业。这在如此高服务水准的国家是不可思议的。究其原因，最主要还是日本的大型酒店都曾经靠不动产和饮食来赚钱，他们只把酒店作为多角化经营的一部分而已。重心不放在那里，自然就难以成为St. Regis、HYATT、Hilton这样世界知名的酒店企业了。

知友@liuenda答案里说到的这种情况确实是存在的，在我选取的几家日本酒店集团里，其中的Fujita Kanko（藤田観光）前身实为一家矿业公司，后来才被拆分出来专门做酒店，而APA Hotels的企业简介里也有明确提到他们的主要业务是不动产经营。

而匿名用户答案里提到的一个观点很有趣：

这个问题至少要切成两块:
1.酒店业在欧美的发展史？
2.日本为什么选择汽车和消费电子两个行业突围？

这两句话也从另外一个角度解读为什么日本服务行业全球化比汽车行业要困难多得多。

Ps：既然说到了这么多关于全球化的东西，顺便说几个延展的概念，大家可以辨别一下他们的区别并联系下自己知道的案例来理解——企业全球化战略的几种模式：

1. 多国国内型战略（multidomestic strategy）：抓住不同国家国内市场的特点，根据每一个市场的需求而调整其提供的具体服务。（顾客导向型，案例代表：Four Seasons）
2. 全球型战略（global strategy）：将所提供的产品或服务标准化，确保在所有市场中所提供的产品或服务都是同样的。（标准化策略，案例代表：wyndham旗下的速8，accor旗下的ibis）
3. 国际化模式（internationalization pattern）：将公司发展限定在特定的国家或地点。
4. 地域性集中战略（focused geographic strategy）：只在某些特定的国家中经营，但经营一系列不同的品牌。
   

[美] 杰弗里·S·哈里森 卡西·A·恩兹 著 秦宇等 译. 旅游接待业战略管理：概念与案例. 北京: 旅游教育出版社, 2007: 330

1. 跨国公司（transnational corporation）：视全球为单一市场，运营的范围和重点根据利益变化随时调整。
   
2. 多国公司（multinational corporation）：将运营重心留在母国，在多个国家拥有运营单位。

[美] 杰弗里·S·哈里森 卡西·A·恩兹 著 秦宇等 译. 旅游接待业战略管理：概念与案例. 北京: 旅游教育出版社, 2007: 254

Part 3. 一点题外话，关于酒店的一些个人感想

因为酒店行业是个很古老的传统行业了，但由于知乎上从业者比较少，大家对于运营层面的事情就了解不多，而关于国际联号的运营和管理让一般不接触这个的人理解起来也确实觉得麻烦。举个简单的例子（纯属虚构）：一家牌子是万豪的酒店，他的实际业主其实有是雅高集团，他的具体管理却外包给了香格里拉。换句话说就是在全球化日益深化的今天，大部分酒店的运营其实是多方资源合作的结果，所以作为客人大可不必认准或者迷信哪个国际联号牌子（当然，如果是经常出差而且能拿到协议价，那是另外一种情况）。

而作为经营者，我个人倒是更偏向和喜欢日本人的办事方法，而且不仅是在酒店行业，餐饮也是一样。很多人觉得开一家店火了就可以立马开始各种搞加盟店连锁店，也就是因为这样，很多东西变了味儿。虽然老美的做法也不算错，但希望大家选择性学习，别什么事都急着做大。

完。

于2015年4月30日04时15分

最后，谢你们对我的信任和邀请，我真的尽力了。

同步更新于专栏：

我觉得宋文洲的一篇文章中在这方面，从另外一个角度进行了解读，和大家分享一下：

　　野鸡和野兔越来越稀缺的今天，砂枪横扫是打不到像样的猎物的。从长远来看，专注和执着，才是企业成长的关键，才是品牌的基础。

　　文革中，为了躲避乡亲们无微不至的迫害，父亲带我们逃到中朝边境，我的整个童年都是在鸭绿江边度过的。那时的江畔，除了几家逃难来的，几无人烟，大自然都是纯野生的。

　　离我家不远，是山东老乡张叔的家，尽管连张叔家的屋子都看不到，但那也是近邻了。张叔除了在滩涂上开荒种点粮食外，主要的营生就是到江里捕鱼，在山上养蜂打猎。我经常在家里听见他的枪声，心想又有什么动物被他打死了，是野鸟，野兔子，还是野猪呢？

　　人迹罕至的深山老林，又加上是国境，邻居就像亲戚。张叔经常给我们带来他打的猎物，可我的记忆里只有鸟肉和兔子肉，并无像样的走兽。

　　时隔40多年，前年我去故地重游，去拜访了张叔。山还是那座大山，江还是那条大江，只是那里通了柏油路，再也不用一边担心狼群，一边攀爬于山间小径了。

　　“张叔，我好像没吃过你打的野猪肉啊？”闲谈中我想起了几十年来的疑问。“小洲，”他还那么叫我，“那时我只有砂抢，砂枪是打不死野猪的啊！”

　　“我咋听的声音那么大呢？好像老虎也能被打死啊。”我继续回忆。

　　“声音大，火药装得也不少，但铁砂子飞过去像扫帚，能扫着鸟和兔子，但火力不集中，撂不倒野猪啊。弄不好野猪冲过来还会伤到人呢！”

　　20多年前，我刚到日本时，见过很多商业天才，他们一边干着不动产，一边开商店，甚至还经营着高尔夫球场、酒店、酒吧。彼时的制造业也盛行多角化经营，大家广开思路，看见竞争对手搞出新产品了，大家马上一窝蜂地争先恐后地加入到生产行列，更积极鼓励员工的各种奇思妙想，总之，日本企业象砂枪出膛般扑向各个新领域、新产品。

　　进入90年代后，日本企业的经营阵线大幅缩水。开始时大家你一句我一语地议论哪家企业把哪件事儿做错了，为什么错了，怎样做才能补救什么的。可事到如今，相隔20年之后，人们才发现了一个极其简单的趋势，那就是能够生存并发展的企业都是专于某个领域的企业。

　　日本社会整体的服务水平很高，职员的服务精神也很好。可能熟悉日本的人都知道，日本没有一家全球知名高级酒店企业。这在如此高服务水准的国家是不可思议的。究其原因，最主要还是日本的大型酒店都曾经靠不动产和饮食来赚钱，他们只把酒店作为多角化经营的一部分而已。重心不放在那里，自然就难以成为St. Regis、HYATT、Hilton这样世界知名的酒店企业了。

　　在日本电器大牌哀鸿遍野之际，丰田汽车再次成为全球产销量最大的汽车厂商。其实，索尼和丰田的区别也在其专注度上。汽车自诞生以来，形体上就没发生太大变化，也无外乎一台发动机，四个车轮。虽说技术细节上的升级也是日新月异，但需要的工厂和产业工人的变化却不大，面对的消费人群也是相对稳定。

　　可索尼却不同。除了笔记本电脑、照相机、电视机等家用电器，还有游戏机，还有电影，还有音乐，甚至还有金融。一个月前，我在上海和索尼中国总裁吃饭，问他索尼现在的主业是什么。他说销售额依次是电视、电脑、数字照相机、游戏机、电影、音乐、金融等。

　　我问他盈利状况时，他说盈利最好的是电影。我说“那你们把电视和电脑废了得了。”他却板着脸说：“那怎么成，放弃电视电脑，我们还能干什么去？”

　　这就是日本衰退企业和隆盛企业的区别。从长远来看，专注和执着，才是企业成长的关键，才是品牌的基础。

　　日本企业是以长寿而著称的，百年以上的企业有数千家，我家附近就有一个超过200多年的酒厂。观察这些长寿企业，会发现，他们几乎百年如一日地专注于某一细分领域，甚至以招募养子、入赘女婿的方式来保证家族经营理念的一贯性。例如已有370多年历史的酱油酿造商龟甲万，年销售额20多亿美元，仍专注于酱油的酿造。中国的一些食品企业做到这个规模，估计早去生产果汁或葡萄酒了。

　　我和国内一些很有才干和抱负的民营企业家聊过，夸张到一些企业家自己都说不清楚旗下有多少企业，涉足过多少产业领域。在佩服这些企业家的精力和理想的同时，我也觉得那是一件极其困难的事情。在猎人多猎物少，甚至野鸡和野兔越来越稀缺的今天，砂枪横扫是打不到像样的猎物的，即使运气好遇到了野猪，四下飞散的霰弹也是撂不倒野猪的。

　　(本文作者介绍：第一个在日本创业上市中国企业家。日本软脑集团创始人。)