觀察日本電商發展趨勢，我們大概能窺知7-11想併購家樂福的原因

近期台灣零售界一個熱門的話題，台灣家樂福的部分股份要出售，媒體紛紛在議論，台灣家樂福的這些股份最後會落在誰家？

這幾年在疫情，以及電商營業額飛速成長下，看似成長比較低迷的實體通路，反而又開始被關注起來，這幾年國際上出現不少實體零售商出手併購其他實體通路的新聞，從日本7-11併購美國的Speedway，日本Lawson併購中國的天虹微喔便利商店，日本樂天加碼投資日本西友超市等，看起來似乎實體店鋪的潛在價值重新被發現。

另外，雖然電商市場因疫情還在持續變化，尚不知道最後的勝利者會是誰，但針對日本電商市場的展望，日本實體零售商可是紛紛祭出不同的營業目標，要挑戰日本電商龍頭日本亞馬遜。實體零售的巨人日本AEON永旺，計畫在25年的電商相關營業額要達到日幣1兆，而日本7-11集團也巧合的計劃在同年度25年電商相關營業額要達到日幣6000億的水準。

看這些實體零售商的類似決策，出資實體店、把其他實體體店納入集團內、高電商相關業績目標等，到底這些決策相互有什麽關聯？接下來就套用商業模式裡的幾個元素，一個一個來解析對實體零售商而言，透過這個交易，期待對他們電商的商業模式帶來什麽樣的影響？

目標客群：顧客被電商分散後，併購實體業者是短時間內再度集結營業績效的最佳方法

如何短時間內獲得大量顧客？

電商市場持續成長，特別是疫情期間，電商企業都陸續創下業績新高。而消費者在這些電商買的產品，都是在其他通路買不到的特殊產品嗎？當然，應該大部分都還是既有實體通路有在賣的產品，顧客一直都在，只是把目前的購物清單，從實體分散到不同的電商通路了。

那既有實體通路流失的顧客要如何找回來？最簡單的就是買其他的既有通路，並且是風險比較小的實體通路，就可以短時間內補上大規模的營業額。

日本7-11併購美國的Speedway便利商店之後，一下就對集團貢獻11億美元的營業利益，在電商當道下，這是實體零售提高經營績效的最確實方法。並且被併入店鋪的顧客，還可轉換成未來新電商事業的基盤。

通路：電商不做不行，食品相關的營業額在慢慢流失中

那麼實體零售商需要開發電商通路嗎？

上面提到，既有顧客的部分購物清單已經轉向電商等通路，那是否可能轉移的都已經轉移到電商了呢？根據日本網路公司的發表資訊，日本實體通路的產品銷售，電商化比例來到8.1%，跟世界平均的17.9%落後了快10%，特別日本在食品相關產品的電商化比例只有3.3%。

所以，電商在食品這個領域應該還有很大的成長空間可以期待，也可以說顧客的訂單，未來還是會陸陸續續會從實體被轉移到電商，所以實體零售商去發展電商是必要的。

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那跟收購實體店鋪的關聯性在那？主要就是想利用實體店鋪通路的綜效來強化電商通路的優勢，讓電商事業可以跟市場順利接軌。

顧客關係：電商如何耕耘？跟强化上游電商跟下游實體的全里程服務

實體店要如何跟電商的顧客連結？

在過去，要把集團內A事業的顧客導流到集團內B事業去，難度不低，畢竟對顧客來説，A事業或是B事業的利用動機都是獨立的，A跟B之間，很難建立顧客觀點的關聯性。

但網路服務興起後，透過共通點數，線上交易，再到實體店取貨等，關連性從上游串連到下游，產生了虛擬加實體的價值鏈。

價值鏈的特性，就是上下游比較容易相互影響，比方說共通點數如果10倍送，線上交易就有機會增加，到店取貨的人也會變多，相對，實體店的服務變好，比方說到店運費半價優惠，也會帶動線上交易的比數。按照這個邏輯，即使併購的對象是實體店，還是可以透過價值鏈發揮對電商事業的影響，滿足對顧客的全方位服務。

價值主張：提供既有電商廠商難構築的生鮮產品線

你為何會跟這家電商購買商品？

相信不少人都有到實體店鋪看產品之後（或是在其他說明比較詳細的電商網站看產品），再到價格最低的電商購買產品的經驗。所以當產品一樣的時候，不少消費者會用價格來做最後到哪裏買的依據。

如何擺脫比價機制？就是做難模仿的產品線。生鮮這個品類，並不是既有電商說馬上做就可以做的，軟硬體的配套要複製不容易，特別是冷藏產品，如何提供多品項（儲存空間），並多地點（服務網大），靠近生活圈（配送時間短），看起來只有實體超市或是賣場可以用比較少的投資做到。

未來，要是實體零售業者的生鮮產品都可電商化後，應該有機會可以從既有電商瓜分到一些想一步購齊的消費者。提供既有電商業者難複製的差別化服務。

策略夥伴：整合最後一哩路

實體店鋪是最後一哩路？

10年前的最後一哩路應該就是實體店鋪了，但最近好像不是如此。因爲外送，以及宅配到家，讓實體店鋪變成只是最後一哩路的其中一個選項，運輸服務掌握了真正最後的關鍵。

但另一面看日本的案例，大部分的日本貨運業者可是跟日本電商龍頭亞馬遜保持距離。以日本黑貓來説，從2017年負責日本亞馬遜全貨量的60%，到現在只負責30%以下的貨量，這個電商跟運輸業者的微妙合作關係，也讓日本實體零售商看到物流策略合作夥伴的影響力，紛紛發展從實體便利商店，超市出貨的外送以及宅配服務。

所以只要實體零售商的店鋪數夠廣，單店的面積夠大大，要整合，外送，宅配，打造全方位的最後一哩路是很有機會的。

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關鍵資源：最後還是要回到產品力

你是注重服務的便利還是在意產品的品質？

電商跟實體店鋪，最後的勝負應該還是會在產品。實體零售商從過去，纍積了不少開發產品的人才經驗，當然電商也是，但實體零售商人才在產品的深度，可從原料、生產設備、工廠製造、包裝材料、銷售設備，到服務提供等深淺不同的階級。當這些原本開發實體店鋪產品的人才，某天開始轉向開發適合電商銷售產品的時候，應該可以跳脫出跟既有電商業者的產品設計框架。