为什么美国与日本的超市零售走向两个完全相反的方向？

因为中日两国的国情比较接近。

在日本的留学生大多都听说过“业务超市”的大名，这是一家以贩卖业务用大包装半成品食材为主的超市，产品以低价优质的自营品牌而闻名，是留学生吃好吃饱的重要保障。

虽然招牌中的业务二字会让普通消费者望而却步，但是没关系，还有一条红色的小字“一般客人也非常欢迎”。在开业初，业务超市的顾客中一般客户和餐饮从业者还是对半分，但现在超过八成都是一般客户。

走进超市，放眼望去是简陋的货架和摆的满满当当的纸箱。相比传统超市，业务超市的业主并不需要做太多陈列上的功夫，整个超市被一摞摞纸箱摆的满满当当，一箱食品卖完直接打开下面的箱子继续卖，从这个角度来看，其实业务超市也属于仓储式超市，只不过面积要小得多。

业务超市中不仅有日本料理中常见的蛋黄酱、咖喱、炸猪排等食材，也有世界各地进口的点心、饮料与调味品，包括中国的老干妈和比利时的巧克力，不少食品的价格甚至低于中国同款。有些明星产品常年盘踞在日本各大网站的推荐栏中，比如下图的这款芝士蛋糕500g只要300日元（约合人民币20元），性价比极高。

业务超市的食材价格也打破了 “日本人吃不起牛肉”谣言。这里的澳大利亚进口牛肉每斤约合人民币30元，巴西产2kg冷冻鸡胸肉约700日元（约合人民币47元），价格和国产袋装冻鸡胸肉相差不多。以日本全国平均最低工资标准每小时900日元（约合人民币61元），低收入家庭也是完全消费得起。

“日本人吃不起牛肉”谣言主要来自日剧和动漫，片中的角色甚至为高级牛肉大打出手。实际上大部分日本百姓日常吃的牛肉都是澳大利亚和新西兰进口牛肉，价格比国内卖的进口牛肉还便宜许多。和牛虽然贵，但一般只用来宴请客人，并不属于日常消费，没有实际参考价值。

业务超市便宜的秘诀

业务超市的商品价格如此之低，是因为创始人沼田昭二自从1981年创立第一家食品超市以来，就以“年收入200万日元的顾客”为目标，主打低价策略，想方设法削减成本。这个目标客群的确定并非拍脑瓜决定：根据2017年日本国税厅发布的报告，日本人年收入在200万日元（约合人民币13万元）以下的有37.75%。在日本这类“下沉市场”的客户超过4000万人，潜力巨大。[1]

根据恩格尔定律，收入愈少的家庭，用于食物的开支占家庭收入的比重愈大。所以要攻略低端市场客户，食品领域是最重要的战场。但是日本的食品标准又很高，要在保证质量的前提下压低成本就很困难了。为了尽可能地压低成本，业务超市有三大法宝：

1. 4000左右的超低SKU，其中不少是经过消费者认可的“爆款”；
2. 大力发展业务超市的自有品牌（Private Brand），带有绿色四叶草LOGO或业务超市商标的商品占据了总销售额的30%；
3. 自有品牌产品几乎全部由己方工厂生产，保证低价的同时严控产品质量。

超低SKU的模式类似于Costco，但又有些不同。Costco的商品有食品有服装有电器甚至还有La Mer化妆品，而业务超市几乎只有食品。多品类模式在3C电商发达的中国是否合适还有待商榷，各位不妨走进大卖场看看，那些陈列在橱窗里的手机和电脑，和淘宝京东相比价格是否有优势。而业务超市的这4000个SKU，基本覆盖了常见的料理食材，除了日式料理的可乐饼，你还能买到中国水饺、越南米粉和意大利通心粉，而且价格都很便宜。这4000个SKU覆盖的食品品种比国内要广，因为业务超市每个品种只会选择一两个爆款进货。以调料为例，国内的超市可能有多个品牌的番茄酱，而业务超市里只卖一个品牌。

业务超市的自有品牌有三种，一种是以超市名“業務スーパー”命名的，一种则是以母公司神户物产为名，还有就是以其他子公司为名，比如上面提到的芝士蛋糕。

粗略地看，大部分业务超市品牌的商品都是食材，而神户物产品牌以半成品和进口商品为主，但并不绝对。相比国内的商超自有品牌，业务超市最大的特点是低价但不低质，比如前面提到的芝士蛋糕，不仅颇受日本百姓喜欢，在中国台湾游客心中也是人气非常旺的美食。

业务超市的自有工厂可能是与其他商超自有品牌的最大区别。沼田昭二仿照沃尔玛和麦当劳确立了“食品生产销售一体体制”，在日本和海外建立或并购农牧产品的生产加工公司，包揽了从食品的原材料生产加工到出售的整个产业链。比如业务超市卖的一个面包，牛奶可能来自北海道的A牧场，面粉来自埃及的B工厂，然后在中国的C公司加工，加工后的面包还可能供应给东京的D饭店，而神户物产控股了业务超市和这ABCD四家公司。业务超市的自有品牌商品是通过全球20家子公司、23家自有工厂、350家第三方工厂生产而成。其中在日本生产的只占10%，其他都由中国等国家进口。传统的外包生产模式是委托第三方工厂生产，这样虽然能有效降低成本，但难以保证品控。在日本通过外包方式生产食品的企业不少，但是“毒饺子”事件之后，第三方工厂生产的产品质量被越来越多的日本人所怀疑，而业务超市坚持自有工厂生产，这么多年来从未出现类似的丑闻。除了掌控产业链，神户物产还采取了多种降成本的策略。

沼田昭二在埃及红海沿岸3000公顷的土地上种植菠菜和花椰菜，因为这里很少发生病虫害，可以减少农药的使用，也不用缴纳不菲的苏伊士运河通行费；他在柬埔寨建立种植基地，不仅是考虑到当地低廉的人工成本，还因为根据柬埔寨政策，未经加工的农产品可以免税通关。此外，埃及镑和柬埔寨瑞尔对日元的汇率相对比较稳定也是原因之一。

在包装方面，神户物产更加特立独行。一些食品包装采用通用设计和双色印刷，非常朴素。用乳制品生产线生产羊羹，用豆腐生产线生产芝士蛋糕，以提高生产设备的使用率，展现在消费者面前的就是装在牛奶盒里的羊羹和装在豆腐盒里的芝士蛋糕。

为什么业务超市适合中国

现在说起下沉市场，许多研究都会提到Costco，甚至不少电商都自称为“线上Costco”。不过考虑到东西方差异，以及中日两国的相似性，业务超市的模式可能更适合中国。在美国，大多数城市属于低密度扁平化发展，居民有车率极高，开车去远在郊区的Costco购物并没有感到不便。但是在以公共交通为主的中日两国，城区小店面模式的业务超市可能更合适推广，也方便加盟。不过直到2000年3月，业务超市才正式开始加盟店业务。之后业务超市以每年三四十家的速度发展加盟店，截止到2018年10月总店铺数达813家，其中直营店铺只有两家，其余都是特许加盟店。相比其他便利店，神户物产加盟扩张如此快速的原因，一大原因是加盟的成本比较低。神户物产对加盟店征收的费用除了200万日元的加盟费，1000万日元的保证金，还有系统使用费每月约3万日元。加盟权利金只有销售额的1%，这个费用可以说是非常之低。要知道，7-11的加盟费最少也要销售额的56%，然后随着销售额的增加，加盟费的比率也随之攀升。而另一大便利店巨头罗森的加盟费是三巨头中最低的，但如果加盟店自己没有土地，那么最低的加盟费比率也要45%。[2]

之前提到，Costco的商品品类繁多，有服装，有电器，有药品，而业务超市中卖的商品除了少量简易餐具外只有食品。即使在网购如此发达的现在，大多数人仍然喜欢去超市购买食品。一是不少食品属于易碎、需冷冻的类型，运输成本较高，支持网购的地区较少；二是消费者希望马上品尝美食的欲望较为强烈，并没有耐心等待送货到家；最重要的是，消费者购买食品时通常并无明确的购物计划，而是要去寻找去对比去试吃，这是实体超市的强项，而价格并非首要考虑的因素。相比食品，消费者对其他品类的商品更加挑剔，价格也不是主要考虑因素。比如游戏笔记本，配置不满足你的需求，便宜也不会买；还有服装，笔者在加拿大Costco买过一件裤子，虽然便宜，但材质和样式都不太喜欢，后来也很少穿。按照36Kr的报道，Costco商品销售收入中的41%来自于消费者在实体卖场内购买的包装食品、饮料以及清洁用品；18%来源于加油站、卖场餐厅、医疗（眼科医院和听力中心）提供的附加服务，16%来自于电器、家具和其他用品，14%来自生鲜食品。[3]可以看出，其中食品占的比例要超过50%。

而且，如果出现经济下行。电器等消费品的开销必然会缩减，但是食品尤其是食材的销量反而会上升，多方数据显示方便面销量在2016年达到谷底后逐渐上升就是一个明显的案例。

此外，Costco的很多模式，不一定适合中国市场。Costco的低价是相对于其他渠道，而非商品在整个行业内的位置，比如Costco的LA MER化妆品虽然便宜，却并非大众日常所能承受。而业务超市则是在整个行业内都保持低价。Costco的大包装食物对于孩子较多的美国自然是没有问题，但在中国，最多二孩的家庭相对较小，大包装很容易造成食物的浪费。业务超市的包装则相对较小，比较适合中国。Costco类似于特价茅台酒这样的促销很难持续，最终受益者很可能是职业买手而非普通消费者。

结语

商品如何做到优质低价，是Costco和业务超市共同的目标，只不过Costco选择会员制，而业务超市选择了“食品生产销售一体体制”，通过“豆腐盒芝士蛋糕”等新颖有趣的模式降低成本。在目前下沉市场越来越受到重视的中国，笔者认为业务超市可能更值得业界参考。

参考资料

[1]国税庁. "民間給与実態統計調査."2017 年[2]神戸物産第33期有価証券報告書

[3]老师傅Costco入华，会被乱拳打死吗？https://36kr.com/p/5209902​

欧美与日本的超市零售在发展上的不同，其根本原因在于消费需求的差异。

欧美超市的发展，正如零售轮转理论所指出的：基本所有新零售业态（除便利店外），都是以低成本、低毛利、低价格为切入点，建立新的商业模式和竞争优势地位，超市、折扣店、仓储式购物广场等都亦如此。而源源不断涌入的移民和庞大的低收入消费群体为这些低成本业态成长提供了广阔的市场基础，再加上批量化生产和量贩式销售体系以及品牌商的寡占竞争态势，让低价格与规模化成为竞争的核心。

虽然国内习惯统称“欧美”，但实际上美国和欧洲的消费市场也有很大的差异。美国地广人希，多驾车出行，一次性的购买一周所有食材。而欧洲各国相对面积较小，文化差异大，英德两国市场集中度较高，而法国、意大利等连锁化程度相对较低。

costco和Aldi都是非常战略型的企业。costco起源美国，通过会员制、特有商品、大包装低价格吸引顾客；而Aldi起源德国，面积小、品项数少（好像约800sku），在消费者异常理性的德国，这些品项已基本可以满足日常所需。两家企业的相同点在于他们对商品（品项）进行精选和有效的管理品项，同时通过低价格实现差异化。

反观日本市场，消费需求则明显不同。这里首先有一点要明确的是：7-11属便利店业态，从业态划分上讲不属于超市范畴。日本超市经历的是从综合超市向食品超市的转变过程，食品超市比便利店的面积要大，但比起欧美超市动辄1~2万㎡比起来还是很小的，也是高毛利、精装修的方向。具体在 食品超市的未来 这篇文章中有详细介绍，需要的话请参考。

日本零售企业总说日本消费者是全世界最挑剔的，对品质要求更高，需求多样化，而且多变。在购买食品、尤其生鲜食品上，重视鲜度和季节性（旬）。因此日本的食品超市大多在门店配置加工间，精肉、水产、熟食、果切等都在加工间现场制作，而后迅速陈列到卖场，以保证新鲜品质。这样的加工制作模式是无法达到批量化的，因此成本较高，毛利高，导致商品的价格也较高。但日本的消费者更愿意选择已加工好或半加工的商品，因为可以即食，或简单烹饪即可，节省做家务的时间，又可吃到种类丰富的新鲜食品。

另外，日本食品超市实行52周营销策略，不断变换促销单品，并为消费者提供菜谱等饮食解决方案。这其中，不仅包括日餐，还有中餐、意大利等西餐、东南亚料理、韩国料理等。还结合节假日和人们的生活习惯，推荐不同饮食场景所吃的食品，每天变着法儿的琢磨好吃的，虽然价格较高，但品质好，所以生活幸福指数也高。