宗馥莉接班：能否續寫飲料帝國的傳奇？

2月25日，娃哈哈集團發佈訃告：其創始人、董事長宗慶後因病醫治無效去世。

這讓市場紛紛關注——後宗慶後時代的娃哈哈集團何去何從。

2月28日，宗慶後的女兒在他的追思會上表示，“在父親的手上，娃哈哈已經成功地找到了一條自己生存的路，而這條路對我而言，就是矢誌不渝完成父親的遺誌，不負肩上重任與期望的登攀路。曾經，他的肩膀是我看世界的瞭望台，如今我的雙手將會成為他續寫飲料傳奇的筆耕者。”

目前，宗馥莉已在眾多娃哈哈集團旗下企業擔任要職，成為娃哈哈集團的接班人。

一位家族辦公室負責人表示，未來宗馥莉的接班挑戰相當大，一是面對新茶飲企業的強勢崛起，如何鞏固娃哈哈在飲料市場的市場份額，二是如何持續深耕年輕群體市場，為企業未來基業長青打造更強的基石，三是如何持續迎合市場需求，在產品端推陳出新，避免被競爭對手迎頭趕上。

“此外，資本市場還關注宗馥莉是否會運作娃哈哈集團上市，為企業未來發展打造更強的資本儲備。”他直言。

值得注意的是，宗慶後早早開始培養宗馥莉的“接班能力”。

2007年，宗馥莉開啟了自主創業之路。

如今，宗馥莉一手打造的宏勝飲料集團，從一條生產線，發展成在全國共有20個生產基地，40多家子公司及100多條生產線的企業，一度躋身2020年度中國製造業民營企業500強。

在多位業內人士看來，除了具備豐富的企業經營管理經驗，作為女承父業的重要代表人物——宗馥莉還需展現女性“接班人”的優勢。

有學者指出，對比子承父業與女承父業，女兒在協調家族成員人際關係方面，會表現包容、權力控製和整合等三大特性，與家族成員更容易建立較好的共享合作氛圍，且女兒的包容情緒，令家族成員間衝突較少，從而成功實現家族企業的順利傳承；此外，在企業管理經營過程，兒子更偏向自主、獨立、競爭，女兒則更注重人際交流、相互依存等；在企業決策過程，兒子更強調理性，女兒則力求合情。因此相比子承父業，女兒與家族企業的父輩關係更顯和諧，有助於家族企業經營理念的延續與傳承，以及家族企業各成員之間的利益趨同。

一位長期研究家族企業傳承的專家直言，當前女承父業的數個案例，無論是碧桂園創始人楊國強女兒楊惠妍，還是新希望創始人劉永好之女劉暢、娃哈哈創始人宗慶後之女宗馥莉，這些成功案例都有一個共同特點，就是企業創始人早早培養女兒的接班意識與能力，讓她們長期參與企業經營決策以克服女性在決策方面的某些不足，從而為女承父業奠定良好的基礎。

需要注意的是，當前女承父業在全球範疇內日益普遍。

此前安永針對全球家族企業的調查顯示，約70%受訪全球家族企業已考慮讓女兒擔任企業下一任CEO。究其原因，女性擔當領導和戰略性角色對企業具有積極意義。特別是在公司董事會里，女性可以拓展和豐富董事會的專業知識、經驗和決策質量。

“目前，參與家族企業管理的女性比較多，但能成功實現接班的女性仍比較少，其中一個重要原因是中國企業傳承仍延續傳統的重男輕女文化。”這位專家指出。

中歐國際工商學院管理學教授李秀娟認為，女兒接班不失為家族企業的一種很好的選擇。“女承父業”，更需要父輩端正意識，給予充足的緩衝期，逐步培養女兒們對影響力、統率力、決策力、學習能力、執行力、預見力的綜合把握，最終證實她們對家族的價值。

宗慶後早早培養宗馥莉接班能力

2021年12月9日，娃哈哈集團在官網發佈一則人事新聞，即宗馥莉出任集團副董事長兼總經理，父親宗慶後仍擔任集團董事長。

在外界看來，這預示著宗馥莉開始全面接班娃哈哈集團的日常經營管理工作。

在此之前，宗慶後一直在著力培養宗馥莉的接班能力。

2005年，宗馥莉留學歸來在娃哈哈集團內部工作。兩年後，宗慶後將主營食品飲料生產加工的杭州宏勝飲料公司分拆出來給女兒宗馥莉單獨經營。

在多名飲品資深從業者指導協助下，宗馥莉迅速著手擴張建廠與更新生產技術。2007年~2008年期間，宗馥莉迅速構建機械製造廠、飲料包裝廠、乳製品生產廠、食品飲料製造廠等產業鏈矩陣，承接娃哈哈集團等企業的飲料生產需求。

如今，宗馥莉一手打造的宏勝飲料集團，從一條生產線發展成具備20個生產基地、40多家子公司及100多條生產線的企業，一度躋身2020年度中國製造業民營企業500強。

宗慶後對此多次肯定宗馥莉的能力，認為宗馥莉日益成為一位成熟的企業家。

近年，宗慶後開始讓宗馥莉逐步管理娃哈哈集團越來越多的業務。2018年，宗馥莉擔任娃哈哈集團公關部長。當時娃哈哈正進入一個發展瓶頸期。2018年娃哈哈集團營業收入達到468.9億元，儘管止住此前5年下滑趨勢，但相比2013年營收峰值782.78億元，仍有一定的差距。

宗馥莉對此很快做出調整，包括更換品牌代言人——讓更年輕的明星擔任企業品牌形象大使，迎合眾多年輕群體的偏好。與此同時，針對年輕群體的娛樂偏好變化，娃哈哈越來越多地“現身”英雄聯盟、鬥羅大陸、B站、潮玩、電影等領域，力爭贏得更多年輕人的青睞。

宗馥莉對此曾表示，移動互聯時代打破了傳統零售業邊界，傳統消費品企業競爭加劇，同時面臨創新的挑戰，目前公司對市場變化的調整相對遲滯，需要做出改變。

在多位業內人士看來，這些舉措的確給娃哈哈集團注入了新的發展活力，也令宗慶後更有底氣將企業經營大權交給宗馥莉。

一位娃哈哈集團人士告訴記者，過去兩年，宗馥莉已負責管理越來越多的娃哈哈集團經營業務，而且她自己也很拚。宗慶後主要在“幕後”支持她接班——灌輸自己的以往經營心得，幫助她“少走彎路”。

在他看來，父女倆的經營管理風格有著一定的差別，相比宗慶後秉承創業初期的凡事親力親為作風，宗馥莉更依靠團隊協作與現代化的企業管理機制，讓每個人在自己崗位貢獻更多力量，進而形成合力推動企業發展。

前述家族辦公室負責人認為，在女承父業後，娃哈哈集團的發展模式或許相比以往會發生某些新變化，更多的跨界合作、更精細化的生產、更多元化的線上—線下整合營銷將在娃哈哈集團內部普及，令娃哈哈更適應新市場環境下的競爭格局。

女承父業的中國征途

宗馥莉順利“接班”娃哈哈集團，在國內女承父業領域仍較少。

早在2018年，普華永道發佈一項調研報告顯示，儘管中國內地家族企業女性成員任職管理層的比例（26%）超出全球平均值（24%），但女性在董事會任職比例（15%）遠低於全球平均值（21%），為家族企業工作的第二代成員也僅有15%是女性，低於全球平均值（23%）。這意味著在內地家族企業工作的女性較多，但成功接盤的女性相對較少，多數家族企業女兒往往在家族企業擔任未必重要的職位。

在歐美國家，家族企業選擇接班人時，不會考慮性別問題，更看重誰真正適合成為企業接班人。而且大量研究表明，相比子承父業，女承父業往往具有三大優勢，一是女兒作為企業接班人，更注重平衡工作與家庭的衝突，尤其在解決家族企業成員內部矛盾時更有親和力；二是女性的韌性、執著與嚴謹，也有利於家族企業應對競爭壓力與挑戰，甚至會降低錯誤決策的幾率；三是女性的親和力，還可以彌闔家族企業成員與外部職業經理人團隊的分歧，確保家族企業發展相對平穩。

記者獲悉，近年以來，考慮女兒接班的內地企業家開始日益增多。這些創一代也意識到，若要成功實現女承父業，一方面需要儘早培養女兒的接班能力，尤其是塑造她果敢、堅決、冷靜的性格，並幫助她積累豐富的企業管理經驗與更廣闊視野；另一方面他們需親力親為，在相當長的時間內“力挺”女兒的各種經營決策，不斷提升她在家族企業里的“威信”，為家族企業順利傳承做好鋪墊。

但是，不少企業家也發現，女承父業絕非易事——因為女兒很容易因為難以妥善平衡家庭與事業的關係，不得不選擇放棄接班。與此同時，與家族企業長輩之間的衝突，以及女兒所推崇的現代化管理理念與家族企業傳統管理文化顯得格格不入，也會成為她們放棄接班的重要因素。

“某種程度而言，女承父業的培養過程會比子承父業更艱辛。首先，創一代需給女兒一個充足的緩衝期或過渡期，能根據女性性格特點逐步培養她們對影響力、統率力、決策力、學習能力、執行力、預見力的綜合把握，逐步提升她們的接班能力，以及家庭—事業的平衡能力等，最終才能為女承父業順俐落地做好鋪墊。”前述家族辦公室負責人指出。

（作者：陳植 編輯：李玉敏）