想用有「狼性」的員工拚績效？忽視這3個前提，小心被反咬一口！

上海征途信息技術公司老闆史玉柱這個名字，在台灣幾乎沒有人聽過，但是他最近的一番「狼兔論」卻網路上被廣泛流傳：兔子比起無所求的羊還要糟糕，不僅辦不成事，還喜歡拉朋結黨，死占著位子、資源和機會，所以應該趕走這幫老白兔，「引狼入室」，重拾狼性。

在組織內養了一批有衝勁的「狼」，就一定能成功？

狼性文化在中國被阿里、騰訊、百度等企業巨頭所提倡，同樣也在台灣受到極大推崇，尤其台灣經濟發展衰退，企業成長遭遇瓶頸，大部份被歸因於台灣人過於貪圖安逸享樂，屈就於小確幸，喪失追求卓越的企圖心；而狼性文化那種擔心自己被淘汰，不甘自己成為待宰羔羊，為求生存而拼命奮戰的精神，被台灣企業主視為救亡圖存的仙丹妙方。

狼性在台灣能快速廣泛地被接受，除了它是一個聽起來高大上的口號外，與一個長期以來普遍存在社會的錯誤認知—「迴規謬誤」有關，錯估了獎勵與懲罰所帶來的實質效果。

孩童往往因表現優異而獲得獎勵，但研究發現，表現起伏本是常態，可是當下一次表現變差了，容易被認為獎勵失去效果，甚至適得其反，導致輕率鬆懈；反之，若這次因表現不好而受到處罰，下一次表現則因「觸底反彈」進步了，容易被解讀為責罰相當管用。

這樣的認知強化了懲罰的表面效果，抱持這種見解的人在社會上也不在少數，放在公司治理上，很自然地也會認為責罰比獎勵有效，導致狼性管理在台灣的接受度必然超過人性管理。

正向人性驅動或負向狼性驅動，基本上不存在誰比較有效，或是誰比較高尚，但是負向驅動以馬斯洛的需求層級來看，是基於較低層的生理及安全需求，相對來說比較直覺、簡單、容易操作。

制定白紙黑字的目標罰則，達不到的就淘汰，易收立竿見影之效；相反地，正向驅動則是基於較高層級的尊重及自我實現，但想要贏得尊重、獲得信賴、進而實現理想等等，往往需要更為細膩操作，一般企業高層即便有很強的專業，也不見得知道如何在這方面使力，加上心理變化需要一些時間發酵，不是一時三刻能看出效果，因此在追求速效的企業中，傾向狼性管理也是可以理解的。

但是把狼性文化從企業脈絡中抽離出來，又被過度追捧，讓社會現在存在一種氛圍，就是只要組織內部人人都具有狼性，其他的企業成功要素都能自然到位。我想這是一種過於一廂情願的想法，只要企業並不具備狼窩的條件，就算招到狼群，最終還是會走向分崩離析。

狼文化的起源：華為任正非的管理風格

狼性的概念在中國最早是由華為創辦人任正非提出來，被稱為「頭狼」的 他，一直是整個狼群的表率，他要求員工時時保有危機意圖，善於發現市場機會，對目標不屈不撓，講求團隊合作，只有具備這些特質，才能在激烈的競爭中生存下來。

任正非是解放軍出身，因為父親在文革期間曾被批鬥，所以為人處事特別低調，自律相當嚴謹。跟馬雲或馬化騰相比，老實說任正非的創新眼界及商場謀略並不強，也缺乏雷軍或周鴻禕的個人魅力及口才，但是靠的是以專注實幹累積實力，以無私分享凝聚人心。

首先華為塑造出一個平等的集體奮鬥文化，成功不是個人的成功，失敗的責任也是大家一起扛。既然打的是群體戰，必然有些人是負責助攻，甚至在前排當炮灰犧牲，但能夠因此貶低他們的貢獻嗎？如此誰要去做那個迎向炮火的倒楣鬼？

所以一套公平的評鑑制度，才能讓狼群能夠本份地做好各自分配的任務，彼此不搶功，不扯後腿。利益分配的原則帶有很重的社會主義，捲起袖子做事的人才是最應該得到獎賞，任正非只擁有公司不到 2% 股權，其他全以「虛擬受限股」形式，把利潤分給員工；2012 年華為淨利 154 億，就提撥 125 億當獎金。它的獎勵制度基本是肯定大部份的人，孤立少部份掉隊的人，這跟一般西方常見的「英雄主義」有所不同。

任正非曾經多次表示「不怕你做錯，就怕你不做」，前進的過程中走一些冤枉路，或在執行的過程中犯了一些過錯，都是可以容許的，只要及時發現，盡快糾正，反而應該對勇於任事，勇於承擔的精神予以嘉許；對於那些沒做事所以沒過犯錯的幹部，應該直接就地免職。

華為的幹部個個都是在前線經歷過真槍實戰的，人事晉升採取「推薦-決定-否決」三權分立，推薦人負連帶責任，即使遭到否決，6 個月後還是可以再次舉薦。每個華為人只有職權跟收入有區別，人格上並沒有不同，管理層出差沒有專車跟司機接送，連任正非都是自己開車或打車。據說早年有一次任正非去南斯拉夫出差，帶了十幾個人同行，就訂了一間總統套房，所有人住在一起。就是這份上下同甘苦的精神，凝聚成一股對企業的認同感。

2015 年華為全年營收人民幣 3,900 億元（約新台幣 1.9 兆元），較 2014 年成長 35.3%，即便公司已經成長到這樣的規模，華為還是沒有跨入IPO的計畫，如此就不需為了討好投資人的短期利益，而偏離長期發展路線。

《華為基本法》的第一條寫到「為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業」，也堅持不碰地產開發，對研發投入的基本標準是不低於銷售收入的 10%，2014 年投入 65 億美元，2015 年增加到 80 億美元。

早年小米靠著粉絲行銷、饑餓行銷站上浪潮之顛，迅速竄紅成為中國手機第一品牌，華為則一直被認為行銷操作上輸人一截，當時話題性還不及手機品牌魅族及錘子，但是多年來保持著方向及步伐，在性價比逐漸走到末路，華為開始展現多年的累積實力，領先蘋果推出全球第一支搭載 Force Touch 技術的手機，小米熱逐漸退燒，華為反倒以技術紮實的品牌形象，重新獲得消費者認同。

根據 Counterpoint Research 統計，2016 年第一季全球手機出貨量，華為達到 2840 萬部，年成長 62.3%，僅次於三星（7860萬部）及蘋果（5120萬部），小米排名第四（1450萬部），成長下滑 5.2%。

為什麼華為能養得起一群狼，並走向成功？

總結來說，華為的狼性文化建立在三個方面：
1. 戰略上對目標的長期聚焦，配合資源的密集投入；
2. 人才上對基層的肯定，對財富的共享，以及晉升的希望，所帶來的認同感、榮譽感所驅動；
3. 組織上對高層的制衡，勇於任事負責，促進內部革新，避免僵化。

任何營利事業都是在競爭的環境中追求永續成長，只談理想缺乏生存的危機感，在物競天澤的時代中，將難以生存；但只求嗜血的生存，卻不給予心理上的尊重，斷絕自我實現的可能，狼群也難以維繫，或是淪為「為達目的，不擇手段」的貪狼。

華為在實行狼性管理的同時它並不壓抑人性，可能也不自知地同時連帶滿足了需求層級之中，較為高層的尊重及自我實現的需求，並且靠共享維繫一個狼群，而這才是讓狼性文化可長可久的關鍵因素，抽離了這兩點狼性管理是無以為繼。

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（本文為讀者投書。）

圖片來源 / Tambako The Jaguar via flickr, CC licensed