強尼戴普 vs. 安柏赫德案:侵害名譽權該怎麼認定?Me too運動是否可能導致誣告?
我們想讓你知道的是
我想真正應該做的是,社會仍然需要思考如何給予真正被害人有空間可以提出救援,而不是將問題點怪罪到Me too運動,應該避免用先入為主的「性別框架」或是「種族」、「職業」等等標籤化可能的加害者或被害者,而導致真正的被害者不敢或擔心被污名化而不敢對外求援,而造成嚴重的後果。
文:有一種潮流叫法律
最近國內外都在關注的名人夫妻的訴訟案件,莫屬強尼戴普(Johnny Depp)與前妻安柏赫德(Amber Heard)了吧!
不管你是不是強尼戴普的粉絲,應該都有看過強尼戴普主演的《剪刀手愛德華》(1990年)、《神鬼奇航:鬼盜船魔咒》(2003年)和其系列續集、《巧克力冒險工廠》(2005年)、《魔境夢遊》(2010年)等等的知名電影,而安柏赫德(Amber Heard)也因為演出《水行俠》而聲名大噪。
強尼戴普與安柏赫德剛結束於美國維吉尼亞州法庭就誹謗案件的訴訟,主因是2016年時,安柏赫德在兩人結婚15個月後訴請離婚,聲稱戴普對她家暴,並向法院申請保護令。兩人隨後達成離婚協議,安柏赫德撤銷了保護令申請,協議中也包含保密條款,要求兩人不得對外發表不利彼此的言論。
然而女方在2018年《華盛頓郵報》專欄中撰寫自己受到家暴的經歷,雖然在文章當中,安柏赫德並沒有提到強尼戴普的名字,但是強尼戴普的團隊認為這篇文章就是在影射男方,而且因此重創強尼戴普的演藝事業,所以強尼戴普向安柏赫德提起誹謗訴訟並要求女方賠償5000萬美元。
對此,安柏赫德也提出反訴,指控強尼戴普稱她騙子是污衊,並稱遭到強尼戴普「嚴重肢體暴力與虐待」[1],要求賠償一億美元的損失。而且,兩人都否認有對方指控的家暴行為。
侵害名譽權與誣告罪的法律要件是什麼?
從這個案件當中有牽涉的就是目前提出的誹謗訴訟(在這裡應該類似我國的民事侵害名譽權案件,而不是指刑事上的誹謗罪),另外如果認為對方有捏造事實而提起訴訟的話,則可能會有誣告的問題,那麼這兩個訴訟成立的要件是什麼?
侵害名譽權的要件:
- 名譽是指個人在社會上的評價,名譽權是維護個人在社會上評價的權利。只要不法的行為使他人在社會上的評價遭到貶損,不論故意或過失,都會成立侵權行為[2]。
- 是否有相當理由確信其所為言論為真實部分。(這一點也是目前雙方律師進行攻防的部分,也就是安柏有沒有理由跟證據來確信他講的話是真實的)
誣告罪的要件:
- 使他人受「刑事」或「懲戒」處分。
- 須為完全虛偽不實在的事實或證據。
- 「故意」虛構告訴事實。
需要思考:如何給予真正被害人有空間可以提出救援
這次的案件因為雙方打官司的維吉尼亞州,是允許法庭直播的州,也因為這場法庭直播,讓這個案件成為社群上火熱的議題。本文無意討論強尼戴普和安柏赫德之間的關係與案件細節,而是要聚焦在本次事件中,輿論關心的目標與進行的方向,以及我們可以從中學到的事。
很多人在討論這起家暴案的時候,會連帶提起Me too運動。什麼是Me too運動?
MeToo運動是2017年10月哈維.韋恩斯坦性騷擾事件後,在社交媒體上廣泛傳播的一個主題標籤,用於譴責性侵犯與性騷擾行為。而在強尼戴普被控家暴案件,有人認為安柏一開始就是利用這股運動的浪潮取得了優勢,而認為是不是Me too運動可能會導致誣告的產生。
然而,為什麼需要設計出法院的訴訟制度,正是因為案件事實往往不是三言兩語可以評斷或是釐清。而且在訴訟制度上,每一項證據也必須要經過檢視,例如錄音有沒有被偽造或是照片有沒有被修改等等,這些在法院訴訟程序中都是必須要被檢驗的。然而目前這種風向一面倒的情況,也可能會削弱家暴行為產生的效應,使得真正的家暴受害者與倖存者不敢說出真相,擔心會受到和目前安柏赫德一樣的對待。
所以,我想真正應該做的是,社會仍然需要思考如何給予真正被害人有空間可以提出救援,而不是將問題點怪罪到Me too運動,應該避免用先入為主的「性別框架」或是「種族」、「職業」等等標籤化可能的加害者或被害者,而導致真正的被害者不敢或擔心被污名化而不敢對外求援,而造成嚴重的後果。
註釋
- 安柏赫德稱誹謗官司是折磨要強尼戴普放過她
- 民法第195條第1項規定:「不法侵害他人之身體、健康、名譽、自由、信用、隱私、貞操,或不法侵害其他人格法益而情節重大者,被害人雖非財產上之損害,亦得請求賠償相當之金額。其名譽被侵害者,並得請求回復名譽之適當處分。」
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責任編輯:朱家儀
核稿編輯:翁世航
醫材代理大廠「博而美」打造共治模式,傳賢不傳子讓「儒商淑世」精神永續傳承
我們想讓你知道的是
博而美致力引進全球先進優質的醫療設備及器材,基於醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓博而美對生命有更深刻的體認,更秉持著「儒商淑世」精神,把儒商淑世信念挹注到企業文化。
70年代創造台灣經濟奇蹟的一代,經過近一甲子的打拼,紛紛屆臨退休年歲,「企業交棒」浪潮已然到來。過去第一代創業者選擇接棒對象,多半以直系血親為首要考量,也就是俗稱的創二代。不過,傳賢不傳子的風氣逐漸蔚為潮流,根據人力公司調查發現52.7%的企業,現今接班計畫由專業經理人承接任務,國內聲譽卓著的醫療設備及器材進口代理商「博而美國際」就是其中一例。
博而美最初是在1985年由創辦人暨董事長鄧先毅白手起家,他從美國學成歸國後,洞悉當時台灣正值經濟高速起飛,促成國人生活水準、消費能力大幅提升。加上當時政府積極著手建立健保制度及全國醫療資訊網,不過醫療整體服務品質仍待改善,讓鄧先毅毅然決然投入醫療行業,致力引進全球先進優質的醫療設備及器材。
打造生生不息運轉的企業,博而美扮演橋樑角色展現儒商淑世精神
如果用財務報表、事業規模來衡量博而美,可視為一家成功的企業。200多位員工,創造出銷售年成長20%的業績,營運業務目前發展到六個事業部,當前代理的醫材品牌多達四十餘家、產品線逾300多種。但除了追求公司獲利、員工共享盈餘,更重要的是,博而美經營近40年來,始終秉持著「儒商淑世」精神。
所謂淑世,也就是力求改善社會,以入世的作為使世界更好的情懷,然而鄧先毅身為商場上的「生意人」為什麼選擇用「儒商」的淑世情懷來自我期許?他解釋,
「我們經手的產品都是與生命相關,醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓我們對生命有更深刻的體認,公司的運作不僅只是追求獲利,更希望藉由儒學的薰陶,讓同仁對於自己的工作與生命有更深層的省思,透過自我覺察激發為生命服務的使命感。」
除了把儒商淑世信念挹注到企業文化,博而美近年也把這份精神拓展到外部的合作夥伴,像是積極與國內的醫材廠、生技公司合作,帶動產業鏈共好、共贏。會有這樣決策的轉變,也因為鄧先毅在創業初期經歷各種挑戰,當企業紮好根更穩健之後,他也希望能透過自己的力量,幫助更多台灣醫材廠商走向國際。
鄧先毅表示,「隨著台灣醫療及生技領域技術的進展,我們希望在業界扮演橋樑角色,一方面將世界的先進醫療資源帶入台灣醫界;另一方面,也想幫助有實力的台灣廠商走向海外,在國際舞台佔有一席之地。」
因應台灣2025年將邁入超高齡社會,每五人當中就有一位是老年人口,博而美在其醫療專業領域中找到讓更多人「老有所終」淑世精神的最佳槓桿施力點。博而美外科通路事業部總經理黃淑麗舉例,他們參考日本的經驗,了解到原發性常壓性水腦症(idiopathic normal pressure hydrocephalus, iNPH),又被稱為可以治療、可逆的失智症,好發在老年族群,因步態不穩、小便失禁、記憶力變差徵狀,經常被誤診為老年癡呆或帕金森氏症而錯失了治療良機。
於是,博而美啟動為期三年的計畫,透過與醫療人員、學會和跨領域團隊的合作,讓iNPH更廣為人知,使得患者能夠及時被正確診斷,搭配適合的醫療程序,可望幫助病患回到正常的生活模式,並有助於降低整體社會照顧成本。
博而美「為生命服務」的企業使命也成為其積極回應ESG永續趨勢的驅動力:建構「以義取利,以商養儒」的儒商公司治理典範,並從醫療本業出發,結合醫師、公益團體、供應商等外部利害關係人的力量,共同推廣醫學知識普及、提升醫療品質與醫病關係、減輕醫護人員工作負荷,同時也積極打造多元、友善、共融的幸福職場,提供員工全方位學習成長的資源與機會。
運用「共治」模式打造接班團隊,落實「活水計畫」有效留才
巴菲特(Warren Buffett)曾說:「偉大公司的定義,就是其競爭優勢可以持續偉大25 年到 30 年的公司。」博而美以傳賢不傳子的形式,延續企業生命,對此,鄧先毅坦言,「傳給賢德的人,就是希望能繼續回饋社會,形成永續治理的模式。有人問我公司傳給外人捨得嗎?我想,正因為捨不得(公司結束),才更要找到捨得的方式讓企業永續營運下去。」
至於具體的做法,鄧先毅接著提到,對於同仁的培育,相當講究「術德兼備」,術代表職場上的專業領域,而德則是重視德行操守。目前博而美組成經營管理委員會,以「共治」模式達成互補、平衡的集體決策形式。另外,組織跨部門之間也落實財務資訊透明化,強化各事業部門當責意識,彼此達到良性競爭之外,更重要是讓同仁「共享」營運成果。
這套「共治」、「共享」的制度,博而美也樂於跟外部組織分享具體策略。例如他們與福智文教基金會透過工作坊、焦點團體訪談的交流形式,將博而美的經營理念和企業文化,實際分享給其他中小企業主,進而達到善的循環。
除了中高階管理階層的培育,針對企業內的員工,要落實育才、留才願景,鄧先毅打造一項「活水計畫」。計畫內容包含釋股獎勵及認股補助,前者針對重點人才根據績效表現每年提供對應的獎勵;後者則是開放年資三年以上的同仁可以認購公司股票,且公司會給予相對比例的資助。
鄧先毅解釋,「我們目前員工持股已達到13%,預計在三年內達到20%,最終目標是由員工享有40%的股份利益。最近一次中階主管訪談中,近三分之二主管表示,活水計畫是令同仁最有感的公司政策之一,希望藉此強化同仁向心力與凝聚力。」
博而美的營運年歲,對標人類的成長時間軸,正落在青壯年階段,處於體力、腦力、經驗值最高峰的階段。為了讓企業穩健邁向百年企業,目前佈局面向包含:首先,持續透過數位工具的導入,幫助組織作業流程、決策效率更具系統化;其次,提供內部創業機會,鼓勵同仁共同開創新事業,讓這股力量成為博而美持續成長進步、永續營運的強勁動力。