三萬元講義…張忠謀在交大EMBA上課講義..讓您受用不盡
本電子文件內容是半導體教父張忠謀先生在交大上課時之講義，經景德製藥公司侯榮俊先生蒐集彙整後，由台証證券竹科區本部林文明先生改編成電子文件形式以便於讀者閱讀保存。
該內容價值不菲，如果你想到交大上這堂課，學費至少三萬元，更重要的是你可以瞭解這些寶貴的「經營哲學」，一生受用不盡!
Ÿ 主管應有誠意坦白告訴屬下的弱點 公司才會進步
＊論柯林頓談劾案
在第一堂上課時我曾提過柯林頓的桃色風波，會是美國價值觀改變的關鍵，這幾天的發展可稱得上鋒迴路轉。美國時間本週四眾議院將進行彈劾案的表決，從昨日晚間到週四的60小時間，我想未來案情有二個發展可能，第一就是這期間柯林頓應該會有動作，很可能是認罪之類的宣告。第二是如果他不認罪，幾乎所有共和黨眾議員都想彈劾他，雖然民意調查有2/3美國人不主張彈劾，但也有一半以上美國人不喜歡柯林頓，這種「民意如流水」傾向，很可能讓眾議員們過半數投下贊成彈劾的票。不過眾議院通過彈劾後還要送交參議院，並需獲得2/3以上的贊成彈劾票，這點並不太容易。
柯林頓這個案子攸關美國社會價值觀的改變，因為當前約束人類行為的三種要素中，宗教的力量已經蕩然無存，道德的力量也很小，法治力量成為唯一留存具有約束力的。柯林頓的婚外情一案如果在一般民事訴訟，大概就是處以罰款之類，但重點是他對大陪審團說謊，一般人有此犯行事要坐牢的，總統違法施以懲罰，是社會價值觀的基礎。如果一點都沒受罰，代表美國的價值系統後退了一大步。二十四年前尼克森在參議院舉辦彈劾總統投票前宣佈辭職，那天晚上我看電視看到很晚，如今我對這新聞也相當注意。
＊激勵與塑造培育﹝Incentive & Development﹞
中國與西方都強調賞罰必需相稱，中文常說賞罰分明，西洋歌劇Micado中有一句「Let the punish feed the crime.」﹝讓犯罪的人受到懲罰﹞，也是英美文化對法治理念的縮寫。不過在企業界，實際上賞多於罰的比例非常大，受到懲罰的人很少，但是受賞的人卻多如過江之鯽。考績制度是為了達到激勵與塑造所產生的制度，不過卻很少有成功的例子，不成功的原因是常將重點放在考績上，而忽略了「塑造」。最近台積電內也開始年度考績的考評，在今天的公司內的一個會議上，我聽到十幾位員工對於考績制度的意見錄音，很多人都說主管打考績不公平或很主觀，但卻沒想到考績有「塑造我」的功能。考績制度的重點在於「培育塑造」，而不是僅看過往的表現。
在進行考績作業時，很少主管願意將下屬的弱點坦白告之，其實如何告訴下屬他的弱點，對於主管來說也是一種訓練，特別是被選為繼承人選的屬下，要更仔細觀察他的弱點，主管必須有誠意且提供屬下的建言要有建設性。每一個人的工作表現都是可改進的，要有勇氣對他講其弱點，不要以「我們文化不興如此」做藉口。一個公司要改掉「不願意檢討別人」的文化，能夠檢討別人的公司才會進步。當然下屬對主管的檢討也容易起反感而難以接受，很多主管怕下屬產生反感，檢討考績時就「你很好」、「我很好」的帶過，這樣的公司不會進步，若你告知屬下弱點且其中10%或20%能夠改進，就很值得了。
我在美國做事30多年，每個公司都有考績制度，我可以說是這個制度的受益者。在這30多年中，深深體驗過擔任下屬的感覺，為何他們不能接受上司的意見。我在美國總共經歷過10位主管，其中只有2、3位不會坦白告訴我缺點，其它7、8位都很願意與我談我的弱點。當然我也有自尊心，有時主管剛告訴我時我會起反感，但是過1、2天後仔細想想有道理會願意接受，這才是關鍵。「三人行必有我師」，有些主管我並不一定佩服，但他們對我的批評仍然很有意義。
考績制度的副產品，在確認表現最好與最壞的10%或5%過程，可同時達到激勵效果與溝通效果。對於考績落至最後5%的員工，要與他們合理的說明，最後的5%不能永遠在最後5%，如果每年一樣的話表示老板有問題。在溝通效果上，考績的結果應該讓同級或是更高主管知道，這樣就可擬具一些調動人力的資料庫，例如資遣名單﹝隨時準備，備而不用﹞，或是升遷名單，其中升遷名單對於最好的10%應該再進一步進行排名﹝rank order﹞，使升遷名單更為清楚。
現在公司多半會舉辦很多訓練，包括外訓、公司內上課、或是派到國外大學接受短期或長期的課程，這種課程有沒有用？我想應該是有限的用處，這些不是培育的主要工具，培育的主要工具第一是主管與下屬的切磋，第二是下屬的自我學習，第三才是這些課程訓練。
此外我也想談談人力資源專家所謂的「生涯規畫」，很多年輕人來應徵工作時，會被問到將來的生涯規畫如何，可能聽到是「先做三年工程師，再去念MBA、畢業後轉往業務部門，過幾年希望能到國外工作一陣子，最希望能擔任公司副總」，對於這種生涯規劃我很不贊同。一來面試時的主管通常大概是40歲左右的經理，你跟他談到45歲擔任副總，不是很違背人情嗎？更何況世事難測，這種預計未來根本是不可能的事情，且預先規劃未來要做的職業，對目前工作的投入也打了折扣，有時徒然提高期待造成失望。我認為最好的生涯規畫，就是在每一個崗位上永遠做自己有興趣的事情，且對公司產生貢獻，盡力去做。
Ÿ 成長佔有率矩陣 產品成敗一目了然
接著我想談談企業管理學上常常講的成長佔有率矩陣(Growth-Share Matrix)，這個矩陣縱座標是該產品市場的成長率，橫座標則是相對於最大競爭者的佔有率，其中的圈圈代表了每個產品在該市場上的銷售量。
圖中左上角這塊指的是「明星」，就是市場成長快、佔有率又大的產品。明星的左邊那塊稱為「問題」區，落在這個區域的產品，通常在市場上是對的，但是定位不對，像上述學習曲線例子中的B公司，來不及振衰起敝，就屬於這一「問題」類，不過有些產業要落在這裡才有挑戰性。左下角這塊則是「母牛」，這種產品是可以為公司擠牛奶的，但是這些產品多屬成長率很低的市場，且特點是現金流量高，賺的錢可放很多在公司腰包裡。右下這塊是「狗」，算是最不好的一類。
美國奇異電器總裁威爾許(Jack Welch)是應用這個矩陣最透徹的主管之一，他在辦公室中將公司內各種產品的這類矩陣圖掛在牆上，且隨每季市場規模及營收狀況隨時做改變。如果有些產品一直無法躋身市場佔有率的前三名，就會解散這個部門。有人形容這種模式好像「中子彈」，什麼意思呢？就是廠房還在，人都死了。威爾許這種管理方式，讓奇異公司有上百種產品都是在市場中排前三名，也有很多是市場上的第一名，都是位於這個矩陣上左上角的大圈圈。而不好的產品，像電視就直接關掉了。威爾許在奇異已擔任總裁（CEO）17、8年，可算是美國最成功的經營者，但是從他的管理方式看來 ，可反映出我以前所說的，優秀領導者中可愛的人並不多。
此外，20多年前的德州儀器也是像奇異現在一樣，公司內有好幾十種產品都是畫在矩陣左上方的圈圈，例如DRAM、微處理器、國防用產品、消費性產品等。
Ÿ 技工素質可影響美日半導體競爭力
核心優勢可以讓企業在已有市場和未有市場出奇制勝，我想提當年在德州儀器(TI)研發64Ｍ DRAM的故事來說明核心優勢。1970年代，TI的日本廠和美國廠生產良率差異很大，以成熟產品的良率來說，日本廠有60%至70%的良率，美國廠卻僅有30%至40%良率，美國有好的人才和機器，但拚不過日本廠良率的原因很複雜，可以用美、日作業員的素質、流動率和缺席率，以及技工、領班、工程師和團隊精神等做說明。
日本的作業員清一色都是高中畢業生以上，素質整齊，甚至相當高的比率是大學以上，每年僅約1%至2%的流動率，而員工缺席率幾近零。反觀美國，其作業員素質良窳不齊，而且流動率比日本高得多，景氣好時流動率每年50%，景氣差些也有10%的流動率。可是，作業員需要經驗，3至4個月訓練期才能掌握8成的技術熟練度，如此高的流動率對產品、良率影響很大。就好像20年前，IC的發明人基爾比在TI的員工餐廳講了一句名言，多數人進來從來沒有做好一顆IC，但也找不出來是哪些人。所以，訓練是很重要的。
我們不能低估技工在半導體產業扮演的角色，日本的技工訓練遠比美國好，日本的設備故障率(Down Rate)僅5%至10%，而美國設備故障率卻近3到4成比率，使得美、日兩者產品和技術良率差一大截。過去因為很多公司的設備故障率太高，使得產品線的良率不佳，而生產速度也受到嚴重延宕。談到領班、工程師的素質，日本都比美國高很多，日本理工畢業生願意從事研發工作，但美國理工畢業生只想從事管理工作。日本人的團隊精神也比美國高很多，這些複雜原因造成TI的美、日廠良率差異很大。
約在1987年，我收到TI寄來的年報中就曾經提到，TI有個廠的良率可以和日本廠匹敵，我認為，設備故障率降低因素是最大原因。3年前台積電決定到美設廠時， 也是因為美國20年來的勤業觀念進步很多，再加上設備多自動控制，環境改善不少。台灣其實也具備類似日本的核心優勢，但員工流動率高了些。
有了核心優勢也擁有市場佔有率後，企業要具備足夠的市場競爭力，就得考量競爭對手的強處和弱點，類似企管學中常會提到的SWOT分析，也就是強勢、弱勢、機會和威脅的策略分析。例如宏碁要在個人電腦建立自我品牌，或是筆記型電腦廠商英業達要進一步提升市場佔有率，就得先分析IBM、COMPAQ的優缺點，不一定馬上和大公司一較長短，應先培養自己實力才對。因為光是比行銷管道和品牌知名度，問題就複雜多了。而DRAM產業也是如此，先改善良率降低成本後，就具備競爭優勢了。
Ÿ 開發市場是經營企業最大樂趣
我前2個禮拜在美國，接觸到許多人，特別是與二位經濟學家討論未來的景氣變動。首先是麻省禮工學院的教授克魯曼(Paul Krugman)，他在幾年前就提出看法，認為亞洲地區所謂的經濟奇蹟，不過是資本密集下的產物罷了，如果資金離開了也就沒有經濟奇蹟。那他現在怎麼說呢？他跟3年以前差不多，認為如今亞洲發生的金融風暴其實是可以預防的，也是最有效的方法，就是外匯管制。這方面我覺得台灣有點「半管制」，但不是中央銀行在管，我問克魯曼，不過他對台灣的情況不熟，但相信這種管制的原則應該是差不多的。
在克魯曼提出外匯管制論點後第二天，馬來西亞就宣佈了外匯管制措施，克魯曼還為此寫了一封公開信給馬來西亞總理，指出他的建議並非永久可行的，只是一個暫時的方式。對未來美國經濟的變化，克魯曼的看法是「馬馬虎虎」，他預估未來美國的年經濟成長率可維持在2%，失業率則頂多5%至6%，這個假設是一個相當正常的假設，不致於到「經濟恐慌的地步」。
但是另一位麻省理工教授梭羅就持完全不一樣的觀點，他認為他提出的「板塊理論」已經開始移動，主要原因是亞洲國家不可能永遠都是出超狀態。於是我直接問他「假設這個人（指世界經濟）要死了，是怎樣的死法？」他的答案是「美元崩潰」，我覺得他這假設是很「世界末日」的預言，很難令人想像後果。
接著講到組織，組織有不同的功能單位，包括Sales/Marketing、工程、研發、生產企畫、資訊科技、人力資源、財務、行政、法務等，這裡我不會一一介紹這些功能，我只就Sales/Marketing這職務來講。首先要翻譯這個字，我覺得很多人對這二個字瞭解不夠，都翻為「行銷」，其實翻得不好，其實Sales和Marketing是二個完全不同的工作。我把Sales翻成「行銷執行」，Marketing則是「行銷策畫」，這樣就分得清楚了。
Marketing要做那些事呢？第一是去瞭解市場在哪裡？有沒有市場？如果現在沒有市場，但是有潛在市場，就要去開發市場。我舉一個例子，有一家公司你們可能多半沒聽過，慧智公司，他們現在要開發Thin Client，也就是智慧型終端機(Intelligent Terminal)。這個產品的概念是某些電腦不需要很複雜的軟體在其中，因此就開發一個價錢便宜、維修也便宜的電腦系統不是很好嗎？我也覺得很好，可是要推廣到客戶那兒，主要是一些大公司，他們會問「我不一定相信你呀！」因此慧智的Marketing人員就要找出潛在市場，也就是把「容易說服」的公司找出來，這是個很艱鉅但是也很開創的工作，但是最大利益往往是屬於開創者的。台積電在晶圓代工事業上的開創也是一個例子。
Sales是指你已經有客戶了，Marketing是你去開拓一個荒野市場，同時還要決定哪一個客戶應該先開發，我覺得經營企業最大的就是開發市場的樂趣，慧智公司最近出現一些成長，營收持續增加，是我感到蠻開心的事情。此外Marketing人員也要決定市場需要什麼產品或新技術，還要為產品訂定策略性價格(Strategic Pricing)，有人認為只要在成本上加一些百分比就是訂價了，這是成本導向、很平庸的成本訂價(Cost-based Price）。好的訂價法是價值導向的訂價(Value-Based Price)，例如英特爾的Pentium處理器，價格的獲利率在70%以上，一般訂價的獲利率只有40%，英特爾的處理器就是價值導向訂價，晶圓代工的價格也是例子。至於Sales他的工作是與Marketing成對比的，主要是追求客戶與僱主的雙贏、充滿活動力，我沒遇過一個好的Sales不是很有活力的，我看到很多Sales都是跳跳蹦蹦的，但是Marketing卻很少如此，Marketing是思考型。一個Sales如果無法將一半以上的時間與客戶在一起，就不是一個好的Salesman。此外Sales也負有訂下機動售價(Tactical Pricing)的責任，就是當場看客戶的情況決定減價或加價，主要看客戶的個別情形而定。
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