「我從24歲開始工作，到現在已經63年了。」半導體教父張忠謀正式退休已經兩個禮拜，不過他可沒有閒著，仍舊穿梭於各大活動，2018年出席三三會分享過去30年經營台積電的心得，也分享他對於企業雙首長制度的想法。
創新非常重要
「我是33歲才開接觸經營。」台積電創辦人張忠謀回憶，他從33歲在美國第一次接觸管理職工作，一直到54歲回台灣創立台積電，對於張忠謀來說，他的企業管理經驗通通都是在美國所習得的。
時間過得很快，在台積電奉獻33年後，如今86歲退休的張忠謀談起創新仍舊充滿熱情，「我在抗戰時期讀的南開中學校訓是『日新月異』，那時候不太懂，但這個就是創新。」張忠謀認為創新不能光只有IDEA（想法），要實際去執行才是真的創新。
「要獎賞成功賺錢的創新，但不會懲罰不賺錢虧本的創新。」他以台積電為例，企業因為組織龐大有許多階層，為了避免員工的想法被埋沒，每個有創新想法的員工都有上訴的機會，「最高可以申訴到我這邊，過去有幾個例子是創新想法在每一層關卡都被回絕，最後是我准許這個IDEA，這當中也有許多後來很成功的案例。」
掌握3個W原則，就能訂出好策略
除了創新，張忠謀認為經營一家公司就如同身處在一場戰爭中，要達到終極目標必須要有好的策略，但最根本的還是必須有一個可以競爭的環境，「沒有敵人就是如入無人之境。」
台積電是台灣第一家做專業晶圓代工的公司，「如果做一般半導體就很普通。」張忠謀認為這就是台積電當初的策略，因為當時在專業晶圓代工領域並沒有競爭者，「但沒有競爭者也是個問題，因為沒有市場，所以我們的挑戰就是要創造市場。」然而台積電也正因為少了競爭者的干擾，有更多空間積極投入市場開發，才能有如今的地位。
而要有一個好的策略，張忠謀認為依循三個W原則，第一個Who要先找出主要負責的人，第二個What要清楚做什麼事情，最後一個When要訂下目標達成的時間，「公司的事情通通都把這三個W訂好，就可以回家睡午覺了。」
至於創新、策略的概念是否能套用在治國上，張忠謀認為治理國家比起經營一家企業複雜許多，經營企業的概念只有部分能套運在治國上。張忠謀以兩年前政府「創新、就業、分配」經濟口號為例，當年他向擔任行政院長林全提出建言，認為在經濟口號中不能缺少「成長」，因為創新和分配是有衝突的，要創新必須給予獎勵，讓創新者收入比非創新者要多，而有成長就可以解決就業問題，因此若是要鼓勵創新 就無法顧及到分配。
台積電雙首長制度也是創新
台積電在去年10月宣布董事長張忠謀退休的消息，並說明台積電將採雙首長平行領導制，董事長將由時任總經理暨共同執行長劉德音接任，另一位總經理暨共同執行長魏哲家，則將接任台積電總裁。
三三會上張忠謀也分享了他對CEO這個職位的看法，「台灣把CEO翻譯成執行長，這是對CEO的誤解，CEO應該是執行跟策略都要管，執行只是CEO一半的工作，因為很多老闆不願意讓下面的人通通都管，只願意讓他執行一下就好。」
因此台積電的CEO叫做總裁，「台積電現在的情形，的確是需要兩個接班人。」張忠謀說在他退休前，公司內有兩位CO-CEO（共同執行長），他為退休後所做的安排是確立有兩位接班人，一位CEO是董事長，負責對外代表公司，而總裁則是要面對客戶、供應商，「總裁是要拿生意的。」並負責公司內部重要的決策。
「台積電最重要的事是資本投資。」張忠謀談到每年公司有3000多億的資本投資，由總裁擬定計劃後交由每年四次的董事會通過，「總裁擬定1年要花3千億元，每次董事會都要提700~800億元，董事長是要為這些計劃護航，要跟總裁充份合作。」張忠謀認為總裁跟董事長雖然不必在同一間辦公室辦公，但合作程度必須如同在同一間辦公室，而這樣的制度也是台積電的一種創新。
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本文授權自《數位時代》，作者：高敬原
