- 中文名
- 平衡计分卡
- 外文名
- Balanced Score Card
- 适用领域
- 企业管理员工
- 所属学科
- 管理学
- 发 明
- 罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿
- 发明时间
- 1992年
- 西语名
- Cuadro de Mando Integral (CMI)
是由哈佛商学院发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。1990年代初， 美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
（1987-1989年）
BSC在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。
BSC在ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是这样描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）┅┅”
在帮助ADI公司推行ABC的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中，但是ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。当我在全国各地为企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有ADI的记分卡雏形，会不会有之后的平衡记分卡。
BSC（1990-1993年）
在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡记分卡的理论研究。
平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。
1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名称为《平衡记分卡——驱动绩效指标》，在论文中Kaplan和 Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注。
平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。
（1994~）
1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。
BSC平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的企业，当我们实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管理时，他们都非常称赞以平衡记分卡对其实践所做出的巨大贡献。在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡记分卡：平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡记分卡已经进入了推广与应用的时代。但是在平衡记分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善：1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡记分卡的论文，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一方面从管理大师彼得·德鲁克-目标管理中吸取精髓，在论文中解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年，他们还出版了第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》，该著作更加详尽地阐述了平衡记分卡的上述两个方面。
2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。
BSC2．顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企 业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程 度。其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。
3． 内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导 致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如 生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。
4．学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来 成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新 、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企业才能 够进入新的市场，增加收入和利润。
1． 综合测评：BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。特别是超前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚。
3．交流：BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进 步的日常因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。面对当前变化迅速的市场，这一点尤为重要。
其实，BSC就是一个复杂的企业模型，它帮助一个企业了解促使其成功的真正原因。仅用财务指标不足以判断一个企业是否真正实现了它的目标。因为它们反映的是过去的业绩 而不是指出了未来的状况。人们发现单独使用财务指标对许多企业的长期利润有不利影响。其原因是与企业的长期竞争力相反，财务指标注重短期利润而忽略了企业与外部环境的关系。此外，财务指标不能反映企业的全貌。BSC考虑到信息时代企业的动态特性，在国际上首次系统化地将企业的远景、战略和绩效测 评相联系，将外部期望与内部能力相均衡，将当前利润和未来绩效相均衡。BSC保留了财务指标，但瞄准的是超前指标。其理由是如果超前指标选择得好，则在将来的财务指标中会反 映出来。因此BSC更注重对未来利润的推动而不是过去的利润的统计。
第一步：定义企业战略。BSC应能够反映企业的战略，因此有一个清楚明确的能真正反映企 业远景的战略是至关重要的。由于BSC的四个方面与企业战略密切相关，因此这一步骤是设计一个好的BSC的基础。
第二步：就战略目标取得一致意见。由于各种原因，管理集团的成员可能会对目标有不同的 意见，但无论如何必须在企业的长远目标上达成一致。另外，应将BSC的每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。
第三步：选择和设计测评指标。一旦目标确定，下一个任务就是选择和设计判断这些目标是 否达到的指标。指标必须能准确反映每一个特定的目标，以使通过BSC所收集到的反馈信息 具有可靠性。换句话说就是：BSC中的每一个指标都是表达企业战略的因果关系链中的一部分。在设计指标时，不应采用过多的指标，也不应对那些企业职工无法控制的指标进行测评。一 般在BSC的每一个方面中使用3到4个指标就足够了。超出4个指标将使BSC过于零散甚至会变 得不起作用。其设计的指导思想是简单并注重关键指标。
第五步：监测和反馈。每隔一定的时间就要向最高主管人同报告BSC的测评情况。在对设定的指标进行过一段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要设定新的目标或对原有目标 设定新的指标。BSC应该被用作战略规划、目标制定以及资源配置过程的依据之一。
BSC②.与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。
③.绩效推动。在对 企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。
①.易于使用；
②.便于进行定量和 定性分析；
③.便于集中管理；
④.便于在全企业范围内使用。
BSC表1：一家银行的BSC 表1是这家银行的BSC。
BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查，全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度：内部运营，客户管理，学习成长和财务状况。
以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。
1．BSC实施难度大，工作量也大
首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人员和HR专业人员，是很难推广BSC的。
2．不能有效地考核个人
3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用
因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。
（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。
电子商务领域中的又一种全新模式，在社会化媒体和自媒体大肆其道的时候，消费者不再满足于被动的接受各种广告，促销打折等活动，他们更渴望发出自己的声音，因此在传统B（Business，商家）和C（Consumer，消费者）不变的情况下，引入了S（Social，社会化媒体）的元素，让消费者在整个消费过程中对产品质量，售后服务，物流配送发表自己的意见，利用互联网中的蝴蝶效应对商家进行口碑传播，其中具有代表性的公司为巨巢惠购网。
BSC运用中指标设计的难点在于试图使其“自动化”。这种自动化体现为：指标对上能够反映企业战略，并围绕企业战略进行业绩管理；对下能够反映员工职业发展目标，并充分激发员工意愿、开发员工潜能，在服务于企业战略实现的同时，也能实现员工的职业发展目标。我们可以按照上述思路进行指标设计的流程梳理。
“企业战略执行路线”是一条从上到下的思路，表明企业战略在组织与员工业绩管理中的指导作用。战略决定组织结构，企业的发展战略决定了各个团队的发展战略，各团队发展战略的制定必须紧紧围绕并足以支撑起企业战略，才能真正将企业业绩管理融入到企业战略管理环节中，体现业绩管理的初衷。
譬如，企业战略要进军轨道交通领域，作为战略核心技术的“轨道交通设计能力培育”就必须纳入相关专业设计团队的科技发展战略。然后按年度、有侧重地分解团队战略目标，使其成为团队年度绩效管理的重点工作。对于部分跨团队的战略目标，相关团队要共同负责制定、分离指标。最后各团队将年度重点工作分解成为各岗位工作，确保员工的工作能够成为企业战略执行路线分解的终端，紧系战略而又落实到岗、切实可行。但在实际操作中，企业往往面临着“企业战略缺失”、“团队各自为政”、“团队认识不足”、“指标位置不当”、“指标深度不够”、“指标分解淡化”等问题。
“员工职业发展路线”是一条从下到上的思路，表明员工职业发展目标在员工业绩管理中的指导作用。这个思路主要是希望弥补“企业战略执行路线”设计中对员工职业发展考虑的缺失，从行为学的角度解决员工工作意愿与潜能开发的问题，即回答“员工想去哪里、怎么去、是否能去”的问题。重点在于组织需要建立一种与员工共同讨论“想去哪里”的机制，并设法清楚回答这个问题。然后根据组织业务结构及其发展特点尽可能地创建“去”的途径，同时探索或告知员工需要具备哪些技能或条件。
比如美国通用媒体公司在战略地图描述中，专门将“关注员工职业和技能开发”列为学习与成长指标之一。指标设计中最为核心的是组织要将“途径、技能或条件”融入到员工的岗位工作，借助岗位这个平台设法将“两条路线”交织在一起，使其具备向两端辐射并能够顾及终极目标的功能，从而实现“自动化”。 但在实际操作中，企业往往面临着“职业目标不清”、“职业路径不畅”、“能力盘点缺失”、“措施保障不足”等问题。
根据BSC学习与成长层面所追求的目标及其指标的管理定位，我们发现其指标设计的着力点在于如何支持客户指标和内部业务流程指标的实现。“如何通过组织变革和改进能力的维持而作用、支持于客户和内部业务流程指标”是学习与成长层面指标设计的重点工作。
客户层面的核心指标包括市场份额、客户保持率、客户获得率、客户获利率和客户满意度，但最为关键的是客户满意度，组织如何通过产品或服务的提供充分满足客户的价值主张（需求）成为我们指标设计的重心。在此基础上，我们形成了“客户群体及其价值主张——工作产出（产品或服务）——岗位职责——变革与改进能力（学习与成长层面）”的指标设计主线，学习与成长层面指标设计的重点需要始终围绕这条主线，以及由价值主张而指导的变革与改进能力维持的方向。譬如水电工程业主对大坝库区的需求，从基本的发电功能扩展到景观生态美的需求，需要我们能够及时做出响应，并将生态景观设计的理念和方法植入到我们的设计能力中，以便满足客户新的价值主张。
对于内部业务流程层面，过去我们关心较多的是流程本身，包括利用价值链模式分析而得的创新流程、营销流程、售后服务流程等。过去组织往往通过流程优化或流程再造进行流程本身的变革与改进，但却时常忽略了影响流程的三个主要因素：角色、心态和工具，这也是以前学习与成长层面指标对内部业务流程支持脱节的主要原因。
角色决定组织及其员工的存在价值，表现为组织职责及员工岗位职责，成为组织流程运作的核心节点。组织可以通过角色完善（如团队职责、员工岗位职责修订）实现对流程节点的科学、合理设置，尽可能降低组织运作的内耗，从而满足学习与成长层面变革与改进能力维持的要求。角色完善除了职责修订外，主要表现为对组织及其团队在战略、年度重点工作等方面的梳理与评审。我们需要将战略评审、年度重点工作评审作为学习与成长层面指标设计的重点；各团队需要与骨干员工进行绩效分解计划的双向沟通与审视，确保员工的角色定位能够支撑团队的重点工作。
心态决定组织及其员工的责任心、工作意愿和主动性，它是组织按照正确方向和方式运作的基础，也是流程主动出击市场、服务客户、顺畅运作的第一要素。组织心态决定于组织的使命与愿景，员工心态决定于员工的职业发展目标。组织及其团队需要明确并时常审视自己的使命与愿景，确保心态能够始终围绕使命与愿景进行运作，以免出现脱离或偏离的状况。团队需要与员工一起盘点员工的素质能力与个性特点，一起分析职业发展的空间与可能性，让员工的职业发展目标与路径逐步明晰，从而能够为心态的调整指明方向，确保员工心态积极向上、主动有力。
工具决定内部业务流程实现的快慢，成为推动流程运转的重要力量，包括各类管理工具（管理方法、模型和手段）与业务工具（核心技术、工艺和手段）两个维度，主要涉及核心技术培育、管理技能培训等工作，是学习与成长层面指标设计的重要领域，如美国沃尔沃财务公司将“高效的IT支持”作为重要的学习指标。
根据这一思路，我们就可以梳理出组织在学习与成长层面主要指标库。
指标重点
学习与成长层面指标设计流程与重点明确后，接下来的工作是如何进行指标的衡量评价。在实际操作中，指标的评价往往比想象的难。除了应当专注于战略中宏观的因果关系和驱动关系，还需要挖掘、探索这些指标对组织绩效及其员工绩效的贡献程度，即员工与组织的一致性，从而找到学习与成长层面指标对战略实现的贡献度。这一点往往会成为指标评价的难点，也是指标评价需要突破的重点工作。
高贤峰老师“岗位股份制公司理论”告诉我们，在一个岗位上，组织投入财务资本收获利润，员工投入人力资本收获知识、技能。该理论为学习与成长层面指标战略贡献度衡量提供了一个评价导向，即组织主要进行利润方面的考核，通过财务、客户等硬性指标考核实现；员工主要进行素质能力、知识技能等方面的考核，通过素质测评结果、学习培训效果等软性指标考核实现。
指标评价管理包括两项工作：评价数据的采集与指标的评价。
通过BSC进行组织业绩衡量时，必须同时考虑相关数据的采集工作，需要精心设计数据的采集源头、途径与筛选统计功能，并且明确组织在这方面的瓶颈与改善措施，才不致于引入BSC后缺乏数据采集功能而影响指标评价的作用。
对于较为成熟的企业，利润等财务指标的考核相对比较完善，重点是需要建立软性指标专项评价数据采集机制。例如，组织培训对员工成长发展以及组织战略实现到底存在多大作用，一直是培训管理的难点。在培训有效性评价管理中，挑选那些参与组织决策或对战略执行效果具备评审权的对象进行培训效果评价，利用学习培训管理信息化平台实现网上评价、统计功能，确保数据采集源头可靠有力、途径方便可用，从而为后续专项评价工作积累可靠的数据资料。
对于规模较小或初创期的企业，各类指标数据均为缺乏，在引入BSC之前应先考虑时机是否成熟、条件是否具备，可以在数据采集工作方面开始准备工作。组织在数据采集工作中，管理的信息化扮演了重要的角色，组织信息系统的能力建设是获得客户、内部业务流程和决策信息的技术保障，也是组织人力资源管理信息化建设的必由之路。
指标评价
