老闆沒發年終獎金,有違反《勞基法》嗎?
我們想讓你知道的是
根據保障年薪約定和發放標準的規定,我們把通常的年終獎金認定過程濃縮成兩個階段,讓大家來檢視服務單位所發給的年終,算不算是法定的工資。
又到了歲末年終的時候了,很多勞工朋友們在年末的時候如果撐過去沒被公司資遣,也順利吃完公司的尾牙,接著辦公室的熱議話題,應該就是年終獎金到底發不發,又應該發給多少了吧。當然,先不論發不發年終有無違法問題,如果對於領到的年終不甚滿意,或許有些人領完後就準備年後轉職了吧!而我們今天就是要來探討老闆們發不發年終獎金,在法令上到底有哪些規範,而對於勞方而言,又有無請求的權利呢?
先說結論,雇主不發年終獎金而有違反《勞基法》的情況大抵上只會有一種情形,就是該筆年終獎金被認定屬於《勞基法》第2條所定義的「工資」,我們曾在「工資項目百百種,到底哪些要列入加班費計算基礎呢?」一文中說明過,會被認定為工資的項目通常須具備「因工作而獲得的報酬」及「經常性給予」這兩個要件,因此當年終獎金符合前述性質時,就有機會被認定為法令所稱的工資了。
至於什麼叫做「經常性給予」呢?依照勞動部過去的解釋,指的是「非臨時起意且非與工作無關之給與」(參照勞委會85年2月10日台勞動二字第103252號函),所以不單只是每個月金額固定就算經常性給予,主要還是回歸到該工資項目的發放與工作有無相關。
另外,一般的年終獎金是否算是《勞基法》第29條所說的獎金?這個問題我們同樣在上面所說的文章中有提過勞政主管機關的見解了,有興趣的讀者再麻煩參考一下該文章囉。
為了讓大家更好理解上面到底在說什麼,我們把通常的年終獎金認定過程濃縮成兩個階段,讓大家來檢視服務單位所發給的年終算不算是法定的工資。
一、到職時有無約定保障年薪?
很多公司為了招募人才,都會在徵才廣告上註明或在面試時表示保障年薪OO個月,以彰顯公司的福利制度。當雇主給出這種承諾時,通常會有兩種做法,第一種就是以約定年薪的總額分攤到全年12個月份,那當然每個月的薪資都為相同,必屬《勞基法》所稱的工資。第二種作法則是保留一部分的金額在年終時發放,舉例而言,如果雇主在勞工到職時約定保障年薪14個月,並保留其中兩個月的薪資在年末發給,這時候該兩個月的薪資屬於勞資雙方議定工資的其中一部,當然就屬於工資的性質。
簡單來說,如果到職時有約定保障年薪,雇主即應依照當初的約定發給工資,不能只是因為在「名義上」將年末發給的保障年薪定義成年終獎金而不發給,這點我們可以參考最高法院100年度台上字第801號民事判決:
所謂「因工作而獲得之報酬」者,係指符合「勞務對價性」而言,所謂「經常性之給與」者,係指在一般情形下經常可以領得之給付。判斷某項給付是否具「勞務對價性」及「給與經常性」,應依一般社會之通常觀念為之,其給付名稱為何?尚非所問。是以雇主依勞動契約、工作規則或團體協約之約定,對勞工提供之勞務反覆應為之給與,乃雇主在訂立勞動契約或制定工作規則或簽立團體協約前已經評量之勞動成本,無論其名義為何?如在制度上通常屬勞工提供勞務,並在時間上可經常性取得之對價(報酬),即具工資之性質而應納入平均工資之計算基礎...
然而,如果到職時老闆並未明確約定保障年薪,就沒辦法請求年終獎金了嗎?這時候我們就要來審視下個階段了。
二、公司有無制定年終獎金發放辦法或標準
有些公司為了讓員工有工作的動力與目標,並提升持續在公司服務的意願,就會制定年終獎金的發放辦法,其中可能會制定獎金來源、計算標準、發放條件與發給期日等細節,這時候雖然該年終獎金不見得屬於法定工資的性質,但若有明確的發給辦法,應視為勞資雙方契約的一部份,當員工有達到得請求年終獎金的標準時,雇主仍應依照約定與制定的辦法發給。
舉例而言,有些公司會設定「員工須在每年的12月31日仍在職」這項條件才會發給年終獎金,而當員工滿足這項條件時,雇主若事後反悔而不發給,這時候勞方仍然可以依照約定向雇主請求該金額,不過通常勞工就得透過勞資爭議調解或訴訟的程序來提出請求了。
另外換個方面來說,如果勞方並未符合可領取年終獎金的條件,或是雇主在相關辦法上留有但書(就像主辦單位保留最終活動解釋權一樣),那麼勞方即使提出調解或訴訟,勝算也不會太高了,可以參照臺灣高等法院105年度勞上易字第117號民事判決的一段話:
被上訴人(即本案的資方)發放績效獎金之目的,乃在於提升績效及激勵員工士氣,以發放日仍在職之正式員工為發放對象,倘若上訴人(即本案的勞方)於發放日已離職,即無從領取績效獎金, 自無按前1年度在職期間比例領取之問題,佐以兩造間勞動契約並未約定上訴人可領取之績效獎金金額若干,而係由部門主管視個人績效及公司整體營運狀況核定,與上訴人之付出之勞力間,並無一定關聯,即不具有經常性及勞務對價性,縱使上訴人於在職期間每年均固定領取績效獎金,亦不能變更其勉勵恩惠給與之性質。
最後一種在中小企業最常見的情況,就是既沒有約定保障年薪,也沒有詳細的年終獎金發放辦法,公司發不發年終完全就是看老闆心情或董事會決議,這時候公司所發給的年終就算是「恩惠性給予」(有領到就算謝老闆隆恩),即使雇主在歲末年終的時候不發給年終獎金,不但沒有違法,勞方也沒有請求權基礎,不過員工們的奇檬子應該也不會太好。
本文提供了一些方向來判斷年終獎金或績效獎金是否屬於工資,但畢竟工資的認定會牽涉到許多因素,因此往往沒有標準答案(套句主管機關最常用的結尾詞「請依個案事實認定之」),如果有個別的狀況不知道是屬於哪種性質,也歡迎留言跟我們討論喔!
本文經Workforce勞動力量授權刊登,原文刊載於此
延伸閱讀
責任編輯:丁肇九
核稿編輯:翁世航
【馬力歐陪你喝一杯】「五明治職場」進行式!台灣應材資深人資長羅淑貞Sabrina揭秘幸福企業的人才永續策略
我們想讓你知道的是
近來討論度極高的五代同堂已然成為職場中的普遍現象,形成所謂的「五明治時代」,從員工年齡世代的縱向差異,文化背景、思考邏輯、人生目標到工作價值,甚至涵蓋延伸到性別、群族、語言等橫向差異,在這樣多元化的職場環境裡,企業如何提出人才管理方針與策略,幫助員工能安適地在崗位中做到有世代共融則成了企業營運及人資部門刻不容緩的重要課題。
在科技業求才若渴的世代,全球最大半導體及顯示器設備與服務供應領導者應用材料公司(後簡稱:應材)不僅未曾缺才,在台更創造出高達94%的員工留任率,遠高於業界平均數據。2023年還榮獲全球職場權威機構Great Place to Work所頒發的「2023卓越職場」以及「台灣最佳職場」,以及勞動部「國家人才發展獎」等殊榮。我們有幸邀請到台灣應材資深人資長羅淑貞(下稱Sabrina)現身說法,親解應材打造幸福企業的人才永續培育心法。
歡迎來到五代同堂職場
「五明治時代,職場上同時存在著從戰後嬰兒潮世代、X、Y、Z世代,到00後世代一起共事,成長時空背景以及文化洗禮的差異,使得職場人才的多元性更廣。」
公司員工年齡跨度逾50歲,Sabrina分享其歸納出的世代特性,她提及身經百戰的四、五年級職場人處事風格較為嚴謹,當前已是積極找尋接班人預備傳承的階段;六年級生可能是接班人的重要人選,亦代表著這個世代已擁有專業能力與豐富的團隊領導經驗,在退休年齡延後的當今社會,他們在職場上更加尋求未來20年的職涯發展;七、八年級生則在表達上更為直接,在職場上約有十多年工作經驗的他們了解HOW to do的同時,相對也會問WHY to do,並力求突破;更為年輕的八、九年級生自我主張強烈,追求工作與生活能夠平衡,認為職場裡的職位並不代表權威,相較更為渴望扁平化的組織架構。
由此可見,不同世代的員工於職場中的訴求也不盡相同。善用資深世代策略規劃的強項,結合年輕世代的創新和執行力,五代同堂可以激發更多團隊績效火花。五代同堂是趨勢也是真實的現象,因此人才策略必須量身訂做,才能引起員工的同頻共感,這現象著實考驗著當局者人才永續的智慧。
企業在員工心中的份量—兩封來自不同世代的離職郵件
Sabrina表示,世代衝突在所難免,但卻不影響企業在員工心中的評價。她分享近期曾收到兩封令她動容的離職郵件,一位在公司工作了27年的員工回憶:早期尚未有高鐵時,每天為了進公司開早上8點的會議,總是4點多就起床前往搭乘5、6點的客運從台北到新竹,再轉搭車進竹科園區,冬天低溫時自然特別辛苦,然而交通車司機都會細心地在每個座位上準備小毯子,大家蓋著小毯子上班,讓這位資深員工備感窩心。
另一位則是在台灣應材資歷不到三年的外派日本工程師,他誠懇地表達自己對公司的認同與喜愛,然而卻因家庭因素需暫離職場,儘管Sabrina並不認識這位同仁,卻也馬上回覆「I welcome you back」的郵件,歡迎同仁在家庭事務處理完畢後重回台灣應材,「你可以看到一個現象,員工到底喜不喜歡這家公司,無關乎年齡、資歷與職位,我認為只要當他離開公司時是開心的,公司管理者則由此感到很欣慰。」正基於此,應材致力於為不同世代員工營造他們各自舒適、喜歡的職場環境與制度,型塑企業獨特的員工價值主張。
Sabrina以著名心理學家馬斯洛(Abraham Harold Maslow)的需求層次理論(Hierarchy of Needs Theory)為例,說明員工進入職場最為基本且重要的需求是薪酬與福利,應材不僅提供具競爭力的薪資作為回應,亦以Work hard, have fun為出發,每年給予員工六萬元的旅遊津貼,鼓勵員工辛苦工作之餘也要享受人生;公司在台營運近35年以來,每日由公司提供免費中西式早餐,讓員工免於一早趕著通勤之際無暇顧及早餐;此外,也實施員工股票購買計畫(ESPP),以及提供員工協助方案(EAP)照顧員工身心靈健康;更有各式各樣的社團、健身房設施,成為員工在工作之餘的多元小確幸。
台灣應材人才永續的獨家「六感策略」
然而Sabrina也明白,薪資與福利對於員工來說並非唯一。於台灣應材擁有20多年資歷的她曾經歷多次獵頭公司以更誘人的薪資與福利進行挖角,然而Sabrina都一一拒絕了。「我很喜歡公司不只是因為它名氣大、聲譽好、薪資待遇不差,更重要的是自己能夠參與公司的重要計畫,和一群很聰明的神隊友一起工作」,Sabrina毫無保留地向獵頭顧問表明自己對於公司的喜愛。
多年後才發現這就是所謂的『員工價值主張』。「為什麼喜歡這家公司以及為什麼離開這家公司,這些理由都是『員工價值主張』。因此我更將人資的專業術語『雇主品牌』與『員工價值主張』連結,讓對外招募人才時強調的公司優勢也同時是深受內部員工所肯定的特質,如公司產品世界首屈一指、企業文化開放、聘請一流人才等。」
在這樣的基礎下,Sabrina發展出應材獨家的人才永續「六感策略」,包含上述由薪資福利帶來的「幸福感」;善用公司在產品力的強項與人才管理的卓越成績,讓員工擁有與有榮焉的「榮譽感」;透過量身訂做員工職涯發展計畫,包含賦能、升職、外派、內部轉職等形式,讓員工在職涯發展中擁有「成就感」;開放混合辦公模式,充分授權員工個人管理,從而成就對於員工的「信任感」;不斷給予員工參與公司專案計畫與重要決策的「參與感」;最後則是透過交流制度及分享活動,營造更多元平等的職場環境,為來自不同國家文化、年齡世代的員工創造最重要的「歸屬感」。從「六感策略」的設計中應材得以滿足員工從實質到精神層面的全方位需求。
每年上億台幣投入員工教育訓練滿足跨世代人才需求
當員工期待於企業內有所發展時,應材則根據每個世代與職位需求客製化規劃紮實培訓課程。Sabrina也驕傲地說道,應材每年投資在每位員工的教育資源持續增長,不會因景氣不好而縮減,去年及今年在台培訓投入總金額均突破超過1億新台幣。以社會新鮮人為例,應材會規劃三天兩夜的「新人成長營」,幫助他們認識公司文化和建立人脈,了解產業、企業價值及願景,此外也分享職場中人際溝通及協作的觀念;營隊結束之餘,則根據職位為其提供完整的職能訓練,並透過夥伴制度(Buddy System)為新鮮人安排一位同事夥伴,幫助新人快速適應及融入。
對於初晉升管理職的同仁,台灣應材則會安排初階主管課程,並指派資深主管作為職場導師(mentor),傳授其主管經驗,同時也透過實際參與專案為初晉升管理職的員工增添歷練。而對於想轉換職涯跑道的員工,Sabrina也提到公司內部的職涯對話(Career Talk)機制,由有經驗的前輩或學長姐進行職務與心得分享,促進職位縱向及跨部門橫向交流,從而幫助他們內部轉職成功。根據統計,台灣應材每年有25%為內轉職缺。
企業內、外部營造的DEI文化
對於近年熱議的職場多元共融(Diversity, Equity, and Inclusion),應材也早已從內、外部分頭開展。「無論是世代差異、性別多元、文化共融等,其實DEI最為核心的就是包容,在這個角度的思考下,應材非常鼓勵員工自發組成團體(ERG, Employee Resource Group),例如:公司內部有針對女性專業發展的WPDN(Women’s Professional Development Network),以及由亞洲各地區傑出青年員工擔任大使組成YPN(Young Professionals Network),致力於以年輕世代思維推動公司文化改變。這些都與六感策略中的『榮譽感』、『成就感』、『參與感』、『歸屬感』等環環相扣。」Sabrina總結
應材作為產業中的全球領導者,期許自身能夠對外貢獻社會影響力,除了致力於永續發展、公益事務外,公司也自2013年起在台灣首創企業於大學開設學分班,由公司資深技術專家親自授課,藉此讓在學的莘莘學子了解半導體及顯示器產業的內涵,以及未來潛在職涯規劃方向。截至目前為止已有超過五千位學生修習課程,應材也由此培養出更多人才種子。應材除了以人才永續策略創造幸福職場,更為五明治職場提供永續人才的解方。