老闆沒發年終獎金,有違反《勞基法》嗎?
我們想讓你知道的是
根據保障年薪約定和發放標準的規定,我們把通常的年終獎金認定過程濃縮成兩個階段,讓大家來檢視服務單位所發給的年終,算不算是法定的工資。
又到了歲末年終的時候了,很多勞工朋友們在年末的時候如果撐過去沒被公司資遣,也順利吃完公司的尾牙,接著辦公室的熱議話題,應該就是年終獎金到底發不發,又應該發給多少了吧。當然,先不論發不發年終有無違法問題,如果對於領到的年終不甚滿意,或許有些人領完後就準備年後轉職了吧!而我們今天就是要來探討老闆們發不發年終獎金,在法令上到底有哪些規範,而對於勞方而言,又有無請求的權利呢?
先說結論,雇主不發年終獎金而有違反《勞基法》的情況大抵上只會有一種情形,就是該筆年終獎金被認定屬於《勞基法》第2條所定義的「工資」,我們曾在「工資項目百百種,到底哪些要列入加班費計算基礎呢?」一文中說明過,會被認定為工資的項目通常須具備「因工作而獲得的報酬」及「經常性給予」這兩個要件,因此當年終獎金符合前述性質時,就有機會被認定為法令所稱的工資了。
至於什麼叫做「經常性給予」呢?依照勞動部過去的解釋,指的是「非臨時起意且非與工作無關之給與」(參照勞委會85年2月10日台勞動二字第103252號函),所以不單只是每個月金額固定就算經常性給予,主要還是回歸到該工資項目的發放與工作有無相關。
另外,一般的年終獎金是否算是《勞基法》第29條所說的獎金?這個問題我們同樣在上面所說的文章中有提過勞政主管機關的見解了,有興趣的讀者再麻煩參考一下該文章囉。
為了讓大家更好理解上面到底在說什麼,我們把通常的年終獎金認定過程濃縮成兩個階段,讓大家來檢視服務單位所發給的年終算不算是法定的工資。
一、到職時有無約定保障年薪?
很多公司為了招募人才,都會在徵才廣告上註明或在面試時表示保障年薪OO個月,以彰顯公司的福利制度。當雇主給出這種承諾時,通常會有兩種做法,第一種就是以約定年薪的總額分攤到全年12個月份,那當然每個月的薪資都為相同,必屬《勞基法》所稱的工資。第二種作法則是保留一部分的金額在年終時發放,舉例而言,如果雇主在勞工到職時約定保障年薪14個月,並保留其中兩個月的薪資在年末發給,這時候該兩個月的薪資屬於勞資雙方議定工資的其中一部,當然就屬於工資的性質。
簡單來說,如果到職時有約定保障年薪,雇主即應依照當初的約定發給工資,不能只是因為在「名義上」將年末發給的保障年薪定義成年終獎金而不發給,這點我們可以參考最高法院100年度台上字第801號民事判決:
所謂「因工作而獲得之報酬」者,係指符合「勞務對價性」而言,所謂「經常性之給與」者,係指在一般情形下經常可以領得之給付。判斷某項給付是否具「勞務對價性」及「給與經常性」,應依一般社會之通常觀念為之,其給付名稱為何?尚非所問。是以雇主依勞動契約、工作規則或團體協約之約定,對勞工提供之勞務反覆應為之給與,乃雇主在訂立勞動契約或制定工作規則或簽立團體協約前已經評量之勞動成本,無論其名義為何?如在制度上通常屬勞工提供勞務,並在時間上可經常性取得之對價(報酬),即具工資之性質而應納入平均工資之計算基礎...
然而,如果到職時老闆並未明確約定保障年薪,就沒辦法請求年終獎金了嗎?這時候我們就要來審視下個階段了。
二、公司有無制定年終獎金發放辦法或標準
有些公司為了讓員工有工作的動力與目標,並提升持續在公司服務的意願,就會制定年終獎金的發放辦法,其中可能會制定獎金來源、計算標準、發放條件與發給期日等細節,這時候雖然該年終獎金不見得屬於法定工資的性質,但若有明確的發給辦法,應視為勞資雙方契約的一部份,當員工有達到得請求年終獎金的標準時,雇主仍應依照約定與制定的辦法發給。
舉例而言,有些公司會設定「員工須在每年的12月31日仍在職」這項條件才會發給年終獎金,而當員工滿足這項條件時,雇主若事後反悔而不發給,這時候勞方仍然可以依照約定向雇主請求該金額,不過通常勞工就得透過勞資爭議調解或訴訟的程序來提出請求了。
另外換個方面來說,如果勞方並未符合可領取年終獎金的條件,或是雇主在相關辦法上留有但書(就像主辦單位保留最終活動解釋權一樣),那麼勞方即使提出調解或訴訟,勝算也不會太高了,可以參照臺灣高等法院105年度勞上易字第117號民事判決的一段話:
被上訴人(即本案的資方)發放績效獎金之目的,乃在於提升績效及激勵員工士氣,以發放日仍在職之正式員工為發放對象,倘若上訴人(即本案的勞方)於發放日已離職,即無從領取績效獎金, 自無按前1年度在職期間比例領取之問題,佐以兩造間勞動契約並未約定上訴人可領取之績效獎金金額若干,而係由部門主管視個人績效及公司整體營運狀況核定,與上訴人之付出之勞力間,並無一定關聯,即不具有經常性及勞務對價性,縱使上訴人於在職期間每年均固定領取績效獎金,亦不能變更其勉勵恩惠給與之性質。
最後一種在中小企業最常見的情況,就是既沒有約定保障年薪,也沒有詳細的年終獎金發放辦法,公司發不發年終完全就是看老闆心情或董事會決議,這時候公司所發給的年終就算是「恩惠性給予」(有領到就算謝老闆隆恩),即使雇主在歲末年終的時候不發給年終獎金,不但沒有違法,勞方也沒有請求權基礎,不過員工們的奇檬子應該也不會太好。
本文提供了一些方向來判斷年終獎金或績效獎金是否屬於工資,但畢竟工資的認定會牽涉到許多因素,因此往往沒有標準答案(套句主管機關最常用的結尾詞「請依個案事實認定之」),如果有個別的狀況不知道是屬於哪種性質,也歡迎留言跟我們討論喔!
本文經Workforce勞動力量授權刊登,原文刊載於此
延伸閱讀
責任編輯:丁肇九
核稿編輯:翁世航
語言不是科目而是工具!雙語教育被低估的環節,正是英國文化協會打造「有效學習系統」的關鍵
我們想讓你知道的是
英文好卻不敢說?臺灣教育系統培養學生從小學英語,但「寫作」與「口說」卻是臺灣人學英語的硬傷。而英國文化協會藉由與當地教育者合作打造適合的測驗評量形式,以建立有效的英語學習系統,讓學習真正發生在學生的主動性上。
2030 雙語政策持續在臺推動,仍面臨缺少英語環境、程度不一、師資不全等挑戰。然而這些挑戰,並不代表雙語政策「不對」,相反地,這些例子都在在顯示,教育必須根據使用者經驗來進行滾動式修正,雙語教學必須切合學生需求,根據學生的表現進行調整。
正因教育是以「使用者」為中心,建立一套學習系統就顯得相當關鍵,教學內容與方式才能因應學生學習情況而調整。長期耕耘英語教學的英國文化協會(British Council),便以學生為主體,強化學習系統中的「評量」,在世界各地推動與在地有連結的的英語學習方式,更重要的是整合適切的系統,以驅動學生自主學習。英國文化協會相信,學習效果與學習者的動機息息相關,而合宜的評量設計則是其中促動學習效果的關鍵要素,更有可能是改變的出發點。
破除「學科」迷思,語言必須是可以活用的工具
英國文化協會處長羅瑞福(Ralph Rogers)表示,協會針對臺灣學生英語學習狀況進行調查,觀察到學生學習英語的動機,多是為了接觸娛樂文化,例如看電影、破關電玩遊戲,或是為了聽懂流行歌曲到底在唱什麼。這樣的動機,讓學英語不再只是為了考試拿高分,而是對生活有助益,能夠促進理解與溝通的技能。
「其實臺灣人的英文水準很高,尤其在聽、讀,但相對的,寫跟說的能力卻有很大的落差」羅瑞福分享,「英語是一種技能,不是一門記憶性的科目。只有你學會了如何表達,才能探索更多的可能性。」因此如何將語言當做一種能力主動來培養,是提升臺灣人英語能力的重點。
來臺參加 2024 雙語教育國際研討會的教育學者貝瑞·奧蘇利文(Barry O’Sullivan),也分享自己過去學習外語的經驗,當教學方式將語言用「死掉的語言」來對待,僅是對著教材照本宣科,學生是無法真正使用這項語言的。貝瑞笑稱自己曾經學了三年法文,卻沒辦法自己到咖啡館點一杯咖啡。然而,當語言的使用真實地展現在眼前,像是娛樂興趣或是就業需求,學生就會將外語視為有價值的工具,進而激發學習動機。
以學生為主體,藉由「評量」優化教材與教法
貝瑞長年實證研究學習系統(Learning System),他以三角形來描述系統的運作方式,三個端點分別是課程、教學以及評量,三者相互連結。「學生與教師是身處中心,被這三者環繞。」貝瑞解釋,當教育系統要進行變革時,需要仔細探討要有哪些課程、老師應該使用哪一套教學方法、適當的評量工具是什麼。
「但是,除非學生想學習你教的東西,且老師也具備動力與所需的技能,否則這一切都會失敗。」
至於要如何凝聚學生與教師的動力,創造有效的教與學?貝瑞建議從「評量」作為切入點。評量不該淪為分數的較勁,而是學生與教師都能透過評量,了解學習的狀況與應該加強的部分。過去,臺灣人在學習的過程中,時常是一試定終身,以考試成績導向為主的學習。但要擺脫成績的束縛,真正的學習到知識與技能,必須透過系統性的規劃,讓學生在收到反饋後,能夠有調整的空間與能量,在學習的道路上繼續進步。
在地使用者參與!日本大學生直接參與考題設計
除了建立有效的學習系統,語言教學最特殊之處,就是必須「在地化」。羅瑞福處長直言:「舉例來說,我們不能把一個在美國運作得非常好的教育體系,直接移植到臺灣,因為臺灣和美國的文化是不同的。在地化是所有學習系統成功的關鍵。」
為瞭解「在地化」,可以借鑒日本的案例。英國文化協會與東京外國語大學合作推出「BCT-S 口說測驗」,學生在接受初版測驗後,分為多個小組,以競賽的方式去提案如何修改測驗,學生的想法真的改變了考題設計,並成為測驗最終版推出。回憶這次經驗,貝瑞舉例,原先有一題使用了公車站的圖片,由於圖片是出自於愛爾蘭的公車站,與日本的生活經驗有極大的落差,導致學生無法立刻認知到這是公車站,造成測驗上的失準。透過學生的回饋,貝瑞的團隊將評量修正以符合當地情況。考題設計有了受測者的加入,不僅符合當地脈絡解決測驗失準的疑慮,學生參與式出題,也優化了評量系統設計的盲區,加入了當地使用者認為的重要題目,讓評量結果更符合學校與學生需求。
英國文化協會也與東京都教育委員會合作,以 Aptis 普斯的評量方式作為基礎架構,結合東京當地的教育工作者,針對國中不同年級建立一套具有系統性的英語口說測驗。實際運作的方式為,國一的學生做完測驗後,到了二年級再度進行測驗;不同測驗之間具有連貫性,一年級的學生收到測後報告,可以調整個人的學習方式,到了下一年度能夠透過測驗檢視學習成效。值得注意的是,在做完測驗後學生不會得到「分數」,而是得到一份回饋報告,了解自身的強弱點。到了三年級,這項口說表現測驗才會成為升學的判準,決定未來的升學去向。
此外,生活化、遊戲化的考題設計,也讓東京的學生覺得測驗是有趣的、真實生活中會用到的,進而激發學習動力。東京都中學的案例證明了,藉由評量去影響課程與教學內容,促使學習系統的大三角能夠適切地圍繞著學生與教師來運作。
臺灣的多語言環境,有利於學習第三第四語言
至於在臺灣進行雙語教育,有什麼是需要特別注意的?羅瑞福觀察到,臺灣的常民語言就包含國語、閩南語、客家話,還有各族的原住民語,學生在家庭以及求學過程中,本來就會接觸到多語。這樣的環境有利於學生學習英語,甚至第三、第四種語言,於是重點仍要回到建立強大的學習動機,讓雙語這件事是有價值的、讓人有動力去努力的。
他也表示,臺灣的教育部及教育工作者,一定是最了解當地的教育運作體系,在臺灣良好的多語環境中,英國文化協會作為支持性的角色,基於過去約 90 年在其他國家推動英語教育的經驗,引進學習系統三角,配合臺灣教育工作者的專業意見,讓臺灣學生可以更主動的去學習英語「技能」,並透過評量系統看見分數以外的學習價值,讓語言學習不再是被動的「一門科目」,而是對自身有益,能夠主動積極學習的「一項技能」,以達到真正的學習效益,讓學生能透過英文成就自己的未來。