年終獎酬 企業與員工的臍帶關係 - 行銷管理 - PChome 新聞

年終獎酬 企業與員工的臍帶關係

每年到了年底,又是企業面臨年終獎金發放的時刻,該發多少?有的企業視為他們公司獨有的獎金藝術,比較沒有一定的評判標準;有的企業慎重考量,成為年度壓軸盛事。究竟發放年終獎金應該怎麼發?要以哪些元素作為考量?
其實,如果年終獎金只是發錢,那不過是發多發少的問題,我們應該要想的是,年終獎金的意義是什麼?為什麼要發年終獎金?年終獎金可以為企業做些什麼?年終獎金是因為整年度下來,同仁達成訂立的目標,大家共享成果才成立的。所以,發放年終獎金時,一定要拉回去看看年初訂立了哪些標準,有沒有達成,年終獎金的發放才有其積極意義。
也就是說,年終獎金的意義是強化策略目標的達成。過去,老闆發放年終獎金,慰勞員工的意味比較大,很像爸媽在發壓歲錢,甚至更早期、更傳統的公司在發放獎金時,員工還要排排站領取。這個思維其實應該要改變,應該把年終獎金也視為績效獎金的一種,讓獎金作為鼓勵,獎勵表現好的同仁所做的貢獻。
在這樣的概念下,年終獎金還有一個很重要的目的,就是透過績效獎金的設計去傳達企業的策略目標,且在年初就要表達清楚,包括公司的目標、單位的目標以及個人的目標。

目標連結獎酬 貫穿企業願景
最近剛好遇到一家金融業客戶因為目標訂立不明確,公司與員工對年終獎金發放的標準有不同意見,不僅內部討論聲四起,甚至引起工會替員工護航。這家金融業者今年的業績比過去幾年都好,前幾年因為金融海嘯以及企業本身轉型問題,年終獎金想當然爾並不是很理想,同仁也共體時艱,一起度過危機。而今年業績大幅成長,甚至超額達成,員工的預期便不一樣了,但卻發生無法釐清「業績成長」多少標準的狀況。因為業績成長在主管眼裡是回復正常水準,是原本就應該做到的;員工立場則認為今年明明很好啊,獎金照理應該要發放更多。
如果在年底發放年終獎金時,才跟員工說明發放準則,就容易產生爭論。所以如同前述開頭所強調,年初應該就要把目標訂清楚,當年底達成目標,大家一起共享成果,發放年終獎金;如果目標訂立明確,發放時才有憑有據。
這家金融企業,以前也從未跟員工說清楚工作發展路徑,員工什麼都做,卻不知往前進是否有機會當上主管,或可有其他發展,對於公司未來願景更是沒有概念。今年,趁著解決年終獎金發放標準的爭論,他們請我們協助規劃人力發展計畫,在公告今年獎金發放標準時,順便發布明年度的做法與目標,並向員工強調未來職涯的發展,針對員工成長導入更長遠的願景,不僅僅是針對明年,也連結下一個十年、二十年。
筆者曾遇過一家公司,年初時就跟員工談清楚公司今年目標,這些目標不只包括財務指標,還有作業效益指標,達到目標後有什麼樣的獎酬也訂立出來。由於當時該公司還有發放薪資條,所以那年就把公司的目標貼在薪資條上,讓員工在領薪水時都會銘記今年的目標。所以全公司員工都很清楚公司今年重視的是什麼。
全公司在相同共識下,整個引導性很好,連第一線都很清楚。當大家目標都清楚時,方向是一致的,就像划船一樣,不會有的往左,有的往右。結果那一年成效非常好,達到過去認為做不到的績效,而年終獎金發放時,就是大家一起共享這個成果的時刻。
所以,無論是年終獎金或績效獎金,都是傳達公司願景的絕佳機會,千萬不要浪費這個機會,讓它淪為只是發錢這個動作而已。我們也做過調查,對年終獎金會滿意的比例並不高,因為不管怎麼樣,獎金發放很難做到高度滿意的程度,所以大家對這個議題應該重新更新思維,不要聚焦在數字的多寡,應該想在發放獎金時刻,除了錢,公司還可以帶給員工什麼樣的願景。

績效導向 獎金差異化動態化
此外,個人化差異也是相當重要的考量,不同層級員工,有不同績效獎金占比,占比會從貢獻不同去計算,英文稱作「risk pay」,風險薪資,也就是變動薪資。一般來說,影響力越大,變動薪資的占比就越高。變動薪資的給付方式有很多種,可以年中發放,也可以年終發放。
從整體薪資設計角度而言,很多客戶已經把年終獎金這個名稱改掉,改稱績效獎金,並列入變動薪資之中。
傳統概念上認為年終獎金意味著不管業績好不好、目標有沒有達成,應該都要發給員工,不給似乎就很不人道。但現在,因為績效獎金差異化的關係,10 年前會被問幾個月,現在很難明確講幾個月,因為每個員工不同。所以這幾年,產業也多不再講「年終獎金」這個字眼。其實發「幾個月」的意義已不大,大家應該重新解讀年終獎金,不要再拘泥於「幾個月」。
最近筆者公司正好出了一本新書,內容談到人力資源管理趨勢跟獎金有關的作法。我們知道不同工作可以創造的價值會有差異,所以獎金開始有了差異化,但這個差異化也不是一成不變的,因應環境的變化,不同的職位或許可以有不同績效思考。
舉例來說,航空業的機師與空服員,過往大家很看重機師工作,所以薪酬比較高,相對空服員比較被忽視,但現在因為油價上漲,競爭激烈,空服員開始要擔任比較多的銷售工作,以創造更多績效效益。在設計獎金差異化時,機師差異化就不大,因為希望他的績效是穩定的,維持公司期待水準,反而空服員帶來的效益是顯著的。這個例子告訴我們,不同職位的差異化是可以重新考慮的。職位角色定義會改變,隨著營運環境不同,可以更動態化。
所以,公司HR 可能隔一段時間就要去分析,公司整個人力資源效力跟營運結果連結的關係,也許3、5 年就要做必要的調整更新,甚至找出創新做法,才能更支援公司營運發展。但怎麼調整改變,要有事實根據,而不是為改變而改變。
當年終獎金變成績效獎金的一環,不再是慰勞跟作秀性質,也代表老闆不可以再隨性自行決定獎金多寡。無論是績效管理機制連結,或是獎酬區隔化,這些設計除了保留人才外,其實也是幫助老闆透過更有制度的方式去管理。
今天,一個老闆若只管1 百個員工,1 百個人的好壞差異他可以很清楚;但當公司變成1 千人,其實老闆很難看到下面員工的差異,他需要透過管理,而這個管理機制是幫助老闆或主管怎麼去做判斷跟給這個獎勵,並達到肯定員工跟公司一起努力、共享成果的目的。

【完整內容請見《能力雜誌》2013年1月號,非經同意不得轉載、刊登】