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各位朋友大家好，我是姚金国，一个持续探索电商组织效能提升的职业经理人。最近有不少的电商小伙伴与我探讨电商团队中各岗位的薪酬设计问题，并且不少朋友对于电商各岗位中的薪酬设计的理解与执行方式存在偏差和误区，导致不少问题出现，如：管理成本居高不下、工作积极性不高、激励性疲软、团队不稳定等问题。最终是预定目标无法达成，人效过低。对于企业而言无异于慢性死亡。那电商团队中各岗位的薪酬该如何设计呢？特开此文分享个人浅见，抛砖引玉，如有不足，敬请斧正。

在薪酬设计之初，首先要搞清楚标准与导向，为什么要设计薪酬，目的是什么？有什么标准？是否合适？如果出发点都错了，结果注定不会美丽。在薪酬设计标准的泛定义上，个人的经验就是相对“公平”。不知道大家有没有遇到过这种情况，同一个岗位同一个职级，两个人的薪酬却不一样，有时候差距还不小，这种情况经常出现在各个岗位中，像运营、客服、美工、主播这些岗位常出现同工同岗不同酬，这时候就会有不少人出来反驳了，他们水平不一样嘛 ，所以价值不一样理所当然。的确，不同能力的员工是对应着不同的价格可以理解，我也很支持这一举措，但是在管理中缺少一个必要工具，那就是职级分层，这样如果把一个岗位分成不同的职级，每个职级对应着不同的薪酬标准，那就可以彰显公平，而且可以避免因为同工同岗不同酬所引发的内部矛盾和误会。

在这里给大家的实际操作提议是33制，就是一个岗位分成三个职级，如ABC级，每个级别对应着不同的薪酬，这样不但可以给不同水平的员工匹配不同的级别，并且同时也建立起了晋升通路，只需完善好对应的晋升标准，即可起到非常好的激励作用。

在薪酬设计的导向层面，主要的导向为激励性，成长空间，荣损共担这三大方面。关于激励，不能吃大锅饭，不能做多做少一个样这是大家普遍的共识，所以在薪酬设计中要注意设计结构，所以固定薪酬加年终奖的结构逐渐被摈弃，通用的绩效制、提成制、分红制以及阿米巴制结合绩效考核被大家逐渐认可，这样的设计能有效起到正负激励的效果。

其次是成长，这里的成长指员工薪酬的成长具备一定的空间，不要考虑员工的工资多少封顶，也不要顾虑员工会不会拿得太多导致他们不愿意奋斗。在薪酬设计时结合企业的经营目标来，让员工的薪资有成长空间，不要设限设卡，在标准基础上，员工拿得越多，说明贡献越大，企业经营越好。

再次是共损共担，也就是企业经营得好，员工拿得多，但若企业经营不佳，员工拿得相对少一点，相信这里有不少企业老板有共鸣。在薪酬结构与标准设计时，除了要结合该岗位的市场行情，还要考虑到企业经营成本，岗位价值及产出，再结合经营目标做柔性设计。比如销售岗位和销售管理岗位员工的收益直接与财报挂钩，销售支持岗位与行政职能岗位与绩效挂钩，绩效又考核经营目标的间接产出，这样可形成有效的荣损共担局面。

以下分享几种典型的电商薪酬结构设计方式：

一、电商绩效制薪酬设计
绩效制薪酬的组成部分是：底薪+绩效奖金X绩效系数+补贴+福利组成，其中的补贴指的是租房补贴、餐补、通讯补贴和交通补贴等。福利泛指五险一金和节假日福利。这部分按相关法律规定和公司实际实施就可以了。

绩效制的主要薪酬部分由底薪和绩效奖金构成，在预设好的范围内变动不大，相对较为稳定，这种薪酬模式较为适合销售支持岗和行政职能岗，例如：售后客服，美工，场控，人事，财务等这些岗位。当然有些公司是全员绩效制的薪酬模式，有些是因为便于做预算，有的是老板习惯了这种模式，有的是上级的母公司或集团公司定下来的薪酬结构，一时间无法轻易改变。

绩效制设计得好同样可以起到激励，成长，荣损共担的效果，其中的关键点有两个，一是底薪与绩效奖金的配比，二是绩效是不是有效考核，底薪与绩效奖金的配比在不同的属性的岗位的配比是不一样的，配比高了有些岗位比较抵触，容易导致团队不稳定，配比低了有些岗位会缺乏激励性，对目标的达成有影响。这里建议销售管理岗和销售岗位的底薪与绩效奖金配比为5:5或6：4，也就是一万元的综合薪资5千元底薪，5千元绩效。6比4的比例就是6千元底薪4千元绩效，绩效奖金直接与预定的经营目标挂钩。销售支持岗和行政职能岗的底薪绩效配比可用7：3或8：2的比例实施，其绩效奖金与其核心职能产出的绩效考分得分挂钩。

绩效系数这个工具我在电商绩效考核与管理的课程中详细说过，用来实现绩效和提成正负调节的工具，这里也放上常用的两个模板供大家参考，再次强调，绩效奖金不是只罚不奖，只扣不加的，不然真的会变成变相克扣工资的负激励工具。

绩效制实施的成败与团队绩效考核的有效性息息相关，如果没有健全和有效的绩效考核，那绩效制便起不到对应的效果，沦为形式。如果对于设计电商绩效考核和绩效管理有不明白的朋友们，可以去听听我的《电商绩效考核与管理》课程，课程配套电商团队24个岗位的岗位职责、薪酬结构、晋升机制、考核指标库、考核模板等相关拿来即用的工具与表格，便于快速实施。为了加强对于绩效制的理解，放上几个实施案例，供大家参考。

二、电商销售额提成制薪酬设计
提成制有多种形式和提成主体，每一种在设计时和导向层面都会有所区别，主要分为销售额提成、毛利润提成，净利润提成，还有销售额加净利润的组合式提成，不论哪一种提成模式都需要与目标挂钩，目标主要是指经营目标，包含着销售额目标，利润率目标及库存目标为主的三大核心目标，计提的主要依据与导向都与目标密不可分，设置不同薪酬模式的目的都是为了目标达成，关于电商目标管理的内容大家有兴趣也可以收看下我的《电商全局目标管理》课程，内附全套定目标，拆目标，分目标，做计划，盯执行，控过程，抓复盘的方法、技巧以及对应的表格工具。这一节主要给大家分享销售额提成，销售额提成的目标导向很简单，就是为了冲刺销售额，这种薪酬模式较为适合销售业务岗位，如运营人员，售前客服，私域运营，内容运营，直播主播等直接产出销售的岗位，其计算公式常为：底薪+销售额X提成基数X绩效系数+补贴+福利，在设计销售额提成是有几个需要注意的重点，分别是：

2.1、提成基数的设计。

比如一个天猫运营专员，负责一个店铺，销售提点的基数设置多少合适呢？这里有几个因素需要注意，一是店铺的销售体量，二是店铺毛利润，三是计提人数，四是当前岗位人员的心目中理想稳定薪资。所以在设定提成基数时，可以以毛利为基准，也可以以目标薪资为基准，例如以目标薪资为基准，在其他因素可控的前提下，运营人员的理想薪资是1.5万一月，按55配比，即7500元底薪，7500元提成，在其负责店铺月均目标销售100万的情况下，用7500元除以100万，等于0.75%，就可以按这个值做为销售额提成基数。第二种是以店铺毛利为基准，例如目标平均净毛利为20%，在预算出其他相关费用和成本后，可以按预算后的数据做适当的基数确定，比如1%。

2.2、促进目标达成的作用.

提成基数的确定一定是要结合经营目标，不能拿既定销售额为基数，比如上年度平均月销50万，今年预定经营目标平均月销100万，那就要以100万做为计提的分母。还有些追求增长的品牌或企业，直接以增长部分做为提成的计算依据。在以预定目标为计算依据时，不可轻易改变目标。

2.3、绩效考核的过程控制。

提成制同样需要绩效考核做好过程控制，并且绩效考核得分对应的系数也对提成有直接的影响作用。为什么要这样设呢，一来销售额提成的形式过于单一，有可能会出现为了冲刺销售额漠视利润的情况，比如淘客类活动，直播福利类活动，官方大促等活动。如果管理者管理不到位，极有可能出现亏损，所以通过绩效考核用利润率、增长率、销售额达成率等做好过程控制，便能有效地控制单一销售额提成制所出现的风险。

以下分享几个销售额提成案例给到大家，给大家加深印象，希望能起到参考作用。

三、电商利润提成制薪酬设计
利润提成可分为毛利润提成或净利润提成，其薪酬计算公式为：底薪+当期利润X提成基数X绩效系数+补贴+福利。利润制的提成导向更侧重于店铺的盈利能力，能否采用利润制提成其实有一些前置条件。

一是店铺现在是否有一定的盈利能力，或团队内部经沟通与规划觉得在当下通过适当的优化是能产生一定的利润，并且团队或渠道的运营非常有信心，愿意在当下无利润或负利的情况下接受挑战，采用利润提成的方式实施。切不可在当下无（负）盈利，又未做充分沟通、负责渠道的员工不愿意的前提下单方面强制修改成利润提成，否则极易造成员工工资波动较大，影响团队士气，导致团队不稳定，员工流失等情况。

二是计提方式是毛利润计提还是净提润计提，不同的计提对象导致的结果差异较大，这里需要考虑到的一点是成本费用是否能够公开透明？如果能够公开透明，并且员工认可信服，那可以实施毛利或净利提成制，但绝大部分企业或员工在“财务透明化”这块没办法那么彻底，特别是在管理费用这块，不同层级的员工对于接收到企业信息的等级是不一样的，举个例子就说员工工资这块，没办法对一个渠道运营人员公开参与项目人员的所有薪资，还有就是财务费用等也不便公开，所以这里给到大家的建议是按“净毛利”提成的方式执行，这样相对较为清晰，统计也方便，并且双方也容易认可。“净毛利”=实际销售额-（产品到仓成本+包材辅料+快递费用+营销推广费用）。

在提成的提取标准上，同样可以结合预定的经营目标、员工薪酬、利润空间来进行设定，举个例子加深理解，某渠道运营专员张三预定薪资1.5万元，底薪提成比例按1：1实施，即7500元底薪，7500元提成，预定年经营目标月均销售100万，净毛利率为20%，即为20万。提成便可以用7500元除以20万元，为7500÷200000=3.75%，此时还需做进一步测算，分摊至张三渠道的人工成本、其他岗位提成、固定费用、财务使用费用及其他均摊或折旧的费用，若能达成目标净利，则可按此标准实施。
同样的，在利润提成模式下，一样要实施绩效考核，从而做好过程的管控与保障目标的达成。

四、电商销售额加利润提成制薪酬设计

销售额加利润模式的目标为双层导向，一是追求GMV的增长，二是稳定的利润收益。其计算公式为：底薪+（销售额X提成基数+利润X提成基数）X绩效系数。在利润的选择纬度上，可以在净毛利与净利上做选择，同样需结合利润模式的相关因素定夺，此处不再赘述。

销售额加利润模式适合销售管理岗位与销售岗位，比如：电商总经理、副总、运营总监、主管、店长及运营人员，深度捆绑核心管理及销售岗位与公司的荣损一体化，确保销售与利润的稳定及达成。

关于提成的方法与其他需要注意的点上，大体框架可参考上述几种模式，也都是多方面相结合，举例说明：抖音旗舰店运营张三预定薪酬1.5万元，底提配比1：1，即7500元底薪，7500元提成，其中提成部分销售额提成占总薪资的20%，净利润提成占总薪资的30%。在月均销售额为100万，净利率10%的前提下，张三提成计提标准可设为：销售额提成：15000（总月薪）X0.2（销售额提成比例）÷1000000（月均销售额）=0.3%，净利的提成：15000（总月薪）X0.3（净利额提成比例）÷100000（月均销售额）=4.5%.总结起来就是7500+（100万X0.3%+10万X4.5%）X绩效系数+补贴+福利。

以上为电商团队典型的几种薪酬结构设计模式，望能抛砖引玉，帮到大家。如果大家对本文感兴趣，期待您的关注，下期给大家分享分红制与阿米巴制的薪酬设计方案。我是姚金国，专注电商组织效能提升，努力让身边的人少走弯路。