KPI 是什麼？跟 OKR 差在哪？圖解：兩大績效管理制度優缺點|經理人

事前準備

Q1：導入 OKR 之前，需要花多久時間和員工溝通？

組織內想做任何一項變革，都需要花時間討論，企業執行目標與關鍵結果（OKR，Objectives and Key Results）失敗的原因，多為事前沒有充分討論。施行前的討論應包含 OKR 負責人是誰、是否要聘請外部顧問、該使用哪一種 OKR 平台、多久要開一次會議、事後的檢討方式。

一次把所有規則、問題講清楚，真正實施才不會顯得混亂、沒有章法，所以導入前花幾周、甚至一兩個月溝通，是必要且值得的。（口述／Dcard 執行長林裕欽）

Q2：如何讓員工自訂目標，同時符合企業策略？

實施 OKR 時，由下至上發想目標是很重要的步驟，但初次接觸 OKR 的工作者，最常犯的錯誤是，他們大多認為自己寫下的 OKR 很合理，就一股衝勁去做，而忽略了這件事是否和企業發展方向相關。

因此，雖然讓員工自主設定目標與關鍵結果，主管可指示每位成員的個人優先事項為輔。例如行銷專員今年的優先事項是做好半年一次的 A 專案，員工在寫 OKR 前，就要思考自己的目標，要對這項專案有具體貢獻。如此一來，員工既能做想做的事，也不會與企業願景相差太遠。（取材自《執行 OKR，帶出強團隊》，采實文化出版）

Q3：我設定了 OKR，代表接下來只做這件事嗎？

訂了 OKR，並不代表「現在只要做這件事」，而是意味著它是「現在必須要做的一件事」。後面這句話的意義在於，你不能拿 OKR 作為擋箭牌，忽略了基本的日常工作。

也就是說，雖然組織無須把每個任務都塞進 OKR 的流程裡面，也不應對小事情漠不關心。重點是，所有人確保當前的這件事能順利執行就好。實際做法上，你應該時刻提醒團隊成員要做什麼，例如在公司內網上張貼當季的 OKR。（取材自《OKR 工作法》，中信出版集團出版）

訂定目標

Q4：每一季最多可以設定幾個目標？

在 OKR 的理論中，這套體系建議企業每季最多設定 1∼3 個目標，是因為當數量「夠少」「夠精確」，才能在所有人腦海中建立清晰的印象。

如果你訂了 5 個、10 個目標，全都很想做，到頭來大家只會一團亂，找不到核心價值。假設你真的有太多事情要做，也要經過團隊討論，把較次要的任務排到第二季、第三季處理，避免失焦。（取材自《OKR 工作法》，中信出版集團出版）

Q5：如何判斷公司訂的目標，是否適合執行？

依據企業願景、使命，由執行長、高階主管共同討論出公司這一季的 3 個 OKR，當作第一個版本。接著，以這個版本為核心，延伸出部門的 OKR，但如果公司訂的目標不夠精準，部門撰寫自己的目標與關鍵結果就會「怪怪的」。

例如，公司以「與客戶建立長期關係」為優先考量，卻訂出「增加產品銷量」的目標，導致部門寫下「降低價格、搶更多訂單」的關鍵結果，就會偏離企業文化。換句話說，當部門想不出好的 OKR，就要回頭檢視，公司的目標和願景、核心價值是否一致。（口述／鮮乳坊創辦人龔建嘉）

Q6：目標設好，員工卻興致缺缺，是哪裡出問題？

這是因為目標缺乏「魅力」。OKR 的目標，應該是人們一看到這段文字敘述，就會感到備受鼓舞、自願嘗試這件事情。以研發部為例，一組好的 OKR 可能以「設計新技術，內容完整、通過世界級機構認證」為目標，「利用團隊激盪，每周想出 5 組創意提案」為關鍵結果。

如果你的目標只寫出「設計一項新技術」，員工就可能提不起勁，因為這樣的句型不夠有挑戰性。傳統的設定目標方式，會誘導人們寫出最低標準（因為要達標、使考績加分），但 OKR 的目標要盡量有「突破感」，才有激發的效果。（取材自《OKR工作法》，中信出版集團出版）

執行過程

Q7：部門有各自的 OKR，如何判斷哪一個更優先？

不同部門在做同一件事情時，要能達到「先做什麼」「重點資源放在哪」的共識。組織無法對齊目標主要的原因是，兩個單位的目標「都不錯，不做好像有點可惜」。

例如，IT 希望優化網站註冊會員的流程，行銷部則想請 IT 改版網站設計，兩件事都有意義。為了避免爭執，可以用上一層（企業層級）的目標作為輔助標準，好比公司這一季其中一個大目標是「迅速拓展會員數」，優化註冊流程就應優先考量。（口述／姚瓊工作室創辦人、OKR 專家姚瓊）

Q8：執行OKR的中途，可以修改目標嗎？

新創公司很容易頻頻調整 OKR，因為商業模式不確定、大環境變動速度快，你的大小目標隨時可能更動。OKR 的執行周期通常是一季一次，假設最重要的事情在中間變了，當然要趕快更改。

但如果每組 OKR 一變再變，員工也會失去重心。較好的做法是，一季的 3 組 OKR，其中兩組是固定的、不太會因外部力量而調整，像是「業務員要拜訪多少客戶、提高多少業績」，這是很基本的 OKR，一定要做到。另外，你可以設定一組比較有風險、需要多方協助的目標，好比「架設更有設計感的網站，以增加多少流量」，但或許執行到一半，外包的美術廠商臨時無法支援，就可以調整這組 OKR。（口述／綠藤生機執行長鄭涵睿）

Q9：員工的 OKR 跟主管期望有落差，可以更動嗎？

這套管理方法最重要的精神是由下而上建立目標，如果主管威權式制定目標，就跟 KPI 沒什麼差別。管理者應抱持開放心態，了解員工想做什麼，有時候反而是第一線更能看到問題的癥結。例如主管想增加顧客滿意度，希望客服人員的 OKR 是每周多打幾通電話，但員工或許會覺得，修改罐頭訊息的回覆內容就能滿足大部分的顧客需求。

關鍵是，一個部門做 OKR 時要透明，每位員工都能看到彼此的目標與關鍵結果，如果真的有人設定的太偏頗，他自己會意識到「其他人都在做哪些事」，主管給意見時，也不會顯得那麼強勢。（口述／松果購物董事長郭家齊）

Q10：為督促員工，該不該設定獎勵制度？

這要考量企業文化、規模大小、員工自發程度來判斷。大部分實施 OKR 的企業都不會加入金錢方面的獎勵，因為這會降低員工完成整體目標的動力，例如業務的目標是「增加成交量」，為了做到這件事，他的關鍵結果有「參加培訓課程」。但一旦加入獎金制度，員工可能為了趕快達到設定的成交量，放棄需要較長時間才能看見成果的培訓計畫。

當然，如果你的員工比較被動（例如有人完全不想投入 OKR），當他們有明顯的進步，也可以嘗試發放少量獎金鼓勵（如年終考核的 10∼20%）。（取材自《執行 OKR，帶出強團隊》，采實文化出版）

Q11：不做績效考核，主管要如何評估員工的工作成效？

在 OKR 的體系中，不做一次性的績效評估，因為執行的過程中，已經充分的交流、互相協助。例如，針對彼此的目標、關鍵結果，員工可以隨時在留言板（OKR 協作平台）上即時反饋意見；每月開一次進度檢討會、每季再開一次目標制定會議。因此，就算需要評估員工表現，主管都能快速講出員工的工作結果。（取材自《OKR 工作法》，中信出版集團出版）

Q12：如何激勵員工每季都想出新的、有挑戰的 OKR？

OKR 的精神是設定不容易達到的目標，如果員工把 OKR 當成「例行公事」就失去挑戰性了。不想員工喪失新鮮感、執行力，你可以鼓勵員工，只要設立比上一季進步的目標或關鍵結果，多小都可以。

有人會說，待辦事項就是這麼多，我還有力氣做新的 OKR 嗎？其實你可以改良這些小事。比如，一位財會人員，他原本每月 5 日要關帳，他的其中一個目標，就可以是 4 日就關完帳，下一季再進步成 3 日關帳，這件事雖然基本，一旦優化了，多出來的時間，就可以做其他的目標。（口述／松果購物董事長郭家齊）

檢討成果

Q13：關鍵結果已達成，卻沒什麼成就感？

關鍵結果要與目標有確實關聯，目標則要襯托企業願景，環環相扣之下，每一個小的行為才能體現成果。換句話說，你完成一件事，感覺沒有效果，就是因為目標設定太模糊、彼此缺乏邏輯。

比方說，有個目標是「舉辦一場內容豐富、氣氛良好的歲末晚會」，但關鍵結果是「找好場地」「安排餐點、住宿」，即便做得再好，也不一定能達到內容豐富與氣氛佳兩個訴求。（取材自《目標與關鍵成果法》，機械工業出版社出版）

Q14：做完一次 OKR，怎樣的達標率比較理想？

組織實施完一季OKR，員工要自評，以 Google 來說，他們打分數的方式是 0.1 分到 1 分。解讀分數的方式，要先看你設定的 OKR 是「挑戰型」還是「承諾型」。挑戰型是比較難的目標，如果只拿 0.5、0.6 分，其實可以接受；承諾型的意思是，一定要花大量時間、精力在上面，如果這類只拿 0.3 分，代表根本沒做好。

這時，每一季的檢討會就很重要，員工至少在會議上做 3 件事：第一，這次的 OKR 得到幾分；第二，為什麼只得這樣的分數；最後，下一季有沒有明確的改善計畫。（口述/姚瓊工作室創辦人、OKR 專家姚瓊）

Q15：員工做了 OKR，覺得跟 KPI 沒什麼差，為什麼？

如果會出現這個情況，代表設定目標的方法出錯。OKR 跟 KPI 同樣都要訂目標，但前者更在意的是「達到目標的過程」，後者強調的是「達到目標的結果」。

以設計部門為例，員工的 KPI 會寫成「新產品的出錯率低於 5%」，但 OKR 會寫成「藉由更新設計手冊、強化培訓新技能，讓產品出錯率低於 5%」，兩者雖然有一樣的目標，但 OKR 的方式讓員工有方法可依循，就算最終沒有達標，他至少做了許多有意義、使組織前進的行為。如果少了這一點，OKR 就有可能淪為形式，變成只有「對錯」的管理工具，也就失去意義了。（口述／姚瓊工作室創辦人、OKR 專家姚瓊）

Q16：為什麼執行了 OKR，團隊沒有因此更好？

有個重要的觀念是，OKR 是一套中長期、循序漸進的計畫，它不是一做完馬上就見效，因此如果遇到這類問題，很可能是設定的 OKR 周期太短（如兩周、一個月）。
初次導入 OKR 的企業，建議還是要遵守 3 個月為一個周期的體系，等到熟練、多次循環後，才能嘗試在比較簡單的目標中縮短實施周期。（取材自《OKR 工作法》，中信出版集團出版）

Q17：組織需要 OKR 負責人嗎？如何找到好人選？

員工可分為兩種類型，「X 型」指的是行為容易受外在環境、動機影響的人；「I 型」則是相反，比較關注行為本身的動機、帶來的成就感。執行 OKR 會遇到很多困難、挑戰，因此需要有驅動力的領導者，包含能做好自我管理、專精投入一件事情等特質，因此執行這套管理方法時，建議用 I 型人當負責人，他不一定要是最高階的主管，但要對整套理論、進行中的目標非常熟悉。（取材自《目標與關鍵成果法》，機械工業出版社出版）

Q18：全公司有好幾十個 OKR，主管根本檢查不完，如何解決？

當公司、部門、個人都有各自的 OKR 時，一定要對齊、公開透明，因此建議企業使用線上平台，例如 7Geese、Trello、Asana、Quip 等，而不只是每個人把自己的 OKR 寫在紙上。這些平台、軟體讓每個人看得到彼此的 OKR，且能線上即時留言、給反饋，最後在上面打分數，減少主管與員工討論 OKR 的時間，並優化整體流程。（取材自《目標與關鍵成果法》，機械工業出版社出版）

最近爆紅的 OKR 到底是什麼？它跟 KPI 又差在哪裡？為什麼 Google、Adobe、Microsoft（微軟）等大企業，都紛紛採用這套管理制度？（延伸閱讀：老闆目標太空泛，員工當然做不好！Google 的 OKR 管理法，為何你也該做？）

什麼是 OKR？它跟 KPI 又差在哪裡？

管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾說，「企業一切的經營活動，最終都是為了績效。」確實，績效關乎一家企業的存亡，但是，如何達成績效呢？既然績效是公司的經營成果，採用重視「結果」的績效考核制度，是一般企業普遍的做法。

然而，擁有 3 萬 7000 名員工的奇異（GE），2015 年宣布不再採用年度績效考核制度，其他知名企業如微軟（Microsoft）、IBM、Adobe 等，也都紛紛跟進。這波管理變革趨勢中，愈來愈多經營者認為，傳統的績效考核，容易流於官僚形式，職員為了「搶分數」，更可能上演明爭暗鬥。（延伸閱讀：上有政策，下有對策.....致主管：績效管理失靈，最常敗在這兩點）

如果組織不以獎懲、評鑑制度為重，該如何督促部屬完成目標？你可以參考的是，近年來 Google、領英（LinkedIn）、推特（Twitter）、荷蘭國際集團（ING）等跨國大型企業，都開始採用「目標與關鍵結果」（OKR，Objectives and Key Results）的管理方法。

OKR 跟一般績效管理制度差別在哪？

OKR 的發展，是由目標管理（MBO，management by objectives）理論演變而來。早在 1950 年代，杜拉克就提出目標管理的基本框架，他於《管理的實踐》陳述一個情境：有人詢問三個石匠在做什麼，首位石匠答稱「我在養家活口」；第二人說「我做的是全國最棒的石匠技藝」；最後一人則自信表示，「我在蓋一座大教堂」。

故事中，第三位石匠明確說出「蓋教堂」的大願景，正是杜拉克的主張──管理者需要建立類似的目標，並向員工闡明要做出何種貢獻，以便實現理想。 不過，美國企業家安迪．葛洛夫（Andy Grove）1990 年代擔任英特爾執行長時，發現許多公司執行目標管理的過程，已逐漸背離杜拉克的初衷。（延伸閱讀：不是 KPI，200 位員工全導入 OKR 管理！主管的體悟：原來我過去都錯了......）

比方說，有些主管強制地把「自己」的目標分配給部屬；公司以一年為周期檢視目標，卻無法跟上市場變化；甚至，員工不曉得企業的大方向是什麼，整天只埋首拚業績達標。因此，葛洛夫改良目標管理的模型，提出 OKR 理論，並由矽谷創業投資家約翰．杜爾（John Doerr）把該體系引進 Google，Google 的成功，吸引了更多企業嘗試此制度。

這套理論正如其名，「O」是指目標（objectives）、「KR」則是關鍵結果（key results），它是一項溝通工具，幫助所有人了解最新目標是什麼，由團隊討論出一個周期內定向的大目標，用來告訴大家「我們現在要做什麼？」接著擬定 2～4 個定量的關鍵結果，輔助成員了解「如何達成目標的要求」。

舉例來說，《經理人月刊》希望「設計吸引人的社群網站，使更多人獲取商管知識」，就是一個大目標。這時，關鍵結果要把「吸引人」這類模糊的描述量化，像是「讓 50% 的會員每天都要瀏覽我們的網站」「讀者觀看一篇文章的時間，至少要停留 3 分鐘以上」等敘述，即為兩組具體的關鍵結果。

不論企業、部門、個人，都可以實施 OKR

目標與關鍵結果（OKR）的管理方法淺顯易懂，每一組「目標」（objectives）與 2～4 個「關鍵結果」（key results）搭配，且不論企業、部門、個人，都可以實施 OKR。以下以手機品牌為例。

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企業、部門、個人的 OKR 可以怎麼訂？以下以手機品牌為範例。

《經理人月刊》

《OKR：源於英特爾和谷歌的目標管理利器》共同作者班．拉莫爾特（Ben Lamorte）、保羅．尼文（Paul Niven）論述 OKR 的定義時，指出這是一套嚴密的思考框架，能確保員工緊密合作，把精力凝聚在可衡量的貢獻上，協助組織成長。

「嚴密思考」指的是在一個 OKR 周期後，團隊不僅要檢視自己是否達成目標，還得進一步探究實施結果背後的意義，當不如預期時，必須拆解原因，如目標過大、人力不足，或是需要更多時間執行等。如此一來，才能在下一個周期中，找尋更多突破機會。

換句話說，OKR 的思維體系，也能輔助企業貫徹願景。像是有些領導者管理組織時，認為只要反覆傳遞一個理念（或命令），員工最終必能理解、領悟，但部屬仍然感到困惑不解，導致組織失能。相較之下，OKR 在制定目標前，會讓所有階層一起研議，共同討論，避免部門各自為政，只顧自身利益。

已經有 KPI 了，還需要 OKR 嗎？

一個常見的困惑是，「組織已經有 KPI 了，我還需要 OKR 嗎？」如果用一句話來簡單說明兩者的差異：關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）是「別人要我們做的事」，OKR 則是「我們自己想做的事」。

OKR 的本質並非要考核團隊或者員工，而是隨時提醒每一個人，當前與未來的任務分別是什麼。

也就是說，KPI 與 OKR 其實並不衝突，只要不把 OKR 視為績效評估的工具，一個組織內，可以同時實施這兩套體系。

而且，OKR 還能適度彌補 KPI 的缺陷。KPI 強調在時限內完成待辦事項，並依據評分標準給予賞罰，確實能激發、提升工作效率。不過，組織內部往往有多個 KPI，這時就有可能產生「有些事大家都不想做」的狀況，甚至這些 KPI 早已背離企業願景，但員工為求分數，仍敷衍了事。

舉例來說，某購物平台期盼網站能更受歡迎，將點閱次數設為 KPI 的項目之一，結果員工把網站變得更複雜，確實讓使用者「點來點去」，雖然達成 KPI（過程），但沒有朝向「網站更受歡迎」的目標（最終成效）。

相對的，OKR 要求目標與關鍵結果必須高度吻合，聚焦好的目標，發想到底有哪些事情，讓全部門願意一起努力、前進，而非拚命達成績效。

OKR 有什麼優點？

除了能讓企業知道「到底要做什麼事」，OKR 還有許多優點。首先，OKR 只需理解目標及關鍵結果，就能執行，員工不會因為理論過於複雜，搞得一頭霧水。推特前執行長迪克．科斯特羅（Dick Costolo）便曾說，當他導入這套方法後，所有人很快就能夠搞清楚方向。

另一方面，OKR 允許團隊自由設定周期，而多數企業採用「一季」為循環，每三個月、甚至一個月就能夠能迅速檢視結果，並調整下一次的目標，相較於年度績效評估，更能因應市場變化。

什麼樣的團隊適合 OKR？

至於什麼樣的團隊適合 OKR？《OKR：目標與關鍵成果法》指出，一般職務可分為「推算型工作」（根據現有指令、按照某種途徑達到結果，例如收銀台員工）與「探索型工作」（實驗各種可能性，找尋更好的方案，例如廣告策畫）兩大類，後者面臨的商業環境變動較快，需要大量創意，更應導入 OKR。

總體來說，

OKR 的初衷是企業由下而上，討論出真正要做的事，當所有人都有共識，就能把精力聚焦在最重要的任務上，集中注意力、做好時間的主人，便能使工作更順遂。

認識 3 大目標管理理論

每個企業都希望透過訂定計畫，使團隊朝著正確的方向前進。設定目標有許多具體方式，以下比較目標管理（MBO）、目標與關鍵成果（OKR）、關鍵績效指標（KPI）的差異。

目標管理（MBO）

1954 年，由管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）提出基本概念，強調「目標」的重要性，用團隊參與的方式建立目標，並在時限內完成，且每個人需為自己的績效負責任。

優點：運作方式公開透明，要求員工自動自發，有利提高團隊歸屬感。
缺點：目標難以量化，導致員工不清楚如何達成，甚至許多人不了解企業宗旨。

目標與關鍵成果（OKR）

1999 年，由英特爾（Intel）前執行長安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出理論框架。目標與關鍵成果（OKR）是透過每一組目標（objectives）搭配 2～4 個關鍵成果（key results），讓團隊了解「要做什麼」及「如何做」。

優點：理論簡單易懂，以「由下至上」的方式，使團隊訂定每個人都願意執行的目標。
缺點：要求目標要有挑戰性，但並不連結績效評估體系，因此需注意成員是否缺乏動力。

關鍵績效指標（KPI）

1990 年代，各家學者結合目標管理、平衡計分卡、80/20 法則理論演變而來。
藉由上而下分配績效指標，設定績效目標、績效考核與面談，專注在結果，而非過程。

優點：透過績效考核、評分機制，督促員工完成任務，強調「效率」與「效果」。
缺點：為了達成績效指標，員工有可能不擇手段，甚至背離企業願景。

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KPI 是什麼？跟 OKR 差在哪？圖解：兩大績效管理制度優缺點

OKR 怎麼用？正確觀念、實作誤區一次釐清

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