KPI 是什麼？跟 OKR 差在哪？圖解：兩大績效管理制度優缺點

迎接年末，又到了打考績的時候，你明年的 KPI 是什麼？企業常用關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）考核員工表現，軟體公司 Adobe 也曾這麼做，Adobe 顧客與員工體驗執行副總裁唐娜．莫里斯（Donna Morris）6 年前取消以 KPI 為準的年度績效考核，改採目標與關鍵結果（OKR，Objectives and Key Results）管理法。

改制雖引發不少質疑，但以往每年 2 月考核結束，都會出現因不滿考績而爆發的離職潮。自 2012 年秋季改制後，員工表現不再由「達成 KPI 與否」直接評分，而是參考個人在各方面的付出作為考核依據。考核方式相對公正，離職人數跟著減少，也讓原本持反對意見的員工不得不服。

當多數企業仍採行 KPI，我們可藉由 Adobe 案例思考：KPI 有哪些問題？OKR 又如何改善？

KPI 是什麼？怎麼定義？以員工產出打分數，產出多不代表貢獻大

KPI 強調事先訂任務，以達標為績效考核標準；OKR 強調設高挑戰性的目標，並根據目標訂關鍵結果，考核無絕對標準，員工該做的就是縮小與目標的差距。Adobe、IBM 等企業接連捨棄 KPI，是因為它帶來一些問題，包含獎金制度無法長久激勵員工、做事態度被動以及任務與目標不符等。

莫里斯在《OKR：做最重要的事》裡指出 Adobe 的瓶頸，與獎金制度缺乏長久激勵效果有關。管理層每年耗費 8 萬個小時做 KPI 考核，不僅沒提高績效，反讓許多部屬不滿績效低、沒有獎金而離職。

當員工把注意力全放在績效獎金上，不只使工作熱情易受獎金高低或有無影響，還會造成無法量化成 KPI（沒機會拿到獎金）的事情沒人要做。反觀 OKR，績效是由員工對目標貢獻多少來評斷，且不牽涉獎金，如此員工更能專注於真正重要的事。

另一方面，員工努力工作若只是為了達成上級訂的 KPI，態度仍屬被動。企業採行 OKR，員工撰寫目標與關鍵結果時，可以自訂行動計畫，培養主動思考能力。

最後，《目標與關鍵成果法》提到，當企業將 KPI 視為唯一標準時，也發生實際做的事脫離目標的問題。例如，某新聞網想拓寬客群，訂下「今年內增加 100 萬觀看人次」的 KPI，怎料 A 編輯投機取巧，把原本該放在同一頁的文章，分 10 個頁面來發布。頁面多了自然會提高觀看人次，但事實上，此舉讓閱讀過程變得麻煩，即便達成 KPI，讀者也不會再來。

相反地，若使用 OKR，訂下「拓寬客群」的目標後，就會確保關鍵結果與目標相符，像是改善內容等，違反目標的做法就不可能。

雖然單獨採行 KPI 會帶來一些問題，但《OKR 使用手冊》指出，KPI 為穩定組織運作的基礎，仍有存在必要。不過，在講求創新與知識的現代，企業不只求「穩定」或「好」，更得學習 OKR 制度的精神，設定「好到難以達成」的目標、協助員工挑戰極限，才能在業界領先。

績效管理的祕訣：OKR 指路，KPI 加速，兩者並行創造最大效益

《OKR 使用手冊》認為，KPI 是 OKR 的基礎，兩者相輔相成。《5 分鐘商學院》進一步將 OKR 與 KPI 分別比喻成指南針與計時器，兩者並用將帶來更大效益。企業可將 OKR 理解為管理模式，KPI 則是考核工具，先透過 OKR 為組織成員建立高遠的目標與執行方式，再透過 KPI 來檢查事項有無確實被完成。

作為一個優秀的管理者，要懂得結合多種管理工具的優勢，創造最適合自家企業的做法。

圖解｜目標與關鍵成果（OKR）與關鍵績效指標（KPI）差異

許多管理者都困惑：已經有了 KPI 了，還要 OKR 嗎？想為企業找到最適合的做法，得先搞懂兩者的差異。此外，執行過程中要不斷反思兩者的哪些特質能解決公司問題，才能讓企業順暢運作。

照 KPI 發獎金，只會造成公司災難！老闆如何激發員工戰力？

奇異（General Electric）過去管理績效的方法，是將員工的績效表現強制排序，透過大力獎賞前段班人才，淘汰績效最差的 10% 員工，成功提振績效，創造企業榮景。但到了 2015 年，GE 卻宣布放棄此規則，而且它並不是唯一這樣做的公司。

近幾年來，大型跨國企業陸續加入廢除年度績效考核的行列，像是 IBM、微軟（Microsoft）、勤業眾信（Deloitte），都嘗試用更頻繁且即時的回饋，取代傳統評估員工績效的方法。《麥肯錫季刊》分析，當企業太注重排名、甚至以此來辭退員工，會使得員工為了在績效考核取得好成績，花過多精力來討好主管。

捨棄原有的績效排名制度，《麥肯錫季刊》整理出一些新的績效管理方法：

1. 修改獎勵制度，不只用績效分數來分發年終獎金

愈來愈多科技公司放棄以往按照員工表現發放年終的制度，轉而提高基本薪資，訂定多元獎勵政策，讓員工自由選擇獎勵方案，只要達到企業設定的目標，即可獲得額外獎賞。而原先的「獎金發放」也轉換為「股利分紅」（stock awards），員工能從股份獲得實質獎勵，更因股市起伏的特性，體認到公司營運實與自己息息相關，進一步思考如何幫公司帶來更多效益。員工不會再為績效考核而戰戰兢兢，能將重心放回工作，提升公司整體效率。

2. 即時給予回饋意見，比年終評分更重要

過去的績效評估被批評流於主觀，與其仰賴一年一度的考核，現在公司運用新科技，取得較準確且即時的評估資訊。德國時尚電子商務 Zalando 開始使用一個 app，員工可以在會議、活動、演講等結束後，要求主管、同事、客戶給回饋（feedback），這時因記憶猶新，收到的意見極具參考價值。

此種 app 介面除了有評分級距，也可選擇「聰明伶俐」、「具團隊精神」、「做事效率高」等圖像，給予同事正面評價，若還有其他想法，也可填寫意見欄回饋。裝置能儲存所有紀錄，持續追蹤各員工績效，在年終時一併統整。

GE 也使用類似的工具，稱作「PD@GE」。他們不斷改變回饋語言，將意見從原先較批判的字眼轉為正面強調員工潛能開發的詞語，員工收到質量兼具的反饋，能及時調整工作態度與方法，而主管也能適時指導員工，讓回饋更具價值。GE 表示，他們希望能在 2016 年底前將這套系統運用在所有員工身上。

科技化裝置的建置成本相較於以往書面審核來得低，其未來非常值得期待，但隨著日子增長，現實考驗將會慢慢出現：有心人士鑽漏洞，對評分結果動手腳，以及員工會認為一舉一動都被老大哥監視，渾身不自在……，《麥肯錫季刊》最後也提及，這些問題有待解決，以利未來更多公司採用。