東京奧運都市傳說:「反性愛紙板床」真是為了讓選手「避免不必要的身體接觸」嗎?
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當抵達東京奧運選手村的奧運參賽者,發現他們的床鋪是以紙板製成時,選手在社交媒體上分享了組合床架的照片如野火般蔓延網路,「反性愛紙板床」的謠言立刻引發關注。
文:Yi-ching Kuai
2020東京奧委會誓言要在疫情期間辦一場「安全無虞」的奧運會,不過不包括安全性行為——國際奧委會禁止任何親密行為。根據最新的奧運會手冊中概述的公共衛生措施,運動員必須「避免不必要的身體接觸」。
因此,當抵達東京奧運選手村的奧運參賽者,發現他們的床鋪是以紙板製成時,選手在社交媒體上分享了組合床架的照片如野火般蔓延網路,「反性愛紙板床」的謠言立刻引發關注。
這些紙板床由日本公司Airweave製造,可回收利用。東京奧委會表示,這是奧運會的床舖首次幾乎完全由可再生材料製成。Airweave在一份聲明中表示,紙板床其實比木床甚至鐵床都還更加堅固,且早在疫情爆發、社交距離制度實行以前,就已有製作這1萬8000張紙板床和床墊的計畫。
紙板床經得起考驗
組合紙板床設計適合所有體型的運動員,可以承受高達200公斤的重量,就算是最大塊頭的奧運選手也能睡得安心。不過,雖然愛爾蘭體操運動員萊斯・麥克萊納漢(Rhys McClenaghan),在推特上發布了一段他在床上跳來跳去的影片,證明紙板床能夠承受劇烈活動,「反性愛」設計是假新聞,但奧運官方仍然希望運動員在東京能夠好好保持社交距離,不管是在床上還是在其他地方。
對於外界來說,東京奧運選手村裡的紙板床仍然是令人好奇的存在。以色列棒球運動員班・萬格(Ben Wanger)為了滿足廣大網友的好奇,決定和八位奧運選手在紙板床上跳躍,測試床的最大承重。他貼出一支影片,在開頭說:「收到了很多關於選手村床的問題,所以我們今天要來看看一下,要多少以色列人才能弄壞一張紙板床。」
萬格和他的以色列隊友在影片中在床上跳躍,從最初一人跳躍逐步增加到八人站在床上一起跳,紙板床在九個人一起跳時終於出現部分塌陷。影片在TikTok上發布不到24小時,就有超過28萬次的觀看次數。
蓄意破壞公物惹非議
事實證明,這些日本製造的紙板床非常堅固,絕對不會讓那些妄圖在疫情期間,建立不適當人與人之間的連結的人,落得睡地板的下場(雖然奧委會仍不鼓勵這樣的行為)。
但富有實驗精神的以色列運動員,身為外賓和國家代表蓄意破壞公物的行為,還是受到了多數留言譴責。
一則留言指出,有日本球迷在海外觀賽後會留下來整理體育場館,這些到日本作客的人卻破壞了設備,只因為「紙板床很有趣。」
「我雖然不是日本人,但我可以想像這些行為被視為白目和不尊重,」網名Johnny Dynamite的留言者說。另一則在臉書上獲得2700個按讚支持的留言指責:「一點都不懂得尊重。為什麼你會想要測試這種事情?你把床弄壞了。你只需要知道床能承受你的重量就好。這就是會什麼地球在緩慢死亡:愚蠢。」
影片爆紅的新聞甚至登上了JAPANTODAY、the japan times等日本國際媒體,原影片則已經被刪除。雖然人類永無止境的求知欲有時會勝過理智,但也有一些較不具破壞性的實驗影片。
美國橄欖球運動員伊洛娜・馬赫(Ilona Maher)就發布了一段影片,片中她和隊友表演心肺復甦術、瑜伽、心碎少女捶打床鋪、小孩撒嬌哭鬧、格鬥、討債毆打等,以創意的方式來展現床的堅固。
保險套請帶回家當紀念品
為了保持安全社交距離,本屆奧運「反性愛」的傳聞無獨有偶。不過,奧委會希望選手能把奧運發放的保險套帶回家、不要在選手村使用的說法,就不是假新聞了。
自1988年首爾奧運以來,奧運主辦國每次幾乎都會發放了數十萬個免費保險套,鼓勵來自200多個國家/地區的運動員在近距離生活數週中,進行非官方奧運項目「滾床運動」時使用。但是,如果1萬5000名奧運和殘奧運動員在東京停留期間遵守COVID-19(嚴重特殊傳染性肺炎、新冠肺炎、武漢肺炎)防疫規則,那這些保險套就無用武之地了。
因此,在面對旁人問起本應在選手村發放的16萬個保險套該如何處置時,東京奧委會表示保險套不是要在選手村內用的,而是要給選手帶回家、提升大眾對於愛滋病毒的認識。
如果有人對這項決定大失所望,莫過於四家日本保險套製造商,因為他們都期待藉由奧運的場合推銷自家公司的專長——據說可提高安全性行為情趣的聚氨酯製超薄保險套。
據法新社報導,奧委會的要求意味著他們只能發放比較厚、乳膠製的保險套。一名業內消息人士告訴新法社:「得知這項要求時,我想,『天哪……真的嗎?』我們真的很期盼能夠提供超薄產品。」
雖然國際奧委會表示,到7月23日東京奧運會開幕時,多達80%的住在奧運選手村和殘奧選手村的人會接種疫苗,但運動員們還是會在選手村裡度過大部分時間,與民眾保持安全距離。
新聞來源
- Olympic Village's Cardboard Beds Break With 9 Athletes(9GAG)
- Tokyo Olympics athletes warned not to use 160,000 free condoms(The Guardian)
- 'Anti-Sex' Beds in the Olympic Village? A Social Media Theory Is Soon Debunked(The New York Times)
延伸閱讀
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責任編輯:羅元祺
核稿編輯:翁世航
醫材代理大廠「博而美」打造共治模式,傳賢不傳子讓「儒商淑世」精神永續傳承
我們想讓你知道的是
博而美致力引進全球先進優質的醫療設備及器材,基於醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓博而美對生命有更深刻的體認,更秉持著「儒商淑世」精神,把儒商淑世信念挹注到企業文化。
70年代創造台灣經濟奇蹟的一代,經過近一甲子的打拼,紛紛屆臨退休年歲,「企業交棒」浪潮已然到來。過去第一代創業者選擇接棒對象,多半以直系血親為首要考量,也就是俗稱的創二代。不過,傳賢不傳子的風氣逐漸蔚為潮流,根據人力公司調查發現52.7%的企業,現今接班計畫由專業經理人承接任務,國內聲譽卓著的醫療設備及器材進口代理商「博而美國際」就是其中一例。
博而美最初是在1985年由創辦人暨董事長鄧先毅白手起家,他從美國學成歸國後,洞悉當時台灣正值經濟高速起飛,促成國人生活水準、消費能力大幅提升。加上當時政府積極著手建立健保制度及全國醫療資訊網,不過醫療整體服務品質仍待改善,讓鄧先毅毅然決然投入醫療行業,致力引進全球先進優質的醫療設備及器材。
打造生生不息運轉的企業,博而美扮演橋樑角色展現儒商淑世精神
如果用財務報表、事業規模來衡量博而美,可視為一家成功的企業。200多位員工,創造出銷售年成長20%的業績,營運業務目前發展到六個事業部,當前代理的醫材品牌多達四十餘家、產品線逾300多種。但除了追求公司獲利、員工共享盈餘,更重要的是,博而美經營近40年來,始終秉持著「儒商淑世」精神。
所謂淑世,也就是力求改善社會,以入世的作為使世界更好的情懷,然而鄧先毅身為商場上的「生意人」為什麼選擇用「儒商」的淑世情懷來自我期許?他解釋,
「我們經手的產品都是與生命相關,醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓我們對生命有更深刻的體認,公司的運作不僅只是追求獲利,更希望藉由儒學的薰陶,讓同仁對於自己的工作與生命有更深層的省思,透過自我覺察激發為生命服務的使命感。」
除了把儒商淑世信念挹注到企業文化,博而美近年也把這份精神拓展到外部的合作夥伴,像是積極與國內的醫材廠、生技公司合作,帶動產業鏈共好、共贏。會有這樣決策的轉變,也因為鄧先毅在創業初期經歷各種挑戰,當企業紮好根更穩健之後,他也希望能透過自己的力量,幫助更多台灣醫材廠商走向國際。
鄧先毅表示,「隨著台灣醫療及生技領域技術的進展,我們希望在業界扮演橋樑角色,一方面將世界的先進醫療資源帶入台灣醫界;另一方面,也想幫助有實力的台灣廠商走向海外,在國際舞台佔有一席之地。」
因應台灣2025年將邁入超高齡社會,每五人當中就有一位是老年人口,博而美在其醫療專業領域中找到讓更多人「老有所終」淑世精神的最佳槓桿施力點。博而美外科通路事業部總經理黃淑麗舉例,他們參考日本的經驗,了解到原發性常壓性水腦症(idiopathic normal pressure hydrocephalus, iNPH),又被稱為可以治療、可逆的失智症,好發在老年族群,因步態不穩、小便失禁、記憶力變差徵狀,經常被誤診為老年癡呆或帕金森氏症而錯失了治療良機。
於是,博而美啟動為期三年的計畫,透過與醫療人員、學會和跨領域團隊的合作,讓iNPH更廣為人知,使得患者能夠及時被正確診斷,搭配適合的醫療程序,可望幫助病患回到正常的生活模式,並有助於降低整體社會照顧成本。
博而美「為生命服務」的企業使命也成為其積極回應ESG永續趨勢的驅動力:建構「以義取利,以商養儒」的儒商公司治理典範,並從醫療本業出發,結合醫師、公益團體、供應商等外部利害關係人的力量,共同推廣醫學知識普及、提升醫療品質與醫病關係、減輕醫護人員工作負荷,同時也積極打造多元、友善、共融的幸福職場,提供員工全方位學習成長的資源與機會。
運用「共治」模式打造接班團隊,落實「活水計畫」有效留才
巴菲特(Warren Buffett)曾說:「偉大公司的定義,就是其競爭優勢可以持續偉大25 年到 30 年的公司。」博而美以傳賢不傳子的形式,延續企業生命,對此,鄧先毅坦言,「傳給賢德的人,就是希望能繼續回饋社會,形成永續治理的模式。有人問我公司傳給外人捨得嗎?我想,正因為捨不得(公司結束),才更要找到捨得的方式讓企業永續營運下去。」
至於具體的做法,鄧先毅接著提到,對於同仁的培育,相當講究「術德兼備」,術代表職場上的專業領域,而德則是重視德行操守。目前博而美組成經營管理委員會,以「共治」模式達成互補、平衡的集體決策形式。另外,組織跨部門之間也落實財務資訊透明化,強化各事業部門當責意識,彼此達到良性競爭之外,更重要是讓同仁「共享」營運成果。
這套「共治」、「共享」的制度,博而美也樂於跟外部組織分享具體策略。例如他們與福智文教基金會透過工作坊、焦點團體訪談的交流形式,將博而美的經營理念和企業文化,實際分享給其他中小企業主,進而達到善的循環。
除了中高階管理階層的培育,針對企業內的員工,要落實育才、留才願景,鄧先毅打造一項「活水計畫」。計畫內容包含釋股獎勵及認股補助,前者針對重點人才根據績效表現每年提供對應的獎勵;後者則是開放年資三年以上的同仁可以認購公司股票,且公司會給予相對比例的資助。
鄧先毅解釋,「我們目前員工持股已達到13%,預計在三年內達到20%,最終目標是由員工享有40%的股份利益。最近一次中階主管訪談中,近三分之二主管表示,活水計畫是令同仁最有感的公司政策之一,希望藉此強化同仁向心力與凝聚力。」
博而美的營運年歲,對標人類的成長時間軸,正落在青壯年階段,處於體力、腦力、經驗值最高峰的階段。為了讓企業穩健邁向百年企業,目前佈局面向包含:首先,持續透過數位工具的導入,幫助組織作業流程、決策效率更具系統化;其次,提供內部創業機會,鼓勵同仁共同開創新事業,讓這股力量成為博而美持續成長進步、永續營運的強勁動力。