中國人壽嘉誠通訊處處經理劉素秋，放手讓年輕人主導，解答型早會協助業務人員快速成長、感情變好，達成二○一八年中國人壽高峰A組全國第一。
第１階段 各區區長先開會，討論約訪時間
一開始，各區區長先提醒自己區下的大家，這一週大家訂好的約訪時間，以防大家忘記。
第２階段 政令宣導、頒獎時間
不管是政令宣導，還是公益大使、每月之星的頒獎，嘉誠都會使用「小手拍」來讓氣氛更歡樂。
第３階段 解答型早會演練時間
團隊夥伴會分成3人一組，有客戶、業務人員和觀察者，通常是資深經理擔任客戶，較資淺者分別擔任業務人員和觀察員，每一次演練都會有第二回合，第一回合原本的觀察員和業務人員會互換。
第４階段 夥伴們心得分享
夥伴們上台分享小組演練心得。夥伴積極自薦上台分享自己從中學習到的重點，許多資深經理亦會分享小組成員四週的成長，一天的早會正式結束。
重視裝潢、放手讓年輕人自行運作
漂亮的裝潢、年輕活力氣氛，是大部分人踏進嘉誠通訊處的第一印象，劉素秋一開始就坦言：「我其實都只出想法與策略，但真正執行的是優秀的團隊，像鍾金燕資深業務經理和教育組廖玟琴業務主任都是七年級生，他們的行動能力、創意，是團隊能如此活力滿滿的原因。」
劉素秋在保險業二十四年，她表示外在環境變化是非常劇烈的，身邊的牙醫診所都翻新了好幾遍，每次去看醫生都會讚嘆有更舒適、更高科技的空間，但各大保險公司辦公室職場卻還是和二十年前一樣。
這年頭，連銀行都改變了（以前有鐵窗）現在有了VIP室及百萬裝潢，但保險業辦公室的裝潢似乎沒有什麼改變，十五年前和現在貌似沒什麼不同，除了硬體僵化外，她也開始思索：「教育訓練是不是也需要與時俱進？可以如何更好地幫助新進夥伴成長？」
為何想舉辦「解答型早會」？
許多單位為了讓自己的業務人員進步，早會邀請優秀的講師來分享經驗。但根據劉素秋長年觀察，業務人員的業績反應通常都沒有達到理想效果，原因是大部分的講師在台上都是報喜不報憂，就算有挫折，也會談他如何解決問題的，可是講師已是累積了五年、十年才有這樣的功力。
很多新人剛開始聽了會被故事感動，但一遇到挫折，又會立刻放棄，嘉誠通訊處想要的是業務人員如何將講師的功力學會、活用。
所以，他們早會所做的第一個調整，就是降低外聘講師比例。劉素秋指出優秀的外聘講師有2種，一種是「天才型」，他們近年來很少邀請這類講師，因為他們本身就有很厲害的天生魅力，你怎麼模仿也複製不了；另外一種是「地才型」，他將自己的銷售步驟和銷售技巧拆解得很仔細，劉素秋會先去瞭解他的過程，是可以複製、演練的，那她才會請他們來演講。
就劉素秋的觀察，許多講師在台上講解自己的絕招，業務人員在下面寫了滿滿的筆記，但沒有馬上演練其實很快就忘記了。所以只要有外聘講師分享成功祕訣，隔天講師的簡報就會變成教本，全部人來演練一遍，也因此早會變成演練、解答式為主。
翻轉早會，解答型早會的正向效果
劉素秋表示，如果一個講師一直在台上問下面的人：「有沒有問題？」大家都不敢舉手，那效果也不會很好。而業務的特色就是答案沒有絕對的1或2，這也是做業務好玩的地方，老師的方法怎麼會適合所有業務人員所遭遇到的突發狀況？因每個個案的背景狀況皆不同，且訪談的次數也不同，應全面瞭解個案全貌，才能給予解答，就如醫生問診後需確認無誤，才能開立處處方箋。
教育組設計3個人為一個小組，初步的練習可能只是看你有沒有照著流程走，慢慢就進階到你的肢體動作有沒有到位，眼神對不對？服裝對不對？拿東西的順序對不對？一項一項循序漸進。
大部分的主題都是業務人員反饋最近遇到的真實客戶問題，如客戶說自己已經買很多保險等問題，業務人員該如何應變？每次新的一組演練4週之後才會換人，一週有2次演練，每週二和四的演練是一樣的，通常是最資深者擔任客戶，較資淺者分別擔任業務人員和觀察員，每一次演練會有第二回合，到時第一回合的觀察員和業務人員就會互換。
資深業務經理鍾金燕表示，一開始他們讓很資淺的業務人員當客戶，發現無論說什麼，資淺的業務人員很容易就被說服，資深經理一直演練，愈來愈厲害，但這不是他們想達成的效果，所以現在的安排都是讓資深的經理去當客戶，還可以適時「當奧客」來磨練年輕人。
教育組經過多年的測試後，發現3個人的效果最好，因為所有的演練都需要一個觀察者，他可以在旁邊學習，也可以是很好的監督者。
鍾金燕指出，人天生喜歡保護自己，一定會去找那個讓自己舒適的人來演練，反正他不會批評自己，但缺點就是不會進步。所以在分組上，每一位夥伴每次都可能會隨機被分配到和某一個資深主管在早會上演練，資深主管可以藉著演練知道夥伴的問題，知道在四週8次演練後到底有沒有改進。
鍾金燕表示，如果你只跟一個主管兩週，思維模式和行動不會那麼快就被雕塑、改變，資淺者只會把一樣的問題帶去下一個組，讓下一組的主管提出一樣的問題，那就失去了解答型早會的意義，所以每組都會相處一個月，用不斷的「重複演練」來改變資淺的業務人員。
培養「感恩文化」，每個人都願意分享
很多人會好奇，有些資深經理會被分配到根本不是他的下屬，而每名業務人員成長是非常花心力的，嘉誠通訊處為什麼做得到？鍾金燕表示，「感恩文化」是需要長期培養的，源頭是處經理、資深業務經理先無私的付出，但權利和義務是對等的。
舉個例子：一開始可能有人是應付了事，對於幫助其他人沒那麼用心，每次都只會誇自己分配到的新人很棒，不認真投入對新進業務人員的解答，但隨著新人順利收件上台分享時，會感謝同組人員的回饋讓他順利收件。用心當責，「解答型文化」也就逐漸形成。
