壽險業講究一個規律：人對了，組織就對了。
可是，什麼樣的人才是對的人？什麼樣的組織管理方式才是對的方式？主管該如何管理團隊？
這些問題細究起來，也許三天三夜都講不完。在快節奏時代中，每個人都想在最短的時間內吸收最精華的內容。為此，2019國際龍獎IDA年會特別設立了保險管理經典IMC。
何謂IMC？IMC即Insurance Marketing Classic（保險管理經典）的簡稱，其最大的特色是由4位團隊管理大師分別用十五分鐘時間，講述自己在團隊管理與經營中的某個精華觀點。
此次保險管理經典IMC特別邀請來自香港、新加坡、馬來西亞及大陸的4位優秀團隊長分享他們的經營管理智慧。這4位分別是：
（香港）宏利人壽保險分區總監何文發
（新加坡）大東方人壽高級執行總監張峭
（馬來西亞）保誠保險資深業務總監甘志明
（大陸）中信保誠人壽區域總監余泓湖
這些優秀的團隊長中，有25歲就晉升為總監的年輕團隊長，有團隊氛圍總是和樂融融的「笑臉團隊長」，有從業四十年但卻能和年輕夥伴共同創造時尚、潮流活動的團隊長，有每年帶領團隊做許多公益慈善事業的團隊長。他們都是在團隊管理上有豐富經驗且獲獎無數的管理菁英，本期特別企劃為您呈現他們從過往經驗中萃取的精華觀點。
新世代壽險團隊卓越的3關鍵
何文發
（香港）宏利人壽保險分區總監
來自香港宏利人壽宏星集團的分區總監何文發於二○一一年八月加盟宏利保險，那時他才21歲。入行後，他便快速晉升，於二○一三年一月晉升為高級分組經理，二○一四年一月晉升為高級分行經理，二○一五年六月晉升為最年輕的分區總監。目前，他的團隊大部分是年紀與他相仿的年輕人。如何帶領年輕夥伴迅速成長壯大，邁向卓越？他分享了3個關鍵：
關鍵1訂一個讓自己和別人都感到瘋狂的目標
年輕人不會把瑣碎的小事情放在心上，血氣方剛的他們總要幹一番大事來證明自己。為此，何文發認為，在面對年輕夥伴時，要懂得說服他們制訂一個大目標、大夢想。這個夢想要大到不僅是他自己覺得很宏偉，也要讓他身邊的朋友及團隊夥伴認為很宏偉，甚至很瘋狂，才有奮鬥的動力。
他以自己為例：二○一一年，21歲的何文發剛入行後不久，他就發展了一支3人的小團隊。此時團隊長問他：「你有想過當總監嗎？」何文發覺得團隊長一定是喝多了才這樣問。因為他才21歲，而團隊中總監級別的年齡大多在30、40歲，最小的也有35歲，他覺得自己離總監太遙遠了。團隊長繼續問他：「你有想過突破最年輕總監的紀錄嗎？如果你可以用五年時間晉升總監，你就可以在26歲時成為總監。」
團隊長這個說法讓何文發熱血沸騰，總監的位子好像瞬間離自己更近了。他好奇自己怎樣做才能在五年內晉升為總監，團隊長為他規劃了一條明晰的路徑：每年晉升一級。最終，何文發只用了四年時間晉升為總監，成為宏利人壽最年輕的總監。
關鍵2勇於嘗試，敢於失敗
何文發一直信奉一句話：「勇於謀大事而失敗，強於不謀一事而成功！」當你訂下一個大目標、大夢想時，可能會遇到很多困難甚至失敗。有些人會把小困難、小失敗無限放大，導致自己終日垂頭喪氣，與成功無緣。只要一個本以為會成交的客戶拒絕了，或者一張原以為會成交的保單失敗了，就以為未來的事業都完了，而陷入自怨自艾的情緒中。
年輕的何文發晉升為總監後，也面臨很多困難和挑戰。如在晉升為總監後的第二年，他的團隊人力從100人降低到60人，團隊業績從港幣1,000萬元降低到港幣500萬元。何文發開始懷疑，自己是不是不應該這麼快晉升為總監，導致平時開總監會議的時候，他總是低著頭，不敢看別人。一位前輩看到他這樣的情形，問他怎麼了，他把自己的失敗告訴了前輩，沒想到，前輩不但沒取笑他，反而認為這個困難「很好」，因為別人可能30多歲、40多歲才會遇到的困難，他26歲就遇到了。
如果他能跨越這道障礙，那麼未來他不僅是最年輕的總監，還會晉升為最年輕的高級總監、區域總監、高級區域總監等，這給了何文發很大的鼓舞，他接受了當前的失敗，並花了一年時間去分析團隊及他個人管理上存在的問題，從改變自身開始做起。第二年，他的團隊人力依然是60人，但業績卻衝上了港幣1,000萬元，且此後每年都在上升。
關鍵3讓夥伴感受到你的分量，讓他們學會負責
何文發團隊大多數夥伴都是20幾歲的年輕人，他們的責任感很弱，有些該負責的事情沒有擔起責任。如果一個團隊中，夥伴都沒有扮演好各自的角色，那麼這個團隊很難壯大。你想發展一支大團隊，你要讓團隊夥伴學會負責任。
該如何教他們學會負責任？何文發認為，最重要的是以身作則。因此，團隊中的大小事他都親力親為，大到制訂團隊發展方向，小到和績優夥伴討論國際龍獎IDA銀龍獎的達成路徑、與剛加入的夥伴討論成長路徑等。有團隊夥伴提出想請他陪訪客戶，只要他有時間，都毫不猶豫地答應。
何文發認為，只有這樣不考慮個人利益地為團隊付出，自己在團隊夥伴心中就會成為一個有分量的人。為團隊付出，對團隊負責，如此夥伴也會以他為榜樣，負責到底。
新世代團隊管理的5個體悟
張峭
（新加坡）大東方人壽高級執行總監
新加坡大東方人壽高級執行總監張峭入行二十五年來，不僅個人業績優異，還帶領了一支優秀的年輕團隊。在她的團隊中，夥伴每天都充滿正能量和快樂，這得益於她的5個經營思維：
1.增員篩選標準：品德、格局、能力
剛開始進行團隊招募的時候，張峭把準增員的能力擺在篩選標準的第一位，著重篩選有能力達成好業績的人。但後來，她發現這樣的增員結果，導致新進夥伴品德欠缺、格局很小。
幾次教訓之後，她發覺原先能力不是很好的夥伴，透過細心地教導，也會成為績優高手或是優秀的管理者，因此能力不應該擺在增員的第一位。於是，她改變了增員標準的順序，把品德放在第一位，其次是格局，最後才是能力。
2.好的理念讓成功吸引成功
張峭22歲加入保險業，那時她以為，個人品牌對於增員來說很重要。但是現在的她反倒認為，個人品牌只是增員的門面，比個人品牌更重要的是團隊的經營理念，也就是要創造好的團隊文化與工作系統。
人在一起不叫團隊，心在一起才叫團隊。要增員年輕人，就要想辦法讓年輕的團隊充滿活力，而自己也能和他們融合在一起。
3.輔導與回饋
一般人在談輔導時，僅限於主管如何輔導夥伴，但張峭在團隊中規定，當團隊夥伴確定了由誰來輔導之後，要和主管、老師、導師、學長學姊及時溝通，因為他們不知道夥伴面臨哪些困難，需要什麼樣的協助，以及他們對夥伴的幫助有沒有作用。並且在他們幫助夥伴以後，夥伴要及時給予回饋，以便讓他們瞭解在實踐過程中，夥伴有沒有遇到新的困難。
4.快樂的團隊文化與工作系統
張峭認為，在團隊文化中，每個人都有積極正面的態度非常重要，因此，她在團隊中宣導「笑臉文化」，團隊中每個人每天都很開心。她認為，如果每個人每天心情都非常愉快，那麼業績呈現就會完全不一樣，因為每個人每天都非常愉快地去見客戶，面談會變得順利許多。並且在增員時，當準增員看到職場每個人心情和狀態都非常好，他也會想加入團隊。
5.因地制宜的訓練
張峭認為訓練可以分為2個方面：首先，最重要的是提升夥伴的品德，讓夥伴願意為家庭付出、為社會奉獻、為客戶服務、為自己努力，成為一個願意與團隊合作的人。如此，人對了，後續一切才會對。
其次，加強專業技能的訓練。透過每日的早會、每月的團隊會議、每季的檢討會議等加強夥伴的專業技能。與其他團隊不一樣的是，張峭考慮到團隊大多數年輕夥伴都是「夜貓子」，喜歡在晚上見客戶，早上晚起床，而且起床後還喜歡去運動。為了迎合年輕人的生理時鐘，張峭把早會的時間放到了中午，成為「午會」，夥伴在「午會」上的學習效率大大提升。
總而言之，年輕人是有活力的群體，和他們在一起，打造健康環境快樂做保險，團隊長會覺得自己也年輕了好幾歲。
－－更多內容請見《Advisers財務顧問》雜誌第375期
