從日職蹲捕到大聯盟，「亞洲最強捕手」城島健司當之無愧
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論及挑戰大聯盟的日本投手代表，當以在國聯、美聯投出無安打比賽的野茂英雄為首，最佳日本野手無疑是連十年敲兩百安的鈴木一朗，而以「二刀流」大谷翔平仍在證明自己。至於捕手可以城島健司為代表，也是西雅圖水手隊最佳捕手之一。
文：陳光立
在水手隊記者Greg Johns針對捕手排名裡，來自日本的城島健司排第四名。因為與鈴木一朗同隊緣故，在2006年至2009年間城島名氣也跟著水漲船高，每次我在南加州跑水手隊的比賽，都會看到大批日本球迷湧入觀戰，包括一支迷你的外野應援團，每當鈴木一朗、城島健司上打擊區時便發出熱烈歡呼。
城島的人氣並非全屬沾光，多數也仰賴個人實力，赴美初期即展現攻擊型捕手的特質，第一年貢獻147支安打、18發全壘打，進帳76個打點、打擊率2成91，摘下年度新秀第四名。翌年，城島再補14發全壘打、61個打點、打擊率2成86，成功移植在日本的強打和金手套表現。
轉戰大聯盟前兩年，城島健司可說是攻守俱佳，也是日本挑戰旅美的代表人物之一。到2008年，城島在本壘板蹲補仍有模有樣，但攻擊端開始縮水，打擊率跌到2成27、7支全壘打、39個打點，2009年更因大腿後肌傷勢僅出賽71場，繳出打擊率2成47、9發全壘打和22個打點。或許這個緣故，促使城島選擇返日發展，告別四年旅美之路，留下431支安打含48發全壘打、198個打點的成績單。
在Greg Johns眼中，城島健司蹲補不及1994至2005年間的Dan Wilson，和2013到18年的Mike Zunino，但以生涯前兩年打擊更勝一籌。即使攤開462場比賽平均數字，2成68打擊率、3成10上壘率和4成11長打率仍舊亮眼，因此成為水手隊歷來最佳捕手之一，另兩位最佳捕手分別是1984年到93年的Dave Valle，以及 1977至80年的Bob Stinson。
時任教頭的Mike Hargrove對於兩位日本子弟兵極為推崇，特別肯定城島健司表現，赴美後幾乎沒有適應問題，場內、場外和投手均溝通無礙，懂得拿捏節奏，幫助投手恢復狀態，他說：「有鈴木一朗在，城島或許不是最強的日本球員，但以捕手來說防守很出色，表現在聯盟平均以上。」
赴美前城島健司在日職就摘下八屆金手套，防守功力獲得公認，尤其他的強肩堪稱跑者夢魘。從2001年到2004年球季，城島的阻殺率是日本第一，分別是3成80、5成08、4成27、4成52，到大聯盟發展後持續發威，2007年守備率9成98、阻殺率4成65均為美聯第一名。與一般日本球員的謙遜不同，城島與隊友特別是投手互動很積極，即使英文不流利，卻很亟欲表達想法，或許這也是能在日職、美職無縫接軌的原因之一。
在被媒體詢及個人蹲補時，這位私下愛跟隊友開玩笑的他說：「很多球探都稱讚過我，說我可在沒有任何準備動作的情況下，迅速把球傳到壘包上的野手，將跑者牽制出局，他們甚至打趣說我的肩膀和手臂是拉丁美洲血統。」也是這種迅猛的傳球力道，才讓城島健司能在大聯盟以捕手身分打滾四年之久。
日本未來能否誕生下一個大聯盟捕手？城島健司提出個人看法：「在美國打拼，你必須剔除拘謹態度和客套，主動和投手對話來建立信任關係，不開口沒人知道你想什麼。因此，挑戰大聯盟那幾年我是盡可能遠離日本人，要克服內心的恐懼才走得出去。」
不單日本，短期內很難再有亞洲捕手挑戰大聯盟。在這之前，我們還是把「大聯盟最強亞洲捕手」留給城島健司。
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責任編輯：游家權
核稿編輯：翁世航
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【馬力歐陪你喝一杯】「五明治職場」進行式！台灣應材資深人資長羅淑貞Sabrina揭秘幸福企業的人才永續策略
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近來討論度極高的五代同堂已然成為職場中的普遍現象，形成所謂的「五明治時代」，從員工年齡世代的縱向差異，文化背景、思考邏輯、人生目標到工作價值，甚至涵蓋延伸到性別、群族、語言等橫向差異，在這樣多元化的職場環境裡，企業如何提出人才管理方針與策略，幫助員工能安適地在崗位中做到有世代共融則成了企業營運及人資部門刻不容緩的重要課題。
在科技業求才若渴的世代，全球最大半導體及顯示器設備與服務供應領導者應用材料公司（後簡稱：應材）不僅未曾缺才，在台更創造出高達94％的員工留任率，遠高於業界平均數據。2023年還榮獲全球職場權威機構Great Place to Work所頒發的「2023卓越職場」以及「台灣最佳職場」，以及勞動部「國家人才發展獎」等殊榮。我們有幸邀請到台灣應材資深人資長羅淑貞（下稱Sabrina）現身說法，親解應材打造幸福企業的人才永續培育心法。
歡迎來到五代同堂職場
「五明治時代，職場上同時存在著從戰後嬰兒潮世代、X、Y、Z世代，到00後世代一起共事，成長時空背景以及文化洗禮的差異，使得職場人才的多元性更廣。」
公司員工年齡跨度逾50歲，Sabrina分享其歸納出的世代特性，她提及身經百戰的四、五年級職場人處事風格較為嚴謹，當前已是積極找尋接班人預備傳承的階段；六年級生可能是接班人的重要人選，亦代表著這個世代已擁有專業能力與豐富的團隊領導經驗，在退休年齡延後的當今社會，他們在職場上更加尋求未來20年的職涯發展；七、八年級生則在表達上更為直接，在職場上約有十多年工作經驗的他們了解HOW to do的同時，相對也會問WHY to do，並力求突破；更為年輕的八、九年級生自我主張強烈，追求工作與生活能夠平衡，認為職場裡的職位並不代表權威，相較更為渴望扁平化的組織架構。
由此可見，不同世代的員工於職場中的訴求也不盡相同。善用資深世代策略規劃的強項，結合年輕世代的創新和執行力，五代同堂可以激發更多團隊績效火花。五代同堂是趨勢也是真實的現象，因此人才策略必須量身訂做，才能引起員工的同頻共感，這現象著實考驗著當局者人才永續的智慧。
企業在員工心中的份量—兩封來自不同世代的離職郵件
Sabrina表示，世代衝突在所難免，但卻不影響企業在員工心中的評價。她分享近期曾收到兩封令她動容的離職郵件，一位在公司工作了27年的員工回憶：早期尚未有高鐵時，每天為了進公司開早上8點的會議，總是4點多就起床前往搭乘5、6點的客運從台北到新竹，再轉搭車進竹科園區，冬天低溫時自然特別辛苦，然而交通車司機都會細心地在每個座位上準備小毯子，大家蓋著小毯子上班，讓這位資深員工備感窩心。
另一位則是在台灣應材資歷不到三年的外派日本工程師，他誠懇地表達自己對公司的認同與喜愛，然而卻因家庭因素需暫離職場，儘管Sabrina並不認識這位同仁，卻也馬上回覆「I welcome you back」的郵件，歡迎同仁在家庭事務處理完畢後重回台灣應材，「你可以看到一個現象，員工到底喜不喜歡這家公司，無關乎年齡、資歷與職位，我認為只要當他離開公司時是開心的，公司管理者則由此感到很欣慰。」正基於此，應材致力於為不同世代員工營造他們各自舒適、喜歡的職場環境與制度，型塑企業獨特的員工價值主張。
Sabrina以著名心理學家馬斯洛（Abraham Harold Maslow）的需求層次理論（Hierarchy of Needs Theory）為例，說明員工進入職場最為基本且重要的需求是薪酬與福利，應材不僅提供具競爭力的薪資作為回應，亦以Work hard, have fun為出發，每年給予員工六萬元的旅遊津貼，鼓勵員工辛苦工作之餘也要享受人生；公司在台營運近35年以來，每日由公司提供免費中西式早餐，讓員工免於一早趕著通勤之際無暇顧及早餐；此外，也實施員工股票購買計畫（ESPP），以及提供員工協助方案（EAP）照顧員工身心靈健康；更有各式各樣的社團、健身房設施，成為員工在工作之餘的多元小確幸。
台灣應材人才永續的獨家「六感策略」
然而Sabrina也明白，薪資與福利對於員工來說並非唯一。於台灣應材擁有20多年資歷的她曾經歷多次獵頭公司以更誘人的薪資與福利進行挖角，然而Sabrina都一一拒絕了。「我很喜歡公司不只是因為它名氣大、聲譽好、薪資待遇不差，更重要的是自己能夠參與公司的重要計畫，和一群很聰明的神隊友一起工作」，Sabrina毫無保留地向獵頭顧問表明自己對於公司的喜愛。
多年後才發現這就是所謂的『員工價值主張』。「為什麼喜歡這家公司以及為什麼離開這家公司，這些理由都是『員工價值主張』。因此我更將人資的專業術語『雇主品牌』與『員工價值主張』連結，讓對外招募人才時強調的公司優勢也同時是深受內部員工所肯定的特質，如公司產品世界首屈一指、企業文化開放、聘請一流人才等。」
在這樣的基礎下，Sabrina發展出應材獨家的人才永續「六感策略」，包含上述由薪資福利帶來的「幸福感」；善用公司在產品力的強項與人才管理的卓越成績，讓員工擁有與有榮焉的「榮譽感」；透過量身訂做員工職涯發展計畫，包含賦能、升職、外派、內部轉職等形式，讓員工在職涯發展中擁有「成就感」；開放混合辦公模式，充分授權員工個人管理，從而成就對於員工的「信任感」；不斷給予員工參與公司專案計畫與重要決策的「參與感」；最後則是透過交流制度及分享活動，營造更多元平等的職場環境，為來自不同國家文化、年齡世代的員工創造最重要的「歸屬感」。從「六感策略」的設計中應材得以滿足員工從實質到精神層面的全方位需求。
每年上億台幣投入員工教育訓練滿足跨世代人才需求
當員工期待於企業內有所發展時，應材則根據每個世代與職位需求客製化規劃紮實培訓課程。Sabrina也驕傲地說道，應材每年投資在每位員工的教育資源持續增長，不會因景氣不好而縮減，去年及今年在台培訓投入總金額均突破超過1億新台幣。以社會新鮮人為例，應材會規劃三天兩夜的「新人成長營」，幫助他們認識公司文化和建立人脈，了解產業、企業價值及願景，此外也分享職場中人際溝通及協作的觀念；營隊結束之餘，則根據職位為其提供完整的職能訓練，並透過夥伴制度（Buddy System）為新鮮人安排一位同事夥伴，幫助新人快速適應及融入。
對於初晉升管理職的同仁，台灣應材則會安排初階主管課程，並指派資深主管作為職場導師（mentor），傳授其主管經驗，同時也透過實際參與專案為初晉升管理職的員工增添歷練。而對於想轉換職涯跑道的員工，Sabrina也提到公司內部的職涯對話（Career Talk）機制，由有經驗的前輩或學長姐進行職務與心得分享，促進職位縱向及跨部門橫向交流，從而幫助他們內部轉職成功。根據統計，台灣應材每年有25%為內轉職缺。
企業內、外部營造的DEI文化
對於近年熱議的職場多元共融（Diversity, Equity, and Inclusion），應材也早已從內、外部分頭開展。「無論是世代差異、性別多元、文化共融等，其實DEI最為核心的就是包容，在這個角度的思考下，應材非常鼓勵員工自發組成團體（ERG, Employee Resource Group），例如：公司內部有針對女性專業發展的WPDN（Women’s Professional Development Network），以及由亞洲各地區傑出青年員工擔任大使組成YPN（Young Professionals Network），致力於以年輕世代思維推動公司文化改變。這些都與六感策略中的『榮譽感』、『成就感』、『參與感』、『歸屬感』等環環相扣。」Sabrina總結
應材作為產業中的全球領導者，期許自身能夠對外貢獻社會影響力，除了致力於永續發展、公益事務外，公司也自2013年起在台灣首創企業於大學開設學分班，由公司資深技術專家親自授課，藉此讓在學的莘莘學子了解半導體及顯示器產業的內涵，以及未來潛在職涯規劃方向。截至目前為止已有超過五千位學生修習課程，應材也由此培養出更多人才種子。應材除了以人才永續策略創造幸福職場，更為五明治職場提供永續人才的解方。
