OKR 考核表格如何制定？
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OKR 考核表格如何制定？在研究如何制定OKR考核表格之前，请先搞清楚自己正在做的到底是不是真的OKR！因为——
在国内，10个OKR，9个都做回了KPI！
为什么这说？大家可以先自测下面几个题：
- OKR的结果与员工绩效奖金挂钩 （YES NO）
- OKR这个项目是由公司HR部门负责牵头管理推动的 （YES NO）
- OKR的制定是年度的目标，和年度的回顾，年中大家开会对齐对齐 （YES NO）
- OKR 做到在团队内开放透明，其他部门无需知晓，除非本部门允许对外 （YES NO）
- 为了达成目标的一致性，主管负责为员工制定OKR，并负责最终评分（YES NO）
如果你所在的组织如上有一个问题的答案是 YES， 那么你们可能正在做着假的OKR！
因为OKR和KPI真的太像太像了。具体二者有什么区别，该怎么区分，可以去看这几篇文章：
什么是OKR?
关于KPI、OKR、OGSM是什么鬼？
OKR和KPI到底有什么关系和区别？
下面进入正文↓
01 OKR考核表格有哪些模板？
看到题主有提出说需要OKR考核表格做参考，所以这里先来分享几个我收藏的OKR考核表格：
PS：因为用到了其他工具整理，需要大家先登录下
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02 OKR考核制度怎么制定？
⭐我们知道，OKR总体上分为两大部分：[O]和[KR]——
O – Objective: where to go. I will…
- 目标是我想要达成的事情。我最想干什么？干成了对这个组织是有意义的。
- 目标的设定需要具有挑战性，鼓舞人心，有意义和价值感。
KR- Key Resullt: How to get there. Measured by…
- KR 是为了O的达成路径。
- KR是相对目标达成的充分说明和诠释。
- KR如果不服务于目标而只是孤立存在的一些数值指标（类似KPI），则KR不具备意义。
- 如果领导者的KR 让下属承包，那领导者这级就没有存在的意义了。
⭐如何设置（O）——
- O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的；
避免用毫无成就感的表达来描述新的目标，例如“继续招聘”，“保持市场地位”，“继续做某事”。
- O的数量：每季度设定3-5个；
再多只会导致团队分心，无法聚焦实施。
- OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；
公开不仅仅是指团队内的公开，团队与团队之间，部门与部门之间，只要有业务挂钩都要公开
⭐如何设置（KR）——
- 每个目标对应3个左右的关键结果；
每个O的KR不超过4个，指向实现目标，以产出或成果为基础，可衡量，且要有创新性
- 关键成果不是任务而是某项产出；
关键成果中如果出现“咨询”、“帮助”、“分析”、“参与”，这是把完成任务当成了关键成果，并不可取。
正确的做法应是描述结果，比如“在3月7日之前发布客户服务满意度调查的结果”，而不是“评估客户服务满意度”。
- 要用可衡量的里程碑来阐述关键成果，完成即代表成功推进了目标
可衡量的里程碑应包括完成时的证明，这些证明应当是可用、可信且易于衡量的。
篇幅原因，先说这么多，更多关于HR资料可以去看这篇>>HR猫姐：白嫖合集——1000+份HR干货资料
最后再给大家推荐一个OKR管理模板，有需要的伙伴可自取：
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这里有一大波OKR相关深度资料，肯定能够回答你的问题。
公司管理制度OKR模板；
OKR操作指引；
OKR考核模板；
OKR工作法等。
一、什么是OKR表格？
站在风口上，猪都会飞。这是著名的“风口论”，但是你真觉得的只靠“风口”，而不注重“修炼”自己，也能随随便便成功？
企业发展的重点都在于不断“修炼”自身，优化组织架构和资源配置方式，提升运作效率和执行率。如果可以做到这样，无论风口期与否，自由翱翔的都是你和你的企业。
OKR正是这样一个工具，帮助我们关注目标，聚焦操作，做好自己。
二、如何制定OKR表格？
（一）Create:创建——为1-3个Objective起草1-3个很有挑战的KR
为了避免大型头脑风暴过程中出现的“社会惰化”现象，我们建议通过小团队方式来起草一份OKR草案，很可能就2个人。
小团队可以投入时间去搜集掌握创建OKR所必需的背景信息，包括：①分析你所处的竞争环境；②仔细审视你的战略；③确定你的核心能力，等等。
（二）Refine:精炼——把OKR草案提交给整个团队，通过研讨会进行刷新
在此之前，小团队应当已经完成OKR初稿并提交给更大范围的团队成员评审，为保证研讨会参与人员已经做好OKR讨论参与准备，最好通过电子邮件和之间的方式同时分发初稿，同时还可附上CEO或者领导的一封信，这样就能大大提高初稿分发并被查看的可能性。
研讨会参与人员：如果讨论的是公司层面的OKR，那么公司的管理团队应该参加；如果讨论的是团队层面的OKR，那么团队层面的管理团队应当参加。
会议的目的是仔细评审已经准备好的OKR初稿，让起草该草案的小团队向大家解释他们的选择和考虑，引发大家讨论，最终大家就即将投入应用的OKR达成一致。
（三）Align:对齐——识别依赖关系，联合定义KR
小团队应当把OKR初稿提交给其他团队评审，和这些团队的领导一起讨论存在依赖关系的OKR。一方面你需要和同事一起讨论你负责的部分OKR是如何依赖他们的，同时也要向其他团队分享你的独特定位，以帮助他们实现其目标，这是一个双赢的过程。
（四）Finalize:定稿——把OKR提交上级进行批准
在这一步中，团队领导及其他合作伙伴应和上级交流，以获准在下一个季度实施这些OKR。可以提供一份概览说明：这份OKR是怎么得来的；在起草OKR时所做的努力；和其他依赖团队达成的合作协议。
（五）Transmit:发布——沟通并发布OKR
首先是将OKR上传到一个软件系统，或者你认为和是长期进行结果跟踪的任何产品中，例如日事清。这个过程很机械，却至关重要。OKR必须予以严格和正式的分类并跟踪，以确保其完整性。其次是向团队成员和其他相关人员发布OKR。
三、OKR表格好用吗？
传统的OKR执行以表格为主要辅助工具，其优点是成本低廉、制作方便。通常是将OKR拆分成公司、团队、个人三个维度，同时在表格中罗列出负责人、进度、得分等关键信息，将表格发放给全员，并在固定的时间进行进度总结和反馈。对于规模小、组织简单的企业来说，利用表格来施行OKR的方法是可以在一定程度上采用的。
但对于企业规模大、层级复杂、员工数量多的大中型企业来说，利用表格落地OKR会出现较多的问题。在执行一段时间后会觉得OKR并不适合自己的企业。其实并非是OKR不适合你，而是你没有找到合适的OKR落地工具。
l 信息渠道不透明，信息公开共享不及时。
l 表格记录工作量大，过程繁琐。
l 表格功能单一，灵活性和指导性差。
l 层级、部门和个人OKR之间互动性差。
工欲善其事，必先利其器。好的工具往往能达到事半功倍的效果。所以我们很有必要选择一款简洁实用的OKR管理软件。
四、利用日事清跟踪OKR
OKR要成功实施，理念、认同、工具三大关键要素缺一不可。在OKR实施过程中，拥有一套OKR软件工具是使OKR成为组织走向卓越的关键。
日事清【目标】应用，是一个用于制定目标和落地OKR理念的应用，涉及到目标的制定、跟进、定期更新、打分复盘以及目标分解、目标规划和基于目标的协作沟通的功能。
（一）制定目标
在「目标」「对齐」两个模块中可以直接制定目标，创建时可以选择目标的类型（公司/部门/个人）、负责人以及父目标和关键结果。
（二）对齐目标
当我们的目标是跟随上级或同事的目标的时候，可以通过「父目标」的功能，将自己的目标与他人的目标进行对齐，以此来保证团队目标的一致性。通过对齐视图可快速查看自己负责目标的对齐情况。
（三）目标跟进
制定的目标需要定期去更新进展以保证目标的正常推进，所以就需要「负责人」定期对关键结果的「信心指数」和「进度」进行评估并记录「更新说明」。信心指数代表负责人对这个关键结果在当前周期内能否完成的预估。
（四）目标复盘与打分
在周期的中期和结束的时候，可对目标进行打分和复盘，帮助团队提升认知、总结经验并制定后续的工作，而复盘中积累下来的知识可以让新人和整个团队得以快速成长。
如果你需要一款强大的软件来助力OKR落地，推荐使用日事清。