這時我開始加深板凳備位，發掘本來沒被看到，但後來被看到的人才，但我的想法是，每個人都可以備用，要看你放在哪個地方。我跟所有幹部說，現在幹部來回出差和隔離需要1、2個月以上，你要想你不在時，備位人選是誰？代班人是誰？接班人制度趁此建立起來。
西方文化裡面，誰接、誰備位代班都很清楚，東方是大家長權力制，要建立代班制，我等於是跟大文化抗衡，過去我有局部做安排，但是還沒有做到全面，現在因為疫情讓這些制度更容易推動，目前大架構OK，但是還不夠全面。
我啟動一個大型的MA（儲備幹部）計畫，招募新人，新人進來要怎麼下放到每一個單位，是否有更多的配套和機制，初期培訓費用和成本由總公司吸收，能夠發揮戰力的時候再由各單位吸收，危機時候正是推動教育訓練的好時候，能不能跨界找到人才，做重要但不緊急的事，CEO可以趁此時重新釐清優先順序。（延伸閱讀：從水汙染爭議到全台首座零廢水排放廠 九年扭轉黑歷史，友達如何搶進水商機市場？）
我在人才端也下不少功夫，增加公司人才向心力。
我送過非洲模範員工10隻母山羊，母羊懷孕生小羊，現在有一圈羊。這對品牌很有說服力，給錢一下就花掉，給羊，是給他一個生命和希望。
疫情間很多幹部一整年都沒回家，當全產業面臨一樣的挑戰，你能為員工多做點什麼？我準備了一個大禮包給同事，獲得很大回響。
當大家在防守時，我進攻，我是先蹲後跳，蹲得越低，會跳得越高。
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文/賴寧寧
責任編輯/周岐原
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