美团网创始人王兴:创业十年_百度文库

美团网创始人王兴:创业十年_互联网_IT/计算机_专业资料

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美团网创始人王兴:创业十年_互联网_IT/计算机_专业资料。美团网创始人王兴:创业十年 “有一艘宇宙飞船要飞向无尽的太空,不一定能回来,你去吗?” 面对这个问题,王兴毫不犹豫地回答:“我一定去。” 多年以前,当有人第一次问王兴创业的优势是什么时,他愣了许久挤


美团网创始人王兴:创业十年 “有一艘宇宙飞船要飞向无尽的太空,不一定能回来,你去吗?” 面对这个问题,王兴毫不犹豫地回答:“我一定去。” 多年以前,当有人第一次问王兴创业的优势是什么时,他愣了许久挤出两 个字“勇敢”,2003 年他中断美国特拉华大学的学业,拉着大学寝室上下铺的 兄弟王慧文开始创业,不会编程就现学。每次都以失败告终。 2009 年底饭否的一次年会上,王兴哭了 。 当年 7 月 8 日,已经拥有百万用户的饭否网被突然关闭。起初,王兴以为 过两天就好,多次辗转打听发现事情并不如他想象中简单。 王兴并没有放弃。一方面,他通过四处找关系试图恢复饭否的服务;另一方 面,饭否的团队正在加紧完善产品,但做出的产品得不到用户反馈,没有一个 人知道“饭否的明天会怎样”。直到那次年会,当巨大的未知感袭来,团队成 员纷纷落泪,王兴也哭了,他开始一边等饭否一边尝试新商业。 与其说饭否败于政治上的天真,不如说是败于王兴的固执。即使面临对团 队和事业的双重压力,他始终遵循内心。王兴知道自己做事的方式不够本土 化,但依然不愿意去改变。饭否被关半年后,当科技媒体人程苓峰问他还能否 重开,他回答:“关键取决于我能如何改变自己”。 当被问到王兴这些年的变化时,美团产品副总裁、王兴从校内网时代的创 业伙伴王慧文意味深长地说:“人不经受什么大刺激,心里不会有什么变 化。” 当问题被抛给王兴自己的时候,他半开玩笑答道“这 10 年我老了 10 岁”,随即他停顿片刻认真思考后又补充道,“变化还是来自身边人的感受会 更明显。” 饭否被关闭的挫折是王兴创业 10 年一个不大不小的分水岭,也是一个影响 深远的伏笔——在那之前的王兴是一个极客、一个连续创业者、一个认为极客 天生改变世界,“信息沟通成本理应趋向于零”的理想主义者;而美团时期的王 兴则开始努力学习传统商业的管理规则、用数据驱动的高运营效率降低未知 感、将极客理想与商业融合并互相激荡。 今天的王兴依然会不断说“凡是还没有被互联网所改变的行业,都即将被 互联网所改变”。但是他会选择一种更加成熟的方式实现目标。 王兴的每次创业过程,都可以看成他观照自我和外界希望发生的某种变 化:“创业对我来说是改变世界的方式,我希望活在一个更希望生活的世界 里,但我等不及让别人去打造这个世界。” 这个奇妙的作用力正在发生:美团 之所以能成功,不仅仅是因为王兴改变了商业,而在于他也被商业所改变。 两个王兴 在 2005 年底创办校内网之前的近两年,王兴折腾过“多多友”等好几个创 业项目,也犯了很多错误。“那两年我们做了好多产品但从来没去推广。说好 听点靠口碑传播,说难听点是压根儿不敢也不知道怎么传播。”王慧文说。 那时候的王兴还是一个典型的高智商工科男,他对一切有趣的新科技着迷 并乐意动手;他相信 0 和 1 的二进制法则将改变世界;他还有一句名言,那就是 “面对一件不满意的事情,有三种选择,一是忍耐,二是走掉,三是去改变 它。” 创业 10 年,这个极客的王兴某种程度上一直没变,某种程度上也一直在 变,他在不断与另一个“王兴”融合并螺旋生长,而构成那一个“王兴”的要 素是那些来自在商业世界摸爬滚打的经验教训,他们之间的黏合剂则是王兴极 强的学习能力。 2005 年底,当校内网上线的时候,王兴早已不是外界印象中那个“坐在电 脑后面的键盘创业者”了。校内网初期就有 300 人的校园大使,在高校中做推 广,以至于后来王兴美团时期的销售副总裁就是当初校内网线下推广团队的一 员。“我觉得很多人误会我们,以为我们产品做得好,其实是推广做的好。” 王慧文说。 就连王兴对于 O2O 的初体验也是始于那个看似纯线上创业的校内网时代。 校内网的早期没有任何收入,唯一一笔广告收入来自当时清华东南角的阿 目眼镜。“现在回头看,他就是 O2O——开在没什么客流房租便宜的六楼,依 靠互联网来给他引流。”王兴说。 2006 年,校内网因为融资失败,王兴被迫以 200 万美元的价格卖给陈一 舟,两年之后,校内网获得了软银 3.4 亿美元的融资。今天去回顾那件事,王 兴显得平静“员工是需要拿工资的,SNS 前途非常大,但是需要时间很长,需 要投入钱很多,可能没法直接赚钱。” 在一次次的磕磕碰碰中,另一个“王兴”不断变得强大。那个极客王兴保 持着初心和永不停歇的折腾,另一个“王兴”则一直在学习产品之外从融资推 广运营到管理的一整套商业智慧。青春永远不白费,所有的积累都是在为将来 的爆发积蓄能量。 走出融资乱局:抓紧现金 “王兴的每一分钱都会花在刀刃上,美团最终能率先上岸也是赢在综合运 营效率。”美团 COO 干嘉伟说。 随着中概股危机和资本寒冬,美团不仅从千团大战中活过来,还占领团购 行业过半的市场份额,并在 2013 年年底首度宣布全年盈利。2013 年美团全年 交易额达 160 亿元,较 2012 年增长了 188%。王兴根据美团的增长速度推算, 预计美团到 2015 年的销售额将突破 1000 亿大关。 无从考证王兴对于现金的高效利用是否受早年几次创业经历的影响,但充 足而健康的现金流才是王兴牢牢把美团命运掌握在自己手中的关键。 当年在饭否被关闭期间与团队讨论的创业新计划里,原本有 Foursquare 和 Groupon 两种模式,但一向热衷于 SNS 的王兴,最终选择了离现金流更近的 Groupon 模式。 不过在美团刚刚起步的时候现金恰恰是他们最大的劣势。 2010 年 6 月,拉手、糯米等对手们已经纷纷拿到融资,这意味着,竞争者 可以用更快的速度进行市场推广和地面扩张。 那是美团第一次低谷期。当时美团 10 个销售有 4 个去了糯米团,离开的销 售还带走了美团跟万达谈好的单子。人人网旗下的糯米团利用人人网首页的广 告位置换,第一单就卖了 15 万份电影票,而当时美团每单销售最高纪录才几千 份。 那是一段非常压抑的日子。销售们每天都在楼道里大把大把地抽烟,抽完 烟就出去谈商家。王兴每个周六晚上都会给团队做分享,已经多次创业的他看 上去很淡定:“创业就像坐过山车,今天低谷,可能明天就上升了。”给团队 注入强心针的同时,王兴的焦虑感始终存在,他在咖啡厅约见每一个要离职的 员工,并花费大量时间劝说。 对于创业初期就加入美团的优秀 BD 沈鹏来说,那段日子几乎是人生最苦的 一段日子。当时,美团要求每个销售一天拜访 8 个商家,如果连续 3 次做不到 就被直接淘汰;如果业绩做得好就有可能发期权奖励。 那时候的王兴其实也有其他选择。当时不少竞争对手采取代理商模式换取 发展速度,用市场份额换取 VC 的投资,但是王兴坚定只做直营模式,因为直营 模式可以控制团购的品质,在现金与产品品质之间,他又一次选择了后者。 战略的高下往往拼的只是选择,这种朴素的钝感力却帮助美团“意外”迎 来柳暗花明。 在各大团购网站纷纷一天上很多单的情况下,王兴也坚持每天只上一单。 将所有的流量都导入一个商家。当商家发现在美团的流量和业务数倍于其他团 购网站时,合作意愿也更加强烈。 直到 2010 年 9 月,王兴拿到红杉的第一笔投资,美团创立后的第一个生死 劫终于跨越过去了。 王兴面临的第二个重要选择是要不要在获得融资之后迅速加入团购的广告 战。 2011 年上半年,拉手网、窝窝团在融资后疯狂扩张,各大城市的公交、地 铁、电梯间填满了团购广告。在团购市场整体非理性的环境中,几乎所有人都 把团购的未来寄托在市场份额和新增用户上,不打广告很难带给商家流量,销 售大量被抢单。 这种全行业的亢奋很难让人做到不为所动。“那时候我去沈阳跟城市团队 开会,我刚讲一半,下面人说,王总你别忽悠了,你就告诉我什么时候打广 告,其他我都不想听。”当时负责美团市场的王慧文回忆说。 “早年创业的时候我们只有勇敢,为什么到我们要投广告的时候就没那么 勇敢了呢?因为我当时做淘房的时候勇敢过一次,花很多钱没效果。”王慧文 说。 此时的王兴对于资本的态度也比以前更成熟了。“创业失败有两种,一种 是钱花完了,另一种是没信心了,信心可以自我实现,钱还是要在需要时有足 够花的钱。” 顶住压力做出不砸广告的决策除了王兴牢牢抓紧现金流的直觉判断,更重 要的是他有能力说服团队内部和投资人的不同声音。 王慧文说,王兴身上有一种类似乔布斯的现实扭曲力场,当意见不同的时 候,他会用讲道理说服你。在他的思考模式里,只有符合逻辑和不合逻辑两个 选项,除非有人可以说服他。 对于这个决策,王兴对团队的解释是同行疯狂砸广告其实是帮行业启迪消 费者的认知,美团的每一分钱都要花在刀刃上,必须在离消费者最近的这步直 接转换成购买。因此当广告战到了 100 元获取一个用户的阶段美团选择 10 元获 得一个用户的线上广告方式,而对线上的理解恰恰是王兴区别于竞争对手们最 大的优势。 当时,美团购买了诸如“团购”“拉手”“窝窝团” 等关键词,并与 hao123 导航页、团购导航网站团 800 合作,事实证明这并未影响美团的品牌认 知度,以至于当时很多朋友见面都会对王兴说,“你们美团做的真不错,我好 像到处都能看到你们的广告。” 在借同行的广告战坐收渔利之后,王兴却做出了一个与他之前的“吝啬” 完全相反的举动——2011 年 3 月率先推出“过期退款”。 过期退款对于团购网站沉淀资金和现金流周转是一个巨大考验。此前,也 有团购尝试过此类模式,但很难做到系统化流程,只有遇到一些比较难缠的消 费者才会退款。美团推出“过期退款”后,账上的沉淀资金很快少了 1000 万 元。 短期上看来,过期退款可能存在风险,但王兴认为,当竞争对手用广告启 迪了消费者对团购的认知,如果当消费者提起团购会想起美团是做的最好的, 以这种口碑传播的方式赢取人心才是长远之道。 王兴看得明白,团购商业模式的鲜明特色是预付款(消费者资金先打到网站 的账上),资本先行的模式可以维持稳定的现金流。但如果团购网站用这笔现金 流进行市场推广或者地区扩张,一旦资金链断裂商家会面临收不到款的风险, 行业可能出现雪崩。电商寒冬如期而至,行业洗牌的机会迅速到来。 当时王兴做了一件极其符合他性格的事情,看起来既孩子气又不失可爱— —晒账户余额。在美团第二轮融资的现场,王兴晒出一张账单,账户中有 6192.2122 万美元余额,并痛斥行业的浮躁。效果立竿见影,销售出去拉单 时,美团的合作伙伴信任程度明显变高。 直到今天来看,当时王兴晒账户的方式都还是千团大战时代一场最漂亮的 公关——美团在行业寒冬到来之际展示了自己健康的现金流,这其实也是亮出 了美团在账面背后的肌肉——高效的管理和综合运营效率。 极客式管理:数据驱动 或许正是因为互联网产品人的出身,才让王兴在管理一个拥有大量销售的 团购公司时更有心得——越是业务看似千头万绪的时候用数据提升管理效率就 显得越发重要,而不少消失在那场泡沫中的团购公司,恰恰是败在了高速扩张 过程中管理的失控。 走在美团的办公区里,每个部门上方都悬挂着一个液晶显示屏。你可以在 移动客户端部实时看到每分钟注册了多少用户,用户来自安卓、iPhone 和 iPad 的数量及比例,每一分钟各个终端的成交量,以及每天不同时段成交量的变化 趋势;你可以在客服部门看到今天客服电话的接通比例,用户满意度比例,闲置 客服人数。 王兴每天早晨的第一件工作是看前一天的数据,然后与高管开会分析问 题,各业务部门的业绩在表格中一目了然。王兴甚至发微博调侃:“数据显 示,在美团的所有员工里,我比 96.3%的人更年长。这说明什么?” 王兴不认为自己是什么管理奇才,他所做的只是在坚守常识,他自己的说 法是,只要把账算清楚,谁都能做英明决策。 王兴也承认创立美团这几年他一直是伴随着适度焦虑,这种焦虑来自于 CEO 要为该发生而没发生的事情负责,这种不可捉摸和不确定性是焦虑之源。 “如果足够了解一线情况,你能把信息相对全面收集摆在面前,最后是能做判 断的。难就难在你没有足够的时间,没有足够的资源,你必须在信息不够充分 的情况下要做决策,这时候就不可避免会带来一些焦虑。”王兴说。 对于数据的较真,直接影响着美团发展的步伐。 2011 年 9 月,拉手网递交上市招股书。一旦拉手网上市,在资本的助力下 扩张,其他团购网站几乎难以超越。当时,拉手网、窝窝团作为第一阵营的团 购网站扩展到全国 300 多个地区,大众点评、糯米网扩展到了 50 多个地区,美 团走在中间扩张到了 100 个城市。 王兴坚持扩张到的每一个城市的决策必须符合科学。他会综合这个城市的 人口、GDP、淘宝消费指数、肯德基、麦当劳数量及电影院的数量等各项指标来 计算投入产出比。当他发现投入产出比不划算时,就停止扩张,这也是美团在 扩张到九十多个城市时突然停止的原因。? 2011 年 11 月,市场风云突变让美团迎来转机。拉手网上市失败,美团失 去了一个劲敌,24 券资金链彻底断裂,王兴收购了 24 券团队的大部分人,接 手了 24 券在一些地区的扩张,迅速的壮大了业务。在团购竞争对手遇到资金问 题衰退的时候,一直精细化运营的美团迅速而稳健地占领市场。 美团内部这样总结当时的胜利:“我们只是做了些别人没有做的事,没有 做别人做的事。” 当外部艰苦的市场工作告一段落,王慧文被调入产品部开发产品,与美团 的联合创始人兼 CTO 穆荣均一起开发了内部业务流程系统和客户关系管理系 统。 这两个系统运营以前,美团的销售主要依靠邮件来上线每一单,但发完后 谁接单,写完邮件找谁根本没人知道。其次,每上一单都要注明商家的具体位 置、营业执照、图片及资质审核;系统运营后,编辑不需要重新填单和审核,效 率提高了 2.8 倍,销售对客户的拜访情况和结果一目了然。同时,美团也在业 内最早开发出了商家自动结款系统,解决商家最担忧的账期问题,大大提高了 商家的忠诚度。2012 年的第四季度,美团已达到盈亏平衡。这就是王兴所说的 综合运营效率。 提升综合运营效率的关键所在是美团的客服部——这个在很多公司都处于 相对边缘的部门。干嘉伟说,客服部是美团所有业务的守门员,客服部的终极 目标是把自己做没了,对于用户反映的问题必须做到追本溯源、问责到底。 美团客服部的标准并非客户满意度,而是“万单呼入量”。现在万单呼入 量已经从 300 多个降到 100 左右,而部分同类团购网站业务规模是美团的 1/10,呼叫中心的呼入量却是美团的 10 倍。美团的秘诀是, 所有邮件必须抄 送干嘉伟,以显示公司高层的重视,不能解决的问题把所有 VP 拉上,把投影仪 打上现场解决,这逼得销售拉单、编辑上单等内部每个流程都对细节非常谨 慎。 一个团购网站的合作伙伴这样评论美团:“如果是其他团购的商家和客服 出问题,一般流程繁琐,需要销售找客服找各总监签字,慢的可以拖上一个星 期;但美团只需要线上提交,当天下午就可以解决。” 如今,美团的毛利率也只有 5%左右。包括王兴在内的所有高管都认为,团 购的性质与超市很像,所有人都只看到了沃尔玛的“天天低价”,但能做到低 价的本质是“高效率 低成本”。 2012 年年会中,王兴讲了南极探险的故事——最终赢的团队不是跑的最快 的,而是很科学地计算出每天需要供给量和体力消耗的人,其核心是强调做事 要讲科学与精细化运营。与其说他在用代码改变世界,还不如说这种重视科学 发展的思维才是主因。 从人机交互到人人交互 干嘉伟对于王兴最初的印象始于 2010 年作为投资方阿里的代表对美团所做 的尽职调查。 干嘉伟受命于阿里巴巴对美团进行尽职调查,调查后他发现,这是一家很 有意思的网站,非常外行但又做的特别认真。创始人特别重视诚信和用户感 受,并把自己的夫人放到品控部亲自负责质量控制。但王兴的做法在资深电商 人士眼中很外行,比如美团为了保护消费者利益不受损,所有单子必须要品控 部审核才能上单,一方面这会使得线下销售和总部非常对立,再者由于总部并 没有在当地生活过和实际接触过商家,这样的评估并没有用。 干嘉伟在尽职调查报告中写到了这些,他非常欣赏这家公司秉承消费者第 一认真做事的态度,但同时认为美团缺乏经验。 缺乏经验的王兴身上体现了一个极客在改变商业时以用户为中心的诚意, 虽然显得笨拙和粗糙,但却绝不投机取巧。在极客王兴的世界观中,理想的世 界就应该像计算机那样规则第一,一切数据说话,不容半点掺假。 他用“正直 真实”赢取消费者,也因为“过于理性和市场化“也常带给合 作伙伴苦恼。“王兴会以他的逻辑去评估整件事情,比如分成比例,如果他认 为美团市场份额大应该给的点数就比其他家低很多。”一位合作伙伴对《商业 价值》透露,“他的每一笔账都算的非常清楚,说不就不容商量。” 王兴身上质朴的初心是干嘉伟最终决定加入美团的一个重要原因,但是在 这位做过 10 年线下的前阿里高管看来,王兴能够带领美团取得比之前历次创业 更大的成就,离不开他一直在努力改善自己的沟通,从擅长 0 和 1 的人机交互 到更加适应商业世界中的人人交互。 2011 年 9 月,王兴飞去杭州找干嘉伟希望他加入美团,提出可否请他的夫 人吃饭。干嘉伟心想一个清华理工男为了他可以去做一些自己不太擅长的事 情,遂答应王兴赴约。饭后,王兴走神了沉浸在思考中,于是他叫来服务员买 单。待干嘉伟结完账,王兴很自然地站起来就跟他们一起走了。很久以后,当 干嘉伟再次与王兴提起此事,他印象全无。 另一个故事发生在美团一周年时的新闻发布会。 2011 年 3 月,美团在自己一周年的生日时召开了一次声势颇大的新闻发布 会,被王兴委托负责这个发布会的是纯技术出身的王慧文。 那场发布会上,王兴宣布美团率先做团购过期包退了,消费者在美团沉淀 的资金,过期后全会退给他们。然而当他兴冲冲地宣布美团已经退款一千多万 时,留下的却是台下一脸茫然的记者。 “因为在场的记者没听懂,那时候团购还是比较早期,大家不明白沉淀资 金意味着什么,我们在沟通的过程中自说自话,缺少了站在受众立场把信息翻 译一遍的过程。”王慧文解释道。 后来的结果是王兴重新召集那些记者,拉着几个高管跟他们连续讲了 3 个 下午过期包退背后的那些事儿,记者们才豁然开朗,也就才有当时 CCTV 采访王 兴自曝行业内幕,引发业界轰动。 坦率地讲,一个互联网连续创业者,当他的事业与传统商业接轨并融合的 时候,很多方面的自我突破是不可避免的,对于技术出身迈向管理的创业者来 说,沟通往往是一个最需要跨过的门槛。 随着团购局面豁然开朗时,创业经验丰富但管理经验不足的王兴在面对业 务飞速扩张,暴露出的问题越来越多。忽视管理的王兴甚至不知道公司有多少 员工,在一些论坛上,也有员工开始抱怨美团没有给员工上四险一金。 王慧文眼中的王兴是一个学习力非常强的人,他知道自己哪方面是有欠 缺,他一直是持续地努力地在学习这些,尤其是管理相关的书籍。 以前他看各种科幻小说,如今王兴开始看《基业长青》等管理教材。连与 美团一起成长的沈鹏都收到了一份管理类书单,要求在一年以内看完这些管理 书籍。 除了沟通方式上的进化和对管理的重视,王兴的另一个变化还在于有能力 将不同风格的人才聚拢到自己周围。 沈鹏是美团的第 10 号员工,他大学还未毕业就加入美团,他是一个永远散 发着励志气场的 BD,乍看起来,他身上的销售气场似乎与王兴那些极客朋友截 然不同,然而王兴对初出茅庐的他无比倚重,放手让他独立开辟出天津、山东 市场,他在美团的 3 年多,从疯狂拉单的销售逐步成长为项目总监。结了婚买 了车房,如今也开始挑战负责一个独立的项目。 前阿里高管干嘉伟 10 年的线下和管理经验对王兴来说是一个重要补充,对 此王兴不惜 6 次到访杭州,劝说干嘉伟加盟。 在王兴 6 次拜访后,干嘉伟最终于 2011 年 11 月 16 日加入美团。王兴打动 干嘉伟来美团的根本因素是对团购本质的精准理解。如果说王兴擅长线上和互 联网的方式运作,干嘉伟的加入对于美团来说,就弥补了最后的短板。 干嘉伟到美团做的第一件事是改组美团的线下管理体系。当时美团已经扩 张到 100 个城市,却只有两个大区经理管辖,相当于很大的身体却只有很细的 脖子,很多上传下达的东西被堵住。他把两个大区改为 8 个,并设立高压线制 度。高压线制度是指与商家的合作关系中不得弄虚作假。当时美团跟商家签契 约,业务员图简单就自己按手印取代,一旦发现立刻开除。 一次市场活动意外让美团的发展方向开始明确。2012 年 1 月恰巧春节前 夕,这时候大多数销售都想着回家过年,没有太多心思做生意。干嘉伟推出一 个叫“谷满仓”的内部激励活动,即销售业绩达到一定标准公司报销来回机 票。这一举措让美团在对手纷纷懈怠时弯道超车,当月市场份额上升 3%。 直到 3 月份,干嘉伟看到一月份的总结表才彻底想明白,只要增加供给就 会有好业绩。他像发现新大陆一样,兴奋地跑到 12 楼找王兴,说:“我突然觉 得我们就是应该狂上单,这样就会有业绩。”正坐在美团“北京厅”会议室的 王兴抬起头只说了两个字:“当然。” “我彻底惊了,似乎这件事在他脑袋里是显而易见的,但问题是我作为 COO 我不知道,然后我的下属也不知道。”干嘉伟告诉《商业价值》。增加供 给就这样成为美团的销售方向。 几次交往下来,干嘉伟对王兴的印象是他“真实”、“有远见”,但沟通 被动,习惯于挤牙膏式的对话。同时,干嘉伟也认为王兴正在发生改变“他正 在从人机交互模式变成人人交互的模式,一个显而易见的变化是,他开始尝试 去主动沟通了。” 2012 年 3 月,美团的核心高管在潭柘寺开会,商量如何增加供给。除了增 加上单量,美团还延长了每单的运营时间。当每单从以前的有效期 7 天改为有 效期 3 个月甚至一年,团购的商业模式已经发生改变,从以前的闪购模式变为 一种线上线下的连接方式和商家的线上展示的流量平台。王兴计算美团的业务 在 2012 年成长了 10 倍。 王兴的野望 高盛有句名言:“我们是贪婪的,但我们是长期贪婪的。” 王兴认为用这句话来形容美团十分合适,他以亚马逊做类比:“亚马逊直 到今天还不盈利,但它的市值却不断增长,它把所有赚的钱都投入进去。” 团购已经进入稳定状态但同时也面临增长的天花板。干嘉伟曾经质疑团购 的商业模式本身是不存在的。“团购是一个伪概念,如果大家全部做团购,团 购的价格最终会回归市场的均衡价格,相当于没有团购”。 王兴则认为第三产业作为互联网的最后一个处女地前景广阔。10 年前电子 商务的兴起解决了第一产业和第二产业的问题,阿里巴巴是典型的代表。2014 年,第三产业的 GDP 比重可能成为国家的第一大产业,定位本地生活服务类电 商的美团正是最早跨入第三产业的互联网力量 。 王兴选取了电影、外卖和酒店三大行业为发力点。比如最先深度拓展上市 的猫眼电影,不仅仅可以在线选座,还可以看影评,2013 年的交易量达 6000 万张,全国每 10 张电影票中有一张出自美团。几乎可以说,猫眼电影已经成为 电影发行商不可忽略的渠道,在猫眼电影上做宣传越来越平常化。 一个细节可以反映王兴如何做垂直行业。猫眼电影的负责人徐梧在推出此 业务前,挨个拜访了北京每一家电影院和院线经理。哪些电影院用了 4K 屏幕, 每家电影院的分辨率,徐梧都了然于心。 王兴认为,美团与商户合作的深度是解决信息沟通成本的最好方式。仅知 道影院的合作方式远远不够,每家影院有几个荧幕、多少座位,每个时段放哪 些影片,美团搭建的平台就是通过产品把需求和供给匹配。“我们干的事情很 有社会意义。按照经济学的规律,假设在一个完美的世界中信息沟通成本为 零,竞价的过程瞬间发生,你总可以找到一个价格,把所有的供给完全消耗 掉。那时均衡的状态是最好的,可避免很多重复建设。”这是王兴理想中 O2O 解决的资源配置问题。 另一匹意外的黑马是酒店业。根据美团内部的数据,美团酒店业务规模已 经超过去哪儿,在去哪儿的酒店业务部已经竖起了对抗美团的横幅。王兴选取 酒店业重点拓展的核心秘诀在于团购是预付模式,所有的账都会经过平台,颠 覆了去哪儿、携程、艺龙等 OTA 的到付模式, 这实际上是在教育消费者的消费 习惯。 2013 年年底,美团外卖也开始上线。但饿了吗、阿里巴巴淘点点、大众点 评等众多外卖 APP 已经在这一领域展开厮杀。“只要大家遵守游戏规则,最后 在一个公平的市场里面看消费者选择谁,这是我喜欢市场经济的原因,消费者 用钱投票是最民主的。 ”不管王兴是否能在这种新的商业形态中成功,当大家 都在谈互联网颠覆的今天,一个完全相信“技术和创新”力量的人正在主动深 入传统企业寻求融合。 王兴这样总结他正在做的事:“互联网正在改变金融和教育行业,优酷想 用互联网改变电视,天猫、淘宝、京东在改变超市和百货商场。美团要做的是 通过互联网去改变本地吃喝玩乐产业。从校内到饭否到美团表面上看做的事情 不一样,本质还是相信互联网根本性的变革力量。” 他说自己欣赏的人是半个世纪以前诺贝尔和平奖得主阿尔贝特·史怀泽, 他放弃优越的生活去最艰苦的地方行医。“我相信他遇到的困难常人难以想 象,但是他内心一定是有满足感的。”王兴这样说道,或许这也是他出身在富 二代家庭去创业的内心写照。于是,他在 2013 年的感恩节写下:“今年再看到 thanksgiving 这词时我竟然想起:财施,法施,无畏施。” 性格上,王兴依旧善于学习、不世俗不讨巧。伴随着美团的成功,王兴也 在面对各种微妙的关系,他要同时周旋于投资人与管理层,面对商家和消费 者,激励员工与洞察竞争对手,更新知识储备应对科技发展带来的未知。 现在王兴买了 3 个 Kindle,一个放在车上,一个放在办公室,一个放在家 里,一有时间就看书。他把饭否的签名改成“如果我一整天都没看到、想到、 或做过什么值得在饭否上说的事,那这一天就太浑浑噩噩了。” 他依然相信“科技创新和市场的自由竞争会改变一切”,但这些商业世界 微妙的关系也让王兴的思想发生改变。他在微博上写下:“我曾经也认为自己 要永远‘站在弱者这一边’并颇为自豪,后来多经历了一些事情,才知道正确 的是‘站在规则这一边’,不是谁(以弱者身份)来闹谁就有理就能得利,否 则,最终所有人都是受害者。” 他们眼中的王兴 王慧文说王兴 文章来源于:http://www.summeng.com/article-27951-1.html
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