年度调薪，即因各种原因需要，在某个工作年度或者年底，用人单位单方面调整员工的薪酬。《中华人民共和国劳动合同法》颁布实施后，劳动合同中“工作岗位”和“劳动报酬”的约定就成为了法定必备内容。用人单位往往以享有用工自主权为由，对劳动者的工作岗位和劳动报酬进行单方变更调整。
- 中文名
- 年度调薪
- 外文名
- Annual salary
- 性 质
- 管理学名词
- 适 用
- 企业
年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。
通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素：
1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力；
4、 企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。
三个因素是前提
所在的职位簇。根据员工所在的职位簇不同，调整幅度会有所差异，进而设定不同的调薪系数。可替代性强的岗位设定的调薪系数相对小些；反之，调薪系数相对大些，如，涉及的是关键核心岗位，会考虑关键人才以及市场的稀缺性等，调薪系数较大，如果一般岗位的调薪系数为1的话，关键核心岗位由人力资源部评估设定为1-1.5之间，增强公司对人力资源市场中稀缺岗位人才的吸引力。
员工工资在薪点表中的位置。作为调薪分析的基础数据源，薪点数据不仅是测算调薪比例和幅度的重要依据，而且也会减少“看人名、拍脑门”带来的随意性。比如，A公司薪酬分为15个职位等级，同一职位分为13个档次，带宽已经很“宽”了，每个岗位都有自己很宽的跑道。员工工资在薪点表中的位置可以用目 前所在岗位的薪酬与所在岗位等级中位值的比值（CR值）来表示，比值小、综合考评好，调薪幅度相对大些；比值大、综合考评差，调薪幅度可以小些。目的之一就是遵循小步快跑的原则，逐步缩小内部存在的薪酬差距。
定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才，而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类：（1）市场领先战略；（2）市场对应战略；（3）市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。
年度调薪A类：市场因素调薪
B类：绩效因素调薪
主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。
C类：晋升调薪
主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理职责挂钩。
D类：能力调薪
主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。
主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服务。
在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行：
在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。
第二步，拟制调酬建议报告
调薪建议报告应包括以下内容：
（1） 本年度的调薪策略；
（2） 总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告；
（3） 调薪前后的变化；
（4） 调薪的成本；
（5） 以往的调薪纪录；
（6） 调薪具体实施方案；
（7） 调薪各项活动的时间进度表。
第三步，调薪沟通
很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。
调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而产生积极的作用。
3、 影响本次调薪的主要因素；
4、 调薪的流程；
5、 操作中须注意的事项；
6、 为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。
第四步，制作调薪建议表并派发至各部门
(1) 姓名；
(2) 服务公司年限；
(3) 现任职位名称；
(4) 何时调（升）任现职位；
(5) 现时薪资情况；
(7) 上次调薪幅度及金额；
(8) 上年度绩效考评级别；
(9) 本年度绩效考评级别。
2、员工本次调薪情况
(1) 本次调薪类别；
(2) 本次调薪岗位调动情况；
(3) 本次调薪幅度（比例）；
(4) 本次调薪金额；
(5) 本次调薪生效日期；
3、部门汇总的本次调薪信息
(1) 按级别（员工类、主管类、经理类）划分的调薪信息（幅度、总金额、比例）；
(2) 按各职能（技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类）划分的调薪信息（幅度、总金额、比例）；；
第五步，协调各部门交回的调薪建议表
通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面：
1、 超出公司预算中规定的幅度及比例；
3、 调薪建议未能反映员工的工作表现；
5、 未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的薪金调幅；
6、 平均主义，未能合理拉开差距；
第六步，汇总调薪资料并报负责人批准。
第七步，人事档案更新，并发布通知信。
由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。
作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗位、其他同事的薪资和调薪幅度。
第八步，接受员工的申诉
除了自然增薪与减薪外（通过设置电脑程序），遇到如下情况要增减薪：在工作其间有突出的加减薪的事件出现时就须加减薪。相对而言加减薪是较慎重的事，在相对时间短或事件不突出的情况下，最好以奖金或罚款的形式处理为妥，奖金或罚款是一次性的，成本较低。但一定要加减薪时，应注意这些事项：有加减薪的事件发生，对企业而言有“榜样作用”，讲究实效，通过主管同意，告知加减的原因于本人。假如对中高级主管的加减薪，要薪资评审委员会同意通过，对副总经理以上人员的加减薪要董事会通过。企业一般有人力成本的预算，加减薪的幅度最好不要超过税后利润的增减幅度，同时还要考虑现金流量、贴现能力和资金时间价值等因素。如平时现金流量不多，那最好发年终奖或流量大时才实施方案，如资金时间价值较大，还不如用期权等形式做调薪方案。而减薪也可采取轮岗、提前退休、减少上班时间等多种方案灵活解决，对于“少奖金”和“少工资”相比，员工易接受前者，减少工作时间和减实际工资，员工也易接受前者。
