医疗机构导入平衡计分卡之研究——以某区域医院为例.doc 文档全文免费预览

您所在位置网站首页 > 海量文档  > 医药卫生 > 医学研究方法

医疗机构导入平衡计分卡之研究——以某区域医院为例.doc 177页

本文档一共被下载: ,您可全文免费在线阅读后下载本文档。

  • 支付并下载
  • 收藏该文档
  • 百度一下本文档
  • 修改文档简介
《医疗机构导入平衡计分卡之研究——以某区域医院为例.doc》
PAGE 国立台湾大学会计学研究所硕士论文 指导教授:李书行 博士 医疗机构导入平衡计分卡之研究 以某区域医院为例 研究生:郭峰志 撰 中华民国九十二年六月 谢 辞 「我们晓得万事都互相效力,叫爱 神的人得益处,就是按他旨意被召的人。」(圣经罗马书八:28) 感谢神,祂不仅救了我,还让我经历无数的恩典,也让我接受许多的考验与训练。进入台大管理学院会计研究所EMBA求学,就是恩典当中让我刻骨铭心的经历。 本论文得以顺利完成,要感谢恩师 李书行博士悉心的指导与教诲,从年幼时的伴读、引介入学、求学过程、论文题目的启发与拟定、研究架构的建立、数据收集过程,乃至细节的校正,都蒙恩师于百忙之中给予指导。他也是我生命中不可或缺的贵人,在此谨志,以表达感怀之情于万一。 口试期间,承蒙杜荣瑞教授、欧进士教授悉心的指正,对于本论文疏漏之处,提供相当宝贵的意见,使本论文更加充实完整,在此谨致最诚挚的谢意。 能够在大学毕业工作十数年之后,重回杜鹃花城求学,是我生命中难得的机会。我也要特别感谢傅立吉神父、蓝丽卿秘书,他们两位在紧要关头的协助,让我免于离开宜兰,得以转到教会医院工作,也感谢他们鼓励我有机会出国进修,帮我拓展了视野。 也要感谢杨家门院长、蔡世清副院长、雷云华副院长、嘉汝、宛 萩,还有我精神科的同事们怡静学姊、淑惠、培玲、志瑄、妙宜、婉欣、嘉纮、欣怡、怡萍、郁臣、琬瑜、丽秋的充分支持,让我可以无后顾之忧地完成学业。还要感谢常载我来回宜兰台北的一村先生。 本论文中许多的资料,都是我敬爱的同事们共同努力的结晶,由于人数众多,不及备载,在此一并致谢,感谢你们,和你们一起工作,是相当快乐满足的时光。 最后,我要特别感谢我的太太淑玲(已更名为以琳),以及三个可爱的孩子孟芙、彦劭、孟昀,感谢你们支持我辛苦完成学业,我不仅爱你们,也希望将论文完成的小小成果,献给你们。 郭约瑟 谨识 于台大会计学研究所 民国九十二年六月 医疗机构导入平衡计分卡之研究 -以某区域医院为例 论文摘要 由于政府主导的全民健保财务紧缩,于民国九十一年七月开始实施总额预算制度,严格限制医疗费用支出的成长幅度,造成医院收入的相对持续性贬值,加上大幅降低药价申报费用,严重压缩医院经营的利润空间。更加严重威胁到重视奉献精神、竞争力相对弱势的非营利教会医院,不仅影响教会医院执行慈善事业的基础,甚至危及医院的生存。 另一方面卫生署对医院医疗质量(内部流程面)、医病关系(顾客面)及教学研究质量(学习成长面),则以医院评鉴的方式来督促医院对这三方面的重视,相对地也不断增加医院经营的成本。因此,划时代的平衡计分卡制度所强调的四个构面的因果关系与平衡关系,就成为医院经营者要在这四个构面之间寻求平衡点,最完美契合的管理工具。 本研究藉由「个案研究」的方式,以某区域医院为研究对象。研究主要目的有两项:1.建立医疗机构导入平衡计分卡之完整模式;2. 探讨医疗机构导入平衡计分卡过程中所可能面临的种种议题。借着积极参与个案医院实际导入平衡计分卡的过程,深入研究过程中完整的步骤与导入过程所面临的种种困难,以探讨医疗机构导入平衡计分卡制度的可行性,并且探讨医疗机构导入平衡计分卡之后,与营运绩效之间的因果关系。 本研究采用「个案研究法」,利用文件、档案纪录、访谈、直接观察、参与观察、实体观察及问卷调查法等七种方法来收集数据,并包含陈万淇(1992)所提个案研究法中的五大步骤(探索性研究→诊断性研究→可行性研究→比较性研究→确定性研究),来深入研究个案医院导入平衡计分卡过程中所面临的各种议题。 研究结果发现,经过纵向的策略理论与历史背景探索,结合横向的医疗产业分析,确实能为个案医院定位出较为明确的存在价值与核心的优势能力,不仅发展出个案医院珍贵的使命、价值观与愿景,也为医院规划出七个构面的策略方向,分别是设施与设备、领导与管理、专科别管理、财务面、顾客面、内部流程面、学习成长面,而且整合出个案医院可行的策略地图。并逐步规划出整体的策略、策略目标、关键成功因素、衡量指标与具体行动方案。 另外本研究依据文献上平衡计分卡推行的建议步骤,按图索骥地将平衡计分卡的流程逐一地导入个案医院,这整个导入过程,对原本经营策略不明、管理结构松散的教会医院而言,不仅诊断出医院种种层面的问题,更能让医院领导团队可以有系统地看出医院彻底改革的架构与方向,虽然才导入与试行一年,整个制度未臻成熟,而且初步成果也尚未出现戏剧性的正向转变,但是这些宝贵的经验对个案医院而言,却是大有帮助的。 关键词:医院、策略、平衡计分卡、个案研究 The Implementation of Balanced Scorecard In Hospitals -A Case Report Abstract In Taiwan, Bureau of National Health Insurance (BNHI) shrank the financial policy and implemented global budget in 2002, which gradually restrict the growth rate of health expense and result in the devaluation of hospital revenues. In addition, BNHI also cut the price of pharmacy within the hospitals. All these policies significantly reduce profit margin of the hospitals. Furthermore, the Department of Health, Taiwan, R.O.C. constantly uses the hospital assessment system to force the improvement of medical care quality (internal process perspective). Under the assessment, the hospitals shall comply with doctor-patient relationship(customer perspective), teaching and research (learning and growth perspective). This will also add the cost to hospitals. Balanced Scorecard (BSC), which emphasizes the cause-and-effect and balanced relationship of these four perspectives, will become apparent the suitable management tool for hospitals under the current medical care environment. This dissertation conducts a case study for a Catholic Hospital. The objectives of this study are twofold: (1) provide a BSC implementation model for a hospital, (2) discuss the lessons learned from this implementation. Under active participation into the process of implementation of BSC in the study hospital, we could deeply understand the full process and all difficulties of implementation, then we could find the applicability of implementation of BSC in hospitals. Thereafter, we could find the relationship between performance results and the implementation of BSC. We used the method of case study research and used documentation, archival data, interviews, directive observation, participant observation and physical artifacts to collect the data. Then we used the five steps of case study research, suggested by Professor Chen(1992), as explorative study, diagnostic research, applicable study, comparative study and confirmative study to deeply explore the many issues of implementation of BSC in the study hospital. The benefits from implementing BSC by this case hospital are many. For example, after longitudinal analysis of the strategy theory and the historical background, combined with the transactional analysis of Medicine Industry, we could find out the exact value of the existing facility to hospital. We also help to develop the mission, value and vision of the study hospital. The strategies of seven perspectives, such as setting and apparatus, leading and management, management of departments, financial perspective, customer perspective, internal process perspective, learning and growth perspective are evaluated. Besides, we also suggest the possible strategy map, then step-by-step to plan the strategies, strategic objectives, performance measurement and initiatives. We follow the suggested steps of BSC implementation by literatures. However, under the process of implementation, we could find the many problems of the hospital and give advice to the top management about the structure and direction of possible changes. This is a contrary to the vague strategies and loose management structure in the past. After the implementation of BSC for one year, although the case hospital has not observed positive results, but all of the people involved in the implementation process feel that the precious experiences will be helpful to the case hospital in the future. Key words: hospital, strategy, balanced scorecard, case study 目 录 第一章 绪论……………………………………………………………………… 1 第一节 研究背景与动机…………………………………………………… 1 第二节 研究目的…………………………………………………………… 2 第三节 论文架构…………………………………………………………… 3 第二章 文献探讨………………………………………………………………… 4 第一节 策略理论…………………………………………………………… 4 第二节 平衡计分卡理论…………………………………………………… 9 第三节 平衡计分卡导入步骤与关键成功因素…………………………… 19 第四节 平衡计分卡在医疗机构运用之实例……………………………… 23 第三章 产业分析………………………………………………………………… 26 第一节 台湾医疗产业环境描述…………………………………………… 26 第二节 台湾天主教教会医院经营状况分析……………………………… 34 第三节 宜兰县医疗市场状况描述………………………………………… 36 第四章 研究方法………………………………………………………………… 38 第一节 个案研究法之探讨………………………………………………… 38 第二节 本论文之研究设计………………………………………………… 40 第五章 个案研究………………………………………………………………… 42 第一节 个案医院导入平衡计分卡的过程 ……………………………… 42 第二节 个案医院历史背景探讨与发展使命、价值观及愿景 ………… 44 第三节 个案医院经营策略分析 ………………………………………… 47 第四节 个案医院经营策略、策略目标、关键成功因素、 衡量指标及具体行动方案 ………………………………………53 第五节 个案医院全院性平衡计分卡指标 ……………………………… 57 第六节 个案医院四个构面衡量指针及参考指针系统 ………………… 59 第七节 个案医院部门平衡计分卡与个人平衡计分卡之制定 ………… 66 第八节 个案医院将绩效衡量指标与奖酬制度连结的设计 …………… 82 第六章 个案医院导入平衡计分卡过程之议题探讨 第一节 个案医院开始导入平衡计分卡后之初步成果 ………………… 84 第二节 个案医院导入平衡计分卡过程之问题与讨论 ………………… 88 第三节 个案医院将预算与策略连结之实例 …………………………… 91 第四节 个案医院因应急遽变化的医疗产业环境之变革方向 ………… 94 第七章 研究结论与建议………………………………………………………… 98 第一节 研究限制 ………………………………………………………… 98 第二节 结论与建议 ……………………………………………………… 99 参考文献(中文部份)……………………………………………………………101 参考文献(英文部分)……………………………………………………………102 附录…………………………………………………………………………………103 表目录 表2-1 传统与策略衡量指针系统之比较………………………………………11 表2-2 常用的财务面衡量指标…………………………………………………12 表2-3 常用的顾客面衡量指标…………………………………………………13 表2-4 供应链流程衡量指针……………………………………………………14 表2-5 其它的内部流程面衡量指针……………………………………………14 表2-6 常用的学习成长面衡量指标……………………………………………15 表2-7 推行平衡计分卡失败常见的原因………………………………………22 表2-6 杜克儿童医院之平衡计分卡施行成果…………………………………25 表5-1 罗东圣母医院之SWOT分析结果 ………………………………………47 表5-2 罗东圣母医院诊断性衡量指标…………………………………………59 表5-3 THIS指标…………………………………………………………………61 表5-4 TQIP指标…………………………………………………………………63 表5-5 医院总额支付制度医疗服务质量指针…………………………………64 表5-6 其它参考衡量指针数据库………………………………………………65 表5-7 部门平衡计分卡绩效衡量指标考核表…………………………………67 表5-8 部门平衡计分卡绩效衡量指标表:护理部门某单位…………………68 表5-9 部门平衡计分卡绩效衡量指标表:医务部某科别……………………69 表5-10 部门平衡计分卡绩效衡量指标表:医技部门某科别…………………71 表5-11 部门平衡计分卡绩效衡量指标表:行政部门某科别…………………72 表5-12 个人平衡计分卡绩效指标之设计与考核原则(医师除外)…………74 表5-13 主治医师个人平衡计分卡绩效指标之设计与考核原则………………75 表5-14 个人平衡计分卡绩效衡量指标表:护理部门某单位…………………76 表5-15 个人平衡计分卡绩效衡量指标表:医务部某科别……………………77 表5-16 个人平衡计分卡绩效衡量指标表:医技部某科别……………………79 表5-17 个人平衡计分卡绩效衡量指标表:行政部门某科别…………………81 表5-18 部门考绩评比与员工分级对照表………………………………………83 图目录 图2-1 Andrew的策略架构…………………………………………………… 7 图2-2 策略管理程序………………………………………………………… 9 图2-3 策略执行的障碍……………………………………………………… 10 图2-4 BCG的成长率-市场占有率矩阵分析图…………………………… 10 图2-5 产业分析的五力分析架构…………………………………………… 12 图2-6 价值网(Value Net) ………………………………………………… 12 图2-7 转化愿景与策略:四个构面………………………………………… 14 图2-8 平衡计分卡四个构面之因果关系…………………………………… 15 图2-9 描述策略:平衡计分卡策略地图…………………………………… 23 图2-10 杜克儿童医院之平衡计分卡………………………………………… 37 图3-1 个案研究法之观念性模型…………………………………………… 41 图3-2 研究步骤……………………………………………………………… 44 图4-1 92年度医院总额分配架构…………………………………………… 48 图5-1 个案医院组织图……………………………………………………… 73 图5-2 BCG商品组合管理 …………………………………………………… 77 图5-3 五力分析架构………………………………………………………… 78 图5-4 宜兰县医疗价值网…………………………………………………… 80 图5-5 个案医院平衡计分卡策略地图……………………………………… 82 图5-6 个案医院平衡计分卡指针图示……………………………………… 92 第一章 绪论 第一节 研究背景与动机 由于政府主导的全民健保财务紧缩,于民国九十一年七月开始实施总额预算制度,严格限制医疗费用支出的成长率,造成医院医疗收入相对持续性贬值。加上所谓「药价黑洞」的填补措施,大幅降低药价申报费用,将医疗成本推给医院概括承受,严重缩减医院的利润空间,使占有医院利润度相当高比例的药价利润差相对缩减,更进一步严重威胁各级医院的财务。 另一方面卫生署对医院医疗质量(内部流程面)、医病关系(顾客面)及教学研究质量(学习成长面),则以医院评鉴的方式来督促医院对这三方面的重视,相对地也不断增加医院经营的成本。 过去在劳保局或初期健保局的时代,医院一直是利润率相当高的行业,因此相对不重视管理或效率的教会医院,也能在财务上屹立不摇,支撑医院进行各式各样照顾弱势团体的慈善业务。然而健保财务政策一旦紧缩,对原本利润度相对微薄(低于10%),重视奉献精神、竞争力相对较为弱势的非营利教会医院来说,不仅威胁到教会医院执行慈善事业的基础,甚至会危及医院的生存。 由于个案医院在健保局实施总额预算之前,就曾出现过一次财务危机,因此导致旧领导团队的下台、员工福利的裁减,造成员工信心的危机。于是在新领导团队上台之际,为了巩固领导信誉、重振全院员工的信心,选择「平衡计分卡」成为积极推动医院改革的方案。 Kaplan 及 Norton(1990,1992,1996,2000)在相继的论文及著作中,提出划时代的平衡计分卡(Balanced Scorecard)观念,认为企业营运绩效评估传统上在「财务面」的衡量指标是属于落后指标,应该同时重视「顾客面」、「内部营运流程面」、「学习成长面」等三个构面的非财务性指标,因为它们才是真正的领先指标。 平衡计分卡可以提供一个将策略转换成行动方案的完整架构。此外,平衡计分卡观念经企业实际运用之后,也发展成为一个策略性的管理制度,让组织有机会转型成为以策略为核心的组织,并且藉由策略与绩效的结合,协助管理者实现企业的愿景与使命。 近年来,平衡计分卡在台湾企业的运用如雨后春笋般地蓬勃发展,医疗机构刚好也赶上这股管理变革的热潮。但是在医疗机构真正导入平衡计分卡的深入研究,则还在萌芽阶段。因此,本研究试图以积极参与平衡计分卡在个案医院导入过程的方式,以探讨在非营利教会医院推行平衡计分卡的可行性及初步成果。 第二节 研究目的 本研究藉由「个案研究」的方式,以某区域医院为研究对象,希望达成下列的研究目的: 一、建立医疗机构导入平衡计分卡之完整模式。 二、探讨医疗机构导入平衡计分卡过程中所可能面临的种种议题:借着积极参与个案医院实际导入平衡计分卡的过程,深入研究过程中完整的步骤与导入过程所面临的种种困难,以探讨医疗机构导入平衡计分卡制度的可行性,并且探讨医疗机构导入平衡计分卡之后,与营运绩效之间的因果关系。 第三节 论文架构 本论文的架构,共分为六章,各章之内容概要如下: 第一章 绪论,包括研究背景与动机、研究目的、论文架构等三部份。 第二章 文献探讨,包括策略理论、平衡计分卡理论、平衡计分卡导入步骤与关键成功因素、平衡计分卡在医疗机构运用的实例等四部份。 第三章 产业分析,分别探讨台湾的医疗产业环境,台湾天主教医院经营状况分析,以及宜兰县医疗市场状况描述等三部份。 第四章 研究方法,包括选用个案研究法之理由,以及本论文之研究流程等两部份。 第五章 个案研究,包括个案医院导入平衡计分卡的过程,历史背景探讨与发展使命、价值观、愿景,经营策略分析,经营策略、策略目标、衡量指针及具体行动方案,全院性平衡计分卡指标,全院诊断性指针及其它指针数据库,部门平衡计分卡与个人平衡计分卡之制定,将绩效衡量指标与奖酬制度连结的设计,开始导入平衡计分卡后之初步成果,最后是导入平衡计分卡过程的问题与讨论等十部份。 第六章 结论与建议,包括研究结论、研究限制及对个案医院的建议等三部份。 第二章 文献探讨 第一节 策略理论 一、策略的基本概念: 虽然各家学者因着眼重点之不同,对于策略之定义众多,但是将各家学者的看法综合后,可以得到下列的基本概念(司徒达贤,1995): 策略代表重点之选择。 策略界定了企业在环境内的生存空间。 策略指导功能性政策之取向。 策略建立在相对的竞争优势上,目的亦建立在长期的竞争优势。 策略运作的重要目的之一,是在维持与外界资源的平衡与不平衡关系。 策略是对资源与行动的长期承诺。 策略雄心与落实执行是必要条件。 策略制定是企业主持人责无旁贷的工作。 二、策略之形成要素: 策略的形成包含三要素:(一)组织的使命;(二)组织的核心价值;(三)组织的愿景。根据策略形成的三要素,建构出组织的主要经营范围与内容,进而订出策略目标。 1. 何谓使命陈述(Mission Statement)? 惠普总裁Packard(1960)认为使命就是:「一群人聚集在一起,形成所谓的公司组织,这群人因而能共同完成某件单一个人所无法完成的事情-为社会作出贡献,……,从事有价值的事情。」(摘自Collins,1997) 2. 何谓价值(Value)? 娇生公司执行长Larsen对价值的看法:「存在于我们信条之中的核心价值,也许是一项竞争上的优势,但这并不是我们拥护价值的原因。我们拥护价值是因为价值定义我们所应坚持的事情,即使我们所拥护的价值在某些情况下成为竞争上的劣势,我们也应继续坚持这些价值。」(摘自Collins,1997) 3. 何谓愿景(Vision)? Niven(2002)认为愿景意谓着如何从坚定的使命与核心价值引导出活泼多变的策略领域的过程。愿景陈述提供一份蓝图,指出组织在未来五年、十年或十五年,最终想要成为的样子。愿景陈述的典型要素包括:企业预期的经营领域、企业本身如何被所有利益关系人(顾客、员工、供货商、企业主管等)看待、领导能力或特殊的竞争力与坚持的价值体系等。 三、策略之架构: 从1960年代开始,SWOT的策略架构就一直被广泛地使用,也就是在市场上,一个公司如何将其公司的特殊能力,即公司的优势(Strengths)及劣势(Weaknesses),与市场上的机会(Opportunities)与威胁(Threats)配合,形成对公司有利的竞争策略。Andrew(1980)则将这些成分结合起来,提出一个策略架构(如图2-1),并强调核心能力与资源运用,必须与环境需求配合,以获取价值。 图2-1、Andrew的策略架构 環境狀況與趨勢 經濟 環境狀況與趨勢 經濟 科技 硬體 政治 社會 社區 國家 世界 核心能力 競爭力 財務 管理 功能 組織 商譽 歷史 公司資源能拓展或限制機會 公司資源 能拓展或限制機會 確認優勢與劣勢 提升競爭力的計畫 機會與威脅 確認 探求 評估風險 所有因素合併考量 所有因素合併考量 評估並決定機會與資源的最佳組合 評估並決定機會與資源的最佳組合 選擇產品與市場 選擇產品與市場 經濟策略 资料来源:Andrews K.R., The Concept of Corporate Strategy revised ed., Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1980, p69. 四、策略之管理流程(如图2-2) Hill及Jones提出关于策略管理流程可分为六个主要部份:1. 企业使命与主要目标的选择;2. 分析外部竞争环境以找出机会与威胁;3. 分析内部环境以找出优势与劣势;4. 策略选择:此选择必须建立在组织的优势上,并能改进劣势,能利用外部环境中的机会,克服外部的威胁;5. 策略执行;6. 组织变革管理。 由于对企业而言,要发展出致胜的策略本来就不是一件容易的事,但是要成功执行这些策略才是最困难的步骤,因此良好的执行力(execution)才是真正成功的关键。研究指出相当多的策略执行障碍,Kaplan及Norton认为这些障碍主要分成四类,如图2-3的说明。 图2-2、策略管理程序 使命與目標 使命與目標 外部分析機會與威脅內部分析優勢與劣勢SWOT策略選擇 外部分析 機會與威脅 內部分析 優勢與劣勢 SWOT 策略選擇 功能層級策略事業層級策略 功能層級策略 事業層級策略 公司層級策略 全球化策略 回 馈 策略執行 策略執行 設計組織結構設計控制系統組織結構與控制之配合 設計組織結構 設計控制系統 組織結構與控制之配合 組織變革管理 組織變革管理 资料来源:Hill C.W.L. and Jones G.R., Strategic Management Theory, 4th eds. (Houghton Mifflin College, 1998), p7. 图2-3 策略执行的障碍 只有10%的企業執行他們的策略 只有10%的企業執行他們的策略 策略執行的障礙 策略執行的障礙 資源的障礙60%的企業沒有編列預算管理的障礙85%的策略執行小組,每個月討論策略的時間不到一個小時 資源的障礙 60%的企業沒有編列預算 管理的障礙 85%的策略執行小組,每個月討論策略的時間不到一個小時 願景的障礙 僅有5%的員工瞭解公司的策略 人員的障礙 僅有25%的經理人激勵制度和策略相連結 资料来源:Niven P.R., Balanced Scorecard Step-by-Step:Maximizing performance and maintaining results(New York:John Wiley & Sons, 2002.), p.9. 五、BCG的商品组合管理: 在策略理论中有Boston Consulting Group(BCG)所发展出来的商品组合管理(PPM)模式,用来显示事业组合策略的结构。以市场成长率作纵轴,以相对市场占有率为横轴而构成矩阵(如图2-4)。 图2-4、BCG的成长率-市场占有率矩阵分析图 高市场占有率 低市场占有率 高成長率 ☆ 高成長率 明星 (Stars) ? 问题儿童 (Question Mark) 低成長率 低成長率 金牛 (Cash Cows) 落水狗 (Dogs) 1.明星事业(Stars):市场占有率高且成长率高的事业。对于明星事业之投资以维持目前占有率之持续成长为原则,培植未来之金牛事业。 2.金牛事业(Cash Cows):市场占有率高而成长性低的事业。其可被期待为整个公司资金的来源,其所采取的投资策略以维持占有率为原则。 3.问题儿童(Question Mark):具成长性且市场占有率低者,又称为有潜力的明星事业。所采取的策略为「选择与集中」,增加资源的供给,以扩大占有率,否则应下定决心退出市场。 4.落水狗事业(Dogs):成长性与市场占有率均低者。显然是指目前经营前途不乐观,应立即采取撤退策略。 六、产业分析架构: 1. 五力分析架构(如图2-5): Porter针对产业分析所建构的五力分析架构,拓展了个别市场供需面的分析范围,让公司除了考虑原本价值链的思考向度(供货商→公司→顾客)之外,也必须重视产业竞争者、新进入者与产业替代者的角色。 图2-5、产业分析的五力分析架构 供應商 供應商 替代者新進入者產業競爭者 替代者 新進入者 產業競爭者 顧客 顧客 资料来源: Porter M.E., Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p.6. 2. 价值网(Value Net)架构(如图2-6): Brandenburger及Nalebuff(1996) 提出价值网的分析架构,特别强调互补者(complementors)的关键角色。互补者扮演的角色也可以类似竞争者、新进入者或取代者。在需求面,它们可以增加顾客购买产品的意愿,在供给面,它们也可以降低供货商需求的价格。 图2-6 价值网(Value Net) 顾客 竞争者 公司 互补者(complementors) 供货商 资料来源:Brandenburger A. and Nalebuff B., Co-opetition (New York, Currency Doubleday, 1996), p.17. 第二节 平衡计分卡理论 一、平衡计分卡的缘起:信息时代的策略管理工具 平衡计分卡的定义: Niven(2002)认为平衡计分卡是一套来自企业细心挑选的策略衡量工具,平衡计分卡的衡量代表一种工具,让领导人可以用来对员工与其它利益关系人(shareholders)传达投资成果,并藉以驱动绩效,以达成任务与策略目标。他也认为平衡计分卡兼具衡量系统、策略管理工具及沟通工具三种功能。 (二) 平衡计分卡把组织的愿景和策略化为一套全方位的绩效量度,做为策略衡量与管理体系的架构(Kaplan, Norton 1996): 发展平衡计分卡,是为了沟通公司必须植基于获得优势能力(capabilities)及创新能力(innovations)来竞争,以达成多重且互相连结的目标,而非只仰赖有形的资产。平衡计分卡将公司的愿景与策略转化成目标与衡量指针,并组织成四个构面:财务面、顾客面、内部流程面、员工学习成长面(如图2-7),以统整个人、部门、跨部门及全公司的方案与资源,来达成共同的目标。 图2-7 转化愿景与策略:四个构面 財務面目的 財務面 目的 指標 目標 方案 公司要如何成長,才能符合股東的期待? 內部流程面 內部流程面 目的 指標 目標 方案 顧客面 目的 指標 目標 方案 要讓股東及顧客滿意,公司內部流程有何待改善之處?要達成我們的願景,我們要如何對待顧客?公司願景與策略 要讓股東及顧客滿意,公司內部流程有何待改善之處? 要達成我們的願景,我們要如何對待顧客? 公司願景與策略 要達成我們的願景,全體員工如何自我學習成長? 學習成長面目的指標 要達成我們的願景,全體員工如何自我學習成長? 學習成長面 目的 指標 目標 方案 资料来源:Kaplan R.S. and Norton D.P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Boston: Harvard Business School Press, 1996), p.9. 四个构面彼此之间有着明显的因果关系(如图2-8),也可看出代表有形资产(tangible assets)的财务指标,是企业绩效表现的落后指标,是短期的绩效表现;代表无形资产(intangible assets)的顾客指针、内部流程指针、员工学习成长指标,则是企业表现领先指标,是长期绩效表现的动力来源。对一个重视永续经营的企业而言,除了对财务指标表现的重视之外,也必须能兼顾领先指标的平衡发展,才能奠定企业发展的长远基础。 平衡计分卡也提供四种平衡的思考:(1)短期目标与长期目标之间的平衡;(2)外在衡量指标(财务与顾客)与内在衡量指针(关键营运流程、创新、学习成长)之间的平衡;(3)欲求成果与达到成果之绩效驱动因子之间的平衡;(4)硬性的客观指标与软性的主观指标之间的平衡。 图2-8、平衡计分卡四个构面之因果关系 資本投入之報酬率 資本投入之報酬率 财务面 顧客滿意度/ 忠誠度 顧客滿意度/ 忠誠度 及時送達 及時送達 流程週期流程品質 内部营运流程面 流程週期 流程品質 員工之知識與技能 员工学习成长面 員工之知識與技能 资料来源: Kaplan R.S. and Norton D.P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Boston: Harvard Business School Press, 1996), p.31. 此外,平衡计分卡衡量指标是属于策略性衡量的绩效指针系统,根据李书行(1995)的研究指出,明显优于传统的指针系统(如表2-1)。策略指针系统将过去单纯的财务导向,转变为具前瞻性的策略导向,较能因应多变的产业环境。同时也将狭隘的部门/ 个人最大化的指标方向、资源的片面使用,转变为以公司整体的最大化,整合部门资源与运作方向,集中力量、建立综效。同时也将个人学习的面向,扩大为组织学习,建立学习型组织,让知识能更加整合与散播,以利创新方案的出现。最后也将内部时间序列的比较,向外拓展,进行标竿学习与标竿比较,更能激发流程再造的创新方案,使绩效表现有跳跃成长的可能。 表2-1传统与策略衡量指针系统之比较 传统指针系统 策略指针系统 财务导向 过去财务性纪录结果 有限度的制程弹性 独立于作业策略外 用来作为财务调整 部门/个人最大化 降低成本 垂直沟通 资源片面化 成本、产出及质量均被独立评估 无相互取舍问题 个人学习 提供个人诱因 内部时间序列比较 * 内部过去和现在表现比较 策略导向 未来顾客需求的满足 尽量保持制程弹性 结合策略考虑 用来作为制程调整 公司整体的最大化 改善绩效 平行沟通 资源整合 成本、时间及质量均被同时评估 公开讨论相互取舍的问题 组织学习 提供群体诱因 标竿比较 * 内部、外部标竿同时考虑 资料来源:李书行,务实创新的策略性绩效评估,会计研究月刊,民国84年,113期,页15-23. (三)企业四个构面常用的衡量指标: 经由平衡计分卡的概念,可以引导企业藉由四个构面与因果关系的思考,因而架构出企业策略发展方向。 财务面: 大多数的公司会选择三大类的财务型衡量指标:成长、获利和价值创造。虽然成长和获利率是有价值的,但企业不能完全仰赖它们去判断公司的财务状况。因为当业务扩张时,表面上虽有利可图,但只有当所获得的报酬高于资金成本时,价值才会增加,因此计算经济附加价值(EVA, Economic Value Added),才能确定财务性投资能真正地创造价值。 有些组织则可能会选择一些风险管理指标,以补足其财务性衡量的不足,如某些银行或保险公司会选择以风险调整后之资本报酬为衡量指标。表2-2是常用的财务性衡量指针的清单。 表2-2、常用的财务面衡量指标 ˙总资产 ˙每位员工平均总资产 ˙总资产获利比率 ˙净资产报酬率 ˙总资产报酬率 ˙收入/总资产 ˙毛利 ˙净收入 ˙销售获利比率 ˙员工平均利润 ˙收益 ˙新产品的收益 ˙平均每位员工的收益 ˙股票报酬率 ˙资本报酬率 ˙投资报酬率 ˙经济附加价值 ˙市场附加价值 ˙平均每位员工的附加价值 ˙复合成长率 ˙红利 ˙市场价值 ˙共同成本 ˙股东组合 ˙股东忠诚度 ˙现金流量 ˙总成本 ˙信用评等 ˙借款 ˙股票借款 ˙定存利息 ˙可回收的日销售额 ˙应收帐款流动率 ˙应付帐款帐龄天数 ˙存货天数 ˙存货周转率 资料来源:Niven P R.: Balanced Scorecard Step-by-Step:Maximizing performance and maintaining results(New York:John Wiley & Sons, 2002.), p.119. 2. 顾客面: 顾客价值主张描述了组织本身如何与其它组织做区分,将着重在什么样的市场,因此在发展顾客价值主张时,Treacy & Wiersema(1995)特别提到三个法则: (1)营运第一:当组织追求「营运第一」法则时,将着重低成本、便利性、和「不做装饰」。任何到过「好事多」(Costco)购物的人,都认为它是一个以「营运第一」为目标的公司,其低廉的成本和充裕的选择,让我们想一再去购物。 (2)产品领导:产品领导者通常是自家产品的终结者,不断的创新,提供最好的产品到市场是这种公司所追求的,新力公司(Sony)被视为产品领导者。 (3)顾客关系:针对顾客关系任何独特的需求,都会尽最大的努力,提供顾客解决之道,这种公司被定义为「顾客关系」组织,其所在乎的是长期的关系建立,而非只做一次交易,Home Depot就是「顾客关系」组织的最佳例子。 因此对「营运第一」的公司而言,会特别重视低价格、高选择性、便利性、零缺点、高成长性方面的衡量指标。产品领导者会考虑进行衡量的要素,包括营销是必须的、产品的功能等。而追求顾客关系的组织则会考虑顾客知识、提供解决之道、渗透力、顾客数据、驱动顾客成功的文化、建立长期的关系等要素。表2-3提供顾客面衡量指针的清单。 表2-3常用的顾客面衡量指标 ˙顾客满意度 ˙顾客忠诚度 ˙市场占有率 ˙顾客抱怨 ˙第一次接触中得到解决的抱怨 ˙退货率 ˙每位顾客要求的回复时间 ˙直接价格 ˙竞争价格 ˙顾客总价格 ˙顾客平均停留时间 ˙顾客的流失 ˙顾客留置率 ˙顾客获得率 ˙新顾客收入百分比 ˙顾客数 ˙顾客每年销售额 ˙获胜率(销售结束/销售接触) ˙参观公司顾客数 ˙花费在顾客的时间 ˙营销成本占销售额百分比 ˙广告数 ˙提案数 ˙品牌认同 ˙回应比率 ˙参展的次数 ˙销售量 ˙花费在目标顾客的比率 ˙每个通路的销售额 ˙平均顾客规模 ˙每位员工平均顾客数 ˙每位顾客平均的客服成本 ˙顾客获利率 ˙频率(销售交易数) 资料来源:Niven P.R.: Balanced Scorecard Step-by-Step:Maximizing performance and maintaining results(New York:John Wiley & Sons, 2002.), p.127. 3. 内部流程面: 为了达成顾客目标和最终的财务性目标,必定需要发展内部关键流程与活动的绩效衡量指标。重视「顾客关系」的公司,必须重视取得关键顾客信息的能力,由于是以顾客信息为基础的工作,可让追求顾客关系的公司对于关键支持活动进行衡量,如发展完全解决方案(Total Solution)和提供咨询服务等。追求「产品领导」的公司,则必须着眼于衡量创新流程的技巧,如追求成功、追踪失败、向领先使用者学习、工作项目团队、发展创新的构思等。 不管处于何种企业类型,特别是追求「营运第一」的公司,对供应链效率的衡量都是相当重要的,因此许多的领导者会使用最新的技术,以取得成本、质量和服务优势。表2-4提供供应链流程衡量指针,表2-5则提供其它内部流程面衡量指针的清单。 表2-4 供应链流程衡量指针 时间 成本 ˙准时送达收据 ˙订单周期 ˙订单周期变化 ˙回复时间 ˙预测/计划周期 ˙计划周期变化性 ˙成本存货周转 ˙未完成的销售天数 ˙服务成本 ˙现金支付周期 ˙总运送成本 ˙销货成本 ˙运送成本 ˙存货运送成本 ˙人工运送成本 ˙其它所有成本 ˙信息系统 ˙行政管理 ˙过剩产能的成本 ˙不足产能的成本 品质 ˙整体顾客满意度 ˙流程精确度 ˙完善的订单履行 ˙准时送达 ˙完整订单 ˙正确的产品选择 ˙无损失 ˙正确的发票 ˙预测准确性 ˙计划准确性 ˙排成遵守 其它/支持 ˙核准的例外 ˙最低订单数量 ˙改变订单时间 ˙信息可及性 资料来源: Keebler J. et al., Keeping Score: Measuring th Business Value of Logistics in the Supply Chain(Oakbrook,Il:Council of Logistics Management, 1999). 表2-5、其它的内部流程面衡量指针 ˙平均交易成本 ˙准时送达 ˙平均前置时间 ˙存货周转率 ˙环境的排放 ˙研发费用 ˙小区涉入 ˙专利期间 ˙专利的平均年限 ˙新产品占所有产品的比例 ˙库存量 ˙劳动利用率 ˙对顾客要求的回复时间 ˙瑕疵比例 ˙重做 ˙顾客数据库的可及性 ˙损益两平所需的时间 ˙周期时间的改善 ˙持续的改善 ˙保证声明 ˙领先使用者的认定 ˙在途中的产品与服务 ˙新项目的内部周转率 ˙废料降低 ˙空间利用率 ˙回购的频率 ˙停工期 ˙计划准确性 ˙新产品/服务进入市场的时间 ˙新产品的引进 ˙媒体正向报导的数量 资料来源:Niven P.R.: Balanced Scorecard Step-by-Step:Maximizing performance and maintaining results(New York:John Wiley & Sons, 2002.), p 134.. 4. 员工学习成长面: 学习成长面的衡量指标实际上是其它构面的「驱动者」,在持续改善的组织风气中,受激励的员工,配合先进技术和设备的正确组合,是驱动流程改善、达成顾客预期和造就最终财务报酬的关键构成要素。 如何订定员工培训与发展计划,以培养员工的核心竞争力是企业成功相当重要的关键,因此衡量技术发展、衡量员工受训练的质与量,以及员工的生产力,是学习成长面重要的衡量方向。 由于员工的身心健康也会影响员工的工作表现,进而影响企业的竞争力,因此人性化的管理显得相当重要,有些企业甚至会推动「健康提升计划」,而也有许多公司会将职业健康与安全列入衡量指标。另外旷职率、员工士气、人均产值常被视为学习与成长面的领先指标。表2-6是平衡计分卡学习与成长面常见的衡量指针清单。 表2-6常用的学习成长面衡量指标 ˙参与职业或贸易社团的员工数 ˙每位员工的平均训练花费 ˙平均服务年资 ˙员工拥有高等学历的比例 ˙交叉训练的员工数 ˙旷职率 ˙员工流动率 ˙员工建议 ˙员工满意度 ˙分红入股计划 ˙意外损失时间 ˙每位员工的附加价值 ˙动机指数 ˙杰出的应征人数 ˙多样率 ˙授权指数(管理者的人数) ˙工作环境质量 ˙内部的沟通评等 ˙员工生产力 ˙计分卡产生数 ˙健康提升 ˙训练时数 ˙职能覆盖率 ˙个人目标达成 ˙绩效评估的及时完成 ˙领导发展 ˙销售量 ˙沟通计划 ˙可报告的意外数 ˙员工拥有计算机的比例 ˙策略性信息比例 ˙跨功能的任务指派 ˙知识管理 ˙违反道德行为 资料来源:Niven P.R.: Balanced Scorecard Step-by-Step:
特别说明: 下载前务必先预览,自己验证一下是不是你要下载的文档。
  • 上传作者 136****5696(上传创作收益人)
  • 发布时间:2019-03-29
  • 需要金币150(10金币=人民币1元)
  • 浏览人气
  • 下载次数
  • 收藏次数
  • 文件大小:1.07 MB
下载过该文档的会员
你可能关注的文档:


发表评论

请自觉遵守互联网相关的政策法规,严禁发布色情、暴力、反动的言论。
用户名: 验证码: 点击我更换图片

“原创力文档”前称为“文档投稿赚钱网”,本站为“文档C2C交易模式”,即用户上传的文档直接卖给(下载)用户,本站只是中间服务平台,本站所有文档下载所得的收益归上传人(含作者)所有【成交的100%(原创)】。原创力文档是网络服务平台方,若您的权利被侵害,侵权客服QQ:3005833200 电话:19940600175 欢迎举报,上传者QQ群:784321556