沒受過財務訓練，要如何著手編列預算？給主管的操作指南

（本文出自《經理人月刊》特刊 中階主管帶人學：17 個關鍵技能，讓老闆相挺、部屬信服）

不知道多少主管在實際動手編列預算之前，受過財務相關訓練？不管有沒有，這項工作非常重要，就像你要出國旅行之前，一定會把可能用到的衣物放進行李箱裡，也會去兌換適當額度的外幣，或是調查哪些費用以信用卡支付比較划算。

《稱職主管 16 堂必修課》作者理查‧盧克（Richard Luecke）認為：

編列預算的概念就跟行前準備一樣，組織在規畫好邁向策略目標的旅程後，必須透過「預算」，確認有足夠的資源到達目的地，並據此擬出行動計畫。

《超簡單編列預算入門手冊》也指出，預算編列是一個由下而上、從基層開始逐層向上彙總的過程。各部門主管要依據公司目標與自身的實際需求，先編列出初步預算；總公司在蒐集所有資訊後會加以調整，在各部門之間取得共識後，再進一步制定出公司的總預算。

4 步驟編列單位預算，擬定合理的財務策略

預算編列一般分為兩種方式。一種是「累計式預算」（incremental budgeting），主要是從歷史數字推算，部門主管先檢視前一段時期的預算、實際數值，再決定下個時期的預算。例如，人資部門的預算是根據前一個時期的實際成本，再另外加上規畫好的員工加薪，總計而成。

不過，用這個方式的主管常會犯下這樣的錯誤：毫不猶豫地將前期的數字當作基礎，增加一定比例後，就當成下期預算。正確的做法應是，先評估目前和未來市場的實際情況，再依據舊有數字做相對應的增減。

另一種方式為「零基期預算」（zero-based budgeting），要求經理人把每一次編列預算都當作第一次準備一樣，仔細審查每一個支出項目和數字，考量目標、探討替代方案，並將其要求合理化。這樣做當然會比起累計式預算更耗時費工，但是預算也會更完整、合理。

想像你是一間成衣公司的部門主管，你可以透過這 4 個步驟逐步編列預算：

步驟 1：計算預期營收

採用累計預算法，以前一年的實際銷售額，作為預測新一年銷售金額的基礎；或是根據零基期預算法，參考經濟數據、客戶資訊、生產線產能等，從頭開始針對每一個產品做預測（上圖區塊①）。

步驟 2：計算預期的銷貨成本

建立好預期銷售後，接著可針對銷貨成本擬定預算（上圖區塊②）。

步驟 3：計算預期的其他成本。

計算銷貨成本以外的其他成本（上圖區塊③）。

步驟 4：計算預期的營運收入。

預期銷售和預期成本之間的差異，會產生預期的營運收入（上圖區塊④），中階主管將這個數字上報後，高階主管會據此調整各部門預算和公司總預算的整體策略。

縱向貫徹組織目標，橫向溝通部門需求

《超簡單編列預算入門手冊》作者張真卿提醒，編列預算時，標準要合宜，太寬鬆會使員工缺少壓力而難以發揮效率；太緊則容易使人自認無法達成目標，而變得消極不進取。理想的預算應介於太鬆和太緊之間，才能反應出合理的績效水準。

此外，編列預算時，不僅要考慮公司內在與外在環境，也要考量其他部門的立場與狀態。《稱職主管 16 堂必修課》指出，總預算就像是把多項樂器產生的樂音，編製成交響樂，而能整合各單位預算，以完成組織整體策略規畫和任務，便有賴各部門之間的合作，聆聽彼此的想法與需求。

例如，銷售部門想達到特定的目標，生產部門就必須預先知悉並配合增加產能，調整預算；假若產品部門要推出新品，也要及早通知行銷部，以便其將此產品的行銷活動納入預算中。

（本文取材自《稱職主管 16 堂必修課》，天下文化出版）