老客戶不到 4 成，公司會很危險！台灣最大本土公關集團如何做到熟客占 7 成、新客自動上門？

成立於 1996 年的先勢行銷傳播集團，是典型的夫妻檔創業，先生楊忠翰（Arthur）是董事長，太太黃鼎翎（Jocelyn）是執行長。「剛創業時，我們一天到晚吵架。」黃鼎翎毫不避諱地笑著說，「現在不一樣，我知道他策略、媒體關係最強，就專門負責這個，我就管財務、行政、業務。現在工作上，我們是平行線，生活才是交叉線。」

憑藉著土法煉鋼、從做中學，兩位公關門外漢，合力打造出台灣最大的本土公關公司，服務超過 600 個品牌，涵蓋科技、金融、餐飲、藝文、美妝等領域。祕訣何在？「Arthur 講過一句話，是我最埋單的（平常我都吐他槽），『大家都看結果。提案再好、說得再好、邏輯再強，結果一團糟，誰還跟你合作？』」在結果一定要好的驅策下，先勢累積了好口碑，客戶不請自來。「創業前兩年真的睡不著覺，兩年後再也沒有這樣，因為客戶都是來自於客戶、媒體或朋友的推薦。」如今，先勢有 7 成左右是長期客戶。

業外人士未必熟知，但是從內部來看，公司已走過一段從「本土化」走向「國際化」的歷程。2016 年，格威傳媒（KHL 達勝集團 2015 年入主經營）收購先勢，並於同年上市，成為台灣首家上市廣告集團。2020 年，格威傳媒又被日本第二大廣告代理商博報堂收購，成為台北博報堂 100% 持股子公司。

「當初是我們決定被收購的。」黃鼎翎直言，「我或 Arthur 不可能一輩子做下去，我們培養很多人才，公司的永續傳承和發展很重要。」在收購背後，潛藏了黃鼎翎的一個夢想。「KHL 來找我時問我，『你們未來想走到哪？』我記得很清楚，我說『我想走到海外，當國際公司。』」「我做完 25 年，接棒給別人，當然 OK，但是我總覺得公關人應該要有國際視野、走到海外。」併入日商旗下，挾著更多資源、更大舞台，黃鼎翎給自己的使命是，做好經驗傳承和接班規畫，讓公司持續交出好結果。

從本土企業併入跨國集團，為人才開創國際舞台和機會

Q：為何決定讓自己創辦的公司「被收購」？

A： 創業到現在大概 25 年，一直都非常高壓，我或 Arthur（先勢董事長楊忠翰）不可能一輩子做下去。我們培養了很多人才，公司的永續傳承跟發展很重要。再加上提案或比稿時，有些客戶會覺得我們缺乏國外資源。綜合這些考量，我想如果能成為國際公司的一份子，也是很好的事。

格威傳媒背後是 KHL（達勝集團，台灣大型私募基金），當初找我時，我問為什麼？他說，本土有很棒的公司，但規模都只有這樣，問我「你未來想走到哪？」我記得很清楚，我說「我想走到海外，當國際公司」。當格威賣給（日本）博報堂，KHL 董事長郭冠群跟我說，「Jocelyn（黃鼎翎的英文名），我們第一次見面，你講的話，我做了。」

Q：本土公司也能傳承人才、永續經營，非要國際化？

A： 首先規模不能比，再來是國際公司的發展空間比較大，未來同仁有語言天分或對海外市場有興趣，都有機會外派，讓人才開枝散葉。其實剛開始談被收購，也很掙扎，我百分之百同意，Arthur 不同意，最後他被我說服了。我說希望有一天成為國際公司，這些孩子可以成為國際公關人才，他也覺得有道理。現在我們都很樂觀看這件事，假設今天是看台灣的生意，我做完 35 年，接棒給別人，當然 OK，但我總覺得公關人應該要有國際視野、走到海外。

Q：本來就夢想國際化？

A： 不是本來就有。應該是 10 幾年前，公司發展到 50、60 人，最深刻的感受就是比稿時，有些客戶不管提案好不好，喝洋墨水就是比較喜歡。外商也很好，有自己的策略和制度，本土公司很實做。我是很不服輸的人，你看我本土公司、沒有策略，沒關係，我現在就是這樣，但是我可以學。我從聯廣、奧美找人才，把競爭對手當成可敬的老師，了解我有什麼不足，應該再學習什麼。

Q：被收購前後的差異？

A： 唯一困難的是，現在不能說了就算，超過某些權限，要報告給老闆。以 KHL 為例，他們未必了解產業需求或發展，他會要求數字盡量精簡，但這樣很難有突破和新投資，可能會產生共識上的落差。

但是我滿幸運的，我要做新投資，大部分都得到同意，雖然也會被 challenge（質疑）是否獲利。假如國外大集團提出不合理的要求，有損到我的專業判斷，我也會 fight（抗爭）。

以 KHL 來說，這幾年他們 100% 授權，因為我對結果負責任、commit（承諾）的程度很高。假設我說稅後淨利要做 5000 萬，我只會超過、不會低。要是沒辦法開源，就想辦法節流，控成本是重要關鍵。

這麼多年的信任，他覺得我會做到，不用擔心。我管理公司 25 年都是這樣，就連碰到 SARS 還打平，唯一去年 Covid-19 可能有落差，但差距也沒有太大。

Q：成本管控怎麼做？

A： 看數字時，一定要思考各項目是不是可以再精簡。管理部說，這是最底價，我會說「你用的方法中，這是最底價，你沒有試別的方法。」這就是問題。

最近我們公司存放傳票的倉儲空間不夠，又要租空間，得花不少錢。依法傳票要回溯 7 年，便於會計師查帳，資料很重，放太遠運費更貴。乍聽他說得很有道理，但我左思右想，「請問，會計師查帳查幾年？」「兩年。」「那兩年放這裡就好，其他找別的地方放。」最後問到一個偏遠的倉儲，價錢差了 20 倍。
我常跟他們講，你幫我省這個錢，我寧願把錢發給同仁當獎金。我舉這個例子是要形容，我們永遠都在想成本管控怎麼樣可以改變、什麼方法可以做到，所有事情都可以想辦法。

長期客戶數占比70%，媒體掌握度誤差只有3%

Q：被說過沒策略，何謂有策略思維的公關操作？

A： 剛創業時，辦記者會，搞個話題就好，根本不知道公司講的是什麼、品牌策略是什麼。現在學會第一要站在品牌的角度，拉高思考點；第二是從單點、線、到面的全方位思考。無論一場記者會或一個單點的活動，都不能跟品牌相去太遠，要非常 consistent（一致）。

這塊學習很最重要，也讓我們跟客戶互動很緊密，像三星就做了 12 年，Motorola 當初也是服務十幾年，奠定先勢擅長 3C 科技的形象。

Q：公司很多是老客戶？

A： 一間公司經營體質，長期客戶沒有到 40%，是很危險的，隨時可能養不起員工。客戶是經營基礎，我們長期客戶數達 70%，固定薪資、短銷費用，我都付得起。像 COVID-19 這種危機時刻，也還可以支撐。

我創業前兩年是真的睡不著覺，兩年後再也沒有這樣，因為客戶都是來自於客戶、媒體或朋友推薦。有人問過，「你們平均一個月要去幾家陌生拜訪？」我說，「不用，你來幫我把客戶看好就好。」

Q：做陌生拜訪，不會開發更多客戶？

A： 我的陌生拜訪是完全不認識，打第一通電話去找行銷部門的那種，我們的生意不需要這樣，做都做不完。而且公關是很需要信任度的產業，陌生拜訪意義不大。我們可以發展新方向和策略，也是因為基礎穩固，即使辭退一、兩個客戶，都不會太擔心。

我的事業部主管都超負責，很重視目標管理，常害怕掉客戶怎麼辦？我都說「舊的不去新的不來。」如果這個客戶讓你的團隊這麼 suffer（受苦），有需要嗎？如果看不到公關在客戶上的價值，就辭退吧。

Q：真的會辭退客戶？有所謂「奧客」？

A： 我主動辭退兩個客戶。客戶服務很久通常有革命情感，可是有些客戶服務很久，還是像陌生人，因為沒有共識。我認為，不說「奧客」，應該是不適合服務的客戶有幾種。 第一，他聽不進去任何專業建議，一定要用他的方法做事。第二，叫我們做違背公關原則的事。第三，不尊重我的同仁。

我常跟同仁說，你要愛客戶，把他的品牌當成自己的品牌。就算這個問題講了幾百遍，客戶還是講不聽，但是由於你的堅定，他才會相信。有些客戶是自己沒信心，才會重複問你問題，你要給他信心。愛客戶也不是什麼都聽客戶的，因為客戶要的是你的專業，你一定要講真話，這是我們非常信仰的準則。

Q：經營熟客、客戶推薦，怎麼經營口碑？

A： Arthur講過一句話，是我最埋單的（平常我都吐他槽）。他說，「不用提什麼高明策略，大家都看結果。你提得再好、說得再好、邏輯再強，最後結果一團糟，誰還跟你合作？」我想想，我有沒有一個客戶是因為高明的策略、但活動辦得一塌糊塗，還繼續用我的？倒是有客戶，前面不怎樣看好我，最後活動辦得好得不得了，馬上跟我續簽一年約。

這也成為我們信仰的價值，過程中有瑕疵，客戶可以容忍，但是結果一定要好，包括活動順暢、客戶的 key message（關鍵訊息）有沒有傳遞出去，再來是客戶曝光是否符合預期。

公關公司裡，我們工可能是最細的，一場記者會，會切好幾條線，搭配不同新聞稿、不同角度，觸及不同媒體。一般公關公司是一個新聞稿到底。

像我們為（2019年中）金門酒廠做的光雕酒吧「It’s Me bar」，除了酒線之外，也找了網美攻時尚線、藝人攻影劇線，因為跨到農曆 7 月鬼節，又找陳為民講鬼故事，切出不一樣的線。我們會因為一個案子，想盡它所有可以曝光的議題和形式，把客戶成效做到極致，這是我們最大差異。

我們非常重視媒體，有些外商公關公司就弱在這裡，打電話給媒體的永遠是 AE （客戶專員），我們 AD（客戶總監）也要打電話，還要檢核 AE 第一通打的電話是不是重要記者都有收到，確認記者會不會來。

我們最怕活動前一天，客戶問「明天有幾家（媒體）來？」你說 30 家，到現場只剩 10 家。我們掌握度差距只有 3%，這是人家推薦我們的原因。

愈放手，員工表現愈好，專注做好傳承和接班

Q：公司2021年啟動接班計畫？

A： 我們有導師制度，每個事業部主管會帶副總，傳承經驗。挑選標準是互補性強，譬如你的決斷性較差，就找決斷性較高的主管，把他的特質教到你身上。

創業初期，我覺得我在做球跟丟球，希望同仁都能接球。這幾年來，我的心態變成不能掉球，因為不喜歡輸，一直是模範生，大家期待很高，怎麼能掉？

這也是我想休息的原因，競爭者很多，要維持公司的競爭力，不一定是我一個人做。我不能再執著不掉球，要開始傳球。總有一天棒子要交出去，現在不開始讓他們參與決策，還是我自己決定、往前跑，我永遠離不開這裡。想通這一點，大家可以共同決定，共識比較高，也比較不會有抗拒。

Q：從前什麼都要管，怎麼做到放手授權？

A： 我以前真的很可怕，一去現場，看不慣就重新彩排，只要我來大家就很害怕。每間公司提案我都要審，每一字一句我都會看，看到半夜沒辦法睡覺。後來我發現，這樣等於是摧毀同仁信心，他們會覺得，我不用管，老闆來改就好，他永遠沒這個能力。

這兩年我都選擇退居第二線，proposal（提案）寄來，我只看大策略，也不改細節，他們只能努力寫，我就不斷稱讚「你寫好好」，他們就愈來愈好，現在幾乎都不看了。放手的過程很煎熬，風險也要控管好，先從熟的客戶開始。

Q：怎麼挑接班人？

A： 大的層面，要有格局，能看全面性策略，帶領公司往前走；小的部分，要看得很細，從細節中才能看到風險。不過細節、風險，只要有心、經驗足夠，比較容易做到；格局大概跟性格有關，經營者最難的也是這裡。

例如，有些客戶很重要，一年幾千萬的生意，但是團隊一天到晚換人，到底是捨客戶，還是捨同仁？這就有關經營格局，你要思考究竟問題出在客戶身上，還是主管沒做好溝通？在經營上，你認為核心、重要的事，你信仰的價值觀，都會影響你的同仁。

其次，負能量太高的人，也絕對不適合當公司經營者，因為會影響全公司價值觀。

還有一種人，因為我們公司是利潤中心制，有些同仁會因為搶客戶不開心，沒有協作概念，這也是格局問題。不能改變，就不會挑這樣的人。整體而言，態度跟性格是我們找人的基準。有時候，經營者不是能力最好，而是協調性最強的人。

黃鼎翎

先勢行銷傳播集團創辦人暨執行長。1961 年生，世界新聞專科學校（現世新大學）畢業，曾任《中國時報》記者、道生關係企業總管理處企劃課課長、玄門藝術中心副總經理，1996 年與楊忠翰創辦先勢公關，負責先勢集團營運與財務擘畫。

先勢行銷傳播集團

台灣最大本土公關集團，旗下擁有 7 間子公司，分別是先勢公關、先擎公關、鈞勢公關、先勢溝通、天擎公關、聯太公關及立方體數位，服務逾 600 個品牌，包括三星、聯發科、優衣庫。2016 年，先勢年被台灣最大廣告公司格威傳媒收購；2020 年，日本第二大廣告公司博報堂收購格威傳媒，成為台灣博報堂 100% 持股子公司。

黃鼎翎的管理講義

Dos

1. 領導者思考要正向、格局要廣大、觀察要細緻。
2. 為了組織長久發展，領導者必須學習放手，儘管過程煎熬。
3. 即使失敗，也一定追問失敗原因，才能不斷學習與進步。

Don'ts

1. 不幫無法判定是說真話還假話的企業，做公關危機處理。
2. 不要親自調動同仁在活動現場的安排，會打擊員工士氣與信心。
3. 不讓自己的專業判斷，屈服於不合理的要求之下。