在保險業已有二十九年豐富經驗的中國人壽資深副總經理蘇錦姿，領導傳統業務人員通路經驗至今也累積了二十年。她對保險產業面進行分析與探討，據麥肯錫相關研究報告，觀察二○一三～二○一七年保險公司樣本（超過10億美金的209家全球保險公司），就其經濟利潤由低至高排序，將其切割成5等分，其中第一等分42家保險公司是所謂「TOP創造者」，而第五等分「Bottom破壞者」也有42家，而其他3大等分則是所謂「Middle中立者」，共有125家保險公司。
其中90％的價值創造是來自於第一等分的TOP創造者，其他等分保險公司能跳脫現有領域者是少之又少，未來的發展趨勢將會是強者恆強、弱者愈弱。
再用麥肯錫報告分法概念，對照臺灣人壽保險市場發展現況，臺灣目前共有22家人壽保險公司，其中新契約市占率大於10％的有4家壽險公司，為TOP創造者，約占二○一九年的整體業績六成；而新契約市占率小於1％的4家壽險公司則歸類為Bottom破壞者。
此外，臺灣壽險業登錄人力目前達22萬人，TOP創造者人力占率達71.3％，他們的共同特性是——傳統業務人員通路的人力均超過萬人。
臺灣壽險市場正面臨著內外衝擊
蘇錦姿指出，臺灣壽險市場正面臨著內外衝擊：第一，保單持有高：臺灣壽險業滲透度已達20.67％，保險密度也很高，平均每人每年保費支出約為15萬6,000元，顯示出是一個高度競爭的市場。第二，臺灣已進入高齡社會，連帶造成勞動人口下降。
第三，業務人員登錄負成長、定著不易：壽險業新登錄人數逐年衰退，顯現出多數人對於投入壽險業仍有疑慮，且保險業務人員十三個月定著率不到5成。第四，監理更趨嚴謹：如二○二○年即將實施的傳統壽險門檻法則，抑或是未來接軌IFRS 17所帶來的種種挑戰與衝擊等。
在上述種種不利經營的環境下，保險公司如何在當中求生存？根據KPMG的調查，高達73％的保險業CEO皆表示，他們準備親自帶領公司進行徹底轉型，以保持高度競爭力。
蘇錦姿對此指出，企業轉型並不是新鮮口號，重點是如何轉型才能真正對公司的營運有幫助，進而改善困境、提升競爭力？「雖然無法立即轉型成為獨角獸，但至少可以尋求突破，找到成長契機。」
以中國人壽「i-Agent」轉型計畫為例，首先要做大業務團隊的數量，同時也要兼顧質的提升，即是做大的同時，也要做強與做精，具體作法有——導入數位工具、推動有效增員，以及主管職能提升。
打造卓越營銷團隊策略，一要「增員標準化」，其核心價值就是做大、做強、做實；二要「選才科學化」，具體作法要——課程一致化、輔導定量化及活動數據化；三要「單位運營標準化」，如日報表、經委會運作、績效管理報表等，因此在執行單位運營標準化的2個核心，實為「數位轉型」與「人才培育」。
做大：建立標準化流程，用數據精準掌握
建立標準化流程，在人才篩選上有幾個重要步驟，首先設定好目標取得名單，接續進行邀約、篩選，以及後續面談，上述各個增員步驟，中國人壽在每個環節都是透過總公司的系統與工具，清楚掌握業務夥伴在增員環節的轉換度與有效度。也就是說，從初始拿到的準增員名單，以及人員報聘，最終能夠啟動的專案，都能夠透過系統去追蹤與控管數量與轉換率。
至於選才如何做到科學化？對此蘇錦姿指出，透過面試問卷可以測驗出準招募對象是否有興趣從事保險業，抑或是其是否具備業務特質，透過這些問卷的結論設計出精準的適性測驗，增員時當遇到同質性高的準招募對象，可藉此評估眼前的準招募對象是否適合從事保險業，這是一段大數據選才模型的建立。
當建立這樣一個選才模型後，透過適性測驗的結果分數，評斷出準招募對象是一般業務人員，還是菁英，能藉此找到真正值得培育的對象，更可以提升業務人員在增員時的精準度。
而「做大」舉措的具體成效，是人力變多，新人的晉升率提高，顯見中國人壽這兩年的轉型計畫，在前段人才引進部分，因為有步驟、系統與工具支持，已經明顯看到效果。在人才引進後，下一個關鍵環節是定著，畢竟團隊能夠永續並持續壯大，定著值得關注更多。
