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新竹市力行二路上，樓高九層、佔地百餘坪的辦公大樓，是友達光電總部。目前友達在台灣的2.3萬名員工中，有高達6成是1980年後出生的千禧世代。
在友達已16年的人力資源中心資深處長郭俊男深刻感受到，千禧世代和Ｘ世代員工完全不同，更重視即時性、希望得到意見回饋、也會在工作中找樂趣。
為了回應千禧世代喜歡即時回饋的特性，友達自2015年起祭出「現場錄取」的大膽做法。校園徵才現場，面對競爭激烈的應徵者，現場經過兩輪面談，合適者會直接發出錄取通知。
近年更嘗試舉辦TED形式的演講會，讓員工上台和高階主管、同事分享自己的工作成果和經驗。「當你把員工當伙伴，他就容易做得好，」1980年出生的友達研發處經理王倉鴻說。
拒絕被化為績效評估數字
事實上，面對千禧大軍進軍職場，各行各業都感受到變動來襲，過去強調數字、重視績效的管理模式愈來愈不管用。
藝珂人事顧問公司資深行銷經理陳尚箴表示，企業內訓原本並非服務範圍，但近2年他已接到十幾家大企業對於世代差異的諮詢需求，「他們無法理解年輕世代的溝通方式為什麼跟以前不一樣。」
追根究底，在相對平等教養方式中成長的千禧世代，追求的是更人性的管理文化。政治大學國際事務學院日本研究學程主任李世暉表示，舊組織強調垂直的序列關係，但千禧世代習於平行的互動關係，一旦進入組織，容易發生格格不入的狀況。
講求便捷、具有權利意識的千禧世代，在職場上喜歡尋求挑戰、也渴望快速成功。根據104近年調查，「想尋求新的挑戰」是七、八年級生不同於上個世代的常見離職原因。「他們重視自我權利，也會想要做自己有興趣的工作，」104人力銀行人資長鍾文雄說。
當千禧世代更勇於追求新的挑戰時，上一代看來容易顯得沉不住氣。藝珂台灣區暨南韓區總經理陳玉芬表示，千禧世代很難等待，希望能快點被發現或提拔。
但對主管而言，除了關鍵績效指標外，還有許多晉升考量，若員工存有「達到績效就有權晉升」的認知，便容易感覺不受肯定，以致流動率攀升。
當千禧世代進入職場、甚至成為企業的中堅主力，如何適應求快求變的千禧員工、建立新時代的人才供給管道，是所有企業必須面對的課題。
大企業：善用輪調制度留才
在快速變化的全球面板市場，重視人才接班的友達，以輪調制度滿足千禧世代喜歡變化的性格，同時為企業累積更深厚的人才庫。
郭俊男表示，輪調過程增加留才的可能性，讓千禧世代能夠轉換環境去體驗不同工作。
儘管輪調看似增加摸索新業務的成本，「但也創造公司板凳的深度，」郭俊男加重了語氣，「輪調後，哪個位置需要人，曾經輪調過的人都在我的名單裡。」
無論是中階或高階主管，在同一個事業體會累積2到3個在不同單位工作的經驗。除了不同業務功能的調任，也會在不同產品或區域之間做輪調。
為減少輪調對組織的影響，會有導師（mentor）協助設計上任計劃、制定未來工作目標，「譬如在位100天要學會什麼，半年後就會比較上手了，」郭俊男說。
新創：直接溝通、懂得做球
當大企業積極轉身，千禧世代的特性卻已是新創企業的基因。
推開玻璃大門，開放式的辦公空間裡，陽光灑進挑高設計的休息室，沿著牆壁的桌面上是咖啡機，以及隨手可拿的零食，一旁還有顏色鮮豔的懶人椅，營造出舒適氛圍，讓高速衝刺後的員工可在此盡情放鬆。
在台灣創立不滿6年的沛星互動科技（Appier），去年年底第二度被產業趨勢公司CB Insights選為全球百大人工智慧企業，員工人數超過200人，有8成以上是千禧世代，3個創辦人中，有2個是1980年後出生。（延伸閱讀：沛星互動科技 數據就是力量 菜鳥也比主管強）
作為快速成長的千禧原生企業，「直接、開放、野心」是沛星科技的核心價值。在玻璃打造的全透明會議室，營運長暨共同創辦人、本身是千禧世代的李婉菱表示，當團隊愈來愈大，溝通不順暢就很難往同樣方向前進，因此強調直接溝通，成員相對也要有開放心胸，能傾聽不同聲音。
當公司持續成長，時常碰到從未遇過的狀況，招募時會更強調喜歡自我挑戰、不斷成長的特質，也強調能啟發他人的領導方式。
在沛星科技負責帶領AI平台後端開發團隊的工程師吳冠龍表示，他花許多時間做團隊溝通、解釋為什麼要做某件事，「如果只是被交辦做某些事情，會比較沒有熱情，」1988年出生的他說。
在領導風格上，透過給舞台、建立彼此的信賴，更能抓住千禧世代的心。沛星科技客戶經營副總經理陳仲熙是沛星內少數的非千禧世代，曾任職於台積電、雅虎等大型企業，對於帶領千禧世代有一套獨到的「排球理論」。
管理者未必要是很強的主攻手，陳仲熙認為，而是像場上綜觀全局、創造攻擊機會的舉球員，「為團隊成員做球，讓他們有機會受到認可，」陳仲熙說，「他會很受鼓舞。」
具體上，主管可以如何做球？陳仲熙習慣在手上備有多個短期或跨部門的任務，若成員有能力或個性主動，就交給對方。員工能夠獲得新的刺激，主管也可以藉機觀察對方的跨部門溝通能力，「在過程中我也會觀察是否有需要即時去幫助他，」陳仲熙說。
千禧世代強調意義和自我實現，權威式領導將愈來愈難適用，能激發員工實現個人潛能的願景領導將是顯學。「當年輕一代轉為重視自我，能乘載他人夢想的人更能成為被跟隨的管理者，」李世暉說。
以「成長」為企業願景的沛星，追求的不僅只是企業獲利的成長，而是個人如何能一同與時俱進，「我們希望每個人每天都能成為一個更好的自己，」李婉菱說。
面對拒絕被化為績效評估數字的千禧世代，沛星透過同儕互動，幫助員工獲得更全面的評估、甚至升遷前的認可。陳仲熙表示，橫向擴充任務範圍，除了能獲得同儕評價，也讓同儕看到他的表現，「大企業中很多升遷會失敗，經常是因為沒有取得同儕認同，」他說。
即時評估、回饋的敏捷式培育
為培養未來領導者，網路業常用的「敏捷式開發」也適用於人才培育。早年商品開發，要確認技術和市場條件成熟後，才開始進行；但敏捷式開發強調，只要確認有需求，且可以被量化、具有商業價值，就進行開發。但在試驗階段，需不斷導入市場回饋。
當轉移放在人才進用，「只要覺得他是一個具潛力的人才，不用等到百分百準備好了，才讓他到這個位置，」陳仲熙表示，可先給予橫向或短期任務，然後持續給予回饋引導。「升遷時，對方相對已經達到成熟階段，」陳仲熙說。
面對變動的未來，以及已成為職場中堅、逐漸接管世界的千禧世代，無論是大企業或新創公司，都需要靈活回應千禧世代特質、打造人性化的組織，才有可能在未來的競爭中快速勝出。
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