台塑为什么没有存在感了，台积电是否也会是这个命运？

台塑確實沒落了，但也沒有到那麼不堪啦，只是他們投資的行業大多不是面向終端消費市場的產品。

2018年的全球化工50強中國石化排第三，台塑排第六，一家民營企業能跟大陸國營巨頭在一個榜單內足以可見其傳統化工原料產能還是很驚人的。高能耗高污染產品逐漸移往海外或者目標市場生產，島內化工產品微調走向高價值化是趨勢，很多面板、半導體用的化學制劑台塑都有涉獵，算是成功的方向，在碳纖維產業更是做到僅次於日美德五家公司後面的世界第六，還是有些競爭力的。

資料來源：永虹先進材料, 2015

資料有點老，若現今排名有誤，歡迎指正。（不知為何大陸不是以企業作為比較基準而是以整個國家的產能.....）

不過在其他行業的投資台塑確實是負分，大陸網友一般只知道二手車販聽到都全身顫抖的燒油怪獸納智捷，應該不知道台塑以前也跟韓國大宇合作生產過汽車....比納智捷還悲劇就對了，是經營之神王永慶心中永遠的遺憾，當年亦與瀕臨破產的捷克SKODA擦身而過，或許捷克人反而慶幸沒有被台企買走？XD

投資半導體的失敗更是台塑損失至少幾千億甚至上兆台幣的巨坑，旗下記憶體（內存）廠南亞科、華亞科現在基本上就是美光的小弟，打打雜賺點代工錢，往好處想勉強在台灣留下了內存產業的火種。

台積電的話在摩爾定律遭遇撞牆期以前應該都還能維持其競爭優勢，明年初5奈米製程量產，2022年3奈米量產，業界預估"既有技術革新"走到2奈米沒有問題，之後就是各顯神通了。

近年台灣能上的了台面的也就那2-3家了，台積電、聯發科、鴻海（富士康），以往聲勢浩大的華碩、宏碁、明基、微星、技嘉、HTC不是殞落就是停滯不前，華碩維持千億人民幣左右的營收已經有10多年了，放在10多年前跟聯想還算是平起平坐，現在雙A加起來都不夠人家一家打，然後聯想現在在很多大陸人眼裡還算是個loser，我們的IT品牌驕傲還打不過你們的loser啊。

很多產業龍頭品牌企業在面對大陸同業的競爭都無一倖免的失敗了，但台灣人還是有些小確幸，輸是輸了但產業鏈完整，供應給你們零件還是可以的。

很多最基本的電容、電阻、PCB印刷電路板台企都還有些競爭力，零件部分最有名的就屬鏡頭廠大立光跟CPU聯發科。

在白色家電上台灣東元、聲寶營收只有大陸美的海爾的零頭，但是東元的工業馬達世界第三，聲寶的壓縮機世界第四，很多跟海爾、美的、格力競爭的大陸二三流家電廠買台灣零件。

紡織業維持5000億台幣規模上下，主要供應機能性纖維布料給國際運動品牌巨頭，像布料界的Intel Gore-Tex，台灣也有相應的SingTex，台灣紡織業在國際上目前仍有一席之地。

台灣主要還是依靠中小企業支撐，近幾年政府也回頭重整殘破的技校教育體系，甚至不惜讓國立大學認養技校，希望藉由高品質高水準的技校重新撐起台灣製造的一片天。

正面戰場打輸了要認，在不起眼的小地方努力重新站起來吧。

套用一个知乎常用的逻辑，要问为什么，先问是不是。在问是不是之前，我再说明一下概念，我所说的台塑是指台塑关系企业，也就是台塑集团，如果题主说的是台塑石化的话，那么我确实没有太多资料可以提供，台塑石化是台塑集团的一部分，所以来了解一下台塑集团也可以从中看到一点台塑石化的影子，后面多多少少也会提到一点台塑石化。

台塑是不是没有存在感了？？？

先来看一下台塑集团的经营绩效：

2018年的营业额是24054亿新台币，按目前的汇率折合人民币5582亿多一点，这一点代表大概四千万吧，相信台塑不会计较的，因为它报出来的是5345亿人民币，应该是当时的汇率。至于利润，大家自己算吧

现在已经是2020年了，那么我们再来看一下2019年的情况

这个数字如果是在大陆地区能排到第几呢？

大概能排到第22位吧，马马虎虎啦，跟我们的四大行还是有差距的，就是三桶油按当时的汇率营业额也都在台塑之上。不同的榜单数据会有出入，如果按照《财富》中国500强榜单算，能排第13位，但是那是按照上市公司来排的，台塑集团入不了榜。

台塑石化当然就更不能比了

这是2019发布的世界500强榜单上的数据，三个数字分别是排名、营业额和利润（亿美元）。

再来看一下台塑集团的利润能排到第几：

这是在某网站上找到的2019发布的其实是2019年统计的2018年的数据，如果台塑集团参与排名的话，看这几个数字已经可以知道台塑排第几了。如果你刚才没有换算汇率现在算也来得及。

利润率就不怎么样了，一大堆的银行、证券公司排在台塑前面，不过还是能够击败95%的制造型企业的。台塑集团是不做房地产、银行金融投资的，这是王永庆时代立下的规矩，至于以后会不会一直遵守就不知道了。

什么？台塑不算制造型企业？好吧，上面那句当你没看到。

营业额、利润、利润率，这些能说明什么？说明台塑有存在感吗？百度词条对“存在感”的定义是：“你察觉到具有价值的事物被你影响而产生的感觉，这种感觉就是存在感。自我觉知也是存在感的一种形式。”那么台塑的存在感应该是台塑察觉到具有价值的事物被台塑影响而台塑产生的感觉。狗皮不通！居然还有人迷信百度词条的定义。

存在感就是我们对某种事物影响力大小的判断，我觉得你没有影响力，我就觉得你没有存在感。这样解释是不是就容易理解了，对于我们多数人来说大概都没有听说过台塑这个词，那么怎么能说它有存在感呢？题主除了当年从小说里对台塑的了解，不知道还对台塑了解多少，如果当年没有读那本小说或者那本小说里没有提到台塑，还会觉得台塑曾经很牛现在没有存在感了么？大概从来都不会关心台塑是个什么东西吧。可能在很多人眼里王永庆卖米的故事似乎比瘦鹅理论和单元成本分析法更广为流传，只是太多人只知道故事的内容而不知道王永庆是何许人也，大概只记得是有个小孩卖米的故事。

下面说的这些事未必能增强台塑的“存在感”，不过可以大胆推断台塑是否能长期存在。

中石化赴台塑学习不算什么，企业之间相互学习本是经常的事，可这是在国资委要求下去学习的，而且去的远不止中石化一家。这都不重要，重要的是学到了什么。

在这份报告里总结了十点（不含管理架构）：朴素务实的企业文化（勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会）、轨道式的管理控制（集中控制、标准可控的流程、异常管理）、严格有效的制度管理（管理制度化、制度表单化、表单信息化）、量化考评为主的人事管理（量化成本利润、量化工作负荷、量化培训）、统一精心的财务管理（集中调配、一日结算、单元成本分析）、责任落实到位的环安卫管理、运行有序的生产经营管理、集中统一的物资采购、全面信息化管理和全面性经营改善活动。

有点乱，挨个解释一遍的话不如直接附上报告了，还是让我们看一下国资委原副局长周放生老先生总结的吧

四个国际一流，加上三化。三化就不说了，四个国际一流还是很强的，特别是管理一流，正是许多企业前去学习的最主要原因，尽管已经过去十年有余，台塑在这些方面依然做的很好。也许有人会说没有10年不落后的设备，当然，台塑这10年也在发展啊，做DCS，然后做大数据分析、发展工业人工智能。装置一流、产品一流、管理一流、成本一流，不知道台积电现在是否能称得上这四个一流，如果可以，我相信台积电再强大十年应该不成问题。

台塑管理的秘诀说起来其实也没那么神秘，给我感触最深的是“追根究柢”（没错，就是“柢”）、合理化和量化落地。

追根究柢可以看做是“5why分析法”的延伸，说延伸是因为“5why分析法”通常用于异常原因的调查分析，而台塑的追根究柢已经成为一种更深层次的文化，深入到了日常管理的每一个环节。学台塑的这些企业都知道台塑有个单元成本分析法，用鱼骨图的形式进行成本要因分析，然后发掘问题点并求证，之后是拟定与检讨（在台湾说的“检讨”大致是大陆说的“研讨”的意思）、预测、分析报告、改善执行与跟催，这是台塑单元成本分析的六个步骤，那么追根究柢体现在哪个环节呢？成本要因分析当然是一个，拟定与检讨也应该算吧，没错，这两个都算，其实答案我之前已经提到了，是每个环节。

比如说经过层层分析制定了要求员工戴鞋套的改善方案，那是不是到这里就结束了呢？当然不是，还要改岗位工作标准啊，改了当然还要培训啊，还要考虑鞋套的来源、发放频次（数量）、存放位置和标识等方方面面的事情。这些都要在制定改善方案的时候就都规划好，而不是等发生次级问题再去改进。说到这里不得不提一下台塑的幕僚机构，通常来说涉及的方面越多相关的部门、人员也就越多，一般来讲是不是超出本部门的管理范围的就不考虑了呢？台塑的幕僚机构去做就不会出现这样的问题，这是一个可以穿透各个部门的机构，无论是制度规章制度还是改善措施，他都会前前后后考虑各个环节。

合理化就很好理解了，但是千万不要去百度这个词的意思，会让你怀疑人生的！台湾中钢对“合理化”有个解释是“用最简单的方式把事情做好”，这种表述我是想不出来的，如果让我来解释合理化那就是“使合乎道理”。台塑的合理化又体现在哪方面呢？答案是方便面

额，不，是方方面面。

再举个例子吧，比如说刚才的解决方案不是戴鞋套而是穿台塑特制的无尘鞋，无尘鞋的配发周期是6个月一双，要求以旧换新，那么某个员工在第5个月的时候把鞋子丢了如何处理？直接配发新鞋或打报告逐级审批后配发？还是不到规定的时间就是不给，让员工花钱自己买？抱歉我也不知道台塑会怎么处理，因为这个例子是我编的……是不是编的不重要了，重要的是如果你觉得上面两种处理方式都不合理，那台塑一定不是这样做的。根据我的了解台塑大概会按照一定的比例计算出鞋子折旧后的残值，然后让员工承担残值损失后换发新鞋。真正的问题来了，我为什么要举这么一个根本不存在的例子呢？

因为即使是任何真实的例子也很难反映台塑合理化之万一，我只是想说明即使是一件很小的事，台塑也会考虑怎么做合理，然后按照认为合理的方式去做。

量化落地说的是台塑数字化的管理方式，强调明确、可量化，大概相当于SMART原则里的S和M（又是一个成熟理论里的东西，我就说没有什么神秘的吧）。上面的例子当然要明确戴鞋套（穿无尘鞋）能改善多大比例的问题，也会有明确的计算公式来计算穿了5个月的鞋子残值是多少，这都不难做到，但是涉及到岗位升迁的条件要明确可量化就不容易了，这次台塑又采取了一个寻常的方法——考试。很多企业在对外招聘的时候都有笔试这个环节，但是内部晋升却往往不是这样，即使有笔试也不过是走过场，虽然通过率高低各有不同，但是所考内容真的能衡量一个人是否能胜任即将晋升的岗位吗？台塑说：“能”。台塑制定了指定的学习材料，要求所有想参与晋升的人必须学习完相应的课程，线上考试合格后才能参加后面的笔试。当然考试只是一方面，平时的考评也是硬性要求，而考评的内容大概80%也都是量化的指标。

台塑建立了一套完整的管理规则，这套规则足以支撑台塑发展下去，关于台塑的管理已经说的有点多了，回归正题，如果没有战争、地震等重大变故，台塑应该可以在行业中保持一个不错的排名。但是产品有生命周期，行业也是一样的，台塑能否在行业没落之前成功转型，恐怕只有时间能够证明。

对上面内容的总结：台塑没有存在感了是个伪命题。

但是这并不是说前半句是伪命题后半句就不用回答了。台积电的未来发展会如何呢？在半导体制造领域尚无对手，这当然和它的经营管理是分不开的。综合台积电的人员、技术、设备、管理等各方面情况来看，相信大家都会认同台积电未来还是会有好的发展前景的。然而产品和行业的生命周期理论并不会因为它当前的炙手可热就有所改变，台塑未来的命运如何同样要看是否遭遇不可抗力和是否能在行业没落之前成功转型。

至于同行业想要击倒台塑或者台积电，那真是难上加难。