(libro Principal) Principios De Administración De Operaciones Heizer Render 9na Ed

[email protected]

Mark Berenson Montclair State University Grace Greenberg Rider University

of Nev

Gordon Miller

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land State University

John Sloan Ore go n S t at e University PE]IfISYIYA¡IIA

Joao Neves The College

Warner Pacifc College

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Leonard Presby William Pat erson Uniyc Faye Zhu Rowan aniversit¡,

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ftEw uExtco William Kime

Henry Crouch Pittsburgh State University Jeffrey D. Heim Pennsy lvania State University Ian M. Langella S hip p e ns bur g Univers ¡t y

University of New Mexico

Prafulla Oglekar LaSalle University David Pentico

Henry S. Maddux III Sam Houston State Univets¡ty Arunachalam Narayanan Texas A&M Universit¡

Y Ramasesh Texas C hris lian Un¡versit r-

Ranga

Victor Sower San Houston State Uníversit¡'

Cecelia Temponi Texas Stqte Universit), John Visich-Disc University of Houston Dwayne Whitten Texas A&M University Bruce M. Woodworth University of Texas El Poso

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Duquesne University

Theodore Boreki

Stanford Rosenberg

Hofstra University

La Roche College

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John Drabouski DeVr¡' Universit¡'

Edward Rosenthal

Dixíe State College

Temple University

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PREFACTo

Marilyn K. Hart (retired)

Shane J. Schvaneveldt

John Stec

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Oregon Institute

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Michael Plumb Tideweter Community College

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Ronald Lau Hong Kong University of Science and

James R. Gross

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of Wisconsin Oshkosh

Asimismo, agradecehos a las ma¡avillosas personas de Prentice Hall que nos ayudaron y nos dieron muchos aconsejos: Donna Battista, nuestra magnínca editora en jefel Jami Minard, nuestra dinámica directora de mercadotecnia; Ashlee Bradbury, nuestra asistente editorial; Courtney Kamauf por su fantástico y dedicado trabajo en MyOMLab; Judy Leale, nuestra gerente de proyecto editorial; Mary Kate Mu¡ray. nuestra jefa de proyecto editorial: Jacqueline Martin, nuestra gerente de proyecto de producción; y Heidi Allgai¡, nuestra editora en jefe de producción en Element, LLC. David Thompson, en DJT Copywriting, fue nuestro asesor en la redacción y la corrección de estilo editorial, Reva Shade¡ desarrolló los ejemplares índices temáticos de este texto y Annie Puciloski fue nuestra verificadora de precisión. Donna Render y Kay Heizer proporcionaron la transcripción exacta y las correcciones de texto tan críticas en un libfo de texto riguroso. Fuimos en verdad bendecidos por tener un equipo tan fantástico de expertos que nos dirigieron, guiaron y ayudaron. En esta edición, estamos encantados de poder incluir a una de las franquicias depo ivas más importantes del paiq el Orlando Magic, en nuestra serie aclual de Esrudios de caso en video. Esto fue posible gracias a los maravillosos esfuerzos de Alex Martins, director ejecutivo, y de su excelente equipo de administ¡ación, incluyendo a Charlie Freeman, vicepresidente ejecutivo, Joel Glass, vicepresidente de comunicaciones, y Anthony Perez, vicepresidente de estrategia de negocios. También agradecemos al Chef del Amway Center, John Nicely y a Cbarles Leone. quien es el gerente de operaciones del Amway Center. Agradecemos en especial a Shayain Gustavsp, nuestro fantástico enlace en la oficina corporativa del Magic. También apreciamos los esfue¡zos de los colegas que han ayudado a dar forma a todo el paquete de apreudizaje que acompaña a este libro. El profesor Howard Weiss (Temple University) desarrolló los modelos aclivos, Excel OM y POM para Windows; el profesor Jeff Heyl (Lincoln University) creó las presentaciones en PowerPoint. El Dr Steven Leon (University of Central Florida) escribió el nuevo suplemento 5 sobre la sostenibilidad. El profesor Chuck Munson (Washington State University) c¡eó el manual de recursos delprofesor, actualizó el banco de exámenes. proporcionó una parte importante del capitulo I 1, elaboró el nuevo suplemento I l, y creó las visitas virtuales en línea; Beverly Amer (Northern Arizona University) produjo y dirigió los videos y la serie en DVD de los estudios de caso en vrdeo; los profesores Keith Willoughby (Buck¡ell Unive¡sity) y Ken Klassen (Brock University) aporta¡on los dos juegos de simulación basados en Excel; y el profesor Gary LaPoint (Syracuse University) desarrolló el ejercicio de impacto en Microsoft P¡oject y el juego de los dados en SPC. Ha sido una gran fortuna haber podido trabajar con todas estas personas. Le deseamos una placenteru ) productiva íntroducción a ls ad¡ninisttacíón de oPeraciones.

BARRY RENDER

JAY HEIZER

Graduate School of Bus¡ness

Texas Lutheran Un¡versity

Rollins College

1000 w. court Street

Winter Park, FL 32789

Seguin,

Email: brender@rollins,edu

Email: jhe¡[email protected]

ü

78155

PRINCIPIOS

DE

INISTRACIÓN DE OPERACIONES

ADTVI

PARTE UNO

lntroducción a la adm¡nistrac¡ón de operac¡ones

I

I

0peraciones y productividad

C

á

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o

ESOUEMA DEL CAPíTULO

PERTIL GTOBAI

}A UHA COMPANIA: Hard BocKCaTe

0ué es la adm¡nistración de operaciones

-

4

0rganización para producir bienes y servicios La cadena de

sum¡nistro

6

4

6 7 La herencia de la admin¡stración de operaciones I 0ué hacen los administradores de operaciones

DECISIONES ESTRATÉGICASDE

AO

. . . . .

Diseño de bienes y servicios

El reto de la

productividad

,,

,3

Nuevos desafios en la adm¡nistración

Porqué esfudiar administración de operac¡ones

rc

}peraciones para los bienes y servicios

o

Administración de Ia calidad Estrategia del proceso

. .

Estrateg¡as de localización Estrategias de distribución

.

o

de operac¡ones

'8 Etica, responsabilidad social y sustentab¡lidad '9

Recursos humanos Adm¡nistración de la cadena de suministro Administración de los ¡nventarios Programación

Mantenimiento

I

t CAPif

ULO

1

Administrac

PEBFIL GLOBAT

I

de 0peracmns§

DE U]IA GOiTPAÍ¡A

en Hard Hock Cafe

Hard Rock Cafe

f f L

n rooo el mundo, los administradores de operac¡ones elaboran a d¡ario productos que ofrecen bienestar a la sociedad. Estos productos adquieren una multitud de formas. Pueden ser lavadoras de ropa de Whirlpoo¡, películas de Dreamworks, juegos de D¡sney World o comida

en Hard Rock Cafe. Estas empresas elaboran a diar¡o m¡les de productos complejos (los cuales deben ser entregados conforme los clientes los ordenen, en el momento en que los soliciten, y donde los deseen). Hard Bock hace esto para más de 35 millones de clientes cada año en todo el mundo. Esta tarea representa un desafío y el trabajo del administrador de operaciones, ya sea en Whirlpool, Dreamworks, Disney o Hard Rock, es demandante.

I

Hard Rock Cafe de orlando, Florida,

prepara más de 3500 comidas

I

"l

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restaurantes más grandes del mundo. Pero los administradores de operaciones

de Hard Rock Cafe sirven caliente a

cÁ{e

1.

diarias. Al sentar a la mesa a más de '1500 personas, éste es uno de los

comida caliente y fría la comida fría.

{

E

Los administradores de operaciones eslán

inleresad0§ en que la distribución de las instalaciones sea atractiva, pero deben asegurarse de que contribuyan al movimienlo eliciente de personas y mat8riales con los contfole§ nltre§arios para asegurar que se sivan las pofciones apropiadas

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I.

Para deleitar al cliente se requiere una distribución eficiente de la cocina, un personal motivado, horarios rigurosos, y los ngred¡entes coneclos en

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el

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y el momento adecuados.

)

o El diseño, las pruebas y

elcosh

de los platillos implica una gran canidad de trabajo.

Por lo tanlo, los proveedores entregan siempre productos de calidad a tiempo para que los cocinero§, bien capacitados, preparen mmidas de calidad. Pero nada de eso importa a menos que 6l personal entu§ia§ta de mes€r06, como el que Se muestra en la folo sostenie0do las guihnas que antes pertenecieron a U2, haga su trabajo.

Hard Rock Cafe, que tiene su sede en Orlando, Flor¡da, abrió su primer restaurante en Londres en '1971, así que

querim¡entos de mano de obra y a la satisfacción del cl¡ente.

por sus más de 42 años de antigüedad se ha convertido en el abuelo de los restaurantes temáticos. Aunque otros

a

restaurantes de este tjpo han ¡do y venido, Hard Bock se man-

almacenam¡ento en frío, el asado en la parrilla, el horneado

tiene firme con 150 restaurantes en más de 53 paÍses (y cada

o freído, y una docena de pasos más, se diseña y mantiene

año abre nuevas sucursales). Hard Rock basó su nombre en

para producir una comida de calidad. Los administradores de

objetos de culto del rock, comenzando cuando Eric Clapton,

operac¡ones, usando el mejor personal que puedan reclutar y

un cl¡ente habitual, marcó su taburete favorito al colgar su gui-

capacitar, también preparan horarios eficaces para los lrabajadores y diseñan distribuc¡ones efect¡vas,

tana en la pared del café de Londres. Ahora Hard Rock tiene 70 000 artículos y millones de dólares invertidos en objetos

Una vez aprobados, ¡os elementos del menú se comienzan

produc¡r sólo con ingredientes de proveedores calificados. El proceso de producc¡ón, desde la recepción hasta el

Los administradores que diseñan y entregan con éxito

de culto. Para que sus cl¡entes regresen una y olra vez, Hard

bienes y servicios en todo el mundo comprenden lo que son

Bock crea valor en la forma de comida de buena calidad y

las operaciones. En este texto, no sólo se analiza la forma en

entretenimiento.

que los adm¡nisfadores de Hard Rock crean valor, sino tam-

Los admin¡stradores de operaciones del Hard Rock Cafe ubicado en los Estudios Universal de Orlando ofrecen a d¡ario

bién cómo Io hacen admin¡stradores de operaciones ocupados en otros servicios y en la manufactura. La administración

más de 3500 productos personalizados (en este caso comidas). Estos productos se diseñan, se prueban y después

de operaciones es demandante, desafiante y emocionante;

se analizan en cuanto al costo de los ingredientes, a los re-

de operaciones determinan qué tan bien vivimos.

afecta nuestra vida d¡aria. En conclusión, los administradores

f 3

OBJIIItIOS OI APRTlllIIZAJ

nP

PAnA

I

oar

Defin la adfiinislración

oa2 oa3 oa4

Erpricar la distinción entre bienes y servic¡os

oA5

Calculat la $odúclividad mult¡factor 15

oa6

ldentificatlas variables crít¡cas para mejorar la productividad'16

Er ESfUolA¡TE

Comencemc por deñn¡r de qué

OA1 Definir la adm¡nistración de operaciones

l,r

Adminislr¿ción d6 operacaones en Hard Rock

vt9Eo 1,2 Administ'acioo de operaciones en Frito-Lay

Pmducción La creación de bienes y servicios.

Adm¡nistrac¡ón de operac¡ones (40) Actividades que se relacionan con la creación de bienes y servic¡06 a través de la transformación de insumos (entradas) en productos

terminados (salidas).

frP PAnA EL EsruoraxtE Las operaciones representan una

de las tres funciones que fealiza toda organlzación.

11

Explicatla diferer,cia entre producc¡ón y productiv¡dad 13 Calcular la producliv¡dad de un solo factor 14

*¡ 0ué es la administración de operaciones

trata este curso.

vtDEo

de operac¡ones 4

La administración de operaciones (AO) es una disciplina que se aplica a los restaurantes como Hard Rock Cafe y a fábricas como Ford y Whirlpool. Las técnicas de AO se aplican casi a todas las empresas productivas del mundo. No importa si la aplicación tiene lugar en una oficina, un hospital, un restaurante, una tienda depa¡tamental o una fábrica (la producción de bienes y servicios necesita de la administración de operaciones). Y la producciín efciente de bienes y servicios requiere la aplicación efectiva de los conceptos, las he[amientas y las técnicas de AO que se presentan en este libro. Al avanzar en este libro, se abordará cómo manejar las operaciones en una economía en la que tanto los clientes como los proveedores se ubican alrededor de todo el mundo. Una serie de ejemplos informativos, gfá6cas, análisis del material e imágenes ilust¡ará los conceptos y proporcionará información. Se analizará la lorma en la que los administradores de operaciones crean los bienes y servicios que enriquecen nuestra vida. En este capítulo se define primero la admin¡strución de operaciones, explicando su herencia y explorando el emocionante papel que desempeñan los administradores de operaciones en una gran variedad de negocios. Después se estudia qué es producción y productividad tanto en las empresas de bienes como de servicios. Luego se analizan las operaciones del secto¡ servicios y el reto que implica administrar un sistema de producción eficiente y efectivo. Producción es la creación de bienes y servicios. La admin¡strac¡ón de operaciones (A0) es el conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transfo¡mar los insumos (entradas) en productos terminados (salidas). Las actividades que crean bienes y servicios se realizan cn todas las organizaciones. En las empresas de manufactura, las actividades de producción que crean bienes en general son bastante evidentes. En ellas podemos ver la creación de un producto tangible. tal como un televisor Sony o una motocicleta Harley-Davidson. En una organización que no crea un bien o producto tangible, la función de producción puede ser menos evidente. A menudo estas actividades son llamadas .re¡t'i¿ tbs. Los servicios pueden estar "escondidos" para el público e incluso para el cliente. El producto puede tomar formas como Ia transferencia de fondos de una cuenta de ahorros a una de cheques. el trasplante de un higado, la ocupación de un asiento vacío en una aerolínea o la educación de un estudiante. Sin importar que el producto final sea un bien o un servicio, las actividades de producción que ocurren en Ia organización se conocen con frecuencia como operaciones. o adnrint¡ troción da o¡eraconts.

*! 0rganización para produc¡r bienes y seru¡c¡os Para crear bienes y servicios, todas las organizaciones desar¡ollan tres funciones (vea la figura I .l ). Estas funciones son los ingredientes necesarios no sólo para la producción sino también para la supervivencia de la organización. Dichas funciones son:

l. 2, 3,

Marketing,la cual genera la demanda o. al menos, toma el pedido de un producto o se¡vicio (nada ocurre sino hasta que hay una venta). Protlut ciónloper¡crd¡¡¿'.§, que crean el producto. Finon:as y' contubilülatl. hacen un seguimiento de cómo una organización funciona. paga las facturas y recauda dinero.

Las universidades. iglesias o sinagogas y diversos negocios desempeñan estas funciones. Incluso grupos de voluntarios como los Boy Scouts de América están organizados para desempeñar esta§ tres funciones básicas. La llgura l.l muest¡a la lorma en la que un banco. una aerolinea y una

4

CAPÍTUTO

I

OPERACIONES Y

PRODUCTIVIDAD 5 Figura

(A)

I.l

0iagramas de organizac¡ón pafa dos empfesas

Bá¡¡co cohérciá¡

de serv¡cios y una de

manulact¡ra Fmóázag

(A) l.ln banco, (B) una aerolinea y

lnt er3ioñég Valores EBénes ráicl

(C) u¡a empresa de manufactura. Las áreas en gris oscuro son

actividades de 40.

f

nn

elm rl esruonxtr

Las áreas en gris oscuro indican el

importante papel que t¡ene la A0 tanlo en las empresas de servicios como en las de manufacfufa.

(B)

Operaciones Equipo terrestae de soporte

Mañleoimienlo Operaciones terrestres I\4alltenrmiento de instaiac,o ra:

Comidas ,§

E

Op€rac¡ooes de vuelo Prqgra¡nación de la tripu{acióo

I

I

I

P

a o

Comunicacioñes Eñvio§ Cieñciás dé Ia ádministrá¿ión

(c)

Operac¡ot¡cs lnstalacioce§

Marketing y,crédnos cobrar

Coñslruccié¡: manleúimiento Producciét y corB.ol de irventarios Programáción: control de rmteriales Coatro, y áseguramienlo de la calidad

Administración de la cadena de suministr.o

¡rarufactura Suministro de hera¡irientas: fabnc¡ciónt ensarrrble Drscrio Oesarrollo y drseño da p.oductos Esp€§rf ¡caciones detaliadas d€¡ pIoducto

,ogenisria industrial Uso er¡c€nte de máqui¡as, e§pacio y perso¡al

Anáisis de proceso Desarrollo e iostalación do he.ra¡¡ie¡tas y equipo de produccióó

Dor paqaa de co¡tab¡lidad

l)A-ltr.ó

II

lffior

Ad¡'¡'tinistracion de loncios

Mercado de dinero Cambio de diyisas Roquerimientos de caoñal ElBisioÉr de acaionés Em;sr¿Éty retiro de boÉ,os

I

Promcción dé ventas D¡rb)iqidad

I

Ve¡t,3s lnvesligacióR de Brercado

ó

PARIE

F¡gura

12

Cadrrte dc

un

I

INTRoDUccIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE oPERACIoNES

sminküo para

+

rrlltsco

Una cadena de suministro pam una

botella de refresco de cola rcquiere a un agricuhor de remolacha o c¿ña

Agricultor

de a¿úcar, un productor de iarabe, un embotellador, un d¡sfibu¡dor y un vefldedor; cada uno de ellos agreqa

fu*w* Productor de iarabe

Embotellador

i-'"rEF r_>

Distribu¡dor

r$

Vendedor

empresa de manufactura se organizan para realizar estas funciones. Las áreas en gris oscuro de la frgura l.l muestran las funciones de operación de estas empresas.

valor al producto para satilacer al cliente. Sólo con las colaboracione§ de t0d0§ los miembro§ de la cadena de

suministro es posiblB incrementar

La cadena de suministro

al máximo la eficiencia y la

satisfacrión del cliente. En general, la cadena de suministro comienza

cln

el pro,/eedor de malerias

primas y continúa su camino hasta el consumidor final en una lienda minorista.

Cadena de sum¡nistro Una red global de organizaciones y actividades que proporcionan

bienes y servicios a una compañía

TtP PARA EL

EsruD¡axrE

Los buenos adminislradores de operaciones son escasos, es por ello que sus oportunidades profesionales y salanos son

A través de las tres funciones (marketing, operaciones y ñnanzas) se crea valor para el cliente. Sin embargo, es poco común que las empresas creen este valor por sí mismas. En vez de eso, confian en una variedad de proveedores que suministran todo, desde las materias primas hasta los servicios de contabilidad. Estos proveedores, en conjunto, pueden considerarse como ur,a cadenq de suministro. Una cadena de sumin¡stro (vea la figura 1.2) es una red global de organizaciones y actividades que le proporcionan bienes y servicios a una empresa. A medida que nuestra sociedad se orienta en mayor medida hacia la tecnologia, se obse¡va una c¡eciente especialización. El conocimiento profesional especializado, la comunicación instantánea y el t¡ansporte más económico también fomentan la especialización y las cadenas de suministro en todo el mundo. Simplemente no resulta provechoso que una empresa trate de hacer todo por si misma. La experiencia que acompaña a la especializ¿ción existe hacia arriba y hacia abajo en Ia cadena de suminist¡o, agregando valor en cada paso. Cuando los miembros de la cadena de suministro colaboran para alcanzar altos niveles de satisfacción del cliente, se adquiere una tremenda fuerza para lograr [a efrciencia y la ventaja competitiva. La competencia en el siglo xxl ya no es entre las emplesas, sino entre las c4d¿rla s de suministro.

*, Por qué estudiar administración de operac¡ones Estudiamos AO por cuatro razones:

l.

excelentes.

2. 3. 4,

Ejemplo 1

La AO es una de las tres funciones principales de cualquier organización y se relaciona de mane¡a integral con el resto de las funciones empresa¡iales. Todas las organizaciones comercializan (venden), ñnancian (contabilizan) y producen (operan), y es importante saber cómo funciona la actividad de AO. Por lo tanto, se estudia córno se organi:an las personas para llegar a ser una empresa produclive. Estudiamos AO porque queremos saber cómo se producen los bienes ¡ servr¿ios. La función de producción es el segrnento de nuestra sociedad que crea los productos y servicios que usamos. Estudiamos AO para comprender lo que hacen los administradores de operaciones. Si \sled entiende lo que hacen, podrá tener un mejor desempeño, sin importar el trabajo de realice en una organización. Además, comprender esto le ayuda¡á a explorar las numerosas y lucrativas oportunidades profesionales que existen en la carrera de AO. Estudiamos AO porque es una parte muy costosa de una otganizqción. Un gran porcentaje del ingreso de la mayoria de las empresas se gasta en la función de AO. De hecho, la AO proporciona una gran oportunidad para que la organización mejore su rentabilidad y eleve su se¡vicio a la sociedad. El ejemplo I considera la forma en la que una empresa puede incrementar su rentabilidad a través de la función de producción.

nruÁusls

DE ALTERNATIvAS PARA INCREMENTAR LA coNTRIBUCIÓN

Fisher Technologies es una p€queña empresa que debe duplicar Ia contribución de cada dóla¡ al costo a la utilidaá con el ñn de ser 10 suficientemente rentable como para compral la siguiefite gene¡ación de equipo de producción. La administración ha determinado que si la empresa no logra aumentaf dicha

fijo y

contiibución.-el banco no autorizará ningún préstamo y el equipo nuevo no podrá comprarse Si la empresa no puede comprarlo. las limitaciones del equipo viejo sacarán.a Fisher del negocio y, con ello, sus empleados perderán el trabajo y se discontinuará la producción de bienes y servicios para los clientes.

CAPfTU[O

T

OPERACIONES Y

PRODUCÍIVIDAD

7

MÉToDo > La tabla l l muestra un estado de resultados simpliñcado y tres alternativas estratégicas para Ia empresa (marketing, finanzas y contabilidad, y operaciones). En primer luqar está l^ alternatíw de marketing, en la que un buen manejo del marketing puede incrementar las ventas en un 50%,. Con este aumento, la contribución asciende al 717o. Pero este aumento en las ventas puede result¿r dificil de conseguir; incluso podría ser imposible.

@

Alterñativas para ¡n(rementar la (ontribución ALTERNATIVA

ACÍUAL Ventas

MARKEfING,

COHTASIUDADb

AUMENfAR

R€tuclR cosTo§ Ft¡¡A¡lcl€Bos

INGRESO POR VENfAS EN 50%

$150000

-80000

-

Rgóuof, coJfos oc PRoDUCCTÓi{

ut'¡ 50%

EH 207o

$100000

$100000 64 000

-80000

30000

20000

36000

-6000

6000

-3000

-6000

000

24000

r7000

30000

20000

costos financieros Subtotal

14

lmpuestos al 25%

-3500

$

ALfEftNAIIVA DE AO'

120000

l\¡argen bruto

contribucióñd

DE FINANZA§ Y

100000

$

Costo de bienelproducción

AL¡ÉñNAÍIVA DE

10 500

18000

7500

-4250

-6000

$

-

s

s

12154

22500

las vent¿s increrñentá la contribúción en f75OO o 71% (7500/10 500). d"l 5O7o buna"r*"nto "n reducción del 50% e¡ los costos financieros incremeñta la confibución en ,2250 o 21% (2250/1o5oo). 'Una reducción del 20% en los colos de producción incrementa la contribución en f12 ooo o 114% (12000/10 500) dcontribucrón a los costos fijos (excluye co5tos de financiamiento) y ¿ la utilidad.

'Un

La segunda es wa ahefiativa de finanzas ¡ contabilidad, donde los costos de fina¡ciamiento disminuyen a la mitad mediante una buena administración financiera. Pe¡o incluso un 50'% de reducción sigue siendo inadecuado para generar el incremento necesario en la contribución. La cont¡ibución aumentaía sólo un 217o. La tercera es una a/f ematíw de AO, dotde la administ¡ación reduce los costo§ de producción en un 200lo e incrementa la contribución en un I 14 7".

soLUclÓN la

>

Dadas las condiciones de nuestro breve ejemplo, Fisher Technologies ha incrementado

contribución de $10 500 a $22 500. Ahora podría solicitar fo¡dos adicionales al banco.

)

RAZONAMIENTO La alternativa de AO no sólo produce la mejora más grande en la cont¡ibución sino que puede ser la única alternativa factible. Tanto el aume[to de las ventas en u¡ 50'% como la disminución de los costos linancicros en un 50'11, pueden ser casi imposiblcs de corlseSuir. La reducción dc los costos de operación en un f0'l¿, puede ser dificil pero factible de lograr.

EJEBCICIO DE APRENDIZAJE > ¿,Cuál es el impacto de sólo un 15"i, de disminuciirn tle costos cn alternativa de AO? (Respuesta: una contribuci(rn dc S l9 500; cs decir. un incremento dcl 86I " ).

El ejemplo I enfatiza la importancia de una actividad de operaciones efectiva en una empresa. es el enloque que adoptan muchas compañias al enf¡enta¡se a una competencia global creciente.

El desarrollo de ope¡aciones cada vez más efectivas

0ué hacen los administradores de operaciones Todos los buenos administradores realizan las funciones básicas del proceso de administración. Este proceso consiste en planear, organizur, asignar personal, dírigir y controlqr. Los administradores de operaciones aplican este proc€so de administración a las decisiones que toman en función de la AO. Las 10 decisiones estratégicas de la A0 se muestran en la tabla 1.2. La aplicación exitosa de cada una de estas decisiones requiere planeación, organización, asignación de personal, dirección y control.

¿Oónde están los trabaJos de AO?

¿Cómo puede alguien empezar una carrera profesional en operaciones? Las l0 decisiones de AO que se identitican en la tabla 1.2 son tomadas por las personas que trabajan en las disciplinas que se muestran en las áreas en gris oscuro de la figura l L

l0 dccisionss estratégicas do la A0 D¡seño de bienes y servicios Administrac¡ón de la caliúd Estrategia del proceso Eslrateg¡as de localización

Estrategias de dlstribución de instalaciones Recursos humanos

Adminisfacitu de la cadena de suministro

Adminislración de inventarios Programación Mantenimiento

l¡

8

PARTE

frP PAna EL

I

INIRoDUcCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE oPERAcIoNES

ESTUDTAXTE

@

*

Un adminisüador de operaciones

DrclsÉN

debe abordar de manera exitosa las

1

10 decis¡oner eatratég¡cás en la adm¡n¡strac¡ón de operaciones

1. D¡seño de bienes y serv,tlos: define gran pane de lo que se requiere de las

0 dsc¡siones akededor d€ las

cAPiTULo(s) 5, suplemento 5

operaciones en cada una de las otras decisiones de AO. Por ejemplo, el diseño de productos suele determinar los limites inferiores de costo y los llmites superiores de la calidad, asícomo las implicacrones más importantes para la sustentabilidad y los .e(uf 5os humdnos f equer¡dos

cuales está organizado este texto.

2. AdiJin¡strac¡ón de Ia ca/d¿di determina las expectativas de calidad del cliente y establece las polílic¿5 y procedimientos para identaficar y lograr esa calidad.

6, suplemento 6

3. Diseño del proceso y de la capac¡dad: deletmina cómo se produce L¡n bien o servicio (es decir, el proceso de producción) y compromete a la administración con la tecnologfa, la calidad, los recursos humanos y las inversioñes de capital específ¡cos que determinañ gran parte de la estructura de costos básica de la

7, suplemento

7

empres¿.

4. Est?tegia de local¡zaclón: reqoiere juicios respecto a la proximidad con los cllentes.

8

los proveedores y el talento, al mismo liempo que se consideran los costos, la infraestructur¿, la logística y el gobierno. 5. Estrategia de d¡stt¡buc¡ón de instalacione, requiere la integración de l¿s necesidades de capacidad, los niveles de personal, la tecnología y los requenmientos de inventario para determinar el flujo eficiente de materiales, Personas e rnform¿Crón

9

6

10

Recusos humanos y diseño del trcbajo: determina cómo contr¿tar, motiv¿r y conserv¿r al personal con el talento y la habilidad requeridos. Las persona5 son una pane lntegral y costosa del diseño global del s¡stema.

7. Adm¡nistñción de la cadena de sumin¡stro: de(ide la forma de rntegrar la cadena de suministro en la e5trategia de la empresa; incluye las decisionet que determinan qué, a quién y en qué condiciones se va a comprar.

I1, suplemento

8. Adrninistrcción de ¡nyent¿¡los: considera las decisiones de ordenar y mantener inventar¡os, asícomo su opt¡miza€ióñ tomando en cuent¿ la satisfacción del cliente, la capacidad del proveedor y los programas de producción.

12,14, 16

9. Prqramac¡ón: determiña e implement¿ programas intermedios y a corto plazo de modo que el personal y las instalaciones se ut¡licen de manera efectiva y eficaz, al tiempo que se s¿tisfacen las demandas del cliente

13. 15

10. MaÍtten¡m¡ento: requiere decisioñes que consideren la capacidad de las instalaciones, las demandas de producción y el personal ne(esario par¿ mantener un pfoceso confi¿ble y estable.

1

1

17

Los estudiantes de negocios preparados que sab€n contabilidad, estadistica, finanzas y administración de operaciones tienen oportunidades de ocupar puestos a nivel inicial en todas estas áreas. A medida que lea este libro, identifique qué disciplinas le pueden ayudar a tomar tales decisiones. Después, tome los cursos especializados en esas áreas. Cuanto mayor sea el conocimiento del estudiantc de AO en conrabilidad, estadistica, sistemas de información y matemáticas, más oportunidades de trabajo tendrá. Alrededor del 4fl" de ,odos los trabajos forma pa e de la AO. Las siguientes organizaciones profesionales ofrecen dive¡sas certificaciones que pueden mejorar su educación y se¡ de ayuda en su carrera profesional:

> APICS, Asociación para la Administración de Operaciones (www.apics.org)

> Sociedad Americana para la Calidad (ASQ, por sus siglas en inglés) (www.asq.org) > Instituto de Administ¡ación del Suministro (lSM, por sus siglas en inglés) (www.ism.*s)

)

Instituto de Administración de Proyectos (PMI. por sus siglas en inglés) (www.pmi.org)

> Consejo de Profesionales en la Administración de la Cadena de Suministro (rlww.cscmp.org) En [a 6gura 1.3 se muestran algunas oportunidades de trabajo recientes.

La herencia de la administración de operaciones EI campo de la AO es relativamente nuevo, pero su historia es rica e interesante. Nuestra vida y la disciplina de la AO han mejorado gracias a las innovaciones y contribuciones de muchas personas A continuación se mencionan algunas de ellas, y en la figura 1.4 se proporciona un resumen de los acontecimientos signifrcativos que han tenido lugar en la administración de operaciones.

CAPÍTU[O

I

OPERACIONES Y

PRODUCTIVIDAD 9

en lá administacio¡ de operaciorE§

I

BI,SOI,IEDA DE EMPLEOS

+

Fecha

Ifi5

t

Título del pueso

Gerc¡te de planta Una divisió¡ de la compañía Fotune 1000 busca un gerente de planta para su fábrica localizada en la parte alta del Valle de Hudson. Esta fábrica produce equipo pofuario de carga para mercados comerciales. El candidato debe tener expenencia en la administración de pla¡tas incluyendo planeación de la producción, compms y administ¡ación de inve¡tarios. Es indispensable una buena habilidad pa¡a la comunicación oral y escrita, así como una excelente aplicación de las habiüdades para manejar personal.

2123

Analista de oDe¡aciones Tienda de café en expansión a nivel nacional; uno de los "10 mejorcs sitios pará trábaj¿l'busca l¡n a¡alista de sisteñas de nivel subaltemo pam uni6€ a nuestro excelente equipo de mejora de tiendas. De pr€ferencia co¡ licenciatura en adñinistración o ingeniería ¡ndusrial, y conocimientos en métodos de trabajo, normas de trabajo. ergonomía y contabilidad de costos. Éste es un trabajo práctico y una excele¡te oponunidad p¿ra alguien que sabe trabajar en equipo con habilidades para tratar a las personas. Ubicación en la Costa oeste. Con disponibilidad para viajar.

3n8

Gerente de calidad Existen varias vacantes pa¡a gerentes de calidad en nuestras pequeñas instalaciones de procesamienlo de empaques en el noreste de Florida y suI de Califomia. Estos puestos de alto perfil requieren el uso exhaustlvo de heramientas estadísticas para monitorear lodos Ios aspectos de servicio, tiempos de entrega y medición de cargas de trabajo. El [abajo supone (l) una combinació¡ de aplicaciones pnácticas y análisis detallado usa¡do bases de datos y hojas de cálculo, (2) lleva¡ a cabo audiroías para identilicar l¿§ áreas que pueden mejorar. y (3) manejo de la implementación de cambios. Los puestos pueden requerir hor¡rio noctumo y de 6n de sema¡¡a.

4/6

Administrsdor y plane¡dor de c¡dena de sumipistro I-as responsabilidades implican la negociación de contratos y establecer relaciones a largo plazo con los proveedores. Dependeremos del cardidato elegido para mantener la precisión en el sistema de compms, en [a facturación y en la devolución de productos. Se requieren un grado de licenciatura y mls de 2 años de experiencia en el puesto ñe¡cionado. Son necesarios conocimienlos de MRP, capacidad para usa¡ la retroalimentación en el programa maesúo y con los proveedores, y consolidar pedidos con el mejor precio y la ent¡ega. Es esencial un gra¡ manejo de tod¿s las aplicaciones de PC para Windows, en particula¡ Excel y word. Así como poseer habilidades de comunicación oral y escrita.

5

4

Co¡¡sültoñs er la mejora de procesos Empresa de consultoría en crecimiento busca consultores para diseñar e implementar producción esbelta (lean manufacturi¡g) y planes de reducción del tiempo de ciclo en los procesos de servicio y manufactura. Nuest¡a empresa l¡abaja en Ia actualidad coD un ba¡co i¡temacional pa¡a mejorar sus operaciones administrativas, así como cor va¡ias empres¡s de manufactura. Se requiere licenciatura en administración de empresas. Certificación de APICS deseable.

Figura

l

3

Ex¡sbn muchas oporlunidades de traba¡o para los admin¡stadorcs de op€rac¡ones

A Eli Whitney (1800) se le reconoce por la popularización inicial de las partes intercambiables, que fue posible mediante Ia estandarización y el control de la calidad. Un contrato que firmó con el gobiemo de Estados Unidos por 10000 mosquetes le permitió dar un precio exc€lenle gmcias a la idea de utilizar partes intercambiables. Frederick W Taylor ( l88l), conocido como el padre de la administración científica, contribuyó a la selección de personal, la planeación y programación, el estudio de movimientos y el ahora popular campo de la ergonomía. Una de sus principales contribuciones fue su creencia de que la administración deberia tener muchos más recursos y ser más agresiva en la mejora de los métodos de trabajo. Taylor y sus colegas, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth, fueron los primeros en buscar de manera sistemática una mejor forma de producir. Otra de las contribuciones de Taylor fue la certeza de que la administración deberia asumir más responsabilidad para:

1.

2. 3. 4.

Asignar a los empleados en el trabajo correcto. Proporcionar la capacitación apropiada. Proporcionar los métodos y las herramientas de trabajo adecuados. Establecer incentivos legitimos para la realización del trabajo.

I

O

PARTE

T

INTRoDUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE oPERAcIoNES

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Eñfoque en los costos Pr¡meros conceptos 1776-1880 Especialización del trabajo

Era de la producc¡ón en masa l910.l9m

(Smith, Babbage) Parles estandarizadas

móvjl (Ford/Sorensen) l¡u6streo estad¡stico (Shewhart)

(Whitney)

Línea de ensamble

Tamaño de loté Er¿ de la adm¡nbt"acón

c¡entílice

l8&)-1910

Gráficas de Gantt (Gantt) Esludios de tiempos y movimientos (Gilbreth) Análisis de procesos Oaylod Teoria de colas (Erlang)

económico (EOQXHaÍis) Programación lineal

PERT/CP[4 (DuPont) Planeación de los requerimientos de materiales (MRP)

Enfoqu€ en la

calidad

Era dq la r¡anufacfura esbetta l980-'1995 Justo a tiempo (JlT) Diseño asistido por computadora (CAD) lntercambio electrónico de dalos (EDl) Administración total de la calidad (rQtt¡) Premio Baldrige Delegación deautoridad Kanbans

Entoque en la personalizac¡ón Era de la porsonali2ec¡ón

mas¡va 1905-ZXE lnt€met y el comercio electrónico Planeación del recuGo empresadal Estándares de calidád

intemacionales (lSO)

Programación flnita Administración dÉ la cadena de suministro Personalizac¡ón masiva Manufactura baio pedido

Erfoqué e¡ la globalizácié¡ Era do la globalización 20G5-2020 Cadenas de suministro globales Crecim¡ento de las organizaciones trasnacionales Comunrcaciones instantáneas Sustentabiiidad Éticá en una fuer¿a de trabaJo

global Logística

Figura 1.4 Eyentos s¡gniñcalivos en la admin¡slrac¡ón de opefac¡ones

Hacia 1913, Henry Ford y Charles Sorensen combinaron sus conocimientos sobre pa¡tes estanda¡izadas con las cuasilíneas de ensamble de las industrias de empaque de carne y ventas por catálogo, e introdujeron el concepto revolucionario de la línea de ensamble, donde los hombres permanecian en un solo lugar y los matedales eran los que se movian. EI control de la calidad es otra contribución significativa al campo de la AO a Io largo de la historia. Walter Shewhart (1924) combinó sus conocimientos en estadística con la necesidad de

cootrolar la calidad y proporcionó las bases del muestreo estadistico al control de la calidad. W Edwards Deming ( t950) creía, al igual que Frederick Taylo( que la administ¡ación debería hacer más por mejorar el ambiente de trabajo y los procesos de modo que se mejore la calidad. La administración de operaciones siguió progresando con las aportaciories de otras disciplinas, como la ingenieria industrial,la estodistits,la udministrución y \a economíq,lodas contribuyendo a mejorar la toma de decisiones. Las innovaciones de las cienciasfisicas (biología. anatomía, química, ñsica) también han contribuido a Ios avances de la AO. Dichas innovaciones incluyen nuevos adhesivos, circuitos integrados más rápidos, rayos gama para el saneamiento de productos alimenticios, y cristales de mayor calidad para los iPhon y los televisores de plasma. La innovación en productos y procesos a menudo depende de los avances en las ciencias biológicas y fisicas.

Cont¡ibuciones muy importantes a la AO provienen de la tecnología de ínformución. que se define como el procesamiento sistemático de datos para obtener información. La tecnologia de información (con los enlaces inalámb¡icos, internet y el comercio electrónico) está reduciendo los costos y acelerando la comunicación. En la administración de operaciones, las decisiones requieren individuos que conozcan a fondo herramientas analíticas, la tecnologia de la información y, con frecuencia, alguna de las ciencias biológicas o ñsicas. En este lib¡o se estudian las diversas formas en las que un estudiante puede prepararse para emprender su carrera en la administración de operaciones.

clpíruro r

opERAcroNEs y pRoDUcTrvrDAD

*,

0peraciones para los bienes y los seruicios

tlF L6

seoicios.

mas para generar una deñnición consistente. Como las definiciones varían, muchos de los datos y las estadísticas generados acerca del sector servicios son inconsistentes. Sin embargo, se define a los servic¡os como aquello que abarca reparación y mantenimiento, gobiemo, alimentación y hospedaje, transporte, seguros, comercio, finanzas, bienes raíces, educación, sewicios legales, médicos y de entretenimiento. y otras ocupaciones profesionales. Las actividades de operación, tanto p¿r¿ los bienes como para los servicios, suelen ser muy similares. Por ejemplo. ambos tienen estándares de calidad, se diseñan y producen de acuerdo con un programa que satisfaga la demanda del cliente y se fabrican en una instalación donde se emplean personas. Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre los bienes y los servicios, éstas se presentan en la tabla 1.3. Es necesa¡io señalar que, en muchos casos, la distinción entre los bienes y los servicios no está deñnida. En realidad, casi todos los servicios y bienes son una mezcla de un servicio y un producto tangible. Incluso los servicios como la consultoria pueden requerir un informe tangible. De manera similar. la venta de Ia mayoría de los bienes incluye un servicio. Por ejemplo, muchos productos tienen los componentes de servicio de ñnanciamiento y entrega (como las ventas de automóviles). Muchos también requieren capacitación y mantenimiento después de la venta (por ejemplo, tas copiadoras para oñcina y la maquinaria). Las actividades de "servicio" también pueden constituir una parte integral de la producción. Los ¡ecursos humanos, la logística. la contabilidad, la capacitación. el seryicio en el sitio (field service) y la reparación son actividades de servicio, pero se realizan dentro de una organización de manufactura. Existen muy pocos servicios que son "puros", es deci¡ que no tienen un componente tangible. La asesoría puede ser una de las excepciones.

SorY¡cios Actividades económicas que por lo regular crean un produclo intangible (como educación, entretenimiento. hospedaje, gobierno. finanzas y salud).

OA2

y serv¡cios

Los servicios constituyen el sector económico más grande en las sociedades postindustriales. Hasta alrededor de 1900, la mayoria de los estadounidenses trabajaban en la ag¡icultura. El incremento en la productividad agrícola permitió que las personas dejaran las granjas y buscaran empleo en las ciudades. De igual forma, el empleo en Ia manufactu¡a ha disminuido en los últimos 60 años. En la figura 1.5 se muestran los cambios en los empleos en la agricultura, la manufactura y los servicios como un porcentaje de la fuerza de l¡abajo. Aunque el ¿¿imero de personas empleadas en la manufactura ha disminuido desde 1950, cada persona produce ahora aproximadamente 20 veces más que en 1950. Los servicios llegaron a ser la fuente de empleos más importante a principios de la década

D¡fereñ(ias eñtre lot b¡enes y los seruir¡os

faRACTER¡srrcas DE Los 9ERvlctos

cAnAcrERisÍcAs

lntangibles: ocupación de un asiento en una aerolínea

fangiblesr el asiento en

Se producen y consumen de manera

simultánea un 5dlóñ de belleza produce cortes de cabello que se "consumen" simultáneamente

Por lo general, el producto puede mañtenerse en inventario (productos para el cuidado de l¿ belleza)

Unrcos strs ,nversrones y un cuidado rnédrco son únrcos

5e producen produ€tos similares (iPods)

Gran nteracción .on el cliente: coñ frecuenc¡a por lo que el

Participación limitada del cliente en la producción

Los BrEi,¡Es sí

cliente paga (consultoría, educación) Producto estandanzado (Phone)

A menudo se basan en el coñocimiento: los seNicios legales

El producto t¿ngible estándar tiende ¿ hacer que autom¿tizacrón sea factible

educativos y médicos son difíciles de automatizar

Explicar la

distinción entre bienes

Crecimiento de los servicios

Definición incoñsistente del productor un seguro de automóvil cambiá de acuerdo con lá edád y tipo de vehículo

important€§

traba¡os €stán on compañias de

lo cual complica la deñnición de servicio. Incluso el gobierno de Estados Unidos tiene proble-

DE

ESfUotî TE mq

porque casi el 80% de lodos los

Los labricantes producen un articulo tangible, mientras que los productos de servicios a menudo son intangibles. Sin embargo. muchos productos son una combinación de un bien y un servicio,

@

PAnA EL serYicios son

Il

la

SeNicios dispersos: el servicio puede prestarse en una tienda que vende al meñudeo, en una oficina local, a través de un¿ llamada telefónica hecha desde el hog¿r, o v¡a internet

lija

La calidad puede ser diffcil de evaluar: servic¡os de consultofla. de educacrón y méd,cos

I\,4uchos aspectos de l¿ calid¿d de os productos tañgibles son fáciles de ev¿luar (resistencia de uñ tornillo)

L¿ reventa es inu5ual: concierto musical o atención médica

A menudo, el producto tiene un valor de recuperaclón

Por lo regular, el produ.to se produce en una insta¡ac¡ón

12

paRrE

I

rNTRoDUcctóN A LA ADMtNtsTRActóN DE opERActoNEs

F¡gura 1.5 Emplso en la agriculEra, la mandacüra y los servicios en Estados Unidos Frerles:ll S

Bur€au ol

1

00 E

LaborSlatslcs

y Slatisttcal Abstract of lhe S¡áles (201

Empleo en la ag.¡cultura, la manulaclurá y los seryic¡os en Estados Un¡dos

o

Unted

)

!

80

!

60

§

t

-

40

-

Agricultura Servicios

Manufactura

20

t!o

0

1800

1825

1850

1875

1900

1925

1950

1975

2000

2025 (est.)

de 1920, y el empleo en el sector manufacturero llegó hasta un 32'% en 1950. Los eno¡mes inc¡e-

Sector serv¡cios Es el segmento de la economia que incluye comercio, finanzas, hospedaje, educación, actividades

mentos de productividad en la agricultura y la manufactura han hecho posible que más de los recursos económicos se dediquen a los servicios. En consecuencia, una buena parte del mundo puede disfruta¡ ahora de los beneficios de la educación, los servicios de salud, el entretenimiento y muchas cosas más que llamamos servicios. En la tabla 1.4 se presentan ejemplos de empresas y porcentajes de empleo localizados en el sector servicios de Estados Unidos. En las cuatro líneas inferio¡es de esta tabla se proporcionan los porcentajes de empleo de los sectores que no son de servicios: manufactura, construcción, agricultura y minería.

legales y médicas, y otras ocupa-

Salarios en los servicios

Ciones prolesionales.

Aun cuando existe la percepción común de que las industrias de servicios pagan poco, la verdad es que muchos empleos de servicios están

muy bien pagados. Los administ¡adores de operaciones de las inslalaciones de mantenimiento de las aerolineas reciben muy buena paga, al igual que los administrado¡es de operaciones que supervisan los servicios de cómputo para la comunidad financiera. Cerca del 427o de los empleados de servicios reciben salarios superiores a la media nacional estadounidense. Sin embargo, el promedio del sector servicios tiende a la baja debido a que 14 de las 33 categorias de las industrias de servicios establecidas por el depa amento de comercio estadounidense pagan menos que el promedio de todas las industrias privadas. De estas categorías, el comercio al menudeo, que paga sólo un 6l7o del promedio nacional de la industria privada, es grande. Pe¡o considerando incluso al sector del comercio al menudeo, el salario promedio de todos los empleados de sewicios es casi el 967o del promedio de todas las industrias privadas.

@

Eiemplos de orgañ¡zaciones en cada redor poicE¡tTArE

ot

fODOS TOS EMPLEOS

EJEMPLO

Sedor servicio§ ego, Hosp tal Arno d Palr¡er

Servicios educatvos, iegales, médicos y otros

Zoológico de San

Comercio (menudeo, mayoreo)

Walgreen's, Walmart, Nordstrom

5eñicios púbLcos, transportes

Pacific Gas & Electric, Americañ Airliñes

Servrcios profesionales y de negocios

Snelling and Snelling, Waste Maoagement, lnc

10.1

Finanzas. información, bienes raíces

C¡ticorp, American Express, Prudential, Aetna

21.0

Alimentos, hospedaje, entretenimiento

Olive Garden, Motel 6, Walt Disney

Adm nistr¿ción púb[ca

EUA, Eslado de Alabama, condado de

D

13.2

13.8 3.3 85.9

9.0

cook

r

5.5

Sedor manutacturero

Geñeral Electric, tord, u.s.steel, lntel

4.2

Sector de la construac¡ón

Eechtel, McDermott

4.1

Agri
King R¿nch

1.4

Sector minero

Homestake Mining

Gfan total Fuenté: Stat¡stkal Abstract of the Unltpd st¿tes (2010), T¿bla 625

.4

100.0

capÍruto I EI

opERActoNES y pRoDUcTtvtDAD

I3

ff' ttl ram rt rsruollxrt

reto de la productividad

¿Por qué es importante la

La c¡eación de bienes y servicios requiere transformar los ¡ecursos en bienes y servicios. Cuanto más eficieflte hagamos esta transformación, más productivos seremos y mayor será el valor agregado a los bienes y servicios que proporcionemos. La productiv¡dad es la razón que existe entre las salidas (bienes y servicios) y una o más entradas (recursos como mano de obra y capital) (vea la ñgura 1.6). El trabajo del administrador de operaciones es mejorar (perfeccionar) Ia razón entre las salidas y las entradas. Mejorar la producrividad signiñca mejorar la eficiencia.l Esta mejora puede lograrse de dos formas: mediante una reducción en las entradas mientras la salida permanece constante, o bien con un inc¡emento en la salida mient¡as las entradas permanecen constantes. Ambas formas representan una mejora en la productividad. En el sentido económico, las entradas son la mano de obra, el capital y la administración integrados en un sistema de producción. La administración crea este sistema de producción, el cual proporciona la conversión de entradas en salidas. Las salidas son bienes y servicios que incluyen artículos tan diversos como pistolas, mantequilla, educación, sistemasjudiciales mejorados y centros turisticos para esquiar La producción esla elaboración de bienes y servicios. Una producción alta sólo puede implicar que más p€rsonas están trabajando y que los niveles de empleo son altos (bajo desempleo), pero no implica

productividad? Porque determina nuestro estándar de vida.

Producüv¡dad Es el resultado de dividir las sali-

da§ (bienes y servicios) entre una o más entrada§ (t¿les como mano de obra, capital o administración).

OA3 Explicar la d¡ferencia entre producción y productiv¡dad

una procluct iúdad alta. La medición de la productividad es una forma excelente de evaluar la capacidad de un país para mejorar el estándar de vida de su población. Sólo mediante el incremento de la productividad puede mcj
sector manufacturero, a pesar de una parte que va disminuyendo en la economia estadounidense, rccientemente ha visto aumentada su productividad anual en más del 4oA, y el secto¡ servicios ha experimentado aumentos de casi el l%,. Sin embargo, el crecimiento anual de la productividad en toda la economia estadounidense está un poco por debajo del 2.5% en los inicios del siglo xxr.2 En este libro se examina la forma de incrementar la productividad mediante la administración de operaciones. La productividad es un aspecto signiicativo para el mundo y el administrador de operaciones está muy bien calificado pa¡a abordarlo.

Enttadas Mano de obra, cap¡tal,

administración

Tenslormac¡ón EI sistema ecoñómico de Estados Unidos transforma las ontradas en sa¡¡das coo un incremento anua¡ aproximado del 2.5% en la product¡vidad.

Sardas

Figura

l.ó

s¡8bm¡ oconóm¡co agrcga valor al üansromar ontsadas El

Bienes y s6rvic¡os

incremento de

6n Ealida8 Un ciclo de retroal¡mentación

efectivo evalúa el desempeño del proceso contra una esfategra o u¡l estándar. Tambiéfl evalúa la

y adn¡n¡strac¡ón (52% de

satisfacción del cliente y envía señales a Ios administradores que controlan las entradas y el proceso de transfoí¡ación

C¡clo de

retroaImentación ¡E]r.ien( ia significa hacer bien el trabajo (con un mínimo de recursos y de desperdicio). Observe la distinción entre ser ¿rci¿nre, que implica hacer bien el trabajo, y e/eclivo, que signiñca hacer lo coÍecto. Un trabajo bien hecho (digamos aplicar las l0 decisiones de la administración de operaciones) nos ayuda a ser qlici¿¿f¿.r: el desarrollo y la utilización de la estrategia correcta nos ayuda a ser eJ&cfiyos. rU.S. Dept. ofLabor,20l l: www.bls.gov/lpc/

.4

PAnTE

I

INTRoDUccIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE oPERACIoNES

A0 en acción

Mejora de la produc{ividad en Stañucks

'Este es u0 juego de segundos...', dice Silva Peterson, la e0cargada de ah0rrar

Los ahoros: aproximadamente 12 segundos por

segundo§ en Starbuck. Su equipo de 10 analistas se pÍegunta constantemenlel

taza de caÍé exprés.

"¿cómo podemos ahorrar tiempo en esto?".

.t

Como resultado, las mejoras en las

Elanálisis de Peterson sugiri{, que había algunas oportunidades evidenles. Primero, dejar de pedir irmas de autorización en las clmpras con tarjeta de crálito por menos

operaciones de los locales de Staóucks han

de $25. Esto le quiió 8 segundos al tiempo de transacción en la caja registradon. Luego los analistas s€ dierofl cuenta que ¡a bebida frfa más grande de Starbucks,

de S250 000 hasta alrededor de un millón de

el tamaño Venti, necesitaba dos moümientos de llexión y llenado para obtener hielo suficiente. La cuchara era demasiado pequeña. El rediseño de la cuchara prooorcionó

mejora del 27% en la productividad (cerca del

la cantidad adecuada en un movimiento y reduio 14 segundos al liempo promedio de

aumento del4.5% alaño es muy bueno.

aumentado elvolumen promedio anual de cerca dólares en los últimos 7 años. Esta es una

7

Ed

.-L!l

I

4.5% alaño). En la industria de los servicios, un

-l

un mifluto. En tercer lugar estuvieron las máquinas nuems para café exprés; con oprimir un bolón, las máquinas muelen los granos de café y lo cuelan. Esio permitó a la persona

Fu.ntas: Fotuha 117 da nodambrs d€ 201 1) y In€ Wai, Srr€er Jdrm¿l 0 2 d€ abd d€ 2005

que sirve, llamada 'barista' en el vocabulario de S:taóucks, hacer otras cosas.

Medición de la productividad OA4

Calcular la

productiv¡dad de un solo factor

La medición de la productividad puede ser bastante di¡ecta. Tal es el caso de cuando la productividad se mide en horas-hombre por tonelada de algún tipo especíñco de acero. Aunque las horashombre representan una medida común de insumo o entrada, pueden usarse otras medidas como el capital (dine¡o invertido). los materiales (toneladas de hierro) o la energia (kilowatts de electricidad).3 Un ejemplo puede resumirse en la siguiente ecuación: Productividad

-

lJnidades oroducidas

Insumoempleado

(l-l)

Por ejemplo, si las unidades producidas son 1000 - y las horas-hombre empleadas son 250, entonces: Unidades

oroducidas rrn

Horas-hombrcempleadas ¿)\)

ProducüY¡dad de un solo

factor lndica la razón que hay entre un reculso (entrada) y los bienes y servicios producidos (salidas).

El uso de un solo recurso de entrada o insumo para medir la productividad, como se muestra en la ecuación (l-l ), se conoce como productiv¡dad de un solo lactor. Sin embargo, un panorama más amplio de la productividad es la product¡vidad multifactor, la cual incluye todos los insumos o entradas (por ejemplo, capital, mano de ob¡a, material, energia). La productividad multifactor también se conoce como producti|idad de factot totel. La productividad multifactor se calcula combinando las unidades de entrada como se muestra a continuación:

Productividad muttif actor

Productividad

lndica la razón que hay enfe muchos o todos los recursos (entradas) y los bienes y servicros producidos (salidas).

Ejemplo 2

=

-

Salida

- de obr¿ + maten al + erlergía + capital +otros Mano -

(l -2)

Para al.udar en el cálculo de la productividad multifactot las entradas individuales (el denominador) pueden expresarse en dinero y suma¡se como lo indica el ejemplo 2.

cÁLculo

DE AUMENToS EN

pR0DUcIvrDAD

DE

uN s0L0 FACToR Y MULTIFACToR

Collins Title Insurance desea evaluar su prcductividad de mano de obra y su productividad de varios factores con un nuevo sistema computarizado de búsqueda de titulo§ La compañía tiene un equipo de 4 p€rsonas, cada una trabaja 8 horas al dia (con un costo de nómina de s640/dia) y los gasto§ g§Defales son de §400 diarios. Diariamente, Collins procesa y cierm 8 titulos. EI nuevo sistema comPutarizado de búsqueda hará posible el procesamiento de 14 titulos por día. Aunque el penonal, sus horas de trabajo y los salarios se¡án los mismos, los gastos generales son ahora de $800 diarios.

Colüns utiliza la ecuación (t-t) para calcular la productividad de la mano de obra y la ecuación (l-2) para calcula! la productividad multifactor

MÉfoDo

)

3Se supone que la

calidad y el Periodo perm¡necen constantes

CAPíTUIo SOLUCIÓN

I

OAS Calcular

la

I5

>

Productividad labo¡al con el antiguo sist"rnu, Productividad laboral con el nuevo sistem",

productividad multifactor

oPERACIoNES Y PRoDUCTIVIDAD

-

ffiffi

#**r-!!tr#

- .i.,"-",

Productividad multifactor con el antiguo

P¡oductividad multifactor con el nuevo sist"rn",

-

0.25 portadas por hora-hombre

0.4J75 porradas por ho¡a-hombre.

9f'-YS.^

"

S&0+400 -9-dI

tl9TIIo' S«0+800

-

0.0077 portadas por dólar

-

0.0097 po¡tadas por dólar.

|¡

I-a produaiüdad laboral aumentó de 0.25 a 0.4375. El cambio es de (0.4375 - 0.25y0.25 - 0.'15, o 75oA inoernento en la productividad laboral. La prcductiüdad multifaaor se incrementó de 0.0077 a 0.0097. Esre c¿mbio es de (0.0097 - 0.0077y0.0077 - 0.26, o wl 260¿ de incrcmento en la producüüdad de multifactores de

)

RAZONAMIENTO Las medidas de productividad laboral (un solo factor) y multifactor muestran un incremento en la productividad. Sin emba¡go, la medida multifactor proporciona una mejor visión del incremento porque incluye todos los costos conectados con el aumento en las salidas.

>

EJERCICIO DE APFENOIZAJE Si los gastos generales fuerar de $960 (en vez de $800), ¿cuál seria la productividad multifactor? (Respuesta: 0.00875).

I

PROBLEMAS RELACTONADOS

> Ll, 1.2, 1.5, 1.6, 1.7, 1.8, 1.9, t.ll,

1.12, 1.14,

l.l5

El uso de las medidas de productividad ayuda a los administradores a determinar qué tan bien

lo están haciendo. Pero puede ser que los resultados de las dos medidas varien. Si el crecimiento de la productividad laboral es por completo el resultado del gasto de capital, medi¡ sólo la mano de obra distorsiona los ¡esultados. Por lo general, la productividad multifactor es mejo¡ pero más complicada. La productividad laboral es la medida más popular. Las medidas de productividad de

varios factores dan mejor información de las compensaciones eDtre factores, pero los problemas básicos de medición permanecen. Algunos de estos problemas son:

l. 2. 3.

La calidad puede cambia¡ mientras la cantidad de entradas y salidas permanece constante. Compare un televisor de alta deñnición de esta década con uno de la década de 1950. Ambos son televisores, pero pocas personas negarian que la calidad ha mejorado. La unidad de medida (un televisor) es la misma, pero la calidad ha cambiado. Los elementos exrerr¡os pueden aumentar o disminui¡ la productividad, y el sistema en estudio puede no ser el responsable directo. Un servicio de energía electrica más confiable podría mejorar mucho la producción, mejorando así la productividad de la empresa gracias a ese sistema de apoyo y no a las decisiones administ¡ativas tomadas dentro de Ia empresa. Pueden hacer falta unidades precisas de medición. No todos los automóviles requieren los mismos insumos: algunos son subcompactos y otros son porches 9l I Turbo.

La medición de la productividad resulta muy dificil en el sector servicios, donde llega a complicarse definir el producto final. Por ejemplo, las estadísticas económicas ignoran la calidad de un ione de cabello, el veredicto de un caso en los tribunales o el servicio en una tienda al menudeo. En algunos c¡sos se realizan ajustes para mejorar la calidad del producto vendido, pero ro para mejorar li calidad del desempeño de la venta o la ventaja de brindar una selección más amplia de próductos Las mediciones de la productividad requieren entradas y salidas especíñcas, mientias que una economia libre produce valor (lo que la gente quiere), el cual incluye conveniencia, rapidez y séguridad. Las medidas tradicionales de las salidas pueden resultar deñcientes para estas otras medidas de valo¡. observe los problemas de medición de la calidad que se presentan en un despacho de abogados, doude cada caso es diferente y altera la precisión de la medida "casos po¡ ho¡a-hombre', o ,,casos por empleado,,.

Variables de la productividad como

se

vio en la figura 1.6, los incrementos en la productividad dependen de tres variables de

produclividad:

l. 2. 3.

la

Mano de obra, que contribuye en casi el l0% al incremento anual. Capitol, q,Je co\tribuye en casi un 38oln al incremento anual. Administrqción, que contribuye en alrededor del 52% al incremento anual. Estos tres factores son críticos para incrementar la productividad. Representan las grandes áreas en las que los administradores pueden actuar para mejorar la productividad.

Variables de la pmductividad Son los ües laclores cruciales

para mejorar la productividad (mano de obra, capital, y el arte y la ciencia de la adminilración).

T

ó

Figura

PARTE

I

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

I.7

S¡gy + 3 = 6y + 15, enlonces y =

6

En Estados Un¡dos, cerca de la mitad de los jóvenes de '17 años no puede fespondef

4 yds

4 vardas cuadradas 6 yardas cuadradas

variables cít¡cas para mejorar la productiv¡dad

6

¿Cuál €s sl área do ests r€ctángtJo?

corectamente a pfEguntas de esle tipo

OAO ldent¡f¡car las

_4 2

Mano de -obra

10 yardas cuadradas 20 yardas cuadradas 24 vardas cuadradas

¿Cuál de las sigureñtes afirmaciones es verdadera en cuanto al 84olo de 100? es mayor que 100 es menor que 100 es iguala 100

La mejora en la contribución de la- mano de obra a la productividad

cs el rey Ciertos mejor alimentada. mayor educación más saludable, con sultado de una fuerua de trabajo

incrementos pueden aribuirse a semanas laborales más cortas. En general. cerca del 10'X, de la mejora anual en la productividad se atribuye a las mejoras en la calidad de la mano de obra. T¡es variables clave para mejorar la productividad laboral son:

1. 2. 3.

Educación básica apropiada para una fuerza de trabajo efectiva. La alimentación de la fuerza de trabajo. El gasto social que hace posible la mano de obra, como tlansporte y salubridad.

El analfabetismo y la alimentación deficieDte son los principales impedimentos para mejorar la productividad, lo que cuesta a los paises hasta un 207o de ésta. La infraestructura que procluce agua potable limpia y saneamiento también reptesenta una oportunidad para mejorar la productividad. así como una oportunidad para obtener mejores condiciones de salud en gran parte del mundo. En las naciones en desarrollo, el desafio es md Íener )' mejor.tr las habilidades de la mano dc obra en el marco de una rápida expansión de la tecnología y el conocimiento. Datos recientes sugicren que el estadounidense promedio de 17 años de edad sabe mucho menos matemáticas que el promedio de japoneses de la misma edad, y que cerca de la mitad no puede contestar preguntas como las de la figura 1.7. Asimismo, cerc¿ de un tercio de los solicitantes de empleo en Estados Unidos que fueron cxaminados con rcspecto a sus habilidades básicas tenía deficiencias en lectura, escritura o matemáticas. Superar las deficiencias de la calidad en la mano de obra mientras otros paises cuentan con una

mejor fueza de trabajo representa un reto importante. Quizá las mejoras puedan alcanzarse no sólo aumentando la competencia de la mano de obra. sino también a través de una nnno dc obru nreior empleada con un compromiso más sólido, Las estrategias de capacitación. motivación. trabajo en equipo y de recursos humanos que se analizan en el capitulo I0, así como una educación mejorada. pueden situarse entre las muchas técnicas que contribuirán al incremento de la productividad de la mano de obra. Las mejoras en la productividad de la mano de obra son posibles: sin embargo. sc puede esperar que resulten cada vez más diñciles y costosas. Los seres humanos son animales que usan herramientas. La inve¡sión de capital proporiiona dichas herramientas. En Estados Unidos, la inversión de capital ha aumentado cada año ixcepto durante los pocos periodos de recesión severa. La inversión anual de capital en ese pais ho aumintado a una tasa anual del 1.5% después de deducciones por amortización

CaPital

La inflación y los impuestos elevan el costo del capital, haciendo que las inversiones dc capital sean cada vez más costosas. cuando ocufre un descenso en el capital invertido por empleado. podemos esperar una caída de la productividad. El uso de mano de obra más que de capital puedc disminuir cl desempleo a corto plazo, pero también hace que las economias sean menos productivas y' por lo tanto' que bijen los salarios a largo plazo. La inversión de capital con frecuencia es nece\arirl' Pcrt) pocüs vices ei un ingrediente suficiente eD la batalla por incrementar la productividad' La compe-nsación entre el c¿pital y la mano de obra está constantemente en flujo. Entre más eleva"eliminados": dos sean los costos de capital o riisgo percibido, más proyectos que requieren capital son para dado ha disminuido. un riesgo potencial la inversión sobre porque el rendimiento se emprenden no Los administradores ájustan sus planes de inversión a los cambios en lo§ costos de capital y en el rie§go.

La administración es un faclor de producción y un tecurso económico. La de asegurar que la mano de obra y el capital se usen cle manera e[ecresponsable administración es productividad. La administración represenla más de la mitad del incremento li para aumentar tiva y anuál en la productiviáad. Este aumento incluye las mejoras realizadas mediante el conocimiento

Adminigtrac¡ón Sociedad del conocimiento Es una sociedad en la que mucha

de la luerza laboral ha Pasado del

trabajo manuai al trabajo basado en elconocimiento.

de la tecnología. la aplicación -El uso del conocimiento y de la tecnologia es critico en las sociedades postindustriales. En consecuencia, a estas sociedades también se les conoce como sociedades del conocimiento. Las sociepasado del trabajo dades del conocimiento son aquellas en las que gran parte de la fuerza labo¡al ha

CAPíTUtO u

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oPERACIoNES Y PRoDUCTIVIDAD

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Con frecuencia, el uso efectivo del capital significa encontrar la compensac¡ón adecuada entre la inversión en activos de capital (automatización, izquierda)y los act¡vos humanos (un proceso mañual, derecha). Aunque ex¡sten riesgos relacionados con cualquier inversión, el costo de cap¡tal y las iñversiones físicas están bastante bien defin¡dos, pero el costo de los empleados tiene muchos asuntos ocultos tales como los beneficios adicionales, el seguro social y las restricciones légales para la contratación, el empleo y el despido.

manual a tareas técnicas y de procesamiento de información que requieren una educación continua. La educación y Ia capacitación requeridas representan componentes importantes de alto costo que son responsabilidad de los administradores de operaciones cuando construyen organizaciones y fuerzas de trabajo. La expansión del conocimiento como base de la sociedad contemporánea requiere que los administradores usen /a fcc¡rología ¡,el conocimíento de maneru afca:. El uso mas eJéctilo tlel capitol también contribuye a la productividad. El administrador, como catalizador de la productividad, tiene a su cargo la selección de las mejores nuevas inversiones de capital, así como el mejorar la productividad de las inve¡siones existentes. El reto de la productividad es dificil. Un país no puede se¡ competidor de clase mundial con entradas o insumos de segunda clase, La mano de obra con poco nivelde educación, el capital inadecuado y la tecnologia obsoleta son entradas de segunda clase. La alta productividad y las salidas de alta calidad requieren entradas de alta calidad, incluyendo buenos administradores de operaciones.

La productividad y el sector servicios El sector servicios proporciona un reto especial para la medición precisa de la productividad y de su mejora. El marco analítico tradicional de la teoría económica se basa principalmente en las actividades relacionadas con la producción de bienes. En consecuencia, la mayor parte de los datos económicos publicados se relaciona con la producción de bienes. Pe¡o los datos indican que, a medida que nuestra economía de servicios contemporánea haya aumentado en tamaño, hemos tenido un crecimiento más lento de Ia productividad.

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S¡emens, el conglomerado mult¡m¡llonar¡o alemán, se conoce eñ su país de origen desde hace mucho tiempo por sus programas para aprendices. Puesto que la educación suele ser la clave de las operaciones eficientes en una sociedad tecnológica, Siemeñs ha llevado sus programas de capacitación de aprendices a sús plantas ¡nstaladas en Estados Unidos D¡chos programas están sentando las bases para tener una fuerza laboral altamente capac¡tada, que es esenc¡al para la compet¡t¡vidad

global.

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I

RoDUcctóN A LA ADMTNTSTRACTóN DE opERAcroNES Taco Bell mejora la pmducüvidad y se vuelve ecológ¡co para ba¡ar los costos

I

Fundado en 1962 por Glenn 8ell,

fac!

Bell busca su rentaja competitiva medlante ¡a

reducción de costos. Como muctos otrm servickrs, Tam Bell depende cada '/€z más de su admin¡stración de operac¡ones para mejorar la productividad y reducir elcosto. Su menú y sus c¡m¡das están diseñados para ser fáciles de preparar. Taco Bell ha trasladado una parte sNtanc¡alde la preparación de sus mmidas a proveedores que desempeñan el procesamiento de al¡m€ntos de manera más eficiente que si el

esas lareas en más de 50%. E¡ resultado es un restaurante que puede atender a un cliente en 164 segundos, en prome dio, desde su llega hasta la entrega del pedido. En 201 0, Taco

&ll

E

completó el lanzamiento de sus nuevas

agua y energia elécÍica que economizan 300 millones de ga-

restauranle l0 hiciera todo. La came molida se precuece anles de llegar y después se recalienta, al igual que muchos platillos empaquetados e¡ bolsas de pláStico que reci-

cocina inspirado hmbién sirve para que los 5800 reslaurantes

ben un fácil recalentado h¡giénico. De manera similar, las tortillas llegan ya fritas y las

de la compañia ahonen

cebollas pic?das. La disposic¡ón y automatización eficientes reduieÍon en 8 segundos el tiempo necesario para la preparación de tacos y buritos, y redujero¡ en un minuto el

,q

cocinas "panilla a la orden" al inshlar parillas ahonadoras de lones de agua y 200 millones de kjlovJatt-hor¿.Este

I7

millones de dólares a

método de

E

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aio

La administración de operaciones efectiva ha resullado

en incrementos en la productividad para respaldar la estrategia de b4o costo en Tac0

tiempo en las filas de autoservicio. Estos avances s€ han combinado con la capacitación

Bell. E¡ la actual¡dad, Taco Eelles el lider de los restaurantes de comida rápida de bajo

y la delegación de responsabilidades para incrementar €l alcance de la administración

costo y cuenta con el 58% de participación en el mercado de comida rápida mexicana.

dB un sup€rvisor para 5 reslauÍantes a uno paÍa 30 o más.

Los adminisfadores de operaciones de Taco Bell considerafl que han reducido la mano de obra en cada r€staurante en 15 horas por dla, y el espacio destinado para

Fuartasr Bush€ss w€€k (5 d. ñáyo dá 2o11l', HaNaKl aus¡n€ss Fev,or úulicragosto 2008)i y J. Huolsr y W. Slla.i, lnlerraces (€nolcl6bco de 1 ss8).

La productividad en el sector servicios ha tenido diñcultades para mejorar porque el trabajo es:

1.

2. 3. 4. 5.

Intensivo y muy variable (por ejemplo, asesoría, enseñanza). Con frecuencia enfocado en los atributos o deseos individuales (por ejemplo, asesoría para inversión). A menudo una tarea intelectual realizada por profesionales (por ejemplo. diagnósticos médicos). A menudo dificil de mecanizar y automatizar (por ejemplo, un corte de cabello). A menudo dificil de evaluar en cuanto a su calidad (por ejemplo, el desempeño de un despacho de abogados).

Entre más intelectual y personal sea la tarea, resultará más dificil lograr incrementos en la productividad. Las pocasmejoras en la productividad del sectorservicios también se atribuyen alcrecimiento de las actividades de baja productividad en este mismo sector. Éstas incluyen las actividades que antes no formaban parte de la economía medida, como el cuidado de los niños. la preparación de

TIP PARA EL EstUDlAt{TE

*!

alimentos, la limpieza de las casas y el servicio de lavandería. Estas actividades se han desplazado del hogar a la economía que se mide conforme más y más mujeres se han unido a la fuerza de lrabajo. Es probable que la inclusión de tales actividades haya dado como resultado una medición más baja de la productividad en el sector servicios, aunque, de hecho, quizá la productividad real haya aumentado porque estas actividades ahora se producen de manera más eficiente. A pesar de la diñcultad para mejorar la productividad en el sector servicios. se han logrado algunos avances. Este libro presenta una g¡an variedad de formas de alcanza¡ mejoras. De hecho. lo que puede realizarse cuando la administración pone atención a la forma en la que se realiza el trabajo ¡es sorprendente! Aunque la evidencia indica que todos Ios paises industrializados tienen el mismo problema con la productividad de los servicios, Estados Unidos sigue siendo el líder mundial en productividad general productividad en los servicios. En este país, la venta al menudeoduplica la productividad que existeen .¡r Japón, donde las leyes protegen a los dueños de tiendas cont¡a las cadenas de descuento. La industria telefónica estadounidense es cuando menos eldoble de productiva que la alemana. Su sistema banca¡io también es un 33% más eficiente que los oligopolios bancarios alemanes. Sin embargo, debido a que la productividad es muy importante para el trabajo de los adminisradores de operaciones. y como el sector servicios es tan grande, este libro destaca, en especial, la forma de mejorar la productividad en el sector servicios. (Para ejemplo, vea el recuad¡o de I O en acción "Taco Bell mejora la productividad y se vuelve ecológico para bajar los costos").

Una de las razones por las

que laA0 es una disciplina tan emocioíante es que el

administEdor de @eraciones §e eflfienta a desafios siempre

cambianles, desde la tecnología hasta las c¿denas de suministro globales y la sustenhbilidad.

Nuevos desafíos en la administración de operaciones Los administradores de operaciones trabajan en un entorno emocionante y dinámico. Este entorno el resultado de una va¡iedad de fuerzas desafiantes, desde la globalización del comercio mundial, hasta la transferencia de ideas, productos y dinero a velocidades electrónicas. A continuación se describen algunos de estos desafios:

es

o

CAPÍTUIO

I

OPERACIONES Y PRODUCÍ

IVIDAD I9

> Enfoque globol: la rápida disminución en los costos de comunicación y transporte ha g.lobalizado los mercados. Al mismo tiempo, los recursos en forma de capital, materiales, talento y mano de obra también se har¡ globalizado. Como resultado, paises de todo el mundo contribuyen a la globalización a medida que compiten por el c¡ecimiento económico. Los administradores de operaciones están en la búsqueda de diseños creativos, producción eficiente y bienes de alta calidad a través de la colaboración internacional.

> Sociedades

¡le cadenas de suministro.los ciclos de vida más cortos del producto, los clientes demandantes, asi como los cambios rápidos en la tecnología, los materiales y procesos requieren que los socios de las cadenas de suministro tertgaq más afinidad con las necesidades del usua¡io final. Y como los proveedores pueden tener una sola área de dominio, los administradores de operaciones están contratando y construyendo sociedades a largo plazo con participantes que son cruciales en la cadena de suministro.

> Sustentabilidadi la continua batalla

de los administradores de operaciones por mejorar la productividad se ¡elaciona cada vez más con el diseño de productos y procesos que sean ecológicamente sostenibles. Esto signifrca diseñar productos ecológicos y empaques que disminuyan al mínimo el uso de recursos, que puedan volver a usarse o ¡eciclarse, y que sean tan amigables con el medio ambiente como sea posible.

> Desarrollo rápido

de productos.la tecnología combinada con la rápida comunicación internacional de noticias, entretenimiento y estilos de vida está acortando drásticamente la vida útil de los productos. La AO está respondiendo con nuevas estn¡cturas de administración, mejores colaboraciones, tecnologia digital y alianzas creativas que son más sensibles y efectivas. > Personalización enn a.rc. una vez que los administradores comienzan a concebir al mundo como un mercado, las diferencias culturales e individuales se vuelven más evidentes. En un mundo donde los consumidores están cada vez más conscientes de las innovaciones y alternativas, ejercen una presión real para que las empresas respondan de una mane¡a c¡eativa. Y Ia AO debe responder rápidamente con diseños de productos y procesos de producción flexibles que se ajusten a los caprichos individuales de los consumido¡es. La meta es entregar productos personalizados donde y cuando se necesiten.

>

justo a tiempoi el ir.ver.lano en Ia cadena de suministro requiere recursos filancieros, oculta problemas de calidad y limita la respuesta a productos con ciclos de vida cada vez más cortos. Estas fue¡zas empujan a los administradores de operaciones a trabajar con sus cadenas de suministro para reducir de la mejor manera los inventarios en todos los niveles. Desempeño

> Empleados con más responsabilidad: la explosión delconocimiento y un lugar

de trabajo más especializado se han combinado para producir una mayor competitividad en el espacio laboral. La AO está respondiendo al enriquecer los trabajos y al otorgar más la responsabilidad de la toma de decisiones al trabajador individual.

Estas tendencias forman parte de los emocionantes retos de la AO que en la actualidad enfrentan los administradores de operaciones.

Etica, responsabilidad socia! y sustentabilidad Los sistemas que construyen los administradores de operaciones para convertir los recursos en bienes y servicios son complejos y funcionan en un mundo donde los entomos fisicos y sociales evolucionan, de la misma forma que las leyes y los valores. Estas dinámicas prese¡tan una diversidad de desafios que provienen de perspectivas conflictivas de los inlelesados {stakeholders), como clienteq distribuidores, proveedoreq propietarios, prestamistas, empleados y miembros de la comunidad. Tanto los interesados como las oñcinas de gobiemo a varios niveles requieren un monitoreo constante y respuestas pertinentes. La identiflcación de respuestas éticas y socialmente responsables mient¡as se desarrollan procesos sostenibles que también son sistemas productivos efectivos y eficaces, no siempre está clara. Entre los muchos retos éticos que enfrenta el administrador de operaciones están:

> Desarrollar y entregar productos seguros, de alta calidad y ecológicos. > Capacitar, conservar y motivar a los empleados en un lugar de trabajo > Respetar los compromisos de los iuteresados.

seguro.

Los administrado¡es deben hacer todo esto mientras satisfacen las demandas de un me¡cado mundial muy dinámico. Si los administradores de operaciones tienen una conciencia moral y se enfocan en incremmtar la productividad de un sisteza, entonces será más sencillo enf¡enta¡ muchos de los retos éticos. La organización empleará menos recursoq los empleados se comprometerán, el mercado estará satisfecho, y el ambiente ético mejorará. A lo largo de este libro se estudian diversas maneras en las que los administradores de operaciones pueden emprender acciones ética y socialmente responsables para abordar estos ¡etos del mercado con éxito. Asimismo, cada capitulo concluye con un ejercicio denominado Dilema é t ico.

lnteresados (stakeholders) Son aquellos con un interés

particular 8s uoa organización incfuyendo a los clientes, distri buidores, proveedores, propretarios, prestam¡stas, empleados y miembros de la comunidad.

20

PAPTE

I

INTRoDUCCIÓN A LA

ADIVI

INISTRACIÓN DE oPERACIoNES

Resumen Las operaciones, el marketing, y las finanzas y contabilidad son las tres funciones básicas de toda organización. La función de operaciones crea bienes y servicios, Gran parte del progreso de la administración de operaciones ha ocurrido en el siglo

xx, pero desde el principio de los tiempos la humanidad ha intentado mejorar su bienestar material. Los administ¡adores de operaciones son piezas clave en la batalla por mejorar la productividad.

A medida que las sociedades se n¡elven más próspera* dedican más de sus recu¡sos a los servicios. En Estados Unidos" más del 85% de su fuerza de trabajo se emplea en el sector servicios. Las mejoras en la productividad y un entorno sostenible son dificiles de lograr, pero los administradores de operaciones representan el vehiculo principal para realizarlas.

Términos clave l0 decisiones estratégicas de la AO (p. 7) Administración de operaciones (AO) (p. 4) Cadena de suministro (p. 6) Iriteresados (slakeholders) (p. I 9)

Producción (p. 4) Productividad (p. l3) Productividad de un solo factor (p Productividad multifactores (p. 14

..]: La industria estadoun¡dense de baterías para automóv¡l se jacta de que su tasa de reciclaje supera el 95%, la má5 alta de cualquier producto. sin embargo, con los camb¡os producidos por la espec¡alización y la global¡zación. algunas partes del sistema de reciclaje se están trasladando a otros países. Esto es muy claro en las baterías para automóvil, las cuales contienen plomo. La Agencia de Protección Ambiental (EPA, por sus siglas en inglés) está contribuyendo al flujo hac¡a el extranjero mediante normas de reciente aplicación que ha(en que el reciclaje nacional de baterías sea cada vez más difíc¡l y costoso. El resultado es un aumento important€ de las baterias usadas que se envían a México, donde las normas y el control ambiental son menos ex¡gentes que en Elados Un¡dos. En la actualidad, una de cada (¡nco batería5 se exporta a Méx¡co.5ólo en muy pocas ocasiones se presentan dificultades para encontrar compradores porque el plomo es caro y ex¡5te demanda en todo el mundo. M¡entras que los rec¡(ladores estadoun¡denses operan en plantas sella-

4

Sector servicios (p. 12) Servicios (p. I l) Sociedad del conocimiento (p. l6) Variables de la productividad (p. l5)

das y mecanizadas. con chimeneas equ¡padas con depuradores y los alrededores de la planta se monitorean en busca de res¡duos de plomo, éste no es el caso en la mayoría de las plantas mexi-

canas. El daño causado por el plomo es legendario, con efectos secundarios a largo plazo. Los problemas de salud ¡ncluyen

presión arterial alta, daño renal, efectos perjudiciales sobre los fetos durante el embarazo, problemas neurológicos y detención del desarrollo en los niño5. Dados los dos escenar¡os siguientet ¿qué med¡das tomaría?

a) Usted es dueño de un taller mecánico ¡ndepend¡ente y está tratando de elim¡nar de manera segura algunas baterías v¡ejas cada semana. (Su proveedor de baterías es un distr¡bu¡dor de partes automotr¡ces que se niega a tomar sus baterías usadas).

es el administrador de una gran empresa minorista responsable de la el¡m¡nación de miles de baterías usada5

b) Usted

cada día.

Preglllllag pal a análisig l.

¿Por qué se debe estudiar administración de operaciones?

personas que hayan contribuido a la teoria y a las técnicas de administración de operaciones. 3, En forma breve, dcscriba las aportacioDes de las cuatro personas identillcadas en la pregunta anlerior. 4. La figura l.l resume las funciones de operaciones, finanzas y contabilidad y marketing de tres organizaciones. Prepare una gráñca similar a la ñgura I.l que describa las mismas funciones para una de las siguientes organizaciones: a. un periódico b. una farmacia c. una biblioteca universitaria d. un campamento de verano e. una pequeña fábrica dejoyería personalizada 5. Conteste la pregunta 4 para otra organización, quiá§ una en la que haya trabajado. 6. ¿Cuáles son las lres funciones básicas de una emprcsa? 7. Mencione las l0 decisiones estratégicas de la administración de operaciones.

8. Especifique cuatro

áreas significativas para mejorar la pro-

ductiüdad de la mano de obra.

2. ldentifique a cuatro

Estados Unidos, y sin duda gran parte del mu¡do, se concibe como una "sociedad del conocimiento". ,,Cómo afecta esto la medición de la productividad y la comparación de la productividad entre éste y otros paises? 10. ¿Cuáles son los problemas de medición que ocurreo cuando se intenta medir la productividadl I l La personalización en masa y el rápido desarrollo de productos se ha¡ identiñcado como desafios para las operaciones de manufactura modernas. ,,Cuál es la relación. si es que existe, entre estos desaños? ¿Puede citar algunos ejemplos? 12. ¿Cuáles son las cinco razones por las que es dificil mejorar la productividad e¡ el sector servicios? 13, Describa algunas de las acciones emprendidas por Taco Bell para incrementar su productividad y que han dado como resuhado la capacidad de Taco Bell para seIvir "el doble de volumen con la mitad de la mano de obra".

9.

CAPÍTUIO

I

OPERACIONES Y PRODUCTIVIDAD

2I

Problemas resueltos PROBLEMA RESUELTO 1,I La productividad puede medirse de varias formas, por ejemplo, mediante la mano de obra, elcapital, la energia, el uso de materiales, etcétera. En Modem Lumber, Inc., Art Binley, preside¡te de esta compañia productora de cajas de madera para manzanas que vende a los agricultores, ha sido capaz, con su equipo actual, de producir 240 cajas por cada 100 troncos utilizados. En la actualidad, compra 100 troncos al dia y cada tronco requiere 3 horas de mano de obra para procesarse. Binley cre€ que puede contratar a u¡ co¡¡prador profesional que pueda adquirir troncos de mejor c¿lidad por el mismo costo. En esecaso, puede aumentar su producción a 260 cajas por cada 100 troncos. Sus horas-homb¡e aumentarian en 8 por dia. ¿Cuál será el impacto en la productividad (medida en cajas por hora-hombre) si contrata al comprador?

SOLUCIÓN

laboral =

(a) Productividad

actual

240 cajas 100 taoncos

x

3 horas

por tronco

240 300

= (b)

Productividad laboral con el comprador

0.8 cajas por hora-hombre

260 cajas

=

( 100 troricos

x

3 horas

por trooco) + 8 horas

260

=

308 0.844 cajas por hora-hombre

Usando la productividad actual (0.80 del inciso a) como base, el incremento será del 5.5% (0.8,1410.8 = 1.055, o bien u¡ 5.57o de incremento).

PROBLEMA RESUELTO 1.2 su productividad desde una persde factor total) (vea el problema resuelto l.l ). Para ello, ha determi¡ado el uso de su mano de obra, capital, energía y material, y decidió emplear dólares como elcomún denominado¡. Sus hoÉs-hornbre totales actuales son de 300 por dia y aumentarán a 308 diarias. Sus costos de capital y energia p€¡ma-

Art Binley ha decidido observar pecúva

ñultifactor (productividad

necerán constantes en $350 y $150 al dia, respectivameüle. El costo del material por los 100 troncos diarios es de $1000 y permanecerá igual. Debido a que paga un promedio de $10 por hora (con márgenes), Binley determina el incremento de su productividad de la siguie¡te manera:

SOLUCIóN SISTCMAACÍUAL Mano de obrá

3(10 hrs. @10

=

dí¿

308 hrs. @10

3000

[l

COMPf,AOOn PnOFESrOt'¡Ar-

=

f3080

1OO0

1000

Capiral:

350

350

Eneqia:

150

150

$4500

$4s80

Material:

corto total:

Productividad multifactor del sistema

:

SrsfEMA COtt

240

cajal4500

100 foncos por

actual : 0.0533 cajas por dólar

P¡oductiüdad multifactor del sistema propuesto = 260 cajas/4580 = 0.0568 cajas po¡ dólar

Usando la productividad actual (0.0533) como base, el incremerto será de .066. Es decir, 0.0568/0.0533 incremento.

PfOblemaS . l.l

a) ¿Cuál es su productividad? b) Chuck y sus empleados han

considerado rcdiseña¡ el proceso para

mejorar su eñciencia. Si pueden aumentar su promedio a 125 por dia, ¿cuál será su nuevo itrdice de productividad? c) ¿Cuálserá su inc¡¿nexro unitario en productividad por hora? d) ¿Cuál será su cambio porcentual en productividad? D( Carbondale Castirig produce válvulas de b¡once moldeadas en una linea de ensamble con l0 personas. Hace poco, p¡odujeron 160 válvulas en un turno de 8 horas. a) Calcule la productividad laboral de la linea. b) John Goodale, el gererte eD Ca¡bondale, cambió la distribución de la planta y fue capaz de aumeDtar la producción a 180 unidades por lumo de 8 horas. ¿Cuál es la nueva productividad de la mano de obra por ho¡a de trabajo? c) ¿Cuál es el porce¡ltaje de aumento de la productividad? D(

. 1.3

1.066, o un 6.6'% de

Nota. R(significa que et probtema puede resotverse con pOM para windows y/o Excet oM

Chuck Sox hace cajas de madera para el envio de motocicletas. Chuck y sus tres empleados invierten 40 horas al día en hac€¡ 120 cajas.

. 1.2

=

global esperada. Para lograr esto, cada empleado de la planta traba160 horas al mes. Si la productividad de la mano de obra en la planta es de 0.15 calentadores de agua por hora de trabajo, ¿cuántos t¡abajadores están empleados en la pl¿úta?

jará

l.{

'

Como tarea para realiz¿r en la biblioleca o en internet.

encuentre la tasa de productividad de Estados Unidos (incremento) del año pasado e¡ (a) la economia nacional, (b) el sector manufactura, y (c) el sector servicios.

" l.l

Lori Cook produce "paquetes para elcuidado dc los exámenes finales" para revenderlos por medio de la sociedad de alumnas. Ella trabaja en la actualidad un totalde 5 horas al dia para producir 100 paquetes.

a)

¿Cuál es la productividad de Lori?

b) Lori

piensa que si rediseña los paquetes puede ioc¡ementar su productividad total a I 33 paquetes por dia. ¿Cuál será su nueva productividad?

c)

¿Cuál será el incremento porcentual de la productividad si Lori hace el cambio?

.

1.6

D(

Este año, Doooelly, Inc., produci¡á 57600 calentado¡es . George Kyparisis fabrica baleros e¡ su planta de Miami. de agua en su planta de Delaware, cori el fin de satisface¡ la demanda Con los recientes inc¡ementos en sus costos. ha encontrado un nuevo

22

paRrE

r

TNTRoDUCCTóN A LA ADN4rNrsTRAcróN DE opERACToNES

inteÉs en la eficiencia. Ceorge está interesado en determinar la productividad de su organización. Le gustaría saber si ma¡tiene su incremento promedio de productividad en la manufactura en un 30lo anual. Cuenta con la siguiente información relativa a un Ínes del año pasado y su equivalente a un mes del presenle año:

AúoAT'¡fESIoR

ANOACTUAL

I000

Unidade5 producidas ¡.4ano de obra (horas-hombre)

1000

Capital invertido ($)

r

Energia (BTU)

AiÚO

Aflf€RIOR

Producción (do.enas)

Cap¡lal

invertido (f)

50

45

0000

r1000

3000

2850

Muestre el cambio porcentualde la productividad para cada categoria y luego determine la mejora en ho¡as-hombrg el estándar tlpico de comparación. hf

1500

3s0

325

15000

18000

3000

2150

L--

1

tl

George Kyparisis determina (usando los datos del problema 1.6) sus costos de Ia siguiente manera: . Mano de obra:$10 por hora-hombre . Resrra: $5 por libra

r

Muestre el cambio porcentual en la productividad de un mes del año anlerior contra un mes de este año. con base en la productividad multifaclor culo dencminador común son dólares B( Kleen Karpet limpió 65 alfombras en octubre consumiendo los siguientes recursos:

Mano de obra

520 horas a $13 por hora

¡ t5

por galón

Solvente

100 galones

Renla de m¿quinaria

20 días a f50 por díá

a) ¿Cuál es la productividad laboral por dólar? b) ;Cuál es la productividad multifactor?

D(

es presidente de Lakefront Manufacturing, una productora de llantas para bicicleta. Fok produce 1000 llantas por dia con los siguieDtes recursos: Mano d€ obÍ¡i

400 horas a 112.50 por hora

Materia prima:

20000 libras por día a 11 por l¡bra

Energí¿:

f5000 por

Costos de capital

f10 000 por día

día

' l.ll

Munso¡ Pe.formance Auto. I¡c.. modifica 375 automó' viles cada año. El administrador, Adam Mu¡soü, está intercsado en obtener una medida de desempeño general. Para ello, le solicita que le proporcione una medida de varios factores del desempeño del año anterior como punto de comparación para el futuro. Usted ha logrado obtener la siguiente info¡mación. Los recursos de entrada fuerod: mano de obra, 10000 horas; 500juegos de suspensión y modillcació¡ de motores; y energia, 100000 kilowatts/hora. El costo prornedio por mano de obra fue de S20 por hora el año pasado, cada juego de suspensión costó $1000. y el costo de la energia fue de §3 por kilowatt-/

D(

.. l.l2

Lake Charles Seafood hace diariamente 500 cajas de empaque de madera para productos de mar frescos. trabajando dos turnos de l0 horas. Dada una mayor demanda, los administradores de la plar¡ta han decidido operar t¡es tumos de 8 horas por dia. En la actualidad la planta es capaz de producfu 650 cajas por dia. a) Calcule la productividad de la compañia antes de que se produzc¿n los cambios y después de ellos. b) ¿Cuál es el incrcmento porcentual en productividad? c) Si la producción se incrementa a 700 cajas por dia. ;cuál es la nueva productividad?

B(

b)

¿Cuál es la productividad laboral por hora-hombre para estas llantas en Lakefront Manufacturing? ¿Cuál es la productividad multifactor para estas llantas en Lake-

c)

front Manufacturi¡g? ¿Cuál es elcambio porcentual en la productividad de varios facto-

a)

e

hora. ¿Qué le dirá alseñor Munson?

' ' 1.9 Lillian Fok

j i\'

. Gasto dr apital:1", mensualde inversión . Energía: S.50 por BTU

l.a

¡¡

¿'l

". 1,1

'

AflO

1500

Mano de obra {horas-hombre)

Energía (BTu)

300

Resina (libr¿s)

medidas de productividad de la panaderia, para saber si las modihcaciones fue¡on benéficas. Cuenta con los siguientes datos para trabajar:

res si Fok puede reducir Ia factura de energia en S1000 diarios sin reducir la producción o cambiar los o¡ros insumos?

D(

. ' l.lo Brown\ una panadena local. está preocupada por el incremento en sus costos (sobre todo en la energia). Los registros del año pasado pueden proporcionar una muy buena estimación de los paráñetros para este año. Wende Brown, la p¡opietaria, no cree que las cosas hayan cambiado r¡ucho. pe¡o invirtió S3000 adicionales para modificar los homos y volverlos más eñcientes €n cl consumo de ener_ gia. Se suponia que las modilicaciones volverian cuando menos un 1596 rflás eficientes a los hornos. Btown le pide a usted que revise los ahorros en energía de los nuevos hornos, y también que revise ot¡as

... l.l3

Charles Lackey opera una panadería en Idaho Falls, Idaho. Debido a su excelente producto y ubicación, la demanda ha auÍrentado nn 25yn eD el último año. En demasiadas ocasiones, los clientes no pudieron comprar el pan de su preferencia. Por el tañaño del local no pueden agregarse más homos En una reunión con el perso¡¡al, un empleado sugirió maneras distintas de cargar los homos co¡ el ñn de homear más pan al mismo tiempo. El nuevo proceso requerirá que los hornos s€ carguen manualmente y s€ contrate a más trabajadores. Esto es lo único que se puede cambiar. Si la panaderia hace 1500 hogazas de pan al mes, con una productividad laboral de 2.3,14 hogazas por hora-hoñbre, ¿cuántos t¡abajadores necesita agregar Lackey? (Dato: cada trabajador labora 160 horas al mes).

.. l.l4 de $8

Corisulte el problema 1.13. El pago a los empleados será porhora. Charles Lackey también puede mejorar el rendimiento

comprando u¡a batidoranueva. La nueva batidora si$tifica un aumento efi su inversión. Esta inversión adicional tiene un costo de $100 por mes,

cAPÍTutO pero Charles logrará la misña producción que con el cambio en la mano de obra (un incremento a 1875). ¿Cuál es la rnejor decisión? a) Muestre el cambio en la productividad. en hogazas por dólar, con uD incremento en elcosto de la ma¡o de obra (de 640 ¿ 800 horas). b) Muestre la nueva productiüdad, en hogazas por dólar, sólo con un increme¡to en la inversión ($l0O más por mes). c) Muestre el cambio porcentual de la productividad pa¡a la mano de obra y Ia i[versión.

".1.15 Consulte los problemas l.l3y 1.14. Si los costos de servicios de Charles Lackey permanecen constantes en $500 al mes, la mano de obra en $8 por hora, y el costo de los ingredientes en $0.35 por hogaza, pero Charles no compra la batidora sugerida en el problema 1.14. ¿cuál será la productividad de la panaderia?, ¿cuál será el aumento o la dismi¡ución porcentuales? .. l.16

En dicie¡nb¡e, General Motors produjo 6600 camionetas personalizadas en su planta de Detroit. Se sabe que la productividad laboral en esta planta fue de 0.10 camionetas por hora-hombre

I

OPERACIONES Y PRODUCTIVIDAD

23

durarite ese mes. Se eñplearon 300 trabajadores en la planta durante diciembre. a) ¿Cuántas hoÉs trabajó en prornedio cada empleado ese mcs? b) Si la productividad puede incrementarse a 0.ll camionetas por hora-hombrq ¿cuántas horas trabajaria en promedio cada empleado ese mes?

,.1,17

Susan Williams dirige un pequeño taller en FlagstafF donde se fabrican prendas de vestir. El taller emplea ocho trabajadores. Cada trabajador recibe como pago Sl0 por hora. Durante la primera semana de marzo, cada empleado trabajó 45 horas. Juntos produjeron un lote de 132 prendas. De estas prendas, 52 fueron 'de segunda" (signiñca que estaban defectuosas). Las prendas de segurida se vendieron a $90 cada una en una tienda de descueDto. Las 80 prendas restantes se vendieron en tiendas minoristas a un precio de Sl98

cada una. ¿Cuál fue la productividad laboral, en dólares por horahombre, en este taller durante la primera semana de marzo?

ESTUDIOS DE CASO National Air Express National Air Exprcss es una emprcsa competi¡iva de mensajería ¡érea con ofi_ cinas en lodo Estados Unidos. Frank Smith, administrador de la estación de Chatta¡ooga. Tennessee. está preparando su informe presupl¡eslal trimestral, el cual se presenkrá en la reunión regional del sureste la próxima semana. Fmnk es(á iruy pr€ocupado por añadir gaslo de capilal a la operación cuando el negocio no ha aumentado de manem significativa. Este trimestre ha sido el peor que puede recordar: tormentas de nieve. sismos y mucho frío. k ha pedido a Martha kwis, sup€rvisora de servicios de carnpo, que le apde a revisar los datos disponibles y le ofrezca posibles soluciones.

Métodos de s€rvicio National Air Exprcss ofrece entregas a domicilio de mensajería aérea de un día pa¡a otro, dentro de Estados Unidos. Smiü y l,ewis manejan una flota de 24 camiones pa¡a mover la carga en el área de Chattanooga. Las rutas se asignan por áea y casi siempre se trazan de acuerdo con los límites de los cdigos postales, las calles priocipales o características geográlicas clave, como el río Tenncss€e. Por lo gerieral, los paquetes se recogen entre las 3:0O p.m. y las 6:00 p.m., de lunes a viemes. Las rutas de los choferes so¡ una combinación de paradas diadas programadas y las solicitadas por los clientes cuando las necesitan. Estas llamadás pam recoger paquetes se tuma¡ al chofer por radio. La mayoía de los clieotes solicitan que se recojan )os paquetes lo más hrde posible,justo a¡tes de cerrar (casi siempre a las 5:00 p.m.). Cuando el chofer llega a cada luga¡, proporciona los materiales necesarios (un sobrc o caja si se rcquiere) y debe recibir una forma llenada For el cliente con los datos del envío para cada paque¡e. Debido a que la industria es demasiado comp€titiva, un chofer profesional amable es indispensable para conservar a los clientes. En consecuencia, Smilh siempre se ha preocupado

por que los chofe¡es no apuren a los clientes mientras llenan los papeles o empacan el envío.

CoDsideraciones de presupuesto Smiú y Lewis han descubierto que durante el último trimestre muchas veces no han podido cumplir con las solicitudes programadas para recoger los paqueles de sus clientes. Aunque, eD promedio,los choferes no están manejando más t'¿bajo, ciertos dlas oo pueden llegar a tiempo a cada lugar. Smith no c¡ee que puedá justiñcar un incrcmento en el costo sema¡al por $1200 pma camiones y cboferes adicionales, mientras la productividad (medida en embarques por camióÍ por día) permanezca igual. La compañía se ha establecido como operadora de bajo costo e¡ la industri4 pero al mismo tiempo se ha comprometido a ofrecer un servicio de calidad y valor pam sus clieotes.

Preguntas para anál¡s¡s 1.

¿

¿Sigue siendo ritil la medida de productividad de embarque por día por camión?, ¿existen algunas altemativas que pudieü[ s€r efectivas'l ¿Qué puede hacerse para reducir la va¡iabilidad diaria de las solicitudes pá¡a recoger material?, ¿puede espera¡se que un chofer esÉ en varios luga¡es a la vez a las 5:m p-m.?

3.

¿Cómo se debe medir el desempño de recoger paquercs?, ¿son útiles los estándarcs en un entomo donde influyen el clima, el tráfico y otras variables aleatorias?, ¿hay otras compañías que enfreoten problemas similares?

r@¡r¿: Adaprado

Fr¡to-Lay: adm¡n¡strac¡on de operaciones en la manufacfura Frito-Lay, la gran subsidiaria de PepsiCo con sede en Dallas, (iene 38 plantas y 48000 empleados en América del No¡!e. Siete de las 4l ñarcas de Frito-Lay superan los mil millones en ventas: Fritos, Lay's Cheetos. Rumes Doritos, Tostitos y Walker's Potato Chips Las operaciones constituyen el principal enfoque de la empresa (desde eldiseño de productos para nuevos mercados, hasta la satisfacción de las preferencias cambiantes de los

consurnidore¡ la adaptación a los qecieDtes costos de las materias primas, los temas sutiles relacionados con los sabores y los conservadores); la AO es!á bajo la constante presión de los costo§ €l tiempo, la calidad y el mercado. A conti¡uación se da un repaso de cómo aplica este procesador de alimentos las l0 decisiones de AO

de un calo de Phil Püglies€ bajo la supefrisión de la profesor¡ Marilyn

M. Helms, Universily of Tenness.e

eD

Chatr.¡68a. Reimpeso con aurorización.

Caso en

video

@¡

En la industria alimenta a, las cocinas de desarrollo de productos experimeDtan con Duevos articulos, los presentan ante grupos de enfoque y realizan pruebas de mercado. Una vez que se han establecido las especific¿ciones del producto, §€ crean procesos capaces de responder a las especificaciones y los estándares de calidad necesarios En Prito-Lay, la calidad comienza en la granja, cor la inspección in srl¡.¡ de las papas utilizadas en Rufles y el maiz utilizado en Fritos. La calidad continúa duralte todo el proceso de fabúcación, ñedianle inspecciones visuales y el control estadístico del proceso para las variables de los produclos corno el aceitg la humedad, los condimento\ la sal. el grosor y el peso. Se realizan

24

PARIE

I

INTRoDUccIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE oPERAcIoNEs

evaluaciones adicionales de calidad en todo el proceso que incluye el envio, la recepción, la producción, elempaque y la entrega.

El proceso de producción en Frito-Lay está dis€ñado para grandes volúmenes y poca variedad. utilizaDdo equipos caros para propósitos especiales y con un rápido movimiento de material a través de las instala-

ciones. Las instalaciones enfocadas en el producto. como las de Frito-Lay.

suelen rener aftos coslos de caprlal. horarios estriclos y procesamiento ¡ápido. Las instalaciones de Frito-Lay están Iocalizadas en forma regional para ayudar a la rápida entrega de los productos debido a qu€ la frescura es un tema critico. Los aspectos sanitarios y el necesario procesamiento rápido de los productos le otorgan un premio al dis€ño eñciente. Las lineas de producción están discñadas para un rendimiento y una utilización equ¡librados. Los trabajadores capacitados en diferentes árcas, que manejan una gran variedad de lineas de producción, tienen rutas de promoción identificadas por su conjunlo de habilidades particulares La empresa recompensa a los empleados con plaDes médicos, dejubilación y educativos. Su rotación de personal es muy baia. La cadena de suministro es esencial para el éxito en la industria aliñentaria, los vendedores deben eleg¡se con mucho cuidado. Por otra par1g el producto al¡menticio acabado depende mucho de las materias primas perecederas En consecr¡encia, la cadena de suministro lleva la materia prima (papas. maiz. etcétera) a la planta en forma segura y rápida para cumplircon los tiemposefrictos de producción. Por ejemplo, desdeel momento en que las papas se cosechan cn St- Augustinq Florida. hasta que se descargan en Ia planta de Orlando, s¡: procesan. empaquetan y enüaD a la planta en l2 horas. El requisito de tener un producro fresco nec€sita entregasjuslo a tiempo combinadas con inventarios de la mate¡ia prima y de

los productos terminados La ¡aturaleza de flujo continuo de los equipos esp€cializados en el proc€so de producción permite tener poco invenlario de trabajo en proceso. Las plantas suelen operar 24 horas los 7 dias de la semana. Esto significa que hay cuatro tumos de empleados cada señana. Los tiempos estrictos para gamntizar la combinación adecuada de productos terminados frcscos en un equipo autoñatizado requieren sistemas confrables y de un mantenimieDto eficaz. La fuer¿a laboral de Frito-l¿y está capacitada para reconocer los problemas a liempo y en cada turno hay p€rsonal de manlenimiento profesional disponible. El tiempo de inactividad es muy costoso y puede dar lugar a retrasos en las entregas. por lo que el ñantenimiento es de una alta prioridad.

Preguntas para anál¡sis'

l.

A pañir de su conocimiento de los procesos de producción y del

2. 3.

Frito-Ley. ¿Cómo determinaría la productividad de los procesos de producción en Frito-Lay? ¿En qué se diferencian las l0 decisiones de AO cuando son aplicadas

por el admidstrador de operacio¡es de un proceso de producción, como en Frito-Lay. y en una organización de servicios corno Hard Rock Cafe (vea el siguienle caso en video de Hard R€k Cafe)?

'Tal

vez des€e

tlr

el üd€o que acompaña c§te caso anles de responder a cstas pre-

gunta§

Hard Rock Cafe: administación de operaciones en los servic¡os En sus 42 años de existencia. Hard Rock ha cr€cido desde ser uD modesto bar en Londres hasta convenirse en una potencia global que maneja 150 cafés l3 hoteles-casinos y música en vivo. Esto coloca firmemenle a Hard Rock dentro de la indüfria de servicios (un sector que emplea a más del 7570 de las personas en Estados Unidos). En 198E, Hard Rock trasladó sus olicii¡as ce¡trales a Orlando. Florida, y se ha expandido a más de 40 lugarcs en loda la Unión Americana sirviendo más de 100000 comidas cada dia. Los chefs de Hard Rock están modificando su menú clásico estadounidense (hamburgJesas y alas de pollo) para

incluiraliculos

de más

prestigio, como costillas de cordero estofadas y colas de langosta. Conforme cambian los gustos en la música, Hard Rock Cafe s€ transforma con nuevos menús, dislribuciones objetos de culto, servicios y estrategias En los Estudios Universal de Orla¡do, Florida, un destino turistico tradicional. Ha¡d Rock Cafe si e más de 3500 comidas al dia. El café emplea alrededor de,l00 personas. La mayoria trabaja en el rcstau¡ant€, pero algunos trabajan en la tienda minorista. La venta al menudeo es una caraclcristica cada vez más destacada en Hard Rock (puesto que casi el 48% de sus ingresos proviene de esla fuente). Los empleados del café incluyen persona¡ de cocina y meseros. anfitriones y ca¡tineros Los empleados de Hard Rock no sólo son coúpetentes en sus habilidades laborales taúbiér¡ son apasionados de la música y tienen una personalidad especial. El personal delcafé está programado en intervalos de l5 minutos para satisfacer los cambios de temporada y diarios en la demanda que genera el ambiente turistico de Orlando. Se realizan encuestas con frecuencia para evaluar la calidad de la comida y el servicio del café. Se cáliica en una escala de I al 7 y si la caliñcación Do es 7. la comida o el servicio son un fracáso.

caso

en video, identiñque cómo se a¡üca cada una de las 10 decisiones de AO en

Casoenvideo

ñn

Hard Rock estáponie¡do un nuevo énfasis en Iamúsica en vivo y está rediseñando sus restaurantes para ajustarse a los nuevos gustos. Desde que Eric Clapton colgó su guitarra e¡ la pared para marcar su asiento preferido e¡ el bar, Hard Rock se ha convetido en el coleccionista y exhibidor líder de objetos de culto del rock and roll. con exposicio¡es que se trasladan entrc sus cafes de lodo el mu¡do. La colección incluye 70 000 piezas y está valuada en40 millones de dólares. Para manteners€ actualizado. Hard Rock también cuenta con un sitio web. www.hardrock.com. el cual recibe más de 100000 visitas por semana, y un programa semanal de teleüsió¡ por cable en VH-l . El reconocimiento de la marca Hard Rock, del 92yo, es uno de los más ahos del mundo.

Proguntas para análisi8*

l.

2. 3.

Con base en su conocirüie¡to de restaurantes, el video correspondiente, el Perfl globalde wa compañía q,re abrc esle capitulo y el presente caso, identifique cómo se aplican cada una de las l0 decisiones de la administración de operacioDes en Hard Rock Cafe. ¿Cómo determinaria la productividad del personal de cociDa y de los meseros en Hard Rock? ¿En qué se diferencian las l0 decisiones de AO cuando son aplicadas por el administrador de operaciones de un servicio como el de Hard Rock comparado coí una compañia de automóviles como Ford Mo-

tor Company? 'Tal

vez des€e ver el video qu€ acomp¿ñ¡ esre caso antes de responder a estas pre-

Suntas

Capítulo 1 Repaso rápido Título

princ¡pal

ouÉ Es rA

ADMtrirsrnAcúil

¡}E OPERAGI()NES

Repaso del material

. .

relacionadas con la creación -Actividades dc hienes y servicios a través de la transformación de entradas en salidas

(p.4) oRGAt{tzActóil PABA Pf,(}DUCIS EIEI{ES Y

op.4{) r-A cADEilA 0E SUMrr¡rSrRo

(p, 6) PoF ouÉ EsruDrAR

aoMtiltsrRActót¡

DE

(}PERACIOTIES

(pp.

s¿

ouÉ flAcEil

A0ul

Todas las organizaciones realizar¡ tres funciones pala crear biene§ y servicios: Marketing,que genera la demanda

l.

2. 3.

sEBV|Cr0s

Producción/operacio¡¡¿r, que crea e¡ produclo Fhanaas/contabilida¡|, que da seguimiento a la forma en la que lo está haciendo la organizáción, paga las cuentas y rccoge el di¡ero

red global de organihciones y actividades que Cadena de suministro -Una ¡ro[l\Jrc¡,,nan brenes y \lrnici(r{ a una compañía

Estudiamos AO por cuat¡o razoÍes: I Para saber cómo se orgad/an las perso¡as en las empresas produclivas 2. Para sab€r cómo se producen los bienes y los servicios

.

3. 4. ros

tSTRAD0SES

t)E OPERACI(}IIES

(pp. 7-8)

creación de bienes y sen,icios

Producción

-La Admi¡istración de operaciones (AO)

Para entendcr lo qt¡e hacen los adminisfradorcs de operacion€s

Porque Ia

Ao

es una patte costosa de

u¡s orgadzación

Los adminisradores de operaciones deben realizar diez deci§ion€§ estraiégic¿§ de AO: 1. Diseño de bie¡es y servicios 2. Administ.¿ción de la calidad 3. Estrategia del proceso 4. Est¡ategias de localización 5. Esúategias de distribución de las instalaciones

6. 7. 8.

Recursos humanos Adñinistración de la cadena de suministro

Administración del inventa¡io Programación

9. I

0-

Ma¡tenimiento

AFededot del 4OEo de todos los empleos están en la AO. Los admi¡i§tradores de operaciones tienen puestos de trabajo como gerente de planta, geaente de calidad, consultor en la mejora de procesos y analista de operaciones. tA

TIEREIICIA DE TA

ADr ilrsTRAoór{

DE

OPEBACIOTIES

(pp.8-10)

Los eventos impolantes de laAO modema pueden clasilica¡se en seis eras: del t¡abajo (Smith, Babbage) 1. Conceptos iniciales (1776-1880) -Espccialización piezas est¡ndarizadas (Whitney) 2. Adminis[ación cientílic¿ ( | 88G l9l0) *-Gráficas de Ga¡tt (Gantt), estudios de ticmpos y movimicntos (Gilbreth), análisis de procesos (Taylo¡), teoría de cola§ (Erlang) de ens¿u¡ble (Ford/Sorensen), muest¡eo 3. Producción en masa ( l9l0-1980) -Línea estadíslico (Shewhan), cantidad económica a orde¡ar (Ha¡ris), progr¿unación Iineal (Dantzig), planeación de los requerimientos de material PERT/CPM

.[. 5.

6.

(}PERACI()}IES PARA TOS

¡

tos SERV|C!oS (pp. !l-'12) BlEt¡ES Y

t

lDuPonr) a tiempo. diseño asistido por Producción esbelta (1980,1995) -Justo computadora. intcrcambio electrónico de dabs. gestión de la c¿üidad total, hemio Baldrige, delegación de responsahilidades, k¿¡nb¿ns electrénico, planeación Personalizació¡ masiva ( 1995-21)05) -lnteme/comercio de recursos empresariales, ¡ormas intemacionales de calidad, programación fi¡ila, administración de la cadena de suministro, personalización masiva, manufactura bajo pedido, susrentabilidad de suministro globales, Era de Ia glob¡lización (2005-2020) -Cadenas crccimienlo de las organizaciones transnacionales. comunicaciones insta¡tá¡eas, sustentabilidad. élica en una fucrz¡ de lrabajo Slobal. logística ) envíos

Servicios económicas que suelen producir un producto inlangible -Actividades (por ejemplo, los servicios de educación, entretenimiento. alojamiento, gobiemo. linancieros y dc salud). Casi todos los servicios y casi lodos los productos son una mezcla de un servicio y un prodr¡cto iangib¡e. Sector servicios segmento de la economía que incluye el comercio, las finanzas, el alojamieDto, la educación, los señ,icios legales, la atención médica y otros. l,os servicios consti¡uycn ahora el ¡nayor sector económico en las scriedades postindusl.iales. El gran aumcnto de Ia productividad en Ia agricultura y la industria han permitido que más de nucsrros recursos económicos se dediquen a los scrvicios. Muchos puesbs de t abajo en los servicios son muy bien pagados.

-El

YIDEOS Ll y 1.2 Ao en Ha¡d Rock AO en Frito-t ay

Capítulo 1 Repaso tápido Título

principal

EL RETO DE

tA

Repaso del material

r

Productlüdad

-lá

razón de las salidas (bienes y servicios), dividida entre u¡a o

más ent¡adas (como la mano de obra, el capilal o la administración)

PRODUCTIVIDAD

(pp.l3-18)

¡continua¡

Problemas Ll a 1.1?

Una a¡ta producción significa producir muchas u¡idades, ñientras que una alta productividad implica producir u¡idades de manera eficiente.

Sólo a tmvés de los aumcntos en la productividad cs posible mejorar el nivel de vida de u¡ país. La productividad de Estados Unidos ha promediado un 2.59o de incremer¡to anual desde hace más de ün siglo.

produaird.d = ulidudes

producidas

Entrada utilircdl¡

¡ .

Pmductivid¡d de uo solo factor

-lndica

i

I-r

)

la razón de un recurso (eritrada) a los

bieDes y senicios producidos {salidas).

Productividad multifsctor factores (entradas)

la razón de mucbos o todos los rccu¡sos o producidos (salidas).

-l¡ldica y servicios

a los bienes

hoduclivid¿d multifactor S¿1idá

Mano de obra + material + energla + capital + va¡ios

(t-2)

[,os problemas de la medicióo de la productividrd i¡ctuyen: (l) la calidad pucde ca¡rbiar, (2) los elemeotos externos puede¡ interfeü y (3) es posible que falteD unidades de medidá precisas.

. I iluEvo§ oEsaF¡os Ei¡ tA ADMtt{tsTRACtÓt{ I)E OPEBACIOI¡ES

(pp.18-19)

ÉTtcA, BEsPoilsABtLtDAo

s0clAt

Y susTEt{TABtUf}A0

(p.ls)

Vsrisbles de la prodücdv¡d¡d s úes factores críticos par¿ la mejora de la productividád son la ña¡¡o de obra (10%), el cápitál (38%) y la administración (5270) Socied¡d dcl cotroclftienúo sociedad en la que gran pane de la fuerza -Una laboral ha emigr¿do del trabajo maoual al b-¿bajo basado en el conocimietro

-t

Algunos de los desafíos actuales para los administradores de operaciones son Enfoque global: colaboración intemacional Sociedades de la cadena de suminislroi las empresas conjuntas; alia¡zas Sustentabilidad; productos ecoló8icos; reciclajei reutilización Desafiollo ¡ápido de productos: colaboración en el diseño Per¡ionalizació¡ masiva; productos personalizados Desempeñojusto a tiempo; mejora continua; ma¡ufactuñ esbeha Delegación de responsabilidades a empteados: trabajos endquecidos

¡ . . r ¡ . ¡

Ent¡e los muchos desafíos éticos que enfrenran los administradores de operaciones están: (l) desarrollar en forma eñciente y generar productos seguros y de calidad: (2) manlener un medio ambieote limpio: (3) proporcionar un lugar de trabajo scgurot ], (4) resp€tar los compromisos adquiridos con los interesados. Intercsados (Slakeholders) que tienen u¡ i¡teÉs panicular en una

.

-Aquellos

organizacióÍ

Autoevaluación .

Antes de realizar la autoevaluac¡ón rev¡se los objetivos de aprend¡zaje presentados al inicio del capítulo y los términos clave incluidos al final del mismo

OAl.

La productividad se incrementa cuando: las entr¡das aumentan mientras que tas salidas p€rmanecen igual las enradas disminuyen mientr-¿s que las salidas permaDecen

s) b)

c) d) e)

igual. Ias salidas disminuyeo mientras que las entradas p€¡manecen

igual. las entradas y las salidas aumentan de manera proporcional. las entradas aumentan con la misma rapidez que las salidas.

OA2. CoÍ frecuencia los servicios: so¡ tangibles. están estanda¡izados.

c) se basan en el conocimiento. d) implica¡ poca ioteracción con el cliente. e) tienen una definición consistente del producto. ¡) b) c) d) €)

OA5 c;0A6

se mantierie constante.

b) nunca es consla[te. c) por lo general utiliza la ma¡o de obra como un factor. d) rara vez utiliza la maDo de obm como un facto¡. e) uliliza la administmción como un factor. OA5. L¿ productividad multifactor: a)

se mantiene coñstante.

e) siempr€ utilüa Ia administración como un factor. 0A6, En Estados Unidos, los aumentos anr.¡ales de Ia productividad

OA3, La pmductividad: puede utilizar muchos factorcs como numemdor. es lo mismo que la producción. se incrcmenta en 0.5 cada la administr¿ción y el capital. depende de la mano dc obr¿, ^ño. es lo mismo que Ia efcctividad. Respuestas: OA1. b; OA2. cl OA3. d; OA4. c;

a)

b) nuíca es consla¡rc. c) por lo general utiliza sustitutos como variables corñunes pam los factores de prcducció¡. d) rala vez utiliza la ma¡o de ob¡a como un fac¡or.

a) b)

OA4. La producdvidad de un solo factor:

a.

¡) b) c)

rcsultado de tres factores: mano de obra, capital, administración. ingenierfa, mano de obra, capital. ingeniela, capital, control de calidad.

d) ing€niela, mano e)

¿le obra" Focesamiento de datos. ingenierfa, capital, procesamiento de datos.

son

Estrategia de ope

,

I

tit

¡

o

s

§

! --l

en un ent0fn o glohal ESQUEMA DEL CAPíTULO

C

I To

PERFIL GLOBAL DE UNA COMPAÍ,¡|K Boe¡ng

'

Una visión global de las operaciones y las cadenas

de

estrategia 39

suministo 30

Desarollo de misiones y estrategias 34 Logro de una ventaja competitiva mediante las operaciones

3t

r*1

".

Planeac¡ón estratég¡ca, competencias centrales y la subcontratación 42

Aiternativas de la estrateg¡a en las operaciones

Asp€cto§ de la esFategia de operaciones 38

xj

Desanollo e implementación de la

globales 47

:

-l

27

CAPf TULO 2

La estrategia global de la cadena

PERFII- GTOBAIDE UI{A COTIPAÍ¡A

Boeing

de suministro de Boeing le genera una ventaja competiüva

! I L

a estrateOia de Boeing para su Dreamliner 787 es única por su diseño de producto tecnológi-

camente avanzado y por su vasta cadena de suministro olobal.

El Dreamliner incorpora lo más novedoso de una amplia variedad de tecnologías aeroespaciales, desde el diseño del amazón del avión y los motores, hasta el laminado de titanio-graflto

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Con el diseño vanguardista del 787, un interior más espacioso y proveedores globales, Boeing ha l0grado yentas récord en t0d0 el r¡undo

Algunos proveedores ¡nterna(ionales de componentes para el Boe¡ng 787 PROVEEDOR

FAis

Latecoere

Fr¿ncia

Puen¿s de pas¿ieros

Labiñel

Franaia

Cableado

Dassault

Frañcia

Software de diseño y admin¡stración del ciclo de vrda del producto

Messier-Bugatti

Francia

Frenos eléctricos

Thales

Frañcia

Sistem¿ de conversión de energfa eléctr¡ca

Messier-Dowty

Francia

Estructura del tren de aternzale

DE

carGEN COMPOI{EIÍIE

y los compuestos de flbra de carbono extra l¡geros. Otra innovación es el sistema de moni-

toreo electron¡co que permite al avión reportar sus necesidades de mantenimiento en tiempo real a los s¡stemas computac¡onales local¡za-

dos en tiena. Boeing también ha fabajado con General Electric y Rolls-Boyce para desarrollar motores más efcientes y una reducción

Diehl

Alemania

Luces interiores

de em¡siones del 20olo. Los avances en la tec-

cobham

Reino Unido

Bombas y válvulas de combustrble

nología de motores contribuyen hasta en un

Rolls-Royce

Reino Unido

Motores

Reino Unido

srStema (omputacioñal central

8% al aumento de la eficacia en combustible

Smiths Aerospace BAE 5y5tem5

Reino Uñido

Electrónica

Alenia Aeronautica

It¿li¿

Fusel¿re (entr¿¡ superior

un salto de casi dos generac¡ones en la tec-

foray lndustries

lapón

nología.

fuji Heavy lndustries

Japón

tibra de carbono para unidades de ala y cola caja de alas central

Kawasak¡ Heavy lñd.

lapón

Fuselale delantero, secciones fijas de ala

Telin Seiki

lapón lapón

Accionadores hadráulicos

chengdu Aircr¿ft HafeiAviation

ch¡na

Timón

Ch¡na

Piezas

Korean Airlines

Corea del Sur

Puntas de ¿la

Saab

Suecia

Puertas de carga y a(ceso

Mitsubishl Heavy lnd

caja de alas

y carga util del nuevo avión, lo que representa

El grupo de diseño de Boeing en sus ¡nstalaciones de Everett, Washington, dirigió a un equ¡po internacional de compañras aeroespac¡ales en el desarrollo de este avión vanguardista. El diseño tecnológ¡camente avanzado, los nuevos procesos de manufac-

tura

28

y

una comprometida cadena de sumr-

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j DREAM)LINER

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u.. Los componentes de la cadena de suministros a nivel mundial de Boeinq se

Las vanguardistas secciones compuestas del 787 se construyen alrededor del

unen en líneas de ensamble en Everett, Washington y Chaleslon, Carolina

mundo y se envian a Boeing para su ensamble final.

del Sur. Aunque los componentes provienen de todo el mundo, cerca del

35% de la estructura del 787|a producen compañías japonesas.

lograr niveles de desempeño sin precedentes en el diseño y la

hacer equipo con más de 300 proveedores en más de una docena de países. Veinte de estos proveedores desarrollan

manufactura.

tecnologías, conceptos de diseño y los sistemas pr¡ncipales

nistro internacional han ayudado a Boeing y a sus $c¡os a

El 787 es global no sólo por su alcance de 8300 m¡llas,

para el 787. Algunos de ellos se muestran en la tabla. Los so-

sino además porque se conslruye alrededor del mundo. Con

c¡os aceptaron el compromiso planteado, con la expectativa

un enorme r¡esgo fnanciero de más de 5 mil millones de dóla-

de que los paÍses part¡cipantes en el Dreamliner lengan una

res, Boeing necesitaba socios. Lá naturaleza global de la tec-

mayor preferencia de comprarle a Boeing que a su competi-

nología y el mercado de las naves aéreas implicaban encontrar

dor europeo, A¡rbus.

talentos ingen¡er¡les y proveedores excepcionales, sin importar

Las compañías japonesas están produciendo más del

su ubicación. También implicaban desarrollar una cultura de

35% del proyecto y la ¡taliana Alenla Aeronautica construye

colaboración e integración con compañías dispuestas a asu-

otro 107o del avión.

mir el r¡esgo asociado con este nuevo producto revolucionario

El innovador Dreamliner, con su rango global y su cade-

La tecnología de punta, las cert¡ficaciones de aeronaves

na de suministro mundial, está estableciendo nuevos niveles de efectividad operativa. Como resultado de ello, es el

la naturaleza transcultural de las comuni-

avión comercial más vendido en la h¡storia. El Dreaml¡ner de

y costoso.

multinacionales, caciones

y los retos IogÍst¡cos s¡gnificaba un riesgo para

la

cadena de suministro. Al final, Boe¡ng aceptó el desafo de

Boeing refleja la naturaleza global de los negocios en el sigto

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La tecnologia participatva de Bo€ing implca

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un'espacio de trabajo urtual'que permile a

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los ingeneros del 787. incluyendo a los socr0s de Austraka,

Jañn,ltalia,

Canadá y todo

Estados l.lnidos, realizar cambios simultáneos

aldiseño delavión en trempo real. Eldiseño, la mnstrucción y las pruebas digitales apticadas al 787 antes de su producción redujeron los

a

enores de diseño y mejoraron la efectividad en la producción.

29

OBJIIIIJOS Ot APH

oar oa2

IlllOIZAJI oa3 oa4 oa5

I,a,frrir la m¡sión y la estrateg¡a 34

ldartifrcety explicar tres enfoques estratég¡cos para

la ventaja competitiva 34

EnfEnder la imporlancia de los factores clave para el éxito y las competenc¡as centrales 40

Ittilizar la calilicación de factores para evaluar al país y a los proveedores subcontratados 45 ldentifrca¡ y explicar cuatro altemativas de estategia en las operac¡ones globales 47

Una visión globalde las operaciones

y las cadenas de suministro Actualmente el administ¡ado¡ de operaciones exitoso tiene una visión global de la estrategia de operaciones. Desde el inicio de la década de 1990, casi 3 mil millones de personas de los países en desarrollo han superado las barreras culturales, religiosas, étnicas y políticas que limitan la productividad, y ahora participan en la e¡a de la economía global. Conforme estas barreras desaparecen, s€ tienen avances simultáneos en la tecnologia. la transportación confiable y la comunicación económica. Estos cambios implican qug de mane¡a crecientg las compañías encuentran a sus clientes y proveedores ubicados alrededor del mundo. El ¡esultado esperado es el crecimiento del comercio mundial (vea la figura 2.1), los mercados globales de capital y el movimiento internacional de personas. Lo anterior significa una integración c¡eciente de la economia y una interdependencia de los paises (en una palabra, globalización). En respuesta, las organizaciones están extendiendo de manera global y apresurada sus canales de distribución y sus cadenas de suministro. El resultado es una serie de estrategias innovadoras donde las compañias compiten. no sólo con su propia experiencia, sino con el talento existente en su cadena de suministro global. Por ejemplo:

> Boeing es competitiva porque sus ventas y su cadena de suministro son mundiales. > Benetton de Italia distribuye inventarios hacia tiendas localizadas alrededo¡ del mundo

más

rápido que sus competidores, con una comunicación rápida e integrando una flexibilidad excepcional en sus diseños. producción y dist¡ibución.

>

Sony compra componentes de proveedores ubicados en Tailandia, Malasia y otras naciones para ensamblar sus productos electrónicos. los cuales a su yez se distribuyen alrededo¡ del mundo.

> Volvo, considerada una compañia

sueca, fue comprada recientemente por una compañia china, Geely. Pero el Volvo S40 actual se ensambla en Bélgica. Álrica del Su¡ Malasia y China, sobre una plataforma compartida con el Mazda 3 (construido en Japón) y el Ford Focus (que se construye en Europa).

Figura

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55

Crec¡m¡ellb del con€rc¡o intcmacional como porcer¡taie del PIB mundial

50 45

Fuerles Bánco Muñdra y oroanizacion Muñdralde Comercio

40 35

tt 30 25

20 15 10

1970 1975

1980

1985 1990 1995 2000 2005 Año

30

2010

CAPÍIUtO

2

ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN UN ENTORNO

GLOBAL

3T

> Haier de China produce en la actualidad refrigeradores compactos (tiene un tercio del mercado estadounidense) y gabinetes para vino refrigerado (tiene la mitad del mercado estadounidense) en Carolina del Su¡.

La globalización signiñca que los clientes, el talento y los proveedores se encuentran en todo el mundo. Los nuevos estándares de competitividad global impactan a la calidad, la variedad, Ia personalización, la conveniencia, la entrega a tiempo y el costo. Las estrategias de globalización contribuyen a la eficacia, agregando valor a los productos y servicios, pero también complican el trabajo del administrador de operaciones. La complejidad, el riesgo y la competencia se han intensificado, lo que obliga a las empresas a adaptarse a un mundo cada vez más pequeño. Hemos identificado seis ¡azones por las que las operaciones de negocios nacionales deciden cambiar a alguna [orma de operación internacional. Éstas son:

1. Mejorar la cadena de suministro. 2. Reducir los costos (mano de obra, impuestos, 3. Mejorar las operaciones. 4. Entende¡ los mercados. 5. Mejorar los productos. 6. Atraer y retener el talento global. A continuación

se

aranceles, etcétera).

examinan cada una de estas seis razones.

MeJorar la cadena d€ sum¡nistro Con frecuencia,

la cadena de suministro puede mejorarse al localizar instalaciones en países donde se puede disponer de recursos únicos. Estos recursos pueden ser experiencia, mano de obra a bajo costo o materias primas. Por ejemplo, los estudios de diseño de automóvilcs de todas partes del mundo se están mudando a la meca del automóvil, el sur

de California, para asegu¡arse de que contarán con la experiencia necesaria en el diseño contemporáneo de automóviles. De manera similar, la producción mundial de calzado deportivo se ha t¡asladado de Corea del Sur a Guangzhou, Chinal esta ubicación toma ventaja del bajo costo de la mano de obra y de la competencia en producción en una ciudad en la que 40000 personas trabajan elaborando calzado deportivo para todo el mundo. Y un fabricante de perfumes desea tener presencia en Grasse, Francia, donde se prepara una gran parte de las esencias de perfumes del mundo con florcs del Mediterráneo.

Reduc¡r 106 costos

Muchas operaciones internacionales buscan aprovechar las oportuni-

dades tangibles para disminuir sus costos. Una ubicación en el extranjero puede ayudar a disminuir

los costos directos e indirectos. (Vea el recuadro de AO en qccíón "La producción estadounidense de caricaturas se siente como en su casa en Manila"). Las normas gubernamentales menos estrictas sobre una amplia variedad de prácticas de operación (por ejemplo el cuidado ambiental, la salud, la seguridad, etétera) reducen los costos. La oportunidad de disminuir el costo de los impuestos y aranceles también fomenta las operaciones externas. En México, la creación de maquiladoms (zonas de comercio libre) hace posible que los labricantes reduzcan el costo de sus impuestos al pagar sólo por el valor que agregan los trabajadores mexicanos. Si un fabricante estadounidense, como Caterpillar, Ileva a la operación de una maquiladora una máquina de $1000 cuyo trabajo de ensamble cuesta $200, la carga impositiva sólo afecta los $200 del trabajo desempeñado en México.

At} en acc¡ón

Maquiladoras Fábricas mexicanas ubicadas a lo largo de la kontera entre lr¡éxico y Estados llnidos reciben u¡ trato arancelario Dreferescial.

[a producción estadounidense de cadcaturas se siente com0 en su casa efl Manila

Pedro Picapiedn no es de Bocadura. En real¡dad BS de lt¡anila, capital de Filipinas. Iambién l0 son Tom y Jerry, Aladino y el Pato oonald. i,,lás del g0% de tas caricaturas de la televisión eshdounidense se producen en ¡,sia e lndia, con Filipinas a la cabeza.

El costo de $1 30 000 para pr0ducir un episodio en

Filipinas mnlrasta con el de $160000 en Corea y $500000 en Estados Unidos.

Con la v€ntaja naturaldetener al i¡glés como elidioma 0licialy una fuerte familiaridad con la cultura estadounidense, las compañias de dibujos animados ubicadas en [¡an la emp¡ean en la actualidad a más de 1700 personas. Los filiDinos entienden la cuttura

Z Fueñtes: Anñatan lns¡dat lU de mazo d€ 201 I ); Ir¡e ¡/€k Yotk T¡ñes 126 de leb¡oo de 2@4)t y fhe Wdl Steel Jotmat

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occidental y 'só10 es necesario tener un grupo de artistas que entiendan la clase de

humorque aÍmonice con ella', dice BillDennis, un ejecutivo de Hanna,Baóera. Estud¡os lan importa¡tes como Disney, Marvel, Warner Brothers y Hanna,Barbera

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envfan sus sto4óoards (bosquejos de la ac¿ión de las caricaturas) y las oistas de voz a Fil¡pinas. Ahílos artishs dibujan, pintan y filman cerc€ de 20000 bocetos para un episodio de 30 mi¡utos.

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paprE

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TNTRoDUCctóN A LA ADM|N|STRACIóN DE oPERACtoNES

0roanizac¡ón Mund¡al de Comercio (oMC) organización inlernacional que promueve el clmercio mundial al disminuir las baneras que impiden el libre llujo de bienes a través de las fronteras.

fratado de L¡bre Comerc¡o de Amér¡ca del l'¡one 0LCAN) Un tratado de l¡bre comercro entre Canadá, l\¡éxico y Estados Unidos.

un¡ón Europea (UE) Grupo de comercio europeo que tiene 27 países miembros.

Trasladar los trabajos de poca especialización a otro país tiene diversas ventajas potenciales. La primera y más evidente es que la empresa puede reducir sus costos. La segunda ventaja es que llevar cste tipo de trabajos a un lugar más económico libera a trabajadores de más alto costo para efectuar tareas de mayor valor. En tercer lugat reducir los costos salariales permite que los aho¡ros se inviertan para mejorar los productos y las instalaciones (y para la nueva capacitación de los trabajadores, si es necesario) en la ubicación nacional. Los tratados comcrciales también han ayudado a reducir los aranceles y. por ende, a disminuir e[ costo de operar instalaciones en otros países. La organización Mundial de Comerc¡o (0Mc) ha ayudado a reducir aranceles que van desde un 40% en 1940 a menos del 3% en la actualidad. Otro tratado comercial importante es el Tratado de Libre Comerc¡o de Amér¡ca del Norte [ILCAN). El TLCAN busca eliminar todas las barreras arancelarias y comerciales entre Canadá, México y Estados Unidos. Otros tratados comerciales que están acelerando el comercio global son el APEC (los países de la Cuenca del Pacifico), el SEATO (Australia, Nueva Zelanda, Japón. Hong Kong. Corea del Su¿ Nueva Guinea y Chile), el MERCOSUR (Argentina, Brasil, Paraguay y U¡uguay). y el CAFTA (Centroamérica, República Dominicana y Estados Unidos). Otro grupo comercial es la Unión Europea (UE).' La Unión Europea ha ¡educido las ba¡reras comerciales entre las naciones europeas participantes mediante la estandarización y el uso de una moneda común, el euro. Sin embargo, este import¿nte socio comercial de Estados Unidos. con casi 500 millones de persona¡ está imponiendo algunas de las condiciones más restrictivas sobre los productos que se venden en la UE. Todo, desde los eslándares de reciclaje hasta las defensas de automóviles y productos agrícolas libres de hormonas, debe satisfacer los estándares de Ia UE, lo cual complica el comercio internacional.

Meiorar laa opgracionea

Es posible aprender de las operaciones al entender mejor las diferencias en la forma en que se manejan los negocios en los distintos países. La indust¡ia japonesa ha mejorado la administración de inventarios. de la misma manera que los escandinaros han contribuido a mejorar la ergonomia a lo largo del mundo. Otra razón para realizar operaciones inte¡nacionales es reducir el tiempo de respuesta para satisfacer los requerimientos cambiantes de bienes y servicios solicitados por los clientes. Las personas que compran productos y servicios de empresas estadounidenses se localizan cada vez más en otros países. A menudo, el proporcionar un servicio rápido y adecuado puede lograrse de la mejor manera si se ubican instalaciones en esos paises.

Entender los mercados

Debido a que las operaciones internacionales requieren la interacción con clientes, proveedores y otros negocios competitivos extranjeros. es inevitable que las empresas intemacionales conozcan las oportunidades que se presentan pata nuevos productos y servicios. Europa tomó la delantera con las innovaciones en los telélonos celulares, y ahora los japoneses llevan la ventaja con las más recientes novedades en esa á¡ea. El conocimienlo de estos mercados no sólo ayuda a las compañías a entender hacia dónde va el mercado, también les ayuda a diversihcar su base de clientes, a agregarle flexibilidad a la producción y a suavizar el ciclo de negocios. Otra razón para entrar sn los mercados extranjeros es la oportunidad de extender el dclo ¡la vida (es decir, las etapas a través de las cuales t¡ansita un producto, vea el capitulo 5) de un producto "madura" de su existente. Mientras que algunos productos en Estados Unidos están en una etapa ciclo de vida, pueden considerarse productos novedosos en países menos desarrollados.

M€¡orar los productos

El aprendizaje no ocu¡re en el aislamiento. Las empresas se sirven a sí mismas y a sus clientes cuando permanecen abiertas al tránsito libre de ideas. Por ejemplo. Toyota y BMW realizarán una investigación conjunta y compartirán los costos de desarrollo de la investigación sobre baterías para la próxima generación de vehiculos ecológicos. Su relación también le proporciona a Toyota Ios motores diesel BMW de gran prestigio en el mercado europeo, donde los vehículos diesel representan más de la mitad del mercado. El beneñcio es una ¡educción

rl-os 27 miembros de la Unión Europea (UE) hasta 2013 erar Austria, Bélgica' Bulgaria, Chipre, República Checa, Dinama¡ca, Estonia, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Hungría, lrlanda. Italia' Lelonia. Lituania, Luxemburgo, Malta, Holanda, Polonia, Ponugal, Rumania' Eslovaquia. Eslovenia, España,

suecia y Reino unido; aunque no todos han adoptado al euro como moneda. Además. croacia. Islandia. Macedonia, Montenegro y Turquía son ca¡didatos par¿ ent¡?r en la Unión Europea.

cAPíIU[o 2

ESTRATEGIA DE oPERAcIoNES EN UN ENToRNo

Una estrategia mundial coloca una carga más en la administración de operaciones. Debido a las d¡ferencias económicas y de estilos de vida, los d¡señadores deben

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GLoBAL 33

eñfocar los productos a cada ñercado. Por ejemplo, las lavadoras de ropa que se venden en los países del Hemisferio Norte deben secar las prendas mucho mejor que las vendidas eñ climas más cálidos, donde es probable que los consumidores secan la ropa al sol. De manera similar, como se muestra en la foto, los refrigeradores Wh¡rlpool que se venden en Bangkok se fabrican en colores vivos porque a menudo se colocan en la sala de la casa.

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del riesgo para los dos socios en el desarrollo de baterias, un moto¡ diesel vanguardista en Europa para Toyota y un menor costo unitario del motor diesel para BMW. De manera similar, está teniendo lugar un aprendizaje internacional en las operaciones debido a Ia unión de Samsung de Corea del Sur y Robert Bosch de Alemania para producir baterías iónicas de litio en beneficio de ambos.

Atraer y r€ténér él talento global

Las organizaciones globales pueden atraer y retener a los mejores empleados al of¡ecerles más oportunidades de trabajo. Dichas organizaciones necesitan personas en todas las áreas funcionales y de experiencia alrededor del mundo. Las empresas globales contratan y retienen a los buenos empleados, porque les brindan mejores oportunidades de crecimiento y seguridad laboral en los tiempos de recesión económica. Durante estas épocas en un país o en un continente, una empresa global tiene los medios para reubicar al personal innecesario en regiones más prósperas. En resumen, obtener una ventaja competitiva en este mundo que se estrecha cada vez más signi fica incrementar al máximo todas las oportunidades posibles, desde las tangibles hasta las intangibles, que las operaciones inte¡nacionales pueden ofrecer.

Aspectos culturales y éticos Existen grandes fuerzas que impulsan a las compañias hacia la globalización, aunque todavía quedan muchos ¡etos por superar. Uno de ellos es armonizar las diferencias en el comportamiento social y cultural. Con problemas que van desde Ia corrupción o la contratación de meno¡es hasta la contaminación ambiental, los administradores a veccs no saben cómo responder cuando ¡ealizan su trabajo en una cultura diferente. Lo que la cultura de un pais considera aceptable, en otro puede ser inaceptable o ilegal. No es casual que haya menos administrado¡es del sexo femenino en el Medio Oriente que en India. En la última década se han aplicado cambios en las leyes internacionale¡ los acuerdos y los códigos de conducta para definir el comportamiento ético entre los administradores del mundo. Por ejemplo, la OMC ayuda a uniformar la protección para gobiemos e industrias contra las empresas extranjeras que incurren en conductas no éticas. Incluso en aspectos en los que existen diferencias culturales signiñcativas, como la corrupción o la protección de la propiedad intelectual,la unifo¡midad global se va aceptando paulatinamente por la mayoria de las naciones. A pesar de las diferencias culturales y éticas, vivimos un periodo de extraordinaria movilidad de capital, información, bienes, e incluso personas. Y puede esperarse que esto continúe así. El sector financiero, el de las telecomunicaciones y el de la infraestructura de logística en el mundo son instituciones saludables que promueven el uso ef,ciente y efectivo de capital, información y bienes. La globalización, con todas sus oportunidades y riesgos, está aqui. Los administradores deben tomarla en cuenta al desarrollar sus misiones y estrategras.

14

paprE

TIP PARA EL

r

TNfRoDUCCTóN

ESrUDla rE

Tanto la obtención de un grado ac¿dém¡co como la administración de una organ¡zación requieren una misión y una estrategia.

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A LA ADMTNTSTRACTóN DE opERAcroNEs

l}esarrollo de misiones y estategias Uo esfuerzo efectivo de la administración de operaciones debe tener una rn,s¡.iz para saber a dónde va y ulj.a estrutegio para saber cómo llegar. Este es el caso tanto de una pequeña empresa nacional como el de una gran organización internacional.

Misión Mis¡ón El proposito o ia razón de ser

de uña organizacióa.

(rAl

Delin,7 la misión

y la estrateg¡a

El éxito económico, e incluso la supervivencia, es el resultado de identificar misiones para satisfacer las necesidades y gustos de los clientes. Definimos la misión de la organización como su propósito (aquello con lo que contribuirá a la sociedad). Las declaraciones de la misión establecen cuáles son los limites y enloques de la organización, así como el concepto en torno al cual la empresa puede competir. La misión declara la ¡azón de ser de la organización. El desar¡ollo de una buena estrategia es dificil. pero resulta mucho más sencillo cuando la misión se define con claridad. La figura 2.2 proporciona ejemplos de decla¡aciones de la misión. Una vez que se ha decidido sobre la misión de una organización, cada área funcional de la empresa determina su misión de apoyo. Por á rea funcional se eotiende cada una de las principales disciplinas quc requiere la empresa, como marketing, finanzas y contabilidad, y operaciones/producción. Se desarrollan misiones para cada función que apoyen a la misión global de la empresa. Después. dentro de cada función se establecen las misiones de apoyo de menor nivel para cubrir las funciones de AO. En la figura 2.3 se proporciona una jerarquía con misiones de muestra.

Estrategia Estratsg¡a

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forma

er

la que una

oÍganización espera ioqrar sus m¡siones y metas.

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ldent¡f¡car y explicar tres enfoques estra'tqlicos para la ventaja compet¡tiva vtDEo 2.f Estrabgaa de operaciones en Regal

Ma¡in6

Figúa

22

Declarac¡ón ds la mls¡ón para

tE6 organ¡zac¡oms fL€rlEsr Declarac ón de b m¡sión de Merck Copfighl @ por Merck E Co , lnc. Reianpreso con autonzacdn.

Una vez establecida la misión, puede comenzar la estrategia y su implementación. La estrategia es el plan de acción trazado por una organización para alcanza¡ su misión. Cada área funcional tiene una estrategia para alcanzar su misión y ayudar a que la organización cumpla su misión global. Estas estrategias explotan las oportunidades y fortalezaE neutralizan las amenazas y evitan las debilidades. En las siguientes secciones se describe la forma en que se desarrollan e implementan las estrategias. Las empresas logran su misión en tres fo¡mas conceptuales:

(l) diferenciación, (2) liderazgo de costo, y (3) respuesta. Esto significa que se recur¡e a los administ¡ado¡es de operaciones para que entreguen bienes y servicios que sean ( I ) nejores. o por lo menos diferentes, (2) más barutos, y (3) en el nrenor liempo posiále. Los administ¡adores de operaciones traducen estos conceptos eslrotégicos en tareas tangibles que se deben cumplir. Cualquiera de estos tres conceptos est¡atégicos, o su combinación, puede generar un sistema que tenga una ventaja única sobre los competidores.

lúerck La misión de Merck es proporc¡onar a la sociedad produclos y seNicios superiores (innovac¡ones y soluciones que mejoren la calidad de vida y satislagan las necesidades del cliente) para brindar a los empleados un trabajo s¡gnilicativo con oportunidades de progreso, y a tos invers¡onistas, una tasa de rendimiento superior.

Peprico Nuestra misión es ser la empresa de productos de consumo más importante del mundo, enfocada en alimenlos y bebidas provechosos. Buscamos producir benef¡cios económicos para los ¡nversion¡stas, al mismo tiempo que proporcionamos oportunidades de crecimiento y prosper¡dad a nuestros empleados, a nuestros socios comerciales y a las comun¡dades en las que opeBmos. En lodo lo que hacemos, nos esfoeamos por la honestidad, la justicia y la integridad.

Arnold Palmer Holpital ElArnold Palmer Hospital para niños proporciona cu¡dados de la salud vanguardistas centrados en la familia y enfocados en restaurar la alegría de Ia infanc¡a en un ambienle de compasión, sanación y esperanza.

clpírulo 2

ESTRATEGTA DE

E ernplo da mls¡ón

par. {lta comprñra

opERACIoNES EN uN ENIoRNo

GLoBAL 3l

Figura 2,3 Ejemplo de mis¡ones para una compañía, la función de operaciones y departamenlos

Fabricer y soMr a un novedoso, crocienfe \¡ negocio mundial de cúmunicáciones por qu€ supere tas exp€ctat¡vas ¿e microondas nuestros clílle#able

¡mportantes en la A0

EJemplo d€ mlslón de la adm¡nLtraclón de op€rac¡ones Fabricar produclos qug vayan d€ acuerdo con la m¡s¡ón de la compañía @mo el labricante de más baro costo en el mundo.

EJempto! de mi¡lones de ¡os dep¡rtarnontos de AO Dis€ño del produclo

fli:lilJ;X?:""1'i:fr:ctos

v servicios de ca¡idad sobrosarienre v va¡or

Adm¡nistrac¡ón de ta catidad

fltri;$[3flx?i,#l:," ;,,#:fl"ffi ?H 3n:t :¿:lff Diseño del proceso

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j'rffi l"Í:ffi x1 jlL""?":"ff jiff

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:fl.lJJ#"""3§::.*"

Localizar, diseñar y @nstru¡r rnlalac¡ones sficjent€s y económicas oue gen€ron gran va¡or para ta @mpañía. sus empte"¿oJv rá-ü-,nññ"i1"

Diseño de ta distribución de las instalac¡ones

Alcánzar.efidenc¡a y of¡các¡a en la produ@¡ón ñedianle hat¡l¡dades_

#i::lx:l::,1,llfl,,3",,ri:Tffi:";1""d;*3i,fi"Jddjj7fl1ip,,,é,"d"" Becursos hurnanos

Proporc¡onár una buena calidád de vida laboral con t¡abaps b¡€n diseñados

ü#ff Adminislración de la c€dena de sum¡nistro

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Para muchas organizac¡ones, la funclh de operaciones proporciona ia venhja clmpetiliva.

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I

INTRoDUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE oPERAcloNEs Ladiferenciaciónsignific¿proporcionarunicidad.Lasopottunidadesdeunaempresaparacrear

que pueden surgir de casi

)iferenciación listinouir las ofertas de una que el organizaciÓn de manera un vaor como cliente las Perciba agregado.

o actividad particular' sino ,ri;d;;;;; ;;tr;rtiun t'-u'u función de.los productos incluven cierto servicio ili;;mp'esa Aún más' como la mavoríá ;#;;; tas oportunidades para crear esta unrpráducto' cierto v la mavor parte de to' *-'"'o' to'ii-"*n la diierenciación debe concebirse como ilil'.J,r"iili;;'oro po' ru it"s;";iá" éiJtt'mente' ;e,"ü",,¿,¿,."ráde ra.caractel,iilf*m*j:f*i,j:lÍ:',::iff,XJ:l;*::1J:fl?:?

ar pro.,ÍtX:::i.:::l:lffililll,".l .$;;.X.,.'É'.ii"o, a dinnir rodo ro que se renere oe conventencta "v,a* la ser puede Esto tn tl uiiipoi*""i p'* tliente

ducto o servicio y q,t influyt ampliar una linea d' p'oa"tot

tfi:;:li; oe 'oihl"ñ;;;;'l;;[;'"'*'.*:.0'il';".J"'J]lJ*f instalación del producto' o

se'icios pueden manilestarse a traves "",de distribu.i¿n. titn¿u' o'ilititt"iti"t'p"tii'"i¿n' entrega cenrros

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**i.i.t ¿e reparación y mantenimiento r del Droducto es a través.e para ampliar la diferenctactor de la creciente .|;;i;; ;.*icioi. una alternativa manifistación una es **itios i* ifiiiti''t'i poif d[t"ntiution la eroeriencia-La :i:.,;";il i. ;;;;;,"", :iriiF¿:;i;';'tt":.*:li::*lx,:iii*ñH::lüiiü:dl

ii'"ñ""'," "'"'* Dife.enc¡ación Por expsriencia lnvoluciar al cliente con un oroducb medianle el uso imagrnattvo de los crnco senhdos que el cllenfe con el oroPfulto de

'experimeote' el Producto'

van por suLas personas va no sóro dinámtca experiencia una {rodead'as'de

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:[*:.H:1]u;Jl':'¡':!1ii.'i,,:"';::l;;;íü-uJ' n'"*'iIr"*orlm birse a uniuego. sino que l'orman tl'?it'

Iiti'.tl*:[t[;'#j.''Jrd.]+jtm:l{lt'"',:llt::'#'ffi a blancot' o o lT

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difersncian al proporcionar '''"1:lo;i.os como el Hard Rock cafe se Asimismo. los restaurantes ter clásico' r ideos de rock en rock con música de Rock Hard "expe riencia" u¡a

o dispararle

YloEo 2.2 Cafe Estrdtegia qlobal de Hard Rock

;iñ;it

p"dt:tl:#'it:ttJi;r?"U:Hifff: '"J;l'** ou¡tto' ot tu"o lli"o";v;;;;;;i;"

srandes pantallas. completo para explicar lo qT::^:lli "d"; rr ie dispone de una guia detiempo casa una parre ransrDr( "'urt'el flients pue'la lle'arse a tanto un forma En qu" una simPle comida á" iutto -a' o" proporctona cuando do es toda una "expe""n"'u "u'u" "o--"1 local ofrecen una experiencia menos leatral. Starbucks V tu "pt'tt"oAopan recién horneado' o tl aroma de caÉ fresco

ir;;ili.n.iá

" ;i.'",.,i,;;;;;; -:ffi ^.ñ;;i'

ComPetencia en costo

esladounidenmienrras otras aerolineas fábnca inagotable de dinero southwest Airlines ha sido una

f.jlll¡il :":u;;iá;costo;r y.,tl"*l"t"tt:t:i"";r;n""r;[r.t'¿. T,tr::j:hüft j:l*"1§,.1:lj":jf S:* ;ru"#* el primero en ser ltesar vuelo a bajo

es "el primero en la forma más horas \uelos que vú¡an reducldas rifa- tripulaciones más "t'ndario' ,"1;';;;r"r;;;;letos "tioo"nót altemarivas pocas atenáido". en er centro de.ri,ifrdll".,i," r" .rpr.iaua d'

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lun'.o,on;. ''"ff:iu11To",:'lHl'$':J':::';'in*'ui"o'u'o*d: Y lo ha logrado

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va de acuerdo con ra Sesundo' logra más mlllas trempo en llerrala

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utilización de rlicha capacidad

.r diseño de una esel ünico modelo de avióntn

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Uno de los factores de

rapidos

empleo .e.las instalacion-es' de bajo costo es el buen

'* 'ill:;;;;;"r.

esi:JiJH§:'1il:t:':1,::: ::.','l§iI:.:fi;TJJ:iiil""Hli;'ñ;iánip'r,,o* l3::*pi':1iii"ú, buscando su esrrategia cosro comprenden

s;;""ñ'p;;;;,"""""::'l:1j{;,H:::ü,?{;'".'ü"{::1Jl}J[:ü?ü:",:':*l1l{:'.';*i:: con sup€rffiercados_auru*i'iil-r.¿r.iao lo, g"ri9, gil.,-l.n.r.

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\4¿xx'r-u-i¿p,áu to, costos de almacenaérito de una parte del mercado ,onrpoi,ulión.dI lir.rr1,u6o dedrstrrbuuux una rápida roracron por daños y los costos aado como I

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cAPíTUto

2

ESTRATEGIA DE oPERACIoNEs EN UN ENToRNo

GLoBAL 37

Competencia en dar respuesta La tercera altemativa de eshategia

es la respuesta. La respuesta a menudo se concibe como respuestafax.ible, p€ro también s€ refiere a respuesta confable y rápida, De hecho, se entiende que la respuesla incluye todo el conjunto de valores relacionados con el desarrollo oportuno del producto y la entrega a tiempo, así como con la programación coniable y el desempeño flexible. La respuestafiexible puede concebirse como la habilidad para adaptarse a los cambios que ocurren eu el mercado, donde las innovaciones en el diseño y los volúmenes fluctúan sustancialmente. Hewlett-Packard es un ejemplo excepcional de una empresa que ha mostrado flexibilidad en los cambios de diseño y de volumen en el mundo volátil de las computadoras personales. Con frecuencia, los productos de HP tienen un ciclo de vida de meses, y los cambios en volumen y costo durante ese breve ciclo ds vida son d¡ásticos. sin embargo, HP ha tenido éxito en instituciooalizar la capacidad de cambiar los productos y e[ volumen para responder a los cambios radicales en el diseño de producto y los costos (construyendo de esta manera una yentajq competitiva sosten¡ble). El segundo aspecto de la respuesta es la confabilidad d,elaprogramación. Una forma en la que la industria alemana de maquinaria ha mantenido su comp€titividad a pesar de tener el costo de mano de obra más alto del mundo es a través de una respuesta conñable. Esta respuesta se maninesta en una progmmación confiable. Las empresas de maquinaria alemanas tienen programas realistas y trabajan de acuerdo con ellos. Además, los resultados de su programación se comunican al cliente y éste puedg a su vez, confiar en ellos. En consecuencia, la ventaja competitiva generada a través de la respuesta conñable tiene un valor para el consumidor final. El tercer aspecto de la respuesta es la rapüe:. Johnson Electric Holdings, Ltd., con sede en Hong Kong, fabrica l3 millones de motores pequeños cada mes. Los motores se instalan en herramientas inalámb¡icas, electrodomésticos y a.ticulos para el cuidado personal, como secadoras de cabello, y hay decenas de ellos en cada automóvil. La ventaja principal competitiva de Johnson es la velocidad: la velocidad en el desarrollo de productos, en la producción y en la entrega. Ya sea con un sistema de producción en Johnson Electric o una pizza entregada en 5 minutos por Pizza Hut, el administrador de operaciones que desarrolla sistemas que responden rápidamente, puede tener una ventaja competitiva. En la práctica, la diferenciación, el bajo costo y la respuesta pueden incrementar Ia productiv! dad y generar una ventaja competitiva sostenible. La implantación apropiada de las diez decisiones por parte de los administradores de operaciones (vea la ñgura 2.4) permitirá el logro de estas

Bespuesta Un conju¡to de valores

relacionados con el desempeño rápido, flex¡ble y corfiable

ventajas.

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0

decl8lones

de opefaciones

Ventaia

Estrateq¡a

Prgducto

DIFERENCIACIÓN:

Calidad

Olsaño ¡ñnovrdor. Ampliá línea de produclos

E¡emplo

compet¡tiva

.

. . Guañlss innovadorcs de Sai€skin Fondos d6 iñvelsión de Fidel¡ty Secu.ity .... . . . . . . $rvic¡o al équipo p€sa&) de Calefpilar E-xperloncia de com6r lu€ra de casá 6n Hard Rock Ca,e

.

Proceso

Experle¡clr.

Localización

Diferenc¡ación (mejor)

D¡stribución de las instalac¡ones LTDERAZGO Er,{ COSfO:

Recursos humanos Cadena de

sum¡n¡stro

Baios co3to6 generale3 . uso sflcár do lá capácldac, Adñinistración de iñventar¡os

.........

Aha utlli¿ación ds aviones de Southwsst Airl¡nes s¡st€ma d€ disinbución de Walmart

Soilicado

lnventarlo Pfogramaclón Mantenlm¡6ntg

BESPUESfA: Respuesta dé Hewlet-Pactád at mercado mundia¡ votárit "Absoluia y ssguram€nte a ti€mpo" de FedEx RaplaLz. . . . . GaGnlía d€ señicio en cinco rninutos de pizza Hut a ta hora de tacomida

Conliabll¡dád

Figura 2,4 Logro de la venta¡a compeüt¡va med¡ante las operaciones

Respu€sta rápido)

fendas tipo atmacé¡ de Franz-Cotruyr

L¡derazgo en coslo más barato)

¡8

paRTE

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tNTRoDUcclÓN A LA ADMlNlsTRAclÓN DE oPERAcloNEs

pedidos en Super -a eslralegia de respuesta gana

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:ast Pizza. Usando uña conexión inalámbrica' los

-\

pedidos se transmiten a 20000 cocinas instaladas en camionetas. El conductor, que trabala solo, recibe uñ pedido impreso. va al área de cocina. saca úna pizza precocinada del relrigerador y la coloca en el horno (esto le lleva alrededor de I miñuto). Luego el conductor se traslada para entregar la pizza (alguñas veces llega a donde está el cl¡ente incluso antes de que esté lista)

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G

Aspectos en la estategia de operaciones

V¡s¡ón de los recursos Un método que utilizan los

administfado.es Para evaluar los recursos a su disposición, a lin de administralos o modilicarlos y asi lograr una ventaja competitiva.

Análisis de la cadena de valor Una manera de identificar aquellos elementos de la cadena del

producto y servhio que agregan un valor único.

Modelo de las c¡nco fueaas lJn método para analizar ias cinco fuer¿as en el entorno competitivo

Ya sea que la estrategia de AO sea la diferenciación, el costo o Ia respuesta (como se muestra en la ñgura 2.4¡, la AO es unjugador fundamental. Por lo tanto. antes de establecer y t¡atar de poner en piáctica una estrategia. álgunas perspectivas alternativas pueden ¡esultar útiles Una perspectiva es iener una visión de loi recursos. Esto signiñca pensar en términos de los recursos financie¡os, fisicos' humanos y tecnológicos disponibles y garantizar que la est¡ategia potencial sea compatible con esos ,."ur,os ótru p"ttpectiva es el análisis de la cadena de valor de Porter'r El análisis de la cadena de vapotenciales, lor se utiliza paia identificar las actividades que representan puntos fuertes o fortalezas y que pueden ser oportunidades para el desarrollá de ventajas competitivas' Éstas son áreas en las qu. lu uRude su vr¡lor único a través de la investigación de productos' el diseño' los recursos "-pt"tu Éumanos. la administ¡ación de la cadena de suministro, la innovación de procesos, o la administraque él llama ción de la calidad. Porter también sugiere el análisis de los competidores a través de lo

Sumodelodelascincofuerzas.rEstasfuerzascompetitivaspolencialessonlosrivalesinmediatos'

participantes potenciales, clientes, prove€dores y productos sustitutos' '- Á¿"-¿, del entorno competitivo, el admi¡ist¡ador de operaciones debe entender que la empueden ser presa está operando en un sisiema con muchos otros factores externos Estos factores por lo que estrategia§, y de la ejecución el desarrollo i.."¿.i"r* r"gur", o culturales e influyen en del entorno. constante requieren --iu una exploración también está experimentando un cambio constante. Todo está en cambio, pioplu los "áp..sa hasta la tecnologia y los ciclos de vida de los productos Tenga en cuenta a"rd. tár .l"ursoi inpasan la de productos que sus u -edida .urnUlot iapoaunies necesarios derñro á" unu "-p'"tu internoi Estos cambios (vea 2.5). la figura y declinación iioducción,'al crecimiento, la madurez a la

combinados con los externos, requieren eshategias que sean dinámicas' Et el PerJil global tle una compañía, preseniado al inicio este capítulo' Boeing ofrece un ejemBoeing aho¡a olo sobre la iorma en Ia que debé cambiar la estrategia cuando cambia el entomo global Sus estrade suministro aviones de fibra de carbono, usando una cadena ;il;;;;" globalización y la tecnología con la cambiado han muchas de las estrategias de AO, ["gi"r, "o-otambién ha tenido que adaptarse con rapidez a un entorno cambiante' Los cambios U]crosoft Ios_nuevos lenguajes de compuen Microsoft han sido impulsadós por Iós procesadores más rápidos, de los clienies, el crecimiento de los problemas de seguridad, internet tu¿oro. io, grrto. "ambiántes y Google.

lM. E. Pofier, Coñpetítfue Adrantage: Creatin| and Sustoining Superior Free Press, 1985. rMichael E. Porter, Corrp etitite Strutegl: Techniques York: The Free Press, 1980, 1998

Pe

tformance

-

Nueva York: The

for Analyzing Industries and CoñpetilolJ Nueva

CAPíIUIO lntroducción

g a! E

o .g

Mejor per¡odo para aumentar la partic¡pación de mercado La ingeniería de investigac¡ón y desarrollo es crilica

2

ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN UN ENIORNO

Crecim¡ento Práclico para e¡ cambio

del prec¡o o de la imagen de la calidad Fortalecimiento del nicho

Madurez

Xbox 360

q,

Los costos compelilivos s€ vuelven cr¡t¡cos Defensa de la posición en el mercado

t¡o o

R

ranles con serv¡cio en el automóvi DVD

¡Pods

lmpresoras en 3D

§

o §

elevisore ogos

Vehículos eléctricos Juegos en 3D

El diseño y el desarrollo del producto son críticos

El pronóstico es crít¡co

Eslandarización

Confiab¡l¡dad del producto Cambios frecuentes al diseño del producto y de proceso

y del proceso

Menos camb¡os rápidos al producto, más cambios menores

Mejoras y alterñativas del produclo competitivo

Capacidad óptama

Corridas de producc¡ón

conas

Aumento de la capacidad

.9 gr

Costos de producción altos

c

N¡odelos limitados

¡¡l

Alención a la cal¡dad

Camb¡o hac¡a el enfoque del producto

Poca diferenciación del producto D¡sm¡nuc¡ón a¡

m¡nimo de los costos Exceso de capacidad en la ¡ndustria

Estabilidad creciente

del proceso

Figura

El control de costos es crítico

Boeing 787

§t, ¡¡,1

Declinac¡ón

Poco tiempo para cambiar la ¡magen, el prec¡o o la cal¡dad

Motores de búsqueda en iñternet

o

GLOBAL 39

de producción

Purga de la l¡nea para eliminar artículos con margen de rendim¡ento malo

Mejoras al producto y reducc¡ón de costos

Reducc¡ón de la capacidad

Largas corr¡das

Mejoras de la distribucaón

!.§

Estateg¡a y aspectos duraote la v¡da del produclo

Estas luezas han lrasladado la estrategia de producto de Microsoft de los sistemas operativos a los productos de oficina, a un proveedor de servicios de iutemet y ahora a un integrador de computadoras, teléfonos celulareg juegos y la televisión. Cuanto más profundo sea el análisis y [a comprensión de los factores externos e internos, es más probable que una empresa pueda encontrar el uso óptimo de sus recu¡sos Una vez que una empresa se entiende a sí misma y al entorno, sigue un análisis SWOT, que se estudia¡á a continuación.

Desanollo e implementación de la estrategia Un anál¡sis SWOT (S/rengths, Weaknesses, Opportunities and Threats; fortalezas, debilidades" oportunidades y amenazas) es una revisión formal de Ias fortalezas y debilidades internas. asi como de las oportunidades y amenazas extemas. Al empezar con el análisis SWOT, las empresas se posicionan, mediante su estrategia, para tener una ventaja competitiva. La empresa puede tener excelentes habilidades para el diseño o mucho talento para identificar ubicaciones sob¡esalientes. Sin embargo, la empresa puede reconocer limitaciones en su proceso de manufactura o para encontrar buenos proveedores. La idea es incrementar al máximo las oportunidades y disminuir al mínimo las amenazas del entomo mient¡as se incrementan las ventajas de las fortalezas de la organización y se disminuyen sus debilidades. Cualquier idea preconcebida sobre su misión debe volver a evaluarse entonces para asegura¡ que sea congruente con el análisis SWOT. Después, la organización desarrolla una estrategia

fr

rre lm.n el

esruonxr

Un aná¡sis SWoT pro@rc¡ona un

modelo excelente para evaluar una est?tegia.

Anál¡sis SWoT l,4étodo empleado para determinar

hs lonálezas y debilidades ¡ntemas y las oportunidades y amenazas externas.

IO

PARTE

I

INTRoDUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIoNES

:igura 2,6

Análisis del

,roceso de desaf¡ollo ,e la estrateg¡a

ldentificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y añenazas. Entender el entomo, a ,os cl¡entes, la indu§ria y a los competidores.

Determ¡naclón de la mis¡ón corporat¡va Establecer la razón de ser de la eñpresa e ident¡ficar el valor que desea crear

Formulación de una estrateg¡a Construir una ventaja competitiva, la¡ como precio baio, llexibilidad de diseño o volumen. calidad, enkega rápida, confiabilidad, servic¡os posteriores a la venla, fineas de producto amplias.

adecuada para lograr su misión. Dicha estrategia se evalúa de manera continua en relación con el se proporciona a los clientes y las realidades competitivas. El proceso se muestra en la figura 2.6. A partir de este proceso se identifican los factores clave para el éxito.

valor que

Factores clave para el éxito y las competencias centrales Debido a que ninguna empresa hace todo excepcionalmente bien, una est¡ategia exitosa requiere Factorss clave para el éxito (FCE) Actividades o lactores que son c/ave para lograr la veataja comPetitiva.

Competenc¡as certrales Un conjunto de habilidades, talentos y actividades eo los que una emDresa es particularmente

fuerte.

OA3

Entender la

importancia de los factores c¡ave para el éxito y las competencias centrales

identificar los factores clave para el éxito y las competencias centrales. Los factores clave para el éx¡to (FCE) son aquellas actividades necesa¡ias para que una empresa log¡e sus objetivos. Los factores clave para el érito pueden ser tan significativos que una empresa debe realizarlos de manera correcta para poder sobrevivir en la industria. Por ejemplo, un FCE de McDonald's es la distribución de las instalaciones. Sin un efectivo servicio de comida en el automóvil y una cocina eficiente, McDonald's no puede ser exitoso. A menudo los FCE son necesarios pero no sufrcientes para tener una ventaja competitiva. Por otro lado, las competencias centrales son el conjunto de habilidades, lalentos y capacidades únicas que una empresa realiza con un estándar de clase mundial. Permiten a la empresa dilerenciarse y desarrollar una ventaja competitiva. Las organizaciones que prosperan identiñcan sus competencias c€ntrales y las nutren. Mientras los FCE de McDonald's pueden incluir la distribución de las instalaciones, sus competencias centrales pueden se¡ la consistencia y la calidad. La competencia central de Honda Moto¡s consiste en los motor€s impulsados por gasolina (motores para automóviles, motocicletas, podadoras de pasto, generadores, limpiadoras de nieve y más). La idea es construir FCE y competencias centrales que proporcionen una ventaja competitiva y respalden una estrategia y una misión exitosas. Una competencia central puede ser un subconjunto de FCE o una combinación de éstos. El administrador de operaciones cornienza esta búsqueda al preguntar: > "¿Qué tareas deben realizarse muy bien para que cie a estrategia renga éxito?" > "¿Qué actividades proporcionan una ventaja comP€titiva?" > "¿Cuáles elementos conticnen una gran probabilidad de falla, y cuál requiere un compromiso adicional de ¡ecursos administrativos, monetarios, tecnológicos y humanos?"

Generadores

Aulomóviles La competencia central de Honda es el diseño y la manufaclura de motores ¡mpulsados por gasolina. Esta competencia le ha permitido convertiGe en un líder en el diseño y la mañutactura de una amplia variedad de productos ¡mpulsados con gasolina. Decenas de millones de estos artículos se producen y se distribuyen en todo el mundo.

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w L¡mpiadoras de ñieve

Motocicletas de cuatro ruedas

Automóv¡les de carreras

Motorcs marinos

Bombas de agua

lvlotocicletas

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CAPÍIUTO

2

ESTRAfEGIA DE OPERACIONES EN UN ENTORNO

Figva 2,7

Apoyo a una competeoc¡a central o ¡mplerneot¡ción dé la e6trategis en las áreas tuncional6 Ít€dianle la ktentificac¡ón y eiecución de los laclore§ clave para el áxlto

Servicio Oistribución Promoción Pr6cio Canales d€ d¡stdbución Pos¡c¡onamiento de produdo (¡magen, furrc¡ones)

Produclo Calidad Proceso Local¡zac¡ón Distribución de las instalac¡ones

Becutsos humanos Cadena de sum¡nistro

lnvenlarios

lmplementación de la estrategia mediante la ¡dentif¡cación y ejecuc¡ón de los iactores clave pafa el éxilo que apoyan las competenc¡as cenlfales

Apalancamiento Costo de cap¡la¡ Capital d6 trabajo Cuentas por cobrar Cuenlas por pagar Contrcl financiero Líneas de crédlto

Personalizado o eslandatizado; sosten¡b¡lk ad Dofin¡r las gxpectativas de calk ad del cliente y cómo sat¡slacodas Dlsgño d6 las instalac¡ones, capac¡dad, cant¡dad de automatizac¡ón Cerca del prove€dor o c€rca dol cllente Células de trabajo o línoa de ensamble Trabajos espec¡al¡zados o emlquec¡dos Uno o va os proveedores Cuándo volver a solic¡tar p€didos; cuánto

mañlener en existencia

Programación Mantenimiento

GLOBAL 4I

Tasa de producrión estable o lluctua g Reparar cuando sea necesario o dar mantenimiento prevenlivo

5, 55 6, 56 7, S7

8

I

10 11, 311

t2, 14, 16 13, 15 17

Sólo mediante la identificación y el fortalecimiento de los factores clave para el éxito y de la§ competencias centrales una organización puede lograr una ventaja competitiva sostenible. En este libro nos enfocamos en las l0 decisiones de AO que por lo regular incluyen los FCE. En la figura 2.7 se muestran estas decisiones, además de las áreas de decisión principales para el marketing y las ñnanzas.

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Estas 10 dec¡siones se usan para implementar una estrategh especÍlica y generar una vefltaja competitiva.

lntegración de la AO con otras actividades Cualesquiera que sean los FCE y las competencias centrales, deben estar respaldados por las actividades relacionadas Un enfoque para identiñcar las actividades es el mapa de actividades, el cual üncula la ventaja competitiva, los FCE y las actividades de apoyo. Por ejemplo, en la figura 2.8 se muestra la forma en que Southwest Airlines, cuya competencia central son las operaciones, implementa un conjunto de actividades integradas para apoyar su ventaja competitiva de bajo costo. Observe cómo los FCE están respaldados a su vez por otras actividades. Las actividades se ajustan y refuerzan entre sí. De esta forma, todas las áreas apoyan a los objetivos de la compañía. Por ejemplo, la programación a corto plazo en la industria de las aerolíneas está dominada por los volátiles patrones de vuelo de los pasajeros. Los días de la semana preferidoq las vacaciones, la estacionalidad y los calendarios escolares, entre otros factores, desempeñan un papel relevante en los cambios de la programación de welos. En consecuencia, la programación de las aerolíneas, aunque sea una actividad de AO, está ligada al marketing. La programación efectiva en la industria de los camiones de carga se refleja en el tiempo que los caniones viajan cargados. Sin embargo, el incremento al máximo del tiempo que los camiones viajan con carga requiere Ia integración de información sob¡e las entregas completadas, las cargas por recoger pendientes, la disponibilidad de choferes, el mantenimiento de los camiones y las prioridades de los clientes. El éxito requiere la irteg¡ación de todas estas actiüdades Entre mejor se integren y refuercen las actividades, más sostenible es la ventaja competitiva. Algunas compañias como Southwest Airlines han construido estrategias exitosas mediante el enfoque de mejoras a la competencia central y a los FCE con un conjunto de actividades de apoyo.

Construcción y asignación de personal para la organización una vez identilicados la estrategia, los factores criticos para el éxito y ta integración necesaria, el si-

guiente paso

e§

agrupar las actividades requeridas dentro de una estructura oiganizacional. El te¡cer

Mapa de aclividades Un enlace gráfico de la ventaja competitiva, los FCE y las

actiüdades de apoyo.

42

panrE

I

rNTRoDUcctóN A tA ADMrNrsTRActóN DE opERActoNEs No hay asignación de aa¡entos "Las ma¡etas vue¡an grat¡s' l\¡áquinas automatizadas para la emisión de boletos y no hay transferenc¡a de equipaje

I

Empleados con autoridad delegada Buenas remunerac¡ones para los empleados

\ aplitud, -

Se contrata por después se capac¡ta

SsrviÉio corl& pero limitado al

pasaF.o

No hay com¡da§

Menor costo de abordaje en aeropuertos secundar¡os

I Becorridqs corfos, rutas punto s punto, con Ifactrcf¡cia a aeropi¡

Empbados product¡vo! produeckitl esbelta

I

§éDulrdsr¡og Alto nivelde propiedad de acciones Rotación en puertas cada 20 m¡nutos

Venta¡a competlliva:

El gran número de vuelos reduce eltiempo de ocio de los empleados eñtre vuglos

bajo co8to Grall €rnpleo de los aviones

Horarlos lrecuentes y confiable§

El personal de mantenimienlo

Flota éslar¡d¿rizada de aviofrG Boé¡rg 737

se capacita para un solo tif,o de avión Empleados y s¡ndicatos flexibles, y av¡ones estándar ayudan a la programac¡ón

\

Al saturar una c¡udad con vuelos, Se disminuyen los coslos admin¡strativos por pasajero en esa ciudad Se requiere capac¡tar al piloto en un solo t¡po de av¡ón

Las excelenles relac¡ones del proveedor Rsducc¡ón de los requerim¡entos de inventario con Bo€ing han ayudado al financiam¡ento de manten¡mienio deb¡do a un solo t¡po de avión

Figura Mapa

!,!

& acliyidafts

de la yenta¡a compoliüva por balo costo de Southwcst A¡rt¡n€s

de apoyo (señaladas con flechas rectas y delgadas). Como lo indica esta

liglra, una estrategia por

bajo coso depende mucho de una Íunción de operaciones muy bien realizada.

paso es asignar el personal que reabzará el trabajo. El administrador trabaja con subgerentes para elaborar los planes, presupuestos y programas que permitirán implementar con éxito las estrategias necesarias para cumplir las misiones. Las empresas enf¡entan esta organización de la función de operaciones en una variedad de formas. Las gráficas de organización que se muestran en el capitulo I (figura 1.1) indican la forma en la que algunas empresas se organizan para desempeñar las actividades requeridas. El trabajo del administrador de operationes consiste en implementar una estrotegía de AO, proporcionar la.,)entajq competitiya e íncrementar la productiúdad.

lmplementación de las 10 decisiones estratégicas de AO Como se mencionó anteriormente, la implementación de las l0 decisiones estratégicas de AO tiene influencia de una variedad de aspectos (desde las misiones y la estrategia, hasta los factores clave para el éxito y las competencias centrales) mientras se hace f¡ente a cuestiones como la mezcla de productos, el ciclo de vida del p¡oducto y el ento¡no competitivo. Debido a que cada producto ofrece su propia combinación de atributos, la importancia y el método de aplicación de las l0 decisiones estratégicas de AO pueden variar. A lo largo de este libro, se analiza la forma de implementar estas decisiones de manera que proporcionen una ventaja comp€titiva. En la tabla 2.1 se muestra cómo pueden hacer esto dos compañias farmacéuticas, una que busca la ventaja competitiva a través de la diferenciación y otra mediante el bajo cosro.

Planeación estratégica, c0mpetenc¡as clave

y la suhcontratación Subcontratación Transf erencia de actividades

de una compañía que a lo largo del tiempo se habian hecho inteTnarflente a Ios PÍoveedores

extefnos.

Cuando las organizaciones desarrollan sus misiones, objetivos y estlategias, identifican §us fortalezas (lo que hacen tan bien o mejor que sus competidores) como sus competencías cen¡rale§. En contraste, las sctividades no cenlrales, que pueden represeotal una parte importante del negocio total de una organización, son buenas candidatas a ser subcontratadas. La subcontratación (outsourcing) es transferir ias actividades que a lo largo del tiempo se habían hecho internamente a los ploveedores externos.

1

¡

cAPÍTUlo

@

2

ESTRATEGIA DE oPERACIoNES EN UN ENToRNo

GLoBAL

41,

Ertrateg¡as de operaciones de dos (ompañ¡as farma(éutiaas¡ BRAND NAME DRUGS, INC.

GENEqIC DRU6 CORP.

COMP€TIfIVA

EsfRATtGra DE orFERENctACtóN oEL pRoDucto

ESTRATEGIA OE BAJO CO§TO

Selec(ióñ y d¡seño

del producto

lnversión importante en investigación y desarrollo; grandes laboratorios; empresa centrada en el desarrollo de una amplia gama de categorías de medicamentos

Poca inversión en investig¿crón y desarrollo; enfoque en el desarrollo de medrc¿mentos genéricos

Cal¡dad

La cal¡dad es una prioridad importante, los estándares superañ

los aequerimientos regulatorios

Cumple con los requerir¡ieñtos regulatorios en cada paí5 conforme sea neces¿r¡o

Pro(eso

Proceso de producción modular y de producto; la empresa bu5ca tener grandes partidas de produdos en instalaciones especializ¿das; construye capac¡dad antic¡pándose a la demanda

5e enfoca en los proceros; procesos de producción general; enfoque de "trabajo de taller", producción de poco volLrmen; eñfoque en el ampl¡o uso

Lo(al¡zació¡

Aún se ubica en la crudad donde se fundó

Recientemente 5e cambió a un entorno de bajos impuestos y mano deobra de bajo costo

D¡striburión de las ¡nstalaciones

La distribución de las instal¿ciones apoya la producción automatizada enfocada en el producto

ta d¡stribución de

Reaursos

Contrata a los mejores; busca en toda la nación

Ejecutivos de alto nivel muy experimentados indican la dirección; el resto del personal rec¡be pagos meñores que el promedio de la industria

Relaciones a largo plazo con proveedores

Tiende a comprar de manera compet¡tiv¿ para encontrar ofena§

VENfA'A

sum¡ni5tro

lnventar¡o

Mantiene inventario de productos b¡en terminados, primordialmente para a5egurar la satisfacción de todas

las iñstalaciones ¿poya las prácticas

del "trabajo de taller" enfocado en el pro€eso

humanos Cadena de

I

la5

demandas

El enfoque del proceso eleva el iñventario de productos en proceso; el inventario de bieñes terminados tiende a ser bajo

Programac¡ón

Planeación de la producción ceñtralizada

Muchos productos de poco volumen complican la programación

Mantenim¡ento

Personal alt¿mente calif cado; extenso inventario de piezas

Personal altamente capacitado para satisfacer l¿s demand¿s cambiante5

I 'Observe la forma en la que las 10 decisioñes se alteran para construir dos estr¿tegi¿s dtslrnt¿s en l¿ r¡itma industria

La subcontratación no es un concepto nuevo, pero le agrega complejidad y riesgo a la cadena de suministro. Debido a su potencial, la subcontratación continúa expandiéndose y esta expansión se acele¡a debido a tres tendencias globales: (l) el crecimiento de la experiencia tecnológica, (2) los transportes más confiables y económicos, y (3) el rápido desarrollo y la implementación de Ios avances en telecomunicaciones y computación. Esta rica combinación de avances económicos cootribuye tanto a una ¡educción de costos como a una mayor especialización. En consecuencia, existen más compañías que son candidatas para subcontratar actiyidades no cent¡ales. La subcont¡atación implica un acuerdo (por lo regular un contrato legal sometido a licitación) con una organización externa. La clásica decisión de hacer o compra¡ en relación con cuáles pro_ ductos deben fabricarse y cuáles comprarse, es la base de la subcontratación. cuando las emprisas como Apple consideran que su comperencia central está en la c¡eatividad, la innovación y el áiseño de productos, es posible que quieran subcontratar ta fabricación.

L

\ E

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hE

a

Los fabr¡cantes por contrato como Flextronics ofrecen serv¡cios de subcontratación a lBM, C¡sco Systems, HP, Microsoft, Sony, Nortel, Ericsson y Sun, entre muchos otros. Flextronics es un prcductor de alta calidad que ha ganado más de 450 premios, incluyendo el Premio Malcolm Baldrige. Uno de los beneficios secundarios de la subcontratación es que las compañías cliente, como lBM, realmente pueden meiorar su rendimiento mediante el uso de las competencias de una empresa destacada como Flextron¡cs. Sin embargo, ex¡sten riesgos involucrados en la subcontratación.

vloEo 2.3 Subcontraiaciór extema er oarden

4

paRTE

I

INTRoDUCC|óN A LA ADMtNtsTRActóN DE oPERACtoNES La subcontratación de la manufactura es una extensión dc una práctica real¿ada durante largo tiempo que consiste et subcontratar actividades de producción; cuando ésta se hace de manera continuá se ionoce com o la fabricación por contrato. La fabicación por contrato se está convirtiendo en una práctica habitual en muchas industria§ desde las computadoras hasta los automóviles. PoI ejemplo, Johnson & Johnson, al igual que muchas otras compañias farmaceuticas grandes cuya comietencia central es la investigación y el desarrollo, suele delegar la fabricación.a contratistas. Por ótro lado, la comp€tencia central de Sony es el diseño electromecánico de circuitos. Esta es su compelencia central, pero sony también es uno de los mejores del mundo cuando se trata de dar una iespuesta rápida y de producir circuitos de manera esp€cializada. Por lo tanto, Sony descubrió que qui;re ser s.. pr opio fibricunte, mientras que los proveedores especializados le apo¡tan grandes innovaciones en áreai como software, recursos humanos y distribución. Esta§ áreas son el negocio de los proveedores, y no de Sony, y es muy probable que un proveedor sea mejor que Sony en eso Otros ejemplos de actividades no principales subcontratadas son:

> Servicios jurídicos de DuPont enviados a Filipinas > Manejo de servicios de viaje y nómina de IBM y prestación del servicio

de

TI

de Hewlett-

Packard para P&G

> producción del Audi 44 convenible y el Mercedes cLK convertible por wilheim Karmann en Osnabrück, Alemania

> Blue Cross

envía a sus pacientes que requieren cirugía de recubrimiento de cadera a India

Los administrado¡es evalúan sus estrategias y competencias centrales y se preguntan cómo deben utilizar los activos que se les encomiendan. ¿Quieren ser la compañía que realiza un trabajo de bajo margen entre el 3 ytl4%, o la empresa innovadora que permite un margen del 30 a 40ol"? Los fabripo, .ontruio de PC y iPod en China y Taiwán ganan entre 3 y 4o/'. pero Apple, que innova' "uni., diseña y vende, tiene un margen l0 veces más grande.

La teoría de la ventaja comparativa La motivación para la subcontratación internacional proviene de la teoría de la ventaja comparaliva.

feoría de la venhja comParativa Una teoría que establece que los países se benefician Por especializarse o exPortar bienes y servicios en los que tienen una

ventaja relativa, asícomo Por importar bienes Y servicios en los que tienen una desventaja relativa

TrP

P nA

EL ESfUDIAI{ÍE

El riesgo su§tancial de

h

subcontralación requiele que los

adminisÍadores ifwiertan en un esluerzo Dara a§eourarse d€ que lo hacen bien.

Esta teoria se enfoca en el concepto económico de la ventaja relatiya. De acuerdo con la teoria, si un proveedor externo, sin importar su ubicación geográfica, puede realizar actividades en forma más productiva que la propia impresa, entonces el proveedor subcontratado debe ¡ealüar el trabajo' Lo anterior permiti a Ia empresa enfocarse en lo que hace mejor (sus competencias centrales) De

acue.do con la teoría de la ventaja comparativa, la subcontratación continúa creciendo Pero Ia subcontratación de las actividades erróneas puede provocar un desastre e incluso la subcontratación de acrividades que no son principales tiene riesgor

* Riesgos de la subcontrataciÓn y da como resultado La administración de riesgos inicia con un análisis reatista de la incertidumbre hecho' la subconDe incertidumbres' de estas el impacto mínimo al que dismiriuye de subcontratación fallan ".".tir*gi" tratación es /¡¿,tgo.ta. puesto que cerca de la mitad de todos los acue¡dos y las normas de calidad a tiempo ¿-.UiJ" ,t" pf""lncación y un análisis inadecuados La cntrega de los inc¡ementos " la subestimación pueden serlo nueden ser grandes problemas' como también ventaja§ algunas se muestran v desventajas 2'2 la tabla á;;;;;;;rill J;lás corto. togirti.ot. En reveló que, como norteamericanas entre empresas encuesta una p.i"."i"la, ¿" ir-rru"ontratació-n. una caida de su puntaje en el indice de Sagrupo, quienes subcontrataron el se¡-v'iJiá ul 'i"'on "titrrt" aproximadamente iirii".lán ¿"1 cortumidor Estadounidense Las reducciones en el puntaje fueron a el extranjero o en Unidos subcontratadas estaban en Estados ti r", igr"[, -'es necesario considerar otros "ápr"sas Sin .rnUutgo,.rando la subcontratación se hace en el extranje¡o' de las personas' la disponibilidad las habilidades v ¡ti;: i;;ltyln el atractivo financiero. subcontratación en el extranjero es la "tp;;;t. asi como el entomo general del negocio Otro riesgo de la percepciÓn de r"^""á" páli i"" n.gá"tiuu qr" ."ruñ" d" trasladar impleos a paises extranjeros La

.J. Whitaker, M. s. Kfishnan y c. Fomctl. "How offshore outsoufcinS Affects costumef satisfaction", Ir¡e Wall Street Journol (7 de jutio de 2008): R4.

CAPíTUtO

r I

I

¡]!!!l]

2

ESÍRATEGIA DE OPERACIONES EN UN ENTORNO

GLOBAL 45

ventajas y desventajas poten(¡ales de la subcontrata(¡ón AJAS

DCSVET'¡TAJAS

Ahorros en costos

Aumento de los costos de logística e inventario

Obtencion de experieñcra externa

Pérdida de control (calidad, entrega, etcétera)

Mejor¿ de l¿s operacroñes y del se.vicro

Creación potencial de competencia futura

conservación del enfoque en las competencias cenlrales

lmpacto ñegativo en los empleados

Acceso a la tecnologla externa

Los riesgos pueden no manife5tarse durante años

pérdida de puestos de trabajo ha impulsado una retó ca anti-subcontratación. Este discurso está contdbuyendo a un proceso conocido como reshoring (lambién llamado homeshoring y backsourcing), el retorno de la actividad empresa¡ial al país de origen. (Vea el recuadro de AO en acción "Repatriación (reshoring) a pueblos pequeños de Estados Unidos"). Además de los riesgos externos, los administradores de operaciones deben enfrentar otros aspectos que trae consigo la subcontratación. Entre éstos se encuentran (l) los cambios en los niveles de empleo, (2) los cambios en las instalaciones, (3) los ajustcs a los sistemas de control de calidad, (4) los cambios en los procesos de manufactura necesarios para recibir componentes en un estado de ensamble diferente, y (5) los problemas logisticos muy extensos, como los seguros, las ta fas, los trámites aduanales y los tiempos. En resumen, los administradores pueden encontrar eficiencias sustanciales en la subcontratación de actividades no centrales, pero deben ser cautelosos al subcontratar aquellos elementos del producto o del servicio que otorgan una ventaja competitiva. En la siguiente sección se proporciona una metodologia que ayuda a analizar el proceso de decisión de la subcontratación.

Calificación de los proveedores subcontratados Las investigaciones indican que la razón más común para el fracaso de los acuerdos de subcontra-

OA4

tación es que las decisiones se toman sin realizar un análisis suficiente. El método de <'aliJicac n da factores proporciona una forma objetiva de evaluar a los proveedores subcont¡atados. En este método se asignan puntos para cada factor a cada proveedor y después establecemos pesos por la

calificación de factores

importancia de cada uno de los factores. En el ejemplo l, que se presenta a continuación, se aplica la técnica para comparar los proveedores que una compañía está considerando subcontratar.

subcontratados

A0 en acción

El hecho de tomar ventaja de los

subconfahr cenfos de atención telefónica (call centers) y operaci0nes auxil¡ares admi-

salarios aún más balos que se pa'

nistra¡vas, pero muchas de ellas se han dado cuenta de que no necesitan buscar más

oan en ofos oaises no se detendrá

lejos que un sitio como Dubuqte, lowa.

pronlo. ¿Es lndia la imparable capital

Para las compañías estadounidenses que eflfrentan problemas de calidad con sus operaciones de subontrataclón en el exlnnlero y mala publicidad intema, los pueblos

en el extranjero que la Oenle piensa? En absolut0. A pesar de su poblaciól

(con una población de 57 313 habitantes), Nacogdoches, Texas (con

de 1300 millones de habitantes,

lna

población

de 29914 habih¡tes) o Twin Falls, ldaho (con una población de 34469 habihnles),

sólo un pequeño porcenkje de sus

pu€den ser la ubicacii0 pelecta para instalar ceatros de atención telefónica. Aunque el pago sea bajo, est06 tabajos se encuentan enfe los más d¡sponibles para los residen

trabajadores tienen ias habilidades

pueblG pequeños.

d

de los centros telefónicos ubicados

pequeños de Estados Unidos están slrgiendo como una alternativa afactiva. Dubuque

&

para evaluar al país y a los proveedores

Repatiación (reshoilng) a puebl0s pequeños de Estados Unidos

Las compañías estadounidenses continúan su búsqueda global de la eficiencia al

tes

Ut¡lizar la

del idioma y la educación necesarias para ser empleados en las induslrias

Al sal¡r de las orandes ciudades en busca de la mano de obra y las propledades barahs de los pueblG pequeños, las compañías pueden ahorar millones de dólares y aun asíincremenhr su producüvidad. Un centro de atención telefoo¡ca instalado en un

con estilo occidental. lndia ya ha

pueblo que acaba de p€rder su planta de manufactuÍa más grande encuentra que los

se fasladarán a Filipinas, Sudáfric¿ y Ghana. De hecho,

trabaios fácilmenb se ocupan. lBM, que en el pasado ha sido criticada

recibido la advertencia de que si sus centros lelefó0icos no pueden contatar personalcon salarios razonabes,

sls er¡pleos

Dell Apple y Powergen de

Gran Bretaña rBpatriaron los centros telefónicos indios, argumentando que sus costos

trr

fasladar empleos a lndia y otras

se habían vuelto demasiado altos.

ubimciones en el exfaniem, escogió a oubuque para instalar su nuevo centro Íemoto

Fu6r.€si A¿s,n.ss W€ál (2 dá dici€ous d€ 2010)t fhá

de servic¡06 de computadora con 1300 emple06.

(18-19d6abi¡d62009)y (3&31

& myo

(¡€ 2009).

Wár,

Sre€t J&¡¡al

(

l5 de €nsro dé 2oo9)

16

paRTE

I

A LA ADMtNtsTRActóN

TNTRoDUCCtóN

DE oPERActoNES f

Ejemplo 1

cnlr¡nlos

DE sELEcclóN MEDIANTE LA

cALlRcaoóH

,

{,.

e!áaÉt

<1-==1

DEL PRovEEDoR

National Architects. Inc.. una diseñadora de rascacielos de olicinas con sede en San F¡ancisco. ha decidido subcontr¿tar su función de tecnologia de inlormación (TI). Se están con§iderando mucho tres provecdores subcontratados: uno en Estados Unidos. uno en fndia, y uno en Israel.

MÉTODO ) La vicepresidenta de operaciones de National, Susa¡ Cbolette, ha elabo¡ado una lista de siete criterios que considera cruciales. Después de reunir a un comité de cuatro vicepresidentes, Susan caliñcó a cada empresa (c¡ una escala del I al 5, donde 5 es el puntajc más alto) y estableció u¡a ponderación de importancia en cada uno de los factores, como se muestm en la tabla 2.3. Cal¡ficación de fadores aplicada a los proveedoret poten(iales subcoñtratados por Nat¡onal Architect5

fABLA 2.3

PROVEEOORES

-

FACTOR

PONDERAOÓN DI I|I4POTTANCIA

(cRlfERro)*

stM (EUA}

DE'UBCONTRAIAclÓN

's.P.c.

(INDIA}

i¡¡.co (ISRAEI)

1.

Puede reducir los costos de operación

o.2

3

3

5

2.

Puede reducir la iñver9ón de capital

o.2

4

3

3

0.2

5

4

3

0.1

4

5

2

3 4 5

Personal calificado Puede mejorar

la.alidad

Puede obtener acceso a la tecnología que no hay eñ la compañÍa

0.1

5

3

5

Puede crear capacidad adicioñal

0.1

4

2

4

0.1

2

3

3.9

33

6.

7. A|nearse con

la política, la filosofía

y la cultLrra Cal f icación

total ponder¿da

38

siete c¡iterios principales se b¿s¿n en un¿ eñtuesta realizada con 165 ejerutilos de compras;como s€ informa eñ s(hildhouse, /rside supply M¿nagemert (diciembre de 2005): 22_29

'tstos

I

>

SOLUCIÓN Susan multiplica cada caliñcación por la ponderación y suma los productos obtenidos en cada columna para generar una caliñcación final para cada proveedor subcontratado. Selecciona a BIM. la cual tiene Ia calihcación global más alta.

) Cuando las calificaciones totales son muy ce¡canas (3.9 contra 3.8) como en importante examina¡ la sensibilidad de los resultados a las ent¡adas. Por ejemplo, si una de las ponderaciones de impoftancia o una de las calificaciones de los factores cambia incluso de manera marginal, la selección hnal puede cambiar. Aqui, la§ preferencias de la administración también pueden jugar un papel imporlante, EJERclClo DE APRENDIZAJE > Susan decide que "Personal calificado" debe a tener una ponderación de 0.1 y que "Alinearse con la politica, la ñlosoña y la cultura" debería aumentarse a 0.2. ¿Cómo cambiarian las caliñcaciones totales? (Respuesta: BIM = 3.6' S P.C. = 3 2, y Telco = 4.0, por lo tanto RAZONAMIENTO

este caso, es

se selecciona Telco).

PROBLEMAS BELACIONADOS

>

2.8 a2.12.

-= -¿#-.É En la actualidad, la mayoría de las compañías estadounideñses subcontratan su producción a las manufactureras chinas. Los ahorros en los costos soñ s¡gnificativos, pero existen algunas desventajas, incluyendo la pérd¡da de control sobre algunos aspectos como la calidad. Hace unos cuantos años, Mattel tuvo que retirar del rñercado 10.5 millones de Elmos, Abelardos y Bobs espoñja. Estos iuguetes hechos en China contenían niveles exces¡vos de plomo. Más recientemente, los problemas de calidad han tenido que ver con la comida eñvenenada para mascotas, los productos lácteos caducados y la tabla-roca contaminada.

tR

-Lt

a

CAPÍIUIO

2

ESTRATEGIA DE oPERACIoNES EN UN

ENIoRNo GLoBAL 47

Alternaüvas de !a estrategia en las operaciones glohales Como

se sugirió con ante¡ioridad en este capítulo, en la actualidad muchas de las estratcgias de operaciones requieren una dimensión internacional. Un negocio internacional es cualquier empresa que se involucra en el come¡cio o la inversión internacional. Una corp0ración multinacional (CMN) es una empresa con una grcz participación en los negocios internacionales. Las CMN compran recursos, crean bienes o servicios, y venden bienes o servicios en una diversidad de paises. El té¡mino cr¡rporución multinacional * aplica ala mayoria de los negocios mundiales grandes y bien conocidos. Ciertamente, IBM es un buen ejemplo de una CMN. Importa componentes electrónicos a Estados Unidos desde más de 50 paíse¡ exporta computadoras a más de 130 países, tiene instalaciones en 45 paíseg y obtiene más de Ia mitad de sus ventas y utilidades en el extranjero. Los ¿dministradores de operaciones de las empresas internacionales y multinacionales abo¡dan sus oportunidades globales con una de las cuatro est¡ategias de operaciones: internacional. muhinacional, global o trasnacional (vea la figura 2.9). La matriz de la ñgura 2.9 muestra en su eje vertical la reducción de costos y en el horizontal la respuesta local. La respuesta local implica una rápida respuesta y la diferenciación necesaria pa¡a el me¡cado local. El administ¡ador de operaciones debe saber cómo posicionar a la emplesa en esta matriz. A continuación se examinará brevemente cada una de las cuatro estrategias. Una estrateg¡a internacional utiliza exportaciones y licencias para penetrar en el ámbito global. Como se muestra en la ñgura 2.9, la estrategia internacional es la menos ventajosa. con poca capacidad de respucsta local y poca ventaja en costo. Sin embargo, por lo regular la estrategia internacional es la más sencilla puesto que las exportaciones requieren pocos cambios en las operacione¡ y los acue¡dos de licencia suelen dejar gran parte del riesgo al licenciatario. La estrategia mult¡nacional ha descentralizado la autoridad con una autonomia sustancial en cada negocio. En térmiuos de la organización, estos negocios suelen ser subsidiarias, franquicias o empresas conjuntas con independencia sustancial. La ventaja de esta estrategia consiste en incrementar al máximo una respuesta competitiva para el mercado local; sin embargo, la estrategia tiene poca o ninguna ventaja de costo. Muchos productores de alimentos, como Heinz, usan la estrategia multinacional para ajustarse a los gustos locales debido a que la integración global del proceso de producción no es crítica. El concepto es "fuimos exitosos en el mercado local; exportemos e[ talento y los procesos administrativos, no necesariamente el producto, para ajustarnos a otro me¡cado". Una estrateg¡a global tiene un alto grado de centralización, con oficinas principales que coordinan la organización para lograr la estandarización y el aprendizaje entre las plantas, generando así economías de escala. Esta estrategia es apropiada cuando el enfoque estratégico se dirige a la reducción del costo. pero resulta poco recomendable cuando la exigencia de respuesta local es alta. Caterpillar, el tíder mundial en equipo de excavación y acarreo de lier¡a, y Texas Instruments, uno de los lideres mundiales en semiconductores, siguen estrategias globales. Caterpillar y Texas Instruments encuentran ventajas en esta estrategia porque sus productos finales son similares en todo ei mundo. El equipo de excavación y acarreo de tierra es igual en Nigeria que en Iowa.

l{egoc¡o iritemaciona¡ Una empresa que se isvoluüa en

transacciones realizadas más allá d€ las lronteras.

Corporación multinac¡onal

(cMri) Una empresa que tiene una

gran padicipación en negocios iñlernacionaies, siend0 propietaria o controlando instalac¡ones en más de un país.

Estrateg¡a internac¡onal Una estrategia en la que se

penetra lo§ mercados globales mediante exportaciones y lrcencias.

Esfategia muninacional LJna

estrategia en la que las

decisiones operativas se descentralizan hacia cada país para aumentar la capacidad de

respuesta local.

Estrategia global Una estrateqia en la que las

decisiones operativas son centralizadas y la 0fcina principal coordina la estandarización y el aprendizaje entre las instalaciones

Alta

OA5 ldent¡ficar EstEtegls

E¡lr¡tegla tr¡.nac¡onal' (por €iemplo cocá-cols) .

'Poduslo elañdariz¡do

Trasla&r malariales. pofsonas o khas más a*á d€ hE horferas

y explicar cuatro

alternativas de estrategia en las operaciones globales

'Econom¡asd6 gsaala . Aprendiaio tarlsclrllural

,ó EBtrátégla

bo. qemdo

ar

Hr.l6y-Davldson)

Estrátegla mull¡nac¡onal (por 6l.rnplo H€inz)

Figura

!.P

. lJso global del modelo

Cuat! estrabghs

. Franquic¡as, empresas

¡nlsmac¡onales de oporaciooes

coñiunlas, subsidia.ias

Fuerler Vea lna oresentación similar en

Baja Baja

M Hitl,

R.

D.lreland y R. E Hosk/sson.

Slrategc Managena : ConcepIs,

'

Capacidad de respuesta local (Respuesta rápida y diferenciación)

Con pen tye ne ss and Gtoba Ih at io n.

8a ed, Cincinnali: Souliwestem College Publishing.

48

PARIE

I

INTRoDUccIÓN A LA ADMINISÍRACIÓN DE OPERACIONES

I

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= o En una cont¡nua y feroz batalla librada en todo el mundo, tanto Komatsu corno Caterpillar búscan la ventaja

global en su mercado de equipamiento pesado. Mientras Komatsu (izquierda) se trasladó hacia e¡ occidente a Reino Unido, Caterpillar (derecha)fue al oriente, con 13 instalac¡ones y empresas conjuntas en China. Ambas empresas están construyendo equipo en todo el mundo como ¡o dictan los costos y la logística. Sus estrategias globales perm¡ten que la producc¡ón se desplace en la medida en la que los mercados, el riesgo y las tasas del tipo de cambio lo determinan.

Esffiegia trasnac¡onal Estrategia que combina los beneficios de las eficiencias a escala qlobal con los b€neficios de la capacidad de respuesta local.

Una eslrateg¡a trasnacional explota al máximo las economias de escala y elaprendizaje, así como la presión por la capacidad de respuesta, al reconocer que la competencia central no sólo reside en el país "base", sino que puede existir en cualquier parte de la organización. El término trqsnqcio al describe una condición en la que materiales, p€nonas e ideas cruzan (o traspasan) las fronte¡as nacionales. Estas empresas tienen el potencial de desarrollar las tres estrategias de operaciones (es decir, diferenciación, bajo costo y respuesta). Tales empresas pueden concebirse como "compañias mundiales" cuya identidad nacional no es tan importante como su red interdependiente de operaciones realizadas por todo el mundo. Nestlé es buen ejemplo de este tipo de compañía. Aunque legalmente es suiza, el 95olo de sus activos pertenecen a accionistas que radican fuera de Suiza. y un 98% de sus ventas se realizan también fuera de este pais. Menos del lf% de sus trabajadores son suizos.

Hesumen Las operaciones globales proporcionan un aumento tanto en Ios retos como en las oportunidades para los administradores de operaciones. Aunque la tarea es desafiante, los administradores de operaciones pueden mejorar la productividad. Pueden construi¡ y manejar funciones de AO y cadenas de suministro que contribuyan de manera significativa a la competitividad. Las organizaciones identifican sus fo¡talezas y debilidades; después desarrollan las misiones y estrateglas adecuadas para representar dichas fortalezas y debilidades, y complementan las oportunidades y amenazas que existen en el entorno. Si este procedimiento se realiza bien. la organización puede obtener una ventaja competitiva mediante alguna combinación de dilerenciación de producto. bajo costo y respuesta.

La creciente especialización proporciona una presión económica para construir organizaciones que se enfoquen en las competencias centrales y subcontraten el resto. Pero también hay una necesidad de planear la subcontratación de modo que resulte benefciosa para todos los involucrados. En este mundo cada vez más global, la ventaja competitiva se logra a menudo a través de un cambio hacia las estrategias internacional, multinacional, global o transnacional. El uso efectivo de los recursos, ya sean nacionales o internacionales, es responsabilidad del administrador profesional, y los administradores profesionales se encuentran entre los pocos que pueden lograr este desempeño en nucstra sociedad. El reto es grande' y las recompensas para el administrador y la sociedad son sustanciales.

Términos clave Análisis de la cadena dc valor (p. 38) Análisis SWOT (p. 39) Competencias centrales (p. 40)

Corporación multinacional (CMN) (p. 47) Diferenciación (p. 36) Diferenciación por experiencia (p 36) Estrategia (P 34) Estrategia global (P. 47) Estrategia internacional (P 47)

Estrategi¿ multinacional (p. 47) Estrategia trasnacional (p. 48) Factores clave para el énto (FCE) Liderazgo por bajo costo (p. 36)

Mapa de actividades (p Maquiladoras (p. 3l)

Orga zación Mundial Respuesta (p 37) (p.,Ú)

4l)

de Comercio

(OMC) (p. 32)

Subcontmtación (p. 42) Teo¡ia de la ventaia comparativa (p 44) Tratado de Libre Comercio de América del Norte

(TLCAN) (p.

32)

Misión (p. 34)

Unión Europea (UE) (p. 12)

Modelo de las ci¡co fuerzas (p. 38) Negocio internacional (P. 47)

VeDtaja competitiva (p. 35) Visión de los recursos (p. 38)

CAPITUIO tf

2


7...) !:. Como fabricante de zapatos deportivos
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GLOBAL 49

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Preguntas para análisis

l.

De acucrdo con las descripciones y los análisis de este capitulo, ¿cuál seria la mejor mane¡a de describir a Boeing, como u¡a empresa global o como una cmpresa trasnacional? A¡alice este planteamiento. 2. Mencione seis razones válidas para intemacionalizar las ope-

10. Existen tres formas básicas de lograr una ventaja competitiva. Dé un ejemplo de cada una de esas formas. que no esté t

raciones.

un producto global. ¿Esto significa que Coca-Cola se elabora de la misma forma €n todo el mu¡do? Analice este planteamiento.

12.

4. Defúa ¡nisión. 5. DefirLa estruleg¡a. 6. Describa en qué se diferencian los propósitos de la ¡r¡ir,{iñ y de la esfiategia et tna organización. 7. Identifique la misión y la estrategia del taller de reparacio-

14.

3.

Se dice que Coca-Cola es

13.

15.

16.

nes al que lleva su

automóvil. ¿Cuáles son las manifestaciones de las l0 decisiones estratégicas de Ao en el taller? Es decir, ¿cómo se logra cada una de estas l0 decisiones? 8. Como actividad para la biblioteca o intertret, identifique la misión de una empresa y la estrategia que la respalda. 9. ¿Cómo cambia una estrategia de AO durante el ciclo de vida del producto?

incluido en el libro. Justifique sus respuestas. el análisis de Southwest Airünes presentado e¡ el texto, defina una estrategia de operaciones para esa empresa ahora que ha adquirido AirTran. ¿Cómo debe integrarse una estrategia de operaciones con las áreas de marketing y contabilidad? ¿Cómo resumiría las tendencias de subcontratación? ¿Qué ventajas potenciales por ahorros en costos podrian experimentar las compañías al subcont¡ata¡? ¿Qué aspectos intemos deben enfre¡tar los administradores al suhcontratar? ¿Cómo debe selec{ionar una compañia a un proveedor de subcontratación? ¿Cuáles son algunas de las consecuencias potenciales de una subcontratación deñciente? ¿Qué estrategia global de operaciones describe de mejor

1. Dado

17. 18.

manera a McDonaldt?

Uso de software para resolver problemas de subcontratación Excel, Excel OM y POM para Windows pueden usarse para resolver la mayoria de los problemas de este capitulo.

,(

USO DE EXCEL OM

Excel OM puede utilizarse para resolver el ejemplo I (con el módulo de Calificación de facto¡es). El progama 2.1 proporciona las e¡rt¡adas de datos de siete factores importantes itrcluyendo su peso (0.0-1.0) y caliñcaciones (escala del I al 5, donde 5 es el puntaje más alto) para cada pais. Como puede ver, BIM tiene la más alta calificación, con una puntuación de 3.9, contra 3.3 de SPC y 3.8 para Telco.

P USO DE POM PARA WINDOWS POM para Windows tambiéri incluye un módulo de Calilicación de factores. Para obtener más información, consulte el apéndice

IV

POM para Wifldows puede ayuda¡ ¿ ¡esolver todos los problemas identificados coú una P.

50

paRTE

r

rNrRoDUccróN A LA ADMrNrsTRActóN DE opERActoNES

Programa 2.1 Módulo de caliñcación de faclores en Exc€l 0M, incluyendo las entradas, las lómulas selecc¡onadas y las sal¡das usando los datos Arch¡tects, lnc. del ejemplo 1

de

aüonal

lntroduzca los nombres de Ios factores y sus pesosen las columnas Ay B.

o€ lntroduzca las puntuaciones (que prov¡enen de las cal¡ñcac¡ones de la gerente) para BlM, SPC yTelco en cada factor en las columnas C, D y E. Aunque no sea un requ¡sito del procedimiento, Ia elección a

C.. Edd.

.Fdi{

g-.as id.r. ¿.p¡ul

.sa ¡mtud

U Cr s.rn lrs r. rel'notqy El § úñ dt ¡¿dndll ¡r*lrr

h

de pesos que sumen I hace más fácil comun¡car el proceso de decis¡ón a los demás ¡nvolucrados, = SUMA(88: 814). En este caso, como la suma de los peso5 es l, la suma ponderada y el promed¡o ponderado son idénticos.

.ñp.ñy

Calcule la5 cal¡ñcaciones ponderadas como el producto de los pesos y las caliñcac¡ones de cada opción, empleando la función

r.l

r.¡

SUMAPRODUCTO. = SUMAPRODUCIO (SBS8:SBS

I

4, E8:El 4)

Problemas resueltos PROBLEMA RESUELTO

2-1

La industria global de llantas sigue consolidándose. Michelir adquiere Goodrich y Uniroyal y construye plantas en todo el mundo. Bridgestone compra Firestone. expande su presupuesto de investigación, y se enfoca e¡ los mercados mundiales. Goodyear gasta e. investigación casi el 4% de sus ingresos por ventas. Estas tres empresas dinámicas han llegado a domir¡ar elmercado mundialde Ias llantas con una participación total del mercado cercana al 60/0. Y el fabricante alemán de llantas Co¡tinental AG ha fortalecido su posición como cuarto del mundo. con una presencia dominante en Alemania. En contraste con esta formidable variedad, la antigua compañía italiana de llantas Pirelli SpA no pudo responder de manera efectiva. Aunque Pirelli aún tenía el 5'% delmercado, es unjugador muy pequeño en u¡ negocio diñcil y compotitivo. Y aunque el negocio es confiable aun durante las recesiones, puesto que los

SOLUCIÓN

conductores de automóvil siguen necesitando llantas de repuesto. la competencia se está volviendo r¡ás fuerte. EI negocio recompensa a las compañias que tienen grandes participaciones en el mercado y corridas largas de producción. Pirelli, con su participación pequeña en el ñcrcado y llantas de especialidad está en desventaja. Sin eñbargo, tiene algunas fortalezas: una aeputación sobresaliente por su investigación en llantas y productos de excelente desempeño, incluyendo el suministro de llantas especialmente diseñadas para las motocicletas Ducati y equipos de carreras en la Fórmula L Además, los administrado¡es de operacio¡es complementa¡ la ingenieria creativa con innovadores procesos de mariufactura de clase mundial. que permiten cambios rápidos a diferentes modelos y tamaños de llantas Aplique un análisis SWOT para establecer una estrategia viable para Pirelli.

La función de operaciones continuó enfocando sus esfi¡eflos de diseño en las llantas de alto desernpeño y desarrollando un Primero. encont¡ar una oportunidad en elmercado mundial de las sisteña de ñanufactura modular de llantas que permita ¡ealizar llantas que evile la amenaza del mercado masivo acaparado por los tres grandes fabricantes de llantas. Segundo, utilizar la fortaleza un cambio más rápido ent¡e los modelos. Este sistema modulat combinado con una inversión de miles de millones de dólares en intenia de marketing representada por el buen nombre de Pirelli al surtir a la Fórmula I y una historia como ganadora del Campeona- r¡na nueva inversión de manufactura. ha coriducido a reducir los to Mundial de Rally. Tercero. incrementar al máximo las capacida- lotes hasta tarnaños de eritre 150 y 200, con lo que se ha logrado des innovado¡as internas de la función de operaciooes sobrcsalien- la factibilidad económica de los lotes pequeños de llantas de alto desempeño. En Pirelli. las innovaciones a la manufactura han perte. Érra.s rrna estrategia clásica de diferenciación, apoyada por el mapeo de actividades que vincula la fortaleza de marketingde Pire- feccionado el proceso de producción, convirtiéndolo de un proceso lli con la investigación y con su innovadora función de operaciones. de 14 pasos a uno de 3. Para implementar esta estrategia, Pirelli se está diferenciando Pirelli aún enfrenta la amen¿rza de que los tres grandes fab.icantes vayan por el ñe¡cado del alto desempeño, pero la compañia al pasar de las llantas estándar con bajo margen a las llantas de un desempeño de margen superior. Estableció tratos con las marcas ha superado su debilidad de tener uDa participación peqrleña en el mercado con un presupuesto sustancial para investigación y una de lujo Jaguar. BMW Maserati, Ferrari. Bentley y Lotus Elise. y lunción de operaciories innovadora. En la actualidad. la compañia se posicionó como proveedor de una gran parte de las llantas de tiene 20 plantas en 12 países y una presencia en másde 160 paises los nuevos Porsches Mercedes S-class Pirelli tarnbié¡ tomó u¡a decisión estratégica al despojarse de otro tipo de negocios Como con ventas que se acercan a los 5000 millones de dólares. resultado. en la actualidad la vasta mayoria de las llantas producidas por la compañia son llantas de alto desempeño. Las personas F¡¡¿nr¿s: Basado en The Ecoñomist (8 de enero de 201 I ): 65: Just Autt) (febrero de 2009): 14- 15 y (diciembre de 2008): 14- 15; y w{w.pirclli.co¡n/ están dispuestas a pagar un extra por las Pirelli.

CAP.TULO f I

2


PROBLEMA RESUELTO 2.2

GLOBAL 5I

terminado que sólo requiere trcs criterios de evaluación. Ella ha calificado a cada empresa en urla escala del f ¡ S S t.¡""J. más alto,. ) también ha esrablecido un peso "ip".,t":e por Ia importancia áe caoa uno oe tos laclores_ como se mueslra a continuación:

DeHoratius Electronics, Inc., está evaluando varias opciones pa¡a oblener_un procesador critico para su nuevo módem. §e están con_ sroerando lres proveedores: Hi-Tech en Canadá. Zia en Hong Kong y Zaragoza en Espaita. La propietaria, Nicote

OeHoratiujaj.]

? PROVEEDOR€S €XTE8I¡OS

FACTOR

(cRnERlo)

PESO POR

HI,TECH

IMPORTA CIA

Cal¡f(a.ión

l.

Costo

0.5

(HONG rONG)

Pur'itóie ponderado

3

aje poriderada

1.5

0.2

4

0.8

3

3. Competenci¿

06

0.1

5

1.5

4

1.2

Totales

1.0

3.8

multip.üca

rada de

calificación

: .71

El texto p¡oporcio¡a tres enfoques estratégicos principa_

rcspuesta) par:¡ tog.u, ru u"niuJu "ári.iuiuno, sin incluir los casos ciradós en eltexto. Justifique sus rcspuestas. (D¿ro: observe los en el texto). "j".plo.

p.op";;;;-;;

,. 2.2 Dent¡o de la industria de servicios de comida (¡estauranalimentos a los cüentes, pero no sólo comiau .apiauJ, ::r-lT-.i*", ,.Tp*: d. empresas

que han sostenido uoa venta¡a'com:T,r.:i T base en ( I ) Iiderazso por cosro. (2) respuesra Cire un ejempto de cada categoria; p.opoicione L_(:)^dtj:relc¡acignj o enu¡ctados para rcspaldar cada ejemplo. No 9os use cadenas Y1¡o oe com¡da raptda para todas las categorias. lDatoi..l)o menú de 99 cenlavos de dólar" es muy fácil de coptar y ro es una buena fuente de ventaJa sostentda).

f:31:lflti:ld.:9o

.'

2.3 Relacione correctamente el producto con la _ compañia mat.iz y el pais de la tabla siguiente: Pf,ODUcTO

AÍow

MA¡NIZ

PA¡5

a. Volkswagen

1. francia

Erau¡

2. Gran Eretaña

Automóviles Volvo

c. Bridgestone

3. Alemania

Llantas Firestone

d. Campbell Soup

4. Japón

Cho(ol¿les Godiva

e. Credit Lyonnais

5. Estados Un¡dos

Helados Háaqen-Dazt (EUA)

f. T¿ta

6. Suiza

0.9 4.0

j

Tech es igual_(Q.s x 3) r- (0.2 ll 4) + (0. v 5) = 1.5 = 3.8. Ella selecciona a Zaragoza. que cuenra

, , , 2.4_ Identiñque cómo afecta¡ los cambios en el ambiente in_ temo a Ia estrategia de la AO de una coútpañia. por ejempto, analice

qué impactopodrÍan tener los siguientes factor". tegia de la AO:

a) b)

c,

g. Procter & Garrble

7. Chin¿

PelÍculas MG[4

h. Miche¡in

8. lndi¿

Automóviles Lamborghini

i. Nestlé

Llantas coodrich

j. Geely

int"Áo.

"n

iu.rt.u-

Madurez de un producto. lnnovación tecnológica en el proceso de manufactura. ( amb¡os eÍ el diseño de la computadora ponátil que resulten en recnotogla tnalámbrica.

.

' 2.a_ Identifiqu€ cómo afectan Ios c¿mbios en el ambiente extemo a la qstrategia de la AO de una compania. for e¡emplo, analice qué impac(o podrian teoer los siguientes fac,o,", iu tegia de la AO: "r*Áo,'.n "ri.ra) Incremeúlos imponantes en Ios precios delpetroleo. Dt l_egrslación sobre la calidad del agua y del aire. c) Menor número de eopleadosjóvenes con posibilidades de ingresar al mercado labo¡al. ,

oe rmpuestos a un ingreso gravable.

de ser un treneficio anles

gesaü9ll: ü¡a clasificación para

la corrupción eo tos ,?:l paises: México. ^,_ srgurenres Turouía Dinamarca. eu"i", u"i¿is.

Taiwán. Brasil y otro pais de su elec.c iór-. I Dato: relise fuentes como -i;; Transparencia Intemacional, Aria pacilic Manogement

;;;;

Ecoñomist).

,. 2,7

Elabore una clasificación sob¡e la cohlpetitiritjad o el

eDtomo comercial para Inglaterra. Sinr

xongerrariaro,rá,i;^";;;;f

Forwn y The Economis

Automóv¡les ,aguar

Comida para mascotat Alpo

0.6

l

d) Inflación versus p¡ecios estables. e) Leyes que cambian los seguros médicos

CO'¿PAÑiA

b. Bidermann lnternational

Electrodomésticos

¡

:lSl,lg"- gy: gt.ry:pPT:.py*: l"sorverse con poM para w¡ndows y Excer oN¡

]¡¡ ".sro.y va. f,.f"*1gra"io", De un e.¡emplo decada

Camisas

i

con la mayor calificación total.

oe caoa proveedor extemo. por ejemplo, la puntuación ponde_

l9:, .?f

Hi

l.)r0.E r

por el peso y suma tos pro_ ?da en cada columna para generar una puntuación lotal

Problemas

PrlriateDo¡deródo

I

2.5

3.1

SOLUCIÓN

Ii::]: ductos

\anlr¿croñ

1.5

2. Conf¡abilidád

l

zaRAGozA (ESPANA)

ztA

(CA''¡ADA}

;;;;:!,i',iii"'iil'*i:,':;:,i:;:

.

,, 2:A Claudia pragram Technologies, Ioc., ha reducido sus al_ lernativas para elegir a un proveedor sutnt*t"d. l;;;;;;; prasram qui.rc d"cidir"uátd; "" 9n *."res países mejor alremariva. con base en uD firerio de aversión al ¡¡ESBU. ( rauota reunró a sus eiecutivos y estableció cualro crilerios. Las ca¡ificaciones resultantes iara ¡os dos paises r" prar"n,un'"nlu tabla siguiente. donde I es un riesgo bajo y 3 un riesgo afto.

lTil:igi, * f::.:,i1

i;;;;;

i2

¡

paRrE

INTRoDUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE oPERACToNES

Di silEtclÓt¡

los pesos para la calidad, la entrega y el y 4, respectivamente 6 a lO, ¿Cómo cambia esto sus conclucosto

b) Garza decide incrementar

CAi.¡ADÁ

IT'16LATIRiA

l

Pre.lo del servi(io del proveedor subcontr

siones?,.Por qué?

3

la empresa Cercania de las instalaciones a

clienle Nivelde le(noloqia Historialde éxito en subconfatación

1

3

1

2

cuatro criterios ponderados: Los ejecutivos hao determinado 0 6: tecnologia' con 0 2; con l: cercania' 0 p.*;. ;;-;;-p"." de e historial, con 0

1.

de facrore§ ¿qué rnu,odo ponderado de calillcación

li"i.ri"""¿".i

usteol . . .. -ro, uno de los pesos usa<

pais §eleccionaria

cada

b) "' Duplique

li'r'o]i,,"r*",i,umente)' ¿,por

qu¿f

. 2.e ,""

.

inciso {a) (a 0 2. 1 2. "n "r en su respuesta?' tieneesto efeclo ¿Qué

Ranga Ramasesh

es el

lLos 'ot r"-,n.r", *lificación?

ffiffi:#;'iil;*i''u'ion"' deieables). D(

o"

aoia",*

*'it.t

0 l: individualismo' ¿. O'¿' t¿llidad con 0 2: reliorón con r 0 ' usando el mérodo l: e rncenidumbr-e' con deberia seleccio¡ar pais *ri'l*ción de factores' ¿qué ir".i"t"¿l'á! 'n.nno?

,n'r".o

# ;:iñ;;;:.;;; D(

CRTITRIO CUL}URAT

MÉXICO

Dt SEtfcclol¡

PA¡IAMÁ

c05'A Rr(¡

t0

Valor social de la calidad del trabajo

P€SO

MOSCÜ

0.5

5

0.1

5

5

2

Confiabilidad

0.2

4

3

6

Precio

5

6

6

0.2

E¡trega

alta tecnologia ubiRao Technologieq un fabricante de de Z",i.áu. ".tá co-nsiderando subcontratar la producción respon' han compañias ""u.1" J" tr, *t*los cuatro electróntcos ha llil'1"""-""ii[r¿ de ofenas, v el director general Mohan Rao que su calificaciones tas en un análisii con base siguienle' equipo de AO introdujo en la labla

,.,,2.t2 ,i-r"*

:;;;;;;;

;;lt;"'

P€§O

10

3

5

4

I

Actitudes individuali5tas

Procedimientos de calidad

Precio

altier¡Po

30

1

3

5

5

3

,1

3

5

4

4

l

5

4

4

25

confiabilidad

5

3

Tecnoloqía en el

15

2

5

15

5

4

3

4

Aditudes orientadas

más

Mano de obr¿ 9

3

DELlll

MANII¡

Flexibilidad

sistema de logística

Actitudes religiosa5

alta' implican proveedores

IERÚ

2

coñlianza

tat

cALlflcaclot{89 o€t PR0vEEDO&

pa¡a administrador de operaciones

ilffiX;::'rt; ""-o"J;;;'i;-iái-ao [i."i:'tit"?, :;i;t'.; n-r" :,:';'.Hi;;;;i;' :[r*a;;;;';il i;' I"T*ütu"'i"l il# ;ñ, ;,i"J;'ñpo"iono están en una escala l.i"i"t ¿-il-i"¡i"' las calihcaciones yresultantes alto' ¿á"¿. I es un riesgo balo l0 un riesso i"ij'"rló. " 'ioin tu.ui¿n conlianza' ponderados: criterios seis delermlnó

sitio

l

Actitudes Para evitar la incertidumbre

Equipo de

admiñistración

r¡sa¡ la califtca.. 2.lo La compañia de Femando Gar¿a desea subcontraproveedor un a seteccionar ";ó";';"#;;;;darse udo de servicios logisticor f"l 5 (donde 5 es el más altorv calirrcaciones del :1"¡;;;;;;;i "' I ioo t¿*¿" 100 es la más alta) urilice la tabla siguiente para

"i a Car¿a ,vud¿r

a tomar su decislón:

cAlrflcA(loil §f, P8ovtE oonEs

§DT .

cRlrfrn

Moscor¡ :EiiHi.i;,ili;;'ice' (lndra), w"tt"t tta rccopilado' ¿cuál comq'" durot li"r,l"i. ',jiii"'i"*ll, t.tr.J pesos más alto§ implican mayor

B(

pr heria investigat para buscar poslbles de nesgo t:*"¡onar un poi' con hase en los factores negocio con del éxito evenrual el para or" son cruciales y encontró revisó los directo¡ios de proveedores ]i"-,*1"1. gran número de un tienen á" tu ,uutu 'ig'''nr' en el paso av.darse Para pu"a" tuottt "ttog"' cultural' expeno un ,"is. Rania pidió el apoyo de diferentes los para tutlri"o"iooes tu'

."t

para ca'lu

.r ii'r". ."'rii"""i"r"s de Embarques de entrega inñedrata '' i,i; lil;;;;;;;^'.n"ntun lY' ¿cuálesson lo§ nuevos rcsul' 'n tados? D( peque.'. 2.ll Walket Accounting Softwarc está dirigido haciaprop¡eta' su y Canadá ¿t riu¿ot urli¿ot o"t ".r,"ii"' "'.*r"0". ¡" decidido subconlratar los servicios de sopone ü¡ker ¡. ó"i* Manila Call Cenler ,I¡* v-e.t¿ .on.i¿erando a tre§ proveedores: Bell (Rusiar' En la tabla

PESO

C¿lidad

5

tntfega

3

Colo

1

TMSARQÜE €NTREGA IT¡M EDIAIA

90

70

:

TT{IREGA§ MUND¡ALES

DE

ro6i5tlca

(ot¿sot iDACúB OE CARGA

80

15

85

70

80

95

I al 30 y las calilicaciones del pro' I os msos están en una escala del El peso Plr11 están en una escala del I al 5 el equipo de AO tt porque como muestra se factor de mano de obra De acuerdo un valor para esta ponderación' ," de valores qué Íango ";;aar factores' de ¿para ¿. *tilicación pro\eedor como c se reconúenda la compañia

;1'a;;;;;;i;il' atü" *i" ].ii,nii,iJ" ;:'i':'o ;;"iil;;' subcontratado?

CAPíTUto

2

ESTRATEGIA DE oPERACIONES EN UN ENÍORNO

GLOBAL 53

ESIUDIOS OE CASO Minit-Lube Existe un mercado importa¡¡e para el servicio de afinación, cambio de aceit€ y lubricación para más de 250 millones de automóviles en las ca¡releras de Estados Unidos. Una pale de esta demanda se satisface m€dianrc el servicio completo de los vendedores de aulomóviles, otra por Walmaf y Firestone, y otra más mediante otros vendedo¡es de llantas y prestadores del servicio. Sin embargo. Minitlube. Mobil'Lube, Jiffy Lube y otras emprcsas ta¡nbién ha¡ desarrollado estrategias para aprovecha¡ esta oportunidad. l-as esracioñes de Minit-Lube hacen cambios de aceite, Iubricación y limpieza intenor de automóviles en un arnbiente impecable, Las instalaciones son limpias, esrán pinladás de blanco y a menudo ¡odeadas por jardir¡es bien cuidados. Para facilitar un servicio rápido. los au¡omóviles pueden s€r conducidos de tres en EEs. En Minit-Lube los clientes son recibidos por representantes del s€rvicio graduados de Minit-Lube U. La escuela de Midll-ube no es muy dife rente de la McDonald's Hamburger Univenity ubicadacerca de Chicago, ode la escuela de capacitación de Holiday Inn localizadá en Memphis. La recepcionista toma la orden, que por lo rcgular incluye la revisión de fluidos (aceite, agua, líquido de frenos, aceite de tmnsmisión, grasa del difercncial) y la lubricación necesaria, así como el cambio de ñltros de aire y aceite. El p€rsonal del s€rvicio. vestido con uniformes limpios, entra en acción. El equipo esüíndar eslá

in(egiado por tres personas, una que revisa los niveles de fluidos, otra que se encarga de aspimr los iDteriorcs y limpiar las ventanas. y la tercera que cambia el 6lt¡o de aceite, drena el aceite, r€visa el diferencial y la transmisión, y los Iubrica si €s nec€sario. l-a asignación precisa de lareas y una buena capacita-

ción se han diseñado pa¡a que el automóvil salga del área de servicio en minutos.

[á

cadenas de reparación de automóviles y distribuido¡as, así como ofrecer un buen servicio.

Preguntas para anális¡s

l. ¿

¿Qué canstituye Ia misión de Minill-ube? /,De qué forma ofiece ventaja competitiva Ia estrategia de operaciones de

3.

Minit-Lube? (Daro: evalúe cómo desempeñan las l0 decisiones de AO los competidores tradicionales de Minit-Lube y cómo l¿s d€sempeña ésta). ¿Es probable que M¡nit-Lubc haya aumentado su productividad sobre la de sus competidores tradicionales?, ¿por qué? ¿Cómo se mediría la productividad en es(a industria?

Casoenuideo

Estrategia en Regal Marine l0 más graúdes fabricantes de botes motorizados eo Estados Unidos, Iogra su misión (proporciona¡ botes lujosos de alto descmpeño a clientes de todo el mundo) usando una estmtegia de diferenciación. Il empresa establece una diferercia en sus productos a través de uÍa inrovación constante, camcterísticas únicas y alta calidad. El increñento de las ventas en la €mprcsa familiar de Orlando, Florida, sugi€rc que la estrategia está funcioRegal Marine, uno de los

Como fabrica¡te de botes d€ calidad, Regal Madne comienza con la innovación continua, como se rcflejaen el diseño asistido por computadora (CAD), moldes de alta calidad y tolerancia estrict4 todo lo cual se controla media¡te gráficas de defectos y una rigurosa inspección visual. Sin embargo, la calidad intema no es suñciente. Debido a que un prcducto es ta¡ bueno como las pafes que Io conforman, Regal ha establecido vínculos estrechos con algunos proveedores pa¡a asegura¡ tanto Ia flexibilidad como la perfección en ¡as pates. Con la ayuda de estos proveedores, Regal produce una lín€a de producto de 22 bocs, que va¡ d€sd€ €l bo¡e de 19 pies, con un precio de 14 mil dólares, hasta el yate Commodore de 44 pies y 500 mil dólares. "Construimos botes", dice el vicepresidente Tim Kuck. "pero en realidád estamos en el negocio de la diversión'. Nuestra competencia incluye no sólo otros 300 fabricantes de botes, ca¡oas y yates de nuestra industria de 17 mil millones de dólarcs, sino tarnbién cií€ en casa, inlemel y todos los tipos de

br

entretenimiento familiar altemativo". Por fortuna, Regal ha ido pagando su deuda y aumentar¡do su paficipación en el mercado. Regal también se ha unido a müchos otros fabricantes independientes de botes de la American Boat BuildeE Association. A través de las economías de escala er¡ las adquisiciones, ha sido posible que Regal navegue contm el multimillona¡io comptidor Brunswick (fabricante de las marcas Sea Ray y gaylhet). El Perfl globol de uno compañía qt¡e pr€senta a Regal Ma¡ine (al inicio del capítulo 5) proporciona más antecedentes de esla empresa y de su estmtegia.

Pr€guntas para anál¡s¡S' 1.

2.

Escriba con sus propi¿s palabras la misió¡ de Regal Marine. Identifiqüe lás fortalezas, dcbilidades, opolunidades y amenazas que sean relevantes para la esEategia de Regal Marine.

3, 4.

¿Cómo

.Tal

definifa la estrategia de Regal Marine? ¿Cómo se apücafan cada una de las 10 decisiones de la administración de operaciones a la tomá de decisiones de operaciones en Regal Marine? vez desce ve.

el video que complemenla

este caso a¡tes de rcsponder a estas

fa¿rr¿: Vdeo de Peeson

Estrateg¡a global de Hard Rock Cafe H¿¡d Rock esti introduciendo el concepto de 'economía de la experiencia" en la operación de sus restaurantes. La estrategi¿ es incorporar una "experiencia" única en sus opemciones. Esta innovación busca impulsar de alguna manera la personalizacióo masiva (mass customization) en la manufactur¿. En Hard Rock, el conceplo de exp€riencia no sólo consiste en ofrecer una comida per, sonalizadadel menú, sino también un acontecimiento culioa¡io que incluye una experiencia visual y sonora que no se repite en nirguna parte del mundo. La estrategia esrá teniendo éxito. Otros restaurantes temáticos han ido y venido, mientras que Hard Rock sigue creciendo. Como el profesor C. Ma¡kides de London Business School dice: "El Euco no es jugar mejor que los compe¡!

l0

idea es no cobra¡ más, y de preferencia m€nos, que las gasolineras,

Casoenvideo

fb,¡

dores, s¡no desanollar unjuego completamente diferente".t En Hard Rock, el juego diferente es el juego de la experiencia. Desde Ia inauguración de sü primer restaurairte en t ondres en I9?1, dura¡te la explosión del rock británico, Ha¡d Rock ha estado sirviendo comida y ofrecieodo música de rock con igual eolusiasr¡lo. Ha¡d Rock Cafe tiene 40 locales eo Esrados Unidos, casi una docena en Euopa. y los demás están distribuidos alrededor del mundo, desde Bangkok y Be¡jing hasta Be¡rut. Las nuevas construcc¡ones. los contratos de afiendamiento y las inversiones en

'Conranti¡osMarkides. Siralegic lúoyario¡',, MIT Sloat MMr¿ñ.¡, ¡t¿!,is. (primaverade

¡97):9.

:]8. núm_ 3

54

paRTE

r

rNTRoDUccróN A LA ADrMrNrsTRAcróN DE opERAcroNES

remodelación son a la¡go plazo, por 10 que una estrategia global implica ¡a consideración específica del riesgo polírico, de los riesgos cambiarios, y de las ÍoÍnas sociales en un contex¡o de ajusle de la rrarca. Aunque la marca Hard Rock es una de las ñás reconocidas del mundo, esto no significa que s€a natural en todas partes. La cadena de suministro para el rcstaurante y la tienda al menudeo merccen atención espe.ial Casi el48% de las ventas de un establecimiento típico de Hard Rock proviene de las mercancfas que vende en su tienda. EI modelo de ¡egocio de Ha¡d Rock Cafe está bien definido, pem por diversos factores de riesgo y diferencias en las priícticas comerciales y leyes labor¿les, Hard Rock elige otorgar fianquicias pa¡a casi la milad de sus r€staurantes. A menudo las normas sociales y las prcferencias prsonales sugier€n cieras modiEcaciones en los menús pa¡a adaptarse al gusto local. Por ejemplo, Hard Rock se enfoca menos en las harñburguesas y la came, y más en el pescado y la langosta en sus reraurantes britínicos. Como un 70% de los comeosales de Hard Rock son turistas, en años recienres se ha expandido hacia "destinos" turísticos. Aunque ésta ha sido una estrategia exilosa por décadas, permitir el crecimiento de la emf,resa desde un restaurante en I-ondres hasta 162 instalaciones en 57 países ha pmpiciado que Ha¡d Rock s€a susceptible a las fluctuaciones económicas que golpean con

mayor fuerza al negocio del tuismo. Por ello, Ha¡d Rock está fi¡mando un conEato a largo plazo para una nueva ubicación en Nollingham, lngla¡erra, pa¡a unirse a los rcslaurantes recieniemente abietos en Manchester y Bimringham (ciu¿l¿des que no son desrinos turísticos tradicionales). Al mismo tiempo, los menús s€ están enriqueciendo. Se esp€ra que el €stablecimiento del negocio en estas ciudades suavice la demanda y haga qu€ Hard Rock dep€nda menos de los turis(as.

Preguntas para anál¡sis'

l 2. 3.

fdentifique los cambios de estrategia que Mn ocunido en Hard Rock Cafe desde su fundación en 1971. Confo¡me Ha¡d Rock ha cambiado su estmtegia, ¿cómo han cambiado sus rcspueslas para alSunas de lás l0 deci§iones de AO? ¿En dónde se ubica Hard Rock dentro de las cuat¡o estrategias intemacionales de operaciones señaladas en la figura 2.9l Explique su r€spuesla.

.Tal vcz d€sc. vcr el vidco quc complcm.n¡a .ste

Subcontratac¡ón extema en Darden Darden Restaurants. propieta¡io de marcas popularcs como Olive Garden y Red l-obster. sirve más de 300 millones de comidas al año en más de 1700 restaurantes ubicados en todo Estados Unidos y Canadá. Para obtener una ventaja comp€tiliva a través de su cadena de sr¡ministro, Darden debe logra¡ la excelenciaen cada paso. Al realizarcompms e¡ 35 países, y al ener productos marinos con una vida en ánaquel tan cona de 4 días, lograr la excelencia es una la¡ea compleja y desafiante. Esos 300 millones de comid&§ a¡uales significan 40 millones de libras de cama¡ón y enormes ca¡tidades d€ tilapi4 pez vela y otros productos frescos, Por lo general. la comida ma¡ina frcsca s€ envía por aire a Estados Unidos y se supervisa cada paso de su trayectoria pa¡a asegura¡ que se mantenga a 34'F. [-os age¡tes de ve¡rtas de Da¡den viajan por todo el mundo para encontrar la ventaja coÍpetitiva en la cadena de suministro. Todo el personal de Da¡den. desde Iá cadena de suministro y el des¿rrollo hasla el aseguramiento de la calidad y las rel¿ciones ambientales, contribuye a desa¡rollar, evalua¡ y veri6ca, a los proveedores, Darden támbién tiene siete aepresentantes ¡ativos del país donde trabajan para proporcionar apoyo y eva.luación continuos a los proveedores, Todos ¡os supervisores deben satisfacer los estándares alimenticios de Darden, los cuales suelen superar los estándares impuestos por h mA y otras normas de la industri¿. Darden esper¿ la mejor¿ continua mediante rclaciones duraderas que

increftiente¡ la calidad y rEduzcan el cos¡o. El empuje de Darden y el desanollo de una soñsticada cadena de suministro proporcionan una oponünidad para la subcontratación. Gra¡ paIt€ de

caso antes dc respondcr a eslás

Caso en

video

b)¡

la prcparación de alimentos es intensiva y suele ser más eliciente cuando se ma¡eja por volumeo. Esto es muy cierto cuando los grandes volúmenes pueden justificar la irversión de capital. Por ejemplo, Tyson and Iowa Beef prepara coles de came de acuerdo con las especificaciones de DaJden de manera más económica de lo que pueden hacerlo los rest¿ura¡¡es individuales. De la misña forma, Da¡den ha encontrado que pued€ subcontrataf al extranjero tanto el core de salmón al tamaño de porción adecuado como el cote y la limpieza del camarón, puesto que obtiene mayor efectividad de costos que en los centros de disúibución de Estados Unidos o en los reslaurantes individuales.

Prcguntas para análisis'

l. 2.

¿Cuáes son algunas de las oportunidades de subcontratación que pueden presenlárse en un festaufimte? ¿Cuá1es aspeclos de la cadena de sumiristro son únicos pára una compañía que se abastece en 35 pafs€s?

3. 4.

Examioe cómo ot¡as compañía-s o industrias desa¡rollan cadenas de sumir¡istro intemacionales y compá¡elas con Da¡den. ¿Por qué Da¡den subconEa¡a la cos€cha y prcparació¡ de gmn pane de su comida marina?

'Tal v.z pf.Suntas.

desee vcr

el video qu. complcmcnla

estc caio anlcs dc rEspor¡d.r a cstas

Capítulo 2Repaso Tftulo ur¡A

princlpal

vstóil cLoBAt

Repaso del material Las operaciones de neSocios nacionales deciden carnbiar a alguna forma de opemciones ioternacionales por seis mT.ones principales:

DE

I.A§ OPERACI()I{ES Y tAS

1. Mejorar la cadena de suministro

CAOEI{A§ DE SUMIIIISTB()

2. 3.

(r!.3G33)

4. 5. 6.

Reducir los cos(os (mano de obm, impuestos, tarifas, etcétera) Mejorar las opemciones Entendcr los mercados Mejorar los productos Atraer y consena¡ el talento global

.

Maquilodorrs

r

Org¡nización Mu¡dial de Cooeñto (OMC)

I I

TLCAN

me can¿s lbicadas a Io largo de la konlera México_ktados -Fábricali Unidos, que reciben un rato ara¡celario prefer€ncial, olga¡iación inteútacional que -Una de p¡omueve el comercio mu¡dial E¡ediante la rcduc¡ión las bancras al lib,re flujo de bieres a través de las fronleras.

-Un

iitstoilEs

¡cuerdo de l¡bre comercio entre Canadá, México y Estados Unidos. -Un grupo de comercio europeo que cuenla coo 2? est¿dos

Unión Eumpea {UEt miembros.

oESARRoILo 0E

I

Épido

Un esfi¡er¿o ei€ctivo de adrnini stración de operaciones debe tener una ¡ri.riln pa¡a saber a dónde va, y una e§rlar¿ffid p¿¡a saber cómo llegar hasta allí

Y ESTRATEGIAS

r r

0D. s+35)

MisióD

propóslo o razón de

-EI -{ómo

ser de la existencia de una organiz¿ción.

YTDEO 2.1 Estralegia de operaciones en Regal Marine

Estrategi¡

una orga¡¡ización espera log.al sus misiones y meas. Los úes enfoques esEaGgicos par¿ Ia ventaja competitiva son:

L

Diferenciáción en costo

2. Liderazgo 3. Respuestá coMPEflúvA

. ¡

(¡!.35.í)

¡

I.()G8O DE Ut¿A VEiITAJA A rnAvÉs DE I,AS (}PERACIOiIES

. . ¡

ASPECTOS EII LA

ESfBATEGIA l)E OPEBACIOTIES

(!p.3&3s)

VeDtqis compeütiys

creación de una v€utaja rlnica sobre sus compeddores. una organizacién. de marrcra gue el

-La los lXfere¡ciació¡ ofrecimien tos de -Distingui¡ clirnle los perciba como un valor agregado. Difercnciación por experiencia

al cliente con un producto mediante el uso imaginativo de los cinco sentidos. -lnvolucrar de modo que el cliente ,.experimente,. el producto. Lider¡zgo €n b6jo coslo el valor máxiño. según la percepción,lel cliente. -Lograr Respuest¡ conjunto de valoÉs relacionados con el desempeño riípido, flexible y -Un confiable.

Visión de

106 aEcrrrros

visión en la que los administradmes evaliian ¡os recu¡sos

.

-Una y los administran o modifican pam Iog¡ar una venraja competiriva. Anális¡s de la cadena de volor manera de identilicar los elemenros dc la cadena

t

Modelo de lss citrco fuer¿¡s

a su disflosición

-Unaun valor de productos y servicios que ag¡egan único. compelitivo.

-Una

matera de ánalizar

l?¡s

cinco fuer¿as en el entonro

Las cinco fuerzas en el modelo de pon€r son (l) los.ivales ifinediatos, (2) ios participantes potencia.les, (3) los clienres, (4) los proveedores y (5) los productos sustitütos.

Los dilerenres aspectos produclo:

I

I

In rodaccüi

se

deslac¡n duranle las diferenles etapas del cic¡o de vid¿ de] de la compañfa:

el mejor p€riodo pa¡a aumentar l¿ -Estalegia panicipaciófl c¡ el mercádo. la i¡genierÍa de invsstigación y desarrolb es fuÍdamcntal_ Estrategiade AO: el diseño y el desarollo del produ",o.. .u,,¡¡n, áu.n,...n el diseño del prcducto y de los procesos, corridas cotas ".iti"o, de prod¡lcción, ala. .orio..i.

p(üucción, modelos limirados, atención

a la calidad_

Crecin¡¿ñto de la compañía: l¡ prjctica es cambjar el p¡ecio o Ia imaren de -EstJategia la ca¡idad. rorálecer et nrcho. Esrraregra de,{o: ef p",no"i.o

."ii.", .oni"iifia""a'

.

del producto y de¡ pr(rccso. mcjoras y altemativas de producbs". competitiro., uofn"r* la-capacidad, cambio hacia un enfoque en el produco, me¡orar la aisribu.i,S"----.* Madu¡:¿ Eslmtegia de lr empresa: m¡l momento p¡racambrafel prefio, lr imaren o la cahd¡d. los cosro. comperiri\o\ sc \.ueltan cri i.or. a.f.na., t" io.i.;;;; -"' mercado. Estrategia de AO: norrnalización, cambios menos rápidos áe prtducro" (cambios menores). capacidad 6ptima. aumento de la estabiridad dei proceso, corridas de prod¡rcciótr ¡argas, mejora del prcducro v reduccidn

. Decliracih

de costos.

-Lstategia de la empresa: el conlrol de coslos

es criüco. E,'tratesia de AO: poca diferenciación de produc¡o\, dismjnuciOn ¡ n;niro a. ¡o, .i"ls-o-¿. c¿pácidad en laindustria. purgar la línea pa¡a elimina¡ "orror. elementos sin un bue;;;;";" rendim¡ento. reducir la capacidad.

YTDEO

2,2

Estrategia Global de Hard Rock Cafe

Capltu lo 2 Repgcc ráPido

G o n ti n úa )

Repaso del mater¡al

Título pr¡ncaPal

las método pata dctemi¡a¡ las foíalez¿s y debilidades intcrnas Y Aruiüsis SWOT -Un opofunidades y amelraza§ extemas. que son clave pa¡a lograr nactorts ctate pa.a el éxito (ICE) -Actividades o f¿ctorer

¡

DESARBOTL(} E

trrPtEfrlENTAClÓt¡

.

DE I.A ESTBATEGIA

una vcntaja comPelitiva.

(p0.3942)

que una coniunto de habilidades' lalentos y aciivid¿de§ CompetÁcias central€s -Un combinacló]t-le puede ser una c€nÚal .-p.i* rtr.. rnu, si"n Una competencia ICE y vínculo gráfico de ¡a venta.ia compelitiva lo§ FCE la§ l,ta:pa ae activiaaaes

¡ r

actividades de aPoYo

punglc¡ór¡ rsrmrÉclc¡, COMPEIET¡CIA§ CTAVE Y

-Un

que normalmente Sübcotrtrat¡ción -Obiener de fuentes extemlL§ servlcros o productos

r

son Parle de una organización.

. T*"í.

de

teoría que establece que los países se

l"

"errtq¡ "omperativ¡ -La y servicios en los que b€nelician de la esp€cializació¡ en (y expolación de) Productos que tienen un¿ desver¡laja ,i"r"n un" u"no.¡" t"f",iva y la imporación de biencs eÍ los

t.A SI'BC(}I{TRAIACIéN (p0.12-15)

YTDEO

2.3

Subcontratación extema en Da¡den Problernas: 2.3 a 2.12

relativa. quá ta mitaa oe toou.los acuerdos de subcoüÚatación ftacasan por una Planificación y un análisis irHProPiados. Los riesgos pofe¡cial€s de la subcontratación soo: . Una caída en la calidad o el servicio al client€ r Reacción polí¡ica negaliva que resulta de la subcontratación a países extrarjeros

r Impaclo negativo en los emPleados ¡ Compelencia Porcncial futura . Aumenlo dc l,)\ coslo( de logí§Úca y de inrentario laán -e. co^tin pora el fÁaso de la subcontratación es que la decisión fu€ tomadá

sin

el enten¿hmiento y el aná.lisis suficientesh¿cer fte¡te a Ia El mé¡odo de calincación de fác¡ores es una exceleDle hefrámi€lta Pála de la s€l€cción en problem¡s y los Proveedorcs evalüáción de riesgo dcl país a

AI,TERI{ATIVA§ DE

tA ESIRATEGIA EI{ tAS OPERACIOT,IE§ GLOBAIÍ S

0e.17-18)

emPresa que se iovolucra en lra¡§accrones

a

Negocios intemacionales

.

que cuenta con una Sran Corporación multinacio¡¡l (CMN) -Una emp¡esa intemacional' Po§eyendo o controlando inralacione§ ¡"aniipa.ion cn el cnmercio

-Una

eI)

más de un pais. a las oponunidádes globales pueden Las cuatro estrategias de operaciones Para acerca§e local y la reducció¡ de costos: respuesu de capacidad la o",ier¿n a. .la"in.ur". -Áratgia "on que los mercados globale§ son en la estr¿teg1a r internacionsl -Una .-p"naciones y licencias con poca capacidad de respue§ta local' 'gstraregi¡ est¡ategia en la que las decisiones de operaciones §e

.

r ,

[""""i"t t.-4"

multi¡acionffl

J."""ntálir-

-Una r¡ejorar

u .u,1" prís Para

Ia capacidad de resPuesta local-

*

de operati:nt'. Estrategia global -Una e.tratrgia en la que la' de(lsione' - ,^. y cl aprendlraie enÚe- ¡a\ estandarización la principal cmrdina ta oficrna uenrratiz"an J

instalaciones.

estrategiá que cor¡bina los beneficios de la eficicncia de re§Puesta lo'al Estas empresas a ercala_globut con lo" teneficios ¿le la capacidad

estot"git t.a*n""ional -Una

tr¿spasa, la§ fñnte¡as nacioriales.

Autoevaluación .

de lcapitulo y los términos clave incluidos alfinaldelmismo los objetivos de aprendizaje presentados al in¡cio Antes de real¡zar la autoevaluacifu revis€

OAl.La declaración

d€ la misión es beDéfrca pata una orgarirzacroÍr

oA4-

¡letalla las metas específicas de ingresos'

e) asegura la renlabilidad' OA2. Irs tres enfoques estratégicos

para la venhja competitiva son

!

las fortalezas de una compañía' que OA3. t-as competencias ceoüales §on

a Eavés dr fronlera\ rnlemacio_ OA5, Una compañíaque esú organizada "-' .ri..'".I"*¡1"¿ desceitralizada y autonomra §u\tancral en cada ftanquicias o alianzas estratégicas .le*i. ;"á;;

Ii

dl

e)

""u"i¿iaria§,

sigue:

¡) una estrategia Slobal ' b) una estmlegia tmsnacional c) uo¿ cstrat€8ia inÉmacional dl u¡a cslrategia muldnaciooal

¡) l; h)

habilidades esPecializadas' los métodos de producción único§' iulni"Áu.ion i .r .onocimienro de §u Pmpiedad mejor que otros las cosas que hace una emPresa todas las anteriores.

Respuestas:

oAl.

a;

OA2 diferenciaciófl' liderazgo

en costo§ respuesta;

compamndo su\ c¡li_

¡l bi un análisis de costo-vol¡me¡' c) un análisis del modelo d€ Eatr§porle' d) un análisis de rcg¡esión line¿l' e) un aDáisis de cn¡ce'

li'"oli"" o.r*".,u" oel propósito de la orga¡ización'. ii p.p.*¡."r r"" u,* parala cultura de la organizacióo ct idenufi ca componenle§ lmponanle§ d)

eva.luacióD de proveedores subconualados flcaciones Dromedio pooderadas implica: un análisis de lacalificación de faclores'

b

OA3

e;

OA4

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{ , I I I

Administraci n I

I

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I II ESAUE-MA DEL CAP¡TULO

PEHaIL GTGBAL ilE ul¡A COfdPAh¡it\: Bechbl Aroup La ¡mportancia de la administrac¡ón de proyectos

60

fl, Programación delproyecto 63 Contrcl del proyecto E Técnicas de adminisuación de pfoyecto: y CPM 65 Planeac¡ón del proyecto

PERT

Determ¡nación del programa del pmyecto

F-Fr !f*i

r-

Variabilidad en los tiempos de las actividades 74 Compensaciones costo{iempo y acelención

delproyecto 79 Una crítica a PERT y CPM

82

uso de i,l¡crosojt Pmject para la administración de Pmyectos ¿B

tr

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!.

'--*_r

57

C/AP¡TULO

3

[a administración de proyectos ofrece PERFIT GLOSAI

UTIAEOIIPAÍh Bechtel üoup

DE

una ventaia compet¡tiva a Bechtel

rL I L

n la actualidad B€chtel Group (http://www.bechtel.com4, con

1 15 años de existencia y cuya sede se encuentra en San Franc¡sco, es el principal gerente de grandes proyectos de cons-

truccion e ingenieria en el mundo. Conocido por sus proyectos de miles de m¡llones de dólares, Bechtel es famoso por sus logros en la construcción de la presa Hoover, el proyecto de la arteria

central y túnel de Boston, y la reconstrucción de la infraestructura de petróleo y gas en Kuwait después de la invasión a lrak en 1990. Con 53000 empleados y ganancias por más de 25 mil millones de dólares, Bechtel es el gerente de proyectos más grande de Estados Unidos. Las condiciones en las que debía operar no

eran como Bechtel esperaba cuando ganó una serie de contratos de miles de millones de dólares del gobierno de Estados Unidos para ayudar :

a reconslruir lrak entre los años de 2003 y 2006.

'- .,, rh -..'.;;;,-

üffi*#

§E

La derrota de Saddam Hussein ante las fuezas

aliadas no causó muchos daños por la guerra. En vez de esto, lo que Bechtel encontró fue un

*':

país que se había estado derrumbando duran-

te años. Ninguna de las plantas de tratamiento

g

de aguas res¡duales de Bagdad luncionaba;

o [Jna gran draga contratada por 8€chtel remueve sedimentos en el puerto

iraquíde

LJmm

oasr

Esto

taci¡itó las entregas a gran escala de al¡mentos provenientes de Estados Unidos y el retomo de la navegacim

corn€rcial.

et

suministro de energía eléctrica era intermitente; los pueblos y las ciudades del sur del país, que estaban en contra de Hussein, habían sido

abandonados

a su

destino como castigo. Y

para complicar aún más las cosas, los saqueadores robaban de todo, desde piezas de museo

p

hasta líneas de energí,a eléctrica. El trabajo de Bechtel fue supervisar las reparac¡ones de la red

i

1

de energía eléctrica, del tratamiento de aguas res¡duales, del transporte, y del aeropuerto.

Las brigadas de Bechtel viajaron acompañadas por escottas armadas y durmieron en

?

remolques rodeados por alambres de púas. Pero los esfuezos de la compañía tuvieron su

recompensa. El princ¡pal puerto marítimo de lrak, Umm Qasr, fue reabierto cuando Bechtel dragó el agua y reparó los elevadores de grano. Después de 10 meses, la generación eléclrica Además de los grandes proyectos de construcción, Eechtel utiliza sus habilidades en la

adminisfación de proyectos paÍa pÍoporcionaÍ una Íespuesta de emergencia a las gÍandes catástrofes; como l0 hizo aquí, tras el paso del huracán Katrina.

58

regresó a los niveles existentes antes del conflicto. Bechtel restauró más de 1200 escuelas.

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La fortale¿a de Bechtel consiste en la admin¡stración de grandes proyectos de construcción como el de la fotografia. Cuando hay penal¡zaciones importantes por laterminación hrdía e incentivos por la culm¡nación

temprana, un buen gerente de proyectos vale su peso en 0r0

Con un programa de adquisiciones global, Bechtel estableció s¡n problema una conexión con la red de proveedores y compradores de la compañía ubicados portodo elmundo para

> La construcción de plantas de gas natural l¡cuado en Trinidad y Tobago (1000 m¡llones de dólares),

> La construcción de un nuevo tren subtenáneo para Atenas, Grecia (2600 millones de dólares).

ayudar a reconslru¡r la infraestructura de lrak. Otros proyectos

intereMntes que ha realizado recientemente Bechtel son:

> La construcción de 30 centros de datos de alta seguridad en todo el mundo para Equinix, lnc. ('1200 millones de dólares).

> La construcción y puesta en marcha de la línea ferroviaria entre Londres y el Eurotúnel (4600 millones de dÓlares). > El desarrollo de un oleoducto desde la regiÓn del l\âr Cas-

>

La construcción de una línea de conducciÓn de gas natural

en Tailandia (700 millones de dÓlares).

> La construcción de 30 plantas para il\4otors.com, una compañía que vende automóviles reparados en línea (300 millones de dólares).

> La construcción de una canetera para unir el norte y el sur de Croac¡a (303 millones de dólares).

> La ampl¡ación del aeropuerto de Dubai en los Emiratos Ára-

Cuando las compañias o los países buscan empresas para admin¡strar grandes proyectos acuden a Bechtel, que

bes Unidos (600 millones de dólares) y del aeropuerto inter-

una y otra vez, gracias a su destacada administrac¡Ón de pro-

nacional de Miami (2000 m¡llones de dÓlares).

yectos, ha demostrado su ventaja competitiva

pio hasta Busia (850 m¡llones de dólares).

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) li, Bechtelfue elcontratista de la Presa Hoover. Esta presa, en elrío Coiorado, es la Terminal reconstruida en el aeropuerto internacional de Bagdad

más alta que se localiza en elhemisferio occidental.

59

OBJIIItIOS

II

oAt

oA2 APR I]llIIZAJI oa3 oa4 oA5 oa6

TrP PAfiA EL Es¡üDrÁüTE Sin importar a dónd€ lo lleve su canera proles¡onal, una de la§ herram¡entas más ¡iüles que puede tener como administador, es la capacidad de administrar un proyecto.

vtDEo 3..1 Adm¡oistracifu de prcyectos en el Rockfel de Ha.d Rock

üillzar

una grálica de Gantt para la programac¡ón 63

O,bulrr redes deAEF yAEN 66 ?rtmpletarlas pasadas hacia adelante y hacia atrás para un pmyecto 69

Itebminar

una

nla cdfrca 73

Calcularlauatia zapara los tiempos de las actividades 75 Acelerat un yoyeclo 80

*, La impoftancia de la adminisüación de proyectos Cuando Bechtel, la empresa descrita en el Perf.l global de una compañiía, comienza un proyecto, tiene que movilizar con rapidez sus recursos sustancialeg con frecuencia consistentes en trabajado¡es p¡ofesionales de la construcción, cocinero¡ personal médico e incluso personal de seguridad. Su equipo de administ¡ación de proyectos desarrolla una cadena de suministro a fin de tener acceso a los materiales para construir todo, desde puertos hasta puentei presas y monorrieles. Bechtel es sólo un ejemplo de una empresa que enfrenta un fenómeno modemo: la creciente complejidad de los proyecios y el colapso del ciclo de vida de los bienes y servicios Este cambio surge del reconocimienio del valoi estmtégico de la competencia con base en el tiempo y de una exigencia de calidad para una mejora continua. La introducción de cada bien o servicio nuevo es un evento único (un proyecto). Además, los proyectos son algo cotidiano en nuestra vida. Podemos planear una boda, uni frésta de cumpleaños sorpresa, Ia remodelación de una casa o preparar el proyecto del semestre pam cierta clase. Para el administrador de operacione¡ la programación de un proyecto puede ser un reto diñcil. Los riesgos de la administración de proyectos son altos. Los costos excedentes y las demoras innecesarias ocurren debido a la programación y al control deñcientes. Los proyectos que requieren meses o años para completarse suelen ser desarrolla
l. 2. 3.

Ploneación'. esta fase incluye el establecimiento de metas,la definición del proyecto y Ia organización del equipo. Progromación'. en esta fase se relacionan las personas, el dinero y los suministros con actividades especiñcas, y se establece la relación de las actividades entre sí. Conttol'. aquí la empresa supervisa los recursos, los costos, la calidad y los presupuestos. También revisa o cambia los planes y asigna los recursos para satisface¡ las demandas de costo y tiempo.

Este capítulo se inicia con una visión general de estas funciones. También se describen las t¡es técnicas más populares que permiten al gerente planea( programar y controla¡ el proyecto (gráficas de

Ganu, PERT y CPM).

Planeación del proyecto organizaclón de proyecto Una orgánización formada para asegurar que Ios

proqramas (proyectos) reciban la administración y atención

adecuadas.

Los proyectos pueden definirse como una serie de tareas relacionadas dirigidas hacia un resultado importante. En algunas empresas se desarrolla una organizac¡ón de proyeclo con el fin de asegurar que los programas existentes continúen su trabajo diario sin contratiempos y que los proyectos nuevos se concluyan con éxito. Para las compañias que tienen muchos proyectos grandes, como las empresas constructoras. la organización de proyecto es una manera efectiva de asignar las penonas y los recursos fisicos necesarios. La organización de proyecto es una estructura de organización temporal diseñada para lograr resultados mediante el empleo de especialistas de todas las áreas de la empresa. La organización de proyecto puede ser más útil cuando:

l. 2. 3. ó0

El trabajo puede defini¡se con una meta y una fecha límite de entregas especíñcas. El trabajo es único o de alguna manera desconocido para la organización existente. El trabajo comprende tareas complejas inter¡elacionadas que requieren habilidades especiales.

CAPÍTUtO

3

ADI\,4INISTRACIÓN DE PROYECTOS Figura

Planeación del proyecto (antes del proyecto)

áóóóóó Eslabl€cir¡¡er o de tas molas

Definición del

Desarrollo de la estruclu.a de desglos6 del trabaio

3.I

Planeación, programación y contuol del proyecto

;ití1t

E

óI

-r.-

ldentif icación del equipo y de los recursos

*'

Programac¡ón del Proyecto

TIP PANA EL ESTUDIANTE Los administrador€s deben'hacer

v

Smrth

Secuenciade aclividades

Asignación de personal

-

el p¡an y después trabaiar el Plan'.

21Programa de

entregas Programa de recursos

Control del proyecto (durante el proyecto) Revis¡ón y cambio de planes

T ¿f-

Asignación de recursos

Monitoreo de recursos, costos, calidad

4. 5.

Smilh

El proyecto es temporal pero critico para la organización El proyecto va más allá de las líneas organizacionales.

El gerente del proyecto En la figura 3.2 se muestra el ejemplo de una organización de proyecto. Los miembros del equipo del proylcto se asignan de mane¡a temporal y rinden informes al gerente del proyecto El gerente que encabeza el proyecto coo¡dina las actividades con otros depa amentos y reporta directa mente a la altagereniia. Los gerentes de proyecto tienen un alto perfil en la empresa y sonresponsables de asegurar qui (l ¡ todas las actividades necesarias se completen en la secuencia adecuada y a tiempo: (2i el p¡óyecto esté dentro del presupuesto; (3) el proyecto cumpla sus metas de calidad; y (4) ias personas asignadas al proyecto reciban la motivación, dirección e información necesarias para hac,er su trabajo. Esto signifrca que los gerentes de proyecto deben ser buenos instructoles y comunicadores. y capaces de organizar actividades de una variedad de disciplinas.

Figura 3.2 Pros¡dent€

Recursos humanos

l\¡arketang

Proyecto núm. 1

Eiemplo de una organización de pfoyeclo

Finanzas

Diseño

Adm¡n¡strac¡ón de la calidad

Producción

Gerente del proyecto

lngeniero mecánico

lngeniero de pruebas

Técnico

*n

T¡P

PAR

EL E§TUDIA TE

Las oeanizaciones de proyecto

pueden ser temporales

Proyecto ?

núm.2

Gerente del proyecto

o permanenles. [Jna organizaciófl

lngeniero eléctrico

lngeniero en computación

Técnico

permanente suele llamars€ organ¡zacbn nat¡Z.

62

paRTE

I

tNTRoDUcclóN A LA ADMINtsTRAclóN DE opERACtoNES

Aspectos ét¡cos impl¡cadoa en la admin¡stración de proyectos

Los geren_

tes de proyecto no sólo tienen un alto perfil en la empresa sino que también enfrentan deciiiones éticas de mane¡a cotidiana. La manera en la que actúan establece un código de conducta para todas las personas involucradas en su proyecto. Es común que los gerentes de proyecto se enf¡énten a

fl)

ofrecimrenlos de obsequios por parte de los contraristas. (2j presión puru los inlormes de "lt".u, avance y disfrazar la realidad de los retrasos, (3) informes falsos sobre las cargas de tiempo y gastos, y (¿l) presiones para sac¡ificar la calidad en busca de bonos o para evitar penalizaciones reiativas al programa. uno delos medios utilizados para tratar de establecer estándares son los códigos de ética, como .los establecidos por el Project Management Institute (Instituto para la Adminisñación de provectos) cuvo sitio web es www.pmi.org/ Estos códigos deben estar acompañados de un buen Iiderazlo y una luerte cultura organizacional. con normas y valores éticos bien arraigados.

Estructura de desglose deltrabajo Estrüctura de desglose del babajo

(wss)

Una descripción jerárquica de un Proyecto en componentes cada vez más detallados.

El_equipo de administración de proyectos comienza su tarea mucho tiempo antes de la ejecución del mismo a fin de desa¡¡ollar un plan. Uno de sus primeros pasos es establecer con cuiáado los

objetivos del proyecto, después dividirlo en partes que se puedan manejar. Esta eskuctura de desglose por sus siglas en inglés) deñne el proyecto al dividirlo én sus principales subcoÁponentes (o tareas), que a su vez se subdividen en componentes más detallados, para llegar ñnalmente a un conjunto de actividades y sus costos ¡elacionados La división del proyecto en tareas cada yez más pequeñas puede ser complicada, pero resulta crítica para administrar y programar con éxito el proyecto. Los requerimientos generales de personas, suministros y equipo'tamb]én se estiman en esta lase de la planeación. Por lo general, la est¡uctura de desglose del trabajo disminuye en tamaño de arriba hacia abajo, y se p¡esenta con las sangrias siguientes: del trabajo (wBs,

Nivel I Proyecto

2 3 4

Tareas principales del proyecto Subtareas en las tareas principales Actividades (o "paquetes de trabajo") que deben completarse

Esta e,structura de trabajo jerárquica puede ilustrarse con el desarrollo del sistema operativo Windows 8. Como se observa en la figura 3.3, el proyecto, la creación de un nuevo sistema ope¡atiyo, se etiqueta como t.0. El primer paso es identiñcar las tareas principales del p¡oyecto (nivei 2). T¡ei ejemplos serían el diseño del software (l. r), el plan de administración de costos (1.2) y las pruebas al sistema (1.3). Dos subtareas principales para t.l son la creación de las interfaces giáñcas con el usuario (IGU) (l.l.l ) y la creación de la compatibilidad con versiones previas de wiidows (1.1.2). Las subtareas pdncipales para t. I .2 son actividades de nivel 4, como crear un eq uipo para manejar

Figura

!.!

Estructüra de desglose del trabajo

@

10

Nive¡ 2

@

O6s¿r0Ío tle IGU

1.1

12

13

LlI

1.21

131

1.1.2

@

1.1.2.1

(Paqueles de l¡abato)

Compaliuli&d con

Compalibilidad con

1.1.2.2

11.23

Desanollo ds la

'1.2.2

1.3 2

CAPíTUtO

3

ADMINISTRACIÓN DE PRoYECToS

la compatibilidad con Windows 7 (1. t.2.I ), otro para la compatibilidad con Windows Vista y uno más para Windows XP ( 1.1.2.3). Por lo regular hay muchas actividades de nivel 4.

(

t.l

ó3

.2.2)

Programación de! proyecto La progÉmación del proyecto implica que a todas las actividades del proyecto se les imponga una secuencia y se les asigne un tiempo de ejecución. En esta etapa los gerentes deciden cuánto tiempo les tomará realizar cada actividad y calculan cuántas personas y materiales serán necesarios para cada etapa de la producción. También elaboran gráficas para programar por separado las necesidades de personal por tipo de habilidad (por ejemplo, administración, ingeniería o colado de concreto) y necesidades de material. Un popular método para la programación de proyectos es la grárica de Gantt. Las gráñcas de que (l ) se planeen todas las actividades, (2) se tome en cuenta el orden de desempeño, (3) se registren las estimaciones de tiempo para cada actividad, y (4) se desarrolle el tiempo global del proyecto. Como lo muestra la ñgura 3.4. las gráficas de Gantt son fáciles de entender. Se dibujan barras horizontales para cada actividad del proyecto a lo largo de una linea de tiempo. Esta ilustración de las actividades de se¡vicio rutina¡ias durante los 40 minutos de escala de un avión de Delta muesÍa que la gráfica de Gantt también puede usarse para programar o¡rraciones repetitivas. En este caso, la gráñca ayuda a señalar las demoras potenciales. El recuad¡o ,4O en acción sobre Delta proporciona información adicional. En proyectos sencilloq las gráñcas de programación de este tipo pueden ser suficientes, puesto que permiten a los gerentes observar el progreso de cada actividad y señalar y apoyar las áreas problemáticas. Sin embargo, las gráñcas de Gantt no ilustran de manera adecuada las inter¡elaciones que existen entre las actividades y los recursos. PERT y CPM, Ias dos técnicas de redes muy usadas que se analizarán en breve, tienen la capacidad de considerar las relaciones de precedencia y la interdependencia de las actividades. En proyectos complejos, cuya programación por lo regular es computarizada, las técnicas PERT y CPM tienen entonces cierta ventaja sobre las gráficas de Gantt más sencillas. Incluso en proyectos enormes, las gráficas de Gantt también pueden usarse como resúmenes del estado del proyecto y pueden complementar los otros métodos de redes. En resumen, para cualquier método que adopte el gerente del proyecto, la programación del proyecto sirve para varios propósitos:

Gantt son un medio de bajo costo con el que los gerentes

se aseguran de

Gráñcas de Gañtt Gráficas de planeación usadas para programar recursos y asignar

tiempos.

fr, rtn nam sl esruourre Las gráfi€s de Gantt son simples y visual€s, por lo que se utjl¡zan mucho.

OA1 Util¡zar una gráfica de Gantt para la programación

l. Muestra la relación de cada actividad con las otras actividades y con el proyecto completo. 2, Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades. 3. Promueve el establecimiento de tiempos y costos realistas para cada actividad. 4. Ayuda a utilizar de mejor manera a las personas, al dinero y a los recursos materiales al identificar los cuellos de botella críticos del proyecto.

Pasajeros EqrJioa¡e

Combustible Carca v correo S€rvicio a la galerá Setuicio a sanitario§ Agua polable Lirnp¡eza de cabina Carga y correo Servicio de vuelo Personal opsrativo Eauipale Pasaleros

I

D6sc€nso Entrega de equ¡paie

Figura 3.4

I

I

D€scarqa de contenedores Bombeo

-

I

lnyección de agua al motor Oescároa de contonedores Puerta principal de cabina Puerta delantera de cab¡na

-I

Sectión de Drimera clase Sección económica

T

I

T -

Delantero, ceniral, lrasero Carga

I

¡ I

I

Abordaje 0

10

20

Tlempo, m¡nutoa

reducción respeclo a su rutna

T I

T

de sefvicio, e cual repfesenta una

trad cionald€ 60 mlnulos.

-

Carga

al año con este cambio e¡ el tiernpo

TI T

Carga de conteñedor y sumjnislros

Flevisión d€ qaleB v cabina Receoción de Dasaieros Bavisión del avión

Delta ahorra 50 millones de dólares

¡-

I I

Ga t sobre las acliYidades de serv¡cio para un av¡ón de Della durante una escala de ¡10 minulos Gráfica ds

I

I

r !r I

r 30

4A

64

paRTE

I

rNTRoDUccróN A LA ADM|NISTRACTóN DE opERAcroNES

I ¡¡ A0ena o

I

n

El personal de [lelta destacado en üerra idea un despegue sin conÍatiempos vlelo 574 con

Un sonido de motores anuncia la llegada del vuelo 574 mientras el avión desciende sobre la pista de operaciones de Richmond con 140 pasajeros provenientes de Atlanta.

de c¿reras. Los equipos capacltados aguaÍdan stos la legada del

Ea 40 minuto§, el avión debe emprender el vuelo de nuevo.

tecimlento de comida y bebida, otro para tÍansporlar al pers0nal de lmpieza, 0tr0 para

Sin embargo, antes de que pueda partir hay muchos asuntos pr atender: msa jeros, equipaje y carga que descargar y cargar; miles de galo0es de mmbustibh para

surlir el combustible y un cuarto para \¡aciar

eljet e incontables refrescos que volver a surlir; cabina y baños que limpiar; tanques

"equ¡po de pits' real¡za su trabajo cln tanta

de los sanitarios que deben vaciarse; y motores, alas y tren de aterrizaie que se deben

tranquilidad que la mayoria de los pasajeros

inspeccionar.

no se imaqina la maqnitud de su esÍuezo.

l-as 10 personas delequlpo deslacado en tiena saben que una lalla en cualquier parte (una ruptum de un clnlenedor de caroa, equipaje perd¡do, pasajeros en el lugar

caros de equipaje y tradores, elevadores hidráulicos

de carga, un camión para el abas'

los depositos de agua. Por lo g€neral, el

Las gráficas de Gantt

clmo la de

la

,A l)re f\n

figura

Bquivocado) puede signifcar el retraso de la salida y disparar una Íeacción en cadena

3.4 ayudan a Delta y a otras aerolineas en la asignacion de personaly en la programación

de contratiem@s desde Richmond hasta Atlanta, y a todos los deslinos con que se

necesarias para realizar esta tarea.

I

\

E

á

c

conecta el vuelo.

Cala Sutera, la administradora de opemciones para oelta en el aeropueno intemacionalde Richmond, ve la operación de rotación como un iele de pits esperando un aut0

á

Fuedo: r¡¡ght B¡d.lú Ínbune ENness lVews (16 de lulio dé 2005) y (21 de ñovioñbB de 2002)

Contol delproyecto vrDEo 3.2 Mm¡n¡str¿ción de proyeclos en el Hospital Arnold Palmer

rr rrm el esruou,rte fi, Para utilizar el software de adm¡n¡strac¡ón de proyectos, primero es necesario entender las siguientes dos secciones de este capítu10.

El cont¡ol de proyectos, como el control de cualquier sistema de administración, implica la supervisión detallada de ¡ecursos, costos, calidad y presupuestos. Controla¡ también significa usar un ciclo de retroalimentación para revisar el plan del proyecto y tener la capacidad para asignar los recursos a donde más se necesitan. En la actualidad, diferentes compañias competidoras de software cuentan con informes y gráficas computarizadas PERT y CPM. Algunos de los programas más utilizados son Primavera (de Primavera Systems, Inc.), MacProject (de Apple Computer Corp.). Mindvie$ (de Match Ware), HP Project (de Hewlett-Packard), Fast Track (de AEC Software) y Microsoft Project (de Microsoft Corp.), el cual ilustramos en este capítulo. Estos programas producen una amplia variedad de info¡mes que incluyen ( l) desgloses detallados de costos pa¡a cada actividad, (2) curvas laborales de todo el programa. (3) tablas de distribución del costo, (4) costo funcional y resúmenes de horarios, (5) pronósticos de materia prima y gastos, (6) informes de vaiarza, (7) informes sobre análisis de tiempos, y (8) informes acerca del estado del trabajo.

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La construcción del nuevo edif¡cio de 11 pisos en el Hospital Arnold Palmer de Orlando, Florida, fúe un proyecto eñorme para la admin¡stración del hospital. La fotogralía de la izquierda muestra los pimeros se¡s pisos en construcción; la de la derecha muestra el edificro term¡nado dos años después. Antes de comenzar coñ la construcción real, los aspectos regulatorios y económ¡cos añadieron tiempo y considerable a todo el proyecto, como sucede en la mayoría de los casos. Las ciudades tieneñ normas relacionadas con la zonificación el y desperdrcios, y de drenaje vigila los aspectos (EPA, por en inglés) sus s¡glas ¡,ledio Ambiente al Protección estacionamiento, la Agencia de El proyecto de construcción del Hospital las autoridades reguladoras tienen sus prop¡os requerimientos, al igual que los emisores de bonos. incluido al final de este capítulo' video el caso en en se analiza y años, palmer, duró cuatro quó costó 1OO millones de dólares Arnold

CAPíTUTO

3

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

ó5

Técnicas de administración de proyecto: PEHI y CPM de evaluación y revis¡ón de programas (PEBÍ, por sus siglas en inglés) como el método de ruta crítica (CPM, por sus siglas en inglés) se desarollaron en la decada de 1950 para ayudar a los

Técn¡ca de evaluac¡ón y

gerentes en la programación, supervisión y control de proyectos grandes y complejos. El primero en llegar fue el CPM, en 1957, implementado como una herramienta para ayudar en la construcción

Una técnica para la adminislración

Tanto la técnica

y el mantenimiento de las plantas químicas de duPont. La técnica PERT se desarrolló de manera independiente en 1958 para la Marina de Estados Unidos.

revisión de programas (PERT) de proyectos que emplea tres estimaciones de tiempo para cada

actividad.

Método de ruta crítica (CPM)

Marco de trabajo de PERT y CPIV

Una técnlca para la administración

de proyectos que emplea un solo factor de tiempo por actividad.

PERT y CPM siguen seis pasos básicos:

1. 2.

3. 4. 5. 6.

Definir el proyecto y preparar la estructura de la diyisión del trabajo. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividad debe ir primero y cuál debe seguir a otras.

Dibujar la red que conecta todas las actividades. Asignar estimaciones de tiempo y costo a cada actividad.. Calcular la ruta de tiempo más /argc a través de la ¡ed. Esta se denomina ruta crít¡ca. Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y cont¡olar el proyecto.

El paso 5 es una parte muy importante en el control de un proyecto. Las actividades incluidas en la ruta critica representan las tareas que fetrasarán todo el proyecto a menos que se terminen a tiempo. Los gerentes pueden obtener la flexibilidad necesaria para completar las actividades críticas al identificar las actiüdades no críticas para volver a planea¡ programar y asignar la mano de obra y

Ruta crÍtica Ruta(s) con el tiempo /,?ás /argo calculado a kavés de una red.

los recu¡sos fi¡ancieros

Aunque PERT y CPM diñeren hasta cierto grado en la terminologia y construcción de la red, sus objetivos son los mismos. Además, el análisis empleado por ambas técnicas es muy similar La diferencia principal es que PERT emplea tres estimaciones de tiempo para cada actividad. Estas estimaciones de tiempo se usan para calcular los valores esperados y las desviaciones estándar de cada actividad. CPM supone que los tiempos de las actividades se conocen con certeza, por lo que requiere sólo un factor de tiempo para cada actividad. El resto de esta sección se concent¡a en el análisis de PERT. Sin embargo, muchos de los comentarios y procedimientos descritos se aplican de igual forma a CPM. PERT y CPM son importantes porque facilitan la respuesta a preguntas como las que se presentan a continuación sobre proyectos con miles de actividades:

l. 2, 3,

¿Cuándo concluirá el proyecto completo? ¿Cuáles son las actividades o tareas críticas del proyecto (es decir, qué actividades retrasarán todo el proyecto si se demoran)? ¿Cuáles son las actividades no críticas (aquellas que pueden retrasarse sin detener la conclusión de todo el proyecto)?

4. ¿Cuál es la probabilidad de terminar el Proyecto en una fecha específica? 5. ía¡a una feiha en particular, ¿et proyecto está a tiempo, ¡etrasado o adelantado

6.

con respecto

al programa? Para una fecha dada, ¿el dinero gastado es igual' menor, o mayor que la cantidad plesupuestada?

7. ¿Se dispone de recursos suficientes para terminar el proyecto a tiempo? E. Si el proyecto debe terminarse en menor tiempo, ¿cómo lograr esta meta al m€nor costo?

Diagramas de redes y sus enfoques En una red PERT o CPM, el primer paso consiste en dividir el proyecto en actividades significativas de acue¡do con la estructura de desglose del trabajo. Existen dos maneras de dibujar la red del

?

proyecto: act¡vidades en los nodos (AEt{) y act¡vidades en las flechas (AED. De acuerdo con la convención de AEN, los zodos representan actividades. Según la convención de AEF, las flechas representan actividades. Las actividades consumen tiempo y recursos. La diferencia básica entre AEN y AEF es quq en un diagrama AEN, los nodos repressntan las actividades en si; pero en una red AEF, los nodos representan los tiempos de inicio y terminación de una actividad, y también se denominan ewntos. Por lo tarúo, en una red AEN los nodos no consumen tiempo ni recursos. Aunque las AEN y AEF son populares en la práctica, muchos de los paquetes de software para la administ¡ación de proyectos, incluido Microsoft Project, usan redes AEN. Por esta razón, aunque se ilustran ambos tipos de red, en los análisis subsecuentes el enfoque será en las redes AEN.

Act¡vidades en los nodos (AEN} Un diagrama de redes donde los

nodos representan actividades.

Activ¡dades en las flochas (AER Un diagrama de redes donde las f

lechas representan act¡vidades

66

paRrE

I

Ejemplo

rNTRoDUccróN A LA ADMtNtsTRActóN DE opERACtoNES

1

neucnnEs

eREDECESoRAS eARA EL coNTBoL DE LA coNTAMTNACTóru rru

urLwnur¡r pnp¡R

La empresa Milwaukee Paper Manufacturing habia tratado de evitar durante mucho tiempo el gasto de instalar en su planta equipo moderno coñputarizado para el control de la cootar¡inación del aire. Pero cuando el consejo de administración adoptó una nueva politica proactiva para la sostenibilidad, no sólo a¡l¡¿,/i:(i el presupuesto para el equipamiento de última tecriologia. Dio i¡strucciones a la gere¡te de planta, Julie Ann Williams, de completar la instalación a tiempo para hacer un importante anuncio de la politica. el Dia de la Tierra, iexactamente dentro de l6 semanas! Bajo un estricto tiempo límite establecido por sus jefes. Williarns quiere asegurarse de que la instalación del sistema de filtrado avance sin complicaciones y se fernrnc a trempo. Dada la siguiente información, desarrolle una tabla que muestle las relaciones de precedencia entre las actividades.

MÉTODO > Milwaukee Paper ha identificado las ocho actividades que deben realizarse para terminar el proyecto. Cuando el proyecto comiencg se pueden realizar dos actividades en forma simultáneai construir los componentes intemos para el dispositivo (actividad A) y hacer las modificaciones necesarias en pisos y techos (actividad B). La construcción de la pila de recolección (actividad C) puede comenzar cuando los componentes intemos estén instalados. El vaciado del piso de concreto y la instalació¡ del marco (actividad D) pueden comenzar tan pronto como los componentes intemos estér¡ completos y los techosy pisos hayan sido modificados. Después de construir la pila de recolección, pueden cornenzar dos actividades más: la construcción del horno de alta temperatura (actividad E) y la instalación del sistema de control de contaminación (actividad F). El dispositivo para el aire contaminado puede instalarse (actividad G) después de vaciar cl piso de concrcto, instalar el marco y construir el horno de alta temperatura. Por último, una vez instalado el sistema de control y el dispositivo para el aire contaminado, se puede inspeccionar y probar el sistema (actividad H). SOLUCIÓN > Las aclividades y las relaciones de precedencia pueden parecer confusas cuando se presentan en esta forma descriptiva. Por lo tanlo, es co¡rveniente registrar todas las actividades en una labla. como se muestra en la tabla 3-1. En ésta, se observa que la actividad A es un precedcnte in»rediato de la actividad C. De igual forma, las actividades D y E deben terminar antes de iniciar la actividad G.

@

Act¡vidades y pre(edentes de Milwaukee Paper Manufactur¡n9 PRECEDENTES INMED¡TATOS

DtsCRtPCIÓH

t

Construir componentes internos B

!109if

i!9r

qip:

y-1ech:s.

Construir pila de recolección D

V¿c ar concreto e insta ar r¡arco

E

Construir horno de alta temperatura

Í

lnstalar s¡stema de control de contaminación

G

lnstalar drspositivo para aire contam¡n¿do

H

lnspe(cronar y prob¿r

1,8

!, !-

_,1

9,1 F,G

I MzoNaulg¡¡ro > Para completar una red, todos los prccedentes deben esta¡ clarametrte definidos oE APRENDIZAJE > ¿Curil es el impacto e¡ la s€cuencia de actiüdades si se reqüere la aproi EJERCICIo I bación de la Agencia de Prorecciótr al Medio Ambietrte (EPA) daprés & Inspeccionar ¡ p.oáai? lRcspuita: lelprecedentei¡mediatoparalanuevaactiüdadseríaH,/rspecciotaryprobai,cotAp¡oiacíóndeEp)como I la actividád tinal). a

Ejemplo de actividades en los nodos

OA2 Dibujar redes de AEF y AEN

Observe que en el ejemplo I sólo se registran los predecesores inmediqtos de cada actividad. por ejemplo, en la tabla 3.1, como la actividad A precede a la actividad C y la actividad C precede a E, el hecho de que A preceda a E está inrplíci¡o. Esta relación no necesita mostrarse en forma explícita en las relaciones de precedencia de las actividades. Cuando en un proyecto con relaciones de precedencia complicadas existen muchas actividades. es dificil comprender la complejidad del proyecto sólo a partir de la información tabulada. En esos casos resulta muy conveniente y útil implementar una representación visual mediante wa red de proyecto. Ur,a red de proyecto es un diagrama de todas las actividades de un proyecto y de las relaciones de precedencia que existen entre dichas actividades. En el ejemplo 2 se ilustra cómo construir una red de proyecto para Milwaukee Paper Manufacturing.

CAPíTUTO

Ejemplo 2

3

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 67

GRAFICA AEN PARA MILWAUKEE PAPER Dibuje una red AEN para Milwaukee Paper empleando los datos del ejemplo

l.

>

MÉTODO En el enloque AEN, cada actividad se representa mediarite un nodo. Las flechas o arcos rcpresentatr las relacioües de precedencia entre las actividades

Act¡vidad fict¡cia Una actividad que ¡o tiene tiempo, la cual se inserla

en a

red para

maotener su lógica

Figura Red

t

>

En este ejemplo hay dos actiüdades (A y B) que no tienen precedentcs Se dibujan nodos separados par¿ cada actividad, como se muestra en la ligura J.5. Aunque no es necesario, puede resultar conveniente tener una sola actividad al inicio del proyecto. Por lo tarto, se incl\rye lna dct¡ridad frclra¡a denominada Início et la figura 3.5. Esta act¡vidad fictic¡a no existe en realidad, ni requiere tiempo ni recursos La actividad lri¿¡o es el predecesor inmediato de las actividades A y B, y sirve como actividad única de arranque para todo el proyecto.

SOLUCIÓN

35

Actividad A (Conslruir componenles jnlernos)

ln¡clalAE para

¡lwaukeo Papcr

ln¡cio

Aclividad inicial

Actividad B (Modificar techos y pisos)

Ahora se muestr¿ la relación de precedencia usando lineas con simbolos de flecha. Por ejemplo, una flecha que parte desde l¿ ¡ctividad Inicio hacia la actividad A indica que Inicio es un precedente para A. De manera similar, dibujaÍros una flecha desde Inicio hast¿ B. Después agregamos un nuevo nodo para la actividad C. Como A prec€de a C, dibujamos una flecha desde el nodo A hasta el nodo C (vea la ,igura 3.6). De igual mane¡a, primero dibujamos un nodo para represenlar

laactividadD.Después,comolasactividadesAyBprecedenaD,dibujamosflechasdeAaDydeBaD (vea la ñgura 3.6). La acliüdad A prec€de a la actividad C

Figura 3.ó Red AEN intermedia para

ililwaukee Paper lnicio

LasactividadesAyB preceden a la actrvidad D

Continuamos de esta manera, agregando un nodo independiente para cada activid¿d y una flecha individual para cada relación de precedencia que exista. La red AEN completa del proyecto para Milwaukee Paper Manufacluring se muestra en la figura 3.7-

Figura 3,7 Red AEN completa para Milwaukee Paper

lnic¡o

Las flechas muestran las relaciones

de precedencia

RAZONAMIENTO

)

Siempre que sea posible,

El dibujo apropiado de una red de proyecto requie¡e algún tiempo y experiencia. es

recomendable que l¿s lineas sean rectas y estén dirigidas hacia la de¡echa.

EJERCICIO DEAPRENDIZAJE> Si Aprobaciót de EPA ocurre después de lzspeccionar y probar, ¿cu.áles el impacto en Ia gráñca? (Respuest¿: Se extiende una linea recta hacia la derecha. más allá de H (agregando un nodo I) para reflejar la actividad adicional).

PROBLEMAS RELACIONADOS

>

t.3, 3.6. 3.7. 3.9a. 3.10. 3.12. 3.15a.

ó8

PARTE

I

INTRoDUccIÓN A LA ADMINISIRACIÓN DE oPERAcIoNES Cuando dibujamos una red por primera vez, no es inusual que coloquemos los nodos (actividades) en la red de forma que las flechas (relaciones de precedencia) no sean lineas rectas. Es deciq las lineas pueden cruzarse e incluso tener direcciones opuestas. Por ejemplo, si en la figura 3.7 se hubiera cambiado la ubicación de los nodos dibujados para las actividades E y F, las líneas que van

deFaHydeEaGsehabriancruzado.Aunquedichareddeproyectoesperfectamenteválida,es mejor contar con una red bien dibujada. Una regla que se recomienda mucho es colocar los nodos de tal forma que todas las flechas apunten en la misma di¡ección. Al igual que con el nodo único de inicio, es conveniente que la red del proyecto termine con un solo nodo. En el ejemplo de Milwaukee Paper, la última actividad del proyecto, H, resultó ser única. Por lo tanto. automáticamente se tiene un solo nodo de terminación. En situaciones donde el proyecto tenga múltiples actividades 6nales, se agregará una actividad "frcticia" de terminación. Esta actividad ficticia tiene como precedentes inmediatos todas las actividades ñnales del p¡oyecto. Al final del capitulo se ilustra este tipo de situación en el problema resuelto 3.1.

Ejemplo de actividades en las flechas En una red de proyecto AEF se pueden representar las actividades mediante flechas. Un nodo representa un eye¿l¿,, el cual marca el tiempo de inicio o terminación de una actividad. Por lo general, se identifica un evento (nodo) con un número.

Ejemplo 3

ACTIVIDADES EN LAS FLECHAS PARA MILWAUKEE PAPER Dibuje la red de proyecto AEF completa para el problema de Milwaukee Paper.

MÉTODO

>

Usando los datos de la tabla 3.1 del ejemplo

l, dibuje una actividad

a la vez comenzando con

A.

SOLUCIÓN > Se observa que la actividad A inicia en el evento I y termina en el ercnto 2. De igual forma. la actividad B comienza eri el evento I y termina en el evento 3. La actividad C, cuyo único precedente inmediato es la actividad A, comienza en el nodo 2 y termina en el nodo 4. Sin embargo. la actividad D tiene dos precede¡tes (A y B). Por coftiguiente, es necesario que las dos actividades A y B terminen en el eve¡to 3 para que la actividad D pueda comenzar en ese evento. Pero u¡a red AEF no puede tener varias actividades con nodos comu[es de inicio y terminación. Para superar esta dificultad, agregamos una flecha ficticia (actividad) pa.a.eforzar la relación de precedencia. La actividad ñcticia, que se observa en la flgura 3.8 como una linea discontinua, se inserta entre los eve[tos 2 y 3 para que el diagrama refleje la relación de precedencia entre A y D. También se muestra el resto de la red de proyecto AEF para el ejemplo de Milwaukee Paper.

Fgura 3.8

C

(Construir p¡la)

Red AEt complela (con

act¡vidad l¡ctic¡a) para M¡lwaukee Paper

o Actividad ficticia

H

E

(lnspeccionar y probar)

fIP

PARA EL

ESTUOtAI¡fE

*

o

La adividad licllcia no

D

consume tiempo, pefo obsefve cómo cambia la precedencia.

(Vaciar concreto e instalar marco)

,6 d"-

Ahora la aclividad D no puede comenzaf sino ha§ta que hayan concluido tarlo B como la acuvidad licticia

RAZONAMIENTO

>

Las actividades ficticias so¡ comunes en las redes AEF. Éstas no existen en real¡dad

en el proyecto ni requiere[ de

tieñpo.

> Una actividad nlueva, Aproboción .le EPA- sigre de la actividad H. Añádala a la figu¡a 3.8. [Respuesta: inserte una flecha desde el nodo 7, que termine en un nuevo nodo 8. v etiquétela como t (Aprobación de EPA)]. EJERCICIO DE APRENDIZAJE


>

],4, 3,5, 3.9b,

CAPÍfUIO

@

3


69

Est¡maciones de t¡empo para M¡lwaukee Paper Manufacturing fTEMPO (SEMAÍ{AS)

ACIIVIDAD

DESCRIPOÓ

2

B

Construir componeñte' internos Modificar techos y pisos

c

Construir pila de recolección

2

D

Vaciar concreto e rñstalar marco

E

Construir horno de alta temperatura

4 4

F

lnsta ¿r sistema de control de cont¿minación

3

G

lnstalar dispositivos para la contaminacrón del aire

5

tiempo. El proyecto tor¡aría 25

H

lnspeccionar y probar

2

semanas si las actiüdades se

3

Tiempo total (semanas)

25

ft

rrn

mu el esruonrre

¿E§o significa que el proyecto s€ completará en 25 semanas?

¡lo. Recuerde que va as de las actividades se realizan al mismo

hicieran en foma secuencial.

Determinación del programa del proyecto Regrese por un mome[to a la figura 3.7 (en el ejemplo 2) para ver la red de proyecto AEN completa para Milwaukee Paper Después de dibujar esta ¡ed de proyecto para mostrar todas las actividades y sus relaciones de precedencia, el siguiente paso es determinar el programa del proyecto. Es decit se debe identiñca¡ el tiempo planeado para el inicio y la terminación de cada actividad. Supongamos que Milwaukee Paper estima el tiempo requerido para cada actividad en semanas, como se muestra en la tabla 3.2. La tabla indica que el tiempo total para completar las ocho actividades de la compañía es de 25 semanas. Sin embargo, como se pueden realizar varias actividades en forma simultánea, queda claro que el tiempo total para terminar el proyecto puede ser meno¡ a 25 semanas. Para saber cuánto tiempo tomará el proyecto, se realiza el análisis de ruta crílica para la red. Como se mencionó anteriormente, la ruta crítica es la trayectoria con el tiempo más largo a1favés de la ¡ed. Pa¡a encontrar la ruta crítica calculamos dos tiempos distintos de inicio y terminación para cada actividad. Dichos tiempos se definen de la manera siguiente:

Anál¡s¡s de ruta crítica Un proceso que ayuda a

delerminar elprograma de un proyecto.

Inicio más cercano ( IC ) = el tiempo más cercano en el que puede empezar una actividad,

Terminación mós cercana ( TC )

Inicio más lejano Terminación más lejana

(

IL)

(TL)

suponiendo que todas las actividades precedentes han sido completadas. el tiempo más cercano en que una actividad puede terminar. tiempo más lejano en el que una actividad puede comenzar sin retrasar el tiempo de terminación de todo el proyecto. tiempo más lejano en el que una actividad puede terminar sin = retrasar el tiempo de terminación de todo el proyecto.

Para determinar el programa de tiempos para cada actividad se usa un proceso de dos pasadas, el cual consiste en una pasada hacia adelante y una pasada hacia atrás. Los tiempos más cercanos para iniciar y termina¡ (IC y TC) se determinan durante la pasada hacia adelante. Los tiempos más lejanos para iniciar y terminar (lL y TL) se determinan durante la pasada hacia atrás.

Pasada hac¡a adelante Un proceso que idenl¡fica todos los tiempos más cercanos

Pasada hacia adelante Para mostrar con claridad la programación de las actividades en una red de proyecto. se usa la notación que se muest¡a en la figura 3.9. El IC de una actividad aparece en la esquina superior izquierda del nodo que representa esa actividad. La TC aparece en la esquina superior derecha. Nombre o simbolo de la acliv¡dad

Ilempo de in¡cio más cercano

OA3 Completar las pasadas hacia adelante y hacia atrás para un proyecto

Figura !.Q f{otación usada en los nodos Tiempo de terminación mas cercano

f

llempo de inicio

fiempo de terminación

más lejano

más lejano Duración de la aclividad

para las pasadas hac¡a

adelante y hac¡a atrás

70

paRTE

r

rNTRoDuccróN A LA ADMtNtsfRACtóN DE opERACtoNES

4

TCdeA

.f

lCdeA A

7

lCdeC=

TCdeA= lCdeA+2 0

F

c

á

2

2

\

2

^/ 0

lnicio

0

Á

U

Nombre de la actividad

4

lCdeD=

TC

IC

E

\

13

I

H

15

2

Máx(2, 3) 0

B

J

J

J

D

Lf

)

4

IL TL Duración de la actividad

Figura

13

5

lC = Max(TC de D, TC de E) = Máx(8, 7) = 8

3.I0

Tiempos de inicio y term¡nación más cercanos para M¡lwaukee Paper

Los tiempos más lejanos, IL y TL, se muestran en las esquinas inferior izquierda e inferior de¡echa, respectivamente.

Regla del tiempo de ¡nic¡o más cercano

Antes de iniciar una actividad. todos sus

precedentes inmediatos deben haber terminado.

frP PARA EL Esfuorax?E fod¿s las actividades precedentes

*'

> >

Si una actividad tiene sólo un precedente inmediato. su IC es igual a la TC de su precedente. Si una actividad tiene precedentes inmediatos múltiples, su lC es el máximo de todos los valores TC de sus precedentes. Es decir,

deben terminar antes de que una actívidad pueda comenzar.

IC

:

Máx{TC de todos los precedentes

(3-l)

Regla de la terminación más cerc€na El tiempo de terminación más cercano (TC) de una actividad es la suma de su tiempo de inicio más ce¡cano (IC) más la duración de la actividad. Es deci¡.

TC = IC + tiempo de la

Ejemplo 4

inmediatos}

Cru-CUI-O OT IOS

actividad

(3-21

IEMPOS DE INICIO Y TEBMINACÚN MAS CERCANOS PARA MILWAUKEE PAPER

Calcule los tiempos de

idcio

y

terminación más cercanos para las actividades del proyecto de Milwaukee Paper

Manufacturing.

>

Use la tabla J.2 que contiene los tiernpos de las actividades. Elabore la red de proyecto para el proyecto de la compañia, junto con los valores IC y TC para todas las actividades.

MÉTODO

> Con ayuda de la figura 3.10, se describe cómo calcular estos valores. Corno la actividad [nicio no tiene precedentes, empezamos por establecer su lC igual a 0. Es decir, que la actividad Inicio puede empezar al hnal de la semana 0, que es igual al inicio de la semana l. Si la actividad Iriicio tiene un IC de 0. su TC tambiéí es 0, puesto que su tiempo de actividad es 0. SOLUCIÓN

F

4

lCdeC=

TCdeA= lCdeA+2 lCdeA 0

A

0

IL

10

TCdeA

2

2

6

c

K

2

n¡ci

0

0

v

TL = Mín(lL de E, lL de F) Mín(4, 10) = 4

2 0

Á

Nombre de la act¡v¡dad

0

rc

(

E

\

13

0 1

3

Á

.,

4

4

IL TL Duración de la act¡vidad

D

4

)

I

I

8

IL=TL_4

2

,1

Máx(2, 3) B

H

13

8/

4

lCdeD=

TC

13

a

\

TL = lt¡i¡12, o, 0

7

G

13

15 15

TL = TC del proyecto

13

5

lC = Máx(TC de D, TC de E) = Máx(8, 7) =

I

Lám¡na 1: Ahora se añaden los t¡empos de ¡nicio y terminac¡ón más lejanos.

4

TCdeA= lCdeA+2

lCdeC= TCdeA

lCdeA 0

0

IL

A

2

2

Holgura = 0 U

0

n

Á

2

c 2

TL = t\¡ tn (2,4\

rc

TC

Holgura =

1 1

E

(

4

lCdeD=

Á 4

IL TL Duración de la act¡vidad

Holgura =

1

\4¡.

D

4

IL=TL-4

olgura = 0

\

't3 H

15

8t ,(

13

15

Holgura = 0

B

.,

TL = Y¡¡1¡¡ ¿" E, lL de F) Mín(4, 10) = 4

,1

Máx(2, 3) 0

Holgura = 6

2

2

13 3

4\

Nombre de la act¡vidad

0

7

10 Ho lgura -- 0

0 0

F

2

Holgura = 0

\

8

v

I

G

13 13

5

lC = Máx(TC de D, TC de E) = Máx(8, 7) =

I

Lám¡na 2: Ahora se calculan y añaden los t¡empos de holgura.


4

TCdeA= lCdeA+2

lCdeC= TCdeA

lCdeA 0

0

IL

A

2

0

0

2

2

Holgura = 0 nrct

á

2

c 2

TL=M tn (2,4)

Nombre de la actividad

It

IC

Holgura =

1 1

B

3

.,

4

IL TL Duración de la actividad

Á

E

(

4

Holgura =

1

\

6 \4 \

4

v

IL=TL_4

lgura = 0 13

8/

13

,(,

Holgura =

7\

13

TL = Mín(lL de E, lL de F) Mín(4, 10) = 4

v

D

.,

7

Holgura = 6

4\

lCdeD= Máx(2,3)

0

Holgura = 0

2

0

0

10

F

H

2

15

15

Holgura = 0

I I

G

5

13


13

lC = Máx(TC de D, TC de E) = Max(8, 7) = 8

Lám¡na 3: Ahora se muestra la ruta crítica con cinco llechas gruesas.

¡

I

¡

CAPíTUtO

3

ADI\,4INIsf RAC IÓN DE

PRoYEcToS 71

Enseguida se consideran las actividades A y B, ambas tienen sólo a [nicio como precedente inmediato. Usando Ia ¡egla del tieñpo de inicio más cercano, el IC de las actividades A y B es igual a cero, que es la TC de laactividad Inicio. Ahora. empleando la regla del tiempo de terminación más cercano,la TC de A es 2 (= 0 + 2)

ylaTCdeBes3(:0+3).

Como la actividad A precede a la actividad C, el IC de C es igual a la TC de A (= 2). Por lo tanto, la TC de

Ces4(= 212¡. Aiora llegamos

a la actividad D. Las actividades A y B son precedentes inmediatos de D. Siempre que A tenga una TC de 2. la actividad B tiene una TC de 3. Usando la regla del tiefipo de terminació¡ más cercano, calculamos el IC para la actividad D en Ia forma siguiente:

lC de D = Mríx(TC de A, TC de B) = Máx(2, 3) =

3

LaTCdeDesigualaT(=3+4).Después,tantolaactividadEcomolaFtienenaCcomoúnicoprecedente

inmediato.Porlotanto,ellCdeEyFesiguala4(=TCdeC).LaTCdeEes8(=4+4),ylaTCdeFesT

(=4+3).

La actividad G tiene a las actividades D y E como precedentes. Por lo tanto, usando la regla del riempo de inicio más cercano, su IC es el máximo de la TC de D y de la TC de E. Entonces el IC de la actividad G es igual a8(= máximo de 7 y 8) y su TC es igual a l3 (:8 + 5). Por últiño, llegamos a la actividad H. Como también tiene dos precedentes, F y G, el IC de H es el máximo de la TC de estas dos actividades. Es decir, el IC de H es igual a 13 (= máximo de 13 y 7). Esto implica que la TC de H es l5 (= 13 + 2). Como H es la última actividad del proyecto, esto también implica que eltiempo más cercano en el cual puede concluirse todo el proyecto es de l5 semanas.

)

RAZONAMIENTO El IC de una actividad que sólo tiene un precedente es simplemente Ia TC de ese precedente. Para una actividad con más de un precedente, debemos examinar con cuidado las TC de todos los precedentes inmediatos y elegi¡ la más g¡ande.

>

EJERCICIO DE APRENDIZAJE Una nueva actividad l, Ap¡obacíón de EPA, roma dente es la actividad H. ¿Cuáles son el IC y la TC de I? (Respuesta: 15, 16).

PBOBLEMAS RELACIONADOS

>

I

semana. Su prece-

3.11. 3.1,k.

Aunque la pasada hacia adelante permite determinar el tiempo más cercano para la terminación del proyecto, no identifica la ruta critica. Para identificar esta ruta, se debe realizar la pasada hacia atrás a ñn de determinar los valores IL v TL de todas las actividades.

Pasada hacia atrás Asi como la pasada hacia adelante comienza con la primera actividad del proyecto, la pasada hac¡a atrás comienza con la última. Para cada actividad, primero se determina su valor de TL, seguido por su valor de IL. En este p¡oceso se usan las siguientes dos reglas.

Regla del tiempo de termlnación más lejano De nuevo, esta regla se basa en el hecho de que antes de que una actividad pueda comenzar, todos sus precedentes inmediatos deben habe¡ terminado.

> Si una actividad

es precedente inmediato de una sola actividad, su TL es igual al IL de la actividad que le sigue inmediatamente. > Si una actividad es precedente inmediato de más de una actividad. su TL es el minimo de todos

los valores IL de todas las actividades que le siguen inmediatamente. Es deci(

TL

:

Min{IL

de todas las actividades inmediatas que le

siguen}

(3-3)

Regla del tiempo de ¡n¡c¡o máa lejano El tiempo de inicio más lejano (lL) de una actividad es la diferencia que hay entre su tiempo de terminación más lejano (TL) y su tiempo de actividad. Es decir.

IL = TL

-

riempo de

actividad

(3-4)

Pasada hac¡a

atás

Una actividad que encuentra todos los tiempos más leianos de inicio y terminación.

72

PAPTE

I

INIRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Ejemplo 5

CALCULO DE LOS NEMPOS DE INICIO Y TERMINACIÓN MÁS LEJANOS PARA MILWAUKEE PAPER Calcule los tiempos de Milwaukee Paper.

iÍicio y te¡minación más lejanos para cada actividad del proyecto

de contaminación de

MÉToDO > Use la figura 3.10 como punto inicial. La lámina I de la figura 3.10 muestra la red de proyecto coñpleta para Milwaukee Papet junto con los valores de IL y TL para todas las actividades. A continuación veremos cómo

se

calcularon esos valores

>

Coñenzamos asig¡ando un valor TL de l5 semanas para la actividad H. Es decir, especiñcamos que el tiempo de terminación más lejano del proyecto completo es el mismo que su tiempo de terminación más cercano. Usando la regla del tiempo de inicio más cercano, el lL para la actividad H es igual a 13 (= 15

SOLUCIÓN

-

2t. Como la actividad H esel único sucesor de las actividades F y G, la TL de F y G es iguala 13. Esto implica

- 5)yqueellLdeFes l0(= 13 3). se observa que la TL de E es 8 (= lL de G), y su IL es 4 (= 8 modo,laTLde Des 8 (= lLdeG)ysu lLes4(= 8 4). queel

ILdeGes8(=

13

Al continuar de esta forma,

4). De i8ual

Ahom se considera la actividad C, que es precedente inñediato de dos actividades: E y F. Usando la rcgla del tiempo de terminación más cercano, se calcula la TL de la actividad C en la lorma siguiente: TL de C = Mi¡(tL de E, IL de F) = Min(4, l0) = 4

EllLdeCsecalculacomo2(=4-2).DespuéssecalculalaTLdeBcomo4(=lLdeD),ysulLcomol(=

4

1

3).

considera la actividad A. Se calcula su TL como 2 (= minimo del IL de C y el lL de D). Por con2). Por último, tanto el IL como la TL de la actividad lnicio son siguiente, el IL de la actividad A es 0 (= 2 iguales a 0.

Ahora

se

-

RAZONAMIENÍO

>

La TL de una actividad que es el preceder¡te de una sola actividad es precisamente el de esa actiüdad que le sigue. Si la actividad es el precedente de más de una actividad, su TL cs el valor IL más pequeño de todas las actividades que le siguen inmediatamente.

IL

>

EJERCICIO DE APRENDIZAJE

Una nueva actividad I, Aprobdcíón de EPA.toma r¡na semana. Su pre-

cedente es la actividad H, ¿cuáles son el


t

>

lL

y la

TL de I? (Respuesta: 15, l6).

3.1l. 3.1,k.

1

Iiempo de holgur¿ llempo libre para realizaÍ una actividad. También se conoce

Cálculo deltiempo de holgura e identificación de la(s) ruta(s) crÍtica(s)

1 1

Después de haber calculado los tiempos más cercanos y lejanos para todas las actividade¡ resulta sencillo encontrar la cantidad de t¡empo de holgura que tiene cada actividad. La holgura es el periodo que una actividad se puede demorar sin retrasar todo el proyecto. Matemáticamente,

I

como tiempo flotante o tiempo

Holgura

de holgura.

Ejemplo 6

: IL- IC

o

bien, Holgura: TL TC

(3-5)

CALCULO DE TIEMPOS DE HOLGURA PARA MILWAUKEE PAPER Calcule la holgura para las actividades del proyecto de Milwaukee Paper.

MÉTODO>

Inicie con los datos de la lámina 1, figura 3.10, del ejemplo 5 y desarrolle la tabla 3.1 linea por

li¡ea.

>

En la tabla 3-3 se resumen IC, TC, IL, TL y los tiempos de holgura para todas las actividades de la empresa. Por ejemplo, la actividad B tiene uoa semana de tiempo de holgura puesto que su IL cs 1 y su IC es 0 (de manera alternativa, su TL es 4 y su TC es 3). Esto sigdfica que la actividad B puede demorarse hasta 1 semana y el proyecto completo puede todavia terminar e¡¡ 15 semanas. Por olra parte, las actividades A, C. E, G y H no tienen holgura. Esto signiñca que ninguna de cllas puede demora¡se sin retrasar todo el proyecto. Por el contrario, si la administradora de la planta. Julie Ann Williams. quiere reducir el tiempo total del proyecto. tendrá que reducir la duración de una de estas aclividades.

SOLUCIÓN

En Ia lámina 2 de la figura 3.10

>

se

muestra el cálculo de la holgura para cada actividad.

RAZONAMIENTO La holgura puede calcularse a partir de los tiempos de inicio más cercanos o lejanos o de los tiempos de terminación más cercanos o lejanos La clave es encontrar cuáles actividades iiene¡ holgura cero.

CAPíIUtO

3

ADMINISÍRACIÓN DE PROYECTOS 73

Programa y tiempos de holgura para Milwaukee Paper

¿]![ll]

CERCANO IC

DE MAS CERCAI{O fC

0

2

fIEMPO

TIEMPO

DE

ACÍIVIDAD

TIEMPO DE

TERMINAOóN

rNtcto MÁs

INIClo MAS LEJA OIL

r

TIEMPO OE TERMIi,IACÓN MAS I"EJANO TL

0

2

1

4

EN I-A

RUTA

HOLGURA

lL-tc

cBincA

0

5í

No

B

0

3

c

2

4

2

4

D

3

7

4

8

E

4

8

4

8

0

5í

4

7

10

l3

6

No

13

8

t3

0

sf

15

t3

15

0

5í

G

8

H

13

I

sí

0 1

No

EJERCICIO DE APBENDIZAJE ) Una actividad oueva,l, Aprohación dc EPA, sigue de la actividad tieoe I semana de duración. ¿Se e¡cueritra er l¿ ruta critica? (Respuesta: Sí, su IL - IC = 0).

PROBLEMAS BELACIONADOS

>

].6, 3.II, 3.27,

se dice que están en la ruta critica. La ruta crítica es una trayectoria continua a través de la red de proyecto que:

A las actividades con tiempo de holgura 0 se les denomina aclividades críticasy

> Empieza

Hy

OA4

Determinar una

rtia

crít¡ca

en la primera actividad del proyecto (Inicio en nuestro ejemplo)

> Te¡mina en la última actividad del proyecto (H en nuestro ejemplo).

> Incluye sólo actividades críticas

Ejemplo 7

(es deciq actividades sin

tiempo de holgura).

MOSTRAR LA RUTA CRÍTrcA CON FLECHAS GRUESAS Muestre la ruta critica de Milwaukee Paper y encuentre el tiempo de terminació¡ del proyecto.

>

Se usa la tabla 3.3 y la lámina 3 de la figura 3.l0 Esta lámina indica que el tiempo total de l5 semanas para completar el proyecto corresponde al camino más largo trazado en la red. Esa ruta es Inicio_A-

ENFOOUE

C-E-C-H en forma de red.

BAZONAMIENTO

>

Se muestra con flechas gruesa§

La ruta critica sigue las actividades con holgura = 0. Ésta

§e

considera Ia ruta más

larga a través de la red.

EJERCICIO DE APRENDIZAJE > ¿Por qué las actividades B, D y F no se encueritran en la ruta marcada con flechas gruesas? (Respuesta: No son criticas y tienen valores de holgura de I' I y 6 semanas' Éspectivamente).


Tiempo de holgura total

>

3.3.3.4.3.5.3.6.3.7.3.12.3.14b,3.15,3.17,3.20a.3.22a,3.21,3.26

Observe de nuevo la red de proyecto en la lámina 3 de la ltgura Considere las actividades B y D, las cuales tienen un tiempo de holgura de I semana cada una. proyecto en ¿Ello significa que podemos demorar ¿arla actividad I semana, y aun asi completa¡ el l5 scmanas? La respuesta es no. Supongamos que la actividad B se ha retrasado I semana. Es decit ha usado su tiempo de holgura de I semana y ahora tiene un valor TC de 4. Eso implica que la actividad D aho¡a tiene un IC de 4 y una TC de 8. Observe que éstos son también sus valores IL y TL, respectivamente. Es decir. ahora la actividad D tampoco tiene tiempo de holgura. En esencia, el tiempo de holgura de I semana que tienen las actividades B y D es, para esa trayectoria, compartido por ambas. La demora de I semana en cualquiera de las dos actividades provoca que no sólo esa actividad, sino también la otra, pierdan su tiempo de holgura. A este tipo de tiempo de holgura se le llama holgur¡t fotal. Por lo general, cuando dos o más actividades no criticas aparecen una después de la otra en una 3. 10.

trayectoria, comparten el tiempo de holgura total.

71

T

PAnTE

INTRoDUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE oPERAcIoNEs

Para planear, supervisar y controlar la gran cantidad d€ detalles que ¡mplica el patrocinio de un fest¡val de rock con 1 00 000 asistentes, lqs adm¡n¡stradores usan Microsoft Pro¡ect y las herramientas que ss anal¡zan en este capitulo. El estudio de caso en video, "Adm¡nistr¿c¡ón del RocHest de Hard Rock", que s€ preseñta al fiñal de este capítulo, proporc¡ona más detalles sobre la tarea de adm¡nistración.

I

?

*

{,"

t

E

a E

o

Vadabilidad en los tiempos de las actividades Hasta ahora, la identificación de todos los tiempos más cercanos y lejanos, y de las rutas criticas ¿sociadag se ha realizado con el enfoque de cPM suponiendo que todos los tiempos de las actividades son constantes fijas conocidas Es deci¡, no eúste variabilidad en su duración. Sin embargo, en la práctica, es posible que los tiempos de terminación de las actiüdades varien dependiendo de diversos factores. Por ejempto, se estimó que la construcción de componentes intemos (actividad A) en Milwaukee Paper termina en 2 semanas Queda claro que factores de la cadena de suministro como la Ilegada ta¡dia de las materias primas y la ausencia del personal clavg etétera, pueden demorar esta actiüdad. Suponga que la acúüdad A en realidad toma 3 semanas Como Ia actividad A está en la ruta critica. ahora todo el proyecto está retr¿sado I sernana y tomará 16 semanas. Si se hubiera anticipado que el proyecto completo llevaria l5 semana¡ es eüdente que no se cumpliria con la fecha límite de Earth Day. Aunque algunas actiüdades son mucho menos propensas a los retrasos, otras pueden ser muy susc€ptibles a ellos Por ejemplo, la actividad B (modificación de techos y pisos) puede depender mucho de las condiciones climáticas Un poco de mal tiempo puede afectar de manera signiñcativa

nn rlna

:l esruonrt fr,

La capacidad de

maneiar

PmI

pam

fes esti[¡ac¡mes

ti€mpo en cada activ*hd

um

fedE rnela. T¡empo

oplimish

El "mejor" tiempo de terminac¡on

que puede obtenerse pafa una actividad en una red PERI

T¡empo pes¡m¡sta El 'peoa tiempo de terminacón que puede espemrse para um

actividad en una red PERI

Tiempo más probable 'l¡empo

de terminación más pmbable pam una actividad en una red PERI

Esto significa que no podemos ignorar el impacto de la variabilidad en los tiempos de las actividades cuando se decide la programación de un proyecto. El análisis PERT considera este problema.

de

n6

pemite calcular h prob€tilkhd de complehr el p.ortcto €n

su tiempo de terminación.

Tres estimaciones de tiempo en PERT En el análisis PERT se emplea u¡a distribución de probabilidad con base en tres estimaciones de üempo para cada actiüdad, de la manera siguieote: (a) = üempo que tomará una actividad si todo sale como se planeó. Al estimar este valor, debe haber sólo una ¡requeña probabilidad (digamos, l/100) de que el tiempo de la actiüdad sea < a. Tiempo p€s¡mista (á) = tiempo que tomaá una actividad suponiendo condiciones muy desfavor¿bles Al estimar este valor, también debe haber sólo una pequeña probabilidad (igualmente de l/100) de que el tiempo de la actividad sea > á. Tiempo más pmbable (rn) = l¿ estimación más ¡ealista del tiempo requerido par¿ terminar la actiüdad. Tiempo optimista

Cuando se usa PERT, a menudo suponemos que las estirnaciones de duración de una actividad siguen la distribución de probabilidad beta (vea la figu¡a 3.1l). Esta distribución continua sueie ser apropiada para determinar el valor esperado y la vananza de los tiempos de terminación de una actividad. Para encontrar el ,i¿mpo esperado de actividad,l, la distribución beta pondera las tres estimaciones de tiempo de la siguiente manera:

t:

(a + 4m +

b)16

(3-6)

a

3

CAPÍTUIO

ADMINISTRACIÓN DE PROYECfOS Figura 3.I

'a

Probab¡lidad de I en l0O de que ocurra < a

75

I

Distribución de probabilidad b€ta con tfes estimaciones de üempo

Probabilidad de 1 en 100 de que ocurra > b

0-

Tiempo

Tiempo de la actividad Tiempo (b) oesimista

Tiempo má§ probable (rr)

opt¡mista (a)

se multiplica por cuatro y se agrega al peso del tiempo optimista (a) y del tiempo pesimista (á). La estimación del tiempo t calculada mediante la ecuación (3-6) para cada acüvidad se usa en la red de proyecto a ñl de calcular todos los tiempos más cercanos y más lejanos Para calcular la d/sp ersión o variqnzq del tiempo de terminacíón de la octiidad, se usa la fórmula:r

Es decir, el tiempo más probable (m)

Yana¡za =

Ejemplo B

l(b al6lz

(3-7)

TIEMPOS ESPERADOS Y VARIANZAS PARA MILWAUKEE PAPER Julie Ann Williams yel equipo de administración del proyecto de Milwaukee Paper desean etrcontral utr tiempo esperado y una varianza para la actividad F (iristalación del sistema para el cont¡ol de cottaminación) doride:

= I semana,rtt = 2 semanas,á :

a

9semanas

MÉTODo > Use las ecuaciones (3-6) y (3-7) para calcular el tiernpo esperado y la \¡îanza paraE. SoLUCIÓN > El tiempo esperado para la actividad F es | lr4(2\+9 18 ,= a 4m+b _U =_=J§€manas U

OAS Calculat la varianza para los tiempos de las act¡vidades

La vaianza para la actividad F

es

y^,i^nu

=lg:,f'

=[-. ]' = (il :*=, ^

> Ahora Wi¡liams tiene información que le permite entender y admi¡istrar la actividad De hecho, el tiempo esperado es el tiempo de la actividad que se usó en el cálculo anterior y en la identiñcación de la ruta critica. RAZONAMIENTO F-

EJERCICIO DE APRENDIZAJE actividades del proyecto. Éstas

Itlllllllf,f

OPIIMEÍA

MAs PfiOBAATT

PESIMIS¡A

d

,ll

b

NEMPO ESPERADO t = la 1. 4t¡t + brlS

1

2

3

2

t(3-1)/6P:4/36=0.11

4

3

f\4

B

2

3

1

2

D

2

4

varianza es mayor en algunas

E

1

4

7

actjvidades que en olras?

F

1

2

9

observe la dispersióo entre

G

3

4

11

H

1

2

3

ESÍUD[AI{?E * ¿Puede ver por qué la

los tiempos optimistas y pesimistas.

y las varia¡zas para todas las demás

t¡eñpo (en semanas) para et p¡oyecto de Mitwaukee paper

c

TIP PABA EL

I

)

Revise los tiempos esperados muestran en la tabla 3.4.

Estimac¡one5 de

I AcfrvtoAD

se

PROBLEMAS RELACIONAOOS>

1 _6

l.ti,

T -t

- ¿]/6¡,

2

- 2Y6Y = 4136 = 0.11 [(3-1Y6]'?=4/36:0.11

4

K6-2Y6Y=16/36=0.M

4

IQ-1y6r=36/36=1.00 I(9- 1Y6F = 64/36 = 1.78

3

+

VARIANZA [(á

5 2

3.14a. 3.17a, b. 3.2la

rEsta fórmula se basa en el siguiente concepto estadístico: de un extremo al otro de Ia dist¡ibución beta hay 6 desviaciones estándar (a3 desviaciones estrándar desde Ia media). Como (á a) es igual a 6 desviaciones estándar, la varia¡za e s L@ - a)161,

f11 3)/61'? = 64136 : 1.78 f(3 1)/6f = 4136 : o.11

l

76

PARIE

I

INTRoDUCCIÓN A LA ADMINISfRACIÓN DE oPERAcIoNES Aquíse observa la construcc¡ón de un barco en el aslillero de Hyunda¡, la constructora de barcos más grande de Asia, en Corea. La adm¡nistrac¡ón de este proyecto ut¡l¡za las mismas técnicas que se emplean para administrar la remodelación de una tienda, ¡nslalar una líñea de producción nueva o implemenlar un sistema de cómputo.

"t

E

e

Probabilidad de la terminación del proyecto El análisis de la ruta critica nos ayudó a determinar que el tiempo esperado para terminar el proyecto de Milwaukee Pap€r es de [5 semanas. Sin embargo, Julie Ann Williams sabe que hay una variación signiñcativa en las estimaciones de tiempo para algunas actividades. La variación en las actividades que se encuentran en la ruta crítica puede afectar el tiempo de terminación de todo el proyecto (posiblemente retrasándolo). Esta eventualidad preocupa de manera considerable a la administradora dc la planta. PERT utiliza la varianza de la ruta critic¿ de las actividades para aludar a determinar la varianza del prcyecto global.

[a varianza

ol : Yai,atza

Ejemplo 9

del proyecto se c¿lcula sumando las varianzas de las actividades c¡íf¡car:

del proyecto

=

X (varianzas de las actividades en la ruta

critica)

(3-8)

CáIOJLO DE t.A VARIANZA Y I.A DESVIACIÓN ESTAI'¡DAR PARA EL PROYESTO DE MILWAUKEE PAPER Ahora, los gerentes de Milwaukee Paper quiercn saber cuáles so¡ la varianza y la desviación estándar del proyecto.

>

MÉÍODO Como las actiüdades son independientes, se pueden sumar las varianzas de las actividades que €stán etr la ruta critic¿ y después obtener la raiz cuadrada para determinar la desviación estándar del proyecto.

>

A partir del ejemplo 8 (tabla 3.4), se tienen las varianzas de todas las actividades que están en la ruta crítica. Especiflcamentq sabemosque lavarianza de la actividad A es de 0.1l, la va¡ianza de C esde0.l l, la varia¡za de E es de 1.00, la varianza de G es de 1.78, y la varianza de la actividad H es de 0.1l.

SOLUCIÓN

Calcule la varianza total del proyecto asi como su desviación estándar:

varianza del p.oyecto @1) = O.ll +

0.ll + l.0o +

1.78

+ 0.1I =

3.11

lo cual implica: Desviación estándar del pmyecto

(or) = r/Variarua

pmyecto

:,/5lJ

=

1.76 sema¡a-s

>

Ahora la administración tiene una estirnación no sólo del tiempo de terminación csRAZONAMIENTO perado para el proyecto, sino también de la desviación estándar de esa estimación'

> Si la variaoz¿ para la actividad A la nueva desviación estáridar del proyecto? (Respuesta: 1.817).

EJERC|C|O DE APRENDIZAJE ¿cuál es

PROBLEMA RELACIONADO

>

3.17e.

es en

¡ealidad de 0.10 (en vez de 0.1I ),

CAPíIUTo

3

ADMINISTRACIÓN DE

Desviac¡ón estándar = 1.76 semanas

PRoYEcToS 77

Figura

3.I2

D¡stibuc¡fi (lc proüab¡l¡dad para lG li€mpos de teminac¡ón del proyecto en fl¡lwaukee Paper

15 s€manas

Cfieñpo de teminación ssp€rado)

¿Cómo puede usarse esta info¡mación para responder a las preguntas sobre la probabilidad de terminar el p¡oyecto a tiempo? PERT hace dos supuestos más: (l) los tiempos de terminación del proyecto siguen una distribución de probabilidad normal, y (2) los tiempos de las actiyidades son estadísticamente independientes. Con estos dos supuestos, se puede usar la curya normal de campana que se muestra en la ñgura 3.12 para representar las fechas de terminación del proyecto. Esta curva normal implica que existe un 50%, de posibilidad de que el tiempo de conclusión del proyecto de la compañia sea menor que l5 semanas y otro 50(% de que exceda estas semanas.

Ejemplo

1O

PROBABILIDAD DE TERMINAB UN PROYECTO A TIEMPO Julie Ann Williams desearía conocer la probabilidad de que su proyecto termine en el tiempo d€ entrega de 16 §emanas o antes,

>

MÉTODO Para hacerlo, necesita determinar el área apropiada bajo la curva normal. Ésta es el á¡e¿ situada a la izquierda de la semana 16. SOLUCIÓN TIP PARA EL

EStUDtAt{fE

>

La ecuación normal estánda¡ puede aplicarse de la siguiente ma!¡era:

Z=

*

@rtunidad de repasar sus utilizar una tabla de d¡stribución normal (apénd¡ce l).

entrega

Fecha de rerminación

esperada)/%

(3-9)

= (16 semanas l5 semanasyl.T6 sema¡as = 0.57

Aquíse presenla una conocimientos estadisticos y de

(Fecha de

donde Z es el número de desviaciones estándar que aleja la fecha de entrega, o fecha meta, de la fecha media o esperada.

Al consultar la tabla normal incluida en el aÉndice I, se tiene un valor de Z del.57 al¿ derecha de la media, lo que indica una probabilidad de 0.7157. Por lo tanto, existe una oportunidad del 71.57% de que el equipo para el controlde la contaminación pueda estar instalado e¡ l6 semanas o metros. [,o anterior s€ muestra en la figura 3.13.

Figura

!.t!

Pmbabilidad d€ que frlilwaukee Paper cumpla con la lecha de enlrega de 16 semanas

0.57 desviacíones estáñdar Probab¡lidad 16 semanas)

(¡i

del71.57'/"

16

s€manas

'Tlempo

semanas

>

RAZONAMIENTO El área sombreada que se localiza a la izquie¡da de Ia semana la probabilidad de que el ptoyecto se termine en 16 semanas o menos EJERCICIO DE APRENDIZAJE

>

¿Cuál es Ia probabilidad de que el proyecto

menos? (Respuesta: al¡ededor de un 87.2%).


>

3.t4d,

3.17

f, 3.2td,, e, 3.22b, 3.24.

se

l6

(.

.57y,) reprcsenta

termine en l7 semanas o

78

paRrE

r

rNTRoDUcclóN A LA ADMrNrsfRAcróN DE oPERACtoNES

Determ¡nación del üempo de torm¡nac¡ón del proyecto Para cisrto n¡vel de confianza Suponga que Julie Ann Williams está preocupada porque sólo hay ut 7 |.51"4 de posibilidades de que el equipo de control de contaminación quede instalado en 16 semanas o menos. Piensa que es posible negociar una prórroga con el consejo de administración. Sin embargo, antes de la reunión quiere recabar suficiente información acerca del proyecto. En específico, desea saber la fecha de entrega para la que tendrá el 99% de probabilidades de terminar el proyecto. Julie espera usar este análisis para convencer al consejo de llegar al acuerdo de ampliar la fecha de entrega, aunque está consciente del daño a las relaciones públicas que causaría este retraso. Queda claro que esta fecha límite sería mayor de l6 semanas. Sin embargo, ¿cuál es el valor exacto de esta nueva fecha de entrega? Para responder a esta pregunta. de nuevo se usa el supuesto de que la terminación del proyecto de Milwaukee Paper sigue una distribución de probabilidad no¡mal con una media de l5 semanas y una desviación estánda¡ de 1.76 semanas.

Ejemplo

11

CALCULO DE I.A PBOBABILIDAD PARA CUALOUIER FECHA DE TERMINACIÓN Julie An¡ Williams desea coriocer la fecha de ent¡ega para la cual el proyecto de su compañia tendrá utr 9970 de probabilidad de terminr a tiempo.

> Primero, debe calcular el valor Z correspondiente al 997,, como se muestra en la figura J.14. Matemáticamentg este ejemplo es similar al ejemplo 10. excepto que ahora la incógnita es la fecha de entrega MÉTODO

e¡ vez de Z.

Figura 3.14

Probabilidad de 0.99

valor d€ Zpara el99% de probabllidad de tem¡nac¡ón del proyeclo en ir¡lwaukee

Probabilidad de 0.01

Paper

-<-2.33 desvraciones

"')'t

estándar

0

Z

2.33

SOLUCIÓN > Cotrsultando de nuevo la tabla normal en el aÉndice I, se identifica un valor Z de 2.33 como el más cercano a la probabilidad de 0.99. Es decir, que la fecha de entrega de Julie Ann Williams debe tener 2.33 desviaciongs estándar por arriba de la media del tiempo de terminación del proyecto. Comenzando con la ecuaciótr normal estándar (vea la ecuación 3-9), se puede resolver para la fecha de entrega y volver a plantear la ecuacióñ como: Fecha de entrega

l9.l

tiempo esperado de terminación + (Z 15

+ (2.31 x

1.76)

x ú/

(3-10)

= l!.1 5sm....

>

Si Williams logra acordarcon el co¡sejo de administración una nueva lecha de e¡trega semanas (o más), tendrá una certeza del 997n de terminar a tiempo el proyecto.

RAZONAMIENTO de

: :


)

¿Qué fecha de entrega le da al proyecto una probabilidad del 95% de

termina¡ a tiempo? (Respuesta: alrededor de 17.9 semanas).


>

3.22c. 3.24e.

var¡abll¡dad en el t¡empo de term¡nac¡ón de las rutas no crít¡cas

Hasta el ha centrado de manera exclusiva en la variabilidad de los tiempos de terminación de las actividades ubicadas en la ruta critica. Esto parece lógico puesto que estas aclividades son, por definición, las más importantes en una red de proyecto. Sin embargo' cuando existe variabiiidad en los tiempos de las actividade§, es importante investigar también la variabilidad en los tiempos de terminación de tas actividades localizadas en las rutas r¡o '/í/¡¿¿§' Éor ejemplo, considere 1a actividad D en el proyecto de Milwaukee Paper. Recuerde de la lámina f de la figurá 3. tO lejemplo ?) que D no es una actividad critica y tiene un tiempo de holgura de I proyecto no se semana. For lo tanto, al calcular las p¡obabilidades de los tiempos de terminación del

momento. el análisis

se

cAPíIuto

3

ADMINIsTRAcIÓN DE PRoYEcToS 79

considera la variabilidad en la duración de la actividad D. Sin embargo, se observa que D tiene una yarianza de O.44 (vea la tabla 3.4 en el ejemplo 8). De hecho, el tiempo de terminación pesimista de la actividad D es de 6 semanas. Esto significa que si al final D toma el valor del tiempo de tcrminación pesimista, el proyecto no terminará en I5 semanas, aun cuando D no sea una actividad critica. Por esta razón, cuando se tienen las probabilidades de los tiempos de terminación de un proyecto, puede ser necesario no sólo enfocarse en las actividades de la(s) ruta(s) critica(s). De hecho, algunas investigaciones sugieren que utilizar recursos del proyecto para reducir la variabilidad de las actividades que no se encuentran en la ruta critica puede ser un elemento efectivo en Ia administración de proyectos. También podria se¡ necesario el cálculo de esas probabilidades en las rutas no críticas, sobre todo en aquéllas con varianzas relativamente grandes. Asimismo, es posible que una ruta no critica tenga menor probabilidad de terminar dentro de la fecha de entrega, en comparación con la ruta critica. Dete¡minar la varianza y la probabilidad de terminación de una ruta no critica se realiza de la rnisma forma que en los ejemplos 9 y 10.

Lo que ha proporc¡onado la adm¡nistración de proyectos hasta

ahora

Las

técnicas de administración de proyectos le han proporcionado hasta aquí a Julie Ann Williams valiosos elementos de información administratiya:

l. 2. 3.

4. 5.

La fecha esperada de conclusión del proyecto es de 15 semanas. Existe w 71 .57yo de probabilidad de que el equipo quede instalado dentro del tiempo límite de l6 semanas. El análisis PERT puede encontrar con facilidad la probabilidad de terminar el proyecto para cualquier fecha en que se interese Williams. Cinco actividades (A, C, E, C y H) se encuent¡an en la ruta critica. Si alguna se retrasa por cualquier motivo, todo el proyecto se retrasará. Tres actividades (B, D y F) no son críticas y tienen incorporado cierto tiempo de holgura. Esto significa que Williams puede pedir prestado algo de sus recursos y, si es necesario, acelerar todo el proyecto. Se tiene un programa detallado con Ias fechas de inicio y terminación para cada actividad (vea la tabla 3.3 en el ejemplo 6).

Compensaciones costo-üempo y aceleración del proyecto

?

r I |.

Cuando se administra un proyecto, es común que el gerente enfrente alguna (o ambas) de las siguientes situaciones: (l ) que el proyecto se atrase con respecto al programa, y (2) que el tiempo de terminación programado para el proyecto se adelante. En cualquier situación, es necesario acélerar algunas o todas las actividades restantes (por lo general mediante la adición de recursos) para terminar el p¡oyecto en la fecha deseada. Al proceso mediante el cual se aco¡ta la duración dil proyecto en la forma más sencilla posible se le denomina aceleración del p¡oyecto. cPM es una técnica donde cada actividad tiene asignado un tiempo normal o estándar que empleamos en nuestros cálculos. Asociado con este tiempo normal está el costo norm¿l de la actividad. sin embargo, otro tiempo considerado en la administración de proyecto es el liemp o de aceleración, el cual se deñne como la du¡ación más co¡ta necesaria para terminar la activid;d. El tiempo d; acele¡ación se encuentra asociado cor, el costo de aceleración dela actividad. En general, se iuede acortar una actividad agregando recursos (por ejemplo, equipo o personal). poi consiguientq es lógico que el costo de aceleración de una actividad sea mayor que su costo normal. cantidad en la que puede acorlarse una actividad (es decir, la diferencia entre su tiempo nor.La mal y el tiempo de aceleración) depende de qué actividad se trate. También es posible que algunas actividades no puedan acortarse en absoluto. por ejemplo, si una fundición necésita un tratar¡iento al calor de 48 horas en el homo, la adición de más ¡ecursos no ayuda a reducir el tiempo. En contraste, hay ciertas actividades que se pueden acortar de manera significativa (por ejempio, armar la est¡uctura de una casa en 3 dias en vez de en l0 al emplear el triple de trab4atorei.¡. De Ia misma forma, el costo de aceleración (o acortamiento) de una áctividaá depende de la naturaleza de la actividad. Los gerentes están interesados en acelerar er proyecto al Áeno¡ costo adicional posible. Por lo tanto, para elegir qué actividades acortar y por qué monto. es necesario asegurar lo siguiente:

> La cantidad por la que se acorta una actiyidad es, de hecho, permisible. > En conjunto, la du¡ación de las actividades acortadas permitirá terminar de entrega.

> El costo total

de aceleración es el menor posible.

el proyecto en la fecha

Acelerac¡ón Acortamiento de la duración de las actividades en una red paÍa reducir el üemoo de la ruta critica de manera que dism¡nuya el tiempo de terminación total.

T

tO

PAPTE

0A6

Acelerar un

¡NIRODUCCIÓN A LA ADMINISÍRACIÓN DE OPERACIONES

proyecto

La aceleración de un proyecto implica cuatro pasos: PASCT

I:

Calcular el costo de aceleración por semana (u otro periodo) para cada actividad incluida en la red. Si los costos de aaeleración son lineales en el tiempo, puede usarse la siguiente fórmula: cosro de aceleración po.

Hl§O

2

BISO

3:

PrrSO

4i

p"riodo:

'

ry (Tiempo

normal

-

(3-lt) tiempo de acelerac¡ón)

Usando los tiempos actuales de las actividades, encontrar las rutas criticas en la ¡ed del proyecto. Identifica¡ las actividades criticas. Si sólo existe una ruta crítica, seleccionar entonc€s la actividad que (a) todavia puede aceterarse y (b) tiene el menor costo de aceleración por periodo Acelerar esta actividad en un periodo. Si existe más de una ruta critica, seleccionar entonces una actividad de cada ruta crilica en tal forma que (a) cada actividad seleccionada todavía se pueda acelerar y (b) e[ costo de aceleración total por p€riodo de ,oda.t las actividades seleccionadas sea el meno¡. Acele¡ar cada actividad en un periodo. Observe que una misma actividad puede ser común a más de una ruta crítica. Actualizar todos los tiempos de las actividades Si ya se logró la fecha de ent¡ega deseada, detenerse; si no, regresar al paso 2.

El ejemplo 12 ilustra la aceleración de un proyecto.

Ejemplo 12

ACB.TRAOÓN DE PROYECÍO PAM LOGRAR UNA FECHA DE ]ERMII'¡ACÚN EN MILWAUKEE PAPER Suponga que la gerente de la planta en Milwaukee Paper Manufacturing tiene sólo l3 semanas (en vez de l6) pa¡a i¡slalat el nuevo equipo de control de contanrinación. Como recordará, la longitud de la ¡uta critica de Julie Ann Willi¿m eta de 15 semanas, pero ahora debe completar el proyecto en 13

MÉTODO > williams necesita determinar cuáles actividades debe acelerar y por cuánto para cumplir con la fecha limite de 13 semanas. Naturalmente. Williams está interesada en acelera¡ el proyecto en 2 semanas al menor costo adicional posible. Los tiempos normal y de aceleración de la compañia, asi corno los coslos normales y de aceleración, se muestran enia tabla 3.5. Por ejemplo, observe que el tiempo normal de !a actividad B es de 3 semanas (la estimación usada en el cálculo de la ruta critica) y que su tiempo de aceleración es de I semana. Esto significa que la actividad B puede acorlarse en 2 semanas si se le deslirian más recürsos. El costo de los ,ecursos aiicionales es de $4000 (= áiferencia entre el costo de aceleración de $34000 y el costo normal de $10000) Si de de aceleración es lineal en el tiempo (e§ decir. que es el mismo cada semana). el costo ,rpon"ao, qr" "l "orto aceleración por semana de la actividad B es de $2000 (= 54000/2).

SOLUCIóN

>

@Dato5nofmalesydeacelefaCiónpafaM¡lwaukeePaperManufacturin9 COSTO DE cosfo 6) NEMPO (SEMANAS) ACELERAOóN (') ACT|VIDAD NORMAL DE ACELERACIói| NORMAL OE ACELERACIÓN POR SEMANA

I c

TICA? sí

2

22000

22150

750

3

30000

34000

2000

No

26000

27 000

1000

5í

48000

49000

1000

No

1000

5í

2

3

D E

4

2

56000

58000

F

3

2

30000

30 500

2

80000 16000

G H

¿RUTA CRI

2

Este cáculo para la actividad B §e mue§tra e¡l la ñ8ura 3 actiüdades pueden calcularse de manera simila¡.

500

No

84 500

1

500

sí

19000

3000

5í

l5

Los co§tos de acelelación pa¡a el resto de las

CAPÍÍU[O Figura


8I

Costo de ¡a actividad

3.I5

T¡empos y costos nomales y de acelerac¡ón para la

acl¡vidad

3

Aceleración

I

$s4000

Coslo de aceleración - Costo normal Costo do aceleración por semana= Tiempo normal- T¡empo de aceleración

Costo de acelerac¡ón $33000

=

- s30000 3-1

s34000

= 2s4ooo semanas

$32000

= §2ooo oor semana

s31000 Normal $30 000

Costo normal

'I

3

2

T¡empo d6 acelorac¡ón

T¡empo (s€manas)

Tiempo normal

Ahora pueden aplicarse los pasos 2, 3 y 4 para reducir el tiempo de terminación del proyecto de Milwaukee Paper al menor costo. La red del p¡oyecto para Milwaukee Paper se ¡uuestra de nuevo en la ñgura 3.16.

Figura 3.1ó

tc

Ruta criüca y ti€mpos de

holgura para M¡lwaukec Paper

4

Tc

F

10

0 ¡L

0

A 2

2

2

2

2

Holgura = 0 0 0

TL

c 2

13 3

4 Holgura = 6

4

Holgura = 0

0

0

7

4

0

4

Nombre de la activ¡dad

E

4

8

13

8

13

Holgura = 0 0 1

B

3

Holgura =

?

f

3

3

4

4

1

Duración de la aclividad

D

4

8

8

8

1

2

15 15

Holgura = 0

7

Holgura =

H

G

5

13 13

Holgura = 0

La ruta critic¿ actual (usando los tiempos normales) es Inicio-A-C-E-G-H, do¡de tnicio es sólo una actividad ficticia para comenza¡. De estas actividades criticas, la actividad A tiene el menor costo de aceleración por semana de $750. Por lo tanto, Julie Ann Williams deberia acele¡ar la actividad A por I semana para reduci¡ el tiempo de terminación del proyecto a 14 semarias. Elcosto adicional es de $750. Observe que Ia actividad A no puede ac€lerarse más, puesto que ha llegado a su limite de reducción de I semana. En esta etapa, la ruta original Inicio-A-C-E-G-H sigue siendo critica con un tiempo de terminación de 14 semanas. Sin embargo, ahora una nueva ruta, Inicio-B-D-G-H, también es critica, con un tiempo de teminación de l4 §ema¡as. Por consiguiente, cualquie¡ aceleración adicional debe realizarse en ambas rutas criticas. En cada unade estas rutas criticas es riecesario identificaruna actividadque aún pueda acelerarse. Asimismo. se desea que el costo total de acelerar una actividad eri cada ruta critica sea el menor. Es posible que se quisiera elegir sólo Ias actividadcs que tengan el menor costo de acele¡ación po¡ periodo en cada ruta. Si se hiciera esto, se s€leccionaria la actividad C en la primera ruta y la actividad D en Ia segunda ruta. El costo de aceleración total se¡ia entonces de $2000 (= $1000 + S1000).

82

paRTE

I

tNTRoDUccróN A LA ADMtNtsTRActóN DE opERActoNES Pero se observa que la actividad G es común a ambas rutas. Es decir, que si se acorta la actividad G, se reduciria simultáneamente el tiempo de terminación de ambas rutas. Aun cuando cl costo de aceleración de S1500 de la actividad G es mayor que el de las actividades C y D, es preferible acortar la actividad G pueslo que el costo total ahora es de sólo $1500 (comparado co¡ 52000 si se aceleran C y D).

>

Para acelerar el proyecto a 13 semanas, Williams debe acelerar la actividad A e¡ I $750 + $1500). Esto es muy semana y la actividad G eIr I sema[a. El costo total adicional es de $2250 importante porque muchos contratos para proyo'ctos incluyen bonos o penalizaciones por lerminaciones adelantadas o tardias.

RAZONAMIENTO

(:

>

EJERCICIO OE APRENDIZAJE Digamos que el costo de aceleración para la activid¿d Besde S31000 en vez de $340ü). ¿Cóño cambia esto la respuesta? (Respuesta: no hay cambio).


>

3.16, 3.18, 3.19,3.20,3.25.

Una crltica a PEHI y CPM Como una critica al análisis de PERT, a continuación se presentan algunas de las características que los administrado¡es de operaciones deben tene¡ en consideración:

Vent¡i¡s

l. 2. 3. 4. 5. 6. 7,

A0 en acción

Es muy útil para el control y la programación de grandes proyectos. Tiene un concepto directo y sin complejidad matemática. Las redes gráficas ayudan a resaltar las relaciones que hay entre las actividades del proyecto. El análisis de la ruta cdtica y el tiempo de holgura ayudan a detectar Ias actividades que requieren una mayor vigilancia. La documentación y las gráñcas del proyecto señalan quién es responsable de las distint¿s actividades. Se aplica a una amplia variedad de proyectos. Es útil para supervisar no sólo los programas sino también los costos.

Reconstucción del Pentágono después del 9/11

El 11 de septiembre de 2001, elvuelo 77 de American Airlines se impadó contra el

estructura, 2 millones de pies cuadra

Pentáoono. El mundo quedó impactado por éste y los 0tr0s ataques terronstas perpe-

dos de oficinas y 50 000 toneladas de

fados sobre las Tores Gemelas en la Ciudad de Nueva York. 125 oersonas murieron

escombros) empleando

cuando una gran parte del Pentágono sufrió daños severos. Enlre los primeÍos en reaccionar esluueron los trabaiadores de la consfucción que se encontraban Íenovan-

de la construcción de 80 compañías. Para

do otra Darte del Pentá9000. Su heroísmo sa yó vidas y evrtó más sufrimiento. Algunas horas después deldesastre comeñzó a llegar equipo pesado al sitio, acompañado por

militares y civilesfueron reinstalados en sus escrilorios de las oficinas reconstrur-

cientos de voluntarios trabaiadores de la construcción impulsados porsu patriotismo y

das delPentágono.

el9

000 trabaiadores

de septiembre de 2002, más de 600 E

E E

En el exterior, la grieta enn€grecida

orgullo. Sólo cuatro días después del ataque, Walker Evey, nombrado gerente de programa para el 'Proyecto Fénix', prometió reconstruir las partes dañadas del Pentágono 'más ráoido de lo que cualquiera tiene el derecho a espeÍar... y tener al personal de regres0 en la parte dañada del edificio, justo donde se impactó el avion, para el

1

I1

de septiem-

bre de 2002'. En los informes preliminares se estimó que la reconstru$ión llevaria entre 3 y

4 años y requenría 750 millones de dolares. Al redirigir el proyecto con trabaio en equipo, contrat0s de palabra, creatividad e ingenuidad 6in mencionar las jomadas de

20 horas, 6 0 7 dias por semana) el Proyecto Fénix de Evey alcanzó su meta fi§cá y psicológica. En meno§ de 11 meses, y por Slo 501 millones de dólares, los trabaia' dores demolieron y reconstruyeron las secciones dañadas (400000 pies cuadrados de

ya no existe. En su lugar se colocar0n alrededor de 4000 piezas de piedra caliza (extraÍ'Ca de la misma veta de lndiana de

donde se trajeron las p¡edras originaies hace 65 años) para recon§truir la fachada del edlicio. Por este impresionante l0gr0, ei Pentágoflo y Wallcr Evey lueron nominado6 para el Premio del Proyecto del A¡o

trr

el Prcject Mamgement lnstitute.

Fua¡Ls: ltllÍ

¡úr,' (l

do

e

nÉrzo & 2011), l
*ü

lot

= =

CAPíIUto

3

ADMINISTRACIÓN DE

PRoYEcToS 83

Limitaciones

l. 2. 3. 4.

Las actividades del proyecto deben definirse de manera clara, independiente y estable en sus relaciones. Las relaciones de precedencia deben especificarse e incorporarse a la red de manera conjunta. Las estimaciones de tiempo tienden a ser subjetivas y están sujetas a manejos de los gerentes que temen ser demasiado optimistas o no Io suficientemente pesimistas. Existe el peligro inherente de destacar demasiado la ruta más larga o critica. Las rutas casi criticas también deb€n supervisarse de manera cercana.

Uso de MicmsoftProjectpara la adminisúación de pruyectos Los cnfoques analizados hasta ahora son efectivos para la administración de proyectos pequeños. Sin embargo, para proyectos más grandes o complejos se prefiere por mucho el software especializado en la administración de proyectos. En esta sección se proporciona una breve introducción al ejemplo más popular de software especializado, Microsoft Project. Con este texto puede solicitarse una versión de Microsoft Project por tiempo limitado. Microsoft Project es muy útil para dibujar redes de proyecto, identiñcar el programa del proyecto. y administrar sus costos y otro§ recursos.

Actividades de M¡lwaukee Paper co. TIEMPO

(SEMA-

NAS)

PIECEDENfES

2

lntroducción de datos

considera de nuevo el proyecto de Milwaukee Paper Manufacturing. Recuerde que este proyecto tiene ocho actividades (repetidas al margen). El primer paso consiste cn definir las actividades y sus relaciones de precedencia. Para hacerlo, seleccionamos FilelNew para abrir un proyecto en blanco. Ahora se intoduce la fecha de inicio del proyecto (como I de julio). después se ingresa toda la información de las actividades (vea el programa 3.1). Para cada actividad (o tarea, como la denomina Microsoft Project), se inserta su nombre y duración. La descripción de la actividad también se coloca en la columna Tosk Nane delprograma 3.1. Al int¡oducir las actividades y duraciones, el software automáticamente inserta las fechas de inicio y terminación. El siguiente paso es defrnir las relaciones de precedencia entre estas actividades. Para hacerlo, se introducen los números de actividad relevantes (por ejemplo, l, 2) en la colum¡a Predecessors, Se

V¡sta dgl programa dgl proyecto Una vez definidos

3

B

c

2

D

4

A,B

E

4

c

F

3

c

G

5

D,E

H

2

F,G

todos los vínculos, la programa-

ción completa del proyecto puede observarse en la forma de una gráfica de Gantt. También

se

puede seleccionar ViewlNetwofk Diagram para ver el programa como red de proyecto (mostrada en el programa 3.2). En el diagrama de la red que se ve en pantalla, la ruta critica se presenta en rojo, en el programa 3.2 de este libro la ruta critica está señalada con líneas gruesas. Se puede hacer clic en

Haqa cl¡ck aqul para seleccionar d¡ferentes vistas.

alE D

EC

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2

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6

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proyecto term¡naÉ

el viernes'14 deoctubre-

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Gráfica de Gantt en f,licrosoft proiect pafa Milwaukee paper f[anutact¡r¡ng

para mostrar semanas,

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84

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rNTRoDUccróN A LA ADMrNrsTRAcróN DE opERAcroNES

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Haga clic en actividad para ver los

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detalles relativos a esa actividad. C.

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Programa

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Bed de proyecto desanollada en M¡cmsoft Pmiect para ililwaukee

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EL ESTUDT^XfE

,¡jDra que enliende lo§ tunc¡onamientos de PERT y CPM, está listo par¿ dominar este útil programa. El conocim¡ento de este tipo de software le pro@rc¡ona una venlaja sobre los demás en el merc¿do laboral.

t!

Paper anuracturing

cualquiera de las actividades de la ¡ed del proyecto para ver los detalles de esa actividad. Asimismo, resulta muy sencillo agregar o quitar actividades o vinculos en la red del proyecto. Cada vez que se hace, Microsoft Project actualiza de manera automática las fechas de inicio y terminación. así como la(s) ruta(s) crítica(s). Si se desea, también se puede cambiar manualmente Ia presentación de la red (por ejemplo, reposicionando las actividades) al cambiar las alternativas de selección en FormatlLayout. Los programas 3.1 y 3.2 muest¡an que si el proyecto de Milwaukee Paper comienza el 1 dejulio, puede terminar el l4 de octub¡e. También se identiñcan con claridad las fechas de inicio y terminación de todas las actividades. Como puede ve¡se, el software para la administración de proyectos puede simpliflcar en gran medida los procedimientos de prog¡amación analizados con ante¡io¡idad en este capítulo.

Análisls PERT

Microsoft Project no ¡ealüa los cálculos de probabilidad de PERT que se analizaron en los ejemplos l0 y tl. No obstante, al hacer clic en ViewlToolbarslPERT Analysis se puede lograr que Microsoft Project permita introducir la duración optimista, la m/rs probable y la pesirnista para cada actividad. Después se puede elegir ver las gráñcas de Gantt con base en cualquiera de estas tres duraciones para cada actividad.

F]L: I Con la ayuda de PERT/CPM, laco Bell construyó y abrió este restaurante de comida rápida en Compton, Cal¡fornia, ¡en sólo 2 días! Por lo geñeral, se requaereñ 2 meses para completar una tarea como ésta. Una buena administrac¡ón de proyectos significa una entrada rápida de beneficios en vez de dinero ¡nmovilizado en la construcción

E

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cAPÍIuIo 3 La marca de verificación indica que la actividad está 100% terminada.

La barra iñd¡ca el progreso de la act¡v¡dad

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ADMINISIRACIÓN DE PROYECToS 85

1,21 27§ 254

10 13 16

19 I

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5

lor.abn

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po¡¡b.1

daó.

La activ¡dad F está

retrasada, asícomo las

I

actividades D y E. te es el indicador para la fecha de hoy (12 de agosto)

Programa

!.!

Segu¡miento d€l progreso del proyeclo en M¡crosoft Projecl

Ségu¡m¡ento del avance en el tiémpo de un proyecto Quiá

la mayor ventaja

que se logra al usar un software especializado en administración de proyectos es que s€ da seguimiento al avance del proyecto. Al respecto, Microsoft P¡oject tiene muchas caracteristicas disponibles para dar seguimiento a las actividades individuales en términos de tiempo, costo, uso de recu¡sos etétera. Una manera sencilla de dar seguimiento al avance en el tiempo de Ias tareas es introduciendo el porcentaje del trabajo completado para cada tarea. Una forma de lograr esto es al hacer doble clic en cualquier actividad incluida en la coltmna Task Name del programa 3.1. Se desplegará entonces una \€ntana que permitirá introducir el porcentaje de trabajo terminado para cada tarea. La tabla most¡ada al margen proporciona los datos sobre el porcentaje de avance actualizado por cada actividad en Milwaukee Paper (Suponga que hoy es viernes l2 de agosto, es decit el frnal de la sexta sem¿na en el programa del proyecto). Como se muestra en el programa 3.3, la gráfrca de Gantt refleja de inmediato que la información ha sido actualizada al dibujar una línea gruesa dentro de la barra de cada actividad. La longitud de esta línea es proporcional al porcentaje del trabajo de esa actividad que ha sido completado. ¿Cómo sabemos si el avance está de acuerdo con el programa? Observe que hay una linea vertical mostrada en la gráfica de Gantt que corresponde a la fecha de hoy. Microsoft Project desplazá automáticamente esta linea para que coincida con la fecha actual. Si el proyecto está en tiempo, se observará que todas las barras ubicadas a la í:quierda de lalir,ea del dia de hoy estarán completas. Por ejemplo, el programa 3.3 muestra que las actividades A, B y C están en tiempo. Por el contrario, las actividades D, E y F muest¡an que el avance va atrasado con respecto al programa. Estas actividades deben examinarse más a fondo para determinar el motivo del retraso. En la práctica, este tipo de informacion de Jücil atceso visualmente es lo que hace tan útil al software de administración de proyectos. Le recomendamos cargar la copia de Microsoft Project que puede solicitarse junto con su libro

Proyecto añti(ontaminadon Por(entaje completado pára el '12 de agosto

aCT|VTDAD COMPTETADA 100 B

100

c

100

D

10

E

2A

F

20

G

0

H

0

y crear una red dc proyecto para el trabajo que esté realizando en la actualidad.

f

Besumen

Los análisis PERT, CPM y otras técnicas de programación han probado ser herramientas valiosas para el control de proyectos grandes y complejos. Los gerentes utilizan estas técnicas para segmentar los proyectos en actividades discretas (estructuras de desglose del trabajo), identificando los recursos específicos y los requisitos de tiempo pa¡a cada una. Con PERT y CPM, los gerentes pueden entender el estado de cada actividad, incluyendo sus tiempos de inicio más cercano, inicio más lejano, terminación más cercana y terminación más lejana (IC, IL, TC y TL). Al cont¡ola¡ la compensación entre IC e IL, los administrado¡es son capaces de identificar las actividades que

tienen holgura y pueden abordar la asignación de recursos, quizá mediante su suavización. La administración eficaz del p¡oyecto también permite a los administradores centrarse en las actividades que son críticas para la 6lalización del proyecto a tiempo. Al comprendercuál es la ruta critica del proyecto, saben en dónde la aceleración tiene el sentido más económico. Una buena administración de proyectos también hace posible que las empresas creen productos y servicios para los mercados globales y respondan en forma eficaz a la competencia global. Microsoft Project, ilustrado en este capítulo, forma pa e de una amplia variedad de paquetes de software que

I

8ó

paRTE

I

rNTRoDUccróN A LA ADMtNtsfRAcróN DE opERActoNES

ayudarán a los gerentes a manejar los problemas relacionados con el modelado de redes. Los modelos que se describen en este capítulo requieren de buenas prácticas de administ¡ación, estnrcturas detalladas

de desglose del trabajo, responsabilidades claras asignadas a las actividades, y sistemas de información claros y oportunos. Todas son partes criticas de la administración de proyectos.

Términos clave Aceleración (p. 79) Actividad ficticia (p. 67) Actividades en las flechas (AEF) (p. 65) Actividades en los nodos (AEN) (p. 65) Análisis de la ¡uta critica (p. 69) Estructura de desglose del trabajo (WBS) (p.62)

Gráficas de Gantt (p 63) Método de la ruta critica (CPM) (p. 65) Organización de proyecto (p ó0) Pasada hacia adelante Pasada hacia atrás (p

(p

69)

7l)

Ruta critica (p. 65)

::

Técnicá de evaluacióri y revisión de programas (PERT) (p 65) Tiempo de holgura (p. 72) Tieúpo más p¡obable (p. 74) TieÍipo optimista (p 74) Tiempo pesimista (p. 74)

15 años de duración). Llamado El g.an hoyo, qu¡2á éste fue el (aso

Dos ejemplos de proyectos muy ñal ádm¡nistrados 5on TAURUS y "El gran hoyo". El primero, formalmente llamado Proyecto de Automatización de la Bolsa de Valores de Londres, (o5tó 575 millones de dólares antes de ser finalmente abandonado. Aunque la mayoria de los proyectos de tecnologías de iñformacióñ (lT) tienen una reputación de sobrecostos, retrasos y bajo desempeño, TAURUS estableció un nuevo estándar Pero incluso TAURUS pal¡dece frente al enorme y más caro de ¡os proyectos de obrá pública habidos en la historia de Estados Unidos (el Proyecto de la arteria central y túñel de Bo5ton que tuvo

flagránte de una mala administración de proyectos su(ed¡do en décadar. Comenzando con un presupuesto ¡nic¡al de 2 mil millones de dólares hasta un gasto fiñal de 15 mil millones, El gran hoyo costó má5 que el canal de Panamá, la presa Hoover, o la lnterestatal 95, que es la carretera de 1919 millas que une a Maine más defic¡ente y

.on Floride. Lea a(erca de uno de elos dos proyectos (o álgún otro de su ele(c¡ón) y expl¡que por qué enfrentó tales problemas. ¿Cómo y por qué dejaron lor gerentes de los proyectos que estos esfuerzos tañ grandes cayeran eñ tal estado?, ¿cuáles podrían ser las cáusas?

Preguntas para análisis

l.

Dé un ejemplo de u¡a situación donde la administ¡ación de

proyectos sea nec€saria. 2. Explique el propósito de la organización de proyecto. 3. ¿Cuáles son las tres fases que implica la administración de un proyecto grande? 4. ¿Cuáles son las preguntas que pueden ayudarnos a responder los análisis PERT y CPM? 5. Defina qué es la estnlctura de desglose del traáa7b. ¿Cómo se usa? 6. ¿Cuál es el uso de la gráfica de Gantt en la administración de proyectos? 7. ¿Cuál es la dilerencia entre una red con actividades en las flechas (AEF) y una red con actividades en los nodos (AEN)? ¿Qué red se utilizó primordialmente en este capitulo? ¿En qué consiste la importancia de la ruta critica? 9, ¿Qué debe hacer el ge¡ente de un proyecto para ac€lerar una

t.

actividad?

10. Describa cómo pueden calcularse los tiempos esperados y las

ll.

varianzas de las actividades en u¡a red PERT. Defina los ,¡emPos de inicío cercano, terrninación cercana, terminoción lejana e ¡nic¡o lejano.

12, En ocasiones, los estudiantes co[funden el concepto de ruta crítica y creen que es el camino más corto a t¡avés de la red. Explique de manera convincente por qué no es asi.

13, ¿Qué son las actividades ficticias?, ¿por qué se emplean en las redes de proyecto co¡ actividades en las flechas (AEF)? 14. ¿Cuáles son las tres estimaciones de tiempo que se utilizan en el análisis PERT?

15. ¿Un gerente de proyectos consideraria en algún momento acelerar una actividad no crítica en una red de proyecto? Explíquelo de manera convincente. se calcula la varianza del proyecto en su totalidad en

16. ¿Cómo

el análisis PERT?

17. Describa el signiñcado de holgura y la forma en la que puede determinarse.

18. ¿Cómo podemos determinar la probabilidad de que un proyecto termiDe en cierta fecha?, ¡,cuáles son los supuestos que intervienen en este cálculo? 19. Mencione algunos de los programas de software más conocidos para efectuar la administración de proyectos.

Uso de software para resolver problemas de administración de proyectos Además del softwa.e Microsoft Project ilustrado en el capitulo, puede utilizar Exc€l OM y POM para Windows como her¡amientas para la admioistración de proyectos.

,(

USO DE EXCEL OM

Excel OM tiene un módulo de prograñación de proyectos. El programa 3.4 utiliza los datos del ejemplo de Milwaukee Paper Manufacturing presertados en este capitulo (vea los ejemplos 4 y 5). El análisis PERT/CPM tambiér maneja actividades con tres estimaciones de tieñpo.

cAPfIUtO Programa 3.4

3

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 87

lntroduz(a losnombres de las tare.r tiempor y nombres de las prcedenciar. Aiegúrese de qu€ lor nombre5 d€ lar prcc€deñ.¡ás

uso de los datos de iI¡lwaukee Paper Manulacturing pfesentados en los e¡emplos 4 y 5 con Excel oi/l

co¡ncid¿n (on los nombre5 de las taréái

I] I

¡5 TC

= lC + t¡empo de latarea.

-.-] I

Dl

)

¡.fukiirlh;l¡.|¡á*yo$d tiempo de ¡nicio ñás lej¿no et el taempo de terminación má5lejana (d€rdeabaio) meños la duradón de la tarea. El

El¡nicio más cercano es elmiíximo de los cál.ulos que se re¿lizan debajo.

P USO DE POM PARA WINDOWS El módulo de programaciód de proyectos de POM para Windows también puede encontrar el tiempo de terminación esperado para

t€rminacioner más leFnás dependen de las tareas qu€ preceden ¡ la tarea dada. L. term¡na.¡ón más lejan. es el tiempo már cercano de sus d€pendencias. La5

una red CPM o PER! ya sea con una o con tres estimaciones de tiempo. POM para Windows también realiza aceleración de proyectos. Pa¡a mayores detalles, vea el aÉndice

Iv

Problemas resueltos PFOBLEMA RESUELTO 3.1

SOLUCIÓN

Construya una ¡ed AEN con base en lo siguiente PBECEOE'¡fE{S)

ACI¡VIDAD

[{MEDTATO(5)

L B

c D

A,B

E

c

PRoBLEMA RESUELTo

3.2

Inserle una aclividad ficticia y un evento para corregi. la red

AEF]

SoLUCIÓN

siguiente

Como no podemos tener dos actividades que inicien y terminen en

elmisúo nodo, se ag¡egan la siguiente actividad ficticia y un evento 3 dias

flcticio para obtener la red AEF correcta

j 5 dias

s

Activldad f¡cticia (0 días)

88

paprE

r

rNrRoDUccróN A LA ADMrNrsTRAcróN DE opERActoNES

PROBLEMA RESUELTO 3.3 Calcule la ruta crítica, el tiempo de terminación, f, y h varianza del proyecto, a;, con base en la siguiente iriformación de una ¡ed AEN: TTEMPO

VAnnÍ¿A 2

6 2

l

6

0

1

4

2

4

4

8

4

I

0

10

13

6

8

13

0

6 2

6

l

3

4

6

0

2

4

.1

ITOLGURA

0

6 4

Final

Tt

0

4

c D

tC tC lt

0

Se

8

6

13

concluye que la ruta critica es lnicio-A-C-E-G-Final:

Tiempo total del proyecto

: T:

2+2+4

+

5

=

13

v

1

5

SOLUCIÓN

ai = ) de las varianzas calculadas 24219 6ó666

en la ruta

cítica

PHOBLEMA RESUELTO 3.4

SOLUCIÓN

Para completar el ensamble del ala de un avión experimental, Jim Gilbert ha deñnido las siete actividades principales involucradas Estas actividades han sido etiqueladas de la A a la G en la tabla siguientq que también muestra sus tiempos de te.minación estimados (en semanas) y sus precedentes inmediatos. Deterñine el tiempo esperado y la varianza para cada actividad:

Los tiempos esperados y la varianza pueden calcularse empleando fas ecuaciones (3-6) y (3-7) presentadas en las páginas 74 y 75 de este capitulo- Los rcsultados se resumen en la tabla siguiente:

ACflVloAO

TlElirPO TSPERADO

{ll{ SEI,IAI¡AS) VARlAll¿A 1

2

0

FNECEDEI{ÍES

acllvfoAD

b

)

l

1

lt¡MEDlAfoS

B

3

c

5

D

9

é

3

1

B

2

c

4

D

8

9

t0

B

E

2

5

8

C,D

F

4

5

6

D

2

3

E

g

4

1

6

A

9

5 1

G

5

1

6

9

PROBLEMA RESUELTO 3.5 En referencia al problema resuelto 3.4. ahora Jim Gilbert desea determinar la rlrta critica para el proyecto del ensamble completo del ala, asi como el tiempo esperado para la terminación de todo el proyecto. Además quie¡e dcterminar los tiempos de inicio y terminación más cercano y más lejano para todas las actividades.

SOLUCIÓN La red de AEN para el proyecto de Gilbert

se muestra en la figura 3.17. Observe que este proyecto tiene dos actividades (A y B) siri preceder¡tes inmediatos, y dos actividades (F y C) sin sucesoras. Entonces, además de una actividad única de arranque (Inicio), he-

mos incluido una actividad única de terminación (Final) para el proyecto.

La figura 3.l7 ñuestra el tiempo ñás cercano y el más lejano para todas las actividades. Los resultados también se resume[ en la tabla siguiente:

9

ÍIÉMPO DE LA ACNV'DAD

ACTIYIDAO: I(

tl

t(II

HOIGUNA

0

2

5

7

5

0

3

0

3

0

c

2

l

7

12

5

D

3

12

3

12

0

E

12

11

12

17

0

F

12

11

14

19

2

G

11

t9

11

19

0

B

Duración esperada del proyecto Varianza de la ruta cntica Desviación estándar de la ruta critica

= = =

19 señanas

L333 1.155 semanas

Las actividades ubicadas en la ruta critica son B, D, E y G Dichas actividades tiener tiempo de holgura cero, tal como se muestra en la tabla.

CAPÍTUtO

, : :

t igura

3

tc

3.17

Ruta crílica para el pmblema resuello 3.5

0

5

A

2 7

2

á (

Tc

c 5

IL 0 0

lnic¡o

) ,2

1

2

1

2

E 1

17 5

TL 17 17

0

0

0

PROYECIOS 89

ADI\,4INISTRACIÓN DE

G

19 19

2

Nombre de la actividad 19

19

Activ¡dad de iñício f¡cticia

0 0

B

3

3

3

3

3

D

9

12

12

12

14

F

19

1

0

19

19

5

Actividad de terminacióñ ficticia

Duración de la aclividad

La curva normal

PROBLEMA RESUELTO 3.6 La siguiente información

calculó a pa¡tir de

se

Tiempo total esperado del proyecto Varianza del proyecto

L¡n

=7=

se ve de

la siguiente manera

proyecto:

ó2 semanas

(r;) = 8l

¿Cuál gs la probabilidad de que el proyecto se termine a¡rle.r de la fecha esperada?

l8

semanas

SOLUCIÓN La fecha deseada pa¡a terminar

es de l8 semanas antes de la fecha esperada de terminación, 62 semanas. La fecha deseada es entonces l8) semarias: de 44 (o 62

-

z= Fecha de entrega - 62 99

T=62

se calcularon

fecha esperada de terminación

qP

44

¡14

Como la curva normal es simétrica y los valores de la tabla pa¡a los valores positivos de Z, el área deseada es iguaf a I - (valor en la tabla). Para Z = + 2.0. el área de la tabla es 0.97725. EfltoÍces el área correspondiente pa¡a un valor Z de 0.97725). Por consiguiente, la probabilidad 2.0 es 0.02275 (o I proyecto 18 semanas atrtes de la fecha esperada es de terminar el aproxiÍiadamente de 0.023, o del2.3 por ciento.

¿ftnnza del proyecto

üP

Fecha de entrega =

-18

PROBLEMA RESUELTO 3.7 Determine el menor costo de reducir en tres meses el tiempo de terminación de uII proyecto con base en la siguiente información:

SOLUCIÓN El primer paso para resolver este problema IL. TL y la holgu¡a para cada actividad. rc

lnicio

Final

es

calcular los IC, TC,

IL

TL

:

HOTGU

0

6

9

t5

9

B

0

7

0

)

0

C

6

t3

15

22

9

D

1-

13

1

13

0

E

3

)2

13

22

0

La ruta crítica consta de las actividades B. D y E ACTI-

IlEl,tPo HOf,MAL

VIDAD

{ME5IS)

II€UPO DE ACTI.E. RACrÓr¡

:

COSfO

(MEs€r) . l'lOnMAl

c05Í0 0E ACTLEiA(IÓH

6

4

t2000

f2400

B

1

5

3000

3500

c

7

6

r000

1300

0

6

4

2000

2600

E

9

8

8800

9000

(continúa)

paRfE

90

t

¡NTRoDUCCtóN A LA ADMtNtstRActóN DE opERActoNES

Enseguida debe calcularse el costo de aceleración rnensual para cada actividad:

(osto

IITMPO

ACllvrDAo

iloRMAtTIIMPO Ot ActtIRActÓ¡¡

DE

ACEI-€RACIéN.

cosro Df

A(EI

co5ro

RACIÓN

¿8UlA

NO¡MAI

frlEf¡§UAL

CRITICA? No

$400

$200 por mes

B

500

250 por mes

5í

c

300

300 por me!

No

D

600

300 por met

5i

200 por mes

200

E

puede reducir en un mes la fecha de terminación de todo el proyecto con un costo adicional de 5200. Todavía es necesario reducir en 2 meses más la fecha de terminación. Esta reducción puede lograrse al menor costo a lo largo de la ruta critica si se reduce en 2 meses la actividad B. con un costo adicional de S500. Ninguna reducción tiene uú efeclo en las actividades que no son criticas. Esta solución se resume en Ia tábla siguiente:

ACTIVIDAO

ME5E5 REOUCIDOS

co9To $200

E

sí B

2

500 Tor¿l: $700

Por último. en la ruta critica se selecciona la actividad con el me¡or costo de aceleración por mes. Ésta es la activjdad E. Por lo tanto, se

Problemas

ño¿a:

B(

3'l

'

significa que el problema puede rosolverse con POM para Windows y Excel OM.

A continuaciótr se presenta la estructura de desglose de coDstrucción de una casa (niveles I y

2):

la

Ayude al señor Day incorporando los detalles laltadtes en las lineas en blanco. ¿Es necesario crear otras actividades impofantes (del dvel2)? Si es asi, agregue una identiñcación 1.6 e insértela§

*** *** l. *** *** l. *** *** ***

@ a) b)

Agregue dos actividades de nivel 3 a cada una de las actividades del nivel2 para añadir detalles a la eslructura de desg.lose del trabajo. Seleccione una de sus actividades de nivel 3 y agregue dos actividades de nivel 4 abajo de ella.

P,

T

. . 3.2 Robert Day ha decidido ser candidato a congresista de la Asamblea de Representantes por el distrito 34 de Connecticut. Co¡sidera que su campaña de 8 meses es un p¡oyecto impoftante y desea elaborar la estructura de desglose del trabajo para ayudar a controlar los detalles de p¡ogramación. Hast¿ el momento, ha desarrollado las siguientes partes de la estructura:

1

E

I

E-_t

t{l¡M. DE tDÉf{flf. lvEt-

OE! NIVEL 1.0 1.1

ACfIVIDAD 0e5arroilar a campaña política Plan para la recolección de Iondos

l.t1 1.12

E

.

ó @

3.3

Dibuje la red de actividades en los nodos (AEN) para el proyecto de construcción de Carl Betterton. ¿Cuánto tiempo le tomará a Carl y su equipo terminar este proyecto?, ¿cuáles son las actividades ubicadas en la ruta crítica?

1.13

't.2

3

1.21

3

1.22

3

Desarlollar una pos¡ción para los asuntos importante5

ACTIV'DAD

1.23 1.3

Contratar al personal adecuado para la campaña

1.31

1.32

Pf;T(EDEfI]ES It¡¡r.tEotÁTos

llEMPO (OIAS'

B

4

c

6

0

B

6

E

B

l

t

c

¡

G

D

6

H

E,F

8

1.33 1.34 1.4

Cumplir con la documentadón neces¿ri¿ par¿ la

candidatura

l

1.41

3

1.42

2

1.5

3

1.51

' 3.a Dadas las actividades cuya secuencia se describe en la tabla siguiente, dibuje el diagrama apropiado de la red de actividades en Plan y asuntos éticos

Ias flechas

(AEF).

CAPÍIUIO a) b)

PRECEOEHITTINMEDIAÍOS TIEMPO(O¡A5) 5

I

2

c

4

0

B

5

E

B

5

F

c

5

G

E,F

2

D

3

G,H

5

H

.

3.3

c) ¿Cuál es la duración esperada del proyecto? d) Dibuje uoa gráfica de Ganll para este proyecto. .

cóDrco:acÍvrDAD Planeación

'¡OoOS

12

[oDo5

TIEMPO

{Sr*!Ar'¡AS)

ACTTVTDAD

10

N

l-4

2

0

4-5

1

8

24

6

2-3

3

B

Compras

SolicitLrd de tablas y arena

Excav¿(ión

b(cavar y nivelar

D

corte de

conar madera en os

m¿dera

tamaños apropiados

Colocación

Colocar las tablas en las

B

5

.

c

1

D

B

t0

E

A,D

3

F

c

6

G

Nivelación

Poner arena en la construccióñ y debajo de ell¿

20

Ensamble

H

R€ lenado

10

Ensamble

Poner tierra alrededor a consfu[c]ón

l0

Poner césped en todo el jardín, sembrarplantas, pintar

Las eslimaciones de tiempo para las tareas del proyecto modificación de una linea de ensamble en la fáb¡ica de Jim Goodale en Carbondalq Illinois son las siguientes: de

PRSCEOTiII€S

f{ME0|ATOS

6.0 7.2

5.0

D E

G

6.0 4.5

N

velado,

relenado

Utilice la tabla del problema 3.8. Desarrolle la red AEN para la actividad de construcción. Desarrolle la red AEF para la actividad de construccióo.

3.lo I-ás actividades necesarias para la construcción dcl prototipo de una máquina para Ia exploración con rayo láser en Dave Fletcher Corp., se presentan en la tabla siguie¡te. Construya una rcd

AEN para

esas actividades. PR€CEDENTE(§¡ rñ¡MEDTATOIS)

PRTCEoENTE(S) ACTIVIOAD

rR*rEDlaTo{5)

8

,. 3.7

c

corte de madera, excavación

E

I

20

colocacón

Desarrolle una red AEN para este problema. b) ¿Cuál es la ruta crítica? c) ¿Cuál es el tiempo de terminación del p¡oyecto en su totalidad? d) ¿Cuál es el tiempo de holgura para ca
H0¡45)

Compr¿s

10

a)

T¡TMPO

30

Clavar las tabl¿s

AC]IV'DAD

(Et'¡

Planeación

. 3.9

2

A(TtVl0AO

Pianeación

Ensarnble

De(oración

. IÉMPo (D|AS)

E,F

60 100

t

de

a) b)

G

Ninguno

5

PRTCEDE¡'TE(S)

ll¡MEDIATO{S)

20

ubicadones corectas

', 3.6 Stephen Hall está desarrollando un programa de certificación en administración de la cadena de suministro para gerentes. Hall ha enlistado la serie de actividades que deben terminar antes de que un progÉma de capacitación de esta naturaleza pueda llevarse a cabo. Las actividades, los precedentes inmediatos y los tiempos se dan en la tabla siguiente: ACTIVIBAD

fIEMPO : PnlcEotN¡?{s) (E¡l H08A5) ['¿¡rEearo{s)

En(o¡trar ubicaaión; determinar los requerimieñlos de

c

{5!MANA§)

3-5

P

'

DEscnrPclór,r

fecufs0S

Fok. Calcule su ruta crítica. ¿Cuál es la duración minima de esta red? IIEMPO

Dl

' 3.4

Use una red

ACI|VTOA'.

9I

La Comisión de la Ciudad de Nashville ha decidido construir un.jardín botánico y una zona para días de campo en el corazón de la ciudad con el ñn de contribuir a la ¡ecreación de sus habitantes. La tabla de precedencias para todas las actividades requeridas para construir con éxito estas áreas se da en la siguiente tabla. Dibuje la gráfica de Gantt para toda la actividad de construcción.

AEF y elabore el diagrama de la red que se describe a continuación para el proyecto de construcción de Lillian

r


a) Dibuje la red del proyecto usando AEN. b) ldentifique la ruta critica.

i,Qué actividades están en la ruta c¡itica? ¿Cuál es la longitud de la ruta critica?

ACI¡ViDAD

3

F

B

c

G

C,E

D

H

D,F

' 3.ll Dave Fletcher (vea elproblema 3.10) pudo determinar los tiempos de las actividades para construir su máquina de exploración con rayo láser. A Fletcher le gustaria determinar los tiempos de IC, TC, IL, TL y holgura para cada actividad. También deb€n dererminarse el tiempo de terminación de lodo el proyecto y la ruta critica. A continuación se muestran los tiempos de las actividades: ACIIVIDAD

1.7

D

4.0

E,F

TTEMPO

{SEMAÍAS) 6

8,C 8,C

B

B

IlEMPO(5€MAtrA5) E

4

B

7

F

6

c

3

G

l0

D

2

H

7

92 ,

PARIE

I

INTRoDUccIÓN A LA ADMINISIRACIÓN DE oPERAcIoNES

3.12

Las actividades descritas en la tabla siguiente corresponden a Howard Corporation en Kansas: ACfIVIDAD

P8ICEOEUIE(S]r¡tfúEDIATO{s)

TTEMPO

1

C

3

I I t

D E F

'

4

8,C

1

E

c

4

F

2

F

E,F

6

H

D

5

F

G,H

3

Amway Cenle. consla de 6 actividades (en horas). Para las siguie[tes estimacior¡es de r. /, y ¿, calcule el tiempo esperado y Ia desviación estándar pa¡a cada activid¿d:

¡ 15

r9

B

21

31

41

C

18

18

18

13

19

D

.' 3.14

1

G

Una renovación de la tieoda de regalos en el Orlando

E

17

r8

20

t

16

19

22

P

(final)

2

Dibuje un diagrama AEN del proyecto, incluyendo la duración de las actividades.

b) Defina la ruta crítica, c) d)

enlistando todas las actividades críticas en orden cronológico. ¿Cuál es la duración del proyecto (en semanas)? ¿Cuál es la holgura (en semanas) asociada con cualquiera de las rutas no citicas a tnvés del proyecto?

., 3.lG

Suponga que las actividades del problema 3.15 tienen los siguientes costos de acortarniento: A, $300 por semana; B, $100 por semanai C, $200 por s€mana; E, $100 por semana; y F, S400 por semana. Suponga también que usted puede acelerar una actividad hasta en 0 semanas de duración y que cada semana acortada en el proyecto le ¡eporta un benelicio de 5250. ¿Qué actividades aceleraría?. ¿cuál es el costo total de la aceleBción?

,.' 3.17 Bill Fennema, presidetrte de Fe¡nema Hospitality, ha desarrollado la tabla siguieote con las tareas, duración y relaciones de precedencia pa¡a la constru@ión de Duevos moteles. Dibuje la red AEN corrcsftondiente y responda a las siguientes preguntas ESTIMACIONES DE úIEMPO (EN SEMANÁ'|

Kelle Carpet and Trim instala alfomb¡as en oficinas

comerci¿les. Peter Kelle está p¡eocupado por el tiempo que le llevó terminar varios lrabajos recientes. Algunos de sus trabajadores soD poco confiables. En la tabla siguiente se proporcionan las actividades requeridas para un nuevo contmto y las estimaciones de sus tiempos de terminación optimista, más probable y pesimista (todos en dias).

PRE(E0Ei'{TE(5) ACTIVIDAD I¡IMEDIATO{S}

2

PRECED[i¡T!(5} INMEDTAÍO(S)

cr23 D678C E 2 t 6 1 G H169t 10 14 ) 2 K a) b)

.l

4 10 2

6 14 4

11 1620 I

12

8,D

A,E

H,

,". ,a. ,c'

t0

8

24

12

16

6

t0

2

3

6

8

20

E,C

2

3

4

f f

2

2

2

6

6

6

Dr6'H

4

6

12

t,l

2

2

3

¿Cuál es el tiempo esperado (estimado) para la actividad Cl ¿Cuál es la variaoza para la actiüdad Cl Con bas€ en los cálculos de tiempos estimados, ¿cuál e§ la ruta

critica? I

Dete¡mine el tiempo esperado de terminación y la 'taÁaoza pata cada actividad. Determine el tiempo total de terminación y Ia ruta crítica para el

oJllti,ir"t"

a) b)

c)

G

c

l0

K

A.E

8

E,C

B

A168 8244

MAs

OPTIMISÍA P¡OBA8TÉ : PIJIIIÍ'IA

TIEMPO (DIAS)

b

Pf,ECEgE A

B

E

a)

(SÉMA}¡A§}

DURACTÓi{

(inicio)

9

11

La tabla siguiente presenta las actividades asociadas con

un proyecto en Ia compañia de software de Rafay Ishfaq. su duración

6

PERT de AEN apropiado para el equipo de administ¡ación de J.C. Howard. Determine la ruta critica. ¿Cuál es el tiempo de terminación del proyecto? B(

3.13

B(

.' 3.16

acI¡vrDAD

a) Dibuje el diagrama b) c)

¿Cuál es la probabilidad de que Kelle Carpet and Trim termine el proyecto en 40 días o menos?

y las actividades que debe preceder cada una de ellas:

9

I

d)

lL. TL v la holgura para cada actividad'

d) e)

¿Cuál es el tiempo esperado de la ruta crítica? a lo largo de la ¿Cuál es la varia¡2a de las actividades ubicadas

)

ruta critica? ;.Cuál es la probabilidad de terminar el proyeclo antes de la sema-

f

D( ." 3.18 ¿Cuál es elcosto na 36?

milimo de acelerar

en 4 dias el siguiente

proyecto qu; administra Roger Solano en Slippery Rock University?

CAPíTuto 7 ACItVT üAO

I

ACEI.ERA.

co5r0

cosTo DEA(EI.I'

cróR lDlAs)

¡IORMAL

RACIÓH

1900

t 1000

IIE ,lPO . IIEÁ,IPO O€

ONMAI

(DlAs) 6

B

8

6

300

400

C

4

3

500

600

D

900

3

8

E

,at

lrEMp0

COSTO

!¡0RMAt

I,IORMA!

I

c

..

f6000

6 dias

$6600

1200

2 dí¿s

3000

11 d¡as

4000

9 di¿s

6000

emprenderia para rsducir la ruta critica en I dia? que ninguía otra trayectoria se volviera crítica, ¿qué acción emprenderia para ¡educir la ruta critica un día más? ¿Cuál es el costo total de la reduccióD de dos dias?

' 3.2O

La compañia de softwa¡e de Jose Noguera en Baton Rouge está conside¡arido el desarrollo de la versión 2.0 de un producto palicular de softwarc para contabilidad. Las actividades ¡ecesarias para conclui¡ este proyecto se enlistan en la tabla siguiente:

aaYlvrDAD{5tMAt'¿as}

c) d

I

COSfO

DE

PR€(EDEI,ITE{s)

.OSIO AC€I"ERA, nonMAL (lÓN

(sEMA-

§A5)

4

a) b)

{

OtAtO(S) 'NM€.

¡2000

t2600

I

2

2200

2800

c

l

500

500

D

8

4

2300

2600

E

6

3

900

1200

B

F

3

3000

4200

c

G

4

1400

2000

D,E

3

¡ o

a) Calcule el tiempo esperado y Ia varianza para cada actividad. b) ¿Cuál es el tiempo esperado de terminación de la ruta crítica?, ¿cuál es el tiempo esperado de terminación de la otra ¡uta de lá red?

c)

¿Cuál es la varianza de la ruta critica?, ¿cuál es la varianza de la

d)

otra ruta de la ¡ed? Si el tiempo para completa¡ la ruta A-C tiene una distribución normal, ¿cuál es la probabilidad de que esta ruta termine en 22

D(

iloRMAt : oór{

s E

OE

7 días

, ÍIEMPO DE ÍITMPo ACELERA.

ar

TIEMPO COSTO üT ACEI.ERACIÓT . ACTURACIÓN

a) ¿Qué acción b) Suponiendo

c)

JI

J

I

4 día5

B

li

7"

P¡

c

1600

Tres actividades son candidatas a acelera¡se en la red de proyecto trazada para una instalación grande de compuladoras (por supuesto. tdas estas actividades son c.iticas). Los detalles de las actividades se presenta¡ en la tabla siguiente: PNECE.

semanas o menos?

e)

f)

Si el tiempo para completar la ruta B-D riene una distribución normal, ¿cuál es la probabilidad de que esta ruta termine en 22 semanas o menos? Explique por qué la probabilidad de que la ruta critica concluya en 22 sema¡as o menos no es necesariamente Ia orobabilidatl de oue el prcyecto concbJya en 22 semanas o menos

h{

'.. 3.22 Rich Cole Control Devices produce mecanismos ¡elevadores hechos a la medida, para fabricantes de automóviles. El proyecto más rccie¡te emprendido por Cole requiere 14 actividades diferentes. Los gerentes de Cole desean determinar el tiempo total de terminación delp¡oyecto (en dias) y las actividades que se encuentran a lo largo de la ruta critica. A continuación se presenta una tabla con los datos apropiados a) ¿Cuál es la probabilidad de terminar en 5l dias? b) ¿Qué fecha resulta en un 9ylo de p¡obabilidad de terminación?

j

¿Cuál es el tiempo de terminación del proyecto? ¿Cuál es el costo total requerido para termina¡ el proyecto en el

tiempo normal? Si ql¡isiera redl¡cir en I señada el tiempo rcquerido para la terminación del p¡oyecto, ¿qué actividad debe acelerar y en cuánto aume¡ta el costo total? ¿Cuá¡ es el tiempo máximo que se puede acelerar?. ¿en cuán¡o aumenlaria el costo? B(

acÍvIDAo,

PRECEo€i{íE(S}

n¡HEotAto(s)

T1'MP6 T,IAS' OPTIM¡SfA PBOBAIIT

ftEMPO 4

frtMPo PÉSIMI§T]

6

B

7 3

c

6

6

6

tl

D E

B,C

9

Los tiempos estimados y los precedentes inmediatos de

F

D

l

6

las actividades de un p¡oyecto de la compañía de Howard Um¡¿h, es-

G

D

7

8

pecializada en exploración de reti¡a, se resumen en la tabla siguiente. Suponga que los tiempos de las actividades son independiente;

8

E,F

4

6

6

8

5

7

... 3.21

DAD

f{MEOtAtO

áñb

K

9

10

t1

8

4

t0

t6

c

9

10

l1

D

B

1

G.H

NEMPA $EMANAS)

pi€(EoE¡llt

5

8

93

,

.' 3.lg

ACflvroAD otNtE

ADMINISTRACIÓN DE PRoYECToS I

Dar{f({5t

200

r

1000

5

3

tl

N

8

L,M

6

18

1l 4

6

2

3

8

r0

P

O4

I

PARTE


.'. 3.23 Four Squares Productions. una empresa cotrtratada para coordinar el lanzamiento de la película Pir¿¡tati del Caribe: En mareas mirre¡¡brai (protagonizada por Johnny Depp), identiñcó 16 actividades que deben terminar antes del lanzamiento de la pelicula. a) ¿Cuántas semanas antes del la¡zamiento de la pelicula debe Four Squares comenzar su campaña de comercialización?, ¿cuál es la ruta critica? Las tareas (en semanas como unidad de tiempo) son

'.' 3.21 Clark Products fabrica homos de pizza para uso coñercial. El Director General, Michael Clark, está considerando la producción de homos más pequeños para su utilización en cocinas de preparatorias y universidades. Las actividades necesa as para construir el modelo experimental y los datos relacionados se muestran en la tabla siguietrte:

fIEMPO

r,ra5

IIEMPO

PAECEoÚ.¡¡IS ACTIVIOAD

OPIIMIS¡A

INMEDIATOS

PROBAS¡,E

3

NORtIAL

acErExa(É¡l

VIDAD

{sEMAi{AS}

(5lMAi¡A§¡

4

3.5

4

I

300

300

7

1300

1600

E

6

850

1000

B

2

4000

5000

c

4

1500

2000

D,E

2

4

5

F

6

1

8

G

a) b)

c

9.9

10

12

c)

C

2

4

5

D

2

4

6

t

2

4

6

M

F,G,H

5

6

6.5

N

],

1.1

2

0

],M

5

7

8

P

N

5

1

9

1

Si las actividades I y J no fueran necesarias ¿cómo afectaria esto la ruta critica y el número de semanas requeridas para completar la campaña de comercialización?

D{

¿Cuáles el tiempo de terminación del proyecto? Acelere el proyecto hasta l0 semanas al menor costo. Ac€lerc el proyecto hasta 7 semanas (el rnáximo que se puede ace-

lerar) al menor costo. B( El Tesla 6 es un nuevo automóvil deportivo diseñado a la medida. Un análisis de la tarea de construir un Tesla ó revela la siguiente lista de actiüdades relevantes, sus prccedentes inmediatos y su duración:l

". 3.26

ñril;u renr¡ I

DEscRrPCróN

0 8

B

Di5eño

c

Pedido de accesorios espe(iales

B

0.1

D

Construcción del
B

l

E

Construc.ión de l¿s puertas

B

1

lJnir eies, llantas y t¿nque de gasoli¡a

D

1

G

Construcción de la caro(ería

B

H

construcción de tra¡smisión y direc(íón Ajuste de puertas a caroaería

i

Construcción d€ motor

A L"

K

Prueb¿ est¿cionaia del motor

t-

Ens¿mble de chas¡s

,

I G,T B

4

l

2

F,H,K

t

Prueba del (h.sis en movimiento

t.:

PRE{EDENTE{S) ÍI''IPO tNMEsrAfO{s) r¡ORhrAr (DIAS)

loicio

I

\

t

2700

7

9

l,

1600

2000

5

c

§1

1000

2

4

5.5

=-

l

l3

4

=

(tl

12

7.7

t

clÓH

10

5

P

(f)

PRCCEgÉX.

fE{5) txME. DrAfo(5)

D

2

se

cosfo og

I,¡ORMAI, ACE§NA.

c

B

K, 1

coslo

OS

AC¡lTIEMPO PESIMISTA

2

1

b)

lraMPO

TIEMPO

las siguientes:

05 2

N

Pintura de c¿no(eíá

0

ln5Ial¿ción de cáble¿do

N

1

P

ln5táladón de interiores

N

1.5

o

Aceptar entrega de accesorios

c

especiales

Usando análisis PERT. Adam MuDson pudo deterúinar que el tiempo esperado para terminar la construcción de uo yale recrealivo es de 2l me:es. ¡ la rarianza del proyecto es 4 a) ¿Cuáles la probabilidad de terminar el proyecto en l7 meses? ú; iCuát es Ia probaUilidad de terminar el proyecto eri 20 meses? cl ]Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 2J mesesl dl iCuáles la probabilidad de terminár el proyecto en 25 mes€s? el lCuáles la fecha de entrega que origina un 95'' de probabilidad de

" 3.2a

ierminación?

B(

'

R

Mont¡je de carocería

Y

[4, O, P, Q

á.cesorios del chasis 5

Prueba del auto en movimiento

T

Ajuíe

U

Final

de ensamble exterior

R

0.5

5

I

T

0

(Upper Adaptado de James A D. Stoner' Mr¡'¡aB¿t¡¡¿r¡' 6a' ed' 1995). Pear§on NJ: River, Saddle

'?F¡¡enr¿:

CAPíTUto a) Dibuje uD diagrama de red para el proyecto. b) Marque la ruta crítica y establezca su longitud.

c)

ADMINISTRACIÓN DE PRoYECToS

95

d) ¿Cómo podrian emple¿¡se los recu¡sos de las actiüdades que tro están en la ruta crítica pa¡a acelerar las actiüdades de la ruta

Si el Tesla 6 debe terminarse dos dias arites\ ¿ayudaría si:

i)

3

critica?

ii)

compraran tmnsmisioües y di¡ecciories preconstn¡idas? se instalaran robots para construir el motor erl Ia mitad del

iii)

tiempo? se acelerara en 3 días la entrcga de los accesorios especiales?

PX-

se

ESTUOIOS DE CASO Soutñwestem Un¡versity: (A)' Souüwestem University (SWU), una gra¡ universidad eslalal ubicada en Ste, phenville, Texas, a 30 millas dcl área metropolitá¡a de DallavFot Wofh, ins cribe alrsdedor de 20 000 es¡udia¡tes. lá escuela es una fueÍz a dominante en el ambiente social de esla pequeña ciudad, puesto que dura¡te el ciclo primaveraotoño hay má§ estudia¡tes que habita¡tes pe¡manertes. Casa del fútbol americano desde hace mucho tiemfn, SWU es miembro de la confercncia de los Once Grandes y por lo regula¡ califica enfe los 20 mejorcs del fútbol colegial. Con el fin de incrcmentar al máximo sus oportunidades de alcanza¡ el lan deseado oúmero uno, en 200ó SWU contrató al legendário Phil Flamm como entrenador en jefe. Una de las condic¡ones de Flamr¡ pa¡a unirse a SWU fue un nuevo es, tadio. Con una creciente afición, los administmdores de SWU comenza¡on a analizar el comproñiso. D€spués de seis meses de estudio. mucho forcejeo político y alSunos análisis fina¡cieros s€rios, el doctor Jo€l Wisner, presidente de la univeñidád, tomó la decisión de a¡npliar la capacidad de su estadio loca lizado en el campus. Agregar miles de ásienlos, incluidas docenas de lujosos palcos. no complacería a todos. El ¡nflr¡yente Flamm habfa argumentado la necesidad de un etadio de primer4 con dormilorios integrados para sus jugadorcs y con una lujosa oñcina aprof,iada para el entrenador del furum equipo campeón de Ia NCAA. Pero la decisión eslaba tomada y todar, incluso el entrenador, aprcnderían a vivir con ella. El trabajo a¡ora era iniciar la construcción ¡an pronto acabara la temporada 2012. Esto da¡ía exactamen¡e 270 días á¡tes deljuego inaugur¿l de Ia tem-

¡]![!!f

porad¿ 2013. La contratista,

Hill Construction (Bob Hill, que

un ex alumno), firmó el contrato. Bob

Hill obse.vó

pror supuesto, es

les tarcas que sus ingenieros

habían identificado, y mirando a los ojos al prcsidente Wisner Ie dijo confiandoi "[,€ garantizo que su equipo tendñá el campo listo para el año próximo". "Eso

espero", respondió Wisner "Los | 0000 dóla¡es de multa por día de retraso no son nada comparados con lo que ie hará el entrenador Flamm si nuest¡o juego ¡naugural con Penn S¡ate se pospone o cancela". Hill, sudando un poco, no necesitó rcsponder Debido a la locura por el ñitbol americano que existe en Texas, Hill Constfuction podí^ darse W o.abada si no alcanzaba la mera de 270 días. Al regresa¡ a su oficina, Hill revisó de nuevo los datos (vea la tabla 3.ó) y observó que ¡as estimaciones optimist¿s podían usarse como liempos de aceleración. Después se reunió con su ¡rrsonal de confianza y les dijo: "Compañeros, si noestamos un 75*, s€guros de terminar el esfad¡o en menos de 270 días. ¡quiero que el proyeclo se acelerc! Denme los costos para una fecha límite de 250 días y para otra de 22(). ¡Quiero terminar dnr¿r, nojusto a ¡iempol".

Pr€guntas para anál¡sis 1. Desarroue el dibujo de la red para Hil¡ Consüuction y determine la ruta

2. 3.

crítica. ¿Cuánto tiempo se espra que tome el proyecto? ¿Cuál es la probabiüdád de rcrmina¡ en 270 días? Si es nec€sario acelera¡ hasta 250 y 2«) dfas, ¿cómo hará esro Hill y a qué costo? Como s€ menciona en el caso, suponta que las estimaciones del

proyedo de southwestern univers¡ty ESflMACIONES DE NEMPO (D|AS)

ACT¡VIOAO

r I I

? ?

a

PESIMISTA

COSTO DE ACETEEACIÓN POñ DIA

Depósilos, seguros, estructura de impuesto5

2A

30

40

f1500

Cimienlos, bases de aonareto para palcos

20

65

80

3500

C

Areglo de asieñtos y palcos

50

60

100

4000

D

A¡reglo de pasillos, esaaleras eléctricas, elevadores

c

30

50

100

r900

E

Cableado interior, listones

B

25

30

l5

9500

t

Aproba(iones dé inspec(ión

E

G

Plomería

H

(

0.1

0.1

0.1

0

D,F

25

30

35

2500

Pintura

G

10

20

30

2000

Fereteria, CA y trabaios metálicos

H

2A

25

60

2000

Mosaico, alfombra y ventan¿t

H

8

10

12

6000

)

0.1

Inspección Acobado5 y deldlles. limpiezá

? 7

PN'CEOTNT€(s} OPTIMISIA MÁSPROBABLE

I

h a.

OESCRIPCIÓ

*Este estudio integmdo

I,K

20

0.1

75

0.1

60

0

4500

se analiza a lo largo del libro. Otros aspectos que enfrenta Southwestem University co¡ la ampliación del estadio incluyen (B) el p¡onóstico de la a§istencia al jueSo (capí$lo 4)i (C) la calidad de las instalaciones (capílulo 6); (D) el análisis del punto de equilibrio pa¡a los servicios de comida (suPlemento 7 del sitio web)i (E) ubicación del nuevo estadio (capltulo 8 en el sitio web)t (F) plane¿ción del invenra¡io de los programas de fútbol (capírulo ¡2 del sitio web); y (G) progamación del personal de seguridad de¡ campus durante los días de juego (capftulo | 3 del sirio web).

96

PARTE

.

I

INTRODUCCIÓN

A LA ADMINISTRACIÓN

DE OPERACIONES

Administación de proyecto en el Hosp¡tal Amold Palmer

En el Hospital Amold Palmer de Orla¡do. cadá día nace el equivaleote a un nuevo pla¡t€l de preescolar. Con ñfu de l3ü)0 nacimientos a m€diados de la décaü de 2000 en un hospital que fue diseñado en 1989 Para una capacidad de 6500 nacimientos al año, la unidad de cuidados inte¡sivos para recién na_ cidos llegó a su límite. Además, con el crecimiento cada vez más impolante de lapoblación en el centro de Florida, el hospitalestaba lleno con frecuencia. Em claro que se requeían nuevas inslalaciones. D€spués de muchos análisis, pronósticos y discr.¡siones, el equipo de adminisF¿ción decidió coÍstruú un nuevo edi6cio con 273 camas frEnte al hospital exi§tente. Pero la instalación t€níaque co¡strüirseen concordancia con los principios rectores del hospital y con sus ca¡acteísticas únicas como centro de salud dedicado a las necesidades especiales de niños y mujeres. Los pnncipios rectores son: un enfoque centru¿o e ta Íanilia, ul ambiente curotír'o donde se rcspeta¡ la privacidd¿ \ Ia dig' nidad, m sontuotio ¿le cuidados que inclule calirlez. un enlomo tranquilo con ilutniñación natural, personal sincero t dedicado que ptoporciona cuidados de la ruis oha calidad, J un Íujo J funciones centtudos en el Paciente. El viceprEsidente de desa¡rollo de negocios. Karl Hodges, quería un hospital que estuviem diseñado desde el interior por la§ persoüas que entendían los principios rectorEs, quienes sabían mls acerca del sis¡ema actual y quienes iban a usa¡ el sistema nuevoi es decir, por los doclores y las enfermera§. Hodge§ y su equipo pasamn 13 meses analizardo las necesidades de expa¡sión con este grupo, así como con los pacientes y la comunidad. snte§ de desa¡rollar una propuesta para la nueva instalación. Un equipo admiÍistrativo c¡eó 35 grupos de usuarios, quienes sostr¡vieron más de l00o reuniones de planeación (que

Caso en

video

br

prema' pam tratar visiones conflictivas sobrc los a§p€ctos multifacético§ que enfrenraba el nuevo hospital.

Los recursos económicos y los aspectos regulatorios aglegaron mucha complejidad a esta grán e-,eansión, y Hodges estaba muy preocupado por que el proyecto se mantuviera a tiempo y dentro d€l presupuesto. Tom Hyat, direc_ tor de desa¡rollo de inslalaciones, fue el encargado de administrar en €l stio el proyecto de 10o millones de dólares, además de suPrvisar las renovaciones. las expansiones y otros proyectos en proceso. En la tabla 3.7 se muesúan las actividades del pmyecto a rcálizárse en varios años para el nuevo edificio del Hospilal Amold Palmer

Preguntas para análisb' 1. Desarro¡le la red para la planeación y construcción del nuevo Hospi¡al Amold Palmer

2, 3,

¿Cuál es la mta crítica y cuánto se espera que dure el Proyeclo? ¿Porqué la construcción de este edificio de I I Pisos es más comple.,aque ¡a construcción de un

4.

edificio

de oficinas equivalente'¡

¿Qué porcentaje de la duración de todo el Proyecto se gasló en la planea_ ción que ocurrió antes de la propuesta y revisiór?, ¿y antes de la con§tuc-

ción rcal del edi6cio? ¿Por qué sucedió €so?

.Ial v.z d.s€. v.r cl vid.o

qü€ complcñcnta

est calo

¿nlcs

&

nspotrd.r a esl¡s prc_

düraban desde 45 minutos hasia lodo el día). lncluso crea¡oÍ una 'Corte su_

adividades de plánea(ión de la expansión y coñstru((¡ón del Hospital Arnold Palmer y 5u5 tiempoe'

¡]![ff]

ACTtVT0AD 1. Propuesta y revisió¡

2. Establecimiento de programa maesfo

2 5emanas

1

3

5 semanas

1

1 mes

1

Proceso de sele(cón del arquitecto ñeces dades

5. Planes @¡ceptuales del ¿rquitecto

6. Estimacióñ de coslos

6 semanas

3

2 meses

4,5

2,

1 mes

6

8. Revisrón de gondeos y regul¿ciones

6 semanaS

6

9. Selecclón del gerente de !¿ conlluccióñ

9 semanas

6

3.5 meses

1,8

7

Enlr€g¿ de p anes al conseio para su contideraclón y decisió¡

10 Establecimie¡io

I I

14

de l¿s necesidades para más camas de hospital ("Cen flcado de Necesidad')

D buio de los diseños

12. Docurnentos de 1

ACI¡VIDAD{ISIOEPRECEOER(IA

1 mes

4. Sondeo de todo el aampus y de sus

I

IIEM?OPROGRAMAOO

conlruc(ió¡

Prepdraoón del srtro y oemol (ion der eofi(lo erlstentF n (io de ,a (onslrJ(c Ón y platalorm¿ del edrr (ro

4 meses 5 meses

9 semanas 2 meses

t0 9,

11

11

12, 13

15. Reubicación de herramientas

6 semanas

12

16. Cimientos profundos

2 meses

14

17. Colocaclón de la estructura de! edificio

9 meses

16

18. txter:orer y IP(l"ot

4 meses

11

19. Conslfirccrón nlerior

I2

11

20. l¡spec(iones del edilicio

5 semanas

21. ocupaclón

1 mes

etcéter¿).

meses

15,19 20

't

capíruro

-. ,(ros

[aso en video

la ad mini\tracrón de nr6-

es una herramrenu clave de pla¡eación. Con .t .onrtanre .rec¡miJntn en hoteles y cafés Hard Rock. la remodelación de ,". ."n.. ,, de conciertos en vivo y eventos d€

p-g.rr""ii,

Hard Rock, y la pla¡eación del fesrival

anual Rockfest, los gercnles confían en Ias lración de proyectos para ma¡tener

*f,*_. j"

récni.* , e| en ordern el de\empeño de¡ prc§uPueslo y

planeacidn.

"i^ri.-

"Sin M'crosoíi projeca.. drce et vicepresidenle de Hard Rock Chris Tomasso, no hay forma de mantener a

ro,,^.o..t

i

a

lfTll-O:

es sacarlo adelanr. a.nr^ a.l f,o.irontl a-e medida que se acerca er e,"nro."p..ruao ror"..o ¿.a¡., u,]n L .

, ..s€)

mas energ¡a a sus acüvidades.

g,an"^ a.

ta¡u.

;ffi ffiü:i ff"T:ff J:.TIffi "##i. "".go El reto a.r

ticos enrusiasras.

ni"..on no[.-r

DurüIe los

r

.,?;:: ;:Jil[i':i,[*"[]',',il::,_ll

meses, actualiza su avance s€manalmente. En la y corige su programa dos veces a Ia semana.

_

_

mr^"

Aaf

¡a¡eas

impotantes (llamadas actividades d"l

,i",

Z

,"..*.*."i"

mbajo. WBS),: conr¡atacion de tos ani\ta\, ", bo¡ero\, marketins y relaciones públicas, promocrón en i".". desglose del

,"l.r"iOr. pr"ar'.";;

f

ÎililT'T

*¡,**..

in..a;uro..y.,rr,*rln.ñil:ff :]j::ilH:.".;.::1iffi,t§ el software projeo.,

Microsoft Deipués modrñca o o*"r*. i" Proje(l y la cronologÍa conforme aranza el proyecro. ..e\ correcro

.

"*

,,o, u,.r'.r i"op,..o ri,,.

o"^';;;;il,j,#X,:l}:"--::]1."+§T,1,": A¡ concluir el Rockfe\t en iu¡io. Tomas\o ) su e{iurpo se dan re{ me\e\ . de respiro anres de comenzar el ;roceso de planeacrón del pro) ecto otra vez.

ffiJ;:,::

tl-a

acüvidad de ¡ivet I es .t propio conciero Rocktér. :Er, rcdid¿d.,¡s acüürr.,r6 considcmdas por Tom¿rs soo ¡27i ja t¡sl¡ s¿ abEvió pañ

B

Seleccion¿r al p¡omotor lo(¿l

c

Conlr¿t¿r ¿l gerenle de produ(cjon

D

Diteñar e, silio web de pror¡ocrón

E

Est¿ble(er el ¿cuerdo (on l¿ televis¡on

PRtctDtilfE(sl

fIEMPO (sEMAIAS) 1

3 3 B

F

Contral¿r al dtrecto¡

G

Planear la coloeción de cámar¿s de televisión

C

Contratar ¿l coordin¿dor d€ p¿tro(in¿oores

R

Cerrar los p¿trocinios

x

Z

20

B

4

a

4

R,X

3

4 T

tfable(er

T

pl¿n de segurid¿d (oñ Jd po¡cia y tos bombe,os

tnergi¿, plomeria, (A. b¿ño(

Ventás de mercañcía en lír¡ea

7

I

Conlr¿tar ¿l diredor de segurid¿d

Asegurar acuerdo, sobre ñercancia,

6

G,R

uetnir y

ubrc¿r ta pub¡icrdad de ¡os pafocin¿dores Contratar al admtnrslr¿dor de operácjones D€saro¡lar el plan del5tio

eJ

3 8

c

el.loro

a

U

2

t

Rererv¿ctones de vj¿Je p¿r¿ el pefson¿l

T

4

t0 D,K

P

s

4

H

8o¡etos en el gtto

Pases y gafetes para

2

B

Contr¿lo aon Ticketmaste¡

0

4

F

Reserya(jones de ¿lojamiento p¿r¿ los ¿nislas Ert¿blecer l¿ (apac;dad det lugar

Sonido y foro

6

E

ldenlificar ¿ lo, a¡firriones princip¿Je,

N

5

D

ldentlfic¿¡ ¿ los ¿nffiones de apoyo

l(

ü,..","i

modiñcarto srempre y cuando rc manrengas al ranro.., adrma. El dia.del concieto no es. en si mismo. el ñnal del proyecto de planeacrón. "Ese dra sólo ha, sorpre\as. Una bandá que no puede l¡eg¿r al concieño por un emboEllamiento es una sorDresa. Der.

Cerar los ao¡tratos de 'ES(RIPOÓN construcción y dei s¡tio

H

@¡

:Í::1., ".-J.t parroc¡nios. operaciones y comercialización. Empleando un. wBS. cada tarea se divide a su vez en uná serie de e, ti iîi" i.¿ ., identiñca¡ 26 de las principales actividades

Algunas de las prin(¡pale5 activ¡dades y subactividade5 en el plan del Rockfest

ACTIV'OAD

9i

*"ar. ,"r,r"i*

AI inicio det proceso de administración del proyecto, Tomasso identi-

fica l0

ADMtNIsTRACIóN DE pRoyECTos

Adm¡nisuación del Rockfest de Hard Rock

Er Hard Roct CaIe. como en muchas orgarü/aciones,

la

3

6

l 4

U B Y

8 6

6

18

PARTE

I

INTRODUCCIÓN

A LA ADMINISIRACIÓN

rcguntas Para anál¡s¡s§

l. ¡.

para elRockfest ¿Cuiínlo du¡a Identifique la ruta crítica y sus acüvidades elDrovectoJ ) de holgum de 8 §emana\ o más ,drn"'".rn";o"o* ,n"en un tiempo gerenle de Proyeclo' .¡,.o *tos iípol¡nte' que enfrenu el

i. ii*inor"

4.

DE OPERACIONES

la división del trabajo en un proyecto ¿Por qué es útil la estructura de lo que crea que como éste? Consider€ ¡as 26 actividades y dcsglóselas en corresponde a las tareas de los ¡iveles

rlal

2

3 y

4'

a est¿§ prca est' cÁso antes d€ resPooder vcz dcsce ver el video qu€ cortrpl'mc

:

Capítulo 3 Repaso rápido Título princ¡pat Re paso del material I.A IMP(}BIAi¡CIA DE LA

Ao

La admi nisFación de proyectos consisfe eo fes fases

l.

fiitsfBActóil

DE PE()YECI()S (p. oo)

2.

3. PtAilEActóti

Planeadón

lase incluye la fijación de metas, la detinición del prcyecto y Ia

orga¡ización -Esta del equipo

Proglomacióh farr' relaciona -Esta y relacio8a al pe¡sonal, al dinem y a los sumjnisfos con actividades específicas las actividades entre sí Control la empresa supervisa i os recursos, los costos. la calidád y los -Aquí presupueslos. Tambié¡ revisa o camhi a los planes y reasig¡a rccursos para satisfacer las ex¡ge ncias de tiempo y costo

vtDEo 3. r Adminisrración de proy€clo en el Rffkfesr de H¡rd

Rmk

Los proyectos pueden defini¡se como una serie de lateas relacioriadas eDtre sf que encamio¿das a cump¡i¡ un objetivo rmPotante

l}EI" PROYECTO

¡

(!.60)

r

Organización de pmyecto _Una orga¡ización creada para asegur¿rque los progra$as lpro\1'(ros¡ r(cihan Ia ¡dmnislr¡c,dn la ) 3len(rón adecuad¿\. tstrucrura_de desgro.e del trabqjo (wBS) un proyecro a¡ dividirro en componentes -Define

Problema

ll

I

cada vez más derallados.

r

PRoGRAtuActóti t}Et PñOYECIO 0p.

a+l)

I. 2. 3. 4.

co!llB()t

Muestra la relación que tiene cada ac tirrdüd con la\ demá\ ) con todu el proyecto. Identiñca las ¡elaciones de precedenc r¡ enre la! activid¡des. Fomenta el establecimie¡to de tieñpos y estimaciones de costo ¡ea¡es para cada actividad. Ayuda a hacer uo mejo. uso del penooal, el dinero y ios recursos materiales. identi6ca¡do Ios cuellos de botella críticos er¡ el proyecto

Los pmgramas computarizados generan una amplia variedad de informes pam PERT/CPM. incluyendo ( l) un desglose detallado de costos para cada larca, (2) curvas laborales foEles del prog.ama, (3) tablas de distribución de cos«)s. (;l)cosr()s funciona¡cs y rcsúmcnes ho (5) pronósticos de marerias prim¿5 y gasro§. (é) informes de varianz4 (7) inforr¡es de análisis del tiemfrc y (8) informes del avance dcl proyecto.

I)EL PB()YECTO (p.

Gráffcss de Gantt de p¡aneación utilizadas para pmgr¿m¿¡ los rccursos y aslSnaf -Tablas tiempos. Lr planeación dcl proyeclo liene varios objetivos

t¡)

Problema 3.8

YTDEO

3.2

Administración de proyecto en el Hospital

Aflold

Pa¡mer

t

ECI{ICA§ OE A0M0ÍSTRAC|ér{

Tócnice de evalu.scióu y reüsión de pr0gr¡mas (PERT) Écnica de admiúistración de proyectos que emplea tres esti r¡iaciones de tiempo para cada-Una actividad. Método de la Ruta Crítics (CPM) té.nica d€ adrhinistr¿ción de proyectos q¡le uti¡iza sólo una estimación por activirlad. -Una Ruts cltica trayectoria(s) calcu¡ que consumen m¿vo¡ tiempo -Lá(s) a tfavé§ de una red la¡ro PERT como cpM *igu"n ."1. pr*o,

¡

f}E PR()YECT(): PEñT Y CP[4

Proble¡nas: 3.3-3.7. 3.9

3.10,3.12,3.15

r

0p.65t8)

tIill)

L¿s actividádcs en la ruta crftica demo¡aún

si no

§e comPletan a

tiempo'

acrivid¡des en tos r¡odos,nrn, .:-::1:':-t*ecro ' actividades. -r" ragr¡ma de red en el que ¡os nodos designa¡ r Actividsdes cn las flech¡§ (AEF) _t Jn diagrama de red en la que hs nechas desig¡a¡ actividades. En un¡ rcd de AEF. Jo( nodo:, represenran la!; horas de inicio y terminación de una ac¡ividad y rambrén se llama¡

er¿¡¡laJ.

r

Acdv¡dsd ff.t¡c¡r _Uná activ¡dad que no consume ücmpo y que ' ¡na¡rcner su

ldgjca.

Para un proyecto que üene múltiples nna¡ a §u diag¡ama dc

r rF

AEN

oErEBMt Actór{

r

DEI. PBOGBAMA

Para encontrar la

DET PBOYECTO

Aúlisis

de

l¡ ¡ut¡ crftice

activid¿d:

.

(pp.6973)

activrd¡ des fi¡ales,

es

se

insela en una red par¿

posible añadit uDa adividad ficticia

proceso que ayuda a determi

na¡ un programa del proyecto. -Un rut. cltica, carculamos dos üempos de inicio y lerminación dife¡eotes pam

cada

Inicio cercano ( IC ) = Tiempo más cercar

o'"" come¡za¡ . )iHijl"i:l-*:i; ;r.ffi[::H,l l"'i.[1;;''*o .,,r.,,t,),"'iL.i=i;ilJ[[]::::':anoenerque.unaac,¡vidadpuede .

_¡

plazo ae ejecucion de rJá Te¡rninaúón teJana tTL,

=

_*

'Yd¡u

En

¡

P¡§áda hsc¡¡

lcJaros.

3.23.3.26 en e¡

comprrrarse el que una aclividad puede comen¿ar. sin Érasa¡ el

li..po r¿" l.

.;ff1Tffi :l:,,r,.""1"".,,H:*jr#jrfl

j.fi

J_":::::;:::"",:

IC = MáxlTC de rodos tos predecesores inmedi¿rosl TC = IC + riempo de la acdvidad

¡trás

(3_l) (3'21

pr*eso oue ,n.-,-" lodos l'-,d€mpos de j¡icio y 'lentirica ,^r^" los terminación

-un

TL = Mft IIL

Problernas: 3.1 l, 3.14. 3.15. 3.17 . 3.m, 3.22,

de todas las a(

,.=,,_,,,,*1jij,.l?;:::',,,.*",^,

(.3.3)

(3-4)

Capitul o3PelpSoráPido

@ont¡núa)

fítulo Principal Bepaso del matet¡a¡ ¡

Ti.mpo de holSure -Tiempo libre Holgura

lrs

IL-IC

actividade! con holg¡¡r¿ cero

§llalfrai

HolSur¿

:

TL

(3,5)

-TC

{ {

en la ruta crític¡' actil)ülades crític¿§ y se dice que eslán el la primet¿ que inicia de la red del proyecto

'l

a través La ruta crftica es u¡a trayectoda continu' criticas del Proyecto' e rncluye sólo la§ actividaales aclividad úItima Ia e¡ activialad Y teíruúa podría obrcnerse que mejor' tiempo para c ompteta¡ üna activialad Tiempo optimista (¿?)

r

VARIABITIDAD EI¡ LOS TIEMPOS

r+O

Problema.§; 3.13.3.14

. ffffpo.A.

,r)

prot"tte

-Et (m)

PERI,

que podía esPcra$e en una rcd "peoc'tiempo pa'a u¡a actividad

-El

una aclividad e¡ una red ¡iempo más probable pa¡a comptetar

que las e§timaciones del tiempo de las actividades Al utilizar PERT con ftecuencia supooemos

sigue¡ ura di§tribución beta' Tiempo f e§pe¡ado Pa¡a Ia actividad

(3-6)

= {o+4rñ+b\16

(3-7)

de utra act¡ Va¡ia¡za del tiempo de renniración "1¿¿=¡qtr-a)/61, : (varianzas de la.§ activ idádes eÍ la flrta crítica) ú1, = Varianza del proyecto = Fecha esper¿da dc Iinalización)/r'e (Fecha enfi€ga

z=

-

de

Fecha de ent¡ega

= Tiempo esperado

b

flnal\z^ció, + \Z

'

(3-8)

(3'9) (3-10)

ü,\

onu ."d pu.a acoÍar el tiernpo e¡ta del tiempo de las ,"iiridod". "n Acelersción lolal -Reducción terminación d' tiempo ruta cltica, con lo que §e rtduct eI (Costo de aceler¿ción - Costo norñal)

c0MPEtlsAcl0l{Es DE C()STO.TIEIIPO Y ACELERACIÓI{

Costo de áceleración Por Periodo

- (Tiempo

norúal - Tiempo

de

Problemas:3.16.3'18 1.19.3.25

(3-r r )

acelcación)

DEt PBOYECIO

09.79e)

un número de problcmas' PERT y CPM denen Al igual que toda§ las téanic as pa¡a Ia re§olución

UilA CRINCA

de vettajas, ásí como vana§ limitaciones

CPiI

A PERI Y

(,[. u-83)

para la administración

popular d€ sofiwa¡e especializado Microsoft Projcd. el ejemPlo mfu proyecio, la ide¡tifrcaciór¡ de la la elabo¡acidn de rcdes de en grafl ulilidad es de & proyectos ,

U§O DE MIGROSOFÍ

del ProYecto' nis§-¿ción de los costo§ y otros fecurso§ programación del proyecto Y la admi

PR()JECT PABA I..A

A0MrNlSlRAClÓil PBOYECIOS

b0.83-85)

A utoevaluación r

mismo nos clave incluidos alfinal del in¡cio delcapítulo Y los lérm¡ de aprendizaje presentad os al 0bietivos los revise Anles de real¡zaf la auloevaluación

gnáficas de Gantt es enunciados acerca de las OA1. ¿Cuál de los siguientes

*'f U".T::x:i.lil,#,i1...n" b)

cl

ll"*X{:ff+*¡:m+r,;*.,*""Ii'x#iJ:: -' u,rl¡ate., M49tnTfr.ud.s Mano de obr^ Y i ¡s cráñcas de Gantt son disposltrvo de un proyeclo

que muesran la du-

''"r II¡in ¿. t^t ^tt''i¿ades Cantt son car¿s dl tás sráñcas de

:i ffi;ii;';;i.¡,d;''

urtenores son verdaderos AEF acerca de las redes AEN v

oor.larii. ,* ''**nres afirñaciones verdader¿ l ". 'L,i"üi o**' ll !. E-

^FN

repfesenB¡ '*lós nOdOS "':'::::

11: ras

SlJlf::¡

y rccursos' i"i¿u¿"t tontumen tiempo * denominan evPntor en AEF

]í í-u. ll ñ "l""J"li"-on" ej Todas las anteriores' oA3. El tiempo

TC

Respue§tas:

ont.ii

-*.o tiO

.lt

*m ffi iI lrri.:ifr i ;r:'r":;:#i::'" li''i*li''*l crftica' ruta

OAl

a.eleración y

h)

d)

OA4 dl OA5' b; c; OA2 e; OA3 b;

0A6 d'

6nal del proyecro'

¿l iu'i"i*iu ¿" ru *uvidad t*'u]""1'llo1i"1l'LTi',u:.§;.tlfiL*'"*direrencraenriempusrde

a: de holSuta es igual

-IC.

*',' * o *o

Ia ruta con más potas activldades Ia rüta con más activi¿lades' '.ü t"" t",npt más larso a tr¿vés de li red' i" 'i rcminació¡ del la varianza del tiempo de "alcula

c)

a) IC+f. b) fL - IC' d)

ii

"

normal)

se consldera que es

mcion

flormal y de acele_ linea] en el ranrgo dado enrre

deb€ determinare d' en la ruta criÚca sean consloerau ¡emPo. rcda§ las antenores

los \alores con menores co{to\

'*'li^:::*1;#;1","

lr

1

3.2t.3.24

-El

. ;i$ilHm;'

DE ¡.AS ACIIVIDAI}ES

pp.

Para una actividad

r" ,"au..ion a't

,

I

I Iit

I

o

I

s

GI

tÉ

*J

t Walt Disney Parks & Resofts

ESQUE.MA DEL CAPITULO

,Al

La importancia estratégica

Métodos asociativos de proflóslico: análisis de regresión

del pronóstico ,05

y correlación

S¡ete pasos en el sistema

Monitoreo y control de pronósticos ,32

Qué es

pronosticar

de pronóstico

fff

Enfoques de pronósticos

,26

Pronósticos en el seclor

,07

servicios ,34

Pronósticos de series de tiempo ,08

:F=II

f§' 3

t-1

,¡a

't

lt

t0l

'rc -.,]

C f

o

CAPiTULO

4

Los pronósticos proporcionan una PERF¡I GIOBAI. DE U]IA COTIPAÍ¡A Walt Disney Parks

ventaia competitiva para Disney

& Besofts

pr"nOo." tr"t" Oe las marcas giobales más respetadas en el mundo, Walt Disney Parks & Be-

I

sorts es rn líder evidente. Aunque el monarca de este reino mágico no es un hombre sino un

lJratón

(lvtickey Mouse) su director general, Bobert lge( es quien administra a diario al gigante

del entretenimiento. El portafolio global de Disney ¡ncluye Disneylandia Hong Kong (abierto en 2005), Disneylandia

Paris (1992), y Disneylandia Tokio (1983). Pero son Walt Disney World t*

E

r

Resort (en Florida) y Disneylandia (en Cal¡fornia) las que impulsan las

L

ganancias en esla corporación de 40 mil millones de dólares, la cual se encuentra entre los '100 pr¡meros ¡ugares de la lista Fortune 540 y de la ¡¡sta Global

500 del Financ¡al nmes.

En Disney las util¡dades se relacionan directamente con la gente

I

(cuántas personas vis¡tan los parques y cómo gastan su dinero mien-

§E

iras están ahí). Cuando lger recibe un informe diario de sus cuatro

E

parques temáticos y dos parques acuáticos localizados cerca de Orlando, éste contiene sólo dos números: el pronóstico de asistencia a los parques (Reino Mág¡co, Epcot, Beino Animal de Disney, Estudios

o

Mouse MGM, Láguna de Tifón y Playa Brisa) del día anterior y la asistencia Los real. Se espera un error cercano a cero. lger toma muy en serio sus programas pmnósticos guían trabajo de 000 aclores que pronosllcos' parques walt 0isney wold cercá de orlando. hboran en coofy o Tribilin, el pato Donald, Mickey MouseyMinnie

proporci0nan la imagen pública de Disney para el mundo. los

los

de

58

d€

No obstante, el equipo de pronóst¡cos de Disney World no hace sólo una predicción diar¡a, e lger no es su único cliente. Dicho equipo también proporc¡ona pronóst¡cos diarios, semanales, mensuales, anuales y qu¡nquenales a los departamentos de administración de la mano de obra, mantenimiento, operaciones, finanzas y programación del parque. Los miembros del equipo de pronóst¡cos usan modelos criticos, econométricos, de promedios mÓviles y de anális¡s de regresiÓn. La esfera gigante es el simbolo de Epcot, uno de los

cuaÍo parques de

Disney

localizados en ofando, para elcual deben elaborarse pronósticos de comidas,

hcp€daje, enÍeten¡miento y transporte.

ESte

monoriel de Disney transporta a los invitados entfe los parques y los 20 hoteles en la gran propiedad de 47 millas cuadradas (casi el tamaño de San Francisco y dos veces el lamaño de Manhattan).

E

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I

Los pronósticos son crÍticos para asegurar que los paseos n0

I

estén sobresalurados. Disney es bueno en la 'adminilración de

E

la demanda" empleando técnicas como agregar más aclMdades En oisney se realiza un

en las calles con el lin de reducir las largas filas para entrar a los

pronostic! diario de la asistenc¡a ajustando el plan de

paseos.

opeÍación anual de acuerdo con los pronósticos del clima, la asistenc¡a del dia anterior, las convenciones y las variaciones estacionales Aquíse muestra uno de los dos parques acuáticos que hay en Walt DisneyWold Besort, Laguna de Tlfón.

* Puesto que un 2oyo de los clientes de Walt Disney Wofd

€

Resort v¡ene fuera de Estados Unidos, su modelo económico incluye variables como producto interno bruto (PlB), lasas de

cambio y llegadas a Estados Unidos. Asim¡smo, Disney em-

t)

plea 35 analistas y 70 trabajadores de campo para encueslar

ll

a 1 millón de personas al año. Las encuestas, administradas a los cl¡entes en los parques y en sus 20 hoteles, a los empleados y a los profesionales de la industria de los viajes, examinan

los planes futuros de viaje y las experiencias vividas en los parques. Lo anterior ayuda a pronosticar no sÓlo ¡a asistencia sino el comportamiento en cada atracc¡ón (por ejemplo, cuán-

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Disney usa personajes como Pluto para entretener a los clientes cuando se

pÍonostican filas demasiado largas. En dÍas tranquilos, asiste a trabajar una menor

las personas estarán esperando, cuántas veces se sub¡rán a un juego). Las enlradas al modelo de pronóstico mensual

cantidad de actoÍes.

¡ncluyen ofertas de las aerolíneas, discursos de la dirección de

abrir más espectáculos o juegos, al agregar más canitos de

la Reserva Federal estadounidense, y las tendencias en Wall

comida y bebidas (icada año se venden 9 millones dé ham-

Street, Disney revisa incluso 3000 distritos escolares dentro y

burguesas y 50 millones de refrescos!), y al llamar a más em-

fuera de Estados Unidos en relación con sus programas de

pleados para trabajar (llamados "miembros del reparto"). Para

vacaciones y dí.?s festivos. Con este método, el pronóstico

lograr una flexibilidad, los miembros del reparto se programan

quinquenal de asistencia de Disney produce un error de sólo el 57o en promedio. Sus pronóst¡cos anuales t¡enen un error

en intervalos de 15 minutos a través de los parques. La de-

que va del 0 al 3 por ciento.

mitidos en los parques, con el s¡stema de reservación "PASE

Los pronósticos de asistenc¡a elaborados para los par ques conducen a una serie de decisiones administrativas. Por ejemplo, en un día la capacidad puede incrementarse al abrir a las 8 a.m. en vez de hacerlo a la hora usual de las g a.m., al

manda puede administrarse al limitar el número de clientes ad-

BÁPIDO', y al trasladar las aglomeraciones detectadas en los juegos hacia desf¡les en las calles. En Disney, los pronósticos son una guía clave para el éxito y la ventaja competitiva de la compañh.

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0BJiltl/0s 0t oA2 APH IIIIIZAJI oa3 oA4 oa5 oa6 oA7

Eaf"rrder los tres horizontes de tiempo y qué modelos se apl¡can a cada uno 104

Explicat cuándo debe usarse cada uno de los cuatro modelos cual¡tativos 107 Áplr?ar los métodos intuilivo, de promedios móv¡les, de suavizac¡ón exponencialy de anál¡sis de tendencia 109

Calculartes medidas de la exacütud del pronóstico

1

14

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Desarmllar índices estac¡or¡ales 22 Sear¡zar un análisis de regres¡ón y corTelación I 26 _':_

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flurí es pronosticar Todos los días, los administradores como los de Disney toman decisiones sin saber 1o que ocurrirá en el futuro. O¡denan inventarios sin sabe¡ cuánto se venderá, compran equipos nuevos a pesar de la incertidumbre de la demanda de los productos y realizan inversiones sin saber las ganancias que tendrán. Los administradores tÉtan de hacer siempre mejores estimacioncs sobre lo que ocurrirá en el futuro, a pesar de la incertidumbrr. Et propósito principal de los pronósticos es hac€I buenas estimaciones

trn

rml sl ssruouxrr fr' Una economía mundial

c¡da

vez más comp¡eja hace que los

pronhticos s€an más desaiantes.

Pronost¡car El arte y la ciencia de predeck

eventos irturos.

En este capítulo se examinan diferentes tipos de pronósticos y se pres€nta r¡na variedad de modelos de pronóstico. Nuestro propósito es demostrar que los administradores disponen de muchas formas para pronosticar Asimismo, se ofrece un panorama sobre el pronóstico de las ventas de un negocio y se describe la forma de preparar, supervisar yjuzgar la exactitud del pronóstico. Los buenos pronósticos representan una parte csencicl de las operaciones de servicios y manufactura eficientes Pronost¡car es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Puede implicar el empleo de datos históricos (como las ventas en el pasado) y su proyección hacia el futuro mediante algún tipo de modelo matemático. Puede ser una predicción subjetiva o intuitiva (por ejemplo, "éste es un nuevo producto grandioso y venderemos 2070 más que con el antiguo producto). Puede basarse en información de la demanda, como los planes de compra de un cliente y su p¡oyección hacia el futuro. O bien, el pronóstico puede involucrar una combinación de estas opciones, es deci¡ un modelo matemático ajustado mediante el buenjuicio del administrador. Conforme se introduzcan las distintas técnicas de pronóstico en este capítulo, el lector se da¡á cuenta de que no existe algo llamado "método superior". Los pronósticos pueden recibir la influencia de la posición del producto en su ciclo de vida (las ventas pueden encontrase en cualquiera de las etapas de introducción, crecimiento, madurez o declinación). Otros productos pueden estar influenciados por la demanda de un producto relacionado (por ejemplo, los sistemas de navegación pueden estar ligados con las ventas de automóyiles nuevos). Debido a que hay limites en cuanto a lo que se espera de los pronósticos, se desarrollan medidas del error. La preparación y el monitoreo de los pronósticos también pueden ser costosos y consumidores de tiempo. Sin embargo, pocos negocios se dan el lujo de evadir el proceso de pronosticar y sólo esperar a ver qué sucede para después correr sus riesgos. La planeación efectiva a corto y a largo plazos depende del pronóstico de la demanda para los productos de la compañia.

Horizontes de tiempo del pronóstico OAI

Entender los tres horizontes de tiempo y qué modelos se aplican a cada uno

Por lo general, un pronóstico se clasificapor el hot¡:onte de tiempo de tiempo se clasifican en tres categorías:

l. 2. 3.

futwo qve clobre. Los horizontes

Pronóstico a corto pla:o'. este pronóstico tiene una extensión de tiempo de hasta I año, pero casi siempre es menor a 3 meses. Se usa para planear las compras, programar el trabajo, determina¡ niveles de mano de obra, asignar el trabajo y decidir los niveles de producción. Prcnóstico o mediano plazo'. por lo general, un pronóstico a mediano plazo, o a plazo intermedio, tiene una extensión de entre 3 meses y 3 años. Se utiliza para planear las ventas, la producción, el presupuesto y el flujo de efectivo, asi como para analizar diferentes planes operativos. Pronóstico a largo p/a.zo: casi siempre, su extensión es de 3 años o más. Los pronósticos a largo plazo se emplean para planear la fabricación de nuevos productos, gastos de capital, ubicación o expansión de las instalaciones, y para la investigación y el desa¡rollo.

Los pronósticos a mediano y a largo plazos se distinguen de los pronósticos a corto plazo por tres características:

l.

I04

Primero, los pronósticos a medianoyalargo plazos rzanejan aspectos más generales y apoyat decisiones administrativas relativas a la planeación y los productos, plantas y procesos. La

CAPÍIUtO

2.

3.

4

PRONÓSTICOS

I05

implementación de algunas decisiones sobre iostalaciones, como la decisión que tomó GM de abrir una nueva planta de manufactura eo Brasil, puede tomar de 5 a 8 años desde su concepción hasta su terminación. Segundo, el pronóstico a corto plazo por lo general emplea metodologias dderentes qlue el ptonóstico a más largo plazo. Las técnicas matemáticas, como promedios móviles. suavización exponencial y extrapolación de tendencias (que se examinarán en breve), son comunes en las proyecciones a corto plazo. Los métodos más amplios y menos cuantitativos resultan útiles para predecir asuntos tales como si un nuevo producto, por ejemplo una grabadora de discos ópticos, debe introduci¡se en la línea de productos de una compañia. Por último, como podría espe¡arse, los pronósticos a corto plazo tierulen a ser mas prccisos que los de largo plazo. Los facto¡es que influyen en la demanda cambian todos los días. Por lo tanto, a medida que el horizonte de tiempo se alarga, es más probable que la exactitud del pronóstico disminuya. Entonces, es necesario añrmar que los pronósticos de ventas deben actualizarse con frecuencia para mantener su valor e integridad. Después de cada periodo de ventas. los pronósticos deben revisarse y corregirse.

Tipos de pronósticos Las organizaciones utilizan tres tipos principales de pronósticos en la planeación de operaciones futuras: l Los pronóst¡cos económicos abordan el ciclo del negocio al predecir las tasas de inflación, los suministros de dinero, la construcción de viviendas y otros indicadores de planeación. 2, Los pronósticos tecnológicos se refieren a las tasas de progreso tecnológico, las cuales pueden resultar en el nacimiento de nuevos e interesantes productos, que requerirán nuevas plantas y equipo. 3. Lós pronósticos de la demanda son proyecciones de la demanda de los productos o servicios de una compañía. Los pronósticos guían las decisiones, de modo que los administradores necesitan información inmediata y precisa acerca de la demanda real. Reqüeren /ronóslicos orientqdos a le demanda, donde 1o importante es identificar y dar un seguimiento rápido a los deseos de los clientes. Estos pronósticos pueden usar datos recientes de los puntos de venta (PDV), informes generados por los minoristas acerca de las preferencias de los clientes y cualquier otra información que pueda aludar a pronosticar con los datos más actuales posibles. Los pronósticos orientados a la demanda guían la producción, la capacidad y los sistemas de programación de una compañia y sirven como entradas en la planeación financiera, de marketing y de personal. Además, los benehcios por la reducción de los inventarios y la obsolescencia pueden ser enorrnes.

Los pronósticos tecnológicos y económicos son técnicas especializadas que tal vez no formen paíe de la función del administrador de operaciones. Por tal razón, en este libro se destacan los pronósticos de la demanda.

La importancia estratégica del pronóstico Los buenos pronósticos son muy importes para todos los aspectos del negocio: el pronóstico es la única estimación de la demanda hasto que se conoce la demanda real. Po¡ lo tanto, los pronósticos de la demanda conducen a las decisiones en muchas áreas A continuación se verá el efecto del pronóstico del producto en tres actividades: (l) administración de la cadena de suministro, (2) recursos humanos y (3) capacidad.

Administración de la cadena de suministro Las buenas relaciones con el proveedor y las consiguientes ventajas en la innovación del producto, el costo y el rápido acceso al mercado dependen de los pronósticos precisos. A continuación se dan tres ejemplos:

> Apple ha construido un eficaz sistema global con el que controla

casi todas las piezas de la cadena de suministro, desde el diseño del producto hasta la tienda minorista. Con una comunicación rápida y la precisión de los datos compartidos por toda la cadena de suministro, la innovación es mayo! los costos de inventario se reducen y se mejora la velocidad de acceso al mercado. Una vez que un producto sale a la venta, Apple da seg:uimiento a la demanda hora por hora en cada tienda y ajusta los pronósticos de producción a diario. En Apple, los pronósticos para su cadena de suministro son un arma estratégica.

Pmnósticos económicos lndicadores de planeación que son valiosos por ayudar a las organizaciones en la prepatación de los pronósticos de mediano y largo plazos.

Pronósücos tecnológicos Pronósticos a largo plazo relacio¡ados con las tasas de progreso tecnologico.

Pronósticos de la demanda Proyecciones de las venlas de una cúmpaoía para cada periodo situado en el horizonte de planeación.

I0ó

PARTE

r

rNTRoDUcctóN A LA ADM|NtsTRACtóN DE opERACIoNES > Toyota desarrolla sofisticados pronósticos de sus automóviles con el aporte de urta variedad de fuenteg incluyendo a los disribuidores. Pero pronosticar la demanda de acaesorios tales como los sistemas de navegación, las ruedas personalizadas, los alerones, etcétera, es muy dificil. Además, existen más de 1000 artículos, que varían según elmodelo y el color. Como resultado, Toyota no sólo revisa una gran cantidad de datos en ¡elación con los vehiculos que ha construido y vendido al por mayor, sino también examina en detalle los pronósticos de los vehículos antes de hacerjuicios sobre la futura demanda de accesorios. Cuando esto se hace de la manera correcta, el resultado es una cadena de suministro eficiente y unos clientes salisfechos. > Walmart colabora con sus proveedores, como Sara Lee y Procter & Gamble, para asegurane de que el articulo correcto esté disponible en el momento, en el lugar y al precio adecuados. Po¡ ejemplo, en la temporada de huracanes. la capacidad de Walmart p¿ra analizar 700 millones de combinaciones tienda-articulo significa que puede pronosticar que no sólo las lintemas, sino también los pastelillos para tostar Pop-Ta s y la cerveza. se venden a siete veces la tasa de la demanda normal. Estos sistemas de pronóstico, conocidos como p/oreacl ón, pronósticos 1' reabostecímiento <'olaborotilos (CPFR, por sus siglas en inglés collaborative planning. forecasting, and replenishment), combinan la inteligencia de varios socios de la cadena de suministro. El objetivo de los CPFR es crear información mucho más precisa que puede impulsar a la cadena de suminisro hacia mayores ventas y ganancias.

Recursos humanos La contratación, la capacitación y el despido de los trabajadores dependen de la demanda anticipada. Si el departamento de recursos humanos debe contratar trabajadores adicionales sin previo aviso, Ia cantidad de capacitación disminuye y se afecta la calidad de la fuerza de rrabajo. Una gran fábrica de productos quimicos de Louisiana casi perdió a su principal cliente cuando una expansión súbita a 24 horas de operación condujo a un desplome del control de la calidad en el segundo y tercer turnos.

Capacidad Cuando la capacidad es inadecuada, los faltantes que resultan pueden significar entregas poco confiables, pérdida de clientes y pérdida de participación en el mercado. Esto es justo lo que le pasó a Nabisco cuando subestimó la eno¡me demanda de sus nuevas galletas bajas en grasa. Snackwell Devil\ Food Cookies. lncluso con ias lineas de producción trabajando tiempo exrra, Nabisco no pudo cubrir la demanda y perdió clientes. Nintendo enf¡entó este problema cuando lanzó su Wii en 2007 y todos sus pronósticos fueron superados por la demanda. Asimismo, como lo muest¡a la siguiente fotografia. Amazon cometió el mismo error con su Kindle. Por otro lado. si existe capacidad en exceso, los costos pueden dispararse.

Siete pasos en el sistema de pronóstico El pronóstico sigue siete pasos básicos. Usaremos a Disney World, el objeto de estudio del Perfl global de una compuñla en este capitulo, como ejemplo de cada paso.

l. 2.

Determínar el uso del pronóstico: Disney usa los pronósticos de Ia ¿sistencia al parque para dirigir el ¡rrsonal, las horas de entrada, la disponibilidad de losjuegos y los suministros de comida. Seleccíonar los aspectos que se deben pronosticqr'. paraDisney World hay seis parques principales. La cifra primordial que determina la mano de obra, el mantenimiento y la programación es la asistencia diaria.

lncluso la muy alabada Amazon puede cometer un gran error de pronóst¡co, como lo hizo en el caso de su publ¡c¡tado lector de libros electrónicos Kindle. Con la temporada de compras navideñas en curso, la página web de Amazon anúnció "Debido a la gran demanda de nuestros clientes, Kindle está agotado... próximas entregas dentro de 11 a 13 semanas". El culpable fue un pronóstico insuficiente de la demanda del producto, de acuerdo con el fabricante taiwanés Prime V¡ew, quien desde eñtonces incrementó la producción.

.

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CAPíTUto

3. 4. 5.

6, 7.

4

PRoNÓSTICOS

I07

Determinar el hor¡zonle de tiempo del pronóstico: ¿es a corto, mediano o largo plazos? Disney desarrolla pronósticos diarios, semanales, mensuales, anuales y para cinco años. Seleccionar los modelos de pronóstico: Disney usa una variedad de modelos estadísticos que se a¡alizarán, incluyendo promedios móviles, suavización exponencial y análisis de regresión. También emplea modelos dejuicio, o no cuantitativos. Recopílar los datos necesarios para elaborar el pronósfico: el equipo de pronósticos de Disney emplea a 35 analistas y 70 trabajadores de campo para encuestar a I millón de personas y negocios cada año. También utiliza una compañia llamada Global lnsights para elaborar los pronósticos de la industria de los viajes y recopilar datos sobre las tasas de cambio, llegadas a Estados Unidos, ofertas de aerolíneas, tendencias en Wall Street y programas vacacionales en las escuelas. Reulizdr el pronóslico. Validar e implementar los resultados: en Disney. Ios pronósticos se ¡evisan diariamente a los niveles más altos para asegurar la validez del modelo, de los supuestos y de los datos. Se aplican las medidas de error, y después se usan los pronósticos en la programación del personal a intervalos de l5 minutos.

Estos siete pasos presentan una forma sistemática de inicia¡ diseñar e implementar un sistema de pronósticos. Cuando el sistema se va a usar para generar pronósticos de manera regular a lo largo del tiempo, la recopilación de datos debe ser rutinada. Por tal motivo, lo§ cálculos reales casi siempre se realizan por computadora. Sin importar qué sistema usen las empresas como Disney, cada compañia enfrenta varias realidades: > Existen factores extemos no predecibles o controlables que suelen afectar el pronóstico. de pronóstico suponen la existencia de cie a estabilidad subyacente en el sistema. En consecuencia, algunas empresas automatizan sus predicciones a través de software para pronósticos computarizados y después sólo vigilan de cerca aquellos productos

> La mayoría de las técnicas cuya demanda es errática.

> Tanto los pronósticos de familias de productos como los de productos agregados son más precisos que Ios pronósticos para los productos individuales. Por ejemplo, Disney agrega los pronósticos de asistencia diaria por parque. Este enfoque ayuda a contrarrestal la sobre o subestimación de cada una de las seis atracciones.

Enfoques de pronósticos Hay dos enfoques generales para pronostica¡ de la misma forma que exislen dos maneras de abordar todos los modelos de decisión. Uno es el análisis cuantitativo; el olro es el enfoque cualitativo. Los pronóst¡cos cuant¡tat¡vos utilizan una variedad de modelos matemáticos que se apoyan en datos históricos y en variables asociativas para pronosticar la demanda. Los pronósticos cual¡talivos o subjetivos incorporan lactores como la intuición, las emocione¡ las experiencias personales y el sistema de valores de quien toma las decisiones para llegar a un pronóstico. Algunas empresas emplean el primer enfoque y otras el segundo. En la práctica, la combinación de ambos suele resultar más efectiva.

Panorama de los métodos cualitativos En esta sección se consideran cuatro técnicas de pronósticos cualitativos:

l.

2.

bajo este método, las opiniones de un grupo de expertos o administrado¡es de alto nivel, a menudo en combinación con modelos estadísticos, se combinan para llegar a una estimación grupal de la demanda. Por ejemplo, Bristol-Myers Squibb Company emplea 220 cientificos investigadores destacados, comojurado de opinión ejecutiYa, con el fin de tener una idea de las tendencias futuras en el mundo de la investigación médica. Método oelphi: Hay tres tipos de participantes en el método Delphi: los que toman las decisiones, el personal, y los entrevistados. Los que toman las decisiones suelen formar un grupo de 5 a l0 expertos que estarán elaborando el pronóstico real. El personal ayuda a éstos a preparar, distribuir, recopilar y resumir la serie de cuestionarios y los resultados de las encuestas. Los entrevistados forman un grupo de personas, a menudo localizadas en distintos sitios, cuyos juicios se valoran. Este grupo proporciona entradas a los que toman las decisiones antes de hacer el pronóstico. Por ejemplo, el estado de Alaska ha usado el método Delphi para desarrollar su pronóstico económico a largo plazo. Una gran parte del presupuesto estatal deriva de los más de un millón de barriles de petróleo bombeados diadamente a través de un oleoducto localizado en Prudhoe Bay. El enorme panel de expertos de Delphi debe representar a todos los grupos de opinión del estado y a todas las áreas geográficas. Jurado de opinión ejecutiva:

Pronóst¡cos

cuantihtvos

Pronósticos que emplean modelos flralemát cos pára pronosticar la demanda.

Pronósticos cualitativos Pronósticos que incorporan factores como la iñtuición.las emociones, las experiencias personales y el sistema de valores de quien toma las decis¡ones.

Jurado de opinión ejecutiva fécnica de pronósticos que toma en cuenta la opinión de un pequeño gru0o de administradores de alto nivel para obtener una estjmación grupal de la demanda.

Método Delph¡ Técnica de pronósticos que

emplea un proceso grupal con el fin de que los expertos puedan hacer pronósticos.

OA2 Explicar cuándo debe usarse cada uno de los cuatro modelos cua¡¡tat¡vos

I

08

paRtE

Composic¡ón de la

t

rNTRoDUccróN A LA ADM|NtsTRActóN DE opERActoNES

3.

fuena

de ventas Una técnica de pro¡óstico que se basa en las estimaciones de las ventas e§peradas por parle de los vendedores.

4.

Encuesta en el mercado Un método de pronóstico que

solicita información a los clieñles o posibles consumid0res en relación con sus pianes de compra futuros.

Composic¡ón de la luer¿a de ventas: en este enfoque, cada vendedor estima cuáles serán las ventas en su región. Después, estos pro[ósticos se revisan para asegurar que sean realistas. Luego se combinan en los niveles distrital y nacional para llegar a un pronóstico global. Una va¡iación de este enfoque ocurre en Lexus, donde los distribuidores de la compañia tienen una reunión trimestral en la que hablan de lo que se está vendiendo. en qué colores y con qué alternativas. a fin de que Ia fábrica sepa qué construir. Encuesta en el mercado: este método solicita información a los clientes o posibles consumidores acerca de sus planes de compra futuros. Puede ayudar no sólo a preparar el pronóstico. sino también a mejorar el diseño del producto y a la planeación de nuevos productos. Sin embargo. los métodos de encuesta en el mercado de consumo y composición de la fuerza de ventas adolecen de un optimismo exagerado que surge de la información de los clientes.

Panorama de los métodos cuantitativos En este capitulo se describen cinco métodos de pronósticos cuantitativos que emplean datos históricos. Los métodos caen en dos categorias:

l 2. 3, 4. 5,

Enfoque intuitivo Promedios móviles Suavización exponencial Proyección de tendencias Regresión lineal

Modelos de series de tiempo

]

Modelo asociativo

üempo

Modolos de soriés do Los modelos de series de t¡empo predicen bajo el supuesto de que el futuro es una función del pasado. En otras palabras, observan lo que ha ocurrido durante un periodo y usan una serie de datos históricos para hacer un pronóstico. Si se pronostican las ventas semanales de cortadoras de ésped, se utilizan datos de sus ventas pasadas para hacer el pronóstico.

Sefies de üempo una técnica de proñóstico que usa una serie de datos puntuales del paMdo para realizar un proflostico

Modeloa asoclat¡vog

Los modelos asociativos, como la regresión lineal, incorporan las

variables o los factores que pueden influir en la cantidad que se va a pronosticar. Por ejemplo, un modelo asociativo sobre las ventas de cortadoras de ésped incluye factores como la construcción de nuevas viviendas, el presupuesto de publicidad y los precios de los competidores. rrP PARA EL ESÍUDlArarE ¡quíestá

*

la sushncia de esle

capitulo. A continuación se

Pronósticos de series de tiempo Una serie de tiempo se basa en una secuencia de datos puntuales igualmente espaciados (semanales, mensuales, trimestrales, etétera). Como ejemplos pueden mencionarse Ias ventas semanales

muestra una amplia variedad de modelos que usan datos de series

de Nike Air Jordans, los informes de ganancias t mestrales en las acciones de Mic¡osoft. los embarques diarios de cerveza Cools, y los indices anuales de precios al consumidor. Los datos para los pronósticos de series de tiempo implican que los valores futuros se predicen sólo a partir de los valores pasados y que se pueden ignorar otras yariables, sin importar qué tan valiosas sean.

detiempo.

Descomposición de una serie de tiempo Analizar una serie de tiempo significa desglosar los datos históricos en componentes y después proyectarlos al futuro. Una serie de tiempo tierie cuatro componentes:

l.

La tendencia es el movimiento gadual, hacia arriba o hacia abajo, de los datos en el tiempo.

l I .l

:

Los cambios en el ingreso, la población, la distribución de edades o los puntos de vista cultu¡aIes pueden ser causantes del movimiento en una tendencia.

frP PAÉA EL ESÍUDTA|{ÍE Las 'ter¡Doradas' Dico Dan la ve¡ta de botams Frito-Lay

en Estados Unidos son el día del Súper Tazón, el Dh de lo§ Veteranoc, el 0ía del Traba,o y el Día de la lndepefldencia.

*

2.

La estacionolidad es un patrón de datos que se repite después de un periodo de días, semanas. meses o trimestres. Existen seis patrones comunes de estaciooalidad: LoNGrruD DEL

ptRtoDo LoN6rfuo

Semana

Dla

Mes

Semana

Mes

Día

Trimestre

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"EsfActóN.

¡¡uMERo DE "E 1

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Semana

52

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CAPíTUTo

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viernes por a noche e¡

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PRoNÓSTICos T09

Pronósücos en 0live Garden y Hed lobster

I

i-

4

pueblo universtario de Gainesville, Florida, y el restauranle

ocal olive Gardef eslá a su máxima capacidad Los clientes deben espeÍaÍ un prome, dio de 30 m nutos por una mesa, entre tanto pueden probar vinos y quesos nuevos, y admirar pinturas con escenas de pueblqs al eslilo de la Toscana en las paredes del

-.-¿

restaurante. Después sigue la cena con porciones lan grandes que muchas personas piden una parte para llevar a casa. La cuenta típica: menos de 15 dólares por persona. Grandes cantidades de personas acuden a la c¿dena de reshumntes de Darden:

olive Garden, Bed Lobster, S€asofl 52 y Eahama Breeze en busca de valor y consistencia (y las encuentran). Cada noche, las computadoras de Darden rcalizan pr0nGticos que les dicen a los

g

adminisfadores del almacén qué dema0da anticipar para el día siguiente. El software genera !n pronóstico completo de comidas y entradas que se convierten en elementos especÍÍicos del menú. Por ejemplo, elsistema le dice a un adminisúador que si se servi,

Con bas€ e0 la historia de la demanda, el sislema de pronóst¡cos ha ayudado a

rán 625 comidas el dia siguiente, 'servirás estos platillos e¡ estas canlidades. Entonces.

ahonar millones de dólares en desperdicios. El pronóstico también reduce los costos de mano de obÍa alpmporcionar la infomacion necesaria para mejorar la pr0gramación.

anles de irte a casa, saca 25 libras de camarones y 30 libns de ca¡orejo, y dile a los

empeados encaÍgados de las operaciones que preparen 42 paquetes de porciones de pollo, 75 platos de camarones, 8 pesc¿dos rellenos, etcétera". Con frecuencia, los adminisfadores pueden conocer con certeza las cantidades seoún las condiciones locales, c0m0 elclima 0 una convención, pero además saben lo quesus clientes van a ordenar.

3. 4.

Los costos de mano de obra disminuyercn casien un porcentaje total el primer añ0, traduciénfuse en millones adicionales de ah0r0 para la cadena Darden. En el negocio

de los restaurantes con bajo margen de utilidad, cada dólar cuenta. Fuárláj Enl¡éü§tas c.r' €l€drrrvos ds Oad€n.

Por ejemplo. restaurantes y las peluquerías experimentan estaciones semanales, donde los sábados son el día pico del negocio. Vea el rcouadro AO en acción "Pronósticos en Olive Ga¡den y Red Lobster". Los distribuidores de ceryeza pronostican patrones anuales, con estaciones mensuales. Cada una de las tres "estaciones" (mayo, julio y septiembre) contiene un día festivo en el que se ingiere mucha cerveza. Los crclos son patrones, detectados en los datos, que ocur¡en cada cie¡ta cantidad de años. Por lo general, están sujetos al ciclo comercial y son de gran importancia para el análisis y la planeación del negocio a corto plazo. La predicción de los ciclos de negocio es dificil porque éstos pueden verse afectados por los acontecimientos politicos o la turbulencia internacional. Las vqriqciones aleatorios son "señales" generadas en los datos por casualidad o por situaciones inusuales. No siguen ningún patrón discernible y, por lo tanto, no se pueden predecir.

OA3 Aplicar los métodos ¡ntu¡tivo, de promed¡os móviles, de

En la figura 4.1 se ilustra una demanda en un periodo de 4 años. Se muest¡a el promedio, la tendencia, las componentes estacionales y las variaciones aleatorias alrededor de la curva de la demanda. La demanda promedio es la suma de la demanda medida en cada periodo dividida entre el número

suavizac¡ón exponencial y de anál¡sis de tendencia

de periodos con datos.

Enfoque intuitivo La fo¡ma más sencilla de pronosticar es suponer que la demanda del siguiente periodo será igual a la demanda del periodo más reciente. En otras palabras, si las ventas de un producto (digamos, teléfonos celulares Nokia) fueron de 68 unidades en enero. podemos pronosticar que en febrero las ventas también serán de 68 teléfonos. Figura

Componenle

de la lendencia

.9

¿

estacionales

o

4l

Grática de la demanda de un

producto dufanle cuatro años, que mueslra una lendenc¡a crec¡ente y una estacionalidad

o L¡nea de la demanda real

t .L

¡i

tr

E

Demañda promedio durante 4 años

t ,d

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rrr elm

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esruonxte

Pon6ticar es fácil cuando la demanda es eshble. Pero cuando

+

o

o

Variación aleatoria

se coflsideran las teodencias,

las esbcionalidad€s y los c¡clos, 1

2

T¡empo (años)

3

4

e¡

tfabaio se vuelve mucho más

interesante.

IIO

PARTE

T


Enfoque ¡nluiüvo Una técnlca de pronósticos

que suPone que en el siguiente periodo la demanda será ¡gual a la del periodo más reciente.

Promedios móv¡les l¡élodo de pronóst¡cos que utiliza un promedio de los datos de los

periodos más recientes para pronosticar el sigu¡ente periodo. ,1

¿Tiene esto algún sentido? Resulta que para algunas líneas de productos, este enfoque intu¡t¡vo es el modelo de pronóstico más efectivo en costos y más eficiente con respecto al objetivo. Al menos of¡ece un punto de partida contra el cual comparar otros modelos más sofisticados que se utilizan después.

Promedios móviles El pronóstico de promedios méviles usa un número de valores de datos históricos reales para generar un pronóstico. Los promedios móviles son utiles si podemos suponet que lu deman¿u del mer
Matemáticamente. el promedio móvil sencillo (que sirve como estimación de la demanda del siguiente periodo) se expresa como Promedio móvil

: )

demanda en los ¿ periodos previos

(l-l)

n

donde ¿ es el número de periodos incluidos en el promedio móvil (por ejemplo,4, 5 o 6 meses. rcspectivamente, para un promedio móvil de 4, 5 o 6 periodos). En el ejemplo I se muestra cómo calcular los promedios móviles-

Ejemplo

1

onrR¡rrrHACróN DEL pRoMEDto MóvtL

-

La tienda de productos para jardin de Donna quiere hacer un pronóstico con el promedio móvil de 3 mescs. incluyendo un prooóstico para las ventas de cobertizos el próximo enero.

MÉtfoDO rel="nofollow"> Las ventas de cobertizos para almacenamiento A la derecha se presenta un promedio móvil de 3 meses

se

muestran en la columna media de Ia siguiente

tabla.

W'ÍTAS iEALES DI COEERI1ZOS

ME5

PRON,lEDlo

MÓVI

OE TNES

10

Enero Febrero lvlarzo

13

Abril

16

M¿yo

19

lunio

23

Julio

26

A9o'to

30

Septiembre

2a

Octubre

t8

Novlembre 14

Diciembre

0+1]+1 (12 (13 (16 (19 (23 (26

+ + +

13

16 19

y3

+ 16 Y3 + 19 y3 +23 j/3 =

+ 23 +26 y3 = + 26 +30 y3 = + 30 + 2OB = !19 I 28 + 18)t3 (28 + 18 + 16)/3

: :

lel 224

26: 2a 251 201

SOLUCIÓN > El pronóstico para diciembre es de 20]. Para proyectar la demanda de cobertizos en encro próxiÍio, se suman las ve¡tas de octubre, noviembre y diciembre y se dividen entre 3: pronóstico de enero = (

l8 +

16

+ l4)/3 =

16.

> Ahora la administ¡ación tiene uri pronóstico que promedia las ventas para los últimos fácil de usar y entetrder.

RAZONAMIENTO 3 meses. Es


>

Si las ventas reales en diciembre fueran de

riuevo pronóstico pa¡a enero? (Respuesta:


>

l8 (en vez de l4), ¿cuál

l7]).

4.1a.4.2b.4.5a.4.6,4.8a.b,4.10a,4.13b.4.15,4.47

es cl

cAPÍTUto

4

PRoNÓSfIcoS

ITI

se presenta una tendencia o un patrón localizable, pueden utilizarse poruleraciones para dar más énfasis a los valores recienles. Esta práctica permite que las técnicas de pronóstico respondan más rápido a los cambios, puesto que puede darse mayor peso a los periodos más recientes La elección de las ponderaciones es un tanto a¡bitraria porque no existe una fórmula establecida para deter-

Cuando

minarlas. Por lo tanto, la decisión de qué ponderaciones emplear requiere cierta experiencia. Por ejemplo. si el último mes o periodo se pondera demasiado alto. el pronóstico puede reflejar un cambio grande inusual, demasiado rápido en el patrón de demanda o de ventas. Un promedio móvil ponderado puede expresarse de manera matemática como: Promedio mdvil ponderado

-

> l(Ponderación

para el periodo l¡t(Demanda en el periodo

r)l

(4-2)

ffi'

El ejemplo 2 muestra cómo calcular un promedio móvil ponderado.

Ejemplo 2

DETERMINACIÓN DEL PROMEDIO MÓVIL PONDERADO

La tienda de productos para jardin de Donna (vea el ejemplo 1) quiere pronosticar las ventas de cobertizos ponderando los últimos 3 meses, da¡do más peso a los datos recientes para hacerlos más signilicativos. MÉTODO

>

Se asigna más

ponderación a los datos rccientes, de la siguiente manera:

POI'¡DERACIOH APLICAOA

Ultimo mes

3

Hace dos meses Hace tres meses 6 P

Suma de ponderaciones

nóstico para

-l X Ventas del último mes

+ x Ventas de hace 2 meses + I X Ventas de hace 3 meses Suma de las ponderaciones

SOLUCIÓN

>

Los resultados de estc pronóstico de p¡omedio ponderado son los siguientes

M€'

VEIfIAS REAIIS DE COBERI1ZOS

Enero

10

PROMIOIO MÓVIL P()NDEXADO

OE TRES MESEs

febrero Mar¿o

t3

Abril

16

Mayo

l9

.lunio

23

Julio

26

(3 x rl) (3 x 16) I(3 x 19) (3 x 23)

Agosto

30

[(3 x 26)

Septiembre

28

[(3 x 30) +12 x 26) + (23ly5

Octubre

l8

(3 x

+(2 x

30) + \26)y6

= 28!

Noviembre

16

[(3 x 18) +\2 x

28) + (30)Y6

=

Diciembre

14

[(3 x

18) + (28)y6

= 18i

RAZONAMIENTO > En csta situacióú particular de pronóstico, último mes. la proyección que se obtiene es mucho más precisa.

28)

16)

+\2 X)

r

(

l0)l/6

:

12¿

+(2 x

13) + \12)y6

+(2 x

16) + (13)y6

+(2 x

19) + (16)Y6

=

+(i

23) + (19)Y6

= 23:

x

+\2 x

se observa que

= 14\ 201

231

cuanto más se pondera el

EJERCICIO DE APRENDIZAJE ) Si las ponderaciones asignadas fueran 0.50, 0.33 y 0.17 (en lugar de 3,2 y l),.¿cuál es el pronóstico para enero con el promedio móvil ponderado?, ¿por qué? (Respuesta: no hay

cambio. Estas son las mismas ponderaciones relatir,as. Observe que ahora I po¡deraciones = I, de manera que no hay necesidad de un denominador. Cuando las ponderaciones suman l. los cálculos tienden a simpliflcarse).

PROBLEMAS BEI.ACIONADOS

>

4.Ib. 4.2c. 4.5c. 4.6. 4.7. 4.10b.

I

I2

PARTE

T

INf RODUCCIÓN


DE OPERACIONES Promedio móvil ponderado

Figura 4.2 Demanda real ffenle a los métodos d€ promed¡os móY¡les y promedios móYiles ponderados para la lienda de productos para ¡ardín

30

25

de Donna

§20 E a,

flP PAnA

EL ESfUDIAxTg

tto -E

*t

Los métodos de profiedios

mói/iles siempre s€

retfasn

Ventas reales

Promed¡o móvil

t10

cuando hay una tendencia pres€nte, como lo muestra la llnsa más clara (venlas reales) desde

5

eoero hash ago§to.

Ene. Feb. lllar. Abr.

Mayo Junio Jul¡o Ago. Sept.

Oct. Nov.

D¡c

Mo§

Tanto los promedios móviles simples como los ponderados son efectivos para suavizar las fluctuaciones repentinas en el patrón de la demanda con el fin de obtener estimaciones estables. Sin embargo, los promedios móviles presentan tres problemas:

l. 2. 3.

Aumenta¡ el tamaño de r¡ (el número de periodos promediados) suaviza de mejor manera las fluctuaciones, pero resta sensibilidad al método ante cambios reales en los datos. Los promedios móviles no reflejan muy bien las tendencias. Porque son promedios, siempre se quedarán en niveles pasados, no predicen los cambios hacia niveles más altos ni más bajos. Es decir. ¡et¡asa¡ los valores reales. Los promedios móviles requieren un amplio registro de datos históricos.

En la figura 4.2, una gráfica de los datos de los ejemplos I y 2, se ilustra el efecto de retraso de los modelos de promedios móviles Observe que tanto las líneas de los promedios móviles simples como las de promedios móviles pooderados ret¡asan la demanda real. Sin embargo, estos últimos por lo regular reaccionan más rápido ante los cambios en la demanda. Incluso en los periodos a la baja (vea noviembre y diciembre), siguen la demanda de manera más cercana.

Suavización exponencial Suav¡zac¡ón exponencial Una técnica de pronóstico por

promedios móviles ponderados donde los dalos se oonde!'an mediante una función exponencial

Constante de suav¡zac¡ón El factor de ponderación usado en un pronóstico de suavización exponencial, es un númeÍo mayor oiguala0ymenoroigual a 1.

La suav¡zación exponencial es otro método de pronóstico de promedios móviles ponderados que sigue siendo bastante fácil de usar Requiere mar,le¡er muf pocos registros de datos históricos. La fórmula básica para la suavización exponencial se expresa como sigue: Nuevo pronóstico = Pronóstico del freriodo anterior + d (Demanda real del mes anterior - Pronóstico del periodo

anterior)

(4.3)

donde a es una ponderación, o constante de suav¡zación, elegida por quien pronostica. que tiene un valor entre O y l. La ecuación (4-3) también puede escribi¡se de manera matemática como:

F,: F,-r+ donde

a
t- Ft.)

F, = nuevo pronóstico : , pronóstico del periodo anterior d : constante de suavización (o ponderación) (0 .{,-, = demanda real en el periodo anterior

{

(44)

s

d

<

I

)

El conc€pto no es complicado. La última estimación de la demanda es igual a la estimación anterior ajustada por una fracción de la diferencia entre la demanda real del último periodo y Ia estimación anterior En el ejemplo 3 se muestra cómo usa¡ la suavización exponencial para obtener un pronóstico.

CAPÍIUTO

Ejemplo 3

¿I

PRONÓSTICoS I

T

3

DETERMINACIÓN DE UN PRONÓSTICO MEDIANTE LA SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL En enero, un vendedor de automóviles p¡edijo que la demanda pata febrero seria de 142 Ford Mustang. La demanda real en febrero [ue de 153 automóviles. Usando una constaote de suavización que eligió la administracióri de a = 0.20, el vendedo¡ quiere pronosticar la demanda par¿ marzo usándo el modelo de suavización exponencial.

MÉTODO

rel="nofollow">

SOLUCIÓN

Se

>

puede aplicar el modelo de suavización exponencial de las ecuaciones (4-3) y (4-4).

Al sustituir en la fórmula los datos

de la muestra, se obtiene:

Nuevo pror¡óstico (para la demanda de marzo)

= =

142 + 0.2(153 144.2

Asi, el pronóstico de Ia demanda de marzo para los Ford Mustang

se

-

142)

=

142

a 2.,

redondea a 144.

>

RAZONAMIENTO Usando sólo dos elementos de datos, el pronóstico y la demanda !eal, más una constante de suavización, desanollamos un proDóstico de 144 Ford Mustatrgs para marzo. EJERCICIO DE APRENDIZAJE

>

Si la constante de suavización

se

cdmbia a 0.30, ¿cuál

es

el nuevo pro-

nóstico? (Respuesta: 145.3).

PROBLEMAS REI-ACIONADOS

)

4.1c. 4.3, 4.4, 4.5d. 4.6, 4.9d, 4.11, 4.\2, 4.13a, 4.17 , 4.18. 4.31 , 4.43,

4.47.4.49.

La cowtqnte de suavización, a, se encuentra por lo regular en un rango de 0.05 a 0.50 para aplicaciones de negocios. Puede cambiarse para dar más peso a datos recientes (cuando a es alta) o más peso a datos anteriores (si aes baja). Cuando a llega al extremo de 1.0, entonces en Ia ecuación (44), F, = 1.0,4r_r. Todos los yalo¡es anteriores se desechan y el pronóstico se r.uelve idéntico al modelo intuitivo, el cual se mencionó con anterioridad en este capítulo. Es decil el pronóstico para el siguiente periodo es considerar exactamente la misma demanda del periodo actual. La tabla siguiente ayuda a ilustrar este concepto. Por ejemplo, cuando a = 0.5, podemos ver que el nuevo pronóstico se basa casi por completo en la demanda de los últimos tres o cuatro periodos. Cuando a : 0.1, el pronóstico pone poco peso en la demanda reciente y toma en cuenta los valores históricos de muchos periodos (casi l9). FONDERACIÓN ASIGNA»I A CONSTA¡¡TE DE

PEEIODO MAS

suAvrzAcÚN

BE(¡ENTE (T)

2DO. PER§OO MAs REOETI'E

0.1

0.09

0.081

0.073

0.066

0.5

0.2 5

0.125

0.063

0 031

a=0.5

a(l

-

3ER. PERIOOO

4IO, PERIODO

5TO. PERIODO

MA5 RECIENTE

UAS RECIENfE

MÁS FEOET{TE at1 -- *Y

¿¡i

«lt

-

Solecc¡ón dé la constante de suavizac¡ón

.¿l¡

¿r{t

'

.)3

El enfoque de suavización exponencial

fácil de usar y se ha aplicado con éxito en casi todo tipo de negocios. Sin embargo, el valor apropiado de la constante de suayización, a, puede hacer la diferencia entre un pronóstico preciso y uno impreciso. Se eligen valores altos de a cuando el promedio subyacente tiene probabilidades de cambiar. Se emplean valores bajos de a cuando el promedio en que se basa es bastante estable. Al elegir los valores de la constante de suavización, el objetivo es obtener el pronóstico más preciso. es

Medición del error de pronóstico

fr,

La exactitud general de cualquier modelo de pronóstico (promedios móviles, suavización exponencial u otro) puede determinarse al comparar los valores pronosticados con los valores reales u observados. Si F, indica el pronóstico en el periodo r, y,4, indica la demanda real del periodo r, el error de pronóstico (o desviación) se define como: Error de pronóstico = Demanda real

-

Valor pronosticado

En Ia práctica se usan varias medidas para calcular el error global de pronóstico. Estas medidas pueden usarse para comparar distintos modelos de pronóstico, asi como para vigilar los pronósticos y

rr

mm rl esruonxrr

Los pron&ticos tienden a ser más prec¡sos cuando son más cortos. Por lo tanto, el enor d€ profústic¡ también tiende a reduckse con pronósticos más cortos.

T

I4

PARTE

I

INTRoDUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

OA4 Calcular Íes med¡das de la exactitud del pronóstico

asegurar su buen desempeño. Las tres medidas más populares son la desviación absoluta media (MAD, por sus sigtas en inglés), el error cuadrático medio (MSE, por sus siglas en inglés), y el error porcentual absoluto medio (MAPE, por sus siglas en inglés). A continuación se describen estas medidas y se da un ejemplo de cada una.

D€sv¡ación absoluta medla

Desviac¡ón absoluh med¡a (MAD} Una medida del

eíor giobal

La prime¡a medición del error global de pronóstico para un (MAD). absoluta med¡a Su valor se calcula sumando los valores absolutos de modelo es la desviación los erro¡es individuales del pronóstico y dividiendo el resultado entre el número de periodos con datos

(r¡ ):

de pronóstico para un modelo.

MAD:

)

|

Real

-

Pronóstico

I

(4-5)

n

En el ejemplo 4 se aplica la MAD, como una medida global del error de pronóstico, al probar dos valores de a.

Ejemplo 4

DETERMTNAcTóN DE LA DESvrAcúN ABSoLUTA MEDIA (MAD) Durante los últimos 8 trimestres, en el pueño de Baltimore se han descargado de los barcos grandes cantidades de grano. El administrador de operacio[es del puerto quiere proba¡ el uso de la suavización exporiencial para ver qué tan bien funciona Ia tecnica para predecir el tonelaje descargado. Supone que el pronóstico de grano descargado durante el primer trimestre fue de 175 to¡eladas. Se examinan dos valores de a: a = 0.10 y a = 0.50.

MÉTODO

>

Compare los datos reales con los pronosticados (usando cada uno de los dos valores de a) y

después encuentre la desviación absoluta y las

>

SOLUCIÓN

MAD.

La tabla siguiente muestra los cálculos detallados sólo para a = 0.l0: pRoNÓsÍCO aON

RTAT

TRIMESÍRE

'Of{ELAJE OESCAñGADO 180

c = 0.50

PRONÓ'üCOCOr,r1¡=0.10

175

175

2

168

175.50

175.00 + 0.l0(180

3

r59

't7

4.15

175.50 + 0.10( 168

-

175.50)

172.75

4

115

173.14

114.75 + 0.10(159

-

t74.75r,

165 88

190

r73.36

173.18 +0.10(175

173.18)

170.44

6

205

17

3.36 + 0.10(190

-

173.36)

180.22

7

180

17a.02

175.02 + 0.10(205

-

175.O2)

192.61

8

182

178.22

178.02 + 0.10(180

178.02)

186.30

9

?

178.59

17a.22 + 0.10(182

178.22)

184 r5

5.02

17

-

1t s)

177.50

Para evaluar la exactitud de cada coflstante de suavización, podemos calcular los errores de pronóstico en términos de desviaciones absolutas y MAD.

fONEIA'É KEAL TRIME§TRT

, PRONÓ§TKO cor.l

DESCABGADO

180 168 159 175 190 205 180 1a2

2 3

4 5

6 7

175

n

coN ú = 0.50

DESVIACIÓN

ABSOLUIA = 0.50

PARA ¿

175

175.50

7.50

177.50

9.50

174.75

15.75

172 75

13.75

173.14

1.82

165.88

9.12

173.36

16.64

170.44

19.56

175.02

29.98

1a0.22

24.14

178.02

1.98

192.61

12.61

374

186.30

11A.22

:

PñONÓsTICO

ASSOLUTA PARA a = 0.10

5.00

Suma de las desúaaiones absolutas: lDesvracrones

MAD:

DESVÍACléi{

5.00

4.30

42.45

9a.62

10.31

12.33

CAPí'ULO

4

PRONÓSTICOS

II5

RAZONAMIENTO > Cotr base en esta compa.ación de las dos MAD, se prefiere una constante de suavizacióri de a = 0.10 en lugar de una de a = 0.50 porque su MAD es más pequeña. EJERCICIO DE APRENDIZAJE > la nueva MAD? (Respuesta: 10.21).

Si la constante de suavización se cambia de

a = 0.10 a a:0.20,¿cuál

es


>

4.5b, 4.8c. 4.9., 4.14.4.23, 4.37a.

La mayor parte del software para pronósticos computarizados incluye una característica que encuentra de manera automática la constante de suavización con el menor error de pronóstico. Otros programas modifican el valor de d cuando los errores aumentan por encima del limite aceptable.

Error cuadráüco medlo El error cuadrático medio (MSE) es una segunda forma de medir el error global de pronóstico. El MSE es el promedio de los cuadrados de las dife¡encias encontradas entre los valores pronosticados y los observados. Su fórmula es:

El prornedio de los cuadrados de

las d¡ferencias enco¡tradas entre los valores pronosticados y los

X (Errores de pronóstico)2

MSE =

Enor cuadrático medio (MSE)

observados.

(4-6)

En el ejemplo 5 se determina el MSE para el puerto de Baltimore presentado en el ejemplo 4

Ejemplo 5

DEÍEBMINACIÓN DEL ERROB CUADRATICO MEDIO (MSE) El administrador de operaciones del pue¡to de Baltimore quiere calcular ahora el MSE para

MÉTODO

)

Se usan

los mismos datos pronosticados para a

=

a = 0.10.

0.10 en el ejemplo 4, después se calcula el

MSE usando la ecuación (4-6).

SOLUCIÓN

> PRONÓSnco PARA

TONTLAIE REAL DE§CAN6ADO

TRIMESTRE

a=

(eRROR),

0.10

1

180

175

2

168

175.50

3

159

174.t5

4

175

173.18

(1.82F

5

190

173.36

(16.6q'1

6

205

175.O2

(29.gq'1

7

180

174.02

(1.981

: :

8

182

118.22

(3.78F

:14.29

e7.r, (

-1 s.75), = 248.06

Suma de errores ¿l (uadrado

MSE

=

)

(

Errores de o¡onóstico)2 n

-

t526.52l8

=

=25 = 56.25 = 3.31 = 276.89

=

898.80 3.92

1526.46

t90.8

>

RAZONAMIENTO ¿Este MSE = 190.8 es bueno o ñalo? Todo depende de los MSE calculados para otros métodos de pronóstico. U¡ MSE más bajo es mejor porque es un valor que que¡emos disminuir al minimo. El MSE exagera los errores porque los eleva al cuadrado.

>

EJERCICIO DE APRENDIZAJE Encuentre el MSE para a = 0.50. (Respuesta: MSE = 195.24. El resultado indica que a = 0.10 es una mejor elección porque se busca el MSE más bajo. por coincidencia, esto confirma la cooclusión a la que se llegó empleando la MAD eri el ejemplo 4). PROBLEMAS REIACIONADOS: 4.8d,

4.1

lc, 4.14, 4.15c,4.1&.4.20.

I I ó PARIE

I

INIRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Una desventaja de emplear el MSE es que tiende a acentuar las desviaciones importantes debido al té¡mino al cuadrado. Por ejemplo, si el error de pronóstico para el periodo I es dos veces más grande que el error para el periodo 2, entonces el error al cuad¡ado en el periodo I es cuatro veces más grande que el del periodo 2. Por lo tanto, el uso del MSE como medición del error de pronóstico indica que se prefiere tener varias desviaciones pequeñas en lugar de una sola desviación grande.

Err.or porcentual absoluto

mod¡o Un problema tanto con la MAD como con el MSE valores dependen de la magnitud del elemento que se pronostica. Si el elemento pronosticado se mide en millares, los valores de la MAD y del MSE pueden ser muy grandes. Para evitar este problema, podemos usar el error porcentual absoluto medio (MAPE). Este se calcula como el promedio de las diferencias absolutas encontradas entre los valores pronosticados y los reales, y se expresa como un porcentaje de los valores ¡eales. Es deci¡, si hemos pronosticado n periodos y los valores reales corresponden a esa misma cantidad de periodos, el MAPE se calcula como: es que sus

Enor porcentual absoluto medio (l¡lAPg El promedio de las dilerencias

absolutas encontradas enlre los valores pronosticados y los reales expÍesado como un porcentaje de

3 too 1 n"ut, - P¡onósticoi l/Real,

los valores reales.

MAPE =

¡l

(4-7 n

El ejemplo 6 ilustra los cálculos con los datos de los ejemplos 4 y

Ejemplo 6

)

5

DETERMINACIÓN DEL ERROR POHCENTUAL ABSOLUTO MEDIO (MAPE)

El puerto de Baltimore ahora quiere calcular el MAPE cuando a MÉTODO

>

soLUcrÓN

Se aplica la ecuación (4-7) a los datos

se

0.10. calcularon en el ejemplo 4

> FRoNósflco PARA ¿ = O-10

TONEI.AIE REAL

TRü,lESfñ€

pronosticados que

:

DESCARGAM

1

180

175.00

2

168

r

3

159

17

4

I

5

175 'r90

6 1

I

ERROR FOBCENTUA' AESOLUTO 'r

oo(¡ERRoRyR€aL)

100(s/180)

=

2.7aoA

100(7.5/168) = 4.46o/o

75.50 4.15

100(1 5.75lr 59)

=

73.18

100(1.82/175)

=

1

173.36

100{16.6411 90)

=

8.76o/o

205

175.O2

100(29.98/205)

180

174.O2

100(1.98r/180)

= 14.62o/. = 1 .1Oo/o

142

174.22

100(3.78l182) Sum¿ de e(ores porcentuales

MAPE =

:

Errorcs porcentuales absolutos

=

44.7 5% 8

=

:

9.9Ooh

2

.050/o

080/o

= 44.75%

5.59o/o

RAZONAMIENTO > El MAPE exp¡esa el error como un porceDtaje -de los errores reales, sin que esté distorsio[ado por un solo valor muy grande

EJERCICIO DE APRENDIZAJE > ¿Cuál es el MAPE cuando a es igual a 0.50? (Respuesta: MAPE = cor la MAD y el MSE, el a = 0.1 es preferible para esta serie de datos).

6.75%. De igual forma que


>

4.8e, 4.33c.

es quizá la medida más fácil de interpretar Por ejemplo, un resultado de un MAPE del un enunciado claro que no depende de aspectos como la magnitud de los datos de entrada.

El MAPE 67u es

Suavización exponencial con ajuste de tendencia La suavización exponencial simplg la técnica ilust¡ada en los ejemplos 3 a 6. como cualquier técnica de promedios móviles, falla en su respuesta a las tendencias También existen otras técnicas de pronóstico que permiten rnanejar mejor las teudencias. Sin embargo, como la suavización exponencial es un enfoque tan común en los negocios, se estudia¡á con mayor detalle.

CAPíTU[O

¡I

PRONÓSTICOS

I

I7

se presenta la razón por la que la suavización exponencial debe modificarse presente cuando está una tendencia. Suponga que la demanda de un producto o servicio ha venido aumentando en 100 unidades cada mes y que se han obtenido pronósticos con a = 0.4 en el modelo de suavización exponencial. La tabla siguiente muestra un retraso considerable en los meses 2, 3,4 y 5, aun cuando nuest¡a estimación inicial para el mes I es perfecta.

A continuación

I i

M§5

PtrO ÓST|CO {fJ PARA LOS ME§ES 1-5

DEMANDA REAL

1

100

100 {dada)

2

200

F1

3

300

F7

4

400

5

500

+alAl-F1) +a(A1 -f2) F.+d(A3-F1) Fa + o.lAa - Fa)

= = =

190 +0.4(100

=

2O4

-

100)

+0.4(200

100)

149 + 0.4(300

-

140)

+0.4(400

-

204)

100

=

:

100

140

= 204 = 282

Para mejorar el pronóstico, se ilustrará un modelo de suavización exponencial más complejo, uno que hace ajustes de tendencia. La idea es calcular un promedio suavizado de manera exponencial de los datos y después ajustar el retraso positivo o negativo encontrado en la tendencia. La nueva

fórmula es: pronóstico incruvendo ra tendencia

(FlQ

:

r+:::H:,:,ffií?*i.J,i,,1?[iSliixri.!1],, n-,

Con la suavización exponencial ajustada por la tendencia, las estimaciones del promedio y de la tendencia se suavizan. Este procedimiento requiere dos constantes de suavización: ¿ para el promedio y p para Ia tendencia. Después calculamos el promedio y la tendencia para cada periodo: real del último periodo) +

F = a(Demanda o bien:

F, = a{.A,-) +

f

= gPronóstico

de este periodo

-

(l

dxPronóstico det último periodo * Tendencia estimada para el último periodo)

(l - a)({-¡ + d-1)

G-9)

Pronóstico del último periodo)

+ (l

o bien:

-

p)(Tendencia estimada para el último periodo)

- Ft-) +(l - OTt t

T, = ÁF,

donde {

= pronóstico suavizado exponencialmente de la serie de datos incluidos { = tendencia suavizada exponencialmente en el periodo f l, = demanda real en el Periodo r d = constante de suavización para el promedio (0 s a = l) B = constante de suavización para la tendencia (0 s B = l)

(4-10) en el periodo r.

Así, los tres pasos para calcular el pronóstico con ajuste de tendencia son:

Bl§O

I:

Calcule

{,

el pronóstico suavizado exponencialmente para el periodo l, usando la ecua-

ción (4-9). Hl§O EISO

2 &

Calcule la tendencia suavizada,

I,,

usando la ecuación (4-t0).

Calcule el pronóstico incluyendo la tendencia, F1I,, mediante la formula FITI = F,

*

T,

[a partir de la ecuación (4-8)].

En el ejemplo 7 se muestra cómo aplicar la suavización exponencial con ajuste de la tendencia.

Ejemplo 7

cÁLcULo DE UN PRONÓSICO DE SUAVIZACÚN EXPONENCIAL CON fuUSTE DE LA TENDENCIA Un gran fabricante de Portland quiere pronostica¡ la demanda de unequipo paraelcontrolde la contaminación Una revisión de las ventas históricas, como s€ muestra a contitruación, indica que existe una tendencia creciente (r)

DEMANDA REAL (AJ

MES (r)

DIMANDA REAI (ÁI)

1

12

6

2

17

7

31

3

20

8

28

4

19

9

36

5

24

10

?

MES

21

I

I8

PARTE

T


A las constantes de suavización se les asigñar los valores a = 0.2 y É = 0.4. La compañia supone que el pror¡óstico inicial para el mes I (F,) fue de t I unidades y que la tendencia durante el mismo periodo (4) fue de 2 uddades.

>

MÉTODO Se emplea un modelo de suaüzación exponencial con ajuste de la tendencia aplicando las ecuaciones (4-8), (4-9) y (4-10) y los tres pasos descritos ánteriormente

solucrÓN > Psso

l:

Pronostique el promedio para el mes 2:

fi=d4 +(t - d)(4 +\) F2 = Q.2)(12) +(l _0.2xll

+2)

= 2.4 + (0.8X13) = 2.4 + 10.4 = P¡so

2:

12.8 unidades

Calcule la tendencia en el periodo 2: T2

= ÁF2 F) +(l - $Tt

0.4(12.8 - ll) + (l 0.4)(2\ (0.4x1.8) + (0.6x2) =0.72 + t.2 = r.92 =

=

P¡so

3:

Calcule el pronóstico incluyendo Ia te¡ldencia

(¡1f,):

FITr=¡r*, = =

12.8

+

1.92

14.72 unidades

También realizamos los mismos cálculos para el tercer mes:

P¡so

l:

Prso

2:

Pr*3t

a)(Fz + t;) = (0.2X17)0+(l - 0.2)(12.8 + 1.92) = 3.4 + (0.8X14.72) = 3.4 + 11.78 = 15.18 7i = P$1 - F) +(l - fi4 = (0.4X15.18 - 12.8) +(l -0.4X1.92) = (0.4x2.38) + (0.6X1.92) =0.952 + 1.152 :2.10 FIT\ : F1 + T1

.q

=aA2+0 -

= En la tabla 4.1

se

15.18 + 2.10

17.28.

completa el pronóstico para el periodo de l0 meses

@En rrES

-

Pronóstico(on d = O.2y p = 0.4

DEMA¡IDA

PioNÓsf tco s{rav¡zaoo.

iEAI.

F

f€NDEN
PRONÓSI1CO INCI.UYE¡¡DO LA rc}TÓE CIA,

I

12

11

2

13 00

2

17

12.80

1.92

14.12

3

20

15 18

2.10

17.24

4

19

17.42

2.32

20.14

5

24

19.91

2.23

22.14

6

21

22.51

2.38

24.49

7

31

24.11

2.O1

26.18

8

2A

27

.14

2.45

29.59

9

36

29.28

2.32

31.60

32.44

2.68

35.16

10

RAZONAMIENTO > En la figura 4.3 se compara la demanda real (,4¡) contra un pronóstico de suavüación exponencial que incluye la tendencia (FIf,). El ,FIIi[corpora la tefldencia en la demanda real. Un modelo de suavización exponencial simple (talcomo 1o vimosen los ejemplos 3 y4) tiene uIr retr¿so importar¡te

EJERCICIO DE APRENDIZAJE ) Usando los datos de la demanda real para los 9 meses, calcule el pronóstico de suaviz¿ción exponencial .rr¿ la tendercia [emplear¡do la ecuación (4-4) como lo hicimos en los ejemplos 3 y4l. Aplique a = 0.2 y suponga un pronóstico inicial para el mes I de ll uddades. Luego grafique los valores pronosticados para los meses 2 a l0 en la figura 4.3. ¿Qué se puede observar? (Respuesta: pronóstico del mes l0 = 24.65. Todos los puntos están por debajo y atrasados con respecto al pronóstico con ajuste de la tendencia).

PBOBLEMAS RELACIONADOS:

4

.19, 4.20, 4.21, 4.22, 4.44.

oAPíTUto

I Figura

4

PRoNÓSf ICOS

I

I9

{.!

Comparac¡ón de los pronósticos de suavizac¡ón exponenc¡al con a¡uste de la tendencia contra los datos de la demanda real

40 I

o30 3

tt --

Demanda real

(4,

Ezo E

E rs

o

Pronó§ico incluygndo la lendoncia (F/fr)

@nd=O.2yf=O.4

to 5 0

123

456

749

T¡6mpo (meses)

El valor de Ia constante de suavización de la tendencia, p, se parece a la constante d porque una p alta responde más rápido a los cambios recientes de una tendencia. Una B baja da menos peso a las tendencias más ¡ecientes y tiende a suaviza¡ la tendencia actual. Los valo¡es de É pueden encontrarse por prueba y error o utilizando algún software comercial soñsticado para calcular pronósticos, con la MAD como medida de comparación. A menudo, la suavización exponencial simple se denomina suavizqción de primer orden, y a la suavización con ajuste de la tendencia se le llama suavización de segundo orden o suevización doble. También se utilizan otros modelos de suavización exponencial, como la suavización ajustada a la estación y la suavización triple.

Proyecciones de tendencia El último método de pronósticos de series de tiempo que se analizará es la proyección de la tendencia. Esta tecnica ajusta una recta de tendencia a una serie de datos puntuales históricos, y después proyecta dicha recta al futuro para obt€ner los pronósticos de mediano y largo plazos Se pueden desarrollar varias ecuaciones matemáticas (por ejemplo, exponencial y cuadrática), pero en esta sección se verá sólo las tendencias ,liz¿oles (en línea recta). Si decidimos desa¡rollar una ¡ecta de tendencia lineal mediante un método estadístico preciso, podemos aplicar el zétodo de mínimos cuadrados. Esle eatoque resulta en una linea recta que disminuye al mínimo la suma de los cuadrados de las diferencias verticales o desviaciones de la recta hacia cada una de las observaciones reales. En la flgura 4.4 se ilustra el método de minimos cuadrados. Una recta de minimos cuadrados se describe en té¡minos de su intersección con el ejey (la altura a la cual cruza al eje y) y su cambio esperado (pendiente). Si se calcula la intersección con el eje y y la p€ndiente, se puede expresar la recta con la sigüente ecuación: donde

j

i=a+bx (lamada

"¡ gorro") = valor

(4.t1)

calculado de la variable que debe predecirse (llamada

varíable depe diente)

c = intersección con el eje¡ ! = pendiente de la recta de regresión (o la

x

:

en 1,

tasa de cambio

para los cambios dados en -v)

variable independiente (que en este caso es el tiempo).

Los estadísticos han desarrollado ecuaciones que se utilizan para encontrar los valores de a y á para se encuentra mediante:

cualquier recta de regresión. La pendiente á á

I xv r¡i i = -zr', - nx" _, -

t4-12)

Proyección de la tendenc¡a Un flrétodo de pronóstico de series de tiempo que ajusta una recta de

tendencra a ufla sene de dalos históricos y después provecta la recta al iuturo para obtener

pronóslicos.

I20

PARIE

Figura

4A

I

INTRoDUccIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE oPERAcIoNES

*

o

Método de mín¡mos cuadrados para encontar la recta que -9

meior se aiuste, donde los aster¡scos son las ubicaciones de las s¡ete observaciones reales o puntos de datos

Desviación7

Observación real (valor de

*

,

* .9

Oesviación5 Dosviación3

t

o, Desviacióna

¡

*

-9

§

Desviac¡óñ1

(ero4

*

ID

Desviac¡ón2

Recla de teñdencia,

(¡)

,=

a + bx

.9

12

34

567

Periodo

donde |

= pendiente

de la recta de regresión

! = signo de sumatoria ¡ = valo¡es conocidos de la variable ¡ = valores conocidos de la variable I = p¡omedio de los valores de ¡ I : promedio de los valores de ¡.,

independiente dependiente

n = núrnero de puntos de datos u observaciones.

La intersección con el eje y, a, puede calcularse como sigue:

a:y-bi

(4-13)

En el ejemplo 8 se muestra cómo aplicar estos conceptos.

1

Ejemplo B

PRONÓSNCOS CON MiNIMOS CUADRADOS En la tabla siguiente se muestra la demanda de energia eléctrica en N. Y. Ediso¡ durante los últimos 7 aios, en megawatts. La empresa quiere pronosticar la demanda para el año siguiente ajustando una recta de tendeDcia a estos datos.

AÑO

DEMA'I'A DE EIIIERG¡A E¡.ECÍRICA

1

2

METODO

AÑO

DEMAXDA DE ENERGIA ELÉCTRI(A

74

5

105

79

6

142

3

80

7

122

4

90

>

Pueden usarse las ecuaciones (4-12) y (4- l3) para crear elmodelo de proyec.ión de la tendericia

SOLUCIÓN > AÑO K)

DEMA OA DE EHERG¡A €LÉCÍRICA (y)

ry

1

74

1

2

79

4

158

3

80

9

240

4

90

16

360

105

25

525

142

36

452

122

49

6 7

:x=28

2y :

692

>i:Ma

74

854

>xy :

3063

caPiruro )x

2A

!y

692

nlnl

-

4

PRoNósrcos

I2l

98.86

lxy _ ¡ii 3063 _ (7f4X98.86) 295 lu)4 u= >*,-nt = 14¡ 1n1+z¡ = 28 = a =, - b, = 98.86 - 10.54(4) = 56.70 Asi, la ecuación de minimos cuadrados para la tendencia es del próximo año,

x=

i =

56.70

+

10.54x. Para proyectar la demanda

8:

Deñanda en el año 8 = 56.70 + t0.54(8) = 141.02 o 141 megawatts

RAZONAMIENÍO > Pa¡a evalua¡ el modelo, se grafica la demanda histórica y la recta de tend€ncia en la figun 4.5. En este caso, debemos teDer cuidado y tratar de compreoder el cambio e¡ la demanda del año 6 al aíro 7.

Figura 4.5 Energia eléct¡ca y la recta de tendenc¡a calculada

Recta de tendencaa,

i

160

o á

i

=56.70 + 1O.54x

150

,^" 130

r

ro

¡,)

b 100 o90 o

!--

o 50

1234567A9 AñO

> Estime la demanda para el año 9. (Respuesta: 151.56 o 152 megawalts) PFOBLEMAS RELACIONAOOS > 4.6, 4.13c, 4.16, 4.25. 4.39, 4.49. EJERCICIO DE APRENDIZAJE

)

Notas sobre el uso dsl método de mín¡mos cuadrados

El empleo del método

de minimos cuadrados implica que se han cumplido tres requisitos:

l. 2.

Siempre deben graficarse los datos porque los datos de mínimos cuadrados suponen una relación lineal- Si parece haber una curva presente, p¡obablemente sea ¡ecesario el análisis curvilíneo. No se predicen periodos lejanos a la base de datos dada. Por ejemplo, si tenemos los precios promedio de las existencias de Microsoft durante 20 meses, sólo podemos pronosticar 3 o 4 meses hacia el futuro. Los pronósticos de más tiempo tienen poca validez estadística. Po¡ lo

tanto, no pueden tomarse datos de 5 años de ventas y proyectar l0 años hacia el futuro. El

3.

mundo es demasiado incierto. Se supone que las desviaciones calculadas al¡ededor de la ¡ecta de mínimos cuadrados son aleatorias (vea la figura 4.4). Por lo general, están distribuidas normalmente, con la mayoría de las observaciones cercanas a la recta y sólo unas cuantas alejadas de ésta.

Variaciones estacionales en los datos Las variaciones estacionales en los datos son movimientos regula¡es ascendentes o descendentes localizados en una serie de tiempo y que se relacionan con acontecimientos recurrentes como el clima o las vacaciones. La demanda de carbón o petróleo aumenta durante los meses de invierno. La demanda de clubes de golf o bronceadores puede ser mayor du¡ante el verano.

Variaciones estacionales lrovimientos reoUiares ascendentes o descendenies en una serie de tiempo que están asociados con eventos recurrentes

122

paRrE

I

E

rNTRoDUccróN A LA ADMtNtsTRActóN DE opERActoNEs )

g§

E

F

E

§E

=

ii

aE N

=

@

@

?tP PAR EL E§TUOIAI{TE John Deere entiende las variaciorEs estacionales: ha sido capaz de obtener el 70% de sus pedidos antes de las temporadas de mayor uso, con lo que ha podido suavizar su producc¡ón.

*'

w

Lá demanda de muchos productos es eslacional. Yamaha, el fabricante de este iet esquí y esta rnoto para nieve, fabr¡ca más productos segÚn la derñanda complementaria para satisf acer las f lucluac¡ones estacionalos.

La estacionalidad puede aplicarse por horas, diaria, semanal, mensual o en otros patrones recurrentes. Los restaurantes de comida rápida registrzr^ diuriamen fe repuntes al medio día y nuevamente después de las 5 p.m. Los cines aumentan su demanda los viernes y sábados por la noche. La oficina de correos, Toys "r" Us, The Christmas Store y las tiendas de tarjetas Hallmark también registran variaciones estacionales tanto en el tráfico de clientes como en las ventas. De manera similar, comprender las variaciones estacionales es importante para planear la capacidad en las organizaciones que manejan picos en la carga de trabajo. Esto incluye a las compañías de energia eléctrica durante los periodos de frio o calor intensos, a los bancos los viernes por la tarde, y a trenes subtetráneos y autobuses durante las horas pico matutinas o vespertinas. El pronóstico de series de tiempo como el efectuado en el ejemplo 8 implica la revisión de la tendencia de los datos a lo largo de una serie de tiempo. La presencia de estacionalidad hace necesario ajustar los pronósticos con una recta de tendencia. Las estaciones se expresan en términos de la cantidad en la que difieren los valores reales de los valores promedio en la serie de tiempo. Analizar los datos en términos de meses o trimestres suele facilitar la detección de los patrones estacionales. Los índices estacionales pueden desarrollarse mediante varios métodos comunes. En lo que se denomina modelo estacional multiplicativo,los factores estacionales se multiplican por una estimación de la demanda promedio para producir un pronóstico estacional. Nuestro supuesto en esta sección es que la tendencia se ha eliminado de los datos. De otra forma, la magnitud de Ios datos estacionales estaria distorsionada por la tendencia. A continuación se presentan los pasos que seguiría una compañía que tiene "estacionalidad" de un mes:

l. OA5 Desarrol/ar índices estacionales

2. 3,

4. 5.

Encontrar la deman¡Ju histórica prometlio de cqdo estación (o mes en este caso) sumando la demanda medida en ese mes de cada año y dividiéndola entre el número de años con datos disponibles. Por ejemplo, si en ene¡o hubo ventas de 8,6 y l0 durante los últimos tres años, la demanda promedio de enero es igual a (8 + 6 + l0)/3 = 8 unidades. Calcular la demarula promedio de todos los meses dividiendo el promedio total de la demanda anual entre el número de estaciones. Por ejemplo, si el promedio total de la demanda de un año es de 120 unidades y hay l2 estaciones (una por mes), la demanda mensual promedio es de 120/12 = l0 unidades. Calcular w indice estacional para cada estación dividiendo Ia demanda histórica real d¿ es¿ nes (del paso l) entre la demanda promedio de todos los meses (del paso 2). Por ejemplo, si la demanda promedio histórica en enero durante los últimos 3 años es de 8 unidades y la

demanda promedio de todos los meses es de 10 unidades, el indice estacional para enero es de 8/10 : 0.80. De igual forma, un índice estacional de 1.20 para febrero significaria que la demanda de febre¡o es 20o¿ mayor que la demanda promedio de todos los meses. Estimar la demanda total anual para el siguiente año. Dividir esta estimación de la demanda total anual entre el número de estaciones, después multiplicarla por el índice estacional para ese mes. Esto proporciona el pronóstico estacionul.

El ejemplo 9 ilustra este procedimiento y calcula los factores estacionales a partir de los datos his-

tó

Ejemplo 9

cos.

DETERMTNAoóN DE ÍNDrcEs ESTACToNALES Un distribuidor Des Moines de cornputadoras portátiles Sony quiere desarrollar índices mensuales para las ventas.

Se

dispone de los datos mensuales de los tres últimos años.

MÉTODo

>

Siga los cioco pasos mencionados con anterioridad.

4

CAPÍIU[O SOLUCIÓN

PRON ÓSTICOS

I23

>

DEMANDA M€S

1

AÑO

AÑO

2

DEMA¡TDA PROMEDIO AI,,UAL

OEMANDA Pf,Oá¡IEDIO

l¡¡DrcE

AÑO 3

MENSUAI"

ESTACIOI{ALb

Eñe.

80

85

105

90

94

0.957

Feb.

70

85

85

80

94

0.851

80/94)

Mar.

80

93

a2

85

94

0 904

a5/94)

Abr.

90

95

115

100

94

064

(

90/94)

100/94)

May

113

125

131

123

94

r.309

(

lunio

110

1r5

120

115

94

1

.223

(

115E4)

Julio

r00

102

113

105

94

1.1r7

(

105/94)

A9o.

88

102

'lt0

100

94

1.064

(

100/94)

5ept.

85

90

95

90

94

0.951

(

90/94)

85

80

94

0.851

(

80/94)

83

80

94

0.851

(

80/94)

80

80

94

0.851

(

a0/94)

Oct.

77

Nov-

75

Dic.

a2

78

7a

Demanda anual promed¡o total cDem¿nda proFedio

-encua

1128

- _^

-

:

I 128

bfndice estacional

94

123/94)

Demanda mensual promed o en los últimos 3 años Demanda mensLral promedio

Si se espera que la dema¡¡da de computadoras para el próximo año sea de 1200 uriidades, se usarian estos estacio[ales para pronostic¿r la demanda mensual como sigue:

indi-

ces

1200

Enero

12 xo,957:96

1200

Febrero

12 1200

Marzo

12

x0,851

:85

x0.904 =90

1200

Abril

t2 ^ 1.064 = 106

1200

M¿yo

,

x1.309 =

131

1200

Jun o

DTMANOA

ME5

DEMANDA

ME5

Julio

1200 12

Agosto

Septiembre

1200

1200 12

Noviembre

1200

12 Diciembre

12

1.117 = 112

'Í!o 'r.oe,='oo 12

octubre

x

x0957:96 x0851 =85 x0.851 =85

1200

rz

'0851

= as

-x1223=122 RAZONAMIENTO

>

Piense en estos indices como porcetrtajes de las ve¡tas promedio. Las ventas p¡omedio cor estacionalidad, las ventas fluctúan ent¡e 85%, y l3l'/" del p¡omedio.

(sin estacionaüdad) s€rian de 94, pero

EJERCICIO DE APRENDIZAJE ) Si la demanda anual para el próximo año es de I150 computadoras portátiles (en vez de 1200), ¿cuáles serán los pronósticos para enero, febrero y marzo? (Respuesta: 91.7, 81.5 y 86.6. que pueden redondearse a 92, 82 y 87).

PROBLEMASRELACIONADOS> 4.27.4.28.

Por simplicidad, en el ejemplo anterior sólo se usaron 3 periodos (años) para cada índice mensual. En el ejemplo l0 se ilustra la forma en la que los índices ya preparados pueden aplicarse para ajustar los pronósticos de la recta de tendencia a la estacionalidad.

124 panrE r

¡NTRoDUcctóN A LA ADMrNrsTRActóN DE opERActoNES

Ejemplo 1O

ApLrcACróN DE LA TENDENCTA y Los iNDtcES ESTAoIoNALES El hospitalSaÍ Diego quieremejorar sus pronósticos aplicardo tanto tende¡¡cia como indices estacionales a los datos recopilados durante 66 meses. Se pronostic¿rán los "días-paciente" para el año próximo.

MÉTOOO mo,

se usa

> Se crea una recta de tendencia: después se calculan los indices estacionales mensuales. Por últiun modelo estacional ñultiplicativo para pronosticar los meses del 67 al 78. > Usando los datos recopilados en 66 meses de los dias que pasa cada paciente adulto en el calculó la siguiente ecuación:

soLUclÓN hospilal.

se

i=8090+21.5x donde

i

= dias-pacie¡te

.x

= tiempo,

en meses

Con base e¡ este modelo, que refleja sólo los datos de teodencia, el hospital pronostica que para el siguier¡te mes (periodo 67) los dias-pacie¡te serán: Días-paciente = 8090 + (21.5X67) = 9530 (§ólo tendencia) Auúque este modelo, como se observaen la figura4.6, reconoce la recta de tendencia ascendente en la dema¡da de servicios a pacientes hospitalizados, ignora la estacionalidad queel administrador sabía que estaba prcsente.

Flgura

4ó

Dab6 de tendencla para hGpital San 0isgo

Gl

Fr.,e,r¡s Tornado de 'Modem Mebods

10

200

10

000

lírprove Hospilai For€c¿sung', ela¡orado

porw

E.

Sterk y E.

G Shryock de

lleallhare Financ¡el Managenent núm. 3, p. 97- Eeimpreso cor) de He¿lthcare

.c 41

,

o

áutoriacióo

9800 9600

9573

9530

9594

9551

Fimrrial Moaoemenl

9680

9637

9745

9702

9659

9616

9766

9724

9400

Association.

9200 9000 Ene

Feb. 68

Mar. Abr May. Jun¡o

69

70

71 72

Jul¡o 73

Ago

Sept. Oct. Nov

Dac.

74

77

7g

75 76

Mes

(periodo desde 67 para enero hasta 78 para diciembre)

La tabla siguiente proporciona los indices estacioDales basados en los mismos 66 meses. datos estacionales resultaron tipicos para los hospitales de todo Estados Utridos.

A propósito,

esos

lndi(es esta(ionales para los día5 que un pa(¡ente adulto para eñ el hospital San D¡ego MES

INDICE DE ESfACIOI'¡AIJDAD

ME5

íNDrcE BE CSTACIoNAUDAD

Enero

1.04

Julio

1.03

Febrero

0.97

Agosto

1.04

Marzo

r.02

Septiembre

0.97

Abr

1.01

Octubre

1.00

Mayo

0.99

Noviembre

0.96

lunio

0.99

Diciembre

0.98

Estos indices estacionales se gralican en la figura 4.7. Observe que enero, marzo,julio y agosto parecen mostrar un promedio mucho más alto que el promedio dedías paciente hospitalizado, rnientras que febrero, septiembre, noviembre y diciembre presentan menos dias-paciente. Sin embargo. tri los datos de la tendencia ni los estacionales proporcionan por si mismos un pronóstico razonable para el hospital. Sólo cuando se multiplicaron los datos ajustados ala tendencia por elindice estacional apropiado fue que el hospital pudo obtener buenos pronósticos. Por lo ta[to, para el periodo ó7 (enero):

Dias-pacierte = (Pro¡óstico con ajuste de tendencia)(indice estacional meñsual) = (9530X1.04)

:

991I

CAPíTUIo Figura

¡I

PRoNÓSTIcos

I25

o

47

lnd¡ce €stacionalpara el hosp¡talSar oiego

1.06

al

04

1.04

o

1.03 1.02

1.02 -g

1.01

1.00

d

0.98

0.99

0.96

o

1.00

0.99

0.98

É

1.04

0.s7

0.97

0.96

0.94 0.92

CL

Eñe. Feb Mar. Abr May. Junio Julio Ago. Sepl. Oct. Nov-

67

68

69

71 72 73 74 75 76 77

70

D¡c. 7A

Mea (pgr¡odo desde 67 para e¡ero hasta 78 para d¡clembre) Los dias-paciente para cada mes son:

Periodo Mes Pronóst¡co ron teñdenc¡a y

67

68

Ene.

teb

991

9520

1

73 74 15 Jul. A9o. sept.

76

77

78

Oct.

Nov.

Dic.

9949 10068 9411

9724

93 55

9572

erta(ionál¡dad En la figura 4.8

Figura

s€

p¡esenta una gráñca que muestra el protróstico con tendencia y estacionalidad

{,$

Pronóslico con tendencia y eslaclonalidad comb¡nadas

.E

.!

0 200 0 000

10 068

9764

9800

ao a)

s600

.9

9,t00

o o

9949

9911

9724

9691

9572 9542 9520 9355

9411

9265

9200 9000 Ene 67

Feb. Mar. Abr May. Junio Jul¡o Ago.

68 69

70

71 72 73 74

(portodo dssde 57 par"

Sept. 75

ellli: n""," ,, *ra

Oct.

76

Nov

Dic

77

78

d¡ciombrs)

RAZONAMIENTO > Observe que usando sólo la tender¡cia, el pronóstico para septiembre es de 9702, pero con el ajuste de tendencia y estacionalidad el pronóstico es de 9411. Al combinar los datos de tendeniia v estacionalidad el hospital pudo pronosticar mejor los dias-paciente hospitalizado, el personal requerido, y á presupuesto vital para garantizar la efectividad de las operaciones.

>

EJERCICIO DE APRENDIZAJE Si la pendiente de la recta de tendencia para los dias-pacienre es de 22.0 (en vez de 21.5) y el indice para diciembre es de 0.99 (en lugar de 0.98), ¿cuál es el nuevo pionóstico para los dias-paciente hospitalizado en diciembre? (Respuesta: 970g).

PROBLEMAS RELACIONAOOS> 4.26.4.29. El ejemplo I I ilustra con detalle la estacionalidad detectada en los datos trimestrales de una tienda departamental.

Ejemplo

11

f I

I

AJUSTE DE DATOS DE TENDENCIA CON fNDICES ESTACIONALES La administración de Jagoda wholesalers en calgary, Canadá, usó reg¡esión de se.ies de tiempo para pronosligl^l1, ,:!!u-,_ 11 -gnudeo de los siguientes cuatro trimesrres. Las ventas estimadas son de iOObOO, iZOOOO, 140000 y 160000 dólares para los trimestres rcsp€ctivos. Se ha encontrado que los indices estacionales para los cuatro t¡imestres son de 1.30.0.90, 0.70 y L10, respectivamente.

I2ó

PARTE

I

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISIRACIÓN DE OPERACIONES

MÉTODO

E

)

pa¡a c¿lcular uo pronóstico de veotas cotr ajl¡ste estaciotral, sólo multiplic¿mos cada itrdice E

estacional por el pronóstico de tendcncia

apropiado.

Ío,-¡oo¡:

SOLUCIÓN

>

Trimestre Trimestre Trimest¡e Trimest¡e

RAZONAMIENTo hios

estacionales

>

Íadice

x

iprenórtico &

F

maacia

E

I: ir : (1.30X$1m000) : $130000 II: ir = (0.mX$120000) = St08000 IU: ir¡ = (0.70X$140000) = $98 000 Iv: irv = (l.l0x$160000) = $176000

e E E

Ahora el pronóstico coir tetrdetrcia en li¡ea recta e§tá ajustado para renejar los


>

Si el pronóstico de ventas para el trimest¡e

de $1ó0 000), ¿cu.il sería el pronóstico ajustado estacionalmente? (Respuesta:

PRoBLEMAS RELACTONADOS

Muera

cam-

de S180000(eo

S198000)

vez

> 4.26,4.29.

Variaciones cíclicas en los datos Los c¡clos son como las va¡iaciones estacionales de los datos, pelo ocurren cada varios años, no semanas, meses o trimestres El pronóstico de variaciones ciclicas en una serie de tiempo es diñcil.

Ciclos Patrones detectados en los datos que ocunen cada varios años.

Esto se debe a que los ciclos incluyen una variedad de factores que causan que la economía vaya de la recesión a la expansión y de regreso a la recesión luego de un periodo de años. Estos factores incluyen la sobreexpansión nacional o industrial en tiempos de euforia y la contracción en las épocas preocupantes. El pronóstico de los ciclos de demanda para productos individuales también puede estar guiado por los ciclos de vida del producto (desde la introducción hasta la declinación). Existen ciclos de vida para prácticamente todos los productos; algunos ejemplos son los discos flexibles y las videograbadoras. Dejamos el análisis cíclico a los textos especializados en pronósticos. El tema siguiente a estudiar cs el desarlollo de técnicas asociativas para variables que tienen impacto entre sí

Métodos asoc¡ativos de pronóstico: T¡P

PAn

EL

EsTuDlA[rE

*'

Ahora tataremos mn el mismo modelo matemáfco üsto con anteíoridad. el método de mínimos cuadrado§. Pero usarernos cualqu¡er variabie

potenchl 'causa y efecto' como ¡.

Aná¡s¡s de regres¡ón l¡neal Un modelo matemático de lÍnea recta usado para describr las

relaciones funcionales que hay entre las variables dependtente e independiente.

análisis de regresión y conelación series de tiempo, los modelos de prcnóstico aJoclalivo casi siempre consideran y¿¡¡¿s variables ¡elacionadas con la cantidad que se desea predecir. Luego Se construye un modelo estadístico que se usa para p¡onosticar el elemento de interés. Este enfoque es mejor que los métodos de series de tiempo que incluyen sólo valores históricos para la variable a pronosticar En un anátisis asociativo pueden conside¡arse muchos factores. Por ejemplo, las ventas de PC Dell se ¡elacionan con el pfesupuesto para publicidad de Dell, los precios de la compañia, los precios y estrategias pfomocionales de la competencia, e incluso con la economía nacional y los índices de disempleo. En este caso, las ventas de computadoras personales se denominan como la va¡i,zál¿ dependieite y las ot¡as variables son las varíables independientes. El trabajo del administ¡ador es desarrotla¡ [a mejor relación estadística enlre las yentas de computadoras personales y lqs variobles intle pendientes. il modelo de pronósticos asociativo cuantitativo más común es el análisis de regres¡ón

A diferencia del pronóstico de

!ineal.

Uso del análisis de regresión en los pronÓsticos Para un análisis de regresión lineal se puede usar el mismo modelo matemático empleado con el método de minimos cuadrados para efectuar la proyección de tendencias. Las variables dependientes que deseamos pronosticar seguirán siendo f. Pero la variable independiente, x, ya no necesita ser el tiempo. Usamos la ecuación

| donde Í

=

¿=

OAO Realizar un análisis de reg res¡ón y correlación

| ¡

= =

= a+ bx

valor de la variable dependiente (en nuestro ejemplo, ventas) intersección con el eje / pendiente de la recta de regresión variable independiente

En el ejemplo l2 se muestra cómo usar la regresión lineal.

é E É

E E É E

clpírulo 4

PRoNósTtcos I27

-

Ejemplo 12

cALcULo

DE UNA ECUACIÓN DE REGRESIÓN LINEAL

La compañia constructora Nodel restaura casas antiguas en West Bloomfield, Michigan. Con eltiempo,la compañia ha encontrado que su volumen de dólares por trabajosde restauración depende del nivelde ingresos delárea de West Bloomfield. L¿ administración quiere establecer una relación matemática para ayudars€a predecir las ventas.

MioDo > El vicepresidente
(ET'I

DÓL.ARES), Y

HÓMI.IA LOCAL MILES DE MILLONES

VEt{fAS DE NODEL

DórÁntsl. x

DÓLARES}, Y

DE

(EN MILLONES DE

1

2.0

3.0

3

2.O

2.5

4

3.5

NÓMINA IO
(EN MILES DE MILLO¡IEs

Dt DóraREs),

r

2

7

El vicepresidente necesita determinar si existe una relación lineal (en linea recta) entre la nómina del área y las ventas. Para ello. grafica los datos co¡ocidos en un diagrama de dispersión:

8

6g rre

mm el

E§TUDIAIIÍE

,.0

t:30 l'

fr'

q,

Un diagrama de dlspersrón es

o9

2.0

9E

t

.96

una henamienta poderosa para el análisis de dalo§. Ayuda a

o

g

dimens¡onar en forma rápida la rehc¡ón entre dos variables.

01234567 Nómlna del área (en m¡1e3 de mlllonÉ de dólares)

A pa¡ti. de los

seis puntos de datos, parece haber una ligera relación positiva entre la variable itrdependiente (nómina) y la variablc dependiente (ventas): a medida que se incrementa la nómina, las ventas de Nodel tienden a ser más altas.

SOLUCIÓN vtDÉo 4.1

rel="nofollow">

Podemos enco¡t¡a. una ecuación matemática si usamos el método de regrcsiór¡ po¡

cuadrados.

Pronóslico de io§ ingre§o§ por

vENfAS,y ,

venh de boletos en los Midos de básquetDol del orlando Magic

rvi

¡

NÓM|NA.

2.0

1

I

2.0

3.0

3

9

9.0

2.5

4

6

10.0

2.0

2

4

4.0

2.0

1

1

2.0

3.5

7

49

24.5

)x =

2y = ls.o

.t-

!¡

f,6 -

l8

!

5t.5

- ¡.tr =f -bJ¡ =2.5

- (6)(3)(2.5) -80 . (6)(12) -n)§

r7

(0.25X3)

=

I.75

Por lo tanto, la ecuación de regresión estimada es:

,i=

1.75

+ 0.25¡

o bien: Venras

>xy = 51.5

=1

I r t5 '66 ! ty - r.fu b. a

>l = 80

18

=

1.75

+ 0.25 (nómina)

miniños

I28

PARÍE

I

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISIRACIÓN DE OPERACIONES r.

Si la cámara de comercio local predice que la nómina para el área de West Bloomfield será de 6000 millones de dólares el próximo año, podemos estimar las ventas de Nodel con la ecuación de regresión:

Vetrtas (en millones)

= 1.75 + 0.25(6) = l.?5 + 1.50 =

3.25

o bien

Ventas = 53 250Ofi)

>

Dado el sr¡puesto de una ¡elación rectilínea entle la nómi¡a y las ventas, ahora tenemos una indicación de la pendiente de esa rclación: en promedio las ve¡ltas se iDcrementan a una tasa de I de millón de dólares por cada mil millones pagados en la nómina local. Esto e§ porque á = 0.25

RAZONAMIENTO

>

EJERCICIO DE APRENDIZAJE ¿A cuánto asciende¡¡ las ventas de Nodel cuando la nómina local es de 8 mil millones de dólares? (Respuesta: a 3.75 millones de dólates).

PRoBLEMAS RELACTONADOS

-

>

4.24.4.30.4.31,4.32,4.13.4.35,4.38,4.40,4.41,4.46,4.48,4.49.

La parte Iinal del ejemplo l2 muestra una debilidad central de los métodos de p¡onóstico asociativo como el de regresión. Aun cuando calculamos una ecuación de regresión, debemos dar un pronósti co para la variable independiente Jr (en este caso, la nómina) antes de estimar la variable dependiente posible -t para el siguiente periodo. Aunque éste no es un problema para todos los pronósticos. es imaginar la dificultad que implica determinar los valores futuros de a/g¿¿¿o.t variables independientes comunes (como índices de desempleo, producto nacional bruto. indices de precios, etcétera).

Error estándar de la estimación El pronóstico de ventas para Nodel de 3250000 dólares determinado en el ejemplo 12 se conoce

Eñor estándar de la esl¡mac¡ón Una medida de la variabilidad

que se presenta alrededor de la recta de regresión (su desviación

aomo estímución puzl¿¿l de l. La estimación puntual es en realldadla media, o el valor espetado' de una distribución de valores posibles de ventas. En la figura 4.9 se ilustra este concepto, Para medir la exactitud de las estimaciones de regresión, debemos calcular el error estándar de la est¡mac¡ón. S,,.. Este cálculo se llamz desviación estandar de lo regresión, y mide el error desde la

variable dependiente, -¡', hasta la recta de regresión, en luga¡ de hasta la media. La ecuación (4-14) es una expresión similar a la encontrada en la mayoria de los libros de estadistica para calcular la desviación estándar de una media aritmética:

estándar)

s, donde

¡ = valor de ¡ de cada dato punlual y. = valor calculado de la variable dependientg r:

a

(4-14)

partir de la ecuación de regresión

número de puntos de datos

v

Figura 4.9 D¡sl bución alrededor de la esl¡mación puntual de 3.25 m¡llones de dólares en ventas

20 - y")z n-2

a I

E§ 3t 2o

40

I

3.2s 3.0

Recta de regresión,

y=t.t5+O.ZSx E

á 2') c

t

1.0

234567 Nómlna dgl área (en m¡les de millones de dólares)

I

CAPÍIUIo i; §E I

a

4

PRoNÓsTIcoS

I29

Las lÍneas de ensamble de Glidden Paints llenañ miles de latas cada hora. Para predecir la demanda. la empresa usa métodos asociat¡vos de proñóstico, corño regresión lineal, con variables independientes como el ingreso del personaly el PNB. Aun cuando la construcción de vivienda sería una variable natural, Glidden encontró que había poca correlación con las ventas pasadas. Esto se debe a que gran parte de las pinturas Gliddeñ se vonde al menudeo a clientes que ya poseen casas o negocios.

e

W @

La ecuación (4-15) puede parecer más complicada, pero de hecho es una versión fácil de usar de la ecuación (4-14). Ambas fórmulas propo¡cionan la misma respuesta y son útiles para establecer intervalos de predicción alrededo¡ de la estimación puntual.l

2y2-a2y-b2xy n-2

(4-15)

En cl cjcrrplo l-l sc ¡rucstra có¡ro podria calcularsc cl error cstiindar de

Ejemplo 13

cÁLculo

l¿l

cstinración dcl ejcrnplo

12.

-

-

DEL ERRoR ESTÁNDAR DE LA ESTTMAcTóN

El vicepresidente de operaciones de Nodel quiere conocer elerror asociado con la recta de regresión calculada en

elejemplo

MÉrODO

12.

>

SOLUCIÓN

q.,.

Calcule el e¡ror estándar de la estimación,

>

La única cifra que necesitamos y que no = 39.5. Por lo tanto:

es

usando la ecuacióo (4-15).

posible despejar para calcular S, .

es

>lJ. Algunas

sumas rápidas revelan que >1,2

/s17

s,.,

=

,t

br=

-2

r.75( r 5.0)

62

b2 xy

-

0.25(s1.5)

J0.09375 = 0.306 (en ñiltones

Entonces el error estánda¡ de la estimación

RAZONAM IENTO

- a2y -

>

es

de dólares)

de 30ó (»0 dólares en vetrtas

La interpretación del error estándar de la estimació¡ es simila¡ a la desviación estándecir, desviación estándar 0.6827. Ento¡ces existe una posibilidad de ventas del 68.27'¿ de estar a 15306000 de la estimación puntual de $3250000.

dar;

es

tl

EJEBCICIO DE APRENDIZAJE

:

>

¿Cuál es la probabilidad de que las ventas se excedan de $3556000?

(Respuesta: aproximadamente un | 670).

PROBLEMAS HELACIoNADOS

>

4.41e- 4.48b.

Coeficientes de correlación para las rectas de regresión La ecuación de regresión es una forma de expresar la naturaleza de la relación que hay entre dos variables. Las rectas de regresión no son ¡elaciones de "causa y efecto". Sólo describen relaciones ent¡e las va¡iables. La ecuación de regresión muestra la forma en la que una variable se relaciona con el valor y los cambios de ot¡a variable. Otra fo¡ma de evaluar la relación entre dos va¡iables consiste en calcular el coeficiente de correlación. Esta medida expresa el grado o la fuerza de la ¡elación lineal (tome en cuenta que la correlación lcuando el tamaño de la muest¡a es grande (¡¡ > 30), el intervalo de predicción del valor de puede ¡ calcula¡se usando las tablas de distribución no¡mal. Cuando el número de observaciones es pequeño, la distribución r es la más apropiada. Vea D. Groeb¡eÍ et al., Business Sfar¡.rfic.r, 9a. ed, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. 2014.

Coef ¡c¡ente de correlación

fueia de la relaciór'l que hay entre dos Una medida de la

variables.

I30

PARTE

t=igura

4.10

I

INTRoDUccIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES v

v

Cinco valores del co€ñciente de correlac¡ón

(e) Correlac¡ón

(a) Conelación

n€gativa

perlecia y

positiva pelecta

v

v (b) Corelación negativa

(d) Correlación positiva

(c) No hay corelac¡ón

0 Allo

Moderado

-1.0 -o.8

-{.6

4.4

Bajo

4.2

[¡oderado

Balo

0

0.2

0.6

0.4

.

Alto

0.8

1.0

Valores del coeficiente de conelación

.

no implica necesariamente causalidad). Por lo general identificado como /, el coeficiente de coüelación puede ser cualquier número entre + I y - l. En la figura 4.10 se ilust¡a cómo se ven los distintos valores de r. Para calcular r, usamos casi los mismos datos necesarios para calcular a y á en la recta de regresión. La ecuación para r es bastante más larga, y es:

¡)r._r' )r)_r' ¡n)-J

- 1)x;2¡¡¡)y2

(4(

r6)

>)r']l

En el ejemplo 14 se muestra cómo calcular el coeficiente de correlación pa¡a los datos dados en los ejemplos 12 y 13.

Ejemplo 14

DETERMINACIÓN DEL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN En el ejemplo 12. observamos la relación que hay entre las ventas de redovación de casas de la compañia constructora Nodel y la nómina pagada eo el á¡ea de West Bloomlield. El vicepresidente ahora quiere conmer la fuerza de la asociación entre la nómina ¡ocal y las ventas.

MÉTODO

>

de cálculos

(para.¡:).

SOLUCIÓN

Calculaños el valo¡ de ¡ usando Ia ecuación (4- 16). Primero necesitamos agregar una columna

>

A continuación

se

presentan los datos, incluyendo la columna para -¡J y los cálculos:

ry

t

2.0

4.0

v 2.0

1

3.0

3

9

9.0

9.0

2.5

4

16

10.0

6.25

2.0

2

4

4.0

4.0

2.0

1

1

2.4

4.0

24.5

12.25

3.5

ty

:

1

15.0

)x=

I 18

49 >x2

:

80

y:s]

s

>l

= 39.s

CAPíTUto (6Xsl.5) t(6x80)

-

-

(

PRoN ÓSTIcoS

I3I

18X15.0)

(18)':1t(6x39.5)

-

309 270

39

l56X l2)

\Asn

(

4

(r5.0):l

l9 :0901

¿1

1

RAZONAMIENTO > Este¡de0.901 parece indicar que hay una correlación significativa y ayuda aconfirmar la relación estrecha que existe entre las dos variables. EJERCICIO DEAPRENDIZAJE> Siel coeficiente de correlación fuera de 0.90lenvezde+0.901.¿qué signilicaria? (Respuesta: la correlación negativa indicaria que a medida que la nómina se eleva, las ventas disminuyeu una posibilidad bastante improbable que le sugeriria revisar sus cálculos).


>

4.24d, 4.35d. 4.38c, 4.411 4.48b.

Aunque el coeficiente de correlación es la medida más comúnmente usada para describir las relaciones entre dos variables, existe otra medida. Se llama coeticiente de determ¡nac¡ón y es simplemente el cuadrado del coeficiente de correlación (es decir, l). El valor de I siemp¡e será un número positivo en el intervalo de 0 < I s l. El coeñciente de delerminación es el porcentaje de variación presente en la variable dependiente (J,) explicado por la ecuación de regresión. En el caso de Nodel, el valor de I es 0.81. lo cual signiñca que un 8[% de la va¡iación total se explica mediante la ecuación de regresión.

-

Coeñc¡ente de delerm¡nación Una medida de la cantidad de vanación presente en la variable

-

dependiente con respecto a su media, la cual se explica mediante la ecuación de regresión.

Análisis de regresión múltiple La regresión múll¡ple es una extensión práctica del modelo de regresión que acabamos de ver. Nos permite construir un modelo con varias variables independientes en vez de sólo una variable. Por ejemplo, si la constructora Nodel desea incluir el promedio de las tasas de interés anual en su modelo para el pronóstico de ventas de remodelación, la ecuación apropiada seria:

j=af

brxr* brx.

Regresión múlt¡ple tjn método de pronóslrco asociatvo con más de una variable independiente.

(4-11)

donde ¡ : a:

variable dependiente, ventas una constantg la intersección ,t, x, y x, = valores de las dos variables independientes, nómina del área y tasas de interés, ¡espectivamente á, y á, = coeñcientes de las dos va¡iables indepeodientes

Las matemáticas de la regresión múltiple se vuelven bastante complejas (y 1o usual es que los cálculos se realicen en computadora), por lo cual se dejan las fórmulas para a, á, y á, a los libros de estadistica. Sin embargo, el ejemplo l5 muestra cómo interpretar la ecuación (4-17) para el pronóstico de las ventas de Nodel.

Ejemplo 15

USO DE UNA ECUACIÓN DE REGRESÚN MiILTIPIE La constructora Nodel quiere ver el impacto de una segunda variable independiente, las tasas de interés, sobre sus ventas.

MÉTODO

>

La nueva recta de regresión múlúple para Nodel, calculada con un prog¡ama de computadom, es

i=

1.80

+ 0.30¡¡

-

5.012

El nuevo coeficiente de correlación es 0.96, lo cual implica que alagregar la variablen2, tasas de interés, da aún más fuerza a Ia relación lineal.

I32

PARTE

I

INTRoDUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIoNES

SOLUCIÓN

)

Ahora podemos estimar las ver¡tas de Nodel si sustituimos los valores de la nómina y de la tasa de inteÉs para el próximo año. Si la nómina de west Bloom-field va a ser de 6 mil millones de dólares y la tasa de interés de 0.12 (12%), erlonces las vertas se pronostican como: Ventas ($ millones)

= =

+ 0.30(6) - 5.0(0.12) + 0.8 - 0.6

1.80 1.8

:3.00 o bieri: Ventas

=

S3

000000

>

RAZONAMIENTO Al üsar ambas variables, nórnina y tasas de interés, Nodel tiene ahora un pronóstico de vetrtas de 3 millones de dólarcs y un coeficiente de correlación más alto. Esto sugie¡e una relación más luerte entre las dos variables y uDa estimación más precisa de las ventas. EJERCICIO DE APRENDIZAJE veDras? (Respucsta: 1.8

+ 1.8

>

5.0(0.06)

Si las tasas de inteÉs fileran sólo del6'¿, ¿cuál seria el pronóstico de 3.3 o $3300000).

-

PROBLEMAS RELACIONADOS: 4.34. 4.36.

Monitoruo y control de pronósticos Una vez que se obtiene un pronóstico, no debe olvida¡se. Ningún administrador desea que se le recuerde que su pronóstico fue terriblemente impreciso, pero la empresa debe saber por qué la demanda real (o cualquiera que sea la variable examinada) diflere de manera significativa de lo proyectado. Si quien pronostica es preciso, esa persona casi siempre se asegura de que todos conozcan su talento. Pocas veces se leen artículos en Fortune, Forbes o el The Wall Street Jor¡r¡¿l acerca de gerentes de ñnanzas que constantemente se alejen un 257o en sus pronósticos del mercado de valores Una manera de supervisar los pronósticos para asegurar que sean buenos es emplear una señal de control. Una señal de control es una medida de qué tan bien predicen los pronósticos los valores reales, Conforme los pronósticos se actualizan semanal, mensual o trimestralme nte, los nuevos datos disponibles de la demanda se comparan con los valores pronosticados. La señal de control se calcula como el error acumulado dividido ent¡e la desviación ahsoluta media ( MAD )i

Señal de conúol Una medida de qué tan b¡en

predicen el pronóstico los valores Íeales.

señal de cont¡ot

Eno¡ac]4ulado

-

_) donde MAD = rlp

PAnA EL ESTUDIA'fiE

El uso de una setul de conúol es

uoa buena maneÍa de as€guraEe de que el sislerna d€ prmósticos

mntinúa haciendo un buen trabajo.

Sesgo Un pronóstico que está

consistentemente arriba o consistentemente abajo de los valores reales de una serie de tiempo.

ti

)

|

(4-

(Demanda real del periodo i

Real

-

18 )

Demanda pronosticada en el periodo i)

MAD

-

Pronóstico

I

t1

como se vio anteriormente en la ecuación (4-5). Las señales de control poslllvas indican que la demanda es mc-ror que el pronóstico. Las señales de coratrol negativas indican que la demanda es menor que el pronóstico. Una buena señal de control (es decir, una con error acumulado bajo) tiene casi tanto error positivo como error negativo. En otras palabras una pequeña desviación está bien, pero los errores negativos y positivos deben equilibrarse entre si para que la señal de control se centre muy cerca de cero. Una tendencia consistente de los pronósticos a ser mayores o menores que los valores reales (es decit con error acumulado absoluto alto) se llama error de sesgo. El sesgo puede ocurrir cuando, por ejemplo, se usan las variables o la recta de tendencia incorrectas, o si se aplica mal un índice estacional. Una vez calculadas las señales de cont¡ol, se comparan para determinar los límites de cont¡ol. Cuando una señal de control excede el límite inferior o superiot existe un problema con el método de pronósticos y la administración querrá reevaluar la forma en que pronostica la demanda. En la figura 4.1 I se muestra la gráñca de una señal de control que excede el intervalo de va ación aceptable. Si el modelo en uso es de suavización exponencial, quiá la constante de suavización nec€site reajustarse.

cAPÍTU¡.o

¿[

PRONÓSTICOS

La señal excedió el límite

rigura 4,1I

Señal de conkol

Lím¡te superior de control

I33

Gráñca de s€ñales dG cortol

+

O

lntervalo ac€ptable

MAD

Lím¡te inferior de control

T¡empo

OA7

¿Cómo deciden las empresas cuáles deben ser los límites de control superior e inferior? No existe una respuesta única, pero intentan encontrar valores razonables (en otras palabras, limites que no sean tan bajos como para enüar la señal con el mínimo error de pronóstico ni tan altos que dejen pasar pronósticos malos de manera regular). Una MAD equivale aproximadamente a 0.8 desviaciones estánda¡ t2 MAD = tt.6 desviaciones estándar, t3 MAD = 12.4 desviaciones estándar y 14 MAD = 13.2 desviaciones esánda¡ lo cual sugiere que para que un pronóstico esté "bajo control", se espera que et 89/" de los errores caiga dentro de 12 MAD, el 98% denro de 13 MAD, o el 99.PZ dentro de t4 MAD.2 En el ejemplo l6 se muesra la forma de calcular la señal de control y el error acumulado.

Ejemplo 16

Usar una señal d6 control

CÁLCULO DE LA SEÑAL DE CONTROL EN CABLSON BAKERY Carlson Bakery quiere evaluar el desempeño de su pronóstico de ventas de croissants.

MÉIODO

>

Desarrolle una señal de cootrol para el prouóstico y vea si se conserva dent¡o de los limites

aceptables, los cuales se deñnen como

>

Usando el pronóstico y los datos de dematrda pa¡a las ventas de croissants en los últimos 6 desarrollará una señal de coDtrol en la tabla siguiente:

SOLUCIÓN trimestres,

TRIMES-

TRE 2

f-

l 4)

i4 MAD.

se

DA

ERROR

100

95

r00

------i''--'--

ERROR

coñTRoL (tR*oR

aBsolufo

AE

ACUMU.

SOLUTO DEL

ACUMULADO

I-ADO

PRO¡¡ÓSnCO

DEL PiONÓSfICO

MAD

0

-10

10

10

10 0

5

-15

5

BEAL TICAOA ERROR 90

S€ÑAL DE

€RROñ

DEMAIiDA DEMAN" PRONOS.

-+_--__t__---15 0

1

115

1oo r

+15

100 i

110

-10

10

5

125

110

+15

+5

6

140

110

+30

+35

10

I

Al ñnal del trimestrc 6. MAD = y S€ñal de coDtrol

=

!

I

7.5

15

-1 10.0

40

t0 0l

55

11.0

30

85

14.2

Errorcs de oronóstico

MAD

I

R5

=

i = !l14.2 = 2_5 ¡a¡¡

>

10/10: 15/7.5 :

30

15

Frmr a"'rñurado

ACUMULADO/ MAD)

RAZONAMIENTO Como la s€ñal de control oscila dc -2 MAD a +2.5 estándar), podemos concluir qu€ está detrtro de los limites a@ptables.

=

--glo 10/10 -

+5/1

2

- != -1

I:

+35114.2

1

+0.5

= +2.5

14.2

MAD (entre

1.6 y 2.0 desviaciones

> Si en eltrimestle 6la demanda real fuera de 130(envezde 140), ¿cuál MAD y la señal de control resultantes? (Respuesta: para el trimestre 6la MAD sería de 12.5 y la señal de cont¡ol de 2 MAD). EJERCICIO DE APBENDIZAJE

seria la


2Para que usted

>

4.37, 4.45.

tl.6

mismo compruebe estos porcentajes, sólo establezca una curva normal para desviaciones estánda¡ (valores de z). Usando la tabla de distribución normal del apéndice I, encont¡a¡á que el área bajo la curva es de 0.89. Esto representa t2 MAD. De la misma forma, t3 MAD = t2.4 desviaciones estárdar comprenden el 987o del área, y así sucesivamente pam t4 MAD.

134 panrE t

rNTRoDUccróN A LA ADM|NrsTRActóN DE opERActoNES

Suavización adaptable

Suavización adaptable

Un enfoque del pronóstico de

suavizació¡ exoonencial e¡ el cual la conslante de suavización se modilica de manera autor¡ática para maittener los errores a un nivel mínimo.

EI pronóstico adaptable se refiere al monitoreo por computadora de las señales de control y al ajuste automático cuando una señal rebasa el límite preestablecido. Por ejemplo, cuando se aplica a la suavización exponencial, primero se seleccionan los coeficientes a y p según los valores que disminuyen al mínimo el error de pronóstico y después se ajustan de acuerdo con éstos cuando la computadora capta una señal de control errática. Este proceso se llama suav¡zación adaptable.

Pronóstico enfocado En lugar de adaptar eligiendo una constante de suavización, las computadoras nos permiten probar una variedad de modelos de pronóstico. Este método se denomina pronóstico enfocado. El pronóstic0 enfocado se basa sn dos principios:

Pronóst¡co enfocado Pronóstico que prueba

l. 2.

una variedad de mod€los

compularizados y selecciona el meior oara una aplicación en particular

Los modelos de p¡onóstico soñsticados no siempre son mejores que los sencillos. No existe una técnica única que deba emplearse para todos los productos o servicios.

Bernard Smith, administrador de inventarios de American Hardware Supply, acuñó el término2ronóstico enfocado. El trabajo de Smith era pronosticar cantidades apropiadas para 100 000 productos de ferretería que adquirían los 2l compradores de American.l Smith encontró que los compradores no confiaban ni entendían el modelo de suavización exponencial que él empleaba. En su lugar, usaban métodos muy sencillos que ellos mismos habian creado. Asi, Smith desa¡rolló su nuevo sistema computarizado para seleccionar los métodos de pronóstico. Smith eligió siete métodos de pronóstico para probar su sistema. Incluyó desde los muy sencillos usados por los compradores (como el método intuitivo) hasta modelos estadísticos. Cada mes, aplicó los siete modelos de pronóstico a cada articulo de su inventario. En estas pruebas simuladas. los valores pronosticados se restaron de las demandas reales más recientes para obtener el error de pronóstico simulado. La computadora elige el método de pronóstico que produce el menor error y lo aplica al pronóstico del siguiente mes. Aunque los compradores todavia tienen la capacidad de sobrepasar el pronóstico, American Hardware considera que los resultados del pronóstico enfocado son excelentes.

Pronósticos en el secttlr seruicios

TrP

PAer EL ESÍUD¡AXfE

Los pronósticos en McDonald's, F€dEx y Walmart son tan

imporhntes y complejos como lo son en hs manufacfureras, por ejemplo, Toyota y Dell.

vlDEo 4.2 Pronóstico en Hard Rock Cafe

*

Los pronósticos en el sector servicios presentan retos inusuales. Una técnica importante en el sector comercial es el seguimiento de la demanda manteniendo buenos registros a corto plazo. Por ejemplo, una peluqueria para hombres espera picos en el flujo de trabajo los viemes y sábados. De hecho, la mayoría de las peluquerías cierran domingos y lunes, y muchas requieren personal ext¡a los viernes y sábados. Por su parte, un restaurante del centro de la ciudad quizá deba dar seguimiento a las convenciones y dias festivos para que sus pronósticos a corto plazo resulten efectivos. El ¡ecuadro de AO en acción "Pronósticos en los centros de se¡vicio a clientes de FedEx" proporciona un ejemplo de una industria impo ante ubicada en el sector servicios: el centro de atención telefónica.

T¡endas de osp€cialidad al menudeo

Las tiendas de especialidad al menudeo, como las florerías, pueden tener otros patrones de demanda pococomunes y esos patrones variarán de acuerdo con los días festivos. Por ejemplo, cuando el Dia de San Valentin cae en fin de semana no se envían flores a las oficinas, y quienes se inclinan por el romanticismo salen a celebrar en lugar de enviar flores. Si un dia festivo cae en lunes. parte de la celebración también se extenderia al ñn de semana. disminuyendo la venta de flores. Sin embargo, cuando éste cae entre semana, los horarios saturados de los dias hábiles suelen hace¡ de las flores la manera idónea de festejar. Como los envios de flores por el Dia de las Madres ocurren los sábados o domingos, el pronóstico para este día festivo va¡ia menos. Considerando los patrones especiales de demanda, muchas empresas de servicios mantienen registros de sus ventas con notas que reñeren no sólo el día de la semana sino también los acontecimientos inusuales, como el clima, con el objetivo de identificar los patrones y correlaciones que influyen para que la demanda pueda desarrollarse.

¡Bema¡d T. Smith. Focus Forecastíng: Computer Techniques for Publishing, l9?8).

ln

¿/¡rory Corrm¡ (Boston: CBI

clpírulo 4 A0 en accién

PRoNósTrcos

I35

Pronósücos en los centos de seruicio a clientes de FedEx

La compañía más grande de e¡víos de paqueteri.a, FedEx, genera 35 mil millones de

semana y eldía delmes para predecir

dólares en ingresos, empleando 670 aviones, 44 000 camiones y una fueza de trabajo

elvolumen de clientes. Finalmente, el

de 275000 personas en 220 países. Para apoyar a esta red global, la compañia tiene

protúlico Wnlivo úlnza

51 centros telefónicos de servici0 alcliente cuya meta de seNicio es c0ntestar el90%

móvil pooderado y 6 semanas de datos

de todas las llamadas en 20 segundos o menos. Con medio millón de llamadas sólo

para proyectar el número de llamadas

en Eslados Uñidos, FedEr utiliza muchos modelG de pÍonóstico para lomar decisiones

cada media hora.

relativas al personal y para asegurar que los niveles de satisfacción del cliente se c0nserven en el lugar más allo de la industria. El departamenlo de pronóstic0s y modelado d€ FedEx realiza varios pronóslrcos

un

grcnúio

L 1

Los pronóstims de FedEx so¡ consis tentemente precisos denfo del 1 al 2% de los yolúmenes reales de llamadas. E§o

diferenles. Los modelos a uno y c¡nco años prcdicen el número de llamadas, eltlempo

significa que se satisfacen las necesidades

promedio de atenclón, y las necesidades del personal. Dividen los pronósticqs en días

de cobertura, se mantienen ¡os niyeles de

entre semana, sábado y domingo, y después usan el método oelphiy análisis de series

servicio y se contfolan los costos.

de tiemDo. Los pronóst¡cos

de los últimos

I

tácl¡us de

FedEx son mensuales y utilizan dalos diarios históricos

años. Este mdelo de series de tiempo aborda el mes, el dia de ]a

A

Fue¡¡os: Pred¡ct¡ng cal eals nr cál Corie6 (aqosro do zm6)t Aññah ol Appl¡ed stad§¡jcs \2908): 1aO3-1a47 y Jo!ñai ot aus¡r¡ess Fo@asdrg [nrerc dé 1 9992000): 7.1 I

-

Restaurantes de comlda ráp¡da Los restaurantes de comida rápida están preparados no sólo para enfrenta¡ las va¡iaciones en la demanda por semana, dia y hora sino, incluso, para las variaciones de cada l5 minutos que influyen en las ventas. En consecuencia, necesitan pronósticos detallados de la demanda. En la figura 4.12(a) se muestra el pronóstico por hora para un restaurante típico de comida rápida. Observe los picos registrados en las horas de comida y cena. Esto contrasta con los picos de la media mañana y la media tarde registrados en el centro de atención telefónica de FedEx en la figura 14.12(b). En la actualidad, empresas como Taco Bell usan computado¡as en los puntos de venta que dan seguimiento a las ventas cada cuarto de hora. Taco Bell descubrió que un promedio móvil de 6 semanas era la técnica de pronóstico que disminuia al mínimo el error cuadrático medio (MSE) en sus pronósticos de l5 minutos. El desarrollo de esta metodología de pronóstico en las computadoras de cada uno de los 6500 establecimientos de Taco Bell permite que el modelo realice proyecciones semanales de las transacciones de los clientes. Por su parte, los administradores de los establecimientos usan este sistema para programar al personal con incrementos cada 15 minutos y no por bloques de una hora como en otras industrias. El modelo de pronóstico de Taco Bell ha sido tan exitoso que, además de ayudarle a mejorar su servicio al cliente, también le ha reportado ahorros en el costo de mano de obra que suman más de 50 millones de dólares en 4 años de uso.

! 20./" E

(a)

(b)

Ventas hofaf¡as en un re3lauranle de comlda ráplda

Llamadas en lunes a un centro de atenc¡ón telefón¡ca de FedEx'

tt

12"h 't1"k 1O"/o

90/.

o

8/.

EI

7"h n)

6h

100/ó

§

5"h

o

3"h 2./.

4./6

to

1"/o

o

11-12 1-2 3-4 5-6 7-€

9-10

12-1 2-3 4-5 6-7 8-9 (Comija) (Cena)

1(F11

00/"

1 2 3 4 5 6 7 8 910

Hora del día

11

t2 t 2 3 4 5 6 7 8 9

Hora del día

Figura ¿1,I2 Los pronósücos son únicos: obsarYe las yariac¡ones y O) el yolumen de llamadas pof hora en FsdE[

6nte (a) las yentas pof hora en un fostaurante

'Con base en datos lrstór cos lea Joutnalol Bus¡ness Forecas¡lrg ( nvErno de 1999-2000):6.11

de comida rápida

10 11 12

E

I3ó

paRrE

r

NTRoDUcctóN A LA ADMIN|STRACtóN DE opERACIoNES

fiesumen Los pronósticos son una parte critica de la función del administ¡ador de operaciones. Los pronósticos de la demanda dirigen los sistemas de producción, la capacidad y la programación de [a empresa, y afectan las funciones de planeación financiera, marketing y personal. Existe una variedad de técnicas de pronósticos cualitativos y cuantitativos. Los enfoques cualitativos emplean el juicio. la experiencia, la intuición y otros factores intangibles diñciles de cuantificar. Los pronósticos cuantitativos emplean datos históricos y relaciones causales o asocialiras para proyectar las demandas futuras. En el repaso rápido de este capítulo se resumen las formulas int¡oducidas en los pronósticos cuanti-

tativos. Los cálculos de los pronósticos se realizan muy pocas veces de mane¡a manual. La mayoría de los administradores de operaciones aprovechan los paquetgs de software como Forecast PRO, NCSS, Minitab, Systat, Statgraphics, SAS o SPSS.

Ningú¡ método de pronósticos

es perfecto para todas las

condiciones. A pesar de que la administración haya encontrado un enfoque satisfactorio. el monitoreo y el control de los pronósticos deben ser continuos para asegurar que los errores no sean demasiado grandes. A menudo, los pronósticos pueden representar un desafio para la administración: sin embargo, también pueden ser muy gratificantes.

Términos clave Análisis de regresión lineal (p. 126) Ciclos (!. 126) Coeñciente de correlación (p. 129) Coeñciente de determinación (p. l3l) Composición de la fuer¿a de ventas (p 108) Constante de suavización (p. I 12) Desviacióri absoluta media (MAD) (p. I l4) Encuesta en el mercado de consumo (p. 108) Enfoque intuitivo (p. I l0) Error cuadrático medio (MSE) (p. I l5)

Error estándar de la estimaciótr (p 128) Error porcentual absoluto medio (MAPE) (p I 16) Jurado de opinión ejecutiva

Método Delphi

(p

(p

107)

107)

Prornedios móviles (p.

1 I 0) Pronosticar (p 104) Pronóstico erifocado (p. 134) Pronósticos cualitativos (p 107) Pronósticos cuantitativos (p. 107) Pronósticos de la demanda (p. 105)

.

V¡vimos eñ uña sociedad obse5ioñada con las califica(¡ones obtenidas en exámenes y el máx¡mo desempeño. P¡ense en las pruebas 5AI, ACI, GRE, GMAT y LSAT. A pesar de que hacerlas toma sólo unas po(as horá5, se supone que deben proporcionar a las escuelas y a la5 empresas una fotografía de los talentos poseídos por el estudiante. Siñ embargo, etas pruebas suelen ser muy malas en (uanto á su capacidad predict¡va en el mundo real. El 5AT real¡za un trabajo decente I i = 0.121en la predicc¡ón de las (alificacione5 de un estudiañte de primer año en la un¡versidad. Sin embargo, es menos

Pronósticos eco¡ómicos (p 105) Pronósticos tecnológicos (p 105) Proyección de la tendencia (p. I 19) Regresión múltiple (p. l3l ) Señal de control (p. 132) Series de tiempo (p 108) Sesgo (p. 132)

Suavización adaptable (p. 134) Suavización exponencial (p. 112) Variaciories estacionales (p. 121)

ef¡caz en Ia pred¡cción del de5empeño deipuéJ de la graduac¡ón. Los puntajes del LSAT prácticamente no tieñen n¡n-

E ?,

guna correlación (on el éxito profes¡onal, med¡do por Ios ingresos, la 5atisa facción coñ la vida o elservicio públi(o. o ¿Qué significa el 12 en este €ontexto?, ¿es ético que las universidades basen las decis¡ones de admisión y otorgam¡ento de becas sólo en los puntajes? ¿Qué papel de-

:I

Sempeñan estas prueb¿s en su escuela?

P¡gsgntaq.oala gllálisis. l. 2. 3. 4.

un modelo de pronóstico cr.¡alitativo y cuándo es apropiado su uso? Identifique y describa brevemente los dos enfoques generales del p¡onóstico. Identifique los tres horizontes de tiempo para los pronósticos. Establezca una duración aproximada para cada uno. Describa brevemente los pasos necesarios para desarrollar un sis¿Qué es

tcma de pronósticos. administrador escéptico pregunta para qué puede usarse un pronóstico de mediano plazo; sugiérale tres usos o propósitos posibles. Explique por qué las técnicas de pronósticos, como los promedios móviles, los promedios rnóviles ponderados y la suavización exponencial, no son apropiadas para las series de datos que presentan ufla tendencia. ¿Cuál es la diferencia básica ent¡e los promedios móviles ponderados y la suavización exponencial? ¿Cuáles son los tres métodos empleados para medir Ia exactitud de cualquier método de pronósticos?, ¿cómo determinaría si es mejor una regresión de series de tiempo o una suavización exponencial en una aplicación especílica?

5. Un 6.

7. 8.

9,

Investigue y describa brevemente el método Delphi. ¿Cómo podria usarlo alguno de los jefes para los que usted ha trabajado? 10. ¿Cuál es la principal diferencia entre un modelo de series de tiempo y un modelo asociativo? DefiÍa qué es una setie de tiempo. 12. r',Qué efecto tiene el valor de la consta¡te de suavización en la ponderación dada a los valores recientes? 13. Explique el valor que tienen los indices estaoionales al pronosticar ¿En qué difieren los patrones ciclicos y los patrones estacionales?

ll.

14. ¿Qué técnica de pronóstico da más importancia a los valores recientes? ¿Cóño hace esto?

15. Expliquecon sus propias palabras qué es un pronóstico adaptable. 16. ¿Cuál es elpropósito de las señales de control? 17. Explique con sus propias palabras cuál es el signiñcado del coeficiente de correlación. Analice el significado de un valor negativo del coeficiente de correlación. es la diferencia entre una ble indepcndiente?

18. ¿Cuál

va

able dependiente y una varia-

19. Metrcione algunos ejemplos de las industrias afectadas por la estacionalidad. ¿Por qué estos negocios desearian no depender de la estacionalidad?

CAPíIUTo

4

PRONÓSTICOS

I37

20. Dé alguúos ejemplos de itrdustrias donde el prorióstico de Ia demanda depende de Ia demanda de otros prcdücto§ 21. ¿Qué ocurre con la capacidad de pronóstico para los periodos cada vez más lejanos en el futu¡o?

Uso de software en los pronósticos presentan tres formas para resolver problemas de pronóstico mediante prog¡amas de computadora. PriÍiero, puede crear desarrollar pronósticos. Segundo, puede rrsar el srrftwáre Fx¡rel OM Tercero- PIOM para Windows es otro prografna que puede utilizar. En esta sección

se

sus propias hojas de cálculo en Excel para

CREACIÓN DE SUS PROPIAS HOJAS DE CÁLCULO EN EXCEL Las hojas de cálculo er¡ Excel (y las hojas de cálculo en general) se emplean con frecuericia en el pronóstico. La suavización exponencial, el análisis de tendencia y el análisis de regresión (simple y múltiple) tienen fut¡ciones integradas en Excel. En el programa 4.1 se ilust¡a cómo construir un pronóstico en Excel para los datos del ejemplo 8. La meta para N. Y Edison es * crear un análisis de tendencia para los datos del año I al 7. Observe que en la celda D4 puede introducir :$B$16 + $BSl7 C4 o bien = TREND($B$4: $B$10, $C$4: $C$10, C4). Como una alternativa, usted puede experimentar con el aoálisis de regresión incorporado en Excel. Para hacer esto, bajo la barra de menú D¡ta seleccione Drtr Anslysis y después Regression. Introduzca sus datos de yy Xen dos colum¡as (digamos B y C). Cuando apaX, Iuego seleccione OK. Excel of¡ece varias g¡á6cas y tablas para aquellos rezca la ventana de regresión, introduzca los intervalos de problemas regresión. rigurosos de los de análisis más interesados en efectuar

fy

Programa

N.Y. E.lrson

¡lY. Ert¡o¡

lr.od

lndtL

:00

ll

¡

o

tr tI

1A

4,I

uso de Ercol para desarollar su prop¡o pronóstico con lo§ datos del e¡emplo

50

I

00

Elecltc 50

O.rnanrl0)

0 ¡l

0

810t2

6

CALCULOS fÓRMULA

CETDA

VALOR Columna de la recta de tendencia

D4

=l8f 16+18f 7'C4

lntersección

816

=INTERCIPT(B4:810,

Pend¡ente (tendenda)

817

=S[OPE(84:810, C4:Cl0)

119l:'1314,

819

Coreladón

,(

-

820

1

_=SltYX(g4:810,

EI,¿

(o bien =TREND(f

accr0i¡

EXCET

8f4:f

Bf

l0,f c14 tc$r0,c4»

copiar a D5:D14

C4:C 10)

C4:Cl0)

=CoRREL(84:810, C4:C10)

USO DE EXCEL OM

El módulo de pronósticos de Excel OM tietre cinco componentes: (l ) promedios móviles, (2) promedios móviles ponderados, (3) suavización exponencial, (4) regresión (con una sola variable), y (5) descomposición. El análisis del error de Excel OM es mucho más completo que el disponible en el suplemento de Excel. El programa 4.2 ilustra las entradas y salidas de Excel OM, usando los datos de promedios móviles ponderados del ejemplo 2.

P USO DE POM PARA WNDOWS POM para Windows puede p¡oyectar promedios móviles (simples y ponderados), manejar suavización exponencial (simple y con ajuste de tendencia), pronosticar colr proyección de tendencia de minimos cuadrados, y resolver modelos de regresión lineal (asociativa). TarÍbién puede desplegar resúmenes del análisis de error y generar gráficas con los datos Como un ejemplo especial del pronóstico adaptable de suavización expo¡e¡cial, cuando se ernplea una a de 0, POM para Windows encontrará los valores de a que produzcan la MAD minima. En el apendice IV se proporcionan más detalles.

I38

PARTE

T

INTRoDUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE oPERACIoNES

lntroduzca las ponderaciones que deben colocarse en cada uno de los tres últ¡mos periodos en la pañe superior de la columna C- Las ponderaciones deben introducirse de la más antigua a

El pronóstico es la suma ponder_ada de las pasadas (SUMPRODUCT) dividida entre la suma de las ponderaciones (SUM) porque las

aac Oonna's Gárd6ñ Supply ¿

W.lahr.d moüñ¡

3

ponderaciones no suman 1. .rna.r - 3 p.rrod ñdrñ¡ .vda.

r. 9qú,.d 1¿

ab. rd Ef

1

1l

]

16

la más reciente.

333331 333311]

pronóstico.

t7

23

36

¡5

5.5

215

0.5

55

ll3333l 6t€.¡6l

3(

2¡

3llr3

2l.lllll

El error (B11 - E11) es la diferenc¡a que hay entre la demañda y el

10.3133 7 3:1333

30 25 0.21

38.O2nA 0.5

0.25

t0¡tllt

73JlrI

13 66667

2r

nnq

¡9 323llt3

¡0

¡Ae O¡a¡all 5,arL4 ,5.9159¡ Ü.. ¡0 Ga

¿¡ 22

= AVERAGE(H11: H19)

2'

,1¡;Ñ-$-J-A 2t

= SUMPRODUCT(B17:819, $C$8:$C$10)/SUM($C$8:$CS10)

Programa

E¡ error estándar está dado por la raíz cuadrada del error total dividida entre n - 2, donde n es el número de periodos para los que ex¡ste el proñóstico, es decit 9.

{,!

Programa de análisis de promedios móviles ponderados de

Acel oftl, usando los datos del eiemplo 2 como entrada

Problemas resueltos PROBLEMA RESUELfO 4..I

SOLUCIÓN

Las ventas del popular Beetle de Volkswagen (VW) han crecido de manera estable durante los úllimos 5 años en los establccimientos de Nevada (vea la tabla siguiente). El gerente de ventas pronosticó antes de que se lanzara el nuevo modelo que las ventas en el primer año serian de 410 VW. Use suavización exponencial con una ponderación a = 0.30 para desarrollar los pronósticos de los años 2 al 6.

-

AfiO

AÑO

PROXó51l.O 410.0

l

450

2

495

3

518

4

s63

5

584

6

)

PRONÓ'TICO

En el ejemplo 7 aplicamos suavización exponencial con aiuste de tendencia pam prcnosticar la demanda de un equipo de control de contamiriación enlos meses 2 y 3 (a pañirde los datos proporcionados para 9 meses). Continuemos ahora con este proceso para el mes 4. Queremos confrmar el pronóstico para el mes 4 que se muest¡a en la tabla 4.1 (!ág. 118) y en la 6gura 4.3 (pá9. 119). Para el mes 4, ,,1. = 19. con a = 0.2y B = 9.4

410

+

0.3 (450

-

410)

443.9

=

422

+

0.3 \495

-

422)

443.9

+

0.3

(518

521.8 = 495.2 + 0.3 (584 -

495.2

410


=

466.1 :

4 VEI{TAS

422.0

6

= 456.1 +

0.3 (563

443.9) 466.1) 495.2)

SOLUCIÓN

=

dA:. + (l (0.2X20)

=

4.0

Fa:

+

- d) (fj + f,

(l 0.2X15.18 (0.8X1?.28) +

-

: 4.0 + 13.82 : 17.82 ra:p@a F)+o - p)r1 = (0.4x17.82 - r5.18) + (l = (0.4)(2.«) + (0.6X2.10) : 1.056 + 1.26 : 2.32 FIT4=

17.82

=

20.14

+

2.32

+

2.10)

0.4x2.10)

CAPíTUIO

4

PRONÓSTICOS

soLUcrÓN

PBOBLEMA RESUELTO 4.3 En los últimos 4 meses. las venlas de una secadora de cabello e¡ las tiendas Walgreens en Youtrgstown, Ohio, han sido 100, I10, 120 y 130 unidades (donde 130 son las ventas más recientes).

a)

Desarrolle un p¡onóstico de promedios móviles para el próximo

b)

Proñedio móvil de 4 meses

c)

4 4 Promedio móvil ponderado (4xll0) + 3(120) + 2(110) + l(100)

mes, empleando las siSuientes t¡es técnicas:

a) b) c) d)

I39

_tto+120+130_360_

Promedio móvil de 3 meses.

Promedio móvil de 4 meses. Promedio móvil ponderado de 4 meses con el mes más reciente por¡deradocon 4, el mes a¡terior con 3, el previo con 2 y elmes ñás antiguo ponderado con l. Si las ventas del próximo mes son de 140 unidades, pronostique las veritas del siguierte mes usando un p¡omedio móvil de 4 meses.

Promedio móvil de 3 meses 120 secadoras

33

100+ll0+120+130 : -::::

Ss.ád¡rrá<

t0 200 secadoras

I

d)

l¡o¡a

las cuatro ventas más recientes son

ProDedio móvil de 4

m*.

--

ll0+

120

I10, 120, 130 y 140.

-

130

+

l,+0

4

=7:l25secadoras 500

Por supuesto, se observa r¡¡ ¡et¡aso en los p¡onósticos, puesto que el método de promedios móüles no reconoce las tendencias inmediatameote.

PBOBLEMA RESUELTO 4.4 Los siguientes datos provieneú de proyecciones de rcgresión lineal

vAlolEsPRo

osfl(Áoos

vAr.oR€tE¡Ar-€s

410

406

419

423

428

423

435

440

SOLUCIÓN : lReal

= __--

MAD

I

Pronosticado

1,106-410

I

+ 423 4191+ 423

5 18 44 ! (Errores de ro¡onóstico)2 MSE = ------4+4+5+

4281

+1440-4351

4

n

_

Calcule Ia MAD y el MSE

(,106

-

4lo)'] +(423

-

419):

+(423 428)'?+(440

435)r

4

4t4+52-51 44 SOLUCIÓN

PROBLEMA RESUELTO 4.5 En el hotel Toronto Towers Plaza tienen los datos del registro de cuartos de los últimos nueve años Para proyectar la ocupación futura. la administración desea determinar Ia tendencia matemática del registro de huéspedes. Esta estimación ayudará a determinar si es necesaria una ampliación futura del hotel. Dada la siguiente serie de tiempo, desarrolle una ecuacióri de regresión que relacione los registros con el tiempo (por ejemplo, una ecuación de tendencia). Después. pronostique los registros para el año 11. El registro de

17 Año 61 20

16 Año 71 23 Año 2:

Año 3: 16

Año 4i 21

Año 8: 25

Año

A¡IO

R€G§TNOS, Y (E¡r Mrt€s)

1

11

2

cuartos está en miles de unidades: Año 1:

t6+t6r25+25

Año 5: 20

9i24

t 1

17

4

32

48

3

16

9

4

21

15

84

5

20

25

100

6

20

36

120

7

23

49

161

8

25

64

200

24

81

9

!x? = 285 = tZZ )xy - nrJ 978 - (9X5X20.22) 285 - (9X25) 2x, _ nt 978 - 909.9 68.I 245 - 225 60

>x =

45

2y

216

2ry = 9lA

a = 7 - bx = 20.22 - (1.135X5) = 20 22 - 5.615 = 14.545 = (legistros) = 14.545 + 1.135¡ La proyecciótr de rcgistros para el año I I es: = 14.545 + (1.135)( I l)= 27.03 o 27 030 huéspedes en el año 1l

i i

140

r

paRrE

rNfRoDUCctóN A LA ADM|NtsTRActóN DE opERActoNES


SOLUCIÓN

La demanda trimestral de camionetas Ford Fl50 para un distribuidor de automóviles de Nueva York se pronostica mediante la

x=

siguiente ecuación: donde -r

:

i=10+3-r

trimestres, y Trimestre I delaño Trimestre II del año Triñestre III del año

Triñestre

Mel

año

El trimestre II del año 2 se codifica ¡ : 5; el trimestre III del año 2. 6; y el trimestre lV del año 2, ¡ : 7. Por lo tanto, el trimestre I del año 3 se codifica r. = 8; el trimestre II del año 3,.r = 9; y así sucesivamente.

I =0 I=I I=2

i i i

I=3

i

(Trimestre I del año ll del año (Trimestre lll del año (T¡imestre IV del año

(Timestre

Trimestreldelaño2:4

i

: : : :

l0 l0 l0 l0

+ + + +

3(8) = 34 3(9) = 37 3(10) = 40

3(l

l) =

43

Pronóslico ajustado (1.00X37) = 37 Pronóstico ajustado Pronóstico ajustado - (1.10X40) = 52 Pronóstico ajustado = (0.90X43) = 38.7

:

etcétera. v:

3) 3) 3) 3)

= demanda trimest¡al

(0.80){14) = 27.2

La demanda de camionetas es estacional, y los indices para los trimestres I, ll, III y IV son de 0.80, 1.00, 1.30 y 0.90, respectivamente. Pronostique la demanda para c¿da trimestre del año 3. Después estaciona.lice cada protróstico para ajustarlo a las variaciones trimestrales


soLUctÓN

Cengiz Haksever dirige una tienda de joyeria fina en Estambul. Cengiz se anuricia cada semana en los periódicos locales turcos y está pensando en aumentar su presupl¡esto publicitario. Antes de hacerlo, decide evaluar la eficacia previa de este tipo de anuncios. Se muestrean cinco semanas y los datos obtenidos son los que se p¡esentan en la siguie¡te tablal

Aplicamos el modelo de regresión por minimos cuadrados como lo hicimos en el ejemplo 12.

y

PUetlClDAD,

x

xy

11

5

25

6

3

9

18

10

1

49

70

6

2

4

12

PRT'UPI'ESIO DE

vg¡tTAs (EN

M[.fS t¿ DÓtAnES)

PUBI.ICIOAD E§A §EMA¡|A (rt¡ crEifios DE oÓra§Es)

12

5

)Y=¿5

11

6

'5

10

8

Desarrolle un modelo de regresión para ayudar a Cengü evaluar su publicidad.

64

>.x

:

lx'] =

25

96

15J

>ry =

251

25

45

5

-

6 12

55

2xy

- nif

2sr

-

),t' ni2 l5l _251 - 225 26 , -lsr l2s-;-' a=r-bl=9-(1X5)=4

(5x5x9) (5X5')

j

Por lo tanto, el rnodelo de regresión es = 4 + l.x, o Ventas (en miles de dólares) = 4 + I (presupuesto de publicidad en cientos de dólares) Esto sig.ifica que po¡ cada aumento de I unidad eú r (o cien dólarcs en publicidad), las ventas se ircrementan en I unidad (o mil dóla¡es).

PROBLEMA HESUELTO 4.8

El siguie¡te paso

Empleando los datos del problema resuelto 4.7, encuentrc el coe6ciente de determinación, para el modelo.

l,

SOLUCIÓN Para encont¡ar

l,

debemos calcular también

If

)y' : 112 + 62 + lo2+ 62 + 122 : l2l + 36 + 100 + 36 + 144 = 437

es

enco¡trar elco€ficiente de corelación. r

x_¡ ) ¡I ¡a>l - 1> x¡2¡¡r>y' (>.r)tl 5(251) - (25X45) [5(lsl) - (25)1[5(437) -(45)r] 1255 ll25 l]0 ll0 n)

(r

30x 160)

_r'

V20

800

t44.22

0.9014

Por lo tanto, / = (0.9014)2 = 0.8125, lo que significa que aproximadamente el 8l por ciento de la variabilidad en las ventas puede explica¡se mediar¡te el modelo de regresión con la publicidad como la variable independiente.

CAPfTUIO

PfOblemaS .

Nota:

D(signifca

a.l

a) b) c)

3l

360

Septiembre 7

389

septiembre 14

410

septiembrc 21

381

Septiembre 28

368

bre 5

)14

P¡o¡lostique la demanda para la semana del 12 de octubre usa¡do un p¡omedio móvil de 3 semanas Utilice un promedio móvil ponderado de tres s€manas, con ponderaciones de 0.1,0.3 y 0.6, usando.ó para la semana más reciente. Pronostique la demanda para la semana del l2 de octubre. Calcule el pronóstico para la semana del 12 de octubre usando suavización exponencial con un prolóstico de 360 para el 3l de

el número de millas para el próxiño año (sexto) usando un promedio móvil de 2 años. b) Encuentre Ia MAD para el proDóstico con promedio móvil de 2 años (Ddro: Te¡drá sólo 3 años de datos correspo¡dientes). c) Us€ un prorñedio móül ponderado de 2 años con ponderaciones de 0.4 y 0.6 para pronosticar el número de millas para el próximo año. (El peso de 0.ó es para el año más rcciente). ¿Qué MAD resulta del uso de este método de pronóstico? (Daro: Tendrá sólo 3 años de datos correspofldientes). d) Calcule el pronóstico para el año 6 usando suavización exponencial, un pronóstico inicial para el año I de 3000 millas, y a = 0.5.

b(

,

, a.A

ffi a) b) a

c)

d)

3 4 5 6 7 I 9 10 5 9 13 8 12 13 9 lt

ME5

,

14

11

M¿yo

13

1

Junio Julio

11

Agosto

18

Septiembre

20

0dubre

20

Noviembre

21

Diciembre

23

a) Grafique los datos de las ventas mensuales. b) Pronostique las veotas para enero usaado cada una

i) ii) iii)

$¡

Método inruitivo. Un promedio móvil de 3 meses. Un promedio móvil por¡derado de 6 meses empleando 0. I, 0.1, 0.1, 0.2, 0.2 y 0.3, con las ponderaciones más altas para los mes€s más recientes

Un centro de procesamiento de cheques usa suavización exponencial pa¡a pronosticar el ¡riLmero de cheques entrantes cada mes El núÍiero de cheques recibidos enjunio fue de 40 millones, aunque el pronóstico era de 42 millones Se uso una constante de suavización de 0.2. a) ¿Cuáles el pronóstico parajulio? b) Si el centro recibió 45 millones de cheques en julio, ¿cuál será el pro¡óstico para agosto? c) ¿Por qué podría ser inapropiado este método de pronóstico para esta situacióri?

iv)

D(

c)

Suavización exponencial con o = 0.3 y un pronóstico para septiembE de 18. v) Una proyección de tendencia. Con los datos proporcionados, ¿qué método le permitiria elaborar el

p¡o¡óstico de ventas para el próxiño mes de marzo?

.. 1.1

flueva ambulancia. La decisión dependerá, en parte, del núme¡o de millas que deberá recorrerse el próximo año. Las rnillas recorridas durante los 5 años anteriores son como sigue:

rFilrI¡íí'E!

3000 4000

3

3400

4

3800

5

3700

lttrñr

$1.

La demanda real de los pacientes en la clinica médica

Omaha Emergency para las primeras seis semanas de este año es como sigue: 5€MAI{A

El hospital Carbondale está considerando comprar una

2

de las tecnicas

siguiefltes:

4.4

.. 4.5

21

15

' 4.3 Reg¡ese al problema 4.2. Desarrolle un pronóstico para los años 2 al 12 usando suavización exponencial con o = 0.4 y un pro¡óstico para el año I de 6. Grafique su nuevo pronósticojunto con los datos reales y un pror¡óstico intütivo. Con base en una inspección mejor?

20

Febrero l\,{arzo

D(

es

VENIAS

Enero

Abril

Grafique los datos anteriores ¿Observa alguna tende¡cia, ciclos o variaciones aleatorias? Comerizando e¡ el año 4 y hasta el año 12, pronostique la demanda usando promedios móviles de 3 años. Grañque su pronóstico en la misma gráfica que los datos originales. Comenzando en el año 4 y hasta el año 12, pronostique la demanda usando un prcmedio móvil de 3 años con ponderaciones de .1, 0.3 y 0.6, usando 0.6 para el año más reciente. Grañque su pronóstico en la misma gráfica. Al comparar cada pronóstico cotrtra los datos originales, ¿cuál parece proporcionar mejores ¡esultados?

visual, ¿cuál pro¡óstico

Las venlas me[suales en Yazici Batteries, IDc., fueron las

siguientes:

4.2

1 2 1 9

I4I

a) Pronostique

agostoya=0.2.Pi(

,.

PRONÓSTICOS

que el problema puede resolverse con pOM para vMndows y/o con Excet oM.

La tabla siguiente da el númerc de litros de sangre tipo B que el hospital Woodlawn utilizó en las últimas 6 semanasi

Agoslo

¿I

65 62 3

1a

4

48

5

63

6

52

El administrador de la clinica, Marc Schniederjans, quiere que pro_ nostique Ia deñarida de pacientes para la semana 7 usando estos datos Usted decide usar un promedio móvil ponderado para encontrar

I42

PAPIE

I

INTRODUCCIÓN


pronóstico. Su método utiliza cl¡atlo niveles de demaoda real, con ponderaciones de 0.333 en el periodo actual. de 0.25 hace un periodo, de 0.25 hace dos periodos, y de 0.167 hace tres periodos. a) ¿Cuál es el valo¡ de su pronóstico? b) Si las ponderaciones fueran 20, 15, 15 y 10, resp€ctivarnente, ¿cómo cañbiaria el pronóstico? Explique por qué. c) Y si las ponderaciones fueran 0-40, 0.30, 0.20 y 0.10, rcspectivamentq ¿cómo seria ahora el pronóstico para la semana 7? este

fi

.

a) b)

DE OPERACIONES

¿Cuál es Ia MAD? ¿Cuál es el MSE?

.. a.12 Considere los siguientes niveles de demanda realy pronosticada pa¡a las hamburguesas Big Mac en un restaurante McDonald\ local. DIA

4.4

Las temperaturas máximas diarias en Saint Louis durante la última semana fueron las siguientes: 93. 94, 93, 95, 96, 88, 90 (ayer). a) Pronostique la temperatura máxima para hoy usando un prome-

c)

dio móvilde 3 días. Pronostique la temperatura máxima para hoy usando un promedio ñóvil de 2 dias. Calcule la desviación absoluta media con base en un promedio mó-

d)

vil de 2 dias. Calcule el error cuadrático medio para un promedio móvil de 2

b)

dias.

e)

Calcule el error porcentual absoluto medio para el promedio móvil de 2 dias.

..

. 4.9

Prt

Lenovo usa el chip ZX-81 en algunas de sus computadoras portátiles. Los precios delchip durante los últimos l2 meses fueron como sigue:

D(

DEMAI{DA

A€AL

Lunes

88

88

f\¡artes

72

88

Miércoles

68

84

lueves

48

80

Viernes

El pronóstico para el lunes se obtuvo obs€rvando el nivel de demanda para el lunes y estableciendo el nivel pronosticado a este mismo nivel real. Los pronósticos sub6ecuentes se obtuviercn usando suavización exponencial con una constante de suavüación de 0.25. Usando este método de suavización exponencial, ¿cuál es el pronóstico para la deñanda de Big Mac el viemes? fi

.'' a.l3

Como se puede observar en la tabla siguiente, la demanda de cirugias para traspla¡tes de corazón en el Hospital General de Washington ha aumentado de manera estable durante los últimos

aios:

P{rcro P{n

ME§ Enero Febrero Mar¿o

'].80 1.61 1.70

c6n

b)

c) d)

23456

AÑo

56

lulio

1.80

Agosto

1.83

Septiembre

1.70

El director de servicios médicos pronosticó hacc 6 años que la dema¡da en el año

Abril

1.85

octubre

1.65

M!v9

1.90

Noviembre

1.70

lunio

1.87

Didembre

1.75

45

f RASPTAI'¡IE' D§ CORA¡Ói¡

Us€ un promedio móvil de 2 meses en todos los datos y grafique los promedios y los precios. Use un promedio móvil de 3 meses y agréguelo en la gráfica creada en el inciso (a),;,Cuál es mejor (usando Ia desviación absoluta media): el proÍiedio de 2 meses o el de 3 meses? Calcule el pronóstico para cada mes usando suavizaciófl exponencial y un pronóstico inicial para enero de $1.80. Utilice primero o = 0.1. después
a)

DEUAT{DA PRO}'IO51I{ADA

50

52

58

I seria de 4l cirugias.

L

'l

¿

'l I

"" 4.lo Los datos recopilados en las inscripciones anuales para un seminario de Seis Si€ma en Quality College se ñuestrari e¡¡ la labla

I'

siguiente:

t¡¡scRlPüoñ¡s (0d

a) b)

c)

t?14 4645

t0 8 7 9

r0

11

12 14

15

Desarrolle un promedio móvil de 3 años para protrosticar las inscripciones del año 4 al año 12. Estime la demanda de nuevo para los años 4 a l2 con un promedio móvil ponderado donde la inscripción del año más reciente tenga un peso de 2 y en los otros dos años un peso de l. Crafique los datos originales y los dos pronósticos. ¿Cuál de los dos métodos de pronóstico parece mejol?

$¡-

" 4.1I Use suavizacióü exponencial con una constante de suavización de 0.3 para pronosticar las inscripciones al seminario del probleña 4.lO. Para comeDzar el procedimiento, suponga que el p¡onóstico para el año I fue una inscripción de 5000 personas.

a)

Use suavización exponencial, pr nero con una consta¡te de suavización de 0.6 y después de 0.9, y desarrolle el prooóstico para los años 2 a 6. un promedio móvil de 3 años para prono§ticar la deña¡da de los años 4, 5 y 6. Use el método de proyección de tendencia y pronostique la demanda para los años I a 6. Con la MAD como criterio, i,cuál de los cuatro úétodos de proyección es el mejor?

b) Utilice

c) d)

D(

". 4.la

A continuación

se presenta¡ dos pronósticos semanales

realizados mediante dos métodos diferentes pata el número de Salones de gasolina, en miles, demandado en una gasoli¡era local. También se ñuestran los niveles reales de demanda, en miles de galones:

¡

CAPÍTUIO

SEMAI,¡A MÉTODO1 iIEIHOD ?

F,. T,y FIT,.

DEMA¡iDA iEAT

1

0.90

0.80

0.70

2

1.05

1.20

1.00

3

0.95

0.90

1.00

1.20

r.1

1.00

MAD

1

.

y el MSE para cada método?

'

b)

¿Cuál es la MAD? ¿Cuáles el MSE?

tradasdurante el año pasado en la tienda departamental Bud Banis de Carbondale. Los administradores prepararon un pronóstico empleando una combinación de suavización exponencial y su juicio colectivo para los siguientes 4 meses (marzo, abril, mayo yjuriio). MES

Df'

a) b)

c)

Retome el problerna resuelto 4.1 . Usando el ñétodo de proyección de tendencia pronostique las ventas de Volkswagen B€etle en Nevada durante el año 6. ¿Cuál es la MAD? ¿Cuál es el MSE?

$¡

a.l7

'

Considere los siguientes niveles de la demanda real (,,1,) y pror¡osticada ({) para un teléfono comercial multilinea en Office

f

TITMAITDA

NEAL

A.

96

0ctubre

1r0

Noviembre

124

Diciembre

119

DE[¿lAI'IDA

120

96

114

¡,4ayo

89

110

luñio

108

108

c)

MAD y el MAPE de la tecnica usada por la administración. ¿Los ¡esultados de la admi¡istración superaron (tienen MAD y MAPE menores que) el pronóstico intuitivo? ¿Qué prooóstico recomendaria, coll base en el menor error de pronóstico? Calcule la

1

50

50

2

42

50

". 4.24

3

56

48

4

46

50

de instrumentos musicales, cree que la demanda de guitarras puede estar relacionada con el número de apariciones en televisiór del popular

El primer pronóstico,

I,,

se obtuvo observando ,4t y estableciendo subsecuerites se obtuvie¡on mediante suavización expooencial. Usando el método de suavización exponencial, encuentre el pronóstico para el quinto periodo. (Ddro: Primero es necesario encontrar Ia constante de suavización, o).

and Yunes para el periodo de febrero ajulio han sido como sigue:

("n

fEBRERO MARZO ABRIT MAYO 'IUNIO

,¡llrsl:t;ó¡",",) 7o'0 685 648 71'7 71'3

128

a)

c) d)

Use suavizaciór¡ expor¡eocial con ajuste de tendencia para pronosticar

f

el ingreso de agosto para esta compañia. Suponga que el pro[óstico inicial para febrero es de 65000 dólares y el ajuste de tendencia inicial es de 0. Las constantes de suavización seleccionadas son a = 0.1 y B = 0,2. EK

,

l4

1

685

.

una ecuación de pronóstico. 1,Cuál seria su estimación de las ventas de guitarras si M¿roon 5 hubiese aparecido nueve veces en televisión el mes anteaior? ¿Cuáles son el coeficiente de correlación (r) y el coeñciente de determi¡ación (É) para este modelo, y qué significan?

$¡

4.25

La tabla siguiente presenta los datos del número de accidentes ocu¡¡idos en la carreter¿ estatal l0l de Florida durante los últimos 4 meses.

!fft

Resuelva elproblema 4.19 con a = 0.1 y F = 0.8. Usando MSE, determine laconstante de suavización que proporciona elmejor

$¡'

a,21

Vea Ia ilustración de suavizacióri expone¡cial con ajuste de tendencia del ejemplo 7 en las páginas I 17 a I19. UsaDdo tr = 0.2 y p = 0.4, pronosticamos las ventas de 9 meses y mostramos el detalle de los cálculos para los meses 2 y 3. En el problema resuelto 4.2 continuamos el proceso para el mes 4.

10

7

rEtEvtsór¡

Grafique estos datos para saber si una ecuación lineal podria des-

"' a.2O

pronóstico.

6U¡I

APARICIO¡,ES Eil DE ¡/IAR@I¡ 5

]

'U[JO

5 durante el mes pasado. Mark ha resopilado los datos muestran en la tabla siguiente:

cribir la relación que hayentre las aparicioÍes er¡ televisión del grupo y la venta de guitarras b) Use el método de reg€sión por mhimos cuadrados para obtener

Los ingresos en el despacho de arquitectos Spraggings

MES

se

DEMA}¿DA OT

Ar Los pronósticos

.., a.le

Mark Gershon, propietario de una tienda distribuido¡a

grupo Maroon que

i9nal a

83

Abril

PROI'IOS¡|CAO4 Fr

5

\

92

101

a) b)

Max: P€ñIODO,

93

Septiembre

MaEo

" 1.18

PROI'IÓSTICO DT LA ADMINISÍNACIóI,I

r00

Febrero

Q¡'

UIIIfAiIAS

Agosto

Enero

Retome el problema resuelto 4.1. Usando constantes de suavización de .ó y .9, desarrolle pronósticos para las ventas de volkswagen Beetle. ¿Qué efecto tiene la constante de suavización en el pronóstico? Use la MAD pa¡a determiriar cuál de las t¡es constantes de suavización (0.3, 0.ó y 0.9) da el pronóstico más acertado. ..

VENIAS

lulio

a.la

'

h(

4,22

. 4.23

Retome el problema resuelto 4.1 de Ia página 138. Use un promedio móvil de 3 años para pronosticar las ventas de Volkswagen B€etle en Nevada durante el año 6.

c)

I43

Retome el problema 4.21. Complete los cálculos del pronóstico de suavización exponencial con ajuste de tendencia para los pcriodos 7, 8 y 9. Conñrme que sus cifras para,F,, f, y F/f, correspondan a las de la tabla 4.1 (pá9. I l8). D(, . La tabla siguiente muestra las ventas de cobertores ¡egis-

a.l3

a)

PRONÓSIICoS

En este problema muestre sus cálculos para los meses 5 y 6 para

PRONÓSftCOS

¿Cuáles soD los valores de la

¡I

ftlr¡t €no

ff

accrDE¡r¡rs

Enero

30

Febrero

40

Mu]ll

60

Abril

90

Pronostique el número de accidentes que ocutrirán en mayo us¿ndo regresión por minimos cuadrados pa¡a obte¡er una ecuación de tendencia.

$¡

I44 .

PARTE

4.2O

T

¡NfRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

En el pasado. la distribüidora de Peter Kell en Baton

Rouge vendió un promedio de 1000 llantas radiales cada año. En los dos años anteriores vendió 200 y 250, respectivamente, durante el otoño,350 y 300 en inviemo, 150 y 165 en primavera, y 300 y 285 en verano. Con una ampliación importante en puerta, Kelle proyecta que las ventas se incrementarán el próximo año a 1200 llaDtas radiales. ¿Cuál será la demanda en cada estación:

., 4.31 El administrador de Calé Michigan, Gary Stark, sospecha que la demaoda de cafés con leche sabor moca depende de su precio. Según las observaciones históricas Gary ha recopilado los siguientes datos que muestran el número de cafés de este tipo vendidos a seis precios diferentes:

'. 4.27

Geo¡ge Kyparisis posee una compañia que fabrica lanchas Las dema¡das reales de las lanchas de Mark durante cada una de las pasadas 4 temporadas fueron romo siSue: AÑO

TTMPORADA I

3

r

510

f2.00

980

¡4.20

250

t3.10

320

14.05

480

1200

1000

900

Primavefa

1500

1400

1600

1500

Usando estos datos, ¿cuántos cafés con leche sabor moca pronostica-

Verano

r

000

2100

2000

r900

ría usted paÉ s€r vendidos de acuerdo con una regresión lineal simple si el precio por taza fuera de $2.80?

600 750 650

"' 4.28 L¡

asistencia al nuevo parque Lego World. ha sido la siguiente:

$5

500

fRtrtsfRt

{Et¡

l¡viemo año

Primaver¿ año Ver¿no año

i,lltlt

l

TES (r¡r M[.Es)

ASTSIE

1

1

TRIMES¡EE Verano año 2

13

r04

otoño año

r68

lnvierno año 3

14

1

'

4.32

Los siguientes datos relacionan las cifrasde ventas del pequeño bar de la casa de huéspedes de Mark Kaltenbach. en Portland. con el núme¡o de huéspedes registrados esa semana: I

SEMANA

HUESPTDES VENTAS DTI BAft 16

t330

12

2t0

3

18

380

4

14

300

tipo Disney en Orlando,

AsrsIEt{¡85

2

Prim¿vera año 3

lnvierno año 2

65

Ver¿no año 3

Primavera año 2

82

otoño año

l

Calcule los indices est¿cion¿les usando todos los datos

a.2g

$3.s0

r400

George ha pronosticado que la demanda anual de sus lanchas en el año 5 será igual a 5600. Con base en estos datos y elmodelo estacional multiplicativo. ¿cuál será el nivel de la demanda para las lanchas de George en la primavera del año 5?

.

760

lnvierno

0toño

otoño ¿ño

!2.70

I

i

124

a)

52

b)

89

Realice uaa regresión lineal que relacione las ventas del ba¡ con los huéspedes (no con el tiempo). Si el pronóstico pa¡a la semana siguiente es de 20 huéspedes ¿de cuánto se espem que sear las ventas?

B(

146

.

a.3at En la tabla

siguiente se muestra el número de unidades de disco internas (en millones) fabricadas en una planta de Taiwán du¡ante los últimos 5 años:

205 98

$¡

North Dakota Electric Compar¡y estima que la rccta

Añ0

I

de

uNro¿tE 0€ Drsco 140

tendencia de su demanda (en millones de kilowatt-hora) es:

160

D=17 + 0.43Q,

190

doride I se refiere al número secuencial de trimestres y Q = I para el inviemo del año l. Además, los factores multiplicadores estacionales

200 210

son:

a)

:

lnvierno

0.8

Primaver¿

l.l

Verano

1.4

c)

0.7

.

otoño

b)

li¡eal.

Pronostique el uso de energia pam los cuatro trimestres del año 25, comenzando en invierno.

.

4.3o

Lori Cook ha desarrollado el siguiente ñodelo

Usando una regresión lineal, pronostique el número de unidades de disco que se fabricará el próximo año. Calcule el er.or cuadrático medio (MSE) al utilizar la reg¡esión

de

pronós-

Calcule el error porc.ntual absoluto medio (MAPE).

a.3a El núrnero de accidentes automovilísticos en Athen§ Ohio, está relacioriado con el número de automóviles registrados en miles (X¡), la venta de bebidas alcohólicas en unidades de 310000 (X2), v la cantidad de lluüa medida en pulgadas (Xr). Además. la fórrÍula de regresióo se ha calculado como:

tico:

Y=a+bér+b2x2+b!x3

i=36+43r donde

donde i = demanda de ai¡es acondicionados Kool Air y ¡ = la temperatura exterior ('F) D( a) Pronostique

Ia demanda del

Kool Air cuando la tempe¡atura

70'F.

b)

c)

¿Cuál es la demanda cuando la teÍiperatura es de 80"F1 es de 90'F? ¿Cuál es la demanda cuando la temperatr-rra

$¡

f: es de

B(-

riúmero de accidentes automovilisticos

a=7.5

ár=35

4:4.5 A =r§

4

CAPÍTU[O Calcule el número esperado de accidentes bajo las condiciones a, b.

yc:

rUiI (a)

(b)

3

r¿i

4

3

0

7

2

IMPUESIOS AIÚUAI.TS ÍECAUDADOS POR VENTAS (EiI MITIOI,¡ES)

1.0 1.4 1.9 2.0 1.8 21

2.3

REGISTROS 0C ¡l{r€VO5 AUToMóVrLE5 {EN M["ts)

10 t2 t5 16 14 11

20

Determine lo siguiente:

a)

Y=11473+37.65x El coeficiente de correlación para el modelo es de 0.63. Use el modelo pa.a predeci el precio de venta de una casa que tiene 1860 pies cuadrados b) Una casa con 1860 pies cuadrados se vendió .ecienteme¡te e¡ 95000 dólares. Explique por qué esta cifra no se corresponde con la predicción del modelo. c) Si usara regresión múltiple para desarrollar dicho modelo, ¿cuáles otras variables cuantitativas podrian iricluirse? d) ¿Cuál es el valor del coeficiente de determioación en este proble-

c)

. . a.3g La doctora Lillian Fok, psicóloga radicada en Nueva Orleans se especializa en el tratarniento de pacier¡tes con agorafobia (es decir, miedo a salirdecasa). La tabla siguiente indicacuántos pacientes ha atendido anualmente durante los últimos l0 años. Asimismo señala el índice de robos registrados en Nueva Orleans para el mismo año.

a)

.

B(

4.36

Los contadores de la compañia de Tucson, Larry Youdel-

man, CPAS, creen que algunos ejecutivos estaban incluyendo en sus cuentas facturas de gastos inusualmente altas cuando r€grEsaban de sus üajes de negocios Primero tomaron una muestra de 2m lacturas entregadas durante el año pasado. Despues desarrollaron la siguiente ecuación de regresión múltiple para relacionar el costo esperado del viaje con el número de dias de viaje (.rr ) y la distancia recorrida (x,) en millas:

i I

=

$90.00

+

S48.50x,

+

$0.40-r,

semanas, registradas en la tienda de electró¡icos de Ted en Washington, D. C., se muestr¿n en la tabla siguiente.

sEMál'tA OEMA|,IDA SEi,lA¡¿A

3

4

iNDIcE DE RO805 POn CADA 1000

20

6

29

7

36

3

28

8

22

4

37

9

25

25

10

28

6

58.3

6r.r

73.4 75.7

8t.t

'" 4.38

9

10

..

Bl

4.39, aplique una regresión lineal para estudiar la relación que hay eDtre el indice de robos y Ia carga de pacientes de la doctora Fok. Si el i¡dice de robos se incrementa a 131.2 en el año I l, ¿cuántos pacientes con fobia atenderá la doctora Fok? Si el ír¡dice de robos cae a 90.6, ¿cuál es la proyección de pacientes?

D(

Se cree que los üajes en autobús y tren subterráneo duratrte los meses de verano en Londres están muy rclacionados con el número de turistas que visitan la ciudad. Durante los últimos l2 años s€ han obtenido los siguientes datos:

E fi§t

¡

il-l I 38

li I

t_4

,!

t

,tl

El gobierno de la ciudad ha recopilado los siguientes datos de la recaudacióo anual de impuestos sobre ventas y registros de automóviles nuevos:

116.2

a,¡a0 Con los datos del problema

Glickman

D(

61

Usando elanálisis de tendencia (regresión lineal), pronostiqueel r¡úmero de pacicntes que Ia doctora Fok atenderá en los años I I y 12 como una función del tiempo. ¿Cómo se ajusta el modelo a los datos?

Pronostique la demanda para cada semana, incluyendo la semana 10, usando un suavización exponencial con c¡ = 0.5 (pronóstico Calcule la MAD. Calcule la señal de control.

8

89.0 101.1 94.8 103.3

inicial = 20).

a) b)

7

HABITA!¡TES

DEMAT'IDA

21

5

36 33 40 41 40 55 60 54 58

t,ltlM€RO Of PACIEI{IEs

Las ventas de computadoras tableta durante las pasadas

l0

a)

1 2

AÑO

". a.al

El coeñciente de correlación calculado fi.¡e de 0.68. a) Si Dontra Battista regresa de un viaje de 300 millas por el que estuvo 5 dias fuera de la ciudad, ¿cuáles la cantidad esperada que debe solicitar por los gastos? b) Battista introdujo una solicitud de reembolso por 685 dólarer ¿qué debe hacer el contador? c) ¿Deberian incluirse otras variablesl ¿Cuáles? ¿Por qué? P¡¡

,' a.37

L¿ ecuación de regresión por minimos cuad¡ados de los resultados del inciso (a), e.cuentre la recaudación estimada de impuestos por ventas si los registros de automóviles nuevos ascienden a 22000. Los coeficientes de corrclación y determinación. Pr(

b) A partir

. . 4.35 Rhonda Clark, una corredora de bienes raices de Slippery Rock, Pennsylvania, ha diseñado un modelo de regresión que le ayuda a determina¡ los precios de las casas residenciales localizadas al noroeste de Pennsylvania. El ñodelo s€ desarrolló empleando las ventas recientes registradas en un vecindario en particular. El precio de la casa (I) se basa en su tamaño (pies cuadrados = X). El modelo es:

ma?

PRONÓSTICoS T45

':!

-n

l?.

J

n .9

I4ó

paRTE

I

rNrRoDUCctóN A LA ADMTNTSTRACTóN DE opERACtoNEs ñIiltEEO DI TURISTAS {Et MÉ¡O!¡ts)

AÚO

{iffsEs

O€ VEIAÑO)

NÚMÉRO DT VIA'€J

(E¡¡

¡l'LO¡¡Es]

1

1.5

2

1.0

3

6

1.3

4

4

1.5

5

14

2.5

6

15

2.7

7

t6

2.4

8

12

2.0

ham. North Carolina:

gEMANA

1l

tI.AMADAS

55

a)

9

14

2.1

r0

20

4.4

11

15

3.4

b)

1.1

c)

a)

Graflque estos datos y decida si es ¡azonable emplear el modelo lineal. b) Desarrolle una relación de regresión. c) ¿Cuál es el número de viajes esperado si en un año visitan Londres l0 millones de turistas? d) Explique elcompoñamiento de los viajes pronosticados si no hubiera turistas. e) ¿Cuál es el error estáDd¿Ú de la estimación? f¡ ¿Cuáles son el coeficieDte de correlación y el coeficiente de determinación del modelo? $¡

. a.a2

El director general de Southern nlirois Power, John Goodale, ha recabado los datos de la demar¡da de energia eléctrica en su subregión oeste sólo p¿ra los 2 últimos años. La información se muestra en la tabla siguiente: Para planear una expansión y acordar el préstamo de energía con otras coñpañias de servicio público durante los periodos pico, Coodale debe estar en posibilidad de pronosticar la demanda de cada mes para el próximo año. Sin embargo, los modelos de pronóstico estándar analizados en este capitulo no se ajustan a los datos obs€rvados durante los 2 años a) ¿Cuáles son las debilidades de las tecnicas de pronósticos estándar al aplicarse a esta sede de datos? b) Como los modelos conocidos no son apropiados para este caso. haga una propuesta para aproximarse al prorióstico. Aunque no existe una soluciótr perfecta para manejar datos de este tipo (en otras palabms, oo existetr respuestas que sean un 100% correctas o incorrectas), j ustiñque su modelo. c) Pronostique la demanda para cada mes del proximo año con el modelo quc usted propuso. DEMANDA EN MEGAWAÍTS

I rrrt

AIiO FASADO AI,IO ACIUAT 11

Enero

5

Febrero

6

14

Ma?o

r0

20

Abril

13

23

Mayo

18

30

lunio

l5

38

Julio

En la tabla siguiente se rnuestran las llamadas de emerI durante las últimas 24 semanas en Dur-

gencia hechas al sistema 9l

50

12

,.

.'' a./a3

23

44

Agosto

26

41

Septiembre

21

33

0ctubre

15

Noviembre

12

26

Diclembre

t4

17

2

3

4

5

6

35

25

40

45

35 18

40

35 25 55

55

8

9

t0

11

12

20

30

35

20

15

40

t9

20

21

35

60

15

24

50

40

65

Calcule el pronóstico suavizado exponencialmente de las llamadas para cada semana. Suponga un pronóstico inicial de 50 llamadas en la primera semana, y use c = 0.2. ¿Cuál es el pronóstico para la semana 25? Pronostique de nuevo cada periodo usando a = 0.6. Las llamadas reales durunte la semana 25 fueron 85. ,,Qué constante de suavización proporcioria un pronóstico superior? Explique y justifique la medida de error que use.

$¡'

... 4.¡l¿l

Usando los datos de las llamadas al

9ll

del problema

4.43, pronostique las llamadas para las semanas 2 a 25 con un modelo de suavización exponencial con ajuste de tendencia. Suponga un pronóstico inicial de 50 llamadas para la semana I y una tendencia inicial de cero- Use constantes de suavización o = 0.3 y g = 0.2. ¿Es éste un mejor modelo que el del problema 4.43?, ¿qué ajuste podria ser útil para mejorarlo aún ñás? (De nuevo, suponga que las llamadas reales en la semana 25 fueron 85).

B<

' ' ' 4,¡lü En la tabla siguiente se muestran los niveles de la demanda real y pronosticada desde mayo hasta diciembre para las unidades de un producto fabricado po¡ la compañia D. Bishop en Des Moines: g€IvlAlt¡DA RtAt l,¡ayo

r00

100

80

104

Julio

110

99

Agosto

115

101

Septiembre

105

104

0ctubre

1r0

104

Noviembre

125

105

Dl(iembre

120

r09

lunio

¿Cuál

es

el valor de la señal de control al ñnal de diciembre?

' 4.a6

. Trece estudiantes entraron al programa de negocios en el Santa Fe College hace 2 años La tabla siguiente iridica los puntos que obtuvo cada estudiante en el exarnen de matemáticas de preparatoria SAT y los promedios finales (GPA) después de su participación en el programa de Santa Fe dulante 2 año§

liFr§r €STUDIANTE PUIITOS

6PA

a) b)

c)

5AI

B

c

D

E

F

G

421

317

585

690

608

390

415

2.90

2.91

3.00

3.45

3.66

2.88

2.15

l

H

481

2.53

3.22

)

K

L

N,¡

501

6r3

109

366

1.99

215

3.90

r60

¿Existe alguna ¡elación significativa entre los puntos obtenidos en matemáticas en el SAT y los promedios linales? Si un estudiante obtuvo 350 puntos ¿cuál será su GPA? ¿Qué ocume con utr estudiante que obtuvo 800?

CAPÍTUto

'' 4.47

. Sto.rs Cycles acaba de comenzar a vender la nueva bicicleta de montaña Cyclone, con ventas mensuales que se muest¡an en la tabla siguiente. Primero, el copropietario Bob Day quiere pronosticar con la suavización exponencial estableciendo primero el pronóstico de febrero igual a las ventas de enero con a 0.1. La copropietaria Sherry Snyder quiere usar un promedio móvil de tres periodos.

:

Y€I{TAS 8OB ENERO

rESRmO MARZO ASRIL

EANOR

S8ÉNRY

O€ BOB

IRRoR

i

DE SHERRY

I

(El PEB es análogo al producto ¡acional bruto [PNB], pero a nivel estatal). Los datos resultantes

se

presentan en la tabla siguiente:

400

380

aúo

400

DtpóslIos".

pEBi Ar{o , tEPóg¡osá

PEB§

410

I

0.25

0.4

23

6.2

2.5

315

2

0.24

0.4

24

4.1

2.8

a) ¿Existe una tendencia li¡eal fuerte en las ventas a través del

3

0.24

0.s

25

4.5

2.9

4

0.26

0.7

26

6.1

3.4

27

5

0.25

0.9

6

0.30

1.0

uno pa¡a mayo y los meses anteriore§

7

0.31

1.4

Suponga que las ventas reales para mayo resulta¡ ser de 405. Complete lascoluñnasde la tabla y luego calcule la desviación absoluta

8

0.32

1.1

tiempo?

b) Complete la tabla con

d)

I47

PRoN ÓSTIcoS

plagado muchas veces a la industria. Los depósitos se han incrementado de manera lenta pero segura, sin importar las recesiones de 1983. 1988. lq9l. :00 | ¡ 2010. La señora Boulanper piensa que es nece\ario contar con un plan estratégico de largo plazo para su empresa. incluido el pronóstico para los depósitos a un año y de prefcrencia a 5 años. Ella examina los datos de los depósitos pasados y también estudia el producto estatal bruto (PEB) de Florida durante los mismos rl4 años.

MAYO

c)

4

R(

.' 4.¡18 Dave Fletcher, gerente

general de North Carolina Engineering Corporation (NCEC), cree que los servicios de ingenieria de las empresas de construcción de carreteras que contratan a su compañia se relaciorian directamente colr el volumen de negocios de construcción de carreteras contratados cod las compañías trbicadas en su área geográñca. Se pregunta si en realidad es de esta forma, y si lo es,

información a planear mejor sus operaciones pronosticando la cantidad de sus servicios de ingenieria requeridos por las empresas de construcción en cada trimestre del año? En la tabla ¿le a¡,udaria esta

siguiente se p¡esentan los datos deventas de sus servicios y los montos totales de los contratos de construcción de carreteras de los últiños 8 trimestres: fRIM¿5fRT

Contrato5 t¡rmados (en m¡les de dólares)

3.8 4.1

29

15.2

4.0

30

18.1

4.0

las cifras que Bob y Sherry protrostican cada

media para los métodos de Bob y Sherry Con base en estos cálculos, ¿cuál método parece se¡ más preciso?

Ventas de serv¡(¡os de NCEC (en m¡les de dólares)

1.7 10.1

810t5

912

151 172 197 178 185

13 12 199

20;

16

226

a)

Usando estos datos, desarrolle una ecuación de regresión para predecir el nivel de demanda de los servicios de NCEC.

b)

Determine el coeficiente de correlación y el error estándar de la estimación. J}(

' ,' ,4.ae Boulanger Savings and Loan está orgullosa de su larga tradición en Winter Park. Flo da. Iniciada por Michelle Boulange¡ 22 años después de la Segunda Cuerra Mundial. S&L ha sorteado con éxito la tendencia a los problemas fina¡cieros y de liquidez que han

9

0.24

1.3

31

24.1

3.9

10

029

1.2

32

25.6

3.8

11

0.25

1.1

33

30.3

3.8

12

0.33

0.9

34

t6.0

3.7

13

0.50

1.2

35

31.1

4.1

14

0.95

1.2

36

31.7

4.1

15

1:70

1.2

37

38.5

4.0

16

2.3

38

47.9

4.5

11

2.8

1.5

39

49.1

4.6

18

2.8

1.6

40

55.8

4.5

19

2.7

1.1

41

70.1

4.6

20

1.9

1.9

42

70.9

4.6

21

4.9

1.9

43

19.1

4.7

22

5.3

44

94.0

5.0

¡€n millones de dól¿res. btn miles de millones de dól¿r6

a)

b)

Primero utilice suavización exponencial con o = 0.6, después el a¡álisis de tendencia. y por úitimo la regresión lineal para analizar cuál modelo de pronóstico es mejor para el plan estratégico de Boulanger. Justiñque la elección de un modelo sobre el otro. Examine con detalle los datos ¿Podría excluirse parte de la información? ¿Por qué? ¿Cambiaria esto la elección del modelo?

ft'

I48

PAPTE

I


ESTUDIOS DE CASO Southwestem University: (B)* Southwestem Un¡versity (SwU) es una glan universidad estatal ubicada en Slephenville, Texas, con una matrícula de casi 20000 estudiantes. [á escüela tiene una fuer¿a dominante en el ambiente social de €sla pqueña ciudad, ya que durante el otoño y la primavem hay más estudiantes que residenrcs permÍmentes.

Siemprc reconocida como una potcncia en fútbol am€ricano, la SWU califica por lo general entre las 20mcjoresd€l fúrbol colegial. Desde que contrató al legendário Phil Flamm como entrenador en jefe en 2006 (con la espera¡za de alcanza¡ el anhelado número l), se incrementó la asistencia los cinco sábados de juegos en casa. Antes de la llegada d€ Flanm, en general Ia asistencia promedio era de 25 000 a 29 0O0 personas por juego. Pero con sólo el a¡uocio de su llegada. la ven¡a de boletos para la temporada aumentó en más de 10000 ¿ficionados. iStephenville y SmJ estaba¡ listos para cosas grandes! sin embargo, el problema inmediato a que se enfrentaba la Swal no era su posición en la NCAA, sino la capacidad de su estadio. El estadio actual de SWU. conshido cn 1953, t€nía una capacidad para 54 000 s€guidorEs. [l tabla siguiente indica la asisr€ncia a cadajuego durante los últimos 6 años. Una de lá-s demand¿s de Flartun desde que s€ unió a la SWU ha sido la ¡mpli¡ción del estadio. o incluso la construcción de uno nuevo. Con el incremento de la asistencia. los adminisrradorcs de SWU comenza¡on a ve.la forma de solucionar el problema. Para Flamm, los dormitorios individuales de sus Jrlerr. debiin formsr pane dr cualquier expansión.

El presidente de SWU, doctor Joel Msner, decidió que era tiempo de que su vic€presidente de desáÍollo pronosticara cuándo seía i¡suficiente e¡ estadio actual. En su mente la ampliación era un hecho, pero Wisner debía saber cuá¡to dempo podía espemr. Asimismo buscó una proyección de los ingrEsos. suponiendo un precio promedio por boleto de 50 dólares en 20 I 3 y un aumento

arual del 5% en los pr€cios futums.

Pr€guntas para análb¡s

l. 2. 3.

D€sa¡rolle un modelo de pronóstico justilicando su selección sobre cualesquiera oúas técnicas y proyecte la asistencia hasta 2014. ¿Qué ingresos debetr esperars€ en 2013 y 2014? Analice las altemadvas de la escuela.

* aralizá a lo lar8o del librc. Otros aspeclos a que e enfÉDra SouthwesÉrñ cotr la mpliación del €sradio son (A) l¡ administración del proyecro del estadio fcapfiulo l);(C) Ia calidad d.l.s i¡s¡¿l&ioncs (capltulo6): (D) ela¡álisis d.sslosado d€ los $Nicios de comida (suplemento 7 del sitio peb)i G) la ¡ocalizjción del ¡uevo €stadio (cápfulo 8 cn el sit¡o veb): ( F ) la planeación d€l iNeÍleio de los prcsÉm6 d. fútbol (capilulo 12 del sitio wcb)i y (G) I¡ prcgramación del F6ondde sSuri dad d.lcupus durd¡te los días de ju.go (capít'rlo l3 del sitio *eb). 'Esl€ c6o inte8lado

As¡stenc¡a a los juegos de fútbol en Soulhw€sterñ Univers¡ty, 2007-2012 2007

2008

2009

JUt60 A§|§IENCIá OPOI'¡EIVTt AStSTEll«A OpOilEt¡Ta Arlftt{ClA

OmIEIt¡rl

34200

Rice

36100

Miami

35900

u5c

2a

39800

Texas

40200

Nebraska

46500

Texas Tech

3

38200

Duke

39',I00

Ohio State

43100

Alaska

26900

Arkan5as

25 300

Nevada

21900

Arizona

35100

TCU

36200

Boise State

39200

Eaylor

5

'I

3

5

2012

2011

2010

IUE6O ASISTEN(IA OPOI.¿ENTE ASISTENCIA

OPOT,IEMT€ ASISTENCIA

OPOTIEN'E

41900

Arkan5a5

42500

lndiana

46900

L5U

46100

Missoúri

48200

North Tex¿s

50 100

Texa5

43900

Florida

M200

Tex¿s

A&M

45900

South Florida

30100

Central Florid¿

33900

50uthern

36300

N,4ontaña

40500

Lsu

47800

Oklahoma

49900

Arizona State

uJuegos de bienvenida-

bDumnte la cuana s€mana de cada temporada, Stephenvillc orgariza un gigantesco festival de artesanlas populares. Este evento alr¿e a decenas de miles de turistas al pueblo, en especial los ñnes de sema¡ra, y lie¡e un evidente efecto negativo en la asistencia a losjuegos.

:

:

't

CAPÍTUtO

4

PRO

N

ÓSTICOS

Pronóst¡co de ¡ngresos por boletaje vend¡do en los ¡uegos de básquetbol

del 0rlando Magic

Casoenvideo

br

EE

Du¡anle sus primeras 2 dé.adas de existencia, el equipo dc básquetbol Orlando Magic de la NBA establ€ció los precios de Ios asientos eo sus 4l juegos como local de manera uniforme. Si un asiento cercano a la duela se vendía por $ I 50, ése era el prccio a pagar, indepeodientemente del rival, el día de Ia semana, o el momento de la tempomda. Si un asienlo del s€gundo nivel se vendía a $10 en el primer pa¡tido del aio, el asiento cons€rvaba el mismo precio de $10 en cada juego de la temporada. Pero cuando Anlhony Pérc4

I49

direcbr de est¡ategia de negocios, lerminó

su maestría en administración de negocios en la Universidad de Florida" desa-

rolló

una valiosa base de datos de la veota de boletos. El a¡¡álisis de los datos lo llevó a construü un modelo de pronóstico con el que esperaba aume¡t¿¡ los ingesos por bol€taje vendido. Pércz planleó la hipólesis de que la venta de un boleto para asientos similsrls dcbe va¡iar en función de la dernanda. Mediante el estudio de las ventas individuales de boletos del Magic en el mercado abieno Stub Hub durante la tempomda ar¡teDor, Pérez deteminó los ingresos adicionales por ventas que eI Magic podla haber tenido si hubiera aplicado precios que los aficionados habían estado dispuestos a paga¡ en Stub Hub. Ésta se convirtió en su variable dep€ndiente, ), en un modelo de regesión

múltiple. También encontró las tres variables que le a,,udarían a construir el pr€cio por asiento del 'm€rcado verdadero" para lodos los palidos. CoD su modelo, em posible que el mismo asiento tuviem hasla siete difer€ntes pr€cios creados

aI inicio de la temporaala: en ocasiones más altos y a veces más bajos de Io esperado en promedio, Los principales factores estadisticamente signincativos que encontró para deteminar qué Én alta sería la dema¡da, y por lo tanto cuánb podla subir el prccio del boleto. para un juego fueron:

> > >

El día de la sema¡¡a (¡l ) Una valoración de qué tan popular es el oponente (i2)

ta

época delaño

(¡r)

Pa¡a el día de la semana, Pérez ercontró qüe los Iunes son los días de pa¡tido más desfavorecidos (y les asig¡ó un valor de l). El reslo de los días

@

t!

# ,'|

t

de la semana aumentan en popularidad, hasta el pafido del sábado, al que lc asignó un 6. t¡s domingos y viemes recibieron una clasificación de 5 y los días

festivos de 3 (consulte la nota al pie de la tabla 4.2). Sus calificaciones de los ofronentes, asignadasjuslo antes del inicio de la temporada, son subjetivas y van desde un mínimo de 0 hasta un máximo de 8 Un equipo de muy alta calificación enesa temporada en panicularpuede haber rcnido una o más superestrellas er su alineación, o haber ganado la linal de l¡ NBA en la temporada a¡terior, haciéndolo popular enlre los ancionados. Por último, Pérez c¡eía que la tempomda de la NBA podría dividirse en cuatro periodos de popularidad:

> Los primemsjuegos (a los que les asigÍó puntuaciones de 0) > Juegos durante la lemporada de Navidad (con un puotaje de 3) > Juegos hasta el receso del Juego de estrellas (que recibieron un 2) > Juegos que definen los play-offs (con un punlaje de 3)

Datos del modelo de prec¡or de venta para los boletos del Magi< el año pasado

EQUIPO

Frltla'

PurfirrAClór,l

oiA or

r.Á

srMAilar

Época oEr Año

oEL

VSNTAS POTET{CIA¡Ts

OPO?ttilIt

ADICIOI{AI.E5

$12331

Pho€nix Suns

4 de noviembre

Miércoles

0

Delroit Pistons

6 de noviembre

Viernes

0

Cleveland c¿valiers

11 de ñoviembre

M¡ércoles

0

6

$109412

Miami Heat

25 de noviembre

Miércoles

0

3

175 783

Houston Rockets

23 de d¡ciembre

Miércoles

3

2

$42557

Boston Celtics

28 de enero

lueves

1

4

9120212

New Orleans Hornets

3 de febrero

Lunes

1

$20459

L. A. Lakers

7 de marzo

Domingo

2

$231 020

5añ Antonio Spurs

17 de marzo

[,tiércoles

2

$28 455

Denver Nuggets

23 de marzo

Domingo

2

$110561

NY Kn¡cks

9 de abril

viernes

3

Phil¿delphia 76ers

14 de abril

Miércoles

3

0

$29004

0

*Díasdelasemanaclasilicadoscomol=Lunes,2=¡¿lartes,3=Miércoles,4=lueves,5=Viernes,6=Sábado,5=Domingo,S=Díasfestivos.

$44971

$302s7

I50

PARiE

T

INTRoDUccIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE oPERAcIoNES

El primeraño, Pérez conskuyó su modelo de regresión múltiple,la variar, que era un "mafcador de ingresos potenciales adicionales", Seneró un R2 = 0.8ó. con la siguien(e ecuación: ble dep€ndieote

y:

14996

+

10801-rr

+ 23397-r, + 10784¡¡

En la tabla 4.2 se ilustr¿. por r¿¡zones de brevedad en este caso de estudio. una muest¡a de l2juegos en ese año (de un tolal de.ll patidos como local €n la tempor¿da regular). incluyendo el potencial de ingrcsos adicionales por juego (r) que se espera obtener si se uliliza el modelo de precios variables. Un fder de los precios variables en la NBA, el Orla¡do Magic, aprendi6 que el anáisis de regr€sión es una herr¿mienE de F,ronóstico muy rcnlable.

Pr€guntas para el análisis' 1. Utilice los datos de la tabla 4.2 para construir un modelo

2.

de regres¡ón donde el dÍa de la semana sea la única variabl€ i¡dependiente. Utilice los datos para constmir un modelo donde la calilicación del oponenle \ea Ia ünica variable independienle.

3. Utilizando el

modelo de regresión múltiple de Pérez, l:cuáles seían las ven(as adicionales polenciales pam un juego conrra el Miami Heal. un jueves, durante las vacaciones de Navidad?

4.

¿Qué variables independientes adic¡onales podría usted sugerir para incluiren el modelo de Pércz?

* Quizá

des.e ver el vid@ qu. acompana al

prc$nt. cdo, dres

Pronóst¡cos en Hard Rock Cafe Con el crecimiento de Hard Rock Cafe (de un bar en Londles en 1971 a más de 150 res(aurantes en 53 países en la actualidad) se dio t¡mbiér una demaDda de mejores pronósticos en toda la corporación. H.¡d Rock obtiene pronósticos a largo plazo para eslablecer uo plan dc capacidad. y pronósticos a mediano plazo par¡ cerrar los coñtralos con proveedores de piel (usada en

chama¡ras) y de afículos alimenticios, como came de res, pollo y cerdo. Sus pronósticos de ventas a corto plazo se realizan cada mes, por café, y después se agregao p¿r¡a tener un panorama general en las oficinas centrales. El corazón del sistemade pronósticos de ventas es el sistema de punto de venta, elcual. en efecto. captura datos de las ransacciones sobrc casi cualquier persona que cruza Ia pueta del café, I-a venta de cada elem€nto representa un cliente; los datos de ventas de los elementos se transñiten todos los días a la base de datos de las oficinas corporativas ubicadas en Odando. Ahl, el equipo fina¡ciero encab€zado por Todd Lindsey comienz, el proceso de pronósticos. Lindsey pronostica la cuen¡a mensual de client€s. ventas al menudeo, ventas de banquetes y ventas de concienos (si proceden) pa¡a cada café. Los gerentes generales de cada café se en¡azan a la misma base de datos para preparar el pronóstico dia¡io de su establec¡miento. Un gercnte de restaurante obtiene información de las ventas de ese día el año anterior, agrcgando los datos locales de la cámara de comercio o la oficina de turismo sobre eventos próximos. como convencioner importantes. evento( depotrvos o conciertos que se realiza¡án e¡ la ciudad donde se localiza el café. El pronóstico diario de venlas se desglosa por hora.lo cual sirve de guía p¿ra la programación del personal. Un pronóstico de ventas de 5500 dóla¡es por hora se traduce en 19 estacio¡l€s de úabajo, que se desglosaD aún má5 en un número específico de personal de recepción, anfrtrioñes, encar8ados del bar y personal de cocin¿. [¡s paquetes de pmgramación computarizada asignan a las personas a su lugar de trabajo. Las variaciones entre los pronósticos y las ventas reales se examinan después para obs€rvar por qué ocurrieron los errores. Hard Rock no se limila a usaf las herram¡entas de pronósticos de venfasPara evaluar a los gercntes y establecer trcnos, aplica a las venBs de cada café un promedio móvil ponderado de 3 años. Cuando los gerentes sup€ran sus metas, se calcula un bono. Todd Lindsey, en las oñcinas corporativas, aplica ponderaciones del .lO% a las venks del año más rcciente, del ¿10% al año anre, rior, y del 20'¿ a las venus de 2 años antes para llegar a su promedio móvil. Una aplicación aún más sofisticad¿ de la estadística se encuentra en la planeación del menú de Hard Rock. Mediante et uso de la regresión múltiple, los gerentes calculan el efecto sobre la demanda de otros afículos del menú cuando se cambia el precio de uno de ellos. Por ejemplo, si el prccio de la hamburguesa con queso aumenla de $7.99 a $8.99. Hard Rock pronostica el

de r.spo¡rd€r a esras

Casoenuideo

br

efecto que tendrá esto en las ventas de emparedados de pollo y jamón, y en las ensaladas. Los administrador€s rcalizan el mismo análisis con la distribución del menú, donde la sección central genefa mayorcs volúmenes de ventas. Cuando un artículo como una hamburguesa se cambia del área central a una de las cubietas later¿les, .€ determina el efecio conespondien¡e en atículos relacionados, como las papas fri(as.

HARD fiocK €AFE DE

Moscú"

1234557

8910

Cueñta de clieñtes (en miles)

21 24 27 32 29 37 43 43 54

66

Publ¡c¡dad (en m¡les)

14 11 25 25 35 35 45 50 60

60

'Estas cifras se urán p¿ra los propó5itor de este estudio de c¿so,

Preguntas para aná|is¡s'

l.

Describa trcs aplicaciones diferentes del prooóstico en Ha¡d Rock. Men

cione otras tres áre¿s €n las que considere que Hard Rock podía usar

2,

modelos de pronóstico. ¿Cuál es el papel del sistema de punto de venra en

3.

106 pronósticos de Hard Rock? Justifique el uso del sistcma de ponderación usádo para evaluar a los ge-

4,

rentes y emitir bonos anuales. Cite algunas variábles q¡rc oo se hayan mencionado en el caso y que pu-

dieran ulilizarse como elementos de pred¡cción de l&s ventas diarias en cada café.

5.

En el restaurante Hard Rock de Moscú. el gerente está tratando de evaluar cómo afecta una oueva campaña de publicidad a las cuentas de los clientes. Usando los datos regirit¡ados pam los últimos l0 meses (vea la tabla).

desaÍolle una relación de regresión por mínimos cuadrados y después pronostique la cuenta esp€mda de los clientes cuando la publicidad es de 65 (x)0 dólares.

'Quiá d.sÉ

vcr el cdo en video que acompaña al presente caso anr$ de conreshr a

Capitulo 4 Repaso rápido Título princ¡pal Repaso del material ouÉ Es PRor{osücAB (!.101)

r t r ¡

LA IMPORTAT{CIA

ESTRATÉGtca DEr

ane y ia ciencia de predecir eventos fuluros. -El de planeación que son valiosos pam ayudar a las Pmnósticos económicos -lndicadores organizaciones a prcp.rar pronósticos a medio y largo plazo. a largo plazo relacionadas con las tasas de progreso Pronósticos tecnolófpcm -Predicciones tecnológico. de las vontas de una compañía para cada periodo PronósticGs d€ la demanda -Proyeccioncs en el horizontc de pl¡neación.

Pm¡os1icár

EI pmnóstico es la único estinacióñ ¿e la demanda hosta que se @noce la d¿rutnda real. Los prooósticos de la demanda 8uían las decisiones cn muchas árcas, incluyendo: los recursos

humanos, la capacidad y la admirislración de la cádcna de suministro.

PBor¡o$rco {p.16)

$nt

PAsos

E

EL SISTEMA t}E

PBoilóslrco 0. tm)

ETIFO(IUTS DE

PRo

ósrcos

0. f04

l-os pronósticos siguen siete pasos bás¡cos: 1l ) determinar el uso del pronóstico: (2) seleccioDar los aspectos que se pronosticarár,: (3.) determinar el horizoÍte de tiempo del pronóstico; (,1) seleccionar cl (los) modelo(s) de pronóslicoi (5) recopilar los dalos necesa¡ios pa¡a hacerel pronósricoi (6) hacer el pronóstico; (7) validare implementar los rcsultados.

¡

Pmrristicos cuartitativo§

-P.onós¡icos

la demanda.

.

que emplean modelos matemáticos p¿rra pronosticar

.

que incorporen factores como la intuición, Ias -Pronóslicos emociones. las experiencia$ personales y el sistema de valores de quien loma las decisiooes. la opinión de un pequeño grupo de directivos de alto Juredo de opinién ejeculivs -Toma nivel y resulta cn la demanda estimada por el grupo. Método D€lphi un proceso grupal interaclivo que pcrmile a ¡os expelos realizar los -U¡iliza pronósticos. basa en las cslimaciones d€ las venta-s esperadas por Compocicién d€ la f¡¡erza de ventss

¡

Encuost¡ de mercado

. r

Pmnósticos cualitstivos

-Se

-Solicita

infom¡ación a los clienrcs o posibles clientes acerca de sus

planes futuros de compra.

Pnoilósr¡cos oE SERIES DE TIEÍIIPO (p. 106)

¡

Series de tiempo

.

Método intuitivo

¡

-Utiliza -Supone

una serie de puntos dc datos pasados pata hacer un pronóstico.

que ,a demanda en el próximo periodo €s igua¡ a la demanda e¡ el

p€riodo más reciente,

:

Edemanda de los

n

periodos anteriores

.

Susviz¡cidn exponercial que

bs punlos

-Ura

(4-l)

n

:((Ponderación para el periodo /¡XDemarda en €l periodo Promedio móvil ponder¿do = :Ponderaciones

¡

4.10.4.11 a 4.23,4.25 a 4.29, 4.33,4.31. 4.39. 4.43,4.44,4.47,4.49

un promedio de los datos en los n periodos más recientes para -Utiliza pronosticar el p¡óximo periodo.

Itomedio móül

Pr)me(lio móvil

r))

(4-2\

técnica de pronóstico por promedios móviles po¡derados en la

de datos s€ ponderan mediante una función exponencial.

de ponderación, o, que se utiliza e¡l un pronóslico de Constf,¡rt€ d€ suav¡záción -Factor suavización exponencial: es u¿número enúe 0 y L Fórmula de la suavización exponencia¡:

r

Ft= F¡ | + D€svisción ebsolut¡ media (MAD)

ct(At.t Ft )

(4-4)

medida del enor dc pronóslico total de un modelo.

-Una tlReal ::

-

u¡.n=

Pronósticol

n

(4-5)

. Ermr

promedio de los cuadmdos de las diferencias cnae los cuadrÁtico rnedio (MSE) -EI pron(isticos y los valores observados.

MSE =

I

)(Errorcs

Ermr portentu¡l ¡bsolüto medlo (MAPE)

*El

de

pronósricof

"

(4-6')

promedio de las difereocias absolutas entle los valorcs pronosticados y los rEales, expresados como un porcentaje de los valores resles.

> l00lRea¡, MAPE :-- ,-

honóstico,l/Real,

,

Problemas: 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 4.5, 4.6, 4.1. 4.8, 4.9,

t4-1)

ápido

@

Capitulo

continuac¡ on

Título pr¡nc¡pal Repaso del mater¡al Suavi¿acióo exponencial cor ajusle de lendencia

§ o rl, l!

Pronóstico incluycndo la tendencia

(flI,) = Pronóstico suaüzado

.

ÉL 0¡

(F,)

exponencialmente

+ Te¡tdencia suavizada exponencialñenIe

(

(4-8)

f,)

método de ponóstico de series de tiempo que ájusta una -Un lín€á de tendencia a una serie de puntos de datos históricos y proyecta la línea en el futuro a fin de pronosticar. Pro) ección de la lendenciá y anáisis de rcgresión

E

Proyecclór de l8 tendencla

a-i-bi 2x' n\' '

11:a+á_t,dondeá=- *y

r I t

MÉroDos A§ocrATtyos 0E

Pfi()i¡Óffic0

ANÁr.rsrs oE REcsEstór¡ Y CoBRETACTÓ¡¿

: . .

(p.126)

.

!'¡risciones €st¡cion¡¡B rÉ$tláres hacia arriba o hacia abajo en una serie de -Movimientos tiempo que se vinculan con evenlos r@urr€nt€s. Clc¡os en los datos qua ocr¡iÉn csds varios sños. -Patrones

Análisis de r€gresión lineal

modelo matemático line¿l para describir las r€laciones -Un tuncio¡ales entre las va¡iables independientes y dependientes. Ermr estáDdar de la estimació¡r medida de la variabilidad ¿Llrcdedor de la línea de -Una rcgresión. Coeficiente de correlacióo medida de la fuer¿á de la relación entre dos variables. -Una medida de la canddad variación en va¡iable Coeficientc de deterr¡i¡ación de Ia -Una dependicnte alrededor de su media que se explica por la ecuación de regresión. R€gresióri múltiple método de pronóstico asociativo con más de una variablc -Un independiente.

Pronóstico de regrcsión múltiple:

¡

MONIT(}BEO Y C(}¡¡TROI. OE PROilÓSTrcOS

. . r E

S€ñal de

Señal de

(p.132)

(4-lt),(4-12).(4-13)

control

control

i = a + bét

+

b;.

--

MAD i

4.36,4.38,

vlDEo 4.1 Pronóstico de ingrcsos por boletaje vencido en los juegos de b.ísquetbo¡ del Orlando Magic

Problemas: .1.37.4.45

-

(4 18)

pronóstico que es consistentemente mayor o menor que los valorcs reales de una Sesgo -Un §erie dc riempo. Suaüzación adsptáble método d€ pmnóstico con suavización expooencia! en el que Ia -Un constante de sualización cambia de manera automática pa¡a mantener los eIrores al mínimoPmnóstico eífocado qoe prueba una variedád de modelos en compuladora y -Pronóstico selecciona el más adecuado par¿ una áplicación paficula¡.

sEclo8 sEBVrCr0s (p.134)

la demanda du¡ante los días icstivos o cvettos clin¡áticos espccffico§.

Et-

a

4.40, 4.41 , 4.46, 4.4E

Dema¡da pronosticada en el periodo i)

Los pronósúcos en el s€ctor s€rvicios pueden fequerir buenos registro de la dem¿lrda en el corto plazo. incluso hasta €n intcrvalos de I 5 rÍi¡¡ulos; Támbién puede s€r n€ccsa¡io un seguimiento de

PRoilÓSTm0S

4.32,4.34

11,1'1)

Una medición de qué ta¡ bien el pronóstico predice los valores reales.

> (Demanda real en el periodo

Problemas: 4.24. 4.30 a

vioEo 4.2 Pronósticos en e¡ Ha¡d Rock Cafe

Autoevaluación .

Antes de real¡zar la auto€yaluación, revise los objet¡vos de aprendizaje presentados al inicio del capítulo y los términos clave indicados al final del mismo.

OAl. [-os horizontes

de tiempo de los pmnósticos

a) b)

el largo plazo. el mediano plazo.

c)

el cofto plazo. Todos los a¡teriores.

d)

incluyer:

composición de la fuerza de ventas. ejecutivaencuesta en el mercado de consumo. suavización exponencial. Todos excepro (d).

b) jurado de opinión

c) d) e)

OA3. La diferencia entre

.!ci¡it

tn Íod.elo de prcmedios

a) b)

c)

d)

demanda promedio de iPods en la tienda Apple de Roma, Italia.

¡)

gO unidades

b)

798.75 unidades

c) 80O unidades d) I00O unidades €) no se puede calcula¡

con la información dada-

0A6. I-a difercncia principal entre la rEgresión sinple y la regresión múl tiple

es

OA7. I-á señal dc conool ruóyiles y oúo de suavi-

eVrotvncürl es qtJc

OA4. Tres medidas populares de

h

es de E00 unidades por mes. El índice mensual de mayo es de 1.25. ¿Cuál es el pronóstico de ventas estacionalmente ajustado para mayo?

OA2. L¡s métodos cualitativos de pronóstico incluyen:

{)

OA5.

la exactitud del pronóstico son: error total, error promedro y error medio. error promedio, error mediano y error máximo. error mediano, error mínimo y eflor absoluto máximo. error absoluto medio, error cuad¡ático medio y error porcentual absoluto medio.

a) b)

c) d) €)

es:

el el la la

error esüínda¡ de la estimación. error acumulado. desviación media absoluta (MAD). -. relación del eÍor acumulado sobre Ia MAD. el enor porcentual absol¡lto medio (MAPE).

OAl. d; OA2. e; OA3. la suavización exponencial es un modelo de promedios móviles ponderados en el que todos los valores previos se ponderan con un conjunto de pesos que disminuyen exponencialmente; OA4. d; OA5. d; 0A6. la regrcsión simple tiene sólo una va¡iable independienle: OA7. d. Respuestas:

PARTE

DOS:

Diseño de operaciones

l

r¡

[)iseño de hienes y seMcr0s

J t

ESQUEMA

oel capírulo

PEftFIL GLOBáL ST Uf\¡A COMPAH¡K BEÜAI MAT\NE

,56 productos ,59 Generación de nuevos Desanollo del producto ,60

Aplicación de árboles de decisión al diseño

consideraciones para el diseño del

delproduc'to

Selecc¡ón de bienes y

D0cumentos pam la producción

servicios

Diseño del

producto,65

continuidad del desarollo del producto

,67

,i2

servicio ,73

producción 178 Transición a la '76

Definición de un producto ,69

t

I

^lt

I

1 1

I

{o to

DECISIONES

ESTRATÉocAs DE

EE

E!

:

I

,1

I

. . . . .

D¡seña de bienes y serviclos

.

Administración de la cal¡dad Estrategia del proceso Estrategias de localización

o

Estrategias de distribución de instalaciones

.

¡ .

Recursos humanos Administración de la cadena de suministro Administración del inventario Programación

Mantenimiento

I53

CAPIf

tJLO 5

La esfiategia de producto proporc¡ona PERFIL GIOBAT DE U]IA

GOiIPAÍ¡A

una ventaia compet¡tiva en Hegal Marine

Regal Mailne

fl cuarenta anos de haber sido tundada por et agricultor de papas, Paut Kuck, Regal Marine se ff hu "onu"rtido "n una fueza imporlante en las aguas del mundo. Regal, eltercer construclor f lOe Ootes más grande del mundo (por ventas globales), exporla a 30 países, que incluyen Rusia y China. Casl un tercio de sus ventas se realiza fuera de Estados Unidos.

El diseño del producto resulta crítico en el tan compet¡do negoc¡o de los botes de placer: "Nos mantenemos en contacto con nueslros clientes y respondemos al mercado", dice Kuck. "Sólo este año estamos introduc¡endo seis nuevos modelos. En def¡nitiva diria que estamos en el extremo más dinámico del espectro". Con el cambio en los gustos del consum¡dor además de la variación en los materiales y una ¡ngeniería marina que busca la mejora continua, la función de diseño está bajo una presión constante. A esto se suma también el aspecto de la competitividad en costos y la necesidad de proporcionar buen valor a los cl¡entes.

Se usa un sistema CAD/CA|!| Dara d¡señar la cubierta contra la liuvia de un nuevo producto. Este proceso da como

resultado un diseño y una producción

mils riip¡dos y eficaces.

E

t

t§

F r-vt

a: ltll

Aquí la cabioa, suspendida medianle gruas de techo,

I \

se termina antes de ser

I

transportada para su unión

--q r-jc, -¡.

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alcasco. Regai es uno de los primeros conslructores de

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botes en el mundo que cuenta con la certifcación de calidad

rso 9001.

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Aquí se da0 los toques finales a un molde usado paÍa loÍmar el casco.

En consecuencia, Regal N4arine es un usuario frecuente del diseño asistido por computado-

{

ra (CAD). Los nuevos diseños cobran vida en el s¡stema CAD de tres dimensiones de Regal, que

se tomó prestado de la ¡ndusÍ¡a automotriz. La ljna vez que se tiene el casco a partú de un molde, viaja a kavés de la línea

meta de los arquilectos navales de Regal es con-

l¡nuar disminuyendo el t¡empo que va desde

de ensamble por un monorriel. Un inventario JIT enúega motores, cables, pisos

el

e interiores cuando se necesilan.

conceplo al prototipo, y hasta la producción. El sofisticado sistema CAD no sólo ha reducido el t¡empo de desarrollo del producto, s¡no también

ces se colocan las estructuras para ios arneses

los problemas relacionados con las herramientas

del cableado eléctrico, construidos y equ¡pados

y la producción, lo que resutta en un producto

en la planta. El departamento interno de tapicerÍ,a

suPerior.

entrega asientos, camas, tableros de instrumen-

Todos ¡os productos de Regal, desde sus bo-

tos y otros componenles acojinados. Por último,

tes de 14000 dólares y 19 p¡es de eslora hasta el

se colocan los elementos cromados y el bote se

lar

envía al tanque de pruebas de Begal, donde se

yate Sports de 500 000 dólares y 52 pies de

go, siguen un proceso de producción semejante.

realiza la inspección de hermeticidad, med¡das y

Los cascos y cabinas se construyen a mano y

sistema.

f

por separado, rociando de tres a cinco capas de laminado de fibra de vidr¡o sobre moldes preformados. Al endurecerse, el casco y la cabina se sacan del molde para formar las estructuras infe-

tI a

)

I

i{

rior y superior del bote. Cuando llegan a la línea

de ensamble se unen y se les agregan distintos componentes en cada estación de trabajo. Los componentes de madera, precortados en la planta med¡ante un s¡stema dirigido por compu-

tadora, se entregan en una estación de trabajo

,

para instalarlos siguiendo un sistema justo a tiem-

po. Los motores (uno de los pocos componentes comprados) se instalan en otra eslación, Enton-

En la etapa final, los botes más pequeños, como el mostrado en la foto, se colocan en u0 tanque de pruebas, donde una máquina de lluvia realiza las pruebás de hermeticidad.

I55

oAt 0BJtTtt,0s 0t OM APRTtllOIZAJ

oA3 I oa4

Delinh el ciclo de vida del producto

'158

IrescníD¡run s¡stema de desarrollo del producto 160

Constuit una

casa de

calidad

161

Oescriü¡rcómo se ¡mplemenla la competencia basada en el t¡empo mediante la A0 167

oa5 oa6

OescníDircómo se definen los productos y serv¡cios mediante la

oA7 oAa

Explicar la lotÍna en la que elcl¡ente part¡cipa en eldiseño y la prestación de los serv¡c¡os 174 Aplicar áñoles de dec¡s¡ón a las características del producto 176

OesclDir los documentos necesarios para la producción

A0

169

'173

Selección de bienes y seruicios Las empresas globales como Regal Marine saben que la base de la existencia de una organización es proporcionan a la sociedad. Los productos buenos son la clave del éxito. Cualquier característica que no responda a una e¡celente estrategia de producto puede ser catastróflca para una empresa. Para incrementar al máximo su potencial de éxito, muchas compañias se enfocan sólo en unos cuantos productos y luego se trabajan en ellos. Por ejemplo, el enloque de Honda está en su competencia central, los motores. Casi todas las ventas de Honda (automóviles. motocicletas, generadores, podadoras) se basan en la tecnologia sobresaliente de sus motores. De la misma forma. el enfoque de Intel está en los microprocesadores y el de Michelin en sus llantas. Sin embargo, como la mayoria de los productos tienen un ciclo de vida limitado e incluso predecible, las compañias deben buscar constantemente nuevos productos que diseñar, desarrollar y llevar al mercado. Los buenos administradores de operaciones insisten en que una comunicación sólida entre clientes, producto, procesos y proveedores es la base de una alta tasa de éxito para sus nuevos productos. La meta de 3M es producir el 30'% de sus ganancias a partir de productos introducidos en los últimos 4 años. Dupont genera casi el40'% de sus utilidades a partir de productos lanzados en los últimos 5 años. Por supuesto. los puntos de referencia varian entre las industrias. pero Regal introduce seis modelos de botes cada año, y Rubbermaid introduce un nuevo producto ¡cada día! La importancia de los productos nuevos no puede estar sobrestimada. Como lo muestra Ia figura 5.1, las empresas líderes generan una parte sustancial de sus ventas a partir de productos que tienen menos de 5 años de haber sido lanzados. La necesidad de nuevos productos es la razón por la que Gillette desarrolló sus navajas con hojas múltiples, a pesar de que continuaba con altas ventas de su tan exitoso rastrillo Sensor; y también es la causa por la que Disney sigue innovando con nuevos juegos y parques aunque ya sea la empresa de entretenimiento familiar más importante del mundo. A pesar de los constantes esfuerzos por introducir nuevos productos viables, muchos p¡oductos nuevos no tienen éxito. La selección, la definición y el diseño de productos, se realizan con frecuencia (tal vez cientos de veces por cada producto con éxito financiero). DuPont estima que se necesitan 250 ideas para producir un producto comercializable. Los administradores de operaciones y sus organizaciones construyen culturas que aceptan este riesgo y toleran el f¡acaso. Aprenden a dar el bien o servicio que

rm

eml el esruonxrc

La esbategia de prcduclo es

cnrial

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pafa loorar la ventala csnp€titlva.

vtoEo 5,1 EstratDoia de produclo en Regal Marine

Figura 5.1 lnnovación y pmduclos nuevos

w/" € R

2a 4§h

9a 6c

Cuanto más alto sea el porcentaie de ventas en los últimos 5 años, más probable es que la empresa sea un líder.

30P/"

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o¡9 207. .9 o¡ EÉ

100/" ooo/"

Líder Tercio Tercio Tercro delseclor superior medio tnferior

Pos¡g¡ón de la empresa en su seclor

r5ó

CAPíTUTo

5

DISEÑo DE BIENES Y SERVICIos

cabida a una gran cantidad de nuevas ideas de productos, rnientras siguen realüando las actividades de producción de los que ya están comprometidos. Tenga en cuenta que al hablar de empresas de servicios en muchos casos también se hace ¡eferencia a lo que ofrecen como productos. Por ejemplo, cuando Allstate Insurance ofrece una nueva póliza a los propietarios de casas, la refiere como un nuevo "producto". De manera similar, cuando Citicorp abre un nuevo departamento hipotecario, ofrece cierto número de nuevos "productos" hipotecarios. Aunque a menudo el término productos plued,e referirse a los bienes tangibles, también se ¡efiere a 1o ofrecido por las organizaciones de servicio. Una est¡ategia de producto efectiva vincula las decisiones de producto con la inversión, ta participación en el mercado y el ciclo de vida del producto, y define además el alcance de la línea de los productos. El objetivo ¡le lo decisión de producto es desarrollar e implementar una estrategid de producto que satisfaga las demandas dal ntercatlo con una ventqja competitiva. Como una de las 10 decisiones de AO, la est¡ategia de producto puede enfocarse en el desar¡ollo de la ventaja competitiva a través de la diferenciación, el bajo costo, la respuesta rápida, o mediante una combinación de estas características.

ll,

I57

Trp paRA EL EgTuotadrE ¡,,lotorola realizó 3000 mode¡os de trabaio antes de desanollar su

primer teléfooo celular de bols¡llo.

Dec¡s¡ón de producto La selección, la definición y el diseño de productos.

Las opciones de estrategia de producto apoyan la ventaja competitiva

F

En la selección, la definición y el diseño de productos existe un mundo de opciones. La selección de producto es la elección del bien o servicio que se proporcionará a los clientes o consumidores. Por ejemplo, los hospitales se especializan en diferentes tipos de pacientes y en distintos procedimientos médicos. La administración de un hospital decidirá operar un hospital de atención general o un hospital de maternidad o. como el caso del hospital canadiense Shouldice, especializarse en hernias. Los hospitales seleccionan sus productos cuando deciden qué tipo de hospital quieren ser. Existen numerosas opciones para los hospitales. al igual que existen para Taco Bell o Toyota. Las organizaciones como el hospital Sh o:uldice se dderencian a través de su producto. Shouldic€ se diferencia a sí mismo por ofrecer un producto único y de alta calidad. Su servicio de atención

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Tecnología: La tecnología más moderña de M¡chelin: llantas rad¡calmente nuevas que ño se des¡nflan. (b)

e .9

s (a) Mercados: En su faceta creativa, el mercado ha transformado el calzado deportivo de ser un artículo utilitario a constituirse eñ un accesorio de lujo.

a

,! (c) Empaque: Dutch Boy de Sherwin Williams ha revoluc¡onado la ¡ndustria de la pintura con sú recipiente cuadrado para girar y vacjar.

La innovac¡ón del producto puede man¡festarse en los morcados, la tecnología y el empaque. ya sea un diseño enfocado en el mercado

(a), de la aplicación de la lecnología como en Michelin (b), o de un nuevo recipiente como en Sherwin-Williams (c), los adminístradores de operaciones deben recordar que el prcceso creativo es cont¡nuo y tiene grandes imp¡¡caciones en la producción.

I58

PAnf E 2 DISEÑO DE OPERACIONES de hernias, reconocido mundialmente. es tan eficaz que permite a sus pacientes regresar a la vida normal en 8 días y con muy pocas complicaciones, en contraste con el promedio general que es de 2 semanas. Todo el sistema de producción está diseñado para este único producto. Se usa anestesia local; los pacientes entran y salen del quirófano por su propio pie; las comidas se siNen en un comedor común. alentando a los pacientes para que salgan de sus camas a comer y a que conozcan a otros pacientes durante la estancia. Como lo ha demostrado Shouldicg la selección del producto afecta a todo el sistema de producción. Taco Bell desarrolló y ejecutó una estrategia de bajo costo a través del diseño de producto. Al diseñar un producto (su menú) que se produce en pequeñas cocinas con un co§to minimo de mano de obra. Taco Bell desarrolló una línea de productos que tiene a la vez bajo costo y alto valor. El exitoso diseño de producto ha permitido que Taco Bell aumente el contenido de alimento en sus productos de 27 a 45 centavos por cada dólar vendido. La estrategia de Toyota es una respuesta rápida a la cambiante demanda del consumido¡. Al realizar el diseño más rápido de automóvil en la industria, Toyota ha llevado el tiempo de desarrollo de producto a menos de 2 años en una industria cuyo estándar está todavia por encima de los dos años. El menor tiempo de diseño permite que Toyota saque al mercado un automóvil antes de que los gustos del consumidor cambien, y lo hace con una tecnologia de punta y las más recientes innovaciones.

Las decisiones de producto son fundamentales para la estrategia de una organización 1 tiencn implicaciones importantes en toda la función de ope¡aciones. Por ejemplo, las flechas dc di¡ección de General Motors son una buena muestra del importante papel que desempeña cl diseño de producto tanto en la calidad como en la eficiencia. La flecha de dirección rediseñada tiene un diseño más simple, con un 30p¿ menos de piezas que su predecesora. El resultado: un tiempo de ensamblc un tercio menor y una calidad siete veces mayor que en la antigua flecha. Además. la maquinaria instalada en la nueva línea cuesta un tercio menos que la línea anterior.

Ciclos de vida del producto Los productos nacen, viven y mueren. La sociedad cambiante los hace a un lado. Quizá sea [rtil pensar que la vida del producto se divide en cuatro fases: introducción, crecimiento. madurez y

OA1 Def¡n¡r el ciclo de vida del producto

declinación. EI ciclo de vida del producto puede ser cuestión de días (una camiseta alusiva a un concierto). meses (modas de temporada), años (un videojuego Madden de la NFL) o décadas (el Boeing 7-j7). Independientemente de la duración del ciclo, la tarea del administrador de operaciones es la misma: diseñar un sistema que ayude a introducir los nuevos productos con éxito. Si la función de operaciones no tiene un desempeño efectivo en esta fase, la empresa estará cargando perdedores: p¡oductos que no pueden fabricarse con eficiencia o, quizá, ni siquiera producirse. En la ñgura 5.2 se muestran las cuatro etapas del ciclo de vida del producto y su relación con la venta del p¡oducto. el flujo de efectivo, y las utilidades obtenidas durante el ciclo de vida de un producto. Observe que una compañia típica presenta un flujo de efectivo negativo mientras desarrollir un producto. Cuando el producto es exitoso, esas pérdidas pueden recuperarse. En algún momenlo. el producto exitoso produce utilidades antes de su declinación. Sin embargo. las utilidades son t¡ansitorias y, por consiguiente, existe una demanda constante por nuevos productos.

Ciclo de vida y estrategia De la misma forma en la que los administradoresde operaciones deben eslar preparados para desarmllar nuevos productos, también deben estarlo para desarrollar eslrategias paralos productos nue!os

Figura 5.2

.u

Costo de desarrollo y producción

C¡clo de vida del producto, ventas, coslo y utilidad

lngreso por ventas

1 , I I

! .9.

Flujo de efectivo

lngreso neto (ganancia)

-

Flujo ds elec{¡vo Ü;

mgat¡vo

lnlroducción

i

Crecimiento

I

Madurez

Declinación

..',

Pérdida

C^Píf UTO

5

DISEÑo DE BIENES Y SERVIcIoS T 59

y existentes. El examen periódico de los productos es apropiado porque /as estrategias cambion q medida que los productos pasan por su ciclo de vida. Las estrategias de producto exitosas requieren determinar la mejor estrategia para cada producto con base en su posición en el ciclo de vida. Por lo tanto, una empresa identifica los productos o las familias de productos y su posición en el ciclo de vida. A continuación revisaremos algunas alternativas de estrategia ¿ medida que los productos t¡ansitan por sus ciclos de vida.

FaSe

lntroductorla

Como en la fase introductoria los productos aún se están "perfeccionansus técnicas de producción, llegan a presentarse gastos inusuales para (l) investigación, (2) desarrollo del producto, (3) modificación o mejora del proceso, y (4) desarrollo del proveedor. Por ejemplo, cuando el iPhone comenzaba a introducirse, también se estaban definiendo las características que el público deseaba. Al mismo tiempo. los administradores de operaciones se reunian para buscar las mejo¡es técnicas de manufactu¡a.

do" para el mercado, al igual que

Fase de crecimignto

En la etapa de crecimiento, el diseño del producto comienza a estabilizarse y es necesario hacer un pronóstico efectivo de los requerimientos de la capacidad. También quizá sea necesario agregar más capacidad o mejorar la ya existente para ajustarse al inc¡emento en la demanda del producto.

Fase de madurgz

Cuando el producto llega a su madurez, los competidores ya se estable-

cieron, Entonces resulta apropiada la producción innovado¡a de gran volumen. También, para lograr utilidades y participación en el mercado, puede ser eñcaz o necesaria la mejora en el control de costos, la reducción de las alternativas y la disminución en la linea de productos.

Fase dg declinación La administración tendrá que ser implacable con aquellos productos cuyo ciclo de vida esté en la etapa linal. Los productos que están muriendo suelen presenta¡ poco atractivo para invertir recursos o talento administ¡ativo. A menos que estos p¡oductos cont¡ibuyan de manera única a la reputación de la empresa o de su línea de productos, o puedan venderse con una contribución inusualmente alta, su producción debe terminar.r

Análisis del producto por su valor El administrador de operaciones efectivo selecciona los articulos que prometen más Éste es el principio de Pareto aplicado a la mezcla de productos: los recursos deben invertirse en los pocos productos impo antes y no en los muchos triviales. El anál¡sis del producto por su val0r presenta los productos en o¡den descendente de acuerdo cor, su contr¡bución individual en dólares a la empresa. También muest¡a la conlribución total anual en dólares del producto. Una baja contribución unita¡ia de un producto en particular se vería muy distinta si representan una parte importante de las ventas de la compañia. El informe de un producto por su valor permite a la administración evaluar las posibles estrategias apropiadas para cada producto. Estas pueden incluir el aumento del flujo de efectivo (por ejemplo, incrementar la contribución aumentando el precio o disminuyendo el costo), el incremento de la penetración en el mercado (aumentando la calidad o reduciendo el costo o el precio), o la ¡educción de los costos (mejorando el proceso de producción). El informe también indica a los administradores qué ofertas de productos deben elimina¡se, y cuáles no iustifican más inversión en investigación y desarrollo, o en equipo importante. El informe enfoca la atención de la administ¡ación en la di¡ección estratégica de cada producto.

Generación de nuevos productos

Anál¡sis del producto por su valof Una lista de productos en orden desceodente de acuerdo con su contribución ¡ndividual en dólares a la empresa, lambién incluye la

cantr¡bución total anual en dólares del producto.

*

frP PARA EL ESfUD¡AlttE Las sociedades roclmpensarán

Debido a que los productos mueren, a que deben ser eliminados y reemplazados. y a que las em-

a quienes propoacionefl nuevos

presas generan la mayor parte de sus ingresos y utilidades con los nuevos productos. la selección, la

productos que refleien sus

definición y el diseño del producto deben ¡ealizarse de manera continua. Considere los siguientes cambios recientes en los p¡oductos: de televisor tradicional a televisor de alta definición, de radio tradicional a ¡adio satelital, de cafeterias a establecimientos de tipo Starbucks, de circos itinerantes a Cirque du Soleil, de líneas te¡¡estres a teléfonos celulares, de teléfono celular a iphonq ¡le Walkman a iPod, de trapeadores simples a Swiffers, y la lista continúa. Saber cómo encontrar y desa[ollar con éxito nuevos productos es un requisilo. tLa conrribución defroe como la diferencia entre elcosto directo y el precio de vetrta. Los costos diaectos comprenden mano de obra y los materiales que van dentro del p¡oducto.

*

neces¡dades.

I

óO

PARTE

2

DISEÑO DE OPERACIONES El desarrollo agresivo de nuevos productos requiere que la organización construya de manera intema estructuras que pos€an comunicación abierta con los clientes, culturas organizacionales creativas, investigación y desarrollo agresivos, liderazgo fuerte, incentivos formales y capacitación. Sólo entonces una compañía podrá enfocarse de manera rentable y energética en oportunidades especificas como las siguientes:

l.

Entender al clienre es el problema principal a enf¡er¡ta¡ en el desarrollo de nuevos productos.

Muchos productos comercialmente importantes son ideados o incluso elaborados, en pdn-

cipio, a nivel de prototipo por los usuarios en lugar de los productores. Dichos productos

2, 3. 4. 5. 6.

tienden a ser desarrollados por "usuarios lideres": compañias, organizaciones o individuos que encabezan las tendencias del mercado y cuyas necesidades superan las de los usuarios promedio. El administ¡ador de operaciones debe "sintonizarse" con el mercado y, en particular, con los usuarios líde¡es. El cambío económico implica el c¡ecimiento de los niveles de afluencia a largo plazo. pero los ciclos económicos y el precio cambian a corto plazo. Por ejemplo, a largo plazo. cada vez más personas pueden comp¡ar un automóvil, aunque a corto plazo una recesión quizá debilite su demanda. El cambio sociológico I'demogr(tJico puede aparecer en factores como la disminución del tamaño de las familias. Esta tendencia altera las preferencias de tamaño para casas, departamentos y automóviles. El cambio tecnológico hace posible el acceso a todo, desde los teléfonos celula¡es hasta los iPads y los corazones anificiales. El cambio político ¡ /ega1 trae consigo nuevos acue¡dos comerciales, aranceles y requerimientos gubemamentales. Otros cambios pueden esta¡ relacionados con prácticas habituales en e/ m crcado, los cstándares profesionales, los proteedores y los distibuidores.

Los administradores de operaciones deben estar conscientes de estos factores y ser capaces de anticipar cambios en las oportunidades de un producto, en los productos mismos. en el volumen de los productos. y en la mezcla de ellos.

Desanollo del producto Sistema de desarrollo del producto

Un proceso para determinar los

Una estrategia de producto efectiva vincula las decisiones de producto con otras funciones del negocio como la investigación y el desarrollo, la ingeniería. el marketing y las finanzas La empresa debe tener dinero para desarrollar el producto, comprender los cambios constantes que ocurren en el mercado, y disponer del talento necesario y de los recursos. El sistema de desarrollo del producto puede determinar no sólo el éxito del producto, sino también el futuro de la empresa. En la figura 5.3 se muestran las etapas que deben cumplirse en el desarrollo del producto. En este sistema. las alternativas del producto pasan por una serie de pasos, cada uno con su propia proyección y criterio de evaluación que ofrece retroalimentación a los pasos anteriores. El desarrollo óptimo del producto depende no sólo del apoyo de otras áreas de la empresa. sino también de la integración satisfactoria de las l0 decisiones de AO, es decir, desde el diseño del producto hasta el mantenimiento. La identificación de productos que parecieran tener posibilidades de captar una buena participación de mercado, ser efrcientes en costos y ¡edituables, pero que fueran muy dificiles de producir, conduciría al fracaso más que al éxito.

requerimientos {o'deseos") del cliente y traducirlos en atr¡butos (los "cómo") que cada área

Despliegue de la función de calidad (QFD)

OA2 Describir un sistema de desarrollo del producto

Despliegue de la tunc¡ón de calidad (oFD)

funcioflal pueda entender para actuar en consecuencia.

Casa de la calidad Llna parte del proceso de

despliegue de la función de calidad que utiliza una malriz de pla¡eación para relacionar los

'deseos" del cliente con 'cómo" la empresa Ya a cumplir esos

'deseos".

El 0F0 (qual¡ty function deploymeriti despl¡egue de la funsión de calidad) se reñe¡e a ( I ) determinar qué satisfará al cliente y (2) traducir los deseos de éste en un diseño meta. La idea es captar un buen entendimiento de los deseos del cliente e identificar las soluciones de proceso altemativas. Después. esta información se integra en el diseño del producto en evolución. El QFD se usa al inicio del proceso de diseño para ayudar a determinar qué satisfara al clientey dónde desplegar los esfúet:os sobrc lo calidqd. Una de las herramientas del QFD es Ia casa de la calidad, una técnica gráfica utilizada para deñni¡ la relación entre los deseos del cliente y el producto (o servicio). Sólo definiendo esta ¡elación en forma rigurosa los administradores de operaciones podrán cor¡struir productos y procesos con

CAPíTUto

5

DISEÑo DE BIENES Y SERVICIoS I Figura

Conceplo: ldeas de

óI

§J

Etapas dcl desanollo

muchas fuentes

dsl produc{o Los conceptos de producto se

Factib¡lidad: ¿La empresa tiene

desarollan a panir de diversas

¡a

capacidad de ¡levar a cabo ¡a idea?

fuentes tanlo internas como externas a la emoresa. Los conceplos oue sobrev¡ven la elapa de ideas de

Requerimieñtos del cliente

pÍodudo progresan a través

para ganar ventas

de vanas etapas, con revisiones,

retroalimentación y evaluación casi continuas en un aflrbiente de

Espec¡l¡cac¡ones f uncionales: cómo luncionará el producto

alla padicipación para disrninuir al mínimo las fallas.

Espec¡f ¡cac¡ones del producto: cómo se hará el producto Alcance del equipo

de desarrollo del producto

Revis¡ón del d¡seño: ¿son estas especificaciones de producto la mejor forma de satisfacer los requerimientos

Alcance de los equipos de d¡seño e ingenieria

delclieñte? Prueba de mercado: ¿el producto sal¡sface las expectativas del cl¡ente?

lntroducc¡ón al mercado: capacilac¡ón promoc¡ón y decisiones sobre los canales de d¡stribución. Evaluac¡ón: ¿éxito?

las características deseadas por los clientes. La definición de esta relación marca el primer paso pa¡a construir un sistema de producción de clase mundial. Para const¡uir la casa de la calidad realizamos

siete pasos básicos:

l. 2. 3. 4. 5, 6. 7.

Identificar lo que el clíeríe desea, (¿Qué quieren encontrar los clientes en este producto?) lderrtifrcar .'ómo el producto/servicio satisfa¡á los deseos del cliente. (Identiñcar las caracteristicas, rasgos o atributos específicos del producto y mostrar cómo van a satisfacer los deseos del aliente). Relacionar los deseos del cliente con los .ómo del producto. (Construir una matriz, como la del ejemplo I de la página siguiente, que muestre esta relación). Identiñcar las relaciones entre los cóno de la empresa. (¿Cómo se vinculan entre si nuestros córzo? En el siguiente ejemplo existe una fuerte relación entre los bajos requerimientos de electricidad y el enfoque automático, la exposición automática y una paleta de colores porque todos requieren electricidad. Esta relación se muestr¿ en el "techo" de 1a casa en el ejemplo I ). Desa¡¡ollar clasificaciones de Ia impoÍancia. (Empleando las clasificaciones y ponderaciones de irnportancia que proporciona el r'lrenle a las relaciones que se muestran en la matriz, se calculan zaes¡ras clasificaciones de importancia, como en el ejemplo l). Evaluar los productos de la competencia. (¿Qué tan bien satisfacen los productos competido¡es los deseos del cliente? Tal evaluación, como se muestra en las dos columnas situadas a la derecha de la ñgura del ejemplo l. se basará en una investigación de mercado). Determina¡ los atributos técnicos deseables, su desempeño, y el desempeño de Ia competencia frente a estos atributos. (Esto se hace en Ia parte inferior de la figura del ejemplo I ).

OA3 Consfdr de calidad

una casa

I

ó2

PARTE

2

DISEÑo DE oPERAcIoNES

En la se¡ie de láminas elaboradas para el ejemplo I se muestra cómo construir una casa de calidad

Ejemplo

1

CONSTRUCCIÓN DE UNA CASA DE CATIDAD Great Cameras. fnc., qüere implementar una metodologia que fonalezca su capacidad de satisfacer los deseos del cliente con su nueva cámara digital.

MÉTODO

>

Use la casa de la calidad de QFD.

SOLUCIÓN > Construya la casa de la calidad pa¡a Great Cameras, Inc. Esto nas 1.2,3 y 4.

se

hará aqui usando las lámi-

Casa de la cal¡dad para el despl¡egue de la func¡ón de calidad (OFD)

Relación entre las cosas que nosolros podemos hacer

Clas¡ficaciones de imponancia del cliente (5 = la más alta)

Lo que podemos hacet (cómo va a traducir la organización los deseos del cliente en atributos de producto y proceso y metas de diseño)

Lo que el

c ente

B = búeno

R = regular D = deliciente Evalueción competitiva

Oué tan bien satislace los deseos del cliente lo que hacemos (matriz de relaciones)

Clasif cación ponderada

Valores mela (atributos técn¡cos)

Evaluación

técnica

Casa de la cal¡dad

p.ra el despliegue de la func¡ón de calidad (OFD)

Relación entre las cosas que no§olros podemos hacer

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Lo que podemos hacer (cómo va a traducir la orgañización los deseos del cliente en atributos de producto y proceso y metas de diseño)

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B = bueno

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Correccaón de color

Oué tañ bien satisface los deseos del cliente lo que hacemos (matriz de relac¡ones)

Clasif icación ponderada

Valores msta

(akibutos lécnicos)

Evaluación

técnica

Liimina f. Primero, Greal Cameras, l¡c., determinó lo que ei cliente dese¿ med¡ante una invesüqación de mercado. Estos deseos se muestran a la izquierda de la casa de la calidad. Segundo, elequipo de desanollo delproduclo delerminó ¿ómo iraducirá la organización esos desros del cliente en el diseño de p¡oduclo y los at¡ibuto§ mela del proceso. Estos cómo se introducen en lá parte supenor de la cas¿ de la calidad.

Casa de la cal¡dad para el despl¡egue de la tunc¡ón de cal¡dad (OFD)

O O .

Relación entre las cosas que nosotros podemos hacer

Clasificaciones de importancia del cliente (5 = la más alta)

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Fác¡l& s@rEr nmerÉrlb 2 Corrección de color

Relación media (3)

Lo que podemos hacer (cómo va a traducir la organización los deSeos del clieñte en atributos de producto y proceso y metas de diseño)

.9 E

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o

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22927273225

B = bueno R = regular D = del¡ciente Evaluación

Oué tan bien sat¡slace los deseos del cl¡enle lo que hacemos (matriz de relaciones)

Clasilicacjón pond€rada

Valores meta (atr¡butos técn¡cos)

de25=(1 x 3)+

(3xa)+(2x5)

Evaluación

técnica

Iáminá 2. Tercero, el equipo

de desanollo del producto evaluó cada des¿o del cliente conlra los

cdmo En la mahz de

relaciones de la casa, elequipo evaluó qué lan bien su diseñocumple con bs necesidades delclBnle Cuarto, e "techo" de la casa indica la relación enlre los afibutos. ou¡nto, el equipo des¿rolló la calificación de ¡mportanc¡a para los atnbutos de

elrenqlón inferior de la labla. Eslo se hzo asignando valores (5 para alta,3 para med¡a y 1 para baja), cada ertrada de la matrr¿ de relaciones muttp¡icando después cada valor por la clasificación de impo(anc¡a delclienle. Los valores delrenqlón de "Nuestra clasifcación de imporlancia ' proporclonan unaclastlicacón para saber cómo procedercon eldiseño delproducto y delproceso, donde los valores más allos son los más crÍticos para que el produclo sea exitoso su diseño en

Casa de la cal¡dad para el despliegue de la fuñc¡ón de cal¡dad (OFD)

O O .

Belacióñ entre las cosas que nosolros podemos hacer

Clasificaciones de importancia del cliente (5 = la más alta)

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B = bueno

R = regular D = deficiente Evaluación

Oué tan bien satisface los deseos del cliente lo que hacemos (matriz de relaciones)

Clasilicáción ponderada

Valores meta (ak¡butos técnicos)

de25=(1 x 3)+

(3x4)+(2x5)

Evaluac¡ón

técnica

alÉ conpetidorcs.las dos columnas de la derecha indican el qrado en el que los competidoras A y B satilacen los deseos del cliente (Bueno, Regular o Delicienle). Los productos de otÉs compañías, e iícluso e¡ producto propuesto, pueden agregarse a la derecha de la compañía B. Láman¡ 3. Serto, la c¿sa de ¡a calidad bmbién se us¿ para eualuat

Casa de la cal¡dad para el despl¡egue de la func¡ón de cal¡dad (OFD)

O O .

Relación entre las cosas que nosotros podemos hacer

Clasificacioñes de importancia del cliente (5 = la más alta)

P

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Lo que elcliente qu

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Lo que podemos hacer (cómo va a traducir la organización los deseos del cliente en atributos de producto y proceso y metas de diseño)

.9

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D

B

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B

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B = bueno R = regular D = delicienle Evaluación

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1

2

Clasif icación ponderada

Lámina 4. Septrmo, el equipo de desarollo del producto ideoüñca los aÍibuto6 ticnrcos y evalúa qué tan bien cumplen con eslos atributos Greal Cameras, lnc , y sus competidores. Aquí el equipo decide ác¿rca de los afibutos lácnico§ enl¡s1ad6,

CAPíIUTo RAZoNAMIENTO

)

5

DISEÑo DE BIENES Y SERVICIoS I ó3

QFD proporciona una herramienta analitica que estructura las caracteristi-

cas de diseño y aspectos técnicos, asimismo otorga clasificaciones de la importancia y una compa-

ración con la competencia. EJERCICIO DE APRENDIZAJE ) Si el estudio de mercado para otro pais indica que el "peso ligero" tiene la clasificación más importante del cliente (5), y la confiabilidad un 3, ¿cuál es la nueva clasificación de importancia total para los requerimientos de bajo consumo de electricidad. componentes de aluminio y diseño ergonómico? (Respuesta: 18, 15,27, rcspectivamente).

PROBLEMASBELACIONADOS> 5.I, 5.2, 5.3, 5.4.

Otro uso del despliegue de la función de calidad (QFD) es mostra¡ cómo se deq legura el esfixrzo de calidad. Como se muestra en la ñ gura 5.4,las coracterísticas de diseño de la casa I se convierten en las entradas de la casa 2, que se satisfacen mediante los.omponentes espect co,!del producto. De manera similar, el concepto se lleva a la casa 3, donde los componentes especificos se satisfacen con los procesos de produccnín paniculares. Una vez que se defilen, esos procesos de producción se convierten en los requerimientos de la casa 4 que se satisfarán mediante \t plan de calidad, el cual asegurará el cumplimiento de dichos procesos El plan de calidad es un conjunto de tolerancias, procedimientos, métodos y técnicas de muestreo especificas cuya finalidad es asegurar que el proceso de producción satisfaga los requerimientos del cliente. El esfuerzo del QFD se dedica a satisfacer los requerimientos del cliente. La se¡'ae¿cr¿ de casas es una fo¡ma efectiva de identificar, comunicar y asignar recursos en todo el sistema. De esta forma cumplimos con los requerimientos del cliente, fabricamos productos de calidad y obtenemos pedidos.

Organización para el desarrollo del producto A continuación se verán cuatro enfoques sobre cómo organizar el desarrollo del producto. Pr¡ae¡o, el enfoque tradicional estadounidense para el desarrollo de producto conside¡a una organización con distintos departamentos: un departamento de investigación y desarrollo para realiza¡ los estudios necesarios; un departamento de ingeniería para diseñar el producto; un departamento de ingeniería de manufactura para diseñar un producto que se pueda producirj y un departamento de producción para fabricar el p¡oducto. La ventaja singula¡ de este enloque es que existen tareas y responsabilidades fijas. La desventaja clara es que carece de visión a futuro: ¿cómo manejarán los departamentos siguientes incluidos en el proceso los conceptos, ideas y diseños que se les presenten y, al final. qué opinará el cliente del producto? Un segardo y popular enfoque consiste en asignar a un gerente de producto para que "impulse" al producto a través del sistema de desarrollo del producto y ante las organizaciones relacionadas. Sin embargo, un lercer enfoque, y quizá el mejor para el desarrollo del p¡oducto, que se emplea en Estados Unidos parece ser el uso de equipos. A estos equipos se les conoce indistintamente como

Plan de cal¡dad Proceso de producción Componentes espec¡licos Caracterísl¡cas del dissño

E:q

U

Casa 3

o!¡ gÉ

Casa 4

&o

Casa Casa 1

H6 EE

2

o

lr Figura

§/

La secuenc¡a de casas de la calidad ¡nd¡ca la forma de desplegar los recursos para

salilacer los requerim¡entos del cliente

Ió4

PARTE 2

Equipos de

D ISE

ÑO DE OPERACIONES equipos de desarrollo de produc'to. equipos de diseño para la manuJAdurabilidad y equipos de i genirrid de valor. Los japoneses usan un c¿¿arfo enfoque. Ellos eluden el problema del equipo ya que no subdividen a las organizaciones en departamentos de investigación y desarrollo, ingenieria' producción, etcétera. De acuerdo con el estilo japonés de esfuerzo grupal y de equipo de trabajo, todas estas actividades forman parte de una sola organización. La cultura y el estilo de administración japonesas son más colegiados y la organización menos estructurada que en la mayoria de los países de Occidente. Por lo tanto, los japoneses encuentran innecesario tener "equipos" mientras se cuente con la comunicación y coordinación necesarias. Sin embargo, el estilo occidental tipico y la costumbre convencional es el uso de equipos. Los equ¡pos de desarrollo de producto tienen la responsabilidad de traducir los requerimientos del mercado de un producto en el logro del éxito para ese producto (observe la 6gura 5.3 en la página l6l ). Estos equipos suelen incluir representantes de marketing, manufadura, compras, aseguramicnto de la calidad, y servicio en campo, Muchos equipos también incluyen rep¡esentantes de los vendedores. Sin importar la naturaleza formal del esfuerzo que implica el desarrollo de un producto, las investigaciones sugieren que el éxilo tiene más probabilidades de lograrse en los ambientes abiertos y de alta participación, donde se permite involucrar a quienes pueden hacer contribuciones potenciales. El objetivo de un equipo de desarrollo de producto es hacer exitoso a un bien o servicio Esto incluye la posibilidad de comcrcializarlo, fabricarlo y darle servicio. Al uso de tales equipos también se le llama ingeniería concurrenle e implica un equipo que representa a todas las áreas afcctadas (es conocido como equipo interfuncional). La ingeniería concurrente implica además agilizar el desarrollo del producto mediante la ¡ealización simultánea de varios aspectos del desarrollo de producto. El enfoque de equipos es la estructura dominante para el desarrollo de productos en las organizaciones estadounidenses lideres.

desarollo

del producto Grupos encargados de traducir los

requerimientos del mefcad0 para un produclo en el logro del éxito

delproducto.

lngen¡eria concunente Uso de equipos interfuncionales en ei diseoo del producto y en la

mandactura de preproducciÓn.

Manufacturabilidad e ingeniería de valor Las actividades de manufactufab¡l¡dad e ¡ngeniería de valor se refieren a la mejora del diseño y de las especificaciones en las etapas de investigación, desarrollo, diseño y producción del producto. Además de la inmediata y evidente reducción del costo, el diseño para la manufacturabilidad y la ingenieria de valor pueden producir otros beneficios Éstos incluyen:

Manufacturabilidad e ingen¡eía de valol Acuvidades que ayudan a melofar eldiseñ0, la producciÓn, el mantenimiento y producto.

e

uso del

l. Reducción de la complejidad del producto. 2. Reducción del impacto al medio ambiente. 3. Estandarización adicional de componentes. 4. Mejora de aspectos funcionales del producto. 5. Mejor diseño del trabajo y de la seguridad en e[ trabajo. 6. Mejo¡ mantenimiento (posibilidad de dar servicio) de un producto. 7. Diseño robusto. Las actividades de manufacturabilidad e ingenieria de valor son quiá la mejor técnica de que dispone la administración de operaciones para evitar los costos. Producen mejoras en el valor al enfocarse en alcanzar las especiñcaciones funcionales necesarias para satisfacer los requerimientos del cliente de una forma óptima. Los programas de ingenieria de valor, cuando su manejo es efectivo, suelen reducir entre un l5 y 70% el costo sin disminuir la calidad. Algunos estudios indican que por cada dóla¡ invertido en la ingeniería de valor es posible ahorrar entre l0 y 25 dólares. En la figura 5.5 se muestra la reducción del costo que se logra en un soporte para moltaje mediante la ingenieria de

valor.

o

Figura 5.5 Reducc¡ón del costo de un soporte mediante la ingen¡ería de valor

,IP

PANA EL ESfUDIA}TIE Cada vez que se redisgña y

simplifica el soporle, es posible producirlo a un menor costo.

*'

CAPífU[O

5

DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS

Ió5

Consideraciones para eldiseño del producto Además del desa¡¡ollo de un sistema y una estructura organizacional efectivos pa¡a el desarrollo del producto, también son importantes va¡ias técnicas para diseñar el producto. A continuación revisaremos seis de ellas: (1) diseño ¡obusto, (2) diseño modular, (3) diseño asistido por computadora/ manulactura asistida por computadora (CAD/CAM), (4) tecnologia de realidad virtual, (5) análisis de valor, y (6) sostenibilidad/evaluación del ciclo de vida (LCA).

Diseño robusto significa que el producto está diseñado para que las pequeñas variaciones en la producción o el ensamble no tengan un efecto adverso en el producto. Por ejemplo, Luc€nt desarrolló un ci¡cuito integrado que puede usarse en muchos productos para amplificar las señales de voz. Según el diseño original, el circuito debia fabricarse con mucha precisión para evita¡ variaciones en la intensidad de la señal. Sin embargo, después de analizar y probar el diseño, los ingenieros de Lucent se dieron cuenta de que si se reducían las resistencias del circuito (un cambio menor sin costo asociado) éste seria mucho menos sensible a las variaciones de fabricación. El resultado fue una mejora del40% en la calidad. o¡seño robusto

Diseño

mbusb

Un d¡seño que pued€

produc¡rse de acuerdo con los requerimientG, incluso en cofl d¡ciones desf avorables,

durante el proc€so de producción

Diseño modular Los productos diseñados mediante componentes fácilmente segmentados se conoc€n como d¡seños

Diseóo modular

modulares. Estos diseños ofrecen flexibilidad a los departamentos de producción y marketing. Los administradores de operaciones por 1o regular encuentran útil el diseño modular porque facilita el desarrollo del producto. la producción y los cambios subsecuentes Aún más, la modularidad seria del agrado del departamento de marketing porque agrega flexibilidad a las formas en las que se puede satisface¡ al cliente. Por ejemplo, casi todos los mejores sistemas de sonido de alta fidelidad se produc€n y venden de esta manera. La personalización que proporciona el diseño modular permite que los clientes combinen y reúnan las partes de acuerdo con su propio gusto. Este es el mismo enfoque que

lJn d¡seno donde las partes o los

componentes de un produc{o se suMivilen m módúlos que pueden intercamb¡arse o reemplazarse con facilidad.

adopta Harley-Davidson, donde un número relativamente bajo de motores, tanques de gasolina, chasis y sistemas de suspensión se combinan para conformar una gran variedad de motocicletas Se estima que muchos fabricantes de automóviles. mediante la combinación de los módulos existentes,

podrian nunca producir dos autos iguales. Este mismo concepto modular se aplica en muchas industrias, desde fab¡icantes de fuselajes hasta restau¡antes de comida ráLpida. Airbus usa los mismos módulos de ala en va¡ios aviones, igual que McDonald's y Burger King emplean relativamente pocos módulos (queso, lechuga, bollos, salsas. pepinillos, carng papas fritar etétera) para hacer una gran variedad de comidas.

Diseño asistido por computadora (CAD)y manufactura asistida por computadora (CAM) El diseño asist¡do por computadora (CAD) es el uso de computadoras para diseñar productos y preparar su documcntación de ingeniería en forma interactiva. Los programas de CAD usan dibujos tridimensionales para ahorrar tiempo y dinero al acortar los ciclos de desarrollo para casi todos los productos (vea fotos de diseños t¡idimensionales en el Perfil Global de una Compañía de Regal Marine al inicio dc cste capítulo). La velocidad y facilidad con las que el CAD permite manipular, analizar y modificar los diseños complejos hacen posible la revisión de numerosas alternativas antes de tomar

Diseño asistido por

computatur¿ (CAD) uso interaclivo de una mmputadora para desarollar y documentar un producto.

una decisión final. Un desarrollo más rápido, mejores productos, un flujo preciso de información hacia otros depafamentos, todo esto contribuye a una tremenda recuperación de la inversión en un CAD. La recuperación es muy signiñcativa porque la mayoría de los costos de un producto se determinan en la etapa de diseño. Una cxtcnsión dcl CAD es cl software dc d¡seño para la manufactura y el ensamble (DFMA), el cual se cnfoca en los efectos que produce el diseño en el ensamble. Por ejemplo, el DFMA permite que los diseñadores examinen cómo se colocará la transmisión en un automóvil en la linea de producción, aún cuando el auto y la transmisión estén todavía en la etapa de diseño. Algunos sistemas de CAD se han llevado a internet a través del comercio electrónico, donde vinculan el diseño computarizado con compras, contratistas, manufactura y mantenimiento a largo plazo. Esta cvolución también acclcra los esfuerzos de diseño puesto que personal alrededor del mundo puede trabajar de acuerdo con sus programas de trabajo paficulares. Los cambios rápidos

Diseño para la manuractura y el ensamble (oFMA) Soltware que permite a 16 diseñadores observar el ef€cto del diseño en la fabricacion del producto.

I

óó

PAPTE

2

DISEÑo DE oPERAcIoNES Este protot¡po del rin de una llanta de automóvil (a la izquierda de la rotografía) se construye con la tecnología 3-D System, un s¡slema para modelar en tres d¡mensiones. Esta tecnología usa datos de CAD y construye las estrucluras capa por capa en iñcrementos de .001 pulgadas. La tócnica reduce, de semanas a horas, el tiempo necesaío para realizar una muestra, a la vez que reduce los costos. Esta técnica también se conoce como

creación rápida de prototipos.

f

¡

.

h

Estándar para el intercambio de datos de pmducto (STEP) Un eslándar que proporciona un formato para permitrr la

transmislón electrónica de datos tridime¡sionales.

Manuf¿ctur¿ as¡stida por

compuhdora (CAM) El uso de tecnol@ia de la

información para controiar

maquinaia.

lmpres¡ón en 3-D Una extensión del CAD para construir prototipos y lotes

en el producto apoyan la creciente tendencia hacia la "personalización masiva" y cuando se llevan al extremo, los clientes entran a la biblioteca de diseño de los proveedores y hacen cambios en el diseño. El resultado es una producción más rápida y barata de productos personalizados. Puesto quc los ciclos de vida se han acortado, el diseño es más complejo y la colaboración global ha crecido, la comunidad europea (UE) desarrolló el eslándar para el ¡ntercambio de datos de producto (STEP; lS0 10303). El STEP permite que los fabricantes expresen la información de productos en 3-D en un formato estándar para que pueda intercambiarse de manera internacional. La manufactura asisüda por computadora (CAM) se reñere al uso de programas de computación es-

pecializados para dirigir y controlar equipos de fabricación. Cuando la información del CAD se traduce en instru@iones para la CAM el resultado de estas dos tecnologias es CAD/CAM. La combinación es una poderosa herramienta para la eficiencia de la manufactura. Se producen menos unidades defectuosas, lo que se traduce en menos repetición de trabajos e inventarios más bajos. Una programación miis precisa tambiéo contribuye a tener menos inventario y un uso más eñciente del personal. Una extensión relacionada con el CAD es la impresión en 3-0. Esta tecnología es muy útil para el desarrollo do prototipos y la producción de lotes pequeños (como se muest¡a en la fotografia anterior). La impresión en 3-D agiliza el desarrollo al evitar un proceso más largo y formal de manufactura, como puede verse en el recuadro AO en acción"Las impresoras 3-D se ponen de moda".

pequeñ0s.

Tecnología de realidad virtual Realldad v¡rtual [Jna forma de comunicación visual

en la cual las imágenes sustituyen la realidad y, por lo genenl, permiten al usuario responder en forma interactiva.

A0 en acción

La realidad virtual es una forma de comunicación visual en la que las imágenes sustituyen las cosas reapermitiendo al usuario responder en forma interactiva. Las raices de la tecnologia de la realidad virtual en las operaciones se encuentran en el CAD. Una vez que la información del diseño se encuenlra en uD sistema CAD, también se encuentra en forma electrónica digital para otros usos, como el desarrollo de distribuciones en 3D de tiendas al menudeo, restaurantes o pa¡ques de diversiones. Po¡ ejemplo, Procter & Gamble crea su versión virtual de los pasillos de una tienda para generar y probar les,

las impmsoras 3-D se ponen de moda

Las impresoras 3-D están re,¿olucionando el proceso de diseño del producto. A partir

dice eldirector generalde 3D Systems. "Hoy en día, eslam0s imprimiendo con choco-

de las instrucciones dadas en 16 modelos CAD Íidimensionales, estas impresoras

late en 0uestrG laboratüios de investigación, por l0 que Godiva puede imprirnir una

'cüstruyen'

ba[a de chcolate con su cara en ella'.

productos, mlocando sucesivamente c¿pas delgadas de plástico, metal,

üdrio o cerám¡ca. De hecho, las impÍesoras 3-D se han welto indispensables para muchas empresas. El campo de la medicina uliliza las máquinas para hacer audfonos personali¿ados.

lnvisalign Corp. produce soportes individualizados para los dientes. L0§ arquitectos

LG gÍandes s¡stemas industriales en 3-D cue§an enlre 5000 y 1 millón de dólares El mercado actual total es de alrededor de I 700 millones de dolaÍes, y se espera que

llegue a 3700 millooes en 2015. Sn embarqo, elmsto de la impresión en 3 D sigue bdando. Ahora cualquier persooa puede comprar una impresora 3-D, conectarla a una

utilizan esta tecnología par¿ producir modelos de edificios y las compañías elecúon¡cas

red Wi'Fi, y comen¿r a descarqaf los archivo§ que se mfterlirán en obiet06 re3les.

de consumo mnstruyen prototipG de sus dispGiti\¿os más modemos. Microsott util¡za

ofa

impresoras 3-D para awdar a diseñar dispositivos de ratón y teclados de computado-

suelta a un mundo de energía crealiva: las personas que antes só10 pensaban en hacer

ra, m¡entras que Mercedes, Honda, Boe¡ng y Lockheed Martin la usan para consúuir

un invento o meixar

ventaja y otro valor de la impresón en

un

3

D es que tiene el poder de dar rienda

oduclo existente, ahora pueden hacerlo realidad rápidamente.

prototipos de vanguardia y crear pie¿as que inlervien€o e0 los productos inales. Con

eltiempo, 'una p€rsona que compra un BMW va a querer una parle del automóvilmn su nombre en él 0 personalizar los asientos de acueÍdo coo elcontomo de su cueDo',

Fuedpr Bus¡hessvv@k (30

&

abfl do 2o12l-, y fhe wal St¡eet Josñal (16 d€ julio d€

201 I )

CAPÍIUtO

5

DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS I

ó7

ideas. Los cambios a los diseños mecánicos, e incluso a los juegos en los parques de diversiones se realizan en forma mucho más económica en su etapa de diseño de lo que costarían después.

Análisis de valor Aunque la ingeniería de valor (analizada en la página 164) se enfoca en los aspectos del diseño y la manufactura de preproducción, el análisis de valot una técnica relacionada, tierr'e lugar durante el proceso de producción, cuando es claro el éxito de un nuevo producto. El análisis de valof busca mejoras que conduzcan a un gran producto, a una producción más económica o a un producto con menos impacto ambiental. Las técnicas y ventajas del análisis de valor son las mismas que las de la ingenieria de valor, aunque su implementación llega a requerir algunos cambios menores puesto que un análisis de valor tiene lugar mientras el producto se fabrica.

Anál¡s¡s de valor Una revisión de los productos exilosos que tiene lugaÍ durante el proceso de producc¡ón.

Sostenibilidad y análisis del ciclo de vida (LCA) El diseño del producto ¡equiere que los administradores evalúen las alternativas de producto. Dos formas de lograrlo consisten en abo¡dar la sostenibilidad y el análisis del ciclo de vida (LCA). La sostenibilidad signiñca satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus necesidades. Un LCA es una evaluación formal del impacto ambiental de un producto. Tanto la sostenibilidad como el LCA se discuten a profundidad en el suplemento de este capítulo.

Continuidad del desarrollo del producto

f

a

RA EL

EsruDn fE

La comunkrción inmediata, el

En la medida en la que se acortan los ciclos de vida del producto, aumenta la necesidad de un

cambio tecnologico rapido y los

desarrollo de producto más rápido. Además, conforme aumenta la sofisticación tecnológica de los nuevos productos, aumentan el gasto y el riesgo. Por ejemplo, las empresas farmaéuticas estadounidenses invierten un promedio de 12 a l5 años y 1000 millones de dólares antes de recibir la aprobación reglamentaria de cada nuevo medicamento. Incluso entonces, I de 5 productos realmente tendrá éxito. Los administ¡ado¡es de operaciones que dominan el arte del desarrollo de producto superan casi siempre a los que lo desarrollan con más lentitud. La ventaja competitiva está en la rapidez. A este concepto se le llama competenc¡a basada en el t¡empo. Con frecuencia, la primera compañia en fabricar un producto comienza a usa¡lo en una variedad

c¡clos cortos de v¡da del producto

de aplicaciones que le generarán ventas durante años. El producto puede llegar a convertirse en el "estándar". En consecuencia, suele haber más preocupación po¡ sacar los productos al mercado que por lograr un diseño óptimo de producto o por buscar la efrciencia del proceso. Aun así, la int¡oducción rápida al mercado suele significar una buena administ¡ación, puesto que hasta el momento en el que la competencia empieza a introducir copias o versiones mejoradas, el producto a veces logra un precio lo suficientemente alto como parajustificar las ineficiencias de los diseños y métodos de producción. Como la comp€tenaia basada en el tiempo es tan import¿nte, en lugar de desarrollar nuevos productos desde su boc€to (lo que hasta ahora ha sido el objeto de este capítulo) pueden utilizarse algunas otras estrategias. En la figura 5.6 se muest¡a un continuo que va desde nuevos productos desarrollados intemamente (lado inferior izquierdo) hasta las "alianzas". Las,nejorat y las migraclozes emplean para la innovación las fortalezas del producto existentes en la o¡ganización, por lo cual son casi siempre más rápidas a la vez que implican menos riesgos que el desarrollo de productos completamente nuevos Las mejoras incluyen cambios mínimos en el colo¡ tamaño, peso o caracteristicas, como las que

f

ü,TrP P

presentan los teléfonos celulares (vea el rec\adro AO cn actión "El ritmo frenético de las innovaciones en la industria de los teléfonos celulares"), o incluso cambios en los aviones comerciales. Las mejoras de Boeing al 737 desde su introducción en 1967 han conve¡tido al 737 en el avión comercial más vendido en la historia. Boeing también utiliza su habilidad en la ingeniería de fuselajes para migrar de un modelo al siguiente. Lo anterior permite que Boeing acelere el desarrollo y al mismo tiempo reduzca el costo y cl riesgo que implican los nuevos diseños. Este enfoque también se conoce como construcción sob¡e plataJbrnas de produ(/os. De manera similaq volkswagen está usando una plataforma ve¡sátil en sus automóviles (el chasis MQB) para unidades con tracción delantera, de tamaño pequeño o mediano. Esto incluye a los modelos Polo, Golf, Passat. Tiguan y Skoda Octavia, y en algún momento podria llegar a incluir hasta 44 vehiculos diferentes. Las ventajas son presión para la reduccióu en los costos y un desarrollo más rápido. Hewlett-Packard ha hecho lo mismo en el negocio de las impresoras. Las mejoras y las migraciones son una lorma de construir sobre la experiencia existente, agilizar el desarrollo del producto y extender su ciclo de vida.

impulsao el desanollo de ésle.

Competenc¡a basada en el t¡empo Competencia basada en el tiempo: desanollo de productos con rapidez para introducirlos al mercado.

OA4

Describrr cómo se ¡mplementa la compelencia basada en el tiempo med¡ante la AO

I

ó8

PARTE

2

DISEÑo DE oPERACIoNES Continuidad del desarrollo de producto

Figura 5.ó Continuidad del desanollo de pmducto

Esarategias de desar¡ollo externas Al¡anzas Joint ventures Compra de tecnología o experiencia mediante la adquisición del desarrollado'

Esrategias de desarro o inleñas

rlP

PABA EL ESfUDIANIE

Los administradores bus&n una variedad de método§ para obtener velocidad de acceso al mercado. El presidenle de una gmpresa estadounid€ns€ dice: "Si pierdo un

*t

Migraciones de productos ex¡stentes Me¡oras a productos existentes Nuevos produclos desarrollados intemamente

]ntüno <-fudrda<--Vd@bad

uoducto-------

costo dd &sar¡ob de -+compaddo &ldesaÍo o de Uo
Alto

c¡clo de producto, estoy muerto'.

Las estrategias de desarrollo de producto mencionadas en la parte inferior izquierda de la figura 5.6 son r'¿fe¡na.r, mientras que los tres enfoques que se presentan ahora se piensan como gstrategias de desarrollo e¡¡e¡zas. Las empresas utilizan los dos tipos. Las estrategras externas son ( l) compra de tecnología, (2) establecimiento dejoint ventures y (3) desarollo de alianzas.

Compra de tecnología mediante la adquisición de una empresa Microsoft y Cisco Systems son ejemplo de compañías con tecnologia de punta que a menudo aceleran el desarrollo mediante la adquisición de compañias emprendedoras que han desar¡ollado la tecnologia que se ajusta a su misión. El problema se convierte en ajustar la organización comprada, su tecnologia, sus lineas de producción y su cultura a la empresa que la adquiere. y no en el problema de desarrollar un producto. Jo¡nt ve[tures (empresas

conjuntas) Empresas que establecen una

propiedad conjunla para buscaf nuevos productos 0 mercados.

A0 en acción

Joint ventures (empresas conjuntas) En un esfuerzo por reducir el peso de sus automóviles nuevos, GM está en una joint venture con Teijin Ltd, con sede en Tokio, con el fin dc proporciona¡ fibra de carbono ligcra a sus clientes. Las joint ventures como ésta son una propiedad combinada, entre dos emprcsas. pata formar una nueva

El ñtmo frenótico de las innovaciones en la

industia de los teléfonos celularus lls

empresas que no pueden seguiÍ el ritmo

En el cada vez más reducido meÍcado mundial, las innovacione§ que gustan a los clien tes en una región se conüerlen rápidamente en tendencias globales. El proceso cimbra la estructura de una industria tras otra, desde las prendas de vestir hasta las compu'

modelos en cuestkin de meses, n0 años.

tadoras y los yideojuegos Pero el impact0 no ha sido tan evidente en ninguna parte, en los años recientes, mmo en la industria de los teléfonos celulares. La indusbia vende

i0cluye0do más de medio milloo de aplicaciones, desde luegos hasta pr0gramas educa' tivos y acctsorios para realizar ultrasonidos y medir la presión arterial. Los avances tec'

mil millones de teléfonos alañ0, pero el ciclo de vida del producto es

c0f0,

muy c0rt0.

l-a c0mpetencia es intensa porque los márgenes más allos se van con el innovador, lo

que perpetua la carera.

de

lc

tiemp06 d€ ciclo del producto simplemente salen de la caÍera.

El iPhooe de ADDIe

complid aún más el merc¿do con

ndqico§ actuales desvanecen

la soiistcación añadida,

la dist¡nción entre los telélonos celulares, los teléfonos

intel¡gentes, las tabletas y las computadoras. El desaÍollo de productos nuevos siempre represenh un reto, pero en eldinámico merc¿do global de los leléionos celulares, el

Los teléfonos celulares contemporáneos pueden ser curvos, cuadrados o en foma de concha; tener un pequeño teclado para escribir en forma rápida; tenef un radio 0 un reproductor de música digital integradosi tener una cámara y acceso a inlemet; funcio-

desanollo del producto ha tomado una nue\.a dimen§ión, con la lecnología y los nuevos mercado§ a una velocidad impÍesionante. Los consumidores que están a la vanguardia

nar mmo una clmpuhdora en redes celulares o inalámbricas (Wi-F0; o tener jueqos u or0ani¿adores peEooales. lncluso Matlel y Nokia tienen teléfonos de Barb¡e para niñas

a ofreclrla y los proveedores de telecomunicación la clnslruyen.

de la telefonía buscan la innovación más reciente, los vendedores locales se apresuran

preadolescentes, mn minutos prepagados, tonos personalizados y fundas. Los cambios rápidos en las caracteristic¿s y la demanda están mnduciendo a los fabricantes a una ftenética canera por manleneise. Los innovadores más rápidos reemplazan sus

(ocrubG

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20o7)i 6 i¡raorrrbrd

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mázo dÉ 2009).

cAPÍIUto 5 DISEÑo DE BIENES Y SERVIcIoS I ó9 entidad. La propiedad puede dividirse en partes iguales, o un propietario puede tener una po¡ción mayor con la finalidad de asegurar un control más estrecho. Las joint ventures suelen ser apropiadas para explotar oportunidades de producto específicas que quizá no sean cruciales para la rnisión de la empresa. Estas empresas tienen mayores probabilidades de funciona¡ cuando se conocen los riesgos y se comparten de manera equitativa.

Alianzas Cuando los nuevos productos son básicos para la misión, pero requieren recursos considerables y existe un riesgo sustancial, entonces las alianzas pueden ser una buena est¡ategia para implementar el desarrollo de productos. Las alianzas son acuerdos de cooperación que permiten a las empresas mantene¡ss independientes pero usar sus fortalezas complementarias pa¡a buscar estrategias congruentes con sus misiones individuales. Las alianzas son muy beneficiosas cuando las tecnologias de los productos por desanollar también están en formación. Por ejemplo, Microsoft está buscando una se¡ie de alianzas con varias compañías para manejar la convergencia entre computación, internet y la transmisión por televisión. En este caso, las alianzas son apropiadas porque el desconocimiento tecnológico, las demandas de capital y los riesgos son signiñcativos De manera similar, tres empresas, Mercedes-Benz, Ford Motor y Ballard Power Systems, han conformado una alianza para desa¡rollar automóviles "ecológicos" que empleen celdas de energia. Sin embargo, las alianzas son mucho más diñciles de Iograr y sostener que lasjoint ventures por las ambigüedades asociadas que conllevan. Quizá sea útil pensar en las alianzas como contratos incompletos entre las empresas. Las

Al¡anzas Acuerdos de cooperación que permiten a las emDresas pennanecer independientes, pero que persiguen estrateqias congruentes con sus visiones individual€s.

compañías permanecen separadas. Las mejoras, migraciones, adquisiciones, joint ventures y alianzas son estrategias empleadas para acelerar el desarrollo de los productos. Aún más, por lo general reducen los riesgos asociados con el desar¡ollo de los productos al mismo tiempo que mejoran los recursos humanos y de capital disponibles.

[)efinición de un producto Una vez seleccionados los bienes o se¡vicios para su introducción al mercado, éstos deben definirse. Primero, un bien o servicio se define en términos de susfncrone.r, es deci¡ qué debe ñacer. Después, el producto se diseña y la empresa determina cómo se van a lograr las funciones. Por lo general, Ia administración tiene varias altemativas sobre cómo debe lograr el producto su propósito funcional. Por ejemplo, cuando se fab¡ica un reloj despertado¡ aspectos como el colo¡ el tamaño o la ubicación de los botones significan diferencias sustanciales en la facilidad de producción, calidad y aceptación en el mercado. Las especiñcaciones rigurosas del producto son necesarias para asegurar una producción eficiente. No es posible determinar el equipo, la distribución de las instalaciones ni los recursos humanos hasta que el producto se defina, diseñe y documente. Por 10 tanto, cada organización necesita documentos para definir sus productos. Esto es cie o para todo, se trate de paté, queso, computadoras o procedimientos médicos. En el caso del queso, la especificación por escrito es tipica. De hecho, las especificaciones escritas o Ios grados estándar existen y proporcionan las definiciones de muchos productos. Por ejemplo, el queso Monterey Jack cuenta con una descripción por escrito que especifica las características necesarias para cada grado de calidad requerido por el Departamento de Agricultura de Estados Unidos. En la ñgura 5.7 se muestra una parte de los requisitos del Departamento de Agdcultura definidos para el Monterey Jack grado AA. De mane¡a similar, McDonald's Corp., tiene 60 especiflcaciones para las papas que se usan en las papas a la francesa. La mayoria de los artículos manufacturados, así como sus componentes, se definen mediante un dibujo que comúnmente se conoce como dibujo de ingenieria. Un dibujo de ¡ngeniería muest¡a las dimensiones, tolerancias, matedales y acabados del componente. El dibujo de ingenieria debe ser un elemento de Ia lista estructurada de materiales. En la figura 5.8 se muestra un dibujo de ingenieria. La lista de materiales (80M, Eill 0f Mater¡als) enumera los componentes, su descripción, y la cantidad de cada uno que es necesaria para elaborar una unidad de un producto. En la flgura 5.9(a) se muestra una lista de rnateriales necesaria para un articulo manufacturado. Observe que los subensambles y los componentes (artículos relacionados en el nivel inferior) tienen una sangria en cada nivel para indicar su posición subordinada. Un dibujo de ingeniería muestra cómo hacer un a¡ticulo con base en la lista de materiales.

ü,

TrP PARA EL

EsruoraxrE

Antes de que cualquier cosa pueda producirse, deben definirse las tunciones y atributos de un producto.

OA5 Descrlbl

cómo se definen los productos y servicios med¡ante la AO

D¡bujo de ingen¡eía un dibujo que muestra las dimensiones, tolerancias, materiales y acabados de un componente.

l¡sta de materiales (B0M) Una llsta de Ios componentes, su

descripción y la canlidad de cada uno requerlda para elaborar una unidad de un producto.

I70

PARTE

2

DISEÑO DE OPERACIONES

Figura 5.7 ofloroy

§ 58.2469 Espec¡ficac¡ones para los grados de calidad U.S.

ück

del queso Monterey (Monterey Jack)

Se muestra una parte de lcs

requisitos generales necesados para cumplir con los qrados de calidad lJ.S. del queso Monlerey. F¡rert¿r

Easaú en l¿s especifi.ácioaes

58.2469 para los grados de caliúd u.S. del queso l\,lo¡terey de

0,lonterE Jeck, 1 0

may! de 1996).

(a) El queso Monterey grado AA en U.S., debe reunir los s¡gu¡entes requ¡s¡tos:

suave, que br¡nde una buena protecc¡ón al queso.

(1) Sabo.. Es lino y muy placentero, libre de sabores y olores desagradables. Puede toñer un sabor ác¡do o lechoso muy ligero.

Cód¡go de Fegulación Foderal, partes 53 a 109, Solvic¡o Geñeral de Administración.

(21 Cueeo y brtua. La cons¡stenc¡a del queso debe ser razonablemente firme. Debe lener numerosas y pequeñas aberturas mecánicas d¡stribuidas de manera un¡lorme. No deb€ presentar orif¡cios por dulce, levadura u otros orilic¡os de gases.

6

(3) Coror Debe tener una apar¡enc¡a natural, uniforme, brillante y atractiva.

=i

(4) Acabado y apanencia. envuelto y cub¡edo con

parut¡na.

la

d>

@t7eza debe ser firme, completa y

En la industria del servicio de alimentos. las listas de materiales se maniñestan et estándares pura el control de porciones. El eslandar para el control de porciones de la hamburguesa con queso y tociuo BBQ en Hard Rock Cafe se muestra en la figura 5.9(b). En un producto más complejo, una lista estructurada de materiales hace referencia a otras listas de materiales de las que forma parte. De esta manera, las subunidades (subensambles) forman parte de la siguiente unidad superior (el padre de la lista de materiales) que, por último, conforma un producto final. Además de estar definidos mediante especificaciones escritas, listas de materiales o documentos de control de porciones, los productos se pueden definir de ot¡as formas. Por ejemplo, los productos como los quimicos, las pintu¡as, y derivados del petróleo se definen mediante lórmulas o proporciones que describen cómo deben elabo¡arse. Las peliculas se definen con libretos y las coberturas de seguros con documentos legales llamados pólizas.

Decisiones de producir o comprar Dec¡sión de produc¡r o compfar La elección entre producir un componente o servicio y comprarlo a una fuente externa.

Para muchos componentes o productos, las empresas tienen la alternativa de producirlos ellas mismas o de comprarlos a fuentes externas. La elección entre estas posibilidades se llama decisión de producir o compra¡. La dec¡s¡ón de producir o comprar distingue entre lo que la empresa desea producir y lo que qtiere comprar. Debido a las variaciones en calidad, costo y programas de entrega, la decisión de producir o comprar resulta critica para la definición del producto. Muchos articulos pueden comprarse como un "articulo estándar" producido por alguien más. Ejemplos de esto son los tornillos estándar incluidos en la lista de materiales que se muestra en la figura 5.9(a), los cuales

Figura 5.8 Dibujos de ingen¡eria

como éste muestran las d¡mens¡ones, loleranc¡as, malef¡ales y acabados.

BANURA FINA

0.250

t-

0.0s0 0.055

o

1

/64 R X.010 DP DESPUES DE RANURADO

ROOILLO IMPIJLSOF

DIÁMETRO 51 PASANTE

*0.093 u''o

lilxR?Éoo YLsra4!x!!!AR

PARTE MARCADACON

Ú

ERO

Sryc€ D. Je*elt

llachine

lfg.

Co.,lnc.

CAPíTUTo (a)

Lista de mater¡ales para la soldadura de un panel

NÚMERO

H¡ckory BBO en Hard Rock Café

DESCRIPCIÓN

SOLDADURA DEL PANEL

A 60-7 B 60-17 R 60-428 P 60-2

ENSAMBLE INFEBIOH DEL RODILLO

RODILLO PASADOR

1

1

1 1

TUERCA OE SEGURIDAD

ENSAMBLE DE GUiA TRASERO A 60-72 ANGULo DE soPoRTE R 60-57-r ENSAMBLE DEL RODILLO A 60-4 02-50-1150 TORNILLO

A 60-73 A 60-74 R 60-99 02-50-1150

DISEÑo DE BIENES Y SERVIcIoS

(b) Hamburguesa con queso y toc¡no

DESCBIPCIÓN

A 60-71

5

ENSAMBLE DE GUiA DELANTERo

SOLDADURA DE SOPORTE PLACA DE SOPORTE TORNILLO

1

1 1 ,| 1

1 1

Pan para hamburguesa 1 Carne 8 onzas Oueso cheddar 2 rebanadas Tocino 2 tiras Cebollas BBO 112laza Salsa Hickory BBQ 1 onza Complemento de hamburguesa L€chuga t hoja Tomate 1 rebanada C€bolla morada 4 aros 'l rebanada Pep¡nillos Papas a la francesa 5 onzas Sal sazonada I cucharada Plato de 11 pulgadas 1 Bandera HRC 1

I7I

Figura §.P Las listas de matefiales toman dilerentes fomas en (a) una

planta de manulactura y (b) un rEstaurante, pero en ambos casos el producto debe

defin¡rse

l¡, flP Aquí,

PAnA EL ESTUDnTaTE h receta de Hard Rock tiare

el m¡smo propósito que una l¡sta de materiales en um fábricai

defne el producto para su fabrtacion.

1 ,|

tendrán las especificaciones SAE (Society of Automotive Engineers). Por lo tanto, no hay necesidad de que la empresa duplique estas especifrcaciones en ot¡o documento.

Tecnología de grupos Los dibujos de ingenieria también pueden incluir códigos para facilitar la tecnología de grupos La tecnologia de grupos requiere que los componentes se identifiquen mediante un esquema de códigos que especifique el tamaño, la forma y el tipo de procesamiento (como el perforado). Esto facilita la estandarización de materiales, componentes y proceso$ asi como la identificación de familias de partes. Al identificar familias de partes, las actividades y máquinas pueden agruparse para disminuir las preparaciones, las rutas y el manejo de matedal. Un ejemplo de cómo se agrupan las familias de partes se muestra en Ia figura 5.10. La tecnologia de grupos proporciona una forma sistemática de revisa¡ una familia de partes para ver si un componente que ya existe servirá para un nuevo proyecto. El uso de componentes existentes o estándar elimina todos los costos relacionados con el diseño y el desarrollo de una nueva parte, que es una ¡educción importante del costo.

(b) Partes c¡líndricas agrupadas (lamillas de parles) Partes desagrupadas Muescadas lRanuradas Foscadas

g

g o

e

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c \l-,.

G

a g

D

6 @

q)

g

c

g

Pertoradas

o a D o q D o b o

¡raquinadas

Tecnología de grupos lJn sislema de codilicación de productos y componenles que

especifica el tamaño, la lorma y de procesamientoi permite

eltipo

agrupar productos similares.

Fgura 5,10 t na var¡edad de esquemas de cod¡ficac¡ón para

tecnología de grupos perm¡te que componentes manufacturados pasen de s€r (a) desagrupados a (b) agrupados (tam¡lias de partes)

172

PAPIE 2 i DrsEño DE oPERActoNES

iffi"}"ffiffit

especÍfrcs Una vez que se selecciona y diseña el producto, y éste se encuentra listo para la producción, fabricar.el ración esá respaldada poi una varieáad de documentos Revisa¡emos b¡evemente algunos

documeot06 chro§ y

como aFida para

orlrllrlo

D¡lr,,k d" -:::': l ,''-"",o.mbl" :"-':.-: ' 'exolosonaoa [Jna vtsla ;;ilffi;--^" ' Gráfica de ensamble

idenllic¿r

un medio grátm,.para

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$Ifi."ffi"r,.ffi;ffiñ -*' * -*** ffi;;: io¡"

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Uná hsk de tas

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ooeraciones --

su elabo-

de ellos. tipo producto Este vista del "explosionado". simplemente una de muestra Un dibuio ensamble de dibujo suele ser tridimensional y se conoce como dibujo ¡sométtíco,las ubicaciones relativas de los componentes se dibujan relacionándolas entre si para mostrar la forma en la que se ensambla la unrdad [vea la figura 5.1 l(a)1. La óráfica dJensamble ilustra en forma esquemática cómo se ensambla el producto. Muestra componentes fabricados, componentes comprados o una combinación de ambos. Identifrca el punto de la producción en el que ios componenies fluyen a los subensambles y finalmente al producto final. Un ejemplo de gráñca de ensamble se muestra en la ngura 5.1 l(b). La hoia de ruteo registra las operaciones necesarias para producir el componente con los materiales especificados en la lista estructurada de materiales. La hoja de ruteo para un articulo tendrá una entrada por cada operación que debe realizarse sobre dicho artículo. Cuando las hojas de ruteo incluyen métodos especíñcos de operación y estándares de trabajo. a menudo se les llama hojas de

materiales proceso.

componentes con los especificados en la lista

materiales.

de

de

¡otiñcac¡ón de camtr¡o ingen¡eria (EC , Engineefing change

llocumentos para !a producción

notices)

un

Conección o modificación de dibuio de ingenieía o de una lista de maleriales.

Adm¡nist'ación de la configurac¡ón Un sistema mediante el cual se identifican con precisión los componentes planeados de un producto así como los

componentes que se ha¡ cambiado.

La orden de trabajo es una instrucción para elaborar una cantidad dada de un artículo en particular, normalmente de acuerdo con un programa determinado. La nota que escribe un mese¡o es una orden de trabajo. En un hospital o en una fáb¡ica, la orden de trabajo es un documento más formal que da la autorización para que se disponga de varios medicamentos o artículos del inventario, con la finalidad de realizar diversas funciones. y se asigne al personal que debe llevar a cabo dichas funciones.

Las notificac¡ones de cambio de ingenieria (ECN) modifican algunos aspectos de la definición o documentación del producto, como un dibujo de ingenieria o una lista de materiales. Para un p¡oducto complejo que tiene un ciclo largo de producción, como un Boeing 777, los cambios pueden ser tan numerosos que nunca dos 777 se construyen exactamente igual (lo cual sin duda es cierto). Estos cambios dinámicos en el diseño han favorecido el desarrollo de una disciplina llamada administ¡ación de la configuración, la cual se refle¡e a la identificación. al control y a la documentación del producto. La adm¡n¡stración de la c0nfiguracién es el sistema mediante el cual se identifican con sumo cuidado las configuraciones planeadas y los cambios del producto, y para los cuales se mantiene un control y la responsabilidad del cambio.

Mminist"ación del ciclo de v¡da del producto (PLM) Programas de software que unen muchas fases del diseño y la manufactura del producto.

Administración del ciclo de vida del producto (PLM) La admin¡strac¡ón del ciclo de v¡da del producto (PLM, Product Life-Cycle Management) es una serie de programas de cómputo que intenta proporcionar en conjunto fases del diseño y la manufactura del producto, incluyendo la unión de muchas de las técnicas analizadas en Ias dos secciones anteriores.

Figura 5.I

I

(a) Dibujo de e¡samble

(b) Gráfica de ensamble

(ffi

olbuio d€ eosamble y gráfica

Áno'to n zos Ensambe de la

de en8amble

@i:ffi::'J

Fuer¡¿r Dibulo de ensamb e y gráf c¿ de ensamb e producdos por

elaulol

hexagonalde 1'112

x 3/8'

B 207 B 209

hexagonal heragonal de 3/8"

404 h€xagonal 3/8"

R 207

O+,:Try\

Oi#ipe

Ensarnbie

or!,E!,alr,

saguridad de 3/8"

31t2',| 38"

o-ut*úu

3ryry= o honoena

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o€-=yoa

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Caja con matrialdo emeaque

a

CAPíTUTO

4IL

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Cada año, en las instalaciones para procesamiento de papas de JR S¡mplot ubicadas en Caldwell, ldaho, se producen m¡los de mil¡ones de papas a la francesa para cadenas de restaurantes de comida rápida y muchos otros clientes, tanto en Estados lJnidos como en otros países (foto izquierda). Sesenta especificacrones (iñcluyendo una mezcla especial de aceite para freír. un proc€so de cocimreñto al vapor unico, y un tiempo y una temperatura exactos de freído prev¡o y secado) definen la forma en la que las papas se convterten en papas fritas. Además, un 40% de todas esas papas a la francesa debe med¡r entre 2 y 3 pulgadas de largo, otro 40o% debe ser de más de 3 pulgadas de largo, y unas cuantas papas fragmentadas constituyen el 20% restante. El p€rsonal de control de calidad usa un micrómetro para medir las papas ya fritas (foto derecha).

Defnición del producto y Do(umentos par.t lu producción. La idea detrás del software de PLM es que las decisiones de diseño y manufactura del producto puedan ¡ealizarse de manera más crealiva, rápida y económica cuando los datos estár¡ integrados y son consistentes. Aunque no existe un estándat con frecuencia los productos de PLM inician con el diseño del producto (CAD/CAM); siguen con el diseño para la manufactura y el ensamble (DFMA); y después con la delinición de rutas, materiales, distribución de instalaciones, ensamble, mantenimiento e incluso aspectos ambientales del producto. La integración de estas tareas tiene sentido porque muchas de las á¡eas de decisión requieren el traslape de piezas de datos. En la actualidad, el software de PLM es una herramienta de muchas organizaciones grandes, incluyendo Lockheed Martin, GE, Procter & Gamble, Toyota y Boeing. Boeing estima que la PLM ha ¡educido la duración del ensamble final de sujet 787 de 2 semanas a 3 días. Ahora la PLM también está encont¡ando su camino en la manufactura mediana y pequeña. Los ciclos de vida más co¡tos, los productos más desanantes tecnológicamentg las mayo¡es regulaciones acerca de materiales y procesos de manufactura, y la mayor importancia de los aspectos ambientales hacen de la PLM una herramienta atractiva para los administradores de operaciones. Entre los proveedores más importantes de PLM están SAP PLM (wwwmySAPcom), Parametric Technology Corp. (wwrv.ptc.com), UGS Corp. (www.ugscom)

y

I73

0A6

Desc/bir los

documentos necesarios para la producc¡ón

Proplanner (www.proplanner.

com).

Diseño delseruicio Hasta aqui, g¡an parte de nuestro análisis se ha enfocado en lo que llamamos productos tangibles, es deci¡, bienes. En el otro lado de la moneda del producto se encuentran, por supuesto! los servicios. Ent¡e las industrias de servicios se encuentran bancos, servicios financieroq seguros, transportes y comunicaciones. Los productos que ofrecen las empresas de servicios van desde un procedimiento quirúrgico que deja sólo una pequeña cicatriz después de una apendectomía, hasta un lavado con champú o corte de cabello en una peluqueria, o un sándwich grandioso. El desarrollo de productos es desafrante porque tienen una ca¡acterística única: la interacción con elcliente.

Análisis de proceso-cadena-red (PCN, Process Chain Network) El anál¡sis de proceso-cadena-red (PcN), desarrollado por el profesor scott sampson, se c€ntra en las fo¡mas en las que los procesos pueden diseñarse para optimizar la interacción entre las compañias y sus clientes2

'?Vea Scott Sampson,

"Visualizing Service Operurions", Joumal of Senice Research (mayo de 2OlZ)

Puede encont a¡ más detalles sobre el análisis pCN en s€rvices.byu.edu.

*'

frP PABA EL EsruDtaNrE Los s€rvicios también deben definir§e y documgntarse-

Anális¡s de pmceso-cadenared (Pcl{} Análisis que se centra en las formas en las que los procesos pueden diseñarse para optimizar la interacción entre las c0mpañías y sus clientes.

I74

PARIE

2

DISEÑO DE OPERACIONES Preparación de sándwich

Proveedof de sándwich

consum¡dor de sándw¡ch Dom¡n¡o de proceso del cliente

Dominio de proceso del proveedor

Procesamiento

lnteacción

independiente

subrogada

Preparar sáñdwiches en la lábrica para su reventa en tiendas de conveniencia

Hacer el sándwich on la coc¡na del restaurante a part¡r de lo que ofrece el menú con moditicaciones pequeñas

?

lnteracción lnreraccióñ

direcla

lnteracción subrogada

d¡rccta

El cliente prepara el sándwich con lo

existente en el buffet

6 un sándw¡ch ] Preparar personalizado en Subway I de acuerdo con la orden I delcliente

E

o

o

Cadena de proceso Una secuencia de pasos mediante la cual se alcanza un propósilo identlicable (de agregar valor a los

participantes del proceso).

r

I r

i

2.

3.

Explicar laforma en la que el cliente participa en el diseño y la prestación de los

estalég¡ca

Una cadena de proceso es una secuencia de pasos mediante la cual se completa una actividad, como la construcción de una casa, la elaboración de una declaración de impuestos o la preparación de un sándwich. Un participante del proceso puede se¡ un fabdcante, un proveedor de servicios o un cliente. Una red es un conjunto de parlicipantes. Cada pa icipante tiene ut dominio de proceso que incluye el conjunto de actividades sobre las que tiene control. El dominio y las interacciones ent¡e dos participantes para la preparación de un sándwich se muestran en el diagrama de PCN (ñgura 5.12). Las actividades están organizadas en fres regi
l.

serv¡c¡os

Preparar el sándwich en casa con ¡ngredienles del relr¡gerador

5.I2

La inleracc¡ón con el cl¡ente es una altemativa

OA7

independiente

!¡

e

Figura

Procesamiento

La región de i[/erqcción directa incluye pasos del proceso que implican la interacción cntre los participantes. Por ejemplo, en la parte media de la figura 5.12, un comprador de sándwiches interactúa directamente con los empleados de una tienda de sándwiches (por ejemplo. Subway). La región de rnreracción subrogada (sustituta) incluye los pasos del proceso en cl que un participante está actuando sobre los recursos de otro, como información. materiale§ o lecnologias Esto ocurre cuando el proveecüt¡ del sándwich está haciendo sándwiches en la cocina de un restaurante (lado izquierdo de la hgura 5.12) o, altemativamente, cuando el c/ler¡le tiene acceso a los ingredientes de un buffet y él mismo lo prepara (lado derecho de la figura). En la interacción subrogada, la interacciór, diecta está limitada. La región de pro(esomiento independiente incluye los pasos en los que el proveedor clel sándwich y el consumidor de sándwiches está actuando sobre los recursos en los que cada uno tiene el máximo control. La mayor parte de la producción para inventario encaja en esta región (lado izquierdo de la figura 5.12; piensa en la empresa que prepara todos los bocadillos envasados disponibles en las máquinas expendedoras y tiendas de conveniencia). Del mismo modo. los sándwiches preparados en casa ocurren a la derecha, en el dominio de procesamiento independiente del cliente.

Las tres regiones de proceso tienen problemas de operación similare§: control de calidad. localización y diitribución de las instalaciones, diseño del trabajo, inventarios, etcétera: pero la forma adecuaáa de manejar estos aspectos es diferente en cada una de las regiones. Las operaciones de servicio existen sólo dentro de las áreas de interacción directq y subrogadu. Desde la perspectiva del administrador de operaciones, el aspecto importante del análisis PCN es un razonamiento para al.udar en el posicionamiento y el diseño de procesos que permitan lograr los objetivos estratégicos. Las operaciones de una empresa son estratégicas, ya que pueden definir en qué tipo de negocio está la empresa y qué propuesta de valor desea proporcionar a los clientes. Por puede adoptar una estrategia de bajo costo, que opera en el lado izquierdo de a¡a.pio. unu "-pr"sa lá figura 5.12 como fabricante de bocadillos prefabricados. Otras empresas (por ejemplo, Subway) adoptan una estrategia de diferenciación donde existe una alta interacción con el cliente. Cada una de lás regiones de proc€so representa una estrategia operativa única.

a

.!

CAPÍTUto

5

DISEÑo DE BIENES Y SERVIcIoS

Las empresas que desean obtener altas economias de escala o un mayor control en sus operaciones, quizá deberían posicionarse en la región de procesamiento independiente de su dominio de proceso. Las compañias que pretendan ofrecer una propuesta de valor que se centre en la personalización. deben colocarse más cerca del dominio de proceso del consumidor. El análisis PCN puede aplicarse en una amplia variedad de entornos de negocios

Agregando eficiencia al servicio La productividad del servicio es demasiado baja, en parte debido a la participación del cliente eB el diseño o la prestación del servicio, o ambos. Esto complica el desafio del diseño del producto. A continuación se analizan algunas formas de mejorar la eficiencia del servicio y, entre ellas, varias formas de limitar esta interacción.

L¡mitar laa opclones Dado que los clientes pueden participar en el d¡.ren-o del servicio (por ejemplo, en un funeral o un corte de cabello), las especihcaciones de diseño pueden tomar cualquier forma, desde un menú (en un restaurante), a una lista de opciones (para un funeral), hasta una descripción verbal (un peinado). Sin embargo, al proporcionar una lista de opciones (en el caso de los funerales) o una serie de fotografias (en el caso del peinado), es posible reducir la ambigüedad. Una pronta resolución de la delinición del producto puede ayudar a la eñciencia. así como ayuda al cumplimiento de las exp€ctativas del cliente. Retraao de la pergonallzacaón Diseño del producto de modo qrte la personalización se ¡c1¡cJe tanto como sea posible en el proceso. Ésta es la manera en la que funciona un salón de belleza. Aunque la aplicación de champú y acondicionador se haga de una manera estándar con mano de obra de bajo costo, el color y el corte (personalización) se realizan al final. También es la forma en la que funcionan la mayoria de los restaurantes: ¿Qué tan cocida desea su carne?, ¿qué aderezo preñere con su ensalada?

Modularlzación Modularí:ación del servicio de manera que la personalización tome la forma de módulos cambiantes. Esta estrategia permite concebir los servicios "personalizados" como entidades modulares estándar. Así como el diseño modular le permite comprar un sistema de sonido de alta fidelidad, con sólo las caracteristicas que desee, la flexibilidad modular también le permite comprar alimentos, ropa, y seguros sobre una base de mezcla y ajuste (modular). Las inversiones (carteras de acciones y bonos) y Ia educación (planes de estudios universitarios) son ejemplos de cómo puede utilizarse el enfoque modular para personalizar un servicio. Automaüzación

División del servicio en partes más pequeñas e identiñcación de aquellas partes que se prestan a la automatización. Por ejemplo, mediante el aislamiento de la actividad de cambio de cheques a través de cajeros automáticos, los bancos han sido muy eficaces en el diseño de un producto que a la vez incrementa el se¡vicio al cliente y reduce los costos. De manera similar, las compañias aéreas han trasladado el servicio de venta de boletos a los quioscos. Una técnica como la de los quioscos reduce los costos y las colas en Ios aeropuertos, lo que aumenta la satisfacción del cliente y ofrece un diseño ganar-ganar del "producto".

Momento de la verdad

Una gran interacción con el cliente implica que, en el sector de los servicios, hay un zomento de la verdad ctand.o la relación entre el proveedor y el cliente es crucial. En ese momer¡to, se define la satisfacción del cliente respecto al servicio. El momento de la verdad es el instante que ejemplifica, mejora o resta valor a las expectativas del cliente. Ese momento puede sef tan simple como una sonrisa de un cama¡ero en Sta¡bucks o tener la atención del cajero en usted en lugar de estar hablando por encima del hombro con el caje¡o yecino. Los momentos de la verdad pueden ocurrir cuando usted ordena en McDonald's, le cortan el cabello o se inscribe en sus cursos universitarios. La tarea del administrador de operaciones es identificar los momentos de verdad y diseñar operaciones que satisfagan o superen las expectativas del cliente.

Documentos para los servicios Por la alta interacción con el cliente en la mayo a de los servicios, los documentos para trasladar el producto hacia la producción suelen tomar la forma de üsttuc.iones de trabajo explicitas o glrozes. Por ejemplo, sin importar qué tan buenos sean los productos de un banco en té¡minos de cheques, ahorros, fideicomisos, préstamos, hipotecas, etcéte¡a, si la interacción entre los participantes no se hace bien, el producto se recibirá de manera deficiente. En el ejemplo 2 se muestra el tipo de documentación que emplea un banco para trasladar un producto (ventanilla de atención en el automóvil) hacia "producción". De modo similar, en el se¡vicio de telema¡keting, el diseño del producto se

I75

T

7ó

PARIE

2

DISEÑO DE OPERACIONES comunica al personal de producción en la forma de un gzión telefónico, mientras que para los libros se \sa w mqnuscríto y para la producción de televisión y cine se usa una /escipción gráfca de la escena

Ejemplo 2

DOCUMENTACÚN PARA LA PRODUCCÚN DEL SERVICIO First Bank Corp., quiere asegurar la entrega efectiva del servicio a sus clieDtes en el automóvil.

MÉToDo > Desarrollar u¡ documento de "producción" para los cajeros ubicados en las ventanillas de servicio en el automóvil que p¡oporcione la información necesaria para realizar un trabajo efectivo. soLUcrÓN

> Docun¡ertació¡ par¡

106

caieros ubic¡dos en l¡s vent¡nill¡s de servicio er el sutomóvil

Los clientes que usar¡ las ventanillas de servicio en el automóvil en lugarde entrar al banco requieren diferentes tecnicas de relación cor el cliente. La distancia y las máquinas e¡tre la ventanilla y el cliente crean barreras de coÍluflicacióri. Algunas directrices para mejorar las ¡elaciones con el cliente en las ventanillas de servicio en el automóvil son:

. Sea muy discreto al hablar cotr el cliente a través del mic¡ófono. . Proporcione instrucciones escritas a los clientes que deban llenar los formatos que les dé. . Marque las lineas que deben llenarse o anexe una nota coú instrucciones. . Siempre diga "por favor" y "gracias" al hablar por el micrófono. . Establezca contacto visual con el cliente si la distancia lo pe¡mite. . Si la transacción exige que el cliente estacione el automóvil y ent¡e a la sala de servicio, discúlpese por la inconveniencia. Ft¡¿rte. Adaptado con a*oi,zzciór. de Teller Op¿rd¡iorlr, Chicago,

RAZONAM IENTO se

lL: The Institute of Financial Education,

1999: 32.

>

Al proporcionar documentación en la forma de un guión y directrices para los cajeros, aumeDta la probabilidad de obtener una coñunicacióú efectiva y un buen producto y servicio.

EJERCICIO DE APnENDIZAJE

>

Modifique las directrices anteriores para mostrar qué tan diferentes separa un restaurante con servicio en el automóvil. (Respuesta: casi nunca se necesitan instrucciones escritas, marcar las li¡eas que deben completa¡se e iDgresar al establecimiento, pero deben incluirse técnicas para hacer cambios y transferir en forma apropiada la orden).

ían

PROBLEMA RELACIONADO

>

5.7.

Aplicación de árboles de decisión al diseño del producto . ii un aÓolde decsión es una

Tlp PARA EL EsruOlANfE cxcPlenlP heramrenle oera

ruonar un

probtema

Los árboles de decisión pueden usarse para tomar decisiones sobre nuevos productos y para una amplia variedad de problemas de administración cuando existe incertidumbre. Son útiles en particula¡ cuando hay una serie de decisiones y varios resultados que conducen a decisiones szásec¡e¡fes seguidas por otros resultados. Para formar un á¡bol de decisión, usamos el siguiente prosedimiento:

l. 2. 3.

OAg Aplical

árboles

de deci;ión a las características del

producto

Asegúrese de que todas las alternativas y los estados de la naturaleza posibles (avanzando de zquierda a derecha) estén incluidos en el árbol. Esto incluy,e la alternativa de "no hacer nada". Los pagos se int¡oducen al hnal de la rama apropiada. Este es el lugar para desarrollar los pagos por alcanz-ar esa rama. El objetivo es determinar el valor esperado de cada curso de acción. Lo logramos comenzando

al ñnal del árbol (el lado derecho) y trabajando hacia el inicio del árbol (la izquierda), calculando valo¡es en cada paso y "podando" las alternativas que no son tan buenas como otras que salen del mismo nodo. En el ejemplo 3 se muestra cómo usa¡ un árbol de decisión aplicado al diseño de producto.

cAPíTUto

Ejemplo

3

Ánsol oe

5

DISEÑo DE BIENES Y SERVICIOS

I77

DECrsróN ApLrcADo AL DrsEño DEL pRoDUCTo

Silicon, lnc., un labricante de semiconductores, está investigando la posibilidad de producir y comercializar un microprocesador. Emprender este proyecto requerirá comp¡ar un sofisticado sistema CAD, o contratar y capacitar a varios nuevos ingenieros. El mercado para el producto puede ser favorable o desfavorable. Por supuesto, Silicon. Inc., tiene la alternativa de no desarrollar el producto nuevo. Cor¡ una aceptación favorable en el mercado, las ver¡tas se.ian de 25000 procesadores a 100 dóla¡es cada uno. Con una aceptación desfavorable las veDtas serian de sólo 8000 procesadores a 100 dólares cada ur¡o- El costo del equipo CAD es de 500 000 dólares, pero el de contratary capacitar a tres nuevos ingenieros es sólo de 375 000 dólares. No obstante, los costos de manufactura deben bajar de 50 dólares cada uno, si se fabrican sin CAD, a 40 dólares cada uno si se fabrican co¡ CAD. La probabilidad de una aceptación favorable para el nuevo microprocesador es de 0.40; la probabilidad de ac€ptación deslavorable

es

de 0.60.

>

METODO Utilizar un árbol de decisión parece apropiado pa.a Silicoñ, Inc., porque cuenta con los ingredientes básicos: alternativas de decisión, probabilidades y pagos

SOLUCIÓN

)

En la figura 5.13 dibujamos un árbol de decisióo con una rama para cada una de las tres decisiones, asignamos las probabilidades de los pagos respectivos para cada rama, y luego calculamos los respectivos valores monetarios esperados (VME). Los VME se han ericerrado en un circulo en cada paso del árbol de decisión. Para la rama superior:

vME (compra

del sistema

CAD) = (0.4X$1000000) + (0.6X-$20000)

=

$188000

Esta cifra representa los resultados que ocur¡irán si Silicon, Inc., comp¡a el CAD. El valor esperado de contratar y capacitar a los ingenieros es la segunda serie de ramas:

VME (Coútratar y capacitar ingenieros) = (0.4X$875000) + (0.6X$25000)

= $365000

(0.4)

Comprar CAo $388 000

Figura 5.13

$2 500 000

lngreso

- 1 000000

Costo de manulactura ($40

-

500000 $1000000

Ventas

x 25000)

costo de cAD Neto

fubol de dec¡sión para el desanollo d€ un producto nuevo

s800000

lngreso

-320000 -500000

Coslo de manulactura {$40

-s20 000

Pérdida neta

x 8000)

costo de cAD

Contratar y capacitar ¡ngen¡eros $36500O

.,

4

ventas altasI

(0.6)

frP pana EL ESÍUDIAIITE

Ventas ba¡as

*,

$2500000

J - 1 250000

-

375000 $875000

$800 000

-400000 -375000 $25000

Las altemafvas del

adm¡nistrador son comprar

No hacer nada $o

un sistema CAD, confatar y capacitar ingeniero§ o n0 hacer

mda.

La compra de CAD tiene el VME más alto.

++-

S0 Neto

lngreso Costo de manufactura ($50

x 25000)

Costo de contratar y capacitar Neto

lngreso

x 8000) Coslo de contratar y capacitar Nelo Costo de manulaclura ($50

I

I78

PARTE

2

DISEÑo DE oPERACIoNES

I-

r

El VME de ¡o hacer nada es igual a $0. Como la rama superior tiene el valor mo¡etario esperado más alto (un VME de 5388000 contra $365000 o $0), reprcsenta la mejor dccisión. La administración debe comprar el sistema CAD.

RAZONAMIENTO

>

El uso del árbolde decisión proporciona objetividad y estructura a nuestro análisis de

la decisión de Silicon- Inc-

)

EJERC¡C|O DE APRENDIZAJE Si Silicon, Inc., piensa que las probabilidades de ventas altas y ventas bajas pueden ser iguales en 0.5 cada una, ¿cuál es la mejor decisión? (Respuesta: la compra del CAD sigue siendo la mejor decisión, pero con un VME de M90000).


llP

PARÁ EL ESruDlAt¡tE Una

G hs

*,

habilirades de la

adminislración consiste en saber cuándo debe llevarse un prcducto del desarollo a la producción.

>

5.10, 5.1

l.

5. 12, 5. 13, 5. 14, 5. I 5,

5.t6,

5.

l8

Transición a la producción En algún momento, un producto, ya sea un bien o un servicio, fue seleccionado. diseñado y definido. Progresó desde una idea hasta una definición funcional ¡ después. quizá a un diseño. Ahora la administración debe tomar la decisión de si continuará con su desarrollo y producción o dará por terminada la idea del producto. Una de las habilidades de la administración mode¡na es saber cuándo llevar un producto del desarrollo a la producción: este movimiento se conoce como fr¿¡¡.§¡ dón a lu producción El equipo de desarrollo de producto siemp¡e está inte¡esado en hacer mejoras al producto. Como el equipo de desarrollo tiende a observa¡ el desa¡rollo de producto como una evolución. es posible que nunca tengan un p¡oducto terminado. pero como se hizo nota( el costo de la introducción tardía del producto es alto. Aunque existan estas presiones en conflicto, la administración debe tomar una decisión: más desarrollo o producción. Una vez tomada esta decisión, casi siempre hay un periodo de pruebas de producción para ¿segurar que sea factible producir el diseño. Ésta es la prueba de manulacturabilidad. Esta prueba también brinda al equipo de operaciones la oportunidad de desarrollar las herramientas necesarias, los procedimientos de control de calidad, y la capacitación del personal para asegurar que la producción se inicie de manera exitosa. Por último, cuando se prueba que es factible producir y comercializar el producto, la administración de línea asumirá la responsabilidad. Para asegurar que la transición del desarrollo a la producción sea exitosa, algunas compañias asignan un admiar.rtrudor de proyectos, mientras otras usan equipos de desaftollo del pruducn. Ambos enfoques permiten contar con una amplia gama de recursos y talentos encargados de asegurar la producción satisfactoria de un producto que aún está en flujo. Un tercer enfoque es la integraciitn dc orgunizaL'iones de desarrollo ¡ de »wnuJicturu del producto. Este método facilita el cambio de los recursos entre las dos organizaciones cuando cambian las necesidades. El trabajo de Ios administradores de operaciones es efectuar una transición de investigación y desarrollo a producción sin problema alguno.

Hesumen Una estrategia de prcducto efectiva requiere selecciona¡ diseñar después hacer que dicho producto

y deñnir un producto para

transite hacia la prcducción. Sólo cuando esta estrategia se lleva a cabo de manera efectiva, la función de producción puede aportar su máximo a la organización. El administrador de operaciones debe construir un sistema de desarrollo de producto que tenga

la habilidad de concebir, diseñar y fabricar productos que den una ventaja competitiva a la empresa. Al transitar los productos por su ciclo de vida (introducción, crecimiento, madurez y declinación) cambian las altemativas que debe buscar el administrador de operaciones. Tanto Ios productos manulacturados

como los de servicio disponen de una variedad de técnicas para ayudar a realizar estas actividades de mane¡a eliciente. Las especificaciones escritas, las listas de materiales y los dibujos de ingeniería ayudan a definir los productos. De manera similar, suelen utilizarse dibujos de ensamblq gráficas de ensamblq hojas de ruta y órdenes de trabajo para ayudar en la elaboración real del producto. Una vez que el producto está en producción, resulta apropiado aplicar el análisis de valor para asegurar un máximo valor del producto. Las notificaciones de cambios de ingeniería y la administración de la conñguración proporcionan la documentación del producto.

cAPíIUTo

5

DIsEÑo DE BIENES Y SERVIcIoS

I79

Términos clave Administ¡ación de la conñguración (p. 172) Administración del ciclo de vida del producto (PLM) (p. 172) ;.

Alianzas (p. 169) Análisis de proceso-cadena-red (PC§ (p 173) Análisis de valor (p 167) Análisis del producto por su valor (p. 159) Cadena de proceso (p. 174) Casa de la calidad (p ló0) Competenci¿ basada eri el tiempo (p. 167) Decisión de producir o comprar (p. 170) Decisión de producto (p. 157) Despliegue de la funció¡ de calidad (QFD)

(p. I 60)

::.:

:.-

''1

Dibujo de ensamble G 172) Dibujo de ingenieria (p. 169) Diseño asistido por computadora (CAD) (p. 165) Diseño modula. (p. 165) Diseño para la manufactura y el ensañble (DFMA) (p. 165) Diseño robusto (p. 165) Equipos de desarrollo del producto (p. 164) Estándar para el intercambio de datos de producto (STEP) (p 166) Gráfica de ensamble (p. 172) Hoja de ruteo (p. 172) Impresión en 3-D (p 166)

'j

John Sloan, presidente de Sloan Toy company, lnc., en Oregon, acaba de revisar el d¡seño de una ñueva locomotora dejuguete pará niños de entre 1 y 3 años de edad. El equipo de diseño y mercadeo de Johñ está muy entusiasmado con el mer(ado que hay para el pro' ducto y el potenc¡al de lo5 vagones del tren en una pi§t¿ (¡r(ular. El gerente de ventas desea tener una muy buena recepción en la muestra anual de juguetes en Dalla5 el mes sigu¡ente. .John tarnb¡én está eñ(antado puesto que se enfrenta a un desp¡do si los ped¡dos

ño mejorañ. El personal de producc¡ón de lohn ha trabajado en los problemas de manufadura y produjo una
Ingenieria concurrente (p 164) Joint ventures (p 168) Lista de materiales (BOM) (p. 169) Manufactura asistida por cornputadora (cAM) (p. 166) Manufacturabilidad e ingenieria de valor (p. 164) Notificación de cambio de ingerieria (ECN) (p. t72) Orded de trabajo (p 172) Realidad virtual (p. 166) Tecnologia de grupos (p. l7l )

de d¡seño ni el de material saben cómo ha(er el juguete más seguro y que aún funcione de acuerdo con el d¡seño. La razón de falla es baja y ciertameñte normal para este t¡po de juguetes. pero no en el n¡vel de Seis Sigma que busca la compañía de John. Y por supues-

to, algu¡en, algún día. puede demandar. Un n¡ño ahogándose por cauÉ de la parte rota es un problema serio. Ademát re(¡entemente le recordaron a John, en una (onsulta legal, que la ley de Elados Un¡dos en e os (asos sug¡ere que los productos nuevos no deben producirse !i exirte "conocimiento real o predecible de un problema" asociado (on el producto. El diseño de productos nuevos, ex¡tosos y producidos con ét¡(a, (omo se sug¡ere en este capitulo, es una tarea compleja. ¿Qué debe hacer lohn?

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P¡egynfaq oa!'a análiqi9 l. r f

¿Por qué es necesario documentar el pioducto de mane¡a

explicita?

2. ¿Qué técnicas se emplean para deñnir el producto? 3. ¿De qué formas se vincula la estrategia de producto con

4. 5. 6. 7. 8. 9.

las

decisiones de producto? Una vez que el producto se define, ¿qué documentos se usan para ayudar al personal de producción en su manufactu¡a? ¿Qué es competencia basada en el tiempo? Desc¡iba las diferencias que hay entre lasjoint ventures y las alianzas. Desc¡iba cuatro enfoques organizacionales utilizados para el desarrollo de producto. Por lo general, ¿.cuál se piensa que es mejor? Explique lo que signilica diseño ¡obusto. Mencione tres formas es¡recificas en las que el diseño asistido por computadora (CAD) beneficia al ingeniero de diseño.

10. ¿Qué información contiene una lista de materiales? ll. ¿Qué información contiene el dibujo de ingenieria? 12. ¿Qué información contiene la gráñca de ensamble?, ¿y la hoja de proceso?

13. Explique lo que signilica "momento de la verdad" en el diseño de servicios.

14. Explique la forma en la que la casa de la calidad traduce los deseos del cliente en atributos del producto y servicio.

15. ¿Qué ventajas estratégicas proporciona el diseño asistido por computadora?

16. ¿Qué

es una cadena de proceso?

17. ¿Por qué son impolantes las regior¡es de interacción directa e interacción subrogada en un diagrama PCN para el diseño de un servicio?

18. ¿Por qué sofl importantes los documentos para un servicio? Proporcione ejemplos de cuatro tipos.

I80

PARTE

2


Problema resuelto PROBLEMA RESUELTO 5.1 Sarah King, p¡esideota de King Electronics, Inc., tiene dos alternativas de diseño para su riueva linea de tubos de rayos catódicos (CRT) de alta resolución para estaciones de trabajo de CAD. El pronóstico de ventas por ciclo de vida para los CRT es de 100000 unidades [.a altemativa de diseño A tiene una pmbabilidad de 0.90 de obtener 59 CRT buenos por cada lm, y una probabilidad de 0.10 de obtener 64 CRT buenos por cada lm. Este diseño costa¡á u¡ millón de dólares La altemativa de diseño B úene una probabilidad de 0.80 de obtene¡ 64 unidades buenas por cada 100, y una probabilidad de 0.20 de obtener 59 unidades buenas por cada 100. Este diseño costaá I 350000

soLUcrÓN Dibujamos el árbol de decisión para mostrar las dos decisiones y las probabilidades asociadas con cada una. Después determinamos el pago de cada rama. El árbol resultante se muestra en la figura 5.14. Para el diseño A:

VME (Diseño A)

=

S600000

El dis€ño que tiene el pago más alto es la alternativa B con 600 000 dólares

Fgura 5,14 Rendimiento 59 (0.9)

(0.1) Rendimiento

\\

$425000

VME (Diseño B) = (0.8XS750000) + (0.2X$0)

Bueno o malo. cada CRT costará 75 dólares Cada CRT bue¡o se veriderá en 150 dólarcs Los CRT malos se dest¡uyen y no tienen ningún l,alor de ¡ecuperación. En este problema no se considera ningúD costo por disposiciór del desecho.

vME = $425000

(0.9X$350000) + (0. I XSI 100000)

= Para el diseño B:

dólares

Arbol de decis¡ón para el problena resuelto 5.'l

:

6,4

Ventas 59000 a $150 Costo de manufactura 100000 a $75 Costo del diseño

s8850000

-7500000 -1 000000 $350000

Ventas 64000 a $150 Costo de manufactura 100000 a $75 Costo del d¡s€ño

$9600000

7s00000 -1000000

Ventas 64000 a $150 Coslo de manufactura 100000 a $75 Costo del diseño

-7500000 -1350000

s1 100000

Diseño A

Diseño B

Rendimiento 64

$9 600 000

$750000

(0.8)

(0.2)

VI¡E = $600000

PfOblgmaS

Nota:

D(signifca

. 5.1

. 5.2 Usando la casa de Ia calidad, s€lecciotre un prcducto real (bien o servicio) y analice có¡no una organización existerte satisface los requerimientos del cliente. '

ratone§.

Ventas 59000 a S150 Costo de manufactura 100000 a $75 Costo del diseño

s8850000

-7500000 -1 350000 0

que el problema puede resotverse con PoM para windows y/o con ExcetoM

Construya una matriz de casa de la c¿lidad para un reloj ' de pulsera. Asegúrese de i¡dicar los deseos especificos del clierte que considere tiene el público en general. Después complete la matriz para mostrar la forma en la que el administrador de operaciones identilica los atributos especificos que se pueden úedir y controlar pa¡a satisfacer los deseos del cliente.

.' 6.3

Reñdimieñto 59

Prepare una c¿sa de la c¿lidad pam una trampa para

,' 5.a

Realice una entrevista con un comprador potencial de

una nueva bicicleta y traduzca los deseos del cliente cificos de la empresa.

" 5.5

e¡ los aór¡.,

espe-

Prepare una lista de materiales para (a) u¡os anteojos en comida rápida (visite una tienda de bocadillos como Subway, McDonald's, Blimpie, Quizno!. Es posible que el encargado o el gerente le proporcionen detalles sobre la cantidad o el p€so de alguDos itrgredientes (en caso contrario, haga una estimación de las cantidades). su estuche o (b) un emparedado de

cAPíTUtO

..

5.6

Haga un dibujo de ensamble para unos anteojos y su es-

a, Baja

tuche.

., 5.7

Prepare un guión para los telefonistas que participa¡án en la colecta anual de fondos por teléfono de la uriiversidad.

. 5.4 . . . 5.9 .

Prepare un análisis del producto por su valor para los siguientes productos y, dada la posición en su ciclo de vida, identihque los problemas que puede enfrenta¡ el administrador de operaciones y sus posibles acciones. EI producto Alpha tiene ventas anuales de 1000 unidades y una contribución de $2500: está en la etapa introductoria. El producto Bravo tiene ventas anuales de 1500 unidades y una contribución de $3000; está en la etapa de crecimiento. El producto Charlie tie¡e ventas anuales de 3500 unidades y una co¡tribución de 51750; está en la etapa de declinación. .

. 5.lo

Dada la contribución hecha por cada uno de los tres productos rclacionados en la tabla siguiente y su posicióü en el ciclo de vida, ideritifique una estrategia de operaciones razonable para cada uno.

(ofl¡nGu{lÓr.¡ oE cot'¡TRrBuoÓN

PRODI,fTO

DEI PRODUCTO (% OEL PntOO DE VEñ¡IA)

LA COMPAÍ|A (.,6: COf{TRIBUCIÓN TOIAL A¡¡UAT DMDIDA SNIRE

VENIAS fOfATES

POSK¡ÓtI

A¡IUAITS)

EN Et CICTO DT VIDA

Kindle Fire

30

40

Crecimrento

Computadora notebook

30

50

lñlroducción

Calculadora de mano

50

10

Dec

'. 5,ll

b)

Prepare un dibujo de ensamble pa¡a una lámpara de mesa.

c)

5


I8I

tecnología: Proceso con poca tecnología y bajo costo que

coDsiste en contratar nuevos ingenieros con poca experiencia. Esta posibilidad tiene un costo de S45 000 y probabilidades de costo variable de 0.3 para $0.55 cada uno, 0.4 pa¡a $0.50, y 0.3 para $0.45. Subcontrato: Etfoque de mediano costo que emplea un buen equi-

po de diseño extemo. Esta altemativa tendria un costo inicial de 565 000 y probabilidades de costo va¡iable de 0.7 para $0.45 cada uno,0.2 para 50.40. y 0.1 para $0.35. Alta teúología: Eñfoque de alta tecnologia en el que se usa lo mejor del personal interno y Ia más modema tecnologia de diseño asistido por computadora. Esta altemativa tiene un costo inicial de $75000 y probabilidades de costo variable de 0.9 para $0.«) y 0.1 pa¡a S0.35.

¿Cuál es la mejor decisión con base en utr criterio de valor motretario esperado (VME)? (,Vora: Qu€¡emos el VME más bajo puesto que eD este prcblema se mariejan costos).

D(

" 3.13

MacDonald P¡oducts, I¡c., de Clarkson, Nueva York,

tiene la posibilidad de (a) proceder de inmediato co¡¡ la producción de una nueva televisión estereofónica de Ia más alta calidad, de la cual acaba de completar la prueba del prototipo o, (b) hacrr que el equipo de análisis de valor complete el estudio. Si Ed Lusk, ücepresidente de operaciones, procede con el prototipo existente (opción a), la empresa puede esperar que las ventas lleguen a 100000 unidades a $550 cada una, con una probabilidad de 0.6 y una de 0.4 para 75000 a $550.

No obstante, si utiliza el equipo de análisis de valor (opción b), la empresa espera ventas por 75 000 unidades a $750 cada uoa, con una probabilidad de 0.7 y una de 0.3 para 70 000 unidades a $750. El costo del análisis de valor es de $100 000 si sólo se usa en la opción h ¿Cuál de las dos alternativas tierie el valor moretario esperado (vME) más alto?

D(

i¡¿ció¡

2

Dibuje un diagrama PCN con dos participantes (similar

al de Ia figura a) El proceso b) El proc€so c) EI proceso

5.12) para uno de los siguientes procesos: de reparar su computadora. de preparación de pizza. de adquisición de entradas para un concierto.

:t

4

tr+-

" 5.12

Revise las altemativas de posicionamiento del proceso estr¿tégico para las regiones de la ñgura 5.12, discutiendo el impacto operativo (en términos de ¡as l0 decisiones estratégicas de AO) para: a) La preparación de sándwiches. b) La interacción directa. c) El establecimiento de un buffet de sándwiches Seleccione una empresa de servicios que involucre la interacción entre los clientes y los proveedores de servicios, y elabore un diagrama PCN similar al de la figura 5.12. Elija un paso clave que podria ser realizado por el proveedor del servicio o por los clientes. Muestrc alternativas de posicionamiento del proceso pa¡a el paso. Describa una comparación entre las opcior¡es en térmi¡os de eficiencia, economías de escala y oportunidad para la personalización.

" 5.la El grupo de diseño del producto

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.,. 5.13

---

a

a

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E

de lyengar Electric

Supplies, lnc., ha determi¡ado que tiene que diseñar una nueva serie de interruptores Debe decidirse por u¡a de las tres estrategias de diseño. EI pronóstico del mercado es para 200000 uridades. Cua!¡to mejor y más sofisticada sea la estrategia de diseño y mayor el tiempo invertido en i¡genieria de valor, menor será el costo variable. Eljefe de ingenie¡ia de diseño, Dr W L. Berry, decidió que los siguientes costos son una bueoa estimación de los costos iniciales v variables relacionados con cada una de las tres estrategias:

.' 5,lO

Los residentes de Mili Rive¡ tienen hermosos recue¡dos del patinaje sob¡e hielo en el parque local. Un artista captó la experiencia en un dibujo y espera reproducirlo y vender las copias elrma¡cadas a los residentes actuales y anteriores. El artista considera que si el mercado es bueno podría verider 400 copias de la versión elegante a $125 cada una. Si el mercado no es bueno, sólo venderia 300 copias a $90 cada una. O puede hacer u¡a versión de lujo del mismo dibujo.

I82

PARTE

2


Cree que siel mercado fuera bueno podria ve¡der 500 copias de la versión de lujo a $100 cada una. Si el mercado no es bueno podria vender

400 copias a $70 cada una. En ambos casos, los costos de producción serán aproximadamente de S35000. También puede no hacer los cuadros esta vez. Pero si codsidera que hay un 50/" de probabilidades de tener un buen mercado, ¿qué debe hacer?. ¿por qué?

B(

.' 3.17

. A .

ALfER}IATIVA lngenieros internos

El

gerente de materiales de Ritz P¡oducts Tej Dhakar. debe dererminar si produce o compra un nuevo semiconductor para el televisor de pulsera que la empresa está por producir Se espem fabricar 1 millón de unidades duEnte elciclo de vida- Si el producto se fabrica. los costos totales de preparación y producciór¡ de la decisión de,/¡a.¿¡ sofi de un total de I millón de dólares con una probabilidad de 0.4 de que el producto será satisfactorio y de 0.6 de que no lo será. Si el producto rio es satisfactorio, la empresa deberá ¡eevaluar la decisión. Si la decisión se reevalúa. la decisión final puede ser gastar otro millón de dólares en el rediseño del señiconduclor o comprarlo. La probabilidad de éxito, la segunda vez que se tome Ia decisión de hacer. es de 0.9. Si Ia decisión de prorlac¡r vuelve a fallar. la empresa deberá comprar. SiD importar cuándo ocufta la compra, a juicio de Dhakar el costo que Ritz debe pagar por cada semiconductor que compre es de $0.50 más 1 millón de dólares del costo de desarrollo del vendedor a) Supongamos que Ritz debe tener el semiconductor (parar o pÍoceder sin él no son altemativas viables), ¿cuáles la mejor decisión a

tomarl b) ¿Qué criterio se usó para tomar esta decisión? c) ¿Qué es Io peor que le ocurriria a Ritz como resultado de esta decisión en particular?, ¿qué es lo mejor que le puede suceder?

B(

.. 5.18

PROEAAIUDAD DE TERMIAAR EL ASEÑO

Sox Engineering diseña y construye sistemasde aire acon-

dicionado y calefacción para clinicas y hospitales. Por ahora, el personal de la compañia tiene una sobrecarga de trabajo de diseño. Existe un proyecto importante que debe e¡ltregarse en 8 semanas. La multa por cada sema¡a de rctmso en la entrega del dirño es de $14000. puesto que cualquier retraso deñoraria la fecha de apertura programada para las instalaciones, con un costo signilicativo en ingrcsos para el cliente. Si la compañia emplea a sus ingenieros inlernos para completar el diseño, tend¡á que pagarles tiempo extra por todo el trabajo. Sox ha estimado que hacer todo este diseño con sus ingenieros costaria Sl200O a la semana (sala¡ios y gastos gene¡ales) incluyendo las semanas at¡asadas Sox está considerando tambié[ llamar a una empresa extema de ingenieria para hacerlo. Ha recibido una propuesta de 592000 por el diseño completo. Otra altemativa para completar el diseño consistiria en rcalizar uria alia¡za de diseño con una te¡cera empresa que se encargaria de diseñar todos los componentes electromecánicos por $56000, y Sox se encargaria de completar el resto del diseño y los sistemas de control pol un costo estimado de S30000. Sox estima las siguierites probabilidades de completar el proyecto

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0.5

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0.1

0.3

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I

lngenieros

exler¡ot Alian¿a de

diseño

.,:

e¡ varios periodos usando cada una de las tres altemativas.

Sus estimuestran e¡ la tabla siguietrte: ¿Cuál es Ia mejor decisión de acuerdo con el criterio del valor monetario esperado? (NoId: usted desea el menor VME porque en este problema se trata con coslos).

maciones

se

D(

'.' t.le

Use los datos del p.oblema resuelto 5.1 para examinar

qué pasa con las decisiones si Sarah King aumenta los reridimientos de $59000 a $64000 al aplicar un lósforo muy costoso a la pantalla. co¡ un costo agregado de $250000. Prepare el árbol de decisión modificado. ¿Cuáles sor los pagos y qué rama tiene el mayor VME? . . . .4.2O Usando la secuencia de la casa dc la calidad, como se describió e¡ la ñgura 5.4 de la página 163, determine cómo podrían desplegarse los recursos para log¡ar la calidad deseada de un producto o servicio cuyo proceso de producción usted enüenda.

' '''5.21 McBureer. Inc.. desea rediseñar sus cocinas para meJorar la productividad y la calidad. Tres diseños. denominados Kl, K2 y K3, está¡ bajo consideración. Sin importar cuál diseño se use. la demanda diaria de sándwiches en un restaurante tipico McBurger es de 500. Producir un sándwich cuesta $1.30. Los sándwiches no defectuosos se venden en promedio a $2.50 cada uno; los defectuosos no s€ pueden vender y son desechados. La meta es elegir un diseño que incremente al máximo la ganancia esperada en un restaurante tipico durante un periodo de 300 días Los diseños Kl, K2 y K3 cuestan $100000. $130000 y $180000, respectivameDte. Bajo el diseño K I, hay una probabilidad de 0.80 de que 90 de cada 100 sándwiches no sean defectuosos, y una probabilidad de 0.20 de que 70 de cada 100 no lo sean. Bajo el diseño K2. hay una probabilidad de 0.85 de que 90 de cada 100 sándwiches no sean defectuosos, y una probabilidad de .l5 de que 75 de cada 100 no lo sean. Bajo el diseño K3, hay una probabilidad de 0.90 de que 95 de cada 100 sá¡dwiches no sean defectuosos, y una probabilidad de 0.10 de que 80 de cada 100 no lo sean. ¿Cuál es el íivel de ganancia esperado para el diseño que alca¡za el máximo nivel de ganancias esperadas durante 300 díasl

'!

cAPíTUto

5

DISEÑo DE BIENES Y SERVICIOS

I83

ESTUDIOS OE CASO Estrateg¡a de producto en De Mar De Mar, unaempresade plomería, calefacción y aire acondicionado localizada tieÍe una estralegia de prducto simple pem poderosa:

en Frcsno, Califomia,

resolvet ?l pmblend del tliente sin impo at qué sea, rcsolver el prublerna cuando el clien¡. lo necesite, )- ose?ururse de que ésle se sienta bien al termirdr. De Mar ofrece un servicio garantizado el mismo dfa cuando el cliente lo requierc. La compañía da servicio las 24 horas, los 7 días d€ la s€mana sin cargo extra. a clientes cuyo aire acondicionado falla un domingo de verano. o cuyos retretes se descomponen a las 2:30 de la madrugada. EI coordinador asistente Janie Walter comenta: "Nosotros es¡aremos ahí pa¡a afiegla¡ su aire acondicionado el4 dejulio, sin que le cueste un cenlavo más. Cuando nuestros competidores no se levanten de la cama, ¡nosotros estarcmos ahí!". De Mar gara¡tiza mantener el precio de un trabajo a¡tes de empez¿.r la Iabor MienEas que casi todos los competidores ga¡a¡tizan su t¡abajo por 30 días. De Mar g¿r¿ntiza todas las pafes y la ma¡o de obm por un año. [á compañia no estima el costo del viaje porque "no es justo cobrarle al cliente po¡ ir a su casa". El propieta¡io Larry Harmon afirma: "EsErnos en una industria que no tiene la mejor reputación. Si empezamos a hacer del dinero nuestra meta principal, esramos €n probleñas. Por ello enfatizo la satisfaccióndel cliente, el dinero es u[ subproducto". F!¿¿r¿: R€impreso cor auroriz¡ción de The Fre€ Press. exllaldo

ü

On G¡¿at

knice:

A

De Mar usa contsatación selecdva, capacitación y educación conti¡uas, medidas de desempeño y compensación que incorporan la satisfacción del cliente, sólido trabajo en equipo, presión de los compañeros, delegación de autoridad, y promoción decidida pa¡a implementar su eslralegi.r. t-a gerente de crédito, Aone Semrick, comenla: "La persona que desee un empleo de nueve a cinco necesita buscarlo en otra p?rne". I-os precios de De Mar son ahos. Sin embargo, los clientes responder porque De Mar entrega valot es decir, beneficio por costo. En 8 años las ventas anuales han aumen¡ado de alred€dor de $2m00O a más de $3.3 millones.

Pr€guntas para anál¡sis 1.

¿Cuál es el ploducto de De Mar? Identiñque las parles tangibles de este prcducto y ¡os componentes de su servicio.

2.

¿Cómo deben apoyar su estralegia de producto las otras áreas de De Mar

3.

Fra,ievo*lot Acno¡, d. konard

D¡seño de producto en Regal Marine Con cienlos de competidores en el negocio de los botes, Regal Marire debe trabajar dum pa¡a diferenciarse de los demás. Como se observó en el Pelr.¡ 8¿¿bal de una tompañía coo el que inició este capíolo, Regal infoduce continuamenrc nuevos botes innovadores de altacalidad. Su eslra¡egia de diferEnciación se refleja en una línea de producto qu€ consiste en 22 mod€losPara manlener este flujo d€ innovaciooes. y con lartos botes en diversas etapas de su ciclo de vida, Regal busca consta¡temente las opiniones de diseño de sus clientes, distribuidores y consultores. Las ideas de diseño pasa¡ |.

I

(ma¡keting, fi na¡zas. pe¡sonal)? Aunque el producto de De Mar es principalmente un scrvicio. ¿cómo debe manejarse cada una de las l0 decisiones de AO mencionadas en el lexto para asegurar que el prducto lenga éxito')

Casoenvideo

b¡

botes al mercado. Después de la etapa de desa¡rollo que comprende el concepto

y €l estilo. las máquinas de diseño de CAD proporcionan las especificaciones de producto. l-a primem elapa en la producción real es la creación de la "conexión', una pieza tallada en espuma que se emplca pa¡a hacer ios modelos de ñbra de vidrio de cascos y cubienas. L¿Ls esp€cificaciones del sistema CAD dirigen el Foceso de tallado. Una vez que se talla el encaje. se forma el molde permanente de cada nuevo diseño de cubiera y casco. [-os moldes tardan de 4 a 8 sernanas en tefminaIse y se hacen totalmenrc a mano. También se hacen

con rapidez al estudio de estilos. donde se ioúoduc€n a las ñáquinas de CAD pa¡a acelera¡el proceso de desa¡rollo. Los dis€ños de botes existentes esán en constante evolución pu€sto que la compañÍa trata de mantenerse a la moda y ser competitiva. Aún más, con ciclos de vida ran colos como 3 años, se rcquiere un ffujoco¡stantede productos. Hace unos cuartos años, el nuevo producto era el Rush de res pasajeros que costaba $l 1000, un bote pequeño pero poderoso capaz de jalar a un esquiador A éste le siguió un bote de 20 pies con des€mpeño dentro y fuera de borda y tantas innovaciories que ganó ün prcmio tras otro en la indust¡ia. Otro nuevo tlote es el rediseño del yate Sporls, de 52 pies de eslom, doode pueden dormir seis personas en lujosos camarotes. Con todos estos modelos e innovaciones, los diseñadores y el personal de producción de Regal cstán siempre bajo presión para responder de inmedia(o. Al subir a bordo en forma ¡emprana a los proveedorcs clave y anima¡los a paticipar en la etapa de diseño. Regal mejora tanto las in¡ovaciones como la calidad al mismo tiempoquc acelerael desa¡rollo de producto. Regal encuentra que cua¡to más pronto involucra a los proveedores, más ñápido saca los nuevos

L. Berry. Copright O 1995 por t€onard L. Ben)

1

I84

PARTE

2


moldes similares para muchas otras ca¡acteísticas de los botes Regal: desde componentes de galeía y dormitorio hasta baños y escalones. I.os moldes lerminados pueden unirse y usárse para hacer miles de bot€s.

3. 4.

¿Qué clase de ahonos en ingenieía logra Regal al usar la lecnología CAD eo luga¡ de las técnicas de bceto tr¿dicionales? ¿,Cuá¡es son los beoeñcios posibles de Ia tecnología de dis€ño CAD?

Pr€guntas para anál¡s¡s*

l. 2,

i,Cómo se aplica el concepto de ciclo de vida a los productos de Regal Ma¡ine? ¿Cuál es la estrategia de Regal para seguk siendo competitiva?

+Tar vc¿ desee ver el video que .omplemerta el prcsente

cM úles

de respo¡d€. a es(as

I

t-{

Capítulo 5 Repaso rápido

H]

E

Titulo principal Repaso del material sELEccúi¡

Aunque el término pnl¡r.ror sucle r€ferirse a bienes hngibles. tamb¡én se reñere a lo que oÍieacn las organizaciones de servicio.

vtDEo 5.1

Í:l objctivo de la d¿tisió del producto es de"ârrollot e íñplenrc tar una estroreqia de ptuducto qu? cunpla con las derutn¿as rl¿l meft odo con una yent jaco petiitlo.

Estrategia de Producto en Regal Marine

DE BtEttEs

Y SEBVtCt0S (rp.

tscl59)

.

Decisión de producfo

-lá

selecci6n. la definición y cl diseño de producros.

Las cuatro lases del ciclo de vida del producto son y declinación.

.

GEtiERActó[

oE

uEvos

PR()DUCÍO§

(rp.l5+f60)

inrodücciót, crecimienb. mádurez

A¡álisis del prsducto por sü v.lor lista de productos. en orden descendente de su -Una contribución monetaria individual a la empresa, asícomo la conEibución ,ronetaia ¡otal anual del producro.

La selección. la delinición y el diseño de producros. se llevan a cabo dc manem continua. [,os c¿mbios €n las oponunid¿des de producto. los propios productos, el volumen del producto y la mezcla de produclos pueden surgir debido a¡ entend¡miento del cliente, los cambios económicos,

kx cambios so.iológicos y demográlicos. el cambio terno¡ógico. el cambio polídco y leBal, las prácticas del Dercado, las nofm¡s profcsionales y Ios provecdores o disrribuidores. DESARROLIO

¡ D€spli cliente

I}ET PB(}DUCTO

(pp.1flF164)

¡

puede comprender y actuar en consecuencia. pare de¡ prceso de despliegue de la función dc calidad que uriliza Cas¡ de la calidad -Una una matriz de pl¡neación par¡ relacionar los dese()s de¡ cliente con ¡a manera en la que ta

¡

cmprcsa va a satisfacercsos dcseos, Equipos de de§errollo del pñducto respon\ables de pasa¡ de las necesidades del -F4uipos merc¡do respeclo a un producto al hgro del éxito de tal prcducto.

I

c0r{srDE¡Acr0[Es PARA EL DISEflO OEI PBOt)UCTO

00.l6srl4

üe de la función de calid¿d (QfD) proceso para d€teminar la-§ necesidades dei (los deseoJ' dcl clienle) y traducirlos -Un en rtributos (los "cómo") que cada árEa tuncional

IEgeDreía concurrente ingcnieía.

-Uso

de cquipos patic¡parivos en las ac¡ividades de diseño e

.

Manufacturabilidad

¡

Diseño mbusto d¡seño quc pucde producirse de acue¡do con las necesidades incluso b¡jo -Un coÍdiciones desfayorables en el prceso de producción. Diseño modular diseño en el que las piezas o componenles de un prodl¡cto se dividen en -Un módulos que se intercambiaÍ o reemplazan con tacilidad. Diseño asistido p{rr computadora (CAD) interactivo de una compüradora pa¡a

¡ r r r r . . ¡

e ingenierí¡ de valor quc aFdan a mejor¿r el dis€ño, -Ac¡ividades la producción, e¡ m¿u¡tenimiento v el ulo dcl producto.

-Uso

desarmllar y documentar un produck). Diseño para la m¡nufactura y el ensa¡nble (DFMA) que permire a los -Sortwarc diseñadores rer el efecto del diseño cn Ia labricación dc un p(üucto. Esüándar psrs el inteñsmbio de datos de producto§ (STEP) qu€ proporciona un -Estánda¡ formalo para la lr¡nsmisión elecrrónica de datos ¡ridimensiorales. Manufsctura asistida por romputadora (CAM) r¡sode l€cnología de la infomacrón -El pám con¡rolar maquinari¿. lmpresión 3-D cxlensión de CAD que sirve para construi¡ prototipos y pequeños lotes. -Una Reslidad v¡rtual forma de comunicación !isualen la que las imágenes sustiruyen á la -Una realid¡d y. por lo general. p€rñiren que el usuario responda interactivamente. Anál¡sisde valor Una rerisión de los producos exilosos que tiene lugar dura¡te el p(rceso de producción.

L¡ sostenibilidad consisre en sa¡isfacer las nccesidades del presc¡te sin comprometer la capacidad dc ¡as generac¡ones futuras paÉ satisfacer sus necesidades. La evaluación del ciclo dc vida (LCA) forma pate de la norma ISO lLl«)O. que evalúa el impaclo :rmbiental de un producto a patir de sus insumos m¿terialcs y dc energÍa respccto a su disposición e impactos ambienrales- Taflto ls sustentabilidad como la LCA sc a¡alizan a profundidad en el suplemento 5. COI{TII,¡UIDAl} DEL

.

I,ESABR()LT() DEL PRODUCTO

(pp.157-lfc)

Coúpeteñcie basadá en el tiempo ---Comperencia basada eñ el riempo, el desarrollo ñípido de productos y su traslado al mercado.

larJ estraregias de .lesaftol/o i¡¡r¿rr¡o incluycn ( I ) nucvos produclos desarrollados inremamente. (2) mejoras a ¡os productos existentes y (3) migraciones de los productos exisreotes.

L,rs estrutegia:t .le deriarrol/o ¿J,¿rñ(, incluyer (1.) la oblención de rccnología o coÍocimientos mcdiarre ia comp¡a del desa¡rollador, (2) el est¡blecimiento dejoint renrures y (3) el d€sárrollo de ¡lianzas.

¡ .

Joint Ventures (Emprssss conjunlás)

que esr¡blecen una propiedad conjunh para perseguir tuevos produclos o mercados. -Empresas Alianzás de coofrer¿ción que permilen a las empresas perma¡ccer independientes -Acuerdos mientras sigucn eslraregias consistentes con sus misiones individuales.

Problema: 5.9

o o 6 t¡ c É

I

Capítulo 5 Repaso

ápdo

continuac¡ón

Título principal Repaso del mater¡al DEF[

ctó

DE

r

uN

PRODUCfO

.

(pp.16S172)

.

Dibujo de ingenieríe

)

-Un

dibuio que muestra las dimensiones. las tolerancias, Ios mseriales

los acabados de un componenle. lista dc los comg)nentes. su dcscripción y la cantidád Listá de materiales (BOM) -Una rcqucnda de cada uno para hacer una unidad de un ptoducto. elección enúe producir un comPonenle o servicio Decisión de produc¡r o coñprar

comprarlo de una l¡enle exlcma.

.

Tcrnología de grufx) el ramaño. la lbrma

¡ .

D(}CUMEI{TO§ PARA LA Pnooucctót¿

(pp.lz-173)

. . . I

0§EÑ0 DEt sERVtCto 0p, l7}176)

D¡bujo de

Y

sislema de codificación de productos y componentes que csperifica -Un el tipo de procesamienlor petmite ¡g¡upa¡ los Produclos similares.

) enssrnble

Gráfic¡ de ensamblc

-La

Una visra explosionada dc un producto. medio 8rálico para identifica¡ la marcra en la que los componc¡rtet

-Un

flu)en hacia subensambles y productos finales. lista de las operaciones necesaria§ para producir un componenle con cl Hoja de rüt«¡ -Una mrlerial especificado en la lista de malerialcsinstrucción para hacer r¡na ca¡lidad dada de un alículo particülar' Orden de trabájo -Unn correcciófl o modilic¿ciltn de un dibujo Notilicsc¡ón de cambiod de iruenierís (ECN) -Una de ingenieía o de una lista de materiales. sistema mediante cl cual se iderlilican con Administración de l¡ configuración

-Un

¡

precisión los compDnentes planeados y modilicados de un producto. de soft\*'are que vincul¡n mucha\ fale§ Admin¡saración del ciclo de vid¡ (PLM) -Programas dcl diseño y la fabricación de un p¡odu€to.

r

Análisis d€ pmceso-cadcna.red (PCN)

.

interacción entre las empresas y sus clientes, secuencia de pasos que proporcionan valor a ¡os PariciPantes del Cadena del proceso

-Una

manera de diseñar procesos para oplimiz¿r la

-Una

Partl mejorar la eliciencia dc los servicios, las compañía§: (1) limit¿¡ sus opciones. (2) retr¡san la personalización. (l) modulariza¡, (.1) aulomatiza¡ y (5) dis€ña¡ par¿ el "momenlo de ¡a ver¡l¡d . APLICACIÓII DE ARBOTES DE DECISIÓ

0r§ti0

DE¡.

At

PB00ucI0

0p.1rÉf78) TRAtiStCtot¡ A

ahcmatira\

Problemll\:

5. I 0. 5. I .l-5.2 I

defi cientes-

Una de la.s habitidades de la adminisfación consiste en saber euándo debe llevárse un producto del desffro¡lo a Ia produccióni este movimieoto sc co¡cr,e coÍw tmnsíción o lo producción.

tA

PR()Dt CCTÓil

o.

Para formar un árbol de decisién. (l) incluya lodas las altematilas posibles (incluyendo la de ''ro hacer nada ) y los cstados de la náturaleza, (2) introduzca los pagos al fi¡al de la rama §onespondien¡e ) (3) determine el valor monetario esp€r¿do de cada cuño de acción iniciando ¡l tinal dcl árbol y trabajando hacia su inicio, calcule los valorcs €n cada paso y 'Pode las

tn)

Autoevaluacion ¡

Anles de real¡zar la autoeyaluac¡ón, revise

oAl. Un ciclo de vida

los objet¡vos de aprendizaje presentados al inicio del capítulo y los términos clave mencionados al final de éste.

del producto está dividrdo en cuatro fases que incluyen:

¡)

b)

introducc¡ón. crecimiento.

d)

lodas las anteriores.

oA5. I-os productos s€ definen por:

s) el análisis de valor b) la inSeniería de valor.

c) d) e)

oA2 Los sislemas de derarrol¡o del producto incluyen:

a) b)

(l

d) e)

OAó Una hoja de n¡teo:

lislas de materiales. grálicas de ruta. e\pecitic:rcrone\ funcronales. aoálisis del producto por su valor adminis¡¡-.rción de la configúación. casa dc la calid¡d es: una marriz de la relación entre los "des€os" del cliente con los "cómos" dc la empresa. un esquema que muestra cómo se a¡ma un producto. una list¡ de las operaciones n€cesarias para producir un componente. ura instrucción para hacer una cantidad dsda de un ardculo en pa¡_ ticular, un conjuoto de instñ¡cciones delallad¿s acerca de cómo realiz¿r

b) c) d)

e)

a) b)

enlista las oper¿ciones necesarias para producir un componente. es una inst¡ucción pa¡a elaborar una cantidad daü de un artícuk)

c)

en paticular. es un esquema que ñuesEa cómo se ensambla un producto. es un docum€nto que muestra el flujo de los componenles de un

d)

oA3 Una

¡)

las hojas de ruta. las gráficas de ensamble. los dibujos de ingeniería.

prcducto.

e) oA7

todas las anteriores.

L¿s Ees regiones del proceso en un diagrama de proceso{adena_red son:

a) b)

la manufactura" el proveedo( el cliente dir€cta y subrogada, cliente, proveedor

c) independiente, depndiente, intemcción con el clienle d) la inter¡cción directa. la interacción subrogada. el prmesamienk, independiente

k

competencia basada en el tiempo se cenlra en: oA4 e) la¡zar nuevos produclos al mercado más náPidamente. b) reducir el ciclo de vida de un prcducto. c) vincular el QFD con el PLM. d) la d¡sponibilidad de bases d€ dálos del di§eño e) la ingeniería de valor Respu€stás: OAl. d; OA2. c;OA3. a;oA4. a;OA5. ei 0A6. a;OAT

oAt I-os árboles

de de.isión !¡t¡liz¿n:

¡) probabüdades. b) pagos. c) lógica. d) e)

d;OA8.e

alt€mativas. todas las anteriorcs-

t a

I t I I I I I

I I

c-+

Sostenibilidad en la cadena I

§T m ¡ m ESQUEMA DEL SUPLEMENTO

t

I

Responsabilidad s0cial corporat¡va

r88

Soslen¡bilidad ,89

3

5

o

l

o

-

c

Diseño y producción para la sostenibilidad

,9,

Regulac¡ones y estándares de la ¡ndustria

,97

I NULY LEGEIIOA

t87

OBJTIII,OS IE A PR

I I¡O IZAJ

I

oar

lrescnibir la responsabil¡dad social de las empresas

oa2 oa3 oA4 oa5

,ascrrbirla sostenibil¡dad 1 89

1

88

Explica¡las 3R pa¡ala sostenibilidad 192 Calculat el diseño para eldesensamble 193 Expticar el impaclo de las regulaciones soslen¡bles sobre las operac¡ones

Las áerolíneas de todo el mundo. inclu¡das Aar Chiña, Virgin Atlantic Airways, Air New Zealand y Japan Airl¡nes, están exper¡meñtañdo con combustibles alternalivos para alimentar sus ¡ets en un esfuer¿o pala reducir la emisión de gases de efecto ¡nvemadero y para reducir su d€pendencia del combustible de aviones tradiciona¡ a base de petróleo. Se están

'197

:

desarrollando biocombust¡bles altemativos a partir de ace¡te de cocina reciclado, lodos de aguas res¡duales, residuos municipales, coco y algas modificadas de manera genética que se alimentan de los desechos de la planta.

rt!

L}\ '

3.

e

*

a

o

Responsabilidad social G0rporat¡var OA1

Descríb¡r la

responsab¡lidad social de las empresas

Responsab¡lidad soc¡al

corporat¡va (CSR) Toma de decisiones admifl istrativas que considera los impaclos ambientales, sociales

Los administradores deben tener en cuenta la forma en la que los productos y servicios que ofrecen afectarán a las personas y al medio ambiente en el que operan. Ciertamente, las empresas deben ofrec€r productos y servicios que sean innovadores y atractivos para los compradores. Pero los clientes y los responsables políticos están más preparados que nunca para obtener información sobre las empresas que hacen estos productos. En la actualidad, las tecnologías basadas en internet permiten que los consumidores, las comunidadeg los grupos de inteÉs público y los reguladores estén bien informados sobre el desempeño de una organización. Como ¡esultado, estos actores tienen fuertes puntos de vista sobre las empresas que no respetan el medio ambiente, se aprovechan de las sociedades menos afortunadas, o participao en una conducta poco ética. Las empresas deben tener en cuenta todas las implicaciones de un producto, desde el diseño hasta su eliminación. Muchas empresas se han dado cuenta de que "hacer lo correcto" y hacerlo de la manera adecuada puede ser beneficioso para todas las partes interesadas. Las empresas que practican la responsab¡lidad social corporaliva (CSB, corporale soc¡al responsib¡lity) introducen politicas que consideran los impactos ambientales, sociales y financie¡os en su toma de decisiones. Las funciones de operaciones, desde la administración de suministros hasta el diseño y empaque de los productos. juegan un papel profundo en el cumplimiento de los objetivos de la CSR

y financieros.

lLos autores desean agradecer al Dr. Steve Leon, de la University of Central Florida, por haber escrito este suplemento.

t88

SUPTEMENTO

5

SOSTENIB¡LIDAD EN LA CADENA DE SUMINISf

RO

I89

So$enibilidad A menudo. la sostenibilidad

se asocia

con la responsabilidad social corporativa. El término soslenibi-

l¡dad se refiere a satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. M uchas personas que escuchan sobre la sostenibilidad

por primera vez piensan en productos ecológicos o "verdes": reciclaje, calentamiento global y salvar bosques Sin duda eso forma parte de ella, pero no es lo único. La verdadera sostenibilidad implica pensar no sólo acerca de los ¡ecursos ambientales, sino también sobre los empleados, clientes, la comunidad y la reputación de la empresa. Existen tres conc€ptos que pueden ser útiles cuando los administradores toman decisiones para la sostenibilidad: visión sistémiut, bienes comunes, triple resukado.

Sostenib¡lidad Satisfacer las necesidades del presente sin comprorneter la capacidad de generaciones

fJtuÍas paÍa satisfacer sus propias necesidad€s.

OA2 Descríbir la

Visión sistémica

sosten¡bilidad

Los administradores pueden encontrff que sus decisiones en materia de sostenibilidad mejoran cuando adoptan una visión sistémi.a. Esto significa considerar la vida de un producto desde su diseño hasta su eliminación, incluyendo todos los recursos necesarios. El reconocimiento de que tanto las materias primas como los recursos humanos son subsistemas de cualquier proceso de producción puede ofrecer una perspectiva útil. Del mismo modo, el producto o servicio en si es una pequeña parte de los sistemas sociales, económicos y ambientales mucho más grandes. De hecho, los administ¡adores deben entender las ent¡adas y las interfaces entre los sistemas interactuantes e identificar la manera en la que los cambios en un sistema afectan a otros. Por ejemplo, puede esperarse que la contratación o el despido de empleados tengan consecuencias en la mo¡al de los sistemas de una organización, asi como implicaciones socioeconómicas en los sistemas externos Del mismo modo, el vertido de productos químicos por el desagüe tiene implicaciones sobre otros sistemas. Una vez que los administradores comprenden que los sistemas que están bajo su control üenen interacciones con los sistemas que se encuentran debajo y por encima de ellos, es posible realizarjuicios más informados respecto a la sostenibilidad.

yrDEo s5.l Consfucción de la sGtenibilidad en el Amway Center del odando Magic

Bienes comunes Muchas de las entrad¿s a un sistema de producción tienen precios de mercado, pero ot¡as no. Las entradas que no tienen precios de mercado, son aquellas que el público posee, o los bienes comunes. Con frecuencia, los recu¡sos de la comunidad están mal distribuidos. Entre otros ejemplos están el agotamiento de los p€ces en aguas intemacionales, asi como las vías fluviales y el aire contaminados La actitud parece ser que sólo un poco más de pesca o un poco más de contaminación no importa, o los resultados adversos pueden percibirse como un problema ajeno. La sociedad está todavía en busca de soluciones para utilizar estos áienes comunes. Larcspuesta se está encontrando lentamente de varias maneras: (l ) el traspaso de algunos bienes comures a la propiedad privada (por ejemplo, la venta del espectro de frecuencia de radio), (2) la asignación de derechos (por ejemplo, el estableci miento de límites de pesca), y (3) la reglamentación. A medida que los administradores comprenden los problemas de los recu¡sos de la comunidad, tienen un mayor entendimiento acerca de la sostenibilidad y la obligación de cuidar los á¡?zes comu es.

Triple resultado Las empresas que no tienen en cuenta el impacto de sus decisiones en la totalidad de sus participantes ven reducidas sus ventas y ganancias. El incremento al máximo del beneficio no es el único impulsor con el cual puede medirse el éxito. Un resultado de una dimensión, la utilidad, no será suñciente; los sistemas socioeconómicos más grandes que contienen a la compañía requieren más Una forma de pensar en Ia sostenibilidad consiste en considera¡ los sistemas de info¡mación necesarios para dar sopode al triple resultado de las tres P (por su denominación en inglés\: personas, planeta y utilidad (veala figura 55.l ), que se analiza a continuación.

Pet'sonas

Las empresas están cada vez más conscientes de la forma en la que sus decisiones afectan a las personas, no sólo a sus empleados y clientes, sino también a la gente que habita en las comunidades donde operan. La mayoría de los empleadores quieren pagar salarios justos, ofrecer oponunidades de educación y proporcionar un lugar de trabajo seguro y saludable. Lo mismo ocurre con sus proveedores. Pero la globalización y la dependencia de la subcontratación a proveedores de todo el mundo complican Ia tarea. Esto significa que las empresas deben crear politicas que guíen la selección y el desempeño de los proveedores. La sostenibilidad sugiere que los criterios de selección y desempeño de los proveedores evalúen la seguridad en el entorno laboral, si se pagan salarios dignos, si se utiliza la mano de obra infantil y si las horas de trabajo son excesivas.

fr'

ne eln^ et esrUotlXre En la actualidad, la util¡dad

brofi0 es sólo una de las tres personas, planeta y utilidad.

P

I90

PARIE

2

DISEÑo DE oPERAcIoNES Dismiñuir almínimo +

Q+

ó

+

+

Materia prima

Energía

,.rr--A

forL*;¡ Maleria

Concepto Diseño

Transpone

+

Agua

Besiduos

gft**oloÉ*é Manufaclura Transporle Consumo Transporle

Disposición

prima

Planeta

Personas

Ulilidad

I

lncrementar al máximo el triple resultado

Fiqura S5.l Mejora delt¡iple resultado con la sosten¡bil¡dad

rlP

PARA EL ÉSTUDIAT¡ÍE

Walmad se ha converlrdo en un líder mundial en sostenibilidad. Lea Fuce of

¡kLrc: fhe

Unl¡kely

Stoty of WalnaÍ's Green

Rewltúon.

*t

Apple, General Electric, Procter & Gamble y Walmart son ejemplos de empresas que realizan auditorías a sus proveedores para descubrir prácticas comerciales peligrosas o de explotación que estén en contra de sus metas y objetivos de sostenibilidad. Al reconocer que los clientes quieren saber cada vez más que los materiales de los productos que compran son seguros y producidos de lorma responsable, Walmart inició la elaboración del indice de productos sostenibles a nivel mundial para evaluar la sostenibilidad de sus productos. Los objetivos de esta iniciativa es crear una cadena de suministro más transparente, acelerar la adopción de las mejores prácticas e impulsar la innovación de los produclos Walmart encontró una co¡¡elación entre la transparencia de la cadena de suministro, las prácticas laborales positivaq la participación comunitaria y la calidad, la eñciencia y el costo. Walmart está comprometido a trabaja¡ con sus proveedores para vender productos de calidad que sean seguros, que creen valor pafa los clientes y que se produzcan de una manera sostenible. La emprssa está logfando esto de cuatro maneras:

l. 2,

3, 4,

Mejorar los medios de vida a través de la creación de sitios de trabajo productivos, saludables y seguros; así como promover la calidad de vida Construir comunidades fuertes mediante el acceso a servicios asequibles y de alta calidad, tales como educación y capacitación laboral que apoyen a los trabajadores y a sus lamilias Evitar Ia exposición a sustancias que se consideran dañinas o tóxicas para la salud humana Promover la salud y el bienestar mediante un mayor acceso a los productos alimenticios, fomentar estilos de vida saludables y promover el acceso a servicios de salud.

El director general de Walmart ha dicho que las empresas que no sonjustas con las personas también tienden a escatimar la calidad y que su empresa no continuará haciendo negocios con esos proveedores En consecuencia, los administradores de operaciones deben tener en cuenta las condiciones de trabajo en las que ubican a sus empleados Esto incluye la capacitación y la orientación para la seguridad, ejercicios antes del turno, tapones para los oidos, gafas de seguridad. y descansos para reducir la posibilidad de fatiga y lesiones a los trabajadores Los administradores de operaciones también deben tomar decisiones respecto a la eliminación de ¡esiduos de material y productos quimicos, incluyendo materiales peligrosos, a fin de no dañar a los empleados o a la comunidad.

Planeta

Al analiza¡ el tema de la sostenibilidad, lo primero que viene a la mente es el medio ambiente de nuestro planeta, po¡ lo que es entendible que ¡eciba una mayor atención por pane de los administradores; éstos buscan formas de reducir el impacto ambiental de sus operaciones, ya sea mediante la selección de materias primas, la innovación de proc€sos, la implementación de métodos altemativos para entregar sus p¡oductos, o la disposición de produclos al ñnal de su ciclo de vida. El objetivo principal de los administradores de operaciones es conservar Ios recursos escasos. reduciendo asi el impacto negativo sobre el medio ambiente. A continuación se muestran algunos ejemplos de cómo las organizaciones logran de manera creativa que sus operaciones sean más amigables con el medio ambiente:

:

SUPTEMENTO

5

SOSTENIBILIDAD EN LA CADENA DE SUMINISIRO

I9I

>

S.C. Johnson, la compañia que fabrica Windex, Saran Wrap, Pledge, bolsas Ziploc y Raid, desar¡olló Gree¿r'Jr, un sistema de clasificación que evalúa el impacto de las materias primas en la salud humana y en el medio ambiente. Mediante el uso de Greenlist, S.C. Johnson ha eliminado millones de libras de contaminantes de sus productos. > Treinta y un distritos de escuelas públicas en todo el estado de Kentucky operan con autobuses escola¡es eléctricos híbridos. Se estima un ahorro de combustible de hasta un 40rlo. al aumentar el rendimiento hasta l2 millas por galón, en comparación con los 7.5 mpg de los autobuses diesel convencionales.

> BMW diseña automóviles con materiales reciclados y con materiales que pueden reciclarse

o

reutilizados después de que el vehículo haya alcanzado el final de su vida útil. BMW recicla y reutiliza muchos de sus componentes de plástico para sus automóviles nuevos a ñn de reducir la cantidad de residuos que envia a los vertederos. Para valorar su impacto ambiental en el planeta, muchas empresas están midiendo su huella de carbono. La huella de carbono €s una medida de los gases de efecto invernadero (GEl) totales causados directa o indirectamente por una organización, un producto, un evento o una persona. Una parte impo ante de los gases de efecto invernade¡o se liberan naturalmente por la agricultura, la ganaderia y los bosques en descomposición y, en menor medida, por las fábricas y los servicios. El gas de efecto invernade¡o más común producido por las aclividades humanas es el dióxido de carbono, principalmente por la quema de combustibles fósiles para la generación de elect¡icidad, calefacción y transporte. En la actualidad, se pide a los administradores de operaciones hacer su parte para reducir la emisión de gases de efecto inve¡nadero. Algunos lideres de la industria como Frito-Lay han sido capaces de desglosar las emisiones de carbono en las diversas etapas de su proceso de producción. Por ejemplo, en la producción de papas fritas, una bolsa de 34.5 gramos (1.2 onzas) de papas es responsable por emisiones de aproximadamente el doble de su peso: 75 gramos por bolsa (vea la figura S5.2).

l,rtil¡dad

La sostenibilidad social y ambiental no existe sin la sostenibilidad económica. La sosten¡bilidad económica se refiere a cómo las empresas se mantienen en el negocio. Mantenerse en el negocio requiere hacer inversiones, y las inversiones requieren la obtención de utilidades. Aunque las utilidades pueden ser muy fáciles de calcular, también pueden usarse otras medidas para determinar la sostenibilidad económica. Las medidas alternativas que apuntan a un negocio exitoso incluyen el perfil de riesgo, la propiedad intelectual, la moral de los empleados y la valoración de las empresas. Para apoyar la sostenibilidad económica, las empresas pueden complementar la contabilidad financiera y la presentación de informes estándar con alguna versión de la contabilidad social. La contabilidad social puede incluir el valor de la marca, la gestión del talento, el desar¡ollo del capital humano y los beneficios, la investigación y el desarrollo, la productividad, la filantropía y los impuestos pagados.

Huella de carbono Una medida de la emisión total de gases de efecto invemadero causada dkecta o ind¡rectamente por una organi¿ción, un produclo, un evento o una persona.

uoEo s5.2 Manufaclura verde y sostenibilidad en Frito-Lay

Sostenibilidad económica Asignar adecuadamente los recursos escasos pafa obtener úna riilidad.

Diseño y producción para !a sostenibilidad La mayor oportunidad del administrador de o¡rraciones para hacer contribuciones sustanciales a los objetivos ambientales de la empresa se produce durante la evaluación del ciclo de vida del producto. La evaluación del ciclo de vida calcula el impacto ambiental de un producto, desde la materia pdma y todos los insumos energéticos hasta Ia disposición del p¡oducto al final de su vida útil. El objetivo es tomar decisiones que ayuden a reducir el impacto ambiental de un producto a lo largo

Hudh d€

.JP;--Manufactura

.o*o

440/6

30"/"

150/.

t Envio +

Oispos¡ción

desde su etapa de diseño hasta

elfinalde

su vida úlil.

Figura S5.2

f Empaque

Evaluación del ciclo do Yida Análisis de los impactos ambientales d€ los productos

9"k

Huelle de carbono de una bolsa de 34.5 gramos de papas

fritas Frilo-Lay

192

PARTE

2

DrsEño DE oPERACToNES de toda su vida. Un enfoque en las trcs R (reducir. rcutílizar y reciclarl puede ayudar al logro de este objetivo. Al incorporar las tres R, los equipos de diseño del producto, los gerentes de proceso y el personal de la cadena de suministro pueden hacer grandes progresos hacia la reducción del impacto ambiental de los productos, en beneñcio de todos los interesados.

Diseño del producto OA3 Explicar las 3 R para la sosten¡bilidad

El discño del producto es la etapa más critica en la evaluación del ciclo de vida del producto. Las decisiones que se tomen en esta fase afectan en gran medida los materiales, 1a calidad. los costos. los procesos, el empaque y la logistica relacionados, y, finalmente. cómo se procesará el producto cuando se deseche. Du¡ante el diseño, uno de los objetivos es incorporar una visión integral en el diseño

del producto o servicio que reduzca el impacto ambiental. Esta es la prime¡a R. Tal enfoque reduce los residuos y los costos de energía del proveedor, el sistema logístico y el usuario final. Por ejemplo, al adoptar una visión sistémica, Procter & Gamble desarrolló Tide Cold¡atet. un detergente que limpia la ropa con agua fria, con lo que los consumidores aho¡¡an al¡ededor de tres cua(as partes de la energía utilizada en un lavado normal. Ot¡os esfue¡zos de diseño exitosos son:

> El hotel Boston Park Plaza eliminó las bar¡as dejabón y las botellas

de champú mediante la instalación de dispensadores en sus cuartos de baño, evitando el uso de un millón de envases de plástico al año. > UPS redujo la cantidad de materiales necesarios para sus envolturas mediante el desarrollo de entolturos exprés reutilizables, que están fabricadas en un 100'% de fibra reciclada. Estas envohuras están diseñadas para utilizarse dos veces y ademáq después del segundo uso, pueden recicla¡se.

> El nuevo diseño

de la botella Dasani de Coca-Cola redujo la cantidad de plástico requerido y ahora es 30%, más ligero que cuando se presentó.

Los equipos de diseño del producto también buscan materiales alternativos con los que fabricar sus productos. La innovación con materiales alternativos puede ser costosa! pero también puede hacer que los automóviles, camiones y aviones sean más amigables con el medio ambiente, al mismo tiempo que mejora el rendimiento y Ia eficiencia del combustible. Por ejemplo, los fabricantes responsables de aviones y automóviles, constantemente buscan materiales más ligeros que pueden emplear en sus productos. Los materiales más ligeros se traducen en una mejor economía del combustible, menos emisiones de carbono y una reducción de los costos de operación. Por ejemplo:

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8

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-

Un excelente sitio para que los administradores de operaciones inicien eldesafio de la sostenibilidad está én un buen diseño del producto. AquíTom N¡alone, director general de Polírneros Microcreen, analiza el nuevo vaso ultraligero de la compañía con personal de producción (izquierda). El vaso, que puede reciclarse una y otra vez y ñunca ir a un relleno sanitario, se produce en la planta de Microcreen en Arlingtoñ, Washington (derecha).

SUPTEMENTO

5

SOSTENIBILIDAD EN LA CADENA DE SUMINISIRO

I93

Mercedes está construyendo algunos exteriores de automóvil a partir de una ñbra de plátano que es biodegradable y ligera. > La tapiceria de los asientos de algunos automóviles Ford está hecha de botellas de plástico y ropa vieja recicladas. > Boeing está utilizando fibra de carbono, compuestos epóxicos y titanio-grañto laminado para reducir el peso en su nuevo 787 Dreamline¡.

>

A menudo, los diseñadores de producto deben decidir entre dos o más altsrnativas de diseño amigables con el medio ambiente. En el ejemplo Sl se aborda el análisis costo-beneñcio de vt diseño para el desensamble. Este proc€so se centra en la segunda y tercera R: reutilizar y reciclar El de diseño analiza la cantidad de ingresos que podrían obtenerse contra el costo por eliminación producto al final de su vida

útil.

r

Ejemplo 51

p paeA EL ÉstuorAarTE

* equipo del

Después det éxlto de reducir, reL,tilizar y reciclar está

lna cuarta

R, netora de la rcputac¡on.

DISEÑO PARA EL DESENSAMBLE Sound Barrier, Inc., debe decidi¡ cuál de los dos diseños de bocina es mejor ambientalmente.

METoDo

>

El equipo de diseño recopiló la siguiente inforriació¡ acerca de dos diseños de bocinas

de atudio. el Hormoni;er y el Rocker: I

l.

El valor de reventa de los compor¡entes menos el costo de transporte hasta el centro de desensamble.

2. Los ingresos recibidos del reciclaje.

3. 4,

Los costos de procesamiento, que incluyen el desensamble, la clasihcación, la limpieza y el empacado. Los costos de disposicióri, iDcluyendo el transporte, las cuotas, los impuestos y el tiempo de procesamiento

> El equipo de diseño desa.rolló la siguiente informació¡ sobre costos alternativas de diseño de las bocinas:

e

i¡gresos para las dos

DE

COSTO UNITARIO

SOLUCIÓN

Harmonizer

OA4

Calcular el diseño

para el desensamble

iNGRE9O UI¡ITARF POR REVENTA

PIEZA

I¡{GRE50 UNTTARIO POR RECICIA'E

COSÍO UMTARIO

DE DI

PRO<ESAMIE¡TTO

farjeta de cicuitos impresos

$s.93

r.54

$3.46

$0.00

Laminado posterior

0.00

0.00

4.53

1.74

Bobiña

8.56

5.65

6.22

0.00

Procesador

9.17

2.65

3.12

0.00

$

0.00

0.00

2.02

1.23

11.83

2.10

2.94

0.00

$35 49

$1 1.94

$22.33

$2 91

ITIGRESO UNITARÍO POR REVEHfA

INGRESO UNTTABIO POR REOCTAjE

COSÍO UMIANIO DE

cosro uHtfaRlo

PROCESAMIEHfO

06 DlsPoslclÓN

Marco Casco de alum¡nio

fotal Ro(ker PIEZA

$7 88

$3.54

$2.12

$0.00

Bobina

6.67

456

3.32

0.00

Marco

0.00

0.00

4.47

1.97

Procesador

8.45

465

3.43

0.00

Casco de plástico

0.00

000

4.65

3.98

3.00

$12.15

$18.39

$s.9s

T¿rjet¿ de circuitos impresos

fotal

$2

EI equipo de diseño puede comparar las dos altemativas empleando la ecuación (S5-l): Recuperación de ingresos

:

Ingresos totales de reventa + Ingresos totales de reciclaje Costos totales de procesamiento Costos totales de disposición

-

-

Recuperación de ingresos para el Harmonizer Recuperación de ingresos p¿ra el Rocker

=

$35.49

+ $l1.94

= $23.00 + $12.75

-

-

$22.33

$18.39

-

-

= $22.11 = Sl l.4l

$2.97

$5.95

(s5-l

)

I94

PARIE

2


RAZONAMIENTO > Después de analizar los componentes ambientales de i¡greso y costo para cada diseño de bocinas, el equipo de diseño determina que el Harmonizer es la mejor altemativa de diseño ambiental, puesto que logra una mayor oponunidad de aumento en la recuperación de ingresos Tenga en cuenta que el equipo está asumiendo que añbos productos tienen la misma aceptación en el mercado y la misma rentabilidad.

> Si el Harmoriizer pudiera producirse sin el laminado posterior, ¿cómo alectaria esto a l¿ elección de los diseños? (Respuesta: Al elimina¡ el laminado posterior del diseño. la recuperación de ingresos del Harmonizer es de $35.49 + §l1.94 - $17.80 - $1.23 = S28.40. Este ingreso sigue siendo mayor que el ingreso de $11.41 del Rocke¡ pror lo que el Harmoriizer aún es la mejor alternativa de diseño ambiental, puesto que logra una mayor oportunidad de recuperación de ingresos). EJEBCICIO DE APRENDIZAJE

PROBLEMAS RELACIONAOOS

>

55.I, S5.2, S5.3, S5.9.

Proceso de producción Los iabricantes buscan la manera de reduci¡ la cantidad de recursos invertidos en el proceso de producción. Las oportunidades para reducir el impacto ambiental durante la producción por lo general giran en lorno a los temas de la energia, el agua y la contaminación del medio ambiente. La conservación de la energía y la mejora de la eficiencia energética provienen del uso de energías alternativas y de maquinaria más eficiente energéticamente. Por ejemplo:

>

S.C. Johnson construyó su propia planta de energía que funciona con gas natural y metano entubados y conducidos desde un vertedero cercano, con lo que ha reducido su dependencia de la energia basada en carbón.

> PepsiCo desarrolló una herramienta de diagnóstico, Resource Consertdtion (Recon),para TIP PANA EL ESTUDIANTE lás Vegas, con un problema pemanente de escasez de agua, paga a los residentes 40 000 dólares por acre para que extraigan el c6ped y lo reemplacen con piedras y plantas autóctonas.

a!

entender y reducir el uso del agua y la energia dentro de sus plantas. En sus primeros 2 años. ReCor ayudó a identiñcar un ahorro de 2200 millones de litros de agua en sitios de todo el mundo, con un ahorro correspondiente de casi 2.7 millones de dólares.

> Frito-Lay decidió extraer

agua de las papas, que contienen 80% de agua. Cada año, una sola fábrica utiliza 350000 toneladas de papas, y a medida que éstas se procesan, la compañia reutiliza el agua extraida para su producción dia¡ia en la fábrica.

Éstos y otros logros en el proceso de producción reducen los costos y las preocupaciones ambientales. Se consume menos energia y se genera menos material destinado a los vertederos.

Logística Cuando los productos se mueven a lo largo de la cadena de suministro, los administradores se esfuerzan por lograr rutas y redes de distribución eficientes, de la misma forma que tratan de reducir los costos de operación. Al hacerlo, se reduce el impacto ambiental. Los análisis administrativos (como la programación lineal, la teoria de colas y el software para el ruteo de vehiculos) ayudan a las empresas de todo el mundo a optimizar las complicadas redes de distribución y cadenas de suministro. Las redes de los barcos, aviones! trenes y camiones de carga están siendo analizadas para reducir el número de kilómetros recorridos o el número de ho¡as necesarias para hacer las entregas. Por ejemplo:

> UPS ha enco¡trado que los giros

a la izquierda aumentan el tiempo que se requiere para hacer

sus entregas. Esto a su vez aumenta el consumo de combustible y las emisiones de ca¡bono. Por lo tanto, UPS planea las rutas de sus camiones de entrega con el menor número de posible de vueltas a la izquierda. Del mismo modo, los aviones vuelan a dife¡entes altitudes y en distintas

rutas para aprovechar las condiciones favorables de viento en un esfuerzo por reducir el consumo de combustible y las emisiones de carbono. > Las empresas de distribución de alimentos ahora tienen camiones con tres zonas de temperatu¡a (congelados, frescos y no refrigerados) en lugar de utilizar tres tipos diferentes de camiones. > Whirlpool modificó radicalmente sus empaques para reducir los "golpes y abolladu¡as" de los aparatos durante la entrega, lo que genem un gran ahorro en los costos de transportación y garantía.

Para mejorar aún más la eficiencia logística, los administ¡adores de operaciones también evalúan alternativas de equipamiento, teniendo en cuenta su costo, periodo de recuperación y los objetivos medioambientales establecidos por la empresa. En el ejemplo 52 se aborda la toma de decisiones que toma en cuenta los costos de propiedad del ciclo de vida. Una empresa debe decidir si pagar zrás por sus vehículos con el fin de alcanzar sus objetivos de sostenibilidad o pagar menos por vehiculos que no contribuyen a lales objetrvos.

5

SUPI.EMENIO

SOSÍ ENIBILIDAD EN LA CADENA DE SUMINISTRO

.F

I95

Il' t

J

É E

E

É

@

o

Tres factores clave de éxito eñ la industria del transporte son: (1) llevar los envios a los clientos lo antes pos¡ble (respuesta rápida), (2) mantener los camiones ocupados (utilización de la capac¡dad), y (3) comprar combust¡ble barato (reducción de costos). Muchas empresas han desarrollado d¡spositivos como el que se muestra a la derecha para rastrear la ub¡cac¡ón de sus camiones y facil¡tar la comun¡cación eñtrc los conduclores y despachadores. Algunos sistemas utilizan satélites de pos¡c¡onamiento globa¡ (mostrado a la izquierda), para agilizar la respuesta de los envíos, iñcrementar al máximo la utilización de los cam¡ones y asegurar la compra de combustible en la ubicac¡ón más económica- También se están agregando sensores dentro de los remo¡ques. Estos sensores comun¡can s¡ el remolque está vacío o lleno, y detectan si éste se encuentra conectado a un camión o montado en un vagón de ferrocarril. I

Ejemplo 52

PROPIEDAD EN EL cIcLO DE VIDA Y ANALISIS DE EOUIUBBIO Blue Sta¡ está iniciando un nuevo servicio de distribución que suministra piezas de automóvil a los departamentos de servicio de los concesionarios en el área local. Blue Sta¡ ha er¡cont¡ado dos camiories ligeros que hacen bien el trabajo, por lo que ahora tiene que elegir uno para llevar a cabo este nuevo servicio. El Ford Trivan cuesta $28 000 y utiliza gasolina regular sin plomo, con un ¡endimiento promedio de combustible de 24 millas por g¿lón. El Trivan tiene un costo operativo de S0.20 por milla. El Honda Cityvan, u¡ camión híbrido, cuesta 32000 dólares y utiliza gasolina regular sin plomo y una bateria electrica; tiene un rendimiento promedio de 37 millas por galón. El CityVan tiene un costo ope¡ativo de $0.22 po¡ milla. La distancia recorrida alaño se estima en 22 000 millas y se espera que la vida útil de cualquiera de los camiones sea de 8 años. El precio promcdio de la gasolina es de $4.25 por galóri.

MÉTODO f

>

Blue Star aplica la ecuaciótr (S5-2) para evaluar el costo total del ciclo de vida para cada

vehiculo: Costo del ciclo de vida total = Costo del vehiculo + costo del coñbustible en el ciclo de vida + costo de operación eú elciclo de vida

f I

(S5-2)

a) Con base en el costo del ciclo de vida, ¿qué modelo de camión es la mejor opción? b) ¿Cuántas millas debe recorrer Blue Star en un camión para llegar al punto de equilibrio (para que el costo sea igual)? c) ¿Cuáles el periodo de retorno? SOLUCIÓN a) Ford

f

Trivan:

000 ,

ff::.,'i*,."

=

$28ooo

+

(54.25 /galón)(8 años)

. millas 4--; gaton

+ 2200f)

2

= $28000 +

$31167

+

$35200

ff),'o',,-u'or*

ooo',

= $94367

Honda Cityvan: Costo total del ciclo de vida

22

=

000 ry!!!s1

sJ2ooo + 37

:

$32000

+

a¡o I

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$20216

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/zadnX8 ¿rnor) +

tó, I

+ $38720 = $90936

/

¡¡illa.\

[22ooo aao )(s0

22/'ilhxa aao't

l9ó

PARTE

2

DrsEño DE oPERACtoNES b)

Blue Star dehoe a M como el punto de equilibrio en millas, iguala entre si a las dos ecuaciones de costo del ciclo de vida y resuelve para M: Costo lotal para Ford Trivatr = Costo total para Honda

$28000 +

,'ra-l "" ealón q --;r", + o'20 -

4.25

(M nillas) = $32000 + 37

galon

Cityva[

S

galón

+

0.22

s

lM

millas)

galón

o,

$28000 +

t..

f0.ri70mttttt/ ),, = s¡u ooo \

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o,

(0.*r.r-! ),r, mtlta,l \

s4000

0.042t c) El periodo

L

=

*o*

= 95012nillas

de ¡etomo eo años es:

Pe¡iodo de

retono =

95012 míllas

=

4.32 años

22w)til!-ot RAZONAMIENTOS

>

a) El Honda Cityvan es la mejor opción, a pesar de que el costo fijo inicial y el costo operativo variable por milla son más altos. El ahorro proviene del mejor rendimiento del combustible (más millas por galón) del Honda CityVan.

b)

El punto de equilibrio (cruc€) se e¡cuentra en 95 012 millas. lo que implica quc en este punto del millaje. el coslo de cualquiera de los camiones es el mismo. c) Se requiereri 4.32 años para recuperar el costo de adquisición y operación de cualquiera de los vehiculos. El costo para Blue Star será menor en aproximadamente $0.03 por milla si opera con el Honda Cityvan en comparación con el Ford Trivan durante la vida esp€rada de 8 años.

EJERCICIO DE APRENDIZAJE ) Si el costo de la gasolina cae a $3.25. ¿cuál será el costo total del ciclo de vida de cada vehiculo, su punto de equilibrio en millas y su periodo de retomo? (Respuesta: Elcosto del Ford TriVan es de $87033. el Honda CityVan costará $86179. el punto de equilibrio estará en las 1,14927 millas, y el periodo de retorno será de 6.59 años). PROBLEMAS RELACIONADOS

>

55.4, 55.5, S5.ó.

Fase final de la vida útil

Cadenas de sum¡n¡stro de ciclo cenado Cadenas de suministro que tienen en cuenta los fluios directo e

lnverso de sus productos en todo el ciclo de vida.

Con anterioridad se observó que, durante el diseño del producto. los administrado¡es deben tener en cuenta lo que ocurre con un producto o sus materiales después de que el producto llega a la etapa final de su vida útil. Los productos con menos material, mate¡ial reciclado o materiales reciclables contribuyen a los esfuerzos de sostenibilidad, al reducir la necesidad de "incinerar o enterrar'' y con ello conservar los recuños naturales escasos. Las empresas innovadoras y con conciencia de sostenibilidad están diseñando cadenas de suminislro de ciclo cerrado, también llamadas de logístico inversa. Las empresas ya no pueden vender un producto y después olvidarse de é1. Deben diseñar e implementar sistemas para el final de la vida útil del producto, a fin de que éste regrese fisicamente y se facilite su reciclaje o reutilización. Caterpilla¡ a través de su experiencia en la tecnología y los procesos de remanufactura, ha ideado Cat Remon, \ta iniciativa de remanufactura que obedece a un esfuerzo por demostrar su compromiso con la sostenibilidad, Caterpillar remanufactura piezas y componentes que proporcionan el mismo desempeño y confrabilidad que un equipo nuevo a una f¡acción de su costo original, al mismo tiempo que reduce el impacto en el medio ambiente. El programa de remanufactura se basa

: :

SUPIEMENIO

5

SOSTENIBILIDAD EN LA CADENA DE SUMINISf

RO

I97

en un sistema de intercambio donde los clientes deluelven un componente utilizado a cambio de un p¡oducto remanufacturado. Los resultados son menores costos de operación para el clientg reducción del desperdicio de material y menos necesidad de mate¡ia prima para fabricar nuevos productos. En un periodo de I año, Caterpillar recogió 2.1 millones de unidades al final de su vida útil y remanufacturó más de 130 mitlones de libras de material a partir del hierro reciclado. El rccuadro de AO en acción "De las liteas de ensamble a las líneas ecológicas o ve¡des de desensamble", describe la filosofia de diseño de un fabricante de automóviles para facilitar el desensamble, reciclaje y reúso de los autos que llegan al final de su vida útil.

Regulaciones y estándares de !a indusüia El gobierno, los estándares de la industria y las políticas de cada empresa son factores importantes en las decisiones operativas. La falta de reconocimiento de estas limitaciones puede resuhar costosa. Durante los últimos 100 años hemos visto el desarrollo de las regulaciones, 1os estándares y las políticas que guían a los administrado¡es en el diseño, la fabricación o el ensamble y el desensamble o la eliminación de productos. Para orientar las decisiones en el diseño del producro, las leyes y regulaciones de Estados Unidos, como las de la Administración de Alimentos y Medicinas, la Comisión para la Seguridad del

Consumidor de Productos y la Administración Nacional de Seguridad en las Carreteras, ofrecen orientación y regulaciones que suelen ser explícitas. Las actividades manufactureras y de ensamblaje tienen su propio conjunto de organismos reguladores que proporcionan orientación y estándares de operación. Entre estos o¡ganismos se incluye a la Administración para la Salud y la Seguridad Ocupacional (OSHA), 1a Agencia de Protección Ambiental (EPA) y muchas agencias estatales y locales que regulan los derechos de los trabajadores y las normas laborales. Las agencias estadounidenses que riger, el desensamble y la eliminación de productos peligrosos incluyen a la EPA y al Departamento de Transporte. Como el ciclo de vida del producto se acorta debido a las tendencias siempre cambiantes y a la innovación, los diseñadores de productos se encu€ntran bajo una presión añadida en relación con el diseño para el desensamble. Esto impulsa a los diseñadores a crear productos que puedan desensamblarse y cuyos componentes puedan ser recuperados, con lo que se disminuye al mínimo el impacto sobre el medio ambiente.

0A5

Expircar el impacto de las regulaciones sostenibles sobre las operac¡ones

*,

?IP PARA EL ESÍUOIAñTE Un grupo de 100 fabricantes y mlnoristas de ropa han creado el lndkx Eco con base en el cual se asigna un,/alor ecologico en

Las organizaciones están obligadas por la sociedad y los reguladores a reduci¡ el daño a los consumidoreq los empleados y el medio ambiente. El resultado es una proliferación de leyes locales" estatale§ federales e incluso intemacionales que suelen complicar su cumplimiento. La falta de coordinación entre las normas y los requisitos de información en las distintasjurisdicciones no sólo añade complejidad, sino también costo.

la ethueta de cada prenda. Este vaklf es sim¡lar a la evaluación Energy

Sbr que s€ indka en los electrodoméslicos.

r

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I I

I)e las líneas de ensamble a las líneas ecológicas 0 verdes de desensamble

Han pasado casi 100 años desde el desanollo de las lineas de ensamble para fabricar

automóviles, yahora estamos desanollando lÍneas de desens¿¡r¿le paÍa deshacerlos. Se desensamblan tafltos automóviles que el reciclaje es la decimosexta industria más

grande en Estados l.lnidos. La motivación para esto proviene de muchas fuentes, inclu'

?-4

yendo los estándares obligatorios de la industria del reciclaje y un creciente interés de los consumid0rcs en a compra de aulos con base en l0 ecologico o "verde' que s0n.

'!

Los nuevos diseños de aulomóvil han sido tradicionalmente hosliles a los recicladores,

a

poner

poü

ateación al desensamble. Algunos componentes, como las bolsas de

aire son diliciles de manejar peligrosas y su desmontaie requiere mucho tiempo. Sin embarqo, los fabricantes ahora diseñan de m0do que los materiales puedan reutilizarse en la próxima generación de automóviles. El Mercedes Clase S 2012 es 95% reciclable 8Mw tiene plantas de desensamble en Europa, Jarón, Nueva York, Los Angeles y

orlando. El 8l\¡w que se muestra en la foto utiliza piezas de plástico reciclado (gris oscuro)y piezas que pueden reciclarse (gris claro). Una instalación giganiesca de 200 000 pies cuadrados en Ealtjmore (denominada

CAfiS) puede desensamblar hasta 30 000 vehículos al añ0. En la 'estació¡ ecológ¡ca'

iniciald€ CAflS, s€ pe¡loran los tanques y se drenan los fluidos mediante herramientas

G

E

f-

elemento§ inter¡ores, se retimn las piezas de plástico y se clasifican para el reciclajei luego se hace l0 mismo con los materiales interiores de cristaly con la caiuela. Por últrmo. el chas6 se compflr're y se venoe por su peso a pequeñas compañ,as acereras que utilizan chatana de acero.

lls

piezas reutilizables tienen cód gos de barra y están

registradas en una base de datos.

especiales, después se retiran la bateria y el tanque de gas0lina. A continuación, se quitan las ruedas, las puertas, el cap0 y el maletero; eoseguida se Íabaja sobre los

Fuentas: Wall Strcet Jouña| il29 ds abil d€ 2008) y I¡ñe (4 d6 leb€ro de 20r 0)

I98

PARTE

2

DISEÑo DE oPERACIoNES A partir de los siguientes ejemplos,

es evidente que casi todas las

industrias deben cumplir con

las regulaciones de una forma u otra:

> Los constructores

de viviendas comerciales no sólo requieren controla¡ la escorrentía de agua, sino además tener un plan de prevención de la contaminación en cada una de sus ubicaciones. > Los sistemas públicos de agua potable deben cumplir con la norma de arsénico de la Ley Federal de Seguridad en el Agua Potable, incluso en las instalaciones existentes. > Los hospitales están obligados a cumplir con los términos de la Ley de Conservación y Recuperación. que regula el almacenamiento y manejo de los materiales peligrosos.

Las consecuencias de no cumplir las regulaciones pueden ser desastrosas e incluso criminales. La EPA investiga delitos ambientales por los que las empresas y los individuos deben rendir cuenlas. Pueden imponerse penas de prisión y multas costosas. (La British Petroleum pagó miles de millones de dóla¡es en multas en los últimos años por violar las leyes de seguridad y medio ambiente en Estados Unidos). Incluso si no se ha cometido un delito, los impactos financieros y el descontento de los clientes pueden se¡ desastrosos para las empresas que no cumplan con las regulaciones. Debido a la falta de supervisión de sus proveedores. Mattel, Inc.. el mayor fabricante dejuguetes de Estados Unidos, ha debido retirar del mercado más de l0 millones de juguetes en los últimos años debido a peligros para la salud de los consumidores, tales como la pintura de plomo.

PolÍticas y estándares ambientales internacionales Organizaciones como la Convención en el Ma¡co de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (CMNUCC), la Organización Intemacional de Normalización (lSO), y los gobiernos de todo el mundo están guiando a las empresas para reducir los impactos ambientales desde la eliminación de materiales hasta la reducción de gases de efecto invernadero (GEI). Algunos gobiernos están implementando leyes que exigen la reducción directa de las emisiones de gases de efecto invernadero, obligando a las empresas a pagar impuestos según la cantidad de emisiones de GEI que realizan. A continuación se ofrece una visión general de algunas de las normas intemacionales, que impactan en Ia lorma en la que Ios negocios operan, fabrican y distribuyen bienes y servicios.

Sistema de comercio de em¡s¡ones de la Unión Europea

La Unión Europea ha desarrollado e implementado el Sistema de Comercio de Emisiones de la UE (EUETS) para combatir el cambio climático. Esta es una he¡¡amienta clave para ¡educir la emisión de gases de efecto invernadero en las industrias de la UE. El EUETS funciona con base en el principio "topey-venta". Esto significa que hay un tope o limite en la cantidad total de ciertos gases de efecto invernadero que pueden ser emitidos por las fábricas, centrales eléctricas y líneas aéreas en el espacio aéreo de la UE. Dentro de este limite. las empresas reciben derechos de emisión, que pueden vender, o comprar. a otras empresas según sea necesario.

tso14000 Una serie de normas de gestión ambiental establecidas por la

organización lntemacional de ilormal¡zació0 {lS0).

ISO I4OOO La Organización Internacional de Normalización (ISO) es muy reconocida por sus contribuciones en las normas de aseguramiento de la calidad ISO 9000 (que se estudian en el capi tulo 6). La familia lS0 14000 surgió del compromiso de ISO para apoyar el objetivo de desarrollo sostenible establecido por la ONU en 1992. ISO 14000 consiste en una serie de estándares de gestión medioambiental que contienen cinco elementos básicos: (l) la gestión ambiental, (2) el control, (3) la evaluación del desempeño, (4) el etiquetado y (5) la evaluación del ciclo de vida. Las empresas que demuestren estos elementos y soliciten la certificación ISO 14000 tendrán varias ventajas: > Imagen pública positiva y reducción de la exposición a la responsabilidad. > Buen método sistemático para prevenir la contaminación a través de Ia disminución al minimo del impacto ecológico de productos y actividades de los requisitos reglamentarios y oportunidades para obtener ventaja

> Cumplimiento competitiva

> Reducción

de la necesidad de múltiples auditorías

Las normas ISO 14000 se han aplicado en más de 200 000 organizaciones en 155 paises. Las empresas que han implementado las normas ISO 14000 reportan beneficios ambientales y económicos como la reducción del uso de mate as primas y recursos, menor consumo de energía, disminución de los costos de distribución, mejora de la imagen corporativa. mejoramiento de la eficiencia de los procesos, reducción de residuos generados y disminución de los costos de disposición, asi como una mejor utilización de recursos recuperables. ISO 14001, que aborda los sistemas de gestión ambiental, sirve como una guía a las empresas para que disminuyan al mínimo los efectos nocivos sobre el medio ambiente causados por sus activi dades. El recuadro de AO en acción"Juego de ruedas limpio y ecológico de Subaru con ISO 14001" ilustra la crecients aplicación de las normas ISO 14000.

:

5

SUPI.EMENTO

.,

I

iÍ t )

SOSÍENIBILIDAD EN LA CADENA DE SUMINISTRO

I99

J/

I I

Juego de ruedas limpio y ecológico de Subaru con lS0 14001

La lendencia de 'volverse ecologico" tuvo un ¡nicio modesto. Primero, fueron l0§ pe-

riódlcos, as latas y botellas de refrescos y el empaque corrugado; las msas que usted suele tirar en sus propios contenedores de reciclaje. De manera sim¡lar, en la planta de

,^

Subar! de Lafayette, lndiana, el proceso de convertirse en la primera planta automolriz completamente libre de residuos en América del Norte se inició al hacer que los empleados deposltaran estos artículos en los conlenedores de toda la planta. Luego vino la delegación de la autoridad en los empieados. "Teníamos 268 sugerencias diferentes de

L.-

cosas que podíamos hacer para meionÍ nuestÍos esfueeos de reciclaie', dü0 Denise

m$u.,

Agunas ideas fueron fáciles de manejar.'Con la envoltura de plástico, encontra-

*' -!,.

mos algunos (recicladores) que no tomarian una envoltura de color. Aslque fulmos

cln

,. E

?

Coogan, lí\Cer de cumplimiento ambiental lS0 14001 en la planla:

t!

nuestros pÍoveedoÍes y les pedimos sólo envotturas transparentes', dijo Coogan.

Algunas sugerencias eran mucho más sucias. 'Buceamos en el basurero para ver l0 que estábamos desperdiciando y lo que podiamos hacer con ello'. La últrma carga de residuos generados por

fubaru fue enviada a un ',ienedero hace 4 años. Desde entonces, todo l0 que €ntra en la planta finalmente sale como un

empapado en solvente y 4 toneladas de bombillas. Al hacelo se preservaron 29 200

producto utilizable. Coogan añade: 'N0 red€finimos'cero'. Cero significa cero. ¡lada en

áóoles, 670 000 galones de aceite, 34 700 Oalones de gasolina, 10 millones de galones de agua y 53 mil m¡llones de vatios de eleclricidad. 'Volverse ecológico' n0 es

nuestro proceso de fabricación va alvertedero'.

fácil, ¡pero se puede loorarl

S0lo el añ0 pamdo, la planta de Subaru recicló

1

3 42 toneladas de acero, 1

toneladas de productos de papel, 194 toneiadas de plástico, 10 toneladas de

II

1

448

Íapo

Fuortesi Ausi¡,ássl,lsei {6 d€ junio do

201 I ),

l¡e

Wal St€€t

Ja,-ál

(23 de

ñau o &

2009) €

tñdustry woek (¡utio d6 2@61.

Hesumen Si una empresa quiere ser viable y competitiva, debe tener una estrategia de responsabilidad social corporativa sostenible. Los administradores de operaciones y de las cadenas de suministro entienden que desempeñan una función fundamental en los objetivos de sostenibilidad de una empresa. Sus acciones afectan a totJos los grupos de interés Ellos deben buscar continuamente

formas nuevas e innovadoras para diseñar, produci( entrcgar

y disponer productos rentables y satisfactorios para cliente al tiempo que

se adhieren a muchas regulaciones ambientales Sin la experiencia y el compromiso de los administradorcs de op€raciones y de la cadena de suministro. las empresas no serán capaces de cumplir con sus obligaciones de sostenibilidad.

Términos clave Cadenas de suminist¡o de ciclo cerrado (p. 196) Evaluación del ciclo de vida (p l9l )

ISO 14000 (p. 198) Responsabilidad social corporativa (CSR) (p. 188)

Soste¡ibilidad (p. 189) Sostenibilidad económica (p. l9l )

Huella de carbono (p. 191)

Preguntas para análisis l.

¿Por qué las empresas deben practicar la responsabilidad social corporativa? 2. Encucntre en linea la declaración de sostenibilidad de una empresa conocida y analice la política de esa empresa. 3. Explique qué es sostenibilidad.

4. Analic€ las 3 R. 5. Explique qué son las cadenas de suministro de ciclo cerrado. ó. ¿Cómo identificaría a una empresa ecológrcal

7. ¿Por qué son importantes las prácticas de negocios sostenibles?

Problemas resueltos PROBLEMA RESUELTO 55,1 El equipo de diseño de Superior Electronics está creando un reproductor de audio móvil y debe elegir entre dos alternativas de diseño. ¿Cuál es la mejor alternativa ambiental de diseño, basada en el logro de una mayor oportunidad de recuperación del ingreso?

Diseño

t

fi6nEIOS ul{IARto5 ¡IEZA

SOLUCIÓN Mediante la recopilación de los ingresos unitarios por reventa, los ingresos unitarios por reciclaje, el costo unitario de p¡ocesamier¡to y el costo unitario de disposición. el equipo de dis€ño calcula la ¡ec¡¡-

5intonizador

peración de ingresos para cada diseño:

Total

Ir',GRESO5

ut,tTAgloS

PO8

POB

RTVEN:A

RE(ITTA'E

ffi

f4.91

J2.08

Socina

0.00

0.00

4.12

Cubiena

6.43

7.81

4.73

0.00

f9.9s

!11.83

$r.79

,r

1.36

S2.98

f0.s6

2OO PARIE :

2

DISEÑo DE oPERAcIoNES Usando la fórmula siguie¡te (ecuación 55-l), comparar las dos alteÍ¡ativas de diseño:

Oiseño 2

: PIEZA

INGRESOS

tr{GRESOS

UNIIARIOS

uxrTA*ros

cos¡o

(osTo

POn R€V€NTA

POB RECICIAJT

UH|IAR¡O DT

Ui¡ITARIO OE DrgPOSlqÓ¡r

PROCTSAñ|It.lIo

$6.91

$4.92

f3.41

f2.13

Cubierta

5.83

3.2)

2.32

1.57

Amplificador

1.67

2.34

4.87

0.00

Bocina

0.00

0.00

3.43

1.97

Sintonizador

$14.41

Total

110.49

Recuperación de ingresos

totales por

=

+

Ingresos totales por reventa

Costo total de procesamiento

-

Ingresos

Costo total

de disposición

Recuperación de insresos der Diseño

,

Recuperación de ingresos del Diseño 2

_

:

ill.i! i $14-41

ii.?i

=

+ $10.49

$14.03

$5.67

:

"

,

$s.20

El diseño I apola los mayores inSresos cuando el producto ha llegado al término de su vida útil.

f5.67

$14.03

reciclaje

PROBLEMA RESUELTO 55.2 La ciudad de High Poi¡¡t está eri el proceso de compm de nuevos autobuses escolares para el sistema escolar local. High Point ha encontrado dos modelos de autobuses escola.es que le interesan. EI Eagle Mover cuesta 80000 dólares y ütiliza combustible diesel, con un rendimiento promedio de combustible de l0 millas por galón. El Eagle Mover tiene un costo operativo de 50.28 por milla. Yellow Transport. un autobús hibrido, cuesta I05 000 dólares y utiliza combustible diesel y energia eléctrica. obteniendo un promedio de 22 millas por galón. Yellow Transport tiene un costo operativo de $0.32 por milla. Se determinó que la distancia a recorrer anualmente es de 25000 millas. con una vida esperada para cualquiera de los autobuses de l0 años. El precio promedio del diesel es de S3.50 por galón.

SOLUCIÓN

a) Con

:

base en el costo del ciclo de vida, ¿cuál autobús es la mejor opción?

Eagle Moverl

f 25000m¡ttas1 I -# ssoooo + so / satónr(to añoo |I t0lt$ |

L

=

+

alq

)

|

)

galón

$80000

( zt ro.

$87500

$0.28

/ nit ta)(to años)

+ $70000 = $237500

Yello\\ TraDsport

25000 s 105

000

+

'-)r-"rtt,r, galón =

El Eagle Mover

b)

es la

_

$105000

\53.50 / galón)ll0 años)

+

( 2sooo,¡!!!!

($0.32 / nilla)(|o oños)

+ $39773 + S80000: $224773

mejor opción.

¿Cuántas millas debe asignar el distrito escolar a un autobús para llegar al punto de equilibrio?

Sea

Mel punto

de

equilibrio en millas lguale las ecuacio¡es ent.e si, y resuelva para M: Costo total del Eagle Move¡

I

r*-!solón

L

galón

Ir

sn 0 000

+

580 ooo.

l__;^ ttfF-

= Costo total del Yellow Transpof

s

,0.28;th (M

mittost

=

sr05000 +

lrrn-!*,!?' II ..4!!!as

+

L

(o.o:o-*)r.u) = $ro5ooo+

galon

(."nn,)rq

(0.,',{)ro=,,,* M=

t25000

r o.t5l:;

=

165563 millas

c) ¿Cuál es el periodo de retomo?

Periodo de

retoño =

165561míllas

25ñott!-l*

=

6.62años

I

o.lz

$..

mtua

ltu^¡tto¡ I

J

SUPTEMENTO

5

20I

SOSTENIBIL¡DAD EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Problemas .. !¡t.l The Brew House debe escoger entrc dos diseños de cafetera, el mejor en el sentido ambiental. Use las tablas siguieotes y determine qué modelo es la mejor altemativa de diseño.

.' S5.5 ¿Cuál es el punto de equilibrio en millas entre el vehiculo hibrido del problema S5.4 y este vehiculo altemativo de un fabricante de autoñóviles de la competeflcia?

BÍew Master

::

NCnESoS

t

PIEZA Marco metálico

t¡¡6R€SOs

t{llá§tos

POR

REVEA]A

ntcrcr-A,E

$r.6s

c6fo

cosro

UI.¡IIABIO DE FROCE5&i'IEN'O

U¡IITARIO DE DTSPOS¡Cdl{

uxrTAitos

POR

f2.87

$1.25

0.50

0.00

1.53

1.45

Enchufe/cordón

4.25

5.65

6.22

0.00

2.50

2.54

fr9000

COSÍO DE OPERACTÓN DEI. VEHICUTO POR I\III,LA

f0.09

VIDA ÚTIL DEI. VEHI(UTO

t5

MILIAS POR At¡O

14

MII.LAS POR GAtóN

35

PRECIO PROMEDIO DEL COMBUsTISTE POR GALÓT'¿

$3.7s

2.10

1.35

'.

S6.G

Dado el punto de equilibrio en millas del problema S5.5,

¿cuál es el periodo de retorno en años?

.. S5.7 En el problema S5.5, si los precios del gas aumentara[ a M.00 por galón, ¿cuál seria el nuevo punto de equilibrio en millas?

Brew Mini ¡NGREJOS

INGRESOS

uNtrAaloS

út¡t¡ARros

POn REVEBTA

POR RECICI"AJE

UIIIIARIODE

'. S5.a

FROCE§ÁMITI'I¡O

OISPOSKóN

¿cuál es el periodo de retomo?

Marco plástico

fr.32

$3.23

$0.9s

f0.95

Enóufe/cordón

3.95

4.35

Tano de rafé

2.25

2.85

?tazá

co:fo UNIIA*IO

costo D[

0.00 2.05

1.2 5

Usando el nuevo punto de equilibrio del problema S5.7,

.. S5.9

Merc€des está evaluando cuál de sus dos proveedores de parabrisas proporciona un mejor diseño ambiental par¿ el des€nsamble Use las siguientes tablas para seleccionar PG Glass o Glass Unlimited. PG

Glarr

" St,2

De acue¡do con la información del problema S5.1, ¿qué alternativa de diseño es la mejor opción arnbiental si Brew House decidió añadir un temporizador en el modelo Brew Mini? Los ingresos y costos del temporizador sotr idénticos a los del Brew Master.

.. §5.4 ¿Cuál es el costo del ciclo de vida total de un automóvil hibrido, considerando la iúformación proporcionada en la siguiente

t!¡6RE505

II{GRE§OS

ut¡lfAnt0s POR

t t{tfaRtos POI

REVEHIA

R€CICLA'€

PIEIA

C

' St.3

De acuerdo con la informacióo del problema S5.1, ¿qué altemativa de diseño es la mejor opción ambiental si Brew House decidió eliminar el temporizador del modelo Brew Master?

'

cosfo Dt

oPERACTo¡I

ttt

vrHicuto pon MtltA

000

t0.12

VIDA ÚTIL DEI. V€HICUIO

15

MII,TAs POR AñO

14

tt

f6

$2

$r0

2

1

1

Aislamiento

1

2

1

de goma

Glass Unlim¡ted r¡¡6R[505

ut

(o§To

CO§IO

wl¡Afitof

UMTAND§

PIEZA

NEVEñIIA

RtctctarE

Cr¡stal

115

f12

$7

t3

4

3

2

¿

p0R

7

cosTo

ut,llAnto

DEP05rctÓ¡r

$12

stal

,HGnÉsos

ft

cost0 9iltrÁ$o DC PiOCTSATilIENTO

Marco de acero

tabla?

coslo Dr ta (oMPRA otr vEHicuto

000

$0.75

Temporizador

Tarro de calé

COSfO DE I.A €OMPRA OEI, VTHI(UIO

POR

I^R¡O Ot

PROCESAHI€MIO

UNI¡ARIO OE

DrsPo§rcÉ

reflejanle 000

32

Marco de

alurninio Aisl¿miento

2

de goma

$3.7s

ESTUDIOS DE CASO Construcción de la sosten¡bilidad en el Amway Genter del orlando Mag¡c Cuando el Amway Center abrió sus puertas en Orlando eñ 201 l, s€ convirtió eñ la primen artoa de b,ísquetbol profesional con el certilicado dor¿do del LEED (Lider¿zgo en Energía y Diseño Ambieoral) en Estados Unidos. Se necesitamn l0 años para que la administración del Orlando Magic desaftollara u¡ pla¡ par¿

el nuevo ce¡tro de €nEEtenimiento vangua¡dista. l-a comunidad recibió no sólo un centro de entreten¡miento. sino adem¡4s un edificio ambienta.lmente sosrenible para ser exhibido €n su ubicac¡ón del revitalizado centro de la ciudad. "Q{¡eíamos

as€gur¿mos de incoq)o¡ar las medidas más sos¡enibles en la consEucción, pá.ra medio ambiente". afiÍna e¡ director general Alex MaÍins. Iá nueva i¡sklación, 875ü)0 pies cuádrados, triplica et Eriaño de la Amway Arena a la cual sustituyó (ahom es el punto de rcf€rcncia pa¡a o6as ins¡a.lacioD€s deponivas).

@¡

Éstos son algunos de los elementosen el proyecto del Amway Centerque le ayudaron a obten€¡ la cetificación LEED:

>

El techo del edificio está diseñado para disminuir al mínimo Ia retención de calor duranle el día, mediante el uso de maieriales rcflejantes y aislantes.

>

El agua de lluvia y la condensación del aire acondicionado

se capturan

y

utilizan pam riego.

>

que en la opemción pudiéramos se¡ un buen socio de nuestra comunid¿d y nuesúo de casi

Casoenvideo

>

Se utiliza 40% menos agua que en arcnas similarcs (ahorro de 800 000 litros poraño), sobrc todo mediante el uso de baños de altaeñciencia, incluyendo inodoros de bajo flujo y doble descarga.

áoña un 20% de energía (alrededor de S750 000 por año). mediante el uso de calefacción y sistemas de rcfrigeración de aha eficiencia. Se

202 > >

PARTE

2

DISEÑo DE OPERACIONES

El centro utilizó materiales de conshrcción añigables con el ambiente y se rccicló 83% de los residuos de consrucción de madem, acero y colrcreto que hubieran rerrrunado en un venedero. Existe un estaciooamiento preferencial para los automóviles hibridos y oFos vehículos de bajo consumo.

>

El centro

se mantiene empleándo productos de

limpieza ecológicameÍte

amigables. La cetificación LEED significaque deb€n cumplirs€ cinco medidas ambientales y una medida de diseño para que una instalación sea clasificada por el Consejo de Coostnrcción Frológica de Eslados Unidos, que es el prog¡ama de refcrencia aceptado a nivel nacional. I-as categolas son la sostenibilidád del

sitio, la eliciencia del agua, la energía y los materiales y r€cursos. la calidad ambiental inlerior y la innovación del diseño. Orás camcterísticas de diseño del Amway Cenler incluyen sistemas de

una sala de control cenuzl ¡ambién contribuyc a reducir ¡os coslos operativos. Desde la perspectiva de la administración de operaciones, la combinrción de estos ahorros con la rcducción significat¡va del uso dc agua y energiadará lugür a una iñportante disminución de los Saslos operativos anuales. Creemos que la cetiñcación LEED no sólo es buena pa¡a el medio ambienle. sino lambién es un buen negocio en Io general". dice

PBguntes para análb¡s'

l. 2. 3.

Encuentre un edificio con cenificación LEED en su región y compare sus caracteríslicas con lás del Amway Ce¡ter ¿Qué deb€ hacer una insÉlación para obtener Ia clasificación dorada de LEEDI ¿Qué ot¡as clasiñcaciones exislen:) ¿Por qué el Orlando Magic decidió "volverse ccológico" en su nucvo edi-

ficio? *Quizá desee ver el video que complementa el presente caso. anles

recepción. distribución del almacenamienlo de alimenlos y puotos de conmu_ tación eficientes.l-a señalización elecarónica masiva conlrolada por LED desde

cionar un combustible re¡ovable adicional. Frito Llty esiá instalando filtros de alta tecnología que reciclan la mayor parte del agua utilizada pam enjuagar y lavar las papas. También recicla los subgoductos del maíz par¡ hacer Doritos y otras botanas; el almidón se rccu-

de

resPonder a esl¿§ PreSüntas.

Manufactura ecológ¡ca y sosten¡bil¡dad en Frito-Lay Frito-Lay, el gigante de las botanas con valor de miles de millones de dólares, requiere grandes cantidades de agua, electricidad, gas natural y combustible para producir sus 4l marcas famosas. En concordancia con las crecientes preo€upaciones ambientales. Frito-Lay ha pueslo en marcha añbiciosos planes para producir botanas respetuosas del medio ambienle. Pero incluso las bohnas ecológicas requieren recuños. Reconociendo el impacto ambie al, la empresa es un agrcsivo 'fabricante ecológico", con importantes iniciativas en materia de reducción del uso de recursos y de sostenibilidad. Por ejemplo. el programa de gestión de la energía de la compañía incluye una variedad de elemcn¡os diseñados para involucra¡ a los empleados en la reducción del consumo de energía. Estos elementos incluyen larjetas y planes de acción personalizados que dele8an la ¡utondad en los trabajadorcs y reconocen sus logros. En la fábrica de Frito Lay en Casa Crande, Arizona. más de 500000 libras de papas llegan c¡da día para ser lavadas. rebanadas, fritas, sazonadas y colocadas en túlsas de papas L¿y s y Ruffles. El proceso consume enormes ca¡tidades de erergía y genera grandes cantidades de aguas rcsiduales, almidón y cáscam de papa. Frito-Lay planea desconectá¡ la planta de la red elécEica y operarla casi en su totalidad con coñbustibles renovables y agua reciclada. [¡s geren¡es de la plan¡a de Casa Grande tfilbién han instalado ragaluces en sus salas de confereocia. oficinas y almacenes de produclo terminado para reducir la necesidad de luz artificial. Cada vez más homos de bajo consumo recaptum¡ calor de las chimeneas. También se utilizan mangue¡as de vacío que obtienen la humedad de Ias rodajas de papa para recuperar el agua y reducir la cantidad de calor necesario p¿ra cocinar las papas lhtasFrito-Lay ha cons(ruido más de 50 hectráreas de concentradores solares de¡¡iís de su plan¡á de Modcs¡o. Califomia, para generaÍ eoerSía solar. [,a energía solar se convicne en calor y se uliliza para cocinar Sun chips. Una caldera de biomasa que quema rcsiduos agrícolas. tarnbién está prevista pa¡a propor-

Manins.

Casoenvideo

b

pem y se vende, sobre todo para alimentación animal y krs lodos sobran¡es sc quema¡ para crear g¿rs me¡ano que sirve para operar Ia cildera de la planla. Además de los ahonos potenciales de enetgía, exislen otros benelicios. Al igual que muchas otras grandes corporaciones. Frilo-Lay está tratando de esta' blecer sus cred€nciales ecológicas a medida que los consumidores se enfocan más en cuesliones ambiedtales. También, hay posibilidatles de comercializ¿ción; porejemplo,la empresa anunció que sus populares boianas Sun Chips se procesa¡¡ usando enerSía solar. En laplantade Frito-Lay en Florida, sóloel3.5ol. de los rcsiduos va a los verederos,lo que aún reprcsenta 1.5 millones de libras anuale\. El oh,elitl) cs generar cero residuos pam los venederos. El fabricante dc tDtan¡s ha ganado su

lugar en el Progmm¡ Nacional de Ta¡e&s en Desempeño Ambiental al mantener un registro de cumplimiento ambiental sostenido y hacer nuevos compromisos para reducir, reutiüzar y reciclar en sur rnslalacionc\. En el proceso de producción se han logrado reducciones luslanciales er¡ el uso de rccüsos. con una disminución dcl 2l% en la energía utilizada €n 34 plantas estadounidenses de Frito-Lay. Pcro la batalla por la rcducción de recursos continúa. [-a compañía también eslá considerando la €laboración de empaques. bolsas de condimento. latas y bolellas biodegradables. Si bien estas iniciativas multianuales son caras, tienen el respaldo de los mís altos niveles de Frilo-t¡y, así como de los ejecutivos corporativos de Pepsico. la empresa matriz.

Pi€guntas para análb¡s'

l. 2. 3.

¿Cuáes son las fuentes de presión sobre las empresas como Frito-Lay pa¡a

reducir su huella ecológica? Identi6que las té{nicas específicas que Frito-Lay eslá uliliz¿ndo pata conveñ¡rse en un "fabricante ecológico". Seleccionc otra compañía y compare sus políticas ecoló8icas con las de

Frito-t¿y.

.Qüiá d.sc€

ver el

üd.o

qüe compl€menta €l presente caso a¡rtes de respondcr

¡

Suplemento 5 Repa* rápido fítulo princ¡pal Repaso del mater¡al Los administradorcs debon considerar la manera e¡ la que los productos y servicios que pÍ¡luccn afec&n a las personas y ul medio amhienle cn el quc operan.

SESPotiSAEtU0AD S()CIAL CORPOBAIIVA

.

(p.188)

Responsabilidád social corporativa (CSR)

-Toma

de decisiones gereñcial que ricne en

cuenta los impacrr)s ambicnrales. s(rciale\ y linancieros.

.

SOSTEIIIBILIDAD

(pp.189191)

Sostenib¡lidad-Satisfacer las necesidades del pres€nae sin comp¡omeler gcner¡ciones futuras para satisf¿ccr sus propias necesidades.

1a

YTDEO 35. r

capacidad de las

Visión sis¡émica -Considerar la vida de un Fodt¡cto desd€ su discño hasra su disposiciór. incluyendo todos los rccursos necesarios I-os bienes comuñes o rccursos de un sistema de pftducción que son poseídos porel -Entradas público.

Consúucción de la sostenibilidad e¡ el Amway Cenrer del Orlando Magic

Triple resultado ._Sistemas necesa¡ios p¿ua apoyar a las tres P: p€ruor¡a s, planc¡a y utilidades. Para rrFyar z las persÍt r¡r. muchas compañías cvalúan ¡a seguídád en el entomo laboral. los salarios pag¿dos y las horas por semana lrabajadas. Apple, GE, P&G y Walmaf realizan auditorías de sus prove€dores para que se cumplan los objeaivos de sostenibilidad. P¿ra ap(yar al planeta,los administradores de operaciones buscan fbrmas de r€ducir el impacto ambienlal de sus opraciones.

. I¡uell¡

Y¡DEO 35.2 Manufactura ecológica y sostenibilidad en

l

de carbono Un¿ medida de s emisiones ¡otales de gases de efecto invemadero causadas direcla o indtectament€ pi)r una organización. producto. evento o peñ;ona,

Frito-Lay

Para apoyar sus ¡r¡il¡¿rrd¿.r- Ias inversiones dc las conrp¡¡lías deben ser sostenibles económicamcnte. Las empresas pueden complementar ls contabilidad es!ándar con la contabilidad

social. 0rsEÑo

¡

Y PR(}DUCCIÓI PAEA LA soslEt{tBTUDAD

(pp.

fsf-f94

Evalü¡ción del ciclo de vlds de los iñpac¡os ambientales de los productos desde -Análisis fa\e de diseño hasla el finrl dc \u vrda ütil

su

Las 3 R: reducir. reusar y r¿.¡rlr¡¡. Éñas dcbe¡ ser incorporadas por los equipos dc diseño. los Serentes de proceso y el personal de la cadenade sumin¡suo.

El diseño d€l producto es la etap¡ más crÍtic¿ en el análisis del ciclo d€ vida del productoEl diseño pam el desensamble se cenEa en el reúso y el reciclaje. Recupeiación de ingresos

:

lngresos totales por reventa

+

-

Ingresos totales por rccicla¡e Cos¡o total de procesami€nto

+ Costo total

de

disposició¡ (S5-1)

l-os fabricxnles también buscan formas de rcducir la canlidad de recursos escasos que se usan en el proceso de producció¡.

A medida que los pmductos

se mueven a lo largo de la cadena de suministro. los gerentes de logística se esfuer¿ar por logra¡ rutas y redes de distribución eficiente, cofl lo qüe reducen el impacto ambientá|. Los vehículos también se evalúan segúo el coslo de la propiedad dumnte el ciclo de vida- Una empres¡ deb€ decidir si pagar más por vehículos sostenibles o pagar menos por vehículos que pueden ser me¡ros sostenibles.

Costo tolal del ciclo de vidá : Costo del vehículo

¡

-

Costo del combustible en el ciclo de vida

+ Cosro de opemción en el ciclo de vida (S5_2) Caden¡s de suministm de c¡clo cer¡do. tamttién llaña(las de togíttica ¡'ry¿¡rd -{aden&s de sumiflistro que consideran al produslo o a sus materiales desp!és de que el producto llega a la fasc final de su vida útil. Esto ioclu),c los flr¡jos de prcducto directo e inverso. hs líneas de desensamble ecoló8icas ayud¿m a desmontar ¡os automóvi¡es para que las piezas puedan re4icla¡se. El reciclaje es la decimosexta indust¡ia más grande en Estados Unidos.

REGULACIOIiES Y ESIATOARES DE LA II,¡DUSTRIA

(pp.197¡ss)

Para orientar las decisiorc\ del diseño del prulu.ro. con lrecuenci¿ las leyes y reglamentos estadounidenses pmporcionan esráDd¿res explíci¡os.

Las actíyida¿es ¿e manulocturu r ensañble es¡á¡ guidas por OSHA. EpA y muchas agencias estalales y l{xales. También existen age¡cias de Estados Unidos que rigen el desensamble y la

disposición de pnxluclos peligrosos.

t as políricas y esrá¡da¡es ambien¡ales i¡lemacionales provienen de la ONU, ISO, la UE y los gobiemos de todo el mundo. La UE ha puesto en marcha el Sis¡ema Comercial de Emisiánes para ayudar á reducú la emisión de gases de efecto invemadero. Se basa en el principio de..rope-y_

.

ISO

1¡1000 famitia de direcrrices de Ia Orga¡ización l¡temacio¡al de Normaliz¡ció¡ para -La el desafrollo sosEnible. ISO 14000 ha sido rmplementado Fror más de 20O0OO o(ga¡izaciones en 155 pafses. tSO 14001 abordá los sistemas de gestión ambienlal.

Problemas:

55.l 55.9

Suplemento 5 Remso nípÍdo

cont¡nuac¡ot1

Autoevaluación .

Antes de realizar la autoevaluación, revise alfinal del mismo.

los objetivos de aprendizaje presentados al principio de este suplemento y los térm inos clave que se mencionan

c)

OAl.La responsabilidad social corpor¿tiva incluye:

s)

hacer lo correclo.

b)

contar con poüticas que tengan en cuenh el impacto ambie¡tal, social y financiem. considerar a un producto desde el diseño hasla su disposició¡¡. todas las ánteriores.

c) d)

e) sóloayb.

OA2. La sostenibilidad tiene que ver:

a) b)

c) d) €) OA3.l-as

s)

b)

exclusivamente con p¡sductos ecológicos, reciclaje, caleÍtamiento global y las s€lvas lropicales. con Ia retención de productos que no son rcciclables. con la satisfacción de las Íecesidades de las genemcioÍes pres€ntes y futuras. con tres visiones: sistemas, bienes comunes y defectoscon no despedir a los trabajadores mfu a¡dguos. 3 R de la sostenibilidad son: reputación, reutilizar, rcducir rcputaciór, reciclaje. reutilización.

Respuestas:

OAl. d; OA2. c: OA3. d; OA4. b; OA5. c.

d)

e)

't reputación, logística inversá. renovación. reutilizm. rcducir, recicla¡. reciclar, rcvisa¡, rcutiliza¡.

OA4. El diseño para el desensamble es; el análisis coslo-ber.ñcio de la! piezas vieJi¡s. b) el análisis de la cantidad de ingrcsos que podían recuperarse coDtra el costo por Ia disposición de un producto. c) un medio de reciclaje de las piezas plásticas de un automóvil. d) el uso de r¡aterialcs ligeros en los produclos.

¡)

OA5.

Ils

agcncias estadounidenses e intemacionales proporcionan políticas y ¡Eglamentos para onentar a los administradores en el diseño. la fabricación, el ensamble y el desensamble. y laeliminación de los

pmductos. Entle ést¿s se encuentran: a) Comisión de las Nacioocs Unidas para el Reasenlamiento. b) t a Orga¡ización Mundial de la Salud (OMS). c) OSHA, FDA, EPA y NHSA. d.) EPA. ISO. Alto Comisionado Brit¿inico. e) Comisión GHG,la oNU y e ISO.

I ,i

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!

o

Administración de la calidad r

ESQUEMA DEL CAPITULO

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Estrategias de localización Estrategias de distribución de instalaciones

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(libro Principal) Principios De Administración De Operaciones Heizer Render 9na Ed

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