IN TR O DU C CI ON A LA T E O R I A GENE RAL DE LA A D M I N I S T R A C I Ó N S é p tim a edición Idalberto Chiavenato Traducción Carmen Leonor de la Fuente Chávez Eiizabeth Lidia IVlontaño Serrano Revisión t é c n ic a Maestro Andrés Moreno Acuña Profesor de ia división de posgrado Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES - CARACAS * GUATEMALA LISBOA - MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN ■ SANTIAGO AUCKLAND « LONDRES * MILÁN * MONTREAL • NUEVA DELHI SAN FRANCISCO • S1NGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO Gerente de producto: Ricardo dei Bosque Alayón Editor de desarrollo: Noé islas López Supervisor de producción: Zeferino García García IN TR O D U C C IÓ N A LA TE O R ÍA G E N E R A L DE LA AD M IN ISTR A C IÓ N Séptim a edición McGraw-Hill Interamericana Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, ■ por cualquier medio, sin autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS © 20 0 6 respecto a Ja decimoséptima edición en español por McGRAW-HILL/ÍNTER AMERICAN A EDITORES, S.A. DE C.V. A subsidiary of The M c G raw -H ill Companies, Inc. Prolongación Paseo de la Reforma 1015 Pisos 16 y 17, Santa Fe, 01376 Delegación Cuajimalpa, México, D. F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN 1 3 :97 8-970-10-5500-7 ISBN 10:970-10-5500-4 Traducido de la séptima edición en portugués de In tro d u jo á Teoría Geral da A dm inistrado Copyright © 2004, por Elsevier Editora Ltda. ISBN: 85-352-1348-1 1234567890 impreso en México Esta obra se terminó de imprimir en Mayo del 2007 Impresores Encuadernadores, S.A. de C.V. Guillermo Barroso No. 12-A Fracc, Industrial las Armas 54080 Tlalnepantla, Edo. de México ‘ 09876432105 Printed in México A Rita En la vida de las personas boy situaciones que invitan a la meditación y la reflexión. Esta es una oportunidad preciosa para hacerlo. A l escribir esta página quiero, más que dedicarte este libro, aprovechar la ocasión para destacar el cariño y el afecto, el amor y la ternura que contiene esta sencilla dedicatoria. Lástima que las palabras sean tan áridas e insuficientes para expresar la dimensión de ciertos sentimientos. I N T R O D U C C I Ó N A L A TEORÍA G E N E R A L DE LA A D M IN IS T R A C IÓ N S é p tim a edición Idalberto Chiavenato Traducción Carmen Leonor de la Fuente Ghávez Elizabeth Lidia Montano Serrano Revisión té c n ic a Maestro Andrés Moreno Acuña Profesor de la división de posgrado Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México Me Graw uLdJ MEXICO • BOGOTA • BUENOS AERES • CARACAS • GUATEMALA LISBOA * MADRID • NUEVA YORK « SAN JUAN • SANTIAGO AUCKLAND • LONDRES * MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayón Editor de desarrollo: Noé Islas López Supervisor de producción: Zeferino García García INTRO DUCCIÓ N A LA TE O R ÍA G EN ER A L DE LA AD M IN ISTR A C IÓ N Séptim a edición McGraw-Hill Interamericana Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS © 2006 respecto a la decimoséptima edición en español por McGRAW-HiLL/INTERAMERíCANA EDITORES, S.A. DE C.V. A subsidiary of The M cG raw -H ill Companies, Inc. Prolongación Paseo de la Reforma 1015 Pisos 16 y 17, Santa Fe, 01376 Delegación Cuajimaípa, México, D. F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm, 736 ISBN 13:978-970-10-5500-7 ISBN 10:970-10-5500-4 Traducido de la séptima edición en portugués de Introdugáo á Teoría Geral da A dm inistrado Copyright © 2004, por Eisevier Editora Ltda. ISBN: 85-352-1348-1 1234567890 09876432105 Impreso en México Printed ¡n México Esta obra se terminó de imprimir en Mayo del 2007 Impresores Encuadernadores, S. A. de C.V. Guillermo Barroso No. 12-A Fracc. Industrial las Armas 54080 Tlalncpantla, Edo. de México A Rita En la vida de las personas hay situaciones que invitan a la meditación y la reflexión. Esta es una oportunidad preciosa para hacerlo. A l escribir esta página quiero, más que dedicarte este libro, aprovechar la ocasión para destacar el cariño y el afecto, el amor y la ternura que contiene esta sencilla dedicatoria. Lástima que las palabras sean tan áridas e insuficientes para expresar la dimensión de ciertos sentimientos. PREFACIO Estamos viviendo en una época de cambio, incertidumbre y perplejidad. La era de la información está trayendo nuevos desafíos a las organizaciones y, sobre todo, a la admi­ nistración de éstas. Nunca antes, la teoría administrativa fue tan imprescindible para el éxito del administrador y de las organizaciones, dada la necesidad constante de inno­ vación y renovación, la búsqueda de flexibilidad y rapidez para generar cambio y trans­ formación y la adopción de ideas nuevas. M ás allá, es oportuno señalar que la teoría administrativa plantea sus proposiciones en función de dos condiciones básicas: el tiempo (historia) y el espacio (distancia), razón por la cual nos preocuparemos por ofre­ cer una visión de las organizaciones y de su contexto a lo largo de este libro. Este texto es casi un manual introductorio, casi una antología por su naturaleza, y está destinado a los estudiantes de administración y a todos aquellos que necesitan una base conceptual y teórica, indispensable en la práctica administrativa. Decir que esta­ mos en una época de cambio y de inestabilidad podría parecer una redundancia o una afirmación trivial. No obstante, lo que importa es que, en la medida en que el ambien­ te se torna más inestable y turbulento (como acontece en el mundo actual), es mayor la necesidad de opciones diferentes para solucionar los problemas y situaciones que se transforman y cambian de manera cada vez más diferente. En la medida en que el pro­ fesional dedicado a la administración crece y se desliga de los trabajos meramente operacionales y orientados hacia el campo de las acciones y de las operaciones (donde utiliza apenas las habilidades prácticas y concretas de cómo hacer y ejecutar ciertas cosas de manera correcta y eficiente) y se dedica a actividades administrativas orienta­ das al diagnóstico y a la decisión (donde utiliza sus habilidades conceptuales para per­ cibir y definir situaciones y para formular estrategias de acción adecuadas y eficaces para tales situaciones), mayor es la necesidad de basarse en conceptos, ideas, teorías y valores que le permitan orientar y delimitar su comportamiento. Esto, sin duda, influenciará fuertemente el comportamiento de todos aquellos que trabajen bajo su dirección y orientación. En ese sentido, la Teoría General de la Adm inistración (TGA) es una disciplina principalmente orientadora del comportamiento profesional para todos aquellos que tienen que ver con la administración. En vez de preocuparse por enseñar a ejecutar o hacer las cosas (o cómo hacerlas), busca enseñar, sobre todo, lo que debe hacerse (o por qué). La TGA no busca formar profesionales prácticos que salgan de la escuela listos para ejecutar tareas, cualesquiera que sean las situaciones o circunstancias que lo envuelvan. Por el contrario, la TGA procura enseñar al futuro profesional a pensar y, sobre todo, a discernir con base en un bagaje de conceptos e ideas que funcionan como herramientas de trabajo. De otro modo, lo que diferencia al administrador de un sim­ ple ejecutor de tareas es el hecho de que mientras el segundo sabe ejecutar cosas que aprendió mecánicamente (cómo diseñar organigramas y diagramas de flujo, elaborar presupuestos, operar lanzamientos y registros, preparar presupuestas de ventas, etcé­ tera de m anera práctica, concreta e inmediata), el primero sabe analizar y resolver situa­ ciones problem áticas variadas y complejas, pues aprendió a pensar, a discernir, a eva­ luar y a ponderar en términos abstractos, estratégicos, conceptuales y teóricos. M ientras el segundo es un mero agente de ejecución de operaciones que sigue órdenes superio­ res, el prim ero es un agente de cambio y de innovación, pues adquirió la capacidad para percibir y diagnosticar situaciones que el segundo ni siquiera imagina que existan. Cuanto m ayor sea el cambio y la inestabilidad, tanto mayor será la necesidad de habi­ lidades conceptuales para proporcionar innovación dentro de las organizaciones. El papel de la TGA es: que el adm inistrador, tenga condiciones personales de éxito en cualquier organización (independientem ente del nivel jerárquico o del área de actua­ ción profesional). Además de su faioiv-hozu, precisa también y, principalm ente, de habi­ lidades personales de diagnóstico y de evaluación situacional para ayudarse a discernir qué hacer ante situaciones diferentes e imprecisas. En ese sentido, vale la pena mencio­ nar la frase de Kurt Lewin "nada más práctico que una buena teoría". A pesar de ser teoría, la TGA es increíblem ente instrumental, pues le da al adm inistrador el arma más poderosa: su habilidad conceptual. Saber pensar y saber diagnosticar antes de ejecutar u operar acciones o programas de trabajo, crear e innovar, mejor y renovar siempre. El talento adm inistrativo funciona alrededor de esas aptitudes básicas. Esta nueva edición se revisó, se amplió y se actualizó completamente. En el sitio del autor (xaztrw.chiavenato.com) se podrá obtener el material de apoyo e información adicio­ nal. Hago votos para que este libro sea lo bastante útil en la formación y en la consoli­ dación de los adm inistradores del presente y del futuro. IDALBERTO CHIAVENATO (zvww.chiavenato.com) RESUMEN DE CONTENIDO parte i introducción a la teoría genera! de la administración Capítulo 1 La administración y sus perspectivas PERFIL DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN parte ii Los orígenes de ia administración Capítulo 2 Enfoque clásico de la administración Capítulo 3 iv Enfoque humanista de (a administración Capítulo 5 Enfoque neoclásico de ia administración Capítulo 7 83 87 99 125 12 9 Resurgimiento de la teoría neoclásica: tipos de organización CÓMO OAR FORMA A LA EMPRESA Capítulo 9 69 Teoría neoclásica de la administración DEFINICIÓN DEL PAPEL DE ADMINISTRADOR Capítulo 8 47 implicaciones de la teoría de las relaciones humanas LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS parte v 43 Teoría de las relaciones humanas HUMANIZACIÓN DE LA EMPRESA Capítulo 6 27 Teoría clásica de la administración ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA parte 23 Administración científica SISTEMATIZACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DE LA PRODUCCIÓN Capítulo 4 9 Antecedentes históricos de la administración PREPARACIÓN DE LAS CONDICIONES PARA LA EMPRESA MODERNA p arte ni 1 1 59 implicaciones de la teoría neoclásica: departamentaiización COMPOSICIÓN DE LAS UNIDADES DE LA EMPRESA 1 77 Resumen de contenido Capítulo 10 La administración por objetivos (APO) ENFOQUE EN LOS RESULTADOS parte vi Enfoque estructuralista de la administración Capítulo 11 vu Enfoque del comportamiento en la administración Capitulo 13 Enfoque sistémico de la administración Capítulo 15 Enfoque situacional de la administración Capítulo 18 Nuevos enfoques de la administración Capítulo 19 357 381 409 429 Teoría situacional EN BUSCA DE LA FLEXIBILIDAD Y DE LA AGIUDAD parte x 353 Teoría de sistemas AMPLIACIÓN DE LAS FRONTERAS DE LA EMPRESA parte íx 31 7 Teoría matemática de la administración RACIONALIZACIÓN D E LAS DECISIONES Capítulo 17 28 1 Tecnología y administración CHEACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA Capítulo 16 277 Teoría dei desarrollo organización al (DO) CÓMO EMPRENDER EL CAMBJO Y LA RENOVACIÓN EMPRESARIAL parte v iii 247 Tfeoría del com portam iento en la adm inistración DINAMIZACIÓN DE LA EMPRESA POR MEDIO DE LAS PERSONAS Capítulo 14 22 1 Teoría estructuralista de la administración AMPLIACIÓN DE LOS HORIZONTES DE LA EMPRESA parte 217 Modelo burocrático de organización EN BUSCA DE LA ORGANIZACIÓN IDEAL Capítulo 12 195 435 527 ¿Hacia dónde se dirige la tga? EN BUSCA DE LA COMPETITIVIDAD índice analítico índice onomástico 541 549 561 CONTENIDO parte f Introducción a ia teoría general de la administración Capítulo 1 La administración y sus perspectivas 9 PERFIL DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN Objetivos de aprendizaje e j e r c i c i o Habilidades dei administrador Contenido y objeto de estudio de ta administración e j e r c i c i o Las dificultades de Roberto Estado actual de la Teoría Genera! de la Administración (TGA) e j e r c i c i o Focalizacíón en Alpha & Beta La administración en la sociedad moderna Perspectivas futuras de la administración e j e r c i c i o El administrador como agente de cambios Resumen c a s o El método de casos c a s o Megafusión de Brahma y Antárctica: nace AmBev Referencias bibliográficas Glosario básico parte n Los orígenes de la administración Capítulo 2 parte i r 9 10 10 11 11 12 12 14 18 18 18 19 20 20 23 Antecedentes históricos de Ea administración PREPARACIÓN DE LAS CONDICIONES PARA LA EMPRESA MODERNA 27 Objetivos de aprendizaje influencia de ios filósofos e j e r c i c i o La analista de O&M Influencia de la organización de la Iglesia católica Influencia de la organización militar e j e r c i c i o La inspiración de Armando influencia de la Revolución Industrial e j e r c i c i o La defensa de Eliana Influencia de los economistas liberales Influencia de ios pioneras y de ios empresarios e j e r c i c i o La estrategia de Regéncia Sapatos Resumen c a s o Las compañías más admiradas del mundo Referencias bibliográficas Glosario básico 27 28 29 29 29 30 30 33 33 34 36 36 37 39 40 Enfoque clásico de la administración Capítulo 3 1 43 Administración científica SISTEMATIZACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DE LA PRODUCCIÓN 47 Objetivos de aprendizaje La obra de Taylor 47 48 ' Contenido 1. El primer periodo de Taylor 2. Segundo periodo de Tayior La administración como ciencia e je r c ic io La desconfianza gerencial Organización racional del trabajo 1. Análisis de! trabajo y estudio de tiempos y movimientos 2. Estudio de la fatiga humana 3. División del trabajo y especialización del operario 4. Diseño de cargos y tareas 5. incentivos salariales y premios por producción 6. Concepto del homo economicus 7. Condiciones de trabajo 8. Estandarización 9 . Supervisión funciona! e je r c ic io Productividad de la BMZ Principios de la administración científica 1. Principios de la administración científica, según Tayíor 2. Principios de eficiencia, según Emerson eje r c ic io Expansión de MMWX 3. Principios básicos de Ford 4. Principio de excepción eje r c ic io Rendimiento de la línea de montaje Apreciación crítica de la administración científica 1. Mecanicismo de la administración científica 2. Superespeciaíización del operario 3. Visión microscópica del hombre 4. Falta de comprobación científica 5. Enfoque incompieto de la organización 6. Limitación del campo de aplicación 7. Enfoque prescriptivo y normativo 8. Enfoque de sistema cerrado 9. La administración como pionera 10. Conclusión eje r c ic io El problema de Waldemar Lemas Resumen 64 c a s o La administración científica en el arsenal de Watertown Referencias bibliográficas Glosario básico C a p itu lo 4 48 49 49 50 50 50 51 52 52 54 54 55 55 55 56 56 56 56 57 57 58 58 58 58 61 61 62 62 62 63 63 63 63 64 65 65 66 T e o ría c lá s ic a d e la a d m in is tra c ió n ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA 69 Objetivos de aprendizaje La época La obra de Fayol 1. Las seis funciones básicas de la empresa 2. Concepto de administración 3. Proporcionalidad de las funciones administrativas eje r c ic io La organización formal en Alimenta 4. Diferencia entre administración y organización 5. Principios generales de la administración, según Fayol Teoría de la administración 1. La administración como ciencia 2. Teoría de la organización 3. La división det trabajo y la especialización 4. Coordinación 5. Concepto de línea y de staff 6. Organización lineal e je r c ic io La reorganización de Sara Los elementos de la administración 1. Elementos de la administración, según Urwick 2. Elementos de ia administración, según Guiick Los principios de la administración 1. Principios de administración, según Urwick eje r c ic io Los principios orientadores de Imperial Tintas Apreciación critica de fa Teoría clásica - 69 70 70 70 70 71 71 71 72 73 73 73 74 74 74 75 75 75 75 75 76 76 76 76 Contenido 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Enfoque simplificado de ía organización formal Ausencia de trabajos experimentales Ultrarracionalismo en la concepción de la administración Teoría de la máquina Enfoque incompleto de la organización Enfoque de sistema cerrado Conclusión e j e r c i c i o El informe de Alberto Resumen c a s o General Motors y sus opciones Referencias bibliográficas Glosario básico parte iv Enfoque humanista de la administración Capítulo 5 Capítulo 6 77 77 77 78 78 78 79 79 80 80 81 81 83 Teoría de las relaciones humanas HUMANIZACIÓN DE LA EMPRESA 87 Objetivas de aprendizaje Orígenes de la Teoría de las Relaciones Humanas El experimento de Hawthorne 1. Primera fase del experimento de Hawthorne 2. Segunda fase del experimento de Hawthorne 3. Tercera fase del experimento de Hawthorne 4. Cuarta fase del experimento de Hawthorne 5. Conclusiones del experimento de Hawthorne e j e r c i c i o Las líneas de montaje de TLT La civilización industrializada y el hombre e j e r c i c i o El ambiente interno en Lucen Lac Funciones básicas de la organización industrial e j e r c i c i o La moral baja Resumen c a s o Las mejores empresas en donde trabajar Referencias bibliográficas Glosario básico 87 88 88 89 89 90 90 91 92 92 93 93 94 94 95 96 97 implicaciones de ia teoría de las relaciones humanas LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS Objetivos de aprendizaje Influencia de ia motivación humana 1. Teoría de campo de Lewin 2. Las necesidades humanas básicas 3. Ciclo motivacíonat 4. Frustración y compensación 5. Mora! y clima organizacional e j e r c i c i o Motivación en Mayerlinck El Üderazgo Concepto de liderazgo • Teorías sobre liderazgo e j e r c i c i o Patrón de üderazgo de Mariana Comunicación Redes de comunicación e j e r c i c i o La elección de la red de la comunicación Organización informal Características de fa organización informal Orígenes de la organización informal La dinámica de grupo e j e r c i c i o El cambio de Mandragora Evaluación crítica de la Teoría de las relaciones humanas 1. Oposición cerrada a la teoría clásica 2. Enfoque inadecuado de los problemas'de las relaciones empresariales 3. Concepción Ingenua y romántica del operario 4. Limitación del campo experimenta! 99 99 100 100 101 102 102 103 -104 104 104 105 109 110 111 111 111 112 113 113 114 114 11.4 114 116 116 Contenido 5. 6. 7. 8. Parcialidad en las conclusiones Énfasis en ios grupos informales Enfoque manipulador de las relacioneshumanas Otras críticas 9 . Conclusión e je r c ic io Crítica a los directivosde Petrolina Resumen c a s o TAM ^ Referencias bibliográficas ’ Glosario básico p a rte v Enfoque n e o c lá sic o de la a d m in is tra c ió n C a p ítu lo 7 11 9 12° 12° 120 121 122 125 Teoría n e o c lá s ic a d e Ea a d m in is tra c ió n DEFINICIÓN DEL PAPEL DE ADMINISTRADOR Objetivos de aprendizaje Características de la teoría neoclásica 1. Énfasis en la práctica de la administración 2. Reafirmación de los postulados clásicos 3. Énfasis en ios principios generales de administración 4. Énfasis en los objetivos y en los resultados 5. Eclecticismo de la teoría neoclásica eje r c ic io El director general de Amplifíc Administración como técnica social Aspectos administrativos com unes a las organizaciones Eficiencia y eficacia e je r c ic io Reclutamiento de un ejecutivo Principios básicos de organización 1. División de! trabajo 2. Especiaiización 3. Jerarquía 4. Amplitud administrativa eje r c ic io Principios básicos de un consultor Centralización versus descentralización 1. Centralización 2. Descentralización e je r c ic io Las opciones de J J . Atbano Funciones dei administrador 1. Planeacíón 2. Organización 3. Dirección 4. Control eje r c ic io Planilla de las funciones del administrador Evaluación crítica de la teoría neoclásica Resumen c a s o ¿Cómo va IBM? Referencias bibliográficas Glosario básico C a p ítu lo 8 116 117 117 119 1 29. 129 120 130 139 130 131 131 131 131 132 132 133 "*33 133 134 134 137 137 137 138 139 142 142 143 148 149 150 153 133 154 155 155 156 R e s u rg im ie n to d e la t e o r í a n e o c iá s ic a : tip o s d e o rg a n iz a c ió n CÓM O D A R F O R M A A L A E M P R E S A Objetivos de aprendizaje Racionalidad de la organización formal Organización lineal Características de la organización lineal Ventajas.de la organización lineal Desventajas de la organización iineal Campo de aplicación de la organización lineal e j e r c i c i o La estructura lineal de M&C Organización funcional Características de la organización funcional Ventajas de la organización funcional Desventajas de la organización funcional 15 9 159 160 160 160 161 161 162 162 . 162 163 163 164 Contenido Campo de aplicación de la organización funcional e j e r c i c i o La organización funcional de bioquímica Organización ¡ínea-sfaff Criterios para diferenciar línea y staff Características de la organización ¡ínea-sfaff Ventajas de la organización línea-sfaff Desventajas de la organización línea-sfaff Campo de la aplicación de la organización línea-sfaff e j e r c i c i o La organización línea-sfaff de las Industrias Rex Comités Características de los comités Ventajas de ios comités Desventajas de los comités Campo de aplicación de los comités : e j e r c i c i o La evaluación del desempeño de ios comités Apreciación crítica de los tipos de organización c a s o El sistema Toyota de producción (TPS) Resumen c a s o Asea Brown Boveri Referencias bibliográficas Glosario básico Capítulo 9 164 164 164 165 166 167 168 169 169 169 170 171 172 172 172 172 173 174 174 175 175 Implicaciones de Ea teoría neoclásica: departamentalízación 177 COMPOSICIÓN DE LAS UNIDADES DE LA EMPRESA Objetivos de aprendizaje Concepto de departamental ización Tipos de departamentalízación Departamentalización por funciones Ventajas de ia departamentalización por funciones Desventajas de ia departamentalización por funciones Aplicaciones e j e r c i c i o La reducción de Forma Flex Departamentalización por productos o sen/icios Ventajas de la departamentalización por productos Desventajas de ia departamentalización por productos Aplicaciones e j e r c i c i o Ei giro en PetroPaulus Departamentalización geográfica Ventajas de ia departamentalización geográfica Desventajas de la departamentalización geográfica Aplicaciones e j e r c i c i o La nueva organización de Lojas Maravilha Departamentalización por clientela Ventajas de ia departamentalización por clientela Desventajas de la departamentalización por clientela • . Aplicaciones Departamentalización por etapas del proceso Ventajas de la departamentalización por etapas del proceso Desventajas de la departamentalización por etapas del proceso Aplicaciones e j e r c i c i o La reíngeniería en la Fernandes & Briío Departamentalización por proyectos Ventajas de ia departamentalización por proyectos Desventajas de la departamentalización por proyectos Apiicaciones e j e r c i c i o La estructura Esíaleiros Horizonte Selección de alternativas de departamentalización Apreciación crítica de ia departamentalización c a s o En 3M, quien da tas órdenes es el cliente Downsizing y outsourcing . Reingeniería Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico a ' 177 170 179 180 181 182 182 182 182 183 184 184 184 184 185 185 185 186 186 186 186 186 187 187 187 187 188 188 188 188 189 190 190 192 192 193 193 193 193 193 Contenido C a p ítu lo 10 La ad m in istració n p o r ob jetiv o s (APO) EN FO Q U E EN LOS RESULTADOS 195 Objetivos de aprendizaje Orígenes de la adm inistración por objetivos Características de ía APO ■ 195 196 196 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y el subordinado 197 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición 197 3. Interrelación entre los objetivos departamentales 4. Enfasis en la m edición y en el control de resultados 197 197 5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes 197 6. Participación activa de las gerencias y de los subordinados 198 198 198 199 200 201 Estrategia organizacionai 201 1. Conceptos de estrategia y de táctica 2. Planeación estratégica e je r c ic io L o s objetivos del Banco Martins & Botelho vi 206 207 208 3. Desarrollo de ejecutivos Apreciación crítica de la administración estratégica y de la APO 208 210 1. La estrategia organizacionai es una espada de doble filo 2. Premisas equivocadas de ia escuela de la planeación estratégica 3. Los pecados capitales de la planeación estratégica neoclásica 210 211 211 4. Critica de Levinson 5. Crítica de Lodí 212 212 Enfoque esírucíuralista de la administración C a p ítu lo 11 202 203 206 Cíelo de ía APO 1. M odelo de Humble 2. Modelo de O dióm e 6. Aplicación incompleta y superficial de la APO 7. Las exageraciones de ia APO c a s o Las empresas más grandes del mundo Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico p a rte 198 7. Apoyo intensivo del persona) e je r c ic io Entonces, ¿qué es la APO en Metrópolis? Fijación de Objetivos 1. Criterios de selección de ios objetivos 2. Jerarquía de objetivos e je r c ic io ¿Cómo delinear objetivos en Metrópolis? 212 213 214 215 215 216 217 M o d e lo b u ro c rá tic o d e o rg a n iz a c ió n E N B U S C A D E L A O R G A N IZ A C IÓ N ID E A L Objetivas de aprendizaje Orígenes de la Teoría de la burocracia Orígenes de la burocracia Tipos de sociedad Tipos de autoridad eje r c ic io La Proteus Características de la burocracia según Weber 1. Carácter legal de ¡as normas y reglamentos 2. Carácter formal de las comunicaciones 3. Carácter racional y división del trabajo 4. Impersonalidad en las relaciones 5. Jerarquía d.e la autoridad 6. Rutinas y procedimientos estandarizados 7. Competencia técnica y meritocracia 8. Especialización de la administración 9. Profesionaüzación de los participantes 10. Completa previsión del funcionamiento e j e r c i c i o . La organización de Movibrás Ventajas de la burocracia . ' Racionalidad burocrática Dilemas de la burocracia 221 221 222 222 222 223 225 225 226 226 226 226 226 226 227 227 227 228 229 229 229 230 Contenido e j e r c ic io ¿Cómo imprimir racionalidad a @íert? Disfundones de la burocracia 1. Internalizacíón de fas reglas y apego a los reglamentos 2. Exceso de formalismo y de papeleo 3. Resistencia a ios cambios 4. Despersonalización de la relación 5. Caiegorización como base de! proceso decisorio 6. Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos 7. Exhibición de señales de autoridad 8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público e j e r c ic io Las disfunciones de Excelsa Modelo burocrático de Meríon Interacción de la burocracia con el ambiente Grados de burocratización en las organizaciones Las dimensiones de la burocracia e j e r c ic io Las alternativas de Excelsa Apreciación crítica de la Teoría de la burocracia 1. El racionalismo excesivo de la burocracia 2. Los mecanismos y las limitaciones de ia "Teoría de la máquina” 3. Conservadurismo de la burocracia 4. Enfoque de sistema cerrado 5. Enfoque descriptivo y explicativo 6. Críticas diversas a la burocracia 7. Posición de la Teoría de la burocracia dentro de la Teoría de Jas organizaciones c a s o Ei departamento de cuentas por pagar de Ford Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico Capítulo 12 XVI1 230 230 231 231 231 232 232 232 232 232 233 ■ 233 234 236 237 238 238 238 239 240 240 241 .241 241 242 243 243 245 Teoría estructuralista de la administración AMPLIACIÓN DE LOS HORIZONTES DE LA EMPRESA 247 Objetivos de aprendizaje Orígenes de la Teoría estructuralista Una sociedad de organizaciones 1 . Las organizaciones 2 . El hombre organizacional e j e r c ic io El dilema de Geraldo Análisis de las organizaciones 1 . El enfoque múltiple: organización formal e informal 2 . El enfoque múltiple: recompensas materiales y sociales 3 . El enfoque múltiple: los diferentes enfoques de la organización 4 . Enfoque múltiple: diferentes niveles de la organización 5 . Enfoque múltiple: ¡a diversidad de las organizaciones 6 . Enfoque múltiple: análisis interorganizacionai Tipología de las organizaciones 1. Tipología de Etzioni 2 . Tipología de Blau y Scott e j e r c ic io Cómo enfocar las empresas más ampliamente Objetivos organizacionales Ambiente organizacional 1. interdependencia de las organizaciones con ia sociedad 2 . Conjunto organizacional Estrategia organizacional Conflictos organizacionales 1. Conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la autoridad administrativa (jerarquía) 2 . Dilemas de ia organización según Blau y Scott 3 . Conflictos entre líneas y asesoría (staff) e j e r c ic io El conflicto de las generaciones Sátiras contra la organización 1 . Ley de Parktnson 2 . Principio de Peter, 3 . Dramaturgia administrativa de Thompson 4 . Maquiavelismo en las organizaciones 247 248 249 25 1 251 252 252 252 253 253 254 254 255 255 256 258 258 259 260 26Q 260 261 262 263 264 265 265 265 266 266 266 268 Xyil'l ■ Contenido 5. Las tiras de Dilbert e j e r c i c i o La explicación de Aibuquerque Apreciación critica de fa Teoría estructuralista 1. Convergencia de varios enfoques divergentes 2. Ampliación del enfoque 3. Doble tendencia teórica 4. Análisis organizacional más extenso 5. Inadecuación de las tipoiogias organizacionales 6. Teoría de la crisis 7. Teoría de transición y de cambio c a s o El giro de Goodyear Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico ‘ parte vil 269 269 269 269 269 269 269 270 270 270 271 272 272 274 Enfoque del comportamiento en la administración Capítulo 13 Capítulo 14 277 Teoría de! comportamiento en la administración DINAMIZACIÓN DE LA EMPRESA POR MEDIO DE LAS PERSONAS 281 Objetivos de aprendizaje Orígenes de la Teoría del comportamiento Nuevas proposiciones sobre la motivación humana Jerarquía de las necesidades de Maslow ' Teoría de los dos factores de Herzberg e j e r c i c i o La función del consultar de empresas Estilos de administración Teoría X y Teoría Y Sistemas de administración e j e r c i c i o La nueva presidencia de Photon La organización como un sistema sacia! cooperativo Proceso decisorio La organización como un sistema de decisiones Teoría de las decisiones Etapas del proceso de decisión implicaciones de la Teoría de las decisiones Hombre administrativo Comportamiento organizacional Teoría dei equilibrio organizacional Tipos de participantes Teoría de la aceptación de autoridad ' Conflicto entre objetivos organizacionales e individuales Negociación Nuevas proposiciones sobre liderazgo e j e r c i c i o Las relaciones de intercambio de María José Apreciación crítica de ia teoría de! comportamiento 1. Énfasis en las personas 2. El enfoque más descriptivo y menos prescriptivo * 3. Profunda reformulación en ia filosofía administrativa 4. Dimensiones bipolares de la Teoría del comportamiento ■ 5. La relatividad de las teorías de la motivación 6. Influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administración 7. La organización como un sistema de decisiones 8. Análisis organizacional a partir del comportamiento 9. Visión tendenciosa c a s o La motivación que lleva a ia utilidad Resumen 313 Referencias bibliográficas Glosario básico 281 282 283 283 286 289 289 290 293 297 297 299 299 300 300 301 303 303 304 304 305 306 307 307 309 309 309 309 309 310 311 311 311 312 312 312 314 315 Teoría dei desarrollo organizacionai (DO) CÓMO EMPRENDER EL CAMBIO Y LA RENOVACIÓN EMPRESARIAL Objetivos de aprendizaje Orígenes de! DÓ . . . ' 317 317 318 Contenida Los cambios y ia organización e j e r c i c i o La revítaiización de las Organizaciones Pontes Qué es el desarrollo organizacional e j e r c i c i o ¿Cómo cambiar a Compass? Ei proceso de DO Técnicas de DO 1. Técnicas de intervención para individuos 2. Técnica de intervención para das o más personas 3. Técnica de intervención para equipos o grupos 4. Técnicas de intervención para relaciones ¡ntergrupales 5. Técnicas de intervención para la organización como un todo e j e r c i c i o El DO en Sernambetiba Modelos de DO e j e r c i c i o La continuación del DO en fa Sernambetiba Apreciación crítica dei DO 1. Aspecto mágico det DO 2. imprecisión en el campo dei DO 3. Énfasis en la educación “emocional" 4. Aplicaciones distorsionadas dei DO e j e r c i c i o Las oportunidades en la Accenture Resumen c a s o Honda Referencias bibliográficas Glosario básico parte vm Enfoque sistémico de ia administración Capítulo 15 353 Tecnología y administración 357 CREACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA Objetivos de aprendizaje El punto de partida de la cibernética 1. Orígenes de la cibernética 2. Concepto de cibernética Principales conceptos de la cibernética e j e r c i c i o Sistema de información de QuimPaulista Conceptos principales de sistemas 1. Concepto de entrada (input ) 2. Concepto de salida (output) 3. Concepto de la caja negra (black box ) 4. Concepto de retroalimentación (faedback ) 5. Concepto de homeostasis 6. Concepto de información Teoría de la información 1. Concepto de redundancia 2. Concepto de entropía y sinergia 3. Concepto de informática e j e r c i c i o Descentralización de ia red de informaciones de la Simposium Consecuencias de la informática en la administración e j e r c i c i o Intranet en Gama Asociados Apreciación critica de la tecnología y ia administración c a s o Digital Equipment Corporation Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico Capitulo 16 319 326 . 327 330 330 331 332 332 334 335 338 339 339 346 346 347 347 347 347 347 348 348 349 350 357 358 358 360 360 361 361 361 362 362 363 364 364 365 366 366 367 367 368 377 377 377 378 378 379 Teoría matemática de la administración RACIONALIZACIÓN DELAS DECISIONES 381 Objetivos de aprendizaje Orígenes de la Teoría materhátíca en ía administración Proceso decisoria e j e r c i c i o Los inventarios de CustomCar Modelos matemáticos en la administración ' 381 382 382 384 384 . Contenido e j e r c ic io La Compañía Kapa d e Cemento investigación de operaciones 1. Teoría de los juegos 2. Teoría de las colas 3. Teoría de ios grafos 4. Programación lineal 5. Programación dinámica 6. Probabilidad y análisis estadístico ' e j e r c ic io La dimensión de una agencia de turismo Estrategia organizacional La necesidad de indicadores de desempeño 1. ¿Por qué medir? 2. ¿Qué medir? 3. Six-Sigma 4. El balanced score card (BSC) Apreciación crítica de ia Teoría matemática 1. Limitaciones de la Teoría matemática 2. Eí reduccionismo de ios métodos de IO 3. Similitud con la administración científica . 4. Reduccionismo de la Teoría matemática 5. Administración de operaciones 6. Movimiento por la calidad 7. Conclusión c a s o Ei dilema: ¿mayor productividad o menor servicio al cliente? Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico Capítulo 17 385 385 387 388 388 389 390 390 391 391 392 392 392 393 395 396 398 398 399 399 399 401 403 404 404 404 406 Teoría de sistemas AMPLIACIÓN DE LAS FRONTERAS DE LA EMPRESA Objetivos de aprendizaje Orígenes de la Teoría de sistemas Concepto de sistemas 1. Características de Sos sistemas Varios conceptos de sistemas 2. Tipos de sistemas 3. Parámetros de los sistemas e j e r c ic io Ei sistema integrado de Centrum Express E! sistema abierto • La organización como sistema abierto Características de las organizaciones como sistemas abiertos 1. Comportamiento probabilísimo y no determinista 2. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor, constituida de partes menores 3. Interdependencia de las partes 4. Homeostasis o "estado de equiiibria'’ 5. Frontera o límite 6. Morfogénesis 7. Resistencia e j e r c ic io Global Face Modelos de organización 1. Modelo de Schein 2. Modelo de Katz y Kahn 3. Modelos sociotécnicos de Tavistock e j e r c ic io W. Monteiro Apreciación crítica de la Teoría de sistemas 1. Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado 2. Características básicas del análisis sistémico 3. Carácter integrador y abstracto de la Teoría de sistemas 4. El efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos ’ 5. El "hombre funcional" ' 6. Un nuevo enfoque organizacional 7. Orden y desorden c a s o Wal-Mart Resumen 409 409 410 411 411 412 412 413 413 413 ^ 414 * 415 415 415 415 415 416 416 416 416 416 417 417 420 421 421 421 422 423 423 424 424 424 425 426 Contenido Referencias bibliográficas Glosario básico parte ix Enfoque situacional de la administración Capítulo 18 parte x 426 427 429 Teoría situacional EN BUSCA DE LA FLEXIBILIDAD Y DE LA AGILIDAD 435 Objetivos de aprendizaje Orígenes de ia Teoría situacional 1. Investigación de Chandler sobre estrategia y estructura organizacionai 2. investigación de Bums y Staiker sobre organizaciones 3. Investigación de Lawrence y Lorsch sobre el ambiente 4. Investigación de Joan Woodward sobre la tecnología e j e r c ic io El punto centra! interno de BioVíta Ambiente 1. Mapeo ambientai 2. Selección ambiental 3. Percepción ambientai 4. Consonancia y disonancia 5. Desdoblamientos del ambiente Ambiente general Ambiente de tarea e j e r c ic io El escenario d e operaciones de Amaralina Confecciones Tecnología 1. Tipología de Thompson 2. Impacto de la tecnología e j e r c ic io Las modernas tecnologías de! Sanco Múltiplo Las organizaciones y sus niveles Arreglo organizacionai Nuevos enfoques al diseño organizacionai Procesamiento de la información por medio del diseño organizacionai Adhocracía Estructura matricial Organización por equipos Enfoques en redes El hombre compiejo Modelo contingencia! de motivación Modelo de Vroom Modelo de Lawler Clima organizacionai Teoría contingencia! del liderazgo e j e r c ic io El nuevo diseño organizacionai de Colméia Estrategia organizacionai 1. Escuela ambiental 2. Escuela del diseño 3. Escueía del posicionamiento: modelo del Boston Consulting Group (BCG) 4. Escuela del posicionamiento: modelo de Portar de análisis competitivo Apreciación crítica de ia Teoría situacional 1. Relativismo en administración 2. Bipolaridad continua 3. Énfasis en el ambiente 4. Énfasis en la tecnología 5. Compatibilidad entre enfoque de sistemas cerrados y abiertos 6. Carácter ecléctico e integrador c a s o El fenómeno Xerox Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico 435 436 436 437 439 440 442 442 443 443 443 444 444 444 445 448 448 < 450 452 453 454 456 456 457 458 459 461 463 464 466 466 467 468 469 470 470 470 470 471 473 476 476 477 477 477 479 Nuevas enfoques de la administración Capítulo 19 jgg 479 482 482 483 484 487 ¿Hacia dónde se dirige la TGA? EN BUSCA DE LA COMPET/T/VIDAD Objetivos de aprendizaje 501 501 XXII Contenido La era de la Información: cambio e ¡ncertidumbre La influencia de la tecnología de la información Los desafíos'de la era de la información e je r c ic io En busca de la excelencia Las soluciones emergentes Mejora continua • eje r c ic io Los 14 punios de Deming para la productividad gerencia! Calidad total e je r c ic io Los diez mandamientos de la calidad total eje r c ic io Los diez pasos hacia la calidad Reingeniería e je r c ic io La reingeníería de la Casa de Flores Benchm arking Equipos de alto desempeño Gestión de proyectos La nueva lógica de (as organizaciones eje r c ic io Amazon: una empresa virtual Lo que sucede Gestión del conocim iento y capital intelectual Organizaciones de aprendizaje c a s o El capital intangible de microsoft Las cinco disciplinas eje r c ic io Duke University Estrategia organrzacional 1. Escueta em prendedora 2. Escuela del aprendizaje 3. Escuela de configuración Ética y responsabilidad social Código de ética Responsabilidad social de las organizaciones Enfoques en cuanto a la responsabilidad social Grados de ínvolucramiento organizactonal en la responsabilidad social Apreciación crítica de los nuevos enfoques 1. El carácter provocativo de la administración 2. El carácter universal de la administración 3. Los nuevos parámetros de la administración 4. El concepto de auíoorganlzaclón 5. Las características de las organizaciones 6. Et surgimiento de com unidades virtuales 7. Las competencias de ias personas 8. Profunda reaiineación y actualización de conceptos 9. El profundo impacto de ia Ti 10. Simplificar para enfrentar ia complejidad e j e r c i c i o La VA Linux Systems c a s o Cambio.com Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico 502 502 503 504 504 505 505 506 508 509 510 511 512 513 514 515 516 516 516 519 519 520 522 522 522 523 524 526 527 527 528 529 531 531 532 532 533 534 535 535 536 538 539 539 542 542 543 545 In d i c e a n a l í t i c o 5 4 9 ÍN D IC E O N O M Á S T IC O 561 COMIO UTILIZAR ESTE LIBRO Este libro se diseñó para ser el mejor texto de teoría general de la administración y ofre­ cer al lector una visión amplia y actualizada de los más modernos temas, conceptos, aplicaciones e investigaciones. Las sugerencias e ideas de mi esposa Rita fueron decisi­ vas para dar una noción comprensiva del estado del arte de la administración en la actualidad. Asimismo, trabajamos en conjunto con el equipo editorial para transformar esas sugerencias en un texto amplio e integrado. Desde la perspectiva didáctica, se presenta una parte textual (que implica leer) y otra parte gráfica (que implica comprender y analizar). El componente escrito se expli­ ca de manera accesible por medio de conceptos y explicaciones. El componente gráfico se presenta en forma de viñetas con iconos diferenciados para ilustrar los ejercicios, ejemplos reales y casos prácticos en que se aplican los conceptos desarrollados en el tex­ to. Los diversos iconos y viñetas del componente gráfico comprenden: Cada capítulo comienza con una definición de los objetivos generales de aprendizaje, que sirve como referencia principal para evaluar el aprendizaje de cada capítulo. En la práctica, es una forma de lectura por resultados, aplicación de la administración por objetivos. a la n te ' Al comienzo de cada capítulo aparecen los principales temas que se estudiarán. Esto proporciona una visión amplia y anticipada de ellos. Cada capítulo inicia con un caso relacionado con el contenido del texto, que proporciona un ejemplo práctico para que el lector reflexione. El caso introductorio se retomará de varias maneras en el texto a medida que se desarro­ llen aspectos relacionados con él. . Cómo utilizar este libro ■SHVTyi.. . ■ ■ '•* -^r--- . . ■---1 A lo largo de cada capítulo se presentan, en forma de sugerencia o consejos, varios momentos de reflexión y de análisis crítico del contenido desarrollado en el texto. Esto amplía el sentido críti­ co del lector en relación con él tema. EJERCICIO En cada capítulo se distribuyen ejercicios para aplicar los conceptos en situaciones reales o ficticias. Ai final de cada capítulo se presenta un caso para la discusión, el cual incluye una visión amplia del tema tratado y preguntas para probar la apiicabüídad en el texto. ¡ Resum en_________________________________________ Al final de cada capítulo aparece un resumen para verificación final. 3 Referencias bibliográficas_______________________________________ Al final de cada capítulo se hallan las referencias bibliográficas en las que se citan libros y artículos relacionados con el texto. G losario básico Al final de cada capítulo aparece un glosario básico de los términos y conceptos princi­ pales introducidos en el texto, como un pequeño diccionario de teoría general de la administración. Indice analítico . Al final del libro se halla el índice que comprende los principales temas presentados en orden alfabético para localizarlos con mayor facilidad. í ín d ic e " o n o m a itié o ; Ai final del libro se presenta un índice que incluye los principales autores mencionados y enumerados a lo largo del texto. PARTE I Introducción a la Teoría General de la Administración ü I H PflHTE I * Introducción a la teoría general de la administración EL MUNDO EN QUE VIVIMOS ES UNA SOCIEDAD institucionalizada y compuesta de organizaciones. To­ das las actividades relacionadas con la producción de bienes (productos) o con la prestación de servicios (acti­ vidades especializadas) las planean, coordinan, dirigen y controlan las organizaciones; a éstas las constituyen personas y recursos no humanos (físicos y materiales, financieros, tecnológicos, mercadológicos, etc.). La vida de las personas depende íntimamente de las organiza­ ciones y éstas dependen del trabajo de las primeras. En la sociedad m oderna, las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y mueren dentro de organizaciones. Éstas son extrema­ damente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, carac­ terísticas, estructuras y objetivos son diferentes. Existen organizaciones lucrativas, llamadas empresas, y otras no lucrativas como el ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizacio­ nes no gubernamentales (ONG), etc. La Teoría de las Organizaciones (TO) es el campo del conocimiento hu­ mano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. Por su tamaño y por la complejidad de sus operaciones, cuando alcanzan una cierta dimensión, las organizaciones necesitan que las administre un conjunto de personas estratificadas en diversos niveles jerárquicos que se ocupen de asuntos diferentes. La administración no es otra cosa que la dirección racio­ nal de las actividades de una organización, con o sin fines de lucro. Ella implica planeacíón, organización (estructura), dirección y control de las actividades reali­ zadas en una organización, diferenciadas por la división del trabajo. Por tanto, la adm inistración es im prescin­ dible para la existencia, la supervivencia y el éxito de las organizaciones. Sin la administración, las organiza­ ciones jamás tendrían condiciones que les permitan existir y crecer. La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la Administración en general, sin im portar dónde se aplique, ya sea en organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas. La TGA estudia la Administración de las organizaciones. En función de los aspectos exclusivos de cada orga­ nización, el adm inistrador define estrategias, diag­ nostica situaciones, mide los recursos, planea su integración, soluciona problemas y genera innovacio­ nes y competitividad. Un administrador que tiene éxito en una organización, puede no tenerlo en otra. Cuando una organización quiere contratar un ejecutivo en su cuadro adm inistrativo, los candidatos se som eten a diversas pruebas y entrevistas para investigar a profun­ didad sus conocimientos, habilidades y competencias, sus actitudes y las características de su personalidad, su pasado profesional, su formación académica, sus ante­ cedentes morales, su éxito o fracaso en determinadas actividades, entre otros como su situación conyugal o Las especialidades de la administración En la actualidad, la administración se presenta como un área de! conocimiento humano repleta de comple- \ jídades y desafías. El profesional que utiliza la admi­ nistración como medio para vivir puede trabajar en los niveles más variados de una organización: desde el nivel jerárquico de la supervisión elemental hasta la dirección general. Puede actuar en las diversas es­ pecialidades de la Administración: Administración de la Producción (de los bienes o.servicios que presta ia organización), Administración Financiera, Administra­ ción de:Recursos Humanos, Administración de Merca­ dos e: incluso en la Administración Genera!. En cada nivel y en cada especialidad de ia Administración, ias situaciones son diferentes. Además, las organizacio­ nes son diferentes. No existen dos organizaciones Iguales,: así como no existen dos personas idénti­ cas; cada una tiene sus objetivos, su campo de activi­ dad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su mercado, su situación financie­ ra;: su: tecnología, sus recursos básicos, su ideología y su política de negocios, etcétera. su estabilidad emocional. Todo esto es necesario por­ que el ejecutivo difícilmente puede pasar de una orga­ nización a otra sin que experimente algún problema de adaptación. Aunque el ejecutivo tenga profundos co­ nocimientos de administración y su curricula profesio­ nal sea excelente, sólo se le juzgará por lo que sabe sobre las funciones de su especialidad, pero pricipalmente por la manera en que realiza su trabajo y por los resultados que obtiene con los recursos disponibles. Levitt,1 al hablar del "adm inistrador profesional", re­ cuerda que mientras un químico o un físico se consi­ deran profesionales porque aprobaron pruebas de conocimientos sobre sus profesiones, no ocurre lo mis­ mo con el administrador, cuyo conocimiento es sólo uno de los múltiples aspectos en la evaluación de su capacidad profesional. Las organizaciones no sólo eva­ lúan sus conocimientos técnicos de Administración, si­ no principalmente también su modo de actuar, sus actitudes, conocimientos, habilidades, competencias, personalidad y filosofía de trabajo. Para verificar si esas cualidades se adaptan a la nueva cultura, a la competitividad de la empresa y al personal que traba­ jará con él, pues no existe la manera única de dirigir o de actuar. Por el contrario, existen varias maneras de llevar a cabo las tareas de la empresa en condiciones específicas, por dirigentes de temperamentos diversos y modos de actuar propios. Asimismo, es importante recordar el principio de incertidumbre de Heisenberg, según el cual el proceso PARTE I * Introducción a ia teoría general de la administración de observación de un fenómeno lo modifica. Si en Físi­ ca la observación de los átomos altera la posición y la velocidad de éstos, en la administración de una organi­ zación, la presencia de un profesional en determinada función afecta y modifica esa función, independiente­ mente de lo que se realice. La presencia de otro profe­ sional producirá otro tipo de modificación. Además, cuando ocurre la modificación, la manera de actuar debe ser, y acaba siendo, diferente.2 Según Katz,3 el éxito de un administrador depende más de su desempeño y de cómo trata a las personas y las situaciones, según sus características de personali­ dad; depende de lo que el administrador logra y no de lo que es. Este desempeño es el resultado de las habilida­ des que el administrador tiene y ufiliza. Una habilidad es la capacidad de trasformar conocimiento en acción, que resulta en un desempeño esperado. Según Katz, existen tres habilidades importantes para el desempeño administrativo exitoso: técnica, humana y conceptual. @ HABILIDADES TÉCNICAS: incluyen el uso de conoci­ mientos especializados y la facilidad para aplicar téc­ nicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos. Por ejemplo, habilidades en contabilidad, programación de computadoras, ingeniería, etcétera. Las habilidades técnicas se relacionan con el hacer; es decir, con el tra­ bajo con "objetos", ya sean físicos, concretos o procesos materiales. Es relativamente fácil trabajar con objetos y cifras, porque son estáticos e inertes y no se oponen ni resisten a la acción del administrador. Figura 1.1, Las tres habilidades d e l administrador. • HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a la facilidad de relación interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de co­ municarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales. Las habilidades hu­ m anas se relacionan con la interacción personal. El desarrollo de la cooperación en equipo, el estímulo a la participación sin temores ni recelos, y el desarrollo de las personas son ejemplos característicos de habilidades humanas; saber trabajar con personas y por medio de ellas. © HABILIDADES CONCEPTUALES: implican la visión de la organización o de la unidad organizadonal en conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teorías y abstracdones. Un administrador con habili­ dades conceptuales es apto para comprender las diversas fundones de la organizadón y complementarlas entre sí; para entender cómo se relaciona la organizadón con el ambiente y cómo afectan los cambios en una parte de ella a las dem ás. Las habilidades conceptuales se relacionan con el pensam iento, el razonam iento, el diagnóstico de las situaciones y la formulación de al­ ternativas para la soludón de problemas. Representan las capacidades cognitivas más sofisticadas del admi­ nistrador, que le permiten planear el futuro, interpretar la misión, desarrollar la visión y percibir oportunida­ des donde no hay en apariencia. A medida que un ad­ ministrador hace carrera en la organización, requiere desarrollar cada vez más sus habilidades conceptuales 4 PARTE I * Introducción a ia teoría general de ia administración Conocimiento Saós:. _Know-how. información. Actualización profesional . Superación constante. . Perspectiva £l:ib;j r hucar. Visión personal do ias cosas. Manera práctica da aplicar ■ el conocimiento, en ia . solución, da problemas ~ y situaciones.. . Actitud - y-i- i• Lograr que- las cosas sucedan. Comportamiento activo y proactivo. Énfasis en la acción y en tbgrar gua­ las casas sucedan. Espíritu emprendedor y de;eqüipó7 Liderazgo y comunicación.! Figura 1.2. Competencias perdurab/es del administrador.^ para no limitar su empíeabilidad. Em píeabilidad es la capacidad de una persona para conquistar y m antener un empleo. Conquistar un empleo puede ser fácil, lo difícil es mantenerlo a largo plazo. La combinación de esas habilidades es importante para el administrador.4 A medida que un individuo as­ ciende en los niveles de la organización, disminuye su necesidad de habilidades técnicas y aumenta ia de ha­ bilidades conceptuales. En los niveles inferiores, los su­ pervisores requieren considerable habilidad técnica para enfrentar los problemas operacionales concretos y coti­ dianos de la organización. La TGA se propone desarrollar la habilidad conceptual sin dejar de lado las habilida­ des humanas y técnicas. En otros términos, pretende de­ sarrollar la capacidad de pensar, de definir situaciones organizadonales complejas, y de diagnosticar y plan­ tear soluciones e innovaciones en la organización. Sin embargo, esas tres habilidades (técnicas, hum a­ nas y conceptuales) exigen otras competencias perso­ nales para tener éxito en la práctica. Las competencias (cualidades de quien es capaz de analizar una situa­ ción, presentar soluciones y resolver asuntos o proble­ mas) son el mayor patrimonio del administrador, su capital intelectual, su mayor riqueza. Sin embargo, en un mundo de cambios y trasformaciones constantes, la adquisición de una competencia necesaria implica, ca­ si siempre, el abandono de otra ya obsoleta. La clave está en adquirir competencias durables: aquellas que, aún en tiempos de cambio, no se vuelvan descartables ni obsoletas. Ante estos desafíos, el adm inistrador (pa­ ra tener éxito profesionalmente) debe desarrollar tres competencias durables: el conocimiento, la p ersp ecti­ va y la actitud.5 ® CONOCIMIENTO es todo el acervo de inform aciones, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad. D ad o que el conocimiento cambia a cada instante en v irtu d de las trasformaciones y las innovaciones que ocurren con intensidad cada vez mayor, el adm inistrador debe actualizarlo y renovarlo constantemente. Esto im plica aprender a aprender, a leer, a establecer co ntacto con otras personas y profesionales y, en especial, a actuali­ zarse continuamente para no volverse obsoleto en sus conocimientos. Las empresas están llenas de profesio­ nales con excelente curricula y un enorm e cau d al de conocimientos, pero que no son capaces de trasform ar. ese capital personal en contribuciones efectivas p ara el negocio y crear valor para la organización. E stos adm i­ nistradores tienen el conocimiento para sí m ism o s, pe­ ro no está disponible para la organización; tien en el conocimiento, pero no saben cómo aplicarlo o u tilizar­ lo. El conocimiento es necesario y fundam ental, pero no es suficiente para el éxito profesional. Para alcan zar éste, es necesario añadirle perspectiva y actitu d , otras dos competencias durables. PARTE i * Introducción a la teoría general de la administración # PERSPECTIVA es Ja capacidad de poner ei conoci­ miento en acción, de saber trasformar la teoría en prác­ tica, aplicar el conocimiento al análisis de situaciones y a la solución de problemas y la dirección del negocio. No basta tener el conocimiento porque éste puede per­ manecer en estado potencial. Es necesario saber utili­ zarlo y aplicarlo en diversas situaciones y en la solución de problemas. La perspectiva es la capacidad de poner en práctica las ideas y conceptos abstractos que están en la mente del administrador, así como de ver las oportunidades (no siempre percibidas por las personas comunes) y trasformarlas en. productos nue­ vos, servicios o acciones personales. En realidad, la perspectiva es la condición personal que permite al ad­ ministrador diagnosticar situaciones y proponer solu­ ciones creativas e innovadoras. Es la perspectiva la que da autonomía e independencia al administrador, quien no precisa preguntar a su jefe lo que debe hacer y cómo hacer sus actividades. Aunque el conocimien­ to y la perspectiva son fundamentales, requieren de una tercera competencia durable: la actitud. H 5 MOTAINTERESANTE Competencias personales ¿Cuál dé estas tres competencias es más importante? ¿Cuál sobresale de las demás? Sin duda la competen­ cia personal más importante para el administrador es la actitud, si defendemos el punto de vista de que éste precisa ser un agente de cambio en las organizacio­ nes El administrador propicia el cambio de mentalidad, cultura, procesos, actividades, productos y servicios, etcétera. Su producto principal es ia innovación. Es el administrador quien logra que las organizaciones; seam más eficaces y competitivas, y las orienta hacia el éxi­ to en un complicado mundo de negocios lleno de cam­ bios y competencia. Para ser el defensor del cambíoy; la Innovación que garanticen y mantengan; la;competí-: tividad organizacional, el administrador debe;desarrollar ciertas características personales que lo írasformen en un verdadero líder de la organización: perseveran-: cía, asertividad, convicción profunda, no aceptar el sta;; tus quo, inconformidad con la mediocridad, y alta dosis de espíritu emprendedor. # ACTITUD significa el comportamiento personal del administrador frente a las situaciones de trabajo; re­ presenta el estilo personal de hacer que las cosas suce­ dan, la manera de dirigir, motivar, com unicar y sacar adelante las cosas. Incluye el impulso y la determinación de innovar, la convicción de m ejorar continuamente, el espíritu emprendedor, la inconform idad frente a los problemas actuales y, en especial, la capacidad de tra- bajar con otras personas y confiar en ellas. Esta compe­ tencia permite que el administrador sea no sólo un agente de conservación, sino también un agente de cambio en las empresas y organizaciones. Estas tres competencias durables son la santísima trinidad que lleva al administrador al éxito en sus acti- E x ito p r o f e s io n a l: Figura 1.3. Competencias personales d e l administrador.7 PARTE I • Introducción a la teoría general de la administración vidades. En el curso de este libro, el lector sentirá la preocupación constante por adquirir y actualizar el co­ nocimiento, afinar la perspectiva y, en especial, formar y mantener la actitud. Mintzberg prefiere identificar diez papeles específi­ cos del administrador, distribuidos en tres categorías: interpersonal, informativa y decisoria. Un papel es el conjunto de expectativas de la organización respecto al comportamiento de una persona. Cada papel repre­ senta actividades que realiza el administrador para cumplir las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar, que se estudiarán más adelante. 1. Papeles interpersonales. Representan las relacio­ nes con otras person as'y se relacionan con las habilidades humanas. Muestran cómo el admi­ nistrador interactúa con las personas e influye en los subordinados. 2. Papeles informativos. Describen las actividades para mantener y desarrollar una red de informa­ C a te g o ría Papel Dirige y motiva a las personas, orienta, capacita, aconseja y se comunica con los subordinados. Liderazgo In te rp e rso n a l Elabora y autoriza informes, mantiene contactas personales, Vigilancia Figura 1.4. Los diez papeles del administrador.2 j ,1 Inicia proyectos, identifica nuevas ideas, asume riesgos, delega , autoridad, comparte responsabilidad con los demás; j Asignación - i de recursos i Negociación . 1 Trasmite información a personas externas mediante conversaciones, informes y memoranda. Emprendedor D e c is o ria „ ] :Envía información a los miembros de otras organizaciones, envía memoranda e informes, organiza y preside reuniones, Portavoz Resolución de conflictos 1 Mantiene redes de comunicación dentro y fuera de la organización; instituye canales formales de comunicación. Vínculos Difusión En verdad, administrar es mucho más que una me­ ra función de supervisar personas, recursos y activida­ des. Cuando todo cambia y las reglas del cambio son complicadas, no sólo se trata de mantener la situación, sino de Innovar y renovar continuamente la organiza­ ción. El papel del administrador en épocas de cambio e inestabilidad se centra más en la innovación que en la conservación del status quo organizacionai. Lo ante­ rior se tratará a lo largo de este libro. A c tiv id a d e s 1 .... ■............ Asume deberes ceremoniales y simbólicos, representa la organización, establece relaciones, firma documentos legales. Representación Inform ativa ción. Un administrador del nivel institucional pasa, en promedio, 75% de su tiempo intercambiando inform ación con otras personas dentro y fuera de la organización. Muestran cómo el administra­ dor intercambia y procesa información. 3. Papeles decisorios. Incluyen eventos y situaciones en que el administrador deba elegir o escoger. Estos papeles requieren conocimiento, habilidades hu­ manas y conceptuales. M uestran cómo el admi­ nistrador utiliza la información en sus decisiones. j Toma medidas correctivas en disputas o crisis, resuelve conflictos, guía al grupo en las crisis y la arieníaen los cambios. Decide la asignación de recursos. Propone y establece prioridades. ■■ 1 _ . Representa los ¡ntereses.de la organización en negociaciones . con sindicatos, en ventas, compras o financiamientos. j i 1 PARTE i * Introducción a ia teoría general de ¡a administración r Papeles ínterpersonaíes L Cóm o in te ra c tú a el a d m in is tra d o r; •J> Representación & Liderazgo 3 Vinculas \ I j J V| i | J ! Papeles informativos C ó m o In te rc a m b ia y p ro c e s a in fo rm ació n e l a d m in is tra d o r; P a p e le s ■:d eciso rios C ó m o u tiliza la in fo rm a c ió n o! a d m in is tra d o r s u s d e c is io n e s : & Emprender' ■9 Control © Solución de t*onfílelos © Difusión Portavoz O Asignación de recursos - 9 Negociación Figura 1.5. Los diez papeles administrativos según M intzbergf manos. Sao Paulo, Editorial Pedagógica e Universítária. Referencias bibliográficas______________ 1. Theodore Levítt, "The Managerial Merry-go-round", Harvard Business Revieu?, 1974. Reproducido como "O Carrossel dos administradores". Revista Expansao, 18 de septiembre de 1974, pp. 52-66. 2. lbid„ p. 54. 3. Robert L. Katz, "Skills of an Effective Administrator", Harvard Business Revíew, enero-febrero, 1955, pp. 33-42, 4. Paul Hersey y Kenneth H. Blandí a rd. Psicología para Administradores de Empresas: A utilizagao de recursos hu­ 5. 6. 7. 8. 9. Río de Janeiro, Fundando Nacional de Material Escolar, 1976, p. 7. Idalberto Chiavenato. Administrando nos íiopos tempos. Río de Janeiro: Editora Campus, 2000, p. 20. Ibíd.f p. 21 Ibid., p, 22 Henry Mintzberg, The Na ture of Managerial Work, Nue­ va York, Harper &c Row, 1973, pp. 92-93. Idalberto Chiavenato, op. cit., p. 24. 7 ■iiiiBí! ¡s ,T.r . ■■ ■■■:■■ V l.......... .... j-i .......i— i j.iM M.". .... ^ { CAPÍTULO1 LA ADMINISTRACIÓN .i Y SUS PERSPECTIVAS Perfil del papel de la administración Objetivos.de aprendizaje'..'; -S ■ i # Definir conceptos básicos, como administración, TGA y organizaciones. © Mostrar la importancia actual de la administración como actividad imprescindible en el mejoramiento de las organizaciones y de la vida en ía sociedad moderna. Explicar el contenido y el objeto del estudio de la administración. ■m Proyectar las perspectivas futuras de la administración y la creciente complejidad de su papel en ia sociedad moderna. .'L'ó £jue se verá más a d e lá n te ': . " .V . ■■ J m Ei contenido y el objeto de la administración. tt El estado actual de la Teoría General de la Administración. % La administración en la sociedad moderna, © Perspectivas futuras de la administración. LA P R O M O C IÓ N D E M A R C E L O Marcelo González es un ingeniero exitoso. En función de su desarrollo profesional, Marcelo fue prom ovido a ge­ rente del Departamento de productos nuevos de Electro­ mecánica Paraíso. Está feliz de la vida, pero muy preocupado. En toda su carrera profesional siempre tra­ bajó con cosas concretas: productos nuevas, prototipos de productos, especificación de materiales, límite de to­ lerancia para control de calidad y sim ilares. Está acos­ tumbrado a trabajar con medidas exactas, números, tamaños y materiales concretos. Sin embargo, no trató con situaciones abstractas ni con personas. Ahora es responsable de un equipo de 30 personas que están ba­ jo su mando, entre ingenieros, técnicos, diseñadores y proyectistas. Su principal reto es tratar con personas y situaciones. Para tener éxito en su nuevo cargo debe cambiar rápidamente su manera lógica, matemática y cuantitativa de ver el trabajo por otra más amplia, flexi­ ble, psicológica y humana. Marcelo no tiene la menor idea de cómo d irig ir su departamento ni de cómo condu­ cir su nuevo equipo. Descubrió que muchos profesionales como él (ingenieros, economistas, médicos, abogados, psicólogos, etcétera), cuando tienen éxito en sus respec­ tivas profesiones tienden a ser ascendidos a gerentes en sus empresas y dejan de lado sus especialidades para asumir posiciones administrativas. ¿Por dónde debería comenzar Marcelo? ® PARTE I • Introducción a la teoría general de la administración En una época de complejidades, cambios e incertídumbres como la que atravesamos hoy, la administración se ha convertido en una de las áreas m ás importantes de la actividad humana. Vivimos en una civilización donde predominan las organizaciones y donde el es­ fuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la sociedad. La tarea básica de la administración es hacer las cosas por medio de las personas de manera eficaz y eficiente. En las organizaciones (sean industrias, comercio, organizaciones de servicios públicos, hospi­ tales, universidades, instituciones militares o cualquier otra forma de empresa humana), la eficiencia y la efica­ cia con que las personas trabajan en conjunto para con­ seguir objetivos comunes depende directamente de la capacidad de quienes ejercen la función administrativa. El avance tecnológico y el desarrollo del conocimiento humano, por sí solos, n o producen e fe c to s si la calidad de la administración sobre los grupos organizados de personas no permite la aplicación efectiva de los recursos humanos y materiales. Como se verá más adelante, se considera que la administración es la clave para la so­ lución de los problemas más graves que afligen el mun­ do actual. En cualquier organización, el trabajo del adminis­ trador (sea supervisor de primera línea o dirigente má­ ximo de la organización) es el mismo en esencia. En este sentido, no hay distinción básica como adm inis­ tradores entre directores, gerentes, jefes o superviso­ res. Independientemente de la posición o del nivel que ocupe el administrador, alcanza resultados gracias a la cooperación efectiva de los subordinados. La tarea de administrar se aplica a cualquier tipo o tamaño de or­ ganización, sea una industria grande, una cadena de supermercados, una universidad, un club, un hospital, una empresa de consultaría o una organización no gu­ bernamental (ONG). Toda organización, sea industrial o prestadora de servicios, necesita ser administrada para alcanzar sus objetivos con m ayor eficiencia, eco­ nomía de acción y de recursos, y ser competitiva. De- Desarrollo y subdesarrollo Peter Druckert1 el más famoso autor neoclásico,, afir-ma que no existen países desarrollados ni países subdesarrollados, sino países que sabon administrar la tecnología, ios recursos disponibles y potencíales, y países que todavía no saben hacerlo. En otros térmi­ nos, existen países administrados y países subadmi. nisírados. Lo mismo ocurre en las organizaciones. Existen organizaciones excelentes y organizaciones - en condiciones precarias de administración. Todo se reduce a un aspecto de talento administrativo. , bido a sus limitaciones físicas, biológicas y psíquicas, las personas necesitan cooperar con otras para alcan­ zar en conjunto objetivos que jam ás conseguirían por separado.' La coordinación del esfuerzo humano se vuelve un problema administrativo en esencia para alcanzar objetivos, ya sean industriales, comerciales, militares, religiosos, caritativos o educativos. Donde la cooperación de las personas se vuelva organizada y formal para alcanzar objetivos com unes, el componen­ te esencial y fundamental de esa asociación e s la admi­ nistración (la función de conseguir hacer las cosas por medio de las personas y con los m ejores resultados). Sólo cuando, las organizaciones alcanzaron cierto ta­ maño y complejidad, su adm inistración comenzó a presentar dificultades y desafíos insuperables hasta entonces por sus directivos. En ese momento surgió la necesidad de una Teoría de la A dm inistración que per­ mitiese ofrecer a los directivos de las organizaciones, los modelos y estrategias adecuados para la solución de sus problemas empresariales. EJERCICIO Habilidades del administrador Desde hace dos anos Márcia trabaja en Intertech, em­ presa que siempre ofrece oportunidades de desarrollo a sus empleados. En una reunión de la dirección, Márcia se enteró de su promoción al cargo de gerente deI De­ partamento financiero de la compañía. La primera preo­ cupación de Márcia fue: ¿Estoy realmente preparada para asumir el nuevo cargo? ¿Cuáles habilidades debo tener para enfrentar los nuevos desafíos dei cargo? ¿Cómo debería ser una adm inistradora competente? % Contenido y objeto de estudio de ia administración La palabra administración viene del latín ad (hacia, di­ rección, tendencia) y minister (subordinación u obe­ diencia), y significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de esta pa­ labra sufrió una trasformación radical. La tarea de la administración pasó a ser la de interpretar los objeti­ vos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y en todos los niveles de la organización, con el fin de alcanzar ta­ les objetivos de la manera más adecuada a la situación y garantizar la competitividad en un mundo de nego­ cios muy competido y complejo. La Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizadonales. Capítulo 1 * La administración y sus perspectivas El contenido y el significado de la administración se ampliaron y profundizaron por m edio de las teo­ rías que estudiaremos en este libro. El contenido del estudio de la adm inistración varía según la teoría o la escuela considerada. Cada autor de la administración tiende a examinar las variables y los asuntos típicos de la orientación teórica de su escuela o teoría. Una de las razones que m e llevó a escribir este libro fue la ne­ cesidad de tratar las diversas Teorías de la Adminis,{ración, sus respectivos temas y contenidos. Con eso, pretendem os destacar no específicam ente el enfoque o el contenido de una corriente en detrim ento de las demás, sino una v isión am p lia, com parativa y, en ' especial, crítica de cada Teoría de la Administración. EJERCICIO Las dificultades de Roberto, j Roberto es un excelente profesional, m uy responsable y admirado por sus conocim ientos técnicos. Después de graduarse en Adm inistración, Roberto no dejó de estu­ diar e intentó aplicar sus conocimientos. Mejor que nadie, sabe plantear los problem as y determinar ias mejores soluciones. Su mayor dificultad es tratar con las perso­ nas, pues no sabe explicar ni capacitar o argumentar y tampoco tiene paciencia con los subordinados. No obs­ tante su excelente preparación técnica, Roberto no con­ sigue ascender en ia empresa. Quiere ser prom ovido a gerente de equipo, pero siem pre queda en la fila de es­ pera. ¿Qué le ocurre a Roberto? © . Ampliación de! alcance La Teoría General de ia Administración comenzó corno., i ;el énfasis en ias tareas (actividades ejecutadas por los obreros en una fábrica) según ia Administración Cíen- ^ tífica de Tayior. Posteriormente, ia preocupación básica pasó al énfasis en ia estructura, como la Teoría Clásica de Fayol y como la Teoría de la Burocracia de . ; ' Weber; luego apareció-ia Teoría Estructuralista. La 1 reacción humanística surgió como el énfasis en ias. ■ personas, a través de (a Teoría de (as Relaciones Hu- ■ ; ...manas, desarrollada más tarde por ia Teoría Conduc1 túal y por la Teoría del Desarrollo Organizacional. Ei. ...énfasis en ef ambiente se inició con la Teoría dedos . Sistemas, completada por !a Teoría de ia Contingencia,; :. que posteriormente desarrolló el énfasis eri ia tecno: logia. Cada uno de esos seis enfoques (tareas, estruc- { tura, personas, ambiente, tecnología y competitivídad) originó en -su momento una teoría administrativa dife- I . rente y marcaron un avance, gradual en ei desarrolló ; .fie la TGA. Cada teoría administrativa privilegia o e n : fatiza una-o más de estas seis variables. 11 Estado actual de la Teoría General j d e la Administración (TGA) j Las rápidas pinceladas sobre los pasos graduales de la TGA muestran el efecto acumulativo y paulatinamente comprensivo de las diversas teorías con sus contribu­ ciones y enfoques.2 Todas las teorías administrativas son válidas, aunque cada una valore una o a algunas de las seis variables básicas. Cada teoría administrativa surgió como una res­ puesta a los problemas empresariales más importantes de su época. En este sentido, todas tuvieron éxito ai presentar soluciones específicas para tales problemas. En cierto modo, todas las teorías administrativas son aplicables a las situaciones actuales y el adminis­ trador necesita conocerlas bien para disponer de un abanico de alternativas adecuadas en cada situación. La TGA estudia la Administración de las organiza­ ciones y empresas desde el punto de vista de la inter­ acción e in terd ep en d en cia de las seis v ariables principales (tareas, estructura, personas, tecnología, ambiente y competitividad). Éstas son las principales componentes en el estudio de ia Administración de las organizaciones y empresas. El com portam iento de esos componentes es sistémico y complejo: cada uno influye en los otros, y ex­ perimenta la influencia de éstos. Las m odificaciones en un componente provocan cambios en los demás en m ayor o m enor grado. Su com portam iento conjunto es diferente de ia sum a de los com portam ientos de cada componente por se­ parado. La adecuación e integración entre esas seis varia­ bles son los principales desafíos de la Administración. A medida que la administración enfrenta nuevas si- ■ tuaciones que surgen con el paso del tiempo y del espacio, las doctrinas y teorías administrativas requie­ ren adaptar sus enfoques o modificarlos para mante­ nerse útiles y aplicables. Esto explica, en parte, los pasos paulatinos de la TGA, al paso del tiempo y de la amptifiid y la complejidad graduales que se acaban de exponer. Puesto que la teoría administrativa se amplía cons­ tantemente, es difícil que el lector se familiarice, aun­ que sea de m anera superficial,.' con una muestra representativa de la literatura sobre administración. PARTE I * Introducción a la teoría general de la administración TABLA 1.1. Las principales teorías administrativas y sus principales enfoques En las tareas Administración/científica, -Racionalización det trabajo en el nivel operacional. En la estructuró Teoría clásica. Teoría neoclásica; Organización formal. Principios generales de la administración. Funciones det administrador. \ í Organización formal burocrática. Racionalidad organizacionai. Teoría de la burocracia. Teoría estructuralísta. En ias personas En el ambiente :- Enfoque múltiple: ' ' . Organización fórmal e informal. . Análisis ¡ntraorganizacionai y análisis iníerorganizacional. Teoría-délas relaciones humanas. Organización informal. Motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo. Teoría det comportamiento organizacionai. Estilos de administración,. Teoría de las decisiones. ' ’ = integración de los objetivos organizacionales e individuales. Teoría del desarrollo organizacionai. Cambio organizacionai planeado. Enfoque de sistema abierto. \ Teoría estructuralísta.. ' Análisis intraorganízacíonat y análisis ambiental. Enfoque de sistema abierto, Teoría de lá contingencia. Anáfisis ambiental (imperativo ambiental). Enfoque de sistema abierto, .. . .. _, En la tecnología Teoría de la contingencia. Administración de la tecnología {imperativo tecnológico). En la compelilívidad Nuevos enfoques en la administración. Caos y complejidad. Aprendizaje organizacionai. Capital intelectual. EJERCICIO Focalización en Alpha & Beta Rita Bastos acababa de asum ir un im portante cargo en Aipha Si Beta, empresa de! sector de productos educati­ vas. Allí aprendió que las teorías adm inistrativas se con­ centran en seis variables básicas: tareas, estructura, personas, tecnología, ambiente y com petitividad. Ella quería trabajar incluyendo todas esas variables en un enfoque equilibrado, aun sabiendo que las personas pri­ man sobre ias otras variables. ¿Cómo procedería usted sí fuera Rita? ® La administración La Administración es un fenómeno universal en el mundo moderno. Cada organización debe alcanzar objetivos en uñ ambiente de competencia acérrima, debe tomar decisiones, coordinar múltiples activida­ des, dirigir personas, evaluar el desempeño con base en objetivos determinados-, conseguir y asignar recur­ sos, étcetera. Las diversas actividades administrativas realizadas por varios administradores, orientadas ha­ cia áreas y problemas específicos, deben realizarse y coordinarse de m anera integrada y unificada en cada organización o empresa. Como el adm inistrador no es el ejecutor, sino el res­ ponsable del trabajo de otros subordinados a él, no puede cometer errores o recurrir a estrategias de ensayo y error, ya que eso implicaría conducir a sus subordi­ nados por el cam ino menos indicado. El adm inistrador es un profesional cuya formación es amplia y variada: necesita conocer disciplinas heterogéneas (como mate­ máticas, derecho, psicología, sociología, estadística, etcétera), necesita tratar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etcétera y están en posiciones subordina­ das, iguales o superiores a la suya. Él necesita estar atento a los eventos pasados y presentes, así como a las previsiones futuras, pues su horizonte debe ser más amplio, ya que é l es el responsable de la dirección de otras personas q u e siguen sus órdenes y orientaciones; precisa manejar eventos internos (dentro de la empre- Capítulo 1 * La administración y sus perspectivas T e o r ía s Años 1903 13 Administración científica - 1909 Teoría de ia Burocracia 1916 Teoría Clásica _ 1932 Teoría de las Relaciones Humanas 1947 Teoría Estructuralista 1951 - Tona de tos Sistemas 1953 Enfoque Sociotécnico 1954 Teoría Neoclásica 1957 _ Teoría Conductual 1962 Desarrolla Organizacional 1972 Teoría de la Contingencia 1990 Nuevos enfoques Figura 1,1. Principales teorías del pensamiento administrativo. Alcances de la administración Por esta razón los profesionales (sean ingenieros, eco­ nomistas,’ contadores, abogados o médicos, que conocen sus respectivas especialidades), cuando son promovidos en sus empresas (industriales, constructo­ ras, de servicios, consultoras u hospitales) a supervi­ sores, gerentes o directores, deben trasformarse en ■administradores. Entonces deben aprender a adminis­ tra r y adquirir nuevos conocimientos y posturas que en sus especialidades no tes enseñaron en momento: alguno. De ahí el carácter eminentemente universal de la administración: cada empresa necesita no sólo un administrador sino un equipo de administradores en varios niveles, áreas y funciones, para dirigir las diver­ sas especialidades dentro de un conjunto integrado y armonioso de esfuerzos, orientado a alcanzar los obje­ tivos de la empresa. Ésta es la causa de que muchos:: profesionales de nivel superior regresen a las aulas universitarias a cursar Administración. Cuando son promovidos del nivel operacional, donde practican: sus: especialidades, ai nivel Intermedio o institucional, dejan: de ser ingenieros, economistas, contadores, abogados: o :médicos y se convierten en administradores. sa) y externos (ubicados en el ambiente externo a la empresa); precisa ver más allá que los demás, pues debe estar ligado a los objetivos que la empresa pretende al­ canzar a través de la acción conjunta de todos. El ad­ ministrador no es un héroe al cual pretendamos consagrar, sino un agente no sólo de dirección, sino de cambio y de transformación de las empresas, que las conduce por nuevos rumbos, procesos, objetivos, es­ trategias, tecnologías y horizontes; es un agente educa­ dor y orientador que modifica los comportamientos y actitudes de las personas; es un agente cultural, pues­ to que, con su estilo de administración, modifica la cul­ tura organizacional de las empresas. Pero, más que eso, el administrador deja huellas profundas en la vida de las personas al tratar con ellas y con sus destinos en las empresas y al influir con sus actos en el comporta­ miento de los consumidores, proveedores, competido­ res y demás organizaciones humanas. Su influencia, por consiguiente, es externa e interna. \W M M Importancia de ia administración La administración se volvió fundamental en la conduc­ ción de la sociedad moderna. Ella no es un fin en sí misma, sino un medio de lograr que las cosas se reali­ cen de la mejor manera, al menor costo y con ia mayor eficiencia y eficacia. Estos conceptos se analizarán más adelante. 14 PARTE I * Introducción a ¡a teoría general de la administración Figura 1 .2. Variables básicas de la TGA. Perspectivas futuras de la administración En los próximos años el mundo verá el fin de la forma organizacional de hoy (la organización burocrática que todavía predomina en muchas organizaciones) y el surgimiento de nuevas arquitecturas organizacionales más adecuadas a las exigencias de la era postindustrial.3 Tal predicción se basa en el principio evolutivo de que cada época desarrolla una forma organizacional apro­ piada a sus características y exigencias. Las debilida­ des de la organización burocrática tradicional serán los gérmenes de los futuros sistemas organizacionales, de­ bido a tres aspectos:4 . 1. Los cambios rápidos e inesperados en el mundo de los negocios, en el campo del conocimiento y de la explosión demográfica, im ponen nuevas y cre­ cientes necesidades que las actuales organizacio­ nes no están en condiciones de atender. 2. El crecimiento y la expansión de las organizacio­ nes, que se vuelven complejas y globalizadas. 3. Las actividades, que exigen personas con diver­ sas competencias y especializadas, lo cual implica problemas de coordinación y, principalmente, de _ actualización en fundón de los cambios acelerados. En los próximos años la tarea adm inistrativa será incierta y desafiante, pues se verá afectad a por un sinnúmero de variables, cambios y trasform aciones llenos de ambigüedad e incertidumbre. E l adm inistra­ dor se enfrentará con problemas m uitífacé ticos y cada vez más complejos que los anteriores; su atención se disputará entre eventos y grupos dentro y fuera de la empresa. Éstos le suministrarán inform ación contra­ dictoria que complicará su diagnóstico perceptivo y su visión de los problemas por resolver o d e las situacio­ nes por enfrentar: las exigencias de la so cied ad , de los clientes, de los proveedores, de las ag en cias regulado­ ras, los desafías de los competidores, las expectativas de la alta dirección, de los subordinados, d e los accio­ nistas, etcétera. Estas exigencias, desafíos y expectati­ vas sufren cambios que sobrepasan la capacidad de comprensión del administrador. Estos cam bios tien­ den a aumentar con la inclusión de n u ev as variables a medida que se desarrolla el proceso, y cre a n una tur­ bulencia que perturba y complica la tarea adm inistra­ tiva de planear, organizar, dirigir y co n trolar una empresa eficiente y eficaz. El futuro p a re ce complicar cada vez más esa realidad. Varios factores provocarán impactos profundos en organizaciones y empresas, como:5 1. El crecimiento de las organizaciones. L a s organiza­ ciones exitosas tienden al crecim iento y a la am- Capítulo 1 • La administración y sus perspectivas 2. 3. 4. 5. pliación de sus actividades, sea en términos de tamaño y recursos, en la expansión de sus mercados o en el volumen de operaciones. El crecimiento es una consecuencia inevitable del éxito organiza­ cional. A medida que una organización crece, ocurre una subdivisión interna (división del tra­ bajo) y una especialización de los órganos; en consecuencia, hay mayor necesidad de coordina­ ción e integración de las partes involucradas para garantizar la eficiencia y la eficacia. El mundo ex­ terno se caracteriza por cambios rápidos y fre­ cuentes y, para acom pañar con éxito estos cambios, los administradores "generales", dota­ dos de habilidades genéricas y variadas, tendrán perspectivas más promisorias que los adminis­ tradores "especialistas" y concentrados en pocas habilidades gerenciales. Competencia más aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, crecen también los riesgos en la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestre ser superior o mejor ten­ drá mayor demanda. El desarrollo de productos o servicios exigirá más inversiones en investiga­ ción y desarrollo, perfeccionamiento de la tecno­ logía, disolución de viejos departam entos y creación de nuevos, búsqueda incesante de nue­ vos mercados y necesidad de competir con otras organizaciones para sobrevivir y crecer. Sofisticación de la tecnología. Con el progreso de las telecomunicaciones, de la computadora y del transporte, las organizaciones y las empresas han hecho internacionales sus operaciones y activida­ des. La tecnología proporciona más eficiencia y precisión, y permite dedicar más tiempo a tareas m ás complejas que exijan planeación y creativi­ dad. La tecnología introducirá procesos e instru­ mentos nuevos que causarán impactos en las organizaciones. Tasas de inflación elevadas. Los costos de la energía, de las materias prim as, de la fuerza laboral y del dinero aumentan continuamente. La inflación exigirá mayor eficiencia en la administración de las organizaciones y empresas para que éstas puedan obtener mejores resultados con menos recursos y programas de reducción de costos de operación. La inflación impondrá, de modo ine­ vitable, nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones, que deberán luchar por el lucro y por la supervivencia por medio de mayor pro­ ductividad. Globalizacián de la economía e int er nació na l izació n de los negocios. Las actividades de exportación y la creación de nuevas subsidiarias en territorios ex­ tranjeros son un fenómeno que influirá en Jas or­ ganizaciones del futuro y en su administración. La competencia se torna mundial debido a la globalización y el intercambio planetario. 6. M ayor visibilidad de las organizaciones. A medida que crecen las organizaciones se vuelven compe­ titivas, sofisticadas, se internacionalizan y, en consecuencia, aumenta su influencia ambiental. En otros términos, las organizaciones llaman más la atención del entorno y del público, pasando a ser más visibles y perceptibles a la opinión publi­ ca. La visibilidad de la organización (su capaci­ dad de llamar la atención de otros) puede ser positiva (imagen positiva ante el público) o nega­ tiva (imagen negativa). De cualquier forma, la orga­ nización jamás será ignorada por consumidores, proveedores, prensa, sindicatos, gobierno, etcétera, hecho que influirá en su comportamiento. Estos desafíos tendrán una consecuencia para la adm inistración de las organizaciones: la adm inistra­ ción de la incertídumbre. Los cambios rápidos y repen­ tinos, el crecimiento organizacional, la competencia de las demás organizaciones, el desarrollo tecnológi­ co, los fenómenos económicos de la inflación, la internacionafización de las actividades, la visibilidad y la interferencia de la opinión pública harán que las orga­ nizaciones de este milenio deban tener en cuenta no sólo la previsión, la continuidad y la estabilidad, sino también lo imprevisible, la discontinuidad y la inesta­ bilidad en todos los sectores de la actividad. En conse­ cuencia, se necesitarán nuevas formas y modelos de organización, y será imprescindible el cambio de mentalidad de los administradores en ios nuevos tiempos. El futuro parece complicar más esa realidad. La so­ ciedad experimenta grandes trasformaciones (llama­ das megatendencias), que producen gran impacto en la vida de las organizaciones ya que constituyen parte integrante e inseparable de la sociedad. Estas mega­ tendencias son:6 1. De la sociedad industrial a la sociedad de ia informa­ ción. La Era Industrial se halla en su etapa final. El cambio es definitivo. La sociedad posindustrial que está surgiendo no es una sociedad de servicios como se imaginaba, sino una sociedad informática en que la información es un recurso estratégico que ocupa el lugar del capital finan­ ciero. Las innovaciones en las comunicaciones y telecomunicaciones, en la computación, el auge de la computadora personal y los microprocesa­ d ores^ la descentralización, hacen que ese cam­ bio sea irreversible. 16 PARTE l * introducción a la teoría general de la administración LA P R O M O C IO N D E M A R C E L O Marcelo González reflexionó bastante sobre su prom o­ ción al cargo de gerente del Departamento de Nuevos Productos. ¿Qué debería hacer para comenzar de manera satisfactoria? Sus principales dudas están relacionadas con ios siguientes retos: H Tareas por desarrollar en el Departamento. 8 Estructura y distribución de los cargos. 2. De la tecnología simple a la sofisticada. Están surgiendo tecnologías totalmente nuevas y no sim plem ete desarrollos de las tecnologías actuales. Además, la conversión de la tecnología en un producto o servicio disponible para el con­ sumo es cada vez más rápida. Esto permitirá la creación de nuevas empresas con estructuras or­ ganizacionales más adecuadas a esas tecnologías, que harán obsoletas las grandes organizaciones actuales. La tendencia hacia la sofisticación de la tecnología deberá proporcionar más eficiencia, mayor precisión, y liberación de la actividad humana para actividades más complejas, que exijan conocimiento. 3. De la economía nacional a la mundial. El mundo se trasformó en un gran ambiente, un mercado único, un mercado global. Pasamos de una economía internacional a una mundial. La globalización obliga a que los países dejen de actuar simple­ mente en términos de mercados internos para proyectarse en negocios internacionales. Ahora más que nunca el producto que demuestre ser superior (más avanzado, seguro y deseable) ten­ drá más demanda. El resultado será un nuevo sentido de urgencia para crear y desarrollar tales productos y servicios; por tanto, se requerirá más inversión en investigación y desarrollo (I&D). 4. Del corto al largo plazo. El administrador caracte­ rístico del pasado se orientaba al corto’ plazo: el próximo trimestre debe ser mejor que el anterior. Este estilo contrasta con el japonés, en que la visión a largo plazo orienta las acciones cotidianas, es decir, la visión estratégica dirige las operaciones diarias, y no al contrario. Este cambio radical de enfoque implica una versión conceptual del tipo ¿cuál es realmente nuestro negocio? Incluso los bancos tienen conciencia de que el dinero repre­ senta información en circulación. 5. De la democracia representativa a la participativa. La revolución política en curso se halla implícita en la siguiente información: las personas cuyas vidas'se ven afectadas por una decisión deben 3 Tratamiento a los subordinados. 8 Tecnologías que deben utilizarse. s Determinación del contexto am biental de su activi­ dad. a Contribución a la com petitívidad de su empresa. ¿Cómo podría usted ayudar a Marcelo en su inicio en ia Administración? © 6. 7. 8. formar parte del proceso para tom ar esa decisión. El paso de la democracia representativa (en que las personas eligen a quienes las representarán en el proceso decisorio de la vida política de un país) a la democracia participativa (en que a las personas se les consultan sus opiniones y puntos de vista, convicciones y expectativas) es un hecho importante en la vida de m uchos países. Y tam­ bién de sus organizaciones. De las jerarquías a la comunicación lateral intensiva. La consecuencia principal del paso de la democra­ cia representativa a la participativa es la mayor influencia de los miembros de la organización en todos sus niveles. Las empresas deberán adoptar un modelo de igualación del poder que sustituya el modelo actual de diferenciación jerárquica pa­ ra reducir las diferencias im puestas por la jerar­ quía de la autoridad, que corta la libertad, la iniciativa individual y la innovación. La tradicional organización jerárquica y-piramidal, con caracte­ rísticas autocrá ticas e im positivas, está cediendo su lugar a redes informales de comunicación pa­ ra facilitar la interacción de las personas y el di­ namismo de la organización. De la opción dual a la múltiple. Uno de los cambios más importantes es la búsqueda de la variedad. La simple opción dual (esto o aquello) del tipo abierto o cerrado, burocrático o no burocrático, autocrático o democrático, sencillo o complejo, Teoría X o Teoría Y, ha demostrado ser reduccio­ nista y simplificada en extremo.. La sociedad se encamina hacia la sofisticación creciente con múl­ tiples opciones, variaciones y alternativas inter­ medias. Las soluciones a los problemas dejan de ser recetas únicas, absolutas y fijas para conver­ tirse en opciones multivariadas dentro de un enfoque sístémico y de contingencias. De la centralización a la descentralización. Las orga­ nizaciones en general (bancos, industria, comer­ cio, etcétera) atraviesan un proceso gradual de desplazamiento hacia la periferia. Esta descen­ tralización provoca dispersión geográfica no sólo Capítuio 1 ■ La administración y sus perspectivas 17 Cuadro 1.1 Las megatendencias según Naisbit.7 _Saciedad industrial iTechoiógía sencilla ;Soc¡edad.ae:íajnformac!Ón; ■ Tecnología sofisticada innovación y cambio -;iyíayoreficiencia= - - Globallzación y campeUÜvidad , , "‘Écdnpmía nacíonai Economía, mundial ' ¡Corto plazo Largo plazo . Democracia representativa Democracia participativa Pluralismo y participación ¡Jerarquía Comunicación lateral ■Democratización y empowerment Opción múltiple . Visión- sistémícáy contingencíal ‘ Descentralización Incertidumbre e imprevisibiiidad Opción dual o binaria' " ¡Centralización, .' Ayuda ¡nstítucíanaf ; Autoayuda de las empresas sino también de mercados y ne­ gocios. Esto aumenta de manera considerable el volumen de variables y contingencias ambienta­ les que actúan sobre el comportamiento de las empresas, y complica e incrementa el grado de incertidumbre y de imprevisibiiidad en relación con el ambiente externo. 9. De la ayuda institucional a la autoayuda. Los ciuda­ danos aprenden a desprenderse de las organiza­ ciones que los han desilusionado y aprenden de nuevo a actuar por cuenta propia y resolver sus problemas. Esto ya está ocurriendo en todo el mundo. En consecuencia, salud, educación, se­ guridad pública, previsión social y vivienda pasarán a constituir aspectos importantes de ruptura institucional. Los servicios públicos no acompañarán las nuevas y crecientes necesida­ des de los ciudadanos, que recurrirán a esque­ mas propios o cooperativos para solucionar sus problemas. Este tránsito gradual de la ayuda institucional a la autoayuda es un fenómeno que afecta la Admi­ nistración de las organizaciones, pues éstas experi­ mentarán presiones causadas por la irregularidad y el desfase de los servicios públicos. Las empresas . planean, organizan y dirigen gradualmente los sistemas de autoayuda para resolver los proble­ mas de sus empleados, como suplemento o susti­ tución de la ayuda institucional. Los planes empresariales de previsión privada, asistencia mé­ dico-hospitalaria, seguro de vida y accidentes per­ sonales sirven de apoyo y complemento a los beneficios del Estado. .JVjsíón del negocio y del futuro . ' Autonomía y .servicios diferenciados. Un mundo nuevo El éxito de las organizaciones dependerá de.su capa­ cidad pa'ra leer e Interpretar la realidad externa, rastrear cambios y trasformaciones, identificar oportunidades a su alrededor para responder a ellas con prontitud y de manera adecuada, por una parte. Y reconocer amena­ zas y dificultades para neutralizarlas o eliminarlas,: por otra parte, A medida que la coyuntura económica se retrae; o se expande, y cambian las necesidades de. los clientes, cambian los hábitos y las tendencias del: público, ias organizaciones deben modificar su línea de acción, renovarse, adaptarse, trasformarse y ajus­ tarse con rapidez.- Cada vez más surgirán problemas: nuevos y diferentes, mientras los antiguos tendrán nuevas soluciones. En ei fondo los problemas sólo cambian de planteamiento, de naturaleza o de enun­ ciado; el cambio será siempre la.constante. La admi­ nistración es un proceso de ajustes constantes a lo nuevo y lo complejo que nunca aconteció antes. En estas condiciones, la Administración de las orga­ nizaciones, al tratar de lograr eficiencia y eficacia, se convierte en una de las tareas más difíciles y complejas. No basta enfatizar en las técnicas y en "cóm o realizar las tareas" utilizando fórmulas y recetas universales de gerencia ya empleadas con éxito, sin que se visualice cada situación nueva y diferente. El diagnóstico co­ rrecto es más importante que la terapia; saber lo que hacer es más importante que saber cómo hacerlo. En esto radica la esencia de la administración contem­ poránea: la visión estratégica de cada operación o acti­ vidad. En otros términos, la necesidad de visualizar 18 PARTE I ■ Introducción a ía teoría general de la administración cada tarea y cada actividad en un contexto ambiental más amplio, que cambia en todo momento. Si esto es enfoque sistémico o enfoque contingencia!, poco im­ porta, Lo que realmente debe considerarse es que, en administración, nada es absoluto ni definitivo. Todo es relativo y depende de la situación, del momento y de los objetivos por alcanzar. Además, esta visión expan­ siva es consecuencia de la ampliación gradual del con­ cepto de administración, lo cual se explicará en el curso del libro. La historia de la administración es re­ ciente. La administración, producto característico del siglo xx, tiene poco más de cien años. EJERCICIO El administrador como agente de cambios Ei administrador debe enfocarse en el futuro de modo que pueda preparar su empresa para enfrentar los desa­ fíos que surgen, sea mediante nuevas tecnologías, nue­ vas condiciones sociales y culturales, nuevos productos y servicios. Asimismo, debe pensar globalmente (ver el mundo) y actuar localmente (en la empresa). Para que su empresa alcance la excelencia, ei adm inistrador debe te­ ner espíritu emprendedor, aceptar desafíos, asumir ries­ gos y poseer un sentido de inconform ism o sistemático. Sólo así el administrador puede conducir su empresa a una situación mejor. ¿Qué opina usted de todo esto? 1 R e s u m e n _________________________________ 1. La administración constituye una actividad im ­ portante en una sociedad pluralista, basada en el esfuerzo cooperativo del hombre por medio de las organizaciones. 2. La tarea básica de la administración es hacer las cosas por medio de las personas, con los mejores resultados. En cualquier tipo de organización hu­ mana se busca el logro de determinados objeti­ vos con eficiencia y eficacia. La administración dirige el esfuerzo de los grupos organizados. 3. El contenido de la administración varía conforme a la teoría aplicada: para la Administración Cien­ tífica, lo importante son los métodos y procesos de trabajo del operario; para la Teoría Clásica, la Administración implica previsión, organización, dirección, coordinación y control del trabajo rea­ lizado en toda organización; para ía Teoría de las Relaciones Humanas, la administración debe bus­ car los mejores resultados estableciendo condicio­ nes que permitan la integración de las personas en los grupos sociales y la satisfacción de las ne­ cesidades individuales. 4. El objeto de la administración es la actividad organizacional. En un principio, el objeto de la ad­ ministración era simplemente la actividad fabril; después se extendió a las empresas industriales y, más adelante, a todo tipo de organización hu­ mana hasta llegar paulatinamente al intercambio entre las organizaciones y sus ambientes. 5. En la sociedad moderna, la administración se volvió vital e indispensable. En una sociedad de organizaciones donde la complejidad y la inter­ dependencia de éstas constituye un aspecto cru­ cial, la administración es el factor clave para el mejoramiento de la calidad de vida y para la so­ lución de los problemas complejos que afligen hoy a la humanidad. E L M ÉTODO DE C A S O S El método de casos es una técnica de simulación. Puesto que el alumno no puede manejar una empresa de mane­ ra experimental (como un estudiante de medicina apren­ de a hacer cirugía en cadáveres o com o un estudiante de ingeniería maneja reacciones químicas o físicas en el laboratorio), el método de casos busca sim ular una rea­ lidad donde ef alumno pueda poner sus conocim ientos "en práctica". Dado que ei adm inistrador nunca trabaja soio, sino en contacto con otros adm inistradores encar­ gados de otras áreas o tareas de ía empresa, el método de casos es una técnica que puede aplicarse individual­ mente o en grupos de aiumnos. Cuando se aplica indivi­ dualmente, es una técnica de resolución de problemas y de toma personal de decisiones. Cuando.se aplica en grupos, se convierte en una técnica em inentemente so­ cial que requiere de cada alumno, ia com prensión total del problema y, más que eso, el conocim iento necesario y la argumentación suficiente para convencer a sus cole­ gas de grupo de que deben aceptar sus puntos de vista. Además, este método exige de cada alumno la habilidad de argumentar y la capacidad de aceptar las mejores ideas de sus colegas. Este método es un aprendizaje útil en la vida profesional pues le ayudará a desarrollar habi­ lidades humanas que le proporcionarán un bagaje prove­ choso para convivir con los problemas y con los colegas de su empresa en el futuro. El método de casos se basa en ei proceso decisorio y parte dei principio de que siempre existe más de una soiuclón adecuada para cualquier problem a de Adm inis­ tración de empresas. La solución que un adm inistrador Capítulo 1 * La administración y sus perspectivas proponga podría ser distinta de ia dp otro. Asimismo, un administrador podría proponer varias soluciones para el mismo problema, teniendo en cuenta determinados ob­ jetivos y, a medida que cambian los recursos disponibles, la situación ambiental o los aspectos involucrados. Es difícil que haya com pleto acuerdo entre adm inistradores en relación.con determinadas soluciones, ya que cada uno puede percibir diferentes configuraciones en ef problema, partir de diferentes valores y objetivos, dar prioridad a determinados aspectos im plicados en el pro­ blema, visualizar diferentes consecuencias futuras de sus decisiones, y así sucesivamente. Cuando se aplica en grupos, ei método de casos re­ quiere que cada grupo escoja un coordinador que debe­ rá ser ei elemento capaz de poner a trabajar ai grupo en conjunto. E! coordinador debe equilibrar la contribución de ios m ienibros de su grupo, de m odo que todos con­ tribuyan por Igual con sus ideas y puntos de vista, e impe­ dir que algún miembro tenga exclusividad o predomine sobre los demás; también deberá escoger un secretaria o secretaria para hacer todas ias anotaciones princi­ pales respecto a las conclusiones dei grupo. Terminado ef trabajo, el coordinador deberá seleccionar un miem­ bro dei grupo para presentar a ia clase, o a los otros gru­ pos, las conclusiones de! suyo. Uno o más miembros podrán ser los presentadores y se recomienda ia utiliza­ ción de recursos audiovisuales (acetatos, diapositivas, cuadros, etcétera) para apoyar la presentación. El método de casos presenta las siguientes etapas: 1. Lea el caso con cuidado. Por lo general, ei caso relatado se toma de ia vida reai. Puede contener hechos y opiniones disparatados que escondan o camuflen hechos verdaderos. 2. Reúna los hechos. Es conveniente poner por escrito ios principales hechos para no confiar exclusiva­ mente en la memoria. Tenga en cuenta opiniones, rumores o sentim ientos, y júntelos con ios hechos objetivos, pero señálelos como elementos subjeti­ vos. AI final, verifique si están reunidos los hechos principales dei caso. 3. Evalúe lo s hechos. Determine la importancia relativa de ios hechos reunidos y deseche los que no sean relevantes para el caso, indique los hechos más importantes y ios menos im portantes, mediante un sistema de señales o de indicadores. 4. Defina e l p ro b le m a . Ésta es la parte más difícil del método. Asegúrese de que com prendió ei caso y de que consiguió plantear el problema y las conse­ cuencias que de él podrían derivarse. Tenga cuida­ do, pues una definición errada del problema podría conducirlo por caminos muy diferentes. 5. E stablezca a lternativas de s o lu c ió n para e l p ro b le ­ ma. No busque una solución rápida sino diversas soluciones fundam entadas en tos hechos. Escríba todas las alternativas de solución y sus posibles consecuencias en ei presente y en el futuro de la empresa. 6. Es co/a la alternativa de solución más adecuada. To­ me una decisión: escoja ia alternativa más adecuada teniendo en cuenta la situación implicada. Asegúre­ se de saber por qué escogió esta solución. Verifique si su decisión se apoya en sus prejuicios, sentimien­ tos o en su experiencia, o si se basa sólo en los he­ chos presentados en el caso. 7. Prepare un p la n de a cció n . A la luz de los hechos, prepare un plan para ejecutar la solución escogi­ da. Considere la empresa como una totalidad y tenga en cuenta los otros departamentos, si ei ca­ so ios involucra. Procure ser didáctico al exponer­ lo ante los colegas de la clase. Estas etapas deberán cum plirse en conjunto: Si el caso se estudia en grupas, el coordinador debe­ rá conducir ios debates para que no haya pérdida de tiempo ni discusiones inútiles en su grupo. @ M E G A F U S IÓ N D E B R A H M A Y A N T A R C T IC A : N A C E A M B E V Después de un enfrentamiento de un siglo, ias archirrivales Brahma y Antárctica decidieron term inar el conflic­ to histórico por el consumo de cervezas y refrescos. Las dos empresas se asociaron para crear AmBev (Compa­ ñía de Bebidas de las Am éricas), con el fin de disputarse también al consum idor internacional en el mercado globaiizado. La megafusión originó ia mayor empresa privada brasileña, con una facturación de R$10.3 triilo nes anua­ les, dejando atrás a Volkswagen (R$6.36 triilones) y Ge­ nera! Motors (R$642 mil m illones). ; Los recursos de las socías (que producen de 6 400 m illones de litros de cerveza y 2 500 m illones de litros de refrescos, aguas, té y bebidas ísotónicas) se unirán con AmBev, holding resultante de la fusión. La nueva empresa tiene 30 mil accionistas, activos to­ tales por R$8 100 m illones y un patrim onio líquido supe­ rior a R52 800 m illones. AmBev debe cubrir cerca de 40% def mercado brasileño de bebidas y responder por 74% de la producción nacional de cerveza. 20 PARTE I • introducción a ia teoría general de la administración Brahm a Facturación: R$7 mil m illones Utilidad líquida: R8329.1 millones Cantidad de fábricas; 28 Cantidad de empleados: 9 700 Producción de cerveza: 4 300 m illones de litros Producción de refrescos: 1 200 m illones de litros Valor de mercado: RS7 mil millones M arcas Brahma, Malzbler, Miller, Skol, Caracú y Carisberg Uno de ios objetivos de AmBev es la am pliación de ios mercados ya explorados por las socias en el MERCOSUR; otro es anticiparse a la competencia provocada por la integración de 34 países am ericanos en ei ALCA (Área de Libre Comercio de !as Amérícas), abriendo filia­ les en América Latina y Estados Unidos. AmBev será ia quinta mayor productora de bebidas y la cuarta mayor | Preguntas______________________________ 1. Brahma y Antárctica siempre fueron competidoras tra­ dicionales. ¿Por qué cambiaron la competencia agresi­ va por ía asociación y la cooperación? 2. Haga un cotejo entre las posibles ventajas y desventa­ jas de la megafusión para cada empresa. 3 . Desde su punto de vista, ¿qué factores llevaron a esa megafusión? 4. ¿Cómo será la administración de la nueva compañía en manos de enemigos tradicionales? I Referencias bibliográficas______________ 1. Peter F, Drucker, Urna Era de Desean tina idade, Río de Janeiro, Zahar Editores, 1970. 2. Idalberto Chiavenato, "Novas Abordagens na Teoria Administrativa", Revista de Administrncao de Empresas, FGV, Río de Janeiro, abril/junio de 1979, vol. 19, núm. 2, pp. 27-42. 3 . Warren G. Dermis, "Organiza tions of the Future", en Stephen J. Carrol, Jr., Frank T. Paine y John B. Miner, The Management Pmeess. Cases and Readings, Nueva York, MacMilIan Publishing, 1973, p. 378. 4. lbid. pp. 379-380. 5 . Douglas Basil y Curtís Cook, O Empresario Diante das Transformacoes Sociais, Económicas e Tecnológicas, Sao Paulo, McGraw-Hill de Brasil, 1978, pp. 135-140. 6. John Naisbitt, Megatrends, Sao Paulo, Abril Cultural, 1985. 7. Ibidem. I G losario básico ACTITUD Comportamiento personal del administrador frente a las situaciones que enfrenta en su trabajo. Repre­ Antárctica Facturación: RS3 300 millones Utilidad líquida: RS642.1 m illones Cantidad de fábricas: 22 Cantidad de empleados: 6 800 Producción de cerveza: 2 100 m illones de litros Producción de refrescos: 1 200 m illones de litros Valor de mercado: R$500 mil m illones M arcas Antárctica, Bohemia, Bavaria, Budweiser, Kronenbier, Serramaite, Original, Polar y Niger cervecera del mundo. Le siguen la estadounidense An­ heuser-Busch (fabricante de Budweiser: 14 070 m illones de litros), ia holandesa Heineken (8 190 m illones de li­ tros) y la estadounidense M iller (7 330 m illones de li­ tros). Lo importante es internacionalizarse para no ser in­ ternacionalizado. La unión hace la fuerza. # senta e! estilo personal de hacer que las cosas sucedan, ia manera de dirigir, motivar, comunicar y de seguir ade­ lante. ADMINISTRACIÓN Manera de integrar las organizaciones o partes de ellas. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos organizadonales para alcan­ zar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz. COMPETITIVIDAD Capacidad de una organización para ofrecer productos y servicios mejores y más baratos, ade­ cuados a las necesidades y expectativas de! mercado, brindando soluciones innovadoras al cliente. CONOCIMIENTO Acervo de información, conceptos, ideas, experiencia y aprendizajes que ei administrador posee respecto a su especialidad. EFICACIA Alcanzar objetivos y resultados. Un trabajo eficaz es provechoso y exitoso. EFICIENCIA Ejecutar bien y correctamente las tareas. El tra­ bajo eficiente es un trabajo bien éjecutado. EJECUTIVO Administrador det nivel institucional de la organización. EMPLEABILIDAD Capacidad de una persona para conseguir y mantener un empleo en una organización. EMPRENDEDOR Persona que tiene el coraje de asumir ries­ gos para aprovechar oportunidades en situaciones donde otras personas sólo verían problemas o amenazas. ÉNFASIS EN EL AMBIENTE Enfoque de las teorías que con­ sideran la Administración como ima ciencia que busca la adecuación de las organizaciones a ias demandas y situa­ ciones que ocurren en su contexto externo. Es el caso de ia Teoría de Sistemas y de ia Teoría de la Contigencia. ÉNFASIS EN LA ESTRUCTURA Enfoque de las teorías que consideran la Administración como una ciencia encarga­ da de configurar y estructurar las organizaciones. Es el caso de la Teoría Clásica y de la Teoría de la Burocracia. ÉNFASIS EN LAS PERSONAS Enfoque de las teorías que consideran la Administración como una ciencia aplicada a las personas y sus actividades en las organizaciones. Es Capítulo 1 • La administración y sus perspectivas 21 PAPELES INFORMATIVOS Se refieren al intercambio y procesa­ el caso‘de la Teoría de las Relaciones Humanas y de la miento de Ja información. Describen las actividades reque­ Teoría Conductual. ridas para mantener y desarrollar una red de información. ÉNFASIS EN LAS TAREAS Enfoque de las teorías que consi­ deran la Administración como una ciencia aplicada a la PAPELES INTERPERSONALES Interacción del administra­ racionalización y a la pianeación de actividades operati­ dor con las personas y cómo influye en sus subordinados. vas. Es el caso de la Administración Científica. Representan las reladones con otras personas y están ÉNFASIS EN LA TECNOLOGÍA Enfoque de las teorías que relacionados con las habilidades humanas. consideran la Administración como una ciencia encarga­ PERSPECTIVA Capacidad de poner el conocimiento en acda de la aplicación exitosa de la tecnología en la actividad dón y convertirlo en resultados prácticos. Saber trasfor­ organización al. Es el caso de la Teoría de la Contingencia. mar la teoría en práctica. Aplicar el conocimiento en el GLOBALIZACIÓN Intemadonalización de los negocios y del análisis de las situaciones, en la solución de los problemas sistema productivo y financiero, lo cual vuelve inmenso, y en la conducción del negocio. No basta tener el conoci­ complejo, cambiante e inderto el ambiente organizadomiento, es necesario saber cómo utilizarlo y aplicarlo en nal. las diversas situaciones y a los diferentes problemas. HABILIDAD Capacidad de trasformar el conocimiento en ac­ TEORÍA CLÁSICA Corriente iniciada por Fayol que trata la ción y que resulta en un desempeño deseado. Administración como cienda en la formación y estructu­ HABILIDADES CONCEPTUALES Consisten en la capacidad ración de las organizaciones. de desarrollar ideas, conceptos, teorías y abstracciones TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO Corriente basada en la como guías orientadoras de la acción administrativa. psicología organizacional y que redimensiona y actualiza HABILIDADES HUMANAS Consisten en la capacidad y el los conceptos de la Teoría de las Relaciones Humanas. disernirrtiento para trabajar con las personas, comunicar, ■ TEORÍA DE LA BUROCRACIA Corriente basada en los traba­ comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar el lid­ jos de Max Weber que describe las características del mo­ erazgo eficaz. Facilidad en las reladones interpersonales delo burocrático de la organización. y grupales. TEORÍA DE LA CONTINGENCIA Es la corriente más reciente HABILIDADES TÉCNICAS Consisten en desarrollar métodos que parte del principio según el cual la Administración es para utilizar técnicas y equipos específicas relacionadas relativa y situacionaí, es decir, depende de las circunstan­ con la ejecudón del trabajo. cias ambientales y tecnológicas de la organización. NIVEL INSTITUCIONAL Jerarquía administrativa de la orga­ TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS Corriente inicia­ nización. da con el experimento de Hawthorne y que se opone a los NIVEL INTERMEDIO Jerarquía administrativa que sirve de supuestos clásicos mediante el énfasis en las personas y vínculo entre el nivel institucional y el operativo. Está en las relaciones humanas. compuesto por los dirigentes de rango medio. TEORÍA DE SISTEMAS Comente que trata las organizacio­ NIVEL OPERATIVO Jerarquía administrativa más bajo de la nes como sistemas abiertos, en constante interacción e organización que cuida la ejecución de las tareas básicas intercambio con el ambiente. de la institución. Está compuesto por los supervisores de TEORÍA ESTRUCTURALISTA Corriente basada en la socio­ primera línea. logía organizacional que busca consolidar y expandir los ORGANIZACION Entidad social compuesta por personas y horizontes de la Administradón. recursos, estructurada y orientada deliberadamente hacia TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN Conjunto or­ un objetivo común. Fundón de Ja administración. gánico e integrado de teorías, hipótesis conceptos e ideas PAPELES DECISORIOS Se refieren a cómo utiliza el admi­ respecto de la Administración como ciencia, técnica o arte. nistrador la información en la toma de decisiones, inclu­ TEORIA NEOCLÁSICA Comente ecléctica y pragmática ba­ yen eventos y situaciones en que el administrador debe sada en la actualización y en el redimensionamiento de la elegir o seleccionar. Estos papeles requieren conocimien­ Teoría Clásica, así como en el énfasis en los objetivos. tos, habilidades humanas y conceptuales. PARTE II Los orígenes de la administración 24 PARTE li * Los orígenes de la administración LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN ES RECIEN­ TE. Es un producto característico del siglo xx. En reali­ dad, la Administración tiene poco más de cien años, y •es el resultado histórico e integrado de la contribución acumulada de diversos precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas y empresarios que, con el paso del tiempo, fueron desarrollando y divulgando, cada uno, obras y teorías en su campo de actividades. Por tanto, la administración moderna utiliza conceptos y principios empleados en las Ciencias M atemáticas (in­ cluso la estadística), en las Ciencias Hum anas (como Psicología, Sociología, Biología, Educación, etcétera), en las Ciencias Físicas (como Física, Química^ etcétera), así como en Derecho, Ingeniería, Tecnología de la In­ formación, etcétera. Ciertas referencias históricas acerca de las magnífi­ cas construcciones erigidas durante la antigüedad en Egipto, Mesopotamia' y Asiría, atestiguan la existencia, en épocas remotas, de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de millares de trabajadores en obras monumentales que perduran todavía, como las pirá­ mides de Egipto. Los papiros egipcios, atribuidos a la época de 1300 a. C., ya indicaban la im portancia de la organización y de la administración de la burocracia pública en el antiguo Egipto. En China, las parábolas , de Confucio sugieren prácticas para la buena adm inis­ tración pública. No obstante los progresos en el conocimiento hu­ mano, la denominada Ciencia de la Administración sólo apareció a comienzos del siglo xx. La TGA es un área nueva y reciente del conocimiento humano. Para que surgiera se necesitaron siglos de preparación y antecedentes históricos capaces de perm itir y hacer viables las condiciones indispensables para su aparir ción. i Referencias bibliográficas______________ 1. Éxodo, capítulo 18, versículos 13-27. 2. Pradip N. Khandwalla, The Design of Organiziüions, Nueva York, Harcourt Brace Jovanovich, Inc., 1977, pp. 170-172. Los consejos de Jetro La historia muestra que ia mayor parte de las empre­ sas militares, sociales, políticas,: económicas y reiígío'„ sas; tuvieron una organización piramidal basada en una- estructura jerárquica, que concentra en el vértice de sus funciones, el poder de decisión. La teoría de la estructura jerárquica no es nueva: Platón, Aristóteles y Hamurabi ya hablaban de ella. La Biblia retata ios con­ sejos de Jetro, suegro de Moisés y sacerdote de Me­ dian, quien notando las dificultades de su yerno para : atender al pueblo y juzgar en sus litigios después de esperar al líder todo el día en una fila para conocer sus decisiones sobre cada caso, dijo a Moisés:1 “Lo que haces no está bien. Sin duda, desfallecerás, y también este pueblo que está contigo, pues esto es muy pesa­ do para ti; no puedes hacer todo solo. Yo te aconseja­ re, y que Dios sea contigo. Sé ei representante del pueblo ante Dios. Lleva a Dios sus causas, ensénales los mandamientos y las leyes, y házles saber el cami■no que deben andar y la obra que deben hacer. Bus­ ca entre el pueblo hombres capaces y temerosos de Dios, hombres que amen la verdad, que aborrezcan la avaricia, desígnalos jefes de mil, de cien, de cincuen­ ta y de diez personas para que juzguen a este pueblo en todo momento; y toda causa grave te la traerán a ti, pero toda causa pequeña, la juzgarán ellos mismos. Así será más fácil para ti, y ellos llevarán la carga:con­ tigo. SI hicieras esto y Dios así lo mandara, podrás entonces soportar, y asi, este pueblo volverá en paz a . : su lugar”. El texto bíblico cuenta que Moisés siguió los consejos de su suegro y construyó su pirámide huma­ na: escogió hombres capaces entre todo el pueblo de Israel y les delegó autoridad como si fueran sus repre­ sentantes. Todas las causas simples las -juzgaban ellos mismos; mientras que sólo las más graves lleva. / han a Moisés;: PARTE II * Los orígenes de la administración lltirns . . J . ■2600 a. C; Egipcios '2000 a. C. Egipcios Necesidad de órdenes escritas. Uso de consuítoria. ■1800 a. C, Hamurabí (Babilonia) Empleo de control escrito y testimonial; establecimiento del salario mínimo.. . - - ; 1491 a. C. Hebreos Concepto de organizadón; principio escalar. ■600 a. C. Nabucodonosar (Babilonia) Control de la producción e incentivos salariales. Mando (China) Necesidad de sistemas y estándares. Sócrates (Grecia) Platón (Grecia) Enunciado de la universalidad de la Administración. Distribución física y manejo de materiales. Principio de especialización. 175 a. C. Catón (Roma) Descripción de funciones. 284 Diocleciano (Roma) Delegación de autoridad. 1436 Arsenal de Venecia Contabilidad de costos; balances contables; control de inventarios. .1525 Nicolás de Maquiavelo (Italia) Principio de consenso en la organizadón; liderazgo; tácticas políticas, .1767 Sir James Stuart (Inglaterra) Teoría de la fuente de autoridad; especialización. 1776 Adam Smíth (Inglaterra) Principio de especialización de los operarios; concepto de control. 1799 Eli Whitney (Estados Unidos) Método científico; contabilidad de costos y control de calidad. 1800 Mathew Boulton (Inglaterra) Estandarización de operaciones; métodos de trabajo; aguinaldos; auditoría. , _ 1810 Robert Owen (Inglaterra) Prácticas de personal; capacitación de ios operarios; planes de vivienda 1 para éstos. _ . J 1832 Charles Babbage (Inglaterra) Enfoque científico; división dei trabajo; estudio de tiempos y movimientos; contabilidad de costos. . . Daniel C. McCallum (Estados Unidos) Organigrama; administración ferroviaria. 1886 Henry Metcaiie (Estados Unidos) Arte y ciencia de la Administración. 1900 Frederick W. Taylor (Estados Unidos) Administración Gíentífica; estudio de tiempos y movimientos; racionalización dei trabajo; énfasis en planeacióri.y.et control. - 400 a. C. 1856' . _ -......•.... Egipcios 500 a. G. - Necesidad de planear, organizar y controlar. ■■4QQGa. C, ' Descentralización en !a organización. • ■ - ; ‘ _ _ .... _ - - : - ¡ S? !&h <■£•'« v.1.■:>■■■ i;.'J&■-: ■ «■'.¡S i. "j;m . CAPÍTULO 2 ::y,/JSBSllglI ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACION Preparación de las condiciones para la empresa moderna i O bjetivos. de aprendizaje O Mostrar la preocupación de !a administración desde la antigüedad hasta el siglo xx. # Señalar la influencia de los filósofos, de la organización eclesiástica, de la militar y de los economistas liberales en el pensamiento administrativo y en las formas de or­ ganización existentes en el pasado. # Mostrar la influencia de ia Revolución Industrial y la forma en que preparó el terreno para los primeros intentos de crear una ciencia de ia administración. @ Mostrar la influencia de los pioneros industriales y de los emprendedores, cuyos es­ fuerzos individuales crearon las grandes empresas modernas. Lo que /se verá más adelante * @ La influencia de ■ií La influencia de © La influencia de La influencia de # La influencia de # La influencia de . . _ los filósofos. la organización de ia Iglesia católica. la organización militar. la Revolución Industrial. los economistas liberales. los pioneros y de los emprendedores. LA M E T O D O L O G ÍA D E G IL B E R T O Gilberto Marcondes es consultor de empresas en el área de Administración. A lo largo de su carrera en consultoría, Gilberto se acostumbró a trabajar con la metodología siguiente: © R e co lección de datos. Gilberto entrevista a ios di­ rectores de ia empresa cliente para obtener datos respecto a los problem as encontrados. 0 A ná lisis de io s datos. G ilberto analiza los datos obtenidos en las entrevistas para dividirlos y des­ com ponerlos con el fin de considerar posibles so­ luciones. # Síntesis de ios datos. Gilberto examina ordenada­ mente las soluciones a los problemas más fáciles y pasa gradualmente a las soluciones de los pro­ blemas más difíciles. # V erificación. Posteriormente, Gilberto hace una re­ visión general para asegurarse de que no se om i­ tió ningún dato o problema. ¿Cuáles son sus comentarios sobre la metodología que emplea Gilberto? @ 28 PARTE II ■ Los orígenes de la administración La historia de la administración es reciente. En el cur­ so de toda la historia de la humanidad, la administra­ ción se desarrolló con una lentitud impresionante. Sin embargo, a partir del siglo xx, es que surgió y estalló en un desarrollo de notable auge e innovación. Una de las razones de esto es que hoy en día, la sociedad típi­ ca de los países desarrollados es una sociedad pluralis­ ta de organizaciones, donde lá m ayor parte de las obligaciones sociales (como la producción de bienes o servicios en general) se confía a las organizaciones (como industrias, universidades, escuelas, hospitales, comercio, comunicaciones, servicios públicos, etcétera), que deben administrarse para ser más eficientes y efi­ caces. Poco antes, a mediados del siglo xix la sociedad era completamente diferente. Las organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban las pequeñas oficinas, los artesanos independientes, las pequeñas escuelas, los profesionales independientes (como médicos, abo­ gados y artistas que trabajaban por cuenta propia), el agricultor, el almacén de la esquina, etcétera. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, las organizaciones y su administración es un capítulo que comenzó hace poco tiempo. Influencia de ios filósofos Desde la antigüedad, la administración ha recibido la influencia de la filosofía.1 El filósofo griego Sócrates (470 a. C.-399 a. C.), en su discusión con Nicómaco, ex­ pone su punto de vista sobre la administración como una habilidad personal separada del conocimiento téc­ nico y de la experiencia."1 Platón (429 a. C.-347 a. C.), filósofo griego, discípu­ lo de Sócrates, analizó los problemas políticos y socia­ les derivados del desarrollo sociocultural del pueblo griego. En su obra La República,3 expone la forma de­ mocrática de gobierno y de administración de los ne­ gocios públicos. Aristóteles (384 a. C.-322 a. C-), discípulo de Platón, dio el primer impulso a la Filosofía, la Cosmología, la Gnoseología, la Metafísica, la Lógica, las Ciencias Natu­ rales, y abrió horizontes al conocimiento humano. En el libro Política, que versa sobre la organización dei Esta­ do, distingue las tres formas de administración pública: 1. Monarquía o gobierno de uno solo (que puede convertirse en tiranía). 2. Aristocracia o gobierno de una élite (que puede trasformarse en oligarquía). 3. Democracia o gobierno del pueblo (que puede volverse anarquía). D urante los siglos que van de la antigüedad al inicio de la Edad M oderna, la filosofía estudió gran variedad de temas ajenos a los problem as adm inis­ trativos. Francis Bacon (1561-1626), filósofo y estadista inglés, fundador de la Lógica Moderna, basada en el método experimental e inductivo, muestra la preocupación prác­ tica por separar, experimentalmente, lo esencial de lo accidental o accesorio. Bacon se anticipó ai principio de Administración conocido como priticipio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio. Rene Descartes (1596-1650), filósofo, matemático y físico francés, considerado el fundador de la Filosofía Moderna, creó las coordenadas cartesianas y dio im­ pulso a la Matemática y la Geometría de la época. En Filosofía se hizo célebre por su libro El discurso del mé­ todo, donde describe su método filosófico denominado método cartesiano, cuyos principios son: 1. Principio de la duda sistemática o de la evidencia. Consiste en no aceptar como verdadera cosa al­ guna mientras no se sepa con evidencia (clara y nítidamente) aquello que es realmente verdade­ ro. Con esta duda sistemática se evita la preven­ ción y la precipitación, aceptándose sólo como cierto aquello que lo sea evidentemente. 2. Principio del análisis o de descomposición. Consiste en dividir y descomponer cada dificultad o pro­ blema en tantas partes como sea posible y nece­ sario para su adecuación y solución, y resolverías por separado. 3. Principio de la síntesis o de la composición. Consiste en conducir ordenadamente nuestros pensamien­ tos y nuestro raciocinio, comenzando por los ob­ jetivos y asuntos más fáciles y simples de conocer para pasar gradualmente a los más difíciles. 4. Principio de la enum eración o de la verificación. Consiste en hacer recuentos, verificaciones y re­ visiones tan generales, de modo que se tenga la seguridad de no haber omitido o dejado nada de lado. El método cartesiano influyó de manera decisiva en la administración: la Administración científica, las Teo­ rías Clásica y Neoclásica basaron muchos de sus prin­ cipios en la metodología cartesiana. Thomas Hobbes (1588-1679), político y filósofo in­ glés, defiende el gobierno absoluto en función de s u . visión pesimista de la humanidad. En ausencia del go­ bierno, los individuos tienden a vivir en guerra per­ manente y conflicto interminable para obtener los medios de subsistencia. En su libro, Leviatán, señala que el pueblo renuncia a sus derechos naturales en fa­ vor de un gobierno que, investido del poder conferido, impone el orden, organiza la vida social y garantiza la paz. El Estado representa un pacto social, que al crecer, alcanza las dimensiones de un monstrua que amenaza la libertad de los ciudadanos. Capítulo 2 ■ Antecedentes históricos de la administración ; Influencias en la administración [- La administración recibió dos profundas y notorias ín; fluencias. Una de éstas llegó de ia física tradicional de isaac Newton: ia tendencia a la exactitud y al deterni­ nismo matemático; ia otra, de René Descartes y su método cartesiano: tendencia ai análisis y a la división : del trabajo. Más adelante se verá cómo definieron es-:.:» : tas dos influencias el rumbo de la administración hasta »; fa década de 1990. Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) creó la teoría del Contrato Social: el Estado surge de un acuerdo de vo­ luntades. El Contrato Social es un convenio entre los miembros de una sociedad, mediante el cual recono­ cen que un conjunto de reglas, un régimen político o un gobernante tengan autoridad igual sobre todos. Rousseau afirma que el hombre es bueno y afable por naturaleza, y que la vida en sociedad lo corrompe. Karl Marx (1818-1883) y Friedrich Engels (18201895) proponen una teoría del origen económico del Estado. El poder político y del Estado es el fruto de la dominación económica del hombre por el hombre. El Estado se convierte en un orden coercitivo, impuesto por una dase social explotadora. En el Manifiesto comu­ nista, afirman que la Iris toda de ia humanidad es una historia de la lucha de clases. Hombres libres y escla­ vos, patricios y plebeyos, nobles y siervos, maestros y artesanos, en una palabra, explotadores y explotados, siempre han mantenido una lucha, ocuita o patente. Marx sostiene que todos los fenómenos históricos son el producto de las relaciones económicas entre los hombres. El marxismo fue la primera ideología en afir­ mar el estudio de las leyes objetivas del desarrollo eco­ nómico de la sociedad, en oposición a los ideales metafíisicos. Con la Filosofía Moderna, la Administración deja de recibir contribuciones e influencias/puesto que el objeto de estudio de la filosofía se aleja de los asuntos organizacionales. EJERCICIO la analista de G&M Anamaría Montes trabaja como analista de organización y métodos (O&M) en una gran empresa nacional. Como analista de O&M, Anamaría, basa su trabajo com pleta­ mente en el siguiente método: se dedica a dudar de to­ do lo que existe en la empresa, analiza y descompone los procesos existentes, los sintetiza y organiza de otra manera, y verifica que no se haya om itido nada en este trabajo. Haga una com paración entre el método de tra­ bajo dé Anamaría y el método cartesiano. ® 29 Influencia de la organización de la iglesia católica A través de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organización pública se fueron transfi­ riendo de las instituciones estatales (como en el caso de Atenas y Roma, etcétera) a las instituciones de la Iglesia católica y de la organización militar. Esta trans­ ferencia fue lenta porque no siempre había unidad de propósitos y de objetivos (principios fundamentales en las organizaciones eclesiástica y militar) en la ac­ ción política desarrollada en los Estados, orientada por los objetivos contradictorios de cada partido, dirigente o clase social. El ejemplo de la Iglesia católica En ei curso de los siglos la Iglesia católica estructuró su organización con base en una jerarquía de autori­ dad, un estado mayor (asesoría) y una coordinación funciona! para asegurar la integración. La Iglesia cuenta: con una organización jerárquica tan simple y eficiente que su enorme organización mundial puede funcionar bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: e! papa, cuya autoridad coordinadora le fue delegada por una autoridad divina superior.4 La estructura de la organiza­ ción eclesiástica sirvió de modelo a las demás organi­ zaciones que, ávidas de experiencias exitosas, incorpo­ raron numerosos, principios y normas utilizados en la iglesia católica. Influencia de la organización militar La organización militar también influyó en el desarro­ llo de las teorías de la Administración. Hace 2 500 años Sun Tzu/ general y filósofo chino muy reconocido en la actualidad, escribió un libro sobre el arte de la gue­ rra, en que trata la preparación de los planes, de la guerra efectiva, de la espada envainada, de las manio­ bras, de la variación de tácticas, del ejército en marcha, del terreno, de las fortalezas y debilidades del enemi­ go, y de la organización del ejército. Las lecciones de Sun Tzu ganaron a versiones contemporáneas de mu­ chos autores y consultores. La organización lineal tiene sus orígenes en la orga­ nización militar de los ejércitos de la antigüedad y de la época medieval. El principio de unidad de mando, 30 PARTE 11 * Los orígenes de ía administración según el cual cada subordinado sólo puede tener un superior, es el núcleo de las organizaciones militares. La escala jerárquica (niveles jerárquicos de mando, con grado de autoridad y de responsabilidad) es un ele­ mento típico de la organización militar, utilizado en otras organizaciones. Con el paso del tiempo, a medi­ da que aumentaba el volumen de operaciones m ilita­ res, crecía también ía necesidad de delegar autoridad en los niveles más bajos de la organización militar. To­ davía en la época de Napoleón (1769-1821), cada gene­ ral que dirigía su ejército, cuidaba la totalidad del campo de batalla. Con las guerras de mayor alcance, incluso de ámbito continental, el comando de las opera­ ciones exigió nuevos principios de organización, planeación y control centralizados, paralelos a las operaciones descentralizadas. Es decir, se pasó a la cen­ tralización del mando y a la descentralización de la ejecución. Éf ejemplo de la organización militar El concepto de jerarquía en la organización m ilita re s tan antiguo como la misma guerra. El estado m ayor forma!, como un cuartel general, apareció en 1665 en el distrito de Brandeburgo, precursor del ejército pru­ siano. La evolución del principio de asesoría y la for­ mación de un estado mayor general tuvo origen en el siglo xvm en Prusla, con el emperador Federico II, El Grande (1712-1786), quien, para aumentar la eficiencia de su ejército, creó un estado mayor (personal) para asesorar el mando (línea) militar. Los oficiales de ase­ soría (personal) se encargaban de la plantación; los de línea, de la ejecución de las operaciones de guerra. Los oficiales formadas en el estado m ayor (personal) sé transferían posteriormente a posiciones de mando (línea) y regresaban al estado mayor, lo que asegura­ ba experiencia y vivencia de las funciones de gabine­ te, de campo y, nuevamente, de gabinete.6 Otra contribución de la organización militar es el principio de dirección, según el cual, todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de él y lo que debe hacer. Ni siquiera Napoleón Bonaparte, el gene­ ral más autócrata de la historia militar, dio alguna or­ den sin explicar su objetivo y verificar que se había comprendido correctamente, pues estaba convencido de que la obediencia ciega jamás lleva a una ejecución inteligente. El general prusiano Karl von Clausewitz (17801831) es considerado el padre del pensamiento estraté­ gico. A comienzos- del siglo xix escribió un tratado sobre la guerra y. sus principios,7 y sobre cómo admi­ nistrar los ejércitos en periodos de batalla. Definió la guerra como una continuación de la política por otros medios. La guerra siempre ha sido un juego. Aunque cruel y destructora, un pecado, la guerra siempre cons­ tituyó una institución normal de la sociedad humana y un instrumento racional de política. Clausewitz consi­ deraba que la disciplina era un requisito básico para una buena organización. Para él, toda organización re­ quiere una planeación cuidadosa en que las decisiones deben ser científicas y no sólo intuitivas. El adminis­ trador debe aceptar la incertidumbre y planear la ma­ nera para minimizar sus efectos. EJERCICIO La inspiración de Armando Armando de Souza es un adm inistrador innovador. En ia empresa que dirige, Armando estableció una jerarquía de autoridad (directores, gerentes y funcionarios), una ase­ soría (especialistas en derecho, contabilidad, publici­ dad, personal) y una coordinación funcional para que todos trabajen de manera organizada. En la escala jerár­ quica, cada director o gerente emplea el principio de la unidad de mando. También creó una em presa donde los funcionarios reconocen ia autoridad y un conjunto de re­ gias necesario para que todos laboren en un ambiente agradable. ¿En realidad, Armando es realmente innova­ dor? ¿De dónde sacó Armando esas ideas? © Influencia de la Revolución industrial Con la Invención de la maquina de vapor por James Watt (1736-1819), y su posterior aplicación en la pro­ ducción, surgió una nueva concepción del trabajo que modificó por completo la estructura social y comercial de la época, y originó rápidas y profundos cambios económicos, políticos y sociales, en el lapso de un si­ glo, mucho mayores que los ocurridos en el milenio anterior. La llamada Revolución Industrial que inició en Inglaterra, puede dividirse en dos épocas distintas:0 ® De 1780 a 1860: Primera Revolución Industrial, o revolución del carbón y del hierra. © De 1860 a 1914: Segunda Revolución Industrial, o revolución del acero y de la electricidad. La Revolución Industrial surgió como una bola de nieve cuya aceleración creciente adquirió su máximo ímpetu a partir del siglo xix. La primera Revolución Industrial pasó por cuatro fases distintas:9 Primera fase: Mecanización de la industria y de la agrictdtura. A finales del siglo xvm> la aparición de la. má­ quina de hilar (inventada por el inglés Hargreaves en 1767), del telar hidráulico (inventado por Arkwright' Capítulo 2 * Antecedentes históricos de la administración j|h 1769), del telar mecánico (inventado por Cartwright en 1785) y de la máquina desmotadora de algodón (In­ ventada por W hitney en 1792), sustituyeron el trabajo iiel hombre y su fuerza muscular, el trabajo del animal e incluso de la rueda hidráulica. Aunque eran máquinás grandes y pesadas, tenían una increíble superiori­ dad sobre los procesas manuales de producción de la época. La desmotadora de algodón procesaba mil li­ bras de algodón, mientras que un esclavo procesaba sólo cinco en el mismo tiempo. ■[- Segunda fase: A plicación cíe la fu erza motriz a la in­ dustria. La fuerza elástica del vapor, descubierta por Dénis Papin en el siglo x v h , quedó sin aplicación has­ ta 1776 cuando Watt inventó la máquina de vapor. Con la aplicación del vapor a las máquinas, se iniciaron las grandes transformaciones en los talleres (que se con­ virtieron en fábricas), en los transportes, en las comu­ nicaciones y en la agricultura. Tercera fase: Desarrollo del sistema fabril. El artesano y, su pequeño taller desaparecieron para dar lugar al operario, a las pequeñas y grandes fábricas basadas en la división del trabajo. Surgieron nuevas industrias en detrimento de la actividad rural. La migración de ma­ sas humanas de las áreas agrícolas hacia las proximi­ dades de las fábricas provocó la urbanización. [ Cuarta fase: Lina espectacular aceleración de los trans­ portes y de las comunicaciones. La navegación de vapor surgió con Robert Fulion (1807) y logró después que las ruedas propulsoras se sustituyeran con hélices. La loco­ motora de vapor fue perfeccionada por Stephenson. La primera vía férrea se construyó en Inglaterra (1825); después en Estados Unidos (1829) y en Japón (1832). Es­ te nuevo medio de transporte se popularizó de manera vertiginosa. En seguida aparecieron otros medios de co­ municación con rapidez sorprendente: Morse inventó el telégrafo eléctrico (1835), surgió el sello postal en Ingla­ terra (1840), Graham Bell inventó el teléfono (1876). És­ tos fueron los primeros síntomas del enorme desarrollo económico, social, tecnológico e industrial y de los pro­ fundos cambios y transformaciones que ocurrirían con una velocidad mayor. .A partir de 1860 la Revolución Industrial entró en su segunda fase, la Segunda Revolución Industrial, provocada por tres acontecim ientos importantes: apa­ rición del proceso de fabricación del acero (1856); el perfeccionamiento del dínamo (1873); y la invención del motor de combustión interna por Daimler (1873). Las características de la Segunda Revolución Indus­ trial son:10 1, Sustitución del hierro por el acero como material industrial básico. 2. Sustitución dél vapor por la electricidad y por los derivados del petróleo como principales fuentes de energía. 3. Desarrollo de las máquinas automáticas y especialización del trabajador. 4. Creciente dominio de la industria por la ciencia. 5. Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Se amplían las vías fé­ rreas. En 1880 Daim ler y Benz fabricaron auto­ móviles en Alem ania, Dunlop perfeccionó el neumático en 1888 y Henry Ford inició la pro­ ducción de su modelo T en Estados Unidos en 1908. En 1906, Santos Dum ont experimentó con un avión por primera vez. 6. Desarrollo de nuevas formas de organización ca­ pitalista. Las empresas de socios solidarios (for­ mas típicas de organización comercial cuyo capital proviene de las utilidades obtenidas, capitalismo industrial), y que toman parte activa en la direc­ ción de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero, que tiene cuatro caracte­ rísticas principales: a) Dominio de la industria por las inversiones bancarias e instituciones financieras y de cré­ dito, como en el caso de la fundación de la United States Steel Corporation, en 1901, por la J. P. M organ & Co. b) Inmensa acumulación de capital, proveniente de monopolios y fusiones de empresas. c) Separación entre la propiedad particular y la dirección de las empresas. d) Desarrollo de las Holding companies para coor­ dinar e integrar los negocios. 7. Expansión de la industrialización desde Europa hasta el extremo Oriente. La tranquila producción artesanal (en que todos los trabajadores se conocían y estaban organizados en cor­ poraciones de oficios regidas por estatutos), se sustitu­ yó por el régimen de producción con máquinas dentro de grandes fábricas. En función de, eso hubo una trasformación súbita provocada por dos aspectos, a saber: 1. Transferencia de la habilidad del artesano a la máqui­ na, para producir mayor cantidad con mayor rapi­ dez y calidad, lo cual permitió tina fuerte reducción en los costos de producción. 2. Sustitución de la fuerza del animal o del hombre por la potencia de la máquina de vapor (y poste­ riormente, del motor), lo que permitía mayor pro­ ducción y economía. El rápido e intenso fenómeno de la mecanización de los talleres provocó la fusión de pequeños talleres para integrar otros mayores, que poco a poco fueron crecien­ do y transformándose en fábricas. El obrero fue susti­ tuido por la máquina en aquéllas tareas que podían automatizarse y acelerar el proceso por la repetición. 32 PARTE 11 • Los orígenes de la administración Con el crecimiento de los mercados, consecuencia de la reducción de precios y popularización de los pro­ ductos, las fábricas requirieron grandes contingentes humanos. El aumento de los recursos humanos fue acompañado de una exigencia de m ayor calidad.'La mecanización del trabajo condujo a la división de éste y a la simplificación de las operaciones; por esto se sustituyeron los oficios tradicionales por tareas auto­ matizadas y repetitivas, que podían ser ejecutadas por operarios no calificados con facilidad de control. La unidad doméstica de producción (el taller o el artesa- En busca de la administración Con ia nueva tecnología empleada en los procesos de producción, de fabricación y de funcionamiento de las máquinas; con la creciente legislación que buscaba defender la salud y la integridad física dei trabajador; la administración y la gerencia de las empresas indus­ triales pasaron a ser la mayor preocupación de ios propietarios. La práctica fue ayudando lentamente a .seleccionar ideas y métodos;empíricos. Ahora eí pro­ blema era dirigir batallones de operarios de la nueva clase;proletaria. En vez de usar instrumentos rudimen­ tarios de trabajo manual, e! problema era operar má­ quinas cuya complejidad aumentaba. Los productos pasaron a fabricarse en operaciones parciales sucesi­ vas, las cuales se asignaban a un grupo de obreros especializados en tareas específicas, ajenos casi siem­ pre a las demás operaciones y quienes ignoraban la finalidad de la tarea que ejecutaban. Esa nueva situa­ ción contribuyó a aquietar la mente del operario, el vehículo social más fuerte; el sentimiento de estar pro­ duciendo y contribuyendo para el bien de ia sociedad. E! capitalista se distanció de ios operarios y comenzó a considerarlos una enorme masa anónima; al mismo tiempo, los grupos sociales en las empresas causaban problemas sociales, reívindicativos y de rendimiento laboral.: La preocupación de ios empresarios se con­ centraba en el mejoramiento de los aspectos mecáni­ cos: y tecnológicas de la producción, con al objeto de elaborar cantidades mayores de productos mejores a menor costo. La gestión del personal y la coordinación del esfuerzo productivo eran aspectos de poca o nin­ guna importancia. Así, aunque Ja Revolución Industrial había provocado una profunda modificación en la es­ tructura empresarial y económica de !a época, nunca liego a:influir directamente en losprincipios de admi­ nistración utilizados entonces por las empresas. Los dirigentes de las empresas trataron de atender como podían, o como sabían, las demandas de una econo­ mía en rápida expansión. Algunos empresarios ba­ saban sus decisiones teniendo como modelos las organizaciones militares.o eclesiásticas de los siglos . anteriores.11 nado en familia) desapareció debido a la competencia súbita y violenta, y surgió un enorme contingente de operarios que trabajaban juntos en las fábricas duran­ te jornadas de 12 o 13 horas en condiciones peligrosas e insalubres, lo que provocaba accidentes en gran esca­ la. El crecimiento industrial era improvisado y basado en el empirismo. Al mismo tiempo, la intensa m igra­ ción de fuerza laboral de los campos agrícolas a los centros industriales originó un fenómeno acelerado y desorganizado de urbanización. El capitalism o se soli­ difica y aumenta eí tamaña de una nueva clase social: el proletariado. El bajo nivel de vida, la promiscuidad en las fábricas, los riesgos de graves accidentes y las largas jornadas de trabajo, en conjunto, perm itieron la interacción estrecha de los trabajadores y una crecien­ te concientización sobre la precariedad de las condicio­ nes de vida y de trabajo, y de la explotación practicada por una clase social económicamente favorecida. Los conflictos entre la clase operaría y los propietarios de las industrias no tardaron en aparecer. Algunos países intervinieron en algunos aspectos de las relaciones en­ tre operarios y fábricas, y promulgaron leyes laborales. En 1802 el gobierno inglés aprobó una ley que buscaba proteger la salud de los trabajadores en las industrias textiles; los pastores protestantes y los jueces locales vigilaban de manera voluntaria el cum plim iento de esa ley. A medida que los problemas iban agravándo­ se, se promulgaban nuevas leyes. La organización y la empresa modernas nacieron con la Revolución Industrial gradas a diversos facto­ res, como: 1. La ruptura de las estructuras corporativas de la Edad Media. 2. El avance tecnológico y la aplicación del progre­ so científico a la producción, al descubrim iento de nuevas fuentes de energía y a la enorm e am­ pliación de mercados. 3. La sustitución de la producción artesanal p o r la industrial. El inicio de la historia de la administración fu e una historia de ciudades, países, gobernantes, ejércitos y de la Iglesia.' La Revoludón Industrial provocó e l sur­ gimiento de las fábricas y la aparición de la em presa industrial, lo que causó los siguientes cam bios en la época: €> Surgimiento de fábricas y empresas industriales. • Sustitución del artesano por el operario especializado. © Crecimiento de las ciudades y aumento de la nece­ sidad de administración pública. ' © Aparición de los sindicatos como organización pro­ letaria a partir del inicio del siglo xix. A lg u n o s de ellos se legalizaron sólo a partir de 1890. Capítulo q © © O © ~Inicio del m arxism o en función de la explotación •capitalista. -Doctrina social de la Iglesia para contrarrestar el conflicto entre capital y trabajo. . Primeras experiencias sobre adm inistración de em­ presas. Consolidación de la adm inistración com o área del conocimiento. Comienzo de la Era Industrial, que se prolongó hasta la últim a década del siglo X X . EJERCICIO La defensa de Eliana Eliana Almeida no estaba conforme. Todos decían que la empresa que ella dirigía (Dinosaurius) estaba todavía en pjena época de la Revolución industrial. A Eliana le re­ sultaba increíble escuchar manifestaciones de ese tipo. ¿Cómo actuaría usted en lu g ar d e EJiana? © 2 • Antecedentes históricos de la administración 33 la producción, sin que haya exceso de utilidades. Por esta razón, el único papel económico deí gobierno (además del básico que es garantizar la ley y el orden) consiste en intervenir en la economía cuando no existe mercado o cuando éste deja de funcionar en condicio­ nes satisfactorias; es decir, cuando no existe libre com petencia. Sm ith ya visualizaba el principio de la especialización de los operarios en una fábrica de al­ fileres y ya enfatizaba la necesidad de racionalizar la producción. El principio de la especialización y el principio de la división del trabajo aparecen referendad os en el libro La riqueza de las naciones,13 publica­ do en 1776; para el autor, Adam Sm ith, el origen de la riqueza de las naciones reside en la división del tra­ bajo y en la especialización de las tareas, pregonando el estudio de tiem pos y movimientos que, más tarde, Taylor y Gilbreth postularon como la base de la Ad­ ministración Científica. Adam Smith reforzó la impor­ tancia de la planeación y de la organización dentro de las funciones de la adm inistración. Influencia de los economistas ¡ liberales A partir del siglo xvu se desarrollaron varias teorías eco­ nómicas centradas en la explicación de los fenómenos empresariales (microeconómicos) y basadas en datos empíricos, es decir, en la experiencia cotidiana y en las tradiciones del comercio de la época. A finales del siglo xvm los economistas clásicos liberales obtuvieron la aceptación de sus teorías. Esta reacción hacia al libera­ lismo culmina en la Revolución Francesa. Las ideas libe­ rales provienen del derecho natural: el orden natural es el más perfecto. Los bienes naturales, sociales y econó­ micos son eternos; los derechas económicos humanos son inalienables y existe una armonía preestablecida en toda colectividad de individuos. Según el liberalismo, la vida económica debe separarse de la influencia estatal, pues el trabajo sigue los principios económicos y la ma­ no de obra está sujeta a las mismas leyes económicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional. Los operarios, sin embargo, están a mer­ ced de los patrones, que son los dueños de los medios de producción. La libre competencia es el postulado prin­ cipal del liberalismo económica. Las ideas básicas de lós economistas clásicos libera­ les constituyen los gérmenes iniciales del pensamiento administrativo de nuestros días.12 Adam Smith (17231790) es el fundador de la economía clásica, cuya idea central es la competencia. Aunque los individuos ac­ túan en provecho propio, los mercados en que ocurre la competencia funcionan en forma natural para ga­ rantizar (mediante algún mecanismo abstracto, que Smith denominaba la mano invisible que gobierna el mercado) la asignación más eficiente de los recursos y El liberalismo económico Ei liberalismo económico corresponde al periodo de desarrollo de la economía capitalista basada en el in­ dividualismo, en el juego de fas leyes económicas, y en la libre competencia. Ésta, a su vez,; creó áreas de intensos conflictos sociales. La acumulación creciente de capital generó profundos desequilibrios por la difi­ cultad de garantizar inmovilizaciones con renta com­ patible para el buen funcionamiento del sistema. A partir de la segunda mitad del siglo xtx el liberalismo económico comenzó a perder influencia y se debilitó: a ■medida que el capitalismo tomaba fuerza con el surgi­ miento de las DuPont, Rockefelier, Morgan, Krupp, etc. El nuevo capitalismo, que se inició con la producción en gran escala de grandes concentraciones de máqui­ nas y de mano de obra, creó situaciones problemáticas; de organización del trabajo, de competencia económi­ ca, de calidad de vida, entre otras. Karl Marx (1818-1SS3) y Frederic Engels (1820-1895), creadores dei socialismo científico y del materialismo his­ tórico, publicaron en 1848 el Manifiesto comunista. En éste analizan los diversos regímenes económicos y so­ ciales, así como la sociedad capitalista, y concluyen que la lucha de clases es el motor de la lústoria. El ca­ pitalismo es un modo de producción transitorio sujeto a crisis económicas cíclicas debido a sus contradiccio­ nes internas, y es una etapa del desarrollo de la socie­ dad en dirección hacia el modo de producción socialista y al comunismo. La clase obrera debe luchar por con­ quistar el Estado, órgano al servicio de la clase domi- . 3 4 PARTE II ■ Las orígenes de ía administración ---------------------------------------------------------------- ilIO iiilIiíS f f iN T R d lü ir a ir o UH M ETO DO LO G ÍA DE G IL B E R T O Gilberto, quien se considera un consultor de empresas eXjtoso, descubre que su éxito profesional depende- direCtamente de la metodología utilizada para recolectar datos relacionados con sus empresas cliente. Para él, el nante, e imponer la dictadura del proletariado. En 1867 Marx publica El capital, seguido de sus teorías res­ pecto de la plusvalía, basada en la teoría del valor del trabajo. El socialismo y el sindicalismo obligan al capitalismo ¿e comienzos del siglo xx a perfeccionar los factores de reducción involucrados, así como a remunerarlos, manera adecuada. En consecuencia, cuanto mayor gea la presión de las exigencias proletarias, menos gra­ ves se vuelven las injusticias, y el proceso de desarrollo de la tecnología se configura en forma mas acelerada e Intensa. En esta situación, surgen los primeros intentos de las empresas capitalistas para la 'implantación de métodos y procesos de racionalización del trabajo, cuyo estudio metódico y exposición teórica coincidieron con el juicio del siglo xx. gl concepto de plusvalía Ai igual que Adam Smith y David Ricardo, Marx consi­ deraba que el valor de toda mercancía está determi­ nado por la cantidad de trabajo socialmente necesario para produciría. Como ta fuerza de trabajo es una mer­ cancía cuyo vaíor está determinado por los medios de vida necesarios para la subsistencia dei trabajador (ali­ mentos, vestidos, vivienda, transporte, etcétera), al la­ borar por encima de un determinado número de horas 3e producirá no sóio el valor correspondiente ai de ia fuerza de trabajo (que el capitalista le paga como sa­ lario), sino también un valor agregado; es decir, un valor excedente sin contrapeso, denominado plusvalía . De ahí (del trabajo no pagado) provienen las posibles uti­ lidades de los capitalistas (empresarios, comercian­ tes, agricultores, banqueros, etcétera), además de la tierra, de los intereses, etcétera. Así, mientras la tasa de utilidad (relación entre la plusvalía y capital total, fi­ jo + variabfe, necesario para producirla) define ia ren­ tabilidad del capital, la tasa de plusvalía (relación entre ¡a plusvalía y ei capital variable -salarios-) define eí grado de explotación al trabajador. Si ios salarios (rea­ les) se mantienen fijos, ia tasa de plusvalía tiende a elevarse cuando aumentan la jornada y/o ia intensidad pe! trabajo.1,1Marx ..Influyó notablemente a través de su obra y de su.intensa militancia política. diagnóstico, organizacional es más im portante que ia te­ rapia organizacional. ¿Tiene razón G ilberto? Explique la respuesta. ® Influencia de los pioneros y de los empresarios El siglo xix fue testigo de un monumental desfile de in­ novaciones y cambios en el escenario empresarial. El mundo cambiaba, y las empresas también. Las condi­ ciones para que surgiera la teoría administrativa esta­ ban consolidándose. En Estados Unidos, alrededor de 1S20, el mayor negocio empresarial fueron las vías fé­ rreas, iniciativas privadas que constituían un gran nú­ cleo de inversiones para una clase de inversionistas. Gracias al ferrocarril, se popularizaron las inversiones y los seguros. El ferrocarril permitió la colonización del territorio y provocó la urbanización rápida, que creó nuevas necesidades de vivienda, alimentación, vestido, alumbrado y calefacción, y esto se tradujo en un crecimiento acelerado de las empresas enfocadas hada el consumo directo. En 1871 Inglaterra era la mayor potencia económica mundial. En 1865, John D. Rockefeller (1839-1937) fundó Standard OH; en 1890, Cam egie fundó el consorcio del acero, que sobrepasó rápidamente la producción de In­ glaterra; Swift y Armour formaron el consorcio de las conservas; Guggenheim inicia el consorcio del cobre; y M ello, el del aluminio. A partir de ahí comenzó la in­ tegración vertical en las empresas. Los "creadores de imperios" (empire builders) compraron e integraron com­ petidores, proveedores y distribuidores para garanti­ zar sus intereses. Junto con las empresas y las plantas físicas llegaron también ios antiguos dueños y los res­ pectivos empleados. Así surgieron los prim eros empo­ rios industriales, conjuntos de empresas demasiado grandes que no podían ser dirigidos por los pequeños grupos familiares. Entonces aparecieron los gerentes pro­ fesionales, los primeros organizadores que se encarga­ ban más de las fábricas que de las ventas o de las compras. Las empresas compraban materias primas, fabricaban y vendían productos a través de agentes comisionados, mayoristas o intermediarios. Hasta esa época, para los empresarios era mejor aumentar la pro­ ducción que organizar una red de distribución y ven­ tas.15 En la década de 1880 Westinghouse y General Elec­ tric dominaban el ramo de bienes durables y crearon sus propias organizaciones de ventas, con vendedores Capítulo 2 * Antecedentes históricos de la administración H íliiP E R e iS N T E -'i En busca de la administración i r Antes de 1850, pocas empresas tenían una estructura " ; i administrativa que requiriera ios servicios de un admi- i nfstrador de tiempo completo, pues ias empresas ¡n~ dustriales eran pequeñas. En general, eran negocios .. ¿¿miliares, donde dos o más parientes lograban atenv- der todas las actividades principaies. Las firmas de la : época (agropecuarias, mineras, textiles, ferrocarrileras, constructoras, peleteras, banca incipiente) formaban parte de un contexto principalmente rural que desco­ nocía ia administración de empresas. El presidente • era ei tesorero, ei comprador o el.vendedor, y aten­ día a los agentes comisionados. Si el negocio crecía, ios agentes se convertían en socios; de esta manera ; i: se integraban producción y la distribución. Después : de 1850 las grandes compañías ferroviarias cubrían - todo el mercado estadounidense del este urbano y dei oeste agrícola. El desarrollo ferroviario y la cons­ trucción urbana crearan el mercado dei hierro y ai acero. capacitados. Así nació lo que se denomina marketing en la actualidad. Ambas empresas asumieron la organiza­ ción funcional (adoptada por la mayoría de las empre­ sas estadounidenses)16 cuya composición es: 1. Un departamento de producción para atender la manufactura de fábricas aisladas. 2. Un departamento de ventas para administrar un sistema nacional de oficinas distritales de vende­ dores. 3. Un departamento técnico de ingeniería para di­ señar y desarrollar productos. 4. Un departamento financiero. Después de 1889, los capitales de Westinghouse Elec­ tric y de General Electric sobrepasaban los 40 millones de dólares en cada una. Para dom inar nuevos m er­ cados, las em presas acum ulaban más personal e ins­ talaciones de lo necesario. Los costos de las diversas unidades debían reducirse mediante la creación de una estructura funcional capaz de coordinar la fabricación, la ingeniería, las ventas y las finanzas para reducir los riesgos de la fluctuación del mercado. Las utilidades de­ penderían de la organización y de la racionalización de esa estructura funcional. Entre 1880 y 1890 las industrias empezaron a con­ trolar las materias primas a través de sus departamen­ tos de compras, adquirieron empresas proveedoras y . controlaron la distribución para vender sus productos directamente al minorista o al consum idor fin al Se buscaba mayor eficiencia en producción, compras, dis­ tribución y ventas. Disminuyeron los métodos para re­ ducir costos, bajaron los márgenes de utilidad, el mer­ cado se fue saturando y las empresas empezaron a buscar nuevos mercados por medio de la díversificadón de productos. Entonces, la vieja estructura fundonal comenzó a estancarse y surgió la empresa integrada y multídepartamental. La etapa siguiente fue controlar el mercado de distribudón, eliminando los intermediarios para vender más barato al consumidor final y dejar de depender de los mayoristas. Entre 1890 y 1900 tuvo lugar una serie de fusiones de empresas como medio de ufilizadón ra­ cional de las fábricas y de reducción de precios; la más famosa fue la creación de U.S. Steel Corporation, un negocio de miles de millones de dólares. Uno de los empresarios de la época, Gustavus Swift, pionero de la industria frigorífica, desarrolló una es­ trategia que consistía en:17 consolidar la fabricación, lograr la distribución propia y conseguir el control de la materia prima. Hacia 1895, con el crecimiento de la integración vertical, la industria frigorífica se volvió un oligopolio. Los departamentos funcionales centra­ les controlaban las unidades de campo y los Big Five cubrían casi la totalidad del mercado por medio de las filiales, de un sistem a de transporte con vagones fri­ goríficos, de la oficina central y de departamentos funcionales. Todos los pioneros de la industria m a­ nufacturera (como Andrew Presión, de United Fruit; Duke, de American Tobacco; William Clark, de Singer, y McCormick, de las máquinas agrícolas) siguieron los mismos pasos de Swift para la sistematización de sus imperios industriales. El embrión de la organización moderna La empresa integrada verticalmente se formó-por me­ dio de la combinación: varios productores pequeños ; de determinado bien se agruparon en una combina­ ción horizontal (federación) bajo el control de una com­ pañía holding. Estas agrupaciones presentaban una organización con oficinas centrales, lo cuai permitía uña economía de escala por medio de procesos es­ tandarizados, la concentración de la producción en : fábricas, inversión en investigación y desarrollo de pro­ ducios. Esto condujo a que la oficina central empe- . I zara a decidir ias actividades de (as fábricas.y de las filiales de ventas y compras. Estas unidades dejaron . de ser dirigidas por los antiguos dueños o las familias asociadas y empezaron a ser administradas por .ge­ rentes asalariados. Así io hicieron grandes corporacio­ nes norteamericanas, como Standard Oil y American ¡ . Belí Telephone. ; 35 PARTE II • Los orígenes de la administración E! desafío: organizar las empresas Los grandes capitanes de industrias (como John D. Rockefelier. Gustavus Swift, James Duke, Westinghouse, Datmíer, Benz y otros) no tenían las condiciones para sistematizar con eficiencia sus vastos negocios, pues eran empresarios, no organizadores. La organi­ zación era tarea tanto o más difícil que la creación de esas empresas. La impresionante magnitud de los re­ cursos que lograron reunir complicaba todo. El final del siglo xix fue testigo de! crecimiento de los grandesimperios corporativos y de la expansión de la indus­ tria. La preocupación reinante se dirigió hacia los riesgos dei crecimiento continuo sin una organización adecuada.10 Entre 186Ó y 1900 transcurrió la “edad heroica de ios inventos", que provocó un desarrollo •tecnológico acelerado. El primerlaboratorio de investi­ gaciones surgió con la síntesis de ia Aspirina (primeradroga puramente sintética), lograda por Adolf von Bayor (1835-1917) en 1899. El éxito mundial de ia Aspi­ rina convenció a la industria química de! valor de la investigación y la tecnología. A comienzos del siglo xx varias de las grandes cor­ poraciones sucumbieron financieram ente porque di­ rigir grandes empresas no era sólo una cuestión de habilidad personal, como muchos empresarios pensa­ ban, Así se crearon las condiciones para el surgimiento de los grandes organizadores de la empresa moderna. Los capitanes de las industrias (pioneros y empresa­ rios) cedieron su lugar a los organizadores. Se acercaba la era de la competitividad y de la competencia, debi­ do a factores como:19 1. Desarrollo tecnológico, que permitió competir en los mercados mundiales a una creciente cantidad de empresas .y países. 2. Libre comercio. 3. Trasformacíón de los mercados vendedores en mer­ cados compradores. 4. Aumento de la capacidad de inversión de capital y aumento de los niveles del punto de equilibrio. 5. Rapidez del ritmo de cambio tecnológico, que vuelve obsoleto un producto o reduce drástica­ mente sus costos de producción en poco tiempo. 6- Crecimiento de los negocios y de las empresas. Estos complejos factores completaron las condicio­ nes propicias para la búsqueda de las bases científicas para el mejoramiento de la práctica empresarial y para el surgimiento de la teoría administrativa. La Revolu­ ción Industrial marca el comienzo de la Era Industrial que dominó el mundo económico hasta finales del si­ glo xx, la cual separó los países industrializados (los más avanzados) de los no industrializados (emergentes y subdesarrollados). Asimismo, separó las organizacio­ nes bien administradas de aquellas precariamente ad­ ministradas. EJEBCiCIO La estrategia de Regencia Sapatos ¡ Regencia Sapatos es una empresa que desea ser com ­ petitiva. Hélios Santos, director de m arketing, está indeci­ so entre establecer una integración vertical (desde la producción de materias primas hasta el producto acaba­ do) o una estrategia de integración horizontal (producir para una cadena de tiendas propias distribuidas en el te­ rritorio nacional). Sin embargo, Héüos debe definir el te­ ma con el presidente de ia compañía. Si usted estuviera en e! lugar de Hélios, ¿qué argumentaría en pro y en con­ tra de las dos estrategias? # Resumen 1. En la historia de la humanidad siempre existió alguna forma (simple o compleja) de administrar las organizaciones. 2. El desarrollo de las ideas y teorías acerca de la a dm in istra ción fue m u y lento hasta el sig lo XIX, pero se aceleró a com ienzos del sig lo xx. 3. Es notable la influencia de filósofos como Sócra­ tes, Platón y Aristóteles en los conceptos de la administración en la antigüedad. Con el surgi­ miento de la filosofía m oderna, se destacan Ba■ con y Descartes. 4. La organización eclesiástica de la Iglesia católica influyó profundamente en el pensamiento admi­ nistrativo. 5. La organización militar también influyó en la ad­ ministración al contribuir con algunos principios que la teoría clásica asimilaría e incorporaría más adelante. 6* La Revolución Industrial produjo los contextos industrial, tecnológico, social, político y econó­ mico que permitieron el surgimiento de teoría administrativa. 7. Los economistas liberales (como Adam Smith) fueron importantes para la aparición de algunos principios de administración que tendrían acep­ tación posteriormente. Las ideas de Marx y Engeís ayudaron al surgimiento del socialismo y del sindicalismo. 8. La influencia de los pioneros y los empresarios fue fundamental para la creación de las condicio­ nes básicas para el surgimiento de la Teoría Ad­ ministrativa. Capítulo 2 • Antecedentes históricos de la administración Invención del electroimán por Wiiiiam Sturgeon. 1823 1832 Invención d e l telégrafo por Samuel Morse. - Vulcanización del cauchó por Charles Goodyear. 1839 : 1839 Invención de ia fotografía por Luís Daguerre. 1845 -■ Invención de ia máquina de coser por EÜas Howe. .1 8 5 2 - 1866 Invención del ascensor por Eiisha G. Otis. . , Invención de ¡a máquina de escribir por C. L„ Shoies. Invención de ia dinamita por Alfred Nobel. 1867 1868 — invención del aire acondicionado por George Westinghóuse. 1876 - Invención del teléfono por Alexander Graham Bell. Invención del fonógrafo por Thomas Alva Edison. 1877 1879 - Invención de la bombilla eléctrica por Thomas Alva Edison. 1885 - Fabricación dei acero por Henry Bessemer. 1885 - Invención det motor de combustión interna por G. Daimler. 1886 — invención del linotipo por Ottmar Mergenthaler. invención dei motor de diesel por Rudolf Diesel. 1892 1895 Invención del proyector cinematográfico por Francis Jenkins. -*• 1895 invención del telégrafo inalámbrico por Guillermo Marconi. 1895 Fabricación del vehículo con motor de combustión interna por Kart E Benz. 1895 1906 Descubrimiento de los rayos X por Wllhelm K.. Roentgen. - 1896 1898 37 ■ - Descubrimiento det radio por Guillermo Marconi. Fabricación del submarino por John R Holland, invención dei avión por Alberto Santos Dumont Figura 2.1. La era de las invenciones. LAS C O M P A Ñ ÍA S M Á S A D M IR A D A S D E L M U N D O Cada año ia revista F ortune, junto con Hay Group, elabo­ ra una lista de las empresas más admiradas del mundo, Son empresas de clase m undial más admiradas, las es­ trellas del universo de negocios. La selección de las empresas se basa en nueve criterios o atribuios:20 1- Calidad general de la adm inistración. 2. Calidad xie los productos o servicios. • 3. Creatividad e innovación. 4. Valor como inversión a largo piazo. B. Fuerza financiera. 6. Responsabilidad social frente a la comunidad y ei ambiente. 7. Uso amplio de los activos corporativos. 8. Capacidad de atraer y mantener personas talentosas. 9. Papé! eficaz en la giobalización de los negocios. 38 PARTE II ■ Los orígenes de la administración ilion: mw^7ma0Aá^Mm9t , 1. Genera! Electric ; Equipo eléctrico y electrónico • 3 . 'M icrosoft ’ ‘ „ 4. W alt Disney Computadoras =:V m Entretenimiento ,. . " Computadoras 7. Berkshire Hathaway 8. Pfizer z_. .;ü .C o m putado ras 6. Hewlett-Packard 9. Sony □ Bebidas - 2. Coca Cota 5. inte! l:L i- " . „ ^ . • Seguros y actividades ffriánciérasv Equipo eléctrico y electrónico ; Computadoras 10. Dell Computer - ' ; - / Automóviles. ; 12. M erck Farmacéutica 13. Southwest Airlines Aviación J ~ 1 4 .Johnson & Johnson Farmacéutica 15. Procter.& Gamble V‘ Farmacéutica _ . 11. Toyota Motor. ‘ •i . . f■’ Jabones y, cosm éticos ' • 15. Gillette Jabones y .cosméticos 17. Citicorp Banco com ercial la .-M errilI Lynch Seguros y actividades financieras 19. ABB Asea Broyyn Boveri Equipo eléctrico y electrónico ", :.s 20. Dáirriler-Benz Autom óviles = 21 .C aterpillar Equipo industrial y agrícola ; 22. ÁT&T American Telephone & Téíegraph Telecomunicaciones 23. British Airways Aviación 24. IBM Intemationai Business Machine Computadoras 25. Boeing Aeroespacia! ; DuPont McDonald's Dow Chemical •Tíme Warner Mobil Exxon Ford Motor Colgate-Palmolive Brystol-Myers Squibb Nestlé 3M J.P. Motean Capítulo 2 * Antecedentes históricos de la administración 39 d san: L ••;•••V-Y y . ~y-T-’-KP^yer Vci írriperiaí Cherriicai íñdústries : HSBC-Holdings ..■'/ J- •';;. .¡.y'-.r '^i7-y^v ••!, ... ¿V ;;•“ . ;_ y ; |.; ?>m^ ,..] PÓN ' ' '- ;V ;' - . Basí'. -■ _^ ; ...\ ...! _ ... ^...... . J . i - . - '¡ Toyota Motor -Sony _._'..........;__ ■ . Hpqda^Motor £. .- . ijg^j^ ó ^ l i n ; _. . . ..... ;i. y .;, ' iM z ---;1 y S S c fC ■ ■ L -ó T’iÜ.■ ‘ ■. .■.*.■■■ ■ . ‘ y}4?Si;^ iy f ¿Qué es lo que hace a una compañía ser tan admira­ da? Existen aspectos im portantes, com o liderazgo, espí­ ritu de equipo, habilidades y competencias personales de los funcionarios y, sobre todo, una cultura organizacional abierta y motivadora. La capacidad de trasform ar 8 Preguntas______________ _______________ 1. ¿Por qué razones algunas empresas son admiradas mientras otras son odiadas? 2. ¿Por qué las empresas más admiradas son un excelen­ te lugar para trabajar? 3. ¿Son las empresas más admiradas necesariamente las mejores? Explique la respuesta. 4. Si usted fuera un dirigente, ¿qué haría para incremen­ tar la admiración hacia su empresa? Referencias bibliográficas ________ 1. Theo Haimann, Dirección y gerencia, Madrid, Hispanoeuropea, 1965. 2. Harold Koontz e Cyril O'DonneU, Principios de admiíiisfnipio, Sao Paulo, Livraria Píoneira Editora, 1964. 3. Platón, Discursos de Sócrates, Porto Alegre, Ed. Globo, 1955, Libro m , cap. 4. 4. james D. Mooney, The Principies of Organization. Nueva York, Harper & Bros, 1947, pp. 102-117. 5. Sun Tzu, A arte da guerra, Lisboa, Europa-América, 1994. S. James D. Mooney, The principies of orgiznízafíon. op. cíf., p. 131. - ‘ ■• ■" 1 IT -E v ií ■ ‘ " /, \ ’ . J la visión en realidad, de encantar a los funcionarios y m otivarlos a llevar la cam iseta de ia empresa. La ética y ei énfasis en la creatividad y en la innovación también mejoran la imagen de la empresa. 7. Cari von Clausewitz, On War. Nueva York; Bames & Noble, Inc., s.d., Cari von Clausewitz. Principies ofWar. Harrisburgh, Military Service Publishing, Co., 1832. 8. Edward McNall Bums, Historia da Civílizagao Occiden­ tal, Porto Alegre, Ed. Globo, 1957, pp, 647-658. 9. Ibid., pp. 658-674. 10. Ibidem. 11. James D. Mooney, op. cif., p. 131. 12. Ciaude S. George, jr., Tiie History of Management Thought, Nueva York, Prenüce-Hatl, Engíewood Cliffs, 1968. Véase la traducción brasileña Historia do Tensa­ mente Administrativo. Sao Paulo, Ed. Cultrix, 1974. 13. Adam Smith, An lnquiry hito the Nature of the Wealth Natiotis, Londres, A. Strahan & T. Cadell, 1776. 14. Paulo Sandroní (org.), Diáomirio de economía, Sao Pau­ lo, Best Seller, 1989, pp. 182,187-188. 15. Ciaude S. George, Jr., op. cit. 16. joao Bosco Lodi, Historia da í¡¿fmz'msímf<70, Sao Paulo, Fioneira, 1987, p. 6. 17. Emest Dale, The Great Orgnnizers, Nueva York, McGraw-Hiil, 1960. 18. Alfred Schandler, Jr., Strategy and Sfnictnre. Chapters in the Taranto, Double Day, 1966. 19. Harold Koontz, Cyril O'DonneU y Heinz Welhrich, Aíamgement, Tokio, McGraw-Hill, Kogakusha, 1980, p. 33. 20. Jeremy Kahn, The world's most admired companies, Fortjíne, 26 de octubre, 1998, pp. 76-90. 40 PARTE II • Los orígenes de la administración G losario básico________________________ ARISTÓTELES Filósofo griego (383-322 a.C.), discípulo de Platón, fue el creador de la metafísica, de la lógica, de la política y de otras ciencias que formaron parte de la Filo­ sofía hasta el surgimiento de la Filosofía Moderna. ARTESANATO Régimen de producción individual o grupal (con división del trabajo elemental, en que el artesano eje­ cuta todas las tareas de la producción) en que el trabajador es dueño de los medios de producción (generalmente ins­ trumentos rudimentarios) y del producto de su trabajo. ASESORÍA Igual al estado mayor de especialistas que con­ forman el personal. Véase Personal. BACON, FRANCIS Filósofo inglés (1561-1626), considerado el fundador de la Lógica Moderna basada en el método experimental e inductivo que inició la Ciencia Moderna. CAPITAL! SMO Sistema económico-social predominante en los países industrializados o en vías de industrialización. La economía se basa en la separación entre trabajadores, que disponen de la fuerza laboral y que la venden a cam­ bio de un salario, y capitalistas propietarios de los medios de producción, que contratan a los trabajadores para pro­ ducir mercancías y obtener utilidades. COMPAÑÍA Nombre dado generalmente a las sociedades anónimas o a las grandes empresas. CORPORACIONES DE OFICIOS Asociaciones de comer­ ciantes o artesanos de la Edad Media. Se les denominaba cofradías, gremios, fraternidades o guildas. Se situaban en las ciudades y comunas medievales y eran organiza­ ciones cerradas cuyos miembros monopolizaban el ejerci­ cio de la profesión o de la actividad comercial. Incluso los mendigos tenían sus corporaciones. CREADORES DE IMPERIOS (EMPIRE BUILDERS) Empresa­ rios financieros de finales del siglo xix que adquirieron empresas (competidoras, proveedoras o distribuidoras) y las integraron a sus negocios, dejando a los antiguos pro­ pietarios al frente de la administración. DESCENTRALIZACIÓN DE LA EJECUCIÓN Las tareas se descentralizan y se delegan en el personal de base en la organización, en el nivel operacional. EMPRESA Organización destinada a la producción o comer­ cialización de bienes y servicios. Su objetivo es el lucro. Existen cuatro categorías de empresas según el tipo de producción: agrícolas, industriales, comerciales y finan­ cieras, cada una de las cuales tiene su propio modo de funcionamiento. ERA INDUSTRIAL Periodo iniciado por la Revolución Indus­ trial, sustituyó la edad de la agricultura y se prolongó has­ ta comienzos de la última década del siglo XX. Periodo de industrialización en que la fábrica es la empresa típica pre­ dominante y el poder financiero de las grandes empresas. ESTADO MAYOR Conjunto de asesores especializados que conforman el personal de la organización. ESTRUCTURA ORGÁNICA Es igual a estructura organiza­ cional, como se representa en el organigrama. GERENTES PROFESIONALES Primeros profesionales asa­ lariados y especializados, en organizar las fábricas para . que fueran más productivas a finales del siglo xtx. JERARQUÍA DE AUTORIDAD Niveles de autoridad en la or­ ganización humana, en que los superiores mandan a los subordinados. LIBERALISMO ECONÓMICO Doctrina que sirvió de base ideológica a las revoluciones anfiabsolutistas en Europa, y a la independencia de Estados Unidos. Defiende la li­ bertad individual, la democracia representativa, el dere­ cho a la propiedad, a la libre iniciativa y a la competencia como medios para armonizar los intereses individuales y colectivos. LÍNEA Autoridad de mando y de acción que depende de la posición ocupada en la jerarquía. MANDO CENTRALIZADO Las decisiones se concentran en la cúpula de la organización. MANUFACTURA Producción artesanal con división del tra­ bajo, ejecutado por muchos operarios bajo la dirección del empresario. MATERIALISMO HISTÓRICO Concepción marxista de la historia. Estudia los medios de producción lústóricamen­ te determinados (el de las comunidades primitivas, de la antigüedad, el esclavista, el asiático, el feudal, el capitalista y el socialista), sus orígenes y la transición y sucesión de un modo de producción a otro. MECANIZACIÓN Sustitución del trabajo del hombre por la máquina. Fue la innovación tecnológica de la Revolución Industrial, cuando la máquina de vapor, la energía eléctri­ ca y el motor de combustión interna empezaron a mover máquinas en las fábricas textiles, en las minas, en el trans­ porte y en la agricultura, MERCADO Grupo de compradores y vendedores en contac­ to suficientemente estrecho para que los intercambios en­ tre ellos afecten las condiciones de compra y venta de los demás. El mercado puede ser local o físico, teórico o no, de encuentro regular entre compradores y vendedores de determinada economía. MÉTODO CARTESIANO Método científico de Descartes, ba­ sado en cuatro principios: duda sistemática, análisis o descomposición, síntesis o composición y enumeración o verificación. Influyó bastante en la manera de examinar y solucionar los problemas científicos. PERSONAL Recursos humanos de la empresa. PLATÓN Filósofo griego (428-348 a.C.) defensor del reformismo social de la época. PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO Establece que cada per­ sona tiene un jefe y sólo uno. REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Conjunto de trasformaciones tecnológicas, económicas y sociales ocurridas en Europa (especialmente en Inglaterra) durante los siglos xvni y xrx, las cuales originaron el sistema fabril y el modo de pro­ ducción capitalista. Estas trasformaciones comenzaron por el perfeccionamiento de las máquinas de hilar y los telares, gracias a la invención de la máquina de vapor, de la locomotora y de las máquinas herramienta. SINDICALISMO Conjunto de doctrinas sobre la actuación y la organización del movimiento sindical. Durante la Re­ volución Industrial, las primeras organizaciones obreras (principalmente en Inglaterra) fueron influidas por las teorías políticas, en particular Jas socialistas. :■ : : - Capítulo 2 * Antecedentes históricos de ia administración SMITH, ADAM Economista escocés (1723-1790), creador de ! la economía clásica, analizó los efectos de la división del trabajo sobre la productividad. SOCIALISMO Conjunto de doctrinas y movimientos políti­ cos orientados hacia los intereses de los operarios, que buscan una sociedad donde no haya propiedad privada de los medios de producción. 44 PARTE III • Enfoque clásico de la administración A COMIENZOS DEL SIGLO XX, DOS INGENIEROS desarrollaron trabajos pioneros sobre adm inistración. Uno, el estadounidense Frederick Wínslow. Taylor, inició la llamada escuela de la adm inistración cientí­ fica, que busca aum entar la eficiencia de la empresa mediante la racionalización del trabajo del obrero. El otro, ei europeo Henri Fayoi, desarrolló la llamada feoría clásica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organización y aplicación de principios científicos generales de adm inistración. Aunque los dos autores no se comunicaron entre sí y partieron de puntos de vista diferentes, e incluso opues­ tas, sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico de la administración, cuyos postulados dominaron el panorama administrativo de las organizaciones du­ rante las cuatro primeras décadas del siglo XX. En función de esas dos corrientes, el enfoque clási­ co de la administración puede dividirse en dos orien­ taciones opuestas hasta cierta medida, aunque se complementan con relativa coherencia. 1. Por una parte, la escuela de la administración científica, desarrollada en Estados Unidos a par­ tir de los trabajos de Taylor. Esta escuela estaba conformada principalmente por ingenieros como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Em erson (18531931) y otros. Se suele incluir entre ellos a Plenry Ford (1863-1947) por haber aplicado los princi­ pios de esta escuela en sus negocios. La preo­ cupación básica se centraba en incrementar la productividad de la empresa aumentando la efi­ ciencia del nivel operacional o nivel de los obre­ ros. De ahí ei énfasis puesto en el análisis y en la división del trabajo del obrero, puesto que las funciones del cargo y quien lo desempeña consti­ tuyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, la administración científica desa­ rrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organización empresarial). La atención se centra en el método de trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea y en el tiempo estándar determinado para ejecutarla. Esta orientación analítica y detallada permite la especialización del obrero y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llam ada O rganización R acional del Trabajo (ORT). Sobre todo, este enfoque fue una corrien­ te de ideas elaboradas por ingenieros que busca­ ban desarrollar una ingeniería industrial basada en una concepción pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica de. la adminis­ tración científica. 2. Por otra parte, la corriente de los anatomistas y fisiólogos de la organización, desarrollada en Francia con base en los trabajos pioneros de Fa­ yoi. Esta escuela tuvo como exponentes a Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick y otros. La preocupación básica de esta corriente es aum entar la eficiencia de la empresa mediante la forma y disposición de los órganos co m p o n en tes de la o rg an izació n (departamentos) y de sus interrelaciones estruc­ turales. De allí el énfasis en la anatomía (estructu­ ra) y en la fisio lo g ía (fu n cio n a m ie n to ) d e la organización. La corriente anatóm ica y fisióloga desarrolla un enfoque opuesto al de la adminis­ tración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) y del todo (organi­ zación) hacia las partes (departamentos).1 La aten­ ción se fija en la estructura organizacional, en los elem entos de la adm inistración, en los princi­ pios generales de ésta y en la departamentalizacíón. Esa orientación hacia la síntesis y la visión global permitía subdividir m ejor la empresa, cen­ tralizando la dirección én un jefe principal.2 Fue una corriente eminentemente teórica, orientada hacia la administración,3 Su principal caracterís­ tica es el énfasis en la estructura. O r íg e n e s d e l e n fo q u e c lá s ic o Los orígenes del enfoque clásico de la administración deben buscarse en las consecuencias de la revolución industrial, que podrían resumirse en dos hechos gené­ ricos: 1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las em­ presas produjo una creciente complejidad en su administración y exigió un enfoque científico más depurado para sustituir el empirismo y la improvisación hasta entonces dominantes. El au­ mento del tamaño de las empresas condujo a sus­ tituir las teorías totalizadoras y globales (como se estudió en el capítulo anterior) por teorías microindustriales de alcance medio y parcial, como se verá en los próximos capítulos. Con 1a empre­ sa de grandes dimensiones se dan las condicio­ nes iniciales para la planeación de la producción a largo plazo, que reduce 1a inestabilidad y la im­ provisación. 2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competen­ cia de las organizaciones para obtener el mejor ren­ dimiento posible de sus recursos y enfrentar la competencia cada vez mayor entre las empresas. Entre 1880 y 1890, con la sustitución del capitalis­ mo liberal por los monopolios, se estableció la producción en masa en Estados Unidos, lo cual PARTE !ll ■ Enfoque clásico de la administración v: Administración : •*— *- Tayior científica Énfasis en ias tareas Enfoque clásico de la ¡administración: Teoría clásica Énfasis en la estructura Figura 111.1. División d ei enfoque clásico. originó ei aumento del número de asalariados en las industrias e hizo necesario evitar el desperdi­ cio y econom izar m ano de obra. Se inició así la división del trabajo entre quienes piensan (geren­ tes) y quienes ejecutan (trabajadores). Los prime­ ros fijan los estándares de producción, describen r 1895. los cargos, establecen funciones, estudian méto­ dos de adm inistración y normas de trabajo, y crean las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo y el fordismo en Estados Unidos, y del fayolismo en Europa. Piec&Ratihg System Frederick W. Tayior ' . Shop Management '1903 ■ Frederick W. Tayior i .1909 Hamngton Emerson Eficiency as a Basic for Operations and Wages r i9io H. L Gantt Work, Wages and Profits ! 1911 F. B. Gilbreth ’ Frederick W. Tayior Motion Study The Principies of Scientific Management i 19! 2 ■ Hamngton Emerson F. B, Gilbreth The Tweive Principies of Efüciency Primer of Scientific Management. ' The Psychoiogy of Management L M. Gilbreth " 1914 ' 1915 . R. F. Hoxie í 1916 Henri Fayol 1919 Scientific Management and Labor .... ’ "• ; ' The Phílosophy of Management My Ufe and Work ; Olivar Sheidon . Henry Ford Henri Fayol ..................... Administration IndustrieÜe et Gánéralie Fatigue Study Organizing for Work F B. Gilbreth H. L. Gantt ; 1923 ' 1930 ■■ ■ ; .1931 ; . Industrial and General Administration (trad. inglesa) J. D. Mooney y A. C, Reiley H. S. Denn ' * Onward Industry Organizaron Engineering ; 1932 H. Myersison Human Engineering .,1933 Lyntíall F Urwíck Management of Tomorrow ¡1937 L Gulíck y L F Urwick Papers on the Sciencie of Administration : 1938 C. P. McCormick Múltiple Management 46 PARTE III • Enfoque clásico de la administración L D. White The Principias of Qrganization Introductíon to the Study of Public Administration 1941 ' Mary Parker Follet Dynamíc Administration 1943 Lyndall F. Urwíck The Elements of Administration 1944 , Peter F Dmcker Concept ot a Corporation L. Urwfcícy E. F L. Brech M. Dimack The Making ofScíentifíc Management The Executive in Action 1549 M.'C.-H.NIIbs R. M. Bames Mitidie Management Molion and Time Study 1999 Robert Kanigel. The one Best Way: Frederic Tayiorand the Enigma ofEfficieney James D. Mooney 1945 - Para estudiar el enfoque clásico de la adm inistra­ ción, desarrollaremos un capítulo sobre la administra­ ción científica de Taylor y sus seguidores (capítulo 3) y uno sobre la teoría clásica de Fayol (capítulo 4), en los cuales se expone una idea amplia del enfoque clásico, de sus características y sus modelos de aplicación. En otras palabras, se pretende mostrar cuál fue el modelo de administración utilizado por las empresas estadou­ nidenses y europeas en las primeras décadas del siglo XX , y mostrar, por un lado, los aciertos y las ventajas, y por el otro, las limitaciones y fallas. En busca de ia ciencia de la administración A comienzos del siglo xx, el panorama industrial pre­ sentaba todas las características y los elementos para inspirar una ciencia de la administración: variedad In­ mensa de empresas con tamaños muy diferentes, pro­ blemas de bajo rendimiento de los recursos utilizados, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los obreros, competencia intensa, elevado volumen de pérdidas por decisiones equivocadas, etc. [nícialmente,. los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios, siguien­ do las leyes científicas, pudieran aplicarse para resol­ ver los problemas de la organización.4 I Referencias bibliográficas______________ 1. Beatriz M. de Souza Wahrlich. Urna análise das teorías de organizado. Río de Janeiro: Fundagaa Getúlio Vargas, Serví go de Publicacoes, 1971, pp. 7-19. 2. Luther Gulidk. "Notes on the Theory of Organization", en Luther Gulick y Lyndall F. Urwick (eds.) Papers on the Science of Administration. Coiumbia University, Ins­ tituto of Public Administration, 1937, p, 11/ 3. Dwight Waldo. The Status and Prospects of Adminis­ trativa Theory. Washington, D.C., septiembre de 1953 (49a. Annual Conference of American Political Science Association). 4. Harvvood F. Merril (ed.), Classics in Management, Nueva York, American Management Association, Inc., 1960, expone tos autores clásicos en administración: Robert Owen (1771-1858) Charles Babbage (1792-1871) Henri Metcalfe (1847-1917) Henry Robinson Towne (1844-1924) Frederick Winslozv Taylor (1856-1915) Henry Laiurence Gantt (1861-1919) Russel Robb (1864-1927) Har ring ton Emerson (1853-1931) Alexander Hamilton Church (1866-1936) Henri Fayol (1841-1925) León Pratt Alford (1877-1942) Fmnk Bunker GUbreth (1868-1924) Oliver Sheldon (1894-1951) Mary Parker Follet (1868-1933) Harry Artlmr Hopt (1882-1949) George El ton Mayo (1880-1949) CAPITULO 3 ^É0WI9S$' '■■ .ADMINISTRACION CIENTÍFICA Sistematización de los fundamentos de la producción fft ' iObjetivos ín iP T n r n c n D P n r o n n i7 2 io de aprendizaje # Mostrar los fundamentos de la administración científica y su énfasis en los principios de la administración y en la organización racional dei trabajo. © identificar el énfasis excesivo puesto en ia tarea y en los medios (métodos y proce­ dimientos de trabajo) y en la búsqueda de la eficiencia (ía mejor manera de hacer un trabajo), como los aspectos que modelaron ia administración en las primeras cuatro décadas dei sigio xx. © indicar el cambio de actitudes y comportamientos de ías organizaciones y de las personas, exigido por la nueva filosofía de ia administración científica. 9 identificar las limitaciones y restricciones de la administración científica desde una apreciación crítica. ■ 9 ® 9 9 # m á s ;- á á ^ lá f f i£ : --.f f i - . ; í ñ La obra de Taylor. La administración como ciencia. La organización racional del trabajo. Los principios de ia administración científica. Apreciación crítica de la administración científica. TECNOCOMPONENTES Esteban Márquez recibió una buena noticia de la direc­ ción de la empresa Tecnocom ponentes: su promoción ai cargo de gerente de producción. La empresa, dedicada a la producción de materiales eléctricos, está perdiendo mercado debido a los costos industriales elevados y a la falta de competítívidad. ¿Cómo podría planear Esteban ei trabajo? ® 48 PARTE II! • Enfoque clásico de la administración El enfoque típico de la escuela de la administración científica se basa en el énfasis puesto en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la adm i­ nistración para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la adm inistración son la observación y la medición. La escuela de la adm inistración científi­ ca fue iniciada a comienzos del siglo xx por el inge­ niero estadounidense Frederick W. Taylor, a quien se considera fundador de la moderna TGA. Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emer­ son, Ford, Barth y otros) y provocó una verdadera revolución en el pensamiento adm inistrativo y en el m undo empresarial de su época. A l com ienzo esta es­ cuela se propuso eliminar el desperdicio y las pérdi­ das sufridas por las empresas y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de m étodos y técnicas de ingeniería industrial. 1. El primer periodo de Taylor El primer periodo de Taylor corresponde a la época de publicación de su libro Shop M anagement1 (Administra-; ción de talleres), en 1903, sobre técnicas de racionali­ zación del trabajo del operario m ediante el estudio de; tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor co­ menzó desde abajo, con los operarios del nivel de eje-: cucíón, efectuando un paciente trabajo de análisis de las tareas de cada operario, descomponiendo sus mo­ vimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos. Comprobó que el operario corriente:; producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz. Concluyó que si el operario más productivo percibe que obtiene la misma remuneración que su co­ lega menos productivo, acaba por acomodarse, pierde el interés y dejan de producir según su capacidad. De allí surge la necesidad de crear condiciones para pagar más al operario que produzca más. En esencia, Taylor expresa en Shop Management: 1. El objetivo de la administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produc­ ción. 2. Para lograr ese objetivo, la adm inistración debe aplicar métodos científicos de investigación y ex­ perimentación para formular principios y esta­ blecer procesos estandarizados que perm itan el control de las operaciones de producción. 3. Los empleados deben ser seleccionados científi­ camente y llevados a puestos de trabajo donde las condiciones laborales sean adecuadas, para que puedan cumplir las normas. 4. Los empleados deben ser entrenados científica­ mente en la ejecución de la tarea para perfeccio­ nar sus aptitudes, de modo que cumplan la producción normal. 5. La administración debé establecer una atmósfera de íntima y cordial cooperación con los trabaja- La obra de Taylor Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en FUadelfia, Estados Unidos. Procedente' de una familia de cuáqueros de principios rígidos, se educó en la disciplina, la, devo­ ción al trabajo y al ahorro. En 1878 inició su vida pro­ fesional como operario en la Midvale Steel Co„ donde fue capataz, jefe de taller e ingeniero, después de gra­ duarse en el Stevens Institute. En esa época imperaba el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el máximo al fijar el precio de la tarea, mientras que los operarios reducían el ritmo de pro­ ducción para equilibrar el pago por pieza determinado por los primeros. Esta situación llevó a Taylor a estu­ diar el problema de la producción para encontrar una solución que satisficiera a patronos y a empleados. ' -í jM-j Adminístració n ■Jt:f§c [eri t Efiba-íS: Frederick W inaiow Taylor Cari ,(1356-1315) (1S60-1939) líM H e n r y ílljí fiu á w re ric e ií’ ^ g ííG á in ttíí;^ H arrington Em erson . F ra n k . (1661-1919) , (1353-1931) (1363-1924) Figura 3.1. Principales exponentes de la administración científica. ü iia n G ilbreth (1373-1961)' I Capítulo 3 • Administración científica dores para garantizar la continuidad de este am­ biente psicológico.2 2 .-S egundo periodo de Taylor Corresponde a la época de la publicación de su libro 'Principios de administración científica3 (1911), cuando concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicación de sus principios. A partir de ahí desarrolló los estudios sobre la administración general, a la cual denominó admi­ nistración científica; sin embargo, no abandonó su preocupación por la tarea del operario. - Según Taylor, las empresas de su época padecían tres males: 1. Holgazanería sistem ática de los operarios, que T- reducían la producción a casi un tercio de la nor­ mal para evitar que la gerencia redujese los sala­ rios. Existen tres causas determinantes del ocio en el trabajo:4 a. El error difundido entre los trabajadores, se­ gún el cual el m ayor rendimiento del hombre y de la máquina causa desempleo. b. El sistema deficiente de administración, que obliga a los operarios a dism inuir la producti­ vidad para proteger sus intereses. c. Los ineficientes métodos empíricos utilizados en las empresas, con los cuales el operario des­ perdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo. 2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para rea­ lizarlas. í Aplicación del método cartesiano ( ...Taylor. empezó por aplicar los principias de la.tecnolo¡ pierde la época al trabajo manual. Trató de aplicara T-jas operaciones manuaies los mismos principios que : las diseñadores aplicaban a las operaciones de fas «¿máquinas:en:el siglo x í x . En consecuencia, identificaf _ba el trabajo que debía realizarse, lo descomponía en sus operaciones individuales, disponía la manera adecuada de ejecutar cada operación y, por último, reunía j las operaciones en la secuencia que permitiera ejecuI farias con más rapidez y menos movimientos. El mée todo cartesiano es la base de este razonamiento; •. Aunque en la actualidad esto parece normal, fue la prij. mera vez que se prestó atención ai- trabajo manual. • Qurante la historia humana, el trabajo.se había consiL ' dérado un hecho natural y consumado. 3. Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo. Para remediar estos males, Taylor ideó el scietitific management, conocido como administración científica, sistema de Taylor, gerencia científica, organización científica en el trabajo y organización racional del trabajo. Según Taylor, la administración científica es una evolución más que una teoría, cuyos ingredientes son 75% de análisis y 25% de sentido común.5 Para Taylor, la im­ plantación de la administración científica debe ser gra­ dual y requiere un periodo de cuatro a cinco años para evitar alteraciones bruscas que causen descontento en­ tre los empleados y perjuicios a los patronos. La admi­ nistración científica es una combinación de "ciencia en lugar de empirismo; armonía en vez de discordia; coo­ peración en vez de individualismo; rendimiento máxi­ mo en lugar de producción reducida. En fin, desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y pros­ peridad". Construcción gradual de la eficiencia ■A pesar de su actitud pesimista respecto de la natura­ leza humana, ya que considera irresponsable, holga­ zán y negligente al operario, Taylor se preocupó por crear un sistema educativo basado en la intensifica­ ción del ritmo de trabajo para lograr la eficiencia em­ presarial y, en un nivel más amplio, reducir la enorme pérdida que su país venía sufriendo con la ociosidad e ¡neficiencia de los operarios en casi todos los actos diarios. Ei taylorismo se basó en el modelo científico de ía " termodinámica propuesto por N, Carnot. De allí postu­ ló la idea de maximización de la eficiencia industrial con base en la maximización de la eficiencia de cada una de las tareas elementales: el mejoramiento de ¡a eficiencia de cada operario llevó ai mejoramiento de la empresa. ‘ ¡ - ] " La administración como ciencia Para Taylor la organización y la administración deben estudiarse y tratarse como ciencia, no empíricamente. La improvisación debe dar lugar a la 'planeación; el empirismo, a la ciencia: la ciencia de la administración. Taylor pretendía elaborar una ciencia de la administra­ ción. Como pionero, el mérito de Taylor está en que contribuyó a que se abordase de manera sistemática el estu d ió'd e la organización. El hecho de haber sido 50 PARTE lli * Enfoque clásico de la administración el primero en hacer un análisis completo del trabajo (incluso de los tiempos y de los movimientos), de esta­ blecer estándares precisos de ejecución, entrenar al operario, especializar al personal — aun el de direc­ ción—■e instalar una oficina de planeación, en resu­ men, de asumir una actitud metódica al analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier estruc­ tura, adoptando ese criterio hasta en la cim a de la or­ ganización, lo eleva a una altura poco común en el campo de la organización.6 Los elementos de aplicación de la administración científica en los estándares de producción son: estan­ darización de máquinas y herramientas, m étodos y ru­ tinas para ejecución de tareas y premios de producción para incentivar la productividad/ Aunque Taylor se preocupó más por la filosofía — por la esencia del sis­ tema, que exige una revolución mental de la dirección y de los operarios—, sus seguidores se preocuparon más por las técnicas que por ía filosofía de la adminis­ tración científica.8 El principal objetivo de la administración debe ser asegurar el'máximo de prosperidad sil patrón y al em­ pleado. El principio de máxima prosperidad para el patrón y máxima prosperidad para el empleado debe constituir los dos fines principales de la administra­ ción. En consecuencia, debe haber identidad de intere­ ses entre empleados y empleadores. EJERCICIO. La desc onfia tiza geren c i a l ............... Dora López siempre ha sido una persona desconfiada. Su máxima preocupación está en que ninguno de sus em pleados permanezca sin hacer nada en los corredo­ res de ia fábrica. Casi siem pre recorre las instalaciones para verificar que todos estén trabajando. Según us­ ted, ¿es una actitud correcta? ¿Cómo debería actuar Dora? # Organización racional del trabajo Taylor comprobó que los operarios aprendían a ejecu­ tar las tareas observando a los compañeros vecinos. Notó que eso conducía a emplear diferentes métodos para ejecutar la misma tarea, así como a utilizar diver­ sos instrumentos y herramientas en cada operación. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumen­ tos utilizados en cada trabajo hay. siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible encontrar estos últimos y perfeccio­ narlos mediante un análisis científico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudim entarios por mé­ todos científicos en todos los oficios recibió el nombre de Organización Racional del Trabajo (ORT). División de! trabajo entre gerencia y ejecución Para Taylor, ei operario no tiene capacidad ni forma­ ción ní medios para analizar científicamente su trabajo y determinar racionalmente cuál es el método o proceso más eficiente. Antes ei supervisor dejaba que cada operario escogiera ei método para ejecutar su trabajo, con el fin de estimular su iniciativa. En ¡a administración científica se reparten ias responsabüidades:: la administración (gerencia) se encarga de la planeación (estudio minucioso del trabajo del operario y e! establecimiento del método de trabajo) y la super­ visión (asistencia continua ai trabajador durante fa producción), mientras el trabajador simplemente ejecuta el trabajo. L a gerencia piensa, ei trabajador ejecuta. ■ ' j i ¡ ' La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos: 1. Análisis del trabajo y estudio de tiem pos y movi­ mientos. 2. Estudio de la fatiga humana. 3. División del trabajo y especialización del opera­ rio. 4. Diseño de cargos y tareas. 5. Incentivos salariales y premios por producción. 6. Concepto de homo económicas. 7. Condiciones ambientales de trabajo (ilumina-ción, comodidad y otros). 8. Estandarización de métodos y de máquinas. 9 . Supervisión funcional. 1. Análisis dei trabajo y estudio de tiem pos y movimientos El instrumento básico para racionalizar el trabajo de los operarios era el estudio de tiempos y movimientos (motion-time study). El trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, mediante la división y subdivisión de los mo­ vimientos necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de una tarea. Al observar metódicamente cada operación ejecutada por los operarios, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada ope­ ración de la misma en una serie ordenada de movi­ m ientos m ás sencillos. Elim inó los m ovim ientos inútiles y simplificó, racionalizó o fusionó con otros movimientos los inútiles, para que el operario econo­ mizara tiempo y-esfuerzo. A ese análisis del trabajo siguió el estudio de tiempos y movimientos o determi­ Capítulo 3 ■ Administración científica nación del tiempo medio que requiere un operario co­ mún para ejecutar la tarea. A ese tiempo medio se adi­ cionaban otros tiempos básicos y muertos (esperas, tiempos destinados a la salida del operario de la línea para sus necesidades personales, etc.), para obtener el llamado tiempo estándar. Con esto se estandarizaba el método de trabajo y el tiempo de ejecución. Método es la manera de hacer alguna tarea para obtener determinado resultado. El estudio de tiempos y movimientos permite la racionalización de los métodos de trabajo del operario y la fijación de los tiempos estándar para la ejecución de las tareas. Adem ás, trajo las siguientes ventajas:” 1. Eliminación del desperdicio del esfuerzo huma­ no y de movimientos inútiles. 2. Racionalización de la selección y adaptación de ; los operarios a la tarea. 3. Facilidad de entrenamiento para los operarios y mejoramiento de la eficiencia y el rendimiento de la producción gracias a la especialización de acti­ vidades. 4. Distribución uniforme del trabajo para que no haya periodos en que éste falte o sea excesivo. 5. Definición de m étodos y establecimiento de nor­ mas para la ejecución de las tareas. 6. Tener una base uniform e para fijar salarios equi­ tativos y conceder premios por producción. Frank 8. Gilbreth (1868-1924) era un ingeniero esta­ dounidense que se interesó, junto con Taylor, en la ac­ tividad hum ana com o m edio de aum entar la productividad.10 Introdujo ei estudio de tiempos y mo­ vimientos dé los operarios como técnica administrativa básica para la racionalización del trabajo. Concluyó que todo trabajo manual puede reducirse amovimientos elementales (a los cuales dio el nombre de therblig, anagrama de Gilbreth) para definir los mo­ vimientos necesarios en la ejecución de una tarea cual­ quiera.11 Los movimientos elementales (therbligs) permiten descomponer y analizar cualquier tarea. La acción de colocar tom illos, por ejemplo, puede exigir siete movi­ mientos elementales: tom ar el tomillo, llevarlo hasta la pieza, situarlo, tom ar y llevar el destornillador hasta el tomillo, utilizarlo y colocarlo en la situación previa. El therblig constituye el elemento básico de la administra­ ción científica y es la unidad fundamental de trabajo. 2. Estudio de la fatiga hum ana El estudio de los movimientos humanos tiene una triple fi­ nalidad: 1. Evitar los m ovimientos inútiles en la ejecución de una tarea. 2. Ejecutarlos con la mayor economía posible, des­ de el punto de vista fisiológico. 3. Dar la secuencia apropiada a los movimientos (principios de economía de movimientos). El estudio de los movimientos se basa en la anato­ mía y en la fisiología humana. En este sentido, Gil­ breth estudió (estadística y no fisiológicamente, pues era ingeniero) los efectos de la fatiga en la productivi­ dad del operario, y comprobó que la fatiga lleva al tra­ bajador a dism inuir la productividad y la calidad del trabajo, y a la pérdida de tiempo. También contribuye al aumento de la rotación de personal, de enfermeda­ des y accidentes, y a la disminución de la capacidad de esfuerzo. En síntesis, la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economía de movimientos, que pueden clasi­ ficarse en tres grupos: 1 - Relativos ai uso del cuerpo humano. CUADRO 3,1. Movimientos elementales (therbligs) según Gilbreth. ;,;1. Buscar -. f; 2. Escoger j 3. Pegar. - 10. Utilizar • ■ ' - ~ : ; ... p; 4; Transportar desocupado 5. - ' 13. Asegurar *. ■9- Senarar 1 14. Esperar inevitablemente ' - .7;,BpsÍcípnar antes (preparar'para! colocar én posición), Unir (ligar o anotar) • 12. Inspeccionar ... Transportar cargado ’ff- Posicíonar (colocar en posición) 3. 1-1. Descargar - 15. Esperar cuando no es inevitable 16. Reposar 17. Planear ~ 52 PARTE ill * Enfoque clásico de ia administración Concepto de eficiencia |_a eficiencia es un. concepto muy importante para la administración científica. Con el análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos se buscaba la mejor manera (the best way) de ejecutar una tarea y aumentar ia eficiencia del operario. Eficiencia: significa utilización correcta de los recursos (medios de produc­ ción) disponibles. Puede definirse mediante la ecua­ ción E = P/R, donde Pson los productos resultantes y f í ios recursos utilizados; La organización racional de! trabajo busca la mejor manera, es decir, los métodos de trabajo para establecer los estándares de desem­ peño en las tareas. Una vez establecidos, la eficiencia del operario pasa a ser la relación entre el desempe­ ño real y el desempeño establecido previamente como eficiencia igual a 100% (tiempo estándar). De allí se deriva la expresión porcentaje de eficiencia, que re­ presenta el resultado de aquella ecuación. La eficien­ cia se orienta hacia la mejor manera de ejecutar o realizar las cosas (métodos de trabajo) utilizando los recursos (personas, máquinas, materias primas, etc.) deí modo más racional posible. La eficiencia se preo­ cupa por ios medios y los métodos más indicados du­ rante ia pianeación para asegurar la optimización de los recursos disponibles. Emerson utiliza ^expresión ; ingeniería de la eficiencia para designar la especiali­ dad que ayuda a la obtención y maximizaclon de la efi­ ciencia. Según é!, “eficiencia es la relación entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse".52 La consecuencia:directa de ia eficiencia es la productivi­ dad, que puede definirse como la elaboración de una unidad de producto por unidad de tiempo; en otros tér­ minos, es el resultado de ia producción de alguien en determinado periodo. Cuanto mayor sea la eficiencia, mayor será la productividad. 2. Relativos a la distribución física del sitio de tra­ bajo. 3. Relativos al desempeño de las herramientas y del equipo. La administración científica pretendía racionalizar ios movimientos, eliminando los que producen fatiga y los que no están directamente relacionados con la ta­ rea que ejecuta el trabajador. 3. División deí trabajo y especialízacíón del operario El análisis del trabajo y el estudio de tiempos y m ovi­ mientos condujeron a la reestructuración de las opera­ ciones empresariales,, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movi­ mientos fue la división del trabajo y la especialización del operario con el fin de elevar su productividad. Así, cada operario se especializó en la ejecución de una so­ la tarea para ajustarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. Surgimiento de ia línea de montaje La especialización (dedicación de cada operario a una única operación o tarea de manera continua y repetiti­ va) encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación. Estas ideas encontraron rápida aplicación en la industria estadou­ nidense y pronto se extendieron a los demás países y campos de actividades. Desde entonces, el operario perdió libertad e iniciativa para establecer su manera i de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución auto­ mática y repetitiva de una operación o tarea manual, sencilla y estandarizada durante su jornada de traba­ jo ; La idea básica estaba en que la eficiencia aumen- 1 ta con la especialización: cuanto más especializado = sea un opera rio, mayor será su eficiencia. .i 4. Diseño de cargos y tareas El primer intento de definir y establecer racionalmen­ te los cargos y tareas ocurrió en la administración cien­ tífica; en este aspecto, Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy critica­ do por otros. Tarea es la actividad ejecu tad a por alguien en desa­ rrollo de su trabajo en ia organización. La tarea es la menor unidad posible de la división del trabajo en una organización. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. D iseñar un cargo es espe­ cificar su contenido (tareas), los métodos que deben emplearse en la ejecución de las tareas y las relaciones con los demás cargos. El diseño de cargos es el proceso de crearlos, proyectarlos y combinarlos con otros car­ gos para la ejecución de tareas. La simplificación del diseño de cargos otorga las si­ guientes ventajas: 1 - Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, lo cual reduce los costas de producción. . . 2. Minimizacíón de los costos de entrenamiento. 3. Reducción de errores en la ejecución del trabajo/ lo que disminuye desperdicios y devoluciones. Capítulo 3 * Administración científica TEC N O C O M PO N E N TE S producto y, en consecuencia, saber cuántos productos podría fabricar en una hora, un día, una semana, un mes. Estos datos le darían una idea más precisa dei costo de ia mano de óbra por producto. ¿Cómo podría usted ayu­ dar a Esteban? ® Ei primer paso de Esteban Márquez como gerente de producción fue com enzar a analizar los tiem pos y movi­ mientos de las principales operaciones de la fábrica. .Quería fijar tiem pos estándar para planear ei trabajo: sa­ ber cuál era el tiem po medio de fabricación para cada -.tJoV■: ; S .- „ - , ■ -V. ■ :■ _;r : llllliS Iilll — © — — ©— ;V - C a d a operario d e s e m p e ñ a lata re a total Varios operarios d ese m p eñ an en paralelo paries d e la tarea •-- - V ario s operarios d e s e m p e ñ a n en serfe p aria s d e la tarea Figura 3.2. División d e l trabajo y especialización del operario. — Rutina en e! trabajo La administración científica sé preocupaba básicamente . .por la racionalización del trabajo dei operario y por el di­ seño de los cargos más sencillas y elementales, Ei énfa­ sis en las tareas que debían ejecutarse condujo a los ingenieros estadounidenses a simplificar los cargos para obtener la máxima especialización de cada trabajador: cada operario se limitaría a cumplir una tarea específica y sencilla, la que debería ejecutar cíclica y repetitivamen­ te para aumentar su eficiencia. Los cargos y las tareas se diseñan para que el trabajador se comporte como un autómata: no debe pensar ni decidir, sóio actuar. Por la sencillez de ios cargos, el ocupante puede aprender: rápi„ damente ios métodos prescritos con un mínima de entre­ namiento. Asimismo, la simplicidad permite el control y seguimiento visual del supervisor. Con esto se enfatiza el concepto de línea de montaje o i mea de producción: en 4. Facilidad de supervisión, lo cual permite que cada supervisor controle un número mayor de subor­ dinados. vez de que el operario 'ejecute una tarea compleja alrede­ dor de la materia prima, ésta pasa por una línea móvil de producción en la cual cada operario especializado ejecu­ ta en secuencia la tarea específica. La materia prima pa­ sa y es procesada por una serie de operarios en la línea de producción, cada uno de los cuales realiza una tarea específica. Cada operario es entrenado en el método de trabajo, en la manera de ejecutar la tarea específica para desempeñar Jas actividades rutinarias. En caso de que ocurra un imprevisto, el empleado debe acudir al supe­ rior. La relación de trabajo de ios operarios es diádica: cada uno de ellos se relaciona exclusivamente con su superior. Los contactos.con los compañeros relacionados con la tarea se controlan para evitar pérdida de tiempo. El flujo secuencial del trabajo y el tiempo de duración se es­ tablecen previamente. 5. Aumento de la eficiencia del trabajador y, por tanto, de su productividad. PARTE !H * Enfoque clásico de la administración 5 . Incentivos salariales y prem ios por producción Una vez analizado-el trabajo, racionalizadas las tareas, estandarizado el tiempo de ejecución, seleccionado científícamente el operario y entrenado de acuerdo con el m étodo preestablecido, sólo resta que colabore con la empresa y trabaje dentro de los estándares de tiem­ po previstos. Para lograr la colaboración del operario, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de in­ centivas salariales y de premios por producción. La idea fundamenta] era que la remuneración basada en el tiempo (empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a trabajar más, y que debería ser sustituida por la remuneración basada en la produc­ ción de cada operario (salario por pieza, por ejemplo): quien produce poco gana poco, y quien produce mu­ cho gana en proporción a su producción. El estímulo salarial necesario para que los operarios superen el tiempo estándar es el premio por producción. Creación de riqueza Al establecer el pian de incentivo saiarial, Taylor busca­ ba: conciliar los intereses de la empresa (costo de. produccsón cada vez más reducido y, en consecuencia, mayor productividad y mayor rendimiento) con ei inte­ rés de ios operarios (obtener salarios más elevados). Esa identidad de intereses de patronos y empleados en cuanto a participación en las ganancias proporcionadas por' la administración científica lievó a Taylor a concluir quedo bueno para ia empresa (eficiencia = mayor ga­ nancia) era igualmente bueno para los empleados (ma­ yor productividad = mayor salario). La implantación de la administración científica llevó al operario estadounidense a ser uno de los mejor remunerados en el mun­ do industrializado y a contar con un elevado nivel de vida, gracias a su salario. Sin embargo, ese operario con buen salario y buen nivel de vida tuvo que reaiizar durante varias décadas un trabajo sencillo, repetitivo, robotízado, estandarizado y monótono. Los ingenieras de la administración científica partían de supuestos erróneos con relación a ia:naturaleza humana, los cua­ les se mostrarán a continuación. ‘ \ í . Tiempo estándar El tiempo estándar (tiempo medio necesario para que un operario normal realice la tarea debidamente racio­ nalizada) equivale al nivel de eficiencia representado por ei 100%. La producción individual que alcanza 100% de eficiencia se remunera conforme a! número de piezas producidas. Por encima de 100% de eficien­ cia. la remuneración por pieza se incrementó con un premio por producción o incentivo salaria! adicional que aumenta a medida que se eleva la eficiencia del operario. 6. Concepto de¡ h o m o e c o n o m ic u s Con la administración científica se im plantó el concep­ to homo economicus, esto es, el hombre económico, según el cual se cree que toda persona está motivada única­ mente por las recompensas salariales, económicás y materiales. En otras palabras, el hombre busca el tra­ bajo no porque le guste, sino como medio para ganar­ se la vida. El hom bre está m otivado a trabajar exclusivamente por miedo al hambre y por la necesi­ dad de dinero para vivir. En consecuencia, las recom­ pensas salariales y los premios por producción (y el salario basado en la producción) influyen profunda­ mente en los esfuerzos individuales en el trabajo y lo­ gran que el operario llegue al m áxim o de su capacidad Prem io por producción CJ ".'ca 0h3k! "•Z C S" £& EC Concepto de hombre económico 100% 110% Eficiencia del operario Figura 3-3. Plan de incentivos salaríales * Esa visión estrecha de ia naturaleza humana (el íio/ij-. bra económico) no se iimitaba a ver al hombre como alguien que.se emplea por dinero sino que, peor aún, veía ai operario de la época como un individuo limitado y mezquino, lleno de prejuicios y culpable de ia hol­ gazanería y del desperdicio en las empresas, a quien se debía controlar continuamente mediante la raciona­ lización del trabajo y el estabiecimiento.dei tiempo estándár, . " ' , , I l Capítulo 3 ■ Administración científica de producción para obtener mayor ganancia. Después de seleccionar científicam ente al trabajador, enseñarle el mejor método de trabajo y condicionar su remunera­ ción a la eficiencia, éste produciría el máximo dentro de su capacidad física. 7. Condiciones de trabajo Se comprobó que la eficiencia no sólo depende del mé­ todo de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones laborales que garanti­ cen el bienestar físico del trabajador y disminuyan ía fatiga. Las condiciones laborales que más preocuparon a la administración científica fueron: 1. Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo, y de equipos de producción para mini­ mizar el esfuerzo del operario y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea. 2. Distribución física de las máquinas y equipos pa­ ra racionalizar el flujo de la producción. 3. Mejoramiento del ambiente físico de trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilación, ilu­ minación y com odidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador. 4. Diseño de instrum entos y equipos especiales (transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos) para reducir movimientos inne­ cesarios. . 8. Estandarización La organización racional del trabajo no sólo se preocu­ pó por el análisis del trabajo, el estudio de tiempos y Figura 3.4. Supervisión funcional. 55 La comodidad y la productividad son inseparables Para aumentar la eficiencia, ia administración científi­ ca da mucha importancia a las condiciones de trabajo. La comodidad del operario y el mejoramiento del am­ biente físico (iluminación, ventilación, aspectos visua­ les de la fábrica, eliminación del ruido, etc.) empiezan a valorarse no porque las personas (o merezcan, sino porqué son esenciales para incrementar la eficiencia del trabajador. movimientos, la fatiga del operario, ía división del tra­ bajo, la especialización del operario y los planes de in­ centivos salariales, sino que empezó a preocuparse por la estandarización de los m étodos y procesos de traba­ jo, la estandarización de máquinas y equipos, herra­ mientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguien­ te, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. 9. Supervisión funcional La especialización del operario debe estar acompaña­ da por la especialización del supervisor. Taylor no es­ taba de acuerdo con la centralización de la autoridad y defendía la llamada supervisión funcional, que es justa­ mente la existencia de diversos supervisores especiali­ zados en determinada área, con autoridad funcional (relativa sólo a su especialidad) sobre los mismos su- 5B PARTE III * Enfoque clásico de la administración EJERCIGIO Productividad de la BtVtZ Concepto de estandarización Un estándar es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio. La estandariza­ ción es ia aplicación de patrones en una organización o sociedad para obtener uniformidad y reducir costos. En la administración científica, la estandarización es fundamental para mejorar ia eficiencia. La estandari­ zación con.duce a la simplificación puesto que la uni­ formidad obtenida::; reduce la variabilidad y ías excepciones que complican el proceso productivo. bordinados. Esta autoridad funcional es relativa y par­ cial. Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la organización funcional. "La administración fun­ cional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de fun­ ciones. Siempre que sea posible, eJ trabajo de cada em­ pleado deberá limitarse a la ejecución de una sola función".13 Según Taylor, "la característica más sobre­ saliente y visible de la administración funcional es el hecho de que cada operario, en vez de estar en contac­ to directo con la administración en un único punto, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientación y órdenes diarias de ocho encargados diferentes, cada uno de los cuales desempeña su propia función".14 Esta concepción atrajo muchas críticas, pues se ar­ gumentaba que un empleado no podía subordinarse a dos o más superiores. No obstante, la propuesta de ad­ ministración funcional fue una revolución y, más que eso, un adelanto notable para la época, dada la direc­ ción que los problemas administrativos y empresaria­ les habrían de tomar con el aumento de la complejidad de ías empresas. División dei trabajo y especiatización de la supervisión La supervisión funcional es ia aplicación de la división dei trabajo y de la especralizacíón en el nivel de los su­ pervisores y jefes. La administración funcional permite que ios especialistas (y no ios capataces) trasmitan a cada: operario el conocimiento y lo orienten. La admi­ nistración funcional separa la planeación dei trabajo ínteiecíua! y material, y permite utilizar el principio:de; división del; trabajo, reduciendo al mínimo las funcio­ nes de cada operario. Tiende a lograr eficiencia eleva­ da de cada operario y del conjunto de ellos.15 En la realidad, la supervisión funcional, que presupone una autoridad funcional, relativa y dividida, fue una contri­ bución de la administración científica. ;. Juan Salgado es el gerente de ia fábrica de motores BMZ. Se encarga de que la fábrica funcione con regula­ ridad y con eficiencia. Salgado se halla preocupado por­ que no logra los estándares de otras fábricas de la competencia, que llegan a un prom edio de 10 000 m oto­ res anuales por empleado. Salgado intenta m ejorar la productividad de la fábrica, que no alcanza 7 000 m oto­ res anuales por empleado. ¿Qué debe hacer? ® Principios de ia administración científica La preocupación por racionalizar, estandarizar y esta­ blecer normas de conducta que pudiera aplicar el ad­ ministrador condujo a la mayoría de los ingenieros de la administración científica a pensar que estos princi­ pios podían aplicarse a todas las situaciones posibles. Un principio es la afirmación válida para determinada situación; es pronóstico de lo que deberá hacerse cuan­ do se presente dicha situación. Entre los numerosos principios defendidos por los autores de la administra­ ción científica, ios más importantes son: 1. Principios de !a administración científica, según Taylor 1 - Principio de planeación: sustituir el criterio indivi­ dual, la improvisación y la actuación empíricopráctica del operario en el trabajo por los métodos basados en procedim ientos científicos. ' Cambiar la improvisación por la ciencia median­ te la planeación del método de trabajo. 2. Principio de preparación: seleccionar científicamen­ te los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado. Disponer y distribuir racionalm ente las m áqui­ nas y los equipos de producción. 3. Principio de control: controlar el trabajo para cer­ ciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y seg ú n el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados pa­ ra que la ejecución sea la m ejor posible. 4. Principio de ejecución: asignar atribuciones y res­ ponsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina. 2. Principios de eficiencia, según Em erson Harrington Emerson (1853-1931) fue un ingeniero que simplificó los métodos de trabajo. Popularizó la admi­ nistración científica y llevó a cabo los prim eros traba- Capítulo 3 * Administración científica ÍE C Ñ O C O M P O N E N T E S ál segundo paso de Esteban Márquez fue mejorar los métodos de trabajo. Después de conocer los movimien­ tos realizados por ios empleados, fue posible racionali­ jos sobre selección y entrenamiento de empleados. Los principios de rendimiento impulsados por Emerson16 son: 1. Trazar un plan bien definido, de acuerdo con ob­ jetivos. 2. Establecer el predominio del sentido común. 3. Ofrecer orientación y supervisión competentes, 4. Mantener la disciplina. 5. Imponer honestidad en los acuerdos, es decir, jus­ ticia social en el trabajo. 6. Llevar registros precisos, inmediatos y adecua­ dos. 7. Fijar la remuneración proporcional al trabajo. 8. Establecer normas estandarizadas para las condi­ ciones de trabajo. 9. D eterm inar norm as estandarizadas para ei tra-, bajo. 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Dar instrucciones precisas. 12. Establecer incentivos atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia. Emerson se anticipó a la administración por objeti­ vos propuesta por Peter Drucker en los años sesenta. EJERCICIO Expansión de MMWX MMWX es una empresa productora de piezas para auto­ móviles. Por las exigencias de! mercado, durante el pró­ ximo año debe aum entar ía pro d u cció n .15%; por consiguiente, tiene que contratar 80 empleados, ade­ más de com prar nuevas m áquinas y m odificar ios mé­ todos de producción. ¿Cómo procedería usted en esta situación? # 3. Principios básicos de Ford Henry Ford (1863-1947), quizá el más conocido de los pioneros de la adm inistración científica, inició su vida como simple mecánico. Proyectó un modelo de auto­ móvil y fundó su prim era fábrica de automóviles en 1889, cerrada poco después. Sin desanimarse fundó la - Ford Motor Co. en 1903; su idea era popularizar un producto artesanal, destinado sólo a millonarios, y venderlo a precios populares con asistencia técnica ga­ zarlos elim inando m ovim ientos innecesarios y afinando los necesarios. Esteban quería reducir en 20% el tiempo de producción m ejorando Jos métodos de trabajo. ® rantizada, lo cual revolucionaría la estrategia comer­ cial de la época. Entre 1905 y 1910 impulsó la gran in­ novación del siglo xx: la producción en serie. Aunque todavía no se había inventado el automóvil ni la línea de montaje, innovó la organización del trabajo: fabrica­ ción del mayor número de productos acabados con la mayor calidad y el m enor costo posible. Esta innova­ ción repercutió más que cualquier otra invención en la vida del hombre. En 1913 producía 800 automóviles diarios. En 1914 repartió entre sus empleados una par­ te del control accionario de su empresa. Estableció el salario mínimo de 5 dólares por día y la jom ada diaria de 8 horas de trabajo, cuando (en esa época) la jom ada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 tenía 88 fá­ bricas, empleaba 150 000 personas y fabricaba 2 000 000 de automóviles al año. Utilizó un sistema de concen­ tración vertical en que producía desde la materia pri­ ma inicial hasta el producto final, y un sistema de concentración horizontal mediante una cadena de dis­ tribución comercial a través de agencias propias. Ford acumuló una de las mayores fortunas del mundo gra­ cias al constante perfeccionamiento de sus métodos y procesos de trabajo. [B is a n El fordismo La racionalización de la producción permitió crear la iínea de montaje, que posibilitó la producción en serie o en masa. En ésta se estandarizan el producto, la ma­ quinaria, los materiales, la fuerza laboral y el diseño del producto, lo cual reduce o! costo al mínimo. Esto permite producir en grandes cantidades, a condición de que haya capacidad de consumo (real o potencial) en masa en el otro extremo de la cadena. La condición clave de la producción en masa es la simplicidad. El sistema se apoya en tres aspectos: 1. La progresión del producto a través del proceso productivo es planeada, ordenada y continua. 2. El trabajo se entrega al trabajador en lugar de que éste lo busque. ? 3. Las operaciones se analizan en sus elementos constituyentes. 58 PARTE III • Enfoque clásico de la administración Ford adoptó tres principios básicos para establecer un esquema acelerado de producción caracterizado por el trabajo rítmico, coordinado y económico: 1. Principio de intensificación: dism inuir el tiempo de producción utilizando de inmediato los equipos y la materia prima, y llevando el producto al mercado con rapidez. 2. Principio de economía: consiste en reducir al míni­ mo el volumen de existencias de la materia pri­ ma en transformación. Gracias a ese principio, Ford consiguió que le pagaran el automóvil antes que se venciera-el-plazo de pago de salarios y de la materia prima adquirida. El ritmo de produc­ ción debe ser rápido: "E l mineral sale de la mina el sábado y se entrega al consumidor, en forma de automóvil, el martes por la tarde".17 3. Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo periodo (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje. Así, el operario gana más y el empresario logra mayor producción. Ef genio del marketing Ford tuvo una increíble intuición de marketing: descu­ brió que el mundo estaba listo para ia producción de un automóvil accesible financieramente e implantó las técnicas de producción en masa para hacerlo posible. Luego definió el precio de venta y trató que la organi­ zación lograra costos suficientemente bajos para ga­ rantizar ef precio. Así, puso en el mercado lo que quería: modelos sencillos y asequibles. El problema se presentó tres décadas después cuando los otros fabricantes, GM entre ellos, comenzaron a diversificar tas opciones, mientras Ford seguía fabricando los mis­ mos modelas sencillos y de un solo color: negro. El genio del marketing había perdido la perspectíva y.la noción de lo que los clientes deseaban.10 4. Principio de excepción Taylor adoptó un sistema de control operacional bas­ tante sencillo que no se basaba en el desempeño me­ dio, sino en la verificación de las excepciones o desvíos de los estándares normales. En otras palabras, lo que ocurre dentro de los estándares normales no debe lla­ mar demasiado la atención del administrador, sino que éste debe preocuparse por los hechos que están fuera de los estándares (las excepciones) para corregir­ los. Por consiguiente, deben identificarse y localizarse los desvíos positivos o negativos de los estándares norma­ les para tomar las medidas pertinentes. p d M M i iig ig n E Ei principio de excepción ; Según este principio, las decisiones más frecuentes deben convertirse en rutina y delegarse en los subordinados, en tanto que los problemas más graves e importantes se dejan a los mandos superiores. El principio de excepción es un sistema de información que tiene en cuenta los resultados divergentes o que se distancian de los resultados.10 El principio de excepción se fundamenta en Informes breves y resumidos que muéstran sólo las desviaciones, omitiendo los hechos ñormales, y las vuelve comparativas y de fácil utilización y visualización. Así concibió Taylor la delegación, que se convertiría posteriormente en un principia de organización ampliamente aceptado.20 j , i I ; I i : * EJERCICIO Rendimiento de ia línea de montaje Para mejorar el rendimiento de la línea de montaje de su sección, Alejandra intenta m edir los tiem pos y m ovi­ mientos dei personal para equilibrar m ejor la rapidez y el ritmo de trabajo. ¿Cuál debería ser el com portam ien­ to de Alejandra como supervisora de sección? • Apreciación crítica de !a administración científica El nombre administración científica debería cambiarse por estudio científico del trabajo. Taylor fue el precur­ sor de la organización moderna del trabajo. Aunque la obra de Taylor y sus seguidores es sus­ ceptible de críticas, éstas no menoscaban su m érito ni el título de pioneros y diseñadores de la naciente teo­ ría de la administración. En esa época la m entalidad y los prejuicios de dirigentes y empleados, la falta de co­ nocimientos sólidos sobre los asuntos administrativos y la incipiente experiencia industrial y empresarial no permitían condiciones favorables para la formulación de hipótesis rd para dar el soporte adecuado a la elabo­ ración de conceptos rigurosos. En seguida se p re sen -. tan las principales críticas a la adm inistración científica. -1. Mecanicism o de la administración científica La administración científica se limitó a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y la función del operario. A pesar de que la organización está constituida por personas, se prestó poca atención al elem ento hum ano y se concibió la o rgan ización co- Capítulo 3 * Administración científica Figura 3.5. Principio d e excepción. La nueva revolución industria! desencadenada por la administración científica : La consecuencia inmediata de la administración cien­ tífica fue la reducción drástica del costo de los bienes manufacturados, en general de uno á diez veces y, en ocasiones, de uno a veinte veces menos de lo que . costaban antes. Los artículos de lujo, asequibles sólo a los adinerados (los automóviles y los electrodomés-: ticos), pronto estuvieron ai alcance de las masas. Pe­ ro quizá lo más importante fue el hecho de que ia : administración científica posibilitó el aumento sustan­ cial de los salarías y la reducción del costo total dedos:; productos. Hasta ese momento el bajo costo de los artículos significaba bajos salarios para e! operario; La administración científica practicaba lo contrario: el me­ nor costo debe traducirse en mayores salarios y ma­ yores ingresos para el trabajador. Además, modifico la ; estructura y la composición de la fuerza laboral. Rápi¡ damente se volvió obsoleto el operario no especializado (el mayor contingente en el siglo xx), que ganaba . un salario bajo, suficiente sólo para su subsistencia. : Su lugar !o ocupó un nuevo grupo: los operadores de rpáquinas. Por ejemplo, los trabajadores de la línea ' de montaje del automóvil. Entre 1910 y 1940 los ope­ radores de máquinas se convirtieron en el mayor gru- po ocupacíonai én los países industrializados, / superando en cantidad a los trabajadores de campo y a los operarios.21 " . m o-''una distribución rígida y estática de piezas",22 como una máquina: así com o se construye una má­ quina con una serie de piezas y ciertas especificacio­ nes, tam bién se construye la organización de acuerdo con un proyecto. De allí proviene la denominación "teoría de la m áqu ina",23 dada a la administración científica. Visión lógica del trabaja humano Los ingenieros de la administración científica creían que ios estudios de tiempos y movimientos permitirían determinar el mejor método de trabajo y que, junto con la selección científica del trabajador y las precaucio­ nes para evitar la fatiga humana, alcanzarían uri .es­ tándar de producción más elevado que, apoyado por una supervisión funcional, un pian de incentivos sala­ riales y adecuadas condiciones ambientales de traba­ jo, llevaría a alcanzar la máxima eficiencia posible y, por tanto, a obtener mayores ganancias y mayores salarios. Esa visión mecaníclsta y lógica no siempre se realizó a plenitud. Las "principales herramientas fueron los estudios de tiempos y movimientos. Los periodos de descanso durante el día de trabajo fueron estudiados en cuanto a la recuperación óptima de la fatiga fisiológica. Los .salarios y los pagos de incentivos, como fuentes de motivación, fueron concebidos en relación con el mo­ delo del hombre económ ico".24 Se supone que los em­ pleados "so n , en esencia, instrum entos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir órdenes, pero carecen de iniciativa y no ejercen influencia significati-; va » 25 so PARTE III ■ Enfoque clásico de la administración Figura 3.6. Enfoque m icroscópico y mecanicista de la adm inistración científica. La investigación de Hoxie La primera crítica sería dirigida al taylorismo se pre­ sentó en 1911 con la llamada “investigación de Hoxie”, organizada por el Senado estadounidense y: dirigida; por el profesor Hoxie, de la Universidad de Chicago, para estudiar ei problema de las huelgas y manifesta­ ciones de los operarios en las empresas estadouni­ denses. Se constituyó un Comité de Relaciones Industriales que señaló los inconvenientes morales,: psicológicos y sociales del sistema basado exclusiva­ mente en el rendimiento y en la eficiencia, y justificó lareacción defensiva de los trabajadores medíante huel­ gas y protestas.26 Las criticas formuladas a la adminis­ tración científica por los trabajadores de los arsenales militares estadounidenses (que eran civiles y estaban sindicalizados) provocaron Ja citación de Taylor ante eL -Senado estadounidense. Uno de los congresistas se­ ñaló que la técnica de Gilbreth había incrementado la /eficiencia del pedrero en 300%, pero los ingresos só­ lo habían aumentado 30%. Taylor mostró que, en com­ pensación, el pedrero gastaba una tercera parte de la energía que requería antes. El incidente terminó con la prohibición del uso de cronómetro y de los pagos de / incentivos, pero se conservaron las demás técnicas / de la. administración científica. Éstas aumentaron la eficiencia de la producción de armas y municiones, lo ■ cual incrementó el poderío estadounidense en la Pri­ mera guerra mundial. La filosofía del taylorismo, destinada a establecer la armonía industrial en vez de la discordia, encontró fuerte oposición entre los trabajadores y los sindica­ tos, debido a que algunos empleados que no conse­ guían mantener -ei ritmó del tiempo estándar /preestablecido por// los//técnicos se quejaron de una nueva forma de expiotación sutil del empleado: ia fija­ ción de estándares de desempeño elevados, supre­ mamente favorables para la empresa y desfavorables para los trabajadores. Los operarios comenzaron a considerar degradante y humillante eí trabajo muy es­ pecializado, debido a ia monotonía, la automatización,la disminución de la exigencia de raciocinio y la elimi­ nación completa de cualquier significado psicológico:; del trabajo. El hombre debía producir como una má­ quina o un robot ya que Taylor, sin conocer muy bien el organismo humano, quería obtener e! rendimiento v máximo, aunque lo que debía conseguir era e! rendi­ miento óptimo. Se comprobó que la velocidad no es el mejor criterio para medir la facilidad con que el operario realiza la operación. El .método es más una intensificación del trabajo que una racionalización del proceso dé trabajo, pues busca siempre el rendimiento m áxim o y no el rendimiento óptimo. Los mismos principios adoptados por Taylor para conciliar los intereses entre patronos y empleados fue­ ron la causa de los graves tropiezas y las críticas expe­ rimentadas con posterioridad. El hecho de suponer que eí empleado actúa motivado por la ganancia m a­ terial y financiera, que lo hace producir el máximo po­ sible (concepto del /torno- economicus), sin tener en cuenta otros factores importantes de motivación, fue, sin duda, otro aspecto mecanicista característico de es­ ta teoría. ' En general, los ingenieros estadounidenses "conci­ bieron la organización en sentido mecánico. En conse^ Capítulo 3 • Administración científica cuencia, el empleo de las técnicas mecanicistas pasó a representar la máxima deshumanización del trabajo industrial. gral de la situación en cada nivel".29 No obstante, la proposición de que "la eficiencia administrativa au­ menta con la especialización del trabajo" no encontró amparo en los resultados de investigaciones posterio­ res: cualquier aumento en la especialización no reper­ cute necesariamente en un aumento de eficiencia.30 El conocimiento: causa de Ea productividad .El trabajo de Taylor se basaba en que ia habilidad ma.. ..nuat ho era la principal fuente productiva, sino el cono' cimiento. Tayior sostenía que ia productividad exigía f. que la ejecución fuera separada de la planeación, es 1 decir, que se basara en el conocimiento tecnológico sis- : temático. Después de sus trabajos, se amplió conside­ rablemente ei número de personas educadas r ! requeridas en la fuerza laboral, y hubo un giro en ef < enfoque del trabajo ai dejar de concentrarse en ei es- * - fuerzo físico para centrarse en el conocimiento. B, desplazamiento de la fuerza manual por el conocí- ; miento como fuente productiva fue el mayor cambio ocurrido en la historia del trabajo, un proceso tan anti­ guo como el hombre mismo. La moda era lograr pro- . . ductividad mediante el conocimiento sistemático, esto ; es, volver productivo ai trabajador manual. Esta inicia­ tiva exitosa de la administración científica fue la base f del crecimiento y el comportamiento económico de Es: tados Unidos, Japón y Europa Occidental. ; 2. Superespecialización del Operario En la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconiza la especialización del operario mediante la división y subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Así pueden enseñar­ se con mucha facilidad las tareas más sencillas (re­ sultado de aquella subdivisión), y la pericia del operario puede aumentar bastante. Además, se logra una importante estandarización del desempeño de los operarios pues se estandariza la manera de ejecu­ tar las tareas a medida que éstas se fraccionan.27 Esas "form as de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino que —lo peor de todo— violan la dignidad hum ana".20 El taylorismo demostró que la manera espontánea de ejecutar las tareas no era la menos fatigante ni la más económica ni la más segura. "En lugar de repetir los errores del pasado, el taylorismo propone una verdadera racionalización. Éste es su papel positivo: instaurar un nuevo orden de cosas. El taylorismo propone disminuir al máximo la cantidad de funcio­ nes de cada individuo, así como especializar las de cada jefe. Esto conduce a la negación de la necesidad de comprender la situación total en cada nivel. Se trata de una descomposición analítica de las funcio­ nes, de la negación de los grupos y de la visión inte­ Superespecialización del operario La especialización del operario mediante la fragmentación de tareas convierte en superfina su calificación, pues se facilita la selección, el enfrenamiento y ia su­ pervisión del personal. A partir de ahí, la división, del trabajo contribuye a facilitar ia ejecución de ia tarea, y a permitir la constante sustitución de individuos, además de incorporar fuerza laboral menos calificada, lo cual amplía el mercado de trabajo. Hasta cierto pun­ to, este esquema permitió obtener altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y tensiones sociales y sindicales. Pero la desilusión llegó con la gran de;: presión. Aldous Huxley (1894-1964) publicó e! libro Un mundo feliz en 1932, que retrata la sociedad de! futu■ro, donde la tecnología será el amo y el hombre su es' clavo. Charles Chaplin (1889-1975) plasmó esta idea en la película Tiempos modernos (1936), en que retrata a Carlitos como el hombre robotizado, victima desafortunada da la tecnología deshumanizada. El rechazo de la tecnología no es la mejor respuesta, sino buscar ia manera de ponerla al servicio del hombre: nuevos instrumentos requieren carpinteros más competentes, no carpinteros mas serviles. . ! > ; ] ’ ' i ¡ , - 3. Visión m icroscópica dei hombre La administración científica ve al empleado indivi­ dualmente, y desconoce que el trabajador es un ser so­ cial. A partir de su concepción negativa del hombre — según la cual los individuos son perezosos e inefi­ cientes— , Taylor enfatiza en el papel monoautoritario del administrador: "La aceleración del trabajo sólo se logrará mediante la estandarización obligatoria de los métodos, la adopción de instrumentos, condiciones de trabajo y cooperación obligatorios. Esta atribución de imponer estándares y forzar la cooperación compe­ te exclusivamente a la gerencia".31 "E l esquema de Taylor implica la proliferación de trabajo no calificado que coexiste con una estructura administrativa monocrática y alienante, en que la principal virtud es la obe­ diencia a las órdenes".32 Además de la concepción atomista del hombre, la visión microscópica del trabajador tiene otra conse­ cuencia. A pesar de que Taylor y -sus seguidores se preocuparon por la adecuación de los dos elementos 62 PAñTE III • Enfoque clásico de la administración DEVUELTA AL CASO INTRODUCTORIO TECNO CO M PO NENTES El tercer paso de Esteban Márquez com o gerente de producción fue establecer sistemas de incentivo salarial mediante un pian de premios de producción para quien que constituyen la esencia del trabajo (las característi­ cas del hombre y las características de la máquina), esa preocupación inicial desapareció en sus trabajos poste­ riores. Los ingenieros estadounidenses se limitaron a observar las características físicas del cuerpo humano durante la ejecución de los trabajos rutinarios, con én­ fasis en los estudios de movimientos y en la fatiga. El trabajo del hombre fue estudiado como ün proceso ac­ cesorio de la máquina, y se dejó a un lado la preocupa­ ción inicial de adaptar los recursos humanos y los mecánicos. El desempeño humano pasó a ser estudia­ do dentro de sus límites físicos, en relación con capaci­ dad de carga, velocidad y fatiga. En la organización, los seres humanos se utilizaron en las tareas de la línea de montaje y de las oficinas, y sólo se tuvieron en cuenta las variables fisiológicas. Tanto es así que la ad­ ministración científica también recibe el nombre de teoría fisiológica de ¡a organización.33 En el fondo, Taylor consideró que los recursos humanos y los materiales no eran elementos recíprocamente adaptables, sino que el hombre era un apéndice de la maquinaria in­ dustrial.36 mente sus proposiciones y principios. En otras pala­ bras, los ingenieros estadounidenses se apoyaron muy poco en la investigación y la experimentación .científi­ ca para comprobar sus tesis. En su método, empírico y concreto, el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados obser­ vados por el analista de tiempos y movimientos, y se refieren al cómo y no al porqué de la acción del opera­ rio. 5. Enfoque incompleto de la organización La administración científica es incom pleta, parcial e inacabada, ya que sólo se limita a los aspectos forma­ les de la organización y omite la organización informal y los aspectos humanos de la organización. Esa pers­ pectiva incompleta ignora la vida social interna de los miembros de la organización, quienes se toman como individuos aisladas, distribuidos de acuerdo con sus habilidades personales y las exigencias de la tarea que va a ejecutarse. También ignora algunas variables fun­ damentales, como el compromiso personal y la orien­ tación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los organizacionales, etcétera. 6. Limitación del cam po de aplicación Omisión del trabajo en grupo Úna:de lasicríticas en coníra de Taylor señala que “co-mBttó un error (de pionero) al basar su sistema-—-bus­ cando ia productividad industrial— en un principió que individualizó a cada operario en cuanto a las relaciones con sus instrumentos de trabajo, sus compañeros y sus superiores, cuando el resultado más importante, de recientes investigaciones en el terreno psicosociológico mostró la unanimidad de opinión en torno a la importancia del grupo informa!".33 Los ingenieros esta­ dounidenses desarrollaron una ingeniería humana que .carecía dé variables y mantenía un desequilibrio ;a! ponderarlas. De ahí surge ía uniiateralidad de esa teoría3* y su concentración en los aspectos relacionados con é! cargo o con ia función. superase ei tiempo estándar. ¿Cómo podría ayudar us­ ted a Esteban? © :-¡ . ; j J j ■ La administración científica se circunscribió casi exclu­ sivamente a los problemas de producción en la fábrica, sin considerar con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa (financieros, comerciales, logísticos, etc.) El diseño de cargos y tareas (funda­ mentado en la expectativa de estabilidad y previsibilidad de las operaciones de la organización) refleja sus concepciones respecto de la naturaleza humana (hottibre económico). } ¡ g jg i i r o g j ^ M T E Estandarización y rutina 4. Falta de com probación científica A la administración científica se le critica el hecho de querer elaborar úna ciencia sin comprobar científica­ Ei diseño de cargos y los métodos y procedimientos estandarizados y rutinarios se basan en la suposición dé que ía tecnología utilizada permanecerá inaltera­ ble para compensar la inversión en tiempo, dinero y. Capítulo 3 ■ Administración científica esfuerzo apireado al análisis y al estudio dei trabajo. < {._ Lá.estabilidad dei producto y dei proceso-limitan el di- = i seño de los cargos.y tareas: que no haya cambios es, • i esenciai para que e! pensar sea separado del hacery; ¡ • que los empleados sean seleccionados y entrenados .. para ejecutar tareas simples y repetitivas a largo pla­ zo. Estos aspectos son importantes para la continui,dad de la producción en masa, la superespecializadón : / -de los cargos y la repetición constante del trabajo. En. él mundo cambiante de hoy, esta permanencia y con- tinuldad funcionan como limitadoras y bloqueadoras v de la innovación y el cambio. 7. Enfoque prescriptivo y normativo La administración científica se caracteriza por tratar de establecer principios normativos que deben aplicarse como una receta para que el adm inistrador tenga éxito en cualquier circunstancia. Este enfoque prescriptivo y normativo estandariza ciertas situaciones para prescri­ bir cómo deben adm inistrarse. Es un enfoque que ma­ neja recetas anticipadas, soluciones preestablecidas y principios normativos que indican cómo ejecutar las tareas en las organizaciones. Esta perspectiva muestra cómo debe funcionar la organización, en vez de expli­ car su funcionamiento.37 8. Enfoque de sistem a cerrado La administración científica estudia las empresas co­ mo si existieran en el vacío o como si fuesen entidades independientes, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia de su entorno. Este enfoque de sistema cerrado se caracteriza, como veremos en capí­ tulos posteriores, por observar sólo aquello que sucede dentro de la organización sin tener en cuenta el entor­ no en que está situada. El enfoque de sistem a cerrado, al abordar lo que ocurre en una organización, conside­ ra sólo algunas variables importantes y omite otras cu­ ya influencia no se conoce suficientem ente en el conjunto. : ; La organización como sistema cerrado y hermético j ; ‘ El comportamiento de un sistema cerrado es mecání-L:~co, previsible y determinista: la lógica del funcíoriarniento de sus partes es inmodificable. Sin embargo, ; las organizaciones nunca se comportan como síste- ; mas cerrados, y no pueden reducirse sólo a las yaria- ' : bles o los aspectos más importantes. .. ; _J 9. La administración com o pionera La administración científica fue el punto de partida en los siguientes aspectos: 1. Primer esfuerzo científico para analizar y estan­ darizar los procesos productivos para aumentar la productividad y la eficiencia. 2. Logró gran éxito en la racionalización de las em­ presas de la época. 3. Complementó la tecnología de la época desarro­ llando técnicas y métodos que racionalizaron la producción y aumentaron la productividad. La administración científica se preocupó por la competencia técnica como requisito básico para el ge­ rente, al partir del supuesto que a más ingeniería, me­ jores métodos y equipos producen necesariamente mejores resultados.33 Debido a esta simplificación en­ gañosa, las empresas de la actualidad han tenido que pagar costos muy elevados.39 10. Conclusión En síntesis, los fundamentos de la administración cien­ tífica fueron:40 1. Mando y control. La gerencia funciona como una dictadura benigna inspirada en los modelos mili­ tares. El gerente planea y controla el trabajo; los operarios lo ejecutan. En resumen, el gerente de­ be pensar y mandar mientras que los trabajado­ res deben obedecer y ejecutar conforme al plan previsto. 2. Una sola manera correcta (the bes i zvay). El método establecido por el gerente es la mejor manera de ejecutar una tarea. El papel de los trabajadores es utilizar el método sin cuestionarlo. 3. Mano de obra y no recursos humanos. La fuerza la­ boral es la mano de obra contratada sin vínculos con la organización. Dado que la oferta de traba­ jo era abundante, la empresa no se comprometía con los operarios, pero esperaba que éstos fueran leales. 4. Seguridad, no inseguridad. Aunque los operarios no tuvieran reconocimiento ni responsabilida­ des, existía un acuerdo tácito que garantizaba la seguridad y la permanencia en el cargo. Las em­ presas daban la sensación de estabilidad domi­ nando los mercados. El futuro parecía previsible, y aún más el de las empresas. Con la administración científica comienza la lucha incesante por aumentar la productividad, que perdu­ raría hasta el siglo xx.' Productividad es la relación en­ PARTE lli • Enfoque clásico de la administración tre la cantidad obtenida en el proceso de producción y la cantidad de factor necesario para producirla. Sin embargo, la simple relación física entre uno y otro fac­ tor es sólo técnica. La productividad se diferencia de la rentabilidad en que la segunda implica, en definición, los costos del dinero en la relación entre el factor y el producto, mientras que la primera considera la inver­ sión de trabajo del factor para producir la cantidad es­ perada del producto.41 Resumen______________________________ Surgimiento cíe ía ingeniería industríaí En los años de 1920, Barnes42 sintetizó las ideas fun­ damentales de la administración científica y estableció las bases de la denominada ingeniería industrial, que se convertiría en protagonista de! proceso de raciona­ lización de la producción y la manufactura en ¡as fábricas del mundo occidental. Hasta finaies de! sigio xx la ingeniería industrial (subproducto de ja administración científica) campeó sin sobresaltos en las empresas dei mundo. Pero en 19B0 apareció la teoría de las restric­ ciones:43 ia eficiencia de la cadena de producción nun­ ca es mayor que la de su eslabón más débil. En otros términos, el fiujo de producción alcanza eí ntve! máxírno de eficiencia determinado por el punto de mayor eficiencia. Para mejorar y aumentar la eficiencia es necesario descubrir y localizar las restricciones y cue­ llos de botella;del proceso productivo, y corregirlos de manera adecuada. ■ • Lo importante es que la administración científica comprobó que existe un nuevo modo de ganar dinero que las empresas no han sabido utilizar: dejar de per­ derlo. La lucha contra el desperdicio (de tiempo, es­ fuerzo, capacidad instalada, energía, etc.) fue uno de sus principales objetivos.44 No obstante las críticas formuladas a la administra­ ción científica, existe una tendencia a reivindicar la imagen de Taylor en ia actualidad. Algunos autores45 lo presentan como el creador de la administración científica y el padre de la teoría de las relaciones hu­ manas, y lo consideran un científico social interesado en los problemas de motivación y de comportamiento de las personas, desde su perspectiva. Lo cierto es que, gracias a sus ideas, Taylor influyó bastante en la vida del siglo xx y en el desarrollo industrial. Su importan­ cia se deriva de un he dio simple: estaba en lo cierto. EJERCICIO El problema, de Waídemar Lemos Debido a los problemas de su organización, Waídemar Lemos solicitó ja asesoría de un consultor de empresas. Después de un diagnóstico cuidadoso de Ja situación, el consultor elaboró un inform e en que afirmaba, entre otros aspectos, que la empresa sólo se preocupaba por el área industrial,.que ia visión predom inante era típica­ mente mecanicísta, con enfoque de sistema cerrado, que los operarios eran superespecializados, ios geren­ tes tenían una visión m icroscópica de ios subordinados y se preocupaban más por hacer las cosas que cómo hacerlas y por qué. ¿Qué quiere decir ei consultor con estas afirmaciones? # La administración científica, iniciada por Taylor y sus segui* dores, constituye la primera teoría administrativa. La preo­ cupación por crear una ciencia de la administración comenzó por la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los operarios y el énfasis en las tareas. En el primer periodo de su obra, Taylor se dedicó exdusivamente a la racionalización del trabajo de los operarios, y luego, durante el segundo pe­ riodo, definió los prindpíos de administración aplicables a todas las situaciones de la empresa. La organización racional del trabajo se basa en el análisis del trabajo del operario, el es­ tudio de tiempos y movimientos, ía división de las tareas y la especíallzadón del trabajador. Dicha racionalización bus­ caba acabar el desperdido y la ociosidad de los operarios, y reducir los costos de producción. Para obtener la colabora­ ción de los operarios, se establecieron los planes de incenti­ vos salariales y de premios por producción, basados en el tiempo estándar (efidenda = 100%) y en la convicción de que el salario constituye la única fuente de motivación para el trabajador (hombre económico). El diseño de cargos y tareas enfatizó el trabajo simple y repetitivo de las líneas de pro­ ducción ? montaje, en la estandarización y en las condi­ ciones de trabajo que aseguraran la eficiencia. Se comprobó que nada se ganaba racionalizando el trabajo del operario si el supervisor, el jefe, el gerente o el director continuaban con el empirismo. Para involucrar esos niveles más elevados, los ingenieros de la administración científica empezaron a preocuparse por establecer principios de administración capaces de determinar el comportamiento de los gerentes y jefes. No obstante los logros anteriores, se pueden formular innumerables criticas a esta escuela: el mecanicismo de su enfoque (de donde se deriva el nombre de teoría de la má­ quina); la superespecialización (que robüfiza al operario); la visión microscópica del hombre (tomado aisladamente como apéndice de la maquinaria industrial); la ausencia de com­ probación científica de sus afirmaciones y principios; el enfo­ que incompleto (que involucra sólo, la organización formal); la limitación del campo de aplicación a la fábrica (que deja a un lado el resto de la vida de una empresa), y eí enfoque emi­ nentemente prescriptivo y normativo característico del sis­ tema cerrado. Sin embargo, estas limitaciones y restricciones no desvirtúan el hecho de que la administración científica fue el primer paso en la búsqueda de una teoría administra­ tiva, un paso fundamental y decisivo. Capítulo 3 * Administración científica 65 Sá a d m in is t r a c ió n c ie n t íf ic a e n e l a r s e n a l d e w a t e r t o w n 46 El ejército estadounidense’fue una de las primeras em­ los trabajadores sostenían que las nuevas medidas presas que pusieron en práctica los principios de Taylor. amenazaban sus em pleos. Para oponerse a éstas, orga­ El general W illiam Crozier, encargado de las armas y los nizaron una huelga. Los sindicatos ios apoyaron porque suministros m ilitares, quería utilizar los principios de la percibieron la situación com o un intento de restringir la 'administración científica en las industrias de m unicio­ libertad de los operarios y reducir los salarios. Los con­ gresistas estadounidenses empezaran a evaluar ei sis­ nes y en ei arsenal de W atertown, donde se producían tema. y; almacenaban armas. Contrató consultores que im­ Crozier descubrió que el sistema de Taylor había per­ plantaran las nuevas técnicas científicas de administrapión, quienes identificaron 24 causas de ineficiencia y m itido aumentar los salarios 25%. Los ahorros anuales del arsenal fueron de 240 000 dólares. El costo de pro­ desempeño insuficiente: falta de sistem a adecuado de ^suministros, m odificaciones adm inistrativas, descoor­ ducción de una conexión para un carro hidráulico de un dinación del trabajo en algunas secciones, herramien­ cañón se redujo de 25 a 7 centavos y el costo de pro­ ducción de carros de m orteros se redujo 35%. En 1914, tas inadecuadas, pérdida de tiem po en cam bio y reparación de maquinas, retrasos en la búsqueda de cuando estalló la Primera guerra mundial, la demanda de armamentos estadounidenses aumentó y ia produc­ materiales, costos adicionales de trasporte entre sec­ ciones e incapacidad de utilizar máquinas y herramien­ tividad en la m anufactura de armas se volvió fundamen­ tas. Crozier contrató a Cari Barth, seguidor de Taylor, tal. Cuando Estados Unidos entró en la guerra en 1917, para implantar ios cam bios en ei arsenal. El consultor los principios de Taylor se utilizaban intensamente en ia ánaiizó ias prácticas existentes, examinó maneras de industria y en el ejército. mejorarlas, estandarizó los m ejoram ientos, introdujo La introducción de la adm inistración científica en ei premios para ios operarios e im plantó los nuevos méto­ arsenal fue muy criticada par ia rapidez y por la falta de dos con base en el estudio de tiem pos. com unicación con lo s trabajadores Im plicados. Ai inicio, los cam bios fueron bien aceptados por ios Actualmente se ha confirm ado que la preparación del operarios, interesados en los prem ios por producción. ejército estadounidense para la participación en ia Crozier destacó el ahorro y los beneficios a los trabaja­ Primera guerra m undial fue fundamental gracias a ia per­ dores. Tres meses después intentó establecer el siste­ sistencia y visión de un general en su cruzada por la ma en la fundición, pero halló mucha resistencia, pues eficiencia, a pesar de la oposición y de las críticas. ® I Referencias bibliográficas_____________ 1* Frederíck W. Taylor. Shop Management. Nueva York: Harper & Bros, 1903. 2. Claude S. George, Jr. Historia do pensamenio administrativo, Sao Paulo: Cultrix, 1974, p. 136. 3. Frederíck W. Taylor. The Principies of Scientífic Manage­ ment: N ueva York, Harper & Bros, 1911. 4. Frederíck W. Taylor. Principios de Admijiistmgao Cienfífica. Sao Paulo: Atlas, 1970, p. 34. ,5. ¡bid., pp. 29-31. 3. Beatriz Márquez de S. Wahrlich. Urna andlise das teorías de Organizado. Río de Janeiro: Funda^ao Getúlio Var­ gas, Servido de publicares, 1971, p. 17. 7. Frederíck W. Taylor. Principios de administrado científi­ ca. Reí. cit., p, 126. 3. Beatriz Márquez de S. Wahrlich. op. cit; p. 11. 3- W. Warren Haynes & Joseph L. Massie. Management: Analysís, Concepta and Cases. New Jersey: Prentice-Hall Inc.; 1969, p.26. **3. Las principales obras de Frank B. Gilbreth son: —Concrete System, Nueva York: The Engineering New , Publishing Co., 1908. —Bricklaying System. Nueva York: The Myron C. Clark Publishing Co., 1909. . - Motian Study. Nueva York: D. Van Nostrand, Co., Inc., 1911. - Primer of Scientífic Management. Nueva York: D. Van Nostrand, Co., Lnc„ 1912. - Fatigue Study. Nueva York: Sturgis & Walton Co., 1916. En coautoría con su esposa Lilian M. Gilbreth: - Applied Motion Study. Nueva York: Sturgis & Walton Co., 1917. - Scientífic Management in Other Countries Titán the Uni­ ted States. Taylor Society Bulletin, junio de 1924, p. 132. - The Achievements of Motion Psycholagy. Taylor Society Bulletin, diciembre de 1924, p. 322. Las principales obras de Lilian M. Gilbreth son: - The Psychology o f Management. Nueva York: Sturgis & Walton Co., 1914. - The Quest of the One Best Way. Chicago: Society of In­ dustrial Engineers, 1924. Más recientemente publicó otro libro: Lilian M. Gil­ breth y A. R. Cook, The Foreman in Manpoiuer. Nueva York: McGraw-Hill Book, 1947. 11 - Frank B. Gilbreth y Lilian M. Gilbreth. Applied Motion Shtdy. Ref. Cit. 12. Harrington Emerson. The Tiuelve Principies of Bfftciency. Nueva York: The Engineering Magazine Co., 1912. 13'. Frederíck W. Taylor. Principios de Administrado Cientí■ ficai Ref. cit, pp. 99-100. 86 PARTE III ■ Enfoque clásico de la administración 14. Ibid, p. 99. 15. Dexter Klmball. Principies of Industrial Organizations. Nueva York: McGraw-Hiü, 1981, p. 166. 16. Emerson publicó dos libros: Ejpciency as a Basis fo r Operation and Wages. Nueva York, The Engineering Magazine, Co„ 1909, y The Twelve Principies ofEfficiency, Ref. Cit. 17. Henry Ford. M y Life and Work. Nueva York: 1923, pp. 77-90. 18. Stuart Crainer. Key Management Ideas: Thinkers that Changed the Management World. Londres: Pearson Eduaction, 1998, pp. 43-45. 19. V. L. R. Bittel. Management by Exception: Systematizing and Simplifying the Manager’s Job. Nueva York: McGraw-FIill Book Co., 1964. 20. Beatriz M. de Souza Wahriich. Urna anáiíse das teorías de organizagao. Ref. át„ p. 13. 21. Peter F. Drucker. Tecnología, gerencia e sociedade. Petrópolis: Vozes, 1973, p. 88. 22. Daniel Katz y Robert L. Kahn. Psicología social das orga­ nizares. Sao Paulo: Atlas, 1970, p. 92. 23. J. C. Worthy. Organizational structure and employee moraíe. American Sociológica! Reviezo, 15:169-179, 1950. 24. Daniel Katz y Robert L. Kahn, op. cit., p. 92. 25. James G. March y Herbert A. Simón. 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Eüyahu M. Goldratt. A meta: um processo de melhoria continua. Sao Paulo: Nobel, 1992. 44. Stuart Crainer. Key Management Ideas: Thinkers that Changed the Management World. Ref. cit., pp. 19-20. 45. Michael M. Mescon, Wiiliam Roger Hammond, Lloyd L. Byars y Joseph F. Foerst, Jr. op. cit.. Cap. 12. 46. Peter B. Petersen. Scientific Management at the Watertown Arsenal. En Samuel C. Certo. M odem Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment. Bos­ ton: Allyn & Bacon, 1994, p. 47. ¡ Glosario básico________________________ ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA es la corriente administrati­ va que inició Tayior y que enfatiza la administración de las tareas, es decir, que se enfoca en la racionalización del trabajo operativo, en la estandarización y en el esta­ blecimiento de principios básicos de organización racional del trabajo. DIVISIÓN DEL TRABAJO sigue la distribución de tareas entre los individuos o grupos sociales, de acuerdo con la posición que cada uno de ellos ocupa en la estructura sociai y en las relaciones de propiedad. Cada persona o grupo se vuelve un especialista para realizar un tipo específico de actividad. EFICIENCIA significa hacer las cosas bien y de acuerdo con el método preestablecido. La eficiencia corresponde al 100% del tiempo estándar establecido por el estudio de los tiempos y movimientos. INGENIERÍA INDUSTRIAL es el área de la ingeniería que cui­ da básicamente el aumento de eficiencia de la producción a través dei estudio de tiempos y de movimientos, de la racionalización del trabajo humano y el establecimiento de métodos de trabajo. ERGONOMÍA — del griego ergon (trabajo) y nomos (uso, reglamentación)—•es la ciencia que estudia los ritmos y métodos de trabajo en el intento de mejorar la adaptación del hombre al proceso de trabajo. También se le nombra ingeniería humana. ESPECIALIZACIÓN es la distribución de diferentes activi­ dades entre personas con el propósito de aumentar el potencial sus capacidades, economizar tiempo, adquirir habilidades por medio de la capacitación y