【為什麼我們推薦這本書】當公司遇上營運調整或策略改變，身為管理者或高階主管的你，到底該不該向員工坦承公司面臨的難題？
不講怕風聲走漏，公司裡流言四竄；講了又怕人心惶惶，員工集體出走？以下內容摘自《領導者的試煉》，從 Google Workplace 外包公司 好雲科技 的案例，告訴你這項領導難題究竟該怎麼解。
文 / 亞當．布萊安特、凱文．沙爾
安進藥品和紐約時報公司都是在公司根基穩固的狀態下，開始計劃與執行轉型。他們有明確存在的使命與理由，而他們必須重新建構工作方式，藉此善用已擁有的優勢。
然而，假設你是現今市場中成千上萬的創業者之一，必須日復一日地尋找新客戶與更多收入，才能建立起自己的公司並讓投資人放心，那你需要的是哪一種轉型呢？
沒錯，你當然精於「轉向」這門戰略藝術──為了達到客戶的需求，你的公司必須不斷進行微調。但是，如果你的整個商業模式突然受到客戶的質疑，該怎麼辦？遇到這類存亡危機時，公司必須進行大規模轉型、放大各種挑戰，並加速改變的時程，而公司創始人與領導團隊必定會從中獲得寶貴的經驗。
公司遭逢巨變，該告知顧客與投資人嗎？
許多年輕公司的執行長都不願意分享這類故事，他們傾向於在顧客與投資人面前樹立信心滿滿的形象。但好雲公司的大衛．波利提斯認為，新創公司的執行長應該要多分享他們遇到的黑暗時刻，如此一來，執行長們才能從彼此的經驗中相互學習。
「身為一名創業家，我認為很重要的一件事就是以開放的心態面對挑戰，不要表現得彷彿你的生活只有 Instagram 上那些美好至極的事物。」他說，「當你詢問創業家，他們現在過得怎麼樣時，幾乎每個人都會回答你：『很順利。』你當然會想要這麼說，但我不會隱藏我們公司正在發生的事。」
「身為一名創業家，我認為很重要的一件事就是以開放的心態面對挑戰，不要表現得彷彿你的生活只有 Instagram 上那些美好至極的事物。」──大衛．波利提斯，好雲公司共同創辦人暨執行長
波利提斯於 2011 年創立好雲公司，當時他認為各企業正逐漸外包公司的資料中心，轉移到雲端上，屆時，將有許多企業會需要對雲端應用程式進行更多的管理與保護措施。
好雲公司的焦點只放在一套應用程式上：Google Apps，現已正式更名為 Google Workspace。到了 2015 年，好雲公司的員工數量已成長到六十人左右，擁有一千多名客戶，但科技趨勢正在迅速改變。
就像是你在建造一棟辦公大樓時，使用了某種電路系統，接著，突然之間，所有租客都要求你在大樓中提供全球各地的插頭都能相容的萬用插座。軟體修補程式是無法解決這個問題的，你的公司必須打掉牆壁，重新整頓電力系統。
「忽然間，我們的客戶全都開始評論我們的核心產品：『這個產品很棒，但你們只能處理一小塊區域而已。』」波利提斯回憶道，「我們意識到，我們的商業模式是有極限的，我們必須做出一些很大的變動。」
波利提斯面對挑戰的第一件事：向所有人坦白
他召集公司的頂尖科技團隊開會，把這項挑戰告訴他們。科技團隊在理解這個問題的意涵後，全都目瞪口呆，不可置信地說：「我們必須全部砍掉重練才行。」
由於波利提斯並不是技術背景出身，所以他只能完全仰賴他的工程師團隊找出答案：「對領導人來說，擁有一支同舟共濟的團隊是非常重要的，你可以信任他們、仰賴他們。」他找來公司高層的科技與產品主管們，組成「老虎隊」，並於 2015 年九月向全體員工宣布公司未來的新方向：「這將是公司的全新篇章。」
波利提斯可以肯定的是，他將向全公司上下所有員工坦承好雲公司面臨了哪些挑戰。這是他先前擔任執行長時學來的工作方法。
「我以前在一家規模較小的公司工作，當時的我基本上認為，我不該告訴任何人任何事，因為我覺得一旦員工發現有任何事情不對勁，就會辭職。」他說，「然後，到了 2008 年，我們跟其他人一樣受到金融危機的衝擊，必須在一天之內裁掉半數員工。每個人都很驚訝。他們說：『我們一直以為公司賺了很多錢。』顯然，我之前什麼都沒有告訴他們。
我那時承受相當大的壓力，當時有人建議我：『你不可能獨自一人扛起這一切。如果你是公司裡唯一知道實際狀況的人，那其他人要怎麼幫助你改善或解決你遇到的問題？』我永遠也不會忘記這番話。從那時開始，我總是追求透明化，無論公司發生了好事或壞事，我都會坦白地告訴其他人。」
員工憂慮公司前途，提前走人怎麼辦？
雖然有許多員工因為新的挑戰而感到興奮，卻也有些員工心存疑慮，不確定他們有沒有辦法從零開始重建這家公司。在這一刻，波利提斯與領導團隊清楚辨別出哪些員工願意在不確定計畫能否成功時留下來，面對接下來為期兩年的奮戰。
「我們那時學到的一個經驗是，公司在不同階段會吸引到不同個性與不同風險承受度的人，而公司的特性也會因此跟著轉變。」他說，「願意留下來的只有那些想要接受挑戰與面對風險的人。我們流失了許多員工，但留下來的人都已做好承擔風險的準備。」
最終目標似乎十分遙遠，波利提斯為了讓員工覺得工作有所進展，採用了每次遇到小型勝利就要慶祝一番的策略。
「我們要研發的新科技需要四大支柱，每立起一根柱子，我們就會發一封信給全體員工，慶祝我們達到了這個里程碑，並解釋這件事的重要性。」他說，「我們會告訴客戶，我們正在進行變革，並把客戶的回饋發送給公司裡的每個人。如果我們沒有告訴大家現在發生了什麼事，他們會以為我們的產品永遠無法問世。業務人員看不到工程師正在編寫的程式碼，而工程師眼中通常也只有自己寫下的程式碼。你必須不斷告訴人們，我們現在在做什麼。」
管理者如何面對不在計畫中的變化
雖然他們達成了這些小型勝利，但轉型的時間已經超過他們原本設立的最後期限，好雲公司的董事會在公司啟動轉型一年之後，便開始感到不耐煩。波利提斯回憶道：
他們說：「怎麼回事？轉型花的時間比預期的還要久，我們需要看到一些成果。」隔天，我召開緊急全體會議，這是我之前從未做過的事。
我告訴所有人，這次的董事會會議就像牙齒根管治療一樣痛苦，但這些董事會成員提出的問題是正確的。我們在進行的不是研究計畫，而是商業計畫。我們告訴全體員工，只能留下兩類工作項目，一是為了推出新平臺而進行的工作項目，二是為了販售現有平臺而進行的項目，除此之外的工作都必須停擺，唯有如此，我們才能繼續推動營收成長。
「如果你的工作計畫和這兩件事無關，請立刻停止那項計畫。」我說，「不需要去問任何人。我不會做任何與這兩件事無關的工作，你也應該和我一樣。這件事沒有討論的餘地。如果你不想繼續在這裡工作，我們不會不高興。我們現在只能全力以赴了。」
有一些員工在轉型過程中向波利提斯和領導團隊表示擔憂，他們覺得公司改變方向的頻率太高了。波利提斯在下一次的定期全體會議中，正面回答了這些員工的憂慮。
「我和他們談到亞馬遜和谷歌，還有全球最優秀的幾家科技公司。」他說，「亞馬遜一開始是賣書的，但你看看他們現在在做什麼。他們能有今天的成就，靠的不是在遇到一堵牆時，魯莽地往前用頭重複衝撞那堵牆；他們做的是繞過那堵牆。我認為我們也應該效法那種做法。我們不知道公司最後會走到哪裡。我們或許不是亞馬遜或谷歌，但就算如此，難道我們就應該為了策略的連貫性，而在遇到一堵牆時不斷衝撞上去嗎？」
好雲公司的最終勝利
後來，好雲公司發展出他們需要的科技，但這只解決了一半的難題。接著，他們必須說服顧客採用這項科技。波利提斯在 2017 年 1 月集結了全體人員，設立了一個簡單易懂的目標：在接下來的九個月內，找到一百名顧客來註冊新平臺。雖然他們先前就已經和一些顧客建立了交易關係，但如今他們販售的，是一個能解決更複雜問題的全新解決方案。
他們知道這個目標不容易達成。波利提斯說：
儘管這是一段艱難的時期，但全公司上下都擁有一致的目標。在我們的兩間辦公室裡，幾乎每臺螢幕上都有一個從零數到一百的計數器，這些螢幕上就只有這個計數器而已。
我們從 2017 年初開始計數，一月底，計數器上寫著一。到了二月，我們增加了三名顧客。到了三月，我們又增加了六名顧客，四月幾乎沒有任何變化。數字增加得很慢，員工開始提問：「我們要怎麼做，才能達到一百？」順道一提，我們連能否達到一百都不知道；我只是覺得一百就是我們的臨界質量。但我們全都在朝著同一個方向前進。
工程師團隊會說：「我們要怎麼做，才能讓顧客願意加入？」然後，計數器又增加了十五個，接著，動量在突然之間就這麼累積了起來。我們最終超越了目標，在九月底達到一百四十位顧客。我們為此盛大慶祝，買了香檳與上面寫著「一百」的氣球。我永遠也不會忘記那九個月。
我們一開始走得跌跌撞撞，最後卻用飛快的速度超越目標，實在令人難以置信。當時好多人都哭了，場面非常瘋狂。
他們的轉型帶來源源不絕的利潤，公司各方面都在迅速成長。每位使用者帶來的平均營收比 2015 年時還要高十倍；使用者的平均合約年限從一年延長到兩年半。公司營收從 2015 年的一千萬美元，增長到六千五百萬美元以上。
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《領導者的試煉：600位執行長的智慧與教訓，最務實也最殘酷的七堂管理課》
（本文書摘內容出自《領導者的試煉：600位執行長的智慧與教訓，最務實也最殘酷的七堂管理課》，由 時報出版 授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源：Unsplash）
