TechOrange 編輯部推薦好書：《創業者不能只做喜歡的事》
怎樣的人適合當主管？本書的作者蘭德．費希金是多個新創企業的創辦人，以下內容將帶你瞭解企業主管的普遍遇到的困境，並透過 Google （下文稱谷歌）調查報告，分享優秀主管的 8 個行為特質。
「在階層組織中，每個員工多半會升到他力有未逮的層級。」（勞倫斯．彼得）
你想必聽過《彼得原理》（The Peter Principle）這本書，由勞倫斯．彼得與雷蒙．霍爾（Raymond Hull）合著，1969 年出版，本章一開始那段引言，便取自書中廣為流傳的名句。這段話依據的理論是：我們都是按照每個員工現職上的表現，來判斷他可否升上更高的職位，而非他是否具備從事更高職位的新工作所需的潛能。每個人就此在組織內往上升，一直升到他無法勝任的職位，公司高層則累積了愈來愈多能力不足的人。只要員工總是在不適任的位置上才停止升遷，必然會出現這種醜陋的現象。
知道理論是一回事，想辦法解決問題又是另一回事。
技術能力好、有意願，就可以當主管？
總而言之，我們面臨的挑戰是這樣的――假設你打算擴大產品設計團隊，過去兩年半，你用了一位很能幹的產品設計師，他的績效卓著，並贏得周遭同仁的信賴和尊敬。這位設計師讓公司看到的價值，在於他所做的工作：了解顧客，創造符合顧客需求的使用者經驗，並負責與製作產品的工程師、推廣產品的行銷人員、使用產品的終端客戶溝通。他顯然在專業上做得有聲有色，可是並沒有管理經驗，對管理工作需要的條件，也不曾表現相關的專長或熱情。
有一天，這位設計師來到你面前，要求管理你打算成立的設計團隊。你只打算多雇用一位新設計師，而只有一個部屬的主管不免尷尬，然而你心想，公司如果持續成長，設計團隊也許還會再擴大。加上你有意獎勵這位設計師的優異表現，以及他願意留在公司所展現的忠誠。另一方面，你也不願失去這位設計師以「個人貢獻者」（individual contributor, IC）身分做出的優質成品。過去幾年，他與周遭同事已是水乳交融，培養出強烈的產品直覺，工作效能和品質也不斷提升。
你感到左右為難。到底該告訴這位設計師，請他專心做擅長的工作就好了，但這樣得冒著失去他的風險，促使他跳槽到會升他為管理職的公司，因為他認為那是他應得的？還是該升他為主管，然後雇用或約聘額外的人手去做他原本的工作，但願他最終學會並精於管理技能，至於直接應用他經驗豐富的專業，也只好犧牲了？
會出現這種問題，主要在於：以為任何人都可以勝任管理，跟其他專業（如會計、行銷、工程、設計或銷售）不一樣，只要有意願，也了解相關問題，就可以當主管；這簡直一派胡言。
擅長工作跟擅長「管理」工作，兩者之間沒有關聯
我與摩茲團隊成員之間最困難、最令人挫折的對話之一，就是比對主管做什麼，個人貢獻者做什麼。很多個人貢獻者以為，管理不外乎指揮部屬該做什麼，並確保部屬把事情做好。他們認定（依我的經驗是錯誤地認定），唯有自己親身做過相關工作，主管才會當得好。他們有一種成見，往往是根據個人真實經驗而來（實在很難反駁），即最好的主管都是最好的個人貢獻者，過去的成績證明了他們值得成為領導者。一個普普通通的工程師只會是糟糕的工程主管，成功的客服主管絕不可能是優秀的工程主管。這些迷思很容易取信於人，且在企業經營常規中根深柢固，每次要揭穿都像在拔牙。
好在經過十年來屢屢擴大及縮小團隊，見識過優秀人才當主管，結果慘不忍睹，也看過原本表現欠佳，當主管卻可圈可點，所以我有證據可以主張，擅長某種工作與擅長管理做某種工作的人，兩者之間關聯不大。我承認，很多傑出的主管過去也擅長或至少做過部屬的工作，不過，那有相關性但沒有因果關係。只因為大多數主管是根據在同一領域的個人貢獻成績，申請並晉升到主管職位，並不表示個人績效必然與擅長管理有關。
拿摩茲本身的歷史做例子或許樣本數太小，不過我很幸運，有其他例子可證明我的觀點。科技界最令人景仰的公司之一：谷歌，曾花費好幾年，分析公司內成效最佳及最差的團隊，試圖找出持續造成好壞差別的因素。谷歌透過 re:Work 計畫，研究好主管應該具備什麼條件。他們從全新的前提出發：假設主管不會使團隊更好，證明這個假說的方式是挑出績優及欠佳的團隊，檢視與管理團隊的個人是否有關聯。那麼，「優秀」或「糟糕」的主管是否有模式可循，有人轉換到不同團隊仍會持續提升（或降低）團隊的表現？結果確實如此。不出所料，谷歌發現主管的確會造成差別，有好主管的團隊比較快樂，生產力也較高。
優秀的主管有哪些行為特質？
然而，令人意外的是，谷歌發現，優秀的主管有八種一致的行為，依序是：
一、善於指導別人。
二、對團隊放手，不會大小事都管。
三、在意且關心團隊成員的成功及福利。
四、做事效率高，重視結果。
五、善於溝通。
六、會協助成員規畫職涯發展。
七、對團隊明訂願景及策略。
八、具有重要的專業技能，對團隊提供建議。
第八項，排在最後一名的是主管本身的技術能力對管理工作的作用。這一項並非完全不重要，但是就管理品質而言，則排在其他關鍵能力之後。
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根據我的觀察，主管不具備相關技術能力但表現出色的團隊，往往有一個出人意表的好處：團隊成員會自行提升彼此的技能，互相教導，更經常為工作成效負起更大責任。我認為可能的原因在於：主管本身技術能力很強的團隊，會按照主管的方式去工作，技術上的精進不免集中在主管特有的強項上。我也注意到，由於團隊成員仰賴技術高超的主管，個人花心思自行去探索和開拓的就比較少。但是也不見得必然如此，有時突出的個人貢獻者也很擅長帶人，會鼓勵成員相互學習指導，也會鼓勵對工作方式表達不同意見，而非只用自己試過有用的方法。然而我的實務經驗和谷歌研究的結果都指出，管理部屬和個人工作基本上是兩種不一樣的事，兩者之間的交集既不明顯也不一致。
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＊本文書摘內容出自《創業者不能只做喜歡的事》，由 商業周刊 授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源：Max Pixel CC Licensed。
（責任編輯：廖紹伶）
