火紅的賓士SLK敞篷跑車，咻地一轉彎，出現在桃園三聖宮的關帝君廟前，開門出來的是金仁寶集團董事長許勝雄。
從傳統走進現代，資訊電子產業讓許多不可能發生的都發生了。
一般人印象中的許勝雄，是傳統，是溫和，是家族企業，是紅頂商人，甚至只是親切的歐吉桑。不過光是這樣平凡的形容詞，是不能打造出一個千億資訊電子王國的。
金寶電子是台灣最老牌的電子業，1973年成立。做計算機起家的金寶，股票代號2312，儼然是台灣電子產業的老大哥。
三十年前，父親許潮英結合桃園鄉紳財力成立金寶。三十年的歲月，如今金寶已是全世界第一大電子計算機ODM（設計代工）廠，全球五分之一的電算機都來自金寶。夏普、佳能、卡西歐等一年下的訂單，出貨量高達兩千六百六十五萬台。
三十年競爭，背負著家族企業接班人的包袱，許勝雄卻能善用專業經理人，以創新養創新，以事業養事業，養出一個千億的集團。個性溫和的他，做事業看似慢火溫燉，卻有策略地養出一窩「寶」。
面對完全競爭時代
金寶轉進電腦產業的仁寶電腦，現在已是全世界第二大筆記型電腦ODM廠商，今年營業額目標新台幣1000億元。世界一線的戴爾、惠普、日本東芝、富士通都是其大客戶，2000年上半年，仁寶並躋身美國《商業周刊》全球百大電子業排行榜第四十七名，之前聯電排名第四，鴻海第十六，台積電第二十四，當時廣達並未在榜上。
許勝雄在泰國轉投資的泰國金寶，更是青出於藍。去年營業額達270億元，超過母公司的103億元，是泰國股票市場上市新貴。另外仁寶轉投資的華寶通訊、統寶光電、以及剛拿下3G（第三代行動通訊）執照的聯邦電信，旗下重要的轉投資事業超過四十二家。
今年，整個金仁寶集團的營業規模，公司預估，將超過1400億元。除了金寶是計算機龍頭之外，仁寶並誓言在第四季超過筆記型電腦第一大廠廣達，坐上寶座。
三十年來，許勝雄天天面對殘酷的完全競爭。當年與許勝雄同樣做電子計算機的三愛、震旦行，早已從產業地圖上消失；監視器（Monitor）競爭對手——美格與誠洲，最近，美格被打入全額交割，誠洲正申請重整。
即使金寶現在做到世界第一，三十年前，一台計算機售價1000美元，約新台幣3萬多元，是一個職員月薪的三十倍；三十年後的今天，一台計算機價格只有0.95美元，連1美元都不到，折合新台幣只剩32元，硬生生腰斬了一千倍。
氣夠長的人格者
許勝雄用精緻品質，對抗惡質競爭。即使計算機這種成熟產業，今天，金寶的毛利率依然高達13％。
殘酷的競爭考驗著許勝雄，1989年金寶迅速轉移生產基地到泰國及中國大陸，精準控制成本。金寶在泰國投資十三年，工資依然維持新台幣3600元左右，而大陸的月薪也在新台幣2800元，控制成本變成金寶重要的競爭力來源。
品質更是金寶要維持高毛利的挑戰。金寶的品質目標是6σ，也就是每一百萬台機器中，只能有三‧四個錯誤。金寶在1994年推動6σ政策時，當時每一百萬台中錯誤率高達兩萬兩千七百台，現在要做到只有三‧四台，幾乎等於零缺點。「我們早已不是控制品質，必須變成習慣品質，」金寶電子總經理郭賢明說。
經營這麼大的王國，許勝雄只看兩件事：一是人；一是數字。
「企業的『企』把人拿掉，就變成止，」許勝雄要建立台灣第一個百年企業。
企業沒有人就停止。要成就百年企業，要能用人，敢用人，用對人。上位者的行為，下位者的訓練，許勝雄每天「聽其言，觀其行」。
日前，仁寶與統一，合作投資統寶光電，生產台灣第一家低溫多晶矽（LTPS）面板，投資額高達222億元。這麼龐大的投資，統一集團總裁高清愿，二話不說，十分鐘內就決定了。
為何這麼快速就決定？高清愿說，「因為是和人格者合作。」
被高清愿稱為人格者的，就是許勝雄。許勝雄的用人哲學，「用人不疑，疑人不用，知人善任，分層負責，充分授權。」
電子產業習慣競爭，久了人情淡薄。經營者如果太重權謀，公司自然有派系，「我看過太多企業內耗抵消成長，很快就被對手超越，」許勝雄說。
來自大家庭的許勝雄，小時候光是家族吃飯，就要分三批吃。小我大我是他生命中很重要的歷程，「當一個領導者，一定要把小我縮小，大我放大。」
許勝雄非常執著投資「人」，即使金寶已是三十年的企業，每年一定有四十小時的教育訓練。即使資訊業盛行集體挖角風，仁寶一樣堅持自已培養的人要占七成，「我們讓每個人在公司都有成長空間。」
早年金寶成立，雖是許家仕紳出資，技術團隊卻來自台大六人組。一段六個台大的高材生，與桃園鄉仕紳許潮英的千里馬與伯樂的故事，至今還為人津津樂道。
金寶創業的六虎將，包括溫世仁（英業達集團副董事長）、林百里（廣達電腦董事長）、梁次震（廣達電腦總經理）、江英村（前致福電子總經理）、周永嘉（仁寶電腦監察人），及已過世的姚四川。
當時溫世仁擔任金寶總經理時，許勝雄是副總經理，兩人同一間辦公室，許勝雄擔心自己的特殊身分會影響決策，特別對同仁說，「一切是溫總經理說了算。」
甚至林百里出去自創做電視遊樂器的國寶電子，半年後鎩羽而歸，許勝雄依然把位置讓出來。後來林百里還當上了金寶的總經理，到今天，林百里都是金寶的重要股東。
而江英村自立門戶做空白錄音帶的致信，許勝雄也出資資助。「甚至江總經理做的事業，許董事長要求我們不要碰，」金寶電子發言人戴文清說。
要成為台灣資訊業TOYOTA
許勝雄喜歡放大格局看事情。對於昔日同門師兄弟各領一片天，甚至成為自己的對手，許勝雄認為，這表示金寶在他們成長的時候，給了他們該有的培養，「沒有同門師兄弟一起打拚，台灣不會有今天的筆記型電腦聚落。」
去年許潮英逝世，溫世仁感念地說，「誰也想不到老董事長當初用600萬元投資，帶出來的這些年輕人所創造的企業，已經超過3000億元的規模。」
非科班出身的許勝雄，投資人才，也管理數字。
二十年前，柴松林教授一場演講，講題是日本豐田汽車（TOYOTA）「即時交貨（just in time）」經驗。當時坐在台下的許勝雄心想，「怎麼可能？」
但是許勝雄的仁寶做到了豐田即時出貨。「三年前，當康柏、戴爾宣布它的存貨是八週時，我知道我們已逃不開完全競爭，」許勝雄說。
速度代表了生存。四年前，電腦產品設計的週期，還長達一年半載，現在的設計週期只有六個月；而月產能力，也從一萬台拚到十五萬～二十萬台，沒有十五～二十倍的功力，根本活不到現在。
許勝雄要把金仁寶變成台灣資訊業的豐田（TOYOTA），二十年前不可能，二十年後，不可能變可能。「這個企業就是有mission impossible（不可能的任務）的能耐，」前戴爾亞太區國際採購部總經理方國健說。
1999年6月，仁寶電腦創下TDS（Taiwan direct shipping，台灣直接出貨）的模式，四十八小時內台灣裝機，直接出貨到美國西岸洛杉磯，或任何客戶指定的地點，讓just in time變成真實。
美國的戴爾總部下單指令一到，台灣的仁寶電腦上下游供應鏈立刻動了起來。在仁寶桃園平鎮廠裡，一張張紅色的客戶採購身分證，E-Procurement（電腦自動化採購系統）馬上自動撿料，四十八小時內出廠，直接搭飛機，交到洛杉磯的訂貨客戶家中。
仁寶四十八小時內直接出貨的比重，現在達成率高達93％；如果是七十二小時、三天內直接出貨，達成率則高達99％。「今年第四季，我們還要挑戰二十四小時出貨目標，」仁寶營運事業群總經理張永青說。
二十四小時出貨，代表著什麼？「代表著不睡覺，」張永青進一步說。三年內，由七十二小時變四十八小時，到今年的二十四小時，分秒必爭的數字競爭，讓仁寶在全球供應鏈上立於不敗之地。
亞洲金融風暴的震撼，許多大企業黑字倒閉。「我當時看到韓國五大企業，被IMF（國際貨幣基金）斷手斷腳，心裡開始警覺，」許勝雄說。
運用多核心組織力
亞洲金融風暴後，許勝雄要求所有旗下企業，負債必須降到30％，仁寶目前更是國內企業罕見的零負債。
二十年前，九十天的存貨管理就已經嚇嚇叫；四年前，仁寶的存貨還在六十天；現在的仁寶，精準的線上管理，存貨平均天數已精進到十五天。
存貨如果還是六十天，代表著什麼意義？「代表著每天有150萬元白花花的鈔票，放在我們桃園平鎮廠前，被風吹得滿天飛，」許勝雄說。
去年仁寶的營收是771億元，平均一個月營業額為60億元，六十天（兩個月）的存貨等於就是120億元，如果存貨控制在十五天（半個月），等於只有30億元。一年利息以6％計算，就是5.4億元，一天是150萬元。
降低存貨，等於是150萬元的黃金掉在門口，並要把它放回口袋，「一年5.4億元的利息，就是財務善性循環的開始，」許勝雄說。
也因為財務的功力驟增，讓許勝雄在短短四年間，不但讓金仁寶變成超級控股公司，以事業養事業，也養出一窩「寶」。
在完全競爭時代，生意做得愈大，利潤愈來愈薄。以仁寶為例，近五年營收即使從259.8億元跳到771.9億元，成長三倍利潤卻只能維持在54億元上下。
變形蟲組織，以事業養事業，以創新養創新，是金仁寶集團能夠存活並快速成長的原因。
金寶現在是典型母以子貴。去年母體營收不過103億元，加入轉投資轉營收則高達308億元，是母體的兩倍。
金寶成立之初，英文名字是CAL-COMP，「當時我們就設定要從計算機（calculator）走到電腦（computer）領域，」郭賢明說。
核心事業有成，不代表一輩子的都是金飯碗。金仁寶至今一直清楚的採取雙核心策略。1984年，在計算機如日中天時，成立仁寶，轉進監視器及電腦終端機；八○年代末期，在監視器還是市場主力時，又開始投入筆記型電腦的設計。
在躋身千億王國時，集團也大幅拉開新事業戰線，運用多核心組織力。「現在的金寶，已經變成一個控股公司，母體很穩，子孫不斷繁衍，」金寶電子副總經理邱平和說。
即使計算機做到世界第一，金寶依然快速轉進數位相機、Photo Printer（相片印表機）、ADSL（非對稱式數位用戶迴路）、等新領域；仁寶在筆記型電腦江山日益穩固時，也快速切入手機、PDA（個人數位助理）、LTPS（低溫多晶矽液晶顯示器）市場，這些都是許勝雄一步一步的變形蟲策略。
企業拉長戰線，一定要維持核心競爭力。當初仁寶在顯示器市場日益成熟時，選擇的轉投資標的，一是伺服器，一是筆記型電腦，「最後我們選擇進入筆記型電腦，因為我的核心競爭力就是在行動產品上，」仁寶電腦總經理陳瑞聰說。
也因為選對了產業，在同業誠洲、美格快消失時，金仁寶反而變成千億王國。
最近筆記型電腦毛利快速下降，仁寶又快速切入通訊產業，投資手機及PDA，同樣又是變形蟲的再生，尋求最大的企業策略機會組合。
直接投資專業經理人
變形蟲組織的另一大特色，就是提早為人才找位置。
一個企業只能有一個董事長，但是一旦手上有十個企業，就能有十個董事長，「組織內管道自然暢通，」許勝雄說。
根據統計，全美有43％的家族企業，在2002年前後要完成交棒，而台灣的家族企業，也面臨同樣的權力轉移。金仁寶這個台灣典型的家族企業，卻早早選擇非家族企業之路。
和許多台灣家族企業不同的是，許勝雄沒有家族接班人，卻投資專業經理人。「企業可以家庭化，但是不能家族化，」許勝雄說。
許勝雄的弟弟許勝豪，與哥哥同樣做電子業，從美國學成後，許勝豪和朋友創業，一直沒有進入金寶，「做一個快樂的股東很好，」他說。
當年金寶合作的技術伙伴，溫世仁和林百里，最後還是選擇創業之路，當時就是因為三分之二股權在家族手上。
許勝雄的作法是，一直培養幹部，接更多的責任，更多的職務，扮演更多的角色，「我們一點都沒有接班的問題，」他說。
許勝雄學企管的兒子許介立（仁寶電腦視訊業務部業務代表），去年從日本早稻田大學取得MBA碩士學位後，進入仁寶視訊產品事業部實習，依然從業務代表做起，「他的薪水一樣是25000元。」
統寶光電執行副總經理吳逸蔚說，當時選投資對象絕對不能有家族企業色彩，要氣夠長，要夠passion（熱情），「沒有passion，兩下就被賣掉了，」他說。在吳逸蔚眼中，仁寶現在已是非家族的專業經理人企業。
不要家族化，許勝雄卻堅持要家庭化，「經營者不能掛牆餅（把利益掛在牆上），」許勝雄說。
牆餅要變成個人手中餅，要適度的比例、適當的對象、適當的時間，把牆餅拿下來切。去年仁寶就分出了市值80億元的大餅。
「就算是一個作業員他分配到的是一顆芝麻，他才知道這塊餅是什麼味道，」許勝雄說。
許勝雄辦公室，掛著一幅人像油畫，畫中人物一個眼睛大，一個眼睛小；一邊耳朵大，一邊耳朵小；手中搬著布袋戲，嘴巴喃喃有詞。
畫家的邏輯，深深吸引許勝雄。一個眼睛大一個眼睛小，表示他看盡人間世事；嘴巴一直在動，道盡人間世事；一邊耳朵大一邊耳朵小，又似聽盡天下事。
金仁寶挑戰未來
許勝雄說，看盡世事，人的善惡，其實沒有什麼不得了；人間事透過一張嘴，可以講好話，更可以講壞話；聽盡天下事，更要聽該聽的，紛爭煩雜就不聽。許勝雄一直很欣賞太太蔡麗珠，「因為她冷靜，不人云亦云。」
現在的許勝雄，看人生就像演戲。
文生扮文生，武生扮武生，扮起四娘探母當跑龍套，依然好看。「每一個人的績效，都可以透過組織扮演好他的角色，才是齣成功的大戲，」許勝雄說。
在人生的前半，許勝雄扮演武生居多，南來北往闖業務，現在的許勝雄，比較像老僧入定的文生。武生反倒是由另外兩大事業仁寶的陳瑞聰、泰金寶科技總經理蔣筱欽上場。
「現在的集團，從早期的牛車，變成了高速列車，開車的人，不強悍都不行，」仁寶電腦視訊機工處設計二部襄理卓有信說。
一文配一武，一強必一弱。陳瑞聰及蔣筱欽在員工眼中，就是非常強悍的武生。武生做事，要被充分授權，才能快速打江山。現在的許勝雄，一年只看兩次數字：一次是訂營收目標；一次是看結算成果。金仁寶內部決策體系要求快速。「95％都可以分層決定，」仁寶電腦視訊產品事業群總經理王秉賢說。
企業大型化，最怕老化。充分授權，分層負責，決策就能快。
陳瑞聰跟隨許勝雄二十五年，「老實說，他最大的長處就是心胸夠大，為他拚命是值得的。」
桃園許家，世代敬奉關帝君，許勝雄非常重情講義。講情，許勝雄可以買下好友三光翁樸釧旗下虧損的康舒科技，和翁樸棟投資全民電信，更是轟轟烈烈的鎩羽而歸。
不過在金仁寶老幹部眼中，許勝雄的老好人形象，常常有人急得跳出來說，NO！「投資全民電信，我就曾大聲說NO！」陳瑞聰說。邱平和也曾建議一口氣撤換了四家虧損的轉投資事業總經理。
三十年許勝雄打造出千億王國，但是金仁寶也面臨更大的挑戰。在投資法人眼中，仁寶的作風仍過於保守，「像轉投資事業切入的時點，都比業界慢，」美林證券研究部副總裁曾省吾說。
目前仁寶在新產品事業線——手機及3G通訊產業上能不能順利搭上車。王秉賢有一妙喻，「就像在月台邊等火車一樣，太早開發，快車不停；太晚開發，上不了車。」
事實上，現在整個集團最大的挑戰是自己。以往從10億元，跳到20億元，成長百分之百不是難事，但是要從700億元跳到千億王國，成長幅度只有三成，絕對金額卻是300億元。而且即使仁寶今年做1000億元的生意，但是營業收益曲線卻爬得很吃力。
台灣的設計代工大廠靠的是資本市場，「股東最重視的還是獲利率，」台大國際企業系教授李吉仁說。
一路走來，許勝雄要求自己比要求別人多，能給別人的從來不會吝惜。
人生的挑戰，許勝雄唯一法則就是不能豎起免戰牌；仁厚，讓許勝雄就像畫中人一樣，不計較，反而一切盡在掌中。
