去年秋天，旅居美國矽谷的聯訊創投公司（Harbinger Venture）共同創辦人鄭志凱訪台，特別接受《TechOrange》採訪，暢談矽谷與台灣的創業生態；〈聯訊創投創辦人鄭志凱：「台灣創業人不要再解決爛問題」〉報導一出，引起讀者熱烈迴響。
在了解《TechOrange》這個平台上聚集許多關心 Startup 和創新的朋友後，《TO》和鄭志凱又促成一個小型新創對談，由鄭志凱邀請兩間新創服務公司，三人一起談論他們看到的台灣新創生態，從矽谷 經驗、台灣創業到創投交手經驗，和大家分享他們的甘苦歷程。
與談人介紹：
王維麟（William，下圖右）
美商浪橋科技台灣分公司（Splashtop）總經理。
Splashtop 的創辦人 Mark Lee 是個小留學生，這個團隊特別的是，Mark 找了 3 個朋友一起創了第一間公司「Open Source Asia」後來賣了，過了 2 年又創了 Splashtop－－是原班人馬一起創辦，這件事，在投資者眼中，是很好的團隊特質。王維麟並非創辦人之一，但認識 Mark 已久，後來就被 Mark 延攬進公司；在加入 Splashtop 前從事的也是支援 PC OEM 的工作。
Splashtop 的主要服務是遠端遙控軟體，安裝後可以人在外頭用 iPad 或行動裝置存取家中電腦的檔案，也提供音訊和影片支援。在 App Store 上，甚至曾打敗 Angry Birds，榮登下載冠軍寶座。
沈育德（Edward，下圖左）
StorySense Computing 執行長，台大資工所畢業，畢業後前往麻省理工學院（MIT）的 Media Lab 做研究。回台創業後，開發了「What’s The Number」服務，強打電話查詢功能，只要輸入搜尋關鍵字（比如台北鼎王），待搜尋結果出現，按下撥號鍵就能接通你想聯絡的人、商家、餐廳等，是很方便的服務。十天內就獲得超過十萬人下載，拿下台灣區免費工具類第一、全體排行第二名。
三個人分別代表創投、留美創業家、OEM 轉型公司，他們看到的台灣創業生態是緩慢前進的，是需要積極擴展世界觀的，是應該更有魄力、破斧沉舟式地做產業轉型和創新的；跟其他國家比起來，台灣因為地域關係，在跨入、發展全球市場上有很好的優勢……。對談內容重點整理如下。
- 《TO》：先請在美國待過的 Edward 從美國經驗談回來台灣經驗吧。為什麼你決定從美國回來創業？你眼中的台灣創業環境，好嗎？
沈育德（以下簡稱沈）：我從 MIT 畢業後，2009 年回台灣成立 StorySense Computing。
我在學校研究的是如何用「人工智慧」實現影片剪接，簡單說就是讓剪接的人可以把故事打出來，電腦看懂你的故事後就直接幫你剪接；因為想多花一些時間陪家人，所以我回來台灣，又因為想把自己在學校裡一直進行的專案做完，就成立了 StorySense Computing。
我的創業大方向就是，讓電腦看得懂故事，幫人類解決很多資訊繁瑣的問題。以前講「AI」，大家都覺得虛無飄渺的，看了太多年的空頭支票，所以有點無感，所以我的做法是，先想辦法解決實際的需求，比如電話簿，所以就做了「What’s The Number」的服務。
鄭志凱（以下簡稱鄭）：我在 Edward 創業第一年時認識他。我記得他當時跟我說，他在矽谷跟人聊創業，彼此的頻率都是對的，但是在台灣的狀況就不一樣了。
沈：在台灣，多數人會問我「那你怎麼賺錢？」但在 Bay Area 他們不 care，因為他們看過很多創業的例子，知道你的服務可能可以怎麼賺錢；相對來說，在矽谷我可以不用花那麼多時間教育投資人，不用花那麼多時間說服人家，「這可能賺錢」，我只要有一個直覺：This should be OK，就可以去做了。
對新創軟體公司來說，在矽谷當然很幸福，”You have all the great minds surrounding you, giving you money everyday.”
在矽谷創業就像坐高鐵，而且在高鐵上我不用做什麼事，速度就飛快，那裡有種 flow 會把你一直往前帶。
- 《TO》：產品呢？後來是如何決定要做哪一種服務？
沈：我試了很多，最後會變成電話簿的服務，是因為 co-founder 說，
「我有查詢電話的需求，為什麼不從我要的東西開始做？」
鄭：後來服務成功了，是因為運氣好嗎？
沈：運氣是一個。我從 Evernote 身上學到很多，尤其是 Evernote 創辦人 Phil Libin 一天到晚說的 “We build what we want” 這句話。我會做 What’s The Number 是因為我們當時的資源只能先做那些，在資源這麼少的狀況下，如果我可以透過小的東西引起共鳴，哪怕只吸引了一小撮人，都沒關係。
鄭：你講的這個，我覺得很有意思，很多人都強調「要去了解市場」，但對這件事情，我持保留態度。
在你的產品出來之前，市場上根本沒有人知道那會是什麼，所以市場不見得是存在的；你看 Steve Jobs，他根本不相信市場調查，因為他們想解決一個他們關心的事情，所以就萌生了創造的 passion。
你的「What’s The Number」能解決的問題，不只是台灣這塊市場而已，是可以拿到全球市場的，我認為你們提供的服務技術沒有國界。
沈：遲早我們得把美國放入版圖，但現階段是日本，因為他們和台灣的消費行為比較像；我們已經試著在日本做了一些行銷活動，也的確有些成績出來。
我覺得，當我們在這些個別國家都有市場經驗，屆時要找國際投資應該會容易一點，畢竟打電話這件事情不是只有亞洲人有需求。
- 《TO》：那 Splashtop 呢？你們是經過大轉型的公司，雖然不同於 Edward 初次創業，但是從代工轉行到自己做產品，也是一次重新創業了，你們當初是否嗅到什麼不對勁才做這樣的決策？
王維麟（以下簡稱王）：我們就是一個從 OEM、ODM 轉型成提供軟體服務的公司。
我深深體會到，一個好的團隊，如果只做一個平台，會很辛苦。當 Android、Chrome 出來的時候，我們已經 sense 到 OEM 會出問題，而且我們公司就是壓注在這上面，如果不改變一定會沉沒。
但，我們怎麼把團隊從做代工的團隊，變成做 product 的團隊？
大家 OEM 做太順了，從來沒想過會有改變的一天。以前做 OEM 產品會有 schedule、guideline，但自己做產品就沒有了，規格、feature 都要自己規劃。
你可以改良現有產品，而大部分公司都選擇這麼做，不過你也可以找別的新出路；我們選了後者。那時候公司 1、200 人，做這種決策的壓力很大。
舉例來說，我們當時跟 OEM 說 NO，以後如果需要回去跟他們求訂單怎麼辦？團隊裡，也不見得所有人的 mindset 都能跟著轉型，何況轉型後，商業模式能夠成功嗎？還好當時，我們公司已經有固定的 revenue，所以可以比較安穩地轉移。
鄭：我看過很多原本很好的公司都在需要轉型時，沒有轉，William 說，他們當初 sense 到繼續做 OEM 不太對，他們就開始做調整，這就是能讓創投放心的團隊。
- 《TO》：Splashtop 當初的轉型過程應該充滿血淚吧？那時候，內部有很多質疑聲嗎？
王：規模很大的公司，要轉型得顧前想後的，畢竟一個變化，全軍必須跟著你大轉變，但你如果不轉彎，可能是死路一條。
我們並不是第一個做 Remote Desktop 的公司，但是我們看到的是「消費者端還沒有人做」。舉例來說，很多人買了 iPad 除了玩遊戲不知道還能做什麼就收到抽屜裡，但是當他們發現我們的服務時，iPad 又有用了。
我的意思是，你有時候不一定真的要去創造新的市場、不一定真的要做革命，有時候只要單純的解決需求，也是創新。
轉型時，內部一定會有質疑聲的。原本做 OS 的人被叫去做 App，如何適應？我們也遇過低迷、裁過員，當時只能跟留下來的大家說
「難過一分鐘就好了，還是要過下去，如果不做改變，整間公司都會沉下去。」
短時間內，大家會成長很多。
後來，成績做出來了。我們的 App 甚至在美國打敗 Angry Bird，變成第一名！
我們從來沒想過會拿到 App Store 的第一名，但能不能維持才是重要的事情。
- 《TO》：Splashtop 在全球都有據點，不同國家有不同的分工嗎？未來的佈局呢？
王：美國會負責比較多 business decision 和 direction，台灣就做執行，專注在怎麼把產品做好、把產品原形搞定。我們認為先在消費者心裡建立一定的角色重要程度，再進入（enterprise）企業端會容易一點。
鄭：美國的氛圍會讓你很快就切進市場，在美國也比較容易找得到可以幫忙你的人。而且，美國這一兩年最熱門的服務導向就是 enterprise。大家都知道網路的技術對消費端的服務起了很大的改變，但是在企業端也很大，而其中最大的市場就在美國。
王：當服務到了 enterprise 的階段，就必須是全球性的服務思維。我們把台灣當初步實驗場所，因為如果產品有問題，我們就可以馬上過去看，沒有地域限制。
鄭：這就像七、八年前人們說的，當時大家都講台灣有個好處，因為產品出來後可以很快地丟到市場上試水溫，等成熟了再丟到全球市場上。
- 《TO》：談談你們兩間公司是怎麼跟創投談判的吧？
沈：重點不是談判，重點是了解雙方的需求，一起創造一種價值。如果你覺得 VC 是你的敵人，你用談判的態度，這樣沒有意義。
我需要資金，VC 也需要我這個公司，我們才有得談－－一切就看我有什麼價值可以讓雙方都有利益。
如果我今天能幫使用者解決愈多問題，這最後一定會變成 revenu。以 What’s The Number 來說，我或許可以跟店家、Skype 收錢，再加上 VC 的資金投入，公司就可以擴張。
我認為大家都是夥伴，你如果和 VC、和天使投資人談戀愛，一整天膩在起來，那乾脆簽字結婚。
鄭：談戀愛是個很好的比喻。VC 看一個團隊的時候，一定要對這個團隊有喜歡、認定的感覺，這就像談戀愛，相處上有沒有化學作用是很重要的。
當然 VC 做投資是一個「工作」，他不會完全被愛情沖昏頭，也還會去看實際的問題，看你會不會賺錢。
王：我認為一個好的 VC，除了可以 identify 好的團隊，也必須把合作的價值極大化。
VC 不是把錢丟了就不管了，他們不會只看你有沒有賺錢，也會看整個產業的大環境。公司經營者通常會有「當局者迷」的狀況，自己做得很開心，不會發現產業已經發生變化，而好的 VC 就要適時做提醒。
- 《TO》：找錢，一定要到 VC 身上找嗎？
鄭：我個人覺得，要不要找 VC 就是看創業者自己。如果創業者夠有自信，覺得 VC 的助力不夠，那就不要去找，因為，在這樣的情況下，你對 VC 的心態就只是「要錢」。但，如果你覺得 VC 是建立你在創業生態的的關鍵助力，那你就去尋求他的幫助。
王：沒錯，假設你今天只是想要錢的話，不用去找 VC，如果你去找 VC，就必須有跟他們共存共榮的準備。
鄭：我也跟很多創辦人說，不需要就不要找 VC；要的話，也不要去找給你最多錢了，你要去找 style 跟你最合的。
- 《TO》：從創投的角度來看，Splashtop 和 StorySense Computing 這兩間公司的「個性」怎麼樣？有哪些值得創投信賴的特色？
鄭：他們都是有 core-value（核心價值）的公司，而我自己真正有投資的是 Splashtop。
以 Splashtop 來說，他們的核心價值不見得是技術本身，但他們的團隊很 adaptive、適應性很強，知道如何在市場找到切入點，而且從剛才 William 提的公司佈局，你可以發現他們是有世界觀的。
而且，他們的 CEO Mark 肯定具備出色的領導能力，否則共同創辦人為什麼會在他們合創的第一間公司賣掉後，還願意跟著 Mark？更何況 Mark 還是繼續當 CEO。這在創投眼裡，是團隊很具穩定性的證明，也是創投敢投資的團隊。
而 Edward，他的創業執著和熱情非常大，而且他有一個核心的技術掌握在手上，這兩者相乘後，意義非凡。
- 《TO》：聯訊創投未來的投資標的會是什麼？會著重台灣公司嗎？
鄭：聯訊早期在中國、美國的投資案比較多，但這兩、三年會增加更多台灣的公司。
一來中國已經有很多創投公司，現在的市場已經變得很大，一個 round 就能達到 2,000 萬美元，市場變化地很快－－如果說中國 VC 未來會到台灣來投資的話，我也不驚訝，可能也不會等太久了，除非政府去擋。
二來，我們最熟悉的市場當然還是台灣，台灣已經有很多我們都很熟識的創業家，要溝通、幫忙，也比較使得上力。
