Free PDF Download - Marketing kotler-armstrong 14 Edicion | Sintia Santos - Academia.edu

Marketing kotler-armstrong 14 Edicion

Sintia Santos
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Marketing Marketing Decimocuarta edición PHILIP Kotler Nortwestern University GARY Armstrong University of North Carolina Traducción Leticia Esther Pineda Ayala Traductora especialista en temas de marketing Adaptación María Merino Departamento académico de Administración Instituto Tecnológico Autónomo de México María de la Luz Eloísa Ascanio Rivera Departamento de Mercadotecnia, División de Negocios Tecnológico de Monterrey, Campus Ciudad de México Revisión técnica José Habvi de Jesús Espinosa Reyna Academia de Investigación de Mercados y del Centro de Inteligencia Competitiva, ITESO Datos de catalogación bibliográfica KOTLER, PHILIP Y ARMSTRONG, GARY Marketing Decimocuarta edición PEARSON EDUCACIÓN, México, 2012 ISBN: 978-607-32-1420-9 Área: Administración Formato 21 × 27 cm Páginas: 720 Authorized adaptation of the translation from the English language edition, entitled Principles of marketing, 14th edition, by Philip Kotler and Gary Armstrong, published by Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall, Copyright © 2012. All rights reserved. ISBN 9780132167123 Adaptación de la traducción autorizada de la edición en idioma inglés, titulada Principles of marketing, 14a edición por Philip Kotler y Gary Armstrong, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como Prentice Hall, Copyright © 2012. Todos los derechos reservados. Esta edición en español es la única autorizada. Edición en español Dirección Educación Superior: Mario Contreras Editor: Guillermo Domínguez Chávez e-mail: guillermo.dominguez@pearson.com Editor de Desarrollo: Bernardino Gutiérrez Hernández Supervisor de Producción: Gustavo Rivas Romero Diseño de portada: Edgar Maldonado Gerencia Editorial Educación Superior Latinoamérica: Marisa de Anta DECIMOCUARTA EDICIÓN, 2012 D.R. © 2012 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5o. piso Col. Industrial Atoto 53519, Naucalpan de Juárez, Estado de México Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. núm. 1031. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o trans- mitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes. ISBN VERSIÓN IMPRESA: 978-607-32-1420-9 ISBN VERSIÓN E-BOOK: 978-607-32-1421-6 ISBN E-CHAPTER: 978-607-32-1422-3 Impreso en México. Printed in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 15 14 13 12 www.pearsonenespañol.com Dedicatoria A Kathy, Betty, Mandy, Matt, KC, Keri, Delaney, Molly, Macy y Ben; y a Nancy, Amy, Melissa y Jessica. ACERCA DE los autores Como equipo, Philip Kotler y Gary Armstrong ofrecen una combinación de talentos singular- mente adecuada para escribir un texto introductorio sobre marketing. El profesor Kotler es una de las principales autoridades en la materia en todo el mundo. El profesor Armstrong es cate- drático de licenciatura en negocios y ha obtenido muchos reconocimientos. Juntos, logran que el complejo mundo del marketing sea práctico, accesible y divertido. PHILIP KOTLER es profesor distinguido de la cátedra S. C. Johnson & Son de Marke- ting Internacional de la Kellogg School of Management de la Northwestern University. Recibió su grado de maestría en economía en la University of Chicago y su doctorado en economía en el M.I.T. Es autor de decenas de libros exitosos, entre ellos, Dirección de Marketing, ahora en su decimocuarta edición, uno de los libros de texto de marketing más utilizados en las facultades de negocios de todo el mundo. También ha escrito más de 100 artículos en revistas especializadas. Es la única persona que ha sido galardonada en tres ocasiones con el codiciado premio Alpha Kappa Psi por el mejor artículo del año publicado por el Journal of Marketing. El profesor Kotler fue el primer galardonado con dos premios importantes: el Distinguished Marketing Educator of the Year Award, otorgado por la American Marketing Association, y el Philip Kotler Award for Excellence In Health Care Marketing, presentado por la Academy for Health Care Services Marketing. Otros grandes honores incluyen el Sales and Marketing Executives Interna- tional Marketing Educator of the Year Award, el European Association of Marketing Consul- tants and Trainers Marketing Excellence Award, el Charles Coolidge Parlin Marketing Reseaech Award, y el Paul D. Converse Award, otorgado por la American Marketing Association para honrar “las contribuciones sobresalientes a la ciencia del marketing”. Una encuesta reciente de Forbes posicionó al profesor Kotler entre los 10 pensadores de negocios de mayor influencia en el mundo; y en una encuesta reciente del Financial Times, con 1 000 ejecutivos de alto nivel de todo el mundo, fue considerado como el cuarto “escritor o gurú de mayor influencia en los negocios” del siglo xxi. El doctor Kotler fue presidente del College of Marketing del Institute of Management Scien- ces, director de la American Marketing Association y fideicomisario del Marketing Science Ins- titute. Ha sido asesor de grandes empresas internacionales (muchas de ellas estadounidenses), en las áreas de estrategia y planeación de marketing, organización de marketing y marketing internacional. Ha viajado por toda Europa, Asia y Sudamérica, dando asesoría y ofreciendo con- ferencias a compañías y gobiernos sobre las prácticas y oportunidades del marketing global. GARY ARMSTRONG es profesor emérito distinguido de educación de licenciatu- ra Crist W. Blackwell de la Kenan-Flagler Business School, de la University of North Carolina, en Chapel Hill. Tiene grados de licenciatura y maestría en negocios por la Wayne State University of Detroit, y recibió un doctorado en marketing por parte de la Northwestern University. El doctor Armstrong ha contribuido con numerosos artículos en importantes publicaciones de negocios. Como consultor e investigador, ha trabajado con muchas compañías en investigación de merca- dos, administración de ventas y estrategia de marketing. Sin embargo, su primer amor ha sido siempre la enseñanza. Su reconocida cátedra Blackwell es el único puesto de profesor subvencionado permanentemente por docencia distinguida en licenciatura de la University of North Carolina, en Chapel Hill. Ha participado de forma activa como profesor y administrador en el programa de licenciatura Kenan-Flagler. Su actividad admi- nistrativa incluye puestos como el de Presidente de Marketing, Director Adjunto del Programa de Licenciatura en Negocios, Director del Programa Honorífico de Negocios entre muchos otros. A lo largo de su vida académica ha trabajado estrechamente con grupos de estudiantes de negocios y ha recibido varios premios de docencia en el campus y por parte de la Escuela de Negocios. Es la única persona que ha recibido más de una vez el prestigiado premio Award for Excellence in Undergraduate Teaching, el cual le ha sido otorgado en tres ocasiones. Recientemente, el profesor Armstrong recibió el UNC Board of Governors Award for Excellence in Teaching, el honor más alto en la enseñanza que se concede en la University of North Carolina en Chapel Hill. Contenido breve Prefacio xvi Parte 1: Definición de marketing y el proceso de marketing 2 1 Marketing. Creación y captación de valor del cliente 2 2 Empresa y estrategia de marketing. Asociaciones para establecer relaciones con el cliente 36 Parte 2: Conocimiento del mercado y de los consumidores 64 3 Análisis del entorno de marketing 64 4 Administración de la información de marketing para conocer a los clientes 96 5 Mercados de consumo y comportamiento de compra de los consumidores 132 6 Mercados de negocios y comportamiento de compra de negocios 164 Parte 3: Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores 188 7 Estrategia de marketing impulsada por el cliente: creación de valor para los clientes meta 188 8 Productos, servicios y marcas. Creación de valor para el cliente 222 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida de los productos 258 10 Comprensión de la fijación de precios y obtención del valor del cliente 288 11 Estrategias de fijación de precios 312 12 Canales de marketing: transferencia de valor para el cliente 338 13 Venta al menudeo y al mayoreo 372 14 Comunicación de valor para el cliente: estrategia de comunicación de marketing integrada 406 15 Publicidad y relaciones públicas 434 16 Ventas personales y promoción de ventas 462 17 Marketing directo y marketing en línea: establecimiento de relaciones directas con los clientes 494 Parte 4: Extensión del marketing 526 18 Creación de una ventaja competitiva 526 19 El mercado global 550 20 Marketing sustentable: ética y responsabilidad social 580 Apéndice 1 Plan de marketing A1 Apéndice 2 Aritmética de marketing A11 Referencias R1 Glosario G1 Créditos C1 Índice I1 ix Contenido Prefacio xvi Planeación de marketing: sociedades para establecer relaciones con el cliente 45 Sociedad con otros departamentos de la empresa 46 | Sociedad Parte 1: Definición de marketing y el proceso con otros miembros del sistema de marketing 47 de marketing 2 Estrategia de marketing y mezcla de marketing 48 Estrategia de marketing impulsada por el cliente 48 | Creación 1 Marketing. Creación y captación de valor del cliente 2 ¿Qué es el marketing? 4 de una mezcla de marketing integrada 51 Administración de la labor de marketing 53 Análisis de marketing 53 Planeación de marketing 54 | Aplicación del marketing 54 | Organización del departamento de marketing 55 | Control de marketing 56 Definición de marketing 5 | El proceso de marketing 5 Medición y administración del rendimiento sobre la inversión Conocimiento del mercado y las necesidades de los clientes 6 de marketing 57 Necesidades, deseos y demandas del cliente 6 | Ofertas Repaso de objetivos y términos clave 59 | Términos de mercado: productos, servicios y experiencias 6 | Valor y clave 60 | Análisis y aplicación de conceptos 60 | satisfacción del cliente 7 | Intercambios y relaciones 7 | Enfoque en la tecnología 60 | Enfoque en la ética 61 | Mercados 7 El marketing y la economía 61 | Aritmética de marketing 61 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el cliente 8 Caso en video: Live Nation 62 Selección de los clientes a quienes se dará servicio 8 | Selección Caso empresarial: Trap-Ease America: el gran queso de las de una propuesta de valor 9 | Orientaciones de la ratoneras 62 administración de marketing 9 Preparación de un plan y un programa de marketing integrados 12 Establecimiento de relaciones con el cliente 12 Parte 2: Conocimiento del mercado y de los Administración de las relaciones con el cliente 12 | La naturaleza consumidores 64 cambiante de las relaciones con el cliente 16 | Administración de las relaciones con los socios 19 Captura del valor de los clientes 19 Cómo fomentar la lealtad del cliente y conservarlo 20 | Incremento de la participación del cliente 20 | Construcción del capital basado en los clientes 21 3 Análisis del entorno de marketing 64 El microentorno 66 El panorama cambiante del marketing 22 La empresa 67 | Proveedores 67 | Intermediarios de El entorno económico incierto 22 | La era marketing 68 | Competidores 68 | Públicos 69 | Clientes 69 digital 25 | Globalización rápida 27 | Marketing sustentable: la El macroentorno 70 necesidad de una mayor responsabilidad social 27 | Crecimiento del marketing sin fines de lucro 28 Entorno demográfico 70 | Entorno económico 77 | Entorno natural 78 | Entorno tecnológico 80 | Entorno político Entonces, ¿qué es el marketing? Poniendo todas las piezas y social 81 | Entorno cultural 86 en su lugar 29 Respuesta ante el entorno de marketing 89 Repaso de objetivos y términos clave 30 | Términos clave 31 | Análisis y aplicación de conceptos 32 | Repaso de objetivos y términos clave 91 | Términos Enfoque en la tecnología 32 | Enfoque en la ética 33 | clave 92 | Análisis y aplicación de conceptos 92 | El marketing y la economía 33 | Aritmética de marketing 33 Enfoque en la tecnología 93 Enfoque en la ética 93 | El marketing y la economía 93 | Aritmética de marketing 93 Caso en video: Stew Leonard´s 34 Caso en video: TOMS Shoes 94 Caso empresarial: JetBlue: cómo deleitar a los clientes Caso empresarial: Target: de “espere más” a “pague mediante un feliz viaje 34 menos” 94 2 Empresa y estrategia de marketing. Asociaciones para establecer relaciones con el cliente 36 Planeación estratégica integral de la empresa: definición 4 Administración de la información de marketing para conocer a los clientes 96 de la función del marketing 38 Definición de una misión orientada al mercado 39 | Información de marketing y comprensión de los clientes 98 Establecimiento de los objetivos y las metas de la empresa 40 | Evaluación de las necesidades de la información de Diseño de la cartera de negocios 40 marketing 100 xi xii Contenido Desarrollo de la información de marketing 100 Comportamiento de compra de negocios 170 Datos internos 100 | Inteligencia competitiva de marketing 101 Principales tipos de situaciones de compra 171 | Participantes en Investigación de mercados 103 el proceso de compra de negocios 172 | Principales influencias Definición del problema y de los objetivos de la investigación 103 | sobre los compradores de negocios 173 | El proceso de compra de Desarrollo del plan de investigación 103 | Obtención de datos negocios 176 | Adquisición electrónica: compras en internet 178 secundarios 104 | Obtención de datos primarios 106 | Mercados institucionales y gubernamentales 180 Aplicación del plan de investigación 118 | Interpretación Mercados institucionales 180 | Mercados gubernamentales 181 e informe de los hallazgos 118 Repaso de objetivos y términos clave 183 | Términos Análisis y usos de la información de marketing 119 clave 183 | Análisis y aplicación de conceptos 184 | Administración de las relaciones con el cliente (CRM) 119 | Enfoque en la tecnología 184 | Enfoque en la ética 185 | Distribución y usos de la información de marketing 120 El marketing y la economía 185 | Aritmética de marketing 185 Otras consideraciones respecto a la información de Caso en video: Eaton 185 marketing 121 Caso empresarial: Cysco Systems: Solución de problemas Investigación de mercados en negocios pequeños y organizaciones de negocios mediante la colaboración 186 no lucrativas 121 | Investigación internacional de mercados 123 | Políticas públicas y ética en la investigación de mercados 124 Repaso de objetivos y términos clave 126 | Términos clave 127 | Análisis y aplicación de conceptos 127 | Enfoque en la tecnología 128 | Enfoque en la ética 128 | Parte 3: Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing El marketing y la economía 129 | Aritmética de marketing 129 impulsada por los consumidores 188 Caso en video: Radian6 129 Caso empresarial: Harrah´s Entertainment: ganarse la lotería 7 de la CRM 130 Estrategia de marketing impulsada por el cliente: creación de valor 5 Mercados de consumo y comportamiento de compra para los clientes meta 188 de los consumidores 132 Segmentación del mercado 190 Modelo de comportamiento de los consumidores 134 Segmentación de los mercados de consumidores 191 | Características que afectan el comportamiento del Segmentación de mercados industriales 198 | Segmentación consumidor 135 de mercados internacionales 199 | Requisitos para una Factores culturales 135 | Factores sociales 139 | Factores segmentación eficaz 200 personales 144 | Factores psicológicos 147 Marketing meta 200 Tipos de comportamientos en la decisión de compra 150 Evaluación de segmentos de mercado 201 | Selección Comportamiento de compra complejo 150 | Comportamiento de segmentos de mercados meta 201 de compra que reduce la disonancia 151 | Comportamiento de Diferenciación y posicionamiento 207 compra habitual 151 | Comportamiento de compra que busca Mapas de posicionamiento 208 | Selección de una estrategia variedad 152 de diferenciación y posicionamiento 208 | Comunicación El proceso de decisión del comprador 152 y entrega de la posición elegida 215 Reconocimiento de las necesidades 152 | Búsqueda de información Repaso de objetivos y términos clave 216 | Términos 152 | Evaluación de alternativas 153 | Decisión de compra 154 clave 217 Análisis y aplicación de conceptos 217 | Comportamiento posterior a la compra 154 Enfoque en la tecnología 218 | Enfoque en la ética 218 | El proceso de decisión de compra de nuevos productos 156 El marketing y la economía 218 | Aritmética de marketing 218 Etapas del proceso de adopción 156 | Diferencias individuales en Caso en video: Meredith 219 el grado de innovación 157 | Influencias de las características del Caso empresarial: Starbucks: ¿quién es exactamente el cliente producto sobre la rapidez de la adopción 157 de Starbucks? 219 Repaso de objetivos y términos clave 158 | Términos clave 159 | Análisis y aplicación de conceptos 160 | Enfoque en la tecnología 160 | Enfoque en la ética 160 | 8 El marketing y la economía 161 | Aritmética de marketing 161 Productos, servicios y marcas. Caso en video: Radian6 161 Creación de valor para el Caso empresarial: Porsche: Conserva lo antiguo mientras cliente 222 introduce lo nuevo 162 ¿Qué es un producto? 224 Mercados de negocios 6 y comportamiento de compra de negocios 164 Mercados de negocios 166 Productos, servicios y experiencias 224 | Niveles de productos y servicios 225 | Clasificaciones de productos y servicios 226 Decisiones sobre productos y servicios 229 Decisiones de productos y servicios individuales 229 | Decisiones de línea de productos 234 | Decisiones de mezcla Estructura del mercado y demanda 167 | Naturaleza de la unidad de compra 168 | Tipos de decisiones y el proceso de decisión 168 de productos 235 Contenido xiii Marketing de servicios 236 la demanda 301 | La economía 303 | Otros factores Naturaleza y características de un servicio 236 | Estrategias externos 304 de marketing para compañías de servicios 238 Repaso de objetivos y términos clave 306 | Términos Estrategia de asignación de marcas: creación de marcas clave 307 | Análisis y aplicación de conceptos 307 | fuertes 243 Enfoque en la tecnología 308 | Enfoque en la ética 308 | Valor de marca 243 | Construcción de marcas fuertes 244 | El marketing y la economía 309 | Aritmética de marketing 309 Administración de marcas 251 Caso en video: IKEA 309 Repaso de objetivos y términos clave 252 | Términos Caso empresarial: Southwest Airlines: equilibrando clave 253 | Análisis y aplicación de conceptos 253 | la ecuación precio-valor 310 Enfoque en la tecnología 254 | Enfoque en la ética 254 | 11 El marketing y la economía 254 | Aritmética de marketing 255 Caso en video: General Mills: Gogurt 255 Estrategias de fijación Caso empresarial: Las Vegas: lo que no ocurre en de precios 312 las Vegas 255 Estrategias de fijación de precios de nuevos productos 314 Fijación de precios para capturar el nivel más alto del mercado 314 | 9 Desarrollo de nuevos productos Fijación de precios para penetrar en el mercado 314 y estrategias del ciclo de vida Estrategias de fijación de precios de una mezcla de productos 315 de los productos 258 Fijación de precios de línea de productos 315 | Fijación de precios de producto opcional 316 | Fijación de precios de producto Estrategia de desarrollo de nuevos productos 260 cautivo 316 | Fijación de precios de subproductos 316 | Fijación El proceso del desarrollo de nuevos productos 261 de precios de productos colectivos 318 Generación de ideas 261 | Depuración de ideas 264 | Estrategias de ajuste de precios 319 Desarrollo y prueba del concepto 264 | Desarrollo de la Fijación de precios de descuento y bonificación 319 | Fijación estrategia de marketing 265 | Análisis de negocios 266 | de precios segmentada 319 | Fijación de precios psicológica 320 | Desarrollo del producto 266 | Marketing de prueba 267 | Fijación de precios promocionales 321 | Fijación de precios Comercialización 268 geográfica 322 | Fijación de precios dinámica 323 | Fijación Administración del desarrollo de nuevos productos 269 internacional de precios 324 Desarrollo de un producto nuevo centrado en el cliente 269 | Cambios de precio 325 Desarrollo de nuevos productos basado en equipos 270 | Iniciación de cambios de precio 325 | Cómo responder a los Desarrollo sistemático de nuevos productos 270 | Desarrollo cambios de precio 327 de nuevos productos en épocas turbulentas 272 Política pública y fijación de precios 328 Estrategias del ciclo de vida de los productos 273 Fijación de precios dentro de los niveles de canal 328 | Fijación Etapa de introducción 275 | Etapa de crecimiento 275 | de precios a través de los niveles de canal 331 Etapa de madurez 277 | Etapa de decadencia 278 Repaso de objetivos y términos clave 332 | Términos Consideraciones adicionales de los productos 280 clave 333 | Análisis y aplicación de conceptos 333 | Decisiones del producto y responsabilidad social 280 | Enfoque en la tecnología 334 | Enfoque en la ética 334 | Marketing de productos y servicios internacionales 280 El marketing y la economía 334 | Aritmética de marketing 334 Repaso de objetivos y términos clave 282 | Términos Caso en video: Smashburger 335 clave 282 | Análisis y aplicación de conceptos 283 | Caso empresarial: Payless ShoeSource: pagar menos Enfoque en la tecnología 284 | Enfoque en la ética 284 | por la moda 335 El marketing y la economía 284 | Aritmética de marketing 285 Caso en video: General Mills: Fiberone 285 Caso empresarial: Samsung: de galopar a correr 285 12 Canales de marketing: transferencia de valor para el cliente 338 10 Comprensión de la fijación de precios y obtención del valor Cadenas de abastecimiento y red de trasferencia de valor 340 del cliente 288 La naturaleza e importancia de los canales de marketing 341 De qué manera los miembros del canal añaden ¿Qué es el precio? 290 valor 342 | Número de niveles de canal 343 Principales estrategias de fijación de precios 291 Comportamiento y organización del canal 344 Fijación de precios basada en el valor para el cliente 291 | Comportamiento del canal 344 | Sistemas de Fijación de precios basada en el costo 295 | Fijación de precios marketing verticales 345 | Sistemas de marketing basada en la competencia 299 horizontales 348 | Sistemas de distribución Otros factores internos y externos que afectan las decisiones multicanal 349 | Cambio de la organización de canal 349 de fijación de precios 300 Decisiones del diseño de canal 351 Estrategia, objetivos y mezcla generales de marketing 300 | Análisis de las necesidades del consumidor 351 | Establecimiento Consideraciones de la organización 301 | El mercado y de los objetivos del canal 352 | Identificación de las principales xiv Contenido alternativas 352 | Evaluación de las principales alternativas 353 | Comunicación de marketing con responsabilidad social 427 Diseño de canales de distribución internacionales 354 Publicidad y promoción de ventas 427 | Ventas personales 428 Decisiones de administración del canal 355 Repaso de objetivos y términos clave 428 | Términos Selección de miembros del canal 355 | Administración clave 429 | Análisis y aplicación de conceptos 429 | y motivación de los miembros del canal 355 | Evaluación Enfoque en la tecnología 430 | Enfoque en la ética 430 | de los miembros del canal 356 El marketing y la economía 431 | Aritmética de marketing 431 Política pública y decisiones de distribución 356 Caso en video: CP + B 431 Logística de marketing y administración de la cadena de Caso empresarial: Pepsi: ¿puede una bebida gaseosa realmente suministro 357 hacer del mundo un mejor lugar? 432 Naturaleza e importancia de la logística de marketing 357 | Metas del sistema de logística 360 | Principales funciones de logística 360 | Administración logística integrada 363 Repaso de objetivos y términos clave 366 | Términos clave 367 | Análisis y aplicación de conceptos 368 | Enfoque en la tecnología 368 | Enfoque en la ética 368 | 15 Publicidad 436 Publicidad y relaciones públicas 434 El marketing y la economía 369 | Aritmética de marketing 369 Establecimiento de los objetivos de publicidad 437 | Estable Caso en video: Progressive 369 cimiento del presupuesto de publicidad 438 | Desarrollo de Caso empresarial: Netflix: ¿desintermediador la estrategia publicitaria 439 | Evaluación de la eficacia de la o desintermediado? 369 publicidad y de su rendimiento sobre la inversión 449 | Otras consideraciones de la publicidad 450 13 Venta al menudeo y al mayoreo 372 Venta al menudeo 374 Relaciones públicas 454 El papel y el impacto de las relaciones públicas 455 | Principales herramientas de relaciones públicas 456 Repaso de objetivos y términos Clave 457 | Términos clave 458 | Análisis y aplicación de conceptos 458 | Clases de minoristas 375 | Decisiones de marketing Enfoque en la tecnología 459 | Enfoque en la ética 459 | de minoristas 382 | Tendencias y avances en las ventas El marketing y la economía 459 | Aritmética de marketing 460 al menudeo 389 Caso en video: E*TRADE 460 Venta al mayoreo 394 Caso empresarial: OgilvyOne: no es creativo a menos que Decisiones de marketing de mayoristas 396 | Tendencias venda 460 de la venta al mayoreo 399 16 Repaso de objetivos y términos clave 400 | Términos clave 401 | Análisis y aplicación de conceptos 401 | Ventas personales Enfoque en la tecnología 402 | Enfoque en la ética 402 | y promoción de ventas 462 El marketing y la economía 402 | Aritmética de marketing 403 Caso en video: Zappos.Com 403 Ventas personales 464 Caso empresarial: Tesco Fresh & Easy: otra invasión La naturaleza de las ventas personales 464 | El papel de la británica 403 fuerza de ventas 465 Administración de la fuerza de ventas 468 Diseño de la estrategia y estructura de la fuerza de ventas 468 | 14 Comunicación de valor para el Reclutamiento y selección de los vendedores 472 | Capacitación cliente: estrategia de comunicación de los vendedores 473 | Remuneración de los vendedores 474 | de marketing integrada 406 Supervisión y motivación de los vendedores 474 | Evaluación del desempeño de los vendedores y de la fuerza de ventas 477 La mezcla de promoción 408 El proceso de las ventas personales 478 Comunicaciones de marketing integradas 409 Pasos del proceso de venta 478 | Ventas personales El nuevo modelo de comunicaciones de marketing 409 | y administración de la relación con el cliente 480 La necesidad de una comunicación de marketing integrada 410 Promoción de ventas 481 Una perspectiva del proceso de comunicación 414 Rápido crecimiento de la promoción de ventas 482 | Objetivos Pasos para desarrollar una comunicación de marketing eficaz 415 de la promoción de ventas 482 | Principales herramientas de Identificación del público meta 415 | Determinación de los promoción de ventas 483 | Desarrollo del programa objetivos de la comunicación 416 | Diseño de un mensaje 417 | de promoción de ventas 487 Selección de los medios de difusión 418 | Selección de la fuente Repaso de objetivos y términos clave 488 | Términos del mensaje 420 | Obtención de retroalimentación 420 clave 489 | Análisis y aplicación de conceptos 489 | Establecimiento del presupuesto total de promoción Enfoque en la tecnología 490 | Enfoque en la ética 490 | y la mezcla de promoción 422 El marketing y la economía 490 | Aritmética de marketing 490 Establecimiento del presupuesto total de promoción 422 | Caso en video: Nestlé Waters 491 Establecimiento de la mezcla de promoción total 424 | Caso empresarial: HP: renovación de una vasta fuerza Integración de la mezcla de promoción 426 de ventas corporativa 491 Contenido xv 17 19 Marketing directo y marketing en línea: establecimiento de relaciones directas con los clientes 494 El mercado global 550 El nuevo modelo de marketing directo 496 El marketing global en la actualidad 552 Beneficios y crecimiento del marketing directo 497 Estudio del entorno de marketing global 554 Beneficios para los compradores 497 | Beneficios para El sistema de comercio internacional 554 | Entorno los vendedores 498 económico 556 | Entorno político-legal 557 | Entorno cultural 557 Bases de datos de los clientes y marketing directo 499 La decisión de internacionalizarse o no 560 Formas de marketing directo 500 La decisión de en qué mercados ingresar 561 Decidir cómo entrar en el mercado 562 Marketing por correo directo 501 | Marketing por catálogo 502 | Marketing por teléfono 502 | Marketing por televisión de Exportación 562 | Empresa conjunta 563 | Inversión directa 565 respuesta directa 503 | Marketing en quioscos 504 | Decisión del programa de marketing global 565 Las nuevas tecnologías digitales del marketing directo 505 Producto 566 | Promoción 569 | Precio 571 | Canales de Marketing en línea 508 distribución 572 Marketing e Internet 508 | Áreas del marketing en línea 509 | Decisión sobre la organización de marketing global 573 Establecimiento de una presencia de marketing en línea 513 Repaso de objetivos y términos clave 574 | Términos Temas de política pública en el marketing directo 518 clave 575 | Análisis y aplicación de conceptos 575 | Enfoque en la tecnología 576 | Enfoque en la ética 576 | Enojo, injusticia, engaño y fraude 519 Invasión de la privacidad 519 | La necesidad de que se tomen medidas 520 El marketing y la economía 576 | Aritmética de marketing 577 Repaso de objetivos y términos clave 521 | Términos Caso en video: Monster 577 clave 522 | Análisis y aplicación de conceptos 522 | Caso empresarial: Nokia: imaginando un mundo conectado 577 Enfoque en la tecnología 522 | Enfoque en la ética 523 | El marketing y la economía 523 | Aritmética de marketing 523 Caso en video: Zappos.com 524 Caso empresarial: eBay: reparación de un pionero del marketing en línea 524 20 Marketing sustentable: ética y responsabilidad social 580 Marketing sustentable 582 Críticas sociales contra el marketing 584 Parte 4: Extensión del marketing 526 Influencia del marketing en los consumidores individuales 584 | Servicio deficiente a los consumidores en desventaja 588 | Efecto del marketing sobre la sociedad en su conjunto 589 | Efecto del 18 Creación de una ventaja competitiva 526 Análisis de los competidores 528 marketing sobre otros negocios 591 Acciones de los consumidores para fomentar el marketing sustentable 592 Ambientalismo 593 | Acciones públicas para regular el marketing 599 Identificación de los competidores 528 | Evaluación de los Acciones de los negocios hacia un marketing sustentable 599 competidores 529 | Selección de los competidores que se deben evitar o atacar 531 | Diseño de un sistema de inteligencia Principios del marketing sustentable 599 | Ética de competitiva 533 marketing 604 | La compañía sustentable 608 Estrategias competitivas 535 Repaso de objetivos y términos clave 608 | Términos clave 609 | Análisis y aplicación de conceptos 609 | Modelos de estrategia de marketing 535 | Estrategias competitivas básicas 536 | Posiciones competitivas 538 | Enfoque en la tecnología 610 | Enfoque en la ética 610 | Estrategias del líder del mercado 538 | Estrategias de los El marketing y la economía 610 | Aritmética de marketing 611 retadores del mercado 541 | Estrategias de los seguidores Caso en video: Land Rover 611 de mercado 542 | Estrategias de los especialistas en nichos de Caso empresarial: International Paper: combinación mercado 543 de la industria y la responsabilidad social 611 Equilibrio en las orientaciones hacia los clientes y competidores 544 Apéndice 1 Plan de marketing A1 Repaso de objetivos y términos clave 545 | Términos Apéndice 2 Aritmética de marketing A11 clave 546 | Análisis y aplicación de conceptos 546 | Enfoque en la tecnología 546 | Enfoque en la ética 546 | El marketing y la economía 547 | Aritmética de marketing 547 Referencias R1 Caso en video: Umpqua Bank 547 Glosario G1 Caso empresarial: Ford: renovación de una compañía Créditos C1 icónica 548 Índice I1 Prefacio La decimocuarta edición de Marketing continúa creando más valor para usted La meta de todo mercadólogo es crear más valor para sus clientes. Así que es lógico que el objetivo de esta decimocuarta edición sea continuar creando más valor para usted: nuestro cliente. Nuestra meta consiste en introducir a los nuevos estudiantes en el fascinante mundo del marketing de una manera innovadora e integral, pero al mismo tiempo práctica y divertida. Trabajamos con detalle cada página, cada tabla, figura, hecho y ejemplo, con el fin de lograr que este libro sea el mejor texto para enseñar y aprender sobre marketing. Gracias a mymarketinglab, nuestra herra- mienta para tareas en línea y de estudio personalizada, esta decimocuarta edición ofrece un valor excepcional tanto a estudiantes como a profesores. Marketing: creación de valor y relaciones con los clientes Los grandes mercadólogos de las empresas sobresalientes comparten una meta en común: colocar al consumidor en el centro del marketing. El marketing de hoy se refiere a la creación de valor para el cliente y al establecimiento de relaciones provechosas con los consumidores. Primero busca entender las necesidades y deseos del consumidor, determinando cuáles son los mercados meta que la organización puede atender mejor, y desarrollando una propuesta de valor convincente mediante la cual la organización pueda atraer e incrementar el número de consumidores valiosos. Si la organización hace bien lo anterior, obtendrá las recompensas en términos de participación de mercado, utilidades y valor para el cliente. Cinco temas principales acerca del valor Esta decimocuarta edición de Marketing desarrolla, de principio a fin, un marco innovador de va- lor para el cliente y de relaciones con los consumidores que capta la esencia del marketing actual. Este marco se basa en cinco temas principales del valor: 1. Creación de valor para los clientes con el fin de obtener a cambio valor de ellos. Los merca- dólogos actuales deben ser hábiles para crear valor para el cliente y para administrar las relacio- nes con él. Las grandes compañías de marketing conocen el mercado y las necesidades de sus Esta importante figura muestra el marketing clientes, diseñan estrategias para crear valor, desarrollan programas de marketing integrado de manera resumida. Al crear valor para los que ofrezcan valor y deleite, y establecen firmes relaciones con sus clientes. A cambio, captan clientes, los mercadólogos obtienen a cambio valor de ellos. Este proceso de cinco valor de ellos mediante ventas, utilidades y lealtad. pasos constituye la estructura de marketing para el resto del capítulo y del libro. Creación de valor para los clientes Captar a cambio valor y establecimiento de relaciones con ellos de los clientes Elaborar Captar valor Entender el Diseñar una un programa Establecer relaciones de los clientes mercado y las estrategia de marketing redituables y lograr para obtener necesidades de marketing integrado que el deleite del cliente utilidades y los deseos impulsada por proporcione y activo de ellos del cliente el cliente un valor superior FIGURA | 1.1 Un modelo sencillo del proceso de marketing xvi Prefacio xvii Este innovador marco de valor para los clientes se presenta al principio del capítulo 1 en un modelo de cinco pasos, el cual describe la forma en que el marketing crea valor para el cliente y a cambio capta valor de él. En los primeros dos capítulos se desarrolla este marco de manera cuidadosa, y en el resto del libro se integra por completo. 2. Creación y administración de marcas fuertes que generen valor. Las marcas con un buen posicionamiento y un valor firme proporcionan la base para crear valor para el cliente y relaciones provechosas con él. Los mercadólogos actuales deben posicionar marcas fuertes y administrarlas con inteligencia; deben establecer estrechas relaciones y experiencias de la marca con los clientes. 3. Medición y administración de las utilidades de marketing. Los gerentes de marketing deben garantizar que su dinero se invierte de forma inteligente. En el pasado, muchos mercadólogos gastaban recursos con libertad en grandes y costosos programas de marketing, a menudo sin pensar con detenimiento en los beneficios económicos de esa inversión. Sin embargo, todo eso ha cambiado. El “marketing responsable” (medir y administrar las utilidades obtenidas mediante las inversiones en marketing) se ha convertido en una parte importante de la toma de decisiones del marketing estratégico. En esta edición se hace hincapié en el marketing responsable. 4. Aprovechamiento de las nuevas tecnologías de marketing. Los nuevos avances digitales y de alta tecnología, relacionados con el marketing están modificando de manera drásti- ca la forma como se relacionan los consumidores con los mercadólogos. Esta decimocuar- ta edición explora con detalle las nuevas tecnologías que impactan el marketing, desde la “web 3.0” (capítulo 1), y el nuevo marketing digital y las tecnologías en línea (capítulos 15 y 17), hasta el extenso uso de las redes sociales en línea y el marketing generado por los clientes (los capítulos 1, 5, 14, 15 y 17, entre otros). 5. El marketing sustentable en todo el mundo. A medida que los avances tecnológicos convier- ten al mundo en un lugar más pequeño y más frágil, los mercadólogos deben tener la capaci- dad de comercializar sus marcas a nivel global y de formas sustentables. Nuevos materiales a lo largo de todo el libro destacan el concepto del marketing sustentable: cubrir las necesida- des actuales de los clientes y los negocios mientras se conserva o mejora la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer esas necesidades. Lo nuevo en esta decimocuarta edición Hemos revisado a conciencia esta nueva edición de Marketing para presentar las principales tenden- cias y fuerzas que impactan el marketing en esta época de valor y relaciones con el cliente. Aquí pre- sentamos sólo algunos de los cambios más importantes y continuos que encontrará en esta edición. • Cada capítulo muestra ahora la manera en que las empresas y los consumidores manejan el marketing y la economía incierta después de la reciente Gran Recesión. Con la creación de una nueva sección en el capítulo 1 y con nuevos casos, análisis y ejemplos integrados a lo largo del libro, esta decimocuarta edición muestra cómo ahora, más que nunca, los mercadólogos de- ben concentrarse en crear valor para el cliente y mejorar sus propuestas de valor para atender las necesidades de los consumidores más frugales. Al final de cada capítulo, un nuevo ele- mento: Marketing y la economía proporciona ejemplos reales para analizar y reflexionar. • Una cobertura revisada del carácter tan cambiante de las relaciones con los clientes con las compañías y con las marcas. Los mercadólogos actuales buscan fomentar una profunda partici- pación del cliente y un sentimiento comunitario alrededor de una marca; es decir, desean que la marca sea parte significativa de las conversaciones y la vida de los consumidores. Las herramien- tas actuales para establecer nuevas relaciones incluyen todo tipo de recursos, desde sitios web, blogs, eventos en vivo y presentación de videos, hasta comunidades en línea y redes sociales tales como Facebook, Youtube, Twitter o los propios sitios de redes sociales de las compañías. • Material nuevo sobre la tendencia que existe hacia las interacciones bidireccionales entre los clientes y las marcas, incluyendo temas como las relaciones administradas por el cliente, el crowdsourcing, y el marketing generado por los consumidores. En la actualidad, los clientes dan tanto como reciben en la forma de relaciones bidireccionales (capítulo 1), con un papel más activo al proporcionar ideas (capítulo 4), con el crowdsourcing y la creación de nuevos productos (capítulo 9), con un contenido de marketing generado por los consumidores (ca- pítulos 1, 14 y 15), con el desarrollo o difusión de mensajes de marca (capítulos 1 y 15), y la interacción en comunidades de clientes (capítulos 5, 15 y 17) entre otros avances. xviii Prefacio • Análisis más extensos y revisados de nuevas tecnologías de marketing, desde el “web 3.0” (capítulo 1), herramientas de investigación de “webnografía” (capítulo 4), hasta el neuro- marketing (capítulo 5) y el deslumbrante nuevo marketing digital y las tecnologías en línea (capítulos 1, 15 y 17). • Material nuevo que destaca la creciente importancia del marketing sustentable. El análisis ini- cia en el capítulo 1 y termina en el capítulo 20, donde se integra el marketing bajo un esquema sustentable. A lo largo del libro, análisis y ejemplos frecuentes muestran cómo el marketing sus- tentable requiere de acciones responsables, a nivel social y ambiental, que satisfagan tanto las necesidades inmediatas como futuras de los clientes, las compañías y la sociedad en su conjunto. • Se sigue haciendo hincapié en la medición y administración de las utilidades de marketing (marketing sustentable) al incluir muchos ejercicios nuevos sobre el marketing económico y cuantitativo, los cuales permiten que los estudiantes apliquen su pensamiento analítico a los conceptos importantes vistos en cada capítulo, y que vinculen esos conceptos con el innova- dor y completo Apéndice 2 Aritmética de marketing. • Una cobertura más extensa y revisada de los avances en áreas que están en constante cambio: las comunicaciones de marketing integradas y el marketing directo y en línea. Indica qué están haciendo los mercadólogos para combinar las nuevas tecnologías digitales y directas con los medios de comunicación tradicionales para crear relaciones con los clientes más diri- gidas, personales e interactivas. Ningún otro libro ofrece una cobertura más actual e integral de estos fascinantes avances. • Los capítulos reestructurados sobre la fijación de precios (10 y 11) incluyen una mayor co- bertura de las estrategias y tácticas para lograr este cometido en una economía incierta. Y la reorganización del capítulo sobre productos, servicios y marcas (8) ayuda a mejorar la cober- tura de los servicios de marketing y a una mejor aplicación de los análisis de las estrategias de marca que vienen después de los productos y servicios. • Esta edición continúa perfeccionando su diseño innovador de aprendizaje. La presentación activa e integradora del libro incluye historias comentadas al inicio de cada capítulo, la des- cripción de los objetivos al inicio del texto y comentarios explicativos del autor sobre seccio- nes y figuras importantes. La presentación de inicio de capítulo ofrece un panorama general del contenido y sus conceptos clave. Las figuras con comentarios de los autores ayudan a simplificar y organizar el material, y las secciones al final de capítulo resumen los conceptos importantes y destacan temas relevantes, como el marketing y la economía, la tecnología de marketing, la ética y el análisis de marketing financiero. En general, este diseño innovador de enseñanza favorece la comprensión del estudiante y facilita su aprendizaje. Énfasis en el marketing real Esta nueva edición de Marketing incluye ejemplos con historias de la vida real que muestran los conceptos en acción y revelan el drama del marketing moderno. Cada viñeta al inicio de capítulo y la sección “Marketing Real” se han actualizado o reemplazado para proporcionar ideas frescas y relevantes. Por ejemplo, sabrá cómo: • CEMEX ha logrado lanzar campañas muy exitosas gracias al entendimiento profundo de cada mercado meta, lanzando propuestas que se ajustan perfectamente a las necesidades de cada segmento. • La misión de Nike enfocada en el cliente y su profundo sentido de comunidad de marca del cliente han mantenido a esta empresa como líder, dejando atrás a sus competidores. • Comercial Mexicana ha logrado un cambio especial en la ecuación precio-valor, con produc- tos baratos de calidad y una estrategia de precios y de valor única que la ha convertido en una de las tiendas más populares y de mayor crecimiento. • ESPN ha construido un imperio de marca global tan reconocido y respetado como las gran- des Coca-Cola, Nike y Google. • Dunkin´ Donuts se dirige con éxito a la “Tribu Dunkin´”, que no es el esnob de Starbucks, sino el individuo promedio. Prefacio xix • Cuando se trata de sustentabilidad, ninguna empresa en el mundo está haciendo tan bien las cosas como Wal-Mart. Es verdad, el gran Wal-Mart malo. • Los hoteles Four Seasons han perfeccionado el arte del servicio altamente personalizado y diseñado de forma cuidadosa, provocando que los clientes reflexionen: “si existe el cielo, espero que lo administre Four Seasons”. • La campaña de marketing integrado “Häagen-Dazs ama a las abejas” ha convertido a esta empresa en algo más que sólo otra marca de helado de alta calidad: ahora es “una marca con alma y corazón”. • Hyundai metió el acelerador en el marketing cuando la desaceleración de la economía provo- có que sus rivales bajaran la velocidad, convirtiéndose en la compañía automotriz con mayor crecimiento del mundo. • McDonald´s, la compañía totalmente estadounidense por excelencia, ahora vende más ham- burguesas y papas fritas fuera que dentro de Estados Unidos. • La odisea de Google para entrar en China (y salir nuevamente) expone con claridad las ven- tajas y los problemas de entrar al mercado global. • A partir de información de un estudio cuantitativo en las principales ciudades de Latinoamé- rica se obtuvo la segmentación de los Consumidores Verdes y su relación con el cuidado del medio ambiente. Además de éstos, cada capítulo incluye otros incontables ejemplos reales, relevantes y opor- tunos que refuerzan los conceptos clave. Ningún otro libro da vida al marketing como lo hace la decimocuarta edición de Marketing. Apoyos valiosos para el aprendizaje Abundantes apoyos para el aprendizaje al inicio, al final y a lo largo de cada capítulo ayudan al estudiante a aprender, relacionar y aplicar los principales conceptos. • Vista preliminar del capítulo. Como parte del diseño activo e integrador al inicio de cada capí- tulo se incluye una breve sección con los conceptos que se verán y los vincula con conceptos de capítulos anteriores e introduce la historia de apertura. • Historias de marketing de inicio de capítulo. Cada capítulo comienza con una historia de marke- ting atractiva, detallada, ilustrada y comentada, que presenta el material del capítulo y atrae el interés del lector. • Descripción de los objetivos. Esta sección, ubicada al inicio de cada capítulo, ofrece una imagen previa del contenido y de los objetivos de aprendizaje, e incluye los números de las páginas donde se tratarán. • Comentarios de los autores y notas en las figuras. A lo largo del libro, los comentarios de los autores facilitan y mejoran el aprendizaje de los estudiantes al introducir y explicar las prin- cipales secciones y organizar las figuras. • Ejemplos de marketing real. Cada capítulo contiene dos ejemplos que proporcionan una mirada detallada de las prácticas de marketing real de empresas reconocidas, pequeñas y grandes. • Repaso de objetivos y términos clave. Al final de cada capítulo se incluye un resumen que revisa los principales conceptos, objetivos y términos clave. • Análisis y aplicación de conceptos. Cada capítulo contiene un conjunto de preguntas de análisis y ejercicios de aplicación sobre los principales conceptos abordados. • Marketing y la economía. Descripciones de situaciones al final del capítulo permiten analizar el impacto de tendencias económicas recientes sobre las decisiones de los consumidores y los mercadólogos. • Enfoque en la tecnología. Al final de cada capítulo se incluyen ejercicios de aplicación, que per- miten el análisis de importantes y emergentes tecnologías de marketing en esta era digital. • Enfoque en la ética. Al final de cada capítulo descripciones de situaciones y preguntas destacan temas importantes sobre la ética del marketing. xx Prefacio • Aritmética de marketing. Es una sección, localizada al final de cada capítulo, incluye un ejerci- cio para que los estudiantes apliquen su pensamiento analítico y financiero sobre conceptos relevantes, y lo enlaza con el “Apéndice 2. Aritmética de marketing”. • Casos de empresas. En la sección final de cada capítulo encontrará casos nuevos o revisados de empresas, los cuales retan a los estudiantes a aplicar los principios de marketing en compa- ñías y situaciones reales. • Apéndice de Planeación de marketing. El Apéndice 1 contiene un ejemplo de un plan de mar- keting que ayudará a los estudiantes a aplicar importantes conceptos sobre la planeación de marketing. • Apéndice de Aritmética de marketing. Un innovador Apéndice 2 ofrece a los estudiantes una introducción detallada al análisis financiero de marketing que sirve como guía para evaluar y apoyar las decisiones de marketing. Como nunca antes, esta decimocuarta edición de Marketing crea valor para usted: ¡le propor- ciona todo lo que necesita saber sobre marketing en un paquete de aprendizaje eficaz y divertido! Un paquete completo y valioso de apoyos para la enseñanza y el aprendizaje (en inglés) Un curso de marketing exitoso necesita algo más que un libro bien escrito. Un paquete completo de recursos aumenta el valor de este texto en beneficio de usted. La decimocuarta edición de Marketing cuenta con los siguientes apoyos: Videos (en inglés) La videoteca incluye 20 segmentos para esta edición, todos ellos en formato DVD (ISBN: 0-13-216723-9) y en mymarketinglab. Los siguientes son algunos de los títulos: • Relaciones de Stew Leonard con sus clientes. • Servicio al cliente confiable de Eaton. • Administración ganadora de marca de GoGurt. • Crecimiento exponencial de FiberOne. • Ventas personales de Nestlé Waters. Estos recursos se adquieren por separado (contacte a su representante de Pearson para más detalle). mymarketinglab (en inglés) le brinda la oportunidad de ponerse a prueba con respecto a los con- ceptos y habilidades fundamentales de dar seguimiento a su propio progreso a lo largo del curso y de utilizar las actividades del plan de estudios personalizado para ayudarlo a tener éxito en el salón de clases. Este recurso incluye: • Plan de estudios: El plan de estudios le ayudará a lograr una comprensión básica del material del curso antes de ir a clases y le dirá qué páginas necesita revisar. • Minisimulaciones: Aprenda más allá de lo esencial con simulaciones interactivas que lo colo- carán en situaciones de marketing reales donde se requerirá que tome decisiones basadas en los conceptos tratados en el libro. • Teorías aplicadas: Incremente su interés con videos detallados, casos interactivos y ejercicios de pensamiento crítico. • Pensamiento crítico: Incremente su habilidad con situaciones de marketing reales que no siem- pre tienen una respuesta correcta pero sí una buena solución. Estas situaciones fomentan el análisis y debate con sus compañeros de clase. Prefacio xxi Además Elementos interactivos. Una gran cantidad de actividades y ejercicios prácticos le permitirán expe- rimentar un aprendizaje de primera mano. Esto lo podrá hacer con el libro electrónico en línea, en el que puede realizar búsquedas por palabras clave o números de página, resaltar secciones específicas, hacer anotaciones directamente sobre la página del libro electrónico, e imprimir tareas de lectura con anotaciones para una revisión posterior o para usar con otros materiales. Este complemento requiere registro previo y es independiente de la compra de este libro. Agradecimientos a la edición en inglés Ningún libro es producto únicamente de sus autores. Apreciamos mucho las valiosas contribuciones de varias personas que ayu- daron a hacer posible esta nueva edición. Como siempre, agradecemos de manera especial a Keri Jean Miksza por su meritoria y dedicada ayuda en todas las fases del proyecto y a su esposo Pete y a su pequeña hija Lucy por todo el apoyo que le brindaron durante este intenso proyecto. Queremos agradecer a Andy Norman de Drake University por su hábil desarrollo de los casos y videos de empresas, y por ayudarnos a preparar algunas de las nuevas historias de marketing. También estamos en deuda con Lew Brown de la University of North Carolina, en Greensboro, por su gran ayuda en la preparación de algunos casos y ejemplos selectos de marketing; con Laurie Babin de la University of Louisiana, en Monroe, por su gran dedicación para preparar los materiales que aparecen al final de los ca- pítulos y por mantener actualizado nuestro “Apéndice 1 Aritmética de marketing”; y con Michelle Rai de Pacific Union College por actualizar el “Apéndice 2 Plan de marketing”. Además, agradecemos a Andy Lingwall de Clarion University of Pennsylvania por el trabajo que realizó con el manual para el instructor; con Peter Bloch de la University of Missouri y ANS Source por la elaboración de las diapositivas; y con Bonnie Flaherty por crear el archivo de reactivos de prueba y el plan de estudios. Muchos revisores de otras universidades proporcionaron valiosos comentarios y sugerencias para esta edición y las anteriores. Estamos en deuda con los siguientes colegas por sus importantes aportaciones: Revisores de la decimocuarta edición Alan Dick, University of Buffalo Samuel McNeely, Murray State William Ryan, University of Rod Carveth, Naugatuck Valley University Connecticut Community College Chip Miller, Drake University Roberta Schultz, Western Michigan Anindja Chatterjee, Slippery Rock David Murphy, Madisonville University University of Pennsylvania Community College J. Alexander Smith, Oklahoma City Mary Conran, Temple University Esther Page-Wood, Western Michigan University Eloise Coupey, Virginia Tech University Deb Utter, Boston University Karen Gore, Ivy Tech Community Tim Reisenwitz, Valdosta State Donna Waldron, Manchester College, Evansville Campus University Community College Charles Lee, Chestnut Hill Mary Ellen Rosetti, Hudson Valley Wendel Weaver, Oklahoma Wesleyan College Community College University Revisores anteriores Praveen Aggarwal, University of Thomas Brashear, University of Douglas A. Cords, California State Minnesota, Duluth Massachusetts, Amherst University, Fresno Ron Adams, University of North Florida Fred Brunel, Boston University Preyas Desai, Purdue University Sana Akili, lowa State University Jeff Bryden, Bowling Green University Philip Gelman, College of DuPage Mary Albrecht, Maryville University David J. Burns, Youngstown State James L. Giordano, La Guardia Mark Alpert, University of Texas en University Community College Austin Kirsten Cardenas, University of Miami Karen Gore, Ivy Tech Community Mark Anderson, Eastern Kentucky Rod Carveth, Naugatuck Valley College, Evansville Campus University Community College Hugh Guffey, Auburn University Lydia E. Anderson, Fresno City College Glenn Chappell, Coker College Kenny Herbst, Saint Joseph’s University Allan L. Appell, San Francisco State Hongsik John Cheon, Frostburg State Terry Holmes, Murray State University University University David Houghton, Charleston Southern Laurie Babin, University of Louisiana en Sang T. Choe, University of Southern University Monroe Indiana Pat Jacoby, Purdue University Michael Ballif, University of Utah Glenn L. Christensen, Brigham Young Carol Johanek, Washington University Pat Bernson, County College of Morris University Eileen Kearney, Montgomery County Roger Berry, California State University, Kathleen Conklin, St. John Fisher Community College Dominguez Hills College Thomas R. Keen, Caldwell College Amit Bhatnagar, University of Mary Conran, Temple University Tina Kiesler, California State University Wisconsin Michael Coolsen, Shippensburg en North Ridge Donald L. Brady, Millersville University Dmitri Kuksov, Washington University University Alicia Cooper, Morgan State University en St. Louis xxii Agradecimientos xxiii Bruce Lammers, California State Martin Meyers, University of Wisconsin, Lynne Smith, Carroll Community University en North Ridge Stevens Point College J. Ford Laumer, Auburn University Chip Miller, Drake University Martin St. John, Westmoreland County Debra Laverie, Texas Tech University William Mindak, Tulane University Community College Kenneth Lawrence, New Jersey Institute Ted Mitchell, University of Nevada, Reno Randy Stewart, Kennesaw State of Technology David Murphy, Madisonville University Richard Leventhal, Metropolitan State Community College Karen Stone, Southern New Hampshire College, Denver David M. Nemi, Niagra County University Charles Lee, Chestnut Hill College Community College John Stovall, University of Illinois, Marilyn Liebrenz-Himes, George Carl Obermiller, Seattle University Chicago Washington University Howard Olsen, University of Nevada at Jeff Streiter, SUNY Brockport Dolly D. Loyd, University of Southern Reno Ruth Taylor, Texas State University Mississippi Betty Parker, Western Michigan University Donna Tillman, California State Kerri Lum, Kapiolani Community College Vanessa Perry, George Washington Polytechnic University Larry Maes, Davenport University University Janice Trafflet, Bucknell University Tamara Mangleburg, Florida Atlantic Susan Peterson, Scottsdale Community Rafael Valiente, University of Miami University College Simon Walls, University of Tennessee Patricia M. Manninen, North Shore Abe Qastin, Lakeland College Donna Waldron, Manchester Community College Paul Redig, Milwaukee Area Technical Community College Wendy Martin, Judson College, Illinois College Mark Wasserman, University of Patrick H. McCaskey, Millersville William Renforth, Angelo State Texas University University Alvin Williams, University of Southern June McDoweIl-Davis, Catawba Gregory A. Rich, Bowling Green State Mississippi College/High Point University University Douglas E. Witt, Brigham Young Samuel McNeely, Murray State University William Ryan, University of Connecticut University H. Lee Meadow, Indiana University East Melinda Schmitz, Pamlico Community Andrew Yap, Florida International H. Lee Meadow, Northern Illinois College University University Roberta Schultz, Western Michigan Irvin A. Zaenglein, Northern Michigan John Mellon, College Misericordia University University Mohan K. Menon, University of Alan T. Shao, University of North Larry Zigler, Highland Community Southern Alabama Carolina, Charlotte College También estamos en deuda con el personal de Pearson Prentice Hall que contribuyó a la elaboración de este libro. La editora ejecu- tiva Melissa Sabella proporcionó ideas frescas y apoyo a lo largo de la revisión. La gerente de proyecto Meeta Pendharker brindó ayuda valiosa para el manejo de las muchas facetas de este complejo proyecto de revisión. Janet Slowik creó el excelente diseño de la decimocuarta edición, y la gerente de producción, Karalyn Holland, ayudó a dirigir el libro a lo largo de todo el complejo proceso de producción. También estamos muy agradecidos con Elisabeth Scarpa, Anne Fahlgren y Judy Leale. Nos sentimos orgullosos de nuestra relación con el excelente personal profesional de Pearson Prentice Hall. Le debemos mucho a Lynn Steines, editora del proyecto y al excelente equipo de S4Carlisle Publishing Services. Por último, queremos agradecer a nuestras familias por todo su apoyo y motivación: Katty, Betty, Mandy, Matt, KC, Keri, Delaney, Molly, Macy y Ben del clan Armstrong, y a Nancy, Amy, Melissa y Jessica de la familia Kotler. A ellos dedicamos este libro. Gary Armstrong Philip Kotler xxiv Agradecimientos Adiciones a la edición en español Esta decimocuarta edición de Marketing ha sido adaptada en su lenguaje y conceptos, y complementada con ejemplos y casos. Los traductores, adaptadores y revisores de esta obra se han esmerado en seleccionar los mejores términos y textos con el fin de mejorar la enseñanza y el aprendizaje del marketing. Agradecimientos a la edición en español Queremos agradecer especialmente a Sofía Esqueda y Mariángel Paolini, profesoras del Centro de Mercadeo del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA) de Caracas, Venezuela, y a Gina Pipoli De Azambuja, de la Escuela de Posgrado de la Universidad del Pacífico del Perú, por su colaboración con algunos de los casos que acompañan a este texto. Pearson Educación agradece también a los centros de estudio y profesores usuarios de esta obra por su apoyo y retroalimenta- ción; elemento fundamental para esta nueva edición de Marketing. México Unidad Académica Multidisciplinaria Reynosa Rhode Jimena Sánchez Saavedra Escuela Bancaria y Comercial Lucía Terán Gutiérrez Coordinación General de Aplicaciones y Servicios Universidad Anáhuac Académicos México Sur Corporativo Laura Alicia Calleros Torre Instituto de Estudios Superiores de Tamaulipas Yazareht Gómez Tena Departamento Económico Administrativo Universidad Autónoma de Nuevo León Silvia Valles González Facultad de Contaduría y Administración Pública Instituto Internacional de Estudios Superiores (Reynosa) Elvira Cantú Jessica Sánchez Sesma Humberto Díaz Arreozola Instituto Politécnico Nacional Efraín Garza Alvarado Escuela Superior de Comercio y Administración, Universidad Autónoma de Tamaulipas Tepepan Facultad de Comercio, Administración y Ciencias María de Lourdes Almazán González Sociales Salvador López Vega Homero Aguirre Milling Arsenio Martínez Cortés José Gerardo Rodríguez Herrera Rebeca Meléndez Flores Mario Alberto Villarreal Álvarez Flor de María Osnaya Universidad de Monterrey Alfonso Reyes Fernández María Luisa Chávez García Cuauhtémoc Rosas Pineda Laura Elizabeth Garza Meza Alfredo Martín Sánchez María del Carmen Ginocchio Celi Lidia Villaseñor Cadena José David Waldo Carmaño Universidad del Pedregal Irma Zamora Flores Mariana Barragán López Norma Evelyn Botello Piñones Instituto Tecnológico Autónomo de México Eduardo Cuevas Bercovich Bruce Mc Williams María Eugenia Hurtado Carlos Mondragón Liévano María Soledad Ortiz Instituto Tecnológico de Morelia Universidad del Valle de Atemajac, Zapopan Nora Alejandra García Isabel Barragán Negrete Elvia Hernández Castro Mariela Castro Estrada Carlos Cecilio Pacheco Cecilia Gómez Vidrio Berenice Zamilpa Quiroz Blanca Estela Gutiérrez Barba Instituto Tecnológico de Nuevo Laredo Guillermo Lomelín Batista Sonia Olena Guerrero Torres José Zacarías Ornelas Rodríguez Carlos Guerrero Villa Claudia Fabiola Padilla Rosas Baltazar Ortiz Hernández Julia Patricia Samperio Casco Gerónimo Sandoval Guzmán Catalina Solares Peña Instituto Tecnológico Superior de Sinaloa Universidad Latina Lilia Tiznado Zamudio Marcela Bárcena Sobrino Agradecimientos xxv Enrique Celis Sánchez Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca Álvaro Flores Rico Administración Financiera Roberto Ibarra Ferreyra Alex Dueñas Peña Gustavo Enrique Terán Vilchis Víctor Manuel Portugal Ortiz Universidad Latinoamericana Universidad EAFIT Dirección de Diseño y Desarrollo Instruccional María Antonia Asuad Corporativo Andrés Botero Universidad Nacional Autónoma de México Jacques de Bedout Pérez Facultad de Contaduría y Administración Juan Carlos Diez María Luisa Benaque Rojas Gladys Yaneth Espinoza Carmen Selene Calva Estrada Juan Manuel Gutiérrez Álvaro Flores Rico Lucas Macías Alejandra Gaona Maldonado Camilo Muñoz Ileana Patricia Gómez Álvarez Sergio Serrano Norma Gómez Granados Cristina Valencia Roberto Ibarra Ferreira Ana Lucía Villegas Norma Angélica Hernández Artega Universidad EAN Clotilde Hernández Garnica Orlando Martínez Gómez Claudio Maubert Viveros Universidad Minuto de Dios Virtual y Distancia Euridece Miranda Guillén Programa de Administración Financiera Juan José Vásquez Aques Alexander Cortés Cortés Carlos M. Villela Alexandra Chaparro Guevara Romeo Vite López Universidad Sergio Arboleda Universidad Panamericana Escuela de Marketing Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales. Ricardo Hoyos Academia de Mercadotecnia María del Pilar Costal Pérez Roberto Garza Castillón Cantú Costa Rica Armando Kassian Mieres María Azucena Pérez Cascajares Instituto Tecnológico de Costa Rica Blanca Vila Ventayol Escuela de Administración de Empresas Gustavo Cubillo Salas Óscar Chacón Navarro Argentina William Jaubert Solano Universidad de Buenos Aires Universidad de Costa Rica Universidad Nacional de Quilmes Escuela de Administración de negocios Aldo F. Albarellos Edgar Chaves Solano Universidad Estatal a Distancia Colombia Programa de Mercadeo Maureen Acuña Cascante Fundación Universitaria CEIPA Departamento de Negocios y Mercadeo Cátedra de Mercadeo Juan Gonzalo Franco Mauricio Largaespada Umaña Fundación Universitaria Konrad Lorenz Universidad Latina Facultad de Mercadeo Escuela de Administración de Empresas Abel Uribe Rocío Lamas Álvarez Kevin Rees Villegas Pontificia Universidad Javeriana Cali Rodolfo Villalobos Rojas Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Rocío Morales Camacho Universidad Metropolitana Castro Carazo Escuela de Administración de Negocios Programa de Mercadeo, Facultad de Estudios a Distancia Mauricio Salazar Sáenz Sadoth Giraldo Acosta Universidad Autónoma de Occidente Alfredo Beltrán Amador Honduras Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano Universidad Católica de Honduras - UNICAH Mónica Eugenia Peñalosa Otero Campus San Pedro Sula Eliasib Naher Rivera Aya Johanna Mancía xxvi Agradecimientos Universidad José Cecilio del Valle - UJCV Universidad de Montevideo Campus Tegucigalpa Fernando Requena Aramburú Antonio Fiallos Departamento de Dirección y Administración Universidad Nacional Autónoma de Honduras - UNAH de Empresas Campus Ciudad Universitaria Tegucigalpa Jorge Sapelli Ingrid Barahona Universidad de la República Mirna Carias Facultad de Ciencias Económicas Elmer Cevallos y de Administración Bessy Cruz Carlos A. Scarone Delgado Lucy Gómez José Juan Pineda Universidad ORT Uruguay Miriam Ramírez Gustavo Rubinsztejn Karla Reyes Marcela Rivera Venezuela Denys Turcios Universidad Católica Andrés Bello (UCAB), Caracas Universidad Tecnológica Centroamericana - UNITEC Ana Julia Guillén Campus Tegucigalpa Ana Lourdes Riera Universidad Metropolitana (UNIMET), Caracas César Camejo Manuel Landaeta Uruguay Universidad Católica del Uruguay Facultad de Ciencias Empresariales Adriana Bonomo Marketing Parte 1: Definición de marketing y el proceso de marketing (capítulos 1-2) Parte 2: Conocimiento del mercado y de los consumidores (capítulos 3-6) Parte 3: Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores (capítulos 7-17) Parte 4: Extensión del marketing (capítulos 18-20) 1 Presentación del capítulo Marketing Creación y captación de valor del cliente Este capítulo presenta los conceptos básicos de marketing. Empeza- remos con la pregunta: ¿Qué es el marketing? En términos sencillos, el marketing es el manejo de las relaciones redituables con el cliente. Entender estos conceptos básicos y formarse ideas propias acerca de lo que en realidad significan para usted le brindará una base sólida para los siguientes temas. Iniciemos con una buena historia acerca del marketing en acción en Patrimonio Hoy, de CEMEX, una de las principales cementeras con El objetivo del marketing consiste en crear valor para los clientes y mayor crecimiento del mundo. ¿Cuál es el secreto del éxito de Patri- obtener valor de ellos a cambio. A continuación analizamos los cinco monio Hoy? En realidad no hay ningún secreto. Patrimonio Hoy está pasos del proceso de marketing: desde la comprensión de las nece- completamente obsesionado con el cliente; le apasiona crear valor para sidades del cliente, el diseño de estrategias de marketing impulsadas el cliente y establecer relaciones con él. A cambio, los clientes lo retribu- por los clientes y de programas de marketing integrados, hasta el esta- yen siendo leales a su marca y con su dinero. Encontrará este tema de blecimiento de relaciones con el cliente y la obtención de valor para la la creación de valor del cliente para obtener valor a cambio de manera empresa. Por último, analizaremos las principales tendencias y fuerzas repetida a lo largo de este primer capítulo y en el resto del libro. que afectan el marketing en esta época de relaciones con el cliente. Patrimonio Hoy: Ejemplo de orientación al cliente y a la sociedad C EMEX, empresa de origen mexicano, es actualmente ración, Cemex ha apoyado a más de 300 mil familias de escasos una de las principales cementeras a nivel mundial. ingresos en toda Latinoamérica. En 2011, el Banco Interameri- A pesar de producir cemento, producto que puede cano de Desarrollo (BID) aprobó una garantía parcial de crédi- parecer indiferenciado y en el que el marketing no to de hasta 10 millones de dólares para respaldar a Patrimonio juega ningún papel, CEMEX ha logrado lanzar campañas muy Hoy, que le ayudará a ampliar su cobertura para llegar a más exitosas, gracias al entendimiento profundo de cada uno de familias de bajos ingresos en México y otros cuatro países de sus mercados objetivo, lanzando propuestas que se ajustan per- América Latina, y se prevé beneficiará a más de 750 mil familias fectamente a las necesidades de cada uno de estos segmentos. en el periodo 2011-2016. En el caso de las familias de escasos recursos, la auto- Origen de Patrimonio Hoy: a raíz de la crisis económica de construcción constituye la principal fuente de producción de 1995, CEMEX detectó que este mercado era de gran volumen y vivienda en México y en resto del mundo. Para atender a sus paradójicamente era menos sensible a los ciclos económicos que demandas específicas, creó el programa “Patrimonio Hoy”, otros mercados de mayor poder adquisitivo. Antes de lanzar un orientado a ofrecer soluciones integrales y accesibles para la au- producto para este segmento, la empresa realizó un proyecto de toconstrucción. A través de este programa, CEMEX contribuye investigación de mercado que implicó entender profundamente a que las comunidades donde opera cuenten con mejores con- a los consumidores, específicamente las barreras que éstos iden- diciones de vida, a través del financiamiento para la autocons- tificaban para poder agilizar el proceso de construcción y me- trucción de vivienda. Con este programa se logra la mejora jora de sus hogares. Se seleccionó la ciudad de Guadalajara, progresiva de la vivienda de una manera eficiente, sustentable en México, para realizar el estudio, debido a su alto grado de y autosuficiente. representatividad de la población de bajos ingresos, además El programa “Patrimonio Hoy” fue desarrollado por CEMEX de que era un mercado poco desarrollado para CEMEX. Uno de en México en 1998 y empezó a ser replicado en Colombia y los principales hallazgos fue la forma de ahorro de este mer- otros países de Latinoamérica como Venezuela, Costa Rica, cado, que no recurría a instituciones bancarias, sino a grupos Nicaragua, Chile y República Dominicana a partir del 2005. de amigos que organizaban “tandas” o grupos de ahorro al Su objetivo es fomentar el ahorro en familias de escasos recur- que contribuían con cantidades fijas, de forma que el orden de sos para la construcción y el mejoramiento progresivo de su vi- recuperación de los fondos ahorrados se determinaba por medio vienda, mientras que para la empresa supone la entrada a un de un sorteo. Se detectó que las mujeres, con una orientación nuevo segmento de mercado. En los 12 primeros años de ope- muy emprendedora en estos segmentos en México, jugaban un Capítulo 1 | Marketing. Creación y captación de valor del cliente 3 papel muy importante al organizar estos esquemas de ahorro. Sin embargo, estos sistemas no eran realmente efectivos cuando se Patrimonio Hoy Promotoras trataba de montos elevados de dinero como es el necesario para la construcción de una casa. Por lo tanto, el acceso al financia- miento era una de las barreras fundamentales a vencer para que el negocio fuera factible. En este mismo sentido, este mercado necesitaba desarrollar un vínculo con la empresa y que ésta pro- yectara una imagen de confianza para que decidieran comprar el Microcrédito Promociona el programa cemento y otros materiales de construcción a CEMEX. Finalmen- Consejos de construcción entre la comunidad y entre te, se observó que los métodos de construcción eran muy poco Guardando materiales afiliados Congelamientos de precios profesionales, además de que la distribución de los materiales Obtiene ingreso adicional Transporte de materiales era ineficiente, lo que generaba costos muy altos de construcción P.H Escolar para estas familias. La investigación de mercados representó el fundamento para el diseño del modelo de negocios. Modelo de negocios: Patrimonio Hoy es un esquema de fi- AFILIADO P.H nanciamiento directo y asesoría técnica para que las familias re- duzcan el costo de construcción de su proyecto de vivienda (hasta Ferretero local en 35% del total), además de que lo finalizan tres veces más rápido que mediante formas tradicionales de autoconstrucción. El diseño de este modelo de negocios se basa en la vincu- Expone proyectos, lación de la población de bajos ingresos a la cadena de valor se afilia al programa, de la empresa, al incluirlos como clientes mediante un esque- pasa sus cuotas ma adaptado a las posibilidades de la compra de este mercado semanales, autoconstruye objetivo. Así, Patrimonio Hoy ofrece un esquema mixto que Vende los materiales o contrata maestros combina el acceso a financiamiento, disponibilidad de produc- y los transporta de obra para Banco B hasta la obra del construir recaudador tos de primera calidad y de servicios complementarios para el afiliado mejoramiento de vivienda de comunidades de bajos ingresos. El modelo permite la integración entre clientes finales de ba- jos ingresos, distribuidores locales de materiales, un equipo es- pecializado de CEMEX especialmente preparado para prestar apoyo técnico y una entidad financiera que facilita los procesos al núcleo familiar de prácticas de Esquema de funcionamiento de recaudación de los montos financiados. ahorro y acumulación patrimonial. de Patrimonio Hoy en El modelo asume que la condición necesaria de éxito es Este programa es autosustentable, Latinoamérica la adaptación al estilo de vida y exigencias del mercado obje- pues ayuda a los miembros de la tivo. CEMEX ha logrado adaptar el esquema por medio de las comunidad a que salgan adelante por sí mismos, al permitir que promotoras, quienes son agentes (más del 90% son mujeres) de las familias construyan un patrimonio mediante pagos que están introducción del programa en cada una de las comunidades a al alcance de sus posibilidades. cambio de una comisión, además que en muchos casos ellas Asimismo, ha recibido reconocimientos por parte de la mismas son socias del Programa. OEA, el BID y el Banco Mundial; la ONU ha reconocido sus El modelo también ha desarrollado adaptaciones en los resultados en el combate a la pobreza, alineado a los Objetivos procesos logísticos, procesos de venta o recuperación cam- del Milenio de esta organización. biando totalmente su concepción tradicional de hacer negocios El Centro de las Naciones Unidas para los Asentamientos para adaptarse a las necesidades y potencialidades del nicho de Humanos (CNUAH o UN-Habitat, por sus siglas en inglés, Uni- mercado. Entre otras, deben destacarse las siguientes: recupera- ted Nations Human Settlement Programme), junto con las cáma- ción semanal, integralidad en la oferta sin limitarse la oferta de ras de comercio de China e India, premiaron a CEMEX por su cemento, oferta de servicios de apoyo técnico, financiamiento programa Patrimonio Hoy Centros Productivos de Autoempleo directo, etcétera. y sus iniciativas sobresalientes de modelos de negocio innova- Finalmente la clave del éxito del programa y su sustentabili- dores que impulsan el desarrollo comunitario y demuestran la dad en el largo plazo son la investigación de mercado a través de factibilidad de los retornos sociales y económicos en el sector de fuentes secundarias y la vinculación con promotores locales del la vivienda, principalmente en la base de la pirámide. programa. Este entendimiento profundo del mercado permite a CEMEX es la primera y única empresa mexicana, y lati- CEMEX adaptar las condiciones del programa y crear relacio- noamericana, que es reconocida con este galardón. Fue selec- nes con sus clientes, lo que representa la esencia del marketing. cionada como ganadora entre más de 25 iniciativas de todo el De hecho, se puede plantear que el programa es replicable a otros mundo, dentro de la categoría de Soluciones Accesibles de Vi- productos y puede escalarse a través de nuevas alianzas con gru- vienda. Esto facilitará que el programa amplíe sus operaciones pos interesados en mejorar las condiciones de vida de la pobla- en Colombia, Costa Rica, Nicaragua y República Dominicana. ción de bajos recursos en todo el mundo. Lo anterior ha sido posible con la participación de su red Las familias participantes reciben algunos beneficios adi- de distribuidores, así como de una red de promotoría basada cionales como el congelamiento de los precios y el almace- en mujeres emprendedoras residentes en las propias comunida- namiento de materiales durante su proyecto para evitar que se des, lo cual ha permitido generar también una cantidad impor- deterioren. Además, Patrimonio Hoy facilita la incorporación tante de empleos, expuso el banco.1 Descripción de objetivos Definir qué es el marketing y explicar los pasos del proceso de marketing. Objetivo 1 ¿Qué es el marketing? Explicar la importancia de entender a los clientes y el mercado, e identificar los cinco conceptos Objetivo 2 básicos del mercado. Conocimiento del mercado y las necesidades de los clientes Identificar los principales elementos de una estrategia de marketing impulsada por el cliente y Objetivo 3 analizar las orientaciones de la administración de marketing que guían la estrategia de marketing. Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el cliente Preparación de un plan y un programa de marketing integrado Analizar la administración de la relación con el cliente e identificar estrategias de creación Objetivo 4 de valor para el cliente y captar a cambio el valor de éste. Establecimiento de relaciones con el cliente Cómo captar el valor de los clientes Describir las principales tendencias y las fuerzas que están cambiando el panorama del Objetivo 5 marketing en esta era de relaciones. El panorama cambiante del marketing Las compañías exitosas de hoy tienen algo en común: al igual que Pa- trimonio Hoy, están muy enfocadas en el cliente y muy comprometidas con el marketing. Estas compañías comparten una pasión por entender y satisfacer las necesidades del cliente en mer- cados meta bien definidos. Motivan a todos en la organización a ayudar a construir relaciones duraderas con el cliente creando valor. Las relaciones y el valor de los clientes son muy importantes en la actualidad. A medida que la mayoría de las economías del mundo se han recuperado después de la peor crisis desde la Gran Depresión, los consumidores más frugales gastan su dinero con más cuidado y reconsi- deran sus relaciones con las marcas. A su vez, es más importante que nunca establecer relaciones sólidas con los clientes, basadas en un valor real y duradero. Comentario Deténgase un del autor momento y ¿Qué es el marketing? piense cómo respondería esta El marketing, más que cualquier otra función de negocios, se refiere a los clientes. Aunque más pregunta antes de estudiar el adelante analizaremos definiciones detalladas del marketing, quizá la definición más sencilla sea marketing. Luego, observe cómo la siguiente: el marketing es la administración de relaciones redituables con el cliente. La meta doble del su respuesta cambia conforme marketing consiste en atraer a nuevos clientes prometiéndoles un valor superior y mantener y lee el capítulo. hacer crecer a los clientes actuales satisfaciendo sus necesidades. Por ejemplo, Walmart se ha convertido en el minorista más grande del mundo, y en la compañía más grande del mundo, gracias a que cumple su promesa, “Ahorre dinero, viva mejor”. Nintendo avanzó en el mercado de los videojuegos al apoyarse en su promesa de que “A Wii le gustaría jugar”, respaldado por su tan popular consola Wii y una lista creciente de juegos y accesorios po- pulares para todas las edades. Y McDonald´s cumple con su lema “Me encanta” al ser “El lugar y la forma de comer favoritos de nuestros clientes” en todo el mundo, lo que le ha proporcionado una participación de mercado mayor que la de sus tres competidores más cercanos juntos.2 Un marketing formal es crítico para el éxito de cualquier organización. Grandes empresas con fines de lucro, como Procter & Gamble, Google, Target, Toyota y Marriot usan marketing, pero también lo hacen organizaciones no lucrativas como universidades, hospitales, museos, orquestas 4 sinfónicas e incluso iglesias. Capítulo 1 | Marketing. Creación y captación de valor del cliente 5 Ya sabe mucho acerca del marketing, pues es todo lo que le rodea. El marketing llega a usted al estilo tradicional: lo podemos ver en la abundancia de productos que existen en cada centro comercial y en los anuncios que llenan la pantalla del televisor, que aparecen en revistas o que llenan el buzón de correo. Sin embargo, en años recientes los mercadólogos han conjuntado varios nuevos métodos de marketing, que van desde creativos sitios web y redes sociales en línea, hasta su teléfono celular. Estos nuevos métodos hacen algo más que enviar mensajes a las masas; llegan a usted de forma directa y personalizada. Los mercadólogos de hoy quieren convertirse en parte de su vida y enriquecer sus experiencias con sus marcas, es decir, ayudarlo a vivir sus marcas. En el hogar, en la escuela, en su trabajo y en donde juega, vemos el marketing en casi todo lo que hacemos. Sin embargo, es mucho más de lo que llega a la vista fortuita del consumidor. Detrás de esto hay una enorme red de individuos y de actividades que compiten por su atención y por sus compras. Este libro le ofrece una introducción completa a los conceptos básicos y de las prácticas actuales del marketing. En este capítulo, iniciamos con una definición de marketing y del proceso de marketing. Definición de marketing ¿Qué es marketing? Muchas personas creen que sólo consiste en vender y hacer publicidad. Todos los días nos bombardean con comerciales de televisión, catálogos, llamadas de ventas y ofreci- mientos de productos vía correo electrónico. No obstante, las ventas y la publicidad tan sólo son la punta del iceberg del marketing. En la actualidad, el marketing debe entenderse no en el sentido arcaico de realizar una venta (“hablar y vender”), sino en el sentido moderno de satisfacer las necesidades del cliente. Si el mer- cadólogo entiende bien las necesidades del consumidor; si desarrolla productos que ofrezcan un valor superior del cliente; y si fija sus precios, distribuye y promueve de manera eficaz, sus productos se venderán con mucha facilidad. De hecho, según el gurú de la administración Peter Drucker: “El objetivo del marketing consiste en lograr que las ventas sean innecesarias”.3 Las ven- tas y la publicidad son sólo una parte de una “mezcla de marketing” mayor, es decir, un conjunto de herramientas de marketing que funcionan para satisfacer las necesidades del cliente y para establecer relaciones con éste. Definido en términos generales, el marketing es un proceso social y administrativo mediante el cual los individuos y las organizaciones obtienen lo que necesitan y desean creando e inter- cambiando valor con otros. En un contexto de negocios más estrecho, el marketing incluye el establecimiento de relaciones redituables, de intercambio de valor agregado, con los clientes. Por Marketing lo tanto, definimos el marketing como el proceso mediante el cual las compañías crean valor para Proceso mediante el cual las com- sus clientes y establecen relaciones sólidas con ellos para obtener a cambio valor de éstos.4 pañías crean valor para los clientes y establecen relaciones sólidas para obtener a cambio valor de ellos. El proceso de marketing La figura 1.1 presenta un modelo sencillo de cinco pasos del proceso de marketing. En los primeros cuatro pasos, las compañías trabajan para entender a los consumidores, crear valor para el cliente y establecer relaciones sólidas con éste. En el último paso, las compañías obtienen las recompensas derivadas de crear un valor superior en el cliente. Al crear valor para los consumi- dores, las empresas, a su vez, captan el valor de sus clientes en forma de ventas, ingresos y activo a largo plazo. Esta importante figura muestra el marketing En este capítulo y en el siguiente, examinaremos los pasos de este modelo sencillo de marke- de manera resumida. Al crear valor para los clientes, los mercadólogos obtienen a ting. En este capítulo, revisaremos cada paso, aunque nos enfocaremos más en los que tienen que cambio valor de ellos. Este proceso de cinco ver con la relación con el cliente: comprensión del cliente, establecimiento de relaciones con el cliente pasos constituye la estructura de marketing y obtención del valor de él. En el capítulo 2 estudiaremos con mayor detalle los pasos segundo y para el resto del capítulo y del libro. tercero, es decir, el diseño de estrategias de marketing y la elaboración de programas de marketing. Creación de valor para los clientes Captar a cambio valor y establecimiento de relaciones con ellos de los clientes Elaborar Captar valor Entender el Diseñar una un programa Establecer relaciones de los clientes mercado y las estrategia de marketing redituables y lograr para obtener necesidades de marketing integrado que el deleite del cliente utilidades y los deseos impulsada por proporcione y activo de ellos del cliente el cliente un valor superior FIGURA | 1.1 Un modelo sencillo del proceso de marketing 6 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing Comentario El marketing se del autor refiere a la crea- Conocimiento del mercado ción de valor para los clientes. Por lo tanto, como el primer y las necesidades de los clientes paso del proceso de marketing, Como un primer paso, los mercadólogos deben entender las necesidades y los deseos del cliente, la compañía debe comprender así como el mercado dentro del cual operan. Ahora examinaremos cinco conceptos fundamentales plenamente a los consumidores del cliente y del mercado: 1) necesidades, deseos y demandas; 2) ofertas de marketing (productos, servicios y el mercado en el que opera. y experiencias); 3) valor y satisfacción; 4) intercambios y relaciones y 5) mercados. Necesidades, deseos y demandas del cliente Necesidades El concepto fundamental que sustenta el marketing son las necesidades humanas. Las necesi- Estados de carencia percibida. dades humanas son estados de carencia percibida e incluyen las necesidades físicas básicas de alimento, ropa, calidez y seguridad; las necesidades sociales de pertenencia y afecto; y las nece- sidades individuales de conocimientos y expresión personal. Los mercadólogos no crearon esas necesidades, sino que forman una parte básica del carácter de los seres humanos. Deseos Los deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas, moldeadas por la cultura y la Forma que adopta una necesidad personalidad individual. Un hombre estadounidense necesita alimentos pero desea una Big Mac, pa- humana moldeada por la cultura pas fritas y una bebida gaseosa. Un individuo de Papúa Nueva Guinea necesita alimentos pero desea y la personalidad del individuo. taro, arroz, camote y cerdo. Los deseos están moldeados por la sociedad en la que se vive y se des- criben en términos de objetos que satisfacen necesidades. Cuando las necesidades están respaldadas Demandas por el poder de compra, se convierten en demandas. A partir de sus deseos y sus recursos, las per- Deseos humanos respaldados sonas demandan productos cuyos beneficios sumen la mayor cantidad de valor y de satisfacción. por el poder de compra. Las compañías de marketing exitosas hacen mucho por informarse y entender las necesida- des, los deseos y las demandas de sus clientes. Realizan investigación del consumidor y analizan montañas de datos de éste. Su personal, en todos los niveles (incluyendo las gerencias de alto nivel), permanece cerca de los clientes. Por ejemplo, Falabella, uno de los minoristas más impor- tantes de Latinoamérica, con presencia en Chile, Perú, Argentina y Colombia, tiene una sección en su página web en la que los clientes pueden opinar de forma abierta sobre sus tiendas y produc- tos, y donde todos los usuarios puedan leer sus opiniones. En Latinoamérica, varias empresas ya están aprovechando el crecimiento explosivo de twitter. Según un estudio realizado en 2010 por la empresa Burson Marsteller, el 32% de las empresas latinoamericanas interactúa con sus clientes por medio de twitter. México sobresale con 60% de las compañías estudiadas, las cuales mantie- nen al menos una cuenta en la red de microblogging, seguido de Brasil (53%) y Chile (43%). Y Ofertas de mercado en P&G, ejecutivos de la dirección pasan tiempo con los consumidores en su hogar y van de Cierta combinación de productos, compras con ellos. Los gerentes de marca de P&G de manera rutinaria pasan una o dos semanas servicios, información o experien- viviendo con el presupuesto de los consumidores con menos recursos para entender qué es lo que cias que se ofrece a un mercado pueden hacer para mejorar la vida de sus clientes.5 para satisfacer una necesidad o un deseo. Ofertas de mercado: productos, servicios y experiencias Las necesidades y los deseos de los consumidores se satis- facen con las ofertas de mercado, es decir, cierta combina- ción de productos, servicios, información y experiencias que se ofrece a un mercado para satisfacer una necesidad o un deseo. Las ofertas de mercado no se limitan a productos físi- cos. También incluyen servicios, actividades o beneficios que se ofrecen en venta, que son básicamente intangibles y que no derivan en la posesión de algo. Algunos ejemplos son los bancos, las líneas aéreas, los hoteles, la declaración de impuestos y los servicios de reparación para el hogar. De manera más general, las ofertas de mercado tam- bién incluyen otras entidades tales como personas, lugares, organizaciones, información e ideas. Por ejemplo, la Fundación de Ricky Martin se orienta a la protección de los menores ante el riesgo de la trata de personas, mediante campañas educativas y de concientización del problema en las socie- dades de Latinoamérica. Sus actividades se centran en la educación como estrategia de prevención para detener la Las ofertas de mercado no se limitan a productos físicos. Esta página explotación infantil.6 se orienta a la protección de menores contra la trata de personas y Muchos vendedores cometen el error de poner mayor cualquier forma de esclavitud. atención a los productos específicos que ofrecen, y no a los Capítulo 1 | Marketing. Creación y captación de valor del cliente 7 Miopía de marketing beneficios y las experiencias producidos por los mismos. Estos vendedores padecen la miopía de El error de poner mayor atención marketing; están tan interesados en sus productos que se concentran sólo en los deseos existen- a los productos específicos que tes y pierden de vista las necesidades latentes del cliente.7 Olvidan que un producto es sólo una ofrece una compañía, que a los herramienta para resolver un problema del consumidor. Un fabricante de brocas de un cuarto beneficios y experiencias de pulgada para taladros pensaría que el cliente necesita una broca, aunque lo que en realidad producidos por los mismos. necesita es un hoyo de un cuarto de pulgada. Estos vendedores tendrán problemas si se lanza un nuevo producto que cubra mejor la necesidad del cliente o que lo haga a un menor costo. El cliente tendrá la misma necesidad, pero deseará el producto nuevo. Los mercadólogos inteligentes ven más allá de los atributos que tienen los productos y los servicios que venden. Al combinar servicios y productos diversos, crean experiencias de marca para los consumidores. Por ejemplo, usted no sólo ve una carrera de NASCAR, sino que se sumerge en la experiencia excitante y explosiva de ésta. De manera similar, estas experiencias no se limitan a productos de consumo, sino también a soluciones integrales para empresas que van más allá de un conjunto de cables. Éste es el caso de la chilena Senda, que proporciona ofertas integrales como el sistema de control de tráfico de las ciudades de Santiago y São Paulo, la automatización de administradoras de fondos de pensiones en diversos países y la emisión de bonos electrónicos para la atención de salud en Chile. Valor y satisfacción del cliente Por lo general los consumidores se enfrentan a una gran colección de productos y servicios que podrían satisfacer una necesidad específica. ¿Cómo eligen entre tantas ofertas de mercado? Los clientes se forman expectativas acerca del valor y la satisfacción que diversas ofertas de marketing les brindarán, y compran de acuerdo con ellas. Los clientes satisfechos compran de nuevo y les cuentan a otros individuos sobre sus buenas experiencias. Los clientes insatisfechos con frecuen- cia se van con los competidores y desacreditan el producto ante los demás. Los mercadólogos deben ser cuidadosos al establecer el nivel de expectativas correcto. Si esta- blecen expectativas demasiado bajas, quizá satisfagan a quienes compran, pero no lograrán atraer a suficientes compradores. Si elevan demasiado las expectativas, los compradores se desilusionarán. El valor y la satisfacción del cliente son fundamentales para establecer y administrar las relaciones con el consumidor. Volveremos a ver estos conceptos importantes más adelante en el capítulo. Intercambios y relaciones El marketing ocurre cuando las personas deciden satisfacer necesidades y deseos mediante relacio- Intercambio nes de intercambio. Un intercambio es el acto de obtener de alguien un objeto deseado, ofrecién- Acto de obtener de alguien un dole algo a cambio. En el sentido más amplio, el mercadólogo intenta provocar una respuesta ante objeto deseado, ofreciéndole una oferta de mercado. La respuesta podría ser más que el simple hecho de comprar o vender algo a cambio. productos y servicios. Por ejemplo, un candidato político quiere votos, una iglesia desea feligre- ses, una orquesta desea un público, y un grupo de acción social busca la aceptación de ideas. El marketing consiste en acciones que se realizan para diseñar y mantener relaciones de in- tercambio deseables con audiencias meta, las cuales implican productos, servicios, ideas u otros objetos. Más allá del mero hecho de atraer nuevos clientes y realizar transacciones, las compañías desean retener a los clientes y aumentar sus negocios. Los mercadólogos desean establecer rela- ciones sólidas al proporcionar al cliente de manera consistente un valor superior. Más adelante abundaremos en el concepto importante de la administración de las relaciones con el cliente. Mercados Mercado Los conceptos de intercambio y relaciones nos llevan al concepto de mercado. Un mercado es Conjunto de todos los compra- el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto o servicio. Tales com- dores reales y potenciales pradores comparten una necesidad o un deseo en particular, el cual puede satisfacerse mediante de un producto o servicio. relaciones de intercambio. El marketing implica administrar mercados para dar lugar a relaciones redituables con el cliente. Sin embargo, crear esas relaciones requiere de esfuerzo. Los vendedores deben buscar compradores, identificar sus necesidades, diseñar buenas ofertas de mercado, establecer sus pre- cios, promoverlas, almacenarlas y entregarlas. Actividades como la investigación del consumi- dor, el desarrollo de productos, la comunicación, la distribución, la fijación de precios y el servicio resultan fundamentales para el marketing. A pesar de que por lo regular pensamos que son los vendedores quienes llevan a cabo el marketing, los compradores también participan en él. Los consumidores realizan marketing cuando buscan productos, interactúan con las compañías para obtener información y realizan sus compras. De hecho, las tecnologías digitales de hoy, desde los sitios web y las redes sociales 8 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing FIGURA | 1.2 Un sistema moderno de marketing Compañía Intermediarios Proveedores Consumidores Cada elemento del sistema añade de marketing valor. Walmart no podría cumplir su promesa de precios bajos a Competidores menos que sus proveedores ofrezcan costos bajos. Ford no podría entregar una experiencia de alta calidad en la posesión de un automóvil a menos que sus Principales fuerzas ambientales P Las flechas representan distribuidores proporcionen un relaciones que deben servicio excelente. desarrollarse y administrarse en línea, hasta los teléfonos celulares, han dado poder a los consumido- para crear valor para el cliente res y han convertido el marketing en un asunto en verdad interactivo. y relaciones redituables con él. Así, además de administrar las relaciones con el cliente, los gerentes de marketing actuales también deben manejar de forma eficaz las relaciones administradas por él. Los mercadólogos ya no sólo preguntan “¿de qué manera podemos llegar a nuestros clientes?”, sino también “¿de qué manera deben acercarse ellos a nosotros?”, e incluso ¿de qué manera nuestros clientes pueden ponerse en contacto entre sí?” La figura 1.2 muestra los elementos principales de un sistema de marketing. El marketing implica servir a un mercado de consumidores finales, frente a los competidores. La compañía y los competidores investigan el mercado e interactúan con los consumidores para entender sus necesidades. Luego crean y envían sus ofertas de mercado y sus mensajes a los consumidores, ya sea de forma directa o con intermediarios de marketing. Todos los que participan en el sistema reciben la influencia de importantes fuerzas del entorno (demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y sociales/culturales). Cada elemento del sistema agrega valor para el siguiente nivel. Las flechas representan rela- ciones que deben establecerse y administrarse. Así, el éxito de una compañía al establecer sus re- laciones redituables no sólo depende de sus propios actos, sino de lo bien que el sistema completo funciona para cubrir las necesidades de los consumidores finales. Walmart no podría cumplir su promesa de precios bajos a menos que sus proveedores le entreguen mercancía a bajo costo; ni Ford podría ofrecer una experiencia de alta calidad en la posesión de un automóvil, a menos que sus distribuidores brinden un servicio y ventas excelentes. Comentario Ahora que la del autor compañía entien- Diseño de una estrategia de marketing de plenamente a sus consumi- dores y al mercado, debe decidir impulsada por el cliente qué clientes atenderá y cómo les Una vez que entiende por completo a los consumidores y al mercado, la gerencia de marketing es proporcionará valor. capaz de diseñar una estrategia de marketing impulsada por el cliente. Definimos la administra- ción de marketing como el arte y la ciencia de elegir mercados meta y establecer relaciones re- dituables con ellos. El objetivo del gerente de marketing es encontrar, atraer, mantener y cultivar clientes meta mediante la creación, la entrega y la comunicación de valor superior para el cliente. Administración Para diseñar una estrategia de marketing ganadora, el gerente de marketing debe responder de marketing a dos preguntas importantes: ¿A qué clientes debemos servir? (¿cuál es nuestro mercado meta?) y ¿de El arte y la ciencia de elegir qué forma serviremos mejor a esos clientes? (¿cuál es nuestra propuesta de valor?) Analizaremos breve- mercados meta y establecer mente esos conceptos de estrategia de marketing, y luego los estudiaremos con mayor detalle en relaciones redituables con ellos. los capítulos 2 y 7. Selección de los clientes a quienes se dará servicio La compañía primero debe decidir a quién dará servicio, y lo hace dividiendo el mercado en seg- mentos de clientes (segmentación de mercado) y eligiendo los segmentos que perseguirá (mercado meta). Algunos individuos piensan que la administración de marketing implica localizar el mayor número posible de clientes y una demanda creciente. Sin embargo, los gerentes de marketing saben que no es posible servir a todos los clientes, de todas formas. Al tratar de servir a todos los clientes, es muy probable que no sirvan a ninguno bien. En vez de eso, la compañía debe seleccionar sólo a los clientes que es capaz de atender bien y de manera redituable. Por ejemplo, Palacio de Hierro, en México, y Dashu, en Brasil, se enfocan de manera redituable en profesionistas acaudalados; El objetivo de Electra, en Latinoamérica, son familias con medios más modestos. Capítulo 1 | Marketing. Creación y captación de valor del cliente 9 A fin de cuentas, los gerentes de marketing deben deci- dir a cuáles clientes desean servir, así como el nivel, el mo- mento y la naturaleza de su demanda. En términos sencillos, la administración de marketing es la administración del cliente y la administración de la demanda. Selección de una propuesta de valor La compañía también debe decidir cómo atenderá a los clien- tes meta, es decir, de qué forma se diferenciará y se posicionará a sí misma en el mercado. La propuesta de valor de una marca es el conjunto de beneficios que promete entregar a los consu- midores para satisfacer sus necesidades. La empresa América Móvil tiene las marcas Telcel (en México) y Claro (en Argenti- na, Brasil, Chile, Venezuela, Ecuador, El Salvador, Guatema- la, Honduras, Panamá, Jamaica, Nicaragua, Paraguay, Perú, Puerto Rico, República Dominicana y Uruguay). La campaña actual de Telcel es “Miles de historias que se entrelazan todos los días a través de la Red donde todo es posible”. De esta ma- nera, Telcel busca promover entre sus usuarios su capacidad de cobertura, tecnología avanzada y equipos exclusivos. A través de esta campaña, la empresa busca acercarse más a sus usuarios con historias cotidianas con las que puedan identi- ficarse. Por otra parte, Claro ofrece una propuesta basada en un mejor valor por el dinero de sus clientes. Tales propuestas de valor distinguen a una marca de otra. Responden a la pregunta del cliente: “¿por qué debe- ría comprar su marca en vez de la marca del competidor?” Las compañías tienen que diseñar propuestas de valor sóli- Propuestas de valor: el automóvil Smart sugiere: “Abra su das para obtener la mayor ventaja posible en sus mercados mente”: “Lo siento, grandulón. Lo de hoy es la eficiencia”. meta. Por ejemplo, el automóvil Smart está posicionado como compacto pero cómodo, ágil pero económico, y seguro pero ecológico. Es “un genio automotriz puro en un empaque totalmente divertido y eficiente. Un pensamiento inteligente, en verdad”. Orientaciones de la administración de marketing La administración de marketing busca diseñar estrategias que construyan relaciones redituables con sus consumidores meta. Pero, ¿qué filosofía debería guiar tales estrategias de marketing? ¿Qué importancia debería darse a los intereses de los clientes, a la organización y a la sociedad? Muy a menudo, esos intereses entran en conflicto. Hay cinco conceptos alternativos que las organizaciones podrían utilizar para diseñar y po- ner en práctica sus estrategias de marketing: los conceptos de producción, producto, ventas, marketing y marketing social. Concepto de producción El concepto de producción La idea de que los consumidores El concepto de producción señala que los consumidores favorecen los productos que están dis- prefieren productos que están ponibles y que son muy accesibles. Por lo tanto, la gerencia debería concentrarse en mejorar la disponibles y son muy accesibles, eficacia de la producción y la distribución. Este concepto es una de las orientaciones más antiguas y que la organización debe, por lo que guía a los vendedores. tanto, enfocarse en incrementar El concepto de producción es todavía una filosofía útil en algunas situaciones. Por ejemplo, la producción y la eficiencia de la el fabricante de computadoras Lenovo domina al tan competitivo y sensible al precio mercado distribución. chino de las PC mediante bajos costos de mano de obra, producción muy eficiente y distribución masiva. No obstante, aunque resulta útil en algunas situaciones, el concepto de producción puede Concepto de producto originar miopía de marketing. Las compañías que adoptan esta orientación corren un gran riesgo La idea de que los consumidores de enfocarse demasiado en sus propias operaciones, y perder de vista el objetivo real: satisfacer prefieren los productos que ofre- las necesidades del cliente y crear relaciones con él. cen lo mejor en cuanto a calidad, desempeño y características, y de El concepto de producto que, por lo tanto, la organización El concepto de producto sostiene que los consumidores prefieren los productos que ofrecen lo debería dedicar su energía a mejo- mejor en cuanto a calidad en el desempeño e innovación. Desde este concepto, la estrategia de rar continuamente sus productos. marketing se enfoca en mejorar el producto de forma continua. 10 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing La calidad y la mejora del producto son elementos importantes de la mayor parte de las estra- tegias de marketing. Sin embargo, enfocarse sólo en los productos de la compañía también podría provocar miopía de marketing. Por ejemplo, algunos fabricantes consideran que si son capaces de “diseñar una mejor ratonera, el mundo entero tocará a su puerta”; sin embargo, a menudo que- dan amargamente desilusionados. Es probable que los consumidores estén buscando una mejor solución para un problema con los ratones, pero que no necesariamente es una mejor trampa para éstos. La mejor solución podría ser un aerosol químico, un servicio de exterminación de plagas, un gato de casa o algo que funcione mejor que una ratonera. Además, una mejor trampa para ratones no se venderá a menos que el fabricante diseñe, empaque y fije su precio de forma atractiva; ubique el producto en canales de distribución convenientes; capte la atención de los consumidores que lo necesitan y convenza a los compradores de que se trata de un mejor producto. El concepto de ventas Muchas compañías siguen el concepto de ventas, el cual afirma que los consumidores no com- prarán el número suficiente de productos de la empresa a menos que ésta realice un esfuerzo Concepto de ventas de promoción y ventas a gran escala. El concepto de ventas suele practicarse con los bienes Idea de que los consumidores no no buscados, es decir, aquellos que los consumidores en general no piensan comprar, como segu- comprarán un número suficiente ros o donaciones de sangre. Estas industrias deben ser hábiles para localizar prospectos y vender- de los productos de la organiza- les con base en los beneficios del producto. ción si ésta no realiza una labor Sin embargo, una estrategia de marketing tan agresiva como ésta implica riesgos elevados; se de ventas y de promoción a gran interesa principalmente en crear transacciones de ventas y no en diseñar relaciones redituables y escala. a largo plazo con el cliente. Con frecuencia el objetivo consiste en vender lo que la empresa fabri- ca, en lugar de fabricar lo que el mercado necesita. Asume que a aquellos clientes a los que se les convenza de comprar el producto les gustará; o bien, si no les gusta, tal vez olviden su desilusión y lo compren de nuevo más tarde. Por lo general se trata de suposiciones erróneas. El concepto de marketing Concepto de marketing El concepto de marketing establece que el logro de las metas organizacionales depende de cono- Filosofía según la cual el logro cer las necesidades y los deseos de los mercados meta, así como de proporcionar las satisfacciones de las metas de la organización de- deseadas, mejor que los competidores. Desde el concepto de marketing, las rutas hacia las ventas pende de conocer las necesidades y las utilidades se basan en el cliente y en el valor. En vez de seguir una filosofía de “hacer y ven- y los deseos de los mercados meta, der” centrada en el producto, el concepto de marketing es una filosofía de “detectar y responder” así como de proporcionar las centrada en el cliente. El trabajo no es encontrar a los clientes adecuados para el producto, sino satisfacciones deseadas de mejor encontrar los productos adecuados para sus clientes. manera que los competidores. La figura 1.3 contrasta los conceptos de ventas y de marketing. El concepto de ventas im- plica una perspectiva de adentro hacia fuera. Se inicia en la fábrica, se concentra en los productos exis- tentes de la compañía y convoca a realizar una intensa campaña de promoción y ventas para lograr ventas redituables; su objetivo principal es conquistar al cliente, es decir, obtener ventas a corto plazo sin importar mucho quién realiza la compra y por qué. En contraste, el concepto de marketing toma una perspectiva de afuera hacia dentro. Como se- ñala Herb Kelleher, el pintoresco fundador de Southwest Airlines: “No contamos con un departa- mento de marketing; tenemos un departamento del cliente”. El concepto de marketing inicia con un mercado bien definido, se enfocan las necesidades del cliente e integran todas las actividades de marketing que afectan a los consumidores. Asimismo, produce utilidades al establecer relacio- nes duraderas con los clientes correctos, basadas en valor y satisfacción de los mismos. La aplicación del concepto de marketing con frecuencia implica más que el simple hecho de responder a los deseos de los clientes y a sus necesidades evidentes. Las compañías orientadas al cliente investigan a fondo a los clientes actuales para conocer sus deseos, reúnen ideas sobre FIGURA | 1.3 Comparación entre Punto Enfoque Medios Fines los conceptos de ventas de inicio Ventas Utilidades por y de marketing El concepto Fábrica Productos y de ventas volumen El concepto de marketing toma una existentes promoción de ventas perspectiva de afuera hacia adentro, El concepto de ventas implica una que se enfoca en satisfacer las perspectiva de adentro hacia afuera, necesidades del cliente para obtener que se concentra en los productos utilidades. Como señala el existentes en una gran cantidad Utilidades por pintoresco fundador de Southwest de ventas. Su objetivo es vender lo El concepto Necesidades Marketing Airlines: “No contamos con un Mercado la satisfacción que la compañía fabrica, en lugar de marketing del cliente integrado departamento de marketing; tenemos del cliente de fabricar lo que el cliente desea. un departamento del cliente”. Capítulo 1 | Marketing. Creación y captación de valor del cliente 11 nuevos productos y servicios, y ponen a prueba las mejoras pro- puestas para los productos. Por lo general este tipo de marketing orientado al cliente funciona bien cuando existe una necesidad clara y cuando los clientes saben lo que quieren. Sin embargo, en muchos casos los clientes no saben lo que desean o incluso lo que es posible. Por ejemplo, hace 20 años, ¿cuántos consumidores habrían pensado en ordenar productos ahora tan comunes como computadoras portátiles, teléfonos ce- lulares, cámaras digitales, servicios de compra en línea las 24 horas, y sistema de navegación satelital en sus automóviles? Tales situaciones requieren un marketing orientado al cliente, es decir, entender las necesidades del cliente incluso mejor que él mismo, y crear productos y servicios que cubran las necesida- des existentes y latentes, tanto ahora como en el futuro. Como Marketing orientado al cliente: incluso hace 20 años, ¿cuántos consumidores habrían pensado en ordenar productos ahora tan plantea un ejecutivo de 3M, “Nuestra meta consiste en dirigir comunes como teléfonos celulares, computadoras portátiles, iPods a nuestros clientes a donde desean ir antes de que ellos mismos y cámaras digitales? Los mercadólogos a menudo deben entender lo sepan”. las necesidades de los clientes incluso mejor que ellos mismos. El concepto de marketing social Concepto de marketing El concepto de marketing social cuestiona si el concepto puro de marketing pasa por alto con- social flictos posibles entre los deseos a corto plazo del consumidor y el bienestar a largo plazo del mismo. La idea de que las decisiones de ¿Se trata de una empresa que satisface las necesidades y los deseos inmediatos de los mercados marketing de una compañía meta, haciendo siempre lo que es mejor a largo plazo para los consumidores? El concepto de deberían tomar en cuenta marketing social señala que la estrategia de marketing debería proporcionar valor a los clientes los deseos de los consumidores, de forma que conserve o mejore el bienestar tanto del consumidor como de la sociedad. Exige un las necesidades de la compañía, marketing sustentable, es decir, un marketing responsable a nivel social y ambiental, que cubra las y los intereses a largo plazo tanto necesidades actuales de los consumidores y de los negocios, pero que al mismo tiempo conserve de los consumidores como de la o mejore la capacidad de las generaciones futuras para cubrir sus necesidades. sociedad. Considere la industria del agua embotellada. Tal vez piense que estas compañías ofrecen un producto cómodo, sabroso y saludable. Su empaque sugiere imágenes “verdes” de lagos crista- linos y montañas cubiertas de nieve. No obstante, la fabricación, el llenado y la transportación de miles de millones de botellas plásticas genera enormes cantidades de emisiones de dióxido de carbono que contribuyen de forma importante al calentamiento global. Además, las botellas plásticas plantean un gran problema de reciclaje y de eliminación de desperdicios sólidos. Por consiguiente, al satisfacer los deseos a corto plazo de los consumidores, la industria del agua embotellada podría estar provocando problemas ambientales que van en contra de los intereses a largo plazo de la sociedad. Como muestra la figura 1.4, las compañías deberían equilibrar tres aspectos al diseñar sus estrategias de marketing: las ganancias de la compañía, los deseos del consumidor y los intereses de la sociedad. Bimbo lo hace muy bien. Su preocupación por los intereses de la sociedad la ha distinguido por su reputación, durante décadas, de empresa socialmente responsable. Grupo Bimbo cuenta con un Programa de Responsabilidad Social que se centra en cuatro programas: 1. Comprometidos con tu Salud: promover la adopción de un estilo de vida saludable, que incluye tanto una alimentación correcta como la práctica frecuente de actividad física. FIGURA | 1.4 Sociedad (bienestar del ser humano) Tres consideraciones que Grupo Bimbo sabe que hacer lo correcto sustentan el concepto beneficia tanto a los consumidores como a de marketing social su compañía. Según esta empresa, “la responsabilidad social no sólo es buena para el planeta, también es buena para Concepto los negocios”. de marketing social Consumidores Compañía (desean satisfacción) (utilidades) 12 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing 2. Comprometidos con el Medio Ambiente: minimizar los impactos ambientales generados por nuestros procesos y servicios. Es por ello que hemos tomado medidas serias de reciclaje de residuos y reducción en el consumo de energía y agua. 3. Comprometidos con Nuestros Colaboradores: hacemos esfuerzos para ayudar a nuestros em- pleados a alcanzar su pleno potencial. 4. Comprometidos con Nuestra Sociedad: restaurar bosques y selvas en todo el país, crear oportunidades de microfinanciamiento para propietarios de pequeñas empresas y edu- cación de los niños.8 Comentario La estrategia del autor de marketing Preparación de un plan y un programa orientado al cliente que se analizó en la sección anterior de marketing integrados describe cuáles son los clientes La estrategia de marketing de la compañía indica cuáles son los clientes a los que atenderá y la que la compañía servirá (el forma en que creará valor para ellos. Después, el mercadólogo diseña un programa que en rea- mercado meta) y cómo lo hará lidad proporcionará el valor que se pretende para los clientes meta. El programa de marketing (la propuesta de valor). Ahora establece relaciones con los clientes al transformar la estrategia de marketing en acciones; consiste la compañía debe desarrollar planes y programas de marketing en la mezcla de marketing de la empresa, es decir, en el conjunto de herramientas que la compañía (una mezcla de marketing) que utiliza para aplicar su estrategia de marketing. entregue en realidad el valor que Las principales herramientas de la mezcla de marketing se clasifican en cuatro grandes gru- se pretende para el cliente. pos, denominados las cuatro P del marketing: producto, precio, plaza y promoción. Para entregar su propuesta de valor, la empresa primero debe crear una oferta que satisfaga una necesidad (producto). Debe decidir cuánto cobrará por la oferta (precio) y cómo la pondrá a disposición de los consumidores meta (plaza). Finalmente, debe comunicarles a los clientes meta la oferta y per- suadirlos de sus méritos (promoción). La empresa debe integrar cada herramienta de la mezcla de marketing en un amplio programa de marketing integrado que comunique y entregue el valor pre- tendido a los clientes elegidos. En otros capítulos exploraremos con mayor detalle los programas de marketing y la mezcla de marketing. Comentario La realización del autor adecuada de los Establecimiento de relaciones con el cliente primeros tres pasos del proceso Los tres pasos iniciales del proceso de marketing (entender el mercado y las necesidades del de marketing prepara el terreno cliente; diseñar una estrategia de marketing impulsada por el cliente; y elaborar un programa de para el cuarto paso: el estableci- marketing) conducen al cuarto paso, que es el más importante: crear relaciones redituables con miento y el manejo de relaciones el cliente. duraderas con el cliente. Administración de las relaciones con el cliente La administración de las relaciones con el cliente es quizás el concepto más importante del marketing moderno. Algunos mercadólogos la definen de manera limitada como una actividad de manejo de datos del cliente (una práctica denominada CRM por sus siglas en inglés). Según esta defini- ción, la administración de las relaciones con el cliente implica el manejo de información detallada acerca de clientes individuales y el manejo cuidadoso de “puntos de contacto” con ellos, para incrementar su lealtad al máximo. En el capítulo 4 analizaremos esta actividad más específica de la CRM, cuando abordemos la información de marketing. Administración de las Sin embargo, la mayoría de los mercadólogos le dan al concepto de la administración de las relaciones con el cliente relaciones con el cliente un significado más amplio, donde ésta es el proceso general de estable- El proceso general de establecer y cer y mantener relaciones redituables con el cliente, al entregarle valor y satisfacción superiores. mantener relaciones rentables con Aquí se consideran todos los aspectos de la adquisición, la conservación y el crecimiento de los los clientes al entregarles más valor clientes. y mayor satisfacción. Cimientos de las relaciones: valor y satisfacción del cliente La clave para diseñar relaciones perdurables con el cliente es crear un valor y una satisfacción superiores para él. Los clientes satisfechos suelen ser leales y dar a la compañía una mayor parti- cipación en sus negocios. Valor percibido por el cliente Evaluación que hace el cliente de Valor del cliente Atraer y retener clientes podría ser una tarea difícil. A menudo los clientes se la diferencia entre todos los bene- enfrentan a una selección confusa de productos y servicios para elegir. Compran a la empresa que ficios y todos los costos de una ofrece el mayor valor percibido por el cliente, es decir, la evaluación que hace el cliente sobre la oferta de marketing, con respecto diferencia entre todos los beneficios y todos los costos de una oferta de marketing, en compara- a las ofertas de los competidores. ción con las ofertas de los competidores. Es importante señalar que con frecuencia los clientes no Capítulo 1 | Marketing. Creación y captación de valor del cliente 13 juzgan los valores y los costos “con precisión” o “de manera objetiva”; sino que actúan de acuerdo con el valor percibido. Para algunos consumidores, el valor podría significar productos razonables a precios accesi- bles, en especial después de la reciente recesión. No obstante, para otros, el valor podría significar pagar más para obtener más. Por ejemplo, a pesar del difícil entorno económico, GE introdujo recientemente su nuevo conjunto de lavadora y secadora Profile, que se vende al detalle por más de 2 500 dólares (más del doble del costo de un conjunto estándar de lavadora y secadora). Los anuncios de Profile muestran máquinas sofisticadas en colores atractivos, como rojo cereza. Sin embargo, los anuncios también destacan su practicidad real, y posicionan a la línea Profile como un nuevo “sistema de cuidado de la ropa” revolucionario, con tecnología que asigna la cantidad de jabón y agua óptima por carga, y que ahorra dinero al tratar la ropa con suavidad, extendiendo su duración. ¿Las lavadoras y secadoras Profile valen el precio mucho más alto comparado con los aparatos menos costosos? Todo es cuestión de percepciones de valor personal. Para muchos consumidores, la respuesta es no, aunque para el segmento meta de los compradores con altos ingresos que se interesan por el estilo, la respuesta es sí. 9 Satisfacción del cliente Satisfacción del cliente. La satisfacción del cliente depende del desempeño percibido del produc- Grado en el que el desempeño to, en relación con las expectativas del comprador. Si el desempeño del producto no cubre las expec- percibido de un producto coincide tativas, el cliente se sentirá insatisfecho. Si el desempeño coincide con las expectativas, éste estará con las expectativas del satisfecho. Si el desempeño excede las expectativas, se sentirá muy satisfecho o incluso encantado. consumidor. Las compañías que tienen un marketing exitoso hacen casi cualquier cosa por mantener sa- tisfechos a sus clientes importantes. La mayoría de los estudios muestra que los niveles de satis- facción del cliente más elevados producen clientes más leales, lo que a su vez resulta en un mejor desempeño de la compañía. Las empresas inteligentes buscan deleitar a los clientes prometiendo tan sólo lo que son capaces de dar, y luego entregando más de lo que prometieron. Los clientes en- cantados no sólo vuelven a comprar, sino que también se convierten en socios de marketing y en “evangelistas” que transmiten a otros sus buenas experiencias (vea Marketing real 1.1).10 Para las compañías interesadas en deleitar y sorprender a sus clientes, un valor y un servi- cio excepcionales se vuelven parte de su cultura general. Por ejemplo, año tras año Ritz-Carlton queda entre los primeros lugares de la industria de la hospitalidad en térmi- nos de la satisfacción del cliente. Su pasión por satisfacer a los clientes se resume en el credo de la compañía, el cual promete que sus lujosos hoteles generarán una experiencia realmente memorable, una que “despierte los sen- tidos, produzca bienestar y satisfaga incluso los deseos y necesidades tácitos de nuestros huéspedes”.11 Visite cualquier hotel Ritz-Carlton del mundo y le sorprenderá la ferviente dedicación de la compañía por anticipar y satisfacer incluso su necesidad más mínima. Sin siquiera preguntar parecen adivinar que usted es alérgi- co al maní y que desea una cama king-size, una almohada hipoalergénica, las cortinas abiertas a su llegada y un desayuno con café descafeinado en su habitación. Cada día, el personal del hotel (desde los empleados de la recepción hasta los de mantenimiento y de limpieza) observa de manera discreta y registran incluso la menor preferencia del huésped. Luego, to- das las mañanas, cada hotel revisa los archivos de los nuevos huéspedes que se han alojado previamente en un hotel Ritz-Carlton, y prepara una lista de detalles adicionales sugeridos que podrían deleitar a cada uno. Una vez que identifican la necesidad especial de un cliente, los em- pleados hacen hasta lo imposible por satisfacerla. Por ejemplo, para aten- der las necesidades de un huésped con alergias a los alimentos, un chef en Bali encontró huevos y leche especiales en una pequeña tienda de abarro- tes en otro país y pidió que se los enviaran al hotel. En otro caso, cuando el servicio de lavandería del hotel no logró eliminar la mancha del traje de un huésped antes de que éste se fuera, el gerente del hotel viajó a la casa de éste y le entregó personalmente un cheque para reembolsar el costo del traje. Según un gerente del Ritz-Carlton, si la cadena consigue la fotografía Satisfacción del cliente: la pasión de los hoteles de la mascota de un huésped, hará una copia, la enmarcará y la colocará Ritz-Carlton por satisfacer a sus clientes se resume en su credo, el cual promete una experiencia en en la habitación de cualquier hotel que el huésped visite. Como resultado verdad memorable, una que “despierte los senti- de un servicio al cliente tan heroico, un altísimo 95% de los huéspedes dos, produzca bienestar y satisfaga incluso los de- que dejan el hotel informan que su estancia ha sido una experiencia real- seos y necesidades tácitos de nuestros huéspedes”. mente memorable. Más del 90% de los clientes deleitados regresa. 14 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing Marketing Real 1.1 Con más de 15 años de experiencia en la industria gastronómica, Astrid y Gastón deleitan el paladar de sus clientes con lo mejor de los conceptos peruanos, entre los Astrid & Gastón: que se destacan los mariscos del Pacífico, ceviches amazónicos, parrillas y todo lo me- el poder del deleite del cliente jor de la cocina tradicional peruana, fusio- nada con el mejor estilo gourmet. Con una Astrid & Gastón es un restaurante fundado bistro, Pasquale Hermanos sanguchería técnica culinaria impecable y en un estable- en Lima, Perú, en 1994 por Gastón Acurio peruana, Panchita parrilla peruana y otros cimiento que, sin lugar a dudas, descresta y su esposa Astrid. Astrid & Gastón es re- proyectos y marcas en camino. Estos con- hasta al más exigente de los clientes, es conocido como uno de los mejores restau- ceptos también se están expandiendo posible encontrar platos verdaderamente rantes del mundo. Incluso la guía gastro- a nivel internacional. Por ejemplo, en la magistrales. nómica San Pellegrino de los 50 mejores Ciudad de México el grupo ha abierto tres “Tuvimos la suerte de recibirla, de here- restaurantes del mundo, organizada por restaurantes La Mar, e incluso se encuen- darla. Lo que hemos hecho toda una ge- más de una década por la revista británi- tra en la marina de San Francisco, en el neración de cocineros peruanos es darle ca Restaurant, menciona a Astrid & Gas- Distrito Fisherman’s Wharf, con trabajado- valor, nuestro trabajo es que sea reconoci- tón por primera vez en 2011 ocupando el res peruanos. da en todo el mundo abriendo restaurantes puesto número 42. La internacionalización de los res- de auténtica cocina peruana, y haciendo En tan sólo 17 años ha abierto sucur- taurantes del grupo fue posible gracias al que los mismos sabores estén en Perú, sales en Quito, Caracas, Santiago, Buenos correcto balance entre las recetas origina- México o España”, señala Gastón. Aires, Bogotá, Madrid y la Ciudad de Méxi- les de Astrid y Gastón con la idiosincrasia Este cocinero conoce los productos de co; y muy pronto estará en Londres y São de los gustos de cada país. Adicionalmente la tierra y del mar, así como su gente y las Paulo. enfrentaron otros retos como la escasez de tradiciones de la región. También es profe- Gastón Acurio es considerado el mejor insumos peruanos y el conocimiento pro- sor, columnista y autor de 23 libros —entre cocinero latinoamericano y uno de los em- fundo de los gustos de los clientes locales. ellos Cocina casera para los tiempos de hoy presarios más prósperos del continente en La clave del éxito fue un trabajo paciente y Cocina de Gastón Acurio–. Desde hace el campo. Nacido en Lima, Perú, abandonó y de mucha fe en la potencialidad de la varios años conduce el programa de tele- sus estudios de Derecho y fue a estudiar cocina peruana. Por eso, la labor de cada visión “Aventura Culinaria”, que lleva más alta cocina a París, donde conoció a Astrid, uno de los chefs en cada sucursal se parece de 300 emisiones. A pesar de sus múltiples una alemana también interesada en la alta mucho a la de un docente: enseñar a los ocupaciones, Acurio incluso le dio voz al cocina. Luego de una larga formación en cocineros y personal a su cargo; estable- exigente crítico de comida de la película Europa regresaron a Perú para iniciar la cer contacto con los clientes, conocer sus “Ratatouille” (2007), de Disney&Pixar, en aplicación de sus enseñanzas con los pro- preferencias, y poner en práctica su destreza la versión doblada al español. Entre sus ductos y las costumbres de ese país. Con para ensamblar esas delicias, las cuales ga- últimos proyectos destaca el desarrollo de el tiempo y luego de un inusitado éxito, nan cada vez más adeptos y reconocen a la un centro de formación de cocina peruana, Astrid y Gastón encontraron un estilo úni- cocina de Perú como una de las gastrono- dirigida a los jóvenes menos favorecidos de co en donde, nutriéndose de los sabores e mías más exquisitas del mundo. su país. ingredientes de su país y asociándolos con Parte de su trabajo es otras culturas y técnicas, dieron forma a tener permanente contacto con una cocina de estilo propio. todos los restaurantes de la Poco después (en el 2000) inaugura- cadena, tanto en Perú como ron un segundo restaurante en Santiago en los demás países, para no de Chile donde rápidamente fue conside- perder de vista las tendencias rado como el mejor del país; luego, en y los gustos de los clientes. febrero del 2005 abrieron sus puertas “Estamos siempre dándo- en Bogotá, Colombia, con el mismo éxito; nos la mano”, aseveró el chef y en noviembre de 2005 en Quito, Ecuador; del restaurante en Santiago de en mayo de 2006 inauguraron uno más en Chile, al tiempo de indicar que Caracas, Venezuela. Posteriormente se parte del entrenamiento del per- crearon nuevos restaurantes en Ecuador, sonal de cocina proveniente España y Argentina. del país donde se abre un res- Hoy, Astrid y Gastón Acurio llevan taurante es enviarlo a Perú, para esta bandera no solo en sus restaurantes, que conozca y se familiarice con Astrid & Gastón ponen toda su experiencia al servicio sino también en sus otros conceptos pe- los insumos y las técnicas de de sus clientes, investigando incluso la preferencia de ruanos. La Mar cebichería, Tanta peruvian preparación. éstos en cada región donde abren un nuevo proyecto. Fuentes: http://www.astridygaston.com/web/intro.php; http://www.astridygaston.com/web/reconocimientos.php?pidigrp=1&pididi=1&pidscw=1&pidpsp=0&pidpag=2; http://www.astridygaston.com/web/pagina.php?pidscw=1&pidpsp=0&pidpag=3652. Capítulo 1 | Marketing. Creación y captación de valor del cliente 15 No obstante, aun cuando la compañía centrada en el cliente busca darle a éste una alta satis- facción, en relación con sus competidores, no intenta incrementar al máximo esta satisfacción. Una compañía siempre podría aumentar la satisfacción del cliente al disminuir sus precios o al incre- mentar sus servicios; aunque esto resultara en menores utilidades. Por lo tanto, el propósito del marketing es generar rentabilidad del valor del cliente, lo cual requiere de un equilibrio muy de- licado: el mercadólogo debe continuar generando mayor valor y satisfacción en el cliente, "pero siempre buscando generar mayores ganancias para la empresa". Niveles y herramientas de la relación con el cliente Las compañías construyen relaciones con el cliente en varios niveles, dependiendo de la natu- raleza del mercado meta. En un extremo, una compañía con muchos clientes de un producto o servicio con márgenes reducidos podría buscar establecer relaciones básicas con ellos. Por ejemplo, Nike no llama por teléfono ni visita a todos sus consumidores para conocerlos en persona, sino que establece relaciones mediante la publicidad de creación de marca, relaciones públicas y su sitio web (www.Nike.com). En el otro extremo, en los mercados con pocos clientes y amplios márgenes, los vendedores buscan crear sociedades completas con sus clientes más importantes. Por ejemplo, los representantes de ventas de Nike trabajan de manera estrecha con Martí, en México, y con otras tiendas especializadas en artículos deportivos. Entre ambos extremos, otros niveles de relaciones con el cliente son los apropiados. Además de ofrecer de manera consistente un gran valor y satisfacción, los mercadólogos pueden utilizar herramientas específicas de marketing para desarrollar vínculos más fuertes con los clientes. Por ejemplo, muchas compañías ofrecen programas de marketing de frecuencia que re- compensan a las personas que compran a menudo o en grandes cantidades. Las líneas aéreas cuentan con programas de viajeros frecuentes, los hoteles tienen mejores habitaciones para sus huéspedes frecuentes, y los supermercados otorgan descuentos a “clientes muy importantes”. Por ejemplo, Ampersand es una empresa orientada a ofrecer en México servicios y soluciones de programas de lealtad a empresas como Grupo Posadas y Banorte. Esta empresa tiene su origen en Fiesta Rewards, el programa de lealtad de los hoteles de Grupo Posadas (que opera en México y Latinoamérica), lanzado en 1988, y que hoy rebasa los dos millones de miembros, lo que repre- senta cerca del 40% de la ocupación de hotelera. Este gran éxito permitió diseñar, desarrollar y manejar programas para incorporar clientes como Scotiabank y Banorte.12 Otras compañías patrocinan programas de marketing para asociaciones que ofrecen beneficios especiales a sus miembros y crean comunidades para ellos. Por ejemplo, Harley-Davidson patrocina al Harley Owners Group (H.O.G.), que brinda a los poseedores de una motocicleta Establecimiento de relaciones con el cliente: Harley-Davidson patrocina al Harley Ow- ners Group (H.O.G.), que brinda a los poseedores de una motocicleta Harley “una forma organizada de compartir su pasión y demostrar su orgullo”. El club internacional ahora incluye a más de 1 500 miembros locales y más de un millón en el mundo. 16 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing Harley una forma de compartir su pasión “por hacer del sueño Harley-Davidson una forma de vida”. Los beneficios de la membresía a H.O.G. incluyen dos revistas trimestrales (Hog Tales y Enthusiast), un Manual de viajero H.O.G., un programa de asistencia en el camino, un plan de seguros diseñado especialmente, el servicio de recuperación en caso de robo, un centro de viajes y un programa “Fly & Ride” que permite a los miembros rentar motocicletas Harley cuando se encuentren de vacaciones. El club internacional ahora incluye a más de 1 500 miembros locales y más de un millón en todo el orbe.13 La naturaleza cambiante de las relaciones con el cliente Están ocurriendo cambios significativos en la forma en que las compañías se relacionan con sus clientes. Las grandes compañías de antaño se interesaban en el marketing masivo para todos los clientes a su alcance. Las compañías actuales construyen relaciones más estrechas, directas y du- raderas con clientes seleccionados de forma más cuidadosa. A continuación se incluyen algunas tendencias importantes en la manera en que las empresas se relacionan con sus clientes. Relación con clientes seleccionados de forma más cuidadosa En la actualidad, pocas empresas practican todavía un verdadero marketing masivo (vender de manera estandarizada a cualquier cliente que llegue). Ahora, la mayoría de los mercadólogos saben que no quieren tener relaciones con todos los clientes, sino se dirigen a un menor número de ellos, más redituables. “No todos los clientes valen los esfuerzos de marketing”, afirma un analista. “Es más costoso atender algunos que perderlos”. Otro experto en marketing añade: “si uno no puede decir quiénes no son sus clientes, es probable que no pueda decir quiénes lo son”.14 Ahora muchas compañías utilizan el análisis de rentabilidad para ignorar o perder ciertos clientes, y dirigirse a los ganadores para mimarlos. Un método consiste en descartar de forma preventiva a los clientes que podrían ser muy poco redituables. Progressive Insurance hace esto de manera eficaz; les hace a sus posibles clientes una serie de preguntas de investigación de antecedentes para determinar si son adecuados para la empresa. Si no lo son, tal vez les digan: “Quizá deba irse con Allstate”. Un consultor de marketing explica: “Prefieren enviarle negocios a un competidor que aceptar clientes poco redituables”. El hecho de descartar a los clientes poco rentables permite que Progressive ofrezca un servicio aún mejor a los consumidores con un po- tencial más redituable.15 ¿Pero qué debería hacer la compañía con los clientes que no son redituables? Si no puede convertirlos en rentables, quizás incluso desee deshacerse de los que son muy poco razonables o que el costo de servirlos resulta más alto de lo que valen. “Como los guardianes de los centros nocturnos fastuosos”, comenta otro consultor, “los ejecutivos casi con certeza tendrán que ‘des- pedir’ [a esos] clientes”. Por ejemplo, American Express envió recientemente cartas a algunos de sus miembros para ofrecerles 300 dólares a cambio de liquidar su deuda y cerrar sus cuentas. Si leemos entre líneas, la compañía de tarjetas de crédito estaba deshaciéndose de clientes poco redituables. Sprint tomó medidas similares, aunque más drásticas:16 Sprint envió recientemente cartas a casi 1 000 personas para informarles que, en resumidas cuentas, estaban despedidas. Sin embargo, los destinatarios no eran empleados sino clientes de Sprint. Durante casi un año, el proveedor de servicios inalámbricos había dado segui- miento al número y frecuencia de las llamadas de apoyo hechas por un grupo de usuarios de alto mantenimiento. Según un vocero de Sprint, “En algunos casos se trataba de clientes que hacían cientos de llamadas al mes… por los mismos problemas, incluso después de que sentíamos que habían sido resueltos”. Al final, la compañía determinó que no podía cubrir la facturación y las necesidades de servicio de este grupo de suscriptores y, por lo tanto, los exoneró de sus tarifas de terminación y les cortó el servicio. Este tipo de prácticas de “despojo de clientes” alguna vez fueron consideradas anómalas. Sin embargo, nuevos mé- todos y tecnologías de segmentación han facilitado el enfocarse en conservar a los clientes adecuados y, por añadidura, deshacerse de los problemáticos. Relaciones más estrechas e interactivas Además de elegir a sus clientes de manera más selectiva, las compañías ahora se están relacionando con ellos de forma más profunda y significativa. En lugar de basarse sólo en mensajes unidireccio- nales en los medios de comunicación masiva, los mercadólogos de hoy están incorporando métodos nuevos más interactivos que ayuden a establecer relaciones bidireccionales y dirigidas a los clientes. Capítulo 1 | Marketing. Creación y captación de valor del cliente 17 Relaciones bidireccionales con los clientes. Las nuevas tecnologías han modificado mucho la forma en que las personas se relacionan entre sí. Las nuevas herramientas para relacionarse inclu- yen todo tipo de medios, desde correos electrónicos, sitios web, blogs, teléfonos celulares y video, hasta comunidades en línea y redes sociales como Facebook, YouTube y Twitter. Este entorno cambiante de las comunicaciones también afecta la manera en que las compa- ñías y las marcas se relacionan con los clientes. Los nuevos métodos de comunicaciones permiten a los mercadólogos fomentar una mayor participación del cliente y un sentimiento de comuni- dad alrededor de una marca (para lograr que la marca se convierta en una parte importante de las conversaciones y de la vida de los consumidores).“Volverse parte de la conversación de los clientes es infinitamente más poderoso que enviar información mediante la publicidad tradicio- nal”, afirma un experto de marketing. Otro experto dice: “Las personas quieren voz y participa- ción en sus experiencias con las marcas. Quieren una creación conjunta”.17 Sin embargo, al mismo tiempo que las nuevas tecnologías crean oportunidades para que los mercadólogos establezcan relaciones, también plantean desafíos, ya que les dan a los consumi- dores mayor poder y control. Los consumidores de hoy tienen más información que nunca sobre las marcas, y cuentan con una gran cantidad de plataformas para expresar y compartir sus ideas sobre las marcas con otros consumidores. Así, el mundo del marketing ahora abarca no sólo la Relaciones administradas administración de la relación con el cliente, sino también relaciones administradas por él. por el cliente Un mayor control del consumidor significa que, al establecer relaciones con éste, las compa- Relaciones de marketing en las que ñías ya no pueden confiar en un marketing por intrusión, sino que deben practicar el marketing los clientes, con la ayuda de las por atracción; es decir, crear ofertas y mensajes de mercado que involucren a los consumidores nuevas tecnologías digitales de la en lugar de interrumpirlos. Por lo tanto, la mayoría de los mercadólogos ahora añaden a sus actualidad, interactúan con com- actividades de marketing en los medios de comunicación masiva una rica mezcla de métodos de pañías y entre sí para conformar marketing directo que promueven la interacción entre la marca y el cliente. sus relaciones con las marcas. Por ejemplo, muchas marcas están estableciendo diálogos con los consumidores mediante sus propias o ya existentes redes sociales en línea. Para complementar sus campañas de marketing, las compañías ahora publican de manera habitual sus anuncios más recientes y videos hechos para Internet en sitios especiales. Se unen a redes sociales o crean sus propios blogs, comunidades en línea o sistemas de revisión generados por los consumidores, todos con el objetivo de involu- crar a los clientes en un nivel más personal e interactivo. Por ejemplo, piense en Twitter. Organizaciones que van desde Dell, PwC y Ford, hasta los Chicago Bulls, NASCAR y el departamento de bomberos de Los Ángeles, han creado páginas y promociones en Twitter. Utilizan “tweets” para iniciar conversaciones con los más de seis millo- nes de usuarios registrados de Twitter, hablar sobre problemas de servicio al cliente, investigar las reacciones de los consumidores y dirigir a los usuarios hacia artículos relevantes, sitios web, concursos, videos y otras actividades de marca. Por ejemplo, Dell vigila las pláticas en Twitter y responde con rapidez a los problemas y preguntas individuales. Sai Sánchez, jefe de relaciones públicas y redes sociales de Volaris (la aerolínea mexicana de mayor crecimiento) afirma que el principal beneficio de ejecutar acciones promocionales en redes sociales es la viralización de con- tenido y de marca”. Este efecto incrementa considerablemente las ventas durante la promoción, genera una empatía y un branding mayor; además, ayuda a que crezca la base de seguidores con la que se cuenta. Y gracias a la bidireccionalidad de la comunicación que se maneja en estos me- dios, podemos medir la percepción que tienen los usuarios sobre las promociones que se hacen y sobre la aerolínea en general.18 De manera similar, casi todas las empresas tienen alguna relación con Facebook en la actua- lidad. Starbucks tiene más de seis millones de seguidores en Facebook; Coca-Cola tiene más de cinco millones. Redes como Facebook pueden lograr que los consumidores se involucren y hablen acerca de una marca. Por ejemplo, Office Depot, empresa especializada en papelería, electrónicos y muebles para oficina, con 189 tiendas en México, Centro y Sudamérica, lanzó a finales de julio de 2011 la promoción “Renuévame la ofis”, en la que los participantes podían ganar la remode- lación de su oficina por un valor de 8 000 dólares. La campaña consistía de una mecánica muy sencilla y no requería comprar en la tienda. Quien deseara participar tenía que subir una foto de su oficina actual a la página de Office Depot en Facebook y escribir brevemente por qué debía merecer el premio. De este modo, los mismos participantes y fans de Office Depot votaban por sus favoritos y ganaba quien más votos acumulara, semana con semana. En la primera semana, el número de fans de la marca pasó de 2 800 a más de 35 000. IKEA utilizó una campaña en Facebook sencilla pero inspiradora para promover la inaugura- ción de una nueva tienda en Malmo, Suecia. Abrió un perfil de Facebook para el gerente de la tienda, Gordon Gustavsson, luego subió fotografías de las salas de exhibición de IKEA en el álbum de fotos del gerente y anunció que la primera persona que etiquetara un producto de las fotografías 18 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing con su nombre lo ganaría. Miles de clientes se apresuraron a etiquetar artículos. El rumor corrió con rapidez entre los amigos, y pronto los clientes estaban pidiendo más fotografías. Más que sólo ob- servar un anuncio con muebles de IKEA, la promoción en Facebook logró que las personas vieran las fotografías y examinaran uno por uno todos los productos.19 La mayoría de los mercadólogos aún están aprendiendo cómo utilizar las redes sociales de manera eficaz. El problema consiste en encontrar formas discretas de entrar a las conversaciones sociales de los consumidores, con men- sajes de marca atractivos y relevantes. El simple hecho de publicar un video divertido, crear una página en una red social o tener un blog no es suficiente. El marketing de redes sociales exitoso implica hacer contribuciones genuinas e importantes a las conversaciones de los clientes. “Nadie quiere ser amigo de una marca”, comenta un ejecutivo de marketing en línea. “Tu trabajo [como marca] consiste en ser parte de las conversaciones de otros amigos”.20 Marketing generado por el Marketing generado por el consumidor. Una parte creciente del nuevo diálogo con los clientes es consumidor el marketing generado por el consumidor, en el que los propios clientes están jugando un papel Intercambios de marca creados más importante en la creación de sus propias experiencias de marca y las de los demás. Esto puede por los propios consumidores, darse mediante intercambios no planeados entre consumidores en blogs, sitios para compartir vi- tanto invitados como no invitados, deos y otros foros digitales. Pero cada vez más, las empresas están invitando a los consumidores para mediante los cuales participan que tengan un papel más activo en la creación de los productos y los mensajes de marca. cada vez más en la creación de Algunas compañías piden a los consumidores ideas para nuevos productos. Por ejemplo, la sus propias experiencias de marca marca Vitaminwater de Coca-Cola estableció recientemente una aplicación en Facebook para ob- y las de los demás. tener sugerencias de los clientes para un nuevo sabor, prometiendo fabricar y vender el ganador (“Vitaminwater fue nuestra idea; la siguiente será la tuya”). El nuevo sabor, Connect (cereza-lima oscura con vitaminas y un toque de cafeína) fue un gran éxito. En el proceso, Vitaminwater duplicó su base de seguidores de Facebook a más de un millón.21 Otras compañías están invitando a los clientes a que tengan un papel más activo en la crea- ción de los anuncios. Por ejemplo, PepsiCo, Southwest Airlines, MasterCard, Unilever, H.J. Heinz y muchas otras empresas han organizado concursos de comerciales creados por consumidores, que se han transmitido en televisión nacional. Durante los últimos años, la marca Doritos de PepsiCo ha organizado el concurso “Llega al Super Bowl”, en el que recibe anuncios de 30 segundos de los consumidores y transmite los mejores durante el juego. Los anuncios han tenido un enorme éxito. El año pasado, los clientes enviaron casi 4 000 comerciales. El anuncio ganador de Doritos (llamado “Supercan”) obtuvo el segundo lugar en la evaluación de la audiencia de USA Today, por lo que PepsiCo le entregó al creador un premio en efectivo de 600 mil dólares. Los cuatro anuncios crea- dos por consumidores peor calificados entraron en los 17 mejores de 65 anuncios presentados en el Super Bowl.22 Sin embargo, utilizar el contenido creado por los consumidores puede ser un proceso pro- longado y costoso, y muchas compañías podrían considerar difícil separar los pocos elementos valiosos de toda la basura. Por ejemplo, cuando H.J. Heinz invitó a los consumido- res a enviar anuncios caseros de su marca de salsa de tomate a su página de YouTu- be, tuvo que elegir de entre más de 8 000 envíos, de los cuales publicó casi 4 000. Al- gunos de los anuncios de aficionados eran muy buenos, entretenidos y muy eficaces. Sin embargo, la mayoría eran regulares, cuando mucho, y otros eran malos por completo. En un anuncio, un concursante tragaba salsa de tomate directamente de la botella; en otro, el supuesto cineasta se ce- pilló los dientes, lavó su cabello y rasuró su cara con el producto de Heinz.23 El marketing generado por el consu- midor, ya sea invitado o no por los mer- cadólogos, se ha convertido en una fuerza importante. Mediante una enorme canti- dad de videos, blogs y sitios web, los con- Uso del marketing generado por el consumidor: cuando H.J. Heinz invitó a los consu- midores a enviar anuncios caseros de su marca de salsa de tomate en YouTube, recibió sumidores están interpretando un papel más de 8 000 envíos; algunos eran muy buenos, aunque la mayoría eran sólo regulares cada vez más importante en la creación o incluso absolutamente malos. de sus propias experiencias de marca. Capítulo 1 | Marketing. Creación y captación de valor del cliente 19 Más allá de crear conversaciones de marca, los clientes expresan cada vez más opinión en asuntos Comentario Los mercadólogos del autor no pueden crear que van desde el diseño, el uso y el empaque de los productos, hasta la fijación de precios y la por sí mismos valor para el cliente distribución. y establecer relaciones con ellos. Deben trabajar de forma estre- cha con otros departamentos de Administración de las relaciones con los socios la compañía y socios afuera de la Cuando se trata de crear valor para el cliente y establecer relaciones sólidas con él, los mercadó- empresa. logos actuales saben que no pueden hacerlo solos, sino que deben trabajar de cerca con diver- sos socios de marketing. Además de ser eficaces para administrar las relaciones con el cliente, los Administración de las mercadólogos también deben ser buenos para administrar las relaciones con los socios. Están relaciones con los socios ocurriendo grandes cambios en la forma en que los mercadólogos trabajan como socios de otros Trabajo cercano con los socios dentro y fuera de la compañía, para dar, de manera conjunta, mayor valor a los clientes. de otros departamentos de la compañía y fuera de ésta para, Socios dentro de la compañía en conjunto, ofrecer un mayor De manera tradicional, los mercadólogos han sido los encargados de entender a los clientes y valor a los consumidores. representar sus necesidades para distintos departamentos de la compañía. El antiguo enfoque consistía en que el marketing lo realizaran sólo el personal de marketing, de ventas y de atención al cliente. Sin embargo, en un mundo más interconectado de hoy, cualquier área funcional puede interactuar con los clientes, especialmente de forma electrónica. La nueva perspectiva señala que, sin importar cuál sea su puesto en una compañía, usted debe saber de marketing y enfocarse en el cliente. David Packard, cofundador de Hewlett-Packard, atinadamente dijo: “El marketing es demasiado importante para dejarlo sólo en manos del departamento de marketing”.24 En la actualidad, en vez de permitir que cada departamento trabaje por su cuenta, las empre- sas vinculan a todos los departamentos en la causa de crear valor para el cliente. En vez de asignar sólo a personal de ventas y de marketing para trabajar con los clientes, están formando equipos multifuncionales para atenderlos. Por ejemplo, Procter & Gamble asigna equipos de desarrollo para el cliente a cada una de sus principales cuentas de minoristas. Estos equipos (que incluyen personal de ventas y de marketing, especialistas en operaciones, analistas de mercados y finan- cieros, y otros) coordinan los esfuerzos de muchos departamentos de Procter & Gamble con el objetivo de ayudar al minorista a ser más exitoso. Socios de marketing fuera de la empresa También está cambiando la forma en que los mercadólogos se vinculan con sus proveedores, socios de canal e incluso sus competidores. En la actualidad, la mayoría de las compañías están conectadas a una red y dependen mucho de las sociedades establecidas con otras empresas. Los canales de marketing incluyen distribuidores, minoristas y otros que conectan a la em- presa con sus compradores. La cadena de suministro describe un canal más largo que abarca las materias primas, los componentes y los artículos finales que se llevan hasta los consumidores finales. Por ejemplo, la cadena de suministro de computadoras personales consiste en los pro- veedores de chips y otros elementos para computadoras, los fabricantes, los distribuidores, los minoristas y otros que venden las computadoras. Mediante el manejo de la cadena de proveedores, en la actualidad muchas compañías fortalecen sus conexiones con sus socios a través de la cadena de proveedores. Saben que su éxito no sólo reside en un buen desempeño, sino que el éxito en la creación de relaciones con el cliente también depende del desempeño de toda su cadena de proveedores, en comparación con las cadenas de los compe- tidores. Estas compañías no tratan a los proveedores sólo como vendedores, y a los distribuidores como clientes. Tratan a ambos como socios al proporcionar valor para el cliente. Por otro lado, To- yota, por ejemplo, trabaja de cerca con proveedores seleccionados de forma cuidadosa para mejorar la calidad y la eficiencia de las operaciones. A la vez, trabaja con sus concesionarios para ofrecer apoyo de ventas y servicio de la mejor calidad, lo cual atraerá clientes y hará que regresen siempre. Comentario Observe la figura del autor 1.1. En los pri- meros cuatro pasos del proceso Captura del valor de los clientes de marketing, la compañía crea Los primeros cuatro pasos del proceso de marketing, descritos en la figura 1.1, implican estable- valor para los clientes meta, y establece relaciones firmes con cer relaciones con el cliente, al crear y entregarle valor superior. El paso final consiste en captar ellos. Si lo hace bien, puede valor a cambio, en forma de ventas actuales y futuras, participación de mercado y ganancias. obtener a cambio valor, lo que se Al crear un valor superior, la empresa deja clientes muy satisfechos que permanecen leales y expresa como clientes leales que compran más. Esto, a la vez, implica mayores ganancias a largo plazo para la empresa. A conti- compran y continúan comprando nuación, analizaremos los resultados de crear valor para el cliente: lealtad y retención del cliente, las marcas de la compañía. participación de mercado y participación del cliente, y capital de clientes. 20 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing Cómo fomentar la lealtad del cliente y conservarlo Una buena administración de las relaciones con el cliente le provoca deleite. A su vez, los clien- tes deleitados permanecen leales y hablan a otros de manera favorable acerca de la compañía y de sus productos. Algunos estudios muestran grandes diferencias en la lealtad de los clientes poco satisfechos, un poco satisfechos y totalmente satisfechos. Incluso una ligera disminución de la satisfacción completa originaría un enorme descenso en la lealtad. Por lo tanto, el objetivo de la administración de la relación con el cliente no es sólo crear su satisfacción, sino su deleite. La reciente recesión económica puso mucha presión en la lealtad de los clientes, ya que creó una nueva tendencia que durará mucho tiempo. Un estudio reciente descubrió que, incluso en una economía mejorada, el 55% de los consumidores afirma que prefiere conseguir el mejor precio que la mejor marca. Casi dos terceras partes de las personas afirman que ahora comprarán en una tienda diferente con precios más bajos, incluso si es menos conveniente. Es cinco veces más barato conservar a un viejo cliente que adquirir a uno nuevo. Así, en la actualidad las compañías deben diseñar sus propuestas de valor de forma aún más cuidadosa y tratar bien a sus clientes rentables.25 Perder un cliente significa perder algo más que una venta. Significa perder el flujo de com- pras total que éste realizaría durante una vida de preferencia. Por ejemplo, veamos un caso impre- Valor de por vida del sionante de valor de por vida del cliente: cliente: Valor neto agregado (todas las Stew Leonard, quien opera un supermercado muy redituable con cuatro tiendas en Con- compras menos los costos de necticut y Nueva York, señala que ve volar 50 000 dólares de su tienda cada vez que observa captación y de mantenimiento) un cliente enfadado. ¿Por qué? Porque su cliente promedio gasta alrededor de 100 dólares que obtiene la empresa en el a la semana, compra 50 semanas al año y permanece en el área durante cerca de 10 años. tiempo que dura la relación Si este cliente tiene una experiencia desagradable y cambia a otro supermercado, Leonard con un cliente. pierde 50 000 dólares en ingresos. La pérdida sería aun mucho mayor si éste, desilusionado, comparte su mala experiencia con otros y origina que ellos deserten. Para lograr que los clientes continúen regresando, Stew Leonard creó lo que el New York Times denominó la “Disneylandia de las tiendas de lácteos”, que incluye personajes disfrazados, horarios de entretenimiento, un zoológico de mascotas y animatronics dentro de la tienda. Desde sus humildes inicios como una pequeña tienda de lácteos en 1969, el negocio de Stew Leonard ha crecido a un ritmo sorprendente. Lleva 29 ampliaciones a la tienda original, la cual ahora atiende a más de 300 000 clientes cada semana. Esta legión de compradores leales es resul- tado principalmente de la pasión de la tienda por servir al cliente. La regla 1 de la tienda es que el cliente siempre tiene la razón. La regla 2 afirma que si el cliente se equivoca alguna Participación del cliente vez, se aplica de nuevo la regla 1.26 Porción de la compra del cliente que una compañía obtiene en Stew Leonard no es el único que aprecia el valor de vida del cliente. Por ejemplo, Lexus es- sus categorías de productos. tima que un solo cliente satisfecho y leal tiene un valor de por vida en ventas mayor a los 600 000 dólares. Y el valor de vida de un joven consumidor de teléfonos móvi- les es de 26 000 dólares.27 De hecho, una compañía quizá pierda dinero en una transacción específica, y aun así obtenga un gran beneficio de una relación a largo plazo. Esto significa que las compañías deben te- ner metas altas al establecer las relaciones con sus clientes. El deleite del cliente crea un vínculo emocional con una marca, no sólo una pre- ferencia racional. Y esa relación provoca que éste continúe regresando. Incremento de la participación del cliente Más allá del simple hecho de retener buenos clientes para captar su valor de por vida, una buena administración de las relaciones con ellos ayudaría a que los mercadólogos incrementen su participación del cliente: el porcentaje que reciben de las compras del cliente en sus diferentes categorías de productos. Así, los bancos desean incrementar la “participación de la cartera”; los supermercados y restaurantes bus- can obtener mayor “participación del estómago”; las compañías auto- motrices quieren incrementar la “participación en la cochera”; en tanto Valor de por vida del cliente: para lograr que los que las líneas aéreas buscan una mayor “participación en los viajes”. clientes regresen, la tienda de Stew Leonard ideó la Para aumentar la participación del cliente, las empresas pueden “Disneylandia de las tiendas de lácteos”. Regla 1: el cliente siempre tiene la razón. Regla 2: si el cliente alguna vez se ofrecer mayor variedad a los clientes actuales; o bien pueden crear pro- equivoca, se aplica de nuevo la regla 1. gramas para lograr compras cruzadas y ventas de mayor valor, para Capítulo 1 | Marketing. Creación y captación de valor del cliente 21 comercializar más productos y servicios con los clientes existentes. Por ejemplo, Amazon.com es muy hábil al fortalecer las relaciones con sus 88 millones de clientes, para incrementar su participación en cada compra. Siendo originalmente un vendedor de libros en línea, Amazon. com ahora ofrece a los consumidores música, videos, regalos, juguetes, artículos electrónicos, productos de oficina, artículos para el hogar, productos de jardinería, ropa y accesorios, joyería, herramientas e incluso artículos de abarrotes. Además, con base en el historial de compras, bús- quedas anteriores de productos y otros datos de cada cliente, la compañía les recomienda produc- tos relacionados que podrían interesarles. Este sistema de recomendación influye hasta en el 30% de las ventas.28 De esta forma, Amazon.com capta una mayor participación del presupuesto para esparcimiento y entretenimiento de cada cliente. Construcción del capital basado en los clientes Ahora sabemos la importancia de no adquirir sólo clientes, sino de retenerlos y cultivarlos tam- bién. Un consultor de marketing lo explica de la siguiente manera: “El único valor que su compa- ñía creará es aquel que obtiene de sus clientes; los que tiene ahora y los que tendrá en el futuro. Sin clientes, no hay negocio”.29 La administración de relaciones con el cliente tiene una perspectiva a largo plazo. Las compañías no sólo desean crear clientes redituables, sino “poseerlos” de por vida, ganar una mayor participación en sus compras, y obtener su valor durante toda la vida. ¿Qué es el capital basado en los clientes? El fin último de la administración de las relaciones con el cliente es producir un alto capital basado Capital basado en los en los clientes.30 El capital basado en los clientes es la combinación total de los valores del tiempo clientes de vida de todos los clientes actuales y potenciales de una empresa. Por lo tanto, se trata de una La combinación total de los valores medida del valor futuro de la base de clientes de la compañía. Evidentemente, cuanto más leales de vida de todos los clientes de la sean los clientes redituables de la compañía, mayor será su valor para la empresa. El capital ba- compañía. sado en los clientes podría ser una mejor medida del desempeño de una empresa que las ventas actuales o la participación en el mercado. Mientras que las ventas y la participación en el mercado reflejan algo pasado, el capital de clientes sugiere el futuro. Considere el ejemplo de Cadillac:31 Durante las décadas de 1970 y 1980, Cadillac tenía a algunos de los clientes más leales de la in- dustria. Para toda una generación de compradores de automóviles, el nombre Cadillac definió el lujo estadounidense. En 1976, la participación de Cadillac en el mercado de los vehículos de lujo alcanzó un enorme 51%. Con base en la participación de mercado y en las ventas, el futu- ro de la marca parecía brillante. Sin embargo, las medidas del capital de clientes hubieran pin- tado una imagen más sombría. Los clientes de Cadillac estaban envejeciendo (tenían una edad promedio de 60 años) y el valor de por vida del cliente medio estaba disminuyendo; muchos consumidores de Cadillac estaban conduciendo uno de sus últimos automóviles. Por lo tanto, aunque la participación de Cadillac en el mercado era buena, el capital de clientes no lo era. Compare esto con BMW. Su imagen más juvenil y vigorosa no le permitió ganar la primera guerra por la participación en el mercado. No obstante, consiguió clientes más jóvenes, con mayor valor de por vida. El resultado: los años siguientes, la participación de mercado y las utilidades de BMW aumentaron mucho, mientras que la suerte de Cadillac se derrumbó de manera drástica. En años recientes, Cadillac ha tratado de entrar de nuevo en escena al dirigirse a una generación de consumidores más jóvenes. Sin embargo, la edad promedio de sus compradores continúa siendo de 62 años (13 años más que el típico com- prador de un BMW). Según un analista, “ningún cambio de imagen será completamente exitoso si Cadillac no crea mo- delos con más estilo y un marketing que atraiga a comprado- res más jóvenes. Por ahora, lo más probable es que la imagen de la compañía permanecerá sin cambios mientras continúe produciendo grandes cantidades de lanchas terrestres como su DTS, los cuales… atraen principalmente a los compradores de 70 años de edad”. Es un verdadero “viejo-móvil”. Como resultado, la suerte de la marca continúa derrumbándose; el año pasado obtuvo su peor cifra de ventas desde 1953. La mo- Administración del capital basado en los clientes: para incre- raleja: los mercadólogos no sólo deben preocuparse por las mentar el valor de vida de los clientes y el capital basado en los clientes, Cadillac necesita crear modelos más elegantes y diseñar ventas y la participación de mercado actuales; el valor de por un marketing que pueda atraer a compradores más jóvenes. vida del cliente y el capital de clientes son la clave del juego. 22 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing Establecimiento de las relaciones correctas con los clientes correctos Las compañías deberían administrar el capital de clientes de forma cuidadosa. Deberían conside- rar a los clientes como activos que necesitan ser administrados e incrementados al máximo. Pero no todos los clientes, ni siquiera los leales, significan buenas inversiones. Sorprendentemente, algunos clientes leales podrían ser poco rentables; y algunos que son desleales, rentables. ¿Qué tipo de cliente debería adquirir y retener la compañía? La compañía podría clasificarlos de acuerdo con su rentabilidad potencial y administrar sus relaciones con ellos en consecuencia. Un esquema de clasificación define cuatro grupos de rela- ción, basados en su rentabilidad potencial y su lealtad proyectada: extraños, mariposas, amigos verdaderos y lapas.32 Cada grupo requiere de una estrategia diferente de administración de las relaciones. Por ejemplo, los “extraños” muestran una baja rentabilidad y una escasa lealtad pro- yectada; hay poca coincidencia entre las ofertas de la compañía y sus necesidades. La estrategia de manejo de relaciones con estos clientes es sencilla: no invertir nada en ellos. Las “mariposas” son rentables pero no leales; hay una buena coincidencia entre las ofertas de la compañía y sus necesidades. Sin embargo, como verdaderas mariposas, podríamos disfru- tarlas durante un momento y luego se marchan. Un ejemplo son los inversionistas del mercado de valores que comercian acciones a menudo y en grandes cantidades, pero que disfrutan encontrar los mejores tratos sin establecer una relación firme con ninguna agencia de bolsa. Los esfuerzos por convertir a las mariposas en clientes leales no suelen ser fructíferos. En su lugar, la compañía debería disfrutar a las mariposas en el momento; hacer transacciones satisfactorias y redituables con ellas, captar la mayor cantidad posible de sus negocios a corto plazo para que le compren a la compañía, y después dejar de invertir en ellas hasta que aparezcan de nuevo. Los “amigos verdaderos” son rentables y leales. Existe una buena coincidencia entre sus necesidades y las ofertas de la compañía. La empresa busca hacer inversiones continuas en man- tener esa relación, para deleitar a esos clientes y cultivarlos, retenerlos y hacerlos crecer. Busca convertir a los amigos verdaderos en “creyentes verdaderos”, quienes regresen de manera regu- lar y cuenten a los demás sobre sus buenas experiencias con la compañía. Las “lapas” son bastante leales pero no muy rentables; existe una coincidencia limitada entre sus necesidades y las ofertas de la compañía. Un ejemplo son los pequeños clientes bancarios que hacen transacciones de manera regular, pero no generan rendimientos suficientes para cubrir el costo del mantenimiento de sus cuentas. Al igual que lapas en el casco de un barco, sólo obstru- yen. Tal vez las lapas sean los clientes más problemáticos. La compañía podría incrementar su rentabilidad al venderles más, incrementar sus cuotas y comisiones o reducir el servicio que les brindan. Sin embargo, si no se vuelven rentables, deberían ser “despedidas”. Señalemos aquí algo importante: los diferentes tipos de clientes requieren de distintas estra- tegias de administración de las relaciones. La meta consiste en establecer las relaciones correctas con los clientes correctos. Comentario El marketing no del autor ocurre en el vacío. El panorama cambiante del marketing Ahora que ya analizamos los Cada día ocurren cambios dramáticos en el mercado. Richard Love, de HP, señala, “El ritmo cinco pasos del proceso de mar- del cambio es tan rápido, que la capacidad para cambiar ahora se ha convertido en una ventaja keting, examinaremos la manera competitiva”. Yogi Berra, el legendario catcher y administrador de los Yanquis de Nueva York, lo en la que el siempre cambiante mercado afecta tanto a los resumió de forma más sencilla cuando manifestó: “El futuro ya no será lo que solía ser”. Confor- consumidores como a los mer- me el mercado cambia, también deben hacerlo quienes buscan atenderlo. cadólogos que los atienden. En En esta sección examinaremos las principales fuerzas y tendencias que están modificando el el capítulo 3 estudiaremos más a panorama del marketing y desafiando las estrategias de marketing. Analizaremos cinco avances fondo éstos y otros factores del importantes: el entorno económico incierto, la era digital, la globalización rápida, la necesidad de entorno de marketing. una actitud más ética y responsabilidad social, y el crecimiento del marketing sin fines de lucro. El entorno económico incierto A principios de 2008, las economías de Estados Unidos y del mundo experimentaron un impre- sionante colapso económico como no ocurría desde la Gran Depresión de la década de 1930. El mercado bursátil se desplomó, y billones de dólares de valores comerciales simplemente se eva- poraron. La crisis financiera dejó a los afectados consumidores sin dinero y sin confianza cuando enfrentaron pérdidas en su ingreso, una grave restricción de créditos, la reducción del valor de sus casas y un incremento en el desempleo. La denominada Gran Recesión provocó que muchos consumidores reconsideraran las prio- ridades de sus gastos y disminuyeran sus compras. Según un analista, después de una década de gastar en exceso, “la austeridad regresó”. Más que sólo un cambio temporal, es probable que las Capítulo 1 | Marketing. Creación y captación de valor del cliente 23 nuevas actitudes de compra y el comportamiento de consumo de los compradores permanezcan sin cambios durante muchos años. Otro analista comentó que “la nueva austeridad, producto de la Gran Recesión… ahora se está convirtiendo en un comportamiento arraigado del consumi- dor que está reestructurando los patrones de consumo en formas que persistirán aun cuando la economía mejore”.33 Incluso en el periodo siguiente, los consumidores están gastando ahora su dinero con mayor cuidado (vea Marketing Real 1.2). En respuesta a esto, las compañías en todas las industrias (desde las tiendas de descuento como Walmart, hasta las marcas de lujo como Lexus) han adaptado sus estrategias de marketing a la nueva realidad económica. Más que nunca, los mercadólogos están haciendo hincapié en el valor de sus propuestas de valor. Se están enfocando en el valor para el dinero, el uso práctico y la durabilidad en sus ofertas de productos y mensajes de marketing. “Valor es la palabra mágica”, afirma un ejecutivo de marketing de Procter & Gamble. En estos días, “la gente hace los cálculos en su cabeza, y piensa mucho más antes de comprar. Ahora, estaremos aún más enfocados en ayudar a los clientes a ver el valor”. Por ejemplo, aunque podría costar un poco más en un inicio, Tide Total Care de Procter & Gamble afirma que el producto “ayuda a mantener la ropa como nueva incluso después de 30 lavadas”.34 De manera similar, el minorista de descuento Target solía enfocarse en la porción “espere más” de su propuesta de valor: “Espere más, pague menos”. Sin embargo, ahora eso ha cambiado.35 Durante años, la imagen que Target cultivada de forma cuidadosa como “tienda de des- cuento de lujo” lo diferenció con éxito de la inflexible posición de Walmart de “el precio más bajo”. Sin embargo, cuando la economía se desplomó, muchos consumidores consi- deraron que el surtido más moderno y marketing más vanguardista de Target también implicaba precios más altos, y su desempeño disminuyó con respecto al de Walmart, por lo que Target se enfocó más en la parte de “pague menos” de la frase publicitaria. Ahora se asegura de que sus precios igualen a los de Walmart y que los clientes lo sepan. Aunque siguen siendo modernos, los anuncios de Target presentan ideas de precios bajos y ahorros. “Estamos… tratando de definir y encontrar el equilibrio correcto entre ‘Espere más, pague menos’“, comenta su director ejecutivo. Incluso los consumidores más adinerados están adoptando la tendencia hacia la austeridad. Los gastos ostentosos libres ya no están de moda. Como resultado, incluso las marcas de lujo están destacando el valor. Durante años, Lexus hizo hincapié en el estatus y el desempeño. Por ejem- plo, sus anuncios previos a la Navidad solían presentar a un cónyuge amoroso regalándole a su pareja un nuevo Lexus con un gran moño rojo. Lexus continúa transmitiendo esos anuncios, pero también está equilibrando sus apuestas al transmitir otros anuncios con el eslogan publicitario: “El costo más bajo de propiedad”, al referirse a la decente economía de combustible, durabilidad y valor de reventa de sus automóviles. Para adaptarse a la nueva economía, las compañías estuvieron tentadas a recortar de manera importante sus presupuestos de marketing y a reducir sus precios con el fin de convencer a sus clientes cortos de dinero para que abrieran su billetera. Sin embargo, aunque reducir los costos y ofrecer descuentos selectivos pueden ser tácticas de marketing relevantes en una economía baja, los mercadólogos inteligentes saben que hacer recortes en los lugares incorrectos podría dañar las relaciones con los clientes e imágenes de marca tradicionales. El desafío consiste en equi- librar la propuesta de valor de la marca con la época actual, y al mismo tiempo incrementar su capital a largo plazo. “Una recesión crea ganadores y perdedores igual que una época de prosperidad”, señaló un economista. “Cuando una re- cesión termina, cuando las cosas se nivelan y el mundo parece lleno de promesas una vez más, la posición que ocupe en el paquete competitivo dependerá de la habilidad con la que se manejó [durante los tiempos difíciles]”.36 Así, en lugar de ba- jar los precios, muchos mercadólogos mantuvieron los precios y explicaron por qué sus marcas valían la pena. Y en lugar de recortar sus presupuestos de marketing en las épocas difíciles, compañías como Walmart, McDonald´s, Grupo Bimbo y Amé- rica Móvil mantuvieron o en realidad incrementaron sus gastos En épocas económicas difíciles, las compañías deben destacar el valor en sus propuestas de valor. Target ahora se está enfo- de marketing. El objetivo en tiempos de una economía incierta cando de lleno en la parte de “pague menos” de su posiciona- es crear participación de mercado y fortalecer las relaciones con miento: “Espere más, pague menos”. los clientes a expensas de los competidores que hacen recortes. 24 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing Marketing Real 1.2 tibles a las ofertas y los descuentos, esto no quiere decir que únicamente compran las marcas más baratas. Es precisamente lo contrario, para la mitad de ellos es impor- tante comprar las mismas marcas que han El consumidor ante la crisis comprado en el pasado”, reza en el estudio. Son consumidores que se informan, princi- palmente, a través de periódicos on-line y A raíz de la crisis económica mundial de net; utilizan los cupones promocionales radio. La televisión, los diarios impresos y las 2008, el impacto en los patrones de com- que ofrecen las revistas y los sitios web; y revistas, ocupan los últimos puestos, en el pra de los consumidores de todos los paí- en los grandes supermercados adquieren mismo orden que aquí fueron enumerados. ses fue inminente. Dadas las repercusiones principalmente las  marcas propias que, Son consumidores “más conscientes del de este entorno económico tan adverso, la por supuesto, son más económicas. Allí, en dinero y de los gastos”, como ellos mismos empresa de investigación Omnicom Media estas regiones, nació el llamado cocooning: se definen. Su estrategia de ahorro: com- estudió 13 países con el objetivo de descu- una tendencia en la que los consumidores prar únicamente lo necesario. La investi- brir qué impacto ha tenido la crisis en los pasan más tiempo en sus casas, y para ello gación también revela que estos nuevos consumidores, en sus hábitos de compra, las adaptan como gimnasio, como restau- hábitos van a trascender en el tiempo, aun en sus comportamientos. La conclusión: rante (con cocinas enormes y bien dotadas) después del final de la crisis. Un final que hay un nuevo consumidor, con notorias y con todo lo indispensable para divertirse. los colombianos, los optimistas de la región, diferencias en cada país de Latinoamérica. Sin gastar un solo peso extra. sienten muy cerca. En este país, el 62.7% Así, los colombianos son cautelosos con el Los sacrificios cree que la economía ha comenzado a es- ahorro y optimistas, los más optimistas de El televisor, el iPod y el home theater fueron tabilizarse en Latinoamérica, mientras en América Latina. Su consigna: “Estamos salien- los primeros sacrificados en Latinoamérica. El México, los pesimistas, sólo el 31.8% le do de la crisis”. Los mexicanos, en cambio, es- 43% de los encuestados aseguró que, sim- tiene fe a esa afirmación. En Colombia, el tán en la orilla opuesta. La recesión todavía es plemente, no los volvió a comprar. Ni siquiera 74% siente que su situación personal mejo- un fantasma y eso los ha convertido en con- rará en los próximos 12 meses, mientras en los buscaron en ofertas especiales. Los can- sumidores que compran sólo lo necesario para Argentina sólo el 29% confía en ello. sobrevivir; ofertas, promociones y descuentos celaron y ya. Con la misma suerte corrieron los videojuegos, los juguetes, las computado- En lo que sí coincide toda la región es en el y nada más. temor al desempleo. El 56% cree que para los ras y sus accesorios. Y hasta los productos “Queríamos medir el impacto de esta para bebé. En Colombia se conserva turbulencia económica en tres caras: cómo la misma tendencia, pero a la lista se sienten las personas frente al futuro de la se le suman los productos financie- economía, qué hábitos y percepciones han ros. Lo que los latinoamericanos no cambiado en el consumo de productos, y cancelaron radicalmente, pero sí le qué ha pasado con el uso y consumo de están invirtiendo mucho menos, es medios”. Quien explica los propósitos del a renovar el clóset (41%) y comer estudio es Angélica Aya, directora de inves- fuera de casa (44%). tigaciones de OMG en Colombia. Habla del En cambio hay unos produc- primer puesto que se llevan los colombia- tos que siguen siendo obligatorios nos en optimismo: “Hemos estado en me- estando en crisis o no. La compra dio de especulaciones económicas, pero en y uso de artículos de cuidado per- el día a día no hemos visto restricciones ni sonal continúa como obligatoria, efectos tan radicales como en Europa, por inamovible. En promedio, 7 de cada ejemplo, con la pérdida de empleo”. 10 latinos no ha cambiado sus há- Y hace alusión también a que en esta bitos de consumo en este sector: región, en esta parte del continente, so- desodorante, cremas, champú, ja- mos “consumidores experimentados en las bón. Tampoco se han cancelado los crisis”. Conocemos bien las palabras “des- productos comestibles y de hogar, empleo”, “recesión”, “hambre”, “pobre- pero los compradores están buscan- za”. “En cambio, en países como Estados do marcas más baratas. También Unidos y muchos de Europa, donde siem- sobreviven a la crisis los servicios de pre han estado protegidos con subsidios telefonía móvil. Sólo el 15% dejó de vivienda, de educación, de desempleo, de comprar servicios de celular y un el golpe fue más duro”. Lo dice Angélica 23% lo hace con menos frecuencia. porque este mismo estudio fue realizado Son consumidores “con olfa- en Europa y Norteamérica, y dejó al descu- to” para las promociones. Ocho La nueva austeridad del consumidor: en la actuali- bierto que la caída de la economía les llegó de cada 10 declararon que al com- dad, los mercadólogos de todas las industrias deben a los pobladores de esas regiones sin pre- prar buscan más ofertas que antes explicar con claridad sus propuestas de valor. Inclu- vio aviso. Y el fantasma sigue. Y seguirá. de ese 15 de septiembre que mar- so el vendedor de diamantes De Beers ha ajustado Allí los consumidores creados por la crisis có el comienzo de la crisis. “Aun- su tradicional promesa de “Un diamante es para compran sus productos a través de Inter- que las personas son más suscep- siempre” a estas épocas de austeridad. Capítulo 1 | Marketing: Creación y captación de valor del cliente 25 próximos 12 meses éste crecerá. El fantasma consumidores en realidad planean gastos de artículos de lujo. “La pura imagen ya no de la crisis sigue presente, en las naciones op- frívolos e indulgentes”, afirma el investiga- vende, los consumidores quieren saber qué timistas y en las que no lo son, también. dor. Es similar a una persona que está a dieta están obteniendo por su dinero”. La nueva mentalidad de regresar a lo y que ahorra calorías al comer de manera Incluso el vendedor de diamantes De básico se aplica a todo tipo de compras. De prudente durante la semana y luego se per- Beers ha adaptado su tradicional propuesta hecho, algunas de las conductas relaciona- mite una rica cena el viernes en la noche. Sin de valor de “Un diamante es para siempre” das con la nueva austeridad van en contra embargo, “las personas son más sensatas a estos tiempos de más moderación. El de una sociedad estadounidense que tiene ahora y están conscientes de las consecuen- encabezado de un anuncio “Esto por me- problemas para prescindir de los gustos cos- cias de sus compras (y de las de los demás). nos”, hace que la próxima compra de un tosos. Donna Speigel construyó en el área Así, el lujo está [nuevamente] en la lista de diamante parezca completamente práctica. de Cincinnati una cadena de tiendas de ‘cosas por hacer’, pero las personas están “Nuestras vidas están llenas de cosas. Es- lujo a consignación llamadas Snooty Fox, tomando decisiones más conscientes sobre tamos abrumados por objetos que posee- dirigidas a mujeres que aún desean tener dónde, cómo y en qué gastar”. mos pero que no atesoramos; por cosas sus productos Louis Vuitton y Ann Taylor, ¿Qué significa la nueva época de aus- que compramos pero que nunca amamos; pero que quieren adquirirlos a una fracción teridad para los mercadólogos? Ya sea cosas de las que nos desharemos en algu- del precio minorista. Sus ventas aumen- para los productos cotidianos o los artícu- nas semanas en lugar de pasarlas de ge- taron un 17% en octubre pasado. En los los costosos, los mercadólogos deben ex- neración en generación. Tal vez seamos suburbios de Dallas, Kay Smith aún con- plicar con claridad sus propuestas de valor: diferentes ahora. Tal vez ahora tenemos la duce un Lexus negro, pero ahora pasa por qué es lo que hace que sus marcas valgan oportunidad de revalorar lo que realmente los lujosos centros comerciales y se dirige el dinero ganado con esfuerzo de un clien- es importante. Después de todo, si de un a Walmart. “Ahora pienso en todo lo que te. “El dicho siempre ha sido ‘no vendas el día a otro desapareciera todo lo que alguna compro”, comentó la señora Smith. filete, vende el aroma cuando está sobre la vez le compró, ¿qué es lo que ella realmen- Sin embargo, la nueva austeridad no plancha’. Bueno, creo que ha sido dema- te extrañaría? Un diamante es para siem- significa que los consumidores se hayan siado aroma”, comenta un mercadólogo pre”. resignado a tener una vida de privaciones. Conforme la economía mejora, están em- Fuentes: Algunas partes se adaptaron de http://www.elespectador.com/impreso/crisis-economica/articuloim- pezando a sucumbir de nuevo ante los lujos preso173665-el-consumidor-dejo-crisis-financiera. El Espectador, 22 de noviembre de 2009; Piet Levy, “How to y las grandes compras, sólo que lo están ha- Reach the New Consumer”, Marketing News, 28 febrero 2010, pp. 16-20; Mark Dolliver, “Will Traumatized Con- ciendo de manera más selectiva. “Estamos sumers Ever Recover?” Adweek, 22 de marzo de 2010, consultado en www.adweek.com; “Is Shopping Behavior viendo el resurgimiento de lo que denomi- Permanently Muted? USA Today (revista), abril de 2010, pp. 3-4; y “Maybe Demand isn´t so Pent Up”, Adweek, namos ‘imprudencia consciente’, donde los 26 de julio de 2010, p.19. Una economía en problemas puede plantear tanto oportunidades como amenazas. Por ejemplo, el hecho de que el 40% de los consumidores digan que comen menos fuera de casa es una amenaza para muchos restaurantes de servicio completo. Sin embargo, esto representa oportunidades para los vendedores de comida rápida. Por ejemplo, durante la recesión, el operador de una franquicia de McDonald´s de Seattle atacó a Starbuck´s en su propia tierra con anuncios espectaculares que decla- raban “Large es el nuevo grande” y “Cuatro Bucks es tonto”. Aprovechándose de su proposición de valor de comer barato, las ventas de McDonald´s en todo el mundo aumentaron de forma constante durante las peores épocas de la crisis, mientras que las ventas de Starbuck´s se tambalearon. La ca- dena lujosa de cafeterías se vio obligada a cerrar muchas tiendas que no eran redituables.37 De igual forma, la tendencia de ahorrar dinero al comer en casa beneficia a los fabricantes de alimentos de marca, quienes han posicionado sus productos como convenientes y (a diferencia de la comida en un restaurante) de bajo costo. En lugar de bajar los precios de los mismos pro- ductos, muchos fabricantes de alimentos han introducido al mercado formatos de presentación con menor gramaje, o con características más básicas, o se subraya el costo por comida familiar, de forma que se enfatice el mensaje de ahorro. La era digital El reciente auge de la tecnología ha creado una era digital. El crecimiento explosivo de las compu- tadoras, las comunicaciones, la información y otras tecnologías ha ejercido una enorme influencia en la manera en que las compañías ofrecen valor a sus clientes. Ahora, más que nunca, todos esta- mos conectados entre nosotros y con la información en cualquier parte del mundo. Si alguna vez se requirieron días o semanas para recibir noticias sobre acontecimientos mundiales importantes, ahora sabemos de ellos mientras ocurren, gracias a las transmisiones en vivo vía satélite y sitios web de noticias. Si alguna vez tomó semanas mantener correspondencia con otros individuos en lugares distantes, ahora están a segundos de distancia a través del teléfono celular, correo electró- nico o cámara web. Para bien o para mal, la tecnología se ha convertido en una parte indispensa- ble de nuestra vida:38 26 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing Nuevos usos de la telefonía móvil En Argentina, la oficina local de Greenpeace desarrolló un sistema propio de gestión de SMS: “GreenSMS”. Esta iniciativa fue planteada como una estrategia alternativa para comunicarse con los teléfonos móviles (celulares) de los socios, voluntarios y ciberactivistas de la ONG. GreenSMS es una base de datos instalada en una PC conectada con un teléfono móvil que funciona a modo de antena para recibir y enviar mensajes a usuarios individuales, a grupos de usuarios o a toda la base de datos del sistema. Mediante el GreenSMS es posible una comunicación de dos vías: Greenpeace puede comunicarse con su base de contactos y éstos contactarse vía mensaje de texto y dialogar con GreenSMS en tiempo real, sin inter- vención de un usuario por parte de Greenpeace. Luego de una activa estrategia promocional de marketing mediante el sitio web de la organización, inserciones en la revista para socios, y finalmente estrategias propias de envío de SMS, en menos de un año más de 25 000 personas se sumaron a esta iniciativa inscribiéndose para recibir las alertas de acción de Greenpeace en su celular. Esta herramienta fue exitosamente utilizada en la campaña de tóxicos del 2005 cuando se logró la aprobación de la “Ley de Basura Cero” para la ciudad de Buenos Aires, cuando miles de personas enviaron mensajes de texto a los diputados de la ciudad exigiéndoles la promul- gación de esta ley. La era digital ha proporcionado a los mercadólogos nuevas y emocionantes formas para conocer y seguir la pista de los clientes, y para crear productos y servicios a la medida de las necesidades individuales de ellos. También está ayudando a que los mercadólogos se comuni- La web 3.0, la tercera quen con los clientes en grupos grandes o de manera personal. Mediante las videoconferencias generación próxima de la red, “le en Internet, los investigadores de mercado que se encuentran en las oficinas centrales de una proporcionará un mundo virtual que podrá llevar en su bolsillo”. compañía en Nueva York pueden observar focus group (grupos de enfoque) en Chicago o París sin siquiera poner el pie en un avión. Con tan sólo unos clics del botón del mouse, un merca- dólogo accede a servicios de datos en línea para saber cualquier cosa, desde el automóvil que usted maneja y la lectura que le gusta, hasta el sabor de su helado favorito. O bien, con el uso de las poderosas computadoras de hoy, los mercadólogos podrían crear sus propias bases de datos detalladas y utilizarlas para dirigirse a los clientes individuales con ofertas diseñadas para cubrir sus necesidades específicas. La tecnología digital también generó una nueva ola de herramientas para comunicación, pu- blicidad y establecimiento de relaciones: desde publicidad en línea, herramientas para compartir video y teléfonos celulares, hasta aplicaciones en Internet y redes sociales en línea. El cambio digital implica que los mercadólogos ya no pueden esperar a que sean siempre los consumidores quienes los busquen, ni pueden controlar siempre las conversaciones acerca de sus marcas. El nuevo mundo digital permite que los consumidores lleven consigo y compartan con sus amigos el contenido de marketing que alguna vez existió únicamente en la publicidad o en el sitio web de una marca. Más que sólo complementos para los canales tradicionales de marketing, los nuevos medios digitales deben integrarse por completo en las actividades de los mercadólogos dirigidas a establecer relaciones con los clientes. Internet La tecnología digital más impresionante es Internet. El número de usuarios de la red en todo Inmenso sistema público de redes el mundo casi alcanza los 2 000 millones, y para 2015 se espera que superará los 3 000 millones. En de computadoras que conecta a un día normal, el 58% de los adultos estadounidenses revisa su correo electrónico, el 50% utiliza usuarios de todo tipo en todo el Google u otro buscador para encontrar información, el 38% consulta las noticias, el 27% se man- mundo entre sí y a un depósito de tiene en contacto con amigos en sitios de redes sociales como Facebook o LinkedIn, y el 19% ve información sorprendentemente algún video en sitios como YouTube. Según muchos expertos, hacia 2020 el acceso a Internet será grande. principalmente mediante un dispositivo móvil operado por medio de la voz, el tacto o incluso el pensamiento o la “interacción entre seres humanos y una computadora controlada por la mente”.39 Mientras que la web 1.0 conectó a las personas con la información, la siguiente generación, web 2.0 conecta a la gente con la gente, utilizando un conjunto de tecnologías web de rápido creci- miento como los blogs, los sitios de redes sociales y los sitios que comparten video. La web 3.0, que está iniciando, une toda esa información y las conexiones de las personas en formas tales que harán nuestras experiencias de Internet más relevantes, útiles y divertidas.40 Las aplicaciones de Internet más pequeñas, rápidas y personalizadas de la web 3.0, a las que se puede acceder mediante dispositivos móviles de funciones múltiples, “le proporcio- narán un mundo virtual que podrá llevar en su bolsillo. Llevaremos nuestra diversión con nosotros (la mejor recopilación de música y videos, y acceso instantáneo a las noticias), todo ajustado a nuestras preferencias y actualizable de forma constante. Y conforme esta tecnolo- gía tan agradable [evoluciona], no nos conectaremos a esta nueva red sino que caminaremos Capítulo 1 | Marketing. Creación y captación de valor del cliente 27 dentro de ella”.41 Las características interactivas de estas nuevas tecnologías web que facilitan la creación de comunidades, las hacen ideales para crear relaciones con los clientes. El marketing en línea es ahora la forma que está creciendo con mayor rapidez. En la actuali- dad, es difícil encontrar a una compañía que no utilice la web de manera significativa. En Latino- américa, más del 40% de los usuarios de la región ha hecho al menos una compra a través de la red. El reporte Comercio y Banca Electrónica revela que la falta de acceso a una tarjeta de crédito es actualmente la mayor limitante de los latinos a la hora de comprar en línea, según afirma 40% de los consultados en el estudio. Esto puede interpretarse como que la desconfianza, tradicional- mente una de las principales barreras, ha decaído considerablemente. Aún el reto está latente cuando más del 20% de los internautas de la región afirma que des- confía pagar por Internet, desconfía de la calidad de los productos, teme recibir algo distinto, o conserva incertidumbre sobre la fecha de la recepción de su adquisición. Pero, el panorama promete cuando se evidencia que respecto a 2007, la desconfianza a pagar online ha disminuido 18%, y el temor a recibir otro producto —no solicitado— bajó 14 por ciento. El 32% de los usuarios es más tradicional y prefiere ver los productos, por eso —afirma— no compra en la red. El elevado costo de los envíos limita a 13% de los encuestados, mientras para el 11%, “es complicado” hacer este tipo de transacciones en línea. Otra oportunidad, cuando se ve que no es alto el desconocimiento sobre el asunto. Así, apenas el 8% dice que no sabe cómo comprar y el 5% que no sabe dónde. Así, el auge tecnológico ofrece oportunidades nuevas y emocionantes para los mercadólogos. Exploraremos el impacto de las tecnologías del marketing digital en futuros capítulos, en especial el capítulo 17. Globalización rápida A medida que definen de nuevo sus relaciones con clientes, los mercadólogos también tienen una nueva visión de las formas en que se conectan con el entorno más amplio que los rodea. En un mundo cada vez más pequeño, las compañías ahora están conectadas globalmente con sus clientes y con sus socios de marketing. En la actualidad, casi cualquier compañía, grande o pequeña, de algún modo se ve afectada por la competencia global. Un florista del vecindario compra sus flores a un vivero mexicano, en tanto que un gran fabricante estadounidense de artículos electrónicos compite en sus mercados domésticos con rivales coreanos gigantescos. Un nuevo vendedor minorista en Internet recibe pedi- dos de todas partes del mundo, al mismo tiempo que un productor estadounidense de bienes de consumo lanza nuevos productos en mercados emergentes en el extranjero. Las empresas estadounidenses se han visto desafiadas localmente por el sagaz marketing de empresas multinacionales europeas y asiáticas. Compañías como To- yota, Nokia, Nestlé, Sony y Samsung a menudo superan en desempeño a sus com- petidores estadounidenses en sus propios mercados. De forma similar, compañías estadounidenses de diversas industrias han desarrollado operaciones realmente glo- bales, y fabrican y venden sus productos en todo el mundo. McDonald´s, la empresa estadounidense por excelencia, ahora da servicio a 600 millones de clientes todos los días en más de 32 000 restaurantes locales en 100 países (el 65% de sus utilidades corporativas provienen del extranjero). De igual forma, Nike vende en más de 180 países, el 66% de sus ventas las realiza fuera de Estados Unidos.42 En la actualidad las compañías no sólo intentan vender mayores volúmenes de sus bienes producidos de manera local a los mercados internacionales, sino que también compran más artículos y componentes en el extranjero. De esta manera, los ejecutivos de marketing en países de todo el mundo están adop- tando una perspectiva cada vez más global, no sólo local, de la industria, los competi- dores y las oportunidades de la compañía. Se están preguntando: ¿Qué es el marketing global? ¿En qué se diferencia del marketing doméstico? ¿De qué manera los competido- res y las fuerzas globales influyen en nuestros negocios? ¿Hasta qué punto deberíamos “globalizarnos”? En el capítulo 19 examinaremos con mayor detalle el mercado global. Las compañías estadounidenses de diver- Marketing sustentable: la necesidad sas industrias han desarrollado operaciones de una mayor responsabilidad social realmente globales. McDonald´s, la empresa estadounidense por excelencia, obtiene el Los mercadólogos están reexaminando la relación que mantienen con losvalores y 65% de sus utilidades corporativas de mer- las responsabilidades sociales, así como con el planeta mismo que nos sustenta. Con- cados extranjeros. forme maduran los movimientos mundiales del consumismo y del ambientalismo, 28 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing se espera que los mercadólogos de la actualidad desarrollen prácticas de marketing sustentable. La ética corporativa y la res- ponsabilidad social se han convertido en temas candentes en casi cualquier negocio. Y pocas compañías podrían ignorar el renovado y muy demandante movimiento ambientalista. Cada acción de la compañía puede afectar las relaciones con los clien- tes. Los consumidores de hoy esperan que las empresas entre- guen valor en una forma social y ambientalmente responsable. En el futuro, los movimientos ambientalista y de respon- sabilidad social plantearán demandas aún más estrictas a las compañías. Algunas empresas se resisten a ceder ante estos mo- vimientos, y lo hacen únicamente cuando se ven obligados por leyes o por protestas de consumidores organizados. Sin em- bargo, las compañías que miran hacia el futuro, ya aceptan sus responsabilidades con el mundo que les rodea; consideran los actos socialmente responsables como una oportunidad para te- ner éxito actuando bien; buscan formas de beneficiarse al servir a las necesidades inmediatas y a los mejores intereses a largo plazo de sus clientes y sus comunidades. Algunas compañías, como Patagonia, Ben & Jerry´s, Tim- berland, Method y otras, practican un “capitalismo de cuidado” y se distinguen por tener un mayor interés cívico; están fomen- El marketing sustentable: Patagonia cree “que se puede utilizar un negocio para inspirar soluciones a la crisis ambiental”. La com- tando responsabilidad y acción sociales en el valor y la declara- pañía respalda estas palabras con acciones. Cada año entrega al ción de misión de su compañía. Por ejemplo, cuando se trata menos el 1% de sus ventas o el 10% de sus utilidades, la cantidad de responsabilidad ambiental, Patagonia, el vendedor de equipo que sea más alta, a la protección del entorno natural. para realizar actividades al aire libre está “comprometido con la naturaleza”. “Los que trabajamos aquí compartimos un fuerte sentimiento de compromiso por proteger las corrientes y la tierra salvaje”, afirma la compañía en su sitio web. “Creemos que el negocio se puede utilizar para inspirar soluciones a la crisis ambiental”. Patagonia respalda estas palabras con acciones. Cada año entrega al menos el 1% de sus ventas o el 10% de sus utilidades, la cantidad que sea más alta, a la protección del entorno natural.43 En el capítulo 20 revisaremos más a fondo el tema del marketing sustentable. Crecimiento del marketing sin fines de lucro En años recientes, el marketing también se ha convertido en parte fundamental de las estrategias de muchas organizaciones sin fines de lucro, como universidades, hospitales, museos, zoológicos, orquestas sinfónicas e incluso iglesias. Las empresas sin fines de lucro de Estados Unidos enfren- tan una gran competencia para recibir apoyo y conseguir adeptos. Un marketing acertado puede ayudarlos a atraer seguidores y apoyo.44 Considere las actividades de marketing de la American Society for the Prevention of Cruelty to Animals (ASPCA):45 La ASPCA obtiene sus fondos de más de un millón de seguidores activos. Sin embargo, al igual que muchas compañías sin fines de lucro, atraer a nuevos donadores es difícil; es decir, hasta que la cantante y autora Sarah McLachlan llegó y creó lo que muchos miembros de círculos sin fines de lucro denominan “El anuncio”. Producido por una pequeña empresa canadiense de 12 per- sonas, Eagle-com, el comercial de televisión de dos minutos presenta fo- tografías desgarradoras de perros y gatos, mientras que McLachlan canta dulcemente la inolvidable canción “Ángel” como fondo (vea “El anun- cio” en www.youtube.com/watch?v=Iu_JqNdp2As). La cantante aparece sólo un momento para pedir a los televidentes que apoyen a la ASPCA. El conmovedor comercial ha tocado las fibras sensibles de los televidentes y ha abierto sus billeteras. Este anuncio atrajo a 200 000 nuevos donadores y recaudó casi 30 millones de dólares para la organización, desde que em- pezó a transmitirse a principios de 2007. Eso lo convierte en un hito de la recaudación de fondos para empresas sin fines de lucro, donde este tipo de cantidades son prácticamente inimaginables para un solo comercial. Las Marketing sin fines de lucro: un solo comercial de donaciones de este anuncio le han permitido a la ASPCA adquirir espacios televisión de dos minutos (“El anuncio”) ha atraído en horarios de gran audiencia en cadenas nacionales como CNN, lo que a a más de 200 000 nuevos donadores y ha recaudado casi 30 millones de dólares para la ASPCA desde que su vez le ha generado más ingresos. La ASPCA ahora está grabando nue- empezó a transmitirse a principios de 2007. vos anuncios con McLachlan para fortalecer sus esfuerzos de recaudación. Capítulo 1 | Marketing. Creación y captación de valor del cliente 29 Las organizaciones gubernamentales también muestran un mayor interés en el marketing. Por ejemplo, el ejército estadounidense cuenta con un plan de marketing para atraer reclutas a sus diferentes servicios; en tanto que ahora diversas agencias gubernamentales diseñan campañas de marketing social para fomentar la conservación de la energía y la preocupación por el medio Comentario ¿Recuerda la ambiente, o para disminuir el tabaquismo, el alcoholismo y el consumo de drogas. Incluso el ser- del autor figura 1.1 que vicio postal de Estados Unidos, que antes era aburrido, ha desarrollado un marketing innovador describe el proceso de marke- para vender timbres postales conmemorativos, promover sus servicios postales urgentes y para ting? Ahora, con base en todo mejorar su imagen de una organización contemporánea y competitiva. En general, el gobierno de lo que hemos analizado en este Estados Unidos es el anunciante número 33 de la nación, con un presupuesto anual para publici- capítulo, ampliaremos la figura dad de más de 1 000 millones de dólares.46 para proporcionar un esquema con el fin de aprender acerca del marketing en lo que resta de este libro. Entonces, ¿qué es el marketing? Poniendo todas las piezas en su lugar Al inicio de este capítulo, la figura 1.1 presentó un modelo básico del proceso de marketing. Aho- ra que examinamos todos los pasos del modelo, la figura 1.5 presenta un modelo ampliado que le ayudará a integrar todo. ¿Qué es el marketing? En términos sencillos, marketing es el Esta versión ampliada de la figura 1.1 que aparece al principio del capítulo proceso de diseñar relaciones redituables con el cliente mediante la creación de valor para él y la es un buen esquema para el resto del obtención de valor a cambio. libro. El concepto esencial de todo Los primeros cuatro pasos del proceso de marketing se enfocan en la creación de valor para el libro es que el marketing crea valor los clientes. La compañía primero logra una total comprensión del mercado al investigar las nece- para los clientes con el fin de obtener valor a cambio. sidades del consumidor y al administrar la información de marketing. Luego diseña una estrate- gia de marketing impulsada por el cliente, con base en las respuestas a dos preguntas básicas. La primera es: “¿Cuáles son los consumidores a quienes atenderemos?” (segmentación del mercado y dirección). Las buenas compañías de marketing saben que no serían capaces de servir a todos Creación de valor para los clientes Obtener a cambio y establecimiento de relaciones con ellos valor de los clientes Entender el Diseñar una Elaborar un Captar valor Establecer mercado, y las estrategia programa de de los clientes relaciones necesidades de marketing marketing integrado para obtener redituables y lograr y los deseos impulsada por que entregue un utilidades y el deleite del cliente del cliente el cliente valor superior capital de clientes Investigar a los Seleccionar a los Administrar Crear clientes clientes para Diseño de productos leales consumidores las relaciones atenderlos: y servicios: crear y satisfechos y el mercado con el cliente: segmentación del marcas fuertes establecer mercado y dirección relaciones sólidas Administrar con los clientes Captar el valor información elegidos de por vida del Fijación de precios: de marketing Decidir una cliente crear valor real y datos de clientes propuesta de valor: diferenciación Administrar las relaciones Incrementar y posicionamiento Distribución: la participación administrar la con los socios: crear relaciones del mercado demanda y las y la participación cadenas de suministro estrechas con socios de marketing del cliente Promoción: comunicar la propuesta de valor Asegurar Aprovechar la Administrar responsabilidad tecnología de marketing mercados globales ética y social FIGURA | 1.5 Un modelo ampliado del proceso de marketing 30 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing los clientes siempre, sino que deben enfocar sus recursos en los clientes a quienes pueden servir mejor y con mayor rentabilidad. La segunda pregunta de la estrategia de marketing es: “¿Cómo daremos un mejor servicio a los clientes meta?” (diferenciación y posicionamiento). Aquí, el mer- cadólogo establece una propuesta de valor que expone con detalle los valores que la compañía entregará para ganar clientes meta. Una vez decidida la estrategia de marketing, la compañía diseña un programa de marketing que consiste en la combinación de los cuatro elementos de la mezcla de marketing, o cuatro P, que transforma la estrategia de marketing en valor real para los clientes. La compañía desarrolla ofer- tas de producto y crea identidades de marca fuertes para ellos; fija los precios de estas ofertas para crear valor real para los clientes y las distribuye para que estén a disposición de los clientes meta. Por último, la compañía diseña programas de promoción que comuniquen la propuesta de valor a los consumidores meta y los convenzan de que pongan atención en la oferta de marketing. Quizás el paso más importante del proceso de marketing sea la construcción de relaciones redituables y llenas de valor con los clientes meta. A lo largo del proceso, los mercadólogos practi- can la administración de las relaciones con el cliente para lograr la satisfacción y el deleite de éste. Sin embargo, para crear valor y relaciones con el cliente la compañía no puede lograrlo sola; debe trabajar de cerca con socios de marketing, tanto dentro de la compañía como en todo su sistema de marketing. Así, además de practicar una buena administración de las relaciones con el cliente, las empresas también deben practicar una buena administración de las relaciones con los socios. Los primeros cuatro pasos del proceso de marketing crean valor para los clientes. En el paso final, la compañía cosecha las recompensas de sus estrechas relaciones con el cliente al captar el valor de parte de ellos. La entrega de un valor superior origina clientes bastante satisfechos que comprarán más y de manera repetida, lo cual ayuda a que la compañía capte el valor de por vida del cliente y una mayor participación de éste. El resultado es un mayor capital de clientes a largo plazo para la empresa. Por último, ante el panorama cambiante del marketing actual, las compañías deben tomar en cuenta tres factores adicionales. Para establecer relaciones con los clientes y con los socios, deben hacer uso de la tecnología de marketing, aprovechar las oportunidades globales, y asegu- rarse de que están actuando de forma ética y socialmente responsable. La figura 1.5 es un buen esquema para los siguientes capítulos del libro. Los capítulos 1 y 2 presentan el proceso de marketing, con un enfoque en el establecimiento de las relaciones con el cliente y en la captación del valor del mismo. Los capítulos 3 a 6 examinan el primer paso del proceso de marketing: entender el ambiente de marketing, administrar la información de marke- ting y entender el comportamiento de compra del consumidor y de los negocios. En el capítulo 7 estudiaremos con mayor profundidad las dos principales decisiones en la estrategia de marketing: elegir a los clientes a quienes se dará servicio (segmentación y dirección), y determinar una pro- puesta de valor (diferenciación y posicionamiento). Los capítulos 8 a 17 abordan las variables de la mezcla de marketing, una por una. El capítulo 18 resume la estrategia de marketing impulsada por el cliente y la creación de ventajas competitivas en el mercado. Luego, los dos últimos capítu- los examinan los factores especiales de marketing: el marketing global y el marketing sustentable. REPASO DE Objetivos Y TÉRMINOS Clave el mercado y las necesidades y los deseos del cliente. Luego, diseñan Las compañías que en la actualidad son exitosas (ya sean grandes una estrategia de marketing impulsada por el cliente, con la finalidad de o pequeñas, con o sin fines de lucro, domésticas o globales) com- obtener, mantener y cultivar clientes meta. En el tercer paso, los merca- parten un fuerte interés por el cliente y un gran compromiso con dólogos elaboran un programa de marketing que en realidad entrega el marketing. El objetivo del marketing es establecer y administrar un valor superior. Todos estos pasos conforman la base para el cuarto relaciones con los clientes. paso: la construcción de relaciones redituables con el cliente y lograr su deleite. En el último paso, la compañía cosecha las recompensas de las relaciones estrechas con el cliente, captando valor de éste. Objetivo 1 Definir qué es el marketing y explicar los Objetivo 2 Explicar la importancia de entender a los pasos del proceso de marketing. clientes y el mercado, e identificar los cinco conceptos Marketing es el proceso mediante el cual las compañías crean valor básicos del mercado. para los clientes y construyen relaciones sólidas con ellos, para captar su valor a cambio. Las compañías de marketing exitosas hacen casi cualquier cosa por El proceso de marketing incluye cinco pasos. Los primeros cuatro conocer y entender las necesidades, los deseos y las demandas de sus crean valor para los clientes. Primero, los mercadólogos deben entender clientes. Esta comprensión les ayuda a diseñar ofertas de marketing Capítulo 1 | Marketing. Creación y captación de valor del cliente 31 que satisfagan los deseos y a establecer relaciones con los clientes de con el cliente brindándole valor y satisfacción superiores. El objetivo es mucho de valor, gracias a las cuales pueden captar el valor de por producir mayor capital de clientes, que son los valores totales combi- vida del cliente y una mayor participación de éste. El resultado es un nados de por vida, de todos los clientes de la compañía. La clave para incremento a largo plazo en el capital de clientes para la empresa. establecer relaciones duraderas es la creación de valor y satisfacción Los conceptos básicos del mercado son las necesidades, los deseos del cliente superiores. y las demandas; las ofertas de marketing (productos, servicios y ex- Las compañías no sólo desean adquirir clientes redituables, sino tam- periencias); el valor y la satisfacción; el intercambio y las relaciones; bién lograr relaciones que los conserven e incrementar “su participa- y los mercados. Los deseos son la forma que toman las necesidades ción”. Los distintos tipos de clientes requieren de estrategias diferentes humanas cuando se moldean por la cultura y la personalidad del indi- para administrar las relaciones con los mismos. El objetivo del merca- viduo. Cuando tienen el respaldo del poder de compra, los deseos se dólogo es establecer las relaciones correctas con los clientes correctos. convierten en demandas. Las compañías analizan las necesidades al En retribución por crear valor para los clientes meta, la compañía obtie- establecer una propuesta de valor, es decir, un conjunto de beneficios ne el valor de ellos en forma de ganancias y capital de clientes. que prometen a los consumidores para satisfacer sus necesidades. La Al establecer relaciones con el cliente, los buenos mercadólogos propuesta de valor se cumple mediante una oferta de marketing que saben que no deben hacerlo solos, sino que deben trabajar de manera entrega al cliente valor y satisfacción, y da como resultado relaciones cercana con socios de marketing dentro y fuera de la compañía. Ade- de intercambio a largo plazo con los clientes. más de ser buenos administradores de las relaciones con el cliente, también deben serlo para administrar las relaciones con los socios. Objetivo 3 Identificar los principales elementos de Objetivo 5 Describir las principales tendencias y fuer- una estrategia de marketing impulsada por el cliente, y zas que están cambiando el panorama del marketing en analizar las orientaciones de la administración de marke- esta era de relaciones. ting que guían la estrategia de marketing. En el entorno del marketing están ocurriendo cambios impresionan- Para diseñar una estrategia de marketing ganadora, la compañía debe tes. La reciente Gran Recesión dejó a muchos consumidores sin dinero decidir primero a quién atenderá, y para ello divide el mercado en seg- y sin confianza, creando una nueva era de austeridad que continuará mentos de clientes (segmentación de mercado) y elige los segmentos en lo futuro. Ahora más que nunca, los mercadólogos deben destacar que cultivará (mercado meta). Después, la compañía necesita decidir el valor en su propuesta de valor. El desafío consiste en equilibrar la cómo servirá a los clientes meta (cómo se diferenciará y posicionará propuesta de valor de una marca con la época actual, y al mismo en el mercado). tiempo incrementar su capital a largo plazo. La gerencia de marketing podría adoptar una de cinco orientacio- El auge de las computadoras, las telecomunicaciones, la informa- nes de competencia en el mercado. El concepto de producción indica ción, el transporte y otras tecnologías ha creado nuevas e interesantes que la tarea de la gerencia es mejorar la eficiencia de producción y dis- formas para conocer y relacionarse con los clientes de manera indivi- minuir los precios. El concepto de producto sostiene que los consumi- dual. Además, ha permitido la creación de nuevos métodos mediante dores favorecen los productos que ofrecen lo mejor en calidad, desem- los cuales los mercadólogos pueden dirigirse a los consumidores de peño y características innovadoras; así, se requieren pocos esfuerzos forma más selectiva y establecer relaciones más cercanas y bidireccio- promocionales. El concepto de ventas plantea que los consumidores nales con ellos en la era de la web 3.0. no comprarán una cantidad suficiente de los productos de la orga- En un mundo cada vez más pequeño, muchos mercadólogos están nización, a menos que ésta realice un esfuerzo de ventas y promo- ahora conectados globalmente con sus clientes y socios de marke- ción a gran escala. El concepto de marketing sugiere que el logro ting. En la actualidad, casi todas las compañías, grandes o pequeñas, de las metas de la organización depende de cómo determinar las reciben la influencia de alguna forma de la competencia global. Los necesidades y los deseos de los mercados meta, y proporcionar la mercadólogos también replantean sus obligaciones éticas y sociales, satisfacción deseada de manera más eficaz que los competidores. ya que ahora se les exige asumir una mayor responsabilidad por el El concepto de marketing social sostiene que lograr la satisfacción del impacto social y ambiental de sus acciones. Por último, en los últimos cliente y bienestar de la sociedad a largo plazo mediante estrategias años el marketing también se ha convertido en una parte importante de marketing sustentable, son fundamentales para alcanzar los objeti- de las estrategias de muchas organizaciones sin fines de lucro como vos de la compañía, así como para cumplir con sus responsabilidades. universidades, hospitales, museos, zoológicos, orquestas sinfónicas e incluso iglesias. Objetivo 4 Analizar la administración de la relación Como se esbozó a lo largo del capítulo e integrando todo, los con el cliente, e identificar las estrategias de creación de avances más importantes de marketing se resumen en una sola pala- valor para el cliente y captar a cambio el valor de éste. bra: relaciones. En la actualidad, los mercadólogos de cualquier tipo de organización están aprovechando las nuevas oportunidades para Definida de manera general, la administración de la relación con el establecer relaciones con sus clientes, sus socios de marketing y el cliente es el proceso de establecer y mantener relaciones redituables mundo que les rodea. TÉRMINOS Clave OBJETIVO 1 Miopía de marketing (p 7) Concepto de ventas (p 10) Marketing (p 5) Intercambio (p 7) Concepto de marketing (p 10) Mercado (p 7) Concepto de marketing social (p 11) OBJETIVO 2 OBJETIVO 3 OBJETIVO 4 Necesidades (p 6) Deseos (p 6) Administración de marketing (p 8) Administración de la relación con el Demandas (p 6) Concepto de producción (p 9) cliente (p 12) Ofertas de mercado (p 6) Concepto de producto (p 9) Valor percibido por el cliente (p 12) 32 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing Satisfacción del cliente (p 13) Administración de las relaciones con OBJETIVO 5 Relaciones administradas por el cliente los socios (p 19) Internet (p 26) (p 17) Valor de por vida del cliente (p 20) Marketing generado por el Participación del cliente (p 21) consumidor (p 18) Capital basado en los clientes (p 21) • Verifique su comprensión de los conceptos y términos clave utilizando el plan de estudios de mymarketinglab para este capítulo. • Aplique los conceptos en un contexto de negocios utilizando la simulación titulada ¿Qué es el marketing? ANÁLISIS Y APLICACIÓN DE Conceptos Análisis de conceptos automóviles. Pregúnteles qué significa el valor para ellos con respecto a un automóvil y cómo el fabricante y el distribuidor 1. Defina el marketing y analice por qué es más que sólo “decir crean este valor. Redacte un informe breve de lo que aprendió y vender”. (AACSA: comunicación; pensamiento reflexivo). acerca del valor del cliente (AACSA: comunicación; pensamiento 2. El marketing ha sido criticado porque “hace que la gente compre reflexivo). cosas que en realidad no necesita”. Refute o sustente esta acusa- 2. Elija a un vendedor minorista y calcule cuánto valdría usted para ción. (AACSA: comunicación; pensamiento reflexivo). él si continuara comprando en ese lugar el resto de su vida (su 3. Analice las dos preguntas importantes que debe responder un valor de por vida como cliente). ¿Qué factores debería tomar en gerente de marketing al diseñar una estrategia ganadora. ¿Qué cuenta al estimar el valor de por vida que tiene usted para un enfoque debe adoptar el gerente para encontrar respuestas a vendedor detallista? ¿Qué podría hacer un vendedor minorista estas preguntas? (AACSA: comunicación; pensamiento reflexivo). para incrementar su valor de por vida como cliente? (AACSA: 4. ¿Cuáles son las cinco orientaciones diferentes de la administra- comunicación; pensamiento reflexivo; razonamiento analítico). ción de marketing? ¿Qué orientación cree que sigue Apple al 3. Lea el apéndice 3 o busque en Internet para conocer las carreras vender productos como el iPhone y el iPad? (AACSA: comunica- de marketing. Entreviste a alguna persona que ocupe uno de los ción; pensamiento reflexivo). puestos de marketing que se describen en el apéndice y hágale 5. Explique las diferencias entre participación del cliente y capital basa- las siguientes preguntas: do en los clientes. ¿Por qué son importantes estos conceptos para a) ¿En qué consiste su trabajo? los mercadólogos? (AACSA: comunicación; pensamiento reflexivo). b) ¿Qué hizo para llegar a este punto en su carrera? ¿Esto es lo que pensó que haría cuando creciera? ¿Qué influyó para que 6. Analice las tendencias que afectan al marketing y las implica- llegara a este campo? ciones de esas tendencias en la forma en que los mercadólogos c) ¿Qué educación es necesaria para este puesto? entregan valor a los clientes (AACSA: comunicación). d) ¿Qué consejo le daría a los estudiantes universitarios? e) Agregue una pregunta adicional propia. Aplicación de conceptos Redacte un breve informe de las respuestas a las preguntas y ex- 1. Hable con cinco personas, de diferentes edades, desde adul- plique por qué estaría interesado o no en trabajar en este campo tos jóvenes hasta personas de edad avanzada, acerca de sus (AACSA: comunicación, pensamiento reflexivo). ENFOQUE EN LA Tecnología En unos cuantos años, el marketing generado por los consumidores ha creada por los consumidores durante varias trasmisiones del Super crecido de manera exponencial. También se le conoce como medios Bowl. Apple incluso anima a los usuarios del iPhone para que desarro- generados por los consumidores y contenido generado por los con- llen aplicaciones para su dispositivo. Sin embargo, el marketing gene- sumidores. Más de 100 millones de sitios web contienen contenido rado por los consumidores no está exento de problemas: ¡sólo busque generado por usuarios. Tal vez usted haya contribuido si alguna vez “odio a (insertar nombre de la compañía)” en cualquier buscador! publicó algo en un blog, revisó un producto en Amazon.com, subió un 1. Encuentre dos ejemplos (diferentes a los que se incluyen en el video en YouTube o envió un video desde su teléfono móvil a un sitio capítulo) de contenido generado por los consumidores y apoyado web de noticias como CNN.com o FoxNews.com. Esta fuerza no ha por los mercadólogos, y los ejemplos de contenido generado por pasado desapercibida por los mercadólogos, y por una buena razón. los consumidores que no esté sustentado de manera oficial por la Nielsen, el gigante de los niveles de audiencias televisivas, descubrió empresa cuyo producto está involucrado. Proporcione la dirección que la mayoría de los consumidores confían en las opiniones que otros web de cada uno y analice la manera en que la información ha consumidores publican en línea. Como resultado, los mercadólogos impactado su actitud hacia las compañías involucradas (AACSA: inteligentes animan a los consumidores a generar contenido. Por ejem- comunicación; pensamiento reflexivo; tecnología). plo, Coca-Cola tiene más de 3.5 millones de seguidores en Facebook, las mamás pueden compartir información en Pampers Village (www. 2. Analice las ventajas y las desventajas del marketing generado por pampers.com), y Dorito´s anotó un gol de campo con la publicidad los consumidores (AACSA: comunicación; reflexión). Capítulo 1 | Marketing. Creación y captación de valor del cliente 33 ENFOQUE EN LA Ética Hace 60 años, alrededor del 45% de los estadounidenses fuma- ción. En consecuencia, se pronostica que 1 000 millones de personas ban cigarrillos, pero ahora la tasa de tabaquismo es menor al 20%. en el mundo morirán en este siglo de enfermedades relacionadas con Esta disminución se debe a los conocimientos adquiridos acerca de el tabaquismo. los peligros potenciales del tabaco para la salud y a las restricciones 1. Dados sus enormes riesgos para la salud, ¿los fabricantes debe- de marketing para este producto. Sin embargo, aunque las tasas de rían dejar de vender cigarrillos aun cuando sean legales y exista tabaquismo están disminuyendo en la mayoría de los países más desa- demanda por parte de los consumidores?, ¿los fabricantes de rrollados, cada vez hay más fumadores en las naciones en desarrollo, cigarrillos deben continuar utilizando tácticas de marketing que como Rusia y China. En algunos países los índices de tabaquismo son están prohibidas en un país para aplicarlas en otro donde no hasta del 40%. Los países en desarrollo representan más del 70% del lo están? (AACSA: comunicación; razonamiento ético). consumo de tabaco del mundo, y los mercadólogos están alimentando este crecimiento. La mayor parte de estas naciones no cuentan con las 2. Investigue la historia del marketing de los cigarrillos en Estados Uni- restricciones de los países desarrollados, como la prohibición de anun- dos. ¿Existen algunas restricciones nuevas con respecto al marketing cios, el uso de etiquetas de advertencia y restricciones en la distribu- de este producto? (AACSA: comunicación; pensamiento reflexivo). EL MARKETING Y LA Economía Hershey ter Cup de Reese y las barras Kit Kat. Hershey aprovechó esta tendencia Durante las épocas de incertidumbre económica, todavía existen algu- transmitiendo nuevos anuncios que destacaban su valor. Además, dis- nas cosas que los consumidores de la actualidad no están dispuestos a minuyó sus costos al disminuir la variedad de algunos productos como abandonar, como el chocolate. Como sucede con la compra de ropa y los Kisses. Conforme los supermercados redujeron el espacio de ana- las visitas a los restaurantes, su adquisición está disminuyendo. Eso no quel asignado a los chocolates de lujo, Hershey incrementó sus ventas le molesta a Hershey, el fabricante de chocolate más famoso de Estados mientras los consumidores adquirían sus productos más accesibles para Unidos. Durante años, en los buenos tiempos, las ventas de los chocola- satisfacer sus antojos. Después de todo, incluso con un presupuesto tes de lujo crecieron con mayor rapidez que los dulces de bajo precio. Al limitado, la gente necesita darse al menos algunos gustos. no lograr entrar en la categoría de lujo, Hershey perdió participación de 1. ¿El resurgimiento de Hershey se basa en un deseo o en una mercado por la línea Dove de Mars Inc. Pero conforme los consumido- necesidad? res se volvieron más austeros durante la Gran Recesión, las ventas de los chocolates de lujo cayeron drásticamente. Sin embargo, las ventas, las 2. Evalúe el cambio en las ventas de chocolates con base en los utilidades y el precio de las acciones de Hershey aumentaron debido a beneficios y los costos que perciben los clientes. que muchos consumidores dejaron de comprar productos más costosos 3. ¿Qué otros productos se ven afectados o beneficiados por la y empezaron a adquirir las barras de chocolate de Hershey, Peanut But- nueva austeridad de los consumidores? ARITMÉTICA DE Marketing ¡El marketing es costoso! Un anuncio de 30 segundos durante el Super bién incluyen los costos de investigación y desarrollo de productos Bowl en 2010 costó tres millones de dólares, y esto no incluye los 500 (I&D), los costos de distribuir los productos a los compradores, y los mil dólares o más que se necesitan para producir el comercial. Anheu- costos de todos los empleados que trabajan en marketing. ser-Busch por lo regular compra varios espacios para anuncios cada 1. Elija a una compañía que cotice en la bolsa e investigue cuánto año. De manera similar, patrocinar un automóvil durante una carrera gastó en actividades de marketing el año más reciente del que NASCAR cuesta 500 mil dólares. Sin embargo, Sprint, patrocinador de se dispongan datos. ¿Qué porcentaje de las ventas represen- la popular Copa Sprint, paga mucho más que eso. ¿Qué mercadólogo tan los gastos de marketing? ¿Estos gastos han aumentado o patrocina sólo un automóvil para una sola carrera? ¿Desea que sus disminuido durante los últimos cinco años? Redacte un reporte clientes ordenen su producto por teléfono? Eso le costará entre ocho breve de sus hallazgos (AACSA: comunicación; razonamiento y 13 dólares por pedido. ¿Quiere que el representante de ventas visite analítico). a sus clientes? Esto cuesta alrededor de 100 dólares por visita, y eso si el representante no tiene que tomar un avión y quedarse en un hotel, 2. Busque en internet información sobre los salarios que se pagan lo cual puede ser muy costoso considerando que algunas compañías en los puestos de marketing. Visite www.marketingsalaries.com/ tienen miles de vendedores visitando a miles de clientes. ¿Y qué decir home/national_averages.htm?function=#o un sitio web similar. del cupón de descuento de un dólar para el jugo de naranja Tropicana ¿Cuál es el promedio nacional de cinco puestos de marketing que encontró en el diario dominical? A Tropicana le cuesta más de un diferentes? Compare los promedios en diferentes áreas de Esta- dólar cuando usted lo canjea en la tienda. Estos son ejemplos de un solo dos Unidos. Redacte un informe breve de sus hallazgos (AACSA: elemento de marketing: la promoción. Los costos de marketing tam- comunicación; uso de la TI; pensamiento reflexivo). 34 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing CASO EN Video Stew Leonard´s Con animales de granja que cantan en animatronics, empleados dis- Stew Leonard´s es una cadena de tienda de abarrotes poco conocida frazados, zoológicos de mascotas y muestras gratuitas de alimentos y ubicada en Connecticut. Sólo cuenta con cuatro tiendas, pero su re- bebidas, esta cadena atiende hasta 300 000 clientes por tienda cada ducido número de locales no refleja lo que sus clientes experimen- semana, y ha alcanzado el nivel de ventas más alto por pie cuadrado tan cuando visitan lo que se ha denominado la “Disneylandia de las que cualquier tienda en Estados Unidos. Después de ver el video, res- tiendas de lácteos”. Desde que abrió su primera tienda en 1969, la ponda las siguientes preguntas acerca de la compañía. compañía se ha destacado por su manejo de los negocios centrado en 1. ¿Cuál es la propuesta de valor de Stew Leonard´s? el cliente. De hecho, la obsesión del fundador de Stew Leonard´s con el concepto de valor de por vida del cliente hizo que se decidiera a con- 2. ¿Cómo construye Stew Leonard´s relaciones a largo plazo con sus servar a todos los clientes que entraran a su tienda. clientes? El video de Stew Leonard´s muestra la manera en que este ven- 3. ¿De qué manera ha aplicado Stew Leonard´s los conceptos de dedor minorista ha deleitado a sus clientes durante más de 40 años. capital de clientes y valor de por vida del cliente? CASO Empresarial JetBlue: cómo deleitar a los clientes ha configurado sus asientos con tres pulgadas o más de espacio para las piernas que el asiento promedio. Tal vez esto no parezca mucho, mediante un feliz viaje pero esas tres pulgadas permiten que Arianne Cohen, de seis pies y tres pulgadas de estatura y autora de The Tall Book: A Celebration of En 2007, JetBlue era una línea aérea joven y próspera, con una gran Life from on High se estire e incluso cruce sus piernas. Si eso no es su- reputación por ofrecer un excelente servicio. De hecho, la aerolínea ficiente, por una pequeña cantidad adicional de hasta diez dólares por de bajo costo se definía a sí misma como una compañía de servicio al vuelo, los pasajeros pueden reservar uno de sus asientos con “Más cliente que sólo volaba aviones. Sin embargo, el día de San Valentín de espacio para las piernas”, que ofrece más espacio y la posibilidad de 2007, JetBlue fue golpeada por la tormenta perfecta (literalmente) una mayor reclinación. Añada el hecho de que cada asiento de JetBlue de eventos que le provocaron una caída operativa. Una de las tormen- está bien acolchado y cubierto de cuero, y tendrá una experiencia tas más graves de la década cubrió su central principal en el aeropuerto de vuelo que compite con las secciones de primera clase (algo que internacional John F. Kennedy de Nueva York con una gruesa capa JetBlue no ofrece). de nieve y hielo. La pequeña empresa no contaba con infraestructura La comida y las bebidas son otro atractivo del que gozan sus clien- para manejar una crisis como ésta. La gravedad de la tormenta, au- tes. La línea aérea no sirve alimentos, pero ofrece la mejor selección nada a una serie de malas decisiones administrativas, dejó a los pasa- gratuita de bebidas y bocadillos que se puede encontrar a 30 000 jeros de JetBlue varados en los aviones sobre las pistas hasta durante pies. Además de las bebidas gaseosas, jugos y bocadillos salados tra- 11 horas. Para empeorar las cosas, el efecto dominó de la tormenta dicionales, los pasajeros disfrutan de papas fritas Terra Blues, galletas provocó importantes alteraciones en sus vuelos durante seis días más. Chocobillys de Immaculate Baking y café Dunkin´ Donuts. Pero no Como era de esperarse, los clientes estaban furiosos. Los esfuerzos sólo es el menú, sino el hecho de que los clientes no sienten que de la aerolínea por resolver el desastre después de la pesadilla de seis tienen que suplicar por un bocado. Un cliente describe el servicio de días, iniciada el día de San Valentín, le costó más de 30 millones de dó- bocadillos de JetBlue como “una barra libre de bocadillos. Pasan lares en tiempo extra, devolución de pagos, cupones para futuros viajes de manera constante ofreciéndolos. Nunca me sentí sediento; nunca y otros gastos. Sin embargo, el golpe a la reputación que tenía de un me sentí hambriento. No se trata de ‘tenga un pequeño sorbo’ y servicio al cliente excelente fue peor que el costo económico. JetBlue se ‘adiós, es todo lo que recibirá’“. convirtió en el blanco de las burlas de los presentadores de los progra- Con frecuencia las líneas aéreas no pueden controlar los retrasos mas de entrevistas nocturnos. Algunos observadores de la industria in- en los vuelos, en especial en aeropuertos complicados como JFK. Por cluso pronosticaron que éste sería el fin de la carrera de siete años de lo tanto, a JetBlue le gusta asegurarse de que los clientes se manten- la aerolínea. gan entretenidos incluso ante un retraso. Por eso cada asiento cuenta Sin embargo, sólo tres años después, la compañía no sólo continúa con su propio sistema de entretenimiento LCD. Los clientes pueden volando, sino que está creciendo, es redituable y está mejor que nunca. ver cualquiera de los 36 canales de DirectTV o escuchar más de 100 Durante la reciente recesión económica, incluso cuando la mayoría de canales de Sirius XM Radio, sin costo adicional. Si eso no es suficiente, las líneas aéreas competidoras estaban reduciendo sus rutas, retirando por seis dólares puede comprar una película o su programa favorito aeronaves, despidiendo empleados y perdiendo dinero, JetBlue añadía de televisión. JetBlue completa la comodidad con Wi-Fi gratuito en aviones, se extendía a nuevas ciudades, contrataba miles de empleados las terminales, así como el envío y la recepción gratuita de correos nuevos y ganaba dinero. Aún más, sus clientes la adoran. Por quinto electrónicos y mensajes instantáneos durante el vuelo. año consecutivo (incluyendo 2007), la compañía ha obtenido la califi- Incluso la terminal principal de la compañía, la muy moderna ter- cación más alta de satisfacción del cliente de toda la industria aérea se- minal T5 del aeropuerto JFK, no ofrece una experiencia común. Al gún J. D. Power and Associates. No sólo se recuperó con rapidez de su contar con más carriles de seguridad que cualquier terminal del país, tropiezo del día de San Valentín, sino que está más fuerte que nunca. los viajeros pasan de manera inmediata. En los 22 restaurantes de la terminal se pueden encontrar alimentos de lujo (tapas, tempura de UN VERDADERO ENFOQUE EN EL CLIENTE langosta y Kobe sliders, por sólo nombrar algunas opciones). Y sus 25 ¿Cuál es el secreto del éxito de JetBlue? Muy sencillo, su obsesión por tiendas al detalle son características de las ofertas del centro comercial garantizar que la experiencia de todos los clientes coincida con la frase más moderno. Una zona de juegos para niños, áreas de descanso publicitaria de la compañía:“Un feliz viaje”. Muchas empresas afir- cómodas, espacios para trabajar y música de Sirius XM Radio hacen man enfocarse en los clientes, pero en JetBlue el bienestar del cliente que los viajeros no quieran irse. está implícito en su cultura. Desde el inicio, la aerolínea se propuso ofrecer un servicio que MÁS QUE COMODIDAD deleitara a sus clientes. Por ejemplo, la mayoría de los viajeros esperan Aunque es muy probable que las comodidades tangibles que ofrece estar apretados cuando los vuelos están llenos. Sin embargo, JetBlue JetBlue puedan deleitar a la mayoría de los viajeros, su director ejecutivo Capítulo 1 | Marketing. Creación y captación de valor del cliente 35 David Barger reconoce que esto no es suficiente para conseguir una mediante la moneda social (un término elegante para referirse a las ventaja competitiva sustentable. Barger le dice a un grupo de emplea- redes de clientes que se dan a conocer de boca en boca), JetBlue es la dos nuevos en capacitación: “El producto sólido (aeronaves, asientos de marca estadounidense más fuerte, superando incluso a Apple. cuero, televisión satelital, tiendas tradicionales) se puede copiar, siempre La gran difusión que tiene esta empresa por sus propios clientes ha y cuando se cuente con una chequera. Lo que no se puede copiar es la sido alimentada por su capacidad para deleitarlos. cultura; la forma en que nos tratamos unos a otros. ¿Tenemos confianza entre nosotros? ¿Podemos impulsarnos unos a otros? La parte humana A la gente le encanta hablar acerca de JetBlue porque la ex- de la ecuación es lo más importante de lo que estamos haciendo”. periencia es muy inesperada. La mayoría de los viajes aéreos Esa cultura es lo que le hace que el servicio al cliente de JetBlue sea tiene un patrón particular: asientos pequeños, entretenimiento diferente al de cualquier otra aerolínea. La atención a los pasajeros de mala calidad y poca (o ninguna) comida. JetBlue rompe este inicia desde que tiene su primer contacto con un call center de Jet- patrón. Asientos de cuero, sistema de entretenimiento perso- Blue. Muchas de las personas que llaman sienten como si estuvieran nalizado con docenas de canales, y al menos una opción de hablando con la vecina, y esto se debe a que, con toda probabilidad, comida. La gente no puede dejar de hablar de su experiencia es así. El fundador de la línea aérea creó un sistema de reservación con porque necesitan expresar su sorpresa, especialmente dado el representantes de medio tiempo que trabajan desde su casa. Mary precio de “valor”. Están tan acostumbrados a que sus viajes en Driffill es uno de los 700 agentes de reservaciones sólo en Salt Lake avión en estos días sean deficientes, incómodos o que tengan City. Ella prende su computadora y recibe llamadas en la habitación un retraso, que vale la pena señalar los casos en los que una de su hija de cuatro años de edad, ante el ojo vigilante de Raggedy empresa parece preocuparse y proporcionar un buen servicio. Ann, el Oso Potbelly y Chewy, el perro de la familia que es una cruza La satisfacción en sí misma es inesperada. de pomeranio y chihuahueño. “Es el mejor empleo que he tenido”, En un corto periodo de 10 años, JetBlue ha demostrado que una afirma Driffill, “todos los días habló con personas que adoran a la línea aérea puede ofrecer tarifas bajas, un servicio excelente y obtener empresa tanto como yo. Eso me recuerda que formo parte de esto”. utilidades constantes; ha demostrado que incluso en el negocio de las Los empleados de JetBlue están muy familiarizados con los va- aerolíneas se puede construir una marca poderosa. Pocas aerolíneas han lores fundamentales de la compañía: seguridad, integridad, cuida- sido capaces de escribir esta historia. Si piensa en Southwest Airlines, está do, pasión y diversión. Si esto suena como un horrible conjunto de en buen camino. De hecho, los fundadores de JetBlue crearon su nego- sentimentalismos, es intencional. Pero la compañía contrata el tipo cio con base en Southwest. A JetBlue con frecuencia se le ha llamado de empleados que se ajustan a estos valores. Los valores proporcio- “la Southwest del noreste”. La tripulación recibe a los clientes en el nan entonces la base para lo que Robin Hayes, director comercial de avión con bromas, canciones y versiones humorísticas de la rutina de la empresa, denomina como el programa de la moneda S.O.C.I.A.L. seguridad, algo que Southwest conoce desde la década de 1970. Sin em- (por sus siglas en inglés) de la compañía. En palabras de JetBlue: bargo, donde Southwest ha hecho felices a sus clientes sin lujos, JetBlue Representar algo. JetBlue se creó con la idea de restablecer el sentido lo está haciendo casi de manera indiscutible, con todo y los lujos. humano en la industria de los viajes, y nuestro compromiso con nues- Hasta el año pasado, Southwest y JetBlue se mantuvieron comple- tros clientes es fundamental para esa misión. tamente alejados una de la otra, hasta que ambas aerolíneas añadieron Operacionalizar la marca. Ya sea en el aeropuerto, los aviones, en el la ruta Boston-Baltimore. Boston es un sitio fuerte para JetBlue, mientras teléfono o en Internet, la conexión con nuestros clientes es un factor que Baltimore es el principal mercado de Southwest. Pero JetBlue, con fundamental en nuestro estilo de hacer negocios. su fuerza laboral más joven y sus aviones más nuevos y con un consumo más eficiente de combustible, tiene un costo por milla en cada asiento Conversar con los clientes, ampliamente. Para estar en contacto de disponible de 8.88 centavos, mientras que el costo para Southwest manera adecuada con la comunidad, se requiere de la habilidad es de 9.76 centavos. Esto ha permitido que JetBlue haga algo que de entender y reaccionar a la conversación colectiva que se presente. ninguna otra aerolínea le ha hecho a Southwest: cobrar un menor Empleados comprometidos e involucrados. El compromiso con los me- precio, con boletos de 39 dólares, que son 20 dólares más baratos dios sociales requiere del conocimiento y la participación de todos los que la tarifa más baja de Southwest. Aún no está claro cómo resultará aspectos y departamentos de la compañía. la batalla de las aerolíneas de tarifas bajas y excelente servicio, pero lo Recomendar la marca. Nosotros entendemos que la capacidad para más probable es que, conforme Southwest y JetBlue coincidan en más hacer negocios en una comunidad social depende de la disposición de rutas, las perdedoras serán las otras aerolíneas. nuestros clientes para escuchar y comunicar esos mensajes de marketing. Escuchar. La eliminación de la tarifa del carro para equipaje… mues- tra que con rapidez identificamos y adaptamos nuevas políticas con Preguntas de análisis base en la retroalimentación que recibimos a través de los canales de medios sociales. Esto demuestra nuestra capacidad para escuchar y 1. Proporcione ejemplos de necesidades, deseos y demandas que reaccionar de manera integral. muestren los clientes de JetBlue, y también establezca cuáles son las diferencias entre estos tres conceptos. ¿Cuáles son las implica- CUANDO USTED AMA A SUS CLIENTES, ELLOS ciones de cada concepto para las prácticas de JetBlue? TAMBIÉN LO HACEN 2. Describa con detalle todas las facetas del producto de JetBlue. Los clientes que hacen comentarios positivos reciben muchos nombres: ¿Qué es lo que se intercambia en una transacción con JetBlue? amigos verdaderos, ángeles, apóstoles, evangelistas. El tono religioso de 3. ¿Cuál de los cinco conceptos de la administración del marketing estos nombres proviene de la idea de que los clientes leales son como se aplica mejor a JetBlue? los verdaderos creyentes que comparten la palabra como un misionero. JetBlue cuenta con una cantidad inusual de este tipo de clientes. La ma- 4. ¿Qué valor crea JetBlue para sus clientes? yoría de los pasajeros de las aerolíneas son leales porque tienen puntos de viajeros frecuentes. Si no fuera por eso, a la mayoría no le importaría 5. ¿Es probable que JetBlue continúe siendo exitoso en el estableci- con quién volar. Para la mayoría de las personas, volar suele ser una miento de relaciones con los clientes?, ¿por qué? experiencia desagradable, sin importar quién opera el avión. Sin embargo, los clientes de JetBlue se sienten tan cautivados Fuentes: Stuart Elliott, “JetBlue Asks its Fliers to Keep Spreading the con lo que la empresa tiene que ofrecer que desean volar. Y tam- Word”, New York Times, 10 mayo de 2010, p. B7; Marc Gunther, “No- bién desean mantenerse en contacto con la marca, incluso cuando no thing Blue about JetBlue”, Fortune, 14 septiembre de 2009, p. 114; Chuck están volando. La compañía cuenta con 1.1 millones de seguidores Salter, “Calling JetBlue”, Fast Company, 1 de mayo de 2004, consultado en Twitter, más que cualquier otra empresa con excepción de Whole en: www.fastcompany.com/magazine/82/jetblue_agents.html; Kevin Ran- Foods Market y Zappos.com, otras dos leyendas del servicio al cliente. dall, “Red, Hot, and Blue: The Hottest American Brand is Not Apple”, Incluso Twitter presenta a JetBlue como un estudio de caso del uso Fast Company, 3 de junio de 2010, consultado en: www.fastcompany. de twitter corporativo inteligente. De manera más general, evaluado com/1656066/apple-jetblue-social-currency-twitter. Parte 1: Definición de marketing y el proceso de marketing (capítulos 1-2) Parte 2: Conocimiento del mercado y de los consumidores (capítulos 3-6) Parte 3: Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores (capítulos 7-17) Parte 4: Extensión del marketing (capítulos 18-20) 2 Presentación del capítulo Empresa y estrategia de marketing. En el primer capítulo examinamos el proceso de marketing, mediante el cual las compañías crean valor para los consumidores con el fin de obtener valor a cambio. En este capítulo abordaremos de manera más Asociaciones para establecer relaciones con el cliente de crear valor para el cliente. Después, examinaremos la estrategia y la planeación de marketing: qué hacen los mercadólogos para elegir los mercados meta, posicionar sus ofertas de marketing, desarrollar una mezcla de marketing y administrar sus programas de marketing. Por último, abordamos el importante paso de medir y administrar el detallada los pasos dos y tres de ese proceso: el diseño de estrategias de rendimiento sobre la inversión de marketing (ROI de marketing). marketing impulsadas por el cliente y la elaboración de programas Empecemos haciendo un análisis de Nike. Durante varias déca- de marketing. En primer lugar, estudiaremos la planeación estratégica das, Nike ha convertido su logotipo en uno de los símbolos más cono- general de la organización, la cual guía la estrategia y la planeación cidos del mundo. Su gran éxito no sólo es el resultado de fabricar y de marketing. Luego, analizaremos la manera en que los mercadólo- vender ropa deportiva, sino que se basa en una misión y una estra- gos, guiados por el plan estratégico, se asocian de forma muy cer- tegia enfocadas en el cliente, mediante las cuales crea experiencias cana con otros participantes dentro y fuera de la empresa con el fin valiosas y una profunda comunidad de marca con sus clientes. Misión de Nike: creación de experiencias valiosas y de una profunda comunidad de marca ¡ El logotipo de Nike está en todas partes! Sólo por divertirse, trate de contar el número de logotipos de Nike que encuentra al ojear las páginas de cualquier revista de deportes, al ir a un juego de básquetbol o al ver por televisión un partido de golf. Por medio de un marketing innovador, Nike ha convertido sus zapatos, sino que los experimentaban. Como declaró la com- pañía en su página web: “Nike siempre ha sabido la verdad, no importan tanto los zapatos, sino a dónde te lleven”. Nike avanzó con paso firme hasta la década de 1990, y penetró de forma agresiva a una docena de nuevos deportes, su logotipo omnipresente en uno de los símbolos de marca más incluyendo el béisbol, golf, patineta, escalada de muros, ciclis- conocidos del planeta. mo y excursionismo. La aún osada joven empresa colocó su co- Hace más de 47 años, cuando el joven contador público Phil nocido logotipo en todo tipo de productos, desde lentes para el Night y el entrenador universitario de atletismo Bill Bowerman sol y balones de fútbol, hasta guantes para bateo y palos de golf. fundaron la compañía, era una joven empresa osada y arribista en Parecía que las cosas no podían ir mejor. la industria del calzado deportivo. En 1964, cada uno de los fun- Sin embargo, a finales de la década de 1990, Nike trasta- dadores contribuyó con 500 dólares para iniciar Blue Ribbon Sports. billó y sus ventas cayeron. Conforme crecía, su inspiración crea- En 1970, Bowerman creó una nueva suela para zapatos deportivos tiva parecía decaer un poco; sus anuncios empezaron a ser un al colocar un pedazo de hule en la waflera de su esposa. El Waffle poco más de lo mismo y los nuevos diseños aburridos de su Trainer pronto se convirtió en el calzado de entrenamiento de calzado se llenaron de polvo en los anaqueles de los minoristas, mayor venta en Estados Unidos. En 1972, la compañía introdujo su mientras los compradores que buscaban una nueva imagen se primer calzado marca Nike, llamado así en honor a la diosa griega fueron con las marcas de los competidores. En retrospectiva, tal de la victoria. En 1978, la compañía cambió su nombre por el de vez el principal obstáculo de Nike fue su increíble éxito. Es pro- Nike. Hacia 1979 ya había logrado superar a sus competidores y bable que, conforme sus ventas se acercaban a la marca de los poseía el 50% del mercado estadounidense de calzado para correr. 10 000 millones de dólares, el logotipo se haya vuelto demasia- En la década de 1980, Nike revolucionó el marketing de- do común para ser atractivo. En lugar de ser anti-institucional, portivo. Para mejorar la imagen de su marca y su participación Nike era la institución y su alguna vez cercana y candente rela- de mercado, la compañía rebasó por mucho a sus competido- ción con los clientes se enfrió. La empresa necesitaba reavivar el res en la cantidad de personajes famosos contratados para res- significado que tenía para sus consumidores. paldar sus productos, eventos promocionales llamativos y en Para cambiar esto, Nike regresó a sus raíces: productos in- sus costosos y descarados anuncios de Just Do It. Nike les dio a sus novadores y un enfoque en las relaciones con el cliente. Su recién clientes mucho más que buenos artículos deportivos. Mientras creada misión: Nike desea “llevar inspiración e innovación a to- que los competidores destacaban su desempeño técnico, Nike dos los atletas* del mundo (*si usted tiene un cuerpo, es un atle- establecía relaciones con sus clientes. Más que calzado, ropa y ta)”. Con su enorme presupuesto, como en el pasado, Nike po- equipo, Nike vendía un estilo de vida, una pasión genuina por día gastar mucho más que sus competidores en marketing. Pero los deportes, la actitud de Just Do It. Los clientes no sólo usaban esta vez, la empresa de productos deportivos decidió crear un Capítulo 2 | Empresa y estrategia de marketing. Asociaciones para establecer relaciones con el cliente 37 nuevo tipo de relación con sus clientes: una relación más profun- da y comprometida. En la actualidad, Nike ya no sólo les habla a sus clientes a través de anuncios en los medios y con el apoyo de celebridades, sino que utiliza herramientas de marketing van- guardistas e interactúa con ellos para crear experiencias y una profunda comunidad de marca. Nike continúa invirtiendo cientos de millones de dólares cada año en publicidad creativa. Sin embargo, ahora gasta menos de una tercera parte de su presupuesto (593 millones de dólares) anual para promoción en televisión y otros medios tradicionales, a diferencia del 55% de hace 10 años. En esta época, detrás de las luces brillantes, Nike ha desarrollado una gran cantidad de méto- dos innovadores para establecer relaciones. Con el uso de herramientas digitales y de redes sociales orientadas hacia la comunidad, la compañía ahora está creando comunidades de clientes que no sólo hablan con la empresa acerca de la marca sino que también hablan entre sí. “El último golpe maestro de Nike son las redes sociales, en línea y fuera de ella”, afirma un observador de la marca. No importa si los subir al sitio los datos registrados Nike crea una profunda clientes conocen a Nike por medio de anuncios, eventos en per- mientras corría, Nike+ hace gráficas comunidad de marca sona en una tienda Niketown, en un club local de corredores, o y le ayuda a analizar su desempeño. con sus clientes. Por en uno de los muchos sitios web comunitarios de la compañía, En cuatro años, dos millones de ejemplo, el sistema cada vez más personas están uniéndose por la experiencia de la miembros de Nike+ han registrado Nike+ para corredores podría ser lo mejor marca. Considere el siguiente ejemplo: más de 233 millones de millas de para usted después de recorrido en el sitio. En conjunto, la su entrenador personal “Nosotras corremos 10 K” es una carrera para mujeres que comunidad de esta página ha corri- o el amigo con quien se lleva a cabo en la Ciudad de México, Buenos Aires, San- do el equivalente a 9 400 vueltas al- acostumbra correr. tiago, Asunción, Montevideo, Panamá, Quito, Bogotá, Ca- rededor del mundo, o 490 viajes a la racas, Singapur, São Paulo y Río de Janeiro, cuyo objetivo Luna, de ida y vuelta. En octubre pasado, un millón de es apoyar ciertas causas sociales. Por ejemplo, en México, corredores compitieron de manera virtual en la segunda en 2011, el propósito de la carrera fue recaudar fondos para “carrera humana” anual mundial de 10 kilómetros, al pu- niñas de la calle. Además de esta motivación, el equipo de blicar sus tiempos en Nike+, compararse con corredores Nike organizó una serie de actividades destinadas a consen- de todo el mundo y observar el desempeño de sus ciuda- tir a las participantes con masajes, bocadillos, un concierto des o países. La meta a largo plazo es que el 15% de los al aire libre y la presencia de atractivos modelos. El evento es 100 millones de corredores del mundo utilice este sistema. un ejemplo clásico de la construcción de relaciones perso- Gracias a ideas como Nike+, esta compañía ha creado una nales cercanas con clientes fundamentales. nueva hermandad y sentimiento comunitario con los clientes y Nike fomenta este tipo de eventos en una red social entre ellos. Más que sólo productos de compra, los artículos Nike en línea que busca propiciar interacciones significativas y se han convertido de nuevo en parte de la vida y del tiempo de de largo plazo con más corredores. El sitio web Nike+ para los clientes. Como resultado, la empresa de productos deportivos corredores permite que clientes que usan calzado Nike más grande del mundo una vez más está logrando resultados so- vinculado con iPod supervisen su desempeño (distancia, bresalientes. Durante los últimos cinco años, sus ventas y utilidades ritmo, tiempo y calorías quemadas durante sus recorri- globales aumentaron casi 40%. En los últimos tres años, la parti- dos). Los corredores pueden subir sus datos a la página y cipación de Nike en el mercado estadounidense de calzado para hacer un seguimiento de su propio desempeño a lo largo correr aumentó del 48 al 61%. En 2008 y 2009, cuando la economía del tiempo, compararlo con los de otros corredores e in- deprimida provocó que la mayoría de los competidores de ropa y cluso participar en competencias locales o a nivel mundial. calzado deportivo buscaran un respiro, Nike tomó la delantera. Sus Si hablamos de participación de marca, Nike+ podría ventas globales crecieron 14 y 3%, respectivamente. En un com- ser lo mejor para usted después de su entrenador perso- plicado 2010, a pesar de la baja en las ventas, las utilidades de la nal o de su compañero con el que corre. El sitio web Nike compañía aumentaron 28%. En contraste, las ventas de Adidas, su ofrece un “entrenador Nike” que proporciona consejos y principal rival, cayeron 7%, y sus utilidades bajaron 68 por ciento. rutinas de entrenamiento para ayudarlo a prepararse para De hecho, Nike ve las épocas de incertidumbre económi- las competencias. Si usted cuenta con audífonos, después ca como “una increíble oportunidad” para sacar ventaja de su de recorrer cada milla una voz amistosa le informa la dis- sólida marca. Como ocurre en los deportes de competencia, el tancia que ha recorrido y hace atleta más fuerte y mejor preparado un conteo de los últimos me- La misión y la estrategia de Nike enfocadas tiene más probabilidades de ganar. tros. Si pierde la energía mien- en el cliente le han ayudado a construir Aunado a las relaciones profundas tras corre, al apretar un botón relaciones sólidas con éste, así como un pro- con los clientes viene una poderosa escuchará una “canción ener- fundo sentimiento de comunidad de marca. ventaja competitiva, y Nike nueva- gética” elegida personalmente, Como resultado, mientras que otras compa- mente está muy cerca de sus clien- que le inyectará fuerza adicio- ñías de productos deportivos están buscando tes. Como señala un escritor: “Nike nal y lo animará a continuar. un respiro, Nike está tomando la delantera. está borrando la línea que existe Una vez en casa, después de entre la marca y la experiencia”.1 Descripción de objetivos Explicar la planeación estratégica integral de la compañía y sus cuatro pasos. Objetivo 1 Planeación estratégica integral de la empresa: definición de la función del marketing Analizar cómo se diseñan las carteras de negocios y cómo se elaboran las estrategias de crecimiento. Objetivo 2 Diseño de la cartera de negocios Explicar la función del marketing en la planeación estratégica y la manera en que éste trabaja Objetivo 3 con sus socios para crear y proporcionar un valor para el cliente. Planeación de marketing: sociedades para establecer relaciones con el cliente Describir los elementos de una estrategia y una mezcla de marketing impulsadas por el cliente, Objetivo 4 así como las fuerzas que influyen en ellas. Estrategia de marketing y mezcla de marketing Mencionar las funciones de la administración de marketing, incluyendo los elementos de un Objetivo 5 plan de marketing, así como analizar la importancia de medir y administrar el rendimiento sobre la inversión de marketing. Administración de las actividades de marketing Medición y administración del rendimiento sobre la inversión de marketing Al igual que Nike, las organizaciones exitosas de marketing utilizan estrategias y programas impulsados con firmeza por los clientes para crear valor y relaciones con ellos. Sin embargo, estas estrategias y programas están guiados por planes estratégicos más generales para toda la compañía, los cuales también se deben enfocar en los clientes. Así, para entender el papel del marketing, primero debemos entender el proceso general de planeación estratégica de la orga- nización. Comentario La planeación es- del autor tratégica integral Planeación estratégica integral de la empresa: de la compañía guía la estrategia y la planeación de marketing. Al definición de la función del marketing igual que la estrategia de mar- Cada compañía debe encontrar el plan de juego más adecuado para sobrevivir y crecer a largo keting, la estrategia general de plazo, considerando su situación específica, sus oportunidades, sus objetivos y sus recursos. Éste la empresa también debe estar es el enfoque de la planeación estratégica; es decir, el proceso de desarrollar y mantener una enfocada en el cliente. concordancia estratégica entre las metas y las capacidades de la organización, y sus oportunida- des de marketing cambiantes. Planeación estratégica La planeación estratégica constituye la base para el resto de la planeación en la empresa. Las Proceso de crear y mantener una compañías suelen elaborar planes anuales, de largo alcance y estratégicos. Los planes anuales y concordancia estratégica entre las de largo alcance conciernen a los negocios actuales de la compañía y a la forma de tenerlos en metas y las capacidades de la orga- marcha. En cambio, el plan estratégico implica adaptar la empresa para obtener ventajas de las nización, y sus oportunidades de oportunidades que haya en su entorno cambiante. marketing cambiantes. A nivel corporativo, la compañía inicia el proceso de planeación estratégica definiendo su propósito y su misión generales (vea la figura 2.1). Luego, esta misión se convierte en objetivos de apoyo específicos que guían a toda la compañía. Después, el centro operativo decide qué car- tera de negocios y productos son los mejores para la compañía y cuánto apoyo recibirá cada uno. A la vez, cada negocio y producto desarrollan marketing detallado y otros planes por área para sustentar el plan de toda la compañía. Así, la planeación de marketing tiene lugar en los niveles de la unidad de negocios, el producto y el mercado; además, apoya la planeación estratégica de la 38 compañía con planes más detallados para oportunidades de marketing específicas. Capítulo 2 | Empresa y estrategia de marketing. Asociaciones para establecer relaciones con el cliente 39 Nivel de unidad de negocios, Al igual que la estrategia Nivel corporativo de producto y de mercado de marketing, la estrategia general de la compañía debe Establecimiento Planeación estar enfocada en el cliente. Definición de la misión de los objetivos Diseño de la de marketing de la compañía y metas de la cartera de negocios y otras estrategias compañía funcionales La planeación estratégica integral de la FIGURA | 2.1 compañía guía la estrategia y la planeación Pasos de la planeación estratégica de marketing. Definición de una misión orientada al mercado Una organización existe para lograr un objetivo y este propósito debe plantearse con claridad. La creación de una misión sólida inicia con las siguientes preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué valoran los consumidores? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? Estas preguntas en apariencia simples son algunas de las más difíciles que la compañía deberá responder. Las empresas exitosas se formulan continuamente tales preguntas y las responden de manera cuidadosa e integral. Muchas organizaciones elaboran declaraciones formales sobre la misión para responder a esas preguntas. Una declaración de misión es el planteamiento del propósito de la organización, es Declaración de misión decir, lo que ésta desea lograr en el entorno más amplio. Una declaración de misión clara funciona Declaración del objetivo de la or- como la “mano invisible” que guía al personal de la organización. ganización, es decir, lo que desea Algunas compañías definen su misión desde una perspectiva limitada, en términos del pro- lograr en el entorno más amplio. ducto o tecnología (“Nosotros fabricamos y vendemos muebles” o “Somos una empresa de procesamiento químico”). No obstante, las declaraciones de misión deben estar orientadas al mer- cado y definirse en términos de la satisfacción de las necesidades de los clientes. Los productos y las tecnologías al final se vuelven obsoletos; sin embargo, las necesidades básicas del mercado podrían durar para siempre. La misión de Martí es “anticiparse a satisfacer las necesidades de nuestros clientes en la venta de artículos deportivos, en la promoción del deporte y sus servicios, así como en la operación y desarrollo de centros de salud, bienestar y ejercicio”. De la misma forma, la misión de Natura, desde su creación en 1969 en São Paulo, Brasil, se centra en el respeto al medio ambiente, la responsabilidad social empresarial y el deseo de legar un planeta más sano a las generaciones futuras. Los productos contienen activos de origen vegetal, extraídos de los campos de Brasil. Natura es la primera empresa de cosméticos que lanzó repuestos en sus pro- ductos, con el fin de tener menor impacto ambiental. La tabla 2.1 ofrece algunos ejemplos de definiciones de negocios orientadas al producto y al mercado.2 TABLA | 2.1 Definiciones de negocios orientadas al mercado Compañía Definición orientada al producto Definición orientada al mercado GNP Ofrecemos productos de seguros. Satisfacer las necesidades de protección, previsión financiera y servicios de salud de la sociedad mexicana. Femsa Distribuimos Coca-Cola. Satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas. General Mills Fabricamos productos alimenticios de consumo. Nutrimos vidas al hacerlas más saludables, más fáciles y más ricas. Home Depot Vendemos herramientas y artículos para Le damos poder a los consumidores para que tengan los hogares reparar y mejorar los hogares. de sus sueños. Nike Vendemos calzado y ropa deportivos. Proporcionamos inspiración e innovación a todos los deportistas* del mundo. (*Si usted tiene un cuerpo, es un deportista). Revlon Fabricamos cosméticos. Vendemos un estilo de vida y una expresión personal; éxito y estatus; recuerdos; esperanzas y sueños. Ritz-Carlton Rentamos habitaciones. Creamos la experiencia Ritz-Carlton, la cual despierta los sentidos, Hotels & infunde bienestar, e incluso cumple los deseos y las necesidades Resorts tácitas de nuestros huéspedes. Walmart Manejamos tiendas de descuento. Ofrecemos precios bajos todos los días y damos a la gente común la oportunidad de comprar las mismas cosas que la gente rica. “Ahorre dinero. Viva mejor”. 40 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing Las declaraciones de misión deben tener un significado y ser específicas, pero motivantes; deben destacar las fortalezas de la compañía en el mercado. Con demasiada frecuencia, las decla- raciones de misión se elaboran con propósitos de relaciones públicas y carecen de lineamientos específicos y funcionales. Según Jack Welch, consultor de marketing:3 Pocos líderes entienden en realidad el objetivo de crear una misión con un verdadero significa- do y con agallas. Las [declaraciones de misión] se han convertido en gran medida en una jerga sin sentido. Casi nadie logra entender su significado. [Por lo tanto, las compañías] en cierta forma las ignoran o redactan un paquete muy adornado como: “Nuestra misión consiste en ser la mejor compañía en (llenar el espacio) de nuestra industria”. [En su lugar, Welch aconseja que los directores ejecutivos deben] decidir de qué manera la compañía ganará. ¡No mezcle palabras! Recuerde la vieja misión de Nike: “¿Aplastar a Reebok?” Esto indica una dirección correcta. Y la declaración de misión de Google no es algo soso como: “Ser el mejor buscador del mundo”, sino: “Organizar la información del mundo y lograr que sea útil y universalmente ac- cesible”. Esta idea es al mismo tiempo inspiradora, plausible y completamente comprensible. Por último, la misión de una compañía no debe plantearse como el logro de más ventas o mayores utilidades; las ganancias son tan sólo la recompensa por crear valor para los clientes. Más bien, la misión debe enfocarse en los clientes y en la experiencia que la compañía desea crear. Así, la misión de McDonald´s no es “ser el mejor y más redituable restaurante de servicio rápido del mundo”, sino “ser el lugar y la forma de comer favoritos de nuestros clientes”. Si McDonald´s logra esta misión enfocada en el cliente, obtendrá ganancias (vea Marketing Real 2.1). Establecimiento de los objetivos y las metas de la empresa La compañía necesita convertir su misión en objetivos específicos de apoyo para cada nivel admi- nistrativo. Cada gerente debe tener objetivos claros y ser responsable de alcanzarlos. Por ejemplo, Kohler fabrica y vende accesorios conocidos para cocina y baño; todo tipo de objetos desde tinas e inodoros, hasta fregaderos para cocinas. Sin embargo, también ofrece otra gran variedad de pro- ductos y servicios como muebles, azulejos y losas, e incluso motores pequeños y sistemas de ener- gía de reserva. Además, tiene centros turísticos y balnearios (spa) en Estados Unidos y Escocia. Kohler integra este portafolio tan diverso de productos bajo la misión de “contribuir a un mayor nivel de vida refinado para aquellos que tienen contacto con nuestros productos y servicios”. Esta misión general conduce a una jerarquía de objetivos, incluyendo objetivos de negocios y de marketing. El objetivo general de Kohler es construir relaciones redituables con los clientes, al crear productos eficientes pero hermosos que adopten la misión de “la esencia de una vida refina- da”. Y lo logra al hacer grandes inversiones en investigación y diseño. La investigación es costosa y debe financiarse mediante mayores utilidades, por lo que el incremento de las ganancias es otro objetivo importante de Kohler. Las utilidades pueden incrementarse al aumentar las ventas o al reducir los costos. Las ventas pueden incrementarse al aumentar la participación de la compañía en el mercado local y en mercados extranjeros. Entonces, tales metas se convierten en los objetivos de marketing actuales de la compañía. Las estrategias y los programas de marketing tienen que diseñarse para respaldar estos obje- tivos de marketing. Con el propósito de aumentar su participación de mercado, Kohler podría aumentar la disponibilidad y la promoción de sus productos en sus mercados existentes, y expan- dirse hacia nuevos mercados. Por ejemplo, Kohler está ampliando su capacidad de producción en India y China para mejorar el servicio al mercado asiático.4 Éstas son sus estrategias de marketing generales. Cada estrategia de marketing general se debe definir después con mayor detalle. Por ejemplo, aumentar la promoción del producto quizá requiera de más vendedores, más publicidad y actividades de relaciones públicas; de ser así, será necesario explicar con detalle ambos requisitos. De esta manera, la misión de la empresa se traduce en un conjunto de objetivos para el periodo actual. Diseño de la cartera de negocios Guiada por la declaración de misión y por los objetivos de la compañía, la gerencia ahora debe Cartera de negocios planear su cartera de negocios; es decir, el conjunto de negocios y productos que conforman la Conjunto de negocios y productos empresa. La mejor cartera de negocios es aquella que se ajusta mejor a las fortalezas y las debili- que conforman la empresa. dades de la organización, frente a las oportunidades del entorno. La planeación de la cartera de negocios sigue dos pasos. Primero, la compañía debe analizar su cartera de negocios actual y de- cidir cuáles negocios deberían recibir mayor, menor o ninguna inversión. En segundo lugar, tiene que configurar la cartera futura desarrollando estrategias de crecimiento y de reajuste de personal. Capítulo 2 | Empresa y estrategia de marketing. Asociaciones para establecer relaciones con el cliente 41 Marketing Real 2.1 mina su “Plan para ganar”). El fundamento de este plan era una nueva misión que vol- viera a enfocar a la empresa en sus clientes. Según el analista: McDonald´s: en una misión enfocada en el cliente La misión de la compañía pasó de “ser el mejor Hace más de medio siglo, Ray Kroc, un ven- una mala idea a otra; trató de seguir el ritmo al restaurante de servicio rápido en el mundo” dedor de máquinas para malteadas, de 52 ofrecer pizza, emparedados selectos tostados y a “ser el lugar y la forma de comer favoritos años de edad, tuvo la intención de trans- el Arch Deluxe, una nueva hamburguesa muy de nuestros clientes”. El Plan para ganar pre- formar la forma de comer de los estadouni- anunciada que fracasó. Adquirió franquicias de senta dónde quiere estar McDonald´s y cómo denses. En 1955, al descubrir una cadena otro tipo de restaurantes como Chipotle y Bos- planea llegar ahí, siempre centrado en los cin- ton Market. También modificó su menú y dejó co elementos básicos de una experiencia ex- de siete restaurantes, propiedad de Richard de tostar los panes, cambió los pepinillos agrios cepcional para el cliente: personal, productos, y Maurice McDonald, Kroc consideró ese y la salsa especial de las Big Mac. Nada de esto plaza, precio y promoción. Aunque las cinco P concepto de comida rápida como una op- funcionó. Mientras tanto, McDonald´s con- suenan al viejo discurso corporativo, los ejecu- ción perfecta para el nuevo estilo de vida de tinuó abriendo nuevos restaurantes a un ritmo tivos de la compañía sostienen que han cam- los estadounidenses, quienes estaban más impresionante de hasta 2 000 por año. Las nue- biado en gran medida la dirección y las prio- orientados a la familia, más ocupados y con vas tiendas ayudaron a las ventas, pero el ser- ridades de McDonald´s. El plan y el cambio, más prisas. Ante esta oportunidad, Kroc vicio al cliente y la limpieza declinaron porque aparentemente sencillo, de la misión, obliga- compró la pequeña cadena por 2.7 millo- la compañía no podía contratar y capacitar ron a la compañía y a sus empleados a enfo- nes de dólares. buenos trabajadores con la rapidez nece- carse en la calidad, el servicio y la experien- Desde el principio, Kroc predicó el lema saria. Asimismo, McDonald´s se convirtió cia dentro del restaurante, en lugar de sólo de CSLV (calidad, servicio, limpieza y valor). muy rápido en el blanco de ac- Estos valores se volvieron fundamenta- tivistas en favor de los derechos les en la misión enfocada en el cliente de de los animales, ambienta-listas y McDonald´s, permitiéndole perfeccionar el nutriólogos, quienes acusaban a la concepto de comida rápida: entregar co- cadena de contribuir a la epidemia nacional de obesidad con papas fri- mida práctica y de buena calidad a precios tas “gigantes”, bebidas gaseosas razonables. y cajitas felices que atraían a los McDonald´s creció y se convirtió en la niños con la recompensa de jugue- cadena de comida rápida más grande del tes gratuitos. mundo. Los más de 32 000 restaurantes de este gigante de comida rápida, en todo el Aunque McDonald´s seguía mundo, dan servicio a 60 millones de clien- siendo la cadena de comida rápi- tes cada día, con ventas totales de más de da más visitada del mundo, el cre- 79 000 millones de dólares al año. Los arcos cimiento de las ventas se detuvo y dorados representan uno de los símbolos su participación de mercado cayó más familiares del mundo y, con excepción más del 3% entre 1997 y 2003. de Santa Claus, ningún personaje del mundo En 2002, la compañía anunció es más reconocible que Ronald McDonald. el primer trimestre con pérdidas Sin embargo, a mediados de la década en su historia. Ante los cambios en de 1990, la suerte de McDonald´s empezó las expectativas de valor del clien- a cambiar. Parecía que la compañía había te, la empresa había perdido de perdido el contacto tanto con su misión vista su proposición de valor fun- como con sus clientes. Los consumidores es- damental. “Nos distrajimos de lo taban buscando alimentos más saludables, más importante: alimentos calien- frescos y sabrosos, así como una atmósfera tes y de alta calidad con un gran más contemporánea. En esta nueva era de valor, a la velocidad y comodi- consumidores interesados por la salud y el dad de McDonald´s”, comenta bienestar, McDonald´s ya no estaba en ar- el actual director ejecutivo, Jim monía con la época. Un analista lo resume Skinner. Era necesario readaptar de la siguiente manera: la misión de la compañía. La nueva misión de McDonald´s —“ser el lugar y la McDonald´s estaba luchando por encontrar su A principios de 2003, un forma de comer favoritos de nuestros clientes”—, identidad en medio de un remolino de nue- McDonald´s preocupado anun- aunada a su Plan para ganar, enfocó de nuevo a la vos competidores y gustos cambiantes de los ció un plan para realizar un cam- compañía en la tarea fundamental de crear experien- consumidores. La compañía se precipitaba de bio radical (al que ahora deno- cias excepcionales para los clientes. Continúa en la siguiente página 42 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing ofrecer la opción más barata y más cómoda modo de barra; pantallas LCD e Internet trabajar desde su laptop, los que quieren para los clientes. El Plan para ganar (que ape- inalámbrico (red WiFi). La iluminación y la leer un buen libro o aquellos que gustan de nas cabe en una hoja de papel) ahora se con- música juegan con el espacio y el segundo platicar mientras toman un café. Es esta sidera sagrado dentro de la compañía. piso ofrece más privacidad. Los comensales razón por la que la renovación no ha sido degustan diversos menús: sundae y conos sólo estética, sino que genera que los es- Con este plan, McDonald´s regresó al para los jóvenes, Cajita Feliz y McTrío para pacios de los adultos se encuentren bien negocio básico de cuidar al cliente, enten- las familias; café y pay de manzana para los separados de los infantiles, una forma de diendo que había una serie de tendencias adultos. llegar a aquellos que de otra forma no hu- en los hábitos de consumo que no podía “Esta otra imagen te invita a quedar- bieran entrado a un McDonald´s; clientes ignorar. Su meta era “mejorar, no sólo te más tiempo”, dice Weston Woods, CEO que no quieren tomarse un café con los ni- crecer”. La empresa detuvo su rápida ex- de Arcos Dorados, la empresa dueña de ños gritando detrás de su cabeza. pansión y, en su lugar, invirtió dinero para McDonald´s en América Latina. La estancia Desde que McDonald´s anunció su mejorar la comida, el servicio, la atmósfera era algo que nunca les había preocupado. Plan para ganar, sus ventas aumentaron y el marketing en sus locales. Según estimaciones del corporativo en Es- más del 50%, y sus utilidades se incre- Ahora, además de las típicas ham- tados Unidos, la modernización de un esta- mentaron más de cuatro veces. Con los burguesas, McDonald´s ofrece ensaladas, blecimiento impulsa las ventas anuales de ajustes hechos al menú, que le permiten wraps, snacks, baguettes e, incluso, café un restaurante hasta en un millón de dóla- captar un público mayor, y el cambio en gourmet. Asimismo, con la intención de lle- res en cuatro o cinco años, lo que da sentido sus restaurantes, más la inclusión de ser- nar las “horas muertas” (horas del almuer- al cambio de imagen de los locales. Mien- vicios de Internet inalámbrico, McDonald´s zo y al atardecer), la compañía pensó en tras que los costos de la remodelación pue- se está encaminando hacia un nuevo nicho la renovación de sus establecimientos para den ir desde 600 000 hasta 1.5 millones de de mercado, para ser la cadena de comida que más clientes pasaran más tiempo en dólares por cuestiones de reconstrucción, rápida con más clientes. Un lugar que haga sus restaurantes, creando un espacio don- la apuesta es por un público más grande sentir a sus clientes “casi como en casa”, de no sólo se pudiera comer, sino donde los y sofisticado; el joven adulto que puede motivándolos a decir: “Me encanta”. nuevos consumidores pasaran su tiempo y, por supuesto, consumieran más. Ahora Fuentes: Los extractos se basan en información, de Andrew Martin, “At McDonald´s, the Happiest Meal is Hot se pueden ver espacios amplios, plantas Profits”, New York Times, 11 de enero de 2009, Jeremy Adamy, “McDonald´s Seeks Ways to Keep Sizzling”, naturales, colores neutros, duela, lámpa- Wall Street Journal, 10 de marzo de 2009, p. A1; y John Cloud, “McDonald´s Has a Chef?”, Time, 22 de febrero ras con pantallas color verde y bancos fo- de 2010, pp. 88-91. Información financiera y hechos consultados en: www.aboutmcdonalds.com/mcd/media_ rrados en ese tono; mesas comunitarias a center.htm/invest.html, revisado en octubre de 2010. Análisis de la cartera de negocios actual Análisis de cartera En la planeación estratégica la principal actividad es el análisis de la cartera de negocios, mediante Proceso mediante el cual la geren- el cual la gerencia evalúa los productos y los negocios que conforman la empresa. La compañía bus- cia evalúa los productos y negocios cará dedicar amplios recursos a sus negocios más redituables, y reducir o eliminar los más débiles. que constituyen la empresa. El primer paso de la gerencia consiste en identificar los negocios importantes que tiene la compañía, denominados unidades estratégicas de negocios (UEN), y que pueden ser una división de la compañía, una línea de productos dentro de una división y, en ocasiones, un solo producto o marca. Luego, la compañía evalúa el atractivo de sus diferentes UEN y decide cuánto apoyo mere- cería cada una. Al diseñar una cartera de negocios, lo más adecuado es añadir y apoyar productos y negocios que coincidan bastante con la filosofía y las capacidades fundamentales de la empresa. El propósito de la planeación estratégica es encontrar formas para que la compañía utilice mejor sus fortalezas para aprovechar las oportunidades atractivas en el entorno. Así, la mayoría de los métodos estándar de análisis de cartera evalúan las UEN en dos dimensiones importantes: el atractivo del mercado o la industria de las UEN, y la fortaleza de la posición de las UEN en ese mercado o industria. El método más conocido de planeación de cartera fue desarrollado por el Boston Consulting Group, una empresa líder en consultoría.5 Método del Boston Consulting Group. Con el uso del método clásico del Boston Consulting Matriz de participación Group (BCG), una empresa clasifica todas sus UEN de acuerdo con la matriz de participación de de crecimiento crecimiento que se muestra en la figura 2.2. En el eje vertical, la tasa del crecimiento del mercado Método de planeación de cartera ofrece una medida del atractivo del mercado. En el eje horizontal, la participación relativa en el mer- que evalúa las unidades estraté- cado sirve como medida de la fortaleza de la compañía en el mercado. La matriz de participación gicas de negocios (UEN) de una de crecimiento define cuatro tipos de UEN: empresa en términos de su tasa 1. Estrellas. Negocios o productos de gran participación y crecimiento. A menudo necesitan de crecimiento de mercado y de fuertes inversiones para financiar su acelerado crecimiento. Con el tiempo su crecimien- su participación relativa en el to disminuye y se convierten en vacas generadoras de dinero. mercado. 2. Vacas generadoras de dinero. Negocios o productos de alta participación y de bajo creci- miento. Estas UEN establecidas y exitosas necesitan menos inversión para mantener su Capítulo 2 | Empresa y estrategia de marketing. Asociaciones para establecer relaciones con el cliente 43 FIGURA | 2.2 La matriz de participación Estrella Interrogaciones Tasa de crecimiento del mercado de crecimiento de BCG Alta Según el método clásico de planeación de la cartera del BCG, la compañía invierte fondos de productos y negocios maduros y exitosos (vacas generadoras Baja de dinero) para apoyar a productos y negocios prome- tedores en mercados de alto crecimiento (estrellas La compañía debe determinar e interrogaciones), con la esperanza de convertirlos en cuánto invertirá en cada producto futuras vacas generadoras de dinero. Vaca generadora Perro o negocio (UEN). Para cada UEN de dinero debe decidir cuál construirá, mantendrá, cosechará o eliminará. Alta Baja Participación relativa en el mercado participación en el mercado. De esta forma, producen una gran cantidad de recursos monetarios que la compañía utiliza para pagar sus cuentas y apoyar otras UEN que requieran inversión. 3. Interrogaciones. Unidades de negocios de baja participación en mercados de alto creci- miento. Necesitan una gran cantidad de efectivo para mantener su participación, y no se diga para incrementarla. La gerencia debe pensar mucho sobre cuáles interrogaciones debería intentar convertir en estrellas, y cuáles debería cancelar. 4. Perros. Negocios y productos de bajo crecimiento y baja participación. Podrían generar recursos económicos suficientes para mantenerse a sí mismos, pero no prometen ser fuentes de dinero significativas. Los 10 círculos de la matriz de participación de crecimiento representan 10 UEN actuales de una compañía. La compañía tiene dos estrellas, dos vacas generadoras de dinero, tres inte- rrogaciones y tres perros. El área de los círculos es proporcional a las ventas de la UEN. Esta compañía está en una situación aceptable, aunque no en buena forma. Quiere invertir en las in- terrogaciones más promisorias para convertirlas en estrellas y mantener las estrellas hasta que se conviertan en vacas generadoras de dinero conforme sus mercados maduren. Por fortuna, cuenta con dos vacas generadoras de dinero de buen tamaño. Los ingresos obtenidos por éstas ayudarán a financiar las interrogaciones, las estrellas y los perros de la compañía. La empresa tiene que actuar con decisión respecto a sus perros y a sus interrogaciones. Una vez que clasificó sus UEN, la compañía debe determinar la función que cada una tendrá en lo futuro. Puede perseguir una de cuatro estrategias para cada UEN: podría invertir más en la unidad de negocios para construir su participación, invertir sólo lo suficiente para mantener la participación de la UEN al nivel actual, cosechar la UEN, ordeñando su flujo de efectivo a corto plazo, sin importar el efecto que tenga a largo plazo, o podría deshacerse de la UEN vendiéndola o cancelándola, y utilizar esos recursos en otro lado. Conforme pasa el tiempo, las UEN cambian su lugar en la matriz de participación de crecimiento. Muchas inician como interrogaciones y pasan a la categoría de estrellas si logran tener éxito. Poste- riormente se conviertan en vacas generadoras de dinero conforme disminuye el crecimiento del mer- cado y, por último, mueren o se convierten en perros al final de su ciclo de vida. La compañía necesita agregar nuevos productos y unidades continuamente de manera que algunos de ellos se conviertan en estrellas y, finalmente, en vacas generadoras de dinero que ayudarán a financiar otras UEN. Problemas con los métodos de matriz. El método del BCG y otros métodos formales revolucionaron la planeación estratégica. Sin embargo, estos enfoques centralizados tienen sus limitaciones: podrían ser complejos, requerir de mucho tiempo y necesitar una aplicación costosa. Podría resultar difícil para la gerencia definir las UEN, y evaluar la participación y crecimiento del mercado. Además, tales métodos se enfocan en clasificar negocios actuales, y dan poca asesoría para las planeaciones futuras. A causa de ese tipo de problemas, muchas compañías cambiaron los métodos de matriz forma- les por métodos más individualizados que se ajustan mejor a sus situaciones específicas. Además, a diferencia de los primeros esfuerzos de planeación estratégica, que básicamente estaban en manos de gerentes de alto nivel en las oficinas centrales de la compañía, la planeación estratégica 44 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing actual se ha descentralizado. Cada vez con mayor frecuencia, las compañías es- tán dejando la responsabilidad de la planeación estratégica en las manos de equi- pos multifuncionales de gerentes de división que están cerca de sus mercados. Por ejemplo, considere a The Walt Disney Company. La mayoría de las personas piensan en Disney como parques temáticos y entretenimiento para toda la familia. Sin embargo, a mediados de la década de 1980, Disney organizó un poderoso grupo de planeación estrategia centralizado para guiar su dirección y crecimiento. Durante las siguientes dos décadas, el grupo convirtió a The Walt Disney Company en un enorme y diverso conjunto de medios de comunicación y negocios de entretenimiento. La extensa compañía creció para incluir todo tipo de servicios, desde parques temáticos y estudios de filmación (Walt Disney Pictures, Touchstone Pictures, Hollywood Pictures y otros) hasta cadenas de medios de comunicación (ABC y Disney Channel, ESPN, A&E, History Channel y otra media docena), productos de consumo y una línea de cruceros. La recién transformada compañía fue difícil de administrar y mostró un desempeño poco constante. Para mejorar su desempeño, Disney desarticuló la unidad de planeación estratégica centralizada, descentralizó sus funciones y las asignó a gerentes de división. Como resultado, Disney recuperó su lugar en la cima de los conglomerados de medios del mundo. A pesar de que recientemente se enfrentó “la economía más débil de su existencia”, la excelente administración estratégica de su amplia mezcla de negocios ayudó a que tuviera mejores resul- tados que las empresas de medios rivales.6 Elaboración de estrategias de crecimiento y de reajuste de personal Además de evaluar los negocios actuales, el diseño de la cartera de negocios im- La mayoría de las personas piensa en Disney plica encontrar negocios y productos que la compañía debería tomar en cuenta como un conjunto de parques temáticos y entretenimiento para toda la familia. Sin para el futuro. Las organizaciones deben crecer si desean competir de forma más embargo, se ha convertido en un conjunto eficaz, satisfacer a sus inversionistas y atraer a los grandes talentos. Al mismo de medios de comunicación y negocios de tiempo, una empresa debe tener cuidado de no convertir el crecimiento mismo en entretenimiento que requieren una gran dosis un objetivo. El objetivo de la compañía debe ser el de administrar un “crecimiento de la famosa “Magia de Disney” para su rentable”. administración. El marketing tiene la principal responsabilidad de lograr un crecimiento Matriz de expansión de rentable para la compañía. El marketing tiene que identificar, evaluar y elegir productos y mercados las oportunidades de mercado, así como elaborar las estrategias para conquistarlas. Una herra- Herramienta de la planeación de mienta útil para identificar oportunidades de crecimiento es la matriz de expansión de produc- cartera para identificar las opor- tos y mercados que se muestra en la figura 2.3.7 Aquí la aplicamos al Grupo Salinas que asocia tunidades de crecimiento de la empresas en los sectores de comercio, televisión, financieras y de telecomunicaciones. El grupo se empresa mediante la penetración inició en el comercio especializado a través de sus formatos Elektra y Salinas y Rocha, vendiendo de mercados, el desarrollo de éstos productos electrónicos, línea blanca, electrodomésticos, muebles, motocicletas, neumáticos, acu- y de productos, o la diversificación. muladores, bicicletas, teléfonos móviles, computadoras, realizando transferencias electrónicas de Penetración de mercado dinero, extendiendo garantías, vendiendo tiempo aire, boletos de autobús y de avión, entre otros Crecimiento de una compañía al servicios.8 aumentar las ventas de los produc- En primer lugar, el Grupo Salinas logró una mayor penetración de mercado; es decir, lograr tos actuales, en los segmentos de mayores ventas sin modificar su producto original. Se alcanzó un mayor crecimiento al mejorar la mercado actuales, sin modificar el mezcla de marketing (haciendo ajustes a su diseño de producto, publicidad, precios y actividades producto. de distribución). En este sentido, Elektra ofrece una gama de productos en constante crecimiento, Productos Productos FIGURA | 2.3 existentes nuevos Matriz de expansión de productos y mercados Mercados Penetración Desarrollo del mercado de productos Mediante la diversificación, las compañías existentes podrían crecer al iniciar o adquirir negocios fuera Las compañías pueden crecer al penetrar más de su mercado y productos actuales. Por ejemplo, en sus mercados actuales con sus productos Desarrollo Grupo Salinas incursionó en la industria de los Mercados os Diversificación actuales. Por ejemplo, Grupo Salinas del mercado medios de comunicación masiva, a través de nuevos s Televisión Azteca y posteriormente en el mercado desarrolló nuevas líneas dentro del negocio hispano de Estados Unidos con la cadena original de electrodomésticos y electrónicos, Azteca América. para ofrecer una mayor variedad de productos. Paralelamente, el número de puntos de venta sigue en expansión en México y Latinoamérica. Capítulo 2 | Empresa y estrategia de marketing. Asociaciones para establecer relaciones con el cliente 45 de forma que ha incrementado el tipo de productos y servicios ofrecidos desde electrónica y línea blanca a servicios financieros y de telecomunicaciones. Para- lelamente, el número de puntos de ventas sigue en expansión en México y Latinoamérica. La integración de canales de televisión al grupo permitió una mayor inversión en publicidad y entendimiento de los con- sumidores objetivo. En segundo lugar, Grupo Salinas emprendió una estrategia de desarrollo de mercado, es decir, identifi- car y desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales. La compañía accedió a mercados demográfi- cos y geográficos. Por ejemplo, Elektra extendió sus operaciones desde México hasta Argentina, Brasil, El Salvador, Guatemala, Honduras, Panamá y Perú. En tercer lugar, la compañía podría considerar el desarrollo de productos, es decir, ofrecer produc- tos nuevos o modificados a los mercados actuales. Elektra ofrece una gama de productos en constante crecimiento, de forma que ha incrementado el tipo Crecimiento: Grupo Salinas ha crecido a una tasa vertiginosa con su estrategia de productos y servicios ofrecidos desde electrónica múltiple de crecimiento. Elektra ha extendido sus operaciones en centro y y línea blanca hasta servicios financieros y de teleco- Sudamérica. municaciones. Por último, la empresa podría considerar la di- Desarrollo de mercado versificación, que consiste en iniciar o adquirir negocios ajenos a sus productos y mercados ac- Crecimiento de una compañía tuales. En este sentido, Grupo Salinas decidió adquirir y desarrollar nuevas empresas en los sec- mediante la identificación y el tores de telecomunicaciones, medios televisivos y servicios financieros, de forma que se atendiera desarrollo de nuevos segmentos un mayor número de necesidades de su mercado meta. de mercado para sus productos Las compañías no sólo deben desarrollar estrategias para incrementar su cartera de negocios, actuales. sino también estrategias para el reajuste de su personal. Existen muchas razones por las que una empresa querría abandonar productos o mercados; quizás creció con demasiada rapidez o entró Desarrollo de productos en áreas en las que no tiene experiencia. Esto puede ocurrir cuando una compañía ingresa en Crecimiento de la empresa que demasiados mercados internacionales sin la investigación apropiada, o cuando introduce nuevos consiste en ofrecer productos productos que no ofrecen un valor superior para el cliente. El entorno del mercado podría cam- nuevos o modificados al segmento biar, provocando que algunos productos o mercados sean menos redituables. Por ejemplo, en actual de mercado. épocas de dificultades económicas, muchas empresas eliminan productos y mercados débiles y Diversificación poco redituables para concentrar sus recursos más limitados en los más firmes. Por último, algu- Crecimiento de una empresa al nos productos o unidades de negocios simplemente envejecen y mueren. iniciar o adquirir negocios que Cuando una empresa encuentra marcas o negocios que no son rentables o que ya no se ajus- están fuera de los productos y los tan a su estrategia general, debe podarlos, cosecharlos o eliminarlos. Los negocios débiles en mercados actuales de la empresa. general requieren de una cantidad desproporcionada de atención administrativa. Los gerentes deberían concentrarse en las oportunidades de crecimiento promisorias, y no malgastar energías intentando salvar a las moribundas. Comentario El marketing por del autor sí solo no puede Planeación de marketing: sociedades para crear valor superior para el cliente. Bajo el plan estratégico establecer relaciones con el cliente integral de la compañía, los El plan estratégico de la compañía establece en qué clases de negocios participará y cuáles serán mercadólogos deben trabajar de sus objetivos para cada uno. Luego, dentro de cada unidad de negocios, se realiza una planea- forma cercana con otros departa- ción más detallada. Los principales departamentos funcionales en cada unidad (marketing, finan- mentos para formar una cadena zas, contabilidad, compras, operaciones, informática, recursos humanos y otros) deben trabajar de valor interna eficaz en la compañía, y con otras empresas en conjunto para alcanzar los objetivos estratégicos. en el sistema de marketing para El marketing tiene una función clave en la planeación estratégica de la compañía por varias crear una red de entrega de valor razones. Primero, el marketing provee una filosofía guía (el concepto de marketing), la cual sugiere general externa que atienda a los que la estrategia de la compañía debería girar en torno del establecimiento de relaciones reditua- clientes de manera conjunta. bles con grupos importantes de consumidores. En segundo lugar, el marketing ofrece información a los planeadores estratégicos, ya que les ayuda a identificar oportunidades de mercado atracti- vas y a evaluar el potencial de la empresa para obtener beneficios de ellas. Finalmente, dentro de las unidades individuales de negocios, el marketing diseña estrategias para alcanzar los objetivos 46 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing de la unidad. Una vez que se establecen los objetivos de la unidad, la tarea del marketing consiste en ayudar a lograrlos de forma rentable. El valor del cliente es el ingrediente clave en la fórmula para el éxito de los mercadólogos. Sin embargo, como señalamos en el capítulo 1, los mercadólogos por sí solos no podrían generar un valor superior para los clientes. Aun cuando el marketing tiene un papel fundamental, sólo actúa como socio para atraer, retener y cultivar a los clientes. Además de administrar las relaciones con el cliente, los mercadólogos también deben atender la administración de las relaciones con los socios. Deben trabajar de cerca con sus socios de otros departamentos de la compañía para formar una cadena de valor interna eficaz, que sirva al cliente. Además, deben asociarse de manera eficaz con otras organizaciones del sistema de marketing para formar una red de transferencia de valor que sea superior a nivel competitivo. Ahora estudiaremos con detalle los conceptos de cadena de valor y red de transferencia de valor de una compañía. Sociedad con otros departamentos de la empresa Cadena de valor Cada departamento de la compañía se considera un eslabón en la cadena de valor interna de la Serie de departamentos internos empresa.9 Es decir, cada departamento realiza actividades que crean valor para diseñar, producir, que realizan actividades que crean comercializar, entregar y sustentar los productos de la compañía. Su éxito no sólo depende de lo valor al diseñar, producir, vender, bien que cada departamento realice su trabajo, sino también de la forma en que se coordinan las entregar y apoyar los productos actividades de los diversos departamentos. de una empresa. Por ejemplo, la meta de Walmart es crear valor y lograr la satisfacción del cliente ofreciendo a los compradores los artículos que desean, a los precios más bajos posibles. Los mercadólogos de Walmart cumplen con una función importante. Averiguan qué es lo que los clientes necesitan y abastecen los anaqueles de sus tiendas con los productos deseados, a precios extraordinariamente bajos; preparan anuncios y programas de comercialización y ayudan a los consumidores con servicios al cliente. Gracias a éstas y otras actividades, los mercadólogos de Walmart contribuyen a entregar valor a los clientes. Sin embargo, el departamento de marketing necesita la colaboración de los otros departa- mentos de la compañía. La capacidad que tiene Walmart de ofrecer los artículos correctos a bajos precios depende de las habilidades de su departamento de compras para encontrar a los provee- dores necesarios y comprarles al menor costo. El departamento de informática de Walmart debe brindar información rápida y precisa acerca de qué productos se están vendiendo en cada tienda, mientras que su personal de operaciones tiene que realizar el manejo de mercancía de forma eficaz y a bajo costo. La cadena de valor de una compañía sólo es tan fuerte como su eslabón más débil. El éxito depende de lo bien que cada departamento realice su labor de agregar valor para el cliente y de la coordinación adecuada de las actividades de los diferentes departamentos. En Walmart, si el área de compras no es capaz de conseguir los precios más bajos de los proveedores, o si el área de operaciones no puede distribuir la mercancía al menor costo, entonces el departamento de marketing no cumpliría su promesa de ofrecer los precios más bajos. Entonces, lo ideal sería que las distintas funciones de una compañía trabajen en armonía para generar valor para los consumidores. No obstante, en la práctica, las rela- ciones entre departamentos están llenas de conflictos y de malos entendidos. El departamento de marketing adopta el punto de vista del consumidor; pero cuando intenta lograr la satisfacción del cliente, quizá origine que otros departa- mentos realicen un trabajo deficiente, en sus términos. Las acciones del departamento de marketing podrían incre- mentar los costos de compra, alterar los itinerarios de pro- ducción, aumentar los inventarios y crear trastornos en el presupuesto. Así, los otros departamentos se resistirán a los esfuerzos del departamento de marketing. Aun así, los mercadólogos deben encontrar formas para que todos los departamentos “piensen como el con- sumidor” y desarrollar una cadena de valor que funcione La cadena de valor: la capacidad de Walmart para ayudar a que usted sin problemas. Un experto en marketing lo explica de la “ahorre dinero, viva mejor”, al ofrecer los productos adecuados a precios siguiente manera: “Una verdadera orientación hacia el bajos, depende de la contribución del personal de cada departamento. mercado no significa que uno deba seguir el impulso del Capítulo 2 | Empresa y estrategia de marketing. Asociaciones para establecer relaciones con el cliente 47 marketing, sino que toda la compañía se obsesione en crear valor para el cliente, y que se vea a sí misma como un conjunto de procesos que definen, crean, comunican y entregan valor de manera redituable a sus clientes meta... Todos deben aplicar el marketing sin importar su función o de- partamento”.10 Así, no importa si usted es contador, gerente de operaciones, analista financiero, especialista en TI o gerente de recursos humanos, debe conocer el marketing y su papel en la creación de valor para el cliente. Sociedad con otros miembros del sistema de marketing En su búsqueda por crear valor para el cliente, la empresa necesita ver más allá de su propia cadena de valor interna, y observar las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y, en última instancia, de sus clientes. Considere a McDonald’s. La gente no abarrota los McDonald’s sólo porque aman las hamburguesas de esa cadena. Los consumidores visitan el sistema McDonald’s en grandes multitudes, no sólo por sus alimentos. En todo el mundo, el sistema tan mejorado de McDonald’s ofrece un alto estándar de CSLV (calidad, servicio, limpieza y valor). McDonald’s sólo es eficaz en la medida en que se asocia exitosamente con sus franquiciatarios, proveedores y otros para crear de manera conjunta “el lugar y la forma de comer favoritos de nuestros clientes”. Red de transferencia En la actualidad, más compañías se están asociando con otros miembros de la cadena de de valor suministros (proveedores, distribuidores y, por último, los clientes) para mejorar el desempeño Sistema conformado por la compa- de la red de transferencia de valor para los clientes. Por ejemplo, L´Oréal, el fabricante de ñía, los proveedores, los distribui- cosméticos, conoce la importancia de establecer relaciones estrechas con su gran red de provee- dores y, finalmente, los clientes, dores, que lo abastecen de todo tipo de materias, desde polímeros y grasas, latas de aerosol y quienes se asocian entre sí para empaques, hasta equipo de producción y artículos para oficina:11 mejorar el desempeño del sistema completo. L´Oréal es el fabricante de cosméticos más grande del mundo, y maneja 25 marcas como Maybelline, Kiehl´s, Lancôme y Redken. La red de proveedores de la empresa es decisiva para su éxito. Debi- do a esto, L´Oréal trata a sus proveedores como socios respetados. Por otro lado, espera mucho de ellos en términos de innovación de diseño, calidad y acciones socialmente responsables. La compañía selecciona de manera cuidadosa a sus nuevos proveedores y eva- lúa de manera regular el desempeño de sus proveedores actuales. Por otro lado, L´Oréal trabaja de forma estrecha con ellos para satisfacer sus exigentes estándares. Mientras que algunas com- pañías hacen demandas poco razonables a sus proveedores y los “exprimen” para obtener ganancias a corto plazo, L´Oréal crea relaciones a largo plazo con ellos basada en un beneficio y cre- cimiento mutuos. Según el sitio web de los proveedores de la empresa, ésta los trata con “un respeto fundamental por su nego- cio, su cultura, su crecimiento y por los individuos que trabajan ahí. Cada relación se basa en... esfuerzos compartidos enfocados a promover el crecimiento y las ganancias mutuas que permiten a los proveedores invertir, innovar y competir”. Como resultado, más del 75% de los proveedores asociados de L´Oréal han estado trabajando con la compañía durante 10 años o más, y la mayoría de ellos durante varias décadas. Según el director de compras de la empresa, “el director ejecutivo desea que L´Oréal sea una de las mejores y más respetadas compañías del mundo. Ser respetado también significa recibir el respeto de nuestros proveedores”. Cada vez con mayor frecuencia, la competencia en el mercado actual ya no se realiza entre competidores individuales, sino que ocurre entre redes completas de transferencia de valor, creadas por tales competidores. De ese modo, el desempeño de Toyota en contra El sistema de transferencia de valor: L´Oréal establece relacio- de Ford depende de la calidad de la red general de transferencia de nes a largo plazo con los proveedores basada en un beneficio valor de Toyota frente al de Ford. Incluso cuando Toyota fabrica los de crecimiento mutuos. La empresa “desea convertirse en una de las mejores y más respetadas compañías del mundo. mejores automóviles, podría perder en el mercado si la red de distri- Ser respetado también significa recibir el respeto de nuestros buidores de Ford ofrece más ventas y servicios que den satisfacción proveedores”. al cliente. 48 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing Comentario Ahora que ya del autor establecimos Estrategia de marketing y mezcla el contexto en términos de la estrategia integral de la compa- de marketing ñía, es momento de analizar las El plan estratégico define la misión y los objetivos generales de la compañía. La función de mar- estrategias y los programas de keting se muestra en la figura 2.4, la cual resume las principales actividades que se realizan marketing impulsados por en la administración de la estrategia de marketing impulsada por el cliente y de la mezcla de el cliente. marketing. Los consumidores están en el centro. La meta es crear valor para el cliente y construir relacio- nes redituables con él. Luego viene la estrategia de marketing; es decir, la lógica de marketing Estrategia de marketing con que la compañía espera crear ese valor para el cliente y conseguir tales relaciones redituables. Lógica de marketing con la cual La compañía decide a cuáles clientes atenderá (segmentación y búsqueda de objetivos) y cómo una compañía espera crear valor lo hará (diferenciación y posicionamiento). Identifica así el mercado total, luego lo divide en seg- para el cliente y alcanzar relaciones mentos más pequeños, elige los más promisorios y se concentra en servir y satisfacer a los clientes rentables con él. de esos segmentos. Guiada por la estrategia de marketing, la compañía diseña una mezcla de marketing integra- do, conformada por factores que controla: producto, precio, plaza y promoción (las cuatro P). Para encontrar las mejores estrategia y mezcla de marketing, la compañía realiza el análisis, la planeación, la aplicación y el control de marketing. Con estas actividades, la compañía observa y se adapta a los actores y las fuerzas del entorno del marketing. Ahora estudiaremos brevemente cada actividad. Luego, en capítulos posteriores, analizaremos cada una con mayor profundidad. Estrategia de marketing impulsada por el cliente Como destacamos en el capítulo 1, para tener éxito en el mercado competitivo actual, las orga- nizaciones tienen que concentrarse en el cliente. Deben ganar clientes a los competidores, para luego retenerlos y cultivarlos entregándoles un valor mayor. Sin embargo, antes de ser capaz de satisfacer a los clientes, una compañía debe entender primero tanto sus necesidades como sus deseos. Así, un marketing sólido requiere de un análisis cuidadoso de los clientes. Las compañías saben que no pueden servir de manera rentable a todos los consumidores de un mercado específico; al menos no a todos de la misma forma. Hay muchos tipos diferentes de consumidores con demasiados tipos diferentes de necesidades. La mayoría de las compa- ñías están en posición de atender mejor a algunos segmentos que a otros. De esta manera, cada compañía debería dividir el mercado total, elegir los segmentos más promisorios y diseñar es- trategias para, de forma rentable, servir a los segmentos seleccionados. Este proceso incluye la segmentación del mercado, mercado meta, diferenciación y posicionamiento. FIGURA | 2.4 Intermediarios Competidores Administración de las estra- de marketing tegias de marketing y de la mezcla de marketing Pl ma tin e ke d de an rk ar sis g Producto ea et m áli ci ing An ón ión M ac nt m er et me ca a do Seg Valor para el P Plaza cliente y Precio o relaciones ción Pos con él La estrategia de marketing incluye dos cia icio preguntas fundamentales: ¿A cuáles en En su esencia, el marketing na er se refiere a la creación de valor mie nto Dif clientes atenderemos (segmentación y mercado meta)? y ¿de qué manera para el cliente y al establecimiento crearemos valor para ellos de relaciones redituables con el g l tin de (diferenciación y posicionamiento)? C on rke mismo. ke n m ar ió Luego, la compañía diseña un tro tin a m cac Promoción ld g programa de marketing (las cuatro P) li e Ap que proporciona el valor deseado a los clientes meta. Proveedores Audiencia Capítulo 2 | Empresa y estrategia de marketing. Asociaciones para establecer relaciones con el cliente 49 Segmentación del mercado El mercado consta de muchos tipos diferentes de clientes, productos y necesidades. El mercadólo- go tiene que determinar qué segmentos le ofrecen las mejores oportunidades. Los consumidores podrían agruparse y atenderse de diversas formas, con base en factores geográficos, demográ- ficos, psicográficos y conductuales. El proceso de dividir un mercado en distintos grupos de compradores, con necesidades, características o conducta diferentes, y quienes podrían requerir Segmentación del mercado productos o programas de marketing separados, se denomina segmentación del mercado. Dividir un mercado en grupos Todos los mercados se componen de segmentos, aunque no todas las formas de segmentación de distintos de compradores con dis- un mercado tienen la misma utilidad. Por ejemplo, Tylenol ganaría poco si dividiera su mercado en tintas necesidades, características o usuarios de analgésicos de bajos ingresos y de altos ingresos, si ambos responden de la misma forma comportamiento, quienes podrían a las campañas de marketing. Un segmento de mercado es un grupo de consumidores que res- requerir productos o mezclas de ponde de manera similar a un conjunto dado de actividades de marketing. Por ejemplo, en el merca- marketing distintos. do automotriz los clientes que desean el automóvil más grande y más cómodo, sin importar el precio, conforman un segmento del mercado. Los clientes que se preocupan básicamente por el precio y la Segmento de mercado economía de su funcionamiento constituyen otro. Sería difícil fabricar un modelo de automóvil que Grupo de consumidores que fuera la primera opción de los consumidores de ambos segmentos. Las compañías enfocan sabia- responde de forma similar a un mente sus esfuerzos para cubrir las distintas necesidades de los segmentos individuales del mercado. conjunto específico de actividades de marketing. Mercado meta Una vez que la compañía definió los segmentos del mercado, intentará ingresar en uno o varios Mercado meta de estos segmentos. El mercado meta implica la evaluación del atractivo de cada segmento del El proceso de evaluar el atractivo mercado y la elección de uno o más segmentos para ingresar en ellos. Una compañía debería en- de cada segmento del mercado y focarse en los segmentos donde sea capaz de generar de manera rentable el mayor valor para el la elección de uno o más segmen- cliente y conservarlo con el paso del tiempo. tos para ingresar en ellos. Una compañía con recursos limitados podría decidir atender a uno o a algunos segmentos o nichos de mercado especiales. Este tipo de empresas de nicho se especializan en atender segmentos de clientes que la mayoría de los competidores pasan por alto o ignoran. Por ejemplo, Ferrari sólo vende 1 500 automóviles de muy alto desempeño al año en Estados Unidos, pero a precios muy ele- vados (desde el increíble precio de 229 500 dólares por su Ferrari F430 F1 Spider convertible, hasta más de 2 millones de dólares por su súper deportivo FXX, que sólo puede utilizarse en las pistas de carreras; por lo general, vende 10 de ellos al año en Estados Unidos). La mayoría de estas empresas no son tan exóticas. La empresa argentina ADES encontró su nicho como uno de los productores de leche de soya más importantes del mundo, ya que elabora 75 millones de litros de leche al año y la exporta a Paraguay, Uruguay, Chile, Colombia, Ecuador, Venezuela y Perú. Y aunque Logitech sólo es una fracción del gigante Microsoft, mediante una hábil estrategia de nicho, domina el mer- cado de ratones para PC, mientras que Microsoft ocupa el segundo lugar (vea Marketing Real 2.2). De manera alterna, una compañía podría decidir atender varios segmentos relacionados (tal vez segmentos con diferentes tipos de clientes pero con los mismos deseos básicos). Por ejemplo, Abercrom- bie & Fitch se dirige a los estudiantes universitarios, adolescentes y niños con la misma ropa y accesorios casuales y de lujo en tres diferentes tiendas: la Abercrombie & Fitch original, Hollister y Abercrombie. O bien, una compañía grande podría decidir ofrecer una gama completa de productos para llegar a todos los segmentos del mercado. Compañías automotrices grandes como Honda y Ford hacen esto. La mayoría de las empresas ingresan en un nuevo mercado dando servicio a un solo segmento y, si tienen éxito, agregan otros. Por ejemplo, Nike inició con innovadores zapatos para corredores se- rios. Las grandes compañías a la larga buscan una cobertura completa de mercado. Ahora Nike fabri- ca y vende una amplia gama de productos deportivos casi para cualquier persona, con el objetivo de “ayudar a los deportistas con cualquier nivel de habilidad a desarrollar su potencial”.12 Cuenta con productos diferentes diseñados para cubrir las necesidades especiales de cada segmento que atiende. Diferenciación y posicionamiento en el mercado Una vez que la compañía decidió a qué segmentos del mercado buscará entrar, debe decidir cómo diferenciar sus ofertas de mercado para cada segmento meta y las posiciones que desea ocupar en dichos segmentos. El posicionamiento de un artículo es el lugar que éste ocupa en la mente de los consumidores, en relación con los competidores. Los mercadólogos buscan desarrollar posi- Posicionamiento ciones únicas de mercado para sus productos. Si se percibe que cierta mercancía es exactamente Lograr que un producto ocupe un igual a las demás en el mercado, los consumidores no tendrían razones para comprarla. lugar claro, distintivo y deseable El posicionamiento significa hacer que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y de- en relación con los productos de la seable en la mente de los consumidores meta, en relación con los productos competidores. Los competencia, en las mentes de los mercadólogos planean posiciones que distingan a sus productos de las marcas competidoras y consumidores meta. que les den la mayor ventaja estratégica en sus mercados meta. 50 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing Marketing Real 2.2 Eso obliga a la empresa a hacer mejoras habituales y a diseñar nuevos dispositivos para seducir a nuevos compradores. “Consideramos que los ratones son aparatos muy sencillos”, dice un analista in- Logitech: el pequeño ratón que ruge dustrial, “pero existe una batalla tecnológica bastante agresiva para demostrar lo que el Entre las grandes compañías de tecnología, distracción), son el principal atractivo de ratón puede hacer”. Una de las últimas ha- Microsoft, el líder del mercado, es el rey de Logitech. Como resultado, cada nuevo apa- zañas mágicas vanguardistas de Logitech es la jungla. Cuando Microsoft se asoma, in- rato de esta empresa es un producto tanto su MX Air, el cual promete modificar la ver- cluso sus grandes competidores tiemblan. científico como artístico. Por ejemplo, sus dadera definición del ratón de computadora Sin embargo, cuando se trata del dominio ratones reciben halagos tanto de diseñado- tal como lo conocemos. Más parecido a un de nichos de mercado específicos, el tama- res, revisores expertos y de usuarios. control remoto aéreo que un ratón tradicio- ño en general no siempre es lo más impor- Un analista de BusinessWeek nos ofre- nal, usted puede navegar en la red, jugar y tante. Por ejemplo, en su propio rincón en ce una imagen tras bambalinas de los sóli- controlar su PC para teatro en casa hasta la jungla de la alta tecnología, Logitech In- dos diseños de Logitech y de su destreza una distancia de 9 metros. También hay un ternational es el pequeño ratón que ruge. para desarrollar productos: factor de diseño muy importante. Sostener En sus nichos, el pequeño pero poderoso el MX Air es como sostener una obra de arte. Un ingeniero al que sus divertidos colegas apo- Además, Logitech no se relaciona sólo Logitech es el líder indiscutible del mercado. daban “Tim el Teflón”, pasó tres meses en el con los ratones, sino que ahora aplica sus Logitech se enfoca en lo que denomina Lejano Oriente buscando minuciosamente un capacidades de diseño para crear dispositi- “periféricos personales”, aparatos de inter- recubrimiento antiadherente y una espuma vos ingeniosos, elegantes y funcionales que face para la navegación en PC, comunicacio- para amortiguar el sonido. Otro ingeniero pasó nes en Internet, sistemas de entretenimiento no sólo mejoren su experiencia con una PC, horas desarmando juguetes de cuerda. Otros sino que también le ayuden a aprovechar para el hogar y aparatos inalámbricos y para revisaban absortos las siluetas de lujosas mo- juegos. La cartera de productos en rápida al máximo aspectos como la navegación tocicletas BMW, buscando ideas para diseños. expansión de esta empresa ahora incluye en Internet y todos los nuevos aparatos de Todos ellos eran miembros del equipo más ex- cualquier cosa desde ratones y teclados los hogares digitales de la actualidad. Por traño que dedicó miles de horas durante dos inalámbricos, controles para juegos y con- ejemplo, la familia de controles remotos años a una sola meta: construir el mejor ratón. troles remoto para cámaras web, bocinas El resultado fue el innovador MX Revolution universales avanzados Harmony, de Logi- para PC, audífonos, bases para computado- de Logitech, el ratón de la siguiente genera- tech, ayuda incluso a que los novatos en ras portátiles y almohadillas de enfriamien- ción que llegó a los anaqueles de las tiendas de tecnología manejen las complejidades de to. Pero todo empezó con ratones para electrónica como la luz de un rayo. Este pro- sus sistemas de entretenimiento en casa. computadora. ducto representó el intento más ambicioso de Crear ratones y otros productos peri- Logitech fabrica todas las variedades la compañía por modernizar el sencillo ratón féricos ha sido muy bueno para la empresa imaginables de ratones. Con los años, ha de computadora y convertirlo en un tipo de cen- de nicho Logitech. Por ejemplo, gracias a inundado al mundo con más de 1 000 millo- tro de control para una gran cantidad de apli- su dedicación para crear el siguiente mejor nes de ratones para computadora de todos caciones de la PC. El gran alcance de la misión ratón, la compañía ha captado una parti- tipos, para personas diestras y zurdas, ina- secreta (que incluía 420 componentes, como cipación dominante del 40% del mercado un pequeño motor dentro de un dispositivo mundial de ratones, colocando al gigante lámbricos, para viaje, muy pequeños, de ter- del tamaño de la palma de la mano cera dimensión, en forma de ratones reales que en general cuenta con 20 com- para niños, e incluso un “ratón de aire” que ponentes) reunió a casi tres docenas utiliza sensores de movimiento para permi- de ingenieros, diseñadores y merca- tirle navegar en su computadora a distancia. dólogos de todo el mundo. En el mercado de los ratones para PC, esta compañía compite de frente con Mi- Parte de la estrategia de desa- crosoft. A primera vista, podría parecer una rrollo de los productos de Logitech competencia injusta. Con más de 58 000 es defensiva. La compañía, que al- millones de dólares en ventas, Microsoft es guna vez se conformó con diseñar casi 30 veces más grande que Logitech, que ratones y otros elementos perifé- vende 2 200 millones de dólares. Sin em- ricos para que los fabricantes de bargo, en lo que se refiere a ratones y otros computadoras personales pusieran periféricos, Logitech cuenta con un enfo- su nombre en ellos, durante el últi- que y conocimientos que ninguna otra em- mo lustro se ha enfocado cada vez presa en el mundo (incluyendo a Microsoft) más en vender sus equipos bajo su pueden igualar. En tanto que los ratones propia marca directamente a los Vendedores de nicho: en su propio rincón de y otros aparatos de interface constituyen consumidores. Casi el 90% de las la jungla de la alta tecnología, Logitech es un sólo un negocio complementario para el ventas anuales de Logitech provie- pequeño ratón que ruge, y que ha colocado fabricante de software Microsoft (casi una nen ahora de sus ventas al detalle. al gigante Microsoft en segundo lugar. Capítulo 2 | Empresa y estrategia de marketing. Asociaciones para establecer relaciones con el cliente 51 Microsoft en segundo lugar. Y aunque Lo- “Nuestro negocio se refiere a la última sistema de entretenimiento, es muy proba- gitech ni siquiera se acerca al gran tamaño pulgada que existe entre las personas y el ble que en su mano sostenga un aparato de Microsoft, es más redituable proporcio- contenido y la tecnología”, explica Guerri- Logitech. También es muy probable que nalmente. Durante los últimos siete años, y no De Luca, director ejecutivo de Logitech. en realidad le guste lo que siente y cómo a pesar de los problemas económicos que Nadie cubre mejor esa última pulgada que funciona. “La meta [es] pasar la prueba del enfrentaron las industrias de las compu- Logitech. La próxima vez que navegue en ‘ooohh’”, afirma el líder de proyectos de tadoras personales y los aparatos electró- su PC, que observe o escuche el contenido la compañía, “creando una experiencia vis- nicos, las ventas y utilidades de Logitech de audio o video que haya bajado de Inter- ceral que comunique tanto el desempeño fueron de más del doble que antes. Al ver net, o que tome el control remoto de un como el lujo”. hacia delante, mientras Logitech siga avan- Fuentes: Lisa Johnston y John Laposky, “Logitech Intros Accessories, Ships Billion Mouse”, TWICE, 15 de zando en su nicho de aparatos periféricos diciembre de 2008, p. 84; Cliff Edwards, “Here Comes Mighty Mouse”, BusinessWeek, 4 de septiembre personales, se encuentra en una buena po- de 2006, p. 76; Cliff Eduards, “The Mouse That Soars”, BusinessWeek, 20 de agosto de 2007, p. 22; Haig sición para enfrentar las recientes tormen- Simonian, “Logitech Warns of Gloom Ahead”, FT.com, 21 de enero de 2009, www.ft.com/cms/s/ba17c7e4-e75b- 11dd-aef2-0000779fd2ac.html; “Logitech International S.A.”, Hoover´s Company Records, 13 de mayo de 2010, tas económicas y resurgir más fuerte que p. 42459; e informes anuales y otra información de: http://ir.logitech.com/overview.cfm?cl=us.en y www.logitech. nunca. com, consultado en octubre de 2010. BMW es “la máxima máquina para conducir”. La Escape de Ford promete “mucha diversión con poco combustible”. En el sitio Hulu de videos usted puede “ver sus favoritos, en cualquier momento, gratis”. YouTube le permite “transmitirse a usted mismo”. En McDonald´s dirá “me encanta”, mientras que en Burger King puede “comerla a su manera”. Estas afirmaciones engaño- samente sencillas conforman la columna vertebral de la estrategia de marketing de un producto. Por ejemplo, Burger King diseña toda su campaña mun- dial de marketing integrado a nivel mundial (desde los anuncios para televisión y los comerciales impresos, hasta sus sitios web), alrededor de su posicionamiento “Cómala a su manera”. Al posicionar su(s) producto(s), la compañía primero identifica posibles diferencias de valor para los clientes que proporcionen ventajas competitivas a partir de las cuales construir su posición. La compañía puede ofrecer mayor valor para el cliente al cobrar precios más bajos que los competidores u ofrecer más beneficios para justificar los precios más altos. Sin embargo, si la compañía promete mayor valor, entonces debe entregarlo. Así, un posiciona- miento eficaz inicia con una diferenciación, es decir, dife- renciar realmente la oferta de mercado de la compañía para que entregue mayor valor a los consumidores. Una vez que la empresa ha elegido una posición deseada, debe tomar medidas firmes para entregar y comunicar esa posición a sus consumidores meta. Todo el programa de marketing de Posicionamiento: Burger King construye toda su campaña de marketing la compañía debe apoyar la estrategia de posicionamiento mundial alrededor del posicionamiento “Cómala a su manera”. elegida. Diferenciación Creación de una mezcla de marketing integrada Diferenciar en realidad la oferta del Una vez que la compañía decidió su estrategia general de marketing, está lista para empezar a mercado para crear mayor valor planear los detalles de la mezcla de marketing, que es uno de los conceptos más importantes del para el cliente. marketing moderno. La mezcla de marketing es el conjunto de herramientas tácticas que la em- Mezcla de marketing presa combina para obtener la respuesta que desea en el mercado meta. La mezcla de marketing Conjunto de herramientas tácticas consiste en todo lo que la empresa es capaz de hacer para influir en la demanda de su producto. de marketing (producto, precio, Las múltiples posibilidades se clasifican en cuatro grupos de variables conocidas como las “cua- plaza y promoción) que la empresa tro P”. La figura 2.5 muestra las herramientas específicas de marketing para cada P. combina para producir la respuesta • El producto es la combinación de bienes y servicios que la compañía ofrece al mercado meta. deseada en el mercado meta. Así, una camioneta Escape de Ford consiste en tornillos y tuercas, bujías, pistones, faros y otras miles de piezas. Ford ofrece varios modelos Escape y docenas de características opcio- nales. Cada automóvil incluye servicios completos y una garantía integral, que forman una parte del producto, así como el tubo de escape. 52 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing • El precio es la cantidad de dinero que los clientes tienen que pagar para obtener el producto. Ford calcula precios sugeridos al detalle que sus agencias podrían cobrar por cada Escape. Sin embargo, los distribuidores de Ford casi nunca cobran el precio total de la etiqueta, sino que negocian el precio con cada cliente, y ofrecen descuentos, negociaciones individuales y planes de crédito. Tales acciones ajustan los precios a la situación económica competitiva actual, y a la percepción que tiene el comprador del valor del automóvil. • La plaza incluye las actividades de la compañía que hacen que el producto esté a la dispo- sición de los consumidores meta. Ford se asocia con un enorme cuerpo de concesionarios independientes que venden los diversos modelos de esta compañía. Además, Ford elige a sus agencias de manera cuidadosa y las apoya mucho. Las agencias mantienen un inventario de automóviles Ford, los muestran a clientes potenciales, negocian precios, cierran ventas y dan servicio a los automóviles después de la venta. • La promoción implica actividades que comunican las ventajas del producto y persuaden a los clientes meta de que lo compren. Ford gasta más de 1 500 millones de dólares al año en publicidad para Estados Unidos con el propósito de hablarle a los consumidores acerca de la empresa y de sus diversos productos.13 Los vendedores de las agencias atienden a los com- pradores potenciales y los convencen de que Ford es el mejor automóvil para ellos. Ford y sus distribuidores ofrecen promociones especiales (ventas, reembolsos en efectivo, bajas tasas de financiamiento) como incentivos de compra adicionales. Un programa de marketing eficaz combina todos los elementos de la mezcla de marketing en un programa integrado, diseñado para alcanzar los objetivos de marketing de la compañía al entregar valor a los consumidores. La mezcla de marketing constituye el conjunto de herra- mientas tácticas de la empresa para establecer un fuerte posicionamiento en los mercados meta. Algunos críticos consideran que las cuatro P podrían omitir o subestimar ciertas actividades importantes. Por ejemplo, preguntan: “¿Dónde están los servicios?” El hecho de que no se escri- ban con una P inicial no justifica su omisión. La respuesta es que los servicios, como la banca, las líneas aéreas y los supermercados, también son productos. Podríamos llamarlos productos de ser- vicio. “¿Dónde está el empaque?” preguntarían los críticos. Los mercadólogos responderían que incluyen el empaque como una de las múltiples decisiones que se toman sobre el producto. Todos dicen, como indica la figura 2.5, que muchas actividades de marketing, que aparentemente quedan fuera de la mezcla de marketing, se incluyen en alguna de las cuatro P. Lo importante aquí no es si deberían ser cuatro, seis o diez P, sino qué estructura sería más útil para diseñar progra- mas de marketing integrado. Sin embargo, hay otra preocupación válida, que señala que el concepto de las cuatro P adopta el punto de vista que tiene el vendedor del mercado, no el del consumidor. Desde la perspectiva del comprador, en esta era de valor para el cliente y relaciones con él, las cuatro P se describirían mejor como las cuatro C:14 FIGURA | 2.5 Producto Precio Las cuartro P de la mezcla Variedad Precio de lista de marketing Calidad Descuentos Diseño Bonificaciones Características Periodo de pago Nombre de marca Planes de crédito Empaque Servicios Clientes La mezcla de marketing (o las cuatro P), meta consiste de herramientas de marketing tácticas combinadas en un programa de marketing integral que entrega en Posicionamiento realidad el valor deseado a los clientes buscado meta. Promoción Plaza Publicidad Canales Ventas personales Cobertura Promoción de ventas Ubicaciones Relaciones públicas Inventario Transporte Logística Capítulo 2 | Empresa y estrategia de marketing. Asociaciones para establecer relaciones con el cliente 53 4P 4C Producto Solución para el Cliente Precio Costo para el cliente Plaza Conveniencia Promoción Comunicación Por lo tanto, mientras que los mercadólogos se consideran a sí mismos como productos de venta, los clientes se ven a sí mismos como valor de compra o soluciones a sus problemas. Los consumidores están interesados en algo más que el precio; les interesa el costo total de obtener, usar y desechar un producto. Los clientes desean que el producto y el servicio tengan una dis- ponibilidad lo más conveniente posible. Por último, buscan una comunicación bidireccional. Los mercadólogos harían bien en pensar primero en las cuatro C y luego construir las cuatro P sobre esa plataforma. Comentario Hasta ahora nos del autor hemos enfocado Administración de la labor de marketing en el marketing de la adminis- Además de ser competentes en el marketing de la administración de marketing, las compañías tración de marketing. Ahora también deben poner atención en la administración. Administrar el proceso de marketing requiere abordaremos la administración. de las cuatro funciones de la gerencia de marketing que se muestran en la figura 2.6: análisis, planeación, aplicación y control. La compañía primero desarrolla planes estratégicos para toda la organización, y luego los traduce en planes de marketing y de otros tipos para cada división, producto y marca. Mediante la aplicación, la empresa convierte los planes en acciones. El control consiste en medir y evaluar los resultados de las actividades de marketing y en tomar medidas correctivas donde sea necesario. Por último, el análisis de marketing brinda la información y las evaluaciones necesarias para todas las demás actividades de marketing. Análisis de marketing La administración de la función de marketing inicia con un análisis completo de la situación de Análisis FODA la compañía. El mercadólogo debe realizar un análisis FODA (SWOT, por sus siglas en inglés), Evaluación general de las Fortale- mediante el cual evalúa las fortalezas (F), las oportunidades (O), las debilidades (D) y las ame- zas, Oportunidades, Debilidades nazas (A) generales de la compañía (vea la figura 2.7). Las fortalezas incluyen capacidades, y Amenazas de la empresa. recursos y factores situacionales positivos e internos que podrían ayudar a la compañía a servir a sus clientes y a alcanzar sus objetivos. Las debilidades incluyen limitaciones internas y factores situacionales negativos que podrían interferir con el desempeño de la misma. Las oportunidades FIGURA | 2.6 Cerraremos este capítulo estudiando la forma en que Administración de marke- los mercadólogos administran esas estrategias y planes; es decir, cómo aplican las estrategias y los ting: análisis, planeación, programas de marketing, y la forma en que evalúan aplicación y control los resultados. Análisis Planeación Aplicación Control Desarrollo de planes Llevar a cabo Medir resultados estratégicos los planes La primera parte del capítulo se refirió a esto (desarrollo de estrategias y planes de marketing Evaluar resultados para toda la compañía). Desarrollo de planes de marketing Tomar medidas correctivas 54 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing FIGURA | 2.7 Análisis FODA: Fortalezas, F D ¡Ponga atención a esta figura! El análisis Fortalezas Debilidades FODA es una herramienta muy utilizada Oportunidades, Debilidades Capacidades internas Limitaciones internas para realizar un análisis situacional. y Amenazas Internas que podrían ayudar a la que podrían interferir con Usted lo utilizará mucho en lo futuro, compañía a alcanzar sus la capacidad de la compañía en especial al analizar casos de negocios. objetivos para alcanzar sus objetivos O A Oportunidades Amenazas La meta del análisis FODA consiste en Externas Factores externos que la Factores actuales ajustar las fortalezas de la compañía con compañía podría ser capaz y emergentes externos oportunidades atractivas en el entorno, de explotar para su beneficio que podrían desafiar y al mismo tiempo eliminar o superar las el desempeño de la compañía debilidades, así como reducir lo más posible las amenazas. Positivas Negativas son factores o tendencias favorables en el entorno externo que la compañía podría ser capaz de explotar para obtener una ventaja. Y las amenazas son factores o tendencias externas desfavora- bles que podrían plantear desafíos al desempeño. La compañía debe analizar sus mercados y entorno de marketing para encontrar oportu- nidades atractivas e identificar las amenazas del entorno. Tiene que analizar las fortalezas y las debilidades de la empresa, así como las acciones de marketing actuales y potenciales para deter- minar cuáles oportunidades aprovecharía mejor. El objetivo consiste en ajustar las fortalezas de la compañía con oportunidades atractivas en el entorno y, al mismo tiempo, eliminar o superar las debilidades y reducir lo más posible las amenazas. El análisis de marketing ofrece datos a cada una de las otras funciones de administración de marketing. Examinaremos este análisis con ma- yor detalle en el capítulo 3. Planeación de marketing Mediante la planeación estratégica, la compañía decide lo que desea hacer con cada unidad de negocios. La planeación de marketing implica decidir las estrategias de marketing que ayu- darán a la compañía a alcanzar sus objetivos estratégicos generales. Se necesita un plan de mar- keting detallado para cada negocio, producto o marca. ¿Cómo es un plan de marketing? Nuestro análisis se concentra en planes de producto o marca. La tabla 2.2 presenta las secciones principales de un plan común de marketing de producto o marca (vea el apéndice 1 para revisar un ejemplo de este plan). El plan inicia con un resumen ejecuti- vo, el cual da una visión general rápida de las principales evaluaciones, metas y recomendaciones. La sección principal del plan muestra un análisis FODA detallado de la situación actual de marketing, así como amenazas y oportunidades potenciales. Después, establece los objetivos más importantes para la marca y señala los aspectos específicos de la estrategia de marketing para alcanzarlos. Una estrategia de marketing consiste en estrategias específicas para mercados meta, posiciona- miento, la mezcla de marketing y los niveles de los gastos de marketing. Describe la forma en que la compañía busca crear valor para los clientes meta para obtener valor a cambio. En esta sección, quien realiza la planeación explica la manera en que cada estrategia responde ante las amena- zas, las oportunidades y los puntos críticos planteados con detalle anteriormente en el plan. Las secciones adicionales del plan de marketing establecen un programa de acción para llevar a la práctica esta estrategia de marketing, junto con los detalles de un presupuesto de marketing de apoyo. La última sección establece los controles que se utilizarán para verificar el progreso, medir el rendimiento sobre la inversión de marketing y tomar medidas correctivas. Aplicación del marketing La planeación de buenas estrategias constituye sólo el inicio de un marketing exitoso. Una estrate- gia de marketing brillante serviría de muy poco si la compañía no logra llevarla a la práctica de for- Aplicación del marketing ma adecuada. La aplicación del marketing es el proceso que convierte los planes de marketing en Proceso que convierte las estra- acciones para alcanzar los objetivos estratégicos. En tanto que la planeación de marketing se ocupa tegias y los planes de marketing del qué y el porqué de las actividades de marketing, la aplicación examina el quién, el cuándo y el cómo. en acciones para alcanzar los Muchos gerentes piensan que “hacer las cosas de la manera correcta” (aplicación) es tan objetivos estratégicos. importante, o incluso más, que “hacer las cosas correctas” (estrategias). El hecho es que ambas son fundamentales para el éxito, y las compañías obtienen ventajas competitivas gracias a una aplicación eficaz. Una empresa podría tener en esencia la misma estrategia que otra y, sin embar- go, ganar el mercado por una acción más rápida o mejor realizada. No obstante, la aplicación no es sencilla: idear buenas estrategias de marketing suele ser más fácil que llevarlas a la práctica. Capítulo 2 | Empresa y estrategia de marketing. Asociaciones para establecer relaciones con el cliente 55 TABLA | 2.2 Contenidos de un plan de marketing Sección Propósito Resumen ejecutivo Presenta un resumen breve de las metas y las recomendaciones principales del plan para revisión de la gerencia, permitiendo que ésta encuentre con rapidez los puntos fundamentales del plan. Después del resumen ejecutivo debería incluirse una tabla de contenido. Situación actual de Describe el mercado meta y la posición de la empresa en él, e incluye información acerca del mercado, marketing del desempeño de producto, de la competencia y de la distribución. Esta sección contiene: • Una descripción del mercado que define el mercado y sus principales segmentos, y luego revisa las necesi- dades de los clientes y los factores del entorno de marketing que influirían en las compras de los mismos. • Una revisión del producto que muestra las ventas, los precios y los márgenes brutos de los principales productos de la línea. • Una revisión de la competencia, que identifica a los principales competidores y evalúa sus posiciones en el mercado y sus estrategias de calidad, precios, distribución y promoción de productos. • Una revisión de la distribución que evalúa las tendencias recientes en las ventas y otros sucesos en los canales fundamentales de distribución. Análisis de amenazas Evalúa las principales amenazas y oportunidades que el producto enfrentaría, y ayuda a la gerencia a y oportunidades anticipar situaciones positivas o negativas importantes que podrían afectar a la empresa y sus estrategias. Objetivos y puntos Expresa los objetivos de marketing que la empresa busca lograr durante la vigencia del plan y estudia los clave puntos clave que influirían en su logro. Por ejemplo, si la meta es alcanzar una participación en el mercado del 15%, esta sección analiza la forma de llegar a esa meta. Estrategia Traza la lógica general de marketing, con la cual la unidad de negocios espera crear valor para el cliente de marketing y relaciones con él, así como las características específicas de los mercados meta, el posicionamiento y los niveles de gastos en marketing. ¿Cómo creará la compañía valor para los clientes con el fin de obtener valor a cambio? Esta sección también diseña estrategias específicas para cada elemento de la mezcla de marketing y se explica la manera en que cada uno responde ante las amenazas, las oportunidades y los puntos clave que se detallaron en secciones anteriores del plan. Programas de acción Detalla la forma en que las estrategias de marketing se convertirán en programas de acción específicos que contestan las siguientes preguntas: ¿Qué se hará? ¿Cuándo se hará? ¿Quién se encargará de hacerlo? ¿Cuánto costará? Presupuestos Detalla un presupuesto de apoyo al marketing, que básicamente es un estado de resultados proyectados. Muestra las ganancias esperadas (número de unidades que se venderán según el pronóstico y su precio neto promedio) y los costos esperados de producción, distribución y marketing. La diferencia son las utilidades proyectadas. Una vez aprobado por la alta gerencia, el presupuesto se convierte en la base para la compra de materiales, la programación de la producción, la planeación de personal y de las operaciones de marketing. Controles Señala la forma en que se vigilará el progreso y permite a la alta gerencia revisar los resultados de la aplicación y detectar los productos que no estén alcanzando sus metas. Incluye la medición del rendimiento sobre la inversión de marketing. En un mundo cada vez más interconectado, las personas en todos los niveles del sistema de marketing deben trabajar en conjunto para aplicar las estrategias y los planes de marketing. Por ejemplo, en John Deere, la aplicación de marketing para el equipo residencial, comercial, agrícola e industrial de la compañía requiere de decisiones y acciones cotidianas, tomadas por miles de indi- viduos dentro y fuera de la organización. Los gerentes de marketing toman decisiones acerca de los segmentos meta, la asignación de marca, el desarrollo de productos, la fijación de precios, la promo- ción y distribución. Ellos conversan con ingenieros sobre el diseño de productos, con el personal en la fábrica sobre la producción y los niveles de inventario, y con miembros del área de finanzas con relación al financiamiento y el flujo de efectivo. Asimismo, se relacionan con personas externas, como agencias de publicidad, para diseñar campañas de anuncios y de medios de comunicación masiva para obtener apoyo publicitario. La fuerza de ventas impulsa y apoya a los concesionarios de John Deere, así como a los grandes minoristas como Home Depot en sus esfuerzos por conven- cer a los clientes residenciales, agrícolas e industriales de que “nada funciona como un Deere”. Organización del departamento de marketing La compañía debe diseñar una organización de marketing que ponga en práctica las estrategias y los planes de marketing. Si la empresa es muy pequeña, un solo individuo podría realizar toda 56 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing la investigación, vender, contratar la publicidad, brindar ser- vicios al cliente y efectuar otros trabajos de marketing. Sin embargo, conforme la firma se expande, surge la necesidad del departamento de marketing que se encargue de planear y de llevar a cabo actividades de marketing. En compañías grandes, este departamento incluye a muchos especialistas, incluyendo gerentes de producto y de mercado, gerentes de ventas y vendedores, investigadores de mercado, expertos en publicidad y muchos otros especialistas. Para dirigir estas organizaciones de marketing tan grandes, muchas compañías han creado ahora un puesto de director de marketing (o CMO, por sus siglas en inglés). Esta persona dirige todas las operaciones de marketing de la empresa y representa al departamento de marketing en su equipo de alta gerencia. El puesto de CMO coloca al mar- keting en la misma posición que otros ejecutivos de nivel C, como el director de operaciones (COO) y el director de Los mercadólogos deben planear de manera continua sus actividades finanzas (CFO).15 de análisis, aplicación y control. Los departamentos de marketing modernos se organi- zan de diversas formas. La más común es la organización funcional, donde un especialista (un gerente de ventas, de publicidad, de investigación de mer- cados, de servicios al cliente o de nuevo producto) encabeza distintas actividades de marketing. Una empresa que vende por todo el país o internacionalmente a menudo utiliza una organización geográfica. Su personal de ventas y de marketing se asigna a países, regiones y distritos específicos. La organización geográfica permite que los vendedores se establezcan en un territorio, conozcan a sus clientes, funcionen a bajo costo y viajen muy poco. Las compañías que tienen muchos pro- ductos o marcas diferentes suelen crear una organización de gerencia de producto. Con este método, un gerente de producto desarrolla y lleva a la práctica un programa de marketing y una estrategia integral para un producto o marca específicos. Para las empresas que venden una línea de productos a muchas clases distintas de mercados y de clientes, con necesidades y preferencias diferentes, quizá lo más adecuado sea una organi- zación de gerencia de atención al cliente o de mercado. Una organización con base en la gerencia de mercado es similar a la organización basada en la gerencia de producto. Los gerentes de mercado son responsables de desarrollar estrategias y planes de marketing para sus mercados o clientes específicos. La principal ventaja de este sistema es que la empresa está organizada en torno a las necesidades de segmentos específicos de clientes. Muchas compañías desarrollan organiza- ciones especiales para administrar sus relaciones con clientes importantes. Por ejemplo, empresas como P&G y Stanley Black & Decker han creado grandes equipos, o incluso divisiones completas, para atender a clientes tales como Walmart, Target, Safeway o Home Depot. Las grandes compañías que producen muchos productos diferentes, para llegar a múltiples mercados geográficos y a clientes distintos, suelen utilizar alguna combinación de los tipos de orga- nización funcional, geográfica, de producto y de mercado. La organización de marketing se ha vuelto cada vez más importante en los últimos años. Cada vez más y más, las compañías están cambiando su enfoque de una gerencia de marca a una gerencia de atención al cliente, alejándose de la administración exclusiva de la rentabilidad del producto o la marca, y yendo hacia una administración de la rentabilidad y el capital de clientes. Estas compañías no se definen a sí mismas como administradoras de carteras de marcas, sino como administradoras de las carteras de los clientes. En este contexto, en vez de administrar las fortunas o una marca, se ven a sí mismas como administradoras de las experiencias y relaciones de los clientes con su marca. Control de marketing Debido a que ocurren muchas sorpresas durante la aplicación de los planes de marketing, los mer- Control de marketing cadólogos deben realizar un control de marketing constante; es decir, evaluar los resultados de Proceso de medir y evaluar los las estrategias y planes de marketing, y tomar medidas correctivas para asegurar que se alcan- resultados de estrategias y planes cen los objetivos. El control de marketing incluye cuatro pasos. La gerencia primero establece de marketing, así como de tomar metas específicas de marketing, luego mide su desempeño en el mercado y evalúa las causas de medidas correctivas para asegurar cualquier diferencia entre el desempeño esperado y el real. Por último, la gerencia toma medidas que se alcancen los objetivos de correctivas para reducir la brecha entre las metas y su desempeño. Esto quizá requiera el cambio marketing. de los programas de acción o incluso modificar las metas. Capítulo 2 | Empresa y estrategia de marketing. Asociaciones para establecer relaciones con el cliente 57 El control operativo implica comparar el desempeño actual con el plan anual, y tomar medidas correctivas en caso necesario. Su propósito consiste en asegurar que la empresa logre las ventas, las utilidades y otras metas establecidas en su plan anual. También implica determinar la rentabi- lidad de distintos productos, territorios, mercados y canales. El control estratégico requiere obser- var si las estrategias básicas de la compañía se ajustan bien a sus oportunidades. Las estrategias y los programas de marketing podrían volverse obsoletos muy pronto, por lo que cada empresa debe reevaluar periódicamente su enfoque general hacia el mercado. Comentario La medición del del autor rendimiento Medición y administración del rendimiento sobre la inversión de marketing se ha convertido en un aspecto sobre la inversión de marketing primordial del marketing, aunque Los gerentes de marketing tienen que asegurarse de que sus recursos económicos para marketing en ocasiones plantea dificultades. se gasten de forma adecuada. En el pasado, muchos mercadólogos tenían la libertad absoluta de Por ejemplo, un anuncio en el gastar en ostentosos y costosos programas de marketing, a menudo sin reflexionar con deteni- Super Bowl llega a más de 100 miento acerca de los rendimientos financieros de tales gastos. Creían que el marketing produce millones de consumidores, pero podría costar hasta 3 millones resultados creativos intangibles que no les permitían medir con exactitud su productividad ni de dólares por una transmisión de su rendimiento. Sin embargo, en la economía actual más limitada todo esto está cambiando:16 30 segundos. ¿De qué manera se mide el rendimiento específico Durante años, los mercadólogos corporativos participaron en innumerables reuniones de en una inversión de este tipo en presupuesto; no siempre eran capaces de justificar la manera en que gastaban los recur- términos de ventas, utilidades y sos o los resultados que obtenían. Ellos sólo querían más dinero para llamativos anuncios relaciones con el cliente? En el capítulo 15 volveremos a abordar de televisión, eventos costosos, para transmitir el mensaje y lograr que la marca fuera la esta pregunta. más conocida. Pero esas emocionantes épocas de ciegos incrementos en el presupuesto es- tán siendo remplazadas con rapidez por un nuevo mantra: medición y responsabilidad. “Los mercadólogos han sido muy irresponsables durante muchos años” señaló un experto. “Ahora están bajo mucha presión para estimar su impacto”. Otro analista lo plantea con mayor claridad: “El marketing debe dejar de fomentar un comportamiento de ‘estrella de rock’ y enfocarse en resultados firmes”. Según un estudio reciente, conforme los problemas financieros se han incrementado, los mer- cadólogos consideran el rendimiento sobre la inversión de marketing como el segundo tema más importante después de la economía. “Cada vez es más importante que los mercadólogos sean capaces de justificar sus gastos”, comenta un comerciante. Otro analista considera que, para cada marca y programa de marketing, los mercadólogos deben preguntarse lo siguiente: “¿Tengo la combinación correcta de estrategia y tácticas que generarán el mayor rendimiento en términos de participación, utilidades y objetivos de ganancias a partir de mi inversión?”17 En respuesta, los mercadólogos están desarrollando medidas mejores del retorno de marke- Retorno sobre la inversión ting. El retorno sobre la inversión de marketing (o ROI de marketing) es la utilidad neta de de marketing (ROI de una inversión en marketing dividida entre el costo de la inversión en marketing; determina las marketing) utilidades generadas por inversiones en actividades de marketing. Utilidad neta de una inversión de A veces es difícil medir el ROI de marketing. Al determinar el ROI financiero, tanto la R como marketing dividida entre el costo la I se miden de manera uniforme en dinero. Sin embargo, hasta ahora no existe una definición de la inversión de marketing. consistente del ROI de marketing. “Es difícil de medir, más que otros gastos de negocios”, co- menta un analista. “Uno puede imaginarse la compra de una pieza de equipo... y luego medir las ganancias en productividad que resultan de la compra. Sin embargo, en el marketing no es fácil traducir los beneficios como el impacto de la publicidad en un rendimiento económico. Propor- cionar una cifra es un verdadero acto de fe”.18 Una encuesta reciente encontró que aunque dos terceras partes de las compañías habían establecido programas para el retorno sobre la inversión de marketing en los últimos años, sólo el 22% informan haber logrado un buen progreso en la medición del ROI de marketing. Otra en- cuesta de directivos financieros reportaron que el 93% de los encuestados estaban insatisfechos con su capacidad para medir esta variable. El principal problema consiste en determinar cuáles medidas específicas se deben utilizar y obtener datos adecuados sobre estas medidas.19 Una compañía podría evaluar el retorno de marketing en términos de medidas estándar del desempeño de marketing, como el conocimiento de marcas por parte del consumidor, las ventas o la participación en el mercado. Muchas compañías están organizando estas medidas en table- ros de marketing, que son conjuntos significativos de medidas del desempeño de marketing, que se presentan en una sola pantalla, y que se utilizan para vigilar el desempeño del marketing estratégico. De la misma forma que el tablero de un automóvil le muestra al conductor los deta- lles de desempeño de su vehículo, el tablero de marketing le proporciona a los mercadólogos las 58 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing medidas detalladas que necesitan para evaluar y ajustar sus estrategias de marketing. Por ejemplo, VF Corporation utiliza un tablero de marketing para verificar el desempeño de sus 30 marcas de ropa de moda, que incluye a Wrangler, Lee, The North Face, Vans, Nautica, 7 For All Mankind y otras. Su tablero de marketing mide el capital y las tendencias de marca, la comunicación de boca en boca, la participación de mercado, las opiniones en línea y el rendimiento de marketing en los prin- cipales mercados de todo el mundo, no sólo para las marcas de VF, sino también para las marcas de la competencia.20 Sin embargo, más allá de las medidas estándar del desempeño, cada vez con mayor frecuencia los mercadólogos utilizan medidas del impacto del marketing centradas en el cliente, como la capta- ción de clientes, la retención de clientes, el valor de vida del cliente y el capital basado en clientes. Es- tas medidas no sólo registran el desempeño actual de marketing, sino también el desempeño futuro Muchas compañías están organizando tableros de marketing: conjuntos signi- que resultaría de una relación más firme con los ficativos de medidas del desempeño de marketing, que se presentan en una sola pantalla, y que se utilizan para vigilar y ajustar sus estrategias de marketing. clientes. La figura 2.8 presenta los costos de marketing como inversiones que originan rendi- mientos en forma de relaciones más redituables con el cliente.21 Las inversiones de marketing generan mayor valor y satisfacción del cliente, lo que a su vez incrementa la persuasión hacia los clientes y la retención de éstos. Esto aumenta los valores individuales de por vida del cliente y el capital general de clientes para la empresa. El incremento del capital de clientes, en relación con el costo de las inversiones de marketing, deter- mina el rendimiento sobre la inversión del marketing. Sin importar cómo se defina o se mida, el concepto de rendimiento del marketing llegó para quedarse. “En las buenas y en las malas épocas, estén o no preparados los mercadólogos para esto, se les pedirá que justifiquen sus gastos con datos financieros”, afirma un mercadólogo mientras otro añade, “los mercadólogos tienen que aprender a contar”.22 FIGURA | 2.8 Inversiones en marketing Rendimiento sobre la inversión de marketing Fuente: Adaptada de Roland T. Rust, Katherine N. Lemon y Valerie A. Zeithaml, “Return on Marketing: Using Rendimientos del marketing Consumer Equity to Focus Marketing Strategy”, Journal of Marketing, Mayores valores y satisfacción del cliente enero de 2004, p. 112. Costo de la Mayor atracción Mayor retención inversión de clientes de clientes en marketing Más allá de medidas del rendimiento sobre la inversión de marketing en términos de medidas estándar de desempeño, como las ventas o la participación de mercado, muchas compañías están utilizando medidas de las relaciones con Mayor valor actual y de por vida del cliente el cliente, como la satisfacción, la retención y el capital de clientes. Éstos son más difíciles de medir pero captan tanto el desempeño actual como el futuro. Retorno sobre la inversión de marketing Capítulo 2 | Empresa y estrategia de marketing. Asociaciones para establecer relaciones con el cliente 59 REPASO DE Objetivos Y TÉRMINOS Clave viduales, el marketing diseña estrategias para alcanzar los objetivos de En el capítulo 1 definimos el marketing y explicamos los pasos del la unidad y ayuda a ponerlas en práctica de manera rentable. proceso de marketing. En este capítulo examinamos la planeación Los mercadólogos por sí solos no podrían generar un valor superior estratégica de toda la compañía y la función del marketing en la or- para los clientes; tienen que practicar la administración de relaciones ganización. Luego, estudiamos con mayor profundidad la estrate- con sus socios, al trabajar de cerca con ellos en otros departamentos gia y la mezcla de marketing, y revisamos las principales funciones de la empresa para formar una cadena de valor eficaz que sirva al de la gerencia de marketing. De esta manera, hasta ahora ya tiene cliente. También deben asociarse de manera efectiva con otras com- un buen panorama de los fundamentos del marketing moderno. pañías del sistema de marketing para formar una red de transferencia de valor competitivamente superior. Objetivo 1 Objetivo 4 Describir los elementos de una estrategia Explicar la planeación estratégica integral de la compañía y sus cuatro pasos. y una mezcla de marketing impulsadas por el cliente, así como las fuerzas que influyen en ellas. La planeación estratégica sienta las bases para el resto de la planea- ción de la compañía. El marketing contribuye a la planeación estraté- Las relaciones con el cliente y el valor de éste resultan fundamentales gica, en tanto que el plan general define la función del marketing en para la estrategia y los programas de marketing. Mediante la segmen- la empresa. tación del mercado, el mercado meta, la diferenciación y el posiciona- La planeación estratégica implica el desarrollo de una estrategia miento en el mercado, la compañía divide el mercado total en segmentos para la supervivencia y el crecimiento a largo plazo. Consiste en cua- más pequeños, elige los elementos que podría atender mejor y de- tro pasos: 1) definir la misión de la compañía, 2) establecer objetivos cide la forma de proporcionar valor a los consumidores meta en los y metas, 3) diseñar una cartera de negocios y 4) elaborar los planes segmentos seleccionados. Después, diseña una mezcla de marketing funcionales. La misión de la compañía debería estar orientada hacia para obtener la respuesta que desea en el mercado meta. Esta mezcla el mercado, ser realista, específica, motivadora y consistente con el consiste en las decisiones de producto, precio, plaza y promoción (las entorno de mercado. Luego, la misión se convierte en metas y obje- cuatro P). tivos de apoyo detallados, y que a su vez guía las decisiones sobre la cartera de negocios. Después, cada unidad de negocios y producto Objetivo 5 Mencionar las funciones de la administración debe elaborar planes de marketing detallados que coincidan con el de marketing, incluyendo los elementos de un plan general de la compañía. plan de marketing, así como analizar la importancia de medir y administrar el rendimiento sobre la inversión Objetivo 2 Analizar cómo se diseñan las carteras de marketing. de negocios y cómo se elaboran las estrategias de Para encontrar las mejores estrategias y mezclas, y para ponerlas en crecimiento. acción, la empresa realiza análisis, planeación, aplicación y control de Guiada por la declaración de la misión y los objetivos de la compañía, marketing. Los principales componentes de un plan de marketing son la gerencia planea su cartera de negocios, es decir, el conjunto de el resumen ejecutivo, la situación actual de marketing, las amenazas y negocios y productos que conforman la compañía. La empresa busca las oportunidades, los objetivos y los aspectos clave, las estrategias diseñar la cartera de negocios que mejor adapte sus fortalezas y debi- de marketing, los programas de acción, los presupuestos y los con- lidades a las oportunidades en el entorno. Para lograrlo, debe analizar troles. En ocasiones resulta más fácil planear buenas estrategias que y ajustar su cartera de negocios actual, y elaborar las estrategias de ponerlas en práctica. Para ser exitosas, las compañías también deben crecimiento y de reducción de personal para, a su vez, ajustar la carte- realizar una aplicación eficaz: convertir las estrategias en acciones de ra de negocios futura. La compañía podría utilizar un método formal marketing. de planeación de cartera; sin embargo, muchas empresas ahora están Los departamentos de marketing se pueden organizar de una for- diseñando métodos de planeación de cartera hechos a la medida, que ma o mediante una combinación de formas: organización funcional se adapten mejor a sus situaciones únicas. de marketing, organización geográfica, organización por gerencia de producto u organización por gerencia de mercado. En esta era de rela- ciones con el cliente, cada vez más compañías están modificando su Objetivo 3 Explicar la función del marketing en la enfoque organizacional, yendo de la administración del producto o planeación estratégica y la manera en que éste trabaja del territorio, a la administración de las relaciones con el cliente. Las con sus socios para crear y proporcionar un valor para organizaciones de marketing llevan a cabo un control de marketing, el cliente. tanto operativo como estratégico. Los gerentes de marketing deben asegurarse de que la inversión Con el plan estratégico, los principales departamentos funcionales en marketing se gaste de manera adecuada. En una economía más li- (marketing, finanzas, contabilidad, compras, operaciones, informá- mitada, los mercadólogos de hoy enfrentan presiones crecientes para tica, recursos humanos y otros) deben trabajar en conjunto para lograr demostrar que están agregando valor a la par de sus costos; en res- los objetivos estratégicos. El marketing juega un papel fundamental puesta, desarrollan mejores mediciones del rendimiento de marketing. en la planeación estratégica de la empresa, ya que ofrece una filosofía Cada vez con mayor frecuencia utilizan medidas del impacto del mar- del concepto de marketing e información relacionada con oportuni- keting, centradas en el cliente, como información indispensable en su dades de mercado atractivas. Dentro de las unidades de negocios indi- toma de decisiones estratégicas. 60 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing TÉRMINOS Clave OBJETIVO 1 Desarrollo de mercado (p 45) Mercado meta (p 49) Planeación estratégica (p 38) Desarrollo de productos (p 45) Posicionamiento (p 49) Declaración de misión (p 39) Diversificación (p 45) Diferenciación (p 51) Mezcla de marketing (p 51) OBJETIVO 2 OBJETIVO 3 Cadena de valor (p 46) OBJETIVO 5 Cartera de negocios (p 40) Análisis de cartera (p 42) Red de transferencia de valor (p 47) Análisis FODA (p 53) Matriz de participación de crecimiento Aplicación del marketing (p 54) OBJETIVO 4 Control de marketing (p 56) (p 42) Matriz de expansión de productos Estrategia de marketing (p 48) Retorno sobre la inversión de y mercados (p 44) Segmentación del mercado (p 49) marketing (ROI de marketing) Penetración de mercado (p 44) Segmento de mercado (p 49) (p 57) • Verifique su comprensión de los conceptos y términos clave utilizando el plan de estudios de mypearsonmarketinglab para este capítulo. • Aplique los conceptos en un contexto de negocios utilizando las simulaciones tituladas Marketing estratégico y La mezcla de marketing. ANÁLISIS Y APLICACIÓN DE Conceptos Análisis de conceptos 6. ¿Qué es el ROI de marketing?, ¿por qué es difícil medirlo? (AAC- SB: comunicación; pensamiento reflexivo). 1. Explique el significado de una declaración de misión orientada al mercado y analice las características de las declaraciones de Aplicación de conceptos misión eficaces (AACSB: comunicación). 1. En un grupo pequeño, realice un análisis FODA, elabore objetivos 2. Defina la planeación estratégica y describa de forma breve los y una estrategia de marketing para su escuela, una organización cuatro pasos que conducen a los gerentes de la empresa a través estudiantil en la que podría participar o un negocio local (AACSB: del proceso de la planeación estratégica. Analice la función que comunicación; pensamiento reflexivo). tiene el marketing en este proceso (AACSB: comunicación). 2. Explique la función del director de marketing. Haga un resumen 3. Explique por qué es importante que todos los departamentos de de un artículo que describa a la importancia de este puesto, las ca- una organización (marketing, contabilidad, finanzas, administra- racterísticas de un directivo eficiente o cualquier tema con relación ción de operaciones, recursos humanos y otros) “piensen en el a este puesto (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo). consumidor”. ¿Por qué es importante que incluso el personal que no trabaja en marketing lo comprenda? (AACSB: comunicación). 3. A los mercadólogos se les considera responsables de demostrar el éxito del marketing. Investigue las diversas medidas de marketing, 4. Defina el posicionamiento y explique cómo se logra. Describa el además de las que se describen en el capítulo y en el apéndice 2, posicionamiento para las siguientes marcas: Wendy´s, el Volt de y que son utilizadas por los mercadólogos para medir el desem- Chevy, Amazon.com, Twitter y Coca Cola (AACSB: comunica- peño de marketing. Redacte un informe breve de sus hallazgos ción; pensamiento reflexivo). (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo). 5. Defina cada una de las cuatro P. ¿Qué ideas podría obtener una empresa al considerar las cuatro C en lugar de las cuatro P? (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo). ENFOQUE EN LA Tecnología ¿Compró un teléfono inteligente Nexus One de Google cuando salió modelo de ventas por internet. Sólo se podía comprar un Nexus One al mercado a principios de 2010? No lo creo, pocas personas le hicie- en el sitio web de Google. Según un ejecutivo de la compañía, en ron. Por eso Google dejó de venderlo en Estados Unidos. El teléfono retrospectiva es probable que Google hubiera vendido más teléfonos tenía la marca Google y contaba con el sistema operativo Android de mediante la red tradicional de distribuidores. Para empeorar las cosas, Google, que se encuentra en los teléfonos de otros fabricantes. la compañía invirtió poco en publicidad para el Nexus One, y no es- Google cometió varios errores con el Nexus One. Primero, en un es- taba bien preparado para manejar las quejas del servicio al cliente, ya fuerzo por lanzar productos al mercado con mayor rapidez y ganar más que intentó manejarlas primero mediante correo electrónico en lugar dinero mediante las ventas directas, esta compañía trató de cambiar la de ofrecer apoyo específico para el cliente. Por último, los analistas forma en que se distribuyen los teléfonos inalámbricos. En lugar de utili- dicen que el aparato no era mucho mejor que los otros teléfonos zar el modelo clásico de distribuidores (adquirir un teléfono con AT&T, Android que ya existen en el mercado. A nadie sorprende el fracaso Verizon Wireless o cualquier otro distribuidor de teléfonos), utilizó el del Nexus One. Sin embargo, aun cuando la empresa descontinuó el Capítulo 2 | Empresa y estrategia de marketing. Asociaciones para establecer relaciones con el cliente 61 teléfono, su sistema operativo Android sigue siendo fuerte, ya que Google para el Nexus One (AACSB: comunicación; pensamiento está incluido en el 27% de todos los teléfonos inteligentes de Estados reflexivo). Unidos, por arriba de Apple, que ocupa el segundo lugar con el 23 2. Analice la estrategia de marketing y los errores tácticos que cometió por ciento. Google en el lanzamiento del Nexus One (AACSB: 1. Mencione y describa las cuatro estrategias de la matriz de expan- comunicación; pensamiento reflexivo). sión de productos y mercados, y explique qué estrategia aplicó ENFOQUE EN LA Ética Debido a que 64% de las mujeres estadounidenses tienen sobrepeso o cativo que explica cómo deben utilizarse, debe ser una señal de adver- son obesas y menos de la mitad realiza ejercicio físico de manera habitual, tencia para los consumidores. Algunos médicos afirman que los zapatos los vendedores de zapatos deportivos vieron una oportunidad: “zapatos son peligrosos, que pueden lastimar el tendón de Aquiles o algo peor; tonificantes”. Los mercadólogos anuncian estos zapatos como revolucio- una persona se rompió el tobillo mientras los utilizaba. Un estudio reali- narios: usted puede tonificar sus músculos, bajar de peso y mejorar su zado por el American Council on Exercise no encontró ningún beneficio postura sólo al utilizarlos durante su vida cotidiana. Estas afirmaciones al caminar o hacer ejercicio con los zapatos tonificantes. Una marca que se basan en estudios patrocinados por los fabricantes, y la Podiatric Me- se ha mantenido ausente del furor por este tipo de calzado es Nike, dical Association coincide en que este calzado tiene cierto valor para la que los considera una exageración y prefiere adherirse a los zapatos de- salud. Se supone que realizan su magia al desestabilizar la marcha de portivos tradicionales. No obstante, este líder del mercado de zapatos la persona, provocando que los músculos de las piernas trabajen más. Los para dama está perdiendo participación a manos de sus competidores. consumidores, en especial las mujeres, los están comprando. Las ventas 1. ¿Estos fabricantes de zapatos deben sacar provecho de los consu- de estos zapatos alcanzaron un estimado de 1 500 millones de dólares en midores que desean estar en forma sin trabajar para alcanzar esa 2010. Los diseñadores observaron un incremento del 69% en sus ventas meta? ¿Considera que las acusaciones que se basan en investiga- debido a este zapato con la apariencia de una silla mecedora en la parte ción financiada por la compañía son éticas? Explique su razona- frontal. Reebok esperaba que en 2010 las ventas del calzado tonifican- miento (AACSB: comunicación; razonamiento ético). te aumentaran 10 veces, hasta alcanzar los 10 millones de dólares. En 2009, estos zapatos representaron el 20% de la categoría de calzado 2. ¿Debería Nike ingresar a esta categoría de productos en lugar de deportivo para dama, con precios que iban de 80 a 200 dólares. perder participación de mercado a manos de sus competidores? Sin embargo, estos zapatos tienen sus críticos, los cuales afirman Explique su razonamiento (AACSB: comunicación; razonamiento que un zapato que viene con un folleto de instrucciones y un DVD edu- ético). EL MARKETING Y LA Economía Southwest Airlines los asientos de los pasillos o el uso de almohadas. Sin embargo, esta Quizá ninguna industria se ha visto tan afectada por el creciente recor- compañía insiste en que esas tarifas no sirven para que crezca una te de gastos por parte de los consumidores que las líneas aéreas. Inclu- línea aérea. Otros intentos por incrementar la demanda incluyen so Southwest Airlines, que ha obtenido utilidades durante sus 37 años una campaña publicitaria que pide a los clientes que continúen viajan- de operación, ha sentido la presión. Aunque esta compañía ha sufrido do a pesar de la difícil economía y una tarifa de descuento en toda la menos que otras líneas aéreas, el tráfico de pasajeros ha disminuido empresa con precios por viaje sencillo desde 49 dólares. La compañía recientemente, recortando las ventas durante los últimos dos años y espera que estos esfuerzos hagan que los clientes regresen y que pon- afectando las utilidades y el precio de las acciones de la empresa. gan fin a la caída de las utilidades. ¿Qué está haciendo Southwest Airlines? Para los que no conocen, 1. Considere todas las tácticas que Southwest Airlines está utilizan- se está expandiendo a más de las 70 ciudades que atiende y está inau- do para detener la caída de las ventas. Evalúe la eficacia de cada gurando nuevos vuelos en aeropuertos de tránsito elevado. También táctica para lograr su meta. está tratando de endulzar el viaje mejorando el servicio de vino y café, y ofreciendo servicio de Wi-Fi a bordo. Sin embargo, quizás lo más im- 2. ¿Son suficientes los esfuerzos de la compañía? ¿Será posible que portante es lo que Southwest Airlines no está haciendo: añadir tarifas. Southwest Airlines revierta los efectos de una fuerte crisis en su Otras aerolíneas están generando millones de dólares en utilidades al industria? cobrar por servicios básicos como el registro de equipaje, sentarse en ARITMÉTICA DE Marketing En el apéndice 2 se analizan otras medidas de rentabilidad del marke- 1. Calcule el retorno de marketing sobre las ventas y el ROI de ting, además del rendimiento de marketing que se describió en este marketing para ambas compañías, tal como se describe en el capítulo. En la siguiente página se incluye el estado de pérdidas y apéndice 2 (AACSB: comunicación; pensamiento analítico). ganancias de dos compañías. Revise el apéndice 2 y responda a las siguientes preguntas: 62 Parte Uno | Definición de marketing y el proceso de marketing 2. ¿Qué compañía está teniendo más éxito en general y en lo que se refiere al marketing? Explique (AACSB: comunicación, razona- miento analítico, pensamiento reflexivo). Compañía A Compañía B Ventas netas   $800,000,000 Ventas netas   $900,000,000 Costo de los bienes vendidos   375,000,000 Costo de los bienes vendidos   400,000,000 Margen bruto   $425,000,000 Margen bruto   $500,000,000 Gastos de marketing     Gastos de marketing     Gastos de ventas $70,000,000   Gastos de ventas $90,000,000   Gastos de promoción 30,000,000   Gastos de promoción 50,000,000       100,000,000     140,000,000 Gastos generales y administrativos     Gastos generales y administrativos     Salarios y gastos de marketing $10,000,000   Salarios y gastos de marketing $ 20,000,000   Gastos fijos indirectos 80,000,000   Gastos fijos indirectos 100,000,000       90,000,000     120,000,000 Ganancias netas antes de impuestos   $235,000,000 Ganancias netas antes de impuestos   $240,000,000 CASO EN Video Live Nation No obstante, hacer contratos con artistas es sólo una parte de la Es probable que Live Nation no sea un nombre muy familiar, pero historia. Live Nation también se está asociando con otras corporaciones. si ha asistido a un concierto en los últimos años, es probable que Un proyecto con Citi expandirá su alcance hacia clientes potenciales me- haya comprado alguno de sus productos. De hecho, Live Nation ha diante el impulso de tecnologías de bases de datos. Al unir fuerzas con sido el promotor de conciertos más grande de Estados Unidos durante casas matrices de revendedores de boletos como StubHu, Live Nation muchos años, y organiza hasta 29 000 eventos al año. Sin embargo, logran una posición en el próspero negocio de la reventa de entradas. a través de una planeación estratégica muy inteligente, la compañía Después de ver el video que presenta a Live Nation, responda a las está sacudiendo la estructura de la industria musical. siguientes preguntas acerca del papel de la planeación estratégica: Un reciente contrato de 120 millones de dólares con Madonna 1. ¿Cuál es la misión de Live Nation? ilustra la forma en que este promotor de conciertos está ingresando en otros negocios. Con este contrato, Live Nation se convertirá en el 2. Con base en la matriz de expansión de productos y mercados, apoye la estrategia que utiliza Live Nation. sello discográfico, el promotor de conciertos, vendedor de boletos y vendedor de mercancía de Madonna. La empresa ha hecho tratos si- 3. ¿De qué manera la estrategia de Live Nation proporciona un milares con otros artistas tales como Jay-Z y U2. mejor valor para los clientes? CASO Empresarial Trap-Ease America: el gran queso dor de la exposición de comercio durante largas horas, respondiendo las mismas preguntas cientos de veces fue agotador. Sin embargo, el de las ratoneras duro trabajo había dado sus frutos. Cada año, las autoridades del Na- tional Hardware Show hacían un concurso para seleccionar el mejor producto nuevo introducido en la exposición de ese año. Trap-Ease SABIDURÍA CONVENCIONAL había ganado el concurso ese año, derrotando aproximadamente a Una mañana de abril, Martha House, presidenta de Trap-Ease Ame- 300 nuevos productos. rica, entró a su oficina en Costa Mesa, California. Se detuvo un Sin embargo, este tipo de celebridad no era nueva para la rato- momento a contemplar la cita de Ralph Waldo Emerson que había nera Trap-Ease; la revista People había hecho un artículo acerca de la enmarcado y colgado cerca de su escritorio: ratonera, la cual también había sido tema de diversos programas de entrevistas y artículos en varias publicaciones de prensa y de comercio. “Si un hombre [puede]... fabricar una mejor trampa para ratones No obstante, a pesar de toda esta atención, la demanda esperada que que su vecino... el mundo entero se dirigirá a su puerta”. de la ratonera no se había materializado. Martha esperaba que este premio pudiera estimular un mayor interés y un mayor número de Quizás, meditó, Emerson sabía algo que ella ignoraba. Ella tenía ventas. una trampa mejor, Trap-Ease, pero el mundo no parecía estar tan entusiasmado por ello. ANTECEDENTES Un grupo de inversionistas creó Trap-Ease America en enero, después El National Hardware Show Martha apenas había regresado del de obtener los derechos internacionales para comercializar la inno- National Hardware Show de Chicago. Permanecer de pie en el exhibi- vadora ratonera. A cambio de los derechos de marketing, el grupo Capítulo 2 | Empresa y estrategia de marketing. Asociaciones para establecer relaciones con el cliente 63 accedió a pagar al inventor y al poseedor de la patente, un ranchero embargo, hasta abril, la empresa jubilado, una cuota por regalías de cada ratonera vendida. Después, sólo había vendido varios cientos el grupo contrató a Martha como su presidenta para que desarrollara de miles de unidades. Martha se y administrara la organización de Trap-Ease America. preguntaba si la mayoría de los Trap-Ease America contrató a una empresa fabricante de plásticos productos nuevos se enfrentaban para producir la ratonera, la cual consistía de un tubo de plástico cuadra- a un inicio tan lento, o si estaba do de aproximadamente 6 pulgadas de longitud y 1.5 pulgadas de diá- haciendo algo mal. Había detec- metro. El tubo estaba doblado por la mitad, en un ángulo de 30 grados, tado algunos problemas, aunque ® de modo que cuando la parte frontal del tubo descansaba en una su- ninguno de ellos parecía ser de- perficie plana, el otro extremo permanecía elevado. El extremo elevado masiado grave. Por un lado, no contenía una tapa desmontable en la que el usuario colocaba la carnada se habían presentado suficientes (queso, comida para perros o algún otro bocado aromático). El extremo compras repetidas. Por otro, ella IMITE D WARRANTY TO frontal del tubo tenía una puerta con bisagra. Cuando la ratonera estaba había notado que muchos de los AL Good Housekeeping a “abierta”, esta puerta descansaba en dos delgados “soportes”, adheri- vendedores minoristas a quienes EP R I F L AC D E MENT OR R E F U N dos a las dos esquinas inferiores de la puerta (vea la imagen 1). visitó conservaron su ratonera de La sencilla trampa funcionaba de manera muy eficaz. Un ratón, al muestra en el escritorio como par- oler la carnada, entraba al tubo a través del extremo abierto. Conforme te de la conversación; quería que caminaba hacia la zona doblada, dirigiéndose a la carnada, su peso las trampas se utilizaran y demos- provocaba que el extremo elevado bajara. Esto elevaba el extremo traran. Martha se preguntó si los abierto, cerraba la puerta con bisagras, atrapando así al ratón. Peque- consumidores también estaban Bait attracts mouse into trap. Weight of mouse trips trap. ños dientes en los extremos de los soportes, enganchados a un surco comprando las trampas como no- en la parte más baja de la trampa, mantenían la puerta cerrada. Enton- vedades y no como solución a sus ces, el usuario podía deshacerse del ratón mientras aún estaba vivo, o problemas con los ratones. A M E R The Big Cheese of Mousetraps I C A ® podía dejarlo algunas horas dentro de la trampa, hasta que muriera. Ella sabía que el grupo de in- Martha creía que la trampa tenía muchas ventajas para el consumi- versionistas creía que Trap-Easy dor, en comparación con las trampas tradicionales que utilizan resortes America tenía “una oportunidad única” con sus ratoneras innova- o con los venenos. Los consumidores podrían utilizarla con seguridad doras, y notaba la impaciencia del grupo por el progreso actual de y facilidad, sin el riesgo de lastimar sus dedos en el momento de co- la compañía. Ella había presupuestado aproximadamente 250 000 locarla; no planteaba riesgos de lesiones o envenenamiento para los dólares en gastos fijos y administrativos para el primer año (sin incluir niños o las mascotas. Además, con Trap-Ease, los consumidores evita- los costos de marketing). Para tener a los inversionistas contentos, la ban el “desorden” desagradable que con frecuencia enfrentaban con empresa necesitaba vender suficientes trampas para cubrir esos cos- las violentas trampas de resortes. Esta trampa no implicaba problemas tos y obtener utilidades razonables. de “limpieza”. Por último, el usuario podía reutilizar la trampa o sim- plemente tirarla a la basura. DE REGRESO AL PIZARRÓN Las primeras investigaciones de Martha indicaron que las muje- Durante estos primeros meses, Martha había aprendido que el mar- res constituían el mejor mercado meta para Trap-Ease. Al parecer, keting de un nuevo producto no era una tarea fácil. Algunos clien- los hombres estaban más dispuestos a comprar y utilizar la trampa tes eran muy exigentes. Por ejemplo, un vendedor minorista nacional tradicional de resortes. Sin embargo, a las mujeres encuestadas no había hecho un gran pedido, con las instrucciones de que Trap-Ease les gustaba este tipo de trampa, porque muchas de ellas a menudo America entregara el pedido en el muelle de carga de uno de sus permanecían en su hogar y cuidaban a sus hijos. Por lo tanto, busca- almacenes entre la 1:00 y las 3:00 de la tarde, en un día específico. ban un medio para enfrentar el problema de los ratones, que evitaran Cuando el camión que llevaba el pedido llegó después de las 3:00 pm, el desagrado y los riesgos que crea la trampa estándar en el hogar. el minorista se rehusó a aceptar el envío, y le dijo a Martha que tendría Para llegar a este mercado meta, Martha decidió distribuir Trap-Ease otra oportunidad en un año. en cadenas de abarrotes, ferreterías y farmacias como Safeway, Kmart, Cuando se sentó en su escritorio, Martha se dio cuenta de que Hechingers y CB Drug. Ella vendió la trampa directamente a estos gran- debía volver a pensar en su estrategia de marketing. Quizá había igno- des minoristas, evitando a los mayoristas u otros intermediarios. rado algo o cometido algún error que estaba causando que las ventas La trampa se vendía en paquetes dobles, con un precio al detalle fueran demasiado lentas. Al observar la cita de nuevo, pensó que tal sugerido de 2.49 dólares. A pesar de que este precio hizo que Trap- vez debía enviarles al minorista quisquilloso y a otros clientes una co- Ease costara de cinco a diez veces más que las trampas estándar más pia de la famosa cita de Emerson. pequeñas, al principio los consumidores parecían ofrecer poca resis- tencia al precio. Los costos de fabricación de Trap-Ease, incluyendo los costos de transporte y envase, eran de aproximadamente 31 centavos Preguntas de análisis por unidad. La compañía pagaba 8.2 centavos adicionales por unidad 1. Martha y los inversionistas de Trap-Ease America creen que se debido a los derechos de patente. Martha fijó el precio de las tram- están enfrentando a una oportunidad única. ¿Qué información pas en 99 centavos por unidad para los vendedores minoristas (dos necesitan para evaluar esta oportunidad? ¿De qué modo cree unidades en un paquete) y estimó que después de los descuentos de que el grupo redactaría su declaración de misión? ¿Cómo la venta y por volumen, Trap-Ease les produciría un ingreso neto de 75 redactaría usted? centavos por unidad. Para promover el producto, Martha había presupuestado un 2. ¿Martha ya logró identificar el mejor mercado meta para Trap- aproximado de 60 000 dólares durante el primer año. Planeó emplear Ease? ¿A qué otros segmentos de mercado podría dirigirse la 50 000 dólares de esta cantidad en costos de viaje para visitar exposi- empresa? ciones comerciales y para realizar visitas de ventas con los minoristas. 3. ¿De qué modo posicionó la compañía la ratonera para el merca- Los 10 000 dólares restantes los usaría para publicidad. Sin embar- do meta elegido? ¿Podría posicionar el producto de otras formas? go, hasta ahora la ratonera había generado tanta publicidad, que ella creía que no necesitaba tanta promoción. No obstante, había colo- 4. Describa la mezcla de marketing actual de Trap-Ease. ¿Detecta cado anuncios en Good Housekeeping (después de todo, la trampa algún problema en esta mezcla? había obtenido el Sello de Aprobación de Good Housekeeping) y en 5. ¿Quién es la competencia de Trap-Ease America? otras revistas de “hogar y bienestar”. Martha era la única vendedora de la compañía, pero planeaba contratar más vendedores pronto. 6. ¿De qué forma cambiaría la estrategia de marketing de Trap- En un principio, Martha había pronosticado que las ventas del pri- Ease? ¿Qué tipo de procedimientos de control establecería mer año de Trap-Ease ascenderían a cinco millones de unidades. Sin para esta estrategia? Parte 1: Definición de marketing y el proceso de marketing (capítulos 1-2) Parte 2: Conocimiento del mercado y de los consumidores (capítulos 3-6) Parte 3: Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores (capítulos 7-17) Parte 4: Extensión del marketing (capítulos 18-20) 3 Presentación del capítulo Análisis del entorno de marketing En la parte 1 aprendió los conceptos básicos del marketing y los pasos del proceso de marketing para establecer relaciones redituables con los clientes meta. En la parte 2 estudiaremos con mayor profundidad el paso inicial del proceso de marketing: entender el mercado, los capacidad de la compañía para establecer relaciones con los clientes. Para desarrollar estrategias de marketing efectivas, primero debe en- tender el contexto donde opera el marketing. Iniciamos examinando a un icono estadounidense: Xerox. Hace medio siglo, esta antigua y venerable empresa aprovechó la tecnolo- deseos y las necesidades del consumidor. En este capítulo observará gía cambiante para crear toda una nueva industria: las fotocopias, y que el marketing opera en un entorno complejo y cambiante. Otros dominó esa industria durante varias décadas. Sin embargo, ¿sabía us- participantes en este entorno (proveedores, intermediarios, clientes, ted que apenas hace una década Xerox estuvo al borde de la quiebra? competidores, públicos y otros) podrían trabajar a favor o en contra No se preocupe, la compañía es sólida de nuevo, pero su terrible expe- de la compañía. Las principales fuerzas del entorno (demográficas, riencia ofrece una historia de advertencia sobre lo que puede ocurrir económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales) dan forma cuando una compañía (incluso un líder dominante del mercado) no a las oportunidades de marketing, plantean amenazas y afectan la logra adaptarse a su cambiante entorno de marketing. Xerox: cómo se adapta al turbulento entorno de marketing H ace 50 años Xerox introdujo la primera copiadora “soluciones para el manejo de documentos” más sofisticadas; de oficina para papel normal. En las décadas pos- querían sistemas que les permitieran escanear documentos en teriores, la compañía que inventó las fotocopias do- Francfort, convertirlos en obras a color y personalizadas en San minó por completo la industria que había creado. Francisco, e imprimirlas por encargo en Londres (e incluso ha- El nombre Xerox se volvió casi genérico de las fotocopias (por ciendo modificaciones para la ortografía estadounidense). ejemplo, “sacaré una Xerox para ti”). Con el paso de los años, A medida que la tecnología digital cambiaba, los clientes y esta empresa peleó una y otra vez contra sus rivales para per- los competidores de Xerox lo hacían también. En lugar de vender manecer a la cabeza de la tan competitiva industria del fotoco- copiadoras a los gerentes de compras de equipo, Xerox se dedicó piado. En 1998 sus utilidades aumentaban un 20% al año, y el a desarrollar y vender sistemas para el manejo de documentos a precio de sus acciones era muy alto. gerentes de tecnología de información de alto nivel. En lugar de Luego, las cosas empezaron a ir muy mal. La legendaria competir de manera directa con otros vendedores de fotocopia- buena suerte y las valiosas acciones de la compañía se fueron a doras como Sharp, Canon y Ricoh, Xerox ahora estaba peleando pique. En sólo 18 meses, el valor de mercado de Xerox perdió contra compañías de tecnología de información como HP e IBM. alrededor de 38 000 millones de dólares. A mediados de 2001, el La numerosa y tan respetada fuerza de ventas de Xerox precio por acción había caído de casi 70 dólares en 1999 a menos (conformada de individuos con camisas manchadas de tóner de cinco dólares. El alguna vez líder dominante del mercado que habían sido entrenados para vender y reparar fotocopiado- se encontró al borde de la bancarrota. ¿Qué sucedió? Podemos ras) no estaban equipados para competir de manera eficiente en culpar al cambio, o mejor, a la incapacidad de la compañía para el nuevo mundo de las soluciones digitales para documentos. adaptarse a su entorno de marketing en constante cambio. El Xerox, la icónica “compañía de las fotocopiadoras”, simple- mundo se estaba volviendo digital muy rápido, pero Xerox no mente no estaba participando en el nuevo entorno digital. Cada logró mantener el paso. vez más, la compañía se encontró ocupando el rincón polvoso En el nuevo entorno digital, los clientes de Xerox ya no con- y decadente de la “fotocopiadora” en las oficinas análogas. fiaban en sus productos emblemáticos (las copiadoras indivi- Sin embargo, desde aquellos días oscuros en el olvido, Xe- duales) para compartir información y documentos. En lugar de rox se ha renovado, redefinido y reinventado a sí misma. La producir y distribuir pilas de copias en blanco y negro, creaban compañía ha experimentado una gran transformación; ya no se documentos digitales y los enviaban de manera electrónica; o define a sí misma como una “empresa de fotocopiadoras”. De bien, hacían copias en la impresora más cercana conectada a una hecho, ya ni siquiera fabrica copiadoras individuales. La com- red. En un nivel más amplio, mientras Xerox estaba ocupada per- pañía ahora se anuncia como una empresa líder mundial de la feccionando las fotocopiadoras, los clientes estaban buscando tecnología para el manejo de documentos y el procesamiento Capítulo 3 | Análisis del entorno de marketing 65 de negocios; ayuda a que las compañías y las personas “manejen mejor sus documentos”. Documentar cualquier comunicación signi- ficaba ponerla por escrito en blanco y negro. En la actualidad, la comunicación por lo ge- neral se escanea, envía, busca, archiva, anexa y personaliza, y a menudo se hace en color. Puede transformarse de lo físico a lo digital y a la inversa muchas veces. Por lo tanto, cuando decimos que nuestra misión consis- te en ayudar a las personas a manejar mejor sus documentos, en realidad nos referimos a proporcionarles una gama de herramientas y técnicas para capturar, organizar, facilitar y mejorar la forma en que se comunican; de cualquier manera. Para un público de uno o muchos millones. La transformación de Xerox inició con un nuevo enfoque en el cliente. Antes de desarro- llar nuevos productos, los investigadores de la compañía llevaron a cabo interminables focus group (grupos de enfoque) con sus clientes. Sophie Vanderbroek, directora de tecnología de Xerox, lo llamó Sin embargo, justo cuando el cam- Xerox ya no es una “soñando con el cliente”. Ella dijo que la meta es “involucrar a bio de Xerox parecía estar completo, vieja y anticuada expertos que conocen la tecnología con clientes que conocen los surgió otra fuerza ambiental desafian- compañía de fotocopia- puntos débiles... A final de cuentas, la innovación consiste en te: la Gran Recesión. Este fenómeno doras; ahora ofrece deleitar al cliente”. La nueva Xerox, considera que entender al afectó en gran medida el negocio fun- una amplia cartera de equipo y servicio para cliente es tan importante como entender la tecnología. damental de equipo y servicio de im- impresión digital y pro- Como resultado de esta nueva forma de pensar, ahora Xe- presión y copiado, de manera que las cesamiento de TI que rox ofrece una amplia cartera de productos, software y servicios ventas y el precio de las acciones de la ayuda a sus clientes a enfocados en el cliente, que ayudan a sus consumidores a mane- compañía cayeron de nuevo. Así, en estar “preparados para jar documentos e información. La empresa ha introducido más una estrategia importante para man- los negocios reales”. de 130 productos innovadores en los últimos cuatro años. Ahora tener su momento de transición, Xe- ofrece sistemas y productos digitales que van desde impresoras rox compró recientemente Affiliated Computer Services (ACS), de red y dispositivos multifuncionales, hasta impresoras a color una compañía de servicios de TI con un valor de 6 400 millo- y sistemas para edición, prensas digitales y “fábricas de libros”. nes de dólares. Con la adquisición de ACS, la compañía ahora También ofrece una variedad impresionante de servicios de ren- no sólo ayuda a sus clientes a administrar sus procesos relacio- ta y consultoría para manejo de impresión que ayuda a los nego- nados con documentos, sino también sus procesos de TI que cios a desarrollar archivos de documentos en línea, a operar salas crecen aún con mayor rapidez. La misión recién mejorada de de correo o talleres de impresión internos, a analizar la manera Xerox consiste en proporcionar a los clientes las tecnologías y en que los empleados podrían compartir documentos y conoci- los servicios que necesitan para manejar sus documentos, datos miento de la forma más eficiente, y construir procesos con base y procesos de trabajo con mayor eficiencia. Esto les permite con- en la web para personalizar correos directos, facturas y folletería. centrarse en lo más importante: sus negocios reales. Por lo tanto, Xerox ya no es una vieja y oxidada compañía Xerox sabe que el cambio y la renovación son constantes de copiadoras. Gracias a un verdadero y asombroso cambio, e interminables. “Lo único que se puede predecir acerca de los esta empresa tiene ahora una base sólida en el mundo digital negocios es que son fundamentalmente impredecibles”, dice el de la actualidad. El antiguo presidente de Xerox resumió las informe anual más reciente de la compañía. “Las macrofuerzas cosas de la siguiente manera: “Hemos convertido a Xerox en un como la globalización, las tecnologías emergentes y, más recien- negocio que está conectado de manera estrecha con los clien- temente, los mercados económicos en crisis, plantean nuevos tes en un mercado digital lleno de desafíos de manera cotidiana a los contenido. Nos hemos expandido negocios de cualquier tamaño”. Xerox inventó las fotocopias y durante a nuevos mercados, creado nue- El mensaje es claro: incluso las vos negocios, adquirido nuevas décadas dominó por completo la industria compañías más dominantes pue- capacidades y desarrollado tec- que había creado. No obstante, su expe- den ser vulnerables al entorno a nologías que han lanzado nuevas riencia representa una moraleja de lo que veces turbulento y cambiante del industrias, con el fin de garantizar puede ocurrir cuando una compañía (incluso marketing. Las compañías que en- que nuestros clientes compartan un dominante líder del mercado) no logra tienden y se adaptan bien a su en- información con mayor facilidad, torno pueden prosperar; las que adaptarse a su entorno de marketing en mayor rapidez y menores cos- no lo hacen, arriesgan su super- constante cambio. vivencia.1 tos”. Descripción de objetivos Describir las fuerzas del entorno que afectan la capacidad de la compañía para servir a sus clientes. Objetivo 1 El microentorno El macroentorno Explicar cómo los cambios en los entornos demográfico y económico afectan las decisiones Objetivo 2 de marketing. El entorno demográfico El entorno económico Identificar las principales tendencias en los entornos natural y tecnológico de la empresa. Objetivo 3 El entorno natural El entorno tecnológico Explicar los principales cambios en los entornos político y cultural. Objetivo 4 El entorno político y social El entorno cultural Analizar la manera en que las compañías pueden reaccionar al entorno de marketing. Objetivo 5 Cómo responder ante el entorno de marketing Entorno de marketing Participantes y fuerzas externas al El entorno de marketing de una compañía consiste en los participantes y las fuerzas externas al marketing que afectan la capacidad de la gerencia de marketing para esta- marketing que afectan la capaci- blecer y mantener relaciones exitosas con los clientes meta. Al igual que Xerox, las compañías dad de la gerencia de marketing observan y se adaptan de manera constante al entorno cambiante. para establecer y mantener relacio- Más que cualquier otro grupo de la compañía, los mercadólogos deben identificar las ten- nes exitosas con sus clientes meta. dencias y buscar las oportunidades en el entorno. Aunque todo gerente de una organización debe Microentorno observar el entorno externo, los mercadólogos tienen dos aptitudes especiales. Cuentan con mé- Participantes cercanos a la empre- todos disciplinados, tales como la investigación de mercados y la inteligencia de marketing para sa que afectan su capacidad para reunir información acerca del entorno de marketing. También pasan más tiempo en el entorno servir a sus clientes; es decir, la de los clientes y de los competidores. Al estudiar cuidadosamente el entorno, los mercadólogos empresa, proveedores, interme- serán capaces de adaptar sus estrategias para enfrentar nuevos desafíos y aprovechar las oportu- diarios de marketing, mercados de nidades del mercado. clientes, competidores y públicos. El entorno de marketing está formado por un microentorno y un macroentorno. El microentorno consiste en los participantes cercanos a la compañía, que afectan su capacidad para servir a sus Macroentorno clientes: la compañía misma, los proveedores, los intermediarios de marketing, los mercados Fuerzas mayores de la sociedad que de clientes, los competidores y los públicos. El macroentorno incluye las fuerzas sociales más afectan el microentorno: fuerzas de- grandes que influyen en el microentorno, es decir, las fuerzas demográficas, económicas, natu- mográficas, económicas, naturales, rales, tecnológicas, políticas y culturales. Primero estudiaremos el microentorno de la compañía. tecnológicas, políticas y culturales. Comentario El microentorno del autor incluye a todos El microentorno los participantes cercanos a la La función de la gerencia de marketing consiste en establecer relaciones con los clientes al crear compañía que afectan, ya sea valor y satisfacción para ellos. Sin embargo, los gerentes de marketing no pueden cumplirlo solos. de manera positiva o negativa, La figura 3.1 muestra a los principales participantes en el microentorno de la compañía. El su capacidad para establecer relaciones con sus clientes y éxito del marketing depende de su habilidad para establecer relaciones con otros departamentos crear valor para ellos. de la empresa, los proveedores, los intermediarios de marketing, los competidores, los diferentes públicos y los clientes, quienes se combinan para conformar la red de transferencia de valor de 66 la compañía. Capítulo 3 | Análisis del entorno de marketing 67 Para crear valor para sus clientes, los mercadólogos deben asociarse con otras empresas dentro de la red de diarios Compe r me tido transmisión de valor de la compañía. Por ejemplo, Lexus Inte arketing r es m no puede crear una experiencia de propiedad con alta de es Pú calidad para sus clientes a menos que sus proveedores or bl entreguen partes de calidad y que sus distribuidores ed Los clientes son los participantes ico e ov produzcan altos niveles de ventas y un servicio de calidad. más importantes en el microentorno s Pr de la compañía. La meta de todo Los mercadólogos deben trabajar en armonía el sistema de entrega de valor í a pañ con otros departamentos de la compañía para consiste en servir a los clientes Clie establecer relaciones con los clientes y crear meta y en crear relaciones sólidas La com ntes valor para ellos. Por ejemplo, los mercadólogos con ellos. de Walmart no pueden prometer precios bajos Marketing a menos que su departamento de operaciones consiga costos bajos. FIGURA | 3.1 Participantes del La empresa microentorno Al diseñar planes de marketing, la gerencia toma en cuenta a otros grupos de la compañía [como la alta gerencia, finanzas, investigación y desarrollo (I&D)] (del inglés R&D), compras, operacio- nes y contabilidad). Todos estos grupos interrelacionados conforman el ambiente interno. La alta gerencia establece la misión, los objetivos, las estrategias generales y las políticas de la empresa. Los gerentes de marketing toman decisiones de acuerdo con las estrategias y los planes diseñados por la alta gerencia. Como vimos en el capítulo 2, los gerentes de marketing también deben trabajar de cerca con otros departamentos de la compañía. Las otras áreas ejercen influencia en los planes y acciones del departamento de marketing y, de acuerdo con el concepto de marketing, todas estas funcio- nes deben “pensar como el consumidor”. Según un antiguo director ejecutivo de Xerox, para proporcionar una excelente experiencia para el cliente, Xerox debe “descubrir lo que los clientes están enfrentando, es decir, cuáles son sus problemas y sus oportunidades. Todos los empleados de Xerox comparten esta responsabilidad, y eso incluye al personal y a los departamentos que no siempre dan la cara al cliente, como finanzas, el departamento legal y recursos humanos”.2 Proveedores Los proveedores constituyen un vínculo importante del sistema general de la red de entrega de valor de la empresa hacia el cliente. Brindan los recursos que la compañía necesita para producir sus bienes y servicios. Los problemas con los proveedores podrían afectar seriamente el marketing. Los gerentes de marketing deben vigilar la disponibilidad del abasto y los costos. La escasez de insumos o los retra- sos, las huelgas de sus trabajadores y otros sucesos costarían ventas a corto plazo y perjudicarían la satisfacción de los clientes a largo plazo. Un incremento en los costos de los insumos ocasionaría incre- mentos en los precios que podrían afectar de manera negativa el volumen de ventas de la compañía. La mayoría de los mercadólogos en la actualidad tratan a sus proveedores como socios en la creación y entrega de valor para el cliente. Por ejemplo, Toyota sabe lo importante que es estable- cer relaciones estrechas con sus proveedores. De hecho, incluye la frase lograr la satisfacción de los proveedores en su declaración de misión. Los competidores de Toyota a menudo afectan a los proveedores con tratos egoístas y déspo- tas. Según un proveedor, los fabricantes estadounidenses de automóviles “establecen metas anuales de reducción de costos (para las partes que adquieren). Para alcanzar esas metas, ha- cen cualquier cosa. (Han creado) un reinado de terror, y cada año empeora”. En contraste, en lugar de intimidar a sus proveedores, Toyota se asocia con ellos y los ayuda a cumplir sus altas expectativas. Toyota estudia sus negocios, realiza actividades conjuntas de mejoras, ayuda a capacitar a los empleados de los proveedores, proporciona retroalimentación diaria del desem- peño, y atiende de manera activa las preocupaciones de sus proveedores. Incluso reconoce a los que tienen el mejor desempeño con premios anuales. Proveedores sumamente satisfechos implican que Toyota puede confiar en ellos para que le ayuden a mejorar su calidad, a reducir sus costos y a desarrollar con rapidez nuevos productos. Incluso después del reciente reti- ro masivo debido a los problemas de aceleración inesperados de algunos modelos Toyota, la compañía no culpó al proveedor de las partes del acelerador, sino que se responsabilizó por un mal diseño e incluso publicó una declaración en la que apoyaba a su “valioso y antiguo provee- dor”. En conclusión, la creación de proveedores satisfechos permite que Toyota produzca au- tomóviles de mayor calidad y a menor costo, lo que, a su vez, produce clientes más satisfechos.3 68 Parte Dos |Conocimiento del mercado y de los consumidores Intermediarios de marketing Intermediarios Los intermediarios de marketing ayudan a la compañía a promover, vender y distribuir sus bie- de marketing nes a los consumidores finales; incluyen distribuidores, empresas de distribución física, agencias Empresas que ayudan a la compa- de servicios de marketing e intermediarios financieros. Los distribuidores son empresas del canal de ñía a promover, vender y distribuir distribución que ayudan a la compañía a localizar clientes o a venderles; incluye a mayoristas y sus bienes con los compradores a minoristas, quienes compran y distribuyen mercancía. Seleccionar y establecer sociedades con finales. los distribuidores no es una tarea sencilla. Los fabricantes ya no cuentan con muchos pequeños distribuidores independientes de dónde elegir. Ahora enfrentan a organizaciones distribuidoras grandes y en crecimiento como Walmart, Target, Home Depot, Costco y Best Buy. Tales organi- zaciones a menudo tienen el poder suficiente para establecer términos o incluso dejar a los fabri- cantes más pequeños fuera de los mercados grandes. Las empresas de distribución física ayudan a que la compañía almacene y transporte bienes des- de sus puntos de origen hasta su destino. Las agencias de servicios de marketing son las empresas de investigación de mercados, las agencias publicitarias, las empresas de medios de comunicación y las compañías de consultoría de marketing que ayudan a la organización a dirigir y a promover sus productos en los mercados correctos. Los intermediarios financieros incluyen bancos, compa- ñías de crédito, empresas aseguradoras y otros negocios que ayudan a financiar las tran- sacciones o que aseguran contra los riesgos asociados con la compra y venta de bienes. Al igual que los proveedores, los intermediarios de marketing constituyen un com- ponente importante en la red general de entrega de valor de la empresa. En su lucha por crear relaciones satisfactorias con los clientes, la compañía debe hacer algo más que opti- mizar su propio desempeño: necesita asociarse de manera eficaz con los intermediarios de marketing para optimizar el desempeño de todo su sistema. De esta manera, los mercadólogos actuales reconocen la importancia de trabajar con sus intermediarios como asociados, y no simplemente como canales a través de los cuales venden sus productos. Por ejemplo, cuando Coca-Cola firma como proveedor exclusivo de bebi- das gaseosas de una cadena de comida rápida como McDonald´s, Wendy´s o Subway, su- ministra mucho más que bebidas gaseosas; también promete un fuerte apoyo de marketing.4 Coca-Cola asigna equipos de individuos con diferentes funciones, quienes se dedican a entender los aspectos más sutiles del negocio de cada minorista asociado. Realiza una enorme cantidad de investigación acerca de los consumidores de bebidas y comparte esos conocimientos con sus socios. Analiza los aspectos demográficos de los códigos postales de Estados Unidos y ayuda a sus socios a determinar cuáles marcas de Coca-Cola son las pre- feridas en sus áreas. Coca-Cola incluso ha estudiado el diseño de los tableros del servicio en el automóvil para conocer mejor qué presentaciones, fuentes, tamaño de letras, colores y elementos visuales estimulan a los consumidores a ordenar más alimentos y más bebi- das. A partir de estos conocimientos, el grupo Coca-Cola Food Service desarrolla progra- Asociaciones con intermediarios mas de marketing y herramientas de comercialización que ayudan a sus socios minoristas de marketing: Coca-Cola les proporciona a incrementar sus utilidades y venta de bebidas. Por ejemplo, el sitio web de Coca-Cola a sus socios minoristas mucho más que Food Service, www.CokeSolutions.com, le ofrece a los minoristas una enorme canti- bebidas gaseosas; también les promete un poderoso apoyo de marketing. dad de información, soluciones de negocios y consejos de comercialización. Coca-Cola les dice a sus socios: “Sabemos que ustedes sienten pasión por deleitar a sus clientes y por mejorar sus experiencias reales en todos niveles. Como su socio, queremos ayudarles de la mejor forma posible”. Este tipo de actividades tan intensas de los socios han convertido a Coca-Cola en el líder definitivo del mercado de bebidas gaseosas de Estados Unidos. Competidores El concepto de marketing establece que, para tener éxito, una compañía debe ofrecer mayor valor y satisfacción a sus clientes que sus competidores. Así, los mercadólogos deben hacer algo más que tan sólo adaptarse a las necesidades de los consumidores meta. Tienen que lograr, además, una ventaja estratégica al posicionar sus ofertas con más fuerza que las ofertas de la competencia en la mente de los consumidores. Ninguna estrategia competitiva de marketing es mejor en sí misma para todas las compañías. Cada empresa debería tomar en cuenta su tamaño y su posición en la industria, en relación con los competidores. Las grandes empresas con posiciones dominantes en una industria utilizan ciertas estrategias que compañías más pequeñas son incapaces de costear. Sin embargo, no es suficiente ser grande. Hay estrategias ganadoras para las grandes empresas, pero también existen algunas que son perdedoras. Las empresas pequeñas podrían desarrollar estrategias que les ge- neren mayores rendimientos que los que disfrutan las empresas grandes. Capítulo 3 | Análisis del entorno de marketing 69 Públicos Público El entorno de marketing de la compañía también incluye a diversos públicos. Un público es un Cualquier grupo de individuos que grupo de individuos que tiene un interés o impacto real o potencial en la capacidad de una orga- tiene un interés o impacto real o nización para alcanzar sus objetivos. Identificamos siete clases de públicos. potencial en la capacidad de una organización para alcanzar sus • Públicos financieros. Este grupo influye en la capacidad de la empresa para obtener fondos. Los objetivos. bancos, los analistas de inversión y los accionistas son las principales audiencias financieras. • Públicos de medios de comunicación. Este grupo transmite noticias, artículos periodísticos y opi- niones editoriales. Incluye los periódicos, las revistas, las estaciones de televisión, los blogs y otros medios de Internet. • Públicos gubernamentales. La gerencia debe tomar en cuenta los proyectos del gobierno. Los mercadólogos a menudo tienen que consultar a los abogados de la empresa sobre asuntos como la seguridad del producto y la veracidad de la publicidad, entre otros. • Públicos de acción ciudadana. Las decisiones de marketing de una empresa podrían ser cues- tionadas por organizaciones de consumidores, grupos ambientalistas, grupos minoritarios y otros. Su departamento de relaciones públicas le ayudaría a estar en contacto con grupos de consumidores y de ciudadanos. • Los públicos locales incluyen a residentes del vecindario y organizaciones de la comunidad. Las empresas grandes suelen crear departamentos y programas que resuelven situaciones con la comunidad local y que proporcionan apoyo a la comunidad en general. Por ejemplo, el programa Tide Loads of Hope, de Procter and Gamble (P&G), reconoce la importancia de los públicos comunitarios, y proporciona lavadoras móviles y cargas para lavar ropa a fami- lias en áreas afectadas por los desastres. P&G lava, seca y dobla la ropa de estas familias sin costo debido a que “hemos aprendido [que] incluso las peque- ñas cosas pueden marcar una diferencia”.5 • Público en general. Las empresas deben interesarse por las actitudes que tiene el público general hacia sus productos y actividades. La imagen que tiene el público de la compa- ñía influye en sus compras. • Públicos internos. Este grupo incluye a trabajadores, geren- tes, voluntarios y al consejo directivo. Las compañías gran- des utilizan boletines y otros medios para informar y mo- tivar a sus públicos internos. Cuando los empleados se sienten bien con su empresa, su actitud positiva se difunde hacia los públicos externos. Una empresa podría diseñar planes de marketing para es- tos públicos principales, así como para sus mercados de clien- tes. Suponga que la empresa desea una respuesta específica de Públicos: El programa Tide Loads of Hope de P&G reconoce la parte de un público en particular, como buena voluntad, co- importancia de los públicos comunitarios. Esta compañía lava, seca mentarios favorables o donaciones de tiempo o dinero. La com- y dobla cargas de ropa de familias afectadas por los desastres locales. pañía tendría que diseñar una oferta para este público que sea lo suficientemente atractiva para generar la respuesta deseada. Clientes Como planteamos desde un principio, los clientes son los participantes más importantes en el microentorno de la compañía. El objetivo de toda la red de entrega de valor consiste en servir a los clientes meta y crear relaciones sólidas con ellos. La empresa podría atender a uno o a los cinco tipos de mercados de clientes. Los mercados de consumidores consisten en individuos y hogares que compran bienes y servicios para consumo personal. Los mercados de negocios adquieren bie- nes y servicios para su procesamiento industrial, o para utilizarlos en su proceso de producción, mientras que los mercados de distribuidores compran bienes y servicios para revenderlos a cambio de una ganancia. Los mercados del sector público están formados de agencias gubernamentales que compran bienes y servicios para dar servicios públicos o para transferirlos a quienes los necesiten. Finalmente, los mercados internacionales se conforman por los compradores en otros países, inclu- yendo a los consumidores, productores, distribuidores y gobiernos. Cada tipo de mercado tiene características especiales que el vendedor debe estudiar con cuidado. 70 Parte Dos |Conocimiento del mercado y de los consumidores Comentario El macroentorno del autor consiste en fuer- El macroentorno zas generales que afectan a los La compañía y todos los demás participantes operan en un macroentorno más grande de fuerzas participantes del microentorno. que moldean oportunidades y plantean amenazas para la empresa. La figura 3.2 muestra las seis fuerzas principales del macroentorno de la empresa. En las secciones restantes de este capí- tulo examinaremos tales fuerzas y mostraremos cómo afectan los planes de marketing. Comentario Los cambios del autor en los aspectos Entorno demográfico demográficos producen cambios La demografía es el estudio de las poblaciones humanas en términos de magnitud, densidad, en los mercados, por lo que son ubicación, edad, género, raza, ocupación y otros datos estadísticos. El entorno demográfico es de muy importantes para los merca- gran interés para los mercadólogos, pues tiene que ver con los seres humanos, y éstos conforman dólogos. Primero estudiaremos la los mercados. La población mundial está creciendo a un ritmo explosivo. En la actualidad sobre- mayor tendencia demográfica: pasa los 6 800 millones y se espera que supere los 8 000 millones para el año 2030.6 La enorme y tan la estructura de edad de la pobla- ción, que está en un constante diversa población del mundo plantea tanto oportunidades como desafíos. cambio. Los cambios en el entorno demográfico del mundo tienen implicaciones importantes para los negocios. Por ejemplo, considere a China. Hace 30 años, con el fin de reducir el crecimiento vertiginoso de su población, el gobierno chino aprobó leyes que limitaban a las familias para que Demografía tuvieran un solo hijo. Como resultado, los chinos nacidos a partir de 1980 (llamados balinghou, la El estudio de las poblaciones hu- “generación Yo” por las personas mayores) han sido colmados de atenciones y lujos, provocando manas en términos de magnitud, lo que se conoce como el síndrome del “pequeño emperador” o de la “pequeña emperatriz”. Hasta densidad, ubicación, edad, género, un total de seis adultos, los dos padres y cuatro abuelos amorosos, pueden cumplir los caprichos raza, ocupación y otros datos de cada hijo único, que suman 600 millones (casi el doble de la población estadounidense). Los pa- estadísticos. dres que tienen un solo hijo ahora gastan alrededor del 40% de su ingreso en su querido vástago.7 La generación Yo de China, que incluyen edades que van desde los recién nacidos hasta individuos de 30 años de edad, está afectando a todo tipo de mercados, desde los productos para niños y los servicios financieros, hasta los servicios de telefonía móvil y productos de lujo. Por ejemplo, Starbucks se está dirigiendo a la generación Yo, posicionándose como el nuevo tipo de lugar de reunión informal pero lujoso.8 La regla china del hijo único creó una generación de per- sonas que han sido mimadas por sus padres y abuelos, y que cuentan con los medios para hacer compras por placer. En lugar de creer en las tradicionales metas colectivas chinas, estos jóve- nes prefieren la individualidad. “Su perspectiva de este mundo es muy diferente”, comenta el presidente de Starbucks Greater China, “nunca vivieron las dificultades de nuestra generación”. Según él, Starbucks está sincronizado con esas ideas, dadas sus bebidas personalizadas, su servicio individualizado y sus reco- pilaciones originales de música. Según un analista, “en Estados Unidos, la mayoría de las ventas de Starbucks son para llevar; pero en China ocurre lo contrario. La gente [joven] acude a [Star- bucks] como un destino y pasa varias horas ahí; le gusta que la consideren cosmopolita y a la moda”. De este modo, los mercadólogos siguen de cerca las ten- dencias y los sucesos demográficos en sus mercados, tanto en el país como en el extranjero. Siguen la pista a los cambios en Datos demográficos y negocios: En China, Starbucks se está diri- las estructuras de edad y familiares, los desplazamientos geo- giendo a la “generación Yo”, posicionándose como el nuevo tipo gráficos de población, las características educativas y la diver- de lugar de reunión informal pero de lujo. sidad de la población. Ahora examinaremos algunas de las tendencias demográficas más importantes en Estados Unidos. Estructura de edades cambiante de la población En la actualidad, el descenso en las tasas de mortalidad y fecundidad ha provocado variaciones en el crecimiento poblacional de los distintos grupos de edades. El crecimiento de la población mayor ha aumentado, mientras que el de la población joven ha disminuido. Como consecuencia se ha iniciado un proceso gradual de envejecimiento que conlleva importantes consecuencias eco- nómicas y sociales. En la región, la proporción de personas mayores de 60 años se triplicará entre 2000 y 2050; de ese modo, para 2050, aproximadamente uno de cada cuatro latinoamericanos será adulto mayor. La población mundial incluye varios grupos generacionales. Analizaremos los tres grupos más grandes: los baby boomers, la generación X y la generación del milenio, así como su influencia en las estrategias de marketing actuales. Capítulo 3 | Análisis del entorno de marketing 71 La preocupación por el entorno natural ha generado el llamado movimiento verde en todo tipo de industrias, desde los fabricantes de PC hasta los motores alimentados con diésel. Por ejemplo, el año pasado HP recuperó y recicló 250 millones de libras de equipos s Tecnoló electrónicos en todo el mundo, equivalente a unos urale gica N at s 800 aviones jumbo. La meta de muchas compañías Los mercadólogos también en la actualidad es la sustentabilidad ambiental; s Po quieren ser ciudadanos es decir, las estrategias y las prácticas que el planeta ica lít socialmente responsables en m ó ica sus mercados y comunidades. on puede sustentar de manera indefinida. s Ec Por ejemplo, la marca de calzado TOMS se fundó a partir Los cambios en aspectos demográficos implican as de una causa: “Sin fórmulas C ul ráfic cambios en los mercados, los que a su vez exigen complicadas, es sencillo”, turale modificaciones en las estrategias de marketing. afirma el fundador de la Demog Por ejemplo, Merrill Lynch ahora se dirige a los baby compañía. “Usted compra un s boomers mayores para ayudarles a superar las Empresa par de TOMS y yo le doy un par dificultades de planear su jubilación. a un niño, de su parte”. FIGURA | 3.2 Los baby boomers. El aumento en los nacimientos posterior a la Segunda Guerra Mundial repre- Fuerzas principales del sentó 78 millones de baby boomers, nacidos entre 1946 y 1964 en Estados Unidos de América. Al macroentorno de la empresa paso de los años, este grupo se ha convertido en una de las fuerzas más poderosas que moldean el entorno de marketing. Los baby boomers más jóvenes se encuentran a la mitad de la cuarta dé- Baby boomers cada de su vida, y los más grandes tienen alrededor de 60 años de edad y están acercándose a la Los 78 millones de personas que jubilación. Los baby boomers maduros están reevaluando el objetivo y el valor de su trabajo, sus nacieron después de la Segunda responsabilidades y sus relaciones. Guerra Mundial y hasta 1964 en Después de años de prosperidad, de gastar con libertad y de ahorrar poco, la Gran Recesión Estados Unidos de América. golpeó con fuerza a muchos baby boomers, en especial a los que se jubilarán pronto. Una marcada disminución en el precio de las acciones y en los valores del hogar afectó sus ahorros y planes de retiro. Como resultado, muchos de estos individuos ahora están gastando su dinero con mayor cuidado y planeando trabajar durante más tiempo. Según un economista: “usted tiene un enorme grupo de trabajadores a punto de jubilarse, una enorme cantidad de personas que se están preguntando ‘¿podré vivir con mis ahorros y la seguridad social durante el resto de mi vida?’”. Otro economista comenta: “un gigantesco 70% de los estadouni- denses de entre 45 y 74 años de edad planea trabajar durante su jubilación... tanto por placer como por dinero”.9 Sin embargo, aunque algunos sientan los efectos posteriores a la recesión, los baby boomers sigue siendo la generación más acaudalada de la historia de Estados Unidos. Este grupo representa en la actualidad alrededor del 25% de la población estadouni- dense, aunque poseen el 75% de los activos financieros de la nación y representan más del 50% de los gastos totales de consumo; gastan alrededor de dos billones de dólares al año.10 Conforme lleguen a la época de mayores ingresos y mayores gastos, estos indivi- duos continuarán siendo un mercado lucrativo para los servicios financieros, residencias nuevas y remodelamiento de hogares, viajes y entretenimiento, comidas en restauran- tes, productos para la salud y el acondicionamiento físico, y casi para cualquier cosa. Sería un error considerar que todos los miembros de este grupo son bastante ma- yores o están jubilados. En la actualidad, los baby boomers se consideran jóvenes, sin importar la edad que tengan. Un estudio reveló que estos individuos, en promedio se consideran 12 años más jóvenes de lo que son, y que en lugar de considerarse obso- letos, piensan que están entrando a nuevas etapas de la vida. Los baby boomers más activos (a veces denominados zoomers o baby boomers veloces) no tienen la intención de abandonar sus estilos de vida jóvenes mientras envejecen.11 Es tiempo de desechar la idea de que las únicas cosas que se les pueden vender a [los baby boomers mayores] son colchones quiroprácticos, medicamentos para la artritis y cruceros [aburridos]”, comenta un mercadólogo. “Estas personas han buscado la fuente de la juventud durante todas las etapas de su vida y han incorporado elementos de jue- go y diversión en todo lo que hacen, desde sus carreras hasta sus automóviles”.12 Toyota reconoce los cambios en las etapas de vida de este grupo. Los anuncios del Highlander Enfoque en los baby boomers: la campa- de Toyota muestran baby boomers en la etapa del nido vacío, y afirman: “Para su re- ña help2retire de Merrill Lynch ayuda a los cién descubierta libertad”. De manera similar, los centros de acondicionamiento físico miembros de este grupo a superar las difi- Curves se dirigen a las mujeres de este grupo. Según un experto, las clientas mayores cultades de la planeación de su jubilación. habituales de Curves “quieren estar fuertes y en forma; sólo que no desean asistir a un No se trata sólo de “los números” sino también de los “objetivos de la vida”. Gold´s Gym y estar rodeadas de Barbies vestidas con ropa elástica y entallada”.13 72 Parte Dos |Conocimiento del mercado y de los consumidores Tal vez nadie esté dirigiéndose a los baby boomers de manera más ferviente que la industria de los servicios financieros. En conjunto, este grupo ha ganado 3.7 billones de dólares, más del doble que los miembros de la generación anterior. Además, heredarán 7.2 billones de dólares cuando sus padres mueran. Así, especialmente después de la Gran Recesión, los boomers necesitarán una gran cantidad de ayuda para administrar su dinero conforme se acerquen a la jubilación. De ma- nera reciente, Merrill Lynch lanzó una campaña de marketing con el fin de ayudar a este grupo con sus planes de retiro:14 Anuncios estereotipados acerca de la jubilación, transmitidos por instituciones financieras, muestran a parejas mayores y atractivas en la playa disfrutando sus idílicos años dorados. “En esta industria, todos [casi siempre] hablan acerca del futuro y de lo que harán cuando se jubilen”, afirma el director de la unidad de Merrill Lynch Wealth Management. Sin em- bargo, la nueva campaña para los planes de retiro de Merrill Lynch habla del ahora (sobre los problemas que enfrenta la gente mientras se prepara para jubilarse). Con el tema “help2retire____”, la campaña anima a las personas mayores de 50 años a “llenar el espacio en blanco” con los aspectos que desearían para su vida laboral y financiera actual, para que puedan enfocarse en lo más importante para su plan de retiro. Distintos anuncios sugieren frases como ayuda en la “confusión”, el “temor” o las “conjeturas” durante la jubilación. Las investigaciones de Merrill Lynch revelan que los boomers afectados por la recesión muestran algo de optimismo acerca de su jubilación, pero que necesitan ayuda para su planeación. Merrill quiere proporcionar esa ayuda en forma de consejo financiero personalizado, y está abordando el tema desde un punto de vista racional y emocional. No se trata sólo de “los números”, sino también de “los objetivos de vida”. Según el líder de la unidad de Merrill Lynch Wealth Management: “[Ya] no se trata tan sólo de aspirar a conseguir un segundo hogar en un lugar cálido, sino de pasar más tiempo con la familia y los amigos, y reducir la ansiedad provocada por las conjeturas que muchos [boomers] están haciendo”. Generación X. El auge en los nacimientos fue seguido por una “escasez” de éstos, lo cual originó otra generación de 49 millones de personas, quienes nacieron entre 1965 y 1976. El autor Douglas Generación X Coupland los llama la generación X, porque viven a la sombra de los baby boomers y carecen de Los 45 millones de personas que características distintivas notorias. nacieron entre 1965 y 1976 en Los miembros de la generación X se definen tanto por sus experiencias compartidas como Estados Unidos de América, duran- por su edad. Las mayores tasas de divorcios y el mayor número de madres trabajadoras los con- te la “disminución de nacimien- virtieron en la primera generación de niños cuya madre trabaja. Aun cuando buscan el éxito, son tos” que siguió a la etapa del auge menos materialistas: valoran la experiencia, no la adquisición. Para muchos de los miembros de en el número de nacimientos. esta generación que son padres, la familia es primero (tanto sus hijos como sus padres ancianos) y su carrera ocupa un segundo lugar. Desde el punto de vista del marketing, las personas que pertenecen a la generación X son más escépticas; tienden a investigar los productos antes de considerar una compra, prefieren la calidad a la cantidad, y suelen ser menos receptivos a las activida- des de marketing directas. Alguna vez denominados “la generación MTV” y considerados holgaza- nes con perforaciones en el cuerpo y que se quejaban de los “McTrabajos”, los miembros de la generación X ya crecieron y están empezando a tomar el control. Cada vez rechazan más el estilo de vida, la cultura y los valores de los baby boomers. Están avanzando en sus carreras y muchos de ellos son orgullo- sos dueños de viviendas con familias pequeñas en crecimiento. Hasta ahora, es la generación más educada y con un fuerte poder de compras anual. Sin em- bargo, al igual que los baby boomers, los miembros de la generación X ahora enfrentan fuertes presiones económicas. Como casi toda la gente en esta época, gastan su dinero de manera más cuidadosa.15 Sin embargo, debido a su enorme potencial, muchas marcas de organi- zaciones se están enfocando en la generación X como su principal segmento meta. Por ejemplo, la Virginia Tourism Corporation, la rama turística de ese estado, ahora se está dirigiendo a las familias de la generación X:16 El romance que ha tenido Virginia durante 40 años con la generación de los baby boomers se está apagando. La Virginia Tourism Corporation Enfoque en la generación X: El turismo de Virginia (VTC), mejor conocida por su perdurable campaña “Virginia es para los ahora dirige su conocida campaña “Virginia es para los amantes” a las familias de la generación X, las cua- amantes”, ahora tiene un nuevo público: la generación X. Estos individuos les desean tener nuevas experiencias cerca de casa. son más jóvenes y más aventureros, y gastan más dinero en sus viajes “Amor: es la base de cualquier vacación en Virginia”. a Virginia. Investigaciones de la VTC mostraron que los hogares de la Capítulo 3 | Análisis del entorno de marketing 73 generación X representan alrededor del 45% de los 19 200 millones de dólares que se gastan en viajes a Virginia cada año. Mientras que la mayoría de los boomers ya finalizaron o están finalizando la tarea de criar a sus hijos y prefieren viajar a lugares más exóticos lejos de su casa, “los miembros de la generación X son nuevas familias que necesitan de nuevas expe- riencias cerca de su hogar”, afirma Alisa Bailey, directora ejecutiva y presidenta de VTC. “Ellos quieren playas, lugares cálidos y adecuados para relajarse, con personas amistosas; les gustan mucho los parques temáticos y de diversiones, y quieren lugares para lo que llamamos aventuras suaves, como viajes en canoa y excursionismo”. No se preocupe, la frase publicitaria no cambiará, según Bailey. “Lo que sí cambiará es nuestra estrategia para el mercado más joven. Mostraremos más familias de la generación X en nuestro marketing. Será una campaña más orientada hacia la familia”. VTC planea utilizar Facebook, Twitter y blogs para llegar a los hogares de la generación X. Generación del milenio La generación del milenio. Tanto los baby boomers como los miembros de la generación X algún (generación Y) día pasarán la estafeta a los individuos de la generación del milenio (también conocidos como Los 83 millones de hijos de los generación Y o echo boomers). Nacidos entre 1977 y 2000, los hijos de los baby boomers ahora suman baby boomers, nacidos entre 83 millones, superando a los miembros de la generación X y al segmento de los baby boomers. Este 1977 y 2000 en Estados Unidos grupo incluye varios segmentos de edades: los preadolescentes (entre 10 y 12 años de edad), los de América. adolescentes (entre 13 y 18 años de edad) y los adultos jóvenes (entre 19 y 33 años de edad). Con un poder de compra total de más de 733 000 millones de dólares, estos individuos constituyen un enorme y atractivo mercado.17 Algo que todos los miembros de la generación Y tienen en común es su absoluta habilidad y comodidad con la tecnología digital. No sólo aceptan la tecnología, sino que es su estilo de vida. Este grupo fue la primera generación que creció en un mundo lleno de computadoras, teléfonos móviles, televisión satelital, iPod y redes sociales en línea. Un estudio reciente reveló que el 91% de las personas nacidas a finales del milenio navegan en la red y representan el 32% de los usua- rios de Internet en Estados Unidos. Según otro estudio, 77% de ellos frecuentan sitios de redes sociales, y el 71% utiliza los mensajes instantáneos. “Todas las generaciones se sienten cómodas con la tecnología, pero ésta es la generación que se formó con la tecnología”, afirma un ejecutivo de Yahoo! Para ellos “no se trata de algo aparte, simplemente es algo que hacen”.18 Mercadólogos de todos tipos se enfocan ahora en la generación del milenio, desde los fa- bricantes de automóviles hasta las campañas políticas. Estos individuos son bombardeados con mensajes de marketing desde todos los flancos. Sin embargo, ellos prefieren buscar información y participar en conversaciones de marca bidireccionales, en lugar de recibir mensajes de marketing masivos. Así, para alcanzar de una forma eficaz a estos consumidores saturados de mensajes, se requieren métodos de marketing creativos. Considere el éxito que tuvo la campaña presiden- cial de Barack Obama con este grupo:19 “Barack Obama fue el primer candidato a la presidencia que fue manejado como una marca prestigiosa de consumo”, comentó un periodista del Newsweek. Su logo- tipo de un sol naciente imita los iconos mundiales de PepsiCo, AT&T y Apple. Sin embargo, lo que realmente distinguió la campaña de Obama fue el gran atractivo que tuvo con la generación del milenio, que son los ciudadanos más jóvenes de Estados Unidos. El dominio que tuvo la campaña de medios sociales vanguardis- tas como el sitio web www.my.barackobama.com se optimizó para atraer a este grupo. Para esta generación “el nuevo pronombre es yo, a mí”, dice un experto en marketing. “La gente joven quiere conservar el control de las relaciones que tiene con una marca; quieren personalizar”. El sitio de la campaña de Obama permitía justamente eso gracias a su uso de las etiquetas, los tableros de discusión, la carga de fotografías y otros elementos interactivos. Además, Obama reclutó 8 millones de voluntarios mediante sitios de redes sociales, atrajo 2 millones de amigos en Facebook, y obtuvo 90 millones de observadores de sus presentaciones en video en YouTube. El día de las elecciones, Alcanzar a los individuos de la genera- el equipo de Obama envió mensajes de texto a millones de jóvenes seguidores. ción del milenio: El dominio que tuvo la Su campaña no sólo utilizó voluntarios jóvenes, como lo hace la mayoría de las campaña presidencial de Barack Obama en campañas, sino que creó una campaña específicamente diseñada por y para la el manejo de medios sociales de vanguar- actual generación Y que se siente muy bien con la tecnología, y lo hizo utilizando dia como www.my.barackobama.com, se optimizó para atraer a los miembros de la las herramientas de comunicación que la gente joven utiliza y en las que confía. generación del milenio. Y aún domina estos ¿El resultado? La participación de los jóvenes se reflejó en las encuestas en ci- medios. Usted puede conectarse con “Oba- fras récord, y el 66% votó a favor de Obama, cambiando las tendencias en varios ma en cualquier parte”. estados clave. 74 Parte Dos |Conocimiento del mercado y de los consumidores Marketing generacional. ¿Los mercadólogos deben crear productos y programas de marketing específicos para cada generación? Algunos advierten que los mercadólogos deben ser cuidadosos de no desanimar a una generación cada vez que diseñan un producto o un mensaje que atrae de manera eficaz a otra. Otros señalan que cada generación abarca varias décadas y diversos niveles socioeconómicos. Por ejemplo, los mercadólogos suelen dividir a los baby boomers en tres grupos más pequeños: los boomers vanguardistas, los boomers básicos y los boomers rezagados, cada uno con sus propias creencias y conductas. De manera similar, dividen a la generación del milenio en preadolescentes, adolescentes y adultos jóvenes. Así, los mercadólogos deben formar segmentos de edad específicos que sean más precisos dentro de cada grupo. Y lo más importante, definir a la gente por su fecha de nacimiento quizá sea menos eficaz que segmentarla de acuerdo con su estilo de vida, su etapa de vida o los valores comunes que buscan en los productos que adquieren. En el capítulo 7 analizaremos muchas otras formas de segmentación de mercados. La estructura familiar en constante cambio El “hogar tradicional” se constituye de esposo, esposa e hijos (y en ocasiones de los abuelos). Sin embargo, el otrora ideal de la familia suburbana con dos hijos y dos automóviles últimamente ha perdido atractivo. En Costa Rica, por ejemplo, de acuerdo con el Tribunal Supremo de Elecciones (TSE), en 2007, aproximadamente 11 000 matrimonios terminaron en divorcio, lo cual representa un incre- mento del 20% respecto a 2006. Incluso, de acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Censos de Costa Rica (INEC) el número de personas entre 15 y 30 años que decidieron vivir en unión libre fue mayor que el número de personas que se casaron en 2007. Cada vez es mayor el número de individuos que se divorcian o se separan, que eligen no casarse, casarse después o casarse sin buscar tener hijos. Por consiguiente, los mercadólogos deben estar cada vez más aten- tos frente a las necesidades especiales de los hogares no tradicionales, porque en la actualidad éstos están creciendo con mayor rapidez que los tradicionales. Cada grupo tiene necesidades y hábitos de consumo diferentes. El número de mujeres que trabajan también se ha incrementado de manera significativa; por ejemplo, en Costa Rica cerca del 40% del total de la fuerza laboral activa del país son mujeres. Las razones pueden ser diversas, como ayudar con los gastos familiares, tener su propia independen- cia económica y satisfacer sus necesidades de superación personal o profesional. Mientras tanto, cada vez más hombres se quedan en casa con sus hijos, realizando los quehaceres del hogar, mientras sus esposas van al trabajo. La elevada cifra de mujeres que trabajan ha multiplicado el negocio de los cuidados infantiles durante el día, y ha incrementado el consumo de ropa de mujer orientada a su carrera profesional, de servicios financieros y de alimentos y servicios de conveniencia. Royal Caribbean se dirige a mamás que trabajan, con limitaciones de tiempo, y les ofrece vacaciones familiares a buen precio, que son fáciles de planear y que son divertidas para toda la familia. Esta compañía estima que, aunque las vacaciones son una decisión conjunta, las mujeres planean y reservan el 80% de los via- jes (madres que tienen presiones de tiempo, sin importar si trabajan o no). Según un mercadólogo de alto nivel de Royal Caribbean: “queremos asegurarnos de que usted sea el héroe; que cuando su familia suba a nuestro barco, sea una gran experiencia para todos. Y también queremos asegu- rarnos de que usted, mamá, quien ha planeado y programado todo, disfrute esas vacaciones”.20 Cambios geográficos de la población Vivimos un periodo de grandes movimientos migratorios entre los países y al interior de éstos. Por ejemplo, en Costa Rica, considerada un destino atractivo para propósitos migratorios, la población se ha incrementado 5.8% de 2005 a 2009, debido principalmente al alto número de migraciones que recibe. La mayoría de ellos viene de Nicaragua, con un total de 261 000 en 2009, alrededor de 10 000 de Panamá, seguido del mismo número de ciudadanos estadounidenses. Estos cambios demográficos son de interés para los gerentes de marketing porque la gente de distintas regiones compra de manera diferente. Asimismo, cada vez son más frecuentes los desplazamientos poblacionales de las áreas ru- rales a las zonas metropolitanas. En América Latina, las regiones urbanas, principalmente las capita- les, son el principal centro de actividades económicas, sociales y políticas del país. Las principales universidades, públicas y privadas se localizan ahí, así como la mayoría de las oficinas guberna- mentales. Una gran parte de las compañías privadas también se ubican en zonas urbanas. Esta importante migración de zonas rurales a regiones urbanas está altamente asociada a la búsqueda de mejores oportunidades laborales y educativas, así como a condiciones de vida más óptimas. Capítulo 3 | Análisis del entorno de marketing 75 Sin embargo, los cambios de los lugares donde vive la gente también originaron cambios en sus lugares de trabajo. Por ejem- plo, la migración hacia las áreas conurbanas está generando un rápido incremento en el número de individuos que “laboran a dis- tancia”; es decir, que trabajan en su hogar o en una oficina lejana, y que realizan sus negocios por medio del teléfono, el fax, el módem o Internet. Dicha tendencia, a su vez, ha creado un auge del merca- do SOHO (small office/home office [pequeña oficina en casa]). Cada vez son más las personas que trabajan en su hogar con la ayuda de dispositivos electrónicos como computadoras personales, teléfo- nos móviles e Internet de banda ancha. Un estudio reciente estima que más de la mitad de los negocios estadounidenses apoyan en la actualidad algún tipo de programa de trabajo a distancia, y que 5.9 millones de estadounidenses trabajan sólo desde su casa.21 Muchos mercadólogos están cortejando activamente el lucra- tivo mercado del trabajo a distancia. Por ejemplo, WebEx, la Cisco se dirige al creciente mercado de los trabajadores a dis- tancia al ofrecer WebEx, que permite que las personas se reúnan división de conferencias en la web de Cisco, ayuda a superar los y colaboren en línea, sin importar la ubicación de su trabajo. problemas del aislamiento que a menudo acompañan al trabajo a distancia. Con WebEx, las personas se pueden reunir y colaborar en línea mediante una computadora o un teléfono inteligente, sin importar la ubicación de su trabajo. “Para realizar reuniones en línea eficaces, todo lo que necesita es un navegador y un teléfono”, afirma la compañía. Con WebEx personas de todas partes pue- den interactuar con otros individuos o grupos pequeños para hacer presentaciones, intercambiar documentos y compartir escritorios, incluyendo audio y video de movimiento total.22 Una población con mejor preparación, más profesional y con una mayor cantidad de empleos administrativos La población en general está adquiriendo una mejor educación. Por ejemplo, en Costa Rica, el Consejo Nacional de Rectores (Conare) reportó que las ciencias económicas y educativas fue- ron las áreas más demandadas en las universidades privadas. Mientras tanto, las universidades públicas registraron altos niveles de inscripción en ciencias de la salud y educativas. En 2007, se entregaron 30 751 diplomas a estudiantes de Educación Superior. Sin embargo, lo que también es una realidad es que muchos estudiantes universitarios en Latinoamérica deben trabajar para poder cubrir todos sus gastos. El mayor número de personas con estudios aumentará la demanda de productos, libros, viajes, computadoras personales y servicios de Internet de calidad. La fuerza laboral también ha incrementado su población de trabajadores administrativos. Entre 1983 y 2007, la proporción de gerentes y profesionales creció del 23 a más del 36%. El cre- cimiento laboral ahora es mayor para los trabajadores profesionales y menor para los obreros. Se espera que entre 2008 y 2018 aumente el número de trabajadores profesionales en un 17%, y que los empleos de manufactura disminuyan en más de un 24 por ciento.23 Mayor diversidad América Latina y el Caribe se caracterizan por la diversidad de identidades étnico-raciales que conviven en sus extensas tierras. En un extremo se encuentra Japón, donde casi todos los indi- viduos son japoneses. En el otro extremo se ubica Estados Unidos, con gente originaria de casi todas las naciones. A este país se le ha considerado un crisol, en el que diversos grupos de muchos países y culturas se han mezclado para convertirse en un todo más homogéneo. Sin embargo, más bien parece que Estados Unidos se ha convertido en algo parecido a un “plato de ensalada”, donde se combinan diversos grupos, aunque cada uno ha mantenido su diversidad al retener y valorar diferencias étnicas y culturales significativas. Los mercadólogos se enfrentan ahora a mercados cada vez más diversos, tanto a nivel local como en el exterior, conforme sus operaciones adquieren un alcance cada vez más internacional. En América Latina y el Caribe existen entre 33 y 35 millones de personas pertenecientes a pueblos indígenas, alrededor de un 8% de la población total, distribuidos en diferentes etnias, culturas y lenguas. Esta población se concentra principalmente en Perú, México, Guatemala, Bo- livia y Ecuador. La población afrodescendiente representa alrededor del 30% de la población de la región, lo que representa cerca de 150 millones de personas. Los países con mayor número de personas afrodescendientes son Brasil, Colombia y Venezuela. Las compañías más grandes, desde P&G, Walmart, Allstate y Bank of America, hasta Levi Strauss y Volkswagen, ahora dirigen productos, anuncios y promociones especialmente diseñados 76 Parte Dos |Conocimiento del mercado y de los consumidores para uno o más de estos grupos. Por ejemplo, Volkswagen lanzó hace poco una campaña gana- dora de premios para introducir su nueva minivan Routan en la comunidad hispana:24 La investigación en mercados básicos hispanos de posibles compradores de minivan demos- tró que, a diferencia de lo que indican las campañas de feliz serenidad de los competidores, reina el caos dentro de una minivan durante las salidas familiares. Así, Volkswagen diseñó una campaña en español para demostrar la forma en que su minivan Routan podría ayudar a las familias hispanas a “manejar el caos”. La campaña presenta a esta minivan como un vehículo cómodo y con múltiples características, diseñado pensando en toda la familia. En un anuncio llamado “Derrame”, una niña derrama una botella de agua sobre su hermano, el cual se quita la ropa mojada y la guarda en un compartimento. En el anuncio “Rana”, una rana se escapa de su caja de zapatos y salta por todo el automóvil, en el amplio comparti- miento de almacenamiento y en los suaves asientos de piel, hasta que el padre aprovecha las suaves dirección y suspensión para detener con rapidez el automóvil y sacar la rana. La campaña contra el caos le dio un posicionamiento único a la Routan dentro de la comuni- dad hispana. En proporción, las ventas iniciales de la minivan al mercado hispano fueron mucho más altas que las ventas generales de Volkswagen en todo el mercado hispano (que representa casi el 10% de las ventas totales de VW en Estados Unidos). Posteriormente, Volkswagen extendió la campaña en inglés a otros mercados no hispanos. La diversidad va más allá de la herencia étnica. Por ejemplo, muchas empresas grandes se dirigen de forma explícita a los consumidores homosexuales. Según un estimado, entre el 6 y el 7% de los adultos estadounidenses que se definen como lesbianas, gays, bisexuales y transexua- les (LGBT) tienen un poder de compra de 712 000 millones de dólares. Un estudio realizado por Simmons Research de lectores de 12 publicaciones del National Gay Newspaper Gild reveló que, en comparación con el estadounidense promedio, los individuos LGBT presentan 12 veces más probabilidades de tener un puesto profesional, dos veces más probabilidades de tener una casa para vacacionar, ocho veces más probabilidades de poseer una computadora portátil, y dos veces más probabilidades de poseer acciones individuales. Más de dos terceras partes de este grupo se han graduado de la universidad, y el 21% tiene un título de maestría.25 Como resultado de programas de televisión como Modern family, Ugly Betty y The Ellen DeGe- neres Show, y de películas ganadoras del premio Óscar como Brokeback Mountain y Milk, la comu- nidad LGBT ha aparecido cada vez más ante el ojo público. Varios medios de comunicación ahora permiten que las empresas tengan acceso a este mercado. Por ejemplo, Planet Out Inc., una com- pañía líder mundial en medios de comunicación y entretenimiento, que atiende exclusivamente a la comunidad LGBT, ofrece varias revistas exitosas (Out, Advocate, Out Traveler) y sitios web (Gay. com y Planet Out.com). Y las cadenas MTV del gigante de los medios Viacom lanzó LOGO, una cadena de televisión por cable dirigida a homosexuales, y a sus familias y amigos. LOGO ahora se transmite en 33 millones de hogares estadounidenses. Más de 100 empresas conocidas se han anunciado en esta cadena, incluyendo a Ameriprise Financial, Anheuser-Busch, Continental Air- lines, Dell, Levi Strauss, eBay, J&J, Orbitz, Sears, Sony y Subaru. En la actualidad, las compañías de una amplia gama de industrias se dirigen a la comunidad LGBT con actividades de marketing específicas para homosexuales. Por ejemplo, American Airlines cuenta con un equipo de ventas dedicado a los LGBT, patrocina eventos para la comunidad homosexual y mantiene un sitio web especial para este grupo (www.aa.com/rainbow), en el que se ofrece la contratación de viajes, un boletín electrónico, podcasts y un calendario de eventos gay. El enfoque de la aerolínea en los consumidores homosexuales le ha proporcionado un crecimiento de dos dígitos en las ganancias que obtiene de la comunidad LGBT cada año durante más de una década.26 Otro segmento diverso atractivo son los casi 60 millones de adul- tos estadounidenses con discapacidades (un mercado más grande que el de los afroamericanos o el de los hispanos), el cual representa un poder de compra de más de 200 000 millones de dólares al año. La ma- yoría de los individuos con discapacidades son consumidores activos. Por ejemplo, un estudio encontró que más de dos terceras partes de los adultos con discapacidades había viajado al menos una vez por nego- cios o placer durante los dos años anteriores. El 31% habían reservado Enfoque en los consumidores con discapacidades: Samsung al menos un vuelo, más de la mitad se había hospedado en un hotel, y muestra personas con discapacidades en su publicidad central y firma contratos de promoción para apoyar a los atletas el 20% había rentado un automóvil. Más del 75% de las personas con paralímpicos. discapacidades cenan en un restaurante al menos una vez a la semana.27 Capítulo 3 | Análisis del entorno de marketing 77 ¿Qué están haciendo las empresas para tratar de llegar a los consumidores con discapacidades? En la actualidad muchos mercadólogos reconocen que el mundo de las personas con y sin discapa- cidades es el mismo. Compañías como McDonald´s, Verizon Wireless, Nike, Samsung y Honda han incluido individuos con discapacidades en su publicidad central. Por ejemplo, Samsung y Nike firman contratos de promoción con atletas paralímpicos y los presentan en sus anuncios. Otras compañías utilizan medios dirigidos de forma especial a este atractivo segmento. El sitio www.Disaboom.com se dirige a las personas con discapacidades mediante redes sociales similares a Facebook, en combinación con información relevante acerca de temas como noticias médicas, asesoría de carrera, recursos para hacer citas, y consejos de viaje. Varias compañías grandes, incluyendo a J&J, Netflix, Avis, GM y Ford se anuncian en Disaboom.com. Ford utiliza el sitio para destacar su Mobility Motoring Program. Entre otras cosas, el programa ofrece un reembolso de 1 000 dólares a los compradores de automóviles nuevos para sufragar los costos del equipo de adaptación, como elevadores para sillas de ruedas o patinetas, extensiones de pedales y volantes de perilla. El marketing en Disaboom.com ha “sido un nuevo concepto para nosotros, y Entorno económico hasta ahora estamos muy contentos con el desempeño”, afirma el gerente de movilidad para Factores económicos que conducir de Ford.28 influyen en el poder de compra Conforme la población de los países se vuelva más diversa, los mercadólogos exitosos con- y los patrones de gasto de los tinuarán diversificando sus programas de marketing para aprovechar las oportunidades en los consumidores. segmentos de rápido crecimiento. Comentario El entorno del autor económico puede Entorno económico plantear tanto oportunidades Los mercadólogos requieren poder adquisitivo y clientes. El entorno económico consta de facto- como amenazas. Por ejemplo, res financieros que influyen en el poder adquisitivo y los patrones de gasto de los consumidores. al enfrentar una economía Los mercadólogos deben poner gran atención a las principales tendencias y a los patrones del aún incierta, el fabricante de gasto de los consumidores, dentro de sus mercados y en sus mercados mundiales. automóviles de lujo Infiniti ahora Los países varían considerablemente en sus niveles y distribución de ingresos. Algunos tienen promete “hacer que lo lujoso sea costeable”. economías industrializadas, que constituyen mercados ricos para muchas clases distintas de bienes. En el otro extremo están las economías de subsistencia; es decir, las que consumen casi toda su pro- ducción agrícola e industrial, y ofrecen escasas oportunidades de mercado. En un punto medio se encuentran las economías en desarrollo, que pueden ofrecer oportunidades de marketing excelentes para el tipo correcto de productos. Considere a India, con su población de más de 1 100 millones de habitantes. En el pasado, sólo los grupos selectos de la India podían adquirir un automóvil. De hecho, en la actualidad sólo uno de cada siete hindúes posee un automóvil. Sin embargo, los drásticos cambios recientes en su economía han producido una creciente clase media, así como ingresos que aumentan con rapidez. En la actualidad, para cu- brir la nueva demanda, los fabricantes europeos, estadounidenses y asiáticos de automóviles están introduciendo vehículos más pequeños y costeables en India. No obstante, deben encontrar una forma de com- petir con Tata Motors de ese país, que vende el automóvil más barato del mundo, el Tata Nano. Conocido como “el automóvil del pueblo”, el Nano se vende por un poco más de 100 000 rupias (alrededor de 2 500 dólares estadounidenses), tiene espacio para cuatro pasajeros, rinde 50 millas por galón y viaja a una velocidad máxima de 60 millas (aproxi- madamente 96 km.) por hora. El automóvil de muy bajo costo se diseñó para convertirse en el modelo T de la India (el automóvil que puso al país en desarrollo sobre ruedas). “¿Podría imaginarse un automóvil al alcance de todos?”, pregunta el anuncio del Nano. “Ahora puede”, responde. Tata espera vender un millón de estos vehículos cada año.29 Cambios en los gastos de los consumidores Los factores económicos pueden tener un efecto drástico en los gastos y en el comportamiento de compra de los consumidores. Por ejemplo, hasta hace poco tiempo, los consumidores estadounidenses gastaban con libertad, animados por el aumento de sus ingresos, el auge en el mercado de valores, el rápido incremento del valor de la vivienda y otras Entorno económico: para atraer a la creciente clase media de India, Tata Motors introdujo el pequeño y accesible Tata bondades económicas. Ellos compraron y compraron, aparentemente Nano. “¿Podría imaginarse un automóvil al alcance de to- sin control, alcanzando niveles récord de deuda. Sin embargo, los gastos dos?”, pregunta este anuncio. “Ahora puede”, responde. ilimitados y las altas expectativas de esa época se vieron empañados por 78 Parte Dos |Conocimiento del mercado y de los consumidores la Gran Recesión. Según un economista: “para una generación que... sustituyó el incremento del capital de la vivienda y del precio de las acciones por los ahorros personales, la... crisis económica [provocó] un gran dolor psicológico después de un cuarto de siglo de prosperidad incuestionable”.30 Como vimos en el capítulo 1, esto ha provocado que los consumidores hayan adoptado un estilo de vida y patrones de compra muy austeros, que probablemente persistirán durante varios años. Ahora compran menos y buscan un mayor valor en los productos que adquieren. A su vez, para muchos mercadólogos su lema es el marketing de valor. Los mercadólogos en todo tipo de industrias están buscando formas de ofrecer mayor valor a los compradores que ahora son más cuidadosos con sus recursos económicos: la combinación adecuada de calidad del producto y buen servicio a un precio justo. Los consumidores esperan ofertas de valor por parte de los fabricantes de productos de uso cotidiano. Por ejemplo, junto a los anuncios de bigote de leche que presentan celebridades gla- morosas como Brooke Shields y Beyoncé Knowles, ahora se puede observar a la conocida asesora financiera Suze Orman diciéndole a los consumidores cómo “ordeñar su presupuesto”. Y las tiendas de descuento Kohl´s ofrecen “estilo e inspiración para el ahorro”. Sin embargo, en la actualidad incluso los vendedores de marcas de lujo están destacando el buen valor. Por ejemplo, la marca de automóviles de lujo Infiniti ahora promete “hacer que lo lujoso sea costeable”. Distribución del ingreso Los mercadólogos deben poner especial atención en la distribución del ingreso, así como en los niveles de ingreso. Durante las últimas décadas, los ricos se han vuelto más ricos, la clase media ha disminuido y los pobres se han mantenido pobres. En 2005, las economías latinoamericanas alcanzaron un crecimiento del PIB de un 4.5% y del PIB per cápita de 3%, lo que refleja una favo- rable evolución de la región, aunque, estas tasas son inferiores a las del conjunto del mundo en desarrollo. En los últimos 15 años, el PIB per cápita de la región aumentó en promedio solamente 1.1% anual. Esta distribución del ingreso ha originado un mercado estratificado. Muchas empresas, como Nordstrom y Neiman Marcus, se dirigen de forma agresiva a los consumidores más adinerados. Otras, como Dollar General y Family Dollar, se dirigen a estratos más modestos. De hecho, ese tipo de tiendas de “cualquier producto por un dólar” son los vendedores minoristas que crecen con mayor rapidez. Incluso otras empresas ajustan sus ofertas de marketing a una variedad de mercados, desde el más rico hasta el menos acaudalado. Por ejemplo, el vendedor de equipo para actividades al aire libre, L.L.Bean, reconocido desde hace mucho tiempo por su ropa y acceso- rios accesibles e intemporales, recientemente amplió su atractivo al introducir su línea de lujo Signature Collection. Elaborada por el diseñador Alex Carleton, esta línea nueva compite con los productos vanguardistas de J.Crew y la línea Rugby de Ralph Lauren. La colección (que incluye desde productos de algodón hasta ropa de noche y el bolso Heritage Tote de Bean) sugiere el origen de Maine de L.L.Bean, pero con una imagen y un toque más emocional y, desde luego, a precios más altos. Por ejemplo, el bolso Heritage Tote cuesta 189 dólares.31 Los cambios en las principales variables económicas como el ingreso, el costo de vida, las tasas de interés, el ahorro y los patrones de solicitud de préstamos ejercen una influencia signifi- cativa en el mercado. Las empresas observan estas variables utilizando el pronóstico económico. Los negocios no tienen que desaparecer por una recesión económica o agobiarse o desconcertarse ante un auge financiero. Con las precauciones adecuadas, pueden sacar ventaja de los cambios en el entorno económico. Comentario Las compañías del autor bien informadas Entorno natural de la actualidad están desarro- El entorno natural abarca los recursos naturales que los mercadólogos necesitan como insumos llando estrategias ambientalmen- o que son afectados por las actividades de marketing. Los intereses ambientales han crecido a un te sustentables, en un esfuerzo ritmo constante durante las últimas tres décadas. En muchas ciudades del mundo la contamina- por crear una economía mundial ción del aire y del agua ha alcanzado niveles peligrosos. La preocupación mundial por los riesgos que el planeta pueda sustentar del calentamiento global continúa aumentando y muchos ambientalistas temen que pronto esta- de manera indefinida. remos enterrados en nuestra propia basura. Los mercadólogos deben estar conscientes de varias tendencias en el entorno natural. La primera implica la creciente escasez de materias primas. El aire y el agua parecerían recursos infi- Entorno natural nitos, pero algunos grupos perciben peligros a largo plazo. La contaminación del aire asfixia a Recursos naturales que los merca- muchas de las grandes ciudades del mundo, y la escasez de agua es ya un serio problema en dólogos requieren como insumos algunas regiones de Estados Unidos y de todo el mundo. Hacia el año 2030, más de uno de cada o que resultan afectados por las tres habitantes del mundo no tendrá agua suficiente para beber.32 Los recursos renovables, como actividades de marketing. los bosques y los alimentos, también deben utilizarse con prudencia. Los recursos no renovables, Capítulo 3 | Análisis del entorno de marketing 79 como el petróleo, el carbón y diversos minerales, representan un grave problema. Las compañías que fabrican productos que requieren de estos recursos escasos enfrentan grandes incrementos en los costos, incluso si los materiales aún están disponibles. Una segunda tendencia ambiental es el aumento en la contaminación. La industria casi siempre daña la calidad del entorno natural. Considere la eliminación de los desechos químicos y nuclea- res; los peligrosos niveles de mercurio en los océanos; la cantidad de contaminantes químicos en los suelos y en los alimentos, así como la saturación del medio ambiente con botellas, plásticos y otros materiales de empaque no biodegradables. Una tercera tendencia es la creciente intervención del gobierno en el manejo de los recursos natu- rales. Los gobiernos de los diferentes países difieren en cuanto a su preocupación y sus esfuerzos por promover un medio ambiente limpio. Algunos, como el gobierno alemán, buscan activa- mente mejorar la calidad del ambiente. Otros, en especial muchas naciones pobres, hacen muy poco respecto a la contaminación, principalmente porque carecen de los fondos necesarios o de la voluntad política. Incluso los países más ricos carecen de los enormes fondos y del consenso polí- tico necesarios para emprender una campaña ambiental a nivel mundial. La esperanza general es que las empresas de todo el mundo acepten una mayor responsabilidad social, y que se podrán encontrar dispositivos menos costosos para controlar y reducir la contaminación. En Estados Unidos, la Environmental Protection Agency (EPA, Agencia de Protección Ambiental) se creó en 1970 para establecer y hacer cumplir normas sobre contaminación, así como para realizar investigaciones sobre el tema. En lo futuro, las empresas que hacen negocios en Estados Unidos enfrentarán controles estrictos por parte del gobierno y de los grupos de presión. En vez de oponerse a la regulación, los mercadólogos deberían ayudar a encontrar soluciones para los problemas de materiales y energía que enfrenta el mundo. La preocupación por el ambiente natural ha originado el denominado movimiento verde. En la actualidad, las empresas bien informadas van más allá de las regulaciones que dicta el gobier- Sustentabilidad ambiental no, y están desarrollando estrategias y prácticas ambientalmente sustentables, en un esfuerzo Desarrollo de estrategias y prácti- por crear una economía mundial que el planeta abastezca de manera indefinida. Están respon- cas para crear una economía mun- diendo a las demandas del consumidor con productos ecológicamente más responsables dial que el planeta pueda sustentar Por ejemplo, GE está utilizando su “ecoimaginación” para crear productos para un mundo de manera indefinida. mejor: motores para aviones más limpios, locomotoras más limpias, tecnologías combustibles más limpias. Por ejemplo, en conjunto, todas las turbinas de aire GE Energy del mundo podrían producir energía suficiente para 2.4 millones de hogares estadounidenses, y en 2005 GE lanzó sus locomotoras de la serie Evolution, motores diesel que reducen el consumo de combustible en un 5% y las emisiones en un 40%, en comparación con las locomotoras construidas sólo un año antes. Después le seguirá un triunfo de pura frescura: una locomotora GE híbrida que funciona con diesel y electricidad y que, como un Prius, obtiene energía del frenado y reduce el consumo de combustible en un 15% y las emisiones hasta en un 50%, comparado con la mayoría de las locomotoras que se usan en la actualidad.33 Otras compañías están desarrollando envases reciclables o biodegradables, materiales y com- ponentes reciclados, mejores controles de la contaminación y operaciones con energías más eficien- tes. Por ejemplo, PepsiCo (que posee marcas como Frito-Lay, Pepsi, Quaker, Gatorade y Tropicana) está trabajando para reducir al máximo su contaminación ambiental. PepsiCo vende cientos de productos que se cultivan, producen y consumen en todo el mundo. La fabricación y distribución de estos productos requiere de agua, electricidad y combustible. En 2007, la empresa estableció la meta de reducir para el año 2015 el consumo de agua y electricidad en un 20% y el consumo de combustible en un 25% por unidad de producción. En la actualidad va en buen camino para cumplir estas metas. Por ejemplo, un campo con paneles solares ahora genera la energía para las tres cuartas partes del calor utilizado en la planta SunChips de Frito-Lay en Modesto, California, y las propias frituras SunChips vienen en el primer envase del mundo 100% combustible. Actualmente, una tur- bina de viento proporciona más de dos terceras partes de la energía en la planta de bebidas gaseosas de PepsiCo ubicada en Mamandur, India. En lo referente a los envases, PepsiCo introdujo recientemente nuevas botellas de medio litro del té helado Lipton, jugo Tropi- cana, Aquafina FlavorSplash y Aquafina Alive, que contienen 20% menos plástico que los envases originales. Aquafina ha reducido en un 35% la cantidad de plástico que utiliza en sus botellas desde 2002, lo que ahorra 50 millones de libras de plástico al año.34 En la actualidad, las compañías están tratando de hacer algo más que buenas acciones. Cada vez más, están reconociendo la relación entre una ecología y una economía saludables. Están aprendiendo que las acciones ambientalmente responsables también pueden ser buenos negocios. 80 Parte Dos |Conocimiento del mercado y de los consumidores Comentario Los avances del autor tecnológicos Entorno tecnológico son quizás las fuerzas más pode- El entorno tecnológico es quizá la fuerza más poderosa que está determinando nuestro destino. rosas que afectan las estrategias La tecnología ha producido maravillas como los antibióticos, la cirugía robótica, los aparatos elec- de marketing actuales. Sólo trónicos miniaturizados, los teléfonos inteligentes e Internet; sin embargo, también ha desatado piense en el enorme impacto que horrores como los misiles nucleares, las armas químicas y los rifles de asalto. Ha originado bene- ha tenido Internet (que surgió a ficios combinados como el automóvil, la televisión y las tarjetas de crédito. Nuestra actitud hacia mediados de la década de 1990) sobre el marketing. Conocerá la tecnología depende de si nos impresionan más sus maravillas o sus errores. ejemplos del mundo con rápido Las nuevas tecnologías pueden ofrecer excelentes oportunidades para los mercadólogos. Por crecimiento del marketing en ejemplo, ¿qué pensaría si se implantara un diminuto transmisor en todos los productos que usted línea a lo largo de cada capítulo, compra, el cual permitiría hacer un seguimiento de los productos desde el punto de producción has- y en el capítulo 17 analizaremos ta su uso y desecho? Por un lado, implicaría muchas ventajas tanto para los compradores como para este tema de manera detallada. los vendedores. Por el otro, sería un poco intimidante. De cualquier manera, ya está sucediendo: Imagínese un mundo en el que todos los productos contienen un diminuto transmisor, car- Entorno tecnológico gado de información. Conforme camina a través de los pasillos del supermercado, sensores Fuerzas que desarrollan nuevas colocados en los anaqueles detectan sus preferencias y emiten anuncios a la pantalla de su tecnologías, por lo que crean carrito de compras, con ofertas especiales de productos relacionados. A medida que llena nuevos productos y oportunidades su carrito, los escáneres detectan que tal vez usted esté haciendo las compras para una fiesta; de mercado. la pantalla sugiere un vino que combina con la cena que planeó. Cuando sale de la tienda, los escáneres le indican el total de sus compras y las cargan a su tarjeta de crédito de forma auto- mática. En su hogar, ciertos lectores detectan lo que entra y sale de su alacena, actualizando su lista de compras cuando empiezan a escasear. Para la cena del domingo, usted coloca un pavo en su “horno inteligente”, el cual sigue las instrucciones de un circuito integrado y cocina el ave a la perfección. ¿Le parece poco probable? En realidad no lo es. De hecho, es probable que pronto se vuelva una realidad, gracias a los transmisores de identificación por radiofrecuen- cia (RFID, por sus siglas en inglés) que podrían insertarse en los productos que usted compra. Muchas empresas están utilizando la tecnología RFID para rastrear los productos a lo largo de diversos puntos del canal de distribución. Por ejemplo, Walmart ha animado mucho a los pro- veedores que envían productos a sus centros de distribución para que coloquen etiquetas RFID en sus tarimas. Hasta ahora, más de 600 proveedores de Walmart lo están haciendo. Y el minorista de ropa American Apparel utiliza RFID para administrar su inventario en muchas de sus tiendas mi- noristas. Cada artículo almacenado contiene una etiqueta RFID, la cual se escanea en la platafor- ma de carga, cuando el artículo entra al inventario. American Apparel coloca sólo un ejemplar de cada artículo en el piso de la tienda a la vez. Cuando el artículo se vende, un lector RFID colocado en el punto de venta alerta al sistema de inventario y le indica a los empleados que deben llevar un nuevo artículo al piso. Otro lector RFID, colocado entre el almacén y el piso de la tienda verifica que esto se haya hecho. En general, el sistema crea un inventario eficiente y garantiza que los artículos correctos se encuentren siempre en el piso de ventas. Como resultado, las tiendas de American Apparel que cuentan con sistemas RFID tienen en promedio 14% más ventas, pero un inventa- rio de almacén 15% más bajo que las otras tiendas. Y las tiendas de la cadena con sistema RFID requieren entre 20 y 30% menos personal debido a que los empleados no necesitan pasar cinco o más horas al día realizando verificaciones manuales del inventario.35 El entorno tecnológico cambia con rapidez. Piense en todos los productos que son comunes en la actualidad, y que no estaban dis- ponibles hace 100 años, o incluso hace 30 años. Abraham Lincoln no conoció los automóviles, los aviones, los radios o la luz eléctrica. Woodrow Wilson no conoció la televisión, las latas de aerosol, las lavadoras automáticas de vajillas, el aire acondicionado, los anti- bióticos o las computadoras. Franklin Delano Roosevelt no conoció la serigrafía, los detergentes sintéticos, las pastillas anticonceptivas, los motores de avión o los satélites. John F. Kennedy no conoció las computadoras personales, los teléfonos móviles, Internet o Google. Las nuevas tecnologías crean nuevos mercados y oportunida- des. Sin embargo, cada tecnología nueva reemplaza a una tecnología anterior. Los transistores desplazaron a la industria de los bulbos de vacío, los CD sustituyeron a los discos de fonógrafo y la fotografía digital desplazó al negocio de la película fotográfica. Cuando las vie- Entorno tecnológico: American Apparel utiliza RFID para dar seguimiento y administrar su inventario en muchas de jas industrias lucharon contra las nuevas tecnologías o las ignoraron, sus tiendas minoristas. sus negocios declinaron. Así, los mercadólogos necesitan observar Capítulo 3 | Análisis del entorno de marketing 81 de cerca el entorno tecnológico. Las compañías que no se actualizan pronto encontrarán que sus productos son obsoletos y perderán nuevas oportunidades de productos y de mercados. Estados Unidos es el líder mundial en gastos de investigación y desarrollo. Su gasto total en este rubro alcanzó un estimado de 389 000 millones de dólares el año pasado. El mayor gasto en investigación y desarrollo fue del gobierno federal con cerca de 114 000 millones de dólares.36 En la actualidad los científicos investigan una amplia gama de productos y servicios nuevos y promete- dores, que van desde la aplicación de la energía solar, los automóviles eléctricos, la pintura por me- dio de computadora y las exhibiciones de video de entretenimiento, hasta computadoras poderosas. Por lo regular, la investigación actual corre a cargo de equipos de investigación y no de inventores aislados como Thomas Alva Edison o Alexander Graham Bell. Muchas compañías están agregando personal de marketing a los equipos de investigación y desarrollo para intentar obtener una orientación de marketing más fuerte. Los científicos también especulan en productos fantásticos, como automóviles voladores y colonias espaciales. En cada caso el desafío no es sólo técnico, sino también comercial (para diseñar versiones prácticas y accesibles de tales productos). Conforme los productos y la tecnología se vuelven más complejos, el público necesita conven- cerse de que son seguros. De esta manera, las instituciones gubernamentales investigan y prohíben los productos potencialmente inseguros. En Estados Unidos, la Food and Drug Administration (FDA) estableció regulaciones complejas para probar nuevos medicamentos. La Consumer Pro- duct Safety Commission (CPSC) establece normas de seguridad para los productos de consumo y sanciona a las compañías que no las cumplen. Este tipo de regulaciones han originado cos- tos de investigación mucho mayores y tiempos más prolongados entre la concepción del nuevo producto y su lanzamiento. Los mercadólogos deben estar conscientes de tales regulaciones cuan- do aplican nuevas tecnologías y desarrollan nuevos productos. Comentario Incluso los parti- Entorno político y social del autor darios más libe- rales del mercado libre coinciden Las decisiones de marketing reciben una influencia significativa de la situación en el entorno po- en que el sistema funciona mejor lítico. El entorno político consiste en leyes, instituciones gubernamentales y grupos de presión si cuenta al menos con algunas que influyen en diferentes organizaciones e individuos en una determinada sociedad y los limitan. reglas. Sin embargo, más allá de la reglamentación, la mayoría de El negocio de la regulación de la legislación las compañías quieren ser social- Incluso los defensores más liberales de las economías de mercado libre están de acuerdo en que el mente responsables. Si visita el sitio web de casi cualquier com- sistema funciona mejor con, al menos, un poco de regulación. La reglamentación bien concebida pañía, encontrará largas listas de motiva la competencia y asegura mercados justos para bienes y servicios. Por lo tanto, los gobier- buenas intenciones y de acciones nos diseñan la política pública para guiar el comercio; es decir, establecen las leyes y regulaciones ambientalmente responsables. que limitan los negocios para el bienestar de la sociedad en su conjunto. Casi cada actividad de Por ejemplo, visite la página Nike marketing está sujeta a una amplia gama de leyes y regulaciones. Responsability (www.nikebiz. com/responsability/). Legislación creciente. La legislación que se ejerce sobre los negocios alrededor del mundo se ha En el capítulo 20 estudiaremos incrementado constantemente con el paso del tiempo. Estados Unidos tiene muchas leyes que con más detalle el marketing abarcan cuestiones como la competencia, las prácticas comerciales justas, la protección ambiental, y la responsabilidad social. la seguridad del producto, la veracidad en la publicidad, la privacidad del consumidor, el em- paque y etiquetado, la asignación de precios y otras áreas importantes (vea la tabla 3.1). La Comisión Europea ha participado activamente en el establecimiento de una estructura nueva de Entorno político leyes que cubren la conducta competitiva, los estándares de producto, la responsabilidad civil del Leyes, dependencias guberna- producto y las transacciones comerciales entre las naciones de la Unión Europea. mentales y grupos de presión que Comprender las implicaciones de las políticas públicas de una actividad específica de mar- influyen y ponen límites a diversas keting no es algo sencillo. Por ejemplo, en algunos países existen muchas leyes creadas a nivel organizaciones e individuos en una local, estatal y nacional, las cuales a menudo se enciman unas con otras. La venta de aspirinas en sociedad. Dallas está regida tanto por las leyes de etiquetación federal como por las leyes de publicidad del estado de Texas. Además, las regulaciones están en constante cambio; lo que se permitía el año anterior ahora podría estar prohibido, y lo que se prohibía entonces podría estar permitido en la actualidad. Los mercadólogos deben trabajar duro para mantenerse informados de los cambios en las regulaciones y sus interpretaciones. Se han promulgado leyes para regular los negocios por varias razones. La primera es prote- ger a las empresas entre sí. Aun cuando los ejecutivos de negocios defiendan la competencia, en ocasiones intentan neutralizarla cuando se sienten amenazados. De este modo, se aprueban leyes para definir y evitar la competencia injusta. En Estados Unidos este tipo de legislación la aplica la Federal Trade Commission (Comisión Federal de Comercio) y la Antitrust Division (División Antimonopolios) de la oficina del Fiscal del Estado. El segundo objetivo de la reglamentación gubernamental es proteger a los consumidores de prácticas inadecuadas de negocios. Si no se prestara atención a algunas empresas, fabricarían 82 Parte Dos |Conocimiento del mercado y de los consumidores TABLA | 3.1 Principales leyes estadounidenses que regulan el marketing Legislación Propósito Sherman Antitrust Act (1890) Prohíbe los monopolios y las actividades (fijación de precios, fijación de precios depredatorios) que restrin- gen el comercio o la competencia en el país. Federal Food and Drug Act Creó la Agencia de Alimentos y Medicamentos. Prohíbe la fabricación o venta de alimentos y medicinas (1906) adulterados o etiquetados fraudulentamente. Clayton Act (1914) Complementa la Ley Sherman al prohibir ciertos tipos de discriminación por precios, el trato exclusivo y las cláu- sulas condicionadas (que requieren que un distribuidor tome productos adicionales en una línea del vendedor). Federal Trade Commission Estableció la Comisión Federal de Comercio (FTC, por sus siglas en inglés), la cual vigila y elimina las prácti- Act (1914) cas de comercio injustas. Robinson-Patman Act (1936) Enmienda a la Ley Clayton para catalogar la discriminación por precios como ilegal. Faculta a la FTC para esta- blecer límites sobre los descuentos por cantidad, prohíbe algunos complementos por comercialización y pro- híbe los complementos promocionales, excepto cuando son accesibles en términos proporcionalmente iguales. Wheeler-Lea Act (1938) Considera ilegales las prácticas engañosas, confusas e injustas sin importar el daño a la competencia. Coloca la publicidad de alimentos y medicinas bajo la jurisdicción de la FTC. Lanham Trademark Act (1946) Protege y regula los nombres distintivos de marca y las marcas registradas. National Traffic and Safety Señala estándares de seguridad obligatorias para automóviles y neumáticos. Act (1958) Fair Packaging and Labeling Regula el empaque y el etiquetado en los bienes de consumo. Requiere que el fabricante indique lo que Act (1966) contiene el paquete, quién lo fabricó y qué cantidad se incluye. Child Protection Act (1966) Prohíbe la venta de juguetes y artículos peligrosos. Establece estándares para un empaque resistente a los niños. Federal Cigarette Labeling Requiere que los empaques de cigarrillos contengan la siguiente recomendación: “Advertencia: El Departa- and Advertising Act (1967) mento de Salud Pública considera que fumar cigarrillos es peligroso para su salud”. National Environmental Establece una política nacional acerca del medio ambiente. El plan de reorganización de 1970 fundó Policy Act (1969) la Agencia de Protección Ambiental (EPA, por sus siglas en inglés). Consumer Product Safety Crea la Comisión de Seguridad de los Productos para el Consumidor y la autoriza para establecer Act (1972) estándares de seguridad para los productos al consumidor, así como las sanciones específicas por el incumplimiento al mantener dichos estándares. Magnuson-Moss Warranty Autoriza a la FTC para que determine las regulaciones para las garantías al consumidor y ofrece acceso Act (1975) al consumidor a indemnizaciones, como en los procesos judiciales de demandas colectivas. Children Television Act (1990) Limita el número de comerciales al aire durante los programas infantiles. Nutrition Labeling and Requiere que las etiquetas de los productos alimenticios brinden información nutricional detallada. Education Act (1990) Telephone Consumer Establece procedimientos para evitar cargos por llamadas telefónicas no realizadas. Limita a los mercadó- Protection Act (1991) logos el uso de sistemas automáticos de marcaje telefónico y de voces artificiales o pregrabadas. Americans with Disabilities Considera ilegal la discriminación en contra de las personas con discapacidades en locales, transportes Act (1991) y telecomunicaciones públicos. Children´s Online Privacy Prohíbe a los operadores de sitios web o de servicios en línea recabar información personal de los niños sin tener Protection Act (2000) el consentimiento de uno de los padres, y permite a éstos revisar la información obtenida de sus hijos. Do-Not-Call Implementation Autoriza a la FTC para el cobro de tarifas a los vendedores y a los televendedores para la implementación Act (2003) y cumplimiento de un registro nacional de no llamar. CAN-SPAM Act (2003) Regula la distribución y el contenido de correo electrónico comercial no deseado. Financial Reform Lay (2010) Crea La oficina de protección financiera para el consumidor, la cual determina y aplica reglas para el mar- keting de productos financieros para los consumidores. También es responsable del cumplimiento de la Ley de veracidad de los préstamos, la Ley de revelación de vivienda hipotecada y de otras leyes creadas para proteger a los consumidores. productos de mala calidad, invadirían la privacidad del consumidor, dirían mentiras en su publi- cidad y engañarían a los consumidores en sus empaques y en sus precios. Ya están definidas las prácticas injustas de negocios y varias instituciones hacen cumplir la ley. El tercer propósito de la regulación gubernamental es proteger los intereses de la sociedad en contra de un comportamiento sin restricciones de los negociantes. La actividad lucrativa de los negocios no siempre mejora la calidad de vida. La regulación surge para asegurar que las empre- sas se responsabilicen de los costos sociales de la fabricación de sus productos. Capítulo 3 | Análisis del entorno de marketing 83 Cambios en la aplicación de la ley por parte de agencias gubernamentales. Los mercadólogos internacionales se encontrarán con docenas o incluso cientos de instituciones establecidas para hacer valer las políticas y regulaciones sobre comercio. Por ejemplo, en México, por iniciativa de organizaciones del sector privado —Consejo Coor- dinador Empresarial (CCE), Consejo Nacional Agropecuario (CNA), Confederación de Cámaras Industriales (Concamin), Cámara Nacional de la Industria de Transformación (Canacintra) y Con- México— se creó el Código de Autorregulación de Publicidad de Alimentos y Bebidas dirigido al Público Infantil (PABI), el cual entró en vigor el 1 de enero de 2009. Dicho código busca fomentar las mejores prácticas vigentes en la realización de una publicidad socialmente responsable, que vaya en línea con recomendaciones de la Organización Mundial de la Salud (OMS) establecidas en la Estrategia Mundial sobre Régimen Alimentario, Actividad Física y Salud. La vigilancia y ejecución del código está a cargo del Consejo de Autorregulación y Ética Publicitaria (Conar). Las empresas adheridas a este Código se comprometen a respetar, en su publicidad dirigida al público infantil, las normas que dicho código establece, en beneficio del interés general de los consumidores. Sin embargo, aún con la existencia de este código entre empresas, la Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco) continuará con sus acciones de análisis y monitoreo de publi- cidad, actuando independientemente del código PABI. Continuará incrementándose el número de leyes nuevas y su cumplimiento. Los ejecutivos de negocios deben tomar en cuenta lo anterior al diseñar sus programas de productos y de marketing. Los mercadólogos deben conocer las principales leyes que protegen la competencia, a los consu- midores y a la sociedad; deben entenderlas en los niveles local, estatal, nacional e internacional. Mayor énfasis en las acciones éticas y socialmente responsables La reglamentación escrita no podría cubrir todos los abusos de marketing potenciales, y con fre- cuencia es difícil hacer cumplir las leyes existentes. Sin embargo, más allá de las leyes y las regu- laciones escritas, los negocios también se rigen por códigos y normas sociales de ética profesional. Comportamiento socialmente responsable. Las empresas bien informadas motivan a sus gerentes para que, más allá de lo permitido por el sistema regulador, sólo “hagan lo correcto”. Las empre- sas socialmente responsables buscan de manera activa formas para proteger los intereses a largo plazo de sus consumidores y del ambiente. La ola reciente de escándalos de negocios y una mayor preocupación por el ambiente han des- pertado un nuevo interés en los temas de la ética y la responsabilidad social. Casi cualquier aspecto del marketing se relaciona con esos temas. Por desgracia, como tales asuntos suelen implicar conflic- tos de intereses, la gente bien intencionada podría disentir honestamente acerca del curso de acción correcto en una situación específica. Por consiguiente, muchas asociaciones industriales y profesiona- les de comercio sugieren el uso de códigos de ética, de manera que cada vez más empresas ahora di- señan políticas, lineamientos y otras respuestas a los complejos temas sobre la responsabilidad social. El auge del marketing en Internet ha originado una nueva serie de cuestiones sociales y éticas. Lo que más preocupa a los críticos son los problemas de la privacidad en línea. Ahora existe una enorme cantidad de datos personales digitales disponibles. En algunos casos, los propios usuarios los proporcionan; es decir, que de manera voluntaria colocan información demasiado privada en sitios de redes sociales como Facebook o LinkedIn, o en páginas de genealogía a las que cualquier persona con una computadora o un teléfono inteligente puede ingresar con facilidad. Sin embargo, gran parte de la información se consigue de manera sistemática cuando los negocios buscan conocer más acerca de sus clientes, a menudo sin que los consumidores sepan que están bajo el microscopio. Negocios legítimos plantan registros de identificación (cookies) en las computadoras personales de los consumidores y reúnen, analizan y comparten datos digitales de cada movimiento que las personas hacen en sus sitios web. A los críticos les preocupa que las compañías ahora sepan demasiado y que utilicen los datos digitales para aprovecharse de forma injusta de los consumidores. Aunque la mayoría de las empresas revelan por completo sus políticas de privacidad en Internet, y uti- lizan los datos para beneficiar a los clientes, ocurren ciertos abusos. Como resultado, los defensores de los consumidores y los creadores de políticas están tomando medidas para proteger su privacidad. En el capítulo 20 analizamos éstos y otros temas de marketing para la sociedad con mayor profundidad. Marketing relacionado con las causas. Para ejercer su responsabilidad social y crear imágenes más positivas, muchas compañías ahora están apoyando causas valiosas. En la actualidad, parece que cada producto está relacionado con alguna causa: Compre una batidora color rosa KitchenAid y apoye a la investigación para el cáncer de mama. Compre una botella de detergente para trastos Dawn edición especial y P&G donará un dólar para ayudar a rescatar y rehabilitar especies afec- tadas por los derrames de petróleo. Visite el sitio web DoSomething101 de Staples o su página 84 Parte Dos |Conocimiento del mercado y de los consumidoresg Marketing Real 3.1 buen trabajo en sus propias comunidades y sus propias vidas”. La revista Vogue y otras publicaciones importantes contaron historias acerca de la filosofía y las buenas acciones de la compañía. En noviembre de TOMS Shoes: “Sea el cambio que desea 2007, 40 empleados y voluntarios de TOMS ver en el mundo” se embarcaron en la tercera entrega de za- patos, viajando a Sudáfrica para colocar el calzado en los pies de 50 000 niños más. Si el mundo fuera un pueblo de 1 000 habi- Mycoskie regresó a casa de su viaje a Ar- Después, la compañía dirigió su aten- tantes, 140 de ellos serían analfabetas, 200 gentina, contrató a un zapatero y empezó ción a Etiopía, donde 11 millones de perso- estarían desnutridos, 230 beberían agua a fabricar 250 pares de zapatos en el ta- nas están en riesgo de sufrir podoconiosis, contaminada, 250 no tendrían hogar, 330 panco de su casa en Santa Mónica, Califor- una enfermedad que con frecuencia es cau- carecerían de electricidad y 400 no tendrían nia. Acomodó los zapatos en tres mochilas sada por la sílice de los suelos volcánicos. zapatos. En 2006, estos tristes hechos, en es- de lona y realizó el primer viaje de la com-Los pies descalzos de los niños absorben pecial el último, afectaron a Blake Mycoskie pañía para “entregar zapatos” regresando la sílice que puede causar elefantitis, infla- de cerca y de manera personal cuando vi- al pueblo argentino y entregando un par mación grave de las piernas y de los pies. sitó Argentina para aprender a jugar polo, de zapatos a cada niño. Cuando Mycoskie La enfermedad progresa hasta requerir practicar su tango y hacer cierto trabajo de regresó a casa encontró un artículo sobre cirugía. ¿Cuál es la cura preventiva más servicio comunitario. Mientras estuvo ahí, su proyecto en la primera plana de la sec- sencilla? Los zapatos. Como parte de la la imagen de niños descalzos, muy pobres ción del calendario de Los Angeles Times. temporada navideña de 2008, TOMS ofre- para comprar zapatos, lo dejaron conmo- TOMS tenía sólo dos semanas en el nego- ció paquetes de tarjetas de regalo que cionado. cio, pero esa tarde ya tenía pedidos por incluían un certificado para un par de za- De este modo, en mayo de 2006, 2 200 pares de zapatos en su sitio web. patos y un DVD en el que se contaba la his- Mycoskie lanzó TOMS Shoes con 300 000 Hacia octubre de 2006, TOMS había toria de la compañía. La meta consistía en dólares de su propio bolsillo. El concepto de vendido 10 000 pares de zapatos. Para cum- entregar 30 000 pares de zapatos a niños lanzamiento fue el siguiente: por cada par plir la promesa de la compañía, Mycoskie etíopes en 30 días. de zapatos TOMS que compren los clientes, realizó un segundo viaje de entrega de za- TOMS también se ha enfocado en los la compañía donará otro par a un niño nece- patos. Para ser congruente con su nuevo niños pobres de Estados Unidos, ayudando sitado en alguna parte del mundo. Mycoskie puesto de “Donador de zapatos en jefe de a niños cuyas familias aún se estaban re- había iniciado antes cinco negocios exito- TOMS Shoes”, dirigió a 15 empleados y vo- cuperando de desastres naturales, como el sos estrictamente con fines de lucro. “Sin luntarios hacia Argentina, donde visitaron huracán Katrina en Luisiana. En este mismo embargo, estaba preparado para ser algo una escuela tras otra, un pueblo tras otro, país, la compañía inició un movimiento de con mayor significado”, afirma Mycoskie. para dar otros 10 000 pares de zapatos. marketing popular llamado “Vagabundos “Siempre supe que quería ayudar a otros. Según Mycoskie, “no sólo entregamos de TOMS”. Estos grupos viajeros de discí- Era momento de hacer algo que no tuviera los zapatos, como el nombre podría suge- pulos recorren los caminos en camionetas el fin de ganar dinero”. El vendedor de za- rir. Ponemos los zapatos en los pies de cadallenas de zapatos TOMS y ayudan a organi- patos recordó la frase de Mahatma Gandhi: niño para poder establecer una conexión, ya zar eventos en campus escolares y univer- “Sea el cambio que desea ver en el mundo”. que esto es parte importante “Hacer el bien” es parte importante de de nuestra marca. Queremos la misión de TOMS, pero también es “ha- darles a los niños la sensación cerlo bien” (la compañía es principalmente de amor, calidez y experien- un negocio con fines de lucro). Sin em- cia. Pero nosotros también bargo, para TOMS Shoes las dos misiones experimentamos esos senti- van de la mano. Además de ser socialmen- mientos al entregar los zapa- te admirable, el concepto de comprar un tos”. par de zapatos y regalar otro también es La idea de uno por uno una buena propuesta de negocios. Además prendió la mecha. Confor- de satisfacer la necesidad de Mycoskie por me se corrió la voz acerca ayudar a la gente, “el momento también de TOMS, se formó una or- era perfecto para el consumidor estado- ganización sin fines de lucro unidense”, afirma. “Con el surgimiento de llamada “Amigos de TOMS” la conciencia social y económica, así como para “crear formas en las una economía en crisis, la gente estaba que los individuos participen Marketing relacionado con las causas: TOMS promete: buscando formas innovadoras y accesibles como voluntarios y experi- “Sin fórmulas complicadas, es sencillo… usted compra un para hacer del mundo un mejor lugar”. menten la misión [de TOMS]”, par de TOMS y nosotros le entregamos otro par a un niño Con todas estas metas de “hacer el para participar en la entrega de su parte”. En la foto, el fundador de TOMS y director bien” y “hacerlo bien” girando en su cabeza, de zapatos, y para “hacer un ejecutivo Blake Mycoskie entrega zapatos en Argentina”. Capítulo 3 | Análisis del entorno de marketing 85 sitarios, así como en comunidades de todo del 20% de sus ventas en publicidad y pro- raban valiosas. El 55% de los encuestados el país. La meta de los Vagabundos consis- moción tradicionales, TOMS no ha gastado también indicó que pagarían más por una te en despertar la conciencia sobre TOMS, un solo dólar en ello, ya que no ha sido ne- marca si ésta apoya una buena causa. vender zapatos e inspirar a más personas cesario. “A final de cuentas, son nuestros TOMS Shoes es un magnífico ejemplo para participar en el movimiento de la em- clientes los que determinan nuestro éxito”, del marketing relacionado con las causas, presa. Los Vagabundos narran sus viajes en afirma Mycoskie. “El hecho de dar no sólo te es decir, “hacer las cosas bien haciendo el la página de Facebook de TOMS (www.fa- hace sentir bien, sino que en realidad es una bien”. Mycoskie espera que su compañía cebook.com/TOMSVagabonds), en su blog muy buena estrategia de negocios, espe- inspire a las personas a pensar de forma (www.tomsshoesblog.com) y en su sitio de cialmente en esta época. Tus clientes se diferente acerca de los negocios. “Mi razo- Twitter (http://twitter.com/tomsshoes). convierten en tus mercadólogos”. namiento fue que TOMS mostraría que los A mediados de 2010, TOMS había en- Asimismo, conforme se manifiesta el empresarios ya no tienen que elegir entre tregado más de 600 000 pares de zapatos a éxito de TOMS, a los consumidores les gus- ganar dinero y hacer una diferencia en el niños pobres de todo el mundo, vendiendo ta sentirse bien. Un estudio global reciente mundo. Los negocios y la calidad del servi- su contraparte a un precio aproximado de 55 reveló que el 71% de los consumidores dijo cio público no tienen que ser mutuamente dólares el par. Esto suma un total de 33 mi- que, a pesar de la recesión, habían donado excluyentes. De hecho, cuando se integran, llones de dólares en zapatos. Los minoristas tiempo y dinero a las causas que conside- pueden ser muy poderosos”. como Nordstroms, Urban Outfitters e incluso Whole Foods Market ahora ofrecen el calza- Fuentes: Las citas y otra información fueron tomados de Tamara Schweitzer, “The Way I Work”, Inc., junio de do TOMS en más de 400 puntos de venta 2010, pp. 112-116; Stacy Perman, “Making a Do-Gooder´s Business Model Work”, BusinessWeek, 26 enero en Estados Unidos. De hecho, Whole Foods de 2009, consultado en: www.businessweek.com/smallbiz/content/jan2009/sb20090123_264702.htm; Market es el principal cliente de la compañía. Blake Mycoskie, “Shoes for a Better Tomorrow”, presentación hecha el 13 marzo de 2009, consultado en: El rápido crecimiento de TOMS es el www.clintonschoolspeakers.com/lecture/view/toms-shoes-better-tomorrow; Michael Bush, “Consumers Continue to Stand by Their Causes During Downturn”, Advertising Age, 17 noviembre de 2008, p. 4; Jessica Sambora, resultado de las compras de clientes intere- “How TOMS Shoes Founder Blake Mycoskie Got Started”, Fortune, 16 marzo de 2010, consultado en: http:// sados que han contado la historia de esta money.cnn.com/2010/03/16/smallbusiness/toms_shoes_blake_mycoskie.fortune/index.htm; Christina Binkley, compañía a sus amigos. Mientras que la “Style-On Style: Charity Gives Shoe Brand Extra Shine”, Wall Street Journal, 1 de abril de 2010, p. D7; típica empresa de zapatos gasta alrededor e información encontrada en: www.toms.com y http://friendsoftoms.org, consultado en noviembre de 2010. de Facebook y llene una mochila virtual con los útiles escolares esen- ciales para estudiantes pobres. Pague estas compras con la tarjeta de crédito indicada y podrá apoyar a un grupo de arte cultural local o a combatir las enfermedades cardiacas. De hecho, algunas compañías se basan por completo en misiones relacionadas con las causas. Bajo el concepto de “negocios impulsados por valores” o “capitalismo del cuidado”, su misión consiste en utilizar los negocios para lograr que el mundo sea un mejor lugar. Por ejemplo, TOMS Shoes fue fundado por una empresa con fines de lucro, es decir, busca ganar dinero vendiendo zapatos. Sin embargo, la empresa tiene una misión igual de importante sin fines de lucro: calzar a los niños nece- sitados de todo el mundo. Por cada par de zapatos que alguien compra a TOMS, la compañía entregará otro par a un niño necesitado, de su parte (vea Marketing Real 3.1) El marketing relacionado con las causas se ha convertido en la prin- cipal forma de donación corporativa; permite que las empresas “tengan éxito haciendo el bien” al unir las compras de los productos o servicios de la empresa con la recaudación de fondos para causas valiosas o para organizaciones caritativas. Ahora, cada año las empresas patrocinan docenas de campañas de marketing relacionadas con las causas. Mu- chas reciben el respaldado de grandes presupuestos y un complemento integral con actividades de marketing. Por ejemplo, el proyecto de un año de PepsiCo llamado Pepsi Refresh Project está entregando 20 millones de dólares en subsidios para apoyar cientos de ideas valiosas de personas y comunidades, que “refrescarán el mundo”. Un anuncio de Pepsi Refresh pregunta: “¿qué cosas te interesan? Tal vez sean los espacios verdes, las historietas educativas, o tal vez enseñarle a los ni- Marketing relacionado con las causas: El proyecto Pepsi ños a divertirse”. PepsiCo está gastando millones de dólares en una au- Refresh está otorgando 20 millones de dólares en subsi- dios para apoyar cientos de ideas valiosas de personas téntica campaña multimedia que promueve el programa de marketing y comunidades que “refrescarán al mundo”. vinculado con la causa.37 86 Parte Dos |Conocimiento del mercado y de los consumidores No obstante, el marketing relacionado con las causas ha originado cierta controversia. Los críticos están preocupados de que este tipo de marketing sea más una estrategia comercial que una estrategia para donar. Temen que en realidad el marketing “relacionado con las causas” sea un marketing “que explota las causas”. Así, las empresas que utilizan el marketing relacio- nado con las causas tal vez estén transitando por una delgada línea, entre mayores ventas y una imagen mejorada, y la posibilidad de enfrentar cargos por explotación. Sin embargo, si se maneja de forma adecuada, el marketing relacionado con las causas bene- ficiaría en gran medida tanto a la empresa como a la causa. La compañía obtiene una herramienta de marketing eficaz y, al mismo tiempo, crea una imagen pública más positiva. Las organizacio- nes o causas caritativas logran mayor visibilidad y nuevas fuentes importantes de financiamiento y apoyo. Los gastos en el marketing relacionado con las causas en Estados Unidos se dispararon de 120 millones de dólares en 1990 a más de 1 600 millones de dólares en 2010.38 Comentario Los factores del autor culturales afectan Entorno cultural de manera importante el pen- El entorno cultural está conformado por las instituciones y otras fuerzas que influyen en los samiento y el consumo de las valores, las percepciones, las preferencias y las conductas fundamentales de una sociedad. La personas. Debido a esto, los mer- gente crece en una sociedad específica que moldea sus creencias y sus valores básicos; asimila cadólogos están muy interesados una perspectiva del mundo que define sus relaciones con los demás. Las siguientes características en el entorno cultural. culturales podrían afectar la toma de decisiones de marketing. La persistencia de los valores culturales Entorno cultural Instituciones y otras fuerzas que La gente de una sociedad determinada posee muchas creencias y valores. Sus creencias y valores prin- afectan los valores, percepciones, cipales tienen un alto grado de persistencia. Por ejemplo, la mayoría de los estadounidenses cree en la las preferencias y los comporta- libertad individual, el trabajo arduo, el matrimonio, el logro y el éxito. Tales creencias moldean actitu- mientos fundamentales de una des y conductas cotidianas más específicas de la vida cotidiana. Las creencias y valores principales se sociedad. transmiten de padres a hijos, y son reforzados por las escuelas, las iglesias, los negocios y el gobierno. Las creencias y valores secundarios son más susceptibles al cambio. Creer en el matrimonio es una creencia principal; creer que la gente debe casarse joven es una creencia secundaria. Los mercadólogos tienen cierta posibilidad de modificar los valores secundarios, pero muy pocas de cambiar los valores principales. Por ejemplo, los mercadólogos para la planeación familiar argu- mentarían más que la gente debería casarse a mayor edad que no casarse nunca. Cambios en los valores culturales secundarios Aunque los valores principales son muy firmes, existen cambios culturales. Con- sidere la influencia que tienen los grupos de música popular, las estrellas del cine y otras celebridades sobre las normas del peinado y la vestimenta de los jóvenes. Los mercadólogos buscan predecir los cambios culturales para identificar nue- vas oportunidades o amenazas. Varias empresas ofrecen pronósticos “futuros” en tal sentido. Por ejemplo, el Monitor de Yankelovich ha dado seguimiento a las tendencias en los valores de los consumidores durante muchos años. Su in- forme anual sobre el estado de los consumidores analiza e interpreta las fuerzas que moldean los estilos de vida de los consumidores y sus interacciones en el mercado. Los principales valores culturales de una sociedad se expresan en las perspectivas que tiene la gente de sí misma y de los demás, así como en sus per- cepciones de las organizaciones, la sociedad, la naturaleza y el universo. Cómo se ve la gente a sí misma. La gente varía en la importancia que le da a servirse a sí misma o a los demás. Algunas personas buscan el placer per- sonal, quieren divertirse, cambiar y evadirse. Otras buscan la autorrealización mediante la religión, la recreación o la búsqueda ávida de una carrera o de otras metas de vida. Algunas personas se consideran a sí mismas como quien com- parte y se solidariza, y otras como individualistas. Los seres humanos utilizan productos, marcas y servicios como formas de autoexpresión, y compran bienes y servicios que se ajusten a la visión que tienen de sí mismos. Los mercadólogos pueden dirigir sus productos y servicios con base en este tipo de imágenes personales. Por ejemplo, TOMS Shoes busca atraer personas que se consideran parte de la comunidad general del mundo. En contraste, los zapatos Kenneth Cole atraen a individualistas de la moda. En sus anuncios, Imagen de la gente acerca de sí misma: En sus anuncios, Kenneth Cole se dirige a individualistas la compañía declara: “Todos caminamos en zapatos diferentes”, afirmando que de la moda. “25 años de pensamiento diverso”. Kenneth Cole representa “25 años de pensamiento diverso”. Capítulo 3 | Análisis del entorno de marketing 87 Cómo ve la gente a los demás. En décadas pasadas, los observadores han notado varios cambios en las actitudes que tienen las personas hacia los demás. Por ejemplo, recientemente muchos segui- dores de las tendencias han observado una nueva forma de “ostracismo” o “anidamiento”. De- bido en parte a la economía incierta, las personas están saliendo menos con otros para quedarse en su casa. Un observador lo llama “ostracismo 2.0”, en el que la gente está “de nuevo determi- nada a disfrutar los placeres sencillos del corazón y del hogar”. Otro observador señala que, “la inestabilidad de la economía... crea incertidumbre en los consumidores, y esta incertidumbre los hace quedarse en su casa y encontrar formas de ahorrar dinero. Es un regreso a los valores más tradicionales, como los alimentos cocinados en casa”.39 Por ejemplo, la economía más débil de los últimos años y el mayor ostracismo han provocado un auge en los electrodomésticos, como las cafeteras de lujo y los televisores de pantalla gigante. La cadena de electrodomésticos Best Buy incluso transmitió un anuncio que presenta la compra de una pantalla plana de 60 pulgadas HDTV no como un gusto personal, sino como un acto de sacrificio amoroso y una alternativa práctica a otras formas de entretenimiento.40 En el anuncio, después de que un hombre vende sus entradas para la temporada de fútbol para pagar la boda, su novia agradecida lo sorprende con un televisor enorme para que pueda ver el gran juego. Un vendedor amable lo resume de la siguiente manera: “Otra historia de amor en Best Buy, con un televisor de 60 pulgadas en el centro”. Según un mercadólogo de Samsung: “la gente tiene que continuar viviendo su vida. Tal vez [ellos] no adquieran el [televisor] de 61 pulgadas, pero tal vez compren un HDTV de 42 pulgadas porque están en casa y están con sus familias, y gastarán cinco dólares en la renta de una película, en lugar de 40 por las entradas del teatro y 80 por la cena”. Cómo ve la gente a las organizaciones. La gente varía en sus actitudes hacia las corporaciones, las instituciones gubernamentales, los sindicatos, las universidades y otras organizaciones. En general, las personas están dispuestas a trabajar para organizaciones importantes esperando que éstas, a su vez, realicen el trabajo de la sociedad. Durante las últimas dos décadas hubo una marcada disminución de la confianza y la lealtad hacia los negocios y las organizaciones políticas estadounidenses. En el lugar de trabajo, en gene- ral, la lealtad organizacional ha disminuido. Las oleadas de compañías que redujeron su planta laboral alimentaron el cinismo y la desconfianza. Sólo en la última década, la serie de despidos provocados por la reciente recesión, los grandes escándalos corporativos, la crisis financiera pro- vocada por la codicia y la incompetencia de los banqueros de Wall Street, y otras actividades irre- gulares, ocasionaron una mayor pérdida de confianza en las grandes empresas. En la actualidad, muchas personas no consideran el trabajo como una fuente de satisfacción, sino como una tarea obligatoria para ganar dinero y disfrutar sus horas fuera del trabajo. Esta tendencia sugiere que las organizaciones necesitan encontrar nuevas maneras de ganar la confianza tanto de los consu- midores como de los empleados. Cómo ve la gente a la sociedad. La gente varía en sus actitudes hacia su sociedad; los patrio- tas la defienden, los reformadores quieren que cambie, los inconformes quieren abandonarla. La orientación que tiene la gente hacia su sociedad afecta los patrones y las actitudes de consumo que tiene hacia el mercado. El patriotismo estadounidense se ha incrementado de forma gradual durante las últimas dos décadas. Sin embargo, tuvo un aumento súbito después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 y de la guerra de Irak. Por ejemplo, el verano posterior al inicio de la guerra de Irak aumentó el número de estadounidenses que visitó sitios históricos de su país, desde los monumentos de Washington, D.C., el Monte Rushmore, el campo de batalla de Gettysburg, el USS Constitution (“Old Ironsides”), Pearl Harbor y el Álamo. Después de estos periodos cumbre, el patriotismo en Estados Unidos continúa siendo elevado. Una encuesta global reciente sobre el “orgullo nacional” reveló que los estadounidenses obtuvieron el primer lugar entre las 17 democracias encuestadas.41 Los mercadólogos respondieron con productos y promociones patrióticos, y ofrecieron todo tipo de objetos, desde arreglos florales hasta ropa con temas patrióticos. Aunque la mayo- ría de estas actividades de marketing son de buen gusto y bien recibidas, agitar el rojo, el blanco y el azul puede resultar contraproducente. Con excepción de los casos en los que las compañías vinculan las ventas de sus productos con contribuciones a la caridad, este tipo de promociones pueden ser consideradas como un intento de sacar provecho económico del triunfo o de la tra- gedia. Los mercadólogos deben tener cuidado al responder a este tipo de fuertes sentimientos nacionales. 88 Parte Dos |Conocimiento del mercado y de los consumidores Cómo ve la gente a la naturaleza. La gente varía en sus actitudes hacia el mundo natural. Algu- nos se sienten regidos por éste y otros se sienten en armonía con él, e incluso otros más intentan dominarlo. Una tendencia a largo plazo ha sido el creciente dominio de la naturaleza por medio de la tecnología, y la creencia de que la naturaleza es pródiga. Sin embargo, en fechas más recien- tes la gente ha reconocido que la naturaleza es finita y frágil, y que se puede destruir o dañar con las actividades humanas. Este amor renovado por las cosas naturales ha creado un mercado de 63 millones de personas con “estilos de vida saludables y a favor de la sustentabilidad” (LOHAS, por sus siglas en inglés); es decir, individuos que buscan todo tipo de artículos, desde productos naturales, orgánicos y nutritivos, hasta automóviles que consumen combustible de forma eficaz y medicina alterna. Este segmento gasta casi 300 000 millones de dólares al año en este tipo de productos. Sólo en el mer- cado de la construcción verde, los consumidores gastaron 100 000 millones de dólares en 2008 en artículos como hogares certificados, sistemas solares y enseres domésticos Energy Star.42 Los productores de alimentos también encontraron mercados de rápido crecimiento para productos naturales y orgánicos. Considere a Earthbound Farm, una compañía que cultiva y vende productos orgánicos. Inició en 1984 como una granja de frambuesas de 2.5 acres en el Valle Carmel, de California. Los fundadores Drew y Myra Goodman querían hacer lo correcto al cultivar la tierra de manera orgánica y producir alimentos que pudieran servir a sus familiares, amigos y vecinos. En la actualidad, Earthboun Farm se ha convertido en el productor de vegetales orgánicos más grande del mundo, con 35 000 acres de cultivo, ventas anuales de 450 millones de dólares y productos que están disponibles en el 75% de los supermercados estadounidenses.43 En total, el mercado estadounidense de alimentos or- gánicos generó casi 27 000 millones de dólares en ventas el año pasado, más que el doble de los últimos cinco años. Los mercadólogos de nicho, como Whole Foods Market, se apresuraron a atender a este mercado, y las cadenas de comida tradicionales, como Kroger y Safeway, han añadi- do secciones separadas para la comida natural y orgánica. Incluso los propietarios de animales de compañía se están uniendo al movimiento al volverse más conscientes de los componentes del alimento para animales. Casi cualquier marca conocida de comida para mascotas ahora ofrece varios tipos de alimentos naturales.44 Cómo ve la gente al universo. Por último, la gente tiene diferentes creencias sobre el origen del universo y del lu- gar que ocupa en él. Aunque la mayoría de las personas profesan alguna religión, las prácticas y las convicciones religiosas han disminuido gradualmente con el paso de los años. Según una encuesta reciente, el 16% de los estado- unidenses afirma no tener alguna fe en específico, lo que representa casi el doble del porcentaje de hace 18 años. Entre los estadounidenses de 18 a 29 años de edad, el 25% afirma no profesar en la actualidad ninguna religión en particular.45 No obstante, el hecho de que las personas estén aban- donando la religión organizada no significa que estén abandonando su fe. Algunos expertos que pronostican el futuro han señalado un interés renovado en la espirituali- dad, quizá como parte de una búsqueda más amplia para un nuevo objetivo interior. La gente se ha ido alejando del materialismo y de la ambición desmedida para buscar va- lores más permanentes (la familia, la comunidad, la tierra, la fe) y hacia una noción más firme de lo correcto y de lo incorrecto. “Nos estamos convirtiendo en una nación de individuos basados en la espiritualidad, que no son tra- dicionalmente religiosos”, afirma un experto.46 Este espiri- Siguiendo la tendencia hacia los productos naturales, Earthbound Farm se ha convertido en el productor más grande del mundo de ensa- tualismo cambiante influye en los consumidores en todas ladas, frutas y vegetales orgánicos; sus productos se venden en el 75% las áreas, desde los programas de televisión que ven y los de los supermercados estadounidenses. libros que leen, hasta los bienes y servicios que compran. Capítulo 3 | Análisis del entorno de marketing 89 Comentario En lugar de del autor simplemente Respuesta ante el entorno observar y reaccionar, las com- pañías deben tomar medidas de marketing activas con respecto al entorno Alguien dijo una vez: “Existen tres clases de compañías: las que hacen que las cosas sucedan, las de marketing. que observan las cosas que suceden, y las que se preguntan qué está sucediendo”. Muchas empre- sas consideran el entorno de marketing como un elemento incontrolable al que deben reaccionar y adaptarse. Aceptan de forma pasiva el entorno de marketing y no intentan cambiarlo; analizan las fuerzas del entorno y diseñan estrategias que ayudarán a la compañía a evitar las amenazas y a obtener ventajas de las oportunidades que brinda éste. Otras empresas adoptan una visión proactiva hacia el entorno de marketing. Un experto acon- seja que, “en lugar de permitir que el entorno defina su estrategia, diseñe una estrategia que de- fina su entorno”.47 En vez de asumir que las opciones estratégicas están limitadas por el entorno actual, estas empresas desarrollan estrategias para cambiarlo. “La historia de los negocios… reve- la muchos casos en los que las estrategias de las empresas moldean la estructura de la industria”, afirma el experto, “desde el modelo T de Ford hasta el Wii de Nintendo”. Aún más, en lugar de sólo observar y reaccionar a los eventos del entorno, estas empresas realizan acciones agresivas para influir en los públicos y las fuerzas en su entorno de marketing. Este tipo de empresas contratan cabilderos (grupos de presión) para influir en las leyes que regu- lan sus industrias y actúan frente a los medios de comunicación masiva para lograr una cobertura de prensa favorable. Lanzan “advertorials o infocomerciales” (anuncios que expresan puntos de vista editoriales). Entablan demandas legales y quejas ante las autoridades para mantener a los competidores a raya, y elaboran acuerdos contractuales para mejorar el control de sus canales de distribución. Al realizar acciones, las compañías a menudo pueden superar eventos ambientales aparente- mente incontrolables. Por ejemplo, mientras que algunas compañías consideran el aparentemente incesante rumor en línea como un aspecto que no pueden controlar, otros trabajan de manera ac- tiva para prevenir o contrarrestar rumores negativos. Kraft Food hizo esto cuando su marca Oscar Mayer fue víctima de un engaño potencialmente dañino por correo electrónico:48 El falso correo electrónico, supuestamente redactado por un tal sargento Howard C. Wright, afirmaba que los marinos que se encontraban en Irak le habían escrito a Oscar Meyer para decirle cuánto les gustaban sus hot dogs, y para pedir que la compañía les enviara algunos a sus tropas. Según el correo electrónico, Oscar Mayer se rehusó, diciendo que no apoyaba ni a la guerra ni a nadie que participara en ella. El soldado pidió a todos los estadouniden- ses patrióticos que enviaran el correo a sus amigos y que boicotearan a Oscar Mayer y sus productos. Mientras el correo electrónico circulaba por todos lados, en lugar de esperar a que los consumidores descubrieran el engaño, Kraft respondió vigorosamente con sus propios correos electrónicos, blogs y un sitio web llamado “Rumor y engaño”, en donde explicaba que Kraft y Oscar Mayer apoyan mucho a las tropas estadounidenses, tanto en Irak como en su país. Esta empresa trabaja con el ejército para garantizar que los productos Kraft estén disponibles donde quiera que sus tropas estén designadas. Kraft explicó que, en su propio país, los distribuidores de Oscar Mayer visitan casi la mitad de las bases militares estadounidenses más importantes cada año, alrededor de 70 en total. El correo electrónico ofensivo resultó ser una copia casi idéntica de una cadena de correos electrónicos que cir- culó en 2004 en contra de Starbucks, firmada por el mismo soldado ficticio, pero en lugar de “Oscar Mayer” y hot dog, aparecían las palabras “Starbucks” y “café”. La contracampaña proactiva de Kraft rápidamente disminuyó el rumor, y Oscar Mayer continúa siendo el hot dog favorito de los estadounidenses. La gerencia de marketing no siempre es capaz de controlar las fuerzas del entorno. En mu- chos casos, debe disponerse a sólo observar y reaccionar ante el entorno. Por ejemplo, una em- presa tendría poco éxito si tratara de influir en los cambios de población geográficos, el entorno económico o los principales valores culturales. Sin embargo, siempre que sea posible, los gerentes de marketing inteligentes deberán tomar una actitud proactiva más que reactiva ante el entorno de marketing (vea Marketing Real 3.2). 90 Parte Dos |Conocimiento del mercado y de los consumidoresg Marketing Real 3.2 la esquina de una calle. Ahora, teniendo una PC o un teléfono inteligente y una co- nexión de banda ancha, pueden hacerlo pú- blico, expresar sus quejas ante millones de personas en blogs, chats, redes sociales en YourCompanySucks.com línea, o incluso sitios de odio dedicados ex- clusivamente a sus corporaciones menos fa- voritas. Los sitios “odio” y “apesta” se están Los mercadólogos se han referido a Inter- un autor de blogs solitario para golpear a un volviendo comunes. Estas páginas califican net como un maravilloso y nuevo medio negocio que no sospecha nada. algunas empresas muy respetadas con para relacionarse. Las compañías utilizan la El ingeniero en sistemas Michael Whitford etiquetas muy irrespetuosas: PayPalSucks. web para atraer clientes, conocer sus ne- se despierta una mañana y descubre que su com (también conocido como No-PayPal); cesidades y crear comunidades de consu- computadora portátil favorita, una Apple Mac- WalMart-blows.com; Mac-Sucks.com, Mi- midores. A su vez, los consumidores con Book, que aún tiene garantía, ha “decidido no crosucks.com; AmexSux.com (American acceso a la web comparten sus experien- trabajar”. Whitford lleva la máquina a su tien- Express); IHateStarbucks.com; DeltaREALL- cias de marca con las compañías y entre da Apple local, donde el empleado del mostra- Ysucks.com; y UnitedPackageSmashers.com sí. Todo este intercambio ayuda tanto a la dor la envía cortésmente a reparar. Sin embar- (UPS), por sólo nombrar algunos. También empresa como a sus clientes. Sin embargo, go, Whitford recibe después una llamada de un abundan videos “apestan” en YouTube y en ocasiones el diálogo puede convertirse en representante de Apple Care, quien afirma que en otros sitios. Por ejemplo, la búsqueda de una experiencia desagradable. Considere los la computadora sufre un “daño por derrame” “Apple sucks” en YouTube produce 4 660 siguientes ejemplos: que no está cubierto por la garantía, y que la videos; una búsqueda similar para Micro- El columnista de MSN Money, Scott Burns, reparación le costará 774 dólares. “Yo no soft produce 4 820 videos. La búsqueda de acusa a Home Depot de ser un “abusivo cons- derrame nada en mi computadora portátil”, de- “Apple sucks” en Facebook revela vínculos tante” del tiempo de los clientes. En unas clara Whitford. “Qué lástima”, afirma el repre- a 540 grupos. cuantas horas, los servidores de MSN están en- sentante de Apple, y devuelve la Macbook sin Algunos de estos sitios, videos y otros terrados bajo el peso de 14 000 furiosos correos reparar. Pero éste no es el final de la historia, ni ataques en la web expresan quejas legíti- electrónicos y publicaciones de clientes moles- mucho menos. Poco tiempo después, Whitford mas que deben ser resueltas. Sin embargo, tos de Home Depot, que bombardean la sala publica un video en YouTube (www.youtube. otros son calumnias anónimas por vengan- de comentarios de MSN, obligando a la com- com/watch?v=hHbrQqrgVgg). En el video, un za, que dañan de manera injusta la repu- pañía a encargarse de todo. Se trata de la ma- Whitford aparentemente racional selecciona tación de marcas y corporaciones. Algunos yor respuesta en la historia de MSN Money. con calma entre un palo de golf, un hacha y de los ataques son sólo una molestia pasaje- una espada antes de decidirse por un mazo ra, pero otros pueden atraer una gran aten- El autor de blogs, Jeff Jarvis, publica una serie para utilizarlo como arma para golpear su Mac- ción y crear verdaderos dolores de cabeza. de mensajes iracundos en su blog BuzzMachi- Book inservible hasta hacerla añicos. Más de ¿De qué manera deben reaccionar las ne acerca de la gran cantidad de fallas de su 520 000 personas han visto la destrucción en compañías a los ataques en línea? El verda- computadora Dell y de sus problemas con el YouTube, y el video ha sido transmitido en una dero dilema para las compañías afectadas servicio al cliente de esta compañía. La publi- enorme cantidad de blogs y otros sitios web. es determinar qué tan lejos están dispues- cación atrae la atención del país con rapidez, tas a llegar para proteger su imagen sin avi- y una carta abierta publicada por Jarvis para ¿Situaciones extremas? Ya no. Internet var el fuego ya desenfrenado. Un punto en el fundador de Dell, Michael Dell, se convier- ha puesto de cabeza la tradicional relación el que todos los expertos parecen coincidir: te en la publicación en tercer lugar con más de poder entre los negocios y los consu- no trate de desquitarse de la misma forma. vínculos de la blogósfera al día siguiente de midores. En los viejos tiempos, los consumi- “Pocas veces es bueno lanzar bombas a los su aparición. El encabezado de Jarvis “Dell dores descontentos no podían hacer más incendiarios”, afirma un analista, “el dere- Hell” (La maldición de Dell) se convierte en que quejarse con un representante del ser- cho preferente de compra, el compromiso y la abreviatura para referirse a la capacidad de vicio de la compañía o gritar sus quejas en la diplomacia son herramientas más sanas”. En la actualidad, armado sólo con una computadora personal y una conexión de banda ancha, el hombre común puede expresar sus quejas públicamente en contra de cualquier corporación. Al escuchar y responder de manera activa a este tipo de eventos del entorno en apariencia incontrolables, las compañías pueden evitar los efectos negativos de perder el control o incluso convertirlos en efectos positivos. Capítulo 3 | Análisis del entorno de marketing 91 Algunas compañías han tratado de ca- tratar de arreglar el problema en lugar de que participa en Twitter y se comunica con llar a los críticos por medio de demandas, taparse los oídos”, aconseja un consultor. autores de blogs. El equipo de medios socia- pero pocas han tenido éxito. Los tribunales Por ejemplo, el director ejecutivo de les de Southwest Airlines “incluye un director han considerado este tipo de críticas como Home Depot, Francis Blake, fue elogiado en jefe de Twitter que da seguimiento a los opiniones y, por lo tanto, libre expresión. cuando escuchó las críticas expresadas en el comentarios en este medio y vigila los grupos Dadas las dificultades para tratar de elimi- ataque de MSN Money y respondió de ma- de Facebook, un representante en línea que nar las críticas en línea por medios legales, nera positiva. Blake publicó una carta sincera verifica hechos e interactúa con los autores algunas compañías han probado otras es- en la que agradeció al crítico Scott Burns, se de blogs, y otra persona que se ocupa de trategias. Por ejemplo, la mayoría de las disculpó con los clientes molestos y prometió la presencia de la compañía en sitios como grandes empresas ahora compra de ma- hacer mejor las cosas. Y un mes después de la YouTube, Flickr y LinkedIn. Así, si alguien nera habitual las direcciones de Internet en aparición del video en YouTube, Apple ofre- publica una queja en el ciberespacio, la com- las que su nombre está precedido por pala- ció disculpas por su mala acción y reempla- pañía puede responder de forma personal”. bras como “odio” o con terminaciones tales zó la computadora portátil de Michael Whi- De este modo, al escuchar y responder como “apesta.com”. Sin embargo, este mé- tford. “Apple reconquistó mi lealtad. Creo de manera activa a eventos aparentemente todo fracasa con facilidad, como lo apren- que finalmente obtuve su atención”. incontrolables del entorno, las compañías dió Walmart cuando registró ihatewalmart. Muchas compañías han creado equipos pueden evitar los efectos negativos de la com, sólo para descubrir que alguien más de especialistas que vigilan las conversacio- pérdida de control, o incluso obtener efectos había registrado irellyhatewalmart.com. nes en Internet que involucran a clientes des- positivos. ¿Quién sabe? Con las respues- En general, los intentos por bloquear, contentos. Desde el incidente de “Dell Hell”, tas correctas, incluso Walmart-blows.com contrarrestar o terminar con los ataques de Dell organizó un “equipo de comunidades podría convertirse en Walmart-reglas.com; los consumidores podrían ser imprudentes. y conversación” formado de 40 miembros, pero probablemente no. Este tipo de críticas a menudo se basan en preocupaciones reales de los clientes y en Fuentes: Las citas, los extractos y otra información fueron tomados de Todd Wasserman, “Tell Your Customers molestias no resueltas. Por lo tanto, quizá to Crowdsource This”, Brandweek, 19 de octubre de 2009, p. 26; Michelle Conlin, “Web Attack”, Businessweek, 16 de abril de 2007, pp. 54-56; Jena McGregor, “Consumer Vigilantes”, Businessweek, 3 de marzo de 2008, la mejor estrategia sea vigilar de manera p. 38; Christopher L. Marting y Natahan Bennett, “Corporate Reputation: What to Do About Online Attacks”, activa estos sitios y responder a las pre- Wall Street Journal, 10 de marzo de 2008, p. R6; Carolyn J. Johnson, Boston Globe, 7 de julio de 2008, p. B6; y ocupaciones que expresan. “La acción más “Corporate Hate Sites”, New Media Institute, www.newmedia.org/articles/corporate-hate-sites-nmi-white-paper. evidente consiste en hablar con el cliente y html, consultado en agosto de 2010. REPASO DE Objetivos Y TÉRMINOS Clave El macroentorno se compone de fuerzas sociales más grandes que En este capítulo y en los siguientes tres, examinará los entornos de afectan todo el microentorno. Las seis fuerzas que conforman el ma- marketing y la forma en que las compañías analizan esos entornos croentorno de la empresa son las fuerzas demográficas, económicas, para entender mejor el mercado y a los consumidores. Las empre- naturales, tecnológicas, políticas sociales y culturales. Éstas moldean sas deben observar y administrar constantemente su entorno de las oportunidades y plantean desafíos para la compañía. marketing para buscar oportunidades y evitar amenazas. El entorno de marketing incluye a todos los participantes y las fuerzas que influyen en la capacidad de la empresa para realizar negocios de Objetivo 2 Explicar cómo los cambios en los entornos manera eficaz con su mercado meta. demográfico y económico afectan las decisiones de marketing. La demografía es el estudio de las características de las poblaciones humanas. El entorno demográfico actual muestra una estructura de Objetivo 1 Describir las fuerzas del entorno que afec- edades cambiante, perfiles familiares en transformación, modificacio- tan la capacidad de la compañía para servir a sus clientes. nes en la población geográfica, una población con mayor educación y con más empleos administrativos, así como una creciente diversidad. El microentorno de la compañía consiste en participantes cercanos a El entorno económico consiste en factores que afectan el poder adqui- ella, que se combinan para formar su red de transferencia de valor, o sitivo y los patrones de compra. El entorno económico se caracteriza que afectan su capacidad para atender a sus clientes. Incluyen el entor- por consumidores más austeros que buscan un mayor valor, es decir, no interno de la empresa (sus diferentes departamentos y niveles ge- la combinación adecuada de buena calidad y servicio a un precio justo. renciales), ya que éste influye en la toma de decisiones de marketing. La distribución del ingreso también está cambiando. Los ricos se han Las empresas del canal de marketing (proveedores e intermediarios de vuelto más ricos, la clase media se ha reducido en número y los pobres marketing, incluyendo distribuidores, empresas de distribución física, siguen siendo pobres, lo cual ha originado un mercado de dos estratos. agencias de servicios de marketing e intermediarios financieros) con- tribuyen para crear valor para el cliente. Los competidores rivalizan con la compañía en un esfuerzo por atender mejor a los clientes. Diversos Objetivo 3 Identificar las principales tendencias públicos poseen un interés o impacto real o potencial en la capacidad en los entornos natural y tecnológico de la empresa. de la compañía para cumplir sus objetivos. Por último, cinco tipos de mercados de clientes incluyen los mercados de consumidores, de ne- El entorno natural muestra tres tendencias principales: escasez de ciertas gocios, de distribuidores, del sector público e internacionales. materias primas, mayores niveles de contaminación y mayor intervención 92 Parte Dos |Conocimiento del mercado y de los consumidores del gobierno en el manejo de los recursos naturales. Las preocupaciones las percepciones, las preferencias y las conductas de una sociedad. El ambientales crean oportunidades de marketing para las compañías aler- entorno muestra la tendencia al “ostracismo”, a una menor confianza tas. El entorno tecnológico plantea tanto oportunidades como desafíos. en las instituciones, a un mayor patriotismo, a un mayor aprecio por la Las empresas que no logren mantenerse al día con los cambios tecnoló- naturaleza, a un cambio en la espiritualidad y a la búsqueda de valores gicos perderán las oportunidades de marketing y de nuevos productos. más significativos y duraderos. Objetivo 4 Explicar los principales cambios en los Objetivo 5 Analizar la manera en que las compañías entornos político y cultural. pueden reaccionar al entorno de marketing. El entorno político consiste en las leyes, las instituciones y los grupos Las empresas podrían aceptar de manera pasiva el entorno de mar- que afectan o limitan las acciones de marketing. El entorno político keting y considerarlo un elemento incontrolable al cual deben adap- ha experimentado tres cambios que afectan el marketing mundial: tarse, evitando las amenazas y sacando ventaja de las oportunidades mayores legislaciones para reglamentar los negocios, una fuerte inter- conforme éstas surgen. O pueden adoptar una actitud proactiva, vención de las instituciones gubernamentales y un mayor énfasis en trabajando para modificar el entorno, en vez de tan sólo reaccionar la ética y en las acciones socialmente responsables. El entorno cultural ante él. Siempre que sea posible, las compañías deberían intentar ser está formado por instituciones y fuerzas que influyen en los valores, proactivas y no reactivas. TÉRMINOS Clave OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3 Entorno de marketing (p 66) Demografía (p 70) Entorno natural (p 78) Microentorno (p 66) Baby boomers (p 71) Sustentabilidad ambiental (p 79) Macroentorno (p 66) Generación X (p 72) Entorno tecnológico (p 80) Intermediarios de marketing Generación del milenio (generación Y) (p 68) (p 73) OBJETIVO 4 Público (p 69) Entorno económico (p 77) Entorno político (p 81) Entorno cultural (p 86) • Verifique su comprensión de los conceptos y términos clave utilizando el plan de estudios de mypearsonmarketinglab para este capítulo. • Aplique los conceptos en un contexto de negocios utilizando la simulación titulada El entorno del marketing. ANÁLISIS Y APLICACIÓN DE Conceptos Análisis de conceptos Aplicación de conceptos 1. Describa los elementos del entorno de marketing de una compa- 1. China e India son mercados emergentes que tendrán un efecto ñía, y las razones por las que los mercadólogos tienen un papel importante en el mundo en los próximos años. El término Chindia fundamental en la comprensión de las tendencias ambientales se utiliza para describir el creciente poder de estos dos países. y en la localización de oportunidades (AACSB: comunicación; En un grupo pequeño, investigue las tendencias demográficas y pensamiento reflexivo). económicas relacionadas con el poder de Chindia y su impacto sobre los mercados. Redacte un informe breve y respalde su aná- 2. Mencione algunas de las tendencias demográficas de interés lisis de estas tendencias con estadísticas (AACSB: comunicación; para los mercadólogos, y analice si esas tendencias representan pensamiento reflexivo). oportunidades o amenazas para ellos (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo). 2. En un grupo pequeño, busque en Internet mapas de distribución de la población y elabore una presentación en PowerPoint que 3. Analice las tendencias actuales en el entorno económico que los ilustre factores como los cambios geográficos de la población, los mercadólogos deben conocer y proporcione ejemplos de respues- idiomas que se hablan, las distribuciones de la edad, y la ascen- tas de las compañías a cada tendencia (AACSB: comunicación; dencia. Analice las implicaciones demográficas para los mercadó- pensamiento reflexivo). logos (AACSB: comunicación; uso de la TI; diversidad). 4. Analice las tendencias en el entorno natural que los mercadólo- gos deben conocer y proporcione ejemplos de respuestas de las 3. Diversas instituciones federales afectan las actividades de marke- ting. Investigue a cada una de las instituciones que se nombran compañías ante ellas (AACSB: comunicación). a continuación, analice los elementos de marketing que se ven 5. Compare y contraste las creencias y valores principales y secun- afectados por cada institución, y presente un caso o problema darios. Proporcione un ejemplo de cada uno y analice el impacto reciente de marketing en el que se haya enfocado cada institu- potencial que pueden tener los mercadólogos sobre ellos ción (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo). (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo). a. Federal Trade Commission (www.ftc.gov) 6. Explique la manera en que las compañías podrían tomar posturas b. Food and Drug Administration (www.fda.gov) proactivas hacia el entorno de marketing (AACSB: comunicación). c. Consumer Product Safety Commission (www.cpsc.gov) Capítulo 3 | Análisis del entorno de marketing 93 ENFOQUE EN LA Tecnología Si en realidad desea identificar al zeitgeist o “espíritu del tiempo”, 1. Visite www.thetopeverything.net y revise los sitios web que aparecen. entre a los sitios web más visitados, los videos más vistos en YouTube, ¿Qué puede aprender sobre la cultura y las tendencias culturales a las canciones más descargadas de Internet o las cuentas de Twitter partir de esas fuentes? Redacte un breve informe sobre sus conclu- más populares. Vigilantes de las tendencias como Faith Popcorn y siones (AACSB: comunicación; uso de la TI; pensamiento reflexivo). Tom Peters han sido fundamentales para los mercadólogos que tratan de entender las tendencias culturales, pero Internet es ahora la nueva 2. ¿Cree que estas fuentes reflejan con precisión las tendencias bola de cristal para cualquiera que desee pronosticar hacia dónde se culturales? Identifique otros sitios web que podrían ser útiles para dirige la sociedad en tiempo real. La World Mind Network ofrece una conocer las tendencias culturales (AACSB: comunicación; uso de gran fuente de información de vínculos con las listas de “los más” la TI; pensamiento reflexivo). en www.thetopeverything.net. Con sólo unos minutos al día, usted también puede estar actualizado en los sucesos de la cultura actual. ENFOQUE EN LA Ética Tal vez habrá escuchado de algún procedimiento cardiaco específico, de consumidores tan jóvenes es demasiado pequeño. Un reconocido como la angioplastia y colocación de los stent, que se realizan de ma- cardiólogo atribuyó esta discrepancia a una “brecha de rentabilidad” nera rutinaria en adultos. Sin embargo, este tipo de procedimientos, entre el mercado de los niños y el mercado de los adultos mucho aparatos y medicamentos similares para el corazón no están disponi- más rentable para tratar enfermedades cardiacas. Aunque esto podría bles para los bebés y los niños, a pesar del hecho de que en Estados tener una buena lógica económica para las compañías, es poco recon- Unidos nacen 40 000 niños cada año con problemas cardiacos que a fortante para los padres de estos pequeños pacientes. menudo requieren de operación. Se trata de una situación de vida o 1. Analice las fuerzas del entorno que actúan sobre las compañías muerte para muchos pacientes jóvenes, y los médicos deben improvi- farmacéuticas y de aparatos médicos que evitan que cubran las sar utilizando aparatos diseñados y probados en adultos. Por ejemplo, necesidades del segmento de mercado infantil. ¿Es malo que los médicos utilizan un riñón adulto en el corazón de un bebé porque estas empresas no cubran las necesidades de este segmento? tiene el tamaño apropiado de una válvula aórtica de un recién nacido. (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo; razonamiento Sin embargo, este aparato no ha sido aprobado para el procedimien- ético). to. ¿Por qué aparatos y medicamentos específicos desarrollados para el multimillonario mercado cardiovascular no están diseñados también 2. Sugiera algunas soluciones para este problema (AACSB: comuni- para la salud infantil? Es una cuestión de economía; este segmento cación; pensamiento reflexivo). EL MARKETING Y LA Economía Netflix títulos en DVD y tarifas mensuales bajas. Sin embargo, la suerte actual de la compañía también podría deberse a que los consumidores están Aunque la reciente recesión económica afectó a toda la industria de buscando formas de entretenimiento menos costosas. Incluso podría las ventas al detalle en su totalidad, las estrellas aún brillan en Netflix. deberse a que los consumidores tratan de escaparse de la tristeza pro- El negocio ha sido tan bueno que la empresa alcanzó su meta más vocada por las noticias sobre las pérdidas económicas y la crisis en la reciente de nuevos suscriptores semanas antes de la fecha límite. A economía. Cualquiera que sea el caso, parece que en Netflix tiene un principios de 2009, Netflix rebasó los 10 millones de suscriptores, una producto que es exitoso en los malos y los buenos tiempos. gran hazaña. Dieciocho meses después, esa cifra había aumentado en un 50%, para obtener un total de 15 millones de suscriptores. Es 1. Visite www.netflix.com. Después de navegar en el sitio web y evidente que todos estos nuevos clientes son buenos para la econo- familiarizarse con las ofertas de la empresa, evalúe las tendencias mía de la empresa. Los clientes se están suscribiendo por las mismas del macroentorno que han favorecido su éxito en los últimos años. razones que lo han hecho siempre: la comodidad de rentar películas 2. ¿Cuáles tendencias cree que han contribuido más al crecimiento sin salir de casa, la posibilidad de elegir de entre más de 100 000 actual de Netflix, después de las aflicciones económicas recientes? ARITMÉTICA DE Marketing Muchas decisiones de marketing se reducen a números. Una pregunta dades del segmento infantil. Asuma que, de los 40 000 niños con importante es la siguiente: ¿cuál es el potencial de ventas de mercado problemas cardiacos que nacen cada año, el 60% se beneficiaría en un segmento dado? Si el potencial de ventas en un mercado no es lo de este tipo de productos, y que sólo el 50% de las familias con- suficientemente grande para justificar entrar en el mismo, entonces las tarán con los recursos financieros para obtener este tipo de trata- compañías no ofrecerán productos y servicios a ese mercado, aun cuando miento. También suponga que el precio promedio por aparato es exista una necesidad. Considere el segmento de mercado de los bebés y de 1 000 dólares (AACSB: comunicación; pensamiento analítico). los niños que se analizó en la sección “Enfoque en la ética”. Es evidente 2. Investigue el mercado de los aparatos médicos y compare el que existe la necesidad de productos médicos para salvar la vida de los potencial de mercado que usted estimó con las ventas de diversos niños. Sin embargo, las empresas no están en busca de este mercado. aparatos. ¿Existe una justificación para las empresas que no están 1. Utilice el método de proporción en cadena que se describe en el interesadas en el segmento infantil? (AACSB: comunicación; apéndice 2 y calcule el potencial de ventas de mercado para los pensamiento reflexivo). productos de cateterismo cardiaco, con el fin de cubrir las necesi- 94 Parte Dos |Conocimiento del mercado y de los consumidores CASO EN Video TOMS Shoes este concepto idealista? Todo dependerá de la forma en que TOMS rea- “Participe: para cambiar una vida se empieza con un solo paso”. Esto lice su estrategia dentro del entorno de marketing en constante cambio. suena como el mandamiento de una organización de voluntarios sin Después de ver el video que muestra a TOMS Shoes, responda a las fines de lucro. Pero, en realidad, se trata de la frase publicitaria de una siguientes preguntas acerca del entorno de marketing: compañía de zapatos con fines de lucro ubicada en Santa Mónica, 1. ¿Qué tendencias del entorno de marketing han contribuido California. En 2006, Tom Mycoskie fundó TOMS Shoes porque quería al éxito de TOMS Shoes? hacer algo diferente; deseaba dirigir una empresa rentable, y al mismo tiempo ayudar a las personas necesitadas del mundo. 2. ¿TOMS Shoes evaluó primero el entorno de marketing para En específico, por cada par de zapatos que TOMS vende, entrega otro crear su estrategia? ¿O creó su estrategia y la ajustó al entorno? a un niño pobre de alguna parte del mundo. Hasta ahora, la compañía ¿Es esto importante? ha regalado decenas de miles de pares de zapatos y está preparada para 3. ¿La estrategia de TOMS tiene que ver más con atender a niños entregar cientos de miles más. ¿Podrá TOMS tener éxito y triunfar con pobres o crear valor para los clientes? Explique. CASO Empresarial Target: De “Espere más” económica al lograr un incremento trimestral en las ventas por tienda cercano al 5%, junto con incrementos importantes en sus utilidades. a “pague menos” LA MISMA FRASE PUBLICITARIA, DISTINTO ÉNFASIS Cuando uno escucha el término minorista de descuento hay dos nom- Durante el otoño de 2008, Target reconoció su pérdida y anunció sus bres que suelen venir a la mente: Walmart y Target. Los dos se han intenciones de hacer algo al respecto. El director ejecutivo de esta em- comparado tanto que la prensa pocas veces habla de uno sin mencio- presa, Gregg Steinhafel, resumió brevemente la nueva estrategia de la nar al menos al otro. Las razones para compararlos son muy obvias. empresa: “En este momento el cliente está muy limitado de efectivo y, Estas corporaciones son dos de los minoristas de descuento más gran- en cierta forma, nuestra principal fortaleza se ha convertido en un desa- des en Estados Unidos. Categoría por categoría, ofrecen mercancía fío. Por eso, aún estamos tratando de definir y de encontrar el equilibrio muy similar; construyen sus tiendas cercanas una de la otra, incluso adecuado entre ‘Espere más, pague menos’. El entorno actual nos indica una frente a otra en avenidas importantes. que nos debemos enfocar por completo en la parte de ‘pague menos’“. Sin embargo, incluso con tales similitudes, pregunte a los consu- Para delinear su nueva estrategia, los ejecutivos de la compañía de- midores y existe una diferencia entre ambas, y no dudarán en con- jaron claro que Walmart era el nuevo enfoque. Target se aseguraría de testar. Walmart se relaciona con precios bajos, mientras que Target que sus precios estuvieran igual que los de Walmart. Las promociones se relaciona con el estilo y la moda. El calificativo “elegancia barata” futuras comunicarían el mensaje de “pague menos” a los consumi- aplicado por los consumidores y los medios de comunicación masiva dores, y al mismo tiempo resaltaría en el hecho de que Target es, durante años capta de manera perfecta el viejo posicionamiento de totalmente, un destino de compras tan bueno como su mayor rival. la compañía: “Espere más, pague menos”. Con sus numerosas líneas El nuevo programa de comunicaciones incluyó cambios masivos en de productos de diseñador, Target ha tenido tanto éxito con su posi- los letreros dentro de las tiendas. En lugar de imágenes y mensajes que cionamiento de marca que durante varios años ha robado lentamente destacaran su tendencia a la moda, los visitantes eran recibidos con enor- participación al mercado masivo de Walmart. Es cierto que la dife- mes letreros que resaltaban los precios y los mensajes de valor. De ma- rencia en la escala de las ganancias para ambas empresas siempre ha nera similar, circulares de noticias semanales mostraban encabezados de sido muy grande. Las utilidades anuales más recientes de Walmart, de gran valor, un menor número de productos y los precios etiquetados 408 000 millones de dólares, son más de seis veces que las de Target. con claridad. De hecho, los anuncios de Target empezaron a parecerse No obstante, durante muchos años el negocio de Target creció a una mucho a los de Walmart o incluso a los de Kmart. Al reconocer además velocidad mucho mayor que la de Walmart. la tendencia de los consumidores al ahorro, la empresa hizo más énfasis De hecho, mientras que las ventas por tienda de Walmart empeza- en sus propias marcas de alimentos y productos para el hogar. ron a disminuir a mediados del año 2000, el vendedor al detalle más Mientras hacía el cambio hacia “pague menos”, Target tuvo el grande del mundo sin la menor vergüenza trató de ser más parecido cuidado de asegurarle a los clientes que no comprometería la parte de a Target. Decoró sus tiendas, añadió más ropa y enseres para el hogar “Espere más”, de su marca. La compañía siempre ha sido reconocida de moda, y colocó productos orgánicos y gourmet en sus pasillos de por tener más asociaciones con diseñadores que cualquier otro mino- abarrotes. Incluso experimentó con marcas de lujo. Después de 19 rista. Desde la línea de productos para el hogar Michael Graves, hasta años de promover la frase: “Siempre precios bajos, siempre”. Wal- la línea de ropa Isaac Mizrahi, Target ostenta más de una docena mart la reemplazó con la frase muy parecida a la de Target, “Ahorre de líneas de productos creadas de manera exclusiva para la empresa dinero, viva mejor”. Ninguno de estos esfuerzos parecía hacer crecer por diseñadores famosos. Kathryn Tesija, vicepresidenta ejecutiva de las utilidades de Walmart o reducir las de Target. comercialización de Target, aseguró a los clientes que la compañía no Sin embargo, uno o dos años pueden marcar una gran diferencia. sólo continuaría con esas relaciones sino que añadiría a varios nuevos Conforme la recesión mundial empezó a afectar a los minoristas del diseñadores en las categorías de belleza y ropa. mundo en 2008, la dinámica entre los dos gigantes se invirtió casi de inmediato. Cuando el desempleo aumentó y los consumidores empe- AUMENTO DE LA PRESIÓN zaron a cuidar su dinero, los “precios bajos” conocidos de Walmart Aunque la estrategia de “pague menos” de Steinhafel fue agresiva, la resonaron en la mente de los consumidores, mientras que la imagen economía de Target respondió con lentitud. De hecho, al inicio las cosas de productos un poco mejores a precios un poco más altos de Target empeoraron, ya que en un punto cayeron hasta un 10% respecto al año no tuvo ese efecto. La imagen bien cultivada de “lujo con descuento” anterior. Sus utilidades sufrieron aún más. Y tampoco ayudó el hecho de de Target estaba alejando los clientes que creían que sus productos de que Walmart se resistiera a la tendencia de recesión minorista al publicar moda y su publicidad vanguardista implicaban precios más elevados. A un crecimiento en sus ganancias. Cuando se le confrontó con este he- mediados de 2008, Target había experimentado tres trimestres segui- cho, Steinhafel respondió que los consumidores percibían que la propo- dos sin aumento de ventas por tienda y una ligera disminución del tráfi- sición de valor de Target no era tan fuerte como la de su mayor rival. Les co en las tiendas. Al mismo tiempo, Walmart estaba desafiando la crisis pidió a los inversionistas que fueran pacientes, que se necesitaba tiempo Capítulo 3 | Análisis del entorno de marketing 95 para que su mensaje de valor tuviera eco en los consumidores. Dado nerse antes de cambiar de dirección. Sin embargo, después de 18 que una de las ventajas competitivas formativas de Walmart consistía meses de un cambio agresivo, parece que finalmente los consumi- en haber sido líder durante décadas en la elaboración de su estructura dores recibieron el mensaje. Durante la primera mitad de 2010, las de costos, Steinhafel no podía hacer mucho énfasis ese punto. ventas crecieron hasta un 5%, con un aumento sorprendente en Mientras Target continuó luchando con su mala fortuna, recibió las utilidades del 54%. Tanto el gasto por visita y el número de visitas una nueva amenaza por parte de uno de sus principales inversionistas. por tienda aumentaron. Todo esto podría atribuirse al hecho de que El accionista y activista William Ackman, cuya empresa había invertido los efectos de la recesión empezaron a disminuir ya que la confianza 2 000 millones de dólares en Target, para perder el 85%, estaba pre- de los consumidores empezó a estabilizarse. Sin embargo, una señal de sionando a la compañía. Ackman recriminó abiertamente a Target por que los esfuerzos de Target estaban dando frutos fue la reducción del no manejar de manera eficaz la crisis económica. Dijo que el consejo ad- crecimiento de las ventas de Walmart durante este mismo periodo, las ministrativo de la compañía no tenía la experiencia necesaria y trató de cuales incluso mostraron señales de disminución. La percepción que tomar el control de cinco de los asientos del Consejo. “Target no es tienen los clientes del valor de Target mejoró. Gucci”, dijo en una carta dirigida a los inversionistas. “Debe ser un Steinhafel dejó muy claro que las nuevas señales de vida de Target negocio con éxito, incluso en épocas económicas difíciles”. estaban siendo tomadas con un optimismo cauteloso. “Es evidente Hacer los cambios que Ackman y otros exigían era justo lo que Stein- que la economía y los sentimientos de los consumidores han mejora- hafel estaba tratando de hacer, y se negó a abandonar su estrategia. En do desde su punto más débil en 2009”, afirmó el director ejecutivo su lugar, intensificó su énfasis en “pague menos”. Además de publici- de la compañía. “Pero creemos que ambos aún son algo inestables y dad agresiva en los diarios, Target lanzó un nuevo conjunto de anuncios frágiles, y que probablemente continuarán experimentando altibajos televisivos. Cada uno de ellos tocaba una melodía pegajosa con una voz ocasionales en el transcurso del año”. Los comentarios de Steinhafel segura que cantaba: “Es un nuevo día, y cada día las cosas son mejo- reflejan la comprensión de que, incluso cuando la economía mostró res”. Los comerciales presentaban a personas comunes consumiendo señales de recuperación, las investigaciones indicaron que los con- productos al detalle de compra común, pero con un rasgo único. sumidores de todas partes estaban adoptando un nuevo sentido de En un anuncio, aparecía una pareja bebiendo café en lo que pare- austeridad y de responsabilidad monetaria. cía ser una cafetería lujosa con el nombre “El nuevo lugar del café”. La estrategia de “pague menos” de Target ha continuado avan- Sin embargo, la cámara se alejaba y revelaba que la pareja estaba zando sin titubeos. Parece que la fijación de precios encontró su equi- sentada en su propia cocina, con una cafetera en la estufa. El título librio cuando Steinhafel anunció que se requerían algunos ajustes. confirmaba: “Cafetera para preparar café expreso, 24.99 dólares”. Los anuncios continúan destacando los precios bajos en artículos co- En otro segmento del anuncio, titulado “El nuevo viaje al salón”, una tidianos, y la expansión de los abarrotes y las marcas propias siguen mujer glamorosa con una ondulante cabellera pelirroja parecía estar su curso. De hecho, para 2010 Target planeó la apertura de sólo 10 en un salón lujoso. Luego, cambiaba el ángulo de la cámara para mos- tiendas, la menor cantidad de su historia. “Pasará mucho tiempo an- trar que se encontraba en su propio baño modesto, revelando una tes de que retomemos el ritmo de desarrollo que teníamos hace varios pequeña botella colocada en el lavabo con el título “Tinte de pelo, años”, dijo Doug Scovanner, director de finanzas de la compañía. En 8.49 dólares”. Cada anuncio repetía este mismo tema muchas veces, su lugar, Target está invirtiendo su dinero en remodelar las tiendas con títulos tales como “El nuevo lavado de automóviles”, “La nueva existentes para acomodar mejor los cambios de su inventario. noche de cine” y “El nuevo gimnasio”. Algunos analistas de Wall Street han expresado su preocupación de Además de los nuevos esfuerzos promocionales, Target hizo dos que la nueva estrategia de valor de la empresa debilite la marca, debi- cambios operativos importantes. Primero, empezó a convertir una es- do a que los clientes pierden de vista las características distintivas que quina de sus tiendas departamentales en pequeñas tiendas de abarrotes la separan de Walmart. No obstante, las palabras de un comprador que ofrecían una pequeña selección del 90% de las categorías de ali- son un buen indicador de que es probable que Target esté conservan- mentos que se encuentran en las tiendas de abarrotes grandes, inclu- do la parte de “espere más” de su imagen, a pesar de destacar la parte yendo productos frescos. La reacción de un comprador fue la que Target de “pague menos”. “Target es un lugar agradable. Es verdad que esperaba. Un ama de casa de Wisconsin y madre de dos hijos, se detuvo Walmart tiene buenos precios, pero prefiero decirles a mis amigos en el Target de su localidad para comprar desodorante y detergente que acabo de regresar de hacer mis compras en Target”. para ropa antes de dirigirse a la tienda de abarrotes local. Sin embargo, mientras caminaba a través de los pasillos de comida fresca, encontró todo lo que estaba anotado en su lista. “Ya terminé”, dijo mientras to- Preguntas de análisis maba un pimiento verde de 99 centavos. “Me ahorré un viaje”. 1. ¿Qué factores del microentorno han afectado el desempeño de Mientras que las pequeñas tiendas de abarrotes revelaron resultados Target durante los últimos años? prometedores, los abarrotes también representaron una expansión con un bajo margen. Walmart estaba obteniendo la mayor parte de sus ganancias 2. ¿Qué factores del macroentorno han afectado el desempeño de en bienes discrecionales de alto margen como ropa de cama, que por tra- Target durante ese periodo? dición habían sido las fortalezas de Target. Sin embargo, en un segundo 3. Al enfocarse en la parte de “pague menos” de su frase publicita- cambio operativo, la compañía sorprendió a muchos analistas al revelar ria, ¿Target buscó la mejor estrategia?, ¿por qué? un nuevo envase para su principal marca propia… ¡uno sin su tradicional blanco de tiro! Es decir, los envases descartaron el blanco de tiro, el cual 4. ¿Qué estrategia alternativa podría haber seguido Target para res- fue reemplazado por grandes y coloridas flechas apuntando hacia arriba ponder ante las primeras señales de disminución en sus ganancias con un fondo blanco y un nuevo nombre de marca: “Up & up”. y utilidades? Para continuar con la tendencia de mayores ventas de las mar- cas propias, Tesija declaró lo siguiente: “Creemos que resaltará en el 5. Dada la situación actual de Target, ¿qué recomendaciones le anaquel, y es tan distintiva que lograremos que visitantes nuevos que haría a Steinhafel con respecto al futuro de su compañía? quizá nunca antes notaron la marca Target ahora querrán probarla”. Los precios de los productos Up & up están un 30% por debajo que Fuentes: Karen Talley, “Target Profit Rises on Strong Sales, Improved otros productos de marcas comerciales similares. Target empezó a pro- Credit-Card Operations”, Wall Street Journal, 20 de mayo de 2010, con- mover su marca propia en sus circulares, y planeó expandir la cantidad sultado en: http://online.wsj.com; John Kell y Karen Talley, “Target’s Profit total de productos con esa etiqueta de 730 a 800. Aunque los resulta- Rises 54% on Higher Sales, Improved Margins”, Wall Street Journal, 24 dos iniciales demostraron un incremento en las ventas de los productos de febrero de 2010, consultado en: http://online.wsj.com; Natalie Zmuda, de la marca propia con el nuevo diseño, no queda claro qué propor- “Target to Put More Focus on Value”, Advertising Age, 19 de agosto de ción de esas ventas se produjo debido a los productos de marca propia. 2008, consultado en: http://adage.com; Ann Zimmerman, “Target Belie- ves a Rebound Recipe is in Grocery Aisle”, Wall Street Journal, 12 de mayo SEÑALES DE VIDA de 2009, p. B1; Nicole Maestri, “Target Revamps Its Target Brand as ‘Up La travesía de Target durante los últimos años demuestra que cambiar & up’”, Reuters, 19 de mayo de 2009, consultado en: www.reuters.com; la dirección de una corporación grande es similar a tratar de revertir Nicole Maestri, “Target, BJ´s Wholesale Results Beat the Street”, Reuters, el movimiento de un tren de carga. Las cosas primero deben dete- 20 de mayo de 2009, consultado en: www.reuters.com Parte 1: Definición de marketing y el proceso de marketing (capítulos 1-2) Parte 2: Conocimiento del mercado y de los consumidores (capítulos 3-6) Parte 3: Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores (capítulos 7-17) Parte 4: Extensión del marketing (capítulos 18-20) 4 Administración de la información de marketing para conocer a los clientes das del mundo, aplica la investigación de mercados y un entendimien- Presentación del capítulo to profundo sobre los clientes. P&G fabrica y vende un gran número En este capítulo continuaremos nuestra exploración de lo que hacen los mercadólogos para entender el mercado y a los consumidores. de marcas importantes de consumo, como Tide, Crest, Bounty, Char- Analizaremos la forma en que las compañías desarrollan y administran min, Puffs, Pampers, Pringles, Gillette, Down, Ivory, Febreze, Zwiffer, la información sobre elementos importantes del mercado: los clientes, Olay, Cover Girl, Pantene, Scope, NyQuil, Duracell y muchas otras. La los competidores, los productos y los programas de marketing. Para compañía afirma que su propósito consiste en proporcionar productos alcanzar el éxito en el mercado actual, las empresas deben saber cómo que “mejoren la vida de los consumidores del mundo”. Las marcas de convertir enormes cantidades de información de marketing en ideas P&G en realidad crean valor para los consumidores al resolver sus pro- frescas sobre el cliente que les ayudarán a entregar mayor valor a éste. blemas. Sin embargo, para establecer relaciones significativas con los Empecemos con una buena historia acerca de la forma en que clientes, primero debe entenderlos y saber de qué manera se conectan P&G, una de las compañías de marketing más grandes y más respeta- con su marca. Aquí es donde entra la investigación de mercados. P&G: un profundo conocimiento del cliente genera relaciones significativas con él C rear valor para el cliente; establecer relaciones signifi- El equipo de Tide se dispuso a conocer más a fondo las cativas con el cliente. Todo esto suena muy agradable, conexiones emocionales que tienen las mujeres con su ropa en especial para una compañía como P&G que vende sucia. En lugar de realizar los habituales grupos de enfoque productos de consumo aparentemente mundanos y y las encuestas de investigación de mercados, los ejecutivos que requieren poca participación, como detergentes, champús, de marketing, los diseñadores de estrategias de P&G y su pastas dentales, suavizantes de telas, papel de baño y pañales agencia de publicidad de muchos años, Saatchi & Saatchi, hi- desechables. ¿En realidad es posible desarrollar una relación cieron investigaciones a un nivel más profundo. Durante dos significativa entre los clientes y un detergente para ropa? Para semanas se dedicaron a convivir con los clientes, relacionán- P&G la respuesta definitivamente es sí. Sin embargo, primero dose con mujeres, mientras trabajaban, compraban y hacían es necesario que conozca a sus clientes bien, muy bien. diligencias. El equipo también participó en discusiones para Hace más de 60 años, Tide de P&G revolucionó la indus- escuchar a las mujeres hablar acerca de lo que es importante tria al convertirse en el primer detergente en utilizar componen- para ellas. tes sintéticos en lugar de químicos detergentes para limpiar la “Logramos hacer contacto a un nivel increíblemente pro- ropa. Tide en verdad limpia la ropa. Durante décadas, los mer- fundo y personal”, comentó un ejecutivo de marketing de cadólogos de Tide han posicionado la marca por su desempeño Tide. “Queríamos conocer el papel que tiene la ropa sucia en funcional superior, con anuncios contundentes que muestran su vida”. Sin embargo, “una comparaciones de limpieza antes y después de su uso. Sin em- de las mejores cosas es que bargo, resulta que para los consumidores Tide no sólo significa no hablamos [con las con- P&G, una de las compa- sacar las manchas de pasto de esos jeans viejos. sumidoras] acerca de sus ñías de marketing más En este contexto, durante varios años P&G se ha dedicado hábitos ‘y prácticas’ de la- respetadas del mundo, a la misión de investigar a sus consumidores: revelar y cultivar vado de ropa, sino que ha- sabe que para establecer las conexiones profundas que tienen los clientes con sus pro- blamos acerca de su vida, de relaciones significativas ductos. Bajo esta premisa, hace algunos años el equipo de mar- sus necesidades y de cómo keting de Tide decidió que necesitaba un nuevo mensaje para la se sentían como mujeres. con los clientes primero marca. La participación de marca de este producto, aunque ex- Obtuvimos una gran canti- debe comprenderlos y tensa, se había estancado durante varios años. Asimismo, como dad de información útil a la saber cómo se conectan resultado de su publicidad funcional contundente, los consumi- que no habíamos accedido con su marca. Esa es la dores consideraban la marca Tide arrogante, egocéntrica y muy antes”, afirmó un estratega función de la investiga- masculina. La marca necesitaba reconquistar los corazones y las de Saatchi al referirse a la mentes de sus principales consumidoras femeninas. investigación. ción de mercados. Capítulo 4 | Administración de la información de marketing para conocer a los clientes 97 La profunda investigación produjo un entendimiento personal y ayuda a darle a la gente… un sentimiento de orgullo y profundo acerca de los clientes. Los mercadólogos de Tide dignidad cuando salen a la calle sabiendo que lo que usan está aprendieron que, aunque Tide y el lavado de la ropa no son las limpio”, comenta otro mercadólogo de Tide. Relaciona el deter- cosas más importantes en la vida de las mujeres, ellas tienen gente y la limpieza “con algo que es realmente importante para reacciones muy emocionales acerca de su ropa. Por ejemplo, las personas: nuestra ropa y nuestra apariencia”. “observamos la alegría que una mujer muy robusta divorcia- Por lo tanto, regresando a la pregunta original: ¿es posi- da describió cuando su novio le silbó mientras utilizaba su ble desarrollar una relación con una marca de detergente para ‘atuendo infalible (el más sensual)’”. Según una anécdota de ropa? El conocimiento que obtuvo P&G de su profunda investi- P&G: “Las telas que las mujeres usan de forma cotidiana tie- gación con los consumidores demostró que este tipo de relación nen un significado para ellas y las afectan de muchas maneras. no sólo es posible, sino inevitable. La clave consiste en entender A las mujeres les gusta cuidar su ropa y sus telas porque están realmente la verdadera naturaleza de la relación y moldearla al llenas de emociones, historias, sentimientos y recuerdos. Las crear un valor real para los clientes. Este tipo de comprensión telas de su vida (desde sus pantalones hasta sus sábanas) les proviene de la investigación de mercados, no sólo de los pro- permiten expresar su personalidad, su multidimensionalidad ductos y los programas de marketing de una compañía, sino como mujeres y sus actitudes”. también de las necesidades fundamentales de los clientes y sus La investigación de mercado tuvo un efecto en todas las experiencias con la marca. medidas que la marca tomó para avanzar. Los gerentes de mar- Como resultado de una in- keting decidieron que Tide puede hacer algo más que lavar la vestigación profunda de los ropa sucia de las mujeres; puede hacer una diferencia en algo consumidores, P&G lanzó que realmente les interesa: las telas que tocan su vida. Con esto su suavizante Downy libre en mente, P&G y Saatchi desarrollaron una campaña de publi- enjuage, el cual reduce sig- cidad ganadora de premios, creada alrededor del tema “Tide nificativamente el uso del conoce mejor las telas”. En lugar de utilizar las despiadadas de- agua. mostraciones y las comparaciones entre productos de la publi- En Latinoamérica, P&G cidad antigua de Tide, la nueva campaña utilizó vivas imágenes realiza igualmente estos visuales y conexiones emocionales significativas. proyectos de conocimiento Los primeros anuncios de “Tide conoce mejor las telas”, profundo de los consumi- contenían justo la mezcla adecuada de conexiones emocionales dores. Uno de los grandes y suave comercialización. En un comercial para televisión, una problemas en casi todos los mujer embarazada derrama helado en la última blusa que aún países es la escasez de agua le queda bien. Entonces, llega Tide con blanqueador al rescate y la infraestructura defi- para que “su ropa sobreviva a sus antojos”. Otro anuncio mues- ciente. Adicionalmente, los tra escenas conmovedoras de una mujer que carga por prime- hábitos de lavado son muy ra vez a un bebé y luego se abraza de forma romántica con su diferentes en muchos paí- esposo, todo esto mientras se escucha la melodía de “Be My ses. Por ejemplo, en Colom- Baby”. El anuncio dice que Tide con Febreze puede significar bia 20% de la población con “la diferencia entre oler como una mamá y oler como una mu- servicios públicos dice tener jer”. En general, la campaña de “Tide conoce mejor las telas” constantes problemas de mostró a las mujeres que la marca realmente hace una diferen- escasez de agua, mientras cia en las telas que tocan su vida. que 30% no tiene servicio La manifestación más reciente de la campaña de Tide, “El de aguas residuales. El 87% estilo es una opción, la limpieza no lo es”, conecta el poder de de los hogares colombianos limpieza del producto con emociones poderosas como el estilo involucra el lavado a mano y la expresión personal. Vincular el lavado de la ropa con el es- en su proceso normal; del tilo y la expresión personal no es algo demasiado novedoso. “Al total de agua que se utiliza observar a las consumidoras utilizar [su detergente], muchas en una casa, 15% está des- de ellas decían que mantenía su ropa de la misma manera que tinada al proceso de lavado y enjuague. Con estos datos y una el champú y el acondicionador nutren su cabello”, afirma un investigación cualitativa en muchos hogares, P&G lanzó en gerente de marca de Tide. En la campaña “El estilo es una op- Colombia su suavizante de telas Downy de libre enjuague que ción, la limpieza no lo es”, “Tide celebra la expresión del estilo reduce significativamente el uso del agua. Como destaca la historia de P&G , los buenos productos y programas de marketing empiezan con una buena información sobre el cliente. Las compañías también ne- cesitan abundante información acerca de los competidores, distribuidores y otros participantes y fuerzas del mercado. Sin embargo, más que reunir información, los mercadólogos deben utilizar esa información para obtener profundos conocimientos acerca del cliente y del mercado. Descripción de objetivos Explicar la importancia que tiene la información para obtener conocimientos acerca del mercado Objetivo 1 y de los clientes. Información de marketing y comprensión de los clientes Definir el sistema de información de marketing y analizar sus partes. Objetivo 2 Evaluación de las necesidades de información de marketing Desarrollo de la información de marketing Describir los pasos del proceso de investigación de mercados. Objetivo 3 Investigación de mercados Explicar la manera en que las compañías analizan y usan la información de marketing. Objetivo 4 Análisis y usos de la información de marketing Analizar los problemas especiales que enfrentan algunos investigadores de mercados, Objetivo 5 incluyendo las políticas públicas y los aspectos éticos. Otras consideraciones respecto a la información de marketing Comentario La información del autor de marketing por Información de marketing sí sola tiene poco valor. Su valor proviene de los conocimientos y comprensión de los clientes acerca del cliente que se obtie- Para generar valor para los clientes y establecer relaciones importantes con ellos, las compañías nen de la información, así como deben obtener primero información fresca y detallada acerca de las necesidades y deseos de los de la manera en que se usan consumidores. Las empresas utilizan este tipo de conocimiento para desarrollar una ventaja com- para tomar mejores decisiones petitiva. “En el mundo actual tan competitivo, la carrera por una ventaja es en realidad una carrera de marketing. por la obtención de conocimientos del cliente y del mercado”, comenta un experto de marketing. Estos conocimientos provienen de una buena información de mercado.1 Considere el éxito fenomenal del iPod de Apple. El iPod no fue el primer reproductor digital de música, pero Apple fue el prime- ro en hacerlo bien. La investigación de esta compañía descubrió un elemento fundamental acerca de la manera en que las personas de- sean consumir la música digital; desean llevar toda la música con ellos, pero quieren que los reproductores personales de música sean discretos. Este conocimiento produjo dos metas básicas de diseño: fabricarlo en un tamaño tan pequeño como un mazo de cartas y lo- grar que almacenara 1 000 canciones. Añada un toque del diseño de Apple y uso mágico a este conocimiento, y tendrá la receta para un gran éxito. La extensión de las líneas iPod e iPod Touch ahora poseen más del 75% de la participación del mercado. Y además han produci- do otros éxitos de Apple como el iPhone y el iPad. Aunque los conocimientos acerca de los clientes y del mercado son importantes para crear valor y relaciones, en ocasiones es muy difícil obtenerlos. Con frecuencia las necesidades de los clientes y los mo- Conocimientos fundamentales del cliente más el toque del diseño de Apple y la magia de la utilidad, con- tivos de compra no son tan evidentes (los propios consumidores no virtieron al iPod en un gran éxito. Ahora posee más del pueden decir con exactitud lo que necesitan y las razones por las que 75% de la participación del mercado y ha creado otros compran). Para obtener una buena información del cliente, los merca- éxitos como el iPhone y el iPad. dólogos deben administrar de manera eficiente la información de mar- keting de una amplia gama de fuentes. Los mercadólogos de la actualidad ya tienen acceso a una enorme cantidad de información. Con el reciente auge en las tecnologías de la información, las compañías son capaces de generar información en grandes cantidades. Además, los propios consumidores están generando tonela- 98 das de información “ascendente”. Capítulo 4 | Administración de la información de marketing para conocer a los clientes 99 Hace no mucho tiempo, la única forma en la que un consumidor podía comunicarse con una organización era mediante el envío de cartas manuscritas por correo. Luego surgió el centro de atención telefónica (call center), seguido por el correo electrónico, los mensajes de texto, la mensajería instantánea y, de manera indirecta, los blogs, Facebook y Twitter, entre otros. Cada uno de ellos ha contribuido a una creciente ola de información “ascendente” que los individuos comparten voluntariamente entre sí y con las organizaciones. Las com- pañías capaces de… conseguir y utilizar este tipo de [información voluntaria] podrán obte- ner conocimientos mucho más profundos y oportunos a un costo más bajo.2 Lejos de carecer de información, la mayoría de los gerentes de marketing están sobrecar- gados de datos y a menudo se sienten abrumados por ellos. Por ejemplo, cuando una compa- ñía como Pepsi vigila las discusiones en línea acerca de sus marcas al buscar palabras clave en Twitter, blogs, publicaciones y otras fuentes, sus servidores captan la increíble cantidad de seis millones de conversaciones públicas al día, más de 2 000 millones al año.3 Ésa es más información de la que cualquier gerente podría digerir. A pesar de tal exceso de datos, los mercadólogos con frecuencia se quejan de que carecen de suficiente información correcta. No necesitan más información, sino mejor información. Y también deben hacer un mejor uso de la que ya tienen. El verdadero valor de la investigación de mercados y de la información de marketing reside en Conocimiento la forma en que se utiliza; es decir, en los que el conocimiento del consumidor proporciona. Con del consumidor base en esta idea, muchas compañías están ahora reestructurando su investigación de mercados y Conocimiento fresco de los clientes funciones de información; están creando “equipos de conocimientos del consumidor”, dirigidos y del mercado que se deriva de por un vicepresidente de conocimientos del cliente y formados por representantes de todas las áreas la información de marketing que funcionales de la empresa. Por ejemplo, al director de investigación de mercados de Kraft Foods se se convierte en la base para crear le llama director de conocimiento del cliente y estrategia. En Unilever, la investigación de merca- valor y relaciones con el cliente. dos es realizada por la división de conocimiento del consumidor y de mercados, la cual ayuda a los equipos de marca a aprovechar la información y convertirla en conocimientos de los consumidores. Sistema de información Los grupos de conocimientos acerca de los clientes reúnen información de los consumido- de marketing (MIS) res y de los mercados a partir de una amplia variedad de fuentes, que van desde los estudios Personal y procedimientos para tradicionales de investigación de mercados, mezclarse con los consumidores y observarlos, hasta evaluar y desarrollar las necesi- vigilar las conversaciones en línea acerca de la compañía y sus productos. Luego tratan de utilizar dades de información, así como esta información para obtener importantes conocimientos de los clientes, a partir de los cuales la para ayudar a quienes toman las compañía pueda crear más valor para ellos. decisiones a utilizar la información Así, las empresas deben diseñar sistemas de información de marketing eficaces que brinden para generar y validar los cono- a los gerentes la información correcta, en la forma correcta, en el momento correcto, así como ayu- cimientos procesables sobre los darlos a usar esta información con el fin de crear valor para los clientes y establecer relaciones más clientes y el mercado. sólidas con ellos. Un sistema de información de marketing (MIS, por sus siglas en inglés) cons- ta del personal y los procedimientos para evaluar las necesidades de información, desarrollar la información necesaria y ayudar a quienes toman las decisiones a utilizarla para generar y validar conocimientos de los consumidores y del mercado que se puedan procesar. La figura 4.1 muestra que el MIS inicia y termina con los usuarios de la información, es decir, los gerentes de marketing, los socios internos y externos, y otros quienes necesitan información FIGURA | 4.1 Gerentes de marketing y otros usuarios de la información El sistema de informa- Obtención de conocimientos acerca del cliente y del mercado a partir de la información de marketing ción de marketing Sistema de información de marketing Desarrollo de la información necesaria Este capítulo se refiere a la adminis- tración de la información de marketing Evaluación Análisis Bases Investigación para obtener conocimientos del cliente, de las Inteligencia y uso de la de datos de mercados y esta importante figura organiza todo necesidades d de marketing información in internas el capítulo. Los mercadólogos inician de información al evaluar la información que necesita el usuario. Luego, desarrollan la información necesaria utilizando datos internos, inteligencia de marketing y procesos de investigación de mercados. Por último, ponen la información a la Entorno de marketing disposición de los usuarios en la forma Mercados Canales Competidores Públicos Fuerzas correcta y en el momento adecuado. meta de marketing del macroentorno 100 Parte Dos | Conocimiento del mercado y de los consumidores de marketing. Primero, interactúa con tales usuarios de información para evaluar las necesidades de información. Después, interactúa con el entorno de marketing para desarrollar la información necesa- ria a partir de bases de datos internas de la empresa, de actividades de inteligencia de marketing y de investigación del mercado. Por último, el MIS ayuda a los usuarios a analizar y utilizar la información para desarrollar conocimientos del cliente, tomar decisiones de marketing y admi- nistrar las relaciones con los clientes. Comentario El sistema de del autor información de Evaluación de las necesidades marketing inicia y termina con los usuarios, es decir, evaluando sus de la información de marketing necesidades y luego entregándo- El sistema de información de marketing es útil principalmente para el marketing y las demás le información que satisfaga tales gerencias de la empresa. Sin embargo, también brinda información a socios externos como pro- necesidades. veedores, distribuidores o agencias de servicios de marketing. Por ejemplo, el sistema RetaiLink de Walmart permite a los proveedores importantes el acceso a todo tipo de información, desde los patrones de consumo de los clientes y los niveles de inventario de la tienda, hasta la cantidad de artículos que han vendido, y en cuáles tiendas, durante las últimas 24 horas.4 Un buen sistema de información de marketing equilibra la información que les gustaría tener a los usuarios, con lo que realmente necesitan y con lo que es posible ofrecer. La compañía prime- ro entrevista a los gerentes para averiguar qué información les gustaría tener. Algunos de ellos solicitan cualquier información posible, sin reflexionar con cuidado qué es lo que en realidad necesitan. Demasiada información llega a ser tan perjudicial como la escasez de ella. Otros gerentes podrían omitir cuestiones que deberían saber, o quizá no saben solicitar algún tipo de información que deban tener. Por ejemplo, tal vez los gerentes necesiten saber cuando existen discusiones favorables o desfavorables entre los clientes acerca de sus marcas en los blogs o en las redes sociales en línea. Como no saben acerca de estas discusiones, no solicitan informa- ción sobre ellas. El MIS debe supervisar el entorno de marketing para ofrecer a quienes toman las decisiones la información que deberían tener para entender mejor a los clientes y tomar decisio- nes de marketing acertadas. En ocasiones la empresa no puede brindar la información necesaria, ya sea porque no está disponible o por las limitaciones del MIS. Por ejemplo, un gerente de marca desea saber cómo modificarán los competidores su presupuesto de publicidad el siguiente año y cómo tales cambios influirán en la participación de mercado dentro de la industria. Quizá la información sobre los planes de presupuesto no esté disponible. Aun si lo está, el MIS de la empresa podría no ser lo suficiente- mente avanzado como para pronosticar los cambios resultantes en la participación de mercado. Finalmente, los costos por recabar, procesar, almacenar y entregar la información podrían aumentar con rapidez. La empresa debe decidir si los beneficios de contar con información adicional justifican los costos que implica proporcionarlos, y suele ser difícil evaluar tanto el valor como el costo. Comentario El problema no del autor es encontrar Desarrollo de la información de marketing información, ya que el mundo Los gerentes de marketing pueden obtener la información necesaria de datos internos, inteligencia está lleno de ella en una cantidad de marketing e investigación de mercados. excesiva de fuentes. El verdadero desafío consiste en encontrar la información correcta, de fuentes Datos internos internas y externas, y convertirla Muchas empresas construyen extensas bases de datos internas; es decir, recopilaciones electró- en conocimientos acerca de los clientes. nicas de información de los consumidores y del mercado, que se obtiene de fuentes de datos den- tro de la red de la empresa. Los mercadólogos tienen fácil acceso a la información en las bases de datos y trabajan con ella para identificar oportunidades y problemas de marketing, para planear Bases de datos internas programas y evaluar el desempeño. Los datos internos pueden proporcionar una sólida ventaja Recopilaciones electrónicas de competitiva. “Dentro de sus propios registros existe un enorme recurso sin explotar que ningún información de los consumidores [competidor] podría igualar”, afirma un analista. Las compañías están “sentadas sobre una mina y del mercado, que se obtiene de de oro de un potencial sin explotar en su base de clientes actuales”.5 fuentes de datos dentro de la red La información de las bases de datos proviene de diversas fuentes. El departamento de mar- de la compañía. keting brinda información sobre datos demográficos, psicográficos, transacciones de ventas y visitas a sitios web. El departamento de servicios al cliente mantiene registros acerca de la satis- facción de los consumidores o de los problemas en el servicio. El departamento de contabilidad prepara estados financieros y lleva registros detallados sobre las ventas, los costos y el flujo de efectivo. El departamento de operaciones informa sobre los calendarios de producción, el trans- porte y los inventarios. La fuerza de ventas reporta las reacciones de los distribuidores y las acti- Capítulo 4 | Administración de la información de marketing para conocer a los clientes 101 vidades de los competidores, y los socios del canal de marketing proporcionan datos sobre las transacciones en los puntos de venta. Sacar ventaja de esta infor- mación podría proporcionar importantes conocimientos acerca de los clientes y una gran ventaja competitiva. Por ejemplo, considere al minorista Barneys, que ha descubierto una ri- queza de información en los datos de compra y búsqueda en línea de sus clientes:6 Profundizar en los datos que dejan millones de personas al navegar en su sitio web predice quién podría comprar cuáles productos, cuándo y a qué precio. Este tipo de datos proporciona una gran riqueza de conocimien- tos procesables sobre los patrones de compra de los clientes. Barneys puede dirigirse a los clientes con base en sus hábitos generales, como los “fashio- nistas”, quienes compran nuevos y arriesgados productos de diseñador; los “busca-ofertas”, quienes siempre compran artículos de oferta; o los fanáti- cos de los cosméticos. “Incluso sabemos cuándo necesitará champú, por lo que también podríamos enviarle un correo electrónico”, comenta el director de marketing por Internet. En lugar de sentirse espiados, los clientes se sien- ten halagados porque el mensaje es relevante. Barneys está considerando la posibilidad de expandir este tipo de análisis a sus tiendas (haciendo un seguimiento de los productos, así como de sus clientes) para vincular sus actividades de marketing en línea y en las tiendas. De acuerdo con ComScore, en relación con otras regiones del mundo, la indus- tria del e-commerce en América Latina está aún en su infancia, pero los consumi- dores están mostrando fuertes signos de evolución en su comportamiento. Con tres de cada cinco usuarios de Internet en América Latina visitando sitios de comercio cada mes, es claro que los consumidores tienen interés en compras online. Con el objetivo de convertir a estos exploradores en compradores, los detallistas necesitan hacer frente a las preocupaciones de los consumidores en relación con hacer crecer la industria del e-commerce a su máximo potencial para Datos internos: Barneys ha descubierto una la región. De aquellos que no hicieron compras online, las razones de seguridad riqueza de conocimientos procesables sobre sus lideraron como la principal causa, donde el 68% de las mujeres señalaron esta clientes al analizar el comportamiento de compra razón por 48% de los hombres. Preferir comprar en persona es también un di- y las búsquedas de los consumidores en línea en suasivo para las compras online, con 38% de los hombres y 32% de las mujeres su sitio web. informando esto como una razón. Los consumidores también informaron que las opciones de pago ofrecidas dificultaron la adopción de compras online (35% de hombres por 32% de mujeres), así como los costos de envío (30% de hombres y 42% de mujeres). Por lo general, es más barato y más rápido acceder a las bases de datos internas que otras fuentes de información, aunque también presentan algunos problemas. Debido a que la información interna suele reunirse con otros propósitos, podría estar incompleta o con un formato inadecuado para to- mar decisiones de marketing. Los datos también se vuelven obsoletos con rapidez; mantener bases de datos actualizadas requiere de un mayor esfuerzo. Por último, manejar las enormes cantidades de información que produce una empresa grande requiere de equipo y técnicas muy sofisticados. Inteligencia competitiva de marketing Inteligencia competitiva La inteligencia competitiva de marketing es la obtención y análisis sistemáticos de información de marketing que está disponible para el público acerca de los consumidores, la competencia y los avances en Recopilación y análisis sistemáticos el mercado. El objetivo de la inteligencia competitiva de marketing consiste en mejorar la toma de la información pública dispo- de decisiones estratégicas al comprender el entorno del consumidor, evaluar las acciones de los nible acerca de consumidores, competidores y darles seguimiento, así como proporcionar avisos tempranos acerca de las opor- competidores y desarrollos en tunidades y amenazas. el entorno de marketing. Recabar inteligencia competitiva ha crecido de manera significativa debido a que cada vez más compañías escuchan de manera indiscreta el mercado y espían a sus competidores. Las téc- nicas van desde vigilar los rumores en Internet u observar a los consumidores de primera mano, interrogar a los empleados de la compañía misma y evaluar los productos de los competidores, hasta investigar por Internet, asistir a exhibiciones de la industria y escudriñar en los contenedo- res de basura de los rivales. La inteligencia de marketing adecuada sirve para que los mercadólogos conozcan lo que dicen los consumidores acerca de sus marcas y la forma en que se conectan con ellas. Muchas com- pañías envían equipos de observadores capacitados para mezclarse con los clientes mientras uti- lizan los productos de la empresa y hablan acerca de ellos. Otras compañías vigilan de manera 102 Parte Dos | Conocimiento del mercado y de los consumidores habitual las salas de charla en línea de los consumido- res, con la ayuda de servicios de monitoreo tales como Nielsen Online o Radian6. Por ejemplo, Radian6 ayuda a las empresas a hacer un seguimiento de casi cualquier conversación en línea relevante:7 Los medios sociales permiten, ahora más que nun- ca, la interacción de las personas (que conversen y expresen sus opiniones, necesidades, ideas y que- jas). Y lo están haciendo todos los días con millones de blogs, mensajes en Twitter, videos y comenta- rios. Los mercadólogos están enfrentando la difícil tarea de filtrar todo el ruido y encontrar lo que es útil para sus marcas. Radian6 les ofrece a las com- pañías una plataforma en Internet que les permite escuchar a los clientes, compartir con ellos, apren- der de ellos e involucrarlos en toda la red social. El tablero de Radian6 en la web ofrece un monitoreo en tiempo real de las ocasiones en que los consumi- dores mencionan a la empresa, sus marcas, aspectos relevantes y competidores en millones de blogs, vi- deos virales, revisiones en foros, fotos compartidas y actualizaciones en Twitter. Por ejemplo, el mino- rista del estilo de vida PacSun utiliza Radian6 para Muchas compañías monitorean de manera habitual las conversaciones hacer seguimientos de las tendencias importantes y de los consumidores en línea con la ayuda de servicios y plataformas de responder de una mejor manera a los clientes en el monitoreo como Radian6. ciberespacio. Microsoft utiliza Radian6 para vigilar lo que se comenta en línea acerca de su compañía y de sus productos, y responder a los problemas que surgen posteriores a la compra. Las empresas también necesitan monitorear en forma activa las actividades de sus competido- res, y utilizan la inteligencia competitiva de marketing para conocer con antelación los movimientos y las estrategias de sus competidores, el lanzamiento de nuevos productos, mercados nuevos o en modificación, así como las posibles fortalezas y debilidades competitivas. Gran parte de la inteligen- cia de los competidores se puede obtener del personal que labora dentro de la empresa (ejecutivos, ingenieros y científicos, agentes de compras y la fuerza de ventas). La compañía también puede obtener importante información de inteligencia de los proveedores, distribuidores y consumidores clave, así como observar a los competidores y monitorear la información que publican. Con frecuencia los competidores revelan información de inteligencia a través de sus infor- mes anuales, publicaciones de negocios, exhibiciones en ferias comerciales, comunicados de prensa, anuncios y páginas web. Internet se ha convertido en una fuente invaluable de inteligencia com- petitiva. Con el uso de buscadores de Internet, los mercadólogos pueden buscar nombres, eventos o tendencias de competidores específicos, y ver los resultados. Y con frecuencia, el seguimiento de conversaciones de los consumidores sobre las marcas de los competidores revela tanta informa- ción como el seguimiento de las conversaciones de las marcas de la propia compañía. Además, en la actualidad la mayoría de los competidores coloca una gran cantidad de información en sus sitios web, proporcionando detalles que son de interés para los clientes, socios, proveedores, inversio- nistas o franquiciados. Aquí se puede localizar una gran cantidad de información útil acerca de las estrategias, mercados, nuevos productos, instalaciones y otros aspectos de los competidores. Los buscadores de inteligencia también pueden buscar en miles de bases de datos en línea. Al- gunas de ellas son gratuitas. Por ejemplo, la base de datos de las bolsas de valores de todas las naciones latinoamericanas proporcionan una enorme cantidad de información financiera sobre com- petidores que cotizan en la Bolsa, y las bases de datos de los organismos que registran patentes y mar- cas revela patentes registradas por los competidores. Por una tarifa, las compañías también se pueden suscribir a las más de 3 000 bases de datos en línea y servicios de búsqueda de información, como Hoover´s, LexisNexis y Dun & Bradstreet. Los mercadólogos de la actualidad tienen acceso a una cantidad casi abrumadora de información acerca de sus competidores, con sólo presionar unas teclas. El juego de inteligencia va en dos direcciones. Al enfrentar determinados esfuerzos de inteli- gencia competitiva de marketing por parte de sus competidores, la mayoría de las compañías ahora está tomando medidas para proteger su propia información. El uso creciente de la inteligencia de marketing también plantea varias cuestiones éticas. Aunque las técnicas nombradas previamente son legales, otros podrían implicar una ética cuestionable. Es evidente que las empresas deben apro- Capítulo 4 | Administración de la información de marketing para conocer a los clientes 103 vechar la información que está disponible públicamente, pero no deben rebajarse a husmear. Con todas las fuentes de inteligencia legítimas ahora disponibles, una compañía no necesita violar la ley o los códigos de ética aceptados para obtener una buena información de inteligencia. Comentario Mientras que la del autor inteligencia de Investigación de mercados marketing implica una revisión Además de la información de inteligencia de marketing acerca de la naturaleza general de los con- activa del entorno general de sumidores, los competidores y del mercado, los mercadólogos con frecuencia necesitan estudios marketing, la investigación de formales que proporcionen conocimientos acerca de los clientes y del mercado para situaciones y mercados involucra estudios más decisiones de marketing específicas. Por ejemplo, Budweiser desea saber qué atractivos serán más enfocados para obtener cono- cimientos acerca de los clientes eficaces en su publicidad del Super Bowl. Google quiere saber cómo reaccionarán los buscadores relacionados con decisiones de de la web ante un rediseño propuesto de su sitio. O Samsung desea saber cuántas y qué tipo de marketing específicas. personas comprarán su siguiente generación de televisiones ultradelgadas. En tales situaciones, la inteligencia de marketing no ofrece la información detallada que se requiere; los gerentes necesita- rán la investigación de mercados. Investigación de mercados La investigación de mercados es el diseño, la recopilación, el análisis y el informe sistemá- Diseño, recopilación, análisis e tico de datos pertinentes de una situación de marketing específica que enfrenta una organización. informes sistemáticos de datos Las compañías utilizan la investigación de mercados en una gran variedad de situaciones. Por pertinentes a una situación de ejemplo, la investigación de mercados permite que los mercadólogos entiendan las motivaciones, marketing específica que enfrenta el comportamiento de compra y la satisfacción de los clientes; también les sirve para evaluar el una organización. potencial de mercado y su participación en éste, así como a medir la eficacia de la fijación de pre- cios, del producto, de la distribución o de la promoción. Algunas empresas grandes tienen sus propios departamentos de investigación, los cuales trabajan con gerentes de marketing para realizar proyectos de investigación de mercados. Ésta es la forma en que P&G, GE y muchos otros gigantes corporativos manejan la investigación de mercados. Además, tales compañías (al igual que sus contrapartes más pequeñas) con frecuencia contratan especialistas de investigación externos para consultarlos acerca del manejo de proble- mas específicos de marketing y para llevar a cabo estudios de investigación de mercados. En ocasiones las empresas tan sólo adquieren datos obtenidos por firmas externas, como un recurso de ayuda en su toma de decisiones. El proceso de investigación de mercados incluye cuatro pasos (vea la figura 4.2): definición del problema y de los objetivos de investigación, desarrollo del plan de investigación, aplica- Investigación exploratoria ción del plan de investigación, e interpretación e informe de los resultados. Investigación de mercados que busca recabar información Definición del problema y de los objetivos de la investigación preliminar que ayudará a definir Los gerentes y los investigadores de marketing deben trabajar en conjunto para definir el proble- problemas y a sugerir hipótesis. ma y estar de acuerdo con los objetivos de investigación. El gerente entiende mejor la decisión Investigación descriptiva para la cual se necesita la información, en tanto que el investigador sabe mejor la forma de realizar Investigación de mercados que la investigación de mercados y de recabar la información. busca describir mejor los proble- Con frecuencia la definición del problema y de los objetivos de la investigación suele ser la mas o las situaciones de marke- fase más difícil del proces o de investigación. Es probable que el gerente sepa que algo es inco- ting, o los mercados, como el po- rrecto, pero que desconozca la causa específica. tencial de mercado de un producto Una vez que el problema se definió meticulosamente, el gerente y el investigador deben o las características demográficas y establecer los objetivos de investigación. Un proyecto de investigación de mercados podría tener las actitudes de los consumidores. una de las siguientes tres clases de objetivos. El objetivo de la investigación exploratoria es re- cabar información preliminar que ayudará a definir el problema y a sugerir hipótesis. El objetivo Investigación causal de la investigación descriptiva consiste en describir fenómenos, como el potencial de mercado de Investigación de mercados que un producto o la demografía y las actitudes de los consumidores que adquieren el producto. El busca probar hipótesis acerca de objetivo de la investigación causal es probar hipótesis sobre relaciones de causa y efecto. Por relaciones de causa y efecto. ejemplo, ¿una disminución del 10% en la colegiatura de una universidad generaría un incremento suficiente en la matrícula que compense tal disminución? Los gerentes suelen empezar con inves- FIGURA | 4.2 tigación exploratoria y luego continuar con investigación descriptiva o causal. El proceso de investigación El planteamiento del problema y de los objetivos de investigación guía todo el proceso de de mercados investigación. El gerente y el investigador deberían redactar claramente el planteamiento para asegurarse de que estén de acuerdo con el propósito y los resultados esperados del estudio. Es probable que este primer paso sea el más difícil, pero el más importante, ya que guía todo el proceso de la investigación. ¡Es frustrante llegar al Definición Desarrollo del plan Aplicación del plan del problema Interpretar final de un costoso proyecto de de investigación de investigación: y de los objetivos e informar los investigación y darse cuenta que se para reunir reunir y analizar de investigación hallazgos abordó el problema equivocado! información los datos 104 Parte Dos | Conocimiento del mercado y de los consumidores Desarrollo del plan de investigación Una vez que se definieron los problemas y los objetivos, los investigadores tienen que determinar la cantidad exacta de información necesaria, desarrollar un plan para obtenerla de manera eficaz y presentar el plan a la gerencia. El plan de investigación establece las fuentes de datos existentes y define los métodos de investigación específicos, así como las técnicas de contacto, los planes de muestreo y los instru- mentos que se utilizarán para recabar nuevos datos. Los objetivos de investigación deben traducirse en re- querimientos de información específica. Por ejemplo, su- ponga que Red Bull quiere realizar una investigación sobre cómo reaccionarían los consumidores ante una nueva agua para beber enriquecida con vitaminas, en varios sabores y con la marca Red Bull. En la actualidad, esta compañía domina el mercado mundial de las bebidas energéticas. No obstante, en un esfuerzo por ir más allá de su nicho de este tipo de bebi- das, la compañía lanzó recientemente Red Bull Cola (“¿Por qué no?”, pregunta la empresa; es fuerte y natural, justo como la bebida energética original Red Bull). Una nueva línea de aguas enriquecidas (similares a VitaminWater de Glacéau) podrían ayudar a que esta compañía mejore aún más la fuer- te posición de su marca. La investigación propuesta podría requerir la siguiente información específica: • Las características demográficas, económicas y de estilo de vida de los clientes actuales de Red Bull. ¿Los clien- tes actuales también consumen productos de agua enri- La decisión de Red Bull de añadir una línea de aguas enriquecidas quecida? ¿Este tipo de producto va de acuerdo con su a su ya exitosa mezcla de bebidas energéticas y de cola exigiría una estilo de vida? ¿ Red Bull necesitará dirigirse a un nuevo investigación de mercados que proporcione una gran cantidad de segmento de consumidores? información específica. • Las características y patrones de uso de la población más amplia de usuarios de aguas enri- quecidas: ¿qué necesitan y esperan de este tipo de productos, dónde los adquieren, cuándo y cómo los utilizan, y cuáles son las marcas y precios existentes más populares? (El nuevo producto de Red Bull necesitaría un posicionamiento fuerte y relevante en el abarrotado mercado de las aguas enriquecidas). • Reacciones de los minoristas ante la nueva línea de productos propuesta: ¿lo aceptarían y apoyarían? ¿En dónde lo exhibirían? (Si no se logra obtener el apoyo de los minoristas, las ventas de la nueva bebida se verían afectadas). • Los pronósticos de ventas de los productos nuevos y actuales de Red Bull. (¿Las nuevas aguas enriquecidas producirán nuevas ventas o sólo le robarán las ventas a los productos que maneja actualmente Red Bull?, ¿el nuevo producto aumentará las utilidades generales de Red Bull?) Los mercadólogos de Red Bull necesitarán éstos y muchos otros tipos de información para decidir si introduce el nuevo producto y cómo hacerlo. El plan de investigación debe presentarse en una propuesta por escrito, la cual es demasiado importante cuando el proyecto de investigación es grande y complejo, o cuando una empresa Datos secundarios externa lo llevará a cabo. La propuesta debe abarcar los problemas administrativos especifica- Información que ya existe en algún dos, los objetivos de la investigación, la información a obtener y la forma en que los resultados lado y que se recabó para alguna ayudarán a la gerencia a tomar decisiones. La propuesta también debería incluir los costos de otra finalidad. investigación. Para cubrir las necesidades de información de la gerencia, el plan de investigación podría Datos primarios requerir la obtención de datos secundarios, de datos primarios o de ambos. Los datos secunda- Información que se recaba para rios son la información que ya existe en algún lugar, y que se recopiló con otros propósitos. Los un propósito específico. datos primarios consisten en la información recabada para el propósito específico en cuestión. Obtención de datos secundarios Los investigadores por lo general recaban primero datos secundarios. La base de datos interna de la empresa constituye un buen punto de inicio. Sin embargo, la compañía también aprovecha una amplia variedad de fuentes de información externa, incluyendo los servicios de datos comerciales y fuentes gubernamentales (vea la tabla 4.1). Capítulo 4 | Administración de la información de marketing para conocer a los clientes 105 TABLA | 4.1 Fuentes seleccionadas de información externa Datos de negocios AC Nielsen Corporation (http://nielsen.com) ofrece datos del escáner ubicado en los puntos de ventas acerca de las ventas, la participación en el mercado y los precios al detalle; datos sobre compras para el hogar y sobre audiencias televisivas. Experian Consumer Research (Simmons) (http://smrb.com) proporciona análisis detallados de los patrones de los consumidores en 40 categorías de productos, en mercados seleccionados. Symphony IRI Group (www.symphonyiri.com) ofrece datos del escáner de supermercados para dar seguimiento al movimiento de productos de abarrotes y datos acerca de la compra de nuevos productos. IMS Health (www.imshealth.com) realiza un seguimiento de las ventas de medicamentos, vigila el desempeño de los representantes de ventas farmacéuticos y ofrece pronósticos del mercado farmacéutico. Arbitron (http://arbitron.com) ofrece información de mercados locales, audiencias de radio en Internet y gastos publicitarios, entre otros datos de medios de comunicación masiva y de gastos para anuncios. J. D. Power and Associates (www.jdpower.com) proporciona información de encuestas a consumidores independientes acerca de la calidad de productos y servicios, satisfacción del cliente y comportamiento de compra. Dun & Bradstreet (http://dnb.com) mantiene una base de datos que contiene información acerca de más de 50 millones de empresas individuales en todo el mundo. ComScore (http://comscore.com) proporciona información del comportamiento del consumidor y análisis geodemográficos de usuarios de Internet y de medios digitales en todo el mundo. Thomson Dialog (www.dialog.com) ofrece acceso a más de 900 bases de datos que contienen publicaciones, informes, boletines de noticias y directorios de docenas de industrias. LexisNexis (www.lexisnexis.com) ofrece artículos de negocios, consumidores y publicaciones de marketing, así como el seguimiento de empresas, industrias, tendencias y técnicas promocionales. Factiva (http://factiva.com) se especializa en información financiera, histórica y operativa detallada sobre empresas públicas y privadas. . Hoover´s Inc. (http://hoovers.com) ofrece descripciones de negocios, panoramas financieros y noticias sobre compañías importantes de todo el mundo. CNN (www.cnn.com) transmite noticias de Estados Unidos y del mundo, y cubre de forma detallada los mercados y las compañías que crean noticia. Datos del gobierno de Estados Unidos Base de datos de Securities and Exchange Commission Edgar (http://sec.gov/edgar.shtml) proporciona datos financieros sobre corporaciones públicas estadounidenses. Small Business Administration (http://sba.gov) ofrece información y vínculos para propietarios de pequeños negocios. Federal Trade Commission (http://ftc.gov) muestra regulaciones y decisiones relacionadas con la protección al consumidor y legislaciones antimonopolio. Stat-USA (http://stat-usa.gov) es un sitio del Department of Commerce, que ofrece estadísticas sobre negocios estadounidenses y comercio internacional. U.S. Census (www.census.gov) ofrece estadísticas y tendencias detalladas acerca de la población estadounidense. Patent and Trademark Office (www.uspto.gov) permite realizar búsquedas para determinar quiénes han llenado registros para marcas registradas y patentes. Datos de Internet ClickZ (www.clickz.com) reúne una gran cantidad de información acerca de Internet y de sus usuarios, desde consumidores hasta comercio electrónico. Interactive Advertising Bureau (www.iab.net) cubre estadísticas acerca de la publicidad en Internet. Forrester.com (www.forrester.com/rb/research) vigila el tránsito en la web y determina cuáles son los sitios más populares. Las empresas pueden comprar informes de datos secundarios a proveedores externos. Por ejemplo, Nielsen vende datos de compradores provenientes de un panel de consumidores de más de 260 000 hogares de 27 países del mundo, con mediciones de ensayo y de compras repetidas, lealtad hacia la marca y demografía del comprador. Experian Consumer Research (Simmons) vende información sobre datos de paneles de consumidores de más de 8 000 marcas en 450 cate- gorías de productos, incluyendo perfiles detallados de los consumidores que evalúan una gran 106 Parte Dos | Conocimiento del mercado y de los consumidores cantidad de aspectos, desde los productos que compran los clientes y las marcas que prefieren, hasta su estilo de vida, actitudes y medios preferidos. El servicio MONITOR de Yankelovich vende información sobre tendencias sociales y estilos de vida importantes. En Latinoamérica, la empresa Kantar Worldpanel realiza en cada país un panel de consumo para saber qué pasa con los consumidores, cuándo compran, qué compran, dónde compran y a qué precio. Éstas y otras empresas ofrecen datos de alta calidad que se ajustan a una amplia variedad de necesidades de información de marketing.8 Bases de datos Con el uso de bases de datos comerciales en línea, los investigadores de mercados son ca- comerciales en línea paces de realizar sus propias búsquedas en fuentes de datos secundarios. Los servicios de bases de Conjuntos de información que datos generales como Dialog, ProQuest y LexisNexis colocan una increíble cantidad de información están disponibles en fuentes en el teclado de quienes toman las decisiones de marketing. Además de los sitios comerciales de comerciales o en línea Internet que ofrecen información por una tarifa, casi cualquier asociación industrial, institución vía Internet. gubernamental, publicación de negocios y medio de noticias provee información gratuita a quienes son lo suficientemente tenaces para encontrar sus sitios web. Hay tantos sitios de Internet que ofre- cen datos, que encontrar los correctos podría convertirse en una tarea abrumadora. Los buscadores en Internet pueden ser de mucha ayuda para encontrar fuentes relevantes de in- formación secundaria. No obstante, también pueden ser muy frustrantes e ineficientes. Por ejemplo, ¡una búsqueda en Google de “productos de agua enriquecida” de la marca Red Bull produce alrede- dor de 200 000 resultados! Sin embargo, búsquedas en Internet bien estructuradas y bien diseñadas pueden ser un buen punto de inicio para cualquier proyecto de investigación de mercados. Por lo regular, los datos secundarios se obtienen con mayor rapidez y a un menor costo que los primarios. Asimismo, las fuentes secundarias en ocasiones proporcionan datos que una em- presa no podría obtener por sí misma; es decir, información que no está disponible directamente o que sería muy costoso recabar. Por ejemplo, para Red Bull sería muy costoso realizar una audi- toría continua a las tiendas minoristas para conocer la participación en el mercado, los precios y la exhibición de las marcas de los competidores; sin embargo, podría contratar el servicio InfoScan de SymphonyIRI Group, el cual brinda tal información con base en datos de escáner y de otros tipos provenientes de 34 000 tiendas minoristas en todos los mercados de Estados Unidos.9 Este mismo servicio es ofrecido por Nielsen en todos los países latinoamericanos. No obstante, los datos secundarios también representan problemas. Quizá la información nece- saria no exista, pues los investigadores rara vez obtienen de fuentes secundarias todos los datos que requieren. Por ejemplo, Red Bull no encontrará información de las reacciones de los consumidores ante una nueva línea de agua enriquecida que todavía no se lanza al mercado. Incluso cuando se encuentren los datos, es probable que no sean muy útiles. El investigador debe evaluar cui- dadosamente la información secundaria para asegurarse de que sea relevante (que se ajuste a las necesidades del proyecto de investigación), precisa (que se recabe e informe de manera confiable), actual (lo suficientemente actualizada para tomar decisiones rápidas) e imparcial (que se recabe y se informe de manera objetiva). Obtención de datos primarios Los datos secundarios constituyen un buen punto de inicio para la investigación y con frecuencia ayudan a definir problemas y objetivos de investigación. Sin embargo, en la mayoría de los casos, la empresa también debe recabar datos primarios. Así como los investigadores tienen que evaluar cuidadosamente la calidad de la información secundaria, también deben ser cuidadosos al reunir los datos primarios. Deben asegurarse de que sean relevantes, precisos y actuales, e imparciales. La tabla 4.2 muestra que el diseño de un plan para recopilar datos primarios requiere varias deci- siones sobre técnicas de investigación, vías de contacto, plan de muestreo e instrumentos de investigación. TABLA | 4.2 Planeación de la recopilación de datos primarios Métodos Vías de contacto Plan de muestreo Instrumentos de investigación de investigación Observación Correo Unidad de muestreo Cuestionario Encuesta Teléfono Tamaño de muestra Instrumentos mecánicos Experimento Personal Procedimiento de muestreo En línea Capítulo 4 | Administración de la información de marketing para conocer a los clientes 107 Métodos de investigación Los métodos de investigación para recabar datos primarios incluyen la observación, las encuestas y los experimentos. A continuación analizamos cada uno de ellos. Investigación observacional Investigación observacional. La investigación observacional implica reunir datos primarios Obtención de datos primarios observando a personas, acciones y situaciones relevantes. Cualquier empresa de comercio de- observando a personas, acciones tallista podría evaluar posibles ubicaciones para tiendas nuevas al verificar patrones de tráfico, y situaciones relevantes. condiciones de la zona y la localización de tiendas minoristas de descuento de los competidores. Con frecuencia los investigadores observan el comportamiento de los consumidores para obtener conocimientos del cliente que no podrían obtener al plantearles sólo preguntas. Por ejem- plo, Fisher-Price estableció un laboratorio de observación en el que puede apreciar las reacciones de niños pequeños ante juguetes nuevos. El laboratorio de juego de Fisher-Price es un espacio soleado, lleno de juguetes, en el que niños afortunados prueban los prototipos de esta compañía, bajo la mirada atenta de diseñadores que esperan descubrir lo que podría ser el inicio del emocio- nante frenesí de un nuevo juguete. De manera similar, en sus laboratorios de investigación, con el uso de cámaras de alta tecnología y otros equipos, Gillette observa a hombres y mujeres mientras se afeitan, y utiliza esos conocimientos para diseñar nuevos rastrillos y productos para afeitarse. Los mercadólogos no sólo observan lo que hacen los consumidores, sino también lo que di- cen. Como analizamos antes, los mercadólogos ahora escuchan habitualmente las conversaciones entre consumidores en blogs, redes sociales y sitios web. La observación de una retroalimentación tan natural puede proporcionar información que no podría obtenerse mediante métodos de inves- tigación más estructurados y formales. La investigación observacional puede obtener información que las personas no pueden o no están dispuestas a proporcionar. En contraste, existen cosas que simplemente no pueden obser- varse, como los sentimientos, las actitudes, los motivos o la conducta privada. El comportamiento de largo plazo o poco frecuente también es difícil de observar. Por último, en ocasiones es muy difícil interpretar las observaciones. Debido a estas limitaciones, los investigadores a menudo utilizan la observación junto con otros métodos de recolección de datos. Investigación etnográfica Un gran número de compañías utilizan ahora la investigación etnográfica, la cual implica Forma de investigación observacio- enviar personas a observar e interactuar con los consumidores en su “entorno natural”. Los obser- nal que implica enviar observado- vadores podrían ser antropólogos y psicólogos capacitados, así como investigadores y gerentes res capacitados a ver e interactuar de la compañía (vea Marketing Real 4.1). Considere el siguiente ejemplo:10 con los consumidores en su “entorno natural”. Kraft Canadá envió recientemente a su presidente y a otros ejecutivos de alto nivel a observar la vida real de familias en una docena de hogares canadienses. “Fuimos con el propósito de entender a la familia canadiense, lo que ocurre en sus hogares, sobre todo en la cocina”, comenta el vicepresidente de conocimientos del cliente y estrategia de Kraft Canadá. Después de observar horas de video de las 12 familias visitadas, el grupo de co- nocimientos del consumidor encontró algunos temas comunes a lo largo de los diversos mercados de Kraft. El grupo se dio cuenta de que casi todas las familias enfrentan la misma “prisa alocada por tener algo preparado para alimentar a la familia, las decisiones apre- suradas de último minuto, la necesidad de equilibrar las necesidades de sus hijos con las diferentes necesidades de alimentos”. Kraft mostró el conjunto de videos a equipos de marketing y ventas, los cuales los utilizaron como base para hacer sesiones de lluvia de ideas, e incluso subieron el video a un sitio web interno para que lo observaran los 4 500 empleados de Kraft en todo Canadá. La experiencia de “vivir con los clientes” sirvió para que los mercadólogos y otros empleados de Kraft entendieran cómo es que su marca ayuda a los clientes al proporcionar productos más convenientes que reducen el estrés de colocar alimentos sobre la mesa. Además de realizar investigación etnográfica en el entorno físico de los consumidores, mu- chas compañías ahora realizan regularmente investigación “webnográfica”; es decir, observar a los consumidores en un contexto natural en Internet. El hecho de observar a la gente mientras interactúa en línea puede proporcionar conocimientos útiles acerca de los motivos y comporta- mientos de compra tanto dentro como fuera de Internet.11 La investigación observacional y etnográfica suele producir el tipo de detalles que no surgen de los cuestionarios o grupos de enfoque de la investigación tradicional. Mientras que los mé- todos de investigación cuantitativos tradicionales tratan de poner a prueba hipótesis conocidas y obtener respuestas a preguntas bien definidas sobre productos y estrategias, la investigación observacional puede generar conocimientos frescos de los clientes y de los mercados. “La belleza de la etnografía”, afirma un experto en investigación, es que “permite a las compañías centrarse 108 Parte Dos | Conocimiento del mercado y de los consumidores Marketing Real 4.1 Su misión secreta: descubrir qué es lo que le gusta y ayudar a Walt Disney Company a re- afirmarse como una fuerza cultural entre los niños. Peña, investigadora de Disney, se con- centró en una playera de rock and roll raída. Investigación etnográfica: ¿Black Sabbath? Según Dean, para el tímido niño pelirrojo bajo escrutinio, “usarla me hace observar lo que los consumidores hacen realmente sentir como si fuera a ver una película para adultos”. Peña y su equipo de antropólogos han pasado 18 meses escudriñando dentro de Una joven entra a un bar y le dice al can- decir, observan e interactúan con los con- las cabezas de niños reservados en búsqueda tinero: “Déme una Coca-cola de dieta y un sumidores en su “entorno natural”. de sólo ese tipo de elemento psicológico. asiento en el que pueda ver a esos tipos Los etnógrafos buscan la “verdad de Disney se basa en los conocimientos de bebiendo Miller Lite en la esquina”. Si es- los consumidores”. En las encuestas y en Peña con el fin de crear nuevos entreteni- pera el final de la historia, no se trata de las entrevistas, los clientes podrían afirmar mientos para niños de 6 a 14 años, los cua- un chiste. La joven en esta situación es (y creer por completo) ciertas preferencias les representan un gasto anual de 50 000 Emma Gilding, etnógrafa corporativa de la y comportamientos, cuando la realidad es millones de dólares en todo el mundo. Con agencia de publicidad Ogilvy & Mather. En bastante diferente. La etnografía propor- excepción de “Cars”, Disney (que se ha en- este caso, su trabajo consiste en entrar a ciona un viaje por el interior del mundo del focado más en entretenimiento para niñas, los bares de todo el país y observar a los cliente, ayudando a los mercadólogos a co- como las líneas de productos de “prince- grupos de hombres bebiendo cerveza con nocer lo que los consumidores hacen real- sas”, “Hannah Montana” y “Pixie Hollow”) sus amigos. No es una broma. Se trata de mente, en lugar de lo que dicen que hacen. ha proporcionado muy poco entreteni- una investigación de mercados muy van- “Eso podría significar atrapar a un paciente miento para los niños. La investigación de guardista, al estilo etnográfico. enfermo del corazón comiendo un empare- Peña en ocasiones se realiza en grupos; dado de albóndigas y sopa con crema mien- Mientras el productor de video filmaba la ac- otras veces implica ir de compras con un tras destaca las virtudes de una alimentación ción, Gilding examinaba qué tan cerca se pa- niño adolescente y su madre. Mientras ca- saludable”, observa un etnógrafo, “o a un raban los hombres unos de otros; escuchó a mina por la casa de Dean, Peña busca se- diabético poniendo mucha sal a sus huevos escondidas las historias y observó como pasaba ñales que le indiquen lo que le gusta y le la voz de uno a otro, como una tribu alrededor con salchicha después de afirmar que no le disgusta. “Lo que está en la repisas de atrás de una fogata. Ya en la oficina, un equipo de unta mermelada a su pan tostado”. y que ha conservado nos dará informa- antropólogos y psicólogos capacitados estu- Al ingresar en el mundo del cliente, los ción”, comenta de antemano, “¿qué hay diaron a fondo más de 70 horas de filmación etnógrafos pueden analizar cómo piensa y sobre sus paredes?, ¿cómo interactúa con de cinco noches similares en bares desde San siente respecto a sus productos. He aquí otro sus hermanos?” Un descubrimiento impor- Diego hasta Filadelfia. Un dato importante: ejemplo: tante de la visita de dos horas: aunque Dean Miller es preferida por grupos de bebedores, Una tarde reciente, Kelly Peña, también cono- trató de parecer maduro e indiferente en mientras que su principal competidor, Bud Lite, es una cerveza que se vende de manera indi- cida como “la niña del rumor”, estaba regis- sus respuestas, aún tiene mucho de niño. vidual. El resultado fue una serie de divertidos trando un cajón de un niño de 12 años de edad. Su cama tiene sábanas de dinosaurios y anuncios que incluían desde las experiencias excéntricas de bebedores de Miller Lite de todo el mundo (quedar atrapado en el metro, robando dinero del estuche de la guitarra de un músico ciego o pedir aventón en el desierto a un camionero desquiciado) hasta fotos de él contando a los amigos historias sobre una cer- veza. Los anuncios de Miller Lite tuvieron altos niveles de audiencia por su valor de entreteni- miento y resonancia emocional. En la actualidad, los mercadólogos enfrentan muchas preguntas difíciles: ¿qué piensan en realidad los clientes acerca de un producto y qué les dicen al respecto a sus amigos? ¿Cómo lo usan en realidad? ¿Se lo dirán? ¿Pueden decírselo? Con mu- cha frecuencia, la investigación tradicional simplemente no puede proporcionar las respuestas precisas. Para obtener conoci- mientos más profundos, muchas compa- ñías utilizan investigación etnográfica, es Capítulo 4 | Administración de la información de marketing para conocer a los clientes 109 animales de felpa. Más tarde, Peña afirmó: vos de la misma empresa, de la división de taratas, la degeneración macular y el glau- “Creo que por primera vez está tratando detergentes en Colombia, visitan hogares coma. Los granos de maíz en los zapatos de rebasar los límites”. colombianos de escasos recursos para ob- imitan la sensación de caminar con articu- Los niños ya pueden ver los resultados servar cómo las amas de casa lavan la ropa, laciones que molestan. Y los guantes vo- de la investigación de Peña en Disney XD, qué problemas encuentran, cómo son las luminosos simulan las limitaciones para la un nuevo canal de cable y sitio web. No es lavadoras que usan o si lavan a mano sus destreza manual provocada por la artritis. accidental, por ejemplo, que el personaje prendas. Los participantes terminan estas experien- central de “Aaron Stone” sea un jugador de Al observar de primera mano las ex- cias llenos de ideas para hacer cambios en basquetbol mediocre. Peña les dijo a los pro- periencias de los clientes también puede las tiendas que favorezcan a las personas ductores que los niños se identifican con proporcionar importantes conocimientos. mayores, como tipografía más grande y protagonistas que hacen todo lo posible por Con esa finalidad, el gigante de productos envases y publicidad en colores más vis- crecer. “Ganar no es tan importante para los de consumo Kimberly Clark dirige un pro- tosos, nueva iluminación en las tiendas y niños como Hollywood cree”, comentó. grama que pone a los ejecutivos de tiendas señales más claras, así como botones para La investigación etnográfica a menudo minoristas directamente en los zapatos de llamadas instantáneas cerca de mercancía produce los tipos de detalles íntimos que sus clientes, literalmente. Los ejecutivos pesada como el agua embotellada y el de- no suelen surgir de los grupos de enfoque realizan compras en sus propias tiendas tergente para ropa. y encuestas tradicionales. Fue con cámaras con lentes de visión borrosa, con granos de De esta manera, los investigadores se ocultas en los supermercados que los mer- maíz en sus zapatos e incómodos guantes aproximan cada vez más a los consumido- cadólogos de Procter & Gamble en México de hule en sus manos. Todo forma parte de res (al observarlos de cerca mientras actúan descubrieron que muy pocas mujeres pres- un ejercicio diseñado para que los merca- e interactúan en entornos naturales o al ex- taban atención a su marca Pert Plus en el dólogos entiendan los problemas físicos perimentar de primera mano para sentir lo anaquel. “Nos dimos cuenta que estaba de los compradores de edad avanzada, que que ellos sienten). “Conocer al consumidor mal acomodada, que las versiones estaban para el año 2030 representarán el 20% de individual de forma íntima se ha convertido dispersas y que el mensaje estaba ausen- la población total de Estados Unidos. en una necesidad”, afirma un asesor de in- te (en la tienda)”. Con el video, su equipo Los lentes de visión borrosa simulan vestigación, “y la etnografía es la conexión obtuvo estadísticas de las clientas: cuántos problemas visuales comunes como las ca- íntima con el consumidor”. segundos se detuvieron en el anaquel, qué elementos en común tienen las marcas que Fuentes: Los fragmentos y otra información fueron adaptados de Brooks Barnes, “Disney Expert Uses Science to escogían, qué colores de envase atrapan su Draw Boy Viewers”, New York Times, 14 de abril de 2009, p. A1; Linda Tischler, “Every Move You Make”, Fast atención y qué porcentaje de las botellas Company, abril de 2004, pp. 73-75; y Ellen Byron, “Seeing Store Shelves Through Senior Eyes”, Wall Street Jour- que toman llegan al carrito. Otros ejecuti- nal, 14 de septiembre de 2009, p. B1. http://www.expansion.com.mx/nivel2.asp?cve=937_05&xsl=print.xsl&y=1 en los deseos no expresados de sus clientes”. Según otro investigador: “la investigación de mer- cados clásica no va lo suficientemente lejos. No logra captar lo que la gente no puede imaginar o articular. Piense en la cita de Henry Ford: ‘Si le hubieran preguntado a la gente qué deseaba, me hubiera dicho que caballos más rápidos’”.12 Investigación por encuesta Investigación por encuesta. La investigación por encuesta, el método más utilizado para Obtención de datos primarios al recabar datos primarios, es la estrategia más adecuada para reunir información descriptiva. La preguntar a las personas acerca empresa que desea saber cuáles son los conocimientos, actitudes, preferencias o comportamiento de sus conocimientos, actitudes, de compra de las personas a menudo puede obtener esa información al preguntarles de manera preferencias y comportamiento directa. de compra. La principal ventaja de la investigación por encuesta es su flexibilidad; se puede utilizar para obtener muchos tipos distintos información en muchas situaciones diferentes. Las encuestas sobre casi cualquier pregunta o decisión de marketing pueden realizarse por teléfono o correo, en persona o en Internet. Sin embargo, la investigación por encuesta también plantea algunos problemas. En ocasio- nes, las personas no son capaces de responder preguntas de encuesta porque no recuerdan o nun- ca habían pensado en lo que hacen y por qué lo hacen. A veces las personas no están dispuestas a responder a entrevistadores desconocidos o a hablar acerca de cosas que consideran privadas. En ocasiones responden preguntas de encuestas incluso cuando no saben la respuesta, sólo por dar una impresión de inteligencia o de estar informado. O bien, podrían tratar de ayudar al entrevis- tador al dar respuestas agradables. Por último, las personas ocupadas podrían no tener tiempo o molestarse por la intrusión a su privacidad. 110 Parte Dos | Conocimiento del mercado y de los consumidores Investigación experimental Investigación experimental. Mientras que la observación es mejor para la investigación ex- Recopilación de datos primarios ploratoria y la encuesta para la investigación descriptiva, la investigación experimental resulta seleccionando grupos iguales de más adecuada para recabar información causal. Los experimentos implican seleccionar grupos sujetos, aplicándoles diferentes de sujetos iguales, y aplicarles distintos tratamientos, controlando factores ajenos y detectar las tratamientos, controlando factores diferencias en las respuestas de los grupos. De este modo, la investigación experimental trata de relacionados y observando las explicar relaciones de causa y efecto. diferencias en sus respuestas Por ejemplo, antes de agregar un nuevo emparedado a su menú, McDonald’s podría utilizar de grupo. experimentos para probar los efectos en las ventas del cargo de dos precios diferentes. Podría intro- ducir el nuevo emparedado a un precio en una ciudad y a otro precio en otra. Si las ciudades son similares, y todas las demás campañas de marketing para el emparedado son las mismas, entonces las diferencias en las ventas en las dos ciudades podrían estar relacionadas con el precio fijado. Vías de contacto La información puede reunirse por correo, teléfono, entrevistas personales o en línea. La tabla 4.3 muestra las fortalezas y las debilidades de cada una de estas vías de contacto. Correo, teléfono y entrevistas personales. Los cuestionarios por correo sirven para reunir gran- des cantidades de información a un bajo costo por persona. Los individuos podrían dar más respuestas honestas a un mayor número de preguntas personales en un cuestionario enviado por correo, que a un entrevistador desconocido en persona o por teléfono. Además, si se envía el cuestionario, no hay un entrevistador participante que pueda influir en las respuestas de los individuos. Sin embargo, los cuestionarios enviados por correo no son muy flexibles (todos los indivi- duos responden las mismas preguntas en el mismo orden). Las encuestas por correo suelen ne- cesitar más tiempo para contestarse y la tasa de respuesta (el número de personas que devuelven los cuestionarios contestados) suele ser muy baja. Finalmente, con frecuencia el investigador tiene poco control sobre la muestra de cuestionarios por correo. Aun con una buena lista de correos, es difícil controlar quién en una dirección en particular completará el cuestionario. Debido a sus desventajas, cada vez más mercadólogos están cambiando a encuestas por correo electrónico o por Internet debido a que son más rápidas, más flexibles y menos costosas. La entrevista telefónica es uno de los mejores recursos para obtener información con rapidez, además de que permite mayor flexibilidad que los cuestionarios enviados por correo. Los entre- vistadores podrían aclarar preguntas difíciles y, en función de las respuestas que vayan recibien- do, omitir algunas preguntas o profundizar en otras. Además, las tasas de respuesta suelen ser más altas que con los cuestionarios por correo, y es posible que los entrevistadores soliciten hablar con las personas que tengan las características deseadas o incluso con alguien específico. Sin embargo, con las entrevistas telefónicas, el costo por persona es más alto que con los cues- tionarios enviados por correo o en línea. Asimismo, quizá las personas no desean hablar sobre cuestiones personales con un entrevistador. Este método introduce interferencia del entrevistador (la forma en que habla, cómo plantea las preguntas y otras diferencias que llegan a afectar las respuestas de la gente). Por último, en esta época de listas para no recibir llamadas y de consumi- dores acosados por promotores, los sujetos potenciales de encuesta les cuelgan el teléfono cada vez más a los entrevistadores en vez de hablar con ellos. Las entrevistas personales son de dos tipos: individuales y grupales. La entrevista individual implica hablar con el sujeto en su hogar u oficina, en la calle o en centros comerciales. Esta clase de entrevista TABLA | 4.3 Fortalezas y debilidades de las vías de contacto Correo Teléfono Personal En línea Flexibilidad Deficiente Buena Excelente Buena Cantidad de datos que se obtienen Buena Razonable Excelente Buena Control de la influencia del entrevistador Excelente Razonable Deficiente Razonable Control de la muestra Razonable Excelente Buena Excelente Rapidez en la obtención de datos Deficiente Excelente Buena Excelente Tasa de respuesta Deficiente Deficiente Buena Buena Costo Buena Razonable Deficiente Excelente Fuente: Basada en Donald S. Tull y Del. I Hawkins, Marketing Research: Measurement and Method, 7ª ed. (Nueva York: Macmillan Publishing Company, 1993). Adaptado con la autorización de los autores. Capítulo 4 | Administración de la información de marketing para conocer a los clientes 111 es flexible, y los entrevistadores capacitados guían la entrevista, explican las preguntas difíciles y exploran diversos aspectos según lo requiera la situación; podrían mostrar a las personas productos, anuncios o empaques reales, y observar las reacciones y el comportamiento. Sin embargo, las entre- vistas individuales llegan a costar de tres a cuatro veces más que las entrevistas por teléfono. La entrevista grupal, (también llamada sesión de grupo o grupo de enfoque), y mejor conocida como focus group, consiste en invitar de 6 a 10 personas a hablar con un moderador capacitado para un producto, un servicio o una organización. Por lo general a los participantes se les paga cierta cantidad por su asistencia. El moderador promueve un debate libre y sencillo, con la espe- ranza de que las interacciones del grupo revelen sentimientos y pensamientos reales. Al mismo Focus group tiempo, el moderador “enfoca” la discusión; de allí el nombre de entrevista de grupo o focus group. Es una entrevista del tipo personal Los investigadores y mercadólogos observan las discusiones de los focus group o sesiones de en la que invitan de 6 o diez perso- grupo detrás de un espejo con una sola vista, y registran los comentarios por escrito o en una cinta nas a hablar con un moderador de video para estudiarlos posteriormente. En la actualidad, los investigadores de focus group que promueve un debate libre pueden utilizar incluso la videoconferencia y la tecnología de Internet para conectar a los merca- sobre un producto, servicio u dólogos ubicados en lugares lejanos con grupos de enfoque en vivo. Con el uso de cámaras y siste- organización. El entrevistador mas de sonido bidireccionales, los ejecutivos de marketing ubicados en una sala de juntas remota “enfoca” la discusión en los temas pueden observar y escuchar, utilizar controles remotos para hacer acercamientos de los rostros y importantes. observar el focus group como deseen. Junto con la investigación observacional, la entrevista del focus group se ha convertido en una de las principales herramientas de investigación de mercados para conocer de primera mano los pensamientos y los sentimientos de los consumidores. Sin embargo, este tipo de grupos plan- tean algunos desafíos: por lo general utilizan muestras pequeñas con la finalidad de que el costo y el tiempo requeridos sean bajos, de manera que puede resultar difícil generalizar los resultados. Asimismo, dentro de estos grupos los consumidores no siempre muestran de forma honesta y abierta sus verdaderos sentimientos, conducta e intenciones frente a otras personas. Así, aun cuando los focus group todavía se utilizan bastante, muchos investigadores están haciendo pequeñas modificaciones al diseño de estos grupos. Por ejemplo, algunas compañías pre- fieren los “grupos de inversión” (pequeños grupos de consumidores que interactúan de manera directa informal con los diseñadores de productos, sin la presencia de un moderador). En varios países latinoamericanos se prefieren grupos de participantes que ya se conocen entre sí (peer groups) o sesiones con grupos más reducidos llamados microsesiones. Incluso otros investigadores están modificando el entorno en el que realizan los focus group. Para lograr que los consumidores se relajen y produzcan respuestas más automáticas, utilizan ambientes que son más cómodos y más relevantes para los productos que se investigan. Por ejemplo, para entender mejor la forma en que las mujeres se afeitan las piernas, Schick Canadá y la agencia de publicidad F.E.M. crearon sesio- nes “Pequeños sorbos” diseñadas de manera parecida a las reuniones con amigas. En estas sesiones de pequeños sorbos, las participantes se reunieron en una cafetería local para tomar café o té y comer algunos bocadi- llos. La estructura era libre, y el ambiente agradable ayudaba a que las mujeres se abrieran y compartieran historias personales sobre el afeitado y la hidratación, en un tema que podría ser considerado delicado en un ambiente más formal. Estas sesiones proporcionaron nuevos conocimientos sobre los clientes. Por ejemplo, los investiga- dores descubrieron que el mensaje de su máquina de afeitar para mujer Schick Quattro (que tiene una tecnología de cuatro navajas) era demasiado técnica. A las mujeres no les interesa la ingeniería que está detrás de la máquina de afeitar; les interesan los resultados. De esta manera, Schick Canadá reposicionó su máquina de afeitar diciendo que ofrecía un afeitado más suave y duradero. Un beneficio secundario fue que las participantes disfrutaron tanto de las sesiones que querían participar en otras. Se convirtieron en un tipo de consejo de asesores permanente para los mercadólogos de Schick, y “embaja- doras de marca” para los productos de esta compañía.13 De esta forma, en años recientes muchas compañías han dejado de utilizar las vías de contacto y los métodos de investigación tradiciona- les, más formales y orientados hacia las cifras. En su lugar, están utili- Nuevos ambientes para los focus group: para crear un zando formas más novedosas de escuchar a los clientes, sin utilizar los escenario más agradable en el que las mujeres pudieran abrirse para compartir historias personales de afeitado formatos del cuestionario tradicional. Un gerente de marketing comenta e hidratación, Schick patrocinó sesiones de “Pequeños lo siguiente: “Conocidos por hacer los cálculos y ser los guardianes de la sorbos” en cafeterías locales. estadística en la industria del marketing, los investigadores de mercados 112 Parte Dos | Conocimiento del mercado y de los consumidores deben cambiar su enfoque y dedicarse a escuchar y desarrollar mejor las ideas de manera directa, y dejar de “alimentar al monstruo de las medidas”. Además de realizar encuestas y hacer medi- ciones de las marcas, “los investigadores necesitan utilizar habilidades más sutiles”.14 Investigación de mercados en línea. El crecimiento de Internet ha tenido un impacto drástico en la investigación de mercados. Los investigadores están reuniendo datos primarios cada vez Investigación de mercados más mediante la investigación de mercados en línea: encuestas por Internet, paneles en línea, en línea experimentos y focus group en línea. Según un estimado, el gasto en investigación en línea en Recopilación en línea de datos Estados Unidos alcanzó los 4 450 millones de dólares el año pasado, y crece de un 15 a un 20% primarios mediante encuestas cada año.15 de Internet, focus group en línea, La investigación en línea puede adoptar varias formas. Una compañía podría utilizar la web experimentos basados en la web como medio de encuesta: podría incluir un cuestionario en su sitio web y ofrecer incentivos por o el seguimiento del comporta- responderlo; podría utilizar el correo electrónico, vínculos de Internet o anuncios emergentes para miento de los consumidores en invitar a las personas a responder preguntas; podría crear paneles en línea que proporcionen una línea. retroalimentación habitual o llevar a cabo discusiones en vivo o focus group en línea. Además de las encuestas, los investigadores pueden realizar experimentos en la web. Pue- den experimentar con diferentes precios, encabezados o características de productos en distintos sitios web, en diferentes momentos, para conocer la eficacia relativa de sus ofertas. O pueden establecer entornos de compra virtuales y utilizarlos para probar los productos y programas de marketing. Finalmente, una compañía podría conocer el comportamiento de sus clientes en línea al hacer un seguimiento de sus clics mientras visitan el sitio web y pasan otros sitios. Internet es muy adecuado para la investigación cuantitativa (encuestas de mercado y reco- lección de datos). Casi tres cuartas partes de los estadounidenses ahora tienen acceso a Internet, lo que lo convierte en un canal fértil para llegar a una gran sección de consumidores. Conforme disminuyen las tasas de respuesta para los métodos tradicionales de encuesta y los costos se in- crementan, Internet está reemplazando con rapidez al correo y al teléfono como la metodología dominante de recolección de datos. La investigación en línea representa ahora alrededor del 50% de toda la investigación por encuesta que se realiza en Estados Unidos.16 La investigación por encuesta en línea ofrece verdaderas ventajas sobre los métodos de entre- vista telefónica, de correo y personal más tradicionales. Las ventajas más evidentes son la rapidez y el bajo costo. Al utilizar la web, los investigadores pueden distribuir con rapidez y facilidad encuestas a miles de individuos de manera simultánea a través del correo electrónico o al publi- carlas en sitios web seleccionados. Las respuestas pueden ser casi instantáneas y, debido a que los propios sujetos ingresan la información, los investigadores pueden tabular, revisar y compartir los datos de investigación conforme los obtienen. La investigación por Internet suele tener un costo mucho menor a la investigación que se reali- za por correo, teléfono o entrevistas personales. El uso de Internet elimina los gastos de correo, telé- fono, entrevistador y manejo de datos asociados con otros métodos. Como resultado, las encuestas en línea suelen costar de un 10 a un 20% menos que las encuestas tradicionales por correo, y 30% menos que las encuestas por teléfono. Asimismo, el tamaño de la muestra tiene un bajo impacto en los costos. Una vez que se publica el cuestionario en la web, no hay una gran diferencia si lo responden 10 o 10 000 individuos. Así, la investigación en línea está al alcance de casi cual- quier negocio, grande o pequeño. De hecho, con Internet, lo que alguna vez fue el dominio de expertos en investiga- ción ahora está disponible para casi cualquier futuro inves- tigador. Incluso investigadores más pequeños y menos sofisticados pueden utilizar los servicios de encuesta en línea como Zoomerang (www.zoomerang.com) y SurveyMonkey (www.surveymonkey.com) para crear, publicar y distribuir sus propias encuestas personalizadas en minutos. Además de las ventajas de rapidez y costos, las encues- tas por Internet también suelen ser más interactivas y atrac- tivas, fáciles de responder y menos impertinentes que las encuestas tradicionales por teléfono o correo. Como resulta- do, generalmente obtienen tasas de respuesta más elevadas. Internet es un medio excelente para llegar a las audiencias difí- ciles de alcanzar: las casi siempre evasivas audiencias confor- Investigación en línea: Gracias a servicios de encuesta como madas por adolescentes, personas solteras, gente adinerada Zoomerang, casi cualquier negocio, grande o pequeño, puede crear, e individuos con un alto nivel académico. También es conve- publicar y distribuir sus propias encuestas personalizadas en minutos. niente para llegar a las madres que trabajan fuera del hogar Capítulo 4 | Administración de la información de marketing para conocer a los clientes 113 y a quienes tienen vidas muy ocupadas. Dichas personas están bien representadas en línea ya que podrían responder a su propio ritmo y conveniencia. Así como los investigadores de mercados se están apresurando a utilizar Internet para rea- lizar encuestas cuantitativas y reunir datos, también están adoptando métodos de investigación cualitativos basados en la web, como entrevistas detalladas en línea, focus group, blogs y redes sociales. Internet permite obtener conocimientos cualitativos de los clientes de manera rápida y poco costosa. Uno de los principales métodos de investigación cualitativos y que utilizan Internet son los Focus group en línea focus group en línea, los cuales ofrecen muchas ventajas sobre los focus group tradicionales. Reunión de un pequeño grupo Pueden participar personas de cualquier lugar; todo lo que necesitan es una computadora y una de personas en línea con un conexión a Internet. De esta manera, la web sirve para reunir personas de diferentes partes del moderador capacitado para hablar país o del mundo, en especial los pertenecientes a grupos de altos ingresos que no tienen tiempo acerca de un producto, servicio para viajar a un sitio central. Asimismo, los investigadores pueden realizar y vigilar focus group u organización y adquirir en línea desde cualquier parte, eliminando los costos de transporte, hospedaje y servicios. Final- conocimientos cualitativos mente, aunque los focus group en línea requieren de cierta planeación anticipada, los resultados acerca de las actitudes son casi inmediatos. y comportamiento de los Los focus group en línea pueden adoptar varios formatos. La mayoría ocurre en tiempo real, consumidores. en discusiones en salas de chat en las que los participantes y un moderador se sientan alrededor de una mesa virtual para intercambiar comentarios. Como alternativa, los investigadores podrían organizar un tablero de mensajes en el que los individuos interactúan en el transcurso de varios días o semanas. Los participantes se conectan todos los días y hacen comentarios acerca de los temas del focus group. Aunque tienen un costo bajo y son fáciles de realizar, estos grupos carecen de la dinámica real de métodos más personales. Para superar estas desventajas, algunos investigadores ahora están añadiendo audio y video en tiempo real a sus grupos. Por ejemplo, la empresa de investi- gación en línea Channel M2“proporciona el toque humano a la investigación en línea” al colocar a los participantes de los focus group en “habitaciones para entrevistas virtuales” que son agra- dables para las personas.17 Los participantes se reclutan utilizando métodos tradicionales y luego se les envía una cáma- ra web para registrar sus reacciones verbales y no verbales. Luego, reciben instrucciones por medio de correo electrónico, incluyendo un vínculo a la habitación de entrevistas en línea de Channel M2 y un número gratuito para entrar a la teleconferencia. A la hora citada, cuando hacen clic en el vínculo y en el teléfono, los participantes se registran y ven la habitación de entrevistas de Channel M2, con video en vivo de los otros participantes, un cuadro de texto, una pantalla para hacer comentarios y un pizarrón blanco. Una vez que inicie el focus group, las preguntas y las respuestas se dan en “tiempo real”, en un entorno muy en vivo. Los parti- cipantes hacen comentarios espontáneos de forma verbal, con mensajes de texto o ambos. Los investigadores pueden “sentarse” con el focus group desde cualquier lugar, y escuchar y ver a cada uno de los participantes. O bien, pueden revisar una versión grabada posteriormente. Aunque el uso de la investigación de mercados en línea está creciendo con rapidez, las inves- tigaciones cuantitativa y cualitativa basadas en Internet tienen algunas desventajas. Uno de los principales problemas consiste en controlar quién participa en la muestra en línea. Al no poder ver a los participantes, es difícil saber quiénes son en realidad. Para resolver este tipo de pro- blemas de muestreo y de contexto, muchas empresas de investigación en Internet utilizan comunidades de aceptación y paneles de participantes. Por ejemplo, Zoomerang ofrece un panel de negocios y consumo en línea que maneja más de 500 atributos.18 Como alter- nativa, muchas compañías ahora están desarrollando sus propias redes sociales, que utilizan para obtener conocimientos e información de los clientes. Con- sidere a Adidas:19 Cuando Adidas creó una página de seguidores en Facebook, rápidamente atrajo a 2 millones de usua- rios. Lo mismo ocurrió con sus páginas de Twitter y YouTube. Sin embargo, revisar y analizar los co- mentarios de 2 millones de miembros en las comu- Las redes sociales de clientes en línea (como Adidas Insiders), ayudan a las nidades públicas en línea no es realista, de manera compañías a obtener conocimientos e información de sus clientes. Éstos se que el gigante de artículos deportivos creó su pro- muestran sorprendentemente dispuestos, e incluso ansiosos, por participar. pia comunidad en línea llamada Adidas Insiders, 114 Parte Dos | Conocimiento del mercado y de los consumidores e invitó únicamente a los usuarios más activos a unirse a sus páginas públicas. Por medio de conversaciones en línea con y entre los participantes de este grupo, los mercadólogos de la compañía son capaces de reunir con rapidez retroalimentación de los consumidores en tiempo real acerca de las percepciones de su marca, ideas de productos y campañas de marketing. Los consumidores Adidas Insiders se muestran sorprendentemente dispuestos, incluso ansiosos, por participar. “Es de gran ayuda [para nosotros] pasar tiempo con consumidores que aman la marca tanto como nosotros”, comenta el director de medios digitales de Adidas. Los equipos de marketing de producto de Adidas obtienen conocimientos rápidos y prácticos acerca de los clientes al probar estrategias y conceptos con los participantes del grupo. “Podemos jugar con colores y materiales, y obtener retroalimentación instantánea de estos seguidores, lo que nos permite ser más eficientes al desarrollar y planear nuestros productos”, afirma el ejecutivo de marketing de Adidas. “Incluso hemos hecho preguntas acerca de temas como las voces para videos y hemos recibido una retroalimentación sor- prendente que ha provocado que modifiquemos nuestras ideas”. Así, en años recientes, Internet se ha convertido en una nueva herramienta importante para llevar a cabo investigaciones y obtener conocimientos de los clientes. Sin embargo, los investiga- dores de mercados de la actualidad están yendo aún más lejos en la web (más allá de las encuestas en línea estructuradas, los focus group y las comunidades web). Están escuchando y observando a los consumidores al explorar de forma activa las ricas vetas de información no solicitada, poco estructurada y “ascendente” acerca de los clientes que ya existen en la web. Esto puede hacerse con sólo observar las reseñas y los comentarios que aparecen en el sitio de la marca o en sitios de compras como Amazon.com y BestBuy.com. O bien podría implicar el uso de herramientas so- fisticadas de análisis en Internet para analizar con profundidad enormes cantidades de comentarios y mensajes de los consumidores en los blogs o sitios de redes sociales, como Facebook o Twitter. Escuchar y observar a los consumidores en línea puede proporcionar conocimientos valiosos sobre lo que están diciendo o pensando acerca de las marcas. Como lo señala un experto en información, “la web sabe lo que quieres”20 (vea Marketing Real 4.2). Quizás el tema más problemático que están enfrentando los investigadores en línea es la priva- cidad de los consumidores. Algunos críticos temen que investigadores sin ética utilicen las direccio- nes de correo electrónico y las respuestas confidenciales reunidas mediante encuestas para vender productos una vez que la investigación termine. Les preocupa el uso de tecnologías que reúnan información personal en línea sin el consentimiento de las personas. Ignorar este tipo de temas de privacidad podría provocar que los consumidores se molesten y se vuelvan menos cooperativos, y también podría estimular una mayor intervención gubernamental. A pesar de estas preocupacio- nes, la mayoría de los expertos en esta industria predice que la investigación de mercados en línea seguirá creciendo sin problemas.21 Plan de muestreo Los investigadores de mercados suelen sacar conclusiones acerca de grandes grupos de consumi- Muestra dores al estudiar una pequeña muestra de la población total. Una muestra es un segmento de la Segmento de la población que se población que se selecciona para la investigación de mercados y para representar a la población selecciona para la investigación de en conjunto. Lo ideal sería que la muestra fuera representativa para que el investigador realice mercados y para que represente a estimaciones precisas de los pensamientos y las conductas de la población más grande. toda la población. El diseño de la muestra requiere de tres decisiones. Primero, ¿a quién se va a encuestar (qué unidad de muestra)? La respuesta a esta pregunta no siempre es sencilla. Por ejemplo, para estu- diar el proceso de toma de decisiones en la compra de un automóvil para la familia, ¿el sujeto de investigación debería ser el esposo, la esposa, otros miembros de la familia, el vendedor o todos ellos? En segundo lugar, ¿cuántas personas deberían incluirse (qué tamaño de muestra)? Las mues- tras grandes brindan resultados más confiables que las pequeñas. Sin embargo, las muestras más grandes por lo regular cuestan más y no es necesario muestrear todo el mercado meta, o ni siquiera una porción grande, para obtener resultados confiables. Por último, ¿cómo se deberían elegir a los participantes de la muestra (qué procedimiento de mues- treo)? La tabla 4.4 describe distintos tipos de muestras. Con las muestras probabilísticas, cada uno de los miembros de la población tiene las mismas probabilidades conocidas de ser incluido en la muestra, y los investigadores podrían calcular los límites de confianza del error de muestreo. No obstante, cuando el muestreo probabilístico es demasiado costoso o requiere de mucho tiempo, los investigadores de mercados suelen utilizar muestras no probabilísticas, incluso cuando no pueda me- dirse su error de muestreo. Estas diversas formas de obtención de muestras tienen distintos costos y limitaciones de tiempo, así como una exactitud y propiedades estadísticas diferentes. La convenien- cia de un tipo de muestreo sobre otro depende de las necesidades del proyecto de investigación. Capítulo 4 | Administración de la información de marketing para conocer a los clientes 115 Marketing Real 4.2 para hombres. Lo que un cliente ve en el sitio también podría depender de otras conductas. Por ejemplo, los compradores que parecen es- tar presionados por el tiempo (digamos, que hacen compras desde el trabajo y que pasan Escuchar en línea: con rapidez de una pantalla otra) podrían ver páginas más simplificadas con una ruta directa la web sabe lo que usted quiere al carrito de compras y a la caja. Por otro lado, las personas que hacen sus compras sin prisa (digamos, quienes lo hacen desde su hogar, o “¿Te zumban los oídos?”, pregunta un ana- consumidores digan lo que deseen acerca durante los fines de semana y que revisan las lista de marketing en línea. “Seguramente de tus productos en tu propio territorio”, críticas de los productos) podrían recibir pági- alguien está hablando de ti [en la web], y afirma un analista. “Sin embargo, tanto la nas con más detalles, videoclips e información tal vez valga la pena que escuches”. Gra- retroalimentación positiva como la nega- comparativa. La meta de este tipo de análisis cias al floreciente mundo de los blogs, las tiva proporcionan señales de lo que estás consiste en enseñar a los sitios web “algo cer- redes sociales y otros foros de Internet, los haciendo bien y de lo que necesita mejo- cano a la inteligencia de un vendedor de carne mercadólogos ahora tienen acceso casi en rar”. Las críticas negativas pueden ofrecer y hueso”, comenta un experto en análisis de tiempo real a una enorme cantidad de infor- advertencias tempranas de productos defec- la web. “Durante los primeros minutos en una mación de los consumidores en línea. Todo tuosos o malos entendidos de los consumi- tienda, el vendedor observa el lenguaje corpo- está ahí para ser indagado: elogios, críticas, dores que deben ser resueltos de inmediato. ral y el tono de voz del cliente. Debemos ense- recomendaciones, acciones, y se revela en A un nivel más profundo, los merca- ñarles a las máquinas a aprender esos mismos lo que los consumidores están diciendo dólogos ahora utilizan herramientas sofisti- conocimientos de los movimientos en línea”. y haciendo mientras utilizan Internet. Los cadas de análisis en Internet para escuchar mercadólogos con miras al futuro aho- y examinar las porciones valiosas de la De manera más general, la informa- ra están obteniendo información valiosa enorme masa de comentarios y conversa- ción acerca de lo que los consumidores de los clientes en esta nueva veta de infor- ciones de los consumidores en los blogs, hacen mientras navegan el amplio espa- mación “ascendente”, no solicitada. artículos de noticias, foros en línea y sitios cio de Internet (qué búsquedas hacen, los Mientras que la investigación de merca- de redes sociales como Facebook o Twitter. sitios que visitan, las cosas que compran) dos tradicional proporciona conocimientos No obstante, además de vigi- acerca de los aspectos “lógicos, represen- lar lo que los clientes están di- tativos y estructurados de nuestros con- ciendo en línea acerca de ellas, sumidores”, afirma Kristin Bush, gerente las compañías también están ejecutivo de conocimientos del consumidor observando lo que los clientes y del mercado en P&G, escuchar en línea están haciendo en Internet. “proporciona mucha más de la intensidad, Los mercadólogos escudriñan mucho más del… contexto y la pasión, y con gran detalle el comporta- más de la espontaneidad que los consumi- miento de los consumidores dores le están dando de manera honesta mientras navegan en Internet, [cuando dan sus opiniones]”. y utilizan los conocimientos que Escuchar en línea podría implicar algo obtienen para personalizar las tan sencillo como revisar las críticas de los experiencias de compra. Con- clientes en el sitio de la marca de la compa- sidere el siguiente ejemplo: ñía o en sitios de compras populares como Una compradora del sitio del mi- Amazon.com o BestBuy.com. Esas críticas norista FigLeaves.com observa son abundantes, se refieren a productos es- con detalle un par de pantuflas pecíficos y proporcionan reacciones directas de seda. Luego, aparece la re- de los clientes. Amazon.com muestra críti- comendación de una bata de cas detalladas de los clientes sobre todos los baño para caballero. Esto podría productos que vende, y sus clientes se basan parecer un grave error, a menos, en gran medida en ellas cuando realizan sus desde luego, que eso sea preci- compras. Si los clientes en el mercado de las samente lo que ella busca. ¿Por marcas de una compañía están leyendo y re- qué la bata de baño? Un análi- accionando a este tipo de críticas, lo mismo sis de los datos de conducta del deberían hacer los gerentes de marketing de sitio FigLeaves.com (que incluye la empresa. Escuchar en línea, la selección conductual, la selec- desde clics del ratón hasta solici- En la actualidad, muchas compañías ción social: a donde quiera que vaya en Internet, los tudes de búsqueda) muestra que mercadólogos están mirando sobre su hombro para están añadiendo secciones de críticas de ciertos tipos de mujeres, en cier- obtener conocimientos de los consumidores. ¿Se trata los clientes a los sitios web de sus marcas. tos momentos de la semana, po- de un marketing inteligente o sólo de algo “un poco “Realmente es intimidante permitir que los drían estar comprando productos espeluznante”? Continúa en la siguiente página 116 Parte Dos | Conocimiento del mercado y de los consumidores es oro puro para los mercadólogos. Y los muy similares a las de sus amigos, y que tiene neficios que abusos para el consumidor al gerentes de marketing actuales están ocu- cinco veces más posibilidades de responder a proporcionarles anuncios y productos que pados buscando ese oro. los anuncios de las marcas que utilizan sus ami- les interesan. Para muchos consumidores y gos. Así, tiene sentido identificar y seleccionar a defensores públicos, el hecho de vigilar a Hoy en día en Internet, todos saben quién es los amigos de los clientes actuales. La selección los consumidores en línea y acosarlos con usted. De hecho, legiones de compañías en lí- social relaciona datos de los clientes con datos nea también conocen su género, su edad, el anuncios es más que un poco espeluznan- de la interacción social de los sitios de las redes lugar donde vive, que le gustan las camionetas, te. Por ejemplo, la selección conductual ya sociales. En efecto, vincula a un posible cliente y que estuvo, digamos, tres horas 43 segundos ha sido sujeta a audiencias regulatorias y con sus conexiones más cercanas, y también las en un sitio web para amantes de las mascotas selecciona. Esto podría extender una campaña sometida a análisis en el Congreso. un día lluvioso de enero. Todos esos datos flu- de marketing que alcanzaría a un millón de per- No obstante, a pesar de estas preocu- yen a través de miles de redes de computado- sonas en una campaña que alcance a 8 o 10 paciones, la observación en línea continuará ra, donde se almacenan, catalogan, analizan y millones, la mayoría de ellos nuevos. aumentando y, con las medidas preventivas luego utilizan para enviar anuncios diseñados apropiadas, promete beneficios para las especialmente para usted, potencialmente en Escuchar en línea; la selección conduc- compañías y los clientes. Tener acceso a cualquier lugar que visite en Internet. Se le tual; la selección social. Todo esto resulta las conversaciones y el comportamiento en conoce como selección conductual, es decir, muy útil para los mercadólogos mientras línea permite a las compañías “escuchar la vigilar la conducta de los consumidores en lí- voz espontánea del consumidor, los verda- trabajan para obtener conocimientos del nea y utilizarla para enviarles anuncios. Así, por cliente a partir de las cantidades masivas de deros sentimientos, los valores reales y los ejemplo, si usted coloca un teléfono móvil en información que abundan en la web. ¿La puntos de vista honestos que tienen acer- el carrito de compras de Amazon.com, pero no principal pregunta? Tal vez habrá adivina- ca de nuestros productos y servicios”, dice lo compra, es probable que vea algunos anun- cios de ese tipo de teléfono la siguiente vez do. Conforme los mercadólogos se vuelven Bush de P&G. “Las compañías que descu- que visite su sitio favorito de ESPN para consul- más adeptos a vigilar blogs, redes sociales bren cómo escuchar y responder… de una tar los marcadores deportivos más recientes. y otros sitios web, ¿qué ocurre con la pri- manera significativa y valiosa serán las ga- vacidad de los consumidores? En efecto, nadoras en el mercado”. Después de todo, Esto ya es lo suficientemente sorpren- esa es la desventaja. ¿En qué punto la so- saber qué es lo que en realidad quieren los dente, pero la ola más reciente de análisis fisticada investigación en la web cruza la clientes es un primer paso esencial para y selección en la web llevan aún más lejos línea y se convierte en acoso del consumi- crear valor para ellos. Y, como señala un su indiscreción: van de la selección conduc- dor? Los defensores afirman que la selec- experto en información en línea, “la web tual a la selección social. Mientras que la ción conductual y social produce más be- sabe lo que usted quiere”. selección conductual sigue los movimien- tos de los consumidores a través de los sitios web, la selección social también vigila las Fuentes: Extractos, citas y otra información adaptados de Stephen Baker, “The Web Knows What You Want”, conexiones sociales en línea individuales. Businessweek, 27 de julio de 2009, p. 48; Brian Morrissey, “Connect the Thoughts”, Adweek, 29 de junio de 2009, pp. 10-11; Paul Sloan, “The Quest for the Perfect Online Ad”, Business 2.0, marzo de 2007, p. 88; Abbey Según un especialista en selección social, “es- Klaassen, “Forget Twitter, Your Best Marketing Tool is the Humble Product Review”, Adverstising Age, 29 de tamos volviendo al viejo adagio de que Dios los junio de 2009, pp. 1, 17; David Wiesenfeld, Kristin Bush y Ronjan Sikdar, “Listen Up: Online Yields New Research cría y ellos se juntan”. Las investigaciones de- Pathway”, Nielsen Consumer Insights, agosto de 2009, http://en-us.nielsen.com/; y Elizabeth A. Sullivan, muestran que los consumidores hacen compras “10 Minutes with Kristin Bush”, Marketing News, 30 de septiembre de 2009, pp. 26-28. TABLA | 4.4 Tipos de muestras Muestra probabilística Muestra aleatoria simple Cada uno de los miembros de la población tiene la misma probabilidad conocida de ser seleccionado. Muestra aleatoria Se divide la población en grupos mutuamente excluyentes (como grupos de edades), y se obtienen muestras estratificada aleatorias de cada grupo. Muestra por grupos (área) Se divide a la población en grupos mutuamente excluyentes (como por cuadras) y el investigador saca una muestra de los grupos que entrevistará. Muestra no probabilística Muestra por conveniencia El investigador selecciona a los miembros de la población de quienes será más fácil obtener información. Muestra de juicio El investigador utiliza su juicio para seleccionar a los miembros de la población que sean buenos prospectos para obtener información precisa. Muestra por cuotas El investigador localiza y entrevista a un número predeterminado de sujetos en cada una de varias categorías. Capítulo 4 | Administración de la información de marketing para conocer a los clientes 117 Instrumentos de investigación Para reunir datos primarios, los investigadores de mercados podrían elegir entre dos instrumen- tos de investigación principales: el cuestionario y los dispositivos mecánicos. Cuestionarios. El cuestionario es por mucho el instrumento más común, ya sea administrado en persona, por teléfono, por correo electrónico o en línea. Los cuestionarios son muy flexibles, ya que hay muchas formas de plantear las preguntas. Las preguntas cerradas incluyen todas las posibles respuestas y los sujetos eligen entre ellas. Algunos ejemplos son las preguntas de opción múltiple y las preguntas de escala. Las preguntas abiertas permiten que los sujetos respondan con sus propias palabras. En una encuesta de usuarios de líneas aéreas, American Airlines sólo pre- guntaría: “¿Qué opina de American Airlines?”, o le solicitaría a la gente que complete una frase: “Cuando elijo una línea aérea, la consideración más importante es...”. Las preguntas abiertas con frecuencia revelan más información que las preguntas cerradas porque los individuos no están limitados en sus respuestas. Las preguntas abiertas son muy útiles en la investigación exploratoria, cuando el investiga- dor intenta averiguar qué piensa la gente, pero sin medir cuánta gente piensa de cierta forma. Las preguntas cerradas, por otro lado, ofrecen respuestas que son más fáciles de interpretar y tabular. Los investigadores también deben tener cuidado al redactar y ordenar las preguntas. Tienen que utilizar una redacción sencilla, directa y sin manipulación. Las preguntas deben ordenarse de manera lógica. La primera pregunta debe, en lo posible, despertar el interés, en tanto que las preguntas difíciles o personales tienen que plantearse al último para que la persona no se ponga a la defensiva. Instrumentos mecánicos. A pesar de que los cuestionarios son el instrumento de investigación más común, los investigadores también utilizan dispositivos mecánicos para vigilar el compor- tamiento del consumidor. Nielsen Media Research conecta medidores de audiencia a los televi- sores, cajas de cable y sistemas satelitales en hogares seleccionados, para registrar quiénes ven cuáles programas. Los minoristas utilizan escáneres de salida para registrar las compras de los clientes. Otros dispositivos mecánicos miden las respuestas físicas de los sujetos. Por ejemplo, con- sidere el nuevo laboratorio para consumidores de Disney Media Networks, ubicado en Austin, Texas:22 Un técnico con una bata negra de laboratorio observó al hombre bajo y de mediana edad que estaba sentado dentro de las nuevas instalaciones de investigación secretas de Disney; su rostro estaba cubierto con lentes de seguimiento ocular. “Lea ESPN.com en ese BlackBerry”, le dijo tranquilamente, como una enfermera que está punto de sacar sangre. “Y diviértase”, añadió al salir de la habitación. En realidad, el gusto del hombre por las noticias deportivas no era lo importante. “El sitio era una versión falsa, de cualquier manera”. En realidad, los técnicos e investigadores de Disney Media Networks (que incluye a ABC, ESPN y otras cadenas) estaban ansiosos por saber cómo respondería el hombre ante anuncios de diferentes tamaños. ¿Qué tan pequeños podrían ser los anun- cios y aún captar su atención? Un escuadrón de ejecutivos de Disney escudriñaba los datos mientras fluían en tiempo real en los monitores de televisión en una habitación adyacente. “Ni siquiera está viendo el anuncio ahora”, dijo un investigador. El hombre hizo clic en otra página. “Ahí vamos, esa imagen captó su atención”. Las herramientas son avanzadas: además de seguir el movimiento de los ojos, el equipo de investigación utiliza monitores de la frecuencia cardiaca, lecturas de la temperatura de la piel y las expresiones faciales (el individuo tiene sensores colocados sobre los músculos faciales) para evaluar las reacciones. El objetivo: saber qué funciona y qué no en el riesgoso juego de la publicidad masiva. Otros investigadores incluso están aplicando “neuromarketing”; es decir, miden la actividad cerebral para saber cómo se sienten y cómo responden los consumidores. Científicos de marke- ting que han utilizado escáneres de imágenes de resonancia magnética y electroencefalógrafos han aprendido que el registro de la actividad eléctrica y del flujo sanguíneo del cerebro pro- porciona conocimientos a las empresas acerca de lo que activa y desactiva a los consumidores respecto a sus marcas y a sus actividades de marketing. “Las compañías siempre se han dirigido al corazón de los clientes, pero la cabeza podría ser un blanco mejor”, sugiere un neuromercadó- logo. “El neuromarketing está llegando a los consumidores en el lugar donde ocurre la acción: el cerebro”.23 118 Parte Dos | Conocimiento del mercado y de los consumidores Todo tipo de compañías, desde Hyundai y PepsiCo, hasta Google y Microsoft están contra- tando compañías de investigación de neuromarketing como Neurofocus y EmSense para descu- brir lo que la gente está pensando en realidad.24 Treinta hombres y mujeres están estudiando un modelo deportivo plateado de prueba de la siguiente generación de Hyundai. Se les pide a los 15 hombres y las 15 mujeres que observen partes específicas del vehículo, incluyendo la defensa, el parabrisas y los neu- máticos. Gorros con electrodos colocados en su cabeza registran la actividad eléctrica de su cerebro mientras observan el automóvil durante una hora. Esa información de las ondas cerebrales se registra en un disco duro que cada persona carga en un cinturón. La compa- ñía cree que la actividad de su cerebro le mostrará las preferencias que podrían conducir a decisiones de compra. “Queremos saber qué es lo que piensan los consumidores acerca de un automóvil antes de empezar a fabricar miles de ellos”, comenta el gerente de estrate- gia de marca de Hyunday en Estados Unidos. Él espera que el fabricante de automóviles reajuste el exterior con base en los informes del EEG, que registra la actividad de todas las partes del cerebro. De manera similar, la unidad de Frito-Lay de PepsiCo utiliza neuromarketing para probar comerciales, diseños de productos y envases. Pruebas de EEG recientes mostraron que, com- paradas con envases brillantes que muestran imágenes de papas fritas, las bolsas color beige mate que presentan papas y otros ingredientes saludables disparan menos actividad en un área del cerebro asociada con los sentimientos de culpa. Está de más decir que Frito-Lay cambió rápidamente el envase brillante. Y Paypal de eBay empezó anunciar su pago en línea como un servicio “rápido” después de que una investigación de las ondas cerebrales demostró que la rapidez atrae más a los consumidores que la seguridad, tema que antes utilizaban las campañas de eBay. Aunque las técnicas de neuromarketing pueden medir la participación y las respuestas emo- cionales de los consumidores segundo tras segundo, este tipo de respuestas cerebrales suele ser difícil de interpretar. De esta manera, el neuromarketing por lo general se utiliza en combinación con otros métodos de investigación para obtener una imagen más completa de lo que ocurre den- tro de la cabeza de los consumidores. Aplicación del plan de investigación A continuación el investigador pone en acción el plan de investigación de mercados. Esto implica reunir, procesar y analizar la información. La recolección de datos puede llevarla a cabo el perso- nal de investigación de mercados de la empresa o firmas externas. Los investigadores deben ob- servar cuidadosamente para asegurarse de que el plan se realice de manera correcta. Deben evitar problemas al interactuar con las personas, con la calidad de la respuesta de los participantes, y con los entrevistadores que cometen errores frecuentes o que toman atajos. Los investigadores también deben procesar y analizar los datos reunidos para aislar la información y los hallazgos importantes. Tienen que verificar la exactitud e integridad de los datos y codificarlos para su análisis. Después, tabulan los resultados y calculan medidas esta- dísticas. Interpretación e informe de los hallazgos El investigador de mercado ahora debe interpretar los hallazgos, sacar conclusiones e informarlas a la gerencia. El investigador no debe intentar abrumar a los gerentes con cifras y técnicas estadís- ticas elaboradas, sino que debe presentar hallazgos y conocimientos importantes que sean útiles para las principales decisiones que enfrentará la gerencia. Sin embargo, la interpretación no tiene que dejarse sólo a los investigadores. A menudo son expertos en diseño de investigación y estadística, pero quizá el gerente de marketing conozca más acerca del problema y de las decisiones que deben tomarse. La mejor investigación carecerá de sentido si el gerente acepta ciegamente interpretaciones erróneas realizadas por el investiga- dor. Asimismo, los gerentes podrían estar predispuestos, es decir, tender a aceptar resultados de investigación que muestren lo que esperaban y a rechazar aquellos que no esperaban ni deseaban. En muchos casos, los hallazgos se interpretan de distintas maneras, mientras que el análisis efec- tuado entre los investigadores y los gerentes ayuda a establecer las mejores interpretaciones. Por consiguiente, los gerentes y los investigadores deben trabajar de cerca al interpretar resultados de investigaciones, ambos deben compartir la responsabilidad del proceso de investigación y de las decisiones resultantes. Capítulo 4 | Administración de la información de marketing para conocer a los clientes 119 Análisis y usos de la información de marketing La información recabada de bases de datos internas y mediante la inteligencia de marketing com- petitivo y la investigación de mercados por lo general requiere de un análisis mayor. Los geren- tes quizá necesiten ayuda para aplicar la información y obtener conocimientos de los clientes y del mercado que mejorarán sus decisiones de marketing. Tal ayuda incluiría análisis estadísticos avanzados para conocer más acerca de las relaciones que hay dentro de un conjunto de datos. El análisis de la información también podría involucrar la aplicación de modelos analíticos que ayudarían a los mercadólogos a tomar mejores decisiones. Una vez que la información ha sido procesada y analizada, debe ponerse a la disposición de las personas correctas que tomarán las decisiones y en el momento preciso. En las siguientes secciones estudiaremos con mayor profundidad el análisis y el uso de la información de mar- keting. Comentario A lo largo del del autor libro hemos Administración de las relaciones hablado de manera general con el cliente (CRM) acerca de la administración de las La cuestión de cómo analizar y utilizar mejor los datos de clientes individuales representa proble- relaciones con el cliente. Sin em- mas especiales. La mayoría de las empresas están inundadas de información sobre sus clientes. bargo, aquí, la “administración de las relaciones con el cliente” De hecho, las compañías inteligentes captan información en cualquier posible punto de contacto (CRM) tiene un significado más con el cliente. Tales puntos de contacto incluyen las compras del cliente, los contactos con la limitado sobre el manejo de fuerza de ventas, las llamadas de servicio y apoyo, las visitas al sitio de Internet, las encuestas de datos. Se refiere a la captura y satisfacción, las interacciones de crédito y pagos, los estudios de investigación de mercados, es uso de datos de clientes de todo decir, cualquier contacto entre cliente y empresa. tipo de fuentes para administrar las interacciones con los clientes Por desgracia, esta información suele estar dispersa en toda la organización; se encuentra y establecer relaciones con ellos. enterrada en bases de datos y registros separados de los distintos departamentos de la empresa. Para superar tales inconvenientes, ahora muchas compañías recurren a la administración de las relaciones con el cliente (CRM, Customer Relationship Management) para manejar informa- Administración de las ción detallada acerca de clientes individuales y administrar cuidadosamente los puntos de con- relaciones con el cliente tacto con los clientes, con la finalidad de aumentar al máximo su lealtad. (CRM) La CRM apareció en escena por primera vez a principios de la década de 2000. Muchas com- Administración de la información pañías se apresuraron a aplicar programas de CRM demasiado ambiciosos, que produjeron re- detallada acerca de clientes sultados decepcionantes y muchos fracasos. Sin embargo, más recientemente las compañías están individuales y el manejo cuidadoso actuando con mayor cautela y aplicando sistemas de CRM que en realidad funcionan. El año de los puntos de contacto con los pasado, las compañías de todo el mundo, como Oracle, Microsoft, Salesforce.com y SAS gastaron clientes para aumentar al máximo 7 800 millones de dólares en sistemas de este tipo, 14.2% más que el año anterior. Para el 2012 se su lealtad. gastarán un estimado de 13 300 millones de dólares en sistemas CRM.25 La CRM consiste en sofisticados programas de cómputo y herramientas analíticas que inte- gran información de los clientes proveniente de todo tipo de fuentes, la analizan con profundidad y aplican los resultados para construir relaciones más firmes con los clientes. La CRM integra todo lo que saben los equipos de ventas, de servicios y de marketing de una empresa acerca de los clientes individuales, con el objetivo de ofrecer una perspectiva de 360 grados de su relación con ellos. Los analistas de la CRM desarrollan almacenes de datos y emplean técnicas avanzadas de ex- tracción de datos para descubrir la riqueza oculta en los datos de los clientes. Un almacén de datos es una base de datos electrónica de toda la empresa sobre información sumamente detallada de los clientes, la cual debe clasificarse para buscar aspectos relevantes. La finalidad de un almacén de datos no es sólo reunir información, sino juntarla y colocarla en un lugar central y accesible. Luego, una vez que el almacén de datos tiene la información, la empresa utiliza técnicas muy poderosas de extracción de datos para escudriñar entre montones de datos y descubrir hallazgos interesantes acerca de los clientes. Estos hallazgos a menudo plantean oportunidades de marketing. Por ejemplo, la enorme base de datos de Walmart proporciona conocimientos profundos para las decisiones de marketing. Hace algunos años, un observador contó que, cuando el huracán Iván se acercaba a la costa de Florida, el gigante minorista “supo con exactitud qué era lo que debía colocar en los anaqueles de las tiendas ubicadas en la ruta del huracán: Pop Tarts de fresa. Después de examinar años de datos de venta de otros huracanes, [Walmart] supuso que los compradores se abastecerían de Pop Tarts, ya que no es necesario refrigerarlos ni cocinarlos”.26 120 Parte Dos | Conocimiento del mercado y de los consumidores La cadena de abarroterías Kroger trabaja con la empresa de extracción de datos Dunnhumby, de la que es copropietaria junto con la exitosa tienda minorista Tesco ubicada en Londres, para examinar con profundidad los datos obtenidos de las tarjetas de lealtad de los clientes. La compañía utiliza los conocimientos que obtiene para todo, desde el envío de cupones personalizados, hasta la ubicación y el abastecimiento de sus tiendas:27 A Lisa Williams nunca le ha gustado buscar cupones, y ya no debe hacerlo en las tiendas de abarrotes Kroger. Cada cierto número de semanas, Williams recibe en su buzón un paque- te personalizado de cupones de la tienda Kroger ubicada en Elizabethtown, Kentucky, para artículos que por lo regular lle- va en su carrito: bebidas Capri Sun para sus dos hijos, hojas de aluminio Reynolds, mayonesa Hellmann´s. Mientras Kroger fo- menta la lealtad (con el 95% de su correo reciente dirigido a ho- gares específicos), Williams ahorra dinero sin buscar en docenas de páginas de cupones. Aunque la reciente recesión despertó el ahorro, los estadounidenses aún utilizan sólo del 1 al 3% de los cupones de papel. En contraste, Kroger afirma que sus clientes utilizan hasta la mitad de los cupones que envía. Kroger analiza con detalle las grandes cantidades de infor- mación de sus más de 55 millones de tarjetas de compradores y utiliza los conocimientos resultantes, junto con las entrevistas La cadena de tiendas de abarrotes Kroger trabaja con la que realiza a sus clientes, para diseñar estrategias en promocio- empresa de extracción de datos Dunnhumby para exami- nes personalizadas, fijar precios, determinar la ubicación de tien- nar con profundidad los datos obtenidos de las tarjetas de das e incluso variar las existencias de una tienda a otra. Este tipo lealtad de los clientes. La compañía utiliza los conocimien- tos de los clientes que obtiene para todo, desde el envío de personalización crea más valor para los clientes y los hace de cupones personalizados hasta la ubicación y el abasteci- sentir más apreciados. A su vez, la capacidad de la empresa para miento de sus tiendas. convertir los datos en conocimientos incrementa la lealtad de los consumidores y produce ventas redituables. Según el director ejecutivo de Kroger: “este nivel de personalización representa un vínculo directo con nues- tros clientes que ninguna otra cadena de abarrotes en Estados Unidos podría [igualar]”. Cuando se utiliza la CRM para entender mejor a los clientes, las compañías logran ofrecer mejores niveles de servicio al cliente y desarrollar relaciones más profundas con éste; quizás uti- licen la CRM para localizar con toda precisión a los clientes con alto valor, dirigirse a ellos con mayor efectividad, realizar ventas cruzadas de sus productos y crear ofertas a la medida de las necesidades específicas de los clientes. Los beneficios del CRM implican ciertos costos o riesgos, ya sea en la recolección de los datos de clientes originales o en su mantenimiento y análisis. El error más común del CRM es conside- rar solamente a este sistema como una solución y software tecnológicos. La tecnología por sí mis- ma no puede establecer relaciones redituables con los clientes. Las compañías podrían mejorar estas relaciones al instalar algún software nuevo. Sin embargo, el CRM es sólo una parte de una estrategia general para la administración de las relaciones con el cliente. “Se habla mucho del CRM, y últimamente sólo tiene que ver con las soluciones de un software”, afirma un analista. Sin embar- go, los mercadólogos primero deben adherirse a algún “principio básico de la administración de las relaciones con el cliente, y luego facultarlo con soluciones de alta tecnología”.28 Primero deben enfocarse en la R, ya que el CRM tiene todo que ver con las relaciones. Distribución y usos de la información de marketing La información de marketing no tiene valor alguno hasta que se utiliza para adquirir conocimientos acerca de los clientes y tomar mejores decisiones de marketing. Por consiguiente, el sistema de infor- mación de marketing debe poner la información a disposición de los gerentes y de otros individuos que la necesiten. En algunos casos esto significa dar a los gerentes informes del desempeño habitual, actualizaciones de inteligencia e informes sobre los resultados de estudios de investigación. Sin embargo, los gerentes de marketing también podrían necesitar información no rutinaria para situaciones especiales y decisiones inmediatas. Por ejemplo, un gerente de ventas que tenga problemas con un cliente grande quizá requiera el resumen de las ventas y las utilidades de la cuen- ta durante el año anterior. O tal vez un gerente de una tienda minorista, quien se quedó sin exis- tencias de un producto de gran venta, desee conocer los niveles actuales de inventario en las otras Capítulo 4 | Administración de la información de marketing para conocer a los clientes 121 tiendas de la cadena. Por lo tanto, en la actualidad la distribución de información implica ingresar información en bases de datos, así como su disponibilidad oportuna y amigable para el usuario. Muchas empresas utilizan una intranet y sistemas internos de CRM para facilitar este proce- so. Los sistemas de información interna permiten un acceso inmediato a la información de investi- gaciones y de contacto con el cliente, informes, documentos de trabajo compartidos, información de contacto para empleados y otros inversionistas, y diversas cuestiones más. Por ejemplo, el sistema de CRM del minorista de regalos por teléfono o en línea 1-800-Flowers permite que los empleados que atienden a los clientes tengan acceso en tiempo real a su información. Cuando un cliente repite una llamada, el sistema busca de forma inmediata datos sobre transacciones y otros contactos previos, y esto ayuda a que los representantes logren que la experiencia del cliente sea más sencilla y relevante. Por ejemplo, “si un cliente generalmente compra tulipanes para su esposa, nosotros [le hablamos acerca de] nuestras mejores y más recientes ofertas de tulipanes”, comenta el vicepresidente de administración de entendimiento del cliente de la compañía. “Nadie más en el negocio es capaz de conectar información del cliente con datos de transacción en tiempo real de la forma en que nosotros lo hacemos”.29 Además, cada vez con mayor frecuencia las em- presas permiten a los clientes más importantes y a los miembros de la red de valor el acceso a datos de cuenta, de producto y de otros tipos según lo requie- ran, por medio de extranets. Los proveedores, clien- tes, distribuidores y otros miembros selectos de la red pueden tener acceso a una extranet de la empre- sa, con la finalidad de actualizar sus cuentas, ordenar compras y verificar pedidos contra inventarios para mejorar el servicio al cliente. Por ejemplo, el sitio de extranet de Penske Truck Leasing, MyFleetAtPen- ske.com, permite que todos sus clientes tengan acceso inmediato a los datos acerca de sus flotillas, y pro- porciona un conjunto de herramientas y aplicaciones diseñadas para ayudar a los gerentes de flotilla a administrar sus cuentas de Penske e incrementar al máximo su eficiencia.30 Extranets: El sitio de extranet de Penske Truck Leasing, MyFleetAtPenske. com, permite que todos sus clientes tengan acceso inmediato a los datos Gracias a la tecnología moderna, los gerentes de mar- acerca de sus flotillas, y proporciona herramientas diseñadas para ayudar a keting actuales tienen un acceso directo al sistema de los gerentes de flotilla a administrar sus cuentas de Penske e incrementar al información en cualquier momento y prácticamen- máximo su eficiencia. te desde cualquier lugar. Pueden utilizar el sistema mientras trabajan en una oficina en casa, desde la habitación de un hotel o desde el Starbucks local a través de una conexión inalámbrica (cualquier lugar donde puedan encender una computadora portátil o un BlackBerry). Esta clase de sistemas permite que los gerentes obtengan la información que necesitan de manera directa y rápida, y que la ajusten a sus necesidades. Comentario Terminamos del autor este capítulo al Otras consideraciones respecto examinar tres temas especiales de información de marketing. a la información de marketing Esta sección analiza la información de marketing en dos contextos especiales: la investigación de mercados en pequeños negocios y organizaciones no lucrativas, y la investigación internacional de mercados. Finalmente, estudiaremos la política pública y las cuestiones éticas en la investiga- ción de mercados. Investigación de mercados en negocios pequeños y organizaciones no lucrativas Al igual que las grandes empresas, las organizaciones pequeñas necesitan información de mercados, así como los conocimientos de los clientes y de los mercados que pueda proporcionar. Los gerentes de pequeños negocios y de organizaciones no lucrativas suelen creer que la investigación de mer- cados sólo la realizan expertos en empresas grandes, con grandes presupuestos de investigación. Es verdad que los estudios de investigación a gran escala superan el presupuesto de la mayoría de los pequeños