(PDF) Direccion de marketing philip kotler | KLAUDIA MH - Academia.edu
Dirección de marketing DECIMOCUARTA EDICIÓN PHILIP KOTLER Northwestern University KEVIN LANE KELLER Dartmouth College TRADUCCIÓN María Astrid Mues Zepeda Mónica Martínez Gay Traductoras especialistas en temas de marketing ADAPTACIÓN Y REVISIÓN TÉCNICA María de la Luz Eloísa Ascanio Rivera Profesora del Departamento de Mercadotecnia, División Negocios Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) Campus Ciudad de México REVISIÓN TÉCNICA Miguel Hernández Espallardo Enrique Carlos Bianchi Universidad de Murcia Facultdad de Ciencias Económicas Facultad de Economía y Empresa Universidad Nacional de Córdoba, Campus de Espinardo, Murcia, España Argentina Datos de catalogación bibliográfica KOTLER, PHILIP Y KELLER, KEVIN Dirección de Marketing Decimocuarta edición PEARSON EDUCACIÓN, México, 2012 ISBN: 978-607-32-1245-8 Área: Administración Formato 21 × 27 cm Páginas: 808 Authorized adaptation of translation from the English language edition, entitled MARKETING MANAGEMENT, 14th Edition, by PHILIP KOTLER and KEVIN KELLER, published by Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall, Copyright © 2012. All rights reserved. ISBN 9780132102926 Adaptación de la traducción autorizada de la edición en idioma inglés, titulada MARKETING MANAGEMENT, 14ª edición por PHILIP KOTLER y KEVIN KELLER, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como Prentice Hall, Copyright © 2012. Todos los derechos reservados. Esta edición en español es la única autorizada. Edición en español: Dirección Educación Superior: Mario Contreras Editor: Guillermo Domínguez Chávez e-mail: guillermo.dominguez@pearson.com Editor de Desarrollo: Bernardino Gutiérrez Hernández Supervisor de Producción: Gustavo Rivas Romero Gerencia Editorial Educación Superior Latinoamérica: Marisa de Anta DECIMOCUARTA EDICIÓN, 2012 D.R. © 2012 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5o. piso Col. Industrial Atoto 53519, Naucalpan de Juárez, Estado de México Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. núm. 1031. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o trans- mitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes. ISBN VERSIÓN IMPRESA: 978-607-32-1245-8 ISBN VERSIÓN E-BOOK: 978-607-32-1250-2 ISBN E-CHAPTER: 978-607-32-1244-1 Impreso en México. Printed in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 15 14 13 12 Este libro está dedicado a mi esposa y mejor amiga, Nancy, con amor. – PK Este libro está dedicado a mi esposa, Punam, y mis dos hijas, Carolyn y Allison, con mucho amor y agradecimiento. – KLK Acerca de los autores Philip Kotler es una de las mayores autoridades de marketing en el mundo. Es profesor distinguido de la cátedra S. C. Johnson & Son de Marketing Internacional en la Kellogg School of Management de la Northwestern University. Recibió su grado de maestría en economía en la University of Chicago y su doctorado en economía en el MIT. Hizo un posdoctorado en matemáticas en Philip Kotler la Harvard University y otro sobre ciencias de la conducta en la University of Chicago. El Dr. Kotler es coautor de Principles of marketing (Marketing. Versión para Latinoamérica) y Marketing: An Introduction (Fundamentos de mar- keting). Su Strategic Marketing for Nonprofit Organizations, el bestseller máximo en esta especialidad, se encuentra en su séptima edición. Otros libros del Dr. Kotler incluyen Marketing Models, The New Competition, Marketing Professional Services, Strategic Marketing for Educational Institutions, Marketing for Health Care Organizations, Marketing Congregations, High Visibility, Social Marketing, Marketing Places (Marketing internacional de lugares y destinos), The Marketing of Nations, Marketing for Hospitality and Tourism, Standing Room Only —Strategies for Marketing the Performing Arts, Museum Strategy and Marketing, Marketing Moves, Kotler on Marketing, Lateral Marketing: Ten Deadly Marketing Sins y Corporate Social Responsibility. Además, ha publicado más de cien artículos en importantes revistas especializadas entre las que se encuentran el Harvard Business Review, Sloan Management Review, Business Horizons, California Management Review, Journal of Marketing, Journal of Marketing Research, Management Science, Journal of Business Strategy, y Futurist. Es el único ga- lardonado en tres ocasiones con el codiciado premio Alpha Kappa Psi al mejor artículo del año publicado en el Journal of Marketing. El Dr. Kotler fue el primero en recibir el premio Distinguished Marketing Educator Award por parte de la American Marketing Association (AMA) en 1985. La European Association of Marketing Consultants and Sales Trainers le otorgó el Premio a la Excelencia en Marketing. Fue elegido como Líder en Pensamiento de Marketing por los miembros académicos de la AMA en una encuesta de 1975. También recibió el Paul Converse Award de la AMA en 1978 como reco- nocimiento a su original contribución al marketing. En 1995 la organización Sales and Marketing Executives International (SMEI) lo nombró Hombre de Marketing del Año. En 2002, el profesor Kotler recibió el Distinguished Educator Award por la Academy of Marketing Science. Además ha recibido grados de doctorado honoris causa por las universidades de Estocolmo y de Zurich, por la Universidad de Economía y Negocios de Atenas, la DePaul University, la Facultad de Economía y Negocios de Cracovia, Groupe H.E.C. de París, la Facultad de Ciencias Económicas y Administración Pública de Budapest y la Universidad de Economía y Administración de Empresas en Viena. El profesor Kotler también ha ejercido como consultor de muchas empresas de gran pres- tigio, tanto estadounidenses como en el extranjero, entre ellas IBM, General Electric, AT&T, Honeywell, Bank of America, Merck, SAS Airlines y Michelin, además de otras en las áreas de estrategia y planeación de marketing, organización de marketing y marketing internacional. Ha presidido el College of Marketing del Institute of Management Sciences, fue director de la American Marketing Association, miembro del consejo del Marketing Science Institute, director de Grupo MAC, miembro del consejo de Yankelovich Advisory Board y de Copernicus Advisory Board. También ha sido miembro del consejo de gobierno de la School of the Art Institute of Chicago y de la junta de asesores de la Drucker Foundation. Ha viajado por toda Europa, Asia y Sudamérica, asesorando y dando conferencias en muchas empresas sobre oportunidades globales de marketing. iv Kevin Lane Keller es ampliamente reconocido como uno de los principales académicos de los últimos 25 años. Es profesor de la cátedra de Kevin Lane Keller marketing E.B. Osborn en la Tuck School of Business en Dartmouth College. El profesor Keller es graduado de las universidades Cornell, Carnegie-Mellon y Duke. Imparte cursos de dirección de marketing y dirección estratégica de marcas en la maestría en administración de empresas en Dartmouth, e imparte conferencias en programas ejecutivos sobre esos temas. Previamente fue miembro del cuerpo docente de la Graduate School of Business de la Stanford University, donde también estuvo al frente del grupo de marketing. También ha sido docente de marketing en la University of California en Berkeley y en la University of North Carolina en Chapel Hill; fue profesor invi- tado en la Duke University y en la Australian Graduate School of Management, con dos años de experiencia como consultor de marketing para Bank of America. Su principal especialidad es la estrategia y planeación de marketing y la asignación de mar- cas. El interés específico de su investigación es cómo la comprensión de las teorías y conceptos relacionados con la conducta de los consumidores puede mejorar las estrategias de marketing. Sus investigaciones se han publicado en tres de las principales revistas especializadas de mar- keting: el Journal of Marketing, el Journal of Marketing Research y el Journal of Consumer Research, y ha participado en el consejo editorial de esas publicaciones. Tiene más de noventa artículos publicados y sus investigaciones han sido citadas en muchas ocasiones y ha recibido numerosos reconocimientos por ellos. El profesor Keller es reconocido en el ámbito internacional como uno de los líderes en el es- tudio de las marcas y la asignación de marcas. Su libro de texto sobre el tema, Strategic Brand Management se utiliza en las principales escuelas de negocios y en las empresas líderes alre- dedor del mundo y se le ha llamado “la biblia de la asignación de marcas”. Ha participado activamente en diversos tipos de proyectos de marketing como consultor y asesor para algunas de las marcas más exitosas del mundo, como Accenture, American Express, Disney, Ford, Intel, Levi Strauss, Procter & Gamble y Samsung. También ha realizado otras actividades de consultoría para empresas como Allstate, Beiersdorf (Nivea), BlueCross BlueShield, Campbell’s, Colgate, Eli Lilly, ExxonMobil, General Mills, GfK, Goodyear, Intuit, Johnson & Johnson, Kodak, L.L. Bean, Mayo Clinic, Nordstrom, Ocean Spray, Red Hat, SAB Miller, Shell Oil, Starbucks, Unilever y Young & Rubicam. También ha sido miembro del consejo académico del Marketing Science Institute. Es un ponente altamente popular y solicitado, y ha ofrecido discursos e impartido seminarios de marketing a altos ejecutivos en diversos foros. Entre las empresas donde ha capacitado a la alta dirección y al personal de marketing se encuentran Cisco, Coca-Cola, Deutsche Telekom, GE, Google, IBM, Macy’s, Microsoft, Nestle, Novartis y Wyeth. Ha impartido conferencias por todo el mundo: desde Seúl hasta Johanesburgo, desde Sidney hasta Estocolmo y desde Sao Paulo hasta Bombai. Ha sido el ponente principal en conferencias con cientos y miles de parti- cipantes. Como entusiasta de los deportes, la música y el cine, en su “tiempo libre” ayuda en la direc- ción, comercialización y producción ejecutiva de uno de los grandes tesoros del rock and roll: The Church, así como de las leyendas del pop estadounidense Dwight Twilley y Tommy Keene. Además es inversionista y asesor principal de Second Motion Records. También es miembro del consejo de administración de la fundación The Doug Flutie Jr. Foundation for Autism y del Montshire Museum of Science. El profesor Keller vive en Etna, New Hampshire, con su esposa Punam (también profesora de marketing en Tuck) y sus dos hijas, Carolyn y Allison. v Contenido Prefacio xv Entrega de valor 27 Comunicación de valor 27 Creación de crecimiento con éxito a largo plazo 27 PARTE 1 Comprensión de la dirección Resumen 28 de marketing 2 Aplicaciones 28 CAPÍTULO 1 La definición del marketing para el siglo XXI 2 CAPÍTULO 2 Desarrollo de estrategias y planes La importancia del marketing 3 de marketing 32 El alcance del marketing 5 El marketing y el valor para el cliente 33 ¿Qué es el marketing? 5 El proceso de entrega de valor 33 ¿Qué se comercializa? 5 La cadena de valor 34 ¿Quién comercializa? 7 Competencias centrales 35 Conceptos fundamentales de marketing 10 La orientación holística de marketing y valor Necesidades, deseos y demandas 10 para el cliente 36 Mercados meta, posicionamiento y segmentación 10 El rol central de la planificación estratégica 36 Ofertas y marcas 10 Planificación estratégica corporativa y divisional 37 Valor y satisfacción 11 Definir la misión corporativa 38 Canales de marketing 11 Establecimiento de unidades estratégicas Cadena de suministros 11 de negocios 39 Competencia 11 Asignación de recursos a cada UEN 42 Entorno de marketing 11 Evaluación de las oportunidades de crecimiento 42 Las nuevas realidades del marketing 12 Organización y cultura organizacional 45 Principales fuerzas sociales 12 Innovación de marketing 45 Nuevas capacidades de las empresas 14 Marketing en acción Creación de marketing El marketing en la práctica 15 innovador 46 Marketing en acción El marketing en la era Planificación estratégica de las unidades de la turbulencia 16 de negocio 47 Orientación de la empresa hacia el mercado 17 La misión de negocio 48 El concepto de producción 18 Análisis FODA* 48 El concepto de producto 18 Formulación de metas 50 El concepto de venta 18 Formulación estratégica 50 El concepto de marketing 18 El concepto de marketing holístico 18 Apuntes de marketing Lista de verificación para llevar a cabo un análisis de fortalezas Apuntes de marketing Marketing, lo bueno y debilidades 52 y lo malo 19 Formulación e implementación de programas 53 Marketing de relaciones 20 Control y retroalimentación 53 Marketing integrado 20 Planificación de productos: la naturaleza y el contenido Marketing interno 21 de un plan de marketing 54 Rendimiento del marketing 22 Actualización de las cuatro Ps 25 Apuntes de marketing Criterios para la creación Tareas de dirección de marketing 26 de planes de marketing 55 Desarrollo de estrategias y planes de marketing 26 El rol de la investigación 55 Captar las perspectivas de marketing 26 El rol de las relaciones 55 Apuntes de marketing Preguntas frecuentes Del plan de marketing a la acción de marketing 55 de los especialistas en marketing 26 Resumen 56 Conexión con los clientes 27 Aplicaciones 56 Generación de marcas fuertes 27 Plan de marketing de muestra: Formación de las ofertas de mercado 27 Pegasus Sports International 60 vi Apuntes de marketing Implementación de focus PARTE 2 Identificación de groups para recopilación de información 102 las oportunidades Apuntes de marketing Recomendaciones para de mercado 66 elaborar cuestionarios 104 CAPÍTULO 3 Recopilación de información Marketing en acción Cómo entrar en la mente y pronósticos de la demanda 66 de los consumidores 106 Los componentes de un sistema de información de Marketing en acción El apoyo marketing moderno 67 de las neurociencias 108 El sistema de datos interno 70 Fase 3: Recopilación de información 111 El ciclo pedido-facturación 70 Fase 4: Análisis de la información 111 Sistemas de información de ventas 70 Fase 5: Presentación de conclusiones 111 Bases de datos, almacenes de información Marketing en acción Personificación: cuando y minería de datos 71 la investigación de mercados cobra vida 112 Inteligencia de marketing 71 Fase 6: Toma de decisiones 112 El sistema de inteligencia de marketing 71 Cómo superar las barreras que enfrenta Recopilación de datos para el sistema de inteligencia la investigación de mercados 113 de marketing en Internet 73 Cómo calcular la productividad del marketing 114 Difundir y actuar con la inteligencia de marketing 73 Métricas de marketing 114 Análisis del macroentorno 74 Modelos de marketing mix 116 Necesidades y tendencias 74 Cuadro de mando de marketing 116 Cómo identificar las principales fuerzas del macroentorno 74 Marketing en acción Cuadros de mando El entorno demográfico 75 de marketing para mejorar la eficacia Marketing en acción En busca de oro en la base y la eficiencia 117 de la pirámide 76 Resumen 118 El entorno económico 77 Aplicaciones 119 El entorno sociocultural 78 El entorno natural 80 El entorno tecnológico 81 PARTE 3 Conexión con Marketing en acción La revolución del marketing los clientes 122 ecológico 82 El entorno político-legal 84 Pronóstico y cálculo de la demanda 85 CAPÍTULO 5 Creación de relaciones de lealtad Los parámetros de la demanda de mercado 85 de largo plazo 122 Terminología relacionada con el cálculo Creación de valor, satisfacción y lealtad de la demanda 86 del cliente 123 Cálculo de la demanda real 88 Valor percibido por el cliente 124 Cálculo de la demanda futura 90 Satisfacción total del cliente 128 Resumen 92 Control de la satisfacción 128 Aplicaciones 92 Marketing en acción El promotor neto y la satisfacción del cliente 129 CAPÍTULO 4 Investigación de mercados 96 Calidad del producto y del servicio 131 Maximización del valor de vida del cliente 132 El sistema de investigación de mercados 97 El proceso de investigación de mercados 99 Apuntes de marketing El marketing Fase 1: Definición del problema, de las alternativas de y la calidad total 132 decisión y de los objetivos de la investigación 99 Rentabilidad del cliente 133 Fase 2: Desarrollo del plan de investigación 100 Medición del valor de vida del cliente 134 vii Cultivando las relaciones con los clientes 134 Marcos de decisión 176 Resumen 177 Apuntes de marketing Cálculo del valor de vida Aplicaciones 178 del cliente 134 Gestión de las relaciones con los clientes 135 Atracción y retención de clientes 139 CAPÍTULO 7 Análisis de los mercados Generación de lealtad 141 empresariales 182 Recuperación de clientes 143 Bases de datos de clientes y marketing de base ¿Qué es la compra organizacional? 183 de datos 143 El mercado empresarial en comparación Bases de datos de clientes 143 con el mercado de consumo 183 Almacenes de información (Data warehouses) Situaciones de compra 186 y minería de datos (Data mining) 143 Compraventa de sistemas 187 Los inconvenientes del marketing de bases de datos Participantes en el proceso de compra B2B 188 y de la CRM 145 El centro de compras 188 Influencias del centro de compras 189 Marketing en acción La controversia sobre Las empresas y centros de compras como mercado el behavioral targeting 146 meta 190 Resumen 147 Marketing en acción Grandes ventas a pequeños Aplicaciones 147 negocios 191 El proceso de compra /adquisición 193 CAPÍTULO 6 Análisis de los mercados Etapas del proceso de compra 195 de consumo 151 Reconocimiento del problema 195 Descripción general de la necesidad ¿Qué factores influyen en el comportamiento y de las especificaciones del producto 196 del consumidor? 151 Búsqueda de proveedores 196 Factores culturales 151 Solicitud de propuestas 198 Factores sociales 153 Selección de proveedores 198 Apuntes de marketing Cuestionario Apuntes de marketing Desarrollo de propuestas para el consumidor promedio 155 persuasivas de valor para el comprador 199 Factores personales 155 Especificación de la rutina de pedido 201 Procesos psicológicos fundamentales 160 Revisión del desempeño 201 La motivación según Freud, Maslow y Herzberg 160 Gestión de relaciones con los clientes en mercados Percepción 161 negocio a negocio 201 Aprendizaje 163 Ventajas de la coordinación vertical 202 Emociones 163 Memoria 163 Marketing en acción Establecimiento de confianza, credibilidad y reputación corporativa 203 Marketing en acción Hecho para pegarse 165 Relaciones empresariales: riesgos El proceso de decisión de compra: el modelo de cinco y oportunismo 203 fases 166 Nuevas tecnologías y clientes empresariales 204 Reconocimiento del problema 167 Mercados institucionales y gubernamentales 205 Búsqueda de información 167 Resumen 207 Evaluación de alternativas 168 Decisión de compra 170 Aplicaciones 208 Comportamiento postcompra 172 Efectos moderadores en la toma de decisiones del consumidor 173 CAPÍTULO 8 Identif icación de segmentos Teoría de decisión conductual y economía de mercado y mercados meta 212 conductual 174 Bases para segmentar los mercados de consumo 214 Heurísticas de decisión 174 Segmentación geográfica 214 Marketing en acción Previsiblemente irracional 176 Segmentación demográfica 216 viii Marketing en acción Ascender, descender Resumen 268 u oscilar 218 Aplicaciones 269 Segmentación psicográfica 225 Segmentación conductual 227 Bases para segmentar los mercados CAPÍTULO 10 Estrategias de posicionamiento empresariales 230 de marcas 274 Definición del segmento meta 231 Criterios de segmentación eficaz 231 Desarrollo y establecimiento del posicionamiento Evaluación y selección de segmentos de marca 276 de mercado 232 Determinación del marco de referencia competitivo 276 Marketing en acción Persiguiendo la Larga Cola 235 Marketing en acción Impulso al crecimiento mediante la innovación del valor 278 Resumen 236 Reconocimiento de los puntos de diferencia Aplicaciones 237 y de paridad óptimos 280 Selección de los puntos de paridad y de diferencia 283 PARTE 4 Creación de marcas Mantra de marca 284 Establecimiento del posicionamiento de marca 286 fuertes 240 Apuntes de marketing Creación de una vista panorámica del posicionamientode marca 287 CAPÍTULO 9 Creación de brand equity 240 Estrategias de diferenciación 289 ¿Qué es el brand equity o capital de marca? 241 Enfoques alternativos de posicionamiento 291 Función de las marcas 242 Posicionamiento y branding para pequeñas Alcance del branding 243 empresas 292 Definición del brand equity 243 Modelos de brand equity 245 Resumen 294 Aplicaciones 294 Marketing en acción El problema de la burbuja de las marcas 248 Creación de brand equity 249 CAPÍTULO 11 Las relaciones con Selección de los elementos de marca 250 El diseño de actividades de marketing holístico 251 la competencia 298 Creación de asociaciones secundarias 252 Estrategias competitivas para líderes de mercado 299 Internal Branding 253 Comunidades de marca 253 Marketing en acción Cuando el competidor ofrece Cálculo del brand equity 255 más por menos 300 Expansión de la demanda total del mercado 301 Marketing en acción La cadena del valor Protección de la cuota de mercado 302 de marca 255 Incremento de la participación de mercado 304 Marketing en acción ¿Cuánto vale una marca? 257 Otras estrategias competitivas 305 Estrategias de las empresas retadoras 305 Dirección del brand equity 258 Estrategias para empresas seguidoras 307 Reforzamiento de la marca 258 Estrategias para especialistas en nichos 308 Revitalización de marca 259 Concepción de la estrategia de marca 260 Apuntes de marketing Las funciones del especialista Decisiones de branding 261 en marketing de nichos 309 Portafolios de marcas 262 Estrategias de marketing a lo largo del ciclo de vida Extensiones de marca 263 del producto 310 Customer equity 267 El ciclo de vida de los productos 310 Apuntes de marketing El branding Ciclos de vida de estilos, modas y tendencias en el siglo XXI 267 pasajeras 311 ix Estrategias de marketing: fase de introducción Envasado, etiquetado y garantías 346 y ventaja del pionero 312 Envasado 346 Estrategias de marketing en la fase de Etiquetado 348 crecimiento 313 Garantías 349 Estrategias de marketing en la fase de madurez 314 Resumen 349 Estrategias de marketing en la fase de declive 315 Aplicaciones 350 Marketing en acción El manejo de crisis de la marca 316 CAPÍTULO 13 Diseño y gestión de servicios 354 Evidencias del concepto de ciclo de vida del producto 317 La naturaleza de los servicios 355 Crítica del concepto de ciclo de vida Las industrias de servicios están del producto 317 en todas partes 356 Evolución del mercado 318 Categorías de la mezcla de servicios 356 El marketing en la recesión económica 318 Características distintivas de los servicios 358 Explorar el lado positivo para aumentar Las nuevas realidades de los servicios 361 la inversión 318 Una relación cambiante con los clientes 362 Acercarse más a los consumidores 319 Excelencia en el marketing de servicios 365 Revisar las asignaciones presupuestarias 319 Marketing de excelencia 365 Plantear la propuesta de valor más convincente 319 Las mejores prácticas de las principales empresas Ajustar la marca y la oferta de productos 320 de servicios 366 Resumen 320 Diferenciación de servicios 368 Aplicaciones 321 Marketing en acción Mejoramiento de los centros de llamadas telefónicas de la empresa 369 Gestión de la calidad de servicio 370 PARTE 5 Formación de Apuntes de marketing Recomendaciones ofertas de mercado 324 para mejorar la calidad del servicio 372 Gestión de las expectativas del cliente 373 Incorporación de las tecnologías de autoservicio CAPÍTULO 12 Establecimiento de la estrategia (SST) 375 de productos 324 Gestión de servicios de apoyo a productos 375 Características y clasificaciones del producto 325 Identificación y satisfacción de las necesidades Niveles de producto: la jerarquía de valor para de los clientes 376 el cliente 326 Apuntes de marketing Evaluación de la calidad Clasificaciones de producto 327 de los servicios online 376 Diferenciación de productos y servicios 328 Estrategia de servicio postventa 377 Diferenciación de productos 329 Diferenciación de servicios 330 Resumen 378 Diseño 332 Aplicaciones 378 Relaciones entre el producto y la marca 333 Marketing en acción El marketing de marcas CAPÍTULO 14 Desarrollo de estrategias de lujo 334 y programas de precios 382 La jerarquía de productos 336 Cómo funciona la fijación de precios 383 Sistemas y mezclas de productos 336 Un entorno cambiante de precios 384 Análisis de línea de producto 337 Longitud de la línea de productos 339 Marketing en acción Regalándolo todo 384 Fijación de precios en la empresa 386 Marketing en acción Cuando menos es más 339 Psicología del consumidor y fijación de precios 386 Fijación de precios para mezclas de productos 342 Fijación del precio 389 Co-branding y branding de ingredientes 344 Paso 1: Selección de la meta que persigue la fijación Apuntes de marketing Consideraciones de fijación de precio 389 de precios para paquetes de productos 344 Paso 2: Determinación de la demanda 390 x Paso 3: Cálculo de los costos 392 Decisiones de modificación del canal 429 Paso 4: Análisis de los costos, precios y ofertas Consideraciones sobre canales globales 430 de los competidores 395 Integración y sistemas de canal 431 Paso 5: Elección de un método de fijación Marketing en acción Los líderes del canal toman de precios 395 Paso 6: Selección del precio final 402 el control 432 Sistemas de marketing vertical 432 Marketing en acción Aumentos Sistemas de marketing horizontal 433 de precio furtivos 403 Integración de los sistemas de marketing Adaptación del precio 403 multicanal 434 Fijación geográfica de precios Conflictos, cooperación y competencia 435 (efectivo, compensación, trueque) 404 Tipos de conf lictos y competencia 435 Descuentos y bonificaciones 404 Causas del conflicto de canal 436 Fijación de precios promocionales 405 Manejo de los conflictos de canal 436 Fijación de precios diferenciada 406 Dilución y canibalización de las marcas 438 Inicio y respuesta a los cambios de precios 407 Cuestiones legales y éticas en las relaciones Inicio de una reducción de precios 407 del canal 438 Inicio de un aumento de precios 408 Prácticas de marketing en el comercio Respuesta a los cambios de precio electrónico 438 de los competidores 409 Empresas con presencia exclusiva online 439 Resumen 410 Empresas con presencia online y offline 440 Aplicaciones 410 Prácticas de marketing en el comercio móvil 441 Resumen 442 Aplicaciones 442 PARTE 6 La entrega de valor 414 CAPÍTULO 16 Gestión de la distribución minorista, CAPÍTULO 15 Diseño y gestión de los canales de la venta mayorista y de integrados de marketing 414 la logística de mercado 446 Los canales de marketing y las redes de valor 415 Distribución minorista 447 La importancia de los canales 416 Tipos de minoristas 448 Canales híbridos y marketing multicanal 416 El nuevo entorno minorista 451 Redes de valor 417 Las decisiones de marketing 453 La función de los canales de marketing 418 Canales 454 Funciones y flujos de los canales 418 Apuntes de marketing Cómo ayudar a las tiendas Niveles de canal 420 a vender 458 Los canales en el sector de servicios 421 Decisiones sobre el diseño del canal 422 Marcas propias 459 Análisis de los deseos y necesidades Función de las marcas propias 460 de los clientes 422 Factores de éxito de las marcas propias 460 Establecimiento de las metas y las restricciones Marketing en acción La respuesta de los fabricantes del canal 423 a la amenaza de las marcas de distribuidores 461 Identificación de las principales alternativas de canal 424 La venta mayorista 462 Evaluación de las principales alternativas Tendencias en la venta mayorista 463 del canal 426 Logística de mercado 464 Decisiones sobre la gestión del canal 427 Sistemas integrados de logística 464 Selección de los miembros del canal 427 Objetivos de la logística de mercado 465 Capacitación y motivación de los miembros Decisiones de logística de mercado 466 del canal 428 Lecciones de organización 469 Evaluación de los miembros del canal 429 Resumen 469 Modificación del diseño y los acuerdos del canal 429 Aplicaciones 470 xi Desarrollo de la campaña publicitaria 506 PARTE 7 Comunicación de valor 474 Apuntes de marketing Criterios de evaluación de anuncios impresos 509 CAPÍTULO 17 Diseño y gestión de comunicaciones Decisión de los medios y medición de su eficacia 510 integradas de marketing 474 Decisión sobre alcance, frecuencia e impacto 511 El rol de las comunicaciones de marketing 476 Elección entre los principales tipos de medios 512 El entorno cambiante de las comunicaciones Opciones alternativas de publicidad 512 de marketing 476 Marketing en acción Juegos con las marcas 516 Marketing en acción No toque el control Elección de vehículos específicos de medios 516 remoto 476 Decisión del tiempo y asignación de medios 517 Comunicaciones de marketing, brand equity Evaluación de la eficacia de la publicidad 518 y ventas 477 Promoción de ventas 519 Los modelos del proceso de comunicación 480 Objetivos 519 Desarrollo de comunicaciones eficaces 482 Publicidad contra promoción 519 Identificación del público meta 482 Decisiones principales 520 Determinación de los objetivos de las Eventos y experiencias 524 comunicaciones 482 Objetivos de los eventos 524 Diseño de las comunicaciones 484 Decisiones importantes de patrocinio 525 Creación de experiencias 526 Marketing en acción Recomendación de celebridades como estrategia 486 Apuntes de marketing Medición de los programas Elección de los canales de comunicación 486 de patrocinio de alto rendimiento 526 Establecimiento del presupuesto total Relaciones públicas 527 de comunicaciones de marketing 488 Relaciones públicas de marketing 527 Decisión de la mezcla de comunicaciones Decisiones importantes en marketing de RP 528 de marketing 490 Resumen 530 Características de la mezcla de comunicaciones Aplicaciones 530 de marketing 490 Factores en la definición de la mezcla de comunicaciones de marketing 492 CAPÍTULO 19 Gestión de las comunicaciones Medición de resultados de la comunicación 494 personales: marketing directo e Gestión del proceso de las comunicaciones integradas interactivo, recomendación de boca de marketing 494 en boca y ventas personales 534 Coordinación de medios 495 Implementación de la comunicación integral Marketing directo 535 de marketing (IMC) 496 Los beneficios del marketing directo 536 Correo directo 537 Apuntes de marketing ¿Qué tan integrado Marketing por catálogo 539 está su programa de IMC? 496 Telemarketing 539 Resumen 497 Otros medios para marketing de respuesta Aplicaciones 497 directa 539 Cuestiones públicas y éticas en el marketing directo 540 CAPÍTULO 18 Gestión de las comunicaciones Marketing interactivo 540 masivas: publicidad, promociones Ventajas y desventajas del marketing interactivo 540 Opciones de comunicación interactiva de ventas, eventos, experiencias de marketing 541 y relaciones públicas 502 Apuntes de marketing Cómo maximizar el valor Desarrollo y gestión de un programa de marketing del correo electrónico 543 de publicidad 504 Formulación de objetivos 504 Apuntes de marketing Segmentación de usuarios Decisión del presupuesto de publicidad 505 de tecnología 545 xii Publicidad de boca en boca 546 Marketing en acción El nuevo enfoque Social media 546 en la innovación de P&G: conectar y desarrollar 575 Marketing viral y de rumor 549 Líderes de opinión 551 Apuntes de marketing Siete formas de obtener nuevas ideas de los clientes 576 Apuntes de marketing Cómo iniciar una ola de rumores 552 Apuntes de marketing Cómo llevar a cabo Medición de los efectos de la difusión de boca una sesión de lluvia de ideas exitosa 577 en boca 552 Uso del análisis de las ideas 578 Diseño de la fuerza de ventas 553 Gestión del proceso de desarrollo: del concepto Objetivos y estrategia de la fuerza de ventas 554 a la estrategia 579 Estructura de la fuerza de ventas 555 Desarrollo y prueba del concepto de producto 579 Marketing en acción Gestión de cuentas Desarrollo de estrategias de marketing 582 importantes 555 Análisis del negocio 583 Tamaño de la fuerza de ventas 556 Gestión del proceso de desarrollo: del desarrollo Remuneración de la fuerza de ventas 556 a la comercialización 585 Gestión de la fuerza de ventas 556 Desarrollo del producto 585 Reclutamiento y selección de representantes 556 Pruebas de mercado 585 Capacitación y supervisión de los representantes Comercialización 588 de ventas 557 El proceso de adopción de los consumidores 589 Productividad de los representantes de ventas 557 Etapas del proceso de adopción 589 Motivación de los representantes de ventas 558 Factores que influyen en el proceso de Evaluación de los representantes de ventas 559 adopción 589 Principios de las ventas personales 560 Resumen 591 Los seis pasos 561 Aplicaciones 591 Marketing de relaciones 562 Resumen 562 CAPÍTULO 21 Acceso a los mercados globales 594 Aplicaciones 563 La competencia global 596 Decidir si se debe tener actividad en el extranjero 597 PARTE 8 Generación de crecimiento Decidir a cuáles mercados entrará 598 rentable a largo plazo 566 En cuántos mercados debería entrar 598 Mercados desarrollados o mercados en desarrollo 598 CAPÍTULO 20 Lanzamiento de nuevas ofertas Marketing en acción Enfoque en los principales de mercado 566 mercados en desarrollo 600 Opciones de nuevos productos 567 Evaluación de mercados potenciales 602 Crear o comprar 567 La decisión de cómo entrar al mercado 603 Tipos de nuevos productos 568 La exportación directa e indirecta 603 Desafíos en el desarrollo de nuevos productos 568 Concesión de licencias 604 La innovación es imperativa 568 Empresas conjuntas 605 El éxito de los nuevos productos 569 Inversión directa 605 El fracaso de los nuevos productos 570 La decisión sobre el programa de marketing 606 Estrategias organizacionales 571 Similitudes y diferencias globales 606 Presupuesto para el desarrollo de nuevos Adaptación de marketing 607 productos 571 Organización del desarrollo de nuevos Apuntes de marketing Los Diez mandamientos del productos 572 branding global 608 Gestión del proceso de desarrollo: las ideas 573 Estrategias para los productos globales 608 Generación de ideas 573 Estrategias globales de comunicación 610 Estrategias globales de precios 611 Apuntes de marketing Diez maneras de encontrar Estrategias de distribución global 613 grandes ideas para nuevos productos 574 xiii Efectos del país de origen 614 Modelos de negocio socialmente responsables 634 La imagen del país 614 Marketing con causa 634 Percepción de los consumidores respecto del país Apuntes de marketing Marcar la diferencia: de origen 614 10 consejos para llevar a cabo el branding Decisiones en torno a la organización del con causa 637 marketing 615 Departamento de exportación 616 Marketing social 638 División internacional 616 Implementación y control del marketing 640 Organización global 616 La implementación del marketing 640 El control del marketing 641 Resumen 617 Control del plan anual 641 Aplicaciones 617 Control de rentabilidad 642 Control de eficacia 642 Control estratégico 643 CAPÍTULO 22 Gestión de una organización El futuro del marketing 643 de marketing holístico a largo plazo 620 Apuntes de marketing Las principales debilidades del marketing 647 Tendencias en las prácticas de marketing 621 Marketing interno 623 Resumen 648 Organización del departamento de marketing 623 Aplicaciones 648 Apéndice Herramientas para el control Apuntes de marketing Características del marketing 652 de los departamentos de la empresa que Control del plan anual 652 verdaderamente están orientados al cliente 624 Control de rentabilidad 654 Relaciones con otros departamentos 627 Creación de una organización de marketing Apéndice Plan de marketing para Sonic creativa 628 y ejercicios A1 Marketing en acción El director ejecutivo Notas N1 de marketing 628 Glosario G1 Marketing socialmente responsable 629 Créditos de imágenes C1 Responsabilidad social corporativa 630 Índice de nombres I1 Marketing en acción El auge de los productos Índice de temas I4 orgánicos 633 xiv Prefacio Qué hay de nuevo en la decimocuarta edición La meta primordial al revisar esta nueva edición de Dirección de Marketing era crear un texto de marketing tan com- pleto, actual y atractivo como fuera posible. Donde lo requería se añadió material nuevo, se actualizó el que ya estaba y se eliminó el que no era relevante o era innecesario. De esta manera, la decimocuarta edición de Dirección de marketing permite a los profesores que han usado ediciones anteriores desarrollar y reforzar lo que han aprendido y ofrecer un texto inigualable en su amplitud, profundidad y relevancia a los estudiantes que utilizarán este texto por primera vez. Hemos mantenido la reorganización en ocho partes que inició en la decimosegunda edición, así como muchas de las características que a lo largo de los años se han introducido y que han tenido gran aceptación, como los inicios de capí- tulo con temas específicos, los casos que enfatizan empresas o asuntos notables y los recuadros de Marketing en acción y Apuntes de marketing que proporcionan comentarios conceptuales profundos y prácticos. Los cambios significativos en la decimocuarta edición incluyen lo siguiente: t Nuevos casos de apertura de capítulo que invitan al lector a revisar el material que se presenta. Estos casos proporcio- nan muy buenos temas para análisis en el aula ya que incluyen una marca o empresa de actualidad. t Casi la mitad de los casos son nuevos. Estos casos proporcionan ilustraciones vívidas de los conceptos presentados en el capítulo ya que presentan empresas y situaciones reales. Los casos incluyen gran variedad de productos, servicios y mercados, y muchos tienen ilustraciones en forma de anuncios o fotografías del producto. t Al final de cada capítulo se incluyen dos minicasos de Marketing de excelencia que ponen de manifiesto los innova- dores e intuitivos logros de marketing de organizaciones líder. Cada caso incluye preguntas que promueven el debate y el análisis en el salón de clases. t En los últimos años se han producido cambios notorios en el entorno de marketing, sobre todo en lo referente a lo económico, lo natural y lo tecnológico. Esta nueva edición aborda estas tres áreas (a veces a través de subsecciones en los capítulos) y hace énfasis en el marketing durante las crisis económicas y las recesiones, en el auge de la sustenta- bilidad, en el marketing “ecológico” y en el creciente desarrollo del poder de la computación, Internet y los teléfonos móviles. Estas nuevas realidades buscan que para los especialistas de marketing tenga más importancia que nunca ser holísticos en lo que hacen (tema principal de este libro). t El capítulo 19, que trata sobre comunicaciones personales, recibió una importante actualización con gran cantidad de material nuevo que refleja el cambiante panorama de los medios sociales y el entorno de las comunicaciones. t El pronóstico ha sido trasladado al capítulo 3, donde embona bien con el material sobre el entorno de marketing. t El capítulo 5 se ha renombrado como “Creación de relaciones de lealtad de largo plazo” para reflejar mejor su área más fuerte de análisis. t Los capítulos 10 y 11 se reorganizaron y su material fue intercambiado. El capítulo 11 cambió de nombre a “Las rela- ciones con la competencia” para reconocer el significativo material que fue añadido sobre el marketing en la recesión económica. De qué trata Dirección de marketing Dirección de marketing es el libro más reconocido en marketing porque su contenido y organización reflejan constante- mente los cambios en la teoría y la práctica de esta disciplina. La primera edición de Dirección de marketing, publicada en 1967, introdujo el concepto de que las empresas deben ser orientadas al cliente y al mercado. Sin embargo, contenía poca mención de lo que actualmente son temas fundamentales, como la segmentación, la orientación y el posiciona- miento. Conceptos como el brand equity, el análisis de valor del cliente, el marketing de base de datos, el comercio elec- trónico, las redes de valor, los canales híbridos, la gestión de la cadena de suministro y las comunicaciones integradas de marketing ni siquiera formaban parte del vocabulario de marketing. Dirección de marketing continúa reflejando los cambios producidos en esta disciplina en los últimos 40 años. Actualmente, las empresas venden bienes y servicios a través de una gran variedad de canales directos e indirectos. La publicidad masiva no es tan eficaz como antes, por lo que los especialistas de marketing están explorando nuevas formas de comunicación, como el marketing experiencial, el marketing de entretenimiento y el marketing viral. Los clientes dicen a las empresas qué tipo de productos o servicios desean y cuándo, dónde y cómo quieren comprarlos. Con mayor frecuencia ellos informan a otros consumidores lo que piensan sobre empresas y productos específicos, utilizando el correo electrónico, los blogs, los podcasts y otros medios digitales. Los mensajes de las empresas se están convirtiendo en una pequeña fracción de la “conversación” completa sobre los productos y servicios. xv En respuesta, las empresas han pasado de gestionar carteras de productos a gestionar carteras de clientes y están re- copilando bases de datos de clientes individuales para comprenderlos mejor y crear ofertas y mensajes personalizados. Están utilizando menos la estandarización de productos y servicios, y más la personalización y los nichos. Están susti- tuyendo los monólogos por diálogos con los clientes. Están mejorando sus métodos de medición de la rentabilidad del cliente y el valor de vida del cliente. Están tratando de medir la rentabilidad de su inversión en marketing y su impacto en el valor de los accionistas. También están preocupados por las implicaciones éticas y sociales de sus decisiones de marketing. A medida que las empresas cambian, también lo hace su organización de marketing. El marketing ya no es un depar- tamento de la empresa encargado de un número limitado de tareas, sino que asume una labor que abarca toda la empresa y que dirige la visión, la misión y la planificación estratégica de la empresa. El marketing incluye decisiones tales como a quién desea la empresa como cliente, cuáles necesidades quiere satisfacer, qué productos y servicios va a ofrecer, qué precios establecerá, qué tipo de comunicaciones enviará y recibirá, cuáles canales de distribución utilizará y qué alianzas desarrollará. El marketing sólo tiene éxito cuando todos los departamentos trabajan juntos para lograr los objetivos: cuando el departamento de ingeniería diseña los productos adecuados; el de finanzas proporciona los fondos necesarios; el de compras adquiere materiales de alta calidad; el de producción elabora productos de alta calidad y a tiempo; y el de contabilidad mide la rentabilidad de los distintos clientes, productos y áreas. Para hacer frente a todos estos cambios, los especialistas de marketing están practicando el marketing holístico, que es el desarrollo, diseño e implementación de programas, procesos y actividades de marketing que reconocen la amplitud e interdependencias del entorno de marketing actual. Las cuatro dimensiones clave del marketing holístico son: 1. Marketing interno: asegura que todos los miembros de la organización adopten los principios de marketing adecua- dos, en especial la alta dirección. 2. Marketing integrado: asegura que se empleen y se combinen de la mejor manera los múltiples medios para crear, entregar y comunicar el valor. 3. Marketing de relaciones: mantiene relaciones ricas y multidisciplinarias con los clientes, los miembros del canal y otros socios de marketing. 4. Rendimiento del marketing: comprende los rendimientos financieros para el negocio a partir de las actividades y programas de marketing, y aborda las preocupaciones más amplias y sus efectos jurídicos, éticos, sociales y ambien- tales. Estas cuatro dimensiones se entrelazan a lo largo del libro y a veces se describen ampliamente. El texto hace énfasis en las siguientes tareas que constituyen la gestión del marketing moderno: 1. Desarrollo de estrategias y planes de marketing. 2. Identificación de las oportunidades de mercado. 3. Conexión con los clientes. 4. Creación de marcas fuertes. 5. Configuración de las ofertas de mercado. 6. Entrega y comunicación del valor. 7. Generación de crecimiento rentable a largo plazo. Por qué Dirección de marketing es el líder en marketing El marketing es de interés para todos, ya sean productos, servicios, propiedades, personas, lugares, eventos, informa- ción, ideas, u organizaciones de marketing. Al mismo tiempo que ha conservado su posición de respeto entre estudian- tes, educadores y hombres de negocios, Dirección de marketing se mantiene actualizado. Los estudiantes (y profesores) saben que el libro está dirigido a ellos tanto en lo que se refiere al contenido como a la presentación. Dirección de marketing debe su éxito en el mercado a su capacidad para maximizar tres dimensiones que caracterizan a los mejores libros de marketing: profundidad, amplitud y relevancia, que se miden con los siguientes criterios: t Profundidad. ¿Tiene el libro sólidas bases académicas? ¿Contiene importantes conceptos teóricos, modelos y mar- cos? ¿Proporciona una guía conceptual para resolver problemas prácticos? t Amplitud. ¿Cubre el libro todos los temas adecuados? ¿Proporciona la cantidad adecuada de énfasis sobre estos temas? t Relevancia. ¿Atrae el libro al lector? ¿Es interesante su lectura? ¿Contiene muchos ejemplos convincentes? xvi Esta decimocuarta edición se basa en las fortalezas fundamentales de las ediciones anteriores, que en conjunto lo distinguen de todos los demás libros de dirección de marketing: t Orientación empresarial. El libro se centra en las decisiones más importantes que enfrentan los gerentes de marke- ting y la alta dirección en sus esfuerzos por armonizar los objetivos, las capacidades y los recursos de la organización con las necesidades y las oportunidades del mercado. t Enfoque analítico. Dirección de marketing presenta herramientas y marcos conceptuales para analizar los problemas recurrentes en la dirección de marketing. Los casos y ejemplos ilustran los principios, las estrategias y las prácticas de marketing eficaces. t Perspectiva multidisciplinaria. El libro se basa en los ricos hallazgos de varias disciplinas científicas —economía, ciencias de la conducta, teoría de la administración y matemáticas— para crear los conceptos y herramientas funda- mentales que se aplican directamente a los desafíos del marketing. t Aplicaciones universales. El libro aplica el pensamiento estratégico al espectro completo del marketing: productos, servicios, personas, lugares, información, ideas y causas; mercados de consumo e industriales; organizaciones con y sin fines de lucro; empresas nacionales y extranjeras; empresas grandes y pequeñas; fabricantes e intermediarios; e industrias de alta y baja tecnología. t Cobertura amplia y equilibrada. Dirección de marketing cubre todos los temas que un gerente de marketing bien informado necesita comprender para llevar a cabo un marketing estratégico, táctico y administrativo. Apoyos para el estudiante (en inglés) Mymarketinglab Mymarketinglab le da la oportunidad de probarse a sí mismo en los conceptos y habilidades clave, de hacer un segui- miento de su progreso a través del curso y de utilizar las actividades del plan de estudios personalizado. Todo esto le ayudará a lograr el éxito en el salón de clases. Sus características incluyen: t Planes de estudio personalizados: exámenes previos y posteriores con varias actividades que tienen como fin ayudar- le a entender los conceptos y aplicarlos para reforzar su aprendizaje. t Elementos interactivos: abundantes actividades y ejercicios prácticos que le permiten experimentar y aprender de forma activa. t Artículos sobre acontecimientos actuales: artículos concisos y de gran relevancia sobre las noticias más recientes relacionadas con el marketing y con preguntas cortas para reflexión. t Preguntas que retan el pensamiento crítico: estas preguntas miden las habilidades de pensamiento crítico funda- mentales a través del contexto de las aplicaciones de marketing. Para responderlas tendrá que reconocer supuestos, evaluar argumentos, identificar problemas, hacer inferencias, encontrar defectos lógicos y reconocer las similitudes entre los argumentos. El conocimiento del marketing que se adquiere a través del texto y en clase le ayudará a concen- trarse en los temas correctos, pero aún así tendrá que emitir un juicio crítico a fin de obtener la respuesta correcta. Galería de videos de Dirección de marketing Haga que su aula sea “de interés periodístico”. Hemos actualizado la biblioteca de videos de Dirección de marketing. A esta decimocuarta edición la acompaña una biblioteca completa de videos que incluyen secuencias centradas en los temas con entrevistas con importantes ejecutivos, información objetiva de presentadores de noticias reales, analistas de investigación del sector y expertos en campañas de marketing y publicidad. Una guía completa de videos, con resúme- nes, preguntas para debate y sugerencias para la enseñanza, está disponible en Internet en el sitio Web de este libro. The Marketing Plan Handbook, 4a edición, con Marketing Plan Pro Marketing Plan Pro es un programa de software comercial altamente valorado que lo guía a través de todo el proceso del plan de marketing. El software es totalmente interactivo e incluye 10 muestras de planes de marketing, guías paso a paso y gráficos adaptables. Personalice su plan de marketing para satisfacer sus necesidades utilizando un asistente fácil de usar. Siga los pasos claramente definidos, desde la estrategia hasta la implementación. Haga clic para imprimir y su texto, hoja de cálculo y gráficos se unificarán para crear un plan de marketing de gran alcance. El nuevo Marketing Plan Handbook, de Marian Burk Wood, complementa el material del plan de marketing del texto con una guía detallada de lo que los estudiantes realmente necesitan saber. Un proceso de aprendizaje estructurado conduce a un plan de marke- ting completo y procesable. También se incluyen ejemplos del mundo real que ilustran los puntos clave, los ejemplos de planes de marketing y los recursos de Internet. xvii Reconocimientos Esta decimocuarta edición tiene el sello de muchas personas. De Philip Kotler: Mis colegas y asociados en la Kellogg School of Management en Northwestern University continúan teniendo un impacto importante en mi pensamiento: Nidhi Agrawal, Eric T. Anderson, James C. Anderson, Robert C. Blattberg, Miguel C. Brendl, Bobby J. Clader, Gregory S. Carpenter, Alex Chernev, Anne T. Coughlan, David Gal, Kent Grayson, Karsetn Hansen, Dipak C. Jain, Lakshman Krishnamurti, Angela Lee, Vincent Nijs, Yi Qian, Mohanbir S: Sawhney, Louis W. Stern, Brian Sternhal, Alice M. Tybout y Andris A. Zoltners. También deseo agradecer a la familia S.C. Johnson por el generoso apoyo a mi cátedra en la Kellog School. Completa el equipo en Northwestern mi antiguo decano, Donald P. Jacobs, y mi decano actual, Dipak Jain; ambos han brindado un apoyo generoso a mis investigaciones y a su redacción. Algunos profesores del departamento de marketing tuvieron gran influencia en mi forma de pensar cuando ingresé a la Kellogg School, en especial Richard M. Clewett, Ralph Westfall, Harper W. Boyd y Sidney J. Levy. También quisiera agradecer a Gary Armstrong por nuestro trabajo en Principles of Marketing. Estoy en deuda con los siguientes coautores para las ediciones internacionales de Dirección de marketing y Principles of Marketing quienes me han enseñado mucho a medida que trabajamos juntos para adaptar el pensamiento de gestión de marketing a los problemas de diferentes países: t Swee-Hoon Ang y Siew-Meng Leong, National University of Singapore t Chin-Tiong Tan, Singapore Management University t Freidhelm W. Bliemel, Universität Kaiserslautern (Alemania) t Linden Brown; Stewart Adam, Deakin University; Suzan Burton, Macquarie Graduate School of Management, y Sara Denize, University of Western Sidney (Australia) t Bernard Dubois, Groupe HEC School of Management (Francia) y Delphine Manceau, ESCP-EAP European School of Management t John Saunders, Loughborough University, y Veronica Wong, Warwick University (Reino Unido) t Jacob Hornick, Tel Aviv University (Israel) t Walter Giorgio Scott, Universita Cattolica del Sacro Cuore (Italia) t Peggy Cunningham, Queen’s University (Canadá) También quiero expresar mi reconocimiento de cuanto he aprendido al trabajar con coautores de temas más espe- cializados de marketing: Alan Andreasen, Christer Asplund, Paul N. Bloom, John Bowen, Roberta C. Clarke, Karen Fox, David Gretner, Michael Hamlin, Thomas Hayes, Donald Haider, Hooi Den Hua, Dipak Jain, Somkid Jatusripikad, Hermawan Kartajaya, Neil Kotler, Nancy Lee, Sandra Liu, Suvit Maesincee, James Maken, Waldemar Pfoertsch, Gustave Rath, Irving Rein, Eduardo Roberto, Joanne Scheff, Norman Shawchuck, Joel Shalowitz, Ben Shields, Francois SImon, Robert Stevens, Martin Stoller, Fernando Trias de Bes, Bruce Wrenn y David Young. Mi deuda más importante continúa siendo con mi hermosa esposa, Nancy, que me brindó el tiempo, apoyo e inspi- ración necesarios para preparar esta edición. Es realmente nuestro libro. De Kevin Lane Keller: Continuamente me beneficio de la sabiduría de mis colegas de marketing en Tuck —Punam Keller, Scott Neslin, Kusum Ailawadi, Praveen Kopalle, Jackie Luan, Peter Golder, Ellie Kyung, Fred Webster, Gert Assmus y John Farley— así como del liderazgo del decano Paul Danos. También reconozco con gratitud las invaluables investigaciones y contribuciones de enseñanza de mis colegas de la facultad y de mis colaboradores a través de todos estos años. Tengo una enorme deuda de gratitud con Jimm Bettman y Rick Staelin de la Duke University, quienes me ayudaron en los inicios de mi carrera en la academia y quienes han sido modelos positivos a seguir hasta el día de hoy. También agradezco todo lo que he aprendido al trabajar con muchos ejecutivos de la industria, quienes han compartido generosamente sus perspectivas y experiencias. Para esta decimocuarta edición recibí mucha ayuda de investigación extremadamente útil de dos antiguos MBA de Tuck, Jeff Davidson y Lowey Sichol, quienes fueron tan precisos, comple- tos, confiables y animosos como se puedan imaginar. Alison Pearson aportó un apoyo administrativo insuperable. Por último, agradezco especialmente a Punam, mi esposa, y a mis hijas Carolyn y Allison quienes hacen que todo esto sea posible y que valga la pena. Estamos en deuda con los siguientes colegas de otras universidades quienes revisaron esta nueva edición: Jennifer Barr, Richard Stockton Paul University; Albert N. Greco, Shapiro, University of New Haven; College; Lawrence Kenneth Duke, Fordham University; John A. George David Shows, Louisiana Drexel University LeBow College of Hobbs, University of Oklahoma; Tech University Business; Barbara S. Faries, Mission Brian Larson, Widener University; College, Santa Clara, CA; William Anthony Racka, Oakland También agradecemos a los co- E. Fillner, Hiram College; Frank J. Community College, Auburn legas que han revisado las ediciones Franzak, Virginia Commonwealth Hills, MI; Jamie Ressler, Palm anteriores de Dirección de marketing: University; Robert Galka, De Beach Atlantic University; James E. xviii Homero Aguirre, TAMIU; Alan Au, Higby, University of Detroit–Mercy; Bill Robinson, Purdue University; University of Hong Kong,; Hiram Arun Jain, State University of New York, Robert Roe, University of Wyoming; Barksdale, University of Georgia; Buffalo; Michelle Kunz, Morehead State Jan Napoleon Saykiewicz, Duquesne Boris Becker, Oregon State University; University; Eric Langer, Johns Hopkins University; Larry Schramm, Oakland Sandy Becker, Rutgers University; University; Even Lanseng, Norwegian University; Alex Sharland, Hofstra Parimal Bhagat, Indiana University School of Management; Ron Lennon, University; Dean Siewers, Rochester of Pennsylvania; Sunil Bhatla, Case Barry University; Michael Lodato, Institute of Technology; Anusorn Western Reserve University; Michael California Lutheran University; Henry Singhapakdi, Old Dominion University; Bruce, Anderson University; Frederic Loehr, Pfeiffer University–Charlotte; Jim Skertich, Upper Iowa University; Brunel, Boston University; John Burnett, Bart Macchiette, Plymouth University; Allen Smith, Florida Atlantic University; University of Denver; Lisa Cain, Susan Mann, Bluefield State College; Joe Spencer, Anderson University; Mark University of California at Berkeley and Charles Martin, Wichita State University; Spriggs, University of St. Thomas; Nancy Mills College; Surjit Chhabra, DePaul H. Lee Matthews, Ohio State University; Stephens, Arizona State University; University; Yun Chu, Frostburg State Paul McDevitt, University of Illinois at Michael Swenso, Brigham Young University; Dennis Clayson, University Springfield; Mary Ann McGrath, Loyola University, Marriott School; Thomas of Northern Iowa; Bob Cline, University University, Chicago; John McKeever, Tellefsen, The College of Staten Island– of Iowa; Brent Cunningham, Jacksonville University of Houston; Kenneth P. Mead, CUNY; Daniel Turner, University of State University; Hugh Daubek, Purdue Central Connecticut State University; Washington; Sean Valentine, University University; John Deighton, University Henry Metzner, University of Missouri, of Wyoming; Ann Veeck, West Michigan of Chicago; Kathleen Dominick, Rider Rolla; Robert Mika, Monmouth University; R. Venkatesh, University of University; Tad Duffy, Golden Gate University; Mark Mitchell, Coastal Pittsburgh; Edward Volchok, Stevens University; Mohan Dutta, Purdue Carolina University; Francis Mulhern, Institute of Management; D. J. Wasmer, University; Barbara Dyer, University of Northwestern University; Pat Murphy, St. Mary-of-the-Woods College; Zac North Carolina at Greensboro ; Jackkie University of Notre Dame; Jim Murrow, Williams, Mississippi State University; Eastman, Valdosta State University; Drury College; Zhou Nan, University of Greg Wood, Canisius College; Kevin Zeng Steve Edison, University of Arkansas– Hong Kong; Nicholas Nugent, Boston Zhou, University of Hong Kong Little Rock; Alton Erdem, University College; Nnamdi Osakwe, Bryant & of Houston at Clear Lake; Elizabeth Stratton College; Donald Outland, Una calurosa bienvenida y muchas gracias Evans, Concordia University; Barb University of Texas, Austin; Albert a las siguientes personas que contribuye- Finer, Suffolk University; Chic Fojtik, Page, University of Illinois, Chicago; ron con los casos de estudio desarrollados Pepperdine University; Renee Foster, Young-Hoon Park, Cornell University; en la presente edición: Delta State University; Ralph Gaedeke, Koen Pauwels, Dartmouth College; Lisa California State University, Sacramento; Klein Pearo, Cornell University; Keith Mairead Brady, Trinity College; John R. Robert Galka, De Paul University; Betsy Penney, Webster University; Patricia Brooks, Jr., Houston Baptist University; Gelb, University of Houston at Clear Perry, University of Alabama; Mike Sylvain Charlebois, University of Regina; Lake; Dennis Gensch, University of Powell, North Georgia College and State Geoffrey da Silva, Temasek Business Wisconsin, Milwaukee; David Georgoff, University; Hank Pruden, Golden Gate School; Malcolm Goodman, Durham Florida Atlantic University; Rashi Glazer, University; Christopher Puto, Arizona University; Torben Hansen, Copenhagen University of California, Berkeley; State University; Abe Qstin, Lakeland Business School; Abraham Koshy, Sanjeev Bill Gray, Keller Graduate School of University; Lopo Rego, University of Tripathi, and Abhishek, Indian Institute Management; Barbara Gross, California Iowa; Richard Rexeisen, University of of Management Ahmedabad; Peter Ling, State University at Northridge; Lewis St. Thomas; William Rice, California Edith Cowan University; Marianne Hershey, Fayetteville State University; State University–Fresno; Scott D. Marando, Seneca College; Lu Taihong, Thomas Hewett, Kaplan University; Mary Roberts, Northern Arizona University; Sun Yat-Sen University El talentoso personal de Prentice Hall merece elogios por darle forma a la decimocuarta edición. Queremos agradecer a nuestra editora, Melissa Sabella, por su revisión del material. También damos las gracias a nuestra gerente de proyecto, Kierra Bloom, por su modo tan personal de asegurarse de que todo avanzara y se acomodara perfectamente, tanto en lo que corresponde al libro como a sus suplementos. Agradecemos en gran medida el destacado apoyo editorial de Elisa Adams, quien aportó su considerable talento como editora de desarrollo de esta edición. También deseamos reconocer el fino trabajo de producción de Ann Pulido; el trabajo de diseño creativo de Blair Brown y la asistencia editorial de Elizabeth Scarpa. Agradecemos a Denise Vaughn por su trabajo en el paquete de medios. Y finalmente muchas gracias a nuestra gerente de marketing, Anne Fahlgren. Philip Kotler Kevin Lane Keller Profesor distinguido de Marketing internacional. Profesor de marketing. Cátedra S. C. Johnson Cátedra E. B. Osborn Kellog School of Management Tuck School of Business Northwestern University Dartmouth College Evanston, Illinois Hanover, New Hampshire xix Adiciones a la edición en español Esta edición de Dirección de marketing ha sido adaptada en su lenguaje y conceptos y complementada con ejemplos y casos de Iberoamérica. Los traductores, adaptadores y revisores de esta obra se han es- merado en seleccionar los mejores términos y textos con el fin de mejorar la enseñanza y aprendizaje del marketing en los países hispanohablantes. Agradecimientos Los equipos editoriales de Pearson México y Pearson España agradecen especialmente a Jesús García de Madariaga y a Javier Flores Zamora, profesores de la Universidad Complutense de Madrid, por su invaluable contribución en la coordi- nación de los casos de estudio en video en español que acompañan a este texto. Su colaboración ha sido imprescindible para acceder a las empresas que han aceptado participar en los casos; dirigir las entrevistas y extraer de ellas el mayor beneficio para alumnos y profesores. Sobre todo, agradecemos su perseverancia y entusiasmo, lo que ha permitido que este recurso educativo resultara un éxito. Pearson agradece también a los centros de estudio y profesores usuarios de esta obra su apoyo y retroalimentación, ele- mentos fundamentales para la publicación de esta nueva edición de Dirección de marketing. MÉXICO Raquel Castaño Claudia Miranda Zazueta Instituto Politécnico Nacional Ricardo Sánchez Montoya Escuela Superior de Comercio y Administración César Sepúlveda Norma Angélica Hernández Arteaga Salvador Treviño Arsenio Martínez Cortés Daniel Vázquez Maguirre Instituto Tecnológico Autónomo de México Cristina Villarreal Garza Carlos Mondragón Liévano Campus Saltillo Instituto Tecnológico de Chihuahua César Colonia Cabrera Claudia Alvarado Delgadillo Campus Puebla Instituto Tecnológico de Mérida Ruth Areli García León Elsy María Bojórquez González Campus Sinaloa Carlos Herrera Méndez Lucía Campaña Acosta Instituto Tecnológico de Veracruz Campus Toluca Veracruz Lorena Carrete Lucero Perfecto Gabriel Trujillo Castro Sara Isabel García López Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores Escuela de Graduados en Administración de Occidente y Dirección de Empresas Guadalajara Carlos Ruy Martínez Martínez Enrique Hernández Medina Claudia Quintanilla Domínguez Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores Instituto de Estudios Superiores de Tamaulipas de Monterrey Silvia Valles Campus Ciudad Juárez Universidad Autónoma del Estado de México Enrique Portillo Pizaña Facultad de Contaduría y Administración-Toluca Campus Monterrey Gaspar Sandoval Vega Luis Antonio Araiza Gaytán Jorge E. Robles Alvarez Adriana Carranza xx Universidad Autónoma de Nuevo León COLOMBIA Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléctrica Alejandro Aguilar Meraz Institución Universitaria ESUMER Francisco Treviño Treviño Jorge Baena Universidad Autónoma de Tamaulipas Universidad Autónoma de Occidente Facultad de Comercio, Administración y Ciencias Sociales Alfredo Beltrán Amador Homero Aguirre Milling Eduardo Castillo Coy Universidad Autónoma de Yucatán Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano Facultad de Contaduría y Administración José Alberto Dueñas Guarnizo Miguel Emilio Aguilar Arreola Mónica Peñalosa Otero Olivia Jiménez Universidad de los Andes Luis Alfredo Moreno Hijuelos Facultad de Administración Universidad Anáhuac María Camila Venegas México - Sur Universidad de San Buenaventura Laura Alicia Calleros Álvaro Velasco Blanco Yazareht Gómez Tena Universidad EAN Universidad de Las Américas Orlando Martínez Gómez Puebla Facultad de Estudios a Distancia Rocío Moreno Senabria Sadoth Giraldo Acosta Rogelio Soler Moncouquiol Universidad Externado de Colombia Universidad de Monterrey Facultad de Administración Reto Félix Heber Catalina Abadía Muchoz Universidad La Salle Victoria Universidad EAFIT Medellín Karla Cortez Xavier Andrade Universidad Nacional Autónoma de México Diana Arizmendi Facultad de Contaduría y Administración Mauricio Bejarano Juan Carlos Chávez Bermúdez Luz Patricia Jaramillo Clotilde Hernández Garnica Bernardo León Restrepo Builes Claudio Maubert Viveros Jorge Humberto Rodríguez Sonia Frida Medina Paz Juan Carlos Sanclemente Lidia Villaseñor Cadena Carlos Ariel Valencia Carlos Villela De Lara Universidad ICESI Romeo Vite López Jose Roberto Concha Velasquez José David Waldo Carmaño Juan Antonio Gudziol Vidal Universidad Patria Universidad Javeriana Cali Luis Enrique Pérez Novelo Ricardo Castaño Robledo Universidad Panamericana María Cecilia Henríquez Daza Campus México Rocío Morales Roberto Garza Castillón Cantú Universidad Nacional de Colombia Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Puebla Edgar Enrique Zapata Guerrero Irma López Espinoza Universitaria Agustiniana Universidad Regiomontana Martha Eugenia Obregón Facultad de Ciencias Económico-Administrativas José Luis García Ávila COSTA RICA Universidad Veracruzana Dora Emilia Aguirre Bautista Instituto Tecnológico de Costa Rica Universidad Villa Rica (UVM) Rolando Gólcher González Rosa Mateo Morando Juan Quirós Sáenz xxi Universidad de Costa Rica Universidad Tecnológica de Honduras (UTH) Edgar Chaves Solano Campus Tegucigalpa Humberto Martínez Salas Ethel Flores Sandra Lucio Universidad Latina de Costa Rica Claudia Ramos Antonio Jiménez Fonseca Campus San Pedro Sula Moisés Alvarado Héctor Maradiaga ECUADOR Universidad de las Américas PANAMÁ Campus Quito Ángelo Rutgers Universidad Católica Santa María La Antigua Estudios de Posgrados y Maestrías Universidad Tecnológica Equinoccial Ricardo Fletcher Campus Quito Francisco Jara Universidad Latina de Panamá Wilson Vera Centro de Estudios de Posgrados y Maestrías Ramiro Franceschi José Juan García GUATEMALA Edwin González Randall Hernández Universidad de San Carlos de Guatemala Claribel Herrera María Del Carmen Mejía Luis Alberto Morales Universidad Mariano Gálvez Jorge Vilas Magda Castillo Universidad Latinoamericana de Ciencias y Tecnología Julio Fuentes Dirección de Posgrados y Maestrías Danilo Vásquez Gabriel Ampudia Gaspar Contreras Universidad Rafael Landívar Elba de Rodríguez Juan José Alvarado Rosamanda Morales Universidad Tecnológica de Panamá Facultad de Ingeniería Industrial Posgrados y Maestrías HONDURAS Ariel Córdoba Universidad Nacional Autónoma de Honduras (UNAH) VENEZUELA Campus Tegucigalpa Reina Lovo Universidad Central de Venezuela (UCV) Marcela Rivera Caracas Universidad Tecnológica Centroamericana (UNITEC) Ángel Oliveira Campus Tegucigalpa Universidad Católica Andrés Bello (UCAB) Reina Fiallos Caracas Yessica Gotti Ana Julia Guillén xxii Dirección de marketing PARTE 1 Comprensión de la dirección de marketing Capítulo 1 | La definición del marketing para el siglo XXI Capítulo 2 | Desarrollo de estrategias y planes de marketing 1 o p í tul Ca En este capítulo responderemos Uno de los factores fundamentales en la las siguientes preguntas victoria de Barack Obama en las eleccio- nes de 2008 en Estados Unidos fue un 1. ¿Por qué es importante el marketing? programa de marketing bien diseñado y ejecutado. 2. ¿Cuál es el alcance del marketing? 3. ¿Cuáles son algunos conceptos fundamentales de marketing? 4. ¿Cómo ha cambiado la dirección de marketing en los últimos años? 5. ¿Cuáles son las tareas necesarias para tener éxito en la dirección de marketing? La definición del marketing TEVEIPWMKPS<<- De manera formal o informal, las personas y organizaciones se involucran en un gran número de actividades a las que podríamos llamar marketing. El buen marketing se ha vuelto cada vez más importante para el éxito, pero lo que lo constituye se encuentra en evolución y cambio constan- tes. La elección de Barack Obama como el Presidente número 44 de Estados Unidos se atribuye en parte a la adopción de nuevas prácticas de marketing. La campaña presidencial “Obama para América” combinó a un político carismático, un poderoso mensaje de esperanza y un programa de marketing moderno y minuciosamente integrado. El plan de marketing necesitaba lograr dos objetivos muy diferentes: aumentar el electorado mediante mensa- jes más amplios y al mismo tiempo dirigirse a públicos muy específicos. Las tácticas multimedia combinaron medios tanto online como offline, así como medios gratuitos y de pago. Cuando las in- vestigaciones mostraron que cuanto más aprendían los votantes acerca de Obama, más se identifi- caban con él, se incluyeron en la campaña desde videos de formato largo hasta los tradicionales anuncios impresos, de emisiones y publicidad en exteriores. El equipo Obama, con ayuda de su agencia publicitaria GMMB, también colocó Internet en el corazón de la campaña, dejando que funcionara como “sistema nervioso central” de relacio- nes públicas, publicidad, trabajo de avanzada, recaudación de fondos y organización en los 50 estados. Su filosofía directriz era “crear herramientas online que ayudaran a las personas a autoorganizarse y que después no les estorbara”. La tecnología fue un El buen marketing no es accidental sino que es el medio para “capacitar a la gente para que hiciera lo que les interesaba resultado de una cuidadosa planificación y ejecución, utilizando hacer desde el principio”. Aunque las redes sociales como Facebook, herramientas y técnicas de última generación. Se convierte tan- Meetup, YouTube y Twitter fueron fundamentales, tal vez la herramienta to en ciencia como en arte conforme los especialistas en mar- digital más poderosa de Obama fuera una enorme lista de 13.5 millones keting se esfuerzan para encontrar nuevas soluciones creativas de correos electrónicos. ¿Cuáles fueron los resultados de estos esfuer- a los desafíos generalmente complejos y profundos del entorno zos online? Cerca de 500 millones de dólares (la mayor parte en sumas del marketing del siglo XXI. En este libro describiremos cómo los de menos de 100 dólares) que se recaudaron online de 3 millones de mejores especialistas en marketing equilibran la disciplina y la donantes; 35 000 grupos organizados mediante el sitio web, My. imaginación para enfrentar estas nuevas realidades del marke- BarackObama.com; 1 800 videos publicados en YouTube; la creación de ting. En este primer capítulo estableceremos los fundamentos la página más popular de Facebook y, por supuesto, la elección del si- mediante la revisión de importantes conceptos, herramientas, guiente presidente de Estados Unidos.1 marcos y temas de marketing. La importancia del marketing La primera década del siglo xxi desafió a las empresas a prosperar financieramente e incluso a sobrevivir al enfrentar un entorno económico implacable. El marketing está desempeñando un rol fundamental al en- frentar esos desafíos. Las finanzas, la gestión de operaciones, la contabilidad y otras funciones empresaria- les realmente no tendrán relevancia sin la suficiente demanda para los productos y servicios de la empresa, para que ésta pueda tener beneficios. En otras palabras, una cosa no se concibe sin la otra. Así que el éxito financiero a menudo depende de la habilidad de marketing. 3 4 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING La importancia más amplia del marketing se extiende a la sociedad como un todo. El marketing ha ayu- dado a introducir y obtener la aceptación de nuevos productos que han hecho más fácil o han enriquecido la vida de la gente. Puede inspirar mejoras en los productos existentes conforme los especialistas en marke- ting innovan y mejoran su posición en el mercado. El marketing exitoso crea demanda para los productos y servicios, lo que a su vez crea empleos. Al contribuir al resultado final, el marketing exitoso también per- mite a las empresas participar más activamente en actividades socialmente responsables.2 Los CEO* reconocen el rol del marketing al construir marcas fuertes y una base de clientes leales, ac- tivos intangibles que contribuyen en gran medida al valor de una empresa. Los fabricantes de bienes de consumo, aseguradoras de gastos médicos, organizaciones no lucrativas y fabricantes de productos indus- triales, todos cacarean sus últimos logros de marketing. Actualmente muchos tienen un Director general de marketing (Chief marketing officer, CMO) con el fin de elevar las actividades de marketing al mismo nivel que otras actividades de nivel ejecutivo, como las de Director general de finanzas (Chief financial officer, CFO) o Director general de información (Chief information officer, CIO).3 Tomar las decisiones de marketing adecuadas no siempre es fácil. Una encuesta de más de mil ejecutivos de alto rango de marketing y ventas reveló que aunque el 83% sentían que las capacidades de marketing y ventas eran una prioridad principal para el éxito de su organización, al evaluar su efectividad real de marke- ting solamente el 6% sentía que estaba haciendo un trabajo “extremadamente bueno”.4 Los especialistas en marketing deben decidir qué características deben incluirse en el diseño de un nuevo producto o servicio, qué precios deben fijarse, dónde vender los productos u ofrecer los servicios y cuánto gastar en publicidad, ventas, Internet o marketing móvil. Deben tomar esas decisiones en un entorno impulsado por Internet donde los consumidores, la competencia, la tecnología y las fuerzas eco- nómicas cambian rápidamente y las consecuencias de las palabras y acciones del responsable de marketing pueden multiplicarse rápidamente. Domino’s Cuando dos empleados en Conover, Carolina del Norte, subieron un video a YouTube que los mostraba preparando emparedados mientras se metían queso en la nariz y violando los estándares de los códigos de salud, Domino’s aprendió una importante lección sobre relaciones públicas y comunica- ciones de marca en la era moderna. Una vez que encontró a los empleados (que alegaron que el video era solamente una broma y que los emparedados nunca fueron entregados) los despidió. Sin embargo, en tan sólo unos días, el video se había descargado más de un millón de veces y existía una ola de publicidad negativa. Cuando las investigaciones mostraron que la percepción de calidad de la marca había cambiado de positiva a negativa en tan corto tiempo, la empresa tomó ac- ciones agresivas mediante los medios sociales como Twitter, YouTube y otros.5 Como aprendió Domino’s, en la era de la conectividad es importante res- ponder rápida y decisivamente. Mientras los especialistas en marketing se en- frentaban con este mundo cada vez más conectado, la recesión económica de 2008-2009 trajo consigo recortes presupuestarios y una intensa presión de la alta dirección para que cada dólar invertido en marketing funcionara. Más que nunca, los especialistas en marketing necesitan entender y adaptarse a los úl- timos acontecimientos del mercado. Se encuentran en mayor riesgo aquellas empresas que no vigilan cuidadosamente a sus clientes y a sus competidores, que no mejoran continuamente sus ofertas de valor y estrategias de marketing, o que no satisfagan a sus empleados, a sus accionistas, a sus proveedores y sus socios del canal de distribución en el proceso. Después de que un El marketing habilidoso es una búsqueda sin fin. Considere cómo algunas video de mal gusto de las principales empresas impulsan su negocio: puesto en Internet por • OfficeMax promovió una nueva línea de productos del organizador profesional Peter Walsh mediante dos de sus empleados, videos en Internet y eventos en las tiendas donde expertos locales hacían demostraciones de su sistema Domino’s Pizza aprendió de organización de la marca OfficeMax. una valiosa lección • eBay potenció su promoción de días festivos “Let’s Make a Daily Deal” recreando aquel programa sobre el poder de las televisivo de concursos Let’s Make a Deal en Times Square añadiendo un componente online para que redes sociales. la gente de fuera de la ciudad de Nueva York pudiera participar. • Johnson & Johnson lanzó BabyCenter.com para ayudar a los nuevos padres. Se piensa que su éxito ha contribuido a las bajas en suscripciones que han sufrido las revistas sobre la crianza de los niños. Los buenos especialistas de marketing siempre buscan nuevas maneras de satisfacer a los clientes y ganarle a la competencia.6 * En algunos países, a los CEO se les conoce como Consejeros delegados. LA DEFINICIÓN DEL MARKETING PARA EL SIGLO XXI | CAPÍTULO 1 5 El alcance del marketing Para prepararse y ser un especialista en marketing, es necesario entender lo que es el marketing, cómo fun- ciona, quién lo hace y qué se comercializa. ¿Qué es el marketing? El marketing trata de identificar y satisfacer las necesidades humanas y sociales. Una de las mejores y más cortas definiciones de marketing es “satisfacer las necesidades de manera rentable”. Cuando eBay recono- ció que la gente no era capaz de ubicar algunos de los artículos que más deseaba, creó un foro de atención online. Cuando IKEA se dio cuenta de que la gente quería buenos muebles a precios sustancialmente más bajos, los abarató. Ambas empresas demostraron inteligencia de marketing y convirtieron una necesidad individual o social en una oportunidad de negocios rentable. La American Marketing Association ofrece la siguiente definición formal: Marketing es la actividad o grupo de entidades y procedimientos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los consumidores, clientes, socios y la sociedad en general.7 Ajustarse a estos procesos de intercambio requiere una cantidad considerable de trabajo y habilidades. La dirección de marketing tiene lugar cuando al menos una parte del intercambio potencial piensa en los medios para obtener las respuestas deseadas de las otras partes. Así, la dirección de marketing es el arte y la ciencia de elegir mercados meta (mercados objetivo) y de obtener, mantener y aumentar clientes mediante la generación, entrega y comunicación de un mayor valor para el cliente. Es posible distinguir entre la definición social y empresarial de marketing. Una definición social mues- tra la función que desempeña el marketing en la sociedad; por ejemplo, un especialista en marketing dijo que el rol del marketing es “entregar un estándar de vida más alto”. A continuación, presentamos una defi- nición social que cumple nuestro propósito: El marketing es un proceso social por el cual tanto grupos como individuos obtienen lo que necesitan y desean mediante la creación, oferta y libre intercambio de productos y servicios de valor con otros grupos e individuos. Los gerentes a veces piensan que marketing es “el arte de vender productos”, pero muchas personas se sorprenden cuando escuchan que vender no es lo más importante del marketing. La venta es tan sólo la punta del iceberg del marketing. Peter Drucker, un destacado teórico de los negocios, lo explica de la siguiente manera: Es posible suponer que siempre será necesario vender. Pero el propósito del marketing es ha- cer que las ventas sean superfluas. El propósito del marketing es conocer y entender tan bien al cliente que el producto o servicio se ajuste a él que se venda por sí solo. Idealmente, el marketing debe hacer que el cliente esté listo para comprar. Todo lo que se requeriría entonces sería que el producto o servicio estuviera disponible.8 Cuando Nintendo diseñó el sistema de juegos Wii, cuando Canon lanzó su línea de cámaras digitales ELPH y cuando Toyota introdujo al mercado su automóvil híbrido Prius, se encontraron desbordados en sus pedidos debido a que habían diseñado el producto adecuado a partir de un cuidadoso trabajo de marketing. ¿Qué se comercializa? Los especialistas en marketing comercializan 10 tipos principales de artículos: bienes, servicios, eventos, experiencias, personas, lugares, propiedades, organizaciones, información e ideas. BIENES Los bienes físicos constituyen el grueso de la producción de la mayoría de los países y de sus esfuer- zos de marketing. Cada año, las compañías estadounidenses comercializan miles de millones de productos alimenticios frescos, envasados, en bolsas y congelados, y también millones de automóviles, frigoríficos (re- frigeradores o neveras), televisores, máquinas y otros productos básicos de la economía moderna. SERVICIOS Conforme avanzan las economías, una proporción cada vez mayor de sus actividades se centra en la producción de servicios. La economía de Estados Unidos actualmente produce una mezcla de 70 ser- vicios por cada 30 productos. Los servicios incluyen el trabajo que realizan aerolíneas, hoteles, empresas de alquiler de automóviles, peluqueros y esteticistas, personas que trabajan en mantenimiento y reparaciones, contadores (o contables), banqueros, abogados, ingenieros, médicos, programadores de software y consul- tores de negocios. Muchas ofertas de mercado combinan bienes y servicios, como en el caso de las comidas rápidas. EVENTOS Los especialistas en marketing promueven eventos basados en el tiempo como las principa- les ferias industriales, eventos artísticos y aniversarios de empresas. Los eventos deportivos mundiales tales como las Olimpiadas y la Copa Mundial se promueven fuertemente tanto hacia las empresas como hacia los aficionados. 6 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING Los Rolling Stones han realizado un trabajo excepcional al comercia- lizar su rebelde rock and roll a públicos de todas las edades. EXPERIENCIAS Al manejar varios bienes y servicios, una empresa puede crear, montar y comercializar experiencias. Magic Kingdom de Walt Disney World permite a sus clientes visitar un reino de hadas, un barco pirata o una mansión embrujada. También existe un mercado para las experiencias personalizadas tales como una semana en un campamento de béisbol con figuras retiradas del deporte, un campamento de rock and roll de cuatro días o una escalada al Monte Everest.9 PERSONAS Los artistas, músicos, CEO, médicos, abogados, financieros y otros profesionistas de alto nivel reciben ayuda de los mejores especialistas en marketing.10 Algunas personas han hecho trabajos ma- gistrales al autocomercializarse —David Beckham, Oprah Winfrey y los Rolling Stones—. El consultor de negocios Tom Peters, un maestro en la creación de marcas de uno mismo, aconseja que cada persona se convierta en una “marca”. LUGARES Las ciudades, estados, regiones y naciones enteras compiten para atraer turistas, residentes, fábricas y oficinas corporativas.11 Los especialistas en marketing de lugares incluyen a los especialistas en desarrollo económico, agentes de bienes raíces, bancos comerciales, asociaciones locales de negocios y las agencias de publicidad y relaciones públicas. Un ejemplo exitoso de una campaña publicitaria provocativa es la realizada por Las Vegas Convention & Visitors Authority, “Lo que sucede aquí, se queda aquí”, donde se presenta a Las Vegas como un “área de juegos infantiles” para adultos. Sin embargo, durante la recesión de 2008 la asistencia a convenciones decreció. Preocupados por su reputación picante y potencialmente engañosa, la entidad publicó un desplegado publicitario de una página completa en la revista Business Week para defender la capacidad de la ciudad para ser anfitriona de reuniones serias de negocios. Desafortuna- damente, el éxito taquillero de la película The Hangover que se desarrolla en una libertina ciudad de Las Vegas, posiblemente no ayudó a que la ciudad se posicionara como un destino preferido para los negocios y el turismo.12 PROPIEDADES Las propiedades son derechos de propiedad intangible ya sea para propiedades reales (bienes raíces) como para propiedades financieras (acciones y bonos). Se compran y venden y estos inter- cambios requieren marketing. Los agentes de bienes raíces trabajan para propietarios o vendedores de pro- piedades, o compran y venden bienes inmuebles residenciales o comerciales. Las empresas de inversiones y los bancos comercializan valores tanto a inversionistas individuales como institucionales. ORGANIZACIONES Las organizaciones trabajan para crear una imagen fuerte, favorable y única en las mentes de sus públicos meta. En el Reino Unido, el programa de marketing de Tesco “Cualquier cosa ayuda” refleja la atención al detalle en todo lo que hace la comercializadora de alimentos, tanto dentro de la tienda como en la comunidad y el medio ambiente. La campaña ha lanzado a Tesco a la cima del sector de cadenas de supermercados en el Reino Unido. Las universidades, museos, organizaciones de las artes escénicas, corporaciones y organizaciones sin fines de lucro usan el marketing para potenciar sus imáge- nes públicas y competir por el público y sus recursos económicos. INFORMACIÓN La producción, la presentación y la distribución de información constituye una de las principales industrias.13 La información es, en esencia, lo que los libros, escuelas y universidades producen, comercializan y distribuyen por un precio a los padres de familia, estudiantes y comunidades. El exCEO LA DEFINICIÓN DEL MARKETING PARA EL SIGLO XXI | CAPÍTULO 1 7 Para una ciudad como Las Vegas que vive del turismo, el buen marketing es esencial. de Siemens Medical Solutions en Estados Unidos, Tom McCausland dice: “[nuestro] producto no es nece- sariamente una radiografía o una resonancia magnética, sino información. Nuestro negocio es en realidad tecnología de información para el cuidado de la salud, y nuestro producto final es realmente un regis- tro electrónico del paciente: información sobre pruebas de laboratorio, patología y medicamentos, así como dictado de voz de los médicos.14 IDEAS Toda oferta de mercado incluye una idea básica. Charles Revson de Revlon observaba: “En la fábri- ca producimos cosméticos; en la farmacia vendemos esperanza”. Los productos y servicios son plataformas para entregar alguna idea o beneficio. Los expertos en marketing social se ocupan de promover ideas tales como “Los amigos no dejan a sus amigos conducir ebrios” o “Es terrible desperdiciar algo como la mente”. ¿Quién comercializa? ESPECIALISTAS EN MARKETING (MARKETERS) Y CLIENTES POTENCIALES Un especialista en marketing es alguien que busca una respuesta —captar la atención, una compra, un voto, un donativo— de un tercero, llamado cliente potencial. Si dos partes buscan vender algo entre sí, a ambas se les puede considerar especialistas en marketing. Una de las áreas más importantes del marketing es el trabajo que realizan los espe- cialistas en marketing social para promover conductas socialmente deseables. 8 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING Los especialistas en marketing tienen habilidad para estimular la demanda de sus productos, pero esa es una visión limitada de lo que hacen. Así como los profesionales de la producción y logística son responsables de la administración de suministros, los especialistas en marketing son responsables de la administración de la demanda. Buscan influir en el nivel, la coordinación del tiempo y la composición de la demanda para cumplir con los objetivos de la organización. Existen ocho estados posibles de demanda: 1. Demanda negativa. A los consumidores les desagrada el producto y podrían incluso pagar para evitarlo. 2. Demanda inexistente. Los consumidores no son conscientes o no tienen interés en un producto. 3. Demanda latente. Los consumidores podrían compartir una necesidad fuerte que no puede ser satis- fecha por un producto existente. 4. Demanda decreciente. Los consumidores compran el producto con menor frecuencia o dejan de adquirirlo. 5. Demanda irregular. Las compras de los consumidores varían de acuerdo con la estación, el mes, la semana, el día o incluso según la hora del día. 6. Demanda completa. Los consumidores compran adecuadamente todos los productos que se colocan en el mercado. 7. Demanda excesiva. Existen más consumidores que quisieran adquirir el producto que los que es posible satisfacer. 8. Demanda malsana. Los consumidores pueden verse atraídos por productos que tienen consecuencias sociales indeseables. En todos los casos, los especialistas en marketing deben identificar la causa o causas subyacentes del estado de la demanda y determinar un plan de acción para cambiar la demanda hacia un estado más deseable. MERCADOS Tradicionalmente, un “mercado”, era una ubicación física donde se reunían comprado- res y vendedores para comprar y vender bienes. Los economistas describen el mercado como el grupo de compradores y vendedores que realizan transacciones sobre un producto o clase de productos (como el mercado de vivienda o el mercado de granos). En la figura 1.1 se muestran cinco mercados básicos y sus flujos de conexión. Los productores van a mercados de recursos (mercados de materia prima, de trabajo o de dinero), compran recursos y los trans- forman en bienes y servicios para vender productos terminados a los intermediarios, quienes a su vez los venden a los consumidores. Éstos venden su trabajo y reciben dinero con el que pagan los bienes y servicios. El gobierno recauda ingresos fiscales para comprar bienes de los mercados de recursos, de productores e intermediarios y utiliza los bienes y servicios para proveer servicios públicos. La economía de cada país y la mundial consiste en grupos de mercados que interactúan vinculados a través de procesos de intercambio. Los especialistas en marketing usan el término mercado para abarcar varias agrupaciones de clientes. Perciben a los vendedores como miembros del sector industrial y a los compradores como miembros del mercado. Hablan sobre los mercados necesarios (el mercado de la dieta), mercados de productos (mer- cado de calzado), mercados demográficos (el mercado de la juventud) y mercados geográficos (el mercado chino); o extienden el concepto para abarcar, por ejemplo, mercados de votantes, de trabajo o de donantes. Recursos Recursos Mercados |Fig. 1.1| Dinero de recursos Dinero Estructura de Servicios, los flujos en Impuestos, dinero bienes una economía Servicios, moderna de dinero Impuestos Mercados Mercados Mercados intercambios de productores gubernamentales de consumidores Impuestos, Servicios bienes Servicios, Impuestos, dinero bienes Dinero Dinero Mercados Bienes y servicios de intermediarios Bienes y servicios LA DEFINICIÓN DEL MARKETING PARA EL SIGLO XXI | CAPÍTULO 1 9 Comunicación |Fig. 1.2| Sistema de Bienes / servicios marketing Sector industrial Mercado simple (grupo de vendedores) (grupo de compradores) Dinero Información La figura 1.2 muestra la relación entre la industria y el mercado. Los compradores y los vendedores se conectan mediante cuatro flujos. Los vendedores mandan al mercado bienes, servicios y comunica- ciones tales como anuncios y publicidad directa por correo; y a cambio reciben dinero e información tales como actitudes de los clientes y datos de ventas. El circuito interno muestra el intercambio de dinero por bienes y servicios; el circuito exterior muestra un intercambio de información. MERCADOS DE CLIENTES CLAVE Considere los siguientes mercados de clientes clave: de consumo, industriales, globales y no lucrativos. Mercados de consumidores. Las empresas que venden bienes y servicios de consumo masivo tales como jugos (zumos), cosméticos, calzado deportivo y viajes en avión gastan una gran cantidad de tiempo esta- bleciendo una fuerte imagen de marca mediante el desarrollo de un producto y embalaje superiores, ase- gurando su disponibilidad y respaldándolo con comunicaciones atractivas y servicio confiable. Mercados industriales. Las empresas que venden bienes y servicios a otras empresas a menudo se en- frentan con compradores profesionales y bien informados que tienen habilidad para evaluar ofertas com- petitivas. Los compradores industriales compran bienes para producir o revender un producto a otros y obtener una ganancia. Los especialistas en marketing de empresas deben demostrar cómo sus productos ayudarán a alcanzar un mayor ingreso o a disminuir los costos. La publicidad puede tener alguna influencia, pero la fuerza de ventas, el precio y la reputación de la empresa podrían tener mayor peso. Mercados globales. Las empresas en el mercado global deben decidir a qué países entrarán; cómo entrar a cada uno de ellos [como exportador, licenciatario, socio en una empresa conjunta (joint venture), fabricante por contrato o como fabricante independiente]; cómo adaptar las características del producto o servicio a cada país; cómo fijar los precios en diferentes países y cómo diseñar comunicaciones para las diferentes cul- turas. Se enfrentan a requisitos diferentes para comprar y deshacerse de propiedades; diferencias culturales, de idioma, legales y políticas y fluctuaciones de divisas. Aun así, la recompensa puede ser enorme. Mercados no lucrativos y gubernamentales. Las empresas que venden a organizaciones no lucrativas con poder de compra limitado, tales como iglesias, universidades, organizaciones caritativas y agencias del gobierno necesitan fijar sus precios cuidadosamente. Los precios de venta bajos afectan las características y calidad que el vendedor puede incluir en su oferta. Muchas compras gubernamentales requieren licita- ciones y los compradores a menudo se centran en soluciones prácticas y favorecen la licitación más baja en ausencia de factores atenuantes.15 MERCADO, CIBERMERCADO Y METAMERCADO El mercado es el lugar físico, como una tienda donde uno hace las compras; el cibermercado es digital, como cuando se hacen compras por Internet.16 Mohan Sawhney de la Northwestern University ha propuesto el concepto de metamercado para describir un grupo de productos y servicios complementarios estrechamente relacionados en la mente del consumi- dor, pero que se extienden a través de un grupo diverso de sectores industriales. Los metamercados son el resultado de que los especialistas en marketing empaqueten un sistema que simplifica llevar a cabo estas actividades relacionadas con los productos/servicios. El metamercado auto- movilístico consiste en fabricantes de automóviles, concesionarios de automóviles nuevos y usados, enti- dades financieras, aseguradoras, mecánicos, distribuidores de refacciones, talleres de servicio, revistas de automóviles, anuncios clasificados en el periódico y sitios web relacionados en Internet. Un comprador de algún automóvil atraerá muchas partes de este metamercado, creando una oportu- nidad para los metaintermediarios que le ayudarán a moverse sin problemas en este contexto. Edmund’s (www.edmunds.com) permite que un comprador de automóviles encuentre determinadas características y precios para las diferentes opciones y que el comprador fácilmente haga clic hacia otros sitios y busque el concesionario con el precio de financiación más bajo, accesorios y automóviles usados. Los metainterme- diarios también atienden otros metamercados tales como la propiedad de la vivienda, la crianza de los hijos y cuidados del bebé y las bodas.17 10 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING Conceptos fundamentales de marketing Para entender la función de marketing, es necesario comprender el siguiente grupo de conceptos funda- mentales. Necesidades, deseos y demandas Las necesidades son requerimientos humanos básicos tales como: aire, alimento, agua, vestido y refugio. Los humanos también tenemos una fuerte necesidad de ocio, educación y entretenimiento. Estas necesidades se convierten en deseos cuando se dirigen a objetos específicos que podrían satisfacer la necesidad. Un consu- midor estadounidense necesita alimento, pero puede desear un emparedado de queso y carne y un té helado. Una persona de Afganistán necesita alimento y podría desear arroz, cordero y zanahorias. A las carencias les da forma la sociedad. Las demandas son deseos de un producto específico respaldadas por la capacidad de pago. Muchas per- sonas carecen de un Mercedes Benz, pero sólo unas cuantas pueden pagarlo. Las empresas deben medir no solamente cuántas personas quieren su producto, sino también cuántas carecen de él y pueden pagarlo. Estas diferencias arrojan luz sobre la crítica frecuente de que los especialistas en marketing “crean ne- cesidades” o “hacen que la gente compre cosas que no quieren”. Los especialistas en marketing no crean las necesidades: las necesidades son preexistentes. Los especialistas en marketing junto con otros factores sociales simplemente influyen en los deseos. Podrían promover la idea de que un Mercedes Benz satisfará la necesidad de estatus social de un individuo. Sin embargo, no crean la necesidad del estatus social. Algunos clientes tienen necesidades de las cuales no tienen conciencia plena o que no pueden expresar. ¿Qué significa cuando un cliente pide una “poderosa” podadora de césped o un hotel “pacífico”? El especia- lista en marketing debe investigar más allá. Es posible distinguir entre cinco tipos de necesidades: 1. Necesidades expresadas (El cliente quiere un automóvil barato). 2. Necesidades reales (El cliente quiere un coche cuyo costo de operación, y no el precio inicial, sea bajo). 3. Necesidades no expresadas (El cliente espera buen servicio por parte del concesionario). 4. Necesidades de placer (El cliente quisiera que el concesionario incluyera un sistema de navegación GPS a bordo del automóvil). 5. Necesidades secretas (El cliente quiere que sus amigos lo miren como un consumidor inteligente). Al responder solamente a la necesidad expresada podría defraudar al consumidor.18 Los consumidores no sabían mucho sobre los teléfonos móviles cuando éstos fueron lanzados, y Nokia y Ericsson lucharon para dar forma a las percepciones de los consumidores al respecto. Para obtener ventaja, las empresas de- ben ayudar a los clientes a que aprendan a saber qué es lo que quieren. Mercados meta, posicionamiento y segmentación No a todos les agrada el mismo cereal, restaurante, universidad o película. Por lo tanto, los especialistas en marketing empiezan por dividir al mercado en segmentos. Identifican y perfilan a grupos distintos de compradores que podrían preferir o requerir mezclas variadas de productos y servicios mediante el examen de diferencias demográficas, psicográficas y conductuales entre los compradores. Después de identificar segmentos de mercado, el profesional de marketing decide cuál de ellos presenta las oportunidades más grandes, y esos segmentos serán sus mercados meta. Para cada uno, la empresa desarrolla una oferta de mercado, la cual posicionará en la mente de los compradores meta como algo que les entregará un beneficio central. Volvo desarrolla sus automóviles para compradores para los cuales la seguridad es una de las preocupaciones principales, posicionando sus vehículos como los más seguros que un cliente puede comprar. Ofertas y marcas Las empresas atienden las necesidades de los clientes ofreciendo una propuesta de valor, un conjunto de beneficios que satisfagan esas necesidades. La propuesta de valor intangible se hace física por medio de una oferta que puede ser una combinación de productos, servicios, información y experiencias. Una marca es una oferta de una fuente conocida. El nombre de una marca como McDonald’s lleva con- sigo muchas asociaciones en la mente de las personas y que componen su imagen: hamburguesas, limpieza, conveniencia, servicio cortés y arcos dorados. Todas las empresas se esfuerzan por crear una imagen de marca con tantas asociaciones de marca fuertes, favorables y únicas como sea posible. LA DEFINICIÓN DEL MARKETING PARA EL SIGLO XXI | CAPÍTULO 1 11 Valor y satisfacción El comprador elige las ofertas que de acuerdo con su percepción le entregan mayor valor, la suma de los beneficios y costos tangibles e intangibles. El valor, un concepto fundamental del marketing, es principal- mente una combinación de calidad, servicio y precio llamada la triada de valor del cliente. Las percepciones de valor aumentan con la calidad y el servicio pero decrecen con el precio. Es posible pensar en marketing como la identificación, creación, comunicación, entrega y vigilancia del valor del cliente. La satisfacción refleja el juicio que una persona se hace del rendimiento percibido de un producto en relación con las expectativas. Si el rendimiento es menor que las expectativas, el cliente se siente decepcionado. Si es igual a las expectativas, el cliente estará satisfecho. Si las supera, el cliente estará encantado. Canales de marketing Para llegar a un mercado meta, el especialista en marketing usa tres tipos de canales de marketing. Los ca- nales de comunicación que entregan y reciben mensajes de los compradores meta y que incluyen los diarios, revistas, radio, televisión, correo, teléfono, carteles, pósters, folletos, CD, cintas de audio e Internet. Además de ellos, las empresas se comunican mediante la apariencia de sus tiendas minoristas, sitios de Internet y otros medios. Los especialistas en marketing cada vez aumentan el número de los canales de diálogo tales como correo electrónico, blogs y números de teléfono gratuitos además de los canales de monólogo como los anuncios. El especialista en marketing utiliza canales de distribución para mostrar, vender o entregar el producto físico o servicio al comprador o usuario. Estos canales pueden ser directos por medio de Internet, correo o teléfono fijo o móvil; o indirectos mediante distribuidores, mayoristas, minoristas y agentes como los intermediarios. Para llevar a cabo transacciones con los compradores potenciales, el especialista en marketing usa tam- bién los canales de servicio que incluyen bodegas, compañías de transporte, bancos y aseguradoras. Los especialistas en marketing ciertamente enfrentan un reto de diseño al escoger la mejor mezcla de canales de comunicación, distribución y servicio para sus ofertas. Cadena de suministros La cadena de suministros es una ampliación de canal mayor que abarca desde la materia prima, los com- ponentes, hasta el producto terminado que se destina a los compradores finales. La cadena de suministros del café podría iniciar con los agricultores etíopes que plantan, cuidan y recolectan los granos de café, vendiendo su cosecha a los mayoristas o tal vez a una cooperativa de Comercio Justo. Si venden a través de la cooperativa, el café es lavado, secado y empaquetado para enviarlo por una Organización de Comercio Alternativo (ATO) que paga un mínimo de 1.26 dólares por libra. La ATO transporta el café a los países en vías de desarrollo donde lo puede vender directamente o por medio de canales minoristas. Cada empresa captura solamente un porcentaje determinado del valor total generado por el sistema de entrega de valor de la cadena de suministro. Cuando la empresa tiene competidores o se expande, su objetivo es capturar un porcentaje mayor del valor de la cadena de suministro. Competencia La competencia incluye todas las ofertas rivales reales y potenciales así como los sustitutos que un compra- dor pudiera considerar. Un fabricante de automóviles puede comprar acero a U.S. Steel en Estados Unidos, de una empresa en Japón o en Corea o de una microacería como Nucor y tener ahorros en sus costos, o también pudiera comprar aluminio a Alcoa con el fin de reducir el peso del automóvil, o bien comprar plásticos de ingeniería a Saudi Basic Industries Corporation (SABIC) en vez de acero. Es claro que U.S. Steel estaría pensando muy limitadamente sobre su competencia si creyera que solamente la constituyen otras empresas de acero integrado. En el largo plazo, es más probable que U.S. Steel resulte afectada por los productos sustitutos que por otras empresas acereras. Entorno de marketing El entorno de marketing consiste en el entorno funcional y el entorno general. El entorno funcional incluye a los actores que participan en la producción, distribución y promoción de la oferta. Éstos son la empresa, los proveedores, los distribuidores, los mayoristas y los clientes meta. En el grupo de proveedores se encuentran los proveedores de materiales y los de servicios como agencias de investigación de marketing, agencias de publicidad, bancos y aseguradoras, empresas de transporte y de telecomunicaciones. Los distribuidores y 12 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING mayoristas incluyen los agentes, intermediarios, representantes de los fabricantes y otros que facilitan la identificación y venta a los clientes. El entorno general se compone de seis elementos: el entorno demográfico, el económico, el sociocultural, el natural, el tecnológico y el político-legal. Los mercadólogos deben poner mucha atención a las tendencias y desarrollos en estos entornos y ajustar sus estrategias de marketing como sea necesario. Constantemente surgen nuevas oportunidades que esperan las astutas e ingenuas estrategias de marketing adecuadas. A continuación, dos buenos ejemplos. Las Páginas verdes Las Páginas Verdes De acuerdo con la tendencia actual y mundial para conservar el medio ambiente nace la iniciativa de la empresa Las Páginas Verdes. Las Páginas Verdes es una iniciativa de New Ventures México, una organización sin fines de lucro que tiene como misión promover el desarrollo económico sostenible a través de servicios estratégicos para empresas que responden a retos ambientales y sociales, fomentando así una cultura emprendedora y de consumo responsable en México. Las Páginas Verdes es una marca social que busca impulsar un movimiento de consumo responsable, a través de ac- ciones orientadas a aumentar el número de personas que demandan alternativas sostenibles y vinculándolas con los productores y organizaciones que las ofrecen. Año con año edita su Directorio, disponible en versión impresa y online, reuniendo en un solo lugar la oferta verde disponible en México. Con proyectos como el directorio, Las Páginas Verdes presenta la sostenibilidad como un concepto fácilmente aplicable a la vida diaria e invita a empresas e individuos a tomar decisiones de consumo que garanticen su bienestar y el de las generaciones futuras.19 Allrecipes. Allrecipes.com Allrecipes.com ha cocinado una exitosa fórmula online al mezclar recetas com publicadas tanto por individuos como por corporaciones que promueven sus productos como quesos de Kraft y la sopa Campbell’s. Después de un aumento de casi 50 por ciento en visitas al sitio Web y visitantes únicos en 2009, el sitio de Internet rebasó al sitio de recetas de Food Network como el líder del mercado. Con decenas de miles de recetas publicadas, prospera gracias a la disposición de la gente para compartir recetas y la satisfacción que sienten si su receta se vuelve popular con otros usuarios. La naturaleza viral del éxito del sitio es evidente: ¡No gasta dinero en publicidad! Los usuarios tienden a pensar en éste como si fuera “su” sitio, no como una entidad con una gran empresa que la respalda.20 Las nuevas realidades del marketing Se puede decir con confianza que el mercado no es lo que solía ser. Es dramáticamente diferente a lo que era hace apenas 10 años. Principales fuerzas sociales Actualmente, las fuerzas sociales principales, y en ocasiones interconectadas, han creado nuevas conductas, oportunidades y desafíos de marketing. A continuación se presentan 12 fuerzas fundamentales. • Tecnología de información de redes. La revolución digital ha creado una Era de la Información que promete llevar a niveles más precisos de producción, comunicaciones más dirigidas y fijación de pre- cios más relevante. • Globalización. Los avances tecnológicos en transporte, envíos y comunicaciones han facilitado que las empresas comercialicen y que los consumidores compren en y desde casi todos los países del mundo. Los viajes internacionales continúan creciendo con las personas que trabajan y se divierten en otros países. • Desregulación. Muchos países han liberalizado (desregulado) sectores industriales para crear una mayor competencia y mayores oportunidades de crecimiento. En Estados Unidos las leyes que restrin- gían los servicios financieros, las telecomunicaciones y los servicios de electricidad se han relajado en el espíritu de una mayor competencia. • Privatización. En muchos países las empresas públicas se han convertido en propiedad privada, igual que su alta dirección, con el fin de aumentar su eficiencia como sucedió con la enorme empresa de telecomunicaciones Telefónica CTC en Chile y la aerolínea internacional British Airways en el Reino Unido. LA DEFINICIÓN DEL MARKETING PARA EL SIGLO XXI | CAPÍTULO 1 13 • Aumento de la competencia. La intensa competencia entre marcas nacionales y extranjeras eleva los costos de marketing y reduce los márgenes de beneficios (o ganancias). Los fabricantes de marcas además enfrentan a los poderosos minoristas que comercializan las marcas propias de sus tiendas. Muchas marcas fuertes se han convertido en megamarcas y se han extendido a una variedad de catego- rías de productos relacionadas, presentando así una importante amenaza competitiva. • Convergencia industrial. Los límites sectoriales se borran conforme las empresas reconocen nuevas oportunidades en las intersecciones de dos o más sectores. Por ejemplo, las industrias de las compu- tadoras (ordenadores) personales y de la electrónica de consumo convergen conforme Apple, Sony y Samsung lanzan un flujo de aparatos de entretenimiento, desde reproductores MP3 hasta televisores de plasma y cámaras de video. La tecnología digital impulsa esta convergencia masiva.21 • Transformación de los minoristas. Los minoristas basados en tiendas se enfrentan a la competencia de venta por catálogo, empresas de correo directo, diarios, revistas y anuncios de tele- visión directos al cliente, infomerciales y comercio electrónico. En respuesta, los minoristas emprendedores están incorporando el entretenimiento en sus tiendas con barras de café, exhibicio- nes y representaciones, comercializando más una “experiencia” que una variedad de productos. Dick’s Sporting Goods ha crecido de ser sólo una tienda de cebo (carnada) y aparejos de pesca en Binghamton, Nueva York, a ser un minorista de artículos depor- tivos con más de 300 tiendas, con presencia en 30 estados. Parte de su éxito se debe a las características interactivas de sus tiendas, donde los clientes pueden probar los palos de golf en campos in- teriores de práctica, probar los zapatos en la pista para calzado y disparar con arco en el campo de tiro al arco.22 Empresas tradiciona- • Desintermediación. El impactante éxito de las primeras punto- les participan como com como AOL, Amazon.com, Yahoo!, eBay, E*TRADE y otras, provocaron la desintermediación en la entrega de productos y servicios al intervenir en el flujo tradicional de bienes mediante canales de minoristas en Internet distribución. Estas empresas hicieron que los minoristas y fabricantes establecidos se aterrorizaran. añadiendo ofertas Como respuesta, las empresas tradicionales participaron en la reintermediación y se establecieron tam- online. bién como minoristas en Internet, añadiendo los servicios online a sus ofertas. Algunos se convirtieron en contendientes más fuertes que las empresas con presencia exclusiva en Internet de sólo clic ya que tenían un acervo mayor de recursos para trabajar y con nombres de marca establecidos. • Poder de compra del consumidor. En parte, debido a la desintermediación por medio de Internet, los consumidores han aumentado sustancialmente su poder de compra. Desde su hogar, oficina o teléfono móvil pueden comparar características y precios de productos y hacer pedidos online desde cualquier parte del mundo, las 24 horas del día y los 7 días de la semana, omitiendo las ofertas locales y realizando ahorros significativos en los precios. Incluso los compradores de empresas pueden hacer una subasta inversa en la cual los vendedores compitan para atrapar su negocio. Pueden juntarse con otros para sumar sus compras y obtener importantes descuentos por volumen. • Información del consumidor. Los consumidores pueden recopilar información tan amplia y profunda como quieran sobre prácticamente todo. Pueden acceder a enciclopedias online, diccionarios, informa- ción médica, calificaciones de películas, reportes de consumidores, periódicos y otras fuentes de infor- mación en muchos idiomas y de cualquier parte del mundo. Las conexiones personales y el contenido generado por los usuarios prosperan en las redes sociales tales como Facebook, Flickr (fotografías), Del.icio.us (vínculos), Digg (noticias), Wikipedia (artículos de enciclopedia) y YouTube (video).23 Los sitios para establecer contactos —como Dogster para los amantes de los perros, TripAdvisor para los viajeros incansables y Moterus para motociclistas— juntan a consumidores con intereses comunes. En CarSpace.com los aficionados a los automóviles hablan sobre rines cromados,* el último modelo de BMW y dónde encontrar un buen mecánico local.24 • Participación de los consumidores. Los consumidores han encontrado una voz amplificada para in- fluir en la opinión de sus similares y en la opinión pública. Las empresas han reconocido esto y los invitan a participar en el diseño e incluso en la comercialización de ofertas para aumentar su sentido de pertenencia y conexión. Los consumidores perciben a sus empresas favoritas como talleres de los que pueden obtener las ofertas que desean. • Resistencia del consumidor. Actualmente, muchos consumidores sienten que hay pocas diferencias entre los productos, así que demuestran menor lealtad a la marca y se vuelven más sensibles al precio y a la calidad en su búsqueda de valor, y menos tolerantes al marketing indeseable. Un estudio hecho *Se refiere a la parte metálica que cubre al neumático; conocido como llanta en algunos países. 14 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING por Yankelovich encontró niveles récord a resistencia al marketing por parte de los consumidores: la mayoría reportaron opiniones negativas sobre el marketing y la publicidad y dijeron que evitan los productos que perciben con un exceso de marketing.25 Nuevas capacidades de las empresas Estas importantes fuerzas sociales crean desafíos complejos para el especialista en marketing, pero también han generado un nuevo grupo de capacidades para ayudar a las empresas a adaptarse y responder. • Los especialistas en marketing pueden usar Internet como un poderoso canal de información y ventas. Internet aumenta el alcance geográfico de los especialistas en marketing para informar a los consu- midores y promover productos por todo el mundo. Un sitio de Internet puede registrar productos y servicios, su historia, filosofía de negocios, oportunidades de empleo y otra información interesante. En 2006, un mercado de pulgas de Montgomery, Alabama, obtuvo popularidad nacional cuando el anuncio estilo rap de su dueño Sammy Stephens se propagó de manera viral por Internet. El anuncio que costó 1 500 dólares y fue visto más de 100 000 veces en YouTube, mandó a Stephens hasta el The Ellen DeGeneres Show. Stephens ahora vende camisetas, tonos para teléfonos móviles y mercancía de marca a través de su sitio Web, da consejos a minoristas sobre publicidad y es el anfitrión de cientos de visitantes que van de todo el mundo a visitar su tienda cada mes.26 • Los especialistas en marketing pueden recopilar mejor y más rica información sobre los mercados, clientes reales, clientes potenciales y competidores. Los especialistas en marketing pueden llevar a cabo investigaciones frescas de marketing usando Internet para establecer focus groups, enviar cues- tionarios y recopilar datos primarios en varias formas. Pueden reunir información sobre las compras de un cliente en particular, sus preferencias, demografía y rentabilidad. La cadena de farmacias CVS usa datos de una tarjeta de lealtad para entender mejor lo que compran los consumidores, la frecuen- cia con la que visitan sus tiendas y otras preferencias de compra. Su programa ExtraCare produjo 30 millones de compradores adicionales y 12 000 millones de dólares anuales en ingresos en sus 4 000 tiendas.27 • Los especialistas en marketing pueden usar las redes sociales para amplificar su mensaje de marca. Los especialistas en marketing pueden ingresar información periódica y actualizaciones para los consu- midores mediante blogs y otras publicaciones, tener comunidades de ayuda online y crear sus propias paradas en la supercarretera de la información de Internet. La cuenta de Twitter de Dell Corporation, @DellOutlet, tiene más de 600 000 seguidores. Entre 2007 y junio de 2009 Dell obtuvo ingresos supe- riores a los 2 millones de dólares a partir de cupones que proveyó por medio de Twitter y otro millón de dólares de gente que comenzó en Twitter y terminó comprando una computadora nueva en la página Web de la empresa.28 • Los especialistas en marketing pueden facilitar y acelerar la comunicación externa entre clientes. Los especialistas en marketing también pueden crear o beneficiarse del “zumbido” online y offline me- diante defensores de la marca y comunidades de usuarios. La agencia de marketing de boca en boca (o boca-oreja), BzzAgent, ha organizado un ejército de 600 000 consumidores voluntarios que se unen a programas promocionales de productos y servicios sobre los que en su opinión vale la pena hablar.29 El video viral de Sammy Stephens ayudó a su mercado de pulgas para que recibiera atención sin precedentes. LA DEFINICIÓN DEL MARKETING PARA EL SIGLO XXI | CAPÍTULO 1 15 En 2005, Dunkin’ Donuts contrató a BzzAgent para que le ayudaran a lanzar una nueva bebida de café exprés, el Latte Lite. Tres mil voluntarios capacitados (llamados BzzAgents) probaron el Latte Lite en 12 mercados de prueba, se formaron su propia opinión, participaron en conversaciones naturales acerca del producto y rendían cuenta a BzzAgent mediante la interfaz de informes de la empresa. Después de cuatro semanas, las ventas del producto aumentaron más del 15% en los mercados de prueba.30 • Los especialistas en marketing pueden enviar anuncios, cupones, muestras e información a los clien- tes que los han solicitado o que han dado permiso a la empresa para enviarlos. El marketing de nicho y la comunicación bidireccional son más sencillos gracias a la proliferación de revistas, canales de televisión y grupos de noticias por Internet de interés especial. Las redes externas que vinculan a proveedores y distribuidores permiten que las empresas envíen y reciban información, hagan pedidos y pagos de manera más eficiente. La empresa puede también interactuar con cada cliente de manera individual y personalizar mensajes, servicios y la relación. • Los especialistas en marketing pueden llegar a los consumidores en movimiento con el marketing móvil. Con el uso de tecnología GPS, los especialistas en marketing pueden determinar con exactitud la ubicación de los consumidores y enviarles mensajes en el centro comercial como cupones que sola- mente tienen validez ese día, un recordatorio de un artículo que tienen en su lista de deseos y alguna ventaja (compre este libro hoy y obtenga un café gratis en la cafetería de la librería). La publicidad basada en la ubicación es atractiva ya que llega a los consumidores cerca del punto de venta. Las em- presas también pueden anunciarse en iPods de video y llegar a los consumidores en su teléfono móvil mediante el marketing móvil.31 • Las empresas pueden hacer y vender bienes individualmente diferenciados. Gracias a los avances en la personalización en fábrica, la tecnología de cómputo y el software para marketing de bases de datos, los clientes pueden comprar dulces M&M, botellas de TABASCO o de Marker’s Mark con sus nombres impresos en ellos; cajas de cereal Wheaties o latas de bebidas refrescantes Jones con su fo- tografía en el frente y botellas de salsa de tomate Heinz con un mensaje personalizado.32 La tecnolo- gía de BMW permite a los compradores diseñar sus propios modelos de automóviles de entre 350 variaciones, con 500 opciones, 90 colores exteriores y 170 bandas laterales. La empresa dice que el 80% de Las empresas permiten los automóviles comprados en Europa y hasta el 30% de los comprados en Estados Unidos son fabri- cada vez más que sus cados sobre pedido. clientes individualicen • Las empresas pueden mejorar sus adquisiciones, reclutamiento, capacitación y comunicaciones in- sus productos, por ternas y externas. Las empresas pueden reclutar nuevos empleados online, y muchas tienen produc- ejemplo con mensajes tos de capacitación en Internet para sus empleados, distribuidores y agentes. La minorista Patagonia personalizados en las se ha unido a Walt Disney, General Motors y McDonald’s al adoptar los blogs como medio de comu- etiquetas frontales de nicación con el público y con sus empleados. El blog The Cleanest Line de Patagonia publica noticias las botellas de salsa ambientales, informes sobre los resultados de sus atletas patrocinados y fotografías y descripciones de de tomate Heinz. las ubicaciones favoritas al aire libre de sus empleados.33 • Las empresas pueden facilitar y acelerar la comunicación interna entre sus empleados mediante el uso de Internet como una intranet privada. Los empleados pueden hacerse preguntas unos a otros, buscar consejos y descar- gar o subir la información necesaria desde y hacia la computadora central de la empresa. En la búsqueda por un solo portal online para sus empleados que trascendiera las unidades de negocios, General Motors lanzó en 2006 una plataforma llamada mySocrates que contiene anuncios, noticias, vínculos e información histórica. GM calcula que los ahorros en costos hasta la fecha derivados del portal son de 17.4 millones de dólares.34 • Las empresas pueden mejorar su eficiencia de costos mediante el uso diestro de Internet. Los compradores corporativos pueden lograr ahorros signifi- cativos usando Internet para comparar los precios de los vendedores y com- prar materiales en subasta, o al publicar sus propias condiciones en subastas inversas. Las empresas pueden mejorar su logística y operaciones para obte- ner ahorros sustanciales en costos y al mismo tiempo mejorar la precisión y la calidad del servicio. El marketing en la práctica No es sorprendente que todas estas nuevas fuerzas y capacidades del mercado hayan cambiado profundamente la dirección de marketing. En teoría, el proceso de planificación de marketing consiste en el análisis de las oportunidades de mar- keting, la selección de mercados meta, el diseño de estrategias de marketing, el desarrollo de programas de marketing y la dirección del esfuerzo de marketing. 16 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING Sin embargo, en la práctica, en los mercados fuertemente competitivos que con mayor frecuencia son la norma, la planificación de marketing es más fluida y se actualiza continuamente. Las empresas deben estar siempre moviéndose hacia adelante con programas de marketing, innovando productos y servicios, manteniendo contacto con las necesidades de los clientes y buscando nuevas ventajas más que depender de fortalezas anteriores. Esto es especialmente cierto en la incorporación de Internet en los planes de marketing. Los especialistas en marketing deben tratar de equilibrar el aumento en gastos en pu- blicidad, redes sociales, correo electrónico directo y esfuerzos de marketing con mensajes de texto y SMS con un gasto adecuado en comunicaciones de marketing tradicionales. Pero deben hacerlo en tiempos económi- camente difíciles, donde la responsabilidad se ha convertido en una prioridad principal y se esperan rendi- mientos sobre la inversión de todas las actividades de marketing. “Marketing en acción: El marketing en la era de la turbulencia” ofrece algunas recomendaciones para ajustarse a las nuevas realidades de marketing. tre a sí mismo usando mensajes de marketing antiguos y comprobados que ya no impactan con ellos. 4. Mantenga mínimamente, pero busque aumentar, su presupuesto de marketing. Cuando sus competidores dirigen su marketing de forma Marketing en acción agresiva a sus principales clientes, es el peor momento para pensar en recortar cualquier cosa en su presupuesto de marketing que se dirija a ellos. De hecho, usted necesita aumentarlo o tomar dinero de otras incursiones en segmentos de clientes totalmente nuevos. Es momento El marketing en la era de asegurar el frente interno. de la turbulencia 5. Enfóquese en todo lo que está seguro y haga énfasis en los valores centrales. Cuando la turbulencia asuste a todos en el mercado, la ma- La severa recesión económica de 2008-2009 causó que los especialistas en yoría de los clientes huyen hacia un lugar seguro. Necesitan sentir la cer- marketing se replantearan las mejores prácticas de dirección empresarial. teza y seguridad de su empresa y sus productos y servicios. Haga todo Philip Kotler y John Caslione consideran que la gestión empresarial está en- lo posible por decirles que continuar haciendo negocios con usted es trando en una nueva Era de la Turbulencia en la cual el caos, el riesgo y la seguro y continúe vendiéndoles productos y servicios que les mantengan incertidumbre caracterizan a muchos sectores industriales, mercados y em- con ese sentimiento de seguridad. presas. Según ellos, la turbulencia es la nueva normalidad, puntualizada por 6. Deje los programas que no estén funcionando rápidamente. Su presu- rachas periódicas e intermitentes de prosperidad y descenso —incluyendo puesto de marketing siempre estará bajo escrutinio, tanto en los buenos descensos prolongados que pueden llegar a recesión o incluso depresión—. tiempos como en los malos. Si alguien va a recortar alguno de sus pro- Visualizan muchos desafíos nuevos en el futuro previsible y a diferencia de las gramas, que sea usted quien lo haga, antes de que alguien más detec- recesiones pasadas, puede no existir la seguridad que el regreso a las prácti- te alguno que no sea eficaz. Si usted no está pendiente, estese seguro cas anteriores de dirección pudiera tener éxito nuevamente. que alguien más sí lo está, incluyendo sus iguales cuyos presupuestos no De acuerdo con Kotler y Caslione, los especialistas en marketing deben pudieron ser protegidos del hacha. estar siempre preparados para activar respuestas automáticas cuando la tur- bulencia se despierta y el caos reina. Recomiendan a los especialistas en mar- 7. No aplique descuentos en sus mejores marcas. Hacer descuentos en keting que mantengan en mente los ocho factores siguientes mientras crean sus marcas más establecidas y más exitosas indica al mercado dos co- “estrategias de marketing para el caos”. sas: que sus precios eran demasiado altos antes y que sus productos no valdrán ese precio en el futuro una vez que los descuentos se hayan ido. 1. Asegure la cuota (participación) de mercado de segmentos clave Si usted quiere atraer clientes más austeros, cree una nueva marca con de clientes. Éste no es momento de prepararse, así que asegure fir- precios más bajos. Esto permite que los consumidores conscientes del memente sus principales segmentos de clientes y prepárese para de- valor se mantengan cerca de usted sin alejar a aquellos que aún están fenderse de los ataques de la competencia que buscará llevarse a sus dispuestos a pagar por sus marcas de mayor precio. Una vez que la clientes más rentables y leales. turbulencia ceda, puede considerar descartar o no la línea de productos 2. Presione agresivamente para obtener mayor cuota de mercado de de valor. sus competidores. Todas las empresas luchan por la cuota de mer- 8. Mantenga lo fuerte y abandone lo débil. En los mercados turbulentos, cado, y en tiempos de turbulencia y caos, muchas se han debilitado. Los sus marcas y productos más fuertes deben fortalecerse aún más. No recortes a los presupuestos de marketing y a los gastos de viajes de ven- hay tiempo ni dinero que perder en marcas marginales o productos a los tas son signos seguros de que el competidor está doblegándose ante la que les falten fuertes propuestas de valor y una base de clientes sólida. presión. Presione agresivamente para crecer sus principales segmentos Recurra a la seguridad y el valor para reforzar las marcas y ofertas de de clientes a costa de sus competidores debilitados. productos y servicios fuertes. Recuerde que sus marcas nunca pueden 3. Investigue ahora más a sus clientes, porque sus necesidades y de- ser demasiado fuertes, especialmente contra las olas de una economía seos están en flujo. Todos están bajo presión en tiempos de turbulencia turbulenta. y caos, y todos los clientes —incluso aquéllos de su segmento central y a quienes usted conoce tan bien— están cambiando. Manténgase cerca Fuente: Basado en Philip Kotler y John A. Caslione, Chaotics: The Business and de ellos como nunca antes. Investíguelos más que nunca. No se encuen- Marketing in the Age of Turbulence (Nueva York: AMACOM, 2009) pp. 151-153. LA DEFINICIÓN DEL MARKETING PARA EL SIGLO XXI | CAPÍTULO 1 17 EL NUEVO CMO (DIRECTOR GENERAL DE MARKETING) El entorno de cambios rápidos de marketing impone cada vez mayores demandas en los ejecutivos de marketing. Una encuesta bien divulga- da reveló que la antigüedad promedio de los CMO en las compañías estadounidenses es de unos 28 meses, por debajo del promedio de los CEO (54 meses) o de otros puestos de nivel C. Una explicación es que el rol del marketing —y por ende las expectativas de dirección— varía mucho entre empresas. Gail McGovern y John Quelch de Harvard encuentran una variabilidad tremenda entre las responsabilidades y descripciones de puestos de los CMO.35 Otro desafío al que se enfrentan los CMO es que los factores de éxito para los especialistas en marketing de alto nivel son muchos y muy variados. Los CMO deben tener fuertes habilidades cuantitativas y tam- bién habilidades cualitativas perfeccionadas, deben tener una actitud emprendedora e independiente pero también trabajar en armonía cercana con otros departamentos como ventas, y deben capturar la “voz” y el punto de vista de los consumidores y a la vez tener un entendimiento agudo y concluyente de cómo el marketing crea valor dentro de su organización.36 Una encuesta preguntaba a 200 ejecutivos de marketing de alto rango qué cualidades innatas y aprendidas eran más importantes. Éstas fueron sus respuestas:37 Cualidades innatas Cualidades aprendidas • Tomador de riesgos • Experiencia global • Disposición a tomar decisiones • Pericia multicanal • Habilidad para resolver problemas • Experiencia en diversos sectores industriales • Agente de cambio • Enfoque digital • Orientado a resultados • Conocimientos operacionales Tal vez el rol más importante para cualquier CMO sea infundir una perspectiva y orientación al cliente en las decisiones de negocios que afectan cualquier punto de contacto con el cliente (donde un cliente di- recta o indirectamente interactúa con la empresa de alguna manera). Chris Malone, CMO del franquicia- dor de alojamiento Choice Hotels International, es responsable de dirigir prácticamente todos los esfuerzos de la empresa de cara al cliente, incluyendo:38 • Publicidad, programas de lealtad y respuesta directa; • Guiar el sistema central de reservaciones de la empresa, incluyendo sus centros telefónicos, página Web y relaciones con vendedores de viajes externos tales como Travelocity y Orbitz; y • Encabezar los esfuerzos globales de ventas grupales de la empresa con organizaciones como AAA; AARP y equipos profesionales de deportes. EL MARKETING EN LA ORGANIZACIÓN Aunque un CMO eficaz es crucial, sucede cada vez más que el marketing no se realiza solamente por el departamento de marketing. Ya que el marketing debe afec- tar a todos los aspectos de la experiencia del cliente, los especialistas en marketing deben manejar adecuada- mente todos los puntos de contacto posibles —el trazado y disposición de una tienda, el diseño de envases, las funciones del producto, la capacitación de empleados y los métodos de envío y logística—. El marketing debe tener también influencia en las actividades fundamentales de dirección, como la innovación de pro- ductos y el desarrollo de nuevos negocios. Para crear una fuerte organización de marketing, los especialistas en marketing deben pensar como lo hacen los ejecutivos de otros departamentos, y estos últimos deben pensar más como especialistas en marketing.39 Como observaba el finado David Packard de Hewlett-Packard, “el marketing es demasiado importante para dejárselo al departamento de marketing”. Las empresas ahora saben que cada empleado tiene un im- pacto en el cliente y debe verlo como la fuente de la prosperidad de la empresa. De este modo están co- menzando a poner énfasis en el trabajo en equipo entre departamentos para gestionar los procesos clave. Enfatizan la administración fluida de los procesos fundamentales del negocio, tales como la realización de nuevos productos, la adquisición y retención de clientes y el cumplimiento de pedidos. Orientación de la empresa hacia el mercado Con estas nuevas realidades de marketing, ¿qué filosofía debería guiar los esfuerzos de marketing de la empresa? Cada vez más, los especialistas en marketing operan de manera consistente con el concepto de marketing holístico. Revisemos primero la evolución de las anteriores ideas de marketing. 18 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING El concepto de producción El concepto de producción es uno de los más antiguos en los negocios. Sostiene que los consumidores prefieren los productos que son ampliamente disponibles y de bajo precio. Los directores de negocios orientados hacia la producción se concentran en lograr una alta eficiencia de producción, costos bajos y distribución masiva. Esta orientación puede tener sentido en países en desarrollo como China, donde el fabricante más grande de PC, Legend (principal propietario del Grupo Lenovo) y el gigante de los electro- domésticos Haier aprovechan la enorme disponibilidad de mano de obra de bajo costo para dominar el mercado. Los especialistas en marketing usan también el concepto de producción cuando desean ampliar el mercado.40 El concepto de producto El concepto de producto propone que los consumidores prefieren los productos que ofrecen mayor cali- dad, rendimiento o características innovadoras. Sin embargo, en ocasiones los directores se enamoran de sus productos. Podrían cometer la falacia de la “mejor ratonera”, creyendo que un mejor producto por sí mismo llevará a la gente hasta sus puertas. Un producto nuevo o mejorado no necesariamente será exitoso a menos que su precio, distribución, publicidad y venta sean llevados a cabo de manera adecuada. El concepto de venta El concepto de venta establece que los consumidores y las empresas, si se les deja solos, no comprarán suficientes productos de la organización. Se practica de manera más agresiva con los bienes no buscados —aquellos que los compradores no piensan comprar en circunstancias normales, como seguros o nichos en un cementerio— y cuando las empresas con sobrecapacidad de producción se disponen a vender lo que fabrican, más que a fabricar lo que quiere el mercado. El concepto de marketing El concepto de marketing surge a mediados de la década de 195041 con una filosofía de intuición y respuesta y centrada en el cliente. Consiste en encontrar los productos adecuados para los clientes de la empresa y no al revés. Dell no prepara la PC perfecta para su mercado meta, sino que provee plataformas de producto sobre las cuales cada individuo personaliza las características que él o ella desean en la computadora. El concepto de marketing establece que la clave para lograr los objetivos organizacionales es ser más eficiente que la competencia al crear, entregar y comunicar un valor superior a los mercados objetivo. Theodore Levitt de Harvard ejemplifica un contraste de percepción entre los conceptos de venta y de mar- keting: La venta se centra en las necesidades del vendedor; en cambio el marketing lo hace en las necesi- dades del comprador. La venta se preocupa de la necesidad del vendedor de convertir su producto en dinero, el marketing lo hace con la idea de satisfacer las necesidades del cliente a través del pro- ducto y del conjunto de aspectos asociados a su creación, entrega y por último a su consumo.42 Muchos académicos encontraron que las empresas que adoptan el concepto de marketing en ese momento lograron mejores resultados.43 El concepto de marketing holístico Sin lugar a dudas, las tendencias y fuerzas que han definido la primera década del siglo xxi han llevado a las empresas a un nuevo conjunto de creencias y prácticas. La sección “Apuntes de marketing: Marketing, lo bueno y lo malo” sugiere dónde las empresas lo hacen mal, y cómo pueden hacerlo bien, en lo relativo a su marketing. El concepto de marketing holístico se basa en el desarrollo, diseño e implementación de programas, procesos y actividades de marketing que reconocen su amplitud e interdependencias. El marketing holís- tico reconoce que todo importa cuando se trata de marketing, y que una perspectiva amplia e integrada es necesaria frecuentemente. LA DEFINICIÓN DEL MARKETING PARA EL SIGLO XXI | CAPÍTULO 1 19 Alta Productos y |Fig. 1.3| Departamento dirección Otros servicios de marketing departamentos Comunicaciones Canales Dimensiones del marketing Marketing Marketing holístico interno integrado Marketing holístico Ingresos por ventas Rendimiento Marketing del marketing de relaciones Capital de marca y de clientes Ética Comunidad Clientes Socios Entorno Legal Canal El marketing holístico reconoce y reconcilia entonces el alcance y la complejidad de las actividades de marketing. La figura 1.3 presenta una vista esquemática de los cuatro principales componentes que caracterizan al marketing holístico: marketing de relaciones, marketing integrado, marketing interno y rendimiento del marketing. Examinaremos esos temas fundamentales a lo largo de este libro. Las empresas de éxito continúan realizando cambios en el marketing según se producen los cambios en el mercado y en el cibermercado. Apuntes de marketing Marketing, lo bueno y lo malo Los 10 pecados mortales del marketing Los 10 mandamientos del marketing 1. La empresa no está suficientemente enfocada 1. La empresa segmenta el mercado, elige los mejores segmentos y desarrolla al mercado ni orientada al cliente. una posición fuerte en cada uno de los segmentos elegidos. 2. La empresa no entiende del todo a sus clientes 2. La empresa traza gráficamente las necesidades, percepciones, preferencias y meta. conducta de sus clientes, y motiva a los diferentes participantes en el negocio 3. La empresa necesita definir mejor y vigilar a sus a que se obsesionen en atender y satisfacer a los clientes. competidores. 3. La empresa conoce a sus competidores más importantes, así como sus fortalezas 4. La empresa no ha gestionado correctamente la y debilidades. relación con sus grupos de interés. 4. La empresa hace que los diferentes participantes en el negocio se vuelvan sus 5. La empresa no es buena para encontrar nuevas socios y los recompensa generosamente. oportunidades. 5. La empresa desarrolla sistemas para identificar oportunidades, clasificándolas 6. Los planes de marketing y los procesos de y eligiendo las mejores. planificación de la empresa son deficientes. 6. La empresa gestiona un sistema de planificación de marketing que conduce 7. Las políticas de productos y servicios de la a planes a corto y a largo plazo perspicaces. empresa necesitan reforzarse. 7. La empresa ejerce un fuerte control sobre su mezcla de productos y servicios. 8. La creación de marca y las habilidades de 8. La empresa crea marcas fuertes utilizando las herramientas de promoción comunicación de la empresa son débiles. y comunicación que sean más eficientes en cuanto a costos. 9. La empresa no está bien organizada para poder 9. La empresa genera liderazgo de marketing y un espíritu de equipo entre sus llevar a cabo un marketing eficaz y eficiente. diferentes departamentos. 10. La empresa no aprovecha al máximo la 10. La empresa constantemente añade tecnología que le da una ventaja competitiva tecnología. en el mercado. Fuente: Adaptado de Philip Kotler, Ten Deadly Marketing Sins (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2004) pp. 10, 145-148. 20 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING Marketing de relaciones Un objetivo clave del marketing cada vez más importante es desarrollar relaciones profundas y duraderas con las personas y organizaciones que de manera directa o indirecta afectan el éxito de las actividades de marketing de la empresa. El objetivo del marketing de relaciones es la construcción de relaciones satisfac- torias y a largo plazo con los elementos clave relacionados con la empresa con el fin de capturar y retener sus negocios.44 Los cuatro elementos clave que componen el marketing de relaciones son los clientes, los empleados, los socios de marketing (canales, proveedores, distribuidores, intermediarios y agencias) y los miembros de la comunidad financiera (accionistas, inversores, analistas). Los especialistas en marketing deben generar prosperidad entre todos estos componentes y equilibrar los rendimientos para todos los interesados en el negocio. Desarrollar relaciones fuertes requiere de un entendimiento de sus capacidades y recursos, sus necesidades, objetivos y deseos. El resultado más deseable del marketing de relaciones es un activo único para la empresa que se de- nomina red de marketing, formada por la empresa y los grupos de interés que la sustentan —clientes, empleados, proveedores, distribuidores, minoristas y otros—, con los que mantiene relaciones de negocio rentables para ambas partes. El principio operacional es sencillo: construir una red de relaciones eficaz con los grupos de interés clave y de ahí surgirán los beneficios.45 Es por lo que muchas empresas eligen ser pro- pietarias de marcas en lugar de activos físicos, y subcontratan a otras empresas para que lleven a cabo otras actividades de mejor manera y a menor costo, mientras que las actividades centrales se siguen llevando a cabo en la empresa. Las empresas también están dando forma a ofertas, servicios y mensajes separados para clientes indi- viduales basadas en la información sobre sus transacciones anteriores, información demográfica, psico- gráfica, y sobre sus preferencias de medios de comunicación y canales de distribución. Al centrarse en sus clientes, productos y canales más rentables, estas empresas esperan alcanzar un crecimiento rentable, cap- turando una mayor parte de los gastos de cada cliente mediante la creación de una fuerte lealtad del cliente. Estiman el valor individual y el valor de vida del cliente y diseñan las ofertas de mercado y los precios de forma que se generen ganancias a lo largo de la vida del cliente. Estas actividades caen dentro de lo que Larry Selden, profesor de la Columbia Business School, y su esposa y socia en consultoría de negocios, Yoko Sugiura Selden, llaman la “centralidad del cliente”. Un ejemplo de este concepto es el grupo financiero Ixe. Ixe Banco Ixe Banco La estrategia de este banco en México se ha enfocado en realizar operaciones de banca minorista con personas físicas y de nivel de ingresos medio alto y alto, además de ofrecer una gama completa de productos dirigidos al mercado corporativo y empresarial, incluyendo al segmento de pequeñas empresas (Pymes). Desarrolló un nuevo concepto de sucursal bancaria, Ixe Café, que permite a los clientes realizar sus operaciones financieras, navegar en Internet y disfrutar de un excelente servicio de cafetería, en un agradable ambiente. Ixe Banco, consciente de que sus clientes no siempre pueden ir al banco, imple- mentó por primera vez en América Latina el concepto más avanzado en servicios financieros, a través de la Banca Directa, un medio de distribución innovador que permite a los clientes llevar a cabo sus operaciones bancarias desde la comodidad de su casa u oficina. Ofrecer la mejor calidad en el servicio a clientes es una de las prioridades estraté- gicas del Banco. Ixe ha sido calificado como el mejor banco en calidad y servicio de acuerdo con diversas encuestas realizadas por la revista Expansión con sus suscriptores vía Internet.46 Ya que atraer a un nuevo cliente podría costar cinco veces más que retener a un cliente actual, el marke- ting de relaciones también enfatiza la retención de clientes. Las empresas generan participación del cliente mediante la oferta de una mayor variedad de bienes a los clientes actuales, capacitando a sus empleados en las ventas cruzadas y ventas de artículos de mayor precio. El marketing debe llevar a cabo hábilmente no sólo la administración de relaciones con clientes (CRM), sino también la administración de relaciones con socios (PRM). Las empresas profundizan sus arreglos de colaboración con sus proveedores y distribuidores clave, viéndolos como socios para la entrega de valor a los clientes finales para beneficio de todos. Marketing integrado El marketing integrado tiene lugar cuando el especialista en marketing diseña actividades de marketing y establece programas de marketing para crear, comunicar y entregar valor a los clientes tales como “el todo es mayor que la suma de sus partes”. Dos temas fundamentales son que (1) muchas actividades diferentes de marketing pueden crear, comunicar y entregar valor, y (2) los especialistas en marketing deberían diseñar LA DEFINICIÓN DEL MARKETING PARA EL SIGLO XXI | CAPÍTULO 1 21 e implementar cualquier actividad de marketing con todas las demás actividades en mente. Por ejemplo, cuando un hospital compra un equipo de resonancia magnética a la división de sistemas médicos de General Electric, espera que la compra incluya una buena instalación, mantenimiento y servicio de capacitación (for- mación). Además, todas las comunicaciones de la empresa deben estar integradas. El uso de una estrategia de co- municación integrada significa elegir las opciones de comunicación que se refuercen y complementen entre sí. Un especialista en marketing podría emplear de manera selectiva televisión, radio y publicidad impresa, relaciones públicas y eventos, y comunicaciones de RP y de página Web para que cada una contribuya por sí misma y a la vez aumente la eficacia de las demás. Cada una debe, también, entregar en cada contacto un mensaje de marca consistente. Cuando BMW lanzó el MINI Cooper modernizado en 2002, empleó una estrategia integrada de mar- keting en Estados Unidos que incluyó una amplia mezcla de medios: espectaculares (carteles), pósters, Internet, impresos, RP, colocación del producto y campañas de base comunitaria. Muchas de ellas se vin- culaban a un sitio Web inteligentemente diseñado con información del producto y de los concesionarios. El automóvil se posicionó por encima de la SUV Ford Excursion en 21 ferias de automóviles en Estados Unidos, se utilizó como asientos en un estadio deportivo y apareció en la revista Playboy en la página des- plegable del centro. Esta campaña integrada tan imaginativa generó una lista de espera de seis meses para el MINI Cooper. La empresa también debe desarrollar una estrategia integrada de canal. Debería evaluar cada opción de canal según su efecto directo en las ventas del producto contra otras opciones de canal. Los especialistas en marketing deben ponderar entre tener demasiados canales (lo que puede llevar a conflictos entre los miembros del canal y/o una falta de apoyo entre ellos) y tener muy pocos (lo que provoca que se omitan oportunidades de mercado). Las actividades de marketing online cada vez son más prominentes para forjar marcas y ventas. La página de Carnival Connections fue creada por 300 000 dólares sin gastos adicionales de promoción, y ha facilitado que los aficionados a los cruceros comparen sus experiencias sobre los destinos y las experiencias a bordo de los barcos, desde el entretenimiento en el casino hasta las filas de conga. En unos cuantos meses, 2 000 de los 13 000 usuarios registrados en la página planificaron viajes a bordo de los 22 barcos de Carnival, generando un ingreso estimado de 1.6 millones de dólares para la empresa.47 Marketing interno El marketing interno, un elemento del marketing holístico, consiste en la tarea de contratar, capacitar y motivar a los empleados idóneos que quieren atender bien a sus clientes. Asegura que todos en la organi- zación adopten los principios adecuados de marketing, en especial los miembros de la alta dirección. Los especialistas en marketing inteligentes reconocen que las actividades dentro de la empresa pueden ser tan importantes —o incluso más importantes— que las que se dirigen hacia afuera de la empresa. No tiene sen- tido prometer un servicio excelente antes de que el personal de la empresa esté listo para darlo. Starbucks Coffee. El éxito de Starbucks Coffee radica en la filosofía de la empresa, la cual considera que parte del éxito de una empresa radica en la satisfacción de los mismos empleados. En su cultura corporativa única, los líderes de la empresa crean para los empleados una cultura única, en la cual la capacitación, el espíritu de empresa, la calidad y el servicio definen los valores de la misma. Para Starbucks Para mejorar la expe- riencia de sus clientes, Starbucks Coffee con- sidiera a sus empleados como socios (partners) capacitándolos para lograr lo que se co- noce como experiencia Starbucks. 22 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING Coffee, los empleados se consideran socios (partners) y el trato que reciben va más allá de las opciones de acciones y el seguro de salud. Por ejemplo, se les da extenso adiestramiento en conocimiento de productos, principios guía para el éxito, desarrollo personal y la importancia que tiene proporcionar a los clientes una experiencia grata. A diferencia de la mayor parte de las 500 compañías reseñadas por la revista Fortune, Starbucks gasta más dinero en entrenamiento que en publicidad. Su retención de empleados no tiene precedentes en el sector de restaurantes de servicio rápido. Según algunos informes, su índice de rotación de personal es en un 120% inferior al promedio de la industria.48 El marketing ya no es responsabilidad de un solo departamento, es un empeño de toda la empresa que impulsa la visión, misión y planificación estratégica de la empresa.49 Sólo tiene éxito cuando todos los de- partamentos trabajan juntos para lograr objetivos de clientes (ver la tabla 1.1): cuando el departamento de ingeniería diseña los productos adecuados, finanzas acomoda la cantidad exacta de fondos, compras adquiere los materiales correctos, producción fabrica los productos correctos dentro del horizonte de tiempo estipulado y contabilidad mide la rentabilidad de la forma correcta. Sin embargo, tanta armonía interdepartamental sólo puede darse cuando la dirección comunica claramente una visión de cómo la orientación de marketing y la filosofía atienden a los clientes. El siguiente ejemplo destaca algunos de los desafíos potenciales del marketing integrado: El vicepresidente de marketing de una de las principales aerolíneas europeas quiere aumentar la participación de tráfico de la empresa. Su estrategia es generar la satisfacción del cliente mediante una mejor comida, cabinas más limpias, tripulación de cabina con mejor capacitación y tarifas más baratas, pero no tiene autoridad en esos asuntos. El departamento de catering elige comida que mantiene los costos bajos; el departamento de mantenimiento contrata un servicio de lim- pieza de bajo costo; recursos humanos contrata personal sin preocuparse si son amigables por naturaleza y finanzas establece las tarifas. Debido a que estos departamentos generalmente toman un punto de vista de costos o de producción, los esfuerzos del vicepresidente de marketing para crear un programa integrado de marketing se encuentran frustrados. El marketing interno requiere de una alineación vertical con administradores de alto nivel y una alinea- ción horizontal con otros departamentos, de tal forma que todos entiendan, aprecien y apoyen el esfuerzo de marketing. Rendimiento del marketing El rendimiento del marketing requiere el entendimiento de los resultados financieros y no financieros para el negocio y la sociedad a partir de las actividades y programas de marketing. Los especialistas en mar- keting de alto nivel, a fin de examinar sus resultados de marketing, van más allá del solo ingreso por ventas e incluyen en su interpretación lo que sucede con la cuota de mercado, la tasa de pérdida de clientes, la satisfacción de los clientes, la calidad del producto y otras medidas. También consideran los efectos legales, éticos, sociales y ambientales de las actividades y programas de marketing. RESPONSABILIDAD FINANCIERA A los profesionales de marketing se les solicita cada vez más que justifiquen sus inversiones en términos financieros y de rentabilidad, así como en términos de fortalecer la marca y aumentar la base de clientes.50 Emplean una mayor variedad de medidas financieras para evaluar el valor directo e indirecto de sus esfuerzos de marketing para crear y reconocer que mucho del valor de mer- cado de sus empresas proviene de activos intangibles, en particular las marcas, la base de clientes, los em- pleados, las relaciones con distribuidores y proveedores y el capital intelectual. Las métricas de marketing pueden ayudar a las empresas a cuantificar y comparar su rendimiento del marketing en un amplio grupo de dimensiones. La investigación de marketing y el análisis estadístico evalúan la eficacia y la eficiencia financiera de las diferentes actividades de marketing. Finalmente, las empresas pueden emplear procesos y sistemas para asegurarse que maximizan el valor al analizar estas diferentes métricas. MARKETING DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Dado que los efectos de marketing se extienden más allá de la empresa y del cliente hacia la sociedad como un todo, los especialistas en marketing deben considerar el contexto ético, ambiental, legal y social de sus actividades y funciones.51 La tarea de la organización es determinar las necesidades, deseos e intereses de los mercados meta y satisfacerlas con mayor eficacia y eficiencia que los competidores mientras conservan o mejoran el bienes- tar a largo plazo de los consumidores y la sociedad. Por ejemplo, LG Electronics, Toshiba y NEC Display Solutions ofrecen programas de reciclaje de productos y a menudo proveen mensajería prepagada a los LA DEFINICIÓN DEL MARKETING PARA EL SIGLO XXI | CAPÍTULO 1 23 TABLA 1.1 Evaluación de los departamentos de la empresa que están orientados al cliente I&D • Pasan tiempo reuniéndose con los clientes y escuchando sus problemas. • Admiten la participación de los departamentos de marketing, producción y otros en todos los nuevos proyectos. • Toman los productos de la competencia como referencia y buscan soluciones “mejores de su clase”. • Solicitan reacciones y sugerencias de los clientes conforme el proyecto progresa. • Mejoran y refinan continuamente el producto con base en la retroalimentación del mercado. Compras • Buscan proactivamente a los mejores proveedores. • Generan relaciones a largo plazo con menos proveedores pero que son de más confianza y de mejor calidad. • No sacrifican la calidad por el ahorro en precios. Manufactura • Invitan a los clientes a visitar y hacer recorridos de las plantas. • Visitan las plantas de los clientes. • Trabajan horas extra de buena gana para cumplir con los programas de entrega. • Continuamente buscan formas de producir bienes más rápidamente y/o a un costo menor. • Continuamente mejoran la calidad del producto buscando como meta cero defectos. • Cuando es posible, cumplen los requerimientos de “personalización” del cliente. Marketing • Estudian las necesidades y deseos del cliente en segmentos de mercado bien definidos. • Asignan el esfuerzo de marketing en relación con la rentabilidad potencial en el largo plazo de los segmentos meta. • Desarrollan ofertas ganadoras para cada segmento meta. • Miden la imagen de la empresa y la satisfacción del cliente de manera continua. • Continuamente recopilan y evalúan ideas para nuevos productos, mejoras a productos y servicios. • Exhortan a todos los departamentos y empleados de la empresa a estar centrados en el cliente. Ventas • Tienen conocimiento especializado del sector industrial del cliente. • Se esfuerzan por dar al cliente la “mejor solución”. • Solamente hacen promesas que pueden cumplir. • Retroalimentan a los encargados de desarrollo de productos con las necesidades e ideas de los clientes. • Sirven a los mismos clientes por largo tiempo. Logística • Fijan un alto estándar de tiempo de entrega del servicio y cumplen con él consistentemente. • Operan un departamento de servicio al cliente informado y amigable, y que puede responder preguntas, atender quejas y resolver problemas de manera satisfactoria y oportuna. Contabilidad • Preparan informes de “rentabilidad” de manera periódica por producto, segmento de mercado, áreas geográficas (regiones, territorios de ventas), tamaño de pedidos, canales y clientes individuales. • Preparan facturas que se ajustan a las necesidades del cliente y responden a las preguntas del cliente con cortesía y rápidamente. Finanzas • Entienden y apoyan los gastos de marketing (por ejemplo, publicidad de imagen) que producen preferencia y lealtad del cliente a largo plazo. • Adaptan el paquete financiero a los requerimientos financieros del cliente. • Toman decisiones rápidas sobre la solvencia de los clientes. Relaciones públicas • Emiten noticias favorables sobre la empresa y controlan las noticias menos propicias. • Actúan como un cliente interno y defensor público de las mejores políticas y prácticas. Fuente: © Philip Kotler, Kotler on Marketing (Nueva York: Free Press, 1999), pp. 21-22. Reimpreso con autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster Adult Publishing Group. Derechos de autor © 1999 por Philip Kotler. Todos los derechos reservados. 24 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING TABLA 1.2 Iniciativas corporativas sociales Tipo Descripción Ejemplo Marketing social Apoyar las campañas de cambio de conducta. Promoción de McDonald’s de una campaña de vacunación corporativo infantil en Oklahoma. Marketing con causa Promover asuntos sociales mediante esfuerzos Patrocinio de McDonald’s a Forest (un gorila) en el zoológico de tales como patrocinios, acuerdos de licencias y Sydney: un compromiso de patrocinio por 10 años dirigido a la publicidad. conservación de esta especie amenazada. Marketing Donar un porcentaje de los ingresos a una causa Consigna de McDonald’s de 1 dólar de la venta de cada Big Mac comprometido específica con base en los ingresos obtenidos y pizza vendidos en una Cajita Feliz para las caridades infantiles durante el periodo anunciado de apoyo. de Ronald McDonald. Filantropía corporativa Hacer regalos en dinero, bienes o tiempo para Contribuciones de McDonald’s a las casas de caridad de Ronald ayudar a organizaciones no lucrativas, grupos McDonald. o individuos. Colaboración con la Proveer servicios voluntarios o en especie a la Abastecimiento de alimentos por parte de McDonald’s para los comunidad comunidad. bomberos en los incendios forestales en Australia en diciembre de 1997. Prácticas empresariales Adaptar y llevar a cabo prácticas empresariales Requerimiento de McDonald’s a sus proveedores para que socialmente que protejan el medio ambiente y los derechos aumentaran el tamaño del espacio habitable para las gallinas responsables humanos y de los animales. ponedoras en las granjas industriales. Fuente: Philip Kotler y Nancy Lee, Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for Your Company and Your Cause (Hoboken, NJ; Wiley, 2004). Derechos de autor © 2005 por Philip Kotler y Nancy Lee. Utilizado con autorización de John Wiley & Sons, Inc. consumidores para que puedan devolver los artículos viejos. Los minoristas como Office Depot, Best Buy y AT&T ofrecen progra- mas similares en sus tiendas. La tabla 1.2 muestra algunos tipos diferentes de iniciativas corporativas de tipo social, ejemplificadas por McDonald’s.52 Conforme los bienes se vuelven cada vez de más consumo masivo y los consumidores aumentan su conciencia social, al- gunas empresas —incluyendo a The Body Shop, Timberland y Patagonia— incorporan la responsabilidad social como una forma de diferenciarse de la competencia, generar preferencia en los consumidores y lograr aumentos notables en sus ventas y ganancias. Cuando fundaron Ben & Jerry’s, Ben Cohen y Jerry Greenfield adoptaron el concepto de rendimiento del marketing dividiendo el tradicional balance financiero en un “doble ba- lance” que también medía el impacto ambiental de sus productos y procesos. Posteriormente, eso se expandió hacia un “triple ba- lance” que representa los impactos sociales tanto negativos como positivos sobre el rango entero de las actividades de negocios de La filosofía de negocios la empresa.53 de “triple balance” de Ben & Jerry’s está basada en la vigilancia Xerox Mexicana Mexicana de los efectos sociales Durante 25 años Xerox Mexicana se ha caracterizado por impulsar la in- Xerox y ambientales de sus novación y el desarrollo de nuevos productos que contribuyan a reducir el impacto ambiental de sus procesos acciones además de las y al mismo tiempo ayudar a sus clientes a contar con equipos eficientes que les permitan un ahorro de ganancias de las ventas energía y con ello contribuir a preservar los recursos naturales. Dentro de las cifras que avalan su compromiso de sus productos. con el desarrollo sostenible destacan el 31% menos de emisiones de gases a la atmósfera y ahorros del 26% en agua desde 2002 hasta 2009. Su informe de sosteniblidad corporativa publicado en diciembre de 2010 dice que ahora el 93% de sus productos cumplen con la norma de consumo de Energy Star. Con la tecnología de la tinta sólida y con sus impresoras a color reducen en 62% el costo de las impresiones. La tecnología patentada por Xerox también elimina los desechos en 90% que colabora a cuidar el medio ambiente. También cuentan con la solución Xerox High Tield Business Paper, papel mecánico para aplicaciones digitales, que utiliza la mitad de los árboles que el papel comercial, además de contar con el papel ecológico 100% libre de cloro elaborado con fibras recicladas.54 LA DEFINICIÓN DEL MARKETING PARA EL SIGLO XXI | CAPÍTULO 1 25 Actualización de las cuatro Ps McCarthy clasificó varias actividades de marketing en herramientas de la mezcla de marketing de cuatro amplios tipos diferentes, a las que llamó las cuatro Ps de marketing: producto, precio, plaza y promoción.55 Las variables de marketing de cada P se muestran en la figura 1.4. Sin embargo, dada la amplitud, complejidad y riqueza del marketing —como se ejemplifica con el mar- keting holístico— actualmente esas cuatro Ps ya no son todo lo que hay. Si las actualizamos para que refle- jen el concepto de marketing holístico llegamos a un grupo más representativo que abarca las realidades modernas de marketing: personas, procesos, programas y performance, como lo muestra la figura 1.5. El concepto de personas refleja parcialmente el marketing interno y el hecho que los empleados son parte fundamental para el éxito del marketing. Éste sólo será tan bueno como las personas dentro de la organización. También refleja el hecho que los especialistas en marketing deben ver a los consumidores como personas para entender sus vidas de manera más amplia y no solamente cuando buscan comprar o consumen productos y servicios. El concepto de procesos refleja toda la creatividad, disciplina y estructura que se incorpora a la dirección de marketing. Los especialistas en marketing deben evitar la planificación y toma de decisiones ad hoc y asegurarse que las ideas de marketing y conceptos de vanguardia desempeñen un rol apropiado en todo lo que hacen. Solamente al instituir el grupo adecuado de procesos para guiar las actividades y programas, la empresa puede participar en relaciones de largo plazo que sean beneficiosas para ambas partes. Otro importante grupo de procesos guía a la empresa en la generación de ideas con imaginación y productos innovadores, servicios y actividades de marketing. El concepto de programas refleja todas las actividades de la empresa que se dirigen al consumidor. Abarca las antiguas cuatro Ps y también un rango de otras actividades de marketing que podrían no encajar tan claramente en el antiguo punto de vista del marketing. Sin importar si son online u offline, tradicionales o no tradicionales, estas actividades deben integrarse de tal forma que su todo sea mayor que la suma de sus partes y que logren múltiples objetivos para la empresa. |Fig. 1.4| Mezcla de marketing Las cuatro Ps de la mezcla de marketing Producto Plaza Variedad de productos Canales Calidad Cobertura Diseño Surtidos Características Ubicaciones Marca Inventario Envasado Transporte Tamaños Servicios Precio Promoción Garantías Precio de lista (tarifa) Promoción de ventas Devoluciones Descuentos Publicidad Incentivos Fuerza de ventas Periodo de pago Relaciones públicas Condiciones de crédito Marketing directo Cuatro Ps de Cuatro Ps de |Fig. 1.5| la mezcla la dirección de de marketing marketing moderna La evolución de Producto Personas la dirección Plaza Procesos de marketing Promoción Programas Precio Performance 26 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING El concepto de performance se define de acuerdo con el marketing holístico, como el hecho de capturar el rango de posibles medidas de resultados que tienen implicaciones financieras y no financieras (rentabi- lidad así como capital de marca y de clientes), e implicaciones más allá de la empresa (responsabilidades social, legal, ética y comunitaria). Finalmente, estas nuevas cuatro Ps en realidad se aplican a todas las disciplinas dentro de la empresa, y al pensar de esta manera los directores se alinean más con el resto de la empresa. Tareas de dirección de marketing Con la filosofía del marketing holístico como telón de fondo podemos identificar un grupo específico de tareas que crean una dirección y un liderazgo de marketing exitosos. Usaremos la siguiente situación para ilustrar estas tareas en el contexto del plan del libro. (La sección “Apuntes de marketing: preguntas fre- cuentes de los especialistas en marketing” es una buena lista de verificación de las preguntas que hacen los gerentes de marketing, todas las cuales examinaremos en este libro). Zeus Inc. (nombre ficticio) tiene operaciones en varias industrias, incluyendo la industria quí- mica, la industria de cámaras y la industria de películas fotográficas. La empresa está organizada en UENs (Unidades Estratégicas de Negocio). La dirección corporativa está considerando qué hacer con la división de cámaras fotográficas Alfa, la cual produce una variedad de cámaras digitales y de 35 mm. Aunque Zeus tiene una participación importante y está generando ingresos, el mercado de 35 mm está decayendo con rapidez. En el segmento digital que crece con mucha mayor veloci- dad, Zeus enfrenta una fuerte competencia y se ha tardado en captar ventas. La dirección corpo- rativa de Zeus quiere que el grupo de marketing de Atlas genere un plan fuerte para ayudar a la división a resurgir. Desarrollo de estrategias y planes de marketing La primera tarea a la que se enfrenta Atlas es identificar sus oportunidades potenciales a largo plazo, de acuerdo con su experiencia de mercado y competencias esenciales (capítulo 2). Atlas puede diseñar cámaras con mejores características, puede fabricar una línea de cámaras de video o puede usar su destreza en lentes para diseñar una línea de binoculares y telescopios. Cualquiera que sea la dirección que elija, debe desarrollar planes de marketing concretos que especifiquen la estrategia de marketing y las tácticas a emplear. Captar las perspectivas de marketing Atlas requiere un sistema confiable de información de marketing para supervisar de cerca su entorno de marketing a fin de poder evaluar continuamente su potencial de mercado y pronosticar la demanda. Su mi- croentorno está formado por todos los agentes que influyen en la capacidad de producir y vender cámaras —proveedores, intermediarios de marketing, clientes y competidores—. Su macroentorno incluye fuerzas demográficas, económicas, físicas, tecnológicas, político-legales y socioculturales que afectan las ventas y los beneficios (capítulo 3). Atlas también requiere un sistema de investigación de marketing del que pueda depender. Para transfor- mar la estrategia en programas, los gerentes de marketing deben tomar decisiones básicas sobre sus gastos, Apuntes de marketing Preguntas frecuentes de los especialistas en marketing 1. ¿Cómo podemos identificar y elegir el(los) segmento(s) de mercado 8. ¿Cómo podemos reducir el costo de adquisición de clientes? correcto(s)? 9. ¿Cómo podemos mantener a nuestros clientes leales por más tiempo? 2. ¿Cómo podemos diferenciar nuestras ofertas? 10. ¿Cómo podemos saber qué clientes son más importantes? 3. ¿Cómo deberíamos responder a los clientes que compran con base en el 11. ¿Cómo podemos medir la retribución generada por publicidad, promo- precio? ción de ventas y relaciones públicas? 4. ¿Cómo podemos competir contra competidores de bajo costo y precio 12. ¿Cómo podemos mejorar la productividad de la fuerza de ventas? bajo? 13. ¿Cómo podemos establecer múltiples canales y a la vez manejar el 5. ¿En qué medida podemos personalizar nuestra oferta para cada cliente? conflicto del canal? 6. ¿Cómo podemos hacer crecer nuestro negocio? 14. ¿Cómo podemos hacer que otros departamentos de la empresa estén 7. ¿Cómo podemos crear marcas más fuertes? más orientados al cliente? LA DEFINICIÓN DEL MARKETING PARA EL SIGLO XXI | CAPÍTULO 1 27 actividades y asignaciones de presupuesto. Podrían usar funciones de respuestas de ventas que muestren cómo la cantidad de dinero gastada en cada aplicación afectará las ventas y las ganancias (capítulo 4). Conexión con los clientes Atlas debe considerar cómo será la mejor manera de generar valor para sus mercados meta elegidos y de desarrollar relaciones fuertes, rentables y a largo plazo con sus clientes (capítulo 5). Para hacerlo, necesita entender los mercados de consumo (capítulo 6). ¿Quién compra cámaras y por qué? ¿Qué características y precios están buscando y dónde compran? Atlas también vende cámaras a los mercados industriales, que incluyen grandes empresas, empresas de fotógrafos profesionales, minoristas y agencias del gobierno (capítulo 7), donde los agentes de adquisiciones o los comités de compras toman las decisiones. Atlas ne- cesita entender completamente cómo compran los compradores organizacionales. Necesita una fuerza de ventas bien capacitada para presentar los beneficios de sus productos. Atlas no debería comercializar a todos los clientes posibles. Debe dividir el mercado en segmentos prin- cipales de mercado, evaluar cada uno y dirigirse a aquéllos a los que puede atender mejor (capítulo 8). Generación de marcas fuertes Atlas debe conocer las fortalezas y debilidades de la marca Zeus desde la perspectiva de los clientes (capítulo 9). ¿Es su tradicional película de 35 mm una desventaja en el mercado de las cámaras digitales? Suponga que Atlas decide centrarse en el mercado de consumo y desarrollar una estrategia de posiciona- miento (capítulo 10). ¿Se deberá posicionar como el “Cadillac” de las marcas, ofreciendo cámaras superio- res a un precio mayor con un excelente servicio y fuerte publicidad? ¿Debería fabricar una cámara sencilla y de bajo precio dirigida a los consumidores más sensibles al precio? ¿O algo intermedio? Atlas debe prestar mucha atención a los competidores (capítulo 11), anticipándose a sus movimientos y sabiendo cómo reaccionar rápidamente y con decisión. Tal vez desee iniciar algunos movimientos sorpre- sivos, en cuyo caso requiera anticiparse a cómo responderán sus competidores. Formación de las ofertas de mercado En el centro del programa de marketing se encuentra el producto —la oferta tangible de la empresa al mer- cado, que incluye la calidad, diseño, características y embalaje del producto (capítulo 12)—. Para obtener una ventaja competitiva, Atlas podría brindar alquiler, entregas, reparación y capacitación como parte de su oferta de producto (capítulo 13). Una decisión de marketing crítica se relaciona con el precio (capítulo 14). Atlas debe decidir sobre sus precios para mayoristas y para minoristas, descuentos, incentivos y condiciones de crédito. Su precio debe adaptarse bien con el valor percibido de la oferta, de otro modo los compradores preferirán los productos de la competencia. Entrega de valor Atlas debe determinar también cómo entregar adecuadamente al mercado meta el valor incluido en sus productos y servicios. Las actividades de canal incluyen aquellas que emprende la compañía para hacer que sus productos sean accesibles y disponibles para sus clientes meta (capítulo 15). Atlas debe identificar, reclutar y vincular a diversos facilitadores de marketing para que provean sus productos y servicios de ma- nera eficiente al mercado meta. Debe entender a los diversos tipos de minoristas, mayoristas y empresas de distribución física y cómo toman sus decisiones (capítulo 16). Comunicación de valor Atlas también debe comunicar de manera adecuada al mercado meta el valor que incluyen sus productos y servicios. Necesitará un programa integrado de comunicación de marketing que maximice la contribución individual y colectiva de todas las actividades de comunicación (capítulo 17). Atlas necesita establecer pro- gramas de comunicación masiva que consistan en publicidad, promoción de ventas, eventos y relaciones públicas (capítulo 18). También necesita planificar comunicaciones más personales, a través de marketing directo e interactivo, así como contratar, capacitar y motivar vendedores (capítulo 19). Creación de crecimiento con éxito a largo plazo Con base en su posicionamiento de producto, Atlas debe iniciar el desarrollo de nuevos productos, probar- los y lanzarlos como parte de su horizonte a largo plazo (capítulo 20). La estrategia debe tener en cuenta las cambiantes oportunidades y desafíos globales (capítulo 21). 28 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING Por último, Altas debe crear una organización de marketing capaz de implementar el plan de marketing (capítulo 22). Dado que pueden ocurrir sorpresas y decepciones conforme se desarrollan los planes de mar- keting, Atlas requerirá retroalimentación y control para entender la eficacia y eficiencia de sus actividades de marketing y la manera en que puede mejorarlas.56 Resumen 1. El marketing es una función organizacional y un conjunto y desafíos y han cambiado la dirección de marketing sig- de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los nificativamente conforme las empresas buscan nuevas clientes y para administrar las relaciones con los clientes formas de lograr la excelencia de marketing. de forma que beneficien a la organización y a todos sus 5. Existen cinco conceptos competidores de los que las grupos de interés. La dirección de marketing es el arte y organizaciones pueden elegir para llevar a cabo sus ne- la ciencia de elegir mercados meta y de obtener, conser- gocios: el concepto de producción, el concepto de pro- var y aumentar los clientes mediante la creación, entrega ducto, el concepto de venta, el concepto de marketing y comunicación de valor superior para el cliente. y el concepto de marketing holístico. Los primeros tres 2. Los especialistas en marketing tienen habilidad para actualmente son de uso limitado. administrar la demanda: buscan influir en su nivel, en el 6. El concepto de marketing holístico se basa en el desa- tiempo oportuno y la composición de los bienes, servi- rrollo, diseño e implementación de programas, procesos cios, eventos, experiencias, personas, lugares, propie- y actividades de marketing que reconocen su amplitud e dades, organizaciones, información e ideas. También interdependencias. El marketing holístico reconoce que operan en cuatro diferentes mercados: de consumo, in- todo importa cuando se trata de marketing, y que una dustriales, globales y no lucrativos. perspectiva amplia e integrada a menudo es necesaria. 3. El marketing no solamente se lleva a cabo por el depar- Los cuatro componentes del marketing holístico son el tamento de marketing. Es necesario que afecte cada as- marketing de relaciones, el marketing integrado, el mar- pecto de la experiencia del cliente. Para crear una fuerte keting interno y el rendimiento del marketing. organización de marketing, los especialistas en marke- 7. El conjunto de tareas necesarias para que la dirección ting deben pensar como los ejecutivos de otros departa- de marketing tenga éxito incluyen el desarrollo de es- mentos, y éstos a su vez, pensar como especialistas en trategias y planes de marketing, la captura de las pers- marketing. pectivas de marketing, la conexión con los clientes, la 4. El mercado actual es fundamentalmente diferente como generación de marcas fuertes, dar forma a las ofertas de resultado de las principales fuerzas sociales que han pro- mercado, entregar y comunicar valor y crear crecimiento vocado nuevas capacidades del consumidor y de la em- rentable a largo plazo. presa. Estas fuerzas han creado nuevas oportunidades Aplicaciones Debate de marketing Discusión de marketing ¿El marketing crea o satisface Cambios en el marketing necesidades? Considere los grandes cambios en el marketing. ¿Surgen al- El marketing a menudo se ha definido en términos de satis- gunos temas en ellos? ¿Puede relacionar los cambios con facer las necesidades y deseos de los clientes. Sin embargo, las principales fuerzas sociales? ¿Qué fuerza ha contribuido los críticos mantienen que el marketing va más allá de eso y a cada cambio? crea necesidades y deseos que no existían con anterioridad. Sienten que los especialistas en marketing animan a los con- sumidores a gastar más dinero del que deberían en bienes y servicios que no necesitan. Asuma una posición: El marketing da forma a las ne- cesidades y deseos del consumidor versus El marketing refleja las necesidades y deseos del consumidor. LA DEFINICIÓN DEL MARKETING PARA EL SIGLO XXI | CAPÍTULO 1 29 ganó la Copa del Mundo. Esa victoria transformó la imagen de Marketing de excelencia Nike en Europa de ser una compañía de zapatos deportivos en una marca que representaba emoción, lealtad e identificación. >> Nike También ayudó a lanzar a Nike a otros mercados internaciona- les durante la siguiente década, y en 2003 los ingresos del ex- tranjero sobrepasaron por primera vez los ingresos en Estados Unidos. En 2007, Nike compró Umbro, un fabricante británico de calzado, ropa y equipamiento de fútbol. La adquisición ayudó a impulsar la presencia de Nike en ese deporte ya que la em- presa se volvió el proveedor principal de uniformes a más de 100 equipos profesionales alrededor del mundo. Nike centró sus esfuerzos en los mercados internacio- nales, sobre todo en China, durante la Olimpiada de 2008 en Beijing. Aunque el rival de Nike, Adidas, era el patrocinador oficial de los Juegos Olímpicos, Nike recibió un permiso es- pecial del Comité Olímpico Internacional para transmitir anun- Nike arrancó la carrera cios de Nike donde aparecían los atletas olímpicos durante en 1962. Originalmente se llamaba Blue Ribbon los juegos. Además, Nike patrocinó a varios equipos y atletas, Sports y la empresa se centraba en proveer calzado deportivo incluyendo a la mayoría de los equipos chinos y a 11 de los de alta calidad diseñado por atletas para atletas. Su funda- 12 miembros de alto perfil de los equipos estadounidenses de dor, Philip Knight, pensaba que los zapatos de alta tecnología baloncesto masculino. Ese año las ventas en la región asiática para los corredores podían fabricarse a precios competitivos crecieron 15% para llegar a 3 300 millones de dólares y las di- si se importaban del extranjero. El compromiso de Nike con el visiones internacionales de Nike crecieron para generar el 53% diseño de calzado innovador para los atletas serios le ayudó de los ingresos de la empresa. Algunos creen que la estrate- a generar un culto de seguidores entre los consumidores es- gia de marketing de Nike durante las Olimpiadas fue más exi- tadounidenses. tosa que el patrocinio olímpico de Adidas. Nike creía en una “pirámide de influencia” en la cual las Además de expandir la marca hacia el extranjero, Nike preferencias de un pequeño porcentaje de los atletas de mayor entró con éxito a nuevas categorías de producto de calzado rango influían en las decisiones de producto y de marca de los deportivo, ropa y equipamiento con el uso de promociones de demás. Desde el principio sus campañas de marketing incluye- atletas de alto perfil y programas de divulgación para los con- ron a atletas destacados. Su primer portavoz, el corredor Steve sumidores. La marca Nike Golf, promovida por Tiger Woods, Prefontaine tenía una actitud irreverente que encajaba con el ha cambiado la forma de vestir de los golfistas profesionales. espíritu de la empresa. La poderosa influencia de Tiger en el juego y su estilo engala- En 1985, Nike contrató como portavoz al entonces guar- nado de Nike han transformado a los green en las “pasarelas dia novato Michael Jordan. Él aún era una promesa, pero per- de moda del golf”. Además, Nike ha utilizado a la superestre- sonificaba un rendimiento superior. La apuesta de Nike valió la lla para ayudarle a crear su relación con los consumidores. En pena: la línea de zapatos para baloncesto Air Jordan voló de las 2009, lanzó la sesión de Tiger Web Talkback en nikegolf.com, estanterías y los ingresos superaron los 100 millones de dóla- donde los aficionados pueden hacer preguntas y escuchar a res tan sólo en el primer año. Como dijo un reportero, “Pocos Tiger hablar sobre golf. La sesión fue parte del día de experien- profesionales de marketing han podido identificar y firmar de cias para los consumidores en todo el país para Nike Golf, que manera tan confiable a atletas que trascendieron en su deporte incluyó demostraciones de equipo, concursos de distancia de con tan gran efecto”. golpe inicial y ofertas especiales en las tiendas. En 1988 Nike transmitió al aire los primeros anuncios de En el tenis, Nike ha reclutado a Maria Sharapova, Roger su campaña de 20 millones de dólares “Just Do It”. La cam- Federer y Rafael Nadal para impulsar su línea de ropa y equipo paña que finalmente apareció con 12 comerciales de televisión, para tenis. Algunos llamaron al famoso encuentro entre Roger desafió sutilmente a una generación de aficionados al deporte Federer y Rafael Nadal —ambos vestidos de pies a cabeza con a perseguir sus metas. Era una manifestación de la actitud de el swoosh de la marca— en Wimbledon 2008 como un co- Nike acerca de la autopotenciación por medio del deporte. mercial de Nike de cinco horas valorado en 10.6 millones de Conforme Nike se comenzó a expandir en el extranjero ha- dólares. cia Europa, se encontró con que sus anuncios de estilo estado- Nike hizo equipo con el siete veces campeón del Tour unidense eran percibidos como demasiado agresivos. Nike se de France, Lance Armstrong, no solamente para vender pro- dio cuenta que debían “autentificar” la marca en Europa, por lo ductos Nike sino para ayudar a la campaña de Armstrong, que se centró en el fútbol (conocido como soccer en Estados LIVESTRONG. Nike diseñó, fabricó y vendió más de 70 millo- Unidos) y se convirtió en patrocinador activo de ligas juveniles, nes de brazaletes amarillos LIVESTRONG, con ingresos netos clubes locales y equipos nacionales. Sin embargo, para que de más de 800 millones de dólares para la Fundación Lance Nike construyera su autenticidad dentro del público del fútbol, Armstrong. También incluía el mensaje de supervivencia, fuerza los consumidores debían ver a los atletas profesionales usando de voluntad y dedicación de Armstrong en una serie de comer- sus productos, especialmente los atletas que ganaban. La ciales de Nike. gran oportunidad llegó en 1994 cuando el equipo brasileño (el Para promover su línea de ropa y calzado de baloncesto, único equipo nacional para el que Nike tenía un patrocinio real) Nike continúa incluyendo a superestrellas como Kobe Bryant y 30 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING LeBron James. Además, se asoció con Foot Locker para crear promover un mensaje amigable con el medio ambiente distrae- una nueva cadena de tiendas, House of Hoops by Foot Locker, ría de la imagen hábil y de alta tecnología, así que los esfuerzos donde solamente ofrece productos de baloncesto de marcas tales como el reciclaje de zapatos viejos para fabricar nuevos, de Nike como Converse y Jordan. se mantienen callados. Recientemente, la ventaja de Nike en la categoría de correr Hoy, Nike domina el mercado de calzado atlético con ha crecido a una cuota de mercado del 60% gracias a su ex- una cuota de mercado global del 31% y del 50% en Estados clusiva alianza con Apple. La tecnología Nike1 (Plus) incluye un Unidos. Los swooshes abundan en todo, desde relojes de sensor que los corredores insertan en sus zapatos para correr pulsera y patinetas (tablas de patinar) hasta gorros para nata- y un receptor que se acopla con un iPod, iTouch o iPhone. ción. La estrategia a largo plazo de la empresa se centra en Cuando el atleta va a correr o al gimnasio, el receptor capta la baloncesto, correr, futbol, fitness para mujeres, entrenamiento distancia recorrida, las calorías quemadas y el ritmo del paso, para hombres y cultura deportiva. Como resultado de su exi- y los almacena hasta que la información se baja a la PC (orde- tosa expansión cruzando mercados geográficos y categorías nador). Nike1 se considera actualmente el club de corredores de productos, Nike es el principal fabricante de ropa y calza- más grande del mundo. do deportivo del mundo con ingresos corporativos fiscales de En 2008 y 2009, Nike1 auspició la Human Race 10K, la más de 19 mil millones de dólares para 2009. carrera más grande y la única global y virtual en el mundo. El evento, diseñado para celebrar la actividad de correr, congregó Preguntas a 780 000 participantes en 2008 y superó la cifra en 2009. Para participar, los corredores se registran, se equipan con tecno- 1. ¿Cuáles son las ventajas, desventajas y riesgos asocia- logía Nike1 y saltan a la calle el día de la carrera, corriendo dos con la estrategia central de marketing de Nike? cualquier ruta de 10 km que elijan en cualquier momento del 2. Si usted fuera Adidas, ¿cómo competiría con Nike? día. Una vez que los datos se bajan del receptor Nike1 PC, Fuentes: Justin Ewers y Tim Smart, “A Designer Swooshes In”, U.S. News & World Report, el tiempo oficial de cada corredor se publica y se puede com- 26 de enero de 2004, p. 12; “Corporate Media Executive of the Year”, Delaney Report, 12 de enero parar con los tiempos de otros corredores en todo el mundo. de 2004, p.1; Barbara Lippert, “Game Changers: Inside the Three Greatest Ad Campaigns of the Past Three Decades”, Adweek, 17 de noviembre de 2008; “10 Top Nontraditional Campaigns”, Como muchas empresas, Nike trata de hacer su empresa Advertising Age, 22 de diciembre de 2003, p. 24; Chris Zook y James Allen, “Growth Outside y sus productos amigables con el medio ambiente. Sin em- the Core”, Harvard Business Review¸ diciembre de 2003, p. 66; Jeremy Mullman, “NIKE; What bargo, a diferencia de muchas empresas, no promueve sus Slowdown? Swoosh Rides Games to New High”, Advertising Age, 20 de octubre de 2008, p. 34; esfuerzos. Un consultor de marca explicaba, “Nike siempre ha Allison Kaplan, “Look Just Like Tiger (until you swing)”, America’s Intelligence Wire, 9 de agosto de 2009; Reena Jana y Burt Helm, “Nike Goes Green, Very Quietly”, BusinessWeek, 22 de junio sido ganador. ¿Cómo es de relevante la sostenibilidad para la de 2009. marca?”. Los ejecutivos de marketing están de acuerdo en que Marketing de excelencia La empresa se ha convertido en el líder del mercado de los buscadores de Internet mediante su enfoque de negocios e innovación constante. A medida que Google se convertía en >> Google un destino principal para los usuarios de la Web en busca de información online, atrajo a anfitriones de anunciantes. Éstos impulsaron los ingresos de Google al comprar “anuncios de búsqueda”, pequeños recuadros basados en texto que los anunciantes pagan únicamente cuando los usuarios hacen clic sobre ellos. El programa de búsqueda de anuncios, llamado AdWords vende espacio en sus páginas de búsqueda hacia vínculos con términos clave específicas. Google subasta los anuncios de términos clave, y los términos clave y las ubica- ciones principales se venden al mejor postor. Recientemente, Google añadió un programa llamado AdSense que permite a cualquier página Web mostrar anuncios dirigidos de Google En 1998 dos estudiantes que se relacionan con el contenido de la página. Los editores de doctorado de la Stanford University, Larry Page y de las páginas Web ganan dinero cada vez que los visitantes Sergey Brin, fundaron una empresa de motor de búsqueda hacen clic en estos anuncios. y la llamaron Google. El nombre se deriva del término googol Además de ofrecer “bienes raíces” de primer nivel para —1 seguido de 100 ceros— y se refiere a la cantidad inmensa los anunciantes, Google añade valor proveyendo herramien- de datos disponibles online que la empresa ayuda a que los tas para dirigir mejor sus anuncios y entender mejor la efec- usuarios encuentren. La misión corporativa de Google es “or- tividad de su marketing. Google Analytics, que es gratis para ganizar la información del mundo y hacerla disponible y útil los anunciantes de Google, provee un informe personalizado, o de manera universal”. Desde el inicio, Google se ha esforzado tablero, donde se detalla cómo los usuarios de Internet dieron por ser uno de “los buenos” del mundo corporativo, apoyando con el sitio, qué anuncios vieron y/o sobre los que hicieron clic, un entorno de trabajo que recalca el sentimiento humano, un cómo se comportaron una vez ahí y cuánto tráfico se generó. fuerte sentido de ética y el famoso credo de su fundación: “no Uno de los clientes de Google, Discount Tire, pudo identificar seas malvado”. dónde los clientes encontraban problemas que los llevaban a LA DEFINICIÓN DEL MARKETING PARA EL SIGLO XXI | CAPÍTULO 1 31 abandonar una compra a la mitad del proceso. Después de documentos y aplicaciones mediante un explorador Web en modificar su sitio y actualizar su campaña de términos clave lugar de tener la infraestructura física y el software. Además, de búsqueda, Discount Tire tuvo un aumento del 14% en ven- en 2009 Google lanzó su primer comercial de televisión para tas en una semana. Google Chrome, una alternativa al explorador Web de Microsoft, Con su habilidad de desplegar datos que permiten mejoras Internet Explorer. al minuto en un programa de marketing online, Google apoya Google también está apostando en grande en la catego- un estilo de marketing en el cual los recursos y presupuesto de ría móvil. Con el lanzamiento en 2008 de Android, un sistema marketing pueden estar bajo vigilancia constante y ser optimi- operativo móvil, Google compite directamente con el iPhone de zados. Google llama a este enfoque “administración de activos Apple. Aunque muchos aún prefieren la plataforma de Apple, de marketing”, sugiriendo que la publicidad debe administrarse incluso los críticos han elogiado los beneficios de Android. Lo como los activos de una cartera, dependiendo de las condi- más importante, Android es gratis, de fuente abierta y respal- ciones del mercado. En vez de seguir un plan de marketing dado por una inversión multimillonaria. Eso significa que Google planeado con meses de anticipación, las empresas usan los quiere que sus aliados le ayuden a construir y diseñar a Android datos en tiempo real que se recolectan en sus campañas para a través de los años. Además, el iPhone sólo está disponible optimizar su eficacia y tener mejor respuesta al mercado. en Estados Unidos a través de AT&T, mientras que la mayo- Durante la última década, Google se ha expandido más ría de la competencia de AT&T apoya los teléfonos Android. allá de sus capacidades de búsqueda con numerosos servi- Si Google influye sobre millones de consumidores nuevos para cios, aplicaciones y herramientas adicionales. Crea y distribuye que usen los teléfonos inteligentes, puede hacer miles de mi- sus productos gratuitamente, lo que a su vez provee nuevas llones en publicidad móvil. Un analista dijo que Google “está oportunidades para que la empresa venda espacio publicitario tratando de adelantarse a los demás con estas iniciativas para dirigido. Ya que el 97% de los ingresos de Google provinieron que cuando [la publicidad móvil] se vuelva común, Google sea de la publicidad online, el espacio publicitario nuevo es funda- uno de los jugadores principales, y la publicidad de display es mental para el crecimiento de la empresa. un área clave de crecimiento para Google”. La amplia gama de productos y servicios de Google se El objetivo de Google es llegar a tanta gente como sea po- pueden clasificar en cinco categorías: productos de escritorio, sible en la Web, ya sea por PC o por teléfono. Cuantos más productos móviles, productos Web, productos de hardware usuarios haya en la Web, más publicidad puede vender Google. y otros productos. Los productos de escritorio incluyen tanto Los nuevos productos de Google también logran esta meta y aplicaciones autónomas como Google Earth (un globo terrá- hacen que la Web se vuelva una experiencia más personali- queo virtual que usa imágenes satelitales y fotografía aérea), zada. Un programa permite al usuario marcar su posición actual Google Chrome (un explorador Web) y Google Video/YouTube en Google Maps, hacer clic en la pestaña local y recibir informa- (Google adquirió el sitio de hosting de videos en 2006 por ción sobre restaurantes, bares y sedes de entretenimiento. 1 650 millones de dólares), o extensiones para escritorio como Google ha disfrutado de gran éxito como empresa y la Google Toolbar (una barra de herramientas buscador). Los como marca desde su lanzamiento. Cuando en 2009 sufrió productos móviles incluyen todos los productos disponibles un apagón, el tráfico mundial en Internet bajó 5%. En 2009, para dispositivos móviles. Los productos Web se dividen en Google tenía un 65% de cuota de mercado de búsquedas los siguientes subconjuntos: publicidad (por ejemplo, AdWorks, en Estados Unidos, significativamente más que la cuota del DoubleClick, Click-to-Call, comunicaciones y edición (por ejem- segundo lugar, Yahoo!, que tenía el 20%. Globalmente, Google plo, GoogleDocs, Google Calendar, Google Gadgets, Wave), tenía un liderazgo aun más dominante con una participación desarrollo (por ejemplo, Android, Google Code), mapeo (por del 89% contra el 5% de Yahoo!, y el 3% de Microsoft. Los ejemplo) Google Sky, Google Maps), búsqueda (por ejemplo, ingresos de Google sobrepasaron los 21 mil millones de dóla- Google Dictionary, Google Alerts, Google Scholar) y estadísti- res en 2008, y la empresa fue clasificada como la marca más cas (Google Trends, Google Analytics). poderosa del mundo con un valor de marca de 86 mil millones La etapa de desarrollo de Google se inicia en Google Labs, de dólares. que enumera los nuevos productos disponibles para hacer pruebas. Después los mueve a estatus beta donde los usua- Preguntas rios invitados prueban prototipos anticipados. Una vez que los 1. Con una cartera tan diversa como la de Google, ¿cuáles productos han sido totalmente probados y listos para su lanza- son los valores centrales de marca de la empresa? miento al público en general, se mueve a la etapa dorada como un producto central de Google. Google Voice, por ejemplo, se 2. ¿Cuál es el paso a seguir para Google? ¿Está haciendo encuentra en la etapa beta. Les da a los consumidores un nú- lo correcto al enfrentar a Microsoft con el concepto de mero telefónico de Google que conecta a su vez con el número cómputo en la nube y a Apple en la contienda por los de su casa, su oficina y teléfono móvil. El usuario decide qué te- teléfonos inteligentes? léfonos sonarán según quién le llame. Debido a la complejidad y popularidad de Google Voice, los usuarios solamente tienen Fuentes: www.google.com; Catherine P. Taylor “Google Flex”, Adweek, 20 de marzo de 2006, acceso por invitación. historia de portada; Richard Karpinski, “Keywords, Analytics Help Define User Lifetime Value”, Google no ha gastado mucho dinero en publicidad tradi- Advertising Age, 24 de abril de 2006, p. S2; Danny Gorog, “Survival Guide”, Herald Sun, 29 cional. Los esfuerzos recientes se han dirigido a los consumi- de marzo de 2006; Julie Schlosser, “Google”, Fortune, 31 de octubre de 2005, pp. 168-69; Jefferson Graham “Google’s Profit Sails Past Expectations”, USA Today, 21 de octubre de 2005; dores de Microsoft con invitaciones a usar las aplicaciones de Dan Frommer, “BrandZ Top 100 2008 Report”; “Google’s Android Mobile Platform is Getting “cómputo en la nube” en lugar de Microsoft Office o Windows. Huge”, Advertising Age, 8 de octubre de 2009; Rita Chang, “Google Set for Richer Advertising Al “volverse Google” el usuario puede tener acceso a todos sus on Smartphones”, Advertising Age, 5 de octubre de 2009. 32 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING 2 ítulo a p C En este capítulo responderemos las siguientes preguntas 1. ¿Cómo afecta el marketing al valor del cliente? 2. ¿Cómo se lleva a cabo la planificación estratégica en los diferentes niveles de la organización? 3. ¿Qué incluye un plan de marketing? Yahoo! se enfrenta a muchos desafíos estratégicos conforme intenta esquivar a Google y otros competidores. Desarrollo de estrategias y planes de marketing Los ingredientes clave del proceso de dirección de marketing son estrategias y planes creativos e intuitivos que puedan guiar las actividades de marketing. El desarrollo de la estrategia correcta de marketing requiere una mezcla de disciplina y flexibilidad. Las empresas deben adherirse a una estrategia, y también mejorarla constantemente. Además deben desarrollar estrategias para una variedad de productos y servicios de la organización. Yahoo! fue fundada en 1994 por estudiantes de posgrado de la Stanford University que navegaban en la Web. Esta empresa, que al principio fue una pequeña firma rodeada por los pesos pesados de Silicon Valley, creció hasta convertirse en una fuerza poderosa en los medios de Internet. Yahoo! trabajó fuerte para ser algo más que un buscador. La empresa se proclama orgullosamente como “el único lugar donde uno necesita ir para encontrar lo que sea, comunicarse con quien sea o comprar lo que sea”. Su variedad de servicios incluye correo electrónico, noticias, clima, música, fotografías, juegos, compras, subastas y viajes. Un alto porcentaje de sus ingresos proviene de la publicidad, pero la empresa también obtiene ganancias de los servicios de suscripción, tales como anuncios personales online, co- rreo electrónico premium y servicios para pequeñas empresas. Aunque Yahoo! se esfuerza por lograr una ventaja competitiva sobre su rival Google con una gran selección de contenido original, el ascenso de Google como líder indiscutible de servicios de búsqueda, correo electrónico y servicios relacionados, lo ha vuelto un favorito de los anunciantes. Yahoo! fortaleció sus capacidades con la adquisición del servicio para compartir fotografías, Flickr; del administrador de sitios sociales favoritos, Del.icio.us, y del sitio de edición de video online, Jumpcut. Yahoo! continúa creciendo a escala global en Europa y Asia, gracias en parte a la adquisición de Kelkoo, un sitio europeo de compras y para comparaciones por 579 millones de dólares, y por la compra del 46% de Alibaba, una empresa china de comercio electrónico por 1 000 millones de dólares en efectivo. Las discusiones con Microsoft sobre una posible fusión concluyeron en junio de 2009, con un arreglo por diez años que proporciona a Microsoft acceso completo al buscador Yahoo! Este capítulo inicia examinando algunas de las para usarlo en proyectos futuros para el propio buscador de la compa- implicaciones estratégicas de marketing al crear valor para el clien- ñía, Bing. No obstante, la CEO Carol Bartz, fue muy cuestionada sobre te. Analizaremos diversas perspectivas sobre planificación, y des- cómo sería mejor que procediera Yahoo!.1 cribiremos cómo se debe elaborar un plan de marketing formal. El marketing y el valor para el cliente El objetivo de cualquier negocio es entregar valor para el cliente con un beneficio. En una economía hiper- competitiva, con compradores cada vez mejor informados y con múltiples opciones, una empresa sólo puede ganar al ajustar el proceso de entrega de valor y escoger, proveer y comunicar un valor superior. El proceso de entrega de valor La visión tradicional del marketing es que la empresa fabrica algo y luego lo vende; el marketing tiene lugar precisamente durante el proceso de venta. Las empresas que aceptan esta visión tienen mejor oportunidad de éxito en economías caracterizadas por la escasez de bienes, y donde los consumidores no son exigentes en cuanto a calidad, características o estilo, por ejemplo, bienes básicos de primera necesidad en merca- dos en desarrollo. 33 34 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING Sin embargo, esta visión tradicional no funcionará en economías donde existan diferentes tipos de per- sonas, cada una con deseos, percepciones, preferencias y criterios de compra individuales. El competidor inteligente debe diseñar y entregar ofertas para mercados meta (mercados objetivo) bien definidos. El reco- nocimiento de este hecho inspiró una nueva visión de los procesos de negocio, colocando al marketing en el inicio de la planificación. En vez de enfatizar la fabricación y la venta, las empresas deben verse a sí mismas como parte del proceso de entrega de valor. Es posible dividir la secuencia de la creación y entrega de valor en tres fases.2 La primera, elegir el valor es la “tarea” que debe llevar a cabo el marketing antes de que exista cualquier producto. Los especialistas en marketing deben segmentar el mercado, dirigirse al mercado meta adecuado, y desarrollar el posicio- namiento del valor de la oferta. La fórmula “segmentación, direccionamiento, posicionamiento” (SDP) es la esencia del marketing estratégico. La segunda fase es proveer el valor. El marketing debe determinar las características específicas del producto, su precio y su distribución. La tarea de la tercera fase es comunicar el valor por medio de la fuerza de ventas, Internet, publicidad y cualquier otra herramienta de comunica- ción para anunciar y promover el producto. El proceso de entrega de valor se inicia antes de que exista un producto, y continúa durante el desarrollo del mismo y después de su lanzamiento. Cada fase tiene impli- caciones en costos. La cadena de valor Michael Porter, de Harvard, ha propuesto la cadena de valor como una herramienta para identificar varias maneras de crear más valor para el cliente.3 Según este modelo, cada empresa es una síntesis de actividades llevadas a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar al producto. La cadena de valor identifica nueve actividades estratégicamente relevantes —cinco primarias y cuatro de apoyo— que crean valor y costos en un negocio específico. Las actividades primarias son: (1) logística de entrada, o traer materiales al negocio; (2) operaciones, o transformar los materiales en productos terminados; (3) logística de salida, o envío de los productos ter- minados; (4) marketing, incluyendo ventas, y (5) servicio. Los departamentos especializados manejan las actividades de apoyo: (1) aprovisionamiento, (2) desarrollo de tecnología, (3) gestión de recursos humanos, y (4) infraestructura de la empresa. (La infraestructura incluye los costos de gestión general, planificación, finanzas, contabilidad, y asuntos legales y de gobierno). La tarea de la empresa es examinar los costos y rendimiento de cada actividad generadora de valor, y buscar maneras de mejorarlos. Los gerentes deben estimar los costos de la competencia y sus rendimien- tos, y usarlos como benchmarks contra los que deberá comparar los propios. Deben ir más allá y estudiar las “mejores prácticas de su categoría”, de las empresas líderes en el mundo. Podemos identificar las em- presas con las mejores prácticas al consultar con los clientes, proveedores, distribuidores, analistas finan- cieros, asociaciones comerciales y revistas, para ver a cuál reconocer por hacer el mejor trabajo. Aun las mejores empresas pueden hacer benchmark, incluso en otras industrias si es necesario, para mejorar su desempeño. Para apoyar su meta corporativa de ser más innovadores, GE ha hecho benchmark con P&G y también ha desarrollado sus propias mejores prácticas.4 El éxito de la empresa depende no solamente de qué tan bien haga su trabajo cada departamento, sino también de qué tan bien la empresa coordina las actividades departamentales para que lleven a cabo los procesos empresariales básicos.5 Estos procesos incluyen: • Procesos de investigación de mercados. Todas las actividades relativas a recopilar y manejar informa- ción del mercado. • Procesos de realización de la oferta. Todas las actividades de investigación, desarrollo y rápido lanza- miento de ofertas nuevas de alta calidad, y dentro del presupuesto. • Procesos de adquisición de clientes. Todas las actividades para definir los mercados meta y la bús- queda de nuevos clientes. • Procesos de gestión de relaciones con clientes. Todas las actividades para profundizar la comprensión, relaciones y ofertas para los clientes individuales. • Procesos de gestión de pedidos. Todas aquellas actividades relacionadas con la recepción y aprobación de pedidos, el envío oportuno de los bienes, y el sistema de cobro. Las empresas fuertes realizan procesos de reingeniería en sus flujos de trabajo y crean equipos multi- funcionales para que sean responsables de cada proceso.6 En Xerox, el Grupo de Operaciones con Clientes vincula las ventas, envíos, instalación, servicio y cobro para que las actividades fluyan sin problema entre estas funciones. Las empresas ganadoras son excelentes para manejar los procesos empresariales básicos mediante equipos multifuncionales; estos equipos existen también en organizaciones no lucrativas y gu- bernamentales. Para ser exitosa es necesario, además, que la empresa busque ventajas competitivas más allá de sus pro- pias operaciones, en las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Muchas empresas DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 35 Pratt & Whitney em- plean equipos multifun- cionales para fabricar sus productos, como este motor de avión de la serie 4 000. han hecho alianzas con proveedores y distribuidores específicos para crear una red de generación de valor superior, también llamada cadena de suministro. Sony En mayo de 2009 Sony anunció que reduciría el número de sus proveedores a la mitad durante Sony los siguientes dos años, aumentando el número de piezas y materiales que compraría a cada uno y redu- ciendo así sus costos unitarios y los gastos generales de adquisiciones. Algunos analistas de valores recibie- ron la noticia positivamente, como un compromiso de reestructuración por parte de la empresa. Otros no fueron tan optimistas, como Nobuo Kurahashi, de Mizuho Investors Securities, que dijo: “No estoy seguro de qué tan eficaz sea esto, ya que solamente se trata de hacer más eficiente la operación (racionalización operativa), y no por ello las ganancias aumentarán o se tendrán frutos inmediatamente”.7 Competencias centrales Tradicionalmente las empresas eran propietarias y controlaban la mayoría de los recursos que constituían su negocio —fuerza de trabajo, materiales, maquinaria, información y energía—, pero actualmente muchas subcontratan recursos menos críticos siempre y cuando puedan obtener mejor calidad o un costo más bajo. La clave, entonces, es ser propietario y cultivar los recursos y las competencias que constituyen la esencia del negocio. Muchas empresas no fabrican sus propios productos —textiles, químicos, cómputo/informá- tica y electrónicos— ya que existen empresas extranjeras que son más competentes en la fabricación. Más bien se centran en el diseño de productos y en su desarrollo y comercialización, es decir, en sus competen- cias centrales. Una competencia central tiene tres características: (1) es una fuente de ventaja competitiva, y hace una contribución significativa a los beneficios percibidos por el cliente. (2) Tiene aplicaciones en una gran variedad de mercados. (3) Es difícil que los competidores la imiten.8 La ventaja competitiva también se obtiene por las empresas que poseen capacidades distintivas o excelen- cia en procesos empresariales más amplios. George Day, de Wharton, considera que las organizaciones im- pulsadas por el mercado son excelentes en tres capacidades distintivas: en la percepción sobre el mercado, en la vinculación con el cliente, y en la unión con los canales.9 En términos de detección de mercados, Day cree que las grandes oportunidades y amenazas a menudo comienzan como “señales débiles” del entorno de un negocio.10 Por ello, ofrece un proceso sistemático para desarrollar una visión periférica, y herramientas y estrategias prácticas para crear “organizaciones vigilantes” en consonancia con los cambios en el entorno, mediante la formulación de tres preguntas que se relacionan, respectivamente, con las lecciones del pasa- do, con la evaluación del presente, y con tener una visión del futuro. La ventaja competitiva, en última instancia, se deriva de lo bien que la empresa ha ajustado sus competen- cias centrales y capacidades distintivas dentro de “sistemas de actividad” estrechamente interrelacionados. Es difícil que sus competidores imiten a Southwest Airlines, Walmart o IKEA, porque son incapaces de copiar sus sistemas de actividad. 36 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING Kodak Con la llegada de la era digital y la capacidad para almacenar, compartir e imprimir fotogra- fías usando computadoras (ordenadores) personales, Kodak se enfrenta a más competencia que nunca, tanto en tiendas como online. En 2004, después de que la empresa fue sacada del Dow Jones Industrial Average, donde había tenido un lugar durante más de 70 años, Kodak inició un doloroso proceso de trans- formación. Comenzó expandiendo su línea de cámaras digitales, impresoras y otros equipos, y también se propuso aumentar su participación de mercado en el lucrativo negocio de la producción de imágenes médi- cas. Hacer cambios, sin embargo, conlleva algunos desafíos. La empresa tuvo que despedir a casi 30 000 empleados entre 2004 y 2007, y adquirió una serie de compañías para su unidad de comunicación gráfica. En 2006 Kodak anunció que subcontrataría la fabricación de sus cámaras digitales e im- presoras para el hogar. No sólo deberá Kodak convencer a los consumidores de que compren sus cámaras digitales e impreso- ras para el hogar, sino que también tendrá que darse a conocer como la manera más cómoda y económica de procesar imáge- nes digitales. Hasta la fecha sigue enfrentándose a la difícil com- petencia de Sony, Canon y Hewlett-Packard.11 La orientación holística de marketing y valor para el cliente El marketing holístico puede verse como la “integración de las actividades de exploración de valor, generación de valor y entrega de valor con el propósito de generar re- laciones de largo plazo mutuamente satisfactorias y una prosperidad compartida entre los interesados clave en el Kodak ha instalado negocio”.12 Los especialistas en marketing holístico tienen éxito al administrar una cadena de valor supe- miles de sus Kioscos rior, que proporciona un alto nivel de calidad en términos de producto, servicio y rapidez. Logran un creci- Digitales para que los miento rentable al expandir su participación de clientes, construir lealtad de los clientes, y capturar el valor clientes puedan impri- de vida del cliente; y se enfrentan a tres cuestiones clave de dirección: mir fotografías digitales 1. Exploración del valor. La manera como la empresa identifica nuevas oportunidades de valor. o digitalizar fotografías 2. Generación de valor. La manera como la empresa genera eficazmente nuevas ofertas de valor más impresas cuando, donde, prometedoras. y como ellos quieran. 3. Entrega de valor. La manera como la empresa utiliza sus capacidades e infraestructura para entregar las nuevas ofertas de valor con mayor eficiencia. El rol central de la planificación estratégica El marketing exitoso requiere capacidades como las de entender, generar, entregar, captar y mantener el valor del cliente. Históricamente sólo un selecto grupo de empresas ha sobresalido por su destacada labor en la función de marketing (ver tabla 2.1). Estas empresas se centran en el cliente y están organizadas para responder con eficiencia a las necesidades cambiantes de los clientes. Todas tienen departamentos de marketing con suficiente personal, y los demás departamentos aceptan que el cliente es el rey. Para asegurarse de estar seleccionando y ejecutando las actividades correctas, los especialistas en marke- ting deben dar prioridad a la planificación estratégica en tres áreas clave: (1) administrar los negocios de la empresa como una cartera de inversiones; (2) evaluar la fortaleza de cada negocio considerando la tasa de crecimiento del mercado y la posición y ajuste de la empresa en ese mercado, y (3) establecer una estrategia. La empresa debe desarrollar un plan de juego para lograr las metas a largo plazo de cada negocio. Casi todas las empresas tienen cuatro niveles organizacionales: (1) corporativo; (2) de división; (3) de unidad de negocios, y (4) de producto. Las oficinas corporativas son responsables del diseño de un plan es- tratégico corporativo para guiar al conjunto de la empresa; toman decisiones sobre la cantidad de recursos asignados a cada división, así como respecto de cuáles negocios emprender o eliminar. Cada división esta- blece un plan que abarca la asignación de fondos a cada una de las unidades de negocios que la conforman. Cada unidad de negocios desarrolla un plan estratégico para alcanzar un futuro rentable. Por último, cada nivel de producto (línea de productos, marca) desarrolla un plan de marketing para alcanzar sus metas. El plan de marketing es el instrumento central para dirigir y coordinar el esfuerzo de marketing; el cual opera en dos niveles: estratégico y táctico. El plan estratégico de marketing establece los mercados meta y la DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 37 TABLA 2.1 Algunos ejemplos de empresas expertas en marketing Amazon.com Electrolux Progressive Insurance Bang & Olufsen Enterprise Rent-A-Car Ritz-Carlton Barnes & Noble Google Samsung Best Buy Harley-Davidson Sony BMW Honda Southwest Airlines Borders IKEA Starbucks Canon LEGO Target Caterpillar McDonald’s Tesco Club Med Nike Toyota Costco Nokia Virgin Disney Nordstrom Walmart eBay Procter & Gamble Whole Foods Planificación Implementación Control |Fig. 2.1| Planificación Organizar Medir resultados Los procesos corporativa de planificación Planificación divisional Implementar estratégica, Diagnosticar implementación Planificación de unidad de negocio y control Planificación Tomar acciones de producto correctivas propuesta de valor de la empresa con base en el análisis de las mejores oportunidades de mercado. El plan táctico de marketing especifica las tácticas de marketing que incluyen las características del producto, pro- moción, comercialización, fijación de precios, canales de ventas y servicio. El ciclo completo de la planifica- ción estratégica, integrado por la planificación, la implementación y el control, se muestra en la figura 2.1. A continuación consideraremos la planificación en cada uno de estos cuatro niveles de la organización. Planificación estratégica corporativa y divisional Algunas corporaciones dan libertad a sus unidades de negocios para establecer sus propias metas de ventas y ganancias, así como sus estrategias. Otras establecen las metas para sus unidades de negocios, pero les permiten desarrollar sus propias estrategias. Y otras establecen las metas y participan en el desarrollo de las estrategias individuales de las unidades de negocio. En todas las sedes corporativas se llevan a cabo cuatro actividades de planificación: 1. Definir la misión corporativa 2. Establecer unidades estratégicas de negocios 3. Asignar recursos a cada unidad estratégica de negocios 4. Evaluar las oportunidades de crecimiento A continuación analizaremos brevemente cada una de esas actividades. 38 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING Definir la misión corporativa Una organización existe para lograr algo: para fabricar automóviles, prestar dinero, proporcionar aloja- miento por una noche. A lo largo del tiempo, la misión puede cambiar para aprovechar nuevas oportuni- dades o para responder a nuevas condiciones del mercado. Amazon.com cambió su misión original, ser la librería online más grande del mundo, por la de ser la mayor tienda online; eBay cambió de ser un sitio de subastas online para coleccionistas, a ser un sitio de subastas de todo tipo de bienes, y Dunkin’ Donuts cambió su énfasis sobre las rosquillas al café. Para definir su misión, la empresa deberá responder las preguntas clásicas de Peter Drucker:13 ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué tiene valor para el cliente? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? Estas preguntas, que parecen fáciles de contestar, son de las más complejas que la empresa tendrá que responder en su historia. Las empresas exitosas se las hacen y las responden continuamente. Las organizaciones desarrollan declaraciones de misión que comparten con sus gerentes, sus emplea- dos y (en muchas ocasiones) con sus clientes. Una declaración de misión clara y bien pensada provee un sentido compartido de propósito, dirección y oportunidad. Las mejores declaraciones de misión reflejan una visión, casi un “sueño imposible” que proporciona dirección para los siguientes 10 o 20 años. El ex presidente de Sony, Akio Morita, quería que todos tuvieran acceso a un “equipo de sonido personal portátil”, así que su empresa creó el walkman y el reproductor de CD portátil. Fred Smith quería entregar el correo en cualquier sitio de Estados Unidos antes de las 10:30 am del día siguiente, así que creó FedEx. Las buenas declaraciones de misión tienen cinco características principales. 1. Se centran en un número limitado de metas. La declaración “queremos fabricar los productos de más alta calidad, ofrecer más servicio, lograr la más amplia distribución y vender a los precios más bajos” exige demasiado. 2. Enfatizan las políticas y valores principales de la empresa. Restringen el rango de decisión individual para que los empleados actúen con consistencia en asuntos importantes. 3. Definen las principales esferas competitivas dentro de las que operará la empresa. La tabla 2.2 resume algunas dimensiones competitivas clave de las declaraciones de misión. 4. Tienen una visión de largo plazo. La dirección deberá cambiar la misión solamente cuando ésta deje de ser relevante. 5. Son tan cortas, memorables y significativas como sea posible. Más que una declaración de misión, el consultor de marketing Guy Kawasaki recomienda desarrollar enunciados corporativos de tres o cuatro palabras; un buen ejemplo es el enunciado de Mary Kay: “Enriquecer la vida de las mujeres”.14 Compare las declaraciones de misión un tanto vagas de la columna izquierda con la declaración de mi- sión y filosofía de Google en la columna derecha. Generar valor total de marca al innovar en la entrega Misión de Google de valor al cliente y lograr el liderazgo desde la El objetivo de Google consiste en organizar la óptica de los clientes más rápidamente, mejor y más información mundial y hacerla accesible y útil de completamente que nuestra competencia. manera universal. Generamos marcas y hacemos un poco más feliz al Filosofía de Google mundo al llevarle lo mejor de nosotros. Aceptar sólo lo mejor. 1. Piensa en el usuario y lo demás vendrá solo. 2. No hay nada mejor que el afán de superación. 3. Es mejor ser rápido que lento. 4. La democracia es una buena forma de gobierno para la Web. 5. Las respuestas pueden llegar a cualquier lugar, no es necesario esperar sentado. 6. Se puede prosperar económicamente siendo honesto. 7. Siempre hay más información por descubrir. 8. La necesidad de información traspasa todas las fronteras. 9. No hay que llevar traje para ser formal. 10. Ser muy bueno no basta.15 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 39 TABLA 2.2 Definición del territorio y límites corporativos en las declaraciones de misión • Sector industrial. Algunas empresas sólo operan en un sector industrial, otras únicamente en un conjunto de sectores relacionados, unas más exclusivamente en bienes industriales, de consumo o servicios, y otras en cualquier sector. • Caterpillar se centra en el mercado industrial; John Deere en los mercados industriales y de consumo. • Productos y aplicaciones. Las empresas definen la gama de productos y aplicaciones que proveerán. • St. Jude Medical se “dedica a desarrollar tecnología y servicios médicos que den más control a los médicos, a contribuir al avance de la práctica de la medicina, y a propiciar que cada paciente obtenga resultados exitosos”. • Competencia. La empresa identifica la gama de competencias tecnológicas y otras competencias centrales que dominará y en las que se apoyará. • La empresa japonesa NEC estableció sus competencias centrales en cómputo, comunicaciones y componentes para apoyar la producción de computadoras portátiles, receptores de televisión y teléfonos inalámbricos. • Segmento de mercado. El tipo de mercado o clientes que atenderá una empresa es su segmento de mercado. • Aston Martin fabrica únicamente automóviles deportivos de lujo. Gerber atiende principalmente el mercado de los bebés. • Vertical. La esfera vertical es el número de niveles de canal en los que participará la empresa, desde la materia prima hasta el producto terminado y la distribución. • En un extremo están las empresas con un gran alcance vertical. American Apparel estampa, diseña, confecciona, comercializa y distribuye su línea de ropa desde una sede única ubicada en el centro de Los Ángeles. • En el otro extremo se encuentran las “corporaciones huecas” que subcontratan la producción de casi todos los bienes y servicios a sus proveedores. Metro International imprime las ediciones de 34 diarios locales gratuitos en 16 países. Solamente emplea a unos cuantos reporteros, y no posee una sola máquina de impresión; en vez de ello, compra sus contenidos periodísticos a otras fuentes de noticias y subcontrata con terceros toda la impresión y buena parte de la distribución.16 • Geográfico. La gama de regiones, países o grupos de países en los que una empresa tiene operaciones define su esfera geográfica. • Algunas empresas solamente operan en una ciudad o estado específicos. Otras son multinacionales, como Deutsche Post DHL y Royal Dutch/Shell, cada una de las cuales tiene operaciones en más de cien países. Establecimiento de unidades estratégicas de negocios Las empresas a menudo se definen a sí mismas en términos de sus productos: están en el “negocio de auto- móviles” o en el “negocio de la ropa”. Sin embargo, las definiciones de mercado describen el negocio como un proceso de satisfacción del cliente. Los productos son efímeros; las necesidades básicas y los grupos de clientes duran para siempre. El transporte es una necesidad; el caballo y el carro, el automóvil, el tren, el avión, el barco y el camión son productos que satisfacen esa necesidad. Ver el negocio en términos de necesidades de los clientes puede sugerir oportunidades de crecimiento adicionales. La tabla 2.3 tiene un listado de las empresas que han cambiado de una definición de pro- ducto de su negocio a una definición de mercado. Esto enfatiza la diferencia entre la definición de un mer- cado meta y una definición de un mercado estratégico. Una definición del mercado meta tiende a enfocarse en la venta de un producto o servicio a un mercado actual. Pepsi podría definir su mercado meta como todos aquellos que beben bebidas refrescantes gaseo- sas (con burbujas); los competidores serían, en consecuencia, otras empresas de bebidas refrescantes ga- seosas. Una definición del mercado estratégico se centra también en el mercado potencial. Si Pepsi considerara a todos los que podrían beber algo para mitigar su sed, su competencia incluiría a las empre- sas productoras de bebidas refrescantes no gaseosas (sin burbujas), de agua embotellada, de zumos (jugos) de frutas, de té y de café. Para competir mejor, Pepsi podría decidir vender otras bebidas adicionales con tasas de crecimiento prometedoras. Un negocio se puede definir a sí mismo en términos de tres dimensiones: grupos de clientes, necesida- des de los clientes y tecnología.17 Considere una pequeña empresa que define su negocio como diseño de 40 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING American Apparel es una empresa totalmente integrada de forma ver- tical, que lleva a cabo todos sus negocios desde su sede en Los Ángeles, California. sistemas de iluminación incandescente para estudios de televisión. Su grupo de clientes son los estudios de televisión, la necesidad del cliente es la iluminación, y la tecnología es la iluminación incandescente. La empresa podría desear expandirse para diseñar la iluminación de viviendas, fábricas y oficinas, o simple- mente podría dar otros servicios que requieren los estudios de televisión, como calefacción, ventilación o TABLA 2.3 Definiciones de negocios orientados al producto versus orientados al mercado Empresa Definición del producto Definición del mercado Union Pacific Railroad Dirigimos un ferrocarril Somos transportistas de personas y bienes Xerox Hacemos equipo de fotocopiado Ayudamos a mejorar la productividad de las oficinas Hess Corporation Vendemos gasolina Proveemos energía Paramount Pictures Hacemos películas Comercializamos entretenimiento Enciclopedia Británica Vendemos enciclopedias Distribuimos información Carrier Hacemos equipos de aire acondicionado y calefacción Proveemos control climático en el hogar DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 41 La crema Multi Talent de la línea Nivea Visage permite que la marca atraiga a clientes más jóvenes. aire acondicionado. También podría diseñar otras tecnologías de iluminación para estudios de televisión, como luces infrarrojas o ultravioleta, o tal vez bombillas fluorescentes de bajo consumo, respetuosas con el medio ambiente. Las grandes empresas por lo general administran negocios bastante diferentes entre sí, y cada uno re- quiere su propia estrategia. En un momento dado, General Electric clasificó sus negocios en 49 unidades estratégicas de negocios (UEN). Una UEN tiene tres características: 1. Es un solo negocio o un grupo de negocios relacionados, cuya planificación puede realizarse por sepa- rado del resto de la empresa. 2. Tiene su propio conjunto de competidores. 3. Tiene un gerente responsable de la planificación estratégica y los resultados, así como del control de casi todos los factores que los influyen. El propósito de identificar las unidades estratégicas de negocios es desarrollar estrategias independien- tes y asignar los fondos apropiados. La alta dirección sabe que su cartera de negocios generalmente incluye un número de “negocios del ayer” así como algunos “ganadores del futuro”.18 Nivea ha puesto mayor én- fasis en varios de sus negocios más jóvenes, como Nivea Visage Young Freshen up tónico, Young Control Shine y Multitalent, y ha vendido otros negocios que no tienen el mismo éxito (Nivea Soft, Aqua Sensation y Expert Lift). La sopa Campbell ha crecido en bolsa más que la media durante casi una década, al desa- rrollar o mantener únicamente productos que fueron clasificados como número uno o número dos en las categorías de comida de fácil preparación, tentempiés horneados y bebidas hechas a base de verduras, y que tuvieran un fuerte énfasis en el valor, la nutrición y la comodidad.19 Grupo Televisa Televisa Es un conglomerado mexicano de medios de comunicación, productor de Grupo material visual, musical, teatral y de Internet a través de sus distintas filiales. Televisa empezó oficialmente a partir de la fusión de dos medios: Televisión Independiente de México (Canal 8) y Telesistema Mexicano. A partir de 1991, Televisa empezó a realizar las primeras transmisiones de televisión en HDTV Alta Definición, para lo cual estableció una alianza con el canal de televisión japonés NHK, saliendo al aire los canales en HDTV de Televisa. Actualmente Grupo Televisa está en la Bolsa Mexicana de Valores. Posee además el 40% de las acciones del canal español La Sexta, estrenado en marzo de 2006, además de ser la principal accionista de em- presas televisivas en diferentes países de América Latina y España. Desde 2006 Televisa dio a conocer el concepto de Televisa Digital, una iniciativa que vino a reafirmar los logros obtenidos hasta ese momento en el área de nuevas tecno- logías, entre los que destacan 15 millones de visitantes cada mes a sus sitios Web y cuatro millones de personas que descargaban contenidos en dispositivos móviles. El consorcio anunció, más recientemente, el lanzamiento de su nueva unidad de negocios Digital y New Media, implementando una estrategia digital de contenidos que incluye su adaptación multiplataforma, así como el desarrollo de nuevos negocios que complementan la oferta actual de contenidos de la compañía.20 42 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING TABLA 2.4 Unidades de negocio de Televisa Televisión abierta: Canal de las estrellas, Canal 5, Galavisión y Foro TV. Televisión de pago: Sky, Cablevisión, Televisa Networks. Editorial Televisa: Vanidades, Cosmopolitan. Televisa Interactive Media: portales Esmas.com, templeo.com, TelevisaDeportes.com, Tvolución.com, Esmasmovil.com, Gyggs.com Radio: W Radio, Los 40 principales, La Ke Buena, Bésame Radio, Estadio W, XEW-AM. Alianzas de negocios: Univisión, Tu.TV, La Sexta, EMI Music, OCESA, Más Fodos, Volaris, Viss Televisión, Telemundo, Nextel, Nickelodeon, Cartoon Network, NBC, CBS. Asignación de recursos a cada UEN21 Una vez que la dirección haya definido sus UEN, debe decidir cómo asignar recursos corporativos a cada una. Algunos modelos de planificación de carteras proveen los medios para tomar decisiones de inversión. La matriz de GE/McKinsey clasifica cada UEN por la extensión de su ventaja competitiva y el atractivo de su sector. La dirección puede decidir crecer, “cosechar”, sacar dinero o mantener un negocio. Otro modelo, la Matriz de Crecimiento-Participación de BCG utiliza la cuota de mercado relativa y la tasa anual de cre- cimiento de mercado como los criterios para tomar decisiones de inversión, clasificando a las UEN como perros, vacas lecheras, interrogantes y estrellas. Este tipo de modelos de planificación de carteras ha perdido popularidad, pues se piensa que simplifican demasiado y son subjetivos. Los métodos más nuevos se basan en análisis del valor para el accionista, y en si el valor de mercado de una empresa es mayor con una UEN o sin ella (incluso si ésta se vende o se elimina). Estos cálculos de valor evalúan el potencial de un negocio con base en sus oportunidades de crecimiento, tomando como parámetros su capacidad de expansión global, de reposicionamiento o redirección, y de subcontratación estratégica. Evaluación de las oportunidades de crecimiento La evaluación de las oportunidades de crecimiento incluye tanto la planificación de nuevos negocios, como la reducción y finalización de negocios antiguos. Si existe una diferencia entre las ventas deseadas a futuro y las ventas proyectadas, la dirección corporativa deberá desarrollar o adquirir nuevos negocios para subsanarla. La figura 2.2 ilustra esta diferencia en la planificación estratégica de un importante fabricante de discos compactos vírgenes, llamado Musicale (nombre ficticio). La curva inferior proyecta las ventas esperadas durante los siguientes cinco años a partir de la cartera actual de negocios. La curva más alta des- cribe las ventas deseadas en el mismo periodo. Es evidente que la empresa desea crecer con mayor rapidez que la que le permiten sus negocios actuales. ¿Cómo eliminar esta diferencia de planificación estratégica? La primera opción es identificar oportunidades de crecimiento dentro de los negocios actuales (opor- tunidades intensivas). La segunda es identificar oportunidades para generar o adquirir negocios relaciona- |Fig. 2.2| Ventas ón r diversificaci La diferencia deseadas Crecimiento po Ventas (millones de dólares) de planificación Diferencia Crecimiento integrado de planificación estratégica estratégica Crecimiento intensivo Cartera actual 0 1 2 3 4 5 Tiempo (años) DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 43 dos con los negocios actuales (oportunidades integradoras). La tercera es identificar las oportunidades de aumentar negocios atractivos no relacionados (oportunidades de diversificación). CRECIMIENTO INTENSIVO El primer curso de acción de la dirección corporativa debería ser la revisión de oportunidades para mejorar los negocios existentes. Un marco de referencia útil para detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo es una “matriz de expansión de producto-mercado”. Esta herramienta considera las oportunidades de crecimiento estratégico para la empresa en términos de pro- ductos y mercados nuevos y actuales. Primero, la empresa evalúa si podría obtener mayor participación de mercado con sus productos ac- tuales en sus mercados actuales, utilizando una estrategia de penetración de mercado. A continuación, con- sidera si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales en una estrategia de desarrollo de mercado. Luego valora si puede desarrollar nuevos productos de interés potencial para sus mercados actuales con una estrategia de desarrollo de producto. Más adelante, la empresa también revisará las oportunidades de desarrollar nuevos productos para nuevos mercados en una estrategia de diversifica- ción. Considere cómo ESPN ha aprovechado las oportunidades de crecimiento.22 ESPN ESPN (Entertainment and Sports Programming Network) fue lanzada en 1978, en Bristol, Connecticut, con un solo satélite, transmitiendo deportes regionales y concur- sos internacionales inusuales, como “El hombre más fuerte del mundo”. A pesar de su enfoque singular en proveer pro- gramación y noticias deportivas, la empresa creció hasta convertirse en la cadena televisiva más importante en el mundo de los deportes. A inicios de la década de 1990, ESPN articuló un plan bien pensado: dondequiera que los aficionados vieran, leyeran o hablaran so- bre deportes, su imagen estaría presente. La cadena puso en práctica esta estrategia expandiendo su marca a una variedad de nuevas catego- rías, y para 2009 tenía 10 canales de cable, un sitio Web, una revista, una cadena de restaurantes (ESPN Zone), más de 60 estaciones de radio local afiliadas, producción de películas y series de televisión originales, publicación de libros, un catálogo de mercancía deportiva y tienda online, videojuegos, música, y un servicio para teléfonos móviles. ESPN continúa expandiendo la huella de su marca. Su fallida ESPN ha entrado en incursión de siete meses en el supercompetido mercado de telefonía móvil en 2006 la dejó impávida. Hizo la transición una gran gama de nego- de proveedor de servicios a proveedor de contenidos en 2007, y se alió con Verizon Wireless para lanzar ESPN MVP. Ahora cios relacionados con los propiedad de The Walt Disney Company, ESPN gana 5 000 millones de dólares en ingresos, pero tal vez el mayor tributo deportes para conectar al poder de su marca fue expresado por un participante en una sesión de grupo (focus group): “Si ESPN fuera mujer, me con sus clientes de dife- casaría con ella”. rentes maneras y en más lugares, incluyendo su restaurante ESPN Zone. Así que, ¿cómo podría Musicale utilizar estas tres importantes estrategias de crecimiento intensivo para aumentar sus ventas? Podría intentar animar a sus clientes actuales a comprar más, demostrando los bene- ficios de usar los CD para almacenamiento de información y no sólo de música. Podría intentar atraer a los clientes de sus competidores si notara debilidades importantes en los productos y programas de marketing de éstos. Por último, Musicale podría intentar convencer a quienes aún no son usuarios de CD para que comenzaran a utilizarlos. ¿Cómo puede Musicale poner en acción una estrategia de desarrollo de mercado? Primero podría inten- tar identificar grupos de usuarios potenciales en sus áreas actuales de ventas. Si sólo ha estado vendiendo CD a mercados de consumo, podría incursionar en la venta a fábricas u oficinas. En segundo lugar podría buscar canales adicionales de distribución, añadiendo canales de comercialización masiva u online. En ter- cero, la empresa podría vender en nuevas ubicaciones dentro de su país o en el extranjero. La dirección debería considerar sus oportunidades para introducir nuevos productos. Musicale podría desarrollar nuevas características, tales como capacidades adicionales de almacenamiento de información, o mayor durabilidad; ofrecer el CD en dos o más niveles de calidad, o investigar tecnologías alternativas, como las memorias flash. CRECIMIENTO INTEGRADO Un negocio puede aumentar sus ventas y ganancias mediante la inte- gración hacia adelante, hacia atrás u horizontal dentro de su sector. Merck ha ido más allá del desarrollo y venta de medicamentos de prescripción. En 1989 se alió con Johnson & Johnson para formar empresas encargadas de vender fármacos que no requieren prescripción; en 1991 hizo lo propio con DuPont, con el objetivo de expandir las investigaciones básicas, y en 2000 con Schering-Plough para desarrollar y comercia- 44 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING lizar nuevos medicamentos de prescripción. En 1997, Merck y Rhône-Poulenc S.A. (ahora Sanofi-Aventis S.A.) combinaron sus negocios de salud animal y genérica de aves para formar Merial Limited, una empresa de salud animal totalmente integrada. Por último, Merck compró Medco, un distribuidor farmacéutico por correo en 2003, y a Sirna Therapeutics en 2006. Las fusiones horizontales y las alianzas no siempre funcionan. La fusión entre Sears y Kmart no solu- cionó los problemas de ninguno de estos minoristas.23 Las empresas de medios, sin embargo, han cosechado durante largo tiempo los beneficios del crecimiento integrado. A continuación un escritor de temas de ne- gocios explica las ventajas que NBC podría cosechar de su fusión con Vivendi Universal Entertainment, para convertirse en NBC Universal. Aunque es un ejemplo improbable, ilustra las posibilidades inherentes a esta estrategia de crecimiento.24 [Cuando] la exitosa película Rápido y furioso 4 (producida por Universal Pictures) llegara a la tele- visión, sería transmitida por Bravo (propiedad de NBC) o USA Network (propiedad de Universal); a esto le seguiría la inevitable licitación para convertir el filme en una serie de televisión (por Universal Television Group), cuyo piloto sería realizado por NBC. El programa comenzaría a transmitirse entonces por Hulu.com (propiedad, en parte, de NBC), y finalmente conduciría a la creación de una atracción popular en el parque de diversiones de Universal Studios. ¿Qué tendría que hacer Musicale para lograr un crecimiento integrado? Podría adquirir a uno o más de sus proveedores, por ejemplo, a los fabricantes de plásticos, u obtener mayor control o generar más ganancias mediante una integración hacia atrás. También podría poner en práctica una integración hacia adelante, adquiriendo a algunos mayoristas o minoristas, en especial si tienen alto potencial de rentabili- dad. Por último, Musicale podría adquirir a uno o más de sus competidores, siempre que el gobierno no obstruya este tipo de integración horizontal. Sin embargo, cabe la posibilidad de que estas nuevas fuentes no logren generar el volumen de ventas deseado. En ese caso, la empresa deberá considerar diversificarse. CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN El crecimiento por diversificación es lógico cuando existen buenas oportunidades fuera del negocio existente, esto es, si el sector es muy atractivo y la empresa tiene la mezcla correcta de fortalezas de negocio para alcanzar el éxito. Desde sus orígenes como productor de películas animadas, The Walt Disney Company ha incursionado en el otorgamiento de licencias de sus per- sonajes para su uso en bienes comercializables; ha publicado libros de ficción e interés general bajo el sello Hyperion; ha entrado en el sector de las transmisiones con su propio Disney Channel así como con ABC y ESPN; ha desarrollado parques de diversiones, centros turísticos, cruceros y propiedades para vacaciones, y ha tenido presencia en el teatro comercial. Walt Disney es un ejemplo de crecimiento y diversificación. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 45 Musicale tiene a su disposición varios tipos de diversificación posibles. Primero: la empresa podría elegir una estrategia concéntrica y buscar nuevos productos que tengan sinergias tecnológicas o de marketing con sus líneas de productos existentes, recurriendo a un grupo diferente de clientes; por ejemplo, podría iniciar una operación de manufactura de discos láser, ya que sabe cómo fabricar CD. Segundo: podría usar una es- trategia horizontal de búsqueda de nuevos productos sin relación con sus líneas actuales, pero que resulten atractivos para quienes ya son sus clientes; por ejemplo, podría fabricar estuches para CD, aunque requie- ran un proceso distinto de manufactura. Por último, la empresa podría buscar nuevos negocios que no tengan relación con su tecnología, sus productos o mercados actuales, adoptando una estrategia de conglo- merado y considerando la fabricación de aplicaciones de software u organizadores personales. REDUCCIÓN Y DESINVERSIÓN EN ANTIGUOS NEGOCIOS Con el propósito de liberar re- cursos necesarios para otros usos, así como para reducir sus costos, las empresas deben podar, cosechar o desinvertir con cuidado. Para centrarse en sus operaciones de viajes y tarjetas de crédito, American Express lanzó en 2005 American Express Financial Advisors, iniciativa encargada de proveer seguros, sociedades de inversión, asesoría de inversiones y servicios de intermediación y gestión de activos (más tarde su nombre fue cambiado por Ameriprise Financial). Organización y cultura organizacional La planificación estratégica sucede dentro del contexto de la organización. La organización de una em- presa está compuesta por sus estructuras, políticas y cultura corporativa, todas las cuales pueden volverse disfuncionales en un entorno de negocios de rápidos cambios. Si bien los gerentes pueden cambiar las estructuras y las políticas (aunque con dificultades), la cultura organizacional es muy difícil de modificar. Aun así, adaptar la cultura suele ser la clave para implementar con éxito una nueva estrategia. ¿Qué es exactamente la cultura corporativa? Algunos la definen como “las experiencias, historias, creencias y normas compartidas que caracterizan una organización”. Al entrar a cualquier empresa lo pri- mero que salta a la vista es la cultura corporativa, evidente en la manera de vestir de los empleados, la forma en que hablan entre sí y cómo saludan a los clientes. Cuando Mark Hurd se convirtió en CEO de HP, una de sus metas era revitalizar el famoso “Modo HP”, una cultura corporativa benévola, aunque inflexible, que recompensaba generosamente a los empleados pero esperaba a cambio trabajo en equipo, crecimiento y ganancias.25 Una cultura centrada en el cliente puede afectar todos los aspectos de la organización. A veces la cultura corporativa se desarrolla de manera espontánea y es transmitida directamente a los empleados mediante los hábitos y personalidad del CEO. Mike Lazaridis, presidente y co-CEO de Research In Motion, fabricante de BlackBerry, es un científico por derecho propio, e incluso obtuvo un premio de la Academia de cine por sus logros técnicos en la industria cinematográfica. Una de sus iniciativas consistió en presentar en las oficinas corporativas una suerte de programa semanal centrado en la innovación (“Vision Series”), que busca hacer hincapié en las nuevas investigaciones y en las metas de la empresa. Según sus propias palabras, “Creo que tenemos una cultura de innovación, y [los ingenieros] tienen acceso absoluto a mi persona. En todos los aspectos de mi vida trato de promover la innovación”.26 Innovación de marketing La innovación es crítica en el marketing. Las ideas estratégicas creativas existen en muchos lugares dentro de la organización.27 La alta dirección debería identificar y estimular las ideas frescas de tres grupos con poca representación: los empleados con perspectivas juveniles o diversas; los empleados ajenos a las ofi- cinas corporativas, y los empleados nuevos en el sector industrial. Cada uno de estos grupos es capaz de desafiar la ortodoxia empresarial y motivar la generación de ideas innovadoras. Reckitt Benckiser, una empresa alemana, ha innovado el aburrido sector de productos de limpieza para el hogar al generar el 40% de sus ventas a partir de productos con menos de tres años en el mercado. Los direc- tivos multinacionales son animados a investigar profundamente los hábitos de los consumidores, y les brinda generosas recompensas por un desempeño excelente. En la sección “Marketing en acción: Creación de mar- keting innovador” se describe cómo algunas empresas líderes se acercan a la innovación. Las empresas desarrollan su estrategia al identificar y elegir entre diferentes visiones del futuro. El grupo Royal Dutch/Shell ha sido pionero en el análisis de escenarios, que desarrolla representaciones plausibles del futuro posible de la empresa a partir de diferentes supuestos sobre las fuerzas que impulsan el mercado, incluyendo diversos factores de incertidumbre. Los gerentes reflexionan sobre cada escena- rio con la pregunta, “¿Qué haremos si esto sucede?”, luego eligen un escenario como el más probable, y observan signos que puedan confirmarlo o desmentirlo.28 Considere los desafíos a los que se enfrenta el sector cinematográfico. 46 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING cita el éxito de Walt Disney con sus parques de diversiones y de Walmart como minorista, a manera de ejemplos de empresas que lograron el éxito después de haber ejecutado con brillantez una gran idea durante un periodo tan largo. Mohanbir Sawhney y sus colegas de Northwestern esbozan 12 dimen- siones de la innovación en los negocios que componen el “radar de la innova- Marketing en acción ción” (ver la tabla 2.5), y sugieren que la innovación en los negocios consiste no sólo en la creación de cosas nuevas, sino también en aumentar el valor al cliente; además, la innovación viene en muchas presentaciones y puede suceder en cualquier dimensión de un sistema de negocios, es sistemática y requiere una cuidadosa consideración de todos los aspectos del negocio. Creación de marketing innovador Por último, para encontrar ideas innovadoras, algunas empresas se las arreglan para involucrar a una diversidad de empleados en la solución de pro- Cuando IBM hizo una encuesta a los principales CEO y líderes del gobierno so- blemas de marketing. El programa de Samsung, Value Innovation Program (VIP) bre sus prioridades, la innovación en los modelos de negocios y la inventiva de aísla en la sede de la empresa al sur de Seúl, Corea, a los equipos de desarrollo formas diferentes de hacer las cosas obtuvieron altas puntuaciones. El propio de productos compuestos por ingenieros, diseñadores y planificadores, y les da impulso de IBM para la innovación en los modelos de negocios atrajo mucha un horario y fechas de entrega específicas, mientras 50 especialistas les ayu- colaboración tanto en el interior de la empresa como externamente, con otras dan a guiar sus actividades. Para ayudar a tomar decisiones entre alternativas compañías, gobiernos e instituciones de educación. El CEO Samuel Palmisano excluyentes, los miembros del equipo dibujan “curvas de valor” que califican destacó cómo el innovador procesador Cell, basado en la arquitectura Power atributos tales como la calidad del sonido o de la imagen en una escala de 1 a de su empresa, no hubiera sido creado sin la colaboración de Sony y Nintendo, 5. Para desarrollar un nuevo automóvil, BMW moviliza de manera similar a sus y la de sus competidores Toshiba y Microsoft. especialistas en ingeniería, diseño, producción, marketing, compras y finanzas De manera similar, Procter & Gamble (P&G) se ha establecido como meta a su Centro de Investigación e Innovación o Casa de Proyectos. que el 50% de los nuevos productos provengan de fuera de sus laboratorios, de inventores, científicos y proveedores cuyas ideas para nuevos productos Fuentes: Steve Hamm, “Innovation: The View from the Top”, BusinessWeek, puedan desarrollarse en la empresa. 3 de abril de 2006, pp. 52-53; Jena McGregor, “The World’s Most Innovative Las investigaciones del gurú de los negocios, Jim Collins, destacan la Companies”, BusinessWeek, 24 de abril de 2006, pp. 63-74; Rich Karlgard, importancia de la innovación sistemática y de base amplia: “Estar siempre en “Digital Rules”, Forbes; 13 de marzo de 2006, p. 31; Jennifer Rooney y Jim busca de la gran innovación, de la gran idea, es lo contrario de lo que encon- Collins, “Being Great is Not Just a Matter of Big Ideas”, Point, junio de 2006, p. 20; Moon Ihlwan, “Camp Samsung”, BusinessWeek, 3 de julio de 2006, tramos: para construir una empresa realmente fabulosa, se requiere decisión pp. 46-47; Mahanbir Sawhney, Robert C. Wolcott e Inigo Arroniz, “The 12 tras decisión, acción tras acción, día tras día, mes tras mes… Es la inercia Different Ways for Companies to Innovate”, MIT Sloan Management Review acumulada y no una sola decisión la que define una empresa fabulosa”. Collins (Primavera del 2006), pp. 75-85. TABLA 2.5 Las 12 dimensiones de la innovación en los negocios Dimensión Definición Ejemplos Ofertas (QUÉ ) Desarrollo de productos y servicios nuevos e innovadores. • Maquinilla de afeitar Gillete MACH3. • Reproductor de música iPod y el servicio de música de iTunes de Apple. Plataforma Usar componentes comunes para crear ofertas derivadas. • Plataforma de telemática OnStar de General Motors. • Películas animadas de Disney. Soluciones Creación de ofertas integradas y personalizadas que • Cadena de suministro de servicios de logística de UPS. resuelven de principio a fin los problemas de los clientes. • Building Innovations de Dupont para la construcción. Clientes (QUIÉN ) Descubrir las necesidades insatisfechas de los clientes, • El enfoque de Enterprise Rent-A-Car en las personas o identificar los segmentos de clientes mal atendidos. que alquilan automóviles (coches) de sustitución. • Green Mountain Energy se centra en la “energía verde”. Experiencia del cliente Rediseñar las interacciones con el cliente a través de • El concepto de banca minorista de Washington todos los puntos de contacto y los momentos de contacto. Mutual Occasio. • El concepto de la “tienda como experiencia de entretenimiento” de Cabela. Captura de valor Redefinir cómo le pagan a la empresa, o crear nuevos • Búsqueda pagada de Google. flujos de ingresos innovadores. • Compartir los ingresos con los distribuidores de películas, como hace Blockbuster. (Continúa) DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 47 (Continuación) Procesos (CÓMO) Rediseñar los procesos operativos centrales para mejorar • El Sistema de Producción de Toyota para las la eficacia y la eficiencia. operaciones. • El diseño para Six Sigma (DFSS) de General Electric. Organización Cambiar la forma, función o alcance de las actividades de • La organización virtual de red socio-céntrica de Cisco. la empresa. • La organización híbrida front-back para el enfoque al cliente de Procter & Gamble. Cadena de suministros Pensar de manera diferente sobre las fuentes y los • Moen ProjectNet para el diseño colaborativo junto con pedidos. los proveedores. • Uso de aprovisionamiento integrado y ventas online por General Motors Celta. Presencia (DÓNDE) Crear nuevos canales de distribución o puntos de pre- • La venta de CD de música en las cafeterías Starbucks. sencia innovadores, incluyendo los lugares donde los • El sistema de cajeros remotos Diebold para la banca. productos ofertados pueden comprarse o ser usados por los clientes. Redes Crear ofertas inteligentes e integradas, centradas en las • El servicio a distancia de control de ascensores de Otis. redes. • Warfare, del Departamento de la Defensa de Estados Unidos. Marca Apalancar la marca en nuevos dominios. • El capital de riesgo marca Virgin Group. • Yahoo! como marca de estilo de vida. Fuente: Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott, and Inigo Arroniz, “The 12 Different Ways for Companies to Innovate,” MIT Sloan Management Review (Primavera del 2006), pp. 75-85. © 2006 por el Instituto Tecnológico de Massachusetts. Todos los derechos reservados. Distribuido por la Tribuna de medios. Industria cinematográfica El éxito de Netflix haciendo fácil el acceso a entretenimiento de formato más largo o a videojuegos en Internet de banda ancha, contribuyó a la disminución del 6.8% de las ventas de DVD, algo que los expertos creen que continuará sucediendo. El surgimiento reciente de Redbox y sus miles de kioscos para alqui- ler de películas por 1 dólar al día, plantea una amenaza más al negocio cinematográfico y a las ventas de DVD. Es evidente que los estudios cinematográficos necesitan prepararse para el día en que las películas se vendan primordialmente no a través de distribución física, sino mediante los servicios de video sobre demanda (pay per view ) de las empresas de satélite y cable. Aunque los estudios cobran el 70% sobre la contratación por cable de 4.99 dolares frente al 30% por la venta de DVD, las ventas de DVD aún generan el 70% de las ganancias. Para aumentar la distribución electrónica sin destruir su negocio de DVD, los estudios están experimentando con nuevos enfoques. Algunos, como Warner Bros., están lanzando el DVD de una película al mismo tiempo que las versiones online y por cable. Disney ha hecho énfasis en sus películas con atractivo para los padres, que generan ventas de DVD más altas y son fáciles de promover en los parques de atracciones de la empresa, en sus canales de televisión y en sus tiendas. Paramount eligió lanzar Jackass 2.5 de manera gratuita en el sitio web de Blockbuster para crear rumores y generar interés. Los estudios cinematográficos están considerando todos los escenarios posibles mientras rediseñan su modelo de negocio en un mundo donde el DVD pronto dejará de ser el rey.29 La gran disponibilidad de opciones de alqui- ler de películas en los kioscos de Redbox ha Planificación estratégica de las unidades obligado a los estudios cinematográficos a redi- de negocio señar sus estrategias de fijación de precios El proceso de planificación estratégica de las unidades de negocio consta de los pasos que se muestran en y de distribución. la figura 2.3. Examinaremos cada paso en las secciones siguientes. 48 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING Entorno externo (análisis de oportunidades y amenazas) Retroali- Misión Formulación Formulación Formulación Análisis FODA Implementación mentación de negocio de metas de estrategias de programas y control Entorno interno (análisis de fortalezas y debilidades) |Fig. 2.3| La misión de negocio El proceso de Cada unidad de negocio debe definir su misión específica dentro de la misión más amplia de la empresa. planificación Así, una empresa de equipo de iluminación para estudios de televisión podría definir su misión como “Centrarse en los principales estudios de televisión para convertirse en su proveedor elegido para las tecno- estratégica de logías de iluminación que representen los diseños más avanzados y fiables de iluminación para estudios”. la unidad de Observe que esta misión no intenta hacer negocios con los estudios de televisión más pequeños, ni ofrecer negocios el precio más bajo o aventurarse en la fabricación de productos no relacionados con la iluminación. Análisis FODA* La evaluación general de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para una empresa se conoce como Análisis FODA, y es una manera para analizar el entorno interno y externo de marketing. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS) Una unidad de negocios debe analizar las fuerzas del macroentorno que sean clave, y los factores del microentorno que afec- ten de manera significativa su capacidad de generar ganancias. Además, tendrá que establecer un sistema de inteligencia de marketing que siga las tendencias y desarrollos importantes, así como cualquier amenaza u oportunidad relacionadas con ellos. El buen marketing es el arte de encontrar, desarrollar y obtener ganancias de estas oportunidades.30 Una oportunidad de marketing es un área de necesidad e interés del comprador, que una empresa tiene alta probabilidad de satisfacer de manera rentable. Existen tres fuentes principales de oportunidades de marketing.31 La primera es ofrecer algo que sea escaso. Esto requiere poco talento de marketing, ya que la necesidad es bastante obvia. La segunda es proveer un producto o servicio existente de una manera nueva o superior. ¿Cómo? El método de detección de problemas pide a los consumidores sus sugerencias, el método ideal hace que imaginen una versión ideal del producto o servicio, y el método de la cadena de consumo les pide describir los pasos que siguen al adquirir, utilizar y deshacerse de un producto. Este último método suele llevar a la creación de un producto o servicio completamente nuevo. Por su parte, los especialistas en marketing deben tener la habilidad de detectar las oportunidades. Considere lo siguiente: • Una empresa podría beneficiarse de las tendencias convergentes del sector, e introducir productos o servicios híbridos que son nuevos en el mercado. Los principales fabricantes de teléfonos móviles han lanzado teléfonos con capacidades de fotografía y video digital, así como sistemas de posicionamiento global (GPS). • Una empresa podría hacer el proceso de compra más cómodo o eficiente. Los consumidores pueden usar Internet para encontrar más libros que nunca, y buscar el precio más bajo con unos cuantos clics. • Una empresa puede satisfacer la necesidad de más información y asesoría. Angie’s List conecta indi- viduos con médicos y con contratistas locales especializados en mejoras para el hogar, cuyo trabajo es avalado por otros usuarios. • Una empresa puede personalizar un producto o servicio. Timberland permite que sus clientes elijan el color para diferentes partes de sus botas, así como añadirles iniciales o números, y seleccionar distintos tipos de decoraciones y bordados. • Una empresa puede introducir una nueva capacidad. Los consumidores pueden crear y editar “iMovies” digitales con la iMac, y subirlos a un servidor Web de Apple o a un sitio Web como YouTube para compartirlos con sus amigos alrededor del mundo. * En algunos países al análisis FODA se le conoce como análisis DAFO (del inglés SWOT). DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 49 (a) Matriz de oportunidades |Fig. 2.4| Probabilidad de éxito Matrices de Alto Bajo 1. La empresa desarrolla un sistema oportunidades de iluminación más poderoso y amenazas 1 2 2. La empresa desarrolla un dispositivo Alto para medir la eficiencia energética Atractivo de cualquier sistema de iluminación 3. La empresa desarrolla un dispositivo Bajo 3 4 para medir el nivel de iluminación 4. La empresa desarrolla un software para enseñar los fundamentos de la iluminación al personal de los estudios de televisión (b) Matriz de amenazas Probabilidad de acontecer Alta Baja 1. El competidor desarrolla un sistema de iluminación superior Alta 1 2 2. Una importante y prolongada Gravedad depresión económica 3. Costos más altos 4. Legislación para reducir el número Baja 3 4 de licencias para abrir estudios de televisión • Una empresa podría entregar un producto o servicio con mayor rapidez. FedEx descubrió la forma de entregar correspondencia y paquetes mucho más rápido que el servicio de correo de Estados Unidos. • Una empresa podría ser capaz de ofrecer un producto a un precio mucho más bajo. Las empresas farmacéuticas han creado versiones genéricas de los medicamentos de patente, y las compañías de pedidos por correo a menudo las venden más baratas. Para evaluar las oportunidades, las empresas pueden usar el análisis de oportunidades de mercado (AOM) y responder preguntas como: 1. ¿Podemos expresar los beneficios de manera convincente a un(os) mercado(s) meta definido(s)? 2. ¿Podemos localizar el mercado meta y llegar a él con medios eficientes en cuanto a costos y canales comerciales? 3. ¿Nuestra empresa posee o tiene acceso a capacidades y recursos críticos que son necesarios para entre- gar los beneficios al cliente? 4. ¿Podemos entregar los beneficios mejor que cualquier competidor real o potencial? 5. ¿La tasa de rendimiento financiero será igual o mayor a nuestro umbral de inversión? En la matriz de oportunidades de la figura 2.4(a), las mejores oportunidades para la empresa de equipo de iluminación para TV aparecen en la celda superior izquierda (#1). Las oportunidades en la celda inferior derecha (#4) tienen muy poca importancia para tomarlas en consideración. Vale la pena analizar las oportunidades que se señalan en la celda superior derecha (#2) y en la celda inferior izquierda (#3) siem- pre que cualquiera de ellas mejore en su atractivo y su potencial. Una amenaza del entorno es un desafío que representa una tendencia o desarrollo desfavorable que, sin una acción defensiva de marketing, puede conducir hacia menores ventas o ganancias. La figura 2.4(b) ilus- tra la matriz de amenazas a las que se enfrenta la empresa de equipo de iluminación para TV. Las amenazas consignadas en la celda superior izquierda son importantes, ya que tienen una alta probabilidad de ocurrir y pueden dañar seriamente a la empresa. Para manejarlas es preciso que la empresa diseñe planes de con- tingencia. Las amenazas indicadas en la celda inferior derecha tienen poca importancia y pueden ignorarse. La empresa deseará vigilar con cuidado las amenazas presentadas en la celda superior derecha y en la celda inferior izquierda, por si se convierten en algo más serio. ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO (FORTALEZAS Y DEBILIDADES) Una cosa es encontrar oportunidades atractivas, y otra tener la capacidad de sacar provecho de ellas. Cada negocio debe evaluar sus fortalezas y debilidades internas. 50 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING Asesora-T Asesora-T En la página Web de Asesora-T, una empresa hipotecaria online, los compradores potenciales de casas pueden obtener una lista personalizada de entidades financieras hipotecarias y de las condiciones disponibles. La compañía tiene como misión asegurar que todos sus clientes obtengan el mejor crédito y al menor costo posible, lo cual pueden lograr en virtud de que posee un profundo conocimiento del mercado y del proceso hipotecario, y cuenta con un servicio al cliente personalizado y especializado. La empresa tiene el apoyo de profesionales hipotecarios altamente capacitados, que otorgan un servicio de asesoría integral y de calidad a sus clientes. Ase-sora-T comenzó como un servicio de asesoría exclusiva en los présta- mos inidividuales otorgados por los principales bancos de México, pero posteriormente los directivos decidieron ampliar sus horizontes ofreciendo otros servicios, como realización de gestiones con instituciones de apoyo al beneficiario (como INFONAVIT y FOVISSSTE), atención en el domicilio particular o empresarial del solicitante, integración del expediente, y asesoría para la deducción de los impuestos generados. Asimismo, Asesora-T tiene una sección actualizada sobre reco- mendaciones para solicitar un crédito, estatus crediticio, condiciones de registro ante las autoridades locales, y una línea directa 01800 (gratuito) para despejar dudas o hacer aclaraciones.32 Las empresas pueden evaluar sus propias fortalezas y debilidades mediante el uso de una forma como la que se muestra en la sección “Apuntes de Marketing: Lista de verificación para llevar a cabo un análisis de fortalezas y debilidades”. Está claro que la empresa no tiene que corregir todas sus debilidades, y tampoco debería regodearse en todas sus fortalezas. La gran incógnita es si debe limitarse a cultivar aquellas oportunidades res- pecto de las que posee las fortalezas requeridas, o si debe considerar también las que le exigen encontrar o desarrollar nuevas fortalezas. Los directivos de Texas Instruments (TI) se hallaban divididos entre quie- nes querían mantenerse en la producción de electrónica industrial, donde TI tiene una clara fortaleza, y los que deseaban continuar introduciendo productos de consumo, donde la empresa carece de algunas forta- lezas de marketing requeridas. Formulación de metas Una vez que la empresa ha realizado el análisis FODA puede proceder a formular metas, desarrollando metas específicas para el periodo de planificación. Las metas son objetivos específicos respecto de su mag- nitud y tiempo de cumplimiento. Casi todas las unidades de negocio persiguen una mezcla de metas, entre ellas la rentabilidad, el incremento de las ventas, la mejora de la participación de mercado, la contención de riesgos, la inno- vación y la creación de reputación. La unidad de negocio fija estas metas y luego implementa un pro- ceso de administración por objetivos (APO). Para que un sistema de APO funcione, las metas de la unidad deben cumplir cuatro criterios: 1. Deben acomodarse por jerarquía en orden descendente, de acuerdo con su importancia. El objetivo clave de la unidad de negocios para el periodo podría ser aumentar la tasa de rendimiento sobre la inversión. Los gerentes pueden incrementar las ganancias al aumentar los ingresos y reducir los gastos. A su vez, pueden aumentar los ingresos al aumentar la participación de mercado y los precios. 2. Las metas deberán ser cuantitativas siempre que sea posible. La meta “aumentar la tasa de rendimiento so- bre la inversión (ROI)” estará mejor enunciado con la meta “aumentar el ROI a 15% dentro de dos años”. 3. Las metas deben ser realistas. Las metas deben surgir de un análisis de las oportunidades y fortalezas de la unidad de negocios, no de los buenos deseos. 4. Las metas deben ser consistentes. No es posible maximizar las ventas y las ganancias de manera simultánea. Otras elecciones importantes incluyen las ganancias a corto plazo frente al crecimiento a largo plazo; la penetración profunda en mercados existentes frente al desarrollo de nuevos mercados; las metas de rentabilidad frente a las de no rentabilidad, y el alto crecimiento frente al bajo riesgo. Cada elección re- quiere una estrategia de mercado diferente.33 Muchos creen que adoptar la meta de un crecimiento fuerte de la participación de mercado podría im- plicar la renuncia a grandes ganancias en el corto plazo. El ingreso de Volkswagen es 15 veces superior al ingreso total de Porsche, pero los márgenes de ganancias de Porsche son siete veces más grandes que los de Volkswagen. Otras empresas exitosas, como Google, Microsoft y Samsung, han maximizado su rentabili- dad y su crecimiento. Formulación estratégica Las metas indican lo que quiere lograr una unidad de negocios; la estrategia es el plan de juego para llegar a su cumplimiento. Para lograr sus metas cada negocio debe diseñar una estrategia, la cual consiste en una estrate- gia de marketing y una estrategia de tecnología compatible, además de una estrategia de aprovisionamiento. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 51 LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER Michael Porter propone tres estrategias genéricas que proveen un buen punto de partida para el pensamiento estratégico: liderazgo ge- neral de costos, diferenciación y enfoque.34 • Liderazgo general de costos. Las empresas trabajan para lograr los costos de producción y distribución más bajos, con el fin de poder ofrecer un menor precio que los compe- tidores y obtener cuota de mercado. En este caso necesitan menos habilidad de marketing; el problema es que usual- mente otras empresas competirán con costos aún más ba- jos, y perjudicarán a aquella cuyo futuro entero dependía de los costos. • Diferenciación. El negocio se concentra en lograr un des- empeño superior en un área importante de beneficios al cliente, valorada por una gran parte del mercado. La em- presa que busca liderazgo de calidad, por ejemplo, deberá Los clientes pueden fabricar productos con los mejores componentes, ensamblarlos de manera experta, inspeccionarlos volar a prácticamente cuidadosamente y comunicar su calidad con eficacia. cualquier destino en • Enfoque. El negocio se enfoca en uno o más segmentos estrechos del mercado, los llega a conocer ínti- el mundo, gracias a mamente, y persigue el liderazgo en costos o la diferenciación dentro de su segmento meta. los servicios de las El sector de viajes aéreos online provee un buen ejemplo de estas tres estrategias: Travelocity busca una aerolíneas de Star estrategia de diferenciación ofreciendo la gama de servicios más completa al viajero; Lowestfare sigue Alliance. una estrategia del costo más bajo, y Last Minute busca una estrategia de nicho al enfocarse en los viajeros que tienen flexibilidad para viajar con poca anticipación. Algunas empresas utilizan un método híbrido. Según Porter, las empresas que usan la misma estrategia para el mismo mercado meta conforman un grupo estratégico.35 La empresa que lleva a cabo la estrategia de la mejor manera obtendrá las mayores ga- nancias. Circuit City quebró porque no destacaba en el sector de electrónica de consumo como la empresa con costos más bajos, la de mayor valor percibido, ni la de mejor atención a algún segmento de mercado. Porter hace una distinción entre la eficacia operacional y la estrategia. Los competidores pueden copiar con rapidez a la empresa eficaz en operaciones utilizando benchmarks y otras herramientas, con las que disminuyen la ventaja de la efectividad operacional. Porter define la estrategia como “la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades”. Una empresa puede proclamar que tiene una estrategia cuando “lleva a cabo diferentes actividades que sus rivales, o implementa activida- des similares de manera diferente”. ALIANZAS ESTRATÉGICAS Hasta las empresas gigantescas —AT&T, Philips y Nokia, por ejemplo— suelen tener problemas para alcanzar el liderazgo nacional o global si no forman alianzas con empresas domésticas o multinacionales que complementen o apalanquen sus capacidades y recursos. El solo hecho de hacer negocios en otro país podría requerir que la empresa otorgue licencias de su producto, forme una empresa conjunta con una compañía local o compre a los proveedores locales para cumplir con requerimientos de “componentes doméstico”. Muchas empresas han desarrollado redes es- tratégicas globales, y la victoria se la están llevando aquellos que forman una red global más competente. Star Alliance agrupa a 21 aerolíneas, incluyendo Lufthansa, United Airlines, Singapore Airlines, Air New Zealand y South Africa Airways, en una enorme alianza global que permite a los viajeros hacer conexiones prácticamente sin obstáculos hacia cientos de destinos. Muchas alianzas estratégicas toman la forma de alianzas de marketing. Éstas se clasifican en cuatro ca- tegorías principales: 1. Alianzas de productos o servicios. Una empresa otorga licencia a otra para fabricar sus productos, o dos empresas comercializan juntas sus productos complementarios o un nuevo producto. El sector de las tarjetas de crédito es una compleja combinación de tarjetas comercializadas conjuntamente por bancos como Bank of America, empresas de tarjetas de crédito como Visa, y compañías en programas de afinidad como Alaska Airlines. 2. Alianzas promocionales. Una empresa acuerda llevar a cabo una promoción para el producto o servi- cio de otra. McDonald’s se alió con Disney durante 10 años para ofrecer productos relacionados con los estrenos cinematográficos de esta última como regalo en sus comidas para niños. 3. Alianzas logísticas. Una empresa ofrece servicios de logística para el producto de otra. Warner Music Group y Sub Pop Records crearon la Alternative Distribution Alliance (ADA) en 1993, como una em- presa conjunta para fabricar y distribuir discos de discográficas independientes. ADA es la empresa líder de distribución de música “indie” en Estados Unidos, tanto para productos físicos como digitales. 52 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING Apuntes de Lista de verificación para llevar a cabo marketing un análisis de fortalezas y debilidades Desempeño Importancia Fortaleza Fortaleza Debilidad Debilidad principal secundaria Neutral secundaria principal Alto Medio Bajo Marketing 1. Reputación de la empresa _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ 2. Cuota de mercado _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ 3. Satisfacción del cliente _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ 4. Retención del cliente _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ 5. Calidad del producto _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ 6. Calidad del servicio _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ 7. Eficacia en fijación de precios _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ 8. Eficacia en distribución _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ 9. Eficacia en promoción _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ 10. Eficacia de la fuerza de ventas _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ 11. Eficacia en innovación _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ 12. Cobertura geográfica _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ Finanzas 13. Costo o disponibilidad de capital _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ 14. Flujo de efectivo _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ 15. Estabilidad financiera _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ Manufactura 16. Instalaciones _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ 17. Economías de escala _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ 18. Capacidad _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ 19. Fuerza de trabajo hábil y dedicada _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ 20. Capacidad de producir a tiempo _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ 21. Habilidad técnica de manufactura _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ Organización 22. Liderazgo con visión y capacidad _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ 23. Empleados dedicados _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ 24. Orientación emprendedora _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ 25. Flexible o receptiva _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ 4. Colaboración para fijación de precios. Una o más empresas se unen en una colaboración para la fijación de precios especiales. Las empresas de hoteles y alquiler de automóviles a menudo ofrecen descuentos mutuos. Es preciso que las empresas piensen creativamente para encontrar aliados que puedan complementar sus fortalezas y contrarrestar sus debilidades. Las alianzas bien administradas permiten que las empresas obtengan un mayor impacto en ventas a un menor costo. Para que sus alianzas estratégicas continúen prosperando, hoy en día las corporaciones aprecian la capacidad de generarlas y gestionarlas como una habilidad fundamental, lo cual se conoce como gestión de las relaciones con socios (PRM).36 Tanto las empresas farmacéuticas como las de biotecnología comienzan a hacer de las alianzas una com- petencia central. Se estima que tan sólo en 2007 se formaron cerca de 700 alianzas de este tipo.37 Uno de los casos más representativos es el del operador de telecomunicaciones inalámbricas más grande de América, Telmex.38 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 53 Telmex A principios de la década de 1990 Telmex decidió en- trar al mercado de la telefonía móvil con la empresa Telcel, la cual ocu- paba el segundo lugar en el mercado nacional, teniendo como principal competidor a Iusacell. Este escenario cambió en 1995, cuando México sufrió una de sus peores crisis económicas; bajo tales circunstancias, Telcel decidió centrarse en el sector de menor ingreso, impulsando los primeros planes de prepago, y con ello, acaparando un mayor número de clientes para convertirse en el líder de telefonía móvil en el mercado mexicano. Telmex comenzó a ser proveedor de Internet a través de la marca Uninet. En 1996 compró a IBM y Sears el proveedor de Internet Prodigy Communications, trayéndolo a México y creando la marca Prodigy Internet de Telmex. En 2001 la empresa decidió vender los suscriptores de Prodigy Communications en Estados Unidos a su socio, SBC Communications, con lo cual se convirtió en SBC Prodigy, y posteriormente SBC Yahoo! Asimismo, tiene relación con América Móvil, empresa hermana de Telmex; en este negocio su princi- pal accionista es Grupo Carso, siendo Carso Global Telecomm propietaria de 60% de Telmex se ha aliado Telmex International. activamente con diversas empresas para seguir impulsando su Formulación e implementación de programas innovación. Hasta una grandiosa estrategia de marketing puede verse saboteada por una pobre implementación. Si la unidad ha decidido obtener liderazgo tecnológico, debe reforzar su departamento de I+D, recopilar inteli- gencia tecnológica, desarrollar productos de vanguardia, capacitar a su fuerza de ventas técnica, y comuni- car su liderazgo tecnológico. Una vez que han formulado sus programas de marketing, los especialistas en marketing deben calcular sus costos. ¿Vale la pena tener presencia en una feria o exposición comercial? ¿Será rentable utilizar un concurso de ventas para incentivar a la fuerza de ventas? ¿La contratación de otro vendedor mejorará los resultados? La contabilidad de costos basada en actividades (CBA) —que se describe a detalle en el capítulo 5— puede ayudar a determinar si un programa de marketing tiene probabilidades de producir resultados suficientes para justificar su costo.39 Las empresas actuales reconocen que, a menos que cuiden a otros interesados en el negocio —clientes, empleados, proveedores, distribuidores—, es probable que nunca obtengan suficientes ganancias para los accionistas. Es posible que la empresa tenga como meta encantar a sus clientes, que sus empleados logren un buen desempeño, y entregar un nivel de satisfacción apenas aceptable a sus proveedores. Al fijar esos niveles, debe ser cuidadosa de brindar un trato justo y equitativo a cada uno de los grupos de interesados en el negocio.40 Una relación dinámica conecta a los grupos de interesados en el negocio. Una empresa inteligente crea un alto nivel de satisfacción en sus empleados; esto aumenta el esfuerzos realizado por ellos, lo que a su vez conduce a productos y servicios de mejor calidad y, en consecuencia, a mayor satisfacción del cliente, que lleva a más negocios repetitivos, un incremento del crecimiento y las ganancias, altas tasas de satisfacción de los accionistas, mayor inversión, y así sucesivamente. Este círculo virtuoso augura ganancias y crecimiento. Según McKinsey & Company, la estrategia es sólo uno de los siete elementos que participan en la práctica exitosa de los negocios.41 Los primeros tres —estrategia, estructura y sistemas— se consideran el “hardware” del éxito; los siguientes cuatro —estilo, habilidades, personal y valores compartidos— son el “software”. El primer elemento del software, estilo, significa que los empleados comparten una manera de pensar y de comportarse. El segundo, habilidades, implica que los empleados tienen las habilidades necesarias para poner en práctica la estrategia de la empresa. El elemento personal se refiere a que la empresa ha contratado personas capaces, las ha capacitado bien, y les ha asignado los trabajos correctos. El cuarto elemento, valo- res compartidos, quiere decir que los empleados comparten los mismos valores y se guían por ellos. Cuando todos estos elementos están presentes, por lo general las empresas son más exitosas en la implementación de su estrategia.42 Control y retroalimentación El ajuste estratégico de una empresa al medio circundante terminará, inevitablemente, por desgastarse, porque el entorno de mercado cambia con mayor rapidez que aquella con la que se pueden ajustar los siete elementos de la empresa. De este modo, una empresa podría seguir siendo eficiente aunque perdiendo efi- cacia. Peter Drucker señalaba que es más importante “hacer lo correcto” —ser eficaz— que “hacer las cosas bien” —ser eficiente—. Sin embargo, las empresas más exitosas destacan en ambos aspectos. Cuando una organización no puede responder al entorno modificado, le resultará cada vez más difícil volver a ocupar la posición perdida. Considere el caso de KB Toys. Fundada en 1922 como un mayorista de 54 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING dulces, la empresa se reinventó numerosas veces con éxito, primero al cambiar su enfoque hacia los jugue- tes de descuento, y después anticipándose al crecimiento de los centros comerciales. KB Toys se convirtió en el segundo minorista de juguetes más grande del mundo, pero acabó por desmoronarse debido a la com- petencia de las grandes superficies y a su fallida adquisición de eToys. La empresa se declaró en bancarrota en 1994, pero resurgió en las postrimerías de la misma década, sólo para declararse en quiebra de nuevo y liquidar sus activos a finales de 2008. Planificación de productos: la naturaleza y el contenido de un plan de marketing Los gerentes de producto trabajan, dentro de los planes concebidos por las jerarquías superiores, en los planes de marketing para productos individuales, líneas, marcas, canales o grupos de clientes. Cada nivel de pro- ducto, ya sea una línea de producto o una marca, debe desarrollar un plan de marketing para lograr sus metas. Un plan de marketing es un documento escrito que resume lo que el especialista en marketing ha aprendido sobre el mercado, e indica de qué manera la empresa espera cumplir sus metas de marketing.43 Contiene líneas directrices para los programas de marketing y asignaciones financieras durante un periodo determinado.44 El plan de marketing es uno de los resultados más importantes del proceso de marketing. Provee dirección y enfoque para la marca, producto o empresa. Las organizaciones no lucrativas utilizan planes de marketing para guiar sus esfuerzos de recaudación de fondos y su alcance, y las agencias de gobierno los usan para gene- rar conciencia pública en torno a sus temas de interés, por ejemplo, la nutrición o el estímulo al turismo. El plan de marketing, aunque de alcance más limitado que un plan de negocios, documenta cómo lo- grará la organización sus metas estratégicas mediante estrategias y tácticas específicas de marketing, cuyo punto de partida es el cliente. Además, se vincula con los planes de otros departamentos. Suponga que un plan de marketing estima vender 200 000 unidades al año. El departamento de producción debe prepararse para fabricar ese número de unidades, el de finanzas debe preparar los fondos para cubrir los gastos, el de recursos humanos debe estar listo para contratar y capacitar personal, y así sucesivamente. Sin el nivel ade- cuado de recursos y apoyo organizacional, ningún plan de marketing puede tener éxito. Los planes de marketing se están volviendo más orientados al cliente y a la competencia, están mejor ra- zonados y son más realistas. Requieren más aportaciones de todas las áreas funcionales, y son desarrollados en equipo. La planificación se está convirtiendo en un proceso continuo para responder a las condiciones rápidamente cambiantes del mercado. Los defectos citados con más frecuencia de los planes de marketing actuales, según los ejecutivos especializados en el tema, son la falta de realismo, un insuficiente análisis com- petitivo, y un enfoque en el corto plazo. (Ver “Apuntes de marketing: Criterios para la creación de planes de marketing” para conocer algunas preguntas guía que deben plantearse al desarrollar planes de marketing). Aunque su disposición y longitud exacta varían de una empresa a otra, casi todos los planes de marke- ting tienen un alcance anual y una longitud de entre cinco y 50 páginas. Es posible que las empresas más pequeñas creen planes de marketing más cortos o menos formales, mientras que las corporaciones por lo general requieren documentos muy estructurados. Para guiar eficazmente la implementación, cada parte del plan debe ser descrita con mucho detalle. A veces una empresa publicará su plan de marketing en un sitio Web interno, para que todos sus empleados puedan consultar secciones específicas y colaborar en los cambios. Por lo general el plan de marketing contiene las siguientes secciones. • Resumen ejecutivo y tabla de contenido. El plan de marketing debe comenzar con una tabla de conte- nido y un breve resumen para que la alta dirección tenga acceso rápido a una descripción de las metas y recomendaciones principales. • Análisis de la situación. Esta sección presenta los antecedentes relevantes sobre ventas, costos, mer- cado, competencia y las diversas fuerzas del macroentorno. ¿Cómo definimos el mercado, de qué ta- maño es, y qué tan rápido está creciendo? ¿Cuáles son las tendencias de importancia y los asuntos críticos? Las empresas utilizan toda esta información para realizar un análisis FODA. • Estrategia de marketing. El gerente de marketing define en esta sección la misión, las metas de mar- keting y financieras, y las necesidades que la oferta pretende satisfacer, así como el posicionamiento competitivo de la empresa, producto o servicio. Todo esto requiere aportaciones de las demás áreas, compras, producción, ventas, finanzas y recursos humanos, entre otras. • Proyecciones financieras. Las proyecciones financieras incluyen los pronósticos de ventas y de gastos, junto con un análisis de punto de equilibrio. Del lado de los ingresos se pronostican el volumen de ventas por mes y la categoría de productos, y del lado de los gastos los costos esperados de marketing, desglosa- dos en categorías más específicas. El análisis de punto de equilibrio estima cuántas unidades debe vender la empresa al mes para compensar sus costos fijos mensuales y los costos unitarios variables promedio. Un método más complejo de calcular las ganancias es el análisis de riesgos. En él se obtienen tres estimaciones (optimista, pesimista y más probable) para cada variable incierta que afecte la rentabilidad, DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 55 Apuntes de marketing Criterios para la creación de planes de marketing Aquí se presentan algunas preguntas que deben ser formuladas al 3. ¿El plan es realista? ¿Son realistas las metas de ventas, los presu- evaluar un plan de marketing. puestos de gastos y las fechas de cumplimiento? ¿Se ha llevado a cabo una autocrítica honesta y franca que saque a la luz las preocu- 1. ¿El plan es simple? ¿Es fácil de entender y de implementar? paciones y objeciones posibles? ¿Comunica el contenido de manera clara y práctica? 4. ¿El plan está completo? ¿Incluye todos los elementos necesarios? 2. ¿El plan es específico? ¿Sus metas son concretas y se pueden ¿Tiene la amplitud y profundidad correctas? medir? ¿Incluye acciones y actividades particulares, cada una con fechas de terminación específicas, personas responsables específicas y presupuestos específicos? Fuente: Adaptado de Tim Berry y Doug Wilson, On Target: The Book on Marketing Plans (Eugene OR; Palo Alto Software, 2000). bajo un entorno de marketing supuesto y con una estrategia de marketing para el periodo planeado. La computadora simula los posibles resultados, y calcula una distribución que muestra la gama de posi- bles tasas de retorno y sus probabilidades.45 • Controles de la implementación. En la última sección se hace un esbozo de los controles para supervi- sar y ajustar la implementación del plan. Típicamente, desglosa las metas y el presupuesto mensual o trimestral, para que la dirección pueda revisar los resultados de cada periodo y tomar medidas correc- tivas conforme sean necesarias. Algunas organizaciones incluyen también planes de contingencia. El rol de la investigación Para desarrollar productos innovadores, estrategias exitosas y programas de acción, los especialistas en marketing necesitan información actualizada acerca del entorno, la competencia y los segmentos de mer- cado elegidos. A menudo el análisis de datos internos es el punto de partida para evaluar la situación actual de marketing, y son complementados por información de marketing e investigaciones del mercado en general, la competencia, asuntos clave, amenazas y oportunidades. A medida que el plan se lleva a cabo, los especialistas en marketing usan la investigación para medir el progreso en el cumplimiento de las metas, y para identificar las áreas que pueden mejorar. Por último, la investigación de marketing ayuda a los especialistas en marketing a aprender más sobre las demandas de sus clientes, sus expectativas, percepciones, satisfacción y lealtad. Así, el plan de marketing debe esbozar qué investigaciones se llevarán a cabo y cuándo, así como la forma en que se aplicarán los hallazgos. El rol de las relaciones Aunque el plan de marketing muestre qué hará la empresa para establecer y mantener relaciones rentables con sus clientes, también afecta otras relaciones internas y externas de la empresa. En primer lugar, influye en cómo trabajarán entre sí los encargados del marketing, y cómo se relacionarán con el personal de otros departamentos para entregar valor y satisfacer a los clientes. En segundo, afecta la manera en que la em- presa trabaja con sus proveedores, distribuidores y aliados para lograr las metas establecidas en el plan. Por último, influye en los tratos de la empresa con otros interesados en el negocio, incluyendo los reguladores gubernamentales, los medios de comunicación y la comunidad en general. Los especialistas en marketing deben considerar todas estas relaciones cuando desarrollan el plan de marketing. Del plan de marketing a la acción de marketing Casi todas las empresas generan planes de marketing anuales. Los especialistas en marketing comienzan a planificar bastante antes de la fecha de implementación, con el propósito de tener tiempo para realizar la investigación de marketing, hacer un análisis, obtener el visto bueno de la dirección, y hacer un esfuerzo de coordinación entre departamentos. A medida que cada programa de acciones da inicio, los resultados que se van obteniendo son controlados; por lo tanto, cualquier desviación de los planes se investiga, y se toman acciones correctivas cuando son necesarias. Algunas empresas preparan planes de contingencia; los especialistas en marketing deben estar preparados para actualizar y adaptar los planes de marketing en cualquier momento. 56 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING El plan de marketing definirá los mecanismos de medición del progreso realizado hacia el cumplimiento de las metas. Los gerentes suelen usar presupuestos, horarios y medidas de marketing para supervisar y evaluar los resultados. A partir de los presupuestos cualquiera de los interesados puede comparar los gastos planificados con- tra los gastos reales para un periodo determinado. La programación temporal permite que la dirección sepa cuándo deben completarse las tareas y cuándo son concluidas en realidad. Las medidas de marketing permiten seguir los resultados reales de los programas de marketing, para determinar si la compañía está avanzando hacia la consecusión de sus metas. Resumen 1. El proceso de entrega de valor incluye la elección (o iden- 4. La planificación estratégica orientada al mercado es el tificación), la provisión (o entrega) y la comunicación de proceso de dirección que desarrolla y mantiene un ajuste un valor superior. La cadena de valor es una herramienta viable entre las metas, habilidades y recursos de la orga- para identificar las actividades clave que crean valor y nización, y sus siempre cambiantes oportunidades de generan costos en un negocio determinado. mercado. La meta de la planificación estratégica es dar 2. Las empresas sólidas desarrollan capacidades supe- forma a los negocios y productos de la empresa para riores para administrar sus procesos empresariales bá- que produzcan el crecimiento y las ganancias deseadas. sicos, tales como la realización de nuevos productos, La planificación estratégica se lleva a cabo en cuatro ni- la gestión de inventarios, y la captación y retención de veles: corporativo, de división, de unidades de negocios clientes. La gestión eficaz de estos procesos básicos y de producto. exige la creación de una red de marketing, a partir de la 5. La estrategia corporativa establece un marco para que cual la empresa trabaja de cerca con todas las partes de las divisiones y las unidades de negocio preparen sus pla- la cadena de distribución, desde los proveedores de ma- nes estratégicos. Fijar una estrategia corporativa implica terias primas hasta los distribuidores y minoristas. Las definir la misión corporativa, establecer unidades estraté- empresas ya no compiten entre sí; ahora son las redes gicas de negocio (UEN), asignar recursos a cada una de de marketing las que lo hacen. ellas, y evaluar las oportunidades de crecimiento. 3. Según un punto de vista, el marketing holístico maximiza 6. La planificación estratégica de negocios individuales in- la exploración del valor, en virtud de que entiende las re- cluye la definición de la misión de negocio, el análisis de laciones que existen entre el espacio cognitivo del cliente, las oportunidades y amenazas externas, el análisis de las el espacio de competencia de la empresa, y el espacio fortalezas y debilidades internas, la formulación de las me- de recursos de sus colaboradores. Además, maximiza la tas, de la estrategia y de los programas de apoyo, la imple- creación de valor mediante la identificación de nuevos mentación de los programas, control y retroalimentación. beneficios desde el espacio cognitivo del cliente, utili- 7. Cada nivel de producto dentro de una unidad de nego- zando las competencias centrales de su ámbito empre- cio debe desarrollar un plan de marketing para lograr sus sarial, y elegiendo a los aliados del negocio a partir de metas. El plan de marketing es uno de los resultados sus redes de colaboración. Conservándolos, y maximi- más importantes del proceso de marketing. zando la entrega de valor al volverse muy competente en la gestión de las relaciones con clientes, de los recur- sos internos, y de las relaciones con socios. Aplicaciones Debate de marketing Discusión de marketing ¿Cuáles son las características de una Planificación de marketing apropiada declaración de misión? Considere la cadena de valor de Porter y el modelo de mar- Las declaraciones de misión suelen ser producto de muchas keting con orientación holística. ¿Qué implicaciones tienen deliberaciones y discusiones. Al mismo tiempo, sus críticos para la planificación de marketing? ¿Cómo estructuraría us- aseguran que a veces carecen de “sagacidad” y de espe- ted un plan de marketing para incorporar algunos de esos cificidad, o hacen las mismas promesas huecas y no varían conceptos? mucho de una empresa a otra. Asuma una posición: Las declaraciones de misión son críticas para una organización de marketing exitosa versus Las declaraciones de misión rara vez proveen un valor de marketing útil. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 57 Marketing de excelencia datos sobre el poder de Internet, e invitaban al telespecta- dor a reflexionar con la frase “¿Estás preparado?”. Para sobrevivir a la explosión de la burbuja de las pun- >> Cisco tocom, en 2001 la empresa se restructuró en once grupos de tecnología y una organización de marketing, que pla- neaba comunicar la línea de productos y las ventajas com- petitivas de mejor manera que lo había hecho anteriormente. En 2003 Cisco introdujo un nuevo mensaje de marketing, “El poder de la red. Ahora”. La campaña internacional estaba dirigida a ejecutivos corporativos y destacaba, mediante un enfoque de publicidad más discreto, el rol crítico que Cisco desempeñaba dentro del complejo sistema tecnológico. Los anuncios de televisión expresaban que los sistemas de Cisco cambian la vida de la gente en todo el mundo; un anuncio impreso no mencionaba el nombre de la empresa sino hasta la tercera de ocho páginas. Marilyn Mersereau, vicepresidenta corporativa de marketing de Cisco, expli- caba: “La publicidad inteligente involucra al lector en algo que le dé que pensar y que sea provocador, y no que le golpee con la marca desde la primera página”. El año 2003 trajo nuevas oportunidades para Cisco Cisco Systems es el provee- cuando la empresa entró al segmento de consumo con la dor de equipo de redes para Internet líder en el mundo. adquisición de Linksys, un fabricante de equipo de redes La empresa vende el hardware (routers y switches), el soft- para el hogar y oficinas pequeñas. Para 2004 Cisco ofrecía ware y los servicios responsables, en gran medida, de que varias soluciones de entretenimiento para el hogar, inclu- Internet funcione. Cisco fue fundada en 1984 por un matri- yendo capacidades inalámbricas para música, impresión, monio que trabajaba en el departamento de operaciones video y más. Debido a que otras estrategias previas de mar- de cómputo de Stanford University. Al principio la empresa keting habían estado dirigidas a quienes tomaban decisio- fue bautizada como cisco, con c minúscula, utilizando una nes corporativas y de tecnologías de la información (TI), en abreviatura de San Francisco, y su marca de identificación 2006 la empresa lanzó una campaña para recapitalizar su fue un logotipo que tiene cierta semejanza con el puente marca y aumentar la conciencia de marca entre los consu- Golden Gate, sobre el que la pareja viajaba con frecuencia. midores, en un intento por contribuir al aumento del valor Cisco salió a bolsa en 1990, y sus dos fundadores de- general de la misma. La campaña “La red humana” trataba jaron la empresa poco tiempo después, debido a conflictos de “humanizar” al gigante de la tecnología, reposicionán- de interés con el nuevo CEO y presidente. Durante la si- dolo como algo más que un mero proveedor de switches guiente década la compañía creció en forma exponencial, y routers, y comunicando su rol fundamental en la conexión impulsada por lanzamientos de nuevos productos, como de las personas mediante la tecnología. Los resultados ini- routers patentados, switches, plataformas y módems que ciales fueron positivos. Los ingresos de Cisco aumentaron contribuyeron de manera significativa a la parte medular 41% entre 2006 y 2008, impulsados por los incrementos en de Internet. Cisco inauguró sus primeras oficinas internacio- sus ventas de productos tanto para uso doméstico como nales en Gran Bre-taña y Francia en 1991, y ha seguido empresarial. Para finales de 2008 los ingresos de Cisco lle- abriendo sedes en diversos países desde entonces. Durante garon a los 39 500 millones de dólares y BusinessWeek la década de 1990 adquirió e integró exitosamente 49 com- la calificó como una de las marcas globales más importan- pañías a su negocio central. Como resultado, su capitaliza- tes, otorgándole el decimoctavo lugar. ción de mercado cre-ció más rápido que para cualquier otra Con su entrada al mercado de consumo Cisco ha te- empresa en la historia: de 1 000 millones de dólares nido que desarrollar formas únicas de conectarse con los a 300 000 millones entre 1991 y 1999. En marzo de 2000 consumidores. Un desarrollo reciente es Cisco Connected Cisco se convirtió en la empresa más valiosa del mundo, Sports, una plataforma que convierte los estadios deporti- con una capitalización de mercado que llegó a un máximo vos en sedes interactivas conectadas digitalmente. La em- de 582 000 millones de dólares, 82 dólares por acción. presa ya ha transformado los estadios de los Cowboys de Para finales del siglo XX, aunque la empresa era extre- Dallas, los Yankees de Nueva York, los Royals de Kansas madamente exitosa, la conciencia de marca era baja; mu- City, los Blue Jays de Toronto y los Dolphins de Miami en la chas personas sabían de Cisco por el precio de sus ac- “máxima experiencia para los aficionados”, y planea añadir ciones, y no por lo que realmente hacía. Cisco estableció más equipos a su cartera. Los aficionados pueden cono- alianzas con Sony, Matsushita y US West para combinar cer de manera virtual a los jugadores mediante el sistema sus marcas de módems con el logo de Cisco, con la es- de videoconferencias Telepresence; además, los displays peranza de generar reconocimiento de nombre y valor de digitales de visualización colocados por todo el estadio les marca. Además lanzó sus primeros spots de televisión permiten revisar los marcadores de otros juegos, hacer pe- como parte de la campaña titulada “¿Estás preparado?”. didos de comida y ver el tráfico local. Por si fuera poco, En los anuncios, niños y adultos de todo el mundo daban las pantallas planas de alta definición ubicadas en distintos 58 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING lugares del estadio aseguran que los aficionados nunca se Preguntas perderán una jugada, ni siquiera estando en el baño. 1. ¿Cómo se construye una marca en un mercado indus- Actualmente Cisco continúa adquiriendo empresas trial, en comparación con su construcción en el mercado —40 entre 2004 y 2009— que le ayudan a expandirse ha- de consumo? cia nuevos mercados, como el de electrónica de consumo, el de software de colaboración empresarial, y el de servi- 2. ¿El plan de Cisco de llegar a los consumidores finales es dores informáticos. Estas adquisiciones concuerdan con viable? ¿Por qué? la meta de Cisco: aumentar el tránsito general en Internet, Fuentes: Marguerite Reardon, “Cisco Spends Millions on Becoming Household Name”, CNET, 5 lo que en última instancia impulsa la demanda para sus de octubre de 2006; Michelle Kessler, “Tech Giants Build Bridge to Consumers”, USA Today, 13 productos de hardware de redes. Cisco ha tenido que de marzo de 2006; Marla Matzer, “Cisco Faces the Masses”, Los Angeles Times, 20 de agosto enfrentar nuevos competidores, como Microsoft, IBM de 1998; David. R. Baker, “New Ad Campaign for Cisco”, San Francisco Chronicle, 18 de febrero y Hewlett-Packard, para lo cual ha enfocado sus esfuerzos de 2003; Bobby White, “Expanding into Consumer Electronics, Cisco Aims to Jazz Up Its Stodgy Image”, Wall Street Journal, 6 de septiembre de 2006, p. B1; Burt Helm, “Best Global Brands”, de marketing en llegar hasta sus clientes, incluyendo estra- BusinessWeek, 18 de septiembre de 2008; Ashlee Vance, “Cisco Buys Norwegian Firm for $3 tegias como el uso de las redes sociales Facebook, Twitter Billion”, New York Times, 1 de octubre de 2009; Jennifer Leggio, “10 Fortune 500 Companies y los blogs. Doing Social Media Right”, ZDNet, 28 de septiembre de 2009. Marketing de excelencia generar conciencia de marca para toda su familia de micro- procesadores. Esta campaña ayudó a posicionar la marca Intel fuera de los PCs y dentro de la mente de los consumi- >> Intel dores. Para ejecutar la nueva estrategia de marca era esencial que los fabricantes de computadoras que usaran microproce- sadores Intel apoyaran el programa. Intel les dio descuentos significativos si incluían su logotipo en los anuncios de PC, o si colocaban la etiqueta “Intel Inside” en un lugar visible de sus computadoras personales y portátiles. La empresa creó varias campañas de marketing eficaces e identificables a finales de la década de 1990 para convertirse en un componente de marca reconocido y agradable. En la campaña publicitaria “Bunny People” (Gente conejo) se carac- terizaba a los técnicos de Intel vestidos con trajes aislantes de colores brillantes, y bailando música disco en el interior de una fábrica de procesadores. Intel también usó al famoso Blue Man Group en sus anuncios para Pentium III y Pentium IV. En 2003 Intel lanzó la plataforma Centrino, que incluía un nuevo microprocesador, batería extendida y capacidades inalámbricas. La empresa lanzó un esfuerzo de medios multi- Intel fabrica los microprocesado- millonario alrededor de la nueva plataforma, utilizando el eslo- res que se encuentran en el 80% de los ordenadores persona- gan “Sin cables. Sin nudos. Sin cargas. Sin compromiso. Sin les del mundo. Actualmente es una de las marcas más valiosas estrés” para animar al mundo a deshacerse de los cables. La del planeta, con ingresos que superan los 37 000 millones de campaña “Sin cables” contribuyó a que la empresa obtuviera dólares. Sin embargo, al principio los microprocesadores Intel 2 000 millones de dólares en ingresos durante los primeros sólo eran conocidos por sus números de versión de desarro- nueve meses de difusión. llo, como “80386” u “80486”. Debido a que los números no Cuando el sector del PC se desaceleró a mediados de la pueden registrarse como marca, la competencia salió con sus primera década del siglo XXI, Intel buscó nuevas áreas de cre- propios chips “486” e Intel no tuvo manera de distinguirse de cimiento, como los aparatos para entretenimiento doméstico y los demás. Por otro lado, los consumidores no podían ver los las computadoras portátiles. Lanzó dos nuevas plataformas productos Intel, pues éstos se hallaban profundamente “ente- Viiv (rima con el número cinco en inglés, “five”) dirigidas a los rrados” dentro de sus PC. Así, Intel tuvo dificultades para con- aficionados al entretenimiento en casa, y Centrino Duo móvil. vencer a los consumidores de que pagaran más por sus pro- Además, la empresa creó una campaña global de marketing ductos de altas prestaciones. de 2 000 millones de dólares para reposicionarse, dejando Como resultado, la empresa creó la campaña de mar- atrás su identificación como una empresa inteligente produc- keting de componentes de marca por excelencia, y pasó a la tora de microprocesadores, y convirtiéndose en una “empresa historia. Eligió un nombre que pudiera registrar para introducir amable y cercana” que ofrecía también soluciones para los su microprocesador de última generación, Pentium, y lanzó consumidores. Como parte de la campaña se creó un nuevo la campaña “Intel Inside” (“Intel adentro”) con el propósito de logotipo y se lanzó el nuevo eslogan “Leap Ahead” (“Salta hacia DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 59 adelante”), que reemplazó al conocido “Intel Inside” que se En uno de ellos, un hombre de edad mediana que trae puesta había convertido en sinónimo de la marca. la tarjeta de identificación de su empresa camina por la cafete- En 2007 Intel creó la PC Classmate, una pequeña compu- ría mientras otros empleados gritan, lo agarran y suplican por tadora fácilmente utilizable por los niños, duradera y accesible su autógrafo. En la pantalla se lee, “Ajay Bhatt, co-inventor del con procesador Intel, cuyo público meta estaba conformado U.S.B.”, mientras el empleado (representado por un actor) le por la infancia de regiones remotas del planeta. Este producto guiña el ojo a una de sus seguidoras. El anuncio termina con la fue parte de una iniciativa llamada Intel Learning Series, cuya línea “Nuestros superhéroes no son como los tuyos”. intención era ayudar a extender la educación tecnológica por Mientras los superhéroes de Intel continúen creando micro- todo el mundo. procesadores poderosos para aparatos más portátiles y más Un año después Intel lanzó el procesador Atom, el más pequeños, el valor de su marca seguirá creciendo, lo mismo pequeño hasta ese momento, diseñado para los dispositivos que su influencia en el futuro de la tecnología. móviles para Internet, netbooks y netttops tales como la PC Classmate. Aquel mismo año introdujo su microprocesador Preguntas más avanzado, el Intel Core i7, que se dirigía a satisfacer las 1. Discuta cómo cambió Intel la historia del marketing de necesidades de video, juegos en 3-D y actividades avanza- componentes. ¿Qué hizo tan bien en esas campañas das de cómputo. Ambos procesadores fueron un éxito ins- iniciales de marketing? tantáneo. El Atom, más pequeño que un grano de arroz, daba 2. Evalúe los esfuerzos de marketing más recientes de Intel. potencia al creciente mercado de los netbooks, computado- ¿Perdieron algo al dejar de usar el eslogan “Intel Inside”? ras personales ligeras, de menos de medio kilo de peso. Intel vendió más de 20 millones de procesadores Atom para net- Fuentes: Cliff Edwards, “Intel Everywhere?”, BusinessWeek, 8 de marzo de 2004, pp. 56-62; book tan sólo en el primer año, y 28 millones en el segundo. Scott Van Camp, “ReadMe 1st”, Brandweek, 23 de febrero de 2004, p. 17; “How to Become a Algunos analistas predicen que cuando el procesador Atom Superbrand”, Marketing, 8 de enero de 2004, p. 15; Roger Slavens, “Pam Pollace, VP-Director, Corporate Marketing Group, Intel Corp”, BtoB, 8 de diciembre de 2003, p. 19; Kenneth Hein, “Study: incursione en el mercado de los smartphones y los móviles, New Brand Names Not Making Their Mark”, Brandweek, 8 de diciembre de 2003, p. 12; Heather Intel podría vender cientos de millones de unidades en un Clancy, “Intel Thinking Outside the Box”, Computer Reseller News, 24 de noviembre de 2003, periodo muy corto. p. 14; Cynthia L. Webb, “A Chip Off the Old Recovery?”, Washingtonpost.com, 15 de octubre de La campaña publicitaria más reciente de Intel se pro- 2003; “Intel Launches Second Phase of Centrino Ads”, Technology Advertising & Branding Report, pone mejorar la conciencia de marca de la empresa, y se titula 6 de octubre de 2003; David Kirkpatrick, “At Intel, Speed Isn’t Everything”, Fortune, 9 de febrero de 2004, p. 34; Don Clark, “Intel to Overhaul Marketing in Bid to Go Beyond PCs”, Wall Street Journal, “Sponsors of Tomorrow” (“Los patrocinadores del mañana”). 30 de diciembre de 2005; Stephanie Clifford , “Tech Company’s Campaign to Burnish Its Brand”, Los anuncios destacaron el rol que Intel juega en la transfor- New York Times, 6 de mayo de 2009, p. B7; Tim Bajarin, “Intel Makes Moves in Mobility”, PC mación del futuro tecnológico, y tomaron un tono humorístico. Magazine, 5 de octubre de 2009. 60 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING Plan de marketing de muestra Pegasus Sports International 1.0 Resumen ejecutivo 2.0 Análisis de situación Pegasus Sports International es una empresa de reciente crea- Pegasus está entrando en su primer año de operación. Sus pro- ción que fabrica accesorios para patinaje en línea. Además de ductos han sido bien recibidos, y el marketing será fundamental los accesorios, Pegasus está desarrollando SkateTours, un ser- para desarrollar conciencia de marca y de producto, así como vicio que llega a los clientes, en conjunto con una tienda local para el crecimiento de la base de clientes. Pegasus International de patines, y les provee una tarde de patinaje usando los pa- ofrece varios accesorios diferentes para patinaje, atendiendo al tines en línea y algunos de los demás accesorios de Pegasus, sector de patinaje en línea. como las SkateSails. El mercado de accesorios para patinaje ha sido ignorado en su mayoría. Aunque existen varios fabricantes 2.1 Resumen de mercado importantes de patines, el mercado de accesorios no ha sido atendido. Esto le da a Pegasus una oportunidad extraordinaria Pegasus posee buena información sobre el mercado, y conoce de crecimiento de mercado. El patinaje es un deporte en rá- mucho sobre los atributos comunes del cliente más preciado. pido crecimiento. Actualmente la mayor parte del patinaje es Esta información se difundirá para entender mejor a quién se recreativo. Sin embargo, cada vez hay más competiciones, in- atiende, cuáles son sus necesidades específicas, y cómo puede cluyendo competiciones de equipos (como el hockey en patines) Pegasus comunicarse mejor con ellos. e individuales (como carreras). Pegasus trabajará para que estos Mercados meta mercados crezcan, y también para desarrollar el mercado de transporte sobre patines, un uso más utilitario del patinaje. Varios ■ Recreativo de los productos actualmente desarrollados por Pegasus están ■ Deportivo en espera de patente, y las investigaciones del mercado local in- ■ Velocidad dican que existe gran demanda para ellos. Pegasus logrará una ■ Hockey penetración de mercado rápida y significativa mediante un mo- delo de negocios sólido, planificación a largo plazo y un fuerte ■ Extremo equipo directivo que sea capaz de aprovechar esta emocionante oportunidad. Los tres miembros principales del equipo directivo 2.1.1 Demografía del mercado tienen más de 30 años de experiencia combinada, tanto perso- nal como en el sector. Esta amplia experiencia le da a Pegasus El perfil del cliente típico de Pegasus consiste de los tres si- la información empírica y la pasión para proveer al mercado de guientes factores geográficos, demográficos y conductuales: patinaje con los tan necesarios productos accesorios. Al prin- Geográficos cipio, Pegasus venderá sus productos mediante su página Web. Este enfoque tipo Dell, directo al cliente, le permitirá lograr ■ Pegasus no tiene un área geográfica meta definida. Al márgenes más altos y mantener una relación cercana con sus apoyarse en el amplio alcance de Internet y las múltiples clientes, algo esencial para fabricar productos que tengan una empresas de servicios de entrega, la empresa podrá atender verdadera demanda del mercado. Para finales de año, Pegasus a clientes nacionales e internacionales. habrá desarrollado relaciones con diferentes tiendas de patines, ■ La población meta a la que se está dirigiendo es de 31 y comenzará a vender sus productos a través de minoristas. millones de usuarios. TABLA 2.1 Pronóstico de mercado meta Pronóstico de mercado meta Clientes potenciales Crecimiento 2011 2012 2013 2014 2015 TCAC* Recreativo 10% 19 142 500 21 056 750 23 162 425 25 478 668 28 026 535 10.00% Deportivo 15% 6 820 000 7 843 000 9 019 450 10 372 368 11 928 223 15.00% Velocidad 10% 387 500 426 250 468 875 515 763 567 339 10.00% Hockey 6% 2 480 000 2 628 800 2 786 528 2 953 720 3 130 943 6.00% Extremo 4% 2 170 000 2 256 800 2 347 072 2 440 955 2 538 593 4.00% Total 10.48% 31 000 000 34 211 600 37 784 350 41 761 474 46 191 633 10.48% *Tasa compuesta anual de crecimiento. Fuente: Adaptado de un plan muestra de Palo Alto Software, Inc.(Derechos reservados). Encuentre el más completo plan de marketing de muestra en www.mplans.com. Reimpreso con permiso de Palo Alto Software. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 61 Demografía quitarse los patines, y se dirigirá a los patinadores recreativos, el ■ Existe casi la misma proporción de usuarios masculinos y segmento de mayor tamaño. SkateAids, por otro lado, son pro- femeninos. ductos adecuados para todos. El patinaje también crecerá gracias al SkateSailing. Este de- ■ Edades de 13-46, con el 48% agrupado en las edades de porte se dirige primordialmente al patinador intermedio o avan- 23-34. Los usuarios recreativos tienden a cubrir la gama zado, y su potencial de crecimiento es muy grande. Las velas que de edades más amplia, incluyendo desde usuarios jóvenes Pegasus fabrica se han vendido en Europa siguiendo un patrón hasta adultos activos. Los usuarios deportivos tienden a similar al del surf con vela. El patinaje con vela comenzó en Santa encontrarse en el rango de 20-40. Los usuarios de veloci- Mónica, pero se desarrolló hasta que ya era un éxito en Europa. dad tienden a ubicarse entre los 25-30. Los jugadores de Otra tendencia es el patinaje en grupo. Cada vez se reúnen hockey por lo general son adolescentes y adultos jóvenes más grupos en excursiones de patinaje en ciudades de todo el de hasta 25 años, aproximadamente. El segmento extremo mundo. Por ejemplo, San Francisco tiene un grupo de patinaje tiene edades similares a los jugadores de hockey. nocturno que atrae a cientos de personas. Las tendencias de ■ De los usuarios mayores de 20 años, el 65% tiene un título mercado muestran crecimiento continuo en todas direcciones. universitario o ha terminado buena parte de sus estudios superiores. 2.1.4 Crecimiento de mercado ■ Los usuarios adultos tienen un ingreso medio personal de 47 000 dólares. Con la disminución del precio de los patines como resultado de la competencia ocasionada por tantas empresas, el mercado ha Factores conductuales tenido un crecimiento estable en todo el mundo, aunque las ventas se desaceleraron en algunos mercados. Las estadísti- ■ Los usuarios disfrutan de las actividades deportivas no cas de crecimiento para 2007 se estimaron en más de 35 millo- como un medio para tener una vida sana, sino como una nes de unidades. Más y más gente descubre —y en muchos actividad agradable por sí misma. casos redescubre— los beneficios que brinda el patinaje en tér- ■ Los usuarios gastan en equipo, típicamente en equipo minos de la salud y entretenimiento. deportivo. ■ Los usuarios tienen estilos de vida activos, que incluyen 2.2 Análisis FODA algún tipo de actividad recreativa al menos dos o tres veces por semana. El siguiente análisis FODA identifica las fortalezas y debilida- des clave dentro de la empresa, y describe las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta Pegasus. 2.1.2 Necesidades del mercado Pegasus provee a la comunidad de patinadores una amplia 2.2.1 Fortalezas gama de accesorios para todas las variedades de patinaje. ■ Gran experiencia e intuición profunda en el sector. La empresa busca otorgar los siguientes beneficios, que son im- ■ Diseñadores de productos creativos pero prácticos. portantes para sus clientes: ■ El uso de un modelo de negocio flexible y altamente eficaz, ■ Calidad en la fabricación. Los clientes trabajan duro para ganar dinero, y no disfrutan gastándolo en productos que utiliza ventas y distribución directas al cliente. desechables que funcionan solamente un año o dos. ■ Diseños bien pensados. El mercado del patinaje no ha 2.2.2 Debilidades sido atendido por productos bien pensados que ■ Dependencia de capital externo necesario para hacer crecer satisfagan las necesidades de los patinadores. La expe- el negocio. riencia de Pegasus en el sector y su dedicación personal al ■ Falta de minoristas que puedan trabajar cara a cara con el deporte le dará la información necesaria para fabricar cliente para generar conciencia de marca y de producto. productos diseñados perspicazmente. ■ Dificultad para desarrollar conciencia de marca, al ser una ■ Servicio al cliente. Se requiere un servicio ejemplar nueva empresa. para generar un negocio sostenible con una base de clientes leales. 2.2.3 Oportunidades 2.1.3 Tendencias del mercado ■ Participación dentro de un sector en crecimiento. ■ Disminución de los costos mediante economías de escala. Pegasus se distinguirá al comercializar productos que anterior- mente no estaban disponibles para los patinadores. En el pa- ■ Capacidad de difundir los esfuerzos de marketing para sado, el énfasis se hacía en la venta de patines y sólo algunos ayudar al crecimiento del mercado en general. accesorios. El número de patinadores no está restringido a un único país, continente o grupo de edades, así que existe un mer- 2.2.4 Amenazas cado mundial. Pegasus tiene productos para prácticamente to- dos los grupos de patinadores. El segmento de crecimiento más ■ Competencia futura/potencial de un participante del rápido en este sector es el de patinadores deportivos. Por lo mercado previamente establecido. tanto, el marketing irá dirigido a este grupo. BladeBoots permi- ■ Una caída en la economía, que podría tener efectos tirá a los usuarios entrar a los establecimientos sin necesidad de negativos en el gasto en productos deportivos o recreativos. 62 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING ■ La publicación de un estudio que cuestiona la seguridad del 3.0 Estrategia de marketing patinaje o la incapacidad de prevenir lesiones importantes La clave para la estrategia de marketing es enfocarse en los pa- causadas por dicho deporte. tinadores de velocidad, salud y deporte, y recreativos. Pegasus puede cubrir cerca del 80% del mercado de patinaje, ya que 2.3 Competencia fabrica productos diseñados para cada segmento. Asimismo, la empresa puede atender todos los diferentes segmentos del Pegasus Sports International está creando su propio mercado; mercado porque, aunque cada segmento es diferente en térmi- sin embargo, existen pocas empresas que fabriquen las velas nos de usuarios y equipo, sus productos son útiles para todos y paracaídas para surf que unos cuantos patinadores están los segmentos. usando. Pegasus es la única marca que realmente está diseñada por y para patinadores. Las pocas velas de la competencia que hay en el mercado no fueron diseñadas para patinar, sino para 3.1 Misión hacer surf con vela o para patinaje sobre patineta (monopatín). La misión de Pegasus Sports International es proveer al cliente Hay diferentes competidores indirectos que son fabricantes de de los mejores accesorios disponibles para patinaje. “Existimos los patines. Después de muchos años en el mercado, estas em- para atraer y mantener clientes. Con una estricta adherencia a presas aún están por convertirse en competidores directos, lo esta máxima, el éxito estará asegurado. Nuestros servicios y cual ocurrirá en virtud de que fabriquen accesorios para patines. productos excederán las expectativas de los clientes”. 2.4 Oferta de producto 3.2 Metas de marketing En este momento Pegasus Sports International ofrece varios ■ Mantener un crecimiento sólido y positivo cada trimestre productos: (sin importar los patrones estacionales de ventas). ■ El primer producto que se ha desarrollado son las ■ Lograr un aumento continuo en la cuota de mercado. BladeBoots, una cubierta para las ruedas y el marco de ■ Disminuir los costos de adquisición de clientes en 1.5% los patines en línea, que permite a los patinadores entrar por trimestre. a lugares donde normalmente no les permitirían el acceso en patines. Las BladeBoots vienen con una pequeña 3.3 Metas financieras bolsa y un cinturón que se convierte en un porta patines ■ Aumentar el margen de beneficios en un punto porcentual bien diseñado. cada trimestre, mediante la eficiencia y las ventajas que ■ El segundo producto son las SkateSails. Estas velas están ofrecen las economías de escala. diseñadas específicamente para usarlas mientras se patina. ■ Mantener un presupuesto significativo para investigación Los comentarios que Pegasus ha recibido de los patinado- y desarrollo (como porcentaje relativo a las ventas), con el res indica que el patinaje con vela podría convertirse en un propósito de impulsar el desarrollo de productos futuros. deporte muy popular. El registro de marca de este producto está en trámite. ■ Lograr una tasa de crecimiento de dos a tres dígitos durante los primeros tres años. ■ El tercer producto, el SkateAid, entrará a producción a finales de año. Ideas para otros productos están actualmente en desarrollo, pero no se revelarán hasta 3.4 Mercados meta que Pegasus pueda protegerlas mediante las solicitudes Con un mercado mundial de patinaje de más de 31 millones de patente en trámite. de personas y en constante crecimiento (estadísticas publica- das por la Asociación de Fabricantes de Artículos Deportivos), se ha creado el nicho. La meta de Pegasus es expandir este 2.5 Claves para el éxito mercado mediante la promoción del SkateSailing, un nuevo de- Las claves para el éxito son diseñar y fabricar productos que sa- porte popular tanto en Santa Monica como en Venice Beach, tisfagan la demanda de mercado. Además, Pegasus debe ase- en California. La encuesta de la Asociación de Fabricantes de gurar la satisfacción total del cliente. Si se logran estas claves Artículos Deportivos indica que el patinaje tiene actualmente para el éxito, Pegasus será una empresa rentable. mayor participación que el fútbol, el softbol, el esquí y el snow- boarding combinados. El desglose de participación en patinaje 2.6 Asuntos críticos es como sigue: 1% de velocidad (creciendo), 8% hockey (de- creciendo), 7% extremo/agresivo (decreciendo), 22% depor- Como nuevo negocio, Pegasus aún se encuentra en una etapa tivo (casi 7 millones; el de mayor crecimiento) y 61% recreativo temprana. Los asuntos críticos para la empresa son: (primerizos). Los productos de Pegasus se dirigen a los grupos ■ Establecerse como la compañía líder de accesorios para deportivo y recreativo, porque son los de crecimiento más veloz. patinaje. Estos grupos están enfocados en la salud y el bienestar físico, y combinados pueden crecer fácilmente hasta el 85% (o 26 millo- ■ Buscar el crecimiento controlado, de manera que los gastos nes) del mercado en los próximos cinco años. de nómina nunca excedan la base de ingresos. Esto le ayu- dará a protegerse contra las recesiones. 3.5 Posicionamiento ■ Supervisar de forma constante la satisfacción del cliente, asegurando que la estrategia de crecimiento nunca Pegasus se posicionará como la empresa líder de accesorios de comprometa los niveles de servicio y satisfacción. patinaje. Este posicionamiento se logrará mediante la difusión DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 63 del lado competitivo de la empresa: experiencia en el sector y dio a Pegasus retroalimentación sobre sus productos, lo cual ha pasión. Pegasus es una empresa de patinaje formada por pati- resultado en varias mejoras de diseño. nadores para patinadores. La dirección es capaz de usar su am- plia experiencia y pasión personal por el deporte para desarrollar 4.0 Finanzas accesorios útiles e innovadores, destinados a una amplia gama de patinadores. Esta sección tratará sobre la vista general de las finanzas de Pegasus en relación con sus actividades de marketing. Pegasus llevará a cabo un análisis de punto de equilibrio, pronósticos de 3.6 Estrategias ventas y de gastos, e indicará cómo se vinculan estas activida- El objetivo único es posicionar a Pegasus como el fabricante des con la estrategia de marketing. líder de accesorios para patinaje, que atiende al mercado na- cional y al internacional. La estrategia de marketing buscará 4.1 Análisis de punto de equilibrio primero crear conciencia en el cliente, en relación con los pro- El análisis de punto de equilibrio indica que se requerirán 7 760 ductos y servicios ofrecidos, para entonces crear su base de dólares en ingresos de ventas mensuales para llegar al punto de clientes. El mensaje que buscará comunicar Pegasus es que equilibrio. ofrece los accesorios para patinaje mejor diseñados y más úti- les. Este mensaje se comunicará a través de diversos medios. El primero será la página Web de Pegasus, que proporcionará una TABLA 4.1 Análisis de punto de equilibrio rica fuente de información sobre los productos, y ofrecerá a los clientes la oportunidad de comprar. Se invertirá gran cantidad Análisis de punto de equilibrio: de tiempo y dinero en el sitio Web, con el objetivo de crear en el cliente una percepción de total profesionalidad y utilidad de los Punto de equilibrio mensual en unidades 62 productos y servicios de Pegasus. Punto de equilibrio mensual en ventas $7 760 El segundo medio de marketing serán los anuncios coloca- Supuestos: dos en numerosas revistas del sector. El sector del patinaje es apoyado por varias revistas diseñadas para promover este de- Ingreso promedio por unidad $125.62 porte como un todo. Además, un número de publicaciones de Costo variable promedio por unidad $ 22.61 menor tamaño atiende los segmentos de mercado más peque- Costo fijo estimado mensual $ 6 363 ños dentro del sector del patinaje. El último medio de comuni- cación será el uso de impresos de ventas. Los dos medios de marketing mencionados previamente crearán la demanda para los impresos de ventas, que serán enviados a los clientes. El 4.2 Pronóstico de ventas costo de los impresos de ventas será bastante bajo, dado que Pegasus cree que los números del pronóstico de ventas son se utilizará la información ya compilada en la página Web. conservadores, así que se propone aumentar continuamente las ventas a medida que lo permita el presupuesto de publicidad. 3.7 Programa de Marketing Aunque el pronóstico de mercado meta (tabla 2.1) lista todos los clientes potenciales divididos en grupos separados, los clien- El programa de marketing de Pegasus está compuesto por los tes del pronóstico de ventas se agrupan en dos categorías: re- siguientes enfoques respecto de la fijación de precios, la distribu- creativos y competitivos. Esta reducción en las categorías ción, la publicidad y la promoción, así como el servicio al cliente. permite al lector analizar rápidamente la información, lo que • Fijación de precios. Basada en el precio de venta al hace al gráfico más funcional. público por producto. • Distribución. Al principio Pegasus utilizará un modelo de Pronóstico mensual de ventas distribución directa al cliente. Con el tiempo también usará minoristas. • Publicidad y promoción. Varios métodos diferentes se TABLA 4.2 Pronóstico de ventas usarán en el esfuerzo publicitario. • Servicio al cliente. Pegasus se esforzará por lograr niveles de referencia en atención al cliente. Pronóstico de ventas Ventas 2011 2012 2013 3.8 Investigación de marketing Recreativas $455 740 $598 877 $687 765 Pegasus tiene la fortuna de estar localizada en el centro del Competitivas $ 72 918 $ 95 820 $110 042 mundo del patinaje: Venice, California. Será capaz de aprovechar Ventas totales $528 658 $694 697 $797 807 esta ubicación tan oportuna al trabajar con muchos de los pati- nadores que viven en la zona. Pegasus pudo probar todos sus Costo directo de ventas 2011 2012 2013 productos no solamente con sus socios principales, que son Recreativas $ 82 033 $107 798 $123 798 todos patinadores destacados, sino también con muchos de los usuarios dedicados y novatos localizados en Venice. Esta prueba Competitivas $ 13 125 $ 17 248 $ 19 808 extensiva de productos por una amplia gama de usuarios le Subtotal de costo de ventas $ 95 158 $125 046 $143 606 64 PARTE 1 COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING 4.3 Pronóstico de gastos El pronóstico de gastos se usará como una herramienta para mantenerse en el objetivo y proporcionar indicadores cuando sean necesarias correcciones/modificaciones para la implemen- tación correcta del plan de marketing. Hitos TABLA 4.3 Hitos Plan Hitos Fecha de inicio Fecha de terminación Presupuesto Gerente Departamento Conclusión del plan de marketing 1/1/11 2/1/11 $ 0 Stan Marketing Conclusión de la página Web 1/1/11 3/15/11 $20 400 empresa externa Marketing Campaña publicitaria #1 1/1/11 6/30/11 $ 3 500 Stan Marketing Campaña publicitaria #2 3/1/11 12/30/11 $ 4 550 Stan Marketing Desarrollo del canal de minoristas 1/1/11 11/30/11 $ 0 Stan Marketing Totales $28 450 Presupuesto mensual de gastos 5.1 Implementación Las siguientes indicaciones identifican los programas clave de TABLA 4.4 Presupuesto de gastos de marketing marketing. Es importante lograr cada uno a tiempo y dentro de presupuesto. Presupuesto de gastos 5.2 Organización de marketing de marketing 2011 2012 2013 Stan Blade será responsable de las actividades de marketing. Página Web $ 25 000 $ 8 000 $ 10 000 Publicidad $ 8 050 $ 15 000 $ 20 000 5.3 Planes de contingencia Material impreso $ 1 725 $ 2 000 $ 3 000 Dificultades y riesgos Total de gastos en ventas $ 34 775 $ 25 000 $ 33 000 ■ Problemas para generar visibilidad, están en función de ser y marketing una nueva empresa basada en Internet. Porcentaje de ventas 6.58% 3.60% 4.14% ■ Entrada al mercado de un competidor previamente Margen de contribución $398 725 $544 652 $621 202 establecido. Margen de contribución/ 75.42% 78.40% 77.86% ventas Riesgos de peor escenario ■ Determinar que el negocio no puede autofinanciarse 5.0 Controles continuamente. El propósito del plan de marketing de Pegasus es servir como ■ Tener que liquidar equipo o capital intelectual para pagar guía para la empresa. Las siguientes áreas serán controladas deudas. para medir el desempeño: ■ Ingresos: mensuales y anuales ■ Gastos: mensuales y anuales ■ Satisfacción del cliente ■ Desarrollo de nuevos productos PARTE 2 Identificación de las oportunidades de mercado Capítulo 3 | Recopilación de información y pronósticos de la demanda Capítulo 4 | Investigación de mercados 3 ítulo a p C En este capítulo responderemos La severa recesión económica que comenzó las siguientes preguntas en 2008 llevó a muchas empresas a reducir sus precios y usar las promociones de ven- 1. ¿Cuáles son los componentes de un sistema de información tas para tratar de retener a los clientes. de marketing moderno? 2. ¿En qué consiste un sistema de datos interno? 3. ¿Qué constituye un sistema de inteligencia de marketing? 4. ¿Qué tendencias influyentes se pueden observar en el macroentorno? 5. ¿Cómo pueden las empresas medir y pronosticar con precisión la demanda? Recopilación de información y pronósticos de la demanda La toma de decisiones de marketing en un mundo que cambia rápidamente es tanto un arte como una ciencia. Para proporcionar un contexto, visión e inspiración que contribuyan a la toma de decisiones de marketing, las empresas deben poseer información exhaustiva y actualizada sobre las tendencias del macroentorno, así como sobre los efectos del microentorno específicos para sus negocios. Los profesionales del marketing holístico reconocen que el entorno de marketing constante- mente presenta nuevas oportunidades y amenazas, y entienden la importancia de la continua vigilancia, previsión y adaptación a ese entorno. La severa contracción del crédito y la desaceleración económica de 2008 y 2009 trajeron consigo cambios profundos en el comportamiento del consumidor, como el recorte y la reasignación del gasto por parte de los compradores. La venta de bienes discrecionales, como juguetes, ropa, joyería y mobiliario para el hogar cayó. La venta de marcas de lujo, como Mercedes, impulsadas durante años por los Las empresas están ajustando la forma en que baby boomers que gastaban sin límite, se redujeron a hacen negocios, y no lo hacen sólo por razones económicas. una asombrosa tercera parte. Mientras tanto, las marcas que ofrecían Prácticamente todas las industrias se han visto afectadas por soluciones sencillas y asequibles prosperaron. Los ingresos generados los dramáticos cambios ocurridos en los entornos tecnológico, por las marcas favoritas de General Mills, como Cheerios, Wheaties, demográfico, social, cultural, natural y político-jurídico. En este sopas Progresso y Hamburger Helper, aumentaron. Los consumidores capítulo analizaremos cómo pueden las empresas desarrollar también modificaron su forma de comprar y el lugar donde lo hacían, y procesos para identificar y rastrear las tendencias más impor- las ventas de las marcas de distribuidor de precios bajos se dispararon. tantes del macroentorno. También describiremos la manera en Prácticamente todos los especialistas en marketing se preguntaban si que los especialistas en marketing pueden desarrollar pronós- había surgido una nueva era de prudencia y frugalidad y, de ser así, ticos de ventas. En el capítulo 4 examinaremos los mecanismos cuál sería la acción adecuada a seguir. para realizar investigaciones más específicas sobre problemas de marketing particulares. Los componentes de un sistema de información de marketing moderno La principal responsabilidad de identificar los cambios significativos que se dan en el mercado recae en los especialistas en marketing de la empresa. Estos profesionales tienen dos ventajas para realizar esta tarea: la existencia de métodos rigurosos para recopilar información, y el tiempo que pasan interactuando con los clientes y observando a los competidores y otros grupos externos. Algunas empresas tienen sistemas de información de marketing que proporcionan minuciosos detalles sobre los deseos, las preferencias y el comportamiento de los compradores. 67 68 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO Merca 2.0 Merca 2.0 La revista líder en temas de mercadotecnia, publicidad y medios, Merca 2.0, realizó un estudio sobre los hábitos de los mexicanos en el uso de las redes sociales. Este informe pretende ilustrar los intereses y las percepciones de los internautas en relación con el dinámico mundo del social media. Desde hace cinco años, cuando las redes sociales comenzaron a operar en México, se ha registrado un importante impacto en materia de comunicación ya que, en primera instancia, se les tomó como una herra- mienta para adquirir cierto tipo de popularidad y tener interacción con personas de todo el mundo. La inves- tigación realizada se basó en una muestra de 460 participantes mexicanos, de 18 a 45 años de edad, a quienes se aplicó vía Web un cuestionario estructurado con duración de 10 minutos, manteniendo la proporcionalidad en rangos de edad y sexo. Algunos de los resultados obtenidos son: nueve de cada 10 mencionaron a Facebook como su principal red social; 34% afirmó estar conectado a las redes sociales durante todo el día; 29% dijo que utiliza teléfonos móviles como medio para seguir la actividad de sus redes; nueve de cada 10 de estos usuarios leen noticias o alguna nota periodística publi- cada en la red social.1 Los especialistas en marketing también cuentan con amplia información sobre cómo varían los patrones de consumo nacional e internacionalmente. Por ejemplo, con base en el consumo per cápita, los suizos son quienes consumen más chocolate, los checos más cerveza, los portugueses más vino, y los griegos más ciga- rrillos. La tabla 3.1 resume éstas y otras comparativas internacionales. En cuanto a los hábitos de con- sumo en un nivel más local podemos considerar, por ejemplo, las diferencias regionales que se dan en Estados Unidos: los residentes de Seattle compran más cepillos de dientes por persona que los de cualquier otra ciudad de la nación; los residentes de Salt Lake City comen más dulces; los de de Nueva Orleans usan más salsa de tomate, y los habitantes de Miami beben más jugo (zumo) de ciruela.2 TABLA 3.1 Un perfil global de extremos Mayor tasa de fecundidad Níger 6.88 hijos por mujer Mayor gasto en educación como porcentaje del PIB Kiribati 17.8% del PIB Mayor número de usuarios de teléfonos móviles China 547 286 000 Mayor número de aeropuertos Estados Unidos 14 951 aeropuertos Mayor gasto militar como porcentaje del PIB Omán 11.40% del PIB Mayor población de refugiados Pakistán 21 075 000 personas Mayor tasa de divorcios Aruba 4.4 divorcios por cada 1 000 habitantes Mayor cantidad de televisores a color por cada 100 Emiratos Árabes Unidos 99.7 televisores hogares Usuarios de telefonía móvil per cápita Lituania 138.1 suscriptores por cada 100 personas Mayor asistencia al cine India 1 473 400 000 visitas al cine Mayor consumo de cerveza per cápita República Checa 81.9 litros per cápita Mayor consumo de vino per cápita Portugal 33.1 litros per cápita Mayor consumo de cigarrillos per cápita Grecia 8.2 cigarrillos por persona al día Mayor PIB por persona Luxemburgo $87 490 USD Mayores donantes de ayuda como % del PIB Suecia 1.03% del PIB Más dependientes de la agricultura Liberia 66% del PIB Mayor participación de la población en la fuerza laboral Islas Caimán 69.20% Mayor porcentaje de mujeres en la fuerza laboral Bielorrusia 53.30% Redes de carreteras más concurridas Qatar 283.6 vehículos por kilómetro de carretera Mayor cantidad de muertes en accidentes de tránsito Sudáfrica 31 muertos por cada 100 000 habitantes Mayor afluencia turística Francia 79 083 000 personas al año Mayor esperanza de vida Andorra 83.5 años Mayor tasa de diabetes Emiratos Árabes Unidos 19.5% de la población de 20 a 79 años de edad Fuente: CIA World Fact Book, https://www.cialgov/library/publications/the-world-factbook/geos/xx.html, obtenido el 24 de julio de 2009; The Economist’s Pocket World in Figures, edición 2009, www.economist.com. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN Y PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA | CAPÍTULO 3 69 Una campaña de marke- ting bien ejecutada a partir de una correcta investigación, logró incrementar la afluencia turística a Cusco, Perú. Las empresas con mejor nivel de información tienen más oportunidades de elegir correctamente sus mercados, desarrollar ofertas más adecuadas y ejecutar una planificación de marketing más certera. El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) de Perú promovió la campaña “Cusco pone”, a par- tir de una investigación sobre sus visitantes turísticos en comparación con los que visitaban otras ciudades de Perú (competencia) para crear un nuevo mensaje de marketing y una campaña de turismo. La informa- ción ayudó a Mincetur a atraer a más de 121 mil turistas; la ocupación hotelera y las ventas en los restau- rantes también crecieron en el 30 y el 50% respectivamente, a pesar de que el acceso a las ruinas de Machu Picchu se interrumpió debido a que la vía férrea se vio afectada en varios tramos por las fuertes lluvias.3 Todas las empresas deben organizar y distribuir flujos continuos de información a sus gerentes de mar- keting. Un sistema de información de marketing (SIM) está constituido por el conjunto de personas, equipos y procedimientos que recopilan, ordenan, analizan, evalúan la información necesaria, y luego la distribuyen de manera puntual y precisa al personal de marketing a cargo de la toma de decisiones. Se apoya en los registros internos de la empresa, las actividades de inteligencia de marketing y la investigación de mercados. En este capítulo analizaremos los dos primeros componentes; del tercero nos ocuparemos en el capítulo siguiente. El sistema de información de marketing de la empresa debe ser una mezcla de lo que los directivos creen que necesitan, lo que realmente necesitan, y lo que es económicamente factible. Un comité interno de SIM podría entrevistar a una muestra representativa de gerentes de marketing para descubrir sus necesidades de información. En la tabla 3.2 se presentan algunas preguntas útiles. TABLA 3.2 Preguntas sobre las necesidades de información 1. ¿Qué decisiones toma regularmente? 2. ¿Qué información necesita para tomar esas decisiones? 3. ¿Qué información recibe regularmente? 4. ¿Qué estudios especiales solicita periódicamente? 5. ¿Qué información, que no recibe en la actualidad, le gustaría recibir? 6. ¿Qué información desearía recibir diariamente? ¿Semanalmente? ¿Mensualmente? ¿Anualmente? 7. ¿Qué boletines de noticias, resúmenes informativos, blogs, informes o revistas le gustaría ver con frecuencia online u offline? 8. ¿Sobre qué temas le gustaría mantenerse informado? 9. ¿Con qué análisis de datos y programas de información le gustaría contar? 10. ¿Cuáles son las cuatro mejoras más útiles que podrían hacerse al sistema actual de información de marketing? 70 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO El sistema de datos interno Para identificar oportunidades importantes y problemas potenciales, los gerentes de marketing confían en los informes internos de pedidos, ventas, precios, costos, niveles de inventario, cuentas por cobrar y cuentas por pagar. El ciclo pedido-facturación El núcleo del sistema de registros interno es el ciclo pedido-facturación. Los vendedores, los intermediarios y los clientes hacen pedidos a la empresa. El departamento de ventas prepara las facturas, envía copias a varios departamentos, y solicita los artículos que no hay en existencia. El envío de artículos genera do- cumentos de entrega y facturación que van a varios departamentos. Debido a que los clientes prefieren las empresas que pueden comprometerse a realizar entregas a tiempo, las organizaciones deben llevar a cabo estos pasos con rapidez y precisión. Muchas utilizan Internet para mejorar la velocidad, la precisión y la eficiencia del ciclo pedido-facturación. Fossil Group Esta empresa australiana diseña y distribuye accesorios y prendas de vestir a Group Fossil nivel mundial. Sus ejecutivos de cuenta carecían de la información más reciente acerca de los precios y el inventario mientras tomaban pedidos al por mayor. En consecuencia, muchas veces no había existencias de los artículos de alta demanda, lo cual creaba problemas para los minoristas. Después de que la empresa implementó una solución de ventas móvil que ponía a disposición de los ejecutivos de cuenta los datos de inventario vigentes, el número de ventas paralizadas por pedidos pendientes disminuyó un 80%. Ahora la empresa puede proporcionar a los minoristas niveles de inventario reales, y enviar los pedidos en cuestión de horas, en lugar de días.4 Sistemas de información de ventas Los gerentes de marketing necesitan informes puntuales y precisos sobre las ventas actuales. Walmart opera una base de datos de ventas e inventario que recopila diariamente la información de cada pro- ducto para cada cliente, cada tienda y cada día, y lo actualiza cada hora. Consideremos la experiencia de Panasonic. Panasonic Panasonic Panasonic fabrica cámaras digitales, televisores de plasma y otros aparatos electróni- cos de consumo. Al no lograr sus metas de ingresos, la empresa decidió adoptar una solución de inventario administrado por el vendedor. El resultado fue que la distribución del inventario se ajustó al consumo, y la dis- ponibilidad de los productos para los clientes aumentó del 70 al 95%. En el transcurso de un año, el promedio de semanas que el suministro de productos permanecía en los canales de Panasonic pasó de 25 a tan sólo 5 semanas, y las ventas de los televisores de plasma pasaron de 20 000 a cerca de 100 000. Best Buy, el primer minorista que utilizó el modelo de inventario administrado por el vendedor, ha ascendido desde entonces a Panasonic en su clasifica- ción de proveedores, de nivel 3 a una marca “confiable” de nivel 1 para televisores de plasma.5 Las empresas que hacen buen uso de las cookies (los registros de uso de un sitio Web que se almacenan en los navegadores personales), son usuarios inteligentes del marketing dirigido. Muchos consumidores están felices de cooperar: una encuesta reciente mostró que el 49% de las personas estuvieron de acuerdo en que las cookies son importantes para ellas cuando utilizan Internet. No sólo no las eliminan, sino que las aceptan esperando incluso recibir iniciativas de marketing y ofertas personalizados. Sin embargo, las empresas deben interpretar los datos de ventas cuidadosamente para no sacar conclu- siones incorrectas. Michael Dell dio el siguiente ejemplo: “Si un concesionario tiene tres Mustangs ama- rillos disponibles y un cliente quiere uno rojo, el vendedor podría arreglárselas para venderle el Mustang amarillo. Finalmente, el Mustang amarillo se vende y envía a la fábrica la señal de que las personas prefieren los Mustangs amarillos”.6 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN Y PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA | CAPÍTULO 3 71 Bases de datos, almacenes de información y minería de datos Las empresas organizan su información en bases de datos de clientes, productos y vendedores, y luego las combinan. La base de datos de clientes contendrá el nombre del cliente, su dirección, sus transacciones anteriores, y a veces incluso datos demográficos y psicográficos (actividades, intereses y opiniones). En lu- gar de enviar por correo un “bombardeo masivo de información” sobre una nueva oferta a todos los clien- tes de su base de datos, la empresa los catalogará según parámetros como lo reciente de su compra, la frecuencia de sus transacciones, y su valor monetario (RFM), y enviará la oferta sólo a los clientes indica- dos. Además de permitir lograr ahorros en cuanto a gastos de envío, esta manera de manejar los datos a menudo puede favorecer la obtención de una tasa de respuesta de dos dígitos. Las empresas ponen estos datos a disposición de las personas responsables de la toma de decisiones. Los analistas pueden “profundizar” en los datos y obtener perspectivas recientes de los segmentos de clientes que han pasado por alto las tendencias de consumo recientes y otra información útil. Los gerentes pueden hacer una tabulación cruzada de la información de los clientes con la información sobre productos y vende- dores, para obtener una visión más amplia de la situación. Usando tecnología desarrollada por la misma empresa, Wells Fargo puede rastrear y analizar todas las transacciones bancarias realizadas por sus 10 millo- nes de clientes minoristas, ya sea en cajeros automáticos, en sucursales o por Internet. Al combinar los datos de las transacciones con la información personal proporcionada por los clientes, Wells Fargo es capaz de idear ofertas personalizadas para que coincidan con los diferentes eventos que ocurren en la vida de los con- sumidores. Como resultado, en comparación con el promedio de la industria, que es de 2.2 productos por cliente, Wells Fargo vende cuatro productos por cliente.7 Best Buy también está sacando ventaja de estas nuevas e importantes bases de datos. Best Buy Best Buy ha recopilado una base de datos de más de 15 terabytes, que contiene información generada a lo largo de siete años por 75 millones de hogares. La empresa captura infor- mación sobre todas las interacciones, desde llamadas telefónicas y clics de ratón, hasta direcciones de entrega y de reembolso de che- ques, y luego pone en acción sofisticados algoritmos para clasificar a más de tres cuartas partes de sus clientes —esto es, a más de 100 millones de personas— en perfiles categorizados como “Buzz” (los jóvenes aficionados a la tecnología), “Jill” (clásicas amas de casa), “Barry” (profesionales adinerados), y “Ray” ( jefes de familia típicos). Además, la empresa aplica un modelo de valor de vida del cliente, que mide la rentabilidad a nivel de transacción, así como factores de comportamiento de los clientes que aumentan o disminuyen el valor de su re- lación. Saber tanto acerca de sus clientes permite que Best Buy emplee marke- ting de precisión y programas de incentivos bien dirigidos que obtienenpor tanto tasas de respuesta elevadas.8 Best Buy utiliza una enorme base de datos para elaborar perfiles con los que clasifica Inteligencia de marketing a sus clientes. El sistema de inteligencia de marketing El sistema de inteligencia de marketing es un conjunto de procedimientos y fuentes que utilizan los gerentes para obtener información diaria sobre las novedades que se dan en el entorno del marketing. El sistema de registros internos proporciona datos de resultados, pero el sistema de inteligencia de marketing proporciona datos de acontecimientos. Los gerentes de marketing recopilan esta información de diversas maneras: leyendo libros, periódicos y publicaciones comerciales; hablando con clientes, proveedores y distribuidores; siguiendo de cerca los medios de comunicación social en Internet, y reuniéndose con los gerentes de otras empresas. Antes del surgimiento de Internet, a veces se tenía que salir al campo, literalmente, y observar a la compe- tencia. Esto es justo lo que hizo el empresario de gas y petróleo T. Boone Pickens. Al describir cómo obtuvo información sobre la actividad de perforación de un competidor, Pickens recuerda: “Hacíamos que alguien observara con prismáticos la zona de perforación [del rival] desde un par de kilómetros de distancia. A nues- tro competidor no le gustaba esto, pero no podía hacer nada al respecto. Nuestros observadores veían los empalmes y los tubos de perforación. Los contaban; cada empalme [de perforación] medía unos nueve me- tros de largo. Al sumar todos los empalmes, podíamos calcular la profundidad del pozo”. Pickens sabía que cuanto más profundo fuera el pozo, más costoso sería para su rival sacar el petróleo o el gas a la superficie, y esta información le proporcionó una ventaja competitiva inmediata.9 72 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO La recopilación de datos para el sistema de inteligencia de marketing debe ser legal y ética. En 2006, la empresa privada de inteligencia Diligence tuvo que pagar a la firma de auditoría KPMG 1.7 millones de dó- lares por haberse infiltrado ilegalmente en sus archivos para apoderarse de los resultados de una auditoría que realizó a una compañía de inversión con sede en Bermudas, información de interés para un conglome- rado ruso. El cofundador de Diligence se hizo pasar por un oficial de inteligencia británico, y convenció a un miembro del equipo de auditoría para que compartiera documentos confidenciales con él.10 Las empresas pueden poner en acción ocho medidas diferentes para mejorar la cantidad y calidad de su sistema de inteligencia de marketing. Después de describir las primeras siete, prestaremos especial atención a la octava, la recopilación de datos para el sistema de inteligencia de marketing en Internet. • Capacitar y motivar a la fuerza de ventas para que identifique e informe sobre los nuevos aconteci- mientos. La empresa debe “vender” a los miembros de su fuerza de ventas la importancia que tienen como recolectores de información de inteligencia. Grace Performance Chemicals, una división de W.R. Grace, suministra materiales y productos químicos a las industrias de la construcción y el envasado. La dirección pidió a sus vendedores que observaran las formas innovadoras en que los clientes usaban sus productos, para después poder sugerirles nuevos productos posibles. Algunos consumidores utilizaban los materiales repelentes al agua de Grace para aislar acústicamente sus autos, o como remiendo en botas y tiendas de campaña. A partir de esta información surgieron siete ideas de productos nuevos, que representaron millones de dólares en ventas.11 • Motivar a distribuidores, minoristas y otros intermediarios a transmitir información de inteligen- cia importante. Los intermediarios de marketing a menudo tienen un contacto más cercano con el cliente y la competencia, y pueden ofrecer ideas útiles. ConAgra ha iniciado un estudio con algunos de sus minoristas como Safeway, Kroger y Walmart para analizar cómo y por qué las personas com- pran sus alimentos. Al descubrir que los consumidores que compraban sus marcas de palomitas de maíz Orville Redenbacher y Act II tendían también a comprar Coca-Cola, ConAgra trabajó con los minoristas para desarrollar exhibidores que contuvieran ambos productos en las tiendas. Mediante la combinación de los datos de los minoristas y sus propios hallazgos cualitativos, ConAgra se enteró de que muchas madres compraban más comidas rápidas y snacks cuando comenzaba la temporada esco- lar. Por lo tanto, lanzó su campaña “Temporada de mamá” para ayudar a las tiendas a adaptarse a los cambios estacionales en las necesidades de los hogares.12 • Contratar expertos externos para recabar información de inteligencia. Muchas empresas contratan es- pecialistas para que recopilen información de inteligencia de marketing.13 Los proveedores de servicios y minoristas envían compradores misteriosos (mystery shoopers o clientes encubiertos) a sus tiendas para evaluar la limpieza de las instalaciones, la calidad de los productos y la atención que brindan los empleados que tratan con los clientes. La aplicación de este modelo en instituciones sanitarias mediante “pacientes misteriosos”, ha llevado a ofrecer tiempos de espera más cortos, mejores explicaciones sobre procedi- mientos médicos, y una programación menos estresante en los televisores de las salas de espera.14 • Establecer contactos internos y externos. La empresa puede comprar los productos de la competencia, asistir a exposiciones y ferias comerciales, leer los informes públicos de sus rivales, asistir a juntas de accionistas, hablar con empleados, recopilar los anuncios de la competencia, consultar con los provee- dores, y buscar noticias sobre los competidores. • Establecer un panel de asesoría de clientes. Entre los miembros del panel de asesoría podrían estar los clientes más grandes, más abiertos, más sofisticados o más representativos de la empresa. Por ejemplo, GlaxoSmithKline patrocina una comunidad online dedicada a la pérdida de peso, y afirma que está obteniendo mucha más información de la que podría haber conseguido en focus groups sobre temas que van desde el envase de sus pastillas para perder peso hasta dónde colocar la publicidad dentro de la tienda.15 • Aprovechar los recursos de información relacionados con el gobierno. La Oficina del Censo de Estados Unidos ofrece información valiosa sobre cambios poblacionales, grupos demográficos, migraciones regionales y transformaciones de la estructura familiar de las aproximadamente 304 059 724 personas que habitan ese país (1 de julio de 2008). La empresa de censos Nielsen Claritas hace referencias cru- zadas de cifras de censos con encuestas de consumo y sus propias investigaciones para clientes como The Weather Channel, BMW y Sovereign Bank. Gracias a su participación como socio en empresas que venden bases de datos que proporcionan el teléfono y la dirección de los consumidores, Nielsen Claritas puede ayudar a las empresas a seleccionar y comprar listas de correo para segmentos específicos.16 • Adquirir información de empresas de investigación y vendedores externos. Los proveedores de datos más conocidos incluyen empresas como A.C. Nielsen Company e Information Resources Inc. Estas empresas recopilan información sobre la venta de productos en una variedad de categorías, y sobre la exposición del consumidor a diferentes medios de comunicación. También recopilan datos sobre pane- les de consumidores a costos muy inferiores a los que tendría que hacer frente una empresa si realizara los estudios por sí misma. Biz360 y sus socios de contenidos online, por ejemplo, proporcionan cober- RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN Y PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA | CAPÍTULO 3 73 tura en tiempo real y análisis de los medios de comunicación y de la información sobre la opinión de los consumidores, teniendo como fuentes a más de 70 000 medios tradicionales y sociales (impresos, audiovisuales, páginas Web, blogs y foros de mensajes).17 Recopilación de datos para el sistema de inteligencia de marketing en Internet Gracias a la explosión de puntos de venta en Internet, los paneles de reseñas de clientes online, los foros de discusión, los chats y los blogs pueden distribuir las experiencias o evaluaciones de un cliente a otros com- pradores potenciales y, por supuesto, a los especialistas en marketing que buscan información sobre los consumidores y la competencia. Son cinco los mecanismos principales mediante los cuales los especialistas en marketing pueden investigar online las fortalezas y las debilidades de los productos de la competencia.18 • Foros independientes de reseñas de productos de consumo y de servicio. Los foros independientes inclu- yen sitios Web como Epinions.com, RateItAll.com, ConsumerReview.com y Bizrate.com. Bizrate.com recopila cada año millones de opiniones de consumidores sobre tiendas y productos a partir de dos fuen- tes: sus 1.3 millones de miembros voluntarios y las opiniones que los clientes dan en las tiendas que permiten que Bizrate.com recopile información directamente de sus compradores en el punto de venta. • Sitios o foros de opinión de distribuidores o agentes de ventas. Los sitios de opinión ofrecen reseñas positivas y negativas, pero las tiendas o los distribuidores han construido sitios propios. Amazon.com ofrece una oportunidad de recoger información interactiva a través de la cual los compradores, lec- tores, editores y demás consumidores pueden reseñar todos los productos del sitio Web, sobre todo libros. Elance.com es un proveedor de servicios profesionales online que permite a los contratistas describir su experiencia y nivel de satisfacción con los subcontratistas. • Sitios combinados que ofrecen reseñas de clientes y opiniones de expertos. Los sitios combinados se concentran en los servicios financieros y productos de alta tecnología que requieren conocimien- tos profesionales. ZDNet.com, un asesor online de productos de tecnología, ofrece opiniones de expertos, así como comentarios y evaluaciones de los clientes a partir de criterios como la facilidad de uso, componentes o la estabilidad. La ventaja de estos sitios es que un proveedor de productos puede comparar las opiniones de los expertos con las de los consumidores. • Sitios de quejas de clientes. Los foros de quejas de clientes están diseñados principalmente para clien- tes insatisfechos. PlanetFeedback.com permite a los clientes expresar experiencias desfavorables con empresas específicas. Otro sitio, Complaints.com, deja que los clientes descarguen las frustraciones que les han provocado determinadas empresas u ofertas. • Blogs públicos. Existen decenas de millones de blogs y redes sociales online que ofrecen opiniones personales, reseñas, valoraciones y recomendaciones sobre casi cualquier tema, y su número sigue creciendo. Empresas como Nielsen᾽s BuzzMetrics y Scout Labs analizan los blogs y las redes sociales para proporcionar una perspectiva de los sentimientos del consumidor. Difundir y actuar con la inteligencia de marketing En algunas empresas, el personal busca en Internet y en las principales publicaciones resúmenes de noticias relevantes, y luego distribuye un boletín de noticias a los gerentes de marketing. La función de inteligencia competitiva es más eficaz cuando está estrechamente coordinada con el proceso de toma de decisiones.19 Ticket Master da cobertura a la venta de entradas a todo tipo de eventos a través de mensajes de correo electrónico con vínculos a notas relevantes, reportajes, fotos, instrucciones de acceso y demás información sobre el evento. 74 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO Dada la velocidad de Internet, es importante aprovechar con rapidez la información obtenida online. Las siguientes son dos empresas que se beneficiaron de un enfoque proactivo en este sentido:20 • Ticket Master y su proveedor e-dialog han desarrollado una campaña vía correo electrónico digna de destacar. El principal aspecto que hace de esta campaña algo único es que el mensaje se envía después de la compra, y no antes, como es usual. Este hecho trajo como consecuencia no sólo un alto nivel de respuesta (algo evidente en el hecho de que casi el 50% de los mensajes tuvo algún grado de respuesta), sino que además generó ventas significativas de productos complementarios. • Cuando el software de control de Coca-Cola detectó un mensaje que un consumidor descontento envió vía Twitter a 10 000 seguidores, quejándose de que no podía canjear un premio ofrecido por un programa de recompensas de MyCoke, la empresa rápidamente publicó en dicha red social una disculpa y se ofreció a solucionar la situación. Después de que el consumidor recibió el premio, cambió su avatar en Twitter por una foto en donde aparecía posando con una botella de Coca-Cola. Análisis del macroentorno Las empresas exitosas reconocen y responden provechosamente a las necesidades y tendencias no satisfechas. Necesidades y tendencias Tanto los empresarios autónomos como las empresas tratan de crear nuevas soluciones para dar respuesta a necesidades no satisfechas. Dockers fue fundada para satisfacer las necesidades de los baby boomers, que ya no eran adecuadamente cubiertas por los pantalones vaqueros y querían un par de pantalones física y psicológicamente cómodos. Ahora bien, en este sentido es preciso distinguir entre las modas pasajeras, las tendencias y las megatendencias. • Una moda pasajera es “imprevisible, de corta duración, y no tiene relevancia social, económica o po- lítica”. Las empresas pueden sacar buen provecho de una moda pasajera —como sucedió, por ejemplo, con los zuecos Croc, las muñecas Elmo TMX, y los regalos y juguetes de Pokémon—, pero se trata más bien de una cuestión de suerte y oportunidad.21 • La tendencia es una dirección o secuencia de acontecimientos que tiene cierta intensidad y duración. Las tendencias son más predecibles y más duraderas que las modas pasajeras, revelan cómo será el futuro, y pueden proporcionar una dirección estratégica. Por ejemplo, la tendencia hacia la conciencia de la salud y la nutrición ha producido una mayor regulación gubernamental, y ocasionado publicidad negativa para las empresas de las que se considera que venden alimentos poco saludables. Macaroni Grill renovó su menú para incluir alimentos más bajos en calorías y en grasas después de una ola de mala prensa: el programa The Today Show definió su sandwich de pollo y alcachofas como “el equiva- lente calórico a 16 helados de chocolate” y, en su lista anual restaurantes con platos poco saludables, Men’s Health declaró que su postre de ravioles de 1 630 calorías era “el peor” de la nación.22 • Una megatendencia es un “gran cambio social, económico, político y tecnológico [que] se forma lenta- mente, y una vez que lo hace, influye en nosotros durante algún tiempo, entre siete y 10 años, o más”.23 • Para ayudar a los especialistas en marketing a detectar cambios culturales que podrían generar nuevas oportunidades o amenazas, algunas empresas ofrecen pronósticos socioculturales. Yankelovich Mo- nitor entrevista a 2 500 estadounidenses cada año, y desde 1971 ha detectado 35 tendencias sociales y de estilo de vida, como el sentimiento “antigordura”, el “misticismo”, el “vivir al día”, el “desapego a las posesiones” o la “sensualidad”. Por supuesto, una nueva oportunidad de mercado no garantiza el éxito, ni siquiera cuando el nuevo producto es técnicamente factible. La investigación de mercados es necesaria para determinar el potencial de ganancia de una oportunidad. Cómo identificar las principales fuerzas del macroentorno El final de la primera década del siglo xxi trajo consigo una serie de desafíos nuevos: la pronunciada caída de la bolsa, que afectó los ahorros, las inversiones y los fondos para el retiro; el aumento del desempleo; los escándalos corporativos; las fuertes evidencias del calentamiento global y otras señales de deterioro en el ámbito internacional y, por supuesto, el aumento del terrorismo. Estos dramáticos acontecimientos vinieron acompañados de otras tendencias ya existentes y de mayor duración, que han influido considera- blemente en el panorama mundial.24 Las empresas deben vigilar de cerca seis fuerzas importantes del entorno: demográfica, económica, sociocultural, natural, tecnológica y político-legal. A continuación las describiremos por separado, pero recuerde que su interacción dará lugar a nuevas oportunidades y amenazas. Por ejemplo, el crecimiento explosivo de la población (fuerza demográfica) conduce al consumo de más recursos y a una mayor conta- RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN Y PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA | CAPÍTULO 3 75 minación (fuerza natural), condiciones que, a su vez, impulsan a los consumidores a exigir la promulgación de más leyes (fuerza político-legal); esto, por su parte, motiva la búsqueda de nuevos productos y soluciones tecnológicas (fuerza tecnológica) que, de ser accesibles económicamente (fuerza económica) podrían cam- biar la actitud y la conducta de los consumidores (fuerza sociocultural). El entorno demográfico La evolución demográfica suele darse a un ritmo bastante previsible. El principal factor que los especialistas en marketing analizan es la población, incluyendo su tamaño y tasa de crecimiento en las ciudades, regiones y naciones; su distribución por edad y composición étnica; sus niveles educativos; sus sistemas familiares, sus características regionales, y su movimiento. AUMENTO DE LA POBLACIÓN MUNDIAL El crecimiento de la población mundial es explosivo: en 2010 alcanzaba ya los 6 800 millones de personas, y superará los 9 000 millones para 2040.25 La tabla 3.3 ofrece una perspectiva interesante.26 El crecimiento de la población es mayor en los países y comunidades que menos pueden permitírselo. En el mundo actual, los habitantes de las regiones en vías de desarrollo representan el 84% de la población mundial, y están aumentando entre uno y dos puntos porcentuales por año, mientras que la población en los países desarrollados está creciendo a sólo el 0.3% anual.27 La medicina moderna está reduciendo la tasa de mortalidad en las naciones en vías de desarrollo, pero la tasa de natalidad se mantiene bastante estable. El incremento poblacional no implica que haya mercados en crecimiento, a menos que exista suficiente poder adquisitivo. El cuidado y la educación de los niños pueden aumentar el nivel de vida, pero son casi imposibles de lograr en la mayoría de los países en desarrollo. Sin embargo, las empresas que analicen cui- dadosamente estos mercados podrán encontrar oportunidades importantes en ellos. A veces las lecciones que dan los mercados en desarrollo ayudan a las empresas en los mercados desarrollados. Consulte la sec- ción “Marketing en acción: En busca de oro en la base de la pirámide”. DISTRIBUCIÓN POR EDAD México tiene una población muy joven y un rápido crecimiento demo- gráfico. En el otro extremo está Italia, con una de las poblaciones más viejas del mundo. Así, leche, pañales, útiles escolares y juguetes serán productos más importantes en México que en Italia. Existe una tendencia mundial hacia el envejecimiento de la población. En 1950 había sólo 131 millones de personas mayores de 65 años; en 1995 su número casi se había triplicado, llegando a 371 millones. Para 2050, uno de cada diez habitantes del mundo tendrá 65 años o más. En Estados Unidos los baby boomers (personas nacidas entre 1946 y 1964), representan un mercado con valor aproximado de 36 millones de dólares, un 12% de la población. Para 2011, la población de 65 años o más crecerá con mayor rapidez que la población en su conjunto en cada uno de los 50 estados.28 TABLA 3.3 El mundo, visto como una aldea Si el mundo fuera una aldea de 100 personas: • 61 aldeanos serían asiáticos (de los cuales 20 serían chinos y 17 indios), 14 africanos, 11 europeos, 8 latinoamericanos, 5 norteamericanos, y sólo uno sería de Australia, Oceanía o Antártida. • Al menos 18 aldeanos serían analfabetos, pero 33 tendrían teléfonos celulares y 16 contarían con acceso a Internet. • 18 aldeanos tendrían menos de 10 años de edad, y 11 tendrían más de 60 años. Habría igual número de hombres y mujeres. • Habría 18 automóviles en la aldea. • 63 aldeanos tendrían condiciones de salubridad inadecuados. • 32 aldeanos serían cristianos, 20 musulmanes, 14 hinduistas, 6 budistas, 16 no tendrían religión y los 12 restantes serían miembros de otros cultos. • 30 aldeanos estarían desempleados o subempleados; de los 70 que trabajarían, 28 lo harían en la agricultura (sector primario), 14 en la industria (sector secundario), y los 28 restantes en la industria de prestación de servicios (sector terciario). • 53 aldeanos vivirían con menos de dos dólares estadounidenses al día. Un aldeano tendría SIDA, 26 fumarían y 14 serían obesos. • Al final del año, un aldeano moriría y dos nacerían, por lo que la población se elevaría a 101 aldeanos. Fuente: David J. Smith y Shelagh Armstrong, If the World Were a Village: A Book About the World’s People, 2ª ed. (Tonawanda, N.Y.: Kids Can Press, 2002). 76 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO gratuita, y asegura de manera rentable a 2.5 millones de indios pobres contra enfermedades graves, por 11 centavos de dólar al mes. Las empresas transnacionales también están encontrando solucio- nes creativas en los países en desarrollo. En Brasil, India, Europa Oriental y otros mercados, Microsoft lanzó su programa de prepago FlexGo, que permite Marketing en acción a los usuarios pagar por anticipado el uso de una PC completamente equipada por el tiempo que deseen o lo requieran, sin tener que desembolsar el precio completo que normalmente costaría el equipo. Cuando el monto pagado se agota, la PC deja de funcionar y el usuario tiene que hacer otro prepago para reiniciarlo. En busca de oro en la base Otras empresas han encontrado ventajas en la “innovación reversa”, desa- de la pirámide rrollando productos en países como China e India, y luego distribuyéndolos a ni- vel global. Después de que GE introdujo con éxito un aparato manual para la rea- El escritor de temas de negocios C.K. Prahalad considera que gran parte de lización de electrocardiogramas por un precio de 1 000 dólares en la Indiarural, la innovación puede venir de la evolución de los mercados emergentes, como y una máquina de ultrasonido portátil operada por computadora (ordenador) en China e India. De acuerdo con sus cálculos, hay 5 000 millones de personas las zonas rurales de China, comenzó a vender ambos dispositivos en Estados desatendidas y subatendidas en la llamada “base de la pirámide”. Un estudio Unidos. Nestlé reposicionó su marca Maggi de fideos deshidratados, bajos en reveló que 4 000 millones de personas viven con 2 dólares o menos al día. Las grasa, una popular comida de bajo costo para las zonas rurales de Pakistán e empresas que operan en esos mercados han tenido que aprender a hacer más India, como un alimento sano y económico en Australia y Nueva Zelanda. con menos. Fuentes: C.K. Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid (Upper Saddle River, N.J.: En Bangalore, India, el hospital Narayana Hrudayalaya cobra una tarifa Wharton School Publishing, 2010); Bill Breen, “C.K. Prahalad: Pyramid Schemer”, Fast Company, plana de 1 500 dólares por una cirugía de bypass cardiaco que cuesta 50 marzo de 2007, p. 79; Pete Engardio, “Business Prophet: How C.K. Prahalad Is Changing the veces más en Estados Unidos. El hospital cuenta con bajos gastos de mano Way CEOs Think”, BusinessWeek, enero 23 de 2006, pp. 68-73; Reena Jane, “Inspiration from de obra y de las actividades requeridas para poder prestar su servicio, y una Emerging Economies”, BusinessWeek, marzo 23 y 30 de 2009, pp. 38-41; Jeffrey R. Immelt, Vijay perspectiva de atención inspirada en las cadenas de ensamblaje, de manera Govindarajan y Chris Trimble, “How GE Is Disrupting Itself”, Harvard Business Review, octubre de 2009, pp. 56-65; Peter J. Williamson y Ming Zeng, “Value-for-Money Strategies for Recessionary que cada especialista se centre en su propia área. Este enfoque funciona: los Times”, Harvard Business Review, marzo de 2009, pp. 66-74. índices de mortalidad del hospital son un 50% más bajos que en los hospita- les estadounidenses. Además, Narayana opera a cientos de niños de forma Generalmente los especialistas en marketing dividen la población en seis grupos de edad: niños en edad preescolar, niños en edad escolar, adolescentes, adultos jóvenes (de 20 a 40 años), adultos de mediana edad (de 40 a 65 años), y adultos mayores (de 65 años o más). Algunos especialistas en marketing se centran en las cohortes, los grupos de individuos nacidos aproximadamente en la misma época, y cuyo desarrollo en la vida se da en forma más o menos simultánea. Los momentos más importantes que experimentan mientras alcanzan la mayoría de edad y se convierten en adultos (aproximadamente entre los 17 y los 24 años) pue- den acompañarlos toda la vida, influyendo sus valores, preferencias y hábitos de compra. MERCADOS ÉTNICOS Y OTROS MERCADOS La diversidad étnica y racial varía según los países. En un extremo se encuentra Japón, donde casi todos los habitantes son japoneses, y en el otro Estados Uni- dos, donde cerca de 25 millones de personas, más del 9% de la población, nacieron en otro país. Según el censo estadounidense del año 2000, las personas de origen anglosajón constituían un 72% de la población estadounidense, los afroamericanos representaban el 13%, y los latinos el 11%. La población de hispanos ha estado aumentando rápidamente, y se calcula que en estos momentos constituya ya el 18.9% del total; sus principales subgrupos son los mexicanos (5.4%), los puertorriqueños (1.1%) y los cubanos (0.4%). Los asiático-americanos representaban en 2000 un 3.8% de la población estadounidense; de ellos, los chinos son el grupo más grande, seguidos por los filipinos, japoneses, indios asiáticos y coreanos, en ese orden. El crecimiento de la población hispana constituye un cambio importante en el centro de gravedad de la nación. Los hispanos representaron la mitad de todos los nuevos trabajadores en la última década, y serán el 25% de los trabajadores dentro de dos generaciones. A pesar del bajo ingreso familiar que generan, su ingreso disponible ha crecido dos veces más rápido que el del resto de la población, y podría alcanzar los 1.2 billones de dólares para el año 2012. Los hispanos están influyendo considerablemente en diversos aspectos de la vida en Estados Unidos, desde los alimentos que consumen los estadounidenses, hasta la ropa que visten, pasando por la música que escuchan y los coches que compran. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN Y PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA | CAPÍTULO 3 77 Las empresas se están esforzando en perfeccionar sus productos y su marketing para alcanzar a este grupo de consumidores cada vez más importante e influyente.29 Las investigaciones realizadas por el gigante hispano de los medios de comunicación, Univisión, sugieren que el 70% de los espectadores hispanoparlan- tes son más propensos a comprar un producto cuando es anunciado en español. Fisher-Price, reconociendo que muchas madres hispanas no crecieron conociendo su marca, dejaron de apelar a su herencia y enfoca- ron sus anuncios en la alegría que sienten madre e hijo al divertirse juntos con los juguetes Fisher-Price.30 Varias empresas estadounidenses de alimentos, ropa y muebles han dirigido sus productos y promocio- nes a uno o más grupos étnicos.31 Sin embargo, los especialistas en marketing no deben generalizar. Dentro de cada grupo étnico hay una gran diversidad de consumidores.32 Por ejemplo, la investigación Yankelovich Monitor Multicultural Marketing Study de 2005 dividió el mercado afroamericano en seis segmentos de acuerdo con su comportamiento social: los que emulan, los que buscan, los que logran, los emprendedores, los elitistas y los conservadores. Los grupos más grandes, y quizás de mayor influencia, son los que logran (24%) y los emprendedores (27%), aunque cada uno tiene necesidades muy diferentes del otro. Los que logran, de alrededor de 40 años, trabajan lentamente hacia la consecución del sueño americano. A menudo son padres solteros que tienen bajo su cuidado familiares ancianos, tienen un ingreso medio de 28 000 dóla- res anuales, y buscan el mayor valor por su dinero. Los emprendedores tienen un sentido más definido de sí mismos y planes sólidos para el futuro. Su ingreso medio es de 55 000 dólares al año, y quieren que las ideas y la información mejoren su calidad de vida.33 La diversidad va más allá de los mercados étnicos y raciales. Por ejemplo, más de 51 millones de con- sumidores estadounidenses tienen alguna discapacidad y constituyen un mercado para las empresas de entrega a domicilio, como Peapod, y para diversas cadenas de farmacias. GRUPOS CON DIFERENTES NIVELES DE EDUCACIÓN La población de cualquier sociedad se divide en cinco grupos, en función de su nivel de estudios: analfabetos, con educación básica, con educación media, con estudios universitarios, y con certificaciones profesionales. Más de dos tercios de los 785 millones de adultos analfabetos que hay en el mundo se encuentran en sólo ocho países (India, China, Bangladesh, Pakistán, Nigeria, Etiopía, Indonesia y Egipto); de ellos, dos tercios son mujeres.34 Estados Unidos tiene uno de los porcentajes más altos de ciudadanos con educación universitaria en el mundo: el 54% de quienes tienen 25 años o más cuentan con algunos estudios universi- tarios, el 28% tiene una licenciatura, y el 10% ha cursado estudios de posgrado. El gran número de personas educadas en Estados Unidos alimenta una fuerte demanda de libros y revistas de alta calidad, así como de servicios turísticos, y crea una gran oferta de mano de obra preparada. PATRONES FAMILIARES El hogar tradicional consta del marido, la esposa y los hijos (y a veces los abuelos). Sin embargo, se ha calculado que en 2010 sólo uno de cada cinco hogares estadounidenses estaba formado por una pareja casada e hijos menores de 18 años. Otros hogares consisten en solteros que viven solos (27%), familias de un solo padre (8%), parejas casadas sin hijos y personas casadas con hijos que ya no viven con ellos (32%), individuos que viven con personas ajenas a su familia (5%), y otras estructuras familiares (8%).35 Cada vez más parejas se divorcian o se separan, deciden no casarse, contraen matrimonio tardíamente, o se casan pero no tienen intención de engendrar hijos. Cada uno de estos grupos tiene distintas necesidades y hábitos de compra. Por ejemplo, los solteros, separados, viudos y divorciados tal vez necesiten viviendas más pequeñas; electrodomésticos y muebles baratos y de menor tamaño, y envases de alimentos más pequeños.36 Los hogares no tradicionales están aumentando más rápidamente que los tradicionales. Por ejemplo, los académicos y expertos en marketing calculan que la población homosexual representa entre el 4 y 8% de la población total de Estados Unidos, y es más numerosa en las zonas urbanas.37 Incluso los llamados hogares tradicionales han experimentado cambios. Los padres boomers se casan más tarde de lo que sus pa- dres o abuelos lo hicieron, compran más y participan mucho más en la crianza de sus hijos. Para atraerlos, el fabricante de la sillita de paseo de bebés Bugaboo diseñó un modelo de aspecto elegante y con neumá- ticos parecidos a los de las bicicletas. Dyson, la empresa de aspiradoras de alto nivel, está atrayendo a los papás obsesionados con la informática al centrarse en la revolucionaria tecnología del electrodoméstico. Antes de que Dyson entrara en el mercado estadounidense, los hombres ni siquiera aparecían en el radar de las ventas de aspiradoras. Ahora representan el 40% de los clientes de Dyson.38 El entorno económico El poder adquisitivo de una economía depende del ingreso, de los precios, de los ahorros, del endeuda- miento y de las facilidades de crédito. Como demostró con toda claridad la crisis económica de 2009, las tendencias que afectan el poder adquisitivo pueden tener un fuerte impacto en las empresas, sobre todo en aquellas cuyos productos están orientados a consumidores de altos ingresos y aquellos sensibles al precio. 78 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO PSICOLOGÍA DEL CONSUMIDOR ¿Los nuevos patrones de gasto de los consumidores que se generaron durante la recesión de 2008-2009 reflejaron ajustes a corto plazo o temporales o cambios permanentes a lar- go plazo?39 Algunos expertos creen que la recesión ha sacudido de manera fundamental la fe de los consumidores en la economía y en su situación financiera personal; que el gasto “sin sentido” dejará de existir, y que la dis- posición a comparar precios, regatear y aprovechar descuentos se convertirá en la regla. Otros mantienen que la disminución del gasto refleja una limita- ción meramente económica y no un cambio de comportamiento fundamen- tal. Por lo tanto, las aspiraciones de los consumidores seguirán siendo las mismas, y el gasto volverá a sus niveles previos cuando la economía mejore. La identificación del escenario más probable a largo plazo —especial- mente respecto del codiciado grupo de 18 a 34 años de edad— contribuirá a determinar cómo invertirán su dinero las empresas. Tras seis meses de in- La cadena de hoteles vestigación y desarrollo en el mercado de los baby boomers, Starwood lanzó Aloft de Starwood una iniciativa de “estilo a precio bajo”, para ofrecer alternativas de alojamiento asequibles, pero elegantes, fusiona la elegancia a sus sofisticadas cadenas W, Sheraton y Westin. En un intento por atraer al público que busca ahorro y urbana con precios lujo al mismo tiempo, introdujo dos nuevas cadenas de hoteles de bajo costo: Aloft, diseñada para reflejar la asequibles. modernidad urbana de los apartamentos estilo loft, y Element, que ofrece suites con todos los “elementos” de la vida cotidiana moderna, incluida la elección de alimentos saludables y baños tipo spa.40 DISTRIBUCIÓN DEL INGRESO Existen cuatro tipos de economías según su estructura industrial: economías de subsistencia, como Papua, Nueva Guinea, con pocas oportunidades de mercado para las em- presas; economías exportadoras de materias primas, como la República Democrática del Congo (cobre) y Arabia Saudita (petróleo), con buenos mercados para maquinaria, herramientas, provisiones y artículos de lujo para los más adinerados; economías en vías de industrialización, como India, Egipto y Filipinas, donde una nueva clase acaudalada y la creciente clase media demandan nuevos tipos de productos; y economías industriales, como Europa Occidental, con mercados prósperos para todo tipo de artículos. Los especialistas en marketing suelen clasificar los países en cinco tipos, de acuerdo con sus patrones de distribución del ingreso: (1) ingresos muy bajos; (2) ingresos mayoritariamente bajos; (3) ingresos muy bajos y muy altos; (4) ingresos bajos, medios y altos, y (5) ingresos mayoritariamente medios. Piense en el mercado de los Lamborghini, vehículos que cuestan más de 150 000 dólares. El mercado para estos automó- viles sería muy reducido en países con el tipo de ingreso 1 o 2. Uno de los mercados más grandes del mundo para este vehículo es Portugal (tipo de ingreso 3), uno de los países más pobres de Europa Occidental, pero que cuenta con una cantidad suficiente de familias adineradas que pueden comprar automóviles de lujo. INGRESO, AHORRO, DEUDA Y FACILIDADES DE CRÉDITO El gasto de los consumidores está determinado por su nivel de ingreso, las tasas de ahorro, el manejo de las deudas y la disponibilidad del crédi- to. Los consumidores estadounidenses registran una gran proporción de deuda en relación con sus ingresos, lo que reduce el ritmo de gasto en vivienda y otros productos caros. Cuando el crédito empezó a escasear debido a la recesión, especialmente para los prestatarios de bajos ingresos, el crédito al consumidor cayó por primera vez en dos décadas. La crisis financiera que llevó a esta contracción fue, precisamente, consecuencia de las políticas de crédito demasiado liberales que permitieron a los consumidores comprar casas y otros ar- tículos que en realidad no podían permitirse. Los especialistas en marketing querían realizar todas las ventas posibles, y los bancos querían ganar intereses sobre los préstamos; esto casi provocó la ruina financiera total. Un problema económico de creciente importancia es la migración de puestos de trabajo en fabricación (manufactura) y servicios. Infosys ofrece desde India servicios de subcontratación para Cisco, Nordstrom, Microsoft y otras organizaciones. Los 25 000 empleados que esta empresa de rápido crecimiento —cuyo valor asciende a 4 mil millones de dólares— contrata cada año, reciben capacitación técnica, de trabajo en equipo y de habilidades de comunicación en las instalaciones —de 120 millones de dólares— que Infosys tiene en las afueras de Bangalore.41 El entorno sociocultural Las personas absorben, casi inconscientemente, una visión del mundo que define su relación consigo mis- mas, con los demás, con las organizaciones, con la naturaleza y con el universo. • Visión de uno mismo. Durante las décadas de 1960 y 1970, los estadounidenses “hedonistas” buscaban la diversión, el cambio y una vía de escape. Otros perseguían la “realización personal”. Actualmente, algunos adoptan una conducta más moderada y tienen ambiciones más conservadoras (véase la tabla 3.4, que presenta las actividades de ocio preferidas de los consumidores y cómo han cambiado en los años recientes). RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN Y PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA | CAPÍTULO 3 79 TABLA 3.4 Actividades de ocio preferidas 1995 2008 % % Leer 28 30 Ver televisión 25 24 Pasar tiempo con la familia/hijos 12 20 Ir al cine 8 8 Pescar 10 7 Realizar actividades en la computadora 2 7 Jardinería 9 5 Ver películas alquiladas 5 5 Caminar 8 6 Hacer ejercicio (aeróbicos, pesas) 2 8 Fuente: Harris Interactive, “Spontaneous, Unaided Responses to: ‘What Are Your Two or Three Most Favorite Leisure-Time Activities?’” http://www.harrisinteractive.com/harris_poll/index.asp?PID=980. Base: Todos los adultos. • Visión de los demás. Las personas se preocupan por la gente sin hogar, por la delincuencia y sus vícti- mas, y por otros problemas sociales. Al mismo tiempo, buscan a quienes son como ellas para establecer relaciones duraderas , lo que sugiere la existencia de un mercado creciente para los productos y servi- cios de apoyo social, como los clubes de salud, los cruceros y las actividades religiosas, así como para “sustitutos sociales”: televisión, juegos de video y sitios de redes sociales. • Visión de las organizaciones. Después de una ola de despidos y escándalos corporativos, la lealtad hacia las organizaciones se ha reducido.42 Las empresas necesitan nuevas formas de recuperar la con- fianza de los consumidores y los empleados. Deben garantizar que son buenos ciudadanos corporati- vos, y que los mensajes que dirigen al consumidor son honestos.43 • Visión de la sociedad. Algunas personas defienden a la sociedad (conservadores), otras la dirigen (di- rigentes); existen también quienes se aprovechan de ella todo lo posible (interesados) y los que desean cambiarla (críticos); están asimismo quienes buscan algo más profundo (comprometidos), mientras que otros tratan de escapar de ella (evasores).44 Los patrones de consumo a menudo reflejan estas acti- tudes sociales. En general, las personas de actitud dirigente obtienen grandes logros, y comen, se visten y viven bien. Los críticos suelen vivir de forma más frugal, conducen automóviles más modestos y vis- ten ropa más sencilla. Los evasores y los comprometidos son un mercado importante para las películas, la música, y algunas actividades deportivas, como el surf y el montañismo. • Visión de la naturaleza. Al incremento de la conciencia sobre la fragilidad y la limitación de la natura- leza, las empresas han respondido con la producción de variedades más amplias de equipos como bo- tas, tiendas de campaña, mochilas y accesorios para campamento, caminatas, paseos en bote y pesca. • Visión del universo. Buena parte de la población occidental es monoteísta, a pesar de que la convic- ción y la práctica religiosas han disminuido con los años o han sido redirigidas a un interés por los movimientos evangélicos o las religiones orientales, el misticismo, el ocultismo y el movimiento del potencial humano. Otras características culturales de interés para los especialistas en marketing son la persistencia de los valores culturales fundamentales y la existencia de subculturas. Analicemos ambas. PERSISTENCIA DE LOS VALORES CULTURALES FUNDAMENTALES Son muchos los indivi- duos que siguen creyendo en el trabajo, en el matrimonio, en la beneficencia y en la honestidad. Los va- lores fundamentales y las creencias pasan de padres a hijos, y son reforzados en las instituciones sociales (escuelas, iglesias, empresas y gobiernos). Los valores secundarios son más susceptibles al cambio. Creer en la institución del matrimonio es un valor fundamental, mientras que creer que las personas deben casarse jóvenes es un valor secundario. Los especialistas en marketing tienen buenas posibilidades de cambiar los valores secundarios, pero muy pocas de modificar los valores fundamentales. Por ejemplo, la organización sin fines de lucro Madres contra los Conductores Ebrios (MADD, por sus siglas en inglés), no trata de impedir la venta de alcohol, sino promover que el límite legal de alcohol en la sangre cuando se conduce sea más bajo, y establecer lími- tes en los horarios de los establecimientos que venden alcohol. 80 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO Los jóvenes pueden ser influenciados por una amplia gama de héroes, desde jugadores de fútbol, como Lionel Messi hasta figuras de la música popular como “Lady Gaga”. A pesar de que los valores fundamentales son bastante persistentes, también se ven afectados por los cambios culturales. En la década de 1960, los hippies, los Beatles, Elvis Presley y otros fenómenos culturales tuvieron gran impacto en los peinados, la ropa, las normas sexuales y las metas existenciales de la pobla- ción. Los jóvenes de hoy se ven influenciados por nuevos héroes y nuevas actividades. EXISTENCIA DE SUBCULTURAS En todas las sociedades hay subculturas, es decir, grupos con valo- res, creencias, preferencias y comportamientos comunes, resultado de sus experiencias o circunstancias de vida. Los especialistas de marketing siempre han adorado a los adolescentes, porque son quienes marcan las tendencias de moda, música, entretenimiento, ideas y actitudes. Si se logra atraer a un adolescente, hay muchas posibilidades de que se mantenga como cliente fiel en etapas posteriores de su vida. La marca de snacks Frito-Lay, que obtiene el 15% de sus ventas de los adolescentes, detectó un aumento en el consumo de papas fritas y de aperitivos entre los adultos. “Creemos que este incremento se debe a que atrajimos a estos consumidores cuando eran adolescentes”, afirma su director de marketing.45 El entorno natural En Europa Occidental, los partidos “verdes” han presionado para que el sector público reduzca la conta- minación industrial. En Estados Unidos los expertos han documentado el deterioro ecológico, y los grupos ecologistas, como el Sierra Club y Friends of the Earth llevan estas preocupaciones a la acción política y social. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN Y PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA | CAPÍTULO 3 81 Las regulaciones ambientales han afectado considerablemente a ciertas industrias. Las empresas side- rúrgicas y de servicios públicos han invertido miles de millones de dólares en equipos de control de con- taminación y el desarrollo de combustibles ecológicos, haciendo que los automóviles híbridos, inodoros y duchas de bajo consumo, alimentos orgánicos y edificios de oficinas verdes sean realidades cotidianas. Las oportunidades esperan a quienes puedan conciliar la prosperidad con la protección del medio ambiente. Consideremos las siguientes soluciones a las preocupaciones sobre la calidad del aire:46 • Casi una cuarta parte del dióxido de carbono, que representa alrededor del 80% de todos los gases de efecto invernadero, proviene de las plantas de energía eléctrica. La empresa Airtricity, con sede en Dublín, opera en Estados Unidos y Reino Unido parques eólicos que ofrecen electricidad más barata y ecológica. • El transporte está en segundo lugar, después de la generación de electricidad, como el mayor contri- buyente al calentamiento global, produciendo aproximadamente una quinta parte de las emisiones de dióxido de carbono. Con sede en Vancouver, Westport Innovation ha desarrollado una conversión tecnológica (inyección directa a alta presión) que permite a los motores diesel funcionar con gas natu- ral líquido, de combustión más limpia, reduciendo las emisiones de efecto invernadero en una cuarta parte. • Debido a los millones de fogatas (hogueras) que se encienden para cocinar en las áreas rurales, ciertas partes del sur de Asia padecen una calidad de aire extremadamente pobre. Quien cocina con fuego de leña o queroseno inhala el equivalente a dos cajetillas de cigarrillos al día. Sun Ovens International, con sede en Illinois, fabrica hornos solares de tamaño familiar e institucional, que usan espejos para redi- rigir los rayos del sol a una caja aislada. Utilizados en 130 países, los hornos ahorran dinero y reducen las emisiones de gases de efecto invernadero. Los ecologistas corporativos reconocen la necesidad de integrar las cuestiones ambientales en los planes estratégicos de las empresas. Las tendencias en el entorno natural a las que los especialistas en marketing deben estar atentos incluyen: la escasez de materias primas, especialmente el agua; el aumento del costo de la energía; el aumento de los niveles de contaminación, y el papel cambiante de los gobiernos. (Véase tam- bién “Marketing en acción: La revolución del marketing ecológico”47). • En nuestro planeta, las materias primas pueden ser infinitas, finitas renovables y finitas no renovables. Las empresas cuyos productos requieren recursos finitos no renovables (petróleo, carbón, platino, zinc, plata) enfrentan aumentos de costos considerables a medida que esas materias primas van agotándose. Las empresas que pueden desarrollar materiales sustitutos tienen una excelente oportunidad. • Uno de los recursos finitos no renovables, el petróleo, ha creado serios problemas para la economía mundial. Conforme los precios del petróleo se disparan, las empresas buscan medios prácticos para aprovechar energías alternativas, como la solar, la nuclear y la eólica, entre otras. • Ciertas actividades industriales inevitablemente dañan el medio ambiente natural, lo cual crea un gran mercado para las soluciones de control de la contaminación, como las depuradoras, los centros de reciclaje y los sistemas de obtención de energía de vertederos de basura, así como formas alternativas para producir y envasar los productos. • Muchos países pobres están haciendo muy poco para controlar la contaminación, debido a que no cuentan con los recursos o la voluntad política. Ayudarlos a controlar su contaminación va en benefi- cio de las naciones más ricas, pero hoy en día incluso ellas carecen de los fondos necesarios. El entorno tecnológico La esencia del capitalismo es el dinamismo y la tolerancia de la destrucción creativa de la tecnología como precio del progreso. Los transistores perjudicaron a la industria de los antiguos bulbos eléctricos (bombi- llas), y los automóviles causan estragos a los ferrocarriles. La televisión daña los intereses de los periódicos, e Internet los perjudica a ambos. Cuando las antiguas industrias combaten las nuevas tecnologías o las ignoran sus negocios declinan. Tower Records tuvo muchas advertencias de que su negocio de venta al por menor de música se vería per- judicado por las descargas de música de Internet (así como por el creciente número de tiendas de música de descuento). En 2006 su falta de respuesta llevó a la liquidación de todas sus tiendas físicas en territorio estadounidense. 82 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO Sin embargo, según demuestra la investigación de GfK Roper Consulting, las expectativas del consumidor en cuanto al comportamiento de las empresas respecto al medio ambiente han cambiado de manera significativa, y en mu- chos casos son más altas que las exigencias que se imponen a sí mismos. Los consumidores varían, sin embargo, por lo que se refiere a su sensibilidad am- Marketing en acción biental, y pueden clasificarse en cinco grupos según su grado de compromiso (vea la figura 3.1). Curiosamente, a pesar de que algunos especialistas en marketing suponen que los jóvenes están más preocupados por el medio ambiente que los consumidores mayores, algunas investigaciones sugieren La revolución del marketing ecológico que estos últimos toman su responsabilidad con la ecología más en serio. En el pasado, los programas de “marketing ecológico” lanzados por las Las preocupaciones ambientales de los consumidores son reales. Las encuestas empresas en torno a productos específicos no siempre fueron un éxito total, de Gallup revelan que el porcentaje de adultos estadounidenses que creen que el y esto pudo deberse a varias razones. Por ejemplo, quizá los consumidores calentamiento global representará una amenaza grave durante su vida ha au- pensaron que el producto era de calidad inferior por ser ecológico, o que en mentado desde el 25% en 1998 hasta el 40% en 2008. Un estudio de Mediamark realidad ni siquiera era tan ecológico. Sin embargo, los productos ecológi- Research & Intelligence de 2008 reveló que casi dos tercios de los hombres y las cos que sí tuvieron éxito convencieron a los consumidores de que estaban mujeres estadounidenses afirmaron que “la conservación del medio ambiente actuando por su propio interés y, al mismo tiempo, por el de la sociedad a como un principio rector de su vida” era “muy importante”. Una encuesta del largo plazo. Algunos ejemplos son los alimentos orgánicos, considerados más Washington Post/ABC News/Universidad de Stanford de 2007 reveló que el 94% sanos, más sabrosos y más seguros, y los electrodomésticos ahorradores de de los encuestados estaban “dispuestos” ( y entre éstos, 50% “muy dispuestos”) energía, vistos como de menor costo de operación. a “cambiar algunas acciones con el fin de mejorar el medio ambiente”. Los expertos han expresado algunas recomendaciones sobre cómo evitar Sin embargo, convertir esta preocupación por el medio ambiente en ac- la “miopía del marketing verde”, centrándose en el posicionamiento del valor ciones concretas, será un proceso a largo plazo. Una encuesta de TNS de a los consumidores, en la evaluación del conocimiento del consumidor, y en la 2008 encontró que sólo el 26% de los estadounidenses dijeron que estaban credibilidad de las afirmaciones del producto. Uno de los retos del marketing “buscando activamente productos ecológicos”. Una encuesta de Gallup de verde es resolver la dificultad que tienen los consumidores para comprender 2008 encontró que sólo el 28% de los encuestados afirmaron haber hecho los beneficios ambientales de los productos, dando lugar a numerosas acusa- “grandes cambios” en sus patrones de compra y hábitos de vida en los últimos ciones de “lavado verde”, donde los productos no son realmente tan ecológi- cinco años para proteger el medio ambiente. Otra investigación informó que cos ni tan ambientalmente beneficiosos como su marketing podría sugerir. los consumidores estaban más preocupados por los problemas ambientales en A pesar de que durante años han existido productos que enfatizan sus su entorno inmediato, como la contaminación del agua de ríos y lagos, que por beneficios ecológicos, como Tom’s of Maine, Burt’s Bees, Stonyfield Farm y temas más amplios, como el calentamiento global. Como suele suceder, el Seventh Generation, por nombrar algunos, los productos que ofrecen ventajas cambio de comportamiento es la consecuencia de un cambio de actitud de los ambientales son cada vez más habituales. Parte del éxito de los productos de consumidores. limpieza para el hogar Clorox Green Works, lanzados en enero de 2008, se |Fig. 3.1| • Genuinamente ecológico (15%). Este segmento es el más propenso a pensar y actuar de manera ecológica. Algunos Segmentos de sus integrantes pueden ser verdaderos activistas del medio ambiente, pero lo más probable es que caigan más en de consumo la categoría de grandes defensores. Este grupo ve pocas barreras para comportarse de manera “verde”, y puede estar dispuesto a colaborar en iniciativas ambientales con las empresas. ambientales • No tan ecológico (18%). Este segmento expresa actitudes muy pro-ecológicas, pero su comportamiento es Fuente: Gfk Roper Green Gauge ® moderado, quizás porque percibe muchas barreras contra la vida ecológica. Los miembros de este grupo podrían 2007, GfK Roper Consulting, tener la sensación de que el problema es demasiado grande para que ellos puedan afrontarlo, y tal vez necesiten Nueva York, N.Y. de un estímulo para entrar en acción. • Sigo la corriente ecológica (17%). Este grupo se involucra en algunos comportamientos ecológicos, en su mayoría los más “fáciles”, como el reciclaje. Sin embargo, la ecología no es una prioridad para ellos, y parecen tomar el camino que les es más cómodo. Es posible que sus integrantes sólo actúen cuando sea cómodo para ellos. • Sueño ecológico (13%). Este segmento se preocupa mucho por el medio ambiente, pero no parece tener los conocimientos ni los recursos para tomar medidas. Aparentemente este grupo ofrece la mejor oportunidad de actuar ecológicamente si se le presenta la oportunidad. • Primero los negocios que lo ecológico (23%). La perspectiva de este segmento es que el medio ambiente no es una gran preocupación, y que las empresas y las industrias ya están haciendo su parte para ayudar. Esto puede explicar por qué sus miembros no sienten la necesidad de emprender acciones por sí mismos, incluso citando muchos obstáculos para hacerlo. • Ecologistas mezquinos (13%). Este grupo afirma estar bien informado sobre cuestiones ambientales, pero no expresa actitudes o comportamientos a su favor. De hecho, en la práctica son hostiles hacia las ideas favorables al medio ambiente. Este segmento ha optado por rechazar las ideas prevalecientes sobre la protección del medio ambiente, e incluso puede ser visto como una amenaza potencial para las iniciativas ecológicas. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN Y PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA | CAPÍTULO 3 83 debió a que encontraron el punto justo de un mercado meta que deseaba dar pequeños pasos hacia un estilo de vida más ecológico, y respondieron a tal ne- cesidad con un producto ecológico a un precio módico, y lo vendieron a través de un programa de marketing centrado en lo esencial y sin dispendios. Las preocupaciones ambientales están afectando la forma en que práctica- mente todas las grandes empresas hacen negocios: Walt Disney Corp. se ha comprometido a reducir sus desechos sólidos para el año 2013, ahorrar millones de litros de agua, invertir en energías renovables, y llegar a ser com- pletamente neutral en lo que se refiere a las emisiones de carbono (alcanzando el 50% de esa meta para el año 2012); Best Buy ha ampliado su programa de reciclaje de productos electrónicos; Caterpillar anunció planes para reducir un 20% las emisiones de gases de efecto invernadero en su línea de productos para 2020, y Whole Foods, líder entre las cadenas estadounidenses de su- permercados en la venta de “alimentos orgánicos” certificados, cofundó una asociación para reducir las emisiones de los refrigeradores instalados en los comercios, y compensa la totalidad de su consumo de electricidad con ener- gías renovables a través de créditos de energía eólica. Por su parte, Toyota, HP, IKEA, Procter & Gamble y Walmart han es- tado vinculados con programas ambientales y de sustentabilidad de alto perfil. Algunas otras empresas, por temor a un escrutinio severo o a expectativas poco realistas, mantienen un perfil bajo. A pesar de que Nike utiliza calzado reciclado para hacer las suelas de sus zapatillas (tenis) nuevas, optó por no dar a conocer este hecho para poder mantener su enfoque en el rendimiento y la victoria. Las reglas del juego en el marketing verde están cambiando rápida- mente, a medida que los consumidores y las empresas responden y proponen soluciones a los grandes problemas ambientales que existen. Fuentes: Jerry Adler, “Going Green”, Newsweek, 17 de julio de 2006, pp. 43-52; Jacquelyn A. Ottman, Edwin R. Stafford y Cathy L. Hartman, “Avoiding Green Marketing Myopia”, Environment (junio de 2006): 22-36; Jill Meredith Ginsberg y Paul N. Bloom, “Choosing the Right Green Marketing Strategy”, MIT Sloan Management Review (otoño de 2004); 79-84; Jacquelyn Ottman, Green Marketing: Opportunity for Innovation, 2a ed. (Nueva York: BookSurge Publishing, 2004); Mark Dolliver, “Deflating a Myth”, Brandweek, 12 de mayo de 2008, pp. 30-31; “Winner: Corporate Sustainability, Walt Disney Worldwide”, Travel and Leisure, noviembre de 2009, p. 106; “The Greenest Big Companies in America”, Newsweek, 28 de Green Works de Clorox ha tenido un gran éxito en el mercado, septiembre de 2009, pp. 34-53; Sarah Mahoney, “Best Buy Connects Green with al combinar beneficios ambientales con precios económicos. Thrift”, Media Post News: Marketing Daily, 28 de enero de 2009; Reena Jana, “Nike Quietly Goes Green”, BusinessWeek, 11 de junio de 2009. La tasa de crecimiento de la economía se ve estimulada por el número de avances tecnológicos. Por des- gracia, entre una innovación y otra, la economía puede estancarse. Mientras tanto, los pequeños avances se encargan de cerrar la brecha: es posible que aparezcan nuevos productos, como gofres (waffles) congelados, jabones líquidos y barras energizantes, pero, aunque tienen un menor riesgo, también son capaces de des- viar los esfuerzos de investigación de los grandes descubrimientos. Las nuevas tecnologías también tienen consecuencias a largo plazo que no siempre son previsibles. Por ejemplo, la píldora anticonceptiva redujo el tamaño de la familia y, por lo tanto, aumentó los ingresos dis- crecionales, lo que también elevó el gasto en turismo, bienes duraderos y artículos de lujo. Los teléfonos móviles, los videojuegos e Internet están reduciendo la atención a los medios tradicionales, así como a la interacción social cara a cara, conforme cada vez más personas escuchan música o ven películas en sus teléfonos móviles. Los especialistas en marketing deben seguir de cerca las siguientes tendencias tecnológicas: el acelerado ritmo de cambio, las oportunidades ilimitadas de innovación, los cambiantes presupuestos destinados a investigación y desarrollo, y una mayor regulación de los cambios tecnológicos. EL VERTIGINOSO RITMO DEL CAMBIO Cada vez se trabaja en más ideas y se reduce el tiempo transcurrido entre el nacimiento del proyecto y el éxito de la aplicación práctica. También está acortán- dose el periodo entre la introducción de un producto y sus niveles máximos de producción. Las ventas de Apple fueron incrementándose a lo largo de siete años, hasta llegar a vender la asombrosa cifra de 220 mi- llones de iPods en todo el mundo hasta septiembre de 2009. 84 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO OPORTUNIDADES ILIMITADAS PARA LA INNOVACIÓN Algunos de los trabajos más interesantes de la actualidad se están llevando a cabo en los campos de biotecnología, infor- mática, microelectrónica, telecomunicaciones, robótica y materiales de diseño. Los investigado- res están trabajando en vacunas contra el SIDA, anticonceptivos más seguros y alimentos que no engorden; también están desarrollando nuevas clases de antibióticos para combatir las infec- ciones ultra resistentes, hornos de alta temperatura para convertir la basura en materia prima, y construyendo plantas de tratamiento de agua en miniatura para lugares remotos.48 LAS DIFERENCIAS EN LOS PRESUPUESTOS DE I+D Una porción cada vez mayor del gasto estadounidense dedicado a I+D (investigación y desarrollo) se destina al desarrollo y no a la investigación, lo que aumenta la preocupación acerca de si la nación podrá mantener su lide- razgo en las ciencias básicas. Muchas empresas se complacen invirtiendo su dinero en copiar los productos de la competencia y haciendo cambios mínimos de estilo o de presentación. Incluso las empresas que se caracterizan por realizar investigación básica, como Dow Chemical, Bell Laboratories y Pfizer, proceden con cautela, y la investigación de grandes avances está en manos de consorcios empresariales, antes que en las de empresas individuales. AUMENTO DE LA LEGISLACIÓN REFERENTE A CAMBIOS TECNOLÓGICOS De manera similar a lo que ocurre en otras partes del mundo, el gobierno estadounidense ha ampliado las competencias de sus entidades para investigar y prohibir los productos poten- La mensajería de cialmente poco seguros. En Estados Unidos, la Administración de Drogas y Alimentos (FDA) texto está cambiando debe aprobar todos los medicamentos antes de que puedan ser comercializados. La norma- profundamente la forma tiva de seguridad y sanidad también se ha reforzado en áreas como la alimentación, los automóviles, las en que los consumidores prendas de vestir, los aparatos eléctricos y la construcción. eligen comunicarse. El entorno político-legal El entorno político y legal consiste en leyes, oficinas gubernamentales y grupos de presión que influyen y limitan tanto a las organizaciones como a los particulares. En ocasiones la legislación también genera nuevas oportunidades para las empresas. La normativa que obliga al reciclaje ha provocado un despegue sin prece- dentes en este sector, así como la aparición de numerosas empresas que fabrican productos con materiales reciclados. Existen dos tendencias principales en el entorno político-legal: el aumento de leyes que rigen a las empresas, y el crecimiento de los grupos de presión. AUMENTO DE LA LEGISLACIÓN QUE RIGE A LAS EMPRESAS Esta legislación tiene por objeto proteger a las empresas de una competencia desleal, proteger a los consumidores de prácticas comerciales injustas, proteger los intereses de la sociedad frente a los intereses meramente económicos, y cobrar a las empresas los costos sociales de sus productos o procesos de producción. La Comisión Europea ha creado un nuevo marco legal en materia de conducta competitiva, estándares de producción, confiabilidad y seguridad de los productos, y transacciones comerciales para los 27 países miem- bros de la Unión Europea. Estados Unidos también cuenta con muchas leyes sobre competencia, seguridad y confiabilidad de los productos, comercio justo, prácticas crediticias y envasado y etiquetado, pero las nor- mas que muchos otros países tienen en la materia son más severas.49 En Noruega, diversos tipos de promo- ciones de ventas están prohibidos; por ejemplo, los cupones de descuento, los concursos y los premios, puesto que se consideran instrumentos inapropiados o injustos para promover productos. En Tailandia se exige que las empresas procesadoras de alimentos que comercializan marcas nacionales también ofrezcan marcas de bajo precio, de modo que los consumidores con ingresos inferiores tengan acceso a su adquisi- ción. En India, las empresas de la industria alimenticia necesitan una autorización especial para lanzar mar- cas que dupliquen la oferta existente en el mercado; por ejemplo una nueva bebida de cola o una marca de arroz diferente. A medida que cada vez más negocios tienen lugar en el ciberespacio, los especialistas de marketing deben establecer nuevos parámetros para hacer negocios éticos por Internet. CRECIMIENTO DE LOS GRUPOS DE PRESIÓN Los comités de acción política presionan a los funcionarios públicos y a los gobiernos para que presten más atención a los derechos de los consumidores, de las mujeres, de los jubilados, de las minorías y de los homosexuales. Las compañías de seguros, directa o indirectamente, afectan el diseño de los detectores de humo; los grupos científicos influyen en el diseño de los productos en aerosol. Numerosas compañías han creado departamentos de asuntos de interés público para tratar con estos grupos y atender sus reivindicaciones. El movimiento de protección a los consumidores organiza a los ciudadanos y el gobierno para fortale- cer los derechos y facultades de los compradores en relación con los vendedores. Estas organizaciones han logrado que se respete el derecho del consumidor a saber cuál es el verdadero costo de un préstamo, el au- téntico costo unitario de las marcas competidoras (precio unitario), los ingredientes básicos y el verdadero beneficio de un producto, y la calidad nutricional y nivel de frescura de los alimentos. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN Y PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA | CAPÍTULO 3 85 Ahora que los consumidores se muestran más dispuestos a intercambiar información personal por pro- ductos personalizados (siempre que se pueda confiar en las empresas), la intimidad seguirá siendo un tema político de actualidad.50 Los consumidores temen que se les robe o que se les engañe; que se utilice su infor- mación personal en su contra; que los bombardeen con ofertas, y que las empresas se dirijan a los niños.51 Las empresas inteligentes han creado departamentos de relación con los consumidores para contribuir a la elaboración de políticas, y responder a las quejas de los clientes. Pronóstico y cálculo de la demanda Comprender el entorno de marketing y llevar a cabo estudios de mercado (descritos en el capítulo 4) son iniciativas que pueden ayudar a identificar oportunidades de mercado. Una vez que concluye la investiga- ción, la empresa debe calcular y prever el tamaño, el crecimiento y el potencial de ganancias que ofrece cada oportunidad. Los pronósticos de ventas preparados por el departamento de marketing resultan útiles para el departamento de finanzas, ya que les permite identificar las necesidades de liquidez para la inversión y las operaciones; también son valiosos para el departamento de producción, que los utiliza para determinar la capacidad y los niveles de producción; asimismo, el departamento de compras emplea esta información para adquirir las materias primas necesarias, y el departamento de recursos humanos para contratar a los trabajadores requeridos. Si los pronósticos resultan erróneos, la empresa podría terminar con un inventa- rio excesivo o insuficiente. Debido a que los pronósticos de ventas parten de cálculos de la demanda, los directivos deben definir qué entienden por demanda de mercado. Aunque el grupo Performance Materials de DuPont sabe que DuPont Tyvek tiene el 70% del mercado —con valor de 100 millones de dólares— de membranas de barrera de aire, ve mayor oportunidad en otros productos y servicios que le permitirán aprovechar todo el mercado estadounidense de construcción, que vale 7 mil millones de dólares.52 Los parámetros de la demanda de mercado Las empresas pueden preparar hasta 90 tipos de cálculos de la demanda diferentes para seis niveles de pro- |Fig. 3.2| ducto distintos, desde cinco niveles espaciales y a partir de tres niveles temporales (vea la figura 3.2). Cada cálculo de la demanda se utiliza para un fin diferente. Una empresa podría predecir la demanda a Noventa tipos corto plazo para un producto en concreto, con el propósito de solicitar materias primas, planificar la pro- de medición de ducción y solicitar un crédito. Podría prever la demanda regional de su principal línea de productos para la demanda decidir si debe crear un centro de distribución regional. Existen muchas formas productivas de desglosar el mercado: (6 × 5 × 3) • El mercado potencial es el conjunto de consumidores que Mundo presenta un nivel de interés suficientemente elevado por la Nivel Estados Unidos oferta de mercado. Sin embargo, el interés del consumidor espacial Región no es bastante para definir el mercado, a menos que tenga Territorio también un ingreso suficiente y acceso al producto. Cliente • El mercado disponible es el conjunto de consumidores que tienen interés, ingresos y acceso a una oferta en particular. Total de ventas En el caso de determinadas ofertas, la empresa o el gobierno Ventas de la industria podrían restringir las ventas a ciertos grupos. Por ejemplo, las leyes de una jurisdicción en particular podrían prohibir las Ventas de la empresa ventas de determinadas motocicletas a los menores de 21 Nivel del producto Ventas por línea años. En tal situación, los adultos restantes constituirían el de producto mercado calificado disponible, es decir, el conjunto de con- Ventas por forma sumidores que tienen interés e ingresos, y están calificados de producto para adquirir la oferta de mercado. Ventas por referencia • El mercado meta es la parte del mercado calificado a la que de producto la empresa decide atender. Por ejemplo, la empresa podría Corto plazo Medio plazo Largo plazo decidir concentrar sus esfuerzos de marketing y de distribu- ción en una región específica. Nivel temporal • El mercado penetrado es el conjunto de consumidores que adquieren el producto de la empresa. Estas definiciones constituyen una herramienta útil para la planificación de mercado. Si la empresa no está satisfecha con las ventas actuales, puede intentar atraer a un mayor porcentaje de compradores de su mercado meta. También podría reducir el número de requisitos que deben cumplir los compradores poten- ciales, expandir su mercado disponible abriendo un centro de distribución en otro lugar, reducir su precio, o buscar reposicionarse en la mente de sus clientes. 86 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO Terminología relacionada con el cálculo de la demanda Los principales conceptos involucrados en el cálculo de la demanda son demanda de mercado y demanda de la empresa. En el cálculo de cada una de estas demandas es preciso establecer una distinción entre fun- ción de demanda, pronóstico de ventas y potencial. DEMANDA DE MERCADO Lo primero que se debe hacer a la hora de valorar las oportunidades, es cal- cular la demanda de mercado total. La demanda de mercado de un producto es el volumen total susceptible de ser adquirido por un grupo de consumidores definido en un área geográfica determinada, durante un periodo establecido, en un entorno de marketing concreto y bajo un programa de marketing específico. La demanda de mercado no es un número fijo, sino más bien una función de las condiciones menciona- das. Por esta razón, se le puede llamar función de demanda de mercado. La dependencia de la demanda total de mercado de otras condiciones subyacentes se ilustra en la figura 3.3(a). En el eje horizontal se mues- tran distintos niveles de gasto en actividades de marketing en una industria específica y para un periodo determinado. El eje vertical mide los niveles correspondientes de la demanda. La curva representa la de- manda total de mercado asociada a distintos niveles de gasto de marketing para cada industria. Existe un nivel de ventas (denominado mercado mínimo, Q1 en la gráfica), que podría obtenerse sin ne- cesidad de estimular la demanda mediante gastos específicos. A mayores niveles de gasto en actividades de marketing corresponden volúmenes de demanda superiores, al principio con una tasa creciente y, después, con una tasa decreciente. Tomemos como ejemplo los jugos (zumos) de frutas. Dada la competencia indi- recta que enfrentan ante otros tipos de bebida, cabría esperar un aumento en los gastos de marketing para incrementar su demanda y sus ventas. A partir de cierto nivel de gasto en actividades de marketing, el nivel de demanda no puede incrementarse más, lo que significa que existe un tope superior —conocido como potencial de mercado— que no puede sobrepasarse; en la gráfica se señala como Q2. La distancia entre el mercado mínimo y el potencial de mercado pone en evidencia la sensibilidad total de la demanda al marketing. En este momento es posible pensar en dos tipos de mercado: los que se pue- den expandir y los que no admiten expansión. Un mercado que admite expansión, como el mercado de los productos para la práctica del tenis, ve afectado su volumen total por el nivel de gasto de marketing de la industria. En la figura 3.3(a), la distancia entre Q1 y Q2 es relativamente grande. Un mercado que no admite expansión, como el mercado de la recolección de basura, apenas se ve afectado por el nivel de gasto en ac- tividades de marketing; la distancia entre Q1 y Q2 es relativamente pequeña. Las organizaciones que se diri- gen a un mercado no expandible deben aceptar su tamaño (el nivel primario de demanda para el producto), y concentrar sus esfuerzos en conseguir una mayor cuota de mercado, es decir, un mayor nivel de demanda selectiva del producto de la empresa. Conviene comparar el nivel real de demanda del mercado con su nivel potencial de demanda. El resul- tado se denomina índice de penetración de mercado. Si éste es bajo, significa que existe un potencial de crecimiento considerable para todas las empresas. Si, por el contrario, es alto, significa que será muy caro atraer a los pocos clientes potenciales que quedan. Normalmente cuando el índice de penetración de mer- cado es alto, los márgenes caen y comienza la competencia en precios. Las empresas también deben comparar su cuota de mercado real con su cuota de mercado potencial. El resultado de esta comparación se denomina índice de penetración de la cuota de mercado de la empresa. Si éste es bajo, significa que la empresa puede aumentar su cuota de mercado considerablemente. Los fac- tores subyacentes que la limitan podrían ser: poca relevancia de marca, poca disponibilidad de marca, be- neficios deficientes y precio demasiado elevado. Las empresas deben calcular cómo podrían incrementar su cuota de mercado eliminando cada uno de esos factores con el propósito de determinar cuáles inversiones generarían la mayor mejora en el índice de penetración de la cuota de mercado.53 |Fig. 3.3| Demanda de mercado en un periodo determinado Demanda de mercado en un periodo determinado (a) Demanda de mercado en función (b) Demanda de mercado en función Funciones de del gasto de marketing de la industria de los gastos de marketing de la industria (se supone un entorno determinado de marketing) (se suponen dos entornos económicos distintos) la demanda Potencial Potencial de mercado de mercado, de mercado Q2 (en situación Prosperidad Pronóstico de de mercado, prosperidad) QF Potencial de mercado Recesión Gastos (en situación Mercado previstos de recesión) mínimo, Q1 Gastos de marketing de la industria Gastos de marketing de la industria RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN Y PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA | CAPÍTULO 3 87 Es importante recordar que la función de demanda de mercado no es una imagen de la demanda en el tiempo; lo que muestra la curva, más bien, son diferentes combinaciones entre los pronósticos de demanda asociados con posibles gastos de la industria en actividades de marketing. PRONÓSTICO DE MERCADO En un momento dado sólo puede existir un nivel de gasto en acti- vidades de marketing dentro de cada industria. La demanda de mercado correspondiente a este nivel se denomina pronóstico de mercado. MERCADO POTENCIAL El pronóstico de mercado muestra la demanda de mercado prevista, no la demanda máxima de mercado. Para estimar esta última se debe visualizar el nivel de demanda de mercado resultante de un nivel de gasto en marketing muy elevado dentro de la industria, a partir del cual los sucesi- vos aumentos apenas surten efectos en la demanda. El mercado potencial es el límite al cual se aproxima la demanda de mercado cuando los gastos de marketing de la industria tienden al infinito, en un determinado entorno de marketing. La expresión “un determinado entorno de marketing” es fundamental. Veamos el mercado potencial de los automóviles. Es más alto en un periodo de prosperidad que de recesión. El nivel de dependencia del mercado potencial respecto del entorno de marketing queda reflejado en la figura 3.3(b). Los analistas distinguen entre la posición de la función de demanda de mercado y los movimientos a lo largo de la curva. Las empresas no pueden hacer nada para cambiar la posición de la función de la demanda de mercado, que está determinada por el entorno de marketing. Sin embargo, sí pueden influir en su ubicación a lo largo de esa función, de acuerdo con lo que decidan gastar en actividades de marketing. Las empresas a las que interesa el mercado potencial conceden una importancia especial al porcentaje de penetración de producto, que es el porcentaje de propiedad o uso de un producto o de un servicio en un grupo de población. Las empresas suponen que cuanto más bajo es el porcentaje de penetración de un producto mayor es su mercado potencial, aunque con esta afirmación se está dando por hecho que todos los consumidores podrían pertenecer al mercado de cualquier producto. DEMANDA DE LA EMPRESA La demanda de la empresa es la parte de la demanda de mercado que corresponde a la empresa en un periodo determinado para diferentes niveles de esfuerzo de marketing de la empresa. Depende cómo son percibidos los productos y servicios de la empresa, sus precios y mensajes en comparación con los de la competencia. Ceteris-paribus, la participación de mercado de la empresa dependerá del volumen y de la eficacia de sus inversiones de marketing en comparación con las de los com- petidores. Los creadores de modelos de marketing han desarrollado funciones de respuesta de ventas para medir cómo influyen el nivel de gasto de marketing, la mezcla de marketing (marketing mix) y la eficacia del marketing en las ventas de una empresa.54 PRONÓSTICO DE VENTAS DE LA EMPRESA Una vez que los especialistas en marketing han calcu- lado la demanda de la empresa, el siguiente paso consiste en seleccionar un nivel de esfuerzo de marketing. El pronóstico de ventas de la empresa es el nivel de ventas previsto de acuerdo con un plan de marketing y en un entorno de marketing determinado. El pronóstico de ventas de la empresa se representa gráficamente situando las ventas en el eje vertical y los esfuerzos de marketing de la empresa en el eje horizontal, como en la figura 3.3. A menudo escuchamos que las empresas deben desarrollar su plan de marketing con base en sus pronósticos de ventas. Esta relación pronóstico-plan sólo resulta válida si pronóstico significa un cálculo de la actividad económica nacional, o si la demanda de la empresa no pudiera expandirse. Sin embargo, la relación no será válida cuando la demanda es expandible o cuando el término pronóstico se utiliza como sinónimo de cálculo de las ventas de la empresa. El pronóstico de ventas de una empresa no sienta las bases para decidir cuánto debe invertirse en marketing; por el contrario, el pronóstico de ventas es el resultado de un plan de gasto en actividades de marketing. En relación con el pronóstico de ventas existen otros dos conceptos dignos de mención. Una cuota u objetivo de ventas es el objetivo de ventas que se fija para una línea de producto, para una división o para un vendedor. Se trata, fundamentalmente, de una herramienta de administración para definir y estimular el esfuerzo de ventas. Por lo general, las cuotas de ventas se fijan ligeramente por arriba de las ventas previstas, con el propósito de impulsar el esfuerzo de los vendedores. Un presupuesto de ventas es un cálculo moderado del volumen de ventas previsto y se utiliza, sobre todo, para tomar las decisiones correctas en materia de compras, producción y liquidez. El presupuesto de ventas se basa en el pronóstico de ventas y en la necesidad de evitar riesgos excesivos. Los presupuestos de ventas por lo general se fijan ligeramente por debajo del pronóstico de ventas. POTENCIAL DE VENTAS DE LA EMPRESA El potencial de ventas de la empresa es el límite de ventas al que puede aproximarse la demanda de la empresa conforme aumentan sus esfuerzos de marketing en comparación con los realizados por la competencia. El límite absoluto de la demanda de la empresa es, evidentemente, el potencial de mercado. Ambas magnitudes serían idénticas si la empresa tuviera la totali- dad del mercado. En la mayoría de los casos, el potencial de ventas de la empresa es inferior al potencial de 88 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO mercado, incluso cuando sus inversiones en marketing aumentan de forma significativa respecto de las de la competencia. La razón es que cada competidor tiene un fuerte núcleo de compradores leales que no son receptivos a los esfuerzos de marketing de otras empresas que intentan atraerlos. Cálculo de la demanda real Ahora estamos en posibilidades de estudiar los métodos prácticos para calcular la demanda real del mercado. Los ejecutivos de marketing desearán calcular el potencial de mercado en su totalidad, el potencial total por zonas, así como las ventas totales de la industria y las cuotas de mercado de las empresas que la forman. MERCADO POTENCIAL TOTAL El mercado potencial total es el volumen máximo de ventas que podría estar disponible para todas las empresas de un mismo sector industrial durante un periodo determi- nado, con un nivel de gasto en actividades de marketing concreto y con unas condiciones del entorno espe- cíficas. Un método común para calcular el mercado potencial total es calcular el número de compradores potenciales y multiplicarlo por la cantidad media de adquisiciones por comprador y por el precio. Si 100 millones de personas compran libros cada año, el comprador medio adquiere tres libros por año y el precio medio de un libro es de 20 dólares, el potencial total del mercado de libros es de 6 000 millones de dólares (100 millones 3 3 3 $20). El elemento más difícil de calcular es el número de compradores de un producto o mercado concreto. Siempre se puede comenzar con la población total del país, digamos, 261 millones de habitantes. El siguiente paso es eliminar a los grupos que, por razones obvias, no adquieren el producto. Supongamos que los analfabetos y los niños menores de 12 años no compran libros, y que representan el 20% de la población. Esto significa que sólo el 80% de la población, es decir, 209 millones de personas, podrían considerarse compradores potenciales. Imaginemos que seguimos investigando y descu- brimos que las personas con pocos ingresos y bajo nivel de estudios no leen libros, y que representan el 30% de la población. Si restamos esta cifra de la anterior llegamos a una cifra de 146.3 millones de compradores potenciales de libros. Este número es el que se utilizará para calcular el mercado potencial total. Una variación de este método es el método de proporciones en cadena, que consiste en multiplicar un nú- mero base por una serie de porcentajes. Supongamos que una empresa fabricante de cerveza quiere calcular el mercado potencial para una nueva cerveza ligera. El cálculo se podría hacer como sigue: Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje Porcentaje Demanda promedio de promedio de promedio de esperado de promedio de de la nueva ingreso personal cantidad gastada cantidad gastada cantidad gastada 5 Población 3 3 cantidad gastada 3 3 3 cerveza discrecional per en bebidas que se en bebidas en cerveza en alimentos que ligera cápita gastado destina a bebidas alcohólicas que se que aplicará a destina a bebidas en alimentos alcohólicas destina a cerveza cerveza ligera MERCADO POTENCIAL POR ZONAS Debido a que las empresas deben distribuir su presupues- to de marketing de manera óptima entre sus territorios, es preciso que calculen el mercado potencial de las diferentes ciudades, estados y naciones. Existen dos métodos principales para este cálculo: el método de construcción de mercado, que se utiliza fundamentalmente en mercados empresariales, y el método del índice multifactorial de mercado, que se utiliza sobre todo en mercados de consumo. Método de construcción del mercado. El método de construcción del mercado consiste en identificar el total de compradores potenciales de cada mercado, y calcular sus posibles compras. Este método arroja resultados precisos, siempre que se utilice una lista de todos los compradores potenciales y un cálculo cer- tero de qué adquirirá cada uno. Por desgracia, no siempre es fácil conseguir esta información. Imaginemos que una empresa que fabrica maquinaria y herramientas quiere calcular el mercado poten- cial de la zona de Boston para un torno para madera. El primer paso es identificar a todos los compradores potenciales de tornos para madera en el área. Los compradores serán, sobre todo, los fabricantes que dan forma a la madera como parte de su proceso productivo, de modo que la empresa podría elaborar una lista de todos los fabricantes de la zona de Boston. A continuación podría calcular el número de tornos que uti- liza cada empresa en función del número de tornos por cada mil empleados o por cada millón de dólares de ventas de la industria. Para calcular con eficacia el potencial de mercado de diferentes zonas, se puede hacer uso del North American Industry Classification System (NAICS o Sistema de clasificación sectorial de Estados Unidos), desarrollado por el censo estadounidense en colaboración con los gobiernos canadiense y mexicano.55 El NAICS clasifica todas las empresas de fabricación en 20 sectores principales. Cada sector se desglosa en una estructura jerárquica de seis dígitos, como sigue: RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN Y PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA | CAPÍTULO 3 89 51 Sector industrial (servicios de información) 513 Subsector industrial (radiodifusión y telecomunicaciones) 5133 Grupo industrial (telecomunicaciones) 51332 Industria (telecomunicaciones inalámbricas, excepto satelitales) 513321 Industria nacional (paging, o búsqueda de personas) Las empresas pueden comprar un CD-ROM con un directorio de empresas correspondientes a cada nú- mero de seis dígitos de NAICS, y en él pueden encontrar el perfil completo de millones de establecimientos, subclasificados por ubicación, número de empleados, ventas anuales y activos netos. Para utilizar el sistema NAICS, el fabricante de tornos debe determinar en primer lugar los códigos de seis dígitos de NAICS que representan los productos cuyos fabricantes podrían comprar su maquinaria. Con el propósito de hacerse una idea general de todos los sectores de seis dígitos NAICS que podrían utili- zar tornos, la empresa puede: (1) determinar los códigos NAICS de clientes anteriores; (2) revisar el manual NAICS e identificar todos los sectores de seis dígitos que podrían estar interesados en adquirir tornos; o (3) enviar cuestionarios a una amplia gama de empresas, preguntándoles si estarían interesadas en adquirir un torno de madera. La siguiente tarea de la empresa es determinar una base apropiada para calcular el número de tornos que utilizará cada sector. Supongamos que las ventas de los clientes son un buen indicador para este cálculo. Una vez que la empresa haya calculado la proporción entre las ventas de las empresas-clientes y el número de tornos que tienen, podrá estimar el potencial de mercado. Método del índice multifactorial. Al igual que los mercados industriales, las empresas de consumo tam- bién tienen que calcular el mercado potencial de diferentes zonas geográficas, pero como sus clientes son demasiado numerosos, no existen listados que los incluyan. El método más utilizado en los mercados de consumo es un sencillo método de índices. Un fabricante de productos farmacéuticos, por ejemplo, podría suponer que el mercado potencial de medicamentos está directamente relacionado con el tamaño de la po- blación. Si el estado de Virginia tiene el 2.55% de la población de Estados Unidos, la empresa podría dar por hecho que ese estado constituye un mercado que representa el 2.55% del mercado total de fármacos. Sin embargo, un factor único rara vez constituye un indicador confiable de las oportunidades de ventas. Las ventas de medicamentos por región dependen también del ingreso per cápita y del número de médicos por cada 10 000 habitantes. Por esta razón, tiene lógica desarrollar un índice multifactorial, en el que se asigna una ponderación relativa a cada factor. Supongamos que Virginia tiene el 2% del ingreso personal disponible de Estados Unidos, el 1.96% de las ventas minoristas, el 2.28% de la población estadounidense, y que las ponderaciones relativas son 0.5, 0.3 y 0.2, respectivamente. El índice de poder adquisitivo para Virginia sería de 2.04 [0.5(2.00) + 0.3(1.96) + 0.2(2.28)]. Por lo tanto, cabría esperar que el 2.04% de las ventas nacionales de medicamentos (no el 2.28%) tuvieran lugar en Virginia. Las ponderaciones que se utilizan en este método son, en cierto modo, arbitrarias, y las empresas po- drían asignar otras si fuese más apropiado. Un fabricante podría ajustar el mercado potencial a factores adicionales, como la presencia de otros competidores en el mercado, los costos locales de promoción, los factores estacionales y la idiosincrasia del mercado regional. Muchas empresas calculan índices de zona para asignar los recursos de marketing. Supongamos que la empresa farmacéutica está analizando las ciudades de la tabla 3.5. Las dos primeras columnas indican el porcentaje de las ventas nacionales de la marca que se realiza en cada una de las seis ciudades o territorios considerados y el porcentaje de las ventas nacionales de la categoría que se realiza en las mismas ciudades. La tercera columna incluye el índice de desarrollo de marca (IDM), que es la relación existente entre las ventas de la marca y las ventas por categoría. Seattle tiene un IDM de 114, porque allí la marca está relativa- mente más desarrollada que la categoría. El IDM de Portland es de 65, lo que significa que allí la marca está más o menos subdesarrollada. TABLA 3.5 Cálculo del índice de desarrollo de marca (IDM) (a) Porcentaje nacional (b) Porcentaje nacional de la marca de la categoría IDM Territorio Ventas Ventas (a ÷ b) 3 100 Seattle 3.09 2.71 114 Portland 6.74 10.41 65 Boston 3.49 3.85 91 Toledo 0.97 0.81 120 Chicago 1.13 0.81 140 Baltimore 3.12 3.00 104 90 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO Por lo regular, cuanto más bajo es el IDM mayores son las oportunidades de mercado, puesto que hay posibilidades de expandir la marca. Sin embargo, otros especialistas en marketing sostienen lo contrario, es decir, que los fondos de marketing deberían asignarse a los mercados donde la marca es más fuerte, en los que podría ser importante reforzar la lealtad de los clientes, o donde podría resultar más sencillo conseguir una mayor participación de marca. La realidad es que las decisiones de inversión deben basarse en el potencial para aumentar las ventas de la marca. Al sentir que tenía un bajo rendimiento en un mercado de alto poten- cial, Anheuser-Busch se dirigió a la creciente población hispana de Texas con una serie de actividades especia- les de marketing. Realizó promociones cruzadas con Budweiser y la bebida de tomate Clamato (para preparar la popular bebida Michelada), patrocinó la serie de conciertos “Esta noche toca”, y apoyó a presentaciones de música latina con torneos de fútbol tres contra tres. Todo esto le ayudó a obtener mayores ventas.56 Una vez que la empresa decide la distribución de su presupuesto por ciudad, puede desglosarlo por áreas de extensión más reducida, por ejemplo, códigos postales. En Estados Unidos, las circunscripciones o census tracts son zonas estadísticas reducidas y localmente definidas dentro de áreas metropolitanas y determinados condados. Generalmente tienen límites geográficos estables y una población de unos 4 000 habitantes. Los códigos postales (establecidos por el servicio postal nacional estadounidense) tienen una población un poco más grande que los barrios o distritos. La información sobre el volumen poblacional, el salario medio por familia y otras características está disponible para cada una de estas unidades geográficas. Utilizando otras fuentes, como los datos de sus tarjetas de lealtad, Geomentum de Mediabrand se ha enfo- cado en los sectores “hiper-locales” de los códigos postales, manzanas de la ciudad y hasta en los hogares individuales con mensajes publicitarios difundidos a través de la televisión interactiva, las ediciones zonifi- cadas de periódicos, las páginas amarillas, medios externos y las búsquedas locales en Internet.57 VOLUMEN DE VENTAS DE LA INDUSTRIA Y CUOTAS DE MERCADO Además de calcular el mercado potencial total y el potencial por territorios, las empresas necesitan conocer el volumen total de ventas que se produce en su mercado. Esto significa identificar a los competidores y calcular sus ventas. Las cámaras de comercio reúnen y publican datos referentes al total de las ventas de su industria, aunque casi nunca los desglosan por empresas. Sin embargo, con esta información cada empresa puede comparar sus resultados con los de la totalidad de la industria. Imaginemos que las ventas de una empresa aumentan a un ritmo de 5% cada año, y que las ventas de la industria crecen a un 10% anual. Sin duda, esta empresa está perdiendo importancia en su industria. Otra forma de calcular las ventas es adquirir informes de empresas de investigación de mercados que auditan el total de ventas y las ventas por marca. Nielsen Media Research realiza estudios sobre diferentes categorías de productos en supermercados y farmacias. Las empresas pueden comprar esta información y comparar sus resultados con el total de la industria o con cualquier competidor en concreto, para así analizar si está ganando o perdiendo cuota de mercado. Debido a que los distribuidores no suelen revelar información sobre las ventas de productos competidores que venden, las empresas de sectores industriales operan con menos conocimiento de la participación de mercado. Cálculo de la demanda futura En muy pocos productos o servicios es sencillo predecir su demanda. Los pronósticos sencillos se refieren, generalmente, a productos cuya evolución de ventas es más o menos constante, que carecen de competi- dores (servicios públicos) o cuyos competidores son estables (oligopolios puros). En casi todos los mercados, en cambio, los buenos pronósticos son un factor clave para el éxito. Las empresas casi siempre preparan un pronóstico macroeconómico, seguido de un pronóstico sectorial, y luego de un pronóstico de ventas de la empresa. El pronóstico macroeconómico requiere la proyección de la inflación, del desempleo, de las tasas de interés, del índice de consumo, de la inversión empresarial, del gasto público, de las exportaciones netas y de otras variables. El resultado final es una estimación del pro- ducto interno bruto (PIB) que se utiliza, junto con otros indicadores del entorno, para prever las ventas de un sector industrial. La empresa obtiene su pronóstico de ventas suponiendo que obtendrá la participación de mercado que desea conseguir. ¿Cómo desarrollan las empresas sus pronósticos? Por sí mismas o contratando empresas externas, como compañías de investigación de mercados, que elaboran sus pronósticos entrevistando a consumidores, distribuidores y otros sectores de interés. Las empresas especializadas en la elaboración de pronósticos crean proyecciones de largo alcance de los componentes del macroentorno, como la población, los recur- sos naturales y la tecnología. Algunas de estas empresas son IHS Global Insight (fusión de Data Resources y Wharton Econometric Forecasting Associates), Forrester Research y Gartner Group. Las empresas de investigación sobre el futuro definen escenarios hipotéticos del futuro. Algunas de estas empresas son Institute for the Future, Hudson Institute y Futures Group. Todos los pronósticos se desarrollan a partir de una de estas tres fuentes de información existentes: lo que la gente dice, lo que la gente hace, y lo que la gente ha hecho. Usar lo que la gente dice requiere un análisis de las intenciones del comprador y de las opiniones de la fuerza de ventas y los expertos. Realizar un pronóstico con base en lo que la gente hace consiste en colocar el producto en un mercado de prueba para medir la respuesta RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN Y PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA | CAPÍTULO 3 91 del comprador. Para utilizar la fuente final, lo que la gente ha hecho, las empresas analizan los registros de antiguas conductas de compra, o utilizan análisis de series de tiempo o análisis estadísticos de la demanda. ANÁLISIS DE LAS INTENCIONES DE LOS COMPRADORES Pronosticar es el arte de anticipar la posible respuesta de los compradores bajo una serie de condiciones. En el caso de los bienes de consumo duraderos, como los electrodomésticos, las organizaciones de investigación realizan encuestas periódicas de intención de compra, con preguntas como: ¿Tiene usted la intención de comprar un automóvil en los próxi- mos seis meses?, y luego colocan las respuestas en una escala de probabilidades de compra: 0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 No Muy poco Probable Bastante Muy Sí, seguro probable probable probable Las encuestas también preguntan a los consumidores sobre su situación financiera actual y futura, y sobre sus expectativas respecto de la economía. Luego, la información recabada se combina para obtener una medición de la confianza de los consumidores (como hace Conference Board) o una medida del parecer de los consumidores (como en el caso de Survey Research Center de la Universidad de Michigan). En el caso de la compra industrial, las organizaciones dedicadas a la investigación pueden realizar en- cuestas de intención de compra de plantas de producción, equipo o materiales. Sus cálculos suelen presentar un margen de error del 10% respecto de los resultados reales. Estas encuestas son especialmente útiles para calcular la demanda de productos industriales, bienes de consumo duraderos, compras de productos para los que se necesita planificación previa, y para produc- tos nuevos. El valor de los análisis de intención de compra aumenta en la medida en que el costo de llegar a los compradores es limitado, los compradores son pocos, sus intenciones son claras, hacen lo que dicen, y revelan sus intenciones de forma honesta. OPINIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Cuando preguntar a los compradores no resulta práctico, la empresa puede pedir a sus vendedores que calculen las ventas futuras. Sin embargo, pocas empresas utili- zan los cálculos de la fuerza de ventas sin hacer algunos ajustes previos. Los vendedores podrían mostrarse pesimistas u optimistas, podrían desconocer cómo influyen los planes de marketing de su empresa en las ventas futuras en su territorio, y podrían subestimar deliberadamente la demanda para que la compañía establezca una cuota de ventas más baja. Para fomentar los buenos pronósticos la empresa puede ofrecer ayuda o incentivos, como información sobre los planes de marketing o sobre pronósticos pasados en com- paración con las ventas reales. Hacer participar a los vendedores en la elaboración de los pronósticos a menudo tiene ventajas. En primer lugar, ellos conocen las tendencias de la industria mejor que cualquier otro grupo. Por otro lado, tras partici- par en el proceso de elaboración de pronósticos, los vendedores pueden tener más confianza en las cuotas de ventas y más motivación para conseguirlas. Asimismo, el procedimiento básico de elaboración de pronós- ticos permite obtener resultados detallados y desglosados por producto, territorio, cliente y vendedor. OPINIÓN DE LOS EXPERTOS Las empresas también pueden obtener pronósticos de expertos, como intermediarios, distribuidores, proveedores, consultores de marketing y asociaciones comerciales. Los pro- nósticos de los intermediarios están sujetos a las mismas fortalezas y debilidades que los de la fuerza de ventas. Muchas empresas compran los pronósticos económicos e industriales a grandes y reconocidas empresas, que tienen más información a su disposición y cuentan con mayor experiencia. En ocasiones, las empresas pueden invitar a un grupo de expertos para que preparen un pronóstico de ventas. Los expertos intercambian opiniones y elaboran un pronóstico en grupo (método de discusión en grupo), o también pueden generar pronósticos individuales que después serían combinados para llegar a una proyección única (agrupación de pronósticos individuales). Para terminar, se realizarían otras rondas de discusión para formular estimaciones y refinar la información (método Delphi).58 ANÁLISIS HISTÓRICO DE VENTAS Los pronósticos de ventas se pueden elaborar a partir de las ven- tas históricas. El análisis de series de tiempo consiste en desglosar el histórico de ventas en cuatro elementos (tendencia, ciclo, estacionalidad y error), y en proyectar a futuro estos componentes. La técnica del análisis de series de tiempo denominada alisado exponencial consiste en proyectar las ventas del siguiente periodo a partir de la combinación de una media de ventas pasadas y de las ventas más recientes, con mayor pondera- ción de estas últimas. El análisis estadístico de la demanda mide el impacto de una serie de factores causales (por ejemplo, ingreso, inversión en marketing y precio) sobre el nivel de ventas. Por último, el análisis eco- nométrico consiste en crear conjuntos de ecuaciones que describen un sistema con el propósito de ajustar estadísticamente los parámetros. PRUEBA DE MERCADO Cuando los compradores no planifican con cuidado sus compras, o cuando no hay expertos disponibles para elaborar los pronósticos o éstos no son fiables, una prueba de mercado puede ayudar a pronosticar las ventas de un nuevo producto o las ventas de un producto establecido en un nuevo canal de distribución o territorio. (Analizaremos con más detalle las pruebas de mercado en el capítulo 20). 92 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO Resumen 1. Los gerentes de marketing necesitan un sistema de infor- 7. Por lo que respecta al entorno sociocultural, los especia- mación de marketing (SIM) para llevar a cabo el análisis, listas en marketing deben tener en cuenta la visión que la planificación, la ejecución y el seguimiento de sus ac- tienen los consumidores de sí mismos, de los demás, de ciones de marketing. La función del SIM es evaluar las las organizaciones, de la sociedad, de la naturaleza y del necesidades de información de los directivos, recopilarla universo. Deben comercializar productos que sean acor- y distribuirla puntualmente. des con los valores fundamentales y secundarios de la 2. Un SIM se compone de tres elementos: (a) un sistema sociedad, y analizar las necesidades de las diferentes interno de datos, que incluye información sobe el ciclo subculturas que la conforman. pedido-facturación e informes de ventas; (b) un sistema 8. En el entorno natural, los especialistas en marketing tie- de inteligencia de marketing, es decir, un conjunto de nen que ser conscientes de la creciente preocupación procedimientos y fuentes al que puedan recurrir los direc- por el cuidado del medio ambiente. En la actualidad tivos para conseguir información actualizada sobre los muchos especialistas en marketing están adoptando la cambios pertinentes surgidos en el entorno de marketing; sostenibilidad y los programas de marketing verde que y (c) un sistema de investigación de mercados que per- proporcionan como resultado soluciones menos agresi- mita el diseño, la recopilación, el análisis y la distribución vas hacia el medio ambiente. sistemática de información y descubrimientos relevantes 9. En el terreno de la tecnología, los especialistas en mar- en una situación de marketing concreta. keting deben tener en cuenta el ritmo acelerado del 3. Los especialistas en marketing pueden encontrar mu- cambio tecnológico, las oportunidades para la innova- chas oportunidades al identificar las tendencias (direc- ción, las diferencias en el presupuesto destinado a ciones o secuencias de acontecimientos que tienen investigación y desarrollo, y las modificaciones en la le- cierta intensidad y que persisten durante algún tiempo) y gislación en materia tecnológica. las megatendencias (grandes cambios sociales, econó- 10. Respecto al entorno político-legal, los especialistas en micos, políticos y tecnológicos que tienen efectos muy marketing deben trabajar dentro del marco legal que duraderos). regula las prácticas comerciales y en relación con los di- 4. En la escena mundial actual de cambios vertiginosos, los ferentes grupos de presión. especialistas en marketing deben controlar seis tipos 11. Existen dos tipos de demanda: la demanda de mercado principales de fuerzas: demográficas, económicas, so- y la demanda de la empresa. Para calcular la demanda cioculturales, naturales, tecnológicas y político-legales. real, las empresas deben determinar el mercado poten- 5. En el entorno demográfico, los especialistas en marketing cial total, el potencial por zonas, las ventas de la industria deben estar al corriente del crecimiento de la población y las cuotas de mercado. Para calcular la demanda fu- mundial; de su composición por edad, por origen étnico tura, las empresas tendrán que sondear las intenciones y por nivel educativo; del auge de las familias no tradicio- de los compradores, solicitar análisis de la fuerza de ven- nales, y de los grandes desplazamientos geográficos de tas, pedir la opinión de expertos, o realizar pruebas de la población. mercado. Para pronosticar el nivel de ventas en cualquier 6. En el terreno económico, los especialistas en marketing tipo de demanda es fundamental utilizar modelos mate- deben centrarse en la distribución del ingreso y en los máticos, técnicas estadísticas avanzadas y procedimien- niveles de ahorro, endeudamiento y facilidades de crédito. tos electrónicos de recopilación de datos. Aplicaciones Debate de marketing son fundamentales, y que los programas de marketing, por lo tanto, deben ajustarse a los tiempos que corren. ¿La conducta de los consumidores Tome partido: “Las diferencias de edad tienen más im- es una función de la edad o de la portancia que los efectos generacionales” frente a “los generación a la que pertenecen? efectos generacionales predominan sobre las diferen- cias de edad”. Un tema que se debate con frecuencia al elaborar un pro- grama de marketing dirigido a ciertos grupos de edad es cómo cambian las personas con el paso del tiempo. Algunos Análisis de marketing especialistas en marketing sostienen que las diferencias de Edad objetivo edad son esenciales, y que las necesidades y los deseos ¿Qué marcas y productos considera que han sabido “lle- de una persona de 25 años en 2010 no están tan alejados de garle” mejor, y cuáles se han identificado más eficazmente los de los jóvenes que tenían 25 años en 1980. Otros se opo- con su grupo de edad? ¿Por qué? ¿Cuáles no lo han hecho? nen a esta idea argumentando que los efectos generacionales ¿En qué podrían mejorar? RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN Y PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA | CAPÍTULO 3 93 Marketing de excelencia 1995 y Windows 98 en 1998, usando el eslogan: “¿Hasta dónde quieres llegar hoy?”, el cual no promovía productos in- dividuales, sino más bien a la propia empresa, que ofrecía un >> Microsoft mayor control sobre la información tanto a las empresas como a los consumidores. A finales de la década de 1990, Microsoft entró en la tristemente célebre “guerra de los navegadores”, a medida que las empresas luchaban por encontrar su lugar durante el auge de Internet. En 1995, Netscape lanzó su navegador a través de Internet. Al darse cuenta de lo bueno que era el pro- ducto de Netscape, Microsoft lanzó la primera versión de su propio navegador, Internet Explorer, más tarde ese mismo año. Para 1997, Netscape tenía una participación de mercado del 72%, y Explorer del 18%. Sin embargo, cinco años más tarde la participación de Netscape había caído a un 4 por ciento. Durante esos cinco años, Microsoft dio tres pasos im- portantes para superar a la competencia. En primer lugar, in- cluyó Internet Explorer en su producto Office, que constaba además de Excel, Word y PowerPoint. De forma automática, los consum7idores que querían tener MS Office se convertían también en usuarios de Explorer. En segundo lugar, Microsoft Microsoft es la empresa de soft- se asoció con AOL, lo que le abrió las puertas a 5 millones de ware más exitosa del mundo. Fue fundada por Bill Gates y nuevos consumidores de la noche a la mañana. Y, por último, Paul Allen en 1975, con la misión original de lograr que hubiera Microsoft utilizó sus enormes recursos para asegurarse de “una computadora con software de Microsoft en cada escri- que Internet Explorer estuviera disponible gratis, con lo que, torio y en cada casa”. Desde entonces, Microsoft ha crecido esencialmente, “cortó el suministro de aire de Netscape”. hasta convertirse en la tercera marca más valiosa del mundo, Estos esfuerzos, sin embargo, no estuvieron exentos de lo cual ha logrado gracias a la implementación de marketing polémica. Microsoft enfrentó numerosas demandas por sus estratégico y agresivas tácticas de crecimiento. tácticas de marketing, así como cargos por conductas mono- El primer éxito importante de Microsoft se produjo en polísticas en 1998. la década de 1980, con la creación del sistema operativo Dejando los cargos a un lado, las acciones de la com- DOS para computadoras IBM. La compañía utilizó este pañía se dispararon, llegando a su máximo —60 dólares por éxito inicial con IBM para vender el software a otros fabri- acción— en 1999. Microsoft lanzó Windows 2000 en 2000 y cantes, lo cual rápidamente convirtió a Microsoft en un actor Windows XP en 2001. Ese mismo año presentó también Xbox, importante en el sector. Sus esfuerzos iniciales de publicidad con lo cual marcó su entrada al sector de los videojuegos, con se centraron en transmitir la gama de productos de la em- un valor de miles de millones de dólares. presa, desde DOS hasta el lanzamiento de Excel y Windows, En los años posteriores, el precio de las acciones de todo bajo una apariencia unificada del sistema “Microsoft”. Microsoft bajó a 40 dólares por acción, mientras los consumi- Microsoft salió a bolsa en 1986, y creció enormemente dores esperaban su siguiente sistema operativo y Apple hacía durante la siguiente década, a medida que el sistema operativo una reaparición significativa con varios nuevas computadoras Windows y Microsoft Office despegaban. En 1990, Microsoft Mac, el iPod, el iPhone e iTunes. Microsoft lanzó el sistema lanzó una versión totalmente renovada de su sistema ope- operativo Vista en 2007, bajo grandes expectativas; sin em- rativo. Windows 3.0 —como la llamó— ofrecía un conjunto bargo, el software estuvo plagado de errores y problemas. mejorado de iconos y aplicaciones como el administrador de A medida que la recesión se agravaba en 2008, la em- archivos y el administrador de programas, que todavía se utili- presa se encontraba en un aprieto. La imagen de su marca zan hoy en día. Fue un éxito inmediato; Microsoft vendió más se vio empañada por años de éxito de la campaña de Apple de 10 millones de copias del software en dos años, un fenó- “Consigue una Mac”, una serie de anuncios en los que apa- meno para aquellos días. Además, Windows 3.0 se convirtió recía un simpático, inteligente, creativo y tolerante personaje en el primer sistema operativo en estar preinstalado en ciertas Mac junto a un fanático de las computadoras, propenso a los computadoras personales, lo cual marcó un hito importante virus y tenso, que representaba a las computadoras persona- en el sector y en Microsoft. les. Además, los consumidores y analistas seguían criticando A lo largo de la década de 1990, los esfuerzos de comu- a Vista por su pobre desempeño. nicación de Microsoft convencieron a las empresas de que su En respuesta, Microsoft creó una campaña titulada software no sólo era la mejor opción para los negocios, sino “Windows. Tu vida sin barreras” para ayudar a mejorar su que también tenía que ser actualizado con frecuencia. Microsoft imagen. La empresa se centró en el costo efectivo que tenían gastó millones de dólares en publicidad en revistas, y recibió el las computadoras con su software, un mensaje que resonó respaldo de las mejores publicaciones de informática del sec- bien en la recesión. Además, puso en marcha una serie de tor, lo cual convirtió a Windows y Office en el software que la anuncios publicitarios que se jactaban “Soy una computadora gente debía tener. Microsoft lanzó con éxito Windows 95 en personal”, que comenzaban con un empleado de Microsoft 94 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO (con un aspecto muy similar al de los personajes de computa- rentables de Microsoft siguen siendo Microsoft Windows y doras personales de los anuncios de Apple) que decía: “Hola, Microsoft Office, que aportan aproximadamente el 90% de los soy una computadora personal y me han convertido en un ingresos —de 60 mil millones de dólares— de la empresa. estereotipo”. Los anuncios, que resaltaban una gran variedad de personas orgullosas de poseer computadoras personales, Preguntas ayudaron a mejorar la moral de los empleados y la fidelidad 1. Evalúe la estrategia de Microsoft en tiempos económicos del cliente. buenos y malos. En 2009 Microsoft abrió un puñado de tiendas minoristas, similares a las tiendas Apple. “El propósito de la apertura de 2. Analice los pros y los contras de la campaña más reciente estas tiendas es crear un compromiso más profundo con los de Microsoft “Soy una computadora personal”. ¿Está consumidores y seguir aprendiendo de primera mano lo que Microsoft haciendo algo bueno al reconocer la campaña quieren y cómo compran”, dijo Microsoft en un comunicado. de Apple en su propio mensaje de marketing? ¿Por qué? En la actualidad, la compañía ofrece una amplia gama Fuentes: Burt Helm, “Best Global Brands”, BusinessWeek, 18 de septiembre de 2008; de productos de software de entretenimiento y para el hogar. Stuart Elliot, “Microsoft Takes a User-Friendly Approach to Selling Its Image in a New Global En las guerras de los navegadores actuales, Internet Explorer Campaign”, New York Times, 11 de noviembre de 1994; Todd Bishop, “The Rest of the Motto”, tiene una participación de mercado del 66% comparado con Seattle Post intelligencer, 23 de septiembre de 2004; Devin Leonard, “Hey PC, Who Taught el 22% de Firefox y el 8% de Safari. En 2009, Microsoft lanzó You to Fight Back?”, New York Times, 30 de agosto de 2009; Suzanne Vranica y Robert A. Guth, “Microsoft Enlists Jerry Seinfeld in Its Ad Battle Against Apple”, Wall Street Journal, 21 un nuevo motor de búsqueda llamado Bing, que desafía la de agosto de 2008, p. A1; Stuart Elliott, “Echoing the Campaign of a Rival, Microsoft Aims to posición dominante de Google en el mercado y pretende pro- Redefine ‘I’m a PC’”, New York Times, 18 de septiembre de 2008, p. C4; John Furguson ducir mejores resultados de búsqueda. Los productos más “From Cola Wars to Computer Wars—Microsoft Misses Again”, BN Branding, 4 de abril de 2009. Marketing de excelencia de sus competidores y la apertura de nuevas tiendas. El pri- mer Walmart Supercenter, una tienda de descuento con es- tablecimientos de comida, un centro de óptica, laboratorio de >> Walmart fotografía y peluquería, entre otros servicios, se inauguró en 1988. Para 1990, Walmart se había convertido en el minorista número uno de Estados Unidos, con 32 mil millones de dóla- res en ingresos y tiendas en 33 estados. La expansión inter- nacional de la compañía comenzó en 1991, con la apertura de una tienda en las afueras de la Ciudad de México, y ha crecido a más de 3 800 localidades internacionales, algunas bajo una marca diferente. Walmart prospera con tres principios y valores básicos: “Respetar a los individuos”, “Servir a nuestros clientes” y “Luchar por la excelencia”. La regla original de los tres metros de Sam Walton: “Prometo que si me encuentro dentro de un rango de 3 metros de distancia de un cliente, lo miraré a los ojos, lo saludaré y le preguntaré si puedo ayudarle”, todavía es válida hoy en día y es encarnada por los “anfitriones” en la puerta principal. Además, Walmart se relaciona con las comu- nidades en las que entra, buscando desarrollar fuertes rela- Walmart, la enorme cadena de ciones locales y construir su imagen de marca en el área. La tiendas de descuento, es la segunda empresa más grande del empresa dona importantes cantidades de dinero a organiza- mundo, con más de 400 mil millones de dólares en ingresos y ciones benéficas locales a través de su programa de “Buenas 2.1 millones de socios (o empleados). Esta historia de éxito obras”, contrata personal de la región y compra alimentos de fenomenal comenzó en 1962, cuando Sam Walton abrió su los agricultores de la zona. primera tienda de descuento en Rogers, Arkansas. En aquel La estrategia de marketing de Walmart ha evolucionado a entonces vendía los mismos productos que sus competido- lo largo de los años. Sus primeros esfuerzos de marketing se res, pero mantenía los precios bajos al reducir su margen de basaban en la publicidad de boca en boca, las relaciones pú- ganancias. La empresa se popularizó rápidamente entre sus blicas positivas y la agresiva expansión de tiendas. En 1992, clientes, y creció casi de inmediato. La estrategia de PBTD Walmart lanzó su conocido eslogan “Precios bajos siempre”, el (precios bajos todos los días) de Walton sigue siendo la base cual comunicaba eficazmente la promesa central de la marca del éxito de Walmart en la actualidad. A través de las econo- de la empresa, y resonó entre millones de personas. En 1996, mías de escala de la empresa, Walmart es capaz de ofrecer a Walmart lanzó su campaña de reducción de precios con la sus clientes productos de marca a precios bajos. conocida carita amarilla sonriente como estrella de la inicia- Walmart se expandió a lo largo de Estados Unidos en las tiva. La carita sonriente reducía los precios en los anuncios de décadas de 1970 y 1980 mediante la adquisición de algunos televisión de Walmart, y aparecía en los letreros de las tiendas, RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN Y PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA | CAPÍTULO 3 95 así como en botones y en los delantales de los empleados. del ahorro familiar. Un anuncio afirmaba: “En la economía ac- La campaña contribuyó a que las acciones de Walmart se dis- tual, nadie está más comprometido a ayudar a que los presu- paran un 1 173% en la década de 1990. puestos familiares rindan más que Walmart. Walmart le ahorra Walmart se topó con algunos baches en su camino hacia a la familia promedio hasta 3 100 dólares al año, sin importar el siglo XXI, y los críticos protestaron su entrada en las comu- en cuáles de sus establecimientos hagan sus compras”. nidades pequeñas. En un estudio realizado en la Universidad Walmart también utilizó la nueva campaña y los agresivos Estatal de Iowa, los investigadores descubrieron que en el recortes de precios para atraer a nuevos consumidores afecta- periodo de los 10 años siguientes a la apertura de un nuevo dos por la recesión. Redujo el precio de los juguetes y almacén Walmart, hasta el 50% de las pequeñas tiendas en los aparatos electrónicos populares durante las fiestas, la localidad se veían en riesgo de desaparecer. Walmart tam- e implementó un esfuerzo de remodelación masiva de las tien- bién enfrentó múltiples demandas de los empleados, que se das llamado, Proyecto Impacto. Como resultado, las tiendas quejaron de malas condiciones de trabajo, exposición a ries- estaban más limpias, los pasillos más despejados y las mer- gos para la salud y salarios inferiores al mínimo, lo que los cancías eran más fáciles de alcanzar, para ayudar a mejorar la colocaba, junto con sus familias, por debajo de la línea de po- experiencia global de compra y robarle clientes a Target. breza. En algunos casos, los empleados de Walmart dijeron Las tácticas de Walmart funcionaron: las ventas de las que no les pagaban las horas extras, y que les impedían tomar mismas tiendas subieron y el precio de sus acciones mejoró pausas de descanso o comer su almuerzo. Otra demanda ale- durante la recesión. Los analistas explicaron que la mezcla de gaba que la empresa discriminaba a las mujeres en salario y productos de Walmart (45% de productos de consumo diario: posibilidades de promoción. Estos problemas provocaron una alimentos, belleza, artículos de salud), es una mejor estrategia tasa de rotación muy alta en la década de 2000. De acuerdo en una economía pobre que la mezcla de productos de Target con una encuesta de Walmart, el 70% de los empleados deja- (20% de productos de consumo diario y 40% de productos ron la empresa en el primer año de trabajo, debido a la falta de para el hogar y prendas de vestir). Un analista dijo: “Walmart reconocimiento y a una remuneración inadecuada. vende lo que se necesita tener, y no lo que se desea tener”. De 2000 a 2005, el precio de las acciones de Walmart Stephen Quinn, el director de marketing de Walmart, cayó un 27% y se mantuvo baja de 2005 a 2007. Las reaccio- afirmó: “Somos afortunados de que haya llegado esta rece- nes negativas, combinadas con la reaparición en el mercado sión. Funcionó realmente bien para nuestro posicionamiento. minorista de Target, contribuyeron a esta disminución. Target Sin embargo, nos preocupa que todo el mérito se conceda al renovó sus tiendas, mercancías y estrategias de marketing entorno externo y ninguno al trabajo que todos realizamos. El para atraer a un comprador de descuento con más aspiracio- tipo de cosas en las que ya trabajábamos cuando llegó este nes, y se apoderó de algunos de los clientes de primer nivel de entorno son las mismas cosas que tenemos que hacer para Walmart. Las tiendas Target estaban bellamente iluminadas, mantener a estos nuevos clientes, y creo que seguiremos tenían pasillos más anchos y una mejor exhibición de mercan- construyendo lealtad con nuestra base existente”. cías. En los anuncios de televisión de Target aparecían atracti- En la actualidad, Walmart tiene tiendas en 16 mercados vos modelos y ropa de moda de famosos diseñadores, como internacionales y atiende a más de 200 millones de clientes Isaac Mizrahi y Liz Lange. Un analista afirmó: “Target tiende a la semana a través de su variedad de tiendas de descuen- a tener clientes más exclusivos, que no sufren los efectos de to. Éstas incluyen Supercenters Walmart, tiendas de des- los precios de la gasolina y otros factores económicos tanto cuento, tiendas de vecindario y los almacenes Sam’s Club. como los principales clientes de Walmart”. De 2003 a 2007, el crecimiento de las ventas de las tiendas de Target superó al de Walmart en un 1.7%, y en el crecimiento de las ganancias Preguntas en un 5.7%. Durante este tiempo, Walmart también perdió los 1. Evalúa la nueva campaña de marketing y el eslogan de derechos exclusivos para usar la carita sonriente en su cam- Walmart. ¿Tomó la empresa la decisión correcta de usar paña de marketing. “Precios bajos siempre” como su eslogan? ¿Por qué? Por todas estas razones y algunas más, Walmart decidió 2. A Walmart le va muy bien cuando la economía toma un que era hora de tomar una nueva dirección y lanzó una serie mal rumbo. ¿Cómo puede protegerse cuando la econo- de iniciativas novedosas para ayudar a mejorar sus ventas y su mía va en ascenso? Explíquelo. imagen. En primer lugar, introdujo una muy exitosa campaña de medicamentos genéricos de 4 dólares, programa que des- pués sería copiado por Target. Walmart también lanzó varias Fuentes: Dave Goldiner, “Exxon Tops Wal-Mart on 2009 Fortune 500 List”, New York Daily iniciativas a favor del medio ambiente, como la construcción News, 20 de abril de 2009; “Wal-Mart Seeks Smiley Face Fights”, BBC News, 5 de agosto de 2006; David Ng, “Wal-Mart vs. Target”, Forbes, 13 de diciembre de 2004; Michael Barbaro, de nuevos edificios con materiales reciclados, la reducción de “A New Weaponfor Wal-Mart: A War Room”, New York Times, 1 de noviembre de 2005; los costos de transporte y del uso de energía, y alentó a los Kenneth E. Stone,“Impact of the Wal-Mart Phenomenon on Rural Communities”, Increasing clientes a comprar productos más ecológicos. Understanding of Public Problems and Policies (Chicago: Farm Foundation, 1997), pp. 189- En 2007, Walmart presentó una nueva campaña de mar- 200; Suzanne Kapner, “Wal-mart Enters the Ad Age”, CNNMoney.com, 17 de agosto de 2008; keting y el eslogan “Ahorra más. Vive mejor”. Los anuncios de Jack Neff, “Why WalmartIs Getting Serious About Marketing”, Advertising Age, 8 de junio de 2009; Sean Gregory, “Walmart’s Project Impact: A Move to Crush Competition”, Time, televisión destacaban el impacto positivo de la empresa en me- 9 de septiembre de 2009; “Store Wars: When Wal-Mart Comes to Town”, PBS, 24 de febrero nores costos de energía, mayor apoyo para la jubilación y una de 2007; Sean Gregory,“Wal-Mart vs. Target: No Contest in the Recession”, Time, 14 de buena cobertura de salud para sus empleados, y un aumento marzo de 2009. 96 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO 4 ítulo a p C En este capítulo responderemos las siguientes preguntas 1. ¿Qué constituye una buena investigación de mercados? 2. ¿Cuáles son las mejores métricas para evaluar la productividad del marketing? 3. ¿Qué deben hacer los especialistas en marketing para evaluar el rendimiento sobre la inversión de los gastos de marketing? Una inteligente investigación enfocada en el consumidor ayudó a Kimberly-Clark a mejorar los pañales Huggies, y a ganar cuota de mercado. Investigación de mercados Para hacer su trabajo, los especialistas en marketing necesitan ideas para inter- pretar los resultados obtenidos en el pasado, y para planificar las actividades futuras. Si quieren tomar las mejores decisiones tácticas posibles a corto plazo, y las mejores decisiones estratégicas a largo plazo, es preciso que cuenten con información oportuna, precisa y procesable sobre los consumidores, la com- petencia y sus marcas. Descubrir la perspectiva del consumidor y comprender las implicaciones que ésta tiene para el marketing, a menudo puede conducir al lanzamiento exitoso de un producto, o a estimular el crecimiento de una marca. Una serie de originales innovaciones introducidas en sus productos de consumo —incluyendo los pañuelos Kleenex y los productos de higiene femenina (toallas femeninas) Kotex, entre otros— a lo largo de los años, ha transformado a Kimberly-Clark de una empresa fabricante de papel a una potencia en productos de consumo. Entre los logros recientes de la empresa se encuentra Huggies Supreme Natural Fit, cuyo lanzamiento fue calificado en 2007 como uno de los más exitosos. Casi tres años de investigación y diseño se invirtieron en la creación del nuevo pañal. Tras diseñar una muestra con madres de diferentes partes de Estados Unidos, con ingresos y antecedentes étnicos diversos, los es- pecialistas en marketing de Kimberly-Clark realizaron entrevistas y colocaron cámaras activadas por movimiento en los hogares de éstas para conocer sus rutinas en lo relativo a los cambios de pañal. Al ver que las nuevas madres luchaban constantemente por mantener derechas las piernas de sus bebés mientras trataban de colocarles el pañal, tuvieron la idea de que su nuevo producto debía tener una forma que se ajustara mejor a las curvas del cuerpo de los bebés. Debido a que las madres dijeron que querían que sus hijos se sintieran tan cómodos como si no lleva- ran pañal, el nuevo diseño tendría que ser más delgado y con un ajuste más preciso, lo cual se logró usando nuevos polímeros que redujeron el ancho del absorbente en un 16%; además, se agregó elástico a la pretina trasera. La investigación reveló asimismo que las madres a menudo utilizaban las imágenes de dibujos animados de un pañal limpio para distraer al bebé mientras lo cambiaban por lo que se añadieron imágenes más activas de los personajes de Winnie Pooh, bajo la licencia de Disney. El exitoso lanzamiento de esta innovación inspirada en la investigación disparó la cuota de mer- En este capítulo analizaremos las fases del proceso cado de Kimberly-Clark uno o dos puntos porcentuales, y contribuyó de investigación de mercados. También consideraremos la for- significativamente a las ventas de pañales de la empresa en aquel año, ma en que los especialistas en marketing pueden desarrollar las cuales ascendieron a más de 4 000 millones de dólares.1 métricas eficaces para medir la productividad de su función. El sistema de investigación de mercados Los gerentes de marketing suelen encargar a terceros la realización de estudios sobre problemas u oportu- nidades específicos. En ocasiones necesitan un informe de mercado, los resultados de un estudio de prefe- rencia de productos, un pronóstico de la demanda por regiones, o un estudio de la eficacia de un anuncio en particular. Forma parte del trabajo del investigador de marketing el análisis de la actitud de los consumidores y sus hábitos de compra. Esta comprensión del mercado proporciona información de diagnóstico sobre cómo y por qué se observan ciertos fenómenos en el mercado, y lo que éstos significan para las empresas.2 Una buena comprensión del mercado suele convertirse en la base de los programas de marketing exi- tosos. Cuando un extenso estudio de investigación de consumo sobre los compradores estadounidenses, realizado por Walmart, reveló que las ventajas competitivas clave de la tienda eran el beneficio funcional de 97 98 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO “ofrecer precios bajos” y el beneficio emocional de hacer sentir al cliente “como un comprador inteligente”, sus vendedores utilizaron ese conocimiento para desarrollar su campaña “Ahorra más. Vive mejor”. El agua Ciel Mini, de Coca-Cola, se ha convertido en una de las marcas de bebidas para niños de mayor éxito de todos los tiempos, como resultado de la inteligente investigacion sobre hábitos de los consumidores que marcó el diseño, el envase y la publicidad del producto, buscando satisfacer mejor las necesidades de hidratación de niños. Ciel Mini Ciel Mini Como parte de un presupuesto de millones de dólares destinado al desarrollo de una nueva bebida para niños, Coca-Cola realizó una extensa investigación de hábitos de consumo y llevó a cabo numerosas pruebas de mercado. El resultado fue Ciel Mini, agua natural baja en sodio y enriquecida con minerales energéticos, en presentación de 350 ml. Ciel Mini es el miembro más pequeño de la familia Ciel, que brinda a los padres una opción más de hidratación para sus hijos, y a los niños mucha diversión. Su envase esférico fue diseñado específicamente para los pequeños, tiene excelente manejabilidad y está ador- nado con personajes muy originales, con la intención de que se diviertan mientras se hidratan. Como para los niños pe- queños puede resultar difícil enroscar un tapón corriente, Ciel Mini incluye una tapa que se abre y se cierra en un solo movimiento, así como una cinta de seguridad que garantiza que los padres sean los primeros en abrirla. Además, cabe sin problema en la bolsa del almuerzo. Para la difusión de la marca, Coca-Cola puso en práctica diversas estrategias de marketing, incluyendo la difusión del producto en los distintos canales de distribución, material de apoyo para punto de venta, espectaculares, anuncios en radio y promoción en fiestas, parques y tiendas de autoservicio. El producto, resul- tado de una profunda investigación sobre los hábitos de consumo, cumple con todas las normas de salud.3 Tener conocimiento del mercado es fundamental para el éxito del marketing. En contraste, si los especia- listas en marketing carecen de él, no pocas veces terminarán metiéndose en problemas. Cuando Tropicana rediseñó sus envases de jugo (zumo) de naranja, dejando la imagen icónica de una naranja atravesada por una pajita, no logró probar adecuadamente las reacciones de los consumidores y obtuvo resultados desas- trosos. Las ventas cayeron un 20% y Tropicana restableció el antiguo modelo de su envase después de algu- nos meses.4 La investigación de mercados se define como el diseño sistemático, la recolección, el análisis y la presentación de datos y conclusiones relativos a una situación de marketing específica que enfrenta una empresa. El gasto en investigación de mercados superó los 28 000 millones dólares a nivel mundial en 2009, según ESOMAR, la asociación mundial de profesionales de investigación de mercados y de opinión.5 Casi todas las grandes empresas tienen sus propios departamentos de investigación de mercados, que a me- nudo desempeñan un papel crucial dentro de la organización. La función de investigación de mercados de Procter & Gamble, denominada Conocimiento de los Consumidores y del Mercado (CMK, por sus siglas en inglés), ha destinado grupos de trabajo a sus empresas en todo el mundo para la mejora de sus estrate- gias de marca y de la ejecución de sus programas. También cuenta con un grupo de trabajo relativamente pequeño en las oficinas centrales, que se dedica a la investigación de una variedad de preocupaciones gene- rales que van más allá de cualquier línea de negocio específica. No obstante, la investigación de mercados no es exclusiva de las empresas con grandes presupues- tos y departamentos propios con este fin. En organizaciones más pequeñas, este tipo de investigación suele ser responsabilidad de todos, incluyendo los clientes. Las pequeñas empresas también pueden contratar los servicios de una firma de investigación de mercados, o realizar estudios en formas crea- tivas y asequibles, como: 1. Reclutar a estudiantes o profesores para diseñar y realizar proyectos. Empresas como American Ex- press, Booz Allen Hamilton, GE, Hilton Hotels, IBM, Marte, Price Chopper y Whirlpool participan en crowdcastings (estrategia de evaluación de habilidades en grandes grupos de candidatos susceptibles de contratación) y patrocinan concursos como la Innovation Challenge, donde los mejores estudian- tes de maestrías (master) en administración de empresas compiten en equipos. La recompensa para los estudiantes es la experiencia y la visibilidad; para las empresas, es la posibilida de contar con un conjunto de personas que aportan una visión fresca y que resuelven los problemas por una fracción de lo que los consultores cobrarían.6 2. Utilizar Internet. La empresa puede recopilar una cantidad de información considerable a un costo muy bajo examinando las páginas Web de la competencia, curioseando en las redes sociales y consul- tando información pública. 3. Vigilar a la competencia. Muchas empresas pequeñas, como restaurantes, hoteles o tiendas especiali- zadas, visitan rutinariamente a sus competidores para conocer los cambios que han hecho. 4. Aprovechar la experiencia de los socios de marketing. Las empresas de investigación de mercados, las agencias de publicidad, los distribuidores y otros socios de marketing pueden compartir los conoci- mientos relevantes que han acumulado sobre el mercado. Los socios que trabajan con empresas peque- ñas o medianas pueden ser especialmente útiles. Por ejemplo, para promover el envío de mensajería a INVESTIGACIÓN DE MERCADOS | CAPÍTULO 4 99 China, UPS realizó varias encuestas exhaustivas del mercado chino, tanto para interpretar sus comple- jidades como para identificar las oportunidades que ofrece, información que resultó útil también para otras empresas, incluso medianas y pequeñas.7 Casi todas las empresas utilizan una combinación de recursos de investigación de mercados para estu- diar los sectores industriales en los que participan, sus competidores, sus audiencias y sus estrategias de ca- nal. Por lo general, las compañías asignan a la investigación de mercados un presupuesto de entre uno y dos puntos porcentuales de las ventas de la empresa, y gastan una gran cantidad de ese presupuesto en pagar los servicios de empresas externas. Las empresas de investigación de mercados se dividen en tres categorías: 1. Empresas de investigación de mercados que ofrecen información sindicada. Estas empresas recopilan y venden información sobre consumidores y actividades comerciales. Algunos ejemplos incluyen a Nielsen Company, Kantar Group, Westat e IRI. 2. Empresas de investigación de mercados a la medida. Estas empresas realizan proyectos de investiga- ción específicos por encargo. Diseñan el desarrollo del proyecto y proporcionan al cliente un informe de sus hallazgos. 3. Empresas de investigación de mercados especializada. Estas empresas prestan servicios de investiga- ción especializados. El mejor ejemplo son las compañías que realizan trabajos de campo (entrevistas o encuestas) y venden dichos servicios a otras empresas. Para aprovechar todos estos diferentes recursos y prácticas, los especialistas en marketing efectivos adoptan un proceso de investigación de mercados formal. El proceso de investigación de mercados El proceso eficaz de investigación de mercados consta de seis fases, tal como se muestra en la figura 4.1. Ilustraremos estas fases a través del siguiente ejemplo:8 American Airlines (AA) fue una de las primeras aerolíneas en ofrecer servicios de telefonía a bordo de las aeronaves. En la actualidad está estudiando muchas ideas nuevas, destinadas sobre todo a atender a sus viajeros de primera clase en trayectos de larga duración, cuyos pasajes prác- Definir el problema y los ticamente cubren el costo del vuelo para la empresa. Entre estas ideas están ofrecer: (1) conexión objetivos de la investigación a Internet para uso de correo electrónico, pero también con acceso limitado a algunos sitios Web; (2) 24 canales de televisión por satélite, y (3) un sistema de audio con 50 CD, que permita a cada pasajero crear su propia lista de reproducción para disfrutarla durante el viaje. El gerente de investigación de mercados recibió el encargo de averiguar cómo valorarían los pasajeros de primera Desarrollar el plan clase estos servicios, sobre todo la conexión a Internet, y qué cantidad adicional estarían dispues- de investigación tos a pagar por ellos. Una fuente calculó ingresos de 70 000 millones de dólares por el acceso a Internet a bordo de las aeronaves en los próximos 10 años, siempre y cuando hubiera suficientes pasajeros de primera clase dispuestos a pagar 25 dólares por esta utilidad. AA podría recuperar así Recopilar sus costos por la implementación del servicio en un plazo razonable. La conexión necesaria para la información poder ofrecer este servicio le costaría a la empresa 90 000 dólares por avión.9 Fase 1: Definición del problema, de las alternativas Analizar de decisión y de los objetivos de la investigación la información Al plantear una investigación de mercados, los gerentes deben buscar el equilibrio entre hacer una defini- ción demasiado extensa y una definición demasiado limitada del problema. Un gerente de marketing que pidiera averiguar “todo lo que se pueda sobre las necesidades de los viajeros de primera clase”, recopilaría Presentar gran cantidad de información innecesaria. Por el contrario, uno que solicitara “investigar si suficientes pa- los resultados sajeros del vuelo directo B747 entre Chicago y Tokio estarían dispuestos a pagar 25 dólares adicionales por tener conexión a Internet durante el trayecto, de modo que American Airlines pudiera alcanzar el punto de equilibrio en un año”, estaría adoptando una visión demasiado limitada del problema. Esto podría provocar, incluso, que el investigador de marketing preguntara: “¿Por qué el precio de la co- Tomar nexión a Internet tendría que ser de 25 dólares y no de 15, 35 o cualquier otra cantidad? ¿Por qué la meta de la decisión American debe ser alcanzar el punto de equilibrio sobre el costo del servicio cuando la estrategia podría pro- porcionarle además nuevos clientes?”. Otra pregunta relevante sería: “¿Qué importancia tiene que AA sea la primera empresa del mercado en ofrecer este servicio, y por cuánto tiempo podría mantener su liderazgo?”. |Fig. 4.1| El gerente y el investigador de marketing acordaron definir el problema como sigue: “Si ofrecemos un servicio de acceso a Internet a bordo de nuestros vuelos, ¿conseguiremos aumentar la preferencia por El proceso de American Airlines y generar ganancias suficientes como para justificar su costo frente a otras inversiones investigación que podríamos hacer?”. Para contribuir a diseñar el estudio, la gerencia debería, en primer lugar, plantear de mercados 100 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO Si una aerolínea quiere brindar el servicio de acceso a Internet a bordo de sus aviones, antes tiene que realizar una investigación cuidadosa de sus consumidores. las decisiones a las que podría enfrentarse, y trabajar a partir de ahí. Imaginemos que la gerencia formula así las decisiones a tomar: (1) ¿Debería American ofrecer conexión a Internet? (2) De ser así ¿se debería ofrecer el servicio sólo a la primera clase, o también a la clase de negocios y quizás a la clase turista? (3) ¿Qué precio se debería cobrar? (4) ¿En qué tipo de aviones y en vuelos de qué duración habría que ofrecer este servicio? Ahora el gerente de marketing y los investigadores están en posición de establecer los objetivos específi- cos de la investigación: (1) ¿Qué tipo de pasajeros de primera clase responderían mejor al servicio de acceso a Internet a bordo? (2) ¿Cuántos pasajeros estarían dispuestos a utilizar Internet, y a qué niveles de precio? (3) ¿Cuántos pasajeros nuevos podría conseguir American por este servicio? (4) ¿Cuánto tiempo perdura- ría la imagen positiva de American como consecuencia de este servicio? (5) ¿Qué importancia tiene este servicio para los pasajeros de primera clase respecto de otros servicios, como ofrecer un enchufe de energía eléctrica o mejores opciones de entretenimiento? Hay que tener en cuenta que no todos los proyectos de investigación son así de específicos. Algunas investigaciones son de carácter exploratorio, es decir, pretenden reunir datos preliminares que arrojen luz sobre la verdadera naturaleza del problema, y sugerir posibles soluciones o nuevas ideas sobre el mismo. Otras, por el contrario, son de carácter descriptivo: pretenden cuantificar la demanda, por ejemplo, cuántos pasajeros de primera clase estarían dispuestos a pagar 25 dólares por acceso a Internet a bordo de las aero- naves. Existe un tercer tipo de investigación, la causal, cuyo objetivo es estudiar las relaciones causa-efecto. Fase 2: Desarrollo del plan de investigación La segunda fase de la investigación de mercados consiste en desarrollar el plan más eficaz para recopilar la información necesaria y establecer el costo que tendrá. Supongamos que al principio American calcula que el servicio de acceso a Internet a bordo aportaría ganancias por 50 000 dólares en el largo plazo. Si el gerente considera que la realización de la investigación de mercados permitirá una mejor determinación de precio y el desarrollo de un plan promocional más atractivo, y que ambas condiciones serían capaces de generar utilidades por 90 000 dólares en el largo plazo, estaría dispuesto a pagar hasta 40 000 dólares por la investi- gación. Si la investigación tuviera un costo superior, no valdría la pena realizarla.10 Para diseñar un plan de investigación es necesario tomar decisiones sobre las fuentes de información, los métodos y los instrumentos de investigación, el plan de muestreo y los métodos de contacto. FUENTES DE INFORMACIÓN El investigador puede utilizar información secundaria, información primaria o ambas. La información secundaria es aquella que se ha recopilado para cualquier otro propósito y que ya existe. La información primaria es información original que se recaba con un fin específico o para un proyecto de investigación concreto. Los investigadores suelen empezar su labor examinando una parte de la gran variedad de información secundaria que existe, por ser de bajo costo y fácil acceso, con el fin de averiguar si el problema se puede resolver parcial o totalmente sin necesidad de recurrir a las costosas fuentes de información primaria. Por ejemplo, los anunciantes de automóviles que buscan obtener un mejor rendimiento de su publicidad online podrían comprar una copia del estudio semestral “Power Auto Online Media Study”, de J.D. Power and Associates, que ofrece información detallada sobre quiénes compran marcas específicas, y en qué lugar de la Web pueden encontrarlos los anunciantes.11 Cuando la información secundaria necesaria no existe, es obsoleta, imprecisa, incompleta o poco fiable, el investigador tendrá que recabar información primaria. Casi todos los proyectos de investigación de mer- cados requieren algo de información primaria. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS | CAPÍTULO 4 101 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN Los especialistas en marketing suelen recopilar la información primaria a través de uno de los siguientes cinco métodos: observación, implementación de focus groups, realización de encuestas, obtención de datos de comportamiento, y experimentación. Investigación por observación. Los investigadores pueden recabar datos nuevos discretamente, mediante la observación de los entornos y los actores relevantes mientras éstos compran o consumen productos.12 En otras ocasiones proporcionan localizadores a algunos compradores, y les dan instrucciones para que escriban lo que estén haciendo cuando se les solicite; a veces optan por celebrar entrevistas informales con ellos en un café o un bar. Las fotografías también pueden proporcionar una gran cantidad de información detallada. La investigación etnográfica es un enfoque particular de la investigación por observación, que utiliza La investigación etno- conceptos y herramientas de la antropología y otras disciplinas de las Ciencias Sociales para facilitar la com- gráfica en torno a las prensión cultural profunda de cómo vive y trabaja la gente.13 El objetivo es sumergir al investigador en la mujeres ayudó a Grupo vida de los consumidores para descubrir sus deseos no expresados, los cuales tal vez no se harían evidentes Financiero Banorte a utilizando otra forma de investigación.14 Empresas como Fujitsu Laboratories, Herman Miller, IBM, Intel, desarrollar su bien reci- Steelcase y Xerox han adoptado la investigación etnográfica para diseñar productos innovadores. A conti- bido producto “Cuenta nuación se presentan tres ejemplos concretos: Mujer Banorte”. • En México, Banco Banorte puso en marcha una investiga- ción etnográfica con el propósito de obtener datos sobre el público femenino, y obtuvo un hallazgo de interés: las mujeres quieren que se les ofrezcan servicios bancarios diferenciados y les den beneficios adicionales. Investiga- ciones posteriores condujeron al lanzamiento de la Cuenta Mujer Banorte, con soluciones financieras acordes a las necesidades específicas de ese segmento de la población. Entre otros servicios, las usuarias cuentan con seguros de apoyo económico en caso de parto natural, promociones preferenciales en gimnasios y clubes deportivos a nivel na- cional, e invitaciones a inscribirse en cursos o talleres de especialización académica. Además tienen acceso vía telé- fono móvil a “Control Banorte”, un servicio online que les facilita la administración y el control de sus cuentas.15 • Para remediar la caída de las ventas de sus palomitas de maíz Orville Redenbacher, ConAgra pasó nueve meses observando a las familias en sus hogares y recopilando información sobre sus puntos de vista hacia varios tipos de snacks. Al revisar los resultados, ConAgra hizo un hallazgo clave: en esen- cia, el éxito de las palomitas de maíz se debe a que funcionan como un “facilitador de la interacción”. Tomando esto en cuenta, ConAgra hizo transmitir en la televisión estadounidense cuatro anuncios con el eslogan: “Pasar tiempo juntos: ése es el poder de Orville Redenbacher”.16 • Cuando la empresa de diseño de envases 4sight, Inc. fue contratada por PepsiCo para diseñar el nue- vo envase de Gatorade de litro y medio, el equipo asumió inicialmente que éste funcionaba como un “envase familiar” del que varios usuarios del hogar tomarían sus respectivas porciones en vasos individuales. Sin embargo, al observar el comportamiento de las madres de familia, los responsables de la investigación se sorprendieron al verlas tomar el envase de la nevera (por ejemplo, después de un duro entrenamiento) ¡y beber directamente de ahí! Esta información dio lugar a un diseño de enva- se totalmente diferente, cómodo y fácil de sostener.17 La investigación etnográfica no es sólo utilizada por las empresas de bienes de consumo en los mercados más desarrollados. En un entorno de negocio a negocio, la investigación etnográfica que llevó a cabo sobre el sector de fibras de plástico, reveló a GE que —en contra de lo que había supuesto— el suyo no era un ne- gocio de artículos determinado por el precio. En lugar de ello, formaba parte de un sector artesanal en donde los clientes están interesados en la colaboración desde las primeras etapas de desarrollo. Como resultado, GE reorientó totalmente su interacción con las empresas de ese sector. En los mercados en desarrollo la in- vestigación etnográfica también puede ser muy útil, especialmente en áreas rurales remotas, dado que los es- pecialistas en marketing muchas veces desconocen por completo a los consumidores de esas localidades.18 Siguiendo esta perspectiva, los investigadores de American Airlines podrían deambular por las salas de espera de primera clase, o sentarse como cualquier otro pasajero en los aviones, para escuchar qué comen- tan los viajeros sobre las diferentes aerolíneas y sus características. Tambien podrían volar en los aviones de los competidores para observar sus servicios a bordo. Investigación a través de focus groups. Un focus group (o grupo de discusión) está integrado por entre seis y 10 personas, cuidadosamente seleccionadas en función de determinadas características psicográficas, demográficas, u otras consideraciones, que se reúnen para discutir en detalle diversos temas de interés. Los entrevistados suelen recibir un pago simbólico por participar. El moderador, un investigador profesional, plantea una serie de preguntas que sirven de estímulo, según una guía o un orden del día preparado de 102 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO antemano por los gerentes de marketing, para cerciorarse de que se cubran todos los temas relevantes. A través de este modelo, los moderadores intentan descubrir cuáles son las verdaderas motivaciones de los consumidores, y por qué hacen y dicen ciertas cosas. Por lo general, las sesiones se graban y los gerentes de marketing suelen estar presentes en una sala contigua, separada de aquella en donde se lleva a cabo la sesión por un espejo-ventana. Para permitir discusiones más profundas con los participantes, se está desarrollando la tendencia de que los focus groups sean de menor tamaño.19 El uso de focus groups constituye un paso exploratorio útil, pero los investigadores deben evitar genera- lizar los hallazgos como información aplicable a todo el mercado, debido a que el tamaño de la muestra es demasiado pequeño y sus integrantes no son seleccionados al azar. Además, algunos especialistas en mar- keting sienten que este entorno de la investigación es demasiado artificial, por lo que prefieren buscar otros medios de recopilación de información más naturales. La sección “Apuntes de marketing: Implementación de focus groups para recopilación de información” contiene algunos consejos prácticos para mejorar la calidad de los focus groups. De usar esta metodología, en el caso de American Airlines el moderador podría comenzar la sesión formulando una pregunta de carácter general, como: “¿Qué les parece viajar en primera clase?”. A continua- ción, podría indagar la opinión de los participantes sobre las diferentes aerolíneas, los servicios que ofrecen, las nuevas propuestas de servicio, y concretamente, el servicio de acceso a Internet. Apuntes de Implementación de focus groups para recopilación marketing de información Los focus groups permiten a los especialistas en marketing observar cómo y cionó: “Nos preguntábamos por qué todos los participantes se mostraban por qué los consumidores aceptan o rechazan conceptos e ideas específi- malhumorados y negativos; se resistían a cualquier idea que les planteába- cos. La clave para que un focus group tenga éxito es saber escuchar y mos”. En una de las sesiones, incluso llegó a desencadenarse una pelea observar. Los especialistas en marketing deben eliminar, en lo posible, sus entre los participantes. El problema era el propio salón: asfixiante, reducido propios sesgos. Aunque es posible que los focus groups bien diseñados den e intimidante. “Era una mezcla entre una habitación de hospital y una sala de lugar a muchos hallazgos útiles, la validez de este método podría ser cues- interrogatorios policiacos”. Para solucionar la dificultad, la agencia redecoró tionable, especialmente en el complejo entorno de marketing actual. la sala. Otras empresas adaptan sus salones de acuerdo con el tema de la La implementación de un focus group apropiado implica muchos desa- dinámica; por ejemplo, decoran la habitación como si fuese una sala de fíos. Algunos investigadores consideran que los consumidores han recibido juegos cuando los participantes son niños. tal bombardeo de anuncios que, inconscientemente (o quizás cínicamente) Para permitir una mayor interactividad entre los miembros del focus repiten como loros lo que han oído en lugar de lo que piensan. Por otro lado, group, algunos investigadores están incorporando la asignación de tareas está siempre latente la preocupación de que los participantes sólo intenten previas en casa, como llevar un diario, o recopilar fotografías y videos. Un mantener su imagen ante los demás, o sientan la necesidad de identificar- área de creciente interés son los focus group online, en parte porque llegan se con el resto de los miembros del grupo. Asimismo, los participantes po- a costar menos de la cuarta parte que un focus group tradicional, presencial. drían no estar dispuestos a admitir sus motivaciones o sus hábitos de compra Los focus groups online también ofrecen la ventaja de ser menos inoportu- en público, y quizá ni siquiera los reconozcan. También existe el problema de nos, lo que permite que sujetos de diversos puntos geográficos participen y los “escandalosos” o “sabelotodo”, es decir, aquellos participantes aferra- se den resultados más rápidos. Además, son útiles para la recolección de dos a sus opiniones, y que ahogan los puntos de vista del resto del grupo. reacciones ante temas precisos, como un nuevo concepto de producto. Conjuntar a los participantes adecuados es crucial, pero puede ser costoso Por otro lado, los partidarios de los focus groups tradicionales sostienen reclutar a sujetos calificados que cumplan con los criterios de muestreo (en- que la presencia física de los participantes permite que los especialistas en tre 3 000 y 5 000 dólares por grupo). marketing se adentren en el proceso de investigación, obtengan una impre- Incluso cuando los especialistas en marketing utilizan múltiples focus sión más cercana de las reacciones físicas y emocionales de las personas, y groups, puede resultar complicado generalizar los resultados a un segmento se aseguren de evitar la filtración a la competencia de información sensible. de población más amplio. Por ejemplo, en Estados Unidos los resultados de Las sesiones presenciales permiten, asimismo, que los especialistas en los focus groups a menudo varían de una región a otra. Una empresa especia- marketing hagan ajustes espontáneos a lo largo de la discusión, y que pro- lizada en investigación con focus groups afirmó que la mejor ciudad para efec- fundicen en temas más complejos, como conceptos creativos alternativos tuar las sesiones era Minneapolis, porque en ella se podía encontrar una para una nueva campaña publicitaria, por ejemplo. muestra de personas bien educadas, honestas y dispuestas a comunicar sus Independientemente de la forma particular que tomen, el mayor benefi- opiniones. Muchos especialistas en marketing interpretan cuidadosamente los cio de los focus groups es —como señaló un ejecutivo de marketing— que resultados de los focus groups realizados en Nueva York u otras ciudades del “a pesar de todo, constituyen la forma más eficaz, rápida y práctica de reco- noreste de Estados Unidos porque los habitantes de esas zonas tienden a ser pilar información sobre una idea en el menor tiempo posible”. Americus muy críticos y a no expresar opiniones favorables. Reed, de Wharton, sintetizó las ventajas y las desventajas de este sistema Es preciso que los participantes se sientan tan relajados y motivados a con la siguiente frase: “Un focus group es como una sierra eléctrica. Si sa- decir la verdad como sea posible. El entorno físico resulta crucial para obte- bes lo que haces, es una herramienta útil y eficaz. Si no, podrías perder una ner la atmósfera adecuada. Por ejemplo, el ejecutivo de una agencia men- pierna”. Fuentes: Naomi R. Henderson, “Beyond Top of Mind”, Marketing Research (1 de septiembre de 2005); Rebecca Harris, “Do Focus Groups Have a Future?”, Marketing, 6 de junio de 2005, p. 17; Linda Tischler, “Every Move You Make”, Fast Company, abril de 2004, pp. 73-75; Alison Stein Wellner, “The New Science of Focus Groups”, American Demographics, marzo de 2003, pp. 29-33; Dennis Rook, “Out-of-Focus Groups”, Marketing Research 15, Núm. 2 (verano de 2003), p. 11; Dennis W. Rook, “Loss of Vision: Focus Groups Fail to Connect Theory, Current Practice”, Marketing News, 15 de septiembre de 2003, p. 40; Sarah Jeffrey Kasner, “Fistfights and Feng Shui”, Boston Globe, 21 de julio de 2001; Piet Levy, “In With the Old, In Spite of the New”, Marketing News, 30 de mayo de 2009, p. 19. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS | CAPÍTULO 4 103 Investigación a través de encuestas. Las empresas realizan encuestas para conocer qué saben, qué creen, qué prefieren y qué satisface a los consumidores, para luego generalizar los descubrimientos a la totalidad de la población. Una empresa como American Airlines podría preparar su propia encuesta para recopilar la información que necesita, o añadir un par de preguntas a una encuesta universal que incluya preguntas de interés para diferentes empresas, lo que representaría un costo menor. Asimismo, podría plantear sus propias preguntas a un panel de consumidores seleccionado por la propia empresa o por otra. Otra opción sería realizar encuestas en punto de venta, abordando a los consumidores en un centro comercial para formu- larles las preguntas. Como veremos en detalle más adelante en este capítulo, muchos especialistas en marketing están rea- lizando encuestas online, lo cual les permite desarrollar, administrar y recolectar cuestionarios por correo electrónico y la Web. Sin importar la forma en que lleven a cabo sus encuestas, ya sea online, por teléfono o en persona, las empresas deben sentir que la información que extraen de la enorme cantidad de datos hace que todo valga la pena. El banco Wells Fargo, con sede en San Francisco, recopila cada mes más de 50 000 encuestas realizadas a los clientes en sus sucursales bancarias, y ha aprovechado los comentarios para im- plementar nuevos estándares de tiempos de espera más reducidos, diseñados para mejorar la satisfacción del consumidor. Por supuesto, al realizar tantas encuestas cada mes, las empresas corren el riesgo de crear “agotamiento por encuestas”, con el resultado de que las tasas de respuesta caigan en picado. Dos de las claves para atraer a más personas al esfuerzo de recolección de datos son: hacer que las encuestas sean breves y sencillas, y ponerse en contacto con los clientes no más de una vez. Ofrecer incentivos es otra manera de lograr que los consumidores respondan a las empresas. Tanto Gap como Jack in the Box ofrecen cupones de descuento para mercancías u oportunidades de ganar premios en efectivo.20 ANÁLISIS DE DATOS DE COMPORTAMIENTO Los consumidores dejan el rastro de su comporta- miento de compra en las cajas registradoras de los supermercados, en las compras por catálogo y en las bases de datos de clientes. El análisis de esta información puede ser muy útil para los especialistas en mar- keting. Las compras de los clientes reflejan sus preferencias y, por lo general, permiten formular conclusio- nes más fiables que las que arrojan los estudios de mercado. Por ejemplo, la información de ventas de una tienda de alimentos refleja que los consumidores con ingresos más altos no necesariamente adquieren las marcas más caras, al contrario de lo que dicen en las entrevistas; por otro lado, muchas personas con ingre- sos bajos compran algunas marcas caras. Además, como se describe en el capítulo 3, hay una gran cantidad de datos online de los consumidores, susceptibles de ser recopilados. Es evidente que American Airlines puede aprender mucho sobre sus pasajeros analizando los registros de ventas de pasajes y sus comporta- mientos online. INVESTIGACIÓN EXPERIMENTAL El método de investigación con mayor validez científica es la in- vestigación experimental, que está diseñada para descubrir las relaciones causa-efecto, eliminando otras explicaciones alternativas a los resultados observados. En la medida en que el diseño y la ejecución del ex- perimento eliminan las posibles alternativas que podrían explicar los resultados, los gerentes y los investiga- dores de marketing pueden tener confianza en las conclusiones. Para realizar este tipo de investigación hay que seleccionar grupos de individuos similares, someterlos a tratamientos diferentes controlando variables superfluas, y comprobando si las diferencias determinadas por las respuestas son significativas desde el punto de vista estadístico. Si tenemos la posibilidad de eliminar o controlar factores superfluos, podremos relacionar los efectos observados con las variaciones en los tratamientos o estímulos. Los focus groups constituyen un importante instrumento de investigación de mercados. 104 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO American Airlines podría introducir el servicio de acceso a Internet a bordo en uno de sus vuelos regula- res entre Chicago y Tokio, y cobrar 25 dólares una semana y 15 la siguiente. Si las aeronaves transportaran aproximadamente el mismo número de pasajeros de primera clase en ambos casos, y si la variación de una semana a otra no fuese significativa, la aerolínea podría relacionar cualquier diferencia relevante en el nú- mero de pasajeros que utilizan el servicio con los diferentes precios cobrados. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN Los investigadores de marketing pueden seleccionar entre tres instrumentos de investigación para recopilar información primaria: cuestionarios, mediciones cualita- tivas y dispositivos tecnológicos. Cuestionarios. Un cuestionario es un conjunto de preguntas que se presenta a las personas selecciona- das para obtener sus respuestas. Como se trata de un instrumento muy flexible, los cuestionarios son, sin duda, la herramienta más común para recopilar información primaria. Los investigadores deben elaborar, probar y depurar cuidadosamente los cuestionarios antes de utilizarlos a gran escala. La formulación, redac- ción y ordenación de las preguntas pueden influir en las respuestas. Las preguntas cerradas especifican todas las respuestas posibles y, al momento de analizarlas, son sencillas de interpretar y tabular. Las preguntas abiertas permiten que los entrevistados respondan con sus propias palabras, y suelen revelar más informa- ción sobre lo que piensan; son especialmente útiles en la etapa exploratoria de la investigación, en la que el investigador busca claves sobre la forma de pensar de los consumidores, en lugar de calcular cuántos de ellos piensan de una forma o de otra. La tabla 4.1 ofrece ejemplos de ambos tipos de preguntas. Vea “Apuntes de marketing: Recomendaciones para elaborar cuestionarios”. Mediciones cualitativas. Algunos profesionales prefieren métodos cualitativos para conocer la opinión del consumidor, puesto que la conducta de éstos no siempre coincide con sus respuestas a los cuestionarios. Las técnicas de investigación cualitativa son métodos relativamente estructurados que permiten un amplio abanico de contestaciones posibles. La variedad de técnicas cualitativas sólo está limitada por la creatividad del investigador. En vista de la libertad que tienen tanto los investigadores en sus preguntas, como los consumidores en sus respuestas, la investigación cualitativa suele ser un primer paso útil para explorar las percepciones de los consumidores respecto de marcas y productos. Es de naturaleza indirecta, por lo que los consumidores podrían ser menos cautelosos y revelar más sobre sí mismos en el proceso. Sin embargo, la investigación cualitativa también presenta desventajas. Los especialistas en marketing deben matizar las conclusiones detalladas que arroja este método, teniendo en cuenta el hecho de que las muestras, por lo general, son muy reducidas y pocas veces representan el comportamiento del gran público. Asimismo, diferentes investigadores que examinan los mismos resultados cualitativos pueden llegar a con- clusiones muy distintas. Apuntes de marketing Recomendaciones para elaborar cuestionarios 1. Asegúrese de que las preguntas sean imparciales. No guíe al encues- 8. Evite las preguntas hipotéticas. Es difícil responder preguntas sobre tado hacia una respuesta u otra. situaciones imaginarias. Y, cuando se hace, no siempre se puede con- 2. Formule las preguntas de la forma más sencilla posible. Las preguntas fiar en las respuestas. que incluyen ideas múltiples o dos interrogantes simultáneos confundi- 9. No utilice palabras que puedan malinterpretarse. Esto es especial- rán a los encuestados. mente importante cuando la entrevista se realiza por teléfono. Si pre- 3. Formule preguntas concretas. En ocasiones es recomendable añadir gunta: “¿Cuál es su opinión acerca de las sectas?”, la respuesta será claves de memoria. Por ejemplo, sea concreto con los tiempos. muy interesante, pero no necesariamente relevante. 4. Evite utilizar lenguaje técnico y abreviaturas. Tampoco emplee pala- 10. Relativice las respuestas utilizando rangos de respuesta. Al usar cues- bras especializadas de una industria, ni acrónimos o iniciales que no tionarios en los que se pregunta por ejemplo por la edad, o el nú- sean de uso común. mero de empleados despedidos a una empresa, es mejor ofrecer una 5. No utilice palabras rebuscadas o poco comunes. Es conveniente em- serie de alternativas con diferentes rangos cuantitativos. plear exclusivamente términos del lenguaje común. 11. Asegúrese de que las respuestas fijas no se solapen. Las categorías 6. Evite el uso de palabras ambiguas. Palabras como normalmente o de las preguntas con respuesta fija deberían ser secuenciales y no frecuentemente no tienen significado específico. sobreponersee unas con otras. 7. Evite formular preguntas en negativo. Es mejor preguntar:“¿Alguna vez 12. Incluya la opción “otros” en las preguntas de respuesta fija. Cuando ha...?” que “¿Nunca ha...?”. las respuestas están definidas, es recomendable dar siempre la opción de responder algo que no está en la lista. Fuente: Adaptado de Paul Hague y Peter Jackson, Market Research: A Guide to Planning, Methodology, and Evaluation (Londres: Kogan Page, 1999). Vea también Hans Baumgartner y Jan-Benedict E. M. Steenkamp, “Response Styles in Marketing Research: A Cross-National Investigation”, Journal of Marketing Research (mayo de 2001), pp. 143-56. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS | CAPÍTULO 4 105 TABLA 4.1 Tipos de preguntas Nombre Descripción Ejemplo A. Preguntas cerradas Dicotómicas La pregunta tiene dos posibles Para reservar este vuelo, ¿llamó personalmente a American Airlines? respuestas.  Sí No Opción múltiple La pregunta tiene tres o más ¿Con quién viaja en este vuelo? respuestas posibles. n Solo n Sólo con los hijos n Con la esposa n Socios/amigos/parientes n Con esposa e hijos n Grupo organizado Escala de Likert Una afirmación respecto de la cual el Generalmente, las compañías aéreas pequeñas dan un mejor servicio que las encuestado debe indicar su grado de grandes. acuerdo o desacuerdo. Totalmente En desacuerdo Indiferente De acuerdo Totalmente en desacuerdo de acuerdo 1_____ 2_____ 3_____ 4_____ 5_____ Diferencial semántico Se presenta una escala con conceptos American Airlines opuestos y el encuestado selecciona Grande _________________________________ Pequeña el punto que corresponde a su Experta _________________________________ Inexperta opinión. Moderna _________________________________ Anticuada Escala de importancia Considera la importancia de diferentes Desde mi punto de vista, el servicio a bordo es: atributos. Muy Importante Irrelevante Poco Nada importante importante importante 1_____ 2_____ 3_____ 4_____ 5_____ Escala de calificación Permite calificar diferentes atributos, El servicio a bordo de American es: desde “pésimo” hasta “excelente”. Excelente Muy bueno Bueno Malo Pésimo 1_____ 2_____ 3_____ 4_____ 5_____ Escala de intención de Define la intención de compra del Si hubiera servicio de teléfono en vuelos de larga duración: compra encuestado. Lo Quizá lo No sé si lo Probablemente No lo compraría compraría compraría no lo compraría compraría 1_____ 2_____ 3_____ 4_____ 5_____ B. Preguntas abiertas No estructuradas El encuestado puede dar a cada ¿Cuál es su opinión de American Airlines? pregunta un número ilimitado de respuestas. Asociación de palabras Se presentan palabras, una a una, y el ¿Cuál es la primera palabra que viene a su mente cuando escucha...? encuestado responde lo primero que Línea aérea_______________________________________ le venga a la mente. American_____________________________________ Viajar_______________________________________ Completar frases Se presentan frases incompletas, y se Cuando elijo una compañía aérea, lo que más influye en mi decisión es pide al encuestado que las complete. _________________________________ . Completar historias Se presenta una historia incompleta, “Volé con American hace unos días. Noté que tanto el exterior como el para que el encuestado la concluya. interior de la aeronave eran de colores brillantes. Eso despertó en mí los siguientes pensamientos y sentimientos...” Ahora complete la historia. Completar dibujos Se muestra un dibujo con dos personajes; uno de ellos hace una afirmación. Se pide al encuestado que se identifique con el otro, y que complete el diálogo con sus propias palabras. Test de percepción Se muestra un dibujo y se solicita al temática (TAT) encuestado que exponga qué cree que está ocurriendo en la imagen. 106 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO Sin embargo, hay un creciente interés en el uso de métodos cualitativos. En la sección “Marketing en acción: Cómo entrar en la mente de los consumidores” se describe el enfoque pionero ZMET. Otros méto- dos populares de investigación cualitativa para entrar en la mente de los consumidores y averiguar lo que piensan o sienten sobre las marcas y los productos son:21 1. Asociaciones de palabras. Pregunte a los encuestados qué palabras les vienen a la mente cuando escu- chan el nombre de la marca. “¿Qué significa el nombre de Timex para usted? Dígame lo que le viene a la mente cuando piensa en relojes Timex”. El propósito principal de las tareas de asociación libre es identificar la gama de las posibles asociaciones que hay en la mente de los consumidores respecto de una marca en particular. 2. Técnicas proyectivas. Dé a las personas un estímulo incompleto y pídales que lo completen, o déles un estímulo ambiguo y pídales que le encuentren sentido. Un método consiste en los “ejercicios con globos de diálogo”, en los que globos de diálogo vacíos, como los que se usan en las historietas, apa- recen en escenas de personas comprando o utilizando ciertos productos o servicios. Los encuestados llenan el globo e indican lo que creen que está ocurriendo o qué se está diciendo. Otra técnica consiste en proponer tareas de comparación, en las que las personas comparan las marcas con personas, paí- ses, animales, actividades, ocupaciones, automóviles, revistas, verduras, nacionalidades, o incluso con otras marcas. 3. Visualización. La visualización requiere que las personas creen un collage de fotos de revistas o dibujos para representar sus percepciones. representar sus pensamientos y sentimientos sobre el tema de investigación. A continuación, en una entrevista individual, el responsable del estudio utiliza técnicas avanzadas para explorar las imágenes con el participante y revelar sus significados ocultos. Finalmente, los participantes utilizan un software para crear un collage con estas imágenes, buscando que comuniquen sus pensa- Marketing en acción mientos subconscientes y sus sentimientos sobre el tema. A menudo los re- sultados de esta técnica influyen profundamente en las acciones de marketing, como ilustran los tres ejemplos siguientes: • En un estudio ZMET sobre medias realizado para los especialistas en mar- Cómo entrar en la mente keting de DuPont, algunas imágenes propuestas por los encuestados mos- de los consumidores traron postes encerrados en una envoltura de plástico, o bandas de acero estrangulando los árboles, lo que sugiere que las medias son apretadas e En colaboración con algunos de sus colegas de investigación, Gerald Zaltman, incómodas. Sin embargo, otra imagen mostraba flores altas en un florero, profesor de marketing de Harvard Business School, ha desarrollado una me- lo que sugiere que el producto provoca que la mujer se sienta delgada, alta todología en profundidad para descubrir lo que los consumidores realmente y sexy. La relación “amor-odio” implícita en estas y otras imágenes deja en piensan y sienten acerca de productos, servicios, marcas y otras cosas. El claro la exitencia de una vinculación con el producto más complicada de la supuesto básico detrás de la Técnica de Elicitación de Metáforas Zaltman (ZMET, que los especialistas en marketing de DuPont habían asumido. por sus siglas en inglés) es que casi todos los pensamientos y sentimientos son • Un estudio ZMET de la barra de chocolate Crunch de Nestlé reveló que, inconscientes y están moldeados por un conjunto de “metáforas profundas”. además de las asociaciones obvias con un pequeño placer en un mundo Las metáforas profundas son marcos u orientaciones básicas que los con- ocupado, una fuente de energía rápida, y algo que simplemente sabe sumidores tienen respecto del mundo que los rodea. En gran medida incons- bien, la barra de chocolate también era considerada como una poderosa cientes y universales, redefinen todo lo que alguien piensa, escucha, dice o evocación de imágenes placenteras de la infancia. hace. Según Zaltman, existen siete metáforas profundas de interés: • Cuando Motorola llevó a cabo un estudio ZMET de un nuevo sistema de 1. Equilibrio: el equilibrio justo y la interacción de los elementos. seguridad, los participantes seleccionaron imágenes de lo que sentían 2. Transformación: cambios en la sustancia y las circunstancias. cuando estaban seguros. Los investigadores de Motorola se sorprendie- ron por la gran cantidad de imágenes de perros que se presentaron, lo 3. Viaje: el encuentro del pasado, el presente y el futuro. que sugirió que podría ser adecuado posicionar el producto como un 4. Contenedores: la inclusión, la exclusión y otros límites. compañero. 5. Conexión: la necesidad de relacionarse con uno mismo y con los demás. Fuentes: Gerald Zaltman y Lindsay Zaltman, Marketing Metaphoria: What Deep 6. Recursos: las adquisiciones y sus consecuencias. Metaphors Reveal About the Minds of Consumers (Boston: Harvard Business School Press, 2008); Daniel H. Pink, “Metaphor Marketing”, Fast Company, marzo 7. Control: la sensación de dominio, la vulnerabilidad y el bienestar. y abril de 1998, pp. 214-29; Brad Wieners, “Getting Inside—Way Inside—Your Customer’s Head”, Business 2.0, abril de 2003, pp. 54-55; Glenn L. Christensen La técnica ZMET funciona de esta manera: en primer lugar se solicita and Jerry C. Olson, “Mapping Consumers’ Mental Models with ZMET”, Psychology con antelación a los participantes que seleccionen un mínimo de 12 imágenes & Marketing 19, no. 6 (junio de 2002), pp. 477-502; Emily Eakin, “Penetrating the de sus propias fuentes (revistas, catálogos, álbumes de fotos familiares) para Mind by Metaphor”, New York Times, 23 de febrero de 2002. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS | CAPÍTULO 4 107 4. Personificación de la marca. Pregunte a los encuestados en qué tipo de persona piensan cuando se menciona la marca: “Si la marca fuera una persona, ¿cómo sería?, ¿qué haría?, ¿dónde viviría?, ¿qué usaría?, ¿con quién hablaría si fuera a una fiesta (y de qué hablaría)?”. Por ejemplo, la marca John Deere podría provocar imágenes de un rudo trabajador agrícola, fiable y afanoso. La personificación de la marca permite obtener una imagen de sus cualidades más humanas. 5. Escalamiento medios-fines. Una serie de preguntas cada vez más específicas sobre “por qué” pueden revelar las motivaciones y las metas más profundas y más abstractas de los consumidores. Pregunte por qué alguien querría comprar un teléfono móvil Nokia. “Parecen estar bien hechos” (atributo). “¿Por qué es importante que el teléfono esté bien hecho?” “Porque sugiere que Nokia es fiable” (beneficio funcio- nal). “¿Por qué es importante la fiabilidad?” “Porque les daría seguridad a mis colegas o familiares de que podrán localizarme en todo momento” (beneficio emocional). “¿Por qué tendrían que poder loca- lizarle en todo momento?” “Porque así puedo ayudarles si están en problemas” (esencia de la marca). La marca hace que el encuestado se sienta como un buen samaritano, dispuesto a ayudar a los demás en todo momento. Sin embargo, los especialistas en marketing no tienen por qué elegir forzosamente entre las medidas cualitativas y las cuantitativas, y muchos de ellos utilizan ambos enfoques, reconociendo que sus ventajas y desventajas pueden compensarse entre sí. Por ejemplo, las empresas podrían contratar a uno de los partici- pantes de un panel online para que haga una prueba casera: el producto de interés se la hace llegar, junto con la instrucción de que registre sus reacciones e intenciones tanto en un diario grabado en video como en una encuesta online.22 Dispositivos tecnológicos. En los últimos años ha surgido mucho interés en diversos dispositivos tec- nológicos. Por ejemplo, los galvanómetros pueden medir el interés o las emociones que despierta la exposición a un anuncio concreto o a una imagen. El taquistocopio proyecta un anuncio a un sujeto con un intervalo de exposición que puede oscilar entre menos de una centésima de segundo y varios segundos; tras cada exposición el sujeto describe todo lo que recuerda. Las cámaras oculares estudian el movimiento de ojos del sujeto para ver en qué concentra primero su atención, cuánto tiempo observa cada elemento, etcétera. La tecnología ha avanzado hasta tal punto que los especialistas en marketing pueden utilizar todo tipo de apara- tos, como sensores de piel o máquinas de escáner para registrar ondas cerebrales o la respuesta de todo el cuerpo entero ante determinados estímulos, con la finalidad de medir las reacciones de los consumidores.23 Algunos investigadores estudian los movimientos del ojo y la actividad cerebral de los internautas para averiguar qué anuncios captan su atención.24 “Marketing en acción: El apoyo de las neurociencias” ofrece un vistazo a algunos de los nuevos hitos alcanzados por la aplicación del estudio cerebral a la investigación de mercados. Por otro lado, ciertos artilugios tecnológicos han sustituido a los diarios que tenían que llevar los encuesta- dos. En la actualidad, los medidores de audiencia instalados en los televisores de los hogares participantes re- gistran cuándo está encendido el televisor, cuáles canales se ven y en qué horarios. De igual manera, diferentes dispositivos electrónicos pueden registrar el número de programas de radio a los que se expone una persona durante el día, y la tecnología GPS (Sistema de Posicionamiento Global) permite calcular a cuántos anuncios en carteles exteriores está expuesto un individuo al caminar o conducir un coche a lo largo de un día. PLAN DE MUESTREO Tras decidir los métodos y los instrumentos de investigación, el investigador de marketing deberá diseñar un plan de muestreo, para lo cual necesita tomar tres decisiones: 1. Unidad de la muestra. ¿Qué tipo de personas serán encuestadas? Siguiendo con el ejemplo de la encuesta de American Airlines, ¿la muestra debiera limitarse a los viajeros de primera clase que viajan por negocios, a los que viajan por placer, o a ambos? ¿Valdría la pena entrevistar a menores de edad? ¿Tendría sentido encuestar al pasajero y su esposo(a)? Una vez definida la unidad de la muestra hay que decidir su estructura, de modo que todos los integrantes de la población objetivo tengan las mis- mas posibilidades de ser elegidas. 2. Tamaño de la muestra. ¿Cuántas personas deben ser entrevistadas? Las muestras de gran tamaño ofrecen resultados más fiables que las pequeñas. Sin embargo, no es necesario entrevistar a toda la po- blación objetivo para obtener resultados fiables. Las muestras inferiores al 1% de la población pueden ofrecer una buena precisión, siempre que se utilice un procedimiento de muestreo adecuado. 3. Procedimiento de muestreo. ¿Cómo debe llevarse a cabo la selección de los participantes en la mues- tra? El muestreo probabilístico permite calcular los límites de confianza del error de la muestra, con lo cual se obtiene una muestra más representativa. En consecuencia, una vez elegida la muestra, el responsable podría concluir que “hay 95% de posibilidades de que el número real de viajes que realizan los pasajeros de primera clase entre Chicago y Tokio esté en el intervalo 5-7 viajes por año”. MÉTODOS DE CONTACTO El siguiente paso es que el investigador de mercados decida cómo ponerse en contacto con los participantes en la muestra: por correo, por teléfono, mediante entrevistas personales, o realizando entrevistas por Internet. 108 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO y la atención de 12 regiones diferentes del cerebro mientras los sujetos eran expuestos a la publicidad. La actividad de las ondas cerebrales en las diferen- tes regiones indicó diversas respuestas emocionales. Por ejemplo, una mayor actividad en la corteza prefrontal izquierda es característica de una respuesta de “aproximación” en un anuncio, e indica una atracción hacia el estímulo. Marketing en acción Por el contrario, un aumento en la actividad cerebral en la corteza prefrontal derecha es indicativo de un fuerte rechazo a los estímulos. En otra parte del cerebro, el grado de actividad de formación de la memoria se correlaciona con la intención de compra. Otras investigaciones han demostrado que los seres El apoyo de las neurociencias humanos activan regiones diferentes del cerebro cuando evalúan marcas o los rasgos de personalidad de sus semejantes. Como una alternativa a la investigación tradicional de los consumidores, algunos Mediante la adición de técnicas neurológicas a su arsenal de investiga- investigadores han comenzado a desarrollar sofisticadas técnicas neurocientífi- ción, los especialistas en marketing están tratando de desarrollar una visión cas que analizan la actividad cerebral para poder medir mejor las respuestas de más completa de lo que pasa por la mente de los consumidores. A pesar de los consumidores al marketing. El término neuromarketing describe la investi- que podría ofrecer puntos de vista diferentes a los que resultan de la aplicación gación cerebral sobre el efecto de los estímulos del marketing. Empresas con de las técnicas convencionales, la investigación neurológica en este momento nombres como NeuroFocus y EmSense pretenden evaluar las reacciones de es muy costosa, hasta de 100 000 dólares o más por proyecto. Sin embargo, la gente a los anuncios, mediante la utilización de la tecnología de los electro- dada la complejidad del cerebro humano, muchos investigadores advierten que encefalogramas (EEG) para correlacionar la actividad de la marca con señales la investigación neurológica no debe constituir la única base para evaluar las fisiológicas como la temperatura de la piel o el movimiento de los ojos. decisiones de marketing. Por otro lado, estas actividades de investigación no Los investigadores que estudian el cerebro han encontrado resultados han sido universalmente aceptadas, y además los aparatos para captar la acti- diferentes a los de los métodos convencionales de investigación. Un grupo de vidad cerebral (como los gorros llenos de electrodos) pueden ser muy molestos investigadores de UCLA utilizó imágenes de resonancia magnética funcional y crear condiciones artificiales de exposición. También hay quienes se pregun- (fMRI) para medir cómo respondió el cerebro de los consumidores a los anun- tan si estas técnicas ofrecen implicaciones claras para la estrategia de marke- cios del Super Bowl de 2006. De acuerdo con sus hallazgos, los anuncios ante ting. Brian Knutson, profesor de neurociencia y psicología de la Universidad de los que los sujetos mostraron mayor actividad cerebral fueron diferentes de Stanford, compara el uso de los EEG con “estar de pie frente a un estadio aquellos que éstos mismos habían declarado verbalmente como sus preferi- de béisbol y escuchar a la multitud para averiguar lo que sucede”. Otros críticos dos. Otra investigación encontró poco impacto en la colocación de productos se preocupan de que si estos métodos tienen éxito, sólo conducirán a mayor en series o películas, a menos que los productos en cuestión desempeñaran manipulación de marketing por parte de las empresas. A pesar de toda esta un papel fundamental en el argumento. controversia, la interminable búsqueda de los especialistas de marketing por Un descubrimiento importante aportado por la investigación neurológica un conocimiento más profundo de las respuestas de los consumidores al marke- de los consumidores es que muchas decisiones de compra parecen estar me- ting, prácticamente garantiza un continuo interés en el neuromarketing. nos caracterizadas por una ponderación lógica de las variables y más por “un proceso habitual en gran parte inconsciente, a diferencia del modelo de pro- Fuentes: Carolyn Yoon, Angela H. Gutchess, Fred Feinberg y Thad A. Polk, “A Functional Magnetic Resonance Imaging Study of Neural Dissociations between cesamiento racional y consciente [que defienden] los economistas y los libros Brand and Person Judgments”, Journal of Consumer Research 33 (junio de 2006), de texto tradicionales sobre marketing”. Incluso las decisiones básicas, como pp. 31-40; Daryl Travis, “Tap Buyers’ Emotions for Marketing Success”, Marketing la compra de gasolina, parecen estar influenciadas por la actividad del cerebro News, 1 de febrero de 2006, pp. 21-22; Deborah L. Vence, “Pick Someone’s a nivel subracional. Brain”, Marketing News, 1 de mayo de 2006, pp. 11-13; Martin Lindstrom, La investigación neurológica ha sido utilizada para evaluar el tipo de res- Buyology: Truth and Lies About Why We Buy (Nueva York: Doubleday, 2008); Tom Abate, “Coming to a Marketer Near You: Brain Scanning”, San Francisco puesta emocional que muestran los consumidores ante determinados estímulos Chronicle, 19 de mayo de 2008; Brian Sternberg, “How Couch Potatoes Watch de marketing. Un grupo de investigadores ingleses utilizó un EEG para contro- TV Could Hold Clues for Advertisers”, Boston Globe, 6 de septiembre de 2009, lar las funciones cognitivas relacionadas con la recuperación de la memoria pp. G1, G3. Cuestionario por correo. La opción del cuestionario por correo constituye la mejor forma de llegar hasta quienes no conceden entrevistas personales, o cuyas respuestas podrían verse influidas o distorsionadas por los entrevistadores. Los cuestionarios por correo requieren que las preguntas se formulen de forma sencilla y clara. Por desgracia, la tasa de respuesta suele ser baja o lenta. Entrevista telefónica. La entrevista telefónica es el mejor método para recabar información rápidamente, y además ofrece la ventaja de que el entrevistador puede aclarar el sentido de las preguntas si el sujeto en- cuestado no las comprende. Las entrevistas deben ser cortas y no demasiado personales. Aunque la tasa de respuesta típicamente ha sido más elevada que la de los cuestionarios enviados por correo, las entrevistas telefónicas cada vez son más difíciles de realizar en muchos lugares, debido a la creciente antipatía que sienten los consumidores hacia los telemarketers. A finales de 2003 el Congreso estadounidense aprobó una ley mediante la cual permitía a la Comisión Federal de Comercio restringir las llamadas de telemarketing a través de su registro nacional “No llame”. Para mediados de 2010 los consumidores habían registrado más de 200 millones de números de teléfono. Las empresas de investigación de mercados no están sujetas a esta normativa, pero dada la resistencia cada vez más generalizada al telemarketing, sin duda ésta reduce la eficacia de las encuestas telefónicas como método de investigación de mercados. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS | CAPÍTULO 4 109 Esta legislación restrictiva no es universal. Debido a que la penetración de teléfonos móviles en África ha pasado de tan sólo 1 por cada 50 personas en 2000 a casi un tercio de la población en 2008, ahora dichos dispositivos se uti- lizan para convocar a los integrantes de focus groups en las zonas rurales y para interactuar a través de mensajes de texto.25 Entrevista personal. El método de la entrevista personal es el más versátil, puesto que el entrevistador puede hacer más preguntas y anotar observaciones adicionales sobre el entrevistado, como su lenguaje corporal y su atuendo. Sin embargo, en comparación con los otros tres métodos, éste es el más caro y el que exige mayor planificación y supervisión administrativa. Por otra parte, la entrevista personal está sujeta a la influencia o a la distorsión del entrevistador. Las entrevistas personales pueden adoptar dos formas. En el caso de entrevis- tas concertadas, el entrevistador concerta una cita con el sujeto y le ofrece un pequeño incentivo económico a cambio de su participación. En las entrevistas sorpresivas el entrevistador En África, la amplia aborda a las personas en un centro comercial o en una calle transitada, y les pide permiso para hacerles penetración de los telé- unas preguntas. La desventaja de esta segunda alternativa es que se trata de una muestra no probabilística, fonos móviles permite además de que las entrevistas deben ser breves. utilizarlos para llevar a cabo investigación Entrevista online. Éste es un enfoque cada vez más importante, ya que Internet ofrece muchas maneras de mercados. de hacer investigación. Por ejemplo, la empresa podría integrar un cuestionario en su sitio Web y ofrecer un incentivo para responderlo; asimismo, podría colocar un banner en un sitio muy visitado, como Yahoo!, in- vitando a la gente a responder algunas preguntas y posiblemente ganar un premio. Las invitaciones que al- gunas empresas publican online para que los visitantes prueben nuevos productos antes de su lanzamiento formal también son cada vez más frecuentes, y están proporcionando información mucho más rápidamente que las técnicas tradicionales de investigación de mercados de nuevos productos. Así es como una pequeña empresa está utilizando Internet para realizar investigaciones sobre el desarrollo de nuevos productos: Local Motors El sitio Web de Local Motors, empresa automovilística a pequeña escala con Motors Local sede en Wareham, Massachusetts, permite que cualquier visitante aporte sus ideas de diseño. Además, de vez en cuando realiza concursos dotados con premios en efectivo de hasta 10 000 dólares, en los que los miembros registrados —ingenieros especializados en diseño y expertos en transporte— votan por los dise- ños que más les gustan o por otras decisiones relacionadas con la construcción de los automóviles y la dirección de la empresa. Las ideas ganadoras se incorporan entonces a la fabricación de Local Motors. Los miembros siguen participando después de los concursos, ofreciendo críticas y sugerencias a lo largo de todo el proceso de desarrollo de los automóviles. Local Motors ha puesto gran empeño en la construcción de su comunidad de diseño de automóviles y en la comercialización en su propio sitio y en otros similares que atraen a los entusiastas del diseño y a los expertos. Para asegurarse de que los colaboradores no busquen una compensación económica si sus ideas son adopta- das, Local Motors requiere que los miembros de su comunidad online firmen un extenso acuerdo legal.26 Los especialistas en marketing también pueden celebrar paneles de consumidores en tiempo real, imple- mentar focus groups virtuales, o patrocinar salas de chat, tablones de anuncios o blogs, y formular preguntas a través de ellos de vez en cuando. Asimismo, pueden solicitar a los clientes una lluvia de ideas o hacer que sus seguidores en las redes sociales califiquen una idea. Las comunidades y redes de clientes online sirven como un recurso para una amplia variedad de empresas. Por ejemplo, las sugerencias de las comunidades online patrocinadas por Kraft ayudaron a la empresa a desarrollar su popular línea de bocadillos de 100 calorías.27 Éstos son otros casos: • Del Monte aprovechó a su selecta comunidad online de 400 miembros, llamada “Adoro a mi perro”, cuando estaba considerando el desarrollo de un nuevo desayuno para mascotas. El resultado del con- senso fue un alimento con sabor a bacon (tocino) y huevo, y una dosis adicional de vitaminas y mine- rales. Gracias al trabajo continuo con la comunidad online, la empresa logró introducir su “Snausage Breakfast Bites” en la mitad del tiempo habitualmente requerido para lanzar un nuevo producto.28 • InterContinental Hotel Groups utiliza tanto las encuestas como las comunidades para recopilar da- tos sobre la satisfacción del cliente. Las encuestas online proporcionan resultados procesables y rápidos para corregir problemas de servicio al cliente; la comunidad online funciona como una caja de reso- nancia para el establecimiento de metas de investigación más profundas a largo plazo.29 Se calcula que la investigación online constituyó el 33% de toda la investigación basada en encuestas en 2006, mientras que los cuestionarios a través de Internet representaron casi un tercio del gasto invertido 110 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO en estudios de mercado durante el mismo año.30 Existen muchas otras formas de utilizar Internet como ins- trumento de investigación. Las empresas pueden obtener información sobre los visitantes a sus sitios Web rastreando sus hábitos de uso y el momento en que pasan a otros sitios; también pueden publicar diferen- tes precios, utilizar distintos titulares y ofrecer diversas características de un mismo producto en diferentes sitios Web o en diferentes momentos para conocer la eficacia relativa de su oferta. Sin embargo, a pesar de lo populares que son los métodos de investigación online, las empresas inteli- gentes están optando por usarlos para enriquecer —en lugar de sustituir— los métodos más tradicionales. En Kraft Foods, la investigación online es un complemento a la investigación tradicional. Seth Diamond, director de conocimiento del consumidor y estrategia afirmó: “Internet no es una solución en sí misma para todos los desafíos de nuestro negocio”, dijo, “pero sí amplía nuestra caja de herramientas”.31 La investigación online implica una serie de ventajas y desventajas.32 Los siguientes son algunos de sus beneficios: • La investigación online es de bajo costo. Una encuesta típica por correo electrónico puede costar entre 20 y 50% menos de lo que cuesta una encuesta convencional, y las tasas de retorno pueden ser de hasta el 50 por ciento. • La investigación online es rápida. Las encuestas online son rápidas porque tienen la capacidad de dirigir automáticamente a los encuestados a las preguntas y transmitir los resultados al instante. Según un cálculo, una encuesta online puede generar entre 75 y 80% de la respuesta buscada en 48 horas; ésta es una ventaja si se compara con las encuestas telefónicas, que se pueden demorar hasta 70 días para generar 150 entrevistas. • La gente tiende a ser honesta y considerada online. Las personas pueden ser más abiertas acerca de sus opiniones cuando tienen la oportunidad de responder en privado y no a alguien que pudiera estar- les juzgando, especialmente cuando se trata de temas sensibles como: “¿Con qué frecuencia se baña?”. Debido a que las personas eligen cuándo y dónde realizar la encuesta, y cuánto tiempo dedicar a cada pregunta, es posible que se sientan más relajadas y sean más introspectivas y honestas. • La investigación online es muy versátil. La creciente introducción de redes de banda ancha ofrece a la investigación online aún más flexibilidad y capacidades. Por ejemplo, el software de realidad virtual permite que los visitantes inspeccionen modelos tridimensionales de productos como cámaras, vehícu- los y equipo médico, y que manipulen sus características. Incluso en el nivel táctil básico, las encuestas online pueden facilitar la realización de los cuestionarios y hacer que sean más divertidas que las ver- siones que exigen el uso de papel y lápiz. Por su parte, los blogs de comunidades online permiten a los clientes participantes interactúen entre sí. Algunas de las desventajas incluyen: • Es posible que las muestras sean pequeñas y sesgadas. Hasta el 40% de los hogares estadounidenses carecían de acceso a Internet de banda ancha en 2009; este porcentaje es aún mayor entre los grupos de menores ingresos, en las zonas rurales y en la mayor parte de Asia, América Latina y Europa Central y Oriental, donde los niveles socioeconómicos y educativos también son diferentes.33 Si bien es cierto que cada vez más gente estará online, los investigadores de mercado online deben encontrar formas creativas de llegar a los segmentos de la población que están en el otro lado de la “brecha digital”. Una opción es combinar las fuentes offline con los hallazgos online. Facilitar el acceso temporal a Internet en lugares como centros comerciales y centros de recreación es otra estrategia. Algunas empresas de investigación utilizan modelos estadísticos para llenar las brechas en la investigación que dejan los segmentos de consumidores que no están online. • Los paneles y las comunidades online pueden sufrir de una rotación excesiva. Podría darse el caso de que los miembros de una comunidad online se aburran de las demandas de la empresa y terminen por desertar. O lo que es peor aún, tal vez se queden y participen a medias. Los organizadores de paneles y comunidades están tomando medidas para manejar la calidad de tales iniciativas y mejorar los datos que obtienen a través de ellas, y lo hacen elevando los estándares de reclutamiento de los miembros, reduciendo los incentivos, y supervisando cuidadosamente los niveles de participación y compromiso. Es preciso añadir constantemente nuevas características, eventos y otras actividades para mantener a los miembros interesados y comprometidos.34 • La investigación de mercados online puede verse afectada por problemas tecnológicos e inconsisten- cias. Podría darse el caso de que surjan problemas con las encuestas online porque el software de los navegadores varía; en otras palabras, el producto planeado por el diseñador Web podría verse muy diferente en la pantalla del individuo encuestado. Los investigadores online también han comenzado a usar mensajes de texto de varias maneras: para sos- tener una conversación en tiempo real con el encuestado, para indagar más a fondo la opinión expresada por un miembro de un focus group online, o para dirigir a los encuestados a un sitio Web.35 Los mensajes de texto también constituyen un buen mecanismo para lograr que los adolescentes hablen sobre ciertos temas. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS | CAPÍTULO 4 111 Fase 3: Recopilación de información Por lo general, la fase de recopilación de información es la más cara y la más susceptible a errores. Los espe- cialistas en marketing pueden realizar encuestas en los hogares, vía telefónica, a través de Internet o en un lugar específico para realizar entrevistas, como un centro comercial. En el caso de las encuestas pueden sur- gir cuatro problemas: que algunos sujetos de la muestra no se encuentren en casa o no sea posible localizarlos, en cuyo caso habrá que regresar a buscarlos, o sustituirlos; que ciertos individuos simplemente se nieguen a colaborar; que ofrezcan respuestas parciales o poco sinceras; y, por último, la posibilidad de que los mis- mos investigadores influyan o sesguen las respuestas. A nivel internacional, uno de los mayores obstáculos en materia de recopilación de información es la necesidad de lograr coherencia.36 Los encuestados de América Latina podrían sentirse incómodos con la naturaleza impersonal de Internet, en cuyo caso habría que poner a su disposición elementos interactivos para hacerles sentir que están hablando con una persona real. Los encuestados en Asia, por otro lado, po- drían sentir más presión para manifestar expresiones de conformidad y, por lo tanto, no ser tan comunica- tivos al participar en focus groups como lo son en Internet. A veces la solución puede ser tan simple como asegurarse de que se está utilizando el idioma correcto. Surveying and Leica Surveying and Engineering Engineering Cuando Leica Surveying and Leica Engineering, un proveedor global de equipos de topografía y medición, trató de reunir información sobre la competencia en su sector, comenzó desplegando encuestas sólo en inglés, porque los negocios de la empresa normalmente se llevaban a cabo en ese idioma, incluso en varios países europeos. Sin embargo, la tasa de respuesta fue deprimente, a pesar de que la muestra estaba compuesta por individuos que tenían una afinidad con la empresa. Una revisión más profunda reveló que los vendedores locales de la compañía hacían nego- cios utilizando su lengua materna. En consecuencia, la empresa implementó su encuesta en varios idiomas, incluyendo castellano y alemán, y el índice de respuesta casi se duplicó de la noche a la mañana.37 Fase 4: Análisis de la información La siguiente fase del proceso consiste en formular conclusiones a partir de la información recabada. El inves- tigador tabula los datos, desarrolla tablas de distribución de frecuencias y extrae medias y medidas de disper- sión de las variables más significativas. Posteriormente, intentará aplicar algunas de las técnicas estadísticas más avanzadas y modelos de decisión, con la intención de descubrir información adicional. Además, podrían someterse a prueba diferentes hipótesis y teorías, aplicando análisis de sensibilidad a las hipótesis y a la fuerza de las conclusiones. Fase 5: Presentación de conclusiones En la penúltima fase del proceso, el investigador presenta los resultados que tienen relevancia para los pro- blemas que enfrenta la dirección en cuanto a la toma de decisiones de marketing. A los investigadores se les pide cada vez con más frecuencia que desempeñen un papel proactivo y de asesoramiento en la traduc- ción de los datos y la información en conocimientos y recomendaciones.38 Quizá por ello están estudiando cómo presentar los resultados de sus investigaciones de manera tan comprensible y convincente como sea posible. “Marketing en acción: Personificación: cuando la investigación de mercados cobra vida” describe un enfoque que algunos investigadores están utilizando para maximizar el impacto de sus resultados de investigación sobre el consumidor. Los principales resultados de la encuesta en el caso de American Airlines podrían indicar que: 1. Las razones primordiales por las que los pasajeros utilizarían el servicio de Internet a bordo de los avio- nes sería para recibir y enviar mensajes a familiares y compañeros de trabajo. Algunos también pasarían el tiempo navegando por la Web. Esta capacidad de entretenimiento requeriría un costoso acceso a Internet de banda ancha, pero los pasajeros manifestaron que sus empresas podrían absorber el costo. 2. Cerca de cinco de cada 10 pasajeros de primera clase utilizarían el servicio de Internet por 25 dólares, mientras que seis lo utilizarían por 15 dólares. Por esta razón, cobrar 15 dólares generaría menos in- gresos ($15 3 6 5 $90) que cobrar 25 ($25 3 5 5 $125). Suponiendo que el vuelo en cuestión se reali- zara los 365 días del año y que de media cada vuelo cubriera 10 plazas de primera clase, este servicio le produciría a American ingresos anuales por $45 625 (5 $125 3 365). Puesto que la inversión necesaria es de 90 000 dólares, la empresa tardaría unos dos años en recuperarla. 3. Ofrecer un servicio de Internet a bordo de las aeronaves reforzaría la imagen pública de American Airlines como aerolínea innovadora y progresista. En consecuencia, American conseguiría nuevos pasajeros y la buena disposición de los actuales. 112 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO • El lanzamiento más grande y de mayor éxito de un producto realizado por Unilever para el cuidado del cabello, Sunsilk, estuvo inspirado en las nece- sidades de una consumidora objetivo de la empresa, llamada “Katie”. Este personaje no sólo describía los requerimientos de cuidado capilar de las mujeres de veintitantos años, sino también sus percepciones, actitudes y Marketing en acción la forma en que afrontan los “acontecimientos” de la vida cotidiana. Aunque los personajes proporcionan información gráfica que contribuye a to- mar decisiones de marketing, los especialistas en esta disciplina deben tener Personificación: cuando cuidado de no hacer generalizaciones excesivas. Cualquier mercado objetivo está compuesto por una amplia gama de consumidores que muestran varia- la investigación de mercados ciones a lo largo de una serie de dimensiones clave. Para adaptarse a estas distinciones potenciales, los investigadores en ocasiones recurren a la crea- cobra vida ción de dos y hasta seis personajes. Best Buy utilizó múltiples personajes para Para dar vida a toda la información y los conocimientos que han adquirido sobre rediseñar y relanzar GeekSquad.com, su sitio online de servicio de soporte in- su mercado objetivo, algunos investigadores están empleando personajes. Los formático al cliente nacional. Utilizando la investigación cuantitativa, cualitativa personajes son perfiles detallados de uno o varios consumidores hipotéticos del y de observación, la empresa desarrolló cinco personajes para guiar sus es- mercado objetivo, imaginados en términos de factores demográficos, psicográ- fuerzos de rediseño Web: ficos, geográficos, conductuales o actitudinales surgidos de la investigación. • “Jill”, una madre suburbana que utiliza la tecnología y su computadora Los investigadores podrían utilizar fotografías, imágenes, nombres o biografías (ordenador) todos los días, y depende del Geek Squad como un servicio breves para ayudar a transmitir las características del personaje. externo, de modo similar al que ofrecen los jardineros o los fontaneros. El propósito de utilizar este tipo de personajes es proporcionar modelos o arquetipos de cómo se ven, actúan y se sienten los consumidores objetivo, de • “Charlie”, un hombre de cincuenta y tantos años que tiene curiosidad e una manera tan real como sea posible, para asegurar que los especialistas en interés por la tecnología, pero que necesita un guía paciente. marketing de la organización comprendan y aprecien plenamente su mercado • “Daryl”, un conocedor de la tecnología al que le gusta experimentar, aunque objetivo y, por lo tanto, incorporen los puntos de vista del cliente objetivo en de vez en cuando necesita ayuda con sus proyectos de alta tecnología. todas sus decisiones de marketing. Consideremos algunas de las aplicaciones de esta técnica: • “Luis”, el ocupado dueño de una pequeña empresa, cuyo principal obje- tivo es realizar las tareas tan rápidamente como sea posible. • Chrysler diseñó habitaciones para dos personajes de ficción: Roberto Moore, un hombre soltero de 28 años, y Jenny Sieverson, una repre- • “Nick”, un potencial agente del Geek Squad, que ve el sitio de manera sentante de productos farmacéuticos de unos 30 años, y las decoró de crítica y necesita ser desafiado. manera que reflejaran la personalidad, el estilo de vida y las preferencias Para satisfacer a Charlie se añadió un llamativo botón de “emergencia” de marca de estos clientes clave para los automóviles Dodge Caliber y en la parte superior derecha de la página, de manera que el usuario pudiera Jeep Compass. oprimirlo si se le presentaba una crisis; pero para satisfacer a Nick, Best Buy • Campbell Hausfeld, fabricante de herramientas y equipos especializados, creó un canal entero dedicado a los obsesivos de la informática. confió en los numerosos minoristas a los que suministra, incluyendo Home Depot y Lowe’s, para que le ayudaran a mantenerse en contacto Fuentes: Dale Buss, “Reflections of Reality”, Point (junio de 2006), pp. 10-11; con los consumidores. Después de desarrollar ocho perfiles de los con- Todd Wasserman, “Unilever, Whirlpool Get Personal with Personas”, Brandweek, sumidores, incluyendo el de una mujer que hacía todo por sí misma y el 18 de septiembre de 2006, p. 13; Daniel B. Honigman, “Persona-fication”, Marketing News, 1 de abril de 2008, p. 8; Rick Roth, “Take Back Control of the de un consumidor de edad avanzada, la empresa fue capaz de lanzar con Purchase”, Advertising Age, 3 de septiembre de 2007, p. 13; Lisa Sanders, “Major éxito nuevos productos, como taladros más ligeros o que incluían una Marketers Get Wise to the Power of Assigning Personas”, Advertising Age, 9 de niveladora para colgar cuadros. abril de 2007, p. 36. Fase 6: Toma de decisiones En el caso de American Airlines, los directivos que han encargado el estudio tienen que sopesar las conclusio- nes. Si no confían demasiado en ellas, podrían decidir no lanzar el servicio de Internet a bordo; por el contra- rio, si están predispuestos a lanzar el servicio, las conclusiones reafirmarán su propósito. Finalmente, también podrían optar por estudiar más la situación y ampliar la investigación. La decisión es suya, pero sin duda la información que han recibido les ayudará a ver el problema con mayor claridad. (Vea la tabla 4.2).39 Algunas organizaciones utilizan sistemas de apoyo para que sus ejecutivos puedan tomar decisiones más inteligentes en materia de marketing. John Little, del MIT, define los sistemas de apoyo para toma de decisiones de marketing (MDSS) como conjuntos coordinados de información, sistemas, herramientas y técnicas que, junto con sistemas informáticos, contribuyen a que la empresa recopile e interprete la infor- mación relevante del negocio y del entorno, y la convierta en un fundamento para las decisiones de marke- ting.40 Una vez al año, Marketing News lista los cientos de programas de software de marketing y ventas que INVESTIGACIÓN DE MERCADOS | CAPÍTULO 4 113 TABLA 4.2 Las siete características de una buena investigación de mercados 1. Método científico Una investigación de mercados efectiva utiliza los principios del método científico: observación cuidadosa, formulación de hipótesis, predicción y comprobación. 2. Creatividad en la investigación En un galardonado estudio de investigación realizado para reposicionar los snacks Cheetos, los investigadores se vistieron con un traje de la mascota de la marca, Chester Cheetos, y caminaron por las calles de San Francisco. La respuesta que el personaje encontró llevó a la conclusión de que incluso los adultos adoraban lo divertidos y juguetones que eran los Cheetos. El reposicionamiento resultante produjo un aumento de dos dígitos en las ventas, a pesar del difícil entorno empresarial.41 3. Uso de métodos múltiples Los investigadores de marketing se resisten a confiar en un método exclusivo. Por el contrario, reconocen la conveniencia de utilizar dos o tres métodos para poder tener un mayor grado de confianza en los resultados. 4. Interdependencia de datos y modelos Los investigadores de marketing reconocen que la información se interpreta a partir de modelos subyacentes, que sirve de guía para encontrar el tipo de información buscada. 5. Valor y costo de la información Los investigadores de marketing tienen interés en comparar el valor de la información con su costo. Los costos de la investigación son fáciles de cuantificar, pero su valor es más difícil de determinar, ya que depende de la validez y fiabilidad de los datos, y de la disposición de la dirección para aceptarlos y actuar en consecuencia. 6. Escepticismo sano Los investigadores de marketing deben mostrar un escepticismo sano ante las suposiciones planteadas por los ejecutivos sobre el funcionamiento del mercado, y estar alerta para detectar los problemas causados por los “mitos del marketing”. 7. Marketing ético La investigación de mercados beneficia tanto a la empresa que la contrata como a sus clientes. Sin embargo, su uso inadecuado podría dañar o molestar a los consumidores, llevándolos a pensar que se está invadiendo su privacidad o que se está utilizando una artimaña para venderles. hay en el mercado, y cuyo propósito es facilitar el diseño de estudios de investigación, la segmentación de mercados, la fijación de precios, la determinación de presupuestos de publicidad, el análisis de medios y la planificación de la actividad de la fuerza de ventas.42 Cómo superar las barreras que enfrenta la investigación de mercados A pesar de su creciente popularidad, muchas empresas todavía no aciertan a utilizar la investigación de mercados de forma adecuada o suficiente.43 Tal vez esto se deba a que no comprenden lo que es capaz de lograr, o a que no proporcionan al investigador la definición del problema y la información adecuadas para que pueda trabajar. También es posible que tengan expectativas poco realistas sobre lo que los investiga- dores pueden ofrecer. Una inapropiada implementación de la investigación de mercados puede derivar en errores graves, como el que se relata a continuación y que ya ha pasado a los anales de la historia. La guerra de las galaxias En la década de 1970, un prestigioso investigador de marketing abandonó General Foods con un objetivo un tanto osado: llevar la investigación de mercados a Hollywood, y ofrecer a los estudios cinematográficos el mismo tipo de investigación que había llevado al éxito a General Foods. Un estudio de renombre le presentó una propuesta de película de ciencia ficción, y le pidió que investigara y previera su éxito o su fracaso; sus conclusiones les servirían para determinar si debían renunciar a la película o seguir adelante con su filmación. La conclusión del investigador fue que la película fracasaría. En primer lugar, arguía, el caso Watergate había hecho que los estadounidenses perdieran la confianza en sus instituciones y, en consecuencia, en la década de 1970 preferían el realismo y la autenticidad a la ciencia ficción. Además, el título de aquella película contenía la palabra guerra. El investigador llegó a la conclusión de que Estados Unidos todavía estaba superando las secuelas de la guerra de Vietnam y que, por lo tanto, el filme en cuestión apenas resultaría atractivo. La película era La guerra de las galaxias, la cual terminaría recaudando más de 4 300 millones de dólares tan sólo en ingresos derivados de la venta de entradas. Lo que hizo este investigador fue ofrecer información sin dar solución al problema. Ni siquiera leyó el guión para ver si se trataba de una historia humana (de amor, conflictos, pérdida y redención) que en realidad sólo utilizaba el espacio exterior como telón de fondo.44 114 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO Cómo calcular la productividad del marketing Los especialistas en marketing tienen cada vez ma- yor presión por proporcionar a la alta dirección evi- dencias claras y cuantificables sobre la manera en que sus gastos contribuirán a que la empresa alcance sus metas y objetivos financieros. Aunque es fácil cuantificar los gastos de marketing y las inversiones como insumos en el corto plazo, es posible que sus resultados —como una mayor notoriedad o una mejor imagen de la marca, mayor fidelidad de los clientes y mejores perspectivas para los nuevos produc- tos— tarden meses o incluso años en manifestarse. Por otra parte, toda una serie de cambios internos La investigación y externos en el entorno de marketing de la organización podría coincidir con los gastos de marketing, lo de los consumidores, que dificultaría la tarea de aislar los efectos de cualquier actividad de marketing en particular.45 realizada e interpretada Sin embargo, una tarea importante en la investigación de mercados consiste en evaluar la eficiencia y la incorrectamente, eficacia de las actividades correspondientes. En una encuesta, el 65% de los especialistas en marketing indi- casi aniquiló La guerra caron que el rendimiento de la inversión en marketing era una de sus preocupaciones.46 Un estudio reciente de las galaxias, de los directores de marketing en tecnología más importantes reveló que más del 80% de las empresas en- una de las franquicias cuestadas expresaron su insatisfacción respecto a su capacidad para comprobar el impacto y el valor de su cinematográficas más programa de marketing.47 exitosas de todos los La investigación de mercados puede ayudar a satisfacer esta creciente necesidad de contabilizar los tiempos. efectos financieros de las decisiones de marketing. Existen dos enfoques complementarios para medir la productividad del marketing: (1) métricas de marketing para evaluar sus efectos, y (2) modelización del marketing mix para identificar relaciones causales y estudiar cómo influyen las acciones en los resul- tados finales. Los cuadros de mando de marketing son una forma estructurada de difundir los conocimientos obtenidos a partir de estos dos enfoques dentro de la organización. Métricas de marketing Los especialistas en marketing emplean diversas unidades de medida para evaluar los efectos de las accio- nes correspondientes a su disciplina.48 Las métricas de marketing son el conjunto de unidades de medida que utilizan las empresas para cuantificar, comparar e interpretar los resultados de marketing. Así es como dos ejecutivos de marketing consideran las métricas de marketing para comprender mejor el rendimiento sobre la inversión de marketing en sus empresas:49 • La directora de marketing de Mary Kay, Rhonda Shasteen, se centra en cuatro métricas de fortaleza de la marca a largo plazo: la notoriedad de marca, la consideración, la prueba y la productividad de sus gabinentes de belleza en un periodo de 12 meses, así como en una serie de métricas específicas de pro- gramas corto plazo, como el número de impactos publicitarios, el tráfico del sitio Web y la conversión de compra. • La vicepresidenta de marketing de Virgin America, Porter Gale, considera un amplio conjunto de mé- tricas online: costo por adquisición, costo por clic y costo por cada 1 000 páginas visualizadas. Gale también tiene en cuenta el costo total en dólares impulsado por la búsqueda natural y la pagada, y la publicidad online, así como el seguimiento de los resultados y otras métricas del mundo offline. Existen muchas métricas de marketing diferentes; los especialistas eligen una o varias de ellas basándose en el tema concreto que enfrentan o en el problema que deben resolver. Un defensor de las métricas simples y pertinentes, Paul Farris de la University of Virginia, hace una comparación con el piloto de un Boeing 747 cuando se ve obligado a decidir, entre la amplia gama de instrumentos que tiene a su disposición en la cabina de vuelo, qué tipo de información debe utilizar para volar el avión:50 Los pilotos de avión tienen protocolos. Cuando están calentando sus motores a la espera del des- pegue se concentran en ciertos procedimientos; cuando están rodando sobre la pista se enfocan en otros, y cuando se hallan en el aire prestan atención a otros más. Existe una secuencia para saber cuándo deben prestar atención a determinados instrumentos, lo que les permite acceder a la información necesaria en los justos términos de simplicidad y complejidad. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS | CAPÍTULO 4 115 Tim Ambler, de la London Business School, sugiere que si una empresa considera que ya está calculando los resultados de las actividades de marketing adecuadamente, debería plantearse cinco preguntas:51 1. ¿Realizamos estudios rutinarios sobre el comportamiento de los clientes (retención, adquisición, uso de productos, etc.) y sobre las razones de tal conducta (conocimiento, satisfacción, percepción de cali- dad, etcétera)? 2. ¿Se informa al consejo sobre las conclusiones de estos estudios en un formato integrado con métricas financieras de marketing? 3. ¿En estos informes se comparan los resultados con los niveles previstos en el plan de negocios? 4. ¿Se comparan también con los niveles conseguidos por el competidor clave utilizando los mismos indicadores? 5. ¿Se ajustan los resultados a corto plazo según los cambios de los activos de marketing? Ambler cree que las empresas deben dar prioridad al cálculo y a los informes de resultados de marketing mediante métricas de marketing. Considera que esta evaluación se puede dividir en dos partes: (1) resulta- dos a corto plazo, y (2) cambios en el capital de marca (brand equity). Los resultados a corto plazo suelen reflejar las pérdidas y las ganancias según el volumen de ventas, el valor para los accionistas o una combina- ción de ambos factores. Los cálculos de capital de marca incluyen la notoriedad de la marca, las actitudes y los comportamientos; la cuota de mercado, el precio relativo, el número de quejas, la distribución y la dis- ponibilidad de la marca; el número total de clientes, la calidad percibida y la lealtad/retención de clientes.52 Las empresas también pueden revisar un amplio conjunto de métricas internas, como la innovación. Por ejemplo, 3M trata de determinar la proporción de las ventas como resultado de sus innovaciones re- cientes. Ambler también recomienda que se desarrollen métricas para evaluar a los empleados, y argumenta que “los usuarios finales son los últimos clientes, pero los primeros son los propios empleados, por lo que es necesario tomar el pulso al mercado interno de forma regular”. La tabla 4.3 resume una lista de mé- tricas de marketing de gran aceptación, tanto internas como externas, procedentes de un estudio realizado por Ambler en el Reino Unido.53 La medición cuidadosa de los efectos de una actividad o programa de marketing ayuda a garantizar que los directivos tomen las decisiones correctas en el futuro. Buscando un mayor compromiso con los consu- Escanea este código con midores más jóvenes, Servus Credit Union de Alberta, Canadá, lanzó su programa “Young & Free Alberta”, tu smartphone o tablet. que incluía un concurso para encontrar un portavoz de la juventud de Alberta. Para conectarse con los jó- Caso en video. venes de Alberta, Kelsey MacDonald, la ganadora de 2010, trabaja con Servus para crear blogs diarios, subir Estrategia de marketing videos entretenidos y educativos en YoungFreeAlberta.com, y mantener una presencia en Facebook y de 3M. Twitter. Kelsey también asiste a eventos en toda Alberta, donde interactúa con jóvenes de entre 17 y 25 años htpp://goo.gl/HL9dn con el propósito de comprender mejor sus necesidades financieras. La investigación validó el éxito de la campaña, con más de 107 millones de impactos publicitarios del programa, generados a través de diversos medios de comunicación, y miles de nuevas cuentas abiertas.54 TABLA 4.3 Muestra de métricas de marketing I. Externos II. Internos Notoriedad de marca Conocimiento de los objetivos Cuota de mercado (en volumen o en valor) Compromiso con los objetivos Precio relativo (valor de cuota de mercado/volumen Apoyo activo a la innovación de cuota de mercado) Número de quejas (nivel de insatisfacción) Nivel adecuado de recursos Satisfacción de los clientes Nivel de destreza Distribución/disponibilidad Deseo de aprender Número total de clientes Disposición al cambio Calidad percibida/aprecio Libertad para cometer errores Lealtad/retención Autonomía Calidad percibida relativa Satisfacción relativa de los empleados Fuente: Tim Ambler, “What Does Marketing Success Look Like?”, Marketing Management (primavera de 2001), pp. 13-18. Copia autorizada por Marketing Management, publicada por la American Marketing Association. 116 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO Modelos de marketing mix La cuantificación del marketing también permite a las empresas calcular de forma más pre- cisa los efectos de las diferentes inversiones de marketing. Los modelos de marketing mix analizan información de una serie de fuentes —como la obtenida por escáner en el punto de venta, datos de envíos, precios, inversión en medios de comunicación y promociones— con la finalidad de comprender de manera precisa los efectos de las diferentes activida- des de marketing.55 Para tener una visión más detallada de la situación se realizan análisis multivariados para revisar de qué manera influyen los diferentes elementos de marketing en los resultados más relevantes, como las ventas de las distintas marcas o la participación de mercado.56 Este sistema goza de adeptos especialmente entre las empresas de productos envasados, como Procter & Gamble, Clorox y Colgate, que utilizan los resultados de estos modelos para distribuir o redistribuir los gastos. Estos análisis detectan qué proporción de los pre- supuestos de publicidad se desperdician, cuáles son los niveles óptimos de gasto y cuáles deberían ser los niveles mínimos.57 Aunque la creación de modelos de marketing mix contribuye a aislar los diferentes re- sultados, es menos eficaz en el momento de valorar cómo funcionan los diferentes elemen- tos de marketing en conjunto. Dave Reibstein, de Wharton, observa también otras tres deficiencias:58 • El modelo de marketing mix se centra en el crecimiento incremental en lugar de las ventas de partida o en los efectos a largo plazo. • La integración de las métricas importantes, como la satisfacción, la notoriedad y el capi- tal de marca en el desarrollo del marketing mix es limitada. • El modelo de marketing mix en general no incorpora las métricas relacionadas con la Servus Credit Union competencia, la distribución, o la fuerza de ventas (la empresa promedio gasta mucho de Canadá utilizó la más en la fuerza de ventas y las promociones en el canal que en la publicidad o la pro- investigación para moción dirigida al consumidor). validar los efectos de su portavoz en su programa Young & Free Alberta. Kelsey MacDonald, Cuadro de mando de marketing en la fotografía, fue la Las empresas también utilizan procesos y sistemas organizacionales para asegurarse de maximizar el valor ganadora del concurso de todas estas métricas. Se puede elaborar un resumen de las métricas de marketing internas y externas más de 2010. relevantes en una especie de cuadro de mando de marketing para sintetizarlas e interpretarlas. Los cuadros de mando de marketing son como el tablero de instrumentos de un automóvil o avión: muestran los indi- cadores en tiempo real para asegurar su correcto funcionamiento. Son tan buenos como la información en que están basados, pero sofisticadas herramientas de visualización están ayudando a dar vida a los datos para mejorar su comprensión y análisis.59 Asimismo, algunas empresas están nombrando encargados de control de la administración de marke- ting para que revisen los presupuestos y los gastos de marketing. Estas personas utilizan cada vez con más frecuencia software de inteligencia de negocios para crear versiones digitales de esos cuadros y agregar información de diversas fuentes internas y externas. Como aportaciones al cuadro de mando de marketing, las empresas también pueden preparar dos tarje- tas para reflejar los resultados y detectar los síntomas de alarma en el mercado. • La tarjeta de resultados del comportamiento de los clientes sirve para estudiar los resultados de la empresa año tras año respecto de las métricas que aparecen en la tabla 4.4. Para cada métrica se debe fijar una serie de normas, y la dirección debería tomar medidas cuando los resultados sobrepasen los límites determinados. • La tarjeta de resultados relacionados con los diferentes participantes en el negocio rastrea la satis- facción de los diferentes grupos que tienen interés e influencia en el funcionamiento de la empresa: empleados, proveedores, bancos, distribuidores, minoristas y accionistas. Nuevamente, la dirección debería emprender acciones cuando alguno de los grupos presenta niveles de insatisfacción crecientes o superiores a un cierto nivel.60 Algunos ejecutivos se preocupan pensando que perderán el panorama general si se centran demasiado en el conjunto de números que aparecen en el cuadro de mando. Los más críticos están preocupados por la privacidad y por la presión que la técnica coloca sobre los empleados. Sin embargo, casi todos los expertos consideran que los beneficios superan los riesgos.61 “Marketing en acción: Cuadros de mando de marketing para mejorar la eficacia y la eficiencia” ofrece consejos prácticos sobre el desarrollo de estas herramientas de marketing. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS | CAPÍTULO 4 117 TABLA 4.4 Métricas de la tarjeta de resultados del comportamiento de los clientes • Porcentaje de nuevos clientes respecto de la media de clientes. • Porcentaje de clientes perdidos respecto de la media de clientes. • Porcentaje de clientes recuperados respecto de la media de clientes. • Porcentaje de clientes muy insatisfechos, insatisfechos, neutrales, satisfechos y muy satisfechos. • Porcentaje de clientes que tienen intención de volver a adquirir el producto. • Porcentaje de clientes que tienen intención de recomendar el producto a otros. • Porcentaje de clientes objetivo que conocen o recuerdan la marca • Porcentaje de clientes que prefieren la marca entre todas las marcas de la categoría. • Porcentaje de clientes que identifican correctamente el posicionamiento y la diferenciación de la marca. • Percepción media de la calidad del producto de la empresa respecto del competidor principal • Percepción media de la calidad del servicio de la empresa respecto del competidor principal. ciones internas y en revelar qué inversiones en marketing están dando frutos y cuáles no. LaPointe observa cuatro “procedimientos” de medición comunes que los especialistas en marketing están utilizando en la actualidad (vea la figura 4.2). Marketing en acción • El procedimiento para obtener métricas del cliente se basa en observar la forma en que los posibles compradores se convierten en clientes, desde la conciencia de la existencia de la marca a la prueba, hasta la compra Cuadros de mando de marketing para repetida o algún modelo menos lineal. Esta área también examina cómo la experiencia de los clientes contribuye a la percepción del valor y la mejorar la eficacia y la eficiencia ventaja competitiva. El consultor de marketing Pat LaPointe considera que los cuadros de mando de • El procedimiento para obtener las métricas de cada unidad refleja lo que marketing proporcionan toda la información necesaria más actual para llevar a los especialistas en marketing saben sobre las ventas de las unidades de cabo las operaciones comerciales de una empresa, como las ventas frente productos o servicios: cuánto se vende por línea de producto y/o por zona al pronóstico, la eficacia de los canales de distribución, la evolución del capital geográfica; el costo de marketing por cada producto vendido como un de marca y el desarrollo del capital humano. Según LaPointe, un cuadro de criterio de eficiencia; y dónde y cómo se optimiza el margen en términos mando eficaz se debería centrar en el pensamiento, en mejorar las comunica- de las características de la línea de producto o canal de distribución. |Fig. 4.2| Esfuerzos según la necesidad, técnicamente sólidos y a lo largo de múltiples repositorios de información Procedimiento de medición de marketing Métricas Métricas Métricas de flujo Métricas del cliente por unidad de efectivo de marca Rendimiento sobre Jerarquía Ventas por producto/ Atributos de imagen la inversión del de efectos categoría de la marca programa y la campaña Satisfacción/ Costos de marketing Modelos de mix Creadores de medios experiencia por unidad de capital de comunicación Cientos de informes, pero muy poca integración Actitud/comportamiento Margen Optimización de la Valoración de conocimiento Migración en el segmento de optimización cartera de iniciativa financiera o síntesis del aprendizaje (Continúa) 118 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO (Continuación) |Fig. 4.3| Ejemplo de un cuadro de mando de marketing Fuente: Adaptado de Marketing by the Dashboard Light—How to Get More Insight Foresight, and Accountability from Your Marketing Investments por Patrick LaPointe. © 2005. Patrick LaPointe. • El procedimiento de métricas de flujo de efectivo se centra en la utilidad que permiten al usuario cambiar fácilmente entre diferentes “familias” de métri- de los gastos de marketing para obtener rendimientos a corto plazo. Los cas organizados por cliente, producto, experiencia, marca, canales, eficiencia, modelos de rendimiento sobre la inversión de los programas y las cam- desarrollo organizacional o factores macroambientales. Cada pestaña presenta pañas miden el impacto inmediato o el valor actual neto de las ganancias las tres o cuatro métricas más importantes, con los datos filtrados por unidad de esperadas de una inversión determinada. negocio, zona geográfica o segmento de clientes, todos ellos basados en las • El procedimiento de métricas de marca hace un seguimiento del desarro- necesidades de los usuarios de la información. (Vea la figura 4.3, en donde llo de los efectos del marketing en el largo plazo, a través de medidas de se presenta una muestra de una página de métricas de marca). capital de marca que evalúan la percepción de la marca desde la pers- Lo ideal sería que el número de métricas presentadas en el cuadro de pectiva de los clientes actuales y los clientes potenciales, así como la mando de marketing se redujera a un puñado de factores clave a lo largo del situación financiera general de la marca. tiempo. Mientras tanto, el proceso de desarrollar y refinar el cuadro de mando de marketing sin duda planteará y resolverá muchas preguntas clave sobre el LaPointe considera que los cuadros de mando de marketing pueden pre- negocio. sentar perspectivas de todas las evoluciones de las métricas en una vista grá- fica relacionada que ayuda a los directivos a observar vínculos sutiles entre Fuente: Adaptado de Pat LaPointe, Marketing by the Dashboard Light, ellas. Un cuadro de mando bien construido puede tener una serie de pestañas Association of National Advertisers, 2005, www.MarketingNPV.com Resumen 1. Las empresas pueden realizar su propia investigación de recopilar la información y analizarla; presentar las conclu- mercados o contratar a otras empresas para que lo ha- siones a la dirección, y tomar una decisión al respecto. gan en su lugar. Una buena investigación de mercados 3. Al realizar la investigación, las empresas deben decidir se caracteriza por estar basada en un método científico, si recaban nueva información o si utilizan información por ser creativa, por aplicar múltiples métodos de investi- existente. Asimismo, deben decidir qué método de investi- gación, por la aplicación de modelos precisos, por incluir gación utilizarán (observación, focus group, encuesta, infor- análisis costo-beneficio, por presentar un escepticismo mación conductual o experimental) y qué instrumentos de saludable y por tener un enfoque ético. investigación aplicarán (cuestionarios o dispositivos tec- 2. El proceso de investigación de mercados consiste en de- nológicos). Además, deben decidir sobre el plan de finir el problema y las alternativas de decisión; definir el muestreo y los métodos de contacto (correo, teléfono, objetivo de investigación; desarrollar el plan de investigación; personal o por Internet). INVESTIGACIÓN DE MERCADOS | CAPÍTULO 4 119 4. Los dos enfoques complementarios para medir la pro- dad de marketing. Los cuadros de mando de marketing ductividad del marketing son: (1) métricas de marketing son una forma estructurada de difundir al interior de la para evaluar los efectos del marketing, y (2) modelos de organización los conocimientos obtenidos a partir de es- marketing mix para calcular las relaciones causales y tos dos enfoques. medir cómo se ven afectados los resultados por la activi- Aplicaciones Debate de marketing Tome partido: “La mejor investigación de mercados es la de naturaleza cuantitativa” frente a “La mejor investi- ¿Cuál es la mejor investigación gación de mercados es la de naturaleza cualitativa”. de mercados? Muchos investigadores de marketing tienen técnicas o mé- Análisis de marketing todos de investigación favoritos, aunque cada investigador suele tener sus preferencias. Algunos investigadores sostie- Encuestas de calidad nen que la única forma de conocer a los consumidores o de ¿Cuándo fue la última vez que participó en una encuesta? saber cómo van las marcas es a través de una investigación ¿Qué tan útil cree que fue la información que proporcionó? cualitativa exhaustiva. Otros esgrimen que la única forma le- ¿Habría otra forma de haber realizado esa encuesta para ga- gítima y defendible de investigación de mercados es la que nar eficacia? incluye medidas cuantitativas. Marketing de excelencia ñar productos que los consumidores desean activamente, ya que ofrecen una experiencia superior y resuelven un problema. Para lograr estas soluciones que los clientes quieren, IDEO >> IDEO trata de descubrir ideas profundas a través de una variedad de métodos de investigación centrados en los seres humanos. IDEO es la empresa Estos estudios ayudan a la empresa a entender mejor cómo de consultoría en di- compran, interactúan, utilizan e incluso desechan los produc- seño más grande de tos los consumidores. Este enfoque centrado en el cliente ha Estados Unidos. La ido en contra de la opinión prevaleciente de muchas empresas compañía ha creado de alta tecnología, que se centran más en sus propias capa- algunos de los ico- cidades que en el diseño de productos. David Blakely, direc- nos del diseño más tor del grupo de tecnología de IDEO, explicó: “Las empresas reconocidos de la de tecnología diseñan de adentro hacia afuera, mientras que era de la tecnología, nosotros diseñamos desde el exterior para poder poner a los incluyendo la primera clientes en primer lugar”. computadora por- IDEO utiliza diversos métodos de observación para lle- tátil, el primer ratón var a cabo “inmersiones profundas” en el comportamiento del (para Apple), la pri- consumidor. El equipo de “factores humanos” de la empresa mera Palm V PDA sigue de cerca a los consumidores, toma fotos o videos mien- y el grabador digi- tras compran o usan el producto, y lleva a cabo entrevistas tal de video TiVo. profundas con ellos para evaluar mejor sus experiencias. Otro Además de su de sus métodos es el llamado “mapa del comportamiento”, prodigiosa destreza en alta tec- que crea un registro fotográfico de las personas dentro de un nología, la empresa ha diseñado artículos para el hogar, área determinada, como la sala de espera de una aerolínea, como la “Swiffer Sweeper” (la escoba más rápida) y el tubo de la sala de espera de un hospital o el área de comida de un pasta de dientes de Crest “Crest Neat Squeeze” (fácil de apre- centro comercial durante cierto periodo para evaluar cómo tar), ambos para Procter & Gamble. La diversa lista de clientes se puede mejorar la experiencia. Un tercer método se basa de IDEO incluye a AT&T, Bank of America, Ford Motor Com- en “diarios en video” que los participantes mantienen, en los pany, PepsiCo, Nike, Marriott, Caterpillar, Eli Lilly, Lufthansa, que registran sus impresiones visuales de un determinado Prada y Mayo Clinic. producto o categoría. IDEO también invita a los consumidores El éxito de IDEO parte de un enfoque llamado “pensa- a utilizar técnicas de “narración de cuentos” para compartir miento de diseño”, el cual está basado en una “metodología historias personales, videos, obras de teatro, animaciones o centrada en el ser humano”. La empresa se esfuerza por dise- incluso sus experiencias con un producto o servicio. 120 PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO El uso de prototipos también ha contribuido al éxito de ración para que fueran más cálidos, cómodos y acogedores. IDEO. Los utiliza en todo el proceso de diseño, de manera El hotel agregó opciones de tecnología más avanzada en sus que las personas puedan probar, experimentar y mejorar cada salas y salones, como televisores de pantalla plana y conexio- nivel de desarrollo. IDEO alienta a sus clientes, incluso a los nes inalámbricas a internet. Marriott convirtió sus servicios altos ejecutivos, a participar en la investigación para que ten- de desayuno buffet en cafeterías abiertas las 24 horas, donde gan una idea de la experiencia real del consumidor con su los clientes pueden tomar un café gourmet y comer un refri- producto o servicio. Por ejemplo, los ejecutivos de AT&T fue- gerio sano rápidamente y en cualquier momento. Y Courtyard ron enviados a una búsqueda del tesoro diseñada para pro- creó nuevos puntos de reunión al aire libre con altavoces bar el software de ubicación de la empresa en sus teléfonos de sonido y estufas de leña. Después de las renovaciones, móviles mMode. Los ejecutivos pronto se dieron cuenta de Courtyard by Marriott cambió su eslogan a “Courtyard. Es que el software no era fácil de usar. Uno recurrió a llamar a su una estancia distinta”. esposa para que utilizara Google y le ayudara a encontrar un El novedoso enfoque de diseño dirigido al cliente de IDEO elemento de la lista. IDEO ayudó a AT&T a rediseñar la interfaz ha dado lugar a innumerables historias de éxito y premios para para que fuera más intuitiva para el usuario promedio. sus clientes y para la propia empresa. El resultado más impor- IDEO ayudó al fabricante de prendas de vestir Warnaco tante para los diseños de IDEO es que resuelven un problema a mejorar sus ventas al hacer que sus diseñadores siguieran de usabilidad para los clientes. La empresa realiza esfuerzos de cerca a ocho mujeres mientras compraban ropa interior. “amplios y profundos” para lograr este objetivo. Desde su fun- Los “acompañantes de las compradoras” descubrieron que la dación, ha emitido más de 1 000 patentes y en 2008 la em- mayoría de las consumidoras tenían una experiencia de com- presa generó 120 millones de dólares en ingresos. pra negativa. Tenían dificultades para localizar la sección de ropa interior en los grandes almacenes y para encontrar la talla Preguntas adecuada en el lineal, y sentían que los probadores eran de- masiado pequeños. IDEO desarrolló un nuevo entorno de seis 1. ¿Por qué ha tenido tanto éxito IDEO? ¿Cuál es el reto etapas de comercialización que incluía probadores más gran- más difícil que enfrenta en la realización de sus activida- des, “conserjes” que ofrecían información a los compradores des de investigación y en el diseño de sus productos? y mejores exhibidores. Warnaco implementó este plan con la 2. Al final, IDEO crea grandes soluciones para empresas que ayuda de los grandes almacenes. después reciben todo el crédito. ¿Debería IDEO tratar de En otro ejemplo, Marriott contrató a IDEO para ayudarle crear una mayor notoriedad de marca para sí misma? a que sus hoteles Courtyard by Marriott fueran atractivos para ¿Por qué o por qué no? los huéspedes más jóvenes. IDEO llevó a cabo entrevistas y observó a los huéspedes en los salones, salas y restaurantes Fuentes: Lisa Chamberlain, “Going off the Beaten Path for New Design Ideas”, New York Times, del hotel. Su investigación reveló que los huéspedes más jó- 12 de marzo de 2006; Chris Taylor, “School of Bright Ideas”, Time, 6 de marzo de 2005, p.A8; venes estaban decepcionados por la falta de actividad en los Scott Morrison, “Sharp Focus Gives Design Group the Edge”, Financial Times, 17 de febrero de 2005, p. 8; Bruce Nussbaum, “The Power of Design”, BusinessWeek, 17 de mayo de 2004, p. 86; lugares públicos del hotel, la falta de tecnología que se ofrecía Teressa lezzi, “Innovate, But Do It for Consumers”, Advertising Age, 11 de septiembre de 2006; y las malas opciones de alimentos. Como resultado, los ho- Barbara De Lollis, “Marriott Perks Up Courtyard with Edgier, More Social Style”, USA Today, 1 de teles Courtyard by Marriott cambiaron su mobiliario y deco- abril de 2008; Tim Brown, “Change by Design”, BusinessWeek, 5 de octubre de 2009, pp. 54-56. Marketing de excelencia Antecedentes La clave del éxito del negocio de Coca-Cola es la confianza de los consumidores y de los clientes en sus productos. Y este >> Coca Cola éxito se debe en gran medida a dos aspectos: uno de ellos Caso de éxito: el servicio de aten- es la preocupación constante por intentar que los produc- ción al consumidor de Coca- tos satisfagan las necesidades de los consumidores, y otro Cola. aspecto son los estrictos estándares de calidad que Coca- Escuchar, informar al cliente Cola siempre ha establecido en sus productos y en sus pro- y asegurar el cumplimiento cesos de producción. de sus derechos constitu- Por esta razón, dedica el cien por ciento de su tiempo a yen los tres pilares básicos realizar el mejor marketing, es decir, en entender cómo vive, del servicio de atención al qué siente, qué piensa, qué hace y qué necesita el consu- consumidor de Coca-Cola. midor, centrándose en comprender sus motivaciones para Este servicio se ha conver- maximizar la relevancia de las marcas y seguir innovando en tido en uno de los canales productos y promociones. de comunicación más ac- Asimismo, la calidad es un imperativo para el negocio. tivos y el vínculo más ágil Esta creencia generalizada en la organización es aceptada entre los consumidores y la por todos, desde los empleados de las líneas de producción compañía, así como fuente de información para cono- hasta los ejecutivos de máximo nivel. La creencia general es cer el comportamiento y los deseos de los consumidores. que “lo podemos hacer mejor”. Coca-Cola investiga de forma INVESTIGACIÓN DE MERCADOS | CAPÍTULO 4 121 permanente para desarrollar primero los estándares de cali- —habitualmente en los procesos que tienen que ver con la dad más exigentes y, posteriormente, aplicarlos con absoluto carbonización— Coca-Cola recoge la muestra, la analiza en el rigor y compromiso. laboratorio y posteriormente informa al consumidor. Cuando Y en esta línea de convicción de perfeccionamiento y den- se estima oportuno, Coca-Cola realiza el seguimiento poste- tro de la nueva estrategia de localización de Coca-Cola, cuyo rior para conocer el grado de satisfacción del consumidor. objetivo es pensar y actuar con mayor autonomía local y ser un ciudadano modelo, el servicio de atención al consumidor Resultados se ha constituido como una herramienta básica de servicio y En Coca-Cola se piensa que esta plataforma ha contribuido contacto directo con el consumidor. a crear una conciencia más crítica y activa entre los consumi- dores. El servicio ha experimentado desde su nacimiento un Estrategia crecimiento espectacular. El mayor número de llamadas aten- Dada la vocación de dar a conocer este servicio al mayor didas estuvo relacionado con promociones (petición de regalos número de consumidores, Coca-Cola decidió utilizar como y catálogos), seguido por las demandas de información. vehículo de promoción sus propios envases. Desde su naci- Pero, además, el servicio de atención al consumidor se ha miento, Coca-Cola dedica un espacio destacado en sus en- convertido en un soporte eficaz para todos los departamentos vases. de la empresa con los que trabaja estrechamente. Gracias a la El servicio de atención al consumidor de Coca-Cola fun- información que genera el servicio de atención al consumidor, ciona gracias a un sistema centralizado de llamadas, que tra- la compañía Coca-Cola analiza la evolución de los motivos baja fundamentalmente como centro de recopilación de datos de las llamadas, el perfil del consumidor que utiliza este ser- y como generador de información al sistema. El servicio re- vicio, la procedencia y los comentarios de los consumidores, coge y atiende también las demandas en modo online. información que cada departamento utiliza para adaptar sus Desde su creación, el servicio atiende básicamente pe- estrategias a estas demandas. ticiones de información y llamadas de quejas o reclamacio- nes. La plataforma canaliza todos los datos que recoge y las Preguntas demandas son contestadas lo más rápidamente posible. El 1. Explique en mayor detalle el servicio de atención al consu- plazo de respuesta, en función de las gestiones que sea nece- midor de Coca Cola y su relación con la investigación de sario realizar, suele oscilar entre dos y siete días. mercados. ¿Por qué funciona tan bien para la empresa? Cuando el servicio de atención al consumidor de Coca- 2. ¿Es posible que las cosas vayan mal para Coca-Cola, Cola recibe una llamada, la operadora recoge la petición o aun cuando es líder en varios de los mercados en donde queja y la introduce en un registro. Inmediatamente se informa participa? ¿Por qué? de la incidencia al departamento oportuno y éste activa los me- canismos necesarios para ofrecer una solución. En los casos Fuente: http://www.articulosinformativos.com.mx/Caso_De_Éxito_El_Servicio_De_Atencion_Al_ en los que la queja está relacionada con un proceso de calidad Consumidor_De_Coca_Cola-a1038367.html PARTE 3 Conexión con los clientes Capítulo 5 | Creación de relaciones de lealtad de largo plazo Capítulo 6 | Análisis de los mercados de consumo Capítulo 7 | Análisis de los mercados industriales Capítulo 8 | Identificación de segmentos de mercado y mercados meta 5 u lo pít Ca En este capítulo responderemos El programa de lealtad de Steren, las siguientes preguntas Steren Card, ha aumentado significativamente el valor del cliente 1. ¿Qué es el valor, la satisfacción y la lealtad del cliente, y qué pueden para la empresa. hacer las empresas para lograrlos? 2. ¿Qué es el valor de por vida de los clientes, y cómo pueden maximi- zarlo los especialistas en marketing? 3. ¿Qué pueden hacer las empresas para atraer y retener a los clientes correctos, y cultivar relaciones sólidas con ellos? 4. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas del marketing de base de datos? Creación de relaciones de lealtad de largo plazo Actualmente las empresas enfrentan una competencia más dura que nunca. Por fortuna, dejar atrás la filosofía basada en productos y ventas para asumir una de marketing holístico les da la oportunidad de tener un mejor desempeño que la competencia. La piedra angular de una orientación de marketing bien concebida es cultivar una relación sólida con los clientes. Los especialistas en marke- ting deben conectar con los clientes y, en el proceso, brindarles información, atraerlos, e incluso animar- los y motivarlos en el proceso. Las empresas orientadas a sus clientes son partidarias de crear buenas relaciones con sus clientes, no sólo productos; en otras palabras, son hábiles en la ingeniería de mercado, y no sólo en la ingeniería de productos. Un buen ejemplo de cómo administrar la relación con los clientes es el que ofrece Electrónica Steren. Steren, líder en soluciones en electrónica, continúa premiando la lealtad de sus clientes a través de su programa de recompensas Steren Card, que consiste en la bonificación —mediante una tarjeta de descuento— de 10% de cada compra mayor a unos 10 dólares. Desde su creación, hace aproxi- madamente ocho años, Steren Card ha premiado la lealtad de sus consumidores proporcionándoles dinero acumulable, además de ofrecer atractivas promociones exclusivas para los afiliados al pro- grama. Gracias a la confianza en la marca, a los precios competitivos y a la calidad de los productos de la empresa, el programa Steren Card ha sumado más de 800 mil tarjetas vendidas a lo largo de la República Mexicana. La tarjeta Steren Card se puede utilizar por los compradores individuales para adquirir productos en las más de 300 tiendas Steren y Steren Shop; el saldo es acumulable, ilimitado y válido durante un año. A diferencia de otros programas de recompensas, Steren Card da la oportunidad de acumular puntos por cada compra. Además, permite consulta de saldo y otros servicios en todas las tiendas Steren, así como en un Call Center de apoyo y en la página de Internet de la empresa; es transferible, y el plástico no tiene vencimiento. Otra función de este programa de lealtad consiste en proporcionar información exclusiva sobre nuevos productos y promociones a los poseedores de tarjeta. Steren Card es Como muestra la experiencia de Steren, una de las un programa muy exitoso que ha permitido aumentar el monto promedio habilidades de los especialistas en marketing debe ser adminis- de venta, así como fortalecer las relaciones con los clientes, brindándoles trar cuidadosamente su base de clientes. En este capítulo habla- cercanía y vinculación con la marca a través de las redes sociales más remos a detalle de cómo se puede captar clientes y derrotar a la populares, en donde frecuentemente se gestan conversaciones que de- competencia. El secreto, en buena medida, radica en satisfacer rivan en ventas.1 mejor que nadie las expectativas del cliente. Creación de valor, satisfacción y lealtad del cliente Desarrollar clientes leales es una de las principales metas de cualquier empresa.2 Como dicen los expertos en marketing, Don Peppers y Martha Rogers:3 El único valor que su empresa es capaz de generar, es aquel que se deriva de los clientes… tanto de los que tiene ahora como de los que tendrá en el futuro. El éxito comercial depende de cap- tar, mantener y aumentar el número de clientes de la empresa. Éstos constituyen la única razón para construir una fábrica, contratar empleados, programar juntas, instalar redes de fibra óptica, e involucrarse en cualquier actividad empresarial. Sin clientes no hay negocio. 123 124 PARTE 3 CONEXIÓN CON LOS CLIENTES |Fig. 5.1| (a) Gráfico de organización tradicional (b) Gráfico de organización moderna orientada al cliente Organización tradicional Alta CLIENTES dirección versus organización moderna Gerencia media Personal de primera línea C orientada al E L cliente T I E N Personal de primera línea Gerencia media N E T I E L Alta S C dirección CLIENTES Los profesionales convencidos de que el cliente es el único verdadero “centro de ganancias” de la em- presa consideran obsoleto el enfoque organizacional tradicional, ilustrado en la figura 5.1(a), una pirá- mide en cuya cima se ubica la alta dirección, en su centro la gerencia, y en su base el personal de primera línea y los clientes.4 Las empresas de marketing exitosas invierten el gráfico, como se muestra en la figura 5.1(b). En este caso, los clientes están en la cima de la pirámide, seguidos en nivel de importancia por los empleados de primera línea —que son quienes conocen, atienden y satisfacen a los clientes—, luego por la gerencia media —cuyo trabajo es apoyar a los empleados de primera línea para que atiendan bien al cliente— y, finalmente, en la base, la alta dirección, responsable de contratar profesionales aptos para ocupar la gerencia media, y apo- yarlos. Además, hemos añadido una referencia a los clientes en ambos lados de la figura 5.1(b), para indicar que los profesionales de todos los niveles deben comprometerse a conocerlos, atenderlos y satisfacerlos. Algunas empresas han sido fundadas a partir del modelo de negocios en donde el cliente ocupa el lugar más importante, implementando desde el principio el enfoque en el consumidor como su estrategia y fuente de ventaja competitiva. A partir del crecimiento de las tecnologias digitales —como Internet, por ejemplo— los cada vez mejor informados clientes esperan que ahora las empresas hagan algo más que estar en contacto con ellos, limitándose a satisfacerlos o conquistarlos. Lo que quieren es que las empresas los escuchen y les respondan.5 Cuando en 2008 Office Depot incluyó en su página Web críticas de los clientes, sus ingresos y su tasa de conversión de ventas (ventas que se habían perdido inicialmente por problemas con el cliente) aumentaron significativamente. La empresa también incorporó a su campaña de publicidad de búsqueda pagada los términos relativos a las críticas. Como resultado de estos esfuerzos, tanto los ingresos generados a través de la página Web como el número de nuevos compradores que visitaron el sitio se incrementaron en más del 150 por ciento.6 Valor percibido por el cliente Los clientes están mejor informados y educados que nunca, y tienen las herramientas para verificar lo que ofrecen las empresas, y para buscar mejores alternativas.7 Dell Dell alcanzó el éxito al ofrecer computadoras (ordenadores) de precio bajo, eficiencia logística y Dell servicio postventa. El enfoque obsesivo en los costos bajos ha sido otro ingrediente fundamental de su estra- tegia. Sin embargo, cuando la empresa trasladó a India y Filipinas sus centros telefónicos de servicio al cliente para disminuir costos, la falta de personal ocasionó que los clientes muchas veces tuvieran que es- perar hasta media hora para ser atendidos. Casi la mitad de las llamadas requerían al menos una transfe- rencia. Para desalentar las llamadas de los clientes, la empresa llegó incluso a quitar el número telefónico de servicio gratuito de su página de Internet. La participación de mercado y el precio de las acciones de Dell comenzaron a caer rápidamente debido al descenso de los niveles de satisfacción del cliente y a la similitud en la calidad de los produc- tos y precios de sus competidores, quienes además ofrecían un servicio mejorado. Dell terminó contratando a más CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 125 empleados para atender su centro telefónico en Estados Unidos. “El equipo estaba ocupándose de los costos, pero no del Valor servicio ni de la calidad”, confiesa Michael Dell.8 percibido por el cliente En última instancia, ¿qué factores toman en cuenta los clientes para hacer sus elecciones? La respuesta es que tienden a maximizar el valor dentro de los límites de los costos de búsqueda y un conocimiento, movi- lidad e ingreso limitados. Los clientes calculan cuál oferta creen que les otorgará el mayor valor percibido Beneficio Costo total —por la razón que sea—, y actuarán en consecuencia ( figura 5.2). El hecho de que la oferta esté a la total para para altura de sus expectativas afecta la satisfacción del cliente y tiene un impacto sobre la probabilidad de que el cliente el cliente éste vuelva a comprar el producto. En una encuesta de 2008 se preguntó a los consumidores estadouniden- ses: “¿La [Marca X] le da un valor apropiado por lo que usted paga?”. Las marcas con mejor puntuación fueron las herramientas Craftsman, Discovery Channel, History Channel, Google y Rubbermaid.9 Beneficio El valor percibido por el cliente (CPV) es la diferencia entre la evaluación que el cliente hace respecto Costo del de todos los beneficios y todos los costos inherentes a un producto. El beneficio total para el cliente es el monetario producto valor monetario percibido del conjunto de beneficios económicos, funcionales y psicológicos que los con- sumidores esperan recibir de una determinada oferta de mercado, como resultado del producto, el servicio, las personas involucradas en la transacción y la imagen. El costo total para el cliente es el conjunto de cos- Beneficio Costo tos en que incurren los clientes al evaluar, obtener, usar y finalmente deshacerse de una oferta de mercado del servicio en tiempo determinada. Incluye costos monetarios, de tiempo, de energía y psicológicos. El valor percibido por el cliente entonces se basa en la diferencia entre los beneficios que el cliente obtiene y los costos en que incurre. El especialista en marketing puede aumentar el valor de la oferta para Beneficio Costo del personal de energía el cliente, al incrementar los beneficios económicos, funcionales o emocionales, y/o al reducir uno o más costos. El cliente que elige entre dos ofertas de valor, V1 y V2, optará por V1 si la relación (ratio) V1/V2 es mayor que uno; elegirá V2 si es menor que uno, y será indiferente si es igual a uno. Beneficio Costo APLICACIÓN DE LOS CONCEPTOS DE VALOR Suponga que el comprador de una gran empresa de la imagen psicológico constructora desea comprar un tractor para construcción residencial, ya sea de Caterpillar o de Komatsu. Quiere que el tractor tenga ciertos niveles de fiabilidad, durabilidad, desempeño y valor de reventa. Los ven- dedores que compiten entre sí describen sus ofertas con cuidado. Con base en su percepción de los atributos |Fig. 5.2| mencionados, el comprador decide que el producto de Caterpillar ofrece mayores beneficios. También per- cibe diferencias en los servicios complementarios —entrega, capacitación y mantenimiento—, y decide que Determinantes Caterpillar proporciona mejor servicio y un personal más experto y receptivo. Por último, desde su punto de del valor vista la imagen corporativa y la reputación de Caterpillar tienen un nivel de valor más alto. Al sumar todos percibido por los beneficios económicos, funcionales y psicológicos de estas cuatro fuentes —producto, servicios, personal el cliente e imagen—, el comprador percibe a Caterpillar como la empresa que ofrece mayores beneficios al cliente. ¿Comprará el tractor de Caterpillar? No necesariamente. También comparará el costo total que implicaría su transacción con Caterpillar y con Komatsu, un factor que va más allá del dinero. Como observó Adam Smith hace más de dos siglos en La riqueza de las naciones, “El precio real de cualquier cosa incluye el esfuerzo y el trabajo que da adquirirla”. El costo total para el cliente involucra también los costos de tiempo, de ener- gía y psicológicos que se gastan en la adquisición, uso, mantenimiento, propiedad y desecho del producto. El comprador evalúa estos elementos junto con el costo monetario para calcular lo que se denomina costo total para el cliente. Siguiendo con nuestro ejemplo, entonces el comprador considerará si el costo total para el cliente que le ofrece Caterpillar es demasiado alto en comparación con los beneficios totales para el cliente. Si fuera así, podría escoger a Komatsu. El comprador elegirá cualquier fuente que le ofrezca la percepción de mayor valor. Ahora utilicemos esta teoría de toma de decisiones para ayudar a Caterpillar a cerrar la venta con este comprador. Caterpillar puede mejorar su oferta de tres maneras. En primer lugar, puede aumentar el bene- ficio total para el cliente si mejora las ventajas económicas, funcionales y psicológicas de su producto, sus servicios, su gente y/o su imagen. En segundo, puede reducir los costos no monetarios en que incurrirá el comprador, reduciendo la inversión psicológica, de tiempo y de energía. Por último, puede reducir el costo monetario de su producto para el comprador. Suponga que Caterpillar concluye que el comprador percibe su oferta como un valor de 20 000 dólares. Suponga que el costo de producción del tractor para Caterpillar es de 14 000 dólares. Esto significa que la oferta de Caterpillar genera 6 000 dólares por encima de su costo, por lo que la empresa debe cobrar entre 14 000 y 20 000 dólares. Si cobra menos de 14 000 dólares no cubrirá sus costos; si cobra más, saldrá del rango de precios de mercado. El precio de Caterpillar determinará el monto del valor que ofrece al comprador, y el monto monetario que fluye a la empresa. Si cobra 19 000 dólares, está creando 1 000 dólares de valor percibido por el cliente y quedándose con 5 000 dólares. Cuanto más bajo sea el precio que fije Caterpillar, más alto será el valor percibido por el cliente y, por lo tanto, más alto también su incentivo de compra. Para ganar la venta, la empresa debe ofrecer un mayor valor percibido por el cliente en comparación con Komatsu.10 Caterpillar es muy consciente de la importancia de desarrollar una visión amplia del valor para el cliente. 126 PARTE 3 CONEXIÓN CON LOS CLIENTES Caterpillar Caterpillar Caterpillar se ha convertido en una empresa líder al maximizar el valor total para el cliente en el sector de maquinaria para construcción, a pesar de los desafíos que le impone la habilidad de varios competidores, como John Deere, Case, Komatsu, Volvo e Hitachi. Antes que nada, Caterpillar fabrica maquinaria de alto desempeño, conocida por su fiabilidad y durabilidad, factores fundamentales al conside- rar la compra de maquinaria industrial pesada. Por otro lado, la empresa también se preocupa de que los clientes encuentren con facilidad el producto adecuado, proveyendo una gama completa de maquinaria para construcción, y un amplio espectro de condiciones financieras. Caterpillar cuenta con la mayor cantidad de distribuidores de maquinaria para construcción en el sector, cada uno de los cuales vende una línea completa de sus productos, y ge- neralmente están mejor capacitados y son más confiables que los distribuidores de la competencia. Caterpillar también ha desarrollado un sistema de servicios a nivel mundial, sin precedente en el sector. Los clientes reconocen todo el valor que Caterpillar genera en sus ofertas, lo cual permite que la empresa cobre un precio entre 10 y 20% más alto que el de los competidores. Los desafíos más importantes para Caterpillar son la competencia de la revitalizada Komatsu, que ha tenido gran empuje en China, y ciertos problemas de cadena de suministro al introducir nuevos productos.11 Los especialistas en marketing acostumbran a llevar a cabo un análisis de valor para el cliente, el cual revela las fortalezas y debilidades de la empresa en comparación con las de sus competidores. Los pasos de este análisis son: 1. Identificar los atributos y beneficios que valoran los clientes. Se pregunta a los clientes qué atributos, beneficios y niveles de desempeño buscan al elegir un producto y un proveedor. Los atributos y bene- ficios deben definirse con amplitud, de manera que abarquen toda la información relacionada con las decisiones de los clientes. 2. Evaluar la importancia cuantitativa de los diferentes atributos y beneficios. Se pide a los clientes que califiquen la importancia de diferentes atributos y beneficios. Si las calificaciones difieren demasiado, el especialista en marketing deberá agruparlos en distintos segmentos. 3. Evaluar el desempeño de la empresa y de sus competidores en cada uno de los diferentes atributos mencionados por el cliente, y en función de la importancia concedida. Los clientes describen cómo perciben el desempeño de la empresa y de los competidores respecto de cada atributo y beneficio. 4. Examinar cómo califican los clientes de un segmento específico el desempeño de la empresa en compa- ración con su competidor principal para un atributo o beneficio individual. Si la oferta de la empresa excede la oferta del competidor en todos los atributos y beneficios importantes, podrá cobrar un precio más alto (y, por lo tanto, tener mayores ganancias), o cobrar el mismo precio y obtener mayor cuota de mercado. 5. Supervisar la evolución del valor percibido a lo largo del tiempo. La empresa debe actualizar cada cierto tiempo sus estudios de valor para el cliente y sus evaluaciones de la posición de sus competido- res, a medida que la economía, la tecnología y otras condiciones de modifican. PROCESOS DE ELECCIÓN E IMPLICACIONES Algunos especialistas en marketing podrían argu- mentar que el proceso descrito es demasiado racional. Suponga que, a pesar de todo, el cliente elige el trac- tor Komatsu. ¿Cómo se puede explicar esta elección? A continuación se mencionan tres posibilidades. 1. El comprador podría haber recibido la orden específica de comprar al precio más bajo. En ese caso, la labor del vendedor de Caterpillar será convencer a quien haya dado dicha orden de que comprar solamente con base en el precio producirá menores ganancias en el largo plazo y tendrá, en consecuencia, menor valor para el cliente. 2. El comprador se jubilará antes de que la empresa se dé cuenta de que el tractor Komatsu es más difícil de operar. El comprador parecerá más competente ante otros en el corto plazo, con lo cual se maximiza su beneficio personal. Entonces, la labor del vendedor de Caterpillar será convencer a otras personas de la empresa compradora de que Caterpillar ofrece un mayor valor para el cliente. 3. El comprador tiene una estrecha amistad con el vendedor de Komatsu. En este caso, el vendedor de Caterpillar debe demostrar al comprador que el tractor Komatsu provocará quejas entre los operarios cuando descubran su alto consumo de combustible y la necesidad de hacer reparaciones frecuentes. Está claro: los compradores operan bajo diversas limitantes, y ocasionalmente hacen elecciones que dan más peso a su beneficio personal que al beneficio de la empresa. El valor percibido por el cliente es un marco útil, válido en muchas situaciones, y que genera gran in- formación intuitiva. Sugiere que el vendedor debe evaluar tanto el beneficio total como el costo total para el cliente asociados a cada una de las ofertas de los competidores, para saber en qué posición se clasifica su oferta en la mente del comprador. Por otro lado, indica que el vendedor en desventaja tiene dos opciones: aumentar el beneficio total para el cliente, o disminuir el costo total para el cliente. La primera acción re- quiere reforzar o aumentar los beneficios económicos, funcionales y psicológicos de la oferta de producto, CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 127 servicio, personal e imagen. La segunda alternativa requiere reducir los costos para el cliente, disminu- yendo el precio o el costo de propiedad y mantenimiento, simplificando el proceso de pedido y entrega, o absorbiendo una parte del riesgo del comprador por medio del ofrecimiento de una garantía.12 ENTREGANDO UN ALTO VALOR AL CLIENTE Los clientes muestran diversos niveles de lealtad a marcas, tiendas y empresas específicas. Oliver define la lealtad como “un profundo compromiso de recompra, o la tendencia a seguir siendo cliente habitual de un producto o servicio en el futuro, a pesar de los factores situacionales y de los esfuerzos de marketing que potencialmente pudieran causar cambios en el comportamiento”.13 La tabla 5.1 muestra las marcas con el más alto grado de lealtad de los clientes, de acuerdo con una encuesta de 2010.14 La propuesta de valor consiste en el conjunto total de beneficios que la empresa promete ofrecer; por lo tanto, constituye una valoración más completa que el posicionamiento central de la oferta. Por ejemplo, el posicionamiento central de Volvo ha sido la “seguridad”, pero al comprador se le promete algo más que un automóvil seguro; otros beneficios incluyen un buen desempeño, diseño y seguridad para el medio am- biente. La propuesta de valor es, entonces, una promesa de aquello que los clientes pueden esperar recibir de la oferta de mercado de la empresa y de su relación con el proveedor. Si la promesa se cumple o no de- pende de la capacidad de la empresa para administrar su sistema de entrega de valor.15 El sistema de en- trega de valor incluye todas las experiencias que el cliente tendrá entre la búsqueda de la oferta y la compra del producto o servicio. En la parte medular de un buen sistema de entrega de valor se encuentra un grupo de procesos empresariales básicos, que contribuyen al ofrecimiento de un valor distintivo para el cliente.16 TABLA 5.1 Las 25 marcas con mayor lealtad del cliente Marca Categoría Calificación 2010 2009 iPhone de Apple Wireless Handset 1 1 Clairol (tinte para el cabello) Tinte para el cabello 2 ND Samsung Wireless Handset 3 2 Mary Kay Cosméticos (gran distribución) 4 7 Grey Goose Vodka 5 6 Clinique (cosméticos de lujo) Cosméticos de lujo 6 19 AVIS Alquiler de automóviles 7 8 Walmart Minorista (de descuento) 8 5 Google Buscador de Internet 9 3 Amazon.com Música y libros online 10 10 Bing Buscador de Internet 11 ND J. Crew Minorista (ropa) 12 23 AT&T Wireless Telefonía móvil 13 123 Discover Card Tarjetas de crédito 14 121 Verizon Wireless Telefonía móvil 15 21 Intercontinental Hotels Hotel (de lujo) 16 103 Cheerios Cereal para desayuno: infantil 17 71 Dunkin’ Donuts Café 18 54 Home Depot Minorista (mejoras para el hogar) 19 192 Domino’s Pizza Pizza 20 156 Barilla Salsa para pasta 21 ND Canon Copiadora multifuncional periférica 22 44 Nike Calzado deportivo 23 178 Coors Light Cerveza (ligera) 24 63 Acer Computadora (ordenador) (Netbook) 25 ND Fuente: “2010 Brand Keys Customer Loyalty Leaders List”, www.brandkeys.com 128 PARTE 3 CONEXIÓN CON LOS CLIENTES Satisfacción total del cliente En general, la satisfacción es el conjunto de sentimientos de placer o decepción que se genera en una persona como consecuencia de com- parar el valor percibido en el uso de un producto (o resultado) contra las expectativas que se tenían.17 Si el resultado es más pobre que las expectativas, el cliente queda insatisfecho. Si es igual a las expectati- vas, estará satisfecho. Si excede las expectativas, el cliente estará muy satisfecho o complacido.18 Las evaluaciones de los clientes sobre los resultados del producto dependen de muchos factores, en especial del tipo de relación de lealtad que tengan con la marca.19 Los consumi- dores suelen desarrollar percepciones más favorables de un producto cuya marca ya les provoca sentimientos positivos. Aunque la empresa centrada en el cliente busca crear altos niveles de satisfacción en sus consumidores, ése no es el objetivo último. Acrecentar la satisfacción del cliente al disminuir los precios o au- mentar los servicios podría producir menores ganancias. La empresa podría aumentar su rentabilidad por otros medios, además del incre- mento de la satisfacción de sus clientes (por ejemplo, mejorando los procesos de manufactura o invirtiendo más en I+D). Además, la empresa debe cuidar otros intereses: los de los empleados, distribui- dores, proveedores y accionistas. Gastar más para aumentar la satis- facción del cliente podría distraer fondos capaces de incrementar la satisfacción de otros “socios”. En última instancia, la empresa debe intentar alcanzar un alto nivel de satisfacción del cliente, pero al mismo tiempo debe ofrecer también niveles de satisfacción acepta- bles a otros interesados, con base en sus recursos totales.20 Aunque la seguridad ¿Cómo se forman expectativas los compradores? Las expectativas se producen a partir de experiencias es la oferta central de de compra previas, consejos de amigos y colegas, y la información y promesas de las empresas y sus compe- Volvo, la propuesta tidores. Si las empresas elevan demasiado las expectativas, es probable que el comprador termine decepcio- de valor que la empresa nado. Si establecen expectativas demasiado bajas, no atraerán suficientes compradores (aunque satisfagan hace a sus clientes a aquellos que sí compren).21 Algunas de las empresas más exitosas de la actualidad están elevando las ex- incluye también otros pectativas y entregando un desempeño de igual nivel. El fabricante coreano de automóviles Kia tuvo éxito beneficios. en Estados Unidos al lanzar automóviles de bajo costo y alta calidad, con suficiente fiabilidad como para ofrecer garantías de diez años o 100 000 millas (unos 150 000 kilómetros). Control de la satisfacción Muchas empresas evalúan sistemáticamente lo bien que tratan a los clientes e identifican los factores que contribuyen a su satisfacción, con el propósito de modificar sus operaciones y estrategias de marketing.22 Las empresas inteligentes miden regularmente la satisfacción de sus clientes porque es un factor clave para retenerlos.23 Un cliente altamente satisfecho suele ser más perdurable; compra más a medida que la empresa introduce productos nuevos o mejorados; habla bien a otros sobre la empresa y sus productos; pone menos atención a las marcas competidoras, es menos sensible al precio, y ofrece ideas para el desa- rrollo de productos y servicios; además, cuesta menos atenderlo que a un cliente nuevo, ya que las transac- ciones pueden volverse rutinarias.24 Una mayor satisfacción del cliente también se asocia con rendimientos más altos y menor volatilidad bursátil.25 Sin embargo, la relación entre satisfacción del cliente y lealtad del cliente no es proporcional. Suponga que la satisfacción del cliente se evalúa en una escala del uno al cinco. En una escala muy baja de satisfac- ción (nivel uno), es probable que los clientes abandonen la empresa e incluso hablen mal de ella. En los niveles dos a cuatro los clientes están medianamente satisfechos pero aún es fácil que cambien si reciben una mejor oferta. En el nivel cinco es muy probable que los clientes vuelvan a comprar, e incluso que hagan buena publicidad de boca a boca sobre la empresa. Más allá de las preferencias racionales, una alta satisfac- ción provoca un vínculo emocional con la marca o empresa. Los directivos de Xerox encontraron que sus clientes “completamente satisfechos” tenían seis veces más probabilidades de volver a comprar productos Xerox durante los siguientes 18 meses que sus clientes “muy satisfechos”.26 Sin embargo, la empresa debe reconocer que la forma en que los clientes definen un buen desempeño es variable. Por ejemplo, una “entrega satisfactoria” podría ser una entrega anticipada, una entrega a tiempo, o la recepción de un pedido completo, de manera que dos clientes distintos podrían afirmar que están “al- tamente satisfechos” por razones diferentes. Tal vez uno de los clientes sea fácil de satisfacer la mayor parte del tiempo, mientras que el otro quizá sea difícil de complacer en general, pero en esta ocasión se declaró satisfecho.27 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 129 TÉCNICAS DE MEDICIÓN Las encuestas periódicas pueden registrar directamente la satisfacción del cliente, además de incluir preguntas adicionales para medir la intención de recompra y la probabilidad de que el encuestado esté dispuesto a recomendar la empresa y la marca a otros. Uno de los constructores más grandes y diversificados de nueva vivienda en Estados Unidos, Pulte Homes, gana más premios en la encuesta anual de J.D. Power que cualquier otro gracias a que evalúa constantemente su desempeño con los clientes y lo hace durante mucho tiempo tras la compra. Pulte encuesta a sus clientes justo después de que compran sus viviendas, y de nuevo varios años más tarde para asegurarse de que siguen satisfechos.28 “Mar- keting en acción: El promotor neto y la satisfacción del cliente” describe por qué algunas empresas creen que una sola pregunta bien diseñada es suficiente para evaluar la satisfacción del cliente.29 Por otra parte, las empresas también deben evaluar el desempeño de sus competidores. Para lograrlo podrían vigilar su tasa de pérdida de clientes, y contactar a los que han dejado de comprar o los que han cambiado de proveedor para averiguar la razón. Por último, como se describió en el capítulo 3, las em- presas pueden contratar compradores misteriosos (mistery shoppers) que reporten cuáles son los puntos fuertes y débiles relacionados con la experiencia de compra de los productos de la empresa y de la compe- tencia. Los mismos gerentes podrían involucrarse de forma anónima en situaciones de venta de productos tanto de la empresa como de la competencia, para experimentar el trato que reciben, o llamar por teléfono a su propia empresa para hacer preguntas o plantear quejas, con el propósito de ver cómo manejan sus empleados las llamadas. Las calificaciones típicas de puntuaciones NPS se encuentran en el rango de 10 a 30%, pero las mejores empresas del mundo pueden obtener valoracio- nes superiores al 50%. Algunas empresas con puntuaciones NPS muy altas incluyen a USAA (89%), Apple (77%), Amazon.com (74%), Costo.com (73%) Marketing en acción y Google (71%). Reichheld está ganando adeptos. GE, American Express y Microsoft, en- tre otras compañías, han adoptado la métrica NPS y GE ha supeditado el 20% de los bonos de sus gerentes a las puntuaciones NPS. Cuando Healthcare, la unidad europea de GE, obtuvo una baja puntuación, las investigaciones El promotor neto y la satisfacción subsecuentes revelaron que los tiempos de respuesta a los clientes eran un del cliente problema importante. Después de que se puso a punto el centro telefónico y se colocaron más especialistas en el campo, las puntuaciones NPS para Muchas empresas reconocen que la evaluación de la satisfacción del cliente GE Healthcare aumentaron entre 10 y 15 puntos. La consultora BearingPoint es una prioridad pero, ¿cómo deben llevarla a cabo? Frederick Reichheld, encontró que sus clientes con mayor NPS mostraban el mayor crecimiento en de Bain, sugiere que sólo hay una pregunta importante que hacer al cliente: ingresos. “¿Qué probabilidad hay de que usted recomiende nuestro producto o servicio Reichheld dice que desarrolló el NPS en respuesta a encuestas de clien- a un amigo o colega?”. Según Reichheld, la voluntad de un cliente para reco- tes que resultaban complejas y, por lo tanto, ineficaces. Así que no es sorpren- mendar es resultado de lo bien que fue tratado por los empleados de primera dente que las empresas alaben su simplicidad y alta relación con los resultados línea, lo que a su vez está determinado por todas las áreas funcionales que financieros. contribuyen a la experiencia del cliente.30 A Net Promoter no le faltan críticos. Un amplio estudio académico, lle- Este punto de vista de Reichheld está inspirado, en parte, en su expe- vado a cabo en Noruega con 21 empresas y más de 15 000 consumidores, no riencia con Enterprise Rent-A-Car. Cuando la empresa recortó su encuesta de encontró ventajas de Net Promoter sobre otras métricas, como la ACSI, que se satisfacción de clientes de 18 preguntas a dos —una sobre la calidad de la analizará más adelante en este capítulo. experiencia de alquiler y la otra sobre la probabilidad de que el cliente volviera a alquilar uno de sus automóviles— se encontró con que quienes calificaban Fuentes: Fred Reichheld, Ultimate Question: For Driving Good Profits and True Growth (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2006); Jena Mc Gregor, mejor su experiencia de alquiler tenían tres veces más probabilidades de volver “Would You Recommend Us?” BusinessWeek, 30 de enero de 2006, pp. 94-95; a utilizar los servicios de la empresa que aquellos que daban la segunda cali- Kathryn Kranhold, “Client-Satisfaction Tool Takes Root”, Wall Street Journal, 10 ficación más alta. Enterprise también descubrió que la información recopilada de julio de 2006; Fred Reichheld, “The One Number You Need to Grow”, Harvard por la gerencia respecto de los clientes insatisfechos le ayudaba a ajustar sus Business Review, diciembre de 2003; Timothy L. Keiningham, Bruce Cooil, Tor Wallin Adreassen y Lerzan Aksoy, “A Longitudinal Examination of Net Promoter and operaciones. Firm Revenue Growth”, Journal of Marketing, 71 (julio de 2007), pp. 39-51; Neil A. En una encuesta de promotor neto que sigue la línea de pensamiento de Morgan y Lopo Leotte Rego, “The Value of Different Customer Satisfaction and Reichheld, se pide a los clientes que califiquen la probabilidad de que hagan Loyalty Metrics in Predicting Business Performance”, Marketing Science, 25, núm. 5 recomendaciones en una escala de 0 a 10. A continuación, los especialistas (septiembre-octubre de 2006), pp. 426-39; Timothy L. Keiningham, Lerzan Aksoy, en marketing restan a los detractores (quienes calificaron entre 0 y 6) de los Bruce Cooil y Tor W. Andreassen, “Linking Customer Loyalty to Growth”, MIT Sloan Management Review (verano de 2008), pp. 51-57; Timothy L. Keiningham, Lerzan promotores (los que otorgaron entre 9 y 10) para llegar al Índice de Promotores Aksoy, Bruce Cooil y Tor W. Andreassen, “Commentary on ‘The Value of Different Neto (Net Promoter Score, NPS). Los clientes que califican la marca con 7 u Customer Satisfaction and Loyalty Metrics in Predicting Business Performance’”, 8 se consideran pasivamente satisfechos, y no se incluyen en la ponderación. Marketing Science, 27, núm. 3 (mayo-junio de 2008), pp. 531-32. 130 PARTE 3 CONEXIÓN CON LOS CLIENTES INFLUENCIA DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Para las empresas centradas en el cliente, la satisfacción de sus consumidores es tanto un objetivo como una herramienta de marketing. Actualmente es necesario que las empresas presten especial atención al nivel de satisfacción de sus clientes, debido a que Internet constituye un medio para que éstos difundan al resto del mundo sus comentarios y recomendaciones, buenos y malos. Algunos clientes establecen sus propias páginas Web para quejarse e impulsar protestas dirigidas a marcas de alto perfil, tales como United Airlines, Home Depot y Mercedes-Benz.31 Claes Fornell, de la University of Michigan, ha desarrollado el Índice Estadounidense de Satisfacción del Cliente (ACSI, por sus siglas en inglés) para medir la satisfacción percibida por el cliente en relación con diferentes empresas, industrias, sectores económicos y economías nacionales.32 La tabla 5.2 muestra algunos de los líderes de 2009 según este índice. Las empresas que logran altas calificaciones se aseguran de que su mercado objetivo lo sepa. Una vez que alcanzaron el primer lugar de su categoría en la clasificación de satisfacción del cliente de J.D. Power, com- pañías como Hyundai, American Express, Medicine Shoppe (una cadena de farmacias) y Alaska Airways comunicaron el hecho. TABLA 5.2 Puntuaciones del ACSI por industria para 2009 Industria Empresa Puntuación Aerolíneas Southwest Airlines 81 Ropa Jones Apparel 84 Automóviles y vehículos ligeros Lexus & BMW 87 Bancos Wachovia 76 Cerveza Molson Coors Brewing 83 TV por cable y satélite DIRECTV 71 Teléfonos móviles Nokia 74 Cigarrillos Philip Morris 79 Grandes almacenes y tiendas de descuento Nordstrom & Kohl’s 80 Servicios públicos de energía Sempra Energy 80 Transporte urgente (entregas exprés) FedEx 84 Servicio de telefonía fija Cox Communications 74 Producción de alimentos H. J. Heinz 89 Seguros de salud Blue Cross and Blue Shield 73 Hoteles Hilton Hotels 79 Intermediación financiera por Internet Fidelity Investments 80 Noticias e información por Internet MSNBC.com 76 Portales y buscadores de Internet Google 86 Viajes por Internet Expedia 77 Seguros de vida Prudential Financial 79 Cuidado personal y productos de limpieza Clorox 87 Computadoras personales Apple 85 Bebidas refrescantes Dr Pepper Snapple 87 Supermercados Publix 82 Servicio de telefonía móvil Verizon Wireless 74 Fuente: ACSI LLC, www.theacsi.org. Reproducido con autorización. CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 131 QUEJAS DE LOS CLIENTES Algunas empresas creen que están tomando en consideración la satisfac- ción del cliente porque llevan el recuento de sus quejas, pero los estudios demuestran que a pesar de que los clientes se muestran insatisfechos con sus compras más o menos el 25% de las veces, sólo el 5%, aproxi- madamente, se queja. El otro 95% siente que no vale la pena el esfuerzo de quejarse, o no sabe ante quién o cómo hacerlo. Estos clientes simplemente dejan de comprar.33 De los clientes que registran una queja, entre el 54 y 70% volverá a hacer negocios con la organización si ésta resuelve su insatisfacción. La cifra aumenta a un asombroso 95% si el cliente siente que la queja fue resuelta rápidamente. Los clientes cuyas quejas se resuelven de manera satisfactoria le cuentan a un prome- dio de cinco personas sobre el buen trato que recibieron.34 Sin embargo, el cliente insatisfecho promedio se quejará con 11 personas. Si cada una de estas últimas le cuenta la situación a más personas, la cantidad de gente expuesta a la mala publicidad de boca a boca podría crecer de manera exponencial. No importa cuán perfectamente esté diseñado e implementado un plan de marketing, siempre ocurrirán errores. Lo mejor que puede hacer una empresa es facilitar a los clientes la posibilidad de quejarse. Los for- mularios de sugerencias, los números telefónicos gratuitos, las páginas de Internet y las direcciones de correo electrónico permiten una rápida comunicación bidireccional. La empresa 3M Company asegura que más de dos terceras partes de sus ideas para mejoras de producto surgieron de escuchar las quejas de los clientes. En vista de las potenciales consecuencias negativas que implica tener clientes descontentos, es muy im- portante que los especialistas en marketing atiendan apropiadamente las experiencias negativas.35 Los pro- cedimientos siguientes pueden ayudar a recuperar “las buenas intenciones” de los clientes: 36 1. Establecer un mecanismo gratuito (por teléfono, fax o correo electrónico) que brinde atención los siete días de la semana, 24 horas al día, para recibir las quejas de los clientes e implementar las acciones correctivas pertinentes. 2. Contactar al cliente quejoso lo antes posible. Cuanto más lenta sea la empresa para responder, mayor será la insatisfacción y el riesgo de enfrentar mala publicidad. 3. Aceptar la responsabilidad por la insatisfacción del cliente; no culpar al cliente. 4. Contratar personal empático para el servicio al cliente. 5. Resolver la queja con rapidez y a satisfacción del cliente. Algunos clientes quejosos no buscan compen- saciones; se conforman con un gesto de que le importa a la empresa. Calidad del producto y del servicio La satisfacción del cliente también dependerá de la calidad del producto o servicio. ¿Qué es exactamente la calidad? Varios expertos la han definido como “aptitud para uso”, “cumplimiento con los requerimien- tos” y “ausencia de variaciones”. Por nuestra parte, utilizaremos la definición de la American Society for Quality: la calidad es la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que influyen en su capacidad de satisfacer las necesidades explícitas o latentes.37 Ésta es una definición claramente centrada en el cliente. Podemos decir que el vendedor ha entregado calidad cuando su producto o servicio cumple o excede las expectativas del cliente. Las empresas de calidad son aquellas que satisfacen la mayor parte de las necesidades de sus clientes casi todo el tiempo, aunque es necesario distinguir entre la calidad de ajuste y la calidad de resultados. Un Lexus ofrece una mayor calidad de resultados que un Hyundai: el Lexus tiene una conducción más suave, es más rápido y dura más tiempo. Sin embargo, tanto el Lexus como el Hyundai ofrecen la misma calidad de ajuste si todas las unidades cumplen el nivel de calidad prometido. IMPACTO DE LA CALIDAD La calidad en productos y servicios, la satisfacción del cliente y la ren- tabilidad de la empresa están íntimamente relacionadas. Niveles más altos de calidad dan como resultado niveles más altos de satisfacción del cliente, lo que permite fijar precios más altos y (a menudo) incurrir en costos más bajos. Los estudios han mostrado una alta correlación entre la calidad relativa del producto y la rentabilidad de la empresa.38 El impulso de producir bienes superiores en los mercados mundiales ha llevado a que algunos países —y grupos de países— den reconocimientos o premios a las empresas que se imponen como ejemplo de las mejores prácticas de calidad; tal es el caso del Premio Deming en Japón, el Malcolm Baldrige National Quality Award en Estados Unidos, y el European Quality Award. Las empresas que han bajado sus costos para tener el mayor ahorro posible han pagado el precio cuando la calidad de la experiencia del cliente se ve afectada.39 Cuando Northwest Airlines dejó de ofrecer revistas gratis, almohadas, películas e incluso minibolsas de snacks en los vuelos nacionales, también subió los precios y redujo sus rutas de vuelo. Como dijo un viajero frecuente: “Northwest actúa como si fuera de bajo costo sin ser de bajo costo”. A nadie le sorprendió que poco tiempo después Northwest ocupara los últimos lugares tanto en el índice ACS como en la encuesta de satisfacción del cliente de J.D. Power por lo que se refiere a las principales aerolíneas estadounidenses. Pero en materia de percepción de calidad, muchas em- presas —como Comercial Mexicana— han tenido que diversificar sus estrategias. 132 PARTE 3 CONEXIÓN CON LOS CLIENTES Comercial Mexicana y su estrategia de comparación Desde el principio de la crisis económica más reciente en México, las tiendas del sector comercial minorista se enfrascaron en una encarnizada guerra de precios, caracterizada por la práctica de comparar tickets de compra entre diferentes cadenas de supermercados. Actualmente el panorama es ligeramente más alenta- dor para las empresas, pero la lucha ha seguido centrándose en la idea de verificar cuál de ellas ofrece los precios más bajos. Comercial Mexicana, una de las principales tiendas del sector, es una de las que ha ingresado —de manera un tanto obligada— en dicha contienda. Sin embargo, la estrategia de precios bajos todos los días ya no es suficiente para atraer al consumidor, toda vez que otros la han utilizado, e incluso podría mermar la confianza de los clientes actua- les. Otro punto a tener en cuenta es la “resistencia” de los proveedores para mantener estos precios ¿Los diversos proveedores pueden soportar la magnitud de este tipo de prácticas comerciales? La guerra de precios no construye lealtad a largo plazo por parte de los clientes; por el contra- rio, ocasiona un desgaste de la empresa que puede impactar negativa- mente en la atención del servicio al cliente y en la calidad de los productos ofrecidos. Para evitarlo, Comercial Mexicana se ha enfocado en campañas de reposicionamiento de marca, en promociones estacionales (como Julio Regalado y Miércoles de Plaza), en el otorgamiento de puntos canjeables por productos importados, y en capacitación constante de todos sus em- pleados para lograr una excelente calidad de servicio.40 No hay duda de que la calidad es clave en la creación de valor y el impulso de la satisfacción del cliente. Al igual que las actividades Comercial Mexicana de marketing, alcanzar niveles de calidad total es tarea de todos los instituyó algunos cam- integrantes de la empresa. “Apuntes de marketing: El marketing y la calidad total” describe el papel que juega bios en sus operaciones el marketing en la maximización de la calidad total de la empresa. para mejorar los niveles de satisfacción de su clientela. Maximización del valor de vida del cliente En última instancia, el marketing es el arte de atraer y mantener clientes rentables. La bien conocida regla del 80-20 establece que el 80% o más de las ganancias de la empresa provienen del 20% de sus clientes. Algunos casos pueden ser más extremos; por ejemplo, el 20% de los clientes más rentables (en una base per cápita) podría hacer una contribución en el rango de 150 a 300% de la rentabilidad. Por otro lado, en realidad el 10 o 20% menos rentable podría reducir las ganancias entre el 50 y el 200% mientras que el rango 60-70% marcaría el punto de equilibrio.41 La implicación es que una empresa podría mejorar sus ganancias “despidiendo” a sus peores clientes. Apuntes de marketing El marketing y la calidad total Los especialistas en marketing desempeñan varias funciones para ayudar t Verifican que los clientes hayan recibido las instrucciones, capacita- a sus empresas a definir y ofrecer bienes y servicios de alta calidad a sus ción y asistencia técnica adecuadas para el uso del producto. clientes meta. t Se mantienen en contacto con los clientes después de la venta, para t Identifican correctamente las necesidades y requerimientos de los asegurarse de que están y seguirán estando satisfechos. clientes. t Recopilan ideas de los clientes para introducir mejoras en los produc-  t Comunican apropiadamente las expectativas de los clientes a los dise- tos y servicios, y las comunican a los departamentos apropiados. ñadores de productos. Cuando los especialistas en marketing realizan todo esto, hacen contri- t Se aseguran de que los pedidos de los clientes se entreguen correcta- buciones significativas a la administración de la calidad total y a la satisfac- mente y a tiempo. ción del cliente, así como a la rentabilidad de los clientes y de la empresa. CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 133 Los clientes más grandes de la empresa —quienes pueden exigir un servicio considerable y descuentos preferenciales— no son siempre los que producen las mayores ganancias. Los clientes más pequeños pa- gan precio de lista y reciben un mínimo servicio, pero en su caso los costos de transacción podrían reducir la rentabilidad. Los clientes de tamaño intermedio, que reciben buen servicio y pagan casi el precio de lista, a menudo resultan los más rentables. Rentabilidad del cliente Un cliente rentable es una persona, hogar o empresa que, a lo largo del tiempo, genera un flujo de ingresos que excede por una cantidad aceptable el flujo de los costos en que incurre la empresa para atraerlo, ven- derle y atenderlo. Observe que el énfasis está hecho en el flujo de ingresos y costos vitalicios del cliente, y no en el beneficio de una transacción específica.42 Los especialistas en marketing pueden evaluar la rentabili- dad del cliente de manera individual, por segmento de mercado, o por canal. Muchas empresas miden la satisfacción del cliente, pero son pocas las que evalúan la rentabilidad in- dividual del cliente.43 Los bancos aseguran que ésta es una tarea difícil, pues cada cliente utiliza diferentes servicios financieros y sus transacciones quedan registradas en distintos departamentos. Sin embargo, el número de clientes no rentables que forman parte de sus bases de datos ha consternado a las instituciones bancarias que han tenido éxito en vincular las transacciones con los clientes. Algunas reportan pérdidas en más del 45% de sus clientes minoristas. ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DEL CLIENTE Un tipo útil de análisis de rentabilidad se muestra en la figura 5.3.44 Los clientes se sitúan en las columnas y los productos en las filas. Cada celda contiene un símbolo que representa la rentabilidad que se obtiene al vender el producto de la fila al cliente de la colum- na en cuestión. El Cliente 1 es muy rentable, pues compra dos productos que generan ganancias (P1 y P2). El Cliente 2 genera una rentabilidad mixta, compra un producto rentable (P1) y un producto poco rentable (P3). El Cliente 3 produce pérdidas, ya que sólo compra un producto rentable (P1) y dos no rentables (P3 y P4). ¿Qué puede hacer la empresa con los clientes 2 y 3? (1) Puede aumentar el precio de sus productos menos rentables, o eliminarlos; (2) puede intentar vender a los clientes 2 y 3 sus productos rentables. Los clientes no rentables que abandonen la empresa no tienen por qué constituir una preocupación. En realidad, la compañía debería alentarlos a preferir a los competidores. El análisis de rentabilidad por cliente (CPA) se lleva a cabo de mejor manera con las herramientas de la técnica contable conocida como análisis de costos basados en actividades (CBA). El CBA intenta iden- tificar los costos reales asociados a la atención de cada cliente; en otras palabras, los costos de los productos y servicios con base en los recursos que éstos consumen. La empresa calcula todo el ingreso que proviene del cliente, y luego resta todos los costos. Para el CBA debe incluirse no sólo el costo de fabricar y distribuir los productos y servicios, sino tam- bién aquellos en que se incurre al recibir llamadas del cliente, hacer viajes para visitarlo, brindarle entrete- nimiento y obsequios, y cualesquiera otros recursos de la empresa destinados a atenderlo. El CBA también toma en consideración costos indirectos (como los costos de personal administrativo, gastos de oficina, in- sumos y otros) a las actividades que los usan, en vez de hacerlo como una proporción de los costos directos. Tanto los costos variables como los fijos se vinculan a cada cliente. Las empresas que no evalúan los costos correctamente también son incapaces de medir sus ganancias de manera adecuada, y quizá terminen por hacer una mala asignación del esfuerzo de marketing. La clave para emplear el CBA con eficacia consiste en definir y juzgar apropiadamente las “actividades”. Una solución basada en el tiempo calcula el costo de un minuto de costo fijo, y a partir de ello decide qué parte de ese costo se utiliza en cada actividad.45 Clientes |Fig. 5.3| C1 C2 C3 Análisis de Producto altamente rentabilidad por P1 + + + rentable cliente-producto Producto P2 + rentable Productos P3 – – Producto con pérdidas P4 – Producto con muchas pérdidas Cliente con Cliente Cliente alta rentabilidad mezclado con pérdida 134 PARTE 3 CONEXIÓN CON LOS CLIENTES Medición del valor de vida del cliente La importancia de buscar la maximización de la rentabilidad del cliente en el largo plazo se puede entender mejor al analizar el concepto de valor de vida del cliente.46 El valor de vida del cliente (CLV) describe el valor presente neto del flujo de ganancias que se espera recibir por las futuras compras de un cliente. La empresa debe restar de sus ingresos esperados los costos en que supone incurrirá para atraer al cliente en cuestión, realizar la venta y dar servicio a su cuenta, aplicando la tasa de descuento adecuada (digamos, entre el 10 y 20%, dependiendo del costo de capital y actitudes frente al riesgo). El cálculo del valor de vida puede llegar a sumar decenas de miles de dólares, e incluso más.47 Existen muchos métodos para medir el CLV.48 En “Apuntes de marketing: Cálculo del valor de vida del cliente” se ejemplifica uno de ellos. Los cálculos de CLV proporcionan un marco cuantitativo formal para planear las inversiones en los clientes, y ayudan a los especialistas en marketing a adoptar una perspectiva de largo plazo. Sin embargo, uno de los desafíos es llegar a un cálculo fiable de ingresos y costos. Los espe- cialistas en marketing que utilicen conceptos de CLV también deben considerar las actividades de marke- ting generadoras de marca que contribuyen a aumentar la lealtad del cliente. Cultivando las relaciones con los clientes Las empresas utilizan información sobre sus clientes para hacer marketing de precisión, diseñado para generar relaciones sólidas a largo plazo.49 Hoy en día es fácil diferenciar, adaptar, personalizar y enviar la información a las relaciones, lo que se puede hacer a una velocidad increíble. Pero la información es útil para ambas partes. Por ejemplo, hoy en día los clientes cuentan con un me- canismo fácil y rápido para hacer comparaciones mediante sitios como Bizrate.com, Shopping.com y PriceGrabber.com. Internet también facilita la comunicación entre clientes. Sitios como Epinions.com Apuntes de marketing Cálculo del valor de vida del cliente Los investigadores y usuarios en general han empleado muchos enfoques dólares. Por lo tanto, en el año 0 gasta 4 000 dólares. En cada uno de los diferentes para hacer modelos y calcular el CLV. Don Lehmann, de Columbia, años sucesivos la empresa perderá algunos de esos clientes. El valor pre- y Sunil Gupta, de Harvard, recomiendan la siguiente fórmula para calcular sente de las ganancias producidas por esta cohorte de clientes a lo largo de el CLV de un posible cliente o prospecto. los 10 años es de 13 286.52 dólares. El CLV neto (después de restar los costos de adquisición) es de 9 286.52 dólares o 92.87 dólares por cliente. CLV  ¤ T  pt ct rt AC El uso de un horizonte de tiempo finito evita tener que elegir un horizonte t 0 1 i t arbitrario para calcular el CLV. De utilizarse un horizonte de tiempo infinito, donde: pt 5 precio pagado por el consumidor en el momento t si los márgenes (precio menos costo) y las tasas de retención se mantienen ct 5 costo directo de dar servicio al cliente en el momento t constantes, el CLV futuro de un cliente existente se simplifica hasta llegar i 5 tasa de descuento o costo del capital para la empresa a la siguiente ecuación: rt 5 probabilidad de que el cliente repita la compra o siga “vivo” d mr t r en el momento t CLV  ¤ t m t 1 1 i 1 i r AC 5 costo de adquisición T 5 horizonte de tiempo para el cálculo de CLV. En otras palabras, el CLV simplemente se convierte en el margen (m) Una decisión clave es qué tipo de horizonte utilizar para calcular el CLV. multiplicado por un múltiplo del margen [r/(1 + i – r )]. Generalmente es razonable considerar un horizonte de tres a cinco años. La tabla 5.4 muestra el múltiplo del margen para varias combinacio- Con esta información y el cálculo de otras variables se puede calcular el CLV nes de r e i, y una manera simple de calcular el CLV del cliente. Cuando la mediante un análisis de hoja de cálculo. tasa de retención es de 80% y la tasa de descuento es de 12%, el múltiplo Gupta y Lehmann ilustran su enfoque al calcular el CLV de 100 clientes del margen es aproximadamente de dos y medio. Por lo tanto, el CLV futuro durante un periodo de 10 años (vea la tabla 5.3). En este ejemplo, la de un cliente existente en este escenario es simplemente su margen anual empresa capta 100 clientes con un costo de adquisición por cliente de 40 multiplicado por 2.5. Fuentes: Sunil Gupta y Donald. R. Lehmann, “Models of Customer Value”, Berend Wierenga, ed., Handbook of Marketing Decision Models (Berlín, Alemania: Springer Science and Business Media, 2007); Sunil Gupta y Donald. R. Lehmann, “Customers as Assets”, Journal of Interactive Marketing 17, núm. 1 (invierno de 2006), pp. 9-24; Sunil Gupta y Donald. R. Lehmann, Managing Customers as Investments (Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing, 2005); Peter Fader, Bruce Hardie y Ka Lee, “RMF and CLV: Using Iso-Value Curves for Customer Base Analysis”, Journal of Marketing Research 42, núm. 4 (noviembre de 2005), pp. 415-30; Sunil Gupta, Donald. R. Lehmann y Jennifer Ames Stuart, “Valuing Customers”, Journal of Marketing Research 41, núm. 1 (febrero de 2004), pp. 7-18; Werner J. Reinartz y V. Kumar, “On the Profitability of Long-Life Customers in a Noncontractual Setting: An Empirical Investigation and Implications for Marketing”, Journal of Marketing 64 (octubre de 2000), pp. 17-35. CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 135 TABLA 5.3 Ejemplo hipotético para ilustrar el cálculo de CLV Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10 Número de clientes 100 90 80 72 60 48 34 23 12 6 2 Ingreso por cliente 100 110 120 125 130 135 140 142 143 145 Costo variable 70 72 75 76 78 79 80 81 82 83 por cliente Margen por cliente 30 38 45 49 52 56 60 61 61 62 Costo de adquisición 40 por cliente Costo o ganancia total –4 000 2 700 3 040 3 240 2 940 2 496 1 904 1 380 732 366 124 Valor presente –4 000 2 454.55 2 512.40 2 434.26 2 008.06 1 549.82 1 074.76 708.16 341.48 155.22 47.81 TABLA 5.4 Múltiplo del margen Tasa de descuento Tasa de retención 10% 12% 14% 16% 60% 1.20 1.5 1.11 1.07 70% 1.75 1.67 1.59 1.52 80% 2.67 2.50 2.35 2.22 90% 4.50 4.09 3.75 3.46 y Yelp.com permiten que los clientes compartan información sobre sus experiencias con varios produc- tos y servicios. El aumento en el poder de los clientes se ha convertido en una realidad palpable para mu- chas empresas, las cuales han tenido que ajustarse al cambio de mando en las relaciones con sus clientes. Gestión de las relaciones con los clientes La gestión de las relaciones con los clientes (CRM) es el proceso de gestionar cuidadosamente la informa- ción detallada de clientes individuales, así como todos los “puntos de contacto” con ellos, con el propósito de maximizar su lealtad.50 Un punto de contacto con el cliente es cualquier ocasión en la que éste tiene relación con la marca y el producto, desde experiencias reales hasta comunicaciones masivas o persona- les, pasando incluso por la observación casual. Por ejemplo, en el caso de un hotel los puntos de contacto incluyen la reserva, el registro y la salida, los programas de frecuencia, el servicio de habitaciones, servicios de negocios, instalaciones para hacer ejercicio, servicio de lavandería, restaurantes y bares. Para garantizar que estos puntos de contacto sean positivos, los hoteles Four Seasons ponen en práctica diversas formas de contacto personales: sus empleados se dirigen siempre a los huéspedes por su apellido, tienen poder de decisión, ya que entienden las necesidades sofisticadas de los viajeros de negocios y, al menos una instala- ción que sea la mejor de toda la región, como un restaurante de lujo o un spa.51 La CRM permite que las empresas provean un excelente servicio al cliente en tiempo real, mediante el uso eficaz de la información individual de cada consumidor. Con base en lo que conocen sobre cada uno de sus valiosos clientes, las empresas pueden personalizar las ofertas de mercado, servicios, programas, men- sajes y medios. La CRM es importante debido a que uno de los motores principales de la rentabilidad de la compañía es el valor agregado que ofrezca a su base de clientes.52 MARKETING PERSONALIZADO El amplio uso de Internet permite que las empresas abandonen las prácticas de mercado masivo en las que se gestó el surgimiento de marcas poderosas en las décadas de 1950, 1960 y 1970, e implementen nuevos enfoques de antiguas prácticas de marketing, como cuando los 136 PARTE 3 CONEXIÓN CON LOS CLIENTES comerciantes realmente conocían a sus clientes por su nombre. La personalización del marketing consiste en asegurarse de que la marca y su comercialización sean tan relevantes como se pueda para tantos clientes como sea posible, lo cual implica un auténtico desafío, ya que ningún cliente es idéntico a otro. Levi’s® La original y definitiva marca de jeans lanza una nueva línea de jeans hechos a la medida, Levi’s® ® creados para ajustarse a las curvas del cuerpo de la mujer. La nueva línea, Levi’s Curve ID utiliza un revo- lucionario sistema de entallado que está basado en la forma, no en la talla, siendo creado como resultado de estudiar a más de 60 000 cuerpos femeninos alrededor del mundo. Mediante esta investigación, los diseña- dores de Levi’s crearon una nueva manera de medir el cuerpo de la mujer, e identificaron tres diferentes tipos de cuerpo que representan el 80% de las formas femeninas en el mundo. “Desde que patentamos por primera vez los jeans para mujer hace 75 años, nadie ha cambiado la fórmula para encontrar el estilo perfecto” (dice You Nguyen, vicepresidente senior de Comercialización y Diseño), pero este revolucionario enfoque ve más allá de las dimen- siones de la cintura y se adapta a las curvas presentes en todos los cuerpos femeninos para definir tres estilos que abarcan toda una gama de siluetas, ayudando a sus clientas a sentirse sensuales y seguras con sus jeans. A diferencia de otras marcas, Levi’s Curve ID utiliza un sistema de estilos único y personalizado, que se enfoca en la forma y propor- ciones de la mujer, lo cual ha impactado positivamente en sus consumidoras.53 En la actualidad, uno de los ingredientes que resultan cada vez más esenciales en el marketing de relacio- nes es el uso de tecnología adecuada. GE Plastics no podría dirigir su correo electrónico de manera eficaz a diferentes clientes si no fuera por los avances en el software de bases de datos. Dell sería incapaz de persona- lizar los pedidos de computadoras de sus clientes corporativos globales si no contara para ello con los avan- ces en tecnología Web. Las empresas utilizan correo electrónico, páginas Web, centros telefónicos, bases de datos y software de bases de datos para promover el contacto continuo entre la empresa y el cliente. Las empresas de comercio electrónico que buscan atraer y retener clientes están descubriendo que la personalización va más allá de la creación de información específica para cada cliente.54 Por ejemplo, el sitio Web de Land’s End Live ofrece a los visitantes la oportunidad de hablar con un representante de servicio al cliente. Nordstrom tiene un enfoque similar para asegurarse de que los compradores online estén tan satisfechos con el servicio al cliente como los visitantes a sus tiendas. Por su parte, Domino’s ha puesto en manos de sus consumidores cada paso del proceso de ordenar una pizza. Domino’s Domino’s Domino’s ha introducido en su página Web una nueva característica llamada “Crea tu pizza”, que permite a los clientes observar una versión fotográfica simulada de su pizza a medida que eligen el tamaño, la salsa y los ingredientes. En el proceso, la página Web muestra también exactamente lo que costará la pizza terminada. Permite a los clientes el seguimiento de su pedido, desde el momento que la pizza entra en el horno hasta que sale de la tienda. Adicionalmente la compañía anunció mediante un tweet de su cuenta oficial la posibilidad de hacer pedidos online para entrega en cualquier sucursal o dirección. Incluso se puede ordenar la pizza “por adelantado” para entrega en un día y una hora específicos.55 Las empresas también reconocen la importancia que tiene el componente personal para la CRM, y lo que ocurre una vez que los clientes tienen contacto real con la empresa. Los empleados pueden crear vínculos sólidos con los clientes al individualizar y personalizar las relaciones. En esencia, las empresas atentas con- vierten a sus compradores en clientes. ¿Cuál es la diferencia? Desde la perspectiva de la institución, los compradores pueden ser anónimos, pero los clientes no. Los compradores son atendidos como parte de la masa o como parte de segmentos más gran- des; los clientes se atienden de manera individual. Los compradores son atendidos por quien esté disponible en un momento dado; los clientes son atendidos por un profesional designado especí- ficamente.56 Para adaptarse al creciente deseo de personalización por parte de los clientes, los especialistas en marke- ting se han apropiado de conceptos como el marketing de permiso y el marketing uno a uno. El marketing de permiso es la práctica de dirigir cualquier esfuerzo de marketing a los consumidores sólo después de obtener su autorización expresa; esta práctica se basa en la premisa de que los especialis- tas en marketing ya no pueden utilizar el marketing “de interrupción” por medio de las campañas en medios masivos. Según Seth Godin, un pionero de la técnica, los especialistas en marketing son capaces de desarrollar relaciones más sólidas con los clientes si respetan los deseos de los consumidores y les envían mensajes solamente cuando éstos expresan su voluntad de involucrarse más con la marca.57 Godin cree que el marketing de permiso funciona porque es “esperado, personal y relevante”. CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 137 El marketing de permiso, como los demás enfoques de personalización, supone que los consumidores saben lo que quieren. Sin embargo, en muchos casos los consumidores tienen preferencias indefinidas, am- biguas o en conflicto. Quizás “marketing de participación” sería un concepto más adecuado que marketing de permiso, ya que los especialistas y los consumidores necesitan colaborar para descubrir de qué forma la empresa podría satisfacer mejor a su clientela. Don Peppers y Martha Rogers han esbozado un marco de cuatro pasos para el marketing uno a uno, mismo que puede adaptarse al marketing de CRM como se explica a continuación: 58 1. Identifique a sus prospectos (posibles clientes). No hay que ir detrás de todos. Genere, mantenga y extraiga información de una rica base de datos de clientes con aportaciones de todos los canales y puntos de contacto con el cliente. 2. Diferencie a los clientes con base en (1) sus necesidades y (2) su valor para la empresa. Proporcional- mente, se debe hacer un mayor esfuerzo en los clientes más valiosos (CMV). Ponga en práctica el sistema de costos basados en actividades para calcular el valor de vida del cliente. Calcule también el valor presente neto de todas las ganancias futuras provenientes de compras, niveles de margen y refe- rencias a otros clientes, y reste los costos de atender a ese cliente en específico. 3. Interactúe con clientes individuales para mejorar su conocimiento de sus necesidades individuales, y para construir una relación más sólida. Cree ofertas individualizadas que pueda comunicar de manera personalizada. 4. Personalice los productos, servicios y mensajes para cada cliente. Facilite la interacción con los clien- tes mediante un centro de contacto con la empresa y un sitio Web. El marketing uno a uno no es para todas las empresas; funciona mejor en aquellas habituadas a recopilar gran cantidad de información individual del cliente, y a manejar muchos productos con los que se pueden hacer ventas cruzadas, que necesitan reemplazarse o actualizarse periódicamente, y que ofrecen un alto va- lor. Para otras, la inversión que exige la recopilación de información, y la adquisición de hardware y software adecuados, podría ser mayor que la ganancia. Aston Martin, cuyos automóviles pueden costar más de 100 000 dólares, pone en práctica marketing uno a uno con un selecto grupo de clientes. Por ejemplo, sus concesio- narios de alto nivel cuentan con espacios exclusivos para propietarios de los vehículos de la marca, y ofrecen viajes de fin de semana a clientes especiales para hacer pruebas de conducción de los nuevos modelos.59 EL PODER DEL CLIENTE A.G. Lafley, ex presidente de P&G y reconocido por implementar algunas de las mejores prácticas de marketing, creó una conmoción con su discurso ante la Association of National Advertisers, en octubre de 2006. “El poder lo tiene el consumidor”, proclamaba Lafley, y “los fabricantes y los minoristas están haciendo esfuerzos para mantener el paso. En un sentido muy real, los consumidores han comenzado a adueñarse de nuestras marcas y a participar en su creación. Es preciso que aprendamos a dele- gar [el poder]”. Para apoyar su argumento, Lafley señaló que un adolescente había creado un spot para las patatas fritas Pringles y lo había subido a YouTube; que Pantene, la empresa de productos para cuidado ca- pilar, había creado una campaña para animar a las mujeres a cortarse el cabello y donarlo para la fabricación de pelucas destinadas a pacientes con cáncer, y que las ventas del lápiz de labios Outlast de Cover Girl aumen- taron un 25% después de que la empresa colocó anuncios sobre los espejos de los baños para mujeres pregun- tando “¿Todavía traes puesto tu lápiz labial?”, y reforzando el mensaje con la transmisión de anuncios televisivos de cinco segundos.60 Otros especialistas en marketing han comenzado a defender un enfoque de marketing básico, desde la raíz, “de abajo hacia arriba”, en lugar del enfoque tradicional de “arriba hacia abajo” en el que ellos son los “amos”. Por ejemplo, en años recientes Burger King lanzó campañas de vanguardia diseñadas para captar la atención del consumidor en nuevos medios familiares para éste, como YouTube, MySpace, videojuegos y iPods. Permitir que el cliente esté a cargo tiene mucho sentido para una marca cuyo eslogan es “Como tú quieras”, y cuyo rival principal, McDonald’s, tiene mayor presencia en el mercado familiar. Los especialistas en marketing están ayudando a los consumidores a ser predicadores de las marcas, poniendo a su disposición los recursos y las oportunidades para demostrar su pasión. Doritos hizo un concurso que permitía a los consumidores poner nombre a un nuevo sabor de sus snacks. Converse pidió a cineastas aficionados que le hicieran llegar cortos de 30 segundos en donde demostraran su inspiración a partir de la icónica marca de zapatos deportivos. Los mejores cortos de las 1 800 propuestas recibidas se mostraron en la página Web de Converse Gallery, y los que resultaron premiados se convirtieron en anun- cios para televisión. Las ventas de los zapatos por medio de la página Web se duplicaron el mes siguiente al lanzamiento de la galería de cortos.61 Incluso las empresas B2B están poniéndose en acción. PAETEC provee servicios de telecomunicación a hoteles, universidades y otras empresas. En sólo seis años creció hasta convertirse en una compañía con valor de 500 millones de dólares, algo que debe por completo a la difusión del cliente. La estrategia prin- cipal de PAETEC es ésta: invitar a los clientes clave, actuales y potenciales (prospectos), a cenar con cargo a la cuenta de la empresa, y a conocerse unos a otros. No hay aburridas presentaciones de PowerPoint, 138 PARTE 3 CONEXIÓN CON LOS CLIENTES Las más recientes cam- pañas de marketing de Burger King han refor- zado la promesa central de la marca: dar poder a su clientela. solamente clientes que hablan de los retos que enfrentan en materia de telecomunicaciones, y de sus expe- riencias como clientes de PAETEC. En este marco, los clientes convencen a los prospectos de comprar los servicios de la empresa.62 Aunque se han implementado muchas formas de dar poder al consumidor —haciéndolo corresponsa- ble de determinar la dirección de la marca y desempeñar un papel mucho más relevante en la comerciali- zación de la misma— sigue siendo cierto que únicamente algunos consumidores quieren involucrarse con algunas de las marcas que usan e, incluso entonces, sólo parte del tiempo. Los consumidores tienen vidas, empleos, familias, pasatiempos, metas y compromisos, y muchas cosas les importan más que las marcas que compran y consumen. Entender cuál es la mejor manera de comercializar una marca con base en se- mejante diversidad es de fundamental importancia. RESEÑAS Y RECOMENDACIONES DE LOS CLIENTES Aunque la influencia más fuerte en la elec- ción del consumidor sigue siendo “la recomendación de un familiar/amigo”, un factor de decisión cada vez más importante es “la recomendación de otros consumidores”. Con la creciente desconfianza en algunas empresas y su publicidad, las evaluaciones, rankings y críticas online están desempeñando un papel impor- tante para los minoristas de Internet como Amazon.com y Shop.com. De hecho, el minorista de comida para mascotas PETCO comenzó a utilizar las calificaciones y las crí- ticas de los consumidores en sus correos electrónicos y banners, con el resultado de que la tasa de clics aumentó considerablemente.63 Los minoristas con establecimientos físicos —como Staples y Cabela’s— también reconocen el poder de las críticas de los clientes, y han comenzado a mostrarlas en sus tiendas.64 Sin embargo, a pesar de la aceptación de las críticas por parte de los consumidores, su calidad e inte- gridad siempre se cuestiona. En un ejemplo famoso, se informó que durante siete años el CEO de Whole Foods Market publicó más de 1 100 entradas en el tablero de anuncios online de Yahoo! Finanzas bajo un pseudónimo, halagando a su empresa y criticando a sus competidores. Algunos sitios ofrecen resúmenes de las críticas para proveer una gama de evaluaciones de productos. Por ejemplo, Metacritic presenta reseñas de música, juegos, programas de TV y filmes realizadas por los principales críticos —a menudo de más de 100 publicaciones—, y las califica en una escala unificada que va de 1 a 100 puntos. Los sitios de reseñas son importantes en la industria de los videojuegos, debido a la influencia que tienen y al alto precio de venta de los productos (a menudo entre 50 y 60 dólares). Algunas empresas de juegos vinculan los bonos que ofrecen a sus desarrolladores con las puntuaciones que obtienen los juegos en los sitios más populares. Si un nuevo lanzamiento no llega al límite inferior de 85, podría oca- sionar incluso que caiga el precio de las acciones de la empresa.65 Los blogueros que hacen crítica de productos o servicios se han vuelto importantes porque, en algunos casos, tienen miles de seguidores; de hecho, los blogs a menudo se encuentran entre los vínculos principales que arrojan las búsquedas online para ciertas marcas o categorías. Los departamentos de relaciones públi- cas de las empresas podrían seguir los comentarios publicados en los blogs más populares mediante servicios de alerta online como Google, BlogPulse y Technorati. Además, es recomendable que las compañías bus- quen congraciarse con los blogueros más relevantes, ofreciéndoles muestras gratis, información anticipada y trato especial. Casi todos los blogueros informan cuando reciben muestras gratis de una empresa. CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 139 En el caso de las marcas más pequeñas, con presupuestos limitados para medios, la publicidad de “boca a boca” online es fundamental. Con el propósito de generar rumores previos al lanzamiento de uno de sus nuevos cereales calientes, el fabricante de comida orgánica Amy’s Kitchen envió muestras a varios de los blogueros veganos, vegetarianos o libres de gluten a los que la empresa tiene identificados. Cuando apa- recieron críticas favorables en los blogs correspondientes, la empresa se vio inundada de correos electrónicos que preguntaban en dónde podía adquirirse el cereal. 66 Por su parte, las reseñas negativas pueden resultar bastante útiles en la práctica. Un estudio llevado a cabo por Forrester en 2007 entre 10 000 clientes de los departa- mentos de electrónica y hogar y jardín de Amazon.com, encontró que a alrededor del 50% de ellos las reseñas negativas les parecían útiles. La mayoría de los consumidores adquirían productos a pesar de los comentarios negativos, debido a que sentían que éstos reflejaban gustos y opiniones personales con los que no siempre comulgaban. Ya que los consumidores pueden conocer mejor las ventajas y desventajas de los pro- ductos mediante las reseñas negativas, es posible que como resultado se tengan me- nos devoluciones, con el consecuente ahorro para los minoristas y fabricantes.67 Los minoristas online suelen publicar sus propias recomendaciones (“Si le gusta este bolso negro, le encantará esta blusa roja”). Una fuente calculó que los sis- Amy’s Kitchen envió temas de recomendación contribuyen entre el 10 y 30% a las ventas de los minoristas online. Las herra- muestras de productos mientas de software especializado ayudan a estos vendedores a facilitar “descubrimientos” para los clientes, a blogueros cuidado- y a estimular las compras por impulso. Cuando Blockbuster adoptó uno de esos sistemas, las tasas de can- samente seleccionados celación de suscripción se redujeron y los suscriptores casi duplicaron el número de películas pedidas.68 para propagar la noticia Al mismo tiempo, las empresas online necesitan asegurarse de que sus intentos por crear relaciones con sobre sus nuevos los clientes no sean contraproducentes, lo cual podría ocurrir si los bombardean con recomendaciones —a productos. veces no muy oportunas— generadas por computadora. Si alguna vez ha comprado regalos para bebé en Amazon.com, seguramente sabe por experiencia propia que las recomendaciones del sitio comienzan a no parecer tan personales. Por ello, es preciso que los minoristas electrónicos reconozcan las limitaciones de la personalización online, al mismo tiempo que hacen mayores esfuerzos por encontrar la tecnología y los procesos que realmente funcionen. Atracción y retención de clientes Las empresas que buscan expandir sus ganancias y sus ventas se ven obligadas a gastar tiempo y recursos considerables en la búsqueda de nuevos clientes. Para generar prospectos desarrollan anuncios destinados a los medios más frecuentados por los clientes potenciales; envían correo directo y correo electrónico a los po- sibles clientes; hacen que sus vendedores participen en ferias del gremio, en donde podrían encontrar nuevos prospectos; compran bases de datos a intermediarios especializados, y así sucesivamente. Los diferentes métodos de adquisición producen clientes con diferentes CLV. Un estudio demostró que, a largo plazo, los clientes captados mediante una oferta de 35% de descuento tenían cerca de la mitad del valor de los clientes captados sin descuento.69 En cambio, las campañas dirigidas exclusivamente a clientes leales con la intención de reforzar sus beneficios, a menudo atraen nuevos clientes. Las dos terceras partes del crecimiento provocado por la estrategia de lealtad de O2, líder en comunicación móvil del Reino Unido, se atribuye a la captación de nuevos clientes, y el resto a una reducción de cancelaciones del servicio. 70 REDUCCIÓN DE LAS TASAS DE DESERCIÓN No es suficiente atraer nuevos clientes; la empresa también debe mantenerlos y aumentar sus negocios con ellos.71 Son muchas las empresas que sufren altas tasas de deserción de clientes. En este caso, sumar nuevos clientes es como poner agua a en un cubo agujerado. Los operadores de telefonía móvil y de televisión están plagados de clientes “infieles” que cambian de proveedor varias veces al año buscando el mejor trato. Muchos pierden el 25% de sus suscriptores al año, con un costo estimado de entre 2 000 y 4 000 millones de dólares. Algunas de las causas de deserción que manifiestan los clientes son: necesidades y expectativas no satisfechas, mala calidad del producto/servicio, alta complejidad de uso, y errores de facturación.72 Para reducir la tasa de deserción, la empresa debe: 1. Definir y medir su tasa de retención. Para una revista, la tasa de renovación de suscripciones es una buena medida de la retención. Para una universidad podría serlo la tasa de reinscripción del primero al segundo año, o la tasa de graduaciones por generación o cohorte. 2. Distinguir las causas de la deserción de los clientes, e identificar las que se pueden gestionar mejor. No es posible hacer gran cosa respecto de los clientes que cambian de residencia o cierran sus negocios, pero sí por aquellos que se alejan debido a un mal servicio, a productos de muy mala calidad o a altos precios.73 3. Comparar el valor de vida del cliente perdido con el costo de reducir la tasa de deserción. Siempre y cuando el costo de disuadir la deserción sea menor que la ganancia perdida, vale la pena gastar dinero en intentar retener al cliente. 140 PARTE 3 CONEXIÓN CON LOS CLIENTES DINÁMICA DE LA RETENCIÓN La figura 5.4 muestra los pasos principales para atraer y retener clientes en términos de un embudo; además, presenta algunas preguntas muestra para medir el progreso del cliente a través del embudo. El embudo de marketing identifica el porcentaje del mercado meta poten- cial en cada etapa del proceso de decisión, desde apenas consciente hasta muy leal. Los consumidores de- ben superar cada etapa antes de convertirse en clientes leales. Algunos especialistas en marketing incluyen también en el embudo a los clientes leales, a quienes tienen un apego especial a la marca, y hasta a los socios de la empresa. Al calcular las tasas de conversión —el porcentaje de compradores que se mueven de una etapa a la siguiente— el embudo permite a los especialistas en marketing identificar cualquier punto que pudiera ser un cuello de botella o una barrera para la creación de una base de clientes leales. Por ejemplo, si el por- centaje de usuarios recientes es significativamente menor que el de los que prueban, es probable que el producto o servicio tenga algún defecto que impide la compra repetida. El embudo también enfatiza la importancia de retener y desarrollar a los clientes existentes en lugar de adquirir nuevos compradores. Los clientes satisfechos son el capital de las relaciones con los clientes de la empresa. Si la empresa fuera vendida, el comprador pagaría no sólo la factoría, el equipo y el nombre de la marca, sino también la base de clientes existente, es decir, el número y el valor de los clientes que harán negocios con el nuevo propietario. Considere la información siguiente sobre retención de clientes:74 t Captar nuevos clientes puede costar cinco veces más que satisfacer y retener a los clientes actuales. Se requiere mucho esfuerzo para inducir a los clientes satisfechos a cambiar sus proveedores actuales. t La empresa promedio pierde el 10% de sus clientes al año. t Una reducción del 5% en la tasa de deserción de clientes puede aumentar las ganancias entre 25 y 85%, dependiendo de la industria. t La tasa de ganancias tiende a aumentar a lo largo de la vida del cliente retenido, debido al aumento en las compras, a las recomendaciones, a los precios especiales y a la reducción de los costos operativos de servicio. GESTIÓN DE LA BASE DE CLIENTES El análisis de rentabilidad del cliente y el embudo de marketing ayudan a los especialistas en marketing a decidir cómo manejar grupos de clientes cuya lealtad, rentabilidad y otros factores son variables.75 Un factor clave en la generación de ganancias para los accionistas es el valor agregado de la base de clientes. Las empresas ganadoras mejoran ese valor destacando en estrategias como las siguientes: t Reducción de la tasa de deserción de los clientes. Seleccionar y capacitar empleados para que estén informados y sean amigables aumenta la probabilidad de que las preguntas sobre la compra realizadas por los clientes sean respondidas de manera satisfactoria. Whole Foods, el minorista de alimentos orgánicos y naturales más grande del mundo, atrae a sus clientes ofreciéndoles el compromiso de co- mercializar la mejor comida y manejando un concepto de trabajo en equipo entre sus empleados. t Aumentar la longevidad de la relación con el cliente. Cuanto más involucrado esté con la empresa, más probable será que el cliente permanezca fiel a la misma. Casi el 65% de las compras de automóviles Honda nuevos son para reemplazar uno viejo. Los conductores reconocen la reputación de Honda de fabricar vehículos seguros con un alto valor de reventa. t Realzar el potencial de crecimiento de cada cliente mediante “cuota de cartera” (wallet share), ven- tas cruzadas (cross-selling) y ventas de mayor valor añadido (up-selling).76 Las ventas a los clien- tes existentes pueden incrementarse con nuevas ofertas y oportunidades. Además de motocicletas, los concesionarios de Harley-Davidson venden accesorios como guantes, chaquetas de piel, cascos, ga- fas contra el sol y más de 3 000 artículos de ropa —algunos incluso tienen probadores en sus tiendas— |Fig. 5.4| El embudo Usuario de marketing Usuario regular Mercado Abierto Probador reciente (p. ej. al menos Usado con Consciente Leal objetivo a probar (que no (p. ej. una vez una vez mayor rechaza) en los últimos cada frecuencia 3 meses) 2 semanas) vSiempre uso vSoy un vUso esta marca esta marca, vHe probado vHe usado usuario más a menudo, siempre y cuando vEstoy abierto vHe la marca y la la marca en regular, aunque también esté disponible. a probar los últimos escuchado utilizaría pero no uso otras. la marca, tres meses, sobre de nuevo, es la marca pero no lo la marca. pero no lo he pero no soy que uso más he hecho. hecho en los un usuario a menudo. últimos regular. tres meses. CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 141 Otros artículos de Harley-Davidson que se venden bajo licencia van desde los predecibles (copitas o vasos de chupitos, bolas de billar, encendedores marca Zippo) hasta los más sorprendentes (agua de colonia, muñecas y teléfonos móviles). t Hacer que los clientes menos rentables aumenten su rentabilidad o eliminarlos. Para evitar la nece- sidad directa de eliminación, los especialistas en marketing pueden animar a sus clientes menos renta- bles a comprar más o en cantidades más elevadas, que renuncien a ciertas características o servicios, o que paguen precios o cuotas más altas.77 Buscando asegurar niveles de ingreso mínimos, actualmente los bancos, empresas de telefonía y agencias de viajes cobran por servicios que antes eran gratuitos. Por otro lado, las empresas pueden desanimar a quienes tengan escasas posibilidades de rentabilidad. Progressive Insurance filtra a sus clientes, y dirige a los potencialmente no rentables hacia la compe- tencia.78 No obstante, los clientes “gratuitos” que pagan poco o nada y son subsidiados por los clientes que sí pagan —esquema que suele presentarse en los medios impresos y online, en los servicios de empleo y de contactos, e incluso en los centros comerciales— pueden crear efectos de red directos e indirectos, cumpliendo de este modo una función importante.79 t Enfocar los esfuerzos especiales en los clientes con alta rentabilidad. Los clientes más rentables pue- den ser tratados de manera especial. Atenciones como enviarles felicitaciones de cumpleaños, peque- ños obsequios o invitaciones a eventos deportivos o artísticos especiales, pueden proporcionarles una fuerte señal positiva. Generación de lealtad La creación de una conexión fuerte y sólida con los clientes es el sueño de todo especialista en marketing, y a menudo es la clave para el éxito de dicha función en el largo plazo. Las empresas que desean crear este tipo de vínculos deben prestar atención a algunas consideraciones específicas (vea la figura 5.5). Cierto grupo de investigadores considera las actividades para generar retención como aquellas que pro- porcionan a los compradores beneficios financieros, beneficios sociales o vínculos estructurales.80 En las siguientes secciones se explican tres tipos de actividades de marketing que las empresas utilizan para me- jorar la lealtad y la retención. INTERACCIÓN CON LOS CLIENTES Escuchar al mercado es crucial para la gestión de las relaciones con los clientes. Algunas empresas han creado un mecanismo constante que mantiene a sus especialistas en marketing en contacto permanente con la primera línea de la comunicación con el cliente. t Deere & Company, fabricante de los tractores John Deere, tiene un récord espectacular de lealtad de sus clientes —casi el 98% anual de retención en algunas áreas de producto—, y ha utilizado empleados jubilados para entrevistar tanto a sus clientes fieles como a aquellos que han desertado.81 t Chicken of the Sea, proveedor de alimentos de origen marino, tiene 80 000 miembros en su Mermaid Club (Club Sirena), un grupo de clientes especiales que reciben ofertas exclusivas, sugerencias e infor- mación sobre salud, avisos de productos nuevos y un boletín electrónico informativo. A cambio, los miembros del club proporcionan valiosa retroalimentación sobre lo que la empresa está haciendo y pensando hacer. La retroalimentación de los miembros del club ha contribuido al diseño de la página Web de la marca, al desarrollo de mensajes publicitarios para televisión, y al mejoramiento de la apa- riencia y el texto de los envases.82 t Build-A-Bear Workshop —empresa dedicada a la fabricación y comercialización de muñecos de pe- luche personalizados— utiliza un “Consejo de cachorros asesores” como medio para obtener retroa- limentación y aportaciones para la toma de decisiones. El consejo está conformado por veinte chicos de entre 8 y 12 años de edad, que revisan las ideas para nuevos productos valorándolos con una “garra hacia arriba” (si es positiva) o “hacia abajo” si es negativa. Muchos de los productos lanzados por la empresa se basan en ideas de los clientes.83 |Fig. 5.5| t Crear productos, servicios y experiencias superiores para el mercado objetivo. t Obtener participación interdepartamental en la planificación y administración del proceso de satisfacción y retención Formación de del cliente. t Integrar la “voz del cliente” en todas las decisiones del negocio, para capturar sus requerimientos y sus necesidades vínculos sólidos explícitas e implícitas. con el cliente t Organizar y hacer accesible una base de datos con información de las necesidades, preferencias, contactos, frecuencia de compra y satisfacción de los clientes individuales. t Facilitar a los clientes el acceso al personal adecuado de la empresa para expresar sus necesidades, percepciones y quejas. t Evaluar el potencial de los programas de clientes frecuentes y clubes de marketing. t Implementar programas de premios para reconocer a los empleados destacados. 142 PARTE 3 CONEXIÓN CON LOS CLIENTES La retroalimentación de los miembros de su Mermaid Club ha ayudado a Chicken of the Sea a mejorar el atractivo de sus iniciativas de marketing para los clientes. Pero escuchar es tan sólo una parte de la historia. También es importante permanecer del lado de los clientes y, en lo posible, ponerse en su piel para entender su punto de vista.84 La legendaria calidad del servi- cio de USAA Insurance le ha permitido obtener los niveles más altos de satisfacción del cliente en el sector. Los asegurados por USAA a menudo cuentan historias sobre cómo los cuida la empresa, incluso aconse- jándolos a no comprar mayor cobertura de seguro si no lo necesitan. Con tales niveles de confianza, USAA disfruta una alta lealtad de sus clientes y oportunidades significativas de ventas cruzadas.85 DESARROLLO DE PROGRAMAS DE LEALTAD Los programas de lealtad están diseñados para re- compensar a los clientes que compran con frecuencia y en cantidades significativas.86 Pueden ayudar a generar lealtad a largo plazo con los clientes con alto CLV, creando oportunidades de venta cruzada en el proceso. Las aerolíneas, hoteles y empresas emisoras de tarjetas de crédito fueron las primeras en utilizarlos, y actualmente los programas de lealtad existen en muchos otros sectores. Casi todas las cadenas de super- mercados manejan tarjetas de club de precios que ofrecen descuentos en la compra de ciertos artículos.87 Por lo general, la primera empresa en introducir un programa de lealtad en un sector obtiene los ma- yores beneficios, en especial si los competidores tardan en hacer lo propio. Una vez que la competencia reacciona, los programas de lealtad pueden convertirse en una carga financiera para todas las empresas que los ofrecen, pero algunas de ellas son más eficientes y creativas al gestionarlos. Ciertos programas generan recompensas, de manera que atrapan a los clientes y crean altos costos de cambio. Los programas de lealtad también producen en los clientes un impulso psicológico y un sentimiento de ser especiales y formar parte de una élite, algo que ellos valoran.88 Los programas de membresía en un club pueden abrirse a todo aquel que compre un producto o servi- cio, o estar limitados a un grupo de afinidad si se requiere el pago de una pequeña cuota. Aunque los clu- bes abiertos son adecuados para generar una base de datos o atraer a los clientes de la competencia, los clubes de membresía limitada son poderosos generadores de lealtad a largo plazo. Las cuotas y las condicio- nes de la membresía impiden que se unan quienes tienen un interés pasajero en los productos de la em- presa. Estos clubes atraen y retienen a los clientes responsables de la mayor porción del negocio. Apple cuenta con un club muy exitoso de este tipo. Apple Apple anima a los propietarios de sus computadoras (ordenadores) a formar grupos locales Apple de usuarios. En 2009 había más de 700 de estos grupos de tamaño variado, desde menos de 30 miembros hasta más de 1 000. Estas asociaciones permiten que los dueños de computadoras Apple aprendan más sobre ellas, compartan ideas y obtengan buenos descuentos en sus productos. Además, patrocinan actividades y eventos especiales, y prestan servicios a la comunidad. Una visita al sitio Web de Apple ayudará a cualquiera de sus clientes a encontrar un grupo de usuarios cercano a su lugar de residencia.89 CREACIÓN DE VÍNCULOS INSTITUCIONALES Una empresa proveedora en el sector industrial puede proporcionar a sus clientes equipos especiales y conexiones online que les ayuden a gestionar sus órdenes, sus pagos o sus inventarios. Los clientes se inclinan menos a cambiar de proveedor cuando esto lleva aparejado unos altos costos de capital o de búsqueda, o la pérdida de los descuentos a que tienen derecho CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 143 por ser consumidores leales. Un buen ejemplo de este tipo de prácticas es McKesson Corporation, un mayo- rista líder de la industria farmaceútica, que invirtió millones de dólares en el desarrollo de capacidades para intercambio electrónico de datos (EDI, por sus siglas en inglés) con el propósito de ayudar a las farmacias independientes a gestionar sus procesos de inventario, de ingreso de pedidos y de espacio en el lineal. Otro ejemplo es Milliken & Company, que proporciona a sus clientes leales programas de software desarrollados por la propia empresa, investigaciones de marketing, y capacitación en ventas y previsión de demanda. Recuperación de clientes Independientemente de los esfuerzos de las empresas, algunos clientes terminarán por interrumpir su ac- tividad con la empresa o por abandonarla. En este caso, el desafío es reactivarlos mediante estrategias de recuperación.90 A menudo es más fácil atraer nuevamente a los ex clientes (porque la empresa conoce sus nombres e historias) que encontrar nuevos consumidores. Las entrevistas de salida y las encuestas a los clien- tes perdidos pueden destacar las fuentes de insatisfacción, y contribuir a la recuperación de los clientes que ofrezcan un elevado potencial de ganancias.91 Bases de datos de clientes y marketing de base de datos Los especialistas en marketing deben conocer a sus clientes.92 Para lograrlo, la empresa debe recopilar información y almacenarla en un sistema que le permita llevar a cabo el marketing de base de datos. Una base de datos de clientes es una colección organizada de información exhaustiva sobre clientes actuales o interesados (prospectos), que debe estar actualizada, ser accesible y permitir la implementación de acciones para generar prospectos, calificarlos, venderles un producto o servicio o mantener relaciones con ellos. El marketing de base de datos es el proceso de construcción, mantenimiento y uso de bases de datos de clien- tes y otro tipo de información (de productos, proveedores, revendedores) con el propósito de contactar, hacer transacciones y construir relaciones con los clientes. Bases de datos de clientes Muchas empresas confunden una lista de correos de clientes con una base de datos de clientes. La lista de correos de clientes es simplemente un conjunto de nombres, direcciones y números telefónicos. En cam- bio, una base de datos de clientes contiene mucha más información, acumulada a partir de las transacciones con el cliente, de información registrada, de indagaciones telefónicas, de cookies y de todos los contac- tos con el consumidor. Idealmente, las bases de datos de clientes también incluyen información sobre compras previas, demo- grafía (edad, ingreso, número de miembros en la familia, cumpleaños), psicografía (actividades, intereses y opiniones), tipos de medios (medios preferidos) y demás detalles útiles. Fingerhut, una empresa de venta por catálogo, posee cerca de 1 400 pormenores sobre cada uno de los 30 millones de hogares que integran su enorme base de datos de clientes. Una base de datos empresarial contiene —o debería contener— información completa sobre las com- pras previas de los clientes institucionales de la empresa, así como sus volúmenes, precios y ganancias; los nombres de los miembros del equipo de compras (y sus edades, fechas de cumpleaños, pasatiempos, y comi- das favorita); el estatus de los contratos actuales; una estimación de la cuota del proveedor en el negocio del cliente; el nombre de los proveedores competidores; una evaluación de las fortalezas y las debilidades com- petitivas para vender y dar servicio a la cuenta, y las prácticas, patrones y políticas de compra del cliente. Un ejemplo de este tipo de base de datos es el de una unidad latinoamericana de la empresa farmacéu- tica suiza Novartis, que mantiene información sobre 100 000 agricultores argentinos, conoce las compras de productos químicos para protección de cosechas que ha realizado cada uno de ellos, los agrupa de acuerdo con su valor, y trata a cada grupo de forma específica. Almacenes de información (Data warehouses) y minería de datos (Data mining) Las empresas inteligentes capturan información cada vez que un cliente entra en contacto con cualquiera de sus departamentos vía telefónica, presencial u online, ya sea para hacer una compra, solicitar algún ser- vicio, hacer una pregunta o pedir un reembolso.93 Los bancos y las empresas emisoras de tarjetas de crédito, las compañías telefónicas, las empresas de venta por catálogo y muchas otras organizaciones, tienen gran cantidad de información sobre sus clientes, incluyendo no sólo sus direcciones y números telefónicos, sino también detalles sobre sus transacciones, e información actualizada acerca de sus edades, el número de miembros de sus familias, el monto de sus ingresos y demás detalles demográficos. 144 PARTE 3 CONEXIÓN CON LOS CLIENTES Estos datos son recopilados por el centro de contacto de la empresa, y se organizan en un almacén de información (conocido técnicamente como data warehouse) al que los especialistas en marketing pueden acudir para obtener datos, organizarlos y analizarlos con el objetivo de hacer inferencias sobre las necesi- dades individuales de un cliente y sus respuestas. Los especialistas en telemarketing pueden responder a las preguntas de los clientes con base en una imagen completa de la relación con el cliente, y son capaces de dirigir actividades personalizadas de marketing a cada cliente individual. dunnhumby dunnhumby La empresa británica de investigación dunnhumby ha aumentado la rentabili- dad de sus minoristas en apuros al hacer deducciones intuitivas a partir de los datos que le proporcionan el programa de lealtad y las transacciones con tarjeta de crédito. La empresa ayudó al gigante británico de los supermercados, Tesco, a diseñar cupones y descuentos especiales para sus compradores con tarjeta de lealtad. Tesco decidió mantener en activo un tipo de pan que apenas vendía, después de que el análisis de dunnhumby reveló que era un “producto destino” para una cohorte leal que compraría en otro lugar si éste desaparecía. Entre los clientes estadounidenses de dunnhumby destacan Kroger, Macy’s y Home Depot. En el caso de una empresa de venta por catálogo muy importante en Europa, dunnhumby encontró que no solamente los compra- dores con diferentes tipos de cuerpo prefieren diferentes estilos de ropa, sino también que compran en distintos momen- tos del año: los compradores delgados tienden a comprar al inicio de la estación, mientras que los más corpulentos se inclinan por tomar menos riesgos y esperan hasta que la estación avanza para ver qué será popular.94 Mediante la minería de datos (data mining) los especialistas en estadística de marketing pueden extraer de la masa de datos aquellos que son útiles sobre individuos, tendencias y segmentos. En la minería de datos se utilizan sofisticadas técnicas matemáticas y estadísticas, como el análisis de grupos, la detección automá- tica de interacciones, los modelos de predicción y las redes neurales. Algunos observadores creen que con- tar con una base de datos propia puede otorgar una significativa ventaja competitiva a las empresas.95 Vea algunos ejemplos en la figura 5.6. En general, las empresas pueden usar sus bases de datos con cinco propósitos: 1. Para identificar prospectos. Muchas empresas generan clientes interesados al anunciar su producto o servicio. Los anuncios generalmente contienen una opción para responder —por ejemplo, una tarjeta de respuesta o un número telefónico gratuito—, y la empresa construye su base de datos a partir de la infor- mación aportada por los clientes. Luego revisa la base de datos para identificar los mejores prospectos, y a continuación los contacta por correo o por teléfono o intenta convertirlos en compradores. |Fig. 5.6| Qwest. Dos veces al año, Qwest revisa su lista de clientes en busca de aquellos con el potencial de mayor rentabilidad. La base de datos de la empresa contiene hasta 200 observaciones sobre cada uno de los patrones de llamadas de sus clientes. Tomando Ejemplos de en consideración los perfiles demográficos, más la proporción de llamadas locales y de larga distancia o si un cliente tiene correo marketing de voz, Qwest puede calcular su potencial de gasto. A continuación, la empresa determina qué porcentaje del presupuesto de de base de datos telecomunicaciones del cliente ya está siendo obtenido por la empresa. Con esa información, Qwest determina un límite para sus gastos de marketing invertidos en ese cliente en particular. Royal Caribbean. Royal Caribbean usa su base de datos para ofrecer paquetes de crucero y promover la venta por impulso para llenar todos los camarotes de sus barcos. Su enfoque es en personas jubiladas, porque son capaces de cerrar compromisos rápi- damente. Menos camarotes vacíos implican una maximización de ganancias para la línea de cruceros. Fingerhut. El uso habilidoso del marketing de bases de datos y la generación de relaciones ha hecho que la casa de venta por catálogo Fingerhut sea reconocida como una de las empresas de venta por correo directo más importantes de Estados Unidos. Su base de datos no sólo está llena de detalles demográficos como edad, estado civil y número de hijos, sino que también registra los pasatiempos de los clientes, sus intereses y fechas de cumpleaños. Fingerhut adapta las ofertas de correo con base en lo que cada cliente tiene probabilidad de comprar. La empresa se mantiene en contacto constante con sus clientes mediante promocio- nes regulares y especiales, como sorteos anuales, regalos gratis y pago aplazado. En la actualidad está aplicando su marketing de bases de datos a sus páginas Web. Mars. Mars es el líder no sólo en el mercado de dulces alemán, sino también en el de comida para mascotas. La empresa ha recopilado los nombres de prácticamente todas las familias que tienen un gato, al contactar con veterinarios y a través de la retroalimentación que obtiene de los anuncios publicados en un folleto que distribuye gratuitamente, titulado “Cómo cuidar de su gato”. Quienes lo solicitan llenan un cuestionario, y así Mars conoce el nombre del gato, su edad y su fecha de cumpleaños. Hoy en día, la empresa envía una tarjeta de cumpleaños a cada gato, junto con una muestra de nueva comida para esas mascotas, o cupones de ahorro para otros productos de las marcas de Mars. American Express. No es sorpresa que en sus instalaciones secretas en Phoenix, Arizona, haya guardias de seguridad que vigi- lan los 500 000 millones de bytes de datos de American Express, en donde se almacena información sobre cómo han usado sus clientes los 35 millones de tarjetas de crédito verdes, doradas y platinos. Amex usa la base de datos para incluir ofertas precisas, dirigidas en su envío mensual de la factura a millones de clientes. CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 145 2. Para decidir qué clientes deben recibir una oferta determinada. Las empresas interesadas en hacer up-selling o cross-selling establecen criterios que describen el cliente objetivo ideal para una oferta determinada. Luego buscan en sus bases de datos de clientes aquellos que más se parezcan a ese ideal. Analizando las tasas de respuesta, la empresa puede mejorar su precisión en la elección de los mejores prospectos. Además, después de cerrar la venta, tiene oportunidad de organizar una secuencia de acti- vidades: una semana después envía una nota de agradecimiento; cinco semanas más tarde manda una nueva oferta; 10 semanas después (si el cliente no ha respondido) puede llamar por teléfono y ofrecer un descuento especial. 3. Para aumentar la lealtad del cliente. Las empresas pueden generar interés y entusiasmo al recordar las preferencias de los clientes y enviarles obsequios, cupones de descuento y material interesante de lectura. 4. Para reactivar las compras del cliente. Los programas de envíos automáticos (marketing automático) pueden hacer llegar tarjetas de cumpleaños o aniversario, recordatorios de compras por fiestas espe- cíficas, o promociones fuera de temporada. De esta manera, las bases de datos contribuyen a que la empresa realice ofertas atractivas u oportunas. 5. Para evitar cometer errores serios con el cliente. Un importante banco confesó que había cometido una serie de errores por no usar adecuadamente su base de datos de clientes. En un caso, el banco cobró una comisión por retrasarse en el pago de la hipoteca, sin percatarse de que el infractor era el director de una empresa que tenía importantes depósitos en su banco; el cliente cambió de banco. En otro caso, dos empleados del banco llamaron en distintos momentos al mismo cliente de hipoteca, ofre- ciéndole una línea de crédito con garantía hipotecaria con diferente precio. Ninguno sabía que el otro había hecho la llamada. En un tercer caso, el banco le dio servicio estándar en otro país a alguien que era cliente distinguido en su propia nación. Los inconvenientes del marketing de bases de datos y de la CRM El marketing de bases de datos es utilizado con mayor frecuencia por empresas y proveedores de servicios acostumbrados a recopilar fácilmente muchos datos de sus clientes, como los hoteles, bancos, aerolíneas, empresas aseguradoras, compañías de tarjetas de crédito y empresas telefónicas. Otro tipo de empresas en buena posición para invertir en CRM son aquellas que hacen muchas ventas cruzadas y up-selling (como GE y Amazon.com), o cuyos clientes tienen necesidades muy diferenciadas y son de valor muy desigual para la empresa. Los minoristas y fabricantes de bienes de gran consumo usan el marketing de bases de datos con menor frecuencia, aunque algunos (como Kraft, Quaker Oats, Ralston Purina y Nabisco) han creado bases de datos para algunas de sus marcas. Entre los negocios reconocidos por su éxito en la implementación de CRM están Enterprise Rent-A-Car, Pioneer Hi-Bred Seeds, Fidelity Investments, Lexus, Intuit y Capital One.96 Una vez analizadas las ventajas del marketing de bases de datos, también debemos considerar sus desven- tajas. Existen cinco problemas principales que pueden impedir que una empresa utilice CRM con eficacia. 1. Algunas situaciones simplemente no se prestan para el uso de bases de datos. Desarrollar una base de datos quizá no valga la pena cuando: (1) el producto es algo que se compra una sola vez en la vida (un piano de cola, por ejemplo); (2) los clientes muestran poca lealtad a la marca (es decir, cuando hay una enorme deserción de clientes); (3) la venta unitaria es muy pequeña (una chocolatina), de manera que el CLV es bajo; (4) el costo de recopilar información es demasiado alto, y (5) no existe contacto directo entre el vendedor y el comprador final. 2. Crear y mantener una base de datos de clientes requiere una inversión grande destinada a hardware, software especializado, programas analíticos, vínculos de comunicación y personal capacitado. Recopilar los datos correctos, en especial los que tienen que ver con todas las instancias de interacción entre la empresa y los clientes individuales suele ser una tarea complicada. Deloitte Consulting encon- tró que el 70% de las empresas tenían poca o ninguna mejora después de implementar CRM, porque el sistema estaba mal diseñado, se volvió demasiado caro, los usuarios no lo usaban mucho o no lo encontraban de gran beneficio, o los colaboradores lo ignoraban. A veces las empresas se concentran erróneamente en los procesos de contacto con el cliente, sin hacer los cambios correspondientes en sus estructuras y sistemas internos.97 3. Puede ser difícil lograr que todos los involucrados en la empresa asuman una orientación al cliente y usen la información disponible. Los empleados encuentran más fácil seguir con el marketing de tran- sacciones tradicional que practicar CRM. El marketing de bases de datos eficaz requiere administrar y capacitar tanto a los empleados como a los distribuidores y proveedores. 4. No todos los clientes desean sostener una relación con la empresa. Algunos pueden recelar del hecho de que la empresa recopile tanta información sobre ellos. Para evitarlo, las empresas online deben explicar sus políticas de privacidad y dar a los consumidores el derecho a elegir que su información no sea alma- 146 PARTE 3 CONEXIÓN CON LOS CLIENTES cenada. Los países europeos no ven favorablemente el marketing de bases de datos, y son muy protecto- res de la información privada de los consumidores. La Unión Europea autorizó una ley que perjudica el crecimiento del marketing de bases de datos en sus 27 países miembros. “Marketing en acción: La con- troversia sobre el behavioral targeting” revisa algunos asuntos de privacidad y seguridad. 5. El supuesto detrás del uso de CRM a veces podría ser falso.98 Los clientes de alto volumen a menudo conocen su valor para la empresa y pueden presionarla para conseguir servicio de primera y/o des- cuentos, así que quizá a la empresa no le cueste menos atenderlos. Es posible que los clientes leales esperen y exijan más, e incluso se opongan a cualquier intento de cobrarles precio de lista. Por otro lado, podrían sentirse celosos de la atención que se les brinda a otros clientes. Cuando eBay comenzó a perseguir a los grandes clientes corporativos como IBM, Disney y Sears, algunos negocios familia- res que ayudaron a generar la marca se sintieron abandonados.99 Adicionalmente, no en todos los casos los clientes leales son los mejores embajadores de la marca. Un estudio encontró que los clientes con al- tas puntuaciones en lealtad comportamental y que compraban muchos de los productos de la empresa eran menos activos como promotores de boca a boca que otros cuya calificación en términos de lealtad en su actitud era igual de alta y expresaban un mayor compromiso con la empresa. Así, los beneficios del marketing de bases de datos muchas veces implican costos y riesgos significativos, no sólo por lo que concierte a la recopilación de los datos originales de los clientes, sino también en lo que se refiere a mantenerlos y analizarlos. Cuando funciona, un almacén de datos produce más de lo que cuesta, pero la información debe estar en buenas condiciones, y las relaciones descubiertas en los datos deben ser válidas y aceptables para los clientes. en un determinado barrio, para hacerles llegar anuncios específicamente diseña- dos para ellas antes de las 10 AM, horario en el que es más probable que estén planeando la comida familiar. O si una persona hace clic en tres sitios Web rela- cionados con seguros para automóviles y después visita un sitio de deportes o entretenimiento sin relación alguna, podría ser recomendable incluir anuncios de Marketing en acción seguros de automóviles en ese sitio, además de aquellos que conforman su ni- cho natural. Esta práctica garantiza que los anuncios llegarán fácilmente a los clientes potenciales que podrían hallarse en el mercado. Microsoft asegura que el behavioral targeting puede aumentar hasta en un 76% la probabilidad de La controversia sobre que un visitante haga clic en los anuncios. Los defensores del behavioral targeting afirman que los consumidores ven el behavioral targeting más anuncios relevantes de esta manera. Debido a esta mayor eficacia de la publicidad, los ingresos por anuncio son más importantes y hay más disponibili- El surgimiento del behavioral targeting (traducido en ocasiones al español como dad para apoyar el contenido gratuito online. Se calcula que el gasto en behavio- segmentación por comportamiento) permite que las empresas den seguimiento ral targeting tendrá un crecimiento de hasta 4 400 millones de dólares al comportamiento que sus clientes objetivo adoptan online, y a encontrar la me- representando el 8.6% del total de gasto en publicidad para 2012. jor coincidencia entre los anuncios y los prospectos. Dar seguimiento al uso que Sin embargo, los consumidores se sienten muy recelosos ante la posibili- hace de Internet un individuo depende de las cookies, que son números, códigos dad de ser seguidos online por los anunciantes. En una encuesta estadounidense y datos asignados aleatoriamente y que se almacenan en el disco duro de la de 2009, alrededor de dos tercios de los encuestados objetaron esta práctica, computadora del usuario revelando qué sitios ha visitado, cuánto tiempo pasó en incluyendo el 55% de quienes ocupan el rango de 18 a 24 años de edad. Por ellos, qué productos o páginas vio, qué términos de búsqueda ingresó, etcétera. otro lado, dos tercios de los encuestados opinaban que las leyes deberían dar a Casi todos los esfuerzos de behavioral targeting se llevan a cabo por medio la gente el derecho de estar al tanto de todo lo que una página Web sabe sobre de redes publicitarias online propiedad de grandes empresas de Internet, como ellos. Los legisladores se preguntan si la autorregulación del sector será sufi- Google o AOL, así como por algunos proveedores de servicio de Internet (ISP). ciente, o si es necesaria una nueva normativa. Estas redes —por ejemplo AdBrite, que tiene más de 70 000 sitios en su mer- Asimismo, los adeptos al behavioral targeting mantienen que muchos clientes cado online— usan cookies para seguir los movimientos de los consumidores a no terminan de comprender cómo funcionan las diferentes prácticas de segui- través de todos sus sitios afiliados. Otro ejemplo es el de los nuevos clientes que miento, y se preocuparían menos si lo supieran. Sin embargo, sus afirmaciones se registran con Microsoft para obtener una cuenta de correo electrónico gratuito sobre garantía de anonimato y privacidad se han visto debilitadas por even- de Hotmail, pues al hacerlo se ven obligados a dar a la empresa su nombre, tos como una fuga de información que sufrió AOL en 2006, al ver vulnerados los edad, género y código postal. Microsoft puede entonces combinar esos datos datos sobre comportamiento online de 650 000 usuarios, y los intentos demasiado con información concerniente a la conducta observada online y a las característi- agresivos para instituir procesos de captura de datos en Facebook y varios ISP. cas del área donde el cliente vive, para ayudar a que los anunciantes diluciden mejor si deben contactar a ese cliente, así como cuándo y de qué manera ha- Fuentes: Elizabeth Sullivan, “Behave”, Marketing News, 15 de septiembre de cerlo. Aunque Microsoft tiene la responsabilidad de ser cuidadoso en mantener la 2008, pp. 12-15; Stephanie Clifford, “Two-Thirds of Americans Object to Online Tracking”, New York Times, 30 de septiembre de 2009; Jessica Mintz, “Microsoft privacidad del cliente —la empresa asegura que no obtendrá beneficios con el Adds Behavioral Targeting”, Associated Press, 28 de diciembre de 2006; Becky historial de ingresos del individuo— sí puede proveer a sus clientes publicitarios Ebenkamp, “Behavior Issues”, Brandweek, 20 de octubre de 2008, pp. 21-25; de información sobre segmentación por comportamiento. Brian Morrissey, “Connect the Thoughts”, Adweek Media, 29 de junio de 2009, Por ejemplo, Microsoft puede ayudar a un franquiciado de Diningln (em- pp. 10-11; Laurie Birkett, “The Cookie That Won’t Crumble”, Forbes, 18 de enero presa dedicada a la distribución a domicilio de tapas gourmet ) a centrarse exac- de 2010, p. 32; Alden M. Hayashi, “How Not to Market on the Web”, MIT Sloan tamente en las madres trabajadoras, de entre 30 y 40 años de edad, y que vivan Management Review (invierno de 2010), pp. 14-15. CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 147 Resumen 1. Los clientes maximizan el valor. Se forman una expecta- satisfacer necesidades explícitas o implícitas. Los espe- tiva de valor y actúan en consecuencia. Los comprado- cialistas en marketing desempeñan un papel clave en el res adquirirán los productos de la empresa que desde su logro de altos niveles de calidad total para que las em- punto de vista le ofrezcan el mayor valor, definido como presas se mantengan solventes y rentables. la diferencia entre los beneficios totales para el cliente y 5. Los gerentes de marketing deben calcular los valores de los costos totales para el cliente. vida de los compradores que forman su base de clien- 2. La satisfacción del comprador es una función del resul- tes para entender sus implicaciones en las ganancias. tado percibido del producto y de las expectativas del Además, deben determinar cómo aumentar el valor de la comprador. Al reconocer que una alta satisfacción lleva base de clientes. a una gran lealtad del cliente, las empresas deben ase- 6. Las empresas también están adquiriendo habilidades gurarse de estar cumpliendo y excediendo sus expecta- para la gestión de las relaciones con los clientes (CRM), tivas. la cual se enfoca a desarrollar programas para atraer y 3. La pérdida de clientes rentables puede afectar seria- retener a los clientes correctos, mediante la satisfacción mente las ganancias de una empresa. Se calcula que de sus necesidades individuales. el costo de atraer un nuevo cliente asciende a cinco 7. La gestión de las relaciones con los clientes a menudo veces el costo de mantener contento a un cliente ac- requiere crear una base de datos de clientes y realizar tual. La clave para retener clientes es el marketing de data mining para detectar tendencias, segmentos y ne- relaciones. cesidades individuales. Esta función implica varios ries- 4. La calidad es la totalidad de rasgos y características de gos significativos, así que los especialistas en marketing un producto o servicio que inciden en su capacidad para deben proceder con cuidado. Aplicaciones Debate de marketing Discusión de marketing Privacidad online versus off-line El uso del CLV A medida que más empresas practican el marketing de rela- Considere el valor de vida del cliente (CLV). Elija un negocio ciones y desarrollan bases de datos de clientes, el tema de y demuestre cómo desarrollaría usted una fórmula cuantitativa la privacidad adquiere mayor importancia. Los grupos de de- que capture el concepto. ¿De qué manera se vería modificado fensa del consumidor y del interés público escudriñan —y a el negocio en cuestión si adoptara completamente el concep- veces critican— las políticas de privacidad de las empresas, y to de valor del cliente y maximizara su CLV? expresan su preocupación sobre el robo potencial de la infor- mación online de tarjetas de crédito u otros datos financieros potencialmente sensibles o confidenciales. Otras instancias afirman que el temor a la vulnerabilidad de la privacidad online no tiene fundamento, y que los temas de seguridad son igual de preocupantes offline. Desde su punto de vista, la opor- tunidad de robar información existe prácticamente en todos lados, y es responsabilidad de los consumidores proteger sus intereses. Asuma una posición: La privacidad representa un pro- blema más importante online que offline versus La priva- cidad no es diferente online u offline. Marketing de excelencia tienda de zapatos, pero ésta creció con el paso de los años hasta convertirse en una cadena de tiendas especializadas que vende ropa, accesorios, joyería, cosméticos y perfumería >> Nordstrom de la más alta calidad y de marcas de renombre. Desde el inicio Nordstrom ha creído en la importancia de pro- Nordstrom es una exclusiva cadena de grandes almacenes veer el más alto nivel posible de servicio al cliente, junto con mer- con ventas que rebasaron los 8 000 millones de dólares en cancía de primerísima calidad. Como minorista de calzado, la 2009. Al principio John W. Nordstrom puso en marcha una empresa ofrecía una amplia gama de productos que se ajustaban 148 PARTE 3 CONEXIÓN CON LOS CLIENTES tan 10 000 dólares al año reciben los arreglos en la ropa y los envíos gratuitamente, una línea de ayuda telefónica 24 horas sobre temas de moda, y acceso a un servicio personal de con- serjería. Los clientes del más alto nivel de recompensas (con gastos anuales de 20 000 dólares) también se hacen acreedo- res de experiencias de compra completas, con probadores lle- nos de ropa de su talla, champaña y música de piano en vivo, entradas para los shows de desfiles de moda de Nordstrom, y acceso a exclusivos paquetes de viajes y moda, incluyendo eventos de alfombra roja. Este estratégico —y a menudo costoso— enfoque en el cliente ha fructificado en grandes beneficios para la empresa, que no sólo se ha destacado a lo largo de más de un siglo como una marca de lujo conocida por su calidad, fiabilidad y a las necesidades y nivel de precios de casi todos los servicio, sino que ha conseguido que sus clientes se manten- clientes. A medida que se expandió hacia la comercialización gan leales aun en tiempos difíciles. Durante la crisis económica de artículos de moda y ropa, mantuvo estas metas. de 2008 y 2009, muchos clientes eligieron seguir comprando Actualmente, Nordstrom marca la pauta en servicio y en Nordstrom en lugar de hacerlo en la competencia, debido lealtad del cliente. De hecho, la empresa es tan conocida por a sus relaciones previas y a la política de devoluciones sin di- esta característica que varias leyendas urbanas sobre actos ficultades. inusuales de servicio al cliente circulan todavía hoy en día. Una Nordstrom tiene actualmente 112 tiendas de línea com- de las más conocidas cuenta que en 1975 un cliente entró a pleta, 69 tiendas de liquidación Nordstrom Rack, dos Jeffrey una tienda Nordstrom después de que la cadena había com- Boutiques y un almacén de descuento, y tiene planes de abrir prado una empresa llamada Northern Commercial Company. 50 nuevas tiendas en los próximos 10 años. Cuando inaugura El cliente quería devolver un juego de llantas comprado original- un nuevo punto de venta, Nordstrom se conecta con la comu- mente en Northern Commercial. Aunque Nordstrom nunca ha nidad de la zona ofreciendo una fiesta nocturna de gala con comercializado llantas, aceptó de buena gana la devolución, y entretenimiento en vivo, un show de pasarela de moda y la reintregó en efectivo el monto de la compra al cliente. “máxima experiencia en compras”, con lo cual recauda fondos En tanto que la política de devoluciones “sin preguntas” para destinarlos a obras locales de filantropía. de Nordstrom permanece intacta a día de hoy, existen mu- A medida que avanza, Nordstrom continúa siendo flexible chos otros ejemplos de su excepcional servicio al cliente. Sus y buscando nuevas herramientas y medios para ayudar a pro- representantes de ventas mandan notas de agradecimiento a fundizar y desarrollar su relación entre el cliente y el vendedor. los clientes que hacen sus compras en la empresa, y hacen entregas de pedidos especiales directamente en las casas de Preguntas los clientes. Nordstrom instaló en sus cajas una herramienta 1. ¿De qué otra manera puede Nordstrom continuar ofre- llamada Personal Book, la cual permite que el vendedor ingrese ciendo servicio excepcional al cliente y aumentando su y recuerde las preferencias del cliente, de manera que pueda lealtad a la marca? personalizar mejor sus experiencias de compra. Asimismo, Nordstrom pone a disposición de los clientes múltiples cana- 2. ¿Cuáles son los mayores riesgos que enfrenta Nordstrom, les de compra, lo que les permite —por ejemplo— adquirir un y quiénes son sus principales competidores? artículo online y recogerlo en una tienda una hora después. Fuentes: “Annual Reports”, Nordstrom.com; “Company History”, Nordstrom.com; Chantal Todé, El programa de lealtad de Nordstrom, Fashion Rewards “Nordstrom Loyalty Program Experience”, DMNews, 4 de mayo de 2007; Melissa Allison y Amy Program, recompensa a sus clientes en cuatro niveles diferen- Martinez, “Nordstrom’s Solid December Showing Suggests Some Shoppers Eager to Spend”, tes, de acuerdo con sus gastos anuales. Los clientes que gas- Seattle Times, 7 de enero de 2010. Marketing de excelencia pronto la compañía atrajo gente que amaba la mística del chico malo, el estruendo, y el rugido distintivo y poderoso de los mo- tores. Las motos Harley sonaban como ninguna otra, y hasta >> Harley-Davidson Elvis Presley y Steve McQueen se aficionaron a ellas. La Harley-Davidson Motor Company ha tenido épocas ¿Existe otra compañía en el mundo que trabaje tan duramente buenas y malas. A veces la situación parecía conducirla direc- como Harley-Davidson Motor Company para entablar relacio- tamente a la bancarrota. En los sesenta, Honda, Kawasaki y nes genuinas con sus clientes? Harley-Davidson es una com- Yamaha invadieron con sus vehículos el mercado estadouni- pañía de lealtad excepcional, creada a partir de un patrón de dense, y cuando las ventas de Harley-Davidson cayeron de interacciones con sus clientes. William Harley y Arthur Davidson, manera drástica, la compañía comenzó a buscar compradores. ambos con 20 años de edad, construyeron su primera motoci- Los nuevos dueños, sin embargo, sabían poco o nada acerca cleta en 1903. En el primer año la producción total fue de sólo de cómo restaurar la rentabilidad en una compañía de motoci- una motocicleta; en 1910 la compañía vendió 3 200. Películas cletas. Harley-Davidson es el último fabricante de motocicletas como Easy Rider hicieron de las Harley un icono cultural, y que queda en Estados Unidos. A pesar de que los números CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 149 algo que lograron al crear una comunidad que valoraba más la experiencia de conducir sus motocicletas por las calles que el producto en sí mismo. El Harley Owners Group fue una de las más creativas e innovadoras estrategias para crear una experiencia alrededor del producto, siendo éste el nuevo paradigma que los ejecuti- vos de Harley promovieron y que ya estamos viendo repetirse cada vez con más frecuencia en otras industrias. La compañía comenzó a organizar concentraciones para llevar la experiencia Harley a potenciales nuevos clientes y reforzar así la relación entre miembros, comerciantes y empleados. El Harley Owners Group se volvió inmensamente popular y permitió que los pro- pietarios de motocicletas Harley se sintieran como una gran fa- milia. En 1987 había 73 000 miembros registrados; hoy en día parecían impresionantes —en Harley tiene más de 450 000. 1979 se fabricó la cifra récord de más de 50 000 mo- En 1983 la compañía lanzó una campaña de marke- tos—, había tal ausencia de calidad que los comerciantes tu- ting llamada SuperRide, en la que más de 600 representantes vieron que poner cartón debajo de los vehículos en las salas de invitaron a la gente a probar una Harley y 40 000 potencia- exposiciones para absorber el aceite que salía de los motores. les nuevos clientes aceptaron la invitación. A partir de entonces Daniel Gross, en su libro Forbes Greatest Business Stories muchos clientes de Harley no sólo estaban comprando una of all Times, narra cómo en 1981, con la ayuda de Citibank, un motocicleta al optar por los productos de la compañía; en rea- grupo de ejecutivos de Harley-Davidson inició negociaciones lidad estaban comprando “la experiencia Harley”. para adquirir de nuevo la compañía y rescatarla de la banca- Harley-Davidson ofreció a sus clientes una afiliación gratuita rrota. Entre los ejecutivos estaba William Davidson, nieto del por un año a un grupo local de motociclistas, publicaciones so- fundador Arthur Davidson, que se sumó a la firma en 1963. En bre motocicletas, recepciones privadas en eventos relaciona- una típica compra apalancada, reunieron un millón de dólares dos con ese tipo de vehículos, seguros, servicio de emergencia cada uno y pidieron prestados 80 millones más a un consorcio en ruta, residencias para alquilar durante los periodos vacacio- de bancos liderado por el Citibank. nales, y un montón de otros beneficios. Enfocar su marketing El equipo de rescate de Harley, conformado por ejecuti- en la experiencia más que en el producto ha permitido que la vos leales, sabía que los fabricantes de motocicletas japonesas firma crezca para captar valor: hoy en día comercializa también estaban muy avanzados en lo que a calidad de gestión se re- una línea de ropa, accesorios, plumas estilográficas y la tarjeta fiere. Así pues, tomaron la audaz decisión de visitar una planta Visa Harley Davidson. de Honda. Paradójicamente, los japoneses habían aprendido Si analizara la lista de compañías que provocaron los gestión de calidad de los estadounidenses Edward Deming mayores retornos de inversión durante los noventa, descubri- y Joseph Juran. El nuevo enfoque de gestión fue rechazado ría que Harley Davidson ocupa un lugar de privilegio en ella. por los fabricantes de Estados Unidos hasta que fue llevado a Sólo algunas compañías han tenido éxito al inventar nue- Japón, en donde estaban entusiasmados por aprenderlo e ins- vos modelos de negocios o reinventar modelos de negocios trumentarlo. Con la visita de Harley Davidson Motor Company ya existentes. Harley Davidson pasó de proveer motocicletas volvió a cerrarse el círculo. a motociclistas antisociales, a vender un estilo de vida a los Después de hacer una gestión de inventarios justo-a- que querían ser “chicos malos” en la crisis de los cincuenta. tiempo (just in time) y dar participación a los empleados, los Tradicionalmente, los dueños de motos Harley-Davidson venían costos en Harley habían caído a un nivel tal que la compañía de las clases obrera y media, pero como la calidad y los pre- sólo necesitaba vender 35 000 motos en vez de las 53 000 que cios de estos vehículos aumentaron, apoyándose en un fuerte anteriormente se requerían para cubrir los gastos. Sus lobbies impulso de marketing, la compañía pronto atrajo una categoría en Washington también ayudaron; las tarifas de importación diferente de compradores. Actualmente un tercio de los com- fueron incrementadas provisionalmente del 4 al 40% para mo- pradores de Harley son profesionistas o gerentes, y un 60% son tos japonesas, lo cual representó un gran respiro para la única graduados universitarios. Los nuevos segmentos de clientes empresa estadounidense fabricante de motocicletas. son “Harley con Rolex”. Los hell’s angels (ángeles del infierno) Visitar una planta de fabricación de motocicletas japonesa ya no son más deportistas; ahora son grupos de contables, y presionar en Washington para lograr tarifas de importación abogados y médicos. Las mujeres también constituyen una menos ventajosas para los competidores fueron medidas buena parte de estos nuevos motociclistas, y los clubes exclu- arriesgadas que los ejecutivos de Harley pusieron en acción en sivos para ellas están apareciendo por todo el mundo. su intento de volver a generar rentabilidad y crecimiento para Preguntas la compañía. Otras medidas estratégicas fueron las campañas exclusivas de marketing y de diseño de la marca. Ciertas in- 1. ¿Qué cabe esperarse para el futuro de Harley Davidson? vestigaciones mostraron que aproximadamente el 75% de los ¿Hacia dónde y cómo puede crecer? ¿A quién se dirigirá? clientes de Harley hicieron compras repetidas. Los ejecutivos 2. ¿Cómo puede Harley Davidson llevar sus programas de reconocieron un patrón que sirvió para reiniciar la estrategia lealtad al siguiente nivel? global de la compañía. Lo que se necesitaba era encontrar una manera de apelar a la extraordinaria lealtad de sus clientes, Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/js/harley.htm 150 PARTE 3 CONEXIÓN CON LOS CLIENTES 6 ulo pít Ca En este capítulo responderemos las siguientes preguntas 1. ¿Cómo influyen las características del consumidor en su comportamiento de compra? 2. ¿Cuáles son los principales pro- cesos psicológicos que influyen en las repuestas del consumidor al plan de marketing? 3. ¿Cómo toman los consumidores las decisiones de compra? 4. ¿En qué modos se apartan los consumdidores de los procesos de toma de decisiones delibera- dos y racionales? LEGO tiene programas que buscan mantener la empresa cerca de sus clientes, sobre todo de los más devotos y leales. Análisis de los mercados de consumo El propósito del marketing es cubrir y satisfacer las necesidades y deseos de los clientes meta de mejor manera que los competidores. Los especialistas en marketing deben tener un total entendimiento de cómo piensan, sienten y actúan los consumidores, y ofrecer un valor claro a cada uno de los clientes meta. LEGO, la empresa de Billund, Dinamarca, es quizá una de las primeras marcas de personalización masiva. Todo niño que haya tenido alguna vez un juego de bloques de LEGO, por básico que fuera, tuvo oportunidad de construir sus propias creaciones, únicas y fantásticas, con un bloque de plástico sobre otro. Cuando LEGO decidió convertirse en una marca de estilo de vida y abrió parques de diver- siones, lanzó al mercado una línea de ropa, relojes, videojuegos y otros productos —como Clikits, un equipo de artesanía diseñado para atraer a más niñas a la marca— descuidó su mercado principal, compuesto de niños de entre cinco y nueve años. Las ganancias cayeron en picado, lo que llevó a que la compañía despidiera a casi la mitad de sus empleados mientras hacía más eficiente su cartera de marcas para enfatizar su negocio central. Para coordinar mejor las nuevas actividades de producto, LEGO rediseñó su estructura organiza- cional en cuatro grupos funcionales que administraban ocho áreas clave. Un grupo era responsable de apoyar las comunidades de clientes y buscar en ellas nuevas ideas de productos. Además, instauró lo que más adelante se llamó LEGO Design byME, Para que el marketing tenga éxito es preciso que una iniciativa que permite a los clientes diseñar, compartir y construir las empresas tengan una completa conexión con sus clientes. sus propios productos LEGO personalizados, usando el software de Adoptar una orientación de marketing holístico implica entender descarga gratuita Digital Designer 3.0. Las creaciones resultantes sólo a los clientes, es decir, obtener un panorama de 360 grados tanto tienen existencia digital online —en donde otros aficionados pueden de sus vidas cotidianas como de los cambios que ocurren en tener acceso a ellas—, pero si los clientes quieren construirlas física- ellas, para que los productos adecuados siempre se comerciali- mente, el software cuantifica las piezas requeridas y envía un pedido al cen entre los clientes adecuados y de la manera correcta. Este almacén de LEGO en Enfield, Connecticut. Los clientes también pueden capítulo explora la dinámica de compra del consumidor indivi- solicitar guías con instrucciones paso a paso, e incluso diseñar su pro- dual; el siguiente hará lo propio respecto de la dinámica de los pia caja para guardar las piezas.1 compradores empresariales. ¿Qué factores influyen en el comportamiento del consumidor? El análisis del comportamiento del consumidor es el estudio de cómo los individuos, los grupos y las orga- nizaciones eligen, compran, usan y se deshacen de bienes, servicios, ideas o experiencias para satisfacer sus necesidades y deseos.2 Los especialistas en marketing deben entender en su totalidad tanto la teoría como la realidad del comportamiento del consumidor. La tabla 6.1 proporciona una imagen general del perfil de los consumidores estadounidenses. El comportamiento de compra del consumidor se ve influido por factores culturales, sociales y perso- nales. De ellos, los factores culturales ejercen la influencia más amplia y profunda. Factores culturales La cultura, la subcultura y la clase social a la que se pertenece son influencias particularmente importantes para el comportamiento de compra del cliente. La cultura es el determinante fundamental de los deseos y comportamiento de las personas. Por ejemplo, a través de la familia y otras instituciones clave, los niños que 151 152 PARTE 3 CONEXIÓN CON LOS CLIENTES TABLA 6.1 Perfil de los consumidores estadounidenses Gastos Desembolso promedio en Estados Unidos para bienes y servicios en 2009 Dólares Dólares Vivienda $16 920 34.1% Transporte $8 758 17.6% Comida $6 133 12.4% Seguro personal y pensiones $5 336 10.7% Atención médica $2 853 5.7% Entretenimiento (ocio) $2 698 5.4% Ropa y servicios $1 881 3.8% Contribuciones en efectivo $1 821 3.7% Educación $945 1.9% Otros $808 1.6% Productos y servicios de cuidado personal $588 1.2% Bebidas alcohólicas $457 .9% Tabaco y productos para fumar $323 0.7% Lectura $118 0.2% Propiedades Porcentaje de familias con al menos un vehículo propio o alquilado 77.0% Porcentaje de familias que poseen casa 67% Porcentaje de familias que poseen casa libre de hipoteca 23% Uso de tiempo de un día laboral promedio de empleados de 25-54 años con hijos en 2008 Trabajo y actividades relacionadas 8.8 horas Dormir 7.6 horas Ocio y deportes 2.6 horas Cuidado de otras personas 1.3 horas Comer y beber 1.0 horas Actividades domésticas 1.0 horas Otros 1.7 horas Horas por mes invertidas en ocio: minutos por usuario de 2 años de edad o más, 1er. cuatrimestre 2009 Cantidad de Minutos promedio estadounidenses por día Ver televisión en casa 285 574 000 153 minutos Ver televisión grabada 79 533 000 8 minutos Usar Internet 163 110 000 29 minutos Ver videos en Internet 131 102 000 3 minutos Suscriptores de telefonía móvil que ven videos en sus teléfonos móviles 13 419 000 4 minutos Fuentes: Bureau of Labor Statistics, Consumer Expenditure Survey. www.bls.gov/cex; AC Nielsen, A2 M2 Three Screen Report, 1er. trimestre de 2009, http://blog.nielsen.com/nielsenwire/wp-content/ uploads/2009/05/nielsen_threescreenreport_q109.pdf ANÁLISIS DE LOS MERCADOS DE CONSUMO | CAPÍTULO 6 153 crecen en Estados Unidos están expuestos a valores tales como el logro y el éxito, la actividad, la eficacia y practicidad, el progreso, el confort material, el individualismo, la libertad, la comodidad exterior, el humani- tarismo y la juventud.3 Los niños que crecen en otros países podrían tener un punto de vista diferente sobre sí mismos, sobre las relaciones con los demás y sobre los rituales sociales. Los especialistas en marketing deben atender con todo detalle los valores culturales de cada país para entender cómo comercializar sus productos existentes de la mejor manera y cómo encontrar oportunidades para el desarrollo de nuevos productos. Cada cultura consta de subculturas más pequeñas, que proporcionan identificación específica y socia- lización más profunda a sus miembros. A su vez, las subculturas incluyen las nacionalidades, las religiones, los grupos étnicos y las regiones geográficas. Cuando las subculturas crecen lo suficiente en tamaño y recur- sos, a menudo las empresas diseñan planes especializados de marketing para atenderlas. Prácticamente todas las sociedades humanas adoptan una estratificación social mediante la formación de clases sociales, divisiones homogéneas y perdurables que se ordenan jerárquicamente, y cuyos miem- bros comparten valores, intereses y comportamientos similares. Una representación clásica de las clases sociales establece una división en siete niveles ascendentes: (1) clase baja inferior, (2) clase baja superior, (3) clase trabajadora, (4) clase media, (5) clase media superior, (6) clase alta inferior, y (7) clase alta superior.4 Los miembros de las clases sociales muestran preferencias distintas hacia productos y marcas en muchas áreas, incluyendo ropa, mobiliario para el hogar, actividades recreativas y automóviles. También difieren en las preferencias de medios: los consumidores de clase más alta a menudo prefieren las revistas y libros, y los consumidores de clase más baja suelen inclinarse por la televisión. Incluso dentro de una categoría como la televisión, los consumidores de clase más alta podrían mostrar mayor preferencia por programas de noticias y drama, mientras los consumidores de clase más baja se inclinan por los reality shows y los de- portes. También existen distinciones lingüísticas, así que los textos publicitarios y los diálogos deben sonar auténticos para la clase social a la que van dirigidos. Factores sociales Además de los factores culturales, factores sociales como los grupos de referencia, la familia, los roles y estatus sociales afectan nuestro comportamiento de compra. GRUPOS DE REFERENCIA Los grupos de referencia de una persona son todos aquellos grupos que tie- nen influencia directa (cara a cara) o indirecta sobre sus actitudes y comportamientos. Los grupos que tienen una influencia directa se llaman grupos de pertenencia. Algunos de ellos son grupos primarios con los que la persona interactúa con bastante continuidad e informalmente; los ejemplos incluyen la familia, amigos, vecinos y colaboradores. La gente también pertenece a grupos secundarios —como grupos religiosos, pro- fesionales y sindicales— que tienden a ser más formales y requieren menor interacción continua. Los grupos de referencia influyen en los miembros al menos de tres maneras: exponen al individuo a nuevos comportamientos y estilos de vida; influyen en las actitudes y el concepto personal, y crean presio- nes de conformidad que pueden afectar las elecciones de productos y marcas. La gente se ve influida, asi- mismo, por los grupos a los que no pertenece. En este sentido, los grupos de aspiración son aquellos a los que la persona le gustaría pertenecer; los grupos disociativos son grupos cuyos valores o comportamiento son rechazados por un individuo. Cuando la influencia del grupo de referencia es fuerte, los especialistas en marketing deben determinar cómo llegar a los líderes de opinión del grupo y de qué manera influir en ellos. Un líder de opinión es una persona que ofrece de manera informal consejos o información sobre una categoría de productos o un pro- ducto específico (cuál de varias marcas es la mejor, o cómo podría usarse un producto en particular).5 Los líderes de opinión suelen ser muy seguros de sí mismos, activos socialmente y usuarios frecuentes de la ca- tegoría. Los especialistas en marketing tratan de llegar a ellos identificando sus características demográficas y psicográficas, determinando qué medios prefieren, y dirigiendo sus mensajes a ellos. Las empresas de ropa como Hot Topic, que esperan ser del gusto del voluble mercado de moda juvenil, han usado la música en un esfuerzo concertado para seguir el estilo y el comportamiento de los líderes de opinión. Hot Topic Con más de 600 tiendas en centros comerciales diseminados en Estados Unidos y Puerto Rico, Hot Topic ha tenido un enorme éxito usando un estilo “anti-establishment” en su moda. La ca- dena también vende libros, cómics, joyería, CD, discos, carteles y demás parafernalia. El eslogan de Hot Topic, “Todo relacionado con la música”, refleja su premisa operativa: si a un adolescente le gusta el rock, el pop- punk, el emo, el acid, el rap, el rave o el rockabilly, o incluso estilos musicales más oscuros, Hot Topic tiene una prenda de ropa adecuada para él. Para mantenerse al día con las tendencias musicales, todos los empleados de Hot Topic, desde el CEO hasta los vendedores (fanáticos de la música, 80% de los cuales son menores de 25 años), asisten regularmente a conciertos —tanto de bandas emergentes como ya conocidas—para ver quién está usando 154 PARTE 3 CONEXIÓN CON LOS CLIENTES qué ropa. Las tiendas tienen más la apariencia de un centro de reunión de estudiantes que de un punto de venta, ya que todo el tiempo suena música estridente y las paredes, pintadas en colores oscuros, tienen tablones de anuncios que exhiben carteles de conciertos y elecciones musicales del personal. Hot Topic también ofrece conciertos acústicos, llamados Local Static, en donde presenta bandas locales, y ha creado una red social en torno a la música, ShockHound.com. De esta manera, la empresa puede captar las tendencias y poner a disposición de la clientela, en un periodo de seis a ocho semanas, ropa de moda y mercancía de cultura pop difícil de encontrar, meses antes de lo que pueden hacerlo sus competidores tradicionales acudiendo a proveedores extranjeros.6 LA FAMILIA La familia es la organización de compras de con- sumo más importante en la sociedad, y sus miembros constituyen el grupo de referencia con mayor influencia primaria.7 Existen dos familias en la vida del comprador. La familia de orientación, Hot Topic se esfuerza formada por los padres y hermanos. De los padres el individuo por mantenerse al día adquiere una orientación hacia la religión, la política y la economía, un sentido de ambición personal, va- con las tendencias de loración personal y amor.8 Incluso si el comprador ya no interactúa mucho con sus padres, la influencia de moda y los intereses éstos en su comportamiento puede ser significativa. Por ejemplo, casi el 40% de las familias contratan su (en particular por lo seguro de automóvil con la misma empresa que lo tienen los padres del esposo. que se refiere a la música) Una influencia más directa en el comportamiento de compra cotidiano es la familia de procreación, de los jóvenes, su clientela compuesta específicamente del cónyuge y los hijos de una persona. En Estados Unidos, de manera tradicio- fundamental. nal la participación de marido y mujer en las compras varía enormemente según la categoría de productos. Por lo general, la mujer actúa como el principal agente de compras de la familia, en particular por lo que a comida, artículos diversos y artículos básicos de ropa se refiere. Sin embargo, en la actualidad los roles tra- dicionales de compra están cambiando, y los especialistas en marketing deben considerar tanto a hombres como a mujeres como posible público meta. En el caso de los productos y servicios caros, como automóviles, vacaciones o vivienda, casi siempre am- bos miembros de la pareja participan en la toma de decisiones.9 No obstante, hombres y mujeres podrían responder de diferente manera a los mensajes de marketing.10 Las investigaciones han demostrado que las mujeres valoran los vínculos y las relaciones con la familia y amigos, y dan mayor preponderancia a la gente que a las empresas. Los hombres, por otro lado, se relacionan más con la competición y dan una alta prioridad a la acción.11 Las empresas están dirigiéndose más a la mujer para introducir productos nuevos, tal como ocurrió con los cereales para mujeres Quaker Nutrition y el dentífrico Crest Rejuvenating Effects. En 2003, Sherwin-