(PDF) DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTOS IDALBERTO CHIAVENATO 8a EDICION | Alberto Marcelo - Academia.edu
ldalberto Chiavenato Administración de recursos humanos El capital humano de las organizaciones Octava edición Administración de recursos humanos El capital humano de las organizaciones Administración de recursos humanos El capital humano de las organizaciones Octava edición IDALBERTO CHIAVENATO Maestro y doctor en Administración City University of Los Angeles Traducción Pilar Mascaró Sacristán María del Carmen Hano Roa Traductoras profesionales Revisión técnica Francisco Solares Altamirano José Luis Rodríguez Tepezano Jefe de la Licenciatura en Administración Coordinador de Recursos Humanos Facultad de Contaduría y Administración Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México Universidad Nacional Autónoma de México MÉXICO • AUCKLAND • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA LISBOA • LONDRES • MADRID • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI • NUEVA YORK SAN FRANCISCO • SAN JUAN • SAN LUIS • SANTIAGO SÃO PAULO • SIDNEY • SINGAPUR • TORONTO Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos Director editorial: Ricardo A. del Bosque Alayón Editor sponsor: Jesús Mares Chacón Editora de desarrollo: Marcela I. Rocha Martínez Supervisor de producción: Zeferino García García ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS El capital humano de las organizaciones Octava edición Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor. McGraw-Hill Interamericana DERECHOS RESERVADOS © 2007, respecto a la octava edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Corporativo Punta Santa Fe Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN 970-10-6104-7 (ISBN 958-41-0037-8, quinta edición en español) Traducido de la octava edición de: RECURSOS HUMANOS. O Capital Humano das Organizações Copyright © MMIV by Editora Atlas, S.A. All rights reserved. 85-224-3873-0 1234567890 09865432107 Impreso en México Printed in Mexico A Rita Detrás del trabajo de un hombre siempre está la presencia de una mujer. Aunque en realidad, tú no estás detrás, siempre estás a mi lado o frente a mí. Más que un pequeño homenaje, este libro representa el resultado de tu presencia y de tu fascinación. Contenido breve Prefacio, xv 8 Descripción y análisis de puestos, 225 9 Evaluación del desempeño, 241 Parte I LA INTERACCIÓN ENTRE PERSONAS Y EMPRESAS, 1 Parte V SUBSISTEMA DE RETENCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS, 275 1 Las organizaciones, 5 10 Remuneración (administración de sueldos y 2 Las personas, 42 salarios), 281 3 Las personas y las organizaciones, 76 11 Planes de prestaciones sociales, 318 12 Calidad de vida en el trabajo, 331 Parte II EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, 93 13 Relaciones con las personas, 356 4 La administración de recursos humanos, 111 Parte VI SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS, 379 Parte III SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN DE 14 Capacitación y desarrollo del personal, 384 RECURSOS HUMANOS, 129 15 Desarrollo organizacional, 416 5 Reclutamiento de personal, 148 6 Selección de personal, 168 Parte VII SUBSISTEMA DE AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS, 441 Parte IV SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE 16 Sistemas de información de recursos RECURSOS HUMANOS, 195 humanos, 449 7 Diseño de puestos, 202 17 Ética y responsabilidad social, 466 Contenido Prefacio, xv Las organizaciones y el ambiente, 27 Parte I LA INTERACCIÓN ENTRE PERSONAS Ambiente en general o macroambiente, 27 Y EMPRESAS, 1 Ambiente de trabajo o microambiente, 28 1 LAS ORGANIZACIONES, 5 Dinámica ambiental, 29 El concepto de organización, 6 Complejidad ambiental, 30 La complejidad de las organizaciones, 6 Concepto de eficacia organizacional, 32 Las diferentes eras de la organización, 8 Medidas de eficacia organizacional, 34 Era de la industrialización clásica, 8 Capital humano y capital intelectual, 36 Era de la industrialización neoclásica, 8 Caso: El proyecto supersónico de Embraer, 39 Era de la información, 8 Resumen, 40 Las organizaciones como sistemas sociales, 10 Conceptos clave, 40 Las organizaciones como sistemas abiertos, 11 Preguntas de análisis, 40 El enfoque de Katz y Kahn, 15 Ejercicio, 40 El enfoque de Tavistock: el sistema sociotécnico, 16 2 LAS PERSONAS, 42 Los participantes de las organizaciones, 18 Variabilidad humana, 44 Misión organizacional, 20 Cognición humana, 45 Visión organizacional, 21 Teoría de campo de Lewin, 45 Objetivos organizacionales, 22 Teoría de la disonancia cognitiva, 46 Racionalidad de las organizaciones, 23 La compleja naturaleza humana, 47 Eficiencia y eficacia, 24 La motivación humana, 47 Niveles organizacionales, 25 Ciclo motivacional, 49 Jerarquía de las necesidades de Maslow, 50 La ARH como responsabilidad de línea y función La teoría de los dos factores de Herzberg, 53 de staff, 116 El modelo situacional de motivación ARH como proceso, 118 de Vroom, 54 Políticas de recursos humanos, 120 Teoría de las expectativas, 56 Objetivos de la ARH, 122 Clima organizacional, 58 Dificultades básicas de la ARH, 124 Comunicación, 59 La función de la ARH, 125 Percepción, 62 Resumen, 125 Barreras en la comunicación, 63 Caso: La competencia organizacional de Kodak, 126 La conducta humana en las organizaciones, 65 Conceptos clave, 127 Concepto de hombre complejo, 66 Preguntas de análisis, 127 Homo digitalis, 69 Ejercicio, 128 Capital humano, 69 Para analizar: El HP way, 71 Parte III SUBSISTEMA DE INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, 129 Resumen, 71 Conceptos clave, 71 5 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL, 148 Caso: Bosch: el modelo de competencias, 72 Investigación interna de las necesidades, 150 Preguntas de análisis, 75 Planeación de personal, 150 Ejercicio, 75 Investigación externa del mercado, 154 El proceso de reclutamiento, 155 3 LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES, 76 Medios de reclutamiento, 156 Reciprocidad entre individuo y organización, 79 Reclutamiento interno, 158 Las relaciones de intercambio, 80 Reclutamiento externo, 160 Concepto de incentivos y contribuciones, 82 Reclutamiento mixto, 164 Cultura organizacional, 83 Resumen, 165 Clima organizacional, 86 Conceptos clave, 165 Para analizar: La ruptura organizacional, 87 Preguntas de análisis, 166 Caso: Natura: La fábrica transformada Caso: Eli Lilly: Una fábrica de nivel mundial en comunidad, 89 gracias a las personas, 166 Resumen, 90 Ejercicio, 167 Conceptos clave, 90 6 SELECCIÓN DE PERSONAL, 168 Preguntas de análisis, 90 El concepto de selección de personal, 169 Ejercicio, 90 Selección como un proceso de comparación, 170 Parte II EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, 93 Selección como un proceso de decisión, 171 Bases para la selección de personal, 174 4 LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS Obtención de la información sobre HUMANOS, 111 el puesto, 174 Carácter multivariado de la ARH, 112 Elección de las técnicas de selección, 176 El carácter situacional de la ARH, 114 Entrevista de selección, 177 x Contenido Etapas de la entrevista de selección, 180 Métodos para la descripción y el análisis de Pruebas o exámenes de conocimientos o puestos, 230 de habilidades, 182 Método de la observación directa, 231 Tests psicológicos, 185 Método del cuestionario, 232 Tests de personalidad, 188 Método de la entrevista, 232 Técnicas de simulación, 188 Métodos mixtos, 233 El proceso de selección, 189 Etapas en el análisis de puestos, 234 Evaluación y control de los resultados, 190 Etapa de planeación, 234 Resumen, 192 Etapa de preparación, 235 Conceptos clave, 192 Etapa de realización, 235 Caso: La unidad de Volkswagen/Audi: nuevas Objetivos de la administración y análisis de personas, nuevos líderes, 192 puestos, 235 Preguntas de análisis, 193 Resumen, 236 Ejercicio, 194 Caso: Chrysler Corporation, 238 Conceptos clave, 239 Parte IV SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, 195 Preguntas de análisis, 239 Ejercicio, 239 7 DISEÑO DE PUESTOS, 202 9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, 241 Concepto de puesto, 203 ¿Qué es la evaluación del desempeño?, 243 Concepto de diseño del puesto, 204 Responsabilidades en la evaluación del Modelos de diseño de puestos, 205 desempeño, 244 Modelo clásico o tradicional para el diseño de Objetivos de la evaluación del desempeño, 247 puestos, 205 Beneficios de la evaluación del desempeño, 248 Modelo humanista o de relaciones humanas, 209 Métodos tradicionales de evaluación del desempeño, 249 Modelo situacional, 210 Método de evaluación del desempeño Enriquecimiento del puesto, 214 mediante escalas gráficas, 249 Enfoque motivacional del diseño de Método de elección forzosa, 254 puestos, 216 Método de evaluación del desempeño Equipos de trabajo, 220 mediante investigación de campo, 257 Resumen, 222 Método de evaluación del desempeño Caso: La delegación de autoridad (empowerment) mediante incidentes críticos, 259 en Semco, 223 Método de comparación de pares, 260 Conceptos clave, 224 Método de frases descriptivas, 261 Preguntas de análisis, 224 Nuevas tendencias en la evaluación del Ejercicio, 224 desempeño, 262 Administración del plan de carrera, 267 8 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE La entrevista de evaluación del desempeño, 268 PUESTOS, 225 Resumen, 269 Descripción de puestos, 226 Caso: Texas Instrument, ganadora del Premio Análisis de puestos, 227 Baldrige a la Calidad, 269 La estructura del análisis de puestos, 228 Conceptos clave, 272 Contenido xi Preguntas de análisis, 273 11 PLANES DE PRESTACIONES SOCIALES, 318 Ejercicio, 273 Origen de las prestaciones sociales, 319 Parte V SUBSISTEMA DE RETENCIÓN DE Tipos de prestaciones sociales, 320 LOS RECURSOS HUMANOS, 275 Planes de seguridad social privada, 323 Beneficios flexibles, 323 10 REMUNERACIÓN (ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS), 281 Costos de las prestaciones sociales, 324 Criterios para planear las prestaciones y la El carácter variado de los múltiples salarios, 283 seguridad social, 325 Qué es el salario para las personas, 285 Principio del rendimiento de la inversión, 326 Qué es el salario para las organizaciones, 285 Principio de la responsabilidad mutua, 326 Composición del salario, 286 Otros principios, 326 Concepto de administración de sueldos Objetivos del plan de prestaciones sociales, 327 y salarios, 286 Caso: Las empresas invierten para contrarrestar la Valuación y clasificación de los puestos, 287 fuga de cerebros, 328 Los métodos de valuación de puestos, 288 Resumen, 329 Método de jerarquización (job ranking), 289 Conceptos clave, 329 Método de escalas por grados predetermina- Preguntas de análisis, 330 dos (job classification), 292 Ejercicio, 330 Método de comparación de factores (factor comparison), 292 12 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO, 331 Método de valuación por puntos (point rating), 295 Higiene laboral, 332 Comisión de valuación de puestos, 302 Objetivos de la higiene laboral, 333 Clasificación de los puestos, 302 Condiciones ambientales del trabajo, 334 Encuesta salarial, 303 Seguridad laboral, 336 Selección de los puestos de referencia, 303 Prevención de accidentes, 338 Selección de las empresas participantes, 304 Estadísticas de accidentes, 339 Recopilación de datos, 304 Cómo identificar las causas de Tabulación y tratamiento de los datos, 305 los accidentes, 342 Política salarial, 306 Costos directos e indirectos de los accidentes, 343 Consecuencias de los salarios, 307 Prevención de robos (vigilancia), 343 Nuevos planteamientos de la remuneración, 309 Remuneración variable, 309 Prevención de incendios, 344 Remuneración por habilidades, 311 Clasificación de los incendios, 344 Remuneración por competencias, 312 Métodos de extinción de incendios, 346 Planes de incentivos, 312 Tipos de extintores, 346 Caso: La búsqueda de resultados como base para Calidad de vida en el trabajo, 349 remunerar al personal, 314 Administración de riesgos, 349 Resumen, 315 Principales factores que determinan Conceptos clave, 316 la CVT, 352 Preguntas de análisis, 316 Caso: Serasa: Así se construye una sede, 353 Ejercicio, 316 Resumen: 354 xii Contenido Conceptos clave, 354 Preguntas de análisis, 378 Preguntas de análisis, 354 Ejercicio, 378 Ejercicio, 354 Parte VI SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS, 379 13 RELACIONES CON LAS PERSONAS, 356 Relaciones con los empleados, 357 14 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL Movimientos del personal, 357 PERSONAL, 384 Políticas de despidos, 358 Conceptos y tipos de educación, 385 Disciplina, 359 Capacitación, 386 Conflictos, 360 Contenido de la capacitación, 386 Noción de conflicto, 360 Objetivos de la capacitación, 387 Condiciones que predisponen al conflicto, 361 La capacitación como una responsabilidad de Condiciones que desencadenan línea y una función de staff, 387 el conflicto, 362 Ciclo de la capacitación, 388 Resultados del conflicto, 363 Detección de las necesidades de Resultados constructivos del conflicto, 363 capacitación, 390 Resultados destructivos, 363 Programa de capacitación, 397 Administración del conflicto, 364 Implementación de la capacitación, 402 Reivindicaciones en los conflictos Evaluación de los resultados de la laborales, 365 capacitación, 403 Contrato colectivo, 366 Educación a distancia, 405 Negociación colectiva, 366 Educación corporativa, 405 Políticas de relaciones laborales, 368 Competencias básicas, 407 Política paternalista, 368 Administración del conocimiento, 408 Política autocrática, 368 Tendencias de los procesos para el desarrollo del personal, 410 Política de reciprocidad, 369 Resumen, 412 Política participativa, 369 Conceptos clave, 413 El sindicalismo, 370 Caso: Educación a distancia en Embratel Medios para la acción sindical, 370 y en Xerox, 414 La huelga, 370 Preguntas de análisis, 415 Grupos de activistas en favor de un Ejercicio, 415 movimiento, 372 Formas ilícitas de presión sindical, 372 15 DESARROLLO ORGANIZACIONAL, 416 Medios para la acción patronal, 373 Supuestos básicos del desarrollo Cierre temporal (lockout) o huelga organizacional, 417 patronal, 373 Concepto de organización, 417 Lista negra, 374 Concepto de cultura organizacional, 418 Representación de los trabajadores en la Concepto de cambio organizacional, 418 organización, 374 Necesidad de una continua adaptación Resumen: 375 al cambio, 419 Caso: Spring Carrier Gaúcha, 376 Interacción entre la organización y Conceptos clave, 377 el ambiente, 419 Contenido xiii Interacción entre el individuo y la Sistemas de información de recursos humanos, 454 organización, 419 Planeación de un sistema de información de Objetivos individuales y objetivos recursos humanos, 456 organizacionales, 420 Principales aplicaciones del sistema de Características del DO, 421 información de recursos humanos, 457 Procesos de DO, 422 Disciplina, 460 Técnicas de intervención en el DO, 422 Administración del conocimiento: información y comportamiento, 461 Intervención del DO en un nivel individual: el entrenamiento de la sensibilidad, 422 Caso: General Motors, el ejemplo brasileño, 463 Intervención del DO para dos o más personas: Resumen, 464 análisis transaccional, 423 Conceptos clave, 464 Intervención del DO para equipos y grupos: consultoría de procedimientos, 424 Preguntas de análisis, 464 Intervención del DO para relaciones intergru- Ejercicio, 464 pales: reuniones de confrontación, 425 17 ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL, 466 Intervención del DO para la organización en su conjunto: retroalimentación de datos, 426 Responsabilidad social de la organización, 467 Modelos de DO, 427 Balance social, 467 Rejilla gerencial (Managerial grid), 427 Clasificación de las cuentas sociales, 471 Objetivos del DO, 430 Auditoría de recursos humanos, 474 Organizaciones de aprendizaje, 431 Estándares de evaluación y control de los Cambio organizacional, 435 recursos humanos, 474 Caso: Visteon se prepara para ser una organización Fuente de información para la auditoría de de aprendizaje, 436 recursos humanos, 475 Resumen, 438 Amplitud y profundidad de acción de la auditoría de recursos humanos, 477 Conceptos clave, 438 Caso: Terceros ganan status en Petrobras, 478 Preguntas de análisis, 438 Caso: El banco ABN Amro Real. Valores para Ejercicio, 438 valer, 479 Parte VII SUBSISTEMA DE AUDITORÍA DE Resumen, 480 RECURSOS HUMANOS, 441 Conceptos clave, 481 Preguntas de análisis, 481 16 SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, 449 Ejercicio, 481 Concepto de datos y de información, 450 Banco de datos de recursos humanos, 450 Bibliografía, 483 Procesamiento de datos, 451 Sistema de información administrativa (SIA), 452 Índice, 493 xiv Contenido Prefacio La administración de recursos humanos (ARH) es un cimiento de las características, proporciones y naturale- área extremadamente sensible a la mentalidad que impe- za del área de RH y, sobre todo, a la falta de considera- ra en las organizaciones, razón por la cual es contingente ción a las personas: personas como recursos y personas y situacional. Depende de la cultura que exista en cada como personas. organización, así como de la cultura organizacional que Sin embargo, la ARH tiene grandes cambios e inno- se adopte. E igualmente depende de las características vaciones. Especialmente, en este tercer milenio, debido a del contexto ambiental, del giro de la organización, de la creciente globalización de las empresas y a la gradual las características internas, de sus funciones y procesos exposición a la fuerte competencia mundial; actualmen- y de un sinnúmero de otras variables importantes. te, cuando las palabras de moda son productividad, cali- En una época llena de incertidumbre, restricciones, dad y competitividad. En este nuevo contexto, las perso- problemas, amenazas y dificultades de toda índole, en nas ya no son un problema para las organizaciones sino la la que se acentúa la inflación, la recesión y el desempleo, solución de sus problemas. Las personas ya no son un la administración de recursos organizacionales se hace desafío sino una ventaja competitiva para aquellas or- cada vez más compleja y desafiante. Especialmente la ganizaciones que saben manejarlas. Las personas ya no ARH, donde la reducción de gastos parece ser más fácil son el recurso organizacional más importante sino el so- y de efectos más inmediatos y visibles desde el punto cio principal del negocio, el que le da dinamismo, vigor de vista estrictamente financiero; a muchos administra- e inteligencia. dores les resulta fácil lograr una reducción de costos por Este libro constituye una modesta contribución pa- medio de implacables recortes de nómina o de los bene- ra que los estudiantes de administración en general, y ficios otorgados a los empleados. de recursos humanos en particular, tengan una visión Así, en tiempos de austeridad, la ARH suele ser el más humana y estratégica de la ARH en nuestras orga- área más afectada: una especie de reserva a costa de la nizaciones. Esta edición es el resultado de una reformu- cual algunas empresas suelen hacer sus ahorros o re- lación de la edición compacta. Para los profesores que ducciones para salvaguardar sus resultados a corto pla- adopten este libro como texto básico, existe el Manual zo, poniendo en riesgo la salud organizacional y los re- del profesor que puede solicitarse a través de nuestro sitio sultados a mediano y largo plazo. Tal estrategia se debe www.chiavenato.com. casi siempre, en la mayoría de las empresas, al descono- Idalberto Chiavenato Parte I La interacción entre personas y empresas La expresión “recursos humanos” se refiere a las perso- organizaciones están formadas por personas y dependen nas que forman parte de las organizaciones y que de- de éstas para lograr sus objetivos y cumplir sus misio- sempeñan en ellas determinadas funciones. Las personas nes. Para las personas, las organizaciones constituyen un pasan gran parte de su tiempo trabajando en las organi- medio para lograr diversos objetivos personales con un zaciones. Éstas necesitan a las personas para sus activi- costo mínimo en cuanto a tiempo y esfuerzo, y con dades y operaciones, de la misma manera que necesitan un mínimo de problemas. Muchos de los objetivos per- recursos financieros, materiales y tecnológicos. De ahí la sonales no se podrían lograr jamás mediante esfuerzos denominación de recursos humanos para describir a las personales aislados. Las organizaciones surgen, preci- personas que trabajan en las organizaciones. En el mun- samente, para aprovechar la sinergia de los esfuerzos do industrializado de hoy, la producción de bienes y ser- de varias personas que trabajan coordinada y conjun- vicios no puede ser realizada por personas que trabajen tamente. individualmente. Cuanto más industrializada es una so- ciedad, tanto más depende de las organizaciones para satisfacer sus necesidades y aspiraciones. Por otro lado, Breve historia de la ARH el efecto que tienen sobre la vida y la calidad de vida de las personas es enorme y perdurable. La razón es senci- La ARH es una especialidad que surgió debido al creci- lla: las personas nacen, crecen, viven, se educan, trabajan miento y a la complejidad de las tareas organizacionales. y se divierten dentro de ellas. Las organizaciones, cuales- Sus orígenes se remontan a los comienzos del siglo XX, quiera que sean sus objetivos (lucrativos, educativos, como consecuencia del fuerte impacto de la Revolución religiosos, políticos, sociales, filantrópicos, económicos, Industrial; surgió con el nombre de Relaciones Industriales etc.), atrapan como tentáculos a las personas, que al mis- como una actividad mediadora entre las organizaciones mo tiempo se vuelven cada vez más dependientes de la y las personas, para suavizar o aminorar el conflicto entre actividad organizacional. A medida que las organizacio- los objetivos organizacionales y los objetivos individua- nes crecen y se multiplican requieren un mayor número les de las personas, hasta entonces considerados como de personas y aumenta la complejidad de los recursos incompatibles o irreconciliables. Era como si las perso- necesarios para su supervivencia y crecimiento. nas y las organizaciones, a pesar de estar estrechamente El contexto sobre el que opera la administración de re- interrelacionadas, vivieran separadas, con las fronteras cursos humanos (ARH) está constituido por las organiza- cerradas, las trincheras abiertas y necesitando un inter- ciones y por las personas que forman parte de ellas. Las locutor ajeno a ambas para entenderse o, por lo menos, para aminorar sus diferencias. Ese interlocutor era un nal particular y diferenciada; son poseedoras de ha- área que recibía el nombre de Relaciones Industriales y que bilidades y conocimientos, destrezas y competencias buscaba articular capital y trabajo, interdependientes, indispensables para la adecuada administración de pero en conflicto. Con el paso del tiempo, el concepto de los recursos organizacionales. Las diferencias indi- relaciones industriales cambió radicalmente, sufrió una ex- viduales deben ser resaltadas y no eliminadas o es- traordinaria transformación. Alrededor de la década de tandarizadas ni homogeneizadas. Esto es, conside- 1950, se le llamó administración de personal. Ya no se trata- rar a las personas como seres dotados de inteligen- ba sólo de mediar en las desavenencias y de aminorar los cia y creatividad, de iniciativa y decisión, de habili- conflictos, sino, principalmente, de administrar personas dades y competencias, y no como meros recursos de de acuerdo con la legislación laboral vigente y adminis- la organización. trar los conflictos que surgían continuamente. Poco des- b) Las personas son los elementos vivos y los impulsores pués, alrededor de la década de 1960, el concepto sufrió de la organización, capaces de dotarla de la inte- una nueva transformación. La legislación laboral se vol- ligencia, talento y aprendizaje indispensables pa- vió gradualmente obsoleta, mientras que los desafíos de ra su constante renovación y competitividad en un las organizaciones crecían desproporcionadamente. Las mundo lleno de cambios y desafíos. Las personas personas fueron consideradas como los recursos funda- poseen un increíble don de crecimiento y de desa- mentales para el éxito organizacional; como los únicos rrollo personal; por lo tanto, deben ser vistas como recursos vivos e inteligentes de que disponen las organi- fuente de impulso propio y no como agentes iner- zaciones para hacer frente a los desafíos. tes o estáticos. Así, a partir de la década de 1970, surgió el concepto c) Las personas son socios de la organización y los únicos de administración de recursos humanos (ARH), aunque to- capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Co- davía sufría de la vieja miopía de ver a las personas co- mo socios, las personas hacen inversiones en la or- mo recursos productivos o meros agentes pasivos cuyas ganización (en forma de esfuerzo, dedicación, res- actividades deben ser planeadas y controladas a partir ponsabilidad y compromiso) esperando obtener ga- de las necesidades de la organización. A pesar de que la nancias de estas inversiones (en forma de salarios, ARH abarcaba todos los procesos de administración de incentivos, crecimiento profesional, carrera, etc.). personal que se conocen ahora, partía del principio de Una inversión sólo se justifica si produce una ganan- que las personas debían ser administradas por la orga- cia interesante. A medida que la ganancia es mejor y nización o por un área central de ARH. Sin embargo, con sustentable, la inversión tenderá a aumentar. En es- las nuevas características del tercer milenio (globaliza- to reside el carácter de reciprocidad en la interacción ción de la economía, fuerte competitividad en el mundo persona-organización, así como el carácter de acti- de los negocios, cambios rápidos e imprevisibles y el di- vidad y autonomía, y no más de pasividad e inercia namismo del ambiente), las organizaciones que tienen de las personas. Personas como socios de la organi- éxito ya no administran recursos humanos ni tampoco zación y no como meros sujetos pasivos dentro de la administran a las personas, ya que eso significa tratarlas organización. como agentes pasivos y dependientes; ahora adminis- tran con las personas. Eso significa tratarlas como agen- Este libro se basa en este concepto, a pesar de que se tes activos y proactivos, dotados de inteligencia y crea- conserva la denominación de ARH, debido a la adop- tividad, de iniciativa y decisión, de habilidades y com- ción mundial del término. Sin organizaciones ni perso- petencias, y no sólo de capacidades manuales, físicas o nas, ciertamente no habría ARH; en realidad es difícil artesanales. Las personas no son recursos que la orga- separar las organizaciones de las personas y viceversa. nización consume y utiliza, y que producen costos. Al No hay fronteras definidas entre lo que es y no es una contrario, las personas constituyen un poderoso activo organización, así como no se pueden determinar exac- que impulsa la creatividad organizacional, de la misma tamente los límites de la influencia de cada persona en manera que lo hacen el mercado o la tecnología. Así, nos una organización. parece que es mejor hablar de administración de personas para resaltar la administración con las personas, como socios; y no de las personas, como recursos. Enfoque sistémico En este nuevo concepto resaltan tres aspectos fun- damentales: Para facilitar tanto el estudio de las relaciones entre in- dividuos y organizaciones como el estudio propio de la a) Las personas son diferentes entre sí, están dotadas de administración de recursos humanos, se considerarán a las una personalidad propia, tienen una historia perso- organizaciones, a los grupos y a las personas como siste- 2 Parte I La interacc ión entre personas y empresas mas abiertos en interacción continua con sus ambientes. En algunos aspectos, estos tres niveles pueden so- El concepto de sistema abierto tiene su origen en la biolo- breponerse. Desde esta perspectiva sistémica, la interac- gía, en el estudio de la dependencia y adaptación de los ción entre personas y organización se visualiza en una seres vivos al ambiente. Sin embargo, este concepto ha dimensión más amplia y dinámica. invadido rápidamente otras disciplinas científicas como la psicología, la sociología y la administración. Un sistema abierto describe las acciones e interacciones de un orga- El contexto de la ARH nismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. Así, en la biología, el desarrollo y crecimiento de un organismo El contexto de la ARH es al mismo tiempo dinámico y empieza con la fertilización de la célula, que después se cambiante. La primera característica de este contexto es reproduce, mediante la nutrición, siempre a través de la complejidad. La manera en que las personas y las or- acciones e interacciones con su ambiente. ganizaciones se relacionan para alcanzar sus objetivos El concepto de sistemas se utiliza porque proporcio- varía de una organización a otra. Algunas organizacio- na una manera más completa y contingente de estudiar nes se caracterizan por una visión democrática y abierta la complejidad de las organizaciones y la administra- para tratar a las personas, mientras que otras parecen ción de sus recursos. Con este concepto no sólo se vi- haberse detenido en el tiempo y en el espacio con la sualizan los factores ambientales internos y externos co- adopción de políticas anacrónicas y retrógradas. mo un todo integrado, sino también las funciones de los La segunda característica es el cambio. El mundo sistemas que lo componen. A pesar de que las organiza- atraviesa por grandes cambios y transformaciones en ciones sean complejas, este concepto proporciona una los aspectos económicos, sociales, tecnológicos, cultura- forma de pensar que supera la complejidad y reconoce les y demográficos. Estos cambios y transformaciones la naturaleza de los problemas complicados. ocurren de manera cada vez más rápida e imprevisi- El enfoque sistémico, en la administración de recursos ble. Las organizaciones no siguen la creciente velocidad humanos, puede dividirse en tres niveles de análisis, a de cambio, ya que tardan en incorporar a su comporta- saber: miento y a su estructura organizacional las innovacio- nes que ocurren a su alrededor. El problema es que mu- a) Nivel del comportamiento social (la sociedad como ma- chas organizaciones no tienen la menor idea de que el crosistema): permite visualizar la compleja e intrin- mundo se modifica y se olvidan de cambiar. cada sociedad de organizaciones y la trama de inter- La primera parte de este libro trata de la conviven- acción entre ellas. Este nivel retrata las relaciones de cia e interacción entre personas y organización. Por lo la organización como un todo con la sociedad. El ni- tanto, el capítulo 1 está dedicado al estudio de algunas vel social funciona como la categoría ambiental del características básicas de las organizaciones; en tanto comportamiento organizacional. que en el capítulo 2 se exponen las cualidades más im- b) Nivel del comportamiento organizacional (la organi- portantes de las personas, concebidas como seres dota- zación como un sistema): visualiza la organización dos de inteligencia, habilidades, conocimientos y com- como un todo, dentro del cual sus componentes in- petencias indispensables para la adecuada administra- teractúan entre sí y también con los elementos rele- ción de los recursos organizacionales. En el capítulo 3 vantes del ambiente. se aborda la interacción entre personas y organizacio- c) Nivel del comportamiento individual (el individuo como nes dentro del ambiente laboral. La convivencia entre un microsistema): permite una síntesis de varios con- personas y organizaciones puede ser extremadamente ceptos sobre comportamiento, motivación, aprendi- eficaz, útil, satisfactoria y sinérgica, esto depende de zaje, etc., y una mejor comprensión de la naturaleza la manera en que las organizaciones traten de relacio- humana. Este nivel refleja el comportamiento de las narse e interactuar con las personas que forman parte personas y de los grupos en la organización. de ellas. La interacc ión entre personas y empresas 3 SECCIÓN PUESTO Puesto DEPARTAMENTO E Individuo Individuo Sección A D Puesto Puesto E A D Sección Individuo Individuo B A Sección E D Puesto Puesto Individuo Individuo C F B C Sección B Sección C Individuo A AMBIENTE Empresa A Depar- Depar- tamento tamento A E Empresa Empresa B E EMPRESA Depar- Depar- tamento tamento B D Empresa Empresa Depar- C D tamento C MERCADO DE TRABAJO Figura I.1 Un ejemplo de sistemas y subsistemas. 4 Parte I La interacc ión entre personas y empresas 1 Las organizaciones Lo que verá • El concepto de organización. en este capítulo • Las diferentes eras de las organizaciones. • Las organizaciones como sistemas sociales. • Las organizaciones como sistemas abiertos. • Misión organizacional. • Niveles organizacionales. • Las organizaciones y el ambiente. • Concepto de eficacia organizacional. • Las competencias organizacionales. Objetivos de • Discutir el concepto de organización y su complejidad. aprendizaje • Aprender a situar las organizaciones en sus distintas eras. • Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales abiertos. • Describir los niveles organizacionales y la influencia ambiental. • Presentar los indicadores de eficacia organizacional. CASO INTRODUCTORIO La nueva organización de Masterpiece Roberto Pérez es el presidente de Masterpiece, em- recursos al alcance de los competidores, ya que se presa que se dedica a la producción y comercializa- pueden comprar o alquilar en el mercado. Se necesi- ción de partes para automóviles. Él sabe que otras ta contar con talento humano para producir artículos empresas, competidoras suyas, fabrican productos más baratos, mejores y en menos tiempo. Finalmen- semejantes, por lo que Masterpiece enfrenta el desa- te, una empresa viva es más que un conjunto de lo- fío de ser mejor que aquéllas en términos de calidad, cales, máquinas e instalaciones; una empresa está productividad y precio. Para competir no basta po- hecha de personas. ¿Cómo evaluar su empresa des- seer máquinas y equipos, instalaciones y tecnología, de el punto de vista humano? La ARH se mueve en un contexto formado por orga- contribución de cada integrante a la organización varía nizaciones y personas. Administrar personas significa enormemente, en función no sólo de las diferencias indi- trabajar con las personas que forman parte de las orga- viduales existentes entre los integrantes, sino también en nizaciones. Más aún, significa administrar los demás función del sistema de recompensas que emplee la orga- recursos con las personas. Así las organizaciones y las nización para incrementar las contribuciones. personas constituyen la base fundamental sobre la que se mueve la ARH. Recuerde: La fuerza de las organizaciones Las organizaciones permiten a los individuos satis- EL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN facer distintos tipos de necesidades: emocionales, La vida de las personas está conformada por una infi- espirituales, intelectuales, económicas, etc. En el nidad de interacciones con otras personas y con orga- fondo las organizaciones existen para lograr obje- nizaciones. El ser humano es eminentemente social e in- tivos que los individuos en forma aislada no pue- teractivo; no vive aislado sino en convivencia y en rela- den alcanzar debido a sus limitaciones. Mediante ción constante con sus semejantes. Debido a sus limita- las organizaciones, la limitación última para lograr ciones individuales, los seres humanos se ven obligados muchos de los objetivos humanos no es la capa- a cooperar unos con otros, formando organizaciones cidad intelectual o la fuerza, sino la habilidad para para lograr ciertos objetivos que la acción individual, trabajar eficientemente en equipo. ¿Qué opina so- aislada, no podría alcanzar. Una organización es un siste- bre esto el lector? ma de actividades conscientemente coordinadas de dos o más personas.1 La cooperación entre estas personas es esencial para la existencia de la organización. Una organi- La complejidad de las organizaciones zación existe sólo cuando: Hay una variedad enorme de organizaciones: empresas industriales, empresas comerciales, empresas de servi- 1. Hay personas capaces de comunicarse, que cios (bancos, hospitales, escuelas, transportes, etc.), or- 2. Están dispuestas a contribuir en una acción conjunta, ganizaciones militares, públicas (gubernamentales y no 3. A fin de alcanzar un objetivo común. gubernamentales), entre otras. Las organizaciones pue- den estar enfocadas tanto a la producción de bienes o La disposición a contribuir con la organización signi- productos (artículos de consumo, máquinas y equipos, fica, principalmente, la capacidad de sacrificar el control etc.) como a la producción o prestación de servicios (ac- sobre la propia conducta en beneficio de la coordinación. tividades especializadas como manejo de dinero, medi- Esta disposición a participar y contribuir con la organi- cina, divulgación del conocimiento, planeación y control zación varía de individuo a individuo, aun en un mismo del tráfico, etc.). Así, existen organizaciones industriales, individuo, con el paso del tiempo. Esto significa que el económicas, comerciales, religiosas, militares, educati- sistema de contribuciones totales es inestable, ya que la vas, sociales, políticas, entre otras. La influencia de las organizaciones en la vida de las personas es fundamen- tal: la manera en la que las personas viven, compran, 1 BARNARD, Chester I., As funções do executivo, São Pau- trabajan, se alimentan, se visten, sus sistemas de valo- lo, Atlas, 1971. res, expectativas y convicciones son profundamente in- 6 Parte I La interacc ión entre personas y empresas fluidos por las organizaciones. Y viceversa, también las Mientras que los miembros de organizaciones organizaciones son influidas por la manera de pensar, planas se relacionan cara a cara, en las orga- sentir y reaccionar de las personas. nizaciones altas se requiere de intermediarios La sociedad moderna es una sociedad de organiza- para coordinar e integrar las actividades de las ciones.2 Éstas son sistemas extremadamente complejos, personas. La interacción se vuelve indirecta. compuestos de actividades humanas de distintos nive- 2. Anonimato. Se da importancia a las tareas y les. Personalidades, grupos pequeños, relaciones inter- operaciones, no a las personas. Lo que importa grupales, normas, valores, actitudes, todo esto existe ba- es que la operación sea realizada, no impor- jo un modelo complejo y multidimensional. Sin embar- ta quién la realice. go, esa complejidad constituye la base de la compren- sión de los fenómenos organizacionales que, por otro 3. Rutinas estandarizadas para procedimientos y lado, hace difícil la vida al administrador.3 canales de comunicación. A pesar del ambiente En la medida en que las organizaciones tienen éxito, laboral impersonal, las organizaciones presen- tienden a crecer. Su crecimiento se lleva a cabo mediante tan la tendencia a la formación de grupos infor- el aumento del número de personas y de recursos. Para males personalizados dentro de las mismas. que ese volumen de personas pueda ser administrado, 4. Estructuras personalizadas no oficiales. Constitu- se produce, a su vez, un aumento en el número de ni- yen la organización informal que funciona pa- veles jerárquicos. A medida que éste aumenta, se da un ralelamente a la estructura formal. distanciamiento gradual entre las personas (y sus obje- 5. Tendencia a la especialización y a la diversifica- tivos personales) y la alta dirección de la organización ción de funciones. Tiende a separar las líneas de (y sus objetivos organizacionales). Este distanciamiento, autoridad formal de aquellas de competencia casi siempre, conduce a un conflicto entre los objetivos profesional o técnica. individuales de los trabajadores y los objetivos organi- zacionales de la alta dirección. 6. Tamaño. El tamaño es un elemento final e in- trínseco de las grandes organizaciones, ya que Nota interesante: Características resulta del número de participantes y de las áreas que forman su estructura organizacional. de las organizaciones complejas A las grandes organizaciones se les llama organi- Las organizaciones constituyen una de las más no- zaciones complejas por poseer las características tables instituciones sociales que la creatividad e inge- siguientes:4 nio humano hayan creado. Las organizaciones de hoy son diferentes de las de ayer y, probablemente, mañana 1. Complejidad. Las organizaciones se diferencian en el futuro distante presentarán diferencias aún mayo- de los grupos y de las sociedades por su com- res. No existen dos organizaciones iguales, pues pue- plejidad estructural, la cual se refiere a la exis- den tener diferentes tamaños y estructuras organiza- tencia de distintos niveles horizontales y verti- cionales. Existen organizaciones para los más diversos cales dentro de ella. A medida que hay división ramos de actividades, mediante diferentes tecnologías del trabajo, aumenta la complejidad horizontal para producir bienes o servicios de los tipos más diver- de la organización, y conforme surgen nuevos sos, que se venden y distribuyen de diferentes formas niveles jerárquicos para un mejor control y re- gulación, aumenta la complejidad vertical. Así, muchos autores se refieren a organizaciones al- Cuadro 1.1 Algunos ejemplos de organizaciones tas (con muchos niveles jerárquicos) y organi- zaciones planas (con pocos niveles jerárquicos). • Empresas • Hospitales y • Cine y teatro industriales laboratorios • Bancos y • Radio y • Empresas de 2 BOULDING, Kenneth E., The organizational revolution, financieras televisión publicidad Chicago, Quadrangle, 1968, pp. 3-32. • Escuelas y • Empresas • Clínicas 3 ARGYRIS, Chris, A integração indivíduo-organização, São universidades periodísticas Paulo, Atlas, 1975, p. 23. 4 ROME, Beatrice K. y Rome, Sydney C., “Leviathan: an • Tiendas y • Empresas de • Restaurantes experimental study of large organizations with the aid of computers”, comercios consultoría en Bowers, Raymod V. (Org.), Studies in behavior on organizations: a re- • Iglesias • Empresas de • Centros search symposium, Athens, University of Georgia Press, 1966, pp. 257- auditoría comerciales 258. Capítulo 1 Las organizac iones 7 en los más variados mercados, a fin de que sean utiliza- Era de la industrialización neoclásica dos por los más diversos clientes. Además, las organiza- ciones operan en ambientes diferentes, con las más va- De 1950 a 1990. Se inicia a finales de la Segunda Guerra riadas influencias y contingencias, que se modifican de Mundial. El mundo empezó a cambiar rápidamente; los acuerdo con el tiempo y el espacio, y reaccionan a ellas cambios se hicieron más rápidos e intensos y poco previ- por medio de estrategias para alcanzar resultados dife- sibles. La velocidad de cambio aumentó. Las transaccio- rentes. Todo esto hace que las organizaciones presenten, nes comerciales pasaron de locales a regionales, de regio- además de una enorme diversidad, una sorprendente nales a internacionales y se volvieron gradualmente más complejidad. complejas. El antiguo modelo burocrático y funcional, centralizador y piramidal, utilizado para dar forma a las estructuras organizacionales, resultó lento y demasiado LAS DIFERENTES ERAS DE LA ORGANIZACIÓN rígido frente a los movimientos que se producían en el Diariamente, las organizaciones sufren cambios y trans- ambiente. Las organizaciones probaron nuevos mode- formaciones, ya sea con la introducción de tecnologías los de estructuras que les pudieran proporcionar mayor nuevas o diferentes, modificando sus productos o servi- innovación y mejor adaptación a las nuevas situaciones. cios, con la alteración del comportamiento de las perso- Surgió la organización matricial para tratar de adaptar y nas o el cambio de sus procesos internos. Las organiza- revivir la vieja y tradicional organización funcional. Ade- ciones presentan características diferentes en su estruc- más del enfoque matricial, se le agregó un esquema lateral de departamentalización por productos o servicios para tura y en sus procesos. Estos cambios causan un efecto agilizar y funcionar como un “turbo” capaz de proporcio- constante en la sociedad y en la vida de las personas, lo nar una estructura con características de innovación y di- que acelera cada vez más los cambios ambientales que namismo, y así, alcanzar una mayor competitividad. De más adelante veremos. hecho, la organización matricial promovió una mejoría En el transcurso del siglo XX, las organizaciones pa- necesaria en la arquitectura, pero no la suficiente, pues no saron por tres etapas distintas: la era de la industrializa- eliminó la obstinación de la estructura funcional. Sin em- ción clásica, la era de la industrialización neoclásica y la bargo, sus ventajas fueron aprovechadas por medio de la era de la información. fragmentación de las grandes organizaciones en unidades estratégicas de negocios que resultaron más fáciles de ad- Era de la industrialización clásica ministrar y más ágiles. A medida que el conservadurismo dio lugar a la innovación, la cultura organizacional dejó Abarca el periodo entre 1900 y 1950. Representa medio de privilegiar a las tradiciones pasadas para concentrarse siglo en el que se intensificó el fenómeno de la indus- en el presente. La vieja concepción de relaciones industria- trialización, que se inició con la Revolución Industrial. les fue sustituida por la nueva visión de administración de La estructura organizacional típica de este periodo se recursos humanos. Las personas fueron concebidas como caracteriza por el formato piramidal y centralizador, la recursos vivos y no como factores inertes de producción. departamentalización funcional, el modelo burocrático, La tecnología pasó por un sorprendente e intenso desa- la centralización de las decisiones en la alta dirección, el rrollo y empezó a influir poderosamente en la vida de las establecimiento de reglas y regulaciones internas para organizaciones y de las personas que formaban parte de disciplinar y estandarizar el comportamiento de los inte- ellas. El mundo seguía cambiando. Y los cambios eran grantes. La cultura organizacional predominante estaba muy rápidos y acelerados. orientada al pasado y a la conservación de tradiciones y valores a través del tiempo. Las personas eran consi- deradas recursos de producción, junto con otros recur- Era de la información sos organizacionales como las máquinas, el equipo y el Comienza alrededor de 1990, es la época actual. Su ca- capital; dentro de la concepción de los tres factores tra- racterística principal son cambios rápidos, imprevisi- dicionales de producción: naturaleza, capital y trabajo. bles e inesperados. Drucker5 previó esa poderosa trans- Debido a esta concepción, la administración de personas formación mundial. La tecnología produjo desarrollos era tradicionalmente denominada relaciones industriales. Todo estaba al servicio de la tecnología. El hombre era considerado un apéndice de la máquina. El mundo esta- 5 DRUCKER, Peter F., Uma era da descontinuidade: adminis- ba cambiando, si bien aún lentamente: los cambios eran trando em tempos de grandes mudanças, São Paulo, Pioneira, 1995; DRU- suaves, progresivos, paulatinos, previsibles. CKER, Peter F., Sociedade pós-capitalista, São Paulo, Pioneira, 1993. 8 Parte I La interacc ión entre personas y empresas por completo imprevistos y transformó el mundo en tivos definidos. La organización del futuro funcionará una aldea global. La información logró recorrer el pla- sin límites de tiempo, espacio o distancia. Se hará un neta en milésimas de segundo. La tecnología de la infor- uso distinto del espacio físico, las oficinas privadas da- mación provocó el surgimiento de la globalización de rán paso a locales colectivos de trabajo, mientras que las la economía: la economía internacional se transformó funciones de apoyo serán realizadas en casa por los em- en economía mundial y global. La competitividad en- pleados. Existirá la organización virtual interconectada tre las organizaciones se hizo más intensa. El mercado electrónicamente y sin papeleo, que funciona mejor, de capitales pudo emigrar en cuestión de segundos de de manera más inteligente y cerca al cliente. El recur- un continente a otro en forma volátil, en busca de nue- so fundamental ya no es el capital financiero, ahora lo vas oportunidades de inversión, aunque transitorias. La es el conocimiento. El dinero sigue siendo importante, estructura organizacional matricial se hizo insuficiente pero más importante aún es el conocimiento de cómo para proporcionar a las organizaciones la agilidad, mo- utilizarlo y aplicarlo rentablemente. El empleo empieza vilidad, innovación y el cambio necesarios para hacer a migrar del sector industrial al sector de servicios, el frente a las nuevas amenazas y oportunidades dentro trabajo manual es sustituido por el trabajo mental, con de un ambiente de intenso cambio y turbulencia. Los lo que se marca el camino hacia una era posindustrial procesos organizacionales se volvieron más importan- basada en el conocimiento y no en el sector terciario. tes que las áreas que constituyen la organización, a su Las personas, sus conocimientos y habilidades mentales vez, éstas (ya sean departamentos o divisiones) se vol- se convierten en la base principal de la nueva organiza- vieron transitorias y no definitivas, los puestos y fun- ción. La administración de recursos humanos cede su lugar ciones tienen que definirse y redefinirse continuamente a un nuevo enfoque: la gestión del talento humano. Las en razón de los cambios del entorno y de la tecnología, personas dejan de ser simples recursos (humanos) orga- los productos y servicios se ajustan constantemente a las nizacionales y son consideradas como seres dotados de demandas y necesidades del cliente, ahora dotado de inteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad, hábitos cambiantes y exigentes. En las organizaciones aspiraciones, percepciones, etc. La cultura organizacio- más expuestas a modificaciones del entorno, la estructu- nal recibió un fuerte impacto del mundo exterior, con el ra predominante se fundamentó ya no en áreas estables que empezó a privilegiar el cambio y la innovación en- sino en equipos multifuncionales de trabajo con actividades focados hacia el futuro y el destino de la organización. transitorias enfocadas a misiones específicas y con obje- Los cambios se volvieron rápidos, sin continuidad con Cuadro 1.2 Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX Industrialización clásica Industrialización neoclásica Era de la información Periodo 1900-1950 1950-1990 1990- Estructura Funcional, burocrática, piramidal, Matricial y mixta. Énfasis en la Fluida y flexible, totalmente organizacional centralizada, rígida e inflexible. departamentalización por productos, descentralizada. Énfasis en las redes predominante Énfasis en las áreas. servicios u otras unidades estratégicas de equipos multifuncionales. de negocios. Cultura Teoría X. Transición. Teoría Y. organizacional Orientada al pasado, a las tradiciones y Orientada al presente y a lo actual. Orientada al futuro. a los valores. Énfasis en la adaptación al ambiente. Énfasis en el cambio y en la Énfasis en el mantenimiento del statu innovación. quo. Valora el conocimiento y la creatividad. Valor a la experiencia. Ambiente Estático, previsible, pocos cambios y Intensificación de los cambios. Los Cambiante, imprevisible, turbulento. organizacional graduales. Pocos desafíos ambientales. cambios se dan con mayor rapidez. Modo de tratar a las Personas como factores de producción Personas como recursos Personas como seres humanos personas inertes y estáticos, sujetos a reglas y organizacionales que necesitan ser proactivos, dotados de inteligencia y reglamentos rígidos que los controlen. administrados. habilidades, que deben ser motivados e impulsados. Visión de Personas como proveedoras de mano Personas como recursos de la Personas como proveedoras de las personas de obra. organización. conocimiento y competencias. Denominación Relaciones industriales. Administración de recursos humanos. Gestión del talento humano. Capítulo 1 Las organizac iones 9 el pasado, creando un contexto ambiental de turbulen- cionales inertes y sin vida. Ya no se trata de administrar cia y de imprevisibilidad. personas, sino de administrar con las personas. Éste es Así, la ARH representa la manera en que las orga- el nuevo espíritu y la nueva concepción. Ese caudal de nizaciones tratan de alternar con las personas que par- las personas será la riqueza del mañana. La moneda del ticipan en ellas, en plena era de la información. Ya no futuro ya no será financiera, será capital intelectual. El como recursos organizacionales que necesitan ser ad- recurso más importante de la organización se encontra- ministrados pasivamente, sino como seres inteligentes rá en la cabeza de las personas. Por lo tanto, un capital y proactivos, capaces de tener responsabilidad e inicia- muy especial que no puede ni debe ser tratado como tiva, así como provistos de habilidades y conocimientos mero recurso organizacional. que ayudan a administrar los demás recursos organiza- DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO La nueva organización de Masterpiece Roberto Pérez decidió convocar a los directivos de poner el asunto sobre la mesa para la discusión y la Masterpiece para hacer una evaluación de los pun- comparación con el mercado, Pérez se dio cuenta de tos fuertes y débiles de la empresa para compararla que la ventaja competitiva de su empresa debería es- con la competencia. Quería equiparar las ventajas y tar en las personas. ¿Cómo? las desventajas con respecto a sus competidores. Al LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES Recuerde: Organizaciones lucrativas y no lucrativas En la sociedad moderna, casi todo proceso productivo se realiza por medio de las organizaciones. Así, la socie- La organizaciones pueden tener objetivos lucrativos dad moderna e industrializada se caracteriza por ser o no lucrativos. Existen organizaciones explícitamen- te creadas para lograr objetivos lucrativos como un una sociedad compuesta por organizaciones. El hom- modo de autosustentarse mediante el excedente bre moderno pasa la mayor parte de su tiempo en las de resultados financieros y de la obtención de ga- organizaciones, de las que depende para nacer, vivir, nancias de inversiones o de capital. También exis- aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus enfer- ten organizaciones que no necesariamente tienen medades, obtener todos los productos y servicios que el lucro como objetivo principal. Las empresas son necesita. ejemplos típicos de organizaciones lucrativas, pues Desde un punto de vista más amplio, las organiza- cualquier definición de empresa considera necesa- ciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) riamente el objetivo de lucro. Empresa es la activi- intencionalmente construidas y reconstruidas para el lo- dad humana que busca reunir e integrar recursos gro de objetivos específicos. Esto significa que se cons- humanos y no humanos (recursos financieros, ma- truyen de manera planeada y organizada para el logro teriales, tecnológicos, de mercadotecnia, etc.), con de objetivos determinados. A medida que se logran los la finalidad de lograr objetivos de autosustento y de objetivos y que se descubren medios para obtenerlos a lucro mediante la producción y comercialización menor costo y con menor esfuerzo, las organizaciones de bienes o servicios. El autosustento es el objeti- se reconstruyen, es decir, se reestructuran y se redefi- vo obvio, pues da continuidad y permanencia a la nen. Una organización no es nunca una unidad comple- actividad. La utilidad representa la remuneración ta y terminada, sino un organismo social vivo y sujeto a a la actividad y el estímulo que asegura la libre ini- constantes cambios. ciativa de continuar o incrementar esa actividad. 10 Parte I La interacc ión entre personas y empresas Qué son: Qué tienen: Qué hacen: Satisfacen necesidades Desarrollan grupos Comportamiento Crean acción organizada Personas humano Motivan a las personas Desarrollan actitudes Contribuciones Nacen Crecen Estructura Organizadas Se transforman Organizaciones organizacional Acuerdan Se dividen Producen productos Personas que y servicios realizan Procesos Contribuyen al bien alguna organizacionales de la sociedad actividad Comunican Toman decisiones Figura 1.1 Lo que constituye a las organizaciones.6 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS zas estratégicas, en la que cada socio aporta sus com- petencias esenciales para la formación de una oferta de Las organizaciones constituyen sistemas abiertos. Siste- mercado. Las competencias tienen que ser identificadas, ma es un conjunto de elementos dinámicamente relacio- reforzadas y difundidas en la organización como base nados que desarrollan una actividad para lograr deter- minado objetivo o propósito. Todo sistema opera sobre de la estrategia, por lo que la dirección debe estar de la materia, energía o información obtenidas del ambien- acuerdo con ellas y actuar congruentemente. te, las cuales constituyen los insumos o entradas (inputs) La competencia esencial da acceso potencial a una de recursos necesarios para que el sistema pueda ope- amplia variedad de mercados; asimismo, es un deter- rar. Esos recursos son operados por las diversas partes minante significativo para la satisfacción y beneficio del del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o cliente, además debe ser difícil de imitar por los com- resultados (outputs) para ser devueltos al ambiente. Pero petidores. Respecto a estas tres características identifi- además de los recursos, las organizaciones necesitan de cadas por Hamel y Prahalad8 (acceso, satisfacción del competencias. cliente y dificultad para ser imitada por otros) es impor- Hamel y Prahalad7 argumentan que en el futuro, tante revisar si la competencia se puede combinar con la habilidad de gestión crítica será identificar, cultivar otras habilidades para crear una ventaja única para los y explorar las competencias esenciales que hagan posible clientes. Puede ser que la competencia sola no reúna los el crecimiento. Esto ocasiona cambios organizacionales, criterios citados, pero que combinada con otras compe- como la identificación y venta de actividades y marcas tencias se vuelva un ingrediente esencial para definir la no esenciales, así como la aparición de una red de alian- singularidad de la organización. 6 CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento organizacio- nal: a dinâmica do sucesso das organizaçõnes, São Paulo, Thompson Lear- ning, 2004, p. 23. 7 HAMEL, G. y PRAHALAD, C.K., “The core competence of corporation”, Harvard Business Review, Boston, 68, mayo/junio 1990, pp. 79-91. 8 Ibidem, pp. 79-91. Capítulo 1 Las organizac iones 11 Nota interesante: Concepto de sistema lidas o resultados. Generalmente, está compuesto de subsistemas (áreas o partes) especializados en el Un sistema se define como: proceso de cada tipo de recurso o insumo importado por el sistema. a) un conjunto de elementos (partes o áreas compo- nentes del sistema); c) Salidas o resultados: constituyen el resultado de la ope- ración del sistema. A través de las salidas (outputs) o b) dinámicamente relacionados, esto es, en interac- resultados, el sistema exporta de nuevo al ambiente ción (formando una red de comunicación cu- el producto de su operación. yos elementos son interdependientes); d) Retroalimentación: significa la acción que ejercen las c) que realizan una actividad (operación o proceso salidas sobre las entradas, para mantener el equi- del sistema); librio en el funcionamiento del sistema. La retro- d) para alcanzar un objetivo o propósito (finalidad alimentación (feedback) constituye, por lo tanto, del sistema); una acción de retorno. La retroalimentación es po- e) que operan sobre datos, energía o materia (que sitiva cuando la salida (por ser mayor) estimula y constituyen los insumos o entradas de recur- amplía la entrada incrementando la operación del sos necesarios para que opere el sistema); sistema. La retroalimentación es negativa cuando la salida (por ser menor) inhibe o reduce la entra- f) tomados del ambiente que circunda al sistema (y da deprimiendo la operación del sistema. De es- con el cual el sistema interactúa dinámica- ta manera, la retroalimentación mantiene al sis- mente); tema en funcionamiento dentro de ciertos límites. g) para producir información, energía o materia (que Cuando el sistema no alcanza tales límites ocurre la constituyen las salidas o resultados de la acti- retroalimentación positiva; cuando el sistema los vidad del sistema). sobrepasa ocurre la retroalimentación negativa. Por lo tanto, un sistema está constituido por cuatro Todo sistema existe y opera en un ambiente. El am- elementos esenciales: biente es todo aquello que envuelve a un sistema; éste proporciona los recursos que necesita el sistema para a) Entradas o insumo: todo sistema recibe entradas o in- existir, y es en el ambiente donde el sistema deposita sus sumos provenientes del ambiente externo. A través resultados. Pero no siempre es el ambiente una fuente de las entradas (inputs), el sistema importa los recur- de recursos e insumos. Muchas veces, el ambiente tam- sos e insumos necesarios para su operación y conso- bién es una fuente de amenazas y contingencias para el lidación. sistema. b) Proceso u operación: es el núcleo del sistema en el que las entradas son procesadas o transformadas en sa- Proceso Salidas Entradas u operación o o insumos resultados Ambiente Ambiente (Conversión o transformación) (Importación) (Exportación) Retroalimentación Figura 1.2 El sistema y sus cuatro elementos esenciales. 12 Parte I La interacc ión entre personas y empresas Dependiendo de la manera en que se relacionen con La organización constituye un modelo genérico de su ambiente, los sistemas pueden ser cerrados o abier- sistema abierto. El sistema abierto está en continua inter- tos. El sistema cerrado tiene pocas entradas y pocas sa- acción con su ambiente y alcanza un estado estable o un lidas que lo relacionen con el ambiente externo. Estas equilibrio dinámico, en tanto conserve su capacidad de entradas y salidas son bien conocidas y guardan entre sí transformación de energía o trabajo. La supervivencia una relación de causa y efecto: para una entrada deter- del sistema no sería posible sin ese continuo flujo de en- minada (causa) hay siempre una salida (efecto) determi- trada, transformación y flujo de salida. Así, un sistema nada. Por esta razón el sistema cerrado es también lla- social o biológico es básicamente un proceso continuo de mado sistema mecánico o determinista. El mejor ejemplo reciclaje de material, energía o información. El sistema de sistema cerrado son las máquinas, los motores y casi debe recibir la entrada suficiente de recursos que le per- toda la tecnología inventada por el hombre. mita mantener sus operaciones y, también, exportar al Entre el sistema y su ambiente existe una separa- ambiente recursos transformados en cantidad suficiente ción nítida, esto es, las fronteras del sistema son cerra- para continuar el ciclo. das. En realidad, no existe un sistema totalmente ce- Recuerde: La organización como sistema rrado (que sería hermético), ni totalmente abierto (que sería evanescente). Todo sistema tiene cierto grado de abierto relación o de dependencia del ambiente. El sistema ce- La idea de tratar a la organización como un sistema rrado obedece a las leyes de la física en su relación con abierto no es nueva. Herbert Spencer afirmaba que el ambiente. “un organismo social se asemeja a un organismo El sistema abierto tiene una variedad enorme de en- individual en rasgos esenciales como: tradas y salidas en relación con el ambiente externo. Estas entradas y salidas no se conocen bien y sus rela- • El crecimiento. ciones de causa y efecto son indeterminadas. Por eso el • El hecho de que se vuelve más complejo a me- sistema abierto es también llamado sistema orgánico. El dida que crece. mejor ejemplo de sistema abierto son los organismos en general y las empresas en particular, todos los sistemas • El hecho de que al hacerse más complejo, sus vivos y, principalmente, el hombre. En estas organiza- partes exigen una creciente interdependencia ciones no existe una separación muy nítida entre el sis- mutua. tema y su ambiente, esto es, las fronteras del sistema son • En que su vida tiene una duración extensa com- abiertas y permeables. El sistema es abierto a medida parada con la vida de sus componentes. que efectúa transacciones o intercambios (entradas y sa- • En que en ambos casos hay una creciente inte- lidas) con el ambiente que lo envuelve. En otros térmi- gración acompañada por una creciente hetero- nos, un sistema abierto presenta una gran interdepen- geneidad”.10 dencia con su ambiente. Y esa interdependencia no obe- dece a las leyes deterministas de la física. Miller y Rice explican que “toda empresa se puede El enfoque del sistema abierto entiende al sistema en ver como un sistema abierto, con características comunes una relación dinámica con el ambiente, del que recibe a un organismo biológico. Un sistema abierto existe, y varios insumos, los transforma de diversas formas y ex- sólo puede existir, mediante el intercambio de materia- porta productos. Los insumos los recibe en forma de ma- les con su ambiente. Importa materiales, los transforma teriales, energía e información, con lo que evita el proce- por medio de procesos de conversión, consume parte de so de entropía9 típico de los sistemas cerrados. Este siste- los productos de conversión para su mantenimiento in- ma no solamente es abierto en relación con su ambiente, terno y exporta el resto. Directa o indirectamente, inter- sino también en relación consigo mismo, internamente, cambia sus resultados (salidas) para obtener nuevos in- lo que hace que las interacciones entre sus componen- sumos (entradas), con la inclusión de recursos adiciona- tes afecten al sistema como un todo. El sistema abierto se les para poder mantenerse. Estos procesos de importa- adapta a su ambiente, modificando la estructura y los ción, conversión, exportación constituyen el trabajo que la procesos de sus componentes internos. empresa tiene que hacer para vivir”.11 9 La entropía es la segunda ley de la termodinámica que se aplica a los sistemas físicos. Es la tendencia que tiene un sistema 10 SPENCER, Herbert, Autobigraphy, Nueva York, McMi- cerrado a moverse en dirección de un estado caótico y de desinte- llan, 1904, v. 2, p. 56. gración, en el que pierde todo su potencial para la transformación de 11 MILLER, E.J. y RICE, A.K., System of organization: the con- energía en trabajo. trol of task and sentient boundaries, Londres, Tavistock, 1967, p. 3. Capítulo 1 Las organizac iones 13 La teoría de sistemas ofrece un esquema concep- transacciones con un sistema mayor: la sociedad. tual que permite, al mismo tiempo, el análisis y la sín- Algunas entradas se presentan en forma de perso- tesis de la organización en un ambiente complejo y nas, materiales y dinero, otras en forma de fuerzas dinámico. Las partes o áreas de la organización se con- políticas y económicas provenientes del sistema sideran subsistemas interrelacionados dentro de un mayor. Las salidas se presentan en forma de pro- suprasistema. Estas interrelaciones provocan una inte- ductos, servicios y retribuciones a sus miembros. gración sinérgica del sistema de manera que el todo De manera similar, en los subsistemas de la orga- es mayor que la suma de sus partes o, por lo menos, nización, los individuos son sistemas abiertos. Una diferente de ésta. Por otro lado, la organización es un organización industrial es un sistema orgánico y sistema abierto que interactúa dinámicamente con el flexible, en el sentido de que su naturaleza cam- ambiente. bia como resultado de los cambios en el sistema externo que lo envuelve. Sin embargo, no es una Recuerde: Las características adaptación pasiva; el sistema afecta al sistema ma- de la organización yor y éste es afectado por el primero. El sistema coopera con el ambiente, así como el individuo co- Ya en 1957,12 Douglas McGregor indicaba las ca- opera con el sistema. Es dinámico, en el sentido de racterísticas de una organización: “Una organi- que sufre cambios constantes como resultado de la zación industrial es un sistema abierto que realiza interacción entre los subsistemas y como resulta- RECURSOS/INFORMACIONES/ENERGÍA PROCESO RESULTADOS Maquinaria y equipo Productos y servicios Recursos Materias primas Residuos, desechos y basura materiales Tecnología y proceso Investigación y desarrollo Energía eléctrica y combustibles EMPRESA Compras Recursos Personas y servicios (Varios subsistemas, Personas humanos Empleados cada uno especializado Empleados despedidos en procesos de Capital e inversiones de terceros Recursos recursos/información/ Aumento de capital Préstamos y financiamientos financieros energía específicos) Facturación Créditos y cuentas por cobrar Cuentas por pagar Utilidades y pérdidas Pedidos de clientes Recursos de Entregas a clientes Investigación de mercado mercadotecnia Promoción y propaganda Informaciones del mercado Ventas RESTRICCIONES AMBIENTALES Información al mercado Legislación y exigencias legales Mercado de oferta y demanda Coyuntura económica Coyuntura política Cultura y educación Condiciones geográficas y climatológicas Densidad de población Estándar de vida RETROALIMENTACIÓN Figura 1.3 El sistema abierto: el flujo de recursos/información/energía. 12 McGREGOR, Douglas M., “Characteristics of an orga- nization”, Management Review, julio de 1957, p. 80. 14 Parte I La interacc ión entre personas y empresas do de la acción del sistema ambiental mayor. Por social es un concierto dinámico, y no estático. Las acti- último, una organización industrial es un sistema vidades están estructuradas en ciclos de eventos, que se sociotécnico. No es un mero conjunto de instalacio- repiten y se armonizan. El funcionamiento de cualquier nes, fuerza de trabajo, dinero, maquinaria y proce- sistema consiste en ciclos recurrentes de entradas, trans- sos. El sistema sociotécnico consiste en la organiza- formaciones y salidas. ción de personas que aplican diversas tecnologías. Esto significa, entre otras cosas, que las relaciones 3. Entropía negativa humanas no son características opcionales de una organización, son una propiedad intrínseca. El sis- La entropía es el proceso mediante el cual toda forma or- tema existe en virtud del comportamiento motiva- ganizada tiende al agotamiento, a la desorganización, do de las personas. Las relaciones humanas y el a la desintegración y, finalmente, a la muerte. Los sis- comportamiento de éstas determinan las entradas, temas abiertos, para sobrevivir, necesitan ponerse en las transformaciones y las salidas del sistema.”13 movimiento con objeto de detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía para mantener su estructura organizacional. A este proceso de la obtención de reser- El enfoque de Katz y Kahn vas de energía se le da el nombre de entropía negativa o negentropía. Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y completo mediante la aplicación de la teoría 4. Información como insumo, retroalimentación de sistemas. En el modelo propuesto por estos autores, la negativa y codificación organización presenta las características típicas de un sis- tema abierto, a saber:14 Los sistemas abiertos reciben como insumo materiales que contienen energía y que son transformados o mo- 1. Importación-transformación-exportación dificados por el trabajo que realizan. Pero también reci- de energía ben insumos de carácter informativo que proporciona a la estructura señales acerca del ambiente y acerca de La organización recibe insumos del ambiente, requiere su propio funcionamiento en relación con el ambiente. suministros renovados de energía de otras instituciones, El tipo más sencillo de entrada de información es la re- de personas o del ambiente. Ninguna estructura social troalimentación negativa (feedback negativa) que le permi- es autosuficiente o autocontenida, depende de insu- te al sistema corregir desviaciones de la línea correcta. mos obtenidos del ambiente. La organización procesa Los componentes del sistema envían de regreso, a algún y transforma sus insumos en productos terminados, en mecanismo central o subsistema, información sobre los servicios prestados, en personas capacitadas, etc. Estas efectos de su operación; el subsistema actúa sobre esta actividades ocasionan una reorganización de los insu- información y mantiene al sistema en la dirección ade- mos. Los sistemas abiertos exportan productos o resul- cuada. Cuando la retroalimentación negativa se interrum- tados (salida u output) al ambiente. El ciclo importación- pe, la estabilidad del sistema desaparece, y sus fronte- proceso-exportación constituye la base de la interacción ras se desvanecen, pues tal dispositivo permite que el del sistema abierto con el ambiente. sistema se mantenga en el curso correcto sin absorber energía en exceso ni gastarla demasiado. 2. Los sistemas son ciclos de eventos Por otro lado, el proceso de codificación permite al sis- tema reaccionar de manera selectiva ante las señales de in- Todo intercambio de energía tiene un carácter cíclico. El formación para las cuales está sintonizado. La codificación producto que la organización exporta al ambiente abas- es un sistema de selección de entradas, por medio del cual tece las fuentes de energía para la repetición de las ac- los materiales son rechazados o aceptados y asimilados a tividades del ciclo. Por consiguiente, la energía deposi- la estructura. La complejidad del ambiente se simplifica tada en el ambiente retorna a la organización para la re- en algunas categorías significativas para el sistema. petición de sus ciclos de eventos. Son los eventos, y no las cosas, los que se estructuran; de modo que la estructura 5. Estado estable y homeostasis dinámica Un sistema abierto trata de mantener cierta constancia 13 McGREGOR, Douglas M., “Characteristics of an orga- en su intercambio de energía importada y exportada con nization”, en DAVIS, Keith, Organizational behavior: a book of readings, Nueva York, McGraw-Hill, 1974, pp. 221-222. el ambiente, asegurando así su carácter organizacional 14 KATZ, Daniel y Robert L. KAHN, Psicologia social das y evitando el proceso entrópico. Así, los sistemas abier- organizações, São Paulo, Atlas, 1970, pp. 34-35. tos se caracterizan por el equilibrio: existe una afluencia Capítulo 1 Las organizac iones 15 continua de energía del ambiente exterior y una expor- 8. Límites y fronteras tación continua de los productos del sistema, pero el co- ciente de intercambios de energía y las relaciones entre Como sistema abierto, la organización presenta límites o las partes continúan siendo las mismas. Un estado estable fronteras, esto es, barreras entre el sistema y el ambiente. se observa en el proceso homeostático que regula la tempe- Los límites no sólo definen la esfera de acción del siste- ratura del cuerpo humano; las condiciones externas de ma, sino también su grado de apertura (receptividad de temperatura y humedad pueden variar, pero la tempe- insumos) en relación con el ambiente. ratura del cuerpo sigue siendo la misma. En resumen, las organizaciones constituyen una cla- se de sistemas sociales, los cuales, a su vez, forman una Nota interesante: El equilibrio clase de sistemas abiertos, que también participan de cuasiestacionario las características de entropía negativa, retroalimenta- ción, homeostasis, diferenciación y equifinalidad. No se Aunque la tendencia más simple del estado en encuentran en reposo, tienden a la transformación y a equilibrio sea la homeostasis, su principio básico es la diferenciación, tanto en virtud de la dinámica de los la preservación del carácter del sistema: el equilibrio subsistemas, como por la relación entre crecimiento y cuasiestacionario propuesto por Kurt Lewin. Según supervivencia. este concepto, los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por medio del crecimiento con el que Recuerde: ¿Sabe lo que es la entropía asimilan a sus estructuras las nuevas entradas de negativa? energía. Las altas y bajas de este ajuste continuo no siempre llevan al sistema de nuevo a su nivel Todos los sistemas sociales, incluyendo las organi- original. Así, los sistemas abiertos presentan un zaciones, son la suma de actividades estandariza- crecimiento, o expansión, con el cual maximizan das que realizan las personas. Estas actividades son su carácter básico, importando más energía de la complementarias o interdependientes respecto a necesaria para sus salidas, a fin de garantizar su una salida (output) o resultado común; son repetiti- supervivencia y obtener un margen de seguridad vas, relativamente duraderas y están interrelaciona- más allá del plano inmediato de existencia. das en el espacio y el tiempo. La estabilidad o recu- rrencia de las actividades se relaciona con la entrada 6. Diferenciación (input) de energía al sistema, con la transformación de energía dentro del sistema y con el producto re- La organización, como todo sistema abierto, tiende a la sultante o salida (output) de energía. Mantener esta diferenciación, esto es, a la multiplicación y elaboración actividad estándar requiere la renovación constante de funciones que le acarrean, también, multiplicación del flujo de energía, lo que en los sistemas sociales de papeles y diferenciación interna. Patrones difusos y queda garantizado por el retorno de la energía del globales son sustituidos por funciones especializadas. producto o resultado. El sistema abierto no se ago- La diferenciación es una tendencia hacia la elaboración ta, porque puede importar más energía del mundo de la estructura. que lo rodea; la entropía se contrarresta mediante la importación de energía; un sistema abierto se carac- 7. Equifinalidad teriza por la entropía negativa y no por la positiva. Es Los sistemas abiertos se caracterizan por el principio lo que los autores llaman negentropía. de equifinalidad propuesto por Von Bertalanffy: un sis- tema puede alcanzar el mismo estado final por dife- El enfoque de Tavistock: el sistema rentes caminos y partiendo de diferentes condiciones iniciales. En la medida en que los sistemas abiertos de- sociotécnico sarrollen mecanismos de regulación (homeostasis) para, El modelo sociotécnico de Tavistock fue propuesto por so- precisamente, regular sus operaciones, la cantidad de ciólogos y psicólogos del Instituto Tavistock de Londres. equifinalidad puede reducirse. Sin embargo, ésta persis- Trist15 afirma que toda organización es una combinación te: existe más de una manera en la que el sistema pro- administrada de tecnología y personas, de manera que duce un determinado resultado o, en otras palabras, existe más de un método para el logro de un objetivo. La estabilidad del sistema se puede alcanzar a partir 15 TRIST, E.L. et al., Organizational choice: capabilities of de condiciones iniciales diferentes y a través de medios groups at the coal face under changing technologies, Londres, Instituto Ta- diferentes. vistock, 1963. 16 Parte I La interacc ión entre personas y empresas Sistema Tareas a realizar, instalaciones físicas, equipo e instrumentos tecnológico utilizados, tecnología, distribución física, métodos y procesos de trabajo. Responsable de la eficiencia potencial. Personas y sus características físicas y psicológicas, relaciones Sistema sociales entre las personas que forman parte de la organización social formal (exigencias de la tarea) y de la organización informal. Responsable de la transformación de la eficiencia potencial en real. Figura 1.4 El sistema sociotécnico. Interacción entre sistema técnico y social. ambas partes se encuentran en interrelación recíproca. La ver de manera aislada, sino en el contexto de la organi- organización, además de ser considerada como un sistema zación completa. Cualquier alteración en uno producirá abierto en constante interacción con su ambiente, se en- repercusiones en el otro. tiende también como un sistema sociotécnico estructurado.16 El sistema sociotécnico está constituido por tres sub- Las organizaciones tienen una doble función: sistemas: 1. Técnica (relacionada con la organización del trabajo 1. Sistema técnico o de tarea, que comprende el flujo de y la realización de las tareas con ayuda de la tecno- trabajo, la tecnología empleada, los puestos requeri- logía disponible). dos para la tarea y otras variables tecnológicas. 2. Social (se refiere a los medios para relacionar a las 2. Sistema gerencial o administrativo define los objeti- personas unas con otras, con el propósito de que tra- vos, la estructura organizacional, las políticas, los bajen en conjunto). procedimientos y las reglas, el sistema de remune- raciones y sanciones, la manera en que se toman las El sistema técnico o tecnológico se determina por los decisiones y otros procedimientos que facilitan los requisitos de las tareas que se realizan en la organiza- procesos administrativos. ción. Varía mucho de una empresa a otra, y se conforma 3. Sistema social o humano, que se relaciona con la cul- por la especialización de conocimientos y habilidades tura organizacional, con los valores y las normas, y que exigen máquinas, equipo y materias primas, y por con la satisfacción de las necesidades personales; en la situación física de las instalaciones. Casi siempre la el sistema social se encuentran también la organiza- tecnología es la que determina el tipo de características ción informal, el nivel de motivación de los emplea- humanas necesarias para la organización: ingenieros y dos y sus actitudes individuales. especialistas para la tecnología computacional o albañi- les para la realización de una construcción civil. Tanto El sistema gerencial es responsable de la administra- los conocimientos, como la experiencia, las cualidades ción y desarrollo de la organización y de sus procedi- personales, las habilidades o destrezas son aspectos que mientos en la toma de decisiones. Trata de optimizar las dependen de la tecnología que se utilice en la organiza- relaciones entre los sistemas social y técnico, en la medida ción. El sistema técnico es el responsable de la eficiencia en que trabajan orientados hacia metas y objetivos orga- potencial de la organización. Para que opere el sistema nizacionales. técnico se requiere de un sistema social compuesto por personas que se relacionen e interactúen profundamen- Nota interesante: El enfoque sociotécnico te. Ambos sistemas, el técnico y el social, no se pueden El enfoque sociotécnico considera a la organización, o a una parte de ella, como un concierto de tecno- logía (exigencias de tarea, ambiente físico, equipo 16 Es el llamado modelo de Tavistock. Entre los que se disponible) y, al mismo tiempo, como un siste- encuentran: RICE, A.K., The enterprise and its environments, Londres, ma social (un sistema de relaciones entre los que Tavistock, 1963; EMERY, F.E. y TRIST, E.L., “Social technical systems”, realizan la tarea). Los sistemas tecnológico y social en CHURCHMAN, C. West y VERHULST, Michel (Org.), Management sciences: models and techniques, Nueva York, Pergamon, 1960; KATZ, se encuentran en interacción mutua y recíproca, E. y ROSENZWEIG, James E., Organization and management: a systems uno influye sobre el otro. La naturaleza de la tarea approach, Nueva York, McGraw-Hill, 1970. influye (no determina) sobre la naturaleza de la Capítulo 1 Las organizac iones 17 1 Administración de la organización SISTEMA GERENCIAL Relaciones Desempeño de de tareas Riesgo tareas Complejidad Incertidumbre 3 2 Ciencias Conceptos de la conducta Procesos de sistemas de tareas SISTEMA SOCIAL SISTEMA TÉCNICO Figura 1.5 El sistema sociotécnico.17 administración de las personas; asimismo, las ca- nistradores y empleados; o sea, sólo a sus participantes in- racterísticas psicosociales de las personas influyen ternos. Actualmente, la organización se concibe como un (no determinan) en la manera en que se desempe- proceso estructurado en el que varios socios interactúan ñará determinado puesto de trabajo. El fundamen- para lograr objetivos. Los socios causan un efecto sobre to de este enfoque reside en el hecho de que todo los procesos de toma de decisiones dentro de la organiza- sistema de producción requiere tanto de una orga- ción. En este sentido, los socios de la organización son:18 nización tecnológica (equipos y disposición de los procesos), como de una organización de trabajo a) Accionistas, propietarios o inversionistas. (que comprende a las personas que desempeñan b) Clientes, usuarios, consumidores o contribuyentes. las tareas necesarias). Las demandas tecnológicas condicionan y limitan el tipo de organización del c) Gerentes y empleados. trabajo; sin embargo, la organización del trabajo d) Proveedores (de materias primas, tecnología, servi- presenta propiedades sociales y psicológicas pro- cios, créditos, financiamientos, etcétera). pias, independientes de la tecnología. e) Gobierno. f) Comunidad y sociedad. Los participantes de las organizaciones Tanto la organización como sus socios están impli- Las organizaciones existen debido a que las personas cados en una mutua y constante adaptación. A pesar de tienen objetivos que solamente pueden alcanzarse me- que continuamente se busca el equilibrio entre los socios diante la actividad organizada. A medida que las orga- y la organización, éste nunca se ha alcanzado completa- nizaciones crecen, desarrollan sus propios objetivos que mente en virtud de los cambios en las necesidades, los se vuelven independientes y hasta diferentes de los ob- objetivos y las relaciones mutuas de poder. Así, la adap- jetivos de las personas que las formaron. tación es un proceso constante cuya regla es el cambio y De manera tradicional, sólo se reconocían como par- el ajuste. Todos los socios causan un efecto sobre la adap- ticipantes de las organizaciones a sus propietarios, admi- tación y sobre los procesos de toma de decisiones de la 17 KINGDOM, Donald Ralph, Matrix organization: mana- 18 HICKS, Herbert G. y GULLETT, C. Ray, Organizations: ging information technologies, Londres, Tavistock, 1973, p. 95. theory and behavior, Tokio, McGraw-Hill Kogakusha, 1975, pp. 41-44. 18 Parte I La interacc ión entre personas y empresas Socios Contribuciones Incentivos (Participantes) (Inversiones hechas) (Ganancias esperadas) Contribuyen con trabajo, Están motivados por el salario, esfuerzo, dedicación personal, los beneficios, los premios, los elogios, Empleados desempeño, conocimiento, el reconocimiento, las oportunidades, habilidades, competencias. la permanencia en el empleo. Contribuyen con dinero en Están motivados por la rentabilidad, Inversionistas o forma de acciones, préstamos, la utilidad, la liquidez, las ganancias propietarios financiamientos y créditos. sobre la inversión, los dividendos. Contribuyen con materiales, Están motivados por los negocios, Proveedores materias primas, tecnología, el precio, las condiciones de pago, servicios especializados. la facturación, la utilidad, la ganancia sobre la inversión. Contribuyen con dinero Están motivados por el precio, Clientes por la adquisición de los productos la calidad, las condiciones de o servicios que ofrece la pago, la satisfacción de las organización y por su consumo necesidades, el logro de o utilización. las expectativas. Figura 1.6 Los socios o miembros de la organización.19 organización y viceversa. Los clientes pueden influir en en los organismos vivos.20 Estos límites se expanden y las decisiones del área de mercadotecnia, mientras que se contraen, incluyendo a ciertos grupos de miembros y los accionistas pueden influir en las decisiones del área excluyendo a otros, de acuerdo con el proceso de adap- financiera. De esta manera, los límites de la organización tación y de toma de decisiones de que se trate. La figura son flexibles y no están tan claramente definidos como 1.7 ejemplifica dos situaciones diferentes. Clientes Sociedad Clientes Sociedad Accionistas Accionistas Gerentes Gerentes Empleados Empleados Proveedores Gobierno Proveedores Gobierno Acreedores Acreedores Fronteras organizacionales Fronteras organizacionales en una en una decisión financiera decisión de empleo de personal Figura 1.7 Flexibilidad y permeabilidad de los límites de una organización.21 20 KAST, Fremont E. y ROSENZWEIG, James E., “General systems theory: applications for organization and management”, Aca- 19 CHIAVENATO, Idalberto, Gerenciando pessoas: como demy of Management Journal, diciembre de 1972, p. 450. transformar gerentes em gestores de pessoas, São Paulo, Prentice Hall, 21 HICKS, Herbert G. y GULLETT, C. Ray, Organizations: 2002, p. 50. theory and behavior, Tokio, McGraw-Hill Kogakusha, 1975, p. 45. Capítulo 1 Las organizac iones 19 Grupos de interés en Grupos de interés en el mercado de productos el mercado de capitales y servicios • Accionistas • Inversionistas • Clientes • Fuentes externas • Canales de distribución de capital • Mayoristas • Minoristas Organización (Empresa) Grupos de interés en el Grupos de interés mercado de proveedores dentro de la organización • Proveedores de materias primas • Directores y/o gerentes Grupos de interés • Proveedores de tecnología • Ejecutivos externos • Funcionarios • Proveedores de servicios • Agencias reguladoras • Personal operativo • Sindicatos • Instituciones gubernamentales • Sociedad • Comunidad • Medios Figura 1.8 Los distintos grupos de interés.22 Nota interesante: Los grupos de interés Misión organizacional Muchos autores prefieren hablar de stakeholders en Misión organizacional es la declaración del propósito y lugar de socios de la organización con el objetivo el alcance de la empresa en términos del producto y del de ampliar, aún más, el concepto de organización. mercado. La misión define el papel de la organización La organización es un sistema que concentra varios dentro de la sociedad en la que se encuentra y significa grupos de interés (stakeholders) con los cuales estable- su razón de ser y de existir. La misión de la organización ce sus relaciones.23 Los grupos de interés son perso- está definida en términos de la satisfacción de alguna nas y grupos capaces de influir o ser influidos por necesidad del ambiente externo y no de ofrecer un sim- los resultados logrados, además de que poseen de- ple producto o servicio.25 La misión está relacionada con rechos respecto al desempeño de la empresa.24 Es el el negocio de la organización. Como recuerda Drucker, público que tiene algún interés en la empresa, o sea, la pregunta sobre cuál es el negocio de la organización personas u organizaciones que participan directa o es tan raramente planteada —por lo menos de mane- indirectamente del éxito del negocio. Los grupos de ra clara y directa— y es tan extraño que los directivos interés contribuyen de alguna manera al negocio y dediquen un análisis o reflexión adecuados al asunto, esperan ganancias de esa contribución. Son los ac- que tal vez sea ésta la causa más importante del fracaso cionistas, clientes, funcionarios, proveedores, enti- de los negocios.26 La misión constituye una manera de dades reguladoras, sindicatos, etc. La organización expresar el sistema de valores en términos de creencias debe tener ideas claras sobre lo que los distintos o áreas básicas de acción de la organización. La misión grupos de interés esperan de ella, a fin de atender de está determinada por los aspectos siguientes:27 manera equilibrada a los distintos intereses. 22 CHIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Arão, Planejamen- to estratégico: da intenção a os resultados, Río de Janeiro, Elsevier/Cam- 25 KOTLER, Philip, Marketing: edição compacta, São Paulo, pus, 2004. Atlas, 1980, p. 83. 23 FROOMAN, J., “Stakeholder influence strategies”, Aca- 26 DRUCKER, Peter F., Práctica de adminstração de empresas, demy of Management Review, 1999, v. 24, pp. 191-205. Río de Janeiro, Fundo de Cultura, 1962. 24 JONES, T.M. y WICKS, A.C., “Convergent stakeholder 27 CHIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Arão, Planejamen- theory”, Academy of Management Review, 1999, v. 24, pp. 206-221. to estratégico: da intenção ao resultado, op. cit., cap. 3. 20 Parte I La interacc ión entre personas y empresas • Cuál es la razón de ser de la organización. Nota interesante: La inspiración • Cuál es el papel de la organización frente a la so- de la visión organizacional ciedad. La visión organizacional debe ser inspiradora. Eso • Cuál es la naturaleza del negocio de la organi- depende de:29 zación. • Cuáles son los tipos de actividades en las que la 1. Manifestar a todos los grupos de interés la dirección organización debe concentrar sus esfuerzos en el del negocio. Es necesario comunicar el sentido y futuro. rumbo del negocio. Es el aspecto visionario del negocio, o sea, la situación futura que la orga- Todas las organizaciones hacen algo. Muchas hacen nización quiere alcanzar desde una perspectiva lo mismo, si bien eso mismo puede ser diverso en ca- temporal que proporcione el plazo para conse- da caso. Lo importante es personalizar la organización guir los resultados deseados. Este sentido de y sus productos/servicios para que no sean sólo artícu- dirección es necesario para que la organización los (commodities) comunes en el mercado. Cada organi- emplee sus recursos de manera más producti- zación debe describir sus competencias esenciales que va. La visión debe ser lo suficientemente am- son mucho más que sus productos/servicios. Esto sólo biciosa y genérica para contemplar a todos los es posible con el concepto de misión. grupos de interés sin descartar a ninguno. Nota interesante: La misión es el negocio 2. Delinear la situación futura. Esta visión propor- de la organización ciona el futuro ideal de la organización y repre- senta el ápice de su desarrollo en un periodo El mundo de los negocios cambia como también determinado. Esta condición futura es el punto cambia la misión organizacional. La actualización al que la organización desea llegar. Para alcan- de la misión se hace mediante la redefinición del zarlo, necesita la cooperación de todos sus gru- negocio. La declaración de la misión requiere de pos de interés. una relectura de acuerdo con las nuevas exigencias 3. Motivar a los interesados e involucrados a realizar del contexto. Muchas organizaciones revisan su las acciones necesarias. Todos los socios del ne- misión y amplían su actuación en ese contexto. Lo gocio deben comprometerse con una visión co- que fundamenta la declaración de la misión es el mún, de manera que cuando ésta se haya con- proceso de satisfacción de los socios y no el proce- cretado, todos estarán satisfechos con los resul- so productivo de la organización. Eso permite que tados. En un contexto de cambio, las personas la organización amplíe su ámbito de operaciones y siempre son llamadas a salir de su estado dis- mantenga su sustentabilidad. El negocio debe ser plicente y a trabajar en condiciones de alta exi- visto como un proceso de satisfacción del cliente y gencia, al mismo tiempo que son estimuladas no como un proceso de producción de mercancías. a desarrollar sus habilidades y competencias. Los productos son transitorios, pero las necesidades básicas y los grupos de socios son eternos. Existen Es la visión del negocio la que produce el en- empresas que adoptan un enfoque miope al definir tusiasmo y provoca las fuerzas para enfrentar sus negocios.28 desafíos a cambio de la recompensa de la con- creción futura de sus anhelos. Visión organizacional 4. Proporcionar un enfoque. Sin una visión clara, las personas se sienten confusas al tomar de- La visión organizacional, o visión del negocio, se refiere cisiones. Cuando la visión está presente en lo a aquello que la organización desea ser en el futuro. La cotidiano de la organización, su efecto es sor- visión es muy inspiradora y explica por qué diariamen- prendente, ya que hace que las personas ten- te las personas dedican la mayor parte de su tiempo al gan una base común de esfuerzos y coordina- éxito de su organización. Cuanto más vinculada esté la ción, lo que estimula la autonomía, fundamen- visión del negocio con los intereses de sus socios, tanto ta la delegación de autoridad (empowerment) y más podrá la organización cumplir con sus propósitos. el trabajo en equipo. 28 LEAVITT, Theodore, “Marketing myopia”, Harvard Bu- 29 CHIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Arão, Planejamen- siness Review, Boston, 1981. to estratégico, op. cit., cap. 3. Capítulo 1 Las organizac iones 21 5. Inspirar a las personas para trabajar en dirección a c) Los objetivos sirven como estándares, con base en una situación común y a un conjunto integrado de ellos los participantes y el público externo pueden objetivos. Inspiración significa dar una proposi- evaluar el éxito de la organización, o sea, su eficien- ción de valor y la motivación para que las per- cia y su rendimiento. sonas encuentren una vía voluntaria que les d) Los objetivos sirven como unidad de medida para ve- permita enfocar sus energías, emociones y ca- rificar y evaluar la productividad de la organiza- pital personal hacia la realización de la visión. ción, de sus áreas e incluso de sus participantes. Ésta debe mover a las personas respecto a la necesidad de un sentido de realización, de per- Los objetivos oficialmente establecidos por la orga- tenencia, de compromiso y de habilidad para nización se comunican mediante documentos oficiales contribuir a alcanzar los objetivos organizacio- como estatutos, actas de asambleas, informes anuales, nales y personales. etc., o por medio de declaraciones públicas de los diri- gentes. Objetivos organizacionales Nota interesante: Los objetivos La organización constituye un conjunto de elementos organizacionales que tienen como finalidad cumplir un objetivo de acuer- do con un plan. En esta definición hay tres puntos bá- Los objetivos naturales de una organización sue- sicos. Primero, hay un propósito u objetivo para el que len buscar:31 está proyectado el sistema. Segundo, hay un proyecto o conjunto establecido de elementos. Tercero, las entradas 1. Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de información, energía y materiales se emplean para de la sociedad. que el sistema pueda funcionar. 2. Dar una utilización productiva a todos los fac- Toda organización necesita tener alguna finalidad, tores de producción. una noción de los porqués de su existencia y de lo que 3. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante desea realizar. Necesita definir su misión, sus objetivos y el empleo adecuado de los recursos. el tipo de clima organizacional que desea crear para los socios de los que depende en la consecución de sus fines. 4. Proporcionar un retorno justo a los factores de Sin una noción sobre su misión y visión, irá a la deriva a entrada. merced de los vientos, pues hará lo que se vea obligada 5. Crear un clima en el que las personas pue- a hacer por las presiones transitorias de la situación. Su dan satisfacer una diversidad de necesidades vida y su actitud estarán determinadas no por lo que la humanas. organización decida, sino por lo que los otros decidan. Las organizaciones son unidades sociales que tratan de Las organizaciones pueden estudiarse desde el alcanzar objetivos específicos: su razón de ser es servir a estos punto de vista de sus objetivos, los cuales establecen la objetivos. Un objetivo de una organización es una situación base de la relación entre la organización y su ambien- deseada que se quiere alcanzar. Así vistos, los objetivos te. La organización no persigue un solo objetivo, pues organizacionales tienen muchas funciones, a saber:30 tiene que satisfacer una enorme cantidad de requisitos y exigencias que le imponen el ambiente y sus socios. a) Al presentar una situación futura, los objetivos indi- Estos objetivos no son estáticos, sino dinámicos y es- can la orientación que la organización busca seguir, tán en evolución continua, alterando las relaciones de y establecen lineamientos para las actividades de los la organización con su ambiente (externas) y con sus participantes. miembros (internas), y hace que los objetivos sean con- b) Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad tinuamente reevaluados y modificados en función de que justifica las actividades de la organización e in- los cambios del ambiente y de la organización interna cluso su existencia. de sus miembros. 30 ETZIONI, Amitai, Organizações modernas, São Paulo, 31 KOHN, Mervin, Dynamic managing: principles, process, Pioneira, 1967, pp. 13-35. practice, Menlo Park, Cummings, 1977, pp. 13-15. 22 Parte I La interacc ión entre personas y empresas El estudio de los objetivos organizacionales es com- que indican si los objetivos son inaceptables, se plicado debido a varios aspectos: hacen menos efectivas y tardan en aparecer.”32 a) Cuando un objetivo se vuelve realidad, deja de ser un objetivo deseado y se convierte en una situación Racionalidad de las organizaciones real. Un objetivo es un estado que se busca, y no un Racionalidad significa adecuación de los medios utiliza- estado que se tiene. dos a los objetivos que se desea alcanzar. En el contexto b) Muchas organizaciones, de manera legítima, tienen de la teoría de la burocracia, eso significa eficiencia: una muchos objetivos simultáneamente. Algunas aña- organización es racional si elige los medios más eficien- den nuevos objetivos a sus objetivos originales. tes para lograr los objetivos deseados. De este modo, se toman en consideración los objetivos organizacionales y c) Muchas organizaciones tienen un órgano formal (un no los objetivos individuales de sus miembros (partici- departamento) que establece los objetivos y sus mo- pantes). El hecho de que la organización sea racional no dificaciones posteriores. Los objetivos suelen esta- implica que todos sus participantes encuentren racio- blecerse mediante el voto de los accionistas, el voto nalmente lo que concierne a sus aspiraciones propias y de los miembros (participantes), un consejo o inclu- objetivos personales. Muy por lo contrario, cuanto más so pueden ser establecidos por un individuo que sea racional y burocrática se vuelve la organización, tanto el dueño o director de la empresa. más se convierten sus miembros (participantes) indivi- d) Puede haber cambios y puede que se sustituyan duales en engranajes simples de una máquina, en la que unos objetivos por otros para los cuales la organiza- se ignora el propósito y el significado de su conducta. La ción no fue creada, y cuyos recursos no son adecua- racionalidad se refuerza mediante la elaboración de re- dos o suficientes. glas y reglamentos que sirven para guiar la conducta de los miembros (participantes) hacia la eficiencia. Ésta es e) La eficacia de una organización se mide a partir del también la concepción de racionalidad en la que se funda logro de sus objetivos. La eficiencia se mide por la la administración científica de Taylor, que busca descubrir cantidad de recursos utilizados para una unidad de y aplicar la mejor forma (the best way) de desempeño. producción: la eficiencia aumenta a medida que los Una de las formas de entender el comportamiento costos y los recursos utilizados disminuyen. de las organizaciones reside en el concepto de racionali- dad, que es lo imperativo de todas las actividades admi- Nota interesante: Indicadores de éxito nistrativas de una organización y es lo que la lleva a una organizacional infinidad de comportamientos diferentes para alcanzar sus objetivos. La racionalidad se aplica en muchas situa- Si una organización tiene objetivos sociales, ciones: cuando se trata de minimizar los medios para ¿cómo se mide la eficacia de ésta para alcanzar lograr un fin determinado (utilización mínima de recur- esos fines? En una empresa en la que sus pro- sos) o cuando los fines que se pretenden alcanzar son ductos son tangibles, el mecanismo de mercado los que determinan la forma en que debe comportarse proporciona los medios para medir su éxito para el sistema racional (adecuación de los recursos). En este adaptarse a los nuevos objetivos sociales. Pero en caso se trata de lograr el objetivo deseado de la mane- organizaciones cuyos productos o resultados no ra más eficiente, con el empleo de los recursos disponi- son tangibles, como universidades, hospitales y bles. Como ya se vio, la eficiencia está relacionada con la dependencias (instituciones) gubernamentales, utilización de los recursos para lograr un determinado el problema de medir la eficacia desde un pun- objetivo o fin. La eficiencia se puede analizar a partir de to de vista social se complica. “En resumen, los la razón E = P/R, donde P son los productos (salidas o objetivos de una organización, que determinan el resultados) y R son los recursos utilizados (entradas o tipo de bienes o servicios que produce y ofrece insumos). La eficiencia es resultado de la racionalidad. Da- al ambiente, presentan dificultades peculiares de dos los objetivos, es tarea de la racionalidad el encontrar evaluación. Si los objetivos poseen un indicador los medios más adecuados para alcanzarlos. identificable y mesurable, las reevaluaciones y los reajustes de los objetivos se pueden realizar rápi- damente. Pero si los objetivos son intangibles y los productos son difíciles de medir, resulta com- 32 THOMSON, James D. y McEWEN, William J., “Organi- plicado para la sociedad determinar la aceptabi- zational goals environment”, American Sociological Review, v. 23, núm. lidad de tales productos. Asimismo, las señales 1, febrero de 1958. Capítulo 1 Las organizac iones 23 Existe una racionalidad organizacional: toda organi- La organización busca resolver simultánea- zación se comporta de acuerdo con una racionalidad mente problemas relacionados con su racionalidad que le es propia. La racionalidad está vinculada con los técnica, económica, social, política, legal, etc. Sin em- medios, métodos y procesos que la organización con- bargo, al atenderse a uno de estos aspectos se pue- sidera le proporcionarán el logro de determinados ob- de perjudicar la satisfacción de los demás. Un tipo jetivos. La racionalidad se basa en una suposición de de tarea o producto elegido centrado en la raciona- relaciones de causa y efecto: determinadas acciones lidad técnica (búsqueda de la eficiencia en la pro- llevan a determinadas consecuencias. Así, una acción ducción) puede sacrificar la racionalidad económica es racional si es congruente con el logro de los objeti- (con un mayor precio del producto en el mercado), vos que se desea alcanzar o se ajusta a presunciones y la racionalidad legal (si se crean problemas con una premisas previamente aceptadas por la organización. marca o patente ya existente en el mercado), la ra- Existe racionalidad si el comportamiento de la orga- cionalidad social (si se imponen condiciones adver- nización está planeado y dirigido hacia los objetivos sas de trabajo a los empleados), etcétera. que se pretende alcanzar. Para que haya racionalidad los medios, procedimientos, métodos, procesos, entre otros, deben ser coherentes con el logro de los objeti- Eficiencia y eficacia vos planeados. Toda organización debe considerarse simultáneamente Nota interesante: Racionalidad desde los puntos de vista de la eficacia y de la eficiencia. Eficacia es una medida normativa del logro de resulta- organizacional dos, mientras que eficiencia es una medida normativa de La racionalidad organizacional se puede referir a la utilización de los recursos en los procesos. En términos numerosos aspectos. Existe racionalidad económica económicos, la eficacia de una organización se refiere a cuando la organización elige una alternativa de su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad acción coherente con lo que afirma la teoría eco- mediante los productos (bienes o servicios) que propor- nómica y con las presunciones que la organiza- ciona, mientras que la eficiencia es una relación técnica ción tiene respecto a los fenómenos económicos. entre entradas y salidas. En estos términos, la eficiencia La racionalidad legal se basa en la adecuación a es una relación entre costos y beneficios. Asimismo, la las reglas existentes de la legislación y de la ju- eficiencia se refiere a la mejor forma (the best way) de hacer risprudencia; la racionalidad social se basa en la o realizar (método) las cosas, a fin de que los recursos congruencia con los valores y normas sociales; la (personas, máquinas, materias primas) se apliquen de racionalidad política depende del poder e influen- la forma más racional posible. La eficiencia se preocupa cia política que se pretende obtener; la racionali- de los medios, métodos y procedimientos más indicados dad técnica está apoyada en la evidencia científica que sean debidamente planeados y organizados, a fin de y en la base del método científico. asegurar la utilización óptima de los recursos disponi- Cuadro 1.3 Diferencias entre eficiencia y eficacia33 Eficiencia Eficacia • Importancia a los medios • Importancia a los resultados y fines • Hacer correctamente las cosas • Hacer las cosas correctas • Resolver problemas • Alcanzar objetivos • Salvaguardar los recursos • Optimizar la utilización de los recursos • Cumplir tareas y obligaciones • Obtener resultados y agregar valor • Capacitar a los subordinados • Proporcionar eficacia a los subordinados • Mantener las máquinas • Máquinas disponibles • Presencia en los templos • Práctica de los valores religiosos • Rezar • Ganarse el cielo • Jugar fútbol con técnica • Ganar el campeonato 33 Adaptado de: REDDIN, William J., Administração por objetivos: o método 3D, São Paulo, Atlas, 1978, pp. 22, 43 y 79. 24 Parte I La interacc ión entre personas y empresas Cuadro 1.4 Relaciones entre eficiencia y eficacia34 EFICIENCIA (optimización en la utilización de los recursos disponibles) Baja Elevada • Baja ganancia en la inversión, debido a que los • Elevada ganancia en la inversión, debido a que los recursos se utilizan de manera precaria (desperdi- recursos se utilizan de manera intensiva y racional sin el cio de materiales, de equipo, de mano de obra y de menor desperdicio (gracias a métodos y procedimientos tiempo, con costos operacionales elevados). bien planeados y organizados), lo que redunda en costos operacionales bajos. Baja • Dificultad para alcanzar los objetivos operacionales • A pesar de esto, existe dificultad para alcanzar los objetivos (lo que redunda en la pérdida de mercado, bajo volu- organizacionales. Aunque las cosas estén bien hechas en men de ventas, reclamaciones de los consumidores, la organización, el éxito organizacional es precario. perjuicios elevados). Eficacia (logro de • La actividad operacional es deficiente y los recursos • La actividad se realiza bien y el desempeño individual los objetivos son utilizados de manera precaria. Los métodos y y departamental es bueno, debido a que los métodos y organizacionales) procedimientos conducen a un desempeño inade- procedimientos son racionales. Las cosas están bien cuado e insatisfactorio. hechas, realizadas de la mejor manera, al menor costo, en el menor tiempo y con el menor esfuerzo. Elevada • A pesar de esto, se logran los objetivos organizacio- • La actividad produce resultados favorables para la orga- nales, si bien el desempeño y los resultados pudie- nización, debido a que sigue una estrategia o táctica para ran ser mejores. La organización obtiene ventajas en lograr los objetivos que la empresa se ha planteado. Las su ambiente (por medio de la conservación y cosas están bien hechas para lograr los objetivos que la ampliación del mercado, del volumen de ventas empresa se propone, y que le aseguran, también, supervi- deseado, de la satisfacción del consumidor, del vencia, estabilidad o crecimiento. beneficio deseado). bles. La eficiencia no se preocupa de los fines, simplemen- NIVELES ORGANIZACIONALES te de los medios. El alcance de los objetivos previstos no entra en la esfera de competencia de la eficiencia; éste es En realidad no toda la organización se comporta como un asunto relacionado con la eficacia. un sistema abierto, sino solamente una parte de ella. En la medida en que el administrador se preocu- La estructura y el comportamiento organizacional son pa por hacer correctamente las cosas, está ocupándose variables dependientes, mientras que el ambiente y la de la eficiencia (la mejor utilización de los recursos dis- tecnología son variables independientes. El ambiente ponibles). Cuando utiliza instrumentos para evaluar el impone a la organización desafíos externos, mientras alcance de los resultados, es decir, para verificar si las que la tecnología impone desafíos internos. Para enfren- cosas bien hechas son las que realmente se deben hacer, tar estos desafíos internos y externos, se distinguen en se está ocupando de la eficacia (el logro de los objetivos las organizaciones tres niveles organizacionales. Estos mediante los recursos disponibles). A pesar de todo, la tres niveles son:35 eficacia y la eficiencia no siempre van de la mano. Una organización puede ser eficiente en sus operaciones y 1. Nivel institucional no ser eficaz, o viceversa. También puede no ser eficiente ni eficaz. Lo ideal sería una empresa que sea eficiente y Corresponde al nivel más alto dentro de la organización. eficaz. Está compuesto por los directores, propietarios o accio- nistas y por los altos ejecutivos. Se le denomina también nivel estratégico debido a que es el nivel en el que se toman las decisiones y en el que se establecen tanto los objetivos de la organización, como las estrategias nece- 34 CHIAVENATO, Idalberto, Administração: teoria, proceso 35 CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à teoria geral da y prática, São Paulo, Pearson/Makron, 1999, p. 109. administração, Río de Janeiro, Elsevier: Campus, 2000, pp. 613-615. Capítulo 1 Las organizac iones 25 sarias para alcanzarlos. El nivel institucional es el nivel 3. Nivel operacional periférico y es esencialmente extravertido ya que consti- tuye la interfase con el ambiente. Funciona como un sis- Se le conoce también como nivel técnico o núcleo téc- tema abierto y tiene que enfrentarse a la incertidumbre nico; que se encuentra en las áreas internas e inferiores debido a que no tiene ningún control sobre los eventos de la organización. Es el nivel organizacional más bajo, ambientales del presente ni capacidad para prever con en donde se realizan las tareas y también las operacio- precisión razonable los eventos ambientales del futuro. nes. Comprende la programación y realización de las actividades cotidianas de la empresa. En este nivel se 2. Nivel intermedio encuentra las máquinas y los equipos, las instalaciones físicas, las líneas de montaje, las oficinas y los mostrado- Se le conoce también como nivel táctico, mediador o ge- res de atención al público, que constituyen la tecnología rencial. A este nivel pertenecen los departamentos y las de la organización. Comprende el trabajo básico relacio- divisiones de la empresa. Se encuentra entre el nivel insti- nado con la producción de los productos o servicios de tucional y el nivel operacional, y se ocupa de articularlos la organización, cuya realización debe seguir determi- internamente. Se encarga de adecuar las decisiones to- nadas rutinas y procedimientos programados con una madas en el nivel institucional (en la alta dirección) a las regularidad y continuidad que garanticen la utilización acciones realizadas en el nivel operacional (en la base de plena de los recursos disponibles y la máxima eficiencia la organización). Corresponde a la línea de medio campo en las operaciones. Está orientado hacia las exigencias y está formado por la administración media, o sea por las impuestas por la naturaleza de la tarea con la tecnología áreas o personas que transforman en programas de ac- utilizada para realizarla. Funciona, dentro de la organi- ción las estrategias elaboradas para alcanzar los objetivos zación, como un sistema cerrado y determinista. organizacionales. Se enfrenta a dos componentes total- mente distintos: uno sujeto a la incertidumbre y al riesgo, Nota interesante: Organizaciones como que se encuentra frente a un ambiente externo variable y sistemas abiertos y cerrados complejo (nivel institucional), y otro orientado hacia la lógica y la certeza, encargado de la programación y rea- De esta manera, las organizaciones son, por un lización de tareas perfectamente bien definidas y delimi- lado, sistemas abiertos que se enfrentan a la in- tadas (nivel operacional). El nivel intermedio amortigua certidumbre que proviene de las coacciones y exi- los impactos y jaloneos de la incertidumbre del ambiente gencias externas impuestas por el ambiente y que traídos por el nivel institucional, absorbiéndolos y digi- entran en la organización a través del nivel institu- riéndolos para llevar al nivel operacional los programas, cional. Este nivel busca la eficacia con la toma de rutinas y procedimientos de trabajo rígidamente estable- decisiones que permitan aprovechar las oportuni- cidos, que este último habrá de seguir para ejecutar con dades ambientales, defenderse de las amenazas y eficiencia las tareas básicas de la organización. contingencias, así como neutralizar las coacciones Ambiente del sistema Nivel institucional Nivel Entradas intermedio Entradas en el hacia el sistema Nivel ambiente operacional Figura 1.9 Los tres niveles organizacionales y el ambiente. 26 Parte I La interacc ión entre personas y empresas provenientes del ambiente, para alcanzar situacio- ción. De este modo, ambiente es el contexto dentro del nes satisfactorias. Por otro lado, las organizaciones cual existe la organización o el sistema. Desde un punto son sistemas cerrados, ya que el nivel operacional de vista más amplio, ambiente es todo lo que existe alre- funciona en términos de certeza y de previsibili- dedor de una organización. Como el ambiente es vasto, dad empleando la tecnología de acuerdo con crite- amplio, genérico y difuso, resulta difícil avanzar en tal rios de racionalidad. El nivel operacional busca la contexto. Para que el concepto de ambiente sea opera- eficiencia en las operaciones que se realizan dentro ble, definimos dos estratos ambientales: el ambiente en de programas, rutinas y procedimientos estanda- general (macroambiente) y el ambiente laboral o am- rizados, cíclicos, repetitivos, con el fin de lograr biente de trabajo (microambiente). situaciones óptimas. Los tres niveles funcionan de manera articulada, sin que entre ellos haya límites bien definidos. Lo importante es que forman parte Ambiente en general o macroambiente de la división del trabajo organizacional. Antes, la El ambiente en general está formado por todos los fac- ARH se encontraba en el nivel operacional, poco tores económicos, tecnológicos, sociales, políticos, lega- después pasó al nivel intermedio y actualmente está en ascenso al nivel estratégico de las organi- les, culturales, demográficos, etc., que se presentan en el zaciones. mundo y en la sociedad en general. Estos factores for- man un campo dinámico compuesto por un torbellino de fuerzas que se cruzan, chocan, se juntan, se repelen, LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE se multiplican, se anulan o se potencializan provocando Una vez que se ha diseñado un modelo para visualizar acciones y reacciones, y en consecuencia inestabilidad y la organización, sólo falta saber cuál es el contexto en el cambio, así como complejidad e incertidumbre respecto que ésta existe y funciona. Las organizaciones no son a las situaciones que se producen. El escenario ambien- absolutas, no están solas en el mundo ni se encuentran tal influye poderosamente en todas las organizaciones en el vacío. Como sistemas abiertos operan en un am- con un efecto mayor o menor, creando condiciones más biente que las envuelve y ciñe. Llamamos ambiente a o menos favorables. Por lo tanto, su efecto es genérico y todo aquello que rodea externamente a una organiza- abarca a todas las organizaciones. Lógica de Ambiente externo sistema abierto Incertidumbre Nivel institucional Componente estratégico. Formulación de objetivos y estrategias. Nivel intermedio Componente táctico. Elaboración de planes y programas. Nivel operacional Componente técnico. Ejecución de rutinas y procedimientos. Certeza y Lógica de sistema previsibilidad cerrado Tecnología utilizada Figura 1.10 Los tres niveles organizacionales y su funcionamiento.36 36 CHIAVENATO, Idalberto, Administração de empresas: uma abordagem contingencial, São Paulo, Makron, Pearson, 1995, p. 93. Capítulo 1 Las organizac iones 27 Cuadro 1.5 Fuerzas que afectan al ambiente general das y las salidas del sistema, es decir, los proveedores o macroambiente de recursos (materiales, financieros, técnicos, humanos y de servicios), por un lado, y los clientes o consumi- • Variables económicas dores por el otro. Sin embargo, la organización no es • Variables tecnológicas señora absoluta de todo lo que está a su alrededor. En • Variables sociales su ambiente de trabajo están sus competidores (que le • Variables políticas disputan tanto las entradas como las salidas) y las en- • Variables legales tidades reguladoras (como sindicatos, instituciones fis- • Variables culturales calizadoras, entidades reguladoras, etc.) que imponen • Variables demográficas condiciones, restricciones y limitaciones a la actividad organizacional. En el ambiente de trabajo es donde la organización crea su nicho de operaciones y establece su dominio. El Nota interesante: La complejidad ambiental dominio define las relaciones de poder y de dependen- cia con respecto a los factores ambientales que acaba- Las fuerzas que afectan al ambiente en general mos de describir. Por lo tanto, el ambiente de trabajo escapan del control, de la previsión e incluso a ofrece recursos, medios y oportunidades. Sin embargo, la comprensión de las organizaciones. Debido a también impone a las organizaciones demandas, condi- su complejidad, resulta importante obtener toda ciones, coacciones, restricciones, desafíos, contingencias la información posible respecto de estas fuerzas, y amenazas. Es un arma de doble filo. La organización procesarla e interpretarla para saber cómo se com- que tiene éxito es la que es capaz de coordinar el trabajo portan en un momento y cuáles deberán ser las de individuos y grupos que realizan tareas, de tal forma estrategias para el futuro inmediato. Actualmente que le permita al sistema total operar dentro de las res- hacer futurología es una tarea arriesgada y desti- tricciones, responder a las demandas y obtener ventaja nada al fracaso. Es mejor pronosticar el tiempo del de las oportunidades que surgen en el ambiente. día siguiente. Quizás funcione. La primera característica del ambiente es la compleji- dad. La segunda es el cambio constante. De ambas se deri- Ambiente de trabajo o microambiente va la tercera característica que es la incertidumbre que tie- ne la organización respecto a lo que ocurre en el ambien- El ambiente de trabajo es el ambiente más cercano y más te. Con el advenimiento de la tecnología, la información inmediato a la organización. Por lo tanto, es el ambiente y la globalización de los mercados, el mundo se convirtió específico de cada organización. Cada organización tie- en una enorme aldea global. La competencia se convir- ne su propio ambiente de trabajo, del cual obtiene sus tió de regional en nacional, luego en internacional y ac- entradas y en el que coloca sus salidas o resultados. De tualmente en mundial. Los fenómenos que ocurren en manera que en el ambiente de trabajo están las entra- cualquier parte del mundo influyen en todas las demás Competidores en cuanto a proveedores o a clientes (Restricciones en cuanto a las entradas y/o salidas) Proveedores de recursos Clientes, (Materiales, humanos, usuarios o financieros, etcétera) consumidores Organización (Entradas) (Salidas) Entidades reguladoras (Otras restricciones y limitaciones) Figura 1.11 Fuerzas que afectan el ambiente de trabajo o microambiente. 28 Parte I La interacc ión entre personas y empresas Ambiente general Factores económicos Ambiente Sociales de trabajo Tecnológicos Otras organizaciones Competidores Organización Clientes Legales Culturales Entidades Proveedores reguladoras Políticos Demográficos Figura 1.12 Organización, ambiente de trabajo y ambiente general. partes con una rapidez increíble. Si antes la competencia que deben tener las organizaciones para tener éxi- se encontraba en la esquina, ahora se encuentra en diver- to en sus actividades. sos países del mundo que ni siquiera conocemos. Si an- tes el mercado era local o municipal, ahora es un merca- do global y mundial, sin fronteras ni banderas. Trabajar Dinámica ambiental en un ambiente limitado y reservado es fácil. Lo difícil es El ambiente de trabajo también puede abordarse respec- tratar de “atrapar una gallina” en un terreno abierto. Lo to a su dinamismo, esto es, bajo el prisma de estabilidad mismo ocurre con la información respecto del ambiente. versus inestabilidad. Cuando el ambiente se caracteriza Las organizaciones no están preparadas para procesar por pocos cambios o cambios leves y previsibles, se le información con el fin de hacer mapas, percibir e inter- denomina ambiente estable o estático. Mientras que cuan- pretar sus ambientes y conocerlos adecuadamente para do se caracteriza por cambios rápidos e imprevistos se guiarse en sus decisiones y acciones. le denomina ambiente mutable/variable o inestable. Si la Nota interesante: Adaptabilidad mutabilidad/variabilidad es mucha, se acerca a la tur- organizacional bulencia. En realidad, éstas son las dos situaciones ex- tremas de un continuum: Para algunos autores, el ambiente constituye la variable independiente, mientras que la organi- 1. Ambiente de trabajo estable y estático: es un ambien- zación constituye la variable dependiente. Esto te conservador y previsible que le permite a la or- significa que las características organizacionales se ganización reacciones estandarizadas y rutinarias ven profundamente influidas por las ambientales. (repetitivas). La organización puede utilizar el mo- Para esos autores existe un determinismo ambien- delo burocrático de organización —modelo mecáni- tal: el ambiente determina las características orga- co— para establecer reglas y reglamentos de rutina nizacionales. Las empresas que logran ajustarse y para las actividades de sus departamentos, ya que adaptarse a las demandas ambientales sobreviven sus clientes, proveedores, competidores y entida- y crecen. En cambio, las empresas que no consi- des reguladoras casi nunca modifican sus acciones guen esa adaptación ambiental simplemente des- ni sus reacciones. La principal característica de las aparecen del mapa, como desaparecieron de la faz organizaciones de éxito de este tipo son la rutina y el de la tierra los dinosaurios por mutación. Una ver- conservadurismo. Este tipo de ambiente predominó dadera selección de las especies organizacionales. durante la primera mitad del siglo XX. Pero a partir A pesar de la evidente exageración, no hay duda de la Primera Guerra Mundial empezó a sufrir cam- de que el ambiente condiciona las características bios. Actualmente son muy pocas las organizaciones Capítulo 1 Las organizac iones 29 que tienen un ambiente de tarea estable y estático en o servicios, su ambiente de trabajo se vuelve comple- el que haya poca variabilidad en las reglas del jue- jo y heterogéneo, con una diversidad de proveedores, go con los proveedores, clientes y competidores: es clientes, competidores y entidades reguladoras. Si la el caso de las industrias del sombrero y de la goma organización modifica sus productos o servicios (con la arábiga, en las que ha habido poco cambio. transformación, ampliación o cancelación), entonces su 2. Ambiente de trabajo mutable/variable e inestable: es un ambiente de trabajo también se modifica, así el cambio ambiente dinámico, mutable/variable, imprevisible trae como consecuencia distintos clientes, proveedores, y turbulento que impone a la organización reaccio- competidores o entidades reguladoras. En el continuum nes diferentes, nuevas y creativas. La organización que va de la homogeneidad a la heterogeneidad los dos necesita utilizar el modelo orgánico —adhocrático— extremos son: de organización para tener reacciones adecuadas a las coacciones ambientales con que tiene que en- 1. Ambiente de trabajo homogéneo: permite a la organiza- frentarse y a contingencias que no puede prever. En ción una estructura organizacional simple, con po- este tipo de ambiente, las principales características cos departamentos para lidiar con los eventos am- de las organizaciones de éxito son cambio e innova- bientales homogéneos (o uniformes) y, al mismo ción permanentes. Al entrar a la era de la informa- tiempo, centralizada. Es el caso de las organizacio- ción, las organizaciones funcionarán en ambientes nes que tienen clientes, proveedores y competido- de tipo mutable/variable e inestable, incluyendo res muy semejantes entre sí, que pueden ser tratados organizaciones conservadoras como la industria del con cierta uniformidad de criterio por parte de la or- cemento y la industria ferroviaria, las que a pesar ganización. En este ambiente, la característica de las de conservar los mismos clientes y proveedores es- organizaciones con éxito es la simplicidad: son las or- tán sufriendo el impacto de sus nuevos y agresivos ganizaciones que tienen un solo producto o servicio competidores. en el que concentran su atención. 2. Ambiente de trabajo heterogéneo: impone a la organiza- ción la necesidad de unidades o áreas diferenciadas Complejidad ambiental que correspondan a los respectivos segmentos, tam- El ambiente también se puede analizar en cuanto a su bién diferenciados, del ambiente de trabajo. El am- complejidad, desde el continuum homogeneidad fren- biente de trabajo heterogéneo impone variedad a la te a heterogeneidad. Cuando la organización produce organización y ésta se divide en un conjunto de de- un solo producto o servicio, su ambiente de trabajo es partamentos, cada uno de los cuales se responsabili- simple y homogéneo, ya que está orientado a un solo za de un aspecto de esa variedad ambiental. Es el ca- tipo de cliente y de proveedor; también a un solo tipo so de organizaciones que tienen varios mercados de de competidores y de entidades reguladoras. Pero, clientes y proveedores, competidores heterogéneos cuando la organización produce diversos productos y diferentes entre sí. Dentro de este tipo de ambien- Cuadro 1.6 Continuum entre estabilidad e inestabilidad y entre homogeneidad y heterogeneidad Estabilidad Homogeneidad • Estático e imprevisible • Clientes, proveedores y competidores • Tranquilo y seguro homogéneos • Estable • Estratificación de clientes, proveedores • Cambiante y competidores • Dinámico • Diversificación de clientes, proveedores • Inestable y competidores • Perturbado • Diferenciación de clientes, proveedores • Reactivo y errático y competidores • Turbulento e imprevisible • Clientes, proveedores y competidores heterogéneos. Inestabilidad Heterogeneidad 30 Parte I La interacc ión entre personas y empresas petidores), en virtud de la heterogeneidad am- biental. Las organizaciones adoptan un mode- Estable Inestable lo burocrático y rígido para tratar los diversos agentes ambientales de manera rutinaria, re- Homogéneo petitiva y conservadora con el fin de abordar 1 3 los eventos ambientales estables y poco suje- tos a cambio. 2 4 Heterogéneo 3. Ambiente de trabajo homogéneo e inestable: es sim- ple pero imprevisible. En este tipo de ambien- te de trabajo, las organizaciones adoptan una estructura organizacional poco diferenciada, es decir, con pocos departamentos para enfren- Figura 1.13 Tipología de ambientes de trabajo. tarse con los agentes ambientales involucrados homogéneos y no diferenciados. 4. Ambiente de trabajo heterogéneo e inestable: es el más complicado y desafiante de todos por ser te, la característica de las organizaciones con éxito es complejo e imprevisible. En este tipo de am- la complejidad, múltiples productos y servicios para biente de trabajo, las organizaciones necesitan enfrentarse a distintos proveedores, clientes y com- adoptar una estructura organizacional diferen- petidores. ciada, con varios departamentos capaces de ocuparse de cada uno de los segmentos am- La combinación de estos dos aspectos de los ambien- bientales involucrados, en virtud de la hete- tes de trabajo proporciona un cuadro de doble entrada rogeneidad ambiental. Al mismo tiempo, las que permite una mejor comprensión de los fenómenos organizaciones necesitan adoptar un modelo involucrados. adhocrático37 flexible y maleable para tratar con los diversos agentes ambientales de manera Nota interesante: Tipología de los cambiante, creativa e innovadora. ambientes de trabajo En la figura 1.13, los cuatro cuadrantes pueden ex- plicarse de la manera siguiente: 1. Ambiente homogéneo y estable: es simple y pre- visible. En este tipo de ambiente de trabajo, 37 Adhocracia es una organización en la que predomina el las organizaciones adoptan una estructura or- ad hoc (diseñada para un fin). Se trata de una organización eminente- mente flexible, adaptable y orgánica. En realidad es la antítesis de la ganizacional simple, poco diferenciada, es de- burocracia. Es lo opuesto a la organización rutinaria y conservadora. cir, con pocos departamentos para enfrentarse Presenta poca división del trabajo: en lugar de áreas especializadas a los agentes ambientales involucrados (clien- en funciones (estructura departamental y funcional), la organización tes, proveedores, competidores) homogéneos se basa en equipos autónomos y multifuncionales, y no en departa- mentos y áreas estables y definidas. La importancia está puesta en las y no diferenciados. Las organizaciones pueden personas y no en las áreas o jerarquías. Presenta regulación del poder, adoptar un modelo burocrático y rígido para es decir, pocos niveles jerárquicos. La autoridad del conocimiento es tratar todos los agentes ambientales de manera más importante que la autoridad jerárquica. La organización funciona rutinaria, estandarizada, repetitiva y conserva- con base en una intensa comunicación lateral y no con base en líneas verticales o en el mando jerárquico y en la supervisión única. Las re- dora para abordar los eventos ambientales es- glas y reglamentos burocráticos quedan totalmente sustituidos por la tables y poco sujetos a cambio. confianza recíproca y por las relaciones interpersonales. El trabajo in- dividual es sustituido por la actividad grupal y en equipo. La actitud 2. Ambiente heterogéneo y estable: es complejo y es ocuparse de la innovación y del cambio, no de la conservación del previsible. En este tipo de ambiente de trabajo, statu quo y del pasado. La organización es orgánica, fluida y volátil, las organizaciones adoptan una estructura or- orientada totalmente al futuro y no sólo al presente. Los productos y ganizacional diferenciada, esto es, con varios servicios cambian, los procesos de producción cambian, los clientes cambian, los proveedores cambian y el ambiente cambia. Todo cambia departamentos capaces de enfrentar recípro- continuamente, por lo que la organización adhocrática necesita sinto- camente cada uno de los segmentos ambienta- nizarse rápidamente con estos cambios y de ser posible adelantarse a les involucrados (clientes, proveedores, com- ellos proactivamente. Capítulo 1 Las organizac iones 31 Cuadro 1.7 Organizaciones mecánicas y organizaciones orgánicas Organizaciones mecánicas Organizaciones orgánicas • Estructura burocrática con minuciosa división del trabajo. • Estructura flexible sin mucha división del trabajo o separación de funciones. • Puestos ocupados por especialistas con atribuciones definitivas y • Puestos modificados y redefinidos mediante interacción con las personas delimitadas. que realizan la tarea. • Centralización de las decisiones que son tomadas únicamente por • Descentralización de las decisiones, delegadas a los niveles inferiores de la alta dirección de la organización. la empresa. • Jerarquía de autoridad rígida, donde prevalece la unidad • Jerarquía flexible, en la que predomina la regulación del poder y la de mando. democratización. • Sistemas de comunicación formal, donde prevalece la comunicación • Mayor confiabilidad en las comunicaciones informales entre las personas. vertical descendente. • Resalta las reglas y procedimientos que ya han sido formalizados antes • Predominio de la interacción lateral sobre la interacción vertical. por escrito. • Sistema de control basado en la supervisión de amplitud de control • Amplitud de control, libre y flexible. estricto. • Trabajo individual y solitario. • Trabajo grupal y en equipo. • Modelo burocrático y rígido. • Modelo adhocrático y flexible. • Principios de la teoría clásica y de la teoría burocrática. • Principios de la teoría de sistemas y de la teoría de la contingencia. Administrar una organización caracterizada por el Lo que está ocurriendo en este cambiante mundo cuadrante 1 es relativamente fácil: la rutina y la sim- de negocios es que las organizaciones se amoldan rápi- plicidad son parte del juego. Los cuadrantes 2 y 3 im- damente dentro del cuadrante 4. Al caminar hacia ese plican desafíos mucho mayores. Pero administrar una cuadrante, las organizaciones hacen a un lado sus tradi- organización en las condiciones del cuadrante 4 es cionales características mecánicas para asumir gradual- una tarea realmente compleja, desafiante e innovado- mente características orgánicas para sobrevivir y crecer ra. Las personas necesitan estar en total sintonía con en el nuevo contexto ambiental. Para ello se requiere de ese contexto. talento y competencias. DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO La nueva organización de Masterpiece En una reunión de directivos, el director de Recur- cia pueden ser copiados por la competencia, pero sos Humanos habló sobre las competencias esencia- que las competencias no. ¿Cómo puede el director les que debería poseer la empresa para tener éxito. de RH identificar y explicar cuáles son las compe- Indicó que productos como commodities con frecuen- tencias esenciales de la empresa? CONCEPTO DE EFICACIA ORGANIZACIONAL no reflejan todo; además, se refieren al pasado y no se ocupan del presente o del futuro de la organización. Y La literatura sobre eficacia organizacional es abundante lo peor es que se enfocan en los activos tangibles y no y generalmente comprende indicadores contables en consideran los activos intangibles de la organización. términos de utilidad, ventas, facturación, gastos o de criterios parecidos. Puede comprender también otros Nota interesante: La energía que impulsa indicadores financieros como costo por unidad, porcen- al sistema taje de utilidad sobre ventas, crecimiento del valor en almacén, utilización de la fábrica y del equipo, relación Como sistemas abiertos, las organizaciones sólo entre capital y facturación, capital y utilidades, etc. Son, subsisten si son capaces de mantener una negen- en general, unidades de medición bastante simples que tropía, esto es, entropía negativa (lo contrario de 32 Parte I La interacc ión entre personas y empresas la entropía), mediante la importación de un volu- de obra indirecta se refiere a la energía que actúa so- men de energía mayor al volumen que regresan al bre los otros miembros de la organización (supervi- ambiente en forma de producto (salida). La razón sión o servicios de asesoría) o sobre materiales que es obvia: parte de la entrada (input) de energía se no forman parte de la transformación organizacio- transforma en salida (output) organizacional; otra nal (planeación, estudios de tiempos, contabilidad, parte la absorbe y consume la propia organiza- entre otros). Generalmente se utilizan toneladas, ción. Para poder realizar esta transformación, la metros, horas, litros, etc. La medida más común es organización necesita alimentarse, recibir energía el dinero (costo), que no necesariamente es equipa- y mantenerse, requerimientos que se reflejan en rable con la entrada y salida de energía. Los mismos la inevitable pérdida de energía entre las entra- economistas reconocen la desventaja de utilizar das y salidas.38 el dinero como unidad de medida en situaciones La mayor parte de las organizaciones reciben que requieran inversión de energía y rendimiento energía por lo menos en dos formas: personas (re- intelectual. cursos humanos) como fuente de energía, y ma- teriales (recursos no humanos). La mano de obra Recientemente distintos autores han sugerido me- directa se refiere a toda la energía que actúa direc- didas para la eficacia administrativa en términos de la tamente sobre los materiales que entran a la organi- utilización de los activos humanos, punto de vista que zación (producir, vender, etc.), en cambio, la mano es compartido, entre otros, por Argyris,39 Bennis,40 OBJETIVOS ESTRATEGIAS ESTRATÉGICOS PLANES TÁCTICOS OPERACIONALES EFICACIA POLÍTICAS EFICIENCIA REGLAS Y PROCEDIMIENTOS ACCIÓN RESULTADOS Eficiencia = cómo se hacen las cosas. De qué manera se realizan. Eficacia = para qué se hacen las cosas. Qué resultados producen. Qué objetivos alcanzan. Figura 1.14 Relaciones entre eficacia y eficiencia. 39 ARGYRIS, Chris, A integração individuo-organização, São Paulo, Atlas, 1975. 40 BENNIS, Warren G., Changing organization: essays on the development and evaluation of human organization, Nueva York, McGraw- 38 KATZ, Daniel y Kahn Robert L., op. cit., p. 87. Hill, 1966. Capítulo 1 Las organizac iones 33 Etzioni,41 Likert,42 Georgopoulos, Mahoney y Jones,43 Nota interesante: Medidas de la eficacia McGregor44 y Selznick.45 Likert critica las medidas tra- administrativa dicionales de eficacia administrativa. “Todas las medi- ciones del resultado final ofrecen datos de hechos con- Negandhi sugiere las siguientes medidas de efica- sumados como medición de la producción, gastos de cia administrativa:49 material, costos, obtención de beneficios y todos los demás datos del área financiera. Esas mediciones son 1. Capacidad de administración para atraer la valiosas, sin embargo, su capacidad provisoria es bas- fuerza de trabajo adecuada. tante limitada. En general, las mediciones de los resul- 2. Niveles elevados de la moral de los empleados tados sólo sirven para tapar el pozo una vez que el niño y de la satisfacción en el trabajo. se ha ahogado.”46 Likert considera como variables inter- 3. Niveles bajos de rotación de personal y de au- vinientes, que conducen a la eficacia administrativa, al- sentismo. gunos factores como calidad de vida en el trabajo, ni- vel de confianza e interés, motivación, lealtad, desem- 4. Relaciones interpersonales satisfactorias. peño y capacidad de la organización para comunicarse 5. Relaciones interdepartamentales (entre los sub- abiertamente, interactuando de manera efectiva y lle- sistemas) sanas. gando a decisiones adecuadas. Estas variables reflejan 6. Percepción de los objetivos globales de la orga- el estado interno y la salud de la organización.47 nización. Negandhi48 advierte que la supervivencia y el cre- cimiento de la organización como negocio depende de 7. Utilización adecuada de la fuerza de trabajo de su fuerza financiera o económica: algunos datos como alto nivel. utilidad, costo por unidad, ventas, son indicadores de 8. Eficacia organizacional para adaptarse al am- la fortaleza financiera de la empresa. Pero esas salidas biente externo. son sólo el resultado de la acción administrativa y los administradores pueden sobrecargar a la organización, La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacio- drenando sus posibilidades a largo plazo para llevarla nal. Ésta se alcanza cuando se reúnen tres condiciones a obtener altas utilidades y ventas elevadas en el cor- esenciales: to plazo. Así, no es correcto utilizar únicamente índices económicos para medir la eficacia administrativa. Exis- 1. Logro de los objetivos organizacionales. ten otros criterios que son necesarios para evaluar ade- 2. Mantenimiento del sistema interno. cuadamente la eficacia administrativa. 3. Adaptación al sistema externo. Para que una organización logre eficacia, debe po- ner atención simultáneamente en estas tres condicio- 41 ETZIONI, Amitai, “Two approaches to organization nes esenciales. Pero el logro de la eficacia se topa con la analysis: a critique and a sugestion”, Administrative Science Quarterly, complejidad de los requisitos que la organización como núm. 5, pp. 257-258, 1960. sistema abierto posee. La eficacia y el éxito organizacio- 42 LIKERT, Rensis, A organização humana, São Paulo, Atlas, nal constituyen un problema complejo en virtud de sus 1975. múltiples relaciones con sus socios. La eficacia significa 43 GEORGOPOULOS, Brasil S., MAHONEY, G. M. y JO- la satisfacción de los accionistas de la organización. NES, N. W., “A path-goal approach to productivity”, Journal of Applied Psychology, núm. 41, pp. 345-353, 1957. 44 McGREGOR, Douglas M., ”O lado humano da empre- sa”, en Balcão, Yolanda Ferreira y Cordeiro, Laerte Leite, O comporta- Medidas de eficacia organizacional mento humano na empresa, Río de Janeiro, Fundação Getulio Vargas, Instituto de Documentação, 1971, pp. 45-60. La eficacia organizacional es un concepto amplio y com- 45 SELZNICK, Philip, “Foundations of the theory of orga- plejo en virtud de sus múltiples relaciones con sus so- nizations”, American Sociological Review, núm. 13, pp. 25-35, 1948. cios. Hay un conjunto de intereses y satisfacciones en 46 LIKERT, Rensis, op. cit., p. 124. juego, muchos de los cuales entran en conflicto entre 47 Ibidem, p. 44. sí y son hasta cierto punto antagónicos. Así, la tarea de 48 NEGANDHI, Anant R., “A model for analyzing organi- la administración es mantener el equilibrio entre esos zations in cross-cultural settings”, en Modern organization theory: con- textual environmental, and socio-cultural variables, Centers for Business and Economic Research, The Kent State University Press, 1973, pp. 298-299. 49 Ibidem, p. 299. 34 Parte I La interacc ión entre personas y empresas Satisfacción de la comunidad Satisfacción Satisfacción de los accionistas del gobierno Satisfacción Satisfacción de los gerentes ÉXITO ORGANIZACIONAL de los consumidores Satisfacción Satisfacción de los proveedores de los empleados Satisfacción de los acreedores Figura 1.15 El éxito organizacional. componentes. Los principales indicadores de la eficacia 4. Adaptabilidad: es el mecanismo mediante el cual la or- organizacional son: ganización responde a los cambios inducidos exter- na e internamente. Es el tiempo de reacción y de res- 1. Producción: representa la capacidad de producir las sa- puesta de la organización a los cambios ambientales. lidas organizacionales en cantidad y calidad. Está rela- Este criterio se refiere a la capacidad de la adminis- cionada con los productos que consumen los clientes tración de percibir los cambios tanto en el ambiente de la organización y no incluye consideración alguna externo como en la propia organización. Problemas acerca de eficiencia desde el punto de vista de clientes, en los indicadores de producción, eficiencia o satis- satisfacción de necesidades de la sociedad, alivio de facción pueden ser señales para cambiar de prácticas pacientes, graduación de estudiantes, etcétera. o de políticas. También el ambiente puede demandar 2. Eficiencia: señala la relación entre salidas y entradas. resultados diferentes o proporcionar entradas dife- Es un indicador que se expresa en términos de por- rentes, lo cual exige un cambio. Si la organización no centajes o índices de costo/beneficio, costo/produc- se adapta adecuadamente, su supervivencia corre pe- to o costo/tiempo. Es un criterio a corto plazo re- ligro. No existen medidas de adaptabilidad que sean lacionado con todo el ciclo entrada-proceso-salida. específicas y concretas. Estas medidas están dadas Resalta el elemento entrada y el elemento proceso. por respuestas a cuestionamientos. Sin embargo, la Entre los indicadores de eficiencia se encuentran la administración puede implementar medidas que fa- tasa de rendimiento sobre el capital o sobre los ac- vorezcan el sentido de disposición al cambio. tivos, costo unitario, costo por producto, costo por 5. Desarrollo: La organización tiene que invertir en ella cliente, tasas de ocupación, tiempo de paro, índice misma para incrementar su desarrollo y su capaci- de desperdicio. La eficiencia es aquí un elemento dad de realización. El desarrollo se relaciona con el que predispone a la eficacia. aumento de la riqueza organizacional: con sus ac- 3. Satisfacción: la organización es un sistema social que tivos tangibles e intangibles. Los esfuerzos por el tiene que prestar atención a los beneficios otorga- desarrollo son los relacionados con programas de dos a sus grupos de interés (funcionarios, clientes, capacitación y de desarrollo del personal, incluyen- proveedores y prestadores de servicios). La organi- do varios enfoques psicológicos y sociológicos. Un zación satisface las demandas del ambiente a través ejemplo es el D.O. (desarrollo organizacional), que de la responsabilidad social, ética, voluntarismo, etc. se verá más adelante. Los conceptos modernos del Los indicadores de satisfacción incluyen las actitu- aprendizaje organizacional sirven para aumentar la des de los funcionarios, rotación, ausentismo, quejas capacidad de aprender y de innovar lo que garanti- y reclamaciones, satisfacción del cliente, etcétera. za el desarrollo y, en consecuencia, el aumento de la Capítulo 1 Las organizac iones 35 Tiempo: Corto plazo Medio plazo Largo plazo Producción Adaptabilidad Eficiencia Supervivencia Desarrollo Satisfacción Figura 1.16 Indicadores de eficacia organizacional. producción, eficiencia, satisfacción, adaptabilidad y La eficacia organizacional depende de todos supervivencia. estos criterios para garantizar la capacidad de la 6. Supervivencia: Toda organización necesita invertir en organización de mantenerse en el ambiente. Pero ella misma para aumentar su capacidad de supervi- lo que es cierto, es que la ARH desempeña un pa- vencia a largo plazo. La supervivencia depende de pel de suma importancia tanto en el logro de la efi- todos los criterios ya enumerados. ciencia como de la eficacia organizacional. Esto es lo que trataremos de demostrar a lo largo de este Nota interesante: El equilibrio libro. entre los indicadores El equilibrio óptimo entre los seis componentes CAPITAL HUMANO Y CAPITAL INTELECTUAL citados es indispensable para el éxito organiza- Durante toda la Era Industrial, las organizaciones que cional. Puede que una organización sea eficaz en tenían éxito eran aquellas que incrementaban su capital términos de producción, satisfacción y eficiencia, financiero (convertido en edificios, fábricas, máquinas, pero ineficaz en términos de adaptabilidad y de- equipos, inversiones financieras) y hacían que creciera sarrollo. Puede que una organización sea eficaz a y se expandiera. La imagen de éxito organizacional es- corto plazo, pero con pocas oportunidades de su- taba representada por el tamaño de la organización y pervivencia en el futuro. El equilibrio óptimo sig- de sus instalaciones físicas, por el patrimonio contable nifica nivelar el desempeño de la organización con y, sobre todo, por la riqueza financiera. Las organiza- respecto a todos estos componentes a lo largo del ciones trataban de acumular activos tangibles, físicos y tiempo. Es lo que muchos autores llaman balanced concretos como base de su éxito, su fuerza y poder de scorecard o cuadro de mando integral.50 mercado. La acumulación de recursos —financieros y La supervivencia constituye la medida defini- materiales— era uno de los objetivos organizacionales tiva y a largo plazo de la eficacia organizacional. más importantes. Eso ya pasó. Hoy las organizaciones Sin embargo, entre más lejano es el futuro, tanto que tienen éxito son extremadamente ágiles e innova- más inciertos son los indicadores. De esta manera, doras y, por esta razón, no dependen de su tamaño. En las medidas de producción, satisfacción y eficien- otras palabras, actualmente el que una organización sea cia son relativamente más concretas, específicas, grande no significa que tenga éxito. Existen organiza- verificables y objetivas que las medidas de adap- ciones pequeñas que logran un éxito enorme y que son tación y desarrollo. más rentables que organizaciones más grandes. ¿A qué se debe? La razón es sencilla, se llama innovación. Es la capacidad de una organización de proporcionar produc- tos y servicios creativos e innovadores que transforman 50 KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P., A estratégia a los demás productos y servicios en cosas obsoletas e em ação: Balanced Scorecard, Río de Janeiro, Campus, 1997. inútiles. Es la capacidad de una organización de adelan- 36 Parte I La interacc ión entre personas y empresas tarse a las demás y conquistar clientes y consumidores proveedores, así como marcas, marcas registradas, antes, al ofrecerles mayor satisfacción por sus compras. patentes y el prestigio de la empresa. El valor de es- En la Era de la Información, el capital financiero deja de tos activos está determinado por el grado de satis- ser el recurso más importante de una organización. Otros facción con que la empresa soluciona los problemas activos intangibles e invisibles toman rápidamente su lu- de sus clientes. gar relegándolo a un plano secundario. Nos referimos al 3. Capital humano: es el capital de gente, de talentos y capital intelectual. El capital intelectual de la organización de competencias. La competencia de una persona es está constituido de activos intangibles como:51 la capacidad de actuar en diversas situaciones para crear activos, tanto tangibles como intangibles. No 1. Capital interno: comprende la estructura interna de la es suficiente tener personas. Son necesarios una pla- organización, conceptos, modelos y sistemas admi- taforma que sirva de base y un clima que impulse a nistrativos y de cómputo. La estructura interna y las las personas y utilice los talentos existentes. De es- personas constituyen lo que generalmente conoce- te modo, el capital humano está constituido básica- mos como organización. Además, la cultura o el es- mente por los talentos y competencias de las perso- píritu organizacional forman parte integral de esta nas. Su utilización plena requiere una estructura or- estructura interna. ganizacional adecuada y una cultura democrática e impulsora. 2. Capital externo: comprende la estructura externa de la organización, o sea, las relaciones con clientes y Capital interno Capital de sistemas internos y conocimiento corporativo Capital Talentos Capital externo Personas dotadas intelectual de competencias, Capital de clientes habilidades y proveedores y conocimientos Capital Estructura humano organizacional Capital de Organización talentos del trabajo Cultura organizacional Comportamiento en el trabajo Figura 1.17 Las divisiones del capital intelectual.52 51 SVEIBY, Karl Erik, A nova riqueza das organizações: geren- ciando e avaliando patrimônios de conhecimento, Río de Janeiro, Campus, 52 CHIAVENATO, Idalberto, Construção de talentos: coaching 1988, pp. 11-12. y monitoring, Río de Janeiro, Campus, 2002. Capítulo 1 Las organizac iones 37 Así, organización, clientes y personas constituyen el capitalista.56 Posiblemente la era virtual57 o la era del trípode del capital intelectual. El conocimiento es fun- conocimiento58 estarán caracterizadas por la máquina damental en este conjunto. El capital físico se deprecia inteligente59 y por la irracionalidad.60 De cualquier ma- con el uso, pero el valor del conocimiento aumenta cada nera, actualmente el conocimiento constituye el recurso vez más. El caudal de conocimiento de una persona no productivo más importante de las organizaciones y la disminuye, se complementa con el de los otros. tendencia es que se haga cada vez más importante para el éxito de la organización. Nota interesante: La perspectiva del capital Gran parte del capital intelectual está representado intelectual por el capital humano. El capital humano está consti- tuido por las personas que forman parte de una orga- La perspectiva del capital intelectual muestra que: nización. Capital humano significa talentos que necesi- tan ser conservados y desarrollados. Más aún, el capital 1. Para conservar y desarrollar el conocimiento, humano significa capital intelectual. Un capital invisible las organizaciones deben ofrecer un trabajo de- compuesto de activos intangibles. La contabilidad tradi- safiante que proporcione a las personas expe- cional que sólo se preocupaba por los activos tangibles y riencias y conocimientos. físicos tiene que hacer frente a un fenómeno insospecha- 2. El conocimiento proporcionado por sus direc- do: el valor de mercado de las organizaciones ya no sólo tivos constituye la riqueza más importante de depende de su valor patrimonial físico sino sobre todo las organizaciones. de su capital intelectual. En la Era de la Información, el 3. Las organizaciones necesitan desarrollar estra- conocimiento se está convirtiendo en el recurso organi- tegias claras de ARH, para poder atraer, con- zacional más importante de una empresa. Una riqueza servar y motivar a sus directivos. más importante y crucial que el dinero. 4. Los directivos que poseen el conocimiento son Nota interesante: La nueva riqueza los que principalmente contribuyen al éxito de del siglo XXI la organización. 5. Las organizaciones necesitan transformarse rá- Paulatinamente el capital financiero, que caracte- pidamente en organizaciones de aprendizaje rizó a la Era Industrial, está cediendo su lugar al para que puedan emplear adecuadamente el capital intelectual como base fundamental de las conocimiento. operaciones empresariales. En un mundo en el que los factores tradicionales de producción (na- 6. Para tener éxito en la Era de la Información, las turaleza, capital y trabajo) ya agotaron y consu- organizaciones deben adoptar la perspectiva mieron su aportación a los negocios, las empresas del conocimiento e invertir fuertemente en él. han empezado a invertir fuertemente en capital Para incrementar su capital intelectual, las organiza- intelectual con el objeto de mejorar su ventaja ciones se están transformando en verdaderas organiza- competitiva. Creatividad e innovación por medio ciones del conocimiento o agencias de conocimiento y de ideas. Las ideas provienen del conocimiento y de aprendizaje. ¿Por qué motivo? Transformar y conver- éste, a su vez, está en la cabeza de las personas. El tir la información en conocimiento rentable a través de hecho es que las empresas que tienen éxito se es- su procesamiento en nuevos productos, servicios, pro- tán transformando en organizaciones educadoras cesos internos, nuevas soluciones y, sobre todo, en crea- y en organizaciones del conocimiento, en las que tividad e innovación. El ambiente en el que trabajarán las personas en el futuro ya ha sido descrito por muchos 56 DRUCKER, Peter F., Sociedade pós-capitalista, São Paulo, autores. Algunos le llaman tercera onda,53 sociedad de Pioneira, 1993. la información,54 sociedad del conocimiento55 o era pos- 57 RHEINGOLD, Howard, The virtual community: ho- mes-teading on the electronic frontier, Reading, Mass., Addison-Wesley, 53 TOFFLER, Alvin, The third wave, Nueva York, Morrow, 1993. 1980. 58 SAVAGE, Charles, Fifth generation management: cocrea- 54 MASUDA, Yoneji, The information society as a postindus- ting through virtual enterprising, dynamic teaming, and knowledge networ- trial society, Tokio, Institute for the Information Society, 1980. king, Boston, Buttereorth-Heinemann, 1996. 55 MASUDA, Yoneji, The information society as a post- 59 ZUBOFF, Shoshana, In the age of the smart machine: the industrial society, op. cit. y NAISBITT, John, Megatendências: as dez future of work and power, Nueva York, Basic Books, 1988. grandes transformações ocorrendo na sociedade moderna, São Paulo, abril: 60 HANDY, Charles B., The age of unreason, Boston, Har- Círculo do Livro, 1982. vard Business School Press, 1989. 38 Parte I La interacc ión entre personas y empresas CASO El proyecto supersónico de Embraer61 La fábrica aún no está terminada. Después de una El modelo de empresa en la citricultura es con- expropiación y de un proceso jurídico entre el go- centrador, no distribuye la riqueza. Ahora el desarro- bierno de São Paulo y los agricultores de naranja llo de la región depende del avance tecnológico y —cuyas tierras habían sido declaradas de utilidad del mejoramiento del nivel de mano de obra. La in- pública—, la ciudad de Araraquara ya considera dustria representada por empresas como Inepar, como suyo el punto aeroespacial de Embraer en Nestlé, Lupo, Kaiser y Cutrale es la principal fuente Gavião Peixoto. Éste es un municipio de 4 500 habi- de empleo del municipio con 33% de las plazas. tantes, que se independizó hace pocos años y con Otro sector que se está moviendo es el inmobi- insuficiente estructura para atender la llegada de téc- liario. Parte de los salarios de la empresa será uti- nicos y ejecutivos que migrarán a la región. En Ara- lizada en gastos para vivienda. Una de las principa- raquara se concentrará la mayor parte de los tres mil les constructoras de la región construye tres edifi- funcionarios de la fábrica. De ahí surgirá el dinero cios medianos y departamentos amueblados y pla- que se moverá en la región como consecuencia de la nea un edificio alto. Varios proyectos que estaban en llegada de Embraer. los cajones o que se desarrollaban lentamente se han Los aviones empiezan a sustituir a las naranjas en acelerado. Embraer creó una expectativa positiva en los sueños de prosperidad de la población de la ciu- la ciudad, aumentó incluso la autoestima de la po- dad. Nuevos proyectos residenciales y comerciales, blación. El Ayuntamiento estudia la creación de un que comprenden hipermercados y centros comercia- nuevo distrito industrial en ese municipio, que se les, se han acelerado. Redes hoteleras como Meliá y sumará a los ya existentes. La idea es concentrar el Accor tratan de marcar posiciones en el municipio. Los máximo número de proveedores de Embraer. jóvenes están inquietos ante la posibilidad de encon- Los productores de naranja están lejos de una trar un lugar a la sombra del mundo de la alta tecnolo- mejor producción. El precio de la naranja alcanzó el gía y de las pruebas supersónicas. La ciudad vive a nivel más bajo de los últimos años y también cayó la expectativa de la transición económica definitiva el precio de la caja en el mercado interno. Hay mu- de la agricultura a la producción de bienes de altísi- cha oferta de naranja. De esta manera no existe nada mo valor agregado. Hasta la población de Hortência, que se oponga a la instalación de la nueva fábrica. El el barrio más alejado en la periferia de Araraquara, gobierno de São Paulo con base en peritajes técnicos fue sacudida por la noticia de la llegada de Embraer. proporcionó R$9 millones (aproximadamente 47 mi- En Hortência soñaban con el fin de la estacionalidad llones de pesos mexicanos) para la expropia- del trabajo en los naranjales. Los recolectores traba- ción del terreno, a un precio medio de R$ 13 mil jan seis meses por año con salarios mensuales de (68 510.00 pesos mexicanos) por alqueire.* Las ha- R$300.* El resto del tiempo viven de trabajos even- ciendas afectadas por la expropiación pretenden tuales. Las posibilidades de que obtengan un em- hacer contraofertas superiores. Y uno de los te- pleo en Embraer son remotas dada su poca prepara- mas que debe airearse es el de la ganancia cesante ción. Sin embargo, hay muchos empleos indirectos a de las propiedades. Esta ganancia es aquella que la vista, entre 1 500 (7 905.00 pesos mexicanos) y tres las empresas dejan de percibir debido a la inte- mil reales (15 810.00 pesos mexicanos). El comer- rrupción forzada de su producción durante deter- cio empieza a hacer sus cálculos. Cuando Embraer minado periodo. Los naranjales que serán trans- esté operando a su máxima capacidad, su nómina formados en la fábrica y en la pista de pruebas de será de cerca de R$70 millones anuales (aproxima- Embraer están en plena madurez. De acuerdo con damente 369.00 millones de pesos mexicanos), si se las negociaciones, Embraer no desocupará las plan- toma como base el salario medio de la empresa en taciones de naranja inmediatamente. Al principio, la San José de los Campos, SP. Si un cuarto de estas empresa sólo necesita 13% de los 736 alqueires para percepciones se queda en el comercio de la ciudad, instalar su pista. La totalidad del área se ocupará en el movimiento en las tiendas crecerá 15%. Esto pro- cuatro años. porciona un efecto muy superior al que podría dar Muestre cómo una organización puede influir el sector agrícola. en una comunidad. 61 VAILARDAGA, Vicente, O projeto supersônico de Ara- raquara, Gazeta Mercantil, 11 de septiembre de 2000, p. A-6. * N. del R.T. Aproximadamente $1 581.00 pesos mexica- * N. del R. T. Antigua medida de superficie que corres- nos al tiempo de edición de este libro. ponde a 15 625 cuartas cuadradas. Capítulo 1 Las organizac iones 39 el aprendizaje organizacional se incrementa y se Entropía desarrolla mediante procesos inteligentes de ad- Entropía negativa ministración del conocimiento. En esas empresas, la ARH se encuentra cada vez más comprometida Equifinalidad con el aumento del capital intelectual y una mayor Estabilidad aplicación de éste. Homeostasis RESUMEN Negentropía Organización Las personas y las organizaciones se encuentran en una interacción continua y compleja; las personas pasan la Organizaciones complejas mayor parte de su tiempo en las organizaciones de las Sistema que dependen para vivir y las organizaciones están cons- tituidas por personas sin las que no podrían existir. Sin Sistema abierto las personas y sin las organizaciones no habría ARH. Sistema sociotécnico Una organización existe solamente cuando se unen dos o más personas que pretenden cooperar entre sí para lograr objetivos comunes, que las iniciativas individua- PREGUNTAS DE ANÁLISIS les en forma independiente no podrían lograr. Existe una 1. ¿Por qué es importante el estudio de la interacción gran variedad de organizaciones: empresas industriales, entre personas y organizaciones? empresas prestadoras de servicios, empresas financieras, 2. Explique el concepto de organizaciones. bancos, universidades, escuelas, ejércitos, instituciones 3. ¿Cuáles son las principales características de las or- gubernamentales, hospitales, iglesias, etc. Las organizacio- ganizaciones complejas? nes se pueden estudiar de acuerdo con el modelo de siste- 4. Explique el concepto de sistema. ma abierto: importan, transforman y exportan energía me- 5. ¿Cuáles son las diferencias entre un sistema abierto diante ciclos recurrentes de actividades. Las organizacio- y un sistema cerrado? nes también pueden ser analizadas de acuerdo con el mo- 6. ¿Qué es la entropía negativa? delo sociotécnico: están compuestas por un sistema técnico 7. ¿Qué es equifinalidad? y un sistema social que se entrelazan íntimamente, y que 8. ¿Cuáles son las características de una organización son administrados por un sistema gerencial. Al establecer de acuerdo con el enfoque de Katz y Kahn? sus objetivos, las empresas definen su racionalidad, con 9. Explique la organización de acuerdo con el modelo lo que desarrollan estrategias para lograr sus objetivos. Como sistemas abiertos, las organizaciones tienen un inter- sociotécnico. cambio íntimo con el ambiente, y esta interdependencia 10. ¿Cuáles son las estrategias cooperativas y competi- de la organización con su ambiente lleva al concepto de efi- tivas de la organización con respecto al ambiente? cacia organizacional. La eficacia organizacional depende 11. Explique la eficacia organizacional y ¿qué papel del logro de los objetivos, del mantenimiento del sistema juega la ARH para lograrla? interno (personas y recursos humanos) y de su adapta- 12. Enuncie los principales indicadores de la eficacia ción al ambiente externo. De ahí la importancia del papel organizacional. de la ARH en la vida de las organizaciones. 13. Evalúe el concepto de capital intelectual. EJERCICIO CONCEPTOS CLAVE Metalúrgica Santa Rita, S. A. (Mesarisa) es una empresa Ajuste mediana, de capital público, que se dedica a la produc- Ambiente ción y comercialización de candados, cerraduras, pica- Competencia portes, herrajes, etc., tanto para residencias (casas, de- partamentos, edificios en general) como para vehículos Cooperación (automóviles, camiones, motocicletas, tractores, etc.). Su Diferenciación línea de producción es extensa y comprende cerca de 600 artículos destinados tanto al mercado de la construcción Eficacia como al mercado automotriz. Para la producción de esta Eficiencia línea, Mesarisa instaló una fábrica en los alrededores de 40 Parte I La interacc ión entre personas y empresas São Paulo. La comercialización se hace por medio de fi- milagro económico brasileño, cuando hubo un enorme liales situadas en São Paulo, Río de Janeiro, Porto Alegre, aumento en la construcción inmobiliaria paralelamen- Bello Horizonte y Recife. En cada filial existe un depó- te a la producción de automóviles en Brasil. A partir sito de producto terminado tanto para el mercado in- de 1989, Mesarisa empezó a sentir los efectos de la dustrial (constructoras, industria automovilística, etc.) recesión en el mercado inmobiliario y en el mercado como para el mercado de repuestos (cerrajeros, talleres automotriz, tuvo que reducir sus operaciones de produc- mecánicos en general, etcétera). ción, sus inversiones y su fuerza de trabajo. A pesar de Fundada en 1960 por el actual director y presiden- haber reducido su plantilla de personal de 1 900 a 1 400 te, Raimundo Correia, Mesarisa experimentó una fuer- empleados, mantiene la misma estructura organizacio- te expansión en la década de 1970, debido al llamado nal, a saber: Director presidente Raimundo Correia Director Director Director Director industrial administrativo financiero comercial Raimundo Alex Onassis Raúl Correia hijo Soares Silva Correia Gerente del Gerente del Gerente del Gerente del Gerente del Gerente del Gerente de departamento departamento departamento departamento departamento departamento las Producción Mantenimiento Recursos Procesamiento Financiero Contabilidad Filiales Humanos de Datos Omar Isaías Alberto José João Reginaldo Figueira Andrade Oliveira Sena Libra Pompeu Figura E.1 Organigrama de Mesarisa. Los niveles jerárquicos de esta estructura organiza- Para el director presidente, el mayor desafío de la em- cional están dispuestos de la manera siguiente: presa es alcanzar un nivel de eficacia y de eficiencia en los negocios que les permita obtener el máximo aprovecha- 1. Director presidente miento posible de sus operaciones. Por lo tanto solicitó a 2. Directores de área (Industrial, Administrativo, Fi- cada director y a cada gerente de departamento que pre- nanciero y Comercial) sentaran un plan de cómo cada área y cada departamento podría mejorar su nivel de eficiencia y de eficacia. 3. Gerentes de departamento (Producción, Manteni- El gerente de Recursos Humanos, Alberto Oliveira, miento, RH, Procesamiento de Datos, Financiero, quiso dar una visión global de su departamento, consi- Contabilidad, Filiales) derando que los recursos humanos se encuentran en to- 4. Jefes de sector dos los demás departamentos y áreas de la empresa. 5. Supervisores de sección De esta manera, eficiencia y eficacia se deben ver en términos de la empresa y no simplemente en términos 6. Encargados de los departamentos. Por lo tanto, su problema es de- 7. Asalariados comunes finir la eficacia y eficiencia de la administración de recursos 8. Trabajadores por hora humanos a nivel organizacional. Pero, ¿cómo hacerlo? Capítulo 1 Las organizac iones 41 2 Las personas Lo que verá • Variabilidad humana. • Cognición humana. en este capítulo • La naturaleza compleja del hombre. • La motivación humana. • La comunicación. • El comportamiento humano en las organizaciones. • Capital humano. Objetivos de • Mostrar la importancia que tienen las personas en el éxito de la organización. aprendizaje • Entender las diferencias individuales, la cognición y la percepción humanas. • Identificar los distintos enfoques de la motivación humana. • Señalar la importancia del proceso de comunicación en el comportamiento humano. CASO INTRODUCTORIO Matrix Claudia Sánchez quiere modificar radicalmente la de esa transformación, quiere modificar la actitud relación de la empresa con sus empleados. Como de las personas hacia la empresa. Eso implica cam- presidenta, desea reformar la estructura organiza- biar los papeles que desempeñan. Si usted fuera la cional de la empresa para transformarla en una em- presidenta, ¿cómo presentaría sus ideas a la mesa presa más ágil, dinámica y competitiva. Como parte directiva de la empresa? Las organizaciones dependen de las personas para que miento y alejamiento de las personas de sus tareas en la las dirijan, controlen y para que operen y funcionen. organización. Como consecuencia de esto se presenta- No hay organización sin personas. Toda organización ban problemas de calidad y productividad. Esos proble- está constituida por ellas, de quienes depende para su mas se enfrentaban como si sólo concernieran a la ge- éxito y continuidad. El estudio de las personas cons- rencia y a la dirección, pero no a las personas. De hecho, tituye un punto básico de las organizaciones y, espe- la gerencia y la dirección están constituidas por un por- cialmente, de la ARH. Sin organizaciones ni personas centaje muy pequeño de integrantes de la organización, no habría ARH. En esta última hay dos vertientes di- esos problemas eran analizados y resueltos por una pe- ferentes al considerar a las personas: las personas en queña minoría que tenía otras muchas cosas que hacer. cuanto tales (dotadas de características propias de per- En realidad muchos de esos problemas eran diferidos y sonalidad e individualidad, de aspiraciones, valores, aplazados, asimismo ocasionaban una reducción en la actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y las competitividad de las organizaciones. La tendencia ac- personas como recursos (dotadas de habilidades, capa- tual es que todas las personas en todos los niveles sean cidades, destrezas y conocimientos necesarios para la administradores, y no sólo realizadores de sus tareas. tarea organizacional). Cada persona debe estar consciente de que además de La ARH moderna, procura tratar a las personas co- realizar sus tareas, debe ser un elemento de diagnóstico mo tales y no sólo como recursos organizacionales im- y de solución de problemas, para que su trabajo en la or- portantes, de esta forma rompe con la tradición de tra- ganización mejore de manera continua. Así es como las tarlas como simples medios de producción, es decir, las organizaciones de éxito crecen y se fortalecen. considera personas y no simplemente como recursos o insumos. Hace poco tiempo, a las personas se les trata- Nota interesante: Los factores de ba como objetos, como recursos productivos, semejante producción en la actualidad a las máquinas o a las herramientas de trabajo, como meros agentes pasivos que debían ser administrados. Se En la era industrial predominaban los factores de observó que esa forma limitada y retrógrada de consi- producción tradicionales: naturaleza, capital y tra- derar a las personas ocasionaba fuertes resentimientos bajo en forma de mano de obra. Actualmente, en y conflictos laborales, además de un gradual distancia- la era de la información estos factores tienden a la Personalidad e individualidad, Tratamiento Como aspiraciones, valores, actitudes, personal personas motivación y objetivos personales e individualizado Personas Habilidades, capacidades Tratamiento Como experiencias, destrezas y estándar, igual recursos conocimientos necesarios y generalizado Figura 2.1 Personas como personas y personas como recursos. Capítulo 2 Las personas 43 ley de los rendimientos decrecientes: toda inver- zaciones y ambientes cada vez más complejos y dinámi- sión en ellos produce ganancias cada vez menores. cos. De esta manera “las organizaciones son personas, Las organizaciones con éxito invierten en las per- las organizaciones son grupos y las organizaciones son sonas. Pero, concretamente: ¿a qué se debe esto? organizaciones. Los gerentes administran personas, los En el mundo de hoy, los factores de éxito ya no gerentes administran grupos y los gerentes administran tienen que ver con el tamaño de la organización, la organizaciones. Los gerentes son personas, los gerentes escala de producción o los bajos costos; estos facto- son miembros de grupos y los gerentes son miembros res han perdido importancia, en cambio la rapidez de organizaciones”.1 de respuesta, así como la innovación de productos Sin embargo, la variabilidad humana es muy gran- y servicios adquieren ahora relevancia. ¿Cómo se de, cada persona es un fenómeno multidimensional, el logra esto? A través de las personas. cual está sujeto a las influencias de una enorme can- tidad de variables. Las grandes diferencias en aptitu- des, así como los patrones de conducta aprendidos son VARIABILIDAD HUMANA diversos. Las organizaciones no disponen de datos o El hombre es un animal social con una incontenible ten- medios para comprender a sus miembros en toda su dencia a la vida en sociedad. El hombre vive en organi- complejidad.2 Club Escuela Familia LA PERSONA Profesión Grupos religiosos Política Trabajo Figura 2.2 La superposición de la participación multigrupal.3 2 THOMPSON, James D., Dinâmica organizacional: funda- mentos sociológicos de teoria administrativa, São Paulo, McGraw-Hill do 1 LEAVITT, Harold J., William R. DILL y Henry B. Brasil, 1976, p. 125. EYRNG, The organizational word: a systematic view of managers and ma- 3 HICKS, Herbert G. y C. Ray GULLETT, The management nagement, Nueva York, Harcourt Brace Jovanovich, 1973, p. 148. of organizations, Nueva York, McGraw-Hill, 1976, p. 156. 44 Parte I La interacc ión entre personas y empresas Variables Factores internos Factores externos • Personalidad • Ambiente organizacional • Aprendizaje • Reglas y reglamentos Conducta Las personas • Cultura de las personas en la • Motivación • Política en la organización • Métodos y procedimientos organización • Percepción • Recompensas y sanciones • Valores • Grado de confianza Figura 2.3 Factores internos y externos que influyen en la conducta humana. Nota interesante: Importancia de las lo que establece la creencia y la opinión personal res- diferencias individuales de las personas pecto a uno mismo o al mundo exterior. Para compren- der la conducta de las personas en el ámbito de esta Antiguamente, la ARH se caracterizaba por defi- exposición, existen dos teorías importantes: la teoría de nir políticas en las que a las personas se les consi- campo de Lewin y la teoría de la disonancia cognitiva de deraba de manera genérica y estandarizada. Las Festinger. Ambas explican cómo funciona la cognición técnicas de RH trataban a las personas como si to- humana. das fueran iguales, homogéneas. Actualmente, las diferencias individuales se toman cada vez más en cuenta: la administración de recursos huma- Teoría de campo de Lewin nos hace hincapié en las diferencias individuales y en la diversidad en las organizaciones. La razón La teoría de campo de Lewin asegura que la conducta hu- es sencilla: cuanto mayor es la diferencia entre las mana depende de dos factores fundamentales: personas, tanto mayor su potencial de creatividad e innovación. 1. La conducta se deriva de la totalidad de factores y eventos coexistentes en determinada situación. Las Dado que las organizaciones están compuestas por personas se comportan de acuerdo con una situa- personas, el estudio de éstas constituye el tema básico ción total (Gestalt), que comprende hechos y eventos en el análisis de las organizaciones y especialmente en el que constituyen su ambiente. de la ARH. Pero aunque las organizaciones están com- 2. Esos hechos y eventos tienen la característica de un puestas por personas y éstas necesitan incorporarse a campo dinámico de fuerzas, en el que cada uno tiene las organizaciones para lograr sus objetivos, esta alian- una interrelación dinámica con los demás, que influ- za no siempre resulta fácil. Las organizaciones son dife- ye o recibe influencia de los otros. Este campo diná- rentes entre sí y lo mismo ocurre con las personas. Las mico produce el llamado campo psicológico perso- diferencias individuales hacen que cada quien tenga nal, que es un patrón organizado de las percepcio- sus propias características de personalidad, sus aspira- nes de cada individuo y que determina su manera ciones, valores, actitudes, motivaciones, aptitudes, etc. de ver o de percibir las cosas en su ambiente. Cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a la influencia de una enorme cantidad de variables. El campo psicológico es el espacio vital en el que se encuentra la persona y su ambiente psicológico.4 El am- biente psicológico o conductual es lo que la persona per- COGNICIÓN HUMANA cibe e interpreta en relación con su ambiente externo. La cognición es la manera en que una persona se percibe e interpreta a sí misma y a su medio externo. La cogni- ción es el filtro personal a través del cual la persona ve, 4 LEWIN, Kurt, Principles of topological psychology, Nueva siente y percibe el mundo a su alrededor. Asimismo, es York, McGraw-Hill, 1936. Capítulo 2 Las personas 45 Es el ambiente el que se relaciona con sus necesidades conductual. Las personas no la toleran y cuando se pre- actuales. En el ambiente psicológico, los objetos, las perso- senta (por ejemplo, cuando un individuo cree en una nas y las situaciones pueden adquirir valores que deter- cosa y, sin embargo, actúa de manera contraria a esa minan un campo dinámico de fuerzas psicológicas. El creencia), se ven motivadas a reducir el conflicto. A ese valor es positivo cuando los objetos, las personas y las si- conflicto o incongruencia se le da el nombre de disonan- tuaciones pueden o prometen satisfacer las necesidades cia. Un elemento cognitivo es una especie de creencia, presentes del individuo y es negativo cuando pueden o conocimiento u opinión que el individuo tiene de sí prometen ocasionar algún perjuicio o daño. La tenden- mismo o del medio externo. Los elementos cognitivos cia de los objetos, personas o situaciones con valor posi- pueden estar relacionados de tres maneras: consonante, tivo es atraer al individuo, mientras que los de valor ne- disonante o irrelevante: gativo es causarle aversión o huida. La atracción es una fuerza o vector dirigido hacia el objeto, la persona o la si- 1. Relación disonante, cuando el individuo cree que fu- tuación, mientras que la aversión es una fuerza o vector mar es nocivo, y sin embargo sigue fumando (dos que lo lleva a apartarse, a alejarse del objeto, la persona cogniciones en relación disonante). o la situación. Un vector siempre tiende a producir un 2. Relación consonante, cuando cree que fumar es noci- movimiento en cierta dirección. Cuando dos o más vec- vo y por lo tanto deja de fumar (dos cogniciones en tores actúan al mismo tiempo sobre una persona, el mo- relación consonante). vimiento es una especie de fuerza resultante (o momen- to de fuerzas). Algunas veces el movimiento producido 3. Relación irrelevante, cuando considera que fumar es por los vectores puede ser impedido o bloqueado com- nocivo y le gusta pasear (elementos en una relación pletamente por una barrera (impedimento u obstáculo). irrelevante). En general, el movimiento puede ser de aproximación o de alejamiento. Cuando se presenta una relación disonante, la per- El modelo conductual humano según la teoría de sona se siente mal y para escapar del conflicto íntimo campo puede representarse matemáticamente por la trata de adoptar una de las tres acciones siguientes: ecuación 1. Puede reducirla, con la modificación de sus cogni- C = f (P, M) ciones personales para sintonizarlas o adecuarlas a la realidad externa. La persona modifica su conduc- donde la conducta (C) es resultado o función (f) de la in- ta para reducir la disonancia en relación con la reali- teracción entre la persona (P) y su ambiente (M). En esta dad externa. ecuación, la persona (P) está determinada por las caracte- 2. Puede reducirla, al tratar de modificar la realidad rísticas genéticas y por las adquiridas por el aprendizaje externa para adaptarla a sus cogniciones persona- a través de su contacto con el medio. La teoría de campo les. La persona conserva sus convicciones y trata de explica por qué un mismo objeto, situación o persona modificar el mundo a su alrededor para adecuarlo a pueden ser percibidos e interpretados de manera dife- ellas. rente por cada individuo. 3. Si no puede modificar sus convicciones personales ni la realidad externa, entonces la persona tiene que convivir con el conflicto íntimo de la relación diso- Teoría de la disonancia cognitiva nante o incongruente. La teoría de la disonancia cognitiva de Festinger5 se basa en la premisa de que cada persona se esfuerza por obtener La cognición proporciona un cuadro de referencia un estado de consonancia o coherencia consigo misma. para que las personas se sitúen en el mundo que las ro- Si la persona tiene conocimientos sobre sí misma y sobre dea y lo entiendan adecuadamente. La disonancia cog- su ambiente incongruentes entre sí (es decir, un conoci- nitiva proviene de situaciones que plantean algún pro- miento implica lo opuesto al otro), entonces se presenta ceso de decisión para el individuo y del conflicto resul- un estado de disonancia cognitiva. La disonancia cogni- tante de cogniciones que no coinciden o no concuerdan tiva es una de las principales fuentes de incongruencia entre sí. En realidad la vida de todas las personas es una constante búsqueda de reducción de la disonancia. De estas dos perspectivas (la teoría de campo y la de la disonancia cognitiva) se concluye que la conducta de 5 FESTINGER, Leon, A theory of cognitive dissonance, Stan- las personas se apoya más en sus percepciones persona- ford, Stanford Univeristy Press, 1957. les y subjetivas que en hechos objetivos y concretos que 46 Parte I La interacc ión entre personas y empresas existan en la realidad. No es la realidad lo que cuenta, ción con la realidad propiamente dicha, sino de acuerdo sino la manera personal e individual de visualizarla e con la manera en que la perciben y la sienten, esto es, en interpretarla. Así, las personas no se comportan en rela- relación con sus cogniciones personales. DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO Matrix Claudia Sánchez sabe que para modificar actitudes des. Por otro lado, quiere que las personas se trans- en las personas es necesario que vean y comprendan formen de empleados y trabajadores a colaborado- por qué tienen que cambiar. Matrix quiere dejar de res y socios de la empresa. Finalmente, modificar la ser un simple centro de trabajo para convertirse en conducta humana no es tarea fácil. ¿Cómo puede una organización de aprendizaje y de oportunida- Claudia concretar su plan? LA COMPLEJA NATURALEZA HUMANA Recuerde: La conducta de las personas En función de la teoría de campo y de la teoría de la di- La conducta de las personas dentro de la organi- sonancia cognitiva surgen tres enfoques para el estudio zación es compleja y depende de factores internos de la conducta de las personas:6 (que resultan de sus propias características de per- sonalidad, capacidad de aprendizaje, motivación, 1. La persona como un ser transaccional, que no sólo re- percepción del ambiente interno y externo, actitu- cibe insumos del ambiente y reacciona a ellos, sino des, emociones, valores, etc.) y de factores externos que también asume una posición proactiva, al anti- (que resultan del ambiente, de las características ciparse y muchas veces al provocar modificaciones organizacionales, como del sistema de recompen- en su ambiente. sas y sanciones, factores sociales, políticos, cohe- 2. La persona con un comportamiento dirigido hacia un ob- sión grupal existente, etcétera). jetivo, es decir que la persona es capaz de tener obje- tivos o aspiraciones y de hacer esfuerzos para alcan- zarlos. LA MOTIVACIÓN HUMANA 3. La persona como un modelo de sistema abierto, dirigi- De los factores internos que influyen en la conducta hu- do a objetivos, interdependiente con el medio físico mana, daremos especial atención a la motivación. y social, activamente involucrada en transacciones Para comprender la conducta humana es necesario con ese medio en la medida en que persigue sus ob- un mínimo conocimiento de la motivación. Definir exac- jetivos. Esto exige que la persona desarrolle capaci- tamente el concepto de motivación es difícil, dado que dades mentales: pensar, decidir, etc., y que adquiera se ha utilizado en diversos sentidos. De manera gene- informaciones y creencias que le permitan conocer a ral, motivo es todo aquello que impulsa a la persona a las personas y a las cosas en su ambiente, así como actuar de determinada manera o que da origen, por lo enfrentarse a ellas. Resulta importante conocer las menos, a una determinada tendencia, a un determina- percepciones de las personas y cómo éstas elaboran do comportamiento.7 Ese impulso a la acción puede es- una especie de sistema de filtros mediante los cuales tar provocado por un estímulo externo (proveniente del conciben su realidad ambiental. ambiente) y también puede ser generado internamente 6 THOMPSON, James D. y Donald D. VAN HOUTEN, 7 KAST, Fremont E. y James E. ROSENZWEIG, Organiza- As ciências do comportamento: uma interpretação, São Paulo, Atlas, 1975, tion and management: a system approach, Tokyo, McGraw-Hill Kogakus- p. 30. ha, 1970, p. 245. Capítulo 2 Las personas 47 Presiones de los superiores Estados Influencia de energía de los interna colegas Condiciones El individuo en Sistemas ambientales la organización personales Programas de Cambios capacitación y en la desarrollo tecnología Requerimientos de la familia Figura 2.4 Factores externos que afectan la conducta de las personas en las organizaciones.8 por los procesos mentales del individuo. En ese aspec- proporciona distintos patrones de conducta. Los to, la motivación está relacionada con el sistema de cog- valores sociales y las capacidades para lograr ob- nición9 de la persona. Krech, Crutchfield y Ballachey ex- jetivos son igualmente diferentes, y así sucesiva- plican que “los actos del ser humano están guiados por mente. Para hacerlo aún más complicado, en un su cognición —por lo que piensa, cree y prevé—. Pero al mismo individuo, con el tiempo, cambian las ne- preguntarse por el motivo por cual actúa de esa forma, cesidades, los valores sociales y las capacidades. A se plantea la cuestión de la motivación. La motivación fun- pesar de todas estas diferencias, el proceso que di- ciona en términos de fuerzas activas e impulsoras, que namiza la conducta es más o menos semejante en se traducen en palabras como deseo y recelo (temor, des- todas las personas. En otras palabras, aun cuando confianza y sospecha). La persona desea poder y estatus, los patrones de comportamiento varíen, el proceso teme la exclusión social y las amenazas a su autoestima. que les da origen es, básicamente, el mismo en to- Además, la motivación busca alcanzar una meta deter- das las personas. minada, el ser humano gasta energía para lograrlo”.10 En este sentido existen tres premisas que explican la Recuerde: Las diferencias individuales conducta humana: Entre las personas hay diferentes motivaciones: las 1. La conducta es causada por estímulos externos o inter- necesidades varían de un individuo a otro, lo cual nos. Existe una causalidad en la conducta. Tanto la herencia como el ambiente influyen decisivamente 8 DUBRIN, Andrew J., Fundamental of organizational beha- en el comportamiento de las personas. vior: an applied perspective, Nueva York, Pergamon Press, 1974, p. 241. 2. La conducta es motivada, o sea, en toda conducta hu- 9 La cognición representa aquello que las personas saben acerca de sí mismas y acerca del ambiente que las rodea. El sistema mana existe una finalidad. La conducta no es casual cognitivo de cada persona comprende sus valores y lo influye su am- ni aleatoria, sino que está siempre orientada y diri- biente físico y social, su estructura fisiológica, sus procesos fisiológi- gida hacia algún objetivo. cos, sus necesidades y sus experiencias anteriores. 3. La conducta está orientada hacia objetivos. En todo 10 KRECH, David, Richard CRUTCHFIELD y Egerton L. BALLACHEY, Individual in Society, Nueva York, McGraw-Hill, 1962, comportamiento existe siempre un impulso, de- p. 17. seo, necesidad o tendencia, todas ellas son expre- 48 Parte I La interacc ión entre personas y empresas LA PERSONA Necesidad Estímulo (deseo) (causa) Objetivo Tensión Incomodidad Conducta Figura 2.5 Modelo básico de motivación.11 siones que sirven para designar los motivos de la individuo a un comportamiento o acción, capaz de libe- conducta.12 rar la tensión o de liberarlo de la incomodidad y del des- equilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo Si las suposiciones anteriores son correctas, la con- encontrará la satisfacción a su necesidad y, por lo tanto, la ducta no es espontánea ni está exenta de finalidad: siem- descarga de la tensión producida por ella. Satisfecha la pre hay un objetivo explícito o implícito que la explica. necesidad, el organismo vuelve a su estado de equilibrio Aunque el modelo básico de motivación anterior sea anterior, a su forma de adaptación al ambiente. El ciclo el mismo en todas las personas, el resultado puede va- motivacional se esquematiza en la figura siguiente. riar indefinidamente, ya que depende de la percepción En este ciclo motivacional, la necesidad es satisfecha. del estímulo (que varía de una persona a otra y con el A medida que se repite el ciclo, debido al aprendizaje y tiempo en una misma persona), de las necesidades (que la repetición (refuerzo), los comportamientos se vuelven también varían de una persona a otra) y de la cognición más eficaces para la satisfacción de ciertas necesidades. Una de cada persona. La motivación depende básicamente de vez satisfecha, la necesidad deja de motivar el comporta- esas tres variables. miento, ya que no ocasiona tensión ni incomodidad. Sin embargo, en el ciclo motivacional, no siempre pue- de satisfacerse la necesidad. Ésta también puede frustrar- Ciclo motivacional se o puede compensarse (o sea, puede ser transferida El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una a otro objeto, persona o situación). En el caso de frus- necesidad. La necesidad es una fuerza dinámica y persis- tración de la necesidad, en el ciclo motivacional, la tensión tente que origina el comportamiento. Cada vez que sur- ocasionada por el surgimiento de la necesidad encuentra ge una necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del una barrera o un obstáculo para su liberación. Al no en- organismo, produciendo un estado de tensión, insatis- contrar una salida normal, la tensión acumulada en el facción, incomodidad y desequilibrio. Ese estado lleva al organismo busca un medio indirecto de salida, ya sea Estímulo Comporta- Equilibrio o Necesidad Tensión miento o Satisfacción interno incentivo acción Figura 2.6 Etapas del ciclo motivacional en la satisfacción de una necesidad. 11 LEAVITT, Harold J., Managerial psychology, Chicago, The University of Chicago Press, 1964, p. 9. 12 Ibidem, p. 12. Capítulo 2 Las personas 49 Estímulo Equilibrio o Necesidad Tensión Barrera Frustración interno incentivo Otro compor- Compensación tamiento derivado Figura 2.7 Ciclo motivacional con frustración o compensación. por vía psicológica (agresividad, descontento, tensión Según Maslow, las necesidades humanas están or- emocional, apatía, indiferencia, etc.), o por vía fisiológi- ganizadas en una pirámide de acuerdo con su impor- ca (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas tancia respecto a la conducta humana. En la base de la o digestivas, etcétera). pirámide están las necesidades más bajas y recurrentes Otras veces, la necesidad no es satisfecha ni tampoco (las llamadas necesidades primarias), mientras que en frustrada, sino transferida o compensada. Esto se presenta la cúspide están las más sofisticadas e intelectuales (las cuando la satisfacción de otra necesidad reduce o apla- necesidades secundarias). La figura 2.8 da una idea de ca la intensidad de una necesidad que no puede ser sa- esta organización jerárquica. tisfecha como se indica en la figura 2.7. Es lo que pasa cuando una promoción a un puesto superior se cambia 1. Necesidades fisiológicas: constituyen el nivel más bajo por un buen aumento de sueldo o por un lugar nuevo de necesidades humanas. Son necesidades innatas, de trabajo. como la necesidad de alimentación (hambre o sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo (contra frío o ca- Recuerde: El constante flujo de necesidades lor) o deseo sexual (reproducción de la especie). Se denominan necesidades biológicas o básicas y exi- La satisfacción de ciertas necesidades es temporal y gen satisfacción cíclica y reiterada, con el fin de ga- pasajera, es decir, la motivación humana es cíclica: la rantizar la supervivencia del individuo. Orientan conducta es un proceso continuo de resolución de la vida humana desde el momento del nacimiento. problemas y satisfacción de necesidades a medida Es decir, en principio la vida humana es una cons- que éstas surgen. tante búsqueda de la satisfacción de las necesidades elementales más impostergables, que monopolizan Las teorías más conocidas sobre motivación están re- la conducta del recién nacido y en el adulto predo- lacionadas con las necesidades humanas. Es el caso de la minan sobre las demás necesidades mientras no se teoría de Maslow sobre la jerarquía de las necesidades logre su satisfacción. Están relacionadas con la sub- humanas. sistencia y existencia del individuo. A pesar de ser comunes a todos los individuos requieren distintos grados individuales de satisfacción. Su principal ca- Jerarquía de las necesidades de Maslow racterística es la urgencia: cuando alguna de estas Las teorías de las necesidades parten del principio de necesidades no es satisfecha, dirige la orientación de que los motivos del comportamiento humano residen la conducta. en el propio individuo: su motivación para actuar y 2. Necesidades de seguridad: constituyen el segundo ni- comportarse proviene de fuerzas que existen dentro de vel en las necesidades humanas. Llevan a las perso- él. Algunas de esas necesidades son conscientes, mien- nas a protegerse de cualquier peligro real o imagi- tras que otras no. La teoría motivacional más conocida nario, físico o abstracto. La búsqueda de protección es la de Maslow y se basa en la jerarquía de las necesi- contra una amenaza o privación, huir del peligro, la dades humanas.13 búsqueda de un mundo ordenado y previsible son manifestaciones típicas de estas necesidades. Apa- recen en la conducta humana cuando las necesida- 13 MASLOW, Abraham H., “A theory of human motiva- des fisiológicas están relativamente satisfechas. Co- tion”, Psycological Review, julio 1943, pp. 370-396. mo aquéllas, también están íntimamente relaciona- 50 Parte I La interacc ión entre personas y empresas Auto- rrealización Necesidades secundarias Estima Sociales Seguridad Necesidades primarias Necesidades fisiológicas Figura 2.8 Jerarquía de las necesidades humanas según Maslow. das con la supervivencia de la persona. Tienen gran a un sentimiento de confianza en sí mismo, de va- importancia, dado que en la vida organizacional las lor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su personas están en una relación de dependencia con frustración puede producir sentimientos de inferio- la organización y es ahí donde las acciones gerencia- ridad, debilidad, dependencia y desamparo, los que les arbitrarias o las decisiones inconsistentes e inco- a su vez pueden llevar al desánimo o actividades herentes pueden provocar incertidumbre o inseguri- compensatorias. dad en las personas en cuanto a su continuidad en el 5. Necesidades de autorrealización: son las necesidades trabajo. humanas más elevadas y se encuentran en lo más al- 3. Necesidades sociales: son las necesidades que surgen to de la jerarquía. Llevan a la persona a tratar de em- de la vida social del individuo con otras personas. plear su propio potencial y a desarrollarse continua- Son las necesidades de asociación, participación, mente a lo largo de la vida como humano. Esta ten- aceptación por parte de sus compañeros, intercam- dencia se expresa mediante el impulso de la persona bio de amistad, afecto y amor. Aparecen en la con- a ser más de lo que es y a llegar a ser todo lo que ducta cuando las necesidades más bajas (fisiológi- puede ser. Las necesidades de autorrealización es- cas y de seguridad) se encuentran relativamente tán relacionadas con la autonomía, independencia, satisfechas. Cuando las necesidades sociales no es- control de sí mismo, competencia y plena realiza- tán suficientemente satisfechas, las personas mues- ción de aquello que cada persona tiene de potencial tran resistencia, antagonismo y hostilidad frente a y como virtud, así como la utilización plena de sus las personas que se les acercan. La frustración de talentos individuales. Mientras las cuatro necesida- esas necesidades conduce a la falta de adaptación des anteriores pueden ser satisfechas por recompen- social y a la soledad. La necesidad de dar y recibir sas externas (extrínsecas) a la persona y que tienen afecto es un importante impulsor de la conducta una realidad concreta (como alimento, dinero, amis- humana cuando se utiliza la administración parti- tades, elogios de otras personas), las necesidades de cipativa. autorrealización sólo se pueden satisfacer mediante 4. Necesidades de aprecio: son las necesidades relaciona- recompensas que las personas se dan a sí mismas in- das con la manera en que la persona se ve y valora, trínsecamente (como el sentimiento de realización) es decir, con la autovaloración y la autoestima. Com- y que no son observables ni controlables por los de- prende la autoestima, la confianza en sí mismo, la más. Además, las otras necesidades, una vez satisfe- necesidad de aprobación y reconocimiento social, el chas, ya no motivan la conducta, en cambio, la ne- estatus, el prestigio, la reputación y el orgullo per- cesidad de autorrealización puede ser insaciable, en sonal. La satisfacción de estas necesidades conduce el sentido de que entre más satisfacción obtiene la Capítulo 2 Las personas 51 Realización • Crecimiento Autoestima • Desarrollo • Estatus personal Sociales • Éxito • Prestigio • Amistad • Autorrespeto profesional Seguridad • Amor • Autoconfianza • Pertenencia a • Reconocimiento • Protección un grupo Fisiológicas • Vivienda • Actividades • Ausencia de sociales • Hambre peligro • Sed • Sueño • Etcétera Figura 2.9 Jerarquía de las necesidades humanas desde otro ángulo. persona, más importante se vuelve para ella y más estima y de autorrealización. Pero cuando el indivi- deseará satisfacerla. No importa qué tan satisfecha duo alcanza la realización de las necesidades sociales, esté la persona, deseará siempre más. surgen las necesidades de autorrealización. Esto signi- fica que las necesidades de estima son complementa- De manera general, la teoría de Maslow presenta los rias de las sociales; mientras que las necesidades de aspectos siguientes: autorrealización son complementarias de las de es- tima. Los niveles de necesidad más elevados sólo 1. Una necesidad satisfecha no es una motivación para surgen cuando los niveles más bajos se han contro- la conducta. Sólo las necesidades no satisfechas in- lado y satisfecho. No todos los individuos logran fluyen en ella, orientándola hacia objetivos indivi- llegar al nivel de las necesidades de autorrealización duales. o al de necesidades de estima. Esto es una conquista 2. El individuo nace con ciertas necesidades fisiológicas, individual. que son innatas o hereditarias. Al principio, se en- 5. Las necesidades más elevadas no sólo surgen a me- camina su conducta de manera exclusiva a la satis- dida que se van satisfaciendo las más bajas, sino facción cíclica de esas necesidades, que son hambre, que predominan sobre las más bajas de acuerdo sed, ciclo sueño-actividad, sexo, etcétera. con la jerarquía de las necesidades. Un gran número 3. A partir de una cierta edad, el individuo inicia una de necesidades concomitantes influyen la conducta larga trayectoria de aprendizaje de nuevos patro- del individuo, pero las necesidades más elevadas nes de necesidades. Surgen las necesidades de segu- predominan en relación con las necesidades más ridad, encaminadas hacia la protección contra el bajas. peligro, las amenazas y la privación. Las necesida- 6. Las necesidades más bajas requieren un ciclo mo- des fisiológicas y las de seguridad constituyen las ne- tivacional corto (comer, dormir, etc.) mientras que cesidades primarias del individuo, orientadas ha- las necesidades más elevadas requieren un ciclo cia su conservación personal. motivacional largo. Sin embargo, si alguna necesi- 4. A medida que el individuo logra controlar sus nece- dad más baja deja de ser satisfecha durante mucho sidades fisiológicas y de seguridad surgen lenta y pau- tiempo, entonces se vuelve imperativa, neutrali- latinamente las necesidades más elevadas: sociales, de zando el efecto de las necesidades más elevadas. 52 Parte I La interacc ión entre personas y empresas La privación de una necesidad más baja hace que • Salario y remuneración. las energías del individuo se desvíen hacia la lucha • Seguridad en el puesto. por su satisfacción. • Relaciones con los colegas. El enfoque de Maslow —aunque genérico y am- plio— representa un modelo valioso de funcionamiento Los factores higiénicos constituyen el contexto de la conducta de las personas y para la ARH. del puesto. b) Factores motivacionales. Se refieren al contenido del La teoría de los dos factores de Herzberg puesto, a las tareas y las obligaciones relacionados con éste; producen un efecto de satisfacción durade- Mientras Maslow apoya su teoría de la motivación en ra y un aumento de la productividad muy superior las diferentes necesidades humanas (perspectiva introver- a los niveles normales. El término motivación com- tida), Herzberg14 basa su teoría en el ambiente externo prende sentimientos de realización, de crecimiento (perspectiva extravertida). Para Herzberg, la motivación y de reconocimiento profesional, que se manifiestan para trabajar depende de dos factores.15 por medio de la realización de tareas y actividades que ofrecen desafío y tienen significado en el traba- a) Factores higiénicos. Se refieren a las condiciones que jo. Si los factores motivacionales son óptimos, elevan la rodean a la persona en su trabajo, comprende las satisfacción; si son precarios, provocan la ausencia condiciones físicas y ambientales del trabajo, el sala- de satisfacción. Por eso se les denominan factores de rio, los beneficios sociales, las políticas de la empre- satisfacción. Constituyen el contenido del puesto en sa, el tipo de supervisión, el clima de las relaciones sí y comprenden: entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corres- • Delegación de responsabilidad. ponden a la motivación ambiental y constituyen los factores que tradicionalmente utilizan las organiza- • Libertad para decidir cómo realizar un trabajo. ciones para motivar a los empleados. Sin embargo, • Posibilidades de ascenso. los factores higiénicos tienen una muy limitada ca- • Utilización plena de las habilidades personales. pacidad para influir de manera poderosa en la con- ducta de los empleados. La expresión higiene refleja • Formulación de objetivos y evaluación relaciona- precisamente su carácter preventivo y profiláctico da con éstos. e indica que están destinados únicamente a evitar • Simplificación del puesto (por quien lo desem- fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas peña). potenciales al equilibrio. Si estos factores higiénicos • Ampliación o enriquecimiento del puesto (hori- son óptimos, únicamente evitan la insatisfacción, zontal o verticalmente). ya que su influencia sobre la conducta no logra ele- var la satisfacción de manera sustancial y duradera. En esencia, la teoría de los factores afirma que: 16 Pero, si son precarios, provocan insatisfacción, por lo que se les llama factores de insatisfacción. Com- 1. La satisfacción en el puesto es función del conteni- prenden: do o de las actividades desafiantes y estimulantes • Condiciones de trabajo y bienestar. del puesto: éstos son los llamados factores motiva- cionales. • Políticas de la organización y administración. 2. La insatisfacción en el puesto es función del ambiente, • Relaciones con el supervisor. de la supervisión, de los colegas y del contexto gene- • Competencia técnica del supervisor. ral del puesto: son los llamados factores higiénicos. 14 HERZBERG, Frederick, Bernard MAUSNER y Barba- ra B. SNYDERMAN, The motivation to work, Nueva York, John Wiley, 1959. 15 HERZBERG, Frederick, Work and nature of man, Cleve- 16 KORMAN, Abraham K., Industrial and organizational land, The World, 1966. psychology, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1971, p. 147. Capítulo 2 Las personas 53 Ninguna Máxima (–) Factores motivacionales (+) satisfacción satisfacción (neutralidad) Máxima Ninguna (–) Factores higiénicos (+) insatisfacción insatisfacción Figura 2.10 Teoría de los factores: de satisfacción y de insatisfacción como dos continuos separados. Herzberg llegó a la conclusión de que los factores way) de motivar a las personas, ya sea mediante el reco- responsables de la satisfacción profesional están desli- nocimiento de la pirámide de necesidades humanas, o a gados y son diferentes de los factores responsables de la través de la aplicación de los factores motivacionales y insatisfacción profesional. Lo opuesto a la satisfacción el enriquecimiento del puesto. Sin embargo, la eviden- profesional, no es la insatisfacción, es no tener ninguna cia ha demostrado que las distintas personas reaccionan satisfacción profesional; de la misma manera, lo opues- de manera diferente, de acuerdo con la situación en la to a la insatisfacción profesional es carecer de insatisfac- que se encuentren. ción, y no es la satisfacción. La teoría de motivación de Victor H. Vroom17 se res- Para que haya mayor motivación en el trabajo, Herz- tringe exclusivamente a la motivación para producir, re- berg propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), chaza nociones preconcebidas y reconoce las diferencias que consiste en exagerar deliberadamente los objetivos, individuales. De acuerdo con Vroom, en cada individuo responsabilidades y el desafío de las tareas del puesto. En existen tres factores que determinan su motivación para la sección dedicada a los subsistemas de aplicación en re- producir: cursos humanos, se analizarán algunos aspectos del enri- quecimiento de tareas o enriquecimiento del puesto. 1. Los objetivos individuales, es decir, la fuerza del de- seo para alcanzar objetivos. Nota interesante: Factores motivacionales 2. La relación que el individuo percibe entre productivi- o de satisfacción dad y logro de sus objetivos individuales. En la práctica, el enfoque de Herzberg resalta aque- 3. Capacidad del individuo para influir en su propio llos factores motivacionales que son tradicionalmen- nivel de productividad, a medida que cree poder in- te descuidados y despreciados por las organizacio- fluir en él. nes, en su esfuerzo por aumentar el desempeño y la satisfacción de las personas. Hasta cierto punto, las La figura 2.12 representa estas tres fuerzas. Según conclusiones de Herzberg coinciden con la teoría de Vroom, una persona puede desear aumentar la produc- Maslow en que, cuando el estándar de vida es ele- tividad cuando se dan tres condiciones: vado, las necesidades humanas de niveles más ba- jos tienen relativamente poco efecto motivacional. 1. Objetivos personales del individuo: que pueden com- prender dinero, seguridad en el puesto, aceptación Los planteamientos de Maslow y de Herzberg tie- social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen nen algunos puntos de coincidencia que permiten otras combinaciones de objetivos que una persona una configuración más amplia y rica de la motiva- puede tratar de satisfacer simultáneamente. ción de la conducta humana. No obstante, también presentan diferencias importantes. La figura 2.11 2. Relación percibida entre logro de los objetivos y alta pro- permite una comparación de estas dos teorías. ductividad. Si un trabajador tiene como objetivo im- portante tener un salario elevado y si trabaja con base en la remuneración por la producción, tendrá El modelo situacional de motivación una fuerte motivación para producir más. Pero si es de Vroom más importante su necesidad de ser aceptado social- mente por los otros miembros del grupo tendrá una La teoría de Maslow se basa en una estructura uniforme y jerárquica de las necesidades y la de Herzberg en dos clases de factores. Ambas reposan sobre la suposición 17 VROOM, Victor H., Work and motivation, Nueva York, implícita de que existe “una mejor manera” (the best John Wiley, 1964. 54 Parte I La interacc ión entre personas y empresas JERARQUÍA DE FACTORES DE NECESIDADES DE HIGIENE-MOTIVACIÓN MASLOW DE HERZBERG El trabajo en sí Nece- Responsabilidad sidades Progreso Motivacionales de auto- rrealización Crecimiento Necesidades Realización del ego Reconocimiento (estima) Estatus Relaciones inter- Necesidades personales sociales Supervisión Colegas y subordinados Supervisión técnica Higiénicos Necesidades de Políticas administrati- seguridad vas y empresariales Seguridad en el trabajo Condiciones físicas Necesidades de trabajo fisiológicas Salario Vida personal Figura 2.11 Comparación de los modelos de motivación de Maslow y de Herzberg.18 productividad inferior al nivel que considere como a no esforzarse mucho, como ocurre con personas en patrón informal de producción. Producir más puede un puesto sin la capacitación adecuada o con un ope- costarle el rechazo del grupo. rario en una línea de montaje con velocidad fija. 3. Percepción de su capacidad de influir sobre su productivi- dad. Si un empleado cree que la realización de un gran La figura 2.13 permite una mejor comprensión de es- esfuerzo tiene poco efecto sobre el resultado, tenderá tas tres fuerzas. Fuerza del deseo para lograr objetivos Expectativas individuales La motivación Relación que se percibe entre productividad y para producir Recompensas logro de los objetivos individuales es función de Capacidad que se percibe para influir en su Relaciones entre expecta- propio nivel de productividad tivas y recompensas Figura 2.12 Los tres factores de la motivación para producir. 18 DAVIS, Keith, Human behavior at work: human relations and organizational behavior, Nueva York, McGraw-Hill, 1977, p. 59. Capítulo 2 Las personas 55 Resultados Resultado finales Expectativa intermedio Dinero Beneficios sociales Conducta Productividad Apoyo del del elevada supervisor individuo Promoción Aceptación del grupo Figura 2.13 Modelo de expectativas aplicada.19 Para explicar la motivación para producir, Vroom pro- les. La relación causal entre el resultado intermedio y pone un modelo de expectativas de la motivación que se el resultado final se denomina instrumentalidad. La basa en objetivos intermedios y progresivos (medios) instrumentalidad tiene valores que van desde –1.0 que conducen a un objetivo final (fin). Según este mo- hasta +1.0 (como en el caso del coeficiente de corre- delo, la motivación es un proceso que gobierna alternati- lación), lo cual depende de si está directamente re- vas entre comportamientos. Los individuos perciben las lacionada con el logro de los resultados finales o no. consecuencias de cada alternativa de comportamiento En el caso antes citado, si el individuo percibe que como resultados que representan un eslabón en una ca- no hay relación alguna entre productividad elevada dena entre medios y fines. De manera que cuando el in- y dinero, la instrumentalidad será cero o, en otros tér- dividuo persigue un resultado intermedio (productividad minos, para la obtención de dinero de nada le sirve elevada, por ejemplo), busca los medios para alcanzar una productividad elevada. El deseo del individuo resultados finales (dinero, beneficios sociales, apoyo del (valor) de tener una productividad elevada está de- supervisor, promoción o aceptación del grupo). La figu- terminado por la suma de instrumentalidades y valo- ra 2.13 representa la expectativa de resultados finales a res de todos los resultados finales. Por lo tanto a la través del logro de resultados intermedios. teoría de Vroom se le denomina modelo situacional de motivación, porque subraya las diferencias entre las Nota interesante: Modelo situacional personas y los puestos. El nivel de motivación de de motivación una persona es contingente de acuerdo con las dos fuerzas que actúan en la situación de trabajo: las di- Cada individuo tiene preferencias (valores o valen- ferencias individuales y la manera de operarlas. La cias), de acuerdo con la teoría de campo, por deter- teoría de Vroom es una teoría de la motivación y no minados resultados finales. Un valor positivo indica de la conducta. un deseo de lograr un resultado final, mientras que un valor negativo implica un deseo de alejarse de un determinado resultado final. Los valores de los resul- Teoría de las expectativas tados intermedios están en función de la relación que, se percibe, guardan con el resultado final deseado. En sus trabajos sobre motivación, Lawler III20 encon- En la figura 2.13, la productividad elevada (resultado tró fuertes evidencias de que el dinero puede moti- intermedio) no tiene valor en sí, sino que la obtiene var el desempeño y otros tipos de comportamientos, de acuerdo con cómo está relacionada con el deseo individual de lograr determinados resultados fina- 20 LAWLER III, Edward E., Pay and organizational effecti- veness, Nueva York, McGraw-Hill, 1971. Véase también: PORTER, L.W. y Edward E. LAWLER III, Managerial attitudes and performance, 19 HELLRIEGEL, Don y John W. SLOCUM Jr., Manage- Homewood, The Irwin Dosey, 1968; y PORTER, L.W., LAWLER III, ment: a contingency approach, Reading, Mass., Addison Wesley, 1974, p. Edward E. y J. Richard HACKMAN, Behavior in organizations, Nueva 321. York, McGraw-Hill, 1975, cap. 12. 56 Parte I La interacc ión entre personas y empresas Expectativa Expectativa Instrumentalidad Resultados E D D R finales Probabilidad Probabilidad Probabilidad observada de que observada de obtener observada de que el esfuerzo lleve los resultados al los resultados a un desempeño proporcionar intermedios exitoso un desempeño lleven al Resultado resultado final final A Resultado intermedio A Resultado final Resultado B Esfuerzo Desempeño intermedio B Resultado intermedio C Figura 2.14 Modelo de expectativa. como compañerismo y dedicación a la organización. A 3. La política de remuneración de las organizaciones, pesar del resultado obvio, encontró que el dinero ha por lo general, se subordina a las políticas guberna- presentado poco poder motivacional en virtud de su mentales o a las convenciones sindicales, que son de aplicación incorrecta en la mayor parte de las orga- carácter genérico y tratan de reglamentar indistinta- nizaciones. En muchas organizaciones, la relación no mente los salarios con el fin de neutralizar el efecto consistente entre dinero y desempeño se debe a varias de la inflación. Los salarios se establecen “parejos” razones, a saber: sin distinción del buen o mal desempeño. 4. El prejuicio generado por la antigua teoría de las rela- 1. El enorme lapso que transcurre entre el desempeño ciones humanas respecto al salario en sí y de las limi- y el incentivo salarial correspondiente. La debilidad taciones del modelo del Homo Economicus difundido del incentivo y la tardanza para recibirlo dan la falsa por la teoría de la administración científica de Taylor. Es- impresión de que las ganancias de las personas son te prejuicio existe aún en la actualidad y parece trans- independientes de su desempeño. Como el refuerzo formar el dinero en algo vil y sórdido; cuando, en rea- es débil y rezagado en el tiempo, la relación entre di- lidad, es una de las principales razones que llevan a nero y desempeño se vuelve frágil. las personas a trabajar en una organización. 2. Las evaluaciones del desempeño no conducen a di- ferencias salariales, ya que a los gerentes y evalua- Lawler III concluye que para sus teorías existen dos dores no les gusta confrontarse con las personas de bases sólidas: bajo desempeño que no están dispuestas a no reci- bir ningún incentivo salarial o a recibir un incentivo 1. Las personas desean el dinero porque éste les permi- salarial menor que sus colegas que tienen un mejor te no sólo la satisfacción de sus necesidades fisioló- desempeño. De esta manera, tienden a mantener un gicas y de seguridad, sino también la satisfacción de salario medio y acaban sin recompensar el excelen- las necesidades sociales, de estima y de autorrealiza- te desempeño y provocan una relación incongruente ción. El dinero es un medio y no un fin en sí mismo. entre dinero y desempeño. La relación se vuelve di- Pero puede comprar muchas cosas que satisfacen sonante. múltiples necesidades personales. Capítulo 2 Las personas 57 • Creencia de que el dinero puede Necesidades Motivación + satisfacer las necesidades = no para el • Creencia de que para obtener el satisfechas desempeño dinero se requiere desempeño Figura 2.15 Teoría de expectación de Lawler III. 2. Si las personas perciben y creen que su desempeño de las personas mentalmente sanas. Esas características es tanto posible como necesario para obtener más básicas son:21 dinero, ciertamente se desempeñarán de la mejor manera posible. Sólo se necesita establecer ese tipo 1. Se sienten bien consigo mismas. de percepción. 2. Se sienten bien en relación con las otras personas. La teoría de la expectativa de Lawler III se puede ex- 3. Son capaces de enfrentarse a las demandas de la presar mediante la ecuación de la figura 2.15. vida. Nota interesante: El dinero es altamente A esto se debe el nombre de clima organizacional, gra- motivador cias al ambiente interno entre los miembros de la orga- nización. El clima organizacional está íntimamente rela- El dinero puede ser un poderoso motivador si las cionado con el grado de motivación de sus integrantes. personas creen que existe una relación directa o Cuando ésta es alta entre los miembros, el clima organi- indirecta entre el desempeño y el consecuente au- zacional sube y se traduce en relaciones de satisfacción, mento de remuneración. Si se lograra confirmar ánimo, interés, colaboración, etc. Sin embargo, cuando esa percepción, las personas seguramente tendrían la motivación entre los miembros es baja, ya sea debi- un mejor desempeño en vista del resultado econó- do a frustración o a barreras a la satisfacción de las ne- mico deseado. cesidades, el clima organizacional tiende a bajar, caracte- rizándose por estados de depresión, desinterés, apatía, insatisfacción, etc., pudiendo llegar, en casos extremos, Clima organizacional a estados de agresividad, tumulto, inconformidad, etc., típicos de las situaciones en que los miembros se enfren- El concepto de motivación —a nivel individual— con- tan abiertamente a la organización (como en los casos de duce al de clima organizacional —a nivel de la organi- las huelgas o manifestaciones, etcétera). zación—. Los seres humanos están continuamente Atkinson desarrolló un modelo para estudiar la con- implicados en la adaptación a una gran variedad de ducta motivacional en el que considera los determinan- situaciones con objeto de satisfacer sus necesidades y tes ambientales de la motivación. Ese modelo se basa en mantener su equilibrio emocional. Eso se puede defi- la premisas siguientes: 22 nir como un estado de adaptación. Tal adaptación no sólo se refiere a la satisfacción de las necesidades fisio- 1. Todos los individuos tienen motivos o necesidades lógicas y de seguridad, sino también a la satisfacción básicas que representan comportamientos potencia- de las necesidades de pertenencia a un grupo social les y que únicamente influyen en la conducta cuan- de estima y de autorrealización. La frustración de esas do son estimulados o provocados. necesidades causa problemas de adaptación. Como la satisfacción de esas necesidades superiores depen- 2. La provocación o no de esos motivos dependen de la de particularmente de aquellas personas que están en situación o del ambiente que percibe el individuo. posiciones de autoridad jerárquica, resulta importante 3. Las propiedades particulares del ambiente sirven para la administración comprender la naturaleza de la para estimular o provocar ciertos motivos. En otras adaptación y desadaptación de las personas. La adaptación varía de una persona a otra y en un 21 National Association for Mental Health, MENTAL mismo individuo, pero de un momento a otro. Una bue- HEALTH IS 1 – 2 – 3, Nueva York, Columbus Circle, s/f, 10a. ed. na adaptación denota “salud mental”. Una de las mane- 22 ATKINSON, J. W., An introduction to motivation, Prince- ras de definir salud mental es describir las características ton, Van Nostrand, 1964, pp. 240-314. 58 Parte I La interacc ión entre personas y empresas palabras, un motivo específico no influye en la con- Nota interesante: El clima organizacional ducta, sino hasta que es provocado por una influen- cia ambiental apropiada. El clima organizacional se refiere al ambiente in- terno que existe entre los miembros de la orga- 4. Cambios en el ambiente percibido resultarán en nización y está íntimamente relacionado con el cambios en el patrón de la motivación estimulada o grado de motivación de sus integrantes. El térmi- provocada. no clima organizacional se refiere específicamente 5. Todo tipo de motivación está encaminada hacia la a las propiedades motivacionales del ambiente satisfacción de un tipo de necesidad. El patrón de organizacional, es decir, a los aspectos de la or- motivación estimulado o provocado determina la ganización que llevan a la estimulación o provo- conducta, asimismo un cambio en ese patrón resul- cación de diferentes tipos de motivaciones en los tará un cambio de la misma. integrantes. Así, el clima organizacional es favora- ble cuando proporciona satisfacción de las nece- El clima organizacional comprende un conjunto am- sidades personales de los integrantes y eleva la plio y flexible de la influencia ambiental sobre la moti- moral. Es desfavorable cuando proporciona frus- vación. El clima organizacional es la cualidad o propiedad tración de esas necesidades. En realidad, el clima del ambiente organizacional que: organizacional influye en el estado motivacional de las personas y, a su vez, este último influye 1. Se percibe o experimenta por los miembros de la or- sobre el primero. ganización. 2. Influye en su comportamiento.23 DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO Matrix Claudia Sánchez necesita definir motivadores para pretende convocar a una reunión de la mesa directi- incentivar cambios de conducta con objeto de tener va con el fin de presentar un plan de recompensas. una organización dinámica y competitiva. Para esto, ¿Cómo puede elaborar ese plan? COMUNICACIÓN el acto de comunicación sólo se puede realizar si existe Las personas no viven aisladas y tampoco son autosufi- otra persona receptora. Las organizaciones no pueden cientes, sino que se relacionan continuamente con otras existir ni operar sin comunicación; ésta es la red que in- o con su ambiente por medio de la comunicación. La tegra y coordina todas sus partes. comunicación es la transferencia de información o de significado de una persona a otra. Dicho de otra for- Nota interesante: Dato, información ma, es el proceso por el cual se transmite información y comunicación y significados de una persona a otra. Asimismo, es la manera de relacionarse con otras personas a través de Existen tres conceptos preliminares que son im- ideas, hechos, pensamientos y valores. La comunicación portantes para la perfecta comprensión de la co- es el proceso que une a las personas para que compar- municación: tan sentimientos y conocimientos, y que comprende transacciones entre ellas. En toda comunicación existen 1. Dato: es un registro respecto a un determinado por lo menos dos personas: la que envía un mensaje y la evento o acontecimiento. Un banco de datos por que lo recibe. Una persona sola no puede comunicarse, ejemplo, es un medio para acumular y almace- nar conjuntos de datos para que posteriormente sean combinados y procesados. Cuando un con- 23 LITWIN, George H., “Climate and motivation: an ex- junto de datos posee un significado (un conjunto perimental study”, en KOLB, David A., Irwin M. RUBIN y James M. McINTYRE, Organizational psychology: a book of readings, Englewood de números que forman una fecha o de letras que Cliffs, Prentice Hall, 1971, p. 111. forman una frase), tenemos una información. Capítulo 2 Las personas 59 Ruido Fuente Transmisor Canal Receptor Destino Señal enviada Señal recibida Retroalimentación Figura 2.16 Sistema de comunicación. 2. Información: es un conjunto de datos con determina- 5. Destino: es la persona, cosa o procedimiento al que do significado, que reduce la incertidumbre sobre al- se le envía el mensaje. Es el destinatario de la comu- go o permite el conocimiento sobre algo. El concepto nicación. de información, tanto desde el punto de vista popu- lar como desde el punto de vista científico, implica Como el proceso de comunicación funciona como un un proceso de reducción de la incertidumbre. proceso abierto, es común que se presente cierta canti- dad de ruido. Ruido es una perturbación indeseable que 3. Comunicación: es cuando una información se trans- tiende a tergiversar, distorsionar o alterar, de manera mite a alguien, quien, por lo tanto, la comparte. Para imprevisible el mensaje transmitido. Generalmente se le que haya información es necesario que el destina- da el nombre de ruido a alguna perturbación interna del tario de la comunicación la reciba y la comprenda. sistema, mientras que interferencia es una perturbación La información que simplemente se transmite, pero externa proveniente del ambiente. no se recibe, no es comunicada. Comunicar significa En el cuadro 2.1 se presentan algunos ejemplos de hacer común a una o más personas una información sistemas de comunicación que facilitan la comprensión determinada. del concepto. En todo sistema de comunicación, la fuente propor- La comunicación constituye un procedimiento com- ciona señales o mensajes. El transmisor opera los mensa- puesto por cinco elementos que son: jes emitidos por la fuente codificándolos, es decir, trans- formándolos de manera que sea compatible al canal. El 1. Emisor o fuente: es la persona, cosa o proceso que canal lleva el mensaje ya transformado a un lugar dis- emite un mensaje para alguien, es decir para el des- tante. El receptor trata de decodificar y de descifrar el tino. Es la fuente de la comunicación. mensaje enviado por el canal y lo modifica a una forma adecuada y comprensible para el destino. El ruido pertur- 2. Transmisor o codificador: es el equipo que une la fuen- ba el mensaje en el canal y en las demás partes del sis- te al canal, es decir, que codifica el mensaje emitido tema. Sin embargo, para comunicar señales o mensajes, por la fuente para que se vuelva adecuado y dispo- el proceso de comunicación exige que la fuente piense nible para el canal. y codifique sus ideas con palabras o símbolos para que 3. Canal: es la parte del sistema que enlaza la fuente éstas sean transmitidas por el canal, de donde el desti- con el destino, los cuales pueden físicamente estar natario recibe y decodifica las palabras o símbolos para cerca o lejos. poder entenderlos e interpretarlos como ideas o signifi- cados. La comunicación es efectiva, sólo cuando el des- 4. Receptor o decodificador: es el equipo situado entre el tino, o destinatario, interpreta y comprende el mensaje. canal y el destino, es decir, el que decodifica el men- Esto significa que la comunicación es un proceso bidirec- saje para hacerlo comprensible al destino. cional que implica necesariamente la retroalimentación. 60 Parte I La interacc ión entre personas y empresas Cuadro 2.1 Ejemplos de sistemas de comunicación24 SISTEMA Sistema telefónico Puerta automática Televisión Fuente Voz humana Afluencia de personas que interrumpen Programa de televisión el rayo de luz Transmisor Aparato telefónico Celda fotoeléctrica y circuitos Cámara, transmisor y antena transmisora auxiliares Canal Red de cables conductores que Cable que conduce los solenoides Espacio libre unen un aparato a otro que mueven la puerta automática Receptor Otro aparato telefónico Mecanismo solenoidal Antena receptora y aparato de televisión Destino Oído humano Puerta automática Telespectador Ruido Estática, ruidos, líneas cruzadas, Mal funcionamiento de los dispositivos Estática, interferencias, señal débil con interferencias distorsión, mal funcionamiento de los componentes En las personas, toda información que proviene del laciones, distorsiones; también puede sufrir ruidos, in- ambiente es recibida y coordinada por el sistema ner- terferencias, desgaste, hasta amplificaciones o modifica- vioso central, el cual selecciona, archiva y ordena los da- ciones. Un rumor es un ejemplo típico de comunicación tos, envía órdenes a los músculos, las cuales a su vez distorsionada, amplificada y, muchas veces, falseada. son recibidas por los órganos del movimiento y pasan En un sistema de comunicaciones, toda fuente de error a formar parte del conjunto de información ya almace- o distorsión está comprendida en el concepto de ruido. nada que influye en las acciones presentes y futuras. De Una información ambigua o que conduce al error con- esta manera el contenido que las personas intercambian tiene ruidos. Por ejemplo, en una conversación telefóni- con el ambiente, cuando se adaptan a él, es la propia in- ca, el barullo, las interferencias, los cruces de líneas, las formación. El proceso de recibir y utilizar información interrupciones y la imposibilidad de ver al interlocutor es el mismo proceso de adaptación del individuo a la provocan ruidos. A esto se debe la necesidad de recurrir realidad y es lo que le permite vivir y sobrevivir en el a la repetición —redundancia— para eliminar el ruido. ambiente que lo rodea. El proceso de comunicación se puede ver desde la Nota interesante: Comunicación humana perspectiva matemática, no desde un punto de vista de- terminista, sino desde el de la probabilística; ya que no El concepto de comunicación está sujeto a complica- toda señal emitida por la fuente de información llega in- ciones adicionales cuando se trata de la comunica- cólume al destino después de pasar por todo el proceso ción humana. Esto se debe a que cada persona tiene de comunicación. La señal puede sufrir pérdidas, muti- su propio sistema cognitivo, sus percepciones, sus Mensaje 1 2 3 4 5 6 Puente Trans- de Deco- Fuente Piensa Codifica Recibe Entiende Destino mite difica signi- ficado Retroalimentación de la comunicación bidireccional Figura 2.17 El proceso de la comunicación. 24 CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à teoria geral da ad- ministração, Río de Janeiro, Elsevier, Campus, 2004, p. 710. Capítulo 2 Las personas 61 valores personales y sus motivaciones, que consti- de cualquier información. Ese filtro selecciona y rechaza tuyen un patrón personal de referencia, el cual hace toda información que no se ajuste a ese sistema o que su interpretación de las cosas muy personal y sin- pueda amenazarlo. Existe una codificación perceptiva gular. Ese patrón personal de referencia actúa como (percepción selectiva) que actúa como defensa, bloquean- un filtro codificador que condiciona, acepta y pro- do informaciones no deseadas o irrelevantes. De esta cesa toda información, y que selecciona y rechaza manera, cada persona desarrolla su propio conjunto de toda información que no se ajuste (disonante) a ese conceptos para interpretar el ambiente externo e interno sistema o que pueda amenazarlo. Existe una codi- y para organizar sus múltiples experiencias de la vida ficación perceptiva (percepción selectiva) que actúa cotidiana. Los patrones personales de referencia son im- como mecanismo de defensa, al bloquear informa- portantes para entender el proceso de la comunicación ción no deseada o no relevante. Ese mecanismo de humana. Existe una relación entre cognición, percepción, defensa puede perjudicar tanto al envío como a la motivación y comunicación. Lo que se comunica entre recepción de información y hasta anular la retroali- dos personas está determinado por la percepción de sí mentación. Son los lentes a través de los cuales las mismas y de la otra persona en la situación dada, gracias personas vemos nuestro mundo exterior y lo inter- a sus diferentes sistemas cognitivos y a su motivación pretamos a nuestro modo. De esta manera, existe en ese momento. La idea o el mensaje comunicado está una fuerte relación entre cognición, percepción y íntimamente relacionado con las percepciones y motiva- motivación. Aquello que dos personas se comuni- ciones tanto del emisor como del destinatario, dentro del can entre sí está determinado por la percepción de contexto ambiental en que se encuentran. cada una. Dentro de determinado contexto situacio- De aquí surge la percepción social; ésta no siempre nal, la idea comunicada está íntimamente relaciona- es racional ni consciente: “percepción social es el medio da con las percepciones y motivaciones tanto de la por el cual una persona se forma impresiones de otra fuente (emisor), como del destinatario. con la esperanza de comprenderla. La empatía o sensi- bilidad social es el medio por el cual las personas logran Percepción desarrollar impresiones correctas sobre el otro”.25 En el fondo la empatía es un proceso de comprensión del otro. Cada persona tiene su propio sistema conceptual, es de- Muchos autores para hablar de la empatía emplean si- cir, su patrón de referencia que actúa como filtro codifi- nónimos como comprensión de las personas, sensibili- cador, lo que condiciona la aceptación y el procesamiento dad social o cuidado en la percepción social. Ruido Patrón de referencia de A Patrón de referencia de B Fuente Codificación Señal Decodificación Destino Cognición Cognición Percepción Percepción Motivación Motivación Contexto ambiental Contexto ambiental Retroalimentación Figura 2.18 Patrones personales de referencia. 25 MASSARICK, Fred y Irving R. WESCHLER, Empathy revisited: the process of understanding people, en KOLB, David A.; RUBIN, Irwin M. y James M. McINTYRE, Organizational psychology: a book of rea- dings, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1971, pp. 189-190. 62 Parte I La interacc ión entre personas y empresas En la percepción social existen tres elementos.26 c) Proyección: es el mecanismo por el cual una perso- na tiende a atribuir a otras ciertas características 1. Sujeto perceptor: la persona que “atiende” y trata de suyas que ella rechaza inconscientemente. comprender. d) Defensa perceptual: es otra fuente de error y distor- 2. Sujeto percibido: la persona que es “atendida” o com- sión en la que el observador deforma y adapta datos prendida. de la misma manera en la que elimina incongruen- 3. Situación: conjunto de fuerzas sociales y no sociales en cias (disonancia congnitiva). el que ocurre el acto de la percepción social. La percepción social se puede mejorar si se conside- Barreras en la comunicación ra que:27 El proceso de la comunicación humana está supeditada a muchas vicisitudes. Existen barreras que funcionan 1. Al conocerse a sí mismo hace más fácil ver a los de- como obstáculos o resistencias a la comunicación entre más de una manera más objetiva. personas. Algunas de las variables que intervienen en el 2. Las características del observador afectan las carac- proceso de comunicación lo afectan profundamente, lo terísticas que él está propenso a ver en los demás. que hace es que el mensaje tal como se envía sea diferen- 3. La persona que se acepta está más propensa a ver de te al mensaje que se recibe. manera favorable los aspectos de otras personas. Existen tres tipos de barreras para la comunicación humana: las barreras personales, las barreras físicas y La percepción social —la impresión que se tiene de los las barreras semánticas. demás— está influida por: 1. Barreras personales: son interferencias que provienen a) Estereotipos: son las distorsiones en la percepción de de las limitaciones, emociones y valores humanos de las personas. cada persona. Las barreras más comunes en el traba- b) Generalizaciones (halo effect): es el procedimiento me- jo son los malos hábitos al escuchar, las emociones, diante el cual una impresión general —favorable o las motivaciones, los sentimientos personales. Las desfavorable— influye en el juicio o evaluación de barreras personales pueden limitar o distorsionar la rasgos específicos de las personas. comunicación con las otras personas. Entrada Variables presentes Salida Barreras en la comunicación • Ideas preconcebidas • Significados personalizados Mensaje • Motivación e interés Mensaje tal como es • Credibilidad en la fuente tal como es enviado • Exclusión de información contraria recibido • Habilidad de comunicación • Complejidad de los canales • Clima organizacional • Problemas y conflictos personales Figura 2.19 Barreras en el proceso de la comunicación humana. 27 ZALKING, Sheldon S. y Timothy W. COSTELLO, “Per- ception: implications for administration”, en KOLB David A., Irwin 26 Ibidem, p. 190. M. RUBIN y James M. McINTERY, op. cit., pp. 205-207. Capítulo 2 Las personas 63 Cuadro 2.2 Tres tipos de barreras en la comunicación Humanas Físicas Semánticas Limitaciones personales Espacio físico Interpretación de las palabras Hábitos al oír Interferencias físicas Traducción de idiomas Emociones Fallas mecánicas Significado de señales Preocupaciones Ruidos ambientales Significado de símbolos Sentimientos personales Distancia Decodificación de gestos Motivaciones Acontecimientos locales Sentido de los recuerdos 2. Barreras físicas: son las interferencias que ocurren cado. Las diferencias lingüísticas constituyen dife- en el ambiente en el que se efectúa el proceso de rencias semánticas entre las personas. comunicación. Un trabajo que pueda distraer, una puerta que se abre en el transcurso de una clase, la Esos tres tipos de barreras se presentan simultánea- distancia física entre las personas, un canal satura- mente, lo que produce que el mensaje se filtre, se blo- do, paredes que se interponen entre la fuente y el quee o se distorsione. destino, ruidos estáticos en la comunicación por te- Además de la influencia de estas barreras, la comu- léfono, etcétera. nicación puede adolecer de tres males: omisión, distor- 3. Barreras semánticas: son las limitaciones o distorsio- sión y sobrecarga. nes que se deben a los símbolos a través de los cua- les se efectúa la comunicación. Las palabras u otras 1. Omisión: ocurre cuando por alguna razón, ya sea la formas de comunicación —como gestos, señales, fuente o el destinatario, se omiten, cancelan o cortan símbolos, etc.— pueden tener significados diferen- ciertos elementos importantes de la comunicación tes para las personas involucradas en el proceso de provocando que ésta no sea completa o que su signi- la comunicación que pueden distorsionar su signifi- ficado pierda cierto contenido. Barreras personales Mensaje filtrado Barreras Mensaje Fuente Destino físicas bloqueado ... ..... ... .. ... . . ... Mensaje . ... ... incorrecto Barreras ... ... semánticas Figura 2.20 Cómo funcionan las barreras en la comunicación. 64 Parte I La interacc ión entre personas y empresas 2. Distorsión: ocurre cuando el mensaje sufre altera- Nota interesante: Comunicación ción, tergiversación, modificación que afecta o cam- e interacciones humanas bia su contenido y significado original. La comunicación constituye el área principal en 3. Sobrecarga: ocurre cuando la cantidad de informa- el estudio de las relaciones humanas y de los mé- ción es muy grande y sobrepasa la capacidad per- todos para modificar la conducta humana. Es un sonal del destinatario para procesar las informacio- área en la que cada persona puede lograr grandes nes; por lo que pierde parte de ella o la recibe con un progresos para mejorar su propia eficacia y sus re- contenido distorsionado. Muchas veces la sobrecar- laciones interpersonales o con el mundo exterior. ga produce un colapso que paraliza el sistema. Es también el punto en el que se dan las mayores desavenencias y conflictos entre dos o más perso- nas, entre los miembros de un grupo, entre grupos y dentro de la organización como sistema. DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO Matrix Una vez elaborado el plan de incentivos para los ideas. ¿Cómo deberá hacer su plan de comunicación colaboradores de Matrix, el paso siguiente es que de la nueva compañía Matrix con sus socios? Claudia Sánchez transmita a las personas las nuevas LA CONDUCTA HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES manera general, la conducta en las organizaciones está determinada tanto por la práctica organizacio- Aunque las personas se pueden visualizar como recur- nal como por el comportamiento proactivo (orienta- sos, es decir, como portadores de habilidades, capaci- do hacia los objetivos personales) de los que inter- dades, conocimientos, competencias, motivación para el vienen en la organización. trabajo, etc., nunca se debe olvidar que las personas son 2. El hombre es social. La participación en las organiza- personas, esto es, portadoras de características de per- ciones es importante en la vida de las personas por- sonalidad, expectativas, objetivos personales, historias que las lleva a relacionarse con otras personas o gru- particulares, etc. Por esto, conviene destacar algunas de pos. En los grupos o en las organizaciones, los indi- las características generales de las personas como perso- viduos tratan de mantener su identidad y su bien- nas, ya que esto mejorará la comprensión de la conducta estar psicológico y emplean sus relaciones con las humana dentro de las organizaciones. demás personas para obtener información sobre sí La conducta de las personas presenta algunas carac- mismos y sobre el ambiente en que viven. Los da- terísticas:28 tos obtenidos constituyen una “realidad social” pa- ra aquellos que se basan en ella para probar y com- 1. El hombre es proactivo. La conducta de las personas parar sus propias capacidades, ideas y concepciones está orientada hacia la satisfacción de sus necesi- con objeto de aumentar la comprensión de sí mis- dades personales y hacia el logro de sus objetivos mos. Además las relaciones sociales, más que cual- y aspiraciones. Las personas pueden tanto resistirse quier otro factor, determinan la naturaleza del auto- como colaborar con las políticas y los procedimien- conocimiento de las personas. tos de la organización, lo cual depende de las estra- tegias de liderazgo adoptadas por el supervisor. De 3. El hombre tiene diferentes necesidades. Las personas son motivadas por diversas necesidades. Un factor puede motivar la conducta de una persona hoy y puede no tener la fuerza suficiente para motivarla al día siguiente. Por otro lado, la conducta de las personas se ve influenciada simultáneamente por 28 PORTER, Lyman W.; LAWLER III, Edward E.; HACK- MAN, J. Richard, Behavior in organizations, Nueva York, McGraw-Hill, un gran número de necesidades que presentan va- 1975, pp. 32-65. lores y cantidades diferentes. Capítulo 2 Las personas 65 4. El hombre percibe y evalúa. La experiencia de la per- se debe la enorme importancia puesta en los pre- sona en su ambiente es un proceso activo porque mios de producción y en los incentivos salariales selecciona los datos de los distintos aspectos del como forma básica de motivación humana para ambiente, los evalúa en términos de sus experien- satisfacer necesidades fisiológicas y de seguridad. cias pasadas y en función de lo que, actualmen- Uno de sus postulados es la afirmación de que las te, experimenta en términos de sus necesidades y personas son indolentes y prejuiciosas y que ne- valores. cesitan ser controladas y fiscalizadas de manera 5. El hombre piensa y escoge. La conducta humana es in- rígida. tencionada, proactiva y cognitivamente activa. Se 2. La segunda concepción surgió en la década de 1930, puede analizar en términos de los planes conduc- con la teoría de las relaciones humanas de Mayo, Lewin tuales que elige, desarrolla y realiza para lidiar con- y otros psicólogos sociales que trataron de comba- tra los estímulos a los que se enfrenta y para alcan- tir el excesivo racionalismo y mecanicismo de los zar sus objetivos personales. La manera en la que el ingenieros de la administración científica. Era la individuo selecciona y elige sus líneas de acción se perspectiva del homo social, es decir, el concepto del puede explicar mediante la teoría de la expectativa. hombre motivado por recompensas sociales y sim- 6. El hombre tiene una limitada capacidad de respuesta. El bólicas y no materiales. De acuerdo con esta con- hombre tiene capacidad limitada para desempeñar- cepción, las personas trabajan y se esfuerzan con se de acuerdo con lo que pretende o ambiciona. Las el objeto de poder convivir con sus semejantes en personas no pueden comportarse de cualquier for- grupos sociales y en organizaciones. El hombre es ma, ya que sus características personales son limi- un ser gregario y a eso se debe la gran importan- tadas y restringidas. Las diferencias individuales cia puesta en las recompensas sociales como forma hacen que las personas tengan comportamientos di- básica de motivación humana para satisfacer prin- versos. La capacidad de respuesta es función de las cipalmente las necesidades sociales y de estima de aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisición). las personas. Tanto la capacidad mental como la capacidad física 3. La tercera concepción surgió con la teoría estructu- están sujetas a limitaciones. ralista al comienzo de la década de 1950. Los soció- logos organizacionales se preocuparon por el con- Debido a estas características de la conducta huma- cepto del hombre organizacional, es decir, el concepto na, surge el concepto de hombre complejo. del hombre que adopta papeles que desempeña de manera simultánea en diversas organizaciones. En la sociedad en que vivimos, formada por organiza- CONCEPTO DE HOMBRE COMPLEJO ciones, cada persona desempeña un papel diferen- En la teoría de las organizaciones han surgido, en distin- te en cada una de las organizaciones en la que de tas épocas, diversos conceptos acerca de la naturaleza manera simultánea interviene como miembro. El humana y de las organizaciones, cada uno de los cuales hombre es un apéndice de las organizaciones y no ha privilegiado ciertos aspectos de la conducta de las vive fuera de ellas, pues las necesita para obtener personas y determinado la manera en que las organi- la satisfacción de todas sus necesidades primarias zaciones administran a las personas. Cada una de esas y secundarias. Esta perspectiva trata de conciliar e concepciones ha tenido un contexto adecuado en el que integrar los conceptos del hombre económico y del puede explicarse y justificarse. hombre social. 4. La cuarta concepción surgió con la teoría conductista 1. La primera concepción surgió a principios del si- a finales de la década de 1950 con los trabajos de Si- glo XX con la teoría de la administración científica mon, se llegó a sustituir el enfoque romántico e in- de Taylor y varios colaboradores, ésta marcó pro- genuo de la Escuela de las Relaciones Humanas que fundamente la manera en la que las organizacio- le sirvió de base. Los psicólogos organizacionales se nes entendieron la conducta humana. Era el enfo- preocuparon por el concepto de hombre administrati- que del homo economicus, es decir, el concepto del vo, es decir, el hombre como un ser que incansable- hombre motivado exclusivamente por recompen- mente procesa información y toma decisiones. De sas salariales, económicas o materiales. De acuer- acuerdo con esta concepción, las personas reciben do con esta concepción, las personas trabajan sólo información del ambiente que las rodea, la procesan para ganar dinero y la única manera de motivarlas y continuamente toman decisiones en relación a sus es ofreciéndoles recompensas económicas. A eso actos cotidianos y habituales. 66 Parte I La interacc ión entre personas y empresas Recuerde: El ser humano como un ser ya que busca una manera satisfactoria de entre las en busca de satisfacción que puede comparar: el hombre administrativo toma decisiones sin tener todas las opciones posibles. El proceso de la toma de decisiones permite que Busca sólo una manera satisfactoria y no la mejor las personas solucionen sus problemas y enfren- manera de hacer un trabajo; no busca la ganancia ten situaciones. La base del proceso de toma indi- máxima, sino la ganancia satisfactoria; no el precio vidual de decisiones es la racionalidad, es decir, óptimo, sino el precio accesible. El término satis- la adecuación de los medios a los fines deseados, facer fue introducido por Simon para indicar que en otras palabras, la conducta adaptada a los ob- el hombre siempre busca su satisfacción, pero se jetivos deseados. Sin embargo, la racionalidad conforma con lo que está a su alcance, aun si es individual es limitada, como las personas necesi- un mínimo, pero que en la situación o momento tarían una gran cantidad de información respecto es para él lo máximo. Sus aspiraciones son relati- de la situación para poder analizarla y evaluarla, vas y toma en cuenta cada situación con la que se tomarían sus decisiones mediante suposiciones, enfrenta. es decir, a partir de premisas que suponen sub- En realidad, cada una de estas concepciones jetivamente y en las cuales basarían su elección. sólo cuenta una parte de la historia y sólo muestra Esa racionalidad, además de limitada es subjetiva una parte del todo. Su carácter parcial y limitado y estrictamente personal. Por medio de esta racio- es obvio y salta a la vista. nalidad, cada persona contribuye con la organiza- 5. La quinta concepción surgió con la teoría de la con- ción con sus inversiones personales (en forma de tingencia a comienzos de la década de 1970, con esfuerzo, dedicación, trabajo, etc.) en la medida los trabajos de Lawrence, Lorsch y Schein, quienes en la que considere que obtiene un rédito propor- buscaban una aplicación de la teoría de sistemas a las cional a las inversiones hechas. Es la llamada re- organizaciones. Éste es el enfoque del hombre com- ciprocidad: la persona está dispuesta a contribuir plejo, considerado como un sistema individual y compli- en la medida en que reciba incentivos o alicientes cado. Cada persona es un mundo aparte, una rea- adecuados y suficientes. Sin embargo, cada perso- lidad distinta de las demás. Por otro lado, nada es na decide y actúa de acuerdo con lo que percibe e absoluto ni perfecto. Todo es relativo, todo es con- interpreta de su ambiente. Como el ambiente es tingente. Se comprende mejor a las personas cuan- vasto y complejo, no es posible que las personas do se sitúan en su contexto y en las situaciones en obtengan toda la información necesaria para co- las que interactúan continuamente con otras. La nocerlo en su totalidad, lo cual sería imposible y concepción del hombre complejo es situacional y requeriría una cantidad enorme de tiempo, por lo considera la complejidad del hombre y de los facto- que obtendría únicamente una parte o una mues- res que influyen en su motivación para contribuir. tra de la situación. El hombre se concibe como un sistema individual De manera que quien toma decisiones no pue- compuesto de conocimientos, percepciones, valo- de analizar toda la situación íntegramente y tam- res y motivaciones. poco obtiene todas las opciones posibles. Así, la conducta humana es satisfactora y no optimizante, Cuadro 2.3 Diversas concepciones del hombre de acuerdo con la teoría de las organizaciones Concepto de Teoría Motivación básica Hombre económico Administración Recompensas salariales y financieras científica Hombre social Relaciones humanas Recompensas sociales y simbólicas Hombre organizacional Estructuralista Recompensas salariales y sociales Hombre administrativo Conductista Proceso de decisión y búsqueda de soluciones satisfactorias Hombre complejo Contingencia Microsistemas individual y complejo Capítulo 2 Las personas 67 La conceptualización del hombre complejo se basa en El concepto de hombre complejo presupone que los in- las razones siguientes:29 dividuos, en sus transacciones con el ambiente organiza- cional, son dominados por un deseo de emplear sus habi- 1. El hombre no sólo es complejo, sino también varia- lidades para solucionar problemas o de dominar los pro- ble; tiene muchas motivaciones que se ordenan con blemas con los que se enfrenta o, en otras palabras, que se cierta jerarquía de importancia; pero esa jerarquía esfuerzan para dominar el mundo exterior. En el sistema también depende de los cambios que se suceden de particular de personalidad individual, el estándar de va- un momento a otro y de una situación a otra. Ade- lores, de percepciones y de motivaciones es el resultado de la más los motivos se interrelacionan y se combinan en interacción de las características biológicas del individuo perfiles motivacionales complejos. con la experiencia de desarrollo que el individuo acumu- 2. El hombre asimila nuevas motivaciones por medio la desde la infancia hasta la vida adulta. La diversidad de sus experiencias organizativas y, en último térmi- de experiencias hace que cada sistema individual se de- no, su perfil de motivación y la interacción psicoló- sarrolle de manera diferente. También los problemas que gica que establece con la organización son el resulta- se les presentan a los individuos varían infinitamente. De do de una interrelación compleja entre sus necesida- manera que cada sistema individual tiene características des iniciales y sus experiencias en la organización. únicas y complejas. Para comprender al hombre complejo existen dos puntos importantes más.30 3. Las motivaciones del ser humano en los diferentes tipos de organización pueden diferir; la persona que 1. Distintos estándares individuales se desarrollan con se encuentra alienada en una organización formal estándares diferentes de percepción, de valores y de mo- cubrirá sus necesidades esenciales y de autorreali- tivos. Las percepciones se refieren a la información que zación en el sindicato o en las organizaciones infor- el sistema individual obtiene de su ambiente. Los va- males. Si la tarea es compleja, parte de ella puede lores son el conjunto de creencias sobre lo que es bue- relacionarse con ciertas motivaciones, mientras que no y lo que es malo, lo importante y sin importancia, otras implican motivos diferentes. lo que se conserva y se apoya conscientemente. Mo- 4. El hombre se relaciona de manera productiva con las tivos son los impulsos subyacentes o las necesidades organizaciones con base en muy diversas motivacio- que se desarrollan de manera inconsciente a medida nes: su motivación final en la organización depende, que el individuo tiene éxito o fracaso para dominar sólo en parte, de la naturaleza de su motivación. El su ambiente. Estas tres variables (las percepciones, los carácter de la tarea a realizar, sus habilidades y expe- valores y los motivos) están fuertemente interrelacio- riencia en el puesto y las características de las otras nadas. Lo que percibe un individuo en una situación personas de la organización se interrelacionan de tal particular tiene la influencia de sus valores y motivos. manera que producen un perfil en cuanto al trabajo El desarrollo de motivos y valores está influido por el y sentimientos resultantes. Por ejemplo, un obrero proceso de percepción que determina la información calificado, pero con poca motivación, puede ser tan obtenida por el sistema. eficaz y sentirse tan satisfecho como un obrero no calificado, pero muy motivado. 2. Los sistemas individuales no son estáticos, sino que 5. El hombre puede responder a distintos tipos de es- continúan evolucionando conforme experimentan trategia de dirección, eso depende de sus propias nuevos problemas. Los mecanismos preceptuales motivaciones, capacidades y de la naturaleza de la que filtran la información hacia el interior y el exte- tarea a realizar. No existe estrategia alguna de direc- rior del individuo, permiten, por un lado, mantener ción que sea correcta, que pueda favorecer a todas el sistema individual, y por otro, el aprendizaje a tra- las personas en todos los momentos. vés de nuevas experiencias. 30 LAWRENCE, Paul R. y Jay W. LORSCH, O desenvol- 29 SCHEIN, Edgar H., Organizational psychology, Englewo- vimento de organizações: diagnóstico e ação, São Paulo, Edgard Blücher, od Cliffs, Prentice Hall, 1970, pp. 60-61. 1972, p. 77. 68 Parte I La interacc ión entre personas y empresas Sistema individual Expectativa Contrato vigente de satisfacción organizacional de las necesidades Variaciones relacionadas Motivos con la tarea Desarrollo Otras Percepciones personal expectativas Valores Variaciones Conducta organizacionales formales Figura 2.21 El sistema individual.31 Homo digitalis CAPITAL HUMANO La teoría administrativa representa una sucesión de con- Las personas en su conjunto constituyen el capital hu- ceptos respecto de las personas. Primero se habló del mano de la organización. Este capital puede valer más homo economicus (el hombre motivado por incentivos sa- o menos en la medida en que contenga talentos y com- lariales). Después vino el homo social (el hombre motiva- petencias capaces de agregar valor a la organización, do por incentivos sociales y simbólicos). Posteriormen- además hacerla más ágil y competitiva. Por lo tanto, ese te, el hombre organizacional (el hombre que nace y vive capital vale más en la medida que tenga influencia en dentro de las organizaciones). Más adelante, el hombre las acciones y destinos de la organización. Para ello, la administrativo (el hombre que actúa racionalmente y que organización debe utilizar intensamente cuatro detona- toma decisiones de acuerdo con su racionalidad). Por dores indispensables.32 último, el hombre complejo, que acabamos de ver. Ahora está surgiendo el hombre digital (el hombre que se comu- 1. Autoridad: conferir poder a las personas para que nica con el mundo por medio de la tecnología de la in- puedan tomar decisiones independientes sobre formación). acciones y recursos. En ese sentido, cada líder re- parte y delega autoridad a las personas para que Nota interesante: El mundo digital puedan trabajar de acuerdo con lo que aprenden y dominan. Esto es, dar autonomía a las personas es En la era de la información aumenta el número lo que se conoce como delegación de autoridad (em- de organizaciones virtuales e interconectadas powerment). mediante redes digitales, así como los negocios 2. Información: fomentar el acceso a la información a lo virtuales a través de internet. El volumen de ac- largo de todas las fronteras. Crear condiciones para tividades relacionadas con el e-comerce, el e-busi- difundir la información, además hacerla útil y pro- ness y las e-organizations se encuentra en intensa ductiva para las personas en el sentido de facilitar la expansión. ¿A qué se debe? Los negocios tradi- toma de decisiones y la búsqueda de caminos nue- cionales se van sustituyendo por negocios digi- vos y diferentes. tales a través de la web. Es un nuevo cliente y un nuevo tipo de empleado. Estamos hablando del 3. Recompensas: proporcionar incentivos compartidos homo digitalis. que promuevan los objetivos organizacionales. Uno 32 CHIAVENATO, Idalberto, Construção de talentos: coach- 31 Idem. ing & mentoring, Río de Janeiro, Elsevier, Campus, 2002, pp. 9-10. Capítulo 2 Las personas 69 de los motivadores más poderosos es la recompensa personal y singular en función de las diferencias in- por el trabajo bien hecho. La recompensa funciona dividuales. Antes, las actividades de RH (como se- como un refuerzo positivo y como un indicador del lección, capacitación, remuneración, beneficios) es- comportamiento que la organización espera de sus taban estandarizadas y estereotipadas con objeto de participantes. garantizar homogeneidad de comportamiento. Ac- 4. Competencias: ayudar a las personas a desarrollar ha- tualmente, por el contrario, se resaltan e incentivan bilidades y competencias para utilizar ampliamen- las diferencias individuales, se buscan los talentos te la información y ejercer su autonomía. Así es co- con voracidad y las competencias personales perfec- mo se crean talentos en la organización: al definir las cionadas para garantizar la competitividad organi- competencias que ella necesita para alcanzar sus ob- zacional.35 La diversidad está a la alza. Las personas jetivos, así como al crear condiciones internas para dejan de ser meros recursos productivos para con- que las personas adquieran y desarrollen tales com- vertirse en el capital humano de la organización. petencias de la mejor manera posible. 3. El trabajo deja de ser individual, solitario y aislado para transformase en una actividad grupal, solidaria Hasta hace un tiempo, las personas eran considera- y conjunta. Mientras que los puestos (concepto típi- das como recursos humanos de las organizaciones. Pe- co de la era industrial) se redefinen, los equipos es- ro, ¿qué es un recurso? En general, algo material, pasi- tán cada vez más en voga. La vieja perspectiva car- vo, inerte y sin vida propia, que ayuda a los procesos tesiana de división del trabajo y especialización ya organizacionales en términos de materias primas, dine- dio todo lo que podía dar. Hoy en lugar de dividir, ro, máquinas, equipos, etc. Sin embargo, ¿serán las per- separar y aislar, es importante juntar e integrar para sonas meros recursos organizacionales? Depende de la obtener un efecto sinérgico y multiplicador. Las per- manera en la que se entienda su actividad dentro de la sonas trabajan mejor y están más satisfechas cuan- organización. Si esa actividad es meramente rutinaria, do trabajan juntas. Equipos, células de producción, repetitiva, física o muscular, entonces sólo forma parte trabajo conjunto, participación, solidaridad, con- de los procesos productivos como cualquier máquina o senso, decisión en equipo, delegación de autoridad equipo. Aquí se habla del concepto de mano de obra o (empowerment), autoadministración, multifunciona- de aplicación de energía muscular al trabajo. Parece que lidad, polivalencia: son las palabras actuales en las durante décadas y en el transcurso de la era industrial organizaciones.36 ésa fue la perspectiva que predominó respecto a la acti- vidad humana en las organizaciones.33 4. Hoy no se trata sólo de retener talentos. Perseguir En la era de la información, ese panorama cambió talentos es sólo una parte del asunto. Lo más im- radicalmente por las razones siguientes:34 portante es qué hacer para que esos talentos sean empleados de manera rentable: desarrollar talentos 1. En esta era, el trabajo es cada vez menos físico y es saber aplicarlos para obtener ganancias elevadas muscular, y cada vez más cerebral y mental. La ac- de ese precioso capital humano. tividad humana va dejando de ser repetitiva y de 5. El papel de gerentes y ejecutivos cambia rápidamen- imitación para ser cada vez más creativa e innova- te, se transforman en líderes democráticos e incenti- dora. Las personas dejarán de ser proveedoras de vadores. El tradicional papel gerencial de pensar y mano de obra para ser elevadas a la categoría de dirigir personas fue el adecuado en una época pa- proveedoras de conocimiento y de competencias, sada: en la era industrial. La dirección autocrática e como socios (y no como empleados sometidos a un impositiva, por un lado, y la obediencia ciega, por contrato formal de trabajo) de la organización. Ca- el otro, funcionaron bien en la época en la que se da persona es una cabeza, una inteligencia al ser- buscaba mantener el status quo, y el cambio era lento vicio de la organización, no un simple conjunto de y continuo. El departamento tradicional de RH era músculos y habilidades físicas. centralizador y monopolizador: seleccionaba, capa- 2. Las personas se alejan de ser meros artículos (com- citaba, evaluaba y remuneraba de acuerdo con sus modities) de las organizaciones y asumen su carácter políticas y con sus procesos internos. Ahora los que 35 CHIAVENATO, Idalberto, Cómo transformar RH (de un 33 CHIAVENATO, Idalberto, Construção de talentos: coach- centro de gasto a un centro de utilidades), São Paulo, Makron, Pearson, ing & mentoring, op. cit., p. 67. 2000, pp. 36-63. 34 Ibidem. 36 CHIAVENATO, Idalberto, ibidem, pp. 104-136. 70 Parte I La interacc ión entre personas y empresas se ocupan de esas actividades son los ejecutivos: los • Alcanzamos nuestros objetivos comunes por medio actuales administradores de personas. Los RH su- de equipos. frieron una metamorfosis, de departamento realiza- • Favorecemos la flexibilidad. dor y operacional se transformó en un equipo estra- tégico de consultoría interna. Lidiar con personas se Estos valores son fundamentales en el éxito de HP. volvió una actividad de línea y no una función del Su presidente, Lewis Platt, dice que pasa la mayor par- staff. te del tiempo hablando más sobre los valores de la 6. El desarrollo de las personas dejó de ser tarea ex- compañía, que sobre sus estrategias de negocios. ¿Us- clusiva del departamento de capacitación y desa- ted qué opina? rrollo (CyD) para convertirse en una preocupación holística de la organización. La administración del conocimiento y de las competencias, la creación de RESUMEN universidades corporativas, la transformación de las Las personas constituyen el más valioso recurso de la empresas en organizaciones de aprendizaje son con- organización. El dilema de la ARH es: tratar a las per- secuencias típicas de esa transformación. Una ver- sonas como tales (dotadas de características propias de dadera reunión de esfuerzos conjuntos e integrados personalidad, motivación, valores personales, etc.) o para incrementar el aprendizaje organizacional. como recursos (dotados de habilidades, capacidades, 7. Todo ejecutivo se convirtió en parte del esfuerzo conocimientos, etc.). La segunda opción está ganando conjunto para desarrollar continuamente el talen- terreno a la primera. Como las organizaciones se consti- to humano. Hacer crecer y aumentar el capital hu- tuyen de personas, el estudio sobre éstas es fundamen- mano se convirtió en una obsesión de las empresas tal para la ARH. competitivas. Y se transformó en algo totalmente Para entender la conducta de las personas, es nece- descentralizado, en una tarea de todos. 37 sario entender que éstas viven y se mueven en un “cam- po psicológico” y que tratan de reducir sus disonancias en relación con el ambiente. Además de esto, el estudio Ésta es la nueva ARH. de la conducta humana debe tener en consideración la compleja naturaleza del ser humano (ser transaccional Para analizar: El HP way38 dirigido hacia objetivos y que actúa como un sistema abierto). Entre los factores internos y externos que influyen Desde que iniciaron su empresa en el pequeño garaje de en la conducta humana está la motivación; la conducta se una casa William Hewlett y David Packard definieron puede explicar a través del ciclo motivacional que termi- los valores corporativos que deberían guiar el compor- na con la satisfacción, la frustración, o la compensación tamiento de Hewlett-Packard (HP) y que orientan has- de las necesidades humanas. Se pueden clasificar las ne- ta la actualidad el comportamiento de la organización. cesidades humanas en una jerarquía en la que las necesi- El HP way puede tener varias interpretaciones, pero se dades primarias están en la base (necesidades fisiológi- pueden resumir de la manera siguiente: cas y de seguridad), mientras que las secundarias (nece- sidades sociales, de aprecio y de autorrealización) están • Tenemos un profundo respeto por las personas y en la cima. Esas necesidades actúan simultáneamente, también una profunda confianza en ellas. con el predominio de las secundarias o superiores. Por • Buscamos en las personas un alto nivel de desempe- otro lado, se puede explicar la motivación mediante la ño y de contribución. influencia de dos factores: los factores higiénicos o de in- satisfacción y los factores motivacionales o de satisfacción. • Conducimos nuestros negocios con integridad total. Pero la motivación también puede explicarse por medio de un modelo situacional: la motivación para producir depende de la instrumentalidad de los resultados inter- medios (por ejemplo de la productividad) en relación con los resultados finales (dinero, beneficios, promo- ción, etc.). El estado motivacional de las personas pro- 37 CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de pessoas: o novo papel duce el clima organizacional y también es influido por das pessoas nas organizações, Río de Janeiro, Elsevier, Campus, 1999, pp. éste. En función de ello, la conducta humana en las or- 3-24. ganizaciones presenta características importantes para 38 WIND, Jerry Yorman y Jeremy MAIN, Driving change: how the best companies are preparing for the 21st century, Nueva York, la ARH, y el hecho de que el hombre sea una entidad Free Press, 1998, pp. 103-104. compleja dificulta enormemente la ARH. Capítulo 2 Las personas 71 CONCEPTOS CLAVE Factores motivacionales Campo psicológico Frustración Ciclo motivacional Jerarquía de necesidades Compensación Motivación Consonancia Necesidades Disonancia cognitiva Percepción Factores higiénicos Satisfacción CASO Bosch: el modelo de competencias39 Se habla mucho de competencias: administración de un programa de retención de talentos por medio por competencias, capacitación por competencias, del banco de talentos. El modelo se basó en los si- remuneración por competencias y así sucesivamen- guientes factores: te. La obtención de competencias (ya sean individua- les u organizacionales) es perseguida por personas y 1. La cultura de la empresa. organizaciones como medio de asegurarse un lugar 2. La estructura organizacional de la empresa: ni- en el mundo. Finalmente, el talento humano es una veles jerárquicos, necesidades futuras, puestos y cuestión de supervivencia y de éxito para las organi- carreras clave. zaciones en un mundo en constante cambio y trans- formación, cargado de competitividad. Una com- 3. El perfil profesional deseado para atender las petencia es un repertorio de comportamientos que necesidades del negocio. algunas personas o empresas dominan mejor que 4. El modo de evaluación del perfil ya existente en otras y que las hace eficaces y competitivas en una la empresa. situación determinada. En realidad, la competencia constituye un conjunto de conocimientos, prácticas, 5. La filosofía de la organización que prevé el pro- comportamientos y tipos de razonamientos adquiri- ceso de identificación y evaluación de compe- dos en función de lo aprendido y de lo vivido; esto tencias como una fuente de referencia para el es, el conjunto de conocimientos, habilidades, acti- desarrollo y aprovechamiento de las potenciali- tudes e intereses que distinguen a las personas y a dades y no de la eliminación de personas en el las organizaciones. De manera que las competencias proceso. son observables en situaciones cotidianas de trabajo 6. La elección de una metodología de evaluación y en situaciones de prueba. de las potencialidades que sirviera a la organi- La empresa Robert Bosch Limitada, de Brasil, zación, dentro de sus estándares de calidad. tiene unidades en Curitiba (PR), Aratú (BA), São Paulo (SP) y Campinas (SP). Comenzó con el modelo de competencias a mediados de 1998, cuando obser- La estrategia de implantación vó la necesidad de un programa de competencias capaz de identificar las necesidades de desarrollo Se proyectó un banco de talentos para suplir las mediante un proceso objetivo para la verificación necesidades de redimensionalización de las perso- de los desempeños individuales. El objetivo inicial nas en función de los puestos y carreras clave, con la era la preparación de personas para la carrera y el participación de los administradores de cada área, éxito en la empresa. El proyecto sería el detonador que se encargaron de la identificación de los candi- 39 FARES, José Antônio y Antonio Marcos VICENTINI, Relato Bosch, disponible en www.revistadivulgar.com.br, set. 2000/ mat06/index/htm. 72 Parte I La interacc ión entre personas y empresas datos. Los criterios de elección estuvieron basados 1. Visión del negocio en la evaluación existente del desempeño, ésta se • Sigue los cambios y las tendencias centradas comparó con las competencias demostradas en lo en el negocio. cotidiano. El departamento de RH hizo el papel de facilitador del proceso y contó con la presencia de • Se actualiza sobre el mercado y los clientes. todas las áreas de la empresa. • Conoce los productos que ofrece. El primer paso fue seleccionar un grupo de per- • Domina misión, objetivos y recursos inter- sonas clave para iniciar las primeras discusiones so- nos y externos existentes. bre las competencias importantes para el fin de la empresa. En una lista provisional se conceptualizó • Investiga y detecta oportunidades centradas cada competencia y se dividió en conocimientos bá- en el cliente. sicos, habilidades necesarias y actitudes deseables. 2. Orientado a los resultados El segundo paso fue definir la lista de compe- tencias. El tercer paso fue presentar el proyecto for- • Administra por resultados efectivos (dueño mal para obtener el compromiso y participación de del negocio). la mesa directiva. A continuación se presentó el pro- • Realiza la planeación estratégica, con eva- yecto a toda la organización en una reunión inicial luación y rectificación periódica. para que tuvieran un conocimiento de manera ge- • Divulga y opera ampliamente sus objetivos. neral. • Decide por medio del análisis cómo agregar valor y la relación costo-beneficio. Cómo funciona el proyecto • De los resultados que obtiene aprende a me- Cada especialista puede participar o no y debe so- jorar. licitar su inclusión en el banco de talentos. Se hace 3. Espíritu emprendedor un análisis del historial funcional de cada candidato • Posee claridad de propósitos y de medios. y se procede a una entrevista individual para obte- ner un perfil de cada uno de los participantes al pro- • Tiene iniciativa propia con relación a los so- grama. Los candidatos se someten a un seminario cios (autonomía). de dos días en grupos de hasta 12 personas, en los • Crea alternativas de soluciones nuevas y efi- cuales se realizan actividades simuladas con base caces. en juegos y dinámicas de grupo. Además de las • Actúa proactiva y rápidamente. actividades vivenciales, se utilizan instrumentos y recursos técnicos con objeto de evaluar la conduc- • Corre y asume riesgos. ta de las personas frente al perfil de competencias 4. Generador de cambios profesionales de Bosch. Parte del seminario es una • Con sus ideas influye en la organización y en entrevista individual de retroalimentación para ve- las personas (misionero). rificar el estado de desarrollo del empleado en cada competencia, para determinar su compromiso con • Provoca reflexiones nuevas sobre asuntos el autodesarrollo. Este proceso no es eliminatorio, conocidos. sino que apunta a las competencias que se pueden • Persiste en la concretización de los cambios. desarrollar y a las que están dentro del desempe- ño esperado. Esta fase proporciona los datos para la • Enfrenta las dudas y los errores que originan elaboración de proyectos de capacitación y desarro- los nuevos desafíos. llo para aumentar las competencias deseables. Es el • Rompe paradigmas y prueba soluciones in- llamado mapeo de competencias internas. novadoras. 5. Líder entrenador Perfil de la competencia de Bosch • Es modelo de principios éticos y de confian- za para el equipo. Todas las unidades de Bosch en Brasil asumen el • Selecciona al mejor equipo. perfil siguiente con tres competencias básicas: las estratégicas, las técnicas y las de administración. Las • Prepara al equipo para los desafíos (capaci- diez competencias privilegiadas por Bosch son: ta, orienta, prepara, informa). Capítulo 2 Las personas 73 • Aprovecha lo mejor de cada persona. • Desarrolla su intuición. • Obtiene resultados con el equipo en un cli- • Sabe escuchar. ma de motivación y de compromiso. 10. Objetivo y rápido 6. Facilitador • Organiza y agiliza las informaciones. • Modera y apoya los procesos o actividades • Utiliza metodología específica de análisis del equipo. de problemas y toma de decisiones. • Proporciona retroalimentación (feedback) al • Presenta sus puntos de vista con claridad, equipo (positiva o negativa). sencillez y capacidad de síntesis. • Descentraliza objetivos, decisiones y tareas. • Administra bien su tiempo, y en consecuen- • Asume como propios los resultados del cia el de los otros. equipo. • Realiza sus actividades con dinamismo. • Contribuye y coopera en equipos multidisci- plinarios. 7. Motivador Proyecto de sucesión Bosch • Está automotivado y es entusiasta. El proyecto de sucesión se basa en un banco de ta- • Propone desafíos al equipo dentro de los ob- lentos, con el fin de desarrollar potencias y suplir jetivos organizacionales. necesidades eventuales de promoción, así como atender al crecimiento de la organización. Se trata • Ofrece oportunidades de crecimiento y/o de una inversión que se basa en 12 competencias aprendizaje. (como una brújula) que constituyen el centro de los • Cuida el ambiente y las necesidades tanto programas de capacitación y desarrollo, que son: profesionales como personales. • Reconoce y recompensa de manera explícita 1. Capacidad emprendedora. y con justicia. 2. Capacidad de trabajo bajo presión. 8. Comunicador 3. Comunicación. • Mantiene al equipo actualizado y ocupado 4. Creatividad. en los negocios, de lo estratégico a lo opera- cional. 5. Cultura de calidad. • Comparte informaciones e ideas de todos 6. Flexibilidad. los niveles. 7. Liderazgo. • Utiliza la transparencia, credibilidad y rapi- 8. Negociación. dez en el intercambio de datos e informa- 9. Planeación. ción. 10. Relación interpersonal. • Pone atención al interlocutor. 11. Toma de decisiones. 9. Negociador 12. Visión sistemática. • Utiliza su poder personal para influir el po- der institucional. El paso siguiente será utilizar el banco de talen- • Es asertivo y convincente, pero flexible. tos en la implantación de remuneraciones variables • Utiliza la diversidad de estilos u opiniones a de acuerdo con las competencias. favor de los objetivos de la empresa. 74 Parte I La interacc ión entre personas y empresas PREGUNTAS DE ANÁLISIS El primero que habló fue João Conrado, supervisor de almacenamiento de materias primas. Conrado fue 1. Explique la teoría de campo. categórico: nunca en su vida había participado en un 2. Explique la teoría de la disociación cognitiva. curso tan brillante y tan bonito; no se había sentido co- mo un simple alumno, sino como un participante activo 3. Explique la naturaleza compleja del hombre. e importante. Pero era muy pronto para poder opinar 4. Defina y explique el ciclo motivacional y su resolu- sobre las aplicaciones en la práctica. ción en términos de satisfacción, frustración y com- El segundo supervisor, Pedro Salada, del depar- pensación. tamento de mantenimiento coincidía con lo que ha- 5. Explique la jerarquía de las necesidades y su diná- bía dicho Conrado y no agregó ninguna observación mica. más. El tercer supervisor Jovêncio Bastida del departa- 6. Explique la teoría de los dos factores. mento de cuentas por pagar, entró en detalles. Dijo ha- 7. Explique el modelo situacional de motivación. ber aprendido cosas importantes sobre la naturaleza 8. ¿Qué significa instrumentalidad? ¿Valor? ¿Resulta- humana y sobre la motivación de la conducta humana, dos intermedios y resultados finales? como la teoría sobre las jerarquías de las necesidades humanas y la teoría de los dos factores. En la práctica, 9. Explique el clima organizacional. iba a tener que aplicar esos conceptos de forma amplia 10. Señale algunas de las características de la conducta y de acuerdo con las diferencias individuales de sus su- humana en las organizaciones. bordinados. 11. Explique la concepción de hombre complejo. El cuarto supervisor, Henrique Bueno, del departa- mento de producción, reaccionó de manera completa- mente diferente e inesperada. Explicó que había apren- EJERCICIO dido que el ser humano es una criatura que tiene nece- Con el fin de que sus supervisores se actualicen en rela- sidades y que crea nuevas necesidades, que trabaja para ción con las prácticas de recursos humanos con sus su- satisfacerlas parcialmente, aunque no siempre lo logra. bordinados, la mesa directiva de Metalúrgica Santa Rita, Como el ser humano es un ser complejo, cada persona S.A. (Mesarisa) decidió inscribir a algunos de ellos en tiene sus propias necesidades individuales y lo que es un curso de capacitación sobre estilos administrativos, bueno para una persona, puede no ser bueno para otra. el cual imparte una empresa consultora de desarrollo Dijo que le extrañaba la pregunta que les planteaba el gerencia. Iba a ser un curso de tiempo completo durante director industrial, dado que como simples superviso- una semana (cerca de 40 horas) entre clases expositivas, res de un departamento no tenían facultades para mo- debates y actividades grupales, con la exigencia de que dificar las políticas y los procedimientos de la empresa. los participantes se alejaran por completo de sus activi- Mencionó que quien podía responder a esa pregunta era dades normales de trabajo. Se escogieron a los cuatro el director o el gerente de recursos humanos que eran mejores supervisores para premiarlos por su dedicación los que tenían facultades para determinar las políticas a la empresa. Una vez que terminó el curso, el direc- para el personal. Además, Enrique hizo notar que en el tor industrial, Raimundo Coreira hijo, se reunió con los curso se habló poco o nada del salario; dijo que todas cuatro supervisores para preguntarles respecto de sus esas cosas bonitas, todos aquellos conceptos y teorías, impresiones personales acerca del curso y de cómo po- no llenan el estómago de nadie. drían aplicar en la práctica lo aprendido. ¿Cómo conduciría usted la reunión? Capítulo 2 Las personas 75 3 Las personas y las organizaciones Lo que verá • Reciprocidad entre individuo y organización. • Las relaciones e intercambio. en este capítulo • Cultura organizacional. Objetivos de • Discutir la relación entre personas y organización. • Indicar cómo mejorar las relaciones de intercambio. aprendizaje • Entender la cultura corporativa. CASO INTRODUCTORIO El desafío de Bruno El mayor desafío de Guillermo Bruno, gerente de ganización para promover un clima democrático y RH de Brenante, es transformar su empresa en el participativo en la empresa. El tercer y último frente mejor lugar para trabajar. Para esto, Bruno sabe que se relaciona con las personas: capacitarlas para que necesita actuar en tres frentes. El primer frente está adquieran nuevas habilidades, competencias y ac- relacionado con la empresa: mejorar la estructura titudes para que su comportamiento se vuelva más organizacional y rediseñar el trabajo de manera social, creativo e innovador. ¿Por dónde deberá em- creativa e innovadora mediante equipos. El segun- pezar Guillermo Bruno? do frente es renovar y revitalizar la cultura de la or- La integración entre el individuo y la organización no es un a los de aquéllas. Eso hace que paulatinamente, los obje- problema reciente. Las primeras preocupaciones surgie- tivos organizacionales se alejen de los objetivos individuales ron con los antiguos filósofos griegos. Asimismo, Weber de los nuevos integrantes. planteó la hipótesis de que la organización puede des- De esta manera, tanto los individuos como las or- truir la personalidad individual mediante la imposición ganizaciones tienen objetivos por alcanzar. Las organiza- de reglas y procedimientos debido a que despersonali- ciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos pa- zan el proceso de relación con los individuos.1 Mayo2 ra, con ellos y mediante ellos, alcanzar objetivos organiza- y Roethlisberger3, por su parte analizaron el efecto que cionales (producción, rentabilidad, reducción de costos, tienen sobre el individuo la organización industrial y el ampliación de mercado, satisfacción de las necesidades sistema de autoridad unilateral. Criticaron el “enfoque del cliente, etc.). Aunque, los individuos, una vez reclu- molecular” y deshumanizado impuesto por la adminis- tados y seleccionados tienen objetivos personales que lu- tración científica de Taylor y sus seguidores. Después de chan por alcanzar y, muchas veces, se sirven de la orga- un tiempo, el enfoque clásico —centrado en la tarea y en nización para conseguirlos. el método— cedió lugar al enfoque humanista —centra- do en el hombre y en el grupo social—. La importancia Nota interesante: Objetivos individuales en otorgada a la tecnología se sustituyó por la de las rela- comparación con objetivos organizacionales ciones humanas. Ese intento de cambio radical se dio al entrar la década de 1930.4 Desde entonces se observó la En esa situación, la relación entre personas y orga- existencia de un conflicto industrial, es decir, la existencia nización, no siempre es una relación de coopera- de intereses antagónicos entre el trabajador y la organi- ción y mucho menos satisfactoria. Muchas veces, zación, así como la necesidad de encontrar la armonía la relación se hace tensa y conflictiva debido a que basada en una mentalidad orientada hacia las relaciones la consecución de los objetivos de una de las par- humanas. Se escribió mucho, pero no se hizo casi nada. tes impide o trunca el logro de los objetivos de la Para superar sus limitaciones individuales, las per- otra. El conflicto que existe entre los objetivos que sonas se agrupan y forman organizaciones, con el fin de la organización pretende alcanzar y los objetivos lograr objetivos comunes. A medida en que las organiza- individuales de cada uno de los integrantes es ya ciones tienen éxito, sobreviven o crecen. Al crecer, re- muy antiguo. Según algunos autores,5 los objeti- quieren un mayor número de personas para la realiza- vos organizacionales y los objetivos individuales ción de sus actividades. Al ingresar a las organizaciones, no siempre son compatibles. Para que la organiza- esas personas persiguen objetivos individuales diferentes ción pueda alcanzar eficientemente sus objetivos, tiende a provocar en los individuos un profundo sentimiento de frustración, fracaso, conflicto y una 1 GOULDNER, Alvin W., Organizational analysis, en corta perspectiva temporal de permanencia en la MERTON, Robert K., Leonard BROOM y Leonard COTTRELL (eds.), organización. Como si las personas fueran des- Sociology today, Nueva York, Basic Books, 1959, p. 402. 2 MAYO, Elton, The human problems of industrial civiliza- echables. Esto se debe a las exigencias que las or- tion, Boston, Harvard University Press, 1933. ganizaciones le imponen a las personas, midiendo 3 ROETHLISBERGER, Fritz J. y William J. DICKSON, Ma- nagement and the worker, Cambridge, Harvard University Press, 1939. 4 CHIAVENATO, Idalberto, Introducción a la teoría general 5 ARGYRIS, Chris, Personalidade e organização: o conflito de la administración, México, McGraw-Hill, 2006, pp. 115-117. entre o indivíduo e o sistema, Río de Janeiro, Renes, 1968. Capítulo 3 Las personas y las organizac iones 77 La organización quiere lograr: Utilidad, productividad, calidad, reducción de Organizacionales costos, participación en el mercado, satisfacción del cliente, etcétera. Objetivos Las personas quieren lograr: Salario, beneficios sociales, seguridad y Individuales estabilidad en el empleo. Condiciones adecuadas de trabajo. Crecimiento profesional. Figura 3.1 Los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las personas. su desempeño y confinándolas a tareas aisladas, tos puntos de vista. Bernard6 hace una interesante dis- especializadas, repetitivas y carentes de oportuni- tinción entre eficiencia y eficacia con referencia a los re- dades para la manifestación de sentimientos de in- sultados de la interacción entre personas y organización. dependencia, responsabilidad y confianza en ellos Según él, toda persona necesita ser eficiente para satisfa- mismos. La frustración generada transforma a las cer sus necesidades individuales mediante su participa- personas en apáticas y sin interés por su trabajo. ción en la organización, pero también necesita ser eficaz Casi siempre, los objetivos organizacionales se para alcanzar los objetivos organizacionales por medio contraponen a los individuales de las personas: la de su participación en la organización. Esta doble preocu- reducción de costos va en contra de mejores sala- pación se muestra en la figura 3.2. rios, el aumento de las ganancias entra en conflicto con mejores beneficios sociales, la productividad Nota interesante: Eficiencia y eficacia no “se lleva” con el esfuerzo saludable, el orden individuales no funciona con la libertad, la coordinación no se da con la autonomía y lo que es bueno para una De acuerdo con este enfoque, ser sólo eficiente no sir- de las partes, no siempre es bueno para la otra. Es ve de nada, ya que al luchar únicamente por sus inte- ahí donde está el conflicto y el antagonismo de in- reses el individuo será evaluado de manera negativa tereses. Si una de las partes obtiene ventaja, la otra por la organización y tendrá sus días contados. Por el generalmente queda insatisfecha, en el caso de que contrario, el individuo que sólo es eficaz produce re- la solución adoptada sea del de tipo ganar-perder. sultados para la organización a costa de sus intereses personales, sacrificando familia y compromisos so- La interacción entre personas y organización es un ciales. Es necesario ser eficaz para proporcionarle re- tema complejo y dinámico que se puede ver desde distin- sultados a la organización y eficiente para progresar Logro de objetivos individuales: Eficiencia Mejoramiento personal, prestigio, carrera, Participación mejor salario, seguridad personal, etcétera. de las personas en la organización Logro de objetivos organizacionales: Eficacia Mayor productividad, reducción de costos, utilidad, crecimiento de la organización, etcétera. Figura 3.2 Eficiencia y eficacia según Barnard. 6 BARNARD, Chester, I., As funções do executivo, São Pau- lo, Atlas, 1971, p. 286. 78 Parte I La interacc ión entre personas y empresas en la vida. La parte principal de la responsabilidad nidad para la expresión de la responsabilidad, de por la integración de los objetivos organizacionales y la confianza en sí mismos y de la independencia. los objetivos de los individuos recae en la alta admi- Así los individuos se hacen apáticos, desinteresa- nistración.7 Es ella la que debe establecer los medios, dos y frustrados. Argyris trata de delinear rumbos políticas, criterios y todo lo demás que sea necesario. para que la integración individuo-organización La organización depende de las personas, que es un sea verdaderamente efectiva.11 Según él, la mayor recurso indispensable e intangible. De esta manera, responsabilidad en la integración entre los objeti- la interdependencia de las necesidades de la organi- vos de la organización y los de los individuos re- zación y del individuo es inmensa, pues tanto la vida cae en la alta administración. Así como los indivi- como los objetivos de ambos están intrínsecamente duos persiguen la satisfacción de sus necesidades unidos y entrelazados. personales (salarios, tiempo de ocio, comodidad, un horario favorable de trabajo, oportunidades de Etzioni8 apunta como dilema crucial de la organiza- desarrollo, seguridad en el puesto, etc., también ción las tensiones inevitables —que pueden ser reduci- las organizaciones tienen necesidades (capital, das— entre las necesidades de la organización y las de edificios, equipo, desarrollo de capital humano, su personal, entre la racionalidad y la irracionalidad, utilidades, oportunidad de mercado, etc.). Entre entre la disciplina y la autonomía, entre las relaciones las necesidades organizacionales destaca la necesi- formales y las informales, entre la administración y los dad del elemento humano, recurso indispensable trabajadores. En otro texto, Etzioni considera como pro- e inestimable. De esta manera, la interdependencia blemas fundamentales la búsqueda de equilibrio entre entre las necesidades del individuo y de la organi- los elementos racionales y no racionales del comporta- zación es inmensa, ya que tanto las vidas como los miento humano. Según él, éste constituye el problema objetivos de ambos están intrínsecamente entrela- central de la teoría organizacional.9 zados. Mientras que el individuo contribuye con habilidades, conocimientos, capacidades y destre- Recuerde: Relación personas frente zas, así como con su actitud para aprender y un a organizaciones grado indefinido de desempeño, la organización, a su vez, tiene que imponer al individuo respon- En otras palabras, la relación individuo-organiza- sabilidades, algunas definidas y otras indefinidas, ción no es siempre un lecho de rosas o una relación algunas dentro de su capacidad actual, otras con cooperativa y satisfactoria. Con frecuencia es una la exigencia de un aprendizaje a mediano o a largo relación tensa y conflictiva. Argyris10 trata de mos- plazo, pero que representen siempre un desafío. trar el conflicto entre los objetivos que persiguen las organizaciones y los objetivos que de manera in- La interacción entre personas y organizaciones es un tema dividual pretende alcanzar cada uno de sus inte- complejo y dinámico. Barnard hace una diferencia intere- grantes. Según él, los objetivos organizacionales y los sante entre eficacia y eficiencia respecto a los resultados de objetivos individuales no siempre son compatibles. la interacción de las personas con la organización. Según De acuerdo con Argyris, la organización tiende a él, el individuo necesita ser eficaz (lograr los objetivos or- crear en los individuos un profundo sentimiento ganizacionales mediante su participación) y eficiente (sa- de frustración, de conflicto, de fracaso y una corta tisfacer sus necesidades individuales mediante su partici- perspectiva temporal de permanencia a medida pación) para sobrevivir dentro del sistema.12 que se hace más formal y rígida. Esto ocurre en virtud de las exigencias que imponen las organi- RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO zaciones formales a los individuos, al medir su de- Y ORGANIZACIÓN sempeño y limitarlos a tareas carentes de oportu- La interacción psicológica entre empleado y organiza- ción es básicamente un proceso de reciprocidad:13 la orga- 7 LEVINSON, Harry, “Reciprocation: the relationship nización hace ciertas cosas para y por los participantes between man and organization”, Adminitrative Science Quartery, mar- zo de 1965, v. 9, núm. 4, p. 373. 8 ETZIONI, Amitai, Organizações modernas, São Paulo, 11 ARGYRIS, Chris, A integração indivíduo-organização, São Pioneira, 1967, p. 68. Paulo, Atlas, 1975. 9 Ibidem, p. 15. 12 BARNARD, Chester I., As funções do executivo, São Pau- 10 ARGYRIS, Chris, Personalidade e organização: o conflicto lo, Atlas, 1971. entre o indivíduo e o sistema, Río de Janeiro, Renes, 1968. 13 LEVINSON, Harry, ibidem. Capítulo 3 Las personas y las organizac iones 79 como remunerarlos, darles seguridad y estatus; recípro- explícitamente lo que desean y lo que necesitan. El es- camente, el participante responde con trabajo y el desem- clarecimiento de los contratos, tanto en las relaciones in- peño de sus tareas. La organización espera que el emplea- trapersonales como en las interpersonales es importante do obedezca a su autoridad, y por su parte el empleado para una experiencia interpersonal efectiva. Del mismo espera que la organización se comporte correctamente modo, tanto para la organización como para el indivi- con él y actúe con justicia. La organización refuerza sus duo es prominente que ambos exploren los dos aspectos expectativas por medio del uso de la autoridad y del po- del contrato y no únicamente el formal. der de que dispone, mientras que el empleado refuerza sus expectativas mediante ciertas tentativas de influir en Nota interesante: Concepto de contrato la organización o de limitar su colaboración. Las dos psicológico partes de la interacción están orientadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no El concepto de contrato surge en la psicología de lo es.14 Algunos psicólogos se refieren a una “norma de grupo. De acuerdo con algunos autores, la vida reciprocidad”,15 mientras que otros psicólogos le llaman como un todo es una serie de acuerdos y pactos a esto “contrato psicológico”. (contratos) que las personas mantienen consigo Todo contrato representa dos aspectos fundamen- mismas y con los demás. El contrato constituye un tales:16 medio para la creación e intercambio de valores entre las personas. Toda organización puede verse 1. El contrato formal y escrito es un acuerdo en relación en términos de grupos de personas, ocupadas en con el puesto a ser ocupado, el contenido del trabajo, el intercambio de sus recursos con base en ciertas el horario, el salario, etcétera. expectativas. Esos recursos se modifican constan- temente y, sin duda, no se limitan únicamente a 2. El contrato psicológico es una expectativa de lo que recursos materiales, sino que comprenden ideas, podrán hacer y ganar la organización y el individuo sentimientos, habilidades y valores. En el inter- con esa nueva relación. cambio de recursos se tienen contratos psicológicos entre personas y sistemas, personas y grupos, sis- El contrato psicológico se refiere a la expectativa recí- temas y subsistemas en los que prevalece un sen- proca del individuo y de la organización de extenderse timiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo que mucho más que cualquier contrato formal de empleo en ofrece y lo que recibe a cambio. En ese continuo el que establezca el trabajo a realizar y la recompensa intercambio de recursos, si desaparece o disminu- correspondiente. Aunque no sea un acuerdo formal ni ye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una algo claramente expresado, el contrato psicológico es un modificación dentro del sistema. compromiso tácito entre individuo y organización res- pecto a una vasta gama de derechos, privilegios y obli- Las personas forman una organización o entran en al- gaciones establecidos por la práctica, que serán respeta- guna de ellas porque esperan que su participación satis- dos y observados por ambas partes. El contrato psicoló- faga algunas de sus necesidades personales. Para lograr gico es un elemento importante en cualquier relación de esa satisfacción, las personas están dispuestas a incurrir trabajo que influye en el comportamiento de ambas par- en ciertos costos o a hacer ciertas inversiones personales tes. Un contrato es una especie de acuerdo o expectativa (esfuerzos) en la organización con la esperanza de que la que las personas mantienen consigo mismas y con los satisfacción de sus necesidades personales sea superior demás. Cada persona representa sus propios contratos al costo; las satisfacciones esperadas y los costos son eva- que rigen tanto las relaciones interpersonales como la luados mediante su propio sistema de valores. relación que ella mantiene consigo misma (relación in- Así, las expectativas recíprocas, cuando son satisfe- trapersonal). Una fuente frecuente de dificultades en las chas, conducen a un mejoramiento increíble de la rela- relaciones interpersonales es la falta de acuerdos claros ción entre personas y organizaciones y viceversa. En la y explícitos. Las personas no siempre expresan abierta y práctica, las expectativas de las personas con respecto a la organización y las expectativas de esta última con respecto a las personas pueden resumirse tal como se 14 JAQUES, Eliott, Equitable payment, Nueva York, John muestra en la figura 3.3. Wiley & Sons, 1961. 15 GOULDNER, Alvin W., “The norm of reciprocity”, American Sociological Review, 1960, núm. 25, pp. 161-178. LAS RELACIONES DE INTERCAMBIO 16 SCHEIN, Edgar H., Consultoria de procedimentos: seu pa- pel no desenvolvimento organizacional, São Paulo: Edgar Blücher, 1972, Todo sistema social puede verse en términos de grupos p. 89. de personas ocupadas en el intercambio de sus recursos 80 Parte I La interacc ión entre personas y empresas Lo que las personas esperan de la organización Lo que la organización espera de las personas • Un excelente lugar de trabajo. • Enfocarse en la misión organizacional. • Oportunidad de crecimiento, educación y • Enfocarse en la visión del futuro de la carrera. organización. • Reconocimiento y recompensas: salario • Enfocarse en el cliente sea interno o externo. beneficios e incentivos. • Enfocarse en las metas y resultado a alcanzar. • Libertad y autonomía. • Enfocarse en la mejoría y el desarrollo continuos. • Apoyo: liderazgo renovado. • Enfocarse en el trabajo participativo en equipo. • Capacidad de empleo y de ocupación. • Compromiso y dedicación. • Camaradería y compañerismo. • Talento, habilidades y competencia. • Calidad de vida en el trabajo. • Aprendizaje constante y crecimiento • Participación en las decisiones. profesional. • Distracción, alegría y satisfacción. • Ética y responsabilidad social. Figura 3.3 Expectativas de las personas y de las organizaciones.17 con ciertas expectativas. Esos recursos se intercambian forman una organización o entran a formar parte de una constantemente y, sin duda, no se limitan únicamente de ellas, porque esperan satisfacer algunas de sus nece- a recursos materiales, sino que abarcan también ideas, sidades personales. Para obtener esas satisfacciones, las sentimientos, habilidades y valores. Además, en este in- personas están dispuestas a realizar ciertos gastos o in- tercambio de recursos dentro de los sistemas sociales, se versiones o esfuerzos en la organización, ya que esperan desarrollan contratos psicológicos entre las personas y el que la satisfacción de sus necesidades personales sea su- sistema, las personas y los grupos, así como entre siste- perior a los costos, asimismo evalúan sus satisfacciones mas y subsistemas en los que prevalece el sentimiento y los costos mediante sus propios sistemas de valores. de reciprocidad: cada uno evalúa lo que se ofrece y lo Estas expectativas, cuando están equilibradas, pue- que se recibe a cambio. En este intercambio de recursos, den expresarse mediante la ecuación siguiente:18 si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se produce una modificación en el sistema. Satisfacción – costos = 0 De manera más amplia, el objetivo fundamental de toda organización es atender a sus propias necesidades O lo que es lo mismo: y, al mismo tiempo, atender a las necesidades de la so- ciedad, mediante la producción de bienes y servicios Satisfacción = 1 por los cuales recibe un pago monetario. Las personas Costos Para atender las necesidades Proporcionan contribuciones de la organización, como: • Trabajo • Esfuerzo Personas Para atender las necesidades • Habilidades • Tiempo de las personas, como: • Compromisos Organización • Salario • Beneficios • Capacitación • Seguridad • Oportunidades Proporciona inducción Figura 3.4 Relaciones de intercambio entre personas y organizaciones. 17 CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento organizacio- nal: a dinâmica de sucesso das organizações, São Paulo, Thomson Lear- 18 HICKS, Herbert G. y C. Ray GULLETT, The management ning, 2004, pp. 26-30. of organizations, Nueva York, McGraw-Hill, 1976, pp. 5-6. Capítulo 3 Las personas y las organizac iones 81 Satisfacción de necesidades Beneficios El La individuo organización Tiempo s y esfuerzos personale Costos Figura 3.5 La participación del individuo: costos y beneficios personales en su relación con la organización. Costos (–) Salarios Beneficios sociales El Ambiente de trabajo agradable La individuo Inversión en personal organización Beneficios o contribuciones (+) Tiempo y esfuerzos personales Beneficios – Costos = 0 Figura 3.6 Percepción de la organización: beneficios y costos para mantener a las personas como miembros de la organización. Siempre existe una relación de intercambio entre los intercambio. Se trata principalmente de un proble- individuos y la organización; la forma en la que los ob- ma de comunicación y de negociación: cada parte jetivos individuales se satisfacen determina la percep- necesita comunicar de manera clara a la otra lo que ción de la relación, que será considerada como satisfac- quiere y puede invertir y cuánto espera obtener toria por las personas que perciben que las recompensas como ganancia. exceden a las demandas que ellos hacen. Un individuo entra a una organización cuando espera que sus satis- facciones personales sean superiores a sus propios es- Concepto de incentivos y contribuciones fuerzos personales. Si cree que sus esfuerzos personales La interacción entre personas y organizaciones se puede son superiores a las satisfacciones, estará propenso a, si explicar por el intercambio de incentivos y contribucio- es posible, abandonar la organización. nes. Como la organización es un sistema cooperativo ra- Al mismo tiempo, la organización espera que la con- cional, es necesario conocer los motivos que llevan a los tribución de cada individuo sea superior al costo de te- individuos a cooperar. Los individuos están dispuestos nerlo en la organización. En otras palabras, la organiza- a cooperar siempre que sus actividades en la organiza- ción espera que el individuo contribuya con más de lo ción contribuyan directamente a sus propios objetivos que ella le proporciona. personales. De aquí surgen los conceptos de incentivos y contribuciones: Nota interesante: El costo-beneficio de las inversiones a) Incentivos (estímulos) son los “pagos” realizados En realidad, cada parte hace inversiones y espe- por la organización a sus participantes (salarios, ra que la otra parte le proporcione las ganancias premios, beneficios sociales, oportunidades de deseadas. Es ahí donde se pasa a evaluar el cos- crecimiento, seguridad en el empleo, supervisión to-beneficio, inversión-rentabilidad del proceso de abierta, elogios, etc.). A cambio de las contribucio- 82 Parte I La interacc ión entre personas y empresas nes, cada incentivo posee un valor de conveniencia con sus contribuciones a la organización, garan- que es subjetivo, ya que varía de individuo a indi- tizando así su supervivencia y eficacia. Dentro viduo: lo que para uno es útil, puede no serlo para de este concepto, la organización ofrece estímulos otro. A los incentivos se les llama también estímulos para inducir a una ganancia equivalente o mayor o recompensas. de contribuciones. Para que la organización sea b) Contribuciones son “pagos” que cada uno de los solvente es necesario que los incentivos sean útiles participantes hace a la organización a la que per- para los participantes, de la misma manera que las tenece (trabajo, esfuerzo, dedicación, puntualidad, contribuciones sean útiles para la organización. La persistencia, esmero, elogios a la organización, esencia del problema es lo siguiente: individuos y etc.). A cambio de los incentivos, cada contribución organizaciones se atraen y se seleccionan mutua- posee un valor de conveniencia que varía de acuer- mente, esto significa que los individuos buscan las organizaciones más adecuadas a sus necesidades do con la organización: una contribución de un in- y objetivos, en tanto que las organizaciones buscan dividuo puede tener una enorme conveniencia a los individuos más adecuados a sus expectati- para una organización y ser totalmente inútil pa- vas, éste es el primer paso. El segundo es el acopla- ra otra. miento y adaptación recíprocos entre individuos y organizaciones: ambos aprenden a acoplarse uno De los conceptos de incentivos y contribuciones re- al otro. El tercer paso se refiere a los individuos sulta el concepto de equilibrio organizacional, a saber: que hacen carrera dentro de las organizaciones, a las que utilizan como trampolín profesional, y las a) La organización es un sistema de comportamientos organizaciones que desarrollan a los individuos sociales interrelacionados de numerosas personas para emplearlos como trampolín para su subsis- que son los integrantes de la organización. tencia. El primer paso es una elección recíproca, el b) Cada integrante recibe incentivos (recompensas) a segundo es una adaptación mutua y el tercero es cambio de los cuales hace contribuciones a la orga- un desarrollo recíproco. Es tarea de la ARH asegu- nización. rarse de eso. c) Cada uno de los integrantes seguirá colaborando con la organización sólo si los incentivos (recom- CULTURA ORGANIZACIONAL pensas) ofrecidos son iguales o mayores (medidos en términos de los valores que representan para el Cada organización tiene su cultura organizacional o integrante y de las alternativas que se le ofrecen) a cultura corporativa. Para conocer una organización, el las contribuciones que se le exigen. primer paso es conocer esta cultura. Formar parte de una organización significa asimilar su cultura. Vivir en d) Las contribuciones aportadas por los diferentes una organización, trabajar en ella, tomar parte en sus grupos de participantes constituyen la fuente de la actividades, hacer carrera dentro de ella es participar ín- que la organización se abastece y se alimenta de los timamente de su cultura organizacional. El modo en el incentivos que ésta ofrece a los participantes. que las personas interactúan en la organización, las acti- e) La organización será solvente y seguirá existiendo tudes predominantes, las presuposiciones subyacentes, sólo si las contribuciones son suficientes para gene- las aspiraciones y los asuntos relevantes en la interac- rar incentivos en la cantidad adecuada para inducir ción entre los miembros forman parte de la cultura de a los participantes a que proporcionen contribu- la organización. ciones.19 Nota interesante: ¿Qué hace la diferencia?20 Nota interesante: Equilibrio organizacional De vez en cuando aparece una investigación he- El equilibrio organizacional refleja el éxito de la or- cha para descubrir las causas del éxito de una ganización al “remunerar” a sus integrantes con empresa. Jim Collins, en los años de 1990, publi- incentivos adecuados y motivarlos para continuar có su investigación en el libro Hechas para durar. 19 MARCH, James G. y Herbert A. SIMON, Teoria das or- ganizações, Río de Janeiro, Fundação Getulio Vargas, Serviço de Publi- 20 ROSENBURG, Cynthia y Christiane MANO, “O que cações, 1966, p. 104. faz a diferença?”, Exame, diciembre de 2003, núm. 807, pp. 140-141. Capítulo 3 Las personas y las organizac iones 83 Ahora Joyce, Tuck Roserson y Nohria publican común que las empresas se deshagan por no perder su libro Lo que (realmente) funciona, publicado en un cliente, pero no muevan un dedo para conservar Brasil por la editorial Campus. Durante más de 10 a un empleado. años monitorearon 160 empresas por medio de 200 g) Innovación: significa tener coraje y estar dispuesto a herramientas de administración para conocer las “canibalizar” productos o procesos antiguos en fa- prácticas de las empresas triunfadoras y las de las vor de uno nuevo, aun en los detalles más simples perdedoras. Las 40 empresas consideradas como del negocio. exitosas superaron las expectativas en cuatro prác- h) Alianzas estratégicas: hacer alianzas estratégicas es ticas básicas: dirección, estrategia, cultura y es- una manera de crecer rápidamente. Las empresas tructura; así como en dos de los cuatro aspectos que tienen éxito privilegian negociaciones menores considerados secundarios por los autores: talento, y más frecuentes. En general compran empresas de innovación, liderazgo y alianzas estratégicas. Esta 20% de su tamaño, cada dos o tres años. combinación resultó en la fórmula 4 + 2. No se tra- ta de una teoría, sino de una brújula que orienta La cultura organizacional representa las normas infor- en cualquier ambiente empresarial. males, no escritas, que orientan el comportamiento de los miembros de una organización en el día a día y que a) Desempeño: el secreto no está en seguir modas ge- dirigen sus acciones en la realización de los objetivos neralizadas o privilegiar una herramienta en detri- organizacionales.21Es el conjunto de hábitos y creencias mento de otra. Lo que verdaderamente funciona es establecidos por medio de normas, valores, actitudes y cómo los ejecutivos administran las herramientas expectativas que comparten todos los miembros de la que eligen. Las mejores empresas se esmeraban por organización. La cultura organizacional refleja la men- una implementación ejemplar. talidad que predomina en la organización.22 Para Schein b) Estrategia: lo que importa no es la estrategia (ven- es una estandarización de aspectos básicos compartidos der barato o proporcionar servicios óptimos), si- (inventados, descubiertos o desarrollados por determi- no que ésta sea clara para ejecutivos, empleados y nado grupo que aprende a enfrentar sus problemas de clientes. adaptación externa e integración interna) que funciona c) Cultura: para los autores es un error que el desarro- bien como para ser considerada válida, por lo que es de- llo de una cultura corporativa no se tome tan en se- seable su transmisión a los nuevos miembros como la rio en la administración de una empresa. Las mejo- manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación res empresas se dedican a la creación de una cultu- con esos problemas.23 ra orientada hacia el desempeño, y no sólo entre los La cultura organizacional no es algo palpable. No ejecutivos, sino entre todos sus empleados. Noventa se percibe u observa en sí misma, sino por medio de sus efectos y consecuencias. En este sentido recuer- por ciento de las empresas triunfadoras relaciona- da a un iceberg. En la parte superior que sale del agua ban recompensa económica con el desempeño. están los aspectos visibles y superficiales que se ob- d) Estructura: para los autores no hay ningún problema servan en las organizaciones y que son consecuencia con la burocracia. El problema es cuando procedi- de su cultura. Casi siempre son las consecuencias físi- mientos y protocolos —necesarios en cualquier em- cas y concretas de la cultura, como el tipo de edificio, presa— toman proporciones asfixiantes. colores utilizados, espacio, tipo de oficinas y mesas, e) Liderazgo: no se encontró que las características per- métodos y procedimientos de trabajo, tecnologías uti- sonales del directivo (abierto o tímido, paciente o im- lizadas, títulos y descripciones de los puestos, políticas paciente, visionario o detallista) fueran determinan- de administración de recursos humanos. En la parte tes. Sin embargo, sí otras cualidades como construir sumergida están los aspectos invisibles y profundos, relaciones para la empresa e inspirar a los demás eje- cutivos a hacer lo mismo, o detectar oportunidades y problemas claramente. f) Talentos: las empresas triunfadoras desarrollan y conservan talentos. Una de las señales de progreso 21 CHIAVENATO, Idalberto, Administração nos novos tem- es que la empresa logre reemplazar fácilmente a los pos, Río de Janeiro, Elsevier, Campus, 1999, p. 172. profesionales que se han ido a la competencia. En 22 Ibidem, pp. 172-173. general, las perdedoras tardaron dos veces más que 23 SCHEIN, Edgar, Organizational culture and leadership, las triunfadoras en encontrar ejecutivos. Todavía es San Francisco, Jossey-Bass, 1992. 84 Parte I La interacc ión entre personas y empresas Aspectos formales Componentes visibles y visibles y públicamente observables, • Estructura organizacional orientados hacia los • Títulos y descripción de puestos aspectos organizacionales • Objetivos organizacionales y estrategias y de tareas cotidianas. • Tecnología y prácticas organizacionales • Políticas y directrices de personal • Métodos y procedimientos de trabajo • Medidas de productividad • Medidas financieras Aspectos informales y ocultos Componentes invisibles • Patrones de influencia y de poder y ocultos, afectivos y • Percepciones y actitudes de las personas • Sentimientos y normas grupales emocionales, orientados • Valores y expectativas a aspectos • Patrones de interacciones formales sociales • Relaciones afectivas y psicológicos. Figura 3.7 El iceberg de la cultura organizacional.24 cuya observación y percepción es más difícil. En esta Nota interesante: Características parte están las consecuencias y aspectos psicológicos de la cultura organizacional de la cultura.25 La comparación con un iceberg tiene una razón evi- La cultura organizacional refleja la manera en que dente: la cultura organizacional presenta varios estratos cada organización aprendió a manejar su ambien- con diferentes niveles de profundidad y arraigo. Para te. Es una mezcla compleja de prejuicios, creencias, conocer la cultura de una organización es necesario co- comportamientos, historias, mitos, metáforas y nocerla en todos esos niveles. La figura 3.8 proporcio- otras ideas que, juntas, representan el modo parti- na una explicación clara de los diversos estratos de la cular en que trabaja y funciona una organización. cultura organizacional. El primer estrato es el más fácil de cambiar pues está constituido por aspectos físicos y La cultura organizacional presenta seis característi- concretos: por instalaciones, muebles y cosas que pue- cas principales:26 den modificarse sin mayor problema. A medida que se profundiza en los otros estratos la dificultad para cam- 1. Regularidad en los comportamientos observados: las in- biar se hace cada vez mayor. En el estrato más profundo teracciones entre los participantes se caracterizan (el de las presuposiciones básicas) el cambio cultural es por un lenguaje común, por terminologías propias y más difícil, problemático y tardado. rituales relacionados con conductas y diferencias. 24 CHIAVENATO, Idalberto, Administração nos novos tem- pos, op. cit., p. 173. 25 CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento organizacio- 26 LUTHANS, Fred, Organizational behavior, Nueva York, nal, op. cit., pp. 121-122. McGraw-Hill Higher Education, 2002, p. 123. Capítulo 3 Las personas y las organizac iones 85 Estrato 1: Estrato 2: Estrato 3: Estrato 4: Artefactos Patrones de Valores y Prejuicios básicos • Tecnología comportamiento creencias • Creencias inconsistentes • Locales e • Tareas • Lo que las • Percepciones y instalaciones • Procesos de personas sentimientos • Productos y trabajo dicen o hacen • Concepción de la naturaleza servicios • Normas y cotidianamente humana reglamentos • Filosofía, • Prejuicios estrategias y predominantes objetivos Figura 3.8 Los diversos estratos de la cultura organizacional.27 2. Normas: son patrones de comportamiento que com- estilo tradicional y autocrático o el estilo participativo y prenden guías sobre la manera de hacer las cosas. democrático de cultura que veremos a continuación. 3. Valores predominantes: son los valores que principal- mente defiende la organización y que espera que los Clima organizacional participantes compartan, como calidad del produc- to, bajo ausentismo, alta eficiencia. Como una consecuencia del concepto de motivación (en 4. Filosofía: son políticas que refuerzan las creencias so- el nivel individual) surge el concepto de clima organiza- bre cómo tratar a empleados y clientes. cional (en el nivel de la organización) como un aspecto importante de la relación entre personas y organizacio- 5. Reglas: son lineamientos establecidos y relacionados nes. Hemos visto que las personas están continuamente con el comportamiento dentro de la organización. en un proceso de adaptación a muy diversas situaciones Los nuevos miembros deben aprender esas reglas con el objeto de satisfacer sus necesidades y mantener para poder ser aceptados en el grupo. cierto equilibrio individual. Esta adaptación no se res- 6. Clima organizacional: es el sentimiento transmitido tringe a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y por el ambiente de trabajo: cómo interactúan los par- de seguridad (las llamadas necesidades básicas), sino ticipantes, cómo se tratan las personas unas a otras, que también comprende la satisfacción de las necesida- cómo se atienden a los clientes, como es la relación des sociales de estima y autorrealización (las llamadas con los proveedores, etcétera. necesidades superiores). Como la satisfacción de las necesidades superiores depende mucho de otras per- Cada una de estas características se presenta con dis- sonas, especialmente de las que ocupan posiciones de tintos grados y conflictos. Para comprender mejor las ca- autoridad, resulta importante comprender la naturale- racterísticas culturales de cada organización, podemos za de la adaptación o desadaptación de las personas. destacar dos tipos extremos dentro de un continuum: el La adaptación, como cualquier otra característica de la personalidad, varía de una a otra persona y, aun en un mismo individuo, de un momento a otro. Esa variación 27 Adaptada de HUNT, James, Leadership: a new synthesis, puede ser entendida como un continuum que va desde Thousand Oaks, Sage, 1991, p. 221. una adaptación precaria, en uno de los extremos, hasta 86 Parte I La interacc ión entre personas y empresas una excelente adaptación, en el otro. Una buena adap- o experimentan sus miembros y que influye en su con- tación significa “salud mental”. Las tres características ducta. Este término se refiere específicamente a las pro- principales de las personas mentalmente sanas son: piedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la organización que causan di- a) Las personas se sienten bien consigo mismas. ferentes tipos de motivación en sus participantes. El cli- b) Se sienten bien en relación con otras personas. ma organizacional es alto y favorable en aquellas situa- ciones que proporcionan satisfacción de las necesidades c) Son capaces de enfrentar las demandas de la vida y personales y elevan la moral. Es bajo y desfavorable en de las circunstancias. las situaciones que frustran esas necesidades. En el fon- do, el clima organizacional influye sobre el estado moti- El clima organizacional está íntimamente relaciona- vacional de las personas y, a su vez, recibe influencia de do con la motivación de los miembros de la organiza- éste: es como si hubiera una retroalimentación recíproca ción. Cuando la motivación entre los participantes es entre el estado motivacional de las personas y el clima elevada, el clima organizacional tiende a ser elevado y a organizacional. proporcionar relaciones de satisfacción, ánimo, interés y colaboración entre los participantes. Sin embargo, cuan- do la motivación entre los miembros es baja, ya sea por Para analizar: La ruptura frustración o por barreras para la satisfacción de las ne- cesidades individuales, el clima organizacional tiende a organizacional28 bajar. El clima organizacional bajo se caracteriza por es- Las organizaciones modernas están rompiendo total- tados de desinterés, apatía, insatisfacción, depresión, en mente (breakthrough) con los viejos moldes tradicionales. casos extremos llegan a estados de inconformidad, agre- La librería que más crece en el mundo, Amazon, no tie- sividad o tumulto; situaciones en las que los miembros ne ni un metro cuadrado de local. La mayor industria en se enfrentan abiertamente contra la organización (como el mundo de tenis y ropa deportiva, Nike, no tiene nin- en los casos de huelga, manifestaciones, etc.). De ma- guna fábrica. Microsoft llegó a valer cien veces su activo nera que el clima organizacional representa el ambiente contable. Lotus se vendió a IBM en 15 veces su valor interno que hay entre los miembros de la organización patrimonial tangible. La filial estadounidense de Nokia y está íntimamente relacionado con el grado de motiva- tiene únicamente cinco ejecutivos y factura 200 millones ción existente. Puede variar dentro del continuum que se de dólares por año. La organización convencional, cuya presenta en la figura 3.9. representación es el organigrama tradicional —buro- El concepto de clima organizacional expresa la influen- crático y “jurásico”—, está en proceso de una profunda cia del ambiente sobre la motivación de los participantes. transformación. Ya no es la de los viejos tiempos. Las or- De tal manera que se puede describir como la cualidad ganizaciones enfocan cada vez más sus energías, tiempo o propiedad del ambiente organizacional que perciben y recursos a lo que tiene más valor: su activo intangible que les proporciona inteligencia competitiva. El capital intelectual señala una nueva manera de pensar y de actuar. Contabilizar, administrar, auditar, dirigir, planear, organizar, controlar y todos los demás Elevado verbos que formaban la vieja administración tradicional Excitación y orgullo están destinados a representar apenas 20% del valor real Euforia y entusiasmo de una empresa. El otro 80% que fortalecerá los cambios Optimismo organizacionales depende de: Calor y reciprocidad Clima organizacional neutro 1. Las organizaciones van a operar cada vez más en redes (networks). Pequeños núcleos de grandes cere- Frialdad y distanciamiento bros crearon negocios de gran tamaño gracias a su Pesimismo capacidad de concentración, formación de empresas Rebeldía y agresividad en red y desarrollo de marca. El activo intangible de Depresión y desconfianza Bajo 28 Adaptado de VIANNA, Marco Aurélio Ferreira, Capital Figura 3.9 Continuum de los niveles del clima intelectual, um futuro que já chegou, disponible en http://www.guiarh. organizacional. com.br/PAGINA21B.htm. Capítulo 3 Las personas y las organizac iones 87 esas redes será una parte cada vez menor del valor nuevos productos, servicios, sistemas y procesos en global del negocio estructurado. un movimiento imparable rumbo a lo nuevo. 2. El empleo tradicional tiende a disminuir drástica- 8. Capacitación y aprendizaje continuo (en el sentido mente. El empleado con cartera asignada se convier- más noble de la organización del aprendizaje, lear- te en un tercero junto con máquinas, herramientas ning organization) recibirán cada vez más recursos de trabajo y equipos. Todo eso deja de ser contabili- como estrategia para enfrentarse al desafío del cam- zado en el centro de operaciones de la organización bio. y se convierte en responsabilidad del socio que tra- 9. Una sólida cultura organizacional con la alineación baja en red. de valores y principios, así como la determinación 3. La flexibilidad de horario será cada vez mayor y el de una visión compartida será cada vez más un trabajo tradicional será cada vez más hecho en casa. factor de diferencia competitiva entre las organi- Con el desmonte de las grandes empresas y del con- zaciones. cepto tradicional de activo tangible disminuirá cada 10. Frente a las enormes dificultades del ambiente ex- vez más el conjunto de bienes físicos de la organiza- terno, los talentos humanos serán cada vez más es- ción, la cual se volverá cada vez menos concreta y casos. Dentro de la eterna ley de la oferta y la de- más virtual. manda, los talentos escogerán la empresa que ofrez- 4. Los servicios serán cada vez más importantes en la ca el ambiente más humano y propicio para su de- constitución del PIB de cada país. Las previsiones sarrollo y que de manera más justa recompense su apuntan que en Estados Unidos 2% de las personas verdadero valor. producen todos los alimentos necesarios para el res- 11. En el mundo del pluralismo y de la multiplicidad to de la población. Otro 2% produce todos los obje- —especialmente del comercio electrónico—, conser- tos físicos que necesita la nación. Con esto, el traba- var y alimentar una marca reconocida y respetada jador del conocimiento aumentará cada vez más el será una estrategia cada vez más buscada. Por eso valor agregado de la producción al incorporar inteli- Philip Morris vale 50 mil millones de dólares en el gencia y no capital físico a las empresas. ¿Cómo con- mercado, mientras que sus activos fijos no llegan a tabilizar el cerebro de un trabajador intelectual? los dos mil millones de dólares. 5. Megasoftwares revolucionará la organización de las 12. En el mundo de la multiplicación del comercio vir- empresas. La parte tradicional de las organizaciones tual, la logística basada en una fuerte capacitación in- sufrirá una revuelta total, por lo que se queda la ac- formática cada vez más será un atributo fundamen- tividad burocrática humana prácticamente en ceros tal para el éxito. Cualquier producto puede ser com- y transferida a las máquinas. prado en cualquier lugar del mundo que exija costos 6. La competitividad (la paradoja de la mejoría de la compatibles. La logística (disciplina que forma parte calidad con disminución de precios) será una pre- de la administración y que trata del flujo de produc- ocupación constante. Funciones de área (como RH, tos desde los proveedores hasta los clientes finales) finanzas, contraloría, etc.) se incorporarán a las uni- será fundamental. dades de operación, aumentando el valor agregado y disminuyendo el valor físico tradicional. Todo esto comprende una nueva forma de adminis- 7. La innovación constante será un factor crítico de éxito, tración y una nueva manera de ver a las personas. ¿Có- si no es que de supervivencia de las organizaciones. mo podría usted explicar la influencia de esto en los re- Las mayores sumas serán destinadas a la creación de cursos humanos? 88 Parte I La interacc ión entre personas y empresas DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO El desafío de Bruno A Guillermo Bruno le pareció mejor atacar simul- Bruno necesita contar con todo el apoyo de la di- táneamente los tres frentes de acción. Esto significa rección de la empresa. Ese apoyo es imprescindi- hacer transformaciones en la organización del tra- ble para realizar tales modificaciones con éxito. ¿Có- bajo, cambios en la cultura y mentalidad de los ge- mo puede convencer a la mesa directiva de que su rentes y modificaciones en la cabeza y habilidades plan mejorará la empresa? de los empleados. Para realizar esta triple proeza, CASO Natura: la fábrica transformada en comunidad29 En la nueva fábrica de Natura en Cajamar, SP, los co- ceptos y de las creencias corporativas que deben mar- rredores externos circundan y unen el conjunto en car el tercer siglo de la industrialización. Las fábricas un modelo de arquitectura que recuerda un museo continuarán existiendo y proporcionando empleos de arte moderno. En el interior de los edificios, cerca mientras el mercado necesite de bienes comunes, de tres mil personas trabajan en sincronía para co- como ropa, coches, discos compactos, hornos de mi- locar en el mercado 800 000 artículos de producción croondas, jabones y computadoras personales. Pero con la marca de la empresa. Máquinas, equipos y ta- todo esto lo harán de manera diferente, con perso- bleros electrónicos —descendientes directos del viejo nas diferentes y, en consecuencia de esto, exigirán un kanban japonés— están por todas partes. A pesar de nuevo modelo de administración y de liderazgo. todo, la fábrica de Natura, una de las mayores pro- Las personas quieren sentir que son parte de ductoras de cosméticos del país, es silenciosa, limpia algo mayor. Asimismo, tienen necesidad de compar- y abierta. Una potente red de cables de fibra óptica tir ideas, problemas y objetivos, menciona una ins- recorre toda la construcción. Por esta red pueden cir- pectora del Espacio Natura. Ella es la gerente del cular desde las órdenes para la producción hasta pe- Espacio Natura. Su día a día consiste en cuidar que lículas de cine. El proyecto modular hace que la capa- los empleados trabajen en espacios adecuados, que cidad de producción se pueda duplicar en un fin de las áreas de descanso funcionen y se conserven, semana para obtener flexibilidad. No hay muros que que las personas se encuentren y compartan expe- cerquen a la nueva fábrica. En busca de integración riencias, quienes quiera que sean. La existencia de y transparencia, sus estructuras translúcidas y mini- una inspectora en la fábrica Natura es una señal malistas permite que los empleados trabajen en de la necesidad que tienen actualmente las empresas medio de un paisaje formado por una porción re- de transformarse en comunidades, con ritos propios, servada de Selva Atlántica, con árboles frutales na- autenticidad, valores en común e interacción entre tivos de Brasil, “jabuticabeiras”, y una vía de tren de trabajo y vida personal. Pasión, creatividad, com- principios del siglo pasado fuera de uso desde 1983. promiso son las cualidades más necesarias para una La idea es que de vez en cuando circule por ahí una empresa que quiera triunfar en el nuevo mundo locomotora transportando olas de visitantes a la fá- de los negocios, dice el estadounidense Jim Stuart, brica. fundador de The Leadership Circle, un programa de El Nuevo Espacio Natura (como se le bautizó a desarrollo para presidentes de empresas. Ésas son la fábrica) es una revolución frente a lo que en buena también las cualidades que más hacen falta en la parte del siglo XX se le llamó línea de producción. Las mayoría de las corporaciones. Las personas aún se diferencias en su aspecto, si bien impresionantes, son sienten parte de los medios de producción. ¿Por el lado menos importante del cambio de un modelo qué?, porque los dirigentes los tratan de esa manera, a otro. La arquitectura es sólo un reflejo de los con- apunta Stuart. 29 VASSALLO, Cláudia, “O futuro mora aqui”, Exame, 21 de febrero de 2001, núm. 734, pp. 35-54. Capítulo 3 Las personas y las organizac iones 89 Los empleados de Natura trabajan hoy en una Para su construcción, Natura invirtió cerca de especie de miniciudad, donde pueden dejar la ropa 200 millones de reales.* Una fábrica convencional, para lavar y a los niños en la guardería, ir al banco, seguramente costaría mucho menos. Huertos fruta- consultar libros en una biblioteca, ir con su familia les (pomares), piscinas, salas de capacitación y beca- al club los fines de semana. El espacio está prepa- rios representan un costo extra. La razón de la inver- rado para recibir cerca de 10 000 visitantes por año, sión fue crear un ambiente que mostrara, al públi- un grupo formado por estudiantes, proveedores y co interno y externo, sus valores básicos: claridad, revendedores de la marca. A los consumidores se les transparencia, equilibrio. En la fábrica del futuro invita a probar los nuevos productos en ambientes no se considerará a los empleados como medios de que reproducen cuartos de bebés o clínicas de be- producción (recursos humanos) sino como miem- lleza. Los empleados dicen que las cosas cambian bros de una comunidad con valores, objetivos y ri- continuamente, pero eso no significa presión o sacri- tuales en común. ficio. Lo mejor de esa empresa es que todo mundo trata de hacer siempre lo mejor. RESUMEN PREGUNTAS DE ANÁLISIS Las personas se agrupan para formar organizaciones y 1. ¿Por qué existe conflicto entre objetivos organizacio- por medio de ellas lograr objetivos comunes que serían nales y objetivos individuales? imposibles de alcanzar individualmente. Las organiza- ciones que logran esos objetivos compartidos, es decir, 2. Explique el proceso de reciprocidad en la interac- aquellas que tienen éxito, tienden a crecer. Ese crecimien- ción entre personas y organizaciones. to exige un mayor número de personas, cada una con sus 3. ¿Qué es el contrato psicológico? objetivos individuales. Esto provoca un creciente distan- ciamiento entre los objetivos organizacionales (que eran 4. Explique las relaciones de intercambio. comunes a aquellos que formaban parte de la organiza- 5. ¿Qué son los incentivos y las contribuciones? ción) y los objetivos individuales de los nuevos partici- pantes. Para superar el posible conflicto potencial entre 6. Explique el concepto de equilibrio organizacional. esos objetivos, la interacción entre personas y organiza- ción se hace más compleja y dinámica. Esa interacción funciona como un proceso de reciprocidad basado en EJERCICIO un contrato psicológico lleno de expectativas recíprocas Preocupado por el creciente problema de las relaciones que rigen las relaciones de intercambio entre personas y con los empleados y en virtud de las noticias sobre huel- organizaciones. Por un lado, las organizaciones ofrecen gas y tumultos en otras fábricas, Raimundo Correia, di- incentivos o estímulos, mientras que por el otro, las per- rector presidente de Metalúrgica Santa Rita, S.A. (Mesa- sonas ofrecen contribuciones. El equilibrio organizacio- risa), convocó a una reunión de la mesa directiva para nal depende del intercambio entre incentivos ofrecidos y discutir el asunto y establecer los medios para evitar contribuciones como ganancia para la organización. futuros problemas con el personal. Solicitó la presencia del gerente de recursos humanos, Alberto Oliveira, para CONCEPTOS CLAVE que explicara algunos aspectos del problema desde el punto de vista humano. Conflicto Al prepararse para la reunión, Alberto Oliveira revi- Contrato psicológico só algunos aspectos fundamentales sobre los cuales apo- yar su tesis: si existen ciertos sentimientos de reciproci- Cultura organizacional Objetivos individuales Reciprocidad * N. del R. T. $1 054 pesos mexicanos al tipo de cambio del Relaciones de intercambio día 26 de abril de 2006. 90 Parte I La interacc ión entre personas y empresas dad, el personal de Mesarisa jamás se irá a huelga con- primero recibir para después poder dar algo a cambio. tra la empresa. Alberto conocía bien a la mesa directiva Todo eso dejaba poco margen de maniobra para poder y las ideas que el director presidente quería introducir hablar de concesiones para el personal. por medio de una filosofía basada en la libre iniciativa y Cualquier plan que ocasionara alguna salida o costo en el pleno respeto a los derechos humanos, pero sabía adicional sería fatalmente rechazado o aplazado para el que esas ideas encontraban seria resistencia entre algu- futuro remoto. nos directores. Un fuerte aliado del director presiden- Alberto Oliveira no sabía exactamente por dónde te era su hijo, Raimundo Correia hijo, el director indus- empezar. En su calidad de gerente de recursos huma- trial. Pero la cosa no estaba nada fácil para la empresa: la nos de la empresa, era el más indicado para propo- recesión en los mercados inmobiliario y automotriz, la ner algún plan que mejorase las relaciones con los em- fuerte elevación de los intereses, inflación elevada, difi- pleados y redujera o minimizara el riesgo de posibles cultades para la exportación, ganancias cada vez meno- huelgas o tumultos. Pero con ese plan no podría gra- res, poca disponibilidad financiera y la propia situación var las arcas de la empresa. ¿Cuál tendría que ser su de la empresa. Todo indicaba que la empresa necesitaba propuesta? Capítulo 3 Las personas y las organizac iones 91 Parte II El sistema de administración de recursos humanos La administración constituye la manera de hacer que ductivos que deben ser empleados con eficiencia y eficacia. las cosas se hagan de la mejor forma posible, mediante Tradicionalmente, los factores de producción consi- los recursos disponibles a fin de alcanzar los objetivos. derados en todo proceso productivo son naturaleza, ca- La administración incluye la coordinación de recursos pital y trabajo. La naturaleza provee los materiales y las humanos y materiales para lograr los objetivos. En materias primas que serán transformados en productos esta concepción están configurados cuatro elementos o en servicios prestados. El capital proporciona los me- básicos:1 dios de pago para la adquisición u obtención de los ma- teriales y materias primas necesarios y para la remune- 1. Alcance de los objetivos. ración de la mano de obra. El trabajo representa la inter- 2. Por medio de personas. vención humana o física realizada sobre los materiales 3. A través de técnicas. o materias primas para convertirlos en productos termi- nados o servicios prestados. 4. En una organización. Obviamente, esta presentación peca de un simplis- mo exagerado y de superficialidad, pues el proceso pro- Prácticamente, la tarea de la administración es in- ductivo es mucho más complejo y comprende una gran tegrar y coordinar recursos organizacionales —muchas cantidad de variables. Además, esta presentación se veces cooperativos, otras veces en conflicto— tales co- centra en el proceso productivo sólo visto como un sis- mo personas, materiales, dinero, tiempo o espacio, etc., tema cerrado, mientras que en la realidad, este proceso hacia los objetivos definidos, de manera tan eficaz y efi- presenta características de un sistema abierto, debido al ciente como sea posible. intenso intercambio con el ambiente. LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES Nota interesante: Recursos organizacionales La organización constituye el punto de convergencia de Antiguamente, los productos y servicios se produ- innumerables factores de producción, es decir, de recursos pro- cían con el empleo de capital, materiales y tecno- logía. En la era de la información, estos factores tradicionales son desplazados por un factor nuevo 1 KAST, Fremont E. y James E. ROSENZWEIG, Organi- zation and management: a system approach, Nueva York, McGraw Hill, y diferente: el conocimiento. Actualmente produc- 1970, p. 6. tos y servicios son generados mediante capital, materiales, tecnología, personas y conocimiento. ganización. Comprende también el ingreso derivado de De estos cinco componentes, sólo personas y cono- las operaciones de la empresa, inversiones de terceros y cimiento crean una ventaja competitiva duradera. toda forma de efectivo que pasa por la caja de la orga- El conocimiento es un activo intangible e invisible nización. que se encuentra en las cabezas de las personas o, Los recursos financieros garantizan los medios para en algunos casos, archivado en sistemas de infor- la adquisición u obtención de los demás recursos que re- mación administrados mediante informes, perfil quiere la organización. Hasta cierto punto, los recursos de productos o servicios, diagramas de flujo, etc. financieros son los que en buena parte definen la eficacia La mayor parte de las organizaciones no se ha de la organización en el logro de sus objetivos, ya que dado cuenta de esto ni de que las organizaciones le proporcionan la capacidad necesaria para adquirir, en con éxito son las que saben administrar el cono- volumen adecuado, los recursos que requiere para su cimiento y convertirlo en productos y servicios operación. Es muy común expresar el desempeño de la altamente competitivos. En otras palabras, saben organización en lenguaje financiero, en términos de uti- invertir y obtener ganancias del conocimiento cor- lidades en valores monetarios o de liquidez en sus accio- porativo. ¡Todo esto a través de las personas! nes. También es muy común medir los recursos físicos o materiales en términos financieros, como el valor de la La organización es una empresa social a través de maquinaria y equipo de la organización, el valor de ma- la cual se reúnen recursos diversos para lograr determi- terias primas y productos acabados en almacén, etcétera. nados objetivos. Sin recursos no hay manera de alcan- zarlos. Los recursos son los medios con los que cuentan las organizaciones para realizar sus tareas y lograr sus Recursos humanos objetivos, esto es los bienes o servicios que se consumen Son las personas que ingresan, permanecen y participan para la realización de las actividades organizacionales. en la organización, sea cual sea su nivel jerárquico o su Pueden verse como los insumos necesarios para obte- tarea. Los recursos humanos se distribuyen en niveles ner el producto final o servicio prestado por la organi- distintos: en el nivel institucional de la organización (di- zación. Generalmente cuando se habla de recursos sur- rección), en el nivel intermedio (gerencia y asesoría) y en ge la imagen simplificada de dinero, equipo, materiales, el nivel operacional (técnicos, empleados y obreros junto personal. Sin embargo, los recursos organizacionales con los supervisores de primera línea). Constituyen el son extremadamente diversos y complejos. único recurso vivo y dinámico de la organización, ade- Los recursos organizacionales se pueden clasificar, más de ser el que decide cómo manipular los demás de manera general, en cinco grupos: recursos que son de por sí inertes y estáticos. Además, conforman un tipo de recurso dotado de una vocación Recursos físicos y materiales encaminada al crecimiento y al desarrollo. Las personas aportan a las organizaciones sus habi- Son los recursos necesarios para las operaciones básicas lidades, conocimientos, actitudes, conducta, percepcio- de la organización, ya sea dar servicios especializados nes, etc. Ya sean directores, gerentes, empleados, obreros o producir bienes y productos. Los recursos materiales o técnicos, las personas desempeñan papeles muy distin- están constituidos por el mismo espacio físico, los loca- tos —éstos son los puestos— dentro de la jerarquía de les, edificios y terrenos, el proceso productivo, la tecno- autoridad y responsabilidad que existe en la organiza- logía que lo orienta, los métodos y procesos de trabajo ción. Además, las personas son extremadamente distin- orientados a la producción de los bienes y de los servicios tas entre sí, por lo que constituyen un recurso muy diver- producidos por la organización. Buena parte de lo que se sificado debido a las diferencias individuales de persona- verá sobre tecnología es aplicable al área de los recursos lidad, experiencia, motivación, etc. En realidad la palabra materiales y físicos de la organización. Sin embargo, la recurso representa un concepto demasiado restringido co- tecnología no se limita a los recursos físicos y materiales. mo para abarcar a las personas, puesto que son más que un recurso, son copartícipes de la organización. Recursos financieros Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja (en- Recursos mercadológicos tradas y salidas), préstamos, financiamientos, créditos, Constituye los medios por los cuales la organización etc., de los que se puede disponer de manera inmediata localiza, entra en contacto e influye en sus clientes y o mediata para hacer frente a los compromisos de la or- usuarios. En este sentido, los recursos mercadológicos 94 Parte II El sistema de administrac ión de recursos humanos comprenden también el propio mercado de consumido- nación restrictiva para distinguir sólo a las actividades res o clientes de los productos o servicios que ofrece la directamente relacionadas con las operaciones de ven- organización. Así, los recursos mercadológicos integran tas, que corresponden al término de marketing empleado todas las actividades de investigación y análisis de mer- por los autores estadounidenses. cado (sobre consumidores y competidores), toda la or- ganización de ventas (que incluye previsión de ventas, ejecución y control), promoción, propaganda, distribu- Recursos administrativos ción de los productos a través de los canales adecuados, desarrollo de nuevos productos necesarios para satis- Están constituidos por todos los medios con los cuales facer las demandas del mercado, definición de precios, se planean, organizan, dirigen y controlan las activida- asistencia técnica al consumidor, etc. Sin los recursos des de la organización. Comprenden todos los procesos mercadológicos, de nada sirven los demás recursos de de toma de decisiones y distribución de la información la organización, pues si ésta es despojada de sus clien- necesaria más allá de los esquemas de coordinación e tes —consumidores o usuarios— perdería fatalmente la integración utilizados por la organización. propia razón de existir. A los recursos mercadológicos Los cinco grupos de recursos se pueden esquemati- se les llama también recursos comerciales, como denomi- zar de la manera siguiente: Denominación Conceptualización Recursos Contenido principal tradicional estadounidense • Edificios y terrenos • Máquinas • Equipamientos Materiales • Instalaciones Naturaleza Materials o físicos • Materias primas and machinery • Materiales • Tecnología de producción • Capital • Flujo de dinero Financieros • Crédito Capital Money • Préstamos • Financiamientos • Inversiones • Directores • Gerentes • Jefes Humanos • Supervisores Trabajo Man • Empleados • Obreros • Técnicos • Mercado de clientes, consumidores No tiene Mercadológicos Marketing o usuarios equivalente • Planeación • Organización Empresa Management Administrativos • Dirección • Control Figura II.1 Clasificación de los recursos organizacionales. El sistema de administrac ión de recursos humanos 95 En toda organización se presenta el fenómeno de la división del trabajo y de especialización de las activida- división del trabajo y de la especialización que genera des, al que le hemos dado el nombre de diferenciación. A la diferenciación; gracias a la cual todo conjunto de re- cada área de recursos le corresponde una especialidad cursos similares se administra dentro de un esquema de administrativa, a saber: Recursos Área administrativa Administración Administrativos general Administración Materiales de la producción Administración Financieros financiera Administración de Humanos los recursos humanos Administración de los Mercadológicos recursos mercadológicos Contexto empresarial Figura II.2 Recursos organizacionales y especialidades administrativas. Por esta razón, la administración requiere diversas dades en la organización se puede mostrar teóricamen- especialidades: cada uno de los recursos exige una es- te mediante un esquema simplificado como el que se pecialización. En general, la situación de estas especiali- muestra a continuación: Administración general (Recursos administrativos) Administración Administración Administración Administración de la producción financiera de recursos humanos mercadológica (Recursos (Recursos materiales) (Recursos financieros) (Recursos humanos) mercadológicos) Figura II.3 Especialidades de la administración y recursos involucrados. Cada uno de los recursos es administrado por un figura II.4. Con el empleo de la terminología convencio- subsistema específico, que se ocupa de los aspectos di- nal tenemos: rectamente relacionados con él, como se muestra en la 96 Parte II El sistema de administrac ión de recursos humanos Recursos Recursos Recursos Recursos mate- finan- huma- mercado- riales cie- nos lógi- ros cos PRODUCCIÓN FINANZAS PERSONAL MARKETING – Edificios – Capital – Ventas – Fábricas – Facturación – Promoción – Máquinas – Inversiones – Propaganda – Equipos – Préstamos – Distribución – Materiales – Financiamientos – Asistencia – Materias primas – Créditos técnica – Instalaciones – Proceso productivo – Tecnología Figura II.4 Los recursos y su administración. • Recursos materiales 씮 Administración de humanos. De esta manera, todos los demás recursos exi- la producción gen la presencia de los recursos humanos para poder ser procesados. Esto significa que los ejecutivos de la ad- • Recursos financieros 씮 Administración financiera ministración de la producción, administración financiera, ad- • Recursos humanos 씮 Administración de ministración mercadológica e incluso de la administración recursos humanos de recursos humanos necesitan de personas para proce- • Recursos mercadológicos 씮 Administración sar sus recursos básicos. Como muestra la figura II.5, las mercadológica personas son los únicos recursos que permean la organi- zación en todos sus aspectos, áreas y niveles. • Recursos administrativos 씮 Administración general Nota interesante: ¿Quién es el responsable? De acuerdo con este concepto, administrar perso- Los recursos organizacionales —sean materiales, finan- nas es una tarea común a todas las áreas y niveles cieros, humanos o mercadológicos— requieren procesos de de la organización. Administrar personas no es administración complejos. Todos deben ser captados una tarea exclusiva del profesional de ARH, sino del ambiente, aplicados internamente al sistema, con- una responsabilidad presente en todas las áreas servados, desarrollados y controlados, para que el siste- y niveles de la organización. Cada uno de los di- ma sea eficiente y eficaz. rectores, gerentes o jefes, además de sus responsa- Centraremos la atención en los recursos humanos. A bilidades específicas, administra personas que le lo largo de los capítulos iniciales hemos verificado que están subordinadas directa e indirectamente. no hay organización sin personas; sin embargo, las or- ganizaciones no existen sólo para tener personas. Es de- cir, tener personas no constituye un objetivo de las orga- ¿Cuál es el valor en el mercado nizaciones. Las personas son medios, recursos para que las organizaciones logren sus objetivos. Por otro lado, de una organización? las personas no son los únicos recursos, como ya vimos ¿Ha considerado cuánto vale una empresa? ¿Cuál es el anteriormente. Sin embargo, sí son los únicos recursos valor que alcanza en el mercado? Si su valor es única- vivos capaces de procesar los demás recursos inermes e mente el patrimonial que el contador atribuye a los ac- inertes. Además, constituyen los recursos más comple- tivos tangibles —como locales, máquinas, equipo, insta- jos de los que dispone una organización: los recursos laciones, materias primas, artículos en almacén, etc.— la El sistema de administrac ión de recursos humanos 97 ADMINISTRACIÓN GENERAL (Recursos organizacionales) Administración de Administración Administración de Mercadotecnia producción u financiera recursos operaciones humanos (Recursos (Recursos materiales (Recursos financieros) (Recursos humanos) mercadológicos) Personas Personas Personas Personas Figura II.5 Las personas como recursos que permean todas las áreas de la administración. empresa es sólo un puñado de cosas físicas y materiales. Nota interesante: Los activos intangibles Una simple suma de piezas y cosas usadas. Si fuera así, la empresa no incrementaría el capital financiero inver- Existe actualmente una migración de los activos tido. Todo lo hecho a lo largo del tiempo no le agregaría tangibles y físicos hacia los activos intangibles y valor, ni siquiera alteraría la inversión inicial. Al contra- abstractos. Las empresas están ocupadas en hallar rio, si se contabiliza el desgaste de las máquinas y del indicadores para sus activos intangibles, como el equipo o la depreciación de las máquinas y del mobi- capital humano (habilidades y competencias de liario, entonces la situación sería aún peor: habría una sus empleados) y el capital estructural interno reducción del capital financiero inicial. Estaríamos ante (sistemas internos) y externo (apoyo e interés de una empresa que cada día que pasa pierde y cuyo valor sus clientes e idoneidad y rapidez de sus provee- de mercado se reduce paulatinamente, hasta llegar al dores). Las personas se convierten en la prioridad punto cero. Al punto en el que no vale nada. fundamental de las empresas. Los recursos físicos (máquinas, equipos, edificios, materias primas, tecnología, etc.) y financieros (capital inicial y capital de circulación) son inertes, estáticos y pa- Competencias organizacionales sivos; no hacen nada por cuenta propia, necesitan de la No basta tener recursos, es necesario saber emplearlos acción del hombre para su empleo y rentabilidad. Ade- rentablemente. Los recursos están constituidos por acti- más de esto, los recursos físicos están sujetos a la entro- vos y capacidades organizacionales. En el primer caso, pía. Cuando la empresa los ve como prioridad y como los activos organizacionales son bienes que acumula la punto fundamental, el resultado es generalmente decep- organización como resultado de la inversión en escala, cionante. Las empresas que ponen atención exclusiva- plantas, localización y valor de la marca (brand equity). mente a los recursos financieros dejan de ser un buen En el segundo caso, las capacidades reflejan la sinergia negocio. Esto se debe a que el capital financiero cede su entre estos recursos, lo que posibilita su aplicación en la lugar al capital intelectual. El conocimiento —más que el construcción de una ventaja competitiva. Las capacida- dinero— se está convirtiendo en el recurso más valioso des son conjuntos complejos de habilidades y aprendi- de la era de la información. El conocimiento produce in- zaje colectivo, el cual asegura la ejecución de activida- novación y riqueza. El conocimiento no ocupa lugar, no des funcionales mediante procesos organizacionales. La es finito ni es sustraíble. Es el único recurso ilimitado y administración del conocimiento es la actividad deter- el único activo que aumenta progresivamente con el uso. minante de la organización para efectos de la obtención Él es el combustible principal en la era digital. de una ventaja competitiva. 98 Parte II El sistema de administrac ión de recursos humanos Los activos organizacionales pueden ser tangibles o in- 2. Capacidades funcionales: en ellas se incluyen las ca- tangibles y comprenden:2 pacidades de marketing, administración financiera y de gestión de operaciones. Es la capacidad de en- 1. Activos físicos: como terrenos, edificios, maquinaria tender lo que ocurre en el ambiente externo, con los y equipo, materiales e instalaciones que la empresa clientes, competidores, además de los cambios del posee o controla. macroambiente. 2. Activos financieros: en forma tangible de dinero en ca- 3. Capacidades operacionales: son las tareas individua- ja e intangible como crédito. les importantes, como la operación de maquinaria, 3. Activos de operación: la fábrica, instalaciones y ma- la aplicación de sistemas de operación o conclusión quinaria tangibles para la obtención de productos y del proceso de órdenes. servicios e intangibles como sistemas y procesos. Las capacidades pueden estar en los individuos, en 4. Activos legales: como patentes y copyrights de la orga- los grupos o en el nivel corporativo:4 nización. McDonals y Virgen tienen la reputación de acudir siempre a la justicia para proteger o defender 1. Capacidades individuales: son las habilidades y espe- sus derechos. Eso puede ahuyentar a la competen- cializaciones de los individuos dentro de una or- cia. ganización. Comprende la habilidad del individuo 5. Activos humanos: el personal empleado por la organi- de analizar críticamente y evaluar la situación (ya zación (tangible) y sus conocimientos, habilidades y sea un presidente al evaluar un problema estraté- competencias (intangibles). gico o un obrero al evaluar el efecto de una falla 6. Activos de marketing: son básicamente activos intan- mecánica). gibles; como las relaciones con consumidores y dis- 2. Capacidades colectivas: son aquellas que reúnen habi- tribuidores intermediarios, el nombre de la marca y lidades individuales para la formación de equipos reputación, la lealtad del cliente y el posicionamien- ad hoc. to actual en el mercado. 3. Capacidades a nivel corporativo: son las habilidades de la organización, como un todo, para emprender una Las capacidades de la organización se refieren al poten- tarea estratégica, funcional u operacional. Esto inte- cial de ésta para organizar, administrar, coordinar o em- gra la habilidad de la organización para empaparse prender un conjunto específico de actividades y habili- internamente de lo aprendido de modo que las in- dades. Las cuales pueden ser:3 formaciones no sean sólo para unos cuantos indivi- duos, sino para toda la organización. 1. Capacidades estratégicas: funcionan como guía de orientación que influirá fuertemente en el rumbo Nota interesante: Los activos intangibles estratégico y se refieren a la habilidad de la organi- zación para aprender (adquirir, asimilar la informa- El problema actual no es sólo congregar órganos, ción) y a la habilidad de los altos funcionarios para personas, recursos, tareas y actividades para di- administrar la implementación de la estrategia. In- rigirlos hacia el logro de los objetivos organiza- cluye, además, la capacidad de evaluación y juicio cionales mediante una estrategia. Actualmente el que es la aptitud para identificar oportunidades al- problema se ha vuelto más grande; ahora, pues, ternativas y, así, seleccionar mercados objetivo ade- se trata de definir objetivos organizacionales para cuados, en los que los recursos y capacidades de la formar competencias esenciales para el negocio. organización se empleen de la mejor manera; me- La arquitectura estratégica representa un puente diante la concordancia de los recursos actuales y ca- hacia el futuro y debe estar basada en la identifica- pacidades con los mercados en transición, abarcan- ción de las competencias esenciales que deben ser do diversas funciones (como operaciones, finanzas e creadas y formadas para la continuidad del éxito I y D), así como marketing. de la empresa. ¿Cómo debe ser esa arquitectura or- ganizacional? Es claro que la respuesta es diferen- te para cada empresa. Si la empresa piensa organi- zarse en torno a productos y servicios la respuesta 2 CHIAVENATO, Idalberto y Arão SAPIRO, Planejamen- to estratégico: da intenção ao resultado, Río de Janeiro, Elsevier, Campus, 2004. 3 CHIAVENATO, Idalberto y Arão SAPIRO, op. cit. 4 Idem. El sistema de administrac ión de recursos humanos 99 es una y si pretende privilegiar las competencias ¿Cómo reunir a los portadores esenciales la respuesta es otra muy distinta. La ar- de competencias esenciales? quitectura necesita hacer la ubicación de recursos transparente a la organización entera. Y necesita En Canon, los portadores de competencias esencia- responder a preguntas fundamentales como:5 les en óptica están distribuidos por todos los nego- cios (cámaras, copiadoras y equipos litográficos de • ¿Cuánto tiempo puede preservar la competiti- semiconductores). Cuando Canon reconoció una vidad de su negocio si no desarrolla esa com- oportunidad en impresoras digitales láser, les dio petencia esencial específica? a los gerentes de las UEN el derecho de buscar ta- lentos en otras UEN y sacarlos de ahí para formar • ¿En qué medida es fundamental esa compe- el grupo de talentos necesario para esa tarea. Esto tencia esencial para los beneficios que percibe se repite cada vez que se identifica una nueva com- el cliente? petencia. La arquitectura organizacional de la em- • ¿Qué futuras oportunidades perdería la em- presa es fluida y maleable. Los gerentes se reúnen presa si dejara esa competencia específica? para identificar las competencias de la próxima generación, decidir la inversión que hay que hacer Prahalad y Hamel6 (creadores del concepto de com- para crear cada competencia futura y cuál es la con- petencias esenciales de la organización) manifiestan que tribución en forma de apoyo de capital y equipo la arquitectura organizacional necesita proporcionar co- que cada división tiene que hacer. Esto lleva a un herencia en la ubicación de recursos y en el desarrollo sentido de intercambio equitativo. Los portadores de una estructura administrativa adecuada a esa ubica- de las competencias se reúnen regularmente desde ción a fin de crear una cultura administrativa dinámica, todos los puntos de la corporación, para intercam- trabajo en equipo, capacidad de cambio y disponibili- biar ideas y observaciones con el fin de crear una dad para compartir recursos para proteger habilidades sentimiento de comunidad entre ellos. singulares y para pensar a largo plazo. Debido a todas estas razones, una arquitectura específica no puede ser Al hablar de competencias esenciales es indispen- copiada fácilmente por los competidores. Debe ser una sable hablar de los conceptos de Prahalad y Hamel.7 herramienta para comunicarse con los clientes y con Según ellos, la manera más poderosa de triunfar en la otros grupos de interés (stakeholders). Por esta razón no competencia global continúa siendo invisible para mu- debe haber fronteras externas ni internas. chas personas. En la década de 1980 se calificaba a los Sin embargo, si las competencias esenciales de la em- altos ejecutivos por su capacidad de reestructurar, co- presa son sus recursos críticos y si la alta dirección tie- rregir confusiones y eliminar estratos jerárquicos en las ne que garantizar que los portadores de esas competen- organizaciones. A partir de la década de 1990 se les cali- cias no queden aprisionados y paralizados en algunos fica por su capacidad de identificar, cultivar y explorar de los negocios en particular, entonces las unidades es- las competencias esenciales que hacen posible el creci- trátegicas de negocios (UEN) deben solicitar competen- miento empresarial. En el pasado, la corporación diver- cias esenciales de la misma manera que solicitan capital. sificada podía fijar sus unidades de negocios en merca- Una vez que la dirección identifica competencias inter- dos específicos de productos para que se convirtieran en nas, debe aportar los proyectos y personas íntimamente líderes mundiales. Sin embargo, dado que las fronteras relacionados con ellas. Eso da a la empresa una nueva del mercado cambian cada vez más rápido, los objetivos identidad: las competencias esenciales son recursos de son engañosos y fugaces, la cacería es casi siempre tem- la corporación —y no de cada una de sus UEN— y pue- poral. Han sido pocas las empresas capaces de inventar den ser reubicadas continuamente. Eso lleva a los geren- nuevos mercados, al introducirse en mercados emergen- tes de unidades a tener que justificar por qué mantienen tes y modificar drásticamente la preferencia del cliente a su servicio personas que son portadoras de competen- en mercados establecidos. Ése parece ser el camino ha- cias esenciales. Las competencias esenciales son la fuen- cia el futuro. Hay mucho que aprender. te generadora de nuevos negocios. 5 PRAHALAD, C. K. y Gary HAMEL, A competência es- sencial de la corporação, op. cit. Apud Mongomery, Cynthia A. y Michael PORTER (eds.), Estratégia: a busca da vantagem competitiva, op. cit., pp. 311-312. 6 PRAHALAD, C. K. y Gary HAMEL, op. cit. 7 Idem. 100 Parte II El sistema de administrac ión de recursos humanos Nota interesante: Competencias esenciales posible ofrecer nuevos productos y servicios genera- dos a partir de ella. Los recursos son importantes, pero el éxito organi- zacional está en función de las habilidades y com- Competencias asociadas petencias que posee o llega a poseer la organiza- ción para concretar su misión y visión. Una compe- Los profesionales deben reflexionar sobre las com- tencia es un conjunto de habilidades y tecnologías petencias asociadas con los productos y servicios aplicadas de forma integrada y convergente. Así, ofrecidos en el momento y verificar cómo se podría la competencia para que una organización pro- aplicar la competencia relacionada a diferentes ca- duzca en un ciclo rápido de tiempo se basa en un tegorías de productos y servicios. Nike, fabricante conjunto de habilidades integradas, entre las que de tenis y ropa deportiva, creó un modelo de nego- se encuentran la habilidad de maximizar procesos cio basado en la terciarización de las operaciones comunes en una línea de producción, la flexibi- de fabricación (no es en esto donde compite). Nike lidad para alterar la planeación y ejecución de la aplica maravillosamente sus competencias esen- producción, la ejecución de sistemas sofisticados ciales: design, logística y marketing. de información, administración de las existencias y desarrollo de un compromiso de calidad de los Casi siempre las empresas parten de una cartera de proveedores. negocios y no de una cartera de competencias. Eso ha- ce que, a corto plazo, la competitividad de la empresa Si una competencia afecta directamente la atención derive de sus atributos de precio y desempeño en pro- de las demandas de dos diferentes grupos de interés, se ductos, que los competidores imitan y rápidamente con- dice que es una competencia esencial o central (core com- vergen a patrones similares y formidables en costo de petence). El efecto de una competencia esencial se mani- producción y calidad, que son barreras mínimas para fiesta en tres aspectos de la organización:8 una competencia continua, pero para cada vez menos fuentes de ventaja diferenciada. En estos términos, esa 1. Valor percibido: Las competencias esenciales son competencia es pasajera y fugaz.9 aquellas que permiten ofrecer beneficios fundamen- tales para los clientes. Algunas veces estos benefi- El efecto de las competencias esenciales cios no son percibidos como fundamentales debido Una competencia esencial da acceso potencial a a que el cliente tiene la atención puesta en beneficios una amplia variedad de mercados. Es un elemento adicionales como descuentos o propaganda llamati- determinante y significativo para la satisfacción y va. La organización tiene que examinar cuáles son beneficio del cliente que debe ser difícil de copiar los elementos de valor del producto o servicio, es de- por los competidores. Dadas estas tres característi- cir, por los que el comprador realmente paga, cuánto cas, observadas por Prahalad y Hamel (acceso, sa- está dispuesto a pagar para tener acceso a esos bene- tisfacción del cliente y dificultad para ser copiada), ficios, cuál es la jerarquía de valor del cliente en rela- es importante verificar si la competencia puede ser ción con los beneficios. combinada con otras capacidades para crear una 2. Diferenciación de los competidores: La competencia sin- ventaja única para los clientes. Puede ser que la gular en relación con los competidores se conside- propia competencia no satisfaga estos criterios, ra como una competencia esencial. En esta catego- pero que combinada con otras competencias se ría existen muchas habilidades o recursos únicos de convierta en un ingrediente esencial para definir la organización como su marca, tradición, curva de la singularidad de la organización. En el futuro, la aprendizaje, accesos únicos o administración más allá habilidad crítica de la administración será identifi- de los parámetros del sector. car, cultivar y explorar las competencias esenciales 3. Capacidad de expansión: Las competencias que abren que hacen posible el crecimiento. Las competencias las puertas de la organización hacia nuevos segmen- tienen que ser nutridas y difundidas ampliamen- tos se consideran competencias esenciales, que al te en la organización como base para la estrategia; abrirle nuevas oportunidades a la organización tie- asimismo, precisa que la dirección esté de acuerdo nen una fuerza competitiva muy grande, pues hacen con ellas para actuar de la misma forma. 8 CHIAVENATO, Idalberto y Arão SAPIRO, Planejamen- to estratégico, op. cit. 9 CHIAVENATO, Idalberto y Arão SAPIRO, op. cit. El sistema de administrac ión de recursos humanos 101 Las competencias esenciales de una empresa se pue- 4. Capacidades insustituibles: son capacidades que no den identificar por medio de cuatro criterios de elec- poseen equivalentes estratégicos y que no se pueden ción:10 sustituir fácilmente. Cuanto más difíciles de susti- tuir, tanto mayor es su valor estratégico. Cuanto me- 1. Capacidades valiosas: son las que ayudan a la empre- nos visibles, tanto más difícil es encontrar un susti- sa a neutralizar amenazas ambientales o a explorar tuto, por lo que es mayor el desafío para los com- oportunidades también ambientales. Estas capaci- petidores que traten de imitarlas. El conocimiento dades generan valor para la empresa —ya que ex- corporativo y las relaciones de trabajo basadas en la ploran oportunidades o neutralizan amenazas ex- confianza son capacidades difíciles de identificar y ternas— y permiten que formule o implante estrate- de imitar. gias capaces de generar valor para los clientes. 2. Capacidades raras: son aquellas que ningún otro o po- Las competencias esenciales son la base de la com- cos competidores actuales o potenciales poseen. Si petitividad organizacional y casi siempre dependen del una capacidad es común a muchas empresas es poco talento de las personas. probable que constituya una fuente de ventaja com- petitiva para cualquiera de ellas. La ventaja compe- titiva se da cuando una empresa desarrolla y explo- ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ra capacidades diferentes a las de los competidores. 3. Capacidades difíciles de imitar: son las que otras em- Si la estructura organizacional es importante, la cul- presas no pueden desarrollar con facilidad y rapi- tura organizacional no lo es menos. Las suposiciones dez. Una capacidad puede ser difícil de imitar por reinantes en la organización respecto de la naturaleza tres motivos, ya sean aislados o por una combina- humana, influyen poderosamente en la ARH. De igual ción de ellos. forma, las organizaciones se diseñan y se administran Competitividad estratégica Ventaja competitiva Identificación de las competencias esenciales Capacidades y habilidades Criterios Análisis de de la cadena elección de valor Recursos organizacionales • Tangibles • Intangibles Figura II.6 Componentes del diagnóstico estratégico de la organización.11 10 BARNEY, J. B., “Firm resources and sustained competi- 11 CHIAVENATO, Idalberto y Arão SAPIRO, Planejamen- tive advantage”, Journal of Management, 1999, v. 17, pp. 99-120. to estratégico, op. cit. 102 Parte II El sistema de administrac ión de recursos humanos de acuerdo con las teorías dominantes, con el empleo control de la energía humana únicamente en dirección de varios principios y suposiciones que determinan la de los objetivos de la organización. El concepto de ad- manera en que sus recursos son administrados. La apli- ministración es entonces el siguiente: cación de esos principios y presuposiciones determina los condicionamientos para el comportamiento humano “1. La administración es la responsable de la organiza- que debe imperar en las organizaciones. Así, es impres- ción productiva de los elementos de la empresa: di- cindible conocer algunas teorías que limitan y orientan nero, materiales, equipos y personas; cuya finalidad la visión de las personas en la organización. son sus intereses económicos. 2. La administración también es un proceso que con- siste en dirigir los esfuerzos de las personas, moti- La teoría X y la teoría Y de McGregor varlas, controlar sus acciones y modificar su com- Douglas McGregor distingue dos concepciones opues- portamiento para atender a las necesidades de la or- tas de administración basadas en presuposiciones acer- ganización. ca de la naturaleza humana: la tradicional (teoría X) y la 3. Sin esta intervención activa de la administración, las moderna (teoría Y). Veamos cada una de ellas: personas serían pasivas ante las necesidades de la organización o incluso se resistirían a ellas. Por lo 1. Concepción tradicional de la administración: tanto, necesitan ser persuadidas, recompensadas, teoría X sancionadas, obligadas, controladas: se necesita di- Se basaba en conceptos y premisas incorrectas y distor- rigir sus actividades. Ésta es la tarea de la adminis- cionadas sobre la naturaleza humana, la cual predomi- tración. Generalmente, se suele afirmar que admi- nó durante décadas en el pasado, a saber: nistrar es lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas.” “1. El hombre se motiva principalmente por incentivos económicos (salario). Nota interesante: Teoría X 2. Como esos incentivos son controlados por la organi- Detrás de esta teoría tradicional, hay diversas zación, el hombre es un agente pasivo que debe ser creencias adicionales, menos explícitas, pero am- administrado, motivado y controlado por la organi- pliamente difundidas como: zación. 3. Las emociones humanas son irracionales y no de- “a) El hombre es perezoso por naturaleza: evita el ben interferir en el interés propio del individuo. trabajo o trabaja lo menos posible y prefiere ser dirigido. 4. Las organizaciones deben y pueden planearse de manera que el sentimiento y sus características im- b) Le falta ambición: no le gusta la responsabi- previsibles puedan neutralizarse y controlarse. lidad y prefiere ser liberado de sus responsa- 5. El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser es- bilidades. timulado mediante incentivos externos. c) Es fundamentalmente ajeno a las necesidades 6. Por lo general, los objetivos individuales se oponen de la organización. a los objetivos de la organización, por lo que es ne- d) Es ingenuo, no es muy brillante y siempre está cesario un control más rígido. dispuesto a creer en charlatanes y demagogos. 7. En virtud de su irracionalidad intrínseca, el hombre e) Su propia naturaleza lo lleva a resistirse a los es básicamente incapaz de controlarse y de autodis- cambios, ya que busca la seguridad.”13 ciplinarse.”12 Según McGregor, estas presuposiciones y creencias Dentro de este concepto tradicional del hombre, la aún predominan en muchas organizaciones que cre- tarea de la administración se restringe a la aplicación y en que las personas tienden a comportarse de acuerdo 12 McGREGOR, Douglas M., “O lado humano na empre- sa”, en BALCÃO, Yolanda Ferreira y Laerte Leite CORDEIRO, (eds.), O comportamento humano na empresa, Río de Janeiro, Fundación Getulio Vargas, Instituto de Documentação, 1971, pp. 45-60. 13 McGREGOR, Douglas M., op. cit., pp. 46-47. El sistema de administrac ión de recursos humanos 103 con las expectativas de la teoría X: con indolencia, pa- En otras palabras: sividad, resistencia al cambio, falta de responsabilidad, tendencia a creer en la demagogia, demanda excesiva 1. El hombre no es pasivo ni contrario a los objetivos de beneficios. de la organización. 2. Las personas tienen motivación básica, potencial pa- 2. Nueva concepción de la administración: ra desarrollarse, patrones de comportamiento ade- teoría Y cuados y están plenamente capacitados para asumir Se basa en un conjunto de suposiciones de la teoría de la responsabilidades.15 motivación humana: En el marco de esta concepción moderna del hom- “1. El empleo del esfuerzo físico o mental en un traba- bre, dentro de la teoría Y, la tarea de la administración jo es tan natural como jugar o descansar. Al hombre resulta mucho más amplia. promedio no le disgusta de manera innata el trabajo. De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el 1. La administración es la responsable de la organiza- trabajo puede ser una fuente de satisfacción (y debe ción de los elementos productivos de la empresa: di- ser desempeñado voluntariamente) o una fuente de nero, materiales, equipos, personas, para la obten- sanción (que si es posible debe ser evitada). ción de sus fines económicos. 2. El control externo y la amenaza de sanciones no son 2. Las personas no son por naturaleza pasivas o con- los únicos medios para obtener la cooperación pa- trarias a las necesidades de la organización. Se pue- ra lograr los objetivos organizacionales. El hombre den volver así, en consecuencia de su experiencia en tiene que conducirse y controlarse a sí mismo para otras organizaciones. ponerse al servicio de los objetivos que le son confia- dos. 3. La motivación, el potencial de desarrollo, la capa- cidad de asumir responsabilidades, de orientar su 3. Confiar objetivos es una manera de premiar, que se comportamiento hacia los objetivos organizaciona- relaciona con su alcance efectivo. Las recompensas les son características que están presentes en todas más significativas como la satisfacción de las nece- las personas. La administración no las genera en sidades del ego o de autorrealización son resultados ellas. La administración tiene la responsabilidad de directos de los esfuerzos encaminados a los objeti- proporcionar las condiciones para que las personas vos organizacionales. reconozcan y desarrollen por sí mismas estas carac- 4. Bajo ciertas condiciones, el hombre promedio no só- terísticas. lo aprende a aceptar, sino también a buscar respon- 4. La tarea esencial de la administración es crear las sabilidades. La evasión de la responsabilidad, la fal- condiciones organizacionales y los métodos de ope- ta de ambición y la importancia puesta en la seguri- ración mediante los cuales las personas puedan lo- dad personal, por lo general son consecuencias de la grar mejor sus objetivos personales y encaminar sus experiencia de cada uno y no características inheren- propios esfuerzos hacia el logro de los objetivos or- tes y universales del ser humano. ganizacionales.16 5. La capacidad de emplear un alto grado de imagi- nación e ingenio para la solución de los problemas Dentro de esta concepción, administrar es un pro- organizacionales no es escasa sino que se encuentra ceso que consiste en crear oportunidades, liberar po- ampliamente distribuida entre la población. tencialidades, eliminar obstáculos, impulsar el creci- 6. En las condiciones de vida industrial moderna, las miento, proporcionar orientación. Es una administra- potencialidades intelectuales del hombre se utilizan ción por objetivos en lugar de una administración por apenas de manera parcial.”14 controles. 15 Ibidem, p. 55. 14 McGREGOR, Douglas M., op. cit., p. 54. 16 Idem. 104 Parte II El sistema de administrac ión de recursos humanos Nota interesante: Teoría Y 4. Autoevaluación del desempeño. Los programas tradicionales de evaluación del desempeño es- La teoría Y se refiere a un estilo de administración taban orientados hacia la concepción tradicio- participativo y democrático basado en valores hu- nal (teoría X), ya que la mayoría de esos pro- manos, tales como:17 gramas tienden a tratar a las personas como si fueran un producto que se inspecciona en 1. Descentralización y delegación. Consiste en de- la línea de producción. Algunas organizacio- legar decisiones a los niveles más bajos de la nes experimentan como éxito la formulación, organización, con el fin de hacer que todas las hecha por las personas, de sus propios objeti- personas se involucren más en sus actividades, vos y una autoevaluación periódica de su des- tracen los caminos que juzguen mejores y asu- empeño en comparación con esos objetivos man la responsabilidad de las consecuencias. Y establecidos. El superior jerárquico tiene una con eso, satisfagan sus necesidades individua- enorme importancia en este proceso, ya que les más elevadas relacionadas con la autorrea- funciona como orientador y estimulador del lización personal. desempeño futuro y no como juez o inspector 2. Ampliación del puesto y mayor significado del traba- del desempeño pasado. Además las personas jo. La reorganización o rediseño y la ampliación se ven motivadas a asumir la responsabilidad del puesto aportan a las personas actividades de planear y evaluar su contribución al logro adicionales, con ello provocan la innovación y de los objetivos de la organización. Y esto tie- motivan la aceptación de responsabilidad en la ne efectos positivos en las necesidades de esti- base de la pirámide organizacional. Así, se pro- ma y autorrealización. porcionan oportunidades de satisfacción de las necesidades sociales y de autoestima. Si ideas como éstas no producen los resultados espe- 3. Participación y administración consultiva. La par- rados, puede ser que la administración haya “compra- ticipación en las decisiones que afectan a las do” la idea, pero la haya aplicado dentro de las concep- personas, así como la consulta con vista a obte- ciones tradicionales. ner sus opiniones personales tiene como finali- Actualmente, las teorías X y Y se consideran como dad motivar a las personas para que dirijan su los puntos extremos y antagónicos de un continuum de energía creativa hacia los objetivos de la organi- concepciones que poseen varios grados intermediarios. zación. Esto proporciona oportunidades signi- En otras palabras, entre la teoría X (autocrática impositi- ficativas para la satisfacción de las necesidades va y autoritaria) y la teoría Y (democrática consultiva y sociales y de estima. participativa) existen grados continuos y sucesivos. Teoría X Teoría Y 1. A los seres humanos no les gusta el trabajo y siempre que pueden 1. El trabajo puede ser una fuente de satisfacción o de sufrimiento, lo evitan. de acuerdo con las condiciones. 2. Todas las organizaciones tienen objetivos. Las personas que trabajan 2. El control externo y las amenazas con sanciones no son los únicos en las organizaciones tienen que ser obligadas, controladas y hasta medios para estimular y dirigir los esfuerzos. Las personas pueden amenazadas con sanciones para que orienten sus esfuerzos hacia tener autocontrol y tomar la dirección de sí mismas en cuanto el logro de esos objetivos. estén convencidas y se sientan comprometidas. 3. En general, las personas prefieren ser dirigidas que dirigir. 3. Las recompensas por el trabajo están relacionadas con los 4. Las personas evitan las responsabilidades. compromisos asumidos. 5. Las personas promedio tienen pocas ambiciones. 4. Las personas pueden aprender a aceptar y asumir responsabilidades. 6. Las personas se preocupan, sobre todo, por la seguridad y el 5. La imaginación, la creatividad y el ingenio se encuentran con bienestar propios. facilidad en las personas. 6. El potencial intelectual del ser humano promedio está aún lejos de ser utilizado en su totalidad. Figura II.7 Teoría X y teoría Y: concepciones diferentes de la naturaleza humana. 17 Ibidem, pp. 59-60. El sistema de administrac ión de recursos humanos 105 Teoría Z nunca es igual en todas las empresas, sino que varía de acuerdo con una infinidad de variables. Para Likert no Recientemente, Ouchi18 publicó un libro sobre la con- existe una política de administración válida para todas cepción japonesa de administración y su aplicación con las situaciones y ocasiones posibles. Para simplificar la éxito en empresas estadounidenses. A esta concepción metodología de Likert, utilizaremos únicamente cuatro oriental le dio el nombre de teoría Z, parafraseando la variables organizacionales, a saber: el proceso de toma contribución de McGregor. Al retratar el cuadro cultural de decisiones, el sistema de comunicaciones, la relación de Japón (valores, estilos y costumbres típicos) Ouchi interpersonal y los sistemas de recompensas y de san- muestra que la productividad es mucho más un asun- ciones como medios para la motivación del personal. El to de administración de personas que de tecnología; de contenido de cada una de estas cuatro variables organi- administración humana fundada en filosofía y cultura zacionales es el siguiente: organizacional adecuadas, que de perspectivas tradicio- nales fundadas en la organización. a) Proceso de toma de decisiones: define cómo se toman las decisiones en la empresa y quién las toma. Si las Nota interesante: Teoría Z decisiones son centralizadas o descentralizadas, En las empresas japonesas el proceso de toma de concentradas en la cúspide de la jerarquía o disper- decisiones es participativo y consensual (se consul- sas en la periferia de la organización. ta a todo el equipo para llegar a un consenso), b) Sistema de comunicaciones: define cómo se transmiten resultado de una larga tradición de participación y reciben las comunicaciones dentro de la organiza- y compromiso de sus miembros en la vida orga- ción. Si el flujo de las decisiones es vertical y descen- nizacional. En Japón el empleo es vitalicio, existe dente, si es vertical en dos direcciones y también si estabilidad en el empleo y la empresa funciona es horizontal. como una comunidad humana en estrecha vincu- c) Relación interpersonal: define cómo se relacionan en- lación y participación mediante el trabajo en equi- tre sí las personas dentro de la organización y el gra- po. De esta manera, la productividad es una cues- do de libertad en esas relaciones humanas. Si las tión de organización social: la mayor productivi- personas trabajan aisladas o en equipos de trabajo dad no proviene de un trabajo más arduo, sino mediante una intensa interacción humana. de una visión cooperativa asociada a la confian- za. A diferencia de otros países donde existe una d) Sistema de recompensas y de sanciones: define cómo relación de desconfianza entre el sindicato, el go- motiva la empresa a las personas para que se com- bierno y la administración de las organizaciones, porten de cierta manera; si esa motivación es positi- la teoría Z realza el sentido de responsabilidad va y motivadora o negativa e inhibidora. comunitaria como base para la cultura organiza- cional. Las cuatro variables se presentan de manera diferente en cada empresa. En su conjunto pueden constituir cua- tro opciones que reciben el nombre de sistemas administra- Los sistemas de administración tivos. Veamos cuáles son los cuatro sistemas administrati- de las organizaciones humanas vos de acuerdo con las cuatro variables de Likert.20 Para analizar y comparar las distintas formas con las a) Sistema 1: Autoritario-coercitivo que las organizaciones administran a sus participantes, Likert adoptó un interesante modelo comparativo al que Es un sistema administrativo autocrático y fuerte, cen- le dio el nombre de sistemas de administración.19 La acción tralizado, coercitivo, arbitrario y que controla rígida- administrativa puede asumir distintas características mente todo lo que ocurre dentro de la empresa. Es el que dependen de las condiciones internas y externas de sistema más duro y cerrado. Sus características princi- la empresa. Esto significa que la acción administrativa pales son: 18 OUCHI, William, Teoria Z: como as empresas podem en- frentar o desafio japonês, São Paulo, Fondo Educativo Brasileiro, 1982. 19 LIKERT, Rensis, Novos padrões de administração, São Paulo, Pioneira, 1971. Ver también del mismo autor: A organização hu- 20 LIKERT, Rensis, A organização humana, São Paulo, Atlas, mana, São Paulo, Atlas, 1975. 1975. 106 Parte II El sistema de administrac ión de recursos humanos 1. Procesos de toma de decisiones: totalmente centralizado 4. Sistema de recompensas y de sanciones: centrado en las en la cúpula de la empresa, la cual se congestiona y medidas disciplinarias, aunque el sistema es menos sobrecarga con la tarea de toma de decisiones, mien- arbitrario y ofrece recompensas materiales y salaria- tras los niveles más bajos ignoran totalmente las de- les con más frecuencia y menos recompensas de tipo cisiones tomadas. simbólico o social. 2. Sistema de comunicaciones: bastante precario y obs- tinado. Las comunicaciones se dan verticalmente, c) Sistema 3: Consultivo en sentido descendente, llevan únicamente órdenes Es un sistema administrativo que se inclina más hacia el y rara vez orientaciones o explicaciones. No existen lado participativo que hacia el lado autocrático e impo- comunicaciones ascendentes y mucho menos la- sitivo. Representa una gradual disminución de la arbi- terales. trariedad organizacional. Sus características principales 3. Relación interpersonal: las relaciones entre las perso- son: nas se considera perjudicial para los intereses de la empresa y para el buen desarrollo de los trabajos. La 1. Proceso de toma de decisiones: es participativo y con- organización ve con enorme desconfianza las con- sultivo. Es participativo porque las decisiones son versaciones informales entre las personas y procu- relativamente delegadas a los diversos niveles je- ra reprimirlas al máximo. La comunicación informal rárquicos, pero deben orientarse por las políticas y es simplemente prohibida. Para evitar las relaciones directrices definidas por la dirección de la empresa humanas, los puestos y las tareas están diseñados de para demarcar todas las decisiones y acciones de manera que aíslen a las personas. quienes las toman. Es consultivo porque la opinión 4. Sistema de recompensas y de sanciones: se centra en de los niveles inferiores es considerada en la defi- las sanciones y las medidas disciplinarias, lo que nición de las políticas y directrices que los afectan. genera un ambiente de temor y desconfianza. Las Las decisiones son sometidas a la aprobación de la personas deben obedecer las reglas y reglamentos cúpula empresarial. internos y ejecutar sus tareas de acuerdo con los 2. Sistema de comunicaciones: las comunicaciones son métodos y procedimientos en vigor. verticales en sentido descendente (encaminadas a la orientación general y no a órdenes específicas) y b) Sistema 2: Autoritario-benevolente ascendente y son laterales (horizontales) entre los Es un sistema administrativo autoritario, sin embargo, pares. La empresa desarrolla sistemas de comuni- menos duro y cerrado que el sistema 1, más condescen- cación para facilitar el flujo de información y como diente y menos rígido. Sus características principales base para el logro de sus objetivos. son: 3. Relación interpersonal: la empresa crea condiciones favorables para una organización informal sana y 1. Proceso de toma de decisiones: centralizado en la cú- positiva. La confianza en las personas es mucho pula de la organización, pero que permite una re- más elevada, aun cuando no sea completa y defi- ducida delegación de decisiones de pequeña im- nitiva. El trabajo permite la formación de equipos portancia y de carácter meramente repetitivo y bu- y grupos transitorios que privilegian las relaciones rocrático, basadas en rutinas y prescripciones sim- humanas. ples sujetas a su aprobación posterior; así, lo que prevalece siempre es el aspecto centralizado. 4. Sistema de recompensas y de sanciones: se centra en las recompensas materiales (como incentivos sala- 2. Sistema de comunicaciones: relativamente precario ba- riales y oportunidades de promoción y de desarro- sado en comunicación descendente, aunque la cú- llo profesional) y simbólicas (como prestigio y es- pula se orienta con comunicaciones ascendentes que tatus), aun cuando ocasionalmente se puedan pre- provienen de los niveles más bajos. sentar sanciones leves y esporádicas. 3. Relación interpersonal: la organización tolera que las personas se relacionen entre sí en un clima de relati- d) Sistema 4: Participativo va condescendencia. A pesar de todo, la interacción humana es aún reducida y la incipiente organiza- Es el sistema administrativo democrático y participati- ción informal sigue considerándose como una ame- vo. Es el más abierto de todos los sistemas. Sus caracte- naza para los intereses y objetivos de la empresa. rísticas principales son: El sistema de administrac ión de recursos humanos 107 1. Proceso de toma de decisiones: se delegan completa- manera que las personas se sientan responsables de mente las decisiones a los niveles jerárquicos más lo que deciden y de lo que hacen en todos los niveles bajos de las organizaciones. La cúpula empresarial organizacionales. define políticas y directrices a seguir, así controlan 4. Sistema de recompensas y sanciones: fuerte importancia sólo los resultados y dejan las decisiones y acciones puesta en las recompensas simbólicas y sociales, si a cargo de los diversos niveles jerárquicos. El con- bien no se omiten las recompensas salariales y mate- senso entre las personas es el concepto más impor- riales. Rara vez hay sanciones, las cuales siempre son tante en el proceso de toma de decisiones. definidas y decididas por los grupos involucrados. 2. Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todas direcciones (vertical, horizontal y lateral) y la empresa hace grandes inversiones en sistemas de información, ya que son indispensables para su flexibilidad, eficiencia y eficacia. La información es uno de los recursos más importantes de la empresa y debe ser compartida por todos los miembros que Teoría X Teoría Y la necesiten para trabajar, a fin de obtener la sinergia necesaria. 3. Relación interpersonal: centrada en el trabajo en equi- po. La formación de grupos espontáneos es impor- tante para las relaciones entre las personas. Las rela- Autoritario Autoritario Consultivo Participativo ciones interpersonales se basan en la confianza mu- coercitivo benevolente tua entre las personas y no en esquemas formales (como descripciones de puestos, relaciones forma- Figura II.8 El continuum autoritario-participativo en los les previstas en el organigrama, etc.). El sistema cuatro sistemas y su relación con las teorías estimula la participación y el compromiso grupal de X y Y. Variables Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4 comparativas Autoritario coercitivo Autoritario benevolente Consultivo Participativo Proceso Totalmente centralizado en Centralizado en la cúpula, Consulta a los niveles Totalmente delegado y de toma de la cúpula de la organización pero permite una pequeña inferiores, permite delegación y descentralizado. La cúpula decisiones que monopoliza las decisiones. delegación de decisiones, participación de las personas. define políticas y controla sencillas y rutinarias. resultados. Sistema de Bastante precario. Sólo Relativamente precario, Se facilita el flujo de Las comunicaciones son comunicaciones comunicaciones verticales, prevalecen comunicaciones comunicaciones verticales vitales para el éxito de la descendentes, de órdenes. verticales descendentes sobre (ascendentes/descendentes) empresa. La información es las ascendentes. y horizontales. totalmente compartida. Relaciones Los contactos entre personas Son toleradas con alguna Se deposita en las personas Trabajo en equipos. La interpersonales provocan desconfianza. La condescendencia. La una confianza relativa. La formación de grupos organización informal está organización informal es empresa incentiva la informales es importante. prohibida y considerada incipiente y considerada como organización informal. Confianza mutua, perjudicial. Los puestos aíslan una amenaza para la empresa. El trabajo en equipo o en participación a las personas. grupos esporádicos. y compromiso grupal. Sistema de Centrado en sanciones y Centrado en sanciones y en Centrado en las recompensas Centrado en las recompensas recompensas medidas disciplinarias. medidas disciplinarias de materiales (especialmente sociales. Recompensas Obediencia estricta a los manera menos arbitraria. salarios). Recompensas materiales y salariales reglamentos internos. Raras Recompensas salariales sociales ocasionales. Raras frecuentes. Raras sanciones y recompensas materiales. más frecuentes. Raras sanciones o castigos. cuando se presentan son recompensas sociales. decididas por los grupos. Figura II.9 Los cuatro sistemas administrativos. 108 Parte II El sistema de administrac ión de recursos humanos Los cuatro sistemas administrativos no son irregu- X. En el otro extremo, el sistema 4 se refiere al com- lares ni discontinuos. No tienen fronteras claras y entre portamiento organizacional democrático y partici- ellos existen variaciones intermedias. A medida que una pativo que recuerda a la teoría Y. En esta gama de administración se aproxima al sistema 1, tiende a ser del posibilidades es donde situamos la manera con tipo tradicional, cerrado, burocrático, impersonal y au- la cual las personas son administradas en las or- tocrático. Si se aproxima al sistema 4, es una adminis- ganizaciones. El desafío es desplazar las caracte- tración de tipo abierto, orgánico, participativo y demo- rísticas, continua e incesantemente, hacia el lado crático. derecho de la gráfica, es decir, hacia el sistema 4. Y hacia allá se orienta la brújula de la administración 1. El sistema 1 se encuentra en organizaciones que moderna de personas. emplean mano de obra intensiva y que adoptan No se trata de cambiar todo absolutamente, tecnología rudimentaria, en las que el personal tie- más bien se trata de desarrollar una especie de ne calificación profesional baja y bajo nivel de edu- revolución silenciosa, pero extremadamente pode- cación. Es el sistema que se emplea, por ejemplo, en rosa: un cambio en la manera de tratar a las per- el área de producción de las empresas de construc- sonas, transmitiéndoles amplia libertad de acción, ción civil o de construcción industrial. de pensamiento, de formación, de relaciones hu- manas, de elección de los métodos y procedimien- 2. El sistema 2 se encuentra en empresas industriales tos de trabajo. que emplean una mejor tecnología y mano de obra más especializada, pero que conservan alguna forma de coerción para no perder el control sobre el com- ENFOQUE SISTEMÁTICO Y SITUACIONAL portamiento de las personas. Es el que se observa en DE LA ADMINISTRACIÓN el área de producción y de montaje de la mayoría de Las ideas de McGregor y de Likert están muy enfo- las empresas industriales y en las oficinas de ciertas cadas al comportamiento organizacional, al tratar de fábricas. comparar el estilo tradicional de administración con el 3. El sistema 3 se emplea en empresas de servicios co- estilo moderno basado en la comprensión de los con- mo los bancos e instituciones financieras o en em- ceptos conductuales y motivacionales. Los conductistas presas industriales con tecnologías avanzadas y con estudian la organización bajo el prisma de un sistema políticas de personal más abiertas. de intercambios de alicientes y contribuciones dentro 4. El sistema 4 todavía no se encuentra mucho en la de una compleja red de decisiones. El enfoque de es- práctica, predomina en organizaciones que utilizan tos autores aún está muy dirigido al “interior” de las tecnología sofisticada y en las que el personal es es- organizaciones, como si éstas fueran unidades absolu- pecializado y desarrollado, como en las agencias de tas, totales y únicas. Con la teoría de sistemas se inicia publicidad, en las organizaciones de consultoría en una preocupación fundamental por la construcción de ingeniería, administración, auditoría o procesamien- modelos abiertos más o menos definidos que integren to de datos, etcétera. dinámicamente al ambiente y cuyos subsistemas ope- ren en una compleja interacción tanto interna como Nota interesante: Sistemas administrativos externa. Los subsistemas que forman una organización están interconectados e interrelacionados, en cuanto el Parece haber una estrecha relación entre la tecno- suprasistema ambiental interactúa con los subsistemas logía utilizada en la organización y las caracterís- y con la organización como un todo. En la teoría de la ticas de las personas involucradas, así como de los contingencia se da un desplazamiento de dentro ha- sistemas administrativos. Entre más desarrollada cia fuera de la organización, y la importancia se pone y sofisticada es la tecnología, tanto mayor la pre- en el ambiente y en las demandas ambientales sobre paración humana y mayor la necesidad de utilizar la dinámica organizacional. La perspectiva situacional el sistema 4. destaca que las características ambientales son las que Los cuatro sistemas administrativos permiten condicionan las características de las organizaciones. identificar las diferentes opciones que existen para No existe la mejor manera (the best way) de organizar administrar a las personas dentro de las organiza- o de administrar una organización. Todo depende (it ciones. En uno de los extremos está el sistema 1 depends) de las características ambientales relevantes que se refiere al comportamiento organizacional para la organización. Los sistemas culturales, políticos, arbitrario, autoritario, autocrático, que recuerda económicos, etc., afectan intensa y continuamente a las en muchos sentidos a lo estudiado sobre la teoría organizaciones, al mismo tiempo que se encuentran en El sistema de administrac ión de recursos humanos 109 interacción dinámica influyéndose de manera recípro- condicional: ni en las organizaciones ni en su adminis- ca. Las características organizacionales sólo se pueden tración existe nada absoluto. Todo es relativo. La mane- atender por medio del análisis de las características am- ra en que se administre una organización difiere en el bientales, a las que tratan de adecuarse. La teoría de la tiempo y en el espacio (ambiente). contingencia es básicamente situacional, circunstancial y 110 Parte II El sistema de administrac ión de recursos humanos 4 La administración de recursos humanos Lo que verá • Carácter multivariado de la ARH. • Carácter situacional de la ARH. en este capítulo • ARH como responsabilidad de línea y función de staff. • ARH como proceso. • Políticas de RH. • Objetivos de la ARH • Dificultades básicas de la ARH. Objetivos de • Mostrar las características —multivariadas y situacionales— de la ARH. aprendizaje • Presentar la ARH como un proceso de responsabilidad de cada gerente. • Indicar políticas y objetivos de la ARH. CASO INTRODUCTORIO La transformación de los recursos humanos en Constelación Libra Helena González fue recientemente nombrada vice- y no aporta nada a los objetivos de la organización. presidenta de RH de Constelación Libra, S.A., una El objetivo principal de Helena es transformar RH de importante industria de cosméticos de Brasil. La di- un área operacional y burocrática a un área estratégi- rección de la empresa se ha quejado de que el área de ca e innovadora. ¿Cómo puede explicar Helena esta recursos humanos es extremadamente conservadora transformación a la mesa directiva de la empresa? La administración de recursos humanos (ARH) es un área enfermería, servicio social, planes de vida y carrera, di- de estudio relativamente nueva. El profesional de recur- seño de los puestos y de la organización, satisfacción en sos humanos es un ejecutivo que se encuentra en orga- el trabajo, ausentismo, salarios y gastos sociales, merca- nizaciones grandes y medianas. Sin embargo, la ARH do, ocio, incendios y accidentes, disciplina y actitudes, es perfectamente aplicable a cualquier tipo y tamaño de interpretación de leyes laborales, eficiencia y eficacia, organización. estadísticas y registros/certificación, transporte para el personal, responsabilidad a nivel de supervisión, audi- toría y un sinnúmero de asuntos diversos. CARÁCTER MULTIVARIADO DE LA ARH Los asuntos tratados por la ARH se refieren tanto a La ARH es un área interdisciplinaria: comprende nece- aspectos internos de la organización (enfoque introver- sariamente conceptos de psicología industrial y organi- tido de la ARH), como a aspectos externos o ambientales zacional, de sociología organizacional, de ingeniería in- (enfoque extravertido de la ARH). La figura 4.1 da una dustrial, de derecho laboral, de ingeniería de la seguri- idea de las técnicas utilizadas en el ambiente interno y dad, de medicina del trabajo, de ingeniería de sistemas, en el ambiente externo de la organización. de informática, etc. Los asuntos que se suelen tratar en Algunas de las técnicas de la ARH se aplican direc- la ARH se relacionan con una multiplicidad enorme de tamente a las personas que constituyen los sujetos de su campos del conocimiento: se habla de la aplicación e aplicación. Otras, como las que se resumen en la figura interpretación de pruebas psicológicas y de entrevistas, 4.2, se aplican indirectamente a las personas, ya sea por de tecnología del aprendizaje individual y de cambios medio de los puestos que desempeñan, mediante los organizacionales, nutrición y alimentación, medicina y planes o programas globales o específicos. Técnicas utilizadas en el ambiente externo Técnicas utilizadas en el ambiente interno • Estudio del mercado de trabajo. • Análisis y descripción de puestos. • Reclutamiento y selección. • Valuación de puestos. • Investigación de salarios y prestaciones. • Capacitación. • Relaciones con los sindicatos. • Evaluación del desempeño. • Relaciones con entidades de formación profesional. • Plan de vida y carrera. • Legislación laboral. • Plan de prestaciones sociales. • Etcétera. • Política salarial. • Higiene y seguridad. • Etcétera. Figura 4.1 Algunas técnicas de ARH y su vinculación con los ambientes interno y externo. 112 Parte II El sistema de administrac ión de recursos humanos • Reclutamiento Aplicación • Entrevista directa • Selección a las • Inducción personas • Evaluación del desempeño • Capacitación TÉCNICAS • Desarrollo del personal DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS • Análisis y descripción de puestos Puestos HUMANOS • Valuación de puestos ocupados • Higiene y seguridad Aplicación indirecta a las • Planeación de recursos humanos personas • Banco de datos Planes • Plan de prestaciones sociales genéricos • Plan de vida y carrera • Administración de sueldos y salarios Figura 4.2 Técnicas de la ARH aplicadas a las personas directa o indirectamente por medio de los puestos desempeñados o de los planes globales o específicos. Algunas de las técnicas de la ARH apuntan a la ob- La ARH se puede referir tanto al nivel individual co- tención y suministro de datos, mientras que otras son mo a los niveles grupal, departamental, organizacional básicamente decisiones que se toman sobre los datos. e incluso ambiental de la organización, como se muestra en la figura 4.4. Técnicas de la ARH que suministran datos Decisiones basadas en datos 1. Análisis y descripción de puestos Reclutamiento y selección 1. Integración de recursos humanos Entrevista 2. Establecimiento de indicadores 2. Estudio de tiempos y movimientos de producción 3. Evaluación del desempeño Banco de datos 3. Promociones, transferencias, Entrevista de separación readmisiones y separaciones Registros de rotación de personal Registros de quejas y reclamaciones 4. Análisis de puestos 4. Determinación de remuneraciones Estudio de mercado de remuneraciones 5. Capacitación de supervisores 5. Supervisión Figura 4.3 Técnicas de la ARH que proporcionan datos y decisiones de la ARH basadas en datos. Capítulo 4 La administrac ión de recursos humanos 113 políticas y directrices vigentes, la filosofía administrati- va preponderante, de la concepción que se tenga en la organización acerca del hombre y de su naturaleza y, so- bre todo, de la cantidad y calidad de recursos humanos disponibles. A medida que varían estos elementos, cam- bia también la forma de la organización. Se debe a ello el carácter situacional de la ARH, que no se compone por técnicas rígidas e inmutables, sino por técnicas altamente flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinámico. Un esquema de ARH exitoso de una organización en una Nivel Mercado época determinada puede no tener éxito en otra orga- Depar- Organi- individual Puesto División de Macro- tamento zación ambiente nización, o en la misma organización pero en otra épo- trabajo ca, debido a que las cosas cambian, las necesidades se modifican y la ARH debe tener en consideración el cam- bio constante que se presenta en las organizaciones y en sus ambientes. Por otro lado, la ARH no es un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar la eficiencia y efica- cia de las organizaciones mediante las personas, lo que permite condiciones favorables para que estas últimas logren sus objetivos individuales. En algunas organizaciones dispersas geográfica- mente, la ARH puede ser centralizada, como se muestra Figura 4.4 Los diversos niveles de referencia de la ARH. en la figura 4.5. Los departamentos de recursos huma- nos ubicados en cada fábrica o unidad, aun cuando se encuentren situados en puntos distintos, se subordinan EL CARÁCTER SITUACIONAL DE LA ARH directamente a la dirección de recursos humanos que No existen leyes o principios universales para la admi- tiene autoridad sobre esos departamentos, los cuales nistración de recursos humanos. La ARH es situacional, son prestadores de servicios en las fábricas o unidades es decir, depende de la situación organizacional: del respectivas. Esta situación tiene la ventaja de que pro- ambiente, la tecnología empleada en la organización, las porciona unidad en el funcionamiento y uniformidad Presidencia Dirección Dirección Dirección Dirección de industrial comercial financiera recursos humanos Fábrica 1 Fábrica 2 Fábrica 3 Departamento Departamento Departamento de de de Recursos Recursos Recursos humanos de humanos de humanos de la fábrica 1 la fábrica 2 la fábrica 3 Figura 4.5 Estructura organizacional en la que la función de RH es centralizada. 114 Parte II El sistema de administrac ión de recursos humanos Presidencia Dirección Dirección Dirección Dirección de industrial comercial financiera recursos humanos Fábrica 1 Fábrica 2 Fábrica 3 Departamento Departamento Departamento de de de Recursos Recursos Recursos humanos de humanos de humanos de la fábrica 1 la fábrica 2 la fábrica 3 Figura 4.6 Estructura organizacional en la que la función de RH es descentralizada. en los criterios para la aplicación de las técnicas en pun- mentos de recursos humanos, los cuales reciben órde- tos distintos. A pesar de todo, tiene la desventaja de la nes de los responsables de las fábricas o unidades. Esta vinculación y la comunicación a distancia: además de la circunstancia tiene la ventaja de proporcionar rapidez demora en la comunicación, las decisiones tomadas por y adecuación a la solución de los problemas locales, así el departamento superior son decisiones tomadas a dis- como recibir la asesoría técnica y los planes proyectados tancia y, muchas veces, sin un conocimiento profundo en la matriz, los cuales son ajustados a las necesidades de los problemas locales. de cada fábrica o unidad. Sin embargo, tiene la desven- En otras organizaciones dispersas geográficamente, taja de la heterogeneidad y la variedad de criterios, en la la ARH puede ser descentralizada, como se indica en la medida en que se adaptan a las necesidades locales. figura 4.6. Los departamentos de recursos humanos ubi- En algunos casos, el departamento de ARH se sitúa cados en cada fábrica o unidad reportan directamente al en el nivel institucional: su posición en la estructura or- responsable de la fábrica o de la unidad, y reciben ase- ganizacional corresponde al nivel jerárquico de la direc- soría o consultoría de la dirección de recursos humanos, ción, por lo tanto en el nivel resolutivo, como se muestra que planea, organiza, controla y asesora a los departa- en la figura 4.7. Presidencia Dirección Dirección Dirección Dirección de industrial comercial financiera recursos humanos Figura 4.7 Estructura organizacional sencilla en la que la función de RH se encuentra en el nivel institucional. Capítulo 4 La administrac ión de recursos humanos 115 ser implantados en la organización. Una vez avalados son aplicados en las distintas áreas por los directores Presidencia respectivos. Nota interesante: Sistemas administrativos Dirección Dirección Dirección Dirección adminis- Realmente, la ubicación, el nivel, la subordinación industrial comercial financiera trativa o la cantidad de autoridad y responsabilidad del departamento de ARH dependen no sólo del tipo Departamento de racionalidad predominante en la organización, de recursos sino también de diversos factores vistos anterior- humanos mente. Las concepciones respecto a la naturaleza de las personas son condicionantes también im- portantes respecto al papel que la ARH tenga en Figura 4.8 Estructura organizacional sencilla en la que la cada organización. función de RH se encuentra en el nivel intermedio. Lo que hace resaltar aún más el carácter mul- tivariado y situacional de la ARH es que tanto las En otras organizaciones, el departamento de recur- organizaciones como las personas son diferentes. sos humanos se encuentra en el nivel intermedio, por Así como entre las personas existen diferencias lo tanto, no toma decisiones; en este caso, se reporta a individuales, también hay diferencias entre las or- un departamento resolutivo, por lo general ajeno a sus ganizaciones, lo que hace que la ARH tenga que actividades, como se muestra en la figura 4.8. Las deci- conducirse con esas diferencias. siones tomadas en la alta dirección no siempre consi- deran los aspectos relacionados con recursos humanos LA ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LÍNEA por carencia de un profesional competente. Los asuntos Y FUNCIÓN DE STAFF del personal los resuelve algún elemento de la dirección que desconoce la complejidad del problema. La responsabilidad básica de la ARH en el nivel insti- En otras organizaciones, la ARH es un departamen- tucional le corresponde al ejecutivo máximo de la or- to que da asesoría a la presidencia, al proporcionarle ganización: al presidente. Desde un punto de vista más consultoría y servicios de staff. En el caso reproducido amplio, el presidente es el responsable de toda la orga- en la figura 4.9, el departamento de recursos humanos nización. A él le corresponden las decisiones sobre la di- (en el nivel intermedio) se vincula a la presidencia de la námica y los destinos de la organización y sobre los re- organización: todas las políticas y procedimientos ela- cursos disponibles o necesarios. A nivel departamental borados y desarrollados por el departamento de ARH o por división, el responsable de la ARH es el ejecutivo deben ser avalados y comunicados a la presidencia para de línea, por ejemplo, el jefe o el gerente responsable del departamento. De esta manera, cada jefe o gerente es responsable de un departamento. Cada jefe o geren- te es responsable de los recursos humanos destinados a su departamento, cualquiera que éste sea, de línea o Presidencia de asesoría, de producción o de ventas, de finanzas, de personal, etc. En suma, la responsabilidad de la ARH Departamento la comparte toda la organización. Tanto el presidente de recursos como cada uno de los jefes o gerentes deben tener cono- humanos cimientos esenciales sobre recursos humanos. Recuerde: Responsabilidad de línea Dirección y función de staff (asesoría) Dirección Dirección Dirección industrial comercial financiera adminis- trativa La primera función del presidente es hacer que la organización tenga éxito en todos los aspectos po- sibles. Pero, cuanto mayor es la organización, tan- Figura 4.9 Estructura organizacional sencilla en la que la to mayor es el desfase entre las decisiones tomadas función de RH se encuentra en la posición de staff. en la alta dirección y las acciones en cualquiera de 116 Parte II El sistema de administrac ión de recursos humanos los niveles inferiores. Cuanto más distante esté de las normas y los procedimientos sobre cómo ad- las acciones cotidianas, tanto menor efecto puede ministrar a sus subordinados. Además de esa ase- tener sobre ellas. Sus decisiones pueden influir soría, consejo y consultoría, el departamento de en el futuro pero no en el presente, afectan lo que staff también debe prestar servicios especializados sucederá pero no lo que está sucediendo. Por lo (como reclutamiento, selección, capacitación, aná- tanto, el presidente debe compartir con su equipo lisis y evaluación de puestos, etc.), para aportar las decisiones relativas a la organización y a sus propuestas y recomendaciones a las jefaturas para recursos. Lo mismo ocurre con la ARH: ésta es una que éstas puedan tomar decisiones adecuadas. responsabilidad de línea y una función de staff. Esto significa que quien administra al personal es cada En estas condiciones, la ARH es una responsabili- gerente o jefe dentro de su área de acción. El jefe dad de línea (de cada jefe) y una función de staff (ase- debe ser el que tome decisiones respecto a sus su- soría que el departamento de RH presta a cada jefe). La bordinados: el que decida sobre nuevas contrata- posición del departamento de ARH es de staff. Éste ase- ciones, sobre promociones y transferencias, sobre sora con el desarrollo de políticas para la solución de evaluación del desempeño, sobre méritos, capaci- problemas específicos del personal, con el suministro tación, separación, disciplina, métodos y procesos de datos que permitan tomar decisiones al jefe de línea; de trabajo, etc. El que supervise, dé órdenes, infor- asimismo, con el desarrollo de servicios especializados, mación y orientación y el que reciba de sus subor- debidamente solicitados. Bajo estas condiciones, el je- dinados información, solicitudes y aclaraciones. El fe de línea considerará al especialista en RH como una jefe debe ser el que transmita a sus subordinados fuente de ayuda y no como un intruso que interfiere en las expectativas y planes de la organización y el sus responsabilidades. Las fricciones entre línea y staff que recoja las expectativas y el sentir de los subor- no desaparecerán jamás, pero se minimizarán cuando dinados. Además, el principio de la unidad de mando, los jefes de línea y los especialistas de staff consideren o de la supervisión única, hace necesario que no se la división de responsabilidades y de funciones como divida la autoridad de cada uno de los jefes. De un esfuerzo conjunto para el logro de lo mejor para la esta manera, cada jefe tiene autoridad de línea so- organización. bre sus subordinados, es decir, autoridad para de- El éxito de un departamento de ARH depende, de cidir, actuar y mandar. En consecuencia, también manera directa, de que los jefes de línea lo consideren tiene la responsabilidad de línea sobre sus subordina- como una fuente de ayuda. Así, la asesoría al personal dos. Así, la ARH es una responsabilidad de línea, o debe ser buscada, jamás impuesta. El administrador de sea, responsabilidad de cada uno de los jefes. RH no da órdenes a los miembros de línea de la organi- Sin embargo, para que las jefaturas actúen re- zación o a sus empleados, excepto dentro de su propio lativamente de manera uniforme y coherente en departamento. De manera que la responsabilidad del al- relación con sus subordinados, es necesario un de- cance de determinados resultados a través de los miem- partamento de staff, de asesoría y consultoría que bros de su grupo de trabajo pertenece al jefe, no al ad- proporcione a las jefaturas la debida orientación, ministrador de RH. DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO La transformación de los recursos humanos en Constelación Libra La primera acción de Helena fue ocuparse de su pro- dad. Cada uno de los departamentos tenía un geren- pio departamento: revisar y discutir con sus subor- te especializado que no sabía nada acerca de los otros dinados sobre la estructura organizacional del área departamentos. Helena quiere abolir esas fronteras de RH. La departamentalización funcional del área internas entre los departamentos y transformarlos consistía en cinco departamentos: reclutamiento y en equipos multifuncionales como se muestra en la selección, capacitación y desarrollo, remuneración y figura 4.10. prestaciones, relaciones laborales e higiene y seguri- ¿Qué ideas le propondría usted a Helena? Capítulo 4 La administrac ión de recursos humanos 117 RH Cómo era: RH departamentalizado funcionalmente. Depto. de Depto. de Depto. de Depto. de Depto. de Centralizado para toda la empresa. reclutamiento capacitación remuneración relaciones higiene y selección y desarrollo y prestaciones laborales y seguridad RH Equipos Cómo es ahora: multifuncionales Área A de la empresa RH dividido en equipos multifuncionales. Equipos Descentralizado como consultoría interna. Área B de la empresa multifuncionales Equipos Área C de la empresa multifuncionales Figura 4.10 La nueva organización en Constelación Libra. ARH COMO PROCESO hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o eva- La ARH tiene un efecto en las personas y en las organi- luarlas y auditarlas —es decir, la calidad en la manera en zaciones. La manera de seleccionar a las personas, de que se administra a las personas en la organización— es reclutarlas en el mercado, de integrarlas y orientarlas, un aspecto crucial en la competitividad organizacional. Cuadro 4.1 Los cinco procesos básicos en la administración de recursos humanos Proceso Objetivo Actividades involucradas Integración Quiénes trabajarán en Investigación del mercado de RH la organización Reclutamiento de personas Selección de personas Organización Qué harán las personas en la Socialización de las personas organización Diseño de puestos Descripción y análisis de puestos Evaluación del desempeño Retención Cómo conservar a las personas Remuneración y retribuciones que trabajan en la organización Prestaciones y servicios sociales Higiene y seguridad en el trabajo Relaciones sindicales Desarrollo Cómo preparar y desarrollar a Capacitación las personas Desarrollo organizacional Auditoría Cómo saber lo que son y lo que Banco de datos/ Sistemas de información hacen las personas Controles – Constancia – Productividad – Equilibrio social 118 Parte II El sistema de administrac ión de recursos humanos Los procesos básicos en la administración de recur- sos humanos son cinco: integrar, organizar, retener, de- Proceso sarrollar y auditar a las personas. El ciclo de la adminis- de tración de recursos humanos se cierra en cinco procesos integración básicos: integración, organización, retención, desarrollo y auditoría de personas. Integrar, organizar, retener, desarrollar y auditar a las personas. Son cinco procesos íntimamente interrelacio- Proceso Proceso nados e interdependientes. Su interacción hace que cual- de de quier cambio en uno de ellos tendrá influencia sobre los organización retención demás, la cual realimentará nuevas influencias y así su- cesivamente, con lo que genera ajustes y acomodos en todo el sistema. Dentro de una visión sistémica, los cinco procesos pueden considerarse como subsistemas de un Proceso Proceso sistema mayor, como se muestra en la figura 4.11. de de Los cinco subsistemas forman un proceso global y desarrollo auditoría dinámico mediante el cual las personas son captadas y atraídas, integradas a sus tareas, retenidas en la organi- zación, desarrolladas y evaluadas por la organización. Figura 4.11 Los cinco subsistemas en la administración El proceso global no siempre presenta la secuencia an- de recursos humanos y su interacción. terior, debido a la íntima interacción entre los subsiste- mas y debido al hecho de que esos cinco subsistemas no están relacionados entre sí de manera única y específica. Estos cinco subsistemas son contingentes y situaciona- tuaciones intermedias; en un extremo, el de la izquier- les; varían de acuerdo con la organización y dependen da, está una situación de subdesarrollo con un carácter de factores ambientales, organizacionales, humanos, tec- rudimentario en cada uno de los subsistemas, mientras nológicos, etc. Son extremadamente variables y, aunque que en el otro extremo, el de la derecha, es de una situa- interdependientes, el hecho de que uno de ellos cambia ción de superdesarrollo y sofisticación. Las puntuacio- o se desarrolla en una determinada dirección no significa nes del 1 al 10 en la escala sirven de ayuda para deter- que los otros también cambien o se desarrollen exacta- minar la situación en la que se encuentra una organiza- mente en la misma dirección y en la misma medida. ción. Por lo tanto, la preocupación básica será desplazar La figura 4.13 muestra este aspecto de la adminis- las características de la ARH de la izquierda del cuadro tración de recursos humanos: existe un continuum de si- hacia la derecha, con la intención de llegar al grado 10 Administración de recursos humanos Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de integración organización retención desarrollo auditoría de personas de personas de personas de personas de personas Reclutamiento Diseño de puestos Remuneración Capacitación Banco de datos Selección Análisis y descripción Prestaciones Desarrollo Controles Planeación de puestos Higiene / Seguridad personal Sistemas de de RH Evaluación del Relaciones sindicales Desarrollo información desempeño organizacional Figura 4.12 Procesos y subprocesos en la ARH. Capítulo 4 La administrac ión de recursos humanos 119 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Operativo Integración Estratégico Microorientado Visión organizacional Macroorientado de personas De amplio alcance Vegetativo Molecular Modelo mecánico Modelo orgánico Énfasis en la eficiencia Énfasis en la eficacia Organización Factores higiénicos Factores motivacionales Permanente y definitivo de personas Provisorio y cambiante Modelo del Modelo del hombre complejo hombre económico Retención Flexibilidad Rigidez de personas Sujeto a diferencias Estandarizado y genérico individuales Casual Planeado Aleatorio Desarrollo Intencional Reactivo Proactivo Visión a corto plazo de personas Visión a largo plazo Basado en la imposición Basado en el consenso Teoría X Auditoría Teoría Y Control externo de personas Autocontrol y flexibilidad y rígido Sistema 1 Sistema organizacional Sistema 4 Autoritario-coercitivo de la empresa Participativo Subdesarrollado Superdesarrollado Rudimentario Sofisticado Conservador Visión general Innovador Permanencia. Statu quo Cambio y creatividad Orientado hacia el interior de la administración de Orientado hacia el usuario Introspectivo, cerrado recursos humanos Abierto a la organización Visión orientada hacia el Visión orientada hacia el futuro pasado Figura 4.13 Continuum de las situaciones en los subsistemas de la ARH. de la escala. Desplazar la situación de la ARH de la iz- y garantizar que éstas se desempeñen de acuerdo con quierda hacia la derecha: ésta será la principal tarea de los objetivos deseados. Constituyen una orientación los ejecutivos de la ARH en el nuevo milenio. El nivel administrativa para evitar que las personas desempe- del área con el cambio del milenio será sin lugar a du- ñen funciones indeseables o pongan en riesgo el éxito das, el extremo derecho del continuum. Hacia allá hay de sus funciones específicas. De este modo, las políticas que encaminar los esfuerzos para modificar y moderni- son guías para la acción. Sirven para dar respuestas a zar esta área. las situaciones o problemas que se presentan con cierta Se dedicará una parte del libro a cada uno de los frecuencia y se evita que los subordinados acudan in- procesos y cada parte estará dividida en subcapítulos necesariamente a sus supervisores para la aclaración o que abordan los subprocesos. solución de cada problema. Las políticas de recursos humanos se refieren a la mane- ra en que las organizaciones desean tratar a sus miem- POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS bros para lograr por medio de ellos los objetivos organi- Las políticas surgen en función de la racionalidad orga- zacionales, al proporcionar condiciones para el logro de nizacional, de la filosofía y cultura organizacional. Las los objetivos individuales. Varían enormemente de una políticas son reglas establecidas para gobernar funciones organización a otra. 120 Parte II El sistema de administrac ión de recursos humanos Integración Organización Retención Desarrollo Auditoría Quién trabajará Qué harán las Cómo retener a Cómo preparar Cómo saber lo en la organización personas en la las personas que y desarrollar a las que hacen las organización trabajan en la personas dentro de personas organización la organización • Investigación • Programa • Remuneración • Capacitación • Sistema de de mercado de inducción • Prestaciones • Desarrollo información • Reclutamiento • Diseño de sociales organizacional • Controles y • Selección puestos • Higiene y auditorías de • Evaluación del seguridad personal desempeño • Relaciones sindicales Figura 4.14 Proceso global de la ARH. Cada organización desarrolla la política de recursos definan las alternativas de posibilidades futuras humanos más adecuada a su filosofía y a sus necesida- dentro de la organización. des. En estricto sentido, una política de recursos humanos c) Criterios de evaluación de la calidad y de la ade- debe abarcar qué objetivos tiene la organización respec- cuación de los recursos humanos por medio de to de los siguientes aspectos principales: la evaluación del desempeño. 1. Políticas de integración de recursos humanos 3. Políticas de retención/ de los recursos humanos a) Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro a) Criterio de remuneración directa para los parti- o fuera de la organización), en qué condiciones cipantes, que tengan en cuenta la valuación del y cómo reclutar (técnicas o medios de recluta- puesto y los salarios en el mercado de trabajo y miento que prefiere la organización para abor- la situación de la organización frente a esas dos dar el mercado de recursos humanos) los recur- variables. sos humanos necesarios para la organización. b) Criterios de remuneración indirecta para los b) Criterios de selección de recursos humanos y es- participantes, que considere los programas de tándares de calidad para la admisión, en cuanto prestaciones sociales más adecuados a las nece- a aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y sidades existentes en el universo de puestos de potencial de desarrollo, que tengan en cuenta el la organización y contemple la posición de la or- universo de puestos dentro de la organización. ganización frente a las prácticas en el mercado c) Cómo socializar a los nuevos participantes al laboral. ambiente interno de la organización, con rapi- c) Cómo mantener una fuerza de trabajo motiva- dez y eficacia. da, con una moral elevada, participativa y pro- 2. Políticas de organización de recursos humanos ductiva dentro de un clima organizacional ade- cuado. a) Cómo determinar los requisitos básicos del per- sonal (requisitos intelectuales, físicos, etc.), para d) Criterios relativos a las condiciones físicas am- el desempeño de las tareas y obligaciones del uni- bientales de higiene y seguridad que rodean el verso de puestos de la organización. desempeño de las tareas y obligaciones del uni- verso de puestos de la organización. b) Criterios de planeación, colocación y movimien- to interno de los recursos humanos, que consi- e) Relaciones cordiales con sindicatos y represen- deren la posición inicial y el plan de carrera, que tantes del personal. Capítulo 4 La administrac ión de recursos humanos 121 4. Políticas de desarrollo de recursos humanos nar coherencia a la realización de las actividades, a) Criterios de diagnóstico y programación de for- además de garantizar un trato equitativo a todos mación y renovación constantes de la fuerza de los participantes y un trato justo en todas las si- trabajo para el desempeño de sus tareas y obli- tuaciones. gaciones dentro de la organización. b) Criterios de desarrollo de los recursos humanos OBJETIVOS DE LA ARH a mediano y largo plazos, que tengan en cuenta La ARH consiste en la planeación, organización, desa- la continua realización del potencial humano en rrollo, coordinación y control de las técnicas capaces de posiciones cada vez más elevadas en la organi- promover el desempeño eficiente del personal, al mis- zación. mo tiempo que la organización constituye el medio que c) Creación y desarrollo de condiciones capaces de permite a las personas —que en ella colaboran— lograr garantizar la salud y excelencia organizaciona- sus objetivos individuales relacionados directa o indi- les, mediante la modificación de la conducta de rectamente con el trabajo. La ARH trata de conquistar los participantes. y de retener a las personas en la organización, para que 5. Políticas de auditoría de recursos humanos trabajen y den lo máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa no sólo aquellas cosas grandio- a) Cómo mantener un banco de datos capaz de sas que provocan euforia y entusiasmo, sino también proporcionar las informaciones necesarias para aquellas cosas pequeñas e innumerables que frustran e el análisis cualitativo y cuantitativo de la fuerza impacientan o que alegran y satisfacen, pero que llevan de trabajo disponible en la organización. a las personas a desear permanecer en la organización. b) Criterios para la auditoría permanente de la Pero cuando se habla de ARH hay más cosas en juego, aplicación y adecuación de las políticas y de los tal como la calidad de vida que tendrán la organización procedimientos relacionados con los recursos y sus socios, como el tipo de socios que la organización humanos de la organización. desea cultivar. Los objetivos de la ARH se desprenden de los obje- La figura 4.15 da una visión de conjunto de todas tivos de la organización entera. Toda organización tiene estas políticas. como uno de sus principales objetivos la creación y dis- tribución de algún producto (como algún bien de pro- Nota interesante: Políticas y procedimientos ducción o de consumo), o de algún servicio (como algu- Las políticas establecen el código de valores éti- na actividad especializada). Así, junto con los objetivos cos de la organización, por medio de ellas gobier- organizacionales, la ARH debe considerar también los na sus relaciones con los empleados, accionistas, objetivos personales de sus socios. consumidores, proveedores, etc. Con base en es- Los objetivos principales de la ARH son: tas políticas se pueden definir los procedimientos a 1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de per- implantarse, los cuales son guías de acción pre- sonas con habilidades, motivación y satisfacción por determinados para orientar el desempeño de las alcanzar los objetivos de la organización. operaciones y actividades y que toman en cuenta los objetivos de la organización. Estos procedimien- 2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organi- tos constituyen una especie de plan permanente zacionales para el empleo, desarrollo y satisfacción que sirve para orientar a las personas en la rea- plena de las personas, y para el logro de los objetivos lización de sus tareas dentro de la organización. individuales. En el fondo, sirven para guiar a las personas en la 3. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las per- consecución de estos objetivos. Buscan proporcio- sonas. 122 Parte II El sistema de administrac ión de recursos humanos – investigación y análisis del mercado de Investigación del mercado recursos humamos Políticas de de recursos humanos – dónde reclutar (fuentes de reclutamiento) – cómo reclutar (técnicas o medios de reclutamiento) INTEGRACIÓN DE Reclutamiento – prioridad del reclutamiento interno sobre el externo RECURSOS – criterios de selección y estándares de calidad HUMANOS – grado de descentralización de las decisiones acerca Selección de la selección de personal – técnicas de selección – planes y mecanismos (centralizados y Socialización descentralizados) de socialización de los nuevos participantes del ambiente interno de la organización – establecimiento de los requisitos básicos Análisis y descripción (nivel de escolaridad, experiencia, tareas, obligaciones, de puestos responsabilidades y condiciones de trabajo) para el desempeño exitoso del puesto Planeación y ubicación – determinación de la cantidad de recursos humanos ORGANIZACIÓN DE necesaria y ubicación de esos recursos en términos de de recursos humanos colocación en puestos dentro de la organización RECURSOS HUMANOS Plan de vida – determinación de la secuencia óptima de carrera, con la definición de opciones de las oportunidades y carrera dentro de la organización Evaluación de desempeño – planes y sistemas para la continua evaluación de la calidad y adecuación de los recursos humanos – valuación de puestos que busque el equilibrio salarial interno Administración de – investigaciones salariales que busque el equilibrio salarial interno sueldos y salarios – política salarial – planes y sistemas de prestaciones sociales Planes de adecuados a la diversidad de necesidades de los RETENCIÓN DE prestaciones sociales integrantes de la organización RECURSOS HUMANOS Higiene y seguridad – criterios para la creación y desarrollo de las condiciones físicas ambientales de higiene y de en el trabajo seguridad que rodean a los puestos – criterios legales y normas de procedimiento para Relaciones laborales las relaciones con empleados y con sindicatos – diagnóstico y programación de la preparación Capacitación y renovación constantes de los recursos humanos para el desempeño de los puestos DESARROLLO DE – perfeccionamiento a mediano y largo plazos de Desarrollo de los recursos humanos disponibles, con el fin de la continua RECURSOS realización del potencial existente en las posiciones recursos humanos HUMANOS más elevadas de la organización Desarrollo – aplicación de estrategias de cambio planeado con organizacional miras a la salud y excelencia organizacional – registros y controles para el debido análisis Banco de datos cualitativo y cuantitativo de los recursos humanos disponibles AUDITORÍA DE Sistemas de – medios y vías de información adecuados RECURSOS información para las decisiones sobre recursos humanos HUMANOS Auditoría de – criterios de evaluación y de adecuación permanentes de recursos humanos las políticas y de los procedimientos de recursos humanos Figura 4.15 Políticas de RH. Capítulo 4 La administrac ión de recursos humanos 123 CASO INTRODUCTORIO La transformación del área de recursos humanos en Constelación Libra La segunda acción que realizó Helena González descentralizar la ARH en toda la organización. Este fue transformar a los gerentes de departamento en proceso de descentralización busca dar una mayor administradores de personas. Además de los as- autonomía a los gerentes en la conducción de sus pectos técnicos del trabajo, los gerentes se encarga- equipos. ¿Cómo debe Helena transformar gradual- rán también de los aspectos humanos. Promover y mente la ARH en una función de staff? Dificultades básicas de la ARH Sólo con una clara noción de la finalidad principal de la organización, con mucho esfuerzo y perspica- Lo que distingue a la ARH de otras áreas de la organiza- cia puede el ejecutivo de ARH lograr —si es que lo ción es su singular ambiente de operaciones. Adminis- logra— un razonable poder y control sobre los des- trar recursos humanos es diferente a la administración tinos de la organización. de cualquier otro recurso organizacional, ya que implica f) Los estándares de desempeño y de calidad de los re- algunas dificultades. Las dificultades básicas de la ARH cursos humanos son complejos y diversos, varían de son: acuerdo con el nivel jerárquico, con el área de acti- vidad, con la tecnología empleada y con el tipo de a) La ARH trata con medios, con recursos intermedios tarea u obligación. El control de calidad se realiza y no con fines. Es una función de asesoría, cuya ac- desde el proceso inicial de selección de personal y se tividad fundamental consiste en planear, dar servi- extiende a lo largo del desempeño cotidiano. cios especializados, asesorar, recomendar y contro- lar. g) La ARH no trata directamente con las fuentes de ingreso económico. Por otro lado, existe la idea de b) La ARH trata con esos recursos vivos, extraordina- que tener personal forzosamente implica tener gas- riamente complejos, diversos y variables que son tos. Muchas empresas aún pactan restrictivamente las personas. Estos recursos son importados del am- sus recursos humanos en términos reduccionistas de biente hacia la organización, crecen, se desarrollan, personal productivo y personal improductivo o per- cambian de actividad, de posición y de valor. sonal directo y personal indirecto. La mayoría de las c) Los recursos humanos no se encuentran sólo dentro empresas aún ubica a sus miembros en términos de del área de ARH, sino que se ubican principalmen- centros de costos y no en términos de centros de ga- te en los diversos departamentos de la organización nancia como realmente deben ser considerados. y bajo la autoridad de diversos jefes o gerentes. De h) Uno de los aspectos más críticos de la ARH estri- manera que cada jefe o gerente es el responsable di- ba en la dificultad para saber si hace o no un buen recto de sus subordinados. La ARH es una responsa- trabajo. La ARH tiene muchos desafíos y riesgos no bilidad de línea y una función de staff. controlados o no controlables, no estandarizados e d) La ARH se preocupa principalmente de la eficiencia imprevisibles. Es un terreno poco firme y con visión y de la eficacia. Sin embargo, el hecho más impor- nebulosa en el que se pueden cometer errores desas- tante es que no puede controlar los eventos o con- trosos aun con la certeza de que se está actuando co- diciones que las producen. Esto se debe a que los rrectamente. principales eventos o condiciones de sus operacio- nes son las actividades de las diversas áreas de la La ARH no siempre recibe un apoyo significativo de organización y la conducta heterogénea de los parti- la alta dirección, el cual es transferido a otras áreas que cipantes. adquieren engañosamente mayor prioridad e importan- e) La ARH trabaja en ambientes y condiciones que ella cia. Esto no siempre resulta favorable para toda la orga- no determina y sobre los cuales posee un grado de nización, ya que lo que es bueno para una parte de la poder o de control muy pequeño. Por ello, está des- organización no necesariamente es bueno para toda tinada a la dependencia, adaptación y transigencia. la organización. 124 Parte II El sistema de administrac ión de recursos humanos Explosión de la innovación tecnológica: • Mayor cantidad de invenciones y patentes Y las organizaciones Causan: • Nuevos sitios creados de manera dinámica en la web deben ser: • Nuevas computadoras personales • Nuevas empresas tipo high-tech Cambios rápidos, Rápidas, ágiles, turbulencias e incertidumbre: eficaces en costos, • Más opciones para el cliente expeditas: Globalización de los mercados y de los competidores: • Aumento del número de competidores • Fusiones y adquisiciones • Organizaciones planas • Mayores presiones por calidad y productividad de empresas • Downsizing • Nuevas oportunidades y nuevos desafíos • Empresas en coinversión • Cultura de calidad (joint ventures) • Delegación de autoridad Desregulación de los negocios: • Mayor complejidad (empowerment) • Bancos • Disminución de los ciclos • Unidades pequeñas • Telecomunicaciones de vida de los productos • Descentralización • Compañías aéreas • Fragmentación de los • Orientadas hacia el capital mercados humano Cambios demográficos: • Mayor incertidumbre para • Sin fronteras • Mayor diversidad los administradores • Familias con más personas que trabajan • Orientadas hacia la visión • Números récord de quiebras y los valores • Aumento de la fuerza de trabajo mundial y de renegociaciones de las • Basadas en equipos deudas con los acreedores Cambios políticos y culturales: • Cambios en los hábitos de vida y de consumo • Cambios en las actitudes y de los comportamientos Figura 4.16 Cambios que imponen desafíos a las organizaciones.1 LA FUNCIÓN DE LA ARH dualmente en un área capaz de crear organizaciones mejores, más rápidas, proactivas y competitivas. En un mundo de negocios caracterizado por la explo- sión de la innovación tecnológica, por la globalización de los mercados, por la fuerte competencia entre las RESUMEN organizaciones, por la gradual e intensa desregulación Para poder operar, las organizaciones aglutinan recur- de los negocios y por los cambios demográficos, políti- sos materiales, financieros, humanos, de mercadotecnia cos y culturales (que ocasionan rápidas modificaciones, y administrativos, cada uno administrado por una es- turbulencias e incertidumbres) las organizaciones nece- pecialidad de la administración. Sin embargo, la admi- sitan ser rápidas, eficaces en costos y, sobre todo, expe- nistración de los recursos humanos depende de algunos ditas, tal como se muestra en la figura 4.17. Por lo tanto, factores complejos. Entre éstos resalta el estilo de ad- las organizaciones deben poseer recursos, conocimien- ministración que la organización desee adoptar: puede tos, habilidades, competencias y, sobre todo, personas ser basado en la teoría X o basado en la teoría Y. Otra que reúnan estas nuevas características. manera de analizar los estilos administrativos reside en Todo esto requiere de nuevas prácticas administrati- el análisis de los sistemas de administración: un conti- vas y —de paso—, una continua redefinición y retroali- nuum que va desde el sistema 1 (autoritario y rígido) mentación de las prácticas, así como de políticas de RH hasta el sistema 4 (participativo y grupal). De aquí se para crear nuevos comportamientos y competencias en deduce el carácter multivariado de la ARH, pero sobre los colaboradores. todo su carácter situacional. Además la ARH es una res- De este modo, el papel de la ARH deja de ser la sim- ponsabilidad de línea (de cada jefatura) y una función ple conservación del statu quo para transformarse gra- de staff. En realidad, la ARH puede visualizarse como un sistema cuyo proceso involucra cinco subsistemas interdependientes: el de integración, el de organización, 1 Adaptada de DESSLER, Gary, Human resource manage- el de retención, el de desarrollo y, por último, el de audi- ment, Upper Saddle River, Prentice Hall, 2000, p. 14. toría de los recursos humanos. Las políticas de recursos Capítulo 4 La administrac ión de recursos humanos 125 Definir la estrategia del negocio: • Nuevos mercados • Cambios operacionales • Nuevos productos y servicios • Mejora de la tecnología Reordenar la función y las políticas de RH: • Mejor servicio al cliente • Servicios de RH • Sistemas de RH La administración tiene control directo • Estructura de funciones de RH • Prácticas de RH relacionadas con: – Reclutamiento, selección y sucesión – Administración del desempeño – Recompensas y reconocimiento – Comunicación – Capacitación y desarrollo de carrera – Políticas y procedimientos de RH Crear nuevos comportamientos y competencias: – Desarrollo de liderazgo • Individuales La administración tiene control directo • Grupales • Organizacionales Realización de las estrategias del negocio La administración no tiene control directo, y logro de resultados: sino sólo cierta influencia • Crecimiento organizacional • Utilidad • Mayor participación en el mercado Evaluar y redefinir La administración no tiene control directo, sino sólo cierta influencia Figura 4.17 Componentes básicos de la estrategia de ARH.2 humanos, por lo general se basan en cómo cuidar cada tas áreas de la organización, las dificultades con las que uno de estos cinco subsistemas. Sin embargo, en función se encuentra la ARH son enormes. de sus objetivos y de su influencia dentro de las distin- CASO La competencia organizacional de Kodak3 El concepto fundamental de la planeación de RH tar la estrategia de negocios de Kodak. Los ejecu- en Eastman Kodak es la “competitividad organiza- tivos piensan que la competencia organizacional es cional”, es decir, la capacidad de actuar y cambiar una función de nueve competencias específicas, a para el logro de la ventaja competitiva. La empresa saber: emplea un proceso de cuatro etapas para desarrollar la estrategia de RH que apoya su estrategia orga- 1. Responsabilidad: ayudar a los individuos, equipos nizacional, a saber: y departamentos a ser responsables de sus tra- bajos. Paso 1. Definir las competencias organizacionales 2. Orientación para cada acción: reducir el ciclo de generales tiempo de todas las actividades. Los ejecutivos de línea y los gerentes de recursos 3. Aprendizaje continuo: mejorar constantemente humanos de manera conjunta definen las compe- la manera en la que se hace el trabajo y generar tencias organizacionales requeridas para implemen- ideas nuevas. 3 SMITH, Brian J., John W. BOROSKI y George E. DAVIS, “Human resource planning”, Human resource management, primavera/ 2 Adaptada de DESSLER, Gary, op. cit., p. 22. verano 1992, 31, núm. 1/2, pp. 81-83. 126 Parte II El sistema de administrac ión de recursos humanos 4. Centrarse en el cliente: abordar todo desde el pun- prioridades entre las prácticas de RH, así como de to de vista del cliente (interno y externo). desarrollar programas basados en los criterios si- guientes: 5. Diversidad: valorar las diferencias y alentar las nuevas formas de trabajo con los otros. 1. Efectos. 6. Delegación de autoridad (empowerment): apoyar las 2. Viabilidad. decisiones en los niveles adecuados por los em- pleados con autonomía y competencia. 3. Sinergia con las creencias básicas. 7. Globalización: examinar líneas de productos, pro- 4. “Acoplamiento” con el cliente. veedores y consumidores en un contexto global. 5. Costo/valor del beneficio. 8. Integración: reconocer cómo trabajan juntas las piezas de la organización. 6. Riesgos. 9. Liderazgo: garantizar que los empleados con un 7. Mensurabilidad. desempeño superior estén en posiciones clave. 8. Recursos necesarios. Paso 2. Definir un conjunto de prácticas de RH para Paso 4. Diseñar los planes de implantación cada competencia Los planes de acción están diseñados para estable- Después de reconocer las competencias, los geren- cer programas, resultados, roles y responsabilida- tes de Kodak deberán identificar cómo pueden des de los gerentes de línea y de RH. A continua- emplearse las prácticas de RH (integración, capaci- ción se define una estrategia de implantación inte- tación, evaluación y recompensas) para habilitar su grada, muy parecida a los indicadores de eficacia. desarrollo. Los equipos de gerentes de línea y de El proceso requiere que los gerentes de línea y los profesionales de RH se reúnen para construir una especialistas de RH trabajen uno al lado del otro matriz de prácticas y competencias de RH. Los ge- en la planeación de RH. rentes discuten y debaten cuáles son las prácticas adecuadas de RH e intentan integrar y consolidar ¿Qué sugerencias daría usted para mejorar la es- estas prácticas entre las competencias. trategia de RH de Kodak? Paso 3. Integrar las competencias A fin de integrar las competencias, los gerentes de Kodak procuran eliminar redundancias, de definir CONCEPTOS CLAVE PREGUNTAS DE ANÁLISIS Administración de recursos humanos (ARH) 1. Explique los diferentes recursos organizacionales en Centralización su administración. Competencias esenciales 2. Compare las teorías X y Y. 3. Explique los cuatro sistemas administrativos y su re- Descentralización percusión en la ARH. Estilos de administración 4. ¿Por qué se habla del carácter multivariado de la Función de staff ARH? Explique. Responsabilidad de línea 5. ¿Por qué se habla del carácter situacional de la ARH? Explique. Sistemas de administración 6. Explique por qué la ARH es una responsabilidad de Teoría X línea y una función de staff. Teoría Y 7. Conceptúe la ARH como un proceso compuesto de varios subsistemas. Capítulo 4 La administrac ión de recursos humanos 127 8. Explique cada uno de los subsistemas de la ARH y una responsabilidad de línea y una función de staff. Se su contenido. enteró además de que, en la fábrica, a los obreros no ca- 9. Explique las políticas de recursos humanos. lificados se les trataba con un sistema autoritario y rígi- do (sistema 1). A los obreros calificados, los técnicos es- 10. ¿Cuáles son los principales objetivos de la ARH? pecializados y los externos por mes se les trataba con un 11. ¿Cuáles son las dificultades inherentes a la ARH? sistema autoritario benévolo (sistema 2). En las oficinas principales de la empresa —donde están las áreas admi- nistrativa, financiera y comercial—, los empleados eran EJERCICIO tratados con un sistema nítidamente consultivo (sistema Raimundo Correia, director presidente de Metalúrgica 3). El personal de ventas y el personal de procesamiento Santa Rita, S.A. (Mesarisa), dedicó gran parte del año a de datos, así como los gerentes de departamento el trato establecer y definir las bases para una política general que recibían era de sistema participativo grupal (sistema de la empresa, así como los detalles de las principales 4) bastante liberal. políticas específicas (como política de ventas, política de Con todas estas características, Alberto Oliveira tra- precios, política de producción, política de inversiones, tó de demostrarle al director presidente que para esta- política financiera, política de almacén, etc.). En lo refe- blecer las políticas de RH era imprescindible establecer rente a la política de recursos humanos, el director pre- primero los objetivos que la empresa pretende alcanzar sidente solicitó la asesoría del gerente de recursos hu- por medio de sus recursos humanos. Póngase en lugar manos, Alberto Oliveira. Raimundo se enteró de que de de Alberto Oliveira y esquematice los objetivos de la todos los recursos de la empresa (recursos físicos, finan- ARH en Mesarisa y, en función de esos objetivos, trace cieros, tecnológicos y de mercadotecnia) los únicos ad- las líneas generales de una política de RH para toda la ministrados a nivel general y no al nivel de la dirección organización. Presente además un organigrama del De- son los recursos humanos. Raimundo se enteró también partamento de RH adecuado para la implementación de de que la Administración de los recursos humanos no esa política. era exclusiva de la Gerencia de Recursos Humanos, sino 128 Parte II El sistema de administrac ión de recursos humanos Parte III Subsistema de integración de recursos humanos Los procesos de integración se relacionan con el sumi- de abastecer a la organización de los talentos humanos nistro de personas a la organización. Son los procesos necesarios para su funcionamiento. responsables de los insumos humanos y comprenden Para entender cómo funcionan los procesos de inte- todas las actividades relacionadas con la investigación gración, se debe comprender cómo funciona el ambiente de mercado, reclutamiento y selección de personal, así en el que se inserta la organización y cómo estos proce- como con su integración a las tareas organizacionales. sos localizan y buscan a las personas para introducirlas Los procesos de integración representan la puerta de en- a su sistema. trada de las personas al sistema organizacional. Se trata ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Subsistema Subsistema Subsistema Subsistema Subsistema de de de de de integración organización/ retención desarrollo de auditoría de empleo de de recursos de recursos recursos recursos humanos recursos humanos humanos humanos humanos • Planeación de RH • Reclutamiento • Selección de personal Figura III.1 Subsistema de integración de recursos humanos. EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL Básicamente, el concepto de mercado presenta tres aspectos importantes: Toda organización opera dentro de un ambiente en el que existen otras organizaciones. Del ambiente organi- a) Una dimensión de espacio: todo mercado se caracteri- zacional obtiene datos e información para la toma de za por un área física, geográfica o territorial. Lugares decisiones (investigación de mercado, investigación de diferentes tienen mercados diferentes. El mercado proveedores, coyuntura económica, pedidos de clien- de trabajo del noreste de Brasil es distinto al merca- tes, etc.), insumos para su operación (entrada de recur- do de trabajo en la capital de Brasil. El espacio es un sos materiales, máquinas, equipos, materias primas, elemento importante del mercado. entre otros), recursos financieros (préstamos, finan- ciamientos, utilidades provenientes de la facturación, b) Una dimensión de tiempo: todo mercado depende de etc.), recursos humanos, restricciones impuestas por el una época. En épocas diferentes, un mismo mercado ambiente (legislación relacionada con sus operaciones, puede presentar características diferentes: el mer- imposición de contribuciones e impuestos, limitacio- cado de trabajo del último trimestre de cada año es nes legales relativas a los procesos, entre otros). En el más dinámico y presenta características distintas al ambiente la organización deposita los resultados de del primer trimestre. El tiempo es un elemento im- sus operaciones (productos o servicios), los residuos portante del mercado. de sus operaciones (desperdicios de materia prima, c) Una dimensión de oferta y demanda: todo mercado se maquinaria y equipo obsoleto que tienen que vender, caracteriza por la oferta o disponibilidad de algo y, contaminantes resultado de sus operaciones: humos, simultáneamente, por la demanda de algo. Si la ofer- desechos, exhalaciones de gases, basura, etc.), los re- ta es mayor que la demanda, se trata de algo fácil de sultados de la aplicación específica de recursos finan- obtener y habrá competidores entre los vendedores cieros (utilidades, distribución de rendimientos, boni- o entre los que ofrecen ese algo. Si la demanda es ma- ficaciones, pagos de intereses y tasas bancarias, etc.), yor que la oferta, entonces la situación se invierte y se los resultados específicos de la utilización de recursos trata de algo difícil de obtener y habrá competidores mercadológicos (ventas, promoción, campañas publi- entre los compradores o entre los que necesitan ese citarias, imagen de la organización, distribución de los algo. productos o servicios a los clientes, etc.), además, na- turalmente, de cierta cantidad de personas que se des- En términos de la integración de recursos humanos, vinculan de la organización. existen dos tipos de mercados muy distintos, pero es- De todos estos múltiples aspectos del ambiente, nos trictamente entrelazados e interrelacionados: el mercado interesa específicamente el hecho de que los recursos de trabajo y el mercado de recursos humanos. humanos entran y salen del sistema, lo cual genera una dinámica particular que veremos más adelante. Mercado de trabajo Mercado de recursos humanos El mercado de trabajo o mercado de empleo está constituido y mercado de trabajo por las ofertas de trabajo o de empleo que ofrecen las organizaciones en determinado lugar o en determina- El término mercado tiene varios significados, a saber: da época. Está definido básicamente por las organiza- ciones y sus oportunidades de empleo. Cuanto mayor • El lugar en el que antiguamente se efectuaba el true- es el número de organizaciones en determinada región, que de mercancías; por lo tanto, el local físico en el tanto mayor el mercado de trabajo y su potencial de dis- que los vendedores se encontraban con los compra- ponibilidad de plazas vacantes y de oportunidades de dores. empleo. El mercado de trabajo se puede dividir de acuer- • El “espacio económico” en el que se realizan inter- do con los sectores de actividades o de acuerdo con las cambios de bienes, que son producidos y ofrecidos categorías (como empresas metalúrgicas, de plásticos, por los productores y solicitados por los comprado- bancos y financieras, etc.), por tamaños (organizaciones res. grandes, medianas, pequeñas, microempresas, etc.) o • El área geográfica o territorial en el que las fuerzas también por regiones (São Paulo, Río de Janeiro, Belo de la oferta y la demanda convergen para establecer Horizonte, etc.). Cada una de estas regiones tiene carac- un precio común. terísticas propias. 130 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos Mercado de trabajo Situación Situación de la oferta de la demanda de empleo de empleo O>D Oferta y demanda de empleo O<D Figura III.2 Situaciones del mercado de trabajo. Nota interesante: Empleo b) Criterios de selección más flexibles y menos rígidos para compensar la escasez de candidatos. Empleo significa la utilización del trabajo humano. c) Fuertes inversiones en capacitación de personal pa- Es la situación de la persona que trabaja para una ra compensar lo inadecuado de los candidatos. organización o para otra persona a cambio de una remuneración. En economía, el término empleo de- d) Ofertas salariales más estimulantes para atraer más signa la utilización de los factores de producción, candidatos, lo que ocasiona una distorsión en la po- que incluyen la tierra y el capital, además del tra- lítica salarial de las organizaciones. bajo. El conjunto de empleos representa el mercado e) Altas inversiones en prestaciones sociales, tanto pa- de trabajo. El desempleo es la porción de la fuerza ra atraer candidatos, como para retener al personal de trabajo que está disponible y que se encuentra existente, pues cualquier sustitución resulta tardada sin empleo. El desempleo o el subempleo (empleo y arriesgada. con remuneración muy baja o sin garantías labo- f ) Importancia puesta en el reclutamiento interno, como rales) atañe principalmente a los países en desa- un medio para conservar al personal, y en dinamizar rrollo. los planes de carrera. El mercado de trabajo funciona en términos de la ofer- g) Fuerte competencia entre las organizaciones que se ta y la demanda, es decir, disponibilidad de empleos y disputan el mismo mercado de recursos humanos. demanda de empleos respectivamente. La figura III.2 h) Los recursos humanos se transforman en recursos muestra un continuum entre dos situaciones extremas: escasos, que merecen un cuidado especial. una de oferta de empleo (plazas vacantes ofrecidas) y otra de demanda de empleo (plazas vacantes buscadas). La po- La situación de oferta de empleos tiene las consecuen- sición central denota una situación de equilibrio entre cias siguientes para los candidatos: las dos fuerzas del mercado. Presentamos a continuación las tres situaciones po- a) Exceso de plazas vacantes y de oportunidades de sibles del mercado de trabajo: empleo en el mercado de trabajo. b) Los candidatos escogen y seleccionan las organiza- 1. Oferta mayor a la demanda ciones que les ofrecen las mejores oportunidades, puestos, salarios y prestaciones. Es una situación en la que se presenta una acentuada disponibilidad de empleo: por parte de las organizacio- c) Las personas se encuentran predispuestas a abando- nes existe un exceso de oferta de empleo y una escasez nar sus organizaciones para buscar mejores oportu- de candidatos que lo desempeñen. Esta situación de nidades en el mercado de trabajo, con lo que aumen- oferta de empleo tiene las consecuencias siguientes para ta la rotación de personal. las organizaciones: d) Simultáneamente, las personas se sienten dueñas de la situación y hacen reivindicaciones salariales o de a) Fuertes erogaciones en reclutamiento, que resultan mejores prestaciones sociales, se vuelven más indis- en volumen insuficiente de candidatos o en un bajo ciplinadas, faltan y llegan tarde, con lo que aumenta estándar de calidad deseado. el absentismo. Subsistema de integrac ión de recursos humanos 131 2. Oferta equivalente a la demanda e) Inversiones muy bajas en prestaciones sociales, ya que no hay necesidad de mecanismos para la reten- Es una situación de equilibrio relativo entre el volumen ción del personal. de oferta de empleo y el volumen de candidatos para des- f ) Importancia puesta en el reclutamiento externo como empeñarlos, es decir la demanda de empleo. un medio para mejorar el potencial humano, al susti- tuir empleados por candidatos mejor calificados. 3. Oferta menor que la demanda g) Entre las organizaciones no existe competencia en Es una situación en la que hay muy poca disponibili- cuanto al mercado de recursos humanos. dad de oferta de empleos por parte de las organizaciones; h) Los recursos humanos se convierten en un recurso hay escasez de oferta de empleo y exceso de candidatos abundante, que no merece cuidados especiales. para desempeñarlos. La situación de alta demanda de empleo tiene las siguientes consecuencias para las orga- La situación de demanda de empleo tiene las siguientes nizaciones: consecuencias para los candidatos: a) Baja inversión en reclutamiento, ya que existe un a) Escasez de plazas vacantes y de oportunidades en el gran volumen de candidatos que se ofrecen espon- mercado de trabajo. táneamente a las organizaciones. b) Los candidatos tienen que competir entre sí para ob- b) Criterios de selección más rígidos y rigurosos para tener las pocas vacantes que surgen, ya sea con pro- aprovechar mejor la abundancia existente de candi- puestas de salarios más bajos o con la aceptación de datos. puestos inferiores a su calificación profesional. c) Baja inversión en capacitación, pues las organizacio- c) Las personas procuran permanecer en sus organiza- nes pueden aprovechar los candidatos ya capacita- ciones por miedo de engrosar las filas de candidatos dos y con suficiente experiencia. a desempleados. d) Las organizaciones pueden hacer ofertas salariales d) Simultáneamente, las personas tratan de no tener más bajas, con respecto a su propia política sala- fricciones con sus organizaciones, ni dar causas de rial, ya que los candidatos se muestran dispuestos a posibles despidos; se vuelven más disciplinadas, aceptarlas. procuran no faltar ni llegar tarde al trabajo. Situación de oferta Situación de demanda • Excesiva cantidad de oferta de empleo • Insuficiente cantidad de oferta de puestos de trabajo • Competencia entre las empresas para tener candidatos • Menor competencia entre las empresas • Intensificación de los gastos en reclutamiento • Reducción de los gastos en reclutamiento • Reducción de los requisitos a los candidatos • Aumento de los requisitos a los candidatos y mayor rigor en y del proceso de selección el proceso de selección • Intensificación de la inversión en capacitación • Reducción de las inversiones en capacitación • Centrado en el reclutamiento interno • Centrado en el reclutamiento externo • Desarrollo de políticas para la conservación de personal • Desarrollo de políticas de sustitución de personal (retención del capital humano) (mejoramiento del capital humano) • Orientación hacia las personas y hacia su bienestar • Orientación hacia el trabajo y hacia la eficiencia • Intensificación de la inversión en prestaciones sociales • Reducción o congelación de las inversiones en prestaciones sociales Figura III.3 Comportamiento de las organizaciones en función del mercado de trabajo. 132 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos Al visualizar el ambiente organizacional desde el sectores aumentó sustancialmente gracias a nue- mercado de trabajo nos estamos enfocando en las or- vas tecnologías y procesos de trabajo. Se produjo ganizaciones, así como en sus puestos vacantes y opor- más con menos personas. La oferta de empleo en tunidades ofrecidas. En realidad, en plena era de la el sector de servicios aumentó en el mismo perio- información, atravesamos por un fuerte e incesante do lo que ocasionó una verdadera migración del cambio en el escenario del mercado de trabajo en el empleo industrial (sector industrial) hacia el em- mundo entero. pleo terciario (sector de servicios). Mientras el empleo industrial se marchita pau- Nota interesante: La disminución latinamente, el empleo terciario aumenta, pero sin del empleo absorber a la totalidad de los desempleados. Ésta es la primera tendencia que se debe a la tecnología En los últimos años, el mercado de trabajo ha su- en la era de la información. La segunda tendencia frido una notable reducción en el empleo. Los sec- es la gradual sofisticación del empleo: el trabajo tores más afectados fueron la industria, los bancos industrial se vuelve cada vez más cerebral e inte- y la construcción civil, en los que más de un millón lectual, por ello menos físico y muscular, gracias al de empleos fueron simplemente pulverizados en advenimiento de la tecnología de la información. una reducción que representó 30% de la mano de Las personas utilizan cada vez más la automatiza- obra empleada. En cambio, la producción en esos ción en sus procesos de trabajo. 1. Reducción sobresaliente del empleo industrial: a ) Producción industrial mayor y con menos personas mediante nuevas tecnologías y procesos. b) Oferta de empleo en expansión en el sector de servicios. c ) Migración del empleo industrial (sector industrial) hacia el empleo terciario (sector de servicios). 2. Sofisticación gradual del empleo: a ) Trabajo industrial cada vez más intelectual y cada vez menos físico. b) Llegada de la tecnología de la información a la industria. c ) Mayor automatización de los procesos industriales. 3. Conocimiento como el recurso más importante: a ) El capital financiero es importante, pero es aún más importante el conocimiento para saber cómo emplearlo y hacerlo rentable. b) El conocimiento es novedad, es innovación, es creatividad, es el agente esencial del cambio. 4. Tendencia creciente a la globalización: a ) Globalización de la economía y creación de una aldea global. b) Globalización del mercado de trabajo, cada vez más mundial y menos local o regional. Figura III.4 Tendencias: un fuerte cambio en el mercado de trabajo en todo el mundo. La tercera tendencia en la era de la información es el gional para hacerse cada vez más mundial. Otra manera conocimiento: el capital financiero deja de ser el recurso de ver el ambiente organizacional es abordar el otro la- más importante para dejarle su lugar al conocimiento. do de la moneda: el mercado de recursos humanos. El capital financiero es importante, pero es mucho más importante el conocimiento de cómo emplearlo y hacer- Mercado de recursos humanos lo más seguro y rentable. La cuarta tendencia en la era de la información es la globalización, ya sea del conoci- El mercado de recursos humanos se constituye por el con- miento o de la economía. El mundo se está convirtiendo junto de personas aptas para el trabajo en determinado en una verdadera aldea global y el empleo, es decir, el lugar y en determinada época. Se define básicamente mercado de trabajo está perdiendo su carácter local o re- por la porción de la población que tiene condiciones Subsistema de integrac ión de recursos humanos 133 Mercado de recursos humanos Situación Situación de oferta de demanda de candidatos de candidatos O>D Oferta y demanda de empleo O<D Figura III.5 La situación del mercado de recursos humanos. para trabajar y/o está trabajando, es decir por el conjun- cialización (mercado de ingenieros, de administradores, to de personas empleadas (mercado de RH aplicado) o de médicos, de abogados, de técnicos, de directores, de desempleadas (mercado de RH disponible) y aptas para gerentes, de supervisores, de secretarias, de mecanógra- el trabajo. Así, el mercado de recursos humanos está cons- fas, de trabajadores especializados, de obreros califica- tituido por candidatos reales y potenciales en relación dos, de obreros no calificados y otros) o por regiones con determinadas oportunidades de empleo: son can- (como São Paulo, Río de Janeiro, Belo Horizonte, etc.). didatos reales si están buscando alguna oportunidad, Al segmento de los obreros no calificados se le acostum- independientemente de que estén o no empleados y son bra dar el nombre de mercado de mano de obra. En reali- candidatos potenciales si están en condiciones de des- dad, el mercado de mano de obra es el segmento del mercado empeño satisfactorio, aún cuando no estén buscando de recursos humanos constituido por personas no califi- oportunidades de empleo. cadas, es decir, sin experiencia previa y sin educación Como el mercado de recursos humanos es vasto y com- básica. plejo, puede dividirse de acuerdo con el tipo de espe- Situación de oferta Situación de demanda • Excesiva cantidad de candidatos • Cantidad insuficiente de candidatos • Competencia entre candidatos para obtener empleos • Falta de competencia entre candidatos • Disminución de las pretensiones salariales • Aumento del plan de prestaciones • Extrema dificultad para conseguir empleo • Enorme facilidad para conseguir empleo • Temor de perder el empleo actual y mayor • Deseo de cambiar de empleo y menor permanencia permanencia en la empresa en la empresa • Problema de absentismo, a la baja • Problemas de ausentismo, a la alta • El candidato acepta cualquier oportunidad que haya • El candidato elige entre las múltiples oportunidades • Orientación hacia la supervivencia • Orientación hacia el mejoramiento del desarrollo Figura III.6 Comportamiento de las personas en las dos situaciones extremas del mercado de recursos humanos. Nota interesante: Interacción entre la demanda en el otro y viceversa. En otras pa- el merccado de recursos humanos labras, ambos son sistemas en constante interac- y el mercado de trabajo ción: la salida (output) de uno es la entrada (input) del otro. Existe un intercambio continuo entre el En principio, el mercado de recursos humanos fun- mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo. ciona como espejo del mercado de trabajo, mientras Ambos interactúan recíprocamente y se influyen en uno hay oferta, en el otro hay demanda y vi- continua y mutuamente como se indica en la fi- ceversa. La oferta de un mercado corresponde a gura III.7. 134 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos Flujo de Mercado de recursos humanos Mercado de recursos trabajo humanos Comunicación a través del reclutamiento Figura III.7 Interacción continua entre el mercado de RH y el mercado de trabajo. Hasta cierto punto, el mercado de recursos humanos La rotación de personal se expresa mediante una re- está parcial o totalmente contenido en el mercado de tra- lación porcentual entre los ingresos y las separaciones bajo. en relación con el número promedio de integrantes de la organización, en el transcurso de cierto tiempo. Ca- si siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anuales, lo que permite comparaciones, utilizadas para desarrollar diagnósticos, para prevenir o también pro- porcionar alguna predicción. Esto se debe a que la organización, como todo sistema abierto, se caracteriza por el constante flujo de recursos necesarios para realizar sus operaciones y generar resul- tados. La organización, por un lado, “importa” recursos y Mercado energía del ambiente externo, en forma de materias pri- Mercado de mas, equipo, maquinaria, tecnología, dinero, financia- de recursos trabajo miento, pedidos de clientes, información, personal, agua, humanos energía eléctrica, etc. Todos estos recursos y formas de energía se procesan y transforman dentro de la organiza- ción. Por otro lado, la organización “exporta” hacia el am- biente externo los resultados de sus operaciones y de sus procesos de transformación, en forma de productos termi- Candidatos Puestos Puestos disponibles ocupados disponibles nados o servicios, materiales usados, desperdicios, basura, equipos obsoletos para ser sustituidos, resultados operati- vos, ganancias, entregas a clientes, información, personal, Figura III.8 Relaciones entre merccado de RH y mercado contaminación, etc. Entre los insumos que la organización de trabajo. “importa” del ambiente externo y los resultados que “ex- porta” hacia ese ambiente, debe existir cierto equilibrio di- Rotación de personal námico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformación en niveles satisfactorios y controlados. Si Al descender de un macroenfoque (en el nivel de am- los insumos son mayores que las salidas, los procesos de biente de mercado) a un microenfoque (en el nivel orga- transformación de la organización están congestionados y nizacional) resulta importante resaltar otros aspectos de por lo tanto sus existencias de resultados se encuentran al- la interacción organización-ambiente. Uno de los aspec- macenados y paralizados. Si por el contrario, los insumos tos más importantes de la dinámica organizacional es la son mucho menores que las salidas, esto significa que la rotación de personal o turnover. organización no tiene recursos para realizar las transfor- La expresión rotación de personal se utiliza para de- maciones y continuar produciendo resultados. Así, tan- finir la fluctuación de personal entre una organización to la entrada como la salida de recursos deben mantener y su ambiente; en otras palabras, el intercambio de per- entre sí mecanismos homeostáticos capaces de autorregu- sonas entre la organización y el ambiente está definido larse mediante comparaciones para garantizar el equili- por el volumen de personas que ingresan y que salen de brio dinámico del sistema. Estos mecanismos de control la organización. reciben el nombre de retroalimentación (feedback). Subsistema de integrac ión de recursos humanos 135 Oferta Elevada oferta de empleos Elevada oferta de empleos Baja oferta de recursos humanos Elevada oferta de recursos humanos Poca interacción entre MT Intensa interacción entre (mercado de trabajo) y MT y MRH Mercado de trabajo MRH (mercado de recursos humanos) Desarrollo económico Pleno empleo y absorción de personal Baja oferta de empleos Baja oferta de empleos Baja oferta de recursos humanos Elevada oferta de recursos humanos Mínima interacción entre Poca interacción entre MT y MRH MT y MRH Recesión económica Recesión y desempleo Demanda Demanda Oferta Mercado de RH Figura III.9 Interacción entre el mercado de trabajo y el mercado de recursos humanos. Nota interesante: Movilidad del personal de manera normal un pequeño volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo que ocasiona una rota- Uno de los problemas que han investigado los eje- ción meramente vegetativa y de simple mantenimiento cutivos del área de RH es la identificación de las sa- del sistema. lidas o pérdidas de recursos humanos, con la con- La rotación de personal puede estar orientada hacia la siguiente necesidad de compensarlas por medio de inflación del sistema con nuevos recursos (entradas ma- la intensificación de entradas. En otras palabras, las yores que las salidas) para incentivar las operaciones y separaciones de personal deben ser compensadas ampliar los resultados o hacia el vaciamiento del siste- mediante nuevos ingresos para que el nivel de re- ma (salidas mayores que las entradas) para disminuir cursos humanos se mantenga en proporciones ade- las operaciones y reducir así los resultados. cuadas para la operación del sistema. Algunas veces, la rotación puede salirse del control de la organización, cuando las separaciones por iniciati- Al flujo de entrada y salida de personal que se mues- va de los empleados aumentan de volumen. En un mer- tra en la figura III.10 se le da el nombre de rotación de per- cado de trabajo competitivo y en régimen de oferta intensa sonal o turnover. En toda organización saludable existe suele presentarse un aumento de rotación de personal. Retroalimentación de datos Comparación Medio Medio ambiente Control ambiente Recursos Ingresos Separaciones humanos Figura III.10 La rotación de personal. 136 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos Nota interesante: Rotación de personal necesita planear un excedente de 3% de personas pa- provocada ra compensar las salidas y entradas de personal. 2. Cuando se trata de analizar las pérdidas de personas Si la rotación en niveles vegetativos es provocada y sus causas, en el cálculo de índice de rotación de per- por la organización para hacer sustituciones con sonal no se consideran los ingresos (entradas), sino objeto de mejorar su potencial humano existente, solamente las separaciones, ya sean por iniciativa de es decir, cambiar parte de sus recursos humanos la organización o de los empleados.1 por otros de más calidad que se encuentren en el mercado, entonces la rotación está bajo control de la organización. Sin embargo, si la pérdida de re- S ⫻ 100 Índice de rotación de personal = cursos no es provocada por la organización, es de- PE cir, si ocurre independientemente de los objetivos S = separaciones de personal (tanto por iniciativa de la organización, es esencial identificar los mo- de la empresa como por iniciativa de los em- tivos que ocasionan la salida de los recursos hu- pleados) en el periodo considerado. manos a fin de que la organización pueda actuar sobre ellos y disminuir salidas indeseables. PE = Personal empleado promedio en el periodo considerado. Índice de rotación de personal Esta ecuación al ser parcial, puede ocultar los re- sultados, por no considerar el ingreso de recursos El cálculo del índice de rotación de personal está basado en humanos que fluye hacia la organización y que mo- el volumen de ingresos (entrada) y separaciones (salida) difican el volumen de recursos humanos disponi- de personal en relación con el personal empleado o dis- ble. ponible en la organización, en un lapso de cierto tiempo, y en términos porcentuales. 3. Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal para verificar los motivos que llevan a las personas 1. Cuando se trata de medir el índice de rotación de per- a abandonar la organización, sólo se consideran las sonal para el efecto de la planeación de RH, se utiliza separaciones por iniciativa de los empleados, des- la ecuación siguiente: preciándose las separaciones provocadas por la or- ganización. En este caso el índice de rotación de per- I⫹S sonal cubre únicamente las separaciones debidas a ⫻ 100 la iniciativa de los empleados, lo cual permite que Índice de rotación de personal = 2 PE se puedan analizar las salidas que son consecuencia únicamente de las actitudes y conducta del perso- nal, se distinguen así de las salidas propuestas por donde: la organización. I = Ingresos de personal en el periodo considera- Nota interesante: Investigación sobre do (entradas). rotación de personal S = separaciones de personal (tanto por iniciativa de la empresa como por iniciativa de los em- Una investigación realizada por la Associação pleados) en el periodo considerado. Paulista de Administradores de Pessoal (APAP) en 34 grandes empresas de São Paulo encontró una PE = Personal empleado promedio en el periodo fórmula bastante empleada para la rotación de per- considerado. Se obtiene con la suma de valo- sonal, que es: res existentes al inicio y al final del periodo, dividida entre dos. Índice de R ⫻ 100 rotación = (N1 ⫹ N2 ⫹ ... ⫹ Nn) Este índice de rotación de personal expresa un va- de personal lor porcentual de empleados que circulan en la or- n ganización en relación con el número promedio de empleados. Por ejemplo, si el índice de rotación de per- sonal es de 3%, eso significa que en ese periodo la 1 AUGUSTINE, Joseph C., “Personnel turnover”, en FA- organización puede contar con 97% de su fuerza de MULARO, Joseph J. (ed.), Handbook of modern personnel administration, trabajo. Para poder contar con 100%, la organización Nueva York, McGraw-Hill, 1972, p. 62. Subsistema de integrac ión de recursos humanos 137 donde: El índice de rotatividad más específico es aquel que mejor contempla el análisis de las causas y deter- R = renuncias espontáneas a ser sustituidas. minantes de las renuncias voluntarias. El problema es que parece haber una elevada correlación positiva entre N1 + N2 + … + Nn = sumatoria del número de em- las empresas excelentes y los bajos índices de rotación. pleados al inicio de cada mes. Buena parte de las renuncias voluntarias se deben a una n = número de meses en el periodo. precaria política de personal. Valores Ingresos Renuncias % de ingresos % de separaciones % de rotación Nombre de la división Núm. Prome- Núm. Núm. Núm. Núm. Núm. mes dio mes Acum. mes Acum. mes Acum. mes Acum. mes Acum. División A 68 73 25 2 21 34.2 2.9 28.8 1.4 31.5 División B 95 89 65 1 49 73.0 1.0 55.6 0.5 64.0 División C 25 28 28 1 25 71.4 4.0 89.2 2.0 94.6 División D 29 31 18 22 58.1 71.0 64.5 División E 5 6 5 8 83.3 133.3 108.3 División F 323 298 1 254 5 204 0.3 80.3 1.5 68.4 0.9 76.8 División G 116 118 80 3 59 67.8 2.5 50.0 1.2 58.9 División H 92 77 66 26 85.7 33.8 59.7 Total del departamento 753 720 1 541 12 414 1.3 74.0 1.6 57.5 0.8 65.8 Figura III.11 Tabla que muestra la rotación de personal en un departamento. Nota interesante: ¿Cuál es la rotación tes de las distorsiones que se presenten. La figura de personal? III.12 obtenida de una situación real, muestra las oscilaciones que con frecuencia se presentan en Obviamente, un índice de rotación de personal equi- una empresa. valente a cero no se presenta en la práctica ni se- ría deseable, pues denotaría un estado de rigidez 4. Cuando se trata de evaluar la rotación de personal y anquilosamiento total de la organización. Por por departamentos o divisiones, considerados como otro lado, un índice de rotación de personal muy subsistemas de un sistema mayor, que es la organi- elevado tampoco sería deseable, pues reflejaría un zación, para cada subsistema debe haber un cálculo estado de fluidez y entropía en la organización, en propio del índice de rotación de personal mediante la el que no lograría retener ni aprovechar adecuada- ecuación: mente a sus recursos humanos. El índice de rotación ideal será aquel que le permita a la organización I⫹S retener a su personal de buena calidad y sustituir ⫹R⫹T Índice de rotación de personal = 2 a las personas que presenten alteraciones de des- PE empeño difíciles de corregir dentro de un progra- ma accesible y económico. Así, cada organización donde: tendrá su rotación ideal que le permitirá la poten- ciación máxima de la calidad de sus recursos sin R = recibo de personal por transferencia de otros afectar la cantidad de los disponibles. En estricto subsistemas (departamentos o divisiones). sentido, no existe un número que defina el índice T = transferencias de personal hacia otros subsis- ideal de rotación, sino una situación específica para temas (departamentos o divisiones). cada organización en función de sus problemas y de la situación externa del mercado. Lo que impor- Este índice considera el flujo interno de perso- ta es la situación estable del sistema, alcanzada por nal por medio de los diversos subsistemas de la medio de la autorregulación y corrección constan- organización. 138 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos 16.0 15.0 14.0 En el año: Rotación 13.0 Ingresos 12.0 Renuncias 11.0 10.0 % 9.0 mensual 8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0.0 Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Figura III.12 Gráfica de rotación, ingresos y renuncias. Diagnóstico de las causas por lo tanto una variable dependiente (en mayor o de rotación de personal menor grado) de esos fenómenos internos y/o exter- nos a la organización. Como todos los sistemas, las organizaciones tienen uno o varios objetivos que alcanzar. El sistema es eficaz en la me- Entre los fenómenos externos se pueden citar: dida en que logra esos objetivos con un mínimo de recur- • Situación de la oferta y de la demanda de recursos sos, esfuerzos y tiempo. Uno de los principales problemas humanos en el mercado. en la administración de un sistema es precisamente medir y evaluar su funcionamiento por medio de sus resultados • Coyuntura económica. y de la adecuada utilización de sus recursos. En la medida • Oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, en que los resultados de un sistema no sean satisfactorios etcétera. o sus recursos no sean adecuadamente utilizados, es ne- cesario hacer ciertas intervenciones con objeto de corregir Entre los fenómenos internos que se presentan en la las desviaciones y ajustar su funcionamiento. Lo ideal se- organización, se pueden citar: ría crear un subsistema de control automático (feedback), • Política salarial de la organización. capaz de almacenar, procesar y recuperar la información sobre el funcionamiento del sistema, que permitiera diag- • Política de prestaciones de la organización. nosticar las correcciones y los ajustes necesarios, asimis- • Tipo de supervisión que se ejerce sobre el personal. mo evaluar la efectividad de esas correcciones y ajustes • Oportunidades de crecimiento profesional. con objeto de mejorar el desempeño del sistema. • Tipo de relaciones humanas dentro de la organización. Nota interesante: Rotación de personal • Condiciones físicas ambientales de trabajo en la or- como variable dependiente ganización. • Moral del personal de la organización. La rotación de personal no es una causa, sino un efec- to, la consecuencia de ciertos fenómenos internos • Cultura organizacional. o externos a la organización condicionan la actitud • Política de reclutamiento y selección de recursos hu- y el comportamiento del personal. La rotación es manos. Subsistema de integrac ión de recursos humanos 139 • Criterios y programas de capacitación de recursos 1. Motivo de la separación (por iniciativa de la empre- humanos. sa o del empleado). • Política disciplinaria de la organización. 2. Opinión del empleado sobre la empresa. • Criterios de evaluación del desempeño. 3. Opinión del empleado sobre el puesto que ocupaba • Grado de flexibilidad de las políticas de la organiza- en la organización. ción. 4. Opinión del empleado sobre su jefe inmediato. 5. Opinión del empleado sobre su horario de trabajo. 6. Opinión del empleado sobre las condiciones físicas Nota interesante: Recolección de datos ambientales. respecto a los fenómenos internos 7. Opinión del empleado sobre las prestaciones socia- y externos les que proporciona la organización. 8. Opinión del empleado sobre su salario. La información respecto a estos fenómenos internos y externos se obtiene por medio de las entrevistas 9. Opinión del empleado sobre las relaciones huma- de separación, también denominadas entrevistas de nas que existen en su división. salida, realizadas a las personas que se retiran para 10. Opinión del empleado sobre las oportunidades de diagnosticar las fallas y corregir las causas que desarrollo que encontró en la organización. provocan el éxodo del personal. Entre los fenóme- 11. Opinión del empleado sobre la moral y actitudes de nos internos causantes de las separaciones están sus compañeros de trabajo. prácticamente todos los elementos que forman parte de una política de RH. Cuando una política 12. Opinión del empleado sobre las oportunidades que de RH es inadecuada, ésta promueve una actitud encontró en el mercado de trabajo. en el personal que lo predispone a retirarse de la organización. Uno de los mejores indicios de una Estos aspectos se resumen en un formulario de entre- buena política de recursos humanos es la permanen- vista de separación, en el que se registra la información y cia del personal en la organización, especialmente las respuestas. La opinión del empleado refleja su per- cuando va acompañada por la participación y de- cepción de la situación y permite identificar problemas dicación de las personas. existentes y posibles disonancias que determinan la ro- tación de personal. La información obtenida en la entrevis- ta de separación se refiere a los aspectos que están bajo el Entrevista de separación o de salida control de los empleados o que son claramente percibi- dos por ellos. Los datos obtenidos se tabulan por área/ La entrevista de separación constituye uno de los medios departamento/división o por puesto para identificar los para controlar y medir los resultados de la política de problemas existentes. El nivel de detalle en el informe RH practicada por la organización. Suele ser el princi- puede variar bastante. pal medio para diagnosticar y determinar las causas de rotación de personal. Algunas organizaciones aplican la Nota interesante: La entrevista entrevista de separación sólo a los empleados que solici- de separación tan su separación, por iniciativa propia. Otras la aplican indistintamente a todos los empleados que se retiran, La información obtenida por medio de la entrevista tanto a los que presentan su renuncia, como a los que se de separación y de otras fuentes permiten un análi- separan por motivos propios de la organización. Nues- sis situacional de la organización y una evaluación tra posición apoya esta última forma de aplicación, para de los efectos de la política de RH practicada por que se pueda desarrollar una estadística completa sobre la organización, con lo cual se determinan las mo- todas las causas de las separaciones. dificaciones necesarias, con vista a las estrategias De manera general, la entrevista de separación trata de que permitan sanar sus efectos sobre la rotación de verificar los aspectos siguientes: personal. 140 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos Entrevista de Otras fuentes separación de información Análisis de la información obtenida ORGANIZACIÓN MERCADO Fenómenos internos Fenómenos externos • Política salarial • Comportamiento del mercado • Política de prestaciones de trabajo • Oportunidad de programas • Comportamiento del mercado • Condiciones ambientales de de recursos humanos trabajo • Coyuntura económica • Política de RH Sí Necesidad de una Sí ¿Información No mayor cantidad de No ¿Información suficiente? información suficiente? Análisis situacional Verificación de políticas de recursos humanos Determinación de nuevas estrategias Figura III.13 Sistema de información y ajuste de la política de RH. Determinación del costo mayores posibilidades de continuidad y permanencia. Obviamente, uno de los tantos objetivos de todo sistema de la rotación de personal es su autodefensa y supervivencia. Si el sistema es eficaz en cuanto al logro de los objetivos para los que fue constituido, es importante saber cómo Nota interesante: Pros y contras se utilizaron los recursos disponibles para alcanzarlos; o en otras palabras, cuál fue la eficiencia en la aplicación Uno de los problemas con los que se encuentra de esos recursos. El sistema que economiza sus recursos, un ejecutivo de RH en una economía competitiva sin sacrificar los objetivos o resultados alcanzados tiene es determinar hasta qué punto vale la pena, por Subsistema de integrac ión de recursos humanos 141 ejemplo, perder recursos humanos y mantener 3. Costos de integración una política salarial relativamente conservadora • Gastos del departamento de capacitación (si éste es y “austera”. Muchas veces al mantener una polí- el departamento responsable de la integración del tica salarial restrictiva, el flujo incesante de recur- personal recién ingresado en la organización; si la sos humanos con una rotación de personal elevada integración está descentralizada en los varios depar- puede resultar mucho más caro. Se trata entonces tamentos de recursos humanos de la organización de evaluar la opción más económica. Saber has- —reclutamiento y selección, capacitación, remu- ta qué punto puede soportar una organización neración, higiene y seguridad, prestaciones, etc.—, la rotación de personal sin mayores daños es un se debe hacer la distribución por el tiempo propor- problema que cada organización debe evaluar cional aplicado al programa de integración de nue- de acuerdo con sus propios cálculos y base de in- vos empleados), divididos entre el número de tereses. empleados sometidos al programa de integración. • Costos del tiempo de supervisión del departa- La rotación de personal implica costos primarios, se- mento solicitante aplicado a la adaptación del cundarios y terciarios de los que nos ocuparemos a con- empleado recién ingresado en su división. tinuación. 4. Costos de separación a) Costos primarios de la rotación • Gastos en el departamento de registro y docu- de personal mentación correspondientes al proceso de se- paración del empleado (anotaciones, registros, Son los costos relacionados directamente con la separa- comparecencias para confrontaciones ante en- ción de cada empleado y su sustitución por otro. Com- tidades laborales) divididas entre el número de prenden: empleados separados. 1. Costos de reclutamiento y selección • Costos de las entrevistas de separación (tiempo que el entrevistador dedica a las entrevistas de • Gastos de emisión y procesamiento de la requi- separación, costos de los formatos, de los infor- sición del empleado. mes posteriores, etcétera). • Gastos de mantenimiento del departamento de • Costos de pagos por liquidación como la parte reclutamiento y selección (salarios del personal proporcional de las vacaciones, parte proporcio- de reclutamiento y selección, prestaciones socia- nal del aguinaldo, prima de antigüedad, fondo les, horas extras, material de oficina, rentas pa- gadas, etcétera). de ahorro, entre otros. • Gastos para anuncios en periódicos, folletos de En el fondo, los costos primarios se constituyen por reclutamiento, honorarios de las empresas de re- la suma de los costos de ingreso más los costos de sepa- clutamiento, material de reclutamiento, forma- ración. tos, etcétera. El costo de ingreso per cápita se calcula con la suma de • Gastos en exámenes de selección y evaluación los puntos 1, 2 y 3, de un cierto periodo, y se divide el de candidatos. resultado entre el número de empleados que ingresaron • Gastos en servicio médico (salarios del perso- en ese periodo. nal de enfermería, prestaciones sociales, horas El costo de separación per cápita se calcula con la suma extras, etc.), divididos entre el número de can- de los datos del punto 4, de un cierto periodo, y se divide didatos sometidos a exámenes médicos de se- el resultado entre el número de empleados que se separa- lección. ron (por iniciativa propia o de la organización). 2. Costos de registro y documentación Debido a que los costos primarios de la rotación de per- sonal son cuantitativos su cálculo es sencillo con el em- • Gastos de mantenimiento del departamento de pleo de una hoja de cálculo. registro y documentación de personal (salarios, prestaciones sociales, horas extras, material de b) Costos secundarios de la rotación oficina, rentas pagadas, entre otros). de personal • Gastos en formatos, documentación, registros, procesamiento de datos, apertura de cuenta ban- Comprenden aspectos intangibles y difíciles de evaluar caria y otros. numéricamente, aspectos cualitativos de forma predo- 142 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos minante. Están directamente relacionados con la sepa- otros, que se vuelven más elevados ante el redu- ración y la consecuente sustitución de un empleado. cido índice productivo del nuevo empleado. Se refieren a los efectos colaterales e inmediatos de la • Incremento de accidentes, en consecuencia de rotación. sus costos directos e indirectos, ya que es mayor Los costos secundarios de la rotación de personal com- su probabilidad en el periodo de adaptación ini- prenden: cial de los nuevos empleados. • Incremento de los errores, rechazos y problemas 1. Repercusiones en la producción de control de calidad provocados por la inexpe- • Pérdida en la producción debido a la vacante de- riencia del nuevo empleado. jada por el empleado separado, en tanto que éste no sea sustituido. Nota interesante: Costos primarios • Producción menor, por lo menos durante el pe- y secundarios de la rotación de personal riodo de adaptación, del nuevo empleado en el puesto. Los cálculos de los costos primarios y secundarios de la rotación de personal pueden estar más o menos • Inseguridad inicial del nuevo empleado y su in- desglosados de acuerdo con el interés que tenga terferencia en el trabajo de sus compañeros. la organización. Pero, más que el simple resultado 2. Repercusiones en la actitud del personal numérico y cuantitativo de estos datos, lo que real- • Imagen, actitudes y predisposición que el em- mente importa, es que los dirigentes de la organi- pleado transmite a sus compañeros debido a su zación se hagan conscientes de las profundas reper- separación. cusiones que la elevada rotación de personal puede tener no sólo para la organización, sino también • Imagen, actitudes y predisposición que el em- para la comunidad y para el propio individuo. pleado de nuevo ingreso transmite a sus compa- ñeros. c) Costos terciarios de la rotación • Influencia de los dos aspectos citados sobre la de personal moral y la actitud del supervisor y del jefe. • Influencia de los dos aspectos citados sobre los Están relacionados con los efectos colaterales mediatos clientes y proveedores. de la rotación que se perciben del mediano al largo pla- zo. Mientras los costos primarios son cuantitativos y los 3. Costo laboral extraordinario costos secundarios son cualitativos, los costos terciarios • Gastos en personal extra o en horas extras nece- son sólo estimables. Comprenden: sarias para cubrir la vacante existente o para cu- brir la ineficiencia inicial del nuevo empleado. 1. Costos de inversión adicionales • Tiempo adicional de producción debido a la in- • Aumento proporcional de las tasas de seguros, eficiencia inicial del nuevo empleado. depreciación del equipo, mantenimiento y re- • Incremento del costo unitario de producción de- paraciones en relación con el volumen de pro- bido a la disminución de la eficiencia promedio ducción, que es menor mientras haya vacantes o causada por el nuevo empleado. durante el periodo de adaptación y de entrena- miento de los recién contratados. • Tiempo adicional invertido por el supervisor pa- ra la integración y capacitación del nuevo em- • Aumento en los salarios pagados a los nuevos pleado. empleados, con el consecuente reajuste a todos los demás empleados, cuando la situación del 4. Costo operativo extra mercado de trabajo es de oferta con lo que la • Costo adicional de energía eléctrica, debido a un competencia y la oferta de salarios iniciales ele- bajo índice productivo del nuevo empleado. vados en el mercado se intensifica. • Costo adicional de lubricación y combustible, de- 2. Pérdidas en los negocios bido a un bajo índice productivo del nuevo em- • Repercusiones en la imagen y en los negocios de pleado. la empresa, provocadas por la calidad de los pro- • Costo adicional de los servicios de mantenimien- ductos o servicios con empleados sin experiencia to, planeación y control de la producción, entre y en la etapa de adaptación. Subsistema de integrac ión de recursos humanos 143 La rotación de personal, por sus innumerables y com- $300 000 reales ($1 581 000.00 pesos mexicanos con plejos aspectos negativos, cuando es elevada se vuelve base en el tipo de cambio del 26 de abril de 2006) un factor de perturbación, especialmente cuando se le y $600 000 reales ($3 162 000.00 pesos mexicanos fuerza con el fin de obtener falsas ventajas a corto pla- con base en el tipo de cambio de ese mismo día), zo. Lo cierto es que a largo y mediano plazo, la rotación en el caso de un empleado promedio. Si se trata de causa enormes daños a la organización, al mercado y a un ejecutivo de primera, la cantidad se eleva a un la economía, en particular al empleado visto individual millón de reales ($5 270 000.00 pesos mexicanos) o o socialmente en relación con su familia. más. Los cálculos son sencillos. Para contratar a un sustituto, los cazadores de talentos (head hunters) Nota interesante: ¿Cuánto cuesta cobran de 30% a 35% de la remuneración anual del la sustitución de personas? ejecutivo. Añádase a esa cantidad el tiempo que se requiere para formar a un nuevo profesional que Cada vez que un directivo o ejecutivo sale de la empresa, la empresa pierde una parte de lo que re- va de uno a tres años. Además, existen los activos presenta el mayor diferencial competitivo de cual- intangibles que el ejecutivo se lleva al irse: clientes, quier empresa que quiera permanecer en el mer- proveedores, contactos con socios, proyectos, etc. cado: pierde talento, pierde conocimiento, pierde El último y el peor de los daños es el hecho de que, cerebro. Pierde además mucho de lo que invirtió al dejar la empresa, el ejecutivo, por lo general, irá en el empleado desde el proceso de integración, re- a fortalecer a los competidores. Y es esto lo que casi tención y desarrollo. Esa pérdida es doble cuando siempre lo motiva. Por estas razones, las empresas es necesario capacitar a otras personas para sus- inteligentes no están dispuestas a perder el capital tituir a las que salen. De acuerdo con una estima- humano en una era en la que éste se vuelve crucial ción de la Consultora Hay,2 esa pérdida está entre para sus negocios. • De reclutamiento y selección • De registro y documentación Costos primarios • De integración • De separación Costos de • Repercusiones en la producción la rotación • Repercusiones en la actitud del personal de personal Costos secundarios • Costo laboral extraordinario • Costo operativo extraordinario • Costo de inversión extraordinario Costos terciarios • Pérdidas en los negocios Figura III.14 Costos de la rotación de personal. Absentismo plio, es la suma de los periodos en que los empleados se encuentran ausentes en el trabajo ya sea por falta, retar- El absentismo (también llamado ausentismo) es una ex- do o algún otro motivo. presión empleada para designar las faltas o ausencias de los empleados en el trabajo. En un sentido más am- Diagnóstico de las causas del absentismo 2 BERNARDI, Maria Amalia, O capital humano, Exame, Las causas del absentismo son diversas y se carece de São Paulo, abril, 1997, núm. 647, pp. 122-131. estudios acerca de su análisis, valores reales, identifica- 144 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos ción de tipos, calidad, tamaño y repercusión del absen- estos términos, el índice se puede calcular mediante la tismo en la productividad. fórmula siguiente: El absentismo se refiere a la falta de presencia de los Núm. de hombres/día empleados en momentos en los que normalmente debe- perdidos por ausencia en el trabajo Índice de = ⫻ 100 rían estar trabajando. No siempre las causas del absentis- absentismo Valor promedio ⫻ núm. mo se deben al propio empleado, muchas veces se deben de días de trabajo a la organización, a una supervisión deficiente, al empo- brecimiento de las tareas, a la falta de motivación y es- Sin embargo, la ecuación anterior sólo toma en cuenta tímulo, a las condiciones desagradables de trabajo, a la los hombres/día de ausencia en relación a los hombres/ precaria integración del empleado en la organización y a día de trabajo. ¿Y dónde quedan las ausencias de medios los impactos psicológicos de una dirección deficiente.3 días y los retardos del personal? Muchas organizaciones En la práctica, las causas principales de absentismo tratan de refinar y sofisticar el cálculo del absentismo con son: la inclusión de los retardos y las medias faltas, al susti- tuir días por horas mediante la fórmula siguiente: 1. Enfermedad efectivamente comprobada. Total de hombres/horas 2. Enfermedad no comprobada. Índice de = perdidas ⫻ 100 absentismo Total de hombres/horas 3. Razones diversas de carácter familiar. trabajadas 4. Retardos involuntarios por causas de fuerza ma- El índice debe considerar un periodo determinado: yor. semana, mes o año. Algunas organizaciones lo calculan 5. Faltas voluntarias por motivos personales. diariamente para hacer comparaciones entre los días de la semana. 6. Dificultades y problemas financieros. Para el cálculo del índice de absentismo sugerimos dos 7. Problemas de transporte. enfoques complementarios: 8. Poca motivación para el trabajo. a) Índice de absentismo sin retirados: se refiere al personal en actividad normal, por lo que se consideran única- 9. Supervisión precaria de los jefes. mente las faltas y los retardos transformados a horas 10. Políticas inadecuadas de la organización. en relación con: • Faltas justificadas por razones médicas. Algunos especialistas consideran causas de absen- tismo a los accidentes de trabajo, lo que puede crear • Faltas por razones médicas no justificadas confusión cuando se quieren comparar los índices de ab- • Retardos por causas justificadas y no justifica- sentismo de diversas organizaciones. das. Las causas de absentismo deben ser diagnosticadas b) Índice de absentismo por periodos largos: es un índice y debe haber una acción coordinada en el nivel de la puro relacionado con el personal que se retira por un supervisión con el debido apoyo de las políticas de la periodo de tiempo prolongado: organización y de la dirección para tratar de reducir los • Vacaciones. niveles de ausencia y retardos del personal.4 • Licencias de todo tipo. • Ausencias por enfermedad, por maternidad o Cálculo del índice de absentismo por accidentes de trabajo. El índice de absentismo refleja el porcentaje de tiempo no trabajado como consecuencia de las faltas en relación Se trata de un índice de absentismo mixto, ya que in- con el volumen de actividad esperada o planeada. En cluye las faltas legalmente justificadas. Nota interesante: ¿Qué índice 3 FONTES, Lauro Barreto, Absenteísmo: um desafio à pro- de absentismo se debe utilizar? ductividade, Revista IDORT, mayo/junio 1974, v. 507/508, núm. 12. La elección del índice más adecuado depende de 4 STERNHAGEN, C.J., “Absenteism and tardiness”, en FAMULARO, Joseph, J. (ed.), Handbook of modern personnel administra- la finalidad por la que se pretenda utilizar. Si se tion, Nueva York, McGraw-Hill, 1972, pp. 61-11 a 61-14. quiere emplear el índice de absentismo sólo para Subsistema de integrac ión de recursos humanos 145 la planeación de recursos humanos, entonces de- organización desea 100% de hombres/hora de tra- berá aplicar un porcentaje de la fuerza de trabajo bajo, necesita 5% más de personal para compensar que, a pesar de existir en la organización, dejó de el absentismo en ese periodo. Y el costo adicional emplearse en determinado periodo. Si en un mes de 5% de excedentes podría ser productivamente el índice es de 5%, eso significa que en ese periodo utilizado en la eliminación de los costos de absen- sólo se empleó 95% de la fuerza de trabajo. Si la tismo. Tabla III.1 Investigación trimestral de APAP, englobando 108 empresas y 264 491 empleados Variación de la mano de obra Rotación de la mano de obra Trabajadores Trabajadores Trabajadores Trabajadores pagados por hora pagados por mes Total pagados por hora pagados por mes Total Trim. Acum. Trim. Acum. Trim. Acum. Trim. Acum. Trim. Acum. Trim. Acum. 1er. Cuartil 0.95 0.94 0.98 0.96 0.97 0.94 3.39 7.56 1.74 4.03 3.19 6.65 Mediana 0.99 1.01 1.01 1.02 1.00 1.00 5.86 12.63 3.12 6.69 5.17 10.79 3er. Cuartil 1.02 1.06 1.02 1.05 1.02 1.04 9.59 18.90 4.81 9.11 8.21 16.05 Media aritmética 0.98 1.01 1.00 1.01 0.98 1.01 7.17 15.53 3.70 7.54 5.90 12.55 Absentismo por periodos largos* Absentismo sin periodos largos* Trabajadores Trabajadores Trabajadores Trabajadores pagados por hora pagados por mes Total pagados por hora pagados por mes Total Trim. Acum. Trim. Acum. Trim. Acum. Trim. Acum. Trim. Acum. Trim. Acum. 1er. Cuartil 3.20 4.72 1.12 1.20 2.49 2.70 1.57 1.73 0.54 0.60 1.21 1.36 Mediana 4.37 3.58 1.54 1.52 3.30 3.87 2.17 2.46 0.78 0.90 1.71 1.96 3er. Cuartil 5.84 6.28 2.58 2.51 4.83 5.31 2.80 3.29 1.31 1.40 2.35 2.80 Media aritmética 4.96 5.36 2.01 2.23 4.03 4.44 2.39 3.01 1.00 1.14 1.92 2.29 * Periodos largos de más de un día provocados por docenas de accidentes. Cómo reducir la rotación de personal no los efectos. De esta manera se vuelve fundamental y el absentismo diagnosticar las causas y los determinantes. La rotación de personal y el absentismo constituyen Nota interesante: Políticas de personal factores de incertidumbre e imprevisibilidad para las para reducir la rotación de personal organizaciones en función del comportamiento de las personas. Además, son factores de desperdicio y de Para enfrentar el desafío de la rotación de personal, pérdida tanto para las organizaciones como para las las organizaciones han empezado a modificar sus personas involucradas. Muchas organizaciones tratan políticas de personal, rediseñar los puestos para de combatir la rotación de personal y el absentismo al hacerlos más atractivos y desafiantes, redefinir la atacar sus efectos (y no sus causas): con la sustitución gerencia para volverla más democrática y partici- de los empleados que se separan o descontando los días pativa, a repensar la remuneración para hacerla perdidos o de ausencia o incluso sancionando a los que de ganancia variable en función del desempeño faltan. Sin embargo, la causa del problema continúa in- y de las metas alcanzadas, además de estrategias definidamente. La tendencia actual es atacar las causas motivadoras que veremos en el transcurso de los que provocan la rotación de personal o el absentismo y capítulos siguientes. 146 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos Para reducir el absentismo, las organizaciones un mundo nuevo que se revela y muestra nue- descartan los viejos relojes checadores y admiten vos horizontes jamás imaginados por las genera- horarios flexibles para que el trabajo se adapte ciones pasadas. a las conveniencias y necesidades personales de los empleados. Otras incluso, reducen sus ofi- EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE INTEGRACIÓN/ cinas y adoptan el estilo de empresa virtual, lo SUMINISTRO DE RECURSOS HUMANOS cual permite que muchos empleados hagan su trabajo en casa (home office) conectados por la tec- Los procesos de integración de recursos humanos pue- nología de la información a la oficina central. Es den evaluarse como se muestra en la figura III.15: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Operativo Estratégico Integración de Microorientado Macroorientado recursos Vegetativo Visión organizacional humanos Molecular Amplia e incluyente Figura VII.15 Continuum de situaciones en los subsistemas de ARH. En el extremo izquierdo del continuum, los procesos ra ocupar cada vacante, es una tarea particular y aislada de integración de recursos humanos asumen un carác- de las demás. ter meramente operativo, es decir, burocrático y de rea- En el extremo derecho del continuum, los procesos lización de tareas, con la atención única a las órdenes de integración de recursos humanos asumen un carácter superiores o provenientes de otros departamentos. El estratégico, es decir, de planeación organizacional para proceso de integración de recursos humanos es micro- el presente y para el futuro, así como orientado al largo orientado, es decir, orientado de manera exclusiva al plazo, al destino de la organización y de las personas puesto que se desea ocupar y nada más. Es vegetativo, que forman parte de ella. Es macroorientado porque ca- porque sólo está orientado al mantenimiento del statu da búsqueda forma parte de una visión organizacional quo, hacia la simple ocupación de los puestos vacantes. amplia e incluyente. El desafío es en el desplazamiento Es microorientado porque tiene cada solicitud de perso- gradual y definitivo del extremo izquierdo al extremo nal como único objetivo. La búsqueda es molecular, pa- derecho del continuum. Subsistema de integrac ión de recursos humanos 147 5 Reclutamiento de personal Lo que verá • Investigación interna de las necesidades. • Investigación externa del mercado. en este capítulo • El proceso del reclutamiento. • Medios de reclutamiento. Objetivos de • Mostrar el proceso de reclutamiento de personal. • Indicar cómo las organizaciones atraen talentos. aprendizaje CASO INTRODUCTORIO El desafío de Paramount Atraer talentos. Esto llegó a ser el mayor desafío son comunicativos. Pero Marina no quiere sólo un para Marina Schwarzkopf en la dirección del pro- mayor número de empleados. Quiere atraer perso- grama de reestructuración y expansión de la indus- nas especiales. Paramount necesita talentos y com- tria Paramount. La nueva estrategia empresarial se petencias. ¿Cómo atraerlos? Para esto es necesario enfocaba en la consolidación y cobertura de nue- ordenar la casa para hacerla más agradable, placen- vos mercados en todo el país. Para hacer posible tera y amigable. No únicamente los muebles, insta- este crecimiento de la empresa era necesario buscar laciones y colores, sino también el clima interno. Se nuevos talentos en el mercado. La cultura de Pa- necesita calor humano y mucha solidaridad. ¿Cómo ramount es abierta y participativa y sus ejecutivos lograrlo? Las personas y las organizaciones conviven en un inter- mente calificados y capaces para ocupar puestos den- minable proceso dialéctico; se entrelazan en un continuo tro de la organización. Básicamente es un sistema de in- e interactivo proceso de atracción. De la misma manera formación, mediante el cual la organización divulga y en que los individuos atraen y seleccionan a las organi- ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo que zaciones, informándose y formándose opiniones acerca pretende llenar. Para que el reclutamiento sea eficaz, de- de ellas, las organizaciones tratan de atraer individuos be atraer un contingente suficiente de candidatos para y obtener información acerca de ellos para decidir si les abastecer de manera adecuada el proceso de selección. Es interesa aceptarlos o no.1 Desde el punto de vista de la decir, la función del reclutamiento es la de proporcionar organización, el proceso de atracción y elección no es la materia prima básica (candidatos) para el funciona- sencillo como lo veremos en los dos capítulos sobre re- miento de la organización. clutamiento y selección. El reclutamiento se hace a partir de las necesidades Reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedi- de recursos humanos presentes y futuras de la organi- mientos que se proponen atraer candidatos potencial- zación. Consiste en la investigación e intervención sobre Ofertas de puestos y oportunidades Salarios ofrecidos Prestaciones ofrecidas Imagen transmitida etcétera Mercado Mercado Organi- de de zación recursos trabajo humanos Respuesta a los puestos y oportunidades Respuesta a los salarios ofrecidos Respuesta a las prestaciones ofrecidas Imagen percibida Figura 5.1 Relaciones entre organización y mercado. 1 PORTER, Lyman W., Edward E. LAWLER III y J. Richard HACKMAN, Choice process: individuals and organizations attracting and selecting each other, Behavior in organization, Tokio, McGraw-Hill, 1975. Capítulo 5 Reclutamiento de personal 149 1 2 Investigación interna Investigación externa Lo que la Lo que el organización mercado de RH necesita es: puede ofrecer es: Personas esenciales 3 Fuentes de reclutamiento para la tarea organizacional Técnicas de para localizar e identificar reclutamiento a emplear Figura 5.2 Las tres fases en la planeación de recursos humanos. las fuentes capaces de proveer a la organización del nú- como el perfil y características que los nuevos integrantes mero suficiente de personas que son necesarias para la deberán tener y ofrecer. En muchas organizaciones, esa consecución de sus objetivos. Es una actividad que tiene investigación interna es sustituida por un trabajo más como objeto inmediato atraer candidatos, para que de amplio denominado planeación de personal. ellos se elija a los futuros integrantes de la organización. El reclutamiento requiere de una cuidadosa planea- ción que consta de tres fases: Planeación de personal La planeación de personal es el proceso de decisión res- 1. Qué necesita la organización en términos de per- pecto a los recursos humanos necesarios para alcanzar sonas. los objetivos organizacionales en determinado tiempo. 2. Qué puede ofrecer el mercado de RH. Se trata de anticipar cuál es la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la realización de la ac- 3. Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear. tividad organizacional futura. La planeación de perso- nal no siempre es responsabilidad del departamento de A las que corresponden las siguientes tres etapas del personal de la organización. El problema de anticipar la proceso de reclutamiento: cantidad y calidad de personas necesarias para la orga- nización es extremadamente importante. En la mayoría 1. Investigación interna de las necesidades. de las empresas industriales, la planeación de la llama- 2. Investigación externa del mercado. da “mano de obra directa” (personal pagado por hora 3. Definición de las técnicas de reclutamiento a utilizar. directamente relacionado con la producción industrial y ubicado en el nivel operativo) a corto plazo la hace el La planeación del reclutamiento tiene, pues, la finali- departamento responsable de la planeación y control de dad de estructurar el sistema de trabajo a ser realizado. la producción (PCP). Para programar la producción, la PCP la divide, lógicamente, en programación de máqui- nas y equipo, programación de materiales y programa- INVESTIGACIÓN INTERNA DE LAS NECESIDADES ción de MOD (mano de obra directamente involucrada en la producción) necesarios para satisfacer los progra- Es una identificación de las necesidades de la organiza- mas de producción. ción respecto a recursos humanos a corto, mediano y largo plazo. Hay que determinar lo que la organización nece- Nota interesante: Planeación de personal sita de inmediato y cuáles son sus futuros planes de cre- cimiento y desarrollo, lo que ciertamente implica nuevos En las empresas no industriales, la planeación de aportes de recursos humanos. Esa investigación interna la llamada “mano de obra indirecta” (personal de no es esporádica u ocasional, sino continua y constante, supervisión, de oficina, de ventas, etc.) se realiza que debe incluir a todas las áreas y niveles de la organi- por los diversos departamentos de la organización zación, para que refleje sus necesidades de personal, así como el de planeación y control de la producción 150 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos (PCP) o se le adjudica al departamento de orga- de una industria) o del servicio (si se trata de una or- nización y métodos (OyM), especialmente cuando ganización no industrial). La relación entre estas dos se trata de personal de oficina. Sea como fuere, en variables (número de personas y demanda del pro- el departamento de PCP o en el de OyM, o el que ducto/servicio) son influidas por las variaciones en la sea, la planeación de personal se elabora median- productividad, la tecnología, la disponibilidad interna te criterios de racionalidad estrictamente técnica y y externa de recursos financieros y la disponibilidad de con un enfoque cuantitativo. El departamento de personas en la organización. Cualquier incremento de la personal no siempre toma parte en este proceso y productividad como resultado de un cambio en la tec- recibe los resultados como algo listo y terminado nología, seguramente, tendrá como consecuencia una en forma de requisiciones de empleados. disminución en las necesidades de personal por unidad adicional de producto/servicio. Este incremento de la Para alcanzar todo su potencial, la organización ne- productividad tendrá también como resultado una re- cesita disponer de las personas adecuadas para el trabajo ducción del precio del producto/servicio, lo que se re- a realizar. En términos prácticos, esto significa que todos flejará en un aumento de las ventas y, en consecuencia, los gerentes deben de estar seguros de que los puestos también habrá un aumento de las necesidades de per- que están bajo su responsabilidad son ocupados por sonal. Este modelo emplea previsiones o extrapolacio- personas capaces de desempañarlos adecuadamente. nes basadas en datos históricos y está dirigido al nivel Esto requiere una cuidadosa planeación de personal. operativo de la organización. No toma en consideración Existen varios modelos de planeación de personal. Al- posibles imprevistos, como estrategias de los competi- gunos son generales e incluyen a toda la organización, dores, situación del mercado de clientes, huelgas, falta mientras que otros son específicos para determinadas de materia prima, etcétera. áreas. 2. Modelo basado en segmentos de puestos 1. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio Este modelo también se enfoca en el nivel operativo de la organización. Es una técnica de planeación de perso- Las necesidades de personal son una variable depen- nal utilizada por las empresas grandes. Las planeación diente de la demanda estimada del producto (si se trata de personal de Standard Oil, por ejemplo, consiste en: Misión de la organización Objetivos organizacionales Requisitos de los recursos humanos Programas de recursos humanos Expansión: Ajuste: Cambio: Disminución: Nuevos Adecuación Innovación y Reducción de ingresos al mercado creatividad personal Figura 5.3 Bases de la planeación de personal. Capítulo 5 Reclutamiento de personal 151 a) Elegir un factor estratégico (nivel de ventas, volu- organización. La información para el desarrollo del men de producción, plan de expansión) para cada sistema debe provenir del sistema de información área de la empresa. Se trata de elegir un factor orga- administrativo, que se verá más adelante. La figu- nizacional cuyas variaciones afecten las necesidades ra 5.4 ilustra este modelo de planeación de personal de personal. y considera la información mínima para la toma de b) Establecer niveles históricos (pasado y futuro) de ca- decisiones respecto a futuras sustituciones dentro de da factor estratégico. la organización en función del estatus de los diversos candidatos internos. Este estatus depende de dos va- c) Determinar los niveles históricos de mano de obra riables: desempeño actual y posibilidad de promoción. en cada área funcional. El desempeño actual se obtiene de las evaluaciones de d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra de ca- desempeño, opiniones de los demás gerentes, socios da área funcional y correlacionarlos con la proyec- y proveedores. La posibilidad de promoción futura ción de los niveles (históricos y futuros) del factor está basada en el desempeño actual y en las estima- estratégico correspondientes. ciones de éxito futuro en las nuevas oportunidades. Muchas empresas desarrollan sistemas más sofisti- Otras empresas (como IBM) prefieren calcular sus cados por medio de la tecnología de la información, necesidades totales de personal con base en proyeccio- empleando inventarios y registros que ofrecen infor- nes relacionadas sólo con ciertos segmentos (o familias) maciones más amplias, como formación escolar, expe- de puestos de su fuerza de trabajo que presenten más riencia profesional anterior, puestos desempeñados, variabilidad. resultados alcanzados en esos puestos, aspiraciones y objetivos personales, etcétera. 3. Modelo de gráfica de reemplazo Muchas organizaciones utilizan gráficas de reempla- 4. Modelo basado en el flujo de personal zo u organigramas de carrera. Son una representa- ción gráfica de quién sustituye a quién, si se presen- Es un modelo que describe el flujo de personas hacia el ta la eventualidad de una vacante futura dentro de la interior, dentro y hacia fuera de la organización. La veri- Director general A: Listo para promoción José Fagundes (58) B: Requiere + experiencia A/1 Luis Bento (42) C: No tiene sustituto B/1 José Soares (43) 1. Desempeño excepcional 2. Desempeño satisfactorio Gerente Depto. 3. Desempeño regular Luis Bento (42) 4. Desempeño pobre A/1 João Brito (36) B/1 Milton Sá (32) Jefe de División Jefe de División José Soares (43) Sergio Leme(40) A/2 Daniel Frias A/1 José Soares (35) B/3 Gil Guedes (29) A/1 Leo França (32) Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Milton Sá (32) Daniel Frias (30) João Brito (36) José Soares (35) C/3 Raul Frol (30) B/1 Saulo Fé (28) B/2 Luis Reis (29) A/2 Silvio Fao (30) B/2 Idao Tako (27) C/1 Félix Aun (28) A/3 Luiz Lins (29) Figura 5.4 Ejemplo de gráfica de reemplazo. 152 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos Número Número Separaciones Transferencias Ingresos Promociones final Nivel inicial (–) (–) (+) (+) (=) Dirección 4 1 1 4 Gerencia 12 2 1 11 Jefaturas 30 4 1 3 1 29 Operaciones 360 12 18 25 1 356 Figura 5.5 Planeación de personal basada en el flujo de personal. ficación histórica y el seguimiento de ese flujo de entra- 5. Modelo de planeación integrada das, salidas, promociones y transferencias internas per- miten una predicción a corto plazo de las necesidades Es el modelo más amplio e incluyente. Desde el punto de personal de la organización. Se trata de un modelo de vista de los insumos, la planeación de personal toma vegetativo y conservador, adecuado para organizacio- en cuenta cuatro factores o variables que son: nes estables y sin planes de expansión. a) Volumen planeado de producción. Este modelo es capaz de predecir las consecuencias b) Cambios tecnológicos que modifiquen la producti- de contingencias, como la política de promociones de la vidad del personal. organización, aumento de la rotación o dificultades de reclutamiento, etc. También es muy útil en el análisis del c) Condiciones de oferta y de demanda en el mercado sistema de carreras, cuando la organización adopta una y comportamiento de los clientes. política congruente en ese sentido. d) Planeación de carrera dentro de la organización. Entradas Salidas Separaciones Ingresos Dimisiones por la empresa Transferencias de Fuerzas de Jubilaciones trabajo de una subunidad de Transferencias para Promociones de la organización Promociones para Reingreso por incapacidad Ausencias Ausencias Figura 5.6 Modelo integrado de planeación de personal. Capítulo 5 Reclutamiento de personal 153 Desde el punto de vista del flujo interno, la planea- las entradas y salidas de personas, así como su movimien- ción de personal considera la cambiante composición de to en la organización. El modelo integrado es un modelo la fuerza de trabajo de la organización y da seguimiento a sistemático e incluyente de planeación de personal. DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO El desafío de Paramount Marina solicitó a todos los gerentes de Paramount expansión. Les solicitó también las características y un análisis de las necesidades de personal en los competencias deseables. ¿Cómo podría ayudarle us- próximos 12 meses. Les pidió que las separaran en ted a Marina en esta tarea? dos clases: personas para reemplazo y personas para Investigación externa del mercado das, tiene diferentes expectativas y aspiraciones, utiliza distintos medios de comunicación y, por lo tanto, se le Es una investigación del mercado de RH con objeto de puede abordar de manera diferente. Si la técnica de re- segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y clutamiento a ser utilizada fueran anuncios en los pe- posteriormente abordarlo. Así, en la investigación ex- riódicos, ciertamente el periódico elegido para reclutar terna sobresalen dos aspectos importantes: la segmenta- ejecutivos sería diferente del periódico elegido para re- ción del mercado de RH y la identificación de las fuen- clutar obreros. tes de reclutamiento. Por segmentación del mercado se entiende la divi- Recuerde: ¿Cómo abordar el mercado sión del mercado en diferentes segmentos o clases de de RH? candidatos con características definidas, para después analizarlos y abordarlos de manera específica. La seg- El lector podría preguntar si el reclutamiento debe mentación se hace de acuerdo con los intereses particu- enfocarse a todo el mercado de RH, como podría lares de la organización. Cada segmento del mercado sugerir la figura 5.7. El reclutamiento no siempre tiene características propias, atiende a distintas deman- involucra al mercado de RH en su totalidad. Eso no Ejecutivos: Supervisores: • Directores • Jefes • Gerentes • Encargados • Asesores • Líderes Mano de obra especializada Técnicos: • Herreros • Proyectista • Mecánicos • Diseñadores • Electricistas • Procesadores Mano de obra no calificada: Mano de obra calificada: • Obreros • Vigilantes • Mozos • Porteros Mercado de RH Figura 5.7 Ejemplo de segmentación del mercado de RH. 154 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos siempre funciona, cuesta caro e inevitablemente da cas de reclutamiento más indicadas en cada caso. A con- en blancos imprevistos, cuando no logra dar en los tinuación nos ocuparemos de este aspecto. blancos pretendidos. El problema básico del reclu- tamiento es diagnosticar e identificar las fuentes proveedoras de RH que le interesan al mercado, El proceso de reclutamiento para concentrar en ellas sus esfuerzos de comu- El reclutamiento implica un proceso que varía de acuerdo nicación y de atracción. Esas fuentes proveedoras con la organización. En muchas organizaciones, el inicio de recursos humanos son las llamadas fuentes de del proceso de reclutamiento depende de una decisión de reclutamiento que representan los blancos especí- línea. En otras palabras, el departamento de reclutamien- ficos sobre los que deberán incidir las técnicas de to no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al reclutamiento. Se trata de un problema de loca- respecto sin que el departamento en el que se encuen- lización: dónde buscar los candidatos deseados. tre la vacante a ser ocupada haya tomado la decisión O, en otras palabras, ¿dónde están los candidatos correspondiente. Como el reclutamiento es una función que se pretende atraer? Por eso es importante la de staff sus medidas dependen de una decisión de línea, identificación y localización de las fuentes de re- que se oficializa a través de una especie de orden de ser- clutamiento que serán los manantiales de aquellos vicio, generalmente denominada requisición de empleo o candidatos capaces de atender los requerimientos requisición de personal como se puede observar en la fi- y exigencias de la organización. gura 5.9. Se trata de un documento que debe ser llenado y firmado por la persona responsable de cubrir alguna La identificación adecuada de las fuentes de recluta- vacante en su departamento o división. Los elementos miento permite a la organización: involucrados en el documento dependen del grado de complejidad que exista en el área de recursos humanos: a) Aumentar el rendimiento del proceso de recluta- cuanto mayor sea la complejidad, tanto menor son los miento, elevando la proporción de candidatos/em- detalles que el responsable del departamento emisor de- pleados elegidos para la selección, así como la pro- berá llenar en el documento. porción de candidatos/empleados admitidos. b) Reducir la duración del proceso de selección al ser Nota interesante: La requisición de empleo más rápido y eficaz. (RE) es un punto importante de arranque c) Reducir los costos operativos de reclutamiento por ¿Quién da la salida? La emisión de una requisición medio del ahorro en la aplicación de sus técnicas y de empleo o de personal presenta ciertas semejanzas en la eficacia en la búsqueda de talentos. con la de una requisición de material. En este caso, cuando la persona encargada la recibe, verifica si Una vez realizadas la investigación interna y la in- en los anaqueles se tiene el material solicitado para vestigación externa, el paso siguiente es elegir las técni- entregárselo al solicitante; en caso contrario, emite Organización Otras fuentes La propia Otras Escuelas y de empresa empresas universidades reclutamiento Mercado de recursos humanos Figura 5.8 Fuentes de reclutamiento del mercado de RH. Capítulo 5 Reclutamiento de personal 155 Fecha/Emisión De: Departamento Para: División de Relaciones Industriales Fecha/Recibido Área de Reclutamiento y Selección Núm. REQUISICIÓN DE EMPLEADO DIVISIÓN CLAVE DE LA DIVISIÓN NOMBRE DEL PUESTO CLAVE CANTIDAD CATEGORÍA POR REEMPLAZO REGISTRO FECHA/SALIDA NOMBRE PUESTO POR AUMENTO DEL PERSONAL CAUSAS DEL AUMENTO DEL PERSONAL Figura 5.9 Modelo de requisición de empleado. una orden de compra para que el material sea ad- que buscan atraer candidatos para atender sus necesi- quirido de algún proveedor. En el caso de la requi- dades. sición de empleo, cuando el departamento de reclu- También verificamos que el mercado de RH está cons- tamiento la recibe, éste verifica en los archivos si tituido por un conjunto de candidatos, que pueden estar existe algún candidato adecuado disponible; si no ocupados o empleados (trabajando en alguna empresa) o es el caso, debe reclutarlo por medio de las técni- disponibles, (desempleados). Los candidatos ocupados cas de reclutamiento particularmente más indicadas. o disponibles pueden ser tanto reales (que buscan empleo o El diagrama de flujo de la figura 5.10 da una idea desean cambiar de empleo) como potenciales (que no simplificada del proceso. buscan empleo). Los candidatos empleados, ya sea reales o potenciales, se encuentran trabajando en alguna empre- sa, incluso en la propia. A esto se deben los dos medios de Medios de reclutamiento reclutamiento: el interno y el externo. Verificamos que las fuentes de reclutamiento sean las áreas El reclutamiento es externo cuando se dirige a candi- del mercado de recursos humanos exploradas por los datos, reales o potenciales, disponibles o empleados en otras mecanismos de reclutamiento. En otras palabras, el mer- empresas, su consecuencia es una entrada de recursos cado de recursos humanos presenta diversas fuentes de humanos. Es interno cuando se dirige a candidatos, rea- recursos humanos que tienen que ser diagnosticadas y les o potenciales, empleados únicamente en la propia em- localizadas por la empresa que después influirá sobre presa, su consecuencia es el reclutamiento interno de re- ellas por medio de múltiples técnicas de reclutamiento cursos humanos. 156 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos 1a. Emisión de la 2a. 3a. requisición de personal Archivo del departamento Firma del jefe que hace del departamento la requi- que hace sición la requisición ¿Se trata No de aumento de personal? Sí Aprobación de la dirección Verificación de las claves y nombres en la requisición Verificación en el archivo de candidatos ¿Hay en el No archivo candidatos disponibles? Sí Convocar a Empleo de otras los candidatos técnicas de reclutamiento Atender a los candidatos Figura 5.10 Procedimiento de una requisición de empleado. Reales Reclutamiento En la propia empresa Potenciales interno Empleados Reales En otras empresas Candidatos Potenciales Reclutamiento externo Reales Disponibles Potenciales Figura 5.11 El reclutamiento y las situaciones de los candidatos. Capítulo 5 Reclutamiento de personal 157 Reclutamiento interno • Programas de desarrollo de personal. • Planes de carrera para el personal. El reclutamiento es interno cuando, al haber una determi- nada vacante, la empresa trata de llenarla mediante el El reclutamiento interno exige una intensa y continua reacomodo de sus empleados, los cuales pueden ser pro- coordinación e integración entre el departamento de re- movidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento clutamiento y los demás departamentos de la empresa, horizontal) o transferidos con promoción (movimiento dia- gonal). Así, el reclutamiento interno puede implicar: e involucra varios sistemas y bancos de datos. Muchas organizaciones utilizan bancos de talentos y personas • Transferencia de personal. capacitadas para el reclutamiento interno. Por lo tanto, el reclutamiento interno se basa en datos • Promoción de personal. e informaciones relacionadas con otros subsistemas, a • Transferencia con promoción de personal. saber: Datos básicos Resultados de los exámenes de selección Resultados de las evaluaciones del desempeño Resultados de los programas de capacitación y entrenamiento Decisión respecto al reclutamiento Exámenes de interno los análisis y descripciones Positiva de puestos Proceso Examen de los planes de carrera Verificación de las condiciones de promoción y reemplazo Figura 5.12 Datos básicos para el reclutamiento interno. 158 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos a) Resultados obtenidos por el candidato interno en los • Es una fuente poderosa de motivación para los empleados, exámenes de selección a los que fue sometido al in- ya que éstos vislumbran la posibilidad de crecimien- gresar a la organización. to dentro de la organización, gracias a las oportuni- b) Resultado en las evaluaciones de desempeño del dades que ofrece una futura promoción. Cuando la candidato interno. empresa desarrolla una política congruente de reclu- tamiento interno, ésta estimula en su personal la acti- c) Resultado en los programas de capacitación y en- tud de mejoramiento constante y de autoevaluación, trenamiento en los que participó el candidato in- con objeto de aprovechar las oportunidades o inclu- terno. so de crearlas. d) Análisis y descripción tanto del puesto actual del can- • Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacita- didato interno, como del puesto considerado, con ob- ción del personal, que muchas veces tiene su utilidad jeto de evaluar las diferencias entre ambos y los requi- cuando el empleado llega a ocupar puestos más ele- sitos adicionales que puedan ser necesarios. vados y complejos. e) Planes de carrera o incluso planes de movilización • Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el de personal para verificar la trayectoria más adecua- personal, al tener en cuenta que las oportunidades se da del ocupante del puesto considerado. le ofrecen a los que demuestran aptitudes para me- f ) Condiciones de promoción del candidato interno recerlas. (si está “listo” para ser promovido) y de reempla- zo (si ya hay un sustituto preparado para ocupar su 2. Desventajas del reclutamiento interno lugar). Sin embargo, el reclutamiento interno presenta algunas Para que el reclutamiento interno funcione bien, se desventajas: necesita una intensa coordinación del departamento de RH con los demás departamentos de la empresa. • Exige que los nuevos empleados tengan cierto po- tencial de desarrollo para que puedan promoverlos 1. Ventajas del reclutamiento interno a un nivel superior al del puesto con el que ingresan, además de motivación suficiente para llegar ahí. Si El reclutamiento interno es un procedimiento o moviliza- la organización no ofrece oportunidades de creci- ción interna de recursos humanos. Las ventajas principa- miento en el momento adecuado, correrá el riesgo les del reclutamiento interno son: de frustrar las ambiciones de sus empleados, lo que tendrá como consecuencia la apatía, el desinterés o • Es más económico: evita gastos en anuncios de pe- la separación de la organización, con objeto de en- riódicos u honorarios a empresas de reclutamiento, contrar oportunidades fuera de ella. costos de atención a candidatos, de admisión, gastos • Puede generar conflicto de intereses, pues al ofrecer de integración del nuevo candidato, etcétera. la oportunidad de crecimiento, crea una actitud ne- • Es más rápido: evita las demoras frecuentes del reclu- gativa en los empleados que no demuestran tener tamiento externo, la espera del día en que se publi- las capacidades necesarias o no logran obtener aque- que el anuncio en el periódico, la espera a que lle- llas oportunidades. Por ejemplo, cuando se trata de guen los candidatos, la posibilidad de que el candi- un jefe que no consigue ningún ascenso dentro de dato elegido tenga que trabajar en su actual empleo la organización o no tiene potencial de desarrollo, durante un periodo de aviso previo a su separación, pone en los puestos subalternos a personal de po- la demora natural del propio proceso de ingreso, en- tencial limitado para evitar tener competidores fu- tre otras demoras. turos, o “estanca” el desempeño y las aspiraciones • Presenta un índice mayor de validez y de seguridad, pues de aquellos subordinados que en el futuro puedan el candidato ya es conocido, ya fue evaluado duran- superarlos. te un tiempo y sometido a la valoración de los jefes • Cuando se administra incorrectamente se puede lle- involucrados; la mayoría de las veces no necesita de gar a una situación que Lawrence Peter denomina un periodo experimental, ni de integración e induc- principio de Peter: al promover continuamente a sus ción en la organización, ni de verificación de datos empleados, la empresa los eleva hasta el nivel en el personales al respecto. El margen de error es peque- que demuestran su máximo de incompetencia. Así, ño debido al volumen de información que la empre- en la medida en que el empleado demuestra com- sa tiene respecto a los empleados. petencia en un puesto, la organización lo promueve Capítulo 5 Reclutamiento de personal 159 continuamente hasta que se detiene en uno por mos- • Las técnicas de reclutamiento citadas son los métodos trarse incompetente. por medio de los cuales la organización divulga la • Cuando se realiza continuamente, lleva a los em- existencia de una oportunidad de trabajo en las fuen- pleados a limitarse cada vez más a las políticas y es- tes de RH más adecuadas. Se les denomina medios de trategias de la organización. Esto los lleva a perder reclutamiento, ya que son fundamentalmente canales creatividad y actitud de innovación. Las personas de comunicación. razonan y piensan únicamente dentro de los patro- • En el reclutamiento externo existen dos maneras de nes de la cultura organizacional. abordar las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el indirecto. Las dos se describen en la figura 5.13. • No se puede hacer en términos globales en toda la organización. La idea de que cuando el presidente Las principales técnicas de reclutamiento externo son se separa, la organización puede tomar a un ofici- las siguientes: nista aprendiz y promover a todo mundo ya fue en- terrada hace mucho. Eso provoca una descapitaliza- • Consulta de los archivos de candidatos. De los candida- ción del capital humano: la organización pierde un tos que se presentan espontáneamente o que no fue- presidente y obtiene un oficinista aprendiz novato e ron elegidos en reclutamientos anteriores debe de inexperto. Para no dañar el patrimonio humano, el haber un curriculum vitae o una solicitud de empleo reclutamiento interno debe realizarse en la medida archivados en el departamento de reclutamiento. El en que los candidatos internos tengan condiciones sistema para archivarlos puede ser por puesto o por para igualar a los candidatos externos. área de actividad, lo cual depende del tipo de pues- tos que existan. Independientemente del sistema Reclutamiento externo adoptado, es útil archivar los candidatos en orden alfabético, considerando el género, la fecha de na- El reclutamiento externo funciona con candidatos que cimiento y otras características importantes. Es im- provienen de fuera. Cuando hay una vacante, la organi- portante que la empresa tenga siempre las puertas zación trata de cubrirla con personas extrañas, es decir, abiertas para recibir candidatos que se presenten es- con candidatos externos atraídos mediante las técnicas pontáneamente, en cualquier momento, aún cuando de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre en ese instante no tenga puestos vacantes. El reclu- candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en tamiento debe de ser una actividad continua e inin- otras organizaciones y puede involucrar una o más de terrumpida que garantice una reserva de candidatos las técnicas de reclutamiento siguientes: para cualquier eventualidad futura. Además, la or- ganización debe estimular la presentación espontá- • Archivos de candidatos que se hayan presentado es- nea de candidatos, recibirlos y mantener, si es posi- pontáneamente o en reclutamientos anteriores. ble, contacto eventual con ellos, con objeto de que no se pierda la atractividad ni el interés. • Recomendación de candidatos por parte de los em- pleados de la empresa. • Recomendación de candidatos por parte de empleados de la empresa. Es también un sistema de reclutamiento de • Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. • Contactos con sindicados o asociaciones de profe- La organización que estimula a sus empleados a pre- sionales. sentar o recomendar candidatos, utiliza un medio de • Contactos con universidades, escuelas, asociaciones los más eficientes y de amplio espectro de cobertu- de estudiantes, instituciones académicas y centros ra, ya que con él se llega al candidato por medio del de vinculación empresa-escuela. empleado. Éste al recomendar amigos o conocidos se siente reconocido ante la organización y ante el • Conferencias y ferias de empleo en universidades y recomendado. A partir de la forma en que se desa- escuelas. rrolle el proceso, de manera natural se hace corres- • Convenios con otras empresas que actúan en el mis- ponsable junto con la empresa por su admisión. La mo mercado, en términos de cooperación mutua. recomendación de candidatos por los empleados refuerza la organización informal y le permite colaborar con • Anuncios en periódicos y revistas. la organización formal. • Viajes de reclutamiento en otras localidades. • Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. También • Reclutamiento en línea (on line) a través de la internet. es un sistema de bajo costo, pero cuyo rendimiento y 160 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos Empresa Empresa Agencias de Asociaciones colocación de Sindicatos Escuelas La o empleo profesionistas Otras Otras y universi- propia empresas fuentes dades empresa Mercado de recursos humanos Escuelas La Otras Otras Fuentes de reclutamiento y universi- propia empresas fuentes (Relación directa empresa-mercado) dades empresa Mercado de recursos humanos Fuentes de reclutamiento (Relación directa empresa-mercado) Figura 5.13 Los enfoques directo e indirecto de reclutamiento externo. rapidez en los resultados depende de diversos fac- hace la organización, cuáles son sus objetivos, su es- tores, como la localización de la empresa, la cerca- tructura y las oportunidades de trabajo que ofrece; nía con lugares de mucho movimiento de personas, para ello emplea recursos audiovisuales (películas, proximidad de fuentes de reclutamiento, fácil visua- diapositivas, etcétera). lización de los carteles o anuncios, facilidad de ac- • Convenios con otras empresas que actúan en el mismo ceso, etc. En este caso el medio es estático y el can- mercado en términos de cooperación mutua. En algu- didato va a él, al tomar la iniciativa. Este sistema se nos casos esos convenios interempresariales se con- utiliza para puestos de nivel bajo. vierten en asociaciones de reclutamiento o departa- • Contactos con sindicatos y asociaciones de profesionales. mentos de reclutamiento financiados por un grupo Aun cuando no presenta el rendimiento de las téc- de empresas, los cuales tendrían una mayor ampli- nicas ya enunciadas, tiene la ventaja de involucrar tud de acción si actuaran aisladamente. a otras instituciones en el proceso de reclutamiento, • Viajes para reclutamiento en otras localidades. Cuando sin elevar los costos. Sirve más como una estrategia el mercado de recursos humanos local ya está bastante de apoyo o esquema residual, que como una estrate- explorado, la empresa puede echar mano del recluta- gia principal. miento en otras ciudades o localidades. Para esto, el • Contactos con universidades, escuelas, asociaciones es- personal del departamento de reclutamiento realiza tudiantiles, instituciones académicas, centros de vincu- viajes, se instala en algún hotel y hace promoción a lación empresa-escuela, con el objeto de divulgar las través de la radio y de la prensa local. Los candida- oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no tos reclutados deben ser trasladados a la localidad haya vacantes por el momento, algunas empresas en donde se sitúa la empresa, mediante la oferta de desarrollan este sistema continuamente, mediante una serie de prestaciones y garantías, después de un un programa institucional para intensificar la pre- periodo de prueba. sentación de candidatos. Muchas empresas desarro- • Anuncios en periódicos y revistas. El anuncio en el pe- llan programas de reclutamiento mediante una gran riódico se considera una de las técnicas de recluta- cantidad de material de comunicación en las institu- miento más eficiente para atraer candidatos. Es más ciones citadas. cuantitativa que cualitativa, porque se dirige a un • Conferencias y ferias de empleo en universidades y escue- público general que abarca el medio y su discrimi- las, con objeto de promover a la empresa y crear un nación depende del grado de selectividad que se ambiente favorable, con la información sobre qué pretende emplear. Capítulo 5 Reclutamiento de personal 161 • Agencias de colocación o empleo. Con objeto de aten- otro. Las personas anotan su experiencia, aptitudes, der a pequeñas, medianas o grandes empresas, han aspiraciones, conocimientos y pretensiones para en- surgido una infinidad de organizaciones especiali- viárselos a las empresas que buscan candidatos. Al zadas en reclutamiento de personal. Se pueden dedi- acceder a estos sitios web, el internauta encuentra in- car a personal de nivel alto, medio o bajo, o a perso- formación sobre la empresa, las oportunidades de nal de ventas, bancos o mano de obra industrial. Al- trabajo, desarrollo de carrera, etc. El único trabajo gunas se especializan en reclutamiento de ingenieros, es teclear los datos solicitados y esperar los resulta- otras, en personal para el procesamiento de datos, dos. otras más, en secretarias, y así sucesivamente. El re- • Programas de capacitación (training). Muchas empre- clutamiento por medio de agencias de colocación es uno sas desarrollan programas de capacitación con el fin de los más caros, si bien está recompensado por los de reclutar, seleccionar y preparar jóvenes salidos de factores de tiempo y rendimiento. las universidades para que ocupen plazas de nivel • Reclutamiento en línea (on line). La internet represen- gerencial o altamente técnicas después de un perio- ta un importante canal de contacto entre organiza- do de prácticas debidamente supervisado. La época ciones y candidatos. Los sitios web para la búsque- de demanda es al final o al principio de cada año. da de empleo en internet se multiplican día a día. El número de candidatos (trainers) varía de acuerdo Las organizaciones apuestan a la internet como un con las necesidades futuras de la organización. medio para reclutar talentos y reducir los costos de los procesos de integración de recursos humanos, al La mayoría de las veces se emplean una combina- mismo tiempo que amplían los horizontes de reclu- ción de estas técnicas de reclutamiento. Los factores cos- tamiento y les facilitan la tarea a los candidatos. La to y tiempo son importantes en la elección de la técnica o internet proporciona velocidad de información y fa- del medio más indicado para el reclutamiento externo. De cilidad para trabajar grandes volúmenes de datos. manera general, entre mayor sea la limitación de tiem- Permite agilidad, comodidad y economía. El candi- po, es decir, entre mayor sea la urgencia para reclutar dato puede acceder a varias oportunidades del mer- un candidato mayor será el costo de la técnica de recluta- cado (nacional e internacional) desde su casa. En el miento empleada. Si el reclutamiento externo se desarrolla reclutamiento virtual, el espacio principal del sitio de manera continua y sistemática, la organización po- web está destinado al registro de currículos. El cu- drá disponer de candidatos a un costo de reclutamiento rriculum vitae es lo que distingue a un candidato de mucho menor. Mayor Mayor • Agencias de colocación o empleo • Agencias de colocación o empleo • Anuncios en revistas • Reclutamiento por medio de volantes • Anuncios en periódicos • Anuncios en revistas • Reclutamiento por medio de volantes • Anuncios en periódicos Tiempo • Carteles en la puerta Costo • Ferias de empleo y conferencias • Ferias de empleo y conferencias • Contacto con instituciones • Contacto con instituciones • Carteles en la puerta • Recomendación de empleados • Recomendación de empleados • Presentación espontánea • Presentación espontánea Menor Menor Figura 5.14 Factores tiempo y costo en la selección de las técnicas de reclutamiento. Nota interesante: Reclutamiento on line datos de currículos y cobran por administrar a los candidatos en la web; las cantidades varían Una gran variedad de empresas (como empresas desde pequeñas cantidades mensuales hasta una de consultoría y agencias de colocación y selec- parte proporcional de la remuneración inicial de ción de personal) emplean la internet de mane- la persona que va a ser contratada por medio de ra intensa. Algunas funcionan como bancos de la agencia. Otras, no le cobran nada al candidato 162 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos por la permanencia de los currículos en la red, 2. Desventajas del reclutamiento externo sino a la empresa que se interesa en contratar a las personas registradas. En los sitios web de esas De igual forma, el reclutamiento externo presenta algunas agencias, el candidato encuentra informaciones desventajas: y notas interesantes sobre cómo hacer un curri- culum vitae, cómo comportarse en la entrevista • Por lo general es más tardado que el reclutamiento inter- de selección, cómo realizar los exámenes y nego- no. El tiempo que se invierte en la elección y puesta ciar una buena contratación. Además, los servi- en marcha de las técnicas más adecuadas para in- cios de empleo en la web sirven para investigar fluir en las fuentes de reclutamiento (en la atracción cómo está el mercado de trabajo. Por lo tanto, y presentación de los candidatos, en la recepción y basta consultar las vacantes de interés y enviar selección inicial, en el desarrollo de la selección, los el curriculum vitae, el e-mail y por último esperar exámenes médicos, la documentación, liberación del el resultado. La internet constituye una valiosa candidato del empleo anterior e ingreso) no es po- herramienta para acercar a las empresas y a los co. Cuanto más elevado es el nivel del puesto, tanto candidatos aun cuando estén distantes física- más largo será el periodo y la empresa deberá prever con mayor anticipación la emisión de la requisición mente. Los servicios en línea (on line) de reclu- de empleo; a fin de que el reclutamiento no sea pre- tamiento abren las puertas de muchas empresas sionado por los factores de tiempo y urgencia en la y permiten eliminar etapas de la integración de obtención del candidato. recursos humanos. Además, permite la creación de bancos de talentos con currículos de candida- • Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos en tos internos (los empleados propios) y externos. anuncios de periódicos, honorarios de agencias de Es la tecnología de la información al servicio de colocación, gastos operativos relativos a salarios y la ARH. prestaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formatos, etcétera. 1. Ventajas del reclutamiento externo • En principio es menos seguro que el reclutamiento inter- no. Los candidatos externos son desconocidos, tie- El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes: nen orígenes y trayectorias profesionales que la em- presa no tiene manera de verificar y confirmar con • Lleva “sangre nueva” y experiencia nueva a la orga- exactitud. A pesar de las técnicas de selección o de nización. La entrada de recursos humanos ocasio- predicción, las empresas aceptan al personal con un na una importación de ideas nuevas, con diferentes contrato por un periodo experimental o de prueba enfoques a los problemas internos de la organiza- debido a la inseguridad del proceso. ción y, casi siempre, una revisión de la manera en la que los asuntos se conducen dentro de la organiza- • Cuando se monopolizan las vacantes y las oportu- ción. Mediante el reclutamiento externo, la organi- nidades dentro de la empresa, esto puede frustrar al zación se mantiene actualizada respecto al ambien- personal que ve barreras para su crecimiento profe- te externo y al corriente de lo que ocurre en otras sional, las cuales están fuera de su control. Los em- empresas. pleados pueden percibir el monopolio del recluta- miento externo como una política de deslealtad de • Renueva y enriquece los recursos humanos de la organi- la empresa en relación con su personal. zación, especialmente cuando la política es de admi- tir personal de categoría igual o mayor a la que exis- • Generalmente afecta a la política salarial de la em- te en la empresa. presa e influye en los niveles salariales internos, es- pecialmente cuando la oferta y la demanda de recur- • Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de sos humanos no están en equilibrio. personal hechas por otras empresas o por los mismos can- didatos. Eso no significa que la empresa deje de hacer Nota interesante: El cazador de talentos tales inversiones, sino que aprovecha de inmediato (headhunter) la ganancia de las inversiones hechas por los otros. Tal es la razón de que muchas empresas prefieren El concepto de headhunter (cazador de talentos) el reclutamiento externo, además de pagar salarios se relaciona con los profesionales especializados más elevados, para evitar los gastos adicionales de en el reclutamiento de ejecutivos. Sin embargo, la capacitación y desarrollo, obteniendo así resulta- el concepto da la idea del ser humano (o animal) dos de desempeño a corto plazo. que tiene que ser cazado (o matado) con alguna Capítulo 5 Reclutamiento de personal 163 arma (instrumento de guerra), esto es típico de la Debido a las ventajas y desventajas de los reclutamien- estrategia militar y agresiva que predominó du- tos interno y externo, la mayoría de las empresas han pre- rante décadas en nuestras empresas. Actualmente, ferido una solución ecléctica: el reclutamiento mixto, es el concepto se está transformando en headbuilding decir, aquel que emplea tanto fuentes internas como ex- (constructor o generador de talentos) al catalizar ternas de recursos humanos. y compartir el conocimiento. El coaching y el men- El reclutamiento mixto se puede abordar con tres pro- toring están detrás de esta transformación.2 cesos alternativos: a) Inicialmente reclutamiento externo, seguido de recluta- Reclutamiento mixto miento interno, en caso de que el primero no dé los En la práctica, las empresas no hacen sólo reclutamiento resultados deseados. La empresa estará más intere- interno o sólo reclutamiento externo. Ambos se complemen- sada en la entrada de recursos humanos que en su tan. Al hacer un reclutamiento interno el individuo que se transformación, es decir, la empresa necesita a corto desplaza a la posición vacante necesita que se cubra su plazo personal calificado y necesita importarlo del posición actual. Si es sustituido por otro empleado, este ambiente externo. Al no encontrar candidatos exter- otro desplazamiento produce, a su vez, una vacante que nos de la altura deseada, echa mano de su propio necesita ser ocupada. Cuando se hace reclutamiento inter- personal, sin considerar en un principio los criterios no, en algún punto de la organización surge siempre una de la calificación deseada. plaza que deberá ser llenada mediante reclutamiento ex- b) Inicialmente reclutamiento interno, seguido de recluta- terno, a menos que se cancele. Por otro lado, siempre que miento externo, en caso de no obtener los resultados se hace reclutamiento externo, al nuevo empleado se le deseados. La empresa da prioridad a sus empleados tiene que ofrecer algún desafío, oportunidad y horizonte en la disputa de las oportunidades existentes. No bajo pena de que busque desafíos y oportunidades en encontrando candidatos internos de la altura desea- otra organización que le parezca mejor. da, opta por el reclutamiento externo. Decisiones estratégicas de reclutamiento Técnicas de reclutamiento a utilizar Anuncios en periódicos Agencias de colo- cación o empleo Contactos con Ingenieros Organización instituciones mecánicos Ferias de empleo y conferencias Método de Mercado de trabajo Recomendación ingenieros de los empleados Coyuntura general Presentación Mercado de RH espontánea Decisiones operativas de reclutamiento Perfil de los candidatos Figura 5.15 Sistema de reclutamiento externo de ingenieros mecánicos. 2 CHIAVENATO, Idalberto, Construção de talentos: coach- ing & mentoring, Río de Janeiro, Elsevier, Campus, 1993. 164 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos c) Reclutamiento externo e interno concomitantemente. Es el a los candidatos internos que a los externos, en caso caso en el que la empresa está preocupada por llenar de igualdad de condiciones entre ellos. Con esto, la la vacante existente ya sea por medio de input (entra- empresa se asegura de no estar descapitalizando sus das) o mediante transformaciones de los recursos hu- recursos humanos, al mismo tiempo que crea condi- manos. Una buena política de personal da preferencia ciones de saludable competencia profesional. DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO El desafío de Paramount Además de lo anterior, Marina piensa en atraer ta- 4. Utilizar intensivamente los medios virtuales, co- lentos a través de todos los medios posibles, princi- mo la internet y la intranet. palmente a través de: 5. Utilizar a todos los socios de la organización: clientes, proveedores, accionistas, etc. en el pro- 1. La recomendación de candidatos por los propios ceso de atraer talentos. empleados. 2. Transformar a cada empleado de la empresa en ¿Qué le podría sugerir usted a Marina? un reclutador de personas. 3. Crear un banco de datos con los talentos existen- tes en la organización para aprovecharlos en el reclutamiento interno. RESUMEN mendación de candidatos por los empleados, carteles en la puerta, contactos con sindicatos, con asociaciones de El subsistema de integración de recursos humanos se dedica profesionales, con escuelas y universidades, asociacio- al reclutamiento y selección de personal. La organiza- nes de reclutamiento, viajes de reclutamiento, anuncios ción como sistema abierto, interactúa con el mercado en periódicos o revistas, agencias de colocación o em- de recursos humanos y sufre profundas influencias del pleo, etcétera. mercado de trabajo. Los mecanismos de oferta y deman- da de esos mercados tienen repercusiones tanto para los candidatos como para las organizaciones que actúan en CONCEPTOS CLAVE ellos. Además, como sistemas abiertos, las organizaciones Absentismo se caracterizan por la rotación de personal (cuyas causas Candidatos (trainers) pueden ser internas o externas), que imponen costos pri- marios y secundarios a la organización. El absentismo Entrevista de separación o de salida constituye otro factor de incertidumbre y de imprevisi- Fuentes de reclutamiento bilidad para las organizaciones. En este escenario, el reclutamiento representa un sis- Mercado de RH tema que procura atraer candidatos de las fuentes de Mercado de trabajo reclutamiento identificadas y localizadas en el merca- Reclutamiento do de recursos humanos. El proceso de reclutamiento co- mienza con la emisión de la requisición de empleo: el Reclutamiento externo departamento que hace la requisición (línea) es el que Reclutamiento interno toma la decisión de reclutar candidatos. El departamen- to de reclutamiento (staff) es el que elige los medios, el Reclutamiento mixto reclutamiento interno, externo o mixto, con objeto de tener Reclutamiento on line las mayores ventajas en el proceso y los mejores candi- Requisición de empleo datos. El reclutamiento externo puede utilizar una o más de las técnicas siguientes: archivo de candidatos, reco- Técnicas de reclutamiento Capítulo 5 Reclutamiento de personal 165 PREGUNTAS DE ANÁLISIS 7. Defina el concepto y apunte la ecuación de ausen- tismo. 1. ¿Cuáles son las características del mercado de RH en situación de oferta? 8. ¿Qué es el reclutamiento de personal y qué son las fuentes de reclutamiento? 2. ¿Qué es la rotación de personal y cómo puede calcu- larse? 9. Reclutamiento es una responsabilidad de línea y una función de staff. Explique. 3. ¿Cuáles son las posibles causas internas y externas de la rotación de personal? 10. Explique el proceso de reclutamiento. 4. Haga un plan o un formulario para la entrevista de 11. Compare las ventajas y las desventajas de recluta- separación, que permita identificar y elaborar una miento interno y externo. tabla con las causas de separación. 12. Explique y compare las principales técnicas de re- 5. Elabore un esquema para hacer una tabla de los cos- clutamiento externo. tos primarios de la rotación de personal. 13. ¿Cómo se puede utilizar el reclutamiento mixto? 6. Defina los costos secundarios de la rotación de per- sonal. CASO Eli Lilly: Una fábrica de nivel mundial gracias a las personas3 En Cosmópolis, en São Paulo, en medio de una elaboran. Todos participan en la definición de cómo plantación de mandioca, este laboratorio estadouni- realizar los procesos de la fábrica. A partir de esto se dense instaló su más moderna fábrica para la produc- establece un compromiso: el de seguir religiosamen- ción de antibióticos inyectables. Se trata de un lugar te esas determinaciones. casi desértico y silencioso en donde ingenieros, eje- La clave para que el grupo funcione con indepen- cutivos y trabajadores se visten como cirujanos. dencia y autonomía son información y capacitación. En la fábrica de Cosmópolis, la contaminación del En la fábrica cada uno de los empleados, incluso los ambiente es nula y la calidad de los procesos, altí- altos ejecutivos, tiene en promedio 10 horas mensua- sima. Sus 300 empleados están capacitados para les de capacitación básica, con cursos que van desde cuidar los detalles. Eso es lo que la hace una fábrica liderazgo hasta administración del tiempo y de la ca- de clase mundial. Este año, la fábrica será verificada lidad. Estas informaciones son las que determinan si por la Food and Drug Administration, FDA (órga- el empleado puede o no desempañar ciertas tareas. no estadounidense responsable de la inspección de Cada empleado pasa toda una semana aprendiendo alimentos y medicamentos). Después de esta verifi- a vestirse para entrar en el sector en el que trabaja. cación, sus medicamentos podrán venderse en todo Esto es importante porque allá dentro todo tiene que el mundo. ser perfecto y él es el responsable de que sea así. To- Los antibióticos son productos de la moderni- dos los días antes de entrar en el aséptico y solitario dad que normalmente funcionan tan bien que sólo mundo de la cristalización estéril, uno de los procesos se sabe de ellos cuando fallan. Los empleados de la críticos de la producción de antibióticos inyectables, fábrica saben que la salud de muchas personas pue- el empleado entra a la intranet de Eli Lilly. El objetivo de depender de la calidad de los productos que ellos es acceder a las novedades en el desarrollo del área de 3 VASSALLO, Claudia, “O futuro mora aqui”, Exame, fe- brero de 2001, núm. 734, pp. 35-54. 166 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos productos, de tecnología y obtener información sobre La fábrica del futuro depende de profesionales el desempeño financiero de la empresa, con sede en como él. Quienes deberán utilizar menos las manos Indianápolis, Estados Unidos. Como el resto de los y más la cabeza. Necesitan estar en constante desa- 32 000 empleados esparcidos en todo el mundo, este fío. Para esto, las líneas de producción deben trans- empleado es socio de Lilly. Existe una obsesión por la formarse en espacios de desarrollo continuo, en calidad: en las operaciones con una calidad de nivel donde la administración del conocimiento sea algo mundial existe una obcecación por la perfección en más que un término de moda. los procesos de producción. EJERCICIOS larial de cada uno de ellos, ni tampoco las características y requisitos que se deberían indagar en los posibles can- Después de una reunión entre el director presidente, el didatos. Su principal preocupación era que últimamen- director industrial y el director administrativo, se le so- te el mercado de trabajo de los profesionales de compras licitó al GRH de Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa), había estado muy activo y en situación de oferta, a pesar Alberto Oliveira, reclutar y seleccionar candidatos para del elevado índice de desempleo en el mercado general. tres nuevas plazas dentro de la estructura organizacio- Posiblemente, el jefe de programación de materiales y nal de la empresa: un gerente del departamento de com- el supervisor de compras técnicas pueden buscarse me- pras (que estaría subordinado al director industrial), un diante reclutamiento mixto. Pero el gerente del departa- jefe de programación de materiales (que estaría subor- mento de compras tendría que ser reclutado afuera. dinado al gerente del departamento de producción) y Para simplificar las cosas, Alberto Oliveira pensó poner un supervisor de compras técnicas (que estaría subor- sobre papel todos los detalles y acciones que tendría que dinado indirectamente al gerente del departamento de coordinar con sus subordinados desde las especificacio- compras). nes de puestos que deberán cubrir hasta el plan de recluta- Sin embargo, Alberto Oliveira necesitaba precisar al- miento a realizar, así como las técnicas de reclutamiento e gunos detalles: no tenía información alguna respecto a incluso la redacción de un posible anuncio en el periódico. esos tres nuevos puestos, no sabía cuál sería el nivel sa- ¿Cómo organizar todas las ideas sobre este asunto? Capítulo 5 Reclutamiento de personal 167 6 Selección de personal Lo que verá • Concepto de selección de personal. • Bases para la selección de personal. en este capítulo • Entrevista de selección. • Proceso de selección. Objetivos de • Mostrar el proceso de selección de personal y sus características. • Presentar los medios para optimizar el proceso de selección. aprendizaje CASO INTRODUCTORIO La opción democrática de Gables Anteriormente, quien se ocupaba de la selección de habilidades y competencias, que el viejo proceso de personal en Gables era el área de recursos humanos selección no contemplaba ya que generalmente ofre- (RH). Todo gerente que necesitara llenar una vacan- cía resultados frustrantes. Francisco Bueno, el ge- te en su departamento, llenaba una requisición de rente de RH de Gables, quien conocía del problema personal y la enviaba a RH. Ahí se realizaba todo empezó a involucrar paulatinamente a los gerentes el proceso y después de algún tiempo mandaban de línea en el proceso de selección. A partir de en- cuatro o cinco candidatos para que el gerente esco- tonces RH se dedicó a recibir a los candidatos, veía giera a uno de ellos o a ninguno. Después de esto, que cubrieran el currículo, hacía la labor inicial y los el gerente podía continuar tranquilamente con sus conducía a la primera entrevista con los gerentes de tareas técnicas. Pero, el mundo ha cambiado y a los línea. Los preaprobados eran sometidos a exámenes gerentes se les presentaron nuevas necesidades de y pruebas. La selección de personal forma parte del proceso de in- Si todas las personas fueran iguales y tuvieran las mis- tegración de recursos humanos, y es el paso que sigue mas condiciones individuales para aprender y trabajar, al reclutamiento. El reclutamiento y la selección de recur- podríamos olvidarnos de la selección de personal. Pero sos humanos deben ser considerados como dos fases la variabilidad humana es enorme: las diferencias indivi- de un mismo proceso: el ingreso de recursos humanos duales tanto en el plano físico (estatura, peso, complexión a la organización. Si el reclutamiento es una actividad física, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la de divulgación, de llamar la atención, de incrementar fatiga, etc.) como en el plano psicológico (temperamen- la entrada y, por lo tanto, una actividad positiva de in- to, carácter, inteligencia, aptitudes, habilidades mentales, vitación, la selección es una actividad de oposición, de etc.) llevan a que las personas se comporten de manera elección, de escoger y decidir, de clasificación, de filtrar diferente, a que perciban las situaciones y a que tengan la entrada y, por lo tanto, de restringirla. desempeños también diferentes (con mayor o menor éxi- Mientras en la tarea de reclutamiento se trata de to) en las organizaciones. Las personas difieren tanto en atraer con selectividad, a través de varias técnicas de la capacidad para aprender una tarea como en la manera comunicación, a los candidatos que posean los requeri- de realizarla una vez aprendida. La estimación a priori de mientos mínimos del puesto vacante, en la selección, la estas dos variables (tiempo de aprendizaje y nivel de rea- tarea básica es escoger, entre los candidatos reclutados lización) es tarea de la selección de personal. aquellos que tengan más probabilidades de adecuarse al El proceso selectivo debe de proporcionar, no sólo puesto y desempañarlo bien. Así, el objetivo básico del un diagnóstico, sino especialmente un pronóstico de reclutamiento es abastecer al proceso de selección de su esas dos variables. No sólo dar una idea actual, sino materia prima: los candidatos. El objetivo básico de la también una proyección de cómo serán en el futuro el selección es escoger y clasificar a los candidatos adecua- aprendizaje y el nivel de realización. dos para las necesidades de la organización. Nota interesante: Las bases del proceso selectivo EL CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL El punto de partida de todo proceso de selección Hay un dicho popular que dice que la selección consiste son los datos y la información vertida por el análi- en elegir al hombre adecuado para el sitio adecuado. En sis y las especificaciones de puestos. Los procesos otras palabras, la selección busca entre los candidatos de selección se basan en los requisitos de las especi- reclutados a los más adecuados para los puestos que ficaciones de puestos, dado que la finalidad de és- existen en la empresa, con la intención de mantener o tos es proporcionar mayor objetividad y precisión aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así en la selección de personal para dicha vacante. Por como la eficacia de la organización. Así la selección bus- un lado, tenemos el análisis y las especificaciones ca solucionar dos problemas básicos: de dicho puesto, con la indicación de los requisitos indispensables que debe tener su futuro ocupante; a) Adecuación de la persona al trabajo. y por el otro, tenemos a los candidatos con diferen- b) Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto. cias profundas, disputándose un mismo empleo. Capítulo 6 Selecc ión de personal 169 A B Descripción y análisis de puestos Estándares de desempeño • Actividades a realizar deseados para • Responsabilidades cada actividad C Especificaciones de las personas • Relación de las calificaciones personales necesarias E D Comparación para Fuentes de información verificar la adecuación sobre el candidato • Solicitud de empleo • Exámenes de selección Decisiones • Referencias Figura 6.1 Proceso de selección de personal. En estos términos, la selección toma la forma de un los requisitos que exige el puesto a quien lo desempe- proceso de comparación y de decisión. ñe) y, por otro lado, el perfil de las características de los candidatos presentados. La primera variable la propor- ciona la descripción y el análisis de puestos, mientras Selección como un proceso que la segunda se obtiene por medio de la aplicación de de comparación las técnicas de selección. La primera variable se deno- La selección es un proceso de comparación entre dos va- minará la variable x, y la segunda, la variable y, como se riables: por un lado los requisitos del puesto vacante (son muestra en la figura 6.2. x y en Especificaciones Características comparación de puestos del candidato con Aquello que Aquello que requiere el puesto ofrece el candidato Análisis y descripción de Técnicas de selección para puestos para determinar identificar los requisitos los requisitos que el puesto personales para ocupar el exige a su ocupante puesto deseado Figura 6.2 Selección de personal como comparación. 170 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos Cuando x es mayor que y, se dice que el candidato departamento solicitante; pero si las medidas y las no satisface las condiciones ideales para ocupar deter- especificaciones están fuera del nivel de tolerancia minado puesto, por lo tanto se le rechaza. Cuando x y y permitido, los productos o las materias primas se son iguales, se dice que el candidato reúne las condicio- rechazan y, por lo tanto, se devuelven al proveedor. nes, por lo tanto se le emplea. Cuando la variable y es Esta comparación es la función de un departamento mayor que x, el candidato reúne más características de de staff especializado en el control de calidad. las exigidas para el puesto, por lo que resulta sobrecali- ficado para éste. En realidad esa comparación no se con- centra sólo en el punto de igualdad entre las variables, Selección como un proceso de decisión sino en un determinado nivel de aceptación, alrededor Una vez realizada la comparación entre los requisitos del punto ideal se admite cierta flexibilidad en mayor o que exige el puesto y los ofrecidos por los candidatos, menor medida. Esto equivale a los límites de tolerancia puede ocurrir que varios de los candidatos tengan re- en los procesos de control de calidad. Esta comparación quisitos aproximadamente equivalentes para ser pro- exige que la descripción y el análisis de puestos se trans- puestos al departamento que los solicitó para la ocupa- formen en una ficha profesiográfica o ficha de especifica- ción del puesto vacante. El departamento de selección ciones, a partir de la cual se pueda estructurar con ma- (staff) no puede imponer al departamento solicitante yor rigor el proceso de selección. que acepte a los candidatos aprobados en el proceso de comparación. Lo único que puede hacer es proporcio- Nota interesante: Comparación selectiva nar una asesoría especializada, con la aplicación de téc- En el fondo, la comparación es similar al esquema nicas de selección para recomendar a los candidatos que de inspección de control de calidad utilizado en la juzgue más adecuados para ocupar el puesto. La deci- recepción de productos, materias primas o materia- sión final de aceptación o rechazo de los candidatos es les en determinadas industrias. El estándar de com- siempre responsabilidad del departamento solicitante. paración es siempre un modelo que contiene las es- Así, la selección es siempre responsabilidad de línea (de pecificaciones y medidas solicitadas al proveedor. cada jefe) y función de staff (prestación de los servicios Si los productos o materias primas proporcionadas del departamento especializado). corresponden al estándar o se acercan a él dentro Como proceso de decisión, la selección de personal de cierto nivel de tolerancia, se aceptan y envían al admite tres modelos de comportamiento:1 Modelo de colocación Un candidato c v para una vacante Modelo de selección c Varios candidatos c v para una vacante c Modelo de clasificación c v Varios candidatos c v para varias vacantes c v Figura 6.3 Modelos de colocación, selección y clasificación de candidatos. 1 Este concepto se basa en CARELLI, Antonio, Seleção de pessoal: uma abordagem empírica, 1972, tesis doctoral, Instituto de psico- logía, Universidad de São Paulo, São Paulo, pp. 27-31. Capítulo 6 Selecc ión de personal 171 especificación de puestos Necesidad de mano de obra Requisición de personal Requisitos de Descripción y personal A través de los medios Divulgación y técnicas de reclutamiento RECLUTAMIENTO Presupuestos Recepción de Recepción los candidatos Atención Verificación superficial Selección de calificaciones comunes inicial Impresión general de los candidatos desfavorable o inferior a las especificaciones Llenado del formulario de solicitud de empleo Binomio: Entrevista verificación de las calificaciones inicial del candidato y de las Inferior al estándar especificaciones de puestos Aplicación de los exámenes Resultados desfavorables Trinomio: Entrevista comparación de las calificaciones del final candidato con las de los demás candidatos Resultados y con las especificaciones de puestos desfavorables Selección final Recomendación, al departamento SELECCIÓN por el departamento solicitante, de los candidatos solicitante finalistas en la elección Decisión negativa Solicitud de documentos Investigación sobre los Informaciones sobre antecedentes del candidato Información el candidato desacreditadora Verificación de la adecuación Examen biofisiológica a las médico especificaciones de puestos No apto Aceptación Rechazo Figura 6.4 Diagrama de flujo de un proceso de reclutamiento y selección de RH que muestra el modelo de selección de personal.2 a) Modelo de colocación, cuando no se incluye la catego- eliminado del proceso, ya que hay varios candidatos ría de rechazo. En este modelo hay un solo candida- para una sola vacante. to y una sola vacante, que debe ocupar ese candida- c) Modelo de clasificación. Éste es un enfoque más am- to. En otras palabras, el candidato que se presenta plio y situacional, en el que existen varios candida- debe ser admitido sin sufrir rechazo alguno. tos para cada vacante y varias vacantes para cada b) Modelo de selección, cuando hay varios candidatos y una sola vacante a cubrir. Se compara cada candida- to con los requisitos que exige el puesto, las alterna- 2 Adaptado de UHRBACK, Richard S., “Mental alertness tivas son: aprobación o rechazo. Si se rechaza, queda as aids in selecting employees”, Personnel, 1936, núm. 12, p. 231. 172 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos Candidatos a empleo Recepción y selección inicial Referencia para el futuro Negativo Resultado Positivo Llenado de la solicitud de empleo Entrevista inicial Referencia para el futuro Negativo Resultado Positivo Aplicación del programa de Rechazo operaciones Referencia para Negativo el futuro Negativo Resultado Referencia para otro cargo Positivo Positivo Resultado Designación para el puesto Se dirige a más adecuado la admisión Entrevista con Opción Opción Opción Opción Opción el jefe A B C D E solicitante Positivo Resultado Referencia para el futuro Archivo de candida- tos Figura 6.5 Diagrama de flujo de un sistema de reclutamiento y selección de RH que muestra el modelo de clasificación de candidatos.3 candidato. Cada candidato se compara con los re- pretenden llenar. Para el candidato hay entonces dos quisitos que exige cada uno de los puestos que se opciones por puesto: ser aprobado o ser rechazado. Si es rechazado, se le compara con los requisitos que exigen los demás puestos a llenar, hasta agotar po- 3 Adaptada de CARELI, Antonio, Seleção treinamento e integração do empregado na empresa, São Paulo, MTSP, DNSHT, INPS, sibilidades de las vacantes, por ello se le denomina Fundacentro, PNVT, META IV, 1973, p. 9. modelo de clasificación. Para cada puesto vacante se Capítulo 6 Selecc ión de personal 173 presentan varios candidatos que se lo disputan, sólo vechamiento de los candidatos, la eficiencia de los uno de ellos podrá ocuparlo si es aprobado. procesos (debido a que involucra a la totalidad de los puestos a ser ocupados) y a la reducción de los costos El modelo de clasificación se basa en un concepto necesarios (ya que este proceso evita duplicación de más amplio de candidato, es decir, la organización no gastos). lo considera para un determinado y único puesto, sino como un candidato para la organización, que se coloca- rá en el puesto más adecuado con base en sus caracte- BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL rísticas personales. Así, como base para el programa de Como la selección de recursos humanos es un sistema clasificación existen dos requisitos: de comparación y de elección, para tener validez necesi- ta apoyarse en algún estándar o criterio. Éste se obtiene a) Técnicas de selección capaces de proporcionar infor- de los requisitos del puesto vacante; de tal manera, que mación relacionadas con los diferentes puestos y el punto de partida es obtener la información sobre el permitir la comparación entre los candidatos en re- puesto. lación con los distintos puestos. b) Modelos de selección que permitan una ganancia máxi- ma en las decisiones sobre los candidatos o simple- Obtención de la información mente estándares cualitativos de resultados. sobre el puesto El modelo de clasificación es mejor que los mode- Las informaciones sobre el puesto vacante se pueden los de colocación y selección en relación con el apro- obtener de cinco maneras: OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO Técnica Análisis Análisis Requisición Hipótesis de los de de de de incidentes puestos puestos personal trabajo críticos en el mercado Ficha de especifica- ciones o ficha profesiográfica ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS PARA LA SELECCIÓN DEL OCUPANTE Pruebas o Exámenes Exámenes Técnicas exámenes de Entrevistas psicométricos de de conocimiento o personalidad simulación capacidad Figura 6.6 Obtención de información sobre el puesto como base para el proceso de selección. 174 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos Habilidades deseables Habilidades indeseables • Afabilidad en el trato con las personas • Irritabilidad • Facilidad para relacionarse • Introversión • Disposición para complacer al cliente • Impaciencia • Resistencia a la frustración • Poco control emocional • Facilidad de expresión • Dificultad de expresión • Facilidad para trabajar en equipo • Dificultad para relacionarse • Buena memoria • Mala memoria • Concentración visual y mental • Dispersión mental • Facilidad para los números • Falta de facilidad para los números Figura 6.7 Técnica de incidentes críticos para el puesto de vendedor de mostrador. 1. Descripción y análisis de puestos: es la presentación de el formulario de requisición de personal debe con- los aspectos intrínsecos (contenido del puesto) y ex- tar con campos adecuados en los que el jefe inmedia- trínsecos (requisitos que se exige a la persona para to pueda especificar esos requisitos y características. que lo ocupe —elementos de las especificaciones de Todo el esquema de selección se basa en estos datos. puestos—) del puesto. Cualquiera que sea el método 4. Análisis de puestos en el mercado: cuando se trata de al- de análisis empleado, lo importante en la selección gún puesto nuevo, sobre el que la empresa no tiene es la información respecto a los requisitos y las ca- ninguna definición a priori, ni siquiera el jefe inme- racterísticas que debe tener la persona que lo ocupe, diato, la alternativa es verificar en empresas simila- a fin de que el proceso de selección se concentre en res puestos equiparables, su contenido, los requisi- estos requisitos y características. tos y las características de quienes los desempeñan. 2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos:4 con- 4. Hipótesis de trabajo: en el caso de que no se pueda siste en la anotación sistemática y prudente, hecha utilizar ninguna de las alternativas anteriores, sólo por el jefe inmediato, sobre las habilidades y com- queda el empleo de la hipótesis de trabajo, es decir portamiento que debe tener la persona que ocupe el puesto considerado, lo que tendrán como conse- una idea aproximada del contenido del puesto y cuencia un mejor o peor desempeño del trabajo. Es- de sus exigencias para quien lo desempeñe (requi- ta técnica identifica las habilidades deseables (que sitos y características necesarias), como simulación favorecen al desempeño) y las indeseables (que des- inicial. favorecen al desempeño) de los futuros candidatos. Obviamente, tiene el inconveniente de basarse en el Esta información respecto al puesto vacante es tra- arbitrio del jefe inmediato; además, es difícil definir ducida por el departamento de selección a su lenguaje lo que este último considera como comportamiento de trabajo. En otras palabras, la información que re- deseable o indeseable. cibe el departamento respecto a los puestos y a sus ocupantes es transformada en una ficha de especifica- 3. Requisición de personal: consiste en verificar los datos ciones del puesto o ficha profesiográfica, que debe de que llenó el jefe directo en la requisición de personal, contener los atributos psicológicos y físicos que debe con la especificación de los requisitos y las caracte- satisfacer la persona que desempeñe el puesto consi- rísticas que el candidato al puesto debe tener. Si la derado. Con esta ficha, el departamento de selección empresa no tiene un sistema de análisis de puestos, puede establecer las técnicas de selección pertinentes al caso. La ficha profesiográfica representa una especie de co- dificación de las características que debe tener el ocu- 4 FLANAGAN, J.C., “The critical incident technique”, pante del puesto. De este modo, el seleccionador podrá Psychological Bulletin, 1954, núm 51, pp. 327-358. saber qué y cuánto investigar en los candidatos. Capítulo 6 Selecc ión de personal 175 FICHA PROFESIOGRÁFICA Puesto: División: Descripción del puesto: Equipo de trabajo: Nivel de escolaridad: Experiencia profesional: Condiciones de trabajo: Relaciones humanas: Tipo de actividad: Características psicológicas del ocupante: Características físicas del ocupante: Exámenes o pruebas a aplicarle: Figura 6.8 Ejemplo de ficha profesiográfica. DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO La opción democrática de Gables Sin embargo, Francisco Bueno se dio cuenta de que tadores del proceso de selección. Por lo tanto, progra- los gerentes necesitaban una capacitación sobre técni- mó una capacitación en entrevista y selección de ta- cas de entrevista y evaluación de candidatos para ser lentos. Si usted estuviera en el lugar de Bueno, ¿cómo más eficaces como protagonistas, y ya no como espec- elaboraría el programa para esta capacitación? Elección de las técnicas de selección de selección adecuadas para escoger a los candidatos Una vez que se tiene la información respecto de los adecuados. Las técnicas de selección se pueden clasifi- puestos vacantes, el paso siguiente es elegir las técnicas car en cinco grupos: 176 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos Dirigidas (con una orientación determinada) 1. Entrevista de selección No dirigidas (sin una orientación o libre) de cultura general Generales 2. Pruebas de conocimientos de idiomas o habilidades de cultura profesional Específicas de conocimientos técnicos 3. Exámenes psicológicos De aptitudes generales específicos Expresivos PMK de árbol Proyectivos Rorschach 4. Exámenes de personalidad TAT Szondi de motivación Inventarios de frustración de intereses 5. Técnicas de simulación Psicodrama Dramatización (role-playing) Figura 6.9 Clasificación de las técnicas de selección. Recuerde: Predictores ENTREVISTA DE SELECCIÓN Comúnmente, se escoge más de una técnica de se- Es la técnica de selección más utilizada en las grandes, lección para cada caso. Cada técnica auxilia a las medianas y pequeñas empresas. A pesar de carecer de otras al proporcionar un amplio conjunto de infor- bases científicas y de considerarse como la técnica de mación sobre el candidato. Una vez elegidas deben selección más imprecisa y subjetiva, es la que mayor in- representar el mejor predictor para el desempeño fluencia tiene en la decisión final respecto al candidato. futuro del puesto. Se le da el nombre de predictor a La entrevista personal tiene otras aplicaciones, como la característica que una técnica de selección debe en el filtro inicial en el reclutamiento, en la selección de tener con objeto de predecir el comportamiento personal, en la asesoría y orientación profesional, en la del candidato en función de los resultados que ob- evaluación del desempeño, en la separación, etc. En to- tuvo cuando fue sometido a esa técnica. La validez das estas situaciones, se debe entrevistar con habilidad predictiva de un examen se determina al aplicarlo y tacto, a fin de que se produzcan los resultados espe- a una muestra de candidatos, que una vez admiti- rados. A pesar de todo, la entrevista es el método más dos son evaluados respecto al desempeño en sus empleado en la selección de personal, esta preferencia puestos: los resultados de la evaluación del des- existe a pesar de la subjetividad e imprecisión de la en- empeño y del examen de selección deben estar po- trevista. sitivamente correlacionados. Obviamente, cuando En realidad, una entrevista es un proceso de comu- se habla de ciencias humanas, el margen de error nicación entre dos o más personas que interactúan. Por es bastante mayor que cuando se trata de ciencias un lado el entrevistador o entrevistadores y, por el otro, físicas. el entrevistado o entrevistados. Dentro del enfoque de sistemas, el entrevistado o candidato se asemeja a una Veamos las principales características de cada una caja negra que será abierta: se le aplican determinados de las técnicas de selección. estímulos (entradas) para verificar sus reacciones (sali- Capítulo 6 Selecc ión de personal 177 ENTRADA PROCESO SALIDA Aplicación de las técnicas de selección – Entrevistas Candidatos Candidatos – Exámenes de conocimientos captados seleccionados – Exámenes psicométricos enviados por el – Exámenes de personalidad reclutamiento a los gerentes – Dramatización – Técnicas de simulación Figura 6.10 El proceso de selección. das) y, de esta manera, establecer las posibles relaciones y superficial, y sirve para separar los candidatos de causa y efecto o verificar su comportamiento frente a que continuarán con el proceso de selección, de determinadas situaciones. los candidatos que no presentan las condiciones deseadas. Generalmente es realizada por el depar- Nota interesante: Diferencia entre tamento de reclutamiento y selección o por el ge- la entrevista de filtro y la entrevista rente y su equipo. de selección Como todo proceso de comunicación, la entrevista La entrevista de selección es diferente de la entre- tiene los mismos defectos (ruido, omisión, distorsión, vista de filtro que se realiza en la etapa final del sobrecarga y, sobre todo, barreras) que se presentan reclutamiento. El reclutamiento abastece al pro- cuando hablamos de la comunicación humana. Para ceso de selección con candidatos adecuados. Así, reducir todas estas limitaciones, hay dos medidas que los candidatos reclutados pasan generalmente por pueden mejorar el grado de confianza y validez de la una entrevista de filtro para ver si disponen de los entrevista: la capacitación adecuada de los entrevista- requisitos y calificaciones expuestos en las técnicas dores y una buena estructuración del proceso de la en- de reclutamiento. La entrevista de filtro es rápida trevista. ENTRADAS: Preguntas Estímulos Entrevistador Entrevistado SALIDAS: Respuestas Reacciones Retroalimentación Figura 6.11 Entrevista como proceso de comunicación. 178 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos 1. Capacitar a los entrevistadores ción de la entrevista, es decir, esta última se puede estructurar y estandarizar o también se puede dejar El entrevistador asume un papel de vital importancia al entrevistador completamente libre. Así, se pueden en el proceso. Muchas organizaciones investigan sobre clasificar las entrevistas en cuatro tipos, en función la capacitación de los gerentes y de sus equipos en las del formato de las preguntas y de las respuestas re- habilidades necesarias para entrevistar candidatos. El queridas, a saber: primer paso es la eliminación de barreras personales y de prejuicios para permitir la autocorrección y, con esto, a) Entrevista totalmente estandarizada. Es la entrevista transformar la entrevista en un instrumento objetivo de estructurada, cerrada y directa, con un guión pre- evaluación. Para lograr la transformación, todo entre- establecido para pedirle al candidato respuestas a vistador debe observar los aspectos siguientes: preguntas estandarizadas y previamente elabora- das. A pesar de su aparente limitación, las pregun- a) Examinar sus prejuicios personales y eliminarlos. tas estandarizadas pueden asumir diversas formas: b) Evitar preguntas capciosas. elección múltiple, verdadero o falso, sí o no, agra- c) Escuchar atentamente al entrevistado y demostrarle dable o desagradable, identificación de formas, atención. etc. La ventaja es que el entrevistador no necesita d) Hacer preguntas que proporcionen respuestas na- preocuparse por lo que investigará en el candida- rrativas. to ni por la secuencia, ya que todos estos elemen- tos están organizados de antemano. Es el tipo de e) Evitar emitir opiniones personales. entrevista planeada y organizada para superar las f ) Motivar al entrevistado para que haga preguntas limitaciones de los entrevistadores. En muchas or- acerca de la organización o del empleo. ganizaciones, la solicitud de empleo llenada por el g) Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los can- candidato sirve de base para realizar la entrevista didatos (efecto de halo o de generalización) en bue- estandarizada. no, regular o pésimo. b) Entrevista estandarizada sólo respecto a las preguntas. h) Durante la entrevista evitar tomar muchas notas pa- Las preguntas están previamente elaboradas pero ra poder dar más atención al candidato y no a las permiten repuestas abiertas, es decir, respuestas li- anotaciones. bres. El entrevistador recibe una lista (check-list) de asuntos que tiene que preguntar y recoge las res- Nota interesante: Descentralización puestas o informaciones del candidato. La solicitud del proceso de selección de empleo funciona como una lista de puntos sobre los cuales entrevistar al candidato de manera estan- Las empresas exitosas descentralizan totalmente darizada. las actividades de selección de personal. El depar- tamento de reclutamiento y selección actúa como c) Entrevista dirigida. No se especifican las preguntas, consultor y orientador, para que los gerentes y sus sino sólo el tipo de respuestas deseadas. Se aplica equipos, de estas empresas, entrevisten a los candi- únicamente para conocer ciertos aspectos espontá- datos y tomen las decisiones al respecto. La capa- neos del candidato. El entrevistador necesita saber citación de los entrevistadores se lleva a cabo con formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo seriedad para que las decisiones sobre los nuevos de la entrevista para obtener el tipo de respuesta o integrantes tengan una base sólida. Si los gerentes de información requerida. y sus equipos tienen una responsabilidad solidaria d) Entrevista no dirigida. No se especifican las preguntas por el logro de las metas y resultados, es necesario ni el tipo de respuestas requeridas. Se les denomi- que esa responsabilidad se extienda a la elección nan entrevistas no estructuradas, no dirigidas, ex- de los nuevos integrantes del equipo. Cada equi- ploratorias, informales, etc.; son totalmente libres, po entrevista y elige a sus futuros colaboradores. cuyo desarrollo y orientación queda a cargo de cada Nada mejor para la consolidación del espíritu de entrevistador. Este tipo de entrevistas son criticadas equipo. por su poca coherencia debido a que no tienen un guión o directriz preestablecidos. El entrevistador 2. Construcción del proceso de la entrevista avanza por la línea de menor resistencia o de asun- De acuerdo con las habilidades del entrevistador se tos de menor extensión, sin preocuparse por la se- le puede dar menor o mayor libertad en la conduc- cuencia, sino sólo por el nivel de profundidad que Capítulo 6 Selecc ión de personal 179 • ¿Qué hace en su tiempo libre? ¿Cuáles son sus pasatiempos? • ¿En qué tipo de actividades de la comunidad o de la escuela se encuentra involucrado? • Describa su trabajo ideal. ¿En qué tipo de actividades está interesado? • ¿Por qué desea trabajar en nuestra organización? • ¿Cuáles son sus intereses favoritos? ¿Por qué? • ¿Tiene preferencia por determinados lugares de trabajo? • ¿Cuál piensa usted que sería un salario adecuado? • ¿Cuál cree que será su salario en cinco años? ¿Y en 10? • ¿Cómo escogería a su supervisor? • ¿Qué opinión tiene respecto a los productos o servicios de nuestra organización? • Describa al jefe ideal. • ¿Cuándo espera ser promovido? • ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Y sus puntos débiles? • ¿Planea tomar cursos adicionales a los que ya ha tomado? ¿Cuáles? ¿Cuándo? • ¿Cuáles son los puestos o trabajos que más le han gustado? • Describa a su jefe o profesor favorito. • ¿Qué planes tiene para el futuro de su carrera? • Si se pudiera regresar cinco años ¿haría lo mismo u otra cosa? ¿Qué? • ¿Por qué le gustaría entrar a nuestra organización? • Describa su último empleo. • ¿Cuántas horas piensa trabajar en su puesto? • ¿Cuáles son las habilidades y conocimientos que usted tiene? • ¿Cuál es su deporte favorito? • ¿Cómo se siente trabajando con otras personas? • ¿Hace amistades con facilidad? Figura 6.12 Preguntas más comunes en la entrevista de selección. la entrevista pueda permitir. El entrevistador puede Etapas de la entrevista de selección olvidar u omitir, sin darse cuenta, algunos asuntos o informaciones. La entrevista de selección merece cuidados especiales que puedan favorecer su perfeccionamiento. Su desa- Nota interesante: Entrevista estandarizada rrollo atraviesa cinco etapas, a saber: Por lo general, los inexpertos empiezan con entre- 1. Preparación de la entrevista vistas totalmente estandarizadas. Después de que adquieren algo de experiencia, utilizan entrevis- La entrevista no debe ser improvisada ni hecha de tas estandarizadas únicamente con respecto a la prisa. La entrevista, ya sea con cita o sin ella, necesita formulación de preguntas, o emplean entrevistas de cierta preparación o planeación que permita deter- dirigidas. Habitualmente, los gerentes se hacen minar los siguientes aspectos: cargo de las entrevistas no dirigidas, ya que, en la secuencia del proceso de selección, son los entre- • Los objetivos específicos de la entrevista: lo que se vistadores finales. pretende con ella. 180 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos • El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada y reacciones de comportamiento (retroalimentación), las a los objetivos. cuales le permiten elaborar nuevas preguntas (estímu- • Lectura preliminar del curriculum vitae del candida- los) que realimentan el proceso y así sucesivamente. De to a entrevistar. este modo, el entrevistador obtiene las informaciones que desea, pero también debe proporcionar al candida- • La mayor cantidad posible de información acerca to la información necesaria para tomar sus decisiones. del candidato a entrevistar. Una parte considerable de la entrevista consiste en pro- • La mayor cantidad posible de información acerca porcionar al candidato información sobre las oportuni- del puesto vacante y respecto de las características dades existentes y sobre la propia organización, al tratar personales esenciales que exige el puesto. siempre de transmitirle una imagen favorable y positi- va, de reforzar su interés. Esta preparación es vital, para que el entrevistador El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos pueda, con relativa precisión, verificar y comparar la aspectos, el material y el formal, que están íntimamente adecuación de los requisitos necesarios para el puesto relacionados: con las características personales del candidato. De esta manera, el entrevistador puede funcionar como un ins- • Contenido de la entrevista: constituye la entrevista pro- trumento de comparación entre lo que el puesto exige y piamente. Representa el conjunto de información que lo que el candidato ofrece. el candidato proporciona sobre sí mismo, sobre su for- mación, escolaridad, experiencia profesional, situa- ción familiar, condición socioeconómica, conocimien- 2. Ambiente tos e intereses, aspiraciones personales, etc. Todas es- La preparación del ambiente es un paso que merece una tas informaciones que se encuentran en la solicitud de atención especial en el proceso de la entrevista, para empleo o en el curriculum vitae llenados por el candi- neutralizar posibles ruidos o interferencias externas dato son aclaradas y profundizadas en la entrevista. que puedan perjudicarla. El ambiente del que hablamos • Comportamiento del candidato: constituye el aspecto debe enfocarse desde dos puntos de vista: formal, es decir, la manera en que el candidato se comporta y reacciona en determinada situación, su • Físico: el lugar físico de la entrevista debe ser priva- manera de pensar, actuar, sentir, su grado de agresi- do y confortable, sin ruidos, sin interrupciones y de vidad, de asertividad, sus motivaciones y ambicio- carácter particular. Una sala pequeña, aislada y libre nes, etc. Lo que se pretende es tener una imagen de de la presencia de otras personas que puedan inter- las características personales del candidato, indepen- ferir en su desarrollo. dientemente de su calificación profesional. • Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial, sin recelos ni temores, sin presiones de tiem- El entrevistador debe considerar ambos aspectos po, sin coacciones o imposiciones. —el material y el formal— en la conducción de la en- trevista para poder hacer una evaluación adecuada de La espera es inevitable. De manera que debe contar- los resultados. El candidato causa una impresión de su comportamiento durante la entrevista, al mismo tiempo se con una cantidad suficiente de butacas y sillas. En la que proporciona la información solicitada sobre su his- sala de espera debe haber periódicos, revistas y litera- toria personal y su carrera profesional. tura, especialmente periódicos internos o información sobre la organización. Nota interesante: Eficacia de la entrevista 3. Desarrollo de la entrevista La atención a la productividad de la entrevista es vital, pero no debe ser imperativa. Esto significa La entrevista propiamente dicha constituye la etapa que la entrevista debe ser tan objetiva como sea fundamental del proceso, en la cual se intercambian las posible para que en el tiempo empleado se pueda informaciones que desean los dos participantes: el entre- obtener un panorama razonable respecto de cada vistador y el entrevistado. La entrevista involucra a dos candidato. Sin embargo, esto no significa que la personas que inician un proceso de relación interperso- entrevista tenga que durar necesariamente cierta nal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante elevado cantidad limitada de tiempo para cada candidato. y, sobre todo, dinámico. El entrevistador estimula (con La entrevista debe durar el tiempo suficiente y éste preguntas) al candidato, a fin de estudiar sus respuestas varía de candidato a candidato. Capítulo 6 Selecc ión de personal 181 • Conoce bien el puesto o posición que se pretende ocupar. • Conoce perfectamente la organización, así como sus puntos fuertes y débiles. • No trata de “vender” de manera exagerada la organización al candidato. • Antes de la entrevista lee el curriculum vitae del candidato. • Se preocupa por informar al candidato acerca del puesto y de la organización. • Se interesa por el candidato como persona. • Se muestra sincero, amable, puntual y con personalidad definida. Hace preguntas inductivas sin mostrarse personal ni directo. • Inmediatamente después de la entrevista trata de hacer una evaluación de la misma. Figura 6.13 Perfil del entrevistador ideal. 4. Cierre de la entrevista Naturalmente, su margen de error (su tolerancia o varianza en las medidas) será mucho mayor, La entrevista debe iniciarse y fluir libremente sin timi- dada su condición humana. El entrevistador debe dez ni embarazo. Es una conversación amable y contro- funcionar como el fiel de la balanza que compa- lada. Su cierre debe ser elegante: el entrevistador debe ra objetivamente las características que ofrece el hacer una señal clara que indique que la entrevista ha candidato con los requisitos que exige el puesto a terminado; asimismo, se le proporciona al candidato al- ocuparse. gún tipo de información respecto a las acciones futuras, por ejemplo, si será contactado para conocer el resulta- do y cómo será el desarrollo de ese contacto. Pruebas o exámenes de conocimientos o de habilidades 5. Evaluación del candidato Las pruebas de conocimientos o de habilidades son Inmediatamente después de que el entrevistado aban- instrumentos para evaluar objetivamente los conoci- done la sala, el entrevistador debe empezar con la ta- mientos y habilidades adquiridos a través del estudio, rea de evaluar al candidato, aprovechando que tiene los de la práctica o del ejercicio. Buscan medir el grado de detalles frescos en la memoria. Si no hizo anotaciones, conocimiento profesional o técnico que exige el puesto debe anotar los detalles. Si utilizó alguna hoja de eva- (nociones de contabilidad, de informática, de ventas, luación, esta debe ser revisada y llenada. Por último, es de tecnología, de producción, etc.) o el grado de ca- necesario tomar decisiones respecto al candidato: si fue pacidad o habilidad para ciertas tareas (destreza como rechazado o aceptado y cuál es su posición en relación chofer de camión, destreza como capturista, como te- con los demás candidatos que se disputan la plaza va- lefonista, como operario de máquina, para utilizar una cante. O si es necesario hacer una evaluación definiti- calculadora, etc.). Existe una variedad de pruebas de va mediante la comparación con los demás candidatos, conocimientos y capacidades, razón por la que se acos- una vez que todos hayan sido entrevistados. tumbra clasificarlas de acuerdo con la manera, el área o la forma. Nota interesante: Entrevista como instrumento de comparación 1. Clasificación de acuerdo con la manera en la que se aplican las pruebas De manera general, la entrevista debe entenderse como un instrumento de comparación. El entrevis- • Orales: son las pruebas que se aplican verbalmente tador necesita trabajar con cierta precisión (con la por medio de preguntas y respuestas orales. Funcio- presentación de resultados coherentes) y validez nan como una entrevista, pero únicamente con pre- (al medir exactamente lo que se pretende verifi- guntas verbales específicas que tienen por objeto ob- car), como un instrumento de medida confiable. tener repuestas también verbales específicas. 182 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos CURRICULUM VITAE Ricardo de Almeida Soares 40 años Analista de sistemas Brasileño, soltero Fecha y lugar de nacimiento: 25 de septiembre de 1966 en Campinas, S.P. Rua Rui Barbosa núm. 541 dep. 52, São Paulo, S.P. 04796-000, teléfono: (011) 5143-5252 A. Escolaridad: • Universidad Mayor de São Paulo, Facultad de Sistemas. Curso de posgrado en Análisis de sistemas, 1993. • Universidad Mayor de São Paulo, Facultad de Sistemas. Curso de graduación en Análisis de sistemas, 1989. B. Calificación profesional: • Experiencia en redes Unix, internet e intranet. • Conocimientos de informática, multimedia y tecnología de la información. C. Experiencia profesional: • InterAtlantic.Com. e Ind.: Gerente de los procesos de informaciones, junio de 1993 a agosto de 1996. • Companhia Brasileira de Metais: Analista de sistemas, diciembre de 1989 a abril de 1993 Supervisor de procesamiento de datos, marzo de 1985 a diciembre de 1989. • AMF Internacional: Digitalizador, abril de 1984 a febrero de 1985. D. Prácticas: • Companhía Brasileira de Metais. Práctica en todas las áreas administrativas y operacionales de la empresa, entre junio y diciembre de 1989. E. Otros cursos y actividades • Convención sobre el éxito, del 5 al 12 de junio de 1994 en Campinas, S.P. • Curso avanzado de inglés, en el Centro Cultural Inglés de São Paulo, 1993. • Curso avanzado de internet, en Intercom en São Paulo, 1995. • Curso de dinámicas de grupo, en Interface en São Paulo, 1996. F. Idiomas: • Inglés: 100% (hablado y escrito). • Español: 100% (hablado y escrito). • Francés: 50%. • Alemán: conocimientos básicos. Figura 6.14 Cómo hacer un curriculum vitae. • Escritas: son las pruebas que se aplican mediante mecanografía, de captura de datos, de diseño, de con- preguntas y respuestas por escrito. Son pruebas que ducción de un vehículo o elaboración de una pieza. se aplican comúnmente dentro de las organizacio- nes y en las escuelas para la evaluación de los cono- 2. Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de cimientos adquiridos. conocimientos • Realización: son las pruebas que se aplican por me- dio de la realización de un trabajo o tarea, de manera • Pruebas generales: son las que evalúan cultura gene- uniforme y en determinado tiempo, como pruebas de ral y conocimientos generales. Capítulo 6 Selecc ión de personal 183 • Pruebas específicas: son las que evalúan conocimien- tos concisos. Los tipos principales de estas pruebas tos técnicos y específicos relacionados directamente son: con el puesto de que se trata. Por ejemplo, si el pues- to es de químico de producción, la prueba de cono- — Opciones simples (verdadero o falso, sí o no, cimientos específicos versará exclusivamente sobre etc.), con 50% de probabilidad de acertar por temas de esa especialidad. casualidad. — Llenar espacios en blanco (preguntas con espacios 3. Clasificación de pruebas de acuerdo con en blanco que hay que llenar). la forma en que se elaboran éstas — Opción múltiple (en las que cada pregunta tie- • Pruebas tradicionales: son de tipo expositivo, pue- ne tres, cuatro, o cinco opciones, para reducir la den ser improvisadas, pues no exigen planeación. probabilidad de acertar por casualidad). Tienen un número menor de preguntas, debido a — Relacionar columnas (por ejemplo varios países que exigen respuestas largas, explicativas y tarda- numerados por un lado y por otro, varias capi- das. Miden profundidad del conocimiento, pero só- tales). lo examinan un área pequeña del campo de cono- cimiento. Su evaluación y corrección son tardadas, Estas pruebas permiten medir la extensión y profun- además de subjetivas. Este tipo de pruebas se utili- didad del conocimiento y facilitan tanto su aplica- za mucho en los exámenes mensuales o semestrales ción (fácil y rápida) como su evaluación (fácil, rápi- de las escuelas. da y objetiva). • Pruebas objetivas: son estructuradas en forma de exá- menes objetivos, de aplicación y corrección rápida • Pruebas mixtas: Son las pruebas que utilizan tanto y fácil. Estas pruebas requieren de una planeación preguntas expositivas como en puntos concisos de cuidadosa para transformar las preguntas en pun- las pruebas objetivas. Prueba tradicional Prueba objetiva (test) Respecto a la organización • Preguntas amplias. • Preguntas puntuales y específicas. • Repuestas indeterminadas. • Respuestas determinadas y cortas. • Examinan sólo una parte de la materia. • Examina todo el campo de la materia. • Puede ser improvisada. Rápida. • Es planeada cuidadosamente. • Aprecia la organización de ideas. • Permite acertar por casualidad. Respecto a la aplicación • Condiciones de aplicación indeterminadas. • Condiciones de aplicación determinadas • Aplicación tardada. y constantes. • Aplicación tardada y trabajosa. • Aplicación rápida. • Aplicación sencilla y rápida. Respecto a la evaluación • Exige conocimientos especiales del evaluador. • Evaluación automática y fácil con el • Evaluación difícil. empleo de una clave de evaluación. • Evaluación tardada y subjetiva. • Evaluación rápida y objetiva. • Criterio subjetivo y variable. • Criterio objetivo y predeterminado. Figura 6.15 Comparación entre las pruebas tradicionales y las pruebas objetivas. 184 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO La opción democrática de Gables Posteriormente, Bueno tuvo una idea brillante: ¿por un programa de capacitación para los funcionarios qué no incluir a los equipos en la selección de su fu- de los distintos equipos. ¿Qué sugerencias le daría turo colega? Con el apoyo de los jefes de línea, ideó para ese programa de capacitación? Tests psicológicos valor en percentiles en relación con el estándar de com- paración. El término test designa un conjunto de pruebas que se Mientras las pruebas de conocimientos o de habi- aplican a las personas para valorar su desarrollo men- lidades miden la habilidad presente de una persona, tal, sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. En los tests psicológicos se enfocan en las aptitudes indi- realidad, el test es una medida de desempeño o de rea- viduales. Existe una enorme diferencia entre aptitud lización, ya sea por medio de operaciones mentales o y habilidad. La primera nace con la persona, es inna- manuales, de elecciones o de lápiz y papel. El test se ta y representa la predisposición o potencialidad de la utiliza para conocer mejor a las personas en decisiones persona para adquirir determinada habilidad de com- de empleo, en orientación profesional, en la evaluación portamiento. La aptitud, por ser innata, puede pasar profesional, en el diagnóstico de la personalidad, etc. desapercibida para la persona, ya que puede dejar de Los tests psicológicos constituyen una medida objetiva y utilizarla durante toda su vida. De manera que la apti- estandarizada de los modelos de conducta de las perso- tud es una habilidad en estado latente o potencial que nas. Su función es analizar esos modelos bajo condicio- puede ser desarrollada o no por medio del ejercicio y nes estandarizadas y compararlos con estándares basa- de la práctica. dos en investigaciones estadísticas. Habilidad es la capacidad actual de la persona en de- terminada actividad o comportamiento. La habilidad se adquiere a partir de una aptitud preexistente mediante la práctica o el ejercicio. Entonces la aptitud queda ple- namente disponible y lista para ser utilizada por la per- Capacitación sona en sus actividades. En otras palabras, es la habili- Habilidad = Aptitud + o ejercicio dad presente de la persona. o práctica Mientras que una prueba de conocimientos o de ha- bilidades proporciona un diagnóstico actual de las habi- lidades de la persona, el test de aptitudes proporciona un pronóstico futuro de su desarrollo potencial. Figura 6.16 Aptitud como base de la habilidad. Un estudio interesante sobre las aptitudes es el que ofrece la teoría multifactorial de Thurstone. De acuerdo El resultado del test psicológico de una persona se con él, la estructura mental de las personas está forma- compara con los patrones de los resultados alcanzados da por un número relativamente pequeño de grandes por una muestra representativa de personas y, de esta factores más o menos independientes entre sí, cada uno manera, se enmarca en algún percentil. Los tests psico- de los cuales es responsable de una determinada apti- lógicos se enfocan principalmente en las aptitudes y tra- tud. Thurstone definió cerca de siete factores específicos tan de determinar cuáles existen en cada persona, con y destacó un factor general (el factor G), al que deno- objeto de generalizar y prever el comportamiento en de- minó inteligencia general, que preside y complementa terminado tipo de trabajo. todas las aptitudes. Construyó una serie de tests para Los tests psicológicos se basan en las diferencias in- medir cada uno de estos siete factores específicos. Los dividuales de las personas, que pueden ser físicas, indi- factores específicos son: viduales o de personalidad. Analizan la variación de las aptitudes en un individuo en relación con el conjunto de 1. Factor V o comprensión verbal. Se relaciona con la fa- individuos tomados como estándar de comparación. Así, cilidad en el empleo adecuado de las palabras. Se los resultados de los tests de una persona se comparan le denomina aptitud verbal e involucra el razona- con las estadísticas de resultados, con lo que se les da un miento verbal. Los tests para el factor V compren- Capítulo 6 Selecc ión de personal 185 Aptitud Habilidad • Predisposición natural para determinada actividad • Capacidad adquirida para realizar determinada actividad o tarea. o tarea. • Existe sin un ejercicio previo, práctica o aprendizaje. • Surge con la práctica y el aprendizaje. • Se evalúa por medio de comparaciones. • Se evalúa mediante el rendimiento en el trabajo. • Permite pronosticar el futuro del candidato en el puesto. • Permite diagnosticar el presente: se refiere a la habilidad • Se transforma en habilidad por medio del ejercicio o actual del individuo. de la práctica. • Resulta de la aptitud mediante el ejercicio o • Es la predisposición general o específica para mejorar la práctica. en el trabajo. • Es la disposición general o específica para el trabajo actual. • Hace posible la obtención futura de determinado • Hace posible la ocupación inmediata de determinado puesto. puesto. • Es el estado presente y real de comportamiento. • Es un estado latente y potencial de comportamiento. Figura 6.17 Diferencias entre aptitud y habilidad. den lectura, analogías verbales, frases desordena- 2. Factor W o facilidad de palabra (word fluency). Se rela- das, vocabulario, etc. Sería el factor más encontra- ciona con la fluidez verbal, es decir con la facilidad do en escritores, poetas y personas que saben utili- de palabra. Sería el factor más encontrado en orado- zar la palabra. res, vendedores y personas que hablan bien. Nombre: Fecha: Tests psicométricos: Percentiles 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1. Factor G 2. Factor V 3. Factor W 4. Factor N 5. Factor S 6. Factor M 7. Factor P 8. Factor R Figura 6.18 Certificado de resultados de tests psicométricos. 186 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos 3. Factor N o factor numérico. Se relaciona directa- 2. Administrar su temperamento. mente con la rapidez y exactitud en cálculos nu- 3. Ser optimista y solidario. méricos sencillos. Sería el factor más encontrado en las personas que hacen cálculos numéricos con 4. Tener empatía con los sentimientos de otras rapidez. personas. 4. Factor S o de las relaciones espaciales. Es la habilidad Estos rasgos son críticos al seleccionar perso- para observar relaciones espaciales en dos o tres di- nas que tengan que convivir o trabajar juntas. mensiones. Sería el factor más encontrado en quie- nes realizan proyectos, en los diseñadores, en los Cada puesto exige de su ocupante determinadas ap- conductores de camiones y las personas que hacen titudes. De acuerdo con la ficha profesiográfica de cada cálculos geométricos o proyecciones mentales rela- puesto, que determina el perfil del candidato ideal, se cionadas con espacio y dimensión. establecen los tests psicológicos apropiados para la in- 5. Factor M o memoria de asociación. Es la capacidad de vestigación de las aptitudes necesarias en el candidato memorización que puede ser visual (de imágenes, Así, es común encontrar diferentes baterías de tests para símbolos, palabras escritas, etc.), auditiva (palabras cada puesto. oídas, sonidos, música, etc.), entre otras. 6. Factor P o rapidez de percepción. Es la habilidad de percibir rápida y exactamente detalles visuales, o de reconocer rápidamente semejanzas y diferencias. Se Grupo funcional Tests psicológicos le denomina aptitud burocrática o atención concen- trada. Sería el factor más encontrado en los emplea- Obreros • Nivel mental medio dos que trabajan con números y letras (como meca- • Factor P nógrafas, auxiliares de oficina, etcétera). • Destreza manual y digital 7. Factor R o de razonamiento. Se puede tratar tanto del Trabajadores de línea • Nivel mental medio razonamiento inductivo o concreto (de la parte al to- de montaje • Factor P do), como del razonamiento deductivo o abstracto • Destreza manual y digital (del todo a las partes). • Factor S Para cada factor existen uno o más tests psicológicos Encargado de turno • Nivel mental medio superior específicos. Por lo general, a los candidatos se les aplica • Factor V • Factor W una batería de tests psicológicos para evaluar sus diver- • Factor R sas aptitudes. Para valorar el factor G se aplican tests de nivel mental o tests de inteligencia. Actualmente se le ha dado mucha importancia a la llamada inteligencia emo- Figura 6.19 Baterías de tests psicológicos. cional, es decir, el grado de ajuste del comportamiento emocional de las personas. Los tests psicológicos tienen dos características im- Nota interesante: Inteligencia emocional portantes que no logran tener las entrevistas. La inteligencia emocional se ha considerado como un factor fundamental en la construcción de equipos a) Validez: es la capacidad que tiene el test de pronosti- de éxito, en el logro de objetivos y de una carrera. car correctamente la variable que se desea medir. Un Daniel Goleman5 la describe como: test de selección es válido cuando es capaz de pro- nosticar el desempeño futuro que tendrá la persona 1. La capacidad de tener conciencia de sus senti- en el puesto. mientos y de saber usarlos. b) Precisión: es la capacidad del test de dar resultados semejantes en varias aplicaciones a la misma perso- na y de presentar la menor desviación estándar res- pecto a la media de los varios resultados obtenidos. Un test tiene poca precisión cuando diversos resul- 5 GOLEMAN, Daniel, Emotional intelligence, Nueva York, tados obtenidos de una misma persona muestran di- Bantam, 1995. ferencias y están dispersos. Capítulo 6 Selecc ión de personal 187 Nota interesante: Validez y precisión • Administrar las emociones: aprender a ser ca- en el proceso de selección paz de administrar la energía de la emoción (calidad e intensidad de la emoción) para ade- El desafío es hacer que todo el instrumental utili- cuarse a la situación. zado en el proceso de selección presente validez y • Motivarse a sí mismo: es la habilidad de conte- precisión: que tanto las entrevistas como las prue- ner emociones y retener impulsos para lograr bas de conocimientos sean válidas y precisas, es objetivos; así como, mantenerse confiado y op- decir, que logren medir con exactitud aquello que timista aun frente a situaciones adversas. tratan de medir en los candidatos, asimismo, que sus aplicaciones repetidas sean coherentes entre sí • Reconocer emociones en otras personas: la cla- sin muestras de desvíos o discrepancias dignas de ve para intuir las emociones ajenas es la habi- tomarse en cuenta. lidad de leer los mensajes no verbales, como la mirada, la expresión facial, el tono de voz, etcétera. Tests de personalidad • Manejar las relaciones: cuando interactúan dos Los tests de personalidad sirven para analizar los distin- personas, la dirección del estado de ánimo de tos rasgos de la personalidad, sean éstos determinados una se le contagia a la otra. La sincronía de las por el carácter (rasgos adquiridos o fenotípicos) o por el emociones determina si una relación va bien temperamento (rasgos innatos o genotípicos). Un rasgo o no. Las emociones no sólo comunican, sino de personalidad es una característica señalada del indi- que también contagian el estado de ánimo de viduo capaz de distinguirlo de los demás. otra persona. Los tests de personalidad son genéricos cuando re- velan rasgos generales de la personalidad y reciben el nombre de psicodiagnósticos. A esta categoría perte- Técnicas de simulación necen los llamados tests expresivos (de expresión cor- Las técnicas de simulación tratan de pasar del estudio in- poral), como el PMK (psicodiagnóstico miocinético de dividual y aislado al estudio en grupo y del método ex- Mira y López) y los llamados tests proyectivos (de pro- clusivamente verbal o de realización a la acción social. yección de la personalidad), como el psicodiagnóstico Su punto de partida es el drama, que significa recons- de Rorschach, el test de percepción temática, el test de truir sobre un escenario (contexto dramático) en el mo- árbol de Koch, el test de la figura humana de Machover, mento presente, en el aquí y el ahora, el acontecimiento el test de Szondi, etcétera. que se pretende estudiar y analizar de la manera más A los tests de personalidad se les llama específicos cercana a la realidad. El protagonista, al dramatizar una cuando lo que se investiga son rasgos o aspectos deter- escena, asume un papel (role playing) y permanece en un minados de la personalidad, como el equilibrio emocio- escenario circular rodeado de otras personas (contexto nal, las frustraciones, los intereses, la motivación, etc. A grupal) que asisten a su actuación y que pueden o no esta categoría pertenecen los inventarios de intereses, participar en la escena. Las técnicas de simulación son de motivación y de frustración. Tanto la aplicación co- esencialmente técnicas de dinámica de grupo. La princi- mo la interpretación de los tests de personalidad exigen pal técnica de simulación es el psicodrama que se funda- la participación de un psicólogo. menta en la teoría general de los papeles: cada persona pone en acción los papeles que le son más característicos Nota interesante: Cociente emocional como forma de comportamiento, ya sea de manera ais- lada o en interacción con otra u otras personas. Estable- Con el trabajo de Daniel Goleman cae el mito de ce vínculos que le son habituales o trata de establecer la genialidad intelectual y surge el concepto de nuevos vínculos. Actúa en el aquí y el ahora como en su la madurez emocional. El término de inteligencia vida cotidiana, lo que permite analizar y diagnosticar su emocional fue acuñado por Peter Salovery y John propio esquema de conducta. Mayer, de la Universidad de Yale. Estos investiga- dores definieron cinco áreas que constituye la inte- Nota interesante: Técnicas de simulación ligencia emocional: Las técnicas de simulación abrirán un campo inte- • Conocer las propias emociones: se trata de re- resante en la selección de personas. Las caracte- conocer la emoción sentida y saber calificarla rísticas humanas y su potencial de desarrollo que correctamente. revelan las técnicas tradicionales de selección, 188 Parte III Subsistema de integrac ión de recursos humanos para ser confirmadas se necesita de algún tiempo permita a la persona que toma la decisión continuar de desempeño en el puesto, debido a que estas con otra técnica de selección para evaluar al candi- técnicas no investigan el comportamiento real de dato. En la selección secuencial de dos actos, se exige los candidatos ni su interacción con las personas, una decisión definitiva después del segundo paso. situaciones y desafíos. Muchas organizaciones Se trata también de un proceso sencillo de selección emplean las técnicas de simulación como comple- de personas sujeto a errores y distorsiones en su rea- mento del diagnóstico: además de los resultados lización. de las entrevistas y de las pruebas psicológicas, c) Selección secuencial de tres actos de decisión: es un pro- el candidato es sometido a una situación de dra- ceso de selección que comprende una sucesión de matización de algún acontecimiento, por lo ge- tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de neral relacionado con el papel que desempeñará selección. en la organización, lo que proporciona expecta- tivas más realistas acerca de su comportamiento d) Selección secuencial en cuatro o más actos de decisión: en su puesto futuro. Estas técnicas se utilizan in- en este proceso se emplea un mayor número de tensamente en los puestos que tienen un fuerte técnicas de selección. La estrategia de selección se- componente de relaciones interpersonales, como cuencial es siempre mejor, en términos prácticos, dirección, gerencia, supervisión, ventas, com- que la hecha con un solo acto. La principal venta- pras, contactos, etc. El probable error intrínseco ja de los planes secuenciales reside en la economía a cualquier proceso de selección se puede reducir y en el costo de obtención de información sobre el sensiblemente, incluso el propio candidato pue- candidato, que se realiza de acuerdo con las nece- de comprobar su adecuación o no al puesto pre- sidades de cada caso. Los métodos secuenciales se tendido mediante la simulación de una situación recomiendan cuando los gastos en los exámenes con la que tendrá que enfrentarse en el futuro. La son elevados como es el caso de las pruebas que simulación promueve la retroalimentación y fa- exigen aplicación y evaluación individual. Si no se vorece el autoconocimiento y la autoevaluación. tuvieran estos gastos para la obtención de informa- Las técnicas de simulación necesariamente deben ción, sería preferible aplicar toda la batería de tests ser conducidas por un psicólogo y nunca por per- a todos los candidatos, sin importar su extensión o sonas inexpertas. tamaño. Nota interesante: Técnicas conductuales EL PROCESO DE SELECCIÓN en el proceso de preselección Este proceso funciona como si se compusiera de varias La tendencia que se observa en las organizaciones etapas o fases consecutivas por las que pasa el candida- más saludables, es decir, en las que se dirige a las to. En las etapas iniciales se emplean las técnicas más personas de manera participativa y democrática, sencillas y económicas, por lo que se dejan las técnicas es que la tecnología está a la baja, mientras que más caras y sofisticadas para el final. el humanismo se encuentra a la alta. Esto signi- Generalmente se aplican más de una técnica de se- fica que en la selección de personal las técnicas lección, las opciones son muchas y varían de acuerdo conductuales como entrevistas y simulaciones con el perfil y la complejidad del puesto vacante. Entre prevalecen sobre los tests (de aptitudes o de per- las principales alternativas para el proceso de selección sonalidad). Los tests no ponderan su importancia están: y significado. Al contrario, sirven como base para la conducción de las entrevistas y para tomar de- a) Selección con un único acto para decidir: es el caso en el cisiones respecto a los candidatos. Pero lo impor- que las decisiones se basan en una sola técnica de se- tante es observar los ojos del candidato, evaluar lección, que puede ser una entrevista o una prueba su comportamiento y sus actitudes. Lo que más de conocimientos. Es el tipo más simple e imperfec- les interesa a las organizaciones que tienen éxi- to de selección de personal. to son las personas con talentos y competencias. b) Selección secuencial de dos actos de decisión: se trata de Personas con “garra” y con ganas de luchar, cre- un proceso que se utiliza cuando la información ob- cer y vencer en la vida. tenida en el primer paso es insuficiente para tomar la decisión definitiva de aceptar o rechazar al candi- Una vez tomada la decisión final de admisión, el dato. Su objetivo es mejorar la eficacia del programa candidato debe pasar un examen médico de admisión y de selección, por medio de un plan secuencial que una verificación de su registro personal y profesional. Capítulo 6 Selecc ión de personal 189 Nota interesante: La nueva responsabilidad papel de actores. La ARH deja de ser administrado- de línea ra de todas las etapas del proceso de reclutamiento y selección para convertirse en consultora interna. La ARH cambia rápidamente en la actualidad. Uno Ahora su papel es el de preparar a los gerentes y de los cambios más sensibles es el delegar a los ge- a sus equipos para que recluten y seleccionen a rentes decisiones y acciones relacionadas con el área su personal. La ARH conserva la función de staff, de RH. Principalmente, en el sistema de integración mientras que los gerentes asumen la responsabili- de recursos humanos, esto significa descentraliza- dad de línea en las decisiones sobre los candidatos. ción. La ARH deja de centralizar todas las opera- Los gerentes y sus equipos entrevistan a los candi- ciones de reclutamiento y selección. Los gerentes datos y revisan los resultados de los tests aplicados abandonan el papel de espectadores para tomar el por el staff o por empresas especializadas. DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO La opción democrática de Gables ¿Y que pasó con el pr