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Comportamiento-Organizacional-Idalberto-Chiavenato-McGrawhill-2da-Edicion.pdf

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ChiavenatoPREF.indd ii 6/8/08 11:54:47 Comportamiento organizacional ChiavenatoPREF.indd i 6/8/08 11:54:45 ChiavenatoPREF.indd ii 6/8/08 11:54:47 Comportamiento organizacional La dinámica del éxito en las organizaciones Segunda edición IDALBERTO CHIAVENATO Revisión técnica: Martha Patricia Guzmán Brito Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Ciudad de México MÉXICO • AUCKLAND • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • LONDRES MADRID • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI • NUEVA YORK • SAN FRANCISCO • SAN JUAN SAN LUIS • SANTIAGO • SÃO PAULO • SIDNEY • SINGAPUR • TORONTO ChiavenatoPREF.indd iii 6/8/08 11:54:47 Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos Director editorial: Ricardo A. del Bosque Alayón Coordinadora editorial: Marcela Rocha Martínez Editor sponsor: Jesús Mares Chacón Supervisor de producción: Zeferino García García Traducción: Pilar Mascaró Sacristán COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL La dinámica del éxito en las organizaciones Segunda edición Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS © 2009, respecto a la primera edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Pisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN-13: 978-970-10-6876-2 ISBN-10: 970-10-6876-9 All rights reserved 0123456789 08765432109 Impreso en México Printed in Mexico  ChiavenatoPREF.indd iv 6/8/08 11:54:48 A Rita, mi muy amada amada, cada vez más amada y vuelta a amar en un torrente que no tiene fin… como un pequeño homenaje a mi ídolo. ChiavenatoPREF.indd v 6/8/08 11:54:49 ChiavenatoPREF.indd vi 6/8/08 11:54:49 PREFACIO vii PREFACIO El comportamiento organizacional (CO) es un campo del conocimiento humano extremada- mente sensible a ciertas características de las organizaciones y de su entorno. Por tanto, es una disciplina que depende de las contingencias y las situaciones, así como de la mentalidad que existe en cada organización y de la estructura organizacional que se adopte como plataforma para las decisiones y las operaciones. Además, también está influida por el contexto ambien- tal, el negocio de la organización, sus procesos internos, el capital intelectual involucrado e innumerables variables importantes más. Y depende en gran medida de las personas que par- ticipan en cada organización. El tema es fundamental para aquel que quiera participar directa o indirectamente en una organización, ya sea como miembro, cliente, proveedor, dirigente, investigador, consultor, analista o admirador, pues quien tiene que hacer negocios, asociarse, desarrollar relaciones o actividades con las organizaciones debe conocerlas bien. Es importante conocer cómo son y cómo funcionan las organizaciones para entender sus manifestaciones, características y, consecuentemente, sus éxitos y fracasos. Aun cuando éstas sean valuadas en el ámbito financiero por medio de indicadores contables y cuantitativos, que tratan de explicar sus resultados financieros y operaciones mercantiles, es necesario conocer más a fondo su vida para tener una idea de su tremendo potencial en el mundo moderno. En realidad, el valor intrínseco de una organización reside principalmente en sus activos intangibles, es decir, que no se ven, pero que constituyen la verdadera riqueza de la organi- zación y proporcionan la base fundamental y la dinámica que lleva directamente al éxito de las organizaciones. Esos activos intangibles constituyen la piedra central de la innovación y la competitividad de las organizaciones en un mundo cambiante, competitivo y globalizado. Esos activos dependen de lo que llamamos capital humano, que es el conjunto de talentos, que actúan en un contexto organizacional que les proporcione estructura, respaldo e impulso. Ahí surge el comportamiento organizacional. El capital humano debe trabajar dentro de una estructura organizacional adecuada y de una cultura organizacional que le brinde impulso y apalancamiento. Cuando estos tres elementos (talentos, organización y comportamiento) se conjugan, tenemos todas las condiciones para que la organización se desempeñe en términos excepcionales. Eso es lo que veremos a lo largo de este libro. En un mundo en clara transformación y cambio, donde la competitividad es la base funda- mental del éxito, las organizaciones actuales necesitan un cambio interno continuo y la inno- ChiavenatoPREF.indd vii 6/8/08 11:54:50 viii PREFACIO vación para poder seguir surfeando sobre las olas inquietas del océano de transformaciones rápidas y sucesivas. Si el grado de cambio externo fuera mayor que el interno, la organización se volvería lerda y obsoleta, y sería superada. Para mantenerse en la cresta de la ola, las orga- nizaciones deben emplear todos sus medios y recursos en una actuación holística e integrada, a través de las personas. Eso explica por qué algunas organizaciones tienen éxito, crecen y se desenvuelven, ayudan a la comunidad y son admiradas, mientras que otras van a la zaga, tratando de copiar o de imitar sus características, y las demás se quedan paradas, sin saber exactamente hacia dónde ir. La competencia se presenta cuando otras organizaciones tratan de hacer lo que una organi- zación hace, pero mucho mejor. Una organización crea ventaja competitiva cuando hace algo que los competidores encuentran difícil de copiar. Esa ventaja competitiva es sustentable cuan- do los competidores no consiguen copiar nada de lo que la organización logra hacer. ¿Y dónde reside la ventaja competitiva de las organizaciones modernas? ¿En la tecnología? ¿En los recur- sos financieros? ¿En los recursos materiales? No, la tecnología, el equipamiento y el dinero son recursos estáticos e inertes. Cualquier organización los puede comprar o alquilar. El secreto de la ventaja competitiva está en saber utilizar la inteligencia y las competencias de las personas que las conforman. Ése es el capital humano responsable de la competitividad organizacional. Al final de cuentas, el desempeño de las organizaciones depende directamente del desempeño de las personas que las forman. Es una cuestión de comportamiento organizacional. Este libro se basa en lo más moderno que existe en términos de conceptos, prácticas y desempeño organizacional. Además de ello, reúne ejemplos, aplicaciones e investigaciones típicos de nuestra cultura latinoamericana, los cuales se pueden utilizar de forma ventajosa en nuestras organizaciones, sin necesidad de adaptaciones, correcciones, transposiciones, decodi- ficaciones e interpretaciones. Por desgracia, la falta de una literatura sobre el comportamiento organizacional en nuestra lengua ha sido una lamentable laguna que pretendemos llenar con este libro. Idalberto Chiavenato (www.chiavenato.com) ChiavenatoPREF.indd viii 6/8/08 11:54:50 CONTENIDO ix SUMARIO PARTE I El contexto ambiental y organizacional CAPÍTULO 1 Introducción al comportamiento organizacional 5 CAPÍTULO 2 El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 23 CAPÍTULO 3 Las organizaciones y su administración 59 CAPÍTULO 4 Diseño organizacional 91 CAPÍTULO 5 Cultura organizacional 119 CAPÍTULO 6 Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 147 PARTE II Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO CAPÍTULO 7 Diferencias individuales y personalidad 183 CAPÍTULO 8 Percepción, atribución, actitud y decisión 213 CAPÍTULO 9 Motivación 235 PARTE III Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO CAPÍTULO 10 Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 271 ChiavenatoCONT.indd ix 6/8/08 12:18:01 x SUMARIO PARTE IV La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO CAPÍTULO 11 Comunicación 305 CAPÍTULO 12 Liderazgo, poder y política 335 CAPÍTULO 13 Estrés, conflicto y negociación 377 CAPÍTULO 14 Cambio y desarrollo organizacional 411 CAPÍTULO 15 Estrategia organizacional 453 Glosario 487 Bibliografía 509 Índice temático 511 ChiavenatoCONT.indd x 6/8/08 12:18:02 CONTENIDO xi CONTENIDO PARTE I El contexto ambiental y organizacional CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 5 Concepto de comportamiento organizacional 6 Introducción al CO 6 Características del CO 8 Los tres niveles del CO 10 Modelo de CO 10 Variables independientes del CO 11 Variables dependientes del CO 12 Variables intermedias 13 Variables resultantes o finales 15 Los nuevos desafíos del CO 15 Utilidades del CO 18 Preguntas 20 Resumen 20 Preguntas 21 Referencias bibliográficas 21 CAPÍTULO 2 EL MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES: GLOBALIZACIÓN, TECNOLOGÍA, DIVERSIDAD Y ÉTICA 23 Concepto de organización 24 El estudio de las organizaciones 25 ¿De qué están hechas las organizaciones? 26 Los grupos de interés de la organización 27 Relaciones de reciprocidad 27 ¿Qué esperan las personas de la organización? 29 Lo que las organizaciones esperan de las personas 31 Contrato psicológico 32 El entorno 34 Entorno general o macroentorno 34 Entorno específico o entorno de tarea 34 ChiavenatoCONT.indd xi 6/8/08 12:18:03 xii CONTENIDO Selección del entorno 36 Percepción del entorno 36 Consonancia y disonancia 36 Las organizaciones como sistemas abiertos 36 Las organizaciones como sistemas sociales 39 La sociedad de organizaciones 39 Globalización 39 Tecnología 41 Diversidad 43 Ética 43 Factores que influyen en las decisiones éticas 44 Código de ética 45 Responsabilidad social de las organizaciones 48 Enfoques sobre la responsabilidad social 49 Grados de implicación de las organizaciones en la responsabilidad social 51 Responsabilidades de la sociedad 52 Resumen 55 Preguntas 55 Referencias bibliográficas 55 CAPÍTULO 3 LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACIÓN 59 Las organizaciones deben ser administradas 60 Las teorías de la administración 63 La primera ola: el enfoque en las tareas 63 Administración científica 63 La segunda ola: el enfoque en la estructura de la organización 65 Teoría clásica de la administración 66 Modelo burocrático 67 Teoría estructuralista de la administración 71 Teoría neoclásica de la administración 72 La tercera ola: el enfoque en las personas 74 Escuela de las relaciones humanas 74 Teoría conductual de la administración 75 La cuarta ola: el enfoque en el entorno 76 Teoría de los sistemas 78 Teoría de las contingencias 81 Los tiempos modernos 82 Complejidad 84 Teoría del caos 85 La eterna búsqueda de la eficiencia y la eficacia 85 Resumen 88 Preguntas 88 Referencias bibliográficas 89 CAPÍTULO 4 DISEÑO ORGANIZACIONAL 91 Concepto de diseño organizacional 92 Tamaño y ciclo de vida 93 Diferenciación e integración 94 ¿Cuál es el propósito de la organización? 95 Misión de la organización 95 Visión de la organización 99 ChiavenatoCONT.indd xii 6/8/08 12:18:04 CONTENIDO xiii Objetivos globales 99 Dimensiones básicas del diseño organizacional 100 Modelo mecanicista y modelo orgánico de organización 101 Departamentalización 103 Modelos de organización 106 Estructura simple 106 Burocracia 107 Estructura matricial 108 Nuevos modelos de organización 109 Estructura de equipo 110 Estructura en forma de red 111 La nueva lógica de las organizaciones 112 Resumen 115 Preguntas 115 Referencias bibliográficas 116 CAPÍTULO 5 CULTURA ORGANIZACIONAL 119 Concepto de cultura 120 Dimensiones culturales según Hofstede 121 Dimensiones culturales según Trompenaar 122 Cultura organizacional 123 Características de la cultura organizacional 126 Tipos de culturas y perfiles organizacionales 127 Culturas conservadoras y culturas adaptables 129 Culturas tradicionales y culturas participativas 130 Características de las culturas exitosas 130 Valores culturales 132 Socialización organizacional 137 El espíritu emprendedor 140 Factores psicológicos 140 Factores sociológicos 141 Resumen 143 Preguntas 144 Referencias bibliográficas 144 CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO CORPORATIVO 147 Naturaleza del conocimiento 148 Uso del conocimiento 151 Conocimiento organizacional 153 Aprendizaje 154 Medios de aprendizaje 157 Proceso de aprendizaje 157 Condicionamiento clásico 157 Condicionamiento operante 159 Aprendizaje por observación 159 Aprendizaje emocional 160 Aprendizaje en equipos 161 Aprendizaje organizacional 161 Administración del conocimiento corporativo 162 De la administración del conocimiento a la capacitación para el conocimiento 163 ChiavenatoCONT.indd xiii 6/8/08 12:18:05 xiv CONTENIDO Organizaciones de aprendizaje 164 Capital intelectual 171 Resumen 174 Preguntas 175 Referencias bibliográficas 176 PARTE II Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO CAPÍTULO 7 DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y PERSONALIDAD 183 Las personas y las organizaciones 184 Características individuales 185 La importancia de las diferencias individuales 188 El capital humano 188 Diferencias individuales en aptitudes 190 Aptitud física 190 Aptitud cognitiva 192 Diferencias de personalidad entre los individuos 194 Las cinco dimensiones de la personalidad 195 Cómo utilizar las pruebas de personalidad 198 Las competencias esenciales 200 Beneficios de la diversidad 206 Resumen 209 Preguntas 210 Referencias bibliográficas 210 CAPÍTULO 8 PERCEPCIÓN, ATRIBUCIÓN, ACTITUD Y DECISIÓN 213 Concepto de percepción 214 El proceso de percepción 217 Factores que influyen en la percepción 218 Factores de la situación 218 Factores situados en el blanco 218 Factores internos 218 Distorsiones de la percepción 219 Disonancia cognitiva 220 Atribución 221 Los paradigmas 222 Actitudes 224 Decisión 226 Tipos de decisiones organizacionales 226 Teoría de la toma de decisiones 227 Proceso de la toma de decisiones 227 Resumen 231 Preguntas 232 Referencias bibliográficas 232 ChiavenatoCONT.indd xiv 6/8/08 12:18:06 CONTENIDO xv CAPÍTULO 9 MOTIVACIÓN 235 Concepto de motivación 236 Proceso de motivación 238 Teorías de la motivación 240 Pirámide de necesidades de Maslow 241 Teoría ERC 243 Teoría de los dos factores de Herzberg 244 Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland 246 Teoría de la equidad 248 Teoría de la definición de objetivos 251 Teoría de las expectativas 251 Teoría del refuerzo 256 Visión integrada de las teorías de la motivación 258 Motivación y cultura 259 Clima organizacional 260 Utilización de las teorías de la motivación 261 Efecto de la administración en la motivación 263 Resumen 266 Preguntas 266 Referencias bibliográficas 266 PARTE III Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO CAPÍTULO 10 EQUIPOS Y FACULTAMIENTO EN LA TOMA DE DECISIONES (EMPOWERMENT) 271 Naturaleza de los grupos 272 Tipos de grupos 272 Etapas del desarrollo de un grupo 274 Mapa de la red social 275 Estructura del grupo 276 Condiciones de la organización para trabajar en grupo 280 Eficiencia y eficacia de un grupo 281 Toma de decisiones en grupo 282 Equipos 284 Tipos de equipos 285 Cómo desarrollar y administrar equipos eficaces 286 Facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 286 La escala del facultamiento en la toma de decisiones 291 Equipos de alto desempeño 294 Resumen 297 Preguntas 298 Referencias bibliográficas 299 ChiavenatoCONT.indd xv 6/8/08 12:18:06 xvi CONTENIDO PARTE IV La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO CAPÍTULO 11 COMUNICACIÓN 305 La sociedad de la información 306 Concepto de comunicación 308 Funciones de la comunicación 308 El proceso de comunicación 310 Comunicación humana 314 Factores de persuasión de la fuente 315 Factores de persuasión del mensaje 316 Factores de persuasión del destinatario 316 Consonancia 316 Tipos de comunicación interpersonal 316 Canales informales de comunicación 316 Barreras de la comunicación 318 Comunicación organizacional 321 Cómo mejorar la comunicación organizacional 323 Comunicación en equipos 326 Acceso a la información y su uso en la organización 327 Juntas 328 Resumen 332 Preguntas 333 Referencias bibliográficas 333 CAPÍTULO 12 LIDERAZGO, PODER Y POLÍTICA 335 Conceptos de poder y de dependencia 336 Dependencia 338 Tácticas de poder 338 ¿Administración o liderazgo? 339 Política 341 Concepto de liderazgo 343 Teoría de los rasgos de personalidad 343 Teorías del comportamiento 349 Investigación de la Universidad de Iowa 349 Investigación de la Universidad de Michigan 350 Investigación de la Universidad Estatal de Ohio 351 Rejilla del liderazgo 351 Teorías de la situación y de la contingencia del liderazgo 353 Elección de pautas de liderazgo 354 Teoría de la contingencia del liderazgo de Fiedler 355 Teoría del liderazgo por etapas de House 358 Teoría de la situación de liderazgo de Hersey y Blanchard 360 Nuevos enfoques del liderazgo 362 Liderazgo carismático 362 Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional 363 Enfoque social cognitivo 363 Visión ampliada del liderazgo 365 Sustitutos del liderazgo 367 ChiavenatoCONT.indd xvi 6/8/08 12:18:07 CONTENIDO xvii Cómo ampliar el contexto del liderazgo 368 Resumen 372 Preguntas 373 Referencias bibliográficas 374 CAPÍTULO 13 ESTRÉS, CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN 377 Estrés 378 Concepto de estrés 378 Dinámica del estrés 380 Causas del estrés 381 Consecuencias del estrés 383 Cómo reducir la insatisfacción y el estrés 385 Asesoría 388 Conflicto 388 Concepto de conflicto 390 Niveles de gravedad del conflicto 390 Condiciones que anteceden a los conflictos 391 El proceso del conflicto 392 Niveles de magnitud del conflicto 393 Efectos del conflicto 395 Estilos de manejo de conflictos 396 Técnicas para la administración de conflictos 397 Negociación 399 Concepto de negociación 400 Enfoques para la negociación 401 Habilidades para la negociación 403 Proceso de negociación 403 Negociación colectiva 404 Resumen 406 Preguntas 407 Referencias bibliográficas 407 CAPÍTULO 14 CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL 411 Cambios en el escenario 412 Ciclo de vida de las organizaciones 414 El proceso de cambio 416 El cambio requiere habilidades humanas 418 Renovar las organizaciones significa impulsar a las personas 419 Agentes de cambio 423 Resistencia al cambio 423 Cómo superar la resistencia al cambio 425 Cambio organizacional 430 Reconocimiento del problema 431 Identificación de las causas: esquemas de diagnóstico 431 Implantación del cambio 433 Evaluación del cambio 434 Investigación-acción 434 ¿Qué cambiar? 434 Desarrollo organizacional 435 Técnicas de desarrollo organizacional (DO) 437 La necesidad de innovación 438 ChiavenatoCONT.indd xvii 6/8/08 12:18:07 xviii CONTENIDO Fomentar una cultura de aprendizaje y cambio 441 Incentivar los esfuerzos por cambiar 443 Resumen 450 Preguntas 450 Referencias bibliográficas 450 CAPÍTULO 15 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL 453 Concepto de estrategia organizacional 454 Niveles administrativos de la organización 455 Nivel institucional 456 Nivel intermedio 456 Nivel operativo 457 Administración estratégica 457 Objetivos de la organización 459 Racionalidad de la organización 460 Jerarquía de los objetivos 461 Compatibilidad entre los objetivos de la organización y los individuales 462 Formulación de la estrategia de la organización 462 Análisis y mapas del entorno 465 Análisis de la organización 465 Tipos de estrategias organizacionales 466 Implantación de la estrategia de la organización 470 Evaluación de la estrategia de la organización 470 Desempeño de la organización 473 Balanced scorecard 473 Eficacia de la organización 477 Cómo evalúa la sociedad a las organizaciones 478 Resumen 483 Preguntas 483 Referencias bibliográficas 483 GLOSARIO 487 BIBLIOGRAFÍA 509 ÍNDICE TEMÁTICO 511 ChiavenatoCONT.indd xviii 6/8/08 12:18:08 CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 1 PA R T E I El contexto ambiental y organizacional Chiavenato01.indd 1 24/7/08 20:11:26 2 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional LAS ORGANIZACIONES SON LA CREACIÓN MÁS globales, que extienden su influencia por el mundo en- sofisticada y compleja de la humanidad. Son la base de tero y trascienden fronteras. Existen organizaciones po- todos los inventos. Nos fascinan las maravillas que ha seedoras de un valioso patrimonio físico y otros recursos creado el conocimiento humano, como la computado- tangibles, pero también existen organizaciones virtuales ra, las naves espaciales, los aviones, el teléfono celular y cuya operación no se ajusta a los conceptos tradicionales otras tecnologías avanzadas, pero olvidamos que estos de espacio y tiempo. inventos fueron concebidos y desarrollados dentro de Las organizaciones no están aisladas ni son autosufi- organizaciones. Todos los descubrimientos modernos cientes, sino que forman parte de un universo más am- son producto de organizaciones que proyectan, crean, plio. Son sistemas que actúan dentro de otros sistemas desarrollan, producen, perfeccionan, distribuyen y en- y están insertas en un medio constituido por otras orga- tregan lo que necesitamos para vivir. Las organizaciones nizaciones, en una relación de interdependencia que les innovan continuamente productos, servicios, instalacio- permite sobrevivir y competir en un mundo complejo. nes, medios de entretenimiento e información. Unas proporcionan los insumos y los recursos para que De hecho, vivimos en una sociedad de organizaciones otras puedan funcionar. El intercambio entre organiza- que planean y producen casi todo. Nacemos en organi- ciones es dinámico, trasciende las fronteras y alcanza zaciones, en las cuales aprendemos y trabajamos la ma- una escala global. Su interdependencia es cada vez ma- yor parte de nuestras vidas, e incluso morimos en ellas. yor debido a las alianzas estratégicas, que crean redes La cantidad y heterogeneidad de las organizaciones son complejas y bien integradas. La idea de que la unión ha- increíbles: empresas, bancos, instituciones financieras, ce la fuerza es particularmente cierta en el ámbito de las escuelas y universidades, hospitales, tiendas y centros organizaciones. comerciales, supermercados, gasolineras, restaurantes, El comportamiento organizacional (CO) estudia la di- estacionamientos, organizaciones no gubernamentales námica y el funcionamiento de las organizaciones. Como (ONG), iglesias, organismos públicos, el ejército, fábri- cada una es diferente, el comportamiento organizacio- cas, la radio y la televisión... Los ejemplos son intermi- nal define las bases y las características generales de su nables. Las organizaciones crean bienes y servicios de funcionamiento. Las organizaciones se caracterizan por naturaleza y características muy diversas: diversión y tener un diseño estructural, es decir, cada una tiene una mercancías, información y conocimientos, cuidado de la estructura organizacional que sirve de base para su fun- salud, educación; impulsan la innovación y facilitan el cionamiento. Además, cada una tiene su propia cultura desarrollo tecnológico y social. Además, generan valor organizacional, es decir, un conjunto de creencias, va- y crean riqueza. El desarrollo humano y social de una lores y comportamientos que caracterizan su funciona- nación se basa principalmente en el desempeño de sus miento. El primer paso para conocer el comportamiento organizaciones, que son las que hacen avanzar la econo- de una organización es analizar su entorno y su ambiente mía de los países. interno, es decir, su diseño y cultura organizacionales. No existen dos organizaciones iguales. Las hay de La primera parte de esta obra consta de seis capítu- todos tamaños, desde microorganizaciones como las pe- los, cuyo objetivo es analizar el comportamiento de las queñas o microempresas de una sola persona hasta las organizaciones a partir de sus contextos ambiental y or- enormes y complejas multinacionales y las compañías ganizacional: Chiavenato01.indd 2 24/7/08 20:11:27 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional 3 1. Introducción al comportamiento organizacional 2. El mundo de las organizaciones El contexto ambiental 3. Las organizaciones y su administración y organizacional 4. Diseño organizacional 5. Cultura organizacional 6. Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 7. Diferencias individuales y personalidad Las personas en 8. Percepción, atribución, actitud y decisión las organizaciones 9. Motivación Los grupos en 10. Equipos y facultamiento en la toma de decisiones las organizaciones (empowerment) 11. Comunicación La dinámica de 12. Liderazgo, poder y política la organización 13. Estrés, conflicto y negociación 14. Cambio y desarrollo organizacional 15. Estrategia organizacional Figura I Estructura del libro. 1. Introducción al comportamiento organizacional 5. Cultura organizacional 2. El mundo de las organizaciones: globalización, tec- 6. Organizaciones de aprendizaje y conocimiento cor- nología, diversidad y ética porativo 3. Las organizaciones y su administración Con este contexto, estaremos en condiciones de estu- 4. Diseño organizacional diar a detalle el comportamiento organizacional. Chiavenato01.indd 3 24/7/08 20:11:28 Chiavenato01.indd 4 24/7/08 20:11:28 CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 5 CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Objetivos de aprendizaje ● Definir el comportamiento organizacional. ● Resumir las principales características del comportamiento organizacional. ● Presentar los tres niveles del comportamiento organizacional. ● Demostrar la utilidad de estudiar el comportamiento organizacional. ● Exponer los nuevos desafíos y paradigmas del comportamiento organizacional. ● CASO DE APOYO CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL Federico Rodríguez es un consultor organizacional que ción, se reúne con grupos internos para debatir, repasar y trabaja para grandes empresas de ramos muy diversos. confirmar sus conclusiones. Cuando se siente seguro de A fin de conseguir nuevos contratos de prestación de ser- que su diagnóstico está listo, Federico empieza a planear vicios, Federico se reúne con ejecutivos de las empresas. las intervenciones y soluciones necesarias para eliminar Para poder “vender su mercancía”, Federico debe conocer o reducir los problemas que afligen a la empresa. En esta a fondo la vida de cada organización, sus problemas y po- etapa, se vuelve a reunir con los directivos de la organiza- sibles soluciones a éstos. Una vez firmado el contrato, el ción para presentar su diagnóstico y el plan de acción para trabajo inicial de Federico consiste en hacer un diagnósti- resolver el problema de la empresa, así como para tener su co de los problemas que afronta la empresa cliente. Para visto bueno y dar seguimiento a los trabajos. Para llevar ello, obtiene información por medio de entrevistas con sus a cabo todas esas acciones preliminares de consultoría, ejecutivos y trabajadores, y verifica los reportes internos. A Federico necesita reunir muchos conocimientos sobre el medida que analiza la información, toma notas y elabora comportamiento de la organización. En su opinión, ¿cuá- registros con el objeto de elaborar un cuadro general de les serían esos conocimientos? ● referencias sobre los problemas y sus causas. A continua- Chiavenato01.indd 5 24/7/08 20:11:29 6 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Pasamos la mayor parte de nuestras vidas dentro de organizaciones o en contacto con ellas, ya sea tra- Concepto de comportamiento bajando, aprendiendo, divirtiéndonos, o comprando y organizacional usando los productos y servicios que ellas ofrecen. Por El comportamiento organizacional se refiere al estudio tal motivo es fundamental que conozcamos cómo son de las personas y los grupos que actúan en las organiza- y, sobre todo, cómo se comportan. La dinámica de cada ciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen organización tiene sus propios secretos, recovecos, ba- en las organizaciones y de la influencia que las organi- ses y características. Es importante que sepamos cómo zaciones ejercen en ellos. En otras palabras, el CO retrata funcionan las organizaciones para poder vivir y traba- la continua interacción y la influencia recíproca entre las jar en ellas, relacionarnos con ellas y, principalmente, personas y las organizaciones. Es un importante cam- dirigirlas en forma adecuada. Cualquiera que sea la po de conocimiento para toda persona que deba tratar profesión que una persona escoge (administración, me- con organizaciones, ya sea para crear otras o cambiar dicina, ingeniería, derecho, psicología, sociología, turis- las existentes, para trabajar o invertir en ellas o, lo más mo, servicio social, enfermería, etc.) es imprescindible importante, para dirigirlas. que conozca el comportamiento de las organizaciones El CO es una disciplina académica que surgió como para alcanzar su éxito profesional. La mayoría de esas un conjunto interdisciplinario de conocimientos para es- profesiones necesariamente se desarrollan dentro de tudiar el comportamiento humano en las organizacio- organizaciones o por medio de ellas, por ejemplo, en nes. Aunque la definición ha permanecido, en realidad, hospitales, clínicas, construcciones, tribunales, foros, las organizaciones no son las que muestran determina- compañías aéreas, hoteles, empresas, industrias, etc. De dos comportamientos, sino las personas y los grupos ahí la importancia de conocer el comportamiento de las que participan y actúan en ellas. organizaciones. Además, las organizaciones no funcionan al azar ni tienen éxito en forma aleatoria. Deben ser administradas y los ejecutivos que las dirigen o administran deben co- Introducción al CO nocer a fondo el capital humano que las hace funcionar. El éxito o el fracaso de la mayoría de los proyectos de las El CO se refiere a las acciones de las personas que traba- organizaciones depende del capital humano; es necesa- jan en las organizaciones. Se basa, sobre todo, en apor- rio tener la habilidad para saber tratar con personas que taciones de la psicología y es un campo que trata sobre tienen distintas personalidades y lograr relacionarse y el comportamiento de los individuos, es decir, temas comunicarse con ellas. Esto no tiene que ver con los co- como personalidad, actitudes, percepción, aprendizaje nocimientos técnicos o especializados de cada ejecutivo, y motivación. El CO también se relaciona con el com- sino con el desarrollo de habilidades para las relacio- portamiento de los grupos, es decir, incluye temas como nes interpersonales. El conocimiento puramente técnico normas, funciones, formación de equipos y manejo de sirve para llevarnos hasta cierto punto; sin embargo, a conflictos. En este sentido, se basa en las aportaciones de partir de ahí las habilidades interpersonales resultan sociólogos y de psicólogos sociales. Sin embargo, el com- imprescindibles. Antes las escuelas de administración portamiento de un grupo de personas no se puede com- limitaban el enfoque de sus planes de estudio casi ex- prender únicamente como la suma de las acciones de los clusivamente a los aspectos técnicos de la administra- individuos. El comportamiento del grupo es diferente al ción, dando importancia a la economía, las finanzas, la de cada uno de sus integrantes. Esta característica resulta contabilidad, la producción y las técnicas cuantitativas, más visible en casos extremos, por ejemplo, cuando una pero recientemente han empezado a privilegiar la com- pandilla ataca a ciudadanos inocentes. Cuando actúan prensión del comportamiento humano, que permite que solos, los miembros de la pandilla rara vez muestran ese las organizaciones alcancen la eficiencia y la eficacia. comportamiento. En las organizaciones, las personas se Chiavenato01.indd 6 24/7/08 20:11:29 CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 7 CUADRO 1.1 Algunas definiciones de comportamiento organizacional ■ El CO se puede definir como la comprensión, el pronóstico y la administración del comportamiento humano en las organiza- ciones.1 ■ El CO es un campo de estudio que trata de prever, explicar, comprender y modificar el comportamiento humano en el contexto de las empresas. El CO se enfoca en los comportamientos observables (conversar, trabajar) y en las acciones internas (pensar, percibir y decidir); también estudia el comportamiento de las personas (como individuos o como miembros de unidades so- ciales mayores) y analiza el comportamiento de esas unidades mayores (grupos y organizaciones).2 ■ El CO es el estudio de los individuos y de los grupos dentro de las organizaciones.3 ■ El CO es el campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comporta- miento de las organizaciones, con el objeto de aplicar tales conocimientos para mejorar su eficacia.4 ■ El CO es el estudio de la forma en que las personas actúan dentro de las organizaciones y la aplicación de ese conocimiento. Es una herramienta humana para beneficio de los humanos.5 Aspectos visibles Estrategias Objetivos Políticas y procedimientos Estructura de la organización Autoridad formal Cadena de mando Tecnología Aspectos invisibles Percepciones Actitudes Normas del grupo Interacciones informales Conflictos interpersonales e intergrupales Figura 1.1 El comportamiento organizacional como un iceberg. comportan como individuos y también como miembros la organización, la definición de sus objetivos globales, de grupos. Por tanto, debemos estudiar la conducta des- las políticas y los procedimientos adoptados, la estruc- de ambos ángulos. tura de organización, la autoridad formal y la cadena de Uno de los desafíos para comprender el CO es que és- mando, así como la tecnología que utiliza. Todos estos te sólo puede observarse en forma parcial. Tiene algunos aspectos superficiales del CO pueden observarse sin di- aspectos superficiales visibles, como las estrategias de ficultad. Chiavenato01.indd 7 24/7/08 20:11:30 8 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Sin embargo, el CO también tiene aspectos profundos 2. El CO se enfoca en las contingencias. Así, procura iden- que no se observan a simple vista, como las percepciones tificar diferentes situaciones de la organización pa- y las actitudes de los individuos, las normas del grupo, ra poder manejarlas y obtener el máximo provecho las interacciones informales y los conflictos interperso- de ellas. Utiliza el enfoque de situaciones porque no nales e intergrupales, que influyen en el comportamien- existe una manera única de manejar las organizacio- to de las personas y los grupos. nes y a las personas. Todo depende de las circunstan- cias y nada es fijo ni inmutable. 3. El CO utiliza métodos científicos. Formula hipótesis y ● CASO DE APOYO generalizaciones sobre la dinámica del comporta- miento en las organizaciones y las comprueba empí- CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL ricamente. El CO se basa en la investigación sistemá- Después de presentar su diagnóstico y su plan de acción a tica propia del método científico. la dirección de la empresa cliente, Federico Rodríguez tenía 4. El CO sirve para administrar a las personas en las orga- todos los elementos que necesitaba para proseguir con su nizaciones. Las organizaciones son entidades vivas y, trabajo. El siguiente paso era realizar una serie de interven- además, son entidades sociales, porque están consti- ciones en la organización para enfrentar el problema que tuidas por personas. El objetivo básico del CO es ayu- había diagnosticado. Sin embargo, Federico es consultor, dar a las personas y las organizaciones a entenderse no ejecutor. El papel del consultor organizacional consis- cada vez mejor. Es fundamental para los administra- te en preparar las mentes y los corazones para formular dores que dirigen las organizaciones o sus unidades, planes de cambio y aplicarlos. El trabajo de la consultoría y también es indispensable para toda persona que organizacional casi siempre consiste en producir cambios, pretenda tener éxito en su actividad dentro o fuera no en mantener las situaciones problemáticas que con fre- de las organizaciones. cuencia se presentan en las empresas y otras organizacio- 5. El CO se enriquece con aportaciones de varias ciencias del nes. Federico es un agente de cambio y ello implica lidiar tanto con los aspectos superficiales y visibles del CO como comportamiento, entre ellas: con aquellos que son profundos e invisibles. ¿Cómo puede a) Las ciencias políticas, de las que retoma conceptos hacerlo? ● relativos al poder, el conflicto, la política organi- zacional, etcétera. b) La antropología, que analiza la cultura de las orga- nizaciones, los valores y las actitudes, entre otros Características del CO aspectos. El CO tiene características distintivas. Es un campo del c) La psicología, que ha desarrollado conceptos relati- conocimiento humano vital para comprender el funcio- vos a las diferencias individuales, la personalidad, namiento de las organizaciones. Las principales caracte- los sentimientos, la percepción, la motivación, el rísticas del CO son las siguientes: aprendizaje, etcétera. d) La psicología social: que analiza conceptos relativos 1. El CO es una disciplina científica aplicada. Está ligado al grupo, la dinámica grupal, la interacción, el li- a cuestiones prácticas cuyo objeto es ayudar a las derazgo, la comunicación, las actitudes, la toma personas y a las organizaciones a alcanzar niveles de de decisiones en grupo, además de otros. desempeño más elevados. Su aplicación busca que e) La sociología, en lo referente al estatus, el prestigio, las personas se sientan satisfechas con su trabajo y, al el poder, el conflicto, y varios otros. mismo tiempo, elevar las normas de competitividad f ) La sociología organizacional, en lo referente a la teo- de la organización y contribuir a que ésta alcance el ría de las organizaciones y la dinámica de las or- éxito. ganizaciones, entre otros conceptos. Chiavenato01.indd 8 24/7/08 20:11:30 CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 9 Como ya mencionamos, el CO es un campo inter- su formación académica, que trabajan directa o indirec- disciplinario que utiliza los conceptos de varias ciencias tamente con organizaciones. sociales y los aplica tanto a individuos como a grupos u organizaciones. 6. El CO está íntimamente relacionado con diversas áreas ▲ ADMINISTRACIÓN Y CO de estudio, como la teoría de las organizaciones (TO), La formación de administradores tradicionalmente se ha el desarrollo organizacional (DO) y la administra- basado en dos enfoques principales: el que se centra en el ción de personas o de recursos humanos (ARH). A contenido del trabajo administrativo, en qué se hace (fi- diferencia de esas disciplinas, el CO suele orientarse nanzas, marketing, producción, recursos humanos, etc.), teóricamente hacia el microanálisis, pues utiliza los y el que se concentra en la administración como proceso, enfoques teóricos de las ciencias del comportamien- en cómo se hace el trabajo en términos de planeación, to para concentrarse principalmente en el compor- organización, integración, dirección y control, así como en tamiento de los individuos y de los grupos. En este los comportamientos y las habilidades necesarios para un sentido, el CO puede definirse como la comprensión, desempeño administrativo adecuado. Por una parte está la formación técnica y, por otra, la relacionada con el com- el pronóstico y la administración del comportamien- portamiento. Así, el proceso administrativo requiere que to humano en las organizaciones.6 la formación de los administradores incluya un profundo conocimiento del CO, en términos del estudio de las perso- ¿El CO se puede confundir con la administración? nas, los grupos y sus interacciones dentro de las estructu- Definitivamente, no. El CO corresponde al lado humano ras de las organizaciones. La comprensión de los procesos de la administración, no a la totalidad de ésta. La admi- administrativos es el mejor antídoto para las frecuentes nistración abarca procesos, sistemas, gestión del conoci- limitaciones de los administradores: comunicación defi- miento, manejo de contingencias, etc. El profesional de ciente, problemas para las relaciones interpersonales, di- la administración debe poseer un conocimiento profun- ficultades en la toma de decisiones, insensibilidad en los do del CO para tener éxito. Lo mismo ocurre con el pro- asuntos humanos, dificultad para integrar las funciones fesional de la psicología que trabaja en organizaciones, administrativas, etcétera. ● al igual que con todos los profesionales, sea cual fuere Teoría de las Comportamiento Enfoque organizaciones organizacional teórico (TO) (CO) Administración de Desarrollo Enfoque recursos humanos organizacional aplicado (ARH) o gestión (DO) de personal Macroenfoque Microenfoque Figura 1.2 Las relaciones entre el CO y otras disciplinas afines.7 Chiavenato01.indd 9 24/7/08 20:11:31 10 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Además, el CO no se confunde con la psicología or- car, liderar, plantear decisiones, manejar el estrés y los ganizacional (PO). Las ciencias sociales (antropología, conflictos, negociar y coordinar actividades de traba- sociología y, especialmente, la psicología) han hecho jo, así como en distintos tipos de poder y política.10 aportaciones significativas a los fundamentos teóricos 2. Perspectiva intermedia del CO. Trata sobre el compor- y a la investigación del CO. La estructura de la orga- tamiento de los grupos y los equipos de la organi- nización y los procesos administrativos (como la toma zación. Recibe el nombre de comportamiento meso- de decisiones y la comunicación) cumplen una función organizacional, pues funciona como nexo entre las muy importante en el CO, pero secundario en la psico- otras dos perspectivas del CO. Se enfoca en el com- logía organizacional (PO). ¿Esto quiere decir que el vino portamiento de las personas que trabajan en grupos viejo (PO) fue introducido en una botella nueva con una o en equipos. La perspectiva intermedia del CO se etiqueta diferente (CO)? Parece que no,8 esto es lo que basa en investigaciones sobre los equipos, el faculta- veremos a lo largo de este libro. miento en la toma de decisiones (empowerment) y las dinámicas grupal e intergrupal. Busca encontrar for- mas de socialización que incentiven la cooperación ▲ LA FILOSOFÍA DE RH DE XEROX9 entre las personas y que aumenten la productividad del grupo y las combinaciones de aptitudes de los Xerox pretende crear una relación de asociados con sus miembros de un equipo para mejorar el desempeño colaboradores, la cual se basa en cumplir las expectativas colectivo. de las dos partes. Su filosofía de RH se funda en ciertas premisas del CO, a saber: 3. Microperspectiva del CO. Analiza el comportamiento del individuo que trabaja solo en la organización.11 Se • Su relación se basa en alcanzar los objetivos negocia- llama comportamiento microorganizacional. Por su dos y las metas profesionales de cada una de las par- origen, la microperspectiva del CO tiene una orienta- tes. ción claramente psicológica. Se enfoca en las diferen- • Pretende construir una visión común de la empresa y cias individuales, la personalidad, la percepción y la de los empleados sobre el futuro del negocio. atribución, la motivación y la satisfacción en el traba- • La ética, el respeto, la confianza y la responsabilidad jo. Las investigaciones en este campo se concentran son aspectos primordiales de las relaciones. en los efectos que las aptitudes tienen en la producti- • Utilizar al máximo el talento en busca de la calidad y la vidad de las personas, en aquello que las motiva para productividad, y procurar recompensar de acuerdo con desempeñar sus tareas, en su satisfacción laboral y en los resultados. cómo se sienten o perciben su centro de trabajo. • El desarrollo de la competencia profesional es vital pa- ra una relación duradera. ● Modelo de CO Para representar conceptos y facilitar la comprensión de Los tres niveles del CO fenómenos complejos, las ciencias suelen utilizar mode- los, es decir representaciones de hechos o abstracciones En el estudio del CO se aplica un enfoque dividido en de la realidad. Sirven para representar los fenómenos tres niveles jerárquicos: de manera más simple e inteligible, ya sea en forma de 1. Macroperspectiva del CO. Se refiere al comportamiento un organigrama de la empresa, un diagrama de flujo de del sistema organizacional como un todo. Es lo que actividades, los planos de un edificio o una ecuación ma- llamamos comportamiento macroorganizacional y se temática. El modelo convencional del CO utilizado por refiere al estudio de la conducta de organizaciones la mayoría de los autores incluye tres niveles de análisis: enteras. El enfoque macro del CO se basa en comuni- el individual, el grupal y el organizacional, los cuales Chiavenato01.indd 10 24/7/08 20:11:32 CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 11 El universo de las organizaciones El contexto ambiental y organizacional Macroperspectiva del CO La organización La dinámica organizacional Perspectiva intermedia del CO El grupo Los grupos en las organizaciones Microperspectiva del CO Las personas y las organizaciones El individuo Figura 1.3 Los tres niveles de enfoque del comportamiento organizacional. tienen grados crecientes de complejidad y cada uno se nen como si fueran bloques de construcción dinámicos elabora a partir del nivel anterior, es decir, se superpo- e interactivos. Los tres niveles funcionan como variables independientes del CO y determinan las variables que veremos a continuación. ● CASO DE APOYO CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL Variables independientes del CO Como consultor organizacional, Federico Rodríguez debe Las tres variables del análisis —el sistema de la organi- trabajar en tres niveles: organizacional, grupal e indivi- zación como un todo, los grupos de personas y los indi- dual. Las soluciones a los problemas de la organización viduos— son las variables independientes del CO: pasan por los tres niveles y todos deben resolverse en forma simultánea. Federico debe manejar aspectos siste- 1. Las variables a nivel de sistema organizacional: son aque- máticos como la comunicación, el liderazgo, la toma de llas que encontramos en la organización como un decisiones, los conflictos y la negociación, el poder y la todo. Deben abordarse en forma holística, es decir, política y, sobre todo, el cambio organizacional. También involucrando al sistema entero. Algunos ejemplos debe trabajar con grupos y equipos para crear dinámicas son el diseño y la cultura de la organización y los grupales e intergrupales, y para incentivar y atribuir facul- procesos de trabajo. Se debe considerar que el todo tades de decisión. No puede olvidar las diferencias indivi- es diferente de las partes que lo constituyen, así como duales y de personalidad, la percepción y la atribución de el agua es diferente del hidrógeno y el oxígeno que la las personas, la motivación y la satisfacción en el trabajo. Lograr esta visión global y holística del CO es la principal forman. preocupación de Federico. En su opinión, ¿cuál nivel es el 2. Las variables a nivel grupal: son aquellas que se obser- más importante? ¿Por qué? ● van en el comportamiento del grupo, es decir, cuando las personas trabajan en equipos. El comportamiento Chiavenato01.indd 11 24/7/08 20:11:32 12 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional del grupo es diferente del de cada uno de sus inte- las personas) o involuntarias (por causas de fuerza grantes. mayor que impiden que la persona se presente a la- 3. Las variables a nivel individual: son aquellas que se borar). El absentismo impone costos muy elevados derivan de las características de las personas que a las organizaciones. Una investigación reveló que trabajan en la organización, como la personalidad, el costo anual del absentismo en las empresas esta- la historia personal, el grado de estudios, las compe- dounidenses supera los 40 000 millones de dólares, tencias, los valores y las actitudes, sin dejar a un lado 12 000 millones en las empresas canadienses12 y, en aspectos como la percepción, la toma individual de Alemania, cuesta cerca de 30 000 millones de euros.13 decisiones, el aprendizaje y la motivación. Cuando Otra investigación muestra que un oficinista que fal- las personas ingresan a una organización ya poseen ta un día cuesta un promedio de 100 dólares a las características individuales que influirán en forma empresas estadounidenses, ya que si no se trabaja, ostensible en el CO y éste influirá en ellas. no se produce, se reduce la eficiencia y aumenta la carga de trabajo del supervisor.14 En general, el ab- Las variables independientes condicionan el CO sentismo causa interrupción del trabajo, pérdida de y dan forma a las variables dependientes, como el de- producción y enormes perjuicios que pueden llegar a sempeño, un bajo absentismo, poca rotación de perso- la paralización total o parcial de una empresa.15 Una nal, satisfacción en el trabajo y el grado de ciudadanía organización que tenga 100 personas y un índice de organizacional. absentismo de 5% cuenta con sólo 95 personas. Nin- guna organización puede operar normalmente ni al- canzar sus objetivos si las personas no se presentan Variables dependientes del CO con regularidad al trabajo. 3. Fidelidad: la fidelidad a la organización contribuye a La interacción de las variables independientes del CO reducir la rotación de personal (turnover), es decir, el determina la forma de las variables dependientes. El flujo constante de salidas (renuncias o despidos) y modelo del CO incluye aquellas variables dependien- entradas (admisiones) de personas a la organización, tes que son los principales indicadores que se pretende o el ingreso de personas para compensar las salidas evaluar o medir. Las variables dependientes son básica- de integrantes de la organización. La rotación puede mente variables intermedias, a saber: ser voluntaria (cuando la persona decide separarse de la empresa) o involuntaria (cuando la empresa 1. Desempeño: es la manera en que las personas cumplen decide despedir a la persona, sea por reducción de sus funciones, actividades y obligaciones. El desem- personal o por desempeño insuficiente). El aumento peño individual afecta el del grupo y éste condiciona de la rotación implica un incremento de los costos el de la organización. Un desempeño excelente faci- de admisión, como reclutamiento, selección y capa- lita el éxito de la organización, mientras que uno me- citación, así como de los costos por separación, co- diocre no agrega valor. El desempeño de los indivi- mo indemnización, anticipos de días festivos y pago duos, los grupos y la organización tienen una enorme de vacaciones. En las empresas estadounidenses, el influencia en el CO. costo promedio de rotación por persona es de alre- 2. Compromiso: el compromiso con la organización re- dedor de 15 000 dólares.16 Cuando una persona sale duce el absentismo y, por tanto, incrementa la dis- de la organización es necesario sustituirla, cosa que ponibilidad de fuerza de trabajo. El absentismo se no siempre es fácil ni inmediata. Por tal razón, la refiere al número de personas que faltan a trabajar, a rotación perjudica la eficiencia de la organización y la frecuencia y motivos con que lo hacen, y a la can- puede indicar que se está perdiendo capital humano tidad de tiempo de trabajo perdido por dicha cau- que se va a otras organizaciones. Por otra parte, un sa. Las faltas pueden ser voluntarias (decididas por índice de rotación de cero (rotación nula) puede te- Chiavenato01.indd 12 24/7/08 20:11:33 CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 13 ner un significado negativo, es decir, la organización requeridos por la organización, lo cual permite me- no renueva a sus participantes y se vuelve rígida e jorar sustancialmente la eficacia de ésta.18 La ciuda- inmutable. Debe existir cierta rotación a efecto de danía organizacional tiene repercusiones saludables sustituir a personas que tienen un desempeño in- como la fidelidad y el compromiso de las personas ferior por otras más competentes y motivadas, y con los objetivos de la organización, con las reglas así renovar y traer ideas nuevas a la organización.17 y los reglamentos, con una iniciativa personal que ¿Cuánta rotación es razonable? Depende de las ca- trasciende lo requerido, con un deseo de ayudar y racterísticas de cada organización. Las más conserva- contribuir que va más allá de los deberes del trabajo, doras (como los ferrocarriles, la industria siderúrgica con el voluntariado y con la excelencia en el desem- y la del cemento) quizá presenten una rotación muy peño. Algunos autores dicen que las organizaciones baja. Sin embargo, las organizaciones que están más que desarrollan ciudadanía organizacional tienen un expuestas a los cambios del entorno (como las in- desempeño superior al de las demás.19 dustrias de la electrónica, la moda, los medios y la publicidad) necesitan renovarse constantemente y Variables intermedias requieren una mayor movilidad de personal. En el mundo actual de los negocios, una cierta rotación vo- Las variables independientes y dependientes del CO luntaria de los trabajadores permite aumentar la fle- producen variables intermedias, en una íntima relación xibilidad de la organización o reducir la necesidad de sistémica y no lineal. Las variables intermedias más im- despidos en periodos de baja actividad. En general, portantes del CO son: cuando las organizaciones tienen que recortar costos o reducir su tamaño para adaptarse a la contracción 1. Productividad: una organización es productiva cuan- del mercado, ofrecen programas de incentivos para do alcanza sus objetivos al transformar sus insumos el retiro voluntario o programas de renuncia volun- o entradas en resultados cada vez mayores al costo taria. más bajo posible. La productividad es una medida 4. Satisfacción en el trabajo: las organizaciones exitosas del desempeño que incluye la eficiencia y la efica- procuran ser excelentes lugares para trabajar e intrín- cia. La eficiencia es el uso adecuado de los recur- secamente gratificantes para las personas. La satisfac- sos disponibles, es decir, hace hincapié en los me- ción en el trabajo tiene mucho que ver con la calidad dios y los procesos. La eficacia es el cumplimiento de de vida en el trabajo, tema que exploraremos más metas y objetivos perfectamente definidos; en este adelante y que se refiere a cómo se siente la persona caso lo más importante son los fines y los resulta- dentro de la organización. El grado de satisfacción dos. Una empresa es eficaz cuando satisface con éxito en el trabajo ayuda a atraer talentos y a retenerlos, a las aspiraciones de sus clientes y es eficiente cuan- mantener un clima organizacional saludable, a mo- do lo hace con un costo bajo. Si una empresa mejo- tivar a las personas y a conquistar su compromiso. ra sus métodos y procesos tiende a aumentar su efi- Por supuesto, la satisfacción en el trabajo no consti- ciencia. Si supera sus metas y objetivos eleva su efi- tuye un comportamiento en sí, sino que se trata de cacia. la actitud de las personas frente a su función en la 2. Adaptabilidad y flexibilidad: la adaptabilidad es la fa- organización. cilidad para ajustarse a diferentes situaciones y ad- 5. Ciudadanía organizacional: ciudadanía significa el gra- quirir nuevos conocimientos, habilidades y compe- do en que una persona goza de un conjunto de de- tencias. La flexibilidad es la capacidad para modifi- rechos civiles y políticos dentro de una comunidad car el comportamiento y las actividades en función política o social determinada. La ciudadanía organi- de nuevas exigencias internas o externas. Ambas zacional expresa un comportamiento individual que aptitudes reflejan la capacidad de maniobra de la va más allá de los deberes y las exigencias diarios organización en situaciones nuevas y diferentes. Chiavenato01.indd 13 24/7/08 20:11:33 14 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Variables independientes: Variables dependientes: Variables a nivel organizacional: • Diseño de la organización • Cultura de la organización • Procesos de trabajo Variables a nivel grupal: • Desempeño • Equipos y facultamiento en toma de decisiones (empowerment) • Dinámica grupal e intergrupal • Compromiso • Fidelidad • Satisfacción con el trabajo Variables a nivel individual: • Diferencias individuales • Ciudadanía organizacional • Percepción y atribución • Motivación • Satisfacción en el trabajo Figura 1.4 Modelo para comprender el CO. Las dos se relacionan con las variables dependientes medida en que se ciñe a una norma que se ha tomado del CO. como referencia. La calidad puede estar en los proce- 3. Calidad: la palabra calidad tiene muchos significados. sos internos, en el patrón de vida de la organización o Puede significar capacidad para satisfacer siempre en sus productos y servicios. Más que un resultado las necesidades del cliente, sea interno o externo. final, es un estado del espíritu. Es básicamente cuali- Puede significar la adecuación a cierta finalidad o tativa, al contrario de la productividad, que es cuan- uso, el grado en que algo cumple las exigencias o la titativa. Lo importante es que no existe calidad ex- ▲ EN BUSCA DE LA PRODUCTIVIDAD El índice de productividad de la agroindustria brasileña se está acercando al de los países más competitivos. Por ejemplo, la productividad media de la zafra de soya se mide en toneladas por hectárea. Observe estos datos:20 EN BRASIL (2004/2005) EN EL MUNDO (2003/2004) Mato Grosso 2.9 Estados Unidos 2.4 Goiás 2.7 Argentina 2.4 Paraná 2.6 Paraguay 2.4 São Paulo 2.4 China 1.7 Mato Grosso do Sul 2.0 Japón 1.5 Chiavenato01.indd 14 24/7/08 20:11:34 CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 15 terna (introducida a los productos y servicios y ofre- orientados. La organización que se renueva constan- cida al cliente) sin calidad interna (modo de vida en temente nunca envejece ni es superada. la organización). En otras palabras, la calidad externa 4. Crecimiento: es la consecuencia natural de una or- nunca es mayor que la interna, sino sólo un reflejo ganización exitosa. El crecimiento es resultado del de ella. valor económico agregado cuando éste permite que 4. Innovación: es la capacidad de la organización para existan las condiciones para que la organización au- crear algo completamente nuevo y diferente. En el mente sus competencias y sus recursos, es decir, su dinámico y cambiante mundo de los negocios, la ca- tamaño o una mayor participación de mercado. pacidad de innovación es una fuerte ventaja compe- titiva para las organizaciones. Innovar mediante el La figura 1.5 muestra una extensa cadena de valor. desarrollo de productos, servicios, métodos y proce- Si observamos esa cadena de valor creciente de fin a sos significa ser líder. principio, veremos que, para que la organización llegue 5. Satisfacción del cliente: es la capacidad de la organiza- a las variables finales o resultantes, como alcanzar los ción para cumplir con las expectativas y aspiracio- objetivos globales, agregar valor económico (en térmi- nes del cliente (sea interno o externo) al ofrecerle una nos de rentabilidad o incremento de sus activos intangi- atención esmerada y confiable. La satisfacción del bles), renovarse, revitalizarse y crecer, debe garantizar el cliente constituye un importante indicador del éxito cumplimiento de variables intermedias, como producti- de la organización. A fin de cuentas, la organización vidad, adaptabilidad y flexibilidad, calidad, innovación ha sido creada para servir al cliente. Él es quien de- y satisfacción del cliente. Estas variables intermedias termina su éxito o fracaso. dependen a su vez de variables dependientes como el desempeño, el absentismo, la rotación, la satisfacción en el trabajo y el grado de ciudadanía de la organización, y Variables resultantes o finales éstas se derivan de las variables independientes. De ahí la importancia del CO, el cual esclarece el núcleo y la ló- ¿Por qué son importantes las variables intermedias? gica de la organización, lo que permite a ésta alcanzar el Porque producen variables resultantes o finales en una éxito. Esto sólo ocurre cuando las variables dependien- cadena de valor creciente. Las variables resultantes más tes provocan las derivaciones y los desdoblamientos que importantes del CO son: acabamos de ver, en una cadena de valor creciente que 1. Realización de los objetivos de la organización: el mejor lleva a las variables resultantes. desempeño de la fuerza de trabajo, la adaptabilidad y la flexibilidad de las personas, la innovación cons- tante y la satisfacción del cliente son factores que Los nuevos desafíos del CO ayudan a alcanzar los objetivos globales de la orga- nización. El CO se refiere a la manera en que las organizaciones 2. Valor económico agregado: es la riqueza que se incorpo- se comportan en un mundo dinámico y en constante ra a la organización mediante un crecimiento sisté- desarrollo. El comportamiento de las organizaciones mico, es decir, un aumento del valor tangible, que se depende de los grupos y los individuos que las forman. expresa como rendimiento sobre el capital financiero, Cada día el CO enfrenta nuevas realidades, como las si- y del valor intangible, en forma de activos invisibles guientes:21 como el capital intelectual. 3. Renovación de la organización: es la constante revita- 1. El mundo está cambiando con una rapidez increíble. La ce- lización por medio de nuevas prácticas y procesos, leridad de los cambios es cada vez mayor. El planeta el aumento de la motivación y el entusiasmo de las se ha convertido en una verdadera aldea global, en la personas, y su participación en cambios planeados y cual las organizaciones pueden hacer transacciones Chiavenato01.indd 15 24/7/08 20:11:35 16 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Variables independientes: Variables dependientes: • Desempeño • Nivel • Compromiso organizacional • Fidelidad • Satisfacción en el trabajo • Nivel grupal • Ciudadanía organizacional • Nivel individual Variables intermedias: • Productividad • Adaptabilidad y flexibilidad • Calidad • Innovación Variables resultantes: • Satisfacción del cliente • Realización de los objetivos de la organización • Valor económico agregado • Renovación de la organización • Crecimiento de la organización Figura 1.5 Las variables importantes en el CO. sin limitaciones de lugar o tiempo gracias a la infor- ● CASO DE APOYO mática. En ese mundo globalizado la única constante es el cambio, que es cada vez más rápido, profundo y CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL discontinuo. En el fondo, las organizaciones tienen que presentar re- 2. Los cambios en el entorno de los negocios son sorpren- sultados globales y holísticos que demuestren su salud. dentes. Entramos en la era del conocimiento y es- El consultor organizacional Federico Rodríguez sabía tamos dejando atrás la era industrial, en la cual pre- que tenía que influir en forma positiva en los resultados de dominaban los activos tangibles y los bienes materia- la organización para agregar valor a sus empresas clien- les, como las máquinas, el equipo, las instalaciones, tes. El aumento de la productividad, la reducción del ab- las herramientas y el capital financiero. En la era del sentismo y la rotación, la mejoría de la satisfacción con conocimiento predominan los activos intangibles y el trabajo y la creación de conciencia sobre la ciudada- los bienes intelectuales. La era de los ladrillos y el nía de la organización son resultados globales que Fe- concreto está cediendo lugar a una nueva era de ideas derico siempre tiene en mente cuando desarrolla su acti- y conceptos. El capital intelectual está creciendo. Ca- vidad profesional. ¿Cómo se pueden medir estos resulta- dos? ● da vez es más frecuente que las organizaciones au- menten su valor patrimonial por medio de activos intangibles e intelectuales. El conocimiento se está convirtiendo en la moneda más importante del ter- cer milenio. sociales. Las organizaciones y sus directivos deben 3. La fuerza de trabajo está cambiando. Las personas que estar preparados para lidiar con personas de dife- viven y trabajan en las organizaciones se están carac- rentes razas, etnias, edades y culturas, perspectivas, terizando por aspectos como la diversidad, las nue- estilos de vida y valores. Las organizaciones también vas habilidades y competencias, y diferentes valores deben estar preparadas para trabajar con personas Chiavenato01.indd 16 24/7/08 20:11:35 CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 17 cuyas habilidades y competencias se desarrollan quedarse atrás. El propio término gerente está en tela continuamente, en función de las nuevas tecnolo- de juicio debido a su carácter tradicional de mando gías y pautas de cada profesión. En suma, ahora la jerárquico y autocracia. Ahora se utilizan diversos fuerza de trabajo se caracteriza por aspectos como la términos en un intento por sustituirlo, como coor- diversidad, el multiculturalismo, la polivalencia, el dinador, líder, coach, facilitador o incentivador, que cambio y el desarrollo. buscan reflejar su nuevo papel de impulsor e inspi- 4. Las expectativas de los clientes y los competidores están rador. El mensaje es claro: el administrador o director cambiando. En los mercados actuales sólo prosperan del nuevo milenio debe hacer los ajustes necesarios las organizaciones capaces de ofrecer a los clientes en los comportamientos y las actitudes para asegurar una elevada calidad, mejores servicios, costos bajos su éxito profesional. y valor agregado. Estamos en la era de la administra- 7. El conocimiento humano se está convirtiendo en el prin- ción de la calidad total, o sea, la administración dedi- cipal factor de producción de riqueza. Los factores tradi- cada por completo a obtener el compromiso de todos cionales de la producción (tierra, capital y trabajo) se sus miembros con la mejora continua y la satisfacción han agotado y su utilización ha dejado de contribuir total de las necesidades del cliente. Aumentar el va- a la eficiencia y la eficacia. Fueron excelentes motores lor para el cliente, superar sus expectativas y dejarlo en la era industrial, y en la era del conocimiento el encantado será el grito de guerra de las organizacio- mundo de los negocios depende cada vez más de la nes. Empero, el cliente no se queda estático ni dete- producción de ideas y conceptos, y los servicios y la nido en el tiempo ni en el espacio. Sus expectativas información que se derivan del conocimiento se están y necesidades están cambiando y son cada vez más convirtiendo en bienes esenciales que se intercam- complejas. Las organizaciones necesitan anticiparse bian en el mercado. Si bien continuamos vendiendo a ellas e ir a la par. De ahí la incesante necesidad de y comprando bienes materiales, las mercancías son cambio e innovación. creadas y producidas por ideas que provienen de 5. Las organizaciones están cambiando. Las organizacio- procesos de investigación y desarrollo. El saber no es nes tienen que transformarse continuamente para un bien económico en el sentido clásico, porque su sobrevivir y prosperar en un ambiente de negocios uso no lo destruye y su transferencia no representa complejo y cambiante. Para ello, están adelgazando una pérdida para quien lo posee. Al contrario de los su estructura, reducen su tamaño, eliminan niveles bienes materiales, sujetos a la depreciación y la des- jerárquicos, subcontratan actividades no esenciales, composición, cuanto más se utiliza, difunde y divide forman alianzas con otras organizaciones, crean es- el conocimiento, más valor adquiere. tructuras más simples y eficaces, se globalizan y utili- zan las tecnologías más modernas para enfrentar las Además, la naturaleza del trabajo dentro de las or- presiones de la competencia. Más aún, las organiza- ganizaciones está experimentando cambios rápidos e ciones no sólo se adaptan a las nuevas expectativas intensos, como los siguientes:22 de los clientes, sino que están tratando de anticipar- las e incluso crean expectativas sobre sus productos 1. Los componentes humanos y tecnológicos del trabajo o servicios. se están mezclando cada vez con mayor intensidad. 6. Los gerentes y los directores también están cambiando. El La tecnología se transforma en una parte del organis- camino está claramente definido: cada vez es más mo humano, ya sea para el transporte, la comunica- frecuente que los gerentes y los directores de las or- ción, la diversión, el trabajo, la educación, etcétera. ganizaciones consideren que es necesario efectuar 2. Los puestos están cada vez menos definidos y pro- cambios personales y organizacionales constantes gramados. El cambio en las tareas y la manera de para asegurar la competitividad en un entorno carga- trabajar está dando mayor libertad y autonomía a las do de desafíos e incertidumbre. Detenerse significa personas. Chiavenato01.indd 17 24/7/08 20:11:36 18 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional 3. Los trabajadores temporales y el trabajo a distancia Utilidades del CO ahora representan una proporción significativa de la fuerza de trabajo. Toda organización entraña infinidad de interacciones 4. Los clientes influyen en el trabajo que se desempeña internas y externas que le permiten realizar sus opera- dentro de la organización y en las normas cualita- ciones, agregar valor y alcanzar sus objetivos. Para tener tivas y cuantitativas que se utilizan para evaluar el éxito, la organización debe tratar con diversos grupos de trabajo. interés relacionados con los negocios, como veremos en 5. Los equipos, en lugar de los individuos aislados, se el capítulo siguiente. El estudio del CO ayuda a los ge- han convertido en las unidades básicas de trabajo. rentes, directores, consultores, mediadores y personas El facultamiento en la toma de decisiones (empower- que trabajan en las organizaciones a manejar asuntos de ment) está ahí. la organización y a mejorar la eficacia de ésta. Un ge- 6. Los organigramas tradicionales ya no reflejan las re- rente que comprenda el CO estará más preparado para des de influencias y relaciones que caracterizan los conocer situaciones de trabajo, para lidiar con proble- nuevos centros de trabajo. Se están convirtiendo en mas organizacionales y para ayudar a las personas y los piezas de museo, porque las organizaciones se están grupos a alcanzar sus objetivos de manera más eficaz. La flexibilizando, están cada vez más integradas y co- utilidad del CO radica en que:23 nectadas y son más dinámicas. 1. Permite desarrollar un método para analizar siste- Todos estos aspectos requieren nuevas maneras máticamente el comportamiento de las personas y de tratar con las personas y administrar las organiza- los grupos que trabajan en forma organizada e inte- ciones. grada. 2. Ofrece un vocabulario de términos y conceptos para ● CASO DE APOYO compartir, discutir y analizar con claridad las expe- CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL riencias de trabajo. 3. Proporciona un conjunto de técnicas para manejar El mundo no está quieto. Las organizaciones tampoco son los problemas y las oportunidades que se presentan estáticas. Cada contrato de prestación de servicios de con- en las situaciones de trabajo. sultoría con nuevos clientes es como abordar un tren de alta velocidad. Federico Rodríguez sabe que está tratando 4. Permite formular estrategias adecuadas para mejo- con organizaciones que son entidades dinámicas, que se rar la calidad de vida en el trabajo y en las organiza- mueven incesantemente, y que para entrar en la carrera ciones. debe correr a la misma velocidad que ellas. Federico tam- 5. Crea condiciones para que las organizaciones sean poco puede olvidar que el mundo de los negocios gira ca- más eficaces y competitivas de manera sustentable. da vez más rápido. Manejar situaciones y entidades que están en movimiento incesante y cambio creciente es una El conocimiento del CO es de capital importancia pa- de las habilidades que debe desarrollar para tener éxito. ra quien desee trabajar, administrar e invertir en organi- ¿Qué le sugeriría usted a Federico? ● zaciones o simplemente interactúa con ellas. Chiavenato01.indd 18 24/7/08 20:11:37 CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 19 ● CASO LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR24 Cada año, la revista Exame encarga a un equipo de pe- de reuniones por separado con trabajadores operativos o riodistas visitar empresas que han sido evaluadas previa- gerentes. La cuarta y última fase es una reunión entre los mente para saber si califican para entrar en la Guia As Mel- consultores de Great Place to Work Institute y los periodis- hores Empresas para Você Trabalhar no Brasil. Para evaluar tas de la guía para llegar a un consenso. lo intangible, se utiliza una metodología que transforma la El perfil de cada empresa es descrito con base en los información subjetiva en datos concretos y comparables. siguientes factores: La investigación evalúa cinco factores relativos al ambien- te de trabajo: 1. Prestaciones 2. Remuneración 1. Respeto 3. Ética y ciudadanía 2. Credibilidad 4. Desarrollo profesional 3. Imparcialidad 5. Equilibrio entre trabajo y vida personal 4. Orgullo 5. Camaradería Las empresas premiadas en la más reciente investiga- ción fueron: La metodología fue creada al inicio de la década de 1980 por Robert Levering, de la empresa Great Place to Work Ins- 1. Magazine Luiza titute. En febrero de cada año, las empresas se inscriben en 2. Redecard la investigación y firman una declaración de compromiso 3. Todeschini y aceptación de la metodología. A continuación, reciben 4. Marcopolo una clave de acceso al sitio de la guía y declaran si desean 5. McDonald’s que sus trabajadores respondan a la investigación por in- 6. Tigre ternet o con un cuestionario impreso. En la primera fase, 7. Natura se elige en forma aleatoria a los trabajadores que respon- 8. AES Sul derán las preguntas de la investigación, los cuales deben 9. Organon tener libertad para hablar de su satisfacción en el trabajo. 10. BankBoston Esta investigación del clima organizacional (culture audit) tiene un peso de 65%. Al mismo tiempo, RH responde un ¿Qué tienen de especial las mejores empresas para tra- cuestionario sobre políticas de administración de perso- bajar en ellas? Muy sencillo: nal, que tiene un peso de 25%. Se trata de una evaluación técnica de las prácticas y políticas de RH. Los dos cuestio- 1. Realmente creen que las personas son imprescindibles narios se tabulan para analizar los datos. Las empresas para el éxito de los negocios. que obtienen las calificaciones promedio más altas en los 2. No se cansan de comunicar. Por ello, permiten que to- dos cuestionarios pasan a la segunda fase y son visitadas dos tomen parte en las decisiones que les afectan. por los periodistas de la guía. La visita tiene un peso de 3. Conocen su cultura. Eso determina su manera de tratar 10% y consiste en una evaluación periodística por medio a las personas. ● Chiavenato01.indd 19 24/7/08 20:11:37 20 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional CUADRO 1.2 Las mejores empresas para trabajar en 12 sectores25 AUTOMOVILÍSTICO: SERVICIOS FINANCIEROS: FARMACÉUTICO: 1. Arvinmeritor – LVS 1. Citibank 1. Organon 2. Pellegrino 2. Serasa 2. Pfizer 3. TCA 3. BankBoston 3. Bristol-Myers Squibb 4. Valeo Térmico 4. Merrill Lynch 4. Merck Sharp and Dohme 5. John Deere 5. Porto Seguro 5. Schering-Plough QUÍMICA Y PETROQUÍMICA: COMERCIO DETALLISTA: TECNOLOGÍA/COMPUTACIÓN: 1. Monsanto 1. Dpaschoal 1. Microsiga 2. Dow 2. Lojas Armo 2. Xerox 3. FMC 3. Agro Amazônia 3. HP 4. Copesul 4. Lojas Renner 4. RM Sistemas 5. Petroquímica Triunfo 5. Droga Raia 5. EMC TELECOMUNICACIONES: SERVICIOS: INDUSTRIA ALIMENTARIA: 1. Intelbrás 1. Algar 1. Nestlé 2. Lucent Technologies 2. Zema 2. Elma Chips 3. Tele Design 3. Accor 3. Iguaçú Café Solúvel 4. Avaya 4. Pão de Açúcar 4. Mococa 5. Impsat 5. Orsa 5. Wickbold SERVICIOS DIVERSOS: BIENES DE CONSUMO: INDUSTRIAS DIVERSAS: 1. Cetrel 1. Multibrás 1. ABB 2. Salutaris 2. Gillette 2. International Paper 3. Cesa 3. Movelar 3. Cia. Paraibuna Metais 4. Asta Medica 4. Spring Carrier 4. Weg 5. AES Sul 5. Condor 5. Pisa Preguntas Resumen 1. ¿Usted conoce estas empresas? ¿Qué opina de ellas? Las organizaciones son el escenario en que las perso- 2. ¿Cómo prepararía una investigación para evaluar las nas pasan la mayor parte de sus vidas, desempeñando mejores empresas para trabajar? diferentes funciones y adquiriendo distintos productos 3. ¿Qué puntos escogería para evaluar esas empresas? y servicios. Por una parte, las organizaciones necesitan 4. ¿Cómo haría la investigación? de las personas para funcionar y alcanzar el éxito y, por 5. ¿Cómo se pondría en contacto con los trabajadores de otra, las personas necesitan de las organizaciones para las empresas evaluadas? vivir, trabajar, comprar bienes y servicios, comer, diver- 6. ¿Cómo presentaría los resultados de la investiga- tirse, etc. El CO se refiere al estudio de los individuos y ción? los grupos que actúan en las organizaciones y retrata la Chiavenato01.indd 20 24/7/08 20:11:38 CAPÍTULO 1 • Introducción al comportamiento organizacional 21 interacción continua y la influencia recíproca entre las 9. ¿Cuáles son las principales variables independientes del personas y las organizaciones. El conocimiento del CO CO a nivel individual? 10. ¿Cuáles son las principales variables dependientes del es indispensable para analizar, invertir y obtener réditos, CO? o para crear nuevas organizaciones, cambiar las existen- 11. ¿Qué es la productividad? tes, trabajar en ellas o, aún más importante, dirigirlas. El 12. Defina el absentismo. CO es una disciplina científica aplicada, adopta un enfo- 13. Explique qué es la rotación. que de contingencias, utiliza una metodología científica, 14. ¿Qué es la satisfacción en el trabajo? ayuda a las personas a resolver problemas organizacio- 15. Explique el concepto de ciudadanía organizacional. nales y está relacionado con las ciencias sociales. 16. ¿Cuáles son los desafíos del CO ante un mundo en cambio continuo? El CO se puede enfocar desde tres niveles: el enfoque 17. Explique cuáles son los desafíos del CO ante las transfor- macro (a nivel organizacional), el enfoque medio (a nivel maciones en el mundo de los negocios. grupal) y el enfoque micro (a nivel individual). Así, ana- 18. Explique cuáles son los desafíos del CO debidos a los liza las variables independientes que se encuentran en cambios en la fuerza de trabajo. el nivel del sistema organizacional, las de nivel grupal 19. ¿Cuáles son los desafíos del CO ante los cambios en las y las del comportamiento individual. Además, estudia organizaciones? 20. ¿Por qué el conocimiento se está convirtiendo en el prin- variables dependientes como la productividad, el ab- cipal factor de producción en las organizaciones? sentismo, la rotación de personal, la satisfacción en el trabajo y la ciudadanía organizacional como resultantes de las variables independientes. Referencias bibliográficas Además, el CO afronta desafíos importantes, como 1. Fred Luthans, Organizational Behavior, McGraw-Hill, Ir- las rápidas y constantes transformaciones en el mundo, win, Nueva York, 2002, p. 23. en el ambiente de negocios, en las características de la 2. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Organizational fuerza de trabajo, en las expectativas de los clientes y los Behavior: Securing Competitive Advantage, Prentice-Hall, consumidores, en las propias organizaciones, en el com- Upper Saddle River, NJ, 1998, p. 6. portamiento de los directivos y gerentes. Sin embargo, 3. John R. Schermerhorn, Jr., James G. Hunt y Richard N. Os- el mayor reto radica en el hecho de que el conocimiento born, Basic Organizational Behavior, John Wiley and Sons, Nueva York, 1995, pp. 2-3. se está convirtiendo en el principal factor de producción. 4. Stephen P. Robbins, Organizational Behavior: Concepts, Todo lo anterior hace que el estudio del CO sea cada vez Controversies, Applications, Prentice-Hall, Englewood más importante, tanto para la prosperidad de la organi- Cliffs, NJ, 2001, p. G-5. zación como para el éxito de aquellos que tratan con las 5. Keith Davis, Human Behavior at Work: Organizational Beha- organizaciones. vior, McGraw-Hill, Nueva York, 1981, p. 2. 6. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., p. 23. 7. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., p. 23. Preguntas 8. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., p. 24. 9. José A. Marcondes de Moura, Os Frutos da Qualidade-A 1. Comente la importancia de las organizaciones en el mun- Experiência da Xerox do Brasil, Makron Books, São Paulo, do moderno. 1994. 2. Explique para qué sirven las organizaciones. 10. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Organizational 3. Discuta la reciprocidad entre personas y organizaciones. Behavior: Securing Competitive Advantage, op. cit., p. 6. 4. Defina el CO. 11. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Organizational 5. ¿Qué fines persigue el CO? Behavior: Securing Competitive Advantage, op. cit., p. 6. 6. Explique las principales características del CO. 12. S. R. Rodders y R. M. Steers, Managing Employee Absen- 7. ¿Cuáles son las principales variables independientes del teism, Addison-Wesley, Reading, MA, 1990. CO a nivel organizacional? 13. Tomado de J. Schmid, “Sick German Workers Get Cor- 8. ¿Cuáles son las principales variables independientes del porate Medicine”, International Herald Tribune, 28-29 de CO a nivel grupal? septiembre de 1996, p. 1. Chiavenato01.indd 21 24/7/08 20:11:38 22 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional 14. M. Mercer, “Turnover: Reducing the Costs”, Personnel, of Work Group Performance”, Journal of Applied Psycholo- diciembre de 1988, pp. 36-42. gy, abril de 1997, pp. 262-270. 15. Encontrará una evaluación completa de los costos direc- 20. Fuente: Incra, Ministério da Agricultura, Agroconsult. To- tos e indirectos del absentismo en Idalberto Chiavenato, mado de Veja, 4 de mayo de 2005, p. 38. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações, 8a. 21. John R. Schermerhorn, Jr., James G. Hunt y Richard N. Os- ed., Atlas, São Paulo, 2004. born, Basic Organizational Behavior, John Wiley and Sons, 16. Según el artículo “You Often Loose the Ones You Love”, Nueva York, 1995, pp. 2-3. Industry Week, 21 de noviembre de 1988, p. 5. 22. Daniel R. Ilgen y Elaine D. Pulaskos (eds.), The Changing 17. D. R. Dalton y W. D. Todor, “Functional Turnover: An Em- Nature of Performance: Implications for Staffing Motivation pirical Assessment”, Journal of Applied Psychology, diciem- and Development, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1999. bre de 1981, pp. 716-721. 23. Jay W. Lorsch (ed.), Handbook of Organizational Behavior, 18. S. W. Organ, “You Often Lose the Ones you Love”, Indus- Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1987. try Week, 12 de noviembre de 1988, p. 5. 24. Exame, As Melhores Empresas para Você Trabalhar 2004, pp. 19. P. M. Pdsakoff, M. Ahearne y S. B. MacKenzie, “Organiza- 28-37. tional Citizenship Behavior and the Quantity and Quality 25. Ibid., pp. 13-17. Chiavenato01.indd 22 24/7/08 20:11:39 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 23 CAPÍTULO 2 EL MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES: GLOBALIZACIÓN, TECNOLOGÍA, DIVERSIDAD Y ÉTICA Objetivos de aprendizaje ● Definir las organizaciones y sus características básicas. ● Describir la sociedad de organizaciones. ● Explicar las organizaciones como sistemas abiertos en una sociedad globalizada. ● Identificar los grupos de interés de la organización y su papel en el éxito de ésta. ● Mostrar la influencia de la globalización, la tecnología, la diversidad y la ética en las organizaciones. ● Explicar la responsabilidad social de las organizaciones. ● Señalar los principales factores que moldearán a las organizaciones del futuro. ● CASO DE APOYO LA DEPENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES Pedro Almeida es un ciudadano común, y como tal vive co y recoge a su mujer en casa. Toma la carretera, donde dentro de organizaciones y convive con ellas. Desde hace paga peaje a la empresa concesionaria, y van al centro muchos años trabaja de tiempo completo en Gama, S. A. comercial, dejan el auto en el estacionamiento, cenan en como gerente de ventas y es responsable de los contactos otro restaurante y ven una película en el cine. Al regresar de la empresa con sus clientes en América Latina. Todos a casa, pasan nuevamente por la carretera, donde vuelve los días come con sus colegas en un conocido restauran- a pagar peaje. La jornada de Pedro muestra su estrecha te. Al final de la jornada, Pedro sale en un automóvil de la dependencia con varias organizaciones, sin que él tenga empresa, pasa por la farmacia, donde compra medicina plena conciencia de ello. Explique los papeles que Pedro para el estrés, llena el tanque de gasolina de su automóvil, desempeña en cada organización y sus distintas relacio- pasa por el banco para retirar dinero del cajero automáti- nes con ellas. ● Chiavenato02.indd 23 24/7/08 20:12:17 24 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional El estudio del comportamiento organizacional (CO) pueden ser buenas o malas. A veces las organizaciones comienza necesariamente por las organizaciones. El CO pueden parecernos adecuadas o ceñirse a nuestras ne- es una característica de las organizaciones y sólo se ob- cesidades, pero en otras ocasiones nuestro contacto con serva en ellas. Como las organizaciones son sumamente ellas puede provocarnos irritación y frustración. Inclu- variadas y diversificadas, el CO debe estudiarse a partir so pueden llegar a ser un tormento. Sin embargo, son de conceptos que desarrollaremos a lo largo de este li- imprescindibles para mantener cierta calidad de vida y bro. alcanzar el éxito personal. Las organizaciones dependen de las actividades y Concepto de organización de los esfuerzos colectivos de muchas personas que co- laboran en su funcionamiento. Los recursos humanos de Una organización es un conjunto de personas que ac- las organizaciones están constituidos por individuos y túan juntas y dividen las actividades en forma adecuada grupos, es decir, por la gente que desempeña activida- para alcanzar un propósito común.1 Las organizaciones des y hace aportaciones que permiten a la organización son instrumentos sociales que permiten a muchas per- servir para un propósito particular. Sin embargo, para sonas combinar sus esfuerzos y lograr juntas objetivos que las personas puedan dar resultados y contribuir a que serían inalcanzables en forma individual. Forman la prosperidad de las organizaciones necesitan recursos un sistema cooperativo racional, es decir, las personas físicos y materiales como tecnologías, materias primas, deciden apoyarse mutuamente para alcanzar metas co- equipos, instalaciones y dinero, los cuales son maneja- munes. Esta lógica permite conjugar e integrar esfuerzos dos o procesados por personas. Todos esos recursos son individuales y grupales para producir resultados más indispensables para producir bienes y servicios y, en amplios. De ahí la importancia de las personas y los gru- consecuencia, para el éxito de la organización. pos en el comportamiento organizacional. Las organizaciones son la palanca del desarrollo eco- Las organizaciones influyen tanto en la sociedad nómico y social de cualquier país. Las relaciones que se como en la vida particular de cada persona. Cada día observan en la sociedad moderna son posibles gracias a estamos en contacto con diversas organizaciones. Si no que personas agrupadas se involucran en proyectos co- somos miembros de ellas (en el trabajo, la escuela, activi- munes. La sociedad moderna se ha desarrollado gracias dades sociales y cívicas, la iglesia), nos vemos afectados a la creación de organizaciones especializadas en crear por ellas como clientes, pacientes, consumidores o ciu- y ofrecer bienes y servicios. En la actualidad, es poco dadanos. Nuestras experiencias en las organizaciones probable que el esfuerzo de una sola persona logre gran CUADRO 2.1 Varios conceptos de organización ■ Las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas creadas o recreadas con el fin de realizar objetivos especí- ficos. Este concepto incluye a las compañías, los ejércitos, las escuelas, los hospitales, las iglesias y las prisiones, pero excluye a las tribus, las clases, los grupos étnicos, los grupos de amigos y las familias.2 ■ Las organizaciones se caracterizan por tener un conjunto de relaciones sociales estables, deliberadamente creadas con la inten- ción explícita de alcanzar objetivos o metas. Así, la organización es una unidad social en la cual las personas tienen relaciones estables (no necesariamente frente a frente) con el propósito de facilitar la realización de un conjunto de propósitos.3 ■ La organización es un sistema social cooperativo basado en la razón. Su existencia requiere tres condiciones: la interacción entre dos o más personas, el deseo y la voluntad de cooperar y el propósito de alcanzar un objetivo común. Las organizaciones son creadas para generar el esfuerzo simultáneo de varias personas y para cumplir propósitos que serían inalcanzables en forma individual.4 ■ La organización es una unidad social coordinada en forma consciente, compuesta por dos o más personas, que funciona de manera relativamente continua con la intención de realizar un objetivo común.5 Chiavenato02.indd 24 24/7/08 20:12:18 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 25 cosa, vivimos en una sociedad de organizaciones, que física —edificios, máquinas, equipo e instalaciones— es son el motor de la innovación y el progreso. El grado de sólo una plataforma para que la organización funcione, desarrollo de una nación y la calidad de vida de su pue- es decir, para transformar insumos —recursos, materia- blo dependen fundamentalmente de las características les, energía e información— en resultados, como pro- de sus organizaciones, las cuales son importantes tanto ductos o servicios. Sin embargo, esa actividad cotidiana para las naciones como para las personas, pues pasan la no es la esencia de las organizaciones, que son mucho mayor parte de su vida en ellas. más que eso. En realidad, las organizaciones son orga- La principal explicación de la proliferación de las or- nismos vivos que se adaptan continuamente a su entor- ganizaciones consiste en que ciertas metas sólo se pue- no. Aunque pareciera que las organizaciones son inteli- den alcanzar mediante la acción convergente de grupos gentes, en realidad la inteligencia radica en las personas de personas. Cualquiera que sea la meta (ganancias, que trabajan y cooperan en ellas. educación, religión, salud, la elección de un candidato o la construcción de una calle), las organizaciones se ca- racterizan por un comportamiento dirigido hacia uno o El estudio de las organizaciones más objetivos. Las organizaciones persiguen metas que sólo son alcanzables de modo eficiente y eficaz mediante Como se mencionó anteriormente, una organización la acción conjunta de varios individuos, son instrumen- es un conjunto de personas que trabajan juntas, a par- tos vitales para la sociedad. En la industria, la educación, tir de la división del trabajo, para alcanzar un propó- la salud y el entretenimiento, entre otras áreas, han pro- sito común. Son instrumentos sociales que sirven pa- ducido enormes aumentos en la calidad de vida. ra que muchas personas combinen esfuerzos en busca No obstante, las organizaciones son mucho más que de objetivos que serían inalcanzables en forma indivi- simples instrumentos para producir bienes y servicios, dual.7 Esta integración de esfuerzos conjugados y coor- también crean el entorno donde la mayoría de las perso- dinados permite construir edificios, fabricar automóvi- nas pasan sus vidas y tienen una enorme influencia en el les, prestar servicios, manejar hospitales, comercializar comportamiento humano. Comprender la conducta de bienes y servicios, entre muchas otras actividades espe- las personas en las organizaciones es el objetivo básico cializadas.8 del CO.6 Las organizaciones son la creación más compleja del El estudio del CO debe comenzar por las organi- ser humano, se basan en la cooperación entre personas. zaciones, pues en ellas se desarrolla el comportamien- En realidad, surgieron ante las limitaciones de los indi- to. Estas agrupaciones funcionan como sistemas abier- viduos. Al unir esfuerzos, las personas se sobreponen tos, o sea en interacción continua con su entorno, donde a sus limitaciones individuales y logran resultados. El hacen intercambios. Las organizaciones no son sistemas resultado del esfuerzo colectivo no es una suma, sino deterministas, de relación lineal causa-efecto. Por el una multiplicación. Por ello, los instrumentos de control contrario, son sistemas probabilísticos, cuyo compor- de las organizaciones han dejado de ser el mando jerár- tamiento no se explica sólo a partir de aspectos separa- quico y las reglas burocráticas; ahora se busca el compro- dos o relaciones causales simples y directas. El análisis miso personal y la responsabilidad solidaria por medio de una organización no puede limitarse a la descrip- del trabajo en equipo. ción de las partes que la integran, sino que requiere una Hoy día la administración de personal se aplica en visión sistémica y holística, como veremos más ade- toda la organización. Las unidades de RH funcionan lante. como consultoras internas, generan y ofrecen recursos Además, las organizaciones no están estáticas ni son y condiciones para una administración efectiva del inertes. Tienen vida propia. Nacen, se desarrollan y mue- talento, el conocimiento y el capital humano, por me- ren. En realidad, las organizaciones no son sólo predios dio de gerentes que funcionan como gestores de per- o conjuntos de oficinas y maquinaria, la infraestructura sonal. Chiavenato02.indd 25 24/7/08 20:12:19 26 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional ¿De qué están hechas ● CASO DE APOYO las organizaciones? DEPENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones necesitan recursos para funcionar. Pedro Almeida participa directa o indirectamente en varias En realidad, operan como sistemas abiertos con una organizaciones, de las cuales depende para trabajar y ga- sorprendente repetición de ciclos: importan recursos nar su salario, vivir, comer, divertirse, transportarse, etc. En cada organización Pedro asume una función específica, (insumos, energía o información), los utilizan para una tiene una vinculación diferente y busca alcanzar distintos serie de procesos productivos y los exportan en forma de objetivos. Pedro está acostumbrado a evaluar las organi- productos, servicios o información. zaciones con las que tiene contactos y relaciones. Como Las organizaciones son entidades sociales creadas cliente, Pedro cambia algunas organizaciones por otras para alcanzar objetivos comunes. Están formadas por que considera más eficientes y eficaces. También evalúa predios, instalaciones, equipo, tecnología, sistemas, pro- los productos y servicios que ofrecen y hace elecciones, es cesos de trabajo, recursos como capital y materias pri- decir, decide entre seguir comprando o cambiar por otros mas, etc. Todo lo anterior constituye la infraestructura más acordes con sus expectativas. ¿Cómo explicaría usted de las organizaciones, es decir, el conjunto de medios estas relaciones? ● físicos necesarios para funcionar. En la práctica, estos ac- Qué son: Qué tienen: Qué hacen: Satisfacen necesidades Desarrollan grupos Tienen Comportamiento Crean acción organizada personas humano Motivan a las personas Desarrollan actitudes Aportan Nacen Crecen Organizaciones Están Estructura Cambian organizadas organizacional Se agrupan Se dividen Crean productos y Tienen servicios personas que Procesos Contribuyen al bienestar desempeñan organizacionales social alguna Comunican actividad Toman decisiones Figura 2.1 De qué están hechas las organizaciones. Chiavenato02.indd 26 24/7/08 20:12:20 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 27 tivos tangibles son característicos de las organizaciones Los grupos de interés tradicionales, no de las modernas. Las personas son la esencia de las organizaciones, sin ellas no existirían. Son de la organización su alma y les dan vida y vigor. Antes sólo se consideraba que los accionistas o propieta- En conclusión, las organizaciones se forman con rios, los administradores (directores y gerentes) y los tra- la integración de recursos materiales, se caracterizan bajadores eran participantes de las organizaciones. Los por ser sistemas cerrados, inertes y sujetos a des- primeros aportaban el capital financiero, los créditos y composición, degradación, pérdidas y desperdicio. los activos de la organización, mientras que los segun- Poseen recursos financieros —capital, financiamientos, dos se encargaban de dirigirla y los terceros de desempe- créditos, inversiones, etc.— que están sujetos a infla- ñar las tareas y operaciones por medio de su trabajo. Esa ción o deflación, fenómenos a los que está expuesto antigua y limitada visión de aquellos que compartían el mercado de capitales. Los recursos materiales y fi- la propiedad de la sociedad (los shareholders) fue sus- nancieros, que constituyen los activos tangibles de la tituida por una perspectiva más moderna y amplia, la organización, son la base de la contabilidad tradicio- de los diversos grupos de interés (los stakeholders), que nal. Se evalúan en forma cuantitativa y en moneda co- hacen aportaciones a la organización. Se ha comproba- rriente. do que, para funcionar y tener éxito en sus operaciones, Durante la era industrial, el valor de mercado de las las organizaciones necesitan aportaciones conjuntas y organizaciones se determinaba en función de esos recur- simultáneas de varios grupos de interés. Para obtener e sos tangibles y a las personas se les llamaba recursos hu- incrementar estas aportaciones, las organizaciones de- manos. En la era del conocimiento, las personas fueron ben hacer que valga la pena, es decir, la organización elevadas a rango de grupos de interés, son consideradas debe recompensar adecuadamente cada aportación con el “capital humano” de las organizaciones, ya no son una cantidad monetaria equivalente o superior. No to- “propiedad” de la organización, son colaboradores in- dos estos grupos de interés actúan necesariamente den- ternos o externos que contribuyen a lograr los objetivos. tro de la organización. Algunos participantes pueden Ya no se habla de administración de personal, sino de estar fuera (accionistas, proveedores y clientes) o dentro administrar el conocimiento, de administrar con las per- (directivos, gerentes, trabajadores y colaboradores). En sonas, pues son éstas quienes administran los recursos algunas circunstancias, algunos de estos grupos de inte- de la organización.9 rés pueden asumir un papel dominante para equilibrar la organización, pero todos ellos mantienen relaciones de reciprocidad: hacen aportaciones a cambio de incen- tivos, mientras la organización proporciona incentivos a ▲ U S T E D S E H A D A D O C U E N TA D E : cambio de aportaciones. • ¿dónde trabaja? • ¿dónde estudia? Relaciones de reciprocidad • ¿dónde adquiere los productos y servicios que nece- sita? Entre los grupos de interés y la organización existe una • ¿dónde paga sus cuentas? fuerte relación de reciprocidad, es decir, la organización • ¿dónde se divierte? espera que los grupos de interés hagan aportaciones y les otorga incentivos y recompensas para motivarlos a que aporten más. Por otra parte, los grupos de interés Seguramente usted hace todas esas cosas en lugares diferentes. Vivimos en un mundo de organizaciones y todo hacen aportaciones y a cambio de ello esperan obtener se hace dentro de ellas. ¿Cómo las definiría usted? ● incentivos y recompensas. Una parte invierte en la otra con la expectativa de obtener ganancias mediatas o in- Chiavenato02.indd 27 24/7/08 20:12:20 28 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional GRUPOS DE INTERÉS APORTACIONES INCENTIVOS (participantes) (inversiones realizadas) (réditos esperados) Están motivados por el sueldo, las Aportan trabajo, esfuerzo, dedicación prestaciones, los premios, Empleados personal, desempeño, conocimientos, los elogios, el reconocimiento, habilidades y competencias. las oportunidades y la permanencia en el empleo. Están motivados por la rentabilidad, Inversionistas o Aportan dinero en forma de acciones, las ganancias, la liquidez, el propietarios préstamos, financiamiento y créditos. rendimiento sobre la inversión y los dividendos. Están motivados por los negocios, Proveedores Aportan materiales, materias primas, el precio, las condiciones de pago, tecnologías, servicios especializados. la facturación, las ganancias y el rendimiento sobre la inversión. Aportan dinero para la adquisición de Están motivados por el precio, la Clientes los productos o servicios que ofrece calidad, las condiciones de pago, la organización para consumo o la satisfacción de necesidades y el utilización. cumplimiento de expectativas. Figura 2.2 Los grupos de interés de la organización.10 mediatas. Cada una de las partes toma decisiones sobre de la organización. Cada grupo de interés recibe in- continuar con sus inversiones, lo cual depende de los centivos o recompensas a cambio de los cuales hace réditos que obtenga. Si fueron satisfactorios, la decisión aportaciones a la organización. será continuar las inversiones. 4. Todo grupo de interés mantendrá su participación Este proceso es importante para comprender los in- en la organización sólo en la medida en que los in- tercambios que ocurren dentro y fuera de la organiza- centivos o las recompensas que le son ofrecidos sean ción. La teoría del equilibrio organizacional puede ex- equivalentes o superiores a las aportaciones que le plicarse de la siguiente manera:11 son exigidas. 5. Las aportaciones realizadas por los grupos de interés 1. Incentivos o estímulos: son los “pagos” de la organi- son la fuente de la cual se alimenta la organización zación a sus grupos de interés (en forma de salarios, para proporcionar incentivos a los grupos de inte- prestaciones, premios, elogios, oportunidades, reco- rés. nocimiento, dividendos, precio, calidad, atención, 6. La organización sólo será “solvente” y continuará etcétera). existiendo en la medida en que las aportaciones sean 2. Aportaciones: son los “pagos” de cada grupo de inte- suficientes para proporcionar a los grupos de interés rés a la organización a la que está ligado (en forma incentivos o recompensas cuya cantidad y calidad los de trabajo, dedicación, esfuerzo, habilidades, com- induzcan a continuar con las aportaciones. petencias, precio, fidelidad, etcétera). 3. La organización es un sistema de comportamientos Las organizaciones están dispuestas a ofrecer incen- sociales interrelacionados de numerosas personas y tivos y alicientes a sus participantes en la medida en de organizaciones que forman los grupos de interés que ellos les proporcionen un rendimiento satisfacto- Chiavenato02.indd 28 24/7/08 20:12:21 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 29 Las personas aportan: • Trabajo • Dedicación • Esfuerzo • Realización de objetivos • Valor agregado • Utilización del conocimiento Personas Organización Las organizaciones ofrecen incentivos como: • Salario y prestaciones • Capacitación y aprendizaje • Seguridad en el empleo • Excelente ambiente de trabajo • Oportunidad de crecimiento • Participación en las decisiones Figura 2.3 Relaciones de reciprocidad entre las personas y la organización.12 rio (expectativas de las organizaciones) en términos de Más que una dependencia mutua, existe una expectativa aportaciones, trabajo, realización de objetivos y resulta- recíproca que realimenta las relaciones e interacciones dos. Por su parte, las personas están dispuestas a hacer entre ambos participantes. aportaciones en la medida en que éstas produzcan un rendimiento satisfactorio (expectativas de las personas) ¿Qué esperan las personas en términos de incentivos y alicientes, trabajo, salario, de la organización? prestaciones, incentivos, oportunidades y calidad de vi- da. Esas relaciones de intercambio entre organizaciones Las personas sienten el impulso de ingresar a una orga- y personas deben estar equilibradas, lo que significa que nización para aplicar sus talentos y competencias, tra- ambas partes deben obtener un rendimiento significati- bajar, correr riesgos y permanecer en ella en función de vo. En esto consiste el equilibrio organizacional, que crea algunas expectativas, que no son las mismas para todos, una interrelación íntima y prolongada entre personas y pero presentan ciertas semejanzas. En general, las perso- organizaciones, una especie de simbiosis. Las personas nas esperan encontrar en una organización: necesitan de las organizaciones para trabajar, colaborar, participar y ganarse la vida o para obtener productos, 1. Un excelente lugar para trabajar, donde se sientan or- servicios, entretenimiento y mercancías. En tanto, las gullosas y obtengan bienestar físico y psicológico. organizaciones dependen de las personas para operar Sobre todo, quieren sentir que son importantes y y funcionar satisfactoriamente, y para vender sus pro- valiosas, y que su trabajo es imprescindible para el ductos y servicios. Una parte no puede vivir sin la otra. éxito de la organización. Chiavenato02.indd 29 24/7/08 20:12:21 30 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional 2. Reconocimiento y recompensas: como el salario, las ▲ EL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL prestaciones e incentivos que reflejen el reconoci- ¿Por qué algunas organizaciones son mejores que otras? miento por un buen trabajo. Las personas esperan ¿Por qué algunas se desempeñan bien, mientras que otras que se reconozca y recompense su desempeño. Esto sufren problemas y crisi recurrentes? ¿Por qué algunas sirve de refuerzo positivo para que ellas perfeccio- parecen brillantes y son admiradas, en tanto que otras nen su desempeño y para que se sientan satisfechas son malvistas? ¿Qué hace que unas crezcan y otras des- con lo que hacen. aparezcan del escenario? Las razones son difíciles de ex- 3. Oportunidades de crecimiento: una educación y una plicar, pues las organizaciones son entidades complejas. carrera que ofrezcan condiciones para el desarrollo Nunca se acaba de estudiarlas. Cuanto más las conoce- personal y profesional. Las personas deben sentir mos, más percibimos nuestra ignorancia y respeto por que dentro de la organización existen condiciones ellas. No obstante, conocerlas nos proporciona mejores que les permitirán progresar, que las oportunida- condiciones para desempeñarnos con eficiencia y eficacia des están a su alcance y que sólo necesitan esfuerzo en ellas ● y dedicación. Un excelente lugar Reconocimiento para trabajar y recompensas: salario, prestaciones e incentivos Oportunidades de crecimiento: educación y carrera Participación en las decisiones Libertad y autonomía Lo que las personas esperan de la organización Apoyo y respaldo: liderazgo innovador, entrenamiento con instructores y mentores Posibilidades de empleo y ocupación Camaradería y compañerismo Diversión, alegría Calidad de vida y satisfacción en el trabajo Figura 2.4 Las expectativas de las personas en las organizaciones. Chiavenato02.indd 30 24/7/08 20:12:22 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 31 4. Participación en las decisiones importantes: Las per- ● CASO DE APOYO sonas deben sentir que pueden participar en las decisiones de la organización y ganar respeto por DEPENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES ello. Pedro Almeida es gerente de mantenimiento de la em- 5. Libertad y autonomía: es indispensable que las per- presa Alpha Center Ltda. Es ambicioso y tiene grandes sonas sean responsables de su trabajo. Esto implica expectativas sobre la organización. Busca un excelente dejar atrás la gerencia tradicional y el viejo estilo lugar para trabajar, reconocimiento y recompensas por su de mando y obediencia u orden y sumisión, y dar desempeño, oportunidades de crecimiento, participación paso a un nuevo estilo de liderazgo y cooperación en las decisiones relacionadas con su trabajo, libertad y o logro de metas y compromiso. autonomía para trabajar, apoyo y respaldo de sus superio- 6. Apoyo y respaldo: por medio de liderazgo innovador res, posibilidades de empleo y de ocupación, camaradería y el apoyo de un instructor que dé a las personas y compañerismo, diversión, alegría y satisfacción en el tra- orientación, consejos, preparación, capacitación, bajo. Pedro está interesado en mejorar su calidad de vida. dirección e impulso. ¿Cómo podría cumplir tales expectativas? ● 7. Empleabilidad y ocupabilidad: la empleabilidad es la capacidad de conseguir y mantener un trabajo en una organización y es característica de las condi- Lo que las organizaciones esperan ciones de permanencia y estabilidad de la era in- de las personas dustrial. Sin embargo, en la era del conocimiento el empleo se está volviendo cada vez más flexible, El trabajo en las organizaciones depende fundamental- cambiante, parcial y virtual; de ahí la necesidad in- mente de las personas. Aun cuando las organizaciones crementar la ocupabilidad, es decir, la capacidad posean recursos financieros, materiales y mercadológi- de mantenerse actualizado en el terreno profesio- cos, e infraestructura tecnológica (máquinas, equipo, nal para garantizar flexibilidad, oportunidades de tecnología), necesitan de las personas para utilizar esos carrera, proyectos y tareas dentro y fuera de la or- recursos y operar la tecnología en forma eficiente y eficaz. ganización. El concepto tradicional de seguridad No existen organizaciones sin personas, precisamente laboral se está erosionando debido a los cambios porque los recursos y la tecnología no son autosuficien- que han provocado la informática, la globalización tes, pues son inertes y estáticos. Se requieren personas y la administración del capital humano y del cono- con diversos conocimientos y competencias para utili- cimiento. zarlos y operarlos en forma adecuada. Los recursos y las 8. Camaradería y compañerismo: las personas buscan re- tecnologías son herramientas o instrumentos de trabajo laciones humanas cercanas y francas, que se carac- de las personas; de ahí la necesidad de aumentar gra- tericen por el respeto mutuo, la confianza recíproca dualmente la capacitación del capital humano para que y una auténtica amistad. pueda seguir el ritmo del desarrollo tecnológico. Cuan- do una organización admite a las personas para trabajar 9. Diversión, alegría y satisfacción: se traducen en un cli- o colaborar, deposita ciertas expectativas en ellas. Las ma de trabajo agradable, desenfadado e informal, expectativas son diferentes en cada organización, pero con el cual las personas se sienten bien y despierta también presentan ciertas similitudes. En general, las or- su deseo de permanecer y colaborar. ganizaciones buscan lo siguiente en las personas: 10. Calidad de vida en el trabajo: es la satisfacción laboral generada por la idoneidad de las tareas, la cultura 1. Enfoque en la misión de la organización: es importante y el clima organizacionales, el espíritu de equipo que las personas conozcan el papel de la organiza- y de compañerismo, las percepciones salariales y ción en la sociedad y en su entorno y que puedan prestaciones, entre otros factores. contribuir para realizar su misión. Esta contribu- Chiavenato02.indd 31 24/7/08 20:12:23 32 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional ción será mayor en la medida en que la persona esté es cada vez más usual en las organizaciones, ya sea más enfocada en la misión de la organización, la en forma de células de producción, equipos mul- cual puede ser divulgada, discutida, cuestionada y tifuncionales, de alto desempeño o autodirigidos, replanteada, pero siempre debe estar en la mente y fuerzas de tarea, grupos de enfoque, etcétera. en el corazón de las personas. 7. Compromiso y dedicación: aun cuando la vieja y 2. Enfoque en la visión de futuro: es importante que las tradicional fidelidad del empleado se está convir- personas conozcan los objetivos y la visión de la tiendo en material de museo debido a los cambios organización para contribuir al futuro que ésta de- en las modalidades del empleo (parcial, de medio sea. Cuando la gente conoce perfectamente lo que tiempo, trabajo a distancia, oficina en casa, trabajo la organización busca a corto y largo plazos puede compartido, cooperativas de trabajo, etc.), las or- ayudarle a definir sus objetivos. La contribución de ganizaciones esperan compromiso y dedicación de las personas será más eficaz en la medida en que las personas que trabajan en ellas, a pesar de la tem- conozcan los objetivos de la organización, más aún poralidad y de la ubicación. Cada persona es vista si participan en su formulación. como proveedor de talento y competencias para 3. Enfoque en el cliente: el cliente es fundamental para la organización, y ya no como un burócrata, como la organización. El cliente trata con personas que ocurría antiguamente. actúan en la periferia de la organización y hace 8. Talento, habilidades y competencias: cada persona transacciones o se relaciona directamente con ellas. aporta ciertas capacidades a la organización. Di- Cuando las personas se enfocan en el cliente pue- chas características son la principal razón por la den servir mejor a sus intereses y contribuir a su cual los aspirantes son aceptados para trabajar. satisfacción. 9. Aprendizaje y crecimiento profesional: la capacidad 4. Enfoque en metas y resultados: hoy día lo importante para aprender y crecer profesionalmente es indis- es concentrarse en los fines, más que en los medios. pensable para que las personas conserven posibi- Las personas mejoran su desempeño para alcanzar lidades de empleo y ocupación a largo plazo en un los resultados deseados. El camino es importante, mundo de negocios en constante transformación. pero más importante es el punto al que se pretende Esto significa cambiar continuamente el perfil pro- llegar. fesional para adaptarse al entorno. 5. Enfoque en las mejoras y el desarrollo continuos: esto 10. Ética y responsabilidad: las personas deben observar significa un sentimiento de inconformidad con el una conducta enmarcada dentro de un código de statu quo, es decir, una actitud crítica hacia el pre- ética y de responsabilidad solidaria. Las organiza- sente y una preocupación constante por mejorar y ciones necesitan personas que hagan algo más que buscar la perfección. En otras palabras, las organi- sus deberes habituales y cuyo desempeño exceda zaciones necesitan personas preocupadas por me- las expectativas, pero con responsabilidad y dentro jorar y desarrollar métodos y procesos, productos de normas éticas. y servicios, así como por agregar valor y crear ri- queza. Todos los integrantes de una organización Contrato psicológico deben estar permanentemente preocupados por hacer que sea más eficaz, por dejar al cliente más Las expectativas mutuas de la organización y de las per- satisfecho y por volverse más valiosos cada día. sonas generan condiciones para definir el contrato psi- 6. Enfoque de trabajo participativo en equipo: hoy es cológico. Éste no es un contrato formal, legal o conven- más importante unir a las personas que trabajar cional, sino un conjunto de aspiraciones, casi siempre en forma individual, separada y aislada. El trabajo poco definidas pero importantes, cuyo incumplimiento solidario y participativo en equipo tiene un efecto por alguna de las partes involucradas puede perjudi- multiplicador de talentos y competencias. Por ello car la relación. Aun cuando no sea un acuerdo formal o Chiavenato02.indd 32 24/7/08 20:12:23 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 33 Enfoque en la misión de Enfoque en la la organización visión de futuro de la organización Enfoque en el cliente Enfoque en metas y resultados Enfoque en la mejora y el desarrollo continuos Lo que las organizaciones esperan de las personas Enfoque en el trabajo participativo en equipo Compromiso y dedicación Talento, habilidades y Aprendizaje competencias y crecimiento Ética y profesional responsabilidad Figura 2.5 Las expectativas de las organizaciones acerca de las personas. claramente expresado, el contrato psicológico es un en- ● CASO DE APOYO tendimiento tácito entre el individuo y la organización que compromete a ambas partes a respetar y observar DEPENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES una amplia gama de derechos, privilegios y obligacio- nes consagrados por los usos. El contrato psicológico es Alpha Center Ltda., la empresa donde trabaja Pedro Al- una especie de acuerdo sobre las expectativas que las meida, es una organización exigente. La dirección tiene personas tienen sobre sí mismas y los demás. En el fon- muchas expectativas sobre el trabajo de sus miembros. Requiere un enfoque en la misión de la organización, do, cada persona crea contratos que rigen tanto sus re- en su visión y en las metas y los resultados. Además, de- laciones interpersonales como intrapersonales (consigo manda a cada miembro mejora y desarrollo continuos, mismas). Una fuente común de dificultades en las rela- trabajo participativo en equipos, compromiso y dedica- ciones interpersonales es la falta de acuerdos claros. Las ción, aportación de talentos, habilidades y competencias, personas no siempre dicen abierta y explícitamente lo aprendizaje y crecimiento profesional, así como ética y que quieren y necesitan. La interacción entre las dos par- responsabilidad. La organización está interesada en obte- tes, individuos y organizaciones, depende de la medida ner el máximo posible de su personal en esos aspectos. en que se satisfagan las expectativas mutuas. El contrato ¿Cómo podría satisfacer Alpha Center estas expectati- psicológico funciona como norma de reciprocidad entre vas? ● los involucrados. Chiavenato02.indd 33 24/7/08 20:12:24 34 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional inflación, la balanza de pagos y la distribución del El entorno ingreso son aspectos económicos que influyen en las organizaciones. Todo lo que hemos visto forma parte de lo que se suele • Tecnológicas: la tecnología, principalmente la informá- llamar ambiente interno u organizacional, es decir, todo tica, tiene una profunda influencia en las organiza- lo que ocurre dentro de una organización. En adelan- ciones y en su comportamiento. Las organizaciones te analizaremos el entorno, es decir, todo lo que ocurre deben adaptarse a las innovaciones tecnológicas que fuera de la organización pero que tiene una constante y provienen del entorno general a fin de seguir siendo marcada influencia en ella. En lo sucesivo, cuando ha- competitivas. blemos del entorno nos estaremos refiriendo al ambien- • Culturales: la cultura de un pueblo penetra en las or- te externo que envuelve a la organización. ganizaciones por medio de las expectativas y mane- Las organizaciones no viven en el vacío ni son au- ras de pensar, actuar y sentir de sus participantes y tosuficientes o autónomas. Para comprender mejor la clientes. dinámica de las organizaciones es necesario entender • Legales: se derivan de la legislación vigente, que afec- primero el ambiente o entorno en que viven y proliferan. ta directa o indirectamente a las organizaciones al Una definición simple de entorno dice que es todo aque- ayudarlas o imponerles restricciones o límites a sus llo que está fuera de una organización. Sin embargo, si se operaciones. Las leyes de carácter comercial, civil, mira de fuera hacia dentro, podría decirse que el entor- laboral, fiscal, etc., son elementos normativos para la no es el contexto en el cual está inserta la organización. vida de las organizaciones. El entorno o contexto ambiental está formado por todas • Políticas: se derivan de los valores y de las decisiones las fuerzas externas que influyen en las organizaciones políticas tomadas en los ámbitos federal, estatal y y en su comportamiento. En este sentido, el entorno es municipal. Estas variables influyen en las organiza- inmenso, complejo, cambiante y desafiante, lo que ge- ciones al definir condiciones económicas y legales. nera incertidumbre en la organización, pero ello no se • Demográficas: se relacionan con la tasa de crecimiento, debe al entorno en sí mismo, sino a la percepción de las la población, la raza, la religión, la distribución geo- personas que dirigen las organizaciones o trabajan en gráfica y la distribución por sexo y edad, y determi- ellas. Desde un punto de vista más amplio, el entorno no nan las características del mercado actual y futuro de está compuesto sólo por otras organizaciones, sino tam- las organizaciones. bién por un conjunto de fuerzas y variables económicas, tecnológicas, culturales, legales, políticas y demográfi- Entorno específico o entorno cas. Estos fenómenos del entorno son fuerzas que inter- de tarea actúan y producen efectos sistémicos que no siempre pueden pronosticarse. Esto explica la incertidumbre del Desde un punto de vista más próximo e inmediato, cada entorno. organización se comporta dentro de un nicho específico del entorno, al cual llamamos entorno de tarea, y tiene además un entorno de tarea específico, que le propor- Entorno general o macroentorno ciona las entradas y las salidas necesarias para su sub- El entorno general o macroentorno es el contexto mayor sistencia y supervivencia. El entorno de tarea ofrece a dentro del cual se ubican las organizaciones. Está com- la organización oportunidades y recursos, pero también puesto por las siguientes variables:13 le impone condiciones, contingencias, desafíos y ame- nazas. • Económicas: constituyen la estructura que determina El entorno específico, el segmento del entorno más el crecimiento o la contracción económica y condi- próximo e inmediato de cada organización, también lla- cionan el comportamiento de las organizaciones. La mado el entorno de tarea o microentorno, es el contexto Chiavenato02.indd 34 24/7/08 20:12:24 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 35 de las operaciones de la organización, del cual obtiene usuarios (salidas). Es una competencia constante por sus entradas y en el cual deposita sus salidas. Está com- insumos y clientes. puesto por:14 • Órganos reguladores: una organización está sujeta a la acción de varias organizaciones que tratan de regu- • Proveedores (entradas): proporcionan a la organización lar o fiscalizar sus actividades. Entre ellas destacan todo tipo de recursos para trabajar: recursos materia- los sindicatos, las asociaciones de profesionales, los les (por medio de abastecedores de materias primas, órganos reguladores del gobierno, las organizacio- que forman el mercado de proveedores), recursos nes que protegen a los clientes, las organizaciones no financieros (por medio de proveedores que forman gubernamentales, etcétera. el mercado de capitales), recursos tecnológicos (por medio de proveedores de tecnologías), etc. Antes se Muchas organizaciones, escuelas, hospitales y servi- incluían en esta categoría los recursos humanos (que cios públicos tratan a sus clientes, estudiantes, pacientes se obtenían por medio de proveedores de talentos, y ciudadanos en general como si ellos existieran para los cuales formaban el mercado laboral), pero hoy servirles y no al contrario. Además, muchos adminis- son llamados grupos de interés o capital humano. tradores saben menos sobre su entorno que sobre cual- • Clientes, usuarios o consumidores: son los destinatarios quier otro aspecto de su actividad. Cada organización (salidas). En términos modernos, los clientes condi- debe evaluar continuamente su entorno, sobre todo el cionan el éxito de la organización, pues definen la de tarea. Si bien el entorno general es común a todas las calidad y la idoneidad de los productos o servicios organizaciones, el de tarea es el escenario inmediato de que la organización ofrece al mercado. Si una organi- las operaciones de cada organización en particular. Esto zación conquista y conserva clientes tendrá éxito. significa que los valores y las necesidades de la sociedad • Competidores: una organización no está sola ni existe deben constituir las prioridades del administrador. en el vacío, sino que disputa con otras los mismos Cuando una organización selecciona un producto o recursos (entradas) y a los mismos consumidores o servicio y el mercado en el cual pretende colocarlo está ENTORNO GENERAL Variables económicas Variables ENTORNO DE TAREA Variables legales tecnológicas Competidores Proveedores ORGANIZACIÓN Clientes Órganos reguladores Variables Variables políticas culturales Variables demográficas Figura 2.6 El entorno general y el entorno de tarea. Chiavenato02.indd 35 24/7/08 20:12:25 36 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional definiendo su entorno de tarea. La organización estable- zación percibe e interpreta de forma propia el contexto ce o procura establecer su dominio en el entorno de tarea. ambiental. Esto significa que un mismo entorno puede El dominio está determinado por las relaciones de poder ser visto e interpretado de manera diferente por dos o o dependencia de una organización respecto de sus pro- más organizaciones. La percepción del entorno es una veedores y consumidores o usuarios. La organización construcción o un conjunto de informaciones selec- tiene poder sobre su entorno de tarea cuando sus deci- cionadas y estructuradas en función de la experiencia siones afectan las decisiones de sus proveedores o consu- anterior, las intenciones y maneras de pensar de los di- midores. Por el contrario, la organización es dependiente rigentes de cada organización. La percepción depende de su entorno de tarea cuando sus decisiones dependen en gran medida de aquello que cada organización con- de las que toman sus proveedores o sus consumidores. sidera relevante en su entorno. Como el ambiente no es En términos generales, las organizaciones procuran au- estático ni fijo, sino sumamente dinámico, las organiza- mentar su poder y reducir su dependencia respecto de su ciones buscan información sobre variaciones suficiente- entorno de tarea, así como establecer dominio sobre éste. mente claras, importantes o relevantes como para llamar Ésa es la función de la estrategia de la organización, tema su atención. Así, la percepción del entorno depende de que trataremos más adelante. la captación y el manejo de la información externa que Comprender las fuerzas y los componentes del en- se considera útil. No obstante, las organizaciones no se- torno es fundamental para el éxito de la organización. leccionan y perciben sus entornos; lo hacen las personas Sin embargo, esa comprensión no es objetiva y realista, que administran las organizaciones.16 sino predominantemente subjetiva, y por ello está sujeta a un proceso de selección y de percepción por parte de Consonancia y disonancia los dirigentes de cada organización. Al seleccionar y percibir sus entornos, las organizacio- nes procuran reducir la disonancia y mantener la con- Selección del entorno sonancia. Esta última significa que los supuestos de la Las organizaciones no pueden comprender todas las organización acerca de su entorno han sido confirma- variables del entorno. Para enfrentar esta complejidad, dos en la práctica cotidiana. Esa confirmación sirve para seleccionan algunos elementos entre un enorme conjun- reforzar esos supuestos. De esta forma la organización to de variables a fin de visualizar el mundo. A esto se mantiene la congruencia de su comportamiento, es decir, le llama selección del entorno, es decir, el conocimiento éste sigue coincidiendo con sus supuestos. Cada infor- y la experiencia de la organización y de sus ejecutivos mación del entorno es comparada con las deducciones se basan en una pequeña parte de todas las variables. anteriores. Si la comparación revela alguna desviación, En vez de considerar el entorno como un hecho dado, incongruencia o disonancia, la organización tiende a res- como materias primas e insumos transformados, las or- tablecer el equilibrio, ya sea modificando sus creencias o ganizaciones interpretan su realidad externa por medio desacreditando la nueva información recibida. Las orga- de información. Para reducir la ambigüedad, la organi- nizaciones buscan constantemente reducir la disonancia zación selecciona datos significativos que describan el respecto de sus entornos.17 entorno.15 Las organizaciones como Percepción del entorno sistemas abiertos Las organizaciones perciben su entorno en forma sub- Las organizaciones funcionan como sistemas abiertos, jetiva y de acuerdo con sus expectativas, experiencias, esto significa que están en un proceso continuo de in- problemas, convicciones y motivaciones. Cada organi- tercambios con el entorno. En otras palabras, la organi- Chiavenato02.indd 36 24/7/08 20:12:26 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 37 formación con su entorno, del cual recibe los insumos ● CASO DE APOYO (entradas u inputs) que necesita para su supervivencia y RELACIÓN ENTRE ORGANIZACIONES sus operaciones y en el cual coloca los resultados de sus operaciones (salidas o outputs) en forma de productos Pedro Almeida sabe que cada organización actúa en un o servicios. Los sistemas cerrados (como las máquinas, mundo de negocios globalizado y rodeado de factores el equipo o el hardware) se conectan con el entorno de económicos, tecnológicos, sociales, culturales, legales, forma previsible y mecánica por medio de entradas y políticos y demográficos. Sabe también que cada orga- salidas perfectamente conocidas cuyo comportamiento nización tiene proveedores, clientes, competidores y ór- ganos reguladores y que depende de ellos para realizar es previsible y predeterminado, pero los sistemas abier- sus negocios. Al evaluar a su organización, Alpha Center tos, como todos los seres vivos, las organizaciones, la Ltda., ¿qué puede hacer Pedro para caracterizar el entorno economía y la propia sociedad, interactúan en forma di- general y específico de la compañía y preparar su expan- námica con el entorno por medio de múltiples entradas sión? ● y salidas que no son conocidas con exactitud y que no obedecen a las relaciones directas de causa y efecto. De ahí el comportamiento intrincado de los sistemas abier- tos. No son objetos, sino organismos complejos que se zación como sistema abierto es parte de una sociedad comportan como tales. mayor, constituida por partes menores. Esa integración Las organizaciones como sistemas abiertos presen- de las partes menores produce un todo que no se puede tan las siguientes características:18 comprender mediante una simple visualización de cada una de las partes en forma aislada. Las organizaciones • Importación y exportación: la organización importa con- son sistemas que operan dentro de otros sistemas; son tinuamente del entorno los recursos, los materiales y conjuntos de elementos que interactúan entre sí y que la energía necesarios para abastecer sus operaciones buscan alcanzar objetivos. y exporta continuamente al entorno los productos o Toda organización actúa en un entorno determinado servicios que produce. Por una parte, la organización y su existencia y supervivencia dependen de la manera tiene entradas que provienen del entorno y, por otra, en que se relaciona con ese medio. El sistema abierto salidas dirigidas al entorno. Este flujo de importación posee fronteras sumamente permeables que le permi- y exportación es la principal característica de una or- ten un intercambio constante de recursos, energía e in- ganización como sistema abierto. Entorno Entorno Recursos Productos Energía Entradas Organización Salidas Servicios Información como un Información Insumos sistema abierto Conocimiento Conocimiento Entretenimiento Realimentación Figura 2.7 La organización como un sistema abierto en interacción con el ambiente. Chiavenato02.indd 37 24/7/08 20:12:26 38 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional • Homeostasis: es la tendencia del sistema abierto a • Negentropía o entropía negativa: la entropía es un pro- permanecer en un equilibrio dinámico y sostenido, ceso mediante el cual todas las formas organizadas o statu quo interno. El sistema abierto debe mantener tienden al agotamiento, la desorganización, la des- constante el intercambio de energía que importa del integración y, por último, la muerte. Se trata de la entorno y que exporta a éste para asegurar su esta- degradación típica de los sistemas cerrados, que su- bilidad y supervivencia. La homeostasis garantiza la fren desgaste, descomposición y depreciación. Para integridad del sistema pese a todas las variaciones sobrevivir, los sistemas abiertos se reabastecen de in- del entorno; otorga prioridad a los procesos o acti- sumos y de energía más allá de sus necesidades bási- vidades internas de la organización, es decir, busca cas a fin de mantener indefinidamente su estructura la eficiencia interna. También lleva a la rutina y a la organizacional por medio de la entropía negativa. conservación del sistema y garantiza el equilibrio di- Así, los sistemas abiertos evitan la entropía por me- námico de la organización en un contexto variable.19 dio de la importación de cantidades de energía supe- • Adaptabilidad: es el cambio de organización del siste- riores a las que devuelven al entorno como productos ma, de su interacción o de las pautas requeridas para o servicios. Parte de las entradas de energía en una conseguir un estado de equilibrio nuevo y diferen- organización se invierten directamente en crear una te con el entorno, por medio de la alteración de su salida en forma de producto o servicio. Otra parte de statu quo interno. La adaptabilidad ocurre gracias al la energía es absorbida y consumida por la propia proceso de realimentación (feedback) para mantener organización para compensar la que se pierde entre la viabilidad de la organización. La realimentación la entrada y la salida.22 permite que la salida de un sistema influya de mane- • Sinergia: es lo contrario de la entropía. Representa un ra positiva o negativa en su entrada con el objeto de esfuerzo simultáneo de varias partes o subsistemas ajustarlo a determinadas pautas de funcionamiento de la organización en beneficio de una misma fun- o corregir posibles desviaciones. Ese enfoque adap- ción. Así, la sinergia es un efecto multiplicador de las tativo y ecológico de las organizaciones tiene como partes que hace que el resultado de una organización consecuencia un enfoque en los resultados (salidas u sea diferente de la suma de sus partes o de sus insu- outputs), en vez de dar importancia a los procesos o mos.23 La aritmética organizacional es diferente de actividades de la organización. Se hace hincapié en la la tradicional. Así, 2 + 2 puede ser igual o mayor a 4. eficacia del sistema y no sólo en su eficiencia. A dife- El emergente sistémico demuestra que el resultado rencia de la homeostasis, la adaptabilidad lleva a la del todo puede ser mayor que la suma de sus par- ruptura, al cambio y a la innovación del sistema para tes. Cuando es menor a 4, existe entropía debido a que éste se pueda ajustar a las demandas cambiantes las pérdidas del sistema. Además, las características del entorno.20 del sistema pueden ser completamente diferentes de • Morfogénesis: es una derivación de la adaptabilidad las características de sus partes constituyentes. Por del sistema abierto a su entorno. A diferencia de lo ejemplo, el agua es completamente diferente de las que ocurre en los sistemas cerrados y mecánicos y características de sus componentes, el oxígeno y el en los sistemas biológicos, el sistema abierto tiene hidrógeno, o el bosque es completamente diferente la capacidad de modificarse de manera estructural. de sus árboles. Ésa es la principal característica que identifica a las organizaciones como sistemas abiertos.21 Una má- Esto explica por qué la perspectiva sistémica u holís- quina no puede cambiar sus engranajes y un animal tica implica una nueva manera de ver las cosas, no sólo no puede crear una pierna o una cabeza más, pero en términos de alcance, sino, sobre todo, en cuanto al la organización puede modificar continuamente su enfoque; es una nueva forma de percibir el todo y sus constitución y estructura para facilitar la consecución partes, lo que está dentro y lo que está fuera, el total y la de sus objetivos. especialización de las partes, la integración interna y la Chiavenato02.indd 38 24/7/08 20:12:27 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 39 adaptación externa, la eficiencia y la eficacia. La visión mercado que no han sido explorados por las grandes. global o gestáltica privilegia la totalidad y sus partes Existen organizaciones de todo tipo y características. componentes sin hacer a un lado el emergente sistémi- Éstas nacen, crecen, viven y mueren, pasando por ciclos co, es decir, las propiedades del todo que no aparecen de crecimiento, maduración, expansión, consolidación y en ninguna de sus partes. Se trata de tener la visión del declive, como cualquier organismo vivo. De ahí la com- bosque y no de cada árbol, la visión de la ciudad y no plejidad del estudio del CO. de cada predio o edificio. Lo importante es la visión de toda la organización y no sólo de cada uno de sus com- ponentes.24 Globalización La globalización es un proceso de expansión económica Las organizaciones como que derriba todas las barreras para el intercambio eco- sistemas sociales nómico y la competitividad, sean sociales, culturales, ambientales, éticas, legales, financieras o políticas. La Las organizaciones son sistemas sociales, es decir, siste- globalización obliga a que los productos, los servicios, mas compuestos por personas en continua interacción. los recursos, los artefactos y las ideas de todos los países Todo lo demás es infraestructura o plataforma de tra- tengan que competir en el mercado mundial. Para ello bajo (terrenos, instalaciones, máquinas o equipo). Las es necesario reducir los costos que puedan afectar el organizaciones requieren la coordinación de diferentes entorno, como salarios, apoyos sociales, seguridad en actividades de colaboradores individuales con el objeti- el trabajo y protección del ambiente, a efecto de incre- vo principal de efectuar transacciones planeadas con el mentar la productividad y asegurar el dominio eco- entorno.25 Las aportaciones de cada persona a la organi- nómico. En esta dura competencia, el éxito se puede zación varían en función no sólo de sus diferencias indi- medir con base en la rentabilidad, o sea la razón entre viduales, conocimientos y competencias, sino también los réditos financieros y los costos de producción. Para de los sistemas utilizados por la organización. contrarrestar los problemas que se derivan de la globa- lización —que no dependen del desarrollo económico La sociedad de organizaciones internacional sino de la competencia basada en las ga- nancias— se requiere crear nuevas formas de organi- Las organizaciones viven y actúan en un mundo de or- zación basadas en valores, productividad eficiente y ganizaciones, y la sociedad depende del funcionamien- producción de bienes de alta calidad, pero sin destruir to de éstas, cuyo propósito es producir un bien o servicio el ambiente, degradar la vida humana o deformar las útil para la sociedad. Las organizaciones lucrativas crean culturas de las minorías. Se trata de crear formas de y venden productos y servicios con objeto de obtener desarrollo económico sustentable y evitar las fuerzas un rendimiento financiero de sus operaciones. Por otra destructivas de la competencia desenfrenada. La glo- parte, las organizaciones sin fines de lucro producen ser- balización es la internacionalización de los mercados y vicios con la finalidad de brindar beneficios al público, de las organizaciones que está cambiando la manera de como salud, educación, administración de justicia, se- hacer negocios. Las organizaciones saben que la compe- guridad o mantenimiento de calles y caminos. La gran titividad es necesaria para alcanzar economías de escala mayoría de las organizaciones sin fines de lucro son de- que les permiten reducir costos y operar con precios más pendencias públicas, entidades municipales, estatales y bajos, y ello las lleva a pensar en los mercados globales, federales, cárceles, servicios de agua y drenaje, etc. Las no sólo en los nacionales. A medida que se globalicen, grandes organizaciones industriales producen automó- la administración estratégica adquirirá más importancia viles, alimentos, ropa, productos electrónicos, etc. Las para alcanzar una posición de ventaja competitiva frente organizaciones pequeñas ocupan nichos específicos del a las demás. Chiavenato02.indd 39 24/7/08 20:12:28 40 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional El proceso de globalización por lo general pasa por control de sus operaciones. Unilever y el grupo Royal cuatro etapas:26 Dutch/Shell son ejemplos de empresas basadas en Países Bajos e Inglaterra al mismo tiempo. También 1. Etapa doméstica: el mercado potencial se limita al mer- es el caso de Itaipu Binacional. cado nacional y todas las instalaciones de producción 4. Etapa global: ocurre cuando las corporaciones inter- y de marketing están ubicadas en el país. La dirección nacionales dejan de estar centralizadas en un país. analiza el entorno global y decide que la participa- Operan en forma global: venden y compran recursos ción internacional es un objetivo importante, pero en cualquier país que ofrezca mejores oportunidades todavía lejano. y el costo más bajo. En esta etapa, la propiedad, los 2. Etapa internacional: las exportaciones aumentan y la controles y la alta gerencia suelen estar repartidos en- empresa adopta un enfoque multinacional, casi siem- tre personas de varias nacionalidades. pre por medio de una división específica encargada del marketing individual en varios países. Todas las organizaciones, desde las pequeñas hasta 3. Etapa multinacional: la empresa establece instalacio- las gigantescas, tienen a su alcance distintos medios pa- nes de producción y de marketing en varias naciones ra incursionar en los negocios internacionales. Uno con- y hace más de un tercio de sus ventas en el extran- siste en buscar fuentes de suministros en otros países, jero. Centraliza su administración en un país y con por medio del llamado outsourcing. Otro es desarrollar frecuencia opta por un enfoque binacional, con dos mercados para sus productos en otros países, lo que im- empresas pares en países distintos, para mantener el plica exportaciones, licencias e inversiones directas. Es- Etapa Etapa Etapa Etapa doméstica internacional multinacional global Poca Necesidad de coordinación Mucha Bajos Costos burocráticos Altos Las competencias esenciales están Centralizadas Descentralizada Simultáneamente Centralización centralizadas. en un volumen en la unidad centralizada y de la autoridad Las demás están adecuado para cada nacional descentralizada descentralizadas en las plaza o país unidades nacionales Estructura Estructura Diferenciación Estructura de área Estructura global de divisiones de grupos de horizontal global de tipo matricial internacionales productos Mecanismos de Muchos Pocos y simples Medios Muchos integración y complejos Cultura No es tan Extremadamente Casi importante Importante organizacional importante importante Figura 2.8 El proceso de globalización y su complejidad.27 Chiavenato02.indd 40 24/7/08 20:12:28 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 41 tas estrategias de penetración de mercados son opciones Para tomar decisiones estratégicas sobre adquisición para vender productos y servicios en el extranjero. de recursos, ubicación de la producción, publicidad No existe una definición precisa de las organizacio- y eficiencia del marketing, consideran que el mundo nes multinacionales. En general, se dice que son aquellas entero es un solo mercado. que realizan más de 25% de sus ventas en operaciones fuera de sus países de origen. Sin embargo, también pre- Además, existen organizaciones etnocéntricas (que sentan otras características:28 enfatizan características de sus países de origen), orga- nizaciones policéntricas (que se concentran en los mer- 1. Una organización multinacional es un sistema inte- cados de los países anfitriones) y organizaciones geocén- grado de negocios que abarca todo el mundo. Los afi- tricas (que se orientan hacia el mundo entero y no tienen liados extranjeros trabajan en estrecha colaboración. identidad nacional). Estas últimas están estructuradas El capital, la tecnología y las personas son transfe- de tal manera que las fronteras nacionales simplemente ridas entre los países afiliados. La organización ad- dejan de existir para ellas.29 La figura 2.9 nos da una idea quiere materiales y manufactura partes en el lugar de esas organizaciones. del mundo que resulte más ventajoso. 2. Una organización multinacional suele estar contro- lada por una autoridad administrativa única, la cual Tecnología toma las decisiones estratégicas de todas las afilia- das. Aun cuando algunas matrices sean binaciona- La tecnología, principalmente las tecnologías de la infor- les, existe cierta centralización administrativa que mación (TI), o sea la convergencia entre la computadora, tiene por objeto mantener la integración mundial y la televisión y las telecomunicaciones, está revolucionan- aumentar al máximo posible las ganancias de la or- do el mundo de los negocios. La internet está cambiando ganización como un todo. no sólo la manera en que los clientes, los proveedores y 3. Los administradores que están en la cima de la organi- las compañías interactúan, sino también la manera en zación multinacional tienen una perspectiva global. que las organizaciones trabajan internamente. A pocos Multinacionales Etnocéntricas Enfatizan las características de sus países de origen Regionales Organizaciones Están orientadas hacia Policéntricas mundiales los mercados de los países anfitriones Globales Geocéntricas Están orientadas hacia el mundo y no tienen identidad nacional Figura 2.9 El enfoque de las organizaciones.30 Chiavenato02.indd 41 24/7/08 20:12:29 42 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional años de su introducción, la internet ha afectado profun- usar internet para volverse más innovadoras y efi- damente las bases de la competencia en muchos merca- cientes. dos. Una encuesta entre altos ejecutivos reveló siete ten- 5. El funcionamiento de los negocios está cambiando dencias generadas por el crecimiento de internet:31 drásticamente. Los horizontes de planeación, las ne- cesidades de información y las expectativas de los 1. La internet está obligando a las organizaciones a clientes y los proveedores reflejan la urgencia y la transformarse. El concepto de redes electrónicas de inmediatez de la internet. Este ambiente turbulento clientes, proveedores y grupos de interés se está con- impone mayores restricciones de tiempo. virtiendo en una realidad. 6. La internet está empujando a las organizaciones más 2. Los nuevos canales están cambiando el acceso a mer- allá de sus fronteras tradicionales. La separación cados y marcas, lo que provoca la desintermediación usual entre proveedores, manufactura y clientes de los canales tradicionales de distribución. Las or- está desapareciendo con la expansión de las redes ganizaciones ahora trabajan directamente con los externas o extranets, en las cuales las organizaciones clientes y evitan a los distribuidores habituales, for- cooperan entre sí para tener acceso a los planes y pro- mando relaciones de agrupaciones o conglomerados cesos de las operaciones internas de las demás. (clusters) con los usuarios finales, lo cual mejora los 7. El conocimiento se está convirtiendo en el principal servicios y reduce costos. activo de las organizaciones y en la mayor fuente 3. La balanza del poder se está inclinando hacia el de ventaja competitiva. En 1980 los activos físicos cliente. Gracias al acceso a una cantidad ilimitada de equivalían a 62.8% del valor total de mercado de las información en internet, los clientes ahora son más empresas industriales estadounidenses; para 1991 la exigentes. proporción se había reducido a sólo 37.9%. El valor 4. La competencia está cambiando. Las organizacio- remanente de mercado ahora está compuesto por ac- nes basadas en nuevas tecnologías analizan cómo tivos intangibles o capital intelectual. ▲ L A P O D E R O S A I N F L U E N C I A D E L A T E C N O L O G Í A D E L A I N F O R M A C I Ó N 32 Las sociedades modernas se están organizando de forma señales digitales en los microcircuitos de las computado- totalmente nueva mediante las redes digitales. Éstas ligan ras. El desarrollo de la microelectrónica permitió que la a las personas que están en los hogares, en los centros de velocidad de procesamiento de las computadoras creciese trabajo, en las empresas y sus filiales en varios países, en en forma extraordinaria, al mismo tiempo que propiciaba las diferentes partes de las cadenas productivas, en una una reducción generalizada de costos y precios. Por úl- empresa o con sus clientes y proveedores, creando una timo, las tecnologías de transmisión mediante ondas de verdadera aldea global de comunicación y de acciones vir- radio de alta frecuencia y las modernas redes de fibra ópti- tuales que imprime un nuevo sentido al término globaliza- ca aumentaron exponencialmente la velocidad con la cual ción. Las redes pueden ser de naturaleza pública, como la circula la información por las redes digitales y redujeron internet, o privada, como la intranet de una empresa. enormemente los costos de la infraestructura física. Tres innovaciones tecnológicas recientes profundizarán Los analistas más optimistas del sector de la tecnolo- el fenómeno de la integración mundial: la digitalización del gía dicen que el ser humano apenas está empezando a uti- sonido y de la imagen, el desarrollo tecnológico del sector lizar todo este potencial tecnológico. Todo hace suponer de la microelectrónica y la transmisión de informaciones que en el futuro las redes digitales influirán mucho más por ondas de radio de alta frecuencia y por redes de fibra en la vida de las personas y se utilizarán de manera muy óptica. La digitalización del sonido y de la imagen permitió diferente. ¿Qué opina usted? que las formas humanas del lenguaje se transformaran en Chiavenato02.indd 42 24/7/08 20:12:30 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 43 comportamiento ético con el propósito de que sirvan de Diversidad ejemplo para las demás organizaciones. En contraparte, La diversidad está relacionada con las diferencias entre el comportamiento no ético se presenta cuando las per- personas. Es un indicador de las diferencias básicas que sonas violan los principios que han sido aceptados como existen entre los humanos de una población determina- correctos y adecuados para la actividad de la organiza- da. Se refiere a la presencia de personas de característi- ción. En términos generales, la ética se ocupa del buen cas diversas que constituyen la fuerza de trabajo de una comportamiento, es decir, de la obligación de considerar organización. Los grupos de personas que trabajan en no sólo el bienestar personal propio, sino también el de las organizaciones, que antes eran predominantemente otras personas. Como dice la vieja regla de oro: no hagas hombres blancos, ahora se caracterizan no sólo por dife- a otros lo que no quieres que otros te hagan. rencias individuales, aptitudes físicas y cognitivas o ras- En el mundo de los negocios, la ética influye en el gos de personalidad, sino principalmente por diversas proceso corporativo de toma de decisiones, determina características demográficas y culturales, es decir, por cuáles son los valores que afectan a los diversos gru- razas, lenguas, credos, religiones, clases sociales, eda- pos de interés y sirve para establecer la forma en que des, sexos, culturas y costumbres. En la actualidad, la los directores pueden utilizar tales valores en la admi- mayor parte de la fuerza de trabajo de las organizaciones nistración diaria de la organización. Así, la ética en las de todo el mundo está constituida por mujeres, minorías organizaciones constituye un elemento catalizador de e inmigrantes. Esta situación está obligando a las orga- las acciones socialmente responsables que éstas realizan nizaciones a repensar y cambiar sus políticas internas.33 por medio de sus grupos de interés y directivos. Los Además, la creciente globalización de las organizaciones ejecutivos éticos alcanzan el éxito mediante prácticas las ha llevado gradualmente a expandir sus operaciones administrativas que se caracterizan por la equidad y la a otros países, lo que ha aumentado la diversidad de las justicia. Las organizaciones que no son éticas tampoco personas que trabajan en ellas. Ahora las organizaciones pueden ser competitivas en el ámbito nacional ni en el enfrentan un contexto interno multiétnico y multipolar. internacional. A fin de cuentas, la ética y la competiti- Por ello mismo, la diversidad de las organizaciones se vidad son inseparables. Ninguna sociedad puede ser ha convertido en una fuente de ventaja competitiva, competitiva y exitosa a largo plazo si tiene personas que porque una fuerza de trabajo diversa es más creativa e tratan de engañar o aprovecharse de otras, si todas las innovadora; tiene más ideas y distintos enfoques. El de- acciones requieren confirmación de la gerencia porque safío consiste en lograr que las características variadas no se confía en los demás, si cada pequeña disputa acaba de quienes trabajan en las organizaciones faciliten alcan- en un litigio en los tribunales y si el escaso conocimiento zar la competitividad.34 de las leyes reguladoras dificulta que los negocios sean La diversidad realza las diferencias individuales y se honestos. Además, la aplicación de prácticas éticas no contrapone a la homogeneidad, la cual trata a los indivi- está necesariamente ligada a la rentabilidad financiera. duos en forma impersonal y estandarizada.35 Así, el conflicto entre las prácticas éticas y la importancia que se otorga a las ganancias es inevitable. Todo sistema de competencia se basa en valores de Ética confianza y justicia. La aplicación de las normas éticas en los negocios mejora la salud de la organización en La ética es el conjunto de principios morales o valores que tres aspectos: definen lo que es correcto o incorrecto para una persona o grupo, o incluso para una organización. Cuando los 1. La productividad. Los trabajadores de una organiza- miembros aceptan sujetarse a tales principios y valores, ción son afectados por las prácticas administrativas. se considera que su comportamiento es ético. Asimismo, Cuando la administración actúa con ética ante sus la organización fomenta que sus miembros observen un grupos de interés, los trabajadores resultan benefi- Chiavenato02.indd 43 24/7/08 20:12:30 44 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional ciados directamente. Cuando una organización hace que se refuercen las exigencias legales o para promul- un esfuerzo especial por asegurar la salud y el bien- gar leyes que regulen los negocios de manera más estar de los trabajadores o cuando crea programas estricta. para ayudar a los que tienen problemas financieros o legales, contribuye a lograr mayor productividad. Factores que influyen 2. Beneficios para grupos externos de interés, como los en las decisiones éticas proveedores y los clientes. Una imagen pública posi- tiva puede atraer a consumidores, que ven a la orga- La ética influye en todas las decisiones que se toman nización como algo favorable o deseable. Johnson & dentro de la organización. Sin embargo, no todos los Johnson, fabricante de productos para bebés, cuida grupos de interés aplican la ética de la misma forma. mucho su imagen pública mediante una campaña Existen tres factores que influyen en las decisiones éticas que coloca la salud y el bienestar del consumidor por de una organización: la intensidad ética de la decisión, el encima de las ganancias, como muestra su código de desarrollo moral y los principios aplicados para resolver ética, en el cuadro 2.2. el problema. Veamos cada uno de esos factores. 3. Reducción de la normatividad gubernamental. Cuando se confía en que las organizaciones actúan 1. Intensidad ética: se refiere al grado de preocupación en forma ética, la sociedad deja de presionar para que las personas tienen respecto a algún asunto. Ca- CUADRO 2.2 Código de ética de Johnson & Johnson ■ Declaramos que nuestra principal responsabilidad es con los médicos, las enfermeras y los pacientes, con las madres y los padres de todas las personas que utilizan nuestros productos y servicios. ■ Para satisfacer las necesidades de la sociedad debemos trabajar con la más alta calidad. ■ Debemos reducir constantemente nuestros costos con el objeto de mantener precios razonables. ■ Los pedidos de los clientes deben ser atendidos pronto y correctamente. ■ Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la posibilidad de obtener una ganancia adecuada. ■ Somos responsables de nuestros empleados, los hombres y las mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo. ■ Cada persona debe ser considerada como un individuo. ■ Debemos respetar la dignidad de las personas y reconocer sus méritos. ■ Las personas deben sentirse seguras en sus puestos. ■ La remuneración debe ser justa y adecuada y las condiciones de trabajo higiénicas, ordenadas y seguras. ■ Los empleados deben sentirse libres para hacer sugerencias y reclamaciones. ■ Debe haber igualdad de oportunidades de empleo para todos, y de desarrollo y ascenso para los más calificados. ■ Debemos mantener una administración competente, cuyas acciones sean justas y éticas. ■ Somos responsables ante las comunidades del mundo donde vivimos y trabajamos. ■ Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar las buenas obras y ser caritativos. ■ Debemos fomentar mejorías en las ciudades, en la salud y la educación. ■ Debemos mantener en orden las propiedades que tenemos el privilegio de usar, protegiendo el ambiente y los recursos na- turales. ■ Nuestra responsabilidad última es con nuestros inversores y accionistas. ■ Se debe impulsar la investigación de programas innovadores evitando errores. ■ Debemos adquirir equipo e instalaciones para lanzar nuevos productos al mercado. ■ Se deben crear reservas financieras en previsión de tiempos adversos. ■ Siempre que operemos de acuerdo con estos principios los accionistas podrán obtener un rendimiento justo por sus inver- siones. Chiavenato02.indd 44 24/7/08 20:12:31 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 45 da decisión está sujeta a una intensidad ética; ésta es decisiones y la conducta en una organización. Empe- alta cuando las decisiones son integrales y precisas, ro, para que el código fomente decisiones y comporta- tienen consecuencias inmediatas y, en términos físi- mientos éticos entre las personas deben cumplirse dos cos y psicológicos, son cercanas a las personas afec- requisitos: primero, la organización debe dar a conocer tadas por ellas. Muchas decisiones corporativas son el código de ética a todos sus grupos de interés, tanto in- más bien adecuadas en términos económicos, porque ternos como externos, y segundo, la organización debe su intención es hacer cosas precisas. asegurarse continuamente de que sus participantes ob- 2. Desarrollo moral: las decisiones éticas dependen del serven un comportamiento ético, ya sea con una actitud nivel de desarrollo moral que haya alcanzado la or- de respecto a los valores básicos o en prácticas específi- ganización o la persona.36 cas de negocios. 3. Definición de principios éticos: muchas organizacio- Las organizaciones exitosas definen sus valores y nes definen principios éticos que sirven para guiar están constantemente preocupadas por capacitar a su el comportamiento de sus grupos de interés. Tales personal para tomar decisiones éticas. Los principales principios son los fundamentos del comportamien- objetivos de la capacitación en ética son: to ético y orientan la conducta de la organización. El cuadro 2.3 muestra algunos principios éticos que 1. Concientizar a las personas sobre la ética: es decir, ayu- siguen las organizaciones. darlas a reconocer conflictos para evitar que racio- nalicen el comportamiento carente de ética. Citicorp Los tres factores que influyen en las decisiones éti- creó un juego llamado “el trabajo ético”, en el cual cas (la intensidad ética de la decisión, el desarrollo mo- los jugadores ganan o pierden puntos de acuerdo con ral y la definición de los principios éticos para manejar sus respuestas sobre cuestiones legales, normativas, los negocios y enfrentar problemas) son indispensables juicios de opinión y otras relacionadas con las políti- para comprender la conducta ética de las organizacio- cas de la empresa. nes. 2. Obtener la credibilidad de las personas: en vez de en- señar conceptos, muchas organizaciones presentan situaciones reales para enseñar comportamientos. Código de ética 3. Enseñar a las personas un modelo ético para la toma de Muchas organizaciones tienen un código de ética para decisiones, es decir, un modelo simple que ayude a las guiar el comportamiento de sus grupos de interés. Se personas a pensar en las consecuencias de sus elec- trata de una declaración formal que orienta la toma de ciones. CUADRO 2.3 Principios éticos 1. Principio de los intereses personales a largo plazo: toda acción debe estar ligada a los intereses personales a largo plazo. 2. Principio de la virtud personal: nunca se debe hacer algo que no sea honesto, abierto y confiable o que no se pueda anunciar en los periódicos o en la televisión. 3. Principio del imperativo religioso: nunca se debe realizar una acción que pueda perjudicar el sentido de comunidad o el trabajo conjunto de las personas. La compasión y la bondad son fundamentales. 4. Principio de los requisitos gubernamentales: la ley representa los estándares mínimos de una sociedad. No sólo se debe res- petar, sino que se debe apoyar en todas las circunstancias. 5. Principio de los beneficios utilitarios: toda acción debe resultar en un beneficio para la sociedad. Se debe crear un bien para el mayor número posible de personas. 6. Principio de los derechos individuales: nunca se debe realizar una acción que infrinja los derechos de otros. 7. Principio de la justicia distributiva: nunca se debe realizar una acción que perjudique a otra persona de manera alguna. Este principio busca proteger al pobre, al indefenso, al excluido, al desempleado o al desprotegido. Chiavenato02.indd 45 24/7/08 20:12:32 46 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional CUADRO 2.4 Código de gobierno corporativo de IBGC37 El concepto de gobierno corporativo está asociado a las relaciones entre accionistas y administradores o ejecutivos de la empresa. Las reglas del gobierno corporativo definen los derechos y las obligaciones de los accionistas y de los administradores en la empre- sa. Parten del supuesto de que los administradores, como agentes de los accionistas, deben orientar la actuación de las empresas para que cumplan sus objetivos y satisfagan las expectativas de los accionistas. El Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) publicó un código con las mejores prácticas de la administración empresarial, el cual está basado en el contenido de 15 có- digos internacionales. Las líneas rectoras son la transparencia, la rendición de cuentas y la equidad entre los accionistas. El objetivo es ayudar a la empresa a mejorar su desempeño, equilibrar el poder entre el director ejecutivo y el consejo de administración, y hacer que la ética y la transparencia marquen la pauta de su comportamiento. ■ Los agentes del gobierno corporativo son el consejo de administración, el director ejecutivo y la junta directiva, el contralor o auditor externo (auditor independiente) y el comité de vigilancia. ■ La igualdad entre los socios: una acción es igual a un voto. Este principio debe ser acatado por todos los tipos de socie- dades. ■ El consejo de administración debe tener entre cinco y nueve miembros y su misión es proteger el patrimonio de los accionistas y aumentar al máximo posible el rendimiento de su inversión. ■ El director ejecutivo tiene el deber de rendir cuentas y proporcionar toda la información a los contralores y a todas las partes interesadas. ■ Toda empresa debe tener un auditor independiente que certifique los estados contables. El comité de vigilancia supervisa al consejo de administración y hace las veces de control independiente para los propietarios. ■ La empresa debe tener un código de ética que comprometa a la administración y a los trabajadores y que abarque las relaciones entre trabajadores, proveedores y accionistas. ■ El código de ética debe tratar las siguientes cuestiones: – sobornos – pagos indebidos – conflicto de intereses – información privilegiada – aceptación de regalos – discriminación en el acceso a oportunidades – gratificaciones – ambiente – acoso sexual – seguridad en el trabajo – actividades políticas – relaciones con la comunidad – consumo de alcohol o drogas – confidencialidad personal – derecho a la privacidad – nepotismo – trabajo de menores CUADRO 2.5 Código de conducta publicado por J.C. Penney en 191338 ■ Servir al público lo mejor posible para lograr su entera satisfacción. ■ Esperar una remuneración justa por el servicio que brindamos, y no la mayor cantidad posible de ganancias. ■ Hacer todo lo posible para retribuir con calidad y satisfacción el pago que hace el cliente. ■ Seguir capacitando a nuestros asociados para que brinden un servicio cada vez más inteligente. ■ Mejorar constantemente el factor humano en nuestros negocios. ■ Recompensar a los hombres y las mujeres de nuestra organización por medio de su participación en lo que produce el ne- gocio. ■ Probar cada política, método y acción en su contexto para constatar si son correctos y justos. Chiavenato02.indd 46 24/7/08 20:12:32 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 47 ▲ L A L I S TA D E T R A N S PA R E N C I A 3 9 Cada año, una organización no gubernamental llamada Los países que tienen una calificación de 7 o mayor son Transparencia Internacional, que tiene sede en Berlín, Ale- considerados poco corruptos. De los 21 países de América mania, publica una lista de países ordenados de acuerdo Latina incluidos en la encuesta, sólo Chile (7.5) está en ese con sus niveles de corrupción.40 Esta clasificación, que in- rango. La media regional es de 5. cluye 102 naciones, se basa en una encuesta de opinión Cerca de 70% de los países encuestados tuvieron una entre inversionistas, trabajadores de empresas multina- calificación por debajo de 5, es decir, proyectan una ima- cionales y analistas, y utiliza una escala de cero (la corrup- gen deteriorada por la corrupción. La mayoría son países ción máxima) a 10 (la transparencia máxima) para medir pobres, donde las causas de la corrupción están directa- el índice de percepción de la corrupción (IPC). Cuanto más mente relacionadas con el bajo nivel de ingresos, la inca- alta sea la calificación, menor será la percepción de corrup- pacidad del Estado para controlar sus cuadros y la falta de ción. Ésta se refiere al uso del poder público para obtener mecanismos de control entre los tres poderes. Las nacio- ganancias privadas; incluye gratificaciones, negocios tur- nes pobres están menos organizadas para combatir la co- bios, sobornos, falta de honradez, comportamientos ar- rrupción, porque implica costos elevados para los países, bitrarios, etc. Es lo contrario a la responsabilidad social. las organizaciones y los individuos. ● CUADRO 2.6 Clasificación de la corrupción 1. Finlandia 9.7 27. Eslovenia 6.0 53. Letonia 3.7 79. Rumania 2.6 2. Dinamarca 9.5 28. Namibia 5.7 54. Marruecos 3.7 80. Zambia 2.6 3. Nueva Zelanda 9.5 29. Estonia 5.6 55. Eslovaquia 3.7 81. Albania 2.5 4. Islandia 9.4 30. Taiwán 5.6 56. Sri Lanka 3.7 82. Guatemala 2.5 5. Singapur 9.3 31. Italia 5.2 57. Colombia 3.6 83. Nicaragua 2.5 6. Suecia 9.3 32. Uruguay 5.1 58. México 3.6 84. Venezuela 2.5 7. Canadá 9.0 33. Hungría 4.9 59. China 3.5 85. Georgia 2.4 8. Luxemburgo 9.0 34. Malasia 4.9 60. Rep. Dominicana 3.5 86. Ucrania 2.4 9. Holanda 9.0 35. Trinidad y Tobago 4.9 61. Etiopía 3.5 87. Vietnam 2.4 10. Reino Unido 8.7 36. Bielorrusia 4.8 62. Egipto 3.4 88. Kazajistán 2.3 11. Australia 8.6 37. Lituania 4.8 63. El Salvador 3.4 89. Bolivia 2.2 12. Noruega 8.5 38. África del Sur 4.8 64. Tailandia 3.2 90. Camerún 2.2 13. Suiza 8.5 39. Túnez 4.8 65. Turquía 3.2 91. Ecuador 2.2 14. Hong Kong 8.2 40. Costa Rica 4.5 66. Senegal 3.1 92. Haití 2.2 15. Austria 7.8 41. Jordania 4.5 67. Panamá 3.0 93. Moldavia 2.1 16. Estados Unidos 7.7 42. Mauricio 4.5 68. Malawi 2.9 94. Uganda 2.1 17. Chile 7.5 43. Corea del Sur 4.5 69. Uzbekistán 2.9 95. Azerbaiyán 2.0 18. Alemania 7.3 44. Grecia 4.2 70. Argentina 2.8 96. Indonesia 1.9 19. Israel 7.3 45. Brasil 4.0 71. Costa de Marfil 2.7 97. Kenia 1.9 20. Bélgica 7.1 46. Bulgaria 4.0 72. Honduras 2.7 98. Angola 1.7 21. Japón 7.1 47. Jamaica 4.0 73. India 2.7 99. Madagascar 1.7 22. España 7.1 48. Perú 4.0 74. Rusia 2.7 100. Paraguay 1.7 23. Irlanda 6.9 49. Polonia 4.0 75. Tanzania 2.7 101. Nigeria 1.6 24. Botsuana 6.4 50. Ghana 3.9 76. Zimbabwe 2.7 102. Bangladesh 1.2 25. Francia 6.3 51. Croacia 3.8 77. Pakistán 2.6 26. Portugal 6.3 52. Rep. Checa 3.7 78. Filipinas 2.6 Chiavenato02.indd 47 24/7/08 20:12:33 48 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional te sobre la sociedad, y ésta debe exigir condiciones Responsabilidad social que correspondan con el ejercicio de ese poder. de las organizaciones 2. Las organizaciones deben operar en un sistema abierto de Hace algún tiempo, las organizaciones se orientaban doble vía, con recepción abierta de insumos de la sociedad exclusivamente a sus asuntos internos. Poco a poco y realización de operaciones abierta al público. Los repre- comenzaron a ver hacia el exterior, a su entorno de ne- sentantes de la sociedad deben escuchar las propues- gocios. La atención que las organizaciones prestan a la tas de las organizaciones para mantener o mejorar responsabilidad social ha aumentado sustancialmente el bienestar general y sus informes sobre el cumpli- en años recientes y, sin duda, esta tendencia se fortale- miento de responsabilidades sociales. La comunica- cerá. ción entre representantes de las organizaciones y de La responsabilidad social se refiere a las obligaciones la sociedad debe ser abierta y honesta. que asume una organización para preservar o incremen- 3. Los costos y los beneficios sociales de una actividad, pro- tar el bienestar de la sociedad al mismo tiempo que trata ducto o servicio deben ser calculados y tomados en cuenta de satisfacer sus propios intereses. La responsabilidad con antelación. La viabilidad técnica y la ganancia eco- social obliga a la organización a adoptar políticas, tomar nómica no son los únicos factores que deben consi- decisiones y emprender acciones de beneficio colectivo. derarse en las decisiones de las organizaciones. Éstas En otras palabras, es un compromiso administrativo que deben incluir las consecuencias de todas las activida- aceptan los directivos para actuar en bien de la sociedad des de los negocios a corto y largo plazos. y de la organización simultáneamente. Una organiza- 4. Los costos sociales relacionados con cada actividad, pro- ción que asume su responsabilidad social es aquella que ducto o servicio se deben trasladar al consumidor. Los cumple las siguientes obligaciones:41 negocios no deben ser financiados sólo por la orga- nización. El costo que genera a los negocios realizar • Incluye objetivos sociales en sus procesos de planea- actividades socialmente deseables debe trasladarse ción. al consumidor por medio de precios más elevados • Aplica en sus programas sociales normas compara- de los bienes o servicios relacionados con las activi- bles a las de otras organizaciones. dades de beneficio social. • Presenta informes a los miembros de la organización 5. Como ciudadanas, las organizaciones de negocios deben y a sus grupos de interés sobre los avances de su res- involucrarse en la solución de ciertos problemas sociales ponsabilidad social. que están fuera de sus áreas normales de operación. Toda • Experimenta con distintos enfoques para medir su organización que cuente con experiencia para resol- desempeño social. ver un problema social con el cual no está directa- • Trata de medir los costos de los programas sociales mente relacionada debe ser suficientemente respon- y el rendimiento de las inversiones en programas so- sable para ayudar a la comunidad a resolverlo. ciales. Los principales argumentos para realizar actividades Davis42 presenta un modelo de responsabilidad so- de responsabilidad social son los siguientes:44 cial corporativa basado en cinco supuestos, que busca aclarar por qué y de qué manera las organizaciones de- ben asumir la obligación de realizar acciones que prote- 1. El mayor interés de la organización es promover y jan y mejoren el bienestar de la sociedad y de la organi- mejorar las comunidades donde hace negocios. zación:43 2. Las acciones sociales y las acciones éticas pueden ser rentables. 1. La responsabilidad social surge del poder social. Toda or- 3. La responsabilidad social mejora la imagen pública ganización tiene una influencia o un poder importan- de la organización. Chiavenato02.indd 48 24/7/08 20:12:34 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 49 4. La responsabilidad social aumenta la viabilidad de holders) o a todos sus grupos de interés (stakeholders)? los negocios. Los negocios existen porque propor- Existen dos perspectivas sobre este punto: el modelo de cionan beneficios sociales. los accionistas y el modelo de los grupos de interés. Vale 5. Las organizaciones deben subsanar cuanto antes la pena analizar los argumentos de ambas posturas. sus propias omisiones para evitar o anticiparse a la regulación gubernamental y a otras formas de 1. Posición contraria a la responsabilidad social de las or- intervención externa. ganizaciones. Es el modelo de los accionistas, que se 6. No pueden definirse leyes para todas las circuns- preocupa básicamente por aumentar las ganancias al tancias. Las organizaciones deben asumir su res- máximo posible, es decir, por satisfacer a los propie- ponsabilidad para mantener una sociedad ordena- tarios o accionistas de la organización. Al maximizar da, justa y legal. las ganancias, la organización incrementa la riqueza 7. Las normas socioculturales exigen responsabilidad y la satisfacción de los propietarios y los accionistas, social. que son personas o grupos que tienen intereses legí- 8. La responsabilidad social es importante para todos timos en la organización. A medida que las ganancias los grupos de interés de la organización, no sólo crecen, las acciones de la organización aumentan de para algunos. valor y, en consecuencia, también aumenta la riqueza de los propietarios y los accionistas. Ésta es la posi- 9. La sociedad debe ofrecer a las organizaciones la ción de los ejecutivos de finanzas de la mayoría de oportunidad de resolver problemas sociales que el las organizaciones. La tarea de la organización es gobierno no pueda atender. aumentar las ganancias del accionista o propietario 10. Como las organizaciones están dotadas de recursos por medio del buen uso de los recursos de la orga- financieros y humanos, son las instituciones más nización. Así, la organización no debe asumir una adecuadas para resolver problemas sociales. responsabilidad social directa. Esta tesis es criticada 11. Prevenir problemas es mejor que resolverlos. Mu- fuertemente porque omite la justicia social. chas organizaciones se anticipan a ciertos conflictos En opinión de los partidarios de esta posición, la antes de que crezcan. empresa sólo debe tratar de aumentar al máximo po- sible sus ganancias y sujetarse a las reglas de la socie- Enfoques sobre la responsabilidad dad. La organización lucrativa beneficia a la sociedad social cuando crea empleos, paga salarios justos que mejo- ran la vida de los trabajadores y mejora las condicio- Toda organización produce alguna repercusión en su nes de trabajo, además de que contribuye al bienestar entorno. Estos efectos pueden ser positivos si las decisio- público porque paga impuestos y ofrece productos y nes y acciones de la organización benefician al entorno, o servicios a los clientes. La organización que concen- pueden ser negativas si la organización causa problemas tra sus recursos en sus propias actividades y no en ac- o perjuicios al ambiente. ciones sociales utiliza sus activos con más eficiencia y Recientemente las organizaciones han empezado eficacia y aumenta su competitividad. a preocuparse más por sus obligaciones sociales. Este 2. Posición a favor de la responsabilidad social de las organi- creciente interés no fue espontáneo, sino provocado por zaciones. El modelo de los grupos de interés subraya movimientos ecologistas y de defensa del consumidor, que la mayor responsabilidad de la organización es que se enfocan en la relación entre las organizaciones y la garantizar la supervivencia a largo plazo (no sólo sociedad. Esta preocupación dio lugar a dos posiciones maximizar las ganancias) satisfaciendo los intereses antagónicas, una de las cuales favorece la responsabili- de los múltiples grupos de interés (no sólo de los pro- dad social.¿A quién debe rendir cuentas la organización? pietarios o accionistas). Se trata de un movimiento ¿Exclusivamente a sus propietarios y accionistas (share- que postula la responsabilidad social de las orga- Chiavenato02.indd 49 24/7/08 20:12:34 50 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional nizaciones y sostiene que ésta va de la mano con el mentos de precios. Algunos defensores de esta posi- poder social. Como la empresa es el principal poder ción van más allá y dicen que la organización tiene la del mundo contemporáneo, tiene la obligación de obligación de ayudar a resolver problemas sociales asumir una responsabilidad social que corresponda en los cuales no está directamente involucrada, en con esa condición. La sociedad otorga poder a las aras del bien común, pues cuando la sociedad mejora empresas y debe llamarlas a rendir cuentas por el la organización se beneficia.46 uso de ese poder.45 En opinión de los defensores de A pesar de las divergencias en cuanto al grado de- esta posición, la organización debe estar atenta a los seable de compromiso con la comunidad, existe total problemas de la comunidad y hacer un esfuerzo de coincidencia en que la organización debe realizar, responsabilidad social. Ser socialmente responsable por lo menos, todas las acciones de responsabilidad tiene un costo, pero es legítimo que las organizacio- social que exigen las leyes. No obstante, las organiza- nes lo trasladen a los consumidores en forma de au- ciones se involucran cada vez más. ● A U M E N TA L A A C T U A C I Ó N S O C I A L D E L A S E M P R E S A S La participación de las grandes empresas nacionales en empresas, los incentivos fiscales no son suficientemente acciones sociales tiende a crecer. Esto no es sólo una mo- atractivos para que la empresa decida realizar una acción da. La investigación Bondade o Interesse sobre cómo y por social y 56% no utilizó incentivos fiscales para sus activi- qué las empresas participan en actividades sociales, coor- dades sociales. Las empresas elogian los incentivos a la dinada por el Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada de cultura, pero critican los incentivos dirigidos a entidades Brasil (IPEA) y realizada con base en entrevistas aplicadas filantrópicas brasileñas y al Fundo da Criança e do Ado- a directores de 47 empresas, arrojó los siguientes datos: lescente. más de 80% de las empresas encuestadas proyecta am- En el decenio de 1990, la proliferación de las organiza- pliar su labor social; cerca de 98% declaró que nunca ha ciones no gubernamentales (ONG) y el debate sobre las interrumpido estas actividades y 60% dijo que no reduce cuestiones ambientales provocaron que en la sociedad y sus inversiones sociales ni siquiera en periodos de dificul- en las empresas creciera la idea de que el Estado solo no tades económicas. era capaz de acabar con la pobreza. El argumento de em- Según la investigación, aun cuando las motivaciones presarios y dirigentes es el mismo que el de los movimien- humanitarias influyen mucho en esas iniciativas, las em- tos sociales: es preciso complementar la acción del Estado presas perciben que las inversiones sociales también pro- y asumir responsabilidad social. Cada vez son más inten- ducen otro tipo de rendimientos. Para 65% de las empre- sas las presiones sociales y las exigencias del mercado sas, la acción social mejora la imagen de la empresa ante para que las empresas sean socialmente responsables. la comunidad. La mitad piensa que mejora la imagen de El marketing social apenas está comenzando en algu- la empresa ante los clientes. La mayoría de las empresas nos países. Sólo 56% de las empresas encuestadas en el (53%) percibe que estas acciones fortalecen el compromi- estudio mencionado divulga sus acciones sociales. Buena so de los trabajadores con la misión de la empresa, lo cual parte decide no darlas a conocer, algunas por temor a que aumenta la productividad. la demanda crezca más allá de lo que la empresa pueda No obstante, 59% considera que su labor social no pro- atender. Además, si iniciar un proyecto social mejora la duce un rendimiento directo, expresado en un aumento imagen de la empresa, interrumpirlo la deteriora. La conti- de ventas; 82% dice que la acción social no disminuye en nuidad es una necesidad, no una opción. ● absoluto los impuestos que deben pagar. Para 73% de las Chiavenato02.indd 50 24/7/08 20:12:35 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 51 Grados de implicación las ganancias. Este enfoque es típico de la ciudadanía de las organizaciones corporativa e implica un papel proactivo, es decir, en la responsabilidad social las organizaciones deben usar el poder que les ha si- do otorgado para mejorar la sociedad. Un ejemplo La segunda posición es partidaria de que las organiza- son los programas educativos para escuelas públicas ciones se involucren en actividades y obras sociales y sobre consumo de drogas, financiados por diversas señala que existen tres grados de participación:47 organizaciones. Los réditos presentes y futuros se- a) El enfoque de la obligación social y legal: presupone que rán una fuerza de trabajo saludable, la ausencia de las principales metas de una organización son de na- problemas relacionados con drogas en los centros de turaleza económica y que se concentran en la maxi- trabajo. Las organizaciones con sensibilidad social mización de las ganancias y del patrimonio líquido procuran participar en la comunidad y alientan a sus de los accionistas. Por lo tanto, la organización sólo miembros a hacer lo mismo por medio de campañas debe cumplir las obligaciones mínimas impuestas de concientización social, sobre todo en situaciones por ley, sin realizar ningún esfuerzo voluntario adi- de emergencia. Los programas comunitarios basa- cional. Las decisiones de la organización se toman dos en el voluntariado espontáneo de los trabaja- sólo con base en las ganancias económicas proyecta- dores en zonas pobres son un ejemplo que debe ser das. imitado.48 b) El enfoque de la responsabilidad social: presupone que la organización no tiene sólo metas económicas, La sensibilización provoca ciertos comportamientos sino también ciertas responsabilidades sociales. en las organizaciones que realizan obras sociales. Ca- Las decisiones de la organización se toman no sólo da organización define su filosofía de responsabilidad con base en las ganancias económicas proyectadas social y define categorías que pueden ir desde simples y en la observancia de la ley, sino también con el reacciones ante las carencias y las necesidades de la co- criterio del beneficio social. Algunos recursos de la munidad, hasta la adopción de mecanismos de defensa organización se destinan a proyectos de bienestar o el comportamiento proactivo y anticipatorio. social, sin que produzcan daño económico a la or- La responsabilidad social ya no se limita a los vie- ganización. Existe una preocupación por maximizar jos conceptos de protección pasiva y paternalista ni al las ganancias y el patrimonio líquido de los accio- cumplimiento estricto de las leyes, sino que está avan- nistas, pero también por emprender programas de zando en dirección hacia la protección activa y la pro- acción y participación social. Estas organizaciones moción humana, de acuerdo con un sistema definido y desean proyectar una imagen políticamente correcta explícito de valores éticos. Seis razones explican lo an- y hacen un gran esfuerzo en el área de las relaciones terior:49 públicas. En general, su adaptación es reactiva, pues actúan para proponer soluciones a problemas que ya 1. La afirmación del concepto de ciudadanía. existen. 2. La distribución actual de la riqueza generada. c) Enfoque de la sensibilidad social: presupone que la orga- 3. La marcada expansión de las aspiraciones sociales. nización no sólo tiene metas económicas y sociales, 4. La fragilidad presupuestal del gobierno y la conse- sino que también debe prever los problemas de la cuente convergencia de los sectores público y priva- comunidad y actuar para evitarlos. Éste es el enfoque do para realizar acciones de interés social. que más exige de las organizaciones, pues las obli- 5. La responsabilidad social como activo estratégico pa- ga a enfrentar problemas sociales antes de que sean ra la supervivencia, el crecimiento y la perpetuación evidentes o críticos. También impone la utilización de las empresas. de los recursos presentes de la organización, lo que 6. La búsqueda de referentes éticos como base de polí- produce un efecto negativo en la maximización de ticas, procesos y acciones. Chiavenato02.indd 51 24/7/08 20:12:35 52 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Enfoque de la sensibilidad social: Satisfacer las obligaciones legales y sociales (las actuales y las previstas) y atender los problemas Entorno de la y las tendencias que están surgiendo, aun cuando organización afecten indirectamente a la empresa. Enfoque de la responsabilidad social: Cumplir con las obligaciones legales y sociales Comunidad que afectan directamente a la empresa. Enfoque de la obligación social y legal: Cumplir sólo con las obligaciones que exigen las leyes vigentes. Organización Figura 2.10 Niveles de sensibilidad social de las organizaciones. La responsabilidad social debe ser promovida, im- por medio de su gobierno. Toda organización requie- pulsada y apreciada en las organizaciones. Además de re cierto grado de regulación, es decir, un conjunto de los balances contables convencionales, es necesario eva- reglas para operar. Sin embargo, las reglas no pueden luar los alcances de estas acciones, por ejemplo, en los ser vagas, imprecisas ni ambiguas, sino claras. ámbitos ambiental y social. Así, algunos de los nuevos 2. Hacer que las reglas sean técnicamente viables: las orga- atributos que deben tener las empresas son las relacio- nizaciones no pueden hacer lo imposible. Los están- nes transparentes con la sociedad, la responsabilidad dares deben ser alcanzables. frente a generaciones futuras, la autorregulación de la 3. Asegurar que las reglas sean económicamente viables: la conducta, la comprensión de las dimensiones sociales de sociedad no puede imponer una regla que sea im- los actos económicos (producción, generación de renta, pagable. Si el costo de la regulación gubernamental consumo y acumulación), la selección de agentes y de sobrepasa lo viable, las organizaciones se irán a otro grupos de interés que integran las cadenas productivas lugar donde el cumplimiento de las reglas sea facti- y la administración de los efectos internos y externos ble. de sus actividades. Estos atributos no son una moda y 4. Hacer que las reglas sean prospectivas y no reactivas: la deben resistir el paso del tiempo.50 retribución con base en el pasado no tiene sentido para los negocios. Las pautas de tributación deben definirse previamente en relación con el futuro, no Responsabilidades de la sociedad con el pasado. 5. Hacer que las reglas estén orientadas para alcanzar obje- Si las organizaciones tienen responsabilidades con la so- tivos y no para prescribir procedimientos: el camino co- ciedad, ésta también adquiere compromisos:51 rrecto para que un gobierno defina cómo deben ope- rar las organizaciones consiste en establecer metas y 1. Establecer reglas claras y consistentes: ésta es una de las objetivos, no en indicarles cómo hacer o desarrollar tareas fundamentales que la sociedad debe realizar sus negocios. Chiavenato02.indd 52 24/7/08 20:12:36 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 53 ● E VA L U A C I Ó N D E L A R E S P O N S A B I L I D A D S O C I A L D E L A S O R G A N I Z A C I O N E S El Instituto Ethos evalúa la responsabilidad social de las 4. Proveedores empresas por medio de una autoevaluación sistemática a) Selección y asociación con proveedores: criterios dividida en siete grandes temas, desarrollados de la si- para elegir proveedores, relaciones con los trabaja- guiente manera:52 dores subcontratados y apoyo al desarrollo de los proveedores. 1. Valores de la organización y transparencia: a) Autorregulación de la conducta de la organización: 5. Consumidores: compromisos éticos y arraigo de la cultura de la a) Dimensión social del consumo: políticas de mar- organización. keting y comunicación, excelencia en el servicio, b) Relaciones transparentes con la sociedad: diálogo conocimiento de los daños potenciales de los pro- con las partes interesadas (grupos de interés), rela- ductos y servicios. ciones con la competencia y equilibrio social. 6. Comunidad: 2. Público interno a) Relaciones con la comunidad local: administración a) Diálogo y participación: relaciones con los sindica- del impacto de la actividad productiva en la comu- tos, administración participativa y participación en nidad y relaciones con organizaciones locales. las ganancias o los resultados. b) Filantropía/inversiones sociales: mecanismos de b) Respeto por el individuo: compromiso con el futuro apoyo a proyectos sociales, estrategias de acción de los niños y valoración de la diversidad. social y movilización de recursos para inversión so- c) Respeto por el trabajador: comportamiento ante cial. las renuncias, compromiso con el desarrollo pro- c) Trabajo voluntario: reconocimiento y apoyo al tra- fesional y la capacidad de empleo, cuidado de la bajo voluntario de los empleados. salud, seguridad y condiciones de trabajo y prepa- ración para la jubilación. 7. Gobierno y sociedad: 3. Ambiente a) Transparencia política: aportaciones para campa- a) Administración del impacto ambiental: conoci- ñas políticas y prácticas contra los sobornos y otras miento sobre el impacto en el medio (sólo para formas de corrupción. industrias), procesos productivos (industrias), res- b) Liderazgo social: liderazgo e influencia social y par- ponsabilidad sobre el ciclo de vida de los productos ticipación en proyectos gubernamentales. y servicios (industrias). b) Responsabilidad frente a las generaciones futuras: ¿Cómo evaluaría usted la responsabilidad social de una compensación a la naturaleza por el uso de recur- organización? El cuestionario del Instituto Ethos está dis- sos e impactos ambientales (industrias), educación ponible en el sitio www.ethos.gov.br. ● ambiental. Chiavenato02.indd 53 24/7/08 20:12:37 54 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional ● CASO NIKE Y REEBOK AFRONTAN CUESTIONES DE DERECHOS HUMANOS EN TODO EL MUNDO53 Las dos mayores compañías de calzado deportivo, Nike y Reebok tiene un conjunto de lineamientos para fabricar Reebok, subcontratan su producción en distintos lugares sus productos, las Normas sobre Derechos Humanos en la del mundo. Las dos administran sus procesos de subcon- Producción. La compañía utiliza estas reglas para selec- tratación de manera diferente. cionar subcontratistas, contratistas, proveedores y otros socios de negocios. Algunas de estas normas se pueden Nike consultar en su página de internet, www.reebok.com: Nike es conocida por ser una “empresa en forma de red” y está estrechamente conectada con otras compañías que 1. Salarios justos: Reebok busca asociados que ofrezcan elaboran sus productos. Nike tiene cerca de 8 000 em- salarios y prestaciones adecuados a sus trabajadores. pleados en las áreas de administración, diseño, ventas y No acepta socios que paguen menos del salario míni- promoción. La compañía no manufactura ninguno de sus mo local. productos, sino que deja toda la fabricación en manos de 2. Trabajo de menores: Reebok no trabaja con socios que 75 000 trabajadores en todo el mundo, contratados por empleen a niños menores de 14 años para la produc- diferentes empleadores. Muchos de los productos cuya ción. manufactura subcontrata Nike vienen de Indonesia y de 3. Entorno de trabajo seguro y saludable: Reebok busca Vietnam, donde los salarios son bajos y las leyes laborales socios que ofrezcan un lugar de trabajo adecuado y que son frágiles. Recientemente Nike fue criticada por sus rela- no expongan a las personas a condiciones peligrosas. ciones con subcontratistas de Corea y Vietnam acusados 4. Horario de trabajo: Reebok prefiere socios cuyos em- de maltratar a sus trabajadores. En Corea, las mujeres que pleados trabajen 48 horas por semana laboral. En la conversaban durante su jornada de trabajo eran amor- práctica, tiene socios que no requieren más de 60 horas dazadas u obligadas a levantar los brazos durante varios de trabajo a la semana. minutos. En Vietnam, las mujeres eran maltratadas, re- 5. Socios: Reebok sólo acepta socios que tienen pleno cibían 20 centavos de dólar por hora y trabajaban seis días conocimiento de las instalaciones de producción que a la semana. Como las empresas involucradas en estos apliquen normas adecuadas de trabajo y vigilen su abusos eran parte de “la red”, Nike consiguió deslindar- cumplimiento. se porque no era propietaria de esas fábricas, sino que sólo hacía negocios con ellas. Nike no tiene planes para Preguntas: cambiar sus operaciones e intenta atenuar el problema. 1. ¿Cómo evalúa usted los enfoques de Nike y de Ree- No obstante, ha anunciado un nuevo código de conducta bok para subcontratar su producción en otros paí- más severo, ha empezado a seleccionar a sus asociados ses? ¿Podrían aplicarse los términos etnocentrismo con más cuidado y ahora está más al pendiente de las o relativismo ético en estos dos casos? ¿Qué opina condiciones inhumanas de trabajo en Indonesia, China y sobre el concepto de moral universal en esas dos si- Vietnam. tuaciones? 2. Haga un análisis de los socios de estas dos compañías Reebok por separado. Después clasifique a los socios en rela- Reebok es una conocida compañía global de calzado y ción con los derechos, las obligaciones, los incentivos ropa deportiva y se enorgullece de su compromiso con y las motivaciones. ¿Qué haría usted ante el dilema de los derechos humanos. La compañía se asocia con empre- subcontratar la producción en países donde se trabaja sas manufactureras que aplican políticas éticas. Reebok en condiciones inhumanas? ayudó a crear la Fuerza de Tarea de Prácticas Globales de 3. Evalúe el impacto que los cambios de socios podrían Manufactura con el propósito de organizar, investigar y provocar si sus recomendaciones fuesen aceptadas. elaborar recomendaciones de acción ética y responsable. ¿Qué beneficios y pérdidas se derivan de la utilización Chiavenato02.indd 54 24/7/08 20:12:37 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 55 de trabajo inhumano al subcontratar la producción? ¿A resultados para los diversos socios? ¿Considera usted qué conduciría esa situación? que la publicidad negativa en torno a Nike provocó un 4. ¿Qué medidas podrían tomar los consumidores para cambio positivo en las políticas de la compañía? acabar con la explotación humana? ¿Cuáles serían los Resumen 4. Comente sobre la ética de las organizaciones. 5. Hable del concepto de organización. El mundo de las organizaciones se caracteriza por aspec- 6. Explique el estudio de la organización. 7. ¿De qué están hechas las organizaciones? tos como la globalización, la tecnología, la diversidad 8. Identifique los grupos de interés de la organización y su y la ética. Las organizaciones son unidades sociales (o papel en el éxito de la organización. agrupaciones humanas) creadas o recreadas deliberada- 9. Explique la organización como un sistema abierto. mente con el fin de alcanzar objetivos específicos. Na- 10. Enumere las principales características de la organización cen, crecen, viven y mueren. No obstante, dependen de como un sistema abierto. las actividades y de los esfuerzos colectivos de muchas 11. ¿Por qué se dice que la organización es un sistema so- personas que colaboran para su éxito. En el fondo, las cial? 12. ¿Qué significa sociedad de organizaciones? organizaciones son sistemas de colaboración y de coope- 13. ¿Cómo afectan las decisiones éticas a la organización? ración humana. El CO existe en función de las organiza- 14. ¿Cuáles son los factores que afectan las decisiones éticas? ciones. Es un producto intrínseco de ellas. Explíquelos. Las organizaciones son la palanca del desarrollo eco- 15. ¿Qué es un código de ética? nómico y social. Producen bienes y servicios e impulsan 16. Explique el concepto de responsabilidad social. la innovación y el progreso de los países. El desarrollo 17. ¿Cuáles son los grados de implicación de una organiza- ción en la responsabilidad social? de un país depende del grado de desarrollo de sus or- 18. Explique las responsabilidades de la sociedad. ganizaciones. Las organizaciones están formadas por la integra- ción de diferentes recursos. Están provistas de recursos Referencias bibliográficas materiales y financieros, activos tangibles que constitu- yen la base de la contabilidad tradicional. Sin embar- 1. John R. Schermerhorn, James G. Hunt y Richard N. Os- go, también poseen recursos humanos, nombre que se born, Basic Organizational Behavior, John Wiley and Sons, daba a las personas que trabajan en las organizaciones. Nueva York, 1995, p. 6. 2. Talcott Parsons, Structure and Process in Modern Society, En la era del conocimiento las personas son elevadas a The Free Press, Glencoe, Ill., 1960, p. 17. grupos de interés y constituyen el capital humano de 3. Arthur L. Stinchcombe, “Social Structure and Organiza- la organización. Ya no son “propiedad”, sino colabora- tions”, en James G. March (ed.), Handbook of Organizations, dores internos o externos que contribuyen al éxito de la Rand McNally College Publ., Chicaco, Ill., 1965, p. 142. organización. 4. Chester I. Barnard, Funções do Executivo, Atlas, São Paulo, 1971. 5. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, Pren- Preguntas tice-Hall, São Paulo, 2002, p. 2. 6. James L. Gibson, John M. Ivancevich y James H. Donne- 1. Explique por qué la globalización es el fundamento del lly, Jr., Organizações: Comportamento, Estrutura, Processos, mundo actual de los negocios. Atlas, São Paulo, 1981, p. 24. 2. Comente la importancia de tecnología como plataforma 7. Chester Barnard, As Funções do Executivo, Atlas, São Pau- de los negocios. lo, 1979. 3. ¿Por qué la diversidad es fundamental en el mundo de los 8. M. O. Jones, M. D. Moore y R. C. Snyder, Inside Organiza- negocios? tions, Sage Publ., Nueva York, 1988. Chiavenato02.indd 55 24/7/08 20:12:38 56 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional 9. Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos 29. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos: Os Recursos Humanos nas Organizações, Elsevier/Campus, Novos Horizontes em Administração, Elsevier/Campus, Río Río de Janeiro, 2005, pp. 450-451. de Janeiro, 1999, p. 112. 10. Idalberto Chiavenato, Gerenciando com as Pessoas: Transfor- 30. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. mando o Executivo em um Excelente Gestor de Pessoas, Else- cit., p. 112. vier/Campus, Río de Janeiro, 2004, p. 62. 31. C. V. Callahan y B. A. Pasternack, “Corporate Strategy in 11. J. G. March y H. A. Simon, Teoria das Organizações, Fun- the Digital Age”, Strategy and Business, núm. 15, 2o. tri- dação Getulio Vargas, Serviçio de Publicações, Río de Ja- mestre de 1999, pp. 2-6. neiro, 1967, p. 104. 32. Tomado de Luiz Carlos Mendonça de Barros, “Brasil Di- 12. Adaptado de Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O gital: Um Plano para Tornar o País uma Potência na Era Capital Humano das Organizações, Atlas, São Paulo, 2004, da Informação”, Exame, núm. 755, diciembre de 2001, pp. p. 98. 22-25. 13. Idalberto Chiavenato, Introdução a Teoria Geral da Admi- 33. W. Johnston, “The Coming Labor Shortage”, Journal of La- nistração, Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 2004, pp. 513- bor Research, 13, 1992, pp. 5-10. 514. 34. René Licht, “A Diversidade no Ambiente de Trabalho”, 14. Idalberto Chiavenato, Introdução a Teoria Geral da Adminis- T&D Treinamento e Desenvolvimento, núm. 56, julio de tração, op. cit., pp. 514-516. 1997, pp. 32-34. 15. Idalberto Chiavenato, Introdução a Teoria Geral da Adminis- 35. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. tração, op. cit., pp. 512-513. cit., p. 180. 36. Fuente: W. Davidson III y D. Worrell, “Influencing Mana- 16. Idalberto Chiavenato, Introdução a Teoria Geral da Adminis- gers to Change Unpopular Corporate Behavior Through tração, op. cit., p. 513. Boycotts and Divestitures”, Business and Society, 34, 1995, 17. Idalberto Chiavenato, Introdução a Teoria Geral da Adminis- p. 1. tração, op. cit., p. 513. 37. Suzana Veríssimo, “Bendita Crise”, Exame, núm. 749, 19 18. Idalberto Chiavenato, Introdução a Teoria Geral da Adminis- de septiembre de 2001, pp. 100-102. tração, op. cit., pp. 483-484. 38. Fuente: J. C. Penney: http://www.jcpenney.com 19. Idalberto Chiavenato, Introdução a Teoria Geral da Adminis- 39. Tomado de la nota “Corrupção Piora na América Latina, tração, op. cit., pp. 482-487. diz ONG”, Folha de S. Paulo, Caderno Mundo, 29 de agosto 20. Idalberto Chiavenato, Introdução a Teoria Geral da Adminis- de 2002, p. A11. tração, op. cit., p. 770. 40. Keith Davis y Robert L. Blomstrom, Business and Socie- 21. Véase Idalberto Chiavenato, Introdução a Teoria Geral da ty: Environment and Responsibility, McGraw-Hill, Nueva Administração, op. cit., p. 481, y Walther Buckley, A Sociolo- York, 1975. gia e a Moderna Teoria dos Sistemas, Cultrix, São Paulo, 1974, 41. Harry A. Lipson, “Do Corporate Executives Plan for So- pp. 92-102. cial Responsibility?”, Business and Society Review, invierno 22. Idalberto Chiavenato, Introdução a Teoria Geral da Adminis- de 1974-1975, pp. 80-81. tração, op. cit., p. 483. 42. Keith Davis y Robert L. Blomstrom, Business and Socie- 23. Idalberto Chiavenato, Introdução a Teoria Geral da Adminis- ty: Environment and Responsibility, McGraw-Hill, Nueva tração, op. cit., pp. 490-491. York, 1975. 24. Idalberto Chiavenato, Introdução a Teoria Geral da Adminis- 43. Keith Davis, “Five Propositions for Social Responsibili- tração, op. cit., p. 491. ty”, Business Horizons, junio de 1975, pp. 19-24. 25. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, O Desenvolvimento das 44. Samuel C. Certo, Modern Management: Diversity, Quality, Organizações: Diagnóstico e Ação, Edgard Blucher, São Pau- Ethics, and the Global Environment, Allyn and Bacon, Ned- lo, 1972, p. 3. ham Heights, MA, 1994, p. 58. 26. Nancy J. Adler, International Dimensions of Organizational 45. John Kotter y James Heskett, Corporate Culture and Perfor- Behavior, PWS-Kent, Boston, 1991, pp. 7-8. mance, The Free Press, Nueva York, 1992, p. 141. 27. Adaptado de C. W. L. Hill y E. R. Jones, Strategic Manage- 46. Tom Beauchamp y Norman Bowe, Ethical Theory and Busi- ment, Houghton Mifflin, Boston, MA, 1995, p. 390. ness, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1993, pp. 1-19. 28. Richard L. Daft, Management, The Dryden Press, Orlando, 47. Keith Davis y Robert L. Blomstrom, Business and Society, Fl., 1994, pp. 97-98. op. cit. Chiavenato02.indd 56 24/7/08 20:12:39 CAPÍTULO 2 • El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología, diversidad y ética 57 48. Vea los sitios 50. Rinaldo Campos Soares, Empresariedade e Ética, op. cit., p. www.voluntarios.com.br 250. www.amigosdaescola.com.br 51. Jerry McAfee, “How Society Can Help Business”, News- www.gife.org.br week, 3 de julio de 1978, p. 15. www.campanhadoagasalho.com.br 52. Instituto Ethos, véase: www.ethos.org.br. www.aacd.org.br 53. Genevieve Soter Capowski, “Designing a Corporate www.fcc-brasil.org.br Identity”, Management Review, junio de 1993, p. 37. 49. Rinaldo Campos Soares, Empresariedade e Ética: O Exercício da Cidadania Corporativa, Atlas, São Paulo, 2002, pp. 248- 249. Chiavenato02.indd 57 24/7/08 20:12:40 Chiavenato02.indd 58 24/7/08 20:12:40 CAPÍTULO 3 • Las organizaciones y su administración 59 CAPÍTULO 3 LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACIÓN Objetivos de aprendizaje ● Presentar una visión general de los desafíos y los cambios de paradigmas que las organizaciones enfrentan al inicio del siglo XXI. ● Exponer el enfoque en las tareas, que predominó durante las primeras etapas de la teoría de la administración. ● Explicar el interés en la estructura de la organización y sus efectos en la teoría de la administración. ● Exponer la importancia de las personas y sus efectos en la teoría de la administra- ción. ● Explicar el hincapié en el entorno y sus efectos en la teoría de la administración. ● CASO DE APOYO PLUG-ON Pedro Menéndez es el presidente de Plug-On, una empre- de negocios. Para ello, Menéndez debe ser creativo e inno- sa de tecnología avanzada que fabrica y vende productos vador, pero sin olvidar los aspectos cotidianos de las ope- electrónicos que se usan en la informática. Menéndez ape- raciones de su empresa, las cuales deben ser muy eficaces nas lleva seis meses en ese puesto y su principal desafío es y eficientes. Menéndez sabe que su negocio se caracteriza lanzar productos nuevos al mercado y, al mismo tiempo, por la globalización, el cambio y la competitividad. ¿Cómo adaptar la empresa a las nuevas exigencias de su entorno puede tener éxito? ● Hemos visto que las organizaciones existen en un mun- mentar resultados. Sin embargo, las organizaciones no do de negocios que se caracteriza por la globalización, funcionan solas ni alcanzan el éxito por azar. Es necesa- el cambio y la competitividad. Para sobrevivir deben rio administrarlas de modo que funcionen debidamente ofrecer constantemente nuevos productos y servicios, y alcancen sus objetivos de la mejor manera posible. Da- desarrollar tecnologías, crear mercados, perfeccionar do que las organizaciones son grupos de personas que procesos y métodos de trabajo, eliminar costos e incre- trabajan juntas utilizando recursos como capital finan- Chiavenato03.indd 59 24/7/08 20:58:30 60 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional ciero, tecnología, maquinaria y equipo, materias primas Drucker4 afirma que cada vez resulta más evidente y conocimientos, todas deben ser administradas para que la organización es el centro de la sociedad moder- lograr propósitos comunes, como realizar una misión, na, no la tecnología ni la información. Vivimos en una alcanzar una visión, servir al mercado, satisfacer a sus sociedad cada vez más compleja cuyo núcleo es la or- grupos de interés, como los clientes, accionistas, emplea- ganización administrada. Las instituciones sociales son dos y proveedores. La administración permite dar sen- el camino que la sociedad utiliza para conseguir que las tido, dirigir y coordinar ese trabajo conjunto y llevar a cosas sean inventadas, creadas, desarrolladas y fabrica- la organización adonde debe llegar. La teoría de la orga- das. La administración es la herramienta específica que nización (TO) estudia las organizaciones, mientras que permite que las organizaciones sean capaces de generar la teoría general de la administración (TGA) estudia la resultados y de satisfacer necesidades. La organización administración de las organizaciones. Cada teoría de la existe dentro de la sociedad para producir resultados administración plantea su propia definición de organi- en ella y, sobre todo, para modificarla. De ahí la impor- zación.1 Por ello, no es de extrañar que distintos autores tancia del papel del administrador. Éste no sólo consis- propongan diferentes conceptos. te en hacer que las organizaciones funcionen bien, sino en lograr que produzcan resultados y agreguen valor, en modificar constantemente las organizaciones para Las organizaciones deben ser adaptarlas en forma proactiva a un entorno cada vez administradas más cambiante e imprevisible. El administrador debe ser un agente catalizador de resultados y cambios. Todas las organizaciones son dirigidas por personas Las organizaciones requieren administradores para llamadas administradores. Éstos asignan los recursos ser eficientes y eficaces. Dada la creciente complejidad escasos a diferentes fines, los cuales casi siempre compi- de la sociedad y de las organizaciones, las decisiones ten entre sí. Los administradores determinan la relación administrativas individuales tienen una enorme reper- entre los medios y los fines. Tienen la autoridad (dele- cusión en la sociedad. Recuerde el impacto que tuvo la gada por la sociedad) y la responsabilidad (aceptada quiebra de Enron en el mundo financiero.* Piense tam- por ellos) de construir o destruir comunidades, hacer bién en los problemas que enfrenta la sociedad en re- la paz o la guerra, purificar el ambiente o contaminarlo. lación con la salud y la generación de energía, o en los Definen las condiciones de los puestos, los productos, problemas relacionados con los enormes costos y otras los servicios, los clientes, las órdenes, el conocimiento, ineficiencias de organizaciones públicas o privadas. Ca- las estrategias, etc. Los administradores, al igual que las da uno de estos problemas nos lleva a suponer que la so- organizaciones, también tienen presencia en toda la so- ciedad tiene una enorme necesidad de administradores ciedad.2 eficientes y eficaces. Además, dado que el mundo moderno tiene una La administración de las organizaciones requiere enorme necesidad de organizaciones bien administra- un profundo conocimiento del CO; de otra forma, la das, podemos concluir que los administradores son un administración puede ser fría, inhumana, mecánica, rí- recurso social sumamente importante. Todo mundo sa- gida, ineficiente e ineficaz. El CO es un área de conoci- be algo de administración por el contacto cotidiano con miento relativamente nueva que sienta las bases para diversas organizaciones o con los administradores de comprender la dinámica de las organizaciones, lo que éstas. Esas experiencias pueden ser buenas o malas, y las actitudes ante los administradores también pueden * Nota del traductor: Enron, una de las organizaciones multinacionales ser positivas o negativas. No obstante, aun cuando sepa- más grandes de Estados Unidos, quebró a finales de 2001 debido a mos un poco de administración, seguimos operando de alteraciones contables que asentaban egresos como ingresos; el caso se convirtió en uno de los mayores escándalos de la comunidad em- manera ineficiente. Basta con comparar nuestros planes presarial estadounidense y provocó enormes pérdidas en el mercado optimistas de ayer con los resultados de hoy.3 financiero internacional. Chiavenato03.indd 60 24/7/08 20:58:32 CAPÍTULO 3 • Las organizaciones y su administración 61 resulta fundamental para su adecuada administración. 2. Las organizaciones longevas están muy cohesionadas y Para administrar las organizaciones y ayudarlas a alcan- tienen un fuerte sentido de identidad. Sea cual fuere su zar un buen lugar en su entorno de negocios es preciso grado de diversificación, los trabajadores (incluso los comprenderlas bien. Por ello, se deben considerar dos proveedores) sienten que forman parte de una sola aspectos básicos:5 entidad. Piensan que son como una flota de navíos, en la cual cada uno es independiente, pero el con- 1. La organización es un ser vivo. Una organización nace, junto es más fuerte que la suma de sus partes. Es- crece y muere, y su desarrollo depende de la mane- ta sensación de pertenencia a una comunidad y de ra en que sea administrada e impulsada. Por ello, es identificación con sus acciones y logros crea entre los necesario prestar mayor atención a su desarrollo y trabajadores y la empresa un fuerte vínculo psicoló- al de sus miembros. Este aspecto no puede quedar a gico, que resulta esencial para que ésta sobreviva a merced de los acontecimientos. La organización debe los cambios. La cohesión y la integración se logran invertir mucho en su desarrollo propio y en buena gracias a los ascensos otorgados sistemáticamente al medida éste depende del crecimiento y la calidad de personal que las integra. Cada nueva generación de las personas que participan en ella. gerentes y trabajadores es un nuevo filón. La priori- 2. Las decisiones de este ser vivo son resultado de un proceso dad de la administración, y su principal preocupa- de aprendizaje continuo, que brinda a la organización ción, es la solidez de la institución como un todo. Se salud y longevidad. La organización y todos sus trata de organizaciones en las que vale la pena traba- miembros deben aprender a aprender cada vez más jar e invertir. rápido. El aprendizaje continuo depende en gran 3. Las organizaciones longevas son tolerantes. Evitan to- medida del estado de ánimo dentro de la organiza- do control centralizado del comportamiento de las ción; por tanto, la motivación es un factor esencial. La personas. No inhiben los intentos por diversificar directiva de la organización debe dar importancia a o modificar la empresa. Toleran las actividades que este aspecto e incentivarlo constantemente. amplían el campo de acción de los negocios, como los experimentos, las actividades paralelas, los ensayos ¿Por qué tantas organizaciones mueren prematu- y las excentricidades, dentro de los límites de una ramente? Pocas alcanzan la longevidad. Arie de Geus organización cohesionada. No dejan de ampliar sus realizó una investigación para saber por qué algunas posibilidades ni de buscar nuevos horizontes, todo organizaciones duran más y descubrió cuatro factores ello con base en la creatividad y la innovación. comunes:6 4. Las organizaciones longevas son conservadoras en el ma- 1. Las organizaciones longevas son sensibles a su entorno. Ya nejo de sus finanzas. Son frugales y no arriesgan su sea que estén construidas con base en el conocimien- capital gratuitamente. El hecho de tener dinero a la to, como aquellas que desarrollan innovaciones tec- mano les brinda mayor flexibilidad e independen- nológicas que agregan valor a la vida de los clientes, o cia de acción y les permite buscar opciones que los en recursos naturales, como las fabricantes de papel, competidores no pueden tener debido a sus compro- celulosa, acero, automóviles, productos químicos, misos programados. Esta autonomía financiera les minerales, etc., estas organizaciones siempre están proporciona seguridad, libertad y estabilidad. en armonía con el mundo que las rodea y reaccionan de forma oportuna ante las condiciones de la socie- De Geus argumenta que, al parecer, la capacidad de dad de la cual forman parte. Poseen una capacidad proporcionar a los accionistas un rendimiento sobre la innata para anticipar la necesidad de cambios y para inversión no tiene nada que ver con la longevidad de analizar las crisis a fin de transformarlas en negocios las organizaciones. La rentabilidad de una empresa es nuevos. Están conectadas con su ambiente y viven un signo de fortaleza corporativa, pero no es un indi- de él. cador ni un determinante de su salud. Por supuesto, la Chiavenato03.indd 61 24/7/08 20:58:33 62 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional administración debe tener todos los datos contables a riesgos que implica confiar en las personas y cuando se la mano, pero esas cifras, aun cuando sean exactas, sólo les brinda tiempo para aprender y desarrollarse. La em- describen el pasado y no aseguran el futuro. Al parecer, presa debe demostrar que no considera a las personas la longevidad de la organización tampoco está relacio- como un conjunto de cerebros preparados, perfectos y nada con su patrimonio material, su sector de activi- acabados, sino más bien como seres dotados de un po- dades, su línea de productos ni con su país de origen. tencial que está en continua expansión y consolidación. Una empresa puede tener una larga vida en cualquier Esto explica por qué los ejecutivos dedican una parte país o sector, desde las manufacturas hasta las ventas considerable de su tiempo (alrededor de 25% o más) a al detalle o los servicios financieros, la agricultura o la cuestiones relativas al desarrollo y la colocación de sus energía, siempre que los cuatro factores mencionados subordinados. Jack Welch, presidente ejecutivo de Ge- estén presentes. neral Electric durante casi 20 años, solía pedir a sus ge- Según De Geus,7 existe una marcada diferencia entre rentes que dedicasen la mitad de su tiempo a cuestiones las empresas vivas, que tienen el propósito de alcanzar relacionadas con el desarrollo de los subordinados. De su potencial y de perpetuarse como comunidades lon- Geus afirma que este aspecto es el factor clave del trabajo gevas, y las empresas simplemente económicas, cuyo del ejecutivo, independientemente del tiempo que cada único propósito es generar riqueza inmediata para un uno le dedica.8 pequeño grupo de individuos. Las primeras aspiran a la La administración de las organizaciones es funda- longevidad, mientras las segundas sólo actúan en fun- mental para su supervivencia y éxito en un mundo que ción de las ganancias inmediatas. Dentro de 10 o 20 años, se caracteriza por cambios acelerados y una increíble la competitividad de las organizaciones dependerá de la competitividad. La administración, como la conocemos calidad de las personas que hoy están aprendiendo a tra- hoy, es un producto típico del siglo xx. Las diversas teo- bajar y a innovar en ellas. El reclutamiento y la selección rías y prácticas administrativas que presentaremos a de talentos son sólo el primer paso. La posibilidad de continuación son los moldes que se utilizaron en varios desarrollar una carrera estimula a las personas a apro- periodos del siglo pasado para responder a las necesi- vechar oportunidades y desafíos. Cuando un ejecutivo dades y las presiones típicas de cada época. Son los en- asume un nuevo puesto en la organización, pasa por una foques preconizados para resolver problemas y desafíos especie de prueba para saber hasta dónde podrá sacar específicos que surgieron con el tiempo. Aun cuando provecho de las oportunidades y vencer los desafíos. El sean enfoques aplicados en el pasado, no podemos de- potencial humano y la inversión en talento determina- cir que sean teorías superadas ni obsoletas. Todas tienen rán hasta dónde llegará ese avance. Este tipo de desa- alguna aplicación hoy día y muy probablemente la ten- rrollo no puede compararse ni conseguirse mediante un drán mañana. Lo importante es saber cómo, cuándo y programa específico. Sólo se logra cuando se aceptan los por qué utilizarlas. ● LAS EMPRESAS MÁS ADMIRABLES DEL MUNDO Cada año, para elegir a las compañías más admirables del 3. Talento humano mundo, la revista Fortune y el Hay Group aplican cuestio- 4. Calidad de los productos y servicios narios a unos 10 000 ejecutivos, desde directores de em- 5. Innovación presas hasta analistas del mercado, a quienes piden su 6. Uso de los activos de la compañía opinión sobre los ocho atributos básicos de la reputación 7. Solidez financiera de las empresas, que son: 8. Calidad de la administración de la empresa ● 1. Responsabilidad social de la empresa 2. Valor de las inversiones a largo plazo Chiavenato03.indd 62 24/7/08 20:58:34 CAPÍTULO 3 • Las organizaciones y su administración 63 ● CASO DE APOYO PLUG-ON Pedro Menéndez sabe que no basta con pensar en las ga- las personas no son recursos humanos, sino asociados y nancias inmediatas, sino que es preciso concentrarse en colaboradores del negocio. Él necesita ideas, conceptos y la continuidad de la compañía dentro del inestable am- experiencias de otros para aprender y ayudar a su empresa biente de los negocios y, sobre todo, en la preparación a avanzar hacia el éxito. ¿Cómo puede obtener informa- continua e intensiva de sus colaboradores, como llama a ción y asimilarla con la rapidez necesaria para no perder sus empleados, porque gracias a ellos la compañía puede el camino? ● crecer, progresar, cambiar e innovar. Menéndez piensa que Las teorías de la administración La primera ola: el enfoque en las tareas Las teorías y las prácticas de la administración que con- dujeron al CO de hoy empezaron a finales del siglo xix Las primeras teorías sobre las organizaciones adoptaron y siguieron apareciendo a lo largo del siglo xx, cuando la forma de principios de administración, cuyo objeto surgieron las grandes organizaciones, cuya creciente era indicar a los gerentes cómo administrar las empre- complejidad generó nuevos retos.9 Todo comenzó con sas con base en la ejecución de tareas. Así surgieron las la Revolución Industrial, que sustituyó en gran medi- primeras ideas sobre cómo manejar las organizaciones da la economía agrícola por un sistema de producción industriales, a partir de la racionalización del trabajo de masiva, entre finales del siglo xviii e inicios del xix. La los obreros en las fábricas. aplicación de la máquina de vapor a los pequeños talle- res permitió nuevas formas de producción en masa, las Administración científica cuales llevaron al surgimiento de fábricas e industrias e hicieron obsoletos los antiguos métodos de adminis- La llamada administración científica es la pionera en tración. La maquinaria movida por la energía del vapor este campo. Su fundador, el ingeniero estadounidense sentó las bases para una producción cada vez más pu- Frederick Winslow Taylor (1856-1915), estaba interesa- jante, caracterizada por mayor cantidad, mejor calidad do en eliminar el desperdicio y en aumentar la eficiencia y menores costos, y ello abrió el camino para la expan- por medio de la diferenciación entre los gerentes, que se sión de los mercados, gracias a los precios más bajos y la encargan de concebir y definir los métodos de trabajo, popularización de los productos. Los antiguos talleres y los trabajadores, que ejecutan los métodos diseñados se fueron transformando gradualmente en fábricas que por los gerentes. Taylor también estaba interesado en empezaron a concentrar grandes contingentes de tra- sistematizar el trabajo de ambos. Pretendía sustituir la bajadores. Poco después surgió la ingeniería industrial improvisación y el empirismo con la ciencia, a efecto de como respuesta inicial a la necesidad de inventar, desa- crear una administración científica, y dio un enorme im- rrollar y mejorar maquinaria. No tuvo que pasar mucho pulso a la ingeniería industrial. Sus fuentes de inspira- tiempo para que la nueva administración se encaminara ción fueron Adam Smith10 y Henry Ford,11 el empresario a mejorar los métodos de trabajo y la selección y capaci- que revolucionó los procesos industriales de su época. tación de los trabajadores. A principios del siglo xx algu- Concentró su atención en las tareas, las cuales dividió de nos ingenieros empezaron a concentrarse en desarrollar tal modo que cada obrero pudiese ejecutar un conjunto teorías generales de la administración. de movimientos repetitivos y cadenciosos mediante un Chiavenato03.indd 63 24/7/08 20:58:35 64 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional método de trabajo cuya meta era asegurar la estandari- 4. Monitorear el desempeño en el trabajo con la finalidad de zación y garantizar la eficiencia máxima de las opera- garantizar que lo planeado realmente sea ejecutado. ciones. Era una visión que iba de la base hacia la cima, fundada en la expectativa de que la eficiencia máxima de La responsabilidad de la organización del trabajo co- todos los obreros conduciría, sin lugar a dudas, a la efi- rresponde exclusivamente a los gerentes. Éstos deben ciencia máxima de la empresa. El estudio de los tiempos, pensar y planear, mientras los trabajadores sólo deben los movimientos y el método de trabajo se convirtieron ejecutar las tareas de acuerdo con los métodos definidos en los principales instrumentos de la organización racio- por los gerentes. Éstos son los encargados de distribuir nal de las actividades en las empresas que buscaban efi- las tareas entre los obreros y de eliminar las interrup- ciencia. En su época, Taylor hizo algo parecido a una re- ciones para que los trabajadores puedan mantener un ingeniería de métodos, fundada en una especie de bench- nivel elevado de producción, protegidos de interferen- marking de los obreros, a fin de encontrar el método más cias indeseables. De ahí que se otorgue importancia a adecuado para cada tarea. las tareas. En su época, las ideas de Taylor tuvieron un La preocupación fundamental era encontrar la mejor profundo efecto en todo el mundo, provocaron una ver- manera de ejecutar las tareas, el llamado the best way. dadera revolución en la administración de las empresas, Según Taylor, los principios de la administración cien- redujeron drásticamente los desperdicios y permitieron tífica son:12 que las fábricas alcanzaran niveles muy altos de eficien- cia. 1. Racionalizar las tareas, es decir, emplear el método Taylor tuvo innumerables seguidores. Frank Gil- científico para determinar la mejor manera de ejecu- breth (1868-1924) y Lilian Gilbreth (1878-1972) también tar cada tarea. El gerente debe proyectar el método se dedicaron a buscar la mejor manera de ejecutar el de trabajo de modo que aumente la eficiencia en su trabajo.13 Se concentraron en estudiar los tiempos y los ejecución. movimientos, es decir, en desarrollar una metodología 2. Elegir a las personas más adecuadas para ejecutar las que redujera cada trabajo a sus movimientos más ele- tareas. El gerente debe hacer que las habilidades de mentales, los cuales eran debidamente cronometrados cada obrero correspondan a las exigencias de cada para medir la eficiencia de cada obrero. Henry Gantt trabajo. (1861-1919) desarrolló un plan salarial que incluía la ta- 3. Capacitar a las personas para que ejecuten el trabajo de rea y una gratificación, mediante el pago de un bono acuerdo con el método establecido. El gerente debe sobre el salario normal a los obreros que terminaban el enseñar a cada obrero a utilizar los métodos estanda- trabajo dentro del plazo estipulado.14 Era la ingeniería rizados que se han proyectado para su trabajo. industrial aplicada al trabajo humano. En aquella épo- CUADRO 3.1 Aportación de la administración científica al CO • Selección científica del personal • Ingeniería industrial • Capacitación • Eficiencia • Estudio de tiempos y movimientos • Racionalización del trabajo • Método de trabajo (the best way) • Principios de la administración • Sueldo por producción e incentivos salariales • Especialización del obrero • Condiciones físicas y ambientales de trabajo • Línea de montaje industrial • Planeación y control de la producción • Estudio de la fatiga humana • Concepto de homo economicus • Recompensas salariales Chiavenato03.indd 64 24/7/08 20:58:36 CAPÍTULO 3 • Las organizaciones y su administración 65 ca imperaba el concepto del homo economicus, es decir, tada de la actividad de las organizaciones. Sin embargo, que las personas trabajan exclusivamente para obtener fue el momento a partir del cual la teoría de la adminis- recompensas salariales. Así, la única manera viable de tración empezó a desarrollarse rápidamente hasta llegar incentivar a las personas era por medio del salario. Ha- a los conceptos modernos. rrington Emerson (1853-1931) hizo una tercera aporta- ción a la administración científica cuando elaboró una lista de 12 principios, que incluía recomendaciones para La segunda ola: el enfoque en la la definición de objetivos claros, orientación a los obre- estructura de la organización ros, administración con justicia y equidad, unificación de procedimientos, reducción del desperdicio y premios Mientras la administración científica de Taylor se con- para los trabajadores eficientes.15 centraba en las tareas y en la reducción de los costos de La administración científica fue el primer paso hacia las actividades productivas, en Europa un grupo desa- la formulación de la actual teoría de la administración, y rrollaba principios de la administración relativos a la tiene todos los defectos de un enfoque pionero. Comen- estructura de las organizaciones, con la llamada teoría zó de abajo hacia arriba (de los obreros hacia los super- clásica de la administración. Mientras el enfoque esta- visores), de lo particular (el trabajo individual de cada dounidense se basaba en el trabajo individual de cada obrero) a lo general, y su visión estaba dirigida hacia el obrero, el enfoque europeo se basaba en la organización interior de la fábrica. Era una visión provinciana y limi- como un todo. La primera se concentraba en el nivel ▲ E L A P Ó S T O L D E L A P R O D U C C I Ó N E N M A S A 16 Una de las aplicaciones más exitosas de los conceptos No obstante, la mecanización de la fábrica tuvo efectos de la administración científica fue ideada y desarrollada adversos. Cuanto más presionaba Ford a sus trabajadores, por Henry Ford. En 1903, después de un intento frustrado más crecía el descontento de éstos. En 1913, la rotación de de fabricar automóviles, creó la Ford Motor Company. En personal llegó a ser de 380% y Ford tenía que admitir 10 1908 empezó a producir en masa el modelo T, un automóvil veces más trabajadores de los que necesitaba para mante- que prácticamente cualquier ciudadano estadounidense ner la línea de montaje en movimiento. Con una decisión podría comprar. En esa época, el automóvil era fabricado sorpresiva, Ford simplemente duplicó los salarios a fin de en forma artesanal, se convirtió en un símbolo de estatus motivar a los obreros a trabajar con más tesón. En los días y un producto exclusivo de los ricos. Ford vislumbró que que siguieron al anuncio del aumento, cientos de trabaja- era necesario producir un gran volumen a bajo costo. En- dores acudieron a la fábrica en busca de empleo. La policía focó su fábrica en la eficiencia, mecanizó todo lo posible y tuvo que controlar a los más desesperados. Cuando mu- segmentó las tareas en sus componentes mínimos. Cada rió, en 1945, Ford tenía una fortuna estimada en unos 600 trabajador debía desempeñar la misma tarea una y otra millones de dólares y dejó una marca indeleble, tanto en vez, y no producía una parte acabada, sino que sólo rea- la industria como en la sociedad estadounidense. Su nom- lizaba una de las pequeñas operaciones necesarias para bre sigue siendo sinónimo de producción en masa y del producir el todo; es decir, una parte incompleta pasaría a surgimiento de la teoría moderna de la administración. La otro trabajador, el cual debía contribuir con la siguiente producción del modelo T cambió sustancialmente el pa- operación. Así, Ford logró alcanzar una enorme eficiencia. norama mundial; sin embargo, Ford también es importan- La producción del primer modelo T tomaba 12 horas y 30 te como pensador de la administración, porque desarrolló minutos. Doce años después, en 1920, Ford producía un y aplicó ideas relativas a la organización de las empresas modelo T cada minuto. En 1925, en el auge de la populari- para incrementar la producción en masa. Gracias a él mu- dad del modelo T, las líneas de montaje producían un auto chos teóricos, como Taylor, tuvieron la oportunidad de de- cada cinco segundos. sarrollar sus teorías de la administración. ● Chiavenato03.indd 65 24/7/08 20:58:36 66 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional de las operaciones, donde las tareas son ejecutadas, y los recursos de la empresa de modo que ésta realice sus se orientaba de la base hacia la cima, mientras que la proyectos, la coordinación y el mando de la mano de segunda se concentraba en la empresa en conjunto y su obra para la realización de los planes, y el control para enfoque iba de la cima hacia la base. La segunda ola, que comparar los objetivos planeados con los resultados ob- concede importancia a la estructura de la organización, tenidos.17 Fayol adoptó principios generales y universa- se compone de cuatro movimientos separados: la teoría les de la administración e hizo hincapié en que todas las clásica, el modelo burocrático, la teoría estructuralista y empresas debían estar organizadas de una sola manera, la teoría neoclásica. que era la mejor para alcanzar la eficiencia. El cuadro 3.2 presenta sus 14 principios generales de la adminis- Teoría clásica de la administración tración. Fayol planteaba adoptar principios generales de ad- En esa misma época, el ingeniero francés Henri Fayol ministración, los cuales permitirían a los gerentes tomar (1841-1925) buscaba la división del trabajo en la orga- decisiones sobre cómo alcanzar la máxima eficiencia po- nización, pero no en la base de ésta, como hacía Taylor, sible. Los seguidores de Fayol, como Gulick y Urwick,18 sino en la cima. La empresa debía ser dividida en seis elaboraron sus principios generales y universales de la funciones básicas: producción, finanzas, contabilidad, administración para homogeneizar las tareas y abrieron ventas, personal y seguridad. el camino a la departamentalización de la estructura de Para Fayol, administrar es prever, organizar, mandar, organización. A partir de ahí, la mayoría de las grandes coordinar y controlar. Esto implica, respectivamente, la empresas se dividieron en funciones, en departamentos previsión de las actividades a futuro, la organización de de manufactura, ventas, finanzas, etc. El gran viraje ocu- CUADRO 3.2 Los 14 principios de Fayol19 PRINCIPIO DESCRIPCIÓN División del trabajo El trabajo de una empresa se debe dividir en tareas especializadas y simples. La combinación de las exigencias propias de cada tarea y las habilidades y aptitudes de los trabajadores mejora la productividad. La administración del trabajo debe estar separada de su ejecución. Autoridad La autoridad es el derecho a dar órdenes. Aceptar las consecuencias del uso de la autoridad implica responsabilidad. La autoridad y la responsabilidad deben estar equilibradas. Disciplina Disciplina significa desempeñar una tarea con obediencia y dedicación. Sólo se puede lograr cuando los gerentes y los subordinados coinciden en las tareas específicas que cada uno ejecutará. Unidad de mando Cada persona debe recibir órdenes sólo de un superior jerárquico. Unidad de dirección Cada grupo de actividades dirigido a un objetivo sólo debe tener un gerente y un plan. Interés general El interés de los individuos y el de la organización deben ser tratados con el mismo respeto. No se puede permitir que uno suplante al otro. Remuneración El pago que reciban los trabajadores debe ser justo y satisfactorio, tanto para ellos como para la empresa. El pago debe ser proporcional al desempeño personal. Centralización Significa el grado de autoridad que conservan los gerentes. Deben utilizarlo cuando necesitan mayor control. Cadena de mando Se refiere a la línea jerárquica que va del gerente de nivel más alto al subordinado de nivel más bajo. La línea de autoridad es paralela a esta cadena y es la ruta más adecuada para la comunicación. Orden Todo en su debido lugar. El orden siempre debe estar presente a efecto de reducir desperdicio de materiales y de trabajo. Chiavenato03.indd 66 24/7/08 20:58:37 CAPÍTULO 3 • Las organizaciones y su administración 67 CUADRO 3.3 Aportación de la teoría clásica al CO • Concepto de organización y administración • Estructura lineal de organización • Concepto de funciones de la empresa • Eficiencia organizacional • Principios generales de la administración • Coordinación • Departamentalización y divisionalización • Centralización de las decisiones • Jerarquía • Responsabilidad • Autoridad • Concepto de línea y de staff rrió en General Motors en 1921, cuando su entonces nue- para administrar) y por su modelo cerrado (la empresa vo presidente, Alfred Sloan Jr.,20 en contra de los princi- se concentra en su interior, sin preocuparse por el en- pios básicos, impuso un programa de descentralización torno). de la empresa y de profesionalización de sus ejecutivos. La idea de Sloan era descentralizar las operaciones y centralizar los controles. En pocos años, Sloan convirtió Modelo burocrático a GM en la empresa más grande del mundo. Ante un mundo de cambios graduales, las organizacio- Inspirado por el trabajo de Fayol, el estadounidense nes exitosas empezaron a alcanzar tal tamaño que los James Mooney (1884-1957) creó sus propios principios principios clásicos se volvieron insuficientes para admi- de la administración:21 nistrarlas. La divulgación de los escritos de Max Weber 1. Principio de la coordinación: subraya la importancia (1863-1920)22 en inglés, a mediados de la década de 1940, de organizar las tareas y funciones de una empresa trajo como consecuencia inmediata un movimiento que en un todo coordinado. La coordinación consiste en culminó con la aparición de la teoría de la burocracia, ordenar de forma sistemática el esfuerzo del grupo una respuesta teórica al problema de las organizaciones a efecto de garantizar la unidad de las acciones para grandes y complejas. Weber describió minuciosamente lograr una misión común. el modelo burocrático de organización que, en su época, 2. Principio escalar: identifica la importancia de las ca- se estaba consolidando en todo el mundo. Asimismo, denas de mando o jerárquicas de superiores y su- mostró las principales características de las grandes bordinados como medio para integrar las tareas de compañías y las llamó burocracia, es decir, el gobierno diferentes trabajadores. de los funcionarios. 3. Principio funcional: acentúa la importancia de la divi- Para Weber,23 la burocracia es una organización ra- sión por funciones (producción, finanzas, contabili- cional por excelencia. Racionalidad implica adaptación dad y comercialización). Dado que el trabajo en cada de los medios a los fines. La racionalidad burocrática área funcional es diferente y al mismo tiempo está no toma en cuenta a las personas, sus diferencias indi- articulado con el de otras, el éxito de la empresa re- viduales ni sus motivaciones psicológicas. Una organi- quiere de coordinación y lazos jerárquicos entre sus zación es racional cuando se escogen los medios más diferentes áreas funcionales. eficientes para alcanzar objetivos. Por tanto, se toman en cuenta las metas colectivas de la organización, no las de La teoría clásica de la administración fue el segun- sus miembros individuales. El hecho de que una organi- do paso hacia la formación de la teoría actual de la ad- zación sea racional no implica que todos sus miembros ministración. Se caracteriza por su aspecto prescrip- piensen racionalmente sobre sus propias expectativas y tivo y normativo (hace hincapié en principios y reglas aspiraciones. Muy por el contrario, cuanto más racio- Chiavenato03.indd 67 24/7/08 20:58:38 68 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional nal y burocrática se vuelva la organización, tanto más se 4. Formalización de las comunicaciones: todas las comuni- convertirán sus miembros en simples engranajes de una caciones deben ser por escrito y estar bien documen- máquina que ignora el propósito y el significado de su tadas. comportamiento. Weber consideraba que la burocracia 5. Competencia técnica: las personas son seleccionadas y era la forma de organización más eficiente creada por el ascendidas con base en sus méritos profesionales, sea hombre, pero temía que esa gran eficiencia se convirtie- por medio de pruebas y concursos de selección o por ra en una enorme amenaza para la libertad individual medio de la evaluación de su desempeño. y las instituciones democráticas de las sociedades occi- 6. Procedimientos técnicos: la organización se basa en los dentales. También advertía la fragilidad de la burocra- puestos y no en las personas. Los trabajos son de- cia cuando previó un posible conflicto: por un lado, las sempeñados por medio de rutinas y procedimientos presiones constantes de fuerzas externas alientan al bu- técnicos establecidos. rócrata a seguir normas ajenas a la organización y, por otro, el compromiso de los subordinados con las reglas Posteriormente se descubrió que esas seis caracterís- burocráticas de la organización. ticas se pueden encontrar, en mayor o menor grado, en Weber notó que una vez que alcanzaban cierto tama- las organizaciones complejas y que determinan diferen- ño y complejidad, las grandes organizaciones guberna- tes grados de burocratización.27 mentales y las empresas multinacionales empezaban a Estas características se llaman dimensiones de la bu- adoptar una estructura burocrática como forma de orga- rocracia. Con ellas, el modelo burocrático busca imponer nización interna, la cual predominó durante todo el siglo orden, disciplina y estandarización para manejar a los xx.24 Según el modelo burocrático, para que una orga- participantes —que producen imprevistos y desviacio- nización funcione correctamente se requiere diferencia- nes debido a sus diferencias individuales— y para po- ción (división del trabajo y especialización de las tareas) der prever el comportamiento de la organización. Estas e integración, por medio de la autoridad jerárquica y la dimensiones están fundadas en la racionalidad del mo- aplicación de reglas y reglamentos escritos. delo, que pretende alcanzar la máxima eficiencia posi- A medida que las organizaciones crecen empiezan a ble. Como muestra la figura 3.1, la ausencia o escasez adoptar el modelo burocrático, a falta de una mejor op- de las dimensiones produce desorden y confusión, des- ción para integrar sus recursos, efectuar sus operaciones perdicio y caos, mientras que el exceso conduce a la ri- y ordenar su funcionamiento. Aun cuando la burocracia gidez y a un comportamiento mecánico en la organiza- tiene serias limitaciones y restricciones debido a su rigi- ción. dez y falta de flexibilidad, según muchos autores25 sigue Sin embargo, la burocracia está sujeta a ciertas anoma- siendo la forma menos mala de organizar los negocios lías del comportamiento que afectan la eficiencia de grandes. la organización. Se trata de las llamadas disfunciones En opinión de Weber, las principales características de la burocracia. La necesidad de controlar a las per- del modelo burocrático son las siguientes:26 sonas y el funcionamiento de la organización puede provocar tanto las consecuencias previstas por Weber 1. División del trabajo: la tarea de la organización se divi- (las dimensiones de la burocracia) como las no previs- de y fragmenta en trabajos especializados. tas (las disfunciones de la burocracia). Las disfunciones 2. Jerarquía: las relaciones de autoridad y la responsabi- son distorsiones, debilidades o anomalías del compor- lidad están claramente definidas. Prevalece el princi- tamiento que conducen a la ineficiencia, tan común en pio de la unidad de mando, es decir, cada jefe tiene muchas empresas burocratizadas; es decir, los medios total autoridad sobre sus subordinados. se convierten en fines, los participantes se concentran 3. Reglas y reglamentos: la organización define los crite- sólo en alguna de las dimensiones y se olvidan de los rios y las reglas de comportamiento de las personas resultados y, principalmente, del objetivo mayor de la para realizar sus respectivas tareas. organización: el cliente.28 Chiavenato03.indd 68 24/7/08 20:58:39 CAPÍTULO 3 • Las organizaciones y su administración 69 Escasez de Exceso de burocratización burocratización Falta de especialización Superespecialización Confusión. Desorden División del trabajo Orden Exceso de mando Falta de autoridad Jerarquía Autocracia Falta de disciplina Exceso de disciplina Libertad extrema Reglas y reglamentos Falta de libertad Inexistencia de Exceso de papeleo documentos Formalización de las Impersonalidad Informalidad comunicaciones Formalidad Apadrinamiento Selección y promoción Proteccionismo del personal Exceso de exigencias Improvisación Procedimientos Estandarización Desperdicio técnicos Apego a la rutina DESORDEN RIGIDEZ DESPERDICIO CONSECUENCIAS MECANICISMO CAOS Figura 3.1 Los grados de burocratización de las organizaciones.29 Las disfunciones de la burocracia son las siguien- procedimientos deben estar sujetos a comprobación tes:30 y documentación, se requieren varios participantes, lo que propicia la duplicación de documentos, las co- 1. Exagerado apego a los reglamentos. Las normas de la pias para terceros y el exceso de papeleo. organización, como el horario o la puntualidad, la 4. Resistencia a los cambios. Dado que en una burocracia asiduidad y el tiempo en el trabajo, adquieren un alto todo es rutinario, estandarizado y previsible, el tra- valor por sí mismas, independiente de los objetivos bajador se acostumbra a la repetición de lo que hace, de la organización, a los cuales sustituyen gradual- lo cual le proporciona total seguridad sobre su futuro mente. Dejan de ser medios para convertirse en fines; en la burocracia. Se convierte en un simple ejecutor en respuesta, el trabajador desarrolla protecciones y de rutinas y procedimientos y no tiene necesidad de vive en función de ellas. pensar en forma personal. Así, cuando surge algu- 2. Exceso de formalismo. En la burocracia todo se debe na posibilidad de cambio dentro de la organización, presentar formalmente por escrito. Las reglas, las de- seguramente el trabajador interpretará esa variación cisiones y las acciones se deben registrar y documen- como algo desconocido y, por tanto, indeseable y pe- tar. Nada se acepta verbalmente. De ahí el carácter ligroso para su estabilidad y seguridad. En la medi- formal de la burocracia. La comunicación fluida es da de lo posible, el trabajador se resistirá a cualquier reemplazada por rutinas y formularios que se deben cambio en la organización. llenar adecuadamente. Ello implica la necesidad de 5. Despersonalización de las relaciones humanas. Una ca- tener órganos, métodos y organización para crear do- racterística de la organización burocrática es que cumentos y formularios estandarizados y desarrollar se basa en los puestos. Éstos son permanentes y una rutina para llenarlos. sus ocupantes se alternan en ellos. La burocracia 3. Exceso de papeleo. Ésta tal vez sea la disfunción más co- otorga importancia a los puestos y no a las personas nocida de la burocracia. Como todas las acciones y los que los ocupan. Las relaciones dentro de la burocra- Chiavenato03.indd 69 24/7/08 20:58:40 70 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional BUROCRACIA Sistema social racional Exigencia de control Consecuencias Consecuencias no previstas: previstas: Posibilidad de prever el Disfunciones de la comportamiento de burocracia las personas Mayor eficiencia Ineficiencia Figura 3.2 El modelo burocrático de Weber.31 cia no son entre personas, sino entre ocupantes de los procedimientos que imponga la organización, la puestos. Los trabajadores no conocen a sus compa- cual pierde flexibilidad porque el trabajador se limita ñeros por sus nombres, sino por los títulos de los al desempeño mínimo y pierde iniciativa, creativi- puestos que ocupan. De ahí la despersonalización dad e innovación. gradual de las relaciones entre los trabajadores de la 8. Exhibición de señales de autoridad. Como la burocracia burocracia. otorga importancia a la autoridad jerárquica, requie- 6. Categorización de las relaciones. La burocracia está fun- re de un sistema capaz de mostrar a todos quiénes dada en una rígida jerarquía de autoridad. Quien son los que poseen el poder. Ello crea una tendencia tome decisiones en una situación cualquiera será la a utilizar muchos símbolos de estatus para demos- persona que tenga la categoría jerárquica más ele- trar posición jerárquica. El tamaño del despacho o vada, independientemente de su conocimiento del del escritorio, la alfombra, el baño, el comedor, el asunto. Como las decisiones burocráticas son ruti- estacionamiento, las prestaciones más generosas son narias, en los documentos y los formularios apare- señales que identifican a los principales jefes de la cen con la firma de quienes han tomado las deci- organización. siones. 9. Dificultades con los clientes. La burocracia se orienta 7. Adaptación excesiva a las rutinas y los procedimientos. La por completo hacia el interior de la organización, ha- burocracia se basa en rutinas y procedimientos como cia sus normas, reglamentos, rutinas, procedimien- medio para garantizar que las personas hagan preci- tos, y hacia el superior jerárquico, que es el único que samente lo que se espera de ellas. La burocracia exige evalúa su desempeño. Esta conducta orientada ha- un apego estricto a las normas y los procedimientos, cia el interior de la organización generalmente crea lo cual las convierte en algo absoluto y sagrado para conflictos con los clientes, quienes son atendidos de el trabajador. De ahí la rigidez del comportamiento forma estandarizada e impersonal, de acuerdo con del burócrata, que hace estrictamente lo que dictan reglamentos internos y rutinas, lo que provoca que las normas, las reglas, los reglamentos, las rutinas y los usuarios o consumidores se molesten por la poca Chiavenato03.indd 70 24/7/08 20:58:41 CAPÍTULO 3 • Las organizaciones y su administración 71 CUADRO 3.4 Aportación de la teoría de la burocracia al CO • Tipos de sociedad • Dilemas de la burocracia • Tipos de autoridad • Disfunciones de la burocracia • Características del modelo burocrático • Grados de burocratización • Racionalidad burocrática • Enfoque descriptivo y explicativo • Autoridad burocrática • Jerarquía administrativa atención y la frialdad que reciben ante sus problemas se oponen radicalmente a la naturaleza mutable del am- y necesidades particulares. biente actual. El resultado es una organización arcaica, rebasada y obsoleta en un entorno que exige adaptación, Estas disfunciones acaban con la eficiencia. La orga- creatividad e innovación. nización se vuelve morosa, lenta, prejuiciosa, rutinaria, Al igual que en las teorías anteriores, en la de la bu- desarticulada, retrógrada, etcétera. rocracia predominaba la lógica del sistema cerrado, es Además, el modelo burocrático es adecuado para en- decir, cada empresa constituía el universo de la teoría tornos estables, previsibles y poco cambiantes. El ideal de la administración y su dinámica estaba íntimamente de permanencia y estabilidad de la burocracia, con el cual vinculada con las relaciones determinísticas causa-efec- soñaban las empresas al comienzo del siglo xx, empezó to. Era la llamada “teoría de la máquina”, que predomi- a mostrar problemas de adaptación y desajustes cuando naba entre los modelos de administración. Al igual que se intensificaron y aceleraron los cambios del entorno. las teorías anteriores, estaba diseñada para dentro y para El modelo burocrático, esencialmente rígido y conser- siempre, para la permanencia y la estabilidad, sueño que vador, no acepta los cambios, sino que intenta crear una el mundo echaría por tierra en los decenios siguientes. barrera monolítica ante ellos. Es como una camisa de fuerza que impide a las organizaciones adaptarse a los cambios del entorno. El objetivo básico del modelo bu- Teoría estructuralista de la administración rocrático es imponer orden, orientación y disciplina, así como mantener el statu quo, lo que explica por qué sus En la década de 1950, la teoría estructuralista, basada normas y reglamentos son eminentemente controlado- en la sociología organizacional, conmocionó los medios res, conservadores y restrictivos. La burocracia se carac- académicos y empresariales al cuestionar el modelo ra- teriza por su rigidez y falta de flexibilidad, aspectos que cional de organización (el modelo burocrático) y mirar CUADRO 3.5 Aportación de la teoría estructuralista al CO • Concepto de sociedad de organizaciones • Modelo racional de organización • Análisis más amplio de las organizaciones • Modelo natural de organización • Recompensas materiales y sociales • Niveles de la organización • Concepto de hombre organizacional • Diversidad de la organización • Tipología de las organizaciones • Objetivos de la organización • Interdependencia de las organizaciones • Conjunto organizacional • Conflictos organizacionales • Sátiras de la organización burocrática Chiavenato03.indd 71 24/7/08 20:58:42 72 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional por primera vez hacia fuera, más allá de las fronteras de prescriptivos y normativos. También se le llama escuela la organización. Se descubrió que vivimos en una so- del proceso administrativo porque concibe la adminis- ciedad caracterizada por la interdependencia que existe tración de las organizaciones como un proceso cíclico y entre cada organización y las demás, que constituyen continuo que consta de cuatro funciones administrati- su ambiente externo. Los horizontes de la teoría de la vas: administración se empezaron a ampliar y a proyectar hacia fuera de la organización. Así, se dejó a un lado 1. Planeación: fase del proceso administrativo que esta- el catecismo prescriptivo y normativo, y se iniciaba el blece los objetivos a alcanzar e identifica las estrate- camino hacia una visión explicativa y descriptiva de las gias y acciones que se necesitan para lograrlos. Los organizaciones y de su administración. Por primera vez objetivos se definen de forma integrada e indican apareció una corriente que fusionaba teorías aparente- hacia dónde se dirige la organización. mente contradictorias, como la teoría clásica y la escuela 2. Organización: fase del proceso administrativo que de las relaciones humanas, con sus respectivos concep- define la división del trabajo que será desempeñado tos, para adoptar un enfoque más amplio.32 por medio de tareas en distintos órganos o puestos; también se ocupa de coordinar los esfuerzos para ga- Teoría neoclásica de la administración rantizar que se alcance el propósito deseado (integra- ción). Hasta ese momento, la teoría de la administración en- 3. Dirección: fase del proceso administrativo que coordi- señaba reglas y principios universales para manejar la na y reúne los esfuerzos de todas las personas a efecto certidumbre y lo previsible. El gran cambio empezó en de garantizar que desempeñen sus tareas de modo la década de 1950, cuando apareció la teoría neoclásica que la organización alcance sus objetivos. Algunos de la administración, que retomó los principios clásicos, autores se refieren a esta función como liderazgo en los actualizó y adaptó a la época, haciéndolos menos la organización. Planeación • Definir metas y objetivos • Crear estrategias para alcanzarlos • Desarrollar planes de acción Control Organización • Vigilar el desempeño • Dividir el trabajo • Evaluar resultados Funciones • Designar personas • Corregir distorsiones administrativas • Asignar recursos • Brindar refuerzo • Coordinar esfuerzos positivo Dirección • Comunicar objetivos • Inspirar compromiso • Dirigir esfuerzos • Liderar a las personas Figura 3.3 Las cuatro funciones administrativas.33 Chiavenato03.indd 72 24/7/08 20:58:42 CAPÍTULO 3 • Las organizaciones y su administración 73 Eficiencia Eficacia • Hincapié en los medios • Hincapié en los resultados • Hacer las cosas correctamente • Hacer lo correcto • Resolver problemas • Alcanzar objetivos • Salvaguardar recursos • Optimizar la utilización de los • Cumplir con tareas y recursos obligaciones • Obtener resultados • Capacitar siempre a los • Subordinados que alcanzan subordinados metas • Mantener las máquinas en • Producir con las máquinas funcionamiento • Ganar el partido • Jugar al fútbol con arte • Ganarse el cielo • Rezar con fervor Figura 3.4 Diferencias entre eficiencia y eficacia. 4. Control: fase del proceso administrativo que evalúa el dual, sino gracias al esfuerzo unido y coordinado de las desempeño, compara los resultados con los objetivos personas que laboran bajo su dirección. y aplica medidas correctivas cuando es necesario. Al mismo tiempo, se analiza la organización en tér- minos de eficiencia y eficacia. La eficiencia es la medida Así, en todos los niveles de la organización, sea la en que se utilizan los recursos disponibles; hace la rela- presidencia, la dirección, la gerencia o la supervisión, el ción entre costos y beneficios, entre entradas y salidas. trabajo del administrador consiste en planear, organizar, La eficiencia se ocupa de los medios, los métodos y los dirigir y controlar los recursos a fin de alcanzar los obje- procedimientos más indicados, que se deben planear y tivos de la organización. En realidad, el administrador organizar debidamente con el fin de asegurar el uso óp- alcanza estos resultados no sólo con su trabajo indivi- timo de los recursos disponibles. La eficacia mide el éxi- CUADRO 3.6 Aportación de la teoría neoclásica al CO • Principios generales de administración • Amplitud administrativa • Enfoque ecléctico de la organización • Centralización contra descentralización • Administración como técnica social • Funciones del administrador • Equilibrio entre eficiencia y eficacia • Proceso administrativo • División del trabajo de la organización • Autoridad y poder • Especialización • Tipos de organización • Jerarquía • Tipos de departamentalización • Administración por objetivos (APO) • Recompensas salariales Chiavenato03.indd 73 24/7/08 20:58:43 74 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional hincapié en los medios o los métodos, sino en los obje- ● CASO DE APOYO tivos que debería alcanzar la organización, por lo cual PLUG-ON representó toda una revolución en las empresas. Al principio, cuando estudió la teoría de la administración, Pedro Menéndez aprendió mucho sobre la eficiencia y la La tercera ola: el enfoque eficacia, la productividad, la eliminación de desperdicios, en las personas la estructura de la organización, la departamentalización y otros conceptos importantes relacionados con las tareas El enfoque en las personas cambió radicalmente la teoría y la estructura. Todo ello puede ayudarle a organizar mejor de la administración. Los seguidores de la administra- Plug-On y a obtener mejores resultados con los recursos ción científica y de la teoría clásica no se preocupaban disponibles. Pero Menéndez considera que todos esos por comprobar sus ideas por medio de investigaciones conceptos sólo mejoran aquello que la empresa ya tiene. científicas ni por las personas y sus diferencias indivi- En su opinión, todos esos conceptos se relacionan con el duales. Esa omisión fue corregida en la década de 1920, mecanismo típico de los sistemas cerrados. ¿Usted qué cuando algunos investigadores comenzaron a utilizar opina? ● métodos científicos para evaluar la teoría en la práctica y analizar el papel de los grupos sociales en la eficiencia de las organizaciones. to de la organización en la consecución de sus objetivos. En términos económicos, la eficacia de una organización Escuela de las relaciones humanas se refiere a su capacidad para satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de sus productos La investigación de Hawthorne comenzó en 1924 en (bienes o servicios). En la medida en que el administra- la fábrica de Western Electric en Hawthorne, cerca de dor se preocupe por hacer las cosas correctamente, por Chicago, Illinois. Fue uno de los primeros intentos por la mejor utilización de los recursos disponibles, buscará utilizar técnicas científicas para estudiar el comporta- la eficiencia. Por otra parte, cuando se preocupe por al- miento humano en el trabajo.35 La investigación se desa- canzar los objetivos, estará buscando la eficacia. rrolló en tres etapas y evaluaba los efectos que diversas A pesar de que esta búsqueda simultánea de la efi- condiciones físicas y prácticas administrativas tenían en ciencia y la eficacia sea paradójica, desde el punto de la eficiencia en el centro de trabajo. El cuadro 3.7 presen- vista neoclásico ambas metas son un factor clave para el ta una idea general de las tres etapas de los experimentos éxito de las organizaciones. de Hawthorne. La teoría neoclásica también produjo la llamada ad- A pesar de la evidente fragilidad de los métodos y ministración por objetivos (APO).34 La idea era no hacer las técnicas aplicadas, los experimentos de Hawthorne CUADRO 3.7 Resultados de los experimentos de Hawthorne EXPERIMENTO CAMBIOS EFECTUADOS RESULTADOS ALCANZADOS 1. Estudio sobre la iluminación Condiciones de iluminación en el centro de trabajo Aumento de productividad con casi todos los niveles de luminosidad 2. Primera prueba de montaje Simplificación del trabajo, horario de trabajo más Aumento de productividad de 30% de luminarias corto, pausas para descansar, supervisión amistosa, pago de incentivos salariales Segunda prueba de montaje Nuevo pago de incentivos, horario de trabajo más Aumento de productividad de 12% y de luminarias corto, más pausas para descansar, supervisión más nuevo aumento de productividad de 15% amistosa 3. Programa de entrevistas Entrevistas con todos los trabajadores para conocer Descubrimiento de la presencia de sus expectativas normas informales de productividad Chiavenato03.indd 74 24/7/08 20:58:44 CAPÍTULO 3 • Las organizaciones y su administración 75 demostraron que los cambios en el pago de incentivos 6. Los métodos organizacionales de la época coincidían salariales, en las tareas ejecutadas, en los periodos de en la eficiencia y no en la cooperación humana, mu- descanso y en el horario de trabajo provocaron mejo- cho menos en los objetivos humanos, lo cual propi- ras en la productividad, las cuales, en un inicio, fueron ciaba conflictos sociales en la sociedad industrial. De atribuidas al factor humano.36 Además, los estudios de ahí la incompatibilidad entre los objetivos organiza- Hawthorne despertaron dudas sobre los principios de cionales de la empresa y los objetivos individuales de la administración que se habían aplicado hasta enton- los empleados. ces, los cuales se concentraban en la eficiencia. Los ex- perimentos contribuyeron al surgimiento del llamado No obstante, aun cuando la teoría de las relaciones enfoque de las relaciones humanas, que consideraba a humanas era más democrática y participativa, seguía las personas —más que al método de trabajo— como siendo básicamente prescriptiva y normativa, y hasta el factor clave para incrementar la eficiencia de las or- cierto punto parcial, es decir, indicaba cómo liderar y ganizaciones.37 La escuela de las relaciones humanas motivar a las personas para que alcanzaran los objetivos empezó a ocuparse de los grupos informales y de temas de la organización. relacionados con la comunicación y la motivación. Sus principales conclusiones son:38 Teoría conductual de la administración 1. El trabajo es una actividad típicamente grupal y so- cial. Tras el descrédito del movimiento de las relaciones 2. El obrero no reacciona como individuo aislado, sino humanas debido a su carácter eminentemente mani- como miembro de un grupo social. pulador, los psicólogos organizacionales empezaron a 3. La tarea básica de la administración es formar una adoptar un enfoque más amplio y liberal con la llamada élite de jefes democráticos, persuasivos y simpáticos teoría conductual de la administración, o sea el conduc- que sean capaces de comprender y comunicarse con tismo en la administración. Con una visión explicativa todo el personal. y descriptiva, esta corriente empezó a interesarse por 4. El ser humano está motivado por la necesidad de es- la organización y sus diferentes miembros y desarrolló tar junto a otros, de ser reconocido y de recibir una modelos de motivación, liderazgo, comunicación, racio- comunicación adecuada. De ahí el concepto de homo cinio y toma de decisiones para que el administrador social, en contraposición al concepto de homo economi- pudiese adecuarlos a las situaciones que se le presenta- cus que imperaba en aquellos años. ran. La tónica principal era la búsqueda de flexibilidad 5. La civilización industrializada causa la desintegra- de la organización y la reducción del conflicto entre los ción de los grupos primarios de la sociedad, como la objetivos de la organización y los objetivos individuales familia y los grupos informales y religiosos. de sus miembros.39 CUADRO 3.8 Aportación de la teoría de las relaciones humanas al CO • Comportamiento social de las personas • Importancia del contenido del puesto • Grupos informales • Comunicación humana • Relaciones humanas en el trabajo • Organización informal • Dinámica de grupo • Proceso de cambio • Primeros estudios sobre la motivación • Moral y clima de la organización • Primeros estudios sobre el liderazgo • Administración participativa Chiavenato03.indd 75 24/7/08 20:58:45 76 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional CUADRO 3.9 Las premisas de la teoría X y la teoría Y 40 TEORÍA X TEORÍA Y 1. Las personas normales tienen una aversión 1. Realizar un esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como inherente al trabajo y lo evitarán siempre que descansar y reposar. La persona promedio no tiene una aversión puedan. inherente al trabajo. 2. Como la mayoría de las personas detesta el 2. El control externo y la amenaza de sanción no son los únicos medios trabajo, es preciso presionarlas, controlarlas, para dirigir el esfuerzo hacia los objetivos de la organización. Las dirigirlas o amenazarlas con una sanción para que personas aplicarán su autocontrol y autodirección para poder pongan empeño en alcanzar los objetivos de las alcanzar objetivos con los cuales se sienten involucradas. organizaciones. 3. La persona promedio prefiere recibir órdenes, 3. La dedicación a los objetivos está relacionada con las recompensas desea evitar la responsabilidad, tiene relativamente asociadas a su consecución. Las recompensas más significativas, poca ambición y quiere tener, sobre todo, seguridad como la satisfacción del ego y de las necesidades de autorrealización, y estabilidad. pueden ser resultado directo del esfuerzo dirigido a los objetivos de la organización. 4. La evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y el hincapié en la seguridad no son características inherentes a los seres humanos. La mayoría de las personas aprende a buscar y a aceptar responsabilidad. 5. La imaginación, la inventiva, la creatividad y la capacidad para utilizar esas cualidades para la solución de los problemas de la organización son características que se encuentran entre las personas. La teoría conductual se deriva de la escuela de las bió totalmente la teoría de la administración. En lugar de relaciones humanas y surgió en la década de 1950 con concentrarse en la estructura de organización, la depar- la teoría de las decisiones,41 la cual demostraba que una tamentalización, los métodos y los procesos, el enfoque organización es un sistema de determinaciones, es decir, se dirigió a los aspectos humanos y sociales, como el li- las personas toman decisiones constantemente sobre su derazgo, la comunicación, la motivación, los grupos y participación y su permanencia en la organización. los equipos, la cultura y el clima de la organización. Más adelante, Douglas McGregor (1906-1964)42 lla- Inspirado por esos nuevos conceptos, surgió recien- mó la atención sobre el enorme contraste filosófico que temente el movimiento del desarrollo organizacional existía entre el enfoque tradicional de la administración (DO), con el propósito de crear y desarrollar modelos de científica y los principios de la administración, y el en- cambio planeado, a fin de facilitar la rápida adaptación foque de las relaciones humanas. Empleó el término teo- de las empresas a la dinámica del mundo moderno.43 El ría X para describir las principales premisas del enfoque DO surgió repentinamente gracias al trabajo de consul- tradicional sobre la naturaleza humana y el término teo- tores organizacionales preocupados por crear modelos ría Y para el enfoque de las relaciones humanas. que facilitaran sus servicios de consultoría basados en el En el cuadro 3.10 se observa que la tarea de los ge- comportamiento. rentes puede resultar completamente diferente según las premisas que apliquen. La cuarta ola: el enfoque Poco después empezaron a surgir nuevas propuestas en el entorno sobre la motivación humana. Como estudiaremos más adelante, en el capítulo sobre la motivación, Maslow y El enfoque en el entorno surgió en la década de 1960, Herzberg desarrollaron una teoría sobre la motivación con el enfoque en los sistemas abiertos. La organización en el trabajo. En poco tiempo, la teoría conductual cam- es vista como un sistema, un conjunto integrado de ele- Chiavenato03.indd 76 24/7/08 20:58:45 CAPÍTULO 3 • Las organizaciones y su administración 77 CUADRO 3.10 La tarea de los gerentes en la teoría X y en la teoría Y 44 TEORÍA X TEORÍA Y 1. Los gerentes son responsables de organizar los elementos 1. Los gerentes son responsables de organizar los elementos de las empresas productivas, como dinero, materias primas, de las empresas productivas, como dinero, materias primas, equipo y personal, sólo en aras de la eficiencia económica. equipo y personal, en aras de los objetivos económicos. 2. La función del gerente es motivar a los trabajadores, dirigir 2. Dado que las personas están motivadas por el desempeño, sus esfuerzos, controlar sus acciones y modificar sus tienen potencial para el desarrollo, pueden asumir comportamientos para que satisfagan las necesidades de la responsabilidades y están dispuestas a trabajar para alcanzar organización. las metas de la organización, los gerentes son responsables de capacitarlas para que reconozcan y desarrollen esas capacidades básicas. 3. Sin tal intervención activa de los gerentes, las personas 3. La tarea esencial de la administración es organizar las permanecerían pasivas o reticentes ante las necesidades de condiciones de la organización y los métodos de operación la organización. Los trabajadores deben ser persuadidos, de tal forma que trabajar para alcanzar los objetivos de castigados y recompensados para bien de la empresa. la organización también sea la mejor manera en que las personas puedan alcanzar sus metas personales. mentos interrelacionados que busca alcanzar determi- dades y de amenazas. Según esta concepción, la super- nados objetivos y que está en constante interacción con vivencia de la organización depende de la percepción su entorno. A partir de entonces se empezó a tomar en de los entornos y de la adaptación a sus demandas. Por cuenta el entorno, todo lo que envuelve a la organiza- tanto, conocer los entornos y sus demandas permite me- ción, en contraposición con el ambiente interno, llamado jorar la percepción y la adaptación. Cada organización cultura organizacional, que analizaremos más adelante. responde de manera distinta a las diferentes condiciones El paso fundamental de esta corriente fue la inclusión de en el entorno. Esta idea fue la base de los principales la teoría de los sistemas y el posterior surgimiento de la modelos de comportamiento macroorganizacional y sis- teoría de las contingencias como parte de la teoría de témico, que veremos a continuación. la administración.45 El entorno puede ser simple cuando está compuesto Las primeras nociones sobre el entorno surgieron con por pocas partes, como proveedores, clientes y competi- Emery y Trist,46 quienes desarrollaron la idea de que el dores. Éste sería el caso de una gasolinera que opera en entorno que circunda la organización es el origen de los un contexto simple y fácil de conocer. Solicita materia recursos necesarios y, al mismo tiempo, el destino de prima a un único distribuidor de combustible, vende los productos acabados. Además, es fuente de oportuni- casi exclusivamente a clientes que quieren comprar ga- CUADRO 3.11 Aportación de la teoría conductual al CO • Motivación • Concepto de hombre administrativo • Estilos de administración • Tipos de miembros • Sistemas de administración • Conflictos organizacionales • Concepto de organización • Enfoque en las personas • Proceso de toma de decisiones • Grupos y equipos • Comportamiento organizacional • Análisis de la organización por medio del comportamiento • Administración participativa • Desarrollo organizacional (DO) • Enfoque descriptivo y explicativo Chiavenato03.indd 77 24/7/08 20:58:46 78 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional ● CASO DE APOYO PLUG-ON Pedro Menéndez sabía que los aspectos estructurales son el de sus principales ejecutivos, es fundamental para que importantes para su empresa porque son la base de sus las personas lleven a su empresa al éxito. Todo es cuestión operaciones cotidianas. Sin embargo, como director presi- de comportamiento. Eso significa crear condiciones para dente de Plug-On, Menéndez sabe que debe dar poder a las que las personas que trabajan con uno estén dispuestas a personas. Sabe que su estilo de administración, y también cooperar en forma irrestricta. ¿Cómo conseguirlo? ● solina o lubricantes para sus automóviles y debe estar dicionante hacia el elemento menor y condicionado; de atenta a las actividades competitivas de otros expendios la variable independiente hacia la dependiente. A fin de cercanos. Pero el ambiente puede ser vasto y complejo, cuentas, el entorno está constituido por otras organiza- por ejemplo el de los fabricantes de automóviles, como ciones. Volkswagen, General Motors o Ford, que tienen un gran Un sistema es un conjunto de elementos relacionados número de proveedores, muchos y diferentes tipos de dinámicamente que realizan una actividad para alcan- clientes e innumerables competidores, nacionales y ex- zar un objetivo, operan con datos-energía-materia para tranjeros. Cuando el entorno es complejo, las organiza- producir informaciones-energía-materia.49 Los elemen- ciones tienen dificultades para comprenderlo e interpre- tos que forman partes u órganos del sistema se llaman tarlo adecuadamente.47 subsistemas. Los sistemas pueden ser físicos o concretos (hardware) o abstractos y conceptuales (software). Pueden ser cerrados (o mecánicos, con relaciones conocidas con Teoría de los sistemas el medio exterior) o abiertos (en continua interacción con En las décadas de 1950 y 1960, el biólogo Ludwig Von el entorno incomprensible). Además, el sistema puede Bertalanffy dio a conocer las bases de la teoría general ser representado por medio de modelos. Un modelo es de los sistemas (TGS), un enfoque interdisciplinario que una representación simplificada de un sistema o de una buscaba guiar la interacción y el desarrollo ordenado de parte de la realidad. las ciencias.48 No pasó mucho tiempo antes de que la La principal aportación del enfoque sistémico al CO TGS llegara a la administración. La teoría de los sistemas es el concepto de la organización como un sistema abier- revolucionó la administración y cambió la perspectiva to en constante interacción con su entorno. del estudio de las organizaciones: el entorno externo se Sociólogos y psicólogos del Instituto de Relaciones convirtió en el elemento básico del formato y del com- Humanas de Tavistock concibieron la organización co- portamiento organizacional. En lugar de estudiar las mo un sistema sociotécnico que interactúa continua- organizaciones por dentro, se les analizaba desde fuera, mente con el entorno que lo rodea.50 Toda organización del entorno hacia su interior, del elemento mayor y con- está formada por dos subsistemas: CUADRO 3.12 La revolución del enfoque sistémico 51 ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE SISTÉMICO Reduccionismo: división del trabajo de la organización Expansionismo: visión global y holística Pensamiento analítico: descomposición del todo Pensamiento sintético: el sistema como parte de un sistema mayor Mecanicismo: relación lineal de causa-efecto Teleología: el sistema como entidad global y funcional en busca de objetivos y fines. Chiavenato03.indd 78 24/7/08 20:58:47 CAPÍTULO 3 • Las organizaciones y su administración 79 ENTORNO ORGANIZACIÓN Importación Exportación Insumos del Transformación al Productos entorno entorno • Materias primas Bienes o • Procesos • Energía servicios administrativos • Información • Procesos productivos Realimentación (feedback) Figura 3.5 Las organizaciones como sistemas abiertos. 1. El subsistema técnico, que abarca las tareas que serán gentropía) para obtener reservas de energía y detener desempeñadas, las instalaciones físicas, el equipo y el proceso de la entropía. La información es el insumo los instrumentos utilizados, las exigencias de la tarea, que proporciona la realimentación negativa a efecto las instalaciones y las técnicas de las operaciones, el de mantener el estado del sistema y sus fronteras, entorno físico y la forma en que está dispuesto, así además de un proceso de decodificación adecuado como la duración de operación de las tareas. El sub- para reaccionar en forma selectiva sólo ante las se- sistema técnico abarca la tecnología, el territorio y el ñales de información a las cuales esté sintonizado. tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de La confusión y la complicación del entorno son ra- la organización. cionalizadas por el sistema por medio de categorías 2. El subsistema social, que incluye las personas, sus ca- significativas y simplificadas. racterísticas físicas y psicológicas, las relaciones so- 2. Estado firme y homeostasis dinámica. El sistema abierto ciales entre los individuos encargados de ejecutar la trata de mantener cierta constancia en el intercambio tarea, así como las exigencias de su organización, tan- de la energía que importa y la que exporta del entor- to formal como informal, en la situación de trabajo. El no, lo que asegura la dinámica organizacional y evita subsistema social transforma la eficiencia potencial el proceso de entropía. Se caracteriza por un estado en eficiencia real. firme, es decir, el cociente de intercambio de energía y las relaciones entre las partes permanecen estables Recientemente, Katz y Kahn52 presentaron un enfo- a pesar de las variaciones en el entorno externo. que más amplio de las organizaciones como sistemas 3. Diferenciación. Como todo sistema abierto, la organi- abiertos. En su opinión: zación tiende a la diferenciación, es decir, a la multi- plicación y elaboración de funciones, y ello también 1. Las organizaciones son sistemas abiertos. Presentan ca- provoca la multiplicación de funciones y la diferen- racterísticas de importación (entradas), transforma- ciación interna. ción (procesamiento) y exportación (salidas) en rela- 4. Equifinalidad. El sistema abierto puede alcanzar, por ción con su entorno. Además, son ciclos de hechos diversos caminos, el mismo final, pero partiendo de que se repiten. Generan una entropía negativa (ne- condiciones iniciales diferentes. En la medida que Chiavenato03.indd 79 24/7/08 20:58:48 80 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional los sistemas abiertos desarrollan mecanismos regu- canzan su máximo nivel posible, lo cual está deter- latorios (homeostasis) para regular sus operaciones, minado por la combinación de la eficiencia de la or- se puede reducir la cantidad de la equifinalidad. Sin ganización y su capacidad para obtener condiciones embargo, la equifinalidad permanece, es decir, exis- ventajosas o entradas de lo que necesita. La eficiencia te más de una manera o sistema para producir un trata de lograr incrementos por medio de soluciones resultado determinado, o existe más de un camino técnicas y económicas, mientras que la eficacia trata para la consecución de un objetivo. El estado estable de maximizar el rendimiento para la organización se puede alcanzar a partir de condiciones iniciales por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por diferentes y por distintos medios. medios políticos (extraeconómicos). 5. Límites o fronteras. Como sistemas abiertos, las orga- 8. La organización como sistema de papeles. Un papel es nizaciones tienen límites o fronteras, o sea, barreras el conjunto de actividades que se requieren de una entre los sistemas y su entorno. Los límites o fronte- persona que ocupa un puesto determinado en una ras definen el ámbito de acción del sistema, así como organización. La organización está compuesta por su grado de apertura en relación con el entorno. funciones o agrupaciones de actividades que se es- 6. Cultura y clima organizacionales. Toda organización peran de las personas y de conjuntos de papeles o crea su cultura, con tabúes, usos y costumbres pro- de grupos que se sobreponen, cada uno formado por pios. La cultura del sistema está formada por las nor- personas que tienen esas expectativas en relación con mas y los valores del sistema formal, su reinterpre- un individuo determinado. La organización es una tación en el sistema formal, y las disputas internas estructura de papeles o, mejor dicho, un sistema de y externas de los miembros de la organización, sus funciones. procesos de trabajo y distribución física, las modali- dades de la comunicación y el ejercicio de la autori- La teoría de los sistemas demostró con claridad la dad dentro del sistema. brutal confrontación entre los enfoques del sistema ce- 7. Eficiencia y eficacia de la organización. La eficiencia de la rrado, como la teoría clásica y el modelo burocrático, y organización se refiere a la cantidad de insumos que los enfoques del sistema abierto, como la teoría de las entran en una organización y resultan en productos contingencias. Por una parte, los enfoques rígidos y me- y la cantidad de insumos que absorbe el sistema. La canicistas y, por otra, los enfoques flexibles y adaptables eficiencia tiene que ver con la necesidad de supervi- a las circunstancias del entorno. vencia de la organización. Por otra parte, la eficacia La teoría de los sistemas abrió la puerta a los nuevos organizacional se refiere a la medida en que todas enfoques de la administración y a una visión más amplia las formas de rendimiento para la organización al- de las organizaciones. CUADRO 3.13 Aportación de la teoría de los sistemas al CO • Organización como sistema abierto • Proceso de toma de decisiones • Concepto de modelo organizacional • Investigación de las operaciones • Concepto de entrada, salida y proceso • Tipos y parámetros de los sistemas • Concepto de la caja negra • Enfoque sociotécnico • Concepto de información y realimentación • Análisis sistémico de las organizaciones • Concepto de homeostasis • Concepto de hombre funcional • Introducción de la automatización y la informática • Nuevo enfoque de la organización • Enfoque explicativo y descriptivo • Concepto del entorno Chiavenato03.indd 80 24/7/08 20:58:49 CAPÍTULO 3 • Las organizaciones y su administración 81 Teoría de las contingencias sólo a aquella parte del entorno que es relevante para su tarea específica. Cada departamento desarrolla una En 1961, Burns y Stalker, dos sociólogos industriales in- estructura y un enfoque específicos para adaptarse a gleses, investigaron 20 industrias para conocer la rela- las distintas demandas de la organización. Del entor- ción entre las prácticas administrativas y el entorno en no general surgen entornos específicos y a cada uno el que se desarrollan.53 Quedaron impresionados ante la corresponde un subsistema o departamento de la or- diversidad de métodos y procedimientos administrati- ganización. La integración es el proceso contrario: las vos que encontraron y clasificaron las industrias inves- presiones que provienen del entorno general de la or- tigadas en dos categorías: organizaciones mecanicistas ganización hacen que ésta busque la unidad de esfuer- y organizaciones orgánicas. zos y la coordinación de sus diversos subsistemas o de- Los investigadores llegaron a la conclusión de que las partamentos. Los dos estados (diferenciación e inte- organizaciones mecanicistas son adecuadas para un en- gración) son opuestos y antagónicos; así, cuanto más torno de condiciones estables y permanentes, mientras diferenciada sea una organización, más difícil será con- que las organizaciones orgánicas son más adecuadas ciliar los puntos de vista de los subsistemas o departa- para un entorno de cambio e innovación. mentos y obtener una colaboración e integración efecti- Más adelante, en la década de 1970, Lawrence y Lors- va. A medida que las organizaciones crecen sus áreas se ch publicaron los resultados de su investigación sobre el diferencian, pero el funcionamiento de todas debe estar entorno de la organización y contribuyeron a que sur- integrado para que el sistema entero sea viable. Las or- giera la teoría de las contingencias.54 Llegaron a la con- ganizaciones que más se acerquen a las características clusión de que las empresas utilizan dos mecanismos de diferenciación e integración que demande el entorno básicos para su funcionamiento: la diferenciación y la tendrán más éxito.55 Para entender a una organización integración administrativas. La diferenciación es la di- primero se debe comprender su entorno. visión de la organización en subsistemas o departamen- El enfoque de contingencias es amplio e integrador. tos, cada uno de los cuales desempeña una tarea especia- Busca mantener el enfoque interno en las tareas, en las lizada en un contexto ambiental también especializado. personas y en la estructura de organización. Ahora tam- Cada subsistema o departamento tiende a reaccionar bién se enfoca en el crecimiento y en la supervivencia de CUADRO 3.14 Las características de los sistemas mecánicos y orgánicos 56 CARACTERÍSTICAS SISTEMAS MECÁNICOS SISTEMAS ORGÁNICOS Estructura de organización Burocrática, rígida, definitiva y Flexible, adaptable, mutable y transitoria permanente Autoridad Basada en la jerarquía y en el mando Basada en el conocimiento y en la consulta recíproca Diseño de puestos Definitivo y permanente. Puestos Provisional y cambiante. Los puestos son estables con ocupantes especialistas redefinidos constantemente con ocupantes polivalentes. Proceso de toma de decisiones Centralizado en la cúpula de la Descentralizado en la base de la organización organización Comunicaciones Verticales y formales Horizontales y laterales Confiabilidad Reglas y reglamentos formalizados por Personas emprendedoras. Las comunicaciones escrito e impuestos por la organización son informales e intensas Principios predominantes Típicos de la teoría clásica Típicos de las relaciones humanas Entorno favorable Estable, inmutable y permanente Inestable, mutable y dinámico Chiavenato03.indd 81 24/7/08 20:58:50 82 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional las organizaciones en un entorno cada vez más cambian- no pueden aprehender toda la grandeza y complejidad te. Además, la teoría de las contingencias se basa en la de su entorno ni asimilar toda la información que éste adaptación de la teoría de la administración al entorno; genera. Sus órganos sensoriales y sus mecanismos de es decir, todo es relativo y contingente; nada es absolu- percepción son insuficientes para ello. Las empresas aún to y no existe una manera única y exclusiva de adminis- son miopes para visualizar sus campos de acción y de trar u organizar. Todo depende de las condiciones del maniobra en el mundo. Su perspectiva todavía es muy contexto en el cual operan las empresas, como sistemas corta y estrecha. abiertos cuyas entradas y salidas dependen del ambien- La teoría de las contingencias es la etapa más recien- te. Las empresas exitosas son aquellas que aprenden a te de la teoría de la administración. Su objetivo es una adaptarse a las exigencias del entorno, que saben ex- administración ampliada, sin fronteras en el tiempo y el plorar las oportunidades y esquivar las amenazas que espacio, con una visión dirigida hacia el futuro y hacia provienen de éste. Las empresas que no aprenden a el entorno circundante. adaptarse a las condiciones de su ambiente tienden a desaparecer, como si hubiese una selección natural de las especies organizacionales. Hoy sabemos que la teoría Los tiempos modernos de la evolución ha sido cuestionada debido a que se han descubierto cambios drásticos y repentinos en las espe- Con el advenimiento de la era del conocimiento los cies, reacciones de adaptación al medio. La evolución fundamentos de la era industrial comenzaron a quedar fue mucho más radical y discontinua de lo que pregona- rebasados. Las transformaciones son cada vez más rá- ba la doctrina darwiniana. pidas, intensas y discontinuas. La falta de continuidad Sabemos que el entorno de las organizaciones es significa que los cambios ya no son lineales ni secuencia- vasto, poco claro y complejo. Por tanto, la percepción les y tampoco tienen una relación causa-efecto, sino que que las empresas tienen es limitada, parcial y subjetiva; son diversos y sus puntos de referencia son totalmente Incertidumbre Dinámico Incertidumbre alta: moderadamente alta: Cambio imprevisible Cambio imprevisible Muchos subsistemas Pocos subsistemas Mucha diferenciación y Poca diferenciación y escasa mucha integración integración Cambio en el entorno Ejemplo: industria aeroespacial Ejemplo: fabricantes de ropa y de tecnología avanzada de moda Incertidumbre baja: Incertidumbre moderadamente baja: Cambio previsible Pocos subsistemas Cambio imprevisible Poca diferenciación y escasa Muchos subsistemas integración Mucha diferenciación y mucha integración Ejemplo: bares y restaurantes locales Ejemplo: compañías de seguros Estable Simple Compleja Complejidad del entorno Figura 3.6 La percepción del entorno y la percepción de la incertidumbre del entorno.57 Chiavenato03.indd 82 24/7/08 20:58:50 CAPÍTULO 3 • Las organizaciones y su administración 83 diferentes de los del pasado. La proyección del pasado ● CASO DE APOYO y la extrapolación del presente no funcionan, pues los cambios no guardan similitud alguna con hechos ante- PLUG-ON riores. Así, la economía saludable es aquella que rompe Como director-presidente de Plug-On, Pedro Menéndez el equilibrio por medio de la innovación tecnológica. La piensa que no puede concentrarse sólo en los aspectos actitud productiva no consiste en tratar de optimizar lo internos de su empresa. Éstos son importantes, pero no que ya existe, sino es innovar por medio de lo que Jo tan determinantes para el éxito de la organización. Debe seph Schumpeter llama destrucción creativa, destruir mirar más lejos y hacia fuera para poder comprender el para crear algo completamente nuevo. Las etapas por las entorno de negocios de su organización y aprovechar las que ha atravesado el mundo han estado determinadas oportunidades que surjan. Lo más importante no es lo que por actividades económicas diferentes, como la agricul- ocurre dentro de su empresa, sino la relación de ésta con tura, la industria y, ahora, el conocimiento. un contexto más amplio. ¿Qué piensa usted de esto? ● La era del conocimiento está provocando cambios cada vez más rápidos y profundos. La influencia de la tecnología de la información (TI), la unión de la compu- tadora con la televisión y las telecomunicaciones, que la calidad de los productos y servicios a partir de las invade la vida de las organizaciones y las personas, está personas.58 provocando profundas transformaciones. Además han 2. Calidad total. Si bien la mejora continua es aplicable en surgido algunas soluciones como las siguientes: las operaciones, la calidad total extiende el concepto a todos los niveles de la organización, desde el per- 1. Mejora continua. Se trata de una técnica para el cambio sonal de oficina y de fábrica hasta la alta dirección, y organizacional suave y continuo que se basa en las demanda que todos se involucren por completo. Al actividades de grupos de personas. Busca la calidad igual que la mejora continua, la calidad total es una de los productos y los servicios dentro de programas técnica incremental para obtener la excelencia en la de largo plazo que privilegian la mejoría gradual y calidad de productos y procesos. El objetivo es ir in- paso a paso por medio de una intensa colaboración crementando el valor en forma continua.59 y participación de las personas. Es un enfoque incre- 3. Reingeniería. Fue una reacción ante el colosal abismo mental y participativo para alcanzar la excelencia en que existía entre los cambios del entorno, veloces e CUADRO 3.15 Aportación de la teoría de las contingencias al CO • Relatividad de la administración • Nuevas estructuras organizacionales • Concepto de organización • Diseño organizacional flexible • Sistemas mecánicos y orgánicos • Estructura matricial • Concepto de entorno • Organización por equipos • Tipología del entorno • Enfoque basado en redes • Hincapié en la tecnología • Concepto de hombre complejo • Tipología de la tecnología • Modelos de contingencias de la motivación • Análisis del entorno • Modelos de contingencias del liderazgo • Niveles de la organización • Enfoques descriptivo y explicativo • Cambio organizacional • Capacidad de adaptación al entorno Chiavenato03.indd 83 24/7/08 20:58:51 84 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Enfoque Teorías de la administración Principales enfoques En las tareas Administración científica Organización racional del trabajo Organización formal Teoría clásica Principios generales de la administración Organización burocrática formal Teoría de la burocracia Racionalidad organizacional En la estructura de Enfoque múltiple: organización formal e informal organización Teoría estructuralista Análisis interno y externo de la organización Centralización contra descentralización Teoría neoclásica Funciones del administrador Administración por objetivos (APO) Organización informal Teoría de las relaciones Dinámica de grupo En las humanas Motivación, liderazgo y comunicación personas Teoría de las decisiones Teoría del comportamiento Estilos de administración Cambio organizacional planeado Teoría de los sistemas Concepto de sistema abierto En el entorno Análisis del entorno Teoría de las contingencias Relatividad de la administración Figura 3.7 Las principales teorías de la administración y sus enfoques.60 intensos, y la total incapacidad de las organizaciones 5. Equipos de alto desempeño. Se caracterizan por una al- para adaptarse a ellos. La reingeniería significa ha- ta participación de las personas y por la búsqueda cer una ingeniería nueva y diferente de la estructu- de respuestas rápidas e innovadoras a los cambios ra de una organización. Implica una reconstrucción en el entorno de negocios para atender las crecientes general y no sólo una reforma total o parcial de la demandas de los clientes.63 Las organizaciones están empresa. La reingeniería se basa en procesos empre- migrando aceleradamente al trabajo en equipo o tra- sariales horizontales que cruzan diferentes fronteras bajo colaborativo. Nunca se habló tanto en equipos departamentales hasta llegar al cliente. Se basa en como ahora. Pero no basta con crear y desarrollar cuatro características: es fundamental, radical, drás- equipos; también es necesario hacer que alcancen un tica y se concentra en los procesos, no en funciones o desempeño excelente. Más adelante trataremos este tareas.61 tema. 4. Benchmarking: Se trata de un proceso continuo para evaluar productos, servicios y prácticas de los com- Complejidad petidores más fuertes y de aquellas empresas recono- cidas como líderes. Esto permite comparar procesos La complejidad constituye una nueva visión de las cien- y prácticas administrativas para identificar lo mejor cias. La teoría de la complejidad es la parte de la ciencia y alcanzar un nivel de superioridad o ventaja compe- que trata de lo emergente, la física cuántica, la biología titiva.62 molecular, la inteligencia artificial y la forma en que los Chiavenato03.indd 84 24/7/08 20:58:52 CAPÍTULO 3 • Las organizaciones y su administración 85 organismos aprenden y se adaptan. La complejidad de- a la afirmación de su identidad, aunque para ello deba muestra que la ciencia ha abandonado el determinismo actualizarla permanentemente.65 Ese concepto de auto- y acepta el indeterminismo y la incertidumbre inheren- organización es fundamental. La organización es, por tes al hombre y a sus sociedades; también ha desecha- tanto, activa: produce y almacena energía y la consume. do el ideal de la objetividad como única forma válida Produce entropía, es decir, la degradación del sistema y de conocimiento, y ha asumido la subjetividad, que es de sí misma, al mismo tiempo que produce negentropía, la principal característica de la condición humana. La o sea la regeneración del sistema y de sí misma. También complejidad significa la imposibilidad de alcanzar un es al mismo tiempo organización en el sentido estricto, conocimiento completo y que no se puede tener certeza es decir, un proceso permanente de reacomodo de aque- sobre lo que es incierto.64 La administración y el CO han llo que siempre tiende a desorganizarse, y autoorganiza- empezado a incorporar estos conceptos. ción, o sea un proceso permanente de reestructuración de sí misma.66 Teoría del caos La eterna búsqueda de la eficiencia Caos es una palabra que tradicionalmente se asocia con y la eficacia desorden. En la ciencia moderna, el caos es un orden disfrazado de aleatoriedad. Lo que parece caótico es, en Las organizaciones deben ser consideradas simultánea- realidad, un producto subliminal, en el cual pequeñas mente desde la perspectiva de la eficiencia y la eficacia. perturbaciones pueden ocasionar grandes efectos debi- La realidad es que en la mayoría de las organizaciones do a que el universo no es lineal. El estado de equilibrio, los dos conceptos no van de la mano. el determinismo y la causalidad lineal son casos muy La eficiencia indica en qué medida se utilizan los re- singulares y raros en un universo primordialmente evo- cursos disponibles. En la práctica, es una relación entre lutivo, donde todo está en flujo, transformación y cam- entradas (insumos) y salidas (resultados) o, en otros tér- bio. Todo lo que forma parte de la naturaleza cambia y minos, una relación entre costos y beneficios. La eficien- evoluciona continuamente, en el universo no hay nada cia se enfoca en la mejor manera (the best way) de hacer pasivo o estable. En el fondo, no existen cambios en el las cosas (métodos o procedimientos) con el fin de que universo; lo que existe es el cambio. Según la teoría del los recursos (personas, máquinas, equipos y materias caos, el desorden, la inestabilidad y el azar constituyen primas) se utilicen de la manera más racional posible. la norma, la regla y la ley en el campo científico. Estas La eficiencia se ocupa de los medios, los métodos y los ideas han dejado marca en el terreno de las organizacio- procedimientos más indicados, los cuales deben estar nes y de su administración. A fin de cuentas, seguimos debidamente planeados y organizados para asegurar el buscando orden y certidumbre en un mundo cargado de uso óptimo de los recursos disponibles. La eficiencia no incertidumbre e inestabilidad. Los modelos de adminis- se ocupa de los fines, sino simplemente de los medios. tración basados en la vieja visión de equilibrio y orden La eficacia es una medida de la obtención de resul- han caducado. La ciencia demuestra que el sistema vivo tados. La eficacia de una organización se refiere a su es, por sí mismo, el centro del universo y su fin es pro- capacidad para satisfacer una necesidad de la sociedad ducir su identidad. El sistema procura interactuar con el por medio de la oferta de productos, sean bienes o ser- entorno externo con base en una lógica que dé prioridad vicios. Chiavenato03.indd 85 24/7/08 20:58:53 86 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional ▲ A F I N D E C U E N TA S , ¿ Q U É E S U N A O R G A N I Z A C I Ó N E F I C A Z ? Una organización alcanza la eficacia cuando reúne tres 4. Calidad y productividad, que se traducen en competi- 67 condiciones esenciales: tividad. 5. Productos y servicios excelentes que se imponen a los 1. Consecución de los objetivos de los competidores. 2. Mantenimiento del sistema interno 6. Calidad de vida en el trabajo, es decir, que sea un exce- 3. Adaptación al entorno lente lugar para laborar. Para que una organización alcance la eficacia debe cum- 7. Liderazgo e innovación en el sector, las cuales hacen plir esas tres condiciones esenciales al mismo tiempo. No que la organización sea un punto de referencia (bench- obstante, la búsqueda de la eficacia se topa con la com- mark). plejidad de los requisitos que impone una organización 8. Valores, ética y responsabilidad social de la organiza- como sistema abierto. La eficacia y el éxito son un proble- ción. ma complejo debido a las múltiples relaciones entre los La excelencia de la organización se puede medir o com- elementos ligados a la organización. Eficacia significa la parar si se asignan puntuaciones a estos requisitos. satisfacción de: • los clientes A fin de cuentas, ¿qué es una organización • la comunidad y la sociedad exitosa? • los accionistas El éxito de la organización depende de conseguir varios • los gerentes triunfos: • los trabajadores • los proveedores, etcétera. 1. Satisfacer las expectativas financieras de los accionis- No es una navaja de doble filo, sino de una con infinidad tas (rentabilidad) gracias a las decisiones de compra de de filos. los clientes. 2. Satisfacer las expectativas de los clientes, es decir, obtener su fidelidad con productos y servicios que les A fin de cuentas, ¿qué es una organización satisfagan, y tener una mayor participación en el mer- excelente? cado. Una organización alcanza la excelencia cuando cumple los 3. Cumplir las expectativas sobre los procesos internos, siguientes requisitos internos y externos: lo cual significa lograr la eficiencia y la eficacia en la prestación de servicios internos para hacer competiti- 1. Satisfacción de las necesidades de la sociedad en ge- va a la organización. neral y del cliente en particular. 4. Cumplir las expectativas de los grupos internos de in- 2. Generación de un emergente sistémico y creación terés y los trabajadores, es decir, lograr satisfacción, constante de valor para todos los grupos de interés in- ciudadanía organizacional, motivación y entusiasmo. volucrados. 3. Procesos organizacionales sumamente eficientes y de Cada uno de estos aspectos es un indicador del éxito bajo costo. de la organización. ● ● CASO LA PRIVATIZACIÓN DE USIMINAS68 El Programa Nacional de Desestatización (PND) brasileño sector público al privado, a efecto de cumplir tres objetivos implicó transferir la propiedad de algunas empresas del estratégicos: Chiavenato03.indd 86 24/7/08 20:58:54 CAPÍTULO 3 • Las organizaciones y su administración 87 1. Reestructuración competitiva de la industria. nales y extranjeros, empleados y colaboradores de la 2. Exposición planeada a la competencia internacional. empresa, de clientes, proveedores, instituciones finan- 3. Renovación y actualización de la capacitación tecnoló- cieras y personas físicas. gica. Los resultados visibles de la privatización fueron los El PND se puso en marcha en el sector siderúrgico siguientes: debido a la falta de recursos para invertir, además de las 1. En el campo estratégico: trabas burocráticas y una administración inadecuada que a) Autonomía para definir los objetivos de la empre- llevaron a las empresas a un estado deficitario, con altos sa. niveles de endeudamiento y obsolescencia tecnológica. b) Libertad para trabajar con horizontes estratégicos La privatización de Usiminas para asociarla con empresas más amplios. japonesas comenzó en 1991 con tres medidas paralelas: c) Autonomía para las nuevas inversiones, diversifica- eliminación del control de precios, saneamiento finan- ción y verticalización de los negocios y formación ciero y aumento de productividad. La idea era lograr no de alianzas estratégicas. sólo el desarrollo tecnológico, el crecimiento de la empre- sa y el éxito comercial, sino también la creación de una 2. En el campo financiero: cultura laboral basada en la búsqueda de la integración a) Participación en las operaciones del mercado finan- para que los objetivos de trabajadores y empresa se com- ciero. plementen. Más aún, se pretendía asegurar al trabajador b) Acceso a créditos de instituciones nacionales y ex- la mejor calidad posible de vida, sin pérdida de eficiencia tranjeras, vedados a las empresas estatales. de la empresa. El modelo debía ser incuestionable y trans- parente para que no se convirtiera en un simple cambio 3. En el campo de la producción y la tecnología: del control estatal al privado. Debía buscar una amplia a) Diagnóstico tecnológico de la fábrica y planes de democratización del capital y un sistema de administra- modernización y actualización. ción compartida que asegurara alcanzar el potencial es- b) Inversiones para la expansión. tratégico de la empresa. Los propósitos de la privatización c) Incrementos sustantivos de productividad. fueron: 4. En el campo del suministro: a) Agilización y simplificación de los procesos de 1. Autonomía para tomar decisiones estratégicas y defi- compras, lo que redujo la burocracia. nir un nuevo rumbo para la empresa, en sintonía con b) Libertad para negociar precios y reducción de pla- las tendencias mundiales y del país. zos de contratación de empresas y proveedores. 2. Una mayor presencia de los empleados en la vida de la c) Adopción del sistema justo a tiempo y reducción de empresa. inventarios y del costo de materiales. 3. Aprovechar el potencial de la empresa para crear sub- sidiarias de asistencia y de consultoría técnica especia- 5. En el campo comercial: lizada. a) Flexibilidad y agilidad para negociar en el mercado 4. Incremento de las inversiones, con miras a la moderni- internacional. zación y la adecuación de la empresa a las exigencias b) Atención más eficiente a los clientes, con plazos de del mercado. entrega más cortos. 5. Actualización tecnológica permanente, con un espíritu de excelencia y competitividad. 6. En el campo de los recursos humanos: 6. Diversificación, verticalización y asociaciones para a) Libertad para contratar y despedir y para la aplica- nuevos negocios. ción de una política salarial propia. 7. Consolidación de las conquistas sociales y laborales b) Readministración del personal y obtención de nive- logradas en la empresa. les salariales más altos. 8. Democratización del capital, con la participación de c) Adaptación de las remuneraciones con base en la socios japoneses, nuevos grupos empresariales nacio- eficiencia y la productividad. Chiavenato03.indd 87 24/7/08 20:58:54 88 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional d) Mayor inversión en capacitación del personal. a) Revisión de los procesos internos con miras a la e) Ajuste de las funciones y la estructura de la organi- simplificación, la eficacia, la eficiencia, la elimina- zación. ción de la duplicidad de funciones y una mayor de- f ) Mayor motivación como consecuencia de esos legación de autoridad. cambios. b) Mayor eficacia de la organización. c) Elaboración de planes de desarrollo corporativo. 7. En la estructura de la organización y en los procesos administrativos: Escriba un texto breve sobre las ventajas y desventajas de la privatización de Usiminas. ● Resumen Preguntas Las organizaciones viven en un entorno de negocios que 1. ¿Por qué se dice que las organizaciones son seres vivos? se caracteriza por la globalización, el cambio y la com- 2. ¿Por qué es necesario administrar las organizaciones? 3. Explique las principales aportaciones de la administra- petitividad. En ese contexto incierto e inestable deben ción científica al CO. ser administradas para funcionar bien y alcanzar sus 4. ¿En qué consiste la organización racional del trabajo? objetivos. Ello requiere un profundo conocimiento del 5. Explique el concepto de homo economicus. CO. La administración es un producto típico del siglo xx 6. ¿Cuáles fueron las principales aportaciones de la teoría y pasó por varias corrientes sucesivas. La primera hizo clásica al CO? hincapié en las tareas y estuvo marcada por la escuela de 7. Explique las principales aportaciones de la teoría de la la administración científica de Taylor y sus seguidores, burocracia al CO. e inauguró la teoría de la administración. La segunda 8. ¿Cuáles son las características de una organización buro- crática? corriente dio más importancia a la estructura de la or- 9. Comente las disfunciones de la burocracia y sus efectos en ganización y tuvo cuatro ramificaciones: la teoría clási- la organización. ca de la administración, con Fayol y sus seguidores; el 10. Explique las principales aportaciones de la teoría estruc- modelo burocrático descrito por Max Weber; la teoría turalista al CO. estructuralista, que trató de integrar los diferentes en- 11. Comente el enfoque más amplio de los estructuralistas. foques, y la teoría neoclásica, que desarrolló la idea del 12. Explique las principales aportaciones de la teoría neoclá- proceso de administración (planear, organizar, dirigir sica al CO. y controlar). La tercera corriente subrayó el interés por 13. ¿En qué consiste la llamada administración por objetivos (APO)? las personas y se inició con la escuela de las relaciones 14. Explique las principales aportaciones de la teoría de las humanas y, posteriormente, con la teoría conductual. La relaciones humanas al CO. cuarta corriente se concentró en el entorno, creció con 15. Explique el concepto de homo social. la teoría de los sistemas y fue reforzada por la teoría de 16. Explique las principales aportaciones de la teoría del las contingencias. Con el advenimiento de la era del co- comportamiento al CO. nocimiento, la teoría de la administración busca solu- 17. Explique el movimiento del desarrollo organizacional ciones emergentes, como la mejora continua, la calidad (DO). 18. Comente los conceptos de sistema y sistema abierto. total, la reingeniería, el benchmarking y los equipos de 19. Explique las principales aportaciones de la teoría de los alto desempeño. La teoría de la complejidad y la teoría sistemas al CO. del caos han tenido una marcada influencia en la ad- 20. Defina el concepto de entorno y enumere los tipos entor- ministración. Constantemente surgen novedades en la no. infinita persecución de la eficiencia y la eficacia de las 21. Explique las principales aportaciones de la teoría de las organizaciones. contingencias al CO. Chiavenato03.indd 88 24/7/08 20:58:55 CAPÍTULO 3 • Las organizaciones y su administración 89 Referencias bibliográficas 19. Henri Fayol, Administração Industrial e Geral, op. cit. 20. Alfred Sloan Jr., My Years With General Motors, Sidgwick 1. Véase Idalberto Chiavenato, Teoría Geral da Administração, and Jackson, Nueva York, 1965. Véase: Alfred Sloan Jr., vols. I y II, Campus, Río de Janeiro, 2002, o Idalberto Minha Vida na General Motors, Record, Río de Janeiro, Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Administração, El- 1963. sevier/Campus, Río de Janeiro, 2004. 21. James D. Mooney, Principles of Organization, Harper and 2. Robert Presthus, The Organizational Society, Alfred A. Row, Nueva York, 1931. Knopf, Inc., Nueva York, 1962. 22. Max Weber, Theory of Social and Economic Organization, 3. James L. Gibson, John M. Ivancevich y James H. Donne- Oxford University, Nueva York, 1947. ly, Jr., Organizações: Comportamento, Estrutura, Processos, 23. Max Weber, “Os Três Aspectos da Autoridade Legítima”, Atlas, São Paulo, 1981, p. 25. en Amitai Etzioni, Organizações Complejas, Atlas, São Pau- 4. Peter F. Drucker, O Melhor de Peter Drucker: A Adminis- lo, 1965, p. 17. tração, Nobel, São Paulo, 2001, pp. 97-116. 24. Max Weber, “Os Três Aspectos da Autoridad Legítima”, 5. Arie de Geus, A Empresa Viva: Como as Organizações Podem op cit., p. 18. Aprender a Prosperar e se Perpetuar, Campus, Río de Janeiro, 25. Charles Perrow, Complex Organizations: A Critical Essay, 1998, pp. 105-106. Scott, Foresman and CO., Glenview, Ill., 1972, p. 7. 6. Arie De Geus, A Empresa Viva, op. cit., pp. xix-xxi. 26. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- 7. Arie De Geus, A Empresa Viva, op. cit., p. 105. tração, Campus, Río de Janeiro, 2004, pp. 309-314. 8. Arie De Geus, A Empresa Viva, op. cit., p. 106. 27. Richard H. Hall, “The Concept of Bureaucracy: An Empi- 9. Para mayor detalle vea los siguientes libros, que tratan el rical Assessment”, American Journal of Sociology, julio de tema con diferentes grados de profundidad: 1962, núm. 60, pp. 32-40. • Idalberto Chiavenato, Teoria Geral da Administração, 28. Robert K. Merton, “Estrutura Burocrática e Personalida- vols. 1 y 2, op. cit. de”, en Amitai Etzioni, Organizações Complejas, op. cit., • Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria General da Ad- p. 53. ministração, op. cit. 29. Idalberto Chiavenato, Os Novos Paradigmas: Como as Mu- • Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoría General da Ad- danças Estão Mexendo com as empresas, Atlas, São Paulo, ministração (edición compacta), Campus, Río de Janeiro, 2000. 2005. 30. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- 10. Adam Smith, An Inquiry Into the Nature of the Wealth of tração, op. cit., pp. 318-322. Nations, A. Strahan y T. Cadell, Londres, 1776. 31. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- 11. Henry Ford, My Life and Work, Bentham, Nueva York, tração, Campus, Río de Janeiro, 2004, p. 322. 1923. 32. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- 12. Frederick Winslow Taylor, The Principles of Scientific Ma- tração, op. cit., pp. 343-386. nagement, Harper and Bros., Nueva York, 1911. Véase: Frederick W. Taylor, Principios de Administração 33. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- Científica, Atlas, São Paulo, 1970. tração, op. cit., pp. 171-217. 13. Frank Gilbreth, Motion Study, D. Van Nostrand Co., Nue- 34. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- va York, 1912. tração, op. cit., pp. 271-298. 14. Henry L. Gantt, Organizing for Work, The Engineering Ma- 35. A. Carey, “The Hawthorne Studies: A Radical Criticism”, gazine Co., Nueva York, 1912. American Sociological Review, 33, 1967, pp. 403-416. 15. Harrington Emerson, The Twelve Principles of Efficiency, 36. R. H. Franke y J. D. Kaul, “The Hawthorne Experiments: The Engineering Magazine Co., Nueva York, 1912. First Statistical Interpretation”, American Sociological Re- 16. James A. F. Stoner, R. Edward Freeman y Daniel R. Gil- view, 43, 1978, pp. 623-643. bert, Jr., Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. 37. L. Coch y J. R. P. French, Jr., “Overcoming Resistance to J., 1950, p. 29. Change”, Human Relations, 1, 1948, pp. 512-533. 17. Henri Fayol, Administration Industrialle et Generalle, 1916. 38. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- Véase la traducción brasileña: Henri Fayol, Administração tração, op. cit., pp. 116-117. Industrial e Geral, Atlas, São Paulo, 1950. 39. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- 18. Luther Gulick y Lyndal Urwick, Papers on the Science of Ad- tração, op. cit., pp. 391-439. ministration, Institute of Public Administration, Columbia 40. Douglas McGregor, O Lado Humano da Empresa, op. cit., University Press, 1937. p. 23. Chiavenato03.indd 89 24/7/08 20:58:56 90 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional 41. Herbert A. Simon, O Comportamento Administrativo, Fun- 58. Véase: dação Getulio Vargas, Serviço de Publicações, Río de Ja- • Victor Mirshawka, A Implantação da Qualidade e da Pro- neiro, 1965. ductividade pelo Método do Dr. Deming, Makron Books, São 42. Douglas McGregor, O Lado Humano da Empresa, Martins Paulo, 1991. Fontes, São Paulo, 1985. • Philip Crosby, Qualidade: Falando Sério, Markon Books, 43. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- São Paulo, 1991. tração, op. cit, pp. 440-492. • Mary Walton, The Deming Management Method, Dodd- 44. Douglas McGregor, O Lado Humano da Empresa, op. cit., pp. Meade and Co., Nueva York, 1986. 88-89. 59. Véase: 45. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- • John S. Oakland, Gerenciamento da Qualidade Total – tração, op. cit., pp. 493-577. TQM, Nobel, São Paulo, 1994. 46. Fred E. Emery y Eric L. Trist, “The Causal Texture of Orga- • A. V. Feigenbaum, Total Quality Control: Engineering and nizational Environments”, Human Relations, 18, 1965, pp. Management, McGraw-Hill, Nueva York, 1991. 21-32. • Philip R. Thomas, Larry J. Gallace y Kenneth R. Martin, 47. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Organizational Quality Alone is Not Enough, American Management As- Behavior: Securing Competitive Advantage, Prentice-Hall, sociation (AMA), Nueva York, 1992. Upper Saddle River, N. J., 1998, p. 349. 60. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- 48. Ludwig von Bertalanffy, “The Theory of Open systems tração, op. cit., p. 7. in Physics and Biology”, Science, vol. III, 1950, pp. 23-29, 61. Véase: y Ludwig von Bertalanffy, “General Systems Theory: A • Michael Spendolini, Bechmarking, Makron Books, São New Approach to Unity of Science”, Human Biology, di- Paulo, 1994. ciembre de 1951. • Robert Camp, Benchmarking: O Caminho da Qualidade 49. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- Total, Pioneira, São Paulo, 1993. tração, op. cit., p. 494. 62. Véase: 50. Véase: • Idalberto Chiavenato, Os Novos Paradigmas: Como as • A. K. Rice, The Enterprise and its Environment, Tavistock Mudanças Estão Mexendo com as Empresas, Atlas, São Pau- Publ., Londres, 1963. lo, 2000. • F. E. Emery y E. L. Trist, “Sociotechnical Systems”, en C. • Idalberto Chiavenato, Manual de Reengenharia: Um West Churchman y Michael Verhust (eds.), Management Guia para Reinventar sua Empresa com a Ajuda das Pessoas, Sciences: Models and Techniques, Pergamon Press, Nueva Makron Books, São Paulo, 1995. York, 1960. • Michael Hammer y James Champy, Reengenharia: Revo- 51. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- lucionando a Empresa, Campus, Río de Janeiro, 1994. tração, op. cit., p. 501. • Daniel Morris y Joel Brandon, Reengenharia: Reestrutu- 52. Daniel Katz y Robert L. Kahan, Psicologia Social das Orga- rando a sua Empresa, Makron Books, São Paulo, 1994. nizações, Atlas, São Paulo, 1972, pp. 34-89. 63. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- 53. Tom Burns y G. M. Stalker, The Management of Innovation, tração, op. cit., p. 699. Tavistock Publ., Londres, 1961. 64. Ruben Bauer, Gestão da Mudança: Caos e Complejidade nas 54. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, As Empresas e o Am- Organizações, Atlas, São Paulo, 1999, p. 233. biente: Diferenciação e Integração Administrativas, Edgard 65. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- Blocher, São Paulo, 1972. tração, op. cit., pp. 678-681. 55. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, As Empresas e o Ambien- 66. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- te, op. cit., p. 24. tração, op. cit., pp. 680-681. 56. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Adminis- 67. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Huma- tração, op. cit., p. 589. no das Organizações, Atlas, São Paulo, 2004, p. 59. 57. Adaptado de R. B. Duncan, “Characteristics of Perceived 68. Tomado de: Rinaldo Campos Soares, Empresariedade & Environments and Perceived Environmental Uncertain- Ética: O Exercício da Cidadania Corporativa, Atlas, São Pau- ty”, Administrative Science Quarterly 17, 1972, pp. 313-327. lo, 2002, pp. 185-205. Chiavenato03.indd 90 24/7/08 20:58:57 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 91 CAPÍTULO 4 DISEÑO ORGANIZACIONAL Objetivos de aprendizaje ● Presentar el concepto de diseño organizacional y su importancia en el éxito de la organización. ● Describir los componentes básicos del diseño organizacional. ● Explicar el desarrollo del ciclo de vida de las organizaciones y su influencia en el di- seño organizacional. ● Explicar la influencia de la diferenciación y la integración en el diseño organizacio- nal. ● Exponer cuál es el propósito de la organización. ● Definir los conceptos de misión, visión y objetivos de la organización. ● Enumerar las dimensiones básicas del diseño organizacional. ● Examinar los distintos tipos de departamentalización y de estructura organizacional y sus principales características. ● CASO DE APOYO LA REORGANIZACIÓN DE DATACENTRUM Paulo Saravia es un consultor organizacional muy experi- cionados con su estructura, su estrategia, las tecnologías mentado. Hace poco la dirección de DataCentrum le solici- utilizadas, los recursos disponibles, productos y servicios tó asesoría para cambiar la estructura de la organización. ofrecidos, los mercados cubiertos, los competidores, etc. La idea era modificar el diseño organizacional para que Paulo quería tener un panorama global de DataCentrum, la empresa pudiera ser más competitiva en un mercado de sus dificultades y oportunidades. ¿Usted qué haría en extremadamente dinámico. Lo primero que hizo Paulo fue lugar de Paulo? ● reunir información sobre los problemas de la empresa rela- Chiavenato004.indd 91 24/7/08 20:14:03 92 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Para que las organizaciones puedan funcionar correcta- cuenta que cada uno está vinculado con otros. Cada mente deben tener una estructura que contenga e inte- puesto funciona como un sistema propio que interactúa gre órganos, personas, tareas, relaciones, recursos, etc. con los demás. Aunque con frecuencia las organizacio- Esta estructura funciona como un esqueleto y ayuda a nes son descritas como conjuntos de personas que se coordinar los elementos vitales para el adecuado fun- agrupan para perseguir un objetivo común, en realidad cionamiento de las organizaciones. El conjunto de estos son mucho más que eso. También son conjuntos comple- componentes, órganos, equipos, puestos, jerarquías, re- jos de funciones, relaciones y responsabilidades que no laciones, recursos, etc., se llama estructura organizacio- siempre están claramente definidos ni delimitados. nal. Ésta debe reflejar la forma en que se divide, organi- El diseño de la estructura no es inmutable, sino un za y coordina actividades y componentes para realizar conjunto de variables complejas en las que se pueden tareas y alcanzar los objetivos. Cada organización tiene aplicar innumerables opciones. El diseño organizacional su propio diseño y una manera de integrar y asignar re- involucra aspectos centrales, por ejemplo, cómo dividir cursos para operar con eficiencia y eficacia. El diseño es el trabajo y asignarlo a distintos puestos, grupos, uni- el ADN de la organización. dades y departamentos, y cómo lograr la coordinación necesaria para alcanzar en forma sincronizada los objeti- vos de la organización. Estas decisiones generalmente se Concepto de diseño organizacional dan a conocer mediante organigramas y descripciones de puestos. El diseño organizacional es el proceso de construir y El diseño organizacional debe tomar en cuenta las adaptar continuamente la estructura de la organización siguientes variables:1 para que alcance sus objetivos y estrategias. La estruc- tura representa la interrelación entre los órganos y las 1. Factores ambientales: la misión de la organización, su tareas dentro de una organización, y es doblemente visión, estrategia, entorno (macro y micro), tecnolo- dependiente: hacia fuera, depende de la estrategia que gía utilizada y grupos de interés involucrados. se ha definido para alcanzar los objetivos globales, y 2. Dimensiones anatómicas de la organización: tamaño, dentro de la organización depende de la tecnología que configuración, dispersión geográfica de las unidades utiliza. y de combinaciones entre ellas. El diseño organizacional es complejo debido a la exis- 3. Aspectos de las operaciones: autoridad, procesos, tareas tencia de muchos puestos y unidades cuya integración y actividades cotidianas, y controles. y coordinación exige mucho más que la simple acumu- 4. Consecuencias conductuales: desempeño, satisfacción, lación o unión de puestos o unidades. Las relaciones rotación, conflicto, ansiedad y pautas informales de entre los puestos de una organización deben tomar en las relaciones en el trabajo. CUADRO 4.1 Conceptos de diseño organizacional ■ Es la definición gráfica más adecuada de la estructura organizacional, para atender las necesidades del entorno, la estrategia, la tecnología, las personas, las actividades y el tamaño de cada organización. Es el proceso que consiste en escoger e implantar estructuras capaces de organizar y articular recursos a fin de lograr la misión y los objetivos globales. El principal propósito del diseño es poner la estructura al servicio del entorno, la estrategia, la tecnología y las personas de la organización.2 ■ Es el proceso de diagnosticar la situación de una organización y seleccionar e implantar la estructura más adecuada.3 ■ Es ordenar las características estructurales de una organización para que ésta alcance o aumente su eficiencia y eficacia.4 ■ Es el arreglo entre organizaciones y grupos de personas para alcanzar un propósito, mediante una división de trabajo integrada por procesos continuos de decisión basados en el conocimiento.5 ■ Es la planeación y asignación de actividades y personal en una organización.6 Chiavenato004.indd 92 24/7/08 20:14:05 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 93 Como la combinación de estos factores es diferente toman decisiones, así como para administrar el co- en cada organización, no existe una forma única para nocimiento. diseñarla.7 El diseño de la organización constituye una de las Tamaño y ciclo de vida prioridades de la administración. Esta plataforma debe El tamaño de la organización (número de personas, can- atender tres aspectos:8 tidad de recursos, arquitectura y operaciones) determina su diseño. Las organizaciones pueden clasificarse como 1. La estructura básica, que sirve para planear la asigna- grandes, medianas, pequeñas y micro. El incremento de ción de personal y recursos a cada tarea, adopta la tamaño casi siempre es resultado del éxito de la organi- forma de descripciones de puestos, organigramas, zación y se mide con base en el número de trabajadores. constitución de equipos y de consejos, etcétera. La evolución o ciclo de vida de las organizaciones mues- 2. Los mecanismos de operación indican a los asociados tra las diferentes etapas de su crecimiento. A pesar de las internos de la organización qué se espera de ellos, variaciones evidentes, a medida que las organizaciones por medio de procedimientos de trabajo, normas de crecen siguen una pauta de evolución similar a la que se desempeño, sistemas de evaluación, políticas sobre presenta en la figura 4.1. remuneración y recompensas, y programas de comu- Las principales etapas del ciclo de vida de las organi- nicación. zaciones son las siguientes:9 3. Los mecanismos de decisión permiten tomar previsio- nes que contribuyan al proceso de toma de decisio- 1. Nacimiento. Ocurre cuando un emprendedor crea o nes y al proceso de conocimiento. Estos mecanismos funda una organización. La estructura es extremada- incluyen acuerdos para obtener información del en- mente simple. torno externo, procedimientos para cruzar informa- 2. Infancia. La organización empieza a crecer. La estruc- ción, evaluarla y ponerla a disposición de quienes tura se empieza a expandir y las responsabilidades se Madurez Alto grado de diferenciación e integración Juventud Especialización vertical y horizontal Infancia Formalización z dure incipiente ma de pa Eta Nacimiento Estructura simple Figura 4.1 Las etapas del ciclo de vida de las organizaciones.10 Chiavenato004.indd 93 24/7/08 20:14:06 94 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional distribuyen entre las personas. Aumentan la especia- 1. La diferenciación horizontal entre las unidades de la or- lización vertical y la horizontal. ganización se basa en la especialización de los cono- 3. Juventud. La organización crece gracias a su éxito. Se cimientos, la educación o la capacitación de las perso- va haciendo cada vez más compleja y su estructura se nas. Cuanto mayor sea la diferenciación horizontal, fortalece. Surgen varios niveles administrativos en la mayor será el número de departamentos especializa- cadena de mando (mayor especialización vertical) y dos que haya en el mismo nivel de la organización. La el fundador empieza a tener problemas para conser- diferenciación horizontal provoca que surjan estruc- var el control total del negocio. turas planas. 4. Madurez. La organización se estabiliza en un tamaño 2. La diferenciación vertical se refiere a los diferentes ni- y por lo general adopta una estructura más vertical veles de autoridad y responsabilidad en la organi- haciendo los procesos más burocráticos. La tendencia zación. Cuanto mayor sea la diferenciación vertical, de la burocracia hacia la estabilidad y la permanencia mayor será el número de niveles jerárquicos. La di- pueden llevarla al declive. Una forma de evitarlo es ferenciación vertical provoca que surjan estructuras combatir el gigantismo mediante una reducción del piramidales. tamaño de la organización y del número de emplea- 3. La diferenciación espacial se refiere a la dispersión geo- dos (downsizing). Esta alternativa se aplica cuando la gráfica de la organización en órganos y unidades en alta gerencia afronta el desafío de reducir costos y distintos lugares. La distancia complica el diseño de aumentar la productividad rápidamente.11 Otra op- la organización. ción es encarar las desventajas del tamaño mediante la formación de pequeñas unidades que operen con Integración suficiente autonomía dentro del esquema global de la organización. Las estructuras simultáneas, que Es el proceso que consiste en coordinar las diferentes combinan el diseño mecanicista y el orgánico, se partes de una organización para crear unidad entre utilizan para satisfacer las necesidades opuestas de personas y grupos. La integración procura alcanzar un eficiencia (mantener el statu quo) e innovación con- estado de equilibrio dinámico entre los distintos ele- tinua (cambio).12 Este método de apretar y soltar mentos de una organización para evitar conflictos entre (stop-and-go) mantiene la estructura convencional y ellos. La integración también puede ser vertical u hori- fomenta la creación de equipos multifuncionales en zontal: todas las áreas. Otra forma de crear ejes creativos es aprovechar el espíritu emprendedor de las personas 1. La integración vertical se refiere a los mecanismos de y subunidades de la organización.13 coordinación que se derivan del uso de la jerarquía, es decir, de la autoridad jerárquica, planes y progra- mas de acción, reglas y procedimientos. Diferenciación e integración 2. La integración horizontal se refiere a los mecanismos de coordinación entre órganos del mismo nivel je- El diseño organizacional obedece a dos procesos básicos rárquico, es decir, funciones de vinculación, puestos y opuestos entre sí: la diferenciación y la integración.14 integradores, fuerzas de tarea y equipos de trabajo. Diferenciación Mientras la diferenciación procura adecuar la estruc- tura a las diversas demandas del entorno, la integración La diferenciación consiste en dividir el trabajo en una procura conjuntar la estructura para mantener la cohe- organización y se relaciona con la especialización de los sión, de modo que la organización funcione como un órganos y las personas. La diferenciación puede ser ho- todo. Una especializa y separa, mientras que la otra ar- rizontal, vertical o espacial: ticula y une. Chiavenato004.indd 94 24/7/08 20:14:06 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 95 Qué caracteriza los procesos de la organización Dividir el trabajo Integrar el trabajo Fragmentar Coordinar Separar Diferenciación Integración Juntar Especializar Involucrar Cómo adaptar la estructura de la organización para conciliar: • La misión y los objetivos de la organización • La estrategia de la organización • Las demandas del entorno • Las demandas de la tecnología adoptada • Las demandas de las personas involucradas Figura 4.2 Diferenciación e integración. que miope que sólo se fija en lo inmediato. El fundador ● CASO DE APOYO de Avon subraya que en su fábrica produce cosméticos, LA REORGANIZACIÓN DE DATACENTRUM pero en las tiendas vende esperanza. Las organizaciones están ampliando su concepto de negocio con un enfoque Luego de reunir todos los datos para iniciar su trabajo en estratégico. El cuadro 4.2 nos da una idea de ello. DataCentrum, el consultor organizacional Paulo Saravia El diseño de la organización debe ser compatible con analizó el diseño organizacional de la empresa, especial- su negocio. Toda empresa, por pequeña que sea, tiene mente en los aspectos de diferenciación e integración. una estructura de relaciones internas y externas. ¿Cómo podría ayudar usted a Saravia con su análisis? ● Misión de la organización ¿Cuál es el propósito El diseño organizacional permite a la organización es- de la organización? tructurarse para desempeñar sus actividades y alcan- zar sus objetivos. Para comprender el diseño de la orga- El primer paso es definir el propósito de la organización. nización es necesario conocer la función que desempe- Tres preguntas son esenciales: ña. En otras palabras, es importante conocer la misión, 1. ¿Cuál es el negocio de la organización? la visión, los objetivos de la organización y sus factores 2. ¿Quién es su cliente? críticos de éxito. En el fondo, el diseño organizacional 3. ¿Qué valor ofrece la organización al cliente? es un instrumento para cumplir la misión y alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. La misión, la La tendencia natural es que la respuesta se restrinja al visión y los objetivos determinan el diseño de la orga- producto o servicio de la organización. Éste es un enfo- nización. Chiavenato004.indd 95 24/7/08 20:14:07 96 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional La misión no debe limitarse a los productos, servi- La misión debe expresar en palabras la filosofía de la cios o procesos de la organización. Debe ser más que un organización que, por lo general, ya ha sido formulada conjunto de operaciones. La misión es la razón de ser por sus fundadores o creadores por medio de compor- de cada organización, la función que desempeña en la tamientos y acciones. Esta filosofía corporativa incluye sociedad. Definir la misión exige consenso. Debe gene- los valores y las creencias que constituyen los principios rarse en la dirección, que indicará el rumbo hacia donde básicos de la organización y sustentan su conducta ética, se dirigirá la organización a largo plazo, y luego se debe su responsabilidad social y sus respuestas a las necesi- discutir con los grupos de interés para llegar a una coin- dades del entorno. cidencia que genere un compromiso. Toda organización es un ser vivo en constante de- Cuando la misión ha sido definida y asentada por es- sarrollo. Las que son exitosas se actualizan y amplían crito permite comunicar a los grupos de interés la razón constantemente su misión, conforme cambia su entorno de ser de la organización y funciona como un recordato- de negocios. En 1914, IBM fabricaba relojes de control rio constante para que las personas sepan exactamente de entrada y lectores de tarjetas perforadas. Desde en- cómo contribuir a alcanzarla. Definir la misión permite tonces ha mantenido firmemente un credo y principios, esclarecer:15 aun cuando la misión haya cambiado. Hoy día la misión de IBM es ofrecer soluciones creativas e inteligentes de 1. Cuál es el propósito fundamental del negocio. información que aporten valor a sus clientes. Los pro- 2. Cuál es la función de la organización y su contribu- ductos y servicios de la empresa, como procesadores, ción a la sociedad. servidores, sistemas de almacenamiento, microcompu- 3. Cuáles son las necesidades básicas que el negocio de- tadoras, software y soluciones empresariales, entre be satisfacer. otros, constituyen los medios, es decir, los puentes para 4. Quién es el cliente y cuáles son los sectores objetivos que eso ocurra. David Packard, uno de los fundadores del mercado al cual sirve la organización. de HP, decía: “La verdadera razón de nuestra existen- 5. Cuáles son las competencias que la organización pre- cia es proveer algo especial al cliente, no necesariamen- tende adquirir o desarrollar. te productos o servicios.” Philips ha adoptado el lema: 6. Cuáles son los compromisos, valores y creencias que hagamos las cosas mejor (let’s make things better) para cimentan el negocio. ofrecer ese extra. Xerox se convirtió en The Document CUADRO 4.2 Un nuevo enfoque del negocio de la organización16 ENFOQUE MIOPE ENFOQUE ESTRATÉGICO EMPRESA (PRODUCTO O SERVICIO) (BENEFICIO PARA EL CLIENTE) Estudios de Hollywood Películas Entretenimiento y cultura Revlon y Avon Cosméticos Belleza Xerox Copiadoras Automatización de oficinas Honda Motos/automóviles Soluciones de transporte Monsanto Química Bienestar Mercedes Benz Vehículos Soluciones de transporte Kopenhagen Chocolates Regalos Citibank Servicios financieros Soluciones financieras Abril Libros y revistas Información, cultura y entretenimiento Petrobras Petróleo y combustibles Energía Chiavenato004.indd 96 24/7/08 20:14:07 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 97 Company para respaldar su marca. Esto explica por qué ▲ L A M I S I Ó N D E X E R O X 18 Theodore Levitt dice: “Lo primero para cualquier nego- cio es mantenerse en el negocio.” Hoy día la innovación • Xerox (The Document Company) conservará su lideraz- es imprescindible. Con el tiempo, 3M se ha convertido go en el mercado del procesamiento de documentos en una empresa innovadora que lanza un nuevo pro- ofreciendo soluciones, servicios y productos que au- ducto al mercado cada tres días, y cada uno surge de la menten la productividad de los negocios de sus clien- percepción de una necesidad. Los productos y servicios tes. son medios, no fines. La misión es lo que da identidad a • Juntos construiremos la empresa más creativa, inno- la organización.17 vadora y competitiva del mercado brasileño. Los directivos de la organización deben cultivar la • Xerox es una compañía de calidad. Para Xerox, la ca- lidad es la base del negocio. Calidad significa proveer misión con cariño y difundirla ampliamente para que to- a nuestros clientes internos y externos productos y dos adquieran conciencia de ella y se comprometan per- servicios innovadores que satisfagan enteramente sus sonalmente a alcanzarla. Este carácter misionero trans- necesidades. Mejorar la calidad es tarea de todos los forma a todas las organizaciones —incluidas las que empleados de Xerox. ● ofrecen bienes, como IBM— en verdaderas prestadoras CUADRO 4.3 Ejemplos de definiciones de la misión19 Editora Abril: Abril está empeñada en contribuir a la difusión del conocimiento, la cultura y el entretenimiento, al avance de la educación, a mejorar la calidad de vida, al desarrollo de la libre empresa y al fortalecimiento de las instituciones democráticas del país. General Motors: Ofrecer productos y servicios de tal calidad que nuestros clientes sientan que han recibido más de lo que pagaron; que nuestros empleados y asociados de negocios se beneficien de nuestro éxito y que nuestros accionistas reciban un mayor rendimiento sobre su inversión. Citibank: Ofrecer cualquier servicio financiero en cualquier país donde sea posible hacerlo de forma legal y rentable. Petrofértil-Petrobras Fertilizantes S.A.: Abastecer, en forma económica y rentable, el mercado nacional de insumos para las actividades agropecuarias, especialmente fertilizantes y materias primas. Fundación Roberto Marinho: Contribuir al desarrollo social por medio de acciones educativas, culturales y de apoyo a las actividades comunitarias, mediante la creación de modelos o programas permanentes. Red Globo de Televisión: Contribuir al progreso cultural, político, económico y social del pueblo brasileño, por medio de la educación, la información y el entretenimiento. Instituto Juran: Nuestra misión es proveer a nuestros clientes conceptos y métodos que les sirvan de guía para alcanzar la condición de líderes en calidad. Nuestro objetivo es ser reconocidos en el mundo como la principal fuente de educación, capacitación y consultoría en administración de calidad. McDonald’s: Servir alimentos de calidad con rapidez y simpatía, en un ambiente limpio y agradable. Usiminas-Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais: La exploración industrial, el comercio y la importación y exportación de productos siderúrgicos y sus materias primas, la realización de investigaciones y la preparación de proyectos, la minería y el transporte, la construcción con estructuras metálicas y la prestación de servicios de cualquier naturaleza. Sistema Señal: Prestar a la industria, al gobierno, a las instituciones educativas y a otros sectores servicios de capacitación de personal de diferentes niveles, asistencia técnica y tecnológica, aseguramiento y certificación de calidad, administración y difusión de tecnologías e información, para contribuir al fortalecimiento de la industria y al desarrollo socioeconómico del país. Chiavenato004.indd 97 24/7/08 20:14:08 98 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional ● O R G A N I Z A C I O N E S V I S I O N A R I A S 20 Collins y Porras publicaron un estudio sobre las 18 orga- nos aspectos relevantes de la investigación merecen ser nizaciones más destacadas en sus respectivas áreas de mencionados: negocios. Utilizaron una metodología comparativa para saber por qué algunas son superiores. Esas empresas • Continuidad del liderazgo: las organizaciones visiona- excelentes son calificadas de organizaciones visionarias rias tuvieron buenos líderes en los primeros años de porque no dependen de ciertos aspectos como la estra- su evolución. Al parecer, el liderazgo no es lo que dis- tegia, las tácticas, los programas o los mecanismos para tingue a las mejores organizaciones de aquellas que preservar lo esencial y estimular su progreso. Lo que las sólo son buenas. Lo importante es la continuidad del diferencia es que todos sus elementos están integrados en liderazgo a lo largo del tiempo, la elección de dirigentes un todo que funciona muy bien. La investigación se basó oriundos del país, un sólido desarrollo y preparación, y en el análisis de las siguientes categorías: una sucesión debidamente planeada. • Ideología: las organizaciones visionarias definen clara- • Estructura de la organización: diseño, políticas y pro- mente su propósito desde el principio con una ideolo- cedimientos, sistemas de información, incentivos y re- gía o credo que guía las decisiones políticas. Además, compensas, y estrategia de negocios. siempre existe coincidencia entre la ideología y la ac- ción. Las decisiones estratégicas sobre el mercado, el • Factores sociales: cultura de la organización, ambien- te, normas y rituales, historias y mitología, y estilo de producto, las inversiones, el diseño de la organización, administración. la estructura, las políticas y los sistemas de incentivos son consistentes con la misión. • Ambiente físico: uso de espacios físicos, distribución de despachos y fábricas, instalaciones de producción y • Objetivos audaces: las organizaciones visionarias tratan de crear un profundo sentimiento de lealtad y ubicación geográfica. dedicación entre sus empleados e influyen en su com- • Tecnología: uso de la informática y otras tecnologías, portamiento para que concuerde con la ideología. El procesos organizacionales, equipos modernos y nue- adoctrinamiento incluye programas de capacitación vas formas de trabajo. de contenido ideológico, utilización de terminología • Liderazgo: creadores de la organización, generaciones única, historias de actos heroicos y crear un sentido de posteriores de líderes, el tipo de liderazgo ejercido y los elitismo en los empleados. procesos de selección. • Devoción: las organizaciones visionarias intentan crear • Productos y servicios: la forma de los primeros produc- un profundo sentimiento de lealtad y dedicación en sus tos y servicios, cómo surgieron las ideas para desarro- empleados, e influyen en su comportamiento para que llarlos, los éxitos, solución de problemas y el grado de sea congruente con la ideología de la organización. El innovación. adoctrinamiento incluye programas de contenido ideo- • Visión: cómo y en qué momento surgieron los valores lógico, uso de una jerga propia, la historia de la empresa esenciales, la misión y los objetivos visionarios, cuál es y la creación de un sentimiento de exclusividad. su papel, cómo se fortalecieron o debilitaron. • Evolución intencional: las organizaciones visionarias • Análisis financiero: balance contable, crecimiento de crecen mediante una especie de selección natural si ventas, flujo de caja, capital emitido, índice de liquidez, sus operaciones se realizan con amplia autonomía (los dividendos y otros indicadores económicos. trabajadores entienden cómo asumir sus responsabi- • Mercados: entorno externo, cambios en el mercado, lidades en estructuras descentralizadas y en activida- acontecimientos nacionales e internacionales que des donde tienen total libertad de operación). Este am- afecten a la organización, reglamentos, leyes y compe- biente estimula las nuevas ideas, la experimentación, tidores. el sentido de oportunidad, la ausencia de sanciones por los errores, las recompensas por las innovaciones, Las organizaciones visionarias son aquellas que obtie- la búsqueda de nuevos caminos , la iniciativa individual nen las puntuaciones más altas en estas categorías. Algu- y los incentivos para las opciones. Chiavenato004.indd 98 24/7/08 20:14:09 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 99 • Automejora: las organizaciones visionarias son con- dispuestas a mejorar en lugar de quedarse cómoda- gruentes cuando se trata de reinvertir las ganancias mente en sus nichos. para el crecimiento a largo plazo, invertir en la selec- En opinión de los autores, el lector puede usar estos ción, capacitación y desarrollo de las personas, adop- parámetros para analizar su propia organización. Indican tar nuevas tecnologías y métodos de trabajo, y aplicar que la excelencia en la administración y el liderazgo orga- cambios constantes y mejoras internas. nizacional son prácticas que deben preservarse. Al evaluar Las organizaciones visionarias desarrollan meca- a una organización con estos criterios es posible identifi- nismos de inconformidad que las mantienen siempre car sus fortalezas y debilidades. ● de servicios al cliente. Cultivar la misión hace que todos acción sin visión es sólo un pasatiempo. La visión con los miembros de la organización no sólo traten de servir acción puede cambiar el mundo.” al cliente, sino, sobre todo, de superar sus expectativas y dejarlo encantado. En el fondo, todos los miembros de la organización trabajan juntos para cumplir la misión. Objetivos globales Los objetivos son conceptos muy comunes en nuestra Visión de la organización sociedad. Un objetivo es un estado futuro deseado, el cual tratamos de convertir en realidad.21 En la práctica, La visión es la imagen que la organización tiene de sí los objetivos son resultados específicos que se pretenden misma y de su futuro. Es su esfuerzo por visualizarse alcanzar en un periodo determinado. Mientras la misión en el espacio y el tiempo. Por lo general, la visión suele define cuál es el negocio de la organización y la visión estar más orientada hacia aquello que la organización ofrece una imagen de aquello que la organización quiere pretende ser que hacia aquello que realmente es. En esta ser, los objetivos definen los resultados concretos que se perspectiva, las organizaciones plantean su visión como espera alcanzar en un plazo específico y los indicadores el proyecto de lo que les gustaría ser a largo plazo y el van midiendo el resultado alcanzado. camino que pretenden seguir para alcanzar ese objetivo. Como vimos en el capítulo anterior, los objetivos de Las organizaciones suelen usar el término “visión” para la organización no siempre coinciden con las metas de indicar que tienen claro el futuro al que aspiran y las los individuos que la integran. Cuando las personas acciones necesarias para alcanzar rápidamente el éxito. ingresan en una organización persiguen objetivos in- La visión es el destino que se pretende transformar en dividuales: ocupar un puesto, ganar un salario, recibir realidad. prestaciones sociales, conquistar estatus. Sin embargo, De este modo, el objetivo de la visión es crear una las organizaciones exigen que cada persona contribuya identidad común en cuanto a los propósitos de la orga- a alcanzar las metas de productividad, rentabilidad, re- nización para orientar el comportamiento de sus miem- ducción de costos, calidad y competitividad. Esto crea bros hacia lo que se desea construir. Por el contrario, la un dilema para el individuo: ¿perseguir los objetivos falta de una visión es sumamente perjudicial puesto que propios o los de la organización? Casi siempre una de desorienta a la organización y a sus miembros en rela- las partes consigue sus metas a costa de la otra. Cuando ción con sus prioridades en un entorno muy cambiante prevalece la estrategia de ganar/perder, uno de los invo- y competitivo. lucrados siempre tiene ventaja. Lo importante es definir La visión sólo se alcanza cuando todos los miembros una estrategia ganar/ganar para ambas partes. En otras de la organización trabajan juntos y con el compromi- palabras, la consecución de un objetivo de la organiza- so de hacer ese sueño realidad. Como decía Joel Arthur ción debe producir beneficios a las personas para que Baker: “La visión sin acción no pasa de ser un sueño. La ellas también puedan alcanzar sus metas. Chiavenato004.indd 99 24/7/08 20:14:09 100 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional ▲ O B J E T I V O S D E X E R O X C O R P O R AT I O N 2 2 Los objetivos definidos por Xerox Corporation, por orden • Reconocer la administración del ambiente como una de importancia, son los siguientes: de las prioridades de la empresa y como factor determi- nante del desarrollo sustentable. Establecer políticas, 1. Satisfacción del cliente programas y procesos para realizar las actividades de 2. Satisfacción de los empleados modo seguro para el ambiente. 3. Desempeño financiero 4. Participación de mercado • Desarrollar y ofrecer productos y servicios que no ten- gan un efecto nocivo en el ambiente y que sean segu- Estos objetivos se deben alcanzar con base en los si- ros si se usan en la forma indicada. guientes principios básicos: • La empresa debe tener buena relación con el gobierno y apoyar proyectos de interés nacional, como parte del • El cliente, y sólo él, es quien determina en última ins- ejercicio de su ciudadanía corporativa. ● tancia si triunfamos o fracasamos como empresa. ● CASO DE APOYO Dimensiones básicas del diseño organizacional LA REORGANIZACIÓN DE DATACENTRUM El diseño organizacional depende de ciertas dimensio- Paulo Saravia no podía dejar de revisar otros aspectos fun- damentales de DataCentrum, como su misión, su visión y nes que le dan una estructura adecuada: formalización, sus objetivos, como parte del análisis del diseño organiza- centralización, jerarquía de autoridad, amplitud del cional. ¿Cómo podría ayudarle usted? ● control (o de mando), especialización y departamenta- lización. El enfoque en cada una de estas dimensiones Formalización Centralización Medida en que la Medida en que las decisiones organización tiene están centralizadas y se toman reglas, reglamentos y en la cúpula de la empresa. procedimientos oficiales. Jerarquía de autoridad Dimensiones Amplitud del control La cadena de mando que básicas Número de personas que define los niveles jerárquicos del diseño cada administrador puede de la administración organizacional dirigir con eficiencia (especialización vertical). y eficacia. Especialización Departamentalización Medida en que las Número de actividades del actividades se pueden dividir trabajo que son agrupadas y en tareas separadas. coordinadas. Figura 4.3 Dimensiones básicas del diseño organizacional. Chiavenato004.indd 100 24/7/08 20:14:10 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 101 definirá el diseño organizacional como mecanicista u En cambio, cuando las dimensiones básicas están orgánico. poco acentuadas, se observa un modelo orgánico, que es cada vez más común entre las organizaciones que buscan un desempeño flexible y ágil. En este modelo Modelo mecanicista y modelo orgánico existe poca formalización, centralización, jerarquía, es- de organización pecialización, complejidad y estandarización. Presenta Al analizar las dimensiones básicas del diseño organi- una forma circular, basada en equipos provisionales y zacional podemos determinar si una organización sigue multifuncionales, y es extremadamente flexible y cam- un modelo mecanicista u orgánico. Ambos modelos son biante. Es adecuado para el cambio y la competitividad los extremos de una amplia variedad de combinacio- que caracterizan la era del conocimiento. nes. El modelo mecanicista es adecuado para entornos Cuando las dimensiones básicas del diseño organi- estables o con pocos cambios. La organización mecani- zacional son muy marcadas, se observa un modelo me- cista aprovecha la estabilidad con un diseño que busca canicista o tradicional, cuyas características son la for- una mayor eficiencia por medio de varias dimensiones malización, la centralización, la autoridad jerárquica, la básicas. Como nada cambia, la formalización garantiza especialización y la estandarización de los procedimien- la documentación de todo lo que ocurre; la centraliza- tos. La departamentalización da lugar a verdaderos feu- ción de las decisiones permite un control absoluto; la dos en la organización. El modelo tradicional presenta jerarquía garantiza la realización de los trabajos; la es- una configuración piramidal, basada en departamentos pecialización facilita que cada persona haga un trabajo y puestos y es, básicamente, rígido e inflexible. Presenta específico y la estandarización iguala las actividades, lo todas las características del modelo burocrático, típico que complica el diseño. Así, la organización se vuelve de la era industrial y que predominó durante casi todo pesada, lenta e intrincada, e impide el cambio y la inno- el siglo xx. vación en sus cuadros. • Misión, visión y objetivos globales • Estrategia de la organización • Entorno Las condicionantes • Tamaño adecuado • Tecnología utilizada Cómo perciben los administradores las necesidades estructurales Dimensiones estructurales: • Nivel de formalización • Nivel de centralización • Nivel de especialización • Nivel de amplitud del control Los resultados • Departamentalización • Jerarquía de autoridad Figura 4.4 Relación entre los elementos básicos del diseño organizacional. Chiavenato004.indd 101 24/7/08 20:14:11 102 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Modelo mecanicista: Modelo orgánico: • Centralización de las decisiones • Descentralización de las decisiones • Autoridad jerárquica y cadena de mando • Equidad de poder • División del trabajo y especialización • Integración y coordinación • Departamentalización • Equipos de trabajo multifuncionales • Comunicaciones muy formales • Comunicaciones poco formales • Forma piramidal • Forma circular Figura 4.5 Comparación entre el modelo mecanicista y el orgánico. Organizaciones mecanicistas Organizaciones orgánicas • Estructura organizacional jerárquica, • Estructura de organización plana, piramidal, vertical y compleja horizontal y simple • Departamentos funcionales y • Equipos autónomos y autosuficientes especializados • Equipos transitorios y efímeros • Órganos definitivos y permanentes • Cadena flexible de relaciones • Cadena de mando rígida • Comunicaciones en redes e informales • Comunicaciones verticales y formales • Cultura organizacional innovadora, • Cultura organizacional conservadora, basada en ideas nuevas, creatividad basada en tradiciones, reglas y e innovación procedimientos • Adopción continua de soluciones • Aplicación continua de soluciones creativas y diferenciadas rutinarias y estandarizadas • Enfoque en los conocimientos y la • Enfoque en esquemas preestablecidos intuición de las personas de organización y métodos Figura 4.6 Características de las organizaciones mecanicistas y las orgánicas. Chiavenato004.indd 102 24/7/08 20:14:11 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 103 Por otra parte, el diseño orgánico incluye muy po- organización otorga importancia al cliente, los procesos cas dimensiones básicas y se adapta a las condiciones descentralizados de toma de decisiones y las relaciones cambiantes y dinámicas del entorno, lo cual favorece la horizontales. eficacia del diseño y permite que las personas tengan un Mientras el enfoque tradicional se basa en la división enorme grado de libertad, descentraliza las decisiones, del trabajo y en la especialización, el enfoque sistémico reduce drásticamente las jerarquías y propicia la dele- se basa en la visión holística de la organización y en los gación de autoridad y responsabilidad en las personas. principales procesos que llevan los productos y servicios Así, la organización adquiere una enorme flexibilidad y hasta el consumidor. Es como si se dejara a un lado el or- adaptabilidad, que se traducen en creatividad e innova- ganigrama para permitir que el flujo de trabajo trascien- ción, elementos de gran valor hoy día. da las fronteras departamentales y llegue lo más rápido En este panorama hay dos enfoques para el diseño posible a manos del cliente. organizacional: el tradicional y el sistémico. Según el enfoque tradicional, la base del diseño orga- nizacional es el control jerárquico y el flujo vertical del Departamentalización trabajo. La naturaleza de la organización hace hincapié en una administración centralizada en la cúpula, la su- A medida que las organizaciones crecen, se incrementa pervisión personal y directa, y las relaciones verticales la complejidad del trabajo de la organización, debido al entre jefe y subordinado. Este enfoque se concentra en mayor número de tareas y de integrantes. Esto se refle- el jefe y no considera al cliente, a los proveedores ni los ja en la especialización vertical, es decir, en un mayor flujos horizontales en los procesos de la organización. número de niveles jerárquicos, y en la especialización El enfoque sistémico se concentra en los procesos —y, horizontal, o sea, un mayor número de departamentos por tanto, en la adaptación al cambio— y en el flujo de para coordinar mejor las personas y las tareas. Esta espe- las tareas en procesos horizontales. La naturaleza de la cialización horizontal se llama departamentalización, es Enfoque tradicional y jerárquico Enfoque sistémico de los procesos Entradas: Salidas: Proveedores Clientes Flujo vertical del trabajo Flujo horizontal del trabajo Enfoque jerárquico Enfoque en los procesos Figura 4.7 Enfoques tradicional y sistémico de las organizaciones. Chiavenato004.indd 103 24/7/08 20:14:12 104 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional CUADRO 4.4 Diferencias entre el enfoque tradicional y el sistémico ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE SISTÉMICO DE LOS PROCESOS Enfoque En el jefe En el cliente Relaciones principales Cadena de mando Proveedor-cliente Orientación Jerárquica Procedimientos Toma de decisiones Centrada en la gerencia Descentralizada en todas las personas Estilo administrativo Autoritario y autocrático Participativo y democrático decir, el agrupamiento de tareas y personas, de acuerdo ponsable a cada unidad por su desempeño. Una com- con algunos criterios:23 pañía química puede tener departamentos de tintas, teneduría, productos químicos, etc. Un despacho de 1. Departamentalización funcional: consiste en crear de- servicios de contabilidad puede tener departamen- partamentos por funciones, es decir, agrupar los es- tos de consultoría contable, auditoría e impuestos, y pecialistas en actividades similares. En general, las cada unidad ofrecerá un servicio especializado bajo principales funciones que se observan en las orga- la batuta de un ejecutivo. nizaciones son los departamentos de finanzas, pro- 3. Departamentalización geográfica: consiste en agrupar ducción, marketing y recursos humanos, los cuales personas y tareas con base en el área o territorio aten- pueden dividirse en secciones. Por ejemplo, el área dido por la organización. Es muy común en ventas, de finanzas puede separarse en tesorería, cuentas por con la creación de departamentos regionales; en ser- cobrar y cuentas por pagar; marketing, en investiga- vicios, con sucursales bancarias que cubren los ba- ción de mercados, ventas y publicidad, y recursos rrios de las grandes ciudades, y en producción, con humanos en reclutamiento y selección, capacitación, la instalación de fábricas en distintas ciudades. Cada nóminas, etc. Las funciones pueden recibir nombres departamento cubre una zona geográfica relevante diferentes de acuerdo con su naturaleza dentro de para la organización. la organización. Una universidad dividida por fun- 4. Departamentalización por procesos: consiste en agrupar ciones puede tener departamentos de medicina, far- personas y tareas a lo largo del proceso producti- macología, veterinaria, administración, contaduría, vo. Cada departamento tiene habilidades y compe- economía, psicología, sociología y antropología. Un tencias diferentes y se especializa en una fase de la hospital puede tener unidades de urgencias, consul- producción. Una fábrica de aluminio puede tener ta externa, cirugía, hospitalización, terapia intensi- departamentos de fundido, prensado, modelado, va, etc. Un club de fútbol puede tener departamentos terminado, embalaje y envíos. Una fábrica de texti- para el cuidado de los atletas, venta de localidades, les puede tener departamentos de preparación de la administración del estadio, etc. La departamentali- materia prima, lavado, cardado, tintorería y acaba- zación funcional tiene la ventaja de que agrupa en do, siguiendo el flujo del proceso de producción. Las una misma unidad de la organización a especialis- escuelas adoptan este tipo de departamentalización tas que poseen habilidades y competencias comunes cuando separan a los alumnos por grados. a fin de obtener mayor eficiencia de ellos mediante 5. Departamentalización por clientes: consiste en agrupar economías de escala. las personas y tareas con base en los tipos específi- 2. Departamentalización por productos o servicios: consiste cos de clientes o consumidores de la organización. en agrupar a todos los profesionales y tareas relacio- Muchas tiendas tienen departamentos de caballeros, nados con cada producto o servicio y en hacer res- damas y niños, de acuerdo con su clientela. Algunas Chiavenato004.indd 104 24/7/08 20:14:12 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 105 Departamentalización funcional Departamentalización por productos Director Director Recursos Producto Producto Producto Producto Marketing Finanzas Producción humanos A B C D Departamentalización por servicios Departamentalización geográfica Director Director Cuentas Región de Región de Región de Tesorería Cobranza Archivo Región de corrientes América América Asia Europa del Norte del Sur Departamentalización por procesos Departamentalización por clientes Director Director Preparación Depto. Depto. Lavado Cardado Tintorería Depto. Depto. de de de materia corporativo de niños damas caballeros prima Figura 4.8 Ejemplos de departamentalización. organizaciones tienen departamentos específicos debe ser complementada con la creación de equipos que para empresas grandes, medianas y pequeñas. Cada puedan cruzar libremente las fronteras departamentales tipo de cliente tiene características y necesidades es- para derribar barreras internas. Cuanto más complejas pecíficas que deben ser atendidas correctamente por sean las tareas de la organización y más diversificadas especialistas en cada ramo. sean las habilidades y competencias requeridas, mayor será la necesidad de tener equipos multinacionales que Las organizaciones utilizan varios de estos crite- permeen toda la organización.24 Los equipos permiten rios para crear sus departamentos. En general, el nivel la integración que la departamentalización funcional no organizacional más elevado es la departamentaliza- puede ofrecer. ción por funciones (producción, finanzas, marketing y Al diseñar la estructura de una organización se debe re-cursos humanos). La fábrica se divide con base en tener cuidado con dos aspectos: la forma de armar los procesos, ventas y regiones geográficas, y cada área se grupos o equipos y la coordinación de actividades inter- divide por tipo de clientela. Sin embargo, como la depar- dependientes. Los grupos o equipos pueden integrarse tamentalización funcional, que es la más usada, es rígi- con base en similitudes funcionales o en la especializa- da y convierte los departamentos en verdaderos feudos, ción de las personas para aprovechar su especialización. Chiavenato004.indd 105 24/7/08 20:14:13 106 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Departamentalización funcional Departamento Departamento de Departamento de Departamento de marketing investigación producción de finanzas Marketing de Investigación Producción de Finanzas de automóviles de automóviles automóviles automóviles Marketing de Investigación Producción de Finanzas de camiones de camiones camiones camiones Marketing de Investigación Producción de Finanzas de motores de motores motores motores Departamentalización divisional División de Marketing Investigación Producción Finanzas automóviles División de Marketing Investigación Producción Finanzas camiones División de Marketing Investigación Producción Finanzas motores Figura 4.9 Departamentalización funcional y divisional. No obstante, tratar de crear grupos eficientes es una al- Modelos de organización ternativa muy rígida. La otra opción es formar equipos con base en las similitudes del flujo de trabajo, lo cual produce grupos flexibles y sin distinciones funcionales, La estructura de la organización define formalmente la pero relativamente ineficientes. manera en que se distribuirán, agruparán y coordina- rán las tareas. Se pueden adoptar diversos formatos en función del entorno, la tecnología, el tamaño de la orga- ● CASO DE APOYO nización y, sobre todo, de la estrategia. Las dimensiones básicas del diseño organizacional se adaptan y alinean LA REORGANIZACIÓN DE DATACENTRUM a fin de crear la estructura organizacional más adecua- Paulo Saravia llegó a la conclusión de que el diseño organi- da para cumplir con todas esas condiciones. Existen tres zacional de DataCentrum es tradicional y su departamen- modelos básicos de organización: la estructura simple, talización es funcional. Su estructura, orientada hacia las la burocrática y la matricial. funciones internas, está contraindicada para los entornos cambiantes y dinámicos de la empresa. Paulo tendrá que recomendar un diseño organizacional con un enfoque sis- Estructura simple témico. ¿Cuál sería la departamentalización más adecua- da? ¿Cómo podría ayudarle usted? ● Es el tipo de organización más rudimentario y elemen- tal.25 Es muy común entre organizaciones pequeñas o Chiavenato004.indd 106 24/7/08 20:14:14 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 107 negocios en formación. En general, presenta las siguien- tareas sumamente rutinarias, realizadas por medio de tes características: especialización, reglas y reglamentos muy formales, tareas agrupadas en departamentos funcionales, auto- 1. Centralización de la autoridad: el propietario es el direc- ridad centralizada, poco margen de control y toma de tor general y concentra toda la autoridad de la toma decisiones asociada a la cadena de mando.26 de decisiones. No hay delegación. El grupo de trabajo Los puntos fuertes del modelo burocrático son los funciona ordenadamente. siguientes:27 2. Sencillez: se trata de una estructura poco formalizada, con pocas reglas y normas, pero con responsabilida- • Racionalidad en la consecución de los objetivos de la des bien definidas, que funciona con base en la im- organización. provisación. • Puestos definidos con precisión y ocupantes que cono- 3. Estructura jerárquica: la organización es plana y hori- cen con exactitud sus deberes. zontal, con sólo uno o dos niveles jerárquicos, lo cual • Rapidez para tomar las decisiones. Cada miembro sabe favorece la agilidad y la flexibilidad. qué debe hacer, y las órdenes y el papeleo transitan 4. Escaso grado de departamentalización: dado que la ta- por canales preestablecidos. rea de la organización no es compleja, ésta presenta • Interpretación unívoca, garantizada por reglamentos poca especialización y una departamentalización in- escritos. La información es discreta, pues sólo se da a cipiente. quienes deben recibirla. 5. Amplio margen de control: el director general tiene • Rutinas y procedimientos uniformes, lo cual facilita la mando sobre todas las personas. A cada jefe le co- estandarización y la reducción de costos y errores, rresponde un gran número de subordinados. pues las rutinas están definidas por escrito. 6. Agilidad y flexibilidad: dado que esta estructura es pe- • Continuidad de la organización mediante la sustitución queña y simple, permite a la organización responder de personal. Los criterios de selección se basan en la rápidamente a las condiciones del entorno y ser su- competencia técnica. mamente flexible para cambiar. • Constancia. Las decisiones siempre son programadas y tomadas en las mismas circunstancias. Sin embargo, la estructura simple tiene grandes limi- taciones. Cuando el director general toma todas las de- • Confiabilidad. El negocio es dirigido con apego a reglas conocidas y los casos similares son tratados cisiones, este proceso tiende a estancar el crecimiento de sistemáticamente de la misma forma. Las decisiones la organización, e implica el riesgo de que el desempeño son previsibles y el proceso de la toma de decisiones de todas las tareas dependa de una sola persona, que se es despersonalizado. vuelve indispensable. Muchas organizaciones se dividen en pequeñas uni- Sin embargo, el modelo burocrático tiene serias limi- dades, cada una con una estructura simple. Asea Brown taciones:28 Boveri (ABB) es un ejemplo de macroorganización que descentraliza todas sus operaciones en millares de pe- queñas unidades estratégicas de negocios, cada una con • La especialización provoca que cada órgano se en- foque en sus propios objetivos, en detrimento de las menos de 50 personas; además, tiene pocos niveles je- metas generales de la organización. Esto no sólo lle- rárquicos para poder competir en un mercado global de va a la separación de las unidades, sino también a tecnología avanzada. conflictos entre ellas, pues cada área crea límites y barreras y se concentra en sus funciones internas. Por Burocracia tanto, áreas como producción, marketing y finanzas En el capítulo anterior estudiamos el modelo burocrá- difícilmente se entienden dentro de una organiza- tico, basado en la estandarización y caracterizado por ción burocrática. Chiavenato004.indd 107 24/7/08 20:14:15 108 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional • La rigidez también es característica del modelo bu- matriz. Esto significa que cada persona tiene una do- rocrático. La burocracia tiene una aversión total a la ble subordinación, es decir, se sujeta a las instrucciones adaptación, el ajuste, la innovación y el cambio, ca- de los gerentes funcionales y de los gerentes de pro- racterísticos de esta época. ducto. • Además, la burocracia tiene consecuencias no desea- La estructura matricial se observa en organizaciones das que provocan disfunciones, ineficiencia y fallas complejas, como laboratorios de investigación y desa- de funcionamiento. Estas anomalías se deben a que rrollo, empresas aeroespaciales, agencias de publicidad, el modelo burocrático ignora el comportamiento hu- despachos de consultoría, empresas de entretenimien- mano. to, universidades, hospitales y compañías de tecnología avanzada, donde las funciones deben estar sincroniza- das con los productos o servicios que ofrece la organi- Estructura matricial zación.29 La estructura matricial, también llamada matriz o reji- El modelo matricial tiene aspectos sumamente po- lla administrativa, es una estructura híbrida o mixta sitivos:30 que combina en una misma estructura organizacional dos formas de separación por departamentos: funcio- • El diseño matricial combina las ventajas de la orga- nal y por productos. Esto crea una doble línea de auto- nización funcional, que se concentra en funciones es- ridad que combina ambas departamentalizaciones, co- pecializadas y agrupa a los especialistas, y aquellas mo si fuese una tabla de dos entradas. Así, el principio de la organización por producto, la cual facilita la de la unidad de mando sale sobrando y surge el deli- coordinación de los especialistas. Al mismo tiempo, cado equilibrio de doble poder que caracteriza a la neutraliza las debilidades y las desventajas de los dos Estructura simple Estructura matricial Director Director Marketing Producto A Finanzas Producto Marketing Finanzas Tecnología Producción B Tecnología Producto C Producción Producto D Departamentos Departamentos funcionales de producción Figura 4.10 Organigrama de una estructura simple y una matricial. Chiavenato004.indd 108 24/7/08 20:14:15 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 109 Prestación Licenciatura Maestría Doctorado Investigación de servicios Administración general Finanzas Marketing Producción Comportamiento organizacional Figura 4.11 Estructura matricial de una universidad. tipos de organización. Mientras la estructura funcio- Sus puntos débiles son los siguientes: nal hace hincapié en la especialización, pero no en el • La estructura matricial rompe con el concepto de uni- negocio, la estructura de productos se concentra en dad de mando. Los trabajadores tienen dos jefes, el el negocio, pero no en la especialización en las fun- gerente del departamento funcional y el del departa- ciones. mento de producto, lo cual implica una doble cadena • Facilita la coordinación de varias tareas complejas e de mando. interdependientes, al mismo tiempo que permite la • La estructura matricial provoca confusión respecto a especialización. la autoridad y puede crear conflictos de poder y ten- • Integra a diferentes especialistas, mejora la comuni- sión entre las personas.31 Cuando se relaja la unidad de cación y aumenta la flexibilidad de la organización mando aumentan la ambigüedad y la posibilidad de para el cambio. conflicto. No queda claro quién depende de quién. • Permite asignar especialistas a diferentes productos o servicios, en lugar de mantenerlos restringidos a un Nuevos modelos de organización solo departamento funcional o de producto. Los ta- lentos son utilizados en varios productos o servicios Recientemente las organizaciones han empezado a desa- y no los monopoliza un departamento. rrollar nuevas opciones estructurales para competir con • El modelo matricial ofrece economías de escala, al más eficacia. Existen tres modelos de estructura que se permitir una utilización más eficiente de los recursos comentan con gran frecuencia: la estructura de equipo, de la organización. la organización virtual y la organización sin fronteras. Chiavenato004.indd 109 24/7/08 20:14:16 110 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Estructura de equipo encargan de unidades estratégicas de negocios con total autonomía y libertad. Los líderes de los diversos equi- Una de las tendencias más recientes en las organizacio- pos forman un equipo y los ejecutivos regionales crean nes es la aplicación del concepto de equipo. La cadena el propio. vertical de mando es un poderoso medio para controlar En las organizaciones grandes que todavía están ba- personas, funciones o procesos, pero tiene la desventa- sadas en el modelo burocrático, la estructura de equipo ja de que concentra la responsabilidad en la cúpula y complementa la burocracia a fin de aumentar la eficien- exenta a la base de la organización de cualquier compro- cia de la estandarización y hacer más flexible y ágil el miso. Los equipos se están convirtiendo en una forma viejo modelo.35 La mayoría de las organizaciones de bastante común de organizar el trabajo. En general, las tecnología avanzada, como Motorola, Saturn, Xerox y organizaciones utilizan los equipos como su principal Chrysler, utiliza equipos autodirigidos. Otras, como Fu- sistema de coordinación.32 Ésta es la característica de la ji, HP y Boeing, estructuran sus actividades y proyectos estructura de equipos: como coordina e integra, también de investigación y desarrollo en torno a equipos. En estas elimina barreras entre departamentos y descentraliza la empresas los equipos sólo duran mientras se desarrolla toma de decisiones, al dejarla en manos de los equipos.33 el proyecto o la misión para el cual fueron creados. Por ello, las personas deben ser tanto generalistas como En la figura 4.12, los miembros del equipo de planea- especialistas.34 ción también pueden formar parte del equipo de apoyo, Ésa es una de las paradojas de la organización basada del técnico o del de operaciones, y lo mismo ocurre con en equipos. los demás. Todos pueden participar al mismo tiempo en En general, esta estructura puede ampliarse a toda más de un equipo de trabajo. En algunos casos existe una la empresa por medio de centros de utilidades autóno- jerarquía de equipos. mos o unidades de negocios dirigidas por equipos. Es Los puntos fuertes de la estructura de equipos son frecuente encontrar equipos autoadministrados que se los siguientes:36 Equipo alfa Equipo beta Equipo de Equipo de planeación planeación Equipo Equipo de apoyo Equipo de apoyo Equipo técnico técnico • RH • RH • Jurídico • Ingeniería • Jurídico • Ingeniería Equipo de Equipo de operaciones operaciones • Células de • Células de producción producción Figura 4.12 Ejemplo de estructura de equipos. Chiavenato004.indd 110 24/7/08 20:14:17 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 111 • Reduce las barreras entre departamentos y aumenta en lugar de comprarlos. En otras palabras, facturan sin el compromiso de las personas al propiciar una ma- necesidad de tener plantas industriales, lo cual les per- yor proximidad entre ellas. mite obtener la máxima flexibilidad con una cantidad • Más flexibilidad en la estructura de la organización mínima de capital propio. Son organizaciones virtuales, y menor tiempo de reacción ante las demandas del basadas en una red de relaciones que contratan servicios cliente y los cambios en el entorno. Las decisiones de manufactura, distribución, marketing y publicidad del equipo son más rápidas porque no es necesaria con quienes lo hacen mejor y al precio más bajo. Las la aprobación jerárquica. empresas cinematográficas que antes tenían enormes • Participación total de personas involucradas en pro- estudios y empleaban a millares de personas de tiempo yectos globales, en lugar de dedicarse a tareas limi- completo (camarógrafos, editores, directores, actores y tadas y monótonas en departamentos separados. Las escenógrafos) optaron por la estructura de red, es decir, actividades son enriquecidas y ampliadas. un conjunto diversificado de personas y empresas que • Costos administrativos más bajos. La creación de se juntan sólo para realizar un proyecto.38 Una vez ter- equipos derrumba las jerarquías y requiere pocos minado, el grupo se desbanda y las personas se integran gerentes para la supervisión. a equipos de nuevos proyectos. Las ventajas de la estructura en red son: Los puntos frágiles de la estructura en forma de equi- pos son los siguientes: • Flexibilidad de la fuerza de trabajo: cada proyecto debe contar con las personas que tengan las habilidades • Se requiere dedicar más tiempo a reuniones de coor- específicas que se necesitan. La red permite que cada dinación. proyecto disponga de los talentos adecuados para la • Puede provocar una descentralización exagerada y película, sin tener que escoger entre los trabajadores no planeada. Los miembros del equipo no siempre de base del estudio. toman decisiones acordes con los objetivos de la or- • Costos administrativos bajos: esto disminuye conside- ganización o de los departamentos debido a la au- rablemente los costos fijos de la burocracia, pues no sencia de una noción corporativa, y tienden a tomar es necesario mantener una organización fija. decisiones que son buenas para el equipo, pero pue- • Adecuación a cada proyecto: la estructura en red elimi- den ser malas para la organización. na los riesgos de largo plazo, pues cada equipo se forma para un proyecto definido y después se desin- Estructura en forma de red tegra.39 • Permite competitividad a escala global, porque aprove- La estructura en red, también llamada organización cha las mejores ventajas de todo el mundo y puede modular o virtual, es una forma de organización relati- ofrecer productos y servicios de calidad a un precio vamente pequeña que puede controlar un enorme volu- atractivo. men de operaciones y que descentraliza o subcontrata la mayor parte de sus operaciones de negocios.37 Su estruc- Los puntos débiles de la estructura de red son los tura está totalmente descentralizada y la departamenta- siguientes:40 lización es mínima o nula, pues se enfoca en su negocio central, o sea su actividad básica, mientras transfiere a • Falta de control global: los gerentes no manejan todas terceros todo aquello que no es esencial. las operaciones en sus empresas y para controlar to- Empresas como Nike, Reebok, Dell Computer y Co- do el conjunto dependen de contratos, coordinación, ca-Cola utilizan la estructura de red y asignan todas sus negociación y comunicación con otras empresas. manufacturas a compañías externas. Estas empresas • Mayor incertidumbre y posibilidad de fallas: si una de no poseen fábricas. Alquilan instalaciones y equipos las empresas subcontratadas incumple lo acordado, Chiavenato004.indd 111 24/7/08 20:14:17 112 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Unidad de logística Unidad de (Europa) Unidad de logística logística (América (América Latina) del Norte) Unidad de Núcleo Unidad de producción central de producción (Brasil) la red (Corea) Unidad de Unidad publicidad de diseño (Estados (Italia) Unidos) Unidad de marketing (México) Figura 4.13 Ejemplo de estructura de redes. puede perjudicar al negocio. La incertidumbre es La nueva lógica de las organizaciones mayor porque no existe control sobre todas las ope- raciones. Los desafíos del mundo globalizado y la implacable ve- • La lealtad de los asociados se debilita, pues las personas locidad del cambio obligan a las organizaciones a hacer sienten que pueden ser sustituidas por otros contra- adaptaciones urgentes para sobrevivir en el nuevo en- tos de servicios. La cultura organizacional se vuel- torno de los negocios.41 Las organizaciones del mundo ve frágil. En un contexto de productos y mercados moderno se caracterizan por:42 cambiantes, la organización puede reemplazar tra- bajadores hasta reunir la combinación adecuada de 1. Cadenas de mando más cortas: la vieja estructura pi- habilidades humanas. ramidal está en la cuerda floja. La tendencia actual es eliminar niveles para crear organizaciones no je- rárquicas, delgadas y flexibles. ● CASO DE APOYO 2. Menos unidades de mando: el principio tradicional LA REORGANIZACIÓN DE DATACENTRUM que dice que cada persona sólo depende de un su- perior está en tela de juicio. La estructura vertical Paulo Saravia empezó a considerar con más detenimiento (de subordinado a jefe) ha sido sustituida por la re- el diseño organizacional de DataCentrum. ¿No sería más lación horizontal (en dirección al cliente, interno o conveniente abandonar el esquema de departamentaliza- externo). El proceso horizontal está sustituyendo a ción y aplicar un enfoque más actual, como la organiza- ción en equipos o redes? ¿Qué haría usted en lugar de la jerarquía vertical. Saravia? ● 3. Mayor margen de control. Las organizaciones están optando por dar a sus administradores un margen Chiavenato004.indd 112 24/7/08 20:14:18 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 113 de maniobra más amplio, lo cual reduce la supervi- 7. Infraestructura. La nueva arquitectura de la organi- sión directa y facilita la delegación de responsabili- zación depende de la tecnología de la información dades y la autonomía de las personas. (TI). Esta infraestructura permite tener una organi- 4. Mayor participación y atribución de facultades de de- zación integrada sin que tenga que estar concentra- cisión (empowerment). La participación consiste en da en un lugar. Las personas pueden trabajar en sus transferir responsabilidades y poder de decisión a casas o en cualquier otro sitio. También desaparecen las personas. Los gerentes delegan atribuciones a las antiguas jerarquías: los niveles administrativos personas de todos los niveles para que éstas tomen dejan de ser necesarios porque la información está todas las decisiones que afectan su trabajo. Al ceder disponible de inmediato en forma electrónica y se facultades se otorga mayor responsabilidad y auto- ofrece a toda la organización para tomar decisiones nomía, y la supervisión se reduce al mínimo. y emprender acciones competitivas. Cada equipo 5. Enfoque en los equipos de trabajo. Los antiguos de- o unidad de negocios funciona como un cliente o partamentos y divisiones están cediendo el paso a proveedor (servidor) que trabaja con una estruc- equipos de trabajo, definitivos o transitorios. Esa tura molecular, ágil y flexible y al mismo tiempo aparente “desorganización” es en realidad una forma parte de una red. orientación hacia la flexibilidad, la agilidad, el cam- 8. Relajación de los controles sobre las personas. Cada bio y la innovación. vez es más frecuente que las organizaciones se 6. La organización como sistema de unidades de negocios preocupen más por alcanzar objetivos que por el interdependientes. Cada vez es más frecuente que las comportamiento de las personas. Esto significa que organizaciones se estructuren como unidades autó- los antiguos controles externos (reglas, reglamen- nomas y autosuficientes de negocios, cada una de las tos, procedimientos, horarios de trabajo, etc.) han cuales actúa como un centro de utilidades que debe sido sustituidos por conceptos como los valores y alcanzar sus propias metas y resultados. Para ello es la misión de la organización y el enfoque en el clien- necesario que la organización cuente con un sistema te, que permiten orientar y no fiscalizar o vigilar la de información que la integre como un todo. conducta de las personas. A B C Organización Organización funcional Organización horizontal funcional vertical por procesos basada en procesos (matricial) Figura 4.14 La evolución de la estructura vertical a la horizontal. Chiavenato004.indd 113 24/7/08 20:14:19 114 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional 9. Enfoque en el negocio y en lo esencial. Se trata de con- son activos cada vez más valiosos en el mercado centrarse en el negocio central y, en consecuencia, laboral. El predominio del trabajo intelectual signi- deshacerse de todo lo accesorio, superfluo o acci- fica que las personas dejan de ser proveedoras de dental. Se eliminan negocios y se subcontratan pro- mano de obra para convertirse en proveedoras de cesos marginales para reorientar la organización conocimientos y habilidades. hacia aquello para lo que fue creada: su negocio y sus clientes. Las organizaciones han ido cambiando de una es- 10. Consolidación de la economía del conocimiento: La crea- tructura vertical a una horizontal. En la figura 4.14, Stalk tividad y la capacidad de desarrollar procesos, so- y Black43 muestran los caminos que ha seguido esa trans- luciones, productos y servicios que aporten mayor formación: valor al negocio, a las organizaciones y a los clientes ● CASO COLGATE-PALMOLIVE SE ORGANIZA PARA SER GLOBAL Y ACTUAR LOCALMENTE44 Colgate-Palmolive asumió el compromiso de ser una com- local hasta encontrar una estructura que no sacrificara su pañía global y actuar localmente. Esto implicó experimen- habilidad para responder a las características de los mer- tar con varias combinaciones de globalización y enfoque cados locales y a las preferencias de los consumidores de Director Director de operaciones de general de desarrollo internacional tecnología de negocios Presidente Director Estados Unidos, Canadá, general de Puerto Rico finanzas Director de operaciones Presidente de marketing Colgate Europa especializadas Presidente del consejo y director general ejecutivo Presidente Vicepresidente general, América Latina director jurídico y secretario general Presidente Presidente y Asia-Pacífico Vicepresidente director general global de de operaciones recursos humanos Vicepresidente general de desarrollo Vicepresidente de global de negocios relaciones con inversionistas Vicepresidente de ventas globales y efectividad del marketing Vicepresidente de desarrollo corporativo Figura 4.15 Estructura de organización global de Colgate-Palmolive.45 Chiavenato004.indd 114 24/7/08 20:14:19 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 115 cada país y, al mismo tiempo, mantener su identidad en to- base en las operaciones en cada país, y cada subsidiaria do el mundo. Tras hacer un mapa de sus productos y mer- en el extranjero reportaba directamente a la casa matriz. cados, Colgate-Palmolive optó por un diseño organizacio- Con la expansión de los negocios, la estructura fue mo- nal geográfico para sus operaciones, es decir, con una base dificada y se optó por una base regional, con presidentes local. Los presidentes de las cuatro regiones principales, regionales que supervisaban a las subsidiarias. Entre 1970 América del Norte, Europa, América Latina y Asia-Pacífico, y 1980 surgió una fuerte competencia global en el mercado dependen del director general de operaciones. Las demás de los bienes de consumo, lo que llevó a la organización regiones en desarrollo, como África, Europa del Este y Me- a buscar una mayor coordinación global en su descentra- dio Oriente, dependen del director de operaciones de de- lización geográfica. Presionada por sus competidores, la sarrollo internacional de negocios. El presidente ejecutivo compañía optó por una reorganización enfocada en las supervisa las operaciones de coordinación centralizadas unidades de desarrollo global de negocios para supervi- (es decir, los aspectos globalizados) de la tecnología, las sar y coordinar las operaciones mundiales y lanzar nuevos finanzas, el marketing, la administración de recursos hu- productos. Por último, en 1994, el diseño organizacional se manos, etcétera. volvió híbrido para buscar las ventajas de la coordinación La estructura organizacional de Colgate-Palmolive sur- global y, al mismo tiempo, responder a las diferentes ne- gió del desarrollo de sus estrategias para la globalización. cesidades locales. Por tanto, el cambio de estructura se hizo en función de Esto demuestra que cada organización enfrenta com- un cambio estratégico. Hasta la década de 1950, el diseño plejos desafíos, externos e internos, que debe tomar en organizacional de la compañía estaba estructurado con cuenta al definir su diseño organizacional. ● Resumen geográfica, por procesos o por clientela. Por último, los modelos de organización, como la estructura simple, la Para que las organizaciones funcionen adecuadamente burocracia y la matricial, así como los modelos más re- deben tener una estructura que agrupe e integre todos cientes, como la estructura de equipos y las redes, mues- sus órganos, personas, tareas, relaciones, recursos, etc. tran que la nueva lógica de las organizaciones se enfoca El diseño y el formato de la organización son la manera en la simplificación, la flexibilidad y la atribución de fa- de moldear sus componentes para realizar sus tareas y cultades a las personas. alcanzar sus objetivos. El diseño debe cumplir tres requi- sitos: tener una estructura básica e incluir mecanismos Preguntas de operación y de toma de decisiones. El tamaño de la organización depende de su evolución o ciclo de vida, 1. ¿Qué es la estructura de la organización? que consta de cuatro etapas: nacimiento, infancia, juven- 2. ¿Qué es el diseño organizacional? 3. ¿Cuáles son los componentes básicos del diseño organi- tud y madurez. El diseño obedece a dos procesos básicos zacional? y opuestos: la diferenciación y la integración. Además, 4. Explique la función del diseño organizacional como pla- está determinado por la misión de la organización, su taforma o estructura de los mecanismos de operación y visión y sus objetivos globales. Las dimensiones básicas decisión. del diseño, o sea, la formalización, la centralización, la 5. Explique la relación entre el tamaño de la organización y especialización, el margen de control, la separación por las etapas de su ciclo de vida. 6. ¿Qué significa diferenciación? ¿E integración? departamentos y la jerarquía, sirven para moldear el di- 7. ¿Cómo se define el negocio de la organización? seño, que puede ser mecánico o tradicional en un extre- 8. Defina y explique el concepto de misión de la organiza- mo, y orgánico o flexible en el otro. Además, el diseño ción. define el tipo de departamentalización que se adopte: 9. Defina y explique el concepto de visión de la organiza- por funciones, por productos o servicios, por ubicación ción. Chiavenato004.indd 115 24/7/08 20:14:20 116 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional 10. Defina y explique el concepto de objetivos globales. 6. Margareth R. Davis y David A. Weckler, A Practical Gui- 11. ¿Cuáles son las dimensiones básicas del diseño organiza- de to Organization Design, Crisp Publ., Inc., Nueva York, cional? 1996, p. 148. 12. Compare el modelo mecanicista de organización con el 7. Lyman W. Porter, Edward E. Lawler, III y J. Richard Hack- modelo orgánico. man, Behavior in Organizations, McGraw-Hill, Nueva York, 13. ¿Qué es el enfoque sistémico de la organización? 1975, p. 223. 14. Explique en qué consiste la departamentalización. 8. John Child, Organizations: A Guide to Problems and Practice, 15. Explique en qué consiste la departamentalización funcio- Harper and Row Publishers, Londres, 1977, pp. 8-9. nal o por funciones. 9. John R. Kimberly, Robert H. Miles et al., The Organizational 16. Explique en qué consiste la departamentalización por Life Cycle, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1980. productos o servicios. 10. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. 17. Explique en qué consiste la departamentalización geográ- cit., p. 459. fica. 11. Robert Tomasko, Downsizing: Reformulando e Redimensio- 18. Explique en qué consiste la departamentalización por nando sua Empresa para o Futuro, Makron Books, São Paulo, procesos. 1992. 19. Explique en qué consiste la departamentalización por 12. Brian Dumaine, “The Bureaucracy Busters”, Fortune, 17 clientes. de junio de 1991, pp. 35-50. 20. Compare la departamentalización funcional con la divi- 13. Gilford III Pinchot, Intrapreneuring: Por Que Você Não Pre- sional. cisa Deixar a Empresa para Tornar-se um Emprendedor, Har- 21. ¿Qué es la estructura simple como modelo de organiza- bra, São Paulo, 1989. ción? 14. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, As Empresas e o Am- 22. ¿Qué significa burocracia como modelo de organización? biente: Diferenciação e Integração Administrativas, Edgard ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles? Blucher, São Paulo, 1972. 23. ¿Qué significa estructura matricial? ¿Cuáles son sus pun- 15. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. tos fuertes y débiles? cit., p. 248. 24. ¿Qué significa estructura de equipo como modelo de or- 16. Dernizo Pagnoncelli y Paulo Vasconcellos, Sucesso Em- ganización? ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles? presarial Planejado, Qualitymark, Río de Janeiro, 1992, pp. 25. ¿Qué significa estructura de red? ¿Cuáles son sus puntos 77-83. fuertes y débiles? 17. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. 26. ¿Cuáles son las tendencias organizacionales modernas? cit., p. 250. Explíquelas. 18. José A. Marcondes de Moura, Os Frutos da Qualidade – A 27. ¿Qué entiende usted por infraestructura? Experiência da Xerox do Brasil, Makron Books, São Paulo, 1994. Referencias bibliográficas 19. Dernizo Pagnoncelli y Paulo Vasconcellos, Sucesso Empre- sarial Planejado, op. cit., pp. 110-135. 1. John Child, “Organizational Design and Performance: 20. James C. Collins y Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Contingency Theory and Beyond”, Organization and Ad- Habits of Visionary Companies, Harper Collins Publ., Nue- ministrative Sciences, vol. 8, 1977, p. 169. va York, 1994. 2. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, 21. Russell L. Ackoff, “On the Use of Models in Corporate Campus, Río de Janeiro, 1999, p. 440. Planning”, Strategic Management Journal, núm. 2, 1981, pp. 3. John A. Wagner III y John R. Hollenbeck, Comportamento 353-359. Organizacional – Criando Ventagem Competitiva, Saraiva, 22. José A. Marcondes de Moura, Os Frutos da Qualidade – A São Paulo, 2000, p. 465. Experiência da Xerox do Brasil, op. cit. 4. Ralph H. Kilmann, Louis R. Pondy y Dennis P. Slevin, 23. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoría Geral da Adminis- “Directions of Research on Organization Design”, en tração, Campus, Río de Janeiro, 2000, pp. 244-266. Ralph H. Kilmann, Louis R. Pondy y Dennis P. Slevin, The 24. Lars Groth, Future Organizational Design, John Wiley and Management Organization Design, Research and Methodolo- Sons, Nueva York, 1999. gy, North Holland, Inc., Nueva York, 1976, p. 1. 25. Henry Mintzberg, Structure in fives: designing effective or- 5. Jay R. Galbraith, Organization Design, Addison-Wesley ganizations, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ, 1983, Publishing Co., Reading, MA., 1977, p. 5. p. 157. Chiavenato004.indd 116 24/7/08 20:14:21 CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 117 26. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, Pren- 37. E. A. Gargan, “Virtual Companies Leave the Manufactur- tice Hall, São Paulo, 2002, p. 411. ing to Others”, The New York Times, 17 de julio de 1994, p. 27. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoría Geral da Adminis- F5. tração, Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 2004, p. 266. 38. J. Bates, “Making Movies and Moving On”, Los Angeles 28. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoría Geral da Admi- Times, 19 de enero de 1998, p. A1. nistração, Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 2004, pp. 268- 39. Stephen P. Robbins, Comportamento Organizacional, op. cit., 271. p. 414. 29. K. Knight, “Matrix Organization: A Review”, Journal of 40. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoría Geral da Adminis- Management Studies, mayo de 1976, pp. 111-130. tração, op. cit., p. 628. 30. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoría Geral da Adminis- 41. R. E. Miles y C. C. Snow, “The New Network Firm: A tração, op. cit., pp. 621-624. Spherical Structure Built on Human Investment Philoso- 31. S. M. Davis y P. R. Lawrence, “Problems of Matrix Organi- phy”, Organizational Dynamics, primavera de 1995, pp. 5- zation”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1978, pp. 18. 131-142. 42. Lars Groth, Future Organizational Design, John Wiley and 32. S. M. Mohrman, S. G. Cohen y P. R. Lawrence, Designing Sons, Nueva York, 1999. Team-Based Organizations, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1995. 43. George Stalk, Jr. y Jill E. Black, “The Myth of the Horizon- 33. Eugene Maslow y Patricia O’Connor Wilson, The Break- tal Organization”, Canadian Business Review, invierno de down of Hierarchy, Butterworth-Heinemann, 1997. 1994, pp. 26-31. 34. M. Kaeter, “The Age of Specialized Generalist”, Training, 44. P. M. Rosenzweig, “Colgate-Palmolive: Managing In- diciembre de 1993, pp. 48-53. ternational Careers — Case Study”, en C. A. Bartlett y S. 35. David A. Nadler y Michael L. Tushman, Competing by De- Ghoshal, Transnational Management, Irwin, Boston, MA, sign, Oxford University Press, 1997. 1995. 36. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoría Geral da Adminis- 45. P. M. Rosenzweig, “Colgate-Palmolive: Managing Inter- tração, op. cit., pp. 625-626. national Careers”, Harvard Business School Case, 1995. Chiavenato004.indd 117 24/7/08 20:14:22 Chiavenato004.indd 118 24/7/08 20:14:22 CAPÍTULO 5 • Cultura organizacional 119 CAPÍTULO 5 CULTURA ORGANIZACIONAL Objetivos de aprendizaje ● Presentar una visión general de la cultura en diferentes países y sus distintas dimen- siones. ● Describir la cultura organizacional y sus características básicas. ● Examinar las características de las culturas organizacionales conservadoras y de las culturas adaptables y flexibles. ● Describir las razones que explican el éxito de ciertas culturas organizacionales. ● Examinar los valores de la organización. ● Explicar la socialización organizacional. ● Analizar las características del espíritu emprendedor. ● CASO DE APOYO EL DILEMA DE STANDARD INN Alfredo Suárez ingresó como director de finanzas a Stan- nizaciones adquiridas por Standard Inn. Mientras ésta es dard Inn, una enorme empresa hotelera brasileña, y obtuvo una empresa dinámica y emprendedora que corre riesgos dos grandes triunfos: contribuyó a que la empresa adqui- y sigue una estrategia audaz de expansión, las compañías riera varias redes de hoteles y se convirtió en presidente que están por ser fusionadas se caracterizan por una cultu- de la organización. Alfredo no sabe mucho de comporta- ra tradicional, paternalista, autocrática e impositiva. Casi miento organizacional y lo que conoce lo ha aprendido en siempre hay choques culturales. ¿Cuál es el mejor camino la práctica diaria. El gran desafío que enfrenta para dirigir para Suárez? ● el negocio es la diferencia entre las culturas de las orga- Cada organización tiene características distintivas, co- distintivos que no son tangibles o mensurables. Muchos mo su estilo de vida, comportamiento, mentalidad, pre- fenómenos que ocurren en una organización se derivan sencia y personalidad. Además, cada una tiene rasgos de su cultura, que es como su código genético. Entender Chiavenato05.indd 119 24/7/08 20:14:56 120 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional la cultura organizacional es indispensable para conocer Desde su nacimiento, cada persona va interiorizan- el CO. En realidad, la cultura organizacional constituye do y acumulando gradualmente elementos de la cultura el ADN de las organizaciones. por medio de procesos de educación y socialización. La cultura se fundamenta en la comunicación compartida, las normas, los códigos de conducta y las expectativas.2 Concepto de cultura Estas influencias son resultado de variables como los factores económicos, políticos y legales, que se reflejan Cada sociedad o nación tiene una cultura que influye en la cultura.3 Las características nacionales y sociocul- en el comportamiento de las personas y las organi- turales influyen en el desarrollo y la perpetuación de zaciones. La cultura comprende valores compartidos, variables culturales, que a su vez determinan las actitu- hábitos, usos y costumbres, códigos de conducta, po- des básicas ante el trabajo, el tiempo, el materialismo, el líticas de trabajo, tradiciones y objetivos que se trans- individualismo y el cambio.4 miten de una generación a otra. Las generaciones vie- Estas actitudes tienen un efecto sobre la motivación y jas buscan que las nuevas adopten sus pautas cultura- las expectativas de las personas en relación con el trabajo les, pero éstas se resisten y reaccionan, lo que produce y las relaciones grupales, y determinan los resultados transformaciones graduales. Estas actitudes comunes, que se pueden esperar de cada persona y de la organiza- códigos de conducta y expectativas compartidos defi- ción. Además, la cultura influye y condiciona las inter- nen subconscientemente ciertas normas de comporta- acciones entre personas y el proceso de comunicación, miento.1 como veremos más adelante. Variables del entorno Variables • Sistema económico socioculturales • Sistema legal • Religión • Sistema político • Educación • Tecnología • Idioma Variables culturales • Valores • Normas • Creencias Actitudes • Trabajo • Tiempo • Materialismo • Individualismo • Cambio Comportamiento de los individuos y los grupos en el trabajo • Motivación • Productividad • Compromiso • Ética Figura 5.1 Variables del entorno que afectan el comportamiento organizacional.5 Chiavenato05.indd 120 24/7/08 20:14:57 CAPÍTULO 5 • Cultura organizacional 121 Dimensiones culturales según Hofstede 3. El individualismo en comparación con el colectivismo se refiere al dominio de alguna de las dos tendencias en Con el propósito de analizar las dimensiones cultura- la sociedad. El individualismo muestra la tendencia les de 50 países, Hofstede realizó una investigación que de las personas a concentrarse en sí mismas y en sus incluyó a más de 116 mil personas.6 La idea era obser- familias y a pasar por alto las necesidades de la socie- var cómo influyen los valores básicos de cada país en dad. En los países que privilegian el individualismo el comportamiento organizacional. Utilizó cinco di- (como Estados Unidos, Inglaterra y Australia), la de- mensiones: la distancia del poder, la aversión a la in- mocracia, la iniciativa individual, la competencia y certidumbre, individualismo contra colectivismo, mas- la adquisición son aspectos que tienen un valor muy culinidad contra feminidad y la orientación al largo alto; las relaciones de las personas en las organiza- plazo:7 ciones no tienen que ver con las emociones, sino con el aspecto económico. En países como Paquistán y 1. La distancia del poder se refiere a la actitud ante la au- Panamá, donde predomina el colectivismo, existen toridad. Refleja la medida en que la sociedad acepta pautas sociales como la dependencia emocional y el una distribución desigual del poder en las institu- sentido de pertenencia a la organización, así como ciones con base en las relaciones jerárquicas entre una fuerte creencia en las decisiones grupales. Las jefes y subordinados. La diferencia de poder en una personas de un país colectivista, como Japón, creen sociedad se refleja en la medida en que los subordi- más en el grupo que en el individuo; su colectivismo nados aceptan esa relación. Malasia y México tienen controla a las personas por medio de presiones socia- las calificaciones más altas, y Alemania y Austria las les o de la humillación. La sociedad concede gran va- más bajas. Las calificaciones más altas indican que lor a la armonía, mientras las culturas individualistas las personas prefieren tener jefes autocráticos e im- hacen hincapié en el respeto personal, la autonomía y positivos. la independencia. Las prácticas de admisión y ascen- 2. La aversión a la incertidumbre se refiere al deseo de es- so en las sociedades colectivistas están basadas en el tabilidad. Refleja la medida en que las personas de paternalismo, y no en las competencias o capacidades una sociedad se sienten amenazadas por situaciones personales, que son más valoradas en las sociedades ambiguas. Los países que tienen una elevada aver- individualistas. Prácticas administrativas, como las sión a la incertidumbre (como Japón, Portugal y Gre- utilizadas en los círculos de calidad de las fábricas cia) suelen tener leyes estrictas y procedimientos que japonesas, reflejan la importancia que las sociedades obligan a las personas a respetarlas y a desarrollar un colectivistas dan a la toma de decisiones en grupo. fuerte nacionalismo. En el contexto de los negocios, 4. Masculinidad en comparación con feminidad se refiere esta dimensión da por resultado reglas y procedi- al predominio de lo masculino sobre lo femenino en mientos formales diseñados para proporcionar segu- una sociedad. La masculinidad retrata valores tra- ridad y estabilidad en la carrera. Los gerentes suelen dicionalmente asociados con los varones, como la tomar decisiones de poco riesgo y los trabajadores seguridad en uno mismo, el materialismo y la falta muestran poca iniciativa, mientras que el empleo es de interés por los demás. Por otra parte, la femini- estable y vitalicio. En países que tienen niveles bajos dad valora el interés por los demás, las relaciones y de aversión a la incertidumbre (como Dinamarca, In- la calidad de vida. Las sociedades muy masculiniza- glaterra y Estados Unidos), el nacionalismo es menos das (como Japón y Austria) consideran prioritarios pronunciado y las protestas nacionalistas casi no son el desempeño y la independencia, mientras que las toleradas. Las actividades de las organizaciones es- sociedades con elevados niveles de feminidad suelen tán mucho menos estructuradas y son menos forma- conceder mayor valor a la igualdad de los sexos y les; los gerentes corren más riesgos y existe una gran comparten el poder en aras de la calidad de vida en movilidad en el trabajo. el trabajo y la interdependencia. Chiavenato05.indd 121 24/7/08 20:14:58 122 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Mucha Mucha Mucho Mucha • Malasia • Arabia • Grecia • Australia • Japón • México • Japón • Estados Unidos • México • Brasil Aversión a la incertidumbre • Francia • Inglaterra • Alemania • India • Brasil Distancia del poder • Canadá • Inglaterra • Francia • Corea Individualismo Masculinidad • Francia • Estados Unidos • Italia • Arabia • Alemania • Arabia • Japón • Alemania • España • Francia • España • Australia • Japón • Corea • Argentina • Canadá • Brasil • Brasil • Estados Unidos • Estados Unidos • México • Portugal • Alemania • Inglaterra • Italia • Chile • Inglaterra • India • Corea • Dinamarca • Dinamarca • Dinamarca • Singapur • Suecia • Israel • Singapur • Austria Poca Poca Poco Poca Figura 5.2 Resultados de la investigación de Hofstede.8 La investigación de Hofstede abrió camino a otros modificación alguna. El particularismo se funda en estudios sobre las culturas, como el de Trompenaar, que las relaciones, los sistemas de personas, la confianza veremos a continuación. entre individuos, el deber con los amigos y la familia, y se basa en la creencia de que las circunstancias dic- tan la forma de aplicar las ideas y las prácticas. Los Dimensiones culturales según universalistas hacen hincapié en las reglas formales y Trompenaar estrictas (trabajo duro, respeto a los contratos y ape- Trompenaar9 coordinó una investigación similar a la de go de los trabajadores a las reglas y reglamentos de la Hofstede, en la que participaron 15 mil gerentes de 28 organización) y se guían por ellas. Las culturas parti- países, e identificó cinco dimensiones culturales:10 cularistas se enfocan más en las relaciones personales y en una mayor confianza entre las personas que en 1. Universalidad contra particularidad. Se refiere al pre- las reglas formales y los contratos legales. dominio del universalismo o del particularismo. El 2. Individualismo contra colectivismo. El individualismo universalismo se funda en reglas, sistemas legales y se concentra en las personas como individuos, y el contratos, y se basa en la creencia de que las ideas colectivismo las ve como miembros de grupos socia- y prácticas se pueden aplicar en cualquier lugar sin les. Las culturas individualistas responden mejor a Chiavenato05.indd 122 24/7/08 20:14:59 CAPÍTULO 5 • Cultura organizacional 123 la remuneración por desempeño personal, a la toma culturas de atribución el estatus que se adjudica a la individual de decisiones y los esquemas tradiciona- persona se basa en la edad, el sexo, la escolaridad o les de trabajo. En las culturas colectivistas es más co- las conexiones sociales, y merece respeto por su edad rrecto hablar de reparto de utilidades, solución gru- o su antigüedad en la empresa. pal de problemas, toma consensuada de decisiones y diseño de grupos autónomos de trabajo. Las investigaciones de Hofstede y de Trompenaar su- 3. Neutralidad contra afectividad. Se refiere a la orienta- gieren que la cultura de cada país influye notablemente ción emocional de las relaciones. La neutralidad se en la cultura de sus organizaciones y, por tanto, en el presenta cuando el contacto físico se limita a amigos comportamiento organizacional.11 Las organizaciones y familiares, y las emociones no se expresan abier- multinacionales que poseen filiales en varios países uti- tamente ni afectan el trabajo. La afectividad se pre- lizan los indicadores de esas investigaciones para po- senta cuando el contacto físico es más abierto y libre, der adecuar los aspectos culturales de sus redes a las con fuerte expresividad y lenguaje corporal. En una características de cada país, de modo que puedan operar cultura afectiva las emociones se expresan en forma eficientemente en todo el mundo.12 natural y abierta. 4. Relaciones específicas contra relaciones difusas. En las re- Cultura organizacional laciones específicas las personas son directas, abier- tas y extravertidas; enfrentan las situaciones y sepa- Así como cada persona tiene una cultura, las organiza- ran el trabajo de la vida privada. Los individuos se ciones se caracterizan por tener culturas corporativas mueven en un espacio público vasto que comparten específicas. El primer paso para conocer a una organi- y en un espacio privado pequeño que protegen y es- zación es conocer su cultura. Formar parte de una em- conden y que sólo comparten con algunos amigos y presa, trabajar en ella, participar en sus actividades y familiares. Las relaciones difusas son indirectas; las desarrollar una carrera implica asimilar su cultura or- personas son más cerradas e introvertidas, evitan ganizacional o su filosofía corporativa. La forma en que la confrontación abierta y mezclan la vida privada interactúan las personas, las actitudes predominantes, con la laboral. Los espacios público y privado tienen los supuestos subyacentes, las aspiraciones y los asuntos tamaño similar y los individuos protegen mucho su relevantes de las interacciones humanas forman parte espacio público, pues abrirlo significa lo mismo que de la cultura de la organización. permitir el acceso a su espacio privado. En las cul- La cultura organizacional no es algo palpable. Sólo turas difusas, las personas respetan los títulos de la puede observarse en razón de sus efectos y consecuen- persona, su edad y sus conexiones, y se impacientan cias. En este sentido, es parecida a un iceberg. En la parte cuando otros individuos son indirectos o evasivos. superior, la que está por encima del nivel del agua, están En las culturas específicas, las personas tratan de ser los aspectos visibles y superficiales de las organizacio- eficientes y de aprender cosas nuevas, y minimizan nes, los cuales se derivan de su cultura. Casi siempre el uso de títulos o de habilidades que son irrelevantes son elementos físicos y concretos como el tipo de edi- para la situación. ficio, los colores utilizados, los espacios, la disposición 5. Realización personal contra atribución. Se refiere a la de las oficinas y los escritorios, los métodos y procedi- legitimación del poder y el estatus. En una cultura mientos de trabajo, las tecnologías utilizadas, los títulos caracterizada por la realización personal, los indivi- y las descripciones de los puestos y las políticas de ad- duos basan su estatus en sus propias competencias y ministración de personal. En la parte sumergida están logros, así como en su desempeño de las funciones. los aspectos invisibles y profundos, los cuales son más En una cultura de atribución, el estatus se deriva de difíciles de observar o percibir. En esta parte se encuen- quién es la persona. Las culturas de realización adju- tran las manifestaciones psicológicas y sociológicas de dican un estatus elevado a los emprendedores. En las la cultura. Chiavenato05.indd 123 24/7/08 20:14:59 124 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Universalismo Individualismo Neutralidad Relaciones específicas Realización Reglas Personas como individuos Contacto físico sólo con Confrontativa Estatus basado en competencias Sistemas legales Espíritu emprendedor amigos y familiares Directas y adquisiciones Contratos Comunicación neutra Abiertas y extravertidas Mujeres y minorías presentes en Objetividad Difícil de comprender Separación entre trabajo y más niveles del centro de trabajo Una manera correcta vida personal novatos, jóvenes y extranjeros merecen respeto si demuestran su valía • Austria • Austria • Estados Unidos • Estados Unidos • Japón • Inglaterra • Estados Unidos • Alemania • Argentina, • Inglaterra Orientación emocional de las relaciones • Estados Unidos • Suiza Legitimación del poder y el estatus • Suecia México • Austria • Suiza • Inglaterra Implicación en las relaciones • Inglaterra • Inglaterra • Inglaterra • Francia • Suecia • Italia • Suecia, Austria • Alemania • Brasil • México • España Obligación • Brasil • Estados Unidos • Italia • Alemania • Francia • Brasil • Argentina • Alemania • Argentina • Japón, España • Suiza • Francia • Argentina • Francia • Argentina • Italia • España • México • Italia • México • Alemania • Italia, Venezuela • Inglaterra • España • Inglaterra • China • Brasil • España • Japón • China • Francia • China • China • China • Venezuela • Japón • México • Venezuela • Venezuela Particularismo Colectivismo Afectividad Relaciones difusas Atribución Relaciones Personas como miembros Contacto físico más abierto Evita confrontación directa Estatus basado en la posición, Sistemas personales de grupos y libre Indirectas la edad, la escolaridad y otros Confianza interpersonal Espíritu solidario Comunicación oral y Más cerradas e introvertidas criterios Relatividad expresiva Conjunción de trabajo y vida Fuerza de trabajo más Varias maneras correctas Lenguaje corporal personal homogénea con predominio masculino Diferencias basadas en criterios Figura 5.3 Las dimensiones culturales de Trompenaar.13 CUADRO 5.1 Diversos conceptos de cultura organizacional ■ La cultura organizacional está formada por las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de una organización y dirigen sus acciones a la realización de los objetivos de ésta, en su cumplimiento participan todos los miembros.14 ■ Es un conjunto de hábitos y creencias establecido por medio de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de una organización. La cultura refuerza la mentalidad predominante.15 ■ Es un conjunto de nociones básicas inventadas, descubiertas, desarrolladas y compartidas por un grupo para enfrentar pro- blemas de adaptación externa e integración interna, y funciona suficientemente bien para considerarlo válido. Asimismo, se transmite a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir y entender esos problemas.16 ■ Es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas. Es compartida por todos los miembros de la organización, y los nuevos integrantes deben aprenderla y aceptarla.17 Chiavenato05.indd 124 24/7/08 20:15:00 CAPÍTULO 5 • Cultura organizacional 125 Esta comparación con un iceberg tiene una explica- el capítulo dedicado al cambio y el desarrollo organiza- ción: la cultura organizacional presenta varios estratos, cional. con diferentes grados de profundidad y arraigo. Para co- nocer la cultura de una organización es necesario anali- ● CASO DE APOYO zar todos esos niveles. La figura 5.5 muestra los diversos EL DILEMA DE STANDARD INN estratos de la cultura organizacional. Cuanto más profundo sea el estrato, mayor será la Standard Inn es una empresa que goza de buena salud dificultad para cambiar la cultura. El primer estrato, el financiera. Después de cada adquisición de una cadena hotelera, Alfredo Suárez integra inmediatamente su sis- de los artefactos que caracterizan físicamente a la orga- tema financiero al de la empresa matriz. No obstante, sa- nización, es el más fácil de cambiar porque está consti- be que la integración contable y financiera no basta para tuido por elementos físicos y concretos, por instalacio- que la nueva red quede totalmente integrada al conjunto, nes, muebles y otros objetos que se pueden cambiar sin sino que es necesario que la cultura organizacional de la mayor problema. A medida que se profundiza en otros empresa adquirida se adapte a la de Standard Inn. Sin em- estratos, la dificultad para cambiar se vuelve mayor. En bargo, como es especialista en finanzas, Alfredo no sabe el estrato más profundo, el de los supuestos básicos, el exactamente qué hacer. ¿Cómo podría ayudarle usted? • cambio cultural es más difícil y lento, como veremos en Componentes visibles públicamente, Aspectos formales y visibles relacionados con aspectos de las • Estructura de la organización operaciones y las tareas • Títulos y descripciones de los puestos diarias • Objetivos y estrategias • Tecnología y prácticas • Políticas y directrices de personal • Métodos y procedimientos de trabajo • Medidas de productividad • Medidas financieras Aspectos informales y ocultos Comportamientos • Pautas de influencia y de poder afectivos y emocionales • Percepciones y actitudes de las ocultos, orientados personas hacia aspectos sociales • Sentimientos y normas grupales y psicológicos. • Valores y expectativas • Normas de interacciones formales • Relaciones afectivas Figura 5.4 El iceberg de la cultura organizacional.18 Chiavenato05.indd 125 24/7/08 20:15:01 126 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Estrato 1: Estrato 2: Estrato 3: Estrato 4: Artefactos Pautas de Valores y Supuestos básicos comportamiento creencias • Tecnología • Creencias inconscientes • Predios e • Tareas • Lo que las • Percepciones y sentimientos instalaciones • Procesos personas dicen • Concepción de la naturaleza • Productos y de trabajo o hacen humana servicios • Reglas y cotidianamente • Supuestos predominantes reglamentos • Filosofías, estrategias y objetivos Figura 5.5 Los distintos estratos de la cultura organizacional.19 partan, como calidad de los productos, bajo ausen- Características de la cultura tismo y elevada eficiencia. organizacional 4. Filosofía. Las políticas que reflejan las creencias sobre La cultura organizacional refleja la forma en que cada el trato que deben recibir los empleados o los clien- organización aprende a lidiar con su entorno. Es una tes. compleja mezcla de supuestos, creencias, comporta- 5. Reglas. Guías establecidas que se refieren al com- mientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, portamiento dentro de la organización. Los nuevos en conjunto, reflejan el modo particular de funcionar de miembros deben aprenderlas para ser aceptados en una organización. el grupo. La cultura organizacional tiene seis características 6. Clima organizacional. La sensación que transmite el lo- principales:20 cal, la forma en que interactúan las personas, el trato a los clientes y proveedores, etcétera. 1. Regularidad de los comportamientos observados. Las in- teracciones entre los miembros se caracterizan por Cada una de estas características se presenta en dis- un lenguaje común, terminología propia y rituales tintas medidas y puede dar lugar a controversias. La relativos a las conductas y diferencias. comprensión de las características culturales de cada 2. Normas. Pautas de comportamiento, políticas de tra- organización se facilita si entendemos que todas pueden bajo, reglamentos y lineamientos sobre la manera de ubicarse en algún punto de una escala que va desde el es- hacer las cosas. tilo tradicional y autocrático hasta el estilo participativo 3. Valores dominantes. Son los principios que defiende la y democrático. Entre estos extremos hay toda una varie- organización y que espera que sus miembros com- dad de estilos intermedios que veremos a continuación. Chiavenato05.indd 126 24/7/08 20:15:02 CAPÍTULO 5 • Cultura organizacional 127 Las personas deben obedecer puntualmente las Tipos de culturas y perfiles reglas y los reglamentos internos, bajo pena de ser organizacionales sancionadas. Hemos visto que la administración de las organizaciones 2. Sistema 2. Autoritario benevolente. Sistema administra- es un proceso relativo y contingente que no está regido tivo autoritario que sólo es una versión atenuada del por normas o principios universales. Así, la administra- sistema 1. Es más condescendiente y menos rígido ción nunca es igual en todas las organizaciones y puede que el anterior. Se observa en empresas industriales incluir funciones diferentes, de acuerdo con las condi- que utilizan tecnología más moderna y mano de obra ciones internas y externas de la organización. Como re- más especializada. Sus características son: sultado de sus investigaciones, Likert21 definió cuatro perfiles organizacionales, basados en las variables del proceso de decisión, el sistema de comunicaciones, las • Proceso de decisión: centralizado en la cúpula, aun- que permite cierta delegación cuando se trata de relaciones interpersonales y el sistema de recompensas decisiones de poca importancia y de carácter ru- y sanciones. Esas cuatro variables presentan diferentes tinario y repetitivo; sin embargo, siempre se re- características en cada uno de los perfiles organizacio- quiere autorización, lo que mantiene el aspecto nales. centralizador. 1. Sistema 1. Autoritario coercitivo: un sistema adminis- • Sistema de comunicaciones: relativamente precario. trativo autocrático, fuerte, coercitivo y muy arbitrario Prevalecen las comunicaciones verticales y des- que controla en forma muy rígida todo lo que ocurre cendentes, aunque la cúpula también puede reci- dentro de la organización. Es el sistema más duro y bir comunicaciones que provienen de la base. cerrado. Lo encontramos en industrias con procesos • Relaciones interpersonales: la organización tolera productivos muy intensos y tecnología rudimenta- que las personas se relacionen en un clima de ria, como la construcción o la producción masiva. Sus relativa condescendencia. Sigue habiendo poca características son: interacción humana, pero hay una organización informal incipiente. • Proceso de decisión: totalmente centralizado en la • Sistema de recompensas y sanciones: sigue haciendo cúpula de la organización. Todo lo que ocurre de hincapié en las sanciones y las medidas discipli- manera imprevista y no rutinaria se expone ante narias, pero con menos arbitrariedad. Se ofrecen la alta gerencia para que ésta decida. algunas recompensas materiales y salariales. • Sistema de comunicaciones precario y vertical: so- lamente se transmiten órdenes de arriba hacia 3. Sistema 3. Consultivo. Se inclina más hacia el lado abajo. No se pide a las personas que generen in- participativo que hacia el autocrático e impositivo. formación. En cierta medida se aleja de la arbitrariedad organi- • Relaciones interpersonales: se les considera perju- zacional. Lo encontramos en empresas de servicios, diciales para el trabajo. La directiva ve con su- como bancos e instituciones financieras, y en ciertas ma desconfianza las conversaciones informales áreas administrativas de empresas industriales más y procura impedirlas. No hay una organización avanzadas. Se caracteriza por: informal, y para evitarla los puestos están dise- ñados de modo que aíslan a las personas y evitan • Proceso de decisión: de tipo consultivo y participa- que se relacionen entre sí. tivo. Se toma en cuenta la opinión de las personas • Sistema de recompensas y sanciones: hace hincapié para definir las políticas y directrices de la organi- en las sanciones y las medidas disciplinarias, lo zación. Ciertas decisiones específicas son delega- que genera un ambiente de temor y desconfianza. das y, posteriormente, sometidas a aprobación. Chiavenato05.indd 127 24/7/08 20:15:02 128 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional • Sistema de comunicaciones: tanto verticales (descen- temas de información porque son básicos para su dentes y ascendentes) como horizontales (entre flexibilidad y eficiencia. iguales). Son sistemas internos de comunicación • Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza en y facilitan el flujo de información. equipos y en grupos espontáneos para incenti- • Relaciones interpersonales: existe un alto grado de var las relaciones y la confianza mutua entre per- confianza en las personas, aunque no es total ni sonas. definitivo. Se crean condiciones relativamente fa- • Sistema de recompensas y sanciones: hace hinca- vorables para una organización informal sólida y pié en las recompensas, sobre todo en las sim- positiva. bólicas y sociales, pero sin omitir las salariales • Sistema de recompensas y sanciones: hace hincapié y materiales. Rara vez existen sanciones, y los en las recompensas materiales y simbólicas, aun equipos involucrados son los que deciden impo- cuando impone sanciones y castigos eventual- nerlas. mente. Likert advirtió que los dos sistemas más primitivos 4. Sistema 4. Participativo. Es un sistema administrati- utilizan sólo la forma individual de administración, o vo democrático y abierto. Lo encontramos en agen- sea el modelo de interacción de persona a persona, con cias de publicidad y despachos de consultoría y en una vinculación directa y exclusiva entre el superior y el negocios que utilizan tecnología moderna y tienen subordinado. Los sistemas 3 y 4 utilizan el modelo de or- personal altamente especializado y capacitado. Sus ganización grupal, aunque en el sistema 4, la organiza- características son: ción grupal se superpone, es decir, cada grupo de trabajo • Proceso de decisión: totalmente delegado a la base. está vinculado con el resto de la empresa por medio de La directiva sólo toma decisiones en situaciones personas que pertenecen a más de un grupo. Estas per- de emergencia, pero se sujeta a la ratificación ex- sonas son los eslabones de la vinculación superpuesta, plícita de los grupos involucrados. eslabones que ligan diferentes grupos de trabajo, lo cual • Sistema de comunicaciones: los datos fluyen en to- imprime una dinámica completamente nueva al siste- das direcciones y la organización invierte en sis- ma. La figura 5.6 ilustra esta idea. Figura 5.6 Organización en grupos superpuestos.22 Chiavenato05.indd 128 24/7/08 20:15:03 CAPÍTULO 5 • Cultura organizacional 129 Además de la composición de los grupos de trabajo y ductividad o de producción física no toma en cuenta las de los eslabones de vinculación superpuesta, el sistema variables implicadas. 4 también aplica principios de las relaciones de apoyo. La administración fija metas de alto desempeño para sí Culturas conservadoras misma y para todos los asociados, y ofrece los medios y culturas adaptables adecuados para alcanzarlas. Al lograr las metas de efi- ciencia y productividad también se satisfacen los objeti- Algunas organizaciones se caracterizan porque adop- vos individuales de los asociados. tan y preservan ideas, valores, costumbres y tradiciones Además de elaborar cuestionarios para identificar que no cambian con el tiempo, a pesar de las transfor- las características y el perfil de la organización, Likert maciones del entorno. Se caracterizan por su rigidez también evaluó el comportamiento humano. Existen y conservadurismo. En cambio, otras son sumamente variables causales, como el estilo de administración, las flexibles y tienen una cultura adaptable que revisan estrategias, la estructura organizacional y la tecnología constantemente. En este caso, el peligro radica en que el utilizada, que producen estímulos que influyen en las cambio frecuente de ideas, valores y costumbres puede personas. Los elementos del comportamiento, como hacerlas perder las características que las definen como las competencias individuales, las actitudes, la lealtad, instituciones sociales. Se trata de organizaciones que las comunicaciones, la interacción y la toma de deci- tienen culturas adaptables, que se caracterizan por su siones, son las variables implicadas. Así, las variables maleabilidad y flexibilidad. Si bien el cambio es necesa- causales provocan estímulos que actúan en las personas rio para el éxito de una organización a largo plazo, tam- (variables implicadas) y provocan respuestas que son bién es preciso que exista algún grado de estabilidad.23 las variables de los resultados. El cambio y la adaptación garantizan la actualización Las variables implicadas dependen en gran medida y modernización; mientras que la estabilidad preserva de las causales y tienen una marcada influencia en las la identidad de la organización. Una organización so- variables del resultado final. El error común de calcular brevive y crece en la medida en que pueda combinar la la eficiencia de la organización sólo en términos de pro- estabilidad con la adaptación y el cambio.24 Una orga- Variables causales Variables implicadas Variables resultantes • Diseño organizacional • Políticas de la • Actitudes organización • Productividad • Cultura organizacional • Percepciones • Competitividad • Estilo de • Motivaciones • Rentabilidad administración • Compromiso • Éxito de la organización • Liderazgo • Comportamiento • Estrategia • Satisfacción individual organizacional • Calidad • Comportamiento grupal • Tecnología utilizada • Controles Figura 5.7 Evaluación del comportamiento humano en las organizaciones.25 Chiavenato05.indd 129 24/7/08 20:15:04 130 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional nización poco estable y muy cambiante tiene tanto ries- Características de las culturas go de desaparecer como una poco adaptable, rígida e inmutable. Toda organización debe tener una dosis de exitosas estabilidad como complemento del cambio.26 Cambiar La cultura tiene repercusiones cada vez más claras en sólo por hacerlo, sin estabilidad alguna, casi siempre el desempeño de las organizaciones. Kotter y Heskett28 genera caos y tensión entre los miembros de la organi- descubrieron en una investigación para determinar qué zación.27 factores de las culturas organizacionales las hacen lle- guen al éxito, que las empresas exitosas procuran ser Culturas tradicionales y culturas flexibles y sensibles para aceptar las diferencias socia- participativas les y culturales de sus asociados, principalmente cuan- do compiten a escala global. Por su parte, las personas Las organizaciones que adoptan culturas tradicionales y también se vuelven flexibles y sensibles al trabajar, ense- conservadoras tienen aspectos similares al modelo bu- ñar, asesorar, consultar, comprar, alquilar, comer, vestir, rocrático, pues asumen un estilo tradicional y autocrá- viajar, etc., simultáneamente en varias organizaciones. tico. Por otra parte, las organizaciones que desarrollan Además, deben integrarse a las diferentes culturas or- culturas flexibles y adaptables se caracterizan por aspec- ganizacionales para tener éxito.29 tos que recuerdan el modelo adhocrático de estilo par- Algunas organizaciones son conocidas por sus exce- ticipativo —el cual se basa en la innovación pero carece lentes productos y servicios, los cuales llevan una marca de sistema productivo. Los profesionales que integran distintiva. Otras son conocidas por tener instalaciones la organización resuelven los problemas y elaboran pro- portentosas. Pero lo que realmente distingue a una orga- yecto y maquinarias, que otras empresas producirán—. nización es su personalidad, su modo de vivir y compor- El cuadro 5.2 muestra las principales características de tarse, su mentalidad y su alma.30 Estamos hablando de estos estilos culturales. la cultura organizacional. Algunas empresas tienen una Estos dos estilos extremos reflejan aspectos típicos cultura corporativa sólida reconocida en el mundo en- de las organizaciones. Además, como se observa en la tero, como Hewlett Packard, 3M, IBM, General Motors, figura 5.8, cada uno presenta variaciones. cada una con identidad propia.31 CUADRO 5.2 Diferencias de la cultura organizacional ESTILO TRADICIONAL ESTILO PARTICIPATIVO Autocrático Participativo Jerárquico y vertical Igualitario y horizontal Impositivo Colaborativo Formal Informal Centralizado Descentralizado Trabajo aislado e individualizado Trabajo en equipos autónomos Analítico y cauteloso Intuitivo y osado Conservador y adverso al riesgo Innovador y dispuesto a correr riesgos Orientado a los costos y los controles Orientado a los servicios y la calidad Remuneración y promoción basadas en la antigüedad Remuneración y promoción basadas en el desempeño Chiavenato05.indd 130 24/7/08 20:15:04 CAPÍTULO 5 • Cultura organizacional 131 Cultura tradicional Cultura participativa Autocrática e impositiva Participativa y liberal Centralizada Descentralizada Muchos niveles jerárquicos de mando Pocos niveles jerárquicos Poca amplitud de mando Gran amplitud de mando Formal Informal Conservadurismo y mantenimiento del statu quo Creatividad e innovación Cambios lentos y progresivos Cambios rápidos y radicales Horizonte de planeación de largo plazo Horizonte de corto plazo Enfoque en las ganancias a corto plazo Enfoque en las ganancias a largo plazo Enfoque en el control de los gastos Enfoque en la calidad y el servicio Recompensas basadas en la antigüedad Recompensas basadas en el desempeño Figura 5.8. Características de la cultura organizacional. ▲ L O S P R I N C I P I O S B Á S I C O S D E L B A N C O S A N TA N D E R El Banco Santander definió los principios básicos siguientes: • Compromiso • Objetivos • Política de calidad – El cliente: es el centro de gravedad de Banco Santander Central Hispano (BSCH). – Los competidores: no existen competidores pequeños. – Los objetivos: lo que no se puede medir no existe. – La organización: debe ser rápida y flexible. – Los costos: líderes en todo, hasta en la austeridad. – El líder BSCH: piensa en la visión y consigue resultados con iniciativa. – El desarrollo profesional: conforme su autoexigencia para conseguir resultados. – La comunicación interna: unidad de principios y de dirección. – El trabajo en equipo: en BSCH predomina el equipo sobre el individuo. – El cambio: recompensar siempre para ser competitivos. • Chiavenato05.indd 131 24/7/08 20:15:05 132 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Consecuencias de la Consecuencias de la cultura tradicional cultura participativa Centrada en la actividad Centrada en el cliente Enfoque en las tareas Enfoque en los resultados por medio de las personas Resistencia al cambio Apertura a los cambios Enfoque estrecho: mi área Trabajo en equipo: apoyo mutuo y cooperación Comunicación de la cima hacia abajo Comunicación descendente y ascendente Política y cautela Confianza y apertura Pocas expectativas de las personas Grandes expectativas de las personas Las personas no deciden Sentido de urgencia para decidir Las personas hacen lo que les mandan: seguridad Disposición a innovar: riesgos Las personas no se sienten vencedoras Orgullo de sentirse vencedoras Necesitan de mando y dirección Autoiniciativa de las personas Poca realimentación: incertidumbre respecto al desempeño Mucha realimentación: autoevaluación del desempeño Incertidumbre respecto a las metas y la dirección Certidumbre respecto a las metas y la dirección (visión común) Síntomas de estrés y agotamiento Ritmo veloz y síntomas de salud Figura 5.9 Las consecuencias del estilo tradicional y el participativo. Fitz-Enz identifica ocho prácticas aplicadas por las 6. Colaboración funcional. Están fundadas en mecanis- organizaciones excepcionales:32 mos de colaboración y cooperación que aumentan su fuerza. 1. Fijación de un valor equilibrado. Las organizaciones 7. Innovación y riesgo. Están enfocadas en la innovación excepcionales alcanzan al mismo tiempo varios ob- y la creatividad. jetivos equilibrados que les permiten satisfacer a sus 8. Nunca están satisfechas. Siempre tratan de mejorar y diversos grupos de interés (stakeholders). de perfeccionarse y no se conforman con los resulta- 2. Compromiso con una estrategia básica y esencial. Desa- dos alcanzados. rrollan una estrategia clara y concentran todos sus esfuerzos en aplicarla correctamente. Valores culturales 3. Intensa vinculación de la estrategia con su sistema cul- tural. Tienen una cultura corporativa fuerte y bien Los valores son las prioridades de las organizaciones. definida. En la sección sobre ética y responsabilidad vimos que 4. Comunicación masiva de doble vía. Poseen sistemas de éstos son las creencias y actitudes básicas que ayudan comunicación dinámicos y extraordinariamente bien a determinar el comportamiento individual y guían el desarrollados. rumbo de la organización. Varían entre personas y or- 5. Asociación con los grupos de interés. Tratan a sus asocia- ganizaciones, las cuales pueden adoptar diferentes cri- dos en forma congruente e integral. terios para determinar si un comportamiento es correc- Chiavenato05.indd 132 24/7/08 20:15:05 CAPÍTULO 5 • Cultura organizacional 133 ▲ L O S VA L O R E S F U N D A M E N TA L E S D E C O P E S U L Copesul defiende los siguientes valores fundamentales: • Trabajo en equipos • Apertura a la participación • Ética y responsabilidad • Transparencia • Conservación del ambiente • Creatividad y capacidad para aprender • Preservación de la imagen de la empresa • Disposición al cambio • Respeto • Espíritu emprendedor • Prioridad en los efectos de largo plazo sobre • Salud los de corto plazo • Seguridad en el trabajo • Compromiso • Confianza en uno mismo y en los demás • Conservación del patrimonio • Actualización tecnológica • Orientación hacia el cliente • Desarrollo • Ser un proveedor confiable ● to en una situación. Los valores son los elementos que el cultural, el psicológico, el sociológico, el político y el constituyen la integridad y la responsabilidad, y definen económico. Las organizaciones transmiten valores por a las personas y las organizaciones. Se deben exponer medio de:34 y explicar públicamente, y también repetir y reafirmar. La continuidad de los valores culturales de una orga- • todo aquello que recompensan nización marca su rumbo y define su comportamiento. • todo aquello que sancionan Esta continuidad sólo se podrá lograr si todo el equipo • todo lo que las personas dicen cuando no admiten la administrativo subraya los valores y los objetivos, que responsabilidad de lo que han hecho son los elementos esenciales para el éxito de la organi- • todo lo que las personas callan cuando surgen pro- zación a largo plazo. El liderazgo se debe concentrar en blemas el corazón y la mente de las personas que trabajan en la • todo lo que hacen las personas cuando se angustian organización. La idea no es alinear sólo a un conjunto ante las críticas de personas con los ejecutivos de la organización, sino • todo lo que las personas no hacen cuando evitan dis- también a proveedores, intermediarios, prestadores de cutir problemas importantes servicios y otros asociados del negocio. • congruencia o hipocresía, cuando las personas no ha- Hay tres niveles de valores:33 cen lo que dicen. 1. En el primer nivel, el más superficial, está la noción Cuando los valores no son claros pueden crear con- de que un valor, como la honestidad, es importante o flictos, dilemas o contradicciones. Un ejemplo es cuando valioso para la organización. el espíritu de equipo y el individualismo se complemen- 2. En el segundo nivel se percibe que los valores son tan. ¿Cuál es más importante para la organización? To- necesarios y se promueve el diálogo y la discusión en dos los valores implican elecciones y cada una contiene torno a ellos. un elemento subjetivo. Un valor es algo que se desea 3. En el tercer nivel existe una intensa actividad basada o necesita. Está determinado por su importancia para en los valores, los cuales se transforman en aspectos satisfacer ciertas necesidades en un momento dado. inseparables de la organización. Además, un valor es el significado o sentido atribuido a cosas que pueden parecer comunes y corrientes. Por Los valores se comunican en todos los niveles de la tanto, los valores organizacionales pueden ser abiertos interacción humana: el interpersonal, el organizacional, o cerrados, positivos o negativos, relativos o absolutos, Chiavenato05.indd 133 24/7/08 20:15:06 134 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional ▲ R E L AT I V I D A D , S U B J E T I V I D A D Y D E S A R R O L L O D E VA L O R E S 3 5 Con el propósito de reconocer la importancia de los valores, la organización debe plantear las siguientes preguntas: Significación: ¿Qué significado tienen los valores? ¿Qué los hace importantes? Universalidad: ¿Qué podría ocurrir si nadie respetara los valores? Liderazgo: ¿Qué podría ocurrir si alguien se apega a determinados valores? Reciprocidad: ¿Qué sentiría una persona si esta norma le fuese aplicada? Publicidad: ¿Cómo se sentiría una persona si su acción o falta de acción se conociera públicamente? Defensa: ¿Cómo justificarían otras personas esta acción? Responsabilidad: Si una persona asumiese la responsabilidad de una acción o falta de acción, ¿cuál sería la consecuencia? Intuición: ¿Es posible intuir que una acción o la falta de ella es correcta o incorrecta? Legalidad: Las consecuencias de una acción o la falta de ella para generaciones futuras. ▲ L O S VA L O R E S C U LT U R A L E S B Á S I C O S D E S O U T H W E S T A I R L I N E S 3 6 Southwest, una de las empresas de aviación comercial más dinámicas del mundo, hace una apología de sus valores culturales: Seleccionar por actitudes y capacitar La compañía busca candidatos que tengan actitudes positivas, que promuevan la por habilidades alegría en el centro de trabajo y que tengan el deseo de ir más allá de los límites. Hacer las cosas cada vez mejor, más El control de costos es una responsabilidad personal de cada trabajador y forma parte rápido y barato de todos los programas de capacitación de la compañía. Ofrecer un servicio muy positivo a los La filosofía de Southwest Airlines es dar prioridad al trabajador para que éste ponga a clientes internos y externos sus clientes en primer lugar. Ponerse en los zapatos del otro Los trabajadores se involucran en el servicio al cliente. El propio presidente de la empresa ayuda con el equipaje y sirve refrescos a los pasajeros. Responsabilidad y propiedad La iniciativa individual y la capacidad para pensar por uno mismo tienen un enorme valor, aun cuando ello pueda chocar con los manuales de la empresa. Satisfacer al cliente es lo más importante. Celebrar y festejar Todas las fiestas, como Navidad o Pascua, son oportunidades para motivar a las personas. Si los trabajadores se sienten felices aumenta su desempeño y su productividad. Celebrar tanto triunfos como errores La filosofía de la empresa es alentar nuevas ideas sin miedo a las repercusiones. Las fallas y los errores son parte del crecimiento personal. Mantener viva la cultura corporativa Los miembros del comité de cultura visitan con frecuencia todas las áreas de la compañía para difundir su cultura, reiterar la historia de la empresa y motivar a las personas para que mantengan el espíritu que hace que la compañía crezca. Chiavenato05.indd 134 24/7/08 20:15:07 CAPÍTULO 5 • Cultura organizacional 135 condicionales o incondicionales, individuales o sociales, Pascal y Athos37 plantearon el modelo de las 7 eses impuestos o aceptados voluntariamente. como guía para el cambio basado en valores. Este sis- La cultura organizacional determina la capacidad de tema ofrece la posibilidad de crear consensos sobre la la organización para interactuar y colaborar con sus aso- dirección de la organización y se concentra en acciones ciados. Atributos como la excelencia, el enfoque social, e iniciativas basadas en valores compartidos. La colum- la flexibilidad, el orgullo y el reconocimiento, la apertura na vertebral del modelo son los valores derivados del a ideas y el espíritu de equipo muestran pautas positivas espíritu de equipo. La figura 5.10 muestra una idea del de comportamiento que rechazan enfoques superados, modelo de las 7 eses. como la burocracia, la injusticia, la arrogancia, los sabe- La identificación de valores compartidos es el pri- lotodo y los regímenes dictados por pautas de compor- mer paso para redefinir cada uno de los siete elementos tamiento negativas. mostrados. Para iniciar el proceso de cambio muchas Estrategia (diálogo) Son planes de acción que indican la manera en que se alcanzarán los valores y objetivos. Estructura Incluye planes y definición (participación) del rumbo a seguir. Sistemas (apertura) Se refleja en los organigramas, la Son los métodos o organización del trabajo procedimientos que se e interacción entre las utilizan para dirigir los diferentes áreas, y la negocios a efecto de administración para aumentar la comunicación aumentar la interacción y la colaboración. de las personas. Valores compartidos (trabajo en equipo) Se aplica para incrementar la calidad de los servicios de la organización. Estilo (honestidad) Se expresan por Habilidades medio de la cultura (delegación) organizacional, a efecto de definir el liderazgo, Incluye los talentos la negociación, el humanos, sus conflicto y las relaciones capacidades Personal y competencias. interpersonales. (reconocimiento) Incluye las personas, su naturaleza y su variedad para incrementar la diversidad, la satisfacción en el trabajo y la motivación. Figura 5.10 Valores básicos y modelo de organización de las 7 eses.38 Chiavenato05.indd 135 24/7/08 20:15:07 136 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional organizaciones formulan una nueva estrategia, replan- necesario definir cuáles son las conductas que deben tean sus estructuras o ajustan sistemas. Sin embargo, lo observar las personas cuando enfrentan conflictos y importante es tomar en cuenta las variables culturales cómo lograr una comunicación abierta y de colabo- (espíritu de equipo, estilo, habilidades y reconocimien- ración. to). En el fondo, los elementos culturales que apoyan u • Aprendizaje y evaluación. Las organizaciones valoran obstruyen el cambio organizacional están relacionados en distintas medidas el aprendizaje, la honestidad, la con los siguientes aspectos: amistad con los colegas, la realimentación orientada al aprendizaje y la evaluación del desempeño. • Poder y visión. Los valores de la organización otorgan facultades a las personas para solucionar problemas Los valores culturales se deben transmitir y compar- y hacer cambios en ella. Los individuos tienen claros tir continuamente a través de diversos medios de socia- estos valores y la forma en que impulsan su visión de lización organizacional: incorporación de nuevos aso- futuro. ciados, capacitación y desarrollo de personal, reuniones • Identidad y relaciones. Los valores de la organización cotidianas, comunicaciones intensivas y todo aquello impulsan el espíritu de equipo y las relaciones entre que permita consolidar y divulgar estos valores, de mo- personas; éstas deben identificarse con sus equipos, do que se vuelvan parte integral de la cultura. departamentos, profesiones u organizaciones, y ver- Utilizando dos continuos, flexibilidad contra es- los como un todo. tabilidad y enfoque interno contra enfoque externo, • Comunicación, negociación y conflicto. Los valores de McDonald y Gandz39 plantean cuatro tipos de cultura la organización pueden dar lugar a controversias, corporativa, cada uno de ellos basado en ciertos valores que son oportunidades de aprendizaje. Para ello es dominantes. La figura 5.11 ilustra esta idea. Flexibilidad Cultura de clan Cultura adaptable Valores dominantes: Valores dominantes: • Cooperación • Creatividad • Consideración • Experimentación • Concordancia • Riesgo Enfoque externo Enfoque interno • Justicia • Autonomía • Equidad social • Capacidad de reacción Cultura burocrática Cultura de adquisición Valores dominantes: Valores dominantes: • Economía • Competitividad • Formalismo • Perfeccionismo • Racionalidad • Agresividad • Orden • Diligencia • Obediencia • Iniciativa personal Estabilidad Figura 5.11 Las cuatro culturas corporativas según McDonald y Gandz. Chiavenato05.indd 136 24/7/08 20:15:08 CAPÍTULO 5 • Cultura organizacional 137 5. Conjunto de reglas o principios que aseguren la con- ● CASO DE APOYO servación de la identidad y la integridad de la orga- EL DILEMA DE STANDARD INN nización. Alfredo Suárez sabe que la cultura organizacional de Stan- El aprendizaje de esos valores, reglas y normas de dard Inn es abierta, participativa y democrática; en el fon- comportamiento dependerá del grado de socialización do, es innovadora y adaptable. No obstante, las empresas que exija la organización. A veces la socialización orga- que ha adquirido por lo general son pequeñas organiza- nizacional implica eliminar o retomar valores y normas ciones tradicionales que tienen culturas extremadamente autocráticas e impositivas, en total discrepancia con la de comportamiento aprendidos en otras organizaciones. cultura que desea su organización. Alfredo no sabe qué En otras ocasiones sólo se necesita reafirmar algunas hacer para integrar a los trabajadores de esas empresas a normas por medio de los diversos canales de comuni- la cultura organizacional de Standard Inn. ¿Cómo podría cación de la organización y de instrucciones directas de ayudarle usted? ● supervisores y capacitadores. Cuando se crea una cultura organizacional y ésta se empieza a desarrollar, la organización recurre a varias tácticas para consolidar la aceptación de sus valores Socialización organizacional fundamentales y asegurar que su cultura se mantenga. En otros términos, las organizaciones utilizan diversos A medida que nuevos miembros ingresan en la organi- medios de socialización, por ejemplo:42 zación, deben incorporarse a sus funciones por medio de la socialización organizacional, que consiste en la inter- 1. Selección de los nuevos integrantes. El primer paso de acción entre el sistema social y los miembros de nuevo la socialización organizacional es la selección de los ingreso. La socialización implica cierta pérdida de indi- candidatos.43 Los seleccionadores utilizan procedi- vidualidad. Es un conjunto de procesos por medio de los mientos estandarizados para identificar rasgos es- cuales un nuevo miembro aprende el sistema de valores, pecíficos que puedan traducirse en un desempeño las reglas y las normas de comportamiento requeridos eficaz, y se entrevistan con los candidatos para saber por la organización para adaptarse correctamente a ella. si son adecuados para la cultura organizacional. Este aprendizaje específico es el precio de ser miembro 2. Integración al puesto. El segundo paso de la socializa- de la organización.40 ción ocurre después de la admisión del nuevo asocia- En general, los valores, las reglas y las normas de do. Los recién llegados pasan por una serie de expe- comportamiento que se aprenden por medio de la so- riencias planeadas, cuyo objetivo es adaptarlos a los cialización organizacional son:41 valores de la organización. Es lo que comúnmente se llama programa de integración o inducción. Mu- 1. Misión, visión, valores y objetivos básicos de la orga- chas organizaciones asignan a los novatos una carga nización. de trabajo superior a la normal con el propósito de 2. Medios preferibles para alcanzar los objetivos. poner a prueba sus habilidades y su capacidad de 3. Responsabilidades básicas de cada miembro, según adaptación. Este choque busca demostrar la impor- la función que le es asignada dentro de la organiza- tancia de la cultura organizacional, tornar a las per- ción. La función representa el conjunto de actividades sonas más vulnerables y acercarlas a los colegas para y comportamientos que se esperan de cada persona intensificar la cohesión del grupo.44 que ocupa un puesto. En el fondo, se puede conside- 3. Capacitación en el puesto. El tercer paso consiste en que rar que la organización es un sistema de funciones. el nuevo asociado se adapte al puesto y en reforzar 4. Normas de comportamiento requeridas para desem- sus habilidades y competencias, haciendo hincapié peñar la función con eficacia. en su adaptación cultural. Chiavenato05.indd 137 24/7/08 20:15:08 138 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional 4. Evaluación del desempeño y recompensas. El cuarto pa- 6. Refuerzo de historias y folclore organizacional. El siguien- so de la socialización es una meticulosa medición de te paso es el refuerzo del folclore de la organización los resultados de las operaciones para recompensar para convalidar e incentivar la cultura organizacio- el desempeño individual o grupal. Se trata de siste- nal y la manera de hacer las cosas. El folclore ayuda mas integrales y congruentes que se concentran en a explicar por qué la organización hace las cosas de aspectos del negocio y en valores corporativos que una manera particular. son cruciales para el éxito de la organización. 7. Reconocimiento y promoción. El último paso es el reco- 5. Adhesión a los valores de la organización. El quinto paso nocimiento y la promoción de las personas que hacen es lograr una firme adhesión de las personas a los va- bien sus tareas y que pueden servir de ejemplos de lores más importantes de la organización. La identifi- éxito para los nuevos integrantes de la organización. cación con los valores ayuda a las personas a aceptar ciertos sacrificios personales en aras de seguir en la La socialización organizacional, es decir, la adap- organización y compartir sus valores, con la confian- tación de las personas a la cultura de la organización, za de que la organización considera y premia esta depende de factores individuales, intergrupales y orga- actitud. nizacionales, como señala la figura 5.12. Factores individuales Factores intergrupales Factores organizacionales Existe cierto grado de Las personas se identifican similitud entre los sistemas de Medida en que la organización con las características de la normas grupales. valora la diversidad cultural. organización y de los grupos culturales que forman parte Más adelante se Medida en que la cultura de ella. presenta cierto grado de organizacional es adecuada complementación entre los para la estructura de la sistemas de normas grupales. organización. Por último, existe un conocimiento total de las diferencias culturales específicas que existen entre los grupos de la organización. Medios de socialización • Selección de personas • Integración de personas • Capacitación • Evaluación del desempeño • Adhesión a los valores organizacionales • Refuerzo del folclore • Reconocimiento y promoción Figura 5.12 Factores que afectan la socialización organizacional.45 Chiavenato05.indd 138 24/7/08 20:15:09 CAPÍTULO 5 • Cultura organizacional 139 ● REFLEXIÓN TRANSFORMAR VALORES EN VALOR: EL CREDO DE J&J DE EUROPA46 Johnson and Johnson Europa desarrolló un modelo de zación. Este modelo se basa en las perspectivas de todos credo llamado valores con valor (V2V en inglés), a partir los grupos de interés, internos y externos. En cada uno de de explicaciones sobre la forma en que los valores de su los cuatro enunciados del credo se identifican cerca de 24 credo se traducen en valores que dan sustento a la organi- indicadores de valor, a saber: Valor para el Valor para el Valor para la Valor para el consumidor y el trabajador y su comunidad y la inversionista proveedor familia sociedad 1. Calidad y seguridad del 6. Satisfacción del 12. Licencia para operar 20. Valor de las acciones producto trabajador 13. Inversiones en la 21. Posición en el 2. Satisfacción del 7. Ser el empleador comunidad mercado consumidor preferido 14. Compromiso con los 22. Productos 3. Servicio al consumidor 8. Diversificación grupos de interés innovadores 4. Excelencia del producto 9. Condiciones de trabajo 15. Transparencia 23. Activos intelectuales 5. Relaciones sustentables seguras 16. Ejemplo ambiental 24. Confianza con proveedores y 10. Ambiente de trabajo 17. Trabajos/empleos asociados saludable 18. Derechos humanos 11. Conducta ética 19. Modelo terapéutico El credo de J&J Europa 5. El modelo debe ofrecer recompensas equilibradas, El negocio central de J&J Europa, transcrito en el credo desde la base hasta la cúpula de la organización y vice- mostrado, se desglosó en 92 medidas o indicadores de va- versa. lor que constituyen un conjunto equilibrado de gran ayuda Este modelo pasó por cinco etapas: para alcanzar los resultados de la organización. El credo de J&J es el motor de la compañía y exigió el 1. Implantación del modelo para volverlo tangible, sin compromiso de todos los grupos de interés. Los factores perder su valor intrínseco. fundamentales para el éxito del credo fueron los siguien- 2. Aplicación durante un periodo de prueba en una o dos tes: compañías antes de implantarlo en las demás. 1. El modelo debe ser resultado del consenso. 3. Identificar el equilibrio adecuado entre costos y benefi- 2. Los grupos de interés internos y externos deben parti- cios, y las ventajas que el modelo puede generar a largo cipar en el proceso. plazo. 3. El modelo debe reflejar las perspectivas de los distintos 4. El compromiso de la alta gerencia fue fundamental y grupos de interés. ayudó a superar las fronteras departamentales. 4. Debe existir un enfoque transversal que enlace a todos 5. El proceso de excelencia fue parte integral del mo- los negocios de J&J. delo. ● Chiavenato05.indd 139 24/7/08 20:15:10 140 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional responde a él y lo explora como una verdadera oportuni- ● CASO DE APOYO dad.49 Schumpeter popularizó el término emprendedor. EL DILEMA DE STANDARD INN Para él, el proceso global de la economía depende de las personas que lo impulsan: los emprendedores.50 El ad- Una de las ideas de Alfredo Suárez es contratar a un con- ministrador debe desarrollar un espíritu emprendedor sultor organizacional para extender la cultura de Standard para dirigir su organización hacia la competitividad. Inn a las empresas que ésta ha adquirido. El objetivo es cambiar actitudes y comportamientos para que el cliente quede más satisfecho, los servicios mejoren en forma gra- ● REFLEXIÓN dual y constante, los costos de operación sean más bajos y los procesos de las empresas adquiridas sean rápidos y EJEMPLOS DE EMPRENDEDORES eficientes. Esto significa un cambio total de mentalidad. Henry Ford, uno de los emprendedores más famosos, no ¿Cómo podría usted ayudar a Alfredo? ● inventó el automóvil ni la división del trabajo, pero con- siguió aplicar la división del trabajo a una nueva manera de producir automóviles: la línea de montaje. Akio Mori- ta, presidente de Sony, el gigante japonés de los aparatos El espíritu emprendedor electrónicos de consumo, percibió que los productos de la compañía podrían ser adaptados para crear algo nuevo: el La cultura de algunas organizaciones incentiva el espí- walkman, que tuvo un enorme éxito de ventas. ● ritu emprendedor. Las organizaciones buscan personas capaces de dirigirlas, resolver sus problemas, generar Varios investigadores han analizado las habilidades, ideas y encontrar caminos, crear productos y servicios, actitudes y características de los emprendedores, su con- buscar nuevas formas de satisfacer al cliente y, sobre tribución a la sociedad y las condiciones en que surgen y todo, hacerlas más competitivas. En otras palabras, las se desarrollan. A continuación se describen los principa- organizaciones buscan personas con espíritu empren- les factores que explican el espíritu emprendedor. dedor, capaces de usar los recursos humanos, materia- les, financieros, mercadológicos y administrativos para crear mejores productos y servicios. El emprendedor es Factores psicológicos la persona que percibe oportunidades que otras no ven y Uno de los principales enfoques sobre el espíritu em- asume la responsabilidad y los riesgos que ello implica. prendedor fue desarrollado por McClelland,51 quien Algunos emprendedores usan la información que está a comprobó que estos individuos tienen una gran necesi- disposición de todo el mundo y, gracias a su intuición, dad de autorrealización; por ello se inclinan más a correr crean algo completamente nuevo. riesgos, siempre que éstos sean razonables y produzcan Por lo general, el emprendedor percibe una necesi- un rendimiento interesante. McClelland descubrió que dad y reúne y coordina personas, materiales y capital ciertas sociedades tienden a producir un porcentaje más para satisfacerla. Así, crea una organización para ofrecer alto de personas con una gran necesidad de autorreali- algo nuevo a clientes, empleados y otros asociados.47 zación. Ello se debe al sistema educativo. Otros investi- Un emprendedor no es lo mismo que un adminis- gadores demostraron que ciertos motivos y objetivos, trador. El emprendedor es la persona que introduce como el poder, el prestigio, la seguridad, la autoestima cambios en la producción, mientras el administrador es y el servicio a la sociedad también impulsan el espíritu quien coordina el proceso de producción. El emprende- emprendedor.52 Begley y Boyd identificaron cinco di- dor es un fenómeno discontinuo: aparece para modificar mensiones del espíritu emprendedor.53 el proceso de producción y luego desaparece hasta que tiene listo otro proyecto de cambio.48 Drucker afirma que 1. Necesidad de autorrealización. Los emprendedores tie- el emprendedor está relacionado con el cambio, siempre nen una gran necesidad de autorrealización que los Chiavenato05.indd 140 24/7/08 20:15:10 CAPÍTULO 5 • Cultura organizacional 141 lleva a alcanzar el máximo de su potencial. El em- tivos vinculados a otros negocios. El emprendedor prendedor nunca está satisfecho con lo que ha alcan- busca maneras diferentes de hacer las cosas, incluso zado, siempre quiere realizar más. enfrentando la oposición y las críticas de otros. 2. Control. Los emprendedores, y no los acontecimien- Otro ángulo sobre la diferencia entre el emprendedor tos ni la suerte, son los que controlan sus vidas y usan y el administrador es que el primero concede un gran va- medios propios para alcanzar sus objetivos, con total lor al respeto hacia sí mismo, a la libertad, a la necesidad independencia de otras personas. de realización y a tener un estilo de vida emocionante. El 3. Tolerancia al riesgo. Los emprendedores aceptan ries- segundo suele valorar más las amistades verdaderas, la gos moderados porque obtienen un rendimiento a riqueza, la seguridad y el placer.54 Los emprendedores cambio de su esfuerzo. Se caracterizan por el coraje y buscan algo diferente en sus vidas. Necesitan confian- el espíritu de lucha. za en sí mismos, motivación, optimismo y coraje para 4. Tolerancia a la incertidumbre. Con frecuencia es nece- arrancar y operar un negocio sin tener la seguridad de sario tomar decisiones con información incompleta, que recibirán un cheque cada mes. Los emprendedores ambigua o poco clara. Los emprendedores se enfren- son capaces de lanzarse a una aventura porque no pue- tan a la incertidumbre con mayor facilidad porque den hacer a un lado sus sueños ni su visión y porque tien- hacen las cosas bien desde el comienzo. den a correr riesgos para obtener ganancias financieras. 5. Comportamiento tipo A. Es la tendencia a hacer más en menos tiempo y, si es necesario, a pesar de las objecio- Factores sociológicos nes de otros. Los fundadores de empresas y adminis- tradores de pequeñas empresas suelen tener grados Ciertos factores sociológicos podrían explicar el sur- más altos de comportamiento tipo A que los ejecu- gimiento y el desarrollo del espíritu emprendedor. Al- Soportes de la organización Barreras de la organización Flexibilidad organizacional Rigidez de la organización Espíritu de equipo Individualismo Cultura organizacional abierta Cultura organizacional autocrática Participación en las decisiones Centralización de las decisiones Delegación de autoridad Centralización de la autoridad Creatividad e innovación Rutina y permanencia Confianza en las personas Falta de confianza en las personas Democracia e igualdad Jerarquía y autocracia Inversión en las personas Personas como mano de obra Educación y capacitación Imposición de reglas y reglamentos Divulgación de información Sigilo en torno a la información Misión y visión compartidas Desconocimiento de la misión y la visión Promueven el espíritu emprendedor Limitan el espíritu emprendedor Figura 5.13 Factores que alientan o impiden el espíritu emprendedor.55 Chiavenato05.indd 141 24/7/08 20:15:11 142 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional gunas minorías, sean raciales o religiosas, suelen tener ellos, y las organizaciones de hoy privilegian el espíritu dificultades para adaptarse a ciertas culturas, lo cual les de equipo y la cooperación, que crean sinergia en los sis- provoca frustración y las lleva a buscar ambientes que temas. El papel del emprendedor es producir cambio e satisfagan sus necesidades específicas. Esto casi siem- innovación, asumir responsabilidades y correr riesgos. pre lleva a los emprendedores a buscar oportunidades, Así, el papel de los emprendedores debe adaptarse a a crear organizaciones y nuevas formas de relacionarse las necesidades de trabajo en equipo y de cooperación en que les permitan reaccionar más rápido que sus compe- las organizaciones. Se trata de domar a la fiera, de crear tidores. El espíritu de cambio y el coraje para enfrentar una alianza entre el espíritu emprendedor, el trabajo en riesgos los lleva a asumir posturas totalmente contra- equipo y la integración para crear cuadros que lleven a rias a la preservación del statu quo. El emprendedor casi las organizaciones hacia la competitividad.56 siempre es individualista, solitario y competitivo. Suele La cultura organizacional es el entorno propicio para luchar solo, sin ayuda de otros y a veces en contra de la iniciativa personal. ● CASO LAS EMPRESAS MÁS ADMIRADAS DE BRASIL57 Cada año las revistas CartaCapital e InterScience se unen para buscar a las empresas más admiradas de Brasil. Los elementos que se toman en cuenta —recabados a partir de testimonios de los propios investigados— son el comporta- miento ético, el compromiso social, la responsabilidad ambiental, la conciencia ciudadana y el éxito de las obras en bien de la gente y de los intereses del país. Las diez empresas que encabezan esta clasificación son las mismas que fueron escogidas el año anterior. Los cambios de posición revelan la adopción de nuevos paradigmas, como el gobierno corpo- rativo y el respeto en las relaciones con los asociados, la seguridad, la transparencia en los negocios y la imagen de la empresa en la sociedad y entre los individuos. Los resultados de la investigación son los siguientes: LUGAR EMPRESA SECTOR VOTACIÓN 1 Natura Cosméticos y perfumería 16.4 2 Nestlé Alimentos 10.7 3 Petrobras Petróleo 6.7 4 Votorantim Materiales de construcción 4.1 5 Vale do Río Doce Minerales 4.0 6 Embraer Aviación 3.2 6 Gerdau Metalúrgica y siderúrgica 3.2 7 Microsoft Software 2.9 7 Pão de Açúcar Supermercados 2.9 8 TAM Aviación 2.1 8 Itaú Banca 2.1 9 AmBev Bebidas alcohólicas y no alcohólicas 1.9 10 Coca-Cola Bebidas no alcohólicas 1.5 Chiavenato05.indd 142 24/7/08 20:15:12 CAPÍTULO 5 • Cultura organizacional 143 ¿Qué hace que una empresa sea admirada incluso por sus rivales? La buena reputación, la resistencia a las crisis, la longevidad, la tradición, la solidez y el liderazgo de su presidente. Se hicieron entrevistas con 1 250 ejecutivos de 591 empresas. La metodología de la investigación tiene dos fases. La primera consiste en elaborar dos listas, una de 150 empresas y otra de 40 líderes de cada sector de negocios evaluado. La primera parte capta la fuerza de la imagen de las empresas, porque los entrevistados responden de manera totalmente espontánea cuál es la compañía brasileña que más admiran. En la segunda parte hay una evaluación técnica. Se pide al entrevistado que califique a su empresa y a sus competidoras en el sector para elegir a su preferida, con base en una serie de atributos. Las vencedoras son aquellas que reúnen más características positivas, cada una de las cuales tiene un peso específico. Los criterios son los siguientes: • Respeto por el consumidor • Ética • Calidad de productos y servicios • Calidad del ambiente de trabajo y profesional • Marcas fuertes deseadas por el mercado • Innovación • Calidad de la administración • Responsabilidad comunitaria y ambiental • Solidez financiera • Compromiso con el desarrollo del país • Capacidad para competir globalmente ¿Cómo realizaría usted una investigación para saber cuáles son las empresas más admiradas? ¿Qué criterios apli- caría? ● Resumen cos. Cada organización tiene una cultura propia, cuyas características son: la regularidad de los comportamien- La comprensión de la cultura organizacional es fun- tos, las normas, los valores dominantes, la filosofía, las damental para el CO. En general, la cultura de una so- reglas y el clima organizacional. Para identificar las ca- ciedad comprende valores compartidos, hábitos, usos racterísticas de cada organización, Likert definió cuatro y costumbres, códigos de conducta y tradiciones, que perfiles con base en cuatro variables: el proceso de de- son transmitidos de una generación a otra. Al estudiar cisión, el sistema de comunicación, las relaciones inter- las dimensiones culturales de varios países, Hofstede personales y el sistema de recompensas. Además, exis- y Trompenaar analizaron cómo influye cada una en la ten culturas conservadoras, adaptables, tradicionales y cultura de las organizaciones. La cultura organizacional participativas. La identificación de los valores culturales incluye normas informales y no escritas que orientan compartidos es el primer paso de cualquier proceso de el comportamiento diario de los individuos y dirigen cambio organizacional. A medida que nuevos miembros sus acciones hacia los objetivos de la organización. La ingresan en la organización, deben ser integrados a sus cultura no se percibe ni se observa, pero sí sus efectos y funciones a través de un proceso de socialización. La consecuencias, que van desde los artefactos visibles, las cultura de algunas organizaciones incentiva el espíritu pautas de comportamiento, los valores y las creencias emprendedor, que percibe oportunidades y asume res- hasta el nivel más profundo, o sea los supuestos bási- ponsabilidades. Chiavenato05.indd 143 24/7/08 20:15:12 144 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional 4. Geert Hofstede, Culture’s Consequences: International Diffe- Preguntas rences in Work-Related Values, Sage Publications, Beverly Hills, CA, 1980, p. 25. 1. ¿Qué variables del entorno afectan el comportamiento 5. Basado en: Helen Deresky, International Management: Ma- organizacional? naging Across Borders and Cultures, Prentice-Hall, Upper 2. Enuncie un concepto general de cultura. Sadddle River, NJ, 2000, p. 106. 3. Según Hofstede, ¿cuáles son las dimensiones culturales? 6. Geert Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Coméntelas. Mind, McGraw-Hill, Londres, 1991. 4. Según Trompenaar, ¿cuáles son las dimensiones cultura- les? Coméntelas. 7. Geert Hofstede y M. H. Bond, “The Confucius Connec- 5. ¿Dónde ubicaría usted a su país, de acuerdo con las di- tion: From Cultural Roots to Economic Growth”, Organi- mensiones de esos dos autores? zational Dynamics, primavera de 1988, pp. 5-21. 6. Presente un concepto de cultura organizacional. 8. Geert Hofstede, “The Cultural Relativity of Organizatio- 7. Explique el iceberg de la cultura organizacional. nal Practices and Theories”, Journal of International Busi- 8. ¿Cuáles son los estratos de la cultura organizacional? Ex- ness Studies, otoño de 1983, pp. 82-83. plíquelos. 9. F. Trompenaar, Riding the Waves of Culture, Nicholas Brea- 9. Explique las seis características básicas de la cultura orga- ley, Londres, 1993. nizacional. 10. Fred Luthans, Organizational Behavior, McGraw-Hill Hig- 10. Explique los cuatro perfiles organizacionales de Likert y her Education, Nueva York, 2002, p. 58. sus características. 11. E. T. Hall y M. R. Hall, Understanding Cultural Differences, 11. ¿Qué son los eslabones de la vinculación superpuesta? Intercultural Press, Yarmouth, ME, 1990, p. 4. 12. Explique las variables causales, las implicadas y las resul- 12. L. Hoecklin, Managing cultural differences, Addison Wes- tantes en el comportamiento organizacional. ley, Wokingham, Reino Unido, 1995. 13. Explique las características de las culturas tradicionales y 13. Adaptado de Alfons Trompenaar, Riding the Waves of Cul- las participativas. ture, op. cit. 14. Explique el estilo tradicional y el participativo de la cul- 14. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, tura organizacional. Campus, Río de Janeiro, 1999, p. 172. 15. ¿Cuáles son las características de las organizaciones exi- 15. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. tosas? cit., pp. 172-173. 16. ¿Cuáles son las ocho prácticas que aplican las organiza- 16. Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, Jos- ciones excelentes? sey-Bass, San Francisco, CA, 1992. 17. Explique los valores culturales y su importancia. 17. Elliot Jacques, The Changing Culture of a Factory, Tavistock, 18. Explique la socialización organizacional. Londres, 1951. 19. ¿Cuáles son los medios que se utilizan para la socializa- 18. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. ción organizacional? cit., p. 173. 20. Defina el espíritu emprendedor y explique por qué es ne- 19. Adaptado de James Hunt, Leadership: A New Synthesis, Sa- cesario en las organizaciones. ge, Thousand Oaks, CA, 1991, p. 221. 21. Comente los factores psicológicos y sociológicos que es- 20. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., p. 123. timulan o impiden el espíritu emprendedor. 21. Véase: Rensis Likert, Novos Padrões da Administração, op. cit., p. 130. Referencias bibliográficas Rensis Likert, Administração de Conflitos: Novas Aborda- 1. E. T. Hall, The Silent Language, Fawcett, Greenwich, CT, gens, McGraw-Hill, São Paulo, 1980. 1959. 22. Rensis Likert, Novos Padrões de Administração, op. cit., p. 2. David Dressler y Donald Carns, Sociology. The Study of Hu- 130. man Interaction, Knopf, Nueva York, 1969, pp. 56-57. 23. Bart Nooteboom, “Paradox, Identity, and Change in Ma- 3. A. L. Kroeber y C. Kluckholn, “Culture: A Critical Review nagement, Human Systems Management, núm. 8, 1989, pp. of Concepts and Definitions”, en Peabody Museum Paper 291-300. 47, núm. 1, Harvard University Press, Cambridge, MA, 24. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. 1952, p. 181. cit., pp. 183-184. Chiavenato05.indd 144 24/7/08 20:15:13 CAPÍTULO 5 • Cultura organizacional 145 25. Rensis Likert, Novos Padrões em Administração, op. cit. 41. Edgar H. Schein, “Organizational Socialization and the 26. Samuel C. Certo, Modern Management: Diversity, Quality, Profession of Management”, en Henry L. Tosi y W. Clay Ethics, and the Global Environment, Allyn and Bacon, Bos- Hamner (eds.), Organizational Behavior and Management: A ton, 1994, p. 293. Contingency Approach, St. Clair, Chicago, 1977, p. 125. 27. Alan Farhham, “Who Beats Stress Best — and How”, For- 42. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., pp. 128-131. tune, 7 de octubre de 1991, pp. 71-86. 43. Richard Pascale, “The Paradox of Corporate Culture: Re- 28. John B. Kotter y James L. Heskett, Corporate Culture and conciling Ourselves do Socialization”, California Manage- Performance, Free Press, Nueva York, 1991, p. 89. ment Review, invierno de 1985, pp. 29-38. 29. Jeffrey Pfeffer, The Human Equation, Harvard Business 44. Fred Luthans, Organizational Behavior, op. cit., p. 129. School Press, Boston, Mass., 1998. 45. Adaptado de Taylor Cox y Jocelyn Finley-Nickelson, 30. Dan Tapscott y Art Caston, Paradigm Shift, McGraw-Hill, “Models of Acculturation for Intra-Organizational Cultu- Nueva York, 1993. ral Diversity”, Canadian Journal of Administrative Sciences 8, núm. 2, junio de 1991, p. 92. 31. Michael L. Tuschman y Charles A. O’Reilly III, Winning 46. Véase www.jjeurope-csr.com/doc/AnnualReporta_2003. Through Innovation, Harvard Business School Press, Bos- pdf ton, Mass., 1997. 47. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. 32. Jac Fitz-Enz, The Eight Practices of Exceptional Companies: cit., pp. 192-193. How Great Organizations Make the Most of Their Human As- 48. Paul H. Wilken, Entrepreneurship: A Comparative and Histo- sets, AMA, Nueva York, 1997. rical Study, Ablex Publishing, Norwood, NJ, 1979, p. 60. 33. Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End of Management 49. Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper and the Rise of Organizational Democracy, Jossey-Bass, San and Row, Nueva York, 1986, pp. 27-28. Francisco, CA, 2002, p. 111. 50. Joseph A. Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democra- 34. Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End of Management cy, Harper and Row, Nueva York, 1975, p. 84. and the Rise of Organizational Democracy, op. cit., pp. 115- 51. David McClelland, The Achieving Society, D. Van Nos- 116. trand, Princeton, NJ, 1962. 35. Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End of Management 52. Paul H. Wilken., Entrepreneurship: A Comparative and His- and the Rise of Organizational Democracy, op. cit., p. 119- torical Study, op. cit., p. 20. 120. 53. Thomas Begley y David P. Boyd, “Relationship of the Jen- 36. Adaptado de Anne Bruce, “Southwest: Back to the Fun- kins Activity Survey to Type A Behavior Among Business damentals”, HR Focus, marzo de 1997, p. 11. Executives”, Journal of Vocational Behavior, núm. 27, 1987, 37. Richard Pascal y Tony Athos, The Art of Japanese Manage- pp. 316-328. ment: Applications for American Executives, Warner Books, 54. Ellen Fagenson, “Personal Value Systems of Men and Wo- Nueva York, 1982. men Entrepreneurs versus Managers”, Journal of Business 38. Richard Pascal y Tony Athos, The Art of Japanese Manage- Venturing, núm. 8, 1993, p. 422. ment, op. cit. 55. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. 39. Paul McDonald y Jeffrey Gandz, “Getting Value from cit., pp. 196-197. Shared Values”, Organizational Dynamics 21, núm. 3, in- 56. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. vierno de 1992, pp. 64-76. cit., p. 196. 40. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos – Edição Compac- 57. Tomado de CartaCapital Especial, “As Empresas Mais Ad- ta, Atlas, São Paulo, 2000, pp. 261-262. miradas no Brasil”, octubre de 2004. Chiavenato05.indd 145 24/7/08 20:15:14 Chiavenato05.indd 146 24/7/08 20:15:14 CAPÍTULO 6 • Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 147 CAPÍTULO 6 ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO CORPORATIVO Objetivos de aprendizaje ● Presentar una visión general del conocimiento como el recurso productivo más im- portante y explicar cómo se ha convertido en una ventaja competitiva para las orga- nizaciones. ● Explicar el conocimiento organizacional. ● Exponer el concepto de aprendizaje y los medios que usan los individuos, los grupos y las organizaciones para aprender. ● Mostrar el proceso de aprendizaje. ● Explicar qué son las organizaciones de aprendizaje y sus características. ● Mencionar las características del capital intelectual y sus activos intangibles. ● CASO DE APOYO LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA DE ALPHA, S.A. Alpha, S.A., es una empresa mediana que atraviesa una vo para sus trabajadores, acostumbrados a una actividad crisis existencial. Además de tener dificultades para com- rutinaria. El primer paso de Bustamante fue formar un petir, presenta señales de estancamiento y apatía. João equipo interno que apoyara su proyecto. En su opinión, Bustamante, el presidente de la compañía, quiere trans- ¿cuáles son las características que deberían tener las per- formarla en una organización innovadora y basada en el sonas de este equipo? ● conocimiento. Sin embargo, esto es algo totalmente nue- A partir del lanzamiento del primer cohete espa- recurso estratégico y la principal ventaja competitiva. cial, en la década de 1960, la humanidad entró en la Sin embargo, actualmente la información pura y simple era de la información, en la cual el conocimiento es el ha dejado de marcar la diferencia. Para que una orga- Chiavenato06.indd 147 24/7/08 20:15:55 148 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional nización asegure su posición en el futuro debe apren- expulsados del paraíso debido a su atracción incontrola- der a transformar la información en conocimiento y ble por el conocimiento (da’at tov vará), representado por a utilizarlo para crear nuevos productos, diversificar un árbol en el Jardín del Edén. En sus Diálogos, Platón mercados y dejar encantados a los clientes. En la so- trataba de comprender la naturaleza del conocimiento ciedad moderna el conocimiento acumulado por una (episteme). La fe hindú señala el conocimiento (jnana) co- organización es su principal factor de producción.1 mo uno de los tres caminos que llevan a la divinidad. La El capital intelectual ocupa el lugar de los factores tra- existencia de una sociedad abierta, que en los pasados dicionales de producción, como la tierra, la mano de 600 años se ha concentrado en el trabajo y el conocimien- obra y el capital financiero. Hoy, la competitividad to, explica la expansión territorial y el poderío militar de de las organizaciones está determinada por las ideas, algunos países.6 las experiencias, los descubrimientos y el conocimien- El conocimiento es la base de las sociedades y las or- to que logran generar y difundir.2 Ahora el desafío es ganizaciones. Hoy se habla de sociedad del conocimien- desarrollar estrategias para rescatar el conocimiento to, de economía basada en el conocimiento, de redes de adquirido a lo largo del tiempo y aplicarlo en forma conocimiento y de trabajadores del conocimiento. Todo rentable. Sin embargo, la cuestión es saber cómo iden- ello confirma que la correcta administración del conoci- tificar y diseminar el conocimiento generado dentro miento es el factor que condiciona la capacidad de las so- de la organización, y permitir que la materia prima in- ciedades, organizaciones y personas para enfrentar un telectual generada por los colaboradores de la organi- entorno de cambios acelerados y creciente complejidad. zación se transforme en capital intelectual. Cuando es- El perfeccionamiento de esta competencia es vital para te activo no se administra debidamente, se pierde en que las naciones y las organizaciones estén en posibili- la mente de las personas, en informes, memorandos y dad de acelerar su desarrollo. bases de datos.3 ¿Cómo encontrarlo si es invisible e in- ¿Qué es el conocimiento? ¿Por qué se ha converti- tangible? do en la mayor riqueza en la era actual? La respues- Las organizaciones modernas exigen nuevos valo- ta no es fácil. El término epistemología (teoría del res, parámetros y prácticas administrativas. En la base conocimiento) proviene de la palabra griega episteme, de todo ello están las personas, que son el mayor activo que significa “verdad absolutamente cierta”. En nues- y el mayor pasivo de las organizaciones.4 En un mun- tra lengua, la palabra conocimiento puede tener va- do nuevo, donde los factores tradicionales de la produc- rios significados: información, conciencia, saber, cogni- ción (la naturaleza, el capital y la mano de obra) han ción, sapiencia, percepción, ciencia, experiencia, califi- agotado casi todas sus posibilidades debido a las nuevas cación, discernimiento, competencia, habilidad prác- tecnologías y los procesos modernos, el secreto del éxi- tica, capacidad, aprendizaje, sabiduría, certeza, etc. La to está en las personas. Sin ellas no hay organizaciones; definición depende del contexto en que se emplee el son la principal reserva de conocimientos y de ventajas término.7 competitivas.Ahora, el conocimiento está asumiendo el El conocimiento tiene cuatro características:8 papel de principal factor de la producción en la era del conocimiento. Además, buena parte del conocimiento 1. Es tácito. El conocimiento es algo personal, es decir, corporativo sigue perdido en la cabeza de las perso- se forma dentro de un contexto social e individual. nas.5 No es propiedad de una organización o colectividad. Sin embargo, no es privado ni subjetivo. Aunque es personal, se construye en forma social. El conoci- Naturaleza del conocimiento miento transmitido socialmente se confunde con la experiencia que el individuo tiene de la realidad. Un El deseo de dominar el conocimiento viene desde el ini- individuo siempre asimila las experiencias nuevas cio de la humanidad. Según la Biblia, Adán y Eva fueron por medio de los conocimientos que posee.9 Chiavenato06.indd 148 24/7/08 20:15:56 CAPÍTULO 6 • Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 149 2. Se orienta a la acción. El ser humano siempre está gene- 4. Cambia constantemente. El conocimiento no es estático, rando nuevos conocimientos por medio del análisis sino que se construye y reconstruye constantemente de sus impresiones sensoriales (cuantos más senti- en la mente de las personas. Es tácito, está orientado dos utilice en el proceso, mejor) y reemplazando los a la acción y basado en reglas, es individual y cambia antiguos. Esta cualidad dinámica del conocimiento constantemente. se refleja en verbos como aprender, olvidar, recor- dar y comprender. Para explicar cómo adquirimos Sin embargo, como la palabra “conocimiento” tiene y generamos conocimientos aplicando nuestras per- tantas connotaciones, su uso se encuentra en una etapa cepciones sensoriales a las capacidades y los datos de adopción por parte de las organizaciones y está ge- que poseemos, Polanyi, el creador de la teoría del nerando una nueva teoría administrativa, muchos au- conocimiento tácito, emplea el término “proceso de tores continúan utilizando el concepto de competencia, saber”. Inspirado en la psicología gestáltica, Polan- la cual está formada por cinco elementos que dependen yi considera que el proceso cognitivo consiste en re- entre sí.11 unir pistas fragmentadas por medio de percepciones 1. Conocimiento explícito. Implica conocer los hechos. Se sensoriales y recuerdos que se agrupan en catego- adquiere principalmente por medio de información, rías.10 Esto significa que conferimos sentido a la rea- casi siempre en la educación formal. lidad al clasificarla en grupos de teorías, métodos, 2. Habilidad. Es el arte de saber hacer; implica destacar sentimientos, valores y habilidades que podemos en alguna práctica (física o mental) y se adquiere utilizar en forma tradicionalmente válida. Por tan- principalmente con entrenamiento y práctica. Inclu- to, el verbo saber y el sustantivo conocimiento son ye el conocimiento de reglas de procedimiento y ha- sinónimos. bilidades de comunicación. 3. Está sustentado en reglas. Con el tiempo vamos crean- 3. Experiencia. Se adquiere principalmente mediante la do en nuestro cerebro innumerables pautas que reflexión sobre los errores y éxitos pasados. actúan como reglas inconscientes que nos permi- 4. Juicios de valor. Son percepciones individuales sobre ten manejar todo tipo de situaciones. Estas reglas aquello que se considera cierto. Actúan como filtros nos permiten actuar con rapidez y eficacia sin dete- conscientes e inconscientes en el proceso personal de nernos a pensar en lo que estamos haciendo. Ade- saber. más, las guías de procedimiento desempeñan un 5. Red social. Está formada por las relaciones del indivi- papel vital en la adquisición y perfeccionamiento duo con otras personas dentro de un ambiente y una de habilidades. Cuando practicamos una actividad, cultura que se transmite por tradición. la probamos y procuramos perfeccionarla. Las re- glas también están relacionadas con el resultado de La competencia depende del entorno. Si una persona las acciones. El conocimiento de las reglas y proce- se traslada a otro ambiente pierde competencias. Por ello dimientos funciona como un conocimiento tácito; este término, usado por Sveiby como sinónimo de saber es una especie de herramienta de herramientas. y de conocimiento, tiene una connotación más amplia Una regla es una referencia de lo que es correcto y fun- que aquella que popularmente se adjudica a conoci- ciona como filtro de nuevos conocimientos. Cuando miento, la cual suele limitarse a la habilidad práctica. No nos involucramos tácitamente en un proceso de sa- obstante, en este caso la competencia es individual y el ber, actuamos en forma inconsciente, no reflexiona- concepto es diferente al usado en la teoría y la estrategia mos y damos las cosas por ciertas. Siempre quedan organizacionales.12 restos de lo que supimos, porque el ser humano nun- Existen dos tipos de conocimiento:13 ca olvida todo. John Maynard Keynes decía que lo más difícil no es convencer a las personas que acep- 1. El conocimiento tácito, o inconsciente, está en la men- ten cosas nuevas, sino que abandonen las antiguas. te de las personas y se deriva de sus experiencias y Chiavenato06.indd 149 24/7/08 20:15:57 150 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional ▲ D I F E R E N C I A E N T R E D AT O S , I N F O R M A C I Ó N Y C O N O C I M I E N T O Datos: • Se puede guardar en documentos o en archivos virtua- • Un conjunto de hechos relacionados con el mundo les • Por lo general son cuantificables • Constituye la base para la acción • Se pueden capturar y archivar fácilmente en compu- Conocimiento: tadoras • No permiten juicios ni significados • Un conjunto organizado y estructurado de información • No constituyen una base para la acción relacionada con el mundo • Requiere de intervención humana e inteligente Información: • Permite comparaciones • Un conjunto de datos interrelacionados que tienen re- • Permite deducciones levancia y propósito • Presenta implicaciones • Se puede transformar por medio del análisis humano • Está directamente relacionado con lo que piensan y el juicio otras personas. ● vivencias. Puede ser transmitido de forma vaga y no organizaciones el conocimiento explícito tiene una estructurada por medio de conversaciones, correos vida muy corta. La información se vuelve obsoleta electrónicos y en forma práctica. Es el conocimiento rápidamente porque el entorno de los negocios cam- de lo que sabemos, pero que no se puede expresar bia. en forma oral o escrita.14 Es el conocimiento más co- mún dentro de la organización y está relacionado con Mientras los occidentales tienden a hacer hincapié en la cultura organizacional.15 El costo de compartir el el conocimiento explícito, los japoneses dan más impor- conocimiento tácito es elevado porque se basa en la tancia al tácito. Sin embargo, ambos tipos no se oponen, comunicación directa y su transmisión es poco efi- sino que se complementan e interactúan cuando se trata ciente. de realizar actividades creativas. Nonaka y Takeuchi se- 2. El conocimiento explícito está contenido en documen- ñalaron que esta interacción es una conversión del conoci- tos, manuales, libros o programas de capacitación miento, un proceso social que no se limita a un individuo, estructurados. Es la acumulación de políticas, pro- lo que permite su continua expansión.16 cedimientos y procesos de negocios en los cuales se La proporción entre el conocimiento tácito y el ex- basan las operaciones de la organización. El costo de plícito en una organización define el equilibrio entre la compartir el conocimiento explícito a través de me- innovación en los negocios y la productividad. Si todo dios electrónicos y gráficos es bajo, pero el costo de el conocimiento de una organización es explícito, cada capturar el conocimiento tácito y transformarlo en persona hace su trabajo de acuerdo con reglas escritas, conocimiento explícito es muy elevado. En muchas no hay innovación y la fuerza de trabajo puede tener CUADRO 6.1 Dos tipos de conocimiento17 CONOCIMIENTO TÁCITO (SUBJETIVO) CONOCIMIENTO EXPLÍCITO (OBJETIVO) Conocimiento de la experiencia (cuerpo) Conocimiento de la racionalidad (mente) Conocimiento simultáneo (aquí y ahora) Conocimiento secuencial (allá y entonces) Conocimiento digital (teoría) Conocimiento análogo (práctica) Chiavenato06.indd 150 24/7/08 20:15:58 CAPÍTULO 6 • Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 151 problemas para adaptarse a los cambios en el entorno de tadoras) puede conducir a nuevos conocimientos. La los negocios. Si todo el conocimiento es tácito, la organi- educación y la capacitación formal en las escuelas zación no es muy productiva porque su fuerza de trabajo adoptan esta forma. La enseñanza en un curso de difícilmente tendrá acceso al conocimiento corporativo posgrado en administración es otro ejemplo. durante las operaciones cotidianas. Las organizaciones • La interiorización incorpora el conocimiento explícito deben determinar qué parte del conocimiento tácito de- al tácito. Cuando las bases del conocimiento tácito de be convertirse sistemáticamente en conocimiento explí- las personas son interiorizadas en forma de mode- cito para formar una fuerza de trabajo que sea al mismo los mentales o de conocimiento técnico compartido tiempo productiva e innovadora. (know-how), las experiencias obtenidas por medio de De acuerdo con Nonaka y Takeuchi, existen cuatro la socialización, la exteriorización y la combinación modelos de conversión, derivados de la interacción en- se convierten en activos muy valiosos. No obstante, tre el conocimiento tácito y el explícito, a los cuales lla- para que la creación del conocimiento organizacional man espiral del conocimiento (modelo SECI).18 sea visible, es preciso socializar el conocimiento táci- to acumulado con el de otros miembros de la organi- • La socialización va del conocimiento tácito al tácito. zación, para iniciar una nueva espiral de creación de Es el proceso que consiste en compartir experiencias conocimientos. para crear conocimiento tácito, como los modelos mentales o las habilidades técnicas compartidas. Como muestra la figura 6.1, el contenido del conoci- Un aprendiz puede adquirir conocimiento tácito de miento creado por cada uno de los modos de conversión otras personas todos los días, sin necesidad de usar es diferente. un lenguaje, sino por medio de la observación, la imi- tación y la práctica. El secreto para obtenerlo es la Uso del conocimiento experiencia. La socialización también ocurre cuando hay interacción y diálogo con los clientes. Hay dos tipos de conocimiento, de acuerdo con su uso: • La exteriorización va del conocimiento tácito al ex- por si acaso (just-in-case) y justo a tiempo (just-in-time). plícito. Consiste en articular el conocimiento tácito en conceptos explícitos por medio de metáforas, ana- 1. El conocimiento por si acaso es el que necesitan las per- logías, conceptos, hipótesis o modelos. La escritura sonas antes de desempeñar su trabajo. Cuando una es una forma de convertir el conocimiento tácito en compañía admite a un nuevo empleado, éste recibe conocimiento articulado. La exteriorización es un una capacitación básica sobre procesos de trabajo y proceso de creación de conceptos nuevos y explíci- experiencias pasadas para desempeñar su labor. En tos, activado mediante el diálogo o la reflexión co- el pasado, las compañías capacitaban durante meses lectiva. a los nuevos empleados, pero ya no es así. El conoci- • La combinación va del conocimiento explícito al explí- miento por si acaso es fundamental en la preparación cito. Es un proceso de sistematización de conceptos de las personas para una nueva tarea y utiliza recur- dentro de un método, lo cual implica una combina- sos de la empresa que pueden volverse obsoletos an- ción de conjuntos de conocimientos explícitos. Las tes de ser utilizados. personas intercambian y combinan conocimientos a 2. El conocimiento justo a tiempo es el que necesitan las través de documentos, reuniones, conversaciones te- personas cuando ejecutan su trabajo. Hoy día el volu- lefónicas o redes computarizadas de comunicación. men de información es enorme y nadie puede retener La reconfiguración de las informaciones existentes todo el conocimiento requerido. Lo que se pretende por medio de la clasificación, el incremento, la combi- con las inversiones en tecnología de la información nación y la categorización del conocimiento explícito es ofrecer conocimiento justo a tiempo, cuando se (como ocurre con los bancos de datos de las compu- necesita. Esto permite una rápida distribución de la Chiavenato06.indd 151 24/7/08 20:15:58 152 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Conocimiento tácito Conocimiento explícito Socialización Externalización Conocimiento Conocimiento Conocimiento tácito compartido conceptual Interiorización Combinación Conocimiento explícito Conocimiento Conocimiento operacional sistémico Figura 6.1 Los cuatro modos de crear contenidos de conocimiento.19 información y las organizaciones pueden consoli- senso. Se limita al grupo social y la cultura a las que dar procesos que reduzcan el tiempo requerido para pertenece el individuo. Se utiliza para comprender convertir conocimiento tácito en conocimiento explí- a los otros y las normas y sistemas sociales en que cito. vivimos. Nos lleva a desarrollar sistemas educativos, crear gobiernos, elaborar programas de ayuda social, En opinión de Habermas,20 existen tres niveles de trabajar en pro de los derechos humanos y la justicia conocimiento: y comprender nuestra historia. Se concentra en las ciencias sociales, las artes, las humanidades, las leyes 1. El conocimiento emancipador es el de uno mismo. Es y la educación. subjetivo y se adquiere por medio de la reflexión 3. El conocimiento instrumental es concreto y objetivo, de crítica a lo largo del desarrollo individual. Lleva al tipo causa-efecto, derivado de las metodologías em- poder personal, nos libera de aceptar ideas en forma píricas y científicas. Está compuesto por principios acrítica y nos hace más aptos para desafiar la influen- invariables y leyes. Se utiliza para controlar y mani- cia externa de los medios, la publicidad o líderes y pular el entorno. Nos lleva a construir casas, avanzar políticos. El conocimiento emancipador se concentra en la tecnología, diseñar equipos y buscar medios en el desarrollo de la persona que busca aprender para aumentar la producción de bienes y servicios. más para convertirse en un ser actuante e indepen- Es típico de la ingeniería, la agricultura, el comercio, diente en su medio social. los negocios y la tecnología. 2. El conocimiento comunicativo es interpersonal e inter- pretativo de la sociedad, la cultura y las relaciones En general, los tres tipos de conocimiento tienen humanas generadas por medio del lenguaje y el con- áreas definidas. Chiavenato06.indd 152 24/7/08 20:15:59 CAPÍTULO 6 • Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 153 Conocimiento tácito Conocimiento explícito (Informal y experiencia) (codificado y desarrollado) Provocación Aprendizaje (comunicación) (capacitación) Conocimiento Boletín informativo Aulas por si acaso Correos electrónicos Seminarios Memorandos Aprendizaje autodidacta Reuniones Certificaciones Eventos Compartido Trabajo (apoyo al (administración desempeño) del conocimiento) Conocimiento justo a tiempo Comunidades de Auxiliares para impulsar las prácticas tareas Mejores prácticas Sistemas de ayuda en línea Discusiones y Centro de apoyo colaboración Soporte técnico Figura 6.2 Tipología del conocimiento. Los conocimientos que las personas aportan hacen Conocimiento organizacional la diferencia para el éxito de la organización. Cuanto menor es la cantidad de conocimiento agregado, como El conocimiento organizacional, o conocimiento corpo- ocurre con los obreros que sólo trabajan con sus múscu- rativo, es cada vez más importante para el CO, la admi- los, más mecánico será el diseño organizacional. Mien- nistración y la estrategia organizacional.22 La organiza- tras mayor sea la aportación de ideas, como ocurre con los genios que trabajan en organizaciones basadas en el conocimiento, como Microsoft, más orgánico será el ● CASO DE APOYO diseño resultante. Lo más importante es el trabajo cere- LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA bral, la inteligencia al servicio de la tarea, la existencia DE ALPHA, SA de conocimientos útiles para la organización. La figura 6.3 ilustra la medida en que el conocimiento humano Para lograr mayor efecto, João Bustamante asumió la pre- influye en la organización. sidencia de la Universidad Corporativa de Alpha, S.A. Se Así, el conocimiento representa una capacidad de empezó a reunir todos los días con el equipo fundador actuar, la cual se crea continuamente por el proceso para dividir el trabajo e identificar las tareas de cada área. Habría un director de productos, que haría un mapa del co- cognitivo. Se trata de una capacidad contextual (el sa- nocimiento que fuera necesario reunir, crear o consolidar; ber no se puede sacar de su contexto). El concepto de un director técnico, para crear la base tecnológica (TI) que conocimiento implica la existencia de una finalidad. divulgara los conocimientos, y un director de pedagogía, Es probable que el proceso humano de buscar conoci- para desarrollar la metodología y el programa de enseñan- mientos sea una adaptación natural para ayudarnos a za. ¿Cómo ayudaría a Bustamante a definir el contenido de sobrevivir en un ambiente casi siempre hostil y cam- cada uno de esos puestos? ● biante.21 Chiavenato06.indd 153 24/7/08 20:16:00 154 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Mayor Bajo valor del conocimiento agregado Elevado valor del conocimiento agregado Dificultad para sustituir a las personas Dificultad para sustituir a las personas Personal calificado Genios Tendencia a la sistematización de la Tendencia a proponer asociaciones o información (procesamiento de datos, sociedades con el negocio secretaria, cobranzas) (administración, creación e innovación, investigación y desarrollo) Sistemas de Asociados o Dificultad para sustituir a las información sociedad personas Terciarización Rutina (outsourcing) Escaso valor del conocimiento agregado Elevado valor del conocimiento agregado Facilidad para sustituir a las personas Facilidad para sustituir a las personas Personal no calificado Personal con conocimientos Tendencia a la automatización y a especializados recortar personal (mano de obra directa en las fábricas) Tendencia a transferir a terceros y a la terciarización (publicidad, contabilidad, mantenimiento) Menor Valor del conocimiento Menor Mayor agregado al negocio Figura 6.3 La influencia del conocimiento en el contexto organizacional.23 ción no puede crear conocimiento por sí misma, sin la La adquisición del conocimiento está íntimamente iniciativa de los individuos y sin la interacción dentro de relacionada con el aprendizaje. los grupos y entre ellos. El conocimiento puede ampliar- se o cristalizarse en grupos, por medio de discusiones y Aprendizaje compartiendo experiencias y observaciones.24 Para Nonaka y Takeuchi, la creación de conocimiento El término se refiere a la adquisición de capacidades, organizacional es una interacción continua entre el cono- conocimientos, habilidades, actitudes y competencias a cimiento tácito y el explícito, que forma una espiral que lo largo de la vida del ser humano. Cada corriente de la depende de cuatro aspectos: en primer término, el modo psicología trata el aprendizaje de distinta manera. Los de socialización crea un campo de interacción que facilita conductistas se concentran en las relaciones entre las el intercambio de experiencias y modelos mentales. En conductas y sus consecuencias. Las teorías cognitivas segundo lugar, el modo de exteriorización es resultado del tratan de entender y pronosticar el funcionamiento de diálogo y la reflexión colectiva, que recurren a metáforas la mente. El aprendizaje social trata de crear un mapa o analogías significativas para que las personas articulen mental de la situación y aprovecharlo para apalancar el el conocimiento tácito que, de otra manera, sería difícil aprendizaje por imitación. Los administradores se pre- de transmitir. En tercero, el modo de combinación depende ocupan por crear protocolos de aprendizaje que inclu- del lugar que se asigne en una red al conocimiento recién yan los principios de todos esos enfoques. La capacita- creado y al existente para transformarlos en nuevos pro- ción y el desarrollo de las personas en las organizaciones ductos, servicios o sistemas. En cuarto aspecto, el “apren- son una muestra de la aplicación de esos principios del der haciendo”, favorece la interiorización.25 aprendizaje. Chiavenato06.indd 154 24/7/08 20:16:00 CAPÍTULO 6 • Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 155 Diálogo Socialización Exteriorización Construcción Asociación del del campo conocimiento explícito Interiorización Combinación Aprender haciendo Figura 6.4 La espiral del conocimiento.26 ▲ A P L I C A C I Ó N D E L A T E C N O L O G Í A D E L A I N F O R M A C I Ó N PA R A C O M PA R T I R E L C O N O C I M I E N T O 27 Desde 1914, las organizaciones de clase mundial, tanto • Grupos de discusión (newsgroups), que facilitan la co- del sector público como del privado, utilizan los servicios laboración global en proyectos. de Booz-Allen and Hamilton, uno de los mayores despa- chos de asesoría en administración y tecnología. Hace Luego de una serie de análisis comparativos (bench- poco, Booz-Allen resolvió uno de sus mayores problemas marks) para evaluar opciones de redes internas, Booz- internos para poder atender mejor a sus clientes: cómo Allen solicitó a Netscape diseñar un sistema con las si- interconectar líneas de información que estaban aisladas guientes características: debido a restricciones geográficas, diferentes plataformas de cómputo y distintas aplicaciones. • Un servidor y software basado en la web. Después de descartar el uso de programas de trabajo • Desempeño excepcional, confiabilidad, seguridad y ba- en grupo (groupware, gestión de documentos y aplica- jo costo. ciones desarrolladas dentro de la compañía, Booz-Allen • Interoperabilidad y portabilidad de las aplicaciones, optó por la tecnología de redes internas (intranet). Para estabilidad y administración de las redes de sistemas. su conocimiento en línea (knowledge on line) la empresa escogió a Netscape Enterprise Server y Netscape News Una de las aplicaciones de conocimiento en línea cap- Server para ofrecer una variedad de aplicaciones de red tura, clasifica y cuantifica el conocimiento y la experiencia interna, entre otras:28 de la empresa. Además, el sistema permite que los con- sultores discutan diversos temas por la red interna. Booz- • Un directorio de habilidades basado en un banco de Allen ha obtenido un enorme rendimiento por la inversión datos. que hizo. Su sistema de conocimiento en línea ha aumen- • Un depósito de conocimiento corporativo capaz de re- tado la posibilidad de compartir información con sus 2 000 cuperar información de diferentes tipos. consultores en todo el mundo para acumular y difundir • Directorios de trabajadores. experiencias y mejorar el servicio a los clientes. ● Chiavenato06.indd 155 24/7/08 20:16:01 156 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional CUADRO 6.2 Diversos conceptos de aprendizaje ■ El aprendizaje es producto o resultado de la interacción continua de los organismos con el mundo físico y social. En esta inter- acción se pasa de lo innato a lo aprendido. Se dice que el aprendizaje es la adquisición de nuevas formas de comportamiento que se entrelazan y combinan con los comportamientos innatos que van surgiendo a medida que el organismo madura. El aprendizaje conduce a cambios de conducta relativamente permanentes.29 ■ El aprendizaje es todo cambio de conducta relativamente permanente que se produce a causa de una experiencia.30 ■ El aprendizaje es un cambio de la conducta que ocurre en función de nuevos conocimientos, habilidades o destrezas incorpo- rados con el objeto de mejorarla.31 ■ El aprendizaje se refiere a cambios de la conducta relativamente duraderos o a nuevos conocimientos que resultan de la experiencia.32 Cada persona aprende con una amplia variedad de facilita la transmisión de normas culturales y, por tan- medios, de acuerdo con las necesidades del momento y to, el proceso de adaptación a la sociedad. Las personas de los contenidos que asimilará. ajustan continuamente su comportamiento al entorno El ser humano nace con un bagaje de características por medio de la tendencia innata conocida como apren- innatas, entre ellas un repertorio de movimientos y una dizaje. Esto permite que los seres humanos transformen capacidad de aprendizaje que le permitirán modificar constantemente sus modelos de conducta. su conducta para adaptarse gradualmente al entorno En el fondo, el aprendizaje es una adaptación evo- cultural o social donde tendrá lugar su maduración bio- lutiva a la insuficiencia del sistema de respuestas inna- lógica. Así, el ser humano es, por naturaleza, una cria- tas. Para los organismos superiores, caracterizados por tura instintiva y al mismo tiempo una criatura cultural. una escasa capacidad reproductiva y grandes necesi- Desarrollarse en una cultura requiere tener la capacidad dades de alimentación, la mera adaptación filogenética de adaptarse rápidamente a las condiciones cambian- (sistema de comportamiento innato) es insuficiente en tes del ambiente. La capacidad de aprender proviene de un ambiente de cambios acelerados, pues la limitación una predisposición básica a recibir información, lo cual de las mutaciones genéticas provocaría que todos los Comportamiento Comportamiento Comportamiento innato Aprendizaje aprendido Figura 6.5 El comportamiento innato y el aprendido. Chiavenato06.indd 156 24/7/08 20:16:02 CAPÍTULO 6 • Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 157 individuos perecieran antes de poder desarrollar con- conducta de las personas. También puede ser una res- ductas innatas acordes con la nueva situación.33 Que lo puesta específica que surge con más frecuencia o rapi- diga Darwin. Además, el comportamiento adquirido o dez cuando se presenta un estímulo determinado. Por aprendido es impulsado por estímulos posteriores, no tal razón, el aprendizaje aumenta la probabilidad de por lo que ha ocurrido antes. Una nueva conducta surge que se produzca una respuesta específica siempre que cuando es: se presente un estímulo determinado. Los cambios de conducta se llaman ejecución y permiten medir el apren- • Provocada, es decir, reforzada por la filogénesis. Se dizaje. La ejecución es la manifestación visible del proce- trata del comportamiento innato. so de cambio que se produce en el organismo, es decir, • Aprendida, es decir, reforzada en la ontogénesis. Se el aprendizaje. No obstante, buena parte del aprendizaje trata del comportamiento aprendido o producto del ocurre sin que haya una conducta observable, pues sólo proceso permanente de adaptación del sujeto a su se manifiesta cuando se presenta una oportunidad de medio, el cual está en constante cambio, especial- utilizarlo. A esto se le llama aprendizaje latente.35 mente el ambiente social. Medios de aprendizaje Gracias al aprendizaje, el ser humano se puede adap- tar a las modificaciones continuas e intensas de su entor- En las organizaciones, el aprendizaje puede ocurrir en no. Lo aprendido incluye cambios de comportamiento el centro de trabajo o fuera de él. Los administradores tan diferentes como la respuesta diferenciada a un mis- están interesados en enseñar a sus subordinados a com- mo estímulo, la adquisición de nuevas habilidades, la portarse de tal modo que alcancen los objetivos de la alteración de la manera de percibir una cosa, el conoci- organización. Cuando se guía el aprendizaje de las per- miento de datos, el desarrollo de actitudes ante deter- sonas a través de una serie de pasos se modela el com- minadas situaciones, etc. Muchas veces el aprendizaje portamiento humano. La figura 6.6 explica los métodos ocurre sin que el individuo lo busque deliberadamente o para modelar la conducta. sin que esté consciente de él. La lucha por la superviven- cia requiere ajustes y adaptaciones constantes. El aprendizaje casi siempre depende de la expe- Proceso de aprendizaje riencia. Sin embargo, también puede ser consecuencia de otros factores, como la motivación y la maduración. Existen varias maneras de explicar el proceso de apren- Esta última consiste en la aparición de pautas de com- dizaje: condicionamiento clásico, condicionamiento portamiento que dependen del desarrollo de estructuras operante y aprendizaje por observación. Veamos cada del sistema nervioso. Así, se presenta en determinados uno de estos enfoques. momentos y no depende de una experiencia específica. Un recién nacido puede sujetar cualquier cosa que toque Condicionamiento clásico sin entrenamiento previo alguno, pues se trata de un re- flejo innato. Pero existen otras respuestas que combinan El fisiólogo ruso Iván Pavlov fue el primero en investigar la maduración y el aprendizaje, como caminar, hablar, el aprendizaje por medio del reflejo condicionado y es sonreír, etc. Las consecuencias del aprendizaje, como considerado el padre de la psicología aplicada. Pavlov las diferentes formas de expresión, idiomas, religiones, observó que al colocar alimentos en la boca de un pe- culturas, leyes y costumbres, van más allá del individuo rro de laboratorio al mismo tiempo que se tocaba una y son producto de las variaciones de la experiencia hu- campana, éste empezaba a segregar saliva. Después de mana.34 varias repeticiones diarias, el perro relacionó el sonido Además, el aprendizaje nunca es directo, sino una de la campana (estímulo neutro) con el alimento (es- inferencia que se deriva de uno o varios cambios en la tímulo incondicionado) y empezó a salivar con el toque Chiavenato06.indd 157 24/7/08 20:16:02 158 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional Modelaje del comportamiento Refuerzo sistemático de cada etapa sucesiva, que aproxima a la persona a dar la respuesta deseada. Refuerzo intermitente Refuerzo continuo El refuerzo, aun cuando El comportamiento no sea permanente, con deseado es reforzado frecuencia es suficiente para siempre que se presenta. que valga la pena repetir el comportamiento deseado. Programa de refuerzos Programa de intervalos variables variables Las recompensas varían Las recompensas son de acuerdo con el distribuidas a lo largo del comportamiento de la tiempo, de modo que los persona. refuerzos sean imprescindibles. Programa de refuerzos fijos Programa de intervalos Las recompensas son fijos entregadas después de un Las recompensas son número determinado o entregadas en intervalos constante de respuestas. uniformes. Figura 6.6 Métodos para modelar el comportamiento.36 de la campana o la presencia de la persona que le da- el primero deja de provocar una respuesta. En el caso ba comida. Pavlov desarrolló un método experimental del perro de Pavlov, el animal dejaría de salivar con la para estudiar la adquisición de nuevas conexiones de campana si en varias ocasiones su sonido no estuviera tipo estímulo-respuesta. La salivación del perro frente a acompañado de alimento. Cuando el estímulo condi- la comida es una respuesta incondicionada, mientras la cionado deja de provocar una respuesta se debe a que salivación después de oír la campana es una respuesta el reflejo condicionado se ha extinguido. Por otra parte, condicionada. El estímulo neutro creado inicialmente a la reaparición de una respuesta condicionada que se por el sonido de la campana se convirtió en un estímulo había extinguido después de un periodo de descanso se condicionado, como señal de que el estímulo incondi- cionado (comida) está a punto de aparecer. El condicio- namiento clásico muestra la formación (o el refuerzo) de ● CASO DE APOYO una asociación entre un estímulo neutro y un reflejo. El LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA refuerzo es el fortalecimiento de una asociación entre un DE ALPHA, S.A. estímulo neutro o condicionado y una respuesta condi- Al mismo tiempo que diseñaba la Universidad Corpora- cionada, como resultado de la unión entre un estímulo tiva, João Bustamante se preocupó por crear el contexto incondicionado al condicionado. El refuerzo aumenta la adecuado para que funcionase en Alpha, S. A. En su opi- probabilidad de que se presente una respuesta determi- nión, era necesario cambiar la cultura organizacional de nada. El proceso de condicionamiento es aplicable a las la empresa para facilitar las actividades de enseñanza e personas y a todo tipo de animal. No obstante, cuando incrementar el conocimiento. ¿Cómo podría usted ayudar se presenta un estímulo condicionado en forma repe- a Bustamante? ● tida, pero sin asociarlo a un estímulo incondicionado, Chiavenato06.indd 158 24/7/08 20:16:03 CAPÍTULO 6 • Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 159 le conoce como recuperación espontánea. Si el perro de tante, las leyes que rigen ambos condicionamientos son Pavlov vuelve a la situación experimental después de un bastante similares. La sincronización temporal (timing) tiempo de ausencia, la campana puede provocar de es fundamental en las dos formas de condicionamien- nuevo la respuesta de la salivación. De la misma forma, to. Debe existir un intervalo óptimo entre la respuesta la generalización de estímulos provoca que la respuesta y el refuerzo, la cual puede variar según el tipo de tarea condicionada se produzca ante estímulos similares al involucrada. Las relaciones de previsión también son condicionado. Por ejemplo, el perro respondería a soni- importantes en ambos tipos de aprendizaje. En el condi- dos similares al de la campana. cionamiento clásico, el sujeto aprende que un estímulo se relaciona con un acontecimiento posterior. En el con- Condicionamiento operante dicionamiento operante, el animal aprende a prever las consecuencias de su propia conducta. Edward Thorndike descubrió el condicionamiento ope- rante, también llamado aprendizaje por prueba y error, Aprendizaje por observación y B. F. Skinner y otros desarrollaron estudios al respecto. También se trata de un aprendizaje por asociación. El El aprendizaje por observación o imitación, modelaje o investigador coloca un roedor en una jaula, en la cual aprendizaje social, es más complejo que los condiciona- hay una palanca. Cuando el ratón observa que al pre- mientos anteriores. Se adquiere por medio del análisis sionar la palanca recibe comida puntualmente, empieza de la conducta de otro sujeto. Tanto los animales como a accionarla con mayor frecuencia. Mientras el condi- los humanos tienden a imitar comportamientos. Las res- cionamiento clásico es la formación de una relación de puestas imitativas se pueden observar desde la infancia, previsión entre dos estímulos (el condicionado y el in- sea cuando se aprende el vocabulario básico, o cuando condicionado) el condicionamiento operante es la for- se aprende a leer y escribir o a través del papel de los mación de una relación de previsión entre una respuesta padres. Si no hubiese imitación, nadie habría aprendido y un estímulo. Mientras el condicionamiento clásico mo- todo lo que sabe. difica las respuestas reflejas a determinados estímulos, Albert Bandura38 realizó varias investigaciones sobre el condicionamiento operante modifica la frecuencia de el aprendizaje social y llegó a la conclusión de que en él las conductas (llamadas operantes), ya sea en forma es- interviene una serie de procesos básicos. Para adquirir pontánea o con estímulos identificables.37 Las conductas determinada conducta primero se expone al observador operantes se producen y no son inducidas, y cuando las un modelo del comportamiento que se pretende implan- conductas ocasionan cambios favorables en el entorno tar. En la primera fase, el observador presta atención a esa (cuando son recompensadas o llevan a la supresión de conducta y reconoce las propiedades que la caracterizan. un estímulo nocivo) el animal tiende a repetirlas. En ge- En la segunda fase de retención, la conducta deseada es neral, las conductas que son recompensadas tienden a almacenada activamente en la memoria. En la tercera repetirse, mientras que las conductas que tienen conse- etapa, guiado por la memoria, el observador ejecuta la cuencias adversas, aun cuando no sean necesariamente conducta, que ha aceptado como propia. Por último, una dolorosas, no se repiten. Los psicólogos experimentales vez que ha reproducido esa conducta, se habitúa a ella llamaron a este principio ley del efecto y sostuvieron que mediante los principios del condicionamiento operante, domina gran parte de la conducta. es decir, la conducta es confrontada con consecuencias Al parecer, el condicionamiento operante y el clásico que aumentan o disminuyen su frecuencia. Para que la son opuestos, toda vez que implican relaciones com- imitación sea posible es necesario que la persona posea pletamente diferentes entre el estímulo y la respuesta. una serie de capacidades, como atención, procesos mo- El condicionamiento clásico es la relación de dos es- tores y sensoriales y retención, así como actitudes de re- tímulos, mientras que el condicionamiento operante es presentación para ensayar lo observado, y la capacidad la relación entre un estímulo y una respuesta. No obs- de reproducir representaciones simbólicas. Chiavenato06.indd 159 24/7/08 20:16:04 160 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional En el aprendizaje por imitación es importante lo que Aprendizaje emocional ocurre posteriormente con la persona. Cuando el obser- vador ve que otras personas reciben algún tipo de pre- Las emociones son parte integral de la naturaleza huma- mio o recompensa por sus acciones o que éstas producen na. La enseñanza de la emotividad ayuda a incremen- una satisfacción, es muy probable que se comporte de la tar la inteligencia emocional. El aprendizaje emocional misma forma en otras ocasiones. no consiste sólo en dejar que los sentimientos fluyan, Hemos visto que el CO refleja la profunda e intensa sino en aprender a comprenderlos y mejorarlos.39 La in- interacción entre el ambiente de la organización y sus teligencia emocional está ligada al conocimiento de las integrantes. El CO es una característica inherente al emociones propias y ajenas, su magnitud y a sus causas. comportamiento de las personas en la organización. És- La habilidad emocional significa saber dirigir los senti- ta influye en sus miembros, afecta su comportamiento, mientos para mejorar el desarrollo personal y la calidad conocimientos y actitudes. A su vez, las personas influ- de vida. El aprendizaje emocional permite saber cómo, yen en las organizaciones en las que actúan, al influir en dónde y cuándo expresar los sentimientos y cómo éstos su administración, estructura y cultura organizaciona- afectan a otros. También ayuda a las personas a asumir les. Esta influencia recíproca genera dinamismo, fuerza la responsabilidad por los efectos de sus sentimientos, y cambios en el CO. además de que favorece el espíritu de comunidad. Este Entorno Ambiente organizacional Los miembros controlan su propio Muchos comportamientos complejos comportamiento en la medida en son adquiridos por medio de la que éste se basa en fundamentos observación directa y la imitación de cognitivos, sugerencias de la gerencia otros en el entorno del trabajo. y consecuencias ambientales Las representaciones Personas: Comportamiento cognitivas de la realidad ayudan a guiar el miembros de la organizacional comportamiento organizacional organización Figura 6.7 Enfoque del aprendizaje social en el CO.40 Chiavenato06.indd 160 24/7/08 20:16:04 CAPÍTULO 6 • Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 161 ▲ L O S S I E T E P R I N C I P I O S D E L A P R E N D I Z A J E 41 Estos principios no son reglas fijas obligatorias, sino más situaciones y actividades diferentes. La profundidad bien un trabajo en progreso, y se pueden aplicar a varias del conocimiento depende de lo involucrados que es- situaciones. Analice cómo se relacionan con su propia ex- temos. periencia. 5. El compromiso es inseparable del facultamiento (em- powerment). Percibimos nuestra identidad en función 1. El aprendizaje es fundamentalmente social. El apren- de nuestra capacidad de contribuir con las comunida- dizaje es el proceso de adquirir conocimientos, se des de las que formamos o pretendemos formar parte. construye socialmente y requiere cambios en la iden- La participación es fundamental para el facultamiento. tidad de las personas, lo cual lo hace desafiante y po- 6. La dificultad para aprender es resultado de la exclu- deroso. sión de la participación. El aprendizaje requiere acce- 2. El conocimiento se integra a la vida de las comuni- so a la posibilidad de contribuir. dades. Cuando desarrollamos y compartimos valores, 7. Por naturaleza, somos aprendices toda la vida. Todos perspectivas y maneras de hacer las cosas, creamos nosotros, sin excepción. El aprendizaje es una par- una comunidad de prácticas. te natural del ser humano. Aprendemos lo que nos 3. El aprendizaje es un acto de participación. La moti- permite participar en comunidades de práctica de las vación para aprender refleja el deseo de participar en cuales queremos formar parte. una comunidad que pone en práctica los conocimien- tos adquiridos. Hacer las cosas de manera diferente requiere una visión 4. El conocimiento depende del compromiso en la prác- distinta. El reto es ver la realidad desde otra perspectiva tica. Muchas veces obtenemos conocimientos a par- en nuestro quehacer diario. Estos siete principios son in- tir de observaciones y de la participación en muchas dispensables para mejorar el aprendizaje. ● aprendizaje ayuda a comprender las emociones y des- miento por sí misma, sin la iniciativa de los individuos y pierta la conciencia sobre la importancia de esa sensi- sin las interacciones que ocurren en el grupo.42 El apren- bilidad, lo cual permite que las habilidades racionales dizaje en equipos se analizará en el capítulo dedicado a trabajen en conjunción con las emocionales y mejoren la los equipos y al facultamiento en la toma de decisiones capacidad para las relaciones humanas. (empowerment). Aprendizaje en equipos Aprendizaje organizacional Aun cuando se utilice el término creación de conoci- Las organizaciones sólo aprenden por medio de indivi- miento organizacional, la organización no crea conoci- duos que asimilan conocimientos. El aprendizaje indi- ● CASO DE APOYO LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA DE ALPHA, S.A. Bustamante está interesado en promover el aprendizaje social en Alpha, S.A. La Universidad Corporativa debe ser una agencia de aprendizaje organizacional que genere conocimiento corporativo para producir resultados innovadores que permitan superar a la competencia en la creación y el desarrollo de productos y servicios. ¿Qué sugeriría usted a Busta- mante? ● Chiavenato06.indd 161 24/7/08 20:16:05 162 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional vidual no garantiza que aprenda la organización, pero relaciones entre variables que no son evidentes. El pro- es indispensable para que esto ocurra.43 El aprendizaje blema radica en que los datos almacenados no son todo organizacional es la capacidad de generar nuevas ideas el conocimiento de la organización. ¿Acaso los datos no y diseminarlas por toda la organización.44 Permite a las pueden ser generados y utilizados para que la organi- empresas crear, mantener, mejorar y organizar el cono- zación pueda tomar decisiones estratégicas adecuadas? cimiento y la rutina de sus actividades y cultura para Parece que no es así. En la cabeza de las personas que utilizar las habilidades de su fuerza de trabajo de mo- forman la organización hay algo más que se debe tomar do cada vez más eficiente. Estudiaremos el aprendizaje en cuenta. organizacional más adelante, en la sección dedicada a Los profesionales de la segunda categoría actúan en las organizaciones de aprendizaje y a las organizaciones el campo de la administración, la psicología, la socio- que aprenden. logía, la filosofía y la teoría de la organización. Según ellos, el conocimiento se obtiene a partir de procesos que implican capacidades humanas dinámicas y complejas, Administración del conocimiento competencias individuales y comportamientos que corporativo cambian constantemente. Influir en el aprendizaje re- quiere interactuar con las personas de una organización. En términos generales, existen dos conductas o teorías Esta visión de la administración del conocimiento no es relativas a la administración del conocimiento. Ambas nueva y sus adeptos no aumentan con tanta rapidez. El están relacionadas con dos categorías profesionales di- desafío radica en construir sistemas de información que ferentes: una considera que la administración del cono- permitan a las personas de la organización compartir cimiento es equivalente a la gestión de la información, tanto información como experiencias personales y gru- mientras que la otra considera que es como la adminis- pales. En estos sistemas, las personas y sus necesidades tración de personas.45 En la primera categoría, los pro- están antes que la tecnología, que sólo es vista como una fesionales tienen una enorme experiencia en ciencias de herramienta de trabajo que proporciona a las personas la computación o en teoría de los sistemas. Para ellos, el un conjunto de datos para que el proceso de decisión sea conocimiento consiste en objetos que se pueden iden- democrático, participativo y, principalmente, eficiente y tificar y procesar en los sistemas de información. Este eficaz. El cuadro 6.3 compara los sistemas basados en concepto es relativamente nuevo. En la actualidad, este procesos con aquellos basados en las competencias de grupo de profesionales ha crecido mucho y está estre- las personas. chamente ligado a las nuevas soluciones de la tecnología La administración del conocimiento es uno de los de la información. Los grandes despachos de asesoría puntos críticos de la adaptación, la supervivencia y la organizacional se desenvuelven en esta categoría y la competitividad de las organizaciones ante los cambios administración del conocimiento se basa en programas cada vez más discontinuos del entorno organizacional. de cómputo muy complejos, como los de administración Está comprobado que la variedad de fuentes de cono- de relaciones con el cliente (CRM, consumer relationship cimiento que ofrece la tecnología no garantiza un me- management), administración de cadenas de suministro jor desempeño de los negocios. Para las organizaciones (SCM, supply chain management) o gestión de recursos de hoy, las reglas del juego siguen cambiando y los sis- empresariales (ERM, enterprise resource management). La temas basados en reglas tienen poca relevancia. Esto base de todo el proceso es la tecnología. Éste es el tipo de también limita el valor de las mejores prácticas de in- administración del conocimiento que más se ha desarro- tercambio. llado en la mayoría de los despachos de consultoría. Se La administración del conocimiento reúne los pro- apoya en la informática y en el análisis comparativo de cesos de las organizaciones y busca crear una relación bancos de información, proceso conocido como minería sinérgica entre la capacidad para procesar datos e infor- de datos (data mining), que consiste en la búsqueda de maciones y la capacidad innovadora de las personas. Chiavenato06.indd 162 24/7/08 20:16:05 CAPÍTULO 6 • Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 163 CUADRO 6.3 Los dos sistemas de administración del conocimiento46 SISTEMAS BASADOS EN PROCESOS (SE HACE HINCAPIÉ SISTEMAS BASADOS EN COMPETENCIAS (SE HACE HINCAPIÉ EN LA TECNOLOGÍA) EN LAS PERSONAS) Procesos transaccionales Redes de comunicación Logísticas integradas Redes de aprendizaje en el trabajo Flujos de trabajo Redes que conectan a las personas EDI: Intercambio de datos electrónicos Estructuras para el intercambio de experiencias Redes de información Comunidades de aprendizaje De la administración del conocimiento 3. Movilizar a los activistas del conocimiento, que deben a la capacitación para el conocimiento ser los catalizadores de la creación del conocimiento, los coordinadores de iniciativas para la creación de Recientemente se ha observado que la administración conocimientos y los vendedores de pronósticos. del conocimiento implica procesos que casi siempre son 4. Crear el contexto adecuado para la creación de conocimien- incontrolables y que podrían ser asfixiados por una ad- to, con buen diseño y cultura organizacional y espa- ministración más rígida. La administración del conoci- cios para compartir conocimientos. miento aún enfrenta barreras individuales para la crea- 5. Globalizar el conocimiento local. ción del conocimiento (creencias personales, procesos de asimilación y adaptación), así como barreras organi- En resumen, no basta con administrar el crecimiento zacionales (el lenguaje, la memoria organizacional, las de las empresas, sino que también es necesario ampliar historias y los mitos de la empresa, los procedimientos y la capacidad de aprendizaje, difundirla entre todas las los paradigmas de la organización).47 Para superar esas personas involucradas en el trabajo de la organización limitaciones, la administración del conocimiento empe- y, sobre todo, hacer que el conocimiento produzca resul- zó a hacer más hincapié en el proceso de capacitación del tados, que sea productivo y rentable, que agregue valor conocimiento, es decir, el conjunto general de activida- des de la organización que afectan de manera positiva la creación del conocimiento. Así, la creación y la utiliza- ción del conocimiento en las empresas es un medio para ● CASO DE APOYO alcanzar la ventaja competitiva. Los cinco capacitadores LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA que facilitan la creación de conocimiento son:48 DE ALPHA, S.A. 1. Inculcar la idea del conocimiento con visión y hacer ma- Las ideas de João Bustamante son fruto de una visión ex- pas: tremadamente avanzada para las pautas conservadoras de la empresa. La idea del presidente de Alpha, S.A., es que a) Del mundo en que viven las personas. la Universidad Corporativa no sea un simple local físico, b) Del mundo en que deben vivir. sino un estado de ánimo dentro de la organización. Esto c) Del conocimiento que deben buscar y crear. significa un cambio cultural a partir de la revaloración del conocimiento y de sus aplicaciones. Por tanto, Bustaman- 2. Administrar las conversaciones entre las personas para te necesita identificar las competencias necesarias para estimular la participación activa, las reglas de etique- la organización, los talentos, los valores organizacionales, ta y fomentar un lenguaje innovador por medio de etc. ¿Qué ideas podría proporcionar usted a Bustamante cinco principios: compartir el conocimiento tácito, para ayudarle a crear una cultura del conocimiento en la crear conceptos, justificar los conceptos, construir empresa? ● prototipos y nivelar el conocimiento. Chiavenato06.indd 163 24/7/08 20:16:06 164 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional continuamente para las personas, las organizaciones de la empresa, es decir, modificaciones radicales y cons- y el cliente. Los dos enfoques (énfasis en la tecnología tantes en las estructuras internas de la empresa, en los y en las personas) se deben aplicar en forma intensi- comportamientos de sus miembros, en los procesos in- va. Crear una base de datos es fundamental. El trabajo ternos, en los sistemas y las tecnologías utilizados, en en equipo debe ser la clave para la generación, la difu- los productos y los servicios. En suma, cada empresa sión, el desarrollo, la adaptación y la aplicación rentable debe desarrollar la capacidad para aprender de forma del conocimiento. Los líderes deben incentivar, comu- continua y cada vez más. nicar, motivar y orientar a las personas para que eso La organización que aprende es aquella que desarro- ocurra. Sin embargo, se precisa mucho más: ayudar a lla una capacidad de adaptación y cambio continuos. las personas a aprender a aprender y a hacerlo conti- Todas las organizaciones aprenden, conscientemente o nuamente. no, y ése es el requisito fundamental para su existen- cia.49 Algunas organizaciones lo hacen mejor que otras. La organización de aprendizaje es aquella que desarro- Organizaciones de aprendizaje lla y cambia continuamente la forma de mantener a la empresa competitiva hacia el futuro. Esto requiere una Para enfrentar el mundo cambiante de los negocios, la visión común y una estrategia que esté en la cabeza de organización tiene que desarrollar la capacidad de mi- todas las personas en términos comprensibles. Los indi- grar y transformarse, crear y consolidar nuevas habili- viduos son los que transforman las visiones y estrategias dades y actitudes, e innovar incesantemente. Los con- en acciones específicas. Este proceso siempre requiere de tinuos y drásticos cambios del entorno de los negocios cambios de comportamiento y del desarrollo gradual de exigen una continua administración del cambio dentro competencias individuales a lo largo del tiempo. Quién tiene conocimiento: Quién requiere conocimiento: Gerente Gerente Banco de datos: conocimiento Conductor Marketing Conductor Ventas Producción Contador Administración Contador de personal Capacitación Productos Vendedor Vendedor Clientes Competidores Proveedores Obrero Obrero TI Figura 6.8 Administración integrada del conocimiento y el aprendizaje. Chiavenato06.indd 164 24/7/08 20:16:07 CAPÍTULO 6 • Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 165 ● PA U S A PA R A R E F L E X I O N A R LA ORGANIZACIÓN DEBE FUNCIONAR COMO UNA ORQUESTA La organización que más se asemeja a una empresa del co- mentistas. La habilidad del director para trabajar con las nocimiento es una orquesta sinfónica. Varios instrumen- personas marca la diferencia. El secreto del director de or- tos diferentes tocan en conjunto partituras distintas como questa exitoso consiste en identificar el potencial de cada un equipo integrado y cohesionado. La organización debe persona y ayudarle a desarrollarlo. Montar una orquesta funcionar como una orquesta afinada y armónica. El todo de primera categoría exige ensayar el mismo pasaje sin- tiene características que no posee ninguna de las partes. fónico muchas veces hasta encontrar el sonido correcto. En general, una gran orquesta no tiene grandes músicos Todo un reto. En el fútbol, el jugador excepcional sólo tiene solistas ni virtuosos excepcionales, sino músicos capaces éxito si trabaja en conjunto con el equipo y aprovecha los de tocar de manera excepcional en conjunto. El trabajo del consejos del director técnico. El liderazgo del director y el director es convertir músicos sumamente productivos en espíritu de equipo son esenciales, ya sea en una cancha o un conjunto. Su función es trabajar de cerca con los miem- en un salón de conciertos. bros individuales de la orquesta y con grupos de instru- En esencia, aprender es la capacidad de generar cam- de cambio es un aprendizaje por adopción.50 La esencia bio por el cambio mismo. Esto es válido tanto para las del aprendizaje es el cambio en la estructura interna para personas como para las organizaciones. Jean Piaget, el permanecer en armonía con el entorno, que se modifica pionero en las teorías del desarrollo, dice que esta forma a cada instante. Esto nos lleva a un imperativo para el Internet Capacitación y Intranet desarrollo Bases de datos Documentos Libros Apoyo al Perfiles desempeño Base de Clases Construcción del conocimiento Manuales conocimiento Investigaciones Comunica- Videos ciones Resultados Discos compactos Experiencias Compartir el Libros electrónicos conocimiento Administración de Tecnología para relaciones con el la administración cliente (CRM) del conocimiento y el aprendizaje Figura 6.9 Modelo de desempeño del sistema de conocimiento.51 Chiavenato06.indd 165 24/7/08 20:16:07 166 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional CUADRO 6.4 Las cinco disciplinas de una organización que aprende52 Dominio personal Es una disciplina de aspiración. Consiste en aprender a generar y mantener una tensión creativa para que las personas tengan una visión personal de aquello que desean alcanzar y de su realidad actual (lo que están haciendo). Esto aumenta su capacidad para tomar mejores decisiones y alcanzar mejor los resultados escogidos. Modelos mentales Es una disciplina de reflexión y cuestionamiento. Los modelos mentales condicionan nuestras percepciones. Las personas deben adaptar sus imágenes internas del mundo para mejorar sus decisiones y acciones. Visión compartida Es una disciplina colectiva que pretende establecer objetivos comunes. Las personas deben tener un sentido de compromiso grupal u organizacional. Además, deben crear imágenes del futuro que pretenden crear. Aprendizaje en equipo Es una disciplina de interacción para aprender en grupo. El aprendizaje ocurre en equipos y se utilizan técnicas como el diálogo y la discusión para desarrollar el pensamiento colectivo de modo que se puedan alcanzar los objetivos comunes y desarrollar una inteligencia y capacidades cuya suma total sea superior a cada uno de los talentos individuales. Raciocinio sistémico Es una disciplina de aprendizaje que busca una visión global. La actividad organizacional y sistémica crea relaciones que unen acciones interdependientes. Las personas deben tener una visión global del sistema y de sus partes para poder cambiarlos totalmente y no sólo algunos detalles. éxito de la organización: la empresa exitosa es aquella que promueva el desarrollo individual dentro de una que realmente puede aprender. En esta definición, las organización en continua transformación.54 personas resultan fundamentales para el éxito de la em- En otras palabras, una organización de aprendizaje presa. mejora la capacidad de una empresa para reactivar los La organización de aprendizaje es un concepto re- cambios en su situación interna y externa, y para adap- ciente en la teoría de la administración. Puede definirse tarse a ellos y capitalizarlos. La palabra “aprendizaje” como “una organización capaz de crear, adquirir y trans- quiere decir enfoque en el conocimiento y la competen- mitir conocimiento y de modificar su comportamiento cia. Esto significa que la organización de aprendizaje con el objeto de reflejar su conocimiento y la nueva in- está compuesta por personas que aprenden individual- formación adquirida (percepciones o insights).53 La or- mente. Sin embargo, aun cuando el aprendizaje indivi- ganización que aprende es una metáfora cuyas raíces dual sea la base para el aprendizaje colectivo, éste tiene están en la visión y en la búsqueda de una estrategia un valor limitado para la empresa a largo plazo. Lo que CUADRO 6.5 Características de una organización que aprende55 1. Existe una visión compartida, y todos los miembros están de acuerdo con ella. 2. Las personas desechan sus antiguas maneras de pensar y las rutinas estandarizadas que usaban para resolver problemas o ejecutar trabajos. 3. Los miembros piensan en todos los procesos, actividades, funciones e interacciones de la organización con el entorno como parte de un sistema de interrelaciones. 4. Las personas se comunican abiertamente entre sí a través de fronteras verticales y horizontales, sin temor a las críticas o los castigos. 5. Las personas subliman sus intereses personales y departamentales para trabajar juntas con el objeto de alcanzar la visión compartida de la organización. Chiavenato06.indd 166 24/7/08 20:16:08 CAPÍTULO 6 • Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 167 se aprende también debe estar disponible para otras y el aprendizaje generador.58 El aprendizaje adaptable es personas de la compañía y, de preferencia, debe estar la primera etapa de adaptación a los cambios en el en- vinculado a ella a largo plazo.56 Si el aprendizaje indivi- torno de la organización. El aprendizaje generador im- dual aumenta el capital humano, su disponibilidad en plica creatividad e innovación, además de adaptación y la organización aumenta el capital estructural. Estos dos anticipación al cambio. El proceso generador conduce a componentes del capital intelectual (capital humano y una reformulación total de las experiencias de una orga- capital estructural) deben funcionar juntos para que ca- nización y el proceso por sí mismo genera aprendizaje.59 da uno aporte valor agregado al otro. Las tres características principales de una organización Argyris y Schön, pioneros de esta disciplina, recuer- de aprendizaje son:60 dan que la mayoría de las organizaciones se concentra en el llamado aprendizaje de círculo simple:57 cuando 1. Tensión creativa. Funciona como catalizador y moti- se detectan errores, el proceso de corrección se basa en va el aprendizaje. La tensión creativa es un estado rutinas pasadas o en políticas actuales. En cambio, las de angustia que se deriva de la discrepancia entre la organizaciones que aprenden utilizan el aprendizaje de visión de la organización (la realidad deseada) y la doble circuito (double looping feedback): corregir un error realidad percibida. Esta tensión indica que la orga- implica modificar objetivos, políticas y rutinas de la or- nización de aprendizaje cuestiona constantemente el ganización. El aprendizaje de doble circuito cuestiona statu quo. Es una especie de inconformidad con la si- los supuestos y las normas profundamente arraigadas tuación actual, sumada a un sentimiento de urgencia de la organización. Por ello ofrece la oportunidad de en- por cambiar y mejorar las cosas. Los medios para re- contrar soluciones radicalmente diferentes a los proble- solver la tensión creativa son dos: el primero consiste mas y lograr mejoras que generan grandes avances. en disminuir la brecha percibida (o las expectativas) Cuando Senge habla de las organizaciones de apren- cuando las personas no son capaces de resolver su dizaje hace una diferencia entre el aprendizaje adaptable tensión emocional, que normalmente está asociada a Presencia de tensión • Discrepancia entre la visión y la realidad • Cuestionamiento e indagación • Desafío al statu quo • Reflexión crítica Organización Cultura Pensamiento de que facilita sistémico aprendizaje el aprendizaje • Visión compartida • Espíritu de equipo • Pensamiento • Sugerencias holísitico • Facultamiento en la • Apertura toma de decisiones (empowerment) • Empatía Figura 6.10 Las características de las organizaciones de aprendizaje.61 Chiavenato06.indd 167 24/7/08 20:16:09 168 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional la tensión creativa; el segundo consiste en resolver la recursos y el debate interno que propicia el pensamien- tensión creativa por medio de la persistencia, la pa- to hacia delante, el aprendizaje de nuevas competencias ciencia, el sólido compromiso y el esfuerzo por alcan- administrativas y la disposición a correr riesgos. Hoy zar el resultado esperado. El segundo camino lleva- día es sumamente importante contar con un equipo ge- ría al aprendizaje individual y al dominio personal. rencial rejuvenecido que cultive una nueva cultura de 2. El sistema de pensamiento de la organización. Debe exis- conocimiento compartido, comunicaciones abiertas, es- tir una visión compartida por todos los trabajadores píritu de equipo y amplia difusión de nuevas ideas en de la organización, así como apertura a las nuevas toda la organización.62 ideas y al entorno. La apertura y la comunicación son La organización de aprendizaje requiere las prácticas vitales para que exista coincidencia entre las perso- y los mecanismos siguientes:63 nas. 3. Una cultura organizacional que facilite las cosas. Es de 1. Captar lo que ocurre en el entorno de negocios, por vital importancia para el proceso de aprendizaje. Va medio de contactos con empleados, clientes, nuevas mucho más allá de mecanismos aislados, como su- tecnologías, proveedores, accionistas o futuros co- gerencias, equipos, facultamiento en la toma de de- laboradores. Utilizar la red de relaciones de la or- cisiones, empatía, etc. La empatía se refleja en una ganización como medio para buscar información y preocupación genuina por facilitar e incentivar el conocimiento. cambio, y se refuerza con el sistema de recompensas 2. Proporcionar medios y recursos para que las per- de la organización. Debe existir una mentalidad que sonas que reciben esas informaciones puedan rela- apoye y facilite el aprendizaje. cionarlas con lo que las demás están observando y analizarlas de acuerdo con el conocimiento previo Las organizaciones de aprendizaje ofrecen enormes de la organización. Crear condiciones para que toda ventajas en comparación con las tradicionales. Las fron- la información y el conocimiento sean útiles para el teras funcionales y divisionales son barreras internas trabajo de las personas y puedan transformarse en que inhiben la cooperación, la posibilidad de compartir acciones eficaces y produzcan resultados. CUADRO 6.6 Comparación entre la organización tradicional y la de aprendizaje 64 FUNCIÓN ORGANIZACIONES TRADICIONALES ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE Decisión de la dirección La visión es determinada por la alta gerencia de la La visión es compartida y surge de muchos general empresa. lugares, pero la directiva es la responsable de asegurar que esa visión exista y sea alcanzada. Formulación y La directiva decide qué hacer y el resto de la La formulación y la aplicación de las ideas aplicación de ideas empresa trabaja con esas ideas. ocurren en todos los niveles de la organización. Naturaleza del Cada persona es responsable de las actividades Las personas conocen sus actividades y la pensamiento de su puesto y debe concentrarse en el desarrollo interrelación de éstas con las demás dentro de la organizacional de sus competencias individuales. organización. Solución de conflictos Los conflictos se resuelven por medio del uso del Los conflictos se resuelven por medio del poder y la influencia jerárquica. aprendizaje en colaboración y de la integración de los puntos de vista de las personas de la organización. Liderazgo y motivación La función del líder es definir la visión de la La función del líder es construir una visión organización y proporcionar recompensas y compartida, atribuir facultades a las personas, sanciones adecuadas, así como mantener el inspirar el compromiso y fomentar las control de las actividades de las personas. decisiones eficaces en la empresa. Chiavenato06.indd 168 24/7/08 20:16:09 CAPÍTULO 6 • Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 169 3. Documentar las informaciones y los análisis para que trabajan con otras para alcanzar objetivos. La orga- ponerlos a disposición de todas las personas de la nización de aprendizaje es un sistema complejo, dentro organización, a fin de que puedan utilizarlos poste- del cual las relaciones entre individuos y organizaciones riormente. Hacer que toda la información y el cono- tienen un efecto directo en lo que aprende la empresa cimiento estén disponibles, a través de medios ade- y cómo lo hace. Muchas organizaciones se transforman cuados para su localización y utilización intensiva en continuamente en entornos nuevos por medio de cam- todos los niveles de la organización. bios en su infraestructura.65 4. Aumentar el grado de aprendizaje de la organiza- La infraestructura crea continuamente oportunida- ción y medirlo continuamente para asegurar que se des de aprendizaje a partir de los resultados del traba- logren incrementos. Hacer que el conocimiento sea jo de cada persona. Se deben promover el diálogo y la incorporado continuamente al comportamiento de discusión individuales. La organización requiere una las personas por medio del aprendizaje, y evaluar la cultura de cuestionamiento y experimentación. En los medida en que se alcanza ese propósito, a fin de au- equipos se alienta la colaboración; el enfoque no está ne- mentar la frecuencia e intensidad del fenómeno. cesariamente en el espíritu de equipo, sino en lo apren- dido como equipo. El nivel central de la organización se El aprendizaje tiene lugar en diferentes niveles de enriquece a medida que lo aprendido queda asentado en una organización, por medio de individuos, equipos, políticas, procedimientos, líneas maestras y estrategias. unidades, redes internas, y también a través de redes de El nivel final es el entorno organizacional. Aquí la or- clientes, proveedores y otros grupos. La organización de ganización debe aprender con sus clientes, proveedores aprendizaje ofrece un ambiente social para aprender, en y competidores, que están más allá de sus fronteras. El el cual las personas asimilan conocimientos a medida enfoque principal de una organización de aprendizaje Entorno Conectar a la organización con su entorno Organización Facultar a las personas en la toma de decisiones dentro de una visión colectiva. Promover sistemas para captar y compartir lo aprendido. Equipos Alentar la colaboración y el aprendizaje en equipo. Aprendizaje y cambio continuos Individuos Promover el diálogo y la discusión. Crear oportunidades de aprendizaje continuo. Figura 6.11 Modelo de la organización de aprendizaje.66 Chiavenato06.indd 169 24/7/08 20:16:10 170 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional CUADRO 6.7 Diferencias entre la capacitación tradicional y el ambiente de la organización de aprendizaje 67 AMBIENTE TRADICIONAL DE LA CAPACITACIÓN AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE ■ Aprendizaje promovido por el instructor ■ Aprendizaje autodirigido ■ Enfoque programado y prescriptivo ■ Enfoque de autoservicio ■ Transmisión basada en clases ■ Diversos modos de transmisión ■ Programas basados en cursos ■ Cursos basados en competencias ■ Presencia como determinante de la capacidad ■ Demostración de competencias como indicador de la capacidad ■ Se ofrece a todos de una sola manera ■ Poca diferencia entre las capacidades actuales y las requeridas ■ Basado en el análisis genérico de las necesidades de ■ Basada en la evaluación individual de la competencia capacitación es la transformación. Se debe crear la infraestructura organización de aprendizaje se genera un creciente au- necesaria para asegurar que el conocimiento sea capta- mento del capital intelectual. do y compartido. Todas las personas deben aprender a A fin de convertirse en organizaciones capaces de pensar sistemáticamente en el efecto de sus decisiones. aprender, las empresas deben depender cada vez más Lo aprendido pasa a formar parte del trabajo cotidiano, de estilos democráticos y participativos de liderazgo si donde la participación es fundamental. Una condición desean impulsar el crecimiento de las personas y con para que haya creación en una organización de apren- ello agregar al negocio calidad, servicio, innovación, fle- dizaje es la evaluación de las competencias actuales: a xibilidad, agilidad y velocidad. Las organizaciones de partir de ahí la organización decide cuáles estrategias aprendizaje se destacan por lo que saben y por la forma formular e implantar. Por tanto, con la creación de una en que usan ese conocimiento. ▲ L O S P U N T O S C L AV E D E L A S O R G A N I Z A C I O N E S Q U E A P R E N D E N Las organizaciones que aprenden infunden las siguientes nuevos mecanismos para dar seguimiento a los resul- motivaciones en las personas: tados y evaluar el éxito. • Visión sistémica e integral del negocio: el aprendizaje • Competitividad: el aprendizaje es un medio para con- permite que se entienda la manera en que las acciones servar la longevidad de la organización. presentes influirán en el futuro, así como la idea global • Ambiente de cambio permanente: un entorno impre- del negocio y la identificación de conocimientos rele- visible pone constantemente a las personas en situa- vantes para la organización. ciones nuevas que exigen habilidades diferentes. El • Pensamiento estratégico: la visión sistémica crea con- aprendizaje se convierte en la habilidad fundamental diciones para que las personas puedan contribuir al para alcanzar el éxito. éxito de la organización. • Preparación para el futuro: el aprendizaje ayuda a crear • Comunicación y relaciones humanas. Se da prioridad un contexto que facilita y estimula el cambio y la dise- al lado humano y conductual de la organización para minación del conocimiento generado dentro o fuera de incrementar la responsabilidad social, la ética, el espí- la organización. ritu emprendedor, la creatividad y la innovación. ● • Desempeño en equipos: la necesidad de trabajar en equipos exige nuevas formas de organizar las tareas, Chiavenato06.indd 170 24/7/08 20:16:10 CAPÍTULO 6 • Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 171 Todas las prácticas y los mecanismos que hemos vis- vicios, las tecnologías y todo lo demás. Estos elementos to se refieren a la administración del conocimiento en la cambian una organización en otra. Dejemos solamente organización. Davenport68 define el conocimiento como lo indispensable: toda organización está constituida por la información combinada con la experiencia, el contex- personas. Éstas crean ciertas relaciones de intercambio. to, la interpretación y la reflexión. La administración del Ahí es donde podemos hacer mejorías rápidas e inclu- conocimiento es un proceso sistémico que busca com- so ilimitadas. ¿Por dónde comenzar? Por lo más simple: pilar y controlar los recursos y las capacidades de los modifiquemos la relación entre el gerente y los subordi- trabajadores, tal como una compañía controla sus inven- nados. Ésta es la punta de la madeja llamada renovación tarios, sus materias primas y otros recursos. Se trata de organizacional. una “reingeniería posmoderna”, en la cual la tecnología Las empresas eficientes del siglo pasado se están con- desempeña un papel muy importante para mejorar los virtiendo en organizaciones de aprendizaje. En la figura procesos y la calidad del aprendizaje.69 6.12, Hurst70 presenta algunas diferencias entre estos Algunas organizaciones han creado el puesto de dos modelos de organización. director ejecutivo de conocimiento, el llamado chief knowledge officer o CKO, que va más allá de las funciones y las responsabilidades tradicionales relacionadas con la Capital intelectual administración de las personas, la informática o la pla- neación estratégica para activar la creación del conoci- En el pasado, las organizaciones exitosas eran aquellas miento y facilitar su difusión en toda la organización. que hacían crecer su capital financiero (edificios, fábri- No obstante, es necesario simplificar las cosas. An- cas, máquinas, equipo, inversiones financieras). En la tes de cambiar las estructuras de las organizaciones y era industrial el éxito de una organización se reflejaba las culturas corporativas, tareas muy complicadas que en el tamaño de sus instalaciones, por su patrimonio pueden exigir enormes inversiones y mucho tiempo, contable y, sobre todo, por su riqueza financiera. es importante utilizar bien aquello que ya existe en la El ejecutivo financiero gozaba de enorme prestigio y organización. El viejo método cartesiano nos puede poder dentro de la organización y sus decisiones predo- ayudar. Olvidemos por un momento la estructura or- minaban sobre las de otras áreas. Las organizaciones tra- ganizacional, los procesos internos, los productos y ser- taban de acumular activos tangibles con base en su éxito Desempeño eficiente Organización de aprendizaje (modelo duro y racional) (modelo suave e intuitivo) Estructura Estructura vertical horizontal Funciones Tareas Cultura Cultura con faculta- rutinarias rígida adaptable miento Sistemas Estrategia Redes de Estrategia formales competitiva personas cooperativa Figura 6.12 Los dos modelos de organización. Chiavenato06.indd 171 24/7/08 20:16:11 172 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional ● L A S P E R S O N A S S E C O N V I E R T E N E N E M P R E S A S Y L A S E M P R E S A S E N E S C U E L A S 71 La reducción de la plantilla de personal en las grandes em- ductos, servicios y conocimientos. Esto significa innova- presas no es sólo una reacción ante eventuales dificulta- ción. En esta nueva realidad, los estados, las religiones, des. Una investigación reciente revela que las 100 mejores los medios de comunicación y las organizaciones actuales compañías internacionales ocupan sólo un tercio de las tendrán que adoptar otras formas y funciones. personas que empleaban hace unos 30 años. La tenden- En este panorama, las empresas de gran tamaño en- cia es clara: la mayoría de las personas ha migrado de las frentarán la exigencia de demostrar constantemente un grandes empresas a las medianas y pequeñas, y en breve desempeño superior y, por ello, deberán convertirse en estará migrando hacia las empresas personales. Los in- grandes centros de capacitación y formación de equipos. dividuos se están convirtiendo en verdaderas empresas. Serán organizaciones de aprendizaje. La capacidad de for- Este cambio en las relaciones laborales llevará a un nue- mar mejores ejecutivos y trabajadores, más informados y vo marco jurídico entre las personas y las organizaciones. dotados de conocimientos, habilidades y competencias, El desarrollo personal favorecerá una mayor estabilidad será la principal diferencia entre las empresas más exito- emocional, una autoestima elevada y, principalmente, una sas y aquellas que claudiquen. La modernidad y la expan- creciente capacitación para el desempeño de diferentes sión del mundo de las ideas y la información siempre ven- puestos y funciones. Cada persona se convertirá en una cerán a las prácticas retrógradas, obsoletas y cerradas. Las unidad de comunicación, archivo y procesamiento de da- organizaciones en general y las empresas en particular se tos, capaz de manejar formatos de comunicación que sus- están convirtiendo en verdaderas escuelas, en organismos tituirán computadoras, teléfonos celulares y otros medios. de aprendizaje que usan y transforman el conocimiento en Las personas más eficaces serán aquellas que se dediquen resultados tangibles y en competitividad. ● a producir constantemente actividades, soluciones, pro- en el mercado. El tamaño físico de la organización era ción exitosa. Existen empresas pequeñas que tienen éxi- la mejor señal de su prosperidad y riqueza. La acumu- to y generan rendimientos mayores a los que producen lación de recursos (financieros y materiales) era uno de las grandes. Esto se debe a la innovación. Una organiza- los objetivos más importantes de las organizaciones. Eso ción que pueda crear productos y servicios creativos e es cosa del pasado. En la actualidad, el tamaño ya no es innovadores que vuelvan obsoletos a los demás y que se un indicador confiable. Las organizaciones exitosas son anticipe a sus competidores, conquistará más clientes al extremadamente ágiles e innovadoras, independiente- ofrecerles mayor satisfacción por sus compras. mente de su presencia o tamaño, y por ello dejan atrás a En la era del conocimiento el capital financiero está las organizaciones más lentas y torpes. Actualmente ser dejando de ser el recurso más importante. Otros activos una organización grande no significa ser una organiza- intangibles e invisibles están ocupando rápidamente su ● CASO DE APOYO LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA DE ALPHA, S.A. La idea de Bustamante es crear en Alpha, S.A., la convicción de que es urgente incrementar la creatividad y la innova- ción. Para ello no sólo debe cambiar el diseño y la cultura organizacionales, sino también aplicar acciones eficaces que permitan avanzar hacia una nueva era. Bustamante pensó en organizar reuniones diarias con los principales gerentes, tomar café por la mañana con grupos de trabajadores, crear un sistema de información más intenso con todos los aso- ciados de la organización e involucrarse directamente con el cambio. Si usted estuviese en la compañía, ¿cómo podría ayudarle? ● Chiavenato06.indd 172 24/7/08 20:16:12 CAPÍTULO 6 • Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 173 lugar. Estamos hablando del capital intelectual, que in- plataforma y un ambiente que estimule a las personas cluye los siguientes elementos:72 a utilizar los talentos existentes. La plena utilización de talentos y competencias requiere una estructura 1. El capital interno, que es la estructura interna de la organizacional adecuada y una cultura democrática organización, sus conceptos, modelos y sistemas ad- que la sustente. ministrativos y de cómputo. La estructura interna y las personas constituyen juntas lo que generalmente Así, la organización, los clientes y el personal consti- llamamos organización. La cultura y el espíritu de la tuyen el trípode del capital intelectual. El conocimiento organización también forman parte de la estructura es fundamental en este juego. Mientras el capital físico interna. se deprecia con el uso, el conocimiento aumenta su valor 2. El capital externo, que incluye la estructura externa constantemente. El saber de una persona no disminuye de la organización, o sea las relaciones con clientes y si ésta lo comparte con los demás. proveedores, y la reputación o imagen de la empre- A fin de incrementar su capital intelectual, las orga- sa. El valor de estos activos está determinado por la nizaciones se están convirtiendo en agencias de cono- satisfacción y las soluciones que la empresa ofrezca a cimiento y aprendizaje que combinan la información sus clientes. y sus competencias para convertir el conocimiento en 3. El capital humano es aquel formado por la gente, por algo rentable: productos, servicios, procesos internos, sus talentos y competencias. La competencia de una soluciones y, principalmente, creatividad e innovación. persona es su capacidad de actuar en diversas situa- El entorno en el cual las personas trabajarán en el futuro ciones y crear tanto activos tangibles como intangi- ha sido descrito exhaustivamente por muchos autores. bles. No basta tener personas; es necesario crear una Algunos lo llaman la tercera ola,73 sociedad de la infor- Capital interno Capital de sistemas internos y conocimiento corporativo Talentos Capital externo Capital Personas dotadas intelectual Capital de clientes de competencias, y proveedores habilidades y conocimientos Estructura Capital organizacional humano Organización de Capital de talentos trabajo Cultura organizacional Comportamiento en el trabajo Figura 6.13 Divisiones del capital intelectual.74 Chiavenato06.indd 173 24/7/08 20:16:12 174 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional ● CASO DATASUL: DIVIDIR PARA MULTIPLICAR75 Para poder crecer, Datasul se convirtió en administradora ciados: estructura flexible, líderes que generan cambios, de una red de empresas independientes. Es una corpora- clientes y proveedores como asociados. Se buscó crear ción sin centro. La segunda empresa de software de Brasil la estructura más pequeña que sea capaz de generar el convirtió sus departamentos en empresas independien- mayor valor posible a los negocios.76 Para ello la empre- tes. Las filiales de ventas se hicieron franquicias. El área sa tuvo que separar dos modelos de jerarquía de mando, de finanzas se transformó en una empresa prestadora de incluir a los proveedores y a los clientes en el proceso de servicios llamada Exato. Ahora casi todas sus unidades de decisión y crear un centro responsable de la promoción desarrollo de productos forman una compañía diferente. y la difusión del conocimiento. La enorme ventaja es que Las demás están en proceso de incubación (creación de la nueva corporación no tiene costos fijos en esas áreas nuevas empresas). Esto significa que Datasul ha dado y cada una de ellas es responsable de sus resultados fi- origen a 60 empresas y se ha convertido en un pequeño nancieros. Datasul transfirió 85% de sus costos fijos a las núcleo compuesto por sólo 40 personas que administrará nuevas empresas y éstas sólo seguirán existiendo si son una red de negocios. Su edificio se ha convertido en un competentes. Ésta era la meta de una organización que condominio. En sus cuatro plantas trabajan unas 500 per- debe obtener ganancias a fin de invertir en tecnología y sonas, pero sólo 100 son trabajadores de Datasul. Las de- mantenerse en un mercado dinámico cuyos productos se más forman parte de alguna de las 30 empresas de la red. vuelven obsoletos rápidamente. Era preciso deshacerse Otras están instaladas fuera, pues la red está compuesta de una pesada estructura de 25 departamentos y 700 tra- por 2 000 personas. El comité estratégico, que tiene nue- bajadores, pero sin encoger la empresa. El primer pilar fue ve integrantes (tres de los cuales son clientes) toma las la conectividad, es decir, la interconexión entre proveedo- decisiones de la empresa sobre el desarrollo de nuevos res y clientes. El segundo fue crear la universidad corpora- productos. También hay un comité de franquicias que se tiva para promover la capacitación de todas las personas reúne frecuentemente con la alta gerencia de la empresa. que componen la red y compartir las mejores prácticas. Datasul se ha convertido en una corporación sin centro, El tercero fue la innovación, a fin de marcar tendencias en en el núcleo de una red de proveedores y clientes. Éste pa- lugar de ir detrás de lo que ya existe. El presidente de la rece ser el formato ideal para la compañía del futuro, pues compañía dijo: “Es la única manera en que podremos ser incluye algunos de los valores corporativos más apre- una referencia (benchmark) en el mercado”. ● mación,77 sociedad del conocimiento78 o era poscapi- miento es la base del desempeño de las sociedades y las talista.79 Posiblemente será la era virtual80 o la era del organizaciones. Tiene cuatro características: es tácito, conocimiento,81 que se caracterizará por las máquinas está orientado a la acción, se basa en reglas y cambia inteligentes82 y la irracionalidad.83 Como sea, el conoci- constantemente. Por ello muchos autores utilizan el con- miento ya es el recurso productivo más importante de cepto de competencia, que está constituida por el cono- las organizaciones, y será cada vez más importante para cimiento explícito, las habilidades, las experiencias, los que éstas tengan éxito. juicios de valor y las redes sociales. Existen dos tipos de conocimiento: el tácito (subjetivo) y el explícito (ob- Resumen jetivo). El conocimiento se crea mediante la interacción entre ambos y de ello se derivan cuatro modos de con- Las organizaciones modernas exigen nuevos valores, versión del conocimiento (modelo SECI): la socializa- parámetros y prácticas administrativas. La base de todo ción (de conocimiento tácito a tácito), la exteriorización ello son las personas, el activo más valioso. El conoci- (tácito a explícito), la combinación (explícito a explícito) Chiavenato06.indd 174 24/7/08 20:16:13 CAPÍTULO 6 • Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 175 y la interiorización (explícito a tácito). El conocimiento Preguntas puede usarse por si acaso (just-in-case) o justo a tiempo (just-in-time). En opinión de Habermas, existen tres nive- 1. Explique qué son los factores tradicionales de producción y el capital intelectual. les de conocimiento: emancipador, comunicativo e ins- 2. Explique los distintos significados del término conoci- trumental. En el fondo, el conocimiento es la capacidad miento. de actuar. El conocimiento organizacional o corporativo 3. Exponga las cuatro características del conocimiento. requiere una interacción dinámica y continua entre el co- 4. Explique los cinco elementos de la competencia de una nocimiento tácito y el explícito, lo que forma una espiral persona. cognitiva. La base del conocimiento es el aprendizaje, es 5. ¿Cuáles son las diferencias entre datos, información y co- decir, la adquisición de capacidades, conocimientos, ha- nocimiento? 6. Defina el conocimiento implícito y el explícito. bilidades, actitudes y competencias a lo largo de la vida. 7. Explique los cuatro modos de conversión del conoci- El comportamiento puede moldearse mediante varios miento. métodos de aprendizaje: refuerzo continuo, refuerzo in- 8. Explique en qué consisten el conocimiento por si acaso y termitente, programas de refuerzos variables, de refuer- el conocimiento justo a tiempo. zos constantes, de intervalos variables y de intervalos 9. ¿Cuáles son los tres niveles de conocimiento según Ha- fijos. El proceso de aprendizaje puede involucrar el con- bermas? Explíquelos. dicionamiento clásico, el condicionamiento operante, el 10. Explique el proceso de creación del conocimiento organi- zacional. aprendizaje por observación (o por imitación o aprendi- 11. ¿Cuál es la definición de aprendizaje? zaje social), el aprendizaje emocional, el aprendizaje por 12. ¿Cuáles son los medios de aprendizaje? equipos y el aprendizaje organizacional. El conocimien- 13. ¿Cómo funciona el condicionamiento clásico? to corporativo se puede administrar por medio de siste- 14. ¿Cómo funciona el condicionamiento operante? mas que apoyan los procesos (hincapié en la tecnología), 15. ¿En qué consiste el aprendizaje por observación? sistemas que apoyan las competencias (hincapié en las 16. ¿Qué es el aprendizaje emocional? personas) o ambos. Las organizaciones están pasando 17. ¿Qué es el aprendizaje en equipos? de la administración del conocimiento a la capacitación 18. ¿Qué es aprendizaje organizacional? 19. Explique la administración del conocimiento corporativo. para el conocimiento. Las organizaciones de aprendi- 20. ¿Cómo funcionan los sistemas basados en las personas y zaje son aquellas que desarrollan una capacidad con- en sus competencias? tinua de adaptación y cambio. Lo importante es que 21. ¿Cómo funcionan los sistemas basados en la tecnología y tengan las cinco disciplinas básicas: dominio personal, en los procesos? modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en 22. ¿Cuáles son las cinco disciplinas de una organización que equipo y razonamiento sistémico. Para ello, es necesa- aprende? rio que posean tres características: tensión creativa, un 23. Explique la migración de la administración del conoci- miento a la capacitación para el conocimiento. sistema organizacional de pensamiento y una cultura 24. Explique las diferencias entre el aprendizaje de circuito que facilite este proceso. Las organizaciones de apren- simple y el de doble circuito. dizaje son totalmente diferentes a las tradicionales. El 25. ¿Cuáles son las diferencias entre aprendizaje adaptable y aprendizaje ocurre en diferentes niveles de la organiza- aprendizaje generador? ción, que van de los individuos a los equipos y de és- 26. ¿Cuáles son las características de una organización que tos al conjunto de la organización. La participación es aprende? fundamental. Gracias al conocimiento y el aprendizaje, 27. Mencione las diferencias entre una organización tradicio- nal y una de aprendizaje. las organizaciones desarrollan capital intelectual, que 28. ¿Cuáles son las prácticas y los mecanismos necesarios pa- está constituido por capital interno, capital externo y ra una organización de aprendizaje? capital humano. El conocimiento se está convirtiendo 29. ¿Qué diferencias hay entre un ambiente tradicional de en el recurso más importante de las organizaciones mo- capacitación y un ambiente de organización de aprendi- dernas. zaje? Chiavenato06.indd 175 24/7/08 20:16:14 176 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional 30. ¿Qué activos intangibles componen el capital intelectual? 13. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, Criação de Conhe- Explíquelos. cimento na Empresa: Como as Empresas Japonesas Geram a 31. Explique las divisiones del capital intelectual. Dinâmica da Inovação, Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 1997, pp. 61-82. 14. M. Polanyi, “The Tacit Dimension”, en Laurence Prusak Referencias bibliográficas (ed.), Knowledge in Organizations, Buttherworth-Heine- mann, Newton, Massachusetts, 1997. 1. Rene Tissen, Daniel Andriessen y Franck Lekanne De- 15. M. Polanyi, en “The Tacit Dimension”, utiliza la siguiente prez, The Knowledge Dividend: Creating High-Performance frase para definir el conocimiento: “Ahora podemos saber Companies Through Value-Based Knowledge Management, más cosas de lo que podríamos imaginar”. Sin embargo, Financial Times/Prentice-Hall, 2000. recientemente D. Leonard-Barton y S. Sensiper, “The Role 2. John Seely Brown y Paul Duguid, The Social Life of Informa- of Tacit Knowledge in Group Innovation”, en California tion, Harvard Business School Press, Boston, Mass., 2000. Management Review, vol. 40, núm. 3, primavera de 1998, p. 3. Dorothy Leonard, Wellsprings of Knowledge, Harvard Bu- 114, agregan a la definición de Polanyi la siguiente frase: siness School Press, Boston, Mass., 1998. “Muchas veces sabemos más de lo que suponemos.” 4. Don Tapscott, Alex Kiwey y David Ticoll, Blueprint to the 16. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, Criação de Conheci- Digital Economy, McGraw-Hill, Nueva York, 1998. miento na Empresa, op. cit., p. 67. 5. Stuart Wells, Choosing the Future, Butterworth-Heine- 17. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, Criação de Conheci- mann, Nueva York, 1998. miento na Empresa, op. cit., p. 67. 6. David S. Landes, The Wealth and Poverty of Nations: Why 18. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, Criação de Conheci- Some Are Rich and Some Are Poor, W. W. Norton and Com- miento na Empresa, op. cit., p. 68. pany, Inc., Nueva York, 1998. 19. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, Criação de Conheci- 7. Karl Erik Sveiby, A Nova Riqueza das Organizações: Geren- miento na Empresa, op. cit., p. 81. ciando e Avaliando Patrimônios de Conhecimento, Campus, 20. J. Habermas, Knowledge and Human Interests, Beacon Press, Río de Janeiro, 1988, p. 35. Boston, Massachusetts, 1971. 8. Íd. Ibíd., op. cit., pp. 35-46. 21. Karl Erik Sveiby, A Nova Riqueza das Nações, op. cit., p. 44. 9. Michael Polanyi, Personal Knowledge: Toward a Post-Critical 22. Karl Erik Sveiby, A Nova Riqueza das Organizações: Geren- Philosophy, Routledge and Kegan Paul, Londres, 1958. ciando e Avaliando Patrimônios de Conhecimento, Elsevier/ 10. Íd. Ibíd. op. cit. Campus, Río de Janeiro, 1998. 11. Karl Erik Sveiby, A Nova Riqueza das Organizações: Geren- 23. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op. ciando e Avaliando Patrimônios de Conhecimento, op. cit., pp. cit., p. 460; basado en una conversación telefónica del au- 42-46. tor con Eraldo de Freitas Montenegro. 12. Los teóricos de las organizaciones definen la competen- 24. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, Criação de Conheci- cia como una característica de la organización, como el miento na Empresa, op. cit., pp. 13-14. hilo que une el conocimiento y la estrategia, como la ca- 25. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, Criação de Conheci- pacidad de actuación (o el poder) que una organización miento na Empresa, op. cit., pp. 79-80. tiene en relación con otras organizaciones. Philip Selznick 26. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, Criação de Conheci- define la competencia organizacional como competencia miento na Empresa, op. cit., p. 80. distintiva. Porter utiliza el término de ventaja competi- 27. Tomado de netscape.com.case studies. tiva de manera similar. Hamel y Prahalad se basan en la 28. Helen Deresky, International Management: Managing misma tradición cuando llaman competencias básicas a Across Borders and Cultures, Prentice-Hall, Upper Saddle las habilidades técnicas y administrativas que permiten River, NJ, 2000, p. 382. la supervivencia de una organización. Véase: 29. Eduardo Soto, Comportamento Organizacional: O Impacto • Philip Selznick, Leaderhip in Administration: A Sociologi- das Emoções, Thomson, São Paulo, 2002, pp. 92-93. cal Interpretation, Harper and Row, Nueva York, 1957. 30. H. Maturana, El Sentido de lo Humano, Dolmen, Santiago • Michael E. Porter, Ventagem Competitiva, Río de Janeiro, de Chile, 1997. Campus, 1986. 31. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoría Geral da Adminis- • G. Hamel y C. K. Prahalad, “The Core Competence of tração, op. cit., p. 699. Corporation”, Harvard Business Review 68, mayo-junio de 32. Wayne Weiten, Introdução à Psicología: Temas e Variações, 1990, Boston, pp. 79-91. Pioneira/Thomson, São Paulo, 2002, p. 520. Chiavenato06.indd 176 24/7/08 20:16:14 CAPÍTULO 6 • Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 177 33. Eduardo Soto, Comportamento Organizacional: O Impacto 54. Ken Starkey, Como as Organizações Aprendem: Relatos do das Emoções, Thomson, São Paulo, 2001, pp. 92-93. Sucessos das Grandes Empresas, Futura, São Paulo, 1997. 34. Eduardo Soto, Comportamento Organizacional, op. cit., 55. Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of p. 93. the Learning Organization, op. cit. 35. J. Corbella, Descubre la Psicología, Folio, Barcelona, 1994. 56. D. H. Kim, “The Link Between Individual and Organi- 36. Adaptado de Eduardo Soto, Comportamento Organizacio- zational Learning”, Sloan Management Review, otoño de nal, op. cit., p. 94. 1993, p. 37. 37. T. Jessel, E. Kandel y J. Schwartz, Neurociência y Conducta, 57. Chris Argyris y Donald A. Schon, Organizational Learning, Prentice Hall, México, mayo de 1997. Addison-Wesley, Reading, Ma. 1978. 38. Albert Bandura, Social Learning Theory, Prentice Hall, En- 58. Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of glewood Cliffs, NJ, 1977. the Learning Organization, op. cit. 39. C. Steiner, La educación emocional, J. Vergara, Madrid, 59. Cameron M. Ford y D. T. Ogilvie, “The Role of Creative 1997. Action in Organizational Learning and Change”, Journal of Organizational Change Management, vol. 9, núm. 1, 1996, 40. Fred Luthans, Organizational Behavior, McGraw-Hill, pp. 54-62. Irwin, Nueva York, 2002, p. 27. 60. Fred Luthans, Michael J. Ruback y Paul Marsnik, “Going 41. Peter Henschel, “The Manager’s Core Work in the New Beyond Total Quality: The Characteristics, Techniques, Economy”, Institute for Research on Learning, www.field- and Measures of Learning Organizations”, The Interna- book.com/New%20Material/Henschel.html, 2002, pp. tional Journal of Organizational Analysis, enero de 1995, pp. 3-4. 27-32. 42. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, Criação de Conheci- 61. Fred Luthans, Michael J. Rubach y Paul Marsnik, “Going miento na Empresa, op. cit., p. 81. Beyond Total Quality”, op. cit., pp. 27-32. 43. Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The Art and the Learning 62. David Lei, John W. Slocum y Robert A. Pitts, “Designing Organization, Currency Doubleday, Nueva York, 1990, pp. Organizations for Competitive Advantage: The Power of 3 y 139. Learning and Unlearning”, Organizational Dynamics, in- 44. D. H. Kim, “The Link Between Individual and Organiza- vierno de 1999, p. 25. tional Learning”, Sloan Management Review, vol. 3, mayo- 63. Adaptado de Peter M. Senge, “Transforming the Practice junio de 1993, pp. 65-78. of Management”, Human Resource Development Quarterly, 45. K. F. Sveiby, The New Organizational Wealth, Berrett Printer, 1993, p. 9. Koehler, San Francisco, Ca., 1997. 64. Nils-Goran Olve, Jan Roy y Magnus Wetter, Condutores da 46. Adatpado de B. Manville y N. Foote, “Harvest Your Performance, op. cit., pp. 268-269. Knowledge”, op. cit. 65. Jack J. Philipps, HRD Trends Worldwide: Shared Solutions to 47. Georg Von Krogh, Kazuo Ichijo e Ikuriro Nonaka, Faci- Compete in a Global Economy, Gulf, Houston, Texas, 1999, litando a Criação de Conhecimento-Reinventando a Empresa pp. 246-247. com o Poder da Inovaçcão Continua, Campus, Río de Janeiro, 66. Adaptado de Karen W. Watkins, Victoria J. Marsick (eds.) 2001, pp. 29-49. y Jack J. Philipps, en Action: Creating the Learning Organi- 48. Georg Von Krogh, Kazuo Ichijo e Ikuriro Nonaka, Facili- zation, American Society for Training and Development, tando a Criação de Conhecimento, op. cit., pp. 127-290. Alexandria, Va., 1996, p. 5. 49. Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of 67. Adaptado de Tracy Greenwood, Avtar Wasson y Robbie the Learning Organization, Doubleday, Nueva York, 1991. Giles, “The Learning Organization: Concepts, Processes, 50. Jean Piaget, The Psychology of Intelligence, Routledge and and Questions”, Performance and Instruction, abril de 1993, Keagan Paul, Londres, 1986, pp. 8-10. p. 8. 51. Basado en James Z. Li y Richard Close, “White Paper: 68. T. Davenport et al., “Successful Knowledge Management The Promise of eLerarning and the Practice of Knowled- Projects”, Sloan Management Review, 39 (2), 1998, pp. 43-57. ge System Design”, Leading Knowledge Systems, agosto 69. B. Manville y N. Foote, “Harvest Your Knowledge Da- de 2000, p. 10, www.leadingway.com. tamation”, junio de 1996; véase www.datamation.com/ 52. Peter M. Senge, The Fifth Discipline, op. cit. PplugIn/issues/1996/july/07/knowl.html. 53. Nils-Goran Olve, Jan Roy y Magnus Wetter, Condutores da 70. Adaptado de David K. Hurst, Crisis and Renewal: Meeting Performance: Um Guia Prático para o Uso do Balanced Score- the Challenge of Organizational Change, Harvard Business card, Qualitymark, Río de Janeiro, 2001, p. 268. School Press, Boston, Massachusetts, 1995. Chiavenato06.indd 177 24/7/08 20:16:15 178 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional 71. Adaptado de Jack London, “Um Pouco de Malandra- 78. Yoneji Masuda, The Information Society as Post-Industrial gem”, Exame núm. 755, diciembre de 2001, pp. 17-21. Society, op. cit., 1980, y John Naisbitt, Megatendências: As 72. Karl Erik Sveiby, A Nova Riqueza das Organizações: Geren- Dez Grandes Transformações Ocorrendo na Sociedade Moder- ciando e Avaliando Patrimônios de Conhecimento, Campus, na, Abril/Círculo do Livro, São Paulo, 1982. Río de Janeiro, 1998, pp. 11-12. 79. Peter F. Drucker, Sociedade Pós-Capitalista, Pioneira, São 73. Alvin Toffler, The Third Wave, Morrow, Nueva York, Paulo, 1993. 1980. 80. Howard Rheingold, The Virtual Community: Homesteading 74. Idalberto Chiavenato, Construção de Talentos: Coaching e on the Electronic Frontier, Addison-Wesley, Reading, Mas- Mentoring, Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 2002. sachusetts, 1993. 75. Cristiane Mano, “Dividir para Multiplicar”, Exame, núm. 81. Charles Savage, Fifth Generation Management: Co-Crea- 743, 27 de junio de 2001, pp. 80-82. ting Through Virtual Enterprising, Dynamic Teaming, and 76. Bruce Pasternack y Albert Viscio, The Centerless Corpora- Knowledge Networking, Butterworth-Hainemann, Boston, tion, Harvard Business Review Press, Boston, Massachu- 1996. setts, 2000. 82. Shoshana Zuboff, In the Age of the Smart Machine: The Fu- 77. Yoneji Masuda, The Information Society as Post-Indus- ture of Work and Power, Basic Books, Nueva York, 1988. trial Society, Institute for the Information Society, Tokio, 83. Charles B. Handy, The Age of Unreason, Harvard Business 1980. School Press, Boston, 1989. Chiavenato06.indd 178 24/7/08 20:16:16 CAPÍTULO 7 • Diferencias individuales y personalidad 179 PA R T E I I Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO Chiavenato07.indd 179 24/7/08 21:17:16 180 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO AUN CUANDO ALGUNAS EMPRESAS SON CONO- Cada persona aporta a la organización ideas, expe- cidas por sus edificios, instalaciones o logotipos, esas riencias, visiones, expectativas, sueños, capacidades, cosas no les imprimen personalidad ni características habilidades y competencias y, sobre todo, conocimien- distintivas. Una organización no es sólo un conjunto de tos y talento. Cada organización es un depósito de co- bienes tangibles, como predios, locales, marcas o produc- nocimientos y experiencias personales y grupales que tos, que son inertes y estáticos, no sufren depreciación continuamente se transforman en resultados gracias a y se pueden comprar o vender en cualquier momento. la actividad de los individuos. Las personas hacen a la organización: son la energía que Las personas participan directa o indirectamente en la mueve, la inteligencia que la nutre, el talento que la diversas organizaciones: trabajan en empresas, practi- hace dinámica y las competencias y habilidades que la can alguna religión, se divierten, militan en algún par- llevan al éxito. tido o en una institución social, o actúan en grupos co- Toda organización está compuesta por personas. munitarios. Así, el espacio social no está poblado por Aún no se ha inventado una que pueda funcionar sin individuos, sino por relaciones sociales; es decir, como la participación humana. Un grupo de máquinas no se agentes individuales, las personas sólo son portadoras puede convertir en una organización. Debido a sus li- de esas relaciones. Un agente individual puede ser al mitaciones físicas y psicológicas, la gente se une para mismo tiempo un trabajador asalariado que pertenece a alcanzar objetivos. Las organizaciones son instrumentos una clase social, de sexo masculino o femenino, de piel sociales que coordinan y aprovechan el esfuerzo huma- blanca o negra, de origen sudamericano o italiano, jo- no organizado y no pueden prescindir de los individuos. ven o adulto, católico o protestante, de São Paulo o de Cada uno es un participante valioso y contribuye al éxito Roma, ingeniero metalúrgico o economista, sujeto eco- de la organización. nómicamente activo o pasivo, etc. Entre muchas otras 1. Introducción al comportamiento organizacional 2. El mundo de las organizaciones El contexto ambiental 3. Las organizaciones y su administración y organizacional 4. Diseño organizacional 5. Cultura organizacional 6. Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 7. Diferencias individuales y personalidad Las personas en 8. Percepción, atribución, actitud y decisión las organizaciones 9. Motivación Los grupos en 10. Equipos y facultamiento en la toma de decisiones las organizaciones (empowerment) 11. Comunicación La dinámica de 12. Liderazgo, poder y política la organización 13. Estrés, conflicto y negociación 14. Cambio y desarrollo organizacional 15. Estrategia organizacional Figura II Estructura del libro. Chiavenato07.indd 180 24/7/08 21:17:18 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO 181 cosas, también es televidente, amante de la música, 7. Diferencias individuales y personalidad contribuyente del fisco, feligrés de la iglesia del barrio, 8. Percepción y atribución fanático de un club de fútbol, aficionado a los automó- 9. Motivación viles, cajero de un banco, cliente de un supermercado, simpatizante de un partido político. Cada persona tiene múltiples facetas y participa de muchas maneras en las organizaciones. Referencia bibliográfica En esta sección del libro se estudia a las personas desde una perspectiva micro, e incluye los siguientes 1. Srour, Robert Henry, Poder, Cultura e Ética nas Organi- capítulos: zações, Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 1998, p. 113. Chiavenato07.indd 181 24/7/08 21:17:19 Chiavenato07.indd 182 24/7/08 21:17:19 CAPÍTULO 7 • Diferencias individuales y personalidad 183 CAPÍTULO 7 DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y PERSONALIDAD Objetivos de aprendizaje ● Presentar una visión general de las diferencias individuales en cuanto a personalidad y aptitudes. ● Discutir la perspectiva individual dentro del comportamiento organizacional. ● Resumir la importancia del capital humano. ● Explicar las ventajas de la diversidad humana en las organizaciones. ● Resumir las diferencias individuales en términos de aptitudes. ● Explicar las diferencias individuales en términos de personalidad. ● Exponer la importancia de las competencias individuales. ● Mostrar los beneficios de la diversidad para las organizaciones. ● CASO DE APOYO LAS DIFERENCIAS INTERNAS EN CORPOREX Hace poco, Roberto González asumió la presidencia de ñía había varios feudos totalmente separados entre sí. La Corporex, una empresa industrial tradicional que se de- fábrica estaba localizada en otra ciudad, el área comercial dica a la producción y comercialización de baterías para en un barrio elegante y la matriz en el centro. Era como si automóviles. Ha tenido una exitosa carrera profesional en hubiese tres empresas diferentes, cada una con su propia varias organizaciones grandes. A medida que fue cono- cultura. ¿Qué sugeriría usted a Roberto González para ad- ciendo a Corporex, González constató que en la compa- ministrar tantas diferencias internas? ● Las organizaciones no existen sin personas. A pesar de tunidades y amenazas. Las personas son el principio, el todos sus recursos (máquinas, equipos, instalaciones, punto medio y el final de las organizaciones. Ellas fundan capital financiero y tecnología) necesitan de las personas las organizaciones, las moldean, las impulsan y, según su para operar adecuadamente en un entorno lleno de opor- desempeño, las llevan al éxito o a la bancarrota. Chiavenato07.indd 183 24/7/08 21:17:19 184 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO El comportamiento personal es un aspecto importan- les y sumamente simplistas, sentaron las bases concep- te en las organizaciones. Se caracteriza por diferencias tuales para percibir y tratar a las personas en las organi- individuales y de personalidad. La gente tiene muchas zaciones durante todo el siglo pasado. Casi todas estas cosas en común, como el lenguaje, la comunicación y la premisas calificaban a las personas en forma genérica y motivación, pero también tiene diferentes maneras de las trataban como mercancías para justificar los medios pensar, actuar y sentir. Aun cuando pertenecen a la mis- de control o de estandarización que garantizarán el fun- ma especie, las personas son profundamente distintas cionamiento de las empresas según los retos y perspecti- entre sí. Así como no existen dos organizaciones iguales, vas de cada época. Todo esto quedó en el pasado. Ahora tampoco existen dos personas iguales. Las diferencias las organizaciones más avanzadas tratan de privilegiar individuales probablemente son la principal caracterís- y subrayar las diferencias individuales y el trato perso- tica del ser humano. A fin de cuentas, cada persona es nalizado para aprovechar todas las características, habi- un universo y el mundo entero gira a su alrededor. ¿No lidades y competencias de cada sujeto. nos sentimos así? Desde sus orígenes, el campo de los recursos huma- nos, que se ocupa de las filosofías y las prácticas rela- Las personas y las organizaciones cionadas con las personas dentro de las organizaciones, basó sus políticas y directrices en ciertos conceptos sobre A lo largo de la historia de las organizaciones, las per- la naturaleza de las personas. Afortunadamente, estas sonas han sido vistas desde diferentes perspectivas. La concepciones fueron cambiando debido a la poderosa adopción de determinados conceptos relativos a la na- influencia de la teoría de la administración, a las nece- turaleza humana busca justificar la manera en que las sidades mediatas e inmediatas de las organizaciones, e organizaciones tratan a la gente, sus problemas y nece- incluso como resultado del desarrollo de las ciencias. sidades. El cuadro 7.1 muestra algunas premisas sobre la Hoy día, las organizaciones aún están aprendiendo a naturaleza humana, en las cuales se ha basado la teoría relacionarse con las personas de manera cada vez más de la administración.1 humana y participativa. Por supuesto, todas esas afirmaciones y puntos de La figura 7.1 muestra cómo la perspectiva de los RH vista son parciales e incompletos, algunos hasta distor- ha estado determinada por la forma en que se percibe sionados y superficiales. Aun cuando todos son genera- a las personas en las organizaciones. Si la gente repre- CUADRO 7.1 Los diferentes supuestos sobre la naturaleza humana2 CONCEPTO DE LAS PERSONAS TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CARACTERÍSTICAS BÁSICAS Homo economicus Administración científica Las personas responden exclusivamente a motivos salariales o económicos. Homo social Teoría de las relaciones humanas Las personas actúan por necesidades sociales y por estar junto a otras personas. Hombre organizacional Teoría estructuralista Las personas desempeñan diferentes funciones en distintas organizaciones. Hombre administrativo Teoría conductista Las personas procesan información y toman decisiones. Hombre complejo Teoría de las contingencias Las personas son sistemas complejos de valores, percepciones, características y necesidades que operan con la finalidad de mantener su equilibrio interno ante las demandas que les imponen las fuerzas del entorno. Chiavenato07.indd 184 24/7/08 21:17:20 CAPÍTULO 7 • Diferencias individuales y personalidad 185 senta costos y egresos, la oficina de RH simplemente ● CASO DE APOYO las trata como un aspecto legal o contable. Si representa obstáculos y conflictos, la ve como parte del esquema de LAS DIFERENCIAS INTERNAS EN CORPOREX las relaciones industriales, o sea, desde la perspectiva Roberto González descubrió que el personal de la fábrica ya rebasada del conflicto entre el capital y el trabajo. Si trabajaba dentro de un esquema tradicional y autocrático. las personas constituyen activos para la organización y Los jefes eran rígidos, la disciplina férrea, e imperaba el son percibidas como los demás recursos (capital, tecno- viejo estilo de mando y obediencia. Era una organización logía e instalaciones), serán tratadas como tales y ad- cerrada, impositiva, en la cual las personas eran conside- ministradas como elementos pasivos. No obstante, si radas simple mano de obra. También observó que el per- las personas representan capital humano, son tratadas sonal de la matriz gozaba de cierta apertura en las rela- como asociadas de la organización y proveedoras de co- ciones con los jefes y de una organización informal que nocimiento, habilidades y competencias. En este caso, era aceptada con cierta cautela. Las comunicaciones eran los seres humanos se convierten en sujetos activos de la verticales: las órdenes iban de la alta gerencia hacia abajo administración, pues proveen a la organización de insu- y la información sobre el servicio de abajo hacia arriba. mos que la hacen funcionar y la dirigen al éxito. En el área comercial las cosas eran totalmente diferentes. Las instalaciones eran muy modernas y vistosas, las per- sonas elegantes y bien vestidas, y las relaciones con los Características individuales jefes amistosas y receptivas. Esto no era lo que González esperaba. Él quería diversidad, pero en las características La psicología aborda el comportamiento humano de di- de las personas y no en el trato que se les brindaba. ¿Qué versas maneras. El CO se basa en alguno de esos enfo- sugeriría usted a González? ● ques, pues está orientado al desempeño y ve la mayoría Visión de las personas Personas Personas Personas Personas como como como como costos restricciones activos capital (recursos) humano Departamento Departamento Departamento Equipo de personal de relaciones de recursos de administración industriales humanos de personas Visión de los RH Figura 7.1 La evolución del área de RH. Chiavenato07.indd 185 24/7/08 21:17:21 186 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO de las conductas en el trabajo como resultado de un pro- que difícilmente responden al entrenamiento o a la ceso consciente mental del individuo. El comportamien- experiencia (por ejemplo, el tiempo de reacción) y to de las personas en las organizaciones no depende sólo en la otra están los comportamientos relativamen- de las características individuales, sino también de las te abiertos a los cambios, que no están restringidos organizacionales. La figura 7.2 ilustra lo anterior. por factores genéticos o psicológicos (por ejemplo, Los principios básicos del comportamiento indivi- la rapidez para leer). Existen pruebas psicológicas dual que se derivan de las características de los indivi- que ofrecen indicadores válidos de la capacidad que duos y de las organizaciones son los siguientes:3 permiten prever el desempeño en el trabajo. Algunas pruebas miden capacidades que son relativamente 1. Las personas tienen capacidades diferentes; es decir, pue- fijas, como las pruebas de aptitud, mientras otras den levantar cierto peso, pensar con cierta rapidez y miden las capacidades susceptibles de cambiar por correr a una velocidad determinada, lo cual limita su medio de la capacitación o la experiencia, como las desempeño. Durante mucho tiempo los psicólogos pruebas de habilidades. distinguieron dos tipos de comportamiento: el inna- 2. Las personas tienen necesidades diferentes y tratan de to, que no se puede mejorar mediante la capacitación, satisfacerlas. El comportamiento humano está mo- y el aprendido, que es modificable. No obstante, este tivado por diversas necesidades, como veremos en enfoque ha sido superado porque la capacitación y la el capítulo dedicado a la motivación. La evidencia experiencia pueden influir aun en indicadores como sugiere que cada individuo puede tener más de una el cociente intelectual (CI), que era considerado inna- necesidad prioritaria al mismo tiempo. Así, en las to e inmutable.4 Lo mismo ocurre con las destrezas organizaciones, las personas están motivadas por manuales para el trabajo. Para comprender mejor la numerosas y variadas necesidades. capacidad humana, podemos describirla como un 3. Las personas piensan en el futuro y eligen su comporta- continuo. En un extremo están los comportamientos miento. Es evidente que las necesidades de cada indi- Características organizacionales • Puestos • Diseño organizacional • Cultura organizacional • Valores organizacionales • Estrategia • Sistemas de recompensa • Sistemas de control Comportamiento de los individuos en las organizaciones Características individuales • Personalidad • Aptitudes • Habilidades • Competencias • Creencias • Motivaciones Figura 7.2 Modelo para comprender el comportamiento de los individuos en las organizaciones. Chiavenato07.indd 186 24/7/08 21:17:21 CAPÍTULO 7 • Diferencias individuales y personalidad 187 CUADRO 7.2 Diferencias entre aptitud y habilidad 5 APTITUD HABILIDAD Predisposición natural para determinada actividad o Capacidad adquirida para realizar determinada actividad o tarea. tarea. Existe sin práctica previa, sin capacitación ni Surge después de la capacitación o el aprendizaje. aprendizaje. Es evaluada por medio de comparaciones. Es evaluada con base en el rendimiento en el trabajo. Permite pronosticar el futuro del candidato al puesto. Permite diagnosticar el presente, al mostrar la capacidad actual del individuo. Se convierte en habilidad por medio de la práctica o la Es resultado de la aptitud después de ejercitada o capacitación. capacitada. Es una predisposición general o específica para el Es la disposición general o específica para el trabajo actual. perfeccionamiento en el trabajo. Permite encaminarse hacia determinado puesto. Permite la colocación inmediata en determinado puesto. Es un estado latente del comportamiento. Es un estado actual y real del comportamiento. viduo sólo se pueden satisfacer si se observa el com- 5. Las personas reaccionan en forma emocional. Es raro que portamiento. Así, en diferentes situaciones las perso- las personas sean neutrales ante lo que perciben o nas deben elegir entre varios comportamientos, cada experimentan. Suelen evaluar si la mayoría de las uno de los cuales tiene cierto potencial para satisfacer cosas les gusta o les disgusta. Esta respuesta eva- sus necesidades. La teoría de las expectativas, que ve- luativa influye en los comportamientos, pues defi- remos en el capítulo dedicado a la motivación, expli- ne la importancia y el atractivo de las acciones y los ca que las personas optan por comportamientos que resultados. La satisfacción de las personas se deriva consideran que producirán resultados (recompensas de aspectos específicos del entorno, como el salario, o reconocimiento) y les resultan atractivos (que satis- la tarea que se ejecutará, las oportunidades de as- facen sus necesidades específicas). Así, las personas censo, las prestaciones, las relaciones personales, la se comportan de determinada manera para obtener seguridad en el empleo y el estilo de liderazgo del lo que desean y toman decisiones racionales basadas superior. Todo ello interfiere en la satisfacción en el en su percepción de la situación. trabajo. 4. Las personas perciben su ambiente en función de necesi- 6. Los comportamientos y las actitudes son provocados por dades y experiencias pasadas. La teoría de las expecta- muchos factores. El comportamiento depende de cada tivas señala que las personas actúan con base en su persona y el entorno en el cual se desempeña. Como percepción de la realidad, que les permite compren- la conducta está determinada por varios factores que der lo que pueden hacer y alcanzar. La percepción actúan al mismo tiempo, es difícil identificar las con- del entorno es un proceso activo mediante el cual las diciones que producirán un desempeño individual personas tratan de dar sentido al mundo que las ro- eficaz. Las organizaciones pueden influir en el com- dea. Ese proceso puede provocar que la realidad sea portamiento de las personas por dos vías: percibida de manera distorsionada. Esto explica por qué los estímulos que muchas organizaciones ofre- a) Cambiar uno o varios de los principales factores. To- cen con frecuencia provocan conductas negativas y dos se pueden modificar, pero en ningún caso es poco productivas. fácil. Es complicado influir en las necesidades y Chiavenato07.indd 187 24/7/08 21:17:22 188 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO en ciertas habilidades porque están limitadas por El capital humano las características psicológicas del individuo y por experiencias pasadas y ajenas al trabajo, que están fuera de la influencia de la organización. Hoy día las personas constituyen un patrimonio inva- Sin embargo, las expectativas y ciertas habilida- luable para las organizaciones. Son su activo y su pasivo des aprendidas están abiertas a la influencia, pues más importante. ¿Esto es una novedad? Parece que sí. provienen del entorno de trabajo. Durante los siglos que perduró la era industrial el mun- b) Restringir las alternativas de conducta individual. Las do de los negocios era movido por los recursos naturales, organizaciones deben prestar mayor atención al como el carbón y el petróleo. Se libraron innumerables entorno de trabajo que crean para saber si éste blo- guerras por el control de esos recursos. En el siglo xxi, quea las conductas deseables. Si la organización el combustible que mueve la era de la información es el pretende relacionarse más con la sociedad, debe conocimiento y el talento humanos. Como ocurría con derribar muros y divisiones. las materias primas, los recursos humanos de hoy están desperdigados por todo el planeta. La nueva guerra es por la búsqueda y la retención de talentos en cualquier lugar o país. Existen talentos que se pueden obtener a La importancia de las diferencias precios de oferta. Muchos médicos en la India, Taiwán, individuales Singapur, China, Corea y América del Sur trabajan por salarios bajísimos. Ese tesoro está oculto y disperso en Si todas las personas fuesen iguales, la administración regiones distantes. Las organizaciones están buscando sería extremadamente simple y fácil. Las organizaciones el talento de alta competitividad y bajo costo. La única se podrían estandarizar con suma facilidad. Como no barrera para la integración de esos talentos está en las es posible eliminar la diversidad y las diferencias per- diferencias culturales entre los pueblos, lo cual implica sonales, las empresas que buscan el éxito deben tratar diferentes personalidades y estilos de trabajo.6 La ca- de capitalizar todas las diferencias individuales de sus pacidad para superar estas diferencias individuales es asociados para aumentar la competitividad. crucial para el gerente de hoy. La era de la información Como vimos antes, la diversidad es una novedad le está dando un viraje a la economía mundial. Las or- en las organizaciones. Su base son las diferencias indi- ganizaciones que quieran ser competitivas tendrán que viduales, que deben ser bien administradas. Para ello, buscar por todas partes los talentos mejor capacitados, es preciso evitar dos paradigmas. El primero es la ima- porque en el mundo actual no hay lugar para el provin- gen de espejo, o la vieja creencia de que todas las perso- cialismo.7 nas son básicamente iguales, lo que simplifica la visión ¿Qué es el capital humano? ¿Son los talentos que la del mundo. La frase “todos se parecen a mí” define bien organización atrae y retiene? Sí y no. La respuesta es esta postura. Si un gerente piensa que todos compar- afirmativa porque las personas que una organización ten sus mismas habilidades, intereses, creencias y valo- busca y conserva son sus principales activos. Ellas po- res, y si toma esta idea como referencia para organizar seen habilidades, competencias y conocimientos que a las personas e incentivarlas para buscar un objetivo son imprescindibles para el éxito de la organización. Sin común, está olvidando las diferencias. El segundo pa- embargo, atraer talentos a la organización y hacer que radigma es la aceptación de estereotipos sobre las per- se queden es un paso necesario, pero no suficiente. La sonas con base en el sexo o en ciertas características ra- segunda respuesta es negativa por una razón muy sim- ciales, étnicas o de edad. Cada persona es única y cada ple: no basta con tener talentos en la organización. Es grupo es único. El gerente que no presta atención a esas necesario saber aplicarlos y utilizarlos de la mejor ma- diferencias sin duda perjudicará a su organización, a sus nera posible. Esto depende de dos factores que ya hemos asociados y a su propia carrera. estudiado: el diseño y la cultura organizacionales. En Chiavenato07.indd 188 24/7/08 21:17:23 CAPÍTULO 7 • Diferencias individuales y personalidad 189 ● L E C T U R A C O M P L E M E N TA R I A INTELIGENCIA EMOCIONAL La inteligencia emocional tiene cinco componentes bási- 3. La motivación personal es la capacidad de ser optimis- cos, que son importantes para los líderes de las organiza- ta a pesar de los obstáculos y las dificultades. Esa ha- 8 ciones: bilidad es crucial para buscar objetivos de largo plazo. 4. La empatía es la capacidad de colocarse en el lugar de 1. La conciencia de uno mismo es la base de todos los otros, de comprender sus problemas y de saber reco- demás elementos. Significa estar consciente de los nocer y entender los sentimientos ajenos. propios sentimientos para interactuar eficazmente con 5. Las habilidades sociales son la capacidad de conectar- los demás y apreciar emociones ajenas. El líder sabe se con los demás, construir relaciones constructivas, controlar sus emociones de manera sana y madura. manejar desacuerdos, resolver conflictos e influir en 2. La administración de las emociones significa que el lí- otros con el objeto de alcanzar propósitos comunes. der debe saber manejar el miedo, la ansiedad, la preo- La capacidad para actuar con otros es crucial en las cupación, la rabia y la tristeza sin perjudicar sus relacio- organizaciones modernas basadas en equipos y es fun- nes con los demás y sin herir susceptibilidades. El líder damental en los puestos de liderazgo. ● sabe escoger los medios más adecuados para expresar o liberar sus emociones. ● CASO DE APOYO LAS DIFERENCIAS INTERNAS EN CORPOREX El primer paso de Roberto González fue tratar de acercar cada a todos los gerentes y jefes de las diferentes áreas. los feudos. Inició un programa de reuniones para dar a El tercer paso fue reforzar esas definiciones por medio de conocer los cambios en la empresa, sobre todo los relacio- reuniones con los trabajadores en presencia de sus res- nados con la cultura organizacional. González quería dar pectivos gerentes o jefes. González quería que todos es- una identidad única en todas las áreas de la empresa. El cuchasen los nuevos propósitos de la organización. ¿Qué segundo paso fue definir la misión, la visión y los valores le sugeriría usted a González? ● organizacionales para tratar de presentar una idea unifi- otras palabras, la organización del trabajo y el estilo de contribuir eficazmente al éxito de la organización agre- administración pesan tanto como la calidad intrínseca gando valor y riqueza para los demás asociados. Esto de los talentos. Esto significa trabajar en equipos de alto depende primordialmente de la organización y de la desempeño en un clima extremadamente democrático, cultura, es decir, del contexto que la estructura básica y agradable y participativo. Así, el capital humano es una la mentalidad pueden ofrecer para impulsar los talentos cuestión de contenido (talentos) y de contexto (diseño de las personas. y cultura). Cuando se planta una semilla, su desarrollo Para hacer del capital humano un activo que produz- depende de la calidad del suelo y del trato que reciba. ca resultados y réditos significativos es necesario apli- Así, atraer talentos a la organización y conservarlos es carlo en un contexto organizacional extremadamente apenas el primer paso. Lo importante es ofrecer condi- favorable. Esto tiene mucho que ver con la organización ciones de trabajo que permitan a los talentos colaborar y y la mentalidad. Chiavenato07.indd 189 24/7/08 21:17:24 190 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO Aptitud física Diferencias individuales en aptitudes Podemos clasificar las aptitudes en físicas y cognitivas. Las primeras investigaciones sobre la aptitud física son Algunas personas están dotadas de habilidades y com- relativamente recientes.9 Este indicador consta de tres petencias, y tienen éxito en su vida personal y profesio- dimensiones básicas:10 nal. Otras tienen deficiencias y dificultades para realizar su trabajo en la organización. Las personas difieren pro- 1. Fuerza muscular. Es la capacidad para ejercer presión fundamente entre sí, pero ¿en qué aspectos? Las dife- muscular contra objetos, oprimirlos, empujarlos, le- rencias individuales se relacionan con diversos factores, vantarlos, cargarlos o bajarlos. También implica el entre ellos las aptitudes y la personalidad. La aptitud despliegue rápido de fuerza (energía muscular) o en es la predisposición innata y natural para determinadas forma continua, sin fatigarse (resistencia muscular). actividades o tareas, el potencial de cada persona para 2. La resistencia cardiovascular es la capacidad de man- aprender determinadas habilidades o comportamien- tener durante un periodo prolongado una actividad tos. Así, la aptitud es una habilidad en estado latente o física que produce un aumento de las pulsaciones. potencial que se puede desarrollar por medio del ejerci- 3. La calidad del movimiento es la capacidad de flexionar cio o la práctica. o extender los miembros del cuerpo para trabajar Diseño organizacional • Estructura organizacional • Diseño de puestos • Trabajo en equipo • Conectividad Capital humano Personas • Desempeño Depende de: • Productividad • Contenido (talentos) • Talentos humanos • Motivación • Continente (diseño • Habilidades • Participación organizacional y cultura • Competencias • Espíritu emprendedor organizacional capaces de • Conocimientos • Innovación impulsar a los talentos) Cultura organizacional • Valores y principios • Estilo de administración • Clima organizacional • Participación e incentivos Figura 7.3 ¿De qué está hecho el capital humano? Chiavenato07.indd 190 24/7/08 21:17:25 CAPÍTULO 7 • Diferencias individuales y personalidad 191 ▲ E L R O M P E C A B E Z A S D E L A S C O M PA Ñ Í A S 1 1 A principios de la década de 1990, los edificios y las má- 1. Buscar opciones para que las personas destaquen en quinas eran los principales activos de las organizaciones. el desempeño de su trabajo, lo cual no sólo es válido La mayoría buscaba multiplicar sus equipos y ampliar sus para los trabajadores contratados, sino para todos los instalaciones para hacer crecer el negocio y la producción. demás asociados: profesionales independientes, em- Hoy día las personas se han convertido en los principales pleados temporales, consultores y hasta los clientes. activos de las empresas, sin ellas no pasa nada. Actual- 2. Permitir la movilidad de los talentos dentro de la com- mente, conseguir que esos activos, que se van a casa al pañía, es decir, ubicar a los mejores profesionales en terminar la jornada, vuelvan a la mañana siguiente para los mejores proyectos. Permitir la rotación de puestos continuar con su trabajo es el mayor desafío de las orga- y de tareas en la organización para que las personas nizaciones. En otras palabras, el reto de las empresas ha