Idalberto Chiavenato - Introduccion A La Teoria General De La Administracion [j3nok2w8v54d]

Idalberto Chiavenato - Introduccion A La Teoria General De La Administracion

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  • Words: 287,367
  • Pages: 298
INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN Séptima edición

ldalberto Chiavenato

Traducción Carmen Leonor de la Fuente Chávez Elizabeth lidia Montaño Serrano Revisión técnica Maestro Andrés Moreno Acuña Profesor de la división de posgrado Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México

1

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MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA LISBOA • MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO

Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayón Editor de desarrollo: Noé Islas López Supervisor de producción: Zeferino García García

INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN Séptima edición

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McGraw·Hill lnteramericana Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,· por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2006 respecto a la .decimoséptima edición en español por McGRAW-HILUINTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A subsidiary of The McGraw"Hill Gompanies, /nc. Prolongación Paseo de la Reforma 1015 Pisos 16 y 17, Santa Fe, 01376 Delegación Cuajimalpa, México, b. F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

A Rita

ISBN 13:978-970-10-5500-7 ISBN 1 0:970-1 0-5500-4 Traducido de la séptima edición en portugués de

lntrodu<;ao

a Teoria Geral da Administra<;ao

Copyright© 2004, por Elsevier Editora Uda. ISBN: 85·352-1348-1 1234567890

09876432105

Impreso en México

Printed in Mexico

Esta obra se terminó de imprimir en Mayo del 2007 Impresores Encuadenmdores, S. A. de C.V. Guillenno Barroso No. 12-A Fmcc. Industrial las Armas 54080 Tlalnepa.ntla, Edo. de México

En la vida de las personas hay situaciones que invitan a la meditación y la reflexión. Ésta es una oportunidad preciosa para hacerlo. Al escribir esta página quiero, más que dedicm·te este libro, aprovechar la ocasión para destacar el cariño y el afecto, el amor y la ternura que contiene esta sencilla dedicatoria. Lástima que las palabras sean tan áridas e insuficientes para expresar la dinzensión de ciertos sentimientos.

INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN Séptima edición

ldalberto Chiavenato

Traducción Carmen Leonor de la Fuente Chávez Elizabeth lidia Montaño Serrano

1

Revisión técnica Maestro Andrés Moreno Acuña Profesor de la división de posgrado Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA LISBOA • MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO

Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayón Editor de desarrollo: Noé Islas López Supervisor de producción: Zeferino García García

INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN Séptima edición

r?a McGraw·Hill t:i!fil lnteramericana Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, pot cualquier medio, sin autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS© 2006 respecto a la decimoséptima edición en español por McGRAW-HILUINTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A subsidiary of The McGraw-Hi/1 Companies, /nc. Prolongación Paseo de la Reforma 1015 Pisos 16 y 17, Santa Fe, 01376 Delegación Cuajimalpa, México, D. F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

A Rita

ISBN 13:978·970-10-5500-7 ISBN 10:970-10-5500-4 Traducido de la séptima edición en portugués de

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a Teoría Geral da Administra<;:ao

Copyright© 2004, por Elsevier Editora Ltda. ISBN: 85-352-1348-1 1234567890

09876432105

Impreso en México

Printed in Mexico

Esta obra se terminó de imprimir en Mayo del 2007 Impresores Encuadernadores, S. A. de C.V. Guillcnno Barroso No. 12~A Fracc. Industrial las Annas 54080 Tlalncpantla, Edo. de México

En la vida de las personas hay situaciones que invitan a la meditación y . la reflexión. Ésta es una oportunidad preciosa para hacerlo. Al escribir esta página quiero, más que dedicarte este libro, aprovecba¡la ocasión para destacar el cariño y el afecto, el amor y la ternura que conti~ne esta sencilla dedicatoria. Lástima que las palabms sean tan áridas e insuficientes para expresar la dintensión de ciertos sentimientos.

PREFACIO

Estarnos viviendo en una época de cambio, incertidumbre y perplejidad. La era de la información está trayendo nuevos desafíos a las organizaciones y, sobre todo, a la administración de éstas. Nunca antes, la teoría administrativa fue tan imprescindible para el éxito del administrador y de las organizaciones, dada la necesidad constante de innovación y renovación, la búsqueda de flexibilidad y rapidez para generar cambio y transformación y la adopción de ideas nuevas. Más allá, es oportuno señalar que la teoría administrativa plantea sus proposiciones en función de dos condiciones básicas: el tiempo (historia) y el espacio (distancia), razón por la cual nos preocuparemos por ofrecer una visión de las organizaciones y de su contexto a lo largo de este libro. Este texto es casi un manual introductorio, casi una antología por su naturaleza, y está destinado a los estudiantes de administración y a todos aquellos que necesitan rma base conceptual y teórica, indispensable en la práctica administrativa. Decir que estamos en una época de cambio y de inestabilidad podría parecer una redundancia o rma afirmación trivial. No obstante, lo que importa es que, en la medida en que el ambiente se torna más inestable y turbulento (como acontece en el mundo actual), es mayor la necesidad de opciones diferentes para solucionar los problemas y situaciones que se transforman y cambian de manera cada vez más diferente. En la medida en que el profesional dedicado a la administración crece y se desliga de los trabajos meramente operacionales y orientados hacia el campo de las acciones y de las operaciones (donde utiliza apenas las habilidades prácticas y concretas de cómo hacer y ejecutar ciertas cosas de manera correcta y eficiente) y se dedica a actividades administrativas orientadas al diagnóstico y a la decisión (donde utiliza sus habilidades conceptuales para percibir y definir situaciones y para formular estrategias de acción adecuadas y eficaces para tales situaciones), mayor es la necesidad de basarse en conceptos, ideas, teorías y valores que le permitan orientar y delimitar su comportamiento. Esto, sin duda, influenciará fuertemente el comportamiento de todos aquellos que trabajen bajo su dirección y orientación. En ese sentido, la Teoría General de la Administración (TGA) es una disciplina principalmente orientadora del comportamiento profesional para todos aquellos que tienen que ver con la administración. En vez de preocuparse por enseñar a ejecutar o hacer las cosas (o cómo hacerlas), busca enseñar, sobre todo, lo que debe hacerse (o por qué). La TGA no busca formar profesionales prácticos que salgan de la escuela listos para ejecutar tareas, cualesquiera que sean las situaciones o circunstancias que lo envuelvan. Por el contrario, la TGA procura enseñar al futuro profesional a pensar y, sobre todo, a discernir con base en un bagaje de conceptos e ideas que funcionan como herramientas de trabajo. De otro modo, lo que diferencia al administrador de un simple ejecutor de t~reas es el hecho de que mientras el segundo sabe ejecutar cosas que aprendió mecánicamente (cómo diseñar organigramas y ¡fiagramas de flujo, elaborar presupuestos, operar lanzamientos y registros, preparar presupuestos de ventas, etcé-

VIII

Prefacio

tera de manera práctica, concreta e inmediata), el primero sabe analizar y resolver situaciones problemáticas variadas y complejas, puf?S aprendió a pensar, a discernir, a evaluar y a ponderar en términos abstractos, estratégicos, conceptuales y teóricos. :Mientras el segundo es un mero agente de ejecución de operaciones que sigue órdenes superiores, el primero es un agente de cambio y de innovación, pues adquirió la capacidad para percibir y diagnosticar situaciones que el segundo ni siquiera imagina que existan. Cuanto mayor sea el cambio y la inestabilidad, tanto mayor será la necesidad de habilidades conceptuales para proporcionar innovación dentro de las organizaciones. El papel de la TGA es: que el administrador.tenga condiciones personales de éxito en cualquier organización (independientemente del nivel jerárquico o del área de actuación profesional). Además de su know-how, precisa también y, principalmente, de habilidades personales de diagnóstico y de evaluación situacional para ayudarse a discernir qué hacer ante situaciones diferentes e imprecisas. En ese sentido, vale la pena mencionar la frase de Kurt Lewin "nada más práctico que una buena teoría". A pesar de ser teoría, la TGA es increíblemente instrumental, pues le da al administrador el arma más poderosa: su habilidad conceptual. Saber pensar y saber diagnosticar antes de ejecutar u operar acciones o programas de trabajo, crear e innovar, mejor y renovar siempre. El talento administrativo funciona alrededor de esas aptitudes básicas. Esta nueva edición se revisó, se amplió y se actualizó completamente. En el sitio del autor (www.chiavenato.com) se podrá obtener el material de apoyo e información adicional. Hago votos para que este libro sea lo bastante útil en la formación y en la consolidación de los administradores del presente y del futuro.

RESUMEN. DE CONTENIDO

PARTE 1

Introducción a la teoría general de la administración Capítulo 1

PERFIL DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN

PARTE 11

Los orígenes de la administración Capítulo 2

1

La administración y sus perspectivas 9

23

Antecedentes históricas de la administración PREPARACIÓN DE LAS CONDICIONES PARA LA EMPRESA MODERNA

27

IDALBERTO CHIAVENATO

(r:uww.chiavenato.com) PARTE 111

Enfoque clásico de la administración Capítulo 3

Administración científica SISTEMATIZACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DE LA PRODUCCIÓN

Capítulo 4

Enfoque humanista de la administración Capítulo 5

Enfoque neoclásico de la administración Capítulo 7

99

125 129

Resurgimiento de la teoría neoclásica: tipos de organización CÓMO DAR FORMA A LA EMPRESA

Capítulo 9

87

Teoría neoclásica de la administración DEFINICIÓN DEL PAPEL DE ADMINISTRADOR

Capítulo 8

83

Implicaciones de la teoría de las relaciones humanas _ LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS

PARTE V

69

Teoría de las relaciones humanas HUMANIZACIÓN DE LA EMPRESA

Capitulo 6

47

Teoría clásica de la administración ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

PARTE IV

43

159

lmplicacion:s de la teoría neoclásica: departamentalización COMPOSICIÓN DE LAS UNIDADES DE LA EMPRESA

177

X

Resumen de contenido

Capítula 10

La administración por objetivos (APO} ENFOQUE EN LOS RESULTADOS

PARTE VI

Enfoque estructurafista de la admini.stración Capítulo 11

Enfoque del comportamiento en la administración Capítulo 13

Enfoque sistémico de la administración Capítulo 15

Enfoque situacional de la administración Capítulo 18

Nuevos enfoques de la administración Capítulo 19

Capítulo 1

Objetivos de aprendizaje EJERCICIO Habilidades del administrador Contenido y objeto de estudio de la administración EJERCICIO Las dificultades de Roberto Estado actual de la Teoría General de la Administración (TGA) EJERCICIO Focallzación en Alpha & Beta La administración en la sociedad moderna Perspectivas futuras de la administración EJERCICIO El administrador como agente de cambios Resumen cAso El método de casos cASo Megafusión de Brahma y Antarctica: nace AmBev Referencias bibliográficas Glosario básico

353 357

381

409

429

PARTE 11

Los orígenes de la administracíón Capítulo 2

Objetivos de aprendizaje Influencia de Jos filósofos EJERCICIO la analista de O&M Influencia de la organización de la Iglesia católica Influencia de la organización militar EJERCICIO La inspiración de Armando Influencia de la Revolución Industrial EJERCICIO La defensa de Eliana Influencia de los economistas liberales Influencia de los pioneros y de los empresarios EJERCICIO La estrategia de Regéncia Sapatos Resumen cAso Las compañías más admiradas del mundo Referencias bibliográficas Glosario básico

527

¿_Hacia dónde se dirige la tga? EN BUSCA DE LA COMPETITIVIDAD

541

Índice analítico

549

Índice onomástico

561

PARTE 111

Enfoque clásico de la administración . Capítula 3

9 9 10 10

11 11 12 12 14

18 18 18 19

20 20

23

Antecedentes históricos de la administración PREPARACIÓN DE LAS CONDICIONES PARA LA EMPRESA MODERNA

435

1

La administración y sus perspectivas PERFIL DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN

317

Teoría situacional EN BUSCA DE LA FLEXIBIUDAD Y DE LA AGIUDAD

PARTE X

Introducción a la teoría general de la administración

Teoría de sistemas AMPUACIÓN DE LAS FRONTERAS DE LA EMPRESA

PARTE IX

PARTE 1

Teoría matemática de la administración RACIONALIZACIÓN DE LAS DECISIONES

Capítula 17

281

Tecnología y administración CREACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Capítulo 16

277

Teoría del desarrollo organizacional (DO) CÓMO EMPRENDER EL CAMBIO Y LA RENOVACIÓN EMPRESARIAL

PARTE VIII

247

Teoría del comportamiento en la administración DfNAMIZACIÓN DE LA EMPRESA POR MEDIO DE LAS PERSONAS

Capítulo 14

CONTENIDO

221

Teoría estructuralista de la administración AMPUACIÓN DE LOS HORIZONTES DE LA EMPRESA

PARTE VIl

217

Modelo burocrático de organización EN BUSCA DE LA ORGANIZACIÓN IDEAL

Capítulo 12

195

27 27 28 29 29 29 30 30 33 33 34

36 36 37 39

40

43

Administración científica SISTEMATIZACIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DE LA PRODUCCIÓN

47

Objetivos de aprendizaje La obra de Taylor

47 48

Contenido

Contenido

1. El primer periodo de TayJor 2. Segundo periodo de Taylor La administración como ciencia EJERCICIO La desconfianza gerencial Organización racional del trabajo 1. An;ilisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos 2. Estudio de la fatiga humana 3. División del trabajo y especialización del operario 4. Diseño de cargos y tareas 5. Incentivos salariales y premios por producción 6. Concepto del hamo economicus 7. Condiciones de trabajo 8. Estandarización 9. Supervisión funcional EJERCICIO Productividad de la BMZ Principios de la administración científica 1. Principios de la administración científica, según Taylor 2. Principios de eficiencia, según Emerson EJERCICIO Expansión de MMWX 3. Principios básicos de Ford 4. Principio de excepción EJERCICIO Rendimiento de la línea de montaje Apreciación crítica de la administración científica 1. Mecanicismo de la administración científica 2. Superespecia!ización del operario 3. Visión microscópica del hombre 4. Falta de comprobación científica 5. Enfoque incompleto de la organización 6. Limitación del campo de aplicación 7. Enfoque prescriptivo y normativo B. Enfoque de sistema cerrado 9. La administración como pionera 1O. Conclusión EJERCICIO El problema de Waldemar Lemas Resumen 64 CASO La administración científica en el arsenal de Watertown Referencias bibliográficas Glosario básico

48 49 49 50 50 50 51 52 52 54 54 55 55 55 56 56 56 56 57 57 58 58 58 58 61 61

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Enfoque simplificado de la organización formal Ausencia de trabajos experimentales Ultrarracionalismo en la concepción de la administración Teoría de la máquina Enfoque incompleto de la organización Enfoque de sistema cerrado Conclusión EJERCICIO El informe de Alberto Resumen CASO General Motors y sus opciones Referencias bibliogré.ficas Glosario bé.sico

PARTE IV

Capítulo 5

62 62 62 63 63 63 63

64 65 65 66

Teoría clásica de la administración

81 81

Enfoque humanista de la administración

Capítulo 6 Capítulo 4

77 77 77 78 78 78 79 79 80 80

83

Teoría de las relaciones humanas HUMANIZACIÓN DE lA EMPRESA

87

Objetivos de aprendizaje Orígenes de la Teoría de las Relaciones Humanas El experimento de Hawthorne 1. Primera fase del experimento de Hawthorne 2. Segunda fase del experimento de Hawthorne 3. Tercera fase del experimento de Hawthorne 4. Cuarta fase de! experimento de Hawthorne 5. Conclusiones del experimento de Hawthome EJERCICIO Las líneas de montaje de TLT La civilización industrializada y el hombre EJERCICIO El ambiente interno en Lucen Lac Funciones básicas de la organización industrial EJERCICIO la moral baja Resumen cAso Las mejores empresas en donde trabajar Referencias bibliogré.ficas Glosario básico

87 88 88 89 89

90 90 91

92 92 93 93

94 94 95 96 97

Implicaciones de la teoría de las relaciones humanas

99

lA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS

ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

69

Objetivos de aprendizaje La época La obra de Fayol 1. Las seis funciones bé.sicas de la empresa 2. Concepto de administración 3. Proporcionalidad de las funciones administrativas EJERCICIO La organización formal en Alimenta 4. Diferencia entre administración y organización 5. Principios generales de la administración, según Fayol Teoría de la administración 1 . La administración como ciencia 2. Teoría de la organización 3. La división del trabajo y la especialización 4. Coordinación 5. Concepto de línea y de staff 6. Organización lineal EJERCICIO La reorganización de Sara Los elementos de la administración 1. Elementos de la administración, según Urwick 2. Elementos de la administración, según Gu!ick Los princi¡;Jios de la administración 1. Principios de administración, según Urwicl< EJERCICIO Los principios orientadores de Imperial Tintas Apreciación crítica de la Teoría clé.sica

69 70 70 70 70 71 71 71

72 73 73 73

74 74 74 75 75 75 75 75

76 76 76 76

Objetivos de aprendizaje Influencia de la motivación humana 1. Teoría de campo de Lewin 2. Las necesidades humanas bé.sicas 3. Ciclo motivacional 4. Frustración y compensación 5. Moral y clima organizacional EJERCICIO Motivación en Mayerlincl< El liderazgo Concepto de liderazgo Teorías sobre liderazgo EJERCICIO Patrón de liderazgo de Mariana Comunicación Redes de comunicación EJERCICIO La elección de la red de la comunicación Organización informal Características de la organización informal Orígenes de la organización informal La dinámica de grupo EJERCICIO El cambio de Mandrágora Evaluación critica de la Teoría de las relaciones humanas 1. Oposición cerrada a la teoría clásica 2. Enfoque inadecuado de los problemas·de las relaciones empresariales 3. Concepción Ingenua y romé.ntica del operafio 4. Umitación del campo experimental

99 100 100 jQj

102 102

103 . 104 104 104 105 109 110 j j j jjj j j j

1 12 113 113 j

14

114 114 114

116 116

Contenido

Contenido

5. J;arcialidad en las conclusiones

6. Enfasis en los grupos informales 7. Enfoque manipulador de las relaciones humanas

a.

Otras críticas 9. Conclusión EJERCICIO Crítica a los directivos de Petrollna Resumen CASOTAM Referencias bibliográficas Glosario básico

PARTE V

Enfoque neoclásico de la administración Capítulo 7

119

120 120 120 121 122

125

Teoría neoclásica de la administración DEFINICIÓN DEL PAPEL DE ADMINISTRADOR

Objetivos de aprendizaje Caracterí;;ticas de la teoría neoclásica 1. Enfasis en la práctica de la administración 2. ¡:;teafirmación de los Postulados clásicos 3. ~nfasis en Jos principios generales de administración 4. Enfasis en los objetivos y en Jos resultados 5. Eclecticismo de la teoría neoclásica EJERCICIO El director general de Amplific Administración como técnica social Aspectos administrativos comunes a las organizaciones Eficiencia y eficacia EJERCICIO Reclutamiento de un ejecutivo Principios básicos de organización 1. División del trabajo 2. Especialización 3. Jerarquía 4. Amplitud administrativa EJERCICIO Principios básicos de un consultor Centralización versus descentralización 1 . Centralización 2. Descentralización EJERCICIO Las opciones de J.J. Albano Funciones del administrador 1 . Planeación 2. Organización 3. Dirección 4. Control EJERCICIO Planilla de las funciones del administrador Evaluación crítica de la teoría neoclásica Resumen CASO ¿Cómo va IBM? Referencias bibliográficaS Glosario básico

Capítulo 8

Campo de aplicación de la organización funcional EJERCICio La organización funcional de bioquimica Organtzación línea~staff Criterios para diferenciar línea y staff Características de la organización línea-staff Ventajas de la organización línea-staff Desventajas de la organización trnea-staff Campo de la aplicación de la organización línea-staff EJERCICIO La organización linea-staff de las Industrias Rex Comités Características de los comités Ventajas de los comités Desventajas de los comités Campo de aplicación de Jos comités EJERCICIO La evaluación del desempeño de los comités Apreciación crítica de los tipos de organización cAso El sistema Toyota de producción (TPS) Resumen cAso Asea Brown Boveri Referencias bibliográficas Glosario básico

116 117 117 119

129. 129

130 130 130 130 131 131 131 131 132 132 133 133 133 134 134 137 137 137 138 139 142

142 143 148 149 150 153 153 154 155 155 156

Resurgimiento de la teoría neoclásica: tipos de organización CÓMO DAR FORMA A LA EMPRESA

159

Objetivos de aprendizaje Racionalidad de la organización formal Organización lineal Características de la organi:
159

160 160 160 181 161 162 162 162

163 163 164

Capítulo 9

XV 164 164

164 165 166 167 168 169 169 169 170 171 172 172 172 172 173 174 174 175 175

Implicaciones de la teoría neoclásica: departamentalización COMPOSICIÓN DE LAS UNIDADES DE LA EMPRESA

Objetivos de aprendizaje Concepto de departamentalización Tipós de departamentalización Departamentalización por funciones Ventajas de la departamentalización por funciones Desventajas de la departamentalización por funciones Aplicaciones EJERCICIO La reducción de Forma Flex Departamentalización por productos o servicios Ventajas de la departamentalización por productos Desventajas de la departamentalización por productos Aplicaciones EJERCICIO El giro en PetroPaulus Departamentalización geográfica Ventajas de la departamentalización geográfica Desventajas de la departamentalización geográfica Aplicaciones EJERCICIO La nueva organización de Lajas Maravilha Departamentalización por clientela Ventajas de la departamentalización por clientela Depventajas de fa departamentalización por clientela Aplicaciones Departamentallzación por etapas del proceso Ventajas de la departamentalización por etapas del proceso Desventajas de la departamentallzación por etapas del proceso Aplicaciones EJERCICIO La reingeniería en la Fernandes & Brito Departamentalización por proyectos Ventajas de la departamentalización por proyectos Desventajas de la departamentalización por proyectos Aplicaciones EJERCICIO La estructura Estaleiros Horizonte Selección de alternativas de departamentalización Apreciación crítica de la departamentalización CASO En 3M, quien da las órdenes es el cliente Dovvnsizing y outsourcing Reingeniería Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico

177 177

178 179 180 181 182 182 182 182 183 184 184 184 184 185 185 185 186 186 186 186 186 187 187 187 187 188 188 188 188 189 190 190 192 192 193 193 193 193 193

Contenido

Capítulo 10

Objetivos de aprendizaje Orígenes de la administración por objetivos Características de la APO . 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y el subordinado 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento a posición 3. lf1terrelación entre los objetivos departamentales 4. Enfasis en la medición y en el control de resultados 5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes 6. Participación activa de las gerencias y de Jos subordinados 7. Apoyo intensivo-del personal EJERCICIO Entonces, ¿qué es la APO en Metrópolis? Fijación de Objetivos 1. Criterios de selección de los objetivos 2. Jerarquía de objetivos EJERCICIO ¿cómo delinear objetivos en Metrópolis? Estrategia organizaciona! 1 . Conceptos de estrategia y de táctica 2, Planeación estratégica EJERCICIO Los objetivos del Banco Martins & Botelho Ciclo de la APO 1. Modelo de Humble 2. Modelo de Odiorne 3. Desarrollo de ejecutivos Apreciación crítica de la administración estratégica y de la APO 1, La estrategia organizacional es una espada de doble filo 2. Premisas equivocadas de la escuela de la planeación estratégica 3. Los pecados capitales de la planeación estratégica neoclásica 4. Critica de Levinson 5. Crítica de Lodi 6. Aplicación incompleta y superficial de la APO 7. Las exageraciones de la APO CASO Las empresas mé.s grandes del mundo Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico

PARTE VI

Enfoque estructuralisla de la administración Capítulo 11

EJERCICIO· ¿cómo imprimir racionalidad a @lert? Disfunciones de la burocracia 1. lnternalización de las reglas y apego a los reglamentos 2. Exceso de formalismo y de papeleo 3. Resistencia a los cambios 4. Despersonalización de la relación 5. Categorización como base del proceso decisorio 6. Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos 7. Exhibición de señales de autoridad 8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público EJERCICIO Las disfunciones de Excelsa Modelo burocrático de Merton Interacción de la burocracia con el ambiente Grados de burocratización en las organizaciones Las dimensiones de la burocracia EJERCICIO Las alternativas de Excelsa Apreciación crítica de la Teoría de la burocracia 1. El racionalismo excesivo de la burocracia 2. Los mecanismos y las limitaciones de la "Teoría de la máquina" 3. Conservadurismo de la burocracia 4. Enfoque de sistema cerrado 5. Enfoque descriptivo y explicativo 6. Críticas diversas a la burocracia 7. Posición de la Teoría de la burocracia dentro de la Teoría de las organizaciones CASO El departamento de cuentas por pagar de Ford Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico

La administración por objetivos (APO) ENFOQUE EN LOS RESULTADOS

Modelo burocrático de organización EN BUSCA DE LA ORGANIZACIÓN IDEAL

Objetivos de aprendizaje Orígenes de la Teoría de la burocracia Orígenes de la burocracia Tipos de sociedad Tipos de autoridad EJERCICIO La Proteus Características de la burocracia según Weber 1. Carácter legal de las normas y reglamentos 2, Carácter formal de las comunicaciones 3. Carácter racional y división del trabajo 4. Impersonalidad en las relaciones 5. Jerarquía d.e la autoridad 6. Rutinas y procedimientos estandarizados 7. Competencia técnica y meritocracia B. Especialización de la administración 9. Profesionali~ación de los participantes 1O. Completa previsión del funcionamiento ejeRCICIO. La organizaci(m de Movibré.s Ventajas de la burocracia Racionalidad burocrática Diler:nas de la burocracia

Capítulo 12

230 230 231 231 231 232 232 232 232 232 233.

233 234 236 237 238 238 238 239 240 240 241 .241

241 242 243 243 245

Teoría estructuralista de la administración AMPUACIÓN DE LOS HORIZONTES DE LA EMPRESA

Objetivos de aprendizaje Orígenes de la Teoría estructuralista Una sociedad de organizaciones 1 , Las organizaciones 2. El hombre organlzacional EJERCICIO El dilema de Geraldo Análisis de las organizaciones 1. El enfoque múltiple: organización formal e informal 2. El enfoque múltiple: recompensas materiales y sociales 3. El enfoque múltiple: los diferentes enfoques de la organización 4. Enfoque múltiple: diferentes niveles de la organización 5. Enfoque múltiple: la diversidad de las organizaciones 6. Enfoque múltiple: análisis interorganizacional Tipología de las organizaciones 1. Tipología de Etzioni 2._ Tipología de Blau y Scott EJERCICIO Cómo enfocar las empresas más ampliamente Objetivos organlzacionales Ambiente organizacional 1. Interdependencia de las organizaciones con la sociedad· 2. Conjunto organizacional Estrategia organizacional Conflictos organizacionales 1. Conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la autoridad administrativa Gerarquía) 2. Dilemas de la organización según Blau y Scott 3. Conflictos entre líneas y asesoría (staff) EJERCICIO El conflicto de las generaciones Sátiras contra la organización 1. Ley de Parkinson 2. Principio de Peter 3. Dramaturgia administrativa de Thompson 4. Maquiavelismo en las organizaciones <

247 247 248 249 251 251 252 252 252 253 253 254 254 255 255 256 258 258 259 260 260 260 261 262 263 264 265

265 265 266 266 266 268

f~;jj'\

Contenido

Contenido

5. Las tiras de Dilbert EJERCICIO La explicación de Albuquerque Apreciación critica de la Teoria estructuralista 1. Convergencia de varios enfoques divergentes 2. Ampliación del enfoque 3. Doble tendencia teórica 4. Análisis organizaciOnal más extenso 5. Inadecuación de las tipologias organizacionales 6. Teoria de la crisis 7. Teoría de transición y de cambio CASO El giro de Goodyear Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico

PARTE VIl

Enfoque del comportamiento en la administración Capítulo 13

269 269 269 269 269 269 269 270 270 270 271 272 272 274

Los cambios y la organización eJERCICIO La revitalización de las Organizaciones Pontes Qué es el desarrollo organizacional EJERCICIO ¿cómo cambiar a Compass? El proceso de DO Técnicas da DO 1 . Técnicas da intervención para individuos 2. Técnica de intervención para dos o más personas 3. Técnica de intervención para equipos o grupos 4. Técnicas de intervención para relaciones intergrupales 5. Técnicas de intervención para la organización como un todo EJERCICIO El DO en Sernambetiba Modelos de DO EJERCICIO La continuación del DO en fa Sernambetiba Apreciación critica del DO 1. Aspecto mágico del DO 2. Imprecisión en el campo del DO 3. Énfasis en la educación uemocional" 4. Aplicaciones distorsionadas del DO EJERCICIO Las oportunidades en la Accenture Resumen CASO Honda Referencias bibliográficas Glosario básico

277

Teoría del comportamiento en la administración DJNAMIZACIÓN DE LA EMPRESA POR MEDIO DE LAS PERSONAS

Objetivos de aprendizaje Origenes de la Teoría del comportamiento Nuevas proposiciones sobre fa motivación humana Jerarquía de las necesidades de Maslow Teoría de Jos dos factores de Herzberg EJERCICIO La función del consultor de empresas Estilos de administración Teoría X y Teoría Y Sistemas de administración EJERCICIO La nueva presidencia de Photon La organización como un sistema social cooperativo Proceso decisorio La organización como un sistema de decisiones Teoría de las decisiones Etapas del proceso de decisión Implicaciones de la Teoría de las decisiones Hombre administrativo Comportamiento organizacional Teoria del equilibrio organizacionaf Tipos de participantes Teoría de la aceptación de autoridad Contricto entre objetivos organizacionales e individuales Negociación Nuevas proposiciones sobre Jlderazgo EJERCICIO Las relaciones de intercambio de María José Apreciaci~n crítica de la teoría del comportamiento 1. Enfasis en las personas 2. El enfoque más descriptivo y menos prescriptivo 3. Profunda reformulación en la filosofía administrativa 4. Dimensiones bipolares de la Teoría del comportamiento· 5. La relatividad de las teorias de la motivación 6. Influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administración 7. La organización como un sistema de decisiones a. Análisis organizacionaf a partir del comportamiento 9. Visión tendenciosa CASO La motivación que lleva a la utilldad Resumen 313 Referencias bibliográficas Glosario básico

281 281 282 283 283 286 289 289 290 293 297 297 299 299 300 300 301 303 303 304 304 305 306 307 307 309 309 309 309 309 310 311

PARTE VIII

Enfoque sistémico de la administración Capítulo 15

311 311 312 312 312 314 315

Capítulo 16

Teoría del desarrollo organi;zacional (DO) CÓMO EMPRENDER EL CAMBIO Y LA RENOVACIÓN EMPRESARIAL

Objetivos de aprendizaje OrigeneS del DO

317 317 318

319 326 327 330 330 331 332 332 334 335 338

339 339 346 346 347 347 347 347 347 348 348 349 350

353

Tecnología y administración CREACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

357

Objetivos de aprendizaje El punto de partida de la cibernética 1. Orígenes de fa cibernética 2. Concepto de cibernética Principales conceptos de la cibernética EJERCICIO Sistema de información de QuimPaulista Conceptos principales de sistemas 1. Concepto de entrada (input) 2. Concepto de salida (output) 3. Concepto de la caja negra (black box) 4. Concepto de retroalimentación (feedback) 5. Concepto de homeostasis 6. Concepto de información Teoría de la información 1. Concepto de redundancia 2. Concepto de entropía y sinergia 3. Concepto de informática EJERCICIO Descentralización de la red de informaciones de la Simposium Consecuencias de la informática en la administración EJERCICIO Intranet en Gama Asociados Apreciación crftica de la tecnología y la administración cAso Digital Equipment Corporation Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico

357 358 358 360 360 361 361 361 362 362 363 364 364 365 366 366 367 367 368 377 377

377 378 378 379

Teoría matemática de la administración RACJONAUZACIÓN DE LAS DECISIONES

Capítulo 14

XIX

Objetivos de_ aprendizaje Orígenes de la Teoría materhátíca en la administración _ Proceso decisorio EJERCICIO Los inventarios de CustomCar · Modelos matemáticos en la administración ·

381 381 382 382 384 384

Contenido

Contenido

EJERCICIO La Compañía Kapa de Cemento Investigación de operaciones . 1. Teoría de los juegos 2. Teoría de las colas 3. Teoría de los grafos 4. Programación lineal 5. Programación dinámica 6. Probabilidad y análisis estadístico EJERCICIO La dimensión de una agencia de turismo Estrategia organizacional La necesidad de indicadores de desempeño 1. ¿por qué medir? 2. ¿Qué medir? 3 . .Six~Sigma 4. El balanced score card (BSC) Apreciación crítica de la Teoría matemática 1 . Umitaciones de la Teoría matemática 2. El reduccionismo de los métodos de 10 3. Similitud con la administración científica 4. Reduccionismo de la Teoría matemática 5. Administración de operaciones 6. Movimiento por la calidad 7. Conclusión cAso El dilema: ¿mayor productividad o menor servicio al cliente? Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico

Capítulo 17

385 385 387 388 388 389 390 390 391 391 392 392 392 393 395 396 398 398 399 399 399 401 403 404 404 404 406

Referencias bibliográficas Glosario básico

PARTE IX

Enfoque situacional de la administración Capítulo 18

Teoría de sistemas AMPUAC/ÓN DE LAS FRONTERAS DE LA EMPRESA

Objetivos de aprendizaje Orígenes de la Teoría de sistemas Concepto de sistemas 1. Características de los sistemas Varios conceptos de sistemas 2. Tipos de sistemas 3. Parámetros de los sistemas EJERCICIO El sistema integrado de Centrum Express El sistema abierto La organización como sistema abierto Características de las organizaciones como sistemas abiertos 1 . Comportamiento probabilístico y no determinista 2. Las org~ni.zaciones como parte de una sociedad mayor, constitUida de partes menores 3. Interdependencia de las partes 4. Homeostasis o "estado de equilibrio" 5. Frontera o limite 6. Morfogénesis 7. Resistencia EJERCICIO Global Face Modelos de organización 1. Modelo de Schein 2. Modelo de Katz y Kahn 3. Modelos sociotécnicos de Tavistock EJERCICIO W. Monteiro Apreciación crítica de la Teoría de sistemas 1. Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado 2. Características básicas del análisis sistémico 3. Carácter integrador y abstracto de la Teoría de sistemas . 4. El efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos · 5. El "hombre funcional" 6. Un nuevo enfoque organizacional 7. Orden y desorden CASO Wal-Mart Resumen

409 409 410 411 411 412 412 413 413 413 414 • 415 415 415 415 415 416 416 416 416 416 417 417 420 421 421 421 422 423 423 424 424 424 425 .. 426

PARTE X

426 427

429

Teoría situacional EN BUSCA DE LA FLEXIBIUDAD Y DE LA AGIUDAD

435

Objetivos de aprendizaje Orígenes de la Teoría situacional 1. Investigación de Chandler sobre estrategia y estructura organizacional 2. Investigación de Bums y Stalker sobre organizaciones 3. Investigación de Lawrence y Lorsch sobre el ambiente 4. Investigación de Joan Woodward sobre la tecnología EJERCICIO El punto central interno de BioVita Ambiente 1. Mapeo ambiental 2. Selección ambiental 3. Percepción ambiental 4. Consonancia y disonancia 5. Desdoblamientos del ambiente Ambiente general Ambiente de tarea EJERCICIO El escenario de operaciones de Amaralina Confecciones Tecnología 1. Tipología de Thompson 2. Impacto de la tecnología EJERCicio Las modernas tecnologías del Banco Múltiplo Las organizaciones y sus niveles Arreglo organizacional Nuevos enfoques al diseño organizacional Procesamiento de la información por medio del diseño organizacional Adhocracia Estructura matricial Organización por equipos Enfoques en redes El hombre complejo Modelo contingencia! de motivación Modelo de Vroom Modelo de Lawler Clima organlzacional Teoría contingencia! del liderazgo EJERCICIO El nuevo diseño organizacional de Colméia Estrategia organizacional 1. Escuela ambiental 2. Escuela del diseño 3. Escuela del posicionamiento: modelo del Bastan Consulting Group (BCG) 4. Escuela del posicionamiento: modelo de Porter de análisis competitivo Apreciación crítica de la Teoría situacional 1. Relativismo en administración 2. (?ipolaridad continua 3. Enfasis en el ambiente 4. Enfasis en la tecnología 5. Compatibilidad entre enfoque de sistemas cerrados y abiSrtos 6. Carácter ecléctico e integrador CASO El fenómeno Xerox Resumen Referencias bibllográficas Glosario básico

435 436 436 437 439 440 442 442 443 443 443 444 444 444 445 448 448 450 452 453 454 456 456 457 458 459 461 463 464 466 466 467 468 469 470 470 470 470 471 473 476 476

Nuevos enfoques de la administración Capítulo 19

XXI

477 477 477

479 479 482 482 483 484

487

¿Hacia dónde se dirige la TGA? EN BUSCA DE LA COMPETITNIDAD

Objetivos de ·aprendizaje

501 501

XXII

Contenido

La era de la información: cambio e incertidumbre La influencia de la tecnología de la información Los desafíos· de la era de la información EJERCICIO En busca de la excelencia Las soluciones emergentes Mejora continua EJERCICIO Los 14 puntos de Deming para la productividad gerencial Calidad total EJERCICIO Los diez mandamientos de la calidad total EJERCICIO Los diez pasos hacia la caridad Reingeniería EJERCICIO La reingeniería de la Casa de Flores Benchmarking Equipos de alto desempeño Gestión de proyectos La nueva lógica de fas organizaciones EJERCICIO Amazon: una empresa virtual Lo que sucede Gestión del conocimiento y capital intelectual Organizaciones de aprendizaje CASO El capltal intangible de microsoft Las cinco disciplinas EJERCICIO Duke University Estrategia organizacional 1. Escuela emprendedora 2. Escuela del aprendizaje . 3. Escuela de configuración Etica y responsabllidad social Código de ética Responsabilidad social de las organizaciones Enfoques en cuanto a la responsabilidad social Grados de involucramiento organizacional en la responsabilidad social Apreciación crftica de los nuevos enfoques 1. El carácter provocativo de la administración 2. El carácter universal de la administración 3. Los nuevos parámetros de la administración 4. El concepto de autoorganización 5. Las características de las organizaciones 6. El surgimiento de comunidades virtuales 7. Las competencias de las personas 8. Profunda realineación y actualización de conceptos 9. El profundo impacto de la TI 10. Simplificar para enfrentar la complejidad EJERCICIO La VA Linux Systems cAso Cambio.com Resumen Referencias bibliográficas Glosario básico

502 502 503 504 504 505 505 506 508 509 510

511 512 513 514 515 516 51.6 516 519 519 520 522 522 522 523 524 526 527 527 528 529 531 531 532 532 533 534 535 535 536 538 539 539 542 542 543 545

fNDICE ANAÚnco

549

fNDICE ONOMJi.ST/CO

561

Este libro se diseñó para ser el mejor texto de teoría general de la administración y ofrecer al lector una visión amplia y actualizada de los más modernos temas, conceptos, aplicaciones e investigaciones. Las sugerencias e ideas de mi esposa Rita fueron decisivas para dar una nocióri. comprensiva del estado del arte de la administración en la actualidad. Asimismo, trabajamos en conjunto con el equipo editorial para transformar esas sugerencias en un texto amplio e integrado. Desde la perspectiva didáctica, se presenta una parte textual (que implica leer) y otra parte gráfica (que implica comprender y analizar). El componente escrito se explica de manera accesible por medio de conceptos y explicaciones. El componente gráfico se presenta en forma de viñetas con iconos diferenciados para ilustrar los ejercicios, ejemplos reales y casos prácticos en que se aplican los conceptos desarrollados en el texto. Los diversos iconos y viñetas del componente gráfico comprenden:

Cada capítulo comienza con una definición de los objetivos generales de aprendizaje, que sirve como referencia principal para evaluar el aprendizaje de cada capítulo. En la práctica, es una forma de lectura por resultados, aplicación de la administración por objetivos. -

Al comienzo de cada capítulo aparecen los principales temas que se estudiarán. Esto proporciona- una visión amplia y anticipada de ellos.

Cada capítulo inicia con un caso relacionado con el contenido del texto, que proporciona un ejemplo práctico para que el lector reflexione.

El caso introductorio se retomará de varias maneras en el texto a medida que se !len aspectos relacionados con él.

desarro~

XXIV

>

Cómo utilizar este libro

A lo largo de cada capftulo se presentan, en fonna de sugerencia o consejos, varios momentos de reflexión y de análisis crítico del contenido desarrollado en el texto. Esto amplfa el senti.do crítico del lector en relación con eil tema.

PARTE 1

EJERCICIO En cada capitulo se distribuyen ejercicios para aplicar Jos conceptos en situaciones reales o ficticias.

Al final de cada capítulo se presenta un caso para la discusión, el cual incluye una visión amplia del tema tratado y preguntas para probar la aplicabilidad en el texto.

1Resumen Al final de cada capítulo aparece un resumen para verificación final.

1Referencias bibliográficas Al final de cada capítulo se hallan las referencias bibliográficas en las que se citan libros y artículos relacionados con el texto.

1Glosario básico Al final de cada capítulo aparece un glosario básico de los términos y conceptos principales introducidos en el texto, como un pequeño diccionario de teoría general de la administración.

Índice analítico Al final del libro se halla el índice que comprende los principales temas presentados en orden alfabético para localizarlos con mayor facilidad.

Índice onomástico Al final del libro se presenta un índice que incluye los principales autores mencionados y enumerados a lo largo del texto.

Introducción a la Teoría General de la Administración

2

PARTE 1 • Introducción a la teoria general de la administración

PARTE 1 • Introducción a la teoría general de la administración

EL MUNDO EN QUE VNIMOS ES UNA SOCIEDAD institucionalizada y compuesta de organizaciones. Todas las actividades relacionadas con la producción de bienes (productos) o con la prestación de servicios (actividades especializadas) las planean, coordinan, dirigen y controlan las organizaciones; a éstas las constituyen personas y recursos no humanos (físicos y materiales, financieros, tecnológicos, mercadológicos, etc.). La vida de las personas depende íntimamente de las organizaciones y éstas dependen del trabajo de las primeras. En la sociedad moderna, las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y mueren dentro de organizaciones. Éstas son extremadamente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, caracteristicas, estructuras y objetivos son diferentes. Existen organizaciones lucrativas, llamadas empresas, y otras no lucrativas como el ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. La Teoría de las Organizaciones (TO) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. Por su tamaño y por la complejidad de sus operaciones, cuando alcanzan una cierta dimensión, las organizaciones necesitan que las administre un conjunto de personas estratificadas en diversos niveles jerárquicos que se ocupen de asuntos diferentes. La administración no es otra cosa que la dirección racional de las actividades de una organización, con o ·sin fines de lucro. Ella implica planeación, organización (estruchrra), dirección y control de las actividades realizadas en una organización, diferenciadas por la división del trabajo. Por tanto, la administración es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el éxito de las organizaciones. Sin la administración, las organizaciones jamás tendrían condiciones que les permitan existir y crecer. La Teoria General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del eshtdio de la Administración en general, sin importar dónde se aplique, ya sea en organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas. La TGA estudia la Administración de las organizaciones. En función de los aspectos exclusivos de cada organización, el administrador define estrategias, diagnostica situaciones, mide los recursos, planea su integración, soluciona problemas y genera innovaciones y competitividad. Un administrador que tiene éxito en una organización, puede no tenerlo en otra. Cuando una organización quiere contratar un ejecutivo en su cuadro administrativo, los candidatos se someten a diversas pruebas y entrevistas para investigar a profundidad sus conocimientos, habilidades y competencias, sus actitudes y las características de su personalidad, su pasado profesional, su formación académica, sus antecedentes morales, su éxito o fracaso en determinadas actividades, entre otros como su situación conyugal o

L.as especialidades de la administración En la actualldad, fa administración se presenta Como un área de! conocimiento humano repleta de éompre:. jidades y desafíos. El profesional que utiliza la admii"listracfón como medio para vivir puede trabajar eil los niveles más variados de una organización: desde el nivel jerárquico de la supervisión elemental hasta la dirección general. Puede actuar en las diversas especialidades de la Administración: Administración de la Producción (de los bienes o_servicios que presta la organización), Administración Financiera, Administración de Recursos Humanos, Administración de Mercados e incluso en la Administración General. En cada nivel y en cada especialidad de la Administración, las situaciones son diferentes. Además, las organizaciones son diferentes. No existen dos organizaciones iguales, así como no existen dos personas idénticas; cada una tiene sus objetivos, su campo de actividad, ·sus direclfvos y su personal. sus problemas internos y externos, su mercado, su situación financiera, su tecnología, sus recursos básicos, su ideologfa y su política de negocios, etcétera.

su estabilidad emocional. Todo esto es necesario porque el ejecutivo difícilmente puede pasar de una organización a otra sin que experimente algún problema de adaptación. Aunque el ejecutivo tenga profundos conocimientos de administración y su currícula profesional sea excelente, sólo se le juzgará por lo que sabe sobre las funciones de su especialidad, pero pricipalmente pC:Jr la manera en que realiza su trabajo y por los resultados que obtiene con los recursos disponibles. Levitt, 1 al hablar del "administrador profesional", recuerda que mientras un químico o un fisico se consideran profesionales porque aprobaron pruebas de conocimientos sobre sus profesiones, no ocurre lo mismo con el administrador, cuyo conocimiento es sólo uno de los múltiples aspectos en la evaluación de su capacidad profesional. Las organizaciones no sólo evalúan sus conocimientos técnicos de Administración, sino principalmente también su modo de actuar, sus actitudes, conocimientos, habilidades, competencias, personalidad y filosofía de trabajo. Para verificar si esas cualidades se adaptan a la nueva cultura, a la competitividad de la empresa y al personal que trabajará con él, pues no e.xiste la manera única de dirigir o de achtar. Por el contrario, existen varias maneras de llevar a cabo las tareas de la empresa en condiciones específicas, por dirigentes de temperamentos diversos y modos de actuar propios. Asimismo, es _importante recordar el principio de incertidumbre de Heisenberg, según el cual el proceso

de observación de un fenómeno lo modifica. Si en Física la observación de los átomos altera la posición y la velocidad de éstos, en la administración de una organización, la presencia de un profesional en detepninada función afecta y modifica esa función, independientemente de lo que se realice. La presencia de otro profesional producirá otro tipo de modificación. Además, cuando ocurre la modificación, la manera de actuar debe ser, y acaba siendo, diferente. 2 Según Katz, 3 el éxito de un administrador depende más de su desempeño y de cómo trata a las personas y las situaciones, según sus características de personalidad; depende de lo que el administrador logra y no de lo que es. Este desempeño es el resultado de las habilidades que el administrador tiene y uf:i_liza. Una habilidad es la capacidad de trasformar conOcimiento en acción, que resulta en un desempeño esperado. Según Katz, existen tres habilidades importantes para el desempeño administrativo exitoso: técnica, humana y conceptual. 9 HABILIDADES TÉCNICAS: incluyen el uso de conocimientos especializados y la facilidad para aplicar técnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos. Por ejemplo, habilidades en contabilidad, programación de computadoras, ingeniería, etcétera. Las habilidades técnicas se relacionan con el hacer; es decir, con el trabajo con "objetos", ya sean fisicos, concretos o procesos materiales. Es relativamente fácil trabajar con objetos y cifras, porque son estáticos e inertes y no se oponen ni resisten a la acción del administrador.

Rgura 1.1. Las tres habilidades del administrador.

0 HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a la facilidad de relación interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales. Las habilidades humanas se relacionan con la interacción personal. El desarrollo de la cooperación en equipo, el estímulo a la participación sin temores ni recelos, y el desarrollo de las personas son ejemplos característicos de habilidades humanas; saber trabajar con personas y por medio de ellas. 8 HABILIDADES CONCEPTUALES: implican la V!Ston de la organización o de la unidad organizacional en conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teorías y abstracciones. Un administrador con habilidades concephtales es apto para comprender las diversas funciones de la organización y complementarlas entre sí; para entender cómo se relaciona la organización con el ambiente y cómo afectan los cambios en una parte de ella a las demás. Las habilidades conceptuales se relacionan con el pensamiento, el razonamiento, el diagnóstico de las situaciones y la formulación de alternativas para la solución de problemas. Representan las capacidades cognitivas más sofisticadas del administrador, que le permiten planear el futuro, interpretar la misión, desarrollar la visión y percibir oportunidades donde no hay en apariencia. A medida que un administrador hace carrera en la organización, requiere desarrollar cada vez más sus habilidades conceptuales

PARTE 1 • Introducción a la teoria general de la administración

PARTE 1 • Introducción a la teoría general de la administración

;F") PERSPECTIVA es la capacid!ld de pone~ el conocimiento en acción, de saber trasformar la teoría en práctica, aplicar el conocimiento al análisis de situaciones y a la solución de problemas y la dirección del negocio. No basta tener el conocimiento porque éste puede permanecer en estado potencial. Es necesario saber utilizarlo y aplicarlo en diversas situaciones y en la solución de problemas. La persp~ctiva es la capacidad de poner en práctica las ideas y conceptos abstractos que están en la mente del administrador, así como de ver las oporhmidades (no siempre percibidas por las personas comunes) y trasformarlas en. productos nuevos, servicios o acciones personaleS. En realidad, la perspectiva es la condición personal que permite al administrador diagnosticar situaciones y proponer soluciones creativas e innovadoras. Es la perspectiva la . que da autonomía e independencia al administrador, quien no precisa preguntar a su jefe lo que debe hacer y cómo hacer sus actividades. Atmque el conocimiento y la perspectiva son fundamentales, requieren de nna tercera competencia durable: la actitud.

Competencias personales ¿CmU dé estas tres competencias es más importante? ¿Cuál sobresaíe de las demás? Sin duda_ la competen~_, cia personal más importante para el administr8.dor es la actitud, si defendemos el pt.¡nto de vista de que éste precisa ser un agente de cambio en las organizadonas. Ef administrador propicia el cambio de mentalidad, cultura, procesos, actividades, productos y serviCios, etcétera. Su producto principal es la innovación. Es el administrador quien logra que las organizaciones- sean más eficaces y compeli!ivas, y las orienta hacia el éxito en un complicado mundo de negocios lleno de cambios y competencia. Para ser el defensor del cambio y la innovación que garantiCen y mantengan la competitividad organizacional, el administrador debe desarrollar ciertas caracteristicas personales que lo trasfoimen en un verdadero lfder de la organización: perseveirancia, t;!Sertivldad, convicción profunda, no aceptar el Status quo, inconformidad con la mediocridad, y alta dosis de espíritu emprendedor.

& ACTITUD significa el comportamiento personal del

Figura 1.2. Competencias perdurables def administrador. 6

para no limitar su empleabilidad. Empleabilidad es la capacidad de una persona para conquistar y mantener un empleo. Conquistar un empleo puede ser fácil, lo difícil es mantenerlo a largo plazo. La combinación de esas habilidades es importante para el administrador:~ A medida que un individuo asciende en los niveles de la organización, disminuye su necesidad de habilidades técnicas y aumenta la de habilidades concephtales. En los niveles inferiores, los supervisores requieren considerable habilidad técnica para enfrentar los problemas operacionales concretos y cotidianos de la organización. La TGA se propone desarrollar la habilidad concephtal sin dejar de lado las habilidades humanas y técnicas. En otros términos, pretende desarrollar la ·capacidad de pensar, de definir situaciones organizacionales complejas, y de diagnosticar y plantear soluciones- e innovaciones en la organización. Sin embargo, esas tres habilidades (técnicas, humanas y conceptuales) exigen otras competencias personales para tener éxito en la práctica. Las competencias (cualidades de quien es capaz de analizar una situación, presentar soluciones y resolver asuntos o problemas) son el mayor patrimonio del administrador, su capital intelectual, su mayor riqueza. Sin embargo, en un mundo de cambios y trasformaciones constantes, la adquisición de una competencia necesari~ implica, casi siempre, el abandono de otra ya obsoleta. La clave está en adquirir competenCias durables: aquellas que,·

5

aún en tiempos de cambio, no se vuelvan descartables ni obsoletas. Ante estos desafíos, el administrador (para tener éxito profesionalmente) debe desarrollar tres competencias durables: el conocimiento, la perspectiva y la actihtd.5 liD CONOCIMIENTO es todo el acervo de informaciones, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad. Dado que el conocimiento cambia a cada instante en virtud de las trasformaciones y las innovaciones que ocurren con intensidad cada vez mayor, el administrador debe actualizarlo y renovarlo constantemente. Esto implica aprender a aprender, a leer,__a establecer contacto con otras personas y profesionales y, en especial, a actualizarse continuamente para no volverse obsoleto en sus conocimientos. Las empresas estáilllenas de profesionales con excelente currícula y un enorme caudal de conocimientos, pero que no son capaces de trasformar. ese capital personal en contribuciones efectivas para el negocio y crear valor para la organización. Estos administradores tienen el co"nocimiento para si mismos, pero no está disponible para la organización; tienen el conocimiento, pero no saben cómo aplicarlo o utilizarlo. El conocimiento es necesario y fundamental, pero no es suficiente para el éxito profesionaL Para alcanzar éste, es necesario añadirle per~pectiva y actitud, otras dos competencias durables. ·

administrador frente a las sihtaciones de trabajo; representa el estilo personal de hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar adelante las cosas. Incluye el impulso y la determinación de innovar, la convicción de mejorar continuamente, el espiritu emprendedor, la inconformidad frente a los problemas actuales y, en especial, la capacidad de tra-

bajar con otras personas y confiar en ellas. Esta competencia permite que el administrador sea no sólo un agente de conservación, sino también un agente de cambio en "las empresas y organizaciones. Estas tres competencias durables son la santísima trinidad que lleva al administrador al éxito en sus acti-

Habilidades c"onceptuales

Conocimiento (Saber)

'Habilidades humanas

Habilidades' técnicas

Figura 1.3. Competencias pe_rsona/es del administrador. 1

PARTE 1 • Introducción a la teoría general de la administración

viciarles. En el curso de este libro, el lector sentirá la preocupación constante por adquirir y actualizar el conocimiento, afinar la perspectiva y, en especial, formar y mantener la actitud. .Mintzberg prefiere identificar diez papeles específicos del administrador, distribuidos en tres categorías: interpersonal, informativa y decisoria. Un papel es el conjunto de expectativas de la organización respecto al comportamiento de una persona. Cada papel representa actividades que realiza el administrador para cumplir las funciones de planear., organizar, dirigir y controlar, que se estudiarán más adelante. 1. Papeles interpersonales. Representan las relaciones con otras personas 'y se relacionan con las habilidades humanas. Muestrari cómo el administrador interactúa con las personaS e influye en los subordinados. 2. Papeles informativos. Describen las actividades para mantener y desarrollar una red de informa-

PARTE 1 • Introducción a !a teoría general de la administración

dón. Un administrador del nivel institucional pasa, en promedio, 75% de su tiempo intercambiando· información con otras personas dentro y fuera de la organización. Muestran cómo el administrador intercambia y procesa información . 3. Papeles decisorios. Incluyen eventos y situaciones en que el administrador deba elegir o escoger. Estos papeles requieren conocimiento, habilidades humanas y conceptuales. Muestran cómo el administrador utiliza la información en sus decisiones. En verdad, administrar es mucho más que una mera función de supervisar personas, recursos y actividades. Cuando todo cambia y las reglas del cambio son complicadas, no sólo se trata de mantener la situación, sino de innovar y renovar continuamente la organización. El papel del administrador en épocas de cambio e inestabilidad se centra más en la innovación que. en la conservación del status quo organizacionaL Lo anterior se tratará a lo largo de este libro.

Papeles interpersonaleS

Papeles iÍlforlnativos·

Cómo

Cómo rnten:ambla y procesa informBclón el admlnistradoo.

interactúa el administrador:

,z, Representaci6:n 0 Uderazgo

o

Vfnculos

7

PapCie's decisorios

0 Control {
0 Sorución de

Difusi6n

tonfllctos

e Portavoz

$Asignación de recursos

u Negociación

Figura 1.5. Los diez papeles administrativos según Mintzberg. 9

Representación Liderazgo Vínculos

_Asum9_debereS ~ré¡:¡;-oniá!es y Sifnbóiréio:~. :ré'Pr~senla organización, establece relaCionas, firma doCumen~os !eg&!es,

-,a

Dirige y motiva a las parsonas1 orienta, ca¡:iacita, acónseja y se comunica con los sí.Jbordinados.Mantiene redes de comunicación defltrci y fuera: de la orQ'anizáclón;' , .

ii'"''""'Y" canales formales de cornunicaciórl. ,

1Referencias bibliográficas 1. Theodore Levitt, "The Managerial Merry-go-round ", Harvani Business Review, 1974. Reproducido como "O Carrossel dos administradores". Revista Exp{msiio, 18

de septiembre de 1974, pp. 52-66. 2. !bid., p. 54. 3. Robert L. Katz, "Skills of an Effective Administrator",

lnforrr:i;:ítiva ·

Difusión Portavoz

Resolución de conflictos. Asignación da recursos Nagociacfán

Figura 1.4. Los diez papeles del adminístrador. 8

Hm-vard Business Review, enero-febrero, 1955, pp. 33-42. 4. Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard. Psicologia para Administradores de Empresas: A utiliz.tJ{:iiO de recursos hu-

5. 6. 7. B.

9.

manos. Sao Paulo, Editorial Pedagógica e Universitária. Río de Janeiro, Funda~iio Nacional de Material Escolar, 1976, p. 7. ldalberto Chiavenato. Administmriio nos IJOVOS tempos. Río de Janeiro: Editora Campus, 2000, p. 20. Ibíd., p. 21 !bid., p. 22 Henry Mintzberg, The Nnture of Mnnagerial Work, Nueva York, Harper & Row, 1973, pp. 92-93. Idalberto Chiavenato, op. cit., p. 24.

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® Definir conceptos básicos, como administración, TGA y organizaciones. ® Mostrar la importancia actual de la administración como actividad imprescindible en el mejoramiento de las organizaciones y de la vida en la sociedad moderna. Explicar el contenido y el objeto del estudio de la administración. e Proyectar las perspectivas futuras de la administración y la creciente c~mplejidad de su papel en la sociedad moderna.

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El contenido y el objeto de la administración. El estado actual de la Teoría General de la AdministraciÓn. La administración en la-sociedad moderna. Perspectivas futuras de la administración.

LA PROMOCIÓN DE MARCELO Marcelo González es un ingeniero exitoso. En función de su desarrollo profesional, Marcelo fue promovido a gerente del Departamento de productos nuevos de Electromecánica Paraíso. Está feliz de la vida, pero muy preocupado. En toda su carrera profesional siempre trabajó con cosas concretas: productos nuevos, prototipos de productos, especificación de materiales, límite de tolerancia para control de calidad y similares. Está acostumbrado a trabajar con medidas exactas, números, tamaños y materiales concretos. Sin embargo, no trató con situaciones abstractas ni con personas. Ahora es responsable de un equipo de 30 personas que están bajo su mando, entre ingenieros, técnicos, diseñadores y

proyectistas. Su principal reto es tratar con personas y situaciones. Para tener éxito en su nuevo cargo debe cambiar rápidamente su manera lógica, matemática y cuantitativa de ver el trabajo por otra más amplia, flexible, psicológica y humana. Marcelo no tiene la menor idea de 'cómo dirigir su departamento ni de cómo conducir su nuevo equipo. Descubrió que muchos profesionales como él (ingenieros, economistas, médicos, abogados, psicólogos, etcétera), cuando tienen éxito en sus respectivas profesiones tienden a ser ascendidos a gerentes en sus empresas y dejan de lado sus especialidades para asumir posiciones administrativas. ¿por dónde debería comenzar Marcelo? G

PARTE 1 • Introducción a la teoría general de la admiriistración

En una época de complejidades, cambios e incertidumbres como la que atravesamos hoy, la administración se ha convertido en una de las áreas más importantes de la actividad humana. Vivimos en una civilización donde predominan las organizaciones y donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la sociedad. La tarea básica de la administración es hacer las cosas por medio de las personas de manera eficaz y ¡ficiente. En las organizaciones (sean industrias, comercio, organizaciones de servicios públicos, hospitales, universidades, instihtciones militares o cualquier otra forma de empresa humana), la eficiencia y la eficacia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende directamente de la capacidad de quienes ejercen la función administrativa. El avance tecnológico y el desarrollo del conocimiento humano, por sí solos, no producen efectos si la calidad de la administración sobre los grupos organizados de personas no permite la aplicación efectiva de los recursos humanos y materiales. Como se verá más adelante, se considera que la administración es la clave para la solución de los problemas más graves que afligen el mundo actual. En cualquier organización, el trabajo del administrador (sea supervisor de primera línea o dirigente máximo de la organización) es el mismo en esencia. En este sentido, no hay distinción básica como administradores entre directores, gerentes, jefes o supervisores. Independientemente de la posición o del nivel que ocupe el admirtistrador, alcanza resultados gracias a la cooperación efectiva de los subordinados. La tarea de administrar se aplica a cualquier tipo o tamaño de organización, sea una industria grande, una cadena de supermercados, nna universidad, un club, un hoSpital, una empresa de consultoría o una organización no gubernamental (ONG). Toda organización, sea industrial o prestadora de servicios, necesita ser administrada para alcanzar sus objetivos con mayor eficiencia, economía de acción y_ de recursos, y ser competitiva. De-

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cíes;arrollaclos. sino países que saben ,,}ecnalogfa, los recursos disponibles ·y ., países que todavía no saben hacerlo. En otros téfmF nos, existen países administrados y países subadmi~ _, ':Z::ni~lrados. Lo, mismo ocurre en las organizacfoneS~'-,­ E:xiSten organizaciones excé!entes y_ cirganizac_iop;s ~,. :>-2;:~ri- condicioneS precarias de administración. :_Todo_ -s_~, re_cJ_úce un aspecto de talento administrat_iyo.: , -,-<_ -, L~>

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bido a sus limitaciones físicas, biológicas y psíquicas, las personas necesitan cooperar con otras para alcanzar en conjunto objetivos que jamás conseguirían por separado.· La coordinación del esfuerzo humano se vuelve un problema administrativo en esencia para alcanzar objetivos, ya sean industriales, comerciales, militares, religiosos, caritativos o educativos. Donde la cooperación de las personas se vuelva organizada y formal para alcanzar objetivos comunes, el componente esendal y fundamental-de ~sa asociación es la administradón (la función de conseguir hacer las cosas por medio de las personas y con los mejores resultados). Sólo cuando_ las organizadones alcanzaron cierto ta~ maño y complejidad, su administración comenzó a presentar dificultades y desafíos insuperables hasta entonces por sus directivos. En ese momento surgió la necesidad de una Teoría de la Administración que permitiese ofrecer a los directivos de las organizaciones, los modelos y estrategias adecuados para la solución de sus problemas empresariales.

EJERCiéiO HabiÚdad~s .del administrador Desde hace dos años Márcla trabaJa en lntertech, em~ presa que siempre ofrece oportunidades de desarrollo a sus empleados. En una reunión de la dirección, Márcia se enteró de su promoción al cargo de gerente del Departamento financiero de la compañía. La primera preocupación de Márcia fue: ¿Estoy realmente preparada para asumir el nuevo cargo? ¿cuáles habilidades debo tener para enfrentar los nuevos desafíos del cargo? ¿cómo debería ser una administradora competente? tlil

C.ontenido. y objeto de estudio de láadministración La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza tma función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de esta palabra sufrió una trasformadón radical. La tarea de la administración pasó a ser la de interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y en todos los niveles de la organización, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación y garantizar la competitividad en un mundo de negocios muy competido y complejo. La Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el _ pso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales. ·

Capítulo 1 • La

El contenido y el significado de la administración se ampliaron y profundizaron por medio de las teorÍas que estudiaremos en este libro. El contenido del estudio de la administración varia según la teoría o la escuela considerada. Cada autor de la administración tiende a examinar las variables y los asuntos típicos de la orientación téorica de su t?Scuela o teoría. Una de las razones que me llevó ~escribir este libro fue la necesidad de tratar las diversas Teorías de la Adminis,tradón, sus respectivos temas y contenidos. Con eso, pretendemos destacar no específicamente el enfoque 0 el contenido de una corriente en detrimento de las demás, sino una visión amplia, comparativa y, en' especial, critica de cada Teoría de la Administración.

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Roberto es un excelente profesional, muy responsable y admirado por sus conocimientos técnicos. Después de graduarse en Administración, Roberto no dejó de estudiar e intentó aplicar sus conocimientos. Mejor que nadie, sabe plantear los problemas y determinar las mejores soluciones. Su mayor dificultad es tratar con las personas, pues no sabe explicar ni capacitar o argumentar y tampoco tiene paciencia con Jos subordinados. No obstante su excelente preparación técnica, Roberto no consigue ascender en la empresa. Quiere ser promovido a gerente de equipo, pero siempre queda en la fila de es~ pera. ¿Qué le ocurre a Roberto? ®

! Alrtpliació;, del alcance

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adm~nistraclón

y sus perspectivas

Las rápidas pinceladas sobre los pasos graduales de la TGA muestran el efecto acumulativo y paulatinamente comprensivo de las diversas teorías con sus contribuciones y enfoques? Todas las teorías administrativas son válidas, aunque cada una valore una o a algunas de las seis variables básicas. Cada teoría administrativa surgió como una respuesta a los problemas empresariales más Unportantes de su época. En este sentido, todas tuvieron éxito al presentar soluciones específicas para tales problemas. En cierto modo, todas las teorías administrativas son aplicables a las situaciones actuales y el administrador necesita conocerlas bien para disponer de un abanico de alternativas adecuadas en cada situación. La TGA estudia la Administración de las organizaciones y empresas desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las seis variables principales (tareas, estructur~, personas, tecnología, ambiente y competitividad). Estas son las principales componentes en el estudio de la Administración de las organizaciones y empresas. El comportamiento de esos componentes es sistémico y complejo: cada uno influye en los otros, y experimenta la influencia de éstos. Las modificaciones en un componente provocan cambios en los demás en mayor o menor grado. Su comportamiento conjunto es diferente de la suma de los comportamientos de cada componente por separado. . La adecuación e integración entre esas seis variables son los principales desafíos de la Administración. A medida que la administración enfrenta nuevas situaciones que surgen con el paso del tiempo y del espacio, las doctrinas y teorías administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos para mantenerse útiles y aplicables. Esto explica, en parte, los pasos paulatinos de la TGA, al paso del tiempo y de la amplihrd y la complejidad graduales que se acaban de exponer. Puesto que la teoría administrativa se amplía constantemente, es difícil que el lector se familiarice, aunque sea de manera superficial,," con una muestra representativa de la literahua sobre administración.

12

Capítulo 1 • La administración y sus perspectivas

PARTE 1 • Introducción a la teoría general de la administración

TABLA 1.1. Las principales teorías administrativas y sus principales enfoques 1

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.AiiOs 1903-

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Te~ria de la Burci~~adá" -

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Teo~'a' báSi~~ --

1916 1932 1947 -1951--1953

1954

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19571962

1972

_TeOría del déSari-ol~O'-¡frga~ízac}óniíl.

En 1a técml'!Ógía -En_ i-a competilfvidcid

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.Teoría Conductual Desarrollo OrganizáCiO:ryal

---~~~--~--'--·'-,.,_ -- Teorla de_lá-GontÍngeOéia

1990

, En el ambiente

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Nuevos _enfoques

Figura 1.1. Principales teorías del pensamiento administrativo.

Jeofia de ¡;_ ~-o~ú~Q:~~-cfá. "Nuevos enfoques en-la administrilclón.

c'ií.óS-{ córriPie.jida'd. Aprendízaje organizaciánaL

Capital intelectual.

EJERCICIO Focalización en Alpha& Beta Rita Bastos acababa de asumir un importante cargo en Alpha & Beta, empresa del sector de productos educativos. Allí aprendió que las teorías administrativas se concentran en seis variables básicas: tareas, estructura, personas, tecnología, ambiente y competitividad. Ella quería trabajar incluyendo todas esas variables en un enfoque equilibrado, aun sabiendo que las personas pri~ man sobre las otras variables. ¿cómo procedería usted si fuera Rita? @

La administración en la sociedad moderna La Administración es un fenómeno universal en el mundo moderno. Cada organización debe alcanzar objetivos en uti ambiente de competencia acérrima, debe tomar decisiones, coordinar mdltiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempeño con base en objetivos determinados, conseguir y asignar recur-

sos, étcetera. Las diversas actividades administrativas realizadas por varios administradores, orientadas hacia áreas y problemas específicos, deben realizarse y coordinarse de manera integrada y unificada en cada organización o empresa. Como el administrador no es el ejecutor, sino el responsable del trabajo de otros subordinados a él, no puede cometer errores o recurrir a estrategias de ensayo y error, ya que eso implicaría conducir a sus subordinados por el camino menos indicado. El administrador es un profesional cuya formación es amplia y variada: necesita conocer disciplinas heterogéneas (como matemáticas, derecho, psicología, sociología, estadística, etcétera), necesita tratar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etcétera y están en posiciones subordinadas, iguales o superiores a la suya. Él ne.cesita estar atento a los eventos pasados y presentes, así como a las previsiones futuras, pues ;ou horizonte debe ser más amplio, ya que él es el responsable de la dirección de otras personas que siguen sus órdenes y orientaciorie:>; precisa manejar eventos internos (dentro de la empre-

Alcances de la administración Por esta razón los profesionales (sean ingenieros, eco~ nomlstas: contadores, abogados o -médicos, que conOcen sus respectivas especialidades),.cuando ·son promovidos en sus empresas (industriales, constructoras, de servicios, consultoras u hOspitales) a supel'vl~ seres, gerentes o directores, deben trasformarse en administradores. Entonces deben aprender a admlnis-:-trar y adquirir nuevos conocimientos y posturas que en sus especialidades no les enseñaron en momento alguno. De ahí el carácter eminentemente universal de -la administración: cada empresa necesita no sólo un administrador sino un equipo de administradores en ·varios niveles, áreas y funciones, para dirigir las diversas especialidades dentro de un conjunto integrado y armonioso de esfuerzOs, orientado a alcanzar los obje- Uvas de la empresa. Ésta es la causa de que muchos profesionales de nivel superior regresen a las aulas_ _universitarias a- cursar Administración. Cuando son promovidos del nivel operacional, donde practican s_us. especialidades, al nivel intennedio o institucional, dejan de ser ingenieros, economistas, contadores, abog?dos o médicos y se convierten ~n administrad<:'r'es;

sa) y externos (ubicadoS en el ambiente externo a la empresa); pre.cisa ver más allá que los demás, pues debe

estar ligado a los objetivos que la empresa pretende alcanzar a través de la acción conjtmta de todos. El administrador no es un héroe al cual pretendamos consagrar, sino un agente no sólo de dirección, sino de cambio y de transformación de las empresas, que las conduce por nuevos rumbos, procesos, objetivos, estrategias, tecnologías y horizontes; es un agente educador y orientador que modifica los comportamientos y actitudes de las personas; es un agente cultural, puesto que, con su estilo de administración, modifica la cultura organizacional de las empresas. Pero, más que eso, el administrador deja huellas profundas en la vida de las personas al tratar con ellas y con sus destinos en las empresas y al influir con sus actos en el comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores y demás organizaciones humanas. Su influencia, por consiguiente, es externa e interna.

Importancia de la administración La ádminisÚación se volvió fundamental en la conduG~: ción de la sociedad moderna. Ella no es un fin en· sí misma, sino un medio de lograr que las cosasse_reB;li_cen de la mejor manera, al menor costo y con-la mayor·e¡fii:fencia y-eficacia. Estos conceptos se analizarán más adélahté. -

PARTE 1 • Introducción a la teoría general de la administración

Perspectivas futuras ·de.. la. administración En los próximos años el mundo verá el fin de la forma orgartizacional de hoy (la organización burocrática que todavía predomina en muchas organizaciones) y el surgimiento de nuevas arquitecturas organizacionales más adecuadas a las exigencias de la era postindushiaP Tal predicción se basa en el principio evolutivo de que cada época desarrolla una forma organizacional apropiada a sus características y exigencias. Las debilidades de la organización burocrática tradicional serán los gérmenes de los futuros sistemas organ:izacionales, debido a tres aspectos: 4 1. Los cambios rápidos e inesperados en el mundo de los negados, en el campo del conocimiento y de la e.xplosión demográfica, imponen nuevas y crecientes necesidades que las actuales organizaciones no están en condiciones de atender. 2. El crecimiento y la expansión de las organizado:.

nes, que se vuelven complejas y globalizadas. 3. Las actividades, que exigen personas con diversas competer¡.das y especializadas, lo cual implica problemas de coordinación y, principalmente, de _ actualización en función de los cambios acelerados.

En los próximos años la tarea administrativa será incierta y desafiante, pues se verá afectada por un sinnúmero de variables, cambios y trasformaciones llenos de ambigüedad e incertidumbre. El administrador se enfrentará con problemas multiiacéticos y cada vez más complejos que los anteriores; su atención se : disputará entre eventos y grupos dentro y fuera de la empresa.· Éstos le suministrarán información contradictoria que complicará su diagnóstico perceptivo y su visión de los problemas por resolver o de las situaciones· por enfrentar: las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agendas reguladoras, los desafíos de los competidores, las expectativas de la alta dirección, de los subordinados, de los accionistas, etcétera. Estas exigencias, desafíos y expectativas sufren cambios que sobrepasan la capacidad de comprensión del administrador. Estos cambios tienden a aumentar con la inclusión de nuevas variables a medida que se desarrolla el proceso, y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planeár, organizar, dirigir y controlar tma empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar cada vez más esa realidad. Varios factores provocarán impactos profundos en organizaciones y empresas, como: 5 1. El crecimiento de las organizaciones. Las orgarüzaciones exitosas ':ienden al crecimiento y a la am-

Capítulo 1 • La administración y sus perspectivas

pliación de sus actividades, sea en términos de tamaño y recursos, en la expansión de sus mercados o en el volumen de operaciones. El crecimiento es una consecuencia inevitable del éxito organizadona!. A medida que una organización crece, ocurre una subdivisión interna (división del trabajo) y una especialización de los órganos; en conseéuencia, hay mayor necesidad de coordinación e integración de las partes involucradas para garantizar la eficiencia y la eficacia. El mundo extemo se caracteriza por cambios rápidos y frecuentes y, para acompañar con éxito estos cambios, _los administrad~_?res "generales", dotados de habilidades genéricas y variadas, tendrán perspectivas más promisoricis que los administradores "especialistas" y concentrados en pocas habilidades gerenciales. 2. Competencia más aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, crecen también los riesgos en la actividad empresariaL El producto o servicio que demuestre ser superior o mejor tendrá mayor demanda. El desarrollo de productos o servicios exigirá más inversiones en investigación y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnología, disolución de viejos departamentos y creación de nuevos, búsqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de competir con otras organizaciones para sobrevivir y crecer. 3. Sofisticación de la tecnología. Con el progreso de las telecomunicaciones, de la computadora y del transporte, las organizaciones y las empresas han hecho internacionales sus operaciones y actividades. La tecnología proporciona más eficiencia y precisión, y permite dedicar más tiempo a tareas más complejas que exijan planeación y creatividad. La tecnología introducirá procesos e instrumentos nuevos que causarán impactos en las organizaciones. 4. Tasas de inflación elevadas. Los costos de la ~nergía, de las materias primas, de la fuerza laboral y del dinero aumentan continuamente. La inflación exigirá mayor eficiencia en la administración de las organizaciones y empresas para que éstas puedan obtener mejores resultados con menos recursos y programas de reducción de costos de operación. La inflación impondrá, de modo inevitable, nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones, que deberán luchar por el lucro y por la supervivencia por medio de mayor produCtividad. 5. Globalización de la economía e intemacionali=.ación de los negocios. Las actividades de exportación y la creación de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros son un fenómeno que influirá en las or-

1S

ganizaciones del futuro y en su administración. La competencia se torna mundial debido a la globalización y el intercambio planetario. 6. Mayor visibilidad de las organizaciones. A 11ledida que crecen las organizaciones se vuelven competitivas, sofisticadas, se internacionalizan y. en consecuencia, aumenta su influencia ambientaL En otros términos, las organizaciones llaman más la atención del entorno y del público, pasando a ser más visibles y perceptibles a la opinión pública. La visibilidad de la organización (su capacidad de llamar la atención de otros) puede ser positiva (imagen positiva ante el público) o negativa (imagen negativa). De cualquier forma,la organización jamás será ignorada por consumidores, proveedores, prensa, sindicatos, gobierno, etcétera, hecho que influirá en su comportamiento. Estos desafíos tendrán una consecuencia para la administración de las organizaciones: la administración de la incertidumbre. Los cambios rápidos y repentinos, el crecimiento organizacional, la competencia de las demás organizaciones, el desarrollo tecnológico, los fenómenos económicos de la inflación, la in ternacionalización de las actividades, la visibilidad y la interferencia pe la opinión pública harán que las organizaciones de este milenio deban tener en cuenta no sólo la previsión, la continuidad y la estabilidad, sino también lo imprevisible, la discontinuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la actividad. En consecuencia, se necesitarán nuevas formas y modelos de organización, y será imprescindible el cambio de mentalidad de los administradores en los nuevos tiempos. El futuro parece complicar más esa realidad. La sociedad experimenta grandes trasformaciones (llamadas megatendencias), que producen gran impacto en la vida de las organizaciones ya que constituyen parte integrante e inseparable de la sociedad. Estas megatendencias son: 6

1. De la sociedad industrial a la sociedad de la información. La Era Industrial se halla en su etapa finaL El cambio es definitivo. La sociedad posindustrial que está surgiendo no es una sociedad de servicios como se imaginaba, sino una sociedad informática en que la información es un recmso estratégico que ocupa el lugar del capital financiero. Las innovaciones en las comunicaciones y telecomunicqciünes, en la computación, el auge de la computadora personal y los rnicroprocesadores,y la descentralización, hacen que ese cambio sea irreversible.

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Capítulo 1 • La administración y sus perspectivas

PARTE l • Introducción a la teoría general de la administración

LA PROMOCIÓN DE MARCELO Marcelo González reflexionó bastante sobre su promoción al cargo de gerente del Departamento de Nuevos Productos. ¿Qué debería hacer para comenzar de manera satisfactoria? Sus principales dudas están relacionadas con Jos siguientes retos: Tareas por desarrollar en el Departamento. Estructura y distribución de Jos cargos.

2. De la tecnologfa simple a la sofisticada. Están surgiendo tecnologías totalmente nuevas y no simplemete desarrollos de las tecnologías actuales. Además, la conversión de la tecnología en un producto o servicio disponible para el consumo es cada vez más rápida. Esto permitirá la creación de nuevas empresas con estructuras organizacionales más adecuadas a esas tecnologías, que harán obsoletas las grandes organizaciones actuales. La tendencia hacia la sofisticación de la tecnología deberá proporcionar más eficiencia, mayor precisión, y liberación de la actividad humana para actividades más complejas, que exijan conocimiento. 3. De la eco11omía nacio11ala la mu11dial. El mundo se trasformó en un gran ambiente, un mercado íulico, un mercado global. Pasarnos de una econonúa internacional a una mundial. La globalización obliga a que los países dejen de actuar simplemente en términos de mercados internos para proyectarse en negocios internacionales. Ahora más que nunca el producto que demuestre ser superior (más avanzado, seguro y deseable) tendrá más demanda. El resultado será un nuevo sentido de urgencia para crear y desarrollar tales productos y servicios; por tanto, se requerirá más inversión en investigación y desarrollo (I&D). 4. Del corto al largo plazo. El administrador característico del pasado se orientaba al corto" plazo: el próximo trimestre debe ser mejor que el anterior. Este estilo contrasta con el japonés, en que la visión a largo plazo orienta las acciones cotidianas, es decir, la visión estratégica dirige las operaciones diarias, y no al contrario. Este cambio radical de enfoque implica una versión conceptual del tipo ¿cuál es realmente nuestro negocio? Incluso los bancos tienen conciencia de que el dinero representa información en circulación. 5. De la democracia rep1·esentativa a la participativa. La revolución política en curso se halla implícita en la siguiente información: las personas cuyas vidas;se ven afectadas por una decisión deben

Tratamiento a los subordinados. Tecnologías que deben utilizarse. DeterminaCión del contexto ambiental de su actividad. Contribución a la competitividad de su empresa. ¿cómo podría usted ayudar a Marcelo en su inicio en la Administración? ®

formar parte del proceso para tomar esa decisión. El paso de la democracia representativa (en que las personas eligen a quienes las representarán en el proceso decisorio de la vida política de un país) a la democracia participativa (en que a las personas se les consultan sus opiniones y puntos de vista, convicciones y expectativas) es un hecho importante en la vida de muchos países. Y también de sus organizaciones. 6. De las jerarquías a la connmicación lateral intensiva. La consecuencia pdncipal del paso de la democracia representativa a la participativa es la mayor influencia de los miembros de la organización en todos sus niveles. Las empresas deberán adoptar un modelo de igualación del poder que sustihtya el modelo achml de diferenciación jerárquica para reducir las diferencias impuestas por la jerarquia de la autoridad, que corta la libertad, la iniciativa individual y la innovación. La tradicional organización jerárquica y-piramidal, con características autocráticas e impositivas, está cediendo su lugar a redes informales de comtmicación para facilitar la interacción de las personas y el dinamismo de la organización. 7. De la opción dual a la múltiple. Uno de los cambios más importantes es la búsqueda de la variedad. La simple opción dual (esto o aquello) del tipo abierto o cerrado, burocrático o no burocrático, autocrático o dernocrálico, sencillo o complejo, Teoría X o Teoría Y, ha demostrado ser reduccionista y simplificada en extremo .. La sociedad se encamina hacia la sofisticaCión creciente con múltiples opciones, variaciones y alternativas intermedias. Las soluciones a los problemas dejan de ser recetas únicas, absolutas y fijas para cotwertirse en opciones multivariadas dentro de un enfoque sistémico y de contingencias. 8. De la centmli::acióll a la desceutralización. Las organizaciones en general {bancos, industria, comercio, etcétera) atraviesan un proceso gradual de desplazamiento hacia la periferia. Esta descentralización provoca dispersión geográfica no sólo

de las empresas sino también de mercados y negocios. Esto aumenta de manera considerable el volumen de variables y contingencias ambientales que actúan sobre el comportamiento de las empresas, y complica e incrementa el grado de incertidtrmbre y de imprevisibilidad en relación con el ambiente externo. 9. De la ayuda ínstituciollal a la autoayuda. Los ciudadanos aprenden a desprenderse de las organizaciones que los han desilusionado y aprenden de nuevo a actuar por cuenta propia y resolver sus problemas. Esto ya está ocurriendo en todo el mundo. En consecuencia, salud, educación, seguridad pública, previsión social y vivienda pasarán a constituir aspectos importantes de ruptura institucional. Los servicios públicos no acompañarán las nuevas y crecientes necesidades de los ciudadanos, que recurrirán a esquemas propios o cooperativos para solucionar sus problemas.

·El' éXIto de las organízácioneS depeÍ1derá de"su capa.:. cidad pára leer e interpretar la realidad externa, rástrear cambios y· trasformaciones, identificar oportunidades· a su alrededor para responder a ellas.con prontitudy de manera adecuada, por una parte. Y reconocer ainenazas y dificultades para neutralizarlas o eliminarlas, por otra parte. A medida que la coyuntura económica se retrae o se expande, y cambian las necesidades de los clientes, cambian !os hábitos y !as tendencias del público, las organizaciones deben modificar su linea de acción, renovarse, adaptarse, trasformarse y ajustarse con rapidez; Cada vez mé.s surgirán problemas nuevos y diferentes, mientras los antiguos tendrán nuevas soluciones. En el fondo los problemas sólo Cambian de planteamiento, de naturaleza· o de· enun-· ciado;·el·cS:mbío será siempre la.cónstante.· La administración es.un_ proceso de ajustes . constantes.a:lo n'uevo y 1~?. ,~~mplejo que .nuncB; a9onte_c~ó_a11tes.

Este tránsito gradual de la ayuda institucional a la autoayuda es un fenómeno que afecta la Admi-

nistración de las organizaciones, pues éstas experimentarán presiones causadas por la irregularidad y el desfase de los servicios públicos. Las empresas planean, organizan y dirigen gradualmente los sistemas de autoayuda para resolver los problemas de sus empleados, como suplemento o sustihtción de la ayuda institucional. Los planes empresariales de previsión privada, asistencia médico-hospitalaria, seguro de vida y accideñ.tes persOf!ales sirven de apoyo y complemento a los beneficios del Estado.

En estas condiciones, la Administración de las organizaciones, al tratar de lograr eficiencia y eficacia, se convierte en una de las tareas más difíciles y complejas. No basta enfatizar en las técnicas y en "cómo realizar las tareas" utilizando fórmulas y recetas universales de gerencia ya empleadas con éxito, sin que se visualice cada sitUación nueva y diferente. El diagnóstico correcto es más importante que la terapia; saber lo que hacer es más importante que saber cómo hacerlo. En eSto radica ·la esencia de la administración contemporánea: la visión estratégica de cada operación o actividaq. En otros términos, la necesidad de visuali.zar

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Capitulo 1 • La administración y sus perspectivas

PARTE 1 • Introducción a la teoría g_eneral de la administración

cada tarea y cada actividad en un contexto ambiental más amplio, que cambia en todo momento. Si esto es enfoque sistémico o enfoque contingencia}, poco importa. Lo que realmente debe cot15!iderarse es que, en administración, nada es absoluto ni definitivo. Todo es relativo y depende de la sihtación, del momento y de los objetivos por alcanzar. Además, esta visión expansiva es consecuencia de la ampliación gradual del concepto de administración, lo cual se explicará en el curso del libro. La historia de la administración es reciente. La administración, producto caracteristico del siglo X.'<, tiene poco más de cien años.

. EJERCICIO .. El admillistrador como ~gente de cambios El administrador debe enfocarse en el futuro de modo que pueda preparar su empresa para enfrentar Jos desafíos que surgen, sea mediante nuevas tecnologías, nuevas condiciones sociales y culturales, nuevos productos y servicios. Asimismo, debe pensar globalmente (ver el mundo) y actuar localmente (en la empresa). Para que su empresa alcance la excelencia, el administrador debe tener espíritu emprendedor, aceptar desaffos, asumir riesgos y poseer un sentido de inconformismo sistemático. Sólo así el administrador puede conducir su empresa a una situación mejor. ¿Qué opina usted de todo esto? '®

1Resumen 1. La administración constituye una actividad importante en una sociedad pluralista, basada en el esfuerzo cooperativo del hombre por medio de las organizaciones.

2. La tarea básica de la administración es hacer las cosas por medio de las personas, con los mejores resultados. En cualquier tipo de organización humana se busca el logro de determinados objetivos con eficiencia y eficacia. La administración dirige el esfuerzo de los grupos organizados. 3. El contenido de la administración varia conforme a la teoría aplicada: para la Administración Cientifica, lo importante son los métodos y procesos de trabajo del operario¡ para la Teoría Clásica, la Administración implica previsión, organización, dirección, coordinación y control del trabajo-realizado en toda organización; para la Teoría de las Relaciones Humanas, la administración debe buscar los mejores resultados estableciendo condiciones que permitan la integración de las personas en los grupos sociales y la satisfacción de las necesidades individuales. 4. El objeto de la adrrúnistración es la actividad organizacional. En un principio, el objeto de la administración era simplemente la actividad fabril; después se extendió a las empresas industriales y, más adelante, a todo tipo de organización humana hasta llegar paulatinamente al intercambio entre las organizaciones y sus ambientes. 5. En la sociedad moderna, la administración se volvió vital e indispensable. En tma sociedad de organizaciones donde la complejidad y la interdependencia de éstas constituye un aspecto crucial, la administración es el factor clave para el mejoramiento de la calidad de vida y para la solución de los problemas complejos que afligen hoy a la humanidad. ·

proponga podria ser distinta de la d~ otro. Asimismo, un administrador podría proponer varias soluciones para el mismo problema, teniendo en cuenta determinados objetivos y, a medida que cambian los recursos disponibles, la situación ambiental o los aspectos involucrados. Es difícil que haya completo acuerdo entre administradores en relación .con determinadas soluciones, ya que cada uno puede percibir diferentes configuraciones en el problema, partir de diferentes valores y objetivos, dar prioridad a determinados aspectos implicados en el problema, visualizar diferentes consecuencias futuras de sus decisiones, y así sucesivamente. Cuando se aplica en grupos, el método de casos requiere que cada grupo escoja un coordinador que debe~ rá ser el elemento capaz de poner -a trabajar al grupo en conjunto. El coordinador debe equilibrar la contribución de los mieOJbros de su grupo, de modo que todos contribuyan por igual con sus Ideas y puntos de vista, e impe~ dir que algún miembro tenga exclusividad o predomine sobre los demás; también deberá escoger un secretario o secretaria para hacer todas las anotaciones principales respecto a las conclusiones del grupo. Terminado el trabajo, el coordinador deberá seleccionar un miembro del grupo para presentar a la clase, o a los otros grupos, las conclusiones del suyo. Uno o más miembros podrán ser los presentadores y se recomienda la utilización de recursos audiovisuales (acetatos, diapositivas, cuadros, etcétera) para apoyar la presentación. El método de casos presenta las siguientes etapas: 1. Lea el caso con cuidado. Por lo general, el caso relatado se toma de la vida real. Puede contener hechos y opiniones disparatados que escondan o camuflen hechos verdaderos. 2. Reúna Jos hechos. Es conveniente poner por escrito los principales hechos para no confiar exclusivamente en la memoria. Tenga en cuenta opiniones, rumores o sentimientos, y jUntelos con los hechos

objetivos, pero señálelos como elementos subjetivos. Al final, verifique si están reunidos los hechos principales del caso. 3. Evalúe Jos hechos. Determine la importancia relativa de los hechos reunidos y deseche los que no sean relevantes para el caso. ·Indique los hechos más importantes y los menos importantes, mediante un sistema de se:ñales o de indicadores. 4. Defina e.f problema. Esta es la parte más difícil del método. Asegúrese de que comprendió el caso y de que consiguió plantear el problema y las conseM cuencias que de él podrían derivarse. Tenga cuidado, pues una definición errada del problema podría conducirlo por caminos muy diferentes. 5. Establezca alternativas de solución para el proble~ ma. No busque una solución rápida sino diversas soluciones fundamentadas en los hechos. Escriba todas las alternativas de solución y sus posibles consecuencias en el presente y en el futuro de la empresa. 6. Escoja la alternativa de solución más adecuada. Tome una decisión: escoja la alternativa más adecuada teniendo en cuenta la situación implicada. Asegúrese de saber por qué escogió esta solución. Verifique si su decisión se apoya en sus prejuicios, sentimientos o en su experiencia, o si se basa sólo en los hechos presentados en el caso. 7. Prepare un plan de acción. A la luz de Jos hechos, prepare un plan para ejecutar la solución escogida. Considere la empresa como una totalidad y tenga en cuenta los otros departamentos, si el caso los involucra. Procure ser didáctico al exponerlo ante los colegas de la clase. Estas etapas deberán cumplirse en conjunto: Si el caso se estudia en grupos, el coordinador debe~ rá conducir los debates para que no haya pérdida de tiempo ni discusiones inútiles en su grupo. e

EL MÉTODO DE CASOS El método de casos es una técnica de simulación. Puesto que el alumno no puede manejar una empresa de manera experimental (como un estudiante de medicina aprende a hacer cirugía en cadáveres o como un estudiante de ingeniería maneja reacciones químicas o físicas en el laboratorio), el método de casos busca simular una realidad donde el alumno pueda poner sus conocimientos "en práctica". Dado que el administrador nunca trabaja solo, sino en contacto con otros administradores encargados de otras áreas o tareas de la empresa, el_ método de casos es una técnica que puede aplicarse individualmente o en grupos de alumnos. Cuando se aplica lndiviM dualmente, es una técnica de resolución de problemas y de toma pers.onal de decisiones. cuando. se aplica en grupos, se convierte en una técnica eminentemente so-

clal que requiere de cada alumno, la comprensión total del problema y, más que eso, el conocimiento necesario y la argumentación suficiente para convencer a sus colegas de grupo de que deben aceptar sus puntos de vista. Además, este método exige de cada alumno la habilidad de argumentar y la capacidad de aceptar las mejores Ideas de sus colegas. Este método es un aprendizaje útil en la vida profesional pues le ayudará a desarrollar habilidades humanas que le proporcionarán un bagaje provechoso para convivir con Jos problemas y con Jos colegas de su empresa en el .futuro. El método de casos se basa en el proceso decisorio y parte del principio de que siempre ·existe más de una solución adecuad_a para cualquier problema de Administración de empreSas. La solución que un administrador

MEGAFUSJÓN DE BRAHMA Y ANTARCTICA: NACE AMBEV Después de un enfrentamiento de un siglo, las archirrivales Brahma y Antarctica decidieron terminar el conflic~ to histórico por el consumo de cervezas y refrescos. Las dos empresas se asociaron para crear AmBev (Compañía de Bebidas de las Américas), con el fin de disputarse también al consumidor internacional en el mercado globalizado. La megafusión originó la mayor empresa privada brasileña, con una facturación de A$1 0.3 trillones anuales, dejando atrás a Volkswagen {A$6.36 trillones) y General Motors (A$642 mil millones).

Los recursos de las socias (que producen de 6 400 millones de litros de cerveza y 2 500 millones de litros de refrescos, aguas, té y bebidas isotónicas) se unirán con AmBev, holding resultante de la fusión. La nueva empresa tiene 30 mil accionistas, activos totales por A$8 100 mlllones y un patrimonio líquido superior a A$2 800 millones. AmBev debe cubrir cerca de 40% del mercado brasileño de bebidas y responder por 74% de la producción nacional de cerveza.

Capítulo 1 • La administración y sus perspectivas

PARTE 1 • Introducción a la teoría general de la admiilistración

Brahma

Antarctica

Facturación: R$7 míl millones Utilidad líquida: A$329.1 millones Cantidad de fábricas: 28 Cantidad de empleados: 9 700 Producción de cerveza: 4 300 millones de litros Producción de refrescos: 1 200 millones de litros Valor de mercado: R$7 mil millones

Facturación: R$3 300 millones Utilidad líquida: R$642.1 millones Cantidad de fábricas: 22 Cantidad de empleados: 6 800 Producción de cerveza: 2 100 millones de litros Producción de refrescos: 1 200 millones de litros Valor de mercado: R$500 mil millones

Marcas

Marcas

Brahma, Malzbler, Miller, Skol, Caracu y Carisberg

Antarctica, Bohemia, Bavaria, Budwelser, Kronenbier, Serramalte, Original, Polar y Nlger

Uno de los objetivos de AmBev es la ampliación de los mercados ya explorados por las socias en el MERCOSUR; otro es anticiparse a la competencia provocada por la integración de 34 paises americanos en el ALCA (Área de Libre Comercio de las Américas), abriendo filiales en América Latina y Estados Unidos. AmBev será la quinta mayor productora de bebidas y la cuarta mayor

cervecera del mundo. Le siguen la estadounidense Anheuser-Busch (fabricante de Budweiser: 14 070 millones de litros), la holandesa Heineken (8 190 millones de litros) y la estadounidense Miller (7 330 millones de litros). Lo importante es internacionallzarSe para no ser internacionalizado. La unión hace la fuerza. 0

1Preguntas

senta el estilo personal de hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y de seguir adelante. ADMINISTRACIÓN M-mera de integrar las organizaciones o partes de ellas. Proceso de planear, org¡:mizar, dirigir y controlar el uso de recursós organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz. COMPETITIVIDAD Capacidad de una organización para ofrecer productos y servicios mejores y rn..i.s bamto.':l, adecuados a las necesidades y expectativas del mercado, brindando soluciones innovadoras al diente. CONOCIMIENTO Acervo de información, conceptos, ideas, experiencia y aprendizajes que el administrador posee respecto a su especi.·llidad. · EFICACIA Alcanzar objetivo:;; y resultados. Un trabajo eficaz es provechoso y exitoso. EFICIENCIA Ejecutar bien y correctamente las tareas. El trabajo eficiente es tm trabajo bien ejecutndo. EJECUTIVO Administrador del nivel institucional de la orgalli:?ación. EMPLEABILIDAD Capacidad de una persona para conseguir y mantener un empleo en una organización. EMPRENDEDOR Persona que tiene el coraje de asumir riesgos para aprovechar oportunidades en situaciones donde otras personas sólo vedan problemas o amenazas. ÉNFASIS EN EL AMBIENTE Enfoque de las teorías que consideran la Administración como una ciencia que busca la adecuación de las organizaciones a·las demandas y situaciones que ocurren en su contexto externo. Es el caso de la Teoría de Sistemas y de la Teoría de la Contigencia. ÉNFASIS EN LA ESTRUCTURA Enfoque de las- teorías que consideran la Administración como una ciencia encargada de configurar y estructurar las organizaciones. Es el caso de la Teoría Clásica y de la Teoría de la Burocracia. ÉNFASIS EN LAS PERSONAS Enfoque de las teorías que conside.ran la Administración como una ciencia aplicada a las pérsonas y sus actividades en las organizaciones. Es

1. Brahma y Anlarctica siempre fueron competidoras tradicionales. ¿Por qué cambiaron la competencia agresiva por la asociación y la cooperación? 2. Haga un cotejo entre las posibles ventajas y desventajas de la megafusión para cada empresa. 3. Desde su punto de vista, ¿qué factores llevaron a esa megafusión? 4. ¿Cómo será la administración de la nueva compafúa en manos de enemigos tradicionales?

1Referencias bibliográficas 1. Peter F. Drucker, Uma Em de Descontinuidade, Rio de Janeiro, Zahar Editores, 1970. 2. Idalberto Chiavenato, "Novas Abordagens na Teoria Administrativa", Revista de Administrac;iio de Empresas, FGV, Río de Jane1ro, abril/junio de 1979, voL 19, núm. 2, pp. 27-42. 3. Warren G. Bennis, "Organizations of the Future", en Stephen J. Carro!, Jr., Frank T. Paine y John B. ~liner, T!Je Managemetlt PI"Ocr!Ss. Cases and Readings, Nueva York, Madvlillan Publishing, 1973, p. 378. 4. lbid. pp. 379-380. 5. Douglas Basil y Curtis Cook, O Emprestirio Ditmte das Transformac;iJes Sociais, Ecom'Jmicas e Tec~tológicas, Süo Paulo, McGraw~Hill de Brasil, 1978, pp. 135-140. 6. John Naisbitt, !viegatrends, Sao Pnulo, Abril Cultural, 1985. 7. Ibídem.

1Glosario básico ACTITUD Comportamiento personal del administrador frente a las situaciones que enfrenta en su trabajo. Repre-

el caso-·de la Teoría de las Relaciones Humanas y de la Teoría ConductuaL ÉNFASIS EN LAS TAREAS Enfoque de las teorías que consideran la Administración como una ciencia aplicada a la racionalización y a la planeación de actividades operativas. Es el caso de la Administración Científica. ÉNFASIS EN LA TECNOLOGÍA Enfoque de las teorías que consideran la Administración como una ciencia encargada de la aplicación exitosa de la tecnología en la actividad organizacional. Es el caso de la Teoría de la Contingencia. GLOBALIZACIÓN Intemacionalización de los negocios y dd sistema productivo y financiero, lo cua! vuelve inmenso, complejo, cambiante e incierto el ambiente organizadona!. HABILIDAD Capacidad de trasformar el conocimiento en acción y que resultn. en un desempeño deseado. HABILIDADES CONCEPTUALES Consisten en la capacidad de desarrollar ideas, conceptos, teorías y abstracciones como guías orientadoras de la acción administrativa. HABILIDADES HUMANAS Consisten en la capacidad y el disernirr\iento para trabajar con las personas, comunicar, comprender sus actitudes y motivaciones y n¡5licar el liderazgo eficaz. Facilidad en las relaciones interpersonales y grupales. HABILIDADES TÉCNICAS Consisten en desarrollar métodos para utilizar técnicas y equipos específicas relacionadas con la ejecución del trabajo. NIVEL INSTITUCIONAL Jerarquía administrativa de la organización. NIVEL INTERMEDIO Jerarquía administrativa que sirve de vínculo entre el nivel institucional y el operativo. Está compuesto por los dirigentes de rango medio. NIVEL OPERATIVO Jerarquía administrativa más bajo de la organización que cuida la ejecución de las tareas básicas de la institución. Está compuesto por los supervisores de primera lin~a. ORGANIZACION Entidad social compuesta por personas y recursos, estruchtrada y orientada deliberadamente hada un objetivo común. Función de la administración. PAPELES DECISORIOS Se refieren a cómo utiliza el administrador la información en la toma de decisiones. Incluyen eventos y situaciones en que el administrador debe elegir o seleccionar. Estos papeles requieren conocimientos, habilidades humnnas y conceptuales.

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PAPELES INFORMATIVOS Se refieren al intercambio y procesamiento de la información. Describen las actividades requeridas para mantener y desarrollar una red de información. PAPELES INTEAPERSONALES Interacción del administrador con las personas y cómo influye en sus subordinados. Representan las relaciones con otras personas y están relacionados con las habilidades humanas. PERSPECTIVA Capacidad de poner el conocimiento en acción y convertirlo en resultados prácticos. Saber tmsformar la teoría en práctica. Aplicar el conocimiento en el análisis de las situaciones, en la solución de los problemas y en la conducción del negocio. No basta tener el conocimiento, es necesario saber cómo utilizarlo y aplicarlo en las diversas situaciones y a los diferentes problemas. TEORÍA CLÁSICA Corriente iniciada por Fayol que trata la Administración como ciencia en la forffiación y estructuración de las organizaciones. TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO Corriente basada en la psicología organizacional y que redimensiona y actualiza los conceptos de la Teoría de las Relaciones Humanas. TEORÍA DE LA BUROCRACIA Corriente basada en los trabajos de Max Weber que describe las características del modelo burocrático de la organización. TEORÍA DE LA CONTINGENCIA Es la corriente más reciente que parte del principio según el cual la Administración es relativa y situaciona.L es decir, depende de las circunstancias ambientales y tecnológicas de la organización. TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS Corriente iniciada con el experimento de Hawthorne y que se opone a los supuestos clásicos mediante el énfasis en las personas y en las relaciones humanas. TEORÍA DE SISTEMAS Corriente que trata las organizaciones como sistemas abiertos, en constante interacción e intercambio con el-ambiente. TEORÍA ESTAUCTURALISTA Corriente basada en la sociología organizacional que busca consolidar y expandir los horizontes de la Administración. TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN Conjunto orgánico e integrado de teorías, hipótesis conceptos e ideas respecto de la ¡\dnlinistrnción como ciencia, técnica o arte. TEORIA NEOCLASICA Corriente ecléctica y pragmática basada en la actualización y en el redimensionamiento de la Teoría Clásica, así como en el énfasis en los objetivos.

PARTE 11 .

Lós orígenes de· la . administración

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PARTE 11 • Los orígenes de la administración

PARTE 11 • Las orlgenes de la administración

25

LAHISTORIADE LA ADMINISTRACIÓN ES RECIEN-

TE. Es un producto característico del siglo xx. En realidad, la Administración tiene poco más de cien años, y ·es el resultado histórico e integrado de la contribución acumulada de diversos precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas y empresarios que, con el paso del tiempo, fueron desarrollando y divulgando, cada uno, obras y teorías en su campo de actividades. Por tanto, la administración moderna utiliza conceptos y principios empleados en las Ciencias Matemáticas (incluso la estadística), en las Ciencias Humanas (como Psicología, Sociología, Biología, Educación, etcétera), en las Ciencias Físicas (como Física, Química; etcéteÍ'a), así como en Derecho, Ingeniería, Tecnología de la Información, etcétera. Ciertas referencias históricas acerca de las magníficas construcciones erigidas durante la antigüedad en Egipto, Mesopotamia y Asiria, atestiguan la existencia, en épocas remotas, de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de millares de trabajadores en obras monumentales que perduran todavía, como las pirámides de Egipto. Los papiros egipcios, atribuidos a la época de 1300 a. C., ya indicaban la importancia de la organización y de la administración de la burocracia pública en el antiguo Egipto. En China, las parábolas de Confucio sugieren prácticas para la buena administración pública. No obstante los progresos en el conocimiento humano, la denominada Ciencia de la Administración sólo apareció a comienzos del siglo xx. La TGA es un área nueva y reciente del conocimiento humano. Para que surgiera se necesitaron siglos de preparación y antecedentes históricos capaces de permitir y hacer viables las condiciones indispensables para su apari:ción.

1Referencias bibliográficas 1. Éxodo, capítulo 18, versículos 13-27. 2. Pradip N. Khandwalla, T!Je Design of Organizntions, Nueva York, Harcourt Brace Jovanovich, Inc., 1977, pp. 170-172.

los consejos de Jelro La historia muestra que la mayor parte de las empresas militares, sociales, políticas, económicaS y i'elígiasas tuvieron una organización piramidal basada. en una estructura jerárquica, que concentra en el vértice de sus funciones, el poder de decisión. La teorfa de la estructura jerárquica ilo es nueva: Platón, Aristóteles y Hamurabi ya hablaban de ella. La Biblia relata los consejos de Jetro, suegro de Moisés y sacerdote de Madián, quien notando las dificultades de su yerno para atender al pueblo y juzgar en sus li!igios después de esperar al líder todo el día en una fila para conocer sus decisiones sobre cada caso, dijo a Moisés: 1 "La que haces no está bien. Sin duda, desfallecerás, y también este pueblo que está contigo, pues esto es muy pesa:.. do para ti; no puedes hacer todo sola. Yo te aconsejaré, y que Dios sea contigo. Sé el representante del pueblo ante Dios. Lleva a Dios sus causas, enséña!es !os mandamientos y !as leyes, y házles saber el camino que deben andar y la obra que deben hacer. Bus~ ca entre el pueblo hombres capaces y temerosos de Dios, hombres que amen la verdad, que aborrezcan la avaricia, designalos jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez personas para que juzguen a este puebla en todo momento; y toda causa grave te la traerán a ti, pero toda causa pequeña, la juzgarán ellos mismos. Así será más fácil para ti, y ellos llevarán la carga conligo. Si hicieras esto y Dios así lo mandara. podrás entonces soportar, y asi, este pueblo volverá en paz a su lugar''. El texto bfblíco cuénta que Moisés siguió los consejos de su suegro y construyó su pirámide humana: escogió hombres capaces entre todo el puebla de Israel y les delegó autoridad cor.no sl fueran sus representantes. Todas las causas simples las juzgaban ellos mismos; mientras que sólo las más.graves llevaban a Moisés;

Hamurabi (Babnonia) v:.:::. ··.'

Empleo de control escrito y testlmiJni
, 1491 a. G.

Hebreos

'600 a. C.

Nabucodonosor (Babilonia)

Control de la producción e incentivos salariales.

Mencio (China)

Necesidad de sistemas Yestándares.

Sócrates (Grecia) Platón (Grecia)

Enunciado de la universa!ldad de la Administraciórí. Distribución física y manejo de _materiales. ~ Pn'ncipio de especialización. -

175 a. G.

Catón (Roma)

Descripción de funciones.

284

Diocleciano (Roma)

Delegación de autoridad.

)436

Arsenal de Venecia

Co_ntabilidad de costos; ba!ances.~onta~tes;_.control de.!~ventar!os.

.1525

Nicolás de Maquiavelo (Italia}

PriOcipio de ·consenso en ·la ·organización_; l{dé_razgo; Íác~~as )Ollllcas,

'1767

Sir JamesStuart (lngl~terra)

Teoría de la fue~te de autoridad; ~speclal!zación.

Adam Smith (lnglaterrá)

Principio de especialización de l_éis Óperarios; conce~t-o d~ cóntr_oL

'1799

EH Whitney (Estados Unidos)

Método cientlfico; copl~bí!idad_de.costos _y control de _éa119a~.

1800

Mathew Boulton (Inglaterra)

Estandarización de operaciones; métodos de trabajo; auditorfa.

Robert Owen (Inglaterra)

Piácticas personal; Capacitación de los para éstos_ · -

500 a. G. · 400 a. G.

1776

•1810 1832

Charles Babbage (Inglaterra)

,1856

Daniel C. McCallum (Estados

d~

ce""··.··

aguinaldos~

o-p~rari;s; planes. ~-~\rv_;~n-da j

Unid~os)

1886

~HenrY MetcaUe {Est~d'~;.:-~,nidos)

.1900

FredericK W. Taylor (Estados-Unidos)

Arte y cienci? de la Admin~stracióq.__ Administración científica; estlÍdio de ·uernpOs y _rnovifnféOfas; racionalización del trabajo; énfasi_s en planeación·y el control:

·

,F::·.óBI~Hvosii:í~liiJrendizaie ;:;. _;, .. "·;,_;__/,,. ----· ·--:.~"

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Mostrar la preocupación de la administración desde la antigüedad hasta el siglo xx. ¡¿; Señalar la influencia de los filósofos, de la organización eclesiástica, de la militar y de los economistas liberales en el pensamiento administrativa y en las formas de [email protected]

ganización existentes en el pasado. 4'i:l @

Mostrar la influencia de la Revolución Industrial y la forma en que preparó el terreno para Jos primeros intentos de crear una ciencia de la administración. Mostrar la influencia de los pioneros industriales y' de los emprendedores, cuyos es-

fuerzos individuales crearon las grandes empresas modernas.

l..o queseverá más adelante · ----

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tJf' La influencia de los filósofos. t"? La influencia de la organización de la Iglesia católica. ~ La ® La ® La @ La

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la organización militar. la Revolución Industrial. los economistas liberales. Jos pioneros y de los emprendedores.

LA METODOLOGÍA DE GILBERTO Giiberto Marcondes es consultor de empresas en el área de Administración. A Jo largo de su carrera en consulto~ ría, Gilberto se acostumbró a trabajar con la metodología siguiente: ' ® Recolección de datos. Gllberto entrevista a Jos di-

rectores de la empresa cliente para obtener datos respecto a los problemas encontrados. f1J Atiálisis de los datos. Gilberto analiza los datos obtenidos en las entrevistas para dividirlos y descomponerlos con el fin de considerar posibles soluciones.

® Síntesis de los datas. Gilberto examina ordenada~

mente las soluciones a los problemas más fáciles y pasa gradualmente a las soluciones de los pro~ blemas más difíciles. 10 Verificación. Posteriormente, Gilberto hace una re~ visión general para asegurarse de que no se ami~ tió ningún dato o problema. ¿cuáles son sus comentarios sobre la metodología que emplea Gilberto? ®

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Capitulo 2 • Antecedentes históricos de la administración

PARTE 11 • Los orígenes de la administración

La historia de la administración es reciente. En el curso de toda la historia de la humanidad, la administración se desarrolló con una lentitud impresionante. Sin embargo, a partir del siglo xx, es que surgió y estalló en un desarrollo de notable auge e innovación. Una de las razones de esto es que hoy en día, la sociedad típica de los países desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde lá mayor parte de las obligaciones sociales (como la producción de bienes o servicios en general) se confía a las organizaciones (como industrias, universidades, escuelas, hospitales, comercio, comunicaciones, servicios públicos, etcétera), que deben administrarse para ser más eficientes y eficaces. Poco antes, a mediados del siglo xrx Ú1 sociedad era completamente diferente. Las organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban las pequeñas oficinas, los artesanos independientes, las pequeñas escuelas, los profesionales independientes (como médicos, abogados y artistas que trabajaban por cuenta propia), el agricultor, el almacén de la esquina, etcétera. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, lü.s organizaciones y su ad.nÍinistración es un capítulo que comenzó hace poco tiempo.

Influencia de los filósofos Desde la antigüedad, la administración ha recibido la influencia de la filosofía. 1 El filósofo griego Sócrates (470 a. C.-399 a. C.), en su discusión con Nicómaco, expone su punto de vista sobre la administración como una habilidad personal separada del conocimiento técnico y de la experiencia.:! Platón (429 a. C.-347 a. C.)_ filósofo griego, discípulo de Sócrates, analizó los problemas políticos y sociales derivados del desarrollo sociocultural del pueblo griego. En su obra La República, 3 expone la forma democrática de gobierno y de administración de los negocios públicos. Aristóteles (384 a. C.-322 a. C.), discípulo de Platón, dio el primer impulso a la Filosofía, la Cosmología, la Gnoseología, la Metafísica, la Lógica, las Ciencias Naturales, y abrió horizontes al conocimiento humano. En el libro Política, que versa sobre la organización del Estado, distingue las tres formas de administración pública: 1. Monarquía o gobierno de uno solo (que puede convertirse en tiranía). 2. Aristocracia o gobierno de una élite (que puede trasformarse en oligarquía). 3. Democracia o gobierno del pueblo (que puede volverse mwrquía). Durante los siglos que vari de la antigüedad al inicio de la Eda~ MOderna, la filosofía estudió gran

variedad de temas ajenos a los problemas administrativos. Francis Bacon (1561-1626), filósofo y estadista inglés, fundador de la Lógica Moderna, basada en el método experimental 'e inductivo, muestra la preocupación p"ráctica por separar, experimentalmente, lo esencial de lo accidental o accesorio. Bacon se anticipó al principio de Administración conocido corno principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio. René Descartes (1596-1650), filósofo, matemático y físico francés, considerado el ftmdador de la Filosofía Moderna, creó las t;oordenadas cartesianas y dio impulso a la Matemática y Ia'GeornE;tría de la época. En Filosofía se hizo célebre por su libro El discurso del método, donde describe su método filosófico denominado método cartesiano, cuyos principios son:

1. Principio de la duda sistemática o de la evide11cia. Consiste en no aceptar como verdadera cosa alguna mientras no se sepa con evidencia (clara y nítidamente) aquello que es realmente verdadero. Con esta duda sistemática se evita la prevención y la precipitación, aceptándose sólo como cierto aquello que lo sea evidentemente. 2. Principio del análisis o de descomposición. Consiste en dividir y descomponer cada dificultad o problema en tantas partes como sea posible y necesario para su adecuación y solución, y resolverlas por separado. 3. Principio de la síntesis o de la composición. Consiste en conducir Ordenadamente nuestros pensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por los objetivos y astmtos más fáciles y simples de conocer para pasar gradualmente los más difíciles. 4. Principio de la enumeración o de la verificación. Consiste en hacer recuentos, verificaciones y revisiones tan generales, de modo que se tenga la seguridad de no haber omitido o dejado nada de lado.

a

El método cartesiano influyó de manera decisiva en la administración: la AdminiStración científica, las Teorías Clásica y Neoclásica basaron muchos de sus principios en la metodología cartesiana. Thomas Hobbes (1588-1679), político y filósofo inglés, defiende el gobierno absoluto en función de su visión pesimista de la humanidad. En ausencia del gobierno, los individuos tienden a vivir en guerra permanente y conflicto interminable para obtener los medios de subsistencia. En su libro, Leviatán, señala que el pueblo renuncia a sus derechos naturales en favor de un gobierno que, investido del poder conferido, impone el orden, organiza la vida social y garantiza la paz. El Estado representa un pacto social, que al crecer, alcanza las dimensiones de tm monstruo que amenaza la libertad de los ciudadanos. ~

!~i~l~~:f:~.~~~~:i;

recibió dos profundas Y notorfas in-:de éstas llegó de la ffsica tradiCional d_e · la tendencia a la exactitud y al determimatemático; la otra, de Aené Descartes y su método cartesiailo: tendencia al análisis y a la división de_l_trabajo. Más adelante se verá cómo definieron es~ ?:~:>táS dos influencias el rumbo de fa administración hBsta "-,,,-fa década de 1990.

Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) creó la teoría del Contrato Social: el Estado surge de un acuerdo de voluntades. El Contrato Social es un convenio entre los miembros de una sociedad, mediante el cual reconocen que tm conjunto de reglas, un régimen político o un gobernante tengan aUtoridad igual sobre todos. Rousseau afirma que el hombre es bueno y afable por naturaleza, y que la vida en sociedad lo corrompe. Karl Marx (1818-1883) y Friedrich Engels (18201895) proponen una teoría del origen económico del Estado. El poder político y del Estado es el fruto de la dominación económica del hombre por el hombre. El Estado se convierte en un orden coercitivo, .impuesto por una clase social explotadora. En el Nimzifiest~ comuuista, afirman que la historia de la humanidad es una historia de la lucha de clases. Hombres libres y esclavos, patricios y plebeyos, nobles y siervos, maestros y artesanos, en una palabra, explotadores y explotados, siempre han mantenido una lucha, oculta o patente. Marx sostiene que todos los fenómenos lústóricos son el producto de las relaciones económicas entre los hombres. El marxismo fue la primera ideología en afirmar el estudio de las leyes objetivas del desarrollo económico de la sociedad, en oposición a los ideales metafísicos. Con la Filosofía Moderna, la Administración deja de recibir contribuciones e influencias, ·puesto que el objeto de estudio de la filosofía se aleja de los asuntos organizacionales.

L~JERCICIO La analista de O&M Anamaría Montes trabaja como analista de organización y métodos (O&M) en una gran empresa nacional. Como analista de O&M, Anamaría_ basa su trabajo completa~ mente en el siguiente método: se dedica a dudar de todo lo que existe en la empresa, analiza y descompone los procesos existentes, los sintetiza y organiza de otra manera, y verifica que no se haya omitido nada en este trabajo. Haga una comparación en~re el método de tra- · bajo de Anamaría y el método cartesiano. 0

Influencia de la organización de la Iglesia c¡;¡t~l.iC:éi A través de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organización pública se fueron transfiriendo de las instituciones estatales (como en el caso de Atenas y Roma, etcétera) a las instituciones de la Iglesia católica y de la organización militar. Esta transferencia fue lenta porque no siempre había unidad de propósitos y de objetivos (principios fundamentales en las organizaciones eclesiástica y militar) en In acción política desarrollada en los Estados, orJ.entada por los objetivos contradictorios de cada partido, dirigente o clase sociaL

El ejemplo de la Iglesia católica En el curso de los siglos la Iglesia católica eStructuró su organización con base en una jerarquía de autori~ dad, un estado mayor (asesoría) y una coordinación funcional para asegurar la integración. La lglesJa cuenta con una organización jerárquica tan simple y eficiente que su enorme organización mundial puede funcfonar bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el papa, cuya autoridad coordinadora le fue delegada por una autoridad divina superior.'~ La estructura de la organiza~ ción eclesiástica sirvió de modelo a las demás organi~ zaclones que, ávidas de experiencias exitosas, incor'po~ raron- numerosos. principios y normas utllizados en la Iglesia católica.

Influencia de la organización militar La organización militar también influyó en el desarrollo de las teorías de la Administración. Hace 2 500 años Stm Tzu,5 general y filósofo clúno muy reconocido en la actualidad, escribió un libro sobre el arte de la guerra, en que trata la preparación de los planes, de la guerra efectiva, de la espada envainada, de las maniobras, de la variación de tácticas, del ejército en marcha, del terreno, de las fortalezas y debilidades del enemigo, y de la organización del ejército. Las lecciones de Sun Tzu ganaron a versiones contemporáneas·de muchos autores y consultores. La orgarúzación lineal tiene sus orígertes en la organización militar de los ejércitos de la an.tigüedad y de ia época medieval. El principio de unidad de rr:ando,

PARTE 11 • Los origen es de la administración

según el cual cada subordinado sólo puede tener un superior, es el núcleo de las organizaciones militares. La escala jerárquica (niveles jerárquicos de mando, con grado de autoridad y de responsabilidad) es un elemento tipico de la organización militar, utilizado en otras organizaciones. Con el paso del tiempo, a medida que aumentaba el volumen de operaciones militares, crecía también la necesidad de delegar autoridad en los niveles más bajos de la organización militar. Todavía en la época de Napoleón (1769-1821), cada general que dirigía su ejército, cuidaba la totalídud del campo de batalla. Con las guerras de mayor alcance, incluso de ámbito continental, el comando de las operaciones exigió nuevos principios de organización, planeación y control centralizados, paralelos a las operaciones descentralizadas. Es decir, se pasó a lacentralización del mando y a la descentralización de la ejecución.

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de jerarC¡ufa en la

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;¡¡c,laLJ1,antígluo _como la misma guerra. EL estadO: ffiayor- un cuartel general, apareció en 1665-en et distcito de Brandeburgo, precursor del ejército 'pruevolúción del principio de asesoría Y-la for),maciiéin de un estado mayor general tuvo origen en et siQ!o XVIII en Prusia, con el emperador Federico 1!, El :Grande (1712-1786), quien, para aumentar la eficiencia de su ejército, creó un estado mayor (personal) para -___ a~_esorar el mando (linea) militar. Los oficiales de ase--- -~o-~ía (personal) se encargaban de la planeación;·._los - de¡_/íilea, de ra ejecución de las operaciones de guerra. ~os_ o~ciales formados en el estado mayor (personal) se~ transferían posteriormente a posiciones d_e 'má~dO, '--: (Jf~,e_a,) y_ regresaban al estado mayor, lo qu_e_- asegUra~ : \-:b,~,-~xperi,e:ncta_y __vivencia de_ las fu,ncfof!es _de(g'abine-: ,-:_te;-._c:I¡:¡p¡:¡_rnpo y! nuevam_ente,.de gabffléte. 6 ' i

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Capítulo 2 • Antecedentes históricos de la administración

nistrar los ejércitos en periodos de batalla. Definió la guerra como una "COntinuación de la politica por otros medios. La guerra siempre ha sido un juego. Aunque cruel y destructora, un pecado, la guerra siempre constituyó una institución normal de la sociedad humana y un instrumento racional de politica. Clausewitz consideraba que la disciplina era un requisito básico para una buena organización. Para él, toda organización requiere una planeación cuidadosa en que las decisiones deben ser científicas y no sólo intuitivas. El administrador debe aceptar la incertidumbre y planear la manera para minimizar sus efectos.

EJERCICIO la inspiración .de.. Armando Armando de Souza es un administrador innovador. En la empresa que dirige, Armando estableció una jerarquía de autoridad (directores, gerentes Y.funcionarios), una asesorfa (especialistas en derecho, contabilidad, publicidad, personal) y una coordinación funcional para que todos trabajen de manera organizada. En la escala jerár~ quica, cada director o gerente emplea el principio de la unidad de mando. También creó una empresa donde los funcionarios reconocen la autoridad y un conjunto de re~ glas necesario para que todos laboren en un ambiente agradable. ¿En realidad, Armando es realmente innovador? ¿oe dónde sacó Armando esas Ideas? ®

..

Otra contribución de la organización militar es el principio de dirección, según el cual, todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de él y lo que debe hacer. Ni siquiera Napoleón Bonaparte, el general más autócrata de la historia militar, dio alg¡..ma orden sin explicar su objetivo y verificar que se había comprendido correctamente, pues estaba convencido de que la obediencia ciega jamás llevu a una ejecución inteligerite. · El general prusiano Karl von Clausewitz (17801831) es considerado el padre del pensamiénto estratégico. A comienzos· del siglo XIX esCribió un tratado sObre la guerra y. sus principios, 7 y sobre cómo admi-

Influencia de la Revolución Industrial Con la invención de la m~quina de vapor por James Watt (1736-1819), y su posterior aplicación en la producción, surgió una nueva concepción del trabajo que modificó por completo la estructura social y comercial de la época, y originó rápidos y profundos cambios económicos, politices y sociales, en el lapso de un siglo, mucho mayores que las ocurridos en el milenio anterior. La llamada Revolución Industrial que inició en Inglaterra, puede dividirSe en dos épocas distintas: 6 De 1780 a 1860: Primera Revolución Industrial, o revolución del carbón y del hierro. e De 1860 a 1914: Segunda Revolución Industrial, o revolución del acero y de la electricidad. 8

La Revolución Industrial surgió como una bola de nieve cuya aceleración creciente adquirió su máximo únpetu a partir del siglo XL'<. La primera Revolución Industrial pasó por ~uatro fases distintas: 9 Primera fase: Mecanización de la industria y de la agricultura._ A finales del siglo XVIII; la aparición· de la máquina de hilar (inventada por el inglés Hargr"eaves en 1767), del telar hidráulíco (inventado por Arkv.rrighf

1769), del telar mecánico (inventado por Cartwright en y de la máquina desmotadora de algodón (in·.vente1aa por Whitney en 1792), sustituyeron el trabajo del hombre y su fuerza muscular, el trabajo del animal éjnduso de la rueda hidráulica. Aunque eran máquinas grandes y pesadas, tenían uria increíble superioridad sobre los procesos manuales de producción de la . época. La desmotadora de algodón procesaba mil libras de algodón, mientras que un esclavo procesaba ·-Sólo cinco en el mismo tiempo. ;tr Segunda fase: Aplicación de la fuerza motriz a la iníiustria. La fuerza elástica del vapor, descubierta por Dénis Papin en el siglo XVII, quedó sin aplicación hasta 1776 cuando Watt inventó la máquina de vapor. Con la aplicación del vapor a las máquinas, se iniciaron las grandes transformaciones en los talleres (que se con:Virtieron en fábricas), en los transportes, en las comunicaciones y en la agricultura. :.o: Tercera fase: Desarrollo del sistema fabril. El artesuno y-su pequeño taller desaparecieron para dar lugar al operario, a las pequeñas y grandes fábricas basadas en la división del trabajo. Surgieron nuevas industrias en detrimento de la actividad rural. La migración de masas humanas de las áreas agrícolas hacia las proximidades de las fábricas provocó la urbanización. - Cuarta fase: Una espectacular aceleración de los transportes y de las comunicaciones. La navegación de vapor surgió con Robert Fulton (1807) y logró después que las ruedas propulsoras se sustituyeran con hélíces. La locomotora de vapor fue perfeccionada por Stephenson. La primera vía férrea se construyó en Inglaterra (1825); después e~ Estados Unidos (1829) y en Japón (1832). Este nuevo medio de transporte se popularizó de manera vertiginosa. En seguida aparecieron otros medios de comunicación con rapidez sorprendente: Morse inventó el telégrafo eléctrico (1835), surgió el sello postal en Inglaterra (1840), Graham Bell inventó el teléfono (1876). És-· tos fueron los primeros síntomas del enorme desarrollo económico, social, tecnológico e industrial y de los profundos cambios y transformaciones que ocurrirían con una velocidad mayor. _A partir de 1860 la Revolución Industrial entró en su segunda fase, la Segunda Revolución Industrial, provocada por tres acontecimientos importantes: aparición del proceso de fabricación del acero (1856); el perfeccionamiento del dínaino (1873); y la invención del motor de combustión interna por Daimler (1873). Las características de la Segunda Revolución Industrial son: 10 1. Sustitución del hierro por el acero como material industrial básico. 2. Sustitución del vapor por la electricidad y por los derivados del petróleo como principales fuentes · de energía.

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3. Desarrollo de las máquinas automáticas y especialización del trabajador. 4. Creciente dominio de la industria por la ciencia. 5. Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Se arnplian las vías férreas. En 1880 Daimler y Benz fabricaron automóviles en Alemania, Dunlop perfeccionó el neumático en 1888 y Henry Ford inició la producción de su modelo T en Estados Unidos en 1908. En 1906, Santos Dumont· experimentó con un avión por primera vez. 6. Desarrollo de nuevas formas de organización capitalista. Las empresas de socios solidario.s (formas típicas de organización comercial cuyo capital proviene de las utilidades obtenidas, capitalismo industrial), y que tornan parte activa en la dirección de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero, que tiene cuatro características principales: a) Dominio de la industria por las inversiones bancarias e instituciones financieras y de crédito, como en el caso de la fundación de la United States Steel Corporation, en 1901, por

la J. P. Morgan & Co. b) Inmensa acumulación de capital. proveniente de monopolios y fusiones de empresas. e) Separación entre la propiedad particular y la dirección de las empresas. d)- Desarrollo de las holding compmúes para coordinar e integrar los negocios. 7. Expansión de la industrialización desde Europa hasta el extremo Oriente. La tranquila producción artesanal (en que todos los trabajadores se conocían y estaban organizados en corporaciones de oficios regidas por estatutos), se sustituyó por el régimen de producción con máquinas dentro ·de grandes fábricas. En función de.eso hubo una trasformación súbita provocada por dos aspectos, a saber:

1. Transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, para producir mayor cantidad con mayor rapidez y calidad, lo cual permitió nna fuerte reducción en los costos de producción. 2. Sustitución de la fuerza del animal o del hombre por la P?tencia de la máquina de vapor (y posteriormente, del motor), lo que permitía mayor producción y econorrúa. El rápido e intenso fenómeno de la mecm1ización de los talleres provocó la fusión de pequeños talleres para integrar otros mayores, que poco a pOco fueron creciendo y transformándose en fábricas. El obrero fue sustituido por la máquina en aquellas tareas que· podían automatizarse y aceleiar el proceso por la repetición.

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Capítulo 2 • Antecedentes históricos de la administración

PARTE 11 • Los orígenes de la administración

Con el crecirrúento de los mercados, ·consecuencia de la reducción de precios y popula.iización de los productos, las fábricas requirieron grandes contingentes humanos. El aumento de los recursos humanos fue acompañado de tma exigencia de mayor calidad: La mecanización del trabajo condujo a la división de éste y a la simplificación de la$ operaciones; por esto se sustituyeron los oficios tradicionales por tareas automatizadas y repetitivas, que podían ser ejecutadas por operarios no calificadas con facilidad de control. La unidad doméstica de producción (el taller o el artesa- .

En busca de la adminislracióh Con la nueva tecnología empleada en los procesos de prodUcción, de fabricación y de funcionamiento·de las

máquinas;. con !a creciente legislación que buscaba defender la salud y la integridad ffsica del tra!:Jajador; la administración y la gerencia de las empresaS industriales pasaron a ser la mayor preocupacióh _de -loS P,ropietarios. La práctica fue ayudando lentamente a seleccionar ideas y métodos empíricos. Ahora el pro~ blema era dirigir batallones de operarios de fa nueva clase proletaria. En vez de usar instrumentos rudimentarios de trabajo manual, el problema era operar máquinas Cuya complejidad aumentaba. Los pro.ductos pasaron a fabricarse en operaciones parciales sucesivas, las cuales se asignaban a un grupo de obreros especializados en tareas específicas, ajenos casi síef11pre a las demás operaciones y quienes ignoraban la finalidad de la tarea que ejecutaban. Esa nueva situación contribuyó a aquietar la mente del operario, _el vehículo social más fuerte; el sentimiento de estar produciendo y contribuyendo para el bien de la sociedad. El capitalista se distanció de los operarios y comenzó a considerarlos una enorme masa anónima; al mismo tiempo, los grupos sociales en las empresas causaban problemas sociales, reívindicativos y de rendimiento laboraL La preocupación de los empresarios se concentraba en el mejoramiento de los aspectos mecánicos y tecnológicos de la producción, con el objeto dé elaborar cantidades mayore:;¡ de productos mejores a menor costo. La gestión del personal y la coordinación del esfuerzo productivo eran aspectos de poc~ d_ nin~ guna importancia. Así, aunque la Revolución ln'dustricil habfa provocado una profunda modifiCación en'-18.'estructura empresarial y económica de !a época, -nunca llegó a influir directamente en los principias de· admi:nistración utilizados entonces por las empresas. Los dirigentes de lás empresas trataron de atender como podían, o como sabían, las _demandas de una economra en rápi~a expansión. Algunos _¡;!mpresarios, basaban. sus decisiones teniendo como_ iliodelos las AargaÍlizacíones militares~ o eclesi'ásticéÍS de !Os sjgiÍJs·anterlor8s.11 · · • --

nado en familia) desapareció debido a la competencia súbita y violenta, y surgió un enorme contingente de operarios que trabajaban juntos en las fábricas durante jornadas de 12 o 13 horas en condiciones peligrosas e insalubres, lo que provocaba accidentes en gran escala. El crecimiento indus.trial era improvisado y basado en el empirismo. Al mismo tiempo, la intensa migración de fuerza laboral de los campos agrícolas a los centros industriales originó un fenómeno acelerado y desorganizado de urbanización. El capitalismo se solidifica y aumenta el tamaño de una nueva clase social: el proletariado. El bajo nivel de vida, la promiscuidad en las fábricas, los riesgos de graves accidentes y las largas jornadas de trabajo, en conjunto, permitieron la interacción estrecha de los trabajadores y una creciente concientización sobre la precariedad de las condiciones de vida y de trabajo, y de la explotación practicada por una clase social económicamente favorecida. Los conflictos entre la clase operaria y los propietarios de las industrias no tardaron en aparecer. Algunos paises intervinieron en alguno~:raspectos de las relaciones entre operarios y fábricas, y promulgaron leyes laborales. En 1802 el gobierno inglés aprobó una ley que buscaba proteger la salud de los trabajadores en las industrias textiles¡ los pastores protestantes y los jueces locales vigilaban de manera voluntaria el cumplimiento de esa ley. A medida que los problemas iban agravándose, se promulgaban nuevas leyes. La organización y la empresa modernas nacieron con la Revolución Industrial gracia!" a diversos factores, como:

1. La ruptura de las estructuras corporativas de la Edad Media. 2. El avance tecnológico y la aplicación del progreso científico a la producción, al descubrimiento de nuevas fuentes de energía y a la enorme ampliación de mercados. 3. La sustitución de la producción artesanal por la industriaL El inicio de la historia de la administración fue una historia de ciudades, países, gobernantes, ejércitos y de la Iglesia: La Revoluctón Industrial provocó el surgimiento de las fábricas y la aparición de la em.presa industrial, lo que causó los siguientes cambios en la época: 19 Surgimiento de fábricas y empresas indUstriales. S Sustitución del artesano por el operario especializado. 19 Crecimiento de las ciudades y aumento de la necesidad de administración pública. G Aparición de los sindicatos como organización proletaria a partir del inicio .del siglo xrx. Algunos de ellos se legalizaron sólo a partir de 1890. .

. , Doctrina social de la Iglesia para contrarrestar el . ·conflicto entre capital y trabajo. ~-Primeras experiencias sobre administración de empresas. Consolidación de la administración como área del conocimiento. Comienzo de la Era Indu.strial, que se prolongó hasta la última década del siglo XX.

~J~IICICIO

La defensa de Eliana.>

Eliana Almeida no estaba conforme. Todos decían que la 'empresa que ella dirigía (Dinosaurius) estaba todavía en plena época de la Revolución Industrial. A Eliana le resultaba increíble escuchar manifestaciones de ese tipo. ¿'_9ómo actuaría usted en lugar de Eliana? e Jc-A
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la producción, sin que haya exceso de utilidades. Por esta razón, el único papel económico del gobierno (además del básico que es garantizar la ley y el orden) consiste en intervenir en la economía cuando no existe mercado o cuando éste deja de funcionar en condiciones satisfactorias¡ es decir, cuando no ~xiste libre competencia. Smith ya visualizaba el principio de la especialización de los operarios en una fábrica de alfileres y ya enfatizaba la necesidad de racionalizar la producción. El principio de la especialización y el principio de la división del trabajo aparecen referenciados en el libro La riqueza de las naciolleS, 13 publicado en 1776; para el autor, Adam Smith, el origen de la riqueza de las naciones resid~ en la división del trabujo y en la especialización de las tareas, pregonando el estudio de tiempos y movimientos que, más tarde, Taylor y Gilbreth postularon como la base de la Administración Científica. Adam Smith reforzó la importancia de la planeación y de la organización dentro de las funciones de la administración.

.0;1nfluencia de los economistas

~'liberales

~partir del siglo XVII se desarrollaron varias teorías eco'_ P,ómicas centradas en la explicación de los fenómenos empresariales (microeconómicos) y basadus en datos empíricos, es decir, en la expedencia cotidiana y en las ~adiciones del comercio de la época. A finales del siglo XVIII los economistas clásicos liberales obtuvieron la - aceptación de sus teoríns. Esta reacción hacia al liberalismo culmina en la Revolución Francesa. Las ideas liberales provienen del derechO natural: el orden natural es el más perfecto. Los bienes naturales, sociales y económicos son eternos; los derechos económicos humanos son inalienables y existe una armonía preestablecida en toda colectividad de individuos. Según el liberalismo, la vida económica debe separarse de la influencia estatal, pues el trabajo sigue los principios económicos y la mano de obra está sujeta a las mismas leyes económicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacionaL Los operarios, sin embargo, están a merced de los patrones, que son los dueños de los medios de producción. La libre competencia es el postulado principal dellibemlismo económico. Las ideas básicus de lós economistas clásicos liberales constituyen los gérmenes iniciales del pensamiento administrativo de nuestros días. 12 Adam Smith (17231790) es el fundador de la economía clásica, cuya idea central es la competencia. Aunque los individuos actúan en Provecho propio, los mercados en que ocurre la competencia fuÍ1cionan en forma natural para garantizar (mediante algún mecanismo abstracto, que Smith denominaba la mano invisible que gobierna el mercado) l
El liberalismo económico El liberalismo económico éorresponde al periodó- de desarrollo de la economía capitalista basada en el individualismo, en el juego de las leyes económicas, y en la libre competencia. Esta, a su vez, creó áreas de intensos conflictos sociales. La acumulación creciente de capital generó profundos desequilibrios por la difi~ cu!tad de gaiantizar inmovilizaciones con renta compatible para el buen funcionamiento del sistema. A partir de la segunda mitad del siglo XIX el liberalismo económico comenzó a perder influencia y se debilitó a medida que el capitalismo tomaba fuerza con el surgimiento de los DuPont, Rockefeller, Margan, Krupp, etc. El nuevo capitalismo, que se inició con la producción en gran escala de grandes concentraciones de máqui~ nas y de mano de obra, creó situaciones problemáticas de organización del.trabajo, de competencia econOini. ca, de calidad de vida, entre otras. ,

Karl Marx (1818-1883) y Frederic Engels (1820-1895), creadores del socialismo cientifico y del materialismo lústórico, publicaron en 1848 el Manifiesto comunista. En éste analizan los diversos regímenes económicos y sociales, así como la sociedad capitalista, y concluyen que la lucha de clases es el motor de la historia. El capitalismo es un modo de producción tranSitor~o sujeto a crisis económicas cíclicas debido a sus contradicciones internas, y es una etapa d~l desarrollo de la sociedad en dirección hacia el modo de prqducción socialista y al comunismo. La clase obrera debe luchar por conquistar el Estado, órgano al servido de la clase domi-

Capítulo 2 • Antecedentes históricos de la administración

PARTE 11 • Los orlgenes de ra administración

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LA METODOLOGÍA DE GILBERTO GJiberto, quien se considera un consultor de empresas eJ
ante, e imponer la dictadura del proletariado. En 1g67 Marx publica El capital, seguido de sus teorías respecto. de la plusvalía, basada en la teoría del valor del trabajo. El socialismo y el sindicalismo obligan al capitalismo de comienzos del siglo XX a perfeccionar los factores de producción involucrados, así como a remunerarlos. de manera adecuada. En consecuencia, cuanto mayor sea la presión de las exigencias proletarias, menos graves se vuelven las injusticias, y el proceso de desarrollq de la tecnología se configura en forma más acelerada e intensa. En esta situación, surgen los primeros intentos de las empresas capitalistas para la ·implantación de métodos y procesos de racionalización del trabajo, cuyo estud.io metódico y exposición teórica coincidieron con el jnido del siglo XX.

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El concepto de. plusvalía A(iguá! queAdam Snlith y David Rfcardó,·Marx cónsideraba que:. el valor de toda mercanCfa está determi:: nado·porlacantfdad-de trabajo socialmente ñecesarió' para: producirla. Como la fuerza de trabajo_es_una J11ei-cai1cfa cuyo valor está determinado por los medios de vida necesarios para la subsistencia del trabajÉ!.dor (alimentos; vestidos, vivienda, transporte, etcétera), alla'borarpor encima de un determinado número dé horas producirá no sólo el valor correspondiente al de la fuerza. de trabajo (que el capitalista le paga como salario), sino también un valor agregado; es decir, un valor·, excedente sin contrapeso, denominado plusvalía." De ahi (del trabajo no pagado) provienen las posibles utindades de los capitalistas (empresarios, coniercian., tes, agricultores, banqueros, etcétera), además de·la tierra, de los intereses, etcétera. Así, 'mientras la-tás·a:·-;-. de utilidad (relación entre !a plusvalía y capita-l total, fijo+ variable, necesario para producirla) define fa rentabilidad del capital, la tasa de plusvalía (relación entre· la p!usvalla y el capital variable -salarios-) define ·el grado de explotación a! trabajador..Si los salarlos.(rSa_Jes) se .mantienen fijos, la tasa de plusvalía tiende. a _elevarse. cuando au'mentan lajornada y/o,IB;"fn_tersid<:~.d ."del trabajo. 1_~ Mar>:JnfiUyó notablemente oúr8.Vés' de

se

~b(a y d.e süi~t:~sá militanciapolíti",a. '~~;~ i,j~~~~; . .

diagnóstico organizaclonal es más importante que la terapia organizacional. ¿Tiene razón Gilberto? Explique la respuesta. @

Influencia de los pioneros

y de los empresarios El siglo XIX fue testigo de un monumental desfile de innovaciones y cambios en el escenario empresarial. El mundo cambiaba, y las empresas también. Las condiciones para que surgiera la teoría administrativa estaban consolidándose. En Estados Unidos, alrededor de 1820, el mayor negocio empresarial fueron las vías férreas, iniciativas privadas que constituían un gran núcleo de inversiones para una clase de inversionistas. Gracias al ferrocarril, se popularizaron las inversiones y los seguros. El ferrocarril permitió la colonización del territorio y provocó la urbanización rápida, que creó nuevas necesidades de vivienda, alimentación, vestido, alumbrado y calefacción, y esto se tradujo en un crecimiento acelerado de las empresas enfocadas hacia el consumo directo. En 1871 Inglaterra era la mayor potencia económica mundial. En 1865, john D. Rockefeller (1839-1937) fundó Standard Oil; en 1890, Cameg:ie fundó el consorcio del acero, que sobrepasó rápidamente la producción de Inglaterra; Swift y Armour formaron el consorcio de las conservas; Guggenheim inicia el consorcio del cobre; y Mello, el del aluminio. A partir de ahí comenzó la integración :vertical en las empresas. Los "creadores de imperios" (empire builders) compraron e integraron competidores, proveedores y distribuidores para garantizar sus intereses. Junto con las empresas y las plantas físicas llegaron también los antiguos dueños y los respectivos empleados. Así surgieron los primeros emporios industriales, conjuntos de empresas demasiado grandes que no podían ser dirigidos por los pequeños gmpos familiares. Entonces aparecieron los gerentes profesionales, los primeros organizadores que se encargaban más de las fábricas que de las ventas o de las compras. Las empresas compraban materias primas, fabricaban y vendían productos a través de agentes comisionados, mayoristas o intermediarios. Hasta esa época, para los empresarios era mejor aumentar la producción que organizar una red de distribución y ventas.15 _ · En la década de 1880 ~estinghouse y General.Elec.tric -dominaban el ramo de bienes durables y crearon sus propias. organizaciones de ventas, con vendedores

~~.~~~~~~~,;,~J~ que

i los tiempo completo, pues las eran pequeñas. En general, eran 1 donde dos o más parientes lograban ·atenactividades principales. Las firmas·ae mineras, textiles, ferrocarrileras! peleteras, banca incipiente) forma~an un contexto principalmente rural que des.ao- .--.---" !a administración de empresas. El presidente.'.~! tesorero, el comprador o el. vendedor, y ate~-<;-·: agentes comisionados. Si el negocio crecía; :s·.cc --~---·-- se convertían en· socios; de esta m'an·erá !.5~ integratJan producción y la distribución, DeSpUés: compañías ferrqviariaS cubrfá_n., estadounidense de_! este urbaho. y ')] ~:;~;;~~· agrícola. Er desarrollo ferroviario j¡ la canso; urbana crearon el mercado del hierro· i/ el

capacitados. Así nadó lo que se denomina marketing en la actualidad. Ambas empresas asumieron la organización funcional (adoptada por la mayoría de las empresas estadounidenses) 16 cuya composición es: 1. Un departamento de producción para atender la manufactura de fábricas aisladas. 2. Un departamento de ventas para administrar un sistema nacional de oficinas distritales de vendedores. 3. Un departamento téccico de ingeniería para diseñar y desarr
Después de 1889, los capitales de Westinghouse Electric y de General Electric sobrepasaban los 40 millones de dólares en cada una. Para dominar nuevos mercados, las empresas acumulaban más personal e instalaciones de lo necesario:·Los costos de las diversas tmidades debían reducirse mediante la creación de una estructura funcional capaz P.e coordinar la fabricación, la ingeniería, las ventas y 1\'l.s finanzas para reducir los riesgos de la fluctuación del mercado. Las utilidades dependerían de la organización y de la racionalización de esa estntctura funcionaL Entre 1880 y 1890 las industrias empezaron a controlar las ·materias primas a través de sus departamentos de compras, adquirieron empresas proveedoras y controlaron la distribuc:ión para vender sus produc~os directamente al minorista o al consumidor final. Se buscaba !Uayor eficiencia en producción, compras, dis-

tribución y ventas. Disminuyeron los métodos para reducir costos, bajaron los márgenes de utilidad, el mercado se fue saturando y las empresas empezaron a buscar nuevos mercados por medio de la diversificación de productos. Entonces, la vieja estructura funcional comenzó a estancarse y surgió la empresa integrada y multidepartamental. La etapa siguiente fue controlar el mercado de distribución, eliminando los intermediarios para vender más barato al consumidor final y dejar de depender de los mayoristas. Entre 1890 y 1900 tuvo lugar una serie de fusiones de empresas como medio de utilización racional de las fábricas y de reducción de precios; la más famosa fue la creación de U.S. Steel Corporation, un negocio de miles de millones de dólares. Uno de los empresarios de la época, Gustavus Swift, pionero de la industria frigorífica, desarrolló una estrategia que consistía en: 17 consolidar la fabricación, lograr la distribución propia y conseguir el control de la materia prima. Hacia 1895, con el crecimiento de la integración vertical, la industria frigorífica se volvió un oligopolio. Los departamentos funcionales centrales controlaban las unidades de campo y los Big Five cubrían casi la totalidad del mercado por medio de las filiales, de un sistema de transporte con vagones frigoríficos, de la oficina central y de departamentos funcionales. Todos los pioneros de la industria manufacturera (como Andrew Prestan, de United Fruit; Duke, de American Tobacco¡ William Ciark, de Singer, y McConnick, de las máquin.as agrícolas) siguieron los mismos pasos de Swift para la sistematización de sus imperios industriales.

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_urla_- ecónomfa de escala por medio e,;~~~~~~~·~~.lj ,. :}andartzados, la concentración de la ¡: i fábricas, inversión en investigación y desarrollo de Pro>ductos. Esto condujo a que la oficina centrai e·mP~-: , j zara a~decidir las actividades de las fábricas,y_.de)aS_~ filíal~s de ventas y compras. Estas unidades dejarón:· >>,_de.s_e_r.._qirigidas por los antiguos dueños o I<;:S: _faftli_ lias_ ~~ ,:~.::}iS~9la~_qs_y:empe~aron a ser admin[smldas~_¡)of;d'?:::: ..:;¡ ,_,\[email protected]~,~$,'-~~-arar(~dOs:._As,_í ró..h_icief{}n g_rande~ c~i"P,_9_ ra~i9:-'·- ''l , :.~~sJl?rt·e,~:eri~ar:ia~;;;_Cor:no:___Eita~dar~. ;
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PARTE 11 • Los orígenes de la administración

El desafío: organizar las empresas Los -grandes ca¡:Íitanes de fndustria's ,(éónio,_ J_(Jh_h;":O~, Rockefel!er, Gustavus Swift, James Duke; VveStingti~ú~' se,- Daimler, Benz y otros) no tenían las condicJoi,Ss para sistematizar con eficiencia sus- yastos negados, pues eran empresarios, no organizadores. La organización era tarea tanto o más difícil que la creación de ésas empresas.· La impresionante magnitud de los recursos que lograron reunir complicaba todo. El final del siglo XIX fue testigo del crecimiento de los grandes imperios corporativos y de la expansión de la industria. La preocupación reinante se dirigió hacia los riesgos del crecimiento continuo sin una organizacíón adecuadaY1 Entre 186Ó y 1900 transcurrió la "edad heróica de los inventos", que provocó un desarrollo ·tecnológico acelerado. El primer laboratorio de fnvestigáciones surgió con la síntesis de la Aspirina _(primera droga puramente sintética), lograda par Adolf van Ba'yer (1835-1917) en 1899, El éxito mundial-de la Aspirina· convenció a ·la industria qufmica del valor de la investigación y la tecnología.

A comienzos del siglo xx varias de las grandes corporaciones sucumbieron financieramente pcirque dirigir grandes empresas no era sólo una cuestión de habilidad personal, como muchos empresarios pensaban. Así se crearon las condiciones para el surgimiento de los grandes organizadores de la empresa moderna. Los capitanes de las industrias (pioneros y empresarios) cedieron su lugar a los organizadores. Se acercaba la era de la competitividad y de la competencia, debido a factores como: 19 1. Desarrollo tecnológico, que permitió competir en los mercados mundiales a una creciente cantidad de empresas -Y países. 2. Libre comercio. 3. Trasformación de los mercados vendedores en mercados compradores. 4. Aumento de la capacidad de inversión de capital y aumento de los niveles del punto de equilibrio. 5. Rapidez del ritmo de cambio tecnológico, que vuelve obsoleto un producto o reduce drásticamente sus costos de producción en poco tiempo. 6. Crecimiento de los negocios y de las empresas. Estos complejos factores completaron las condiciones propicias para la búsqueda de las bases científicas Para el_ mejoramiento de la-práctica empresarial y para el surgimiento de la teoría administrativa. L<;1 Revolución Industrial marca el cOmienzo de la Era Industrial ·

Capítulo 2 • Antecedentes históricos de la administración

que dominó el mundo económico hasta finales del siglo xx, la cual separó los países industrializados (los más avanzados) de los no industrializados (emergentes y subdesarrollados). Asimismo, separó las organizaciones bien administradas de aquellas precariamente administradas.

EJERCICIO La estrategia de Regencia Sapatos Regencia Sapatos es una empresa que desea ser com~ petltiva. Hélios Santas, director de marketing, está indeci~ so entre establecer una Integración vertical (desde la producción de materias primas hasta el producto acaba~ do} o una estrategia de Integración horizontal (producir para una cadena de tiendas propias distribuidas en el te~ rritoria nacional}. Sin embargo, Héllos debe definir el te~ ma con el presidente de la compañía. Si usted estuviera en el lugar de Héiias, ¿qué argumentaría en pro y en can~ tra de las das estrategias? ®

1845 .1852 ,_, 1866

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)868

1Resumen 1. En la historia de la hmnanidad siempre existió alguna forma (simple o compleja) de administrar las organizaciones. 2. El desarrollo de las ideas y teorías acerca de la administración fue muy lento hasta el siglo XIX, pero se aceleró a comienzos del siglo xx. 3. Es notable la influencia de filósofos como Sócrates, Platón y Aristóteles en los conceptos de la administración en lá. antigüedad. Con el surgimiento de la filosofía moderna, se destacan Bacon y Descar.tes. 4. La organización eclesiástica deJa Iglesi
1895 1895 1895

!nVe~~~6~ a~·f,telég;.~fo ¡-~~lámb;Íco Por GLiille>riTIO iMa:rccJni/ ~, Fabdcació~- de'í vehícÚio con'motor ~e Corilbüstió~·interna'por

1896 1898

FabriCaci60 dél:~ubniarirlo_Por'J~hn:P. 'HanS:ríd.·

1906

rnvenció-~ del 'avión Por Atbern:; -g~~tc;-s_ou;no_rit:

Figura 2.1. La era de las invenciones.

LAS COMPAÑÍAS MÁS ADMIRADAS DEL MUNDO Cada año la revista Fortune, junto con Hay Group, elabo~ ra una lista de las empresas más admiradas del mundo, San empresas de clase mundial más admiradas, las es~ trellas del universo de negocias. La selección de las empresas se basa en nueve criterios o atributas: 20 1. Calidad general de la administración. 2 •. Calidad í:ie los productos o :5ervlcios.

3. 4. S. 6.

Creatividad e innovación. Valor como inversión a largo plazo. Fuerza financiera. Responsabilidad social frente a la comunidad y el ambiente. 7. Uso amplio de Jos activos corporativos. 8. Capacidad de atraer y mantener personas talentosas. 9. Papé! eficaz en la globalización de los negocios.

Capítulo 2 • Antecedentes históricos de la administración

PARTE 11 • Los orígenes de la administración

¿Qué es Jo que hace a una compañía ser tan admirada? Existen aspectos importantes, como liderazgo, espíritu de equipo, habilidades y competencias personales de los funcionarios y, sobre todo, una cultura organizacional abierta y motivadora. La capacidad de trasformar

1Preguntas 1. ¿Por qué razones algunas empresas son admiradas mientras otras son odiadas? 2. ¿Por qué las empresas más admiradas son un excelen-

te lugar para trabajar? 3. ¿Son las empresas más admiradas necesariamente las mejores? Explique la respuesta. 4. Si usted fuera un dirigente, ¿qué haría para incrementar la admiración hacia su empresa?

1Referencias bibliográficas 1. Theo Haimann, Dirección y gerencia, Madrid, Hispa-

noeuropea, 1965.

.

2. Harold Koontz e Cyril O'Donnell, Princípios de adminislrafao, Sao Paulo, Livraria Píoneira Editora, 1964. 3. Platón, Discursos de Sócrates, Porto Alegre, Ed. Globo,

1955, Libro m, cap. 4. 4. James D. Mooney, The Pr_inciples oJOrganization. Nueva York, Harper & Bros, 1947, pp. 102-117. 5. Sun Tzu, A arte da guerra, Lisboa, Europa-América, 1994. 6. James D. Mooney, The principies of orgmtization. op. cit., p. 131. .

la visléÍn en realidad, de encantar a los funcionarios y motivarlos a llevar la camiseta de la empresa. La ética y el énfasis en la creatividad y en la Innovación también mejoran la imagen de la empresa.

7. Carl von Clausewitz, Ott War. Nueva York: Bames & Noble, Inc., s.d., Carl von Clausewitz. Prirtcip/es oJWar. Harrisburgh, Military Service Publishing, Co., 1832. 8. Edward McNall Bums, Histária da Civilizaraa Occidental, Porto Alegre, Ed. Globo, 1957, pp. 647-658. 9. !bid., pp. 658-674. 10. lbidem. 11. James D. Mooney, op. cit., p. 131. 12. Claude S. George, Jr., Tlle Histon; of lv!anagement Tlwught, Nueva York, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1968. Véase la traducción brasileña História do Pensamenta Administrativo. Sao Pauto, Ed. Cultrix, 1974. 13. Adam Smith, An Inquiry Into the Nature of tlze Wealth Natiorzs, Londres, A. Strahan & T. Cadell, 1776. 14. Paulo Sandroni (org.}, Diciomiria de economia, Sao Paulo, Best Seller, 1989, pp. 182, 187-188. 15. Claude S. George,Jr., op. cit. 16. Joao Basca Lodi, Histórin da administra~ao, Sao Paulo, Pioneira, 1987, p. 6. 17. Emest Dale, The Great Organizers, Nueva York, McGraw-Hill, 1960. 18. Alfred Schandler, Jr., Strategy and Structure. Chapters in t/Je Taranta, Double Day, 1966. f9. Harold Koontz, Cyril O'Donnell y Heínz Weihrich, Marzagemerzt, l'okio, McGraw-Hill, Kogakusha, 1980, p. 33. 20. Jeremy Kahn, The world's most admired companies, Fortuile, 26 de octubre, 1998, pp. 76-90.

Capitulo 2 • Antecedentes históricos de la administración

PARTE 11 • Los orígenes de la administración

1Glosario básico ARISTÓTELES Filósofo griego (383-322 a.C.), discípulo de

Platón, fue el creador de la metafísica, de la lógica, de la política y de otras ciencias que formaron parte de la Filosofía hasta el surgimiento de la Filosofía Moderna. ARTESANATO Régimen de producción individual o grupal (con división del trabajo elemental, en que el artesano ejecuta todas las tareas de la producción) en que el trabajador es dueño de los medios de producción (generahnente instrumentos rudimentarios) y del producto de su trabajo. ASESORÍA Igual al estado mayor de especialistas que conforman el personal. Véase Personal. BACON, FRANCIS Filósofo inglés (1561-1626), considerado el fundador de la Lógica Moderna basada en el método experimental e inductivo que inició la Ciencia Moderna. CAPITALISMO Sistema económico-social predominante en los países industrializados o en vías de industrialización. La econorrúa se basa en la separación entre trabajadores, que disponen de la fuerza laboral y que la venden a cambio de un salario, y capitalistas propietarios de los medios de producción, que contratan a los trabajadores para producir mercancías y obtener utilidades. COMPAÑÍA Nombre dado generalmente a las sociedades anónimas o a las grandes empresas. CORPORACIONES DE OFICIOS Asociaciones de comerciantes o artesanos de la Edad Media. Se les denominaba cofradías, gremios, fraternidades o guildas. Se situaban en las ciudades y comunas medievales y eran organizaciones cerradas cuyos miembros monopolizaban el ejercido de la profesión o de la actividad comercial. Incluso los mendigos tenían sus corporaciones. CREADORES DE IMPERIOS (EMPIRE BUILDERS) Empresarios financieros de finales del siglo XIX que adquirieron empresas (competidoras, proveedoras o distribuidoras) y las integraron a sus negocios, dejando a los antiguos propietarios al frente de la administración. DESCENTRALIZACIÓN DE LA EJECUCIÓN Las tareas se descentralizan y se delegan en el personal de base en la organización, en el nivel operacional. EMPRESA Organización destinada a la producción o comercialización de bienes y servicios. Su objetivo es el lucro. Existen cuatro categorías de empresas según el tipo de producción: agrícolas, industriales, comerciales y financieras, cada una de las cuales tiene su propio modo de funcionamiento. · ERA INDUSTRIAL Periodo iniciado por la Revolución Industrial, sustituyó la edad de la agricultura y se prolongó hasta comienzos de la última década del siglo XX. Periodo de industrialización en que la fábrica es la empresa típica predominante y el poder financiero de las grandes empresas. ESTADO MAYOR Conjunto de asesores especializados que conforman el personal de la organización. ESTRUCTURA ORGÁNICA Es igual a -estructura organizacional, como se representa en el organigrama. GERENTES PROFESIONALES Primeros profesionales asalariados y especializados. en organizar las fábricas para . que fueran más productivas a finales del siglo ~IX.

JERARQUÍA DE AUTORIDAD Niveles de autoridad en la or-

ganización humana, en que los superiores mandan a los subordinados. LIBERALISMO ECONÓMICO Doctrina que sirvió de base ideológica a las revoluciones at:ttiabsolutistas en Europa, y a la independencia de Estados Unidos. Defiende la libertad individual, la democracia representativa, el derecho a la propiedad, a la libre iniciativa y a la competencia como medios para armonizar ios intereses individuales y colectivos. LÍNEA Autoridad de mando y de acción que depende de la posición ocupada en la jerarquía. MANDO CENTRALIZADO Las decisiones se concentran en la cúpula de la organización. MANUFACTURA Producción artesanal con división del trabajo, ejecutado por muchos operarios bajo la dirección del empresario. MATERIALISMO HISTÓRICO Concepción marxista de la historia. Estudia los medios de producción históricamente determinados (el de las comunidades primitivas, de la antiguedad, el esclavista, el asiático, el feudal, el capitalista y el socialista), sus orígenes y la transición y sucesión de un modo de producción a otro. MECANIZACIÓN Sustitución del trabajo del hombre por la máquina. Fue la innovación tecnológica de la Revolución Industrial, cuando la máquina de vapor, la energía eléctrica y el motor de combustión interna empezaron a mover máquinas en las fábricas textiles, en las minas, en el transporte y en la agricultura, MERCADO Grupo de compradores y vendedores en contacto suficientemente estred10 para que los intercambios entre ellos afecten las condiciones de compra y venta de los demás. El me'rcado puede ser local o físico, teórico o no, de encuentro regular entre compradores y vendedores de determinada economía. MÉTODO CARTESIANO MétodO científico de Descartes, basado en cuatro principios: duda sistemática, análisis o descomposición, sintesis o composición y enumeración o verificación. Influyó bastante en la manera de examinar y solucionar los problemas científicos. PERSONAL Recursos humanos de la empresa. PLATÓN Filósofo griego (,128-348 a.C.) defensor del reformismo social de la época. PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO Establece que cada persona tiene un jefe y sólo uno. REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Conjunto de trasformaciones tecnológicas, económicas y sociales ocurridas en Europa (especialmente en Inglaterra) durante los siglos xvm y XIX, las cuales originaron el sistema fabril y el modo de producción capitalista. Estas trasformaciones comenzaron por el perfeccionamiento de las máquinas de hilar y los telares, gracias a la invención de la máquina de vapor, de la locomotora y de las máquinas herramienta. SINDICALISMO Conjunto de doctrinas sobre la actuación y la organización del movimiento sindical. Durante la Revolución Industrial, las primeras organizaciones obreras (principalmente en Inglaterra) fueron influidas por las te01;ías políticas, en particular las socialistas.

ADAM Economista escocés (1723-1790), creador de la economía clásica, analizó los efectos de la división del trabajo sobre la productividad.

SOCIALISMO Conjunto de doctrinas y movimientos políti-

cos orientados hacia los intereses de los operarios, que buscan una sociedad donde no haya propiedad privada de los medios de producción.

44

PARTE 111 • Enfoque clásico de la administración

A COMIENZOS DEL SIGLO XX, DOS INGENIEROS desarrollaron trabajos pioneros sobre administración. Uno, el estadounidense Frederick Wmslow. Taylor, inició la llamada escuela de la administración científica, que busca aumentar la eficiencia de la empr~sa mediante la racionalización del trabajo del obrero. El otro, el europeo Henri Fayot desarrolló la llamada teoría clásica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organización y aplicación de principios científicos generales de a~stración. Aunque los dos autores no se comunicaron entre sí y partieron de puntos de vista diferentes, e incluso opuestos, sus ideas constituyen las bases del llamado e11joque clásico de la administración, cuyos poshllados dominaron el panorama administrativo de las organizaciones durante las cuatro primeras décadas del siglo XX. En función de esas dos corrientes, el enfoque clásico de la administración puede dividirse en dos orientaciones opuestas hasta cierta medida, aunque se complementan con tela ti va coherencia. 1. Por una parte, la escuela de la administración científica, desarrollada en Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor. Esta escuela estaba conformada principalmente por ingenieros como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (18531931) y otros. Se suele incluir entre ellos a Henry Ford (1863-1947) por haber aplicado los principios de esta escuela en sus negocios. La preocupación básica se centraba en incrementar la productividad de la empresa aumentando la eficiencia del nivel operacional o nivel de los obreros. De ahí el énfasis puesto en el_análisis y en la división del trabajo del obrero, puesto que las funciones del cargo y quien lo desempeña constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, la administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organización empresarial). La atención se centra en el método de trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea y en el tiempo estándar determinado para ejecutarla. Esta ·orientación analítica y detallada pennite la especialización del obrero y la reagntpación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constiruyen la llamada Organización Racional del Trabajo (ORT). Sobre todo, este enfoque fue una corriente de ideas elaboradas por ingenieros que buscaban desarrollar una ingeniería industrial basada en una concepción pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica de. la administración científica.

PARTE 111 •

2. Por otra parte, la corriente de los anatomistas y fisiólogos de la organización, desarrollada en Francia con base en los trabajos pioneros de Fayo!. Esta escuela tuvo como exponentes a Henri Fayol (I84!-192S), james D. Mooney. Lyndall F. Urwick, Luther Gulick y otros. La preocupación básica de esta corriente es aumentar la eficiencia de la empresa mediante la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De ahi el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. La corriente anatómica y fisióloga desarrolla tm enfoque opuesto al de la adminis.: tración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) y del todo (organización) hacia las partes (departamentos). 1 La atención se fija en la estructura organizacional_ en los elementos de la administración, en los principios generales de ésta y en la departamentalización. Esa orientación hacia la síntesis y la visión global permitia subdividir mejor la empresa, cen- · tralizando la dirección en un jefe principaU Fue una corriente eminentemente teórica, orientada hada la administración.3 Su principal característica es el énfasis en la estructura.

Taylor

Enfasis en las tareas

Fayol

Énfasis la estructura

Enfoque clásico de la adminfslracfón

en

111.1. División del enfoque c/as/co.

originó el aumento del número de asalariados en las industrias e hizo necesario evitar el desperdicio y economizar mano de obra. Se inició así la división del trabajo entre quienes piensan (gerentes) y quienes ejecutan (trabajadores). Los primeros fijan los estándares de producción, describen

Orígenes del enfoque clásico Los orígenes del enfoque clásico de la administración deben buscarse en las consecuencias de la revolución industrial, que podrían resumirse en dos hechos genéricos:

los cargos, establecen funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo, y crean las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo y el fordismo en Estados Unidos, y del fayolismo en Europa.

Hanington Emerson

Eficiency as a Basic tor Operations and

H.·L Garitt

"Wo!k, Wcig~s ancf Profits

W~ges

Mótion Study The Principies ot Scientific Management -~

1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo una creciente complejidad en su administración y exigió tm enfoque científico más depurado para sustituir el empirismo y la improvisación hasta entonces dominantes. El aumento del tam_año de las empresas condujo a sustituir las teorías totalizadoras y globales (como se estudió en el capítulo anterior) por teorías mi: croindustriales de alcance medio y parcial. como se verá en los próximos capíhllos. Con la empresa de grandes dimensiones se dan las condiciones iniciales para la planeación -de la producción a largo plazo, que reduce la inestabilidad y la improvisación. 2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones para obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y enfrentar la competencia cada vez mayor entre las empresas. En_tre 1880 y 1890, con la sustitución del capitalismo liberal por los monopolios, se estableció la producción en masa en Estados Unidos, lo cu~l

clásico de la administración

~-

C.

·~::e_~''~''·""~;:_',

Harrington _Eñleison F.· B: Gilbreth ,

''

;:_~,,,:;-"';é;~'C. ~w<,~~·,,~/",_ -:

The~Twelve Principle,s:·_af Ef(icíerícy ·, , Primer af Scientific~Méinage0e'ht::

,Y,c. ,,,· T~e 'PsYchoÍ~gy ai Manag_é~!D(

Lyndall F. Urwick

Management of Tomarrow

L Gulick y UF.ür.Vick

Pai:Jt~;s-~~: the ~S~iencfe ot AdrjJiñ~~-;;atfan

C. P. McComííck

~MU/tipfe

Management

PARTE 111 • Enfoque clásico de la administración

The Principies al OÍ'ganization lntroductíon lo thé Study ot Public Administralíoi1

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-

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1941

Mary Parker Folfet

Djinamic Administratibn

1943

Lyndall F. Urwíck

The Elements of Admínistratian

1944

Peter F. Drucker

Gandept ata Corporation

1945

L. Urwick.Y E F. L. Brech ·M. Dlmock

The Maldng of Scfentific Management The Executive in Action

1949

M.·c. H. Niles R; M. Bames

Middle Management Molían and Time Study

Robert Kanigel_

The ane Best Way: Frederic riJ.ylor and the Éiligma nfl'ffic:iencv

1999

Mostrar los fundamentos de la administración científica y su énfasis en los principios de la administración y en la organización racional del trabajo. ® Identificar el énfasis excesivo puesto en la tarea y en los medios (métodos y procedimientos de trabajo) y en la búsqueda de la eficiencia (la mejor manera de hacer un trabajo), como Jos aspectos que modelaron la administración en las primeras cuatro décadas del siglo xx. ~ Indicar el cambio de actitudes y comportamientos de las organizaciones y de las personas, exigido por la nueva filosofía de la administración científica. ~ Identificar las limitaciones y restricciones de la administración científica desde una apreciación crítica. $

Para estudiar el enfoque clásico de la administración, desarrollaremos un capítulo sobre la administración científica de Taylor y sus seguidores (capítulo 3) y uno sobre la teoría clásica de Fayol (capítulo 4), en los cuales se expone una idea amplia del enfoque clásico, de sus características y sus modelos de aplicación. En otras palabras, se pretende mostrar cuál fue el modelo de administración utilizado por las empresas estadounidenses y europeas en las primeras décadas del siglo XX, y mostrar, por un lado, los aciertos y las ventajas, y por el otro, las limitaciones y fallas.

ACoinienzos del siglo xx, el panorama industrÍ~l Pr~_::. s_~ntaba todas las características y lbs elementos pára· · Jnspirar una ciencia-de la administración: variedad-inmensa de empresas con tamaños muy diferentes, problemas de bajo rendimiento de los recursos utilizadOs, desperdicio, insatisfacción generBiizada entre los obreros, competencia intensa, elevado volumen--de pérdidas por decisiones equivocadas, etc. [nicialmEln_:-, te,_ los autores clásicos pretendieron desarroUar ,un_a: ciencia de la administración cuyos principios, -slQ-Liien~ ; do Jas leyes científicas, pudieran_ aplicarse para res Ok, v~r Jos problemas de la organizacfón. 4 -

1Referencias bibliográficas 1. Beatriz M. de Souza Wahrlich. Uma awílise das teorías de organizw;ao. Río de Janeiro: Fundat:;ao Getúlio Vargas, Servi<;o de Publica~oes, 1971, pp. 7-19. 2. Luther Gulick. "Notes on the Theory of Organization", en Luther Gulick y Lyndall F. Urwick (eds.) Papers on the Scieuce vf Administration. Columbia University, Institute of Public Administration, 1937, p. 11: 3. Dwight Waldo. The Status and Prospects of Administra ti ve Theory. Washington, D.C., septiembre de 1953 (49a. Annual Conference of American Political Science Association). 4. Harwood F. Merril (ed.), Classics in Mmzagement, Nueva York, American Management Association, Inc., 1960, expone los autores clásicos éJ¡ adminislTación: Robert Oweu (1771-1858) Charles Bnbbnge (1792-1871) He11ri Meten/fe (1847-1917) Heory Robiltson Towne (1B44--1924) Frederick Winslow Tt1ylor (1856-1915) He11ry Lmurence Gantt (1861-1919) Russel Robb (1864-1927) Hnrrington Emerson (1853-1931) Alexmtder Hamiltort Clwrch (1866~1936) Hewi Fayol (1841-1925) Leo11 Pratt Alford {1877-1942) Frmtk Bunker Gilbretlt {1868-1924) Oliver Slteldon {1894-1951) Mnry Parker Follet (1868-1933) Harry Artlmr Hopt (1882-1949) George Eltvn Mayo (1880-1949)

9 La obra de Taylor. ®1 La administración como ciencia. Q La organización racional del trabajo. ® Los principios de la administración científica. zEl Apreciación crítica de la administración científica.

TECNOCOMPONENTES Esteban MBrquez recibió una buena noticia de la dirección de la empresa Tecnocomponentes: su promoción al cargo de gerente de producción. La empresa, dedicada a la producción de materiales eléctricos, esta perdiendo

mercado debido a los costos industriales elevados y a la falta de competitividad. ¿cómo podría planear Esteban el trabajo? ®

PARTE 111 • Enfoque clásico de la administración

El enfoque típico de la escuela de la administración científica se basa en el énfasis puesto en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la adñ:tinistración para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos del siglo xx por el ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor, a quien se considera fundador de la modema TGA. Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros) y provocó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su época. Al comienzo esta escuela se propuso eliminar el desperdicio y las pérdidas sufridas por las empresas y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y .técnicas de ingeniería industrial.

Capítulo 3 • Administración científica

1. El primer periodo de Taylor El primer periodo de Taylor corresponde a la época de publicación de su libro Slwp Management 1 (Administración de talleres), en 1903, sobre técnicas de · zación del trabajo del operario mediante el estudio tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor menzó desde abajo, con los operarios del nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las tareas de cada operario, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos · racionalizarlos. Comprobó que el operario · producía mucho menos de lo que era capaz. Concluyó que si el operario más productivo percibe que obtiene la misma remuneración que sucolega menos productivo, acaba por acomodarse, pierde el interés y dejan de producir según su capacidad. De allí surge la necesidad de crear condiciones para pagar más al operario que produzca más. En esencia, Taylor expresa en 51wp Management:

· dores para garantizar la continuidad de este am; biente psicológico.2

·"<•n.,nnn periodo de Taylor ~nrespondle a la época de la publicación de su libro

administración cientfjica3 (1911), cuando ~o-nciÚ1ró que la racionalización del trabajo operativo

estar apoyada por una estructura general de la que diera coherencia a la aplicación de sus de ahí desarrolló los estudios sobre general, a la cual denominó admicientífica; sin embargo, no abandonó su pi:éocupadón por la tarea del operario. ; Según Taylor, las empresas de su época padecían · tTes males: 1. Holgazanería sistemática de los operarios, que

reducían la producción a casi un tercio de la normal para evitar que la gerencia redujese los salarios. Existen tres causas determinantes del ocio en el trabajo: 4 a. El error difundido entre los trabajadores, según el cual el mayor rendimiento del hombre y de la máquina causa desempleo. b. El sistema deficiente de administración, que obliga a los operarios a disminuir la productividad para proteger sus intereses. c. Los ineficientes métodos empíricos utilizados en las empresas, con los cuales el operario desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo. 2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.

1. El objetivo de la administración es pagar salarios

La obra de Taylor Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nadó en Filadelfia, Estados Unidos. Procedente· de una familia de cuáqueros de principios rígidos, se educó en la disciplina, la·. devoción al trabajo y al ahorro. En 1878 inició su vida profesional como operario en la :Midvale Steel Co., donde fue capataz, jefe de taller e ingeniero, después de graduarse en el Stevens Institute. En esa época imperaba el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el máximo al fijar el precio de la tarea, mientras que los operarios reducían el ritmo de producción para equilibrar el pago por pieza determinado por los primeros. Esta situación llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción para encontrar una solución que satisficiera a patronos y a empleados.

2.

3.

4.

5.

altos y tener bajos costos unitarios de producción. Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación para formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción. Los empleados deben ser seleccionados científicamente y llevados a puestos de trabajo donde las condiciones laborales sean adecuadas, para que puedan cumplir las normas. Los empleados deben Ser entrenados científicamente en la ejecución de la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que cumplan la producción normal. La administración debé establecer una atmósfera de íntima y cordial cooperación con los trabaja-

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Heliry 'LáWrence. Taylor

.:(185&-1915)

Figura 3.1. Principales

e~ponentes

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de fa adminfstración cientffica.

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de trabajo. Para remediar estós males, Taylor ideó el scientific management, conocido como administración científica, sistema de Taylor, gerencia científica, organización científica en el trabajo y organización racional del trabajo. Según Taylor, la administración científica es una evolución más que una teOría, cuyos ingredientes son 75% de análisis y 25% de sentido común. 5 Para Taylor, la implantación de la administración científica debe ser gradual y requiere un periodo de cuatro a cinco años para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los empleados y perjuicios a los patronos. La administración científica es una <;ombinación de "ciencia en lugar de empirismo; armonía en vez de discordia; cooperación en vez de individualismo; rendimiento máximo en lugar de producción reducida. En fin, desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad".

:. A ¡Jesa·r de su actitud pesimista respecto de la natura:.

leza humana. ya que considera irresponsable, holgazán y negligente al operario, Taylor se preocupó por crear un sistema educativo basado en la intensificación del ritmo de trabajo para lograr la eficiencia e_m~; presarial y, en un nivel más amplio, reducir la enorme· pérdida que su pais venia sufriendo con la ociosidad e ineficiencia de los operarios en casi todos los actos:. diá.rios .. El taylorismo se basó en el modelo científicó de termodinámica propuesto por N. Carnot De allí postU"' : ló la idea de maximización de la eficiencia industrial con-base en la maximfzación de la eficiencia de. cada un·á ·de las tareas elementales: el mejoramierito. de la eficiencia de cada operario llevó al rnejoramienlo de la

""''"'".,,POr ap.Hcar los-p:rin-~i,IJ_¡65 ·.d~·_.ia._:\&:~ri·tjl'_q~_::: _J

ii~~~f~~~¡·~ almanuales trabajo manual.' Trató de_-apirqá,r:a-'; los mismos principiOs que·

aplicaban a las operacioneS:' d13: ·ra:S· el siglo X!X. En consecuenCia, identifiCa·'
1

3. Falta de uniformidad en las técnicas o métodos

Para Taylor la organización y la administración deben estudiarse y tratarse como ciencia, no empíricamente. La improvisación debe dar lugar a la •planeación; el empirismo, a la ciencia: la cimcia de la admínistració11. Taylor pretendia elaborar una ciencia de la administración. Como pionero, el mérito de Taylor está en que contribuyó a que se abordase de man~ra sistemática el estudürde la organización. El heého de haber sido

PARTE 111 • Enfoque ciBsico de la administración

el primero en hacer un análisis completo del trabajo (incluso de los tiempos y de los movimientos), de establecer estándares precisos de ejecución, entrenar al operario, especializar al personal -aun el de dirección- e instalar una oficina de planeación, en reSumen, de asumir una actitud metódica al analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier estructura, adoptando ese criterio hasta en la cima de la organización, lo eleva a una altura poco común en el campo de la organización.6 Los elementos de aplicación de la administración científica en los estándares de prodUcción son: estandarización de máquinas y herramientas, métodos y rutinas para ejecución de tareas y prenlios de producción para incentivar la productividad? Aunque Taylor se preocupó más por la filosofía -por la esencia del sistema, que exige una revolución mental de la dirección y de los operarios-, sus seguidores se preocuparon más por las técnicas que por la filosofía de la administración científica.8 El principal objetivo de la administración debe ser asegurar er máximo de prosperidad al patrón y al empleado. El principio de máxima prosperidad para el patrón y máxima prosperidad para el empleado debe constituir los dos fines principales de la administración. En consecuencia, debe haber identidad de intereses entre empleados y empleadores.

Dora López siempre ha sido una persona desconfiada. Su máxima preocupación está en que ninguno de sus empleados permanezca sin hacer nada en los corredores de la fábrica. Casi siempre recorre las instalaciones para verificar que todos estén trabajando. Según usted, ¿es una actitud correcta? ¿cómo debería actuar Dora? o

Taylor comprobó que los operarios aprendían a ejecutar las tareas observando a los compañeros vecinos. Notó que eso conducía a emplear diferentes métodos para ejecutar la misma tarea, así como a utilizar diversos instrumentos y herramientas en cada operación. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay. siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible encontrar estás últimos y perfeccionarlos mediante un análisis científico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos - a Criterio personal de cada operario. Ese intento de

Capítulo 3 • Administración científica

sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos cientificos en todos los oficios recibió el nombre de Organización Racional del Trabaja (ORT).

Pará Taylor, el operario no tiene capacidad ni cián ni medios para analizar científicamente jo' y determinar racionalmente cuál es el proceso más eficiente. Antes el ~u;~e,rvisor cl,ej;•b:~cl~é'<~ cada operario escogiera el trabajo, con el fin de estimular su iin'¡ici;;atilta. ministración científica se reparten las i des: la administración {gerencia) se encarga--de plarieación (éstudio minucioso del trabajo del operario' _,_
La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos: 1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos. 2. Estudio de la fatiga humana. 3. División del trabajo y especialización del operario. 4. Diseño de cargos y tareas. 5. Incentivos salariales y premios por producción. 6. Concepto de hamo economicus. 7. Condiciones ambientaÍes de trabajo (ilumina. ción, comodidad y otros). 8. Estandarización de métodos y de máquinas. 9. Supervisión funcional.

1, Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos El instrumento básico paia racionalizar el trabajo de los operarios era el estudio de tiempos y movimientos (motiott-time study). El trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, mediante la división y subdivisión de los mpvimientos necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de una tarea. Al observar metódicamente cada operación ejecutada por los operarios, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operación de la misma en una serie ordenada de movimientos más sencillos. Eliminó los movimientos inútiles y simplificó, racionalizó o fusionó con otros movimientos los inútiles, para que el operario economizara tiempo y· esfuerzo. A ese análisis del trabajo Siguió el estudio de tiempos y movirÚientos o determi-

del tiempo medio que requiere un operario caejecutar la tarea. A ese tiempo medio se adiotros tiempos básicos y muertos (esperas, destinados a la salida del operario de la línea necesidades personales, etc.), para obtener el ·.·~,~~~~ tiempo estándar. Con esto se estandarizaba el de trabajo y el tiempo de ejecución. Método es de hacer algtrna tarea para obtener determiresultado. El estudio de tiempos y movimientos la racionalización de los métodos de trabajo y la fijación de los tiempos estándar para d_e las tareas. Además, trajo las siguientes

1. Eliminación del desperdicio del esfuerzo humano y de movimientos inútiles. 2• Racionalización de la selección y adaptación de los operarios a la tarea. 3. Facilidad de entrenamiento para los operarios y mejoramiento de la eficiencia y el rendimiento de la producción gracias a la especialización de actividades. 4. Distribución uniforme del trabajo para que no haya periodos en que éste falte o sea excesivo. 5. Definición de métodos y establecimiento de normas para la ejecución de las tareas. 6. Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y conceder premios por producción. _ Frank B. Gilbreth (1868-1924) era un ingeniero estadounidense que se interesó, junto con Taylor, en la actividad humana como medio de aumentar la productividad. 10 Introdujo el eshtdio de tiempos y moyirnientos de los operarios como técnica administrativa bá~ica para la racionalización del trabajo. Concluyó que todo trabajo manual puede reducirse a.movimientos elementales (a los cuales dio el nombre Qe therblig, anagrama de Gilbreth) para definir los mo-

vimientos necesarios en la ejecución de una tarea cualquiera.11 Los movimientos elementales (therbligs) permiten descomponer y analizar cualquier tarea. La acción de colocar tornillos, por ejemplo, puede exigir siete movimientos elementales: tomar el tontillo, llevarlo hasta la pieza, situarlo, tomar y llevar el destornillador hasta el tornillo, utilizarlo y colocarlo en la situación previa. El therblig constituye el elemento básico de la administración científica y es la unidad fundamental de trabajo.

2. Estudio de la fatiga humana El estudio de los 1novimientos humanos tiene·una triple finalidad: 1. Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea. 2. Ejecutarlos con la mayor economía posible, desde el punto de vista fisiológico. 3. Dar la secuencia apropiada a los movimientos (principios de econorp.ía de movimientos).

El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humana. En este sentido, Gilbreth estudió (estadística y no fisiológicamente, pues era ingeniero) los efectos de la fatiga en la productividad del operario, y comprobó que la fatiga lleva al trabajador a disminuir la productividad y la calidad del trabajo, y a la pérdida de tiempo. También contribuye al aumento de la rotación de personal, de enfermedades y accidentes, y a la disminución de la capacidad de esfuerzo. En síntesis, la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economía de movimientos, que pueden clasificarse en tres grupos: 1. Relativos al uso del cuerpo humano.

3 • Administración científica

PARTE 111 • Enfoque clásico de la administración

Concepto de eficiencia

:~?o_~ficíéodia_ eS_- ~n>coriéepto

mliY fffiP_~rta·n~ _:'P~fél)~ ~él_mirliStración científica. Con el anáhsls dSI}rábajp y ·eJ estudio de tiempOs y· movimientos se-buscaba 'Ja·· niejor manera' (the best way) de ejecútar uáá "tarea V aumentar la eficiencia del operario. Eficiencia significa utilización correcta de los recursos (medios de produc--ción) dis-ponibles. Puede definirse mediante la ecua;;, ción E= P/R, donde P son los productos resultantes y _ R los recursos utilizados. La organización- racional del - --trabajo busca la mejor manera, es decir, los métodos de trabaJo· para establecer los estándares de desempeño en las tareas. Una vez establecidos, la eficiencia del operario pasa a ser la relaCión entre el desempeño real y el desempeño establecido previamente como eficiencia igual a 100% (t!empo estándar). De _allí se deriva la expresión porcentaje de eficiencia, que representa el resultado de aquella ecuación. La' eficiencia se orienta hacia la mejor manera de ejecutar o realizar las cosas (métodos de trabajo) utilizando Jos recursos (personas, máquinas, materias primas·, etc.) del modo más racional posible. La eficiencia se preocupa por los medios y Jos métodos más indicados durante la planeación para asegurar la optimización de los recursos disponibles. Emerson utiliza la-expresión_ ingenieria de la eficiencia para designar la especialidaq que ayuda a la obtención y maximización_ de la eficiencia. Según él, "eficiencia es la relación entre lo qtie se consigue y lo que puede consegufrse". 12 La consecuencia directa de la eficiencia es la praductívidad, qUe puede definirse como la elaboración de una unidad de producto por unidad· de tiempo; en otros' términos, es el resultado de la producción. de_alguien en detenninado periodo,'·Cuanto mayor sea la eficiencia! mayor será la productividad.

2. Relativos a la distribución física del sitio de trabajo. 3. Relativos al desempeño de las herramientas y del equipo. La administración científica pretendía racionalizar los movimientos, eliminando los que producen fatiga y los que no están directamente relacionados con la tarea que ejecuta el trabajador.

3. División del trabajo y especialización del operario El análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos condujeron a la reestructuración de las operaciones empresariales,_ eliminando los movimientos innec¡;;sarios y economi~ando energía y tiempo. Una de laS consecuencias del estudio de tiem¡:ios y movi-

mientas fue la división del trabajo y la especialización del operario con el fin de eleVar su productividad. Así, cada operario se especializó en la ejecución de una sola tarea para ajustarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método.

de Esteban Márquez como gerente de

oréÍd
53

producto y, en consecuencia, saber cuántos productos podría fabricar en una hora, un día, una semana, un mes. Estos datos le darían una idea más precisa del costo de la mano de óbra por producto. ¿cómo podría usted ayudar a Esteban? ®

Surgimiento de la linea de montaje La especiarización (dedicación de cada operario a única operación o tarea de manera continua y re¡Jetiti- ."l va) encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación. Estas ideas encontraron rápida aplicación en la industria estadounidense y pronto se extendieron a los demás países y campos de actividades. Desde entonces, el operario" perdió libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución mática y repetitiva de una operación o tarea manual, sencilla y estandarizada durante su jornada de -trabajo. La idea básica estaba en que la eficiencia aumenta con la especialización: cuanto más especializadó sea un operario, mayor será su eficiencia. División del trabajo y especialización def operario.

4. Diseño de cargos y tareas El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas ocurrió-en la administración científica¡ en este aspecto, Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por otros. Tarea es la actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo en la organización. La tarea es la menor nnidad posible de la división del trabajo en nna organización. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Oisetiar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos que deben emplearse en la ejecución de las tareas y las relaciones con los demás cargos. El disefio de cargos es el proceso de crearlos, proyectarlos y combinarlos con otros c;:trgos para la ejecución de tareas. La simplificación del diseño de cargos otorga las siguientes ventajas: 1. Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, lo cual reduce los costos de producción. 2. Minimización de los costos de entrenamiento. 3. Reducción de errores en la ejecución del trabajo,·lo que disminuye desperdicios y devoluciones.

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se preocuPaba básicamente i del trabajo del operario y por el dide los cargos más sencillos y e.Jementales. El énfaJas tareas que debían ejecutarse condujo a los genie>ros estadounidenses a simplificar los cargos para máxima e.specialízación de cada trabajador: se limitaría a cumplir una tarea específica debería ejecutar cíclica y repetitiVamen"''m"~'"' su e·ffciencia. Los cargos y las tareas se que el trabajador se comporte como un no debe pensar ni decidir, sólo actuar. Por la los cargos, el ocupante puede aprender ráplmétodos prescritos-con un mínimo de entre~ _la, sirnplféfd¡:¡.d _permlte el control y

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Visúi:!l del supervisor. Con esto se enfatiza el de líneá. d_e m~:mtaje q l~neá de próducción~: en

4. Facilidad de supervisión, lo cual permite que cada ~upervisor controle nn número mayor de subordinados.

vez de que el opefario 'ejecúte- una fárea cOmpÍ~jS. atÍ'ede~ dar de la materia prima, ésta pasa por una línea móvil' de producción en la cual-cada operario especialízado'ej9cuta en secuencia la tarea especffica. La materia prima pasa y es procesada por una serie de operarios _en la lfneá de producción, cada uno de los cuales realiza una tarea específica. Cada operario es entrenado en el método de trabajo, en !a manera de ejecutar la tarea específica para desempeñar las actividades rutinarias. En ·caso_ d2; que ocurra un imprevisto, el empleado debe acudir·aLsupe~ rior. La relación de trabajo de los operarios es- diádica: cada uno de ellos se relaciona ·exclusivamente' con su superior. Los contactos __ con los compañeros relacionadOs corla tarea se coiltrolan para'evitar pérdída d_Ei"liSmPo,:El flujo secuencfal del trabajo y e( tiempo de duraci6n se es-tab!e_cen previame_nte_. -

5. Aumento de la eficiencia del trabajador y, por tanto, de su productividad.

Capitulo 3 • Administración cientffica

PARTE 111 • Enfoque clásico de la administración

5. Incentivos salariales y premios por producción Una vez analizado·el trabajo, racionalizadas las tareas, estandarizado el tiempo de ejecución, seleccionadp científicamente el operario y entrenado de acuerdo con el método preestablecido, sólo resta que colabore con la empresa y trabaje dentro de los estándares de tiempo previstos. Para lograr la colaboración del o¡:)erario, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por producción. La idea fundamental era que la remuneración basada en e~ tiempo (empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a trabajar más, y que debería ser sustituida por la remuneración basada en la producción de cada operario (salario por pieza, por ejemplo): quien produce poco gana poco, y quien produce mucho gana en proporción a su producción. El estimulo salarial necesario para que los operarios superen el tiempo estándar es el premio por producción.

tfemr>cíesltán
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UÍl operario normal realice la tarea debidamente racio-

·nalizi:l.da) equivale al nivel de eficiencia representadO por el 1 00%. La producción individual que alcanza ::...JOO% de eficiencia se remunera conforme al número.· ·· 'de.·piezas producidas. Por encima de 100% de eficien-.• i:::iá, .la remuneración por pieza se incrementó éoil Un prel)l_io por producción o incentrvo salarial adicional ·~c:·./q~;J_~),H:!lii-E3. n_!~ a med[da.,que eleva. la. ef.icii<;.;
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Creación de riqueza

¿\1' eéiabl'ec~~-.et-plai4 ·~e;_íricentivo ·s~~~~i_á!:·:ra,9í:~·;;:G.5S~:~-r 'A ba conciliar los intereses de la empresa (costo, deqJrD-:..: ducCión cada vez más reducido y, en consecuencia;mayor productividad y mayor rendimiento) con el interés de los operar'1os (obtener salarios mas elevados). Esa identidad de intereses de patronos y empleados en Cuanto a participación en las ganan'cias proporé:ron8d8s ·· poi la administración científica llevó a Taylor a concluir que .lo bueno para la empresa (eficiencia= mayor_ ganancia) Sra igualmente bueno para los empleados (mayor productividad = mayor salario). La implantación de la administración científica llevó al operario estadourii--' dense a ser uno de los mejor ramunerados en el mundo Industrializado y a contar con un elevado nivel de vida, gracias a su salario. Sin embargo, ese operario con·buen salarió y buen nivel de vida tuvo que _realizar durante varias décadas un trabajo senCillo, repetltívo·, robátízado, estandarizado y monótono. LOs in!;leríiEl:fos de la· administración c'ientifica partían de· supuestos erróneos con relación a la naturaleza humana, los dUales se mostrarán a continuación.

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6. Concepto del hamo economicus Con la administración científica se implantó el concepto hamo economicus, esto es, el hombre económico, según el cual se cree que toda persona está motivada únicamente por las recompensas salariales, económicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la vida. El hombre está motivado a trabajar exclusivamente por miedo SJ. hambre y por la necesidad de dinero para vivir. En consecuencia, las recompensas salariales y los premios por producción (y el salario basado en la producción) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo y logran que el operario llegue al máximo de su capacidad

Concepto de hombre económico Esa visión estrecha de la naturaleza humana(el hi:Jm~ bre económico) no se limitaba a ver al hombre comO alguien que$e emplea por dinero sino que, peor aún', vera: al operario de la época como un individuo límite- :·] do y mezquino, lleno de prejuicios y culpable de la holgazanería y del desperdicio en las empresas, a qUien se. debía controlar continuamente mediante la raciona~

Figura 3.3. Plan de incentiVf!S salariales.

{~A~~~~ del_ trabajo~ el establedr:nien\o_d_eJ~Br~H-"'i,..7:~:. ;,1 --¿_,:,:\/i

. de producción para obtener mayor ganancia. Despl:J.és de seleccionar científicamente al trabajador, enseñarle el mejor método de trabajo y condicionar su remuneración a la eficiencia, éste produciría el máximo dentro de su capacidad física.

7. Condiciones de trabajo Se comprobó que la eficiencia no sólo depende del método de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones laborales que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones laborales que más preocuparon a la administración científica fueron: 1. Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo, y de equipos de producción para minimizar el esfuerzo del operario y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea. 2. Distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción. 3. Mejoramiento del ambiente físico de trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilación, iluminación y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador. 4. Diseño de instrumentos y equipos especiales (transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos) para reducir movimientos innecesarios.

8. Estandarización La organización racional del trabajo no sólo se preocupó por el análisis del trabajo, el estudio de tiempos y

aume'ntar la eficiencia, la adiÍlinistracló'ri cle•htífi'i<' c'á da mucha importancia a las condiciones de uaoa1o. ; La comodidad del operario y el mejoramiento del ambiente físico (iluminación, ventilación, aspecto7 VÍSUé\, :Je.s.cje la fábrfca, eliminación del ruido, etc.) e¡mp_f~z_af)._, _á;.\¡alorarse, no porque las persona~ .. lo mer'ezcan.,.AfiJ.<:t ':'pofqu_e<_s~n esenciales para incr~m8Íltar la .effc.íe.iíCi~::.: ~¡ - de! trab8jcid.or. ,-,' '•" e,• ,_ '1

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movimientos, la fatiga del operario, la división del trabajo, la especialización del operario y los planes de incentivos salariales, sino que empezó a preocuparse por la estandarización de los métodos y procesos de trabajo, la estandarización de máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y. por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.

9. Supervisión funcional La especialización del operario debe estar acompañada por la especialización del supervisor. Taylor no estaba de acuerdo con la centralización de la autoridad y defendía la llamada supervisión funcional, que es justamente la existencia de diversos supervisores especializados en determinada área, con autoridad funcional (relativa sólo a su especialidad) sobre los mismos su-

Capítulo 3 • Administración científica

PARTE 111 • Enfoque clásico de la administración

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EJERCICIO Productividad de la BMZ Concepto de estandarización

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estanctar es una untctact de mecticta actaPtada::Y;,' aceptada comúnmente como criterio. La estandari?a:, ción es la aplicación de patrones en una organización o'·sociedad para obtener uniformidad y reducir costos. En la administración científica, la estandarización es fundamental para mejorar la eficiencia. La e~tandarí­ zacióri_con.duce a la slmplificación .puesto que__ la _ uni'formidad obtenida reduce la variabilidad_ V' rasexcepciones que complican el proceso pr_odiJ~~iVÓ.

bordinados. Esta autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la organización funcional. "La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deberá limitarse a la ejecución de una sola función". 13 Según Taylor, "la característica ·más sobresaliente y visible de la administración funcional es el hecho de que cada operario, en vez de estar en contacto directo con la administración en un único punto, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientación y órdenes diarias de ocho encargados diferentes, cada uno de los cuales desempeña su propia función" .14 Esta concepción atrajo muchas criticas, pues se argumentaba que un empleado no podía subordinarse a dos o más superiores. No obstante, la propuesta de administración funcional fue una revolución y, más que eso, un adelanto notable para la época, dada la dirección que los problemas administrativos y empresariales habrían de tomar con el aumento de la complejidad de las empresas.

División del trabajo y especialfzación de la supervisión La supervisión funcional es la aplicación de la 'división del trabajo y de la especialización en el nivel de los su-_ perv!sores y jefes. La administración funcionar perh)ltéi __ . que los especialistas (y no los capataces) trasmitan a-cada operario el conocimiento y lo orienten. La administración funcional separa la planeación del trabajo _intelectual y material, y permite utilizar el principio de·división del trabajo, reduciendo al mínima las .funciones de cada operaria. llende a lograr eficiencia eieva~ --~~-de cada operario y del conjunto de ellas. 1_5 _.En J_C:lrea[fdad,- fa supervisión funcional, que presupone_ umr autoridad funcional. relativa y dividida, fue-una-contribución de la administración qientífica. ·

Juan Salgado es el gerente de la fábrica de motores BMZ. Se encarga _de que la fábrica funcione con regula~ ridad y con eficiencia. Salgado se halla preocupado por~ que no logra los estándares de otras fábricas de la competencia, que llegan a un promedio de 1o·ooo motores ariuales por empleado. Salgado intenta mejorar la productividad de la fábrica, que no alcanza 7 000 motores anuales por empleado. ¿Qué debe hacer? Ji

Principios de la administración científica La preocupación por racionalizar, estnndarizar y establecer normas de conducta que pudiera aplicar el administrador condujo a la mayoría de los ingenieros de la administración científica a pensar que estos principios podian aplicarse a todas las situaciones posibles. Un principio es la afirmación válida para determinada situación; es pronóstico de lo que deberá hacerse cuando se presente dicha situación. Entre los numerosos principios defendidos por los autores de la administración científica, los más importantes son:

1. Principios de la administración científica, según Taylor 1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual, la improvisación y la actuación empíricopráctica del operario en el trabajo por los métodos basados en prOcedimientos científicos. · Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método de trabajo. 2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado. Disponer y distribuU: racionalmente las máquinas y los equipos de producCión. 3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor posible. 4. Principio de ejecución: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina,

2. Principios de eficiencia, según Emerson Harrington Emerson (1853-1931) fue un ingeniero que simplificó los métodos de trabajo. Popularizó la administración científica y llevó cabo los primeros traba-

a

El segundo paso de Esteban Márquez fue mejorar los métodos de trabajo. Despues de conocer los movimientos realizados por los empleados, fue posible racionali-

zarlos eliminando movimientos innecesarios y afinando los necesarios. Esteban quería reducir en 20% el tiempo de producción mejorando Jos metodos de trabajo. {U

jos sobre selección y entrenamiento de empleados. Los principios de rendimiento impulsados por Emerson16 son:

rantizada, lo cual revolucionaría la estrategia comercial de la época. Entre 1905 y 1910 impulsó la gran innovación del siglo XX: la producción en serie. Aunq1:1e todavía no se había inventado el automóvil ni la línea de montaje, innovó la organización del trabajo: fabricación del mayor número de productos acabados con la mayor calidad y el menor costo posible. Esta innovación repercutió más que cualquier otra invención en la vida del hombre. En 1913 producía 800 automóviles diarios. En 1914 repartió entre sus empleados una parte del control accionado de su empresa. Estableció el salario mínimo de 5 dólares por día y la jornada diaria de S horas de trabajo, cuando (en esa época) la jornada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 tenía 88 fábricas, empleaba 150 000 personas y fabricaba 2 000 000 de automóviles al año. Utilizó un sistema de concentración vertical en que producía desde la materia prima inicial hasta el producto final, y un sistema de concentración horizontal mediante una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Ford acumuló una de las mayores fortunas del mundo gra-:cias al constante perfeccionamiento de sus métodos y procesos de trabajo.

1. Trazar un plan bien definido, de acuerdo con objetivos. 2. Establecer el predominio del sentido común. 3. Ofrecer orientación y supervisión competentes. 4. Mantener la disciplina. S. Imponer honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo. 6. Llevar registros precisos, inmediatos y adecuados. 7. Fijar la remtmeración proporcional al trabajo. a. Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9. Determinar normas estandarizadas para el tra-. bajo. 1 O. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Dar instrucciones precisas. 12. Establecer incentivoS atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia.

Emerson se anticipó a la administración por objetivos propuesta por Peter Drucker en los años sesenta.

LEJERCICIO Expansión de .MMWX MMWX es una empresa productora de piezas para automóviles. Por las exigencias del mercado, durante el próximo año debe aúmentar la producción .15%; por consiguiente, tiene que contratar 80 empleados, además de comprar nuevas máquinas y modificar Jos métodos de producción. ¿cómo procedería usted en ·esta situación? ®

3. Principios básicos de Ford Henry Ford (1863-1947), quizá el más conocido de los pioneros de la administración científica, inició su vida como simple mecánico. Proyectó un modelo de automóvil y fundó su primera fábrica de automóviles en 1889, cerrada poco después. Sin desanimarse fundó la - Ford M9tor Co. en 1903; su idea era popularizar un producto artesanal, destinado sólo a millonarios, y venderlo a precios popularés con asistencia técnica g~-

El fordismo La racionalización de la producción permitíó crear ra lfnea de montaje, que posibilitó la prodUcción en serie o en masa. En ésta se estandarizan el producto, la ma- · quinaria, tos materiales, la fuerza !abol-a! y el diseño det producto, lo cual reduce el costo al mínimo. Esto' permite producir en grandes cantidades, a- 'condición de que haya capacidad de consumo (real o potencial) en masa en el otro extremo de la cadena.

Li condición clave de la producción en masa es la simplicidad. El sistema se apoya en tres aspectos: 1. La progresión del-producto a través del proceso pro~uctivo es planeada, ordenada y continua. 2. El trabajo se entrega al trabajador en lugar de que éste lo busque.~ 3. Las operaciones se analizan en sus elementos constituyentes.

Capítulo 3 • Administración científica

PARTE 111 • Enfoque clásico de la administración

Ford adoptó tres principios básicos para establecer un esquema acelerado de producción caracterizado

por el trabajo rítmico, coordinado y económico:

El principio de excepción

1. Principio de intensificación: disminuir el tiempo de producción utilizando de inmediato los equipos y la materia prima, y llevando el producto al mercado con rapidez. 2. Principio de economía: consiste en reducir al mínimo el volumen de existencias de la materia prima en transformación. Gracias a ese principio, Ford consiguió que le pagaran el automóvil antes que se venciera·elplazo de pago de salarios y de la materia prima adquirida. El ritmo de producción debe ser rápido: "El mineral sale de la mina el sábado y se entrega al consumidor, en forma de automóvil, el martes por la tarde". 17 3. Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo periodo (productividad) mediante la especialización y la linea de montaje. Así, el operario gana más y el empresario logra mayor producción.

s9gÚn _este- principio, las decisiones más -fr~~ú~Ot~S _: <1

d_eben convertirse en rutina y delegarse en los. subá_rd_I:-' ,>:¡ nadas, en tanto que los problemas más graves e impar-_ :) tantas se dejan a los mandos superiores. El principiO_de excepción es un sistema de información que tiene en cuenta Jos resultados divergentes o que se distancian de· los resultados.w El principio de excepción se <1 fundamenta en informes breves y resumidos que· mues~ -:1 tran sólo las desviaciones, omitiendo Jos hechos nor:~ -- -__ males, y las vuelve comparativas y de fácil utílizadón y vfsualizacidn. Así concibió Taylor fa delegación; q~ese convertiría posteriormente en í.Jn principio de:orga-

¡

liiz~ción _ampU~mente aceptado~2°

Figura 3.5. Principio de excepción.

EJERCICIO Rendimiento de la línea demont~je Para mejorar el rendimiento de la línea de montaje de su sección, Alejandra intenta medir los tiempos y movimientos del personal para equilibrar mejor la rapidez y el ritmo de trabajo. ¿cuál deberla ser el comportamiento de Alejandra como supervisora de sección? @

Fórd tUvo una- Increíble intuición de márketing:- (!éséu.::_ brió·t¡úS el inunda estaba listo para !a producción- dé un áutomóvil accesible financieramente e imp!antó'!astécnicas de producción en masa para hacerlo posible.: _Luego definió el precio de venta y trató que la organización lograra costos suficientemente bajas para- garantizar· el precio. Así, puso en el mercada Jo que - ''quería: modelos sencillos y asequibles .. El problema - _se presentó tres décadas después cuando lás _aiioS-_ 'fabricantes, GM entre e!los, comenzaron a diversificar -_lá_s_opciónes, mientras Ford seguía fabricando losnlis-:. rn~s'_modelos sencillos y de un solo _color: ll_e~rt:J. :171 _, 'g_enio'del_ mark_eting}abía perdido la perspectivaY_!a ·; noción _c;te fo-que'-los:crrentes deseaban.18 : : ..).:i:._-'-;.,

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4. Principio de excepción Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante sencillo que no se basaba en el desempeño medio, sino en la verificación de las excepciones o desvíos de los estándares normales. En otras palabras, lo que ocurre dentro de los estándares normales no debe llamar demasiado la atención del administrador, sino que éste debe preocuparse por los hechos que están fuera de los estándares (las excepciones) para corregirlos. Por consiguiente, deben identificarse y localizarse los desvíos positivos o negativos de los estándares normales para tomar las medidas pertinentes.

Apreciación crítica de la administración científica El nombre administración científica debería cambiarse por estudio científico del trabajo. Taylor fue el precursor de la organización moderna del trabajo. Aunque la obra de Taylor y sus seguidores es susceptible de críticas, éstas no menoscaban su mérito ni el título de pioneros y diseñadores de la naciente teoría de la administración. En esa época la mentalidad y los prejuicios de dirigentes y empleados, la falta de conocimientos sólidos sobre los asuntos administrativos y la incipiente experiencia industrial y empresarial no permitían condiciones favorables para la formulación de hipótesis ni para dar el soporte adecuado a la elaboración de conceptos rigurosos. En seguida se presentan las principales críticas a la administración científica.

-1. Mecanicismo de la administración científica La administración científica se limitó a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y la función del operario. A pesar de que la organización está constituida por personas, se prestó poca atención al elemento humano y se concibió la organización ca-

:C.>•"'"'"""" revolución industrial desencadenada administración· científica

quina con una serie de piezas y ciertas especificaciones, también se construye la organización de acuerdo con un proyecto. De allí proviene la denominación "teoría de la máquina"P dada a la administración científica.

inmediata de la administraciOn ci8ndrástfca del costo de los bienes en general de uno a diez vecés y, en uno a veinte veces menos de- lo que

!2, ~c;~~:::~~r,:~~~·~~Los artfculos de lujo, asequibles sóld

-{; (los automóviles y los electrodomés· ;c.nc:os¡, pronto estuvieron al alcance de las masas. Pe¡;; ,_r~ ____q_uizá lo más importante fue el hecho de que_ lá \:::,~-a-dministración científica posibilitó el aumento sustan?;:~:;:_!::iál de los salarios y la reducción del costo total dE: Jos ,_:_./j:)roductos. Hasta ese momento el bajo costo de losar-' ',tículos significaba bajas salarlos para el operario. La ~_;;_administración científica practicaba lo contrario: el me)l()r costo debe traducirse en mayores salarios y m_a:. ,, -.Y-Ore~ ingreSos para el tratiajador. Además, modificÓ la ~-:.?~trUctura y la com)Joslción de la fuerza laboral. _Rápl-~±€~-~4~Ólente se volVió obsoleto el operario no especiaUza-:-'~ 'áÓ (el mayor con!fngente. en el siglo xx), ·que gB:nabá ;Ju:n_sa_!ario baio", suficiente sólo pará su· SubSISterié_iá-:, l~r~_.íl_l_~~~rlo,o~upó un ~uevo grupo: los opedra~oré(4e_ ¡_;;_y h)~q~m_as; Por ejemplo, Jos trabaJadores__ e ·ta_nn~a F- ~e_- nlontaje d~l automóvil. Entre 191 O y 1940 -los-ope!. •. -_fd~9_res de máquinas se cqnvirtieron en _el may~r_gru~ -p~ ocyjJacional én ___ los países ln_düst_ffaUzacfO~~e>'-:_:sup_Élrando_ ~n cáníi~ad _a _los_trabajadores _d!3 9ampo 51_' ',_.._~__los operarfos:.:u '

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mo-"una distribuciórÍ rígida y· estática de piezas.",22 como U!1a máquina: así como se construye una má-

CoS_'iilQenierós cÍEi la administtrr:a~i::i~ó~n:i~~~~~(;~~'~i~l~~ , qué IÓs- estudios de tiempoS y n i _ determinar el mejor método de trabajo '• ;:;~::'u\;(g:> ta: ·selección científica del trabajador y las p Íles para evitar la fatiga humana, alcanzarfan úli-.és"tándar de producción más elevado que, apoyado_ poi':_ t¡na supervisión fUncional, un plan de incentivos sa_la~_-· rialeá-Y ·adecuadas condiciones ambientale_~-d_e: tráb<:;:. jo_~ _llevaría a alcanzar fa máxima- eficiencia- P9~i'?l~jt, ::" p~-~ta~to,_El ci!Jtener mayores ganancta,s _Y_ m_EJ.Y_~~~s:,~f ·;__j :rantls·~·Esa visiÓn mecanfcisla y lógica no.sie:!nj'J?f€!.;5~ _,_, 1 -:rea'rízó·'á-J;lréniti:id: - ':'\>t-.f;.!.;;:.:~:._:-.·.,:. . ft:--:2Li:;ss ;:¿~---~: .__, _-,-_, , -------------------,

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Las "principales herramientas fueron los estudios de tiempos y movimientos. Los periodos de descanso durante el día de trabajo fueron estudiados en cuanto a la recuperación óptima de la fatiga fisiológica. Los _salarios y los pagos de incentivos, como fuentes de motivación, fueron concebidos en relación con el modelo del hombre económico". 2 ~ Se supone que los empleados "son, en esencia, instrumentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir órdenes, pero carecen de iniciativa y no ejercen influencia significati-; va". 25

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PARTE 111 • Enfoque clásico de la administración

Capítulo 3 • Administración científica

cuencia, el empleo de las técnicas mecanicistas pasó a representar la máxima deshumanización del trabajo industrial.

gral de la situación en cada nivel". 29 No obstante, la proposición de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no encontró a.inparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier aumento en la especialización no repercute necesariamente. en un aumento de eficiencia.30

El conocimiento: causa de la pr~ductividad

Figura 3.6. Enfoque microscópico y mecanicista de la administración científica.

La investigación de Hoxie La primera crftica sería dirigida al tay!orismo se pre~ sentó en 1911 con la llamada "investigaCión de Hoxie", organizada por el Senado estadounidense y dirigida por el profesor Hoxie, qe la Universidad de Chicago, para estudiar el problema de las huelgas y manifestaciones de Jos operarios en las empresas estadounidenses. Se constituyó un Comité de Relaciones

Industriales que señaló los inconvenientes~ morales, psicológicos y sociales del sistema basado exclusivamente en el rendimiento y en la eficiencia, y justificó la

reacción defensiva de los trabajadores mediante huelgas y protestas. 26 Las criticas formuladas a la adminis~ tración cientifica por los trabajadores de los arsenales militares estadounidenses (que eran civiles y estaban sindicalizados) provocaron )a citación de Taylor ante el Senado estadounidense. Uno de los congresista"s señaló que la técnica de Gilbreth habfa incrementado la eficiencia del pedrero en 300"/c, pero los ingresoS sólo habían aumentado 30%. Taylor mostró que, en compensación, el pedrero gastaba una tercera parte de la energía que requería antes. El incidente terminó con la prohibición del uso de cronómetro y de los pagos de incentivos, pero se conservaron las demás técnicas de la, administración científica. Estas aumentaron la eficiencia de la producción de armas y municiones, lo cual incrementó el poderío estadounidense en la Primera guerra mundial. La filosofía del tay1or1smo, destinada a estable_cer la armonía industrial en vez de la discordiá, encontró fuerte oposición entre los trabajadores y ]os sindica- tos, debido a que algunos empleados qLle no conseguían mantener -el ritmo· _9el tiempo eStándar

preestablecido por los técnicos se queja_ron _{j_e_ una nueva forma de exp!otaciórí sutil del empleado: 1a fijación ,de estándares de desempeño eleVadás, supr'e-' mamente favorables para la empresa y desfavorables, para los trabajadores. Los operarios comenzaron a considerar degradante y humillante el trabajo muy especializado, debido a la monotonfa, la automatización, la disminución de la exigencia de raciocinio y la elimf-~ nación completa de cualquier significado psicológico del trabajo. El hombre debía producir como una máquina o un robot ya que Taylor, sin conocer muy bien el organismo humano, queria obtener el rendimiento máxímo, aunque ro que debía Conseguír era el renCiimiento óptimo.

Se comprobó que la velocidad no es el mejor criterio para medir la facilidad con que el operario realiza la operación. El.método es más una intensificación del trabajo que una racionalización del proceso de trabajo, pues busca siempre el rendimiento máximo y no el rendimiento óptimo. Los mismos principios adoptados por Taylor para conciliar los intereses entre patronos y empleados fueron la causa de los graves tropiezos y las críticas expe- · rimentadas con posterioridad. El hecho de suponer que el empleado actúa motivado por la ganancia material y financiera, que lo hace producir el máximo posible (concepto del homo. economicus), sin tener en cuenta otro~ factores importantes de motivación, fue, sin_ duda, otro aspecto mecanicista característico de esta teoría. . En general, las· ingenieros estadounidenses ·concibieron la organización en s~ntido mecánico. En canse..

.El trabajo de_Taylor se basaba en que la habilidad ma::;-: :_Ílual.rin_era la principal fuente ~roductiva, 'sino er echó~'-· ;:, ~:cimfento. Taylor sostenía que la productividad exíg(a :;}/q~e-'la·ejecución fuera separada de la planeaciónj ·es -.-l :--.. ::deC.íf,:que se basara en el conocimiento tecnológico-sis~x,_:_teinático. DesRués de sus trabajos, se amplió conside-'"·-· del _C_rebimiento y_ el comportami_ento econ_óniico de Es-t- '.::tadbs Ünidos, Japón y Europa oCcidental. ' .

:eS,

2. Superespecialización del bperario En la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconiza la especialización del operario mediante la división y subdivisión de toda operación en sus element!)S constitutivos. Así pueden enseñarse con mucha facilidad las tareas más sencillas (resultado de aquella subdivisión), y la pericia del operario puede aumentar bastante. Además, se logra una importante estandarización del desempeño de los operarios pues se estandariza la manera de ejecutar las tareas a medida que éstas se fraccionan. 27 Esas "formas de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino que -lo peor de todo- violan la dignidad humana". 28 El taylorismo demostró que la manera espontánea de ejecutar las tareas no era la menos fatigante ni la más económica ni la más segura. "En lugar de repetir los errores del pasado, el taylorismo propone una verdadera racionalización. Éste es su papel positivo: instaurar un nuevo orden de cosas. El taylorismo propone disminuir al máximo la cantidad de funciones de c~da individuo, así como especializar las de cada jefe. Esto conduce a la negación de lá necesidad de comprender la situación total en cada nivel. Se trata de una descomP,osición analítica de las funciones, d~ la negaCión de los grupos y de la visión inte--

i operario mediante> la fcaro, donde la tecnología será el amo y el hombre SU'es~ clavo. Charles Chaplin (1889-1 975) plasmó esta idea·~,.: en_la película Tiempos modernos (1936), en que retra~ ta a Carlitas como el hombre robotizado, víctima desafortunada_ de la tecnología deshumanizada. El .rechazo de la". tecn~logía no es la mejor respuesta~ :sino buScar la manera_ de ponerla a[ servicio del hombre:· nuevos instrumentos requieren carpinteros más competentes, no carpinteros más serviles.

3. Visión microscópica del hombre La administración científica ve al empleado individualmente, y desconoce que el trabajador es un ser so~ cial. A partir de su concepción negativa del hombre -según la cual los individuos son perezosos e ineficientes-, Taylor enfatiza en el papel monoautoritario del administrador: "La aceleración del trabajo sólo se logrará mediante la estandarización obligatoria de los métodos, la adopción de instrumentos, condiciones de trabajo y cooperación obligatorios. Esta atribución de imponer estándares y forzar la cooperación campe~ te exclusivamente a la gerencia"_:n "El esquema de Taylor implica la proliferación de trabajo no calificado que coexiste con una estructura administrativa monocrática y alienante, en que la principal virtud es la obediencia a las órdenes" .32 Además de la concepción atomista del hombre, l_a visión microscópica del trabajador tiene otra consecuencia. A pesar de que Taylor y .sus seguidores se preocuparon por la adecuación de los dos elementos

Capítulo 3 • Administración cientifica

PARTE 111 • Enfoque clásico de la administración

El tercer paso de Esteban Márquez como gerente de producción fue establecer sistemas de incentivo salarial mediante un plan de premios de producción para quien

superase el tiempo estándar. ¿cómo podría ayudar usted a Esteban? e

que constihlyen la esencia del trabajo (las características del hombre y las características de la máquina), esa preocupación inicial desapareció en sus trabajos posteriores. Los ingenieros estadounidenses se limitaron a observar las características físicas del cuerpo humano durante la ejecución de los trabajos rutinarios, con énfasis en los estudios de movimientos y en la fatiga. El trabajo del hombre fue estudiado como Un proceso accesorio de la máquina, y se dejó a un lado la preocupación inicial de adaptar los recursos humanos y los mecánicos. El desempeño humano pasó a ser estudiado dentro de sus límites físicos, en relación con capaddad de carga, velocidad y fatiga. En la organización, los seres humanos se utilizaron en las tareas de la linea de montaje y de las oficinas, y sólo se tuvieron en cuenta las variables fisiológicas. Tanto es así que la administración científica también recibe el nombre de teoría fisiológica de la orga~tización. 35 En el fondo, Taylor consideró que los recw·sos humanos y los materiales no eran elementos recíprocamente adaptables, sino que el hombre era un apéndice de la maquinaria industrial.36

mente sus proposiciones y principios. En otras palabras, los ingenieros estadounidenses se apoyaron muy poco en la investigación y la experimentación.científica para comprobar sus tesis. En su método, empírico y con~Zreto, el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observados por el analista de tiempos y movimientos, y se refieren al cómo y no al porqué de la acción del operario.

5. Enfoque incompleto de la organización La administración científica es incompleta, parcial e inacabada, ya que sólo se limita a los aspectos formales de la organización y omite la organización informal y los aspectos humanos de la organización. Esa perspectiva incompleta ignora la vida social interna de los miembros de la organización, quienes se toman como individuos aislados, distribuidos de acuerdo con sus habilidades personales y las exigencias de la tarea que va a ejecutarse. También ignora algunas variables fu:ridamentales, como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los organizacionales, etcétera.

6. Limitación del campo de aplicación La administración científica se circunscribió casi exclusivamente a los problemas de producción en la fábrica, sin considerar con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa (financieros, comerciales, logísticos, etc.) El diseño de éargos y tareas (fundamentado en la expectativa de estabilidad y previsibilidad de las operaciones de la organización) refleja sus concepciones respecto de la nahlraleza humana (lwmbre económico).

A la administración científica se le critica el hecho de querer elaborar Una ciencia sin comprobar Científica-

9. La administración como pionera

lti~~~a,·g.ij.·~e--IOs Cargos_y tareas:·que no_ haya--cambJos:eS:::. -~1

La administración científica fue el punto de partida en los siguientes aspectos:

_i;i'i;ii~-e_S_tab~lídad del_ producto-y del proces9~lirrl_iJ~n-~_1_ di_;::

TECNOCOMPONENTES

4. Falta de comprobación científica

~~*~,~~--;::aPnCado: ál análisíS--Y-'aJ_-,é·~-Üdío,;der:~b~j6:::

~~0:9_~-~flCiaLpara que el pensar sea separado de!-hacer_y;;c~ ,

~t;ifii.ie~los.empleados sean seleccionados y entrenados> ~il%:~arÍl ejecutar tareas simples y repetitivas a largo pla~_ -ff:·:"za.· Estos aspectos son importantes para la continui~ "._._dad de la producción en masa, la superespeclalización ú4--~-de los cargos y la repetición constante- deL trabajo~. En: ~á1~'r-:,ffiurydo cambiante de hoy, esta permanencia y cori~-­ ~:L-::,trfl_úid;ad: funcionan como !imitadoras _y bloqueadoras tié<:de:!a-innovación Yel cambio,

_tl2::;·,;);;)~~_:.:__;; ',O';

' _.

7. Enfoque prescriptivo y normativo La administración científica se caracteriza por tratar de establecer principios normativos que deben aplicarse 2omo uita receta para que el administrador tenga éXito en cualquier circunstancia. Este enfoque prescriptivo y normativo estandariza ciertas situaciones para prescribir cómo deben administrarse. Es un enfoque quemaneja recetas anticipadas, soluciones preestablecidas y principios normativos que indican cómo ejecutar las tareas en las organizaciones. Esta perspectiva muestra cómo debe funcionar la organización, en vez de explicar su funcionamiento. 37

8. Enfoque de sistema cerrado La administración científica eshldia las empresas como si existieran en el vacío o como si fuesen entidades independientes, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia de su entorno. Este enfoque de sistema cerrado se caracteriza, como veremos en capíhtlos posteriores, por observar sólo aquello que sucede dentro de la organización sin tener en cuenta el entorno en que está situada. El enfoque de sistema cerrado, al abordar lo que ocurre en una organización, conside~a sólo algunas Variables importantes y omite otras cuya influencia no se conoce suficientemente en el conjunto.

1. Primer esfuerzo científico para analizar y estandarizar los procesos productivos para aumentar la productividad y la eficiencia. 2. Logró gran éxito en la racionalización de las empresas de la época. 3. Complementó la tecnología de la época desarrollando técnicas y métodos que racionalizaron la producción y aumentaron la productividad. La administración científica se preocupó por la competencia técnica ·como requisito básico para el gerente, al partir del supuesto que a más ingeniería, mejores métodos y equipos producen necesariamente mejores resultados. 311 Debido a esta simplificación engañosa, las empresas de la actualidad han tenido que pagar costos muy elevados.39

1O. Conclusión En síntesis, los fundamentos de la administración científica fueron: 40 1. Mando y control. La gerencia .funciona como una dictadura benigna inspirada en los modelos militares. El gerente planea y controla el trabajo;· los operarios lo ejecutan. En resumen, el gerente debe pensar y mandar mientras que los trabajadores deben obedecer y ejecutar conforme al plan previsto. 2. Una sola manera correcta (the best way). El método establecido por el gerente es la mejor manera de ejecutar una tarea. El papel de los trabajadores es utilizar el método sin cuestionarlo. 3. Marzo de obra y no recursos humanos. La fuerza laboral es la mano de obra contratada sin vínculos con la organización. Dado que la oferta de trabajo era abundante, la empresa Ílo se comprometía con los operarios, pero esperaba que éstos fueran leales. 4. Seguridad, no irzseguridad. Aunque los operarios no tuvieran reconocitniento ni responsabilidades, existía un acuerdo tácito que garantizaba la seguridad y la permanencia en el cargo. Las empresas daban la sensación de estabilidad dominando los mercados. El futuro parecía previsible, }r aún más el de las empresas. Con la administración científica comienza la lucha incesante por aumentar la productividad, que perduraría hasta el siglo xx.: Productividad es la relat;ión en-

Capitulo 3 • Administración científica

PARTE 111 • Enfoque clásico de la administración

tre la cantidad obtenida en el proceso de producción y la cantidad de factor necesario para producirla. Sin embargo, la simple relación física entre uno y otro factor es sólo técnica. La productividad se diferencia de la rentabilidad en que la segUnda implica, en definición, los costos del dinero en la relación entre el factor y el producto, mientras que la primera considera la inversión de trabajo del factor para producir la cantidad esperada del producto:U

Surgimiento de la ingeniería .industrial En los años de 1920, Barnes42 _sintelizó las ideas_ fúndamentales de _la administración científica y establec_ió las· bases de la denominada ingeniería industrial,. que se convertiría en protagonista del proceso de racionalización de la producción y la manufactura en las fábricas del mundo occidental. Hasta finales del sig!q xx la ingeniería industrial {subproducto de _la administración cientmca) campeó sin sobresaltos en las empresas del mundo. Pero en 1980 apareció la teoría de las restricciones:43 la eficiencia de la cadena de producción ryunca' es mayor que la de su eslabón más débil. En otros términos, el flujo de producción alcanza el nivel máxí-mo de eficiencia determinado por el punto de mayor eficiencia. Para mejorar y aumentar la eficiencia es necesario descubrir y localizar las restricciones y :cuellos de botella, del proceso productivo, y corregirlos de manera adecuada,

Lo importante es que la administración científica comprobó que existe un nuevo modo de ganar dinero que las empresas no han sabido utilizar: dejar de perderlo. La lucha contra el desperdicio (de tiempo, esfuerzo, capacidad instalada, energía, etc.) fue uno de sus principales objctivos.44 No obstante las críticas formuladas a la administración científica, existe una tendencia a r~ivindicar la imagen de Taylor en la actualidad. Algunos autores 45 lo presentan como el creador de la administración científica y el padre de la teoría de las relaciones humanas, y lo consideran un científico social interesado en los problemas de motivación y de comportamiento de las personas, desde su perspectiva. Lo cierto es que, gradas a sUs ideas, Taylor influyó bastante en la vida del siglo xx y en el desarrollo industrial. Su importancia se deriva de un hecho simple: estaba en lo cierto.

.EJERCICIO El probiJlma de Waldell)ar lemos _,, _ Debido a los problemas de su organización, Waid~?mar Lemas solicitó la asesoría de un consultor de empresas.

Después de un diagnóstico cuidadoso de la situación, el consultor elaboró un informe en que afirmaba, entre otros aspectos, que la empresa sólo se preocupaba por el área industrial,. que la visión predominante era típicamente mecanicista, con enfoque de sistema cerrado, que los operarios eran superespecializados, los gerentes tenian una visión microscópica de los subordinados y se preocupaban más por hacer las cosas que cómo hacerlas y por qué. ¿Qué quiere decir el consultor con estas afirmaciones? $

1Resumen La administradóf! cientifica, iniciada por Taylor y sus segui• dores, constituye la primera teoría administrativa. La preocupación por crear una cienCia de la administración comenzó por la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los operarías y el énfasis en las tareas. En el primer periodo de su obra, Taylor se dedicó exclusivamente a la racionalización del trabajo de los operarios, y luego, durante el segundo periodo, definió los principios de administración aplicables a todas las situaciones de la empresa. La organización racional del trabajo se basa en el análisis del trabajo del operario, el estudio de tiempos y movimientos, la división de las tareas y la especialización del trabajador. Dicha racionalización buscaba acabar el desperdicio y In ociosidad de los operarios, y reducir los costos de producción. Para obtener la colaboración de los operarios, se establecieron los planes de incentivos salariales y de premios por producción, basados en el tiempo estándar {eficiencia= 100%) y en la convicción de que el salario constituye la única fuente de motivación para el trabajador (hombre económico). Ei diseño de cargos y tareas enfatizó el .trabajo simple y repetitivo de las líneas de producción y montaje, en la estandarización y en las condiciones de trabajo que aseguraran la eficiencia. Se comprobó que nada se ganaba racionalizando el trabajo del operario si el supervisor, el jefe, el gerente o el director continuaban con el empirismo. Para involucrar esos niveles más elevados, los ingenieros de la administración científica empezaron a preocuparse por establecer principios de administración capaces de determinar el comportamiento de los gerentes y jefes. No obstante los logros anteriores, se pueden formular innumerables críticas a esta escuela: el mecanicismo de su enfoque (de donde se deriva el nombre de teoría de la máquina); la superespecialización (que robotiza al operario); la visión microscópica del hombre (tomado aisladamente como apéndice de la maquinaria industrial); la ausencia de comprobación científica de sus afirmaciones y principios; el enfoque incompleto {que involucra sólo la organización formal); la limitación del campo de aplicación a la fábrica (que deja a un lado el resto de la vida de una empresa), y el enfoque eminentemente prescriptivo y normativo cara·cterístico del sis- . tema cerrado. Sin embargo, estas limitaciones y restricciones no desvirtúan el hecho de que la administración científica fue el primer paso en la búsqueda de una· teoría administrativa, un paso fund.amehtal y decisivo.

estadounidense·fue una de las primeras empusieron en práctica los principios de Taylor. Willlam Crozier, encargado de las armas y los

~::~:~::::~::¡,m:;ilitares, quería utilizar los principios de la

-..

científica en las industrias de municio-

y en el arsenal de Watertown, donde se producían armas. Contrató consultores que 1mtécnicas científicas de administraidentificaron 24 causas de ineficiencia y insuficiente: falta de sistema adecuado de modificaciones administrativas, descoor~ del trabajo en algunas secciones, herramientas Inadecuadas, pérdida de tiempo en cambio y reparación de máquinas, retrasos en la búsqueda de materiales, costos adicionales de trasporte entre secC~iones e incapacidad de utilizar máquinas y herramient.ás. Crozier contrató a Carl Barth, seguidor de Taylor, ·para implantar los cambios en el arsenal. El consultor ranalizó las prácticas existentes, examinó maneras de ·mejorarlas, estandarizó los mejoramientos, introdujo 1 ' premios para los operarios e implantó los nuevos méto~ dos con base en el estudio de tiempos. Al Inicio, los cambios fueron bien aceptados por los ~operarios, interesados en los premios por producción. 'Crozier destacó el ahorro y los beneficios a los trabaja'dores. Tres meses después intentó establecer el siste'ma en la fundición, pero halló mucha resistencia, pues

1Referencias bibliográficas 1. Frederick W. Tnylor. Shop Management. Nueva York: Harper & Bros, 1903. 2. Cluude S. George, Jr. História do pensamento administrativo, Sao Paulo: Cultrix, 1974, p. 136. • 3. Frederick W. Taylor. The Prirzcíples of Scientific Mmragement: Nueva York, Harper & Bros, 1911. 4. Frederick W. Taylor. Principios de Administmrao Científica. Sao Paulo: Atlas, 1970, p. 34. ,,5. Ibid., pp. 29-31. 6. Beatriz Márquez de S. Wahrlich. Uma análise das teorías de Organizarao. Río de Janeiro: Funda~ao Getúlio Vargas, Servi~o de publica~oes, 1971, p. 17. 7. Frederick W. Taylor. Principios de administmrao cientfjica. Ref. cit., p. 126. 8. Beatriz Márquez de S. Wahrlich. op. cit; p. 11. 9. W. Warren Haynes & Joseph L. Massie. Management: Analysis, Concepts and Cases. New Jersey: Prentice-Hall Inc.~ 1969, p.26. 1 O. Las principales obras de Frank B. Gilbreth son: -Concrete System. Nueva York: The Engineering New Publishing Co., 1908. - Bricklaying System. Nueva York: '!'he Myron C. Clark Publishing Co., 1909.

los trabajadores sostenían que las nuevas medidas amenazaban sus empleos. Para oponerse a éstas, organizaron una huelga. Los sindicatos los apoyaron porque percibieron la situación como un intento de restringir la libertad de Jos operarios y reducir los salarios. Los congresistas estadounidenses empezaron a evaluar el sistema. Crozier descubrió que el sistema de Taylor había permitido aumentar los salarlos 25%. Los ahorros anuales del arsenal fueron de 240 000 dólares. El costo de producción de una conexión para un carro hidráulico de un cañón se. redujo de 25 a· 7 centavos y el costo de producción de carros de morteros se redujo 35%. En 1914, cuando estalló la Primera guerra mundial, la demanda de armamentos estadounidenses aumentó y la productividad en la manufactura de armas se volvió fundamental. Cuando Estados Unidos entró en la guerra en 1917, los principios de Taylor se utilizaban intensamente en la industria y en el ejército. La introducción de la administración científica en el arsenal fue muy criticada por la rapidez y por la falta de comunicac1on con los trabajadores implicados. Actualmente se ha confirmado que la preparación del ejército estadounidense para la participación en la Primera guerra mundial fue fundamental graci8s a la persistencia y visión de un general en ·su cruzada por la eficiencia, a pesar de la oposición y de las críticas. [email protected]

- Motion Study. Nueva York: D. Van Nostrand, Co., Inc., 1911. -Primer of Scitmtific Management. Nueva York: D. Van Nostrand, Co., Inc., 1912. -Fatigue Study. Nueva York: Sturgis & Walton Co., 1916. En coautoría con su esposa Lilian M. Gilbreth: - Applied Motiott Study. Nueva York: Sturgis & Walton Co., 1917. - Scientific Management in Otl1er C01mtries Than the United States. Taylor Society Bulletin, junio d.e 1924, p. 132. - The Achievemertts of Motion PStJcllDlogy. Taylor Society Bulletin, diciembre de 1924, p. 322. Las principales obras de Lilian M. Gilbreth son: -Tite Psycholog¡J of Mrmagement. Nueva York: Sturgis & Walton Co., 1914. - The Quest of the 01te Best Way. Chicago: Society of Industrial Engineers, 1924. Más recientemente publicó otro libro: Lilian M. Gilbreth y A. R. Cook, Tite Foreman in Manpotver. Nueva York: McGraw-Hill Book, 1947. 11. Frank B. Gilbreth y Lilian M. Gilbreth. Applied Motiot1 Study. Ref. Cit. 12. Harrington Emerson. Tite Twelve Principles of Efftciency. Nueva York: The Engineering Magazine Ca., 1912. 13·, Frederick vy. Taylor. Principios de -(ldmir~istraraO Científica: Ref. cit., pp. 99-100.

PARTE 111 • Enfoque clásico de la administración

14. Ibíd, p. 99. 15. Dexter IGmball. Principies of Industrial Orgmtizatio11s. Nueva York: McGraw-Hill, 1981, p. 166. 16. Emerson publicó dos libros: EfficienCIJ as a Basis Jor Operatian and Wages. Nueva York, The Engineering Magazine, Co., 1909, y Tlle Twelve Principies ofEfficiertcy, Ref. Cit. 17. Henry Ford. .My Lije and Work. Nueva York: 1923, pp. 77-90. 18. Stuart Crainer. Key _Management Ideas: Thinkers tluzt Changed the Management World. Londres: Pearson Eduaction, 1998, pp. 43-45. 19. V. L. R. Bittel. Mmwgement by Exception: Systematizing and Simplifi;ing the Manager's Job. Nueva York: l\.1cGraw-Hill Book Co., 1964. 20. Beatriz M. de Souza Wuhrlich. Uma análise das tem·ías de organizar;ao. Ref. cit., p. 13. 21. Peter F. Drucker. Tecnologia, gerencia e sociedade. Petrópolis: Vozes, 1973, p. 88. 22. Daniel Katz y Robert L. Kahn. Psicologin social das organizar;oes. Sao Paulo: Atlas, 1970, p. 92. 23. J. C. Wcirthy. Organizational structure and employee morale. American Sociologica! Revit!"UJ, 15:169-179, 1950. 24. Daniel Katz y Robert L. Kalm. op. cit., p. 92. 25. James G. March y Herbert A. Simon. Teoria das organizar;oes. Río de Janeiro: Funda¡;ao Getúlio Vargas, Servi¡;o de Publica¡;oes, 1966, p. 9. 26. Hugh G. J. Aitken. Ttzylorísm at Wafertown Arswal, Cambridge, Mnss.: Hnrvard University Press, 1960. 27. Daniel Katz y Robert L. Knlm. op. cit., pp. 90-91. 28. William G. Scott. Human Relations in Management. Homewood, III., 1962, p. 43. 29. Robert Meigniez. Patlwlogie Sociale de L'e~tterprise, la crisC et la Jonction de direction. Paris: Gauthier·Villars Editeur, 1971, p. 25. 30. Herbert A. Simon, O Comportame11to Administrativo, Río de Janeiro, Fundacao Gertulio Vargas, Serv. De Publica¡;6es, 1974. 31. Frederick W. Taylor. Principios de Administracao científica. Ref. cit., p. 82. 32. Mauricio Tragtenberg. IdeologiJ¡ e burocracia. Ref cit., p. 194. 33. Morton Grodzinz. Public Administration and the Science of Human Relation. Public Administration Review. primavera, 1951, pp. 88-102. 34. Beatriz M. de Souza Wnhrlich. Uma aualise das teorías de Organizar;iio. op. cit., p. 8•1. 35. James G. March y Herbert A. Simon. Teorit1 das orga11i~ zar;iíes. Ref. cit., p. 18. 36. Amitai Etzioni. Organizar;Oes modemas. S5.o Paulo: Libraría Pioneira, 1967, pp. 37-39. 37. J. Eugene Hans y Thomas E. Drabek. Complex Organizations: A Sociólogical PerspeCtive. Nueva York, The Macmillan Co., 1973, pp. 37-41. 38. Michael M. Mescon, William Roger Hammond, Lloyd L. Byars y Joseph F. Foerst, Jr. The Management ofEnterprise, Nueva York: The Macmillan Co., 1973, Cap. 12. 39. J. Eugene Haas y Thomas E. Drabek. op. cit., pp. 37-41. 40. Robert Kanigel. The One Best Way: Frede¡;ick Winslow Taylor and the Enigma of Effici.ency. Nueva York: Viking Press, 2000.

Capitulo 3 • Administración científica

41. Peter B. Petersen. Scientific Management at the Watertown Arsenal. En Samuel C. Certo. Modem Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment. Boston: Allyn & Bacon, 1994, p. 47. 42. J. Barnes. Handbook of Industrial Engíneering. Nueva York: Knopf, 1922. 43. Eliyahu M. Goldratt. A meta: um processo de melhoria continua. Sao Paulo: Nobel, 1992. · 44. Stuart Crainer. Key Management Ideas: Thinkers that Changed the Management World. Ref cit., pp. 19-20. 45. Michael M. Mescon, William Roger Hammond, Uoyd L. Byars y Joseph F. Foerst, Jr. op. cit., Cap. 12. 46. Peter B. Petersen. Scientific Management at the Watertown Arsenal. En Samuel C. Certo.lvlodem Mmmgement: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Enviromnent. Boston: Allyn & Bacon, 1994, p. 47.

1Glosario básico ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA es la corriente administrati-

va que inició Taylor y que enfatiza la administración de las tareas, es decir, que se enfoca en la racionalización del trabajo opemtivo, en la estandarización y en el establecimiento de principios básicos de organización racional del trabajo. DIVISIÓN DEL TRABAJO sigue la distribución de tareas entre los individuos o grupos sociales, de acuerdo con la posición que cada uno de ellos ocupa en la estructura social y en las relaciones de propiedad. Cada persona o grupo se vuelve un especialista para realizar un tipo específico de actividad. EFICIENCIA signific-a hacer las cosas bien y de acuerdo con el método preestablecido. La eficiencia corresponde al 100% del tiempo estándar establecido por el estudio de los tiempos y movimientos. INGENIEAiA INDUSTRIAL es el área de la ingeniería que cuida básicamente el aumento de eficiencia de la producción a través del estudio de tiempos y de movimientos, de la racionalización del trabajo humano y el establecimiento de métodos de trabajo. ERGONOMÍA -del griego ergon (trabajo) y nomos {uso, reglamentación)- es la ciencia que estudia los ritmos y métodos de trabajo en el intento de mejorar la adaptación del hombre al proceso de trabajo. También se le nombra ingeniería humana. ESPECIALIZACIÓN es la distribución de diferentes actividades enb;e personas con el propósito de aumentar el potencial sus capacidades, economizar tiempo, adquirir habilidades por' medio de la capacitación y la práctiCa y, en consecuencia, de aumentar la producción, reducir lcis costos y la economia de escala. FATIGA es el cansancio producto del trabajo continuo. La fatiga puede ser física o psicológica. RACIONALIZACIÓN es el empleo de ·métodos científicos de trabajo dirigidos a la planeación y a la organización de actividades para reducir los costos y aumentar la eficiencia de la productividad de los operarios. ESTANDARIZACIÓN es la aplicación de normas fijas para homogeneizar ciclos -de producción y aSí reducir los costOs y aumentar la eficiencia.

PRINCIPIO DE EJECUCIÓN significa distribuir de manera

PRINCIPIO DE ADMINISTRACIÓN son las reglas básicas

diferenciada las atribuciones y responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

para el trabajo del administrador. Para Taylor son: la planeación, preparación, ejecución y control. TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (T&M) es el área de organización y métodos (O&lv[), o ingeniería industrial, que define el método científico y el tiempo necesario para realizar determinado trabajo. THERBLIG en el anagrama invertido del nombre Gilbreth. Significa la menor cantidad de movimiento para determinar los tiempos y movimientos de los operarios en la definición del método de trabajo. TRABAJO es toda actividad humana dirigida a la transformación de la naturaleza con el propósito de satisfacer una necesidad. Se trata de uno de los factores de producción para los economistas, junto con la naturaleza y el capital.

PRINCIPIO DE CONTROL significa controlar el trabajo para ~egurar que se ejecute de acuerdo con los métodos establecidos y según el plan Previsto.

PRINCIPIO DE PLANEACIÓN significa sustituir el criterio

individual de los operarios, la improvisación y la actuación empírica y práctica por métodos basados en procedimientos cientfficos. PRINCIPIO DE-PREPARACIÓN significa seleccionar científi-

camente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes

y capacitarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

tTJ Mostrar los fundamentos de la Teoría clásica de la administración. ® Señalar el énfasis en la estructura de la organización como base para lograr la efi
{'i}

ciencia. Definir Jos elementos y los principios de la administración que sirven de bases del proceso administrativo. Identificar las Jímitaciones y las restricciones de la Teoría clásica ante una apreciación crítica.

~

La época La obra de Fayol iZJ Teoría de la administración ® Elementos de la administración ~ Principios de administración e Valoración critica de la Teoría clásica ~

CASTOR COMERCIO E INDUSTRIA La nueva directora de la empresa Castor Comercio e Industria, !sabela Meneses, quiere revitalizar la empresa fundada hace 50 años por su padre, un empresario exitosa. La firma se dedica a la producción y comercialización de cementa. El deseo de !sabela es hacer que la empresa sea más competitiva en un mercada caracterl-

zado por el conservadurismo y par la monotonía. Castor, como todas las empresas competitivas, ha cambiada paco en las últimas décadas, es una empresa típica de la era industrial. Una pregunta ronda la mente de !sabela: ¿cuáles son las opciones para el futura de Castor? ®

Mientras. en Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban la Administración científica, en 1916 surgió en Francia la Teoría clásica de la administración, que se difundió con rapidez por Eurq-

pa. Si la Administración científica se caracterizaba por hacer énfasis en la tarea que realiza el operario, la Teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructum que debe tener una organizació~ para lograr la efide1:1-

PARTE 111 • Enfoque clásico de la administración

da. En realidad, ambas teorías perseguian el inismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Según la Administración científica, esa eficiencia se lograba mediante la racionalización del trabajo del operario y la _sum_a~oria de la eficiencia individual .. En la Teona clastca, por el contrario, se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean órganos (secciones, departamentos, etc.), o personas (ocupantes de cargos y eJecutores de tareu.s). El nticroenfoque en cada operario con relación a la tarea se amplía mucho en }a organización como un todo respecto de su estructura organizacional. La preocupación por entender la estrUctura de la organización como un todo constituye ·una ampliación sustancial del objeto de estudio de la TGA. Fayol, ingeniero francés fundador de la Teoría clásica de la administración, parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepción anatónúca y estructural de la organización, que desplazó con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor.

Capítulo 4 • Teoría clásica de la administración

2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio. 3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales. 4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas. 5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas. 6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones en la dirección. Las funciones .administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas. Fayol arguinenta qUe "ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Estas atribuciones constituyen otra función, designada con el nombre de administmción".'1

[á época las funciones básicas de la empresa actual La segtmda década del siglo XX fue tumultuosa. La Primera Guerra Mundial (1914-1917) involucró a Europa y a Esta~ os Unido~ ;n operaciones núlitares conjuntas. En esta epoca crecm el auge de los medios de trasporte, así como la industria automovilística y los ferrocarriles. También nació la aviación comercial, civil y militar. La radio (por ondas media y corta) y la prens~ ex:perimentaron gran expansión. En Europa surgió la Teoría clásica de la administración.

(..a obra de Fayol Henri Fayol (1841-1925), creador de la Teoría clásica, nadó en Constantinopla y falleció en París. Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y, más tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de nUnas e ingresó en una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. Fayol expuso su Teoría de la administración en su famoso libro Administralion Industrielle et Générale, publicado en 1916.1 Antes de ser traducido al inglés, su obra fue bastante divulgada por Unvick y Gulick,Z dos autores clásicos.

1. Las seis funciones básicas de la empresa Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones (yéase la figura 4.1 de la siguient: página):3 1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la emp~esa.

·> ._L.a perspectiva de Fayol sobre las funciones bás!cas ··:de la empresa ya está superada. En la actualidad las fúriciones básicas de !a empresa se denominan áreas de administración; las funciones administrativas reci~ ben el nombre de administración general; las funcfo: n_es técnicas se denominan área de producción, j manufactura u operaciones; las funcioneS comerciales ''1 se llaman área de ventas o de marketing. Las funcio~ nes de seguridad pasaron a ·un nivel inferior, las fun~ ·,¡ ci!?nes contables se subordinaron a las financieras y surgió el área de recursos humanos o gestión de per~ J sonal. Aún están ocurriendo otros cambios: las áreáS <j Citadas son administradas por equipos y no exclusiva- ':_1 mente por departamentos, Ct?mo antes. ;j

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Figura 4.1. Las seis funciones básicas de la empresa, según Fayol.

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Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. En otras palabras, el director, el gerente, el jefe, el supervisor, el capataz o el encargado (cada quieri en su nivel) desempeñan actividades de planeación, organización, dirección, coordinación y control, puesto que son actividades administrativas fundamentales.

3. Proporcionalidad de las funciones administrativas Según Fayol, existe proporcionalidad de la función administrativa: se reparte por todos los niveles jerárquicos de la empresa y no es privativa de la alta dirección. La función administrativa no se concentra sólo en la cúpula de la empresa ni es privilegio de los directores, sino que se distribuye de manera proporcional entre los niveles jerárquicos (véase la figura 4.2 en la siguiente página). A medida que se desciende en la escala jerárquica, aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa; a medida que se asciende, aumentan la extensión y el volumen de las funciones administrativas.

2. Concepto de administración Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigil~ coordinar y controlar. Las funciones adnúnistrativas abarcan los elementos de la administración, es decir, las funciones del administrador (véase el cuadro 4.1 de la siguiente página): 1. Planeación: avizorar el futuro y trazar el programa de acción. 2. Organización: construir las estructuras material y social de la empresa. 3. Dirección: guiar y orientar arpersonal. 4. Coordinación: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.5. COntrol: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidaS y las órdenes dadas.

CUADRO 4.1 Funciones del adm;nistrador, según Fayol.

ÚEI\:élcill..La qrg~{iªit~~_:_f9lJi;'riC!lrrlí!Ln;;;i)ii!;S3) Alimenta es una de las empresas mas tradicionales en el mercado de los alimentos. Tiene tres divisiones, cada una de las cuales esta dirigida por un gerente: división comercial, Industrial y financiera. El director general tiene las funciones administrativas y coordina el trabajo de los gerentes. ¿cómo elaboraría un organigrama que describa las funciones de cada división? iil

4. Diferencia entre administración y organización Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra administración como sinónimo de organización, hace una distinción entre ambos vocablos. Según él, la administración constituye un todo, del cual la organización es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de administración, como conjunto de procesos estrechamente relacionados, incluye aspectos que la organización por sí sola no abarcaría, como planeación, dirección y control. La organización se refiere sólo a la definición de la estructura y la forma; en consecuencia es estática y limitada. A partir de esta diferenciación, la palabra organización teildrá dos significados:

PARTE 111 • Enfoque clásico de la administración

1. Orgmziznción como entidad social, en la cuallus personas interactúan para alcanzar objetivos específicos. En esta acepción, la palabra organización indica cualquier iniciativa humana intencional, emprendida para alcanzar determinados objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de organización social. 2. Orgmzización como función admi11istrativa y parte del proceso administrativo (planeación, dirección, coordinación y control). En este sentido, organizncióH significa el acto de organizar, estJ:ucturar y destinar los recursos, definir los órganos encargados de la administración y fijar sus atribuciones e interrelaciones.

5. Principios generales de la administración, según Fayol Como toda ciencia, la administración se debe basar en leyes o en principios. Fayol definió los principios generales de administración, sistematizándolos sin mucha originalidad, por cuanto los tomó de diversos autores de la época. Fayol adopta el término principio para apartarse de cualquier idea de rigidez, ya que nada es rígido o absoluto en materia administrativa. En administración, todo es cuestión de medida, ponderación y sentido común. En consecuencia, los principios son universales, maleables y se adaptan a cualquier tiempo, lttgar o circunstancia. Según Fayol, los 14 principios generales de la administración son: 5 1. División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia¡ la responsabilidad es una consecuencia

Capítulo 4 • Teoría clásica de la administración

natural de la autoridad e implica el deber de ren.dir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí. 3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad Lmica. 5. llnidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. 6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. 7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización. 8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización. 9. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando. 1 O. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano. 11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. 12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa. 13. Iniciativa: capacidad de yisualizar un plan y asegurar personalmente su éxito. 14. Espíritu de equipo: la armenia y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.

la improvisación por técnicas científicas. Así se pretendía desarrollar una ciencia de la administración. Fayol afirmaba la necesidad de brindar enseñanza general, organizada y metódica de la administración para formar administradores. En esa época, la idea era novedosa.

2. Teoría de la organización

!fr~~~ía de la adrrlinistra'tiÓrl Los autores clásicos pretendieron crear una teoría basada en la división del trabajo, la especialización, la coordinación y las actividades de lfuea y staff.

J.

La administración como ciencia

Los autores de la Teoría clásica parten del estudio científico de la administración, al sustituir el empirismO y

La Teoría clásica concibe la organización como una estructura, lo cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de organización (la organización militar y la eclesiástica), tradicionales, rígidas y jerarquizadas. En este aspecto, la Teoría clásica no se desligó del pasado.6 Aunque contribuyó a que la organización industrial saliera del caos inicial, consecuencia de la revolución industrial, la Teoría clásica avanzó poco en cuanto a teoría organizacional. Para Fayol, la organización abarca solamente la estructura y la forma¡ por tanto, es estática y limitada. Mooney añade que "la organización es la característica de toda asociación humana cuando se busca un objetivo común. La técnica de organización puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades o funciones específicas en tm todo coordinado".7 De allí la importancia de la coordinación. Para

CASTOR COMERCIO E INDUSTRIA !sabela Meneses sabe que el área industrial predomina en la empresa, pues la producción determina los principales objetivos. El director industrial toma las decisiones importantes, y las demás áreas (marketing, administración gene-

Más aitos

r

Niveles jerárquicos

1

Más bajes

Figura. 4.2. Proporcionalidad. de la función administ;ativa.

73

Figura 4.3. Cadena de mando y cadena escalar de F~yol.

ral, recursos humanos, finanzas) las siguen. En síntesis, el volumen de producción define las necesidades de ventas, y los costos de producción determinan el precio de venta en el mercado. ¿cómo podría usted ayudar a lsabela? OBI

Capítulo 4 • Teoría clásica de la administración

PARTE 111 • Enfoque clásico de la administración

Mooney.. Fayol y Urwick, la organización militar es el modelo del comportamiento administrativo. Por consiguiente, la preocupación por la estructura y la forma de la organización constituyen la esencia de la Teoría clásica, que concibe la organización en cuanto estructura, forma y disposición de las partes que la constituyen, además de la interrelación entre ellas. La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarql.Úa, es decir, una línea de autoridad que articula las posiciones de la organización y especifica quién está subordinado a quién. La jerarquía (también denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportarse a un solo superior (véase la figura 4.3 de la página anterior). Para la Teoría clásica, la estructura organizacional se analiza de arriba hacia abajo (en la dirección a la ejecución) y del todo a las partes (de la síntesis al análisis), al contrario del erúoque de la Administración científica.

3. La división del trabajo y la especialización La organización se caracteriza por una división del trabajo bien definida. "La división del trabajo es la base de la organización; de hecho, es la razón de ser de la organizacíón.'' 8 La división del trabajo conduce a la especialización y la diferenciación de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea básica de este supuesto estriba en que las organizaciones con mayor división del trabajo serían más eficientes que las que presentaban poca división. Ñlientras la Administración científica se preocupaba por la división del trabajo en el nivel del operario, subdividiendo las tareas de éste, la Teoría clásica analizaba la división de los órganos que componen la organización: los departamentos, divisiones, secciones, unidades, etcétera. Para la Teoría clásica, la división del trabajo puede ocurrir en dos direcciones: a. Vertical, según los niveles de autoridad y responsabilidad (como en la escala jerárquica de Fayol o· en el principio escalar de Mooney), definiendo los diferentes niveles de la organización con sus diversos grados de autoridad. Ésta aumenta a medida que se asciende en la jerarquía de la organización. La jerarquía define el grado de responsabilidad según los grados de autoridad. En toda organización debe existir una escala jerárquica de autoridad (principio escalar o cadena escalar). De allí surge la denominación línea de autoridad para significar la autoridad de mando y jerárquica de un superior sobre un subordinado. b. Horizontal, según las actividades desarrolladas en la organización (como en la especialización de Fayol o en el" principio de homogeneidad de Gulick). Cada uno de loS departamentos y secciones .de tin mismo nivel jerárquico se encargan de una actividad específica.

Unidad de dirección: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr Jos objetivos de la organización. Centralización de la autoridad: la autoridad máxima de una organización debe estar concentrada en la cúpula. Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerárquicos, de manera que Un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando).

llepartaímmializai:Íón Üfw.ick déstaca estas dos formas -:.··.á!_ afirmar. "En una organización, a~:~i;::~~~ v_idades se procesa en dos sentidos e las líneas divisorias son verticales e indican la variedad de actividades; en otro, las 1 doras son horizontales e indican niveles de -Es imposible definir cualquier actividad en organización sin encuadrarla en esos dos 8sí como es Jmposible fijar-un punto en un un J?lano sin

la

La división del trabajo en sentido horizontal, que garantiza la homogeneidad y el equilibrio, es la depar;.. tamentalización, que se refiere a la especialización horizontal de la organización. La homogeneidad se logra cuando se reúnen en una misma unidad todos los que estén ejecutando el mismo trabajo en el mismo proceso, para la misma clientela y en el mismo lugar. Cualquiera de esos cuatro factores (función, proceso, clientela y localización) proporciona respectivamente, departamentalización por función, por proceso, por clientela o por localización geográfica. La idea básica era que mientras más departamentalizada estuviera una organización, más eficiente sería.10

4. Coordinación Fayol incluye la coordinación como uno de los elementos de la administración, mientras que otros autores clásicos la incluyen entre los.principios de la administración. Fayol considera que la coordinación es la reunión, unificación y armonización de toda actividad y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la subdivisión del trabajo es indispensable, la coordinaciól). es obligatoria. Para Mooney. "la coordinación es la distribución adecuada del esfuerzo de grupo para lograr unidad de acción en la consecución de tm fin común".11 La coordinación, que debe basarse en una comunión real de intereses, indica que hay un objetivo por alcanzar, que debe guiar los actos de todos. 12 Básicamente, se 'suponía que cuanto mayor fueran la organización y la división del trabajo, tanto mayor sería la necesidad de coordinación para asegurar la eficienCia de la organización como un todo.

5. Concepto de línea y de staff Fayol se interesó por la llamada organización lineal, uno de los tipos más sendllos de organización, la cual _ se basa en los principios de:

~~,~~~~:~·~~~ó~ lineal presenta una forma claramente

ella se da la supervisión lineal (o autoribasada en la unidad de mando, que es lo :~ ,¡jpue,;to a la supervisión funcional propuesta por Tayla Administración científica. Fayol y s1.1s seguino aceptim la supervisión funcional porque ~r~en que constituye una negación de la unidad de rilando, principio vital para la perfecta coordinación :~~las actividades organizacionales. En la organización lineal los órganos de línea, es decir, los órganos que la .c~nforman, siguen c;on rigidez el principio escalar (autoridad de mando). Sin embargo, para que los órganos de línea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas, es necesario contar con otros órganos encargados de la prestación de servicios especializados, ajenos a las actividades de los primeros. Esos órgapos prestadores de servidos (denominados·órganos de staff o de asesoría) proporcionan servicios, consejos, recomendaciones, asesoría y consultoría a los órganos de línea cuando éstos no están en condiciones de propor.cionárselos por sí mismos. Tales servidos y asesoría no pueden imponerse a los órganos de línea, sólo pueden ofrecerse. En consecuencia, los órganos de staff no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando en relación con los órganos de línea; su autoridad, llamada autoridad de staff, es sólo autoridad de especialista y no autoridad de liando. . Por otra parte, los autores clásicos distinguen dos clases de autoridad: la de línea y hi de staff. La primera es el poder formal que tien~n los gerentes para dirigir · Ycontrolar a los subordinadqs inmediatos. La segunda es aquella que se atribuye a los especialistas de sta.ff en sus áreas de acción y de prestación. de servicios; es menos amplia e implica el derecho de asesorar, recomendar y orientar, es una relación de comunicación. Los especialistas de staff ases.oran a los i;erentes en el área de su especialidad. 1=

[~~IÍclcíií~f..;¡ ¡;,~¡;¡jiJiz;;6lfilífíé s;~;¡ C:':;~' "'~~r¡~:'?'J .. -- ,, """ ·""" -"• • ··=·-••-, •--•-<>••-- ••••.,.'.. '( ··-~-

a. Unidad de mando o superviSión única: cada individuo tiene un jefe Ílnico y exclusivo. ·

---~-<~•··:-~"•'M•;,_;_

Cuando obtuvo un asceriso a la presidencia de Continental, S. A., Sara Plechman quería cambiar la empresa.

Su primeta disposición fue analizar la estructura organizacional, la forma y el arreglo de los departamentos, la cadena de mando, la especialización vertical y horizontal existente, la coordinación necesaria entre los diferen· tes órganos, y cuáles de ellos deberían dar soporte a los demás (como personal, contabilidad, propaganda, orga· nlzación y métodos, etcétera). lCómo actuaría usted en el lugar de Sara? O

Al determinar qué es la._administradón, Fayol definió los elementos que la componen: planeación, organización, dirección, coordinaciórz y control. Estos cinco elementos constituyen las denominadas funciones del administrador. No obstante, los seguidores de Fayol no aceptaron la .definición que propuso el viejo maestro acerca de los elementos de la adntinistración. Cada autor clásico define de modo un poco diferente estos elementos, aunque sin apartarse mucho de la concepción fayoliana.

1. Elementos de la administración, según Urwick Para Urwick13 los elementos de la administración, es decir, las funciones del adntinistrador, son siete:

e e

Investigación Previsión O Planeación G Organización e Coordinación Elt Dirección e Control En el fondo, Urwick desdobló el primer elemento de Fayol, la planeadón, en tres fases distintas (investigación, previsión y planeación), para darle una mayor claridad. Para él, los elementos de la administración constituyen la base de una buena organización, puesto que una empresa no puede desarrollarse en función de las personas, sino de su organización. 14

2. Elementos de la administración, según Gulick Luther Gulick, considerado el autor que conoce mejor la Teoría clásica, propone siete elementos de la administración como las principales funciones del administrador:15

_a; Planea_ción

(plmming): a.ctividad de trazar las lineas generales_ de lo que debe hacerse y fija_r los métodos de hacerlo, con el fin de alcanzar loS objetivos de la empresa.

Capítulo 4 • Teorla clásica dé la administración

PARTE 111 • Enfoque clásico de la administración

b. Organización (organi:;iug): establecimiento de la estructura formal de autoridad, que integre, defina y coordine las subdivisiones de trabajo, en pos del objetivo buscado. c. Asesoría (staffing): función de preparar y entrenar al persona!, y _mantener condiciones adecuadas de trabajo. · d. Dirección (directing): actividad continua de tomar decisiones y traducirlas en órdenes e instrucciones específicas y generales; asimismo, asumir el liderazgo de la empresa. e. Coordinaciórt: (coordinating): deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo. f. lliformación (reporting): actividad de mantener informados de lo que pasa a aquellos ante quienes el jefe es responsable; esta actividad presupone la existencia de registros, documentación, investi- · gación e inspecciones. g. Presupuestación (budgeting): función que incluye lo relacionado con la elaboración, ejecución y fiscalización presupuestales, o sea el plan fiscal, la contabilidad y el control. En inglés, las palabras plarmíng, organi::úng, staffing, directing, coordinating, reporting y budgeting forman el acrónimo POSDCORB, que Gulick utilizaba como mnemotecnia. Gulick enumera la planeac:ión, la organización, la dirección y la coordinación mencionadas por Fayol; sin embargo, los elementos staffing, reporting y budgeting son nuevos.

los elementos de la administración La propuesta fayoliana fue modificada por Urw!ck (In~ vestlgación, previsión, planeacíón, organización, coordi~ nación, dirección y control) y por Gulick (POSDCORB), Otros autores neoclásicos, como se estudiará en el capitulo dedicado a la teoría neoclásica, retomaron eL tema y formularon nuevas propuestas aceptadas en la ' actualidad. Hoy en día los elementos de la administra~, ción, tomados _en conjunto, conforman el denominado procesO administrativo.

Los principios de la administración Para los autores clásicos no era suficiente enumerar los elementos de la administración· que servirían de base a las funciones del administrador. Es preciso ir más allá y establecer las condiciones y normas dentro de las cua~ les debían aplicarse y desarrollarse las ñmciones del administrador, ya que éste debe obedecer ciertas normas o reglas de comportamiento, es decir, prindpios

generales que le permitan desempeñar las fundones de planeación, organización, dirección, coordinación y control. De alú se derivan los prinCipios generales de la admi~ nistración o simplemente principios de la administra..: ción, desarrollados por casi todos los autores clásicos como normas o leyes que permiten resolver los m·ot>le·· mas organizacionales. Sin embargo, la cantidad'"' e'stc>S principios no es igual en todos los autores clásicos. Fayol enuncia 14 principios, aunque los demás autores son menos ambiciosos y proponen una cantidad menor.

1. Principios de adr:ninistración, según Urwick Urw-ick, quien procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época, propuso cuatro principios de administradón: 16 a. Principio de especialización: cada persona debe reali..:. zar una sola función, lo cual detennina una división especializada del trabajo. Este principio origina la organización lineal, la de staff y la funcional. b. Principio de la autoridad: debe existir nna línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organiza- · ción hasta cada individuo de la baSe. c. Principio de amplitud administrativa: este principio (span of control) determina que cada superior sólo debe tener cierto número de subordinados. El superior supervisa a las personas y, principalmente, las relaciones entre esas personas. La cantidad óptima de subordinados varía enormemente, dependiendo del nivel y la naturaleza de los cargos~ la complejidad y la variabilidad del trabajo y la preparación de los subordinados. d. Principio de definición: los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.

distorsiones y omisiones al enfoque, lo que sirvió modelo para las organizaciones durante algunas aéc;ldas . A. CC>~IinUa>ci·,ór se exponen las principales cría la Teoría clásica.

vidual de cada operario, con respecto a la tarea, se amplía significativamente a la empresa, tomada en conjunto, con referencia a su estructura organizacional.

2. Ausencia de trabajos experimentales

autores clásicos conciben la organización sólo en lógicos, formales, rígidos· y abstractos, sin debida importancia a los aspectos psicológico y ·se circunscriben a la organización formal y recua esquemas lógicos y preestablecidos, los cüales , , deben servir de guia a las organizaciones y ser la base de éstas. En este sentido, son prescriptivos y normativos: 17 e.ues definen cómo debe conducirse el administrador eri todas las situaciones del proceso administrativo y Cuáles son los principios generales que debe seguir pafa obtener la máxima eficiencia. La preocupación por }as reglas de juego es fundamental (véase la figura 4.4).

k térrnirm'

La Teoría clásica pretendió elaborar una ciencia de la administración para estudiar y abordar la organización y la ad.rrúnistración de modo científico, y sustituir el empirismo y la improvisación por técnicas cientificas. Sin embargo, Fayol (al igual que Taylor) fundamenta sus conceptos en la observación y en el sentido común. Su método es empírico y concreto, basado en la experiencia directa y el pragmatismo, y no confrontan la teoría con elementos de prueba. Sus afirmaciones se disuelven cuando se ponen en experimentación. 18 El hecl1o de nombrar principios a muchas de sus posturas se ha criticndo como tm procedimiento presuntuoso.19 Las ideas más importantes se catalogan como principios, lo que provoca críticas, pues el principio utilizado como sinónimo de ley debe, al igual que ésta, incluir un alto grado de regularidad y consistencia, permitiendo una previsión razonable en su aplicación, tal como sucede en otras ciencias. 20

3. Ultrarracionalismo en la concepción< de la administración

Sin embargo, la preocupación por la estructura de la organización constituye una ampliación significativa del objeto de estudio de la TGA. El microenfoque indi-

Los autores clásicos analizan el aspecto racional y lógico de sus proposiciones, en detrimento de la claridad de sus ideas. Al abStraccionismo y al formalismo se les critica por llevar el análisis de la administración a la superficialidad, por la supersimplificación y por la falta de realismo. 21 La insistencia en la concepción de la administración como un conjunto de principios universalmente aplicables ha llevado a que se le denomine escuela 1111iversalista. 22 Otros autores han preferido la denominación teoría pmgmática 23 por el espíriht pragmático y utilitari~ta del enfoque clásico. El pragmatis-

EJERCICIO Los principios. orientadores de Imperial Tintas Al asumir la dirección general de Imperial Tintas, Reinaldo Barba pretende poner orden en la casa. Su primera disposición fue convocar a los tres directores y a sus subordinados para definir los principios orientadores de la compañía. Reinaldo pretende dar un nuevo rumbo a-Ja , compañía y, según él, nada mejor que establecer reglas· y principios. ¿Qué piensa usted sobre eso?
Apreciación crítica de la Teoría clásica. Las críticas a·la Teoría clásica son numeroSas. Todas las . teorías posteriores de la administración señalaron fa.:.

~Enfoque p"rescriptivo y normativo de la Teoría clásica.

PARTE 111 • Enfoque clásico de la administración

Capitulo 4 • Teoría clásica de la administración

5. Enfoque incompleto de la organización

¡tl!il~liñ[email protected]íl;t~ü'ál:ifin riiéfillíic~''' ,: \!~,0.'~~;:;

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;-~---~,-~\t{~b-~fqh'~~!~~ácÍue Fayol, Pcsm _s~s_pripdpi_O_S~~'~:~~~F- >; <\fTlíniStraéió~, -coníplementados con el, estudi~ _9e_:~?~.­

h--':ell3ri)entos de-la administración,_ estable_ció las-_bas,E:Js -- pa;a-ia Concepción teórica del tema. Muchos de sus ____ :piiricipfos resistf!n mejor la crítica que otros suge,ridos :-i-,:,:;_é_fn~- p_oste_rioridad por otros autores clásicos_; ta~W:l_,,,es, -: -_; --~S_rQU_e-vaTios de sus principios son hoy verd~de~_evi:. _,_ ~_::t:d_~r)~E!Sl,~_~~~-- La misma autora complementa;__".••_sin ~m~_,:_ _ .:: ;Kj:J~Bfti();";suS principios de administración carec'en'-,_ d~~----"-U~apt_esentació!"J metódica: muchas veces·_se presen~:­ ~;- _-~,f~i1')i'l.UY;_Emfátícos e incluso dogmáticos en sus esíuer-_': :'z6s:Ú)or_:probar-1a _veracidad -de·: sus- opinione~.~·~- En' -~re~~ril_e~~\fal_t_~- una- c~mprobaclón- _científica, d,~:_l~_s_ ~Jlr:"--mac-ióÍws,_d_e:!os-auiores._clásiéas. - ,- -

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mo de su sistema los lleva a apelar a la experiencia directa y no representativa para obtener soluciones aplicables de modo inmediato.~ 6

de la Teorra clásica ve fa _efici,e_ilciá._: vista técnico y económico:_ en qtras ,

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Como en el caso de la Administración científica, Teoría clásica sólo se preocupó por la organización formal y descuidó por completo la organización informal. La preocupación por la forma, el énfasis en la estruchtra, obviamente llevó a exageraciones. La teoría de la organización formal no ignoraba los problemas humanos de la organización y por ello no consiguió dar un trato sistemático a la interacción entre personas y grupos irúormales, ni a los conflictos intraorganizacionales y al proceso de decisión (véase la figura 4.5 de la siguiente página). 27

6. Enfoque de sistema cerrado De la misma forma como ocurrió en la Administración científica, la Teoría clásica estudia la organización como si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, y de algunos aspectos que se pueden manejar mediante principios generales y universales. Sin embargo, a pesar de todas las críticas, la Teoría clásica es el enfoque más ampliamente utilizado para la capacitación en administración, pues tiene un enfoque sistemático y ordenado. También para la ejecución de tareas administrativas rutinarias, el enfoque clásico divide el trabajo gerencial en categorías comprensibles y útiles. Los principios proporcionan guías generales y permiten al administrador manipu,lar los deberes diarios de

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la visión anatómica de lEÍ. orgarif.:. términos de organización formal; _estpJos diferentes órganos que- campo~: organlzacional, sus relaciones y__ sús .-, """'""''"'todo para asegurar la má?cima,efi-

4. Teoría de la máquina Algunos autores modernos dan el nombre de teor{a de la máquina a la Teoría clásica porque se considera a la organización desde el punto de vista del aspecto mecánico de una máquina: a determinadas acciones o causas corresponderán ciertos efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable. La organización debe funcionar como una máquina. Los modelos administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la división mecanicista del trabajo, en la cual la división de las tareas es la base del sistema; de alú la importancia de que ei operario sepa mucho r~!;ipecto de pocos aspectos. Este enfoque mecánico, lógico y- determinista. de la organización fu17 el factor principal que condujo a los clásicos, de modo equivocado, a la búsqueda de una ciencia· de la administra-ción.

de

A pés-¿r ~sa- ll~itáCión, ~n tos aspectos 'formales, ·:Bstó no- quiere decir qut? ·Ja Teoria clásica es~éGom­ pt_etamente errada o tenQa que ser totalmente sustituida, sino que en ciertas circunstancias, tratar a' uni:l. organización como un simp-le mecanismo produce re• Sultáélos no Previstos por la Teoría clásica".2 a En

palabras, el enfoque es exageradame!fn~te~;:::,~~in~6;j _e incompleto pues no considera el e -,_humano dentro de la organización. Es más, Urwick y - GUiick, cuando escribieron sus obras, ya conocran las ,_jirime'ras informaciones respecto del experimento_de _ ; ":tfEiW_thor'ne, que dio inicio al enfoque que estudia la_ im~ portancia de las relaciones humanas y del componente'_'humano en las organizaciones. No :>:-_Prefifierqn mantener la posición ortodoxa de la -':clásica.. Pfiffner, 2!l refiriéndose a Gulick, destaca' que _:-_':•'eLci"écildor de_J POSOCORB prefirió ignorar 1 <~--:,:_~~:ri_c;!e_ ncias y quedarse con la corriente tr~•dicicrn,liisla, J

, :<,:_:flu~- tollJ6_baSarTIC!_uno _en consideracio:;n~:e:ll!~~~:~~:~~;~~:~:i~~,=~J --_,--,;:_n9lq:terr~deJ?s _ t -~de-_laadr:pinfstrélción, __ ya.sea

0> /_aciti_vfdEid:_O:!:J!!S.;_ disclplina~·: _.-

su trabajo con confianza. Al mantener esa filosofía de los factores básicos de la administración, la escuela clásica adopta un enfoque simplificado; sin cambiar su base, asimila nuevos elementos como factores adicionales a su filosofía. 30

7. Conclusión A pesar de todas las críticas, la Teoría clásica es el en-

foque más utilizado por los novatos en la administración, pues aporta una visión simple y ordenada. También para la ejecución de tareas administrativas rutinarias, el enfoque_ clásico divide el trabajo organizacional en categorías comprensibles y útiles. Los principios proporcionan guias generales que permiten al administrador manipular los deberes cotidianos de

s~ trabajo con mayor seguridad y confianza. 31 Sin embargo~ en una época de cambio e inestabilidad como la que atravesamos, el enfoque clásico se muestra rígido, inflexible y conservador, pues fue concebido en una época de estabilidad y permanencia. En resumen, la Teoría clásica tiene, no obstante, una utilidad en el mundo actual como se verá más adelante. Es indispensable para comprender las bases de la administración moderna. -

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.· EJERCICIIfEr ¡l]{grme .de Albgrto :; ,¿é;: ·.··.>.:¿;e \é::i El especialista en organización, Alberto Goldman, preparó un extenso informe para la directora de Penta Organizaciones, donde comenta que existe un .enfoque simplificado

CASTOR COMERCIO E INDUSTRIA !sabela convocó a la dirección para tratar la nueva estructura ori;Janizacional de la empresa. Su idea era definir un nuevo organi9rama que Incluyera todas las áreas_

de la empresa en igualdad de riría a !sabela? $

condicion~s.

¿Qué le suge-

Capitulo 4 • Teoría clásica de la administración

PARTE 111 • Enfoque clásico de la administración

de la organización formal, un racionalismo marcado dentro de la empresa y una aplicación de los conceptos· típicos de la teoría de la máquina. Asimismo, tiene un enfoque incompleto de la organización y limitado a los aspectos formales y, sobre todo, un enfoque de sistema cerrado. La directora leyó esas afirmaciones del informe y no entendió. ¿cómo podría explicárselas usted? 0

1Resumen Henri Fayol. pionero de la Teoría clásica, es considerado, junto con Taylor, uno de los fundadores de la administración moderna. Defuúó las funciones bii.sicas de la empresa, el concepto de administración (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de administración como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organización o empresa. Para Fayol, existe una proporcionalidad de la función administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa. La Teoría· clásica formuló una teoría de la organización que considera a la administración como una ciencia. El énfasis en la estructura lleva a que la organización sea entendida como una disposición de las partes (órganos) que la constituyen, su forma y la interrelación entre dichaS partes. Esta teoría de la organización se restringe exclusivamente a.Ia organización formal. Para estudiar racionalmente la organiza-

ción, ésta debe caracterizarse por una división del trabajo y la correspondiente especialización de las partes (órganos) que la constituyen. La división del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal (departamentalización). Sin embargo, a la par de la división del trabajo y la especialización, debe establecerse la coordinación para garantizar la perfecta armonía del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organización. Ademñs, existen órganos de línea (línea de autoridad) y órganos de stajf(autoridad de staff para la prestaciófl de servicios y de consultoría). Para explicar mejor que es administración, los autores proponen los elementos de la administración (o funciones del administrador), que conforman el denominado proceso administrativo. El enfoque normativo y prescriptivo de la Teoría clñsica se hace mas visible en los principios generales de la administración, una especie de recetario de cómo debe proceder el administrador en todas las situaciones organizadonales. Varias criticas pueden formularse a la Teoría clásica: el enfoque extremadamente simplificado de la organización formal, que ignora la organización informal; la ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base científica a sus afirmaciones y principios; el mecanicismo de su enfoque, que le valió el-nombre de teoría de la máquina; el enfoque incompleto de la organización y la visualización de la organización como si ésta fuera un sistema cerrado. Sin embargo, las críticas hechas a la Teoría clásica no empañan el hecho de que a ella debemos las bases de la teoría administrativa moderna.

GENERAL MOTORS Y SUS OPCIONES32 Todas las grandes empresas están sujetas al riesgo de tomar decisiones incorrectas. Fue por esa razón que General Motors (GM} sufrió enormes perjuicios. La historia reciente de la megacorporaclón Incluye una serie de al~ tas y bajas debida a decisiones estratégicas inadecuadas. El primer daño en la historia de GM ocurrió en 1980 ($763 millones de dólares). Cuando Japón inició su estrategia competitiva en Estados Unidos, las tres armadoras estadounidenses principales (GM, Ford y Chrysler} perdieron más de 1 O mil millones de dólares. Para revertir esta situación, GM inició una profunda reorganización interna. En la nueva estructura, las divisiones ChevroletPontiac-Canadá comenzaron a desarrollar, fabricar y comercializar autos pequeños, mientras las divisiones Bulck-Oidsmobile-Cadillac se concentraron en los autos grandes. Para crear un estilo corporativo único, GM comenzó a diseñar sus autos para que parecieran similares y así mantener una identidad de la marca. Eso resultó óptimo para un Pontiac, pero un desastre para un Cadillac. En 1985, GM compró Hughes en $5 mil millones de dólares, pero cayó de la decimosexta posición a la 106 en la lista de las empresas más admiradas de Fartune. En 1987, su participación en el mercado americano de automóviles bajó a 36%, una disminución de 5%. En 1989, GM compró la mitad de la armadora sueca Saab en $600 millones de dQiares, la idea era avanzar- y crecer. En esa oca~ión, en lugar de reducir la producción, GM estimuló

a sus f8bricas a producir más, redujo Jos precios para in~ centlvar las ventas y negoció un generoso contrato de trabajo con el sindicato estadounidense, pues quería evi~ tar los riesgos de huelga que perjudicaran la producción. Todas esas decisiones resultaron en una menor participación en el mercado (20%}, en el estancamiento de vehículos en las concesionarias y en la pérdida de $4 mil 500 millones de dólares. En 1992, la alta dirección de GM verificó que las dos divisiones de autos creadas en 1984 se hablan transformado en burocracias rígidas, con una administración fr8gil y duplicación de staft de marketing y de ingeniería. El coloso estadounidense había violado el principio b8sico de los negocias: en Jugar de reducir la organización y aproximarla al cliente, GM hizo justa~ mente Jo contrario. Adem8s, los altos costos de la organización, la coordinación ineficiente, la baja calidad y la erosión de la marca, llevaron a la pérdida de participación en el mercado. En 1993, el nuevo presidente Jack Smith inició una nueva reorganización, pues la estructura estaba estancada. Combinó todas las divisiones de autos de pasajeros en una única organización norteamericana y juntó las divisiones de administradores y sus staff en un único armazón. Esto fue necesario, pero insu~ ficiente. GM continúa frente a nuevas encrucijadas, pÜes los mercados globales de automóviles estén creciendo y la competencia se vuelve cada vez mas· agresiva. Las per-

están replanteando sus necesidades de transporal transporte masivo. Lbs estilos de vida están -y las preocupaciones ambientales impactan ingeniería automotriz. Los autos estén utilizando

·1. ¿Cuál es el negocio de GM? ¿Cuál es el aspecto técnico más importante? 2. ¿Cuál deberia ser el objetivo mñs importante para la reestructuración inmediata de la compañia? 3. ¿Cual debería ser la estrategia de GM? 4. ¿Cómo debería ser la estructura organizacional para atender a esa estrategia? ,~· 5. ¿Cuñles son los factores a considerar en la evaluación del mercado automotriz ach1al?

1Referencias bibliográficas 1. Henri Fayol, Administrap1o Industrial e Geral, Sao Pauto: Atlas, 1950. 2. Lyndall F. Urwick, "The Functions of Administration with Special Reference to the Work of Henri Fayol", en Luther & Lyndall F. Urwkk, Papers 011 tite Science of Administration. cit. 3. Henri Fayol, op. cit., p. 7. 4. !bid., p. 10. 5. !bid., pp. 27-55. 6. Orlando Behling, "Unification of Management 1beory: A Pessimistic View", en Max S. Wortman, Jr. y Fred Luthans, Emerging concepts inlvlanagement. Process, Belmvioral, Qualitative, IÍnd Systems, Londres: The Macmillan Co., Collier-Macmillan Ltd., 1969, pp. 34-43. 7. James D. Mooney y Alian Reiley, Omvard Industn;, Nueva York: Harper & Bros., 1931. Este libro fue revisado posteriormente y se editó con otro título: James D. Mooney, The Principies of Organizatimt, op. cit., pp. 47-164. B. Luther Gulick, op. cit., p. 3. 9. Lyndall F. Unvick, op. cit., p. 47. 10. Luther Gulick, op. cit., p. 15. 11. James O. Mooney, op. cit.; p. 5. 12. !bid., pp. 6-11. 13. Lyndall F. Urwich, nacido en 18.91, coronel del ejército inglés, se dedicó a la industria y hasta 1951 fue presidente de la Urwick Orr and Partners Ltd., empresa de consultoría en administración. Escribió varios libros para sistematizar y divulgar un conjunto de conocimientos sobre administración, a saber: L. Gulick y L. E Unvick, Papers Ofl tlw Science of Administration; L. F. Urwick, The Making ofScientific Managementr Londres, Pitman 1945-1950, Vol. 1: "Tilirteen Pioneers"; Vol. II: "Management in British Industry"; Vol. III: "The Hawthorne Investigations"; E. F. L. Brech y L. F. Urwick, A S!wrt Survey of Industrial Management, B."I-. M. OccaSional Papers, No. 1, revisado en 1962. · 14. Lyndall E. Urwick, The Efements of.t?dministration, 1943.

~81

combustibles alternativos, la industria automovilística está cambiando. La alta administración de GM tiene muchas opciones estratégicas por delante y la estructura organizacional es fundamental para ello. g

15. Lutlrer Gulick, "Notes on the Theory of Organization, en Papers on the Science of Administration, op. cit., p. 3. 16. Lyndall E. Urwick, op. cit. 17. Beatriz M. de Souza Wahrlich, Urmt Amilise das Teorias de Organizafíío, op. cit., pp. 83-94. 18. J. G. March y H. A. Simon, Teoría das OrganizarDes, op. cit., pp. 42-43. 19. John M. Pfiffner y Franck P. Shenvood, Orgunizaplo .Administrativa, Sño Paulo, Bestseller, Imp. Livros, S. A.,

1965, P~ 73~ 20. !bid., p. 60. 21. H. A. Simon, Comportamento administrativo, op. cit. 22. V. Waino W. Suojanen, "Management Theory: Functional and Evolutionary", en Academy of lvimwgement Journal, vol. VI, p. 7. 23. Harold Koontz, Princípios de Adminístraq¡1o, op. cit., pp~ 174-188~

24. 25. 26. 27.

28. 29.

30. 31. 32.

Beatriz M. de Souza Wahrlich, op. cit., p. 63. fbidem. Mauricio Tragtenberg, [deologüt e Burocracia, op. cit., p. 79. William G. Scott, Orga¡¡ization Theon; - A Belmvioral Analysis Jor Mtmagement, Homewood, Ill., R. D. lrwin, 1967, p. 109. J.G. March y H. A. Simon, op. cit., p. 46. John M. Pfiffner. "QueAconteceu ao POSDCORB?", en Rt.--vista do Servü;o Público, 97 (1), ener;o/febrero/marzo, 1965, pp. 86-95. Mi!l1eck S. Wadia, Tite Nature and Scope of Mmwgement, Chicago, Scott Foresman and Co., 1966. p. 33. Ibidem. Tony Ortega, "GM: Which Way is Up?", en Samuel C. Certo, Modem Mmwgement: Diversity, Quality, Ethics and tite Global Environment, Boston, Allyn & Bacon, 1994, p. 151.

1Glosario básico AUTORIDAD es el derecho de dar órdenes y esperar obediencia. Está relacionada con la posición que el administrador ocupa formalmente en la organización. CADENA DE MANDO es la línea de autoridad que vincula lns posiciones de la organización y especifica quién se subordina a quién. CADENA ESCALAR es lo mismo que cadena de mando. CONTROL es la función administrativa que verifica que todo ocurr~ ~egún las reglas establecidas o de las órdenes dadas. DIRECCION es la función administrativa que interpreta los objetivos y planes para alcanzarlos; conduce y orienta a las personas rumbo a ellos. ELEMENTOS DE LA ADMINIS~RACJÓN son las funciones que componen el proceso administrativo. Urwick y Gulick enuncia!on siete elementos de la administración.

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PARTE 111 • Enfoque clásico de la administración

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS son las funciones relacionadas con la integración de las otras cinco funciones (técnicns, comerciales, financieras, de aseguramiento, contables y administrativas). Para Fayol, las funciones administrativas engloban: planear, organizar, dirigir, controlar y coordinar; actualmente incluyen: planeación, organización, dirección y control. En su conjunto, las funciones administrativas forman el proceso administrativo. FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA para Fayol, toda empresa está dividida en tres funciones básicas, a saber. técnicas, comerciales, de aseguramiento, contables y administrativas. Actualmente, las funciones básicas son: producción, operaciones, marketing, finanzas (incluye contabilidad), recursos humanos y administrativos. JEAARQUiA es el conjnnto de niveles de autoridad que existen en una organización formal. MANDO es el nombre que Fayol asigna a la función de dirección, significa dirigir y oriental al personal. ORGANIZACIÓN desde el punto de vista de la función administrativa, es nquella que constituye el organismo material y social de la empresa. Desde el pnnto de vista de la entidad social, constituye el conjunto a personas que interact:Uan entre sí para alcanzar objetivos específicos.

ORGANIZACIÓN FORMAL es el nombre que se le da a la organización oficialmente adoptada por la empresa y que se mues~a en el organigrama. PLANEACION es la función administrativa que determina anticipadamente los objetivos a alcanzar así como lo que debe hacerse para alcanzarlos. En la actualidad incluye la previsión en el proceso administrativo. PREVISIÓN, para Payo!, es la función administrativa que visualiza el futuro y traza el programa de acción. Actualmente, la previsión se sustitúyó por la planeación en la composición del proceso administrativo. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN son las reglas básicas de conducta del administrador para conducir la dirección, constituyen la base de la ciencia en la administración. Fayo! enunció 14 principios generales de la administración. PROCESO ADMINISTRATIVO es el nombre que se le da al conjnnto de funciones administrativas, incluyendo la planeación, la organización, la dirección y el control. RESPONSABILIDAD significa el deber de una persona de dar cuentas a su superior. TEORiA CLÁSICA es la corriente administrativa predominante en la primera mitnd del siglo XX y que enfatiza la estructura orgnnizacional y los principios univeisales de la administración. La inició Henri FayoL

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PARTE IV • Enfoque humanista de la administración

PARTE IV • Enfoque humanista de la administración

CON EL ENFOQUE HUMANJSTA, LA TEORÍA DE LA Administración sufre tma revolución concephtal: la transición del énfasis antes puesto en la tarea (por la Administración Científica) y en la estructura organizaclona! (por la Teoría Clásica) al énfasis en las personas que trabajan o que participan en las organiZaciones. El Enfoque Hwnanista hace que el interés puesto en la máquina y en el método de trabajo, en la organización formal y en los principios de la administración ceda prioridad a la preocupación por las personas y por los grupos sociales (de los aspectos técnicos y formales se pasa a los psicológicos y sociológicos). El Enfoque Humanista aparece con el surgimiento de la Teoría de las Relaciones Humanas en Estados Unidos, a partir de 1930. Esta teoría surgió gracias al desarrollo de las ciencias sociales, especialmente de la psicología y, en particular, de la Psicología del Trabajo. La psicología del trabajo pasa por dos· etapas en su desarrollo:

a. El análisis del trabajo y de la adaptación del trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El Objetivo de la Psicología del Trabajo (o Psicología Industrial) era el análisis de las características humanas que cada tarea exige a su ejecutante, y una selección científica de los empleados, basada en estas características por medio de tests psicológicos. Los temas predominantes son la selección de person.:
La Psicología Industrial ayudó a mostrar la parcialidad de los principios de Administración adoptados por la Teoría Clásica. Más allá, los cambios ocurridos en el panorama social, económico, político y tecnológico introdujeron nuevas variables en el estudio de la Administración. Con la gran depresión económica que abnunó a todo el mtmdo alrededor de 1929, se intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Esa crisis mundial provocó indirectamente una reelaboración de conceptos y una reevaluación de los principios -clásicos de administración hasta entonces aceptados, a pesar de su carácter dogmático )r determinante.

El Enfoque Humanista de la Administración comenzó en el segundo periodo de Taylor, pero fue apenas a partir de 1930 cuando tuvo una enorme aceptación en Estados Unidos, debido a sus caracteríSticas democráticas. Su divulgación fuera de Estados Unidos sólo se dio después del final de la SeglJllda Guerra MrmdiaL

Teorías transitorias A la mitad de la Teoría Clásica y anticipándose a la Teoría de las Relaciones Humanas, surgieron autores que (a pesar de que defendían los principios clásicos) iniciaron un trabajo pionero de revisión, de crítica y de reformulación de las bases de la teoría administrativa. A pesar de que con rigor no hayan consolidado ni tenido un sustento teórico, algunos de estos autores pue:. den colocarse en una zona de transición del clasicismo al humanismo de la administración, tales como: 1. Hugo Miinsterberg (1863-1916). Introductor de la psicología aplicada a las organizaciones y del empleo de los test para selección de personal. 1 2. Ordway Tead (1860-1933). Pionero en tratar oríentación democrática en la administración. 2 3. Mary Parker Follctt (1868-1933). Introdujo la corriente psicológica en la Administración.3 Rechaza cualquier fórmula universal o única e introduce la ley de la situación: cach< situación concreta es la que debe determinar lo que está bien y lo está mal. Toda decisión es un momento de un proCeso y es importante cqnocer el contexto de éste.4 4. Chcstcr Bamard (1886-1961). Introdujo la teoría de la cooperación la organización.5 Como las per-: sanas tienen limitaciones personales {biológicas1 físicas y sicológicas), necesitan superarlas por medio del trabajo conjunto. La cooperación entre las personas surge de la necesidad de superar las limitaciones que restringen la acción aislada de cada una. La necesidad de cooperar entre sí, lleva a las personas a crear grupos sociales y · dones. Un grupo social existe cuando: a. Existe ínteracción entre dos o más (interacción). b. Existe el deseo y la disposición de cooperar (cooperación). c. Existen objetivos comrmes entre ellas (objetivos comunes). ·

en

Así, la organización es tm sistema cooperativo iacionaL La racionalidad reside en los fines que se propone la organización y en el alcance de los objetivos · .comunes. En el fondo, las organizaciones existen alcanzar objetivos que las pel-sohas solas no pcdríru1.

H. G:_· Metcalf- & L·UrWi.Ck ~-:·:;·,.

F~· J~ :Fioeth!iiiber~!'~V': <.· ·. ·. Carl

Rogeis

PARTE IV •

humanista de la administración

1959 1960 1961 1962 1966

· .ob]éti1fos éie'éílrel1dizaje"----" ".:....

1998 .1999

'

Época El enfoque humanista tuvo su inicio en la segunda década del siglo xx. Fue un periodo difícil caracterizado por recesión econónúca, inflación, elevado desempleo y fuerte actividad sindicaL

'

-~--

® Identificar Jos orígenes y ~~ contexto en el que surgió la Teorfa de las Relaciones Hu~ manas, que sustituye el énfasis en la estructura y en las tareas por el énfasis en las personas. !§ Mostrar el experimento de Hawthorne y sus conclusiones. 0 Mostrar la preocupación psicológica y sociológica respecto a la influencia masifican~ te de la civilización industrial sobre el ser humano y el papel de la administración en ese aspecto.
John R Katzenbach

1. Claude S. George, Jr., História do Pensamento Administra..: tivo, Sao Paulo, Cultrix, 1974, pp. 153-154. 2. Ordway Tead, Human Nature and Management, York, I-Ioughton Ivlifflin Co., 1929. 3. Mary Parker Follett, The Nt..w S tate: Group Organization, Londres, Longman, 1918. 4. Mary Parker Follett, Dynamic Organization, Nueva York, Harper & Brothers, 1941. 5. Ches ter l. Bamard, As Fum;aes do Executivo, Sño Paulo, Editora Pioneira, 1971. '

Lo que se

verá lllás adelante

~ Los orígenes de la Teoría de las Relaciones Humanas. ® La civilización industrializada y el hombre.

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HAMBURGO ELECTRÓNICA La vida de Carlos Carvalho atraviesa por una verdadera revolución. Carlos trabaja desde hace ya muchos años como operador de la línea de montaje en Hamburgo Electrónica, una fábrica de componentes eléctricos. Unos me~ ses atrás su sección recibió la visita de un equipo de analistas de puestos de trabajo. Los analistas hicieron es~ tudios de tiempos y movimientos y realizaron cálculos

La Teoría de las Relaciones Humanas (o Escuela Huma~ nista de. Administración) surgió en Estados Unidos, como consecuencia de las conclusiones del experirnen~

sobre tiempos estándar, definiendo nuevos métodos de trabajo y un diferente ritmo de producción. Carlos queM dó satisfecho con la implantación de premios por pro~ ducclón, pero su sindicato convocó a una asamblea para discutir el asunto con Jos operarlos involucrados. En su opinión, ¿qué es Jo que Carlos deberla hacer? $

to de Hawthorne, y fue desarrollada por Elton Mayo y colaboradores. Fue un movimiento de reacción y oposición a la Teoría Clásica de la Administración.

PARTE IV • Enfoque humanista de la administración

~rílif~sal e~loque

)> clásico .·•·•·••• ·. · ·. . ; ., ! > ;,~s;e:a-ieOrí~ ClásrCa pr'eÍendia, desarrOnBr·unf{~U1Va::filq~: t.; >:-.e, "' -· ·. _.. , . . . ' . . --.:;----

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1:-<.\--~?'~ra empresanal, una, civilización ·índustrial, __e_n,:Ja_ 9u_al ;--·>; i.->:\la:tecnología y el método de trabajo constituyeran .las' ,·:;_:préocupaciones básicaS del administrador. Sin iambar:. go, a pesar de la hegemonía de la Teorfa ClásiCa y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra :; ·:· teoría administrativa durante las cuatro primeras déca-; ) · "'das del siglo xx, sus principios no siempre se ac8ptarórí pasivamente. En un país democrático, como Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos alcanzaron a visualizar e interpretar a !a Administración Científica cOmo un medio sofisticado de explotación de los em Pteados a favor de los intereses patronales. La lnves· ligación de Hoxle 1 fue una alerta a la autocracia ·del ._--sistema de Taylor. Se encontró que la Administracíón s_e_ basaba en. principios inadecuados al estilo de vida democrático estadounidense. Así, la-Teoría de las· Re~ lacionesHumanas nació de la necesidad de corregir la tendencia a la. deshumanización del trabajo qué resultaba de ;la.aplicación de métodos científicqs,y 'prep_i- · s~s. · · 8

Orígenes de la Teoría de las Relaciones Humanas La Teoría de las Relaciones Humanas tiene sus origenes en los siguientes hechos: 1. La necesidad de humanizar y democratizar la Admi~ nistración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la Teoría Clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En ese sentido, la Teoría de las Relaciones Humanas se reveló como un movimiento típicamente estadounidense vuelto hada la democratización de los conceptos administrativos. 2. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicología, así como de su creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las organizaciones industriales. Las ciencias humanas demostraron lo inadecuado de los principios de la Teoría Clásica. 3. Las ideas de la filosofía pragmática de ]olm Dewey2 y de la psicología dinámica de Kurt Lewin* fueron fundamentales para el humanismo en la administra•Kurt Lcwin, d fundador de l.'t Psicología Social, fue profesor de las Universidades de Comell y de Iowa. En 194--l se convirtió en el director del Centro de Investigaciones de Dinámica de Grupo del Massnchussets Institute of Tcchnology (lvliT). ·

Capítulo 5 • Teoría de las relaciones humanas

ción. Elton Mayo es el ftmdador de esta esc:ue,Ia: Dewey y Lewin también contribuyeron a su cepcián3 y la sociología de Pareto fue fundlru:nentll.' 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, lizado entre 1927 y 1932, bajo la coc>rdinación El ton Mayo, pusieron en ·jaque a los principios postulados por la Teoría .Clásica de la Acirrlinis' tración.

El experimento de Halil{l:horne En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de Estaclo;; Unidos hizo tma investigación para verificar la corre~ ladón entre productividad e iluminación del lugar de trabajo, bajo los supuestos de la Administración Científica. Poco antes, Mayo había realizado una investigación en una industria textil qUe tenía una elevadísima rotación de personal, alrededor de 250% al año, y que había probado inútilmente varios esquemas de incentivos salariales. Mayo introdujo un intervalo de descanso, delegó a los operarios la decisión sobre los horarios de producción y contrató una enfermera. En poco tiempo surgió un espíritu de grupo, la producción aumentó y la rotación de personal disminuyó. 5 En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones inició tm experimento en la fábrica Hawthome de la Westem Electric Company, ubicada en Chicago, para evaluar la correlación entre iluminación y eficiencia de los operarios, medida a través de la producción. Elton Mayo6 coordinó el experimento, y se amplió al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de personal (tumover) y del efecto de las condiciones de trabajo sobre la productividad del personal. Los investigadores se dieron cuenta de que los resultados del experimento eran afectados por variables de naturaleza psicológica. Trataron de eliminar o neutralizar el factor psicológico, que en ese momento resultaba extraño e impertinente, lo que hizo que el eXperimento se prolongara hasta 1932.

~ -Jl._te:ratÜrá. réSpecto al ex'periménto de Hetwllhcfr~~ ,,;,.~~ ·---::abundante.7_La Western Electric --- ¡Jó'rléiiteS tÍ:ÍiefÓnicos. E'n esa -época política de personal que daba importancia al de los operarios, manteniendo salarios 1 buenas condiciones de trabajo. En la fábrica de horne había un departamento de montaje de inten·uo'-; 4 'toies teléfónfcos, constituido por mujereS jóvenes ¡;j {montadoras) que ejecutaban tareas simples y tivas' que dépendfan de su rapidez. taba interesada en aumentar la producclón, conoc·er_ méjOr a sus el!lplead.os.

. Primera fase del exper.imento de Hawthorne la primera etapa del experimento se escogieron dos . grupos de operarios para hacer el mismo trabajo y en idénticas condidones: el grupo de observación trabajabajo intensidad de luz variable, mientras que el de ·COntrol tenía una intensidad constante. Se trataba de investigar el efecto de la iluminación sobre el rendimiento de los operarios. Los observadores no encontraron una correlación directa entre estas dos variables, pero, S'orprendidos, se dieron cuenta de la existencia de una variable difícil de aislar, denominada factor psicológico: lOs operarios reaccionaban de acuerdo con una suposición personal, es decir, consideraban que terúan la obligación de producir más cuando la intensidad de la iluminación aumentaba, y de producir menos cuando disminuía. Se comprobó la preponderancia del factor psiCOlógico sobre el factor fisiológico: las condiciones psicológicas5 afectan la eficiencia de los operarios. Al darse cuenta del factor psicológico, sólo por su influencia negativa, los investigadores trataron de aislarlo o eliminarlo del experimento, por considerarlo inoportuno.

2. Segunda fase del experimento de Hawthorne La segunda etapa del experimento empezó en 1927. 9 Se creó un grupo de observación (el grupo experimental): cinco mujeres jóvenes montaban los interruptores mientras una sexta operaria proporcionaba las piezas para realizar el trabajo. La sala de pntebas estaba sepa. rada del departamento (donde estaba el grupo de control) por una división de madera. Las herramientas de trabajo eran idénticas a las utilizadas en el departamento y constaba sólo de un plano inclinado con un contador de piezas que marcaba la producción en una cinta perforada. La producción era el indice de comparación entre el grupo experimental (sujeto a variación en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (que trabajaba en condiciones constantes). El equipo experimental tenía, igual que el equipo de control, un supervisor, además de un observador que permanecía en la sala, observaba el trabajo y se aseguraba del espíritu de cooperación de las empleadas. Las empleadas fueron invitadas a participar en la investigación y se les explicó cuáles eran los objetivos: determinar el efecto de ciertas variaciones en las condiciones de trabajo (periodos de descanso, almuerzos, reducción del horario de trabajo, etcétera). Se les informaba de los resultados, y las variaciones se sometían a su aprobación. Se insistía en que trabajaran de manera normal y que estuvieran cómodas con el trabajo. La investigación con el grupo experimental se clividió en 12 periodos para obser:rar la producción.

1. Este periodo duró dos semanas. Se estableció la capacidad productiva en condiciones normales

de trabajo (2 400 unidades semanales obligatoriamente) que después se comparó con la de los demás periodos. 2. Este periodo duró cinco semanas. Se aisló al grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron las condiciones y el horario de trabajo normales y se midió el ritmo de producción. Sirvió para verificar el efecto del cambio del lugar de trabajo. 3. En este periodo se modificó el sistema de pago. En el grupo control había un pago por tareas del grupo. Los grupos eran numerosos (compuestos por más de cien empleadas); las variaciones en la producción de cada una de ellas se diluían en la producción y no se reflejaban en el salario individual. El pago para el grupo experimental se hizo aparte y, como éste·era muy pequeño, los esfuerzo.s individuales repercutían directamente en el salario. Este periodo duró ocho semanas. Se observó un aumento en la producción. 4. Este periodo marca el inicio a la introducción de variaciones en el trabajo: un ifltervalo de cinco minutos de descanso en el periodo de la mañana y otro igual en el periodo de la tarde. De nuevo se observó un aumento en la producción. 5. En este periodo los intervalos de descanso aumentaron a diez minutos cada uno, observándose nuevamente un aumento en la producción. 6. En este periodo se introdujeron tres periodos de cinco minutos en una mañana y tres en la tarde. La producción no aumentó y las empleadas se quejaron de que se interrumpía el ritmo de trabajo. 7. En este periodo se regresó a dos intervalos de diez minutos, en cada periodo y se servía un ligero refrigerio. Nuevamente aumentó la producción. 8. En este periodo se mantuvieron las condiciones del periodo anterior, pero además el gmpo experimental trabajó sólo hasta las 16:30 y no hasta las 17 horas, como lo hacía el gntpo de control. Hubo un acentuado aumento de la producción. 9. En este periodo el grupo experimental trabajó sólo ·hasta las 16 horas. La producción pennaneció sin cambios. 1 O. En este periodo el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17 horas, como en el 7o. periodo. La producción aumentó bastante. 11. En este periodo se estableció la semana de cinco días con el sábado libre. La producción diaria del grupo experimental continuó subiendo. 12. En este periodo se volvió a las condiciones del 3er. periodo, retirando todos los_beneficios antes otorgados, con el consentimiento de las empleadas. Este periodo, últin:lO y decisivo, duró 12 semanas. Inesperadamente, la producción llegó a un índice jamás alcanzado anteriormente (3 000 unidades semanales por empleada). ·

Capítulo 5 .. Teoría de las relaciones humanas

PARTE IV • Enfoque humanista de la administración

Las condiciones físicas de trabajo fueron las mismas en los periodos 7o., lOo. y 12o. A pesar de todo, la producción aumentó continuamente de uno a otro periodo. En el periodo Uo., un año después del inicio del experimento, los investigadores notaron que los reSultados eran extraños: Había un factor psicológico que ya había aparecido en el experimento anterior sobre la iluminación. El experimento de montaje en la sala de interruptores trajo las siguientes conclusiones: a. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido y la supervisión no era estricta (a difere~cia de la supervisión de control rígido en la sala de montaje), y permitía trabajar con libertad y menor ansiedad. b. Había un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permitía la conversación, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo. c. No había temor al supervisor, pues éste funcionaba como orientador. d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las empleadas hacían amistad entre ellas y se convertían en un equipo. e. El grupo desarrolló objetivos comunes, como el de aumentar el ritmo de producción, aun cuando se les pidiera trabajar normalmente.

que los operarios hablaran libremente, sin que el entrevistador desviara el tema o tratase de imponer rumbo previsto.

·-:-Etprogi'ama-de entrevistas reveló la ,()rganización informal entre los _.objeto protegerse contra Jo que ::_amenazas de la AdministraCión. Esa ' formal se manifestaba por med~o de; 11 a~ Patrones de producción que los operarios ju;,g¡¡b;u{j~

como la producción normal que deberían que. ninguno de ellos sobrepasaba. b~ Prácticas no formales de sanción social que. ~e/Ír~~-~;~~ aplicaba a los operarios que excedían los p operarios a !os que se consideraba sabote••dcJres. EXpresiones que revelaban la insatisfacción . pecio a los resultados del sistema de pagás de centivos por producción. __ · ·d. Liderazgo informal de algunos de los operarios man!Snfan unido al grupo y aseguraban que se .petarían las reglas de conducta.

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'·e. Satisfacción o insatisfacción en '"'""•'ir~~~·,·:,~·~.~~~:!ri:"J~ dÉ:!s·de -los supervisores respecto al e to de loS operarios.

3. Tercera fase del experimento de Hawthorne Preocupados por la diferencia entre las· actih1des del grupo experimental y del grupo control, los investigadores se apartaron del objetivo inicial de verificar las condiciones físicas del trabajo y se interesaron por el eshtdio de las relaciones humanas en el trabajo. Observaron que, en el grupo de control. las empleadas consideraban humillante la supervisión vigilante y controladorp.. A pesar de su política abierta hacia el personal, la empresa sabía poco o nada sobre los factores determinantes de las actitudes de las operarias en relación con la supervisión, a los equipos de trabajo y a la propia organización. Así, en 1928, inició el Progrania de Entrevista·s con los empleados para conocer sus actitudes y sentimientos, oír sus opiniones respecto al trabajo y al trato que recibían, así como para oír sugerencias respecto al trato de los supervisores. El programa fue bien recibido por los operarios y por los supervisores y los resultados fueron alentadores. En función de esto se creó la División de Investigaciones Industriales para ampliar el programa de entrevistas y entrevistar anualmente a todos los empleados. Para una empresa de 40 000 empleados el plan resultaba ambicioso. Entre 1928 y 1930 se entrevistaron 21126 empleados. 10 En 1931 se adoptó la técnica de la entrevista no dirigida, que permitía

Mediante la organización informal, los operarios se mantienen unidos por víncul_os de lealtad. Cuando el operario pretende ser leal también a la empresa, esa leal:.. tad dividida entre el grupo y la empresa trae consigo conflicto, tensión, inquietud y descontento. Para estu.:. diar ese fenómeno, los investigadores desarrollaron un.i cuarta etapa del experimento.

4. Cuarta fase del experimento de Hawthorne Se escogió un grupo experiinental para trabajar en una sala especial con condiciones de trabajo idénticas a las del departamento. Un observador estaba dentro de la sala y fuera de ella, un entrevistador hablaba con el grupo, Ese experimento tenia por objeto analizar la organización informal de los operarios. El sistema de pago estaba basado en la producción del gntpo, había un salario por hora con base en factores y un salario de horario mínimo, en el caso de interrup- . ción de la producción. Los salarios podían ser mayores si la producción total aumentaba. El observador, t.ma vez familiarizado con el grupo experimentat pudo consta.:: tar que dentro de la ,gala los operarios usaban varias arfimañas (una vez que)os .operarios habían montado lo que juzgaban ser su producción normal, reducían su

de trabajo). Los operarios desarrollaron cierta ·1/fúlc.rrrudadde sentimientos y uniformidad grupal. El desarrolló métodos para garantizar sus actituconsiderando delator al miembro que perjudicara algún compañero y presionando a 'los más rápidos que "estabilizaran" su producción por medio de §ii:nciorres simbólicas. Esa cuarta etapa permitió el "'"'rl''n de las relaciones entre la organización inforlos empleados y 1~ organización formal de ia experimento de HaWU1orne se suspendió en 1932 m'Jtivc's financieros. Su influencia sobre la teoría ;,dminü;tr;ltiva fue fundamental, y sacudió los princide la teoría clásica, qtie era la dominante.

Conclusiones del experimento de Hawthorne El experimento de Hawthorne proporcionó un esbozo ae los principios básicos de la Escuela. de Relaciones Humanas. Sus conclusiones son las siguientes:

,,~~;~~r:\fl~~~ifíl''S'~crá1'Y:'IiH'rdlíi~flilliil'''' «"~'~,~~>+;.'! i '1'~ _;<·< ------.---··:-'·<_t>:..":;-::<:"cc·::->>·- .. ,_.. ,__ > ·" · -:- ·-.._, .-; ·-- ·,> _ , __ ·::;--:x.<------~;y~fj\jc?f:'~#;;~,.·;~:;.:¿:~},í!

;yé_ ,~s.tg_ ~igr;¡g_¡_~a·que_Ja. organi:<;~!Ji?n_ f}!l_ p_ue,de: t~t~S,ii;J9.s,;;g;;J ·.;L..'t:~r:r:íP_!eado~ i.Jno_por_uno, como si fueraf1_ á~om~-~--á,isJ..<Í:~-::<---~3

dos. Debe tratarlos como miembros de grup'os, _ sujetos_·_. i --··a rás influencias de esos grupos. Los trabajadorés_-río'' --· reaccionan a la administración, a sus decisiones. hór~ ""1 .--·--:::m_fls•:.fec~mpensas y sanciones como individUos_ aJ_~Ia~- ·:-.:1 ~<~~?s;_· sino como miembros de grupos sociales, -y .suS'.- <---·, '"'''actitudes·están influenciadas por códigos-de conducta !~fj 'f:grúpales. Se trata de la teorfa del control social-sobr_e ''-'~ "et coinportamienlo individual. 13 La amistad . Y-la agru~-\ ,:: :-i;,páción-social de los trabajadores deben considerarse;; :.:1 Co~ci aspectos relevantes en la administración. -_La-- .< Teorfa-de·las relaciones humanas contrapone el conl_:,.portainiento social _del_ empleado ar ·cpmpo_rtiJ_IJ.1-i-~-~~~ _--.:. ;,-_¡je:_HpO:fT!áquina propuesto por la TeOría 'clás1cflrt?áS'a:' , .. .do-·en-J8:·concepción atomística del-hombre,--, ·

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-~; El nivel de producción es resultado ~e la integración social

El nivel de producción no está determinado por la caPacidad física o fisiológica del empleado (como afirffiaba la Teoría Clásica), sino por normas sociales y expectativas grupales. La capacidad social del trabajador es la que determina su nivel de competencia y eficiencia, mas no su capacidad de ejecutar movimientos eficientes dentro del tiempo establecido. Entre mayor sea la integración social en grupa de trabajo, mayor será la disposición a producir. Sí el empleado presenta excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo pero no está integrado socialmente, su eficiencia ~ufrirá la influencia del desajuste social. b. Comportamiento social de los empleados

_El comportamiento del individuo se apoya totalmente el grupo. Los trabajadores no actúan-o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. Por cualquie~ desviación de las normas 'grupales, el trabajador sufre sanciones socjales o morales de los colegas, como un intento de que se ajuste a los patrones del grupo. Mientras los patrones del grupo permanezcan inmutables, el individuo resistirá a los cambios para no apartarse de ellos. 12

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relaciones amistosas con sus colegas. Cada grupo social desarrolla creencias o expectativas en relación a la administración. Esas creencias y expectativas (sean reales o imaginarias) influyen en las actitudes, en las normas y en los patrones de comportamif~nto que el grupo define como aceptables. Las personas son evaluadas por el grupo en relación con esas normas y patrones de comportamiento: son buenos colegas si su comportamiento se ajusta a ellos o son pésimos cale~ gas si su comportamiento se aparta.

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LOS'¡:ij.eé:ürso'rés-de 1 1 ,,_saban en _el concepto de hombre·~ _;._-., 81-éual al.hombre lo motivan e incentivan estrrr¡ulO$ ,. :_lariales) y .elaboraban planos de incentivos- salariales:< _:<_Par;i_ elevar la eficiencia y reducir los costos opert:l_l:io;:{:. !i :.:. .~:~_l_es_< Para la Teoría de las rel8ciones h_._umanas!,J~_';,;: -:· ---::'_inotiVación económica es secunda,ria. en la- deteirrJi_~ct~-: < : cfón--def rendimiento del trabajador. Según esta teoría;;;:<~ ·:--.-.<;~o,que motiv~ a las personas es la:necesidad de_ _ :~~eé_p_""/_ ·--'nacimiento", de·uaceptacián social~ y dei "participEicfó_nl:'> ,~;:·:--__Sfy)áS"~C-th'i~a_de·s de J_os_ g_rupos Socíales_.Go~_to_S_;t:¡u~__... '1 ' : cOrl\.ifvén: A'é'Sto se debe ·el conceptO de holill::!re'.~cictá¡~ ' ;;~M-':-.;;;::-;,d.::t{:t:L->::- >.-:>;"-;--:::;;.. \'>~-- ":~,:.;;:"-"'" '>:-~ L----.-- -:.-.r.-.:.-.'J/0:>-::;:;.--. .- . );,~~:;

c. Recompensas y sanciones sociales

El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y patrones sociales. Los operarios que producen más o menos de lo que establece la nor--ma socialmente determinada pierden el resp~to y la consideración de sus colegas. Los operarios prefieren producir menos (y ganar menos) a poner en riesgo sus

d. Grupos informales

Mientras los clásicos se preocupaban por los aspectos formales de la organización (como autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempos y movimientos, etc.), los autores· humanistas se cOncentraron en los aspectos informales de la organización (como

Capítulo 5 " Teoría

PARTE IV • Enfoque humanista de la administración

grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes y expectativas, motivación, etcétera). La empresa se visualizó como una organización social compuesta por grupos sociales informales, cuy~ estructura no siempre coincide con la organización formal de la empresa; es decir, con los propósitos definidos por la empresa. Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa que con frecuencia está en contraposición con la org.aiti):ación formal establecida por la dirección. 14 Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, formas de recompensa o sanciones sociales, objetivos, escala de valores sociales, creencias y expectativas que cada uno de sus miembros va asimilando e integrando a sus actitudes y a su com¡jortamiento. 15 e. Relaciones humanas En el lugar de trabajo, las personas participan en grupos sedales existentes dentro de la organización, y se mantienen en una constante interacción sociaL Para explicar el comportamiento humano en las organizaciones, la Teoría de las relaciones humanas eshtdió. esa interacción sociaL Las relaciones humanas son las acciones y actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupos. Cada persona posee tma personalidad propia y diferenciada que influye en el comportamiento y en las actihtdes de las otras personas con las que entra en contacto y, por otro lado, también es influenciada por las otras personas .. Las personas tratan de adaptarse a las demás personas y grupos: quieren ser comprendidas, aceptadas y participar, con objeto de atender a sus intereses y aspiraciones personales. El comportamiento humano se ve influenciado por las actitudes y normas ~formales que existen en los grupos de los que forman parte~ Dentro de la organiz8-Ción es donde surgen las oporhmidades de las relaciones humanas, debido a la gran cantidad de gntpos e interacciones que se crean. La comprensión de las relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados y la creación de una atmósfera en la que cada persona es alentada a expresarse de manera libre y sana.

f. Importancia del contenido del cargo La especialización no es la manera más eficiente de división del trabajo. Mayo y sus colaboradores encontraron que la especialización propuesta por la Teoría Clásica no produce una organización más eficiente. Observaron que los operarios cambiaban de posición para evitar la monotonía, lo que iba en contra de la política de la empresa. Esos cambios producían efectos negativos en la produc;ción, pero elevaban la moral del grupo. El contenido y la naturaleza del trabajo tienen iplluencia sobre la moral del trabajador. Los trabajos siinples y

repetitivos se vuelven monótonos y aburridos, lo que afecta de manera negativa la actitud del trabajador y reduce su satisfacción y eficiencia. g. Énfasis en los aspectos emocionales En la Teoría de las relaciones humanas los aspectos emocionales no planeados e irracionales del comportamiento humano merecen una atención especial. A eso se debe el nombre de sociólogos de la administración que se les da a los autores humanistas. 16

.EJERCICIO l~s líneasde montaje deJLT . TLT produce teléfonos estándar y celulares. El modelo más importante de la empresa es el TLT-5455, cuya producción se realiza en cuatro líneas de montaje. En cada línea hay cerca de 28 operarias que realizan tareas muy especializadas y fragmentadas. La materia prima avanza por la línea de montaje donde cada operadora añade un tornillo, una pieza y al final de la línea sale el producto terminado: una sucesión de aumentos re~iizados por las diferentes operarias. La línea 1 produce 480 teléfonos por día en promedio, la línea 2, cerca de 460, la 3 alcanza 510 y la 4 llega a 550. Maria Fortes, la gerente de producción del modelo TLT-5455 piensa que lo Ideal sería que las cuatro líneas tuvieran una media equivalente con una peque-ña desviación estándar. ¿Qué habría que hacer? O

La civilización industrializada y el hombre La Teoría de las relaciones h~anas muestra la opresión del hombre a causa del L111petuoso desarrollo de la civilización industrializada. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedicó tres libros 17 a los problemas hu-

.¿Héc'ia dónde.va la cooper~ciónhumana? Mientras la eficiencia material aumentó yfgorosamente _en los últímos 200 años, la capacidad humana pará: e! trabajo-colectivo no mantuvo ese mismo ritmo de creci--miento. Basándose en los sociólogos Le Play y Durk- '-~ hé:fm, cuyas observaciones en las comunidades más sencillas demuestran que el progreso industrial provocó un desgaste del sentido espontáneo de cooperación, Mayo afirma que la cooperación no se puede enContrar _mediante el simple regreso a las formas tradicionales de_ organización. Debe haber una nueva concepción de --las__re!Jacionés humanas en el trabajo. La cooperach,:m _Jin_ [a_soci$dad _industria! no se puede_ dejar a la caeyua-: n t_ictad,: mi_ent_rEls únicamente s'e culctanJos aspectos rn_a~- "'A :' terfal~ y_lec;_n_Óióg_ícos del pro~_reso huma¡¡~-·- ·

manos, sociales y políticos resultantes de la civilización basada en la industrialización y en la tecnología. Los métodos de trabajo buscan la eficiencia y no la cooperación. La cooperación humana no es resultado de las determinaciones legales o de la lógica organizadona!. Mayo defiende los siguientes puntos de vista: 1. El trabajo es una actividad típicameute grupal. La conclusión es que las normas del grupo tienen más influencia en el nivel de producción que los incentivos salariales y materiales. La actitud del empleado respecto al trabajo y la naturaleza del grupo social al que pertenece son los factores decisivos de la productividad. 2. El operario no reacciona como individuo aislado, sino como grupo social. Los cambios tecnológicos tienden a romper los vínculos informales de camaradería y de amistad en el trabajo y a privar al operario del espíritu gregado. 3. La tarea básica de la Administración es formar una élile capaz de comprender y de comunicar, con dirigentes democráticos, persuasivos y simpáticos con todo el personaL En lugar de tratar que los empleados comprendan la lógica de la administración de la empresa, la nueva élite de administradores debe percibir lns limitaciones de esa lógica y entender la de los trabajadores. Para Mayo, "ya se acabó la fase de la organización humana en que la comunicación y la colaboración quedaban garantizadas por las rutinas establecidas. La sociedad civilizada alteró sus poshtlados". lfl 4. Pasamos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidarnos la capacidad social. Nuestra capacidad de colaborar con los otros se está deteriorando. "Somos técnicamente competentes como en ninguna otra época de la historia, y eso se combina con una total incompeterzcia socia/". 19 Es necesaria la formación de una élite social capaz de recobrar la cooperación. 5. El ser humano está motivado por la necesidad de "estar junto", de "ser reconocido", de recibir comunicación adecuada. Mayo se opone a la afirmación de Taylor de que la motivación básica del empleado era salarial (hamo economicus), con el objetivo de gozar de una ni.ayor remuneración. Para Mayo, la organización eficiente, por sí sola, no lleva a una mayor producción, ya que es incapaz de elevar la productividad si no se descubren, localizan y satisfacen las necesidades sicológicas del- trabajador. Lodi 20 explica las diferentes posiciones de Taylor y de Mayo; por el hecho de que el primero ascendió en la empresa mediante un trabajo arduo y dedicado y creyó que todos los e.q¡_pleados eran motiVados como él, mientras que el sel?undo era un sociólogo que vivía en el

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las relaciones humanas

medio universitario preocupado por las condiciones de los trabajadores de su tiempo, con la poca posibilidad que tenían de satisfacer sus necesidades psicológicas y sociales. 6. La civilización industrializada trae como consecuencia la desintegración de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que la fábrica surge como una nueva unidad social que proporcionará un nuevo hogar, un lugar de comprensión y de seguridad emocional para los individuos. Dentro de esta visión romántica, el trabajador encontrará en la fábrica una administración comprensiva y paternal, capaz de satisfacer sus necesidades psicológicas y sociales. 21 Como los métodos convergen hacia la eficiencia y no hacia la cooperación humana (y mucho menos hacia objetivos humanos) en la sociedad industrial, hay un conflicto social: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales de la empresa y los objetivos individuales de los empleados. No se dan muy bien ambos, especialmente cuando la preocupación exclusivamente por la eficiencia sofoca al trabajador. El conflicto social debe evitarse a todo costo por medio de una administración humanizada que realice un tratarriiento preventivo y profiláctico. Las relaciones humanas y la cooperación constituyen la clave para evitar el conflicto social. Mayo no ve tma posibilidad de solución constructiva y efectiva del conflicto social; para él, éste es el germen de la destrucción de la propia sociedad. "El conflicto es una lesión social, la cooperación es el bienestar social". 22

Como empresaria, Celeste Aguilar Luz se considera una mujer con mucho éxito. Su empresa, Lucen Lac, ha loR grado excelentes resultados financier-os y un alto nivel lucrativo. A pesar de todo, Celeste nota que en su empresa, el ambiente interno es fiío, poco afable y negativo. El clima es pesado y agresivo. Cuando pasa entre los empleados, Celeste nota que no es bien recibida. ¿cuál será el problema? SI

Funciones básicas de la organización industrial El experimento de Hawthome promueve una nueva literatura y nuevos conceptos de administración. Roethlisberger y Dickenson,21 dos narradores-de la investigación, conciben a la fábrica como un sistema social. Para ellos, la orgmzi:i:.ación indust1ial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios (función económica que busca el equili!=>riq externo) y producir satisfacción

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Capítulo 5 • Teoría de las relaciones humanas

PARTI; IV • Enfoque humanista de la administración

entre sus colaboradores (función social que busca el equilibrio interno de la organización), anticipándose a las preocupaciones actuales por la responsabilidad social de las organizaciones. La organización industrial debe buscar de manera simultánea esas dos formas de equilibrio. La organización de aquella época sólo se preocupaba por el equilibrio económico y externo, y no tenía la madurez suficiente para obtener la cooperación del personal, característica fundamental para alcanzar el equilibrio interno. La organización industrial está compuesta de una organización técnica (locales, máquinas, equipos instalaciones, productos o servicios producidos, materias primas, etc.) y de una organización humana (personas que constituyen la organización social). La organización humana tiene como base a las personas. Cada persona evalúa el ambiente en el que vive y las circunstancias que la rodean, de acuerdo con sus vivencias previas y con las interacciones humanas que ha tenido durante toda su vida. La organización humana es más que la mera suma de individuos, debido a la interacción sow cial diaria y constante. En la fábrica todo evento se convierte en un objeto de un sistema de sefltirnientos, ideas, creencias y expectativas que visualiza los hechos y los representa bajo la forma de súnbolos que diferencian el comportamiento en "bueno" o "malo" y el nivel social en "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisión se convierte en un objeto de un sistema de sentinúentos: de aprobación, neutralidad o resistencia, los cuales pueden conducir a la cooperación, a la oposición o a la confusión, de acuerdo con la forma como son comprendidos e interpretados por las personas. La organización técm'ca y la organización humana (forw mal e informal) son subsistemas interrelacionados e interdependientes. Una modificación en uno de ellos provoca tma modificación en el otro. Los dos subsistew mas permanecen en un estado de equilibrio, en el que

una modificación en una de las partes provoca una reacción de la otra en el sentido de reestablecer la condición anterior del equilibrio preexistente. Lodi 2•1 indica la influencia del concepto de equilibrio social de Vtlfrido Pareto en esta concepción. La colaboración humana está más determinada por la organización informal que por la formal. La colaboración es un fenómeno social. que no es lógico, basado en códigos sociales, convenciones, tradiciones, expectativas y maneras de reaccionar ante las situaciones. No es cuestión de lógica, sino de psicología. Dentro de ese espíritu, la Teoría de las relaciones humanas aportó-nuevas dimensiones y variables a la TGA. Como veremos más adelante, fue sólo a partir de 1950, con la aparición de la Teoría del comportamiento, que las conclusiones de Hawthorne tuvieron un impacto decisivo y definitivo en la teoría administrativa.

Carlos se dio cuenta de que las personas no viven sólo de recompensas salariales. Los salarios son importan-· tes, pero no decisivos para la satisfacción personal y profesional. ¿cómo podría usted ayudar a Carlos? ®

En la asamblea, el personal d.el sindicato explicó que las modificaciones en la empresa eran perjudiciales para los Operarios. Esas modificaciones sólo favorecían a la empresa en de~rlmento de los intereses de Jos operarios.

Comparación entre la Teoría Clásica y la Teoría de las Aelacíones Humanas

Trata ~;Ja organfz~dó~· chmó.grupos-de personas;· ..·

et énfá5'¡5 é'rl'};..·· las personas. ...·po·ne· ' ..... ·--. .... ·rnsj)ircida 'én..siStefnás·· ae·Ja ·psrcótog{a.

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Delega: autoridad.· Autonomia d_eL em.pléacto •.

EJERCICIO .La. mora.! lla.ja.

Conl_ia'n;z:ª' y apertura.,

Marcelo Tupinambá es un gerente extremadamente preocupado por la satisfacción de sus empleados. En los últimos tiempos, Marcelo ha notado una gran angustia entre sus su\)ordlnados, relaciones humanas precarias, agresividad, quejas y reclamaciones constantes que demuestran un elevado grado de insatisfacción en el trabajo. ¿Qué se puede hacer? e

1Resumen 1. Los orígenes de la Teoría de las relaciones humanas se remontan a la influencia de las ideas pragmáticas y de la iniciativa individualista en Estados Unidos, cuna de la democracia. En la práctica esa teoría surgió con el experimento de Hawl:horne.



• , .Conf!p.nza en_laS perSonas. --:--,.-.·: . • Dfnámic?.Qfupal e interperson'at

darles psicológicas y sociales y la atención hada nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada organización informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones, el énfasis en los aspectos emocionales y no racionales del comportamiento de las personas y la importancia del contenido del puesto para las personas que lo realizan.

2. El experimento de Hawthorne marca, a lo largo de su duración, el inicio de una nueva teoría cargada de valores humanistas en la administración, trasladando la preocupación por la tarea a la preocupación por las personas. 3. Las conclusiones del experimento de Hawthorne incluyeron nuevas variables en el diccionario de la administración: la integración social y el comportamiento social de los empleados, las necesi-

LAS MEJORES EMPRESAS EN DONDE TRABAJAR

Funciones basicas, de la organización, segUn Roethlisberger y Dickson.

Todas las empresas del mundo están busca11do convertirse en mejores lugares en donde trabajar. Las empresas compiten por ser conocidas como empleadoras excelenw tes. La revista Examen presenta anualmente la guía "Las mejores empresas en las que usted puede trabajar". En ella, ¿que es Jo que Embrear, 3M y HP tienen en común? Estas empresas están festejcindo la victoria de haber sido . nuevamente ipcluidas en la guía, junto con otras 27 empresas que aparecen entre las diez mejores de cada sector. En el·cambio de milenio, no hay duda de que el éxito en los negocios depende de políticas de reconocimiento Y remuneración, de capacitación y desarrollo, seguridad

financiera, ambiente de trabajo, saluél, bienestar y calidad de vida de los empleados. Las empresas con mayor éxito en el país están probando esto. Cada empresa tiene su propia receta, prueba ingredientes y ensaya maneras de preparación hasta acertar. McDonald's encontró el éxito ofreciendo el mismo servicio y los mismos productos en cualquier lugar del mundo. Por otra parte, 3M apuesta a la invención y reinvención de productos. Cada empresa necesita tener las personas adecuadas, aquellas que de alguna manera se identífiquen con ·Ja vocación de la empresa. Otra c-aracterística común_ es el don de mi:mtEmer un ojo en el reloj y otro en el ambiente a su alrededor. Eso

Capitulo 5 • Teorfa de las relaciones humanas

IV·· :.Enfoque humanista de la administración

.

··~~~~m~a:~:~~ en el contexto económico, los competidoM

abajo hacia arriba. Los "propagandistas", la infantería de campo de la industria farmacéutica, tienen autonomía para Implementar sus planes de negocios. El programa de mejoramiento de procesos se confía totalmente a la administración de los empleados. Para dar soporte al proceso, el laboratorio desarrolló un programa de administración. La tabla de las leyes en Merck son sus 61 principios de administración. Con base en estos principios Jos jefes evaM lúan a los subordinados y viceversa. Crítica y autocrítica son las condiciones para que funcione el empowerment. Merck hace una fuerte inversión en capacitación, además de tra~ bajar con una politica de "puertas abiertas". La empresa está preparada para convivir con los -errores. No se pueden distribuir responsabilidades y al primer error sancionar a las personas. El último viernes de cada mes, el presidente de Merck invita a los empleados a reunirse en la sede de la empresa para celebrar Jos cumpleaños de los empleadoS en ese periodo. Es ya una tradición. Más que homenajear a los empleados, la fiesta resume lo que la empresa espera de todos: participación, alegría y solidaridad. El clima de trabajo llega a ser fascinante. 0

4. En la orientación humanista, los inv~stigadores se encuentran con la civilización industrializada que hace que las personas se preocupen exclusivamente por su supervivencia financiera y por más eficiencia para obtener el lucro. De esta manera todos los métodos van hacia la eficiencia y no hacia la cooperación htunana y mucho menos hacia objetivos humanos. A esto se debe la necesidad de un tratamiento profiláctico y preventivo del conflicto industrial: el choque entre los objetivos de las organizaciones y los objetivos individuales de los colaboradores. 5. Por tanto, resulta indispensable conciliar y armonizar las dos funciones básicas de las organizaciones industriales: la función económica (producir bienes o servidos para garantizar el equilibrio externo) y la función social (proporcionar satisfacciones a los participantes para garantizar el equilibrio interno).

2. La Teoria de las Relaciones Humanas fue desarrollada

;:. . . parámetros mínimos de acción. Vivimos en el :rnome.nto de dar atención a los empleados para poder >. atender coherentemente sus expectativas. Las empresas y¿~~rHeWdieron· (¡ue los perfiles diferentes de empleados ue.nert'ñeCé.Sidades diferentes: jóvenes solteros y graduadoS tfeOsn necesidades diferentes a las de mujeres con hijÓs y de baja condición socioeconómica. La filial del laboratorio estadounidense Merck Sharp & Dohme ofrece algunas pistas sobre cómo motivar a las personas. La empresa fue obligada a someterse a un sistema que delega decisiones y tareas, y presenta hoy uno de los niveles más elevados de empowerment {empoderamlento de las personas y de los equipos), que funciona como una palanca para compartir responsabilidades con el personal. En lugar de resolver los problemas desde el escritorio, Jos directivos están en el campo junto con sus equipos. Y no podria ser de otra manera: la mayoría de su personal está constituido por representantes que se mantienen en contacto con médicos de diferentes especialidades. La planeación mensual de las metas se hace de

1Preguntas 1. ¿Qué entiende usted por,empmuenuent? ¿Cómo funciona? 2. ¿Cuáles son las características de una empresa buena para trabajar en ella? . 3. ¿Cómo introduciría usted esas características en su empresa? 4. ¿Cómo se aplica actualmente la Teoría de las Relaciones Humanas en las empresas con mayor éxito?

1Referencias bibliográficas '1. R F. Hoxie, "Scientific Management and Labor", ]ounml of Pplitical Economy, vol. 24, p. 838, noviembre de 1916.

3. 4.

5. 6.

7.

por científicos de las ciencias sociales. Entre las principales figurns están: Kut Lewin George Elton Mayo (1880-1949) (1890-1947) George C. Homans Fritz J. Roethlisberger Robert Tannenbaum Ronald Lippit Nonnan R. E Maier Ralph K. White T. N. Whitehead Jack R. P. French Donvin Cartwright Lean Festinger Alex Bavelas Musapher Sheriff Irving Knickerbocker Fred Massarik Burleigh B. Gardner Morris S. Viteles Alvin Zander Lester Coch Amitai Etzioni, Organi=.a9iíes Modemas, Sao Paulo, Livraría Pioncira Editora, 1967, p. 54. Lawrence J. Henderson, Pareto's General Socíolot:,'Y· Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1935. Elton Mayo, Tite Human Problems of an Illdustrial Civilizntimt, Nueva York, The Macmillan Co., 1933. George Elton Mayo (1880-1949), científico social australiano, profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School of Business Administration. Podemos citar a: • Eltoil Mayo, Tlle Human Problems ofan Industrial Civilizntion, op. cit.; T. N. Whitehead, Tite Ir~dustrial Worker, Cambridge Mass., Harvard University Press, 1938. • Fritz J. Roethlisberger & William Dickson, A Organbzriio e o Trabalhador, Sao Paulo, Ed. Atlas, 1971. • Georg e C. Homans, "As Pesquisas na Westem Electric", en O Comportamento Humano na Empresa- Uma Antologia, Yolanda Ferreira Baldio y Laerte Leite Cordeiro, Río de Janeiro, Fll!ldac;ao Getulio Vargas, 1971, pp. 5-43.

8. George C. Homans, O Comportamento Humano na Empresa- Uma A1llologia, pp. 6-7. 9. George C. Homans, op. cit., pp. 8-17. 10. George C. Homans, op. cit., p. 20. 11. George C. Homans, op. cit., pp. 29-30. 12. Kurt Lewin, "Group Decision and Social 01ange", en Readizrgs, G. E. Swanson, T. M. Newcomb & E. L. HarM tley {editores), Readings in Social Psychology, Nueva. York, Holt, 1952, p. 472. 13. Amitai Etzioni, Orga¡¡izn96es Modernas, op. cit., pp. 57-64. 14. William F. Whyte, Human Relations irr tlze Restaurant flrdustn;, Nueva York, McGraw-Hill Book Ca., 1948. 15. Fritz J. Roethlisberger & William Dickson, A Orgmtizap1o e o Traballrador, Sño Paulo, Ed. Atlas, 1971. 16. Beatriz M. de Souza Wahrlich, vp. cit., p. 102. 17. Elton Mayo, Tlze Hummr Problems of an Industrial Civilizntion, Boston, Harvard University Press, 1933; Tlze Social Problems of mr Industrial Civilizntio11, Cambridge, Mass., I-Iarvard University Press, 1945; 11w Political Problems of mr Imiustrial Civilization, Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1947. 18. El ton Mayo, The Social Problems of an Irrdustrial Civilizlltion, op. cit., pp. 30-31. 19. !bid, p. 120. 20. Joño Bosco Lodi, Administra¡;iío por Objetivos, op. cit., p. 70. 21. Elton Mayo, Democracy and Freedom, An Essay in Social Logic, Australia, 1919, p. 48. 22. Ibid, p. 48. 23. Fritz J. Roethlisberger & William Dickson, A Orgauizafiio e o Traballmdor, op. cit., 5a Parte. 24. Joao Bosco Lodi, Adminístrap1o por Objetivos, op. cit., p. 75. 25. Andrea Huggard-Caine y Flávio Yoshimura, "Nem Todas as Melhores Sao Iguais", Guia da Melhores Empresas para Vocé Trabalhar, Exame, Edic;ño 695, 25 de agosto de 1999, pp. 40 y 93.

1Glosario básico CIENCIAS SOCIALES Es el conjunto de las materias que es-

tudian al hombre en relación a, su medio ffsico, cultural y social. Comprenden a la antropología, la arqueología, la criminología, la demografía, la economía, la educación, las ciencias políticas, la psicología y la sociología.

COMPORTAMIENTO SOCIAL Significa que el comporta-

miento de las personas se apoya completamente en el grupo del cual forman parte. EXPERIMENTO DE HAWTHORNE Fue el experimento coordinado por Elton Mayo. Se desarrolló de 1927 a 1932 y proporcionó conclusiones que dieron origen a la Teoría de las Relaciones Humanas. FUNCIÓN ECONÓMICA Es la función que consiste en producir bienes y servicios y en mantener el equilibrio externo con el mercado. FUNCIÓN SOCIAL Es la función que consiste en proporcionar satisfacción a los colaboradores y en mantener el equilibrio interno de la empresa. GRUPO DE CONTROL Es el grupo que trabaja siempre bajo las mismas condiciones a fin de comparar sus resultados con el del grupo experimental. GRUPO EXPERIMENTAL Es el grupo formado para participar en una investigación y se sujeta a variaciones en las condiciones de trabajo. GRUPOS INFORMALES Son los grupos de personas que se forman espontáneamente y que constituyen la organización informaL GRUPOS SOCIALES Son conjuntos de personas que interactúan entre sí a través de patrones de relaciones. ORGANIZACIÓN INFORMAL Es el conjunto de grupos espontáneos que existe en toda organización y que condiciona fuertemente el comportamiento de sus miembros. RECOMPENSA SOCIAL Es la satisfacción de necesidades psicológicas, como el reconocimiento, la aprobación y la participación en grupos sociales. RELACIONES HUMANAS Significa la interacción social que existe entre personas y grupos a través de acciones y actitudes. SANCIONES SOCIALES Son castigos o puniciones adoptaM dos por el grupo como medio de controlar el comportamiento de sus miembros con-objeto de protegerse de las amenazas de la empresa, SATISFACCIÓN Significa dar atención a las necesidades humanas. TEORiA DE LAS RELACIONES HUMANAS Es la corriente administrativa iniciada con el experimento de Hawthorne y que da importancia a las personas, a los grupos y a la organización informal, en comparación con los presupuestos formales de la Teoría Clásica.

1 1

1

;;:~§B(~fi??~l!:I~L~P~~eridizaie . Identificar la administración basada en una nueva concepción del ser humano: el hombre social sustituye al hamo economicus. e Delinear la influencia de la motivación humana en la administración, su repercusión en la moral y la actitud de las personas. !® Mostrar las experiencias sobre liderazgo y comunicaciones, y el impacto de sus resultados en la teoría administrativa. e ConceptuaHzar la organización informal y la dinámica de grupo, características de los grupos y su comportamiento. @ Permitir la valoración crítica respecto de la contribución de la Teoría de las felaciones humanas. @

Lo",,,que se verá más adelante __ ,____ - . . ·-

;,,~ ,',.,

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® Influencia de la motivación humana. @

Uderazgo.

q;¡ Comunicación.

O Organización informal. ® Dinámica de grupo. @ Valoración crítica de la Teoría de las relaciones humanas.

DESARROLLO DE LÍDERES EN PENTA VALE Alejandra Siqueira, directora; de recursos humanos de Penta Vale S.A., enfrenta un gran desafío al querer establecer un programa de desarrollo de liderazgo en la empresa. Según ella, la manera eficaz de promover la motivación y participación de las personas es localizar y . capacitar-líderes, y cambiar el estilo gerencial autocráti-

ca e impositivo que predomina en la empresa. El primer paso para implantar el programa consiste en seleccionar los empleados que serán capacitapos en liderazgo. ¿cómo hacerlo? ¿cuáles son los criterios? ¿Qué se debe hacer con Jos gerentes actuales de la empresa? ¿cómo podria ayudar usted a Alejandra? ®

Capítulo 6 • Implicaciones de la teoría de las relaciones humanas

humanista de la administración

.iái~~:~~~~ r;~~f";'rad:e

las refáciones humanas 'i>'>3;~l~S''''' un 11uev.o lenguaje al repertorio administrativo: motivación, liderazgo, comunicación, organizainj~r.nwrl, dinámica de gntpo, etcétera, y se critican y se dejan a un lado los antiguos conceptos clásicos de autoridad, jerarquía, racionalización del trabajo, departamentalización, principios generales de administración, etc. De repente, se comíenza a explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el técnico ceden el paso al psicólogo y al sociólogo. El método y la máquina pierden primacía ante la dinámica de grupo; la felicidad humana se concibe desde otros puntos de vista, pues ellwmo cconornicus cede el lugar al hombre sociaL Esta revolución en la administración, que destacó el carácter democrático de ésta, ocurrió en los albores de la Segunda Guerra Mundial. El énfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis en las personas. Con la Teoría de las relaciones humanas surgió otra concepción sobre la naturaleza del hombre: el hombre social, basado en los aspectos siguientes. 1. Los trabajadores son criahtras sociales complejas que tienen sentimientos, deseos y temores. El comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar, es consecuencia de muchos factores motivacionales. 2. Las personas están motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer en los grupos sociales en que interactúan. Si hay dificultades en la participación y las relaciones con el grupo, aumenta la rotación de personal (tunwver), baja la moral, aumenta la fatiga psicológica, y se reducen los niveles de desempeño. 3. El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisión y liderazgo. El supervisor eficaz influye en sus subordinados para lograr lealtad, estándares elevados de desempeño y compromiso con los objetivos de la organización. 4. Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros y controlan de nl.odo informal los niveles de producción. Este control social puede adoptar sanciones positivas (estímulos, aceptación social, etc.) o negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simbólicas, etcétera).

Influencia de la motivación humana La teoría de la motivación busca explicar el comportamiento de las personas. La "administración ciéntifica se basaba en la concepción de !Jamo eci:mornicus, según la cual el comportamiento. del hombre es motivado e~­ clusivamente por la búSqueda de dinero y por las re-

compensas salariales y materialeS del trabajo; por tanto, el enfoque clásico de la administración se fundamentaba en esa teoría de la motivación. 1 El experimento realizado en Hawthorne demostró que la recompensa salarial (aun cuando se efectúe sobre bases justas o generosas) no es el único factor decisivo para la satisfacción del trabajador en la situación laboral.2 Elton Mayo y su equipo propusieron una nueva teoría de la motivación, opuesta a la del homo economicus: el ser humano es motivado no sólo por estimulas económícos y salariales, sino también por recompensas sociales y simbólícas.

Según Lewin, toda necesidad crea un estado de tensión en la persona, una predisposición a la acción. Cuando se encuentra un objeto accesible, éste adquiere valencia positiva, y se activa un vector que dirige el movimiento hada el objeto. Cuando la tensión es excesiva (por ejemplo, mucha hambre), puede entorpecer la percepción del ambiente y desorientar el comportamiento de la persona; si se presenta una barrera, nace la frustración por no alcanzar el objetivo, aumenta la tensión y se desorienta aún más el comportamiento. Lewin fue el principal inspirador de los autores de la escuela de las relaciones }mmanas . .

2. Las necesidades humanas básicas

La parádoía del ira bajador estadounidense _A'pártlr de entonces las empresas estadounidenses tomaron conciencia de una terrible paradoja: "aunque el Jrabajador estadounidense se valora cada día más, ya sea por su nivel de educación o por su salario, sus funciones se degradan por el aumento de la automatización y porque la organización es cada vez más precisa y detallada. Esto ocasiona dos consecuencias: el desaliento a la productividad, debido a la crisis motivacional, y el subempleo del capital humano; en el pla,, no político, el malestar de hoy tal vez sea lq revuelta de mañana"_:'! La Teoría de las relaciones humanas en~ fatizó en la influencia de la motivación en el comportamiento de las personas.

1. Teoría de campo de Lewin En las investigaciones sobre c;:omportamíento social, Kurt Lewin se refirió al importante papel que cumple la motivación. Para explicar la motivación del comportamiento, postUló la teoría de campo, basada en dos supuestos fundamentales: 4 a. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes. b. Estos hechos coexistentes tienen la característica de un campo dinámico en que cada parte depende de su interrelación con las demás. El comportamiento humano no depende del pasado ni del futuro, sino del campo dinámico achtal, que es "el espacio de vida de la persona y su ambiente psicológico".5 Para explicar el comportamiento humano, Lewin propone la ecuación C~J(P,M)

donde el comportamiento (C) es= función (j) el resultado de la interacción entre la persona (P) y el ambiente (M) que la rodea.

El estudio de la motivación del comportamiento supone el conocimiento de las necesidades humanas, La Teoría de las relaciones humanas constató la existencia de las necesidades humanas básicas. El comportamiento humano está determinado por causas que, muchas veces, escapan al entendimiento y control de las personas. Dichas causas se denominan necesidades o motivos: fuerzas conscientes o inconscientes que determinan el comportamiento de la persona. La motivación se refiere al comportamiento causado por necesidades internas de la persona, el cual se orienta a lograr los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades.

El ambiente psicológico

E-1, a!nbiÉHite psiCológico (o ambien'te de" C~niporta.:.. ~ miénto) eS percibido e interpretado por la. persona; está· ·relacionado con las necesidades actuales'· ,dé -·la, ·perSona. Los objetos, las personas o las situaciones pueden adquirir valencias en el ambiente psicOlógico,~ y determinar un campo dinámico de fuerzas psicológicas. Los objetos, las personas o las situaciones ad'quieren valencia positiva para la persona (cuando , pueden o prometen satisfacer las necesidades actua~ les-de la persona) o valencia negativa (cuando pueden , ó amenazan ocasionar algún perjuicio). Los· objetos, las personas o las situaciones de valencia. positiva atraen al individuo; los de valencia negativa lo repelerí. La atracción es la fuerza o vector dirigido hacia el ob:. jeto, la 'persona o la situación; el rechazo es la fuerza o vector que lleva al individuo a apartarse del objeto, la persona o la situación. Un vector tiende Siempre a producir movimiento en cierta dirección. Cuando dos o más vectores actúan sobre una persona al mismoUempo! el·movimient(} es una especie de_ resultante,,;:!~:-~. fuerzas..El movimiento producido por IÓs' ·vectores:_-, puede ser if11pedido o. bloqueado completa!Tie_n~e: pOr : un_a·_ barrera,. _que _constituye algún impedh;nent(J_p:,obstácuÍo._ Ericgeneral, ermovimiento.puede ser de acercamiento~o aproximación (approach) o,d~Ju~ap_.

repulsión (avoidance) respecto de algún objeto, algu~ na persona o situación. La barrera no tiene valencia. por: sf misma.Y no ejerce ninguna fuerza: sólo_ presen~ ·ta resistencia cuando se ejerce alguna fuerza sobre ella. Cuando la barrera es rfgida, es necesario que la persona la explore para sobrepasarla; cuando no pOsible sobrepasarla, adquiere valencfa nega~iva.-

El hombre es considerado un animal lleno de necesidades que se alternan o se presentan en conjunto o aisladas. Al satisfacer una, surge otra en su lugar, y así sucesiva, continua e indefinidamente. Las necesidades motivan el comportamíento humano, imprimiéndole dirección y contenido. Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estados de motivación: a medida que crece y madura, va sobrepasando los estados más bajos y desarrollando necesidades de niveles más elevados. Las diferencias individuales influyen en la duración, intensidad y posible fijación de cada uno de esos niveles. Los tres niveles o estados de motivación corresponden a las necesidades fisiológicas, psicológicas y de autorrealización. a. Necesidades fisiológicas

Corresponden a las necesidades primarias~ vitales o vegetativas; están relacionadas con la supervivencia de la persona, y son innatas e instintivas. Situadas en el nivel más bajo, las necesidades fisiológicas se hallan también en los animales. Estas necesidades requieren satisfacción periódica y cíclica. Las principales necesidades fisiológicas son alimentación, sueño, actividad física, satisfacción sexual, abrigo y protección contra los elementos, y seguridad física contra los peligros. Si un individuo tiene hambre, busca alimento; no obstante, cuando la persona come con regularidad, el hambre deja de ser una motivación importante. Las necesidades fisiológicas pueden ser satisfechas por anticipado, sin actuar sobre el comportamiento humano.

Satisfacción de las necesidades básicas El experimento realizado en Hawthorne reveJó.que'la· politica de Western Electric satisfacía a plenitud las'<-'nScesidades básicas de los empleados. Sin embái-go, una vez satisfechas, otras necesidades más comp[ejÉls (tas necesidades psicológicas)·ocupaban su rugar en:_ramot.iyación del comportamiento.

b. Necesidades psicológicas

Son necesidades secundarias (excfusivas del hombre) adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida.-

Capítulo 6 • Implicaciones de la teorla

PARTE IV • EDfoque humanista de la administración

~epresentan un patrón más elevado y complejo de necesidades que casi nunca quedan satisfechas a plenihtd. La persona busca satisfacer cada vez más esas necesidades, que se desarrollan y crecen de modo gradual. Las principales necesidades psicológicas son: .

cesidad de autorrealización es la síntesis de las demás necesidades, es el impulso de cada individuo a realizar su propio potencial y estar en continuo desarrollo.

1. Necesidad de seguridad íntima. Necesidad que lleva al individuo a autodefenderse y protegerse contra el peligro o la privación. Esta necesidad conduce a la búsqueda incesante de sosiego y tranquilidad personal. 2. Necesidad de participación. Necesidad de formar parte de un grupo, de tener contacto humano, de participar en alguna iniciativa con otras· personas. Elton Mayo enfatizó bastante en la necesidad de participación para explicar el comportamiento en grupo. La aprobación social, el reconocimiento del grupo, el calor humano y formar parte de tm grupo son necesidades que llevan al hombre a vivir en grupo y a socializarse. Dependiendo de la manera de satisfacer o no esta necesidad, pueden presentarse la simpatía (que propicia la cohesión social) o la antipatía (que lleva a la dispersión social). 3. Necesidad de autoconfianza. Resulta de la autovaloración de cada individuo. Se refiere a cómo se ve y se evalúa cada persona, al autorrespeto y a la consideración de sí misma. 4. Necesidad de afecto. Necesidad de dar y recibir afecto, amor y cariño.

A partir de la puesta en práctica de la Teoría de las relaciones humanas, se aplicaron en las empresas toda clase de teorías psicológicas sobre la motivación. Se comprobó que todo comportamiento humano es motivado y que la motivación es esa tensión persistente que lleva al individuo a comportarse de·cierta manera para satisfacer una o más necesidades. De allí surge el concepto de ciclo motivacional: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico (equilibrio de fuerzas psicológicas, según Lewin) hasta que un estímulo lo rompe o crea una necesidad, la cual provoca un estado de tensión que remplaza el estado de equilibrio (véase la figura 6.1). La tensión genera un comportamiento o acción capaz de satisfacer la necesidad. Si ésta se satisface, el organismo retorna a su estado de equilibrio inicial hasta que sobrevenga otro estímulo. Toda satisfacción es una liberación de tensión.

c. Necesidades de autorrealización

Son las necesidades más elevadas, producto de la educación y la cultura. Al igual que las necesidades psicológicas, rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre busca, de modo gradual, mayores satisfacciones y establece metas cada vez más complejas. La ne-

3. Ciclo motivacional

4. Frustración y compensación Existen ocasiones en que las necesidades no se satisfacen debido a cierta barrera u obstáculo que lo impide. Cuando esto ocurre, surge la frustración, que impide liberar la tensión y mantiene el estado de desequilibrio y tensión. El ciclo motivacional puede tener una tercera solución: la compensación o transferencia. La compensación (o transferencia) se presenta cuando la persona intenta satisfacer alguna nece~idad (imposible de satisfacer) mediante la satisfacción de otra, complementaria o sustitutiva. En este caso, la satisfacción de otra necesidad aplaca la más importante y reduce o evita la

FigUra 6.1. Etapas del Cif?ID motívacíonal que resultan en la satiSfaCción de una necesidad.

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!as relaciones humanas

De ahí que sea necesario evitar la frustración en el comportamiento de las personas.

~ ~ ~ ~ ~ ~ ~,:~ ~ :1sie~d~,~c~e~01 nh~a~~~:stión de· ~'~ .~ :"i'c{

objetivOs de las necesidades psicológicas y de 8.utorreallzación son más flexibles y posibilitan transfe', renclas y compensaciones. La necesidad de_prestigjo{ ?~T"pór ejemplo, pUede ser, satisfecha por el esta{us s'b-; L::ciS.Ir ~?1 éxito' profesional_ o eL poder del · }p' ,' ':,

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5. Moral y clima organizacional Según los autores de la Teoría de las relaciones humanas, la motivación es el impulso que permite esforzarse en alcanzar los objetivos organizacionales siempre y cuando se satisfaga alguna necesidad individual; de ahí nace el concepto de moral La literatura sobre la moral de los empleados comenzó con la Teoría de las

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frustración. En consecuencia, toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada (véase la figura 6.2). Toda necesidad n.o satisfecha motiva un comportamiento; sin embargo, si no se satisface dentro de un tiempo razonable, pasa a ser motivo de frustración. Esta puede originar ciertos comportamientos: a. Desorganización del comportamiento. La conducta de la persona frustrada puede volverse ilógica de repente, sin que haya, en apariencia, ninguna explicación. b. Agresividad. La persona frustrada puede volverse agresiva. La tensión acumulada puede liberarse mediante la agresividad física, verbal, simbólica, etc. c. Reacciones emocionales. La tensión reprimida por la insatisfacción de la necesidad puede provocar ansiedad, aflicción, nerviosismo intenso u otras consecuencias, como insomnio, problemas circulatorios y digestivos, etc. d. Alienación y apatía. La insatisfacción puede ocasionar alienación, de apatía y desinterés por alcanzar los objetivos frustrados, como mecanismo inconsciente de defensa del ego.

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va · de una cierta actitud de interés, identifi- , , cacíón, aceptación, entusiasmo, impulso positivo 'en e't :;" trabajo y de la disminución de los problemas de suPSr- ,, , visión y de disciplina. La moral alta genera colabora- ;¡ :c1ón porque se apoya en una base psicológica en que;, A predominan el deseo de pertenencia a un grupo y la:: 'satisfacción de trabajar en éste. La moral alta depende del clima de relaciones humanas que predomina en, la-empresa (en especial si fa organización formal se ajusta a la organización informal), de la buena calidad , de las comunicaciones y del nivel satisfactorio de su~ , pervfsión. '-,La moral baja va acomp
FIQura 6.2. Cíe/a motivacional que termina en frustración o compensación.

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Ja arde necesidades. ~~ral'Secei~Va_ cuando las necesidades índivi<:lua]<,s encuentran medios y condiciones de sat;i.sfac¡;:ión, y~ disminuye cuando las mismas encuentran bii'rre.ras eXternas o internas que impiden su satisfacción y provocan frustración. Del concepto de moral se deriva el de clima organizacional. El clima es el ainbiente psicológico y social

de una organización, y condiciona el comportamiento de sus miembros. Una moral elevada genera un clima receptivo, amistoso, cálido y agradable, mientras que la moral baja conduce a un clima negativo, inamistoso, frío y desagradable (véase la figura 6.3).

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La teoría clásica no se preocupó por el liderazgo y sus implicaciones. Los autores clásicos, que se refirieron al liderazgo de manera superficial, no se interesaron muchos por este tema. La Teoría de las relacil;mes huntanas coritprobó la enorme influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas. ivlientras que la teoría clásica se concentraba en la autoridad formal, al reconocer sólo la dirección de los niveles jerárquicos superiores sobre los niveles inferiores, en aspectos relacionados con las actividades y funciones del cargo, el experimento realizado en Hawthome tuvo el mérito, entre otros, de mostrar la existencia de líderes informales que encarnaban las normas y expectativas del grupo, mantenían control sobre el comportamiento del mismo y ayudaban a los operarios a actuar como grupo social cohesionado e integrado.

Concepto de liderazgo Carlos Siqueira, gerente del Departamento de·ventas de Mayerlinck, dirige 15 vendedores, 2 asesores de ventas y 2 auxiliares internos de apoyo. En una reunión reciente de la dirección, se le confió la misión de aumentar 12% las ventas de la empresa durante el año. Ante meta tan ambiciosa, su desafío principal es motivar a su personal y encauzar los esfuerzos del equipo en la dirección correcta. En su oficina, piensa en qué necesidades deben considerarse prioritarias para lograr la meta a través de los vendedores. ¿cómo debe desarrollar el esquema?®

El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana,_ ya sea en las empresas o en cada uno de sus departamentos. También es esencial en las funciones de la administración porque el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, esto es, ser líder. Segím los autores de la Teoría de las relaciones humanas, el liderazgo puede verse desde perspectivas diferentes, a saber:

1. Liderazgo como fenómeno de influencia interpersonal. El liderazgo es la influencia interpersonal ejerci-

Fanatismo Euforia Actitudes positivas Satisfacción Optimismo_ .: _:.__·.:::.:-_. · 'coaperC}ciórl<\:':_ ·:>:,,;... , Cohesión -_~::X'··::;:--><':<·­ .: Colaboracf0Q>.'.-" -_,·.,~:-.. : ,: , Aceptación de_ loS Objetivás Suena voluritad

da en una situación, orientada a la consecución de uno o diversos objetivos específicos mediante el proceso de comunica,ción humana? El liderazgo, fenómeno social que ocurre sólo en grupos sociales, debe analizarse en función de las relaciones interpersonales en determinada estructu- · ra social y no de una serie de características de la personalidad dellíder.8 La influencia es una fuerza psicológica, una transacción interpersonal en que una persona actúa para modificar el comportamiento de otra. La influencia abarca conceptos como poder y autoridad, incluso la manera de provocar cambios en el comportamiento de las personas y de grupos sociales. El control representa la tentativa de asegurar la influencia, es decir, desencadenar las consecuencias previstas por quien ejerce la influencia. El poder es el potencial de influencia de una persona sobre otras; es la capacidad de ejercer influencia, aunque no garantiza el ejercicio de la influencia. El poder es influencia potencial que puede ejercerse o 11:0. La. autoridad (el concepto más restringido P.e éstos) es el poder legítimo, el poder de una persona derivado de su posición en una estructura organizacional. En consecuencia, el poder legal se acepta socialmente. 2. Liderazgo como proceso de reducción de la incertidumbre de un grupo. El grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo depende no sólo de sus propias características, sino también de las características de las situaciones en que se encuentra.9 El liderazgo es un proceso continuo de elección que permite a la empresa avanzar en dirección de sus objetivos, a pesar de las perturbaciones internas y externas. 10 El grupo tiende a escoger como líder a la persona que puede orientarlo y apoyarlo (que defina o ayude al grupo a elegir el ntmbo y las mejores soluciones a los problemas) en la consecución de los objetivos. El liderazgo tiene que ver con la reducción de incertiduntbre en el grupo y con el comportamiento que permite lograr esa reducción, es decir, la toma de decisiones. Desde este punto de vista, el líder es una persona que toma decisiones y ayuda a que el grupo tome decisiones adecuadas. 3. Liderazgo como relación ftmcioual eutre líder y subordinados. El liderazgo está en función de ciertas necesidades en determinada situación, y es la relación entre un individuo y un grupo.U La relación entre líder y subordinados radica en tres generalizaciones: a. La vida de cada persona puede verse como una lucha continua por satisfacer necesida~es, aliviár tensiones y mantener el equilibrio.

b. En nuestra cultura, la mayor parte de las necesidades individuales Se satisface a través de las relaciones con otras personas y grupos sociales. c. Para cualquier persona, el proceso de relación con otras personas es un proceso activo de satisfacción de necesidades. La persona no espera que la rélación capaz de proporcionarle los medios de satisfacer una necesidad surja de manera natural, sino que busca las relaciones adecuadas para lograrlo o utiliza las que ya existen co'n el fin de satisfacer sus necesidades personales. Existe una relación funcional en que el grupo percibe al líder como la persona que tiene o controla los medios capaces de satisfacer sus necesidades. Por tanto, seguirlo puede constituir para el grupo un medio de auntentar la satisfacción de sus necesidades o de evitar su disminución.11 En consecuencia, el líder es un estra. tega qu¡; orienta el rumbo de las personas. 4. El liderazgo como proceso <-'11 función del líder, de los seguidores y de las variables de situación. El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre una persona o un grupo de personas que se esfuerzan por lograr sus objetivos en determU:ada situación. El liderazgo depende de las variables del líder (1), de los subordinados (s) y de la situación (v). Por tanto puede definirse mediante la ecuación: L = J (l, s, v). 13 El liderazgo se presenta en función de las necesidades existentes en determinada situación, es decir, de las características personales del líder, de los subordinados y de la situación en que se hallan. Es un enfoque situacional. El líder conjuga y adapta todas estas características. Por tanto, no hay un tipo de líder único y exclusivo para cada situación.

Teorías sobre liderazgo El liderazgo constituye uno de los temas administrativos más investigados y estudiados en las últimas décadas. Las teorías sobre liderazgo (véase la figura 6.4 en la siguiente página) formuladas por los autores de las relaciones humanas pueden clasificarse en tres grupos, cada uno de los cuales tiene sus propias características:

a. Teorías de rasgos de personalidad Son las teorías más antiguas respecto del liderazgo. Un rasgo es una cualidad o característica distintiva de la persorlalidad. Según estas teorías, el líder posee rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de las demás personas, es decir, tiene características d~ personalidad que le permiten influir en el comportamiento de sus semejantes. Estas teOrías recibieron la influencia de la teorfa del "gran hombre", sustentada

lá. -administración

Capítulo 6 • Implicaciones de la teoría de las relaciones humanas

que de estilos de liderazgo se refiere a l~ que hace el líder, a su manera de comportarse en el ejercicio del liderazgo. La principal teoría señala tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrático. Wllite .y Lippitt19 realizaron un estudio para verificar el impacto causado por tres estilos diferentes de liderazgo en niños orientados a la ejecución de tareas. Los niños fueron divididos en cuatro grupos. Cada seis semanas la dirección de cada grupo era asumida por lideres que utilizaban tres estilos diferentes: autoritario, liberal (laissez-Jaire) y democrático. La tabla 6.1 muestra las características de est?s estilos de liderazgo. 20

Teorías sltuac/cnales de liderazgo

por Carlyle¡.: para explicar que el progreso del mundo es producto de las realizaciones personales de algunos hombres sobresalientes en la historia de la humanidad. Cada autor especifica algunos rasgos característicos de personalidad que definen el líder, como los siguientes: 15 1. Rasgos fisicos: ene;rgía, apariencia personal_ esta-

tura y peso. 2. Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestirna. 3. Rasgos sociales: cooperación, habilidades interpersonales y habilidad administrativa. 4. Rasgos relacionadas co/l el trabajo: interés en la realización, persistencia e iniciativa. ~n resumen, el. líder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisión para liderar con 16 éxito. No obstante, las teorías de rasgos recibieron las críticas siguientes:

4. Las teorías de rasgos ignoran por completo la situación en que el liderazgo es efectivo. En una empresa se presentan situaciones que exigen diversas características de los líderes. Una situación de emergencia requiere cierto comportamiento del líder; una situación de estabilidad y calma requiere otras características. 5. Desde este punto de vista simplista, un individuo dotado de rasgos de liderazgo será líder siempre y en cualquier situación, lo cual no ocurre en la realidad. Un individuo puede ser líder indiscutible en la sección donde trabaja, pero quizá sea el último en opinar en el hogar. b. Teorías de estilos de liderazgo

Estudian el liderazgo en cuant~ a estilos de comportamiento del líder frente a los subordinados. Mientras el enfoque de rasgos apunta" a lo que es el líder, el enfo-

1. Las teorías de rasgos no ponderan la importancia

relativa de cada una de las diversas características y rasgos de personalidad que destacan los aspectos del liderazgo; como no todos los rasgos tienen la misma importancia en la definición de un líder, algunos deberían ponderarse más que otros. 2. I:~s teorías de rasgos olvidan la influencia y reaccion de los subordinados. La pregunta que debe formularse es: ¿Un individuo puede ser líder de c~alquier tipo de subordinado o·de grupo social? 3. ~hchas teorías no distinguen entre los rasgos pertmentes para lograr cierto tipo de objetivos. Eñ algunos casos, ciertos rasgos de la personalidad son más importantes que otros: una misión militar en guerra exige rasgos de liderazgo diferentes d~ los. exigidos por una misión religiosa o filantrópica ..

1. Liderazgo autocrático: el líder centraliza las decisiones e impone órdenes al grupo. Por un lado, el comportamiento de los grupos indicó fuerte tensión, frustración y agresividad; por el otro, ausencia de espontaneidad, de iniciativa y de grupos de amigos. A pesar de que en apariencia les gustaban las tareas, no demostraron satisfacción frente a la sihtación. El trabajo sólo se desarrollaba cuando el líder estaba presente; en su ausencia, las actividades se detenían y los grupos expresaban sus sentimientos reprimidos, llegando a comportamientos de indisciplina y agresividad. 2. Liderazgo liberal: el líder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce ningún control. Aunque la actividad de los grupos fue intensa, la producción fue escasa. Las tareas se desarrollaban al azar, con muchos altibajos, y se perdía

El descrédito de la;ieorfas sobre los rasgos de la personalidad Estos planteamientos perdieron crédito y dejaron de ser importantes. No obstante, la enumeración-de aJgun~s · características personales de liderazgo son un ejemplo y un paradigma que el administrador debe tener presente. Sin duda, algunos cambios notableS en la historia de fas sociedades y fas empresas se deben a la aclfvidad innovadora de algunos individuos dotados de caracterfsticas excepcionales, como ciertos reyes, militares, héroes y estadistas; 17 sin embEirgo, las ·teorfas de liderazgo basadas en las características del :•gran hombre" son una ficción. lll No obstante, muchas.· -, empresas actuales se preocupan por exigir características o competencias necesarias a su _personal. MáS adelante estudiaremos est.a fuerte -tende.ncia de h'oy.

TABLA 6.1 Los tres estilos de/liderazgo.

mucho tiempo en discusiones personales, no relacionadas con el trabajo en sí. Se notó fuerte individualismo agresivo y poco respeto al líder. 3. Liderazgo democrático: el líder conduce y orienta el grupo, e incentiva la participación de las personas. Se formaron grup'os de amigos y se establecieron relaciones cordiales entre los niños. El líder y los subordinados desarrollaron comunicación espontánea, franca y cordial. El trabajo se realizó a un ritmo uniforme y seguro, sin alteraciones, incluso cuando el líder se ausentaba. Hubo un claro sentido de responsabilidad y de compromiso persOnal_ además de una impresionante inte~ gración grupal en un clima de satisfacción. Los grupos sometidos al liderazgo autoritario produjeron mayor cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal_ los resultados fueron pobres en cuanto a calidad y cantidad; bajo el liderazgo demOcrático, el nivel de producción fue igual al de los grupos sometidos a liderazgo autoritario, aunque la calidad del trabajo fue superior. En la práctica, el líder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la situación, las personas y la tarea por ejecutar. Hace cumplir órdenes, pero también consulta a los subordinados antes de tomar una decisión, y sugiere realizar determinadas tareas: utiliza el liderazgo autoritario, el democrático y elliber~l {véase la figura 6.5 de la siguiente página). ~a principal dificultad en el ejercicio del liderazgo es saber cuándo

¿:r

""1os

PARTE IV • Enfoque humanista de la administración

Estilo

Capítulo 6 • Implicaciones de la teoría de las relaciones humanas

Estilo democrático

Estilo Uberal

Uderazgo·centrado en el jefe -

Liderazgo descentralizado en Jos

Area de autoridad del administrador_

Énfasis en el líder

; en e! líder y los subordinados

Énfasis en los subordinados

Figura 6.5. Énfasis derivados de tos tres estilos de liderazgo.

Énfasis en el liderazgo democrático Los investigadores hicieron salvedades en cuanto a variables no controladas en el experimento: el campar· 'tamienta de los niños es diferente del comportaníiento de los adultos; diferencia entre actividades escolares y actividades empresariales; el periodo relativamente corto del experimento y el hecho de no utilizar incentivos salariales. 21 A partir de ese experimento, se investigó el papel del liderazgo democrático comunicativo (compatible con el espíritu estadounidense de la época), que fomenta la participación espontánea del empleado, es justo, no es arbitrario y se preocupa no -sólo por los problemas de trabajo, sino también por los problemas de los trabajadores. 22 En investigaciones posteriores, "los grupos dirigidos democráticamente mostraron más eficiencia porque, como mínimo, produjefon igual que los demás, pero fueron más creativos": 23

aplicar cuál proceso, con quién y en qué circunstancias y actividades. c. Teorías situacionales del liderazgo !vlientras que las teorías de rasgos de personalidad son simplistas y limitadas, las teorías de estilos de liderazgo ignoran variables situacionales. Las teorías situacionales parten de un contexto más amplio y pregonan que no existe un único estilo o característica de liderazgo válido en cualquier situación. Lo contrario sí es· verdader-o: cada situación requiere un tipo de lider:azgo para liderar con éxito los subordinados. Las teorías si-

administmdéír -a'dministrador administrador ·administrador administrador administrador adininfstrádói:-: -vende su presenta una presenta el toma la pmsanta define !os ··permite (¡uo loS--,decisión dacísión y decisión problema, límites y subordinados~ ideas y tentativa, actúen dentro la comunil!a solicita reciba solicita al ¡¡ujetaa de los limites preguntas sUgaranctas grupo que modificaciones y toma una tome una ' definidos por< el superior decisión decisión Autocrático Consultivo Participatiyo Figura-6.6. Continuum de los patrones de/liderazgo.

tuacionales son más atractivas para el gerente puesto que awnentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situación para adecuarla a un modelo de liderazgo o cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la situación. El líder debe adaptarse a un grupo de personas en condiciones variadas. La ascendencia de un líder depende mucho más de la posición estratégica que ocupa en la red de comunicaciones, que de sus características de personalidad. 2'1 Al poco tiempo, el enfoque situacional de liderazgo comenzó a ganar terreno. Tannenbaum y Schmidt-25 exponen tm enfoque situacional de liderazgo y sugieren una gama bastante amplia de patrones de comportamiento de liderazgo que el administrador puede escoger para relacionarse con los subordinados. Cada comportamiento se asocia al grado de autoridad utilizado por ellider y al grado de libertad disponible para los subordinados en la toma de decisiones, dentro de un continuum de modelos de liderazgo. El comportamiento de liderazgo señalado en el extremo izquierdo de la figura 6.6 representa al administrador que mantiene alto grado de control sobre los subordinados, mientras que el del extremo derecho denota al administrador que penrrite amplia libertad de acción a los subordinados. Ninguno de los extremos es absoluto, puesto que la autoridad y la libertad no son ilimitadas. Para decidir qué estilo de liderazgo adoptar frente a los subordinados es necesario considerar y evaluar tres fuerzas que -actúru: de manera simultánea26 (véase la figura 6.7 de la siguiente páginaf Del enfoque situacional pueden 'irúerirse las si. guientes proposic~ones:

a. Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado y está sujeto a controles del jefe, que se sitúa en un patrón de liderazgo próximo al presentado en el extremo izquierdo de la figura 6.6. b. Un líder puede asumir diferentes putro'nes de liderazgo frente a cada uno de sus subordinados, de acuerdo con las fuerzas mencionadas. c. El -líder también puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo subordinado, segün la situación que se presente. Cuando el subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el líder puede darle mayor libertad en las decisiones;

si el subordinado presenta errores frecuentes y graves, puede imponer mayor autoridad personal y darle menor libertad en el trabajo.

EJ.ERCICIO Patrón de lider¡¡zgo qe Mar[an¡¡ Sin duda era el mayor desafío que Mariana enfrentaba. Al asumir la gerencia de Paramount, el primer paso de Mariana fue definir el patrón de liderazgo que adoptaría, quería ser rígida para poder enfrentarse al personal del área industrial (producción), pero al mismo tiempo, quería ser razonable con el de marketing. ¿Qué debería hacer? i$

Fuerzas sltuaclanales Clase de empresa y _sus valores tradícionales Encienda del grupo de subordinados Problema par resolver_

FuerzD en el gerente Valares Personales· ConviccioneS personales Confianza en IÓs subordinadas Inclinación hacia un t!po de lideraZgo Tolerancia a la ambigüedad

Fuerza én los subardlnadós NeCesidad de-autonomía oeseo de asumir responsabilidad-_ Tolerancia a !a inCertidumbre 'Compfensi6n del problema , Conoclrriianlos y experiencia Deseo de p-articiparan fas decisiones

Fígura 6. 7. Fuerzas que condicionan /os patrones de liderazgo.

Capítulo 6 • Implicaciones de la teoría de las relaciones humanas

humanista de la administración

embargo, la Teoóa de las relaciones humanas énfasis en el desarrollo de grupos y no en el com-. ;q,;tamiencto individual. En consecuencia, la comunise analiza como un fenómeno social.

Comunicación

!i

Es el intercambio de información entre personas. Signiñca volver común un mensaje o una información. Constituye uno de los procesos fundamentales de la experiencia humana y la organización social. La comunicación requiere un código para enviar el mensaje en forma de señal (ondas sonoras, letras impresas, símbolos) a través de determinado canal (aire, alambres, papel) a un receptor que lo descodifica e interpreta su significado. La comunicación oral directa, es decir, la conversación, emplea el lenguaje como código y lo refuerza con elementos de comunicación no verbales (gestos, señales, símbolos). La comunicación interpersonal también puede intercambiar mensajes a distancia mediante la escritura,. el teléfono o de Internet.

La necesidad de comunicar

,;-.-;_:_;-L.O:s__ ~XP:eriinento~ Sobre liderazgo permítieron_co_n-i:er-: i::::-:fr;á'í
la importahcia de la En:. la Teorla de fas· i"elaclaneS cfóh ~:S importante para la relación ra explicar con claridad, a Jos de !as decisiones tomadas. Éstos deben superiores un flujo de comuniCación é:ér!eS·tas necesidades. A su vez, Jos superic•res cletié¡ fecibir dé las subordinados un flujo capaz de darles una idea precisa de l~c:i~~~~;:~~( este contexto, es necesario que el a vise el trabaja de sus i

f¡,\

1

para evaluar su desempeño y sus h ~:~::~,:~;~;,;;::~.~~ cesidad de evaluación se fundamenta en tres a. las personas trabajan mejor cuando co~nc;ce,nlq• estándares de su trabajo. b: Lá. organización es más eficiente cuanPo

pleada y el jefe saben cuaJes s;co~n~~la~s~~=~~~odt~&i)~ dades y '!os estándares de d Smpresa espera de ellos. c. Cada persona puede ser ayúdada para rí1áxima contribución a la

e~~.~:~~~~:,J~:~·;I;•;,•••:,I;rmovi.•

,mo de sus· habilidades y e

b. Incentivaran la franqueza y la confianza entre las personas y los grupos en las empresas. La comunicación es una actividad adntinistrativa que tiene dos propósitos fundamentales (véase la figura 6.8):

a. Proporcionar la información y la explicación ne-

El enfoque de las relaciones humanas reveló las fallas de comunicación en las organizaciones y alertó a los administradores para que: 27

cesarias para que las personas puedan desempeñar sus tareas. b. Adoptar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos.

a. Garantizaran la participación de las personas de los niveles inferiores en la solución de los problemas de la empresa.

Estos dos propósitos sirven para promover un am:biente de solidaridad y lograr mejor desempeño en las tareas,

Voluntad para trabajar

Piincipa/es propósitos de la comunicación como actividad gerenCial.

de comunicación organizaciones aún no logran utilizar bien las comtmicacicm,,s. Una persona dispone de varias alternaredes de comunicación para enviar un mensaje

¡~:~~~i~;:~l~::¡:·~C~a~da redatiene caracteristicas en cuanto eficiencia, rapidez, diferentes conexión,

"~

de comunicación (patrones o cadenas de cciffiunjGtciónc) fueron objeto de investigación por los la Teoría de las relaciones humanas, quien.c~)nbentru·onencontrar la mejor manera (tite best wny) comtmtc•~r. La conclusión fue que no existe una meuniversal de comunicarse en las empresas porque pe,rs;onas intercambian información en situaciones .di•cersas con propósitos distintos. La manera eficaz de · cc>rnllllOCilf mensajes depende de factores situacionaestudiamos en la sección destinada allideembargo, un análisis de las redes de a determinar la mejor manera :~~,~~:~~~~;;,~~ayuda en cada situación. .Le•avttr- hizo un experimento para analizar la es"'···-- .. de redes o cadenas de comunicación en un gn;p•o ele cinco personas. En tareas sencillas, la rueda es más eficiente que la cadena; a su vez, ésta es que el círculo (véase la figura 6.9). Un de personas organizadas en rueda tiende a ser :~~7;~~~~claro, preciso, rápido y bien estructurado en ; de problemas, y necesita menos mensajes. circulo, el grupo resuelve el mismo problema con

Redes dé

co!Tlunlcac)}ln

menos rapidez, precisión, orden y claridad en relación con las tareas individuales y con la estructura de la organización, y gastan más papel. 29 Cuando. se propone . una idea nueva, es muy probable que se acepte con más rapidez en el círculo que en la rueda. Si se propone una nueva idea en la n1edaT es probable que sea rechazada con la disculpa de que todos están ocupados. 30 En ciertas actividades empresariales que exigen rapidez y claridad organiza ti va de la tarea, la rueda funciona mejor por ser rutinaria y centralizada. Pero si los criterios de eficiencia implican aspectos más sutiles como creatividad, innovación, flexibilidad en el tratamiento de nuevos problemas y moral alta, el círculo funciona mejor porque es más igualitario y descentralizado.31

Según Diana Mascarenhas, administrar es sobre todo, comunicar. Para ella, el papel del administrador reside en desarrollar todas las redes adecuadas de comunicación en la empresa para que todos sepan con exactitud Jo que debe hacerse para dar a la empresa la mejor contribución personaL La comunicación permite participar a las personas en Jos temas y decisiones, y comprometerse con la empresa. Sin embargo, Diana ignora qué clase de red debería utilizar. ¿cómo podría usted ayudarla en la elección? G

Los conceptos fundamentales de la Teoría de las ~ela­ ciones humanas fueron expuestos por RoethHsberger y

Capitulo 6 • Implicaciones de la teoría de las relaciones humanas

113

PARTE IV • Enfoque humanista de la administración

gran grupos informales en que cada persona adquiere cierta posición o estatt~s.

DESARROLLO DE LÍDERES EN PENTA VALE El segundo paso de la introducción del program~ de qesarrollo de líderes e_n la empresa Punta Vale es el diseño del curso de liderazgo. Alejandra SiC¡ueira, que no tiene claro el contenido del curso, pretende introducir habili-

Dickson,32 que relatan con detalle el experimento realizado en Hawthome. Los dos verificaron que el comportamiento de las personas en el trabajo no podía ser comprendido si no se tenía en cuenta la organización informal desarrollada en la empresa. El conjunto de interacciones y relaciones establecido entre las personas se denorrtina organización informal, en contraposición a la organización formal. constituida por la estructura de órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos, etc., de la organización. El comportamiento de los grupos sociales de una empresa está condicionado por dos tipos de organización: la organización formal (o racional) y la organ,ización informal (o natural). Existen procesos sociales relacionados con la consecución de los objetivos de la empresa, los cuales culminan en la organización formal. Ésta se rige por las prácticas de la empresa, por las especificaciones y estándares para conseguir objetivos que la empresa puede modificar. La organización formal tiene un carácter esencialmente lógico. Por otro lado, existen procesos espontáneos de evolución social sin objetivos determinados, conscientes o precisos, que conducen a la organización informal. Esta última se lTh-mifiesta en los usos y coshtmbres, en las tradiciones, en los ideales y en las normas sociales. La organización informal se reconoce en las actitudes y disposiciones basadas en la opinión, en el sentimiento y en la necesidad de "asociarse", y no se modifica con rapidez ni procede de la lógica.

Características de la organización informal L~

organización informal presenta las siguientes características: a. Relación de cohesión a de antagonismo. Las personas que trabajan en las empresas crean relaciones de simpatía (identificación) o de antagonismo (antipatía). b. Estatus. Las personas interactúan en grupos informales en los que adquieren cierta posición social o estahts en función del papel que desempeñan en cadp. grupo, indep-endientemente de la posición que ocupa en la organizacióh formaL

Orígenes de la organización informal dades y competencias de liderazgo, comunicación y motivación en el entrenamiento de los futuros líderes de la empresa. Si usted estuviera en el lugar de Alejandra, ¿qué haría? <S

Existen cuatro factores que condicionan a los grupos informales: 33 a. Los "intereses comunes" reúnen a las personas. Al estar juntas en los sitios de trabajo la mayor parte de su 'tiempo, identifican intereses comunes en cuanto a política, deportes, actividades, etc. b. La interacción provocada por la organización fomml. El cargo de las personas en la empresa exige contactos y relaciones con otras personas. La interrelación deriv.ada de las funciones del cargo va más allá de los momentOs de trabajo y propicia los contactos informales. Así, las relaciones establecidas por la organización formal originan una vida grupal intensa fuera de ella. c. La fluctuación del personal en la empresa altera la composición de los grupos sociales informales. La rotación, el movimiento horizontal y vertical del personal, las transferencias, etcétera, producen cambios en la estructura informal pues cambian las interacciones y, con ellas, los vínculos humanos. Los nuevos empleados son integrados por los más antiguos con el propósito de adaptarlos y-someterlos a los estándares sociales del grupo. Este proceso de inducción de los nuevos busca el fortalecimiento de la organización irúormal. d. Los periodos de descansa permiten la interacción de las personas, la cual define y fortalece sus vínculos sociales. Aunque la persona no trabaja en los periodos de descanso o tiempo libre, permanece en contacto con otras personas en los alrededores de su área de trabajo.

c. Colaboración espontánea. La organización inford.

e.

f.

g.

h.

males un reflejo de la colaboración espontánea de las personas. Posibilidad de oposiciórl a la organización formal. La organización informal puede oponerse a la organización formal y estar en desacuerdo con los objetivos de la empresa cuando la dirección es incapaz de propiciar un clima de buenas relaciones humanas con el personal. Patrones de relaciones y actitudes. Los grupos irúormales desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actihtdes aceptados y asimilados por sus miembros, pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo. Cambios de nivel y modificaciones de los grupos infomtales. Las personas participan en grupos informales en virtud de las relaciones funcionales que mantienen con otras en diversos niveles y sectores de la empresa. Los grupos informales tienden a modificarse con los cambios de la organización formal. La organización informal trasciende la organización formal. La organización informal_está constihtida por interacciones y relaciones espontáneas cuya duración y nahtraleza trascienden las interacciones y relaciones formales. !vlientras que la organización formal está circunscrita al área física y al horario de trabajo de la empresa, la organización informal supera esas limitaciones. Estándares de desempetio en los gmpos informales. Los estándares de desemf-eño y de trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los establecidos por 18.- administración. Pueden ser más o menos amplios, pueden concordar u oponerse, dependiendo del grado ·de motivación del grupo frente a los objetivos de la empresa. Así como la administración evalúa el desempeño del personal por los estándares que establece, cada individuo es evaluado por su grupo en función de los estándares grupales. En la organización irúormal, el individuo se preocupa por el reconocimiento y la aprobación social del grupo al que pertenece. Su adaptación social refleja su integración al grupo.

Dinárnicá de grupo L$.dlritlmica-de-grupo es la "suma de ínten3se¡s•• de! s1Js•·· inte_g·rantes, ·¡a cual puede ser "activada'' mediBÍlte es· trmulos y motívaciones para lograr mayor armoníá- y relaciones humanas. Las relaciones establecidas en~ tre los miembros de un grupo reciben el nombre de re· faetones intrínsecas. Las relaciones extrínsecas sán la·s qüe el grupo o los miembros del grupo mantienen con otros grupos o personas. Como se"r social, el hom· bre necesita establecer relaciones con otras personas. Según la escuela de las relaciones humanas, la pro· ducción tiende a incrementarse cuando hay contacto ~socia( entre los elementos que ejecutan determina,da, operación. Las personas no sólo desean tener ami'gos,_: sino también formar parte de una organización de u¡;~_ grupo y representar un papel en ellos. La conv_i~ 'vencía social y las experiencias compS.rtidas_ con, los "CO!egas:·de trabaja son algunas de las fuentés rnás Sig-nifJcátrvas de. satisfacción en el trabajo. El:cCdnoci-' mi_ento_de la dinámica de giupo ayuda. a! éxito__-del:ai:!· mlnistrador. '

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informales, también denOminados -gri.l¡jOS se van organizando por adhesioneS· espersonas que se identifican con ellos. informales se encuentran dentro de la los conforman elementos dé dF··-

I

!tl~~~2:~=r~~~~~~ de la jerárquicos deformal la empresa: La organización caSi nuíien los grupos informales.

[i..a .cli~á~ic~ de grupo ~ú>- ~,_-;_______

La organización informal se origina en la necesidad. -de convivir con otras persori.as. Éstas,_ al asociarse con otras en la em_presa, crean relaciones sociales y se inte-

fundador de la Escuela de la dinámica de grupo, introdujo el concepto de equilibrio "casi estacionario" en los procesos grupales para referirse al campo de fuerzas existentes en los grupos, las cuales originan procesos de autorreguladón y mantenimiento del equilibrio. Así como el aspecto fisiológico del cuerpo humano se mantiene relativamente estable gracias a los procesos reguladores, un grupo puede compensar la ausencia de un colega aumentando la contribución de los demás miembros. Los procesos grupales y los hábitos sociales no son estáticos, sino vivos y dinámicos. El grupo no es sólo tUl conjunto de personas, sino también la interacción dinámica de personas que se perciben psicológicamente corno miembros de tm grupo. Los :miembros de un grupo se comunican de manera directa, cara a cara, razón por la cual cada miembro influye en los demás y es influenciado por éstos. El grupo presenta las siguientes características:J-1 ffualidad, es decir, un objetivo común; estructura dinámica de comunicaciones, y cohesión in tema.

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La dinámica de grupb es uno de los temas predilectos de la Teoría de las relaciones humanas. Kurt Lewin, eF

La escuela de la dinámica de grupo desarrolla la proposición general según la cual "el comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores de la persona se originan en los grupos a los cuales pertenece.35 Según los autores de la Teoría de las relaciones humanas, la supervivencia de nUestra civilización dependerá de la capacidad del hombre para crear invenciones sociales (organizaciones participativas) capaces de aprovechar las ene~gías físicas del ser humano para uso·

Capítulo 6 • Implicaciones de la teoría de las relaciones humanas

PARTE IV • Enfoque humanista de la adri1inistraclón

constructivo de la sociedad. Es preciso cambiar el comportamiento de las personas y sus relaciones para que se acepten y respeten recíprocamente, sin que importen raza, religión, política o nacionalidad. En consecuencia, sugieren una tecnología social que desarrolle programas de cambio social.

elemento de refuerzo. ¿cómo podría Herlberto equilibrar las fuerzas positivas y negativas frente al cambio? e

Evolución conceptual de fa Teoria clásica y de fa Teoría de /as relaciones humanas.

Evaluación crítica de la TE!ol"ía de las relaciones humanas A partir de 1939, cuando Roethlisberger y Dickson38 relataron el experimento realizado en Hawthorne, la Teoría de las relaciones humanas pasó a dominar la teoría administrativa. Al final de los años de 1950 la Teoría de las relaciones humanas entró en decadencia y fue intensamente criticada, a tal punto que sus concepciones fueron revisadas y modificadas. Entre las críticas a esta teoría, podemos destacar las siguientes:

1. Oposición cerrada a la teoría clásica En muchos aspectos, la Te.oría de las relaciones hu~a­ nas se opuso diametralmente a la administración científica: los factores considerados decisivos y cruciales por una escuela no eran enfocados correctamente por la otra, y las variables que una consideraba importantes eran casi ignoradas por la olra.39 Las relaciones humanas son "una actitud, un estado de ánimo que debe prevalecer en el establecimiento o mantenimiento de contactos interpersonales. Es necesario reconocer que los seres humanos poseen personalidad propia que merece ser respetada, lo cual implica aceptar con sabiduría que toda persona tiene, en cualquier situación, necesidades materiales, sociales o psicológicas que debe satisfacer. Estas necesidades motivan u orientan su comportamiento en determinado sentido. Así como las personas son diferentes entre sí, también la composición y estructura de las nécesi36 dades varían de un individuo a otro". Según este concepto, "practicar relaciones humanas significa mucho más que establecer o mantener contactos con otros individuos. Significa estar unido en esas relaciones por una actitud, un estado de ánimo o una manera de ver las cosas que permitan comprender a las demás personas y respetar su personalidad, cuya estructura es diferente de la nuestra". 37 Este concepto se aplica en cualquier situación: en el hogar, en la escuela, en el trabajo, etc.

,-éJJij~]í:i!ii~[:;¡~¡¡;¡Ji¡¡j~]lª~.líi,¡iofá_....


minadas condiciones y situaciones a~:~~~:'~~~~:~~!~·~~~ síntesis, la teoría clásica tiene validez en y situaciones más estables, mientras que la las relaciones humanas parece más aprorriar;a condiciones y situaciones dinámicas y Por cónsiguiente, una tecHa no podrra remrrlazar a otra. 41 La complementariedad de estas teorías se lízará en el capftulo sobre la teoría situacional 'contingencia. Últimamente, la Teoría de ll~:;s:~:~;~}~~~ humanas hi:l sido examinada más como sación o complemento, que 'como una de la administración cientffica. 42

··. c~·.::¿·J

Dados los cambios ocurridos en el mundo, Heriberto Bracelos quería introducir cambios en su empresa para mantenerla Innovadora y competitiva. Quería contratar un consultor para que lo ayudara en esa tarea, pero todos Jos consultores dijeron que la empresa estaba en condiciones de emprender por sí misma el proceso de cambio. La organización Informal de la ~mpresa podría servir de

2. Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales Elton Mayo, en particular, y la escuela de las ~~a;~~~~:; humanas, en general, son critit:;ados por la ir ción inadecuada y distorSiona.da d~ los problemas

relaciones empresariales, bien sea por la comprendel problema del conflicto y de los intereses én .cr],nflicto de los empleados y de la organización, o bien la adecuada ubicación de las causas e implicadode ese conflicto. 43 ' autores clásicos no veían el conflicIJ';~,~~:::~~:~~: yalosque creían en la perfecta compatibilos intereses de la empresa y los de los emplr•aclos (lo que es bueno para la organización, camétodos racionalizados de trabajo, es igualbueno para los empleados, pues conduce a una •'e;laciorre«m>s tmeradón), los autores de la escuela de-las ,. · humanas consideraban que el conflicto empresarmo•ví;mla arrilonía empresarial, olvidándOse de la del conflicto social. La función principal

de~ administrador cOnsiste en· solucionar conflictos y ev1tar que aparezcan e interfieran negativamente en la

PARTE IV • Enfoque humanista de la administración

armonía empresarial. Este enfoque inadecuado de los problernas de las relaciones empresariales se debe a que la Teoría de las relaciones humanas fue producto de la ética y del espíritu democrático vigentes en Estados Unidos en esa época. La aplicación de esta teoría sirvió de instrumento clínico al administrador estadounidense para solucionar los problemas derivados del conflicto y la insatisfacción humana en el trabajo. De allí su carácter pragmático, orientado a la acción: buscaba implantar medidas capaces de promover relaciones humanas armoniosas. Siete proposiciones representan la promoción característica de prácticas eficaces de relaciones humanas en el trabajo: 45



1. Necesidad de que el administrador utilice generalizaciones interdis'7iplinarias (psicología, sociología, etcétera) para orientar adecuadamente las decisiones que debe tomar. 2. Importancia de la participación del empleado.

Capitulo 6 • Jmpllcaciones de la teoría de fas relaciones humanas

7. Desarrollo de la habilidad del administrador en relaciones humanas.

3. Concepción ingenua y romántica del operario Otro aspecto del enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones. empresariales es la concepción ingenua y romántica de los operarios desarrollada por esa teoría. Los autores de los años de 1940 y de los de 1950 imaginaban un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo. Esa imagen no siempre fue confirmada por investigaciones posteriores, que descubrirían trabajadores felices e improductivos, así como trabajadores infelices y productiy-os, lo cual rompía la correlación entre satisfacción y productividad. También se comprobó que el supervisGr liberal, concentrado en el trabajador, no siempre presentaba los grupos más productivos, y que la consulta participativa crea~ ba muchas veces más problemas que los que resolvía. Asimismo, los trabajos de dinámica de grupo, inicialmente optimistas, visionarios y b~sados en principios éticos preconcebidos, cayeron de manera paulatina en una línea analítica y experimentaL~ 8

car sus puntos de vista, la Teoría de las relaciones huroanas también es parcial, ya que se limita a la organización informal y sufre de la misma escasez de variables, enfatiza los aspectos informales de la organización y deja los formales en un plano inferior.5 1 Incluso en el enfoque de los factores hurriari.os, donde más se enfocó esa teoría, las conclusiones de Mayo no llegan al fondo del problema; para Motta, son susceptibles de las críticas siguientes:52 a. Mayo investigó la empresa sin tener en cuenta su contexto sociaL b. Mayo y sus seguidores tienden a favorecer la admipistración en detrimento de los trabajadores. c. En el campo del método científico, Mayo ignora la teoría y adopta una actitud que exalta el empirismo, la observación y el descubrimiento de datos.

ria¡J[,,~¡,er·c destaca que ''el experimento-rea!iZaélo en esencial para la definición de la ideologfa

No involucrarse mucho en el trabajo, sólo hasta cierto punto Según Kleber Nasclmento, 46 la escuela de laS relaciones humanas se concentró en lo que puede llamarse una pseudosolución del problema de la integración del hombre al trabajo, ya que en fugar de actuar sobre las causas de la alienación y el conflicto (subutillzacfón de fas aptitudes de los operarías, controles formales, etcétera), quiso que las actividades extrafuncionales (intervalos de descanso, refn"gerios en el restaurante de ¡a fábrica, asociaciones de empleados, torneos deportivos, excursiones, boletines o periódicos de los empleados, salones de juegos, colonias vacacionales, etcétera) fueran más agradables y compensadoras para e! trabajador. Por consiguiente, la escuela de las relaciones humanas representa la evasión'y neQaciórl ten sentido psicoanalítico) del conflicto de clases en la inslitución, y busca alcanzar mayor productividad !3n_!a empreSa creando una red de servicios socialeS:·perioc diqúito. interno, asistencia personalizada· de -Casos, cursos' y cursillos que imponen veladamente maneras de' pensar,. sentir :y actuar, a travéS de las -cuales se tra'smite.ta fdeolog!a de los dueños del negocfo". 47

1

1

3. Estudio de los roles sociales que el empleado desempeña en la organiZación. 4. Función de la comunicación, el liderazgo y la motivación. 5. Necesidad de trabajar en equipo. 6. La constatación de que la organización es un sistema sociaL

?iicri,,,,,. relaciones humanas, se basa en evidencias·dig,;·;::;¡";~.".no demuestran ser conclusiones de hipó'te-

' .Conclusio~es de. Mayo sobre grupos informales'7 a·~-: El,trabajo:es una actividad grupal. :::~ ;;;_:j.;:··,.b._. Et ,mutido socfal del adulto se halla_estand~-rt~~~ó;; ;_: ¡ , en especial su actividad laboraL __ ,-:;:' .... de reconocimiento y seguridad:' a·sr: como el sentido de pertenencia, son aspectos más importantes en la moral del operario y la productivi,'. ;¿,-._..--·dad que·las condiciones físicas de ,trabajo ..:- _:··<':':i. · -.. >) · ·_d~. Un reclamo no es sólo un enunciado objetivo de ·hechos, sino también un síntoma de marestar reJa..:. '} cionado con el estatus de la persona. ,._e. Las actitudes y la eficiencia del trabajador s'e hallá.n condicionadas por las exigencias sociales ·laempresa o exteriores a ésta. f~ Los grupos informales de la empresa ejercen,co-11-: frol social sobre !os hábitos laborales y la actitud dé cada operario. , g~:·. Et cambio de una sociedad estable _a otra en ¡JroCS~ so de adaptación (por ejemplo, del típo antigll.o: _de {'comurlidad a la sociedad de personas- afsl8;das, de , !S:_-socíedad paleotécn!ca a la eotécnicá) _tferidé-:á .·<•·''-",·; de¡:¡r:nembrar la organización social _de uoa éínjJre'~a; h .. La.colaboráción.grupaL no .es accidental,.-sin9:·qua: · debf7l_planearse y desarrollarse.

e: l.a necesidad

ae.

que pudiesen ser probadas en la realfdád.

Visión miope No se d~be olvidar que e! experimento Hawthorne comenzó con una muestra de cinco inven- Sil citas en una situación industrial específica. ralizaciones basadas en la investigación muy frágiles; los investigadores intentaron grado de certeza a través de un programa de errtrr;visc i)H tas que abarcó a más de 20 'ooo empleados brica. Aun así, continuó la limitación a una siluetci•on empresariaL 49

4. Limitación del campo experimental Los autores de la escuela de las relaciones humanas, , por lo menos los del gntp6 de Elton Mayo,·se circuns~-. cribieron al mismo ambiente de investigación · gido de la administración científica: la fábrica. Al de estudiar otros tipos de organizaciones ~~~··~;~~;:.~: pita!es, uniVersidades, etcétera), redujeron la lidad de sus teorías y conclusiones. Además "la escuela de las relaciones humanas mina las relaciones de la persona con el grupo sólo el área de la empresa, pero no va más allá" .50

5. Parcialidad en las conclusiones - Mientra:5 la Teoría clásica se-restringe a la or·g¡miz;>cióri formal y revela su "escasez de variables", es 9-ecir, abarca nna pequeña cantidild de variables para

r~~~s!i:~~~~~.:~. tienen 53

·r

lugar en el universo del , Como sucedió a la administra.:~ fa Teoría de las relaciones humámiS se e ignoró las demás áreas de 1~ :em~, ".

6. Énfasis en los grupos informales

b. Necesidad de establecer relaciones y mayor franqueza entre las personas y los grupos de la organización. c. Necesidad de mejorar la competencia de los administradores en las relaciones interpersonales para disminuir la brecha entre el mundo de la administración y el de los operarios. d. Introducción de las ciencias del comportamiento en las prácticas administrativas. e. Definición de una filosofía humanística y democrática en la organización. f. Actitud orientada hacia la investigación y el conocimiento profundo de la naturaleza humana.

La Teoría de las relaciones humanas se enfoc~ en el estudio de los gntpos primarios, a los -que tiene como su principal campo de acción. Esta teoría valora demasiado la cohesión grupal como condición para el aumento de la productividad. Según Mayo, "en la industria y en otras situaciones humanas, el administrador trata con humanos bien cohesionados, y no Con una personas ... el deseo del hombre de estar asoconstantemente a sus compañeros de trabajo es una fuerte, si no la más fuerte, característica humana".54 Mayo intentaba demostrar que el problema de falta de iniciativa, rotación, movilidad, baja moral y baja eficiencia se reduce al problema de saber cómo pueden consolidarse los grupos para aumentar la colaboración en la pequeña y en la gran empresa. La Teo~ía de las relaciones humanas aportó la visión humanista a la administración. De esa Visión conside'rarños los aspectos siguientes: ·

7. Enfoque manipulador de las relaciones humanas

·a. Participación de los niveles inferiOres en la solución de los pr?blemas de la organización.

Quizá parezca que los seguidores de la escuela de las relaciones h~anas se preocuparon exclusivamente por el_bienestar y la felicidad de los trabajadores y ·se

La idea de establecer una administración que permita aumentar la participación de los operarios en las metas de la empresa y motivarlos adecuadamente para alcanzarlas es una de las principales consecuencias de esta teoría. No obstante, algunas investigaciones han revelado que la cohesión grupal no está necesariamente correlacionada con el aumento de productividad, y que incluso puede ser disfuncional al unir el grupo contra la dirección.

PARTE IV • Enfoque humanista de la administración

olvidaron de que este aspecto no es la función principal de la empresa, sino producir bienes y generar ganancias. En el fondo, la escuela de las relaciones humanas, y principalmente Mayo y sus· colaboradores, favorecía decisivamente la administración, quizá porque el experimento realizado en Hawthome fue patrocinado por la Westem Electríc. La Teoría de las relaciones hu-

Capitulo 6 • Implicaciones de la teoría de fas relaciones humanas

manas ha sido muy criticada porque desarrolla una es-: trategia sutil para engañar a los operarios, que traba6 jan más y exigen menos. 5 Tal estrategia~:~~,~~~~: buscaba modificar el comportamiento del en favor de los objetivos de la administración figura 6.10). Manipulación es el proceso a través del cual se diciona al individuo para que ejecute cualquier acto

dos, inmunes a las influencias externas del ambiente. Se creía que las conclusiones obtenidas en una empresa podían gen~ralizarse a cualquier organización.

8. Otras críticas 1

en 'ingeárea de investigación intelectual de 1

{~:~~~~¡~~;:~:

~

•;s¡~~j~l~~1~~~¡:f~~~~~=J~~~~~~1

18' Or'ganizaclón y loS problePrópicfa yumi conse reConoce, identifica explora cambio, esta toma de conciencia, que al intentar reconocer las dificultades en se volvió negativa y de exploración." que "en la empresa estadounise realizó la acumulación y reproducción EÚniJiiE!da i:fel caplta!, el faclor humano comenzó a tener La escuela de fas relaciones humanas de Mayo 'surge como respuesta intelectual a un sistSma industrial :__,:<''éjue :introdujo' fa alta concentración de capital, traducida , --en la formación de grandes corporaciones en que las for·:'ihas de regulación de la fuerza de trabajo del operario, éfectuadas por la vía autoritaria directa (esquema Tayfor'payol), ceden fugara la explotación indirecta, mediante la , manipulación_ del operario por especialistas que, a su vez, 's_on m~ilipi.JladoS por la dirección de las empresas, que ''recluta la fuerza de trabajo a través de consejeros psicológióos; 'especialistas en relaciones humanas y relaciones ,empresáriéiles~Además, "la escuela de' las relaciOnes hu,<"'·JiiBnas,_ défiJlidi:{ coiho :una fde'ol()gíá manipuladora de fa empresa_ cap1talista'en-detj3nnlnado momehto-Jifstórico-de 'su desairoHo;-ácentúa:fa preferem::la deL Operario por sus

compañe"ros fÚera del trabajO'; cuando en réafidá.d yor satisfacción es ir a casa después de 1 riza tos sfmbolos de prestigio, cuando el mayor salario; ve los conflictos de·ta empresa sajustes individuales, cuando detrás de ellos fa oposición de dos lógicas: la del empresario, maximizar ganancias, y la del trabajador, que bL1sca 1nai' ximizar su salario". 5 7

el

Esta premisa equivocada, que sólo ~:~~~:~r~:n~::;:;~~ sita cambiar, cuando en general es fa ·o ción raque debe hacerlo, es CE!racte"i';ti~a

hu~:~a~n~a~s:ib~u:;s~!c~a~l~:~::~~~;~~~l

La Teoría dede lasfarelaciones ideológica estructura ción formal), a la que trata proteger, atención hacía Jos problemas relativos al ajuste de fa tructura informal."9 Su enfoque parcial también se refleja al relegar a plano secundario las recompeñsas salariales y fes, y enfatizar únicamente en las recompensas en la empresa incluso, utilizarlas con la h puJadora de apaciguar a los operarios mediante la sián de signos insignificativos 'Cle prestigio y_ afecto; , lugar de auníentar ros satartós.00

e,

se a la división dél trabBJO,Já fas'redujo competencias, la:fi.JSiáhY:-desJos órganos, la racionalizacfán,_de-: mcw;cnienlcoo, la simplificación de. flujos',._ la ;bnnbina~iéir de métodos y fa coordinación por 'la autoridE!d.Hov como ciencia social aplicada, el discurso

8

m:~~:",~~ ~d~:i:s~~c:ll~p~:nna de la admlnlstraclón incluye 'y,

:a

personales entre Jos mie-mbros los conflictos de valores, la_cOrnel clima psico~sopiÓ!Ógicq las condiciones de retroa!imerítación sfn censurar a las personas, el estilo éie Ji~ los jefes, la autorrealizacián en él'tráb,ajo, cc~nciic;nc•eo favorables u obstacufizadoras,' dé ra

'~;~~~~:~~;~ y la coordinación a través del desarrollo

--:r

1 de valores entre los miembros de fa .orga-

resumen, el énfasis pasó de las.técnícas

'¡¡~~.~~¡:~~~::,:;•,a -!-~

'eA,,;,.¡,,.•

fas personas. El administrador dejó para convertirse en experto _en la aplifas ciencias del comportamiento a !a dinárÍlt~­ organización. El enfoque del ingeniero, que la organización como un conjunto ~e pf~zas entre hombres, cargos y materiales o al enfoque psico-soc]ológlco,_se1 críti90~ ,son_,_r_a~ r~l~_C!!Q_nes,, grupos y entre;-_Jos -grupos,, la motiv8.ción,, los ínceálivos-y -,, en el trabajo.aa

sin que su participación sea realmente libre. La manipulación es una imposición u orden en función de la ~utoridad, y no una consecuencia de un acto de voluntad o de iniciativa que expresa un deseo espontáneo de del individuo. La manipulación es un la persona cree que ejecuta una acción voluntad, cuando en realidad es condipara pensar así. La mayor crítica a las relaciones humanas es que no busca eliminar la degradación del trabajo humano sino superar los problemas relativos a la resistencia de los trabajadores a esa degradación. 61 La Teoría de las relacion~s humanas es un avance frente al taylorismo porque afirma que el comportamiento individual en la ~mpresa está determinado por normas sociales, lo Cl!al Centró el foco de los estudios sobre motivación no en el individuo, sino en el colectivo. Sin effibargo, las orga!llzaciones siguieron viéndose como sistemas cerra-

Perrow destaca que "la escuela de la administración científica y la de las relaciones humanas exponen ideas útiles que se aplican en situaciones diferentes. Los partidarios intelectuales de ambas escuelas califican de 'excepciones' a los casos en que sus enfoques no pueden aplicarse". 62

9. Conclusión A pesar de las críticas, la escuela de las relaciones humanas abrió nuevos espacios a la teoría administrativa en dos orientaciones bien definidas. La primera es la ecuación humana: el éxito de las empresas depende directamente de las personas. Hoy se reconoce que la manera en que la empresa trata y administra a las personas es el secreto del éxito y la competitividad.64 En la actualidad, las organizaciones exitosas acogen esta herencia·del enfoque humanístico. La segunda orientación es el nuevo papel del administrador, que debe saber comunicar, liderar, motivar y conducir a las personas, y debe dejar de ser el gerente autocrático e impo.sitivo para ganar la aceptación de las personas y su compromiso con la organización. Dado que el éxito de la organización depende directamente de las personas, el trabajo básico del administrador consiste en lidiar con las personas que forman parte de la organización. Según Pfeffer, la clave del éxito organízacional está en las personas y en el liderazgo. El administrador debe ser un verdadero líder. Existen tres principios que usan los administradores para trasformar las organizaciones y lograr el compromiso.65

1. Desarrollar confianza en las personas. No se puede desarrollar confianza en las personas si no se tratan con respeto y dignidad. La confianza precisa que los valores organizacionales adoptados sean significativos para las personas. 2. Los líderes deben estínmlar el cambio. En consecuencia, deben respetar a las personas y aprender que el cambio está en todas sus actividades. Los lideres deben romper los hábitos, cambiando la forma de organización en la empresa. Cambiar la distribución de una oficina ya es una manera de crear un clima de cambio. 3. Los líderes deben evaluar qué es importante y prioritario. Los líderes deben generar sistemas que desanollen capacidad y competenc~a .distintiva para su organización, y encaminar a: las personas en esa dirección.

PARTE IV • Enfoque humanista de la administración

En la actualidad, el administrador requiere ciertas competencias básicas: relación interpersonal, comunicacién, liderazgo, motivación y resolución de conflictos. Además, debe saber construir y dinamizar los equipos de trabajo. El trabajo en equipo es necesario cada vez más en el mundo de los negocios.

EJERCICIO Crftica a los directivos dePetrolina Aracell Almeida, gerente de recursos humanos de Petrolina, siempre critica a los directores de la empresa, pues afirma que éstos tienen una visión Inadecuada de los problemas de las relaciones empresariales, y una visión ingenua y romántica de los operarios. Asimismo, dice que sus conclusiones son parciales y limitadas, sólo se refieren a los grupos informales y desarrollan un enfoque manipulador de las relaciones humanas. ¿Qué quiere decir Aracell con esas críticas? 0

1Resumen 1. A partir del experimento realizado en Hawthome se desarrolló una nueva concepción de la naturaleza humana: el hombre social. Al mismo tiempo, se verificó que la formación de grupos y los procesos grupales pueden ser manipulados mediante algún estilo de liderazgo y comunicación. 2. Los primeros estudios de la motivación humana (Teoría de campo e inventario de las necesidades

Dirigida cuidadosamente por el comandante Rolim hasta su muerte, TAM fue considerada empresa del año por la revista Exame. La cualidad más destacada de la TAM es la informalidad. La Identidad de la empresa se confunde con la de su presidente, como si él estuviera pilotando el avión en cada una de las cabinas. Es una empresa orientada al cliente y con cultura propia: el estilo TAM de volar y de tocar la empresa. Ésta recibe a diario Soo hojas de vida de candidatos, a quienes atrae la mística de una empresa dimi:mica y emprendedora. TAM es una de las empresas brasileñas que más invierte en entrenamiento. Cada tres meses gradúa 40 sobrecargos, que cada año retornan a las salas de entrenamiento durante 20 días. El equipo de a bordo responde por la limpieza y preparación de la aeronave. La inversión anual en entrenamien~ to alcanza diez millones de dólares, equivalente a la inversión en publicidad. Gran par:te de esta suma se invierte en cursos de pilotos en el exterior. Para formar un piloto de un Fakker se requieren no menas de 50 000 dólares. Pero esto no indica que los funcionarias tengan un empleo para toda la vida y tranquilo. La rotación de personal de la primera. línea es bastante_ ele;:vada. Cada año

Capítulo 6 • Implicaciones de la teoría de las relaciones humanas

humanas básicas) formalizaron la noción de motivacional en cuanto satisfacción, fruslli•ci<ón o compensación. Así, se desarrolló la objetivos individuales y su influencia en y la actitud de las personas y grupos. 3. Además, las experiencias pioneras sobre go y sus resultados, en cuanto al desempeño los subordinados, mostraron la excelencia liderazgo democrático. Estudios posteriores volucraron otras variables, además de las terísticas pers.onales del líder, y conclu:yeJron el estilo de liderazgo debe seleccionarse ción de variables (como fortalezas del adminis· trador, de los subordinados y de la situación). 4. Los estudios sobre la comunicación indicaron importancia de este elemento en las relaciOJ1es entre las personas y su desempeño.

5. La organización informal pasó a

:~e~r:~:~

mente investigada, tanto en sus como en sus orígenes. Casi puede los autores humanistas prescindieron de la nización formal para centrarse únicamente informal. 6. La dinámica de grupo y el profundo interés los grupos irúormales fueron otros aspectos cos de esta escuela. 7. Como toda corriente de oposición inflexible, teoría presentó profundas distorsiones y cienes (visión inadecuada de los problem'as

se sustituye 25% de Jos sobrecargos y 800 empleados mostrador. ¿A qué se debe esta situación? La relación diaria con los pasajeros desgasta, y no se puede contar con empleados malhumorados para atender a Jos tes. En este aspecto, TAM sigue una línea semejante adoptada por McDonald's y Singapore Airlines. El arte de encantar al cliente es la cOmbinación de cultura de la informalidad y una disciplina m•onástica. informalidad en la TAM se remonta a las prlme"'s riencias del comandante Rolim, que estuvo en ccmtacto directo con sus pasajeros durante varias décadas dó fue piloto de aerotaxl. En Cuanto a la disciplina personal, TAM realizó un estudio científico de todas etapas de la relación del cliente con la empresa momento en que toma la decisión de viajar. Se de•scJut~rió que se realizan 16 contactos, en promedio, desde do realiza la llamada para reservar el pasaje y el mento en que reclama el equipaje én el aeropuerto destino. Después, TAM buscó garantizar un nivel de tisfacclón adecuado en cada uno de los contactos cliente con la emPresa para garantizar atención exceler1; te· y satisfacción. 3

las relaciones empresariales, limitación en el campo experimental y parcialidad en las conclusiones) que la llevaron gradualmente a cierto descrédito. La concepción ingenua y romántica del operario y el énfasis exagerado en los grupos influyeron de manera decisiva para que esa teoría fuese analizada y criticada con dureza. Los operarios y sus sindicatos descubrieron e identificaron su enfoque manipulador y demagógico. Debido a tantas críticas, fue necesario reformular la Teoría de las relaciones humanas a 'partir de la teoría del comportamiento, que se estudiará en capíhllos posteriores.

13. Paul Hersey y Kenneth Blanchard, Psicología para AdmírJistradores de Empresas: A utilízariio de Recursos Humanos. Referencia citada, 1977, p. 86. 14. Thomas Carlyle, Lectures ort Heroes, Hero-Workship, mtd the Heroic in History, Oxford: Claredon Press, 1910. 15. Ralph M. Stogdill, "Personal Factors Associated -..v-ith Leadership: Survey of the Literature", ]oumal of Ap~ plied Psyclwloqy, vol. 25. pp. 35-71, enero de 1948. 16. Mervin Kohn, Dynamic Marwging: Principh'S, Process, Practicc, Menlo Park, Ca.: Cummings Publishing Company, 1977, pp. 358-359. 17. Eugene Jennings, A11 Anatomy of Leadcrslúp, Nueva York: McGraw-Hill Book Co., 1972. 18. Ralph M. Stogdill, op. cit., p. 71. 19. Kurt Lewin, R. Lippitt y R. K. White. "Pattems of

Agressive Behavior in Experimentally Created Social Climates", ]oumal ofSocial Psyclwlogy, voL 10, mayo de 1939.

. ¿Cómo caracterizaría usted a TAM como una empresa informal y abierta? En un ramo tan competitivo como la aviación comercial, ¿qué opina de la estrategia de TAM para conquistar dientes? ¿Cuáles aspectos de este caso guardan relación con la Teoría de las relaciones humanas? Si, en general, la satisfacción de los empleados reduce la rotación, ¿por qué ésta se mantiene elevada en TAM?

Amitai Etzioni, Orgmtiza{:iíes modernas, Sao Paulo: Editora Atlas, 1965. "iJ'i 2. H G. J. Aitken, Taylorism at Watertown Arsenal, op. cit. 3. Irene Chedaux, "A Motivat;üo: Taylor Morreu", Les Informations, París, mayo 'de 1970. · _4. Kurt Lewin, A Dynamic Theory of Personality, Nueva York: McGraw-Hill Boak Ca., 1935. 5. Kurt Lewin, Principies oJTopological Psychology, Nueva York, McGraw-Hill Book Ca., 1936. 6. Fritz J." Roethlisberger, Managcment and Mora le, Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1941. 7. R. Tannenbaum, I. Weschler y F. Maparik, LidermJfa e Organizar;rio. Sao Paulo: Atlas, 1970. 8. Cedl A. Gibb. "Leadership", Handbook of Social PSljcltologt;, vol. TI, G. Lindzey (coord.) Reading, Mass.: Addison Wesley Publishing Co., 1954. Alex Bavelas, "Lideram;a: o homen e a func;iio ", en O Comportamento Humano na Empresa. Uma Antologia. Yolanda Ferreira Balcao y Laerte Leite Cordeiro (coords.), Rio de Janeiro: Funda~ao Getulio Vargas, Serv~~o de Publicac;Oes, 1967, p. 123. · rJ 1O. Ibid., p. 130. 11. lrving Knicker~ocker, "Lideran~a: um conceito e algomas implica~6es". En Yolanda Ferreira Baldi.o y Laerte Leite (coords.). Referencia·citada. 12. I~id, pp. 111-112.

20. R. Lippitt y R. K. White, "An Experimental Study of

Leadersh.ip and Group Life", en Readings in Social Psyclwlogy, G. E. Swanson, T. M. Newcomb y E. L. Hartley (eds.), Nueva York: Holt Publishers, Inc., 1952. 21. Ronald Lippitt y Ralph K Whíte, Autocracy and Demo~ craCJ;: An Experimental Inquiry, Nueva York: Harper & Row, Publishers, Inc., 1960. 22. Idalberto Chiavenato, Teoría Geral da Admi11istmpio, vol. 1, Sao Paulo: McGraw-Hill de Brasil, 2001, p. 162. 23. Paul R. Lawrence y }ay W. Lorsch, As empresas e o ambiente: diferenciapio e irttcgrap-To administrativas, Petrópolis: Vozes, 1973, p. 201. 24. Alex Bavelas. "Communication Pattems in TaskOriented Groups", en The PoliCJj Sciences, D. Lerner y H. D. Lassell (eds.), Palo Alto, Cal.: Stanford University Press, 1951, pp. 193-202. 25. Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, "How to Choose a Leadership Pattem", Harvard Business Review, vol. 36, p. 96, marzo-abril de 1958. Traducido co-

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landa Ferreira Balciio y Laerte Leite Cordeiro, op. cit., pp. 399-419. 29. Ibid., 408-410. 30. Ibid., p. 410.

31. lbid., p. 411.

32. F.J. Roethlisberger y W. Dickson, A OrganizafiiO e o traballmdor.

33. Robert Dubin, Relafiies Humanas na Administrafño, Sao Paulo: Atlas, 1968. 34. !bid.

35. Dorwin Cartv.rright "Como mudar as pessoas: algomas aplica~6es de la teoria da ditüimica de grupo", en Yolanda Ferreira Baldio y La!?rte Leite Cordeiro, op. . -cit., p. 331.

PARTE IV • Enfoque humanista de la administración

36. Laerte Leite Cordeiro, "O significado de rela¡;6es hu~ manas", en Yolanda Ferreira Balcao y Laerte Leite Cor~ deiro (coords.), op. cit., p. 84. 37. lbid:, pp. 84-85. 38. F.J. Roethlisberger y W. Dickson, op. cit. 39. Amitaí Etzioni, op. cit., p. 65. 40. !bid., p. 54. 41. Paul R. Lawr-ence y }ay W. Lorsch, op. cit., p. 206. 42. Joan Woodward, Industrial Organization: Theon; and Proctice, Londres: Oxford University Press, 1965, p.

243. 43. Henry A. Lmdsberger, Hawtlwme Revisited, Ithaca,

Nueva York: Cornell University Press, 1958, p. 30. 44. William F. 'Whyte, "Rela¡;6es humanas: um relatório sobre o progresso", en Amitai Etzioni (ed.), Organiza¡;ües complexas, Sao Paulo: Atlas, 1967, p. 108. 45. William G. Scott, Orgmlizntion Theory: a Be}mvioral Analysis Jor Mmwgement, pp. 54-58. 46. KleberT. Nasdmento, "ARevolu¡;ao conceptual da ad-

ministraqiio-implica¡;6es para a fonnula9ao dos papéis e fun¡;6es essenciais de um executivo público", en Re~ vista de Administrapio de Empresas, Río de Janeiro, Funda¡;iio Getulio Vargas, vol. 6, abril-junio de 1972, pp. 25~26.

47. Mauricio Tragtenberg, Ideologia e burocracia, op. cit., p. 85. 48. G. B. Strother, "Problems in the Development of a So~ cial Science of Organization", en The Social Science of Organi;;;ations, I-I. J. Leavitt (ed.), Englewood Cliffs,

New Jersey: Prentice+Iall, 1963, p. 14. 49. William F. Whyte, "Rela96es humanas: um relatório sobre o progresso", en Orgaui::a~ües complexas, op. cit., p. 108. 50. Mauricio Tragtenberg, Ideologia e burocracia, op. cit., p. 84.

51. Kleber T. Nascimento, "A revolw;ao conceptual...", Re~ vista de Administrar:iio de Empresas, op. cit., pp. 25-26. 52. Fernando e Prestes Motta, Teoria geral da Administra: ~iio: urna introdufiio, Sao Paulo, Pioneira Editora, 1975, p. 23. 53. Mauricio Tragtenberg, op. cit., p. 97. 54. Elton Mayo, Tlw Social Problems of m1 Industrial Civiliza~ tion, ap. cit., p. 99. 55. Delbert e Ivliller y Williarn H. Fonn, Industrial Sociolo:r-;, Nueva York: Harper & Row, Publ., 1951. 56. J. A. e Brown, Psicologia social da indtistria, Sao Paulo, Atlas, 1967. 57. Mauricio Tragtenberg, op. cit.', p. 97. 58. Kleber T. Nascimento, op. cit., pp. 25-26. 59. J. A. e Brown, op. cit. 60. Amitai Etzioni, op. cit., p. 71. 61. Harry Braverman, TI·aballw e Capital Monopolista: il De~ gradarfio do Traba/ha no Século XX, Río de Janeiro, Gua~ nabara Koogan, 1987, pp. 125-126. 62. Charles Perrow, Análise organizacional: 11111 enfoque socio~ lógico, Sao Paulo, Atlas, 1972, p. 41. 63. Kleber T. Nascirneni:o, op. cit., p. 26. 64. Jeffrey Pfeffer, The Human Equation, Bastan, MA, Harvard Business School Press, 1998. 65. lbide1il.

Capitulo 6 • Implicaciones de la teoría de las relaciones humanas

66. Nelson Blecher, "Empresa do Ano: Drama & Triunfo" Exame, edi~iio 639, 2 de julio de 1997, pp. 20~30.

1Glosario básico ACTITUDES son predisposiciones personales a reSponder

de manera positiva o negativa al ambiente. AMBIENTE PSICOLÓGICO o conductista, es el ambiente tal corno la persona lo observa, percibe e interpreta está íntimamente relacionado con sus necesidades. ATRACCIÓN es la fuerza o vector que se dirige~~:~~~~; mente a un objeto, persona o situación y que un valor positivo. · AUTORIDAD es el pdder legítimo que proviene de la posi~ ción dé una persOna en la organización formaL BARRERA es un obstáculo para la satisfacción de una, necesidad o para el movimiento hada un determinado fin. CARISMA es una característica personal y especial del liderazgo que proporciona una visión y un sentido de misión, y que emana orgullo, confianza y respeto. CICLO MOTIVACIONAL es el proceso de satisfacción una necesidad humana. El organismo permanece en un estado de equilibrio que se rompe cuando surge una necesidad y esto provoca un estado de tensión desequilibrio, lo que conduce a un cc>m.pc>rt,arrüent~ o acción para satisfacer la necesidad. Cuando ésta se ha satisfecho, liberará tensión y se regresa al equilibrio anterior. La satisfacción se puede impedir con alguna barrera, lo que mantiene el estado de tensión o se puede compensar con la satisfacción de otra necesidad. CLIMA ORGANIZACIONAL es la calidad del ambiente psicológico de una organización. Puede ser positivo favorable (cuando es receptivo y agradable) o negativo y desfavora~le (cuando es frío y desagradable). COMPENSACION es la resolución del ciclo motivacional por medio de la satisfacción de otra necesidad, reduciendo el estado de tensión del individuo. COMUNICACIÓN es el conjunto de informaciones entre ~dividuos. Significa hacer común un mensaje. DINAMICA DE GRUPO es la suma de intereses de los participantes de un grupo y puede activarse por medio de estímulos y motivaciones. ' EQUILIBRIO PSICOLÓGICO es el equilibrio de las, fuerzas psicológicas, según Kurt Lewin. También se le denomina librero casi estacü;mario para mostrar sus características dinámicas. ESPACIO DE VIDA es el ambiente psicológico que envuelve a todas las personas. ESTILOS DE LIDERAZGO son las maneras o mo\=los peculiares de dirigir a las personas de acuerdo con ciertas situaciones. ESTÍMULO es toda influencia ambiental que incita a la acción o a _alguna forma de comportamiento. FAUSTRACION es la no resolución del ciclo motivacional debido a alguna barrera que impide la satisfacción de una necesidad humana. ·

"n,MI3AE SOCIAL es el concepto del ser humano motiva-

do por recompensas y sanciones sociales simbólicas, en contraposición al hombre económico (motivado por

salariales y materiales). la capacidad de inducir y modificar el 1 ~~~~~~1:t~;,:yi~sanciones de las personas.

es la influencia interpersonal que se ejerce en una situación dirigida por medio del proceso de la comunicación humana para la consecución de un determinado objeti~o. 1 AUTOCRATICO es el estilo de liderazgo que se caracteriza por la autocracia, en el cual el üder asume y centraliza todas las decisiones, mientras los subordinados sólo obede'cen sus órdenes. •ÚIDEI~A:ZGO DEMOCRÁTICO es el estilo de liderazgo que se caracteriza por la participación de los subordinados en las decisiones y en el comportamiento orientador del líder. LIBERAL es el estilo de liderazgo que se caracteriza por la omisión del líder y donde los subor~ dinados actúan libre y espontáneamente sin ninguna orientación dirección. es el proceso por medio del cual se induce y se condiciona a una persona a hacer algo como si fuese su voluntad, cuando en realidad está haciendo lo que otros quieren. es un concepto intangible relacionado con el estado motivacional de una organización. La moral es elevada cuando las nece5idades de las personas están relativamente satisfechas y es bajo cuando éstas están relativamente frustradas o bloqueadas. .MOTIVACIÓN se refieren las fuerzas dentro de cada persona que la conduce hacia un determinado comportamiento. NloCIESIDI~DES DE AUTORREALIZACJÓN son las necesidades humanas más elevadas y significan el impulso de realizar el potencial propio, de estar en continuo autodesarrollo y de realizarse como persona. NECESIDADES FISIOLÓGICAS son las necesidades primarias o vegetativas, relacionadas con la supervivencia

123

del individuo, como: alimentación, descanso, actividad física; satisfacción sexual, abrigo y protección. NECESIDADES HUMANAS o motivos, son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan a una persona a un determinado comportaf!tiento crin el fin de satisfacerlas. NECESIDADES PSICOLOGICAS son las necesidades adquiridas y exclusivas del ser humano y se refieren a la seguridad intima, a la autoconfianza y al afecto. PATRÓN DE LIDERAZGO es el tipo de liderazgo apropiado para cada situación específica. PODER es el potencial de influencia de una persona sobre otras, es la capacidad de ejercer influencia aunque eso no signifique que se ejerza en realidad. RAZGOS DE PERSONALIDAD son las caracteristicas personales específicas d¡;; un individuo, RED DE COMUNICACION constituye un canal de comunicación entre las personas. RELACIONES INDUSTRIALES es el nombre que se daba antiguamente a las relaciones entre las empresas y sus funcionarios. REPULSIÓN es la fuerza o vector que se dirige en contra de un objeto, persona o situación, que adquiere un valor negativo. . TEORÍA DE CAMPO, enunciada por Kurt Lewin, trata sobre el comportamien'to, resultado de un campo dinámico de fuerzas que constituye su espacio de vida o ambiente psicológico. TEORÍAS SITUACIONALES DE LIDERAZGO son las teorías que muestran que el patrón de liderazgo se debe ajustar a cada situación específica. VALENCIA es la calidad adquirida por objetos, personas situaciones en un campo dinámico de fuerzas psicológicas. VALENCIA NEGATIVA es cuando los objetos, personas o situaciones pueden o prometen causar alglln perjuicio y tienden a causa repulsión a la persona. VALENCIA POSITIVA es cuando los objetos, personas o situaciones pueden o prometen satisfacer las necesidades personales y tienden a atraer o a agradar a la persona.

126

PARTE V •

PARTE V • Enfoque neoclásico de la administración

1primero de aceptó el trabajo como un

sería otro. Las repercusiones en la teoría adlmínistraltiva no tardaron en aparecer. No obstante la influencia de las ciencias del portamiento en la teoría administrativa, los vista de los autores clásicos siempr~ han subsislido. pesar de la crítica a los postuladoS clás"ic~o~s~~y;a~;~:n~~d vos enfoques de la orgall-ización, se C·

, 11

que la examinó y estudió a fondo. La manera en ;P-->;_qu_e ~-nfocó el trabajo sigue siendo el e_lemento_:bá::¡f~o-~ ,-;::;::X'{-a~:Jilque Taylor fue un hombre con ideas del s!Qfo xJX,:~~>_Spartié)_d_e: objetivos sociales

y no de la ingenieria-nf_-~d,el ,; -1

-->:·;Iuci'_O en su análisis del trabajo. Taylor quería liberai,~:tl---

neoclá.Sico de la administración

'>1

obrero de la carga excesiva de trabajo y romper fa ley 'opresiva de Jos salarios, combatida por los economis:'·'- tas clásicos, la cual condenaba al trabajador a la inse:--_-~ '<->guridÉI.d económica y a resignarse a !á miseria. Lá,_ :} esperanza de Taylor (y eso se consiguió en Jos países deSarrollados) era proporcionar una vida digna para el<

'trabajador aumentando la productividad de su traba-/ jo". 1 Entre tanto en Francia, Fayol intentaba dar- uha -. estructura a la organización y desarrolló ef primer_ ::;,~nfoque racional de organización de la empresa: ~ ">_:part.ir del trabajo de esos dos ingenieros se ínfc[ó "la'-' ':moda de_ la administración", es decir, el booin_ admi"O ''hi~tratiV¡J oCurrido_ después de la Primera Guerr<:~._Mun7 ::',>~iaC_En el curso de la compleja historia de l_a_s teorías '-" a~[Jliiíistrativas; el enfoque clásico nunca fue_sllstitllido:de_t Jodo; Por el _contrario, resurge amPliado( revisado y mejorado en las teorías neoclásicas, bastante conoCidas' en,las ihstituciones universitarias.

j,_:,,-;

A COtv!IENZOS DE LA DÉCADA DE 1950, LA TEORíA administrativa experimentó un período de fuerte remodelación. Tenninada la Segunda Guerra Mundial, el mnndo alcanzó un periodo de desarrollo industrial y económico nunca visto hasta entonces. En otros términos, el mundo de las organizaciones entró en una etapa de C8Illbios y trasformaciones fuertes. Con la televisión, el motor de propulsión de chorro y el inicio de las telecomunicaciones, el mundo organizacional

principios de administración como la d~;.;~,~~:~~::¿~ zación, la racionalidad del trabajo, la lineal o funcional, en fin, el enfoque clásico, nunca ron sustituidos del todo por otro enfoque. Las administrativas posteriores se sustentaron en la clásica, ya fue!a cbmo punto de partida o como para adoptar una posición diferente. El enfoque neoclásico es la reivindicación de la

1

adap~;a,~d,;a~a~~l~o~s;~:~~~~~i

administrativos al tamaño ría clásica actualizada y de las hoy. En otros términos, la teoría a la teoría clásica maquillada, ecléctica, la contribución de las demás teorías aclmtinistrativas. El enfoque neoclásico se basa en los siguientes damentos:z

1. La administración es un proceso operacional puesto de funciones como planeación, or.gani:
<

;, ',

,''_:fJ

J. Jucius y W. E. Schlemfer J. M; Pfiffnery F. P. _Sherwood Petar F. orucker Emest Oafe

E. Dale y L F. Urwick H. B. Maynard

Elements of Managerial Action ,AdriliniStrative Organizatioil Landmarks of TamorroW. The Great Oíyf:Ínfzers Staff ifrO!fJanizations • :,-, Top Management Handb,ook Management by Resufts

E.Schleh

Bruce Payne . A. D. Chandler Jr. A1fred S!oan Jr. Harold Koonlz

·Pfanning tór Coh1pánY GrOWth, · _Strategyand Strucfurfi , Mr.Years with General Motárs f¡zw~~ á Un_í~~c(:Th~r;uy__~t ~anagernen(

, Peter F. Drucker H. l. Ansoff C. H. Granger

Managing for Resufts Corporate Strategy Ti1e Hierarchy af Objec!ívés ,

George Odiorne Jgor Ansoff

Management-by Objectives

R. Valentina E. K. Warren Peter F. Drucker

Performance Objectives for Mana{¡erS Long Range Pfanning: The Executive Viewpolnt Th8 Effective Executive Organiia.tians

c_~rpqt'}te s~~f!Jpr_-~

Ernest Dale John W. Humb!e , J. D. Batten

lrri¡jroving,Management Perio'rinance Beyo~d Manilgement by Obfectives

Ernest Dale George Odiome Dal~ McConkex_

Management, Theory and Practica Management Decfsions by Obíectfves Ho¡y ta Manage by ~esults The Age of Dlscontlnuity Top Management Planning lpprr;!yin{} Busln_,~ss ~~sults'-: Techno!Ógy, Management and Society

~ Manao.em~nt;, !flsks, Be~p~nslbi![;i~~j)~~-¡¡ces Jack Beatly

~

Petér F. Drucker

El enfoque neoclásico "consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida, deducir-de ellas los principios-fundamentales de la práctica de la administración"? -

TlJe World Accordíng to Peter Druckei Managerial Challenge for the 21th_Century

El enfoque neoclásico se analizará en los cuatro capítulos siguientes: 18 Capítulo 7: Teoría neoclásica de la administración

128

PARTE V • Enfoque neoclásico de la administración

e

Capítulo 8: Implicaciones de la Teoría neoclásica: tipos de organización e Capítulo 9: Implicaciones de la Teoría neoclásica: departamentalización GD Capí-tulo 10: Administración por objetivos (APO)

1Referencias bibliográficas 1. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsabilities, Practices, Nueva York: Harper & Row Publishers,

1974. El texto transcrito está publicado también en Revista Expa11siio: A Revista Brasileira de Negócios, del de enero de 1975, vol. IV, núm. 76, 34-64. también la edición en porhlgués: fas, respo¡;~sabilidades, prdticas, Sao Paulo: Pioneira Editora, 1975. 2. Harold koontz y Cyril O'Donnell, Principios Administrm;iio: uma análise das ftmrfjes admi,nistmtiv•as, Siio Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1976, PP· 34-35. 3. Ibid., pp. 35-36.

Mostrar el eclecticismo de la teoría neoclásica de la administración, su -preocupación por la práctica administrativa (acción administrativa) y su énfasis en los objetivos y los resultados. 9 Afianzar la administración como técnica social básica que el administrador utiliza para alcanzar resultados, ayudado por las personas con quienes trabaja. ~ Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso administrativo. $ Definir los principios básicos de la organización. @ Considerar el dilema centralización versus descentralización, los factores_que afee~ tan las decisiones respecto de la descentralización, y sus ventajas y desventajas. ®

® Características de la teoría neoclásica. ~ Administración como técnica social. '® Aspectos administrativos comunes a las administraciones. ® Principios básicos de la organización. Q Centralización versus descentraHzación. ¡§) Funciones del administrador. ® Evaluación crítica de la teoría neoclásica.

IVIiguel Fontes recibió el encargo de proPoner soluciones al problema de lentitud en el funcionamiento de la empresa Pegassus, que .produce, distribuye e instala equipos de tratamiento de aire en todo el país. Sin embargo, sus sucursales no son suficientemente rápidas

en la atención al cliente. Debido a los reclamos por retra~ sos en la entrega e instalación, Miguel, como director de operaciones, debe crear condiciones para agiUzar las actividades y seguir al frente de los competidores. ¿Qué sugeriría usted a Miguel? @

130

Capítulo 7 • Teoría neoclásica de la administración

PARTE V • Enfoque neoclásico de la administración

La expres10n teoría neoclásica es un poco exagerada .. Aunque los autores aqui considerados (Peter F. Drucker, Emest Dale, Harold Koontz, Cyril O'Donnell, lv:lichael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sin contar a los autores de la escuela de la administración por objetivos) no presentan puntos de vista divergentes, tampoco se preocupan por alinearse en una orientación común. En resumen, los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogéneo que recibe las denominaciones de escuela operacional o escuela del proceso administrativo. Preferimos la denominación teoría neoclásica para facilitar el aspecto didáctico y la pre- · sentación.

Ca~actérísticils de la teb~ía.' neoclásica Las principales características de la teoría neoclásica son: 1. Énfasis en la práctica de la administración 2. Reafirmación de los postulados clásicos 3. Énfasis en los principios generales de administración 4. Énfasis en los objetivos y en los resultados 5. Eclecticismo conceptual A continuación se explicará cada una de estas características.

1 . Énfasis en la práctica de la administración La teoría neoclásica se caracteriza por destacar los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida lOs conceptos teóricos de la administración. Los autores- neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable, considerando principalmente la acción administrativa. La teoría sólo tiene valor cuando se pone en práctica. Casi todos los autores neoclásicos enfatizan en los aspectos instrumentales de la administración para referirse a esa práctica de la adminish·ación o a esa acción administrativa. ·Esta teoría representa la contribución del espú·itu pragmático estadounidense.

2. Reafirmación de Jos postulados clásicos La teoría neoclásica es casi una reacción a "la. gran influencia de las ciencias del comportamiento en el átmpo de la administración, en "detrimento de los aspectos económico~ y concretos que rodean el com-

portamiento de las organizaciones. Dado que los res neoclásicos pretenden poner las cosas en su retoman gran parte del material desarrollado por teoría clásica, lo redirnensionan y lo reestructuran acuerdo con las circunstancias de la época achtal darle una configuración más amplia y flexible. El que neoclásico utiliza la mayor parte de los e~:~;~~:~:~ clásicos: estructura de la organización lineal, J y línea-staff. relaciones de línea y asesorm, ma de autoridad y responsabilidad, y de•p•trbarrterttalización. 3: Énfasis en los principios generales

de administración Los autores neoclásicos establecen normas de comportamiento administrativo. Para el efecto retoman, con, criterios más o meno_s elásticos, los principios de administración que los autores clásicos utilizaban como "leyes" científicas, en la b!1squeda de soluciones administrativas prácticas. El estudio de la · para algunos autores, como Koontz y O'Donnell, · Theo Haiman2 y otros,3 corresponde a la presentación y discusión de principios generales sobre cómo pla- , near, organizar, dirigir, controlar, etc. Los administradores son esenciales en cualquier empresa dinámica y exitosa porque deben planear, dirigir y controlar operaciones del negocio. Cualquiera que sea la organización (una empresa, el gobierno, la iglesia, el ejército, un supermercado, etc.) y las actividades involucradas, los problemas administrativos de seleccionar gerentes y personal, establecer planes y directrices, evaluar resultados de desempeño y coordinar y controlar operaCiones para conseguir los objetiv'os deseados son comunes · a todas las organizaciones. Los autores neoclásicos se preocuparon por establecer los principios generales de administración capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus· funciones. Esos principios generales, presentados bajo formas y contenidos variables por cada autor, buscan definir cómo debe el administrador planear, orooatoi2:ar, dirigir y controlar el trabajo de sus Alvin Brown5 recopiló 96 principios generales administración.

d_a Una;91:1Ta de_ ~~s=\9rt:0'1~t~!?!_i_;,-,'

~:'Jo\~!~~:~~=~~=~ fenómenos.a-·Las·.prlnóipjos_:_fJ.Q

manera rígida y abSoluta; _Sin~_:nai<J.~.)~\; se aplican· en situaciOnes~ a¡_~·~r:-o. ', sujetas a múltiples variableS. _:que:' veces, del control del admirllstrador~ nombre de principias generales, de·· nirtist'ra.oid•n, pues deben aplicarse en si!u~cianes con base en el sentida común del adniinis..:. ocasiones la aplicación de alguno de:,Ja_S,:·<- ··' ser incompatible con la aplicacrqn_ ·de_ veont,aia•s ''"'" se obtienen, o rncl~so,¡;:¡l, se!{tl~·:;-,::; ser el criterio qu~¿,: rel="nofollow">.E~:_,aplique·:~~.:-.Ja_> · principio. más adecuadO:: e·n. d~termimáda

~[

, Énfasis en los objetivos y en los resultados organizaciones no existen en sí mismas, sino para alcan:wr objetivos y producir resultados. La organizadebe estar detenniriada, estructurada y orientada función de éstos. De allí nace el énfasis en los objeorganizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de lás organizaciones. Los objetivos son valores buscados · resultados esperados por la organización, que trata alcanzarlos a través de la eficiencia de su operación. Si la operación falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o, simplemente, se frustran. Los objetivos · la existencia y operación de una Uno de los mejores productos de la teaneoclásica es la llamada Administración ·Por 9bjetivos (APO), que se estudiará más adelante.

ditc"enda de la administraciÓn cientméa.',_qt.Í-~ d.~~t·~~'-<>"< ros m•lto•aos y ra racipnauzación de.l trabaja,_Y·de:_ clásica, cuyo eje- fueron Jos principios geile-:.", :·-1

1~0~d~~n~~~~a~~7~ ~!~~r!~an~~~~~{¡~~~~~:-··; .-i

tfati"a em las fines y resultadas en !a búsqueda}e <~ esta teoría Hay una decidida arientaciói-!:G ·;·J ira rosctbj•eti•vos y !as .~~-~u~~~~s~,,~,·:~.,~~

.,.;E:ri-l
define la formación del administrador en la segunda mitad del siglo XX.

;{J:~::.:;~:.:~·:- ~]

s,. Eclecticismo de la teoi'ía neoclásica Los autoies neoclásicos, a pesar de basarse en la teoría clásica, son bastante ecléctiCos y recogen el contenido de otras teorías administrativas recientes. Por este eclecticismo, la teoría neoclásica parece.una teoría cláactualizada y se sitúa en el modelo ecléctico que

· E.Jen.c[l:!o:~!.liir.~ctoti~;;~;~JI~~I8!iiP.[;ij,{~JiífiS'~J Álvaro Lucena es el director general de Amplific, empresa dedicada a elaborar productos de alta tecnología. Como director, Álvaro es objetivo y pragmático: adopta los postulados neoclásicos, cree en los principios generales de la administración, se enfoca en los objetivos y resultados que deben alcanzarse y fija una posii::ión ecléctica en su modelo administrativo. lCómo caracterizaria usted la actuación de Álvaro? Explique la respuesta. o

Administn:icii.ón como i:~.~',:;i;.;:;~; . social·

: ·e¡

Para los autores neoclásicos, la "administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de tm grupo de individuos para lograr un objetivo común. El buen administrador, naturalmente, hace posible que el grupo alcance sus objetivos con la mínima inversión de recursos y esfuerzo, y la menor interferencia con otras actividades útiles''? La administración es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo, ya sea en una empresa fabril, en una de servicios, en el ejército, en los hospitales, en la iglesia, etc. El ser humano necesita cooperar cada vez más con otros seres humanos para alcanzar sus objetivos; en este sentido, la administración es~ básicamente, 1a coordinación de actividades grupales.

13Z

Capitulo 7 • Teoría neociEisica de la administración

PARTE V • Enfoque neoclásico de la administración

As'pectos administrativos comunes a las organizaciones Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensión administrativa común. Drucker destaca tres aspectos principales en las organizaciones: 9 a. En cuanto a los objetivos. Las organizaciones no viven para sí mismas; sólo son medios u órganos sociales que p.retenden la realización de una tarea social. La supervivencia (objetivo típico de la especie biológica) no es un objetivo adecuado para la organización. El objetivo de la organización está fuera de ella, y es siempre una contribución específica para el individuo y la sociedad. Si la organización no define con claridad sus objetivos, no habrá posibilidad alguna de evaluar los resultados ni su eficiencia. No existe un proceso científico para establecer los objetivos de una organización. Los objetivos son juicios de valor, escalas de prioridades en la atención de las · necesidades de la comunidad por-la organización. b. En cuanto a la administración. Las grandes organizaciones difieren en sus objetivos y propósitos, pero son esencialmente semejantes en el área administrativa. Todas exigen la reunión de muchas personas que deben actuar en conjunto e integrarse en un esfuerzo común. Todas las organizaciones deben adecuar los objetivos de la organización a la necesidad de flexibilidad y libertad individual. Todas requieren una estructura determinada por la tarea y por sus demandas, por un lado, y por los "principios de administración" generales adecuadOs a la "lógica de la situación", por el otro. El campo en que más se trabajó durante la primera mitad del siglo x:x fue la administración, para organizar y dirigir grandes empresas. c. En cua11to al desemperlo individual. En este campo existe la menor diferencia entre las organizaciones. El desempeño individual indica la eficacia del personal que trabaja en las organizaciones. Los individuos ejecutan, deciden y planean, puesto que las organizaciones son ficciones legales que nada hacen, deciden o planean por sí mismas; las organizaciones sólo actímn en la medida en que sus administradores actúan. Cada vez es mayor el número de personas que deben ser eficientes para que la organización funcione y para que se autorrealicen y satisfagan sus propias necesidades. La organización y el individuo deben ser eficaces en el funcionamiento y el logro de la sati~facciónjrespectivamente. ~a efica-

cia es necesaria en la organización (para que funcione) y en el individuo (para lograr tisfacción). La organización es su i'ns,tn.mler,to tanto produce resultados necesarios a la dad.

1. Volver económicamente productivos organii:acionales, minimizando riesgos y zando oportunidades. 2. Tornar productivos los recursos humanos, que las personas trabajen juntas reuniendo tarea común sus habilidades y conocimientos viduales, y hacer productivas sus fortalezas e levantes sus debilidades. 3. Desempeñar una función 'pública: es visible y tiene una Imagen en! rc•m,nlrl,,rl

1

único~:~~~~~~~~~~~:~~~=~~:~i~

ministrador constituye el en esta sociedad organizada e i función ejecutiva del administrador aspectos: es una función para la cual son "''"''sa•rin>
autor clásico, e~pleó Ía expresJ:ó-ri:---,i:ntM~í~-~­ efrcienc!a" como una _especfalid.8.d_ en Ja y_-maximización· de la eficiencia. 10 '-'Según , la eficiencia es "la relacíón entre Jo· canseque se puede conseguir". 11 De ahí sB deriva "porcentaje de eficiencia", utilizada para aquella relación. La eficiencia- está la mejor manera (the best way) de hacer cosas (métodos) a fin de utilizar los :~rs~s (persmpeterlciis de la eficiencia, sino en la de la eficaadminlstrador se preocupa por hacer corree~ las cosas, se orientará hacia: la eficie!Ící¡:Í (li:t utiliziación de los recursos disponibles). No obS:.. evaluar la consecución Oe Jos resulta.: es, verificar que las cosas bien hechas 'son realmente debieron hacerse, utiliza los instru.suministrados por quienes ejecutan, . estará

ri~S~~~~l~''¡~ hacia la eficacia (consecución de los ,'b través de los recursos disponibles).

Eficiencia y eficacia Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia simultáneamente. La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras que la eficiencia es una medida de la utilización de los recursos en ese proceso. En términos económicos,la eficacia de una empresa se refiere a la cqpaddad dé satisfacer una necesidad de la sociedad a través de productos (bienes o servicios), mientras que la eficien~. cia es una relación entre -insumas y productos. Desde este punto de vista, es tma relación entre costos y beneficios, es decir, una relación entre los recursos utilizados y el producto final obtenido: es la razón entre el _ esfuerzo y el resultado, entre el gasto y el ingreso, el-costo y el beneficio resultante. Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van ' la mano"(véase el cuadro 7.1 de la siguiente página).' Una empresa puede ser eficiente en sus operaciones Y_ quizá no sea eficaz, o viceversa; puede operar sin efiw ciencia y, a pesar de eso, ser eficaz. La eficacia u''"''u•• ir acompañuda de la eficiencia. Una empresa también puede operar sin ser eficiente ni eficaz. El ideal sería tma empresa eficiente y eficaz, lo cual constituiría la , excelencia.

Reclutamiento de un ejecutivo el reclutamiento de un presidente para dirigir empresa, el headhunter explicó a los accionistas que administración es Una técnica social y que existen

aspectos administrativos comunes a las organizaciones. Según él, con base en estos dos argumentos, el nuevo presidente debería estar trabajando en una organización semejante y pres·entar estándares elevados de eficlen~ cla y eficacia. Si usted fuera el headhunter, ¿cómo explicaría esto a los accionistas de la empresa? 0

PrincipiOs básicos

de organizaciÓn

Los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al concepto de organización formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas, orientadas a la producción de bienes y servicios. Los principios -fundamentales de la organización formal son: 1. 2. 3. 4.

División del trabajo Especialización Jerarquía Amplitud administrativa

A continuación se estudiará cada uno de estos principios básicos.

1. División del trabajo El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. El proceso de división del trabajo comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolución Industrial, lo cual provocó un cambio radical en el concepto de producción, al elaborar grandes cantidades de productos gracias al empleo de la máquina (que sustituyó al artesano) y a la aplicación de la especialización del trabajador en la línea de montaje. La importante era que cada persona pudiera producir la mayor cantidad

PARTE V • Enfoque neoclásico de la administración

posible de unidades dentro de un estándar aceptable de calidad. Este objetivo sólo podía lograrse mediante la automatización relativa de la actividad humana, basada en la repetición constante de la rrúsma tarea.

ÍlivisiÓndel trabajo en la· administra~lón .di~~titica.

r<-5: _Ei:~R-rH~fp-¡ó aé ·rá- diVi~tóñ: ct·e-1 _tra~~jo' ~rí- f~s: :;;tirEir?~_;'TóF

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:<,-.'-~iádo-_pór'la administración cientffica, se.amp_~id_-;a;Ja_:~>-:_;;:!

-;:;:_escalas- jerárquicas más elevadas: de Ja·argf:!ni;;:ad_ó,!l':~ ' .~cuando _apareció la teoría clásica. El método cartesla:,' -:;·-no-de-análisis-descomposición y síntesis-compos[ció~n .. éonstituyó la base de esa lógica de la organiza_c!óry:··empresarial. La aceptación de la división del- .trabajO' ·o:· s'e debió a una serie de factores, a saber: · :-a. -Estandarización y simplificación de las abti_~!:éi~cté'~"-.,de:Jos obreros y, posteriormente, del personaLd_~_'.' \:.:,,_:_nivel más elevado. _ '->'.-;'/::-..}';>," b.~ .Mayor especialización y explicación detal!~(j-~-!;~-~:~-~'~: ·:Jastareas_ _ -_-,,.,_,._.·.<<>:>>.:- _· c. _ Melo~:aprovechamiento del trabajo_ e_sped~_liz_ado! .. --gracias la_departamentahzación, _ que. . ~e _ _est!J_c;tia:._

a

~~,,:~~-i-~-- ~~~,~~L~~-3.!.~~-~~j,.,c.;~?<-<':;.~-ic·.~-;,,;y;.;:.-~-J.;-;~,-."c- ~:,:,;;;]~;1 A corto plazo, las consecuencias de la división del trabajo fueron: a. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado. b. Mayor .eficiencia de la organización, gracias al elemento anterior. c. Reducción de los costos de producción, en especial los de materias primas y fuerza laboraL La división del trabajo llevó a que la empresa se desdoblara en tres niveles administrativos (véase la figura 7.1 en la siguiente página) que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecución de tareas y operaciones: a. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización. b. Nivel intennedio, conformado por los gerentes. c. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecución de las tareas y operaciones de la empresa.

2. Especialización La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o cargo tiene funciones y tareas especificas y especializadas. Los autores neoclásicos adoptan estos criterios e Y pasan a preocuparse por la especi
·capítulo 7 • Teoría neoclásica de la administraCión

; la especialización según la admillisllra,~iórL :.. científica · La.eSpecíalización del trabajo propuesta .nistrá.ción- científica fue una manera de di•¡minuir costos de producción y aumentar la eficiencia. p!ificación de las tareas y la asignación a cada de-trabajo de tareas sencillas y repetitivas, que ren poca experiencia y pocos conocimientos reducen los periodos de aprendizaje y suslituclón de unoS individuos por otros, lo .-ra-los métodos· de incentivos en el trabajo de mOdo decisivo el rendimiento de la nn;rl,, ;c,,iñn(•,

separar::~~~:~:~~~~~~¡

de Taylor para · prOpuestas 1_~ _ejecución del trabajo, así como la ejecúción y el .control, son corolarios ·especialización. ·

tareas y

autores clásicos c~:~~::~:~~r~:~~~::. ~\j\~:~:1 't.i:is u'ii ¡jÓdér formal, es dEÍcirde dar el.¡}oderde mandar que otros ejecuten o dejen cutar algo, con amabilidad, buscando que la sea adecuada para la consecución de los la empresa o del órgano. Fayol decía que.~l·.:.~;:::,~·;:·,. es el derecho de dar órdenes y exigir ,.. entendiéndola al mismo tiempo como poder legitimado. 13 De este modo, y básica para la tarea administrativa, la fiere al administrador el derecho a los subordinados en las actividades consecución de tos objetivos de la ridad formal es siempre un poder, una · organización concede a quienes ocupan ""'"'mi,,. posicfán.- Según los autores neoclásicos, 1 eS,_el.,~e_recho_formal y legítimo de dar· Órdenes y ._S.signár re_c_ursos para- ~¡,~;~J¡[~¡¡! ,, _objetivos previs~os: por ,la_ organización:

.• •• • •...:x

3. Jerarquía Este concepto es otra consecuencia del principio división del trabajo y de la diversificación funcional la organización. La pluralidad de funciones por la espeCialización requiere el función de mando, cuya misión es dirigir las des para que C1:lffiplan en armonía sus respectivas sione~ .. Esto significa que la organización necesita estructura jerárquica, ademá,s de una funciones especializadas, para dirigir las o¡;•eraci.On• de los niveles subordinados. De ahí surge el pio de jerarquía, también denOminado principio

toda organización formal existe una jerarquía es•calar;, estratos o niveles de autoridad. A mediasciende en la escala jerárquica, aumenta la :.á.t\\orid.ad del administrador.

La autoridad desca11sa en los cargos de la organización, rto en las personas. La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan. Los administradores que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad. La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legítimo, concedido por la organización, de dar órdenes · que deben ser cumplidas. La autoridad fluye haciq abajo por la jerarquía vertical. La autoridad va de la cúpula a la base de la organización; las posiciones de arriba tienen más autoridad que las posiciones de la base.

respons
''Y''u'" de desempeñar la tarea o actividad para -la que

~fue clesigr¡acla la persona. En general, el grado de autoes proporcional al grado de responsabilidad asupor la Según los autores neoclásicos,. la proviene deJa relación superior-subor-

dinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecución de determinadas tareas a otras personas. Es la relación contractual por la cual el subordinado acepta prestar ciertos servidos a cambio de tma recompensa o retribución monetaria. La autoridad fluye del superior hacia el subordinado, mientras que la responsabilidad es la obligación del subordinado de realizar esos deberes. Por consiguiente, se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque en realidad se delega la autoridad, y no sólo la responsabilidad. Este tema es fuente de mucha discusión y controversia.

Delegación Delegación es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarquía. Muchas organizaciones esthnulan a sus gerentes a que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarquía para lograr el máximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al ambiente. Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes: 15 a. Delegar la tarea completa. El gerente debe delegar una tarea entera a una persona, en vez de subdividirla entre varias personas. Esto otorga responsabilidad total a cada individuo y le exige mayor iniciativa, y permite al gerente controlar mejor los resultados. b. Delegar en la persona adecuada. No todas las personas tienen las mismas capacidades ni motiva-

PARTE V •

neoclásico de la administración

Capítulo 7 • Teoría neoclásica de la administración

'r'no,nbo más grande sea la organizacwn, tiende a ,,nná's niveles en su estructura. jerárquica. Los nivejerarquía representan la especialización de la

,0 Sup~;~rlor

ir;,~~~~:~~e~s~;d~~ecir, la distribución de la autoridad y !'!3 en cada uno de lOs niveles de la orgaLa estructura formal indica una cadena de jerárquicos (cadena escalar descrita por Fayol)

Ú~.:(P;~~·~~i<~e~n~ ~forma piramidal, cuya dirección

1

:U

1:ár<jUtca.

Subordinado

··~:::·i~~~~¿"'tith·a en un mundo de cambios y transfor-

Figura 7 .2. Las dos terminales de comunicación de cada cargo.

cienes. El gerente debe adeq.tar el talento de la persona a la tarea para que la delegación resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean independientes en sus decisiones y muestren deseos de asumir responsabilidades. c. Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas no es delegar. El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea y tener autoridad para llevarla a cabo como juzgue mejor. d. Proporcionar información adecuada. Para que la delegación sea exitosa, debe darse información acerca de qué, cómo, cuándo, dónde, quién y por qué. El individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados, disponer de las provisionE7s y los recursos necesarios y saber a quién y cuándo debe presentar los resultados.

e. Mantener retroalimentación. Retroalimentación significa abrir líneas directas de comunicación con el subordinado para responder preguntas proporcionar orientación, sin ejercer control. retroalimentación brinda al subordinado los datos necesarios para saber si la ejecución es correcta. Las lineas de comuriicación directa amnentan confianza en sí mismo. f. Evaluar y recompensar el desempeilo. Al finalizar la tarea, el gerente no debe evaluar los métodos empleados, sino los resultados. Cuando los'"'"''· e< tados no cumplan las expectativas, el debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando cumplan o sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estímulos, recompensas financieras y delegación de nuevas actividades.

Nivel institucional

Nivel intermedio

Administración

Nivel operativo

EJecución

Figura 7.3. Los nivelf:;s jerárquicos.

Funcionaiios y, obreros (personal no administrativo)

se halla en la cima; los ejecutores,

la base (administrados por el nivel operacional), y demás escalas jerárquicas; en la parte intermedia la figura 7.3 en la página anterior). se deriva la forma piramidal de la estructura •'je En la actualidad las empresas intentan red univeles jerárquicos para conformar LUla organimás sencilla, acercar la base a la cúpula y hacerla

de_ tareas y operaciones

íeran,uia representa la distribución de rá autoridad relspiJmsa!Jiilldad en los díversos niveles de- la esllru,olu~ra,

nivel jerárquico por encima de los más peso en las decisiones. En la orgi:tpersonas que cumplen órdenes y otras en niveles más elevados. En general, el mandar se reduce a medida que se desla estructura jerárquica, como se-aprecia en

¡angLJra 7 AY'

·,, 4. Amplitud administrativa ' Como consecuencia del principio de la distribución de autoridad y responsabilidad, los autores neoclásicos analizan la amplitud administrativa (amplitud de mando o amplitud de control), que indica el número de subordinados que un administrador p1.~ede supervisar.

Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando es amplia. En la práctica, la amplitud de mando promedio establecida por una organización determina la configuración general de su estructura organizacional. Una amplitud promedio pequeña y muchos niveles jerárquicos, produce una estructura organizacional alta y alargada; por el contrario, una amplitud promedio larga y pocos niveles jerárquicos produce una estructura organizacional aplanada y dispersa horizontalmente. En ~a actualidad las organizaciones tienden a aplanar y comprimir la estructura organizacional para acercar la base a la cúpula y mejorar las comunicaciones.

EJ.ERCICIO ..Principio.s IJási~~s de.un .. ~q.~sul¡o(camo consultor de empresas, Diocleciano Carvalho adopta algunos principios básicos en todos sus proyectos: dfvislón del trabajo, especialización, jerarquía, distribución de autoridad y responsabilidad. ¿cómo debería explicar a sus clientes estos principios para vender su trabajo? 0

Centralización descentralizáción. El enfoque clásico no escapó de las discusiones internas. :Mientras la. teoría clásica de Fayol propugnaba la organización lineal caracterizada por el énfasis en la centralización de la autoridad, la administración científica de Taylor defendía la organización funcional, caracterizada por la descentralización de la autoridad. La teoría neoclásica examina en detalle el tema de la centralización versus descentralización de la autoridad. Centralización y descentralización se refieren al nivel jerárquico en que se toman las decisiones. La primera indica que la autoridad para tomar decisiones está cerca de la cúpula de la organización; la segunda,

.o¡~¡¡ctor '

138

Capítulo 7 • Teoría neoclásica de la administración

PARTE V • Enfoque¡ neoclá.sico de la administración

Organización

~alta"

de Miguel Fontes fue proponer la des~ de operaciones en las filiales porque la estaba muy centralizada en la matriZ. Esto obll-

Figura 7 .5._ Ejemplo r:Je organización afta y de organización aplanada.

Las decisiones se toman en los niveles inferiores de la jerarquía. Las decisiones más importantes se toman en los niveles más bajos de la jerarquía. Se supervisa menos la decisión tomada. La descentralización significa autononúa e independencia relativas para tomar decisiones y ocurre cuando no se supervisa o controla la toma de · decisiones. Figura 7 .6. Organización centralizada versus descentia/izada (las cuadrículas en red indican el grado de autoridad para

que la autoridad para tomar decisiones está desplazada hacia los niveles más bajos de la organización.

1 . Centralización La centralización enfatiza en las relaciones jerárquicas, es decir, en la cadena de mando. La organización se diseña según la premisa de que el individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo, según la posición que ocupen en el organigrama. La cadena jerárquica o cadena de mando está íntimamente relacionada con la unidad de mando.

Ventajas de la centralización La centralización tuvo mucho auge en el pasado debido a las siguientes ventajas: 1. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visjón global de la empresa. _ 2. Quienes toman decisiones eh las altas posiciones estári mejor entrenados y prepai-ados que quienes están en los niveles inferiores.

3. Las decisiones tomadas son más coherentes los objetivos empresaríales globales. 4. La centralización elimina la duplicación de zas de quienes toman decisiones, y reduce los tos de operación. 5. Ciertas funciones, como compras y tesorería, miten mayor especialización y otras ventajas.

La descentnilización en sí no es buena ni mala, indio contraindicada, pues depende de las ciretmsExisten cuatro elementos que se entrelazan aumentar el grado de descentralización.

. Complejidad de los problemas empresariales. El avance tecnológico, las innovaciones, la intensificación de las comunicaciones, la diversificación de las líneas de producto y los mercados en desarrollo requieren versatilidad, rapidez y precisión en la toma de decisiones, lo que no puede lograrse si la autoridad se concentra en manos de un solo ejecutivo en la cúpula de la organización. En este caso, una sola persona piensa, mientras las demás trabajan en función de las decisiones de aquélla. La descentralización permite utilizar todos los cerebros y músculos de la organización.

Desventajas de la centralización 1. Las decisiones son tomadas por la cúpula, de los hechos y las circunstancias. 2. Quienes toman decisiones en la cúpula poco contacto con las personas y situaciones volucradas. 3. Las líneas de comunicación de la cadena quica o escalar ocasionan demoras y mayqr to operacional. 4. Puesto qué las decisiones deben pasar por cadena escalar e m·volucrar a muchas pc:rson,ás" del nive} intermedio, es posible que.haya siones y" errores pérsonales en el proceso de nicación de las decisiones.

P;~·~~=~~:~~:~ de Miguel Fontes fue trasladar toda la

;;·

de ventas, posventas, inventario, instamantenimiento de los aparatos _de airea condiCada filial debería tene_r su proPia planeación e

gaba a que dependieran de la oficina central en todas sus actividades. Miguel quería descentralizar más actividades en las filiales, pero ¿cómo hacerlo? e

2. Delegación de autoridad. La empresa, como organismo vivo, debe estar en capacidad de adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir y desarrollarse. El crecimiento es señal de vitalidad y garantía de supervivencia. Para no atrofiar esa vitalidad con sobrecarga de trabajo y estancamiento~ la delegación de autoridad parece la respuesta correcta al esfuerzo total de la organización. 3. Cambio e incertidumbre. Cuanto mayor sea la necesidad de cambio e innovación, mayor será la necesidad de descentralización. 4. Estabilidad. Los neoclásiCos prefieren la descentralización en tiempos de certeza y previsibilidad. Para ellos, en situaciones de riesgo, crisis o dificultad, se acostumbra centralizar la autoridad en la cúpula durante el tiempo de la emergencia. La descentralización se restituye cuando retorna la normalidad. Esta visión es criticf\da en la actualidad y se enfatiza en la descentralización en tiempos de cambio y emergencias.

Ventajas de la descentralización La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades de los niveles inferiores de la organización, lo que aumenta la eficiencia de manera considerable. Las principales ventajas derivadas de la descentralización (véase el cuadro 7.2 de la siguiente página) son las siguientes: 16 1. Los gerentes están más cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. La descentralización dJsminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las más indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero. 2. Permite aumentar la eficiencia y la motivación, aprovechar mejor el tiempo y la aptitud de los

inventario de productos y definir con los clientes los proyectos de instalación. ¿cómo podría ayudar usted en esta empresa? SI

PARTE V • Enfoque neoclásico de !a administracíón

Capítulo 7 • Teoría neoclásica de !a administración

CUADRO 7.2. Algunas ventajas y desventajas de la descentralización.

3.

4.

5.

6.

funcionarios, y evitar que evadan la responsabilidad porque es más fácil consultar a la casa matriz o al jefe. 1v1ejora la calidad de las decisiones a medida que Se reducen su volumen y complejidad, y disminuye la toma de decisiones de los jefes principales. Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menores a los niveles inferiores. Reduce el papeleo del personal de las oficinas Centrales, así como los gastos respectivos. Además, se ahorra tiempo: una decisión que requeriría varios días, se toma en una hora. Pueden reducirse los gastos _de coordinación debido a la mayor autonornia en la toma de decisiones. Esto requiere una estructura organizadona! bien definida y políticas organizacionales que determinen hastn qUé punto las filiales pueden tomar sus decisiones. Permite la formación de ejecutivos locales o regionales mds motivados y más conscientes de sus resultados. La estructura descentralizada produce gerentes generales, en lugar de simples especialistas.

Desventajas de la descentralización La descentralización tiene limitaciones y puede acarrear algunas desventajas19 (véase el cuadro 7.2):

1. Falta de uniformidad en las decisiones. La estandar zación y la uniformidad tienen la cir los costos operacionales. La d~·:c~:,:~~~::t trae como consecuencia la pérdida de dad en las decisiones. Para reducir·~~:·~:~:~~·:;: pueden efectuarse reuniones de " entre las oficinas centrales y el personal re¡;Irmefio cerciorarse de que las hmciones existentes asimiladas de modo satisfactorio, antes de ag;regar oh·as nuevas.

EL CLÁSICO PROCESO DE DESCENTRALIZACIÓN EN GM General Motors Corporation es el caso clásico de descentralización, y uno de los ejemplos más exitosos, en la época en que Alfred Sloan Jr. fue su presidente (19211955). A diferencia de la Ford, que comenzó con una · pequeña industria individual y extremadamente centralizada, GM fue creada en 1910 por William C. Duran.t

como una organización compuesta de pequeñas sas adquiridas conjuntamente con sus antiguos propie~ tarios, quienes controlaban sus respectivos negocios: En 1921, al asumir la presidencia de la compañia, intentaba mantenerse en el mercado, ya que Ford, su inodelo T, había dej~do atrás a .las demás en1p1re•;a~'

emprendió una política contraria a la de la autoricentralizada Ford: decidió sustituir a los antiguos por gerentes profesionales y desarrolló un prode organización descentralizada con varias divi{Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile, Frigidaire) tratadas en condiciones iguales. La. meta fijada ·-"'''"''"' un vehículo diferente para cada bolsillo y tipo de consumidor. 1 a GM a la primera posición en la industria utomr>triz estadounidense en los primeros cinco años administración. Esta historia de la mayor corporaestadounidense se ha relatado detalladamente en libros clásicos. 20 Drucker denomina "ensayo de fede1·allisn1o'"" a la filosofía de la descentralización de GM. .e_..,,_"" más de 30 divisiones, subdivididas en grupartió de lo que Ford había conseguido en la y aplicó esos resultados a los gerentes y a la or-

'~:::;.~¡~,~~:~~ Sustituyó el viejo sistema burocrático y



de·Ja antigua Ford por otro basado en diviautoridad y operaciones descentralizadas, control centralizado y coordinado en la casa m~ta era ofrecer diversos modelos de vehícutipo de cliente y mercado. En resumen, Sloan tro<,ur·aba que cada división tomara sus propias decide la directriz general de la compañía. fortalecía la alta gerencia, permitiéndole concer>t"Irse en las tareas más importantes de la organizaque concedía cierto grado de libertad a operacionales. Sloan partió del supuesto dictatorial en una gran industria causa graves en la moral interna del negocio. Era la del estilo autoritario aplicado por Henry Ford últimos años de gestión. corporación GM se fundamentó en dos principios .básicos: Estilo de liderazgo orientado hacía los resultados. Es el de la supervivencia como organización, basado en sus recursos gerenciales. La corporación debe tener en sí misma Jos talentos y habilidades necesarios para alcanzar sus objetivos. Debe desarrollar a los especialistas capaces de incrementar las operaciones y a los generalistas capaces de dirigir los negocios de la organización. La corporación debe desarrollar un liderazgo orientado a los resultados y favorecer la toma de decisiones en los niveles más bajos de la organización, así como la iniciativa de su personal. 2. Principios orientadores. El equilibrio coherente entre los principios y la práctica. La corporación debe buscar una armonía entre los principios establecidos, gracias a su experiencia y a la-necesidad de adaptación a los continuos cambios de la sociedad moderna. El predominio de uno de estos extremos puede conducir a dos resultados inversos bastantes negativos: el pragmatismo y la insistencia en- la práctica pueden lleyar a experiencias frustrantes, mientras que la insistenci;;¡ en los principios y procedimientos puede impedir la.flexibílidad de la organizcición. 22

Drucker relata la estructuración descentralizada de GM y las relaciones entre la administración central y las gerencias de división, el flujo de información en los dos sentidos y las medidas de evaluación del desempeño de las divisiones. Esas divisiones (Chevrolet, Buick, Frigidaire, Pontiac, Oldsmobile) desarrollan negocios independien~ tes, sujetos a las directrices de la administración central. Aunque cad~ división está sometida a esas directrices y al control impuesto por ellas, proyecta, desarrolla, fabrica y comercializa sus productos con independencia. Además, cada una de ellas efectúa sus propias compras a las otras divisiones de la compañía o a otras compañías, tomando como base el mejor precio y la calidad necesaria; de igual manera, selecciona y entrena sus propios empleados, establece su propia organización de línea y asesoría, y toma sus decisiones Internas. 23 Con este sistema, GM centralizó el control (de auditoría, de contabilidad, de finanzas, etc.) y la formulación de directrices en la alta gerencia, pero permitió la descentralización total de la autoridad en las operaciones de cada división. Las ventajas que GM obtuvo de la descentralización de las operaciones y la centralización de los controles fueron: 24 1. Rapidez en las decisiones. 2. Ausencia de conflicto entre la alta gerencia y las divisiones. 3. Sentimiento de equidad con los ejecutivos y ausencia de "politiquería" en la organización. 4. Informalidad y democracia en la organización. 5. Acercamiento entre los altos gerentes y los subordinados. 6. Disponibilidad de una g"ran reserva de personal administrativo para promover. 7. Resultados rápidos en las divisiones semiindependientes que compiten entre sí. B. Sustitución de la "administración por decretos" por información completa sobre las decisiones de la administración central. El libro de Drucker influyó en la reorganizac1on de muchas empresas multinacionales, como General Electric, la propia Ford, Imperial Chemicallnd., etc. 25 La.nueva GM se convirtió en un éxito y fue venerada como modelo de administración. En la actualidad el enfoque de Sloan es Inflexible y complejo para ser eficaz. En los años de 1960 se deshizo el precario eqUilibrio (las finanzas pasaron a ser la función predominante) y GM se vio atada por el mismo sistema que un día la trasformó en una megaempresa dinámica. El enfoque adecuado para los años de 1970, incluso para los de 1980, se tornó obsoleto en Jos años de 1990, 25 lo cual no significa C¡ue haya muerto el legado de S loan. La organización por divisiones o departamentos (viejo formato M) continuó vigente hasta el comienzo. de li:J era de la Información. AdeiJiás, la gran empresa se convirtió en el estant?arte del capitalismo. Las-grandes corporaciones inspiran confianza. No pasó mucho tiempo antes gue los investigadores realizaran estudios para entender-por qué una empresa es exitosa. 9

142

Capítulo 7 • Teorfa neoclé.slca de la administración

PARTE V • Enfoque neoclásico de la administración

_EJERCICIO.· Las _opciqnes dej,J,}\IjJana.~.=~ La dirección de J.J. Albano se halla en una encrucijada. El crecimiento de la empresa y la expansión de los mercados requieren un viraje para garantizar la superv.ivencla y el éxito de la empresa, que siempre ha estado centralizada y controlada por la casa matriz. Sin embargo, esta centralización ha acarreado problemas de congestiÓJl y saturación de la Información en la cúpula, retardo en las decisiones, ignorancia de problemas locales, sobrecarga de Jos ejecutivos de la casa matriz, incapacidad de los ejecutivos locales para resolver problemas, falta de compromiso de los empleados, que sólo ejecutan, pero no deciden, y tienen problemas con los clientes. lQué debe hacerse y cómo? ®

funciones administrativas, en conjunto, forman administrativo; por separado, planeación, ~~~:~:~~:.ór1, dirección y control son funciones adrni-

Funciones del_ administrador Según la teoría neoclásica, las funciones del adminish·ador corresponden a los elementos de la administración que Fayol definió en su momento (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar), pero con apariencia actualizada. En la línea propuesta por Fayol, los autores neoclásicos adoptan el proceso administrativo como núcleo de su teoría ecléctica y utilitarista. No obstante, cada autor se aparta de los demás para establecer funciones adm.inistrativas ligeramente diferentes. La Tabla 7.1 permite captar con rapidez esa diferenciación, a nuestra manera de ver más de forma que de fondo. De modo general, en la actualidad se acepta que las funciones básicas del administrador son la planeación, la organización, la dirección y el controL El desempeño de estas cuatro funciones básicas (planear, organizar, dirigir y controlar) constituye el denominado proceso administrativo, que aparece en la figura 7.7. La secuencia de las funciones del administrador constituye el ciclo del administrador (véase la figura 7.8).

literatura neoclásica se apoya ep el proceso para explicar cómo se desarrollan las en las organizaciones. se estudiarán las cuatro funciones planear, organizar, dirigir y controlar. cuadro 7.3 y la figura 7.11 de la siguiente

Figura 7.8. administrativo.

A medida que se repite, el ciclo administrativo mi te la corrección y el ajuste continuos mediante

alimentación. El desarrollo de un ciclo permite definir cuáles correcciones deberán introducirse ciclo siguiente, y así sucesivamente. De manera ca, la representación de esas correcciones y ajustes como se muestra en la figuva 7.9. Las funciones del administrador, esto es, el administrativo, son más que una pues están íntimamente relacionadas en dinámica. El proceso administrativo es cíclico, co e in_teractivo, como se observa en la figura 7.10.

empresas no improvisan. En ellas, casi todo se placan anticipación. La planeación figura como la prifunción administrativa por ser la base de las La planeadón es la función administrativa que i~:~::~Pfz~o:'~an: ticipado cuáles son los objetivos que (< y qué debe hacerse para conseguirlos. de un _modelo teórico para la acción futura. 'rEmf>ie;,a por la determinación de los objetivos y detalla

r;;::;;~:.n;:::;~o~ ~~~~alcanzarlos de la mejor mane-

;1 ".

y definir los objetivos es seleccionar

k~ti·r!·~~:~:~:~~el mejor curso de acción para alcanzarOE>OE>

detennina a !:fónde se pretende llegar, nao"''e, cuándo, córrio y en qué orden.

Figura 7.10. Proceso administrativa: interacción de las funciones administrativas.

a. Establecimiento de objetivos

La planeación es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes para alcanzarlos. El punto de partida de la planeación es el establecimie!lto de los objetivos por alcanzar. La fijación de objetivos es la primera actividad que debe cumplirse: saber a dónde se pretende llegar para saber con exactitud cómo llegar hasta allá (véase la figura 7.12 en la siguiente página). Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar. Son las metas seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiempo con determinados recursos disponibles o posibles. Así, los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidad. b. Desglose de los objetivos

Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarquía que va desde los objetivos generales de la organización·(en la cúpula de la jerarquía) hasta los

TABLA 7.1. Proceso administrativo según /os diversos autores clásicos y neoclásicos.

El proceso admihistrativo. PlANEACIÓN

• Definir la misión

•, Formular Objetivos.~ • Definir los- planos para alcanzarlos • Programar las actividadey

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

--pivJdlr el trabajo .- Alligí-mr las activldádes

• DeslgnaíJas personas • .Cootd!nar los esfuerzos

• AgrUpar las actiVidades ari órgaÍlo y cargos

·Comunicar

• Asighar los recursos • Definir autoridad

fr6s¡ionsabit1dad

• Motivar • Udeiar ·Orientar

CONTROL

• Dafin!rlos·estándiires

• Monltorearal de:;empáño' •-.Evaluar-Ell dasefnpeño ; E~p~nder'acéió-~_e~corractivas

,144

Capítulo 7 • Teoría neoclásica de la administración

PARTE V • Enfoque neoclásico de !a administración

Mayor



Desempeño

Recursos

ObjetiVos Productos • Servicios Eficiencia Eficacia

Humanos Financieros Materiales ' Tecnológicos Información

OBJEriVOSORGANIZACIONALES_-

objetivos operativos u operacionales que implican simples instrucciones para la rutina cotidiana (en la base de la jerarquia). Como consecuencia de la jerarquía de objetivos, surge el desglose de los mismos (véase la figura 7.13 en la siguiente página). A partir de los objetivos organizacionales, la empresa puede fijar sus políticas, directrices, metas, programas, procedimientos, métodos y normas. Aunque los objetivos organizacionales son amplios y genéricos, su focalización es más resfringida y detallada a medida que se avanza en su desdoblamiento.

1. Políticas: afirmaciones generales basadas en !os objetivos de la organización; funcionan c?mo guías

1

P
La jerarquía de objetivos Las empresas buscan alcanzar varios objetivos al mo tiempo. Por esto existe una jerarquía -de i en la que algunos son más importantes y sobre los demás. Existen objetivos de la :;~¡¡.;::~::~ conjunto, y objetivos de cada una de sus 1 departamentos, y de cada especialista. Los de la émpresa predominan sobre los demás, que !os objetivos de cada división 1 !os de cada especialista. Los getne>rale''< imponen sobre los obje-tivos específicos.

.1--~----~ A dónde pretendemos llegar

__:___;_-.·. r-:::::-1. :Planes.·· · .· ~

Figura 7 .12. Prefnisas de la planeación.

~ l~O--bj_"'_·,_·_·~ ·porconscgu!r

_

,___ -

Establec1mienta_ de_ las abjet:!vos da-r_¡;¡ organlz~c_i~~-- _'_: -- _, POÚTICAS_, -.---; - _- <-"->- ----:-- --:'-->--;-:_:c<--f·--{- :.--;:.-.::.-_:_i:"><--;,_-:--._::::--, Disposición de los objetivos como gufas para la accíón -DIRECTRICES - - ""' " -"' --- LíneáS -básicaS y gein-értcaS·(:fe 'ácCión MErAS Obj¡¡tivos p'Or alcanzar a cortó prázo eñ 2áéra órganó PROGRAMAS AcUvidadtm necesarias para!agrar cada meta PROCEDIMIENTOS Mcidos de ejE!:uCtón:de ead,:fP~-o9rain
l

Menar

Menor

Figura 7.11. Las cuatro funciones administrativas.

___ _

145

orientadoras de la acción administrativa. Proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles y elásticos, para demarcar las áreas en que deberá desarrollarse la· acción administrativa. Son generales y utilizan verbos como mantener, seguir, •·· : ''t>Sar. proveer, ayudar, etc. Las más comunes son las políticas de recursos humanos (cómo tratar a los empleados de la organización), las políticas de ventas (cómo tratar a la clientela), las políticas de precios (cómo manejar los precios frente al mercado), etc. Directrices: principios establecidos para lograr los objetivos pretendidos. Como los objetivos son fines, las directrices sirven para establecer los medios adecuados para alcanzarlos y canalizar las decisiones. Existen directrices de personal (cómo reclutar y seleccionar a los futuros empleados), directrices de compras (cómo seleccionar los proveedores), etc. Metas: objetivos por alcanzar a corto plazo. Muchas veces pueden confundirse con los objetivos inmediatos o con los objetivos operacionales. Las · metas más comunes son: producción mensUal, facturación mensual, recaudo diario, etc. Programas: actividades secuenciales necesarias para alcanzar cada una de laS metas. La conse<;:ución de las metas se planea en los programas. Estos son planes específicos variables que pueden incluir un conjunto integrado de planes menores, como en el caso de los programas de producción (cómo programar la producción de las diversas áreas para alcanzar la meta de producción establecida), los programas de financiación (cómo programar los diversos préstamos bancarios para alcanzar la meta de aportes financieros), etc ..

Esp'eciflcación

Mayar

5. Procedimientos: modos de ejecutar o llevar ¡;¡_ efecto los programas. Los procedimientos son planes que establecen la secuencia cronológica de las tareas específicas necesarias para realizar determinados trabajos o tareas. Es el caso de los procedimientos de admisión de personal (qué documentos y formularios se necesitan pata efectuar la admisión de las personas) y los procedimientos de giro de cheques (quién debe llenarlos, quién debe firmarlos, etc.). También se denominan rutinas. 6. Métodos: planes prescritos para el desempeño de una tarea específica. En general el método, que se entrega a la persona que ocupa tm cargo o realiza una tarea, le indica exactamente cómo desempeñarlo o cumplirla, respectivamente. El método, que detalla cómo debe realizarse el trabajo, es más restringido y limitado que el procedimiento; por ejemplo, el método de montar una pieza, de describir tm cargo, de entrenar a una persona, etc. Los procedimientos y los métodos utilizan flujogramas para representar el flujo o la secuencia de tareas u operaciones. 7. Nonnas: reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los procedimientos. -son órdenes directas y objetivas respecto del curso de acción que va a seguirse. Las normas surgen cuando determinada situación exige una acción específica y única. SOn guías específicas de acción: cuándo debe seguirse fielmente un curso de acción o de conducta. La regla, establecida para lograr la uniformidad en la acción, define lo que debe hacerse o lo que no debe hacerse. Ejemplo: prohibición de fumar en determiriados lugares, horarios qe trabajo, inasistencia al trabajo, etcétera.

146

Capítulo 7 • Teoría neoclásica de la administración

PARTE V • Enfoque neoclásico de la administración

147

TABLA 7.2. Los tres niveles de la planeación. Planear ·-Definir objetivos • Verificar dónde están

las cosas en la actualidad • Desarrollar premisas sobra condiciones futuras • ldenlincar medios para alcanzar los objetivos • Implementar los planes de acción necesarios

Organizar

Dirigir

Controlar

Figura 7.14. Función de planeación en el proceso administrativo.

c. Amplitud de la planeación

Además de la jerarquía de objetivos, existe una jerarqtúa de planeación. En este sentido, existen tres niveles diferentes de planeación: estratégica, táctica y operacional (véase la tabla 7.2 de la siguiente página).

Planeación estratégica Es la planeación más amplia de la organización. Sus

características son: e Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias abarcan varios años. @1 Cobija la empresa como totalidad. Abarca todos los recursos y las áreas de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales. 8 Está definida por la cúpula de la organización (en el nivel institucional). y corresponde al plan genera}. al cual están subordinados los demás.

Planeación táctica Planeadón efechtada en los departamentos. Sus características son: Proyectada a mediano plazo, generalnlente para el ejercido anual. G Cobija cada departamento, abarca sus recursos específicos y se preocupa por alcanzar los objetivos del departamento. O Se define en el nivel intermedio, en cada departamento de)a empresa.

$

Planeación operacional Planeadón de cada tarea o actividad. Sus característi-cas son: $

Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.

y se preocupa por alcanzar metas específicas. S Está definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad. $ Cobija cada tarea o actividad aisladamente

d. Tipos de planes

La planeación produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es el producto de la planeación, y constituye el evento intermedio entre el proceso de planeación y el proceso de implementación de la planeación. Todos los planes tienen un propósito común: la previsión, la program;:1ción y la coordinación de una secuencia lógica de eventos que deberán conducir a la consecución de los objetivos que los orientan. Un plan es un curso predeterminado· de acción durante un periodo específico, y representa una respuesta y una anticipación en -el tiempo con el fin de alcanzar un objetivo pretendido. El plan describe un curso de acción para alcanzar objetivo y proporciona respuestas a las preguntas qué, cuándo, cómo, dónde y por quién. Existen cuatro clases de planes:

los procedimientos son planes operacionales. Se representan por gráficas denominadas flujogramas. 2. Presupuestos. Son los planes relacionados con el dinero durante determinado periodo, ya sea por ingresos o gastos. Según sus dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran planes estratégicos cuando cobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo periodo, como el caso de la planeación financiera estratégica. Son planes tácticos cuando cubren determinada unidad o departamento de la empresa a mediano plazo, como el caso de los presupuestos de gastos por departamento "que cubren el ejercicio anual", los presupuestos anuales de gastos de publicidad, etc. Son planes operacionales cuando su dimensión es local y a corto plazo, como el caso del flujo de caja o flujo de efectivo (cash flow), de los presupuestos de reparación y de mantenimiento, etc. 3. Programas o programaciones. Son los planes relacionados con el tiempo. Los programas se basan en la correlación de dos variables: tiempo y acti-

un

1. Planes relacionados con métodos, denominados procedimientos 2. Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos 3. Planes relacionados con el tiempo, denominados programas o 4. Planes relacionados con comportamientos, denominados reglas o reglamentos. Estos cuatro tipos de planes (véase la figura 7.15 en la siguiente página) pueden ser estratégicos, tácticos u , operacionales. 1. Procedimientos. Sori los planes relacionados cOn métodos de trabajo o de ejecución. Casi sil~rripre

Flgura 7.15. LOs cuatro tipos de planes.

vidades que deben ejecutarse. Los métodos de programación varían ampliamente, y van desde programas senCillos (en que puede utilizarse un simple calendario para programar actividades; por ejemplo, una agenda) hasta programas com~ piejos (que exigen técnicas matemáticas avanzadas o procesamiento de datos por computador para correlacionar las interdependencias entre variables). La programación, ya sea simple o compleja, constituye una herramienta importante en la planeación. El programa más simple se denomina cronograma: una gráfica de doble entrada en que las filas representan las tareas o actividades y las columnas defmen los periodos (horas, días o meses). Los programas más complejos se representan mediante técnicas más complejas como el PERT (Program Evaluation Review Technique) o técnica de evaluación y revisión de programas. 4. Reglas o reglamentos: Son planes relacionados con el comportamiento solicitado a las personas. Especifican cómo deben comportarse .las personas en determinadas situaciones. Buscan susti-

Capítulo 7 • Teoría neoclásica de la administración

PARTE V • Enfoque neoclásico de !a administración

a. Orgmúznción formal. Organización basada en la división racional del trabajo; especializa órganos y personas en determinadas actividades. Por tanto, es la organización planeada o la que ~stá definida en el organigrama, instituida por la dirección y comunicada a todos por medio de los manuales de organización. Es la organización formalizada oficialmente. b. Organi:::nción informal. Organización que emer. ge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones eri la organización formal, a partir de las relaciones humanas establecidas al desempeñarse en sus cargos. Se configura a partir de las relaciones de amistad (o de ·antagonismo) y del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal.

tuir el proceso de decisión individual, restringiendo el grado de libertad de las personas en situaciones determinadas de antemano. Casi siempre son planes operacionales.

.· La planeación cons!ste en tomar decisiones anticipa··das SObre lo que debe hacerse antes de la ejecución >/.de. la acción. Desde el punto de vista formal,. planear <>consiste .1:m simular el futuro esperado y establecér 'prevt8rn.ente los .cursos de acción necesarios y. los '>\. medío!?·.a~~cuados para alcanzar los otJjetiv~~· ..

2. Organización

2. Organización como función administrativa y parte . integrante del proceso administrativo. En este sentido, la organización significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrados en la ejecución, y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno.

La pah1bra organización puede adoptar varios significados:

1:

Organi=ación como eutidnd social. Orientada a alcanzar objetivos específicos y estructurada deliberadamente. La organización es una e?tidad social porque la conforman personas; está orientada a objetivos porque se halla diseñada para conseguir resultados: generar utilidades (empresas en general) o proporcionar satisfacción social (clubes), etc. Está estructurada deliberadamente porque propone la división del trabajo y asigna su ejecución a los miembros. En este sentido, la palabra organización significa cualquier cometido humano orientado intencionalmente a conseguir determinados objetivos. Esta definición cobija todos loS tipos de organizaciones (tengan o no ánimo de lucro), como bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. Desde este punto de vista, la organización presenta dos aspectos diferentes:

<

Estudiaremos la organización desde el segundo punto de vista, es decir, la organización como la segunda función administrativa, que depende de la planea-

El administrador como organizador En tos enfoques clásicos y neoclásicos, después de la Planeación sigue la" función de organización. Para alcanzar tos objetivos, ejecutar los planes y lograr que ··las personas trabajen con efícienda, las actividades dében agruparse de manera lógica y distribuir la auto-· _:_ridad para evitar conflictos y confusiones.

TABLA 7.3. Los tres niveles de dirección.

ción, la dirección y el control para formar el proceso administrativo (véase figura 7.16 de la página anterior). Organizar consiste en:

denominado diseño de cargos o tareas. Se hace por medio de la descripción y el análisis de cargos.

3. Dirección 1. Determinar las actividades específicas necesarias

para el logro de los objetivos planeados (especialización). 2. Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización). 3. Asignar las actividades a posiciones y personas específicas (cargos y tareas). a. Cobertura de la organización

La organización puede estructurarse en tres niveles diferentes (véase la tabla 7.3): 1. Organización global. Implica la empresa· como totalidad. Es el denominado diseño organizadona!, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y línea-staff. Estos tres tipos de organización se estudiarán en el próximo capíhtlo. 2. Organiznció11 departamelltal. Abarca cada departamento de la empresa. Es el denominado diseño · por departamentos, o simplemente departamentalización, cuyos diversos tipos se estudiarán en el capíhllo siguiente. 3. Organización de tareas y operaciones. Enfoca las tareas, actividades u operaciones específicas. Es el

La dirección, tercera función administrativa, sigue a la planeación y a la organización. Definida la planeación y establecida la organización~ falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la dirección: poner en acción y dinamizar la empresa. La dirección está relacionada con la acción, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Está directamente relacionada con la disposición de los recursos humanos de la empresa. Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y ft.mciones, ser entrenadas, guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La función de dirección se relaciona directamente coil. la manera de orientar la actividad de las personas que componen la organización para alcanzar el objetivo o los objetivos. La dirección es la función administrativa (véase la figura 7.17) que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores y sus respectivos subordinados en todos los niveles de la organización. Para que la pl~meación y la organización puedan ser eficaces, necesitan ser dinamizadas y complementadas con la orientación que se dé a las personas mediante la adecuada comunicación y habilidad de liderazgo y de motivación.

·.. :.'.

. . •:mV!dlr.el.•trábaJ.r>. ..... ·Agrllpai act!vidades • · én una estructura

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Designar personas para e[ecutarlé .-·Asignar _los r.ecursos

<;: ;;st.{,i;'j\).:t:§,!¡j.<. ·~. caorc;llnar,las

•. • . • •. .• ~·/'•;>······. ···········.:

:.·:actividades •.

Figura 7.16. La función de organizar en el proceso administrativo.

Figur~ 7.17. La función de qirección. en el proceso· administrativo.

PARTE V • Enfoque neoclásico de la administración

Cobija al personal de mandos medios, es decir, el plano intermedio en el organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa. 3. Dirección operacional. Orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la llamada supervisión. Agrupa al personal representado en la base del . organigrama y corresponde al nivel operacional de la empresa.

4. Control La palabra control tiene varios significados en administración (véase la figura 7.18):

y coercitiva. Utilizado con el fin de cohibir o limitar ciertos tipos de desvíos indeseables o de comportamientos no aceptados. En este sentido, el control es negativo y limitante, y muchas veces se interpreta como coerción, restricción, inhibición y manipulación. Es el denominado control social, aplicado en las organizaciones y en la sociedad para inhibir el individualismo y las libertades de las personas. 2. Control como sister¡¡a automático de regulación. Utilizado con el fin de mantener un grado constante de flujo o un sistema en ftmcionamiento. Por ejemplo, el proceso de control automático de las refinerías de petióleo y de las industrias químicas de procesamiento contin~o y automático. El mecanismo de control detecta posibles desviaciones o irre1. Control como función restrictiva

a. Cobertura de la dirección

Dirigir significa interpretar los planes y dar las instrucciones para ejecutarlos de modo que se alcancen los objetivos pretendidos. Los directores dirigen a los gerentes:. éstos dirigen a los supervisores y éstos dirigen a los empleados u obreros. La dirección puede darse en tres niveles diferentes (véase la tabla 7.4): 1. Dirección global. Abarca la empresa como una totalidad; es la dirección propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su respectiva área. Corresponde al nivel estratégico de la empresa. 2. Dirección depar lamenta!. Abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es l~ llamada gerencia.

Figura 7 .20. "f.ipos de estándares.

gularidades e introduce, de modo automático, las regulaciones necesarias para volver a la normalidad. Cuando se dice que algo está bajo control, significa que está dentro de lo normaL 3. Control como función administrativa. Forma parte del proceso administrativo, del mismo modo que la planeación, la organización y la dirección.

Figura 7 .18. La función de controlar en el proceso administrativo.

El control se estudiará desde el tercer punto de vista, es decir, como la cuarta función administrativa que, junto con la planeaci(,')n, la organización y la dirección, forma parte del proceso administrativo. La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se planeó, organizó y dirigió~ se

ajusten tanto como sea posible a los objetivos establecidos. La esencia del control reside en comprobar si la actividad controlada consigue o no los objetivos o los resultados esperados. El control es, fundamentalmente, un proceso que guía la actividad ejecutada hacia un fin determinado. Como proceso, el control presenta etapas que deben explicarse. a. Fases del control

El control es un proceso cíclico compuesto de cuatro fases (véase la figura 7.19): 1. Establecimiento de estándares o criterios. Los estándares (véase las figuras 7.20 y 7.21 representan el

PARTE V • Enfoque neoclitsico de la administración

desempeño deseado. Los criterios representan las normas que guían las decisiones. Son disposiciones que proporcionan medios para establecer qué deberá hacerse y cuál es el desempeño o resultado que se aceptará como normal o esperado. Constituyen los objetivos que el control deberá asegurar o mantener. Los estándares pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos, o por medio de indicadores. La administración científica se preocupó por desarrollar técnicas capaces de proporcionar buenos estándares, como el tiempo estándar en el estudio de tiempos y movimientos. El costo estándar, los estándareS de calidad y los estándares de volumen de producción son ejemplos de estándares o criterios. 2. Observación del desempe11o. Para controlar el desempeño es necesario conocer algo respecto de éste. El proceso de control permite ajustar las operaciones a determinados estándares previamente establecidos, y funciona basado en la información que recibe. La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa sobre la operación que se está controlando. 3. Comparación del desempeiio con el estándar establecido. Toda actividad experimenta alguna variación, error o desviación. Es importante determinar los límites de esa variación aceptada como normal o deseable. No toda variación exige correcciones; sólo aquellas que sobrepasan los límites normales. El control separa lo que es excepcional para que la corrección se concentre únicamente en las excepciones o desviaciones. Por tanto, el desempeño debe compararse con el estándar para verificar eventuales desviaciones o variaciones. La campa-

Capítulo 7 • Teoría neoclitsica de la administración

ración del desempeño con el estándar esta!Jleci
La:Comparación del·desempeño con lo que se errores

hO sólo busca localizar las ·variaciones,

JE!IicllClll

ViacioneS, sino también predecir otros ~~~::::~~~ posteriores y localizar dificultades; esto p creación de condiciones para alcanzar mejores tados _en las operaciones futuras.

4. Acciórt correctiva: El objetivo del control es ner las operoiciones dentro de los esra1na.ares blecidos para conseguir los objetivos de la manerS deben corregirse para que las operaciones se maticen. La acción correctiva busca que lo zado corresponda exactamente con lo que pretendía realizar. a. Cobertura del control

:tvlientras que la planeación inicia el proceso administrativo, el control lo" cierra. De igual manera que en aquélla, la cobertura del control también puede se! global, departamental y operacional, dentro de los planes estratégicos, tácticos u 'operacionales, respectiva~ mente (véase la figura 7.22 de la siguiente página).

Miguel Fontes no sóio deseaba agilizar las operaciones en las filiales de Pegassus, sino también disminuir los costos operacionales y, por consiguiente, depurar la

Figura 7.21. Ercontrol como forma de garantíi:ar la consecución de los objetivos.

Planilla de las funciones del.·administrador.

Braga acaba de terminar su Carrera universitaria empezar su trayectoria profesional como admiM

~;·~~~~~{:~~S:a:~be que para tener éxito, debe incorporar del administrador (planear, organizar, diriM

'

:

en su comportamiento profesional. Para

··~~~:~::~~:~i~~·: se hallen diseñar una planilla que sus las caracterizadas conentodos ¿cómo podría hacerlo? ®

E:Jatlla;;ió;:;~~íticCi'deíat~¡;?ré:'T neoclásica . . . .. ...

·:

La literatura neoclásica (véase tabla 7.5) se apoya en el proceso administrativo para explicar cómo deben desarrollarse las funciones administrativas en las organizaciones. La antigua concepción de Fayol, que administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar, se mantuvo Vigente durante décadas de con-

neoclásico de la administración

tribuciones de diversos enfoques, y continúa en pie a pesar de los cambios en el contenido y el significado. En el proceso administrativo, hoy se habla de planear, organizar, .dirigir y controlar. Las :ftmciones administrativas (planeación, organización, dirección y control) se aceptan universalmente, aunque sin tantos prindpios y reglas que las vuelven rígidas e inmutables. En un mundo de cambio y trasformadón constantes, el proceso administrativo actual es flexible, maleable y adaptable a las diversas situaciones y circunstancias. Consiste en tm flujo de actividades consecutivas tendientes a conseguir determinados objetivos. En una secuencia lógica de acciones racionales que se complementan entre sí, tiene comienzo, desarrollo y final. Se puede concluir que el proceso administrativo no sólo es el centro de la teoría neoclásica, sino también la base de la teoría neoclásica moderna. Hasta ahora ninguna concepción, por muy avanzada que sea, ha logrado desbancarla de ese sitio privilegiado. Sin embargo, administrar es mucho más que la simple función de gerenciar personas, recursos y actividades. Cuando todo cambia y las reglas son trastocadas por el cambio, se trata no sólo de mantener la situación, sino también de innovar y renovar continuamente la organización. En épocas de cambio e inestabilidad, el papel del administrador se enfoca más hacia la innovación que hada el mantenimiento del statu qua en la organización. Este terna se estudiará en los capítulos finales de este libro.

1Resumen 1. La Teoría neoclásica (escuela operacional, o del proceso administrativo) surgió de la necesidad de utilizar los conceptos válidos Ypertinentes de la teoría clásica (eliminando las exageraciones y distorsiones típicas de cualquier teoría pionera), juntándolos con otros conceptos, igualmente válidos y pertinentes, ofrecidos por diversas teorías administrativas más recientes. 2. La Teoría neoclásica puede identiñcarse pÜr algunas características sobresalientes: el énfasis en la práctica de la administración, la reafirrnación relativa (y no absoluta) de los postulados clásicos, el énfasis en los principios clásicos de la administración, en los resultados y objetivos, y sobre todo, en el eclecticismo abierto y receptivo. 3. La Teoría neoclásica considera que la administración es una técnica social básica. Esto implica que el administrador debe cono-cer, además de los aspectos técnicos y específicos de su trabajo, los aspectos relacionados con la dirección de personas en las organizaciones.

l

7 • Teoría neoclásica de la administración

4. La Teoria neoclásica surgió con el crecimiento exagerado de las organizaciones. Una de las respuestas que buscó dar fue la relacionada con dilema de centralización versus d;e~~~:~:;:~~J' ción. Gran parte del trabajo de los está orientado hacia los factores que conducen la descentralización, así como a las ventajas desventajas que ésta produce. 5. La Teoría neoclásica destaca las funciones del administrador: planeación, organización, direc-:__ ción y control. En conjunto, esas funciones admi-- _ nistrativas constituyen el proceso administrativo. 6. La planeación es Ja función administrativa que! detennina los objetivos con anticipación, y qué debe hacerse para alcanzarlos. Así, el establecimiento de objetivos es el primer paso de la planeación. Existe una jerarquía de objetivos para' conciliar los objetivos simultáneos que se pr~ sentan en una empresa, los cuales van desde loS objetivos organizacionales hasta las políticas, di., rectrices, metas, programas, procedintientos, todos y normas. En cuanto a su cobertura, planeación puede darse en tres niveles: estratégico, táctico y operacional. Existen cuatro clases de planes: procedimientos, presupuestos, progra; mas o programaciones y reglas o reglamentos. J 7. La organización es la ftmción administrativa que agrupa las actividades necesarias para realizar 10 planeado. En cuanto a su cobertura, la organiza~­ ción puede darse en tres niveles: global (diseño organizacional), departamental (diseño por departamentos) y operaci9nal (diseño de cargos -Y tareas). • 8. La dirección es la función administrativa que_ orienta y guía el comportamiento de las personas' en función de los objetivos que deben conseguir-:. se. Es una actividad de comunicación, motiva-ción y liderazgo, pues se refiere 9ásicamente a las personas. En cuanto a su cobertura, la direccióri puede presentarse en tres niveles: global (clirec.;_ ción), departamental (gerencia) y operacionáT (supervisión). 9. El control es la función administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigi~o. cumplió realmente los objetivos previstos. El control está constituido por cuatro fases: esteyblecimiento de criterios o estándares, observación. del desempeño, comparación del desempeño co1:1: el estándar establecido y acción correctiva pará eliminar desviaciones o variaciones. En cuanto a su cobertura., el contr_ol puede darse en tres les: estratégico, táctico y operacional.

nueva identidad

o

un nuevo

reposl-

'ci·onarr1ient<>. A comienzos de los ·años de 1990, la Big · se le Conoce en Estados Unidos, sufrió pérmlllones de dólares, lo cual costó el puesto

i~~~~:~!:;;'~l:~de

la corporación. Louis Gerstner, el nuecuyo salario anual llegaba a casi B millones medidas rápidas: recortó 3 mil millones de gastos y despidió a casi 40 000 empleados. La ,\,1eg:ae,m¡pr<•sa que factura 63 mil millones de dólares caque llegó a ser sinónimo de dinosaurio electróparece haber encontrado el rumbo. ¿parece? asumir el cargo, Gerstneer descartó la división de como deseaba su antecesor, quien creía esta operación podría facilitar el manejo de IBM (o ··¡ JBM). En vez de fraccionar la empresa en divisio5,1p
• ;:~~;;;~~~·.~~: optó por mantener Intacto el coloso, pre·; que la compañía es más competitiva como un Gerstner, llegado de Nabisco para poner la ampreorden, tiene dificultades para que la compañía al ritmo y en la dirección que pretende. Su princies despertar el sentido de urgencia y cambio en gigantesca organización de 216 000 empleados Ltorm
1. ¿Cómo definiría usted la estructura organizacional de

IBM? 2. ¿Qué opina de las decisiones del nuevo presidente? 3. ¿Cómo haría el cambio de centralización por descen· tralización en IBM? 4. ¿Qué diría si Louis Getstner le pidiera sugerencias para agilizar IBM y volverla más competitiva?

bibl 1. Harold Koontz y Cyril O'Donnell, Princípios de Administrm;iio: umn nruilise das ftmfiJes administrativas. Sao Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1976. -L 2. Theo Haiman, ·Dirección y gerencia, Barcelona: Hispano Europea, 1965. 3. Véase también William H. Newman, Aftio administratiVa. As técnicas de organiznfiio e gerencia. Sao Paulo: Atlas,

manda del mercado y produjo menos de lo que éste requería. Los distribuidores y usuarios tuvieron que buscar otras marcas porque el coloso no estaba marchando. Como todavía hay superposición de productos, una buena noticia para un departamento de IBM casi siempre es una mala noticia para otro. Dicen que IBM se parecía a la Comunidad de Estados Independientes, la antigua Unión Soviética: en teoría era una sola, pero en la práctica era una unión extraña, descoordinada y sin objetivo común. Parecía un animal horrible y desgarbado con orejas de oso, patas de pato y cuerpo de elefante, y rugía como un león. (.Cómo se puÉ!de. convivir con un animal así? En JBM no falta tecnología, sino visión global y rapidez para cambiar. En medio de tanta confusión, aparecen tres Indicios de una nueva estrategia a largo plazo. La primera es la orientación hacia Jos servicios, que corresponden a más de 1 O% de la facturación mundial. IBM está convirtiéndose en una empresa que brinda al cliente soluciones Innovadoras y creativas en información. La computadora es sólo un medio para que esto ocurra. La segunda es la adopción progresiva de los chips PowerPC (fabricados en asociación con Apple y Motorola, sus antiguos rivales) para uniformar la línea de micras y grandes computadoras para bajar los precios y liberar a la empresa dé la dependencia de los chips de lntel. De este modo, los micras pueden ejecutar programas de las principales líneas del software disponible en el mercado. La tercera evidencia es la construcción de un sistema operativo común para toda su línea de productos, lo que los vuelve intercambiables y da consistencia y coherencia a su amplia línea de computadoras. Esto allanaría el camino para acceder a un segmento de mercado dominado por Microsoft, la empresa de 8111 Gates. !\ti

1972; Michael J. Jucius y William F. Schlender, Introdu· ftTo a administrap1o. Elementos de apio administrativa, Sao Paulo: Atlas, 1972; Ernest Dale y L. C. Michelon. Gerencia empresarial. Métodos Modenws, Río de Janeiro: Edi~6es Blocl1, 1969.

4. Philip B. Niles, "Six standards of executive conduct'', en Max D. Richards y William A. Nielander, Readings in Management, Cincinnati, Ohio: South-Westem Publishing Co., 1958, pp. 722·728. 5. Alvin Brown, Organizntion in Industn;, Nueva York, Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1947. 6. Leon C. Megguison, "The Pressure of Principies: A Challenge to Management Profession", en Harold Koontz y Cyril O'Donnell (eds.), Rendings in Mnnage· ment, Nueva York: McGraw-Hill Book Co., 1959, p. 13. 7. William H. Newman, ap. cit., pp. 15-16. 8. Peter F. Drucker, Uma era de descontinuidade, op. cit., pp. 234-240.

9. Peter F. Drucker. Tecnoloiin, gerEncia e Petrópolis: Vozes, 1973, p. 104.

socie~ade,

PARTE V •

- -10:

Capítulo 7 • Teoría neoclásica de la administración

neoclásico de la administración

J. I
Systematic Approacf\ to Strategic Management", Management Review, vol. 69, núm. 7, julio de 1981, p. 24. 11. H. Emerson, The Twdve Principfes ofthe Efficiene~;, op. cit. 12. Henri Payo!, Administrarao Industrial e Geral, 1954.. 13. Gustavo F. Bayer, Considera~6es sobre a conceitum;fio de autoridade, Revista de Administmp1o Pública, Río de Janeiro, Funda~iio Getúlio Vargas, vol. 5, núm. 1, sep~ tiembre de 1971, p. 102. 14. Richard L. Daft, Organi::;ntion Theory mtd Design, St. Paul, Minn., West, 1992, pp. 387-388. 15. Thomas R. Hartan, "Delegation and Tearn Building. No Solo Acts Please", Management Rt-'View, septiembre de 1992, pp. 58-61. 16. Theo Haiman, op. cit., p. 62. 17. Ernest Dale, "Planning and Developing", Research Report 20, p. 107. 18. !bid., p. 107. 19. Ibidem. 20. Peter F. Orucker. Conccpt of Corpamtian: Nueva York: John Da y, 1946; Alfred Sloan Jr., Miltlm vida na Getural Motors. Río de Janeiro: Record, 1963. 21. lbid., p. 46. 22. Joiio Bosco Lodi, AdminisirafiiO por objetivos, Siio Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1970, pp. S-9. 23. Harold Koontz y Cyril O'Donnell, op. cit., pp. 234-240. 24. Peter F. Drucker, op. cit., pp. 47-48. 25. Joñ.o Bosco Lodi, op. cit., p. 7. 26. S.M. Schacker & M.P. Gembic.ki, War Roan Guide to Competitie lntelligence, Nueva York, McGraw-Hill, 1999, p. 202. 27. "A IBM vai be m, mas nao se Sabe para Onde", Exame 561, 6 de julio de 1994, pp. 98-99.

1Glosario básico ACCIÓN ADMINISTRATIVA énfasis en lao aspectos prácticos y utilizables para conseguir resultados concretos. Según

este enfoque, la teorí..1. sólo tiene valor cuando se pone en práctica. ADMINISTRACIÓN actividad que consiste en orientar, dirigir y controlar las actividades de grupos de individuos u organizaciones para cOnseguir un objetivo común, AMPLITUD ADMINISTRATIVA número óptimo de subordinados que ca~a supervisor puede tener a cargo. CENTRALIZACION concentración del proceso de toma de decisiones en la cúpula de la organización. CONTROL función administrativa que sigue a la planeación, la organización y la dirección. Sirve para garantizar que los resultados de lo que se planeó, organizó y dirigió se ajustan a los objetivos fijados. CORPORACIÓN organización de gran tamaño (como General Motors) en que el control está centralizado, mientras que las decisiones están descentralizadas. · DELEGACIÓN proceso de transferir autoridad y responsabilidad a los nive~es inferiores de la jerarquía. . DESCENTRALIZACION dispersión del proceso de toma de deciSiones hacia la base de la o~ganización.

DIRECCIÓN fnnción administrativa que sigue a la

'LANEOAIOJClN OPERACIONAL planeación específica orien-

ción y la organización. Dinamiza y pone en man:na presa. Se relaciona con la administrnción de y la acción. La dirección necesita comunicación, y motivnción de las personas. DIRECTRICES principios establetidos para alcanznr los jetivos fijados. EFICACIA medida de la consecución de los objetivos, decir, de la capacidad para alcanzar objetivos y resulta~ dos. En términos globales, capacidad de nna organización para satisfncer las necesidades del ambiente o ::;:~~:~'i EFICIENCIA relación entre costos y beneficios, e salidas, es decir, relación entre lo conseguido y lo puede conseguirse. Significa ejecutar las actividades co. rrectas con los medios adecuados. Se relaciona con lo~ medios o métodos utilizados. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR corresponden a los elci~ : mentas de la administración: planeadón, o~~·:~:~:; dirección y control, que constituyen el proceso trativo. GERENCIA función de dirección ejercida en el nivel medio ~e la organización. JEAARQUIA DE OBJETIVOS estructura de objetivos en qué los más elevados predominan sobre los demás situadOs en un plano inferior. M~AS objetivos que deben alcanzarse a corto plazo. _ METODO plan establecido para el desempeño de una tarea específica. Detalla cómo debe ejecutarse la tarea. ,~ NIVEL INSTITUCIONAL nivel organizacional más elevado: Está conformado por los dirigentes de la organización. NIVEL INTERMEDIO nivel organizacional de mandos medios. Está compuesto por los gerentes. NIVEL OPERACIONAL nivel organizacional más bajo. Est4 compuesto por los supervisores de primera línea. NORMA regla o reglamento que implica un procedimiento. Son órdenes directas y cursos de acción o de conducta que deben seguirse con fidelidad. Sirve para uniformar la acción. OBJETIVOS resultndos que se pretende conseguir. Blancos que se pretende alcanzar en determinado periOdo. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS objetivos globales y generales de la organización. Se formulan a largo plazo. OBJETIVOS INDIVIDUALES objetivos particulares establecidos por las personas. OBJETIVOS OPERACIONALES objetivos específicos de cada tnrea u operación en la organización. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES objetivos fijados por la organización. OBJETIVOS TÁCTICOS objetivos departamentales o divisionales. ORGANIZACIÓN función administrativa que sigue a la planeadón. Determina y agrupa las actividades nece: sarias para conseguir los objetivos y las asigna a los cargos y personas respectivas. PLAN curso de acción determinado, necesario pura alcanzar nn objeti_vo. Es el producto de la planeación. PLANEACION la primera de las funciones administrativas. Determina con anticipación los objetivos que deben alcnnzarse y las actividades necesarias para alcanzarlos. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA planeación general proyecta~a a largo plazo. Incluye la ·organización en conjunto.

'

a cada operación o actividad. Se proyecta a corto plaimplica una tarea o actividad.

'~':,':,~~~~:;T~A:·~c~~T;~ICCA

planeación orientada a cada nno de Se proyecta a mediano plazo (ejercicio implica recursos especificas y departamentales. afirmaciones generales basadas en objetivos globales y planes estratégicos que proporcionan orientación y rumbo a los miembros de la organización. pf!AI3MIA1r1SMIJ corriente filosófica inaugurada por Jolm Dewey. Des tuca los aspectos prácticos y utilizables. En la administración se traduce en la práctica de la administración y la acción administrativa. PRESUPUESTO plan rell.lcionado con el dinero. PROCEDIMIENTOS modos de ejecutar o realizar los programas. Planes que determinan la secuencia crpnológica de ::'_

tareas requeridas para realizar los ·trabajos. Son planes relacionados con méto~os de trabajo. PROCESO ADMINISTRATIVO conjunto de func;iones administrativas o elementos de la administración: planeaciOn, organización, dirección y control. Es nn proceso dclico y sistémico. PROGRAMA conjunto de actividades secuenciales, necesarias para alcanzar cada meta. Planes específicos para alcanzar metas específicas. REGLA igual a norma. SUPERVISIÓN función de dirección ejercida en el nivel operacio~al de la or_ganización. TEORIA NEOCLASICA corriente administrativa caracterizada por el renacimiento de la teoría clásica, actualizada y redimensionada de acuerdo con el espíritu pragmático. Se busa en el proceso administrativo y en el énfasis en los resultados y objetivos. •

® Definir las características, ventajas, limitaciones y aplicaciones de la organización lineal. 13 Definir las características, ventajas, limitaciones y aplicaciones de la organrzación funcional. é Definir las características, ventajas, limitaciones y aplicaciones de la organización línea-staff. Definir las características, ventajas, limitaciones y aplicaciones de los comités.

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El racionalismo de la organización formal. La organización lineal. ® La organización funcional. e La organización línea-staff. Los comités. @ La apreciación crítica de los tipos de organizaciones. @

*

LA REVOLUCIÓN EN BLUE JEANS Blue Jeans es una famosa industria de ropa deportiva. Sus jeans son prendas raras,, codiciadas por jóvenes y adultos. A pesar de toda la modernidad en los productos, Blue Jeans es una empresa tradicionalista y conservadora en su gestión. La nueva directora de producción, Marina Almeida, pretende haCer una serie de cambios en

la empresa para aumentar la calidad y la productividad y reducir tiempos y costos. En primer lugar, ella pretende cambiar el tipo de organización lineal que existe en la producción. Marina pretende sustituir al supervisor tradicional por facilltadores de equipos de trabajo. lSI usted fuera Marina, por dónde empezaría? o

Una de las características de la Teoria clásica fue el exceso de énfasis .en la estn1ctura, es decir, en la organización_formal. Los autores clásicos se restringieron a los aspectos formales de la organización, como división de trabajo, especialización, jerarquía, autoridad, responsabilidad, coordinación, etc. Los autores clásicos abordaron todos esos aspectos fornlales en términos nor-

mativos y prescriptivos, en función de los intereses de la organización y para alcanzar la máxima eficiencia. La organización formal se compone de capas jerárqui-· caso niveles funcionales establecidos por el organigrama y con énfasis en las funciones y en las tareas. Esos ni:veles definen y diferencian el grado de autoridad delegada y la direccióri de las órdenes, instrucciOnes y

PARTE V •

Capitulo 8 • Resurgimiento de la teoría neoclásica: tipos de organización

neoclásico de la administración

recompensas salariales. La organización formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio intemo sea mantenido. En síntesis, la organización formal es la determinación de los estándares de interrelaciones entre los órganos o cargos, definidos lógicamente por medio d.e las normas, directrices y reglamentos de la organizaCión, para el alcance de StlS objetivos. Así, la estructura organizacional es un medio del que se sirve la organización para alcanzar eficientemente sus objetivos.

~Ra¡;ionalidaddela órganiza({¡Q~ · formal

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·<:·q~"aª::&kifri.iritcióh tiéOeeu~n~a~·:ft~~;~~~~~~~1~~~

;'/Eirl ft.hídóri de sus objeti~os, de su <: tura que atraviesa y de la naturaleza de r que fabrica o de los servicios que dos organizaciones idénticas. A pesar de

férencfas, Jos autores· clásicos y ~;~~:~~:~:: ~~~:~~ !-tres tipos tradicionales de organización, nizaCión lineal, organización funcional -: Jínea-staff. Cada uno de los. tipos trardlcllanalas ganización tiene su racionaHdad. Rararnerntr3 san er1ccr~ tractos en su estado puro, es decir, deiÍtro del teórico presentado, de modo que sus conceptos s.er .considerados con baStante relatividad.

0 112

·

La característica más importante de la organización formal es el racionalismo. Una organización es un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos a cuyas prescripciones y normas de conducta deben someterse todos sus miembros. El principio básico de esa forma de concebir la organización afirma que, dentro de límites tolerables, sus miembros se comportarán racionalmente, es decir,

de acuerdo con las normas lógicas de conducta prescritas para cada uno de ellos. Dicho de otra •forma, la formulación de un conjunto lógico de cargos funcionales y jerárquicos se basa en el principio de que las personas funcionarán efectivamente según ese sistema racional.

Organización lineal La organización del tipo lineal constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. Las formas más antiguas de organización poseen en común el principio de la autoridad lineal, también llamado principio escalar que establece la jerarquía de la autoridad. 1 El nombre organización lineal significa que existen lineas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las liDeas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de organización- típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales ~e las organizaciones. -

Características de la organización lineal , La_ organización lineal presenta las siguientes características:

a. Autoridad lineal o única. La principal característica de la organización lineal es la autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados, ca~ racterística que se deriva del principio de la unidad de mando, típica de las organizaciones militares. La autoridad lineal se basa en nivel jerárquico y se restringe a los subordinados. Cada subordinado se reporta única y exdusi\"amente a su superior, recibe órdenes sólo de él y se reporta únicamente a ~1. La autoridad lineal es una autoridad de mando. b. Lineas formales de comwticacióu. Las comunicaciones entre los órganos o cargos en la organización se hace solamente a través de las líneas existentes en el organigrama. Todo órgano o cargo (con excepción de aquellos situados en la cima y en la parte inferior del organigrama) poseen dos terminales de comunicación: una orientada hacia arriba y que las une exclusivamente al órgano o cargo superior (representando su responsabili-: dad) y otra orientada hac~a abajo y que la une sólo a los órganos o cargos directamente subordi~ nadas (representandO su autoridad). Cada gerenté centraliza las comunicaciones en !IDea ascendente de los subordinados. Las comtmicaciones son, por lo tanto, lineales y formales, es decir, li-:. mitadas exclusivamente a las relaciones formales descritas en el organigrama. , . c. Centralización de las decisiones. Como la línea de comunicación une cada órgano o cargo a su superior y asi sucesivamente hasta la cúpula de la organización, la autoridad lineal que comanda toda la organización se centraliza en la cima del organigrama y los canales de responsabilidad· son conducidos por medio de los niveles jerárquicos de forma convergente hasta ese punto. I,.a organización lineal·se desplaza y converge toda-

la autoridad hacia la cúpula de la organización: existe una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organización. d. Aspecto piramidal. Como consecuencia de la centralización de la autoridad en la cima de la or.,.anizació~ '! dt: la autoridad lineal de cada superior ~n relacmn con los subordinados, la organización lineal presenta un formato piramidal. A medida que se sube en la escala jerárquica, se reduce la cantidad de cargos Lt órganos. El resultado es que, a medida que aumenta el niv~l jerárquico, es mayor la generalización y la centralización (visi_ón global de la organización). y a medida que ~lst:lin\t~e el nivel jerárquico, es mayor la espeaaltzacton y la delimitación de las responsabilidades (visión específica del cargo o función).

Ventajas de la organización lineal Las ventajas de la organización lineal son:

a. Estructura simple y de fácil comprensión. Debido al pequeño número de órganos .o cargos, la cüpula presenta sólo un órgano o cargo centralizador, y el subordinado sólo se relaciona formalmente con su supervisor. Las opciones de comunicación y de relaciones formales son mínimas y, por lo tanto, restringidas, simples y elementales. b. Clara delimitación de las responsabilidades de los órganos y notable precisión de jurisdicció11. Ningún órgano o cargo interviene en área ajena, de modo que se delimitan claramente las atribuciones y responsabilidades. c. Facilidad de implantación. La organización lineal o~re~e ~acilidad en su funcionamiento, control y disCiplma. El pequeño número de relaciones formales, la estructura simple y la clara delimitación de las responsabilidades eliminan cualquier difi~ c~_ltad en hacer funcionar ese tipo de organizacwn. ·

d. E~tab~l~dad. Pe:UUte el funcionamiento de la orgamzacton, graaas a la centralización del control y de las decisiones, de un lado, y la estricta disciplina garantizada por la unidad de mando, de otro.

e. Tipo de organización indicado para pequeñas empresas. Tanto por la fácil operacionalización como ?orla economía de su estructura simple.

Desventajas de la organización lineal La organización lineal presenta desventajas y limitaciones, como:

a. Estabilidad y constancia de las relaciones formales. Pueden llevar a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal, dificultando la innovación y la adaptación de la organización a nuevas sihtaciones o condiciones externas. Como las relaciones formales no cambian, la tendencia hacia el mantenimiento del status qua y hacia el conti~ nuismo se hace inevitable. La organización lineal no responde a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna. b. A11toridad lineal basada e11 el mando único y directo. Puede transformarse en autocrática provocando rigidez en la disciplina, limitando y dificultando la cooperación y la iniciativa de las personas. c. La organización línea/ exagera la funciófl de jefatura y de mando. Pues presupone la existencia de jefes capaces de hacer todo y saber todo. Los jefes se vuelven multidisciplinarios, portadores de todas las decisiones y órdenes que vengan de la cima de la organización y transmisores de toda la información que venga de la base de la organiza~ ción. Cada jefe es una especie de "cuello de botella" de entrada y salida..de. coffitll}icaciones en su área de actuación por poseer el monopolio de las .comunicaciones.

PARTE V • Enfoque neoclásico de la administración

Capítulo 8 • Resurgimiento de la teoría neoclásica: tipos de organización

d. La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario,

quien no puede especializarse en nada. Además del excesivo énfasis en la jefatura, la organización lineal impide la especialización, pues acumula en los jefes todos los temas posibles dentro de la organización. El jefe debe tomar conocimiento de todo. Él asume todos los temas principales y secundarios de su área. e. A medida que la empresa crece, la organización lineal provoca el congestionamiento de las lineas formales de comunicación, principalmente en los niveles de la cúpula de la organización, que centralizan las decisiones y el control. una vez que no utilizan asesoría atuciliar. f. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven lentas, sujetas a intermediarios y a distorsiones.

Campo de aplic~ción de la organización lineal La organización lineal se aplica en los siguientes casos: a. En la empresa pequeña y que no reqUiere ejecutivos especializados en tareas técnicas. b. En las etapas iniciales, después de la creación de la empresa. c. Cuando las tareas de la organización son estandarizadas, rutinarias y con raras modificaciones, permitiendo concentración en las actividades repetitivas, una vez que la estructura es estable y permanente. d. Cuando la rapidez en la ejecución del trabajo es más importante que la calidad del trabajo. e. Cuando la organización invierte en consultoría externa y obtiene servicios externos en lugar de crear órganos internos de asesoría. En suma, la esfera de aplicación de la organización lineal es limitada. Ese tipo de organización se defendió con ahínco por Fayol, quien veía en ella 1? estructura ideal para las organizaciones de su época.

la organización funcional La organización funcional es el tipo de estruchlra ganizacional que aplica el principio funcional o cipio de la especialización de las funciones. organizaciones de la antigüedad utilizaban pio funcional" para la diferenciación de ,,.,.;·, ,;,,;,'"" funciones. El principio funcional separa, dil;tiJ,g,ue especializa: es el germen del staff. 2

'La solución de :raylor

'i'~Yiql--:verüYc'Ó-iaS diÚéUftades que s~.~::~v~~~~~~~Z~'

':dá'\ióluméíñ de atribuCióneS dadas'a ":ProduCción en una siderurgia americaiía ba_:,Ja -orgariización linear. El

o~,~~~:~:\~~~~~~:~~~~~~:

era el jefe absoluto de sus /ma:'(de reparación de la máquina,- por óbá~ro solicitaba una solución al maestro de dón quiein, a su vez, encaminaba la solicitud al gerieral. Este pasaba la solicitud al maestro Oiníieinto, quien transmitfa la orden a su "uhn•d1,1'a< ,(el mecánico) para ejecutar el servicio púés de ejecutado el servicio, el mación era exactamente inverso: el mecánico) informaba al maestro de mantet1in11ent~ el cual informaba al maestro general, quien "''m""'"' ba al maestro de producción la medida tomada. momento, el maestro de producción ordenaba ro el retomo a su actividad, una vez que 1 estaba preparada. Además del tiempo la comunicación, había la necesidad de imtoluc.ar maestro de producción, al maestro general y al fio_ de mantenimiento en un simple problema de rutina. Asf, Taylor sustituyó la supervisión lineal , _maestros de prodUcción por la supervisión "(:ada: obrero se reportaba fuíicional

Y_~'~''l~'~"-':~!~~r~

:i fl Cuatro maestros: de producción, de

-?~"_mantel(imiento y de ~~~~'~:'~'~;'::~~;5f:i~:~:~~I~~ s_~J?~rvfsaba_a los obreros

Mendoza & Carvalho (M&C) es una tradicional empresa del ramo textil. Esta empresa está constituida por cinco divisiones (administrativa, Industrial, comercial, financiera y recursos humanos) organizadas linealmente. No existe ningún órgano Interno de asesoría especializada. Como consecuencia de la fuerza de la competencia, M&C está perdiendo mercado y clientes debido a su estructura organizacional conservadora y estática. Si usted fuera uno de los directores de M&C, ¿cómo haría para convent;er a sus colegas de que es necesario un cambio estructura! en la empresa?

~n_cual_qurer caso~;~~~:~~:ff~~it~

:--:-_espe_éialidad. má~~tio capaz de solucionar su

-' terlnediaciones- dél maestro de 8.tribuc1ones·esiarfan réstringidas al 'duccfón.

Con la organización funcionaL el maestro_ de ducción se hizo Un especialista en temas de nroducción, dejando de ser buscadO poi" los obreros cuidar de otros problemas.

org~ación

funcional presenta las siguientes ca-·

Autoridad funcional o dividida. En la organización _funcional existe la autoridad funcional o dividida, que es relativa y se basa en la especialización. Es una autoridad del conocimiento, nada tiene de lineal, jerárquica o de 'mando. Cada subordinado se reporta a muchos superiores simultáneamente, aunque le reporta a cada uno de ellos sólo en los temas de sus especialidades. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, pero la autoridad parcial y relativa, deriva de su especialidad. Eso representa total negación del principio de unidad de mando o supervisión única, tan importante para Fayol. b. Líneas directas de comunicación. Las comunicaciones entre los órganos o cargos en la organización se efectúan directamente, sin necesidad de in termediación. La organización funcion~l busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados que poseen conocimiento necesario para implementarlas mejor. No es la jerarquía, sino la especialidad la que promueve las decisiones. La organización funcional se caracteriza por la descentralización de las decisiones, es decir, por el desplazamiento y distribución de las decisiones para los órganos o cargos adecuados para su toma de decisión e implementación.

d. Enfasis en la especialización. La organización funcional se basa en la superioridad de la especialización de todos los órganos o cargos, en todos los niveles de la organización. Existe una separación de las funciones de acuerdo con las especialidades involucradas. Cada órgano o cargo contribuye con su especialidad para la organización. Las responsabilidades son delimitadas según las especializaciones.

Ventajas de la organización funcional La organización funcional trae algunas ventajas, que son:

a. Proporciona el má.-rímo de especialización en los diversos órganos o cargos de la organización. Eso permite a cada órgano o cargo concentrarse total y únicamente sobre su trabajo y su función, libre de todas las demás tareas secundarias o subsidiarias. b. Pennite la mejor superuisión técnica posible, con la especialización en todos los niveles, pues cada órgano o cargo se reporta a expertos en su campo de especialización. c. Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediadones, más rápidas y menos sujetas a d~storsiones de transmisión. La organización funcional permite contactos directos entre los órganos o cargos interesados, sin la necesidad de seguir los canales formales e indirectos de comunicación. d. Separa las funciones de la planeación y de control de las funciones de ejecución. Existe una especialización de la planeación y del control, así como de la ejecución, pennitiendo plena concentración en cada actividad, sin necesidad de dirigjr la aten-

Capitulo 8 • Resurgimiento de la teoría neoclásica: tipos de organización

PARTE V • Enfoque neoclásico de la administración

ción hada las demás. El órgano que hace la planeación lo hace para todos los demás órganos. El órgano que ejecuta sólo hace la ejecución. Cada órgano realiza específicamente su actividad, sin tener que acompañar a los demás.

Desventajas de la organización funcional La organización del tipo funcional trae innumerables desventajas:

a. Dilución y consecuente pérdida de autoridad. La sustitución de la autoridad lineal por la autoridad funcional (relativa y dividida) trae como consecuencia una enorme dificultad de los órganos o cargos superiores en controlar el funcionamiento de los órganos o cargos inferiores. La exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no constituyen la fortaleza de la organización funcional. b. Subordinación múltiple. La organización funcional trae problemas en cuanto a la delimitación de las responsabilidades. Como cada subordinado se reporta funcionalmente a muchos superiOres, cada uno es especialista en una determinada función, y como existen funciones que se sobreponen, existe siempre el peligro de que el subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para el problema. No siempre los órganos o cargos saben exactamente a quién recurrir para solucionar determinados temas o problemas. Eso lleva a la pérdida de tiempo y a confusiones imprevisibles. c. Tendencia a la competencia entre los especialistas. Como los diversos órganos o cargos se especializan en determinadas actividades, su tendencia es imponer a la organización su ptmto de vista y su enfoque. Eso lleva a una pérdida de la visión de conjunto de la organización y a una tendencia a defender su punto de vista en contra de los demás especialistaS. No es de extrañarse que exista fuerte tendencia a la competitividad y competencia entre los especialistas, trayendo distorsiones dañinas a la organización. · d. Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización. La competitividad y la competencia, aliadas en la pérdida de la visión de conjunto de la organización, llevan a la divergencia y a la multiplicidad de objetivos, que pueden ser antagónicos y crean tensiof!.eS y conflictos entre los especialis_tas. A pesar de trabajar juntos, éstos pueden sentirse adversarios, defendiendo posiciOnes antagónicas y - contrarias, haciéncj.ose presas de resentimientos y de frustraciones. Lo que le-da margen a la ani-

mosidad, a los sentimientos de oposición y a resistencia a la cooperación.

Campo de aplicación de la organización funcional A pesar de que la organización funcional ha tenido des intentos en gran escala por los defensores administración científica, ha fracasado en muchos El múltiple management, introducido por los · nieros estadounidenses trajo problemas de ~~~,~~~~~ ción y control. Inclusive la capacitación del o el sentido común no logran evitar la confusió•n líneas divididas de autoridad. La organización funcional debe restringirse a los guientes casos:

a. Cuando la organización, por ser pelqtief\a, un equipo de especialistas bien r~~·:;~·~;::~~,··· reportándose a un _dirigente eficaz y hacia objetivos comunes muy bien definidos colocados. b. Cuando en determinadas circunstancias la organización delega, durante un cierto per~odo, autoridad funcional a algún órgano especializado sobre los demás, con el fin de implantar alguna rutina o procedimiento para así evaluar y controlar alguna actividad.

EJERCICiO Í.a organización ium::ional ,de bio_qúí~~i~a

Abraham Alencar es gerente de producción de BloQuímk ca, empresa fabricante de productos farmacéuticos populares. La estructura organizacional de la .fábrica es funcional, involucrando varios departamentos subordinados a Abraham, como: producción, almacén, compras y abastecimiento, mantenimiento, tecnología y expedición. Abraham se encuentra insatisfecho con el desempeño del modelo adoptado y quiere platicar con la dirección para hacer alteraciones y así modernizarla ca~ urgencia. ¿cómo debería Abraham presentar su argumentación a la dirección? ®

Organización /ínea-staff El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. Alg~­ nos autores la denominan organización del tipo jerárqutco consultivo? En la organización línea-staff existen características del tipo lineal y del tipo funcional, reu~ nidas para proporcionar un tipo organizacional má~ completo y complejo.

orígenes se re1-nc•nt•an

En la organización línea-staff coexisten órganos de linea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apojro y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados.

v JJ""cK, dos autores clásicos, ha.cen refe>ren-

del faraón egipcio Tutmés4 que, alrededor , poseía una asesoría parecida: con un inteligencia, con rudimentos de un sistéma Jmínístrati'vo. Al estudiar la eVolución histórícB. de la "9:,~:::~~,:~~~ desde la antigüedad, Mooney!' encontró ':·¡ en organizaciones militares antiguas. Sin . fue solamente al inicio del siglo XIX que el·ta1 complejidad de los ejércitos oblfgaron a essistema de asesoría a los órgarios de Jí~"!·~~.~~ lo que pasó con la reorganización del esta;::¡ prusiano por Scharnhorst Federico ll*'notó ge,ne;rale.s presentaban puntos débiles,-como la estrategia militar, para planificar rárJídan1e;1te informaciones para: la toma de Los forzó, entonces, a delegar sus gabinete y de planeación a un estado n:,;c~,~~,,~;·;~·,;•:;',~c;~";~a~lí ~s,~olucionó todos los temas de pla_-: lE i militar, Al disminuir las raspanlínea, se incrementó la autoridad de lOs elevando su eficiencia. Más adelante,- er estarjmJnídense, en 1902, adoptó un esquema as•orr,a c1ue desarrolló hasta llegar la organización En las empresas privadas, el esquema de se inició más tarde con la utilización de asiscontratJadtJs p_ara cuidar de los pormenores de administrativos, proveyendo la. informaneiCE!Sa.ría a la toma de decisiones o prestar cony asistencia en la formulación de planes. Con de Taylor y sus seguidores, separando-la el desempeño en busca de la especfali~ """ '""'""" ""· empezaron a surgir los órganos de en las empresas industriales. Entre_1929-y propagó· la utilización de las agencias de.á.se-elementos para solucionar problemas emi:lrlúrJ'fÍJales a bajo costo. El énfasis en la plá.neación y·, el crecimiento acelerado de_ las_ empretecnológico, la creciente necesidad de el volumen y comp!ejid.ád de las l~yes i condicionando y restringiendo las de las empresas, vinieron a incrementar la cada vez mayor del típo de orgarirZaci_ón lí-

• Federico IJ El Grande (1688-1740), rey de Prusia, nombrado el "rey sargento", pues aplicó un regírnen de cuartel en su país. Basó su absolutismo en una administración burocrática centralizada y que fue un modelo; también organizó un ejército poderoso y ejemplar. Aunque no fue bélico, su ·reinado austero llevó a Prusiu a su épo~a más brillante. ·

Criterios para diferenciar línea y staff Existen dos criterios para distinguir a los órganos de línea y los de staff:

a. Relaciórt con los objetivos de la organización. Según ese criterio, las actividades de línea están directa e íntimamente conectadas a los objetivos básicos de la organización o del órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están conectadas con ellos indirectamente. Si el objetivo principal de la organización es producir, sólo el área de producción es considerada de línea y todas las demás de stajf. Pero si el objetivo también es vender, entonces el área de ventas se considera de línea, juntamente con la de producción. Las demás áreas serán de sta/f. Los órganos de producción y ventas representan, E?n este caso, las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades "fin". Los demás órganos serán complementarios y subsidiarios. Representan las actividades "medio". Si hubiera cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff sufrirá alteraciones. En general, en las empresas industriales los órganos de producción y ventas son los órganos de línea, pues traducen los objetivos básicos para los cuales la organización está orientada. Casi siempre los órganos de línea se dirigen hacia el exterior de la organización, donde se sitúan sus objetivos, mientras los órganos de staff son intraorientados, es decir, se dirigen hacia el interior de la organización, asesorando a los demás órganos internos, sean ellos de línea o de staff Un órgano de línea o de staff puede tener órganos subordinados de línea o de staff dependiendo del hecho de estar o no vinculados directamente con los objetivos del órgano superior. En ese sentido podemos encontrar órganos lffiea de línea, línea de staff o staff de línea, o incluso staff de staff. b. Tipo de autoridad. Los órganos de línea tienen autoridad para decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organización (autoridad lineal). Los órganos de staff, por su lado, tienen autoridad de asesoría, de planeación y control, -de consultoría . y recomendación (autoridad funcional).

Capitulo 8 • Resurgimiento de la teoría neoclásica: tipos de organización

neoclásico de la administración

coeristertcia entre las líneas formales de comunicaciótz con las líneas directas de comunicación. En la organización Jinea-staff existen líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados que representan a la jerarquía. Existen _también líneas directas de comunicación que conectan a los órganos y al staff y representan la oferta de asesoría y servicios especializados. La red de comunicaciones de la organización línea-staff se forma de líneas formales de autoridad y responsabilidad lineales y de líneas directas de asesoría y prestación de servicios de staff. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos f~e apoyo y soporte (asesores). En la organización-línea-staff existe una separación entre órganos operac~onales (línea), que son los órganos que ejecutan las operaciones básicas de la organización y los órganos de apoyo (stafj)i que son los órganos asesores y consultores que prestan servicios internos. Los miembros de striff se dedican a actividades que requieren estudio e investigación y concentran su atención sobre temas de planeación y solución de problemas del negocio o de la organización. Con eso¡ los jefes de línea se quedan libres para concentrar su atención en la ejecución del trabajo y en los reglamentos formulados por el staff. La autoridad y la responsabilidad de los miembros de staff son de nahlraleza aconsejadora y no disminuyen la autoridad y la responsabilidad de los jefes de línea? Sin embargo, son los jefes de línea los que retienen la completa autoridad y responsabilidad por la ejecución de los planes.

Las cuatro principales funciones de staff son: 6 a. Seroicios. Es decir, actividades especializadas, como contabilidad, compras, personal, investigación y desarrollo, procesamiento de datos, propaganda, etc., realizadas y ejecutadas por el staff. b. Consultoría y asesoría. Es decir, actividades especializadas, como asistencia jurídica, métodos y procesos, consultoría laboral, etcétera, que son proveidos por el staff, como orientación y recomendación. c. Monitorear. Significa seguimiento y evaluación de una determinada actividad o proceso sin intervenir en él o influenciarlo. El staff generalmente se encarga del levantamiento de datos, elaboración de reportes e investigaciones, seguimiento de procesos, etcétera. d. Planeación y control. Casi siempre las actividades de planeación y control están delegadas a los órganos de staff. Así, la planeación y control financiero o presupuestario, la planeación y control de producción, la planeación y control de mantenimiento de máquinas y equipos, el control de calidad, etcétera, son actividades que desarrolla el staff. ·

En los órganos de staff, en la medida que se sube en la escala jerárquica, aumentan las funciones de consultoría, asesoramiento, y recomendación, y disminuyen las funciones de prestación de servicios.

Características de la organización /ínea-staff La organización línea-staff presenta características más complejas, como:

a. Fusión de la. estruct-ura lineal con la estructura ftméiona[. con predominio de la primera. En la orga-

nización línea-staff existen características lineales y características funcionales simultáneamente. Cada órgano se reporta a un órgano superior: es el principio de la autoridad única o unidad de mando típica de la organización lineal. Sin embargo, cada órgano recibe también asesoría y ser~ vicios especializados de diversos, órganos de staff. Existe siempre autoridad lineal de un órga-- · no (sea de línea o de stajj) sobre sus subordina~ dos. Existe también autoridad funcional de un· ó.rgan_o de staff en relacióñ. con los _demás órganos de la organización sobre temas de su espei::iali-_. dad.

d. Jerarquía versus especialización. A pesar de la convivencia entre características lineales y funcionales, existe fuerte predominio de los aspectos lineales en la organización línea-staff. La organización línea-staff mantiene el principio de la jerarquía (cadena escalar), es decir, la nivelación de los grados de autoridad lineal, sin echar mano de la especialización. La jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (stafj) provee los servidos. de consultoría y de asesoría. Se reúne en un solo tipo de organización la autoridad jerárquica y la autoridad delconocimiento. Casi siempre, la autoridad de staff es una autoridad de gabinete, mientras la autoridad lineal es una autoridad de campo, operaciones y ejecución.

Ventajas de la organización /ínea-staff La organización línea-sta.ff presenta varias ventajas, que son:

a. Asegura asesoría especializada e innovadora manteniendo el principio de autoridad única. Los órganos de staff proporcionan servicios especializados, factor importante en una era de especialización y competición. Como los especialistas de staff no pueden interferir en la autoridad de los órganos a los cuales prestan servicio y asesoran, la estructura linea-staff tiene la ventaja de ofrecer un área de asesoría y prestación de servicios, con predominio de la estruc~a lineal y conservando el

Capítulo 8 •

PARTE V • Enfoque neoclásico de la administración

cuando trae competición sana, deseo de cooperar, acciones positivas, cambio de ideas y de experiencias diferentes.

Eslrw:tura linwl!

Figura 8.5. Comparativo entre la organización lineal y la

línea~staff.

principio de autoridad única. En suma; los especialistas prestan servicios, pero los servicios que ofrecen sólo son recomendaciones y no necesitan aceptarse, la linea puede adoptarlos a su manera. Así, el staff alivia a la línea de las tareas accesorias y especializadas, permitiéndole concentrarse sobre sus principales actividades y responsabilidades. b. Actividad conjunta y coordenada de los órganos de línea y érganos de staff. Los órganos de linea se responsabilizan por la ejecución de las actividades básicas de la organización (como. producir y vender), mientras que los órganos de staffse responsabilizan por la ejecución de servicios especializados (como financiar, comprar, administrar recursos humanos, planear y controlar, etcétera).

Desventajas de la organización tínea-staff La organización lineá-staff presenta desventajas y limitaciones, que son: a. Existencia de conflictos entre órganos de línea y de staff. Como el asesor de sta.ff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como el gerente de línea no tiene tiempo ni preparación profesional para especializarse, los conflictos entre línea y staff se caracterizan por: 8 · 1. El asesor de sta.ff es· un técnico con preparación profesional, mientras el hombre de línea es un hombre de práctica, promovido por la expe-

En segundo Jugar, Marina Almeida pretende extinguir el Departamento de. Planeación y C.ontrol de Producc!ón y delegar a cada equipo la responsabilidad de elaborar el plan de diagramación de la configuración la defínición .de cuotas de producción dia~la para que cada equipo pase a ser -responsable por sti propia productividad, ca~

Y

Dificultad ert la obtenciórz y mantenimiento del equilibrio entre linea y staff. La organización línea-staff puede llevar a inevitables desequilibrios y distorsiones. Los especialistas de staff tienden a forzar sus sugerencias e intentar imponer sus ideas en contra del punto de vista de los órganos asesora~ dos. Eso puede provocar una debilidad de la línea o la línea dividida de autoridad, tan peculiar a la organización del l;ipo funcional, que puede ser evitada si los especialistas tuvieran su campo de acción bien definido y delimitado. Si esa delimitación fuera rígida y exagerada, la organización podrá presentar bajo rendimiento en situaciones de emergencia, sea fortaleciendo la acción de staff o llevándolo a la pasiVidad y a la acomodación. En el primer caso, el staff se fortalece en detrimento de la línea y, en el segundo, el staff se debilita en favor del fortalecimiento de la línea. Es difícil alcanzar una situación de equilibrio dinámico y sincronizado entre línea y staff, de forma que tengan un comportamiento cooperativo e integrador.9

E:rtructurn lineal-staH

rienda y por los conocimientos adquiridos el trabajo. Uno se enfrenta con el conoc"imierlt~ y el otro con la experiencia inmediata. 2. El asesor tiene mejor formación escolar, pero menor experiencia. El hombre de linea subió en la jerarquía con la experiencia adquirida lo largo de los -años. La diferencia de ción y de edad predispone a un rechazo de ideas de staff por el pe"rsonal de línea. 3. El personal de línea puede creer que los res pretenden robarles parcelas cada vez más grandes de autoridad, con la finalidad de aumentar su prestigio y posición. Al planear recomendar, el asesor no asume re•SF'DI15Ilbl, lidad por los resultados de los planes que presenta. La situación es propicia al conflicto porque, a cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que su plan falló por ineptitud del personal de linea en la ejecución, mientras el pers~Y­ nal de línea puede argumentar que el plan era impracticable y teórico. 4. La asesoría representa costos elevados para empresa, en forma de gastos operacionales y salarios de los especialistas. Su.rge siempre la_ preocupación del personal de línea en cuanto a los resultados financieros de la contribuciónde sta.ff para las operaciones de la ernnre,;a. Eso lleva a los asesores a -presentar forma de plaites e ideas en cru1ti
Campo de la aplicación de la organización tínea-staff La organización linea-sttiff es la más aplicada y utiliza~ forma de organización. La organización permite in~

~~a

i i

de la teoría neoclásica: tipos de

corporar especialistas a la organización a un costo razonable, mientras sus servicios son indisPensables.

Juan de Barros es el presidente de las Industrias Rex, una gran organización que adopta la estructura líneastatf, de la cual pretende alejarse dentro de algunos años cuando se jubile. JB escogió a su hijo, que es ingeniero, para sucederlo. El hijo debe ingresar en la empresa para empezar a hacer su carrera. Inicialmente, JB quiere explicar a su hijo las características, ventajas y desventajas de una organización línea-staff para que él sepa en ':'ónde pisa. ¿cómo debería hacerlo? ®

Comités Los comités reciben una Variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su naturaleza. Para algunos autores, el comité es un "tipo distinto de organización de asesoría", que no posee características de línea. 10 Otros conciben al comité cómo un "grupo de personas designadas para desempeñar un acto administrativo".11 Un comité, dependiendo de la autoridad de

lidad ·Y seguridad. Marina quiere implantar un nuev9_ concepto de costura en equipo: el ciclo operacional de_ cada equipo se transforma en el periodo que va desde la entrada de la materia prima hasta la salida del producto . terminado. ¿cómo podría ayudar usted a Marina? 8 'Figura 8.6. Diferencias· entre estruct_ura lineal, funcional y lfnea--:staf!.

PARTE V •

neoclásico de la adniinistración

Capítulo 8 • Resurgimiento de la teoría neoclásica: tipos de organización

. Fonnales. Cuando hacen parte int~grante de la estructura formal de la organizáción ~on deberes y autoridad delegados. Los comités formales tienen existencia duradera y pueden tener un lugar en la estructura de la organizaInformales. Cuando son organizados para desarrollar algún estudio, plan o decisión grupal sobre un problema especial. El comité informal no tiene posición definida, ni delegación de autoridad. Temporales. Cuando su duración es relativamente corta por estar relacionada con el estudio, trabajo o tratamiento de algún tema. Relativamente permanentes. Cuando su existencia es más prolongada en el tiempo. Los comités formales son más duraderos que los informales. El comité no es propiamente un tipo de or. ganización, sino una excelente herramienta de trabajo, de desarrollo de ideas y recomendaciones sobre decisiones a tomar y que puede utilizarse dentro de cualquier tipo de organización.14

la cual se reviste, puede tener autoridad de toma de decisión sobre los subordinados (administración múltiple, es decir, comité administrativo) o puede tener autoridad de consultoría (comisión de asesoría) o aún puede utilizarse como medio de recolección y estudio de la información. En esencia, el comité "es un grupo

de personas a quienes, como grupo, se da un tema para estudiar. Es esa característica de acción en grupo que distingue al comité de los otros instrumentos adminístrativos".12 El comité permite la llamada administración múltiple. Durante el periodo del enfoque neoclásico, la mayoría de las grandes organizaciones utilizó intensamente comités para asesorar a la presidencia y a la dirección; actualmente, éstos se emplean principalmente en organizaciones públicas de gran presencia.

Características de /os comités A pesar de la diversidad de conceptos sobre la naturaleza y el contenido de los comités, existen caracteristicas aplicables a la mayoría de ellO~, que son:

a. El comité no constituye un órgano de la estructura organizacional: 1. Ivlientras el órgano tiene un objetivo especifiCo, propio y_particular, el comité tiene un objetiv~· que abarca a varios órganos {temas

interdepartamentales). El comité sirve', analizar problemas que sobrepasen los o la competencia de uno o más órganos empresa. 2. Mientras cada órgano tiene su1 ,;::~~~:~~' pio.. el comité tiene participantes e a varios y diferentes órganos y a rentes niveles jerárquicos y que provisionalmente. · 3. Mientras el órgano tiene posición de!fulidla. la estructura organizacional, _el ca en términos de asesoría y d''P''ndencia un órgano.

4. Mientras el órgano funcion~a~s~inr~:~~~~ durante todo el periodo de la empresa, el comité funciona termitentemente durante ciertos días o minadas horas. S. 1'v1ientras un órgano es permanente y va en la estructura de la organización, es provisional e inestable, ya que dura alcanza su objetivo o mientras realiza para la cual fue c:eado. b. Los comités asumen model~s diferentes, que ser:13

comités se fundamentan en los siguientes princibásicos: 1. Deben nacer de una necesidad percibida por los departamentos de la empresa en los casos en que cada departamento tornado aisladamente es insuficiente para solucionar el problema opara estudiar ampliamente el tema. El comité debe tener temas u objetivos apropiados. Deben representar las funciones y el personal interesado, para involucrar a todas las opiniones, puntos de vista y enfoques. Los comités deben tener miembros apropiados en función del tema que van a: estudiar. Su autoridad y sus objetivos deben ser claramente definidos, ·así como su responsabilidad, " para ser exitosos. Debe compensar su costo. Los beÍteficios que un comité puede traer deben ser comparados con su costo. El tamaño de los comités debe analizarse bien. Acerca de ese terna no existe una posición definida entre los autores. De un lado, el comité debe ser grande para incluir la variedad de especialistas que exige el trabajo y promover el ·intercambio de ideas y deliberaciones y, por otro lado, no presentar tJ.fl costo elevado de tiempo y de personal o hacerse indeciso por la gran cantidad de miembros. La cantidad de "miembros del comité debe ser el menor posi-

ble: 15 entre cinco o seis miembros, no más de 15 o 16. En una investigación, la Americari Management Association 16 encontró comités que varían entre seis a diez participantes. 6. El funcionamiento de los comités se basa en la cooperación entre sus miembros, porque sus participantes pertenecen a diversos órganos de la empresa y están situados en niveles jerárquicos diferentes y no reciben autoridad lineal por parte del coordinador del comité. 7. El comité debe tener una agenda preparada y escalonada para no extenderse indefinidamente en el tiempo, perdiendo su productividad. 8. El comité debe ofrecer oportunidad de participación a todos los miembros.

Ventajas de los comités Los comités se utilizan con gran ventaja en los siguientes casos: a. Toma de decisión y juicios grupales. Un grUpo de personas de varias áreas y especialidades trae soluciones más creativas y adecuadas para un problema que una sola persona. El comité permite variedad de enfoques, visión amplia del problema, intercambio de ideas y diversidad de opiniones que enriquecen las alternativas de soluciones apuntadas. b. Coordinación. El comité és una de las mejores maneras de obtener coordinación cuando los planes a ser ejecutados involucran diferentes áreas, órganos y personas de la empresa, en una situación conjunta. c. Transmisión de informaciones. El comité es un medio de transmitir simultáneamente informaciones a las partes interesadas, con economía de tiempo y colecta de sugerencias diversificadas, principalmente cuando las partes afectadas pertenecen a diversas áreas y órganos de la empresa. d. Restricciones a la delegación de autoridad. La utilización de comités o de la adniinistración múltiple puede ser consecuencia del temor de delegar autoridad a una única persona u órgano. El temor de delegar autoridad a una única persona puede ser el origen de muchos comités. e. Consolidación de autoridad. Ciertos temas exigen un grado de autoridad que ningún administrador de cierto nivel tiene individualmente. El comité permite flexibilidad a la organización, evitando que la estructura organizacional necesite ser constantemente modificada para atender a alteraciones de autoridad para _la realización de ciertas actividades. 17

neoclásico de la administración

Desventajas de /os comités Las desventajas de los comités son las siguientes:

a. Pueden llevar a la pérdida de tiempo en la toma de decisiones. Un comité se hace indeciso con el tienlpo gastado en temas variados y puntos de vista divergentes de los participantes. De ahí la dificultad en llegar a tm termino común en vista de la heterogeneidad de los participantes. b. Costo en tiempo y m dinero. El comité involucra a especialistas de áreas diferentes, cuyo parecer exige argumentación, discusión, ponderación y poca concisión. El costo financiero de un comite es elevado cuando se cuenta con especialistas de alto nivel en función del tiempo y salarios del personal involucrado. c. Sustitución del administrador. Por temor a la delegación de autoridad centralb;ada en algunos ejecutivos, algunas empresas utilizan comités. En las decisiones que los ejecutivos pueden tomar individualmente, los comités son frágiles y lentos. Pocas son las funciones administrativas capaces de ser desarrolladas adecuadamente por medio de comités. El liderazgo es asunto individual. El comité debilita y quita iniciativa del mando. d. Absorben el tiempo útil de numerosos participantes y traen desperdicio de tiempo al miembro desinteresado en aspectos específicos del tema tratado. e. División de la responsabilidad. El comité tiene autoridad funcional para estudiar, recomendar o decidir sobre algo. Esa autoridad se distribuye por todo el grupo, pero no siempre por igual. El peligro es que los miembros no tengan el mismo grado de responsabilidad que tendrían si cada tmo de ellos estuviera encargado de la misma tarea. No siempre las personas que componen un comité se sienten igualmente responsables por sus actos en el comité y, mucho menos, por ciertas deliberaciones del comité. f. Exigen rm coordinador eficiellle, capaz de vencer la tendencia para la intransigencia o para la acómodación de algunos participantes, capaz de vencer la lentitud que es característica de cualquier procedimiento democrático de deliberación e incluso capaz de evitar que el comité se perpetúe y se haga inactivo a los comités sin una coordinación adecuada.

Campo de aplicación de /os comités Existen innumeÍ-ables comités, que son:~~ a. Cuando una conclusióp exige variedad de informaciones, como es el cfiso de comités de investiga-

1 8 • Resurgimiento de la teoría neoclásica:

ción sobre productos, precios, presupuestos, rios, etcétera. b. Cuando es necesario obtener el juicio de personas para apoyar la toma de una ilnportante. c. Cuando el éxito del cumplimiento de las nes depende de la comprensión de todos sus pectos y detalles. d. Cuando se hace necesaria una efectiva cc,ordinación para que las actividades de algunos tamentos sean bien ajustadas.

EJERCICIO

La eváluació~deÍ desempeño comités

Frente a los problemas existentes en la empresa, Federico Heidelberg resOlvió tomar medidas c;:orrectivas. Para no alterar la estructura organizaclonal, lo que daría mucho trabajo y dolores de cabeza, Federico pensó sería mejor crear algunos comités para tratar temas interdepartamentales (mejor cOordinación entre los diferentes departamentos) o intradepartamentales (lanzamiento de nuevos productos, nuevos métodos y procesos de trabajo, mejora continua de la calidad). Después de algún tiempo, Federico evaluó los resultados de los diferentes comités, uno de ellos estaba muy adelante en relación con los demás en términos de soluciones presentadas y de innovaciones aceptadas e implementadas. ¿cuáles serian las posibles razones para ese excelente desempeño? €1

Apreciación crítica de los .tipos de organización Los tipos de organización propuestos por la literatura·neoclásica son merOs desdoblamientos de los formatos organizacionales clásicos, carecen de flexibilidad. Su rigidez hizo que durante la década de 1970 se remede-: laran rápidamente frente a cambios e inestabilidad que se presentaron en los mercados mundiales. Cuando to-. do cambia afuera, la necesidad de cambio interno se hace irremediable. Ese cambio estructural que también, se intentó a partir del modelo neoclásico fue un fraca-· so, pues se observó que los tipos neoclásicos de organización (por no poder sufrir cambios y adaptaciones) necesitan sustituirse rápidamente por otros completamente diferentes. Y fue lo que pasó. El apogeo de la Teoría neoclásica ocurrió entre las décadas de 1960 y 1970. En ese periodo, si el mundo de los negocios no era más estable, previsible y conservador como en el inicio del siglo XX, tampoco presentaba las características de cambio y transformación de hoy. las soluciones presentadas por los autores neoclásicos en términos de tipos de organización se adecuaron a la época cuando atín ilnperaba la fonnali-

í'f~~;~·~::~~~::n Científica de Taylor aún no muere, se (t~

a innovaciones constantes. Sus concomo desperdicio, eficiencia y productiestBn de moda. Es el caso Toyota, ya que no la competencia con base en el tiempo y en la vepero logró transformarla en una especie de re•gl•;tr;ada. Para transfor!llarse en una de las emmBs rápidas del mundo, Toyota ha perfeccionado operacioríes desde la década de 1970, lo que se como el Sistema Toyota de Producción (TPS). El basa en el hecho de que cuanto menor sea una o¡li>raciéin, tanto más rápido se ejecutará. Henry Fard ya percibido al inicio del siglo pasado y con su ~~::~~~~~las fábricas comenzaron a aperar con prograrí inflexibles y lates de gran tamaño, pues las basaban en lo que se producía y no en lo que el :•,li•ml:e deseaba. El TPS se basa en la velocidad a traExtender la flexibilidad a toda la programación de la manufactura. 2. Crear equipas pequeños y autónomos para .administrar todos los aspectos del proyecto y el desarrollo del producto. Usar procesos paralelos y no lineales o secuenciales para los proyectos y la manufactura.

de organización

se redujo de 15 días a sólo uno. Al final de la década de 1970, Toyota alcanzó una ventaja en productividad cinco veces superior a la de los principales competidores, los Big Three-GM, Ford y Chrysler. Ese enfoque revOlucionario de Toyota se quedó conocido como sistema de manufactura justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés). Los elementos básicos del JIT (manufactura paralela, simultánea, células de producción autónomas, participación del proveedor en el inicio del proceso y en el proyecto del producto, y minimización del inventario) SOQ conceptos poderosos y modernos. En la práctica, la ética del JIT se expandió más allá de la manufactura, abrazando al sector de servicios. Con el JIT surgió el concepto de fábrica exacta, sin inventarios iniciales, intermediarios o finales. Después de reinventar el lado de la manufactura en, sus operaciones, Toyota también reinventó sus sistemas de ventas y distribución para mantener el ritmo de ganancias increíbles. En segundo lugar, todo o.bedeció a una secuencia: el personal de ventas se Vinculó directamente. con las fábricas para que las programaciones de manufactura correspondiesen inmediatamente a los pedidos de los clientes. Los proveedores también fueron conectados por computadora para recibir informaciones acerca de la programación de la fábrica en tiempo real: solamente el inventario especificado era entregado en el lugar exacto del proceso para quien necesitaba de él. Eso produjo una veloz red de comunicación, cuyo subproducto más valioso fue la capacidad de respuesta corporativa pronta e Inmediata. En otros términos, agilidad. Esa notable reestructuración llevó a Toyota al nivel de la "posmanufactura exacta" en la década de 1990. Ella redujo sus costos y eliminó Sin piedad el desperdicio en sus procesos de proyecto, producción y manufactura. Hoy la base de costos de Toyota es tan exacta que su presidente, Tatsuro Toyoda,* afirma que sus competidores empiezan a imaginar y copiar sus innovaciones con 1 O o 15 años de retraso, mientras Toyota está activa y produciendo incesantemente más innovaciones a la delantera. ®

Se involucró a los proveedores en la etapa inicial, de que todos los participantes de la cadena de desadel producto sabían lo que sería necesario con an,ficipación para evitar retrasos innecesarios. Los tamañas .~el lote de la manufactura se redujeran drásticamente para que los inventarias se mantuvieran en niveles más bajos, según lo necesario. Cuando el inventarlo llega se usa inmediatamente y no se queda parado ocupando espacio y tiempo. Las fábricas fueron totalmente rearganiy reequipadas para crear células de producción fie>;iblies para responder rápidamente a los estándares emergentes. El resultado general de esa esfue una drástica reducción en el tiempo de ma• ;~":.~':~~··~: el intervalo de tiempo entre la llegada de la prima a la fábrica y la terminación del vehículo

~

zación. La organización del tipo línea-staff se transformó en el formato estructural típico de las empresas en todo el mundo y aún hoy en día prevalece en la mayoJÍa de las organizaciones. Las comisiones (utilizadas como heiTamientas provisionales para evitar la cons;, tan te altemción de la- estructura organizacional y man,tenerla estable) todavía se utilizan. Sin embargo, en la ;achtalidad, las comisiones se sustituyen por un con~cepto más dinámico y moderno; los equipos. Los-equi-

pos multifuncionales o rnultidisciplinarios y los autónomos o semiautónomos se utilizan en todo el mundo para proporcionar flexibilidad y agilidad a las organizaciones. El trabajo aislado de las personas se sustituyó por el trabajo conjunto y social y así obtener mayor satisfacción y mayor productividad. Para incrementar la autonomía y libertad de los ei:¡uipos, surgió el empowerment, o fortillecimiento de los equi¡)os. Vere~os eso más adelante. ·

Toyoda es el nombre de la familia propietaria de Toyota.

PARTE V •

Capitulo a • Resurgimiento de la teoria neoclásica: tipos de organización

neoclásico de la administración

Aunque la lfuea de montaje seriada fue el ejemplo que marcó la administración científica y del enfoque neoclásico, en la década de 1970 la fábrica de Valva en Kalmar, Suecia, hizo la experiencia pionera de sustituir la. tradicional línea de montaje de aritos por células de producción basadas en el trabajo de equipo. Y a finales de la década de 1980, Toyota Motors introdujo el concepto de producción exacta por medio del sistema justo a tiempo (que será abordado en el punto Teoría de las filas en el capítulo sobre la Teoría matemática). alterando el modelo clásico de la ingeniería industrial.

1Resumen 1. La organización formal presenta cinco características básicas, que son: división del trabaj'?, especialización, jerarquía, amplitud administrativa y racionalismo de la organización formal. Para. atender a esas características que cambian de acuerdo con las organizaciones, la organización formal puede ser estructurada por medio de tres tipos: lineal, funcional y línea-staff, de acuerdo con los autores clásicos y neoclásicos. 2. La organización lineal es el tipo de organización más antiguo y simple. Ésta se basa en el principio de la unidad de mando. Sus características son: autoridad única con base en la jerarquía, lúteas formales de comunicación, centralización de las decisiones y su aspecto piramidal. 3. La organización lineal presenta ventajas como: su estructura simple y de fácil comprensión, clara delimitación de las responsabilidades de cada órgano, facilidad de implantación y su estabilidad y adecuación a las organizaciones de pequeña presencia. 4. Sus desventajas residen en: mando autocrático, tendencia a la rigidez y a la inflexibilidad, falta de especialización, énfasis en jefes multidisciplinarios y congestionamiento de los canales de comunicación en la medida en que la organización crece. 5. Se indica la organización lineal cuando la organización es pequeña, rutinaria, tenga vida corta o aún.está en su etapa inicial de vida. 6. La organización funcional se basa en el principio funcional, es decir, en el principio de la especialización. Sus características son: autoridad funcional o dividida, líneas directas de comunicación, descentralización de las decisiones y énfasis en la especialización.

Cuando la empresa sueca Asea se asoció a la suiza Brown Boveri, surgió una colosal organización mundial de alta tecnología. El nuevo presidente de Asea Brown

7. Sus Ventajas residen en: mejor supervisión birlo a la especialización de los órganos y cmnu,nio:at nes directas y sin intermediación. a. Sus desventajas están en: subordinación múltiple provoca la dilución de la autoridad de mando, cia a la competencia entre los diferentes e,¡,eciali,~ confusión en cuanto a los objetivos y existencia de siones y de conflicto dentro de la organización. 9. Así, se indica organización funcional cuando la zación es pequeña o cuando se puede delegar ralmente autoridad funcional a algún órgano implantar algo o evaluar alguna actividad. 1 O. La organización línea-staff es una combinación organización lineal y funcional, maximizando las tujas de ambus y reduciendo sus desventajas, pero dominando las características lineales. Existen de linea (de ejecución o-de operación) y órgano (de consultoría, asesoría o prestación de servicios pecializados). Sus características principales san: sión de la estruchrra lineal con la estructura hu1cioJ<1
y surgió una estructura multidimendescentralizada en más de 50 áreas 100 empresas locales que trabajan en de negocios en los diferentes países y 4 500 de utilidad, cada uno de ellos es cuidado por un no puede sobrepasar a 50 personas. Cuanpasa de 50 integrantes, es momento de dila jerarquía se re"dujo a lo esencial sólo dirección, gerencia y operaciones. los anestático·s y permanentes fueron por equipoS autónomos y multidisciplinarios, fur>cion,an con· células de producción. la organización flexible y ágil por medio de la 216 000 empleados de la colosal ABB están trltruido's en todo el mundo. Existe una profunda revela descentralización; con ella, las personas a carreras significativas dentro de unidapequ,efias que pueden ser fácilmente comprendidas exigen profundo compromiso personal. En esenABB es una confederación de muchas pequeñas locales, es decir, una colección de unidades con intensa coordinación global. los gecon responsabilidades bien definidas,

1. ¿Qué opina de los tipos tradicionales de organización en el mundo globalizado y competitivo actual? 2. ¿Cómo podría usted clasificar la organización mundial deABB? 3. ¿Cómo diseñaría usted la organización de ABB? 4. ¿Cuál es su opinión sobre esa reestructuración tan exitosa? 5. ¿Qué sugerencias daría usted a Percy Bamevik?

Referencias bibliográficas 1. James D. Mooney, Tite Principies ofOrganizntion, Nueva York, Harper & Bros, 1947, p. 102. · 2. James D. Mooney, op. cit. 3. Michael J. Jucius y William E. Schlender, Introdurt1o il Adminístmr;iio-Elemmtos de Ar;t1o Administrativa, Sao Paulo, Editora Atlas, 1972, p. 223. 4. Ernest Dale y Lyndall F. Urwick, Organizar;iio e Assessoria, Sao Paulo, Ed. Atlas, 1971, p. 77. 5. James D. Mooney, op. cit. 6. David R. Hampton, Administrapio Contemporánea, Sao Paulo, McGraw-Hill, pp. 238-239. 7. Morris Hurley, Elements r:ifBusiness Admirtistmtion, Nueva York, Prentice-Hall, 1953, pp. 346-347. B. Melville Dalton, Men Wlzo Manage, Nueva York, John Wiley &Sons, Inc., 1959. 9. Philip J. Browne-y Robert T. Golembiewski, "The LineStaff Concept Revisited: anEmpirical Study of Organizational Images", Academy of Marzagemerzt journal, septiembre de 1974, pp. 406-417.

objetivos claros y total autonomía y libertad para poder agregar valor a su negocio. Generan balances específicos y realistas que evalúan su desempeño y permiten recompensar a los gerentes por la participación en los resultados alcanzados. Además, las unidades del personal también transformadas en centros de utilidades, trabajando tanto para las unidades de ABB como para el mercado de otras empresas, con responsabilidad por la utilidad. Inicialmente, las unidades del personal fueron reducidas al 90% y parte de sus actividades descentralizadas para las unidades de línea. Existe un sistema estratégico de Información que unifica a la enorme firma a través de reportes transparentes y centralizados en un sistema único de información gerencial (Abacus) que involucra en red a toda ABB. Eso proporciona una increíble dinámica gracias a los empleados emprendedores dotados de total libertad y autonomía para trabajar, crear, decidir, errar, cambiar, Innovar y atreverse. ABB se transformó en una empresa exitosa ya que tuvo equipos integrados, autónomos, autosuficientes, con libertad y motivación para lograr objetivos organizaclonales e individuales. O

1 O. Rnlph C. Davis, Tite Fzmdamentals of Top Mmwgement, op. cit., pp. 468-469. 11. William H. Newman, Ap'io Administrativa, p. 224. 12. William H. Newman, op. cit. 13. Harold Koontz y Cyril O'Donnell, Princípios de Administrar;tio, pp. 247-249. . 14. Louis A. Allen, "Making Better Use of Committees", en Reading ínlvfmwgemerzt, Max D. Richards y William A. Nielander, Cincinnati, Ohio, Soutl1-Westem Publishing Co., 1958, pp. 668-678. 15. Wtlliam H. Newman, op. cit., p. 232. 16. American Management Association, "Committee: Their Role in Management Todny", Mmwgement Review, vol. 46, 1957, p. 4. 17. Harold Koontz y Cyril O'Donnell, op. cit., pp. 253-254. 1a. William H. Newman, op. cit., pp. 228-229. 19. Mathew J. Kierman, The Eleven Commarzdments of21st CentunJ Marwgement, Englewood Cliffs, N .J., PrenticeHall, 1996, pp. 71-74. 20. William Taylor, "The Logic of Global Business", Harvard Business Review, marzo/abril de 1991.

1Glosario básico ASESORÍA es lo mismo que staff, consultoría, consejo. COMITE es un grupo de personas asignadas para desempeñar alguna actividad especificn. JERARQUÍA es el conjunto de escalones jerárquicos de autoridad existentes en una organización. LÍNEA significa fila, hilera, mando o dirección. Representa la propiedad típica del jefe tradicioital de tomar decisiones, de actuar, de mandar, de decidir y ~nfrentar.

"'e;<··. :176

PARTE V • Enfoque neoclásico de la administración

ORGANIZACIÓN o estructura organizacional significa el con-

junto de órganos y personas que constituyen el aparato administrativo de la organización. Es lo mismo que formato o diseño organizacional. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL es la forma estructural que se basa en la especialización y en la supervisión funcional. Las líneas de comunicación son directas, la autoridad es funcional (dividida por especialistas) y las decisiones son descentralizadas. ORGANIZACIÓN LINEAL es la forma estructural que se basa en líneas únicas de autoridad y responsabilidad y en la cual predomina la aplicación del principio de autoridad lineal y del mando único. Presenta una conformación pi-

ram.idal en función de la cadena escalar y de la ción de las decisiones en la cúpula. ORGANIZACIÓN LiNEA-STAFF es el formato esltructc~ea] brida que reúne características lineales ]uru<1a<1cl< y características funcionales (asesoría staff). Y denominada organización jerárquico-consultiva. RACIONALISMO es la adecuación de los medios a los planeados segUn criterios universales y se basa en zón y en la lógica. STAFF o asesoría significa la propiedad de prestar consultoría, recomendación, sugerencia, co>nsejc<S '' p<esl servicios especializados.

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Presentar los mecanismos de especialización vertical y horizontal en las organtzaciones en respuesta a las exigencias internas y externas. ·® Caracterizar los diversos tipos de departamentalización: por funciones, por productos o servicios, ubicación geográfica, clientes, etapas del proceso, proyectos y ajustamiento funcional. e'> Indicar las ventajas y las limitaciones de los tipos de departamentalización y las elecciones alternativas de departamentalización principal y combinada.

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El concepto de departamentalización. Los tipos de departamentalización. La departamentalización por funciones. La departamentalización por productos o servicios. La departamentalización geográfica. La departamentalización por clientela. La departamentalización por procesos. La departamentalización por proyectos. La elección de alternativas de departamenialización. La apreciación crí~iCa de la departamentalización.

Video Renta! siempre ha sid~ motivo de satisfacción para sus dirigentes. El crecimiento de la empresa y la excelente imagen en el mercado abrieron las puertas para nuevas franquicias. El negocio ha prosperado con la apertura de varias filiales autOrizadas y ha crecido enormemente sin la necesidad de inversiones continuas.

La empresa pasó a estructurarse funcionalmente en departamentos (financiero, de marketing y de operaciones). Sin embargo, los dirigentes sentían dificultad para conocer los aspectos globales de las actividades de la empresa. Además, las vel'ltas dejaron de crecer y el negocio se estancó. lCómo podría usted ayudarlos? O

PARTE V •

neoclásico de la administración

Para el enfoque clásico, la base fundamental de la organización es la división del trabajo. A medida que Wla organización crece, ésta presenta una tendencia a diferenciar y a especializar cada vez más las unidades que componen su estructura organizacional. Mientras los ingenieros de Administración Científica se preocupaban en la especialización del trabajo en el nivel del operario, con los métodos y procesos de trabajo (énfasis en las tareas), los autores clásicos se dedicaban a la estructuración de los órganos (énfasis en la estructura organizacional). La Teoría Neoclásica complementa esas dos contribuciones anteriores con nuevos enfoques sobre la departamentalización.

Capítulo 9 • Implicaciones de fa teoría neoclásica: departamentalización

del organigrama, es decir, por el aumento de la dad de niveles jerárquicos. Por otro lado, la especialización horizontal cuando se observa la necesidad de aumentar la la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en sí Corresponde a una especialización de ac:th•idad nacimientos. La especialización horizontal se costa de una cantidad mayor de órganos e;;p
c:;()ncépto i:le ;departamentalización

departamento designa un área, división o distinto de una empresa sobre la cual un (sea director, gerente, jefe, supervisor, · para el desempeño de actividaAsí, el término departamento o dicon un significado genérico y de ~FÍÍXimaciiórr: puede ser un departamento o una divi-

\::;,~:~::~,unidad organizacional o sector. En alguPara los autores clásicos, la es.pecialización en la organización puede ocurrir en dos sentidos: vertical y horizontal. La especialización vertical ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección, agregando más niveles jerárquicos en la estructura. La especialización vertical se hace a costa de un aumento de niveles jerárquicos. Esto significa un desdoblamiento de la autoridad y por eso se denomina proceso escalar, pues se refiere al crecimiento de la cadena de comando. La especialización vertical se caracteriza siempre por el crecimiento vertical

Etapa 1 (Un solo nivel)

E

Rara _vez ocurre la especialización también ocurra la horizontal, y viceversa. complementan y difícilmente van se>pe!radas. - la especialización vertical y la horizontal, formas diferentes de división del trabajo: la Zación vertical es una división del trabajo en de autoridad y responsabilidad, mientras que 1 tamentalizacfón es una división del trabajo en de diferenciación entre tos diversos tipos de ejecutadas por los órganos.

EtáPa 2' ·(dos niveles}

· .· __±1_ .. ·

~~~

Figura 9.2. "El proceso funcional: especi~lización horizontal con desdoblamiento de órganos del mismo nivel

la terininología departamental se toma relaciones jerárquicas bien definidas: un

u~;~~~~,c;:,·~:L~o~cuida de una división; un gerente, de ~

· un jefe, de una sección; un superviun sector. En otras empresas la terminología es y poco ordenada. De alli viene la dificultad de

lii~e~:L~~~~~a en universal. que ocurre la especialización del

1 i es una ce~raéh>rí:;tic:a organizaciones. Ella está rellacforiaila , directamente con el tamaño de la organización y ·con la complejidad de las operac1ones. 1 Cuando la organi:_ .. _,_zación _se hace grande, el propietario o dir8ctof __ nb ;. _-puedE:!: sup_ervisar todas las actividades. directamenté, :: '":_:_sl~o:vélrfos-ejecutfvos_ responsables por _ras diferenteS' -·<-:-.Btápa~· ~e lá actividad o por los diferentes aspecta,s·de-· .. J _esa·?ctivfdad. ·

La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad de tareas en cada órgano. Para Gulick, esa homogeneidad es posible cuando se reúnen en la misma unidad, todos aquellos que están ejecutando "el mismo trabajo, con el rrúsmo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar ( ... )". 2 Los principales tipos de departamentalización son:

-,-

organización pasa a necesitar de la coordiesas diferentes actividades, agrupándolas en De allí adviene el principio de la las funciones deben designarse a unicon base en la homogeneidad con el objetivo de alcanzar operaciones eficientes y económicas. Las funciones son hornoen la medida en que su contenido presenta sientre sí. Así, el principio que debe regir la o agrupación de actividades es de la homogeneidad.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Por funciones. Por productos o servicios. Por ubicación geográfica. Por clientela. Por etapas del proceso (o procesamiento). Por proyectos.

La departamentalización consiste en escoger modalidades de homogeneización de actividades, agrupando los componentes de la organización en departamentos o divisiones. Veamos cada uno de esos criterios.

Capítulo 9 • Implicaciones de la teoría neoclásica: departamentalización

La departamentalización por funciones es más utilizado para organizar actividades en1pr€!!ar les. Sin embargo, las funciones básicas de una sa pueden diferir según la empresa o negocio: También se denomina departamentaltz.ación ftmcioital;* consiste en la agrupación de las actividades y tareas de . acuerdo ·con las funciones principales desarrolladas dentro de la empresa. Si partimos del punto de vista de que cualquier empresa comprende la creación de alguna utilidad dentro de una economía de trueqúe y de que las funciones fundamentales de cualquier empresa c;onsisten en la producción (creación de utilidad o incremento de utilidad de un producto o servicio), venta (busca de consumidores, pacientes, dientes, estudiantes o miembros que estén de acuérdo en aceptar el producto o servicio a un determinado precio) y financiamiento (levantamiento, obtención, desembolso, de recursos financieros de la empresa), nada más lógico que agrupar tales actividades básicas en departamentos: de producción, de ventas y de finanzas. La división del trabajo hace que la organización se departamentalice de acuerdo con el criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la misma clasificación funcional, como producción, ventas y finanzas. Este tipo de desdoblamiento se puede demostrar en la estructura organizacional tradicional basada en las funciones, como se presenta a continuación.

a. No existe una terminología única para las nes empresariales. Una industria puede términos como "producción", "ventas" zas"; un mayorista realizará sus acth•idacles términos de "compras", "ventas" y una empresa de financiamiento abordará vidades en términos de "operaciones", ting" y "tesorería", mientras una vía de fe;:ro•carri considerará "tráfico", "ventas" y "fimtrum,;". b. Además de la terminología variable, las acltiviidndes básicas difieren en importancia de ac,ueJrdcí' con la empresa. :Un hospital no tiene un d<•p;utamento de ventas y una iglesia nó tiene un partamento de producción de servicios. Eso significa que esas aCtividades fundamentales desarrollen en la empresa, sino que senc.ill<>men-:. te no son especializadas. c. Otra razón para la ausencia de departamentos ventas, producción o finanzas en muchas erilp~ es haber escogido otros criterios de departamentali-_ zación que veremos más adelante. , !izar por función es una de las formas de organizar una empresa.

* No confundir con organización o estructura funcional.

Figura 9.4. Departamentalización funcional.

1 ;

Figura 9.5. El

de la -tarea total de la organización: departamentalízación con. ~Jase en funciones.

ít"''ta1fas de la departamentalización funciones La departamentalización por :ftmciones presenta las siguientes ventajas: · a. Permite agrupar a varios especialistas bajo uÍla (mica jefatura común, cuando su actividad es especializada. 3 b. Garantiza plena utilización de las habilidades técnicas de las personas.4 Eso porque se basa en el principio de la especialización ocupacionaL c. Permite la economía de escala por la utilización integrada de personas, máquinas y producción en masa.

d. Orienta a las personas a una actividad específica concentrando su competencia de forma eficaz5 y simplifica la capacitación del personal. e. Es la indicada para circunstancias estables de pocos cambios y que requieran de un desempeño continuo de tareas rutinarias. 6 f. Se aconseja para empresas que tengan productos o servicios que permanezcan inalterados por un largo periodo de tiempo? g. Refleja un elevado nivel de auto-orientí;lción y de introversión administrativa por parte de la organización.

PARTE V • Enfoque neoclásico de la administración

Desventajas de la departamentalización por funciones La departamentalización por funciones presenta algunas desventajas:

a. Reduce la cooperación interdepartamental, pues exige una gran concentración intradepartamental y crea barreras entre los departamentos debido al énfasis que se hace en las especialidades. b. Es inadecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son mutables o imprevisibles. c. Dificulta la adaptación y la flexibilidad respecto a los cambios externos, pues su enfoque introvertido no se da cuenta y ni visualiza lo que sucede fuera de la organización o de cada departamento. d. Hace que las personas enfoquen sus esfuer.zos sobre sus propias especialidades en detrimento del objetivo global de la empresa.

Aplicaciones La estructura functonal se indica para circunstancias estables y de poco cambio que requieran de un desempeño constante de tareas rutinarias. Se aconseja para empresas que tengan pocas líneas de productos o servicios y que permanezcan inalteradas por largo tiempo. Ella refleja uno de los más altos niveles de autoorientación y de introversión administrativa, demostrando la preocupación de la empresa en su propia estructura interna.

¡f~EJi~{CIO.[~l!C~l(~~i~ijJí:~:f!J\'ij],J;:fi~c2fi::;.¡;jf:j Forma Flex es una empresa departamentalizada por funciones, con seis direcciones: financiera, marketing, industrial, tecnológica, suministros y recursos humanos. A traves de un rápido proceso de relngeniería, la empresa pasó por una fuerte reducción, disminuyendo de siete a tres niveles jerárquicos con la finalidad de

9 •

aproximar la base a la cima y hacer más ágiles y las comunicaciones, y de seis a cuatro dl:rec:cii~n. extinguiendo las direcciones de tecnología nistros, cuyas divisiones se anexaron a la Industrial. ¿cómo haría usted esta reducción? la situación anterior y la situación actual con bies ventajas y limitaciones. ®

prestados en lugar de productos. Los hospitales jtumt>ran departamentalizar sus actividades por como cirugía, radiología, pediatría, etcé-

~

¡~~~r;~;~q~:u~e~~lfais de asociaciones de caridad pueden alimentación, vestuario, ala. médica. Un banco podrá depar-

é~~~~~;~,:;;::,operaciones en cuentas corrientes, préstamos, etcétera. Una institución puede departamentalizar sus actividacurso de secretariado, cmtécnico, etcétera. -por productos separa la unidades con base en proo prograinas desarrollados por la orpresentan un ciclo de vida largo, como las industrias automovilísticas. Cuando {v~~~~~~~~;~~ de vida más rápidos, surge la departÍ; por proyecto, que veremos más acleb

Involucra y agru:a:c~iJó¡:n~.d:~e~:::~:~'t! de acuerdodiferenciación con el resultado de la cir, de acuerdo con el producto o das las actividades requeridas para suo1rrun o servido (aunque se~n diferentes) de:bcorá,n en el núsmo departamento. Si el propósito nización es producir cuatro productos, las activid<>c A, B, C y D, requeridas para cada producto, agruparse en cada departamento por producto, se presenta en la figura 9.8. Se basa en los productos o servicios que organización, la cual se descentraliza en tuncoon ellos. La agrupación de-las actividades de la orgaruzación por los productos o líneas de productos empleo de la tecnología, de las máquinas y eq:LiiF•os; del conocimiento y de la mano de obra, lo te una intensificación de esfuerzos y conc:erJtración aumentan de forma representativa la eficiencia organización. Si la producción de un artículo o de artículos es voluminosa y permanente para completamente las instalaciones y el interés en la departamentalización por la fina]idad de obtener ventajas ducción. En las empresas no industriales se denomina tamentalización por servicios. La diferencia que la agrupación de las actividad_es se basa en los

·~~~:~:~::-:.:~:~~¡:ación ventajas:

·s¡

por productos presenta las

1. Establece la responsabilidad de los departamentos para un producto o lfnea de producto o seroicio. El de-

de la teoría neoclásica:

partamento se evalúa por el éxito del producto o servicio. Se orienta al ejecutivo superior de cada departamento sobre todos los aspectos básicos de su producto, como comercialización, desarrollo del producto, costos, utilidades y desempeño, etcétera.· 2. Facilita la coordinación interdepartamental una vez que la preocup~ción básica es el producto y las diversas actividades departamentales se hacen secundarias y necesitan sujetarse al objetivo principal que es el producto. · 3. Facilita la innovación, que requiere cooperación y .comunicación de varios grupos contril,myentes para el producto. La estrategia de crecimiento de muchas empresas las ha llevado a abandonar la departamentalización ft,mcional_ para adoptar la estructura de departamentos de. productos.8 4. Indicada para circunstancias externas _y mutables, pues induce a la cooperación entre especialistas y a la coordinación de sus esfuerzos para un mejor desempefio del producto. 9 5. Permite fie;·t.:ibilidad, pues las unidades de producción pueden ser más grandes o pequeñas, según los cambios de condiciones, sin interferir en la estructura organizacional como tm todo. El enfoque de la organización predomina sobre los·productos y no sobre su estructura organizacional interna.

184

Capítulo 9 • Implicaciones de la teoría neoclásica:

PARTE V • Enfoque neoclásico de la administración

Desventajas de la departamentalización par productos

y desarrollo, etcétera. Si la tecnología adoptáda es table y permanente, entonces la d•,partaJm;~ntalizaciór funcional y la organización

La departamentalización por productos presenta desventajas, a saber:

apropiadas. Todavía, si la t~:~~D~~~.:~~~~,~~;~,:~~~& table y modificable, entonces. la por producto y la estructura del personal son más piadas. 11

1. lvlientras la departamentalización funcional concentra especialistas en un grupo bajo una sola jefatura, la departamentalización por productos los dispersa en subgrupos orientados a diferentes productos. Eso provoca la duplicación de recursos y de órganos, con evidente aumento de costos operacionales. 2. La departamentalización por productos es con-

traindicada para circunstancias externas estables (estabilidad ambiental), para empresas con pocos productos o líneas recl,ucidas de productos, por el hecho de que traen un costo operacional elevado en esas situaciones. 3. Provoca problemas humanos de temores y ansiedades, cuando en situaciones de inestabilidad e.x- · tema los empleados tienden a ser más inseguros en relación a alguna posibilidad de desempleo o por la lentitud en el desarrollo de su carrera profesional. 4. Enfatiza la coordinación en detrimento de la especialización.

EJERCICIO E.l giro en PetroPaulus

PetroPa~l~u::·~·~V~I:~v~ia~~n;,e~~~!~~~:~

Al la dirección de laempresa ha asumir se encontró con una por productos (divisiones de automóviles, utilitarios, de camiones y de tractores)' en el

jerárquico; y departamentalizada por '"'"'''n~'''¡~~~!~~: lamento industrial~ departamento coffiercial, e

mento fimÍnclero y ·departarÓento de Boli~).,'e~n~t:e~ll~=':,~'~~:~:: nivel. Viviane se decidió a cambiar la e zacional invirtiendo los lugares: de>p<•rtannentlalizacilín por funciones (división industrial, división comercial, visión financiera y división de RH) en el primer nivel; -Ypor productos {departamentos de automóviles, de Ve-hículos utilitarios, camiones y tractores en cada una de las cuatro funciones) en el segundo nivel. Muestre el ganigrama anterior y el actual propuesto por Viviane los puntos positivos y negativos de su decisión. IL)

Aplicaciones Se indica la estructura por productos/servicios para circunstancias ambientales inestables y mutables, pues induce a la cooperación entre especialistas y a la coordinación de sus esfuerzos para un mejor desempeño del producto/servicio. 10 Además, cada departamento tiene completa autonomía y autosuficiencia en sus propias unidades de producción, ventas, investigación

Se denomina departamentalización territorial o regional o~­ por ubicación geográfica. Requiere diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con la ubicaciórí donde el trabajo se desempeñaÍ-á., o con un área de mer-: cado a ser servida por la empres"a. La presunción implícita en esta estrategia es que, en donde los mercados están dispersos, se podrá mejorar la eficiencia si to-

Grupo de

_coffipradoraS

las actividades relacionadas con un producto se en un área geográfica especifica. Así, las funy los productos/servicios (sean éstos similares ;~::~:;: deberán agruparse con base en los intereses f{ La departamentalización con base territoutiliza generalmente en empresas q'ue cubren áreas geográficas y cuyos mercados son extenespecialmente atractiva para empresas de gran y cuyas actividades están geográficamente disLas empresas transnacionales utilizan esa 'esttrate¡;ia para sus operaciones fuera del país en donencuentran sus sedes. Es más indicada para el de producción (operaciones) y de ventas, siendo utilizada por el área financiera, que no siempre i~ennite la descentralización.

de la departamentalización geográfica

4. Se indica para empresas al menudeo, desde que ciertas funciones (como por ejemplo, compras y finanzas) se centralicen. 5. El diseño organizacional en la base de la departamentalización territorial puede acompañar a las variaciones regionales y locales sin grandes problemas. Como cada división opera en un territorio como si fuera una empresa independiente, cada gerente divísíonal puede tomar decisiones adecuadas y adaptadas a las diferencias territoriales. La organización se enfoca más en su ambiente territorial, hacia su mercado que hacia sus aspectos internos.

Desventajas de la departamentalización geográfica Entre las desventajas de la departamentalización geográfica están:

geográfica presenta las si-

1. El enfoque territorial de la organización deja en 1. Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización depende particularmente de su ajuste a las condiciones y a las necesidades locales o regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible. 2. La organización territorial permite establecer la responsabilidad de utilidades y desempeño, de la misma manera que la organización por producto, nada más que, en este c_aso, el énfasis se coloca en el comportamiento regional o local. 3. Motiva a los ejecutivos a pensar en términos de éxito del territorio, más que de éxito de un departamento especializado en una departamentalización funcional o en términos de éxito de un producto en una departamentalización por productos.

segundo plano la coordinación de los aspectos de planeación, ejecución o control de la organización como un todo, en relación con el grado de libertad y autonorrúa colocado en las regiones o sucursales. 2. La departamentalización territorial ocurre principalmente en las áreas de marketing y de producción. -

Aplicaciones La preocupación territorial es una característica típica del área mercadológica (filiales y agencias distribuidas territorialmente) y del área de producción u operaciones (fábricas e instalaciones distribuidas territorialmente para una mejor utilización de los recursos locales). Esta hace que las otras áreas de la empresa

PARTE V •

de la administración

(como finanzas y recursos humanos, investigación y desarrollo) se vuelvan secundarias. La agrupación territorial aumenta el problema del control en el nivel institucional de la empresa. La estructura geográfica es aplicable cuando la empresa pretende dar cobertura a un mercado de consunridores o usuarios (por medio del á"rea mercadológica descentralizada) o a un mercado de proveedores de recursos de producción (por medio del área de producción descentralizada).

Capítulo 9 • Implicaciones de la teoría neoclásica: departamentalización

las unidades organizacionales para que cada una da servir a un cliente diferente. Cuando clientes rentes requieren métodos y características de diferentes, características de productos dilsruo!
Ventajas de la departamentalización por clientela La departamentalización por clientes presenta las guientes ventajas: 1. Cuando la satisfacción del cliente es el

En sus buenos tiempos, las Lajas Maravilha expandió

cerca de 72 tiendas en todo el térritorio nacional, estableciendo su dominio en la venta de productos de cons,umo. Ahora, para enfrentar los nuevos tiempos de competitividad, la dirección está estudiand.o de nuevo la estructura organlzacional basada en el área geográfica. Lajas Maravilha se organizan en seis divisiones regionales: Sao Paulo, Río de Janelro, Región Sur, Reglón Norte, Región Noreste y Región Central. Cada una de las divisiones regionales tiene un director que dirige sus departamentos subordinados: Sao Paulo (capital y provincia), Río de Janeiro (capital y provincia), Región Sur (AS, SC y PR), Región Norte (AM y PA), Reglón Noreste (PE, RN y CE) y Región Central (GO, DF y MG). En el primer nivel del organigrama, en conjunto con las seis divisiones regionales (línea), existe un personal central constituido por cuatro departamentos: financiero, administrativo, compras y recursos humanos. El presidente de la organización, Milton Nadler, atiende todos los temas administrativos. No obstante, Milton pretende alterar la organización; en el primer nivel quiere una departamentalización por funciones y en el segund.o, una regional para poder generar más integración en la empresa. Muestre el organigrama actual, el organigrama propuesto por Milton e indique los puntos positivos y negativos de su pretensión. 3

La organización con base en la clientela involucra la diferenciación y la agrupación de las actividades según el tipo. de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los clientes (como edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etcétera) constituyen la base para ese tipo de departamentalización. La departamentaliz.ación por dientes o por consumidor refleja el interés del comprador por el producto o servicio ofrecido por la organización. Es un criterio importante cuando la organización trata con diferentes clases de clientes con diferentes características y necesidades. La ~epar_tamentalización por clientes "div.ide

más critico de la organización. La ~:;~·::~:~~::z lización por cliente es el enfoque a do de la organización, más preocupada cliente que por ella· misma. 2. Cuando el negOcio depende de diferentes ños o características de productos o servicios varían según el tipo o tamaño del cliente, el es más importante que los productos o servici<" que deben adaptarse a él, principalmente cuando los clientes pueden ser individuos, organizacifr: nes o el propio gobierno. 3. Predispone a los ejecutivos y a todos los partid-· pantes de la organización a la tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes. 4. Permite que la organización concentre sus conocimientos en las distintas necesidades y exigen-· cias de los canales mercadológicos.

Desventajas de la departamentalización por clientela La departamentalización por clientes presenta las siguientes desventajas: 1. Las demás actividades de la organización (como producción, finanzas, etcétera) pueden volverse secundarias o accesorias, en vista de la preocupación compulsiva por el cliente. 2. Los demás objetivos de la organización (como utilidades, productividad, eficiencia, etcétera) pueden ser puestos de lado o sacrificados en función de la satisfacción del cliente.

Aplicaciones Constituye el enfoque más extrovertido de la empresa, cuyo énfasis está más dirigido para el cliente que pal-a sí misma. Se indica cuando el negocio depende de diferentes características de productos/servicios, que varían según el tipo y las necesidades del cliente. El cliente es más importante que los prOductos/serviciqs, que deben se adaptados y ajustados a él y a sus necesidades. Es una estrategia que predispone a los ~jecu­ tiv~s y a todos los particip.inte-? a la satisfacción de las necesidadesy requisitos de los clientes,y permite concentrar todos los conocimientos sobre las diferentes

Ventajas de la departamentalización por etapas del proceso jimtbi'én se denomina departamentalización por etapas proceso, por procesamiento o aun por equipo. Se utiliza í:on frecuencia en las empresas industriales en los ni~eles más bajos de la estructura organizadonal de las 'áreas productivas o de operaciones. La diferenciación y la agrupación se llevan a cabo por medio de la seCuencia del proceso productivo u operacional, o aun Por medio del arreglo y disposición racional del equipo utilizado. Es el proceso de producción de los bienes o servicios que determina la estrategia de diferenciación y agrupación. Proceso es un conjunto de actividades estructuradas y destinadas a dar por resultado un producto específico para un determinado cliente o mercado. Es una ordenación específica de las actividades de trabajo en el tiempo y en el·espacio, con un comienzo, un fin, y entradas y salidas claramente identificadas.U Él proceso se entiende como_ una serie de actividades que proveen valor a un cliente. El cliente del proceso no es necesariamente un cliente externo de la empresa. El puede estar dentro ,de la empresa. Es el llamado cliente interno.

La departamentalización por proceso busca extraer ventajas económicas ofrecidas por la propia naturaleza del equipo o de la tecnología. La tecnología_ pasa a ser el foco y el punto de referencia para la agrupación de unidades y posiciones. Con énfasis en los procesos surgió la reingeniería. La reingeniería busca reinventar las organizaciones por medio del completo rediseño de los procesos empresariales, como lo veremos más adelante.

Desventajas de la departamentalización por etapas del proceso Cuando la tecnología utilizaCia pasa por un intenso desarrollo y cambios que alteran el proceso productivo, la departamentalización por proceso peca de absoluta falta de flexibilidad y de adaptación. En el caso de la computación, los gigantescos desarrollos tecnológicos en el procesamiento de datos han provocado cambios ya sea en el equipo (hardware), ya sea en el proceso (software), acarreando la reducción (downsizing) del área y su descentralización respecto a los usuarios.

Aplicaciones La agrupación por proceso está también relacionada al producto/servicio producido por. medio del proceso. En otros términos, la estructura del proceso utilizada por las empresas está relacionada con la estruc::tura del producto. Vale decir que el proceso es una variable dependiente de la tecnología empleada para producir dicho producto/servicio. La agrupación por proceso _es interesante cuando los productOs o la tecnología utiliza~a son estables y dui-aderos. ·

PARTE V •

9 •

neoclásico de la administración

EJERCICIO La reillgenieríaen la Ferllanifes &~Brit~ Después de analizar las limitaciones de la vieja estructura ppr funciones de la Fernandes & Brito, la directorapresidente, Irene Brito, decidió hacer una relngenieria en la empresa. Para Irene, el enfoque funcional vUelve vertical a la empresa y la separa por departamentos herméticos e intraorientados, sin ninguna coordinación entre sí. Eso es un absurdO. Ella lo que quiere es sustituir el antiguo esquema jerárquico y vertical por uno horizontal basado en los principales procesos de la empresa. En lugar de departamentos por funciones, ella quiere equipos multifuncionales dedicados a los tres procesos básicos de la empresa, como crear y producir productos, vender y atender al cliente, y crear y agregar valor financiero. ¿cómo podría Irene hacer esa revolución?®

9.1. Las características principales de la estfuctura funcional

Departamentalización por proyectos ···'Lá'·'d'éj:Jcíitamenialización por proyectos üqa-estructura organizaclonal frexible" '''"'"''"' ·Cambio, capaz de adaptarse a las 7~7,:~:;~~~~ -da proyecto que sera desarrollado y t_e un determinado periodo. Como el cliente lo general el proyecto de acuerdo con sus des y especificaciones, y como este último una determinada tecnología, la adap>taloilidaci zacioi-~al constituye un problema La ctóil por¡jroyecto representa la e:strategia que un elevado grado de coordinación entre las volucradas, que dejan sus ~~:s~:~¿~~•=r~~~;,':,r;~';;~:,,j: que se fijen temporalmente_ en un toque-pasa-a involúcrar totalme..nte.

.

~. Depártamentalizacióri

proyectos La agrupación u organización en la base. de proyectos implica la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados (outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Es una estrategia utilizada en empresas de gran tamaño y que producen productos que implican gran concentración de recursos y tiempo prolongado para su producción. Es el caso de los astilleros navales y de obras de construcción civil (edificios) o industrial (fábricas e hidroeléctricas) que exigen tecnología sofisticada, personal especializado y reunión de recursos diferentes a lo largo del producto. Como el producto es de gran tamaño y exige planeación individual y detallada en un extenso periodo para su ejecución, cada producto es tratado como un proyecto especial y por pedido. Esa estrategia de organización adapta la estructura de la empresa a los proyectos que se propone construir. Por medio ·cte ese criterio, unidades y grupos de empleados son destacados y concentrados durante un largo lapSo de tiempo en proyectos específicos y los recursos necesarios son destinados a cada proyecto.

de la teoría neoclásica:

.

Ventajas de la departamentalización por proyectos La departamentalización por proyec;to es, en esenCia, una departamentalización temporal por producto cuando éste asume proporciones enormes, requiriendo inver: sior~es y recursos elevados, tecnología especifica _-y penados prolongados para su planeación y ejecución. Su principal ventaja es la gran concentración de dife,rentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de inicio y término, con fechas y plazos determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vi:da específico. Es el tipo de orientada hacia los resultados.

Desventajas de la departamentalización por proyectos Cada proyecto_es único e inédito e implica muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa! con los cuales se puede pasar de una etapa a otra dentro del ciclo de vida. Entonc-:!s, cuando termina un proyec~ to, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar maquinaria y equipos en caso de contar con otro proyecto a la vista. Además de esa continuidad, la agrupación por proyectos provoca una fuerte dosis de ansiedad y angustia en las personas por la imprevisibilidad del futuro en el empleo. ,

La agrupación por proyecto se utiliza en organizaciones que se dedican a actividades influenciadas por el desarrollo tecnológico, como .en el caso de investigación y desarrollo en empresas de los ramos de la electrónica, energía nuclear, astronáutica, aeronáutica, farmacéuti·ca, etcétera. Cuando el proyecto se refiere a un nuevo producto que será investigado y desarrollado para colocarse en la línea de producción en un futuro, la principal tarea es reunir un equipo de especialistas en varios campos de actividadesY La administración por proyectos es una consecuencia de esa estrategia organizacional y está centrada en la adaptación de ciertos -segmentos de la empresa a un producto complejo. Este último es manufacturado a partir de una gran concentración de recursos y de especialistas diferentes para atender a especificaciones predeterminadas, dedicadas a atender exigencias y necesidades de dientes diferentes.

190

PARTE V • Enfoque neoclásico de la administración

EJ_ERCICIO__ b~--·~truo::tma

gsta1eir 0 ~_1:1o_rjzon!e.

Después de recibir tres grandes encomiendas para la construcción de barcos, la dirección de Estaleiro Horl~ zonte decidió que cada una de las encomiendas se

considerada como un proyecto específico y autónOmo, dotado de todos los recursos necesarios para su buen desempeño. La estructura de la empresa se organizó por funciones (Dirección Industrial, Dirección Financiera,

Dirección Comercial, Dirección Administrativa y Dirección de AH). Los tres proyectos estarían subordinados a la Dirección Industrial y se situarían en el segundo nivel organizacional. ¿cómo actuaría usted en esta situación? @

. . ,7,l

sele'cbión c:le alternatiíiasf ' de depart:áméntali2:ación · . • · ·~·~·~,,.-,-~'"""'~'-:;;._ "::..:~;,,2,.:.;J Es dificil encontrar en la práctica, la aplicación pura de un único tipo de departarnentalización en toda la organización. Es común encontrar nna conjugación de varios tipos de departamentalización, ya sea en el mismo nivel, o en los diferentes niveles jerárquicos de la organización. Esto es porque los tipos de departamentalización expuestos no son suficientes para que por medio de ellos se estructure una organización: no indican con claridad cómo se establecen las interrelaciones entre los diversos departamentos ni cómo deben estar subord.i-

C8.pítulo 9 • Implicaciones de la teoría neoclásica: departamentalización

nadas. La departamentalización no es un fin en si mo, sino un medio para organizar las actividades empresa, con el fin de facilitar la consecución objetivos. Tampoco es la solución ideal~ pues la ción de actividades siempre genera problemas coordinación es dificil solucionar. Existen cuatro principios que, aunque no sean tos y a pesar de que algunas veces presentan entre sí, permiten adecuar el problema de la mentalización: 15

a. Principio de mayor uso. El departamento que utiliza una actividad debe tenerla bajo su dicción. b. Principio de mayor interés. J?l departamento presente el mayor interés por una actividad supervisarla, pues se hace proficiente en c. Principio de separaciórt del control. Las acthidad'e de control deben ser autónomas, in'depe,nclieutes y s_~paradas de las actividades que se están trolando. d. Principio de supresión de la competencia. Se eliminar la competencia entre departamentos panda diversas actividades en un único dE!pa!rt.c'' mento. No obstante, en ciertos casos la rn'alid!ad interdepartamental es saludable cuando crea competencia leal y sana.

Departarríenta!lzación par funqíones

9.1. Características, ventajas y desventajas de Jos diferentes tipos de departamentalización.

PARTE V • Enfoque neoclásico de la administración

Capítulo 9 • Implicaciones de la teoría neoclásica: departamentalizacióñ

y outsourcing 1

Los dirigentes de VideoRental comenzaron a pensar en varias estrategias para superar el reto. ¿Deberían diversificarse mediante la oferta de otros productos en las tiendas, o empeZar a vel)der o rentar libros además de películas y videos? ¿o integrarse de manera vertical y empezar a producir películas y videos musicales? ¿o en-

toncas intensificar la propaganda y extraer loo;~;~~~~::~ cad8 tienda a.ctual? ¿o incluso expandirse mente y aumentar la red de tiendas? Esas estratégicas chocan en su estructura funcional. Ideas daría usted? @ ·

j '

Apreciación críticá de la. departamentalización La departamentalización constituye todavía hoy el elemento fundamental en la estructuración de muchas organizaciones. No se ha descubierto todavía una mejor forma de organizar empresas, a pesar de criterios más recientes, como las unidades estratégicas de negocios,

las alianzas estratégicas, las redes integradas y modalidades que se estudiarán más adelante. la organización por equipos y el rri.odelo adhocr¡itic:Ó no lograron sustituir totalmente los criterios de tamentalización de los autores néoclásicos. El nombre (departamento, división o unidad o;~;~;~~ cional) todavía prevalece a pesar de todo el¡ en la teoría administrativa. ·

en las décadas de 1980 y 1990 surgieron organizacional que tenjan como ba(downsizing), la subcontratación (outy la reingeniería. La n!ducción se hizo por la disminución de niveles jerárquicos a lo eliminando posiciones de nivel intermedio finalidad de aproximar el nivel operacional del y simplificar y compactar las orga. La subcontratación se hizo por medio de