(PDF) Administracion libro 12 edicion | Diego Fernandez - Academia.edu

Administracion libro 12 edicion

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ROBBINS ROBBINS COULTER Este libro presenta la administración desde la perspectiva de aquellos que la ejercen; los gerentes representan el único elemento que todas las organizaciones necesitan, sin importar su tamaño, tipo o ubicación. Esta decimosegunda edición de Administración sigue ADMINISTRACIÓN el objetivo de ofrecer el mejor medio de aprendizaje posible de lo que significa ser un gerente que se enfrenta al cambio. A lo largo del texto los estudiantes pueden ver cómo se utilizan en la práctica las teorías y los modelos fundamentales de la administración analizados en cada capítulo, y que se entrelazan con el mundo real; enfoque que resulta muy enriquecedor. También se muestra a gerentes que brindan comentarios respecto de casos administrativos cotidia- nos, específicamente redactados para cada capítulo, con la intención de motivar a los alumnos en el estudio de la administración como algo que la gente hace en las empresas todos los días. Entre lo nuevo de esta edición destaca lo siguiente: r Introducción en cada capítulo de un gerente en activo ADMINISTRACIÓN r “Práctica administrativa” al final de cada parte del libro 12ª EDICIÓN r Contextos actuales relacionados con los temas abordados r Herramientas de preparación para la toma de decisiones y gestión del cambio COULTER r Análisis sobre las redes sociales y su importancia para la labor administrativa r Ejemplos actualizados r Nuevos dilemas éticos para ejercitar el pensamiento crítico r Nuevos casos de final de capítulo Para obtener más información sobre este libro visite: www.pearsonenespañol.com/robbinsadministracion 12ª EDICIÓN ISBN 907-607-32-2767-4 Visítenos en: www.pearsonenespañol.com Administración Decimosegunda edición Stephen P. Robbins San Diego State University Mary Coulter Missouri State University TRADUCCIÓN Luis Óscar Madrigal Muñiz Universidad Nacional Autónoma de México Leticia Esther Pineda Ayala Universidad Anáhuac del Norte REVISIÓN TÉCNICA Efraín Garza Alvarado María Eloísa Treviño Ayala Azalea Barrera Espinosa Rosa Guadalupe Muñoz Rodríguez Universidad Autónoma de Nuevo León Universidad de Monterrey Facultad de Contaduría Pública y Administración Ricardo A. Varela Juárez Enrique Benjamín Franklin Fincowsky Universidad Nacional Autónoma de México Universidad Nacional Autónoma de México Datos de catalogación bibliográfica ROBBINS, STEPHEN P. y COULTER, MARY Administración Decimosegunda edición PEARSON, México, 2014 ISBN: 978-607-32-2767-4 Área: Administración Formato: 21.5 3 27.5 cm Páginas: 720 Dirección general: Philip de la Vega Dirección Educación Superior: Santiago Gutiérrez Editor: Guillermo Domínguez Chávez e-mail: guillermo.dominguez@pearson.com Editor de desarrollo: Bernardino Gutiérrez Hernández Supervisor de producción: José D. Hernández Garduño Gerencia editorial Educación Superior: Marisa de Anta Authorized translation from the English language edition, entitled Management, 12th edition, by Stephen P. Robbins and Mary Coulter, published by Pearson Education Inc, Publishing as Prentice Hall, Inc., Copyright © 2014. All rights reserved. ISBN 978-0-1330-4360-0 Traducción autorizada de la edición en idioma inglés, titulada Management, 12ª edición, por Stephen P. Robbins y Mary Coulter, publicada por Pearson Education Inc., Publicada como Prentice Hall, Inc., Copyright © 2014. Todos los derechos reservados. Esta edición en español es la única autorizada. DECIMOSEGUNDA EDICIÓN, 2014 D.R. © 2014 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5o. piso Industrial Atoto, C.P. 53519 Naucalpan de Juárez, Estado de México e-mail: editorial.universidades@pearsoned.com Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 1031 Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación puede reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recupe- ración de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes. ISBN VERSIÓN IMPRESA: 978-607-32-2767-4 ISBN E-BOOK: 978-607-32-2766-7 ISBN E-CHAPTER: 978-607-32-2765-0 Impreso en México. Printed in Mexico. A mi esposa, Laura Steve A mis dulces bebés: Brooklynn y Blake Mary Acerca de los autores STEPHEN P. ROBBINS (Ph.D. por la University of Arizona) es profesor emérito de administración en la San Diego State University, además de uno de los autores de libros de texto sobre administración y comportamiento organizacional con más éxito en el mundo. Sus libros han vendido más de 5 millones de ejemplares, y han sido traducidos a 20 idiomas. En la actualidad su libro es utilizado en más de 1 500 colegios y universidades de Estados Unidos, así como en cientos de instituciones educativas de Canadá, Latinoamérica, Australia, Nueva Zelanda, Asia y Europa. El doctor Robbins también es autor de los éxitos de librería The Truth About Managing People, 2ª ed. (Financial Times/Prentice Hall, 2008) y Decide & Conquer (Financial Times/Prentice Hall, 2004). Por otro lado, el doctor Robbins es un activo participante en competencias atléticas en la categoría de master. Desde que cumplió 50 años, en 1993, ha ganado 23 campeonatos estadounidenses y 14 títulos mundiales. En 2005 fue incluido en el Salón de la Fama del U.S. Masters’ Track & Field, y actualmente ostenta el récord mundial de 100 m planos (con un tiempo de 12.37) y de 200 m planos (con 25.20) para varones de 65 años o más. MARY COULTER (Ph.D. por la University of Arkansas) es profesora emérita de administración en la Missouri State University. La doctora Coulter ha publicado otros libros con Prentice Hall, incluyendo Strategic Management in Action, ahora en su 6ª edición, y Entrepreneurship in Action, que va en su 2ª edición. Cuando no está ocupada escribiendo, la doctora Coulter disfruta de arreglar sus jardines de flores, probar recetas de nuevos platillos para su familia (casi siempre con éxito), leer, y compartir muchas actividades con sus seres queridos: Ron, Sarah y James, Katie y Matt, y sus nietos Brooklynn y Blake, sus “dulces bebitos”, como acostumbra llamarlos. IV Contenido Prefacio xx PARTE INTRODUCCIÓN A LA PARTE PROBLEMAS 1 ADMINISTRACIÓN Capítulo 1: 2 ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN La administración y las organizaciones 2 Capítulo 3: Módulo: La administración en el entorno Historia de la administración 26 global 72 Capítulo 2: Capítulo 4: El contexto administrativo: Administración de la diversidad 98 restricciones y desafíos 40 Capítulo 5: Práctica administrativa 68 Administración de la responsabilidad social y la ética 128 Práctica administrativa 156 PARTE CAMBIO Y TOMA DE PARTE PLANEACIÓN Y CONTROL 3 DECISIONES Capítulo 6: 4 Capítulo 8: Fundamentos de la planeación 218 Los gerentes como tomadores Capítulo 9: de decisiones 160 Administración estratégica 238 Capítulo 7: Capítulo 10: Manejo del cambio Controles administrativos 264 y la innovación 186 Módulo: Práctica Técnicas de planeación y control 294 administrativa 214 Módulo: Administración de operaciones 309 Práctica administrativa 324 PARTE ORGANIZACIÓN PARTE LIDERAZGO 5 Capítulo 11: Diseño organizacional básico 330 6 Capítulo 15: Comprensión del comportamiento individual 446 Capítulo 12: Capítulo 16: Diseño organizacional Los gerentes y la comunicación 478 a la medida 354 Capítulo 17: Capítulo 13: Motivar a los empleados 504 Administración de los recursos Capítulo 18: humanos 378 Los gerentes como Módulo: líderes 534 Desarrollo profesional 411 Práctica Capítulo 14: Administración de equipos 416 administrativa 560 Práctica administrativa 442 Apéndice: Administración de iniciativas empresariales 565 Notas de referencia 588 Índice de nombres 655 Índice de organizaciones 674 Índice analítico 679 V Contenido Prefacio xx PARTE 1 Introducción a la administración Capítulo 1 La administración y las organizaciones 2 ¿Por qué son importantes los gerentes? 4 ¿Quiénes son los gerentes y dónde trabajan? 5 ¿Quiénes son los gerentes? 5 ¿Dónde trabajan los gerentes? 6 ¿Qué hacen los gerentes? 7 Funciones administrativas 9 Roles gerenciales de Mintzberg y un modelo contemporáneo de la administración 10 Habilidades gerenciales 11 ¿Cómo se está transformando el trabajo gerencial? 13 Importancia de los clientes para la labor gerencial 14 Importancia de las redes sociales para la labor gerencial 15 Importancia de la innovación para la labor gerencial 16 Importancia de la sustentabilidad para la labor gerencial 16 ¿Por qué estudiar administración? 17 La universalidad de la administración 17 La realidad laboral 17 Recompensas y desafíos del gerente 18 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 2 En los números 5 Perspectiva del futuro | El mundo laboral en el año 2025 7 En la PRÁCTICA 8 El líder hace la diferencia | Ursula Burns 11 En la PRÁCTICA 13 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 19 Preguntas de revisión y análisis 20 Preparación para: El desempeño profesional 20 Caso de aplicación 1: Creación de mejores jefes 23 Caso de aplicación 2: Salvemos el mundo 24 Módulo de historia de la administración 26 Primeras manifestaciones 26 Modelo clásico 28 Modelo conductual 31 Modelo cuantitativo 33 Modelos contemporáneos 34 VI CONTENIDO VII Capítulo 2 El contexto administrativo: restricciones y desafíos 40 El gerente: ¿Omnipotente o simbólico? 42 La visión omnipotente 42 La visión simbólica 43 El entorno externo: Restricciones y desafíos 44 El entorno económico 45 El entorno demográfico 46 Cómo se ven afectados los gerentes por el entorno externo 47 Cultura organizacional: Restricciones y desafíos 51 ¿Qué es la cultura organizacional? 51 Culturas fuertes 51 Orígenes y destinos de la cultura organizacional 52 Cómo aprenden los empleados la cultura organizacional 55 Cómo se ven afectados los gerentes por la cultura 57 Temas actuales en cultura organizacional 58 Creación de una cultura innovadora 58 Creación de una cultura sensible al cliente 59 Espiritualidad y cultura organizacional 59 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 40 Perspectiva del futuro | Más diversidad que nunca 45 En la PRÁCTICA 48 El líder hace la diferencia | Akio Toyoda 49 En la PRÁCTICA 55 En los números 57 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 61 Preguntas de revisión y análisis 62 Preparación para: El desempeño profesional 62 Caso de aplicación 1: Llegar hasta los extremos 65 Caso de aplicación 2: Localidades disponibles 66 Práctica administrativa—Parte 1 68 La disyuntiva de un gerente 68 Perspectiva global 68 Caso continuo – Starbucks 68 PARTE 2 Problemas administrativos de integración Capítulo 3 La administración en el entorno global 72 ¿Quién es dueño de qué? 74 ¿Cuál es su perspectiva global? 75 Estado del entorno global 76 Alianzas comerciales regionales 76 Mecanismos de comercio global 79 VIII CONTENIDO El universo de los negocios globales 81 Diferentes tipos de organizaciones internacionales 81 Métodos de internacionalización de las organizaciones 82 Administración en un entorno global 83 El entorno político/legal 83 El entorno económico 84 El entorno cultural 85 La administración global en el mundo actual 89 Desafíos implícitos en la administración de la fuerza laboral global 89 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 72 El líder hace la diferencia | Indra Nooyi 75 En los números 80 En la PRÁCTICA 88 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 91 Preguntas de revisión y análisis 92 Preparación para: El desempeño profesional 92 Caso de aplicación 1: Esqueletos en el armario 95 Caso de aplicación 2: Tropiezos globales 96 Capítulo 4 Administración de la diversidad 98 Fundamentos de la diversidad 100 ¿Qué es la diversidad en el ámbito laboral? 100 ¿Por qué es tan importante la administración de la diversidad de la fuerza laboral? 102 Transformación del entorno laboral 104 Características de la población estadounidense 105 ¿Cuáles son los principales cambios en la fuerza laboral global? 106 Tipos de diversidad en el ámbito laboral 107 Edad 108 Género 109 Raza y orígenes étnicos 110 Capacidades/discapacidades 111 Religión 112 GLBT: Orientación sexual e identidad de género 113 Otros tipos de diversidad 114 Desafíos inherentes a la administración de la diversidad 114 Sesgos personales 114 Techo de cristal 116 Iniciativas a favor de la diversidad en el ámbito laboral 117 El aspecto legal de la diversidad en el ámbito laboral 117 Compromiso de la alta dirección con la diversidad 118 Asesoramiento 118 Capacitación en habilidades relacionadas con la diversidad 119 Grupos de recursos de empleados 119 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 98 En la PRÁCTICA 103 En la PRÁCTICA 111 CONTENIDO IX En los números 113 El líder hace la diferencia | Dr. Rohini Anand 116 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 121 Preguntas de revisión y análisis 122 Preparación para: El desempeño profesional 122 Caso de aplicación 1: De arriba hacia abajo 125 Caso de aplicación 2: Mujeres en cargos gerenciales en Deutsche Telekom 126 Capítulo 5 Administración de la responsabilidad social y la ética 128 ¿Que es la responsabilidad social? 130 Obligación, sensibilidad y responsabilidad 130 ¿Las organizaciones deben tener participación social? 132 Administración verde y sustentabilidad 133 ¿Qué pueden hacer las organizaciones para “volverse verdes”? 134 Evaluación de las acciones administrativas verdes 135 Los gerentes y el comportamiento ético 136 Factores que determinan el comportamiento ético y el no ético 136 La ética en un contexto internacional 139 Fomento del comportamiento ético 141 Selección de empleados 142 Códigos de ética y reglas de decisión 142 Liderazgo 144 Objetivos de trabajo y evaluación de desempeño 144 Capacitación en ética 145 Auditorías sociales independientes 145 Mecanismos de protección 145 Temas de ética y responsabilidad social en el mundo actual 146 Manejo de problemas éticos y de la falta de responsabilidad social 146 Emprendimiento social 147 Empresas que promueven el cambio social positivo 148 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 128 El líder hace la diferencia | Yvon Chouinard 134 En la PRÁCTICA 135 En los números 139 En la PRÁCTICA 142 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 149 Preguntas de revisión y análisis 150 Preparación para: El desempeño profesional 150 Caso de aplicación 1: Un mejor mañana 154 Caso de aplicación 2: Lecciones de Lehman Brothers: ¿alguna vez aprenderemos? 154 Práctica administrativa—Parte 2 156 La disyuntiva de un gerente 156 Perspectiva global 156 Caso continuo – Starbucks 156 X CONTENIDO PARTE 3 Cambio y toma de decisiones Capítulo 6 Los gerentes como tomadores de decisiones 160 El proceso de toma de decisiones 162 Paso 1: Identificación del problema 162 Paso 2: Determinación de los criterios de decisión 164 Paso 3: Ponderación de los criterios 164 Paso 4: Desarrollo de las alternativas 164 Paso 5: Análisis de las alternativas 164 Paso 6: Selección de una alternativa 164 Paso 7: Implementación de la alternativa 165 Paso 8: Evaluación de la eficacia de la decisión 165 La toma de decisiones gerenciales 165 Toma de decisiones: racionalidad 166 Toma de decisiones: racionalidad limitada 167 Toma de decisiones: el papel de la intuición 167 Toma de decisiones: el papel de la administración basada en evidencias 168 Tipos de decisiones y condiciones para la toma de decisiones 169 Tipos de decisiones 169 Condiciones para la toma de decisiones 171 Estilos de toma de decisiones 173 Perfil de los estilos de pensamiento lineal y no lineal 174 Sesgos y errores en la toma de decisiones 174 Descripción general de la toma de decisiones gerencial 175 Toma de decisiones eficaz en el mundo actual 176 Lineamientos generales para la toma eficaz de decisiones 177 El pensamiento de diseño y la toma de decisiones 178 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 160 En la PRÁCTICA 169 Perspectiva del futuro | ¿Hombres o máquinas? 171 El líder hace la diferencia | Mikhail D. Prokhorov 173 En los números 175 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 179 Preguntas de revisión y análisis 180 Preparación para: El desempeño profesional 180 Caso de aplicación 1: El negocio del béisbol 183 Caso de aplicación 2: Caos submarino 184 Capítulo 7 Manejo del cambio y la innovación 186 El proceso de cambio 188 Dos perspectivas acerca del proceso de cambio 189 Tipos de cambio organizacional 191 ¿Qué es el cambio organizacional? 191 Tipos de cambio 191 Manejo de la resistencia al cambio 194 ¿Por qué la gente se resiste al cambio? 194 Técnicas para reducir la resistencia al cambio 195 CONTENIDO XI Temas contemporáneos relativos al manejo del cambio 196 Cambios en la cultura organizacional 196 Estrés en los empleados 198 Implementación exitosa del cambio 201 Fomento a la innovación 202 Creatividad o innovación 203 Estímulo a la innovación 203 Variables estructurales 203 Innovación y pensamiento de diseño 206 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 186 Perspectiva del futuro | Aprendizaje permanente 192 En la PRÁCTICA 195 En los números 198 En la PRÁCTICA 200 El líder hace la diferencia | Ratan Tata 204 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 207 Preguntas de revisión y análisis 208 Preparación para: El desempeño profesional 208 Caso de aplicación 1: En busca del próximo producto extraordinario 211 Caso de aplicación 2: El estrés laboral puede ser letal 212 Práctica administrativa—Parte 3 214 La disyuntiva de un gerente 214 Perspectiva global 214 Caso continuo – Starbucks 214 PARTE 4 Planeación y control Capítulo 8 Fundamentos de la planeación 218 El qué y el porqué de la planeación 220 ¿Qué es la planeación? 220 ¿Por qué planean los gerentes? 220 Planeación y desempeño 221 Objetivos y planes 221 Tipos de objetivos 221 Tipos de planes 222 Establecimiento de objetivos y desarrollo de planes 224 Modelos de establecimiento de objetivos 224 Desarrollo de planes 227 Modelos de planeación 228 Temas contemporáneos relativos a la planeación 228 ¿Qué pueden hacer los gerentes para desarrollar planes eficaces en entornos dinámicos? 229 ¿Qué pueden hacer los gerentes para aprovechar el examen del entorno? 230 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 218 En la PRÁCTICA 222 El líder hace la diferencia | Jeff Bezos 224 En la PRÁCTICA 225 En los números 227 XII CONTENIDO Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 231 Preguntas de revisión y análisis 232 Preparación para: El desempeño profesional 232 Caso de aplicación 1: Nombre simpático, efecto funesto 235 Caso de aplicación 2: Cambio de dirección 236 Capítulo 9 Administración estratégica 238 Administración estratégica 240 ¿Qué es la administración estratégica? 240 ¿Por qué es importante la administración estratégica? 241 El proceso de administración estratégica 242 Paso 1: Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización 242 Paso 2: Realización de un análisis externo 242 Paso 3: Realización de un análisis interno 243 Paso 4: Formulación de estrategias 243 Paso 5: Implementación de estrategias 244 Paso 6: Evaluación de resultados 244 Estrategias corporativas 244 ¿Qué es la estrategia corporativa? 245 ¿Cuáles son los tipos de estrategias corporativas? 245 ¿Cómo se manejan las estrategias corporativas? 247 Estrategias competitivas 247 El papel de la ventaja competitiva 248 Elección de una estrategia competitiva 249 Temas actuales de administración estratégica 250 Necesidad de un liderazgo estratégico 251 Necesidad de flexibilidad estratégica 252 Estrategias organizacionales importantes en el entorno actual 253 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 238 En la PRÁCTICA 244 El líder hace la diferencia | Carol Tomé 246 En los números 250 En la PRÁCTICA 251 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 256 Preguntas de revisión y análisis 257 Preparación para: El desempeño profesional 257 Caso de aplicación 1: Moda rápida 261 Caso de aplicación 2: Rebobinar y volver a ver 262 Capítulo 10 Controles administrativos 264 ¿Qué es el control y por qué es importante? 266 El proceso de control 267 Paso 1: Medición del desempeño real 268 Paso 2: Comparación del desempeño real contra un estándar 269 Paso 3: Implementación de acciones gerenciales 270 Decisiones gerenciales relacionadas con el control 270 Control del desempeño de la organización y sus empleados 271 ¿Qué es el desempeño organizacional? 271 CONTENIDO XIII Medición del desempeño organizacional 271 Control del desempeño de los empleados 273 Herramientas para medir el desempeño organizacional 274 Control preventivo, control concurrente y control de retroalimentación 275 Controles financieros 276 Controles de información 278 Cuadro de mando integral 279 Benchmarking de las mejores prácticas 279 Temas contemporáneos relativos al control 280 Ajuste de los controles a las diferencias interculturales y la incertidumbre global 280 Áreas problemáticas en el ámbito laboral 281 Violencia en el entorno laboral 282 Control de las interacciones con los clientes 285 Gobernabilidad corporativa 286 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 264 En la PRÁCTICA 274 En la PRÁCTICA 276 El líder hace la diferencia | Bob Iger 279 En los números 282 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 287 Preguntas de revisión y análisis 288 Preparación para: El desempeño profesional 288 Caso de aplicación 1: Aguas profundas, problemas abismales 291 Caso de aplicación 2: Maletas llenas de equívocos y misterios 292 Módulo de técnicas de planeación y control 294 Técnicas para evaluar el entorno 294 Técnicas para asignación de recursos 299 Técnicas contemporáneas de planeación y control 306 Módulo de administración de operaciones 309 El papel de la administración de operaciones 310 ¿Qué es la administración de la cadena de valor y por qué es importante? 312 ¿Qué es la administración de la cadena de valor? 313 Administración de operaciones mediante la administración de la cadena de valor 314 Temas actuales relativos a la administración de operaciones 318 Práctica administrativa—Parte 4 324 La disyuntiva de un gerente 324 Perspectiva global 324 Caso continuo – Starbucks 324 PARTE 5 Organización Capítulo 11 Diseño organizacional básico 330 Diseño de la estructura organizacional 332 Especialización del trabajo 333 Departamentalización 334 XIV CONTENIDO Cadena de mando 334 Tramo de control 339 Centralización y descentralización 340 Formalización 341 Estructuras mecanicista y orgánica 342 Factores de contingencia que afectan la decisión estructural 343 Estrategia y estructura 343 Tamaño y estructura 343 Tecnología y estructura 343 Incertidumbre del entorno y estructura 344 Diseños organizacionales tradicionales 345 Estructura simple 345 Estructura funcional 345 Estructura divisional 345 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 330 En la PRÁCTICA 338 En la PRÁCTICA 341 En los números 342 El líder hace la diferencia | Zhang Ruimin 343 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 347 Preguntas de revisión y análisis 348 Preparación para: El desempeño profesional 348 Caso de aplicación 1: Pregúntele a Chuck 351 Caso de aplicación 2: Un nuevo tipo de estructura 352 Capítulo 12 Diseño organizacional a la medida 354 Diseños organizacionales contemporáneos 356 Estructura de equipos 357 Estructuras matricial y de proyectos 358 La organización sin límites 358 Organizaciones que aprenden 360 Organización a favor de la colaboración 361 Colaboración interna 361 Colaboración externa 364 Esquemas flexibles de trabajo 365 Trabajo a distancia 365 Semanas laborales comprimidas, flexibilidad de horarios y puestos de trabajo compartidos 367 Fuerza laboral contingente 368 Desafíos actuales de diseño organizacional 369 Vinculación permanente de los empleados 369 Manejo de los problemas estructurales a nivel global 370 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 354 Perspectiva del futuro | Organizaciones flexibles 360 En la PRÁCTICA 363 En los números 366 En la PRÁCTICA 366 El líder hace la diferencia | John T. Chambers 369 CONTENIDO XV Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 371 Preguntas de revisión y análisis 372 Preparación para: El desempeño profesional 372 Caso de aplicación 1: Voluntarios organizacionales 375 Caso de aplicación 2: La antijerarquía 376 Capítulo 13 Administración de los recursos humanos 378 El proceso de administración de recursos humanos 380 ¿Por qué es importante la ARH? 380 Factores externos que afectan el proceso de ARH 382 Identificación y selección de empleados competentes 386 Planeación de recursos humanos 387 Reclutamiento y suspensión laboral 388 Selección 389 Proveer a los empleados las habilidades y conocimientos necesarios 392 Orientación 392 Capacitación de empleados 393 Retención de los empleados competentes y con alto nivel de desempeño 395 Administración del desempeño de los empleados 395 Compensación y beneficios 395 Temas contemporáneos en la administración de recursos humanos 398 Manejo de los recortes de personal 398 Manejo del acoso sexual 398 Manejo del equilibrio entre vida personal y profesional 400 Control de los costos de RH 402 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 378 En los números 382 El líder hace la diferencia | Sylvia Taylor 385 En la PRÁCTICA 392 En la PRÁCTICA 399 Perspectiva del futuro | Vida laboral ininterrumpida 401 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 404 Preguntas de revisión y análisis 405 Preparación para: El desempeño profesional 405 Caso de aplicación 1: Pensamiento innovador 408 Caso de aplicación 2: Detección de talento 409 Módulo de desarrollo profesional 411 Oportunidades laborales en el ámbito administrativo 411 Capítulo 14 Administración de equipos 416 Grupos y desarrollo de grupos 418 ¿Qué es un grupo? 418 Etapas del desarrollo de un grupo 418 Desempeño y satisfacción de los grupos de trabajo 420 Condiciones externas impuestas sobre el grupo 420 Recursos de los miembros del grupo 420 XVI CONTENIDO Estructura del grupo 421 Tareas de grupo 427 Conversión de grupos en equipos eficaces 428 ¿Qué es un equipo de trabajo? 428 Tipos de equipos de trabajo 429 Creación de equipos de trabajo eficaces 430 Desafíos relativos a la administración de equipos en la actualidad 432 Administración de equipos globales 432 Desarrollo de habilidades para trabajo en equipo 434 Comprensión de las redes sociales 434 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 416 En los números 421 En la PRÁCTICA 425 Perspectiva del futuro | Reinterpretación del conflicto 428 En la PRÁCTICA 431 El líder hace la diferencia | Peter Löscher 433 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 435 Preguntas de revisión y análisis 436 Preparación para: El desempeño profesional 436 Caso de aplicación 1: Turismo a lo largo y ancho del mundo 439 Caso de aplicación 2: 737: Formando equipos para levantar el vuelo 440 Práctica administrativa—Parte 5 442 La disyuntiva de un gerente 442 Perspectiva global 442 Caso continuo – Starbucks 442 PARTE 6 Liderazgo Capítulo 15 Comprensión del comportamiento individual 446 Enfoque y objetivos del comportamiento organizacional 448 Enfoque del comportamiento organizacional 449 Objetivos del comportamiento organizacional 449 Actitudes y desempeño laboral 450 Satisfacción laboral 450 Participación laboral y compromiso organizacional 452 Involucramiento del empleado 453 Actitudes y consistencia 453 Teoría de la disonancia cognitiva 453 Encuestas actitudinales 454 Implicaciones para los gerentes 455 Personalidad 455 MBTI® 456 El modelo de los cinco grandes 457 Conceptos adicionales sobre la personalidad 457 Tipos de personalidad en distintas culturas 459 Emociones e inteligencia emocional 460 Implicaciones para los gerentes 462 CONTENIDO XVII Percepción 463 Factores que influyen en la percepción 463 Teoría de la atribución 464 Atajos utilizados para juzgar a los demás 465 Implicaciones para los gerentes 466 Aprendizaje 466 Condicionamiento operante 466 Aprendizaje social 467 El moldeado: una herramienta gerencial 468 Implicaciones para los gerentes 468 Temas contemporáneos relativos al comportamiento organizacional 469 Manejo de las diferencias generacionales 469 Manejo del comportamiento negativo en el lugar de trabajo 470 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 446 El líder hace la diferencia | Goh Choon Phong 455 En los números 459 En la PRÁCTICA 460 Perspectiva del futuro | Mayor confianza en la inteligencia emocional 461 En la PRÁCTICA 467 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 471 Preguntas de revisión y análisis 472 Preparación para: El desempeño profesional 473 Caso de aplicación 1: El mejor lugar para trabajar 475 Caso de aplicación 2: Parejas disparejas 476 Capítulo 16 Los gerentes y la comunicación 478 La naturaleza y función de la comunicación 480 ¿Qué es la comunicación? 480 Funciones de la comunicación 481 Métodos de comunicación interpersonal 481 Comunicación interpersonal efectiva 484 Barreras contra la comunicación 484 Superación de las barreras 485 Comunicación organizacional 487 Comunicación formal e informal 488 Dirección del flujo de la comunicación 488 Redes de comunicación organizacional 489 Diseño del lugar de trabajo y comunicación 490 Comunicación y tecnologías de la información 492 Cómo se ve afectada la comunicación gerencial por la tecnología 492 Cómo se ven afectadas las organizaciones por las tecnologías de la información 493 Temas relativos a la comunicación en las organizaciones actuales 494 Manejo de la comunicación en un mundo con Internet 494 Administración de los recursos de conocimientos con que cuenta la organización 495 El papel de la comunicación en el servicio al cliente 495 Obtención de información de los empleados 496 Comunicación ética 497 XVIII CONTENIDO Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 478 El líder hace la diferencia | Tony Hsieh 484 En la PRÁCTICA 487 En la PRÁCTICA 490 Perspectiva del futuro | La oficina del mañana 492 En los números 495 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 498 Preguntas de revisión y análisis 499 Preparación para: El desempeño profesional 499 Caso de aplicación 1: Prohibición del correo electrónico 502 Caso de aplicación 2: Desastre de servicio 503 Capítulo 17 Motivar a los empleados 504 ¿Qué es la motivación? 506 Primeras teorías de la motivación 507 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow 507 Teorías X y Y de McGregor 508 Teoría de los dos factores de Herzberg 508 Teoría de las tres necesidades 509 Teorías contemporáneas de la motivación 510 Teoría del establecimiento de metas 510 Teoría del reforzamiento 512 Diseño de trabajos motivadores 513 Teoría de la equidad 515 Teoría de las expectativas 517 Integración de las teorías contemporáneas de la motivación 518 Temas actuales relativos a la motivación 520 Motivar en circunstancias económicas difíciles 520 Manejo de los retos motivacionales transculturales 520 Motivación de grupos singulares de trabajadores 522 Diseño de programas de recompensas adecuados 524 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 504 El líder hace la diferencia | Jim Goodnight 511 En la PRÁCTICA 519 En los números 521 Perspectiva del futuro | Recompensas individualizadas 522 En la PRÁCTICA 526 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 527 Preguntas de revisión y análisis 528 Preparación para: El desempeño profesional 528 Caso de aplicación 1: Pasión por las actividades al aire libre y por las personas 531 Caso de aplicación 2: Las mejores prácticas en Best Buy 532 CONTENIDO XIX Capítulo 18 Los gerentes como líderes 534 ¿Quiénes son líderes y qué es el liderazgo? 536 Primeras teorías del liderazgo 536 Teorías de los rasgos del liderazgo 536 Teorías conductuales del liderazgo 537 Teorías de contingencia del liderazgo 540 El modelo de Fiedler 540 Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard 541 Modelo del camino hacia la meta 542 Perspectivas contemporáneas del liderazgo 544 Teoría del intercambio líder-miembro (TILM) 544 Liderazgo transformacional-transaccional 545 Liderazgo carismático-visionario 545 Liderazgo de equipo 546 Temas del liderazgo en el siglo XXI 548 Administración del poder 548 Desarrollo de la confianza 549 Empoderamiento de los empleados 550 Liderazgo transcultural 551 Convertirse en un líder efectivo 552 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 534 El líder hace la diferencia | Ajay Banga 545 En los números 547 En la PRÁCTICA 547 En la PRÁCTICA 550 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 554 Preguntas de revisión y análisis 555 Preparación para: El desempeño profesional 555 Caso de aplicación 1: Desarrollo de líderes 558 Caso de aplicación 2: Liderazgo radical 559 Práctica administrativa—Parte 6 560 La disyuntiva de un gerente 560 Perspectiva global 560 Caso continuo – Starbucks 560 Apéndice: Administración de iniciativas empresariales 565 Notas de referencia 588 Índice de nombres 655 Índice de organizaciones 674 Índice analítico 679 Prefacio ¡Usted ha tomado la mejor decisión! Está asistiendo a un curso universitario… o tal vez a varios. Aunque es probable que algunas veces sienta que está perdiendo el tiempo al asistir a la universidad, lo cierto es que no es así. Lo que está haciendo ahora le dará satisfacciones en el largo plazo. En una encuesta realizada en- tre personas que buscan empleo, un sorprendente 92 por ciento afirmó que una de las desventajas más grandes al competir en el mercado laboral es no contar con educación universitaria. Por supuesto, ése no es el futuro que le espera, puesto que ya está inscrito en la universidad. ¡Por eso ha comprado este libro! Principales modificaciones en esta edición Déjeme contarle que los autores somos profesores desde hace más de 50 años, y que eso nos permite com- prender lo complejo que resulta mantener a un grupo de estudiantes comprometidos y entusiasmados con lo que pasa en clase. En nuestro caso, nos ha funcionado excepcionalmente bien mostrarles que la administración no es un tema árido y aburrido que tienen que aprender leyendo un libro; sino algo vital que la gente real hace en las empresas todos los días. Ésa es la razón por la que siempre hemos incorporado historias de gerentes “reales” en nuestro libro: de esa manera los estudiantes pueden ver cómo se utilizan en la práctica las teorías y los modelos que analizamos en cada capítulo. Por otro lado, ésta es la única obra introductoria que presenta la administración desde la perspectiva de aquellos que de verdad la ejercen. Nuestro enfoque en el mundo real ha resultado tan popular que esta vez quisimos introducir un “efecto diferente” pidiendo a los gerentes reales que brindaran comentarios respecto de casos administrativos cotidianos, específicamente redactados para cada ca- pítulo. Pensamos que esto nos ayudará a motivar a los alumnos a seguir estudiando administración, y a ofrecer numerosas oportunidades para la discusión en el aula. Tras muchos debates acerca de qué debíamos hacer para lograr que nuestro libro reflejara mejor las realidades del entorno actual, tomamos la decisión de incorporar las siguientes modificaciones en esta edición: • Una presentación, en la introducción de cada capítulo, de un gerente real en activo en una organización real. • Una “Práctica administrativa” al final de cada parte del libro, diseñada para ofrecer a los estudiantes una oportunidad de poner a prueba sus conocimientos gerenciales mediante el análisis de: • Un dilema ético en cada capítulo; un dilema realista que los gerentes podrían enfrentar, y para el que los alumnos deberán buscar una solución. • Una perspectiva global; esto es, material adicional sobre los temas globales que enfrentan los gerentes; y donde los alumnos tendrán que investigar y analizar sus implicaciones. • Un caso continuo: Starbucks. Se trata de un caso integral que se ocupa de importantes aspectos aborda- dos en cada parte del libro; los alumnos deberán responder varias preguntas sobre el tema. • El desarrollo de contextos realistas relacionados con los temas abordados en cada capítulo, y que son afrontados por nuestros gerentes “reales”. • Herramientas de preparación para la toma de decisiones y el enfrentamiento al cambio en secciones independientes. • Se reorganizó el material sobre control, incluyéndolo en la parte relativa a la planeación. • Se colocó el material sobre administración de operaciones en un módulo especial. Cambios capítulo por capítulo Capítulo 1 – La administración y las organizaciones • nueva introducción al capítulo • nueva sección “El líder hace la diferencia” • nuevo análisis sobre las redes sociales y su importancia para la labor administrativa • casos enfrentados por gerentes “reales” • ejemplos actualizados • nuevo dilema ético • nuevos casos de final de capítulo Capítulo 2 – El contexto administrativo: restricciones y desafíos • nueva introducción al capítulo • nuevo análisis sobre desigualdad económica • casos enfrentados por gerentes “reales” • nueva sección “El líder hace la diferencia” XX PREFACIO XXI • ejemplos actualizados • nuevos casos de final de capítulo Capítulo 3 – La administración en el entorno global • nueva introducción al capítulo • nuevo material sobre los problemas de la Unión Europea y la zona del euro • un caso enfrentado por un gerente “real” • nueva sección “El líder hace la diferencia” • varios ejemplos nuevos • nuevo dilema ético • un caso nuevo y otro actualizado en la sección de final de capítulo Capítulo 4 – Administración de la diversidad • nueva introducción al capítulo • casos enfrentados por gerentes “reales” • estadísticas actualizadas • nueva sección “El líder hace la diferencia” • varios ejemplos nuevos • nuevo dilema ético • un caso nuevo y otro actualizado en la sección de final de capítulo Capítulo 5 – Administración de la responsabilidad social y la ética • nueva introducción al capítulo • casos enfrentados por gerentes “reales” • estadísticas actualizadas • nuevos ejemplos • nuevo dilema ético • un caso nuevo y otro actualizado en la sección de final de capítulo Capítulo 6 – Los gerentes como tomadores de decisiones • nueva introducción al capítulo • nuevos ejemplos • un caso enfrentado por un gerente “real” • sección “Perspectiva del futuro” actualizada • sección “El líder hace la diferencia” actualizada • estadísticas actualizadas • nuevo material sobre pensamiento de diseño • nuevo dilema ético • un caso nuevo y otro actualizado en la sección de final de capítulo Capítulo 7 – Manejo del cambio y la innovación • introducción al capítulo totalmente revisada • nuevos ejemplos • casos enfrentados por gerentes “reales” • sección “Perspectiva del futuro” actualizada • sección “El líder hace la diferencia” actualizada • nuevos datos de referencia • nuevo material sobre pensamiento de diseño • dilema ético revisado • ejercicio de equipo revisado • un caso nuevo y otro actualizado en la sección de final de capítulo Capítulo 8 – Fundamentos de la planeación • nueva introducción al capítulo • casos enfrentados por gerentes “reales” • nuevo dilema ético • un caso nuevo en la sección de final de capítulo XXII PREFACIO Capítulo 9 – Administración estratégica • nueva introducción al capítulo • ejemplos nuevos y actualizados • casos enfrentados por gerentes “reales” • nueva sección “El líder hace la diferencia” • nuevo material sobre pensamiento de diseño como ventaja competitiva • nuevo dilema ético • dos nuevos casos en la sección de final de capítulo Capítulo 10 – Controles administrativos • nueva introducción al capítulo • ejemplos nuevos y actualizados • casos enfrentados por gerentes “reales” • nuevo material sobre controles del desempeño de los empleados • nuevo material sobre la incertidumbre global • estadísticas actualizadas • casos actualizados en la sección de final de capítulo Capítulo 11 – Diseño organizacional básico • introducción al capítulo actualizada • casos enfrentados por gerentes “reales” • estadísticas actualizadas • nueva sección “Líderes que hacen la diferencia” • nuevo dilema ético • casos actualizados en la sección de final de capítulo Capítulo 12 – Diseño organizacional a la medida • nueva introducción al capítulo • algunos ejemplos nuevos • casos enfrentados por gerentes “reales” • nuevas estadísticas • un caso nuevo y otro actualizado en la sección de final de capítulo Capítulo 13 – Administración de los recursos humanos • nueva introducción al capítulo • varios ejemplos nuevos • nuevas estadísticas • nueva sección “El líder hace la diferencia” • casos enfrentados por gerentes “reales” • nuevo dilema ético • un caso nuevo y otro actualizado en la sección de final de capítulo Capítulo 14 – Administración de equipos • nueva introducción al capítulo • algunas estadísticas nuevas • nueva sección “El líder hace la diferencia” • casos enfrentados por gerentes “reales” • dos nuevos casos en la sección de final de capítulo Capítulo 15 – Comprensión del comportamiento individual • introducción al capítulo actualizada • nuevas estadísticas • nueva sección “El líder hace la diferencia” • casos enfrentados por gerentes “reales” • un nuevo caso en la sección de final de capítulo PREFACIO XXIII Capítulo 16 – Los gerentes y la comunicación • introducción al capítulo totalmente revisada y actualizada • varios ejemplos nuevos a lo largo del capítulo • nueva sección “El líder hace en la diferencia” • nuevas estadísticas • casos enfrentados por gerentes “reales” • nuevo análisis sobre las reuniones generales • un nuevo caso en la sección de final de capítulo Capítulo 17 – Motivación a los empleados • nueva introducción al capítulo • nuevos ejemplos a lo largo del capítulo • nuevas estadísticas • casos enfrentados por gerentes “reales” • nueva información acerca de los principales retos motivadores interculturales • nuevo dilema ético • un nuevo caso en la sección de final de capítulo Capítulo 18 – Los gerentes como líderes • nueva introducción al capítulo • algunos ejemplos nuevos a lo largo del capítulo • nuevas estadísticas • casos enfrentados por gerentes “reales” • nuevo dilema ético • un nuevo caso en la sección de final de capítulo De qué se trata este libro y por qué es importante Este libro tiene que ver con la administración y los administradores o gerentes. Los gerentes representan el único elemento que todas las organizaciones –sin importar su tamaño, tipo o ubicación– necesitan. Por otro lado, no hay duda de que el mundo que enfrentan los gerentes ha cambiado, está cambiando y seguirá hacién- dolo. La naturaleza dinámica de las organizaciones actuales implica recompensas y desafíos por igual para los individuos que las dirigen. La administración es una disciplina dinámica, y los libros de texto que abordan el tema deberían reflejar esos cambios para contribuir a que los estudiantes estén preparados para administrar bajo las circunstancias actuales. Hemos escrito esta nueva edición con el objetivo de ofrecerle el mejor medio de aprendizaje posible de lo que significa ser un gerente que actúa con el cambio. Nuestro enfoque Nuestro enfoque de la administración es simple: tiene que ver con las personas. Los gerentes administran perso- nas. Por eso, le presentaremos a gerentes reales; es decir, personas auténticas que manejan gente. Hemos con- versado con esos gerentes reales y les hemos pedido que compartan sus experiencias. De esta manera podrá comprender de qué se trata la administración, cuáles son los problemas que han enfrentado esos gerentes, y cómo los han resuelto. No sólo contará con el beneficio que representan la sabiduría y el conocimiento de su profesor; también tendrá acceso a su propio equipo de consejeros y mentores. Qué esperamos de usted Es sencillo: que asista a clase, que lea el libro, que haga sus tareas y que estudie para sus exámenes. Si quiere sacar todo el provecho posible del dinero que ha gastado en el pago de su matrícula y de este libro, eso es pre- cisamente lo que tiene que hacer. Además de escribir la obra que tiene entre sus manos, los autores hemos sido profesores de administración, y eso es lo que esperamos de los alumnos a quienes les impartimos clase. Guía del usuario Algunos cursos de administración podrían describirse como “superficiales”, porque muchos de los temas los abordan de manera muy rápida, sin gran profundidad. Por supuesto, en ocasiones lo contrario puede resultar abrumador. Su profesor constituye la principal fuente de información, y le proporcionará un esbozo de lo que se espera que usted haga a lo largo del curso. Es también quien evaluará y calificará su trabajo, así que ponga mucha atención en las expectativas que le plantee. Considérenos, los autores de su libro de texto, como sus profesores complementarios. Asumiendo el papel de sus compañeros en el desafío, le suministraremos la mejor información posible para ayudarlo a triunfar en este curso. ¡Depende de usted aprovecharlos! XXIV PREFACIO Cómo aprovechar al máximo su libro de texto, y obtener una buena calificación en el curso Los profesores emplean libros de texto porque representan una fuente compacta de información que los alum- nos necesitan para conocer los temas incluidos en el curso. A muchos profesores les agrada este libro en particu- lar porque presenta la administración desde la perspectiva de quienes realmente ejercen esa disciplina: gerentes reales. Así pues, saque ventaja de ello y analice lo que esos gerentes reales han querido compartir con usted. Vea cómo han enfrentado los problemas gerenciales. Aprenda cuáles son sus estilos administrativos y piense cómo podría implementarlos. Además de lo que puede aprender de estos gerentes reales, le ofrecemos varios métodos que podrían ayu- darle a obtener una buena calificación. Use las preguntas de revisión y de análisis que se hallan al final de cada capítulo; constituyen una estupenda forma de evaluar qué tanto aprendió del material leído. Por último, incluimos una amplia variedad de útiles experiencias de aprendizaje. Desde dilemas éticos y ejercicios para desarrollo de habilidades, hasta análisis de casos y tareas administrativas prácticas, le proporcio- namos muchos elementos para que su curso valga la pena y sea divertido. Su profesor le indicará cuáles tareas deberá llevar a cabo. Pero no es preciso que limite a ellas sus experiencias de aprendizaje. Intente realizar algu- nas actividades adicionales, aunque no se las hayan dejado como tarea. ¡No se arrepentirá! Recursos para el estudiante (en inglés) Self-Assessment Library (S.A.L.) Si está interesado en evaluaciones adicionales, esta valiosa herramienta incluye 67 ejercicios de autoevaluación individuales que permiten a los alumnos valorar sus conocimientos, creencias, sentimientos y acciones respecto de un amplio rango de habilidades, aptitudes e intereses. El sistema proporciona claves de evaluación que facili- tan el análisis individual inmediato. S.A.L. está disponible como libro impreso, en CD-ROM y mediante código de acceso; así que todos los alumnos tienen la oportunidad de elegir cómo desean completar sus evaluaciones. S.A.L. ISBN 0-13-608376-5. Este recurso está en inglés y se adquiere de forma separada al libro impreso. Pregunte a su representante de Pearson cómo adquirirlo. Agradecimientos Todos los autores confían en los comentarios que les hacen sus revisores, y los nuestros en particular han sido de enorme utilidad. Deseamos agradecer a las personas cuyos nombres aparecen a continuación; muchas gra- cias por los concienzudos comentarios y sugerencias que hicieron en torno de la 12ª edición de esta obra, o de cualquiera de sus versiones previas: Suhail Abboushi, Duquesne State Louis Firenze, Northwood University Cheryl Adkins, Longwood College Bruce Fischer, Elmhurst College Aline Arnold, Eastern Illinois University Phillip Flamm, Angelo State University Joseph Atallah, DeVry Institute of Technology Robert Foley, College of St. Joseph Jayanta Bandyopadhyay, Central Michigan University Barbara Foltz, Clemson University Robb Bay, Community College of Southern Nevada June Freund, Pittsburgh State University Henry C. Bohleke, San Juan College Michele Fritz, DeAnza College Ernest Bourgeois, Castleton State College Charles V. Goodman, Texas A&M University Jenell Bramlage, University of Northwestern Ohio H. Gregg Hamby, University of Houston Jacqueline H. Bull, Immaculata University Frank Hamilton, University of South Florida James F. Cashman, The University of Alabama Robert W. Hanna, California State University, Rick Castaldi, San Francisco State University Northridge Casey G. Cegielski, Auburn University James C. Hayton, Utah State University Wei He, Indiana State University Bobbie Chan, Open University of Hong Kong Phyllis G. Holland, Valdosta State College Jim Chimenti, Jamestown Community College Phil Holleran, Mitchell Community College Jay Christensen-Szalanski, University of Iowa Henry Jackson, Delaware County Community Thomas Clark, Xavier University College Sharon Clinebell, University of Northern Colorado Matrecia James, Jacksonville University Daniel Cochran, Mississippi State University Jim Jones, University of Nebraska, Omaha Augustus B. Colangelo, Penn State Kathleen Jones, University of North Dakota Jason Coleman, Wesley College Rusty Juban, Southeastern Louisiana University Donald Conlon, University of Delaware Ahmad Karim, Indiana Purdue University Roy Cook, Fort Lewis College Marvin Karlins, University of South Florida Anne C. Cowden, California State University, Andy Kein, Keller Graduate School of Management Sacramento David Kennedy, Berkeley School of Business Claudia Daumer, California State University, Chico Russell Kent, Georgia Southern University H. Kristl Davison, University of Mississippi William H. Kirchman, Fayetteville Technical Thomas Deckleman, Owens Community College Community College R. Dortch, Austin Peay State University John L. Kmetz, University of Delaware Mary Ann Edwards, College of Mount St. Joseph Gary Kohut, University of North Carolina at Ronald Eggers, Barton College Charlotte Tan Eng, Ngee Ann Polytechnic William Laing, Anderson College Allen D. Engle, Sr., Eastern Kentucky University Gary M. Lande, Montana State University Judson C. Faurer, Metro State College Ellis L. Langston, Texas Tech University Dale M. Feinauer, University of Wisconsin, Oshkosh Les Ledger, Central Texas College Janice Feldbauer, Austin Community College David Linthicum, Cecil College Diane L. Ferry, University of Delaware W. L. Loh, Mohawk Valley Community College XXV XXVI AGRADECIMIENTOS Susan D. Looney, Delaware Technical and Community Tracy Huneycutt Sigler, Western Washington College University James Mazza, Middlesex Community College Eva Smith, Spartanburg Technical College Lisa McCormick, Community College of Allegheny James Spee, The Claremont Graduate School James McElroy, Iowa State University Roger R. Stanton, California State University Carrie Blair Messal, College of Charleston Dena M. Stephenson, Calhoun Community College Joseph F. Michlitsch, Southern Illinois Charles Stubbart, Southern Illinois University University–Edwardsville Ram Subramanian, Grand Valley State University Sandy J. Miles, Murray State University Thomas G. Thompson, University of Maryland, Lavelle Mills, West Texas A&M University University College Corey Moore, Angelo State University Frank Tomassi, Johnson & Wales University Rick Moron, University of California, Berkeley Isaiah O. Ugboro, North Carolina A&T State University Jennifer Morton, Ivy Tech Community College Philip M. VanAuken, Baylor University Don C. Mosley, Jr., University of South Alabama Donna Vassallo, Atlantic Cape Community College Anne M. O’Leary-Kelly, Texas A&M University Carolyn Waits, Cincinnati State University Rhonda Palladi, Georgia State University Bill Walsh, University of Illinois Shelia Pechinski, University of Maine Richard C. Warner, Lehigh Carbon Community Anthony Plunkett, Harrison College College Victor Preisser, Golden Gate University Michael Wayland, Methodist University Michelle Reavis, University of Alabama, Huntsville Emilia S. Westney, Texas Tech University Clint Relyea, Arkansas State University, University of Gary L. Whaley, Norfolk State University Arkansas Bobbie Williams, Georgia Southern University James Robinson, The College of New Jersey Bob Willis, Rogers State University Patrick Rogers, North Carolina A&T University Lucia Worthington, University of Maryland James Salvucci, Curry College University College Elliot M. Ser, Barry University Wendy Wysocki, Monroe Community College ¡Ha sido maravilloso trabajar con el equipo de Prentice Hall! Todos aquellos que participan en él —edito- res, expertos en producción, gurús de la tecnología, diseñadores, especialistas en marketing, representantes de ventas y empleados de almacén— trabajaron arduamente para convertir nuestros archivos digitales en un libro de texto en toda forma, así como en asegurarse de que esté a disposición de académicos y estudiantes. ¡No hu- biéramos podido lograrlo sin su ayuda! Nuestro más sincero agradecimiento a todas esas personas, incluyendo a April Core, Nikki Jones, Stephanie Wall, Judy Leale, Claudia Fernandes, Kelly Warsak, Kenny Beck, Nancy Moudry, Solange Binef y Allison Campbell. Cada uno de ustedes es un profesional consumado, genuinamente comprometido con la misión de publicar los mejores libros de texto. Nos ha dado mucho gusto que formaran parte de nuestro equipo. Por último, Steve desea dar las gracias a su esposa, Laura, por su respaldo y su estímulo. De igual manera, Mary quiere agradecer a su esposo y al resto de su familia por todo su apoyo y comprensión, y por la paciencia constante que mostraron mientras ella pasaba horas frente a la computadora. Vaya también un reconocimiento de su parte a sus compañeras de la clase de estudio bíblico de los miércoles… Señoras, ustedes me han apoyado tanto, que siempre serán parte fundamental de mi vida. ¡Gracias! Administración 1 CAPÍTULO La administración y las organizaciones BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando Farmville. Cityville. Words with Friends. Mafia Wars 2. Éstos son algunos de los juegos online más populares creados por Zynga, disponibles gratuitamente en Facebook, Myspace y Yahoo!, como apps para iPads y iPhones, y en el propio sitio Web de la empresa.1 Fundada por el CEO Mark Pincus (vea la foto) en 2007, Zynga (nombre que deriva del de la difunta perra de Pincus, Zinga) es una de las empresas de desarrollo de juegos sociales líderes en el mundo, y una de las más interesantes del sector tecnológico. El objetivo de la compañía es “conectar a miles de millones de personas de todo el mundo a través del juego”. Pero, ¿cómo crear un negocio viable haciendo que la gente “compre un montón de cosas que no existen”? La respuesta es sencilla: con empleados altamente capacitados y muy talentosos, guiados por gerentes altamente capacitados y muy talentosos. Si bien los empleados de Zynga son excepcionalmente creativos en el desarrollo de juegos virtuales, también resultaron serlo en el análisis de datos. Mientras examinaban información recopilada cuando la gente disfruta de sus juegos online, los gerentes de producto de un juego llamado FishVille descubrieron algo muy interesante. Los jugadores compraban “un pez rana traslúcido a un precio seis veces más alto que el de las demás criaturas marinas, utilizando una moneda imaginaria que se obtiene al practicar el juego”. En consecuencia, se apresuraron a solicitar al personal artístico de la empresa que creara “una serie de criaturas marinas ficticias similares, con aletas traslúcidas y otras características distintivas”. Cuando estuvieron listas, las presentaron al público, pero esta vez con una diferencia: para obtenerlas, los jugadores debían pagar dinero real. Éstos, por su parte, no pusieron trabas para hacerlo, pagando hasta 3 o 4 dólares por cada pez. Aunque la vasta mayoría de entusiastas de los juegos de Zynga nunca gastan dinero real en ellos, algunos (denominados grandes apostadores, o whales, imitando el término utilizado en los casinos) desembolsan cientos y hasta miles de dólares al mes. Los ingresos de Zynga fueron de casi 600 millones Fuente: Karsten Lemm/Picture Alliance/Photoshot Parte 1 | Introducción a la administración de dólares en 2010, con utilidades de casi 91 Fuente: Karsten Lemm/Picture Alliance/ millones; no obstante, como las incertidumbres económicas globales han persistido, en 2011 las utilidades de la empresa ascendieron a más de 1 000 millones de dólares, pero con una pérdida neta de 404 millones. Photoshot Hace poco, los empleados de Zynga se mudaron a su nueva sede de San Francisco El objetivo de la compañía es “conectar a miles de millones de personas de todo el mundo a través del juego”. (conocida como La Perrera), diseñada de la sede de Zynga disfrutan de servicios como manera que pareciera que uno de sus juegos un gimnasio, un jardín zen para tomar el té, se hizo realidad. El estilo western de la fachada un centro de descanso y una cafetería. Tales de la recepción recuerda el mundo virtual de privilegios son necesarios para atraer y retener su juego FrontierVille. Estacionado justo frente empleados talentosos que pueden darse el al escritorio de la recepcionista se encuentra lujo de elegir en dónde quieren trabajar. Hasta un remolque blanco marca Winnebago de la el momento, en Zynga la tasa de deserción década de 1970, adornado con una Z gigante (una medida de cuántos empleados abandonan y bautizado como Zyngabago. También la empresa) ha sido apenas superior al 3 por cuentan con un “túnel para viajar en el tiempo, ciento, mientras que “la tasa promedio en decorado con 20 000 luces LED programables”. Silicon Valley es de 14 por ciento”. Pincus Como ocurre con la fuerza laboral de casi considera que es una buena señal de que todas las demás empresas de nuevo cuño a los empleados les gusta la compañía y instaladas en Silicon Valley, los empleados de su cultura organizacional, de suyo bastante O B J E T I VO S D E A P R E N D I Z A J E 1.1 Explicar la importancia de los gerentes para las organizaciones. 1.2 Definir qué es un gerente y cuál es su labor. 1.3 Describir las funciones, los roles y las habilidades de los gerentes. 1.4 Describir los factores que están reconformando y redefiniendo el trabajo de los gerentes. 1.5 Explicar el valor que tiene estudiar administración. 3 4 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN competitiva. Los empleados sometidos a esa presión ¿Le gustaría trabajar en una empresa como Zynga? encuentran muchas oportunidades profesionales para ¿Qué opinaría de ocupar un puesto gerencial en ella? cambiar de empleo. ¿Qué cree usted que se necesita Esta interesante compañía es un buen ejemplo de para manejar apropiadamente a empleados así de lo que implica la administración en el mundo actual: ambiciosos y con tanto talento? desafíos… ¡y diversión! C omo muchos jóvenes, es probable que usted haya trabajado en un momento u otro al mismo tiempo que cursa sus estudios. E, independientemente del lugar en donde lo haya hecho, lo más seguro es que sus experiencias laborales se hayan visto influenciadas por las aptitudes y habilidades de su gerente. A juzgar por las bajas tasas de deserción que manejan, parecería que los gerentes de Zynga constituyen un buen ejemplo de cómo son los gerentes exitosos en la actualidad, y de las habilidades que deben tener para enfrentar los problemas y desafíos implícitos en la administración del siglo xxi. Este texto trata del importante trabajo administrativo que llevan a cabo los gerentes. La realidad que afrontan los gerentes actuales (y que podría incluirlo a usted en el futuro próximo) indica que el mundo está transformán- dose. En los ámbitos laborales de todo tipo (oficinas, tiendas minoristas, restaurantes, fábri- cas, etc.), los gerentes tienen que vérselas con expectativas cambiantes y con nuevas formas de manejar a los empleados y organizar el trabajo. En este capítulo abordaremos el tema de los gerentes y la administración, examinando la importancia de los primeros, quiénes son, en dónde trabajan y cuál es su labor. Por último, cerraremos el capítulo analizando los factores que están reconformando y redefiniendo el trabajo gerencial, y comentando por qué es im- portante estudiar administración. 1.1 Explicar la importancia ¿POR QUÉ son importantes los gerentes? de los gerentes para las “…Un buen jefe puede cambiar nuestra vida, impulsándonos a alcanzar nuevos hitos profesio- organizaciones. nales y personales, y dinamizando el trabajo individual y de equipo para superar, en conjunto, los nuevos desafíos, cuya magnitud es demasiado grande como para enfrentarlos en solita- rio”.2 Si usted ha trabajado con un gerente así, considérese afortunado. Un gerente que reúna esas características es capaz de hacer que el trabajo resulte más disfrutable y productivo. Sin embargo, incluso los gerentes que no encarnan ideales y expectativas tan altos son importantes para las organizaciones. Veamos tres de las razones por las que afirmamos lo anterior. La primera razón por la que los gerentes son importantes para las organizaciones, estriba en que éstas requieren de sus aptitudes y habilidades administrativas, sobre todo en tiempos inciertos, complejos y caóticos. En virtud de que las organizaciones tienen que lidiar con los desafíos actuales, llámense las condiciones económicas mundiales, los cambios tecnológi- cos, la siempre creciente globalización, etc., los gerentes juegan un papel determinante en la identificación de problemas críticos y en el desarrollo de soluciones creativas. Por ejemplo John Zapp, gerente general de varias concesionarias de autos en Oklahoma City, luchó por mantener su empresa a flote y lograr que siguiera siendo rentable en medio de un entorno económico difícil, y lo mismo hicieron muchos otros vendedores de vehículos.3 No obstante, tras cuatro décadas de permanencia en el negocio, Zapp comprende que es él quien tiene que ponerse en acción, y su “respuesta” ha sido enfocarse en vender más autos usados. ¿Cómo? Manteniendo el inventario en movimiento y comprometiendo a sus vendedores mediante pequeñas recompensas en efectivo si logran cumplir los objetivos de venta. Sus aptitudes y habilidades como gerente fueron cruciales para dar dirección a su organización. Otra razón por la que los gerentes son importantes para las organizaciones, es que resultan fundamentales para que las cosas se hagan. Por ejemplo, en nuestra historia de introducción al capítulo, Mark Pincus no es quien imagina nuevos mundos virtuales, ni el encargado de escribir el código necesario para llevarlos a la realidad, y tampoco el responsable de analizar los datos sobre las preferencias de los consumidores o de enfrentar cuestiones de servicio al cliente; sin embargo, es él quien crea y coordina el entorno laboral y los sistemas de trabajo para que los demás puedan llevar a cabo esas tareas. Aunque ciertamente es probable que tenga inherencia en el desarrollo de productos o en el análisis de datos, su trabajo como gerente consiste en asegurarse de que todos los empleados realicen su labor para que Zynga pueda hacer lo que le corresponde como empresa. Si el trabajo no se lleva a cabo o se ejecuta de forma incorrecta, también es el responsable de averiguar por qué y de darle solución al problema. Por último, ¡a las organizaciones les interesan sus gerentes! ¿Cómo lo sabemos? Gallup Organization ha encuestado a millones de empleados y a decenas de miles de gerentes, y ha CAPÍTULO 1 | LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 5 descubierto que la variable individual más relevante en lo que se refiere a productividad y gerente lealtad de la fuerza laboral no son los sueldos, las prestaciones o el entorno de trabajo, sino Alguien que coordina y supervisa el la calidad de la relación que existe entre los empleados y sus supervisores directos.4 Por otro trabajo de otras personas para lograr los lado, la empresa de consultoría global Towers Watson encontró que la manera en que las objetivos de la empresa empresas manejan y comprometen a su personal puede afectar de forma significativa su des- empeño financiero.5 Esto es preocupante si consideramos que otro estudio de Towers Watson descubrió que sólo 42 por ciento de sus encuestados opinan que sus líderes los inspiran y se vinculan con ellos.6 En un estudio más, realizado por otros investigadores, 44 por ciento de los encuestados afirmaron que sus supervisores contribuyeron decisivamente a aumentar su compromiso con la empresa.7 No obstante, en la misma investigación, 41 por ciento de las personas consultadas dijeron también que sus supervisores fueron pieza clave en la disminu- ción de su compromiso. En consecuencia, como puede ver, los gerentes pueden ejercer, y de hecho ejercen, un impacto, tanto en sentido positivo como negativo. Finalmente, otro estudio sobre desempeño organizacional llevado a cabo hace poco, indica que la capacidad adminis- trativa es relevante en la creación de valor organizacional.8 Esto es lo que podemos concluir de los informes que acabamos de citar: ¡los gerentes sí importan! Definir qué es un gerente 1.2 y cuál es su labor. ¿QUIÉNES son los gerentes y dónde trabajan? Es muy probable que los gerentes no sean quienes creemos ni lo que podríamos esperar. Por En los ejemplo, los hay desde 18 y hasta de más de 80 años de edad. Además, dirigen grandes cor- poraciones, empresas de tamaño medio e iniciativas empresariales recién surgidas. Se les en- cuentra en dependencias gubernamentales, hospitales, pequeñas empresas, organismos sin fi- números 9 nes de lucro, museos, escuelas, e incluso en organizaciones no tradicionales, como campañas políticas y espectáculos musicales. Hay gerentes realizando labores administrativas en todos 28 por ciento de los trabaja- dores encuestados dijeron que los países del orbe. Además, algunos de ellos son gerentes de nivel alto y otros lo son de pri- podrían hacer un mejor trabajo mera línea. Por otra parte, en la actualidad hombres y mujeres por igual pueden desempeñar que sus jefes. cargos gerenciales; sin embargo, el número de mujeres que ocupan posiciones de alto nivel sigue siendo bajo. Por dar un ejemplo, en 2012 únicamente 35 mujeres eran CEO de las prin- cipales corporaciones estadounidenses.10 Ahora bien, lo cierto es que sin importar dónde tra- 76 por ciento de los trabaja- dores encuestados afirmaron bajen o cuál sea su sexo, los gerentes tienen empleos emocionantes y muy desafiantes. que no les gustaría desempeñar el trabajo de sus gerentes. ¿Quiénes son los gerentes? Antes resultaba bastante sencillo definir quiénes son los gerentes. Podía decirse, por ejemplo, 27 por ciento de los adultos encuestados dijeron que trabajar que eran los miembros de la organización que decían a los demás qué hacer y cómo hacerlo. medio tiempo en un cargo Era fácil diferenciar a los gerentes de los empleados no gerenciales. Sin embargo, actualmente gerencial es posible. las cosas no son tan simples. En muchas organizaciones esta distinción se ha desdibujado a consecuencia de la cambiante naturaleza del trabajo. Numerosos puestos de trabajo tradicio- 45 por ciento de los trabaja- dores encuestados dijeron que sus nalmente no gerenciales ahora incluyen actividades gerenciales.11 Por ejemplo, en las oficinas jefes habían ostentado como suyo de General Cable Corporation ubicadas en Moose Jaw, Saskatchewan, Canadá, las responsa- el trabajo que ellos realizaron. 34 bilidades administrativas son compartidas por gerentes e integrantes de los equipos de trabajo. Casi todos los empleados que laboran ahí poseen habilidades múltiples y han sido capacitados por ciento de los trabaja- en varias áreas. En un solo turno, los empleados pueden cambiar de líderes de equipo a ope- dores encuestados comentaron radores de maquinaria, técnicos de mantenimiento, inspectores de calidad o planificadores de que sus jefes habían “pasado por mejoras.12 Piense también en organizaciones como Morning Star Company, el procesador encima de ellos” para conservar de tomates más grande del mundo. En esa empresa ningún trabajador desempeña el cargo su empleo. oficial de “gerente”; en cambio, la totalidad de sus 400 empleados de tiempo completo tienen la encomienda de llevar a cabo las tareas necesarias y, al mismo tiempo, “gerenciar” aspectos 27 por ciento de los empleados encuestados dijeron que sus como las responsabilidades laborales y tomar decisiones relativas a compensaciones y presu- horribles jefes se comportaban puestos.13 Parece descabellado, ¿no? Pero funciona… por lo menos para esta organización. como “sabelotodos”. 25 Así pues, ¿cómo definimos quiénes son los gerentes? Un gerente es alguien que coor- dina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la empresa. La labor por ciento de los empleados del gerente no tiene que ver con el logro personal, sino con ayudar a los demás a llevar a encuestados afirmaron que sus cabo su trabajo. Esto podría implicar coordinar el trabajo de un departamento o supervisar horribles jefes se comportaban a una sola persona. También podría involucrar la coordinación de las actividades laborales de como microgerentes. un equipo conformado por personal de distintos departamentos o hasta por individuos ajenos a la organización (digamos, empleados temporales o gente que trabaja para los proveedores 12 por ciento de los empleados encuestados dijeron que a sus de la empresa). Tenga en cuenta que también es posible que los gerentes tengan responsabi- patrones realmente les preocupan lidades laborales sin relación alguna con la coordinación o la supervisión de otras personas. sus trabajadores y les interesa Por ejemplo, un supervisor de pago de seguros podría procesar las solicitudes correspondien- conocer su punto de vista. tes y, además, coordinar las actividades de otros ajustadores de seguros. 6 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Figura 1-1 Niveles gerenciales Gerentes de alto nivel Gerentes de nivel medio Gerentes de primera línea Empleados no gerenciales ¿Las organizaciones cuentan con alguna forma de clasificar a los gerentes? En las orga- nizaciones estructuradas de forma tradicional (casi siempre en estilo piramidal, ya que son más los empleados que pertenecen a los niveles organizacionales bajos que aquellos que con- forman los niveles altos), la clasificación puede constar de gerentes de primera línea, de nivel medio o de alto nivel. (Vea la figura 1-1.) En el nivel gerencial más bajo, los gerentes de primera línea administran el trabajo de los empleados no gerenciales, mismos que suelen estar involu- crados en la fabricación de los productos que vende la empresa o en el suministro de servicios a sus clientes. Muchas veces los ge- rentes de primera línea ostentan títulos como supervisores o hasta gerentes de turno, gerentes de distrito, gerentes de departamento o gerentes de oficina. Los gerentes de nivel medio administran el trabajo de los gerentes de primera línea, y pueden encontrarse entre el nivel más bajo y el más alto de la organización. Estos individuos pueden tener títulos como gerente regional, líder de proyecto, gerente de tienda o gerente de división. En los niveles superiores de la organización están los gerentes de alto nivel, que son responsables de tomar las decisiones organizacionales de amplio espectro y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la empresa. Por lo general se les conoce como vicepre- sidente ejecutivo, presidente, director administrativo, director operativo o director general. Andrea Schuch es gerente de programas públicos del departamento de educación del zoológico Sin embargo, no todas las organizaciones se estructuran con Lowry Park de Tampa, Florida. Como gerente, ella base en una forma piramidal tradicional. Algunas, por ejemplo, cuentan con configuraciones está encargada de supervisar todos los programas más laxas, en donde el desempeño de las actividades está en manos de equipos de emplea- educativos diseñados por el zoológico para niños dos que cambian constantemente de un proyecto a otro, según lo requieran las demandas de y adultos, incluyendo recorridos, campamentos, trabajo. Si bien resulta difícil decir quiénes son los gerentes en ese tipo de organizaciones, encuentros con animales y visitas nocturnas. es evidente que alguien debe jugar ese papel; es decir, alguien debe coordinar y supervisar el Además de vigilar y coordinar las actividades trabajo de los demás, aun cuando ese “alguien” cambie a medida que las tareas o proyectos se de empleados y voluntarios, Andrea tiene responsabilidades que no tienen relación alguna modifiquen, y sin importar que ese “alguien” ostente o no el título formal de gerente. con el trabajo de otras personas. Como se ve en esta fotografía, por ejemplo, Andrea comparte ¿Dónde trabajan los gerentes? su conocimiento de los animales del zoológico explicando las características de los puercoespines Es obvio que los gerentes realizan su trabajo en organizaciones pero, ¿qué es una organi- de cola prensil durante un encuentro con zación? Es un conjunto de personas constituido de forma deliberada para cumplir un pro- periodistas en la sección Wallaroo del parque, un pósito específico. La universidad en donde usted estudia es una organización, lo mismo que área orientada a las familias en la que se presentan las dependencias gubernamentales, las iglesias, Zynga, la tienda de abarrotes de su barrio, animales oriundos de Australia. United Way, el equipo de béisbol de los Cardenales de St. Louis y la Clínica Mayo. Estas Fuente: ZUMA Press/Newscom organizaciones son consideradas como tales en virtud de compartir tres características. (Vea la figura 1-2.) Figura 1-2 Características de las organizaciones Propósito Estructura definido deliberada Personas CAPÍTULO 1 | LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 7 P ERSPECTIVA DEL F UTURO El mundo laboral en 2025 Un inventor notable dijo una vez: “Mi interés se centra en composición de la población estadounidense, a medida que el futuro porque pasaré el resto de mi vida en él”.14 Si bien “el número de nacimientos entre las minorías sobrepase la este texto presenta una descripción bastante precisa del tasa de natalidad anglosajona”. Este hito sería otro indicador entorno de trabajo actual, usted pasará la mayor parte de su de la tendencia según la cual las minorías se convertirían vida laboral en el futuro. ¿Cómo será entonces el mundo del en la parte más grande de la población estadounidense ma- trabajo? ¿Será distinto de como es hoy? yor de 40 años, un cambio demográfico observable desde Aunque nadie cuenta con una perspectiva totalmente principios de la década de 1990. Y adivine qué: las cifras clara del porvenir, ciertas tendencias actuales nos dan una del censo más reciente, efectuado en 2010, confirman que idea de lo que nos espera. Extrapolemos esas tendencias el punto de inflexión ya se alcanzó.15 Aunque esta realidad para especular un poco sobre el futuro. Hemos elegido tiene numerosas implicaciones sociales, nos interesan so- arbitrariamente enfocarnos en 2025 porque es un año lo bre todo aquellas que tienen que ver con el mundo laboral bastante próximo como para suponer que la mayoría de los del que formarán parte jóvenes como usted. Implicaciones lectores formarán parte activa de la fuerza laboral y, sin em- como éstas: ¿cómo serán los procesos de selección y con- bargo, lo bastante lejano como para imaginar que las prácti- tratación de empleados? ¿De qué forma se modificarán los cas administrativas actuales habrán cambiado, dejando atrás programas de capacitación de la fuerza laboral? ¿Cómo es- lo que se vuelva irrelevante o hasta obsoleto. tarán configurados los programas de compensación de em- En su conocida obra La clave del éxito (The Tipping pleados? ¿Quiénes se convertirán en los líderes y modelos Point), Malcolm Gladwell analiza cómo se gestan los cam- de comportamiento que guiarán y darán forma a nuestras bios de mayor relevancia en nuestra sociedad. (La lectura de empresas? Analizaremos este tipo de cuestiones en las sec- este libro, publicado por primera vez hace más de 13 años, ciones Perspectiva del futuro incluidas en varios capítulos. sigue siendo fascinante. ¡Le recomendamos mucho que lo Así pues, prepare sus lentes de visión futurista y disfrute lea!) Numerosos especialistas en demografía pronosticaron este fascinante atisbo del porvenir. Después de todo, ¡pa- que 2010 podría representar el punto de inflexión para la sará el resto de su vida en él! En primer lugar, cada empresa cuenta con un propósito definido, generalmente expresado gerentes de primera línea en las metas que pretende lograr. En segundo, las organizaciones están conformadas por perso- Gerentes que ocupan el nivel de nas. Se requiere de ellas para llevar a cabo el trabajo necesario para que la empresa cumpla sus administración más bajo y que se objetivos. En tercer lugar, todas las organizaciones desarrollan una estructura deliberada, que ocupan de dirigir el trabajo de los forma el marco en el que trabajan los miembros que la integran. Tal estructura puede ser abierta empleados no gerenciales y flexible, sin responsabilidades laborales específicas o, por el contrario, con una estricta ad- gerentes de nivel medio hesión a arreglos laborales explícitos. Por ejemplo, casi todos los grandes proyectos puestos Gerentes que se ubican entre el nivel más bajo y el más alto de la organización en marcha por Google (cientos de los cuales se ejecutan simultáneamente), son realizados por y que se encargan de dirigir el trabajo de pequeños equipos de empleados, enfocados y listos para conformarse en un instante y llevar a los gerentes de primera línea cabo el trabajo con gran rapidez.16 Otras estructuras pueden ser más tradicionales, como las de gerentes de alto nivel Procter & Gamble o General Electric o cualquier otra corporación de gran tamaño, con reglas, Gerentes que están cerca o dentro de normas y descripciones de puestos de trabajo claramente definidas, así como integrantes identi- los niveles más altos de la estructura ficados como “jefes” con autoridad sobre otros miembros de la empresa. organizacional y que son responsables Muchas de las organizaciones actuales se estructuran más al estilo de Google, con arre- de tomar las decisiones de amplio glos de trabajo flexibles, equipos de trabajo, sistemas de comunicación abiertos y alianzas con espectro y de establecer los planes y proveedores. En estas organizaciones el trabajo se define en términos de tareas a ejecutar. Por objetivos que afectan a toda la empresa otro lado, hoy en día no existen límites de horario, toda vez que el trabajo puede realizarse, y organización se realiza, en cualquier lugar y a cualquier hora. No obstante, más allá del tipo de enfoque que Conjunto de personas constituido emplee la organización, siempre es necesario contar con una estructura deliberada para conse- de forma deliberada para cumplir guir que las labores sean ejecutadas, y tener gerentes capaces de supervisarlas y coordinarlas. un propósito específico ¿QUÉ hacen los gerentes? Describir las funciones, 1.3 Hablando en términos sencillos, los gerentes se encargan de administrar. Por desgracia, esta los roles y las habilidades simple definición no nos dice gran cosa, ¿o sí? Lo mejor será que expliquemos qué es la ad- de los gerentes. ministración antes de analizar con más detalle cuál es la labor de los gerentes. La administración tiene que ver con coordinar y supervisar las actividades laborales administración de otras personas, de manera que sean realizadas de forma eficiente y eficaz. Como sabemos, Coordinación y supervisión de las lo que distingue un puesto de trabajo gerencial de uno no gerencial es precisamente que en actividades laborales de otras personas, el primer caso se coordinan y supervisan las labores de otras personas. Sin embargo, esto no de tal manera que se realicen de forma significa que los gerentes puedan hacer lo que les plazca en cualquier momento, en cualquier eficiente y eficaz 8 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Figura 1-3 Eficiencia (medios) Eficacia (fines) Eficiencia y eficacia Uso de Logro de recursos objetivos en la administración Poco desperdicio Grandes logros La administración se esfuerza por: Desperdiciar pocos recursos (alta eficiencia) Lograr objetivos difíciles (alta eficacia) lugar o de cualquier forma. Por el contrario, la administración se ocupa, entre otras cosas, de garantizar que las actividades laborales sean ejecutadas con eficiencia y eficacia por las perso- nas responsables de llevarlas a cabo… Por lo menos eso es lo que deberían hacer los gerentes. eficiencia El término eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor Hacer las cosas bien o lograr los cantidad de insumos o recursos. Los gerentes tienen que vérselas con recursos escasos (in- mejores resultados a partir de la cluyendo personas, dinero y equipo), así que les interesa utilizarlos eficientemente. Con fre- menor cantidad de recursos cuencia usamos la palabra eficiencia como sinónimo de “hacer bien las cosas”, lo cual implica no desperdiciar recursos. Por ejemplo, en la fábrica que tiene HON Company en Cedartown, Georgia para la fabricación y ensamblado de mobiliario de oficina, se implementaron técnicas de manufactura eficiente mediante el descenso de los niveles de inventario, la disminución del tiempo necesario para fabricar los productos, y la reducción de la tasa de rechazo de los artí- culos. Estas prácticas de trabajo eficiente han rendido fruto, tal como evidencia la disminución de costos que ha tenido la fábrica por más de 7 millones de dólares en un solo año.17 Ahora bien, ser eficiente no lo es todo. La administración se ocupa también de la efi- eficacia cacia de los empleados. La eficacia suele definirse en términos de “hacer lo correcto” o, Hacer lo correcto o llevar a cabo las en otras palabras, efectuar aquellas actividades laborales que derivarán en el logro de los actividades laborales que derivarán en objetivos de la empresa. Por ejemplo, en la fábrica de HON, estos objetivos incluyen cum- el logro de los objetivos de la empresa plir las rigurosas demandas de los clientes, poner en práctica estrategias de manufactura de clase mundial, facilitar el trabajo de los empleados y brindarles un entorno seguro. A través de varias iniciativas propuestas por los empleados, no sólo se persiguieron esos objetivos sino que también se lograron. Mientras que la eficiencia tiene que ver con los medios para llevar a cabo las cosas, la eficacia está relacionada con los fines o, en otros términos, con el logro de los objetivos organizacionales (vea la figura 1-3). En las organizaciones exitosas, en la PRÁCTICA Contexto: Micah, uno de sus mejores empleados, acaba de ser ascendido a un puesto gerencial. Usted lo invita a almorzar para celebrar su ascenso y averiguar qué opina de su nueva posición. Mientras esperan que les sirvan sus alimentos, le pregunta si tiene alguna duda o preocupación sobre sus responsabilidades como gerente. Mirándolo fijamente, Micah cuestiona: “¿Qué diferencia im- plica ser gerente? ¿Qué tendré que hacer de ahora en adelante?” ¿Qué le respondería? Le explicaría que ser un gerente implica una gran responsabili- dad. Que ahora no sólo es responsable de su propio éxito, sino también de quienes le reportan, y eso es aún más importante. Le diría que el éxito de ellos ahora es tam- bién suyo, que lo verán como un líder, un experto, como una inspiración y un modelo para seguir avanzando en sus carreras como él lo ha hecho. Aunque al principio podría parecer abrumador, es muy gratificante poder Fuente: Jennifer Jose contribuir a impulsar la carrera de otra persona, y ser parte integral del desarrollo de la gente que está a nuestro cargo. Jennifer Jose Gerente de seguridad, higiene y medio ambiente CAPÍTULO 1 | LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 9 Planeación Organización g Dirección Control Figura 1-4 Con Conduce a Las cuatro funciones de la Definir Determinar Motivar, Supervisar las objetivos, qué se orientar y actividades administración Alcanzar los establecer tiene que efectuar para asegurarse se propósitos estrategias llevar a cabo, cualesquiera de que éstas establecidos por y desarrollar cómo debe otras acciones son realizadas la organización planes para realizarse y involucradas de acuerdo con n coordinar las quién es el en el manejo los planes actividades responsable de personal de hacerlo planeación Función administrativa que involucra la definición de objetivos, el establecimiento de estrategias para casi siempre la alta eficiencia y la alta eficacia van de la mano. La administración deficiente lograrlos, y el desarrollo de planes para (misma que conduce al mal desempeño) suele involucrar la falta de eficiencia y eficacia o el integrar y coordinar las actividades ser eficaces pero ineficientes. organización Veamos ahora con más detalle cuál es la labor de los gerentes, aunque esto no es senci- Función administrativa que tiene que llo. Tal como no existen dos organizaciones exactamente iguales, el trabajo de los gerentes ver con disponer y estructurar el trabajo también difiere mucho de uno a otro. No obstante lo anterior, las investigaciones sobre ad- para lograr los objetivos organizacionales ministración han desarrollado tres enfoques para describir la labor gerencial: el basado en dirección funciones, el que hace hincapié en los roles, y el que se centra en las habilidades. Función administrativa que involucra trabajar con y a través de las personas para lograr los objetivos organizacionales Funciones administrativas control De acuerdo con el enfoque basado en funciones, los gerentes desempeñan ciertas actividades Función administrativa que consiste o funciones mientras coordinan eficiente y eficazmente el trabajo de otras personas. ¿Cuáles en supervisar, comparar y corregir el son esas funciones? Henri Fayol, empresario de origen francés, fue el primero en proponer, a desempeño laboral principios del siglo xx, que todos los gerentes ejecutan cinco fun- ciones: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.18 Hoy en día esas funciones se han resumido en cuatro: planear, organizar, dirigir y controlar (vea la figura 1-4). Veamos brevemente en qué consiste cada función. Cuando no se tiene en mente un destino particular hacia el cual dirigirse, cualquier camino es útil. Sin embargo, si se quiere ir a algún sitio en especial, será necesario planear la mejor manera de llegar hasta ahí. Toda vez que la razón de ser de las organi- zaciones es lograr algún propósito en particular, alguien debe definir ese propósito y los medios para conseguirlo. Los gerentes son ese alguien. Al poner en práctica la planeación, los geren- tes definen objetivos, establecen estrategias para alcanzarlos, y desarrollan planes para integrar y coordinar las actividades. Asimismo, los gerentes son responsables de disponer y es- tructurar el trabajo que realizan los empleados, de forma que contribuya al logro de los objetivos organizacionales. Esta función se denomina organización. Cuando los gerentes organizan, determinan las tareas a realizar, Elon Musk (centro), CEO de Tesla Motors, levanta quiénes deben llevarlas a cabo, cómo se agrupan las actividades, quién le reporta a quién y en la mano en la “ceremonia de la campana” con la que NASDAQ inicia operaciones bursátiles dónde se toman las decisiones. cada año. Su gesto y el de sus acompañantes es Todas las organizaciones están conformadas por personas, y es labor del gerente trabajar una celebración por la salida al mercado de las con y a través de ellas para lograr los objetivos. Ésta es la función de dirección. Cuando los acciones públicas de la empresa armadora de autos gerentes motivan a sus subordinados, ayudan a resolver los conflictos de los grupos de trabajo, eléctricos bajo su cargo. Esta acción es parte del influyen en los individuos o en los equipos durante la ejecución de las tareas, seleccionan los plan masivo de expansión destinado a aumentar canales de comunicación más efectivos o afrontan de cualquier manera problemas relaciona- la línea de vehículos eléctricos de la empresa con modelos más asequibles. Cuando Musk fundó dos con el comportamiento del personal, están dirigiendo. Tesla, su objetivo fue crear este tipo de autos para La última función administrativa es el control. Una vez que se han establecido los obje- el mercado masivo, y diseñó un plan de tres fases tivos y los planes (planeación); que la disposición de las tareas y la estructura se ha puesto en para alcanzar su propósito. En primer lugar lanzó al acción (organización), y que se ha contratado, capacitado y motivado al personal (dirección), mercado el auto deportivo Roadster, de precio alto se hace necesario evaluar si las cosas han sido ejecutadas de acuerdo con lo planeado. Para ase- y bajo volumen; a continuación desarrolló el modelo gurarse de que los objetivos se cumplan y de que el trabajo sea realizado como se debe, los ge- S, de precio y volumen medios. La salida de las rentes supervisan y evalúan el desempeño. El desempeño real es comparado con los objetivos acciones de Telsa al mercado bursátil contribuyó a la transición de la empresa hacia la tercera fase del establecidos. Si dichos objetivos no se han logrado, es labor del gerente corregir la situación. plan, suministrándole fondos para la investigación, Este proceso de supervisar, comparar y corregir es la función de control. el desarrollo, el equipamiento y la producción de ¿Qué tan bien logra describir el enfoque basado en funciones la labor gerencial? ¿Acaso vehículos eléctricos de precios más bajos. en todos los casos los gerentes planean, organizan, dirigen y luego controlan? En realidad, Fuente: Mark Lennihan/Associated Press 10 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN el trabajo de los gerentes no siempre sigue esa secuencia. No obstante, más allá del “orden” en el que estas funciones son desempeñadas, todos los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. Para comprender lo anterior a través de un ejemplo, vuelva a leer la historia intro- ductoria al capítulo. Cuando Mark trata de mantener motivados y comprometidos a sus em- pleados, está dirigiendo. Al tomar decisiones respecto de la nueva sede central de la empresa, está planeando. Cuando se esfuerza por reducir los costos y lograr que su compañía sea más eficiente, ejecuta acciones que tienen que ver con el control. Por último, el desarrollo de nue- vos juegos involucra planeación, organización, dirección, y quizá incluso control. Aunque el enfoque basado en funciones constituye una forma muy utilizada para descri- bir la labor gerencial, algunos especialistas sostienen que no es relevante.19 Así pues, revise- mos otra perspectiva. Roles gerenciales de Mintzberg y un modelo contemporáneo de la administración Henry Mintzberg, un reconocido investigador en administración, analizó a gerentes reales trabajando. En su primer estudio integral, Mintzberg concluyó que la mejor manera de des- cribir la labor gerencial consiste en revisar los roles que desempeñan los gerentes al llevar roles gerenciales a cabo su trabajo.20 El concepto de roles gerenciales se refiere a las acciones o comporta- Acciones o comportamientos específicos mientos específicos exhibidos por los gerentes, y que se espera que éstos encarnen. (Piense exhibidos por los gerentes, y que se en los diferentes roles que usted desempeña —estudiante, empleado, miembro de alguna espera que éstos encarnen organización estudiantil, voluntario, hermano, etc.—, y las distintas cosas que se espera que haga en tales roles.) Cuando describimos la labor del gerente desde la perspectiva de los roles roles interpersonales no estamos centrándonos en una persona específica, sino en las expectativas y responsabili- Roles gerenciales que involucran dades relacionadas con el individuo que desempeña ese rol, en este caso, el rol de gerente.21 personas y otros deberes de carácter Como se muestra en la figura 1-5, los 10 roles están agrupados en torno a las relaciones inter- ceremonial y simbólico personales, la transferencia de información y la toma de decisiones. roles informativos Los roles interpersonales tienen que ver con las personas (subordinados e individuos Roles gerenciales que tienen que ajenos a la organización) y otros deberes de carácter ceremonial y simbólico. Los tres roles ver con la recopilación, recepción y interpersonales son representante, líder y enlace. Los roles informativos involucran la re- transmisión de información copilación, recepción y transmisión de información. Los tres roles informativos son monitor, Figura 1-5 Roles interpersonales Roles gerenciales según Mintzberg r Representante r Líder r Enlace Roles informativos r Monitor r Difusor r Portavoz Roles decisorios r Emprendedor r Solucionador de conflictos r Asignador de recursos r Negociador Fuente: Basada en The Nature of Managerial Work, de Henry Mintzberg. CAPÍTULO 1 | LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 11 difusor y vocero. Por último, los roles decisorios implican la toma de decisiones o la elec- roles decisorios ción de alternativas, e incluyen al emprendedor, al solucionador de conflictos, al asignador Roles administrativos que giran en torno de recursos y al negociador. de la toma de decisiones o la elección de Mintzberg propuso que, al desempeñar estos roles, las actividades de los gerentes inclu- alternativas yen tanto la reflexión (razonamiento) como la acción (ejecución).22 Esta afirmación es válida para el gerente de nuestra historia de introducción al capítulo. Por ejemplo, al escuchar los problemas y las ideas de su equipo administrativo, Mark aplica la reflexión, y entra en acción cuando resuelve esos problemas o actúa con base en las ideas sugeridas. Varios estudios de seguimiento han comprobado la validez de las categorías de roles propuestas por Mintzberg y, en términos generales, las evidencias respaldan la tesis de que los gerentes (independientemente del tipo de organización donde trabajen o del nivel que ocupen en ella) desempeñan roles similares.23 No obstante, aparentemente el hincapié que hacen en los distintos roles varía según el nivel organizacional.24 En los niveles más altos de la organi- zación, los roles de difusor, representante, negociador, enlace y vocero son más importantes; por otra parte, el rol de líder (tal como lo definió Mintzberg) es más relevante para los gerentes de niveles más bajos que para los de niveles intermedios o altos. A partir de otro estudio práctico y muy detallado realizado entre gerentes en activo, Mintzberg concluyó que: “Básicamente, la administración tiene que ver con influir en la acción. Se trata de contribuir a que las organizaciones y sus unidades lleven a cabo las cosas, lo cual implica acción”.25 Con base en sus observaciones, Mintzberg explicó que el gerente realiza lo anterior de tres maneras: (1) ocupándose directamente de las acciones (por el LÍDER hace la ejemplo, negociando contratos, dirigiendo pro- yectos, etc.); (2) manejando a las personas que DIFERENCIA ponen en ejecución las acciones (por ejemplo, motivándolas, creando equipos, mejorando la Ursula Burns es la primera afroamericana elegida cultura organizacional, etc.); o (3) manejando para dirigir una compañía del tamaño de Xerox.27 la información que impulsa a los individuos a Nombrada para ocupar la posición de CEO en 2009, poner manos a la obra (a través de presupuestos, Burns es conocida por su valor para “decir la verdad en objetivos, delegación de tareas, etc.). Ésta es una momentos difíciles”. Habiéndose criado en los barrios interesante perspectiva de la labor gerencial, ya que nos suministra nuevos elementos para com- bajos del Lower East Side de Nueva York, Burns es Fuente: Jemal Countess/Getty Images Entertainment/Gettyimages.com prender qué hacen los gerentes. capaz de comprender qué se necesita para superar la incertidumbre. Gracias Entonces, ¿cuál enfoque es mejor? ¿El que a su facilidad para las matemáticas, consiguió graduarse en ingeniería por el se basa en las funciones o el propuesto por Polytechnic Institute of New York. Tras pasar un verano haciendo prácticas Mintzberg? Si bien cada uno de ellos logra el co- metido de describir la labor gerencial, el modelo profesionales en Xerox, la empresa la contrató. Sus mentores dentro de la basado en funciones sigue siendo el más acep- organización tuvieron oportunidad de detectar su potencial. A lo largo de más tado. “Las funciones clásicas ofrecen un método de 30 años de carrera en Xerox, Burns se ganó la reputación de audaz. Como claro y diferenciado para clasificar las miles de ingeniera mecánica, logró notoriedad debido a que no le asustaba hablar actividades que efectúan los gerentes, y las téc- con toda franqueza en una cultura más reconocida por ser amable, cortés y nicas que emplean en términos de las funciones que desempeñan para el logro de los objetivos”. 26 discreta que por su espontaneidad. Aunque Burns sigue siendo radicalmente A pesar de lo anterior, el enfoque de roles de honesta y directa, hoy en día se enfoca más en escuchar; de hecho, se cali- Mintzberg y otros modelos administrativos nos fica a sí misma como el “oído en jefe”. ¿Qué puede usted aprender de esta permiten contar con más elementos para com- líder que hace la diferencia? prender el trabajo gerencial. Habilidades gerenciales Dell Inc. es una empresa que entiende la importancia de las habilidades gerenciales.28 Con la intención de mejorar sus operaciones, la compañía implementó un programa intensivo de capacitación en habilidades fuera de sus instalaciones, con duración de cinco días y desti- nado a sus gerentes de primera línea. Uno de los directores de aprendizaje y desarrollo de Dell pensó que ésta era la mejor manera de desarrollar “líderes capaces de crear una sólida relación con sus empleados operativos”. ¿Qué aprendieron los supervisores a partir de esta capacitación en habilidades? Según sus propias palabras, a comunicarse con más eficacia y a no formular conclusiones precipitadas al tratar un problema con los trabajadores. ¿Qué tipo de habilidades requieren los gerentes? Robert L. Katz propuso que los geren- tes necesitan contar con tres conjuntos de habilidades fundamentales: técnicas, humanas y conceptuales.29 (La figura 1-6 muestra el vínculo que existe entre dichas habilidades y los 12 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Figura 1-6 Gerentes de Habilidades Habilidades necesarias en los nivel alto conceptuales distintos niveles gerenciales Gerentes de Habilidades nivel medio humanas Habilidades Gerentes de técnicas niveles inferiores Importancia Im habilidades técnicas distintos niveles gerenciales.) Las habilidades técnicas son el conocimiento específico del Conocimiento específico del trabajo y de trabajo y de las técnicas necesarias para realizar de forma competente las tareas laborales. las técnicas necesarias para realizar de Estas habilidades tienden a ser más importantes para los gerentes de primera línea porque por forma competente las tareas laborales lo general son ellos quienes manejan a los empleados que utilizan herramientas y técnicas para generar los productos o servicios ofrecidos por la organización a sus clientes. Es frecuente que los empleados con excelentes habilidades técnicas sean ascendidos a gerentes de primera línea. Por ejemplo, Dean White, un supervisor de producción de Springfield Remanufacturing (compañía dedicada a la reconstrucción de motores de gran tamaño), comenzó trabajando como limpiador de piezas. En la actualidad White tiene a su cargo a 25 personas de seis de- partamentos. De acuerdo con sus propias palabras, al principio fue difícil que el personal le prestara atención, en particular sus antiguos compañeros. “Aprendí que tenía que ganarme su respeto para poder dirigirlos”. Desde su punto de vista, el mérito por haberse convertido en el gerente que es hoy en día corresponde a sus mentores, esto es, a otros supervisores que le sirvieron de ejemplo.30 Dean es un gerente con habilidades técnicas, pero también reconoce habilidades humanas la importancia de las habilidades humanas, mismas que involucran la capacidad de trabajar Capacidad de trabajar bien con otras bien con otras personas, tanto individualmente como en grupo. Como todos los gerentes tie- personas, tanto individualmente como nen que tratar con personas, estas habilidades tienen la misma relevancia en todos los niveles en grupo administrativos. Los gerentes con buenas habilidades humanas consiguen lo mejor de sus su- bordinados. Saben cómo comunicarse con ellos, motivarlos, dirigirlos e inspirarles entusiasmo habilidades conceptuales y confianza. Por último, las habilidades conceptuales son aquellas que utilizan los gerentes Capacidad de pensar y conceptualizar para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas. Empleando tales habilidades, situaciones abstractas y complejas los gerentes logran ver la organización como un todo, comprender las relaciones que hay entre varias subunidades y visualizar de qué manera se inserta la organización en un entorno más amplio. Estas habilidades son más relevantes para los gerentes de alto nivel. Otras habilidades gerenciales importantes que han sido identificadas se listan en la figura 1-7. En el demandante y dinámico entorno laboral de nuestros días, los empleados que quieran ser activos valiosos para la empresa deben actualizar sus habilidades constantemente; en este sentido, desarrollar habilidades gerenciales puede ser particularmente benéfico. De hecho, consideramos que comprenderlas y desarrollarlas tiene tal relevancia que hemos incluido una sección especial para analizarlas al final de cada capítulo. (La que corresponde a éste trata Figura 1-7 Habilidades gerenciales • Administrar el capital humano importantes • Inspirar compromiso • Manejar el cambio • Estructurar el trabajo y conseguir que se hagan las cosas • Facilitar los contextos psicológico y social del trabajo • Emplear redes para cumplir propósitos específicos • Administrar los procesos de toma de decisiones • Administrar la estrategia y la innovación • Administrar la logística y la tecnología Fuente: Basada en Workforce Online; J. R. Ryan, Bloomberg BusinessWeek Online; In-Sue Oh y C. M. Berry; y R. S. Rubin y E. C. Dierdorff. CAPÍTULO 1 | LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 13 en la PRÁCTICA Contexto: Hace poco Ryan, uno de sus empleados, fue ascendido de miembro de un equipo a líder del mismo. Mientras usted recorre los pasillos alcanza a escuchar esta conversación: “No entiendo qué le pasa a Ryan últimamente. Apenas el martes salió con nosotros después del trabajo, y estuvimos Fuente: Braeden Rogers riéndonos y bromeando como siempre. Y hoy me llama para decirme que necesito esforzarme más en el proyecto Langley y dejar de perder el tiempo. Quiere ser mi amigo, y un minuto después se comporta como mi superior. Nunca pensé que fuera a cambiar con nosotros cuando lo ascendieran a líder del equipo”. Braeden Rogers ¿Qué consejo le daría a Ryan? Gerente de soluciones Ryan, el simple hecho de que usted haya sido ascendido emergentes a líder del equipo no significa que deba convertirse instantáneamente en un gerente duro y controlador y deje de ser un compañero de trabajo amigable. Las relaciones de tú a tú que ha desarrollado a lo largo del tiempo con los miembros del equipo son invaluables. Tiene que encontrar la manera de motivarlos apropiadamente y, al mismo tiempo, seguir siendo parte de ellos. sobre cómo desarrollar sus habilidades políticas). Al estudiar las cuatro funciones administra- tivas en el resto del libro, será capaz de empezar a desarrollar algunas habilidades gerenciales clave. Si bien es cierto que un sencillo ejercicio de creación de habilidades no lo convertirá automáticamente en un experto, sin duda podrá darle un primer indicio de cuáles son algunas de las que requerirá para convertirse en un gerente eficaz. ¿CÓMO se está transformando Describir los factores 1.4 el trabajo gerencial? que están reconformando y redefiniendo el trabajo Un experimento laboral radical que se está llevando a cabo en la sede central de Best Buy de los gerentes. involucra un programa de trabajo flexible denominado ROWE, por las siglas en inglés para el concepto “entorno laboral basado exclusivamente en resultados”. Pero, en términos prácticos, ¿qué significa esto? Que ahora la mayor parte de los empleados de Best Buy son juzgados tan sólo en función de tareas o resultados, y no de acuerdo a cuánto tiempo trabajan. ¿Y cuáles han sido las implicaciones para Best Buy? La productividad laboral dio un salto de 41 por ciento, y la rotación voluntaria cayó de 12 a 8 por ciento. (El Caso de aplicación que se presenta al final del capítulo 17 ofrece más información sobre este modelo único.)31 ¡Bienvenido al nuevo mundo de la administración! En el mundo actual, los gerentes enfrentan incertidumbres globales de orden político y económico, entornos laborales cambiantes, problemas éticos, riesgos de seguridad y el avance tecnológico. Por ejemplo, Dave Maney, alto ejecutivo de Headwaters MB (un banco de in- versión con sede en Denver), tuvo que diseñar un nuevo plan de juego durante la recesión. Cuando el consejo directivo de la empresa otorgó completa libertad a la alta dirección para ac- tuar como fuera necesario para garantizar su supervivencia, pusieron en práctica una estrategia muy audaz. Todos los empleados, con excepción de siete de ellos, fueron despedidos. Si bien esto no parece muy responsable o ingenioso, sirvió para motivar a los empleados despedidos a conformar empresas asociadas independientes. Ahora Headwaters desvía las transacciones de inversión a esas compañías, aunque conserva un pequeño porcentaje para sí misma. La “reestructuración redujo drásticamente los costos fijos y liberó a la gerencia, permitiéndole realizar más actividades de marketing en lugar de concentrarse en transacciones bancarias de inversión rutinarias”. De acuerdo con Maney, “Fue una buena estrategia para nosotros, y nos posicionó de cara al futuro”.32 Es probable que cada vez sean más los gerentes que tengan que llevar a cabo su labor en circunstancias así de demandantes; lo interesante es comprender cómo se está modificando la administración. La figura 1-8 muestra algunos de los cambios 14 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Figura 1-8 Cambio Impacto del cambio Cambios que enfrentan los gerentes Desplazamiento de los límites organizacionales Centros de trabajo virtuales Fuerza laboral con más movilidad Cambio tecnológico (digitalización) Horarios de trabajo flexibles Empoderamiento de los empleados Equilibrio entre vida profesional/personal Desafíos de las redes sociales Redefinición de valores Reconstrucción de la confianza Mayor énfasis en la ética organizacional y administrativa Mayor responsabilidad Sustentabilidad Servicio a clientes Innovación Mayor competitividad Globalización Eficiencia/productividad Administración del riesgo Incertidumbre respecto de las futuras fuentes de energía y sus precios Nuevas amenazas a la seguridad Reestructuración del centro de trabajo Problemas de discriminación Problemas de globalización Asistencia a empleados Incertidumbre respecto del clima económico más importantes que enfrentan los gerentes. A lo largo del resto del libro analizaremos esos cambios y varios más, y veremos cómo afectan la manera en que los gerentes planean, orga- nizan, dirigen y controlan. En particular, vale la pena resaltar cuatro de esas transformaciones: la creciente importancia de los clientes, las redes sociales, la innovación y la sustentabilidad. Importancia de los clientes para la labor gerencial A John Chambers, CEO de Cisco Systems, le gusta escuchar los mensajes de voz que le hacen llegar con quejas de los clientes. Según él, “el correo electrónico sería más eficiente, pero me interesa escuchar la emoción, la frustración; quiero notar el nivel de comodidad que siente la persona que llama respecto de la estrategia que estamos empleando. Y eso no puedo obtenerlo del correo electrónico”.33 Este gerente comprende la importancia de los clientes. Los clientes son indispensables. Sin ellos, la mayor parte de las organizaciones desapare- cerían. No obstante, durante mucho tiempo se ha pensado que el enfoque en el cliente es responsabilidad de la función de marketing. “Dejemos que los especialistas en marketing se ocupen de los clientes”; éste pareciera ser el pensamiento de muchos gerentes. Pero se ha descubierto que las actitudes y los comportamientos de los empleados juegan un papel de gran importancia en la satisfacción del cliente. Por ejemplo, cuando se pidió a los pasajeros de la aerolínea australiana Qantas Airways que calificaran sus “requerimientos esenciales” durante un viaje, resultó que prácticamente todos los factores mencionados tenían una re- lación directa con las acciones de los empleados de la empresa, desde la entrega expedita de equipajes y el contar con tripulaciones corteses y eficientes, hasta el apoyo para realizar transbordos y la rapidez y amabilidad en el proceso de documentación.34 Hoy en día la mayor parte de los empleados de los países desarrollados ejercen trabajos relacionados con los servicios. Por ejemplo, casi 77 por ciento de la fuerza laboral estadouni- dense está empleada en industrias de servicio; en Australia la proporción es de 70 por ciento, mientras que en Reino Unido, Alemania y Japón es de 78, 74 y 75 por ciento, respectivamente. Incluso en algunas naciones en vías de desarrollo, como India (56 por ciento), Rusia (59 por ciento) y China (43 por ciento), una significativa parte de la fuerza laboral desempeña trabajos CAPÍTULO 1 | LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 15 del sector de servicios.35 Entre los ejemplos de este tipo de empleos se puede citar los siguientes: representantes de soporte técnico, meseros o empleados de mostrador en restaurantes de comida rápida, agentes de ventas, profesores, enfermeros, técnicos en reparación de computadoras, re- cepcionistas, consultores, agentes de compras, gestores de crédito, asesores financieros y cajeros bancarios. La probabilidad de que usted, una vez que se gradúe, trabaje para una compañía de la industria de servicios en lugar de hacerlo en el sector manufacturero o agrícola, es muy alta. Los gerentes han ido reconociendo que, en el competitivo entorno actual, proporcionar un servicio al cliente consistente y de alta calidad es esencial para la supervivencia y el éxito, y que los empleados constituyen una parte muy importante de la ecuación.36 La conclusión es evidente: los gerentes deben crear una organización sensible a los clientes, con emplea- dos amistosos, corteses, accesibles, informados, listos para responder a sus necesidades, y dispuestos a hacer lo que sea necesario para complacerlos.37 Hablaremos sobre el servicio al cliente en varios capítulos. Antes de cambiar de tema, sin embargo, deseamos compartir una anécdota más para ilustrar por qué es importante que los gerentes actuales (todos ellos, no sólo los que trabajan en la función de marketing) comprendan en qué consiste servir a los clientes. Durante la transmisión de un juego eliminatorio de hockey de la Copa Stanley, los suscriptores de Comcast (la compañía proveedora de servicios televisivos por cable más grande de Estados Unidos) se enfrentaron de pronto con una pantalla sin imagen. Muchos de esos clientes se diri- gieron a Twitter para averiguar a qué se debía el desperfecto. Y fue ahí, y no mediante un aviso vía telefónica, en donde descubrieron que un rayo caído sobre Atlanta había provocado un apa- redes sociales gón, y que la transmisión se restauraría tan rápido como fuera posible. Los gerentes de Comcast Formas de comunicación electrónica, entendieron cómo aprovechar la tecnología de comunicación más popular. En consecuencia, el a través de las cuales los usuarios crean uso inteligente de Twitter por parte de Comcast, “pone de manifiesto lo que se ha convertido comunidades online para compartir en parte fundamental del servicio a clientes en los tiempos modernos… el reforzamiento de la ideas, información, mensajes personales comunicación con los consumidores a través de las herramientas de las redes sociales”.38 y otros contenidos Importancia de las redes sociales para la labor gerencial A usted probablemente le resulte difícil imaginar la época en que los empleados hacían su trabajo sin contar con correo electrónico ni acceso a Internet. Y, no obstante, hace tan sólo 15 años, cuando esas herramientas de comunicación se iban volviendo más comu- nes en el ámbito laboral, los gerentes luchaban contra los desafíos que conllevaba crear las directrices de uso de Internet y el correo electrónico en sus organizaciones. Hoy en día la nueva frontera está representada por las redes sociales, formas de comunicación electrónica, a través de las cuales los usuarios crean comunidades online para compartir ideas, información, mensajes personales y otros contenidos. “Más de mil millones de personas usan pla- taformas sociales como Facebook, Twitter, YouTube, LinkedIn, entre otras”.39 Y los empleados no sólo las utilizan en su tiempo personal, sino también para propósitos de trabajo. Es por ello que los gerentes necesitan comprender y administrar tanto el potencial como los riesgos implícitos en las redes sociales. Por ejemplo, los gerentes de la cadena estadounidense de tiendas de abarrotes Esta joven compite en un concurso mundial de SuperValu se percataron de que, si querían seguir teniendo éxito, era imprescindible mantener a fabricación de aviones de papel que se llevó a sus más de 135 000 empleados conectados y vinculados.40 Por consiguiente, decidieron adoptar cabo en Suiza a instancias de Red Bull Media una herramienta interna de redes sociales para fomentar la cooperación y la colaboración entre House. El evento ilustra la importancia que tiene sus 10 marcas de tiendas distintas, cuya operación se extiende a 44 estados. Y no son los úni- la innovación para Red Bull, la empresa de bebidas cos. Cada vez son más las empresas que están volviendo la mirada hacia las redes sociales, no energizantes con sede en Austria. En lugar de concretarse a patrocinar un evento o desarrollar sólo como un mecanismo para conectarse con los clientes, sino también para administrar sus una campaña publicitaria para promover su marca, recursos humanos y aprovechar sus innovaciones y talentos. Ahí reside el potencial de las redes Red Bull lanzó su propia compañía global de medios sociales. Por otro lado, el riesgo está en cómo son utilizadas. Cuando se convierten en un me- de comunicación, que produce, publica y distribuye dio para que los empleados jactanciosos presuman sus logros, para que los gerentes publiquen materiales impresos, multimedia y audiovisuales en mensajes dictatoriales dirigidos a la fuerza laboral, o para que los trabajadores critiquen o se los campos deportivo, cultural y de entretenimiento. quejen de algo o de alguien que les desagrada en el trabajo, las redes sociales pierden toda su Este innovador modelo de marketing y su mensaje utilidad. Para evitarlo es preciso que los gerentes recuerden que estas plataformas representan emblemático (“Te da alas”) han creado un sólido vínculo entre Red Bull y los jóvenes que constituyen una herramienta que debe ser bien administrada para resultar beneficiosa. En SuperValu más su público objetivo, contribuyendo a que la empresa o menos 9 000 gerentes y subgerentes de tienda emplean el sistema de redes sociales. Aunque haya alcanzado una participación de casi 50 por algunos especialistas consideran que es muy pronto para sacar conclusiones, aparentemente los ciento en el mercado de bebidas energizantes. gerentes que utilizan de forma activa el sistema están generando más ingresos por ventas en Fuente: Maurin Bisig/ZUMA Press/Newscom 16 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN sus tiendas, en comparación con quienes no lo hacen. En el resto de este libro ampliaremos los comentarios en torno de cómo están impactando las redes sociales la actividad administrativa de los gerentes, sobre todo en las áreas de recursos humanos, comunicación, manejo de equipos e implementación de estrategias. Importancia de la innovación para la labor gerencial “Nada es más riesgoso que no innovar”.41 Innovar significa hacer las cosas de forma dife- rente, explorar nuevos territorios y asumir riesgos. La innovación no es exclusiva de las or- ganizaciones de alta tecnología ni de las empresas tecnológicamente sofisticadas. Es posible detectar esfuerzos de innovación en todo tipo de organizaciones. Por ejemplo, es evidente que el gerente de la tienda Best Buy de Manchester, Connecticut, comprendió la importancia de impulsar a la fuerza laboral a ser innovadora, algo particularmente difícil si se toma en cuenta que la tienda Best Buy promedio suele ser atendida por jóvenes adultos que no suman más de dos empleos en sus currículos. “La complejidad de los productos exige un alto nivel de capacitación, pero las numerosas distracciones a que están sujetos los empleados de edad universitaria hacen que el potencial de rotación se mantenga elevado”. No obstante, el ge- rente de la tienda abordó el problema motivando a los empleados a sugerir nuevas ideas. Una de ellas, conocida como “equipo de cierre” (consistente en que un grupo de trabajadores pro- gramaban sus horarios de manera que les permitieran coincidir al final de la jornada, cerrar juntos la tienda y salir de ella como equipo), ha tenido un notable impacto en las actitudes y el nivel de compromiso de los empleados.42 Como verá a lo largo del libro, la innovación es vital en todos los niveles y en cada una de las partes de la organización. Por ejemplo, el gerente de mayor rango de Tata Group (un conglomerado industrial de origen indio) y su presidente, Ratan Tata, dio a su fuerza laboral el siguiente mensaje durante la debacle econó- mica global: “Reduzcan los costos. Piensen de forma no tradicional. Aunque el mundo que los rodea se esté colapsando, sean audaces, atrevidos, piensen en grande”.43 Y, por supuesto, sus empleados entendieron lo que quería decir. El Tata Nano, un mini automóvil producido por la empresa y comercializado al bajísimo precio de 2 000 dólares, se convirtió en todo un acontecimiento en la industria automotriz global. Tal como ilustran las anécdotas anteriores, la innovación tiene una enorme importancia para las organizaciones y para los gerentes de hoy, por lo que volveremos a hablar de ellas en varios capítulos posteriores. Importancia de la sustentabilidad para la labor gerencial Es el minorista más grande del mundo, genera casi 447 000 millones de dólares por concepto de ventas, cuenta con 2.2 millones de empleados y posee 8 700 tiendas. Sí, estamos hablando de Walmart. Y Walmart es probablemente la última compañía que usted esperaría encontrar en una sección que habla de sustentabilidad. Sin embargo, a principios de esta década, Walmart anunció que reduciría “más o menos 20 millones de toneladas métricas de emisiones de gas invernadero de su cadena de suministro para finales de 2015, es decir, el equivalente a sacar de circulación más de 3.8 millones de automóviles durante un año”.44 Hace poco la empresa anunció que ahora reuti- liza o recicla más de 80 por ciento del desperdicio producido en sus almacenes estadounidenses y en otras de sus operaciones en la nación.45 Esta acción corporativa confirma que la administración sustentable y ecológica se ha convertido en un asunto de máxima relevancia para los gerentes. En el siglo xxi surge el concepto de administrar de forma sustentable, y esto ha provocado un aumento de la responsabilidad corporativa, no sólo para administrar de manera eficiente y eficaz, sino también para responder estratégicamente a un amplio rango de desafíos medioambientales y sociales.46 Aunque el término “sustentabilidad” tiene distintos significados para cada persona, de acuerdo con el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sustentable (2005), este concepto tiene que ver con “satisfacer las necesidades de la gente actual, sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades”. Desde una perspectiva de negocios, sustentabilidad la sustentabilidad ha sido definida como la capacidad que tienen las organizaciones para lograr Capacidad que tienen las organizaciones sus objetivos empresariales y aumentar su valor para los accionistas en el largo plazo, integrando para lograr sus objetivos empresariales oportunidades medioambientales y sociales en sus estrategias de negocios.47 Hoy en día los temas y aumentar su valor para los accionistas relativos a la sustentabilidad están colocándose en los primeros sitios de las agendas de los líde- en el largo plazo, integrando res de negocios y de los consejos de miles de compañías. Como han descubierto los gerentes de las oportunidades económicas, medioambientales y sociales en sus Walmart, manejar una organización de forma más sustentable implica que sus dirigentes tendrán estrategias de negocio que tomar decisiones empresariales bien informadas y fundamentadas en una comunicación pro- funda con diversas entidades con intereses en el negocio, comprender sus requerimientos, y co- menzar a tomar en consideración factores económicos, medioambientales y sociales en los medios que utilizan para cumplir sus objetivos comerciales. En otras partes de este libro seguiremos ana- lizando la administración sustentable y su importancia para planear, organizar, dirigir y controlar. CAPÍTULO 1 | LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 17 ¿POR QUÉ estudiar administración? Explicar el valor 1.5 Tal vez esté preguntándose por qué necesita estudiar administración. Si piensa enfocar su ca- que tiene estudiar rrera en un área distinta de la administración, digamos contabilidad o marketing, es probable administración. que en este momento no entienda cómo podría ayudarle esta disciplina a lograr sus propósi- tos profesionales. Podemos explicarle cuál es el valor de estudiar administración a partir de tres hechos: la universalidad de la administración, la realidad laboral, y las recompensas y desafíos que conlleva ser un gerente. La universalidad de la administración ¿Qué tan universal es la necesidad de la administración para las organizaciones? Podemos afirmar con absoluta certidumbre que la administración es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles organizacionales, en todas las áreas de la organización, y en las organizaciones de cualquier lugar del mundo. A esto se le conoce como universalidad universalidad de la administración de la administración. (Vea la figura 1-9.) En todas las empresas los gerentes deben planear, La realidad de que la administración organizar, dirigir y controlar. Sin embargo, esto no quiere decir que la administración se lleva es necesaria en organizaciones de todo a cabo de la misma manera en todas las circunstancias. Entre lo que hace el supervisor de un tipo y tamaño, en todos los niveles organizacionales, en todas las áreas de grupo de prueba de aplicaciones de software en Microsoft y lo que hace el CEO de dicha em- la organización, y en las organizaciones presa, hay una diferencia en términos de profundidad y énfasis, pero no de funciones. Como de cualquier lugar del mundo ambos son gerentes, los dos deben planear, organizar, dirigir y controlar. La distinción estriba en qué tanto ejercen cada una de esas funciones y en cómo lo hacen. La administración es una necesidad universal para todas las organizaciones; por lo tanto, lo que nos interesa es encontrar maneras de mejorar la forma en que éstas son administradas. ¿Por qué? Porque interactuamos con organizaciones todos los días. ¿Acaso no se siente frus- trado cuando pasa dos horas en una oficina de gobierno para renovar su licencia de manejo? ¿No se siente molesto cuando está en un almacén y ninguno de los vendedores muestra interés por atenderlo? ¿Le enoja llamar a una aerolínea tres veces, sólo para que los representantes de ventas le coticen tres precios distintos por el mismo viaje? Estos ejemplos ilustran los problemas a que da lugar una mala administración. Las organizaciones bien administradas (de las cuales daremos abundantes ejemplos a lo largo del libro) desarrollan una base de clientes leales, crecen y prosperan incluso en épocas difíciles. Las que tienen una administración ina- propiada terminan por perder clientes y dejar de generar ingresos. Si estudia administración, usted será capaz de reconocer la mala administración y corregirla. Además, podrá detectar y respaldar las prácticas de administración correctas, sin importar si éstas se dan en una organi- zación con la que usted sencillamente está interactuando o en la empresa para la que trabaja. La realidad laboral Otra razón para estudiar administración es la realidad de que, una vez que se haya graduado de la universidad y comience su vida profesional, administrará o será administrado. Si su plan es des- empeñarse como gerente, comprender cómo funciona la administración constituye el cimiento sobre el que construirá sus conocimientos y habilidades. Si, por el contrario, le cuesta trabajo verse en una posición gerencial, debe saber que de cualquier forma estará sujeto a la supervi- sión de algún gerente. Por otro lado, dando por sentado que usted tiene que trabajar para vivir, Figura 1-9 Organizaciones de cualquier tamaño Necesidad universal Pequeñas Grandes de la administración Todas las áreas de la organización La administración Todo tipo de organizaciones Manufactura—Marketing Recursos humanos—Contabilidad es necesaria en… Lucrativas No lucrativas Sistemas de información—etcétera Todos los niveles de la organización Inferiores Superiores 18 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN y reconociendo que lo más probable es que lo haga para una organización, debe ser consciente de que tendrá que ejecutar ciertas labores administrativas aunque no sea gerente. Nuestra expe- riencia nos indica que, si estudia administración, puede obtener mucha información respecto de cómo funcionan las organizaciones, y sobre la manera en que se comporta su jefe (y sus compa- ñeros de trabajo). Lo que queremos decir es que no es necesario que aspire a ocupar una posición gerencial; un curso sobre administración le aportará algo valioso de cualquier manera. Recompensas y desafíos del gerente No podemos cambiar de tema si antes comentar las recompensas y desafíos inherentes al tra- bajo gerencial. (Vea la figura 1-10.) ¿Qué implica ser un gerente en el ámbito laboral actual? En primer lugar, muchos desafíos. El trabajo gerencial puede ser difícil y a menudo ingrato. Algunas de las responsabilidades del gerente (sobre todo en los niveles organizacionales más bajos) podrían ser más rutinarias (como recopilar información y llenar informes, manejar pro- cedimientos burocráticos o hacer papeleo) que propiamente administrativas.48 Asimismo, los gerentes dedican bastante tiempo a asistir a juntas y suelen ser interrumpidos con frecuencia, lo cual podría disminuir su rendimiento y generar baja productividad.49 Con frecuencia tienen que lidiar con personalidades diversas y trabajar con recursos limitados. Por otro lado, si hay un entorno de incertidumbre y caos (como cuando ocurre una recesión económica, por ejemplo), motivar a los trabajadores podría ser todo un reto. Para los gerentes a veces es complicado lograr una mezcla exitosa de los conocimientos, habilidades, ambiciones y experiencias de un grupo heterogéneo de empleados. Por último, los gerentes no tienen en sus manos el control absoluto de sus destinos; por lo general, su éxito depende del desempeño laboral de otras personas. A pesar de esos desafíos, desempeñarse como gerente también puede conllevar recompen- sas. En esa posición se es responsable de crear un entorno laboral en el que los miembros de la organización puedan realizar su trabajo aprovechando al máximo sus capacidades y colabo- rando, por lo tanto, al logro de los objetivos de la empresa. Como gerente, usted podría contri- buir a que otras personas encuentren un sentido de propósito en su trabajo y se realicen a través de él. Su misión será darles apoyo, dirigirlas, protegerlas y ayudarlas a tomar buenas decisiones. Además, como gerente, con frecuencia tendrá oportunidad de pensar creativamente y usar su imaginación. Conocerá y trabajará con personas muy diversas, tanto dentro como fuera de la organización. Entre otras recompensas adicionales están la posibilidad de recibir reconocimiento y ganar estatus en su organización y en la comunidad, influir en los resultados organizacionales y obtener compensaciones atractivas en forma de salarios, bonos y acciones bursátiles. Por último, como mencionamos antes en el capítulo, las organizaciones necesitan contar con gerentes com- petentes. Es a través de los esfuerzos combinados de individuos motivados y apasionados que trabajan en conjunto, que las organizaciones alcanzan sus objetivos. Como gerente, usted puede estar seguro de que sus esfuerzos, habilidades y capacidades son necesarias. Figura 1-10 Recompensas Desafíos Recompensas y desafíos del gerente • Crear un ambiente laboral en el que los • Trabajar arduamente miembros de la organización puedan • Algunas responsabilidades podrían trabajar a su máxima capacidad ser más rutinarias que propiamente • Tener oportunidades de pensar administrativas creativamente y usar la imaginación • Tener que lidiar con personalidades • Ayudar a otras personas a encontrar un muy diversas sentido de propósito en su trabajo, y a • Muchas veces, tener que trabajar con realizarse a través de él recursos limitados • Dar apoyo, dirigir y proteger a sus • Enfrentar la dificultad que implica subordinados motivar a los trabajadores en • Trabajar con diversas personas situaciones de incertidumbre y caos • Recibir reconocimiento y ganar estatus • Tener que mezclar los conocimientos, en la organización y en la comunidad habilidades, ambiciones y experiencias • Jugar un papel de influencia en los de un grupo de empleados heterogéneo resultados organizacionales • Comprender que el éxito depende del • Obtener compensaciones apropiadas, desempeño laboral de otras personas en forma de salarios, bonos y acciones bursátiles • Todas las organizaciones necesitan contar con gerentes competentes CAPÍTULO 1 | LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 19 1 PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios CAPÍTULO RESUMEN DEL CAPÍTULO por objetivos de aprendizaje 1.1 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Explicar la importancia de los gerentes para las organizaciones. Los gerentes son importantes para las organizaciones debido a tres razones. En primer lugar, las organizaciones necesitan contar con las habilidades y capacidades gerenciales en tiempos complejos, caóticos y de incertidumbre. En segundo, los gerentes constituyen una pieza clave para que las cosas se lleven a cabo en las organizaciones. Por último, los gerentes contribu- yen a la productividad y la lealtad de los empleados; la forma en que sean administrados los empleados puede afectar el desempeño financiero de la organización. Por último, se ha de- mostrado que la capacidad gerencial es importante para generar valor organizacional. 1.2 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Definir qué es un gerente y cuál es su labor. Los gerentes coordinan y supervisan el trabajo de otras personas, de manera que se puedan alcanzar los objetivos de la organización. Los empleados no gerenciales trabajan directa- mente en una actividad o tarea y no tienen subordinados que les reporten. En las organiza- ciones estructuradas de forma tradicional, puede haber gerentes de primera línea, de nivel medio o de alto nivel. En otras organizaciones configuradas de manera más laxa podría darse el caso de que los gerentes no sean fácilmente identificables, pero siempre habrá alguien que desempeñe el rol correspondiente. Los gerentes trabajan en una organización, que es un conjunto de personas constituido de forma deliberada para cumplir un propósito específico. Las organizaciones tienen tres características distintivas: tienen un propósito definido, están conformadas por personas y poseen una estructura deliberada. Muchas de las organizaciones actuales están estructuradas de forma más abierta, flexible y sensible a los cambios. 1.3 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Describir las funciones, los roles y las habilidades de los gerentes. En términos generales, lo que hacen los gerentes es administrar; esto conlleva coordinar y su- pervisar las actividades laborales de otras personas a fin de que se realicen de forma eficiente y eficaz. Eficiencia quiere decir hacer las cosas bien, eficacia significa hacer lo correcto. Las cuatro funciones administrativas son: planeación (que consiste en definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes); organización (disponer y estructurar las activi- dades laborales); dirección (trabajar con y a través de las personas), y control (supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral). El modelo de roles gerenciales de Mintzberg incluye: roles interpersonales (represen- tante, líder y enlace) que involucran personas y otros deberes de carácter ceremonial y sim- bólico; roles informativos (monitor, difusor y vocero) que tienen que ver con la recopilación y transmisión de información; y roles decisorios (emprendedor, solucionador de conflictos, asignador de recursos y negociador) que giran en torno de la toma de decisiones o la elección de alternativas. En su descripción más reciente de la labor gerencial, Mintzberg propone que el propósito de la administración es influir en la acción, y los gerentes lo hacen de tres formas: ocupándose directamente de las acciones, manejando a las personas que ponen en ejecución las acciones, y manejando la información que impulsa a los individuos a poner manos a la obra. Las habilidades gerenciales de Katz incluyen las de orden técnico (conocimiento espe- cífico del trabajo y de las técnicas necesarias para realizarlo), humano (capacidad de trabajar bien con otras personas) y conceptual (capacidad de pensar y expresar ideas). Las habilidades técnicas son más importantes para los gerentes que se desempeñan en los niveles más bajos de la organización y las conceptuales son más relevantes para aquellos que trabajan en los ni- veles superiores. Las habilidades humanas son igual de importantes para todos los gerentes. Entre otras habilidades gerenciales que se han identificado están la capacidad de: administrar el capital humano, inspirar compromiso, manejar el cambio, emplear redes para cumplir pro- pósitos específicos, etcétera. 20 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN 1.4 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Describir los factores que están reconformando y redefiniendo el trabajo de los gerentes. Los cambios que están impactando la labor gerencial incluyen las incertidumbres económi- cas y políticas globales, el cambiante entorno laboral, los problemas éticos, los riesgos de seguridad y el avance tecnológico. Los gerentes deben interesarse en el servicio a clientes ya que las actitudes y comportamientos de los empleados juegan un papel muy importante en la satisfacción de los consumidores. Asimismo, los gerentes deben mantenerse al tanto de las redes sociales toda vez que esta forma de comunicación se está convirtiendo en una herramienta administrativa muy relevante y valiosa. Además, es preciso que se ocupen de innovar porque la generación de ideas novedosas es pieza clave para la competitividad orga- nizacional. Y, por último, los gerentes deben incluir la sustentabilidad entre sus criterios para desarrollar los objetivos empresariales. 1.5 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Explicar el valor que tiene estudiar administración. Hay tres razones por las que estudiar administración es importante: (1) la universalidad de la administración, que se refiere al hecho de que los gerentes son necesarios en organiza- ciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles organizacionales, en todas las áreas de la organización y en las organizaciones de cualquier lugar del mundo; (2) la realidad laboral, de acuerdo con la cual en algún punto todos los empleados fungen como gerentes o son manejados por ellos; y (3) la certidumbre de que desempeñar un trabajo gerencial implica tanto la posibilidad de obtener recompensas significativas (como participar en la creación de un entorno laboral en el que la gente trabaje al máximo de su capacidad, apoyar y motivar a otras personas, ayudarlas a encontrar un sentido de propósito en su trabajo y a realizarse a través de él, etc.) como de enfrentar grandes desafíos (digamos, trabajar arduamente, quizás ejecutar labores más rutinarias que propiamente administrativas, tener que lidiar con perso- nalidades muy diversas, etcétera). PREGUNTAS DE REVISIÓN Y ANÁLISIS 1. ¿Cuál es la diferencia entre los gerentes y los empleados 5. ¿La administración de empresas es una profesión? ¿Por qué no gerenciales? o por qué no? Lleve a cabo una investigación en campo para 2. ¿El profesor a cargo de su clase de administración es un responder esta pregunta. gerente? Analice esta pregunta en términos de funciones 6. ¿Le gusta la forma en que se estructuran las organizaciones administrativas, roles y habilidades gerenciales. actuales? ¿Por qué o por qué no? 3. “La responsabilidad fundamental del gerente radica en 7. ¿Qué es más importante para las organizaciones en el enfocar a las personas al desempeño de las actividades entorno actual, la eficiencia o la eficacia? Explique su laborales para alcanzar los resultados deseados”. ¿Cuál es respuesta. su interpretación de la afirmación anterior? ¿Está de 8. “La administración es, indudablemente, uno de los inventos acuerdo con ella? ¿Por qué o por qué no? más importantes de la humanidad”. ¿Está de acuerdo con 4. Explique el concepto de la universalidad de la administración. esta afirmación? ¿Por qué o por qué no? ¿Sigue siendo válida en el mundo actual? ¿Por qué o por qué no? PREPARACIÓN PARA: El desempeño profesional DILEMA ÉTICO • 26 por ciento de los gerentes novatos se consideran no la responsabilidad ética de ayudar a sus nuevos gerentes a aptos para realizar la transición que implica asumir los roles incorporarse a sus cargos? ¿Por qué o por qué no? ¿Qué podrían gerenciales • 58 por ciento de los gerentes nóveles no reciben hacer las organizaciones para facilitar la transición? Suponga que entrenamiento alguno para llevar a cabo la transición • 50 por usted es un gerente novato, ¿qué apoyo esperaría recibir de la ciento de quienes ocupan un cargo gerencial por primera vez organización para la que trabaja? ¿Y de su gerente? no consiguen hacer la transición.50 Tal como indican las estadísticas anteriores, asumir un puesto gerencial no es sencillo. ¿Las organizaciones tienen CAPÍTULO 1 | LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 21 DESARROLLE SUS HABILIDADES Políticas Acerca de la habilidad y relajadas con usted. Trabaje en sus habilidades de La investigación ha demostrado que las personas tienen distintos comunicación para que pueda transmitir sus pensamientos niveles de habilidad política.51 Quienes poseen este tipo de de forma sencilla y eficaz. Enfóquese en desarrollar buenas aptitudes son más efectivos por lo que respecta a influir en las relaciones con gente de todas las áreas y de todos los niveles tácticas. Aparentemente, contar con habilidades políticas también de su organización. Muéstrese abierto, amigable y dispuesto es eficaz cuando hay mucho en juego. Por último, los individuos a colaborar. El grado de influencia interpersonal que logre políticamente hábiles son capaces de ejercer influencia sin que otros dependerá de qué tan agradable le resulte a los demás. se percaten de ello, lo cual es importante si se quiere ser efectivo 3. Desarrolle su inteligencia social. Algunas personas poseen sin correr el riesgo de resultar etiquetado como problemático. una habilidad innata para comprender a sus semejantes y Las habilidades políticas de una persona están determinadas por su percibir qué están pensando. Si usted carece de ella, tendrá capacidad para conformar redes, por su influencia interpersonal, que esforzarse por desarrollar su inteligencia social, tratando su inteligencia social y su apariencia de sinceridad. de expresarse oportunamente, poniendo mucha atención en las expresiones faciales de la gente e intentando determinar Pasos para practicar la habilidad si sus interlocutores tienen segundas intenciones. 1. Desarrolle su capacidad para conformar redes. Una red 4. Sea sincero. La sinceridad es importante para lograr que construida de forma apropiada puede representar una la gente se vincule con usted. Sea honesto en lo que dice y herramienta muy poderosa. Para hacerlo puede comenzar hace. Y muestre un interés genuino hacia los demás y hacia por entrar en contacto con personas importantes en su sus circunstancias. área de trabajo y en la organización donde trabaja, para luego desarrollar relaciones con individuos que detenten Práctica de la habilidad posiciones de poder. Ofrézcase como voluntario para Seleccione cada uno de los componentes recomendados para participar en algún comité o para colaborar en proyectos practicar sus habilidades políticas y dedique una semana en donde pueda ser detectado por personas con poder. a trabajar en ellas. Escriba notas breves para describir sus Coopere en las funciones administrativas relevantes para la experiencias, tanto las buenas como las malas. ¿Fue capaz de organización; de esta forma se le considerará alguien capaz comenzar a conformar una red de personas a lo largo de la de trabajar en equipo y que está interesado en el éxito de organización? ¿Trabajó en el desarrollo de su inteligencia social? la empresa. Registre en su agenda a todas la personas que ¿Pudo empezar a reconocer los gestos de la gente y a interpretar conozca, aunque haya sido brevemente. Luego, cuando el significado de los mismos? ¿Qué habría hecho de manera necesite asesoría en algún tema laboral, use sus conexiones y distinta de haber contado con más habilidades políticas? Cuando cree redes con otros miembros de la organización. comprenda de qué se trata tener habilidades políticas, se sentirá 2. Esfuércese por acrecentar su influencia interpersonal. Las más cómodo con el concepto. personas le prestarán atención cuando se sientan cómodas TRABAJO EN EQUIPO Ejercicio de colaboración A estas alturas de su vida, usted y sus compañeros habrán tenido Formen equipos de 4 o 5 integrantes y discutan las experiencias contacto con individuos que desempeñan puestos gerenciales que han tenido con los gerentes, tanto las buenas como las malas. (y tal vez en algunos casos, incluso habrán ocupado ese tipo de Generen una lista de las características de aquellos individuos que, cargos), ya sea debido a su propia experiencia laboral o por su según su criterio, fueron buenos gerentes. Indiquen la función involucramiento con otras estructuras organizacionales (sociales, administrativa y la habilidad gerencial que corresponden a cada religiosas, de pasatiempos o intereses, etc.). Según su punto de uno de los factores identificados. Como equipo, prepárense para vista, ¿qué hace que unos gerentes sean mejores que otros? ¿Hay compartir su lista con el resto del grupo y explicar su elección de ciertas características que distinguen a los gerentes competentes? funciones administrativas y habilidades gerenciales. GERENTE EN FORMACIÓN • Consulte los datos más actuales del Occupational Outlook • Acostúmbrese a leer por lo menos una publicación relacionada Handbook (se trata de un informe de estadísticas laborales, con el mundo empresarial (Wall Street Journal, Bloomberg desarrollado por la Oficina de Estadísticas Laborales de BusinessWeek, Fortune, Fast Company, Forbes, etc.). Lleve un Estados Unidos, disponible en español en http://www.bls.gov/ registro de la información de interés que encuentre en relación es/ooh/) para realizar una investigación sobre tres categorías con los gerentes o la administración. distintas de gerentes. Prepare, para cada una de ellas, un • Utilizando publicaciones de negocios actuales, localice cinco listado que describa lo siguiente: naturaleza del trabajo, nivel ejemplos de gerentes que podría describir como gerentes de de capacitación u otros requisitos exigidos, remuneraciones excelencia. Escriba un ensayo para describir sus logros y salariales promedio, perspectivas laborales y cantidad de explicar por qué considera que son merecedores de tal título. puestos de trabajo disponibles. 22 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN • Lecturas sugeridas por los autores: Henry Mintzberg, Gestio- conocimientos y profesionalismo. ¿Ocurre lo mismo con los nando (Beloch, 2013); Matthew Stewart, The Management gerentes? Sí. En Estados Unidos, por ejemplo, existen dos Myth (W. W. Norton & Company, 2009); Paul Osterman, programas de certificación, el Certified Manager (del Institute The Truth About Middle Managers: Who They Are, How They of Certified Professional Managers) y el Certified Business Work, and Why They Matter (Harvard Business Press, 2008); Manager (de la Association of Professional in Business Mana- Stephen P. Robbins, The Truth About Managing People, 2a. ed. gement). Investigue de qué trata cada uno de esos programas (Financial Times/Prentice Hall, 2007); Gary Hamel, The Future y presente, por escrito, una descripción de sus contenidos. of Management (Harvard Business School, 2007); Rod Wagner Averigüe también qué tipo de certificaciones gerenciales y James K. Harter, 12 Elements of Great Managing (Gallup se ofrecen en su país. Press, 2006); Marcus Buckingham, First Break All the Rules: • Si participa en alguna organización estudiantil, ofrézcase como What the World’s Greatest Managers Do Differently (Simon & voluntario para desempeñar roles de liderazgo o para trabajar Schuster, 1999); y Peter F. Drucker, The Executive in Action en proyectos en donde pueda poner en práctica sus capacidades (Harper Business, 1985 y 1964). de planeación, organización, dirección y control. También • Entreviste a dos gerentes distintos y pregúnteles lo siguiente: puede obtener experiencia gerencial muy valiosa si asume un ¿qué es lo mejor y qué es lo peor de ser gerente? ¿Cuál es el papel de liderazgo en los proyectos de equipo de su clase. mejor consejo sobre administración que ha recibido? Presente • Utilizando sus propias palabras, describa por escrito tres cosas a su profesor un reporte de su entrevista, incluyendo las que haya aprendido en este capítulo respecto de lo que se preguntas anteriores y las respuestas que obtuvo. necesita para ser un gerente competente. • Los contadores y otros profesionistas tienen que cursar programas de certificación para verificar sus habilidades, CAPÍTULO 1 | LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 23 CASO DE APLICACIÓN 1 Creación de mejores jefes Google no hace nada a medias. Por lo tanto, cuando decidió “crear mejores jefes”, hizo lo que mejor sabe hacer: examinar datos.52 Empleando información procedente de revisiones de desempeño, encuestas de retroalimentación y documentos de respaldo aportados por individuos nominados a premios por administración de excelencia, Google correlacionó “frases, palabras, quejas y alabanzas”, en un intento por deter- minar cuáles son las características de un buen jefe. El plan, conocido como Proyecto Oxígeno, analizó más o menos cien variables e identificó, en última instancia, ocho rasgos o hábitos encarnados por los gerentes más efectivos de Google, a saber: • Tener una visión clara y una estrategia definida para el equipo; • Contribuir al desarrollo profesional de los empleados a su cargo; • Expresar interés por el éxito y el bienestar de los integrantes de su equipo; • Contar con habilidades técnicas que permitan asesorar al equipo; • Ser un comunicador competente y escuchar al equipo; • Ser un buen tutor; • Ser productivo y estar orientado a los resultados, y • Empoderar al equipo y no microadministrar. A primera vista podría suponerse que esos ocho atributos resultan bastante sim- plistas y evidentes, y tal vez se esté preguntando por qué Google dedicó tanto tiempo y esfuerzo a descubrirlos. De hecho, Laszlo Bock, vicepresidente de recursos huma- A través del Proyecto Oxígeno, los gerentes de nos de Google, comentó: “Mi primera reacción fue, ‘¿y eso es todo?’” Cierto autor describió el Google, como Sundar Pichai, vicepresidente senior hallazgo como algo similar a “haber leído un chiste en el guión de un episodio de la serie The de Chrome and Apps, están aprendiendo que, Office”. Sin embargo, en esta lista había mucho más que lo que se apreciaba a simple vista. además de ser especialistas técnicos sobresalientes, Cuando Bock y su equipo comenzaron a examinar con más atención los factores cita- los mejores jefes comparten atributos como ser buenos tutores y comunicadores competentes. dos y los organizaron por orden de importancia, el Proyecto Oxígeno se puso interesante... Fuente: Marcio Jose Sanchez/Associated Press mucho más interesante. Para entender por qué, primero tiene que comprender algo que ha caracterizado al modelo administrativo de Google desde su fundación en 1999. Simple y sen- cillamente, los gerentes fueron alentados a “dejar en paz al personal. Permitir que los inge- nieros hagan su trabajo. Si se atoran en algún punto, consultarán a sus superiores; después de todo, la mayor pericia técnica de éstos fue lo que los llevó a ocupar cargos administrativos”. No es difícil percatarse de que Google quería que sus gerentes fueran especialistas técnicos sobresalientes. Bock explica: “En el contexto de Google, siempre hemos creído que para desempeñar un puesto gerencial, sobre todo en el área de ingeniería, el candidato debe tener tanta o más experiencia técnica que el personal que está bajo su supervisión”. A pesar de ello, el Proyecto Oxígeno reveló que la pericia técnica fue clasificada en la octava posición de la lista (de hecho, la última). Así las cosas, a continuación citamos los factores descubiertos, del más al menos importante, junto con una descripción de su significado en la práctica: • Ser un buen tutor (proporcionar retroalimentación específica y tener encuentros frecuentes y personales con los empleados; ofrecerles soluciones a la medida de las fortalezas de cada uno de ellos) • Empoderar a los miembros del equipo y no microadministrar (dar a los empleados la oportunidad de afrontar los problemas por sí mismos, pero mantenerse cerca para ofrecerles asesoría) • Expresar interés por el éxito y bienestar de los miembros del equipo (hacer que los nuevos miembros del equipo se sientan bienvenidos y esforzarse por conocer a los empleados como individuos) • Ser productivo y estar orientado a resultados (enfocarse en contribuir a que el equipo logre sus objetivos, priorizando el trabajo y eliminando los obstáculos) • Ser un comunicador competente y escuchar al equipo (aprender a escuchar y a compartir información; fomentar el diálogo abierto y prestar atención a las preocupaciones del equipo) • Contribuir al desarrollo profesional de los empleados a su cargo (tener en cuenta los esfuerzos que hacen los empleados, de manera que se den cuenta de que su arduo trabajo tiene efectos positivos en su desarrollo; apreciar el esfuerzo de los empleados y reconocerlo públicamente) 24 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN • Tener una visión clara y una estrategia definida para el equipo (dirigir al equipo, pero permitir que todos sus integrantes se involucren en el desarrollo de las actividades laborales que conducen al logro de la visión colectiva) • Contar con habilidades técnicas que permitan asesorar al equipo (comprender los desafíos que enfrenta el equipo y ser capaz de ayudar a sus integrantes a resolver los problemas) Los gerentes de Google ya no son simplemente alentados a alcanzar la excelencia, ahora saben qué se necesita para lograrlo. Y la empresa también está poniendo su granito de arena. Empleando la lista anterior, Google comenzó a capacitar a los gerentes y a ofrecerles sesio- nes individuales de tutoría y revisión de desempeño. Podría decirse que el Proyecto Oxígeno dio nuevo aliento a los gerentes de Google. Bock afirma que los esfuerzos de la compañía rindieron frutos rápidamente. “Pudimos generar una mejora estadísticamente significativa en materia de calidad gerencial en 75 por ciento de nuestros gerentes con peor desempeño”. PREGUNTAS DE ANÁLISIS 1. Describa los hallazgos del Proyecto Oxígeno desde la perspectiva del modelo basado en funciones, el modelo de roles de Mintzberg y el modelo basado en habilidades. 2. ¿Le sorprenden los hallazgos de Google acerca de “crear mejores jefes”? Explique su respuesta. 3. ¿Cuál es la diferencia entre alentar a los gerentes a alcanzar la excelencia y hacerles saber qué se requiere para lograrlo? 4. ¿Qué podrían aprender otras empresas a partir de las experiencias de Google? 5. ¿Querría trabajar para una empresa como Google? ¿Por qué? ¿Por qué no? CASO DE APLICACIÓN 2 Salvemos el mundo En el pasado uno podía identificar fácilmente quiénes eran los “malos”. Pero en nuestro mundo digital online actual, eso ya no es posible.53 Actualmente los “malos” carecen de rostro y son anónimos. Y pueden (y de hecho lo hacen) infligir cualquier tipo de daño a individuos, empresas, gobiernos y demás organizaciones. Las encuestas muestran que los ataques informáticos están ocurriendo con una frecuencia alarmante. Quizá considere que las PC de su casa y su escuela están bien protegidas contra virus y robos, pero no por eso crea que está libre de riesgo. Los nuevos objetivos de los ladrones de datos son los teléfonos inteligentes y otros dispositivos móviles. Sin embargo, los “buenos” están listos para combatirlos. Por ejemplo Symantec Corporation, la empresa de seguridad tecnológica, lanzó recientemente la campaña conocida como Operación HoneyStick, que consiste en la distribución de 50 teléfonos inteligentes en Silicon Valley, Washington DC, Nueva York, Los Ángeles y Ottawa, Canadá. “Los dispositivos, cargados con toda una variedad de datos falsos pero muy atractivos, fueron abandonados en restaurantes, ascensores, Los gerentes de Symantec saben cómo aprovechar la innovación para motivar a los cazadores de tiendas de conveniencia y centros estudiantiles”. ¡Ah!, y nos falta añadir un detalle: los teléfonos virus informáticos y a los expertos en seguridad a inteligentes estaban equipados con un software de monitoreo para que los expertos en seguridad detectar y responder a los riesgos que se presentan pudieran saber cuál era su destino una vez encontrados y a qué tipo de información accedían al trabajar en un entorno caótico, caracterizado por quienes los habían hallado. Éste es tan sólo un ejemplo de lo que están haciendo los empleados de rápidos cambios en las necesidades de los clientes y Symantec en su intento por “salvar al mundo” paso a paso… Algo nada fácil de lograr. por el surgimiento de competidores globales. “Imagine cómo sería su vida si sus productos nunca estuvieran terminados, si jamás Fuente: Jonathan Alcorn/ZUMA Press/Newscom lograra completar su trabajo, si su mercado cambiara 30 veces por día”. Suena bastante des- cabellado, ¿no? No obstante, los cazadores de virus informáticos y los expertos en seguridad que trabajan en Symantec no tienen que imaginarlo porque ésa es la realidad que enfrentan todos los días. Por ejemplo, en las bastante discretas oficinas que la empresa tiene en Dublín (uno de los tres centros de trabajo que posee alrededor del mundo), el gerente de operaciones Patrick Fitzgerald debe mantener a sus ingenieros e investigadores enfocados, todos los días y a toda hora, en identificar y combatir todo lo que los “malos” van diseminando por ahí. Al mo- mento de escribir este libro, están tratando de adelantarse al gusano informático Stuxnet, cuyo CAPÍTULO 1 | LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 25 objetivo son los sistemas de cómputo encargados de operar los controles medioambientales en instalaciones industriales, como la temperatura en plantas de generación de energía, la presión en los ductos, los cronómetros automáticos, etc. Las consecuencias de que alguien con malas intenciones llegara a dominar funciones de tal importancia podrían ser desastrosas. Symantec, dedicada a diseñar software de protección para redes y contenidos de empre- sas y consumidores individuales, refleja las realidades que enfrentan muchas organizaciones actuales: expectativas en rápido cambio por parte de los clientes y el surgimiento ininterrum- pido de riesgos y competidores globales. Administrar a la talentosa gente que trabaja en un entorno con tales condiciones puede ser muy desafiante. Los cazadores de virus que trabajan para Symantec en todo el mundo, tienen que vérselas con más o menos 20 000 muestras de virus cada mes, y no todas ellas constan de virus únicos o independientes. Por si el trabajo de estos especialistas no fuera lo suficientemente interesante, los criminales informáticos están siendo cada vez más agresivos en sus ataques a computadoras de todo el mundo en su intento por robar datos corporativos o información de cuentas personales que puede ser utilizada para llevar a cabo fraudes. Manejar problemas de este tipo, en donde el tiempo es un factor determinante, requiere talentos especiales. El equipo del centro de emergencias está conformado por personas con habilidades muy diversas que no fueron fáciles de encontrar. “No se puede decir que las universidades estén produciendo cada año miles de expertos en seguridad o especialistas en programas maliciosos que nosotros podamos contratar. Es por eso que, si los localizamos, vamos tras ellos sin importar en qué lugar del mundo se localicen”. La constitución del equipo encargado del centro de emergencias confirma lo anterior. Por ejemplo, uno de los investigadores senior es húngaro, otro procede de Islandia, y uno más es de Melbourne, Florida. Pero todos ellos comparten una característica: su motivación es resolver problemas. A finales del verano de 2003, el lanzamiento de Blaster-B, un gusano informático particu- larmente peligroso, transformó el enfoque utilizado hasta entonces por la empresa para combatir los virus. El efecto dominó provocado por el Blaster-B y otros virus engendrados por él implicó que los analistas de software que atienden directamente al público tuvieran que trabajar horas ex- tras durante casi dos semanas. La posibilidad de que su personal cayera en agotamiento extremo hizo que la compañía se percatara de la necesidad de que el equipo del centro de emergencias creciera y contara con más habilidades. Hoy en día el equipo está formado por más o menos cien integrantes, y los gerentes tienen oportunidad de rotar al personal de atención (responsable de responder a los riesgos de seguridad imprevistos) de manera que parte del mismo pueda colabo- rar en el desarrollo de nuevos productos. Otros se encargan de redactar informes internos de in- vestigación y algunos más son asignados a la creación de nuevas herramientas que ayuden a sus colegas en la batalla contra la siguiente ola de amenazas. Incluso hay una persona dedicada a tra- tar de averiguar cuáles son las motivaciones que llevan a los desarrolladores a diseñar virus. En resumen, el día nunca termina para estos cazadores de gusanos informáticos. Cuando la jornada del equipo con base en Dublín llega a su fin, comienza la del centro de Santa Mónica; al final del día, la estafeta pasa a manos del centro de Tokio, que la devuelve a Dublín. Éste es un entorno laboral frenético, caótico y desafiante, que se extiende a lo largo de todo el orbe. Los objetivos de los gerentes que tienen a su cargo a los cazadores de virus son: “tratar de desaparecer el caos, convertir el aburrimiento en emoción”, contar con un proceso predecible y bien definido para manejar los riesgos informáticos, y dividir el trabajo de forma equitativa entre todos los centros que tiene la compañía alrededor del mundo. Sin duda se trata de un desafío administrativo que los gerentes de la organización han adoptado. PREGUNTAS DE ANÁLISIS 1. Lograr que los profesionales se mantengan interesados en un trabajo rutinario, estanda- rizado y caótico es uno de los principales retos que enfrentan los gerentes de Symantec. ¿Cómo pueden aprovechar sus habilidades técnicas, humanas y conceptuales para instaurar y preservar un entorno que estimule la innovación y el profesionalismo? 2. ¿Qué roles administrativos considera que Patrick Fitzgerald desempeña cuando (a) im- plementa la realización de una conferencia telefónica semanal de actualización con la participación de sus colegas de todo el mundo, (b) evalúa la factibilidad de añadir una nueva red de servicios de asesoría, (c) mantiene a los empleados enfocados en el compromiso de la compañía hacia los clientes? 3. Visite el sitio web de Symantec [www.symantec.com/es/mx/index.jsp] y busque información sobre la compañía. ¿Qué puede decir respecto del hincapié que hace en el servicio al cliente y en la innovación? ¿Qué hace la organización para apoyar a sus empleados a ser innovadores y a realizar su labor de servicio al cliente? 4. ¿Qué podrían aprender otros gerentes del enfoque de Patrick Fitzgerald y Symantec? Módulo de historia de la administración Henry Ford afirmó en cierta ocasión que la “historia es una tontería”. Pues bien, ¡estaba equivocado! La historia es importante porque puede poner en perspectiva las actividades actuales. En este módulo haremos un viaje al pasado, para descubrir cómo ha evolucionado el campo de estudio que conocemos como administración. Como verá, los gerentes actuales siguen utilizando muchos elementos de los antiguos modelos (o enfoques) administrativos. Enfóquese en los objetivos de aprendizaje a medida que lea y estudie el contenido de este módulo. O B J E T I VO S D E A P R E N D I Z A J E MH1 Describir algunos ejemplos de administración incipiente. MH2 Explicar las diversas teorías del modelo clásico. MH3 Analizar el desarrollo del modelo conductual y sus aplicaciones. MH4 Describir el modelo cuantitativo. MH5 Explicar las diversas teorías del modelo contemporáneo. 3000 a. C. – 1776 1911 – 1947 Finales 1700 – 1950 1940 – 1950 1960 – época actual Primeras Modelo Modelo Modelo Modelos manifestaciones clásico conductual cuantitativo contemporáneos MH1 Describir algunos PRIMERAS manifestaciones ejemplos de administración La administración se ha practicado desde hace mucho tiempo. Empresas estructuradas y en- incipiente. cabezadas por personas responsables de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades involucradas, han existido desde hace miles de años. Veamos algunos de los ejemplos más interesantes. Las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son prueba de que en tiempos anti- guos fueron ejecutados proyectos de enorme alcance que empleaban a decenas de miles de personas.1 La construcción de una sola pirámide exigía la participación de más de 100 000 trabajadores y aproximadamente 20 años de labor. ¿Quién era el encargado de decir a cada uno de esos trabajadores qué debía hacer? ¿Quién se aseguraba de que hubiera suficientes piedras a mano para que los constructores no interrumpieran su quehacer? Alguna forma de gerentes. Alguien tenía que planear lo que se haría, orga- nizar los materiales y la gente para hacerlo, cerciorarse de que los trabajadores termi- narían su labor e imponer determinados controles para garantizar que todo se llevaría a Fuente: Stephen Studd/Getty Images cabo según lo planeado. | MÓDULO DE HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN 27 Otro ejemplo de administración incipiente puede encontrarse en la ciudad de Venecia, uno de los principales centros económicos y comerciales durante el siglo xv. Los venecianos desa- rrollaron una de las primeras formas de empresa comercial y pusieron en práctica muchas de las actividades que son comunes en las organizaciones actuales. Por ejemplo, en el arsenal de Venecia, los barcos de guerra flotaban a lo largo de los canales a cierta distancia uno del otro, y en cada parada eran cargados con materiales y aparejos.2 Esto parece similar a una línea de ensamblaje de autos “flotantes”, ¿no? Por otro lado, los venecianos utilizaban sistemas de almacenamiento e inventario para llevar un control de materiales, y también implementaron funciones administrativas de recursos humanos para manejar su fuerza laboral (incluyendo descansos para tomar vino), y un sistema de contabilidad para registrar costos e ingresos. Fuente: Antonio Natale/Bridgeman Art Library En 1776, Adam Smith publicó La riqueza de las naciones, obra en la que hablaba sobre las ventajas económicas que tanto las organizaciones como la sociedad obtendrían de la división (o especialización) del trabajo, es decir, de la fragmentación de las labores en tareas más simples y repetitivas. Utilizando la industria de fabricación de alfileres como ejemplo, Smith aseguró que 10 individuos, cada uno de ellos especializado en la ejecución de una tarea en par- ticular, podrían producir en conjunto aproximadamente 48 000 alfileres diarios. Sin embargo, si cada persona trabajara por su cuenta, realizando de forma separada cada tarea, producir incluso 10 alfileres diarios sería todo un logro. Smith concluyó que la división del trabajo aumentaba la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, evitar la pérdida de tiempo necesaria para cambiar de tarea, y alentar la invención de artilugios y maquinaria que redujeran el esfuerzo humano. La especialización del trabajo sigue estando vigente. Por ejem- plo, piense en las tareas especializadas que realizan los miembros de los equipos de cirugía en los hospitales, en las tareas de preparación de alimentos que llevan a cabo quienes trabajan en las cocinas de los restaurantes o en las posiciones que ocupan los jugadores de fútbol. Inaugurada a finales del siglo xviii, cuando la fuerza humana fue sustituida por el poder de las máquinas, la revolución industrial marcó un hito al permitir que resultara más económico producir bienes en fábricas en lugar de hacerlo en el entorno doméstico. La supervivencia Fuente: Fotosearch/Stringer/Getty Images de aquellas grandes y eficientes fábricas dependía de que alguien fuera capaz de pronosti- car la demanda, se asegurara de que hubiera suficiente materia prima para manufacturar los productos, asignara las tareas entre el personal, dirigiera las actividades diarias, etcétera. Ese “alguien” era un gerente. A partir de entonces, los gerentes requirieron el desarrollo de teorías formales que pudieran guiarlos para dirigir las organizaciones. Sin embargo, no fue sino hasta principios del siglo xx que se dieron los primeros pasos hacia el desarrollo de esas teorías. A lo largo de este módulo abordaremos los cuatro modelos principales de la teoría adminis- trativa: el clásico, el conductual, el cuantitativo y el contemporáneo. (Vea la figura MH-1.) Fuente: Transcendental Graphics/Contributor/Getty Images Figura MH-1 Principales modelos administrativos Antecedentes Modelos Modelo Modelo Modelos históricos clásicos cuantitativo conductual contemporáneos Primeros ejemplos Administración Primeros Modelo de administración científica partidarios sistémico Administración Estudios de Modelo de Adam Smith general Hawthorne contingencias Revolución Comportamiento industrial organizacional 28 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN división (o especialización) del trabajo Tenga en cuenta que cada uno de esos modelos pretende explicar la administración desde la Fragmentación de las labores en tareas perspectiva de lo que era importante en el periodo histórico en el que se gestó y en los ante- más simples y repetitivas cedentes e intereses de los investigadores que lo desarrollaron. Todos los modelos han con- revolución industrial tribuido a nuestra comprensión general de la administración pero representan una percepción Periodo histórico ocurrido a finales del limitada de qué es esa disciplina y de cuál es la mejor manera de practicarla. siglo XVIII, cuando la fuerza humana fue sustituida por el poder de las máquinas, permitiendo que resultara más económico producir bienes en fábricas en lugar de hacerlo en el entorno doméstico 3000 a. C. – 1776 1911 – 1947 Finales 1700 – 1950 1940 – 1950 1960 – época actual Primeras Modelo Modelo Modelo Modelos manifestaciones clásico conductual cuantitativo contemporáneos MH2 Explicar las diversas MODELO clásico teorías del modelo Aunque, como hemos visto, la administración fue utilizada desde tiempos antiguos en la clásico. ejecución de empresas organizadas, el estudio formal de dicha disciplina ocurrió hasta prin- cipios del siglo xx. Estos primeros estudios de la administración, al conjunto de los cuales se modelo clásico suele hacer referencia con el nombre de modelo clásico, hacían hincapié en la racionalidad Primeros estudios de la administración; y en la necesidad de que las organizaciones y los trabajadores fueran lo más eficientes posi- hacían énfasis en la racionalidad y en la ble. El modelo clásico está compuesto por dos teorías principales: la teoría de la administra- necesidad de que las organizaciones y ción científica y la teoría general de la administración. Frederick W. Taylor y el matrimonio los trabajadores fueran lo más eficientes conformado por Frank y Lillian Gilbreth fueron quienes hicieron las aportaciones más im- posible portantes a la teoría de la administración científica; por su parte, la teoría general de la admi- nistración se fundamenta sobre todo en las ideas de Henri Fayol y Max Weber. A continua- ción hablaremos de cada una de estas figuras relevantes en la historia de la administración. Administración científica Si tuviéramos que indicar cuándo nació la teoría moderna de la administración, lo más probable es que eligiéramos el año 1911. Fue entonces que se publicó la obra Principios de la administra- ción científica, de Frederick Winslow Taylor, cuyas propuestas fueron adoptadas ampliamente por gerentes de todo el mundo. El libro de Taylor describía la teoría de la administración cien- tífica como el uso de métodos científicos para definir la “mejor manera” de realizar un trabajo. Taylor trabajó en las empresas siderúrgicas Midvale y Behtlehem de Pensilvania. Debido a su formación como ingeniero mecánico y a sus antecedentes cuáqueros y puritanos, a Taylor le horrorizaban las continuas ineficiencias de los trabajadores, quienes utilizaban las técnicas más disímbolas para llevar a cabo una misma labor. Además, muchas veces se mostraban negligen- tes; de hecho, Taylor calculó que la producción por trabajador era tan sólo una tercera parte de lo que podía llegar a ser. Prácticamente no existían estándares laborales, y los trabajadores eran asignados a la ejecución de tareas sin buscar que hubiera coherencia entre sus habilidades y ap- titudes y las actividades a realizar. Taylor puso manos a la obra para remediar esa situación apli- Fuente: Jacques Boyer/The Image Works cando el método científico al análisis de los trabajos de los obreros y dedicó más de dos décadas de apasionada experimentación a determinar la “mejor manera” de que éstos ejecutaran su labor. administración científica Las experiencias que tuvo en Midvale permitieron que Taylor definiera directrices cla- Enfoque administrativo que involucra ras para mejorar la eficiencia en materia de producción. Desde su punto de vista, los cuatro el uso del método científico para principios administrativos derivados de ellas (vea la figura MH-2) generarían prosperidad determinar la “mejor manera” de tanto para los trabajadores como para los gerentes.3 Pero, ¿cómo funcionaban esos principios realizar un trabajo científicos en términos prácticos? Veamos un ejemplo. Es probable que la mejor evidencia de los esfuerzos de Taylor por implementar la ad- ministración científica sea su experimento con lingotes de hierro. Los trabajadores cargaban lingotes de hierro (cada uno con un peso de 42 kg) en carretillas transportadas sobre rieles. Su producción diaria promedio era de 12.5 toneladas. Sin embargo, Taylor creía que, anali- zando científicamente el trabajo para determinar la “mejor manera” de cargar los lingotes de hierro, la producción podría incrementarse a 47 o 48 toneladas por día. Tras aplicar, con base en principios científicos, diferentes combinaciones de procedimientos, técnicas y herra- mientas, Taylor consiguió alcanzar ese nivel de productividad. ¿Cómo lo hizo? Asignando a la labor descrita un trabajador idóneo para llevarla a cabo, dotándolo de las herramientas y el equipo correctos, haciendo que siguiera sus instrucciones con toda exactitud y motivándolo mediante un incentivo económico que aumentara de forma significativa su salario diario. Empleando enfoques similares para otros trabajos, Taylor pudo definir la “mejor manera” | MÓDULO DE HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN 29 1. Desarrollar un procedimiento científico para cada elemento del trabajo realizado por Figura MH-2 un individuo para reemplazar el antiguo método empírico. Principios de la administración 2. Seleccionar científicamente a los trabajadores, y luego capacitarlos, educarlos y científica según Taylor desarrollarlos. 3. Colaborar plenamente con los trabajadores, para asegurarse de que todo el trabajo sea ejecutado de acuerdo con los principios del procedimiento científico desarrollado para dicho propósito. 4. Dividir el trabajo y la responsabilidad lo más equitativamente posible entre la gerencia y los trabajadores. Los gerentes deben realizar todo el trabajo para el que estén mejor capacitados que los trabajadores. Fuente: Principios de la administración científica, de Frederick Winslow Taylor. Publicado en 1911. de ejecutar cada uno de ellos. En términos generales, Taylor logró mejoras de productividad consistentes, en el rango de 200 por ciento o más. Con base en sus innovadores estudios del trabajo manual a partir de principios científicos, Taylor llegó a ser conocido como “padre” de la administración científica. Sus ideas se difundieron en Estados Unidos y otras naciones e inspiraron a otros para analizar y desarrollar métodos de administración científica. Sus segui- dores más eminentes fueron Frank y Lillian Gilbreth. Trabajador independiente de la industria de la construcción, Frank Gilbreth renunció a su oficio para dedicarse al estudio de la administración científica después de escuchar una con- ferencia dictada por Taylor. Frank y su esposa Lillian, que era psicóloga, analizaron distintos procesos laborales con la finalidad de erradicar los movimientos manuales y corporales ineficientes. Los Gilbreth también experimentaron con el diseño y el uso de herramientas y equipo apropiados para optimizar el desempeño laboral.4 Por otro lado, siendo padres de 12 niños, Frank y Lillian manejaban su hogar utilizando principios y técnicas de administración científica. De hecho, dos de sus hijos escribieron un libro, Mas barato por docena (Cheaper by the dozen), en donde describen su vida al lado de dos maestros de la eficiencia. Frank es bastante reconocido por sus experimentos de construcción de muros de ladrillo. Al analizar cuidadosamente este trabajo, logró reducir de 18 a más o menos 5 el número de Fuente: Bettmann/Corbis movimientos necesarios para colocar ladrillos exteriores, y de 18 a 2 el de los requeridos para los interiores. Utilizando las técnicas de Gilbreth, los albañiles resultaban más productivos y estaban menos fatigados al final de la jornada. Los Gilbreth inventaron un aparato llamado microcronómetro que registraba tanto los movimientos manuales y corporales de los trabajadores como el tiempo transcurrido en la eje- cución de cada uno de ellos. Gracias a ese dispositivo, los movimientos sin utilidad que eran therbligs indetectables para el ojo humano podían ser identificados y eliminados. Los Gilbreth también Elementos de un esquema de clasificación diseñaron un esquema de clasificación para etiquetar 17 movimientos manuales básicos (como de los movimientos manuales básicos buscar, aferrar y sostener) que ellos denominaron therbligs (anagrama de la palabra Gilbreth, escrita al revés y con las letras th invertidas). Este esquema permitió que Frank y Lillian pudie- teoría general de la administración ran analizar de manera más precisa los movimientos manuales efectuados por los trabajadores. Modelo administrativo que se enfoca en describir lo que hacen los gerentes USO DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA POR LOS GERENTES ACTUALES y lo que constituye una buena práctica Muchas de las directrices y las técnicas diseñadas por Taylor y por los Gilbreth para aumentar la administrativa eficiencia de la producción siguen siendo utilizadas en las organizaciones actuales. Cuando los gerentes analizan las tareas laborales fundamentales que deben ser realizadas, emplean el estudio de tiempos y movimientos para eliminar las acciones inútiles, y cuando diseñan sistemas de in- centivos con base en la producción, utilizan los principios de la administración científica. Teoría general de la administración La teoría general de la administración se enfoca sobre todo en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye una buena práctica administrativa. En el capítulo 1 mencionamos que Henri Fayol fue el primero en identificar las cinco funciones desempeñadas por los gerentes: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.5 Fayol publicó sus conclusiones en la misma época que Taylor. Sin embargo, mientras que éste estaba interesado en los gerentes de primera línea y en el método científico, la atención de Fayol se concentraba en las actividades de todos los gerentes. Buena parte de sus reflexio- nes son resultado de su experiencia personal como director administrativo de una gran em- presa francesa dedicada a la extracción de carbón. Fuente: Jacques Boyer/The Image Works 30 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Fayol describió la práctica administrativa como algo distinto de la contabilidad, las finan- principios de administración zas, la producción, la distribución y otras funciones empresariales típicas. Desde su punto de Reglas administrativas fundamentales vista, la administración era una actividad común a todas las iniciativas de negocio, al gobierno e que podrían aplicarse en todas incluso al ámbito doméstico, lo cual le permitió desarrollar 14 principios de administración las situaciones organizacionales y que constituyen un conjunto de reglas fundamentales que podrían aplicarse en todas las situacio- enseñarse en las escuelas nes organizacionales y enseñarse en las escuelas. Estos principios se enlistan en la figura MH-3. Max Weber fue un sociólogo alemán que hizo estudios sobre las organizaciones.6 En sus es- critos, publicados a principios del siglo xx, desarrolló una teoría de las estructuras y las rela- ciones de autoridad, basada en un tipo ideal de organización a la que denominó burocracia: una forma de organización caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. (Vea la figura MH-4.) Weber reconocía que esta “burocracia ideal” no existía en la realidad, pero la propuso como base para teorizar acerca de cómo podía realizarse el trabajo en grupos conformados por un elevado número de individuos. Su teoría se convirtió en el modelo de diseño estructural para muchas de las grandes organizaciones de la actualidad. De acuerdo con la descripción de Weber, la burocracia tiene mucho que ver con la adminis- tración científica en términos ideológicos. Ambas hacen hincapié en la racionalidad, la predicti- bilidad, la impersonalidad, la competencia técnica y el autoritarismo. Aunque las ideas de Weber eran menos prácticas que las de Taylor, el hecho de que su “tipo ideal” de organización sigue Fuente: Hulton Archive/Getty Images siendo útil para describir a muchas de las organizaciones contemporáneas da fe de su importancia. USO DE LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN POR LOS GERENTES ACTUALES Varias de nuestras ideas y prácticas administrativas actuales son aportacio- burocracia Forma de organización caracterizada nes directas de la teoría general de la administración. Por ejemplo, la perspectiva funcional por la división del trabajo, una del trabajo gerencial puede atribuirse a Fayol. Por otro lado, sus 14 principios sirven como jerarquía claramente definida, normas marco de referencia, y muchos de los conceptos administrativos de hoy (como la autoridad y reglamentos detallados y relaciones gerencial, la toma de decisiones centralizada, la práctica de reportar a un solo jefe, etc.) han impersonales evolucionado a partir de ellos. Figura MH-3 1. División del trabajo. La especialización incrementa la producción al hacer que los Los 14 principios administrativos empleados sean más eficientes. de Fayol 2. Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes; la autoridad les concede ese privilegio. 3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las normas que rigen a la organización. 4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes de un superior único. 5. Unidad de dirección. La organización debe tener un solo plan de acción que guíe a los gerentes y a los trabajadores. 6. Subordinación de los intereses individuales al interés general. Los intereses de cualquier empleado o grupo de empleados en particular no deben tener preeminencia respecto de los intereses de la organización en su conjunto. 7. Remuneración. Los trabajadores deben recibir un salario justo en pago por sus servicios. 8. Centralización. Este término se refiere al grado en el que los subordinados se involucran en la toma de decisiones. 9. Jerarquía. Se trata de la línea de autoridad que va del nivel administrativo más alto a los rangos más bajos del escalafón. 10. Orden. Las personas y los materiales deben hallarse en el lugar apropiado y en el momento exacto. 11. Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados. 12. Estabilidad de los puestos de trabajo. La administración debe realizar una planeación ordenada del personal, y asegurarse de que haya reemplazos disponibles para cubrir las vacantes. 13. Iniciativa. Los empleados autorizados para proponer planes y llevarlos a la práctica, deben ejercer altos niveles de esfuerzo. 14. Espíritu de grupo. Fomentar el espíritu de equipo genera armonía y unidad dentro de la organización. | MÓDULO DE HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN 31 Figura MH-4 Características de la burocracia según Weber Los trabajos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas Los gerentes son Los puestos de trabajo profesionales en activo, se organizan en una no propietarios de las jerarquía con una clara unidades que administran cadena de mando División del trabajo Orientación Jerarquía profesional de autoridad La burocracia debe contar con Selección Impersonalidad formal Normas y Aplicación uniforme de reglamentos formales El personal se selecciona los reglamentos y los con base en sus controles, sin importar conocimientos técnicos las personalidades Estipulación por escrito del sistema de reglamentos y de los procedimientos operativos estandarizados La propuesta de burocracia de Weber fue un intento de formular un prototipo ideal de or- ganización. Aunque muchas de las características de su modelo siguen estando presentes en organizaciones de gran tamaño, hoy en día éste no es tan popular como lo fue en el siglo xx. Muchos gerentes consideran que la estructura burocrática obstaculiza la creatividad indivi- dual de los empleados y limita la capacidad de la organización para responder rápidamente a un entorno cada vez más dinámico. No obstante, incluso en las organizaciones flexibles manejadas por profesionales creativos, como Google, Samsung, General Electric o Cisco Systems, son necesarios algunos mecanismos burocráticos para garantizar que los recursos se utilicen de forma eficiente y eficaz. 3000 a. C. – 1776 1911 – 1947 Finales 1700 – 1950 1940 – 1950 1960 – época actual Primeras Modelo Modelo Modelo Modelos manifestaciones clásico conductual cuantitativo contemporáneos MODELO conductual Analizar el desarrollo MH3 Como hemos mencionado, los gerentes se encargan de hacer que las cosas se lleven a efecto del modelo conductual mediante el trabajo con la gente. Esto explica por qué algunos investigadores han elegido y sus aplicaciones. analizar la administración enfocándose en las personas que participan en la organización. El campo de estudio que analiza las acciones (comportamiento) de las personas en el trabajo se denomina comportamiento organizacional (CO). Buena parte de lo que hacen los ge- comportamiento organizacional (CO) rentes actuales al manejar personal (motivar, dirigir, crear confianza, impulsar el trabajo en Estudio de las acciones de las personas equipo, manejar los conflictos, etc.), es resultado de la investigación del CO. en el trabajo Aunque a principios del siglo xx fueron varios los individuos que reconocieron la importancia que tienen las personas para el éxito organizacional, cuatro de ellos destacan como los primeros partidarios del modelo CO: Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett y Chester Barnard. Sus aportaciones fueron variadas y distintivas, pero todos ellos creían que las personas constituyen el activo más importante de la organización y que deben ser manejadas en consecuencia. Las ideas de estos investigadores sentaron las bases de prácticas como los procedimientos para selección de empleados, los programas de moti- vación y los equipos de trabajo. La figura MH-5 resume las los conceptos más relevantes de cada uno de ellos. 32 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Figura MH-5 Características de la burocracia según Weber t Interesado en erradicar las malas t Él mismo se desempeñaba como gerente, y condiciones laborales pensaba que las organizaciones son sistemas t Propuso un ámbito laboral ideal t Pionero en el campo de la psicología sociales que demandan cooperación t Afirmó que el dinero gastado en industrial (estudio científico de la t Consideraba que el trabajo de los gerentes mejorar el trabajo es una buena gente en el trabajo) era comunicarse con los empleados, y inversión t Sugirió el uso de test psicológicos estimularlos para alcanzar altos niveles en la selección de empleados, la de esfuerzo introducción de conceptos de la teoría t Fue el primero en afirmar que las del aprendizaje para capacitarlos, y organizaciones son sistemas abiertos Robert Owen el análisis del comportamiento humano Finales del s. XVIII para motivarlos Primeros Chester Barnard partidarios del Hugo Munsterberg Década de 1930 modelo CO Principios del s. XX Mary Parker Follett Principios del s. XX t Una de las primeras personas en reconocer que las organizaciones pueden verse desde la perspectiva del comportamiento individual o grupal t Propuso ideas más orientadas a la gente que las sugeridas por los seguidores de la administración científica t Pensaba que las organizaciones debían basarse en la ética grupal Sin lugar a dudas, la aportación más importante al modelo CO se debe a los estudios de Hawthorne, una serie de investigaciones realizadas en Western Electric Company Works de Cicero, Illinois. Estos estudios, el primero de los cuales se llevó a cabo en 1924, fueron dise- ñados originalmente por los ingenieros industriales de Western Electric como un experimento de administración científica. La intención era examinar el efecto que tenían varios niveles de ilumi- nación en la productividad laboral. Como en cualquier experimento científico bien planificado, en éste fueron establecidos un grupo control y un grupo experimental; este último fue expuesto a varias intensidades de iluminación, mientras el grupo control trabajaba con iluminación de intensidad constante. Si usted hubiera sido uno de los ingenieros industriales a cargo de este experimento, ¿qué habría esperado que ocurriera? Resultaría lógico pensar que la producción individual de los participantes en el grupo experimental tendría una relación directa con la in- Fuente: Hawthorne Museum tensidad de la luz. Sin embargo, el hallazgo fue que, a medida que se incrementaba en nivel de iluminación en el grupo experimental, la producción de ambos grupos aumentaba. Además, para estudios de Hawthorne sorpresa de los investigadores, conforme el nivel de luz era reducido en el grupo experimental, la Serie de investigaciones realizadas productividad seguía aumentando en ambos grupos. De hecho, sólo se observó una disminución durante las décadas de 1920 y 1930, de la productividad en el grupo experimental cuando el nivel de iluminación disminuía hasta ser que dio lugar al surgimiento de nuevos tan tenue como el de una noche con luna. ¿A qué podían deberse tales resultados inesperados? conceptos sobre el comportamiento Los ingenieros no lo sabían de cierto pero concluyeron que la intensidad de la iluminación no te- individual y grupal nía relación alguna con la productividad grupal y que algo más debía estar contribuyendo a esos resultados. El problema fue que no pudieron determinar qué era ese “algo”. En 1927, los ingenieros de Western Electric invitaron a Elton Mayo, un profesor de Harvard, y a su equipo a unirse al estudio en carácter de asesores. Fue así que comenzó una re- lación que se mantendría hasta 1932 y que produciría numerosos experimentos de rediseño la- boral, cambios en la duración de las jornadas diarias y semanales, la introducción de periodos de descanso, y planes de salarios individuales en lugar de grupales.7 Por ejemplo, se diseñó un experimento para evaluar cómo se vería afectada la productividad grupal por la implementa- ción de un sistema de pago de incentivos para trabajadores a destajo. Los resultados indicaron que el plan de incentivos tenía un menor efecto en la producción de los trabajadores que la presión, la aceptación y la seguridad grupales. Los investigadores concluyeron que las normas sociales o grupales constituían determinantes clave del comportamiento laboral individual. En general, los académicos concuerdan en que los estudios Hawthorne tuvieron un im- pacto definitivo en las creencias de los administradores respecto del papel que juega la gente en las organizaciones. Mayo concluyó que el comportamiento y las actitudes de las personas tienen una estrecha relación entre sí, que los factores grupales afectan de forma significa- tiva el comportamiento individual, que las normas grupales tienen un efecto directo en la | MÓDULO DE HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN 33 producción individual y que la retribución económica influye menos en la productividad que la seguridad, los estándares del grupo y las actitudes de sus miembros. Estas conclusiones provocaron que surgiera un nuevo énfasis en el comportamiento humano como factor deter- minante en la administración de las organizaciones. Aunque algunos críticos han censurado sus procedimientos de investigación, su análisis de los hallazgos e incluso sus conclusiones, desde la perspectiva histórica es poco relevante si los estudios Hawthorne fueron académicamente sólidos o si las deducciones que generaron estaban justificadas.8 Lo que sí es importante es que fomentaron el interés en el comporta- miento humano dentro de las organizaciones. USO DEL MODELO CONDUCTUAL POR LOS GERENTES ACTUALES El modelo conductual ha delineado, en gran medida, la manera en que son administradas las organiza- ciones actuales. Tanto en la forma en que los gerentes diseñan los puestos de trabajo como en los métodos que usan para trabajar con equipos de empleados y sus estrategias de comunica- ción, es posible detectar elementos del modelo conductual. La base de las teorías actuales de motivación, liderazgo, comportamiento y desarrollo grupal, así como de otros muchos mode- los conductuales, son las propuestas formuladas por los partidarios originales del modelo CO y las conclusiones de los estudios Hawthorne. 3000 a. C. – 1776 1911 – 1947 Finales 1700 – 1950 1940 – 1950 1960 – época actual Primeras Modelo Modelo Modelo Modelos manifestaciones clásico conductual cuantitativo contemporáneos MODELO cuantitativo Describir el modelo MH4 Cuando los pasajeros abordan un avión, con frecuencia tienen que soportar la incomodidad de tro- cuantitativo. pezar y casi caer de bruces uno sobre otro mientras logran ocupar sus asientos. Aunque irrelevante para ellos, esta situación representa un gran problema para las aerolíneas, pues todo el procedi- modelo cuantitativo miento retrasa los planes de vuelo y provoca congestionamientos aeroportuarios. Con base en la Uso de técnicas cuantitativas para mejorar geometría espacio-temporal, una aerolínea ideó un proceso de abordaje único, conocido como “pi- el proceso de toma de decisiones rámide invertida”. La innovación ahorró por lo menos dos minutos en tiempo de embarque.9 Éste es un ejemplo del modelo cuantitativo, que es el uso de técnicas cuantitativas para mejorar el proceso de toma de decisiones. Este modelo se conoce también como ciencia de la administración. El modelo cuantitativo evolucionó a partir de las soluciones matemáticas y estadísticas que se desarrollaron para enfrentar problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial. Una vez que el conflicto bélico terminó, muchas de esas técnicas comenzaron a aplicarse a los negocios. Por ejemplo, a mediados de la década de 1940 un grupo de oficiales militares, conocidos como Whiz Kids (niños prodigio), fueron contratados por Ford Motor Company y de inmediato co- menzaron a usar métodos estadísticos y modelos cuantitativos para mejorar el proceso de toma de decisiones de la empresa. ¿En qué consiste exactamente el modelo cuantitativo? Involucra la aplicación de estadísti- cas, modelos de optimización, modelos de información, simulaciones por computadora y otras Fuente: Bert Hardy/Hulton Archive/Getty técnicas cuantitativas para administrar las actividades. La programación lineal, por ejemplo, es Images una técnica empleada por los gerentes para mejorar sus decisiones de asignación de recursos. La programación del trabajo puede ser más eficiente gracias al análisis de rutas críticas. El mo- delo cuantitativo de orden económico ayuda a los gerentes a determinar los niveles de inventa- rio óptimos. Todos los anteriores son ejemplos de técnicas cuantitativas aplicadas a la mejora del proceso de toma de decisiones gerencial. Otra área en donde estas técnicas se emplean con frecuencia es la administración de la calidad total. Una revolución de la calidad tomó por asalto los sectores público y privado en las décadas de 1980 y 1990.10 Esta nueva corriente de pensamiento fue inspirada por un pequeño grupo de ex- pertos en calidad, entre los cuales suele darse mayor reconocimiento a W. Edwards Deming (en la foto de la derecha) y a Joseph M. Juran. Las ideas y técnicas que ellos desarrollaron en la década de 1950 tenían pocos adeptos en Estados Unidos pero habían sido adoptadas con gran entusiasmo por las organizaciones japonesas. Sin embargo, cuando los fabricantes nipones comenzaron a imponerse sobre los competidores estadounidenses en los comparativos de calidad, los gerentes occidentales no tardaron en hacer una seria revisión de los conceptos de Deming y Juran, mismos Fuente: Richard Drew/AP Wide World que se convirtieron en la base de los programas actuales de administración de la calidad. Photos 34 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Figura MH-6 1. Intenso enfoque en el cliente. El término cliente hace referencia tanto a los entes ajenos a la organización que compran sus productos y servicios, como a los clientes ¿Qué es la administración internos que interactúan en ella y dan servicio a otros integrantes de la empresa. de la calidad? 2. Interés en la mejora continua. La administración de la calidad es un compromiso a nunca sentirse satisfechos. “Muy bien” no es suficiente. La calidad siempre puede mejorarse. 3. Enfoque en los procesos. La administración de la calidad se enfoca en los procesos de trabajo, mientras la calidad de los bienes y servicios mejora de manera continua. 4. Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización. Esto se refiere al producto final, a los mecanismos que utiliza la empresa para hacer las entregas, a cuán expedita es para responder las quejas, a la cortesía con que se contestan las llamadas telefónicas, etcétera. 5. Uso de medidas precisas. La administración de la calidad emplea técnicas estadísticas para medir todas las variables de importancia en las operaciones de la organización. Los resultados se contrastan con normas para identificar problemas, llegar hasta su raíz y erradicar las causas. 6. Empoderamiento de los empleados. La administración de la calidad involucra a las personas que participan en el proceso de mejora. En los programas implementados bajo este modelo se utilizan mucho los equipos de trabajo, como vehículos de empoderamiento para encontrar problemas y solucionarlos. administración de la calidad La administración de la calidad total (también conocida por las siglas de Total Quality total (TQM) Management, TQM), es una filosofía administrativa cuya finalidad es la mejora continua y res- Filosofía administrativa cuyos ejes son ponder a las necesidades y expectativas del cliente. (Vea la figura MH-6.) El término cliente hace la mejora continua y la sensibilidad referencia a quienes interactúan con los productos o servicios de la organización, sin importar si hacia las necesidades y expectativas forman parte de ella o no. Abarca tanto a los empleados como a los proveedores de la empresa, del cliente y también a las personas que compran sus bienes y servicios. La mejora continua es imposible si no hay medidas precisas, lo cual demanda el uso de técnicas estadísticas que determinen el valor de cada variable de importancia en los procesos laborales de la organización. Los resultados son entonces contrastados con normas para identificar problemas y corregirlos. USO DEL MODELO CUANTITATIVO POR LOS GERENTES ACTUALES A nadie le gusta hacer largas filas, y menos en las grandes urbes de nuestros días, como Nueva York. Por ejemplo, si uno ve muchas personas en línea frente a una caja registradora, lo más probable es que busque otro lugar en dónde hacer sus compras. Sin embargo, en Whole Foods, la primera cadena de su- permercados gourmet de Manhattan, los clientes han encontrado algo distinto: entre más larga es la fila, menos tiempo perderán. Cuando están listos para pagar sus compras, los clientes forman una única y larguísima línea que los conduce a una gran serie de cajas registradoras en donde son atendidos con celeridad. Muy reconocida por su oferta de alimentos orgánicos, la cadena Whole Foods puede darse el lujo de cobrar precios altos y esto le permite disponer más cajeros en las líneas de cobro. En consecuencia, los clientes se han percatado de que en sus tiendas pierden mucho menos tiempo de lo que esperaban.11 La disciplina que se ocupa de mantener las líneas en movimiento es conocida como administración de filas de espera. Y, en el caso de Whole Foods, esta técnica cuantitativa se ha traducido en fuertes ventas en sus almacenes de Manhattan. El modelo cuantitativo contribuye directamente al proceso de toma de decisiones ge- renciales en las áreas de planeación y control. Por ejemplo, cuando los gerentes toman deci- siones concernientes a presupuestación, gestión de filas de espera, programación, control de calidad, etc., suelen apoyarse en técnicas cuantitativas. El desarrollo de software especiali- zado ha permitido que los gerentes encuentren menos intimidante el uso de dichas técnicas, aunque algunos aún no se sienten del todo cómodos con ellas. 3000 a. C. – 1776 1911 – 1947 Finales 1700 – 1950 1940 – 1950 1960 – época actual Primeras Modelo Modelo Modelo Modelos manifestaciones clásico conductual cuantitativo contemporáneos MH5 Explicar las diversas MODELOS contemporáneos teorías del modelo Como hemos visto, muchos elementos de los primeros modelos desarrollados en torno de contemporáneo. la teoría administrativa siguen influyendo en los métodos de trabajo de los gerentes. Casi todos esos primeros modelos se enfocaban en los intereses que el gerente tiene dentro de la organización. No obstante, a partir de la década de 1960, los investigadores de temas | MÓDULO DE HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN 35 administrativos comenzaron a tomar en cuenta lo que ocurre en el entorno que está fuera de los límites de la organización. Dos perspectivas administrativas contemporáneas, los modelos sistémico y de contingencias, forman parte de este enfoque. La teoría sistémica es fundamen- tal en las ciencias físicas pero nunca había sido aplicada a los esfuerzos organizacionales. En su libro The Functions of an Executive (publicado en 1938, y por primera vez en español bajo el título Las funciones de los elementos dirigentes en 1959) Chester Barnard, ejecutivo de una compañía telefónica, fue el primero en afirmar que las organizaciones funcionan como un sistema cooperativo. No obstante, fue hasta la década de 1960 que los investigadores em- pezaron a prestar más atención a la teoría sistémica y a su relación con las organizaciones. Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de forma que dan lugar a un todo unificado. Los dos tipos básicos son el cerrado y el abierto. Los sistemas cerrados son aquellos que no se ven influenciados por su entorno ni interactúan con el mismo. En contraste, los sistemas abiertos son in- fluenciados por su entorno e interactúan con él. En la actualidad, cuando describimos las organizaciones como sistemas, nos referimos a sistemas abiertos. La figura MH-7 presenta el diagrama de una organización desde la perspectiva de un sistema abierto. Como se puede ver, la organización toma insumos (recursos) del entorno y los procesa o transforma en una producción que se distribuye en el entorno. La organización es “abierta” respecto de su entorno e interactúa con él. ¿Cómo contribuye el modelo sistémico a nuestra comprensión de la adminis- Fuente: AFP/Photo Frederic J. Brown/Newscom tración? Los investigadores conciben la organización como un conjunto de “factores in- sistema terdependientes, incluyendo individuos, grupos, actitudes, motivos, una estructura formal, Conjunto de partes interrelacionadas e interacciones, objetivos, estatus y autoridad”.12 Esto quiere decir que, mientras los gerentes interdependientes, dispuestas de forma coordinan las actividades laborales que se llevan a cabo en las distintas partes de la orga- que dan lugar a un todo unificado nización, se aseguran de que todas esas partes trabajen en conjunto para poder lograr los sistemas cerrados objetivos de la empresa. Por ejemplo, el modelo sistémico reconoce que, sin importar cuán Sistemas que no se ven influenciados eficiente sea el departamento de producción, el departamento de marketing debe prever los por su entorno ni interactúan con éste cambios que sufran los consumidores en materia de gustos y trabajar con el departamento de desarrollo de productos para crear aquello que desean los clientes; de lo contrario, el desem- sistemas abiertos peño general de la organización se verá afectado. Sistemas que interactúan con su entorno Por otro lado, el modelo sistémico implica que las decisiones tomadas por un área orga- nizacional y las acciones que se pongan en práctica en ella terminarán por perjudicar a otras áreas. Por ejemplo, si el departamento de compras no adquiere insumos en la cantidad y con la calidad apropiadas, el departamento de producción será incapaz de efectuar su labor. Por último, el modelo sistémico reconoce que las organizaciones no son autosuficientes. Dependen de su entorno para obtener los insumos esenciales y para dar salida a su produc- ción. Ninguna organización puede sobrevivir si desdeña los reglamentos gubernamentales, las relaciones con proveedores o las distintas entidades externas de las cuales depende. ¿Qué tan relevante es el modelo sistémico para la administración? Mucho. Considere, por ejemplo, la experiencia de un gerente de turno que trabaja en una cafetería Starbucks y debe coordinar las labores de los empleados que atienden a la clientela en la barra y de los que lo hacen a través de las ventanillas de servicio para automovilistas, controlar la entrega y descarga Entorno Figura MH-7 La organización como un sistema Organización abierto Proceso de Insumos transformación Productos Materia prima Actividades laborales Productos y servicios Recursos humanos de los empleados Resultados financieros Capital Actividades gerenciales Información Tecnología Información Métodos tecnológicos Resultados humanos y operativos Retroalimentación Entorno 36 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN de provisiones, y responder a cualquier solicitud de los consumidores. Este gerente “adminis- tra” todas las partes del “sistema” para que la cafetería cumpla sus objetivos de venta diarios. SI... ...ENTONCES Los primeros teóricos de la administración desarrollaron principios gerenciales bajo la premisa de que tendrían aplicación universal. Las investigaciones posteriores descubrieron excepciones para muchos de esos principios. Por ejemplo, la división del trabajo es valiosa y muy utilizada, pero en ocasiones se corre el riesgo de que las actividades laborales se vuelvan demasiado especializadas. La burocracia es desea- ble en muchas situaciones, pero en otras resulta más efectivo implementar diseños estructurales distintos. La administración no se basa (de hecho, no puede basarse) en principios simplistas susceptibles de ser aplicados en todas las situaciones. Las circunstan- cias, siempre variadas y cambiantes, demandan que los gerentes empleen diferentes enfoques modelo de contingencias y técnicas. El modelo de contingencias (al que a veces se hace referencia como modelo Modelo administrativo que reconoce situacional) propone que las organizaciones son diferentes, que cada una enfrenta situaciones las diferencias que existen entre (contingencias) distintas y requiere formas de administración específicas. organizaciones, lo cual implica que Una buena forma de describir las contingencias es mediante la fórmula condicional “si… cada una de ellas enfrenta situaciones entonces”. Si ésta es la situación que enfrento, entonces ésta es la mejor forma en que puedo (contingencias) distintas y requiere formas de administración específicas manejarla. Se trata de un método intuitivamente lógico, ya que las organizaciones y hasta las unidades dentro de una misma organización son distintas entre sí: difieren en cuanto a su ta- maño, sus objetivos, sus actividades laborales, etc. En realidad, sería sorprendente encontrar reglas administrativas de aplicación universal que funcionaran bien en todas las situaciones. Pero, por supuesto, una cosa es decir que el método administrativo “depende de la situación” y otra muy distinta determinar cuáles son las diversas circunstancias. Los investigadores en administración siguen trabajando en la identificación de esas variables situacionales. La figura MH-8 describe cuatro variables de contingencia bien conocidas. Si bien el listado no es de manera alguna exhaustivo, toda vez que se han identificado más de 100 variables diferentes, incluye las más utilizadas y nos da una idea de qué quiere decir el concepto variable de con- tingencia. El principal valor del modelo de contingencias radica en que evidencia el hecho de que no existen reglas simplistas o universales que los gerentes puedan seguir. Entonces, ¿qué es lo que enfrentan los gerentes hoy en día al llevar a cabo su trabajo? Aunque hay quien dice que el surgimiento de la era de la información se dio cuando Samuel Morse inventó el telégrafo en 1837, lo cierto es que los cambios más radicales en materia de tecnologías de la información ocurrieron en la última parte del siglo xx, y en la actualidad siguen afectando directamente el trabajo gerencial. Los gerentes contemporáneos podrían tener que administrar empleados que trabajan desde casa o que se encuentran en puntos geográficamente muy distantes. Antes, los recursos de cómputo que las organizaciones utilizaban solían ser grandes computadoras mainframe aisladas en habitaciones con control de temperatura a las que sólo podían acceder los expertos. Hoy, casi cualquiera de los integrantes de la organización está conectado, Fuente: Newscom alámbrica o inalámbricamente, a la red, mediante dispositivos que caben en la palma de la mano. Tal como sucedió con la revolución industrial en el siglo xviii que dio paso al naci- miento de la administración, la era de la información ha impulsado enormes cambios que siguen influyendo en las prácticas administrativas organizacionales. Figura MH-8 Tamaño de la organización. A medida que la empresa crece, también lo hacen los Variables de contingencia problemas de coordinación. Por ejemplo, el tipo de estructura organizacional apropiado más conocidas para una empresa de 50 000 empleados, seguramente será ineficiente para una organización conformada por cincuenta. Tecnologías rutinarias. Para lograr su propósito, la organización emplea tecnología. Las tecnologías rutinarias demandan estructuras organizacionales, estilos de liderazgo y sistemas de control distintos de los que son necesarios cuando se utilizan tecnologías a la medida o no rutinarias. Incertidumbre del entorno. El grado de incertidumbre provocado por los cambios del entorno influye en el proceso administrativo. Lo que funciona bien en un entorno estable y predecible podría ser totalmente inapropiado en un entorno impredecible y caracterizado por una rápida transformación. Diferencias individuales. Las personas son distintas entre sí en términos de su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia a la ambigüedad y expectativas. Éstas y otras diferencias individuales resultan particularmente importantes cuando los gerentes eligen técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos de trabajo. | MÓDULO DE HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN 37 PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios Módulo de historia RESUMEN DEL MÓDULO de la administración por objetivos de aprendizaje MH 1 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Describir algunos ejemplos de administración incipiente. Aprender sobre la historia de la administración es importante porque nos ayuda a conocer los orígenes de las prácticas gerenciales actuales y a identificar cuáles de ellas han funcionado y cuáles no. Es posible reconocer ejemplos de práctica administrativa incipiente en la construcción de las pirámides de Egipto y en el arsenal de Venecia. Un acontecimiento históricamente importante fue la publicación de La riqueza de las naciones, en donde su autor, Adam Smith, defendió los beneficios derivados de la división (o especialización) del trabajo. Otro fue la revolución industrial, que permitió que resultara más económico producir los bienes en fábricas en lugar de hacerlo en el entorno doméstico. La nueva realidad hizo necesario que surgieran gerentes para administrar las fábricas, y éstos empezaron a demandar teorías administrativas con las cuales guiar su trabajo. MH 2 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Explicar las diversas teorías del modelo clásico. Frederick W. Taylor, conocido como “padre” de la administración científica, analizó el trabajo manual utilizando principios científicos (es decir, lineamientos para aumentar la eficiencia en materia de producción) con el propósito de determinar cuál era la mejor manera de llevarlo a cabo. Las principales aportaciones del matrimonio conformado por Lillian y Frank Gilbreth consistieron en analizar los movimientos manuales y corporales para determinar cuáles eran más eficientes, y el diseño de herramientas y equipos adecua- dos para optimizar el desempeño laboral. Fayol creía que las funciones administrativas eran comunes a todas las iniciativas de negocio pero que, al mismo tiempo, eran distintas de otras funciones empresariales. Su contribución más importante fue el desarrollo de 14 principios de administración a partir de los que evolucionaron muchos de los conceptos administrativos actuales. Weber describió un tipo ideal de organización a la que llamó burocracia; las características de ese modelo siguen estando presentes en muchas de las grandes organizaciones de nuestros días. Los gerentes contemporáneos usan los conceptos de la administración científica cuando analizan las tareas laborales básicas a realizar, cuando emplean estudios de tiempos y movimientos para eliminar acciones inútiles, al contratar a los trabajadores mejor capacitados para una labor, y cuando diseñan sistemas de incentivos basados en la productividad. Por otro lado, ponen en práctica la teoría general de la administración cuando realizan las funciones gerenciales y estructuran sus organizaciones de manera que los recursos sean utilizados con eficiencia y eficacia. MH 3 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Analizar el desarrollo del modelo conductual y sus aplicaciones. Los primeros defensores del modelo CO (Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett y Chester Barnard) contribuyeron a las teorías administrativas con diversos conceptos, pero todos ellos consideraban que las personas constituyen el activo más importante de la organización y deben ser manejadas de acuerdo con ello. Los estudios de Hawthorne afectaron de manera determinante las creencias que primaban en el ámbito administrativo respecto del papel que juega la gente en las organizaciones, provocando un renovado interés en el factor del comportamiento humano en la administración. El modelo conductual ha determinado, en gran medida, las prácticas administrativas actuales. Muchas de las teorías de motivación, liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo, así como otros temas conductuales que se usan hoy, tuvieron su origen en los conceptos originales de CO y en las conclusiones de los estudios de Hawthorne. MH 4 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Describir el modelo cuantitativo. El modelo cuantitativo involucra aplicaciones de estadística, modelos de optimización, modelos de información y simulaciones por computadora en las actividades administrativas. Los gerentes actuales emplean el modelo cuantitativo, en particular al tomar decisiones, cuando planean y controlan actividades laborales como la asignación de recursos, mejora 38 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN de la calidad, programación del trabajo o determinación de los niveles óptimos de inventario. La administración de la calidad total, una filosofía administrativa centrada en la mejora continua y en brindar respuesta a las necesidades y expectativas del cliente, también aprovecha los métodos cuantitativos para cumplir sus objetivos. MH 5 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Explicar las diversas teorías del modelo contemporáneo. El modelo sistémico afirma que la organización toma insumos (recursos) del entorno y los procesa o transforma en una producción que se distribuye en el entorno. Este modelo proporciona un marco conceptual a partir del cual los gerentes pueden entender la forma en que las unidades interdependientes de la organización trabajan en conjunto para lograr los objetivos empresariales; además, les permite comprender que las decisiones tomadas por un área organizacional y las acciones que se pongan en práctica en ella terminarán por afectar a todas las demás. De esta manera, los gerentes pueden reconocer que las organizaciones no son autosuficientes, sino que dependen de su entorno para obtener los insumos esenciales y para dar salida a su producción. El modelo de contingencias sostiene que las organizaciones son diferentes, enfrentan distintas situaciones y requieren formas de administración específicas. Este modelo nos ayuda a comprender mejor el proceso administrativo, porque pone en evidencia el hecho de que no existen reglas simplistas o universales que los gerentes puedan seguir. En lugar de ello, deben analizar cada situación en particular usando una fórmula del tipo “si ésta es la situación que enfrento, entonces ésta es la mejor forma en que puedo manejarla”. PREGUNTAS DE REVISIÓN Y ANÁLISIS 1. Explique la importancia de conocer la historia de la 7. Explique cuál ha sido la contribución del modelo administración. cuantitativo al campo de la administración. 2. ¿Qué evidencia de prácticas administrativas incipientes 8. Describa en qué consiste la administración de la calidad puede describir? total. 3. Describa las contribuciones más importantes de los teóricos 9. ¿De qué manera han influido los modelos sistémico y de clásicos. contingencias a mejorar el trabajo gerencial? 4. ¿Cuál es la aportación más relevante de los primeros 10. ¿De qué forma se ve influenciada la práctica administrativa partidarios del modelo CO a nuestro concepto de la por las tendencias sociales? ¿Cuáles son sus implicaciones administración? para los estudiantes de administración? 5. ¿Por qué se afirma que los estudios de Hawthorne fueron determinantes en la historia de la administración? 6. ¿A qué tipo de entorno laboral aspiraban Henri Fayol, Mary Parker Follett y Frederick W. Taylor? PREPARACIÓN PARA: El desempeño profesional SU TURNO DE SER GERENTE • Elija dos cursos no administrativos en los que esté inscrito • ¿Considera que los principios de la administración científica actualmente o que haya tomado antes. Describa tres ideas y pueden ayudarle a ser más eficiente? Elija una tarea que ejecute conceptos de esas áreas de estudio que podrían ayudarle a ser con regularidad (como lavar su ropa, prepararse la cena, hacer un mejor gerente. las compras, estudiar para sus exámenes, etc.). Analícela y liste • Durante un mes, lea cada semana por lo menos un artículo por escrito los pasos involucrados en su realización. Revise si de negocios reciente en cualquier publicación especializada. alguna de las actividades podría ser eliminada o combinada Describa el contenido de cada uno de esos cuatro artículos y con otras. Determine la “mejor manera” de llevarla a cabo. explíquelo desde la perspectiva de cualquiera de los cuatro Y, la próxima vez que tenga que ejecutarla, trate de hacerlo modelos administrativos (o de todos ellos). científicamente. Verifique si se vuelve más eficiente (tenga en cuenta que cambiar los hábitos no es fácil). • Elija una organización con la que esté familiarizado y describa la especialización del trabajo implementada en ella. ¿Es • ¿Qué hacen algunas empresas para mantenerse en activo por eficiente y eficaz? ¿Por qué o por qué no? ¿Cómo podría cien años o más? Obviamente, a lo largo de tanto tiempo mejorarse? habrán visto ocurrir muchos acontecimientos históricos. | MÓDULO DE HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN 39 Elija una de esas compañías (podría ser Coca-Cola, Procter & Leap… and Others Don’t (Harvard Business, 2001); Matthew Gamble, Avon o General Electric, por ejemplo) e investigue su J. Kiernan, The Eleven Commandments of 21st Century historia. ¿Cómo ha cambiado con el paso de los años? Cuando Management (Prentice-Hall, 1996), y James C. Collins y termine, reflexione acerca de qué aprendizaje le dejó su Jerry I. Porras, Build to Last: Successful Habits of Visionary investigación en términos de convertirse en un mejor gerente. Companies (Harper Business, 1994). • Averigüe cuáles son los cinco libros de administración de • Vamos, admítalo. Usted hace muchas cosas al mismo tiempo, mayor venta en la actualidad. Lea una reseña de los mismos, ¿o no? Si no es su caso, seguramente conoce gente que lo revise sus portadas y sus cuartas de forro (y si puede, ¡léalos!). hace. Esta capacidad, que en la actualidad se conoce como Describa, en un párrafo, de qué trata cada uno de ellos. Incluya “multitareas”, es bastante común en el ámbito laboral. Pero una mención de los modelos administrativos históricos que, ¿eso quiere decir que los empleados que cuentan con ella son desde su punto de vista, sustentan el contenido de cada obra. más eficientes y eficaces? Imagine que usted es el gerente Explique el por qué de su opinión. a cargo de un departamento de autorización de préstamos. • Elija un acontecimiento histórico ocurrido en este siglo e Describa cómo investigaría ese tema utilizando cada uno de los investigue los pormenores. Redacte un ensayo acerca del siguientes modelos administrativos: administración científica, impacto que el evento en cuestión podría tener o ha tenido en teoría general de la administración, modelo cuantitativo, la manera en que son administrados los entornos laborales. modelo conductual, modelo sistémico y teoría de contingencias. • Lecturas sugeridas por los autores: Gary Hamel, The Future of • Utilizando sus propias palabras, describa por escrito tres cosas Management (Harvard Business School Press, 2007); Malcolm que haya aprendido en este módulo respecto de lo que se Gladwell, Blink (Little, Brown and Company, 2005); James necesita para ser un gerente competente. C. Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the 2 CAPÍTULO El contexto administrativo: restricciones y desafíos BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando Piense en el trabajo que desempeña. Ahora suponga que, estando en su empleo, surge de pronto una crisis imprevisible. ¿Cómo responderían usted y sus compañeros? A Malika Jagad, un joven de 24 años que trabajaba como gerente de banquetes en el hotel Taj Mahal Palace de Mumbai, le ocurrió precisamente eso el 26 de noviembre de 2008, una aterradora noche que jamás podrá olvidar.1 Jagad estaba a cargo de una cena en honor de un importante grupo de clientes de Unilever, entre los cuales se encontraban directores ejecutivos, directores de empresa y sus esposas. Al momento de servir el plato principal a los comensales, ocurrió lo inimaginable. De pronto se escuchó una serie de estallidos que los presentes creyeron resultado de los fuegos artificiales utilizados en una boda celebrada en un salón aledaño; en realidad, aquel sonido fue provocado por la primera ráfaga de disparos con que un grupo de terroristas estaba atacando el hotel. Jagad hizo que el personal cerrara las puertas y apagara las luces. Luego pidió a todos los invitados que se metieran debajo de las mesas, que guardaran silencio y no utilizaran sus teléfonos celulares. Además, sugirió que los matrimonios se separaran para evitar el riesgo de que ambos miembros de la pareja pudieran perecer. El grupo permaneció atrincherado bajo las mesas toda la noche, escuchando cómo la violencia se apoderaba del hotel tras las puertas de los salones de banquetes, ubicados en el segundo piso del edificio. Tal como narraron los aterrorizados huéspedes más adelante, el personal del Taj se mantuvo en calma y siguió atendiéndolos en todo momento, ofreciéndoles agua y preguntando si necesitaban alguna otra cosa. Cuando amanecía, una nueva crisis los tomó por Fuente: India Today Group/Getty Images Fuente: Taj Mahal Palace and Tower Hotel/ sorpresa: empezaron a escuchar disparos en el vestíbulo del salón. El grupo tuvo que escapar por las ventanas; el personal hizo lo propio, AFP/Getty Images/Newscom no sin antes asegurarse de haber evacuado a todos los huéspedes. Afuera los esperaba un comando antimotines que logró ayudarlos a escapar rápidamente, sin que hubiera víctimas inocentes que lamentar. Como Jagad comentó más tarde, “Aquellas personas eran mi responsabilidad . . . Sí, quizás era más joven que todas ellas, Mientras tanto, uno de los recepcionistas pero tenía que hacer mi trabajo.” alertó al personal del restaurante de lujo del hotel respecto de la presencia de terroristas restaurante, los clientes lograron evacuar el en el edificio, advirtiéndoles que se dirigían edificio seguidos por los empleados. Varghese, hacia allá. Al conocer la noticia, el capitán quien entonces llevaba 30 años trabajando en de meseros, un hombre de 48 años de el Taj, insistió en ser el último en salir, pero edad llamado Thomas Varghese, urgió a los no sobrevivió; los terroristas le dispararon en comensales a que se metieran debajo de cuanto llegó al pie de la escalera. las mesas y ordenó a los empleados que Cuando se enteró del ataque terrorista, formaran una valla humana alrededor de ellas. el gerente general del hotel, Karambir Singh Transcurridas cuatro horas llenas de ansiedad, Kang (en la fotografía), se encontraba en los agentes de seguridad se comunicaron otra propiedad del Taj participando en una con Varghese para pedirle que coordinara la conferencia. Tan pronto como escuchó la salida de los huéspedes del hotel. Utilizando noticia, Kang se dirigió a toda prisa al hotel. una escalera de caracol ubicada al lado del Al llegar al caótico lugar de los hechos, O B J E T I VO S D E A P R E N D I Z A J E 2.1 Comparar las acciones de los gerentes a la luz de los puntos de vista omnipotente y simbólico. 2.2 Describir las restricciones y los desafíos que enfrentan los gerentes en el entorno externo actual. 2.3 Analizar las características y la importancia de la cultura organizacional. 2.4 Describir la situación actual de la cultura organizacional. 41 42 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN comenzó de inmediato a supervisar la evacuación de hacer las organizaciones para generar actitudes huéspedes y a coordinar los esfuerzos de rescate y comportamientos tan arraigados entre sus de personal. Su esposa y sus dos hijos se hallaban empleados? en una suite del sexto piso, y él creía que ahí estarían El Taj Mahal Palace es una empresa que reconoce seguros. Sin embargo, hacia la medianoche el sexto cuán importante es la cultura organizacional, y cuyos piso quedó envuelto en llamas y era difícil pensar empleados tienen una completa devoción a la misma. que alguien pudiera sobrevivir. A pesar de ello, Kang La suya es una cultura extremadamente centrada siguió al frente de los esfuerzos de rescate y no en el cliente, una en la que los empleados reciben fue sino hasta el día siguiente que se comunicó con mucha capacitación y están siempre dispuestos sus padres para decirles que los terroristas habían a hacer un esfuerzo adicional con tal de satisfacer a matado a su esposa e hijos. Su padre, un general sus consumidores. Así las cosas, no es de sorprender retirado, le dijo: “Hijo, cumple con tu deber. No que sea uno de los mejores hoteles del mundo, abandones tu puesto”, a lo que Kang replicó: “Si (el reconocido por sus altos niveles de calidad y servicio. hotel) se viene abajo, yo seré la última persona en A pesar del catastrófico ataque que sufrió en 2008, caer con él”. Un día después del ataque, la clientela el Taj sigue siendo uno de los destinos más solicitados rindió reconocimiento al personal “por su dedicación entre los viajeros exigentes. No cabe duda de que al cumplimiento del deber, su deseo de proteger la entrega de sus empleados y la cultura organizacional a los huéspedes sin preocuparse por su seguridad que han adoptado juegan un papel muy importante en personal, y por su rápida reacción”. ¿Qué pueden ese logro. E n este capítulo hablaremos de la cultura organizacional y de otros aspectos importantes del contexto administrativo. Examinaremos los desafíos presentes en el entorno externo y analizaremos las características de la cultura organizacional. Pero antes de centrar nuestra atención en esos temas, es necesario que conozcamos dos puntos de vista sobre qué tanto impacto tienen los gerentes en realidad sobre el éxito o fracaso de la organización. 2.1 Comparar las acciones EL GERENTE: ¿Omnipotente o simbólico? de los gerentes a la luz de La baja repentina del precio de sus acciones y la incesante crítica de muchos analistas de los puntos de vista Wall Street respecto del desempeño de la marca, provocaron una conmoción en los más omnipotente y simbólico. altos niveles administrativos de PepsiCo. Dos de los gerentes de mayor rango de la unidad PepsiCo Americas Beverages de la compañía resultaron afectados. Uno de ellos fue reasig- nado a un puesto de menor responsabilidad y el otro “se retiró”.2 Este tipo de reacomodos de gerentes no son inusuales pero, ¿a qué se deben? En realidad, ¿qué tanto impacto tiene lo que hacen los gerentes en el desempeño de la organización? Para la teoría de la administración, y para la sociedad en general, la opinión que prevalece es que los gerentes son directamente responsables del éxito o fracaso organi- visión omnipotente de la zacional. Esta perspectiva se conoce como visión omnipotente de la administración. En administración contraste, hay quienes han afirmado que buena parte del éxito o fracaso de las organizaciones Perspectiva según la cual los gerentes se debe a factores externos que están más allá del control de los gerentes. Esta perspectiva se son responsables directos del éxito denomina visión simbólica de la administración. Revisemos cada uno de estos puntos de o fracaso de una organización vista para tratar de determinar qué tanto reconocimiento o crítica merecen los gerentes por el visión simbólica de la administración desempeño de sus organizaciones. Perspectiva según la cual buena parte del éxito o fracaso de la organización se debe a factores externos que están La visión omnipotente más allá del control de los gerentes En el capítulo 1 expusimos cuán importantes son los gerentes para las organizaciones. Presumimos que las variaciones que se presentan en el desempeño organizacional son con- secuencia de las decisiones que toman sus gerentes y de las acciones que ponen en práctica. Los gerentes competentes anticipan el cambio, aprovechan las oportunidades, corrigen el mal desempeño y dan dirección a sus organizaciones. Cuando las utilidades son buenas, los CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS 43 gerentes reciben el reconocimiento y son recompensados con bonos, acciones bursátiles y otras gratificaciones. Pero cuando las utilidades son bajas, es frecuente que los gerentes de más alto nivel sean despedidos, bajo el supuesto de que el “impulso joven” mejorará los resultados. Por ejemplo, el consejo directivo de Yahoo despidió a la CEO Carol Bartz por- que el crecimiento de los ingresos de la compañía se había estancado, y también porque la ejecutiva fue incapaz de resolver un importante desacuerdo que había surgido con Alibaba, el socio chino de la empresa.3 Desde la perspectiva de la visión omnipotente, alguien tiene que asumir la responsabilidad cuando las organizaciones muestran un mal desempeño, inde- pendientemente de cuáles sean las razones del mismo… y ese “alguien” es el gerente. Por supuesto, si las cosas van bien, los gerentes también son quienes reciben el reconocimiento, aun cuando hayan hecho muy poco por lograr resultados tan positivos. Esta perspectiva omnipotente de los gerentes es consistente con la imagen estereo- típica del ejecutivo de negocios que toma toda la operación en sus manos y es capaz de superar cualquier obstáculo que se interponga entre la organización y los objetivos a lograr. Y no es privativa de las organizaciones de negocios. También explica la rotación entre los entrenadores deportivos estudiantiles y profesionales, considerados “gerentes” de sus equipos. Cuando pierden más juegos que los que ganan, casi siempre terminan despedidos y reemplazados con otros entrenadores, en la creencia de que éstos corregirán el mal desempeño. La visión simbólica En la década de 1990 Cisco Systems era la imagen misma del éxito. Debido a su rápido crecimiento, los analistas habían elogiado profusamente su “brillante estrategia, su maestría en la administración de adquisi- ciones y su magnífico enfoque en el cliente”.4 Sin em- bargo, a principios del siglo xxi, cuando el desempeño de la empresa empezó a decaer, los especialistas dijeron que su estrategia había fracasado, que su modelo ba- sado en adquisiciones era riesgoso y que su servicio al cliente era mediocre. ¿Acaso la mengua de su desem- peño se debía a las decisiones y acciones de los gerentes o más bien a circunstancias externas más allá de su control? La visión simbólica sugeriría que lo correcto es la segunda opción. La visión simbólica afirma que la capacidad de los gerentes para afectar los resultados que se dan en materia de desempeño se ve influenciada y restringida por facto- La recesión económica global ha impuesto res externos.5 De acuerdo con ello, es irracional suponer que los gerentes afectan el desem- restricciones y desafíos a los gerentes, sobre todo peño organizacional de forma determinante. Por el contrario, el desempeño se ve influenciado en el campo de los recursos humanos. En esta foto, por factores sobre los que el gerente tiene muy poco control, como la economía, los clientes, Jens Schriewe (a la derecha), jefe del servicio de enfermería en el University Hospital de Erlangen, las políticas gubernamentales, las acciones de la competencia, las condiciones de la industria y Alemania, conversa con cinco jóvenes enfermeras las decisiones tomadas por los gerentes que los precedieron. de origen español que se han unido al personal bajo Esta perspectiva se conoce como “simbólica” porque se basa en la creencia de que los ge- su cargo. A medida que Alemania se recupera de la rentes son símbolos de control e influencia.6 ¿De qué forma? Desarrollando planes, tomando crisis económica global, gerentes como Jens están decisiones y ejecutando otras actividades administrativas que dan sentido a situaciones de enfrentando un déficit de trabajadores calificados. suyo caóticas, confusas y ambiguas. No obstante, de acuerdo con esta visión, la influencia real Para mantener la mejora de la economía germana, los departamentos de recursos humanos están de los gerentes en el éxito o fracaso organizacional es limitada. atrayendo, desde España y otras naciones más Lo cierto es que los gerentes no son todopoderosos, pero tampoco están indefensos. Sin golpeadas por la recesión, posibles candidatos embargo, sus decisiones y sus acciones tienen limitantes. Como puede ver en la figura 2-1, a ocupar puestos de trabajo. En vista de que la las restricciones externas provienen del entorno en el que opera la organización y las restric- creación de empleos es nula en la nación ibérica ciones internas son resultado de la cultura organizacional. (con una tasa de desempleo juvenil de hasta 40 por ciento), los jóvenes que buscan trabajo han puesto sus ojos en el extranjero, en países con mejores condiciones económicas.. Fuente: Daniel Karmann/EPA/Newscom Figura 2-1 Criterio Restricciones en el criterio Entorno organizacional Cultura organizacional gerencial gerencial 44 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN 2.2 Describir las EL ENTORNO EXTERNO: restricciones y los Restricciones y desafíos desafíos que enfrentan los gerentes en el La tecnología digital ha sacudido las industrias de todo tipo, desde la de servicios financieros hasta la de música grabada. Una industria en particular, la editorial, se ha visto impactada de entorno externo actual. forma significativa. Cuando las ventas de libros electrónicos se dispararon, la competencia entre dispositivos para lectura se intensificó. Amazon presentó el primer dispositivo para lectura de eBooks, llamado Kindle, en noviembre de 2007; como en el caso de cualquier otro producto nuevo, los clientes tuvieron que ajustarse a la innovación tecnológica, pero una vez que lo hicie- ron, la venta del Kindle creció como la espuma. Dos años más tarde, la librería minorista Barnes & Noble lanzó al mercado el Nook, un lector más barato. Amazon respondió reduciendo el pre- cio de su versión más económica del Kindle. Tres meses después, en enero de 2010, Apple intro- dujo al mercado su tableta iPad. Aunque era más cara, su funcionalidad y las opciones que ofre- cía (además de la marca Apple) la convirtieron en un éxito instantáneo entre los compradores. La reacción de Barnes & Noble fue bajar el precio de su Nook; por su parte, Amazon disminuyó una vez más el precio del Kindle. Para septiembre de 2011, el precio del Kindle básico había caído a 79 dólares, y Amazon presentó una nueva versión, el Kindle Fire. En noviembre del mismo año, Barnes & Noble se unió a la batalla de las tabletas con su Nook Tablet de 249 dólares. Y, gracias a la empresa conjunta conformada con Microsoft (aprobada en octubre de 2012), B&N recibió una inyección financiera de 300 millones de dólares (algo por lo que la compañía librera había estado luchando), en un intento por ser más competitiva con Amazon. Entre otros lectores de libros electrónicos están el Reader de Sony y la BeBook Neo de Endless Ideas. Debido a que el crecimiento de la popularidad de los ebooks está acelerándose, parece que la “guerra de lectores” continuará.7 Cualquiera que llegue a poner en duda el hecho de que el entorno externo ejerce un impacto sobre la administración, sólo tiene que examinar lo que ha ocurrido en las industrias editorial y de lectores de libros electrónicos en los últimos años. entorno externo El concepto entorno externo se refiere al conjunto de factores y fuerzas que operan Conjunto de factores y fuerzas que fuera de la organización y que afectan el desempeño de la misma. Como se muestra en la figura operan fuera de la organización y que 2-2, dicho conjunto incluye varios componentes distintos. El componente económico engloba afectan el desempeño de la misma factores como las tasas de interés, la inflación, los cambios en el ingreso, las fluctuaciones del mercado bursátil y las etapas del ciclo económico. El componente demográfico tiene que ver con las tendencias que se presentan en las características demográficas, como la edad, la raza, el género, el nivel educativo, la ubicación geográfica, el ingreso y la composición familiar. El componente político/legal tiene relación con las leyes federales, estatales y locales de cada país, así como con las legislaciones globales. Además, incluye las condiciones políticas y el nivel de estabilidad de las naciones. El componente sociocultural está conformado por factores sociales y culturales, como los valores, las actitudes, las tendencias, las tradiciones, los estilos de vida, las creencias, los gustos y los patrones de comportamiento. El componente tecnológico se cen- tra en las innovaciones científicas o industriales. Y el componente global abarca los temas re- lativos a la globalización y la economía mundial. Aunque todos los componentes mencionados Figura 2-2 Componentes del entorno ico Glo externo óm ba con l E Polít Demográfico ico/Legal La organización Te a ur l c no ló g c ult io ic o Soc CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS 45 pueden imponer restricciones a las decisiones y acciones gerenciales, por el momento nos ocuparemos de analizar únicamente dos de ellos: el económico y el demográfico, como un ejemplo de cómo actúan los cambios que ocurren en ellos para imponer límites a los gerentes y sus organizaciones. Para cerrar la sección, examinaremos la incertidumbre del entorno y las relaciones con las instancias que tienen intereses en las empresas. El entorno económico Como muchas empresas globales, Nestlé enfrenta costos cada vez más altos por los produc- tos básicos.8 El fabricante de artículos tan diversos como las barras de chocolate Crunch, el café Nescafé y el alimento para mascotas Purina, gasta más de 30 000 millones de dólares al año en materia prima. Para hacerse una idea más clara de la dimensión de esa cifra, piense en esto: la empresa compra cada año más o menos 10 por ciento de los cultivos mundiales de café, 12 millones de toneladas métricas de leche, y más de 300 000 toneladas de cacao. El costo de los productos básicos (llamados también commodities o materia prima) es tan sólo uno de los muchos factores económicos volátiles que enfrentan las organizaciones. La recesión económica global, que sigue afectando a países, empresas y buscadores de em- pleo, también ha sido un factor importante. Veamos cómo se gestó. LA RECESIÓN ECONÓMICA GLOBAL Y EL CONTEXTO ECONÓMICO Cuando una empresa de gran prestigio como General Motors se declara en quiebra, es fácil comprender que el contexto económico se ha transformado; la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico predijo que habría aproximadamente 25 millones de personas des- empleadas a nivel global; 8.4 millones de empleos desaparecieron en Estados Unidos y el vocabulario económico se incrementó con términos como activos tóxicos, obligaciones de deuda colaterizada, TARP (siglas en inglés de Programa de Alivio de Activos en Problemas), rescate financiero, estabilización económica, hipotecas subordinadas y pruebas de estrés.9 La crisis económica persistente, llamada la “gran recesión” por algunos analistas, comenzó con desórdenes en los mercados hipotecarios de Estados Unidos cuando algunos propietarios de inmuebles se vieron imposibilitados para cumplir el pago de sus deudas. En poco tiempo, el problema se extendió a las empresas debido a que los mercados crediticios se desplomaron. De pronto, los créditos para financiar las actividades comerciales dejaron de estar disponibles. Y no tardó mucho para que la debacle económica se diseminara por todo el mundo. P ERSPECTIVA DEL F UTURO Más diversidad que nunca Dos de las transformaciones más grandes que veremos en la gente vive más y tiene buena salud incluso después de los la conformación de la fuerza laboral estadounidense hacia 70 años. Quienes disfrutan seguir activos en un empleo no 2025 son las siguientes: un incremento significativo de la po- tendrán por qué renunciar a ello. Por otro lado, también habrá blación de raza hispana y una mayor presencia de ciudadanos personas de la tercera edad que sencillamente no puedan de la tercera edad. darse el lujo de retirarse, así que seguirán trabajando para evi- Los estadounidenses de origen hispano siguen consti- tar las presiones económicas. De hecho, en la más reciente tuyendo el segmento poblacional de más rápido crecimiento recesión hemos visto ocurrir precisamente eso. Personas en Estados Unidos. En la actualidad representan el 16 por que antes hubieran estado encantadas de poder dejar sus ciento de la población, pero se prevé que esa cifra se in- empleos de tiempo completo, ahora están felices de tener cremente a 20 por ciento para 2025. En la región sur de EU trabajo y conservarlo. Trate de visualizar un lugar de trabajo en estos porcentajes podrían ser más altos. En ciudades como el que es muy probable que usted también termine laborando Los Ángeles, Phoenix, Tucson, El Paso y Miami, más de una con un buen número de compañeros de edad avanzada (de tercera parte de la población será hispana. Estos porcenta- más de 65 años). Al mismo tiempo, cuando esos individuos jes poblacionales de índole general se traducirán de forma decidan retirarse, podría ocurrir que muchas organizaciones equivalente a la fuerza laboral. Por lo tanto, la probabilidad de tengan problemas al perder el conocimiento institucional, las que en Estados Unidos haya cada vez más trabajadores cuyo habilidades de comunicación y el profesionalismo que desa- primer idioma sea el español es bastante elevada. rrollaron a lo largo de años de experiencia laboral. También es previsible que la proporción de personas Una vez más, estos cambios demográficos presagian en edad madura que participen en la fuerza laboral se incre- un entorno laboral en el que, ya sea como gerente o como mente. Para 2025 habrá muchos empleados que estén traba- compañero de trabajo, tendrá que interactuar con personas jando aun cuando hayan alcanzado ya la edad de retiro. Hoy que quizá no piensen ni actúen como usted. 46 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN ¿Qué provocó problemas de tal magnitud? Los expertos enumeran una larga lista de factores, incluyendo tasas de interés excesivamente bajas vigentes durante demasiado tiempo, errores fun- damentales en el mercado inmobiliario estadounidense y una enorme liquidez global. Las empre- sas y los consumidores llegaron a tener un alto apalancamiento, lo cual no representa un problema cuando hay crédito disponible.10 Sin embargo, a medida que la liquidez se fue agotando, el sis- tema económico mundial empezó a verse afectado y estuvo a punto de colapsarse. Enormes can- tidades de remates inmobiliarios, muchos países abrumados por una gigantesca deuda pública y crecientes conflagraciones sociales fueron señal de que el entorno económico global estaba cam- biando. La lenta recuperación de las economías de todo el mundo sigue imponiendo restricciones a las decisiones y acciones organizacionales. Por otro lado, el Foro Económico Mundial identificó dos importantes riesgos que enfrentarán los líderes empresariales y los responsables de la formu- lación de políticas a lo largo de la década siguiente: “una severa disparidad en materia de ingresos, y un desequilibrio fiscal crónico”.11 A continuación comentaremos brevemente el primero de esos riesgos, la desigualdad económica, toda vez que nos ofrece un ejemplo de cómo no únicamente las cifras económicas, sino también las actitudes sociales, pueden restringir el trabajo gerencial. LA DESIGUALDAD ECONÓMICA Y EL CONTEXTO ECONÓMICO Una reciente encuesta realizada por la empresa de investigación de mercados Harris Interactive, encontró que sólo 10 por ciento de los adultos estadounidenses piensan que la desigualdad económica “no constituye un problema”. En contraste, casi todos los encuestados consideraron que es un problema importante (57 por ciento) o un problema menor (23 por ciento).12 Quizá recuerde que a finales de 2011 los noticieros transmitieron información sobre un movimiento de ac- ción de protesta (conocido como Ocupación) que comenzó en Wall Street y poco después se extendió a otras ciudades estadounidenses y de varias partes del mundo. Los manifestantes centraban sus protestas en la desigualdad social y económica, en la codicia y la corrupción de las empresas, y en la influencia excesiva que ejercen las corporaciones sobre los gobiernos. Su lema, “Somos el 99 por ciento”, hacía referencia a la cada vez más amplia brecha que existe entre el 1 por ciento más rico de la población y el resto. ¿A qué se debe que este hecho adquiriera tal relevancia? Después de todo, durante mucho tiempo la gente había mostrado admiración por quienes trabajan duro y se ven recompensados por su afán o por sus inno- vaciones. Y, ciertamente, las divergencias en materia de ingresos siempre han existido. En Estados Unidos, por ejemplo, la brecha entre las personas más ricas y el resto de la población ha sido mucho más amplia que en otras naciones desarrolladas durante décadas y la gente la había aceptado como parte de los valores nacionales y del estilo de vida norteamericano. Sin embargo, según declaraciones de los especialistas, la “tolerancia [del pueblo estadounidense] hacia una mayor divergencia de ingresos podría estarse agotando”.13 En vista de que el cre- cimiento económico se ha detenido y de que la creencia popular de que cualquiera puede aprovechar las oportunidades para generar una alternativa decente de prosperar se ha desva- necido, el descontento social por el desequilibrio económico es mayor cada día. Lo impor- tante es que los líderes empresariales necesitan reconocer que, en el contexto económico, las actitudes sociales también son capaces de crear restricciones que determinan sus decisiones y la manera en que administran sus negocios.14 El entorno demográfico “Es imposible comprender el futuro si se ignoran los cambios demográficos. La composi- ción de una sociedad conforma cada uno de los aspectos de la vida civil, desde la política, la economía y la cultura, hasta las probabilidades de que ciertos tipos de productos, servicios y empresas tengan éxito o fracasen. Demografía no es destino, pero casi”.15 Esta cita tendría que dejarnos muy claro por qué es importante analizar la demografía. Baby-boomers, generación Y, generación Z. Tal vez haya escuchado estos conceptos o leído acerca de ellos. Los investigadores de temas poblacionales los emplean para hacer refe- rencia a tres de los grupos más reconocibles de la población estadounidense. Los baby-boo- mers son los individuos nacidos entre 1946 y 1964; se ha escrito mucho acerca de ellos porque son muy numerosos. Tan sólo la cantidad de personas que constituye esa cohorte implica que han afectado de forma significativa todos los aspectos del entorno externo (desde el sistema educativo hasta las alternativas de entretenimiento/estilo de vida, pasando por el sistema de seguridad social y mucho más), conforme avanzan por las distintas etapas del ciclo de vida. Por lo general, se considera que la generación Y (o “generación del milenio”) está compuesta por los individuos nacidos entre 1978 y 1994. Siendo hijas de los baby-boomers, las personas que conforman este grupo de edad también son numerosas y, al igual que aquellos, han dejado su huella en las condiciones del entorno externo. La presencia de los miembros de la generación CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS 47 Y se deja sentir en el ámbito laboral, en aspectos tan diversos como la tecnología, los estilos de vestir y las actitudes hacia el trabajo. Luego tenemos a la generación Z (o “generación post-mile- nio”), el grupo de edad más joven identificado, constituido básica- mente por adolescentes y jóvenes estudiantes.16 Algunos especia- listas también lo han denominado iGeneración, en razón de que sus integrantes han crecido rodeados de artilugios tecnológicos que lo personalizan todo en función del individuo. Los expertos en temas poblacionales afirman que aún es muy pronto para determinar si los niños y jovencitos de menor edad forman parte de este grupo de- mográfico o si el mundo en que viven será tan diferente como para ameritar su inclusión en una cohorte demográfica distinta.17 Las cohortes demográficas por edad son importantes para nues- tro estudio de la administración porque, como comentamos antes, grandes cantidades de personas que se ubican en determinadas eta- pas del ciclo de vida pueden restringir las decisiones y las acciones Desde la tecnología hasta las actitudes hacia de empresas, gobiernos, instituciones educativas y demás organizaciones. La demografía no el trabajo, el grupo de edad que conforma la se limita a examinar las estadísticas de un momento en particular, sino que también hace pro- generación Y ha dejado su huella en el ámbito yecciones a futuro. Por ejemplo, los análisis recientes en torno de las tasas de nacimiento nos laboral. La generación Y constituye un nicho demográfico importante para Facebook, la indican que más de 80 por ciento de los bebés nacidos a nivel mundial proceden de África y mayoría de cuyos empleados tiene menos de 40 Asia.18 He aquí un hecho interesante: India cuenta con una de las poblaciones más jóvenes años. La empresa valora la pasión y el espíritu del mundo y el número de indios de sexo masculino menores de 5 años es mayor que toda la pionero de sus jóvenes empleados, quienes población de Francia. Por otro lado, se ha pronosticado que para 2050 China contará con más disfrutan asumir el desafío de crear tecnología habitantes mayores de 65 años que la totalidad del resto del mundo.19 Considere el impacto innovadora y la emoción de trabajar en un entorno que tendrán esas tendencias demográficas en las organizaciones del futuro y sus gerentes. de rápido desarrollo, caracterizado por mucha ambigüedad y cambios constantes. Facebook ha creado un ambiente de trabajo casual y amante Cómo se ven afectados los gerentes por el entorno externo de la diversión, en el que sus jóvenes cohortes interactúan en un clima creativo que estimula la Saber cuáles son los distintos componentes que conforman el entorno externo, y examinar experimentación y tolera el conflicto y el riesgo. ciertos aspectos del mismo, son actividades importantes para los gerentes. No obstante, Fuente: AP Photo/Paul Sakuma comprender cómo se ven afectados los gerentes por dicho entorno reviste igual importancia. A continuación comentaremos tres de las formas en que el entorno restringe y desafía a los gerentes: en primer lugar, a partir del impacto que tiene en el trabajo y los empleos; luego, por la incertidumbre que siempre está presente; y, por último, por las diversas relaciones de interés que existen entre la organización y las instancias externas con las que interactúa. TRABAJO Y EMPLEOS Cuando cualquiera de las condiciones del entorno externo (eco- nómica, demográfica, tecnológica, relativa a la globalización, etc.) cambia, una de las res- tricciones más poderosas que enfrentan los gerentes es el impacto que dicha transformación ejerce sobre el trabajo y los empleos, tanto para bien como para mal. El nivel de influencia de esta restricción resultó dolorosamente evidente durante la reciente recesión global, cuando millones de empleos desaparecieron y las tasas de desempleo alcanzaron niveles que no se habían visto en muchos años. Ahora los economistas predicen que más o menos una cuarta parte de los 8.4 millones de empleos perdidos en Estados Unidos durante la más reciente crisis económica no se recuperarán, sino que serán reemplazados por otros tipos de trabajo en industrias que están desarrollándose.20 Las empresas se han mostrado len- tas en la reinstauración de empleos, lo cual ha generado verdaderos apuros para quienes buscan trabajo.21 Otros países están enfrentando una situación similar. Si bien tales reajustes no son necesariamente negativos en sí mismos, imponen retos a los gerentes, ya que éstos deben equilibrar las demandas laborales y, al mismo tiempo, contar con el personal apro- piado, con las habilidades correctas y en cantidades suficientes para llevar a cabo el trabajo requerido por la organización. Las transformaciones que se presentan en las condiciones externas no afectan solamente el tipo de empleos disponibles, sino también cómo se crean y se administran. Por ejemplo, muchos patrones utilizan esquemas de trabajo flexibles para satisfacer la demanda de produc- ción de empleos.22 Por ejemplo, ciertas tareas son ejecutadas por trabajadores independientes contratados de forma expresa para responder a una necesidad específica, o por empleados temporales que trabajan tiempo completo pero sin contar con un contrato de largo plazo, o por individuos que comparten un mismo puesto. Tenga en cuenta que tales condiciones laborales han surgido como una respuesta a las restricciones impuestas por el entorno externo. Como gerente, usted necesitará reconocer qué implicaciones tienen esquemas de trabajo como los recién descritos en su forma de planear, organizar, dirigir y controlar. El tema de los esquemas 48 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN en la PRÁCTICA Contexto: Kerri y Ralf son copropietarios de una agencia de seguros que ofrece servicio completo y todo tipo de coberturas. Su clientela está compuesta por personas de todas las edades, desde jóvenes profesionistas hasta familias encabezadas por individuos ya retirados. Ahora Kerri y Ralf están considerando utilizar las redes sociales, sobre todo Facebook y Twitter, para manejar la mayor parte de la comunicación con sus clientes. Pero antes de invertir tiempo, dinero y otros recursos en esta iniciativa, quieren asegurarse de que el gasto será provechoso para el negocio, en particular tomando en consideración su muy diversa base de consumidores. ¿Es el momento correcto para hacerlo? ¿Qué consejo le daría a Kerri y Ralf respecto de las tendencias del entorno externo? Las redes sociales han tenido un profundo impacto en la industria de los seguros, y hoy en día son todavía más relevantes para imponer una presencia social que permita desarrollar una comunidad ávida en torno de los productos, dar un mejor manejo a las reclamaciones de pagos y atraer a los clientes. Si analizamos el patrón de comportamiento que se da en la industria, veremos que la adopción de las redes sociales ha sido lenta, pero la rápida evolución de esta herramienta indica que ofrece resultados positivos, entre los cuales el principal beneficio (tanto para el asegurador como para el cliente) son los ahorros en términos de tiempo y costo. Debido a la presencia de presiones de costo en el área de marketing social y al enfoque en los consumidores más jóvenes, la adopción de las redes sociales mejorará mucho Fuente: Paul Baranda la respuesta interactiva, la confianza en el proveedor del servicio, la comunicación abierta y las ventas. Paul Baranda Director ejecutivo de marketing de trabajo flexibles ha alcanzado tal relevancia y está tan vinculado con la ejecución del tra- bajo en las organizaciones, que también será motivo de análisis en capítulos posteriores. EVALUACIÓN DE LA INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Otra restricción impuesta por los entornos externos es la magnitud de la incertidumbre presente en ellos, y que puede incertidumbre del entorno afectar los resultados de la organización. La incertidumbre del entorno se refiere al grado Grado de cambio y de complejidad de cambio y de complejidad característico del entorno organizacional. La matriz de la fi- característico del entorno organizacional gura 2-3 muestra ambos aspectos. La primera dimensión de la incertidumbre es el grado de cambio. Si los componentes del entorno de la organización se modifican frecuentemente, puede decirse que dicho entorno es dinámico. En cambio, si el cambio es mínimo, hablamos de un entorno estable. Un entorno estable podría ser aquel en que no hay nuevos competidores, en el cual ocurren pocas inno- vaciones tecnológicas, con actividad limitada de grupos de presión que pudieran influir en la organización, etc. Por ejemplo, Zippo Manufacturing, empresa mejor conocida por fabricar los encendedores Zippo, enfrenta un entorno relativamente estable, con pocos competidores y cambios tecnológicos muy ocasionales. La principal preocupación externa para esta com- pañía sería, probablemente, la disminución del número de fumadores; sin embargo, sus en- cendedores tienen otros usos y los mercados globales siguen siendo atractivos. En contraste, la industria de música grabada enfrenta un entorno dinámico (muy impredecible y con altos niveles de incertidumbre). Los formatos digitales y los sitios para descarga de música han trastocado por completo la industria, lo cual ha generado mucha inquietud. ¿El entorno es dinámico aunque el grado de cambio que lo caracteriza sea predecible? No. Por ejemplo, piense en las tiendas departamentales. Por lo general, este tipo de negocios genera entre una cuarta y una tercera parte de sus ventas en noviembre y diciembre. El de- clive que se presenta entre diciembre y enero es significativo. No obstante, como el cambio es predecible, el entorno no puede considerarse dinámico. Cuando hablamos de grado del CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS 49 Grado de cambio Figura 2-3 Estable Dinámico Matriz de incertidumbre del entorno Celda 1 Celda 2 Entorno estable y predecible Entorno dinámico e impredecible Pocos componentes en el entorno Pocos componentes en el entorno Sencillo Los componentes son más o menos Los componentes son más o menos Grado de complejidad similares entre sí, y se mantienen similares entre sí, pero se transforman básicamente sin cambio continuamente Mínima necesidad de conocimiento Mínima necesidad de conocimiento sofisticado de los componentes sofisticado de los componentes Celda 3 Celda 4 Entorno estable y predecible Entorno dinámico e impredecible Complejo Muchos componentes en el entorno Muchos componentes en el entorno Los componentes no son similares entre sí, Los componentes no son similares entre sí, y se mantienen básicamente sin cambio y se transforman continuamente Alta necesidad de conocimiento sofisticado Alta necesidad de conocimiento sofisticado de los componentes de los componentes cambio nos referimos a transformaciones impredecibles. Si el cambio es susceptible de pre- complejidad del entorno dicción, no representa un motivo de incertidumbre para los gerentes. Característica del entorno, determinada La otra dimensión de la incertidumbre describe el grado de complejidad del entorno, por el número de componentes la cual tiene que ver con el número de componentes que conforman el entorno y con el ni- que lo conforman y por el nivel de vel de conocimiento que tiene la organización acerca de los mismos. Si una organización conocimiento que tiene la organización acerca de los mismos tiene contacto con pocos competidores, clientes, proveedores, instancias gubernamentales, etc., enfrenta un entorno menos complejo e incier- el LÍDER hace la to. Las organizaciones afrontan de diversas formas la complejidad del entorno. Por ejem- DIFERENCIA plo, Hasbro Toy Company optó por simplificar su entorno mediante la adquisición de muchos En sus primeros tres años al frente del negocio, Akio Toyoda de sus competidores. tuvo experiencias muy interesantes. El nieto del fundador La complejidad se mide también en térmi- de Toyota se convirtió en presidente de la empresa en 2009, nos del conocimiento que necesita tener la orga- época en que ésta tuvo su primera pérdida operativa en nización respecto de su entorno. Por ejemplo, los 70 años.23 En 2010, la excelente reputación que Toyota había gerentes de Pinterest (una red social de marke- desarrollado en materia de calidad resultó perjudicada por un ting) deben conocer muy a fondo las operaciones problema de fabricación que la obligó a sacar de circulación Fuente: AP Photo/Ahn Young-joon de su proveedor de servicio de Internet si quie- un buen número de los autos que había vendido. Luego, el 11 de marzo de 2011, el ren que sus sitios Web estén siempre disponibles y sean confiables y seguros para sus clientes. Por devastador terremoto, el tsunami y la consecuente crisis nuclear ocurridos en Japón, otro lado, los gerentes de una librería universi- trastornaron la cadena global de suministro de la empresa, forzando a Toyota a recor- taria (por ejemplo) no requieren conocimientos tar radicalmente su producción mundial. ¡Cuántos desafíos para un líder de relativa- muy sofisticados sobre sus proveedores. mente nuevo cuño! Sin embargo, Akio no se arredró. Por el contrario, buscó cómo sacar ¿Cómo se ven influenciados los gerentes a Toyota de la crisis para colocarla una vez más en los primeros lugares del mercado por el concepto de incertidumbre del entorno? global de automóviles. Una de las acciones que emprendió fue “modificar por completo Veamos una vez más la figura 2-3: cada una de las la administración de la compañía”. Casi todas las empresas japonesas emplean un cuatro celdas representa distintas combinaciones modelo administrativo que va “de la base hacia arriba”, lo cual hace más lento el pro- del nivel de complejidad y el grado de cambio. ceso de toma de decisiones porque cualquier propuesta tiene que abrirse camino hasta La celda 1 (entorno estable y sencillo) representa lograr la aprobación directiva. En cambio, el estilo de administración implementado el nivel más bajo de incertidumbre del entorno, por Akio se basa en “ser rápidos” y “ser flexibles”. Este enfoque fue particularmente mientras que la celda 4 (entorno dinámico y com- plejo) es el nivel más alto. No es de sorprender importante durante la crisis posterior al terremoto y el tsunami. Akio “puso en acción que los gerentes tengan mayor influencia en los una estrategia bastante inusual: ordenó a los gerentes generales de departamentos resultados organizacionales que se dan en los en- como ingeniería de diseño de carrocerías y transmisiones que recuperaran el nivel de tornos de la celda 1 y menor inherencia en los producción y no perdieran tiempo reportando a la alta dirección”. Al mismo tiempo que que se presentan en los entornos de la celda 4. En dirige la compañía hacia el crecimiento sustentable, Akio reconoce la importancia de vista de que la incertidumbre implica una ame- las distintas instancias con intereses en Toyota, incluyendo a sus accionistas, emplea- naza para la efectividad de la organización, los dos y clientes. ¿Qué puede aprender de este líder que hace la diferencia? gerentes intentan minimizarla. De poder elegir, 50 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN preferirían operar en entornos lo menos inciertos posible. Sin embargo, rara vez tienen control al respecto. Además, la naturaleza del entorno externo actual implica que casi todas las indus- trias enfrenten gran dinamismo, muchos cambios y una enorme cantidad de incertidumbre. ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON GRUPOS DE INTERÉS ¿A qué se debe que MTV siga siendo uno de los canales de televisión por cable más populares entre los adultos jóvenes? Uno de los factores clave es el éxito que tiene en el desarrollo de relacio- nes con sus diversos grupos de interés: espectadores, celebridades y protagonistas de reality shows, anunciantes, estaciones de televisión asociadas, grupos de servicio público, etc. La naturaleza de las relaciones con los grupos de interés es otra de las formas en que el entorno influye en los gerentes. Entre más evidentes y seguras sean dichas relaciones, mayor influen- cia tendrán los gerentes en los resultados de sus organizaciones. grupos de interés Los grupos de interés son cualesquiera instancias que participen en el entorno de la Cualesquiera instancias que participen organización y se vean afectadas por las decisiones y acciones de ésta. Estos grupos tienen en el entorno de la organización y algo en juego en la organización y se ven influenciados de forma significativa por lo que ésta se vean afectadas por las decisiones hace. Por ejemplo, piense en los grupos que podrían verse afectados por las decisiones y ac- y acciones de ésta ciones de Starbucks: cultivadores de café, empleados, competidores en el mercado de café de alta calidad, comunidades locales, etc. Algunos de esos grupos de interés, a su vez, también ejercen influencia sobre las decisiones y las acciones de los gerentes de Starbucks. Hoy en día, la idea de que las organizaciones tienen grupos de interés es ampliamente aceptada, tanto por los gerentes en activo como por los académicos de la administración.24 La figura 2-4 identifica algunos de los grupos de interés que tienen las organizaciones con más frecuencia. Observe que están incluidos grupos internos y externos por igual. ¿Por qué? Porque ambos pueden afectar las actividades de la organización y su forma de operar. ¿Por qué afirmamos que los gerentes deben interesarse en administrar sus relaciones con los grupos de interés?25 Porque hacerlo puede derivar en resultados deseables para la organización, como una mejor capacidad para predecir los cambios del entorno, la genera- ción de innovaciones más exitosas, un mayor grado de confianza entre los grupos de interés y más flexibilidad para reducir el impacto del cambio. ¿Y qué ocurre con el desempeño organizacional? ¿También se ve afectado? Así es. Los investigadores de la administración que han analizado este tema descubrieron que, al tomar decisiones, los gerentes de empresas de alto desempeño tienden a considerar los intereses de todos los grupos que tienen partici- pación en ellas.26 Otra razón por la que es importante administrar las relaciones con los grupos de interés externos radica en que es lo “correcto”. En vista de que la organización depende de estos grupos externos como fuente de sus insumos (recursos) y destino de su producción (bie- nes y servicios), los gerentes necesitan tomar en cuenta sus intereses al tomar decisiones. Analizaremos este tema con más detalle en el capítulo dedicado a la responsabilidad social corporativa. Figura 2-4 Empleados Clientes Grupos con intereses en la organización Sindicatos Grupos de acción política y social Accionistas Competidores Organización Asociaciones comerciales Comunidades e industriales Proveedores Gobiernos Medios de comunicación CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS 51 CULTURA ORGANIZACIONAL: Analizar las 2.3 Restricciones y desafíos características y la importancia de la Cada uno de nosotros posee una personalidad única, lo cual quiere decir que contamos con rasgos y características particulares que influyen en la forma en que actuamos e interactua- cultura organizacional. mos con los demás. Cuando decimos que alguien es cálido, abierto, relajado, tímido, o agre- sivo, lo que estamos haciendo es enumerar sus rasgos de personalidad. Las organizaciones también tienen personalidad, aunque en su caso la llamamos cultura organizacional. Y esa cultura influye en la manera en que los empleados actúan e interactúan con los demás. ¿Qué es la cultura organizacional? Al igual que el Taj Mahal Palace Hotel, del que hablamos en nuestra historia de introducción al capítulo, W. L. Gore & Associates (empresa conocida por sus telas innovadoras y de alta calidad aplicadas a la fabricación de ropa deportiva y otros productos) también comprende la importancia de la cultura organizacional. Desde su fundación en 1958, Gore ha utilizado equipos de trabajo en una estructura organizacional flexible y no jerárquica para desarrollar sus productos de vanguardia. Los empleados de Gore (o asociados, como se definen ellos mismos) están comprometidos con cuatro principios básicos establecidos por el fundador de la empresa, Bill Gore: (1) trato justo hacia todo aquel con el que se entre en contacto; (2) libertad para estimular, ayudar y permitir que los demás asociados incrementen sus cono- cimientos, sus habilidades y el alcance de su responsabilidad; (3) capacidad para formular compromisos propios y apegarse a ellos; y (4) consultar siempre a otros asociados antes de implementar acciones que pudieran afectar la reputación de la compañía. Tras visitar la organización, un analista comentó que uno de los asociados le había dicho: “Si me atreviera a dar una orden a algún compañero de trabajo, él nunca volvería a colaborar conmigo”. Esto ilustra el tipo de cultura independiente y orientada a la gente que Bill Gore buscó garantizar. Y, a juzgar por los resultados, funciona muy bien para la compañía, que ha logrado todos los años (desde 1998, cuando fue creada) un lugar en la lista que la revista Fortune presenta anualmente enumerando las “100 mejores empresas para trabajar”. Ésta es una distinción que sólo tres organizaciones han alcanzado.27 La cultura organizacional suele describirse en términos de los valores, principios, cultura organizacional tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de la empresa, influyen Valores, principios, tradiciones y formas en la manera en que éstos actúan y distinguen a la organización entre todas las demás. En casi de hacer las cosas que comparten todas las organizaciones estas prácticas y valores compartidos han evolucionado con el paso los miembros de la empresa, influyen del tiempo y determinan, en gran medida, sus usos y costumbres.28 en la manera en que éstos actúan y distinguen a la organización entre todas Nuestra definición de cultura organizacional implica tres cosas. En primer lugar, la las demás cultura es una percepción. Es invisible e intangible pero los empleados la perciben en lo que experimentan dentro de la organización. En segundo lugar, la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con aquello que los miembros de la organización perciben y con cómo lo describen, más allá de que les guste o no. Por último, aunque los empleados tengan diferentes antecedentes o trabajen en distintos niveles organizacionales, todos ellos tienden a describir la cultura de la empresa en términos similares; a esto nos referimos al hablar de una cultura compartida. La investigación sugiere que siete dimensiones capturan la esencia de la cultura organi- zacional.29 Estas dimensiones (descritas en la figura 2-5) se clasifican mediante distintos ran- gos: cuando el rango es bajo, el rasgo en cuestión no es muy típico de la cultura; cuando es alto, significa que es una característica determinante de la misma. Describir una organización a partir de estas siete dimensiones nos permite vislumbrar cómo está conformada su cultura. En muchas organizaciones suele hacerse mayor énfasis en una de las dimensiones, y es ésta la que determina la personalidad de la empresa y la forma en que trabajan sus miembros. Por ejemplo, en Sony Corporation el enfoque está en la innovación de productos (es decir, en la innovación y en la toma de riesgos). La compañía “vive y se nutre” del desarrollo de nuevos productos, y los comportamientos laborales de sus empleados son coherentes con ese objetivo. En contraste, Southwest Airlines ha colocado a los empleados en la parte central de su cultura (orientación a la gente). La figura 2-6 describe la manera en que las dimensiones pueden generar culturas significativamente distintas. culturas fuertes Culturas fuertes Culturas organizacionales basadas en Todas las organizaciones tienen una cultura, pero no todas las culturas influyen de igual valores clave intensamente arraigados manera en los comportamientos y las acciones de los empleados. Las culturas fuertes, y compartidos por la vasta mayoría de esto es, aquellas que se basan en valores clave intensamente arraigados y compartidos por la los integrantes de la empresa 52 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Figura 2-5 Dimensiones de la cultura organizacional Grado en que se espera que los empleados exhiban precisión, capacidad de análisis y atención a los detalles Grado en que los Grado en el que los empleados son gerentes se enfocan alentados a en el logro de resultados innovar y más que en la manera asumir riesgos Atención de alcanzarlos al detalle Innovación y Orientación toma de riesgos a resultados Cultura organizacional Orientación Estabilidad a la gente Grado en que las decisiones Grado en que las administrativas toman en decisiones y acciones Orientación cuenta los efectos que organizacionales hacen Agresividad hincapié en mantener a equipos tendrán en la gente que conforma la organización el estado de las cosas Grado en que el trabajo Grado en que los empleados se organiza en equipos son más agresivos y y no en función del competitivos que esfuerzo individual cooperativos vasta mayoría de los integrantes de la empresa, tienen una mayor influencia en los emplea- dos que las culturas débiles. (La figura 2-7, en la página 54, hace una comparación entre las culturas fuertes y débiles.) Entre más sean los empleados que aceptan los valores clave de la organización y se comprometen con ellos, más fuerte es la cultura organizacional. Casi todas las organizaciones tienen culturas que van de moderadas a fuertes; esto significa que hay un acuerdo más o menos generalizado sobre qué es importante, qué define el comportamiento “correcto” de los empleados, qué se requiere para sobresalir, etc. Cuanto más fuerte se vuelva la cultura, mayor influencia tendrá en la forma en que los gerentes planean, organizan, diri- gen y controlan.30 ¿Por qué puede afirmarse que es importante contar con una cultura fuerte? Sobre todo porque las organizaciones que poseen culturas fuertes tienen empleados más leales que aque- llas que se caracterizan por una cultura débil.31 Además, las investigaciones sugieren que las culturas fuertes tienen relación con un alto desempeño organizacional.32 Y es fácil com- prender por qué. Después de todo, si los valores son claros y la mayor parte del personal los acepta, los empleados saben qué se supone que deben hacer y qué se espera de ellos, lo cual les permite actuar rápidamente para dar solución a los problemas. Desde la perspectiva ne- gativa, sin embargo, las culturas fuertes podrían impedir que los empleados pongan a prueba nuevos enfoques, sobre todo cuando las condiciones cambian con rapidez.33 Orígenes y destinos de la cultura organizacional La figura 2-8 ilustra cómo se establece y mantiene la cultura organizacional. Los orígenes de la cultura suelen hallarse en la visión de los fundadores de la empresa. Por ejemplo, tal como comentamos antes, la cultura organizacional de W. L. Gore refleja los valores de su fundador, Bill Gore. Los fundadores de la empresa no están restringidos por costumbres o modelos pre- vios, así que pueden establecer los primeros rasgos culturales mediante la articulación de su visión de cómo desean que llegue a ser la empresa. Además las organizaciones más pequeñas hacen más fácil instalar la visión con los miembros de la organización. Ahora bien, cuando la cultura ya se ha establecido, existen ciertas prácticas organi- zacionales que contribuyen a mantenerla. Por ejemplo, durante el proceso de selección de empleados, los gerentes acostumbran juzgar a los candidatos no sólo en función de los CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS 53 Organización A Figura 2-6 Ru les Comparación entre culturas organizacionales Esta organización es una empresa de manufactura. Se espera que los gerentes documenten de forma íntegra todas las decisiones, y se considera que los “buenos gerentes” son aquellos capaces de ofrecer datos detallados que sustenten sus recomendaciones. Las decisiones creativas que pudieran implicar un cambio significativo o un riesgo importante son desalentadas. Como los responsables de los proyectos fallidos son criticados y penalizados abiertamente, los gerentes evitan implementar ideas que se desvíen mucho de la norma. Como afirma uno de los gerentes de nivel más bajo utilizando una frase habitual en la compañía: “Si no está descompuesto, no lo arregles”. En esta empresa se exige que los empleados sigan reglas y lineamientos muy detallados. Los gerentes supervisan muy de cerca a los trabajadores, para asegurarse de que no haya desviaciones. A la dirección le interesa aumentar la productividad, sin importar el impacto que ello tenga en el espíritu del personal o en su tasa de rotación. Las actividades laborales están diseñadas en función de los individuos. Existen departamentos y líneas de autoridad bien definidos y se espera que los empleados tengan el menor contacto formal con gente que pertenezca a otra área funcional o a una línea de mando distinta. Tanto las evaluaciones de desempeño como las recompensas hacen hincapié en el esfuerzo individual, pero casi siempre la antigüedad es el principal factor a tomar en cuenta en la determinación de aumentos de sueldo y ascensos. Organización B Esta organización también es una empresa de manufactura. En ella, sin embargo, la dirección estimula y recompensa el cambio y la toma de riesgos. Las decisiones basadas en la intuición son tan valoradas como aquellas que se fundamentan en la reflexión. A la dirección le enorgullece su historial de experimentación con nuevas tecnologías y el éxito que ha tenido al introducir productos innovadores con cierta regularidad. Si un gerente o algún empleado tienen una buena idea, se les alienta a “ponerla en acción”; los fracasos son considerados “experiencias de aprendizaje”. La compañía se precia de operar en función del mercado, y de responder rápidamente a las necesidades cambiantes de sus clientes. Los empleados deben seguir pocas reglas, y la supervisión es laxa porque la dirección cree que sus empleados son confiables y laboriosos. A los directivos les interesa lograr altos niveles de productividad, pero consideran que éstos son consecuencia de tratar adecuadamente a su personal. La empresa está orgullosa de su reputación de ser un buen lugar para trabajar. Las actividades laborales están diseñadas en función de equipos de trabajo, y los miembros de éstos son alentados a interactuar con el personal de cualquier otra área funcional de la empresa y de todos los niveles de autoridad. Los empleados hablan positivamente de la competencia que existe entre los equipos. Tanto éstos como los individuos tienen metas, y los bonos por desempeño se basan en el logro de resultados. Los empleados gozan de bastante autonomía al elegir los medios que les permitirán alcanzar los objetivos. 54 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Figura 2-7 Culturas fuertes Culturas débiles Culturas fuertes y culturas débiles Los valores son compartidos por la vasta Los valores son compartidos únicamente mayoría del personal por algunas personas, casi siempre integrantes de la alta dirección La cultura transmite mensajes consistentes La cultura transmite mensajes sobre aquello que es importante contradictorios sobre aquello que es importante Casi todos los empleados pueden citar Los empleados tienen conocimientos muy anécdotas de la historia de la compañía limitados de la historia de la compañía y de sus personajes sobresalientes y de sus personajes sobresalientes Los empleados sienten una profunda Los empleados se identifican muy poco identificación con la cultura organizacional con la cultura organizacional Existe una sólida conexión entre los Los comportamientos y los valores comportamientos y los valores compartidos compartidos tienen poca relación entre sí requerimientos del puesto, sino también de sus consideraciones respecto de qué tan bien podrían ajustarse a la organización. Al mismo tiempo, casi siempre los candidatos registran información sobre la empresa para determinar si podrían sentirse cómodos trabajando en ella. Las acciones de los gerentes de más alto nivel también tienen un impacto determinante en la cultura de la organización. Por ejemplo, en Best Buy es frecuente que el director de marketing de la empresa organice grupos de empleados y los lleve a “visitar cada cierto tiempo lo que la compañía ha denominado su hospital de minoristas”. Portando batas blancas de laboratorio, los empleados recorren una habitación amueblada con camas reales de hospi- tal, en cada una de las cuales hay un historial clínico en donde se describen las enfermedades que han afectado a los principales competidores de la empresa. Cuando los competidores en cuestión “sucumben como consecuencia de un padecimiento terminal”, la habitación queda a oscuras. Piense en el poderoso mensaje que este escenario comunica a los empleados y las consecuencias que tiene para su trabajo.34 A través de lo que dicen y de cómo se comportan, los gerentes de más alto nivel establecen las normas que se filtran hacia el resto de la orga- nización y pueden ejercer un efecto positivo en la conducta de los trabajadores. Por ejemplo Sam Palmisano, ex director general de IBM, quería que sus empleados valoraran el trabajo en equipo, así que decidió tomar varios millones de dólares de su bono anual para repartirlos entre sus ejecutivos de mayor rango como recompensa por sus esfuerzos de trabajo colabora- tivo. Según sus propias palabras: “Si uno afirma estar a favor del trabajo en equipo tiene que trabajar en equipo. Hay que predicar con el ejemplo, ¿o no?”35 No obstante, tal como eviden- cian numerosos escándalos corporativos en los que ha destacado la falta de ética, las acciones de los gerentes de más alto nivel también pueden provocar resultados indeseados. Por último, las empresas contribuyen a la adaptación de sus empleados a la cultura or- socialización ganizacional mediante la socialización, que es un proceso a través del cual los trabajadores Proceso mediante el cual los empleados recién contratados aprenden cómo se hacen las cosas en la compañía. Por ejemplo, quienes se adaptan a la cultura organizacional empiezan a trabajar en las cafeterías de Starbucks deben pasar por un entrenamiento inten- sivo de 24 horas que los ayuda a convertirse en asesores en infusiones (o baristas). A lo largo de la capacitación los nuevos empleados aprenden la filosofía de la empresa, la terminología que se usa en ella e incluso cómo deben aconsejar a los clientes respecto de las cualidades de las distintas variedades de café, los niveles de molido y el uso de las cafeteras para preparar espressos. Uno de los beneficios de la socialización estriba en que, gracias a ella, los emplea- dos comprenden la cultura organizacional, desarrollan un apego hacia la misma y adquieren Figura 2-8 Establecimiento y mantenimiento de la cultura organizacional Alta dirección Filosofía de los Criterios Cultura fundadores de de selección organizacional la organización Socialización CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS 55 en la PRÁCTICA Contexto: Paulo, gerente de una agencia de comunicación en la Web, acaba de descubrir cuán frustrante puede resultar la contratación de empleados. Los tres últimos que contrató han tenido dificultades para adaptarse a las otras 12 personas que conforman su fuerza laboral. Por ejemplo, Fuente: Sarah Saracino uno de ellos, que ahora tiene ya seis meses trabajando en la empresa, se rehúsa a colaborar con el resto de los miembros de su equipo de trabajo cuando se acerca una fecha límite. Además, se niega a comunicar sus opiniones en las juntas del equipo y deja que todos los demás tomen las decisiones. Por otro lado, también han surgido problemas respecto del código de vestir. “No espero que Sarah Saracino se ‘pongan elegantes’ ni que usen corbata, pero venir al Gerente de Recursos trabajo en bermudas y sandalias es demasiado informal. Humanos ¿Por qué no puedo lograr que esta gente entienda cómo debe comportarse?”. ¿Qué consejo sobre cultura organizacional le daría a Paulo? Durante el proceso de entrevista, el gerente de contrataciones debe comunicar con toda claridad cuáles son los valores de la compañía y qué se espera de los empleados en términos de la cultura organizacional. Además, es recomendable que otros miembros del equipo entrevisten a los candidatos para determinar si pueden comulgar con la cultura, la ética y los principios ya establecidos. Asimismo, cuando realice la comprobación de referencias, el gerente de contrataciones debe formular preguntas que se enfoquen en el comportamiento del candidato, en sus formas de interacción con otras personas y en su capacidad para comprometerse con el éxito de la compañía. Por último, una vez que se haya contratado a un nuevo empleado, la organización debe asignarle un compañero de trabajo que funja como su mentor y le ayude a realizar una adaptación fluida a la cultura organizacional. conocimientos valiosos para los clientes.36 Otra de las ventajas es que la socialización mini- miza la posibilidad de que, al no estar familiarizados con la cultura organizacional, los em- pleados pudieran trastocar las creencias y costumbres que ya están en práctica. Cómo aprenden los empleados la cultura organizacional Los empleados “aprenden” una cultura organizacional de distintas maneras. Entre las más comunes están las anécdotas, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje. ANÉCDOTAS Las “anécdotas” organizacionales suelen constar de la narración de aconte- cimientos significativos o descripciones de personas relevantes, y su tema gira casi siempre en torno de los fundadores de la organización, algún momento en que se quebrantaron las reglas, cómo se reaccionó en el pasado cuando se cometieron errores, etc.37 Los gerentes de Southwest Airlines cuentan anécdotas en honor de los empleados que realizaron una acción heroica a favor de los clientes.38 Estas historias contribuyen a comunicar lo que es impor- tante para la empresa, y ofrecen ejemplos a partir de los cuales la gente puede obtener un aprendizaje. En 3M Company las anécdotas sobre innovación de productos son legendarias. Una muy popular es la de una científica de la compañía que desarrolló la idea del limpiador para vestiduras Scotchgard cuando derramó accidentalmente un químico sobre su zapato deportivo. Otra es la de Art Fry, un investigador de 3M que quería encontrar una forma có- moda de marcar las páginas del himnario de su iglesia y terminó inventando los papelillos Post-It. Estas anécdotas reflejan las características que han hecho de 3M una gran compañía y dejan claro qué se necesita para que siga teniendo éxito.39 Para ayudar a que los empleados aprendan la cultura organizacional, las anécdotas anclan el presente en el pasado, explican las prácticas actuales y las legitiman, ejemplifican lo que es importante para la organización y proporcionan imágenes atractivas de sus objetivos.40 56 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN RITUALES Cuando Facebook daba sus primeros pa- sos en la industria, su fundador, Mark Zuckerberg, pidió a un artista plástico que pintara un mural en la sede central de la empresa, representando un grupo de niños con laptops apoderándose del mundo. Además, impuso la costumbre de concluir las reuniones con los empleados sacudiendo el puño en el aire y ento- nando un cántico de “dominación”. Si bien este ritual festivo pretendía únicamente ser algo divertido, otros ejecutivos de la compañía sugirieron dejarlo de lado porque los hacía ver muy bobos y, por otra parte, podría provocar que la competencia lo citara como evidencia de un objetivo monopolístico.41 Ése es el poder que los rituales pueden tener en la conformación de lo que los empleados consideran importante. Los rituales corporativos son secuencias repetitivas de ac- ciones que expresan y refuerzan los valores y objetivos más relevantes de la organización. Uno de los rituales Los empleados de la automotriz alemana BMW corporativos más conocidos es la ceremonia de pre- desarrollan una comprensión de la cultura miación anual que Mary Kay Cosmetics lleva a cabo para reconocer a sus representantes de organizacional al repetir la “anécdota de 1959”. Los ventas. La empresa gasta más de 50 millones de dólares cada año en recompensas y premios nuevos empleados aprenden que 1959 fue un año de incentivo. La ceremonia es una especie de mezcla entre el circo y un concurso de belleza, fundamental para BMW, porque prácticamente se hallaba en bancarrota y había interpretado muy mal se celebra en un gran auditorio con un escenario ante el que se sienta un público que derrocha las señales del mercado al producir un auto muy entusiasmo, y todas las participantes suelen vestir glamorosos vestidos de noche. Las ven- grande y caro que sólo algunas personas podían dedoras son recompensadas por el logro de sus objetivos con toda una variedad de costosos comprar y otro exclusivamente para dos pasajeros y regalos, incluyendo televisores de gran formato, anillos de diamantes y automóviles Cadillac tan pequeño que resultaba impráctico. La dirección pintados de rosa. Este “espectáculo” funciona como motivación al reconocer públicamente diseñó un plan que cambiaría por completo el un desempeño sobresaliente en materia de ventas. Por otro lado, el aspecto ritual refuerza la rumbo de la empresa, enfocándose en producir un determinación y el optimismo de Mary Kay, la difunta fundadora de la empresa, característi- nuevo tipo de sedanes deportivos y en establecer un pacto con los empleados para mantener a cas que le permitieron sobreponerse a sus dificultades personales, iniciar su propia compañía flote la compañía. La “anécdota de 1959” refleja y alcanzar el éxito material. Para las vendedoras, el mensaje es que lograr sus metas de venta la importancia que tuvo la fuerza laboral en la es importante y que, a través de su dedicación y valentía, ellas también pueden volverse exi- transformación de BMW y en encaminarla hacia tosas. El entusiasmo contagioso y la emoción de las representantes de ventas de Mary Kay el éxito. Esta fotografía muestra a un grupo de dejan en claro que este “ritual” anual juega un papel relevante en el establecimiento de los empleados de BMW firmando un nuevo modelo niveles de motivación deseados y en los comportamientos esperados, y esto es, después de que contribuyeron a producir; se trata de un gesto representativo del poderoso papel que siguen todo, lo que los gerentes desean conseguir a partir de la cultura organizacional. jugando en el desempeño de la compañía. Fuente: Andreas Gebert/EPA/Newscom OBJETOS Y SÍMBOLOS MATERIALES Seguramente le ha ocurrido que, al entrar a distintas empresas, “siente” qué tipo de entorno laboral existe en cada una de ellas: formal, casual, divertido, serio, etc. Estas reacciones demuestran el poder que tienen los objetos o símbolos materiales para crear la personalidad de una organización.42 La distribución de las instalaciones de una organización, cómo visten sus empleados, el tipo de automóviles que proporciona a sus ejecutivos de alto nivel y la disponibilidad de un avión corporativo son ejemplos de símbolos materiales. Lo mismo ocurre respecto del tamaño de las oficinas, la elegancia del mobiliario, los beneficios adicionales para ejecutivos (como membresías de clubes deportivos, el uso de inmuebles propiedad de la compañía, etc.), los gimnasios para empleados, los comedores para el personal y los espacios de estacionamiento reservados para ciertos miembros de la organización. En WorldNow, empresa que ayuda a firmas locales de medios de comunicación a desarrollar nuevos canales de distribución en línea y fuentes de ingresos adicionales, un importante símbolo material es una vieja perforadora dentada que los fundadores adquirieron por 2 dólares en un almacén de segunda mano. La perfora- dora simboliza la cultura de la compañía, siempre dispuesta a “penetrar hasta el fondo de los problemas para solucionarlos”. Cuando algún empleado realiza un trabajo sobresaliente, se le entrega la perforadora para que la personalice de alguna manera y diseñe una nueva regla para cuidar de ella. Un empleado le instaló un botón de activación con la imagen de Bart Simpson, otro le añadió una antena para que funcionara de manera inalámbrica. El “icono” de la empresa sigue representando la cultura de la organización al mismo tiempo que ésta evoluciona y se transforma.43 Los símbolos materiales transmiten a los empleados el mensaje de quién es importante y de cuáles son los comportamientos (disposición a asumir riesgos, conservador, autoritario, participativo, individualista, etc.) esperados y que se consideran apropiados. CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS 57 LENGUAJE Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas emplean el lenguaje como una forma de identificar y aglutinar a sus miembros en torno de la cultura organizacional. Al aprender el lenguaje que se utiliza en la empresa, sus integrantes confirman su aceptación de la cultura y su disposición a contribuir a su conservación. Por ejemplo, en Cranium, una com- pañía fabricante de juegos de mesa, el vocablo “chiff” se utiliza para recordar a los emplea- dos la necesidad de ser permanentemente innovadores en todo lo que hacen. “Chiff” deriva de las siglas en inglés del lema “inteligente, de alta calidad, innovador, amigable, divertido” (clever, high-quality, innovative, friendly, fun).44 Por su parte, en las tiendas de Build-A-Bear Workshop, empresa dedicada a la fabricación y venta de muñecos de peluche personalizados, se anima a los empleados a utilizar una técnica de venta conocida como “Cinco con ahínco”, consistente en hacer todo lo posible por lograr que cada cliente compre cinco artículos. Este sencillo eslogan rimado es una poderosa herramienta para impulsar las ventas.45 En los Con el paso del tiempo las organizaciones suelen desarrollar términos únicos para re- ferirse a la maquinaria, el personal clave, los proveedores, clientes, procesos o productos números 46 relacionados con su actividad. Muchas veces los nuevos empleados se sienten abrumados por los acrónimos y la jerga que, transcurrido un poco de tiempo, se convertirán en parte integral de su manera de hablar. Una vez aprendido, este lenguaje funciona como un denominador 43 por ciento de los empleados encuestados no recomendarían común que vincula a todos los miembros de la organización. a amigos o familiares trabajar en el mismo lugar en donde ellos lo hacen. Cómo se ven afectados los gerentes por la cultura Apache Corp., con sede en Houston, se ha convertido en una de las empresas con mejor desem- peño en la industria independiente de perforación de ductos petroleros, gracias a que se carac- 70 por ciento de las compañías de gran tamaño muy probablemen- teriza por una cultura organizacional que valora el riesgo y la toma expedita de decisiones. Los te comiencen a utilizar tácticas competitivas y de recompensa candidatos a ocupar un puesto en la empresa son evaluados con base en la capacidad de inicia- inspiradas en los juegos digitales, tiva que mostraron al ejecutar proyectos en otras compañías. Por su parte, los empleados de la con el propósito de motivar el organización son generosamente recompensados cuando alcanzan sus objetivos de producción desempeño de los empleados y y generación de utilidades.47 Ya que la cultura organizacional pone límites a lo que sus miem- estimular la competencia amigable. bros pueden y no pueden hacer, así como respecto de la manera en que deben hacerlo, ésta constituye una herramienta muy relevante para los gerentes. El problema es que esos límites rara vez son explícitos; no están consignados por escrito e incluso es difícil que sean expresa- 61 por ciento de los empleados encuestados en Gran Bretaña dos de forma verbal. Pero están ahí, y a partir de ellos todos los gerentes aprenden rápidamente consideran que sus jefes son figuras lejanas con las que es difícil qué hacer y qué no hacer en su organización. Por ejemplo, todas las reglas siguientes provienen establecer contacto. 8 de organizaciones reales, pero nunca las hallará por escrito en sus manuales. • Aparente que está ocupado aunque no lo esté. por ciento de los ejecutivos • Si usted asume un riesgo y fracasa, pagará las consecuencias. encuestados afirmaron que fomen- tar una comprensión compartida de • Antes de tomar una decisión, consulte con su jefe para que no lo tome por sorpresa. los valores de la empresa consti- • Nos limitamos a fabricar un producto tan bueno como la competencia nos fuerza a hacerlo. tuye una habilidad importante. 32 • Lo que nos permitió tener éxito en el pasado también nos lo dará en el futuro. • Si quiere llegar al nivel más alto de la empresa, tendrá que trabajar en equipo. por ciento de los trabaja- dores encuestados admitieron que La relación entre valores como los anteriores y el comportamiento gerencial es bastante evi- aclimatarse a una nueva cultura dente. Piense por ejemplo en una cultura organizacional de tipo “investigar y luego actuar”. Si corporativa podría representar ésa es la cultura que priva en la empresa, los gerentes examinarán y analizarán los proyectos el desafío más grande al cambiar propuestos tanto como puedan antes de comprometerse a llevarlos a cabo. Sin embargo, si de empleo. la cultura dicta “actuar y luego averiguar”, los gerentes pondrán en marcha las acciones y no será sino hasta más adelante que analicen sus efectos. Por otro lado, digamos que la cultura de la organización respalda la creencia de que las utilidades pueden incrementarse mediante la reduc- 67 por ciento de los hombres encuestados nunca utilizan ción de los costos y que lo mejor para la empresa es lograr aumentos lentos pero estables de las corbata en el trabajo. ganancias trimestrales. En este caso es poco probable que los gerentes implementen programas innovadores, que impliquen riesgos, de largo plazo, o que busquen la expansión. En una orga- 45 por ciento de los emplea- dos encuestados afirmaron que nización cuya cultura transmita una desconfianza básica en los empleados, los gerentes tendrán la capacidad de innovación de sus mayor propensión a utilizar un estilo de liderazgo más autoritario que democrático. ¿Por qué? compañías era inferior al prome- Porque la cultura organizacional determina cuál es el comportamiento gerencial esperado y que dio cuando se trataba de pasar se considera apropiado. Por ejemplo, Banco Santander, cuya sede se localiza a 20 kilómetros del rápidamente de la formulación centro de Madrid, ha sido descrito como “maniático del control de riesgos”. Los gerentes de la de ideas a la venta de productos. empresa comulgan con las “virtudes más anquilosadas del sistema bancario: conservadurismo y paciencia”. Sin embargo, son precisamente esos valores los que lograron que la compañía pasara 45 por ciento de los gerentes senior encuestados afirmaron que de ser el sexto banco más grande de España a ocupar el liderazgo en la zona del euro.48 la cultura organizacional de sus Como se muestra en la figura 2-9, las decisiones del gerente se ven influenciadas por empresas es clara respecto de la cultura en la que opera. La cultura de la organización, sobre todo si es una cultura fuerte, qué motiva a los empleados. influye y limita la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. 58 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Figura 2-9 Planeación • El nivel de riesgo que deben incluir los planes Tipos de decisiones gerenciales • Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos que se ven afectadas por la • El grado de análisis del entorno que debe realizar la dirección cultura organizacional Organización • Qué tanta autonomía debe otorgarse a los empleados • Si las tareas deben ser ejecutadas por individuos o equipos • El grado en que los gerentes departamentales interactúan entre sí Dirección • El grado en que los gerentes se interesan en aumentar la satisfacción laboral de los empleados • Cuáles son los estilos de liderazgo apropiados • Si todos los desacuerdos, incluso aquellos que son constructivos, deben ser eliminados Control • Si deben imponerse controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias acciones • En cuáles criterios se debe hacer hincapié al realizar evaluaciones del desempeño de los empleados • Qué repercusiones habrá cuando se exceda el presupuesto de un área en particular 2.4 Describir la situación TEMAS ACTUALES en cultura organizacional actual de la cultura Nordstrom, la cadena estadounidense de tiendas de lujo, es reconocida por su atención a los organizacional. clientes. Las innovaciones de Nike en calzado deportivo y ropa de diseño tecnológico son legendarias. Tom’s of Maine, productor de artículos naturistas para el cuidado personal, es famoso por su compromiso de operar con bases éticas y espirituales. ¿Cómo se las arreglaron estas organizaciones para establecer tan sólidas reputaciones? Sus culturas organizacionales han desempeñado un papel crucial en ello. Para comprobarlo, a continuación nos centrare- mos en tres temas actuales relacionados con la cultura organizacional: la creación de una cul- tura innovadora, la creación de una cultura sensible al cliente y la atención a las expresiones espirituales en el entorno laboral. Creación de una cultura innovadora Es probable que nunca haya escuchado hablar de IDEO, pero quizá esté utilizando varios de sus productos. IDEO es una empresa dedicada al diseño de productos, así que su labor es convertir en realidad las ideas que le son presentadas por grandes corporaciones. Entre sus creaciones es posible citar el primer mouse comercial (para Apple), el primer tubo de dentífrico capaz de mantenerse en posición vertical (para Procter & Gamble), un organizador personal manual (para Palm) y un glucómetro con conexión USB incorporada (para Bayer AG). Como cabe suponer, es fundamental que la cultura organizacional de IDEO respalde la creatividad y la innovación.49 También es posible que usted posea y utilice los productos de otra organización muy conocida por su capacidad para innovar: Apple.50 Desde su fundación en 1976, Apple ha estado a la vanguardia en todo lo que se refiere a diseño y desarrollo de productos. Ha creado para nosotros la computadora Mac, el iPod, el servicio de iTunes, el iPhone y la iPad, que está cambiando la manera en que leemos materiales como este texto. Aunque estas compañías operan en industrias donde la innovación es esencial para el éxito, el hecho es que cualquier organización que quiera alcanzarlo necesita tener una cultura or- ganizacional que sea favorable para la innovación. ¿Qué tan importante es este binomio? En una encuesta realizada recientemente entre ejecutivos de alto nivel, más de la mitad afirma- ron que el principal motor de la innovación es una cultura corporativa que le dé respaldo.51 ¿En qué consiste una cultura organizacional innovadora? De acuerdo con el investigador sueco Goran Ekvall, sus características serían las siguientes: • Desafío e involucramiento. ¿Los empleados están involucrados en, motivados por y comprometidos con objetivos de largo plazo y con el éxito de la organización? • Libertad. ¿Los empleados tienen autonomía para definir por sí mismos su trabajo, ejercer su criterio y tomar la iniciativa en sus actividades cotidianas? • Confianza y apertura. ¿Los empleados se apoyan unos a otros y son respetuosos entre sí? CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS 59 • Tiempo de reflexión. ¿Los individuos tienen tiempo para elaborar nuevas ideas antes de ponerse en acción? • Alegría/buen humor. ¿El entorno laboral es espontáneo y divertido? • Resolución de conflictos. ¿Los individuos toman decisiones y resuelven problemas basándose en el bien de la organización y no en su interés personal? • Debates. ¿Los empleados tienen permitido expresar sus opiniones y proponer ideas para su consideración y revisión? • Toma de riesgos. ¿Los gerentes son tolerantes ante la incertidumbre y la ambigüedad? ¿Se recompensa a los empleados por asumir riesgos?52 Creación de una cultura sensible al cliente Harrah’s Entertainment, la compañía de juegos de azar más grande del mundo, es fanática del ser- vicio al cliente, y tiene buenas razones para serlo. Las investigaciones que llevó a cabo indicaron que los clientes satisfechos con el servicio que se les brinda en los casinos de Harrah aumentaron 10 por ciento su gasto en apuestas, y aquellos que reportaron niveles de satisfacción extremadamente altos incrementaron 24 por ciento su gasto. Cuando el servicio al cliente se traduce en ese tipo de resultados, es lógico que los gerentes deseen crear una cultura organizacional sensible al cliente.53 ¿En qué consiste una cultura organizacional sensible al cliente?54 La figura 2-10 enumera cinco de sus características principales y ofrece sugerencias respecto de qué pueden hacer los gerentes para crear una cultura de ese tipo. En una tienda minorista de Apple en Londres, un cliente Espiritualidad y cultura organizacional jubiloso salta de alegría para celebrar su compra de una tableta iPad el primer día de su salida al mercado. ¿Qué tienen en común empresas como Southwest Airlines, The Men’s Wearhouse, Chick- Mediante la creación de una cultura organizacional fil-A, Ford, Xerox, Tyson Foods y Hewlett-Packard? El hecho de que forman parte del cre- innovadora y sensible al cliente, Apple ha alcanzado ciente número de organizaciones que han adoptado el concepto de espiritualidad en el centro el éxito financiero, obteniendo altas calificaciones en de trabajo. Pero, ¿qué es la espiritualidad en el centro de trabajo? Es una expresión cuanto a satisfacción del consumidor y desarrollando cultural en la que los valores organizacionales promueven un sentido de propósito a través del lealtad a la marca para sus productos y servicios. Entre los empleados, esta cultura fomenta creatividad, com- trabajo significativo realizado en el contexto de la comunidad.55 Las organizaciones con una promiso con los objetivos de la compañía, confianza, cultura espiritual reconocen que las personas estamos constituidas por una mente y un espíritu, apertura y disposición a asumir riesgos. Desarrollar este que queremos encontrar un sentido de propósito en nuestro trabajo, y que deseamos vincular- tipo de cultura demanda contratar empleados amistosos nos con otros seres humanos y ser parte de una comunidad. Además, hoy sabemos que esos y serviciales, y empoderarlos para que tomen decisiones deseos no se limitan al ámbito laboral; un estudio recientemente realizado entre estudiantes relacionadas con su trabajo y con aquello que deben universitarios reveló que ellos también buscan un sentido de propósito en la vida.56 hacer para satisfacer y complacer a los clientes. Fuente: Carl Court/AFP/Getty Images/Newscom Hoy en día la espiritualidad en el centro de trabajo parece ser muy importante, y esto puede deberse a varias razones. Los empleados están buscando maneras de enfrentar el estrés espiritualidad en el centro de trabajo y las presiones inherentes a una existencia turbulenta. Los estilos de vida contemporáneos Expresión cultural en la que los valores (familias con un solo padre, movilidad geográfica, empleos temporales, incertidumbre econó- organizacionales promueven un sentido mica, tecnologías que interponen distancias entre las personas) subrayan la falta de sentido de de propósito a través del trabajo comunidad que padece mucha gente. Como seres humanos, imploramos una oportunidad significativo realizado en el contexto de involucrarnos y conectarnos con los demás. Por otro lado, conforme las personas van de la comunidad Características de Figura 2-10 la cultura sensible Creación de una cultura al cliente Sugerencias para los gerentes organizacional sensible Tipo de empleado Contrate individuos cuya personalidad y actitudes sean al cliente congruentes con el servicio al cliente: amigables, atentos, entusiastas, pacientes y con buenas habilidades de escucha Tipo de entorno Diseñe los puestos de trabajo de manera que los empleados tengan laboral tanto control como sea posible en términos de satisfacer a los clientes; evite que haya reglas y procedimientos rígidos Empoderamiento Permita que los empleados de servicio que tengan contacto con el cliente puedan ejercer su criterio en las decisiones cotidianas relacionadas con sus actividades laborales Responsabilidades Minimice la incertidumbre de los empleados de servicio que tengan claras contacto con el cliente respecto de qué les está permitido hacer; capacítelos de forma continua en lo relativo a conocimiento del producto, habilidades de escucha y otras aptitudes conductuales Deseo permanente Deje bien claro que el compromiso de la organización es hacer todo de satisfacer y lo necesario por satisfacer al cliente, incluso si ello implica ir más complacer a los allá de los requerimientos normales del puesto de trabajo clientes 60 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN alcanzando la edad madura, empiezan a buscar algo que dé significado a su vida, algo más allá del trabajo. También hay a quienes les interesa integrar los valores de su vida personal en su experiencia laboral. Otros no han encontrado respuestas en las religiones formales y quieren asirse a algo con que reemplazar su falta de fe y que diluya su sensación de vacío. ¿Qué tipo de cultura organizacional es capaz de cumplir todo lo anterior? ¿En qué se diferencian las organizaciones que integran la espiritualidad de aquellas que no lo hacen? La investigación indica que las organizaciones espirituales tienden a presentar cinco características culturales.57 1. Un fuerte sentido de propósito. Las organizaciones espirituales desarrollan su cultura en torno de un propósito significativo. Si bien las utilidades son importantes, no representan lo más valioso para la organización. Por ejemplo, el lema de Timberland es “Botas, marca, fe”, una frase que encarna su pretensión de utilizar sus “recursos, energía y utilidades como empresa de calzado y ropa deportiva que cotiza en la bolsa, para combatir los padecimientos sociales, ayudar al medio ambiente y mejorar las condiciones laborales en todo el mundo… y crear una base de empleados más productiva, eficiente, leal y comprometida”.58 2. Enfoque en el desarrollo individual. Las organizaciones espirituales reconocen el valor y los méritos de los individuos. No son empresas que se limitan a proveer empleos; también les interesa crear culturas en las que los empleados puedan crecer y aprender de forma continua. 3. Confianza y apertura. Las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza mutua, por su honestidad y apertura. Los gerentes que trabajan en ellas no temen admitir sus errores y tienden a ser extremadamente francos con empleados, clientes y proveedores. 4. Empoderamiento de los empleados. Los gerentes confían en que sus empleados tomarán decisiones reflexionadas y conscientes. Por ejemplo, los empleados de Southwest Airlines, incluyendo asistentes de vuelo, despachadores de equipaje, responsables de embarque y representantes de ventas, son alentados a hacer cualquier cosa que consideren necesaria para satisfacer las necesidades del cliente o ayudar a sus compañeros de trabajo, aun cuando esto signifique ir en contra de las políticas de la empresa. 5. Tolerancia a las manifestaciones de los empleados. La última característica que distingue a las organizaciones con base espiritual es que en ellas no se ahogan las emociones de los empleados. Por el contrario, se permite que las personas sean ellas mismas, y que expresen sus sentimientos y estados de ánimo sin sentirse culpables o temerosas de recibir una reprimenda. Utilizando un enfoque distinto, un estudio reciente sugiere que el concepto de espiritua- lidad en el centro de trabajo queda mejor explicado a través de tres factores: interconexión con el poder de más alto nivel, interconexión con los seres humanos e interconexión con todos los seres vivos.59 Los detractores del movimiento espiritual se han centrado en dos problemas potenciales: su legitimidad (¿las organizaciones tienen derecho a imponer valores espirituales a sus em- pleados?) y la economía (¿la generación de utilidades y la espiritualidad son compatibles?). Es evidente que hacer demasiado hincapié en la espiritualidad podría provocar que algu- nos empleados se sientan incómodos. Además, los críticos de este modelo suelen argumentar que las instituciones laicas, en particular las empresas, no tienen por qué imponer valores espirituales a sus empleados. Este razonamiento tal vez resultaría válido si definiéramos el concepto de espiritualidad como el acto de trasladar las prácticas religiosas al ámbito labo- ral.60 Sin embargo, no lo es cuando el objetivo es ayudar a que los empleados encuentren sig- nificado a su trabajo. Si aceptamos que la preocupación por las presiones y los estilos de vida actuales realmente es característica de un creciente número de trabajadores, tendríamos que reconocer también que quizás es momento de que las organizaciones ayuden a sus empleados a encontrar un sentido de propósito a su trabajo y utilicen los centros de trabajo para crear una sensación de comunidad. Ciertamente, dilucidar si la espiritualidad y la generación de utilidades son compatibles tam- bién es importante. Hay pocas evidencias para sostener que así es. Sin embargo, un estudio en- contró que las empresas que han introducido en su operación técnicas basadas en la espiritualidad obtuvieron mejoras en términos de productividad y redujeron la rotación de forma significativa.61 Otra investigación concluyó que las organizaciones que brindaron oportunidades de desarrollo espiritual a sus empleados mostraron un desempeño superior que aquellas que no lo hicieron.62 Algunos estudios más determinaron que la presencia de prácticas espirituales en las organizacio- nes tiene una correlación positiva con la creatividad, la ética, la satisfacción de los empleados, el involucramiento en el trabajo, el desempeño de los equipos y el compromiso organizacional.63 CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS 61 2 PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios CAPÍTULO RESUMEN DEL CAPÍTULO por objetivos de aprendizaje 2.1 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Comparar las acciones de los gerentes a la luz de los puntos de vista omnipotente y simbólico. De acuerdo con la visión omnipotente de la administración, los gerentes son responsables directos del éxito o fracaso de la organización. En contraste, la visión simbólica de la admi- nistración afirma que buena parte del éxito o fracaso organizacional se debe a factores exter- nos que están fuera del control de los gerentes. Las dos condiciones que limitan el ejercicio del criterio gerencial son la cultura organizacional (restricción interna) y el entorno en el que opera la organización (restricción externa). Sin embargo, los gerentes no están totalmente limitados por esos factores, toda vez que pueden influir, e influyen, en ellos. 2.2 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Describir las restricciones y los desafíos que enfrentan los gerentes en el entorno externo actual. El entorno externo es el conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organización y que afectan el desempeño de la misma. Entre sus principales componentes están las condi- ciones económicas, demográficas, político/legales, socioculturales, tecnológicas y globales. Los gerentes enfrentan restricciones y desafíos derivados de los componentes mencionados debido al impacto que tienen en los empleos y el trabajo, en la incertidumbre del entorno y en las relaciones con los grupos de interés. 2.3 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Analizar las características y la importancia de la cultura organizacional. Las siete dimensiones de la cultura organizacional son: atención al detalle, orientación a re- sultados, orientación a la gente, orientación a equipos, agresividad, estabilidad e innovación y toma de riesgos. En las organizaciones que tienen una cultura fuerte, los empleados son más leales y su desempeño tiende a ser superior. Entre más fuerte se vuelva una cultura or- ganizacional, mayor será su influencia en la manera en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. Los orígenes de la cultura suelen hallarse en la visión de los fundadores de la organización. La cultura organizacional se mantiene mediante las prácticas de selec- ción de personal, las acciones de los gerentes de primer nivel y los procesos de socialización. Por otro lado, la cultura organizacional se transmite a los empleados a través de las anécdo- tas, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje. Estos elementos contribuyen a que los empleados “aprendan” cuáles son los valores y comportamientos importantes, así como quién los personifica. La cultura organizacional afecta la manera en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. 2.4 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Describir la situación actual de la cultura organizacional. Las características de una cultura organizacional innovadora son: desafío e involucramiento, libertad, confianza y apertura, tiempo de reflexión, alegría/buen humor, resolución de con- flictos, debates y toma de riesgos. La cultura organizacional sensible al cliente tiene cinco características: empleados extrovertidos y amigables; puestos de trabajo con pocas reglas y el menor número posible de procedimientos rígidos; empoderamiento de los empleados; responsabilidades y expectativas claras; y empleados conscientes de su deseo de satisfacer al cliente. La espiritualidad en el centro de trabajo es importante, porque los empleados están buscando una forma de contrarrestar el estrés y las presiones inherentes a la turbulenta vida actual. Por otro lado, conforme las personas van alcanzando la edad madura, empiezan a buscar algo que dé significado a su vida, un involucramiento y una vinculación que los esti- los de vida contemporáneos pocas veces favorecen, y satisfacer las necesidades para las que muchas veces las religiones organizadas no tienen respuesta. Las organizaciones espirituales tienden a presentar cinco características: un fuerte sentido de propósito, un enfoque en el desarrollo individual, confianza y apertura, empoderamiento de los empleados, y tolerancia a las manifestaciones de los trabajadores. 62 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN PREGUNTAS DE REVISIÓN Y ANÁLISIS 1. Describa las dos perspectivas sobre el nivel de impacto cultura organizacional. ¿La cultura impone restricciones que tienen los gerentes en el éxito o fracaso de sus a su profesor? ¿De qué manera? ¿Le pone a usted límites organizaciones. en su papel de estudiante? ¿Cómo? 2. “Los negocios tienen su fundamento en las relaciones”. 5. ¿La cultura puede ser un lastre para la organización? ¿Qué significado cree que tiene la afirmación anterior? Explique su respuesta. ¿Cuáles son sus implicaciones para la administración del 6. Analice el impacto que tiene una cultura fuerte en las entorno externo? organizaciones y sus gerentes. 3. Consulte la figura 2-6. ¿En qué diferiría el trabajo de un 7. Utilizando la figura 2-8, explique cómo se conforma y gerente de primera línea en estas dos organizaciones? mantiene una cultura organizacional. ¿Y el de un gerente de alto nivel? 8. Explique por qué la espiritualidad en el centro de trabajo se 4. En los salones de clase también hay una cultura presente. está convirtiendo, aparentemente, en algo importante para Describa la del suyo utilizando las siete dimensiones de la las organizaciones. PREPARACIÓN PARA: El desempeño profesional DILEMA ÉTICO La tecnología ha contribuido, de muchas maneras, a hacernos competencias de natación de los juegos olímpicos de verano más productivos. Sin embargo, hay ciertas inquietudes éticas y también en las estaciones de esquí de los juegos olímpicos inherentes al cómo y cuándo usamos la tecnología. Piense, de invierno. ¿Qué opina usted al respecto? ¿Es ético usar por ejemplo, en los deportes. Hoy en día, quienes participan la tecnología de esta manera? ¿Qué ocurriría si su escuela en casi cualquier tipo de deporte tienen a su disposición (o su país) estuviera compitiendo por un campeonato y no toda clase de equipo tecnológicamente avanzado (trajes de contara con los medios para adquirir equipos de vanguardia baño, palos de golf, trajes para esquiar, etc.), que no pocas para sus atletas, y esto afectara su capacidad para competir? veces puede darles una ventaja competitiva frente a los ¿Realmente eso implicaría una diferencia? ¿Qué lineamientos contrincantes.64 Hemos podido atestiguar esta realidad en las éticos sugeriría utilizar en tales situaciones? DESARROLLE SUS HABILIDADES para analizar el entorno Acerca de la habilidad saber cuáles son? Serán pertinentes si le proporcionan los Prever e interpretar los cambios que tienen lugar en el entorno datos que ha identificado como relevantes. constituyen habilidades importantes que todos los gerentes 3. Incorpore la información que obtenga de su análisis del necesitan. La información derivada del análisis del entorno entorno a sus decisiones y sus acciones. Si no utiliza la puede utilizarse para tomar decisiones e implementar acciones. información obtenida, todo su esfuerzo será una pérdida Y los gerentes de todos los niveles de la organización tienen que de tiempo. Por otro lado, entre más emplee la información saber cómo llevar a cabo ese examen para descubrir información derivada de su análisis del entorno, más probabilidades relevante y detectar tendencias. habrá de que quiera seguir invirtiendo tiempo y otros Pasos para practicar la habilidad recursos en conseguirla. De hacerlo, pronto se dará cuenta Si usa las sugerencias siguientes podrá realizar un análisis más de que esta información es importante para su capacidad de efectivo del entorno:65 administrar eficiente y eficazmente. 1. Decida qué tipo de información del entorno es importante 4. Revise cada cierto tiempo sus actividades de análisis del para su trabajo. Quizá necesita conocer los cambios que entorno. Si está pasando demasiado tiempo en obtener están ocurriendo en cuanto a las necesidades y deseos de los información que no es útil o si no está empleando la clientes, o tal vez le convenga averiguar qué están haciendo información pertinente que ha obtenido, tendrá que hacer sus competidores. Una vez que tenga claro con qué tipo de algunos ajustes a su estrategia de análisis. información le gustaría contar, podrá determinar cuáles son 5. Aliente a sus subordinados a mantenerse alertas ante las mejores maneras de obtenerla. la información que le interesa. Sus empleados pueden 2. Lea con regularidad fuentes que aborden la información convertirse en “sus ojos y oídos”. Haga que les quede pertinente y manténgase al día. No hay duda de que la bien claro lo trascendental que es obtener y compartir información abunda, pero lo que usted necesita es consultar información que pudiera afectar el desempeño de su unidad las fuentes que sean pertinentes para su propósito. ¿Cómo de trabajo. CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS 63 Práctica de la habilidad imagine que es un gerente de primer nivel en la organización Las siguientes son actividades sugeridas que puede poner que eligió. ¿Su posición modificaría los tipos de en práctica para practicar y reforzar los comportamientos información que le gustaría obtener de un análisis relacionados con el análisis del entorno. del entorno? Explique su respuesta. 1. Seleccione una organización que le sea familiar, ya sea como 2. Imagine que trabaja como gerente regional de una gran cadena empleado o como cliente frecuente. Imagine que trabaja en de librerías. ¿Qué tipos de información sobre el entorno y ella como gerente de alto nivel. ¿Qué tipos de información la competencia podría identificar a través de Internet? Para derivada del análisis del entorno considera que tendrían cada una de las fuentes que haya encontrado, explique qué relevancia para usted? ¿En dónde podría encontrarla? Ahora información podría ayudarle a realizar mejor su trabajo? TRABAJO EN EQUIPO Ejercicio de colaboración Aunque todas las organizaciones enfrentan restricciones del ¿En qué se diferencian sus descripciones de ambas organizaciones? entorno, los componentes de sus entornos externos difieren ¿En qué son similares? Usando las mismas dos organizaciones, en cada caso. Formen equipos de 3 o 4 integrantes y elijan vean si pueden identificar los grupos de interés de cada una. una organización de dos industrias distintas. Describan los Prepárense para compartir como equipo su información con el componentes del entorno externo de cada una de ellas. resto del grupo y para explicar sus elecciones. GERENTE EN FORMACIÓN • Utilice cualesquier publicaciones periódicas sobre negocios • Terminología (anécdotas, lenguaje, nombre de los puestos para localizar dos ejemplos actuales de las visiones omnipotente de trabajo): ¿Qué anécdotas se narran una y otra vez? ¿Qué y simbólica de la administración. Escriba un ensayo en el cual títulos reciben los empleados? ¿Qué indican esos títulos describa sus hallazgos; explique también por qué considera sobre la organización? ¿Se utilizan bromas o chistes en la que los ejemplos que encontró representan las perspectivas conversación? ¿Qué le dice todo lo anterior respecto de los administrativas mencionadas. valores de la organización? • Elija una organización que le sea familiar o acerca de la cual le • Políticas y actividades (rituales, ceremonias, recompensas gustaría conocer más. Cree una tabla en la que identifique los financieras, políticas para tratar a los clientes o empleados; probables grupos con intereses en ella. Luego, señale cuáles tenga en consideración que sólo podrá evaluar este aspecto intereses o preocupaciones en particular podrían tener esos si es un empleado de la organización o si la conoce muy grupos respecto de la organización. bien): ¿Qué actividades son recompensadas? ¿Cuáles son ignoradas? ¿Qué clase de personas tienen éxito? ¿Quiénes • Piense en dos organizaciones con las que interactúe están destinados al fracaso? ¿Qué rituales son importantes? frecuentemente (ya sea como empleado o como cliente). Evalúe sus culturas organizacionales tomando en consideración ¿Por qué? ¿Cuáles eventos son conmemorados? ¿Por qué? los aspectos siguientes: ¿Qué le dice todo lo anterior respecto de los valores de la • Diseño físico (instalaciones, mobiliario, estacionamientos, organización? diseño de las oficinas o tiendas): ¿En dónde se localizan y • Si usted pertenece a una organización estudiantil, evalúe su por qué? ¿En dónde estacionan sus autos los clientes y los cultura respondiendo lo siguiente: ¿Cómo describiría la cultura empleados? ¿Cómo es la disposición física de las oficinas/ organizacional imperante? ¿De qué manera la aprenden los tiendas? ¿Qué actividades son fomentadas o desalentadas a nuevos miembros? ¿Cómo se mantiene la cultura? Si no forma través de esa disposición física? ¿Qué podría decir respecto parte de una organización estudiantil, converse con alguien de los valores de cada una de las organizaciones que que sí pertenezca a una y realice su evaluación utilizando las seleccionó? preguntas anteriores. • Símbolos (logotipos, códigos de vestir, lemas, declaraciones filosóficas): ¿Qué valores son resaltados por los símbolos? • Lecturas sugeridas por los autores: G. Barna, Master Leaders ¿En dónde se exponen los logotipos? ¿A quién corresponden (Barna Books, 2009); Terrence E. Deal y Allan A. Kennedy, las necesidades en que se hace hincapié? ¿Cuáles son los Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporate conceptos que se resaltan? ¿Qué acciones están prohibidas? Life (Perseus Books Group, 2000); Edgar H. Schein, The ¿Cuáles son alentadas? ¿Algún objeto o reliquia se exhibe Corporate Culture Survival Guide (Jossey-Bass, 1999); y Kim de manera prominente? ¿Qué simboliza? ¿Qué comunican S. Cameron y Robert E. Quinn, Diagnosing and Changing todas esas cosas respecto de los valores de la organización? Organizational Culture (Jossey-Bass, 2005). 64 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN • Localice el ejemplo de una compañía que represente • Utilizando sus propias palabras, describa por escrito tres cosas cada uno de los temas actualmente presentes en la cultura que haya aprendido en este capítulo respecto de lo que se organizacional. Describa cuáles de las actividades de la necesita para ser un gerente competente. empresa reflejan su compromiso con dicha cultura. CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS 65 CASO DE APLICACIÓN 1 Llegar hasta los extremos Se le considera el vendedor minorista número 1 en Web. Para quienes han comprado en Zappos.com, lo más probable es que la afirmación anterior no sea una sorpresa.66 Y aquellos que aún no sean sus clientes, no tardarán en comprender la razón de que Zappos.com se haya hecho acreedor a esa distinción. No es únicamente que Zappos cuente con una gran selección de productos, un servicio de envío muy expedito y garan- tía de devolución sin costo. El verdadero secreto de su éxito es su personal, que hace de comprar en la empresa una experiencia única y sobresaliente. La compañía, que comenzó vendiendo calzado y otros productos online en 1999, ha hecho un “esfuerzo extraordina- rio por desarrollar una cultura organizacional deseable, misma que ha sentado las bases para el éxito del negocio”. Como parte de su cultura, Zappos ha adoptado 10 valores corporativos. En primer lugar de la lista está “Producir un WOW a través del servicio”. Y sí, realmente la empresa es capaz de generar reacciones de admiración. Incluso en me- dio de los más recientes retos económicos, Zappos ha seguido prosperando, lo cual cons- tituye una clara señal de que su énfasis en la cultura organizacional está rindiendo frutos. De acuerdo con la encuesta realizada en 2012 por la revista Fortune (que lleva a cabo este tipo de investigaciones anualmente), Zappos no es sólo el minorista online número 1, sino también la onceava mejor compañía para trabajar. Así las co- sas, ¿de hecho, en qué consiste la extraordinaria cultura organizacional de Zappos? Analicémosla con más detenimiento. Cuatro años después de su fundación (en 1999) la empresa ya era rentable y, para 2009, había logrado ventas por más de 1 000 millones de dólares. Además, ese año fue Tony Hsieh, CEO de Zappos.com, considera que un galardonada con la presea “Campeón del servicio al cliente” por la revista Business modelo poderoso para lograr el éxito empresarial Week, y recibió la calificación A+ del Better Business Bureau (un organismo estadounidense debe basarse en la creación y mantenimiento de sin fines de lucro, avocado a la protección del consumidor). También en 2009, Amazon (sí, el una cultura organizacional que empate los valores Amazon que todos conocemos) adquirió a Zappos por 10 millones de sus acciones bursátiles, corporativos con los valores personales. lo cual equivalía, en ese momento, a casi 928 millones de dólares. Los empleados de Zappos Fuente: Bloomberg, a través de Getty Images se repartieron 40 millones de dólares en efectivo, además de un paquete de acciones restrin- gidas, y se les aseguró que la dirección de la empresa seguiría al frente del negocio. La persona que había estado decidida a “crear una cultura que celebre la humildad y lo no convencional” fue Tony Hsieh, quien se convirtió en CEO de Zappos en el año 2000. Y, por cierto, Tony es el epítome de la humildad y la falta de convencionalismos. Por ejemplo, el “día de las bromas” de 2010 (que se celebra el 1 de abril en Estados Unidos), emitió un comunicado de prensa anunciando que “Zappos encabezaría una demanda colectiva contra Walt Disney Company, debido a que dicha empresa estaba confundiendo al público al afir- mar que Disneylandia es ‘el lugar más feliz sobre la faz de la tierra’ cuando en realidad”, desde la perspectiva de Hsieh, ese honor le correspondía a Zappos. Antes de unirse a la organización, Hsieh había sido cofundador de la red de publicidad en Internet LinkExchange, en donde fue capaz de atestiguar de primera mano la “disfunción que puede surgir al crear una empresa en donde las habilidades técnicas sean lo único impor- tante”. Hsieh estaba decidido a actuar de forma distinta en Zappos. Para comenzar, invitó a los 300 empleados de la empresa a listar los valores en que debía fundamentarse la cultura organizacional. El proceso resultó en 10 valores que siguen guiando a la organización, la cual, hoy en día, da trabajo a más o menos 1 400 personas. Otro rasgo distintivo de la cultura de Zappos es el reconocimiento de que la cultura orga- nizacional representa algo más que una mera lista de valores. La cultura tiene que “vivirse”. Y Zappos logra ese objetivo manteniendo una “compleja red de interacciones humanas”. En Zappos las redes sociales se utilizan con toda libertad para vincular a los empleados entre sí y con los clientes de la empresa. Por ejemplo, en un tweet reciente alguien escribió: “Oigan. ¿Alguno de ustedes trajo una secadora de pelo a la oficina?” Este tipo de camaradería puede conservar y sustentar el compromiso de los trabajadores con la compañía. Además, en Zappos se realiza una encuesta mensual para determinar el “pulso” o el “nivel de salud” de la cultura. En estos “análisis de felicidad” los empleados responden pre- guntas tan inusuales como éstas: “¿Considera que la empresa tiene un propósito más elevado que generar utilidades? ¿El papel que desempeña en la organización tiene un significado 66 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN especial para usted? ¿Siente que está en control de su desarrollo profesional? ¿Considera a sus compañeros de trabajo como parte de sus amigos y familiares? ¿Es feliz en su empleo?” Los resultados de la encuesta son desglosados por departamento, tras lo cual se identifican oportunidades de “desarrollo” y se actúa en consecuencia. Por ejemplo, cuando una de las encuestas mensuales indicó que un departamento en particular se había “desviado del camino y se sentía aislado del resto de la organización”, se implementaron acciones para mostrar a los empleados que su trabajo era fundamental para el resto de la compañía. Un comentario final sobre Zappos. Como parte de la celebración de sus logros, la empresa publica cada año un Libro de la cultura, que es un testimonio del poder que ésta tiene en la or- ganización. “Zappos tiene la creencia de que la cultura organizacional adecuada, con los valores correctos, producirá siempre el mejor desempeño, y esta certeza se impone a todo lo demás”. PREGUNTAS DE ANÁLISIS 1. Busque la lista de los 10 valores corporativos de Zappos. Elija dos de ellos y explique cómo cree que dichos valores influyen en la forma en que los empleados realizan su trabajo. 2. Utilizando la lista de valores corporativos de la empresa y la figura 2-5, describa la cultura organizacional de Zappos. ¿En cuáles áreas diría que la cultura de Zappos es muy elevada (o típica)? Explique su respuesta. 3. ¿Cómo se gestó la cultura corporativa de Zappos? ¿Cómo se ha mantenido? 4. “La cultura organizacional adecuada, con los valores correctos, producirá siempre el mejor desempeño”. ¿Qué opina de esta afirmación? ¿Está de acuerdo con ella? ¿Por qué o por qué no? 5. ¿Qué podrían aprender otras empresas de las experiencias de Tony Hsieh y Zappos? CASO DE APLICACIÓN 2 Localidades disponibles Tras un par de años caracterizados por pequeños incre- mentos de público, los competidores en la industria de salas cinematográficas tenían la esperanza de que las amenazas que habían estado enfrentando fueran cosa del pasado.67 Pero entonces ocurrió la debacle econó- mica. En 2011 los ingresos por venta de localidades cayeron 4 por ciento respecto del año anterior y la asis- tencia del público se redujo 4.8 por ciento. La cantidad de espectadores alcanzó su punto más bajo desde 1995. La industria trató de estimular la generación de ingre- sos mediante la proyección de cintas de alto perfil, elevando el precio de las localidades y promoviendo servicios de calidad superior. A pesar de la exitosa presentación de la muy esperada película Los juegos del hambre, las proyecciones de venta de boletos para 2012 fueron muy tibias. El número de salas de cine en Estados Unidos es apenas superior a 39 000. En conjunto, las cuatro cade- Desafiados por factores externos como la nas cinematográficas más grandes del país tienen 19 000 competencia de los home theaters y los cines… y muchos asientos que ocupar. La principal de dichas cadenas, Regal Entertainment dispositivos portátiles, los gerentes de salas de Group (con sede en Knoxville, Tennessee), cuenta con 6 800 salas. AMC Entertainment (con cine tratan de atraer clientes ofreciéndoles la sede en Kansas City, Missouri) tiene 5 400. Los otros dos competidores de nivel similar, más alta calidad en términos de fidelidad y la experiencia social inherente a ver películas en Cinemark (de Plano, Texas) y Carmike Cinemas (de Columbus, Georgia), poseen 3 800 y 2 300 compañía de otros cinéfilos. salas respectivamente. El reto para estas empresas es lograr que la gente vea las películas en Fuente: PhotoAlto/Alamy todos esos cines, una decisión que engloba muchos factores. De acuerdo con los analistas de la industria, uno de dichos factores es la incertidumbre relativa a cómo quiere recibir el público las películas, lo cual implica una disyuntiva entre CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS 67 conveniencia y calidad (conocida por los expertos como experiencia de fidelidad). ¿Los consu- midores preferirán conveniencia que calidad y, en consecuencia, usarán dispositivos portátiles como las iPads? ¿Estarán dispuestos a sacrificar calidad por conveniencia y verán las cintas en casa, utilizando sistemas home theater de alta definición, pantalla plana y sonido surround? ¿O elegirán asistir a las salas cinematográficas equipadas con pantallas anchas, sistemas de so- nido de alta calidad, y que ofrecen la oportunidad de compartir esta experiencia social con otros cinéfilos, todo lo cual representa la experiencia de fidelidad, a pesar de los inconvenientes? Los gerentes de salas cinematográficas consideran que los dispositivos portátiles no son una amenaza, aunque reconocen que pueden resultar cómodos. Por otro lado, los sistemas home theater sí podrían implicar un riesgo, debido a que se están abaratando y tienen una “calidad” aceptable. Aunque es poco probable que lleguen a reemplazar a cualquiera de las ofertas de alta calidad mencionadas, de acuerdo con los analistas los autocinemas están resurgiendo, sobre todo en áreas geográficas en donde pueden permanecer abiertos todo el año. Otro factor que deben enfrentar los gerentes es la impresión que tienen los consumidores respecto de la experiencia de asistir al cine. Una encuesta sobre estilos de vida de los con- sumidores mostró que la mayor molestia respecto de asistir al cine es el costo de las locali- dades, un inconveniente mencionado por 36 por ciento de los encuestados. Otras molestias enumeradas incluyeron el ruido, la incomodidad de los asientos, el tener que salir de casa, la aglomeración de gente y la transmisión de demasiados mensajes comerciales o anticipos de futuros estrenos antes de la película. Un último problema que afrontan la industria de las salas cinematográficas y los principa- les estudios de cine, radica en cómo mostrarse proactivos para evitar las dificultades enfrenta- das por la industria de música grabada debido a la descarga ilegal. El monto de la venta online de recursos de entretenimiento (incluyendo tanto música como video) sigue experimentando un crecimiento de dos dígitos. Hasta el momento la mayor amenaza ha sido YouTube, empresa que se ha convertido en una importante fuerza en el universo de los medios de comunicación gracias al respaldo de su dueño, Google. Para contrarrestar el riesgo, los ejecutivos de la in- dustria han solicitado la implementación de mecanismos de filtrado que permitan mantener el material ilegal fuera de sus sitios, y desarrollar algún tipo de acuerdo de licencia que proteja, por lo menos en parte, su contenido fílmico amparado por derechos de autor. Tal como comentó el ejecutivo de una sala cinematográfica, “Nuestra industria se parece un poco al negocio de las drogas. Nosotros estimulamos el consumo para que los clientes demanden el producto. Aunque las cosas vayan bien, siempre es preciso dar a la gente más de lo que quiere”. PREGUNTAS DE ANÁLISIS 1. Utilice la figura 2-2 para responder la pregunta siguiente. ¿Cuáles componentes del entorno externo sería recomendable que tomaran en cuenta los gerentes de las cadenas de salas cinematográficas? ¿Por qué? 2. De acuerdo con lo comentado en el caso, ¿qué tendencias externas tienen que enfrentar los gerentes de las cadenas de salas cinematográficas? 3. ¿Cómo cree que esas tendencias podrían limitar las decisiones tomadas por los gerentes de las cadenas de salas cinematográficas? 4. ¿Cuáles cree que serían los más importantes grupos de interés para las cadenas de salas cinematográficas? ¿Qué intereses podrían tener dichos grupos? 68 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN PARTE 1 Práctica administrativa La disyuntiva de un gerente a pesar de los esfuerzos y las campañas que se han realizado A Selina Lo le encanta su trabajo como gerente de una tienda de para aumentar la equidad en el entorno laboral. Sin embargo, juguetes en San Francisco. Simplemente disfruta el caos que crean una empresa, Deutsche Telekom, está atacando este problema los niños, y su emoción al recorrer las instalaciones buscando directamente. De acuerdo con declaraciones de sus directivos, la sus juguetes favoritos. Osos de peluche fuera de los anaqueles pretensión es conseguir “incrementar en más de 100 por ciento el y camiones de juguete abandonados en los pasillos son cosa de número de sus gerentes de sexo femenino en los próximos cinco todos los días para los gerentes de este tipo de comercios. Pero, años”. Por otro lado, planea elevar 30 por ciento la cantidad de en realidad, el principal problema que enfrenta Selina (y muchos mujeres a cargo de puestos de gerencia de primer nivel y nivel minoristas) es la rotación de empleados. Un elevado número de intermedio para finales de 2015. Una de las acciones implemen- trabajadores abandonan el empleo tras unos cuantos meses debido tadas por la compañía consistió en mejorar y aumentar el recluta- al intenso ajetreo de las jornadas laborales y a los largos hora- miento de graduadas universitarias. Su objetivo: que por lo menos rios. Selina siempre está buscando nuevas formas de mantener 30 por ciento de los cargos generados por los programas de desa- el compromiso de los empleados con el trabajo. Además, tiene rrollo ejecutivo sean ocupados por mujeres. Otras acciones imple- que ocuparse de las solicitudes y quejas que hacen los clientes, mentadas por la empresa tienen que ver con cuestiones relativas tratando de responder a unas y otras satisfactoriamente. Éstas son al ámbito laboral y la disyuntiva trabajo-familia. El presidente las actividades que conforman la vida gerencial para Selina. Por ejecutivo del Deutsche, René Obermann, comentó: “Aceptar a desgracia, los minoristas se han topado con la realidad de que más mujeres para que ocupen cargos ejecutivos no tiene nada que cada vez es más escaso el personal con las habilidades y el nivel ver con la aplicación de un igualitarismo mal entendido. Se debe de entusiasmo que Selina pone en su trabajo. Administrar una sencillamente a que contar con un mayor número de mujeres en tienda minorista no está entre las aspiraciones de muchos univer- los niveles altos nos permitirá operar mejor”. sitarios. Por lo tanto, atraer y conservar gerentes talentosos sigue Analice las preguntas siguientes tomando en consideración representando un reto para todo tipo de minoristas. lo que aprendió en la parte 1 de este libro: Suponga que trabaja como reclutador de recursos humanos para una gran cadena minorista y que desea que personas • ¿Qué problemáticas podría enfrentar Deutsche Telekom al reclutar graduadas universitarias? con estudios universitarios consideren la administración de • ¿Cómo podría abordar esas problemáticas? tiendas como una opción de desarrollo profesional. ¿Qué haría para lograrlo? Incorpore a su respuesta lo que aprendió • ¿Qué dificultades podría enfrentar al introducir cambios en los programas que se ocupan de la disyuntiva trabajo-fa- en la parte 1 de este libro. milia, y cómo podría abordarlos? • ¿Qué opina sobre la declaración de Obermann, en el sen- Perspectiva global tido de que contar con un mayor número de mujeres en ¿Quiénes desempeñan un mayor número de puestos gerenciales a los altos niveles permitirá que la empresa opere mejor? nivel mundial, los hombres o las mujeres? Las estadísticas nos dan • ¿Qué pueden aprender otras organizaciones de todo el un panorama muy interesante al respecto. En Estados Unidos, las mundo a partir de la experiencia de Deutsche Telekom? mujeres detentan 50 por ciento de todos los puestos gerenciales, Fuentes: J. Nerenberg, “Nearly 20 percent of Female Chinese Managers Are CEOs”. pero únicamente 2.4 por ciento de los cargos de dirección general [www.fastcompany.com], 8 de marzo de 2011; S. Doughty, “Cracking the Glass Ceiling: listados por Fortune 500. En Reino Unido, sólo 1.8 por ciento de las Female Staff Have the Same Chance As Men of Reaching the Top, Figures Reveal” [www. dailymail.co.uk], 4 de marzo de 2011; G. Toegel, “Disappointing Statistics, Positive for empresas ubicadas en los primeros lugares del índice FTSE 500 son Germany” [www.bbc.co.uk], 10 de febrero de 2011; S. P. Robbins, M. Coulter, Y. Sidani y dirigidas por mujeres. Por lo que toca a Alemania, las mujeres ejer- D. Jamali, Management: Arab World Edition (Londres: Pearson Education Limited), 2011, cen 35.6 por ciento de todas las posiciones gerenciales, pero sólo 3 p. 5; “Proportion of Executive Managers and Board Directors of ASX 200 Companies Are por ciento de ellas forman parte de un consejo ejecutivo. Los países Women”, Australian Bureau of Statistics [www.abs.gov.au], 15 de septiembre de 2010; asiáticos cuentan con un porcentaje bastante más alto de mujeres Stevens y J. Espinoza, “Deutsche Telekom Sets Women-Manager Quota”, Wall Street Journal Online, 22 de marzo de 201; J. Blaue, “Deutsche Telekom Launches Quota for Top Women en cargos de dirección general. En Tailandia, 30 por ciento de las Managers”, www.german-info.com/business_shownews; y N. Clark, “Goal at Deutsche gerentes ostentan el título de CEO, mientras que en Taiwán la cifra Telekom: More Women as Managers”, New York Times Online, 15 de marzo de 2010. es de 18 por ciento. En China, 19 por ciento de la fuerza laboral femenina se desempeña en cargos de dirección general. Incluso en Japón, 8 por ciento de los gerentes de nivel senior son mujeres. Un Caso continuo censo de las 200 mejores empresas inscritas en la Bolsa de Valores Starbucks – Introducción de Australia mostró que el 11 por ciento de los ejecutivos en dichas Comunidad. Conexión. Cuidado. Compromiso. Café. Éstas son compañías eran mujeres. Por último, en las naciones árabes el por- las cinco “C” que describen la esencia de Starbucks Corporation, centaje de mujeres en cargos gerenciales es inferior al 10 por ciento. aquello que defiende y lo que quiere encarnar como negocio. Como puede ver, las empresas de todo el orbe presentan una Con más de 17 000 cafeterías en casi 60 países, Starbucks es gran inequidad en términos de género. Con mucho, los varones el minorista de café de primera calidad más importante en el sobrepasan en número a las mujeres que desempeñan puestos de mundo. La empresa opera también las marcas Seattle’s Best liderazgo en los negocios. Estas circunstancias son una realidad, Coffee y Torrefazione Italia. Se trata de una organización CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS 69 entusiasmado. La pasión de Schultz por el negocio del café era evidente. Si bien algunos empleados de la organización resin- tieron el hecho de que fuera un “advenedizo”, Schultz había en- contrado su nicho y estaba lleno de ideas para la empresa. Como él mismo reconoce: “Quería hacer un impacto positivo”. Aproximadamente un año después de unirse a la compañía, mientras realizaba un viaje de negocios a Milán, Schultz entró a una cafetería especializada en espressos y al instante se dio cuenta de que aquel concepto tendría éxito en Estados Unidos. “No había nada como aquello en EU. Era como una extensión de la sala de estar de una familia. Aquello fue una experiencia emocional. Percibí que podíamos hacerlo; de hecho, todos mis sentidos me decían que era una posibilidad real”. Schultz se percató de que, aunque Starbucks trataba al café como un pro- ducto, como algo que podía ser empacado para llevarse a casa junto con otros alimentos, las cafeterías italianas representaban Starbucks comenzó como una cafetería en Pike Place Market en Seattle en 1971 y ha más bien una experiencia más completa, cálida y comunitaria. crecido hasta convertirse en el minorista de café de especialidad más importante del Eso era lo que quería recrear en Estados Unidos. Sin embargo, mundo. Cuenta con tiendas en más de 40 países y ofrece una línea de productos que los propietarios de Starbucks no estaban muy interesados en incluyen productos asociados, bebidas, comida fresca y productos de consumo. La primera que su negocio creciera, así que ni siquiera aceptaron poner la tienda Starbucks (en la fotografía) mantiene su imagen original con letreros y otros artículos que llevan impreso el primer logotipo de la compañía. idea a prueba. En consecuencia, Schultz renunció a la empresa Fuente: ZUMA Wire Service/Alamy en 1985 para iniciar su propia cadena de pequeñas cafeterías en Seattle y Vancouver, a las que bautizó como Il Giornale. Dos años más tarde, cuando los dueños de Starbucks decidieron paradigmática por lo que se refiere a los desafíos que enfrentan finalmente vender su compañía, Schultz buscó inversionistas, los gerentes en el competitivo entorno actual. Para ayudarle a reunió 3.8 millones de dólares y la compró. Con el paso del comprender mejor cuáles son esos desafíos, a lo largo de este tiempo, aquella inversión relativamente pequeña lo convertiría caso continuo (que encontrará al final de cada parte del libro), en una persona muy rica. analizaremos a profundidad la experiencia de Starbucks. Las seis piezas en que está dividido el caso abordarán la operación Datos empresariales de la empresa desde la perspectiva del material que se presentó El principal producto de Starbucks es el café; cuenta con más en la parte precedente. Aunque cada una de ellas funciona como de 30 variedades, entre mezclas y cafés de origen. Además de un caso independiente, usted podrá visualizar la progresión del café recién colado, la empresa ofrece otros productos, entre los proceso administrativo a medida que las revise. cuales se pueden mencionar los siguientes: El comienzo • Bebidas artesanales: Bebidas a base de café espresso calientes o frías, bebidas preparadas con café o sin él, tés “No somos una cafetería; nuestro negocio es servir a la gente. En marca Tazo® y smoothies realidad lo que nos interesa son las personas, pero les servimos café”. Ésta es la filosofía de Howard Schultz, presidente y direc- • Productos asociados: Máquinas caseras para preparación de espresso, percoladoras y molinos de café, chocolates tor de estrategia global de Starbucks. Es una forma de pensar que finos, tazas y accesorios para café, discos compactos y otros ha dado forma (y sigue haciéndolo) a la compañía. artículos variados La primera cafetería Starbucks, inaugurada en 1971 en la fa- mosa zona comercial Pike Place Market de Seattle, fue fundada • Comida fresca: pastelillos, sándwiches, ensaladas, desayunos calientes y helados de yogur por Gordon Bowker, Jerry Baldwin y Zev Siegl. El nombre de la empresa rinde tributo a un amante del café, el primer oficial • Productos de consumo global: Bebidas a base de café Starbucks Frappuccino®, bebidas frías a base de café del barco que interviene en la novela Moby Dick. Esta obra ins- Starbucks Iced Coffee, Starbucks Liqueurs, y una línea de piró también el diseño del logotipo distintivo de Starbucks, una helados extra finos sirena de dos colas. Schultz, un exitoso empresario neoyorkino, entró por primera vez a la cafetería en 1981, como representante • Tarjeta Starbucks y programa de lealtad My Starbucks Rewards®: Se trata de una tarjeta de prepago y de ventas de un fabricante sueco de artículos de cocina, y quedó de un programa de recompensas para clientes leales prendado del concepto al instante. Schultz supo de inmediato que quería trabajar para la compañía, pero le tomó casi un año • Portafolio de marcas: Starbucks Entertainment, Ethos™ Water, Seattle’s Best Coffee y Tazo® Tea lograr persuadir a los propietarios de que lo contrataran. Desde el punto de vista de estos últimos, el problema era su origen Para finales de 2011, la compañía contaba con más de 149 000 neoyorkino, y el hecho de que no había estado en contacto con partners (empleados) de tiempo completo o parcial en todo el los valores de la empresa. Los fundadores de la cafetería pen- mundo. Howard Schultz es el presidente y director ejecutivo de saban que su estilo y derroche de energía entrarían en conflicto Starbucks. Entre otros “interesantes” cargos ejecutivos de alto ni- con la cultura organizacional vigente. Pero Schultz era bastante vel que existen en la empresa están los de director administra- persuasivo y fue capaz de despejar todos los temores de sus fu- tivo, vicepresidente senior de logística, vicepresidente ejecutivo turos jefes. Cuando éstos le pidieron que se uniera a la compañía de operaciones de la cadena de suministros global, vicepresidente como director de operaciones minoristas y marketing, aceptó senior de café, vicepresidente ejecutivo de recursos humanos, 70 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN vicepresidente senior de tecnología de negocios, vicepresidente los partners de la empresa, desde el nivel jerárquico más bajo senior de cultura y desarrollo del liderazgo y vicepresidente de hasta el más alto. También tienen una inherencia determinante responsabilidad social corporativa. en la cultura de la organización, la cual hace énfasis en mante- ner motivados y contentos a los empleados. Algo que desde el principio ha sido muy relevante para Howard Schultz es la rela- Starbucks – Definición del terreno ción que tiene con sus empleados. Él la valora mucho, y con- Para llevar a cabo su labor administrativa, es preciso que los ge- sidera que tiene una importancia fundamental en el desarrollo rentes conozcan bien el terreno (o, en otras palabras, el entorno de de los vínculos entre los clientes y la empresa, así como en la mayor alcance) en el que planean, organizan, dirigen y controlan. percepción que tiene el público sobre ésta. “Sabemos que nuestra La razón es que las características y naturaleza de este “terreno” gente constituye el alma y el corazón de nuestro éxito”. Los más influirán en lo que ellos y otros empleados hagan y en cómo lo ha- de 149 000 empleados que tiene Starbucks en todo el mundo dan gan. Y, sobre todo, tendrán un peso importante en cuán eficiente servicio a millones de clientes cada semana. Por consiguiente, y eficazmente realicen los gerentes su labor de coordinar y super- hay muchísimas oportunidades de satisfacerlos o decepcionar- visar el trabajo de otras personas para que los objetivos, tanto de los. En última instancia, las experiencias que tienen los con- la organización como de las unidades de trabajo y otros niveles, sumidores en las cafeterías afectan de manera determinante su se cumplan. ¿Cuáles son las características del terreno en donde relación con la empresa. Ésa es la razón por la que Starbucks opera Starbucks y cómo se adapta la empresa al mismo? ha creado una conexión única con los empleados; por ejemplo, a todos aquellos que trabajan más de 20 horas por semana les Cultura organizacional y entorno proporciona beneficios de atención médica y opciones bursá- de Starbucks tiles. Schultz afirma: “Lo más importante que he hecho nunca fue dar a nuestros partners ‘acciones grano’ (opciones para Las culturas organizacionales son una mezcla de valores, creencias adquirir acciones de la compañía). Esto nos diferencia de todos y códigos de comportamiento, implícitos y explícitos, que influyen los demás y nos permite tener una fuerza laboral de la más alta en la forma en que se lleva a cabo el trabajo y en la manera en que calidad, empleados más interesados en el negocio”. Y, sin duda, la gente se comporta en las organizaciones. Por lo que respecta a a Starbucks le interesan sus empleados. Para muestra, un botón: Starbucks, las peculiaridades de su cultura tienen su origen en las cuando tres de sus empleados fueron asesinados en un intento de filosofías de sus fundadores originales y en las creencias persona- robo frustrado en Washington DC, Schultz voló inmediatamente lísimas de Howard Schultz respecto de cómo deben ser operadas para hacerse cargo de la situación. Además, decidió que todas las las empresas. Los tres amigos (Jerry Baldwin, Gordon Bowker y utilidades generadas en el futuro por esa cafetería en particular Zev Siegl) que fundaron Starbucks en 1971, iniciaron su negocio serían destinadas a organizaciones que trabajan a favor de los con una sencilla cafetería en la histórica zona comercial Pike Place derechos de las víctimas y la prevención de la violencia. Es por Market de Seattle, y lo hicieron por una razón: les encantaba el este tipo de acciones que a nadie le sorprende el hecho de que la café y el té, y querían que sus conciudadanos tuvieran acceso a lo tasa de deserción (renuncia) de los empleados sea más baja que mejor de ambas bebidas. En realidad no tenían intención de crear la de cualquier otro minorista estadounidense. un imperio empresarial. Aunque nunca fue estipulada por escrito, Los ejecutivos de esta compañía global con ingresos bastante su filosofía de negocios era bastante simple: “Toda empresa debe superiores a los 11 700 millones de dólares reconocen que deben simbolizar algo; no se limite a dar a sus clientes lo que piden o lo ser conscientes del impacto que tiene el entorno sobre sus acciones que ellos creen que necesitan; y siempre dé por sentado que sus y decisiones. En consecuencia, hace poco comenzaron a cabildear clientes son inteligentes y quieren acrecentar sus conocimientos”. entre los legisladores de Washington DC sobre varios temas, inclu- La Starbucks original era una compañía apasionadamente com- yendo la reducción de barreras contra el comercio, la revisión de prometida con la difusión del café de clase mundial y dedicada los costos de la atención médica, y las reducciones fiscales. En rea- a educar a sus clientes, sobre una base individual, acerca de las lidad Schultz no quería hacerlo, pero reconoce que tales esfuerzos cualidades del buen café. Ésos fueron los atributos que desperta- podrían ser importantes para el futuro de la empresa. ron la pasión de Howard Schultz por el negocio y lo llevaron a De esta manera hemos empezado a darnos cuenta de por vislumbrar aquello en lo que Starbucks podría llegar a convertirse. qué Starbucks personifica las cinco C: comunidad, conexión, Schultz sigue teniendo una verdadera pasión por su campo de cuidado, compromiso y café. En el resto de este Caso continuo, actividad, así que no ha dejado de ser un visionario y el alma de la que encontrará en la sección Práctica administrativa al final de empresa. Cada semana se da tiempo para visitar por lo menos 30 las partes 2 y 6, descubrirá otros detalles acerca del modelo ad- o 40 cafeterías de la cadena, en donde conversa con partners (em- ministrativo único y exitoso de Starbucks. A medida que analice pleados) y clientes. Sus ideas sobre la administración del negocio el caso, recuerde que en esta introducción hay información que han sido calificadas de “poco convencionales”, pero a Schultz no tal vez le convendría revisar. le importa. En cierta ocasión afirmó: “Podemos ser extremada- mente rentables y competitivos, tener una marca muy reconocida y, además, ganarnos el respeto de la industria por tratar bien a Preguntas de análisis nuestra gente”. Un integrante del consejo de directores de la com- 1. ¿Cuáles habilidades gerenciales considera que serían pañía comentó acerca de Schultz: “Para Howard no hay nada más más importantes para Howard Schultz? ¿Por qué? ¿Con importante que la visión que tiene de Starbucks. Y esto implica qué habilidades cree que debería contar el gerente de una poner de manifiesto el bien que una corporación puede hacer por cafetería Starbucks? ¿Por qué? sus trabajadores, accionistas y clientes”. 2. ¿Cómo serían de utilidad cada una de las teorías o modelos La misión de la empresa y los principios que la rigen (para administrativos que hemos comentado (administración conocerlos visite www.starbucks.com.mx/starbucks/mision) tie- científica, comportamiento organizacional, modelo nen la intención de guiar las decisiones y las acciones de todos cuantitativo, modelo sistémico) para Starbucks? CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS 71 3. Elija tres de las tendencias y problemáticas que enfrentan 10. ¿Starbucks fomenta una cultura sensible al cliente, o una los gerentes actuales y explique cómo podría verse cultura ética? Explique su respuesta. impactada Starbucks por ellos. ¿Cuáles podrían ser las 11. Describa algunos componentes específicos y generales del implicaciones para los gerentes de primera línea? ¿Para los entorno que pudieran impactar a Starbucks. gerentes de nivel medio? ¿Para los gerentes de alto nivel? 12. ¿Cómo clasificaría la incertidumbre del entorno en donde 4. Mencione ejemplos de cómo podría desempeñar Howard opera Starbucks? Explique su respuesta. Schultz los roles interpersonales, los roles informativos y 13. ¿Qué grupos de interés considera que son más los roles decisorios. importantes para Starbucks? ¿Por qué? ¿De qué asunto(s) 5. Revise cuál es la filosofía de Howard Schultz respecto de cree que cada uno de esos grupos de interés querría que Starbucks. ¿Cómo se ve afectada la forma de administrar la Starbucks se ocupe? compañía por dicha filosofía? 14. ¿Por qué cree que Howard Schultz no está del todo 6. Visite el sitio web de la empresa [www.starbucks.com] convencido de la conveniencia de cabildear entre los y localice la lista de sus ejecutivos de más alto nivel. legisladores? ¿Cree que el punto de vista del directivo es el Elija cualquiera de los cargos correspondientes y describa apropiado? ¿Por qué? cuáles considera que son las responsabilidades inherentes a ese puesto. Intente visualizar qué tipos de planeación, organización, dirección y control tendría que implementar Notas para la Parte 1 del Caso continuo la persona que ocupa el cargo en cuestión. Información del sitio web de la empresa, www.starbucks.com, 7. En el mismo sitio web, busque la declaración de misión y de Hoover’s Online, www.hoovers.com, 25 de abril de 2012; de la compañía y sus principios. ¿Qué opina de ellos? H. Schultz (con J. Gordon), Onward: How Starbucks Fought for Explique qué influencia considera que ejercen en el trabajo Its Life without Losing Its Soul (Nueva York: Rodale), 2011; J. que realizan los empleados de una cafetería Starbucks. Cummings, “Legislative Grind”, Wall Street Journal, 12 de abril Explique también qué influencia considera que ejercen en de 2005, pp. A1+; A. Serwer y K. Bonamici, “Hot Starbucks el trabajo de los ejecutivos de más alto nivel de la empresa. to Go”, Fortune, 26 de enero de 2004, pp. 60-74; R. Gulati, 8. ¿Cómo cree usted que percibe Howard Schultz su papel de Sarah Huffman, G. Neilson, “The Barista Principle”, Strategy directivo, como omnipotente o como simbólico? Explique and Business, Third Quarter 2002, pp. 58-69; B. Horovitz, su respuesta. “Starbucks Nation”, USA Today, 21-29 de mayo, 2006; pp. A1+; 9. ¿Cuáles son los factores que han contribuido a forjar la y H. Schultz y D. Jones Yang, Pour Your Heart into It: How cultura organizacional de Starbucks? ¿Cómo se mantiene Starbucks Built a Company One Cup at a Time (Nueva York: esa cultura? Hyperion, 1997). 3 CAPÍTULO La administración en el entorno global BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando “En los mercados globales, el éxito es resultado de tener UN SOLO EQUI- PO trabajando en UN PLAN ÚNICO con UN OBJETIVO compartido en mente”. 1 Allan Mulally, CEO y presidente de Ford Motor Company (o simplemente, Ford), se percató desde hace tiempo de la importancia de administrar con un pensamiento global, y así lo determinó en su reporte de resultados, conocido como Outlook 2012. Mulally (en la fotografía de la página siguiente) comenzó a trabajar en Ford Motor en septiembre de 2006; antes fungió como vicepresidente ejecutivo de la empresa de aeronáutica Boeing, donde estuvo al frente de un importante esfuerzo de renovación. Aunque el exitoso directivo conocía los numerosos problemas que Ford enfrentaba en su intento de ser una empresa rentable y globalmente competitiva, estaba decidido a poner en marcha cualquier acción necesaria, sin importar cuán radical o dolorosa fue- ra, para “abrirse camino a través de la agobiante senda del cambio”, transformar a la compañía y devolverle su protagonismo global. El eje de este empeño era el plan Way Forward (Camino a seguir), presentado en enero de 2006. Este plan integral señalaba las siete áreas en que debían centrarse los cambios organizacionales: un liderazgo audaz; enfoque en el cliente; marcas sólidas; productos osados e innovadores; gran calidad; reglas claras para la fijación de precios; y capacidad y costos competitivos. Además del plan Way Forward, Mulally diseñó un esfuerzo estratégico al que bautizó como ONE FORD (un solo Ford), que consistía en una tentativa de “aprovechar en su totalidad la enorme cantidad de recursos con que cuenta Ford en todo el mundo”. En el discurso que dio en una de las reuniones anuales con accionistas, Mulally afirmó: “Operamos en una industria global ferozmente competitiva. Si quere- mos lograr un crecimiento rentable, debemos hacer el mejor uso de nuestros recursos humanos y sacar provecho de cualquier economía de escala que podamos encontrar. Eso significa operar como un solo equipo en todo el mundo, con un plan único y un objetivo común… ser UN SOLO FORD… [generar] un crecimiento rentable para todos”. A principios de Fuente: ChinaFotoPress/ZUMA Press/Newscom Parte 2 | Problemas administrativos de integración 2011, la empresa introdujo al mercado mundial una línea de autos compactos bajo el nombre de Fuente: Manuel Bruque/Newscom Ford Focus y dicho modelo calificó como su pri- mer producto verdaderamente mundial. En otras palabras, aquello significaba que el Focus había sido diseñado para compartir tantas partes como fuera posible, sin importar en dónde fuera armado o vendido. La compañía lanzó también una nueva camioneta SUV, la Escape modelo 2012, como síntesis de su estrategia automotriz mundial. La camioneta está fabricada a base del mismo con- Eso significa operar como un solo equipo en todo el mundo, con un plan único y un objetivo común… ser UN SOLO FORD… junto de partes y componentes que Ford utilizará para armar su auto compacto Focus, dos futuras otros fabricantes de autos que participan en minivans y por lo menos otros seis modelos más. ese mercado. Ahora, con su plan de duplicar Además de todo lo anterior, la empresa estaba la capacidad de producción y las ventas para por realizar su apuesta global de mayor enverga- 2015, Ford está invirtiendo a lo grande. Cuando dura: una inversión de más o menos 5 000 millo- haya completado su expansión, la compañía nes de dólares para penetrar en el mercado chino, será capaz de armar anualmente 1.2 millones algo que calificó como “su expansión industrial de vehículos para pasajeros en China, cifra más importante en por lo menos 50 años”. equiparable con el número de autos que fabricó Ford llegó un poco tarde a China, por en Norteamérica en 2011. El director de Ford lo que tanto sus ventas como su capacidad Asia, Joe Hinrichs, comenta: “¿Debimos haber de producción tenían un rezago respecto de hecho todo esto hace cinco años? Claro que sí. O B J E T I VO S D E A P R E N D I Z A J E 3.1 Comparar las mentalidades etnocéntricas, policéntricas y geocéntricas de las empresas respecto de los negocios globales. 3.2 Analizar la importancia de las alianzas comerciales regionales y de los mecanismos de comercio internacional. 3.3 Describir las estructuras y técnicas utilizadas por las organizaciones cuando se expanden a territorios internacionales. 3.4 Explicar la relevancia que tienen los entornos político/legal, económico y cultural en los negocios globales. 73 74 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN Pero no podemos volver el tiempo atrás. Lo único que las organizaciones exitosas, de gran tamaño y podemos hacer es concentrarnos en el futuro”. administradas por gerentes talentosos (como Ford), Desde hace un buen tiempo China ha sido un cometen errores de vez en cuando. Sin embargo, atractivo objetivo para las empresas estadounidenses, casi todas las empresas desean llegar a participar en tanto para producir como para vender. Superada los mercados globales. Un estudio realizado entre únicamente por Canadá, se espera que China se convierta compañías estadounidenses de manufactura, encontró en el socio comercial más grande de Estados Unidos. Y que las que operan en varios países tienen un nivel de los expertos han predicho que, en algún momento de la rentabilidad más alto y un crecimiento en términos próxima década, China se convertirá en la economía más de ventas equivalente al doble de aquellas que atienden importante del mundo. A pesar de la tardía penetración exclusivamente el mercado nacional.2 No obstante, si de Ford en el mercado chino, la empresa prevé que sus los gerentes no vigilan con toda atención los cambios operaciones en la región apuntalarán sus ventas globales. que se presentan en el entorno global, o si al planear, ¿Qué problemáticas podrían enfrentar los gerentes organizar, dirigir y controlar no toman en consideración locales de Ford a medida que la producción se las características específicas de los lugares donde incremente en las nuevas fábricas de la compañía? están trabajando, es muy probable que su éxito A pesar de su amplia experiencia en los mercados global sea limitado. En este capítulo analizaremos los globales, los gerentes de Ford no dejarán de afrontar problemas que enfrentan los gerentes al realizar su desafíos al introducirse en nuevos territorios. Incluso labor en un entorno global. ¿QUIÉN es dueño de qué? Una forma de comprender cuán global se ha vuelto el mercado consiste en reflexionar sobre cuál es el país de origen de algunos productos que nos son muy familiares. ¡Se sorprenderá cuando descubra que muchos de los productos que creía que eran de origen estadounidense no lo son! Responda el cuestionario siguiente;3 al terminar, compare sus respuestas con las que se dan al final del capítulo, en la página 97. 1. Las pizzas congeladas Tombstone y DiGiorno son productos elaborados por una empresa con sede en: a. Italia b. Estados Unidos c. Canadá d. Suiza 2. Los jugos Lebedyansky son propiedad de una compañía con sede en: a. Japón b. Reino Unido c. Estados Unidos d. Rusia 3. Las especias Rajah son producidas por una empresa con sede en: a. Estados Unidos b. Brasil c. India d. Suiza 4. El té Tetley es propiedad de una organización localizada en: a. Gran Bretaña b. India c. Japón d. España 5. La empresa productora de dulces Hsu Fu Chi International Confectioners es controlada por una organización con sede en: a. Suiza b. China c. Estados Unidos d. Japón 6. Las marcas de cerveza Dos Equis, Tecate y Sol son propiedad de una compañía con sede en: a. Países Bajos b. México c. Estados Unidos d. Colombia 7. La empresa que produce la pasta para pizza Boboli se ubica en: a. Estados Unidos b. México c. Italia d. España 8. Yoplait es propiedad de una compañía con sede en: a. Japón b. Francia c. Estados Unidos d. Alemania 9. La organización propietaria de las tiendas minoristas Sephora Cosmetics se localiza en: a. Alemania b. Canadá c. Francia d. Estados Unidos 10. La marca de calzado Jimmy Choo pertenece a una compañía con sede en: a. Japón b. Alemania c. España d. Estados Unidos 11. Las comidas congeladas Lean Cuisine son producidas por una empresa con sede en: a. Alemania b. Estados Unidos c. Suiza d. Brasil CAPÍTULO 3 | LA ADMINISTRACIÓN EN EL ENTORNO GLOBAL 75 12. El periódico británico Independent es propiedad de una empresa ubicada en: a. Rusia b. Reino Unido c. Sudáfrica d. Canadá 13. La compañía que fabrica la mostaza marca French’s tiene su sede en: a. China b. Reino Unido c. Japón d. Estados Unidos 14. El café Eight O’Clock es propiedad de una empresa ubicada en: a. India b. Costa Rica c. Estados Unidos d. Canadá 15. Los productos para cuidado del cabello Frédérick Fekkai & Co. son comercializados por una compañía con sede en: a. Suiza b. Estados Unidos c. Francia d. Italia ¿Cómo le fue? ¿Estaba al tanto de que muchos de los productos que usamos día a día son fa- bricados por empresas que no son estadounidenses? ¡Lo más probable es que no! Muchos de nosotros no apreciamos la naturaleza genuinamente global de los mercados actuales. ¿CUÁL es su perspectiva global? Comparar las mentali- 3.1 Es bastante común que los alemanes, los italianos o los indonesios hablen tres o cuatro idiomas. dades etnocéntricas, po- “Hoy en día, más de la mitad de todos los niños chinos que cursan la educación primaria están licéntricas y geocéntricas aprendiendo inglés, y el número de angloparlantes en India y China (500 millones) supera el total de las empresas respecto de los individuos de todo el mundo cuyo idioma materno es el inglés”. Por otro lado, son muy po- de los negocios globales. cos los niños estadounidenses que estudian otro idioma que no sea el inglés en la escuela; por ejem- plo, únicamente 24 000 están aprendiendo chino. En términos más generales, tan sólo 22 por ciento de la población de Estados Unidos habla algún idioma adicional al inglés.4 Los estadounidenses tienden a pensar que su lengua es la única que se utiliza internacionalmente para hacer negocios provincianismo y no ven necesidad alguna de aprender otros idiomas. A juzgar por lo que afirma un importante Concepción del mundo basada reporte de investigación solicitado por el British Council, esto podría implicar dificultades a futuro, exclusivamente en las perspectivas ya que “la competitividad tanto de Gran Bretaña como de Estados Unidos está sufriendo un serio personales y que da lugar a la incapacidad de reconocer las diferencias menoscabo” por el hecho de que los ciudadanos de dichas naciones sólo se comuniquen en inglés.5 que existen entre los individuos El monolingüismo es un indicador de que una nación sufre de provincianismo, esto es, de que tiene una visión del mundo basada exclusivamente en sus propias impresiones y perspectivas.6 mentalidad etnocéntrica Las personas con mentalidad provinciana no reconocen que los demás tienen formas distintas de Forma de pensar derivada del vivir y trabajar. No les interesan los valores y costumbres de sus semejantes y, ante las culturas provincianismo, según la cual los mejores extranjeras, aplican una rígida actitud que pareciera decir “la nuestra es mejor que la de ellos”. Este enfoques y prácticas laborales son tipo de mentalidad estrecha y limitada podría afectar los métodos de trabajo de los gerentes, pero aquellos que priman en el país de origen no es la única.7 De hecho, existen tres mentalidades globales posibles. Analicémoslas con un poco mentalidad policéntrica más de detalle a continuación. Forma de pensar basada en la creencia En primer lugar está la mentalidad etnocéntrica, que es una forma de pensar derivada de que los gerentes del país huésped del provincianismo, según la cual los mejores enfoques y prácticas laborales son aquellos que utilizan los mejores enfoques y prácticas priman en el país de origen (es decir, en la nación donde se localiza la sede central de la com- laborales pañía). Los gerentes que asumen una mentalidad etnocéntrica creen que, en contraste con la gente de su país de origen, los ciudadanos de otras na- el LÍDER hace la ciones no cuentan con las habilidades, la pericia, el conocimiento o la experiencia necesarios para DIFERENCIA tomar las mejores decisiones de negocios. Por lo tanto, no confían en los empleados extranjeros En cinco ocasiones ha formado parte de la lista de las Mujeres cuando se trata de tomar decisiones clave o de más poderosas en el mundo de los negocios de la revista Fortune, intervenir en temas de tecnología. y fue nombrada una de las 100 mujeres más poderosas del orbe Luego tenemos la mentalidad policéntrica, por la revista Forbes.8 Se trata de Indra Nooyi, CEO de PepsiCo. basada en la creencia de que los empleados origi- Nacida en India, la señorita Nooyi comenzó a trabajar para narios del país huésped (es decir, el país extranjero PepsiCo en 1994, ocupando el cargo de jefa de estrategia cor- porativa; a partir de entonces, ascendió rápidamente la escalera en el que la organización está haciendo negocios) Fuente: WEF/Photoshot/Newscom corporativa hasta convertirse en directora general y presidenta del consejo directivo de la conocen cuáles son los mejores enfoques y prácti- empresa. Como CEO de una gran compañía estadounidense, Nooyi reconoce la importancia cas laborales para operar. Los gerentes que adop- de las operaciones globales de negocios de la organización. En un viaje que realizó hace tan esta mentalidad perciben cualquier operación poco a China, que es un mercado de mucha relevancia para PepsiCo, Nooyi se rehusó a en el extranjero como algo diferente y difícil de ser conducida por el habitual “recorrido para directores ejecutivos” por los salones de comprender. En consecuencia, son proclives a de- conferencias; por el contrario, eligió dedicar los 10 días de su visita a sumergirse en China. jar que los empleados encargados de la operación ¿La razón? “Quería ver cómo vive la gente, qué come, cuáles son las posibilidades de creci- extranjera sean quienes tomen las decisiones. miento”. He aquí una líder consciente de lo que se necesita para tener éxito en el entorno El último tipo de mentalidad administrativa global actual. ¿Qué puede aprender de esta líder que hace la diferencia? global que podrían asumir los gerentes es la 76 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN mentalidad geocéntrica mentalidad geocéntrica, una forma de pensamiento de orientación universalista que se en- Forma de pensamiento de orientación foca en usar los mejores métodos y la gente más capaz, sin importar de qué lugar del mundo universalista que se enfoca en usar los provengan. Los gerentes que asumen este tipo de mentalidad tienen una perspectiva global y mejores métodos y la gente más capaz buscan los mejores métodos y la gente más talentosa, independientemente de cuál sea su ori- sin importar de qué lugar del mundo gen. Por ejemplo, Carlos Ghosn, CEO de Nissan y Renault, es hijo de padres libaneses, nació provengan en Brasil, se educó en Francia y habla cuatro idiomas con fluidez. Ghosn podría encarnar a la perfección el “modelo de los más importantes líderes corporativos modernos, que actúan en un mundo globalizado y son ferozmente disputados por las empresas multinacionales”.9 Gracias a sus antecedentes y perspectiva, este líder tiene una comprensión mucho más pro- funda de lo que se necesita para administrar en un entorno global, algo que es característico de la mentalidad geocéntrica. La mentalidad geocéntrica exige eliminar las actitudes localis- tas y desarrollar un entendimiento de las diferencias interculturales. Éste es el tipo de enfoque que necesitarán los gerentes que deseen tener éxito en el ámbito global de nuestros días. 3.2 Analizar la importancia ESTADO del entorno global de las alianzas Una de las características más importantes del entorno global actual es el comercio internacional; sin comerciales regionales embargo, como seguramente le habrán informado en su clase de historia, en realidad éste no tiene y de los mecanismos de nada de nuevo. Países y organizaciones han comerciado entre sí desde hace siglos.10 Y tal práctica comercio internacional. sigue siendo muy sólida hoy en día, tal como se puede deducir del cuestionario que planteamos al principio del capítulo. En nuestros días, el comercio global está determinado por dos fuerzas: las alianzas comerciales regionales y los mecanismos de comercio que garantizan su actuación. Alianzas comerciales regionales Hubo un tiempo en que la competencia global se concebía como una forma de beligeran- cia entre naciones: Estados Unidos contra Japón, Francia contra Alemania, México contra Canadá, etcétera. Hoy en día, sin embargo, la competencia global y la economía internacio- nal están determinadas por acuerdos de comercio regional, como la Unión Europea (UE), el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN) y otros. Unión Europea (UE) LA UNIÓN EUROPEA La Unión Europea (UE) es una sociedad económica y política con- Unión de 27 naciones europeas creada formada por 27 naciones democráticas del continente europeo. (Vea la figura 3-1.) Ocho países como una entidad económica y comercial (Croacia, la Ex República Yugoslava de Macedonia, Turquía, Albania, Bosnia-Herzegovina, unificada Islandia, Montenegro y Serbia) son candidatos a unirse a la UE.11 No obstante, antes de que su Figura 3-1 Finlandia Noruega Mapa de la Unión Suecia Europea Islandia Estonia o Mar del tic Reino Norte R u s i a Letonia ál B Irlanda Unido Dinamarca a Lituania r M O c é a n o Rusia A t l á n t i c o N o r t e Países Bajos Bielorrusia Canal de la Mancha Polonia Países de la Bélgica Alemania Unión Europea Ucrania Luxemburgo Rep. Checa En espera de Eslovaquia aceptación Golfo de Francia Moldavia Suiza Austria Vizcaya Hungría Eslovenia Rumania Croacia Bosnia- Portugal Herzegovina Serbia Ma r N eg ro Andorra M Italia ar A Montenegro Bulgaria España dr iát ico Macedonia Albania Mar M a r M e Tirreno Turquía d i Mar Grecia Mar t e Jónico Egeo r r á n 0 250 500 millas e o 0 250 500 kilómetros Chipre Malta CAPÍTULO 3 | LA ADMINISTRACIÓN EN EL ENTORNO GLOBAL 77 adhesión sea autorizada, esas naciones tienen que cumplir ciertos criterios, entre los cuales es- tán: ser democráticas, regirse por el estado de derecho, tener una economía de mercado y adop- tar los objetivos de cohesión política y económica de la UE. Cuando los 12 miembros origina- les integraron la Unión en 1992, su motivación principal era reafirmar la posición económica de la región respecto de Estados Unidos y Japón. Hasta ese momento, cada una de las naciones europeas tenía sus propios controles fronterizos, impuestos y subsidios, políticas nacionales y protección para determinadas industrias. Todas estas barreras a los viajes, los empleos, las in- versiones y el comercio eran un obstáculo para que las empresas europeas pudieran desarrollar eficiencias económicas. Con la remoción de las mismas, el poder económico que representa la UE es considerable. La región que abarca actualmente cubre una base poblacional de más de 500 000 millones de personas (7 por ciento de la población mundial) y representa más o menos 31 por ciento de la producción económica de todo el orbe.12 Otro paso hacia la unificación integral se dio cuando los países que integran la UE adoptaron el euro como moneda común. Hoy en día, el euro es utilizado en 18 de los 27 es- euro tados miembro y todas las naciones que se sumen a la Unión deberán adoptarlo. Únicamente Moneda única que comparten Dinamarca, Reino Unido y Suecia han optado por mantener sus divisas tradicionales.13 Un actualmente 18 estados miembros de impulso más a la unificación han sido los intentos por desarrollar una constitución europea la Unión Europea y que forman la zona del euro unificada. A lo largo de más de una década, los líderes de la UE se han esforzado por pro- mulgar un tratado para fortalecer al grupo y darle representación mediante un presidente de tiempo completo. El denominado Tratado de Lisboa (o Tratado de Reforma), ratificado por la totalidad de los 27 estados miembro, le otorga a la UE un marco legal común y las herramientas para hacer frente a la transformación que está sufriendo el mundo en áreas tan diversas como el cambio climático y demográfico, la globalización, la seguridad y la energía. Por otro lado, sus partidarios consideran que la estructura propuesta contribuirá a robustecer la política exterior compartida por los países de la UE. Muchos creen que una Europa más unificada podría tener más poder y mayor presencia en la arena global. Tal como reconoció Romano Prodi, ex primer ministro italiano y presidente de la Comisión Europea de 1999 a 2004: “Europa ha perdido cada vez más representatividad en el mundo”.14 Los tiempos recientes han sido económicamente difíciles para la UE y sus miembros, lo mismo que para muchas regiones globales. “El concepto tradicional de ‘solidaridad’ se ha visto socavado por presiones proteccionistas en algunos de los países miembro y por las exigencias de mantener una divisa común en una región que tiene necesidades económicas diversas”.15 Algunos analistas creen que la UE se halla en un punto crucial. “[Los países de la UE] Pueden estimular el crecimiento de la región dándole seguimiento a las promesas largamente incumpli- das de recortar los beneficios y liberar los mercados laborales. Su otra alternativa es enfrentar una década de estancamiento económico”.16 Se han ampliado los poderes de la Comisión Europea (cuerpo ejecutivo de la UE que enfrenta difíciles problemas económicos como la enorme crisis de la deuda griega, severas incertidumbres económicas en España e Italia y gran- des inquietudes en el sistema bancario) para supervisar los presupuestos nacionales.17 Aunque los líderes europeos se reunieron, limaron sus ríspidas diferencias filosóficas y unieron fuerzas con el Fondo Monetario Internacional para fraguar un acuerdo que les permitiera salir al rescate de Grecia cuando sus problemas de deuda se intensificaron, la crisis económica de la región ha empeorado. A su vez, esto ha acentuado las disputas entre los miembros, mientras buena parte de Europa pareciera estar deslizándose hacia una nueva recesión.18 Como unidad, la zona del euro es más grande que Estados Unidos o China, y constituye una de las principales fuentes mundiales de demanda de bienes y servicios. A medida que la crisis económica se intensifica en la región, “un creciente número de empresas estadounidenses están advirtiendo a los inversionistas que la desaceleración de las ventas podría empeorar muy pronto”.19 Por consiguiente, la importancia de esta alianza comercial regional seguirá evolu- cionando siempre y cuando los miembros de la UE trabajen en conjunto para resolver las difi- cultades económicas de la zona y lograr, una vez más, afirmar su poder económico mediante negocios europeos exitosos que jueguen un papel relevante en la economía global. TRATADO DE LIBRE COMERCIO DE AMÉRICA DEL NORTE (TLCAN) Y OTROS ACUERDOS LATINOAMERICANOS Cuando el Tratado de Libre Comercio de América Tratado de Libre Comercio de del Norte (TLCAN) logró acuerdos respecto de temas comerciales clave para los gobiernos de América del Norte (TLCAN) México, Canadá y Estados Unidos en 1992, el resultado fue la creación de un gran bloque eco- Acuerdo entre los gobiernos de México, nómico. Para 2012, la zona constituía ya la segunda región comercial más importante del mundo Canadá y Estados Unidos, en el que las en términos del PIB combinado de sus miembros.20 Entre 1994, cuando el TLCAN entró en barreras comerciales se han eliminado vigor, y 2007, el año más reciente para el que se cuenta con estadísticas completas, el comercio de mercancías entre Estados Unidos, Canadá y México creció a más del triple; por su parte, el comercio entre México y Estados Unidos se incrementó más de cuatro veces. Puesto en números, 78 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN esto se traduce a un intercambio comercial de más o menos 2 600 millones de dólares diarios entre los socios del TLCAN.21 La eliminación de las barreras contra el libre comercio (aranceles, requerimientos de concesión de licencias para la importación, tarifas aduanales) ha fortalecido el poder económico de las tres naciones. Por ejemplo, las investigaciones en torno de la migra- ción mexicana demuestran que “una mezcla de condiciones en progreso, como la expansión de las oportunidades económicas y educativas, el aumento de la criminalidad fronteriza y la reduc- ción del tamaño de las familias” ha refrenado el incremento del número de migrantes ilegales que se dirigen a Estados Unidos en busca de empleos y prosperidad.22 A pesar de la crítica que enfrentó el tratado durante su gestación, el bloque comercial de América del Norte sigue siendo una fuerza muy poderosa en la economía global de nuestros días. Otras naciones latinoamericanas también se han aglutinado A partir de la entrada en vigor del TLCAN en 1994, en bloques de libre comercio. Colombia, México y Venezuela la erradicación de las barreras comerciales ha fueron las primeras al firmar un pacto económico en 1994 con la intención de eliminar los aran- permitido que Bombardier, fabricante de aeronaves celes y el pago de obligaciones por importación. Otro acuerdo, el Tratado de Libre Comercio de origen canadiense, opere en Canadá, Estados entre Estados Unidos, Centroamérica y República Dominicana (conocido como CAFTA por Unidos y México sin importar las fronteras sus siglas en inglés) promueve la liberalización comercial entre Estados Unidos y cinco países nacionales. Y, gracias al TLCAN, Bombardier está centroamericanos: Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua. Sin embargo, impulsando la industria aeroespacial de México al sumarlo a su red de manufactura global. En únicamente El Salvador y Costa Rica se han adherido de forma oficial al tratado. Las demás su planta de Querétaro, México, Bombardier da naciones tienen todavía que modificar su marco legal para adecuarlo al acuerdo.23 Por otro lado, empleo a más de 2 000 trabajadores para producir Estados Unidos también firmó un acuerdo comercial con Colombia, considerado por algunas arneses eléctricos, fuselajes (tal como se ilustra en personas como el tratado “de mayor envergadura establecido con un país latinoamericano desde la fotografía) y controles de vuelo para todas las la firma” del TLCAN.24 Asimismo, los negociadores de 34 países del hemisferio occidental si- aeronaves Bombardier en producción. Las plantas guen trabajando en la elaboración de un acuerdo para la creación de un Área de Libre Comercio que tiene en México le ayudan a reducir los costos de las Américas (ALCA) que, según los planes originales, debió entrar en vigor a más tardar en de manufactura y le dan la oportunidad de estar más cerca de la creciente demanda de sus aviones 2005, un objetivo que resultó imposible de alcanzar. Los líderes de las naciones involucradas no en los mercados latinoamericanos. han logrado un consenso, así que el futuro del ALCA aún está por definirse.25 En contraste, otro Fuente: Bloomberg a través de Getty Images bloque de libre comercio conformado por 10 países sudamericanos, conocido como Mercado Común del Sur, o Mercosur, es ya toda una realidad. Algunos sudamericanos consideran que el Mercosur representa una forma efectiva de combinar sus recursos para poder competir mejor en contra de otros poderes económicos globales, sobre todo la UE y el TLCAN. Ante el muy incierto destino del ALCA, esta alianza regional podría adquirir una importancia renovada. Asociación de Naciones del Sudeste ASOCIACIÓN DE NACIONES DEL SUDESTE ASIÁTICO (ASEAN) La Asociación de Asiático (ASEAN) Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN, por sus siglas en inglés) es una alianza comercial Alianza comercial entre 10 naciones en la que participan 10 naciones de esa zona del Oriente. La región ASEAN tiene una población del sudeste asiático superior a los 591 millones, con un PIB combinado de 1.5 billones de dólares.26 Además de los 10 países que la integran (vea la figura 3-2), los líderes de otras tres naciones (China, Japón y Corea del Norte) se sumaron para conformar un grupo denominado ASEAN+3 con la finalidad de discutir temas comerciales. Además, los líderes de India, Australia y Nueva Zelanda también han participado en conversaciones sobre el tema con el ASEAN+3. El principal obstáculo para crear un bloque comercial que agrupe a las 16 naciones ha sido la falta de impulso hacia la integración regional. A pesar de que la cultura oriental hace énfasis en la construcción de con- sensos, “el problema más importante de ASEAN es que los miembros individuales no han te- nido la disposición de hacer sacrificios en pro del bien común”.27 Si bien los líderes del sudeste asiático concuerdan en que una integración regional más estrecha contribuiría al crecimiento económico, las grandes diferencias que existen en términos de riqueza entre los miembros de la ASEAN han “dificultado la creación de estándares comunes porque las normas nacionales siguen siendo muy disímbolas”.28 A pesar de lo anterior, los retos provocados por la reciente recesión global y que afectaron negativamente a muchos países de la región, despertaron un mayor interés por fomentar la integración. De hecho, el 1 de enero de 2010, China y la ASEAN presentaron un ambicioso acuerdo de libre comercio que los convirtió en el tercer bloque co- mercial más grande del mundo.29 Además de las alianzas de libre comercio mencionadas, se espera que para 2015 se consolide una comunidad económica ASEAN que permitirá el libre traslado de bienes, trabajadores capacitados y capital entre los países miembro. Dejando de lado las barreras y desafíos que hemos comentado, siguen presentándose progresos hacia la integración regional. El rápido ritmo de crecimiento de la zona implica CAPÍTULO 3 | LA ADMINISTRACIÓN EN EL ENTORNO GLOBAL 79 Miembros actuales Figura 3-2 Mapa de la ASEAN Fuente: Basado en J. McClenahen y Birmania T. Clark, “ASEAN at Work”, IW, 19 de mayo Laos de 1997, p. 42. Tailandia Vietnam Filipinas Camboya Brunei Malasia Singapur Indonesia que la ASEAN y otras alianzas comerciales asiáticas serán cada vez más importantes en el escenario global, con un impacto tal que podría llegar a rivalizar, en un momento dado, tanto con el TLCAN como con la UE. OTRAS ALIANZAS COMERCIALES En otras zonas del mundo también se han desarro- llado alianzas comerciales regionales. Por ejemplo, nacida en 2002, la Unión Africana (UA) está integrada por 55 naciones con la visión de “construir un continente africano integrado, próspero y pacífico”.30 Los miembros de esta alianza han creado un plan de desarrollo econó- mico tendiente a lograr una mayor unidad entre los países africanos. Al igual que los integrantes de otras alianzas comerciales, estas naciones esperan obtener beneficios económicos, sociales, culturales y comerciales a partir de su asociación. Hoy en día, cuando la producción económica africana está detonando como nunca antes, una cooperación de esta naturaleza podría ser más relevante. Las tasas de crecimiento jamás habían promediado 4.8 por ciento, constituyéndose como las más altas fuera de Asia, y con la característica de que la mayor parte del incremento procede de los mercados domésticos. Por otro lado, África ha estado experimentando un “pe- riodo prácticamente inédito de estabilidad política en el que los gobiernos no han parado de desregular las industrias y desarrollar la infraestructura”.31 Cinco países del este africano (Burundi, Kenia, Ruanda, Tanzania y Uganda) han for- mado un mercado común conocido como Comunidad del África Oriental (EAC, por sus siglas en inglés).32 El tratado pretende garantizar la venta transfronteriza de bienes sin aran- celes. El siguiente paso del EAC será la unión monetaria, aunque su implementación todavía tomará algún tiempo. Por último, la Asociación del Asia Meridional para la Cooperación Regional (SAARC, por sus siglas en inglés), constituida por ocho estados miembro (India, Pakistán, Sri Lanka, Bangladés, Bután, Nepal, las Maldivas y Afganistán), comenzó a eliminar los aranceles en 2006.33 Su propósito, como el de todas las demás alianzas comerciales, es permitir el libre flujo de bienes y servicios. La revisión anterior indica que el comercio global está en plena forma. Las alianzas comerciales regionales seguirán desarrollándose en áreas en donde los países consideren conveniente unirse, fortalecer su posición económica y participar en la globalización. Mecanismos de comercio global El comercio global entre naciones no ocurre de manera espontánea. Cuando surgen pro- blemáticas comerciales, determinados sistemas globales se aseguran de que el intercambio continúe dándose eficiente y eficazmente. De hecho, una de las condiciones inherentes a la globalización es la interdependencia de los países; en otras palabras, esto significa que lo que ocurre en uno de ellos puede impactar en los demás, para bien o para mal. Por ejemplo, la cri- sis financiera que comenzó en Estados Unidos en 2008, terminó por involucrar a toda la economía global en su vorágine. Aunque los conflictos describieron una espiral ascendente hasta casi salirse de control, las economías no se colapsaron por completo. ¿Por qué? Porque las intervenciones gubernamentales y los mecanismos financieros contribuyeron a evitar 80 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN Organización Mundial de Comercio una crisis potencial. A continuación analizaremos cuatro mecanismos de comercio inter- (OMC) nacional de gran importancia: la Organización Mundial de Comercio, el Fondo Monetario Organismo global integrado por 159 Internacional, el Grupo del Banco Mundial y la Organización para la Cooperación y el países, encargado de establecer las Desarrollo Económico. reglas para el comercio entre naciones Fondo Monetario Internacional (FMI) ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE COMERCIO La Organización Mundial de Co- Organización constituida por 185 países mercio (OMC) es un organismo global integrado por 159 países (al 2 de marzo de 2013) que promueve la cooperación monetaria que se encarga de establecer las reglas para el comercio entre naciones.34 Constituida internacional y brinda asesoría, créditos en 1995, la OMC es una derivación del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y y asistencia técnica a sus socios Comercio (GATT, por sus siglas en inglés), un tratado comercial vigente desde finales de la Segunda Guerra Mundial. Hoy en día, la OMC es el único organismo global que se ocupa del establecimiento de las reglas del comercio entre naciones. Está conformada por 159 paí- En los ses miembro y 25 gobiernos observadores (los cuales deben iniciar las negociaciones para su adhesión formal a la organización tras un periodo determinado). El objetivo de la OMC números 35 es ayudar a los países a realizar intercambios comerciales entre sí a partir de un sistema de reglas. Aunque los detractores han expresado con toda firmeza su oposición al manejo de la OMC en razón de que, desde su punto de vista, el comercio global destruye empleos y afecta 75 por ciento del crecimiento de la productividad laboral esta- de forma negativa el entorno natural, lo cierto es que el organismo parece jugar un papel muy relevante en la vigilancia, promoción y protección de las prácticas comerciales de alcance dounidense ha sido atribuido a las internacional. Por ejemplo, la OMC dictaminó que el fabricante de aviones europeo Airbus corporaciones multinacionales. recibió subsidios indebidos de parte de la Unión Europea por el jet superjumbo A380 y varios 61 por ciento de los profesio- nales en RH afirman que habrá una otros aviones, provocando un perjuicio en su rival estadounidense, Boeing.36 Airbus tiene de- recho de apelar el dictamen. Independientemente de ello, si se comprueba que cualquiera de los miembros de la organización ha suministrado subsidios indebidos, Airbus está obligado mayor necesidad de entendimiento a alinear sus políticas con las reglas de comercio global o, de lo contrario, se hará acreedor a y conocimiento intercultural en el las sanciones estipuladas. En otro caso, el gobierno estadounidense está ponderando si debe ámbito de negocios. presentar una queja formal contra los criterios de censura que China ha implementado para el 63 por ciento de los estadouni- denses afirman que pueden pre- uso de Internet.37 Por otro lado, la OMC ha desempeñado un papel crucial en mantener la ac- tividad del comercio global durante la crisis económica internacional. El ex director general sentarse a sí mismos en un idioma del organismo, el francés Pascal Lamy, comentó: “A lo largo de estos tiempos difíciles, el sis- que estudiaron en la escuela. tema de comercio multilateral ha comprobado una vez más su valor. Las reglas y principios 82 por ciento de los ejecutivos globales dicen estar dispuestos de la OMC han ayudado a que los gobiernos conserven abiertos sus mercados y ahora están ofreciendo una plataforma a partir de la cual el comercio sea capaz de crecer a medida que mejore la economía global”.38 Estos ejemplos ilustran los tipos de problemáticas comerciales a reubicarse en una región, un con que debe lidiar la OMC, organismo que ha jugado, sin duda alguna, un papel relevante en estado o un país distintos de la promoción y la protección del comercio global. su lugar de origen. 58 por ciento de las empresas de alto desempeño FONDO MONETARIO INTERNACIONAL Y GRUPO DEL BANCO MUNDIAL dos importantes (y necesarios) mecanismos de comercio internacional están representados Otros han implementado algún tipo de por el Fondo Monetario Internacional y el Grupo del Banco Mundial. El Fondo Monetario programa de liderazgo global. Internacional (FMI) es una organización integrada por 188 países que está encargada de 93 promover la cooperación monetaria internacional y ofrecer a los países miembro asesoría por por ciento de las escue- política, créditos temporales y asistencia técnica para establecer y mantener la estabilidad las de educación media y profesio- financiera, así como para fortalecer sus economías.39 Durante la turbulencia financiera de los nal en Estados Unidos ofrecen cur- años recientes, el FMI se ha ocupado de brindar consejo a países y gobiernos para ayudarles sos de español; únicamente 4 por a superar las dificultades.40 El Grupo del Banco Mundial es una agrupación de cinco ins- ciento tienen cursos de chino. tituciones asociadas, todas ellas propiedad de sus países miembro, que ofrece asistencia vital 32 por ciento de los graduados universitarios creen poder manejar en materia financiera y técnica a las naciones en vías de desarrollo de todo el mundo. Los ob- jetivos del Grupo del Banco Mundial son promover el desarrollo económico de largo plazo y un idioma distinto de su lengua reducir la pobreza mediante el ofrecimiento de apoyo técnico y financiero a sus miembros.41 materna en el trabajo. Por ejemplo, durante la reciente recesión global, los compromisos financieros del Grupo del 70 por ciento de los estadouni- denses de 18 a 24 años de edad Banco Mundial alcanzaron los 100 000 millones de dólares y tuvieron como destino el apoyo a las naciones para que pudieran responder a la debacle económica y recuperarse de ella.42 Las dos entidades descritas en esta sección desempeñan un papel muy importante apoyando no han viajado fuera de Estados y promoviendo a los negocios globales. Unidos en los últimos tres años. 54 por ciento de los viajeros de negocios afirman que tienen ORGANIZACIÓN PARA LA COOPERACIÓN Y EL DESARROLLO ECONÓMICO (OCDE) El organismo predecesor de la OCDE, la Organización Europea para la Cooperación Eco- nómica, se constituyó en 1947 con la finalidad de administrar la ayuda prestada por Esta- más éxito profesional gracias a la experiencia que han obtenido en dos Unidos y Canadá (a instancias del Plan Marshall) para la reconstrucción de Europa des- sus viajes de negocios globales. pués de la Segunda Guerra Mundial. Hoy en día, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) es un organismo internacional con sede en París, CAPÍTULO 3 | LA ADMINISTRACIÓN EN EL ENTORNO GLOBAL 81 Francia. Su misión es contribuir al crecimiento económico sustentable, el desarrollo de em- Grupo del Banco Mundial pleos y el aumento del estándar de vida de los 34 países que la integran y, al mismo tiempo, Agrupación de cinco instituciones mantener su estabilidad financiera para fomentar el desarrollo de la economía mundial.43 asociadas que ofrece asistencia en materia financiera y técnica a las Cuando se le requiere, la OCDE interviene en las negociaciones que se llevan a cabo entre naciones en vías de desarrollo sus miembros con el propósito de establecer “las reglas del juego” que faciliten la coopera- ción mundial. Uno de sus objetivos actuales consiste en combatir los sobornos a pequeña Organización para la Cooperación y escala que se presentan en el comercio internacional. La OCDE ha declarado que “los llama- el Desarrollo Económico (OCDE) dos pagos de simplificación son corrosivos… particularmente para el desarrollo económico Organismo internacional que contribuye sustentable y el estado de derecho”.44 Con una larga historia en términos de facilitar el creci- al crecimiento económico sustentable miento económico en todo el mundo, la OCDE comparte ahora su pericia y sus experiencias y al aumento de empleos de los 34 acumuladas con más de 70 economías de mercado emergentes y en desarrollo. países que la integran EL UNIVERSO de los negocios globales Describir las 3.3 Daimler, Nissan Motor y Renault forman parte de una sociedad estratégica que les permitirá estructuras y técnicas compartir soluciones tecnológicas y motores, un arreglo que las tres automotrices reconocen utilizadas por las podría ayudarles a competir mejor en un entorno en el que la reducción de costos es clave. organizaciones cuando El operador de tiendas de conveniencia 7-Eleven, que es una subsidiaria de la empresa se expanden a territorios japonesa Seven & iHoldings, ha creado un nicho muy rentable en Yakarta al adaptar sus internacionales. puntos de venta a las costumbres indonesias. Procter & Gamble Company reubicó a los eje- cutivos de mayor nivel de su unidad global de productos para la piel, cosméticos y cuidado personal, mudándolos de la sede de la empresa en Cincinnati a Singapur. Reckitt Benckiser, el fabricante de productos de consumo (Lysol, Woolite y la mostaza French’s son tan sólo algunos de ellos) con sede en Reino Unido, opera en más de 60 países y entre sus 400 ge- rentes de primer nivel están representadas más de 53 nacionalidades distintas. El sistema de retiro de burócratas del estado de Missouri paga beneficios de jubilación a personas localizadas en 20 países del extranjero.45 Todos los ejemplos anteriores ponen en evidencia que las organizaciones de todo tipo de industrias y de diferentes países hacen negocios en el entorno global. ¿Pero cómo? Diferentes tipos de organizaciones internacionales Las compañías que hacen negocios globalmente no son una novedad. DuPont empezó a participar en el mercado chino en 1863. H.J. Heinz Company fue productor de comida en el Reino Unido en 1905. Ford Motor Company creó su primera sucursal de ventas en el ex- tranjero, en Francia, en 1908. Para la década de 1920, otras empresas como Fiat, Unilever y Royal Dutch/Shell se habían vuelto internacionales. Pero no fue sino hasta mediados de la década de 1960 que este tipo de compañías se convirtieron en algo habitual. En contraste, hoy en día son pocas las empresas que no hacen negocios en el ámbito internacional. No obstante, aún no contamos con un modelo de análisis de aceptación generalizada para des- cribir los diferentes tipos de organizaciones internacionales que existen; distintos autores las denominan de forma diferente. Nosotros emplearemos los términos multinacional, multido- méstica, global y transnacional.46 La corporación multinacional (CMN) es cualquier tipo corporación multinacional (CMN) y todos los tipos de empresa internacional que opera en varios países. Se trata de un término de amplio A su vez, dentro de las CMN es posible distinguir varios tipos de estructura. Uno de ellos espectro que hace referencia a cualquier es la corporación multidoméstica, la cual descentraliza sus decisiones administrativas y de tipo y a todos los tipos de empresa internacional que opera en varios países otra índole en el país local. Este tipo de organización refleja la mentalidad policéntrica. La cor- poración multidoméstica no pretende replicar los éxitos que ha alcanzado en su región de origen corporación multidoméstica administrando sus operaciones en el extranjero desde la sede central. Por el contrario, por lo Una CMN que descentraliza sus general contrata empleados locales para que se encarguen de administrar el negocio, y sus es- decisiones administrativas y de otra trategias de marketing suelen ser adaptadas a las características únicas del país en donde se índole en el país local utilizarán. Por ejemplo, Nestlé, cuya sede está en Suiza, puede considerarse una corporación multidoméstica. Con operaciones en casi todas las naciones del orbe, sus gerentes buscan vincu- lar los productos de la compañía con los consumidores de cada lugar. Por ejemplo, Nestlé vende en algunas partes de Europa productos que no están disponibles en Estados Unidos o Latinoamérica. Otro ejemplo es Frito-Lay, una división de PepsiCo; la empresa comercializa en el mercado británico una versión de las frituras Doritos que difiere tanto en sabor como en textura de la que se vende en Estados Unidos y Canadá. Hasta el rey de los minoristas, Walmart, ha aprendido que debe “pensar localmente y actuar globalmente”, por lo que ahora ajusta sus inventarios y los formatos de sus tiendas a los gustos de cada país.47 Muchas compañías pro- ductoras de artículos de consumo organizan sus negocios globales utilizando este enfoque, ya que deben adaptar sus productos para satisfacer las necesidades de los mercados locales. 82 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN empresa global Otro tipo de CMN es la empresa global, la cual centraliza sus decisiones adminis- CMN que centraliza sus decisiones trativas y de otra índole en el país de origen. Este enfoque en la globalización refleja una administrativas y de otra índole en su mentalidad etnocéntrica. Las empresas globales abordan el mercado mundial como un todo país de origen integral y se enfocan en la necesidad de generar eficiencias globales y reducir costos. Aunque organización transnacional las compañías de este tipo pudieran tener un número considerable de valores en juego a nivel (o sin fronteras) global, las decisiones administrativas con implicaciones para toda la organización se toman CMN en la que se eliminan las barreras en su sede central del país de origen. Algunos ejemplos de empresas globales son Sony, geográficas artificiales Deutsche Bank AG, Starwood Hotels y Merrill Lynch. Otras compañías adoptan una estructura que elimina las barreras geográficas artificiales. abastecimiento global Este tipo de CMN suele denominarse organización transnacional (o sin fronteras) y re- Adquisición de materia prima o fuerza fleja una mentalidad geocéntrica.48 Por ejemplo, IBM abandonó su estructura organizacional laboral en cualquier mercado internacional que los ofrezca más baratos localista y se reorganizó en grupos industriales. Como vimos en la historia de introducción al capítulo, Ford Motor Company está tratando de consolidar el concepto llamado “un solo exportación Ford”, integrando las operaciones que maneja en todo el mundo. Otra empresa, Thomson Producción doméstica para venta en el SA, cuya base legal se ubica en Francia, cuenta con ocho matrices importantes alrededor del extranjero mundo. Su CEO afirma que: “No queremos que la gente piense que nuestra sede está en otro lugar”.49 Los gerentes eligen este enfoque para aumentar su eficiencia y eficacia en el com- importación petitivo mercado global.50 Adquisición de productos fabricados en el extranjero para venderlos localmente Métodos de internacionalización de las organizaciones otorgamiento de licencias Cuando las organizaciones quieren operar en el ámbito internacional suelen utilizar distin- Organización da a otra el derecho a fabricar o vender sus productos, tos métodos. (Vea la figura 3-3.) Los gerentes que deseen participar en el mercado global usando su tecnología o especificaciones haciendo una inversión mínima, podrían comenzar implementando una estrategia de abas- de producción tecimiento global (también conocida como outsourcing global), que es la adquisición de materia prima o fuerza laboral en cualquier mercado internacional que los ofrezca más franquicia baratos. El objetivo es aprovechar los costos más bajos para generar mayor competitividad. Organización da a otra el derecho a Por ejemplo, el Massachusetts General Hospital emplea radiólogos residentes en India para utilizar su nombre y métodos operativos interpretar tomografías computarizadas.51 Aunque para muchas compañías el abastecimiento alianza estratégica global podría representar el primer paso hacia la internacionalización, es usual que sigan Sociedad entre una organización y utilizando este enfoque por las ventajas competitivas que ofrece. No obstante, después del una o varias empresas extranjeras, en abastecimiento global, cada una de las fases sucesivas de la internacionalización requiere la cual todas comparten sus recursos más inversión e implica, por consiguiente, un riesgo más alto para la organización. y conocimientos para el desarrollo de El siguiente paso hacia la internacionalización podría involucrar la exportación de los nuevos productos o la edificación productos de la organización a otros países, esto es, fabricar los productos en el ámbito do- de instalaciones de producción méstico para su venta en el extranjero. Además, las organizaciones podrían optar también por importar, es decir, adquirir productos fabricados en el extranjero para venderlos localmente. empresa conjunta Tipo específico de alianza estratégica en Ambas alternativas suelen conllevar una inversión mínima y un riesgo bajo, lo cual explica la que los socios acuerdan conformar por qué muchas pequeñas empresas acostumbran usar estos enfoques para participar en los una organización independiente para negocios internacionales. cumplir algún propósito de negocios; Los gerentes también podrían utilizar el otorgamiento de licencias o la franquicia, también se le conoce como joint venture que son métodos similares en tanto que en ambos casos una organización da a otra el derecho de utilizar su nombre de marca, su tecnología o sus especificaciones de producción a cam- subsidiaria en el extranjero bio de un pago único o de una cuota (basados casi siempre en las ventas). La única diferencia en- Inversión directa en un país extranjero tre ambos métodos consiste en que el otorgamiento de licencias es utilizado sobre todo por or- mediante el establecimiento de instalaciones de producción ganizaciones de manufactura que fabrican o venden los productos de otra compañía, mientras u oficinas independientes que la franquicia es un enfoque más popular entre las organizaciones de servicios que quieren Figura 3-3 Inversión global Inversión global Métodos de internacionalización mínima significativa de las organizaciones t"CBTUFDJNJFOUP t&YQPSUBDJØOFJNQPSUBDJØO t"MJBO[BFTUSBUÏHJDB global t0UPSHBNJFOUPEFMJDFODJBT – joint venture t'SBORVJDJB t4VCTJEJBSJBFOFM  FYUSBOKFSP CAPÍTULO 3 | LA ADMINISTRACIÓN EN EL ENTORNO GLOBAL 83 usar el nombre y los métodos operativos de otra compañía. Por ejemplo, los consumidores de Chicago pueden disfrutar del pollo frito Guatemalan Pollo Campero, los surcoreanos sabo- rean el café de Dunkin’ Donuts, los residentes de Hong Kong tienen la posibilidad de comer en Shakey’s Pizza y los malayos pueden consumir los sándwiches de especialidad Schlotzky, todo ello gracias a las franquicias que existen en sus respecti- vos países. Por otro lado, Anheuser-Busch InBev ha otorgado una licencia para que cerveceras como la japonesa Kirin y la india Crown Beers tengan derecho a producir y comercializar su cerveza Budweiser. Cuando una organización ha estado participando en el mundo de los negocios internacionales por algún tiempo y ha ganado experiencia en los mercados globales, los gerentes podrían estar listos para hacer una inversión más directa en el extranjero. Una forma de incrementar la inversión es mediante una alianza estratégica, que es una sociedad entre una or- ganización y una o varias empresas extranjeras, donde todas Yang Yuanqing (izquierda), CEO de la organización comparten sus recursos y conocimientos para el desarrollo de nuevos productos o la edificación china Lenovo, levanta sus manos en compañía de de instalaciones de producción. Por ejemplo, Honda Motor y General Electric se unieron para Nobuhiro Endo, presidente de NEC Corporation, producir un nuevo motor para aviones a reacción. Un tipo específico de alianza estratégica en durante una conferencia de prensa en la que la que los socios conforman una organización independiente para cumplir algún propósito de estas empresas líderes en electrónica anunciaron negocios es la empresa conjunta o joint venture. Por ejemplo, Hewlett-Packard ha formado una alianza estratégica para crear una nueva empresa conjunta denominada NEC Lenovo Japan numerosas empresas conjuntas con distintos proveedores de todo el mundo con el objetivo de Group, cuyo objetivo es vender computadoras desarrollar diferentes componentes para sus equipos de cómputo. Estas sociedades representan personales en Japón. La empresa conjunta una oportunidad relativamente sencilla para que las compañías compitan en el ámbito global. ofrece la oportunidad a ambas organizaciones de Por último, los gerentes podrían optar por invertir directamente en un país extranjero expandir su negocio de computadoras personales a través del establecimiento de una subsidiaria en el extranjero que funcione como una y comerciales en el país nipón, que representa el instalación de producción o una oficina independientes. La subsidiaria en cuestión puede ser tercer mercado de las PC más grande del mundo. Además, la alianza aprovecha las fortalezas de manejada como una organización multidoméstica (con control local) o como una organización cada empresa, como las capacidades de desarrollo global (con control centralizado). Como probablemente se habrá dado cuenta, esta alternativa de producto, el servicio a clientes y el conocimiento implica un gran compromiso de recursos y una considerable cantidad de riesgos. Por ejemplo, de las necesidades de los consumidores con que United Plastics Group, de Westmont, Illinois, construyó dos plantas de moldeo por inyección cuenta NEC, así como la experiencia tecnológica y en Suzhou, China. El vicepresidente ejecutivo para desarrollo de negocios de la empresa la cadena global de suministro de Lenovo. afirmó que aquel nivel de inversión era necesario en virtud de que les “permitía cumplir la Fuente: Yoshikazu Tsuno/AFP/Getty Images/ misión de convertirnos en un proveedor global para nuestros clientes de todo el mundo”.52 Newscom ADMINISTRACIÓN en un entorno global Explicar la relevancia 3.4 Imagine por un momento que es gerente en una organización global y que lo han enviado a que tienen los entornos hacerse cargo de una de sus sucursales en el extranjero. Es consciente de que el entorno en el político/legal, económico que tendrá que trabajar difiere del que conoce pero, ¿en qué? ¿Qué debe saber? y cultural en los negocios Cualquier gerente que se vea en la necesidad de operar en un país distinto del suyo enfrenta globales. desafíos. En la siguiente sección hablaremos de algunos de ellos. Aunque nuestro análisis toma como base la perspectiva de un gerente estadounidense, este marco de referencia es aplicable a los profesionales de cualquier nacionalidad que tengan que trabajar en un entorno extranjero. El entorno político/legal Los gerentes de una empresa en New Hampshire (con vistas a expandirse a Europa) se lleva- ron una gran sorpresa al descubrir que en algunos países de ese continente, la ley los obligaba a ofrecer 36 días de vacaciones pagadas a los trabajadores locales que laboraran más de 35 ho- ras por semana.53 En Estados Unidos, el tiempo máximo concedido como periodo vacacional era de cuatro semanas… y se trataba de un privilegio exclusivo de su director general. Los gerentes estadounidenses están acostumbrados a contar con un sistema político y legal estable. Los cambios tienden a ser lentos y los procedimientos políticos y legales están bien establecidos. Hay elecciones de funcionarios públicos a intervalos regulares, e incluso si el partido político en el poder cambia como resultado de la votación, es poco probable que se den transformaciones demasiado radicales. La estabilidad de las leyes permite hacer predicciones bastante precisas. El problema es que esta certidumbre no ocurre en todos los países. Es por ello que los gerentes deben mantenerse al tanto de las leyes específicas que están vigentes en las naciones en donde hacen negocios. Por ejemplo, el presidente de Zimbabue está impulsando un 84 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN plan para forzar a las compañías extranjeras a vender una participación bursátil mayoritaria a los ciudadanos del país.54 Una ley de esta naturaleza representaría una barrera muy importante contra la inversión extranjera. En China, las empresas foráneas están topándose con un clima que casi podría calificarse de hostil, ya que las políticas gubernamentales dificultan enorme- mente la realización de negocios en el país.55 Por su parte, el minorista sueco Ikea ha dejado de invertir en Rusia debido a que la negligente burocracia nacional da lugar a muchos retrasos. Per Kaufmann, el gerente de Ikea en Rusia, afirma que la decisión de la empresa fue resultado de “lo imprevisible que son los procesos administrativos en algunas regiones”.56 Asimismo, ciertos países están dominados por entornos políticamente riesgosos. Por ejemplo, British Petroleum (BP) pudo haber advertido a Exxon respecto de los desafíos que conllevaba hacer negocios en Rusia. Durante su larga trayectoria en el país, BP había sido víctima de “tantos operativos policíacos, que el precio de sus acciones sufría bruscos aumentos o caídas súbitas en respuesta a redadas o arrestos de sus empleados”. Sin embargo, casi una cuarta parte de la producción de BP proviene del petróleo y el gas natural de Rusia, así que la empresa ha aprendido a vivir con tales trastornos. Recientemente, poco después de que Exxon formara una alianza estratégica con la compañía petrolera propiedad del Estado ruso, comandos armados hicieron una redada en las oficinas de BP como parte de “una de sus agresivas bús- quedas de supuestos delincuentes de cuello blanco habituales en el país”. Estos incidentes son tan comunes que hasta se les “ha dado un nombre: espectáculos de máscaras (llamados así por las balaclavas, máscaras para práctica de esquí que suelen utilizar los agentes policíacos)”. No hay duda de que este tipo de incidentes “envían una señal de que, cuando se trata de lidiar con el mundo empresarial dominado por el Estado del primer ministro Vladimir V. Putin, Exxon no puede esperar que las cosas sean como en Texas”.57 Aon Corporation, compañía de seguros con sede en Chicago, realiza cada año una evaluación del riesgo político, y en su informe de 2012 encontró que las empresas enfrentan los niveles de riesgo más altos en los siguientes países: Afganistán, Bielorrusia, Bisáu, República Democrática del Congo, Irán, Irak, Corea del Norte, Pakistán, Somalia, Sudán del Sur, Sudán, Siria, Venezuela, Yemen y Zimbabue. Los analistas de la empresa afirmaron que la inestabilidad política y financiera sigue siendo una caracterís- tica del panorama de los negocios como resultado de la recesión global. Asimismo, sostienen que “algunos de los riesgos más significativos son los que ocurren en materia de transferencia de información, incapacidad de pago de la deuda pública, interferencia política, trastornos de la cadena de suministro, problemas legales y regulatorios y violencia política”.58 Los geren- tes de empresas que operan en países con altos niveles de riesgo tienen que vérselas con un grado de incertidumbre mucho más elevado de lo normal. Por otro lado, la interferencia política es un rasgo característico de algunas regiones, sobre todo en países asiáticos como China.59 Al mismo tiempo, tenga en cuenta que no es preciso que el entorno político/legal de un país sea riesgoso o inestable para representar una preocupación entre los gerentes. El mero hecho de que sea distinto del que impera en su país de origen es relevante. Los gerentes deben reconocer dichas diferencias si aspiran a comprender las restricciones y las oportunidades existentes. El entorno económico Por más raro que pueda parecer, 17 000 toneladas de queso parmesano, con un valor esti- mado de 187 millones de dólares, se han conservado depositadas en las bóvedas del banco italiano Credito Emiliano. El queso es una garantía utilizada por los fabricantes de productos lácteos que están luchando en contra de la recesión.60 Este ejemplo de un factor económico que tiene inherencia en los negocios podría parecer peculiar en un ámbito menos problemá- tico, pero no es tan insólito entre las empresas italianas. Los gerentes globales deben estar conscientes de las problemáticas económicas al hacer negocios en otros países. En primer lugar, es importante que comprendan el tipo de sistema económico que prima en la nación. Los dos tipos principales son la economía de libre mercado economía de libre mercado y la economía planificada. La economía de libre mercado es aquella en la que los recursos Sistema económico en el cual los pertenecen y son controlados primordialmente por el sector privado. En contraste, la econo- recursos pertenecen y son controlados mía planificada es aquella en la que las decisiones económicas son planeadas por un gobierno primordialmente por el sector privado central. En realidad, ninguna economía es enteramente de libre mercado ni totalmente planifi- economía planificada cada. Por ejemplo, Estados Unidos y Reino Unido se ubican más cerca del libre mercado, pero Sistema económico en el que las ambos países están sujetos a la intervención y el control gubernamental. Las economías de decisiones económicas son planeadas Vietnam y Corea del Norte son más planificadas. China también, pero en épocas recientes se ha por un gobierno central estado inclinando más hacia el libre mercado. ¿Por qué es recomendable que los gerentes estén al tanto de cuál sistema económico predomina en un país? Porque este factor también puede imponer límites a sus decisiones. Otros temas políticos que los gerentes deben entender son los tipos de cambio de divisas, las tasas de inflación y las diversas políticas fiscales. CAPÍTULO 3 | LA ADMINISTRACIÓN EN EL ENTORNO GLOBAL 85 Las utilidades de una CMN pueden variar drásticamente dependiendo de la fortaleza que tengan la moneda de su país de origen y las divisas de las naciones en donde opera. Por ejem- plo, antes de la desaceleración económica global, el valor cada vez más alto del euro respecto del dólar y el yen había contri- buido a la generación de elevadas utilidades para las empresas alemanas.61 Los cambios de valor de cualquier divisa pueden afectar tanto las decisiones de los gerentes como el nivel de utilidades de las organizaciones. Cuando hay inflación, los precios de los productos y ser- vicios se incrementan, pero las tasas de interés, los tipos de cambio, el costo de la vida y la confianza general en el sistema político y económico del país también se ven afectados. Las tasas inflacionarias de una nación pueden presentar variaciones muy fuertes. El World Factbook (una publicación anual de la Agencia Central de Inteligencia de EU que contiene informa- Comprender los valores particulares de las distintas ción básica de todos los países del orbe) indica que esa variabilidad describe un rango tan culturas contribuye a explicar el comportamiento amplio que va de .80 por ciento, en el caso de las Islas Marianas del Norte, hasta 57.4 por de los empleados de diferentes países. De acuerdo ciento en Bielorrusia.62 Es preciso que los gerentes vigilen las tendencias inflacionarias para con el marco GLOBE, una de las nueve dimensiones en que divergen las culturas nacionales es la poder anticipar posibles cambios en las políticas monetarias de un país y tomar decisiones de diferenciación de géneros. Como en otros países negocios apropiadas en materia de adquisiciones y fijación de precios. árabes, en los Emiratos Árabes Unidos, las Por último, las políticas fiscales pueden constituir una preocupación económica muy im- distinciones en materia de roles de género son tan portante. Las leyes fiscales de algunas naciones podrían ser más restrictivas que las vigentes importantes que las escuelas y universidades hacen en el país de origen de una CMN, mientras que las de otras quizás resulten más indulgentes. una segregación por sexo y únicamente un pequeño Prácticamente, la única certeza que se puede tener al respecto es que son distintas en cada país. porcentaje de las mujeres eligen participar en la fuerza laboral. Los valores culturales conservadores Por lo tanto, los gerentes necesitan procurarse información precisa sobre las leyes fiscales de que prevalecen en las naciones árabes provocan los países en donde operan a fin de minimizar las obligaciones impositivas de sus empresas. que las mujeres busquen empleos en los que no tengan que mezclarse con los varones. En esta El entorno cultural fotografía, una conductora de taxi que trabaja en Dubái, una de las ciudades-estado de los EAU, sólo En junio y julio de 2011, Starwood Hotels trasladó a todo su equipo directivo a Shanghái, puede ofrecer sus servicios a pasajeros de sexo China, para que se concentrara ahí durante cinco semanas. ¿Por qué? Porque, además de reco- femenino. nocer que China es un mercado con enorme crecimiento, “trabajar de cerca con gente de otras Fuente: Reuters/Anwar Mirza culturas nos ayuda a detectar los escollos y las oportunidades de forma totalmente distinta”.63 Administrar la talentosa fuerza laboral global de nuestros días puede representar todo un reto.64 Cuando una gran compañía petrolera multinacional descubrió que la productivi- dad de los empleados de una de sus plantas mexicanas había decaído 20 por ciento, envió a un gerente estadounidense para averiguar por qué. Tras conversar con varios empleados, el gerente en cuestión descubrió que la empresa acostumbraba realizar un festejo mensual para todos los trabajadores y sus familias en el estacionamiento de la planta. Otro geren- te oriundo de EU había cancelado aquellas fiestas, afirmando que no representaban más que una pérdida de tiempo y dinero. Los empleados interpretaron aquello como resultado de que a la empresa ya no le importaban sus familias. Cuando se reinstituyó la tradición de los festejos, la productividad y el ánimo de los trabajadores remontaron nuevamente. Otro caso se dio cuando en Hewlett-Packard se asignó a un equipo global conformado por inge- nieros estadounidenses y franceses para trabajar en un proyecto de software. Los ingenieros de EU enviaban mensajes de correo electrónico extensos y muy detallados a sus correspon- sales franceses. Por su parte, éstos interpretaban la minuciosidad de los mensajes como una forma de condescendencia, así que respondían con notas breves y concisas. Esto provocó que los ingenieros estadounidenses pensaran que los franceses estaban ocultándoles algo. La situación no tardó en salirse de control y la producción se vio negativamente afectada, hasta que los miembros del equipo pasaron por una capacitación cultural.65 Como comentamos en el capítulo 2, cada organización tiene su propia cultura. Los países también tienen culturas. La cultura nacional es el conjunto de valores y actitudes cultura nacional compartidos por los individuos que forman parte de un país en particular y que determinan Conjunto de valores y actitudes su comportamiento y sus creencias respecto de lo que es importante.66 compartidos por los individuos que ¿Qué es más importante para el gerente, la cultura nacional o la cultura organizacional? forman parte de un país en particular y que determinan su comportamiento Por ejemplo, ¿la sucursal alemana de IBM es más propensa a reflejar la cultura germana o y sus creencias respecto de lo que es la cultura corporativa de IBM? Las investigaciones indican que la cultura nacional tiene un importante efecto más profundo en los empleados que la cultura organizacional.67 En otras palabras, los empleados de origen alemán que trabajen en las oficinas de IBM en Múnich se verán más influenciados por la cultura germana que por la cultura de la empresa. 86 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN Las diferencias legales, políticas y económicas que existen entre los países son bastante obvias. El gerente japonés que trabaja en Estados Unidos, o su contraparte estadounidense que trabaja en Japón, pueden obtener la información relativa a las leyes o políticas fiscales vigentes en esos países sin mucho esfuerzo. Por desgracia, la información acerca de las di- ferencias culturales no se consigue con tanta facilidad. El principal obstáculo estriba en el hecho de que para los nativos es difícil explicar a un extraño cuáles son las características culturales que identifican a su país. Por ejemplo, si usted hubiera nacido y crecido en Esta- dos Unidos, ¿cómo describiría la cultura estadounidense? O, para simplificar, ¿cómo son los estadounidenses? Piense en ello por un momento y luego evalúe su respuesta a partir de las características que se mencionan en la figura 3-4. ESQUEMA PARA EVALUACIÓN DE CULTURAS NACIONALES DE HOFSTEDE El antropólogo holandés Geert Hofstede desarrolló uno de los modelos más conocidos para que los gerentes comprendan mejor las diferencias que existen entre las culturas nacionales. De acuerdo con sus investigaciones, la cultura nacional de cada país puede describirse a partir de cinco dimensiones.68 En la figura 3-5 se describen esas dimensiones y se presentan ejemplos de países caracterizados por ellas. Programa de liderazgo global y ESQUEMA GLOBE PARA EVALUACIÓN DE CULTURAS El programa de liderazgo efectividad del comportamiento global y efectividad del comportamiento organizacional (GLOBE) es un proyecto de organizacional (GLOBE) investigación en desarrollo que aplica las conclusiones de Hofstede al estudio de los com- Proyecto de investigación que estudia portamientos de liderazgo transculturales y proporciona a los gerentes información adicional los comportamientos de liderazgo para ayudarlos a identificar y manejar las diferencias culturales. Utilizando datos aportados transculturales por 18 000 gerentes de 62 países, el equipo de investigación del programa GLOBE (encabe- zado por Robert House) identificó nueve dimensiones en las que difieren las culturas nacio- nales.69 Dos de ellas (distanciamiento del poder y rechazo de la incertidumbre) coinciden plenamente con las establecidas por Hofstede; cuatro más son similares a las propuestas por el investigador (asertividad es similar a logro-protección; orientación humana es similar a protección; orientación al futuro es similar a orientación al corto plazo/largo plazo; colec- tivismo institucional es similar a individualismo/colectivismo). Las otras tres dimensiones (diferenciación de género, colectivismo al interior del grupo y orientación al desempeño) ofrecen conceptos adicionales sobre las culturas nacionales. A continuación se ofrece una Figura 3-4 • Los estadounidenses son muy informales. Tienden a tratar a las personas como sus iguales, ¿Cómo son los estadounidenses? aun cuando existan grandes y muy evidentes diferencias de edad o posición social. • Los estadounidenses son directos. No se andan por las ramas. Para la gente de otros países éste podría ser un comportamiento brusco y hasta grosero. • Los estadounidenses son competitivos. Algunas personas de otras naciones podrían interpretar esta actitud como asertividad, mientras que otras tal vez llegarían a considerarlo prepotencia. • Los estadounidenses buscan cumplir objetivos. Les gusta distinguirse como triunfadores, tanto en el trabajo como en cualquier actividad que implique competencia. Además, hacen alarde de sus logros. • Los estadounidenses son independientes e individualistas. Le otorgan un gran valor a la libertad, y consideran que cada individuo es capaz de delinear y controlar su propio destino. • Los estadounidenses son inquisitivos. Formulan muchas preguntas, incluso a personas que apenas acaban de conocer. Un buen número de ellas, sin embargo, podrían parecer carentes de propósito (“¿Cómo te va?”) o demasiado personales (“¿A qué te dedicas?”). • A los estadounidenses le desagrada el silencio. Prefieren hablar incluso de temas insustanciales como el clima antes que permanecer callados. • Los estadounidenses valoran la puntualidad. Llevan agendas, planifican sus citas y viven pendientes de programas y horarios. • Los estadounidenses valoran la limpieza. Llegan a obsesionarse con el baño y la eliminación de olores corporales, y tratan de usar siempre ropa limpia. Fuentes: Basada en M. Ernest (ed.), Predeparture Orientation Handbook: For Foreign Students and Scholars Planning to Study in the United States (Washington, DC: U.S. Information Agency, Bureau of Cultural Affairs, 1984), pp. 103-105; A. Bennett, “American Culture is Often a Puzzle for Foreign Managers in the U.S”., Wall Street Journal, 12 de febrero de 1986, p. 29; “Don’t Think Our Way’s the Only Way”, The Pryor Report, febrero de 1988, p. 9; y B. J. Wattenberg, “The Attitudes Behind American Exceptionalism”, U.S. News & World Report, 7 de agosto de 1989, p. 25. CAPÍTULO 3 | LA ADMINISTRACIÓN EN EL ENTORNO GLOBAL 87 Figura 3-5 Las cinco dimensiones de la cultura nacional según Hofstede 1. Individualista — Las personas sólo se interesan por sus propios intereses y por los de su familia Colectivista — La gente busca pertenecer a un grupo y confía en que éste le brindará protección Individualista Colectivista Estados Unidos, Canadá, Australia Japón México, Tailandia 2. Mucha distancia del poder — Se aceptan amplias diferencias en materia de poder o desigualdad; hay un elevado respeto hacia quienes detentan la autoridad Poca distancia del poder — Hay poca aquiescencia hacia las desigualdades: los empleados no sienten temor de aproximarse a sus superiores, ni permiten que éstos los subyuguen Mucha distancia Poca distancia del poder del poder México, Singapur, Francia Italia, Japón Estados Unidos, Suecia 3. Elevado rechazo a la incertidumbre — Se experimenta una sensación de amenaza y altos niveles de ansiedad ante la ambigüedad Poco rechazo a la incertidumbre — Hay una sensación de comodidad ante los riesgos; existe tolerancia a distintos comportamientos y opiniones Elevado rechazo Poco rechazo a la incertidumbre a la incertidumbre Italia, México, Francia Reino Unido Canadá, Estados Unidos, Singapur 4. Ambición personal — Prevalecen valores como la asertividad, la adquisición de dinero y bienes materiales y la competencia Procuración de relaciones — Prevalecen valores como el cuidado de las relaciones humanas y el interés por los demás Ambición personal Procuración de relaciones Estados Unidos, Japón, México Canadá, Grecia Francia, Suecia 5. Orientación al largo plazo — Las personas tienen los ojos puestos en el futuro, y valoran la frugalidad y la persistencia Orientación al corto plazo — Las personas valoran las tradiciones y el pasado Orientación al Orientación al largo plazo corto plazo Alemania, Australia, Estados Unidos, Canadá China, Taiwán, Japón descripción de las nueve dimensiones. Se señala, además, qué países obtienen una calificación alta, moderada y baja en cada dimensión. • Distancia del poder: el grado en que la sociedad acepta que el poder está desigualmente distribuido en instituciones y organizaciones. (Alto: Rusia, España y Tailandia. Moderado: Inglaterra, Francia y Brasil. Bajo: Dinamarca, Países Bajos y Sudáfrica.) • Rechazo a la incertidumbre: la confianza que tiene una sociedad en las normas y procedimientos sociales para paliar la imprevisibilidad de los acontecimientos futuros. (Alto: Austria, Dinamarca y Alemania. Moderado: Israel, Estados Unidos y México. Bajo: Rusia, Hungría y Bolivia.) • Asertividad: el grado en que la sociedad alienta a la gente a ser fuerte, agresiva, asertiva y competitiva en lugar de modesta y sensible. (Alto: España, Estados Unidos y Grecia. Moderado: Egipto, Irlanda y Filipinas. Bajo: Suecia, Nueva Zelanda y Suiza.) • Orientación humana: el grado en que la sociedad alienta y recompensa a los individuos por ser justos, altruistas, generosos, afectuosos y amables con los demás. (Alto: Indonesia, Egipto y Malasia. Moderado: Hong Kong, Suecia y Taiwán. Bajo: Alemania, España y Francia.) 88 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN • Orientación al futuro: el grado en que la sociedad alienta y recompensa los comportamientos orientados al futuro como planear, invertir a futuro y aplazar la gratificación. (Alto: Dinamarca, Canadá y Países Bajos. Moderado: Eslovenia, Egipto e Irlanda. Bajo: Rusia, Argentina y Polonia.) • Colectivismo institucional: el grado en que los individuos son alentados por las instituciones sociales a integrarse en grupos dentro de las organizaciones y la sociedad. (Alto: Grecia, Hungría y Alemania. Moderado: Hong Kong, Estados Unidos y Egipto. Bajo: Dinamarca, Singapur y Japón.) • Diferenciación por género: el grado en que la sociedad maximiza las diferencias de los roles desempeñados por cada género; se mide en función de cuánto estatus y qué tantas responsabilidades tienen las mujeres en la toma de decisiones. (Alto: Corea del Sur, Egipto y Marruecos. Moderado: Italia, Brasil y Argentina. Bajo: Suecia, Dinamarca y Eslovenia.) • Colectivismo al interior del grupo: el grado en que los miembros de una sociedad se sienten orgullosos de pertenecer a grupos pequeños como su familia y el círculo de amigos íntimos, así como a las organizaciones para las que trabajan. (Alto: Egipto, China y Marruecos. Moderado: Japón, Israel y Catar. Bajo: Dinamarca, Suecia y Nueva Zelanda.) • Orientación al desempeño: el grado en que una sociedad alienta y recompensa a los miembros de un grupo por su mejora en el desempeño y por su excelencia. (Alto: Estados Unidos, Taiwán y Nueva Zelanda. Moderado: Suecia, Israel y España. Bajo: Rusia, Argentina y Grecia.) Los estudios GLOBE confirman que las dimensiones establecidas por Hofstede siguen siendo válidas, así que amplían sus investigaciones en lugar de reemplazarlas. Las dimensiones agre- gadas por GLOBE ofrecen una medida más amplia y actualizada de las diferencias culturales entre las naciones. Es probable que los estudios interculturales del comportamiento humano y las prácticas organizacionales harán un uso más intenso de las dimensiones GLOBE para evaluar las distinciones entre países.70 en la PRÁCTICA Contexto: Renata Zorzato, jefa de desarrollo de nuevos productos en una compañía de reclutamiento global, está preparándose para mudarse de São Paulo a San Diego, donde encabezará un equipo de reclutadores ejecutivos. Su recién formado equipo incluirá a empleados que la empresa tiene ya en Berlín, Londres, Shanghái, México, Kuala Lumpur, Nueva York y San Diego. Su misión será diseñar y lanzar una nueva herramienta Fuente: Joe Binef para reclutamiento global de ejecutivos. Pero antes, Renata tendrá que lograr que todos los participantes trabajen en conjunto y que cada de uno de ellos aporte al equipo sus fortalezas únicas y sus perspectivas individuales en relación con el proyecto. Joe Binef ¿Cuál es el método idóneo para que Renata una y ponga Director de Desarrollo en funcionamiento un equipo con tanta diversidad de Procesos Globales cultural? Lo primero que debe hacer Renata es reunirse con su equipo en un ambiente informal (una cena, por ejemplo), ya que eso permitirá que los integrantes se familiaricen un poco entre sí. Como todos son “forasteros”, poseen un vínculo común que debe fomentar entre ellos un espíritu de trabajo en equipo. La colaboración y la comunicación serán factores clave para su éxito; Renata deberá llevar a cabo juntas de equipo con regularidad y propiciar que todos los participantes compartan en ellas sus mejores prácticas y experiencias. Como el grupo estará trabajando en la creación de una nueva herramienta global, es muy importante que Renata les reitere una y otra vez que la experiencia individual de cada uno de los integrantes es valiosa para el éxito del equipo. CAPÍTULO 3 | LA ADMINISTRACIÓN EN EL ENTORNO GLOBAL 89 La administración global en el mundo actual Hacer negocios a escala mundial no es algo sencillo en la actualidad. A lo largo de nuestro aná- lisis de lo que implica administrar en el entorno global de nuestros días, deseamos enfocarnos en dos temas de gran interés. El primero tiene que ver con los desafíos que conlleva la globali- zación, sobre todo los relativos a la apertura inherente al hecho de operar internacionalmente. El segundo tema se refiere a los retos implícitos en la administración de una fuerza laboral global. EL DESAFÍO DE LA APERTURA La presión por volvernos globales se halla en todas par- tes. Los defensores de la globalización exaltan los beneficios que ésta aporta en términos eco- nómicos y sociales pero dejan de lado el hecho de que también da lugar a numerosos retos de- bido, sobre todo, a que una actitud de apertura se hace indispensable para trabajar en un entorno de tal amplitud. Uno de esos retos es la creciente amenaza del terrorismo, que ha dado lugar a una verdadera red de terror universal. Uno de los propósitos de la globalización es generar una apertura al comercio y eliminar las barreras geográficas que separan a los países. Sin embargo, dicha apertura implica quedar expuestos tanto a lo bueno como a lo malo. En un amplio rango de naciones, desde Filipinas y Reino Unido hasta Israel y Pakistán, las organizaciones y sus empleados están expuestos a sufrir ataques terroristas. Otro desafío inherente a la apertura es la interdependencia económica de los países con relaciones comerciales. Como hemos visto recientemente, si la economía de un país se tambalea puede provocar un efecto dominó en las naciones con las que tenga relaciones de negocios. Hasta el momento, sin embargo, la econo- mía mundial se ha mostrado resistente. Y, como comentamos antes, las estructuras activas en la actualidad (la Organización Mundial de Comercio y el Fondo Monetario Internacional, por ejemplo) contribuyen a aislar los problemas potenciales para abordarlos apropiadamente. Con mucho, el desafío más serio para los gerentes por lo que respecta a la apertura re- querida por la globalización deriva de las muy intensas, latentes y fundamentales diferencias culturales que abarcan tradiciones, historias, creencias religiosas y valores profundamente enraizados. Administrar en entornos con estas condiciones puede ser extremadamente compli- cado. Aunque hay personas que hacen mucho hincapié en el beneficio económico que conlleva la globalización, también existen quienes consideran que ese término no es más que un eufe- mismo para “americanización”, en referencia al hecho de que los valores culturales y la filoso- fía de negocios estadounidenses podrían estar imponiéndose poco a poco en todo el mundo.71 En el mejor de los casos, los defensores de esta “americanización” esperan que los demás se den cuenta de cuán progresistas, eficientes, trabajadoras y libres son la sociedad y las empresas estadounidenses, y que eso los incline a querer emular la forma en que se hacen las cosas en EU. Sin embargo, los detractores de esta perspectiva argumentan que esta actitud del “todopo- deroso dólar estadounidense, cuya verdadera intención es difundir el estilo nacional a todos los demás países” ya ha dado lugar a numerosos problemas.72 Es cierto que la historia humana está plagada de choques entre civilizaciones, pero lo que agrava las cosas es que hoy en día hay más posibilidades de que surjan malentendidos y de que éstos escalen con mayor rapidez y facilidad que nunca antes. Los viajes aéreos globales, el Internet, la televisión y otros medios de comu- nicación han diseminado por doquier tanto las cualidades como los defectos que forman parte del entretenimiento, los productos y los comportamientos estadounidenses. En caso de aquellos a quienes no les gusta lo que dicen los norteamericanos, ni aquello en lo que creen, esto podría provocar resentimiento, antipatía, desconfianza e incluso un profundo sentimiento de rencor. Desafíos implícitos en la administración de la fuerza laboral global • “En vista de que son cada vez más los estadounidenses que viajan a la China continental para trabajar, el número de chinos y norteamericanos que laboran codo a codo está aumentando. Aunque benéficas de muchas formas, estas sociedades interculturales también ponen de relieve las tensiones derivadas de divergencias en materia de experiencia laboral, niveles salariales y comunicación”.73 • Las empresas globales con equipos de trabajo multiculturales enfrentan el reto de administrar las diferencias culturales en lo que respecta a las relaciones vida laboral- vida familiar. Las prácticas y programas implementados para ese propósito pueden ser apropiados y eficaces para los empleados de un país pero eso no garantiza que constituyan la mejor solución para los de otras naciones.74 Los textos anteriores reflejan los desafíos relacionados con la administración de una fuerza laboral global. Como la globalización sigue siendo importante para los negocios, resulta evi- inteligencia cultural dente que los gerentes necesitan averiguar cuál es la mejor manera de manejar la diversidad Conjunto de habilidades relativas de los empleados. Algunos investigadores han sugerido que los gerentes requieren desarrollar a la conciencia y la sensibilidad su inteligencia cultural, esto es, el conjunto de habilidades relativas a la conciencia y la ante una cultura 90 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN sensibilidad ante una cultura.75 La inteligencia cultural abarca tres dimensiones principales: (1) conocimiento de la cultura como concepto: cómo varían las culturas y de qué manera afectan el comportamiento; (2) conciencia plena: la capacidad de poner atención a las señales y las reacciones que ocurren en diferentes situaciones interculturales; y (3) habilidades con- ductuales: el uso del conocimiento y la conciencia plena que poseemos para elegir comporta- mientos apropiados en esas situaciones. Otros investigadores han afirmado que lo que necesitan los líderes para ser efectivos mentalidad global es una mentalidad global, esto es, los atributos que les permitan ser efectivos en entornos Atributos que permiten al líder ser interculturales.76 Los atributos en cuestión constan de tres componentes, como se muestra en efectivo en entornos interculturales la figura 3-6. Los líderes que posean esas habilidades y capacidades interculturales, independiente- mente de que las definan en términos de inteligencia cultural o mentalidad global, se conver- tirán en importantes activos para las organizaciones globales. En el ámbito universalista de nuestros días, la administración exitosa será aquella que se caracterice por una gran sensibili- dad y capacidad de comprensión. Los gerentes que trabajen en países ajenos al suyo deberán ser conscientes de cómo serán interpretadas sus decisiones y acciones no sólo por quienes tiendan a estar de acuerdo con ellas, sino, sobre todo, por aquellos que pudieran estar en conflicto con sus puntos de vista. Además, tendrán que ajustar sus estilos de liderazgo y sus métodos de administración de forma que tomen en consideración la diversidad de perspecti- vas y, al mismo tiempo, habrán de ser tan eficientes y eficaces como sea necesario para lograr los objetivos de la organización. Figura 3-6 Capital intelectual: Conocimiento de los negocios internacio- Mentalidad global nales y capacidad para comprender cómo funcionan las empresas en una escala global Capital psicológico: Apertura a nuevas ideas y experiencias Capital social: Capacidad para establecer conexiones y desarrollar relaciones de confianza con las personas que son distintas Fuente: Basada en “Making it Overseas”, de M. Javidan, M. Teagarden y D. Bowen, en Harvard Business Review, abril de 2010; y “Testing Managers’ Global IQ”, de J. McGregor (ed.), en Bloomberg BusinessWeek, 28 de septiembre de 2009. CAPÍTULO 3 | LA ADMINISTRACIÓN EN EL ENTORNO GLOBAL 91 3 PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios CAPÍTULO RESUMEN DEL CAPÍTULO por objetivos de aprendizaje 3.1 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Comparar las mentalidades etnocéntricas, policéntricas y geocéntricas de las empresas respecto de los negocios globales. El provincianismo es la concepción del mundo que se basa exclusivamente en las perspecti- vas personales, lo que da lugar a la incapacidad de reconocer que los demás tienen diferentes formas de vivir y trabajar. La mentalidad etnocéntrica es una forma de pensar derivada del provincianismo, según la cual los mejores enfoques y prácticas laborales son aquellos que priman en el país de origen. La mentalidad policéntrica es la que se basa en la creencia de que los gerentes del país huésped utilizan en sus empresas los mejores enfoques y prácticas de negocios. Por último, la mentalidad geocéntrica es una forma de pensamiento de orienta- ción universalista, que se enfoca en usar los mejores métodos y la gente más capaz sin impor- tar de qué lugar del mundo provengan. 3.2 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Analizar la importancia de las alianzas comerciales regionales y de los mecanismos de comercio internacional. La Unión Europea está conformada por 27 naciones democráticas, y actualmente ocho paí- ses más son candidatos a integrarse a ella. Diecisiete de los estados miembro han adoptado el euro como divisa común y todas las naciones que se sumen a la Unión deberán adop- tarlo. El TLCAN es un acuerdo de libre comercio que sigue ayudando a Canadá, México y Estados Unidos a fortalecer su poder económico global. La alianza CAFTA-EU continúa tratando de consolidarse, al igual que el ALCA. Debido a las demoras que ha sufrido la implementación de los acuerdos CAFTA y ALCA, lo más probable es que el Mercosur (Mercado Común del Sur) adquiera una importancia renovada. La ASEAN es una alianza comercial en la que participan 10 naciones del sudeste asiático, una región importante para la economía global. La Unión Africana y la SAARC son agrupaciones relativamente nuevas pero los beneficios que están generando para sus miembros son evidentes. Para contrarres- tar algunos de los riesgos que conlleva el comercio global, la Organización Mundial de Comercio (OMC) desempeña un papel muy relevante en la supervisión y promoción de las relaciones comerciales. El Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Grupo del Banco Mundial son dos entidades que ofrecen asesoría y respaldo monetario a sus países miembro. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico provee apoyo financiero a las naciones que la integran para ayudarlas a desarrollar empleos y alcanzar un crecimiento económico sustentable. 3.3 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Describir las estructuras y técnicas utilizadas por las organizaciones cuando se expanden a territorios internacionales. Una corporación multinacional (CMN) es una compañía internacional que opera en varios países. Las organizaciones multidomésticas son CMN que descentralizan sus decisiones administrativas y de otra índole en el país local (mentalidad policéntrica). Las empresas globales son CMN que centralizan las decisiones administrativas y de otra índole en su país de origen (mentalidad etnocéntrica). Las organizaciones transnacionales (mentalidad geocéntrica) son CMN para las que las barreras geográficas artificiales no tienen significado alguno y que utilizan las mejores prácticas y métodos sin importar de qué parte del mundo provengan. El abastecimiento global es la adquisición de materia prima o fuerza laboral en cualquier mercado internacional que los ofrezca más baratos. La exportación es la produc- ción doméstica para venta en el extranjero. La importación es la adquisición de productos fabricados en el extranjero para venderlos localmente. El otorgamiento de licencias es un esquema de operación utilizado por organizaciones de manufactura que fabrican o venden los productos de otra empresa, la cual concede a las primeras el derecho a utilizar su nombre de marca, su tecnología o sus especificaciones de producto. Las franquicias son similares pero, por lo general, son empleadas por organizaciones de servicio que quieren utilizar el nombre y los métodos operativos de otra empresa. Las alianzas estratégicas globales son asociacio- nes establecidas entre una organización y una o varias empresas extranjeras, de manera que todas comparten sus recursos y conocimientos para el desarrollo de nuevos productos o la 92 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN edificación de instalaciones de producción. Una empresa conjunta (o joint venture) es un tipo específico de alianza estratégica en la que los socios acuerdan conformar una organización independiente para cumplir algún propósito de negocios. Una subsidiaria en el extranjero es una inversión directa en un país foráneo mediante el establecimiento de instalaciones de producción u oficinas independientes. 3.4 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Explicar la relevancia que tienen los entornos político/legal, económico y cultural en los negocios globales. Las leyes y la estabilidad política de un país son elementos del entorno político/legal con los que los gerentes deben estar familiarizados. Además, es preciso que sean conscientes de las problemáticas económicas (relativas, por ejemplo, a los tipos de cambio, las tasas de interés y las políticas fiscales) de los países en donde operan. Geert Hofstede identificó cinco dimen- siones para evaluar la cultura de una nación, a saber: individualismo/colectivismo, distancia del poder, rechazo a la incertidumbre, ambición personal/procuración de relaciones y orien- tación al largo plazo/corto plazo. Los estudios GLOBE, por su parte, identificaron nueve dimensiones para evaluar las culturas nacionales: distancia del poder, rechazo a la incerti- dumbre, asertividad, orientación humana, orientación al futuro, colectivismo institucional, diferenciación por género, colectivismo al interior del grupo y orientación al desempeño. En la actualidad, los principales desafíos inherentes a la realización de negocios a nivel global son: (1) la apertura relacionada con la globalización y las significativas diferencias culturales que existen entre los países, y (2) la administración de una fuerza laboral global, la cual de- manda el desarrollo de la inteligencia cultural y de una mentalidad global. PREGUNTAS DE REVISIÓN Y ANÁLISIS 1. Compare las mentalidades etnocéntrica, policéntrica y 7. ¿Qué desafíos podría enfrentar un gerente de origen geocéntrica en el terreno de los negocios globales. mexicano al ser transferido a Estados Unidos para 2. Describa el estado actual de las distintas alianzas comerciales administrar una planta de manufactura localizada en regionales. Tucson, Arizona? ¿Sus problemas serían los mismos para un gerente estadounidense transferido a Guadalajara? 3. Haga una comparación entre las organizaciones multinacionales, Explique su respuesta. multidomésticas, globales y transnacionales. 8. ¿Cómo podrían afectar las diferencias culturales señaladas 4. ¿Qué implicaciones tiene para la gerencia una organización por las dimensiones GLOBE la manera en que los gerentes sin fronteras? (a) usan grupos de trabajo, (b) desarrollan objetivos/planes, 5. Describa los distintos métodos que pueden utilizar las (c) recompensan el desempeño sobresaliente de los organizaciones para volverse internacionales. empleados, y (d) abordan el conflicto entre empleados? 6. ¿Los gerentes de un hospital de Rusia o de un organismo gubernamental de Egipto pueden utilizar como guía el programa GLOBE del que hablamos en el capítulo? Explique su respuesta. PREPARACIÓN PARA: El desempeño profesional DILEMA ÉTICO Cuando compramos el más reciente artilugio tecnológico, En otros lugares donde hay trabajadores que también ensamblan lo último que nos pasa por la mente son los derechos de los productos tecnológicos, los obreros han llegado hasta el suicidio trabajadores.77 Sin embargo, por favor eche un vistazo a la lista a causa de la presión y el estrés. ¿Qué opina al respecto? ¿Quién siguiente, en la que se presentan algunos de los problemas que es responsable de garantizar que los entornos laborales sean han identificado los investigadores en torno al tema: jornadas seguros, sobre todo cuando el trabajo se realiza bajo un esquema laborales de hasta 60 horas; explosiones fabriles que matan a de outsourcing? ¿Acaso los gerentes deben ser conscientes de una elevada cantidad de trabajadores debido a la acumulación de estos problemas al operar en los mercados globales? ¿Por qué o polvo combustible; lesiones repetitivas tan graves que algunos por qué no? Un analista comentó: “Se trata del resultado lógico de trabajadores quedan imposibilitados para usar sus manos. la relación engañosa que se da entre las marcas del primer mundo “De acuerdo con noticias recientes, todas estas experiencias y la mano de obra del tercer mundo”. ¿Qué significado cree que forman parte del trabajo cotidiano de los trabajadores chinos que tiene el comentario anterior? ¿Cuáles son sus implicaciones para se dedican a ensamblar los iPhones, iPads y iPods de Apple”. los gerentes? CAPÍTULO 3 | LA ADMINISTRACIÓN EN EL ENTORNO GLOBAL 93 DESARROLLE SUS HABILIDADES de colaboración Acerca de la habilidad nuestro gusto”. Muéstrese dispuesto a transigir ante ideas El término colaboración se refiere al trabajo en equipo, la sinergia distintas y formas diferentes de hacer las cosas. Ábrase a y la cooperación que se da entre las personas cuando están esas ideas y a la creatividad que conllevan. enfocadas en la consecución de un objetivo común. La capacidad 5. Busque información adicional. Pida información adicional de colaborar es crucial en muchos ámbitos transculturales. a sus contrapartes. Anímelos a hablar y a explicar más Cuando todos los participantes en una iniciativa deben trabajar profusamente sus sugerencias. Esta oportunidad de en conjunto para lograr sus objetivos, la colaboración resulta un compartir ideas abiertamente puede redundar en la factor de enorme importancia en el proceso. formulación de soluciones creativas. Pasos para practicar la habilidad 6. No se ponga a la defensiva. La colaboración exige 1. Trate de identificar intereses comunes. La mejor manera comunicaciones abiertas. Sin embargo, las discusiones de comenzar a trabajar en colaboración con otras personas podrían centrarse en aquello que usted y otras personas consiste en identificar aquello que tienen en común. no estén haciendo o en cuya realización deban mejorar. Los intereses compartidos permiten que la comunicación En cualquier caso, no tome la retroalimentación positiva sea más efectiva. como una crítica personal. Enfóquese en el tema bajo 2. Escuche a los demás. La colaboración es un esfuerzo de análisis y no en la persona que está transmitiendo el equipo. Todos tienen opiniones que vale la pena escuchar mensaje. Y, sobre todo, ¡reconozca que usted no siempre y cada individuo debe tener la oportunidad de expresar tiene la razón! sus ideas. Práctica de la habilidad 3. Verifique el nivel de comprensión. Asegúrese de haber Entreviste gerentes de tres organizaciones distintas y comprendido lo dicho por otra persona. Lleve una pregúnteles cómo colaboran con otras personas. ¿Qué tácticas retroalimentación cuando sea necesario. específicas han descubierto para colaborar eficazmente con los 4. Acepte la diversidad. Cuando se participa en un esfuerzo demás? ¿Qué problemas han encontrado en sus esfuerzos de colaborativo, hay que saber aceptar que no todo será “a colaboración? ¿Cómo afrontaron dichos problemas? TRABAJO EN EQUIPO Ejercicio de colaboración Mudarse a un país extranjero nunca es fácil, Long John Silver’s y A&W). Como Yum está expandiendo sus independientemente de cuántas veces lo haya hecho o de cuán operaciones globales de forma significativa, quiere asegurarse receptivo sea a las nuevas experiencias. Las organizaciones de enviar al mejor personal posible a sus diversas ubicaciones globales exitosas son capaces de identificar a los mejores globales. La tarea que debe efectuar su equipo es producir el candidatos para sus misiones globales, y uno de los métodos borrador de una prueba para evaluar las aptitudes globales que utilizan son las evaluaciones que efectúan antes de asignar de la gente. Piense cuáles son las características, habilidades, personal a sus oficinas internacionales. Formen equipos de actitudes y demás rasgos que, según su opinión, deben 2 o 3 integrantes. Su equipo recién formado, la “Fuerza de conjuntar los empleados que deseen alcanzar el éxito en el tareas para asignaciones globales”, tiene la responsabilidad de entorno global. El borrador generado por su equipo debe tener desarrollar una prueba de evaluación de aptitudes globales para una extensión de entre media página y una página completa. Yum Brands (el operador de productos alimenticios más grande Prepárense para presentar sus ideas ante sus compañeros de del mundo que agrupa marcas como Taco Bell, Pizza Hut, KFC, clase y su profesor. GERENTE EN FORMACIÓN • Busque dos ejemplos actuales de cada uno de los métodos naciones (de distintas regiones), analice sus normas de etiqueta utilizados por las organizaciones para volverse internacionales. y compárelas. ¿En qué se parecen? ¿En qué difieren? ¿Qué Redacte un ensayo breve para describir lo que están haciendo ayuda puede brindar este tipo de información a los gerentes? las empresas en cuestión. • Entreviste a dos o tres profesores o estudiantes de su escuela • Kwintessential, una empresa con sede en Reino Unido, cuenta que provengan de otros países. Pídales que describan cómo es con varios “cuestionarios” sobre conocimiento cultural en el mundo empresarial en sus naciones. Escriba un ensayo breve su sitio web [www.kwintessential.co.uk/resources/culture- resumiendo sus hallazgos. tests.html]. Visite esa página y trate de responder dos o tres • Aproveche las oportunidades que pudieran presentársele para cuestionarios. ¿Le sorprende la calificación que obtuvo? ¿Qué viajar al extranjero, ya sea de manera personal o en viajes de le indican sus resultados respecto de su conciencia cultural? campo con sus compañeros de estudios. • Además de los cuestionarios, en el sitio web encontrará guías • Cree una línea de tiempo para ilustrar la historia de la Unión de la etiqueta social que funciona en distintos países. Elija dos Europea y otra para ilustrar la historia del TLCAN. 94 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN • Imagine que la empresa para la que trabaja lo envía al 2005); John Hooker, Working Across Cultures (Stanford Business extranjero (usted decida a qué país). Investigue los entornos Books, 2003); y Thomas L. Friedman, The Lexus and the Olive económico, político/legal y cultural de la nación en cuestión. Tree (Anchor Books, 2000). Escriba un informe resumiendo sus hallazgos. • Si quiere estar lo mejor preparado posible para desempeñarse • Si todavía no cuenta con pasaporte, averigüe cuál es el en el ámbito internacional, tome clases adicionales de procedimiento que debe seguir para tramitarlo y, de ser posible, administración internacional y negocios internacionales. obténgalo. • Se le ha pedido que diseñe un programa para preparar a los • Lecturas sugeridas por los autores: H. L. Sirkin, J. W. Hermerling gerentes de su empresa para encargarse de una asignación en el y A. K. Bhattacharya, Globality: Competing with Everyone extranjero. ¿Qué debería incluir este programa? Sea específico. from Everywhere for Everything (Boston Consulting Group, Sea minucioso. Sea creativo. Inc., 2008); J. Zogby, The Way We’ll be (Random House, 2008); • Utilizando sus propias palabras, describa por escrito tres cosas Nancy J. Adler, International Dimensions of Organizational que haya aprendido en este capítulo respecto de lo que se Behavior, 5ª ed. (South-Western Publishing, 2008); Kenichi necesita para ser un gerente competente. Ohmae, The Next Global Stage (Wharton School Publishing, CAPÍTULO 3 | LA ADMINISTRACIÓN EN EL ENTORNO GLOBAL 95 CASO DE APLICACIÓN 1 Dinero. Secretos. Autoridades extranjeras. “Dar mor- Esqueletos en el armario didas”. Sobornar.78 Todo lo anterior forma parte de los “esqueletos en el armario” involucrados en la realiza- ción de negocios globales, aspectos oscuros de los que los gerentes de empresas multinacionales no quieren hablar. De acuerdo con lo estipulado por la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA, Foreign Corrupt Practices Act), es ilegal que las compañías estadounidenses sobornen a las autoridades extranje- ras. La FCPA fue planteada como consecuencia de las investigaciones realizadas en la década de 1970 por la Comisión de Bolsa y Valores de EU, en las cuales más de 400 empresas del país admitieron haber hecho pagos cuestionables (por más o menos 300 millones de dólares) a autoridades, entidades gubernamentales y partidos políticos extranjeros. Uno de los ejemplos más representativos fue el de los ejecutivos de la empresa Lockheed Aircraft, que sobornaron a ciertas autoridades Aunque es ilegal que las empresas sobornen a las extranjeras para que favorecieran a sus productos. “El Congreso [de EU] promulgó la FCPA autoridades, los gobernantes y los partidos políticos para poner un alto al soborno de autoridades extranjeras y restaurar la confianza pública en la extranjeros, la subsidiaria de Walmart en México integridad del sistema de negocios estadounidense”. Con la aprobación de la FCPA, Estados supuestamente hizo pagos a las autoridades locales Unidos se convirtió en el primer país en prohibir de forma explícita la práctica del soborno. para obtener permisos de operación para nuevos Hace poco, sin embargo, los gerentes del minorista más grande del mundo tuvieron que almacenes, en un intento de acelerar su expansión minorista en el país. hacer frente a las acusaciones de haber incurrido en sobornos para acelerar la expansión de Fuente: Daniel Aguilar/Stringer/Getty Images la empresa en México. Una investigación efectuada por un periodista del New York Times asegura que la subsidiaria mexicana de Walmart pagó 24 millones de dólares en sobornos a las autoridades locales con el propósito de acelerar el otorgamiento de permisos para abrir nuevos puntos de venta. Asimismo, de acuerdo con la investigación, una vez que se presentó evidencia de la magnitud del soborno a la alta dirección de Walmart en Estados Unidos, los ejecutivos optaron por descalificar las pruebas. Sin embargo, cuando los hechos se hicieron públicos, el consejo directivo de la empresa informó que el comité de auditoría estaba “exa- minando posibles violaciones a la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero y otros posi- bles delitos o conductas inapropiadas, en las que pudieran estar involucradas las subsidiarias en el extranjero…” Éste fue el primer reconocimiento público de Walmart en el sentido de que una averiguación interna estaba llevándose a cabo y de que, tal vez, otras subsidiarias extranjeras pudieran estar involucradas. PREGUNTAS DE ANÁLISIS 1. ¿Qué opina respecto de los eventos narrados en el artículo? ¿Le sorprende que el soborno sea ilegal? ¿Por qué cree usted que existe dicha práctica? ¿Considera que la práctica del soborno debe desaparecer? ¿Por qué? 2. Investigue si hay otros países que hayan prohibido la práctica del soborno. (Pista: consulte la información de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico.) 3. Hemos mencionado que es importante que los gerentes estén conscientes de las fuerzas que participan en el entorno externo, sobre todo en el ámbito global. Analice la validez de esa afirmación a la luz e los eventos descritos en el artículo. 4. ¿Qué podrían haber hecho diferente los gerentes de Walmart tanto en Estados Unidos como en sus subsidiarias en el extranjero? Explique su respuesta. 5. Walmart no es la única empresa que se ha visto involucrada en casos de soborno. Busque por lo menos otros tres ejemplos y descríbalos. 96 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN CASO DE APLICACIÓN 2 Tropiezos globales Como han descubierto recientemente los ejecutivos de la compañía bursátil japonesa Nomura Holdings Inc., hacer negocios a escala global no siempre es fácil.79 Nomura adquirió las operaciones internacionales de la empresa estadounidense de servicios financieros Lehman Brothers a finales de 2008 después de que su compañía matriz se declarara en quiebra. Al hacerlo, más o menos 8 000 empleados no japoneses se sumaron a la nómina de Nomura, desde cuyo punto de vista aquel era el momento ideal para fortalecer su estrategia de expansión global. No obs- tante, las diferencias culturales y las divergentes prácticas de negocio de ambas empresas que se hicieron evidentes inmediatamente después de la adquisición se han convertido en un verdadero escollo. Si bien es cierto que mezclar dos culturas distintas cuando hay una fusión o adquisición corporativa exige la implementación de esfuerzos deliberados, hacerlo resulta particularmente difícil si los activos clave de la unificación trans- cultural son los empleados de la organización adquirida. En este caso en particular, las tensiones que surgieron en el entorno Desde que Nomura adquirió las operaciones laboral tenían que ver con las compensaciones a ejecutivos, con la rapi- internacionales de Lehman como parte de su dez con que se tomaban las decisiones y con el trato que se brindaba a las mujeres. Por ejemplo, estrategia de expansión global, los gerentes de alto durante la primera sesión de capacitación para nuevas contrataciones de Nomura, se separaron nivel de la empresa aprendieron que las diferencias a los hombres de las mujeres. A las mujeres (muchas de las cuales se habían graduado con ho- culturales y de negocios que existían en ambas nores de instituciones tan prestigiosas como Harvard) se les indicó cómo peinarse, servir el té compañías, sobre todo en áreas como la toma y elegir su vestimenta según la estación del año. De hecho, el código de vestir que la empresa de decisiones y el trato a las mujeres, podían ser causa de gran tensión entre los empleados. impuso a su personal femenino era muy estricto. A las empleadas de Lehman se les dijo que te- Fuente: Reuters/Toru Hanai nían que pintar su cabello para eliminar los reflejos, usar blusas con mangas mínimo a la altura del bíceps y evitar la ropa de colores brillantes. Varias trabajadoras del salón de cotizaciones fueron enviadas a casa por vestir “de forma inapropiada”. Una de ellas comentó: “Me regresa- ron a casa por traer un vestido de manga corta, aun cuando llevaba un saco encima”. Un vocero de Nomura declaró: “El código de vestir está estipulado en la intranet de la compañía y su intención es garantizar que ni los clientes ni los compañeros de trabajo se sientan incómodos”. Por otra parte, los banqueros de Lehman afirmaron que los procesos impuestos por Nomura para obtener aprobación y poder cerrar un trato eran “más lentos y más engorrosos que antes”. Además, en la empresa estadounidense los clientes eran clasificados (en buena medida) a partir de las tarifas que pagaban, pero en Nomura se hacía más énfasis en otros factores, como la antigüedad de la relación. A este respecto, los banqueros nipones comen- taron que “sus nuevos colegas estaban demasiado dispuestos a sacrificar clientes leales a cambio de una utilidad inmediata”. Habrá que decir, en defensa de Nomura, que la empresa ha tratado de mezclar las dos cul- turas. En sus oficinas europeas y asiáticas (dejando de lado las que tiene en Japón) se favorece la diversidad de nacionalidades. Además, la compañía ha ascendido a puestos de alta califica- ción a muchos empleados no japoneses. “Para reducir la naturaleza centralizada en Tokio de la empresa, Hiromi Yamaji, jefe de la banca de inversiones globales, fue trasladado a Londres, y Naoki Matsuba, jefe de capital global, fue asignado a Nueva York”. Hasta marzo de 2010, el comité ejecutivo de Nomura estaba constituido exclusivamente por varones japoneses. No obstante, en un intento por dar a la compañía una orientación más global, un antiguo ejecutivo de Lehman de otro país, Jasjit “Jesse” Bhattal, de origen indio, fue promovido a miembro del comité. El ex director general y presidente suplente de Nomura, Takumi Shibata, comentó: “Cuando nuestro negocio es global, la dirección necesita ser global”. A pesar de todo, dos años más tarde y ante la imposibilidad de lograr apoyo de Tokio para una reestructuración de las operaciones bancarias globales, Bhattal se vio obligado a renunciar a su cargo como uno de los ejecutivos extranjeros de mayor rango en Nomura. PREGUNTAS DE ANÁLISIS 1. ¿Qué diferencias culturales obvias puede usted detectar entre Nomura y Lehman en la situación descrita? CAPÍTULO 3 | LA ADMINISTRACIÓN EN EL ENTORNO GLOBAL 97 2. ¿Qué mentalidad global cree que caracteriza a Nomura? Sea específico en su descripción. ¿Ve alguna evidencia de cambio en la actitud de la empresa? 3. Investigue un poco sobre las culturas japonesa y estadounidense. Compare sus características culturales. ¿Qué similitudes y qué diferencias existen? ¿De qué manera cree que esas diferencias culturales estén afectando la situación de Nomura? 4. ¿Qué podrían hacer los gerentes de Nomura para respaldar, promover y alentar la conciencia cultural entre los empleados? Explique su respuesta. 5. ¿Qué cree que significa la afirmación siguiente? “Cuando nuestro negocio es global, la dirección necesita ser global”. ¿Considera que Nomura está realmente llevando esto a cabo? Explique su respuesta. RESPUESTAS AL CUESTIONARIO “¿QUIÉN ES DUEÑO DE QUÉ?” 1. d. Suiza 9. c. Francia Nestlé SA le compró ambas marcas de pizza congelada, LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton SA, el grupo Tombstone y DiGiorno, a Kraft Foods en 2009. productor de bienes de lujo más grande del mundo, 2. c. Estados Unidos es propietario de Sephora. El fabricante de jugos Lebedyansky fue adquirido por 10. b. Alemania PepsiCo Inc. y Pepsi Bottling Group Inc. en marzo La empresa de bienes de lujo alemana Labeluz adquirió de 2008. esta marca de calzado en 2011. 3. a. Estados Unidos 11. c. Suiza Las especias Rajah son productos de la división de salsas Nestlé SA compró al fabricante de las comidas de Lea & Perrins, la cual fue adquirida por H.J. Heinz congeladas Lean Cuisine en 2002. Company en junio de 2005. 12. a. Rusia 4. b. India El magnate ruso Alexander Lebedev adquirió el La marca de té Tetley es propiedad de Tata Tea Group, Independent en marzo de 2010. una subsidiaria del conglomerado indio Tata Group. 13. b. Reino Unido 5. a. Suiza La mostaza marca French’s es un producto de Nestlé adquirió el control de la productora de dulces más Reckitt-Benckiser. grande de China en 2011. 14. a. India 6. a. Países Bajos Tata Coffee, una división del conglomerado El segundo más grande productor de cerveza mexicano indio Tata Group, adquirió la marca de café Eight fue adquirido por Heineken N.V. en enero de 2010. O’Clock en 2006. 7. b. México 15. b. Estados Unidos Grupo Bimbo, uno de los productores de panificación El gigante de productos de consumo Procter & Gamble más grandes del mundo, compró los derechos para compró la marca de lujo de cuidado capilar a una firma fabricar y distribuir la pasta para pizza Boboli en 2002. de capital privado en 2008. 8. c. Estados Unidos General Mills adquirió a este fabricante de productos lácteos en 2011. 4 CAPÍTULO Administración de la diversidad BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando Regrese las páginas del calendario hasta 2000. Coca-Cola Company acaba de llegar a un acuerdo por la cifra récord de 192.5 millones de dólares para dar por concluida la demanda colectiva por discriminación racial que fue interpuesta en su contra.1 Los documentos de los tribunales describen una atmósfera corporativa en donde los empleados de raza negra “conformaban redes informales para ofrecer ‘verificaciones sanitarias’ y que los esfuerzos en pro de la diversidad no eran considerados una prioridad por los directivos”. Por otro lado, al mismo tiempo que la contratación de trabajadores afroamericanos disminuía, “varios de los empleados de raza negra con educación y entrenamiento que trabajaban en la compañía comentaron estar recibiendo un trato desfavorable, lo cual generaba la impresión de que Coca- Cola constituía un entorno laboral de alto riesgo para los afroamericanos asertivos y con potencial de desarrollo”. Transportémonos a 2012. Coca-Cola Company ha sido ubicada por la revista Diversity Inc. en la sexta posición de su lista de las 10 mejores empresas para empleados afroamericanos y también la número seis en la lista de las 10 mejores empresas para empleados latinos. ¿Cómo logró esta organización un cambio de rumbo tan radical? Después de ser demandada por discriminación racial, Coca-Cola ha dado pasos muy grandes en sus esfuerzos en favor de la diversidad, en todos los niveles y en todas las áreas. El compromiso de los altos ejecutivos se convirtió en la piedra de toque de la administración de la diversidad en la compañía y sigue siendo uno de sus factores determinantes. El director general de Coca-Cola, Muhtar Kent (que no ocupaba ese cargo cuando ocurrieron los problemas de discriminación), comenta: “Desarrollar una fuerza laboral inclusiva y diversa constituye uno de los ejes de nuestra Visión 2020, la cual nos exige ‘lograr una verdadera diversidad’ en todas las áreas de nuestro negocio”. El mismo Kent (en la fotografía de la página siguiente) Fuente: AP/Photo/Ric Feld autorizó un programa de compensación para ejecutivos que condiciona los beneficios que Fuente: Manuel Bruque/Newscom éstos pudieran recibir según su cumplimiento de determinados objetivos y acciones en favor de la diversidad. El director general de diversidad de Coca-Cola, Steve Bucherati, se ha encargado durante años de los programas de diversidad de la compañía; la gente suele “El verdadero poder de la diversidad reside en las sinergias que se generan cuando personas y culturas distintas se unen en aras de la consecución de un bien común . . .” describirlo como un decidido y muy dedicado ejecutivo de primer nivel. Los grupos participan en defensor de la pluralidad, y parte de su labor eventos de reclutamiento, convocan a expertos estriba en generar informes regulares sobre para que colaboren en paneles de discusión sobre las iniciativas en pro de la diversidad y sus temas importantes relacionados con la diversidad resultados para el análisis del consejo directivo y conviven con los clientes en encuentros con la de la organización. comunidad. Uno de los esfuerzos a favor de la diversidad Además, la empresa aborda la diversidad alentado por Coca-Cola consiste en formar lo que también desde la perspectiva legal. El han llamado grupos de recursos de negocios a lo consejo asesor de asuntos jurídicos de Coca- largo de toda la compañía. Estos grupos (entre los Cola afirma que el enfoque de la compañía cuales hay un grupo asiático, uno afroamericano respecto de la diversidad y la inclusión y uno latino) ofrecen oportunidades para que los tiene cuatro dimensiones: (1) reclutamiento empleados se vinculen con colegas con quienes interno, desarrollo, promoción y retención comparten antecedentes similares. Para dejar de empleados diversos; (2) contratación de bien claro que la alta dirección respalda esta empleados representativos de la diversidad; iniciativa, cada grupo está encabezado por un (3) inspección, comparación, medición O B J E T I VO S D E A P R E N D I Z A J E 4.1 Definir el concepto de diversidad en el ámbito laboral y explicar por qué es tan importante administrarla. 4.2 Describir las modificaciones que está sufriendo el ámbito laboral en todo el mundo. 4.3 Explicar los diferentes tipos de diversidad que forman parte del ámbito laboral. 4.4 Analizar los desafíos que enfrentan los gerentes al administrar la diversidad. 4.5 Describir varias iniciativas de administración de la diversidad en el ámbito laboral. 99 100 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN y recompensa de las prácticas enfocadas en la Aunque el objetivo que tiene Coca-Cola de diversidad a partir de su evaluación contra los mejores cultivar una fuerza laboral diversa es admirable, lo estándares de la industria; y (4) desarrollo de una “vía cierto es que todavía hay mucho que hacer a ese de acceso directo” para los candidatos potenciales que respecto en el mundo corporativo en general. Por representen la diversidad. ejemplo, en Estados Unidos la población femenina Más allá de los requerimientos legales a favor está graduándose de la educación universitaria y de la diversidad, Coca-Cola ha reconocido que ésta de posgrado en cantidades nunca antes vistas. Sin puede beneficiarla de muchas maneras. Muhtar Kent embargo, el número de posiciones de liderazgo de comenta: “El verdadero poder de la diversidad reside primer nivel sigue siendo bajo: en 2012, únicamente 35 en las sinergias que se generan cuando personas y mujeres ocupaban el cargo de CEO en las principales culturas distintas se unen en aras de la consecución corporaciones estadounidenses.2 No hay duda de que de un bien común: ganar y crear un valor compartido. el tema de la equidad laboral es fundamental para los Entonces realmente ocurren cosas extraordinarias”. gerentes contemporáneos. Por ello, en este capítulo ¿Qué tendría que hacer Coca-Cola para lograr que analizaremos con más detalle la administración de la todos sus gerentes se involucren en los esfuerzos diversidad en todo tipo de ámbitos de trabajo. organizacionales a favor de la diversidad? 4.1 Definir el concepto de FUNDAMENTOS DE LA diversidad diversidad en el ámbito Mientras recorría el área de recepción de uno de los hoteles MGM Resorts International, el laboral y explicar por director de diversidad y educación para el liderazgo de la empresa comentó: “Me sorprende qué es tan importante escuchar tantos idiomas distintos… Nuestros huéspedes proceden de todas las naciones del administrarla. mundo y eso pone de relieve la importancia de que reflejemos tal diversidad en nuestro lugar de trabajo”. Tal vez por eso todos los esfuerzos a favor de la diversidad que ha implementado MGM tienen que ver con “maximizar 100 por ciento la inclusión de todos los participantes en la organización”.3 Tal diversidad puede encontrarse en muchos ámbitos laborales de las organizaciones de todo el mundo y, como veremos en los ejemplos que abordaremos a lo largo del capítulo, los gerentes que trabajan en ellas están buscando formas de valorarla y desarrollarla. Sin embargo, antes de examinar qué se necesita para administrar la diversidad, sería conveniente definirla y determinar cuál es su importancia. ¿Qué es la diversidad en el ámbito laboral? Observe por un momento a los integrantes de su clase (o a sus colegas de trabajo). Es muy pro- bable que vea gente joven y gente madura, hombres y mujeres, personas altas y bajas, rubios con ojos claros, morenos con ojos marrones y cabello castaño, individuos de diversos orígenes étnicos, y toda una variedad de estilos de vestir. Sin duda se percatará también de que algunos de sus compañeros tienden a expresarse abiertamente, mientras que otros prefieren concentrar su atención y tomar notas, y varios más parecieran dedicarse a soñar despiertos. ¿Alguna vez se ha- bía detenido a pensar en las distintas expresiones de diversidad que lo rodean en todo momento? Con todo, es un hecho que ciertas personas han crecido en ambientes más diversos que otras. Por lo que respecta a nuestro objetivo, en la sección siguiente nos enfocaremos en la diversidad en el ámbito laboral, de manera que lo mejor será definirla con más claridad. Y para ello comenzare- mos por revisar distintas interpretaciones que se han dado a ese concepto. La diversidad ha sido considerada “uno de los temas de negocios más populares de las úl- timas dos décadas y comparte la atención con tendencias empresariales contemporáneas como la calidad, el liderazgo y la ética. A pesar de ser un asunto tan difundido, también es uno de los más polémicos y menos entendidos”.4 Cuando se le utiliza en el contexto de los derechos civiles y la justicia social, el término diversidad suele hacer referencia a la variedad de actitu- des y respuestas emocionales que asumen las personas. Tradicionalmente se le considera una palabra de uso común en los departamentos de recursos humanos, en relación con las prácticas de contratación, con la discriminación y con la desigualdad. Sin embargo, actualmente la di- versidad tiene muchas otras aristas. La figura 4-1 ilustra, en términos generales, la evolución histórica que ha tenido este concepto y su significado en Estados Unidos. Para comenzar, revisemos algunas de las definiciones que se han dado al término diversidad. Por ejemplo, en State Farm (el proveedor más importante de seguros para automóviles en Estados CAPÍTULO 4 | ADMINISTRACIÓN DE LA DIVERSIDAD 101 Décadas de Enfoque en el cumplimiento de leyes y normas: Figura 4-1 1960 – 1970 Título VII de la Ley de derechos civiles; Comisión para la igualdad Evolución histórica de la de oportunidades de empleo; políticas y programas de acción diversidad de la fuerza afirmativa laboral en Estados Unidos Principios de la Enfoque en la integración de mujeres y grupos minoritarios al década de 1980 mundo corporativo: Desarrollo de programas corporativos para contribuir a mejorar la confianza personal y las competencias de las diferentes personas y así facilitar su integración Finales de la década El concepto “diversidad de la fuerza laboral” se convierte en un de 1980 factor clave de la supervivencia empresarial y deja de ser tan solo una exigencia legal que se tiene que cumplir: La publicación del reporte Workforce 2000 abrió los ojos de los líderes empresariales a la realidad de la futura composición (mucho más diversa) de la fuerza laboral; comienza a utilizarse el término diversidad de la fuerza laboral Finales de la década Enfoque en fomentar la sensibilidad: de 1980 – Finales de El tema deja de ser una demanda legal que se debe cumplir; la década de 1990 la inclusión ya no abarca exclusivamente a las mujeres y las minorías, sino a todas las formas de diversidad; se busca que los empleados sean más conscientes y sensibles ante las necesidades y las diferencias de los demás Nuevo milenio Enfoque la diversidad y la inclusión para el éxito de los negocios: Se reconoce que la diversidad de la fuerza laboral es un factor clave de los negocios, importante para lograr el éxito empresarial, la rentabilidad y el crecimiento Basada en “The New Global Mindset: Driving Innovation Through Diversity”, de Ernst & Young. Unidos) la diversidad se concibe como “la fortaleza colectiva desarrollada con base en las expe- riencias, habilidades, talentos, perspectivas y culturas que aportan a State Farm todos sus agentes y empleados”.5 Las definiciones lexicográficas utilizan vocablos como variedad, diferencia, hete- rogeneidad (en lugar de uniformidad) o disparidad (en lugar de similitud). La Society for Human Resource Management, una asociación internacional de profesionales en recursos humanos, afirma que el término de “diversidad suele utilizarse para hacer referencia a las diferencias de la gente en aspectos como el origen étnico, el género, la edad, la religión, las capacidades físicas, el país de na- cimiento y la orientación sexual” pero, aclara, también abarca “un infinito rango de características y experiencias únicas que incluyen estilos de comunicación, rasgos físicos como la estatura y el peso, y la velocidad del aprendizaje y la comprensión”.6 Una definición más indica que la diversi- dad comprende todas las formas en que difieren los individuos.7 Finalmente, también se dice que este concepto hace referencia a la “variedad de particularidades físicas y culturales que constituye el espectro de las diferencias humanas”.8 Un detalle que vale la pena destacar respecto de todas las definiciones anteriores, estriba en que cada una de ellas hace hincapié en todas las formas en que las personas pueden diferir. Y esto es importante por cuanto la diversidad ya no se concibe desde la perspectiva simplista de un conjunto de categorías específicas como raza, género, edad o capacidad física, sino de manera más amplia e inclusiva de toda la gama de distinciones posibles. Así pues, ¿cuál es nuestra definición de diversidad de la fuerza laboral? Desde nuestra pers- pectiva, el concepto de diversidad de la fuerza laboral se refiere a las formas en que se diferen- cian y se asemejan entre sí las personas que forman parte de una organización. Observe que esta diversidad de la fuerza laboral interpretación no se enfoca exclusivamente en las diferencias, sino también en las similitudes que Formas en que se diferencian y se hay entre los empleados. Esto refuerza nuestra creencia de que los gerentes y las organizaciones de- asemejan entre sí las personas que ben entender que los empleados tienen cualidades en común, pero también diferencias que los dis- forman parte de una organización tinguen. Lo anterior no significa que las divergencias sean menos relevantes; lo que deseamos destacar es el hecho de que, como gerentes, debemos centrar nuestro interés en buscar maneras de desarrollar relaciones estrechas con toda la fuerza laboral que manejamos y vincularnos con ella. Por último, deseamos destacar un detalle respecto de nuestra definición de diversidad de la diversidad superficial fuerza laboral:9 las características demográficas en las que tendemos a pensar cuando hablamos Diferencias de fácil percepción que de diversidad (edad, raza, género, origen étnico, etc.) son tan solo la punta del iceberg. Esas podrían dar lugar a la formulación particularidades demográficas reflejan la diversidad superficial, entendiendo por esto las di- de ciertos estereotipos pero que no ferencias de fácil percepción que podrían dar lugar a la formulación de ciertos estereotipos necesariamente reflejan el pensamiento pero que no necesariamente reflejan el pensamiento o los sentimientos de los individuos. Tales o los sentimientos de los individuos 102 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN diferencias superficiales pueden afectar la manera en que las personas perciben a los demás, sobre todo cuando fomentan las suposiciones o la estereotipia. No obstante, a medida que los individuos se conocen entre sí, esas diferencias superficiales van perdiendo importancia y la diversidad profunda diversidad profunda (esto es, las divergencias en términos de valores, personalidades y prefe- Diferencias en términos de valores, rencias laborales) se vuelve más relevante. Las diferencias profundas pueden afectar la manera personalidades y preferencias laborales en que la gente concibe las recompensas organizacionales, las formas de comunicación, su reacción ante los líderes y su comportamiento general en el ámbito de trabajo. ¿Por qué es tan importante la administración de la diversidad de la fuerza laboral? Ubicada en la cuarta posición de la lista Diversity Inc. dedicada a las 50 empresas que más favorecen la diversidad, la compañía de servicios de comunicación por voz AT&T reconoce los poderosos beneficios que se derivan de la heterogeneidad. El director general de diversidad de la empresa comenta: “Estamos conscientes de que el personal diverso con talento y dedicación es fundamental para el éxito de AT&T. Invertir en la contratación de una fuerza laboral hetero- génea y bien educada representa, probablemente, la acción más importante que podemos llevar a cabo para ayudar a que Estados Unidos siga siendo líder en una economía digital de alcance global”.10 Por su parte, British Petroleum (BP), la empresa británica de energéticos, considera que “la diversidad de los proveedores, esto es, el uso de proveedores representativos de las minorías, incluyendo al sector femenino, nos garantiza la obtención de los mejores productos y servicios al precio más bajo”.11 Además de AT&T y BP, muchas otras empresas están experi- mentando las ventajas que puede aportar la diversidad. En esta sección deseamos analizar por qué es tan importante la diversidad de la fuerza laboral para las organizaciones. Para comenzar, podemos agrupar los beneficios derivados de ella en tres categorías principales: la administra- ción de las personas, el desempeño organizacional y la estrategia. (Vea la figura 4-2.) ADMINISTRACIÓN DE LAS PERSONAS En última instancia, la diversidad tiene que ver con la gente que hay tanto dentro como fuera de la organización. La administración de las personas beneficia a las organizaciones en razón de que en ella están involucrados todos los es- fuerzos que se lleven a cabo respecto de la atracción y retención de una fuerza laboral talentosa. Las organizaciones quieren contar con personal inteligente porque son los individuos (o, más precisamente, sus habilidades, capacidades y experiencias) quienes pueden llevarlas al éxito. Cualesquiera iniciativas positivas y explícitas que se implementen a favor de la diversidad Figura 4-2 Administración de las personas Beneficios de la diversidad • Mejor aprovechamiento del talento de los empleados de la fuerza laboral • Mayor calidad de los esfuerzos para la resolución de problemas en equipo • Capacidad de atraer y retener empleados con antecedentes diversos Desempeño organizacional • Reducción de los costos asociados con altas tasas de rotación, ausentismo y demandas legales • Mejora de la capacidad para resolución de problemas • Mayor flexibilidad del sistema Estrategia • Mayor comprensión del mercado, lo cual mejora la capacidad de interactuar comercialmente con consumidores diversos • Posibilidad de mejorar el crecimiento de las ventas e incrementar la participación de mercado • Posible fuente de ventaja competitiva, en razón de que se hacen mejores esfuerzos de innovación • Percepción de una actitud moral y ética; esto es lo “correcto”, lo que se debe hacer Fuentes: Basada en Ernst & Young, “The New Global Mindset: Driving Innovation Through Diversity”, EYGM Limited, 2010; M. P. Bell, M. L. Connerley y F. K. Cocchiara, “The Case for Mandatory Diversity Education”, Aca- demy of Management Learning & Education, diciembre de 2009, pp. 597-609; E. Kearney, D. Gebert y S. C. Voel- pel, “When and How Diversity Benefits Teams: The Importante of Team Members’ Need for Cognition”, Academy of Management Journal, junio de 2009, pp. 581-598; J. A. Gonzalez y A. S. DeNisi, “Cross-Level Effects of Demo- graphy and Diversity Climate on Organizational Attachment and Firm Effectiveness”, Journal of Organizational Behavior, enero de 2009, pp. 21-40; O. C. Richard, “Racial Diversity, Business Strategy, and Firm Performance: A Resource-Based View”, Academy of Management Journal, abril de 2000, pp. 164-177; y G. Robinson y K. De- chant, “Building a Business Case for Diversity”, Academy of Management Executive, agosto de 1997, pp. 21-31. CAPÍTULO 4 | ADMINISTRACIÓN DE LA DIVERSIDAD 103 podrían brindar a la organización la posibilidad de atraer y conservar personal heterogéneo y talentoso, y aprovechar al máximo las capacidades que éste aporte a la empresa. Además, otro importante beneficio de la administración de personas estriba en que, tomando en cuenta que las compañías se apoyan cada vez más en la labor de equipos de trabajo, aquellos que tengan integrantes con antecedentes más variados podrán aportar perspectivas más diferenciadas y únicas al análisis, lo cual podría derivar en ideas y soluciones más creativas. A pesar de lo ante- rior, investigaciones recientes indican que tales beneficios podrían ser más difíciles de cosechar cuando los equipos tienen la responsabilidad de realizar tareas interdependientes durante un periodo prolongado. Tales situaciones presentan más oportunidades de que surjan conflictos y resentimientos.12 No obstante, como señalan los investigadores, esto sencillamente significa que tal vez los equipos requieran una capacitación y una supervisión más intensas para facilitar la toma de decisiones y la resolución de conflictos grupales. DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL En términos de desempeño, los beneficios que aporta la diversidad de la fuerza laboral incluyen la reducción de costos y las mejoras en el funciona- miento de la organización. El ahorro en materia de costos puede ser significativo cuando el he- cho de que las organizaciones que cultivan una fuerza laboral diversa deriva en una disminución de la rotación de personal, una menor tasa de ausentismo y menos oportunidades de que se pre- senten demandas legales por discriminación. Por ejemplo, el exclusivo minorista Abercrombie & Fitch tuvo que pagar 50 millones de dólares para dar por concluidas una demanda individual y dos colectivas en las que se le acusaba de discriminación contra minorías y mujeres.13 Se trata de una cantidad de dinero que puede afectar seriamente los resultados de cualquier organiza- ción. En 2011, la Comisión para la igualdad de oportunidades de empleo de Estados Unidos informó que fueron presentadas 99 947 quejas por discriminación en el ámbito laboral, la cifra más alta de todos los tiempos. Sin embargo, todavía más sorprendente es el monto de dinero que obtuvieron las víctimas: más de 364 millones de dólares.14 Los esfuerzos en pro de la di- versidad de la fuerza laboral pueden reducir el riesgo de sufrir ese tipo de demandas. Por otro lado, un informe dado a conocer hace poco por la empresa de reclutamiento de personal Korn/ Ferry International indica que las compañías estadounidenses pierden cada año 64 000 millo- nes de dólares por la pérdida y reemplazo de trabajadores que abandonan su empleo “debido en la PRÁCTICA Contexto: Greg Martin es gerente de nivel medio en una empresa minorista dedicada a la comercialización de café de especialidad, la cual se ha expandido rápidamente mediante la apertura de nuevos puntos de venta en todo el país. Greg trabaja muy de cerca con los gerentes de las nuevas tiendas para ayudarles a lograr que sus unidades tengan un desempeño eficiente y eficaz. Sin embargo, en términos prácticos el mayor escollo que enfrenta una y otra vez tiene que ver con temas relativos a la diversidad o, por decirlo de mejor manera, con la administración de una fuerza laboral heterogénea. Greg sabe que podría lograr mejores resultados si pudiera enseñar a los nuevos gerentes a aceptar y promover la diversidad. ¿Qué consejo le daría a Greg? Le recomendaría investigar las características demográficas de los consumidores de cada punto de venta y explicarle a sus gerentes cuáles son los porcentajes de clientes de cada grupo social y el monto de los ingresos generados por los mismos. Greg debe resaltar la importancia de contratar al personal idóneo para atender apropiadamente a cada grupo. Además, sería muy recomendable que hiciera que todos los integrantes de su equipo tomaran una capacitación sobre Fuente: Shawn Linett diversidad, pues esto estimularía la comprensión mutua y desarrollaría la confianza entre ellos. Shawn Linett Gerente de ventas 104 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN únicamente a una incorrecta administración de la diversidad”.15 El mismo reporte señala que 34 por ciento de quienes abandonaron sus empleos por temas relacionados con la diversidad, habrían permanecido en ellos si los gerentes hubieran reconocido sus capacidades. Otro estudio mostró que cuando los sesgos organizacionales se manifiestan en falta de respeto hacia quienes son diferentes, el desempeño de la empresa se ve entorpecido.16 Sin embargo, viendo las cosas desde una perspectiva positiva, hay que decir que el desempeño organizacional puede mejorar a partir de la heterogeneidad de la fuerza laboral, ya que ésta contribuye a optimizar las capa- cidades para resolución de problemas y a flexibilizar el sistema. Las organizaciones que cuentan con una fuerza laboral diversa pueden aprovechar las distintas habilidades y capacida- des que están presentes en ella y, por otro lado, el mero hecho de que el personal sea variado exige que sus procesos y procedimientos sean más inclusivos y adaptables. ESTRATEGIA Desde el punto de vista estratégico, las organizaciones también se ven bene- ficiadas al contar con una fuerza laboral diversa. Lo más conveniente es visualizar la adminis- tración de un personal heterogéneo como la clave para obtener los empleados más talentosos, el desempeño más alto, la mejor participación de mercado y los proveedores más aptos en una nación y un mundo llenos de diversidad. Una importante ventaja a nivel estratégico estriba en que, al contar con una fuerza laboral diversa, las organizaciones pueden anticipar y responder mejor a las cambiantes necesidades de los consumidores. La variedad de empleados permite que haya puntos de vista diversos y distintos enfoques para aprovechar las oportunidades, lo cual puede mejorar los métodos de comercialización que usa la empresa al abordar a distintos consu- midores. Por ejemplo, en vista de que la población de origen hispano está creciendo en Estados Unidos, también se han ido incrementando los esfuerzos organizacionales por comercializar pro- ductos y servicios entre ese grupo demográfico. Las organizaciones han descubierto que sus em- pleados hispanos representan una caudalosa fuente de ideas que, de carecer de ellos, no tendrían a su disposición. Las empresas de servicios alimentarios, los minoristas, las compañías de servi- cios financieros y los fabricantes de automóviles son tan sólo algunas de las industrias que han experimentado un incremento de sus ventas y participación de mercado gracias a que atendieron las necesidades de sus consumidores diversos utilizando la información de sus empleados. Una fuerza laboral heterogénea también puede ser una poderosa fuente de ventaja com- petitiva, sobre todo porque en los entornos donde ésta existe se expanden las posibilidades de innovación. Un informe reciente de la empresa de consultoría Ernst & Young sostiene que: “La diversidad cultural ofrece la flexibilidad y la creatividad necesarias para recrear la economía global en el siglo xxi”.17 Innovar nunca es fácil, pero hacerlo en un mundo globalizado es todavía más complejo. Sin embargo, apoyarse en opiniones y puntos de vista diferentes puede ser muy útil para conseguir la innovación. Las empresas que quieran colocarse a la vanguardia de la industria deberán encontrar formas de “atizar el fuego” y fomentar discusiones activas capaces de generar nuevas ideas. Y las investigaciones demuestran que la diversidad de puntos de vista puede lograr precisamente eso. “La diversidad estimula la innovación, ayudando a que las empresas generen nuevos productos y servicios”.18 Por último, desde la perspectiva ética, cultivar una fuerza laboral diversa y administrarla eficazmente son acciones correctas. La legislación de muchas sociedades estipula que es ilegal tratar de forma discriminatoria a las personas diferentes y, por fortuna, son también muy nume- rosas las culturas que creen firmemente en que todos los individuos deben tener acceso equi- tativo a las oportunidades y ser tratados justa y éticamente. Por su parte, las empresas tienen la obligación moral de desarrollar relaciones que valoren a todos los empleados y les permitan alcanzar el éxito. Por consiguiente, los gerentes necesitan concebir la diversidad de la fuerza la- boral como una forma de convocar la expresión de voces disímbolas para construir un entorno basado en relaciones de confianza. Como hemos señalado en esta sección, si pueden lograr lo anterior, obtendrán recompensas muy significativas. 4.2 Describir las TRANSFORMACIÓN del entorno laboral modificaciones que está Realmente las cosas han cambiado en Estados Unidos: un hombre afroamericano es jefe sufriendo el ámbito del poder ejecutivo; dos mujeres han encabezado de forma consecutiva el Departamento de laboral en todo el mundo. Estado entre 2005 y 2013; una latina se desempeña como juez asociada de la Suprema Corte de Justicia. Hasta en los más altos niveles de la arena política podemos ver mayor diversidad en los entornos laborales. En el mundo de los negocios, la fuerza laboral (alguna vez dominada por hombres de raza blanca) presenta hoy una composición más equilibrada en cuanto a género y orígenes étnicos. Pero no debemos olvidar que sus condiciones actuales seguirán modificán- dose en respuesta a los cambios demográficos de orden general. En esta sección analizaremos algunos de dichos cambios, enfocándonos primero en las tendencias demográficas de Estados CAPÍTULO 4 | ADMINISTRACIÓN DE LA DIVERSIDAD 105 Unidos y luego en la diversidad que está experimentando el ámbito global. Estas tendencias se reflejarán en una fuerza laboral en transformación; de ahí la importancia de que los gerentes reconozcan y comprendan la información relativa a ellas. Características de la población estadounidense “Por primera vez en la historia de Estados Unidos, el número de nacimientos de niños an- glosajones de origen europeo constituye menos de la mitad de la tasa de natalidad nacional, lo cual representa un importante punto de inflexión que ya está modificando la política, la economía y la fuerza laboral del país”.19 Las estadísticas del más reciente censo estadouni- dense no hacen sino evidenciar lo que ya sabemos: la Unión Americana está cambiando.20 La sociedad estadounidense es cada vez más diversa y los reacomodos que está experimentando modificarán por completo el rostro de la nación para 2050. Analicemos a continuación algu- nos de los cambios más radicales.21 • Población total de Estados Unidos: Se ha pronosticado que el total de la población estadounidense alcanzará los 438 millones de habitantes para 2050, lo cual representa un incremento de 142 millones respecto de 2005; 82 por ciento del aumento será consecuencia de los inmigrantes y su descendencia nacida en el país. En 2050, casi uno de cada cinco estadounidenses tendrá antecedentes de inmigrante; en 2005, esta proporción era de uno de cada ocho. • Grupos raciales/étnicos: La población total se modificará pero, según las proyecciones, también lo harán los componentes de la misma. La figura 4-3 presenta un desglose del pronóstico demográfico. Como puede ver, los cambios principales ocurrirán en los porcentajes de las poblaciones hispana y anglosajona. Sin embargo, los datos indican también que la población de origen asiático casi se duplicará. • Envejecimiento poblacional. En términos generales, la población estadounidense está envejeciendo. De acuerdo con el reporte World Factbook de la CIA, la mediana de edad entre la población del país se ubica en 36.9 años, mientras que en 2001 era de 36.2 años.22 Éste es un cambio significativo, aunque no inesperado. En la primera mitad del siglo xx, Estados Unidos era una nación relativamente “joven”, como resultado del incremento en las tasas de natalidad, la disminución de mortalidad de niños y bebés y los altos niveles de inmigración. No obstante, para 2050, una de cada cinco personas tendrá 65 años o más. Dentro de esa cohorte demográfica, el subgrupo de mayor edad (80 años o más) será el más nutrido y representará 8 por ciento de toda la población estadounidense. “El envejecimiento seguirá siendo una de las características definitorias más importantes de la población”.23 Como seguramente podrá imaginar, es muy probable que estas tendencias poblacionales tengan un impacto de gran relevancia en el ámbito laboral estadounidense. Pero, ¿qué cam- bios podemos esperar a este respecto? Para 2016, de acuerdo con el Bureau of Labor Statistics (organismo estadounidense res- ponsable de los censos demográficos), 47 por ciento de la fuerza laboral estará conformada por mujeres y 37 por ciento de la misma tendrá representación de afroamericanos, latinos, individuos procedentes de las islas de Asia/Pacífico, indígenas americanos o personas con múltiples orígenes raciales.24 Además, se cree que para ese año la edad promedio de los empleados será de 42.1 años.25 Es probable que el tema migratorio también juegue un papel importante en la transformación del entorno laboral. Según un análisis dado a conocer por el Census Bureau, casi uno de cada seis trabajadores estadounidenses habrá nacido en el extranjero, lo cual constituye la proporción más alta desde la década de 1920.26 A pesar de la 2005 2050 Figura 4-3 Nacimientos en el extranjero 12% 19% Beneficios de la diversidad de la fuerza laboral Grupos raciales/étnicos Anglosajón* 67% 47% Hispano 14% 29% Afroamericano* 13% 13% Asiático* 5% 9% *= sin componente hispano Indígenas americanos/nativos de Alaska no incluidos. Fuente: Basada en “U.S. Hispanic population to triple by 2050”, de Haya El Nasser, publicado en USA Today, 12 de febrero de 2008; y “U.S. Population Projections: 2005-2050”, de Jeffrey Passel y D’Vera Chon, publicado por Pew Research Center, 11 de febrero de 2008. 106 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN percepción en el sentido de que el aumento de la inmigración, sobre todo en las últimas dos décadas, ha inundado el país con mano de obra extranjera barata, un nuevo análisis de los datos demográficos indica que eso dista mucho de ser realidad. En 14 de las 25 áreas metropolitanas más grandes del país, se dio empleo a más inmigrantes en puestos de oficina que en ocu- paciones de bajos salarios como actividades de construcción, limpieza o manufactura.27 Y ahora, en vista de que el número de inmigrantes está aumentando de forma radical, lo más pro- bable es que esto también afecte la composición del ámbito laboral. Por último, la gente que se está integrando a la fuerza de trabajo en la actualidad es bastante más joven y más diversa desde el punto de vista étnico y/o ha nacido en el extranjero. De hecho, se pronostica que para 2016, 68 por ciento de quie- nes se sumen a la fuerza laboral serán mujeres o personas de color.28 Desde la perspectiva de los negocios, estas tendencias implican que las empresas tendrán que aceptar e incorporar ta- les transformaciones de la fuerza de trabajo. Aunque histórica- En esta foto se puede ver a un grupo de jóvenes mente Estados Unidos ha sido reconocido como un país abierto empleados de Alibaba Group en plena celebración a la diversidad, en donde personas de diferentes nacionalidades, religiones, razas y orígenes del “Día Alibaba”, un evento creado por la empresa étnicos se amalgaman en una identidad única, esto ya no es relevante. Las organizaciones de- para permitir que sus empleados lleven al trabajo ben darse cuenta de que no cabe esperar que los empleados se integren a ellas adoptando a sus hijos, sus padres y hasta sus mascotas. Con sede en Hangzhou, China, Alibaba Group es actitudes o valores similares. Por el contrario, lo que tienen que valorar son las diferencias una empresa de comercio electrónico de rápido que aporten los individuos al entorno laboral. Y esto no ha sido fácil hasta el momento. La crecimiento que se ha convertido en una de las habilidad de las organizaciones y sus gerentes para administrar eficazmente la diversidad ha plataformas online más grandes del mundo para sido incapaz de adaptarse con la debida rapidez a los cambios demográficos constantes, lo la realización de transacciones comerciales entre cual ha impuesto serios desafíos a las minorías, las mujeres y los empleados de edad avan- empresas. Con una población que representa zada. A pesar de lo anterior, y como veremos en una sección posterior de este capítulo, donde casi 20 por ciento del total mundial, hoy en día China es una nación en vías de desarrollo que analizaremos algunas de sus iniciativas, muchas empresas están sentando precedentes muy está experimentando el “dividendo demográfico” positivos en el manejo de la diversidad. de la integración de una creciente proporción de jóvenes a la fuerza laboral. Dotados de habilidades tecnológicas y dominio de Internet, estos jóvenes ¿Cuáles son los principales cambios en la fuerza laboral global? trabajadores están impulsando la productividad de Por lo que corresponde a la fuerza laboral global, existen también algunas tendencias demo- Alibaba y el crecimiento económico chino. gráficas que muy probablemente resultarán determinantes. De acuerdo con las proyecciones Fuente: ChinaFotoPress/Newscom de la Organización de las Naciones Unidas: “El mundo se encuentra en medio de un cambio demográfico trascendente que reconfigurará las sociedades, las economías y los mercados a lo largo del siglo siguiente”.29 Analicemos a continuación dos de esas tendencias.30 • Población mundial. Se calcula que en 2012 la población mundial ascendía a poco más de 7 023 millones de habitantes.31 Sin embargo, la proyección nos dice que para 2050 esa cifra habrá crecido a más o menos 9 000 millones de personas, para luego (según la Organización de las Naciones Unidas) estabilizarse o alcanzar su pico máximo tras incrementarse durante siglos a una tasa cada vez más rápida. La principal razón de este muy importante cambio es la disminución de las tasas de natalidad a medida que los países progresan económicamente. Sin embargo, en las naciones en vías de desarrollo de África, Asia, Latinoamérica, el Caribe y Oceanía, el número de nacimientos sigue siendo elevado. Uno de los beneficios de esta situación es la probabilidad de que los países mencionados experimenten un “dividendo demográfico: una creciente proporción de jóvenes integrándose a la fuerza laboral, con el consecuente crecimiento económico y productivo”.32 • Envejecimiento poblacional. Sabemos que esta tendencia demográfica tiene una importancia fundamental para las organizaciones, pero ¿qué tanto? “Hoy en día, la población mundial está envejeciendo a una tasa sin precedentes”.33 ¿Qué tanto sabe respecto del envejecimiento poblacional? (¡Nos atreveríamos a apostar que no mucho!) Conteste el cuestionario que se presenta en la figura 4-4 (resístase a la tentación de ver las respuestas antes de hacerlo) y averigüe su calificación. ¿Le sorprendió la información? Cuando afirmamos que la población mundial está envejeciendo, algunas de las con- secuencias de dicha tendencia resultan difíciles de imaginar. Por ejemplo, por primera vez en la historia, la cantidad de personas de 65 años o más sobrepasará muy pronto el número de niños menores de 5 años. Además, se calcula que para 2040 la población mundial con 80 años o más se incrementará 233 por ciento. Para las sociedades y las empresas estas ten- dencias tienen implicaciones muy profundas, incluyendo: la transformación de las estructuras CAPÍTULO 4 | ADMINISTRACIÓN DE LA DIVERSIDAD 107 1. Cierto o falso: el número de niños menores de 5 años sobrepasa al de las personas Figura 4-4 de 65 años o más. Envejecimiento global: ¿qué tanto 2. A nivel mundial, en 2008, el grupo poblacional de mayor edad (65 años o más) sabe al respecto? aumentó cada mes aproximadamente en esta cantidad. a. 75 000 b. 350 000 c. 600 000 d. 870 000 3. ¿Cuál de las siguientes regiones en desarrollo tiene el porcentaje más alto de personas ancianas? a. África b. Latinoamérica c. El Caribe d. Asia 4. Cierto o falso: más de la mitad de la gente de mayor edad en el mundo vive en las naciones industrializadas de Europa, Norteamérica, Japón y Australia. 5. ¿Qué país tenía el porcentaje más alto de adultos mayores en 2008? a. Suecia b. Japón c. España d. Italia Respuestas: 1. Cierto. Aunque la población mundial está envejeciendo, la cantidad de niños sigue siendo superior al número de personas de edad avanzada desde 2008. No obstante, las proyecciones indican que en menos de 10 años el número de adultos mayores sobrepasará al segmento infantil por primera vez en la historia. 2. d. Se calcula que, entre julio de 2007 y julio de 2008, la población de mayor edad a nivel mundial tuvo un incremento de más de 10.4 millones de personas, esto es, 870 000 individuos más cada mes, en promedio. 3. c. El Caribe, con 7.8 por ciento de toda la población de 65 años o más en 2008. Las siguientes son las cifras correspondientes a otras regiones: Latinoamérica, 6.4 por ciento; Asia (excluyendo a Japón), 6.2 por ciento; y África, 3.3 por ciento. 4. Falso. Aunque las naciones industrializadas tienen porcentajes más altos de ancianos que los países en vías de desarrollo, 62 por ciento de todas las personas de 65 años o más viven ahora en las regiones en vías de desarrollo de África, Asia, Latinoamérica, el Caribe y Oceanía. 5. b. Japón, 22 por ciento de cuya población tiene 65 años o más, ha reemplazado a Italia como el país más “viejo” del mundo. Fuente: Basada en “An Aging World: 2008”, de K. Kinsella y W. He, de U.S. Census Bureau/International Population Reports, junio de 2009. familiares; la modificación de los patrones de trabajo y de retiro; el surgimiento de desafíos económicos basados en exigencias cada vez más fuertes de programas de beneficio social; la disminución de la oferta de trabajo; y la reducción de las tasas de ahorro globales. Tales cambios demográficos redefinirán tanto la fuerza laboral como los entornos de trabajo de las organizaciones. Una vez más, las empresas y sus gerentes necesitan entender qué efectos podrán tener los cambios mencionados en las políticas y las prácticas utilizadas en el entorno laboral del futuro. TIPOS de diversidad en el ámbito laboral Explicar los diferentes 4.3 Como hemos visto hasta el momento, la diversidad constituye un tema muy importante en los tipos de diversidad entornos laborales de nuestros días. ¿Qué tipos de particularidades (mismas que determinan la que forman parte diversidad) encontramos en ellos? La figura 4-5 presenta varios tipos de diversidad en el ámbito del ámbito laboral. laboral. En las secciones siguientes nos enfocaremos en la descripción de cada uno de ellos. 108 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN Figura 4-5 Tipos de diversidad presentes en los ámbitos laborales Edad Otros Género Raza y GLBT antecedentes étnicos Capacidades/ Religión discapaci- dades Edad El grupo hotelero Marriott, cuya sede se localiza en Bethesda, Maryland, da empleo a más de 100 000 personas tan sólo en Estados Unidos. Lo interesante es que 43 por ciento de las mismas tienen 45 años o más y 18 por ciento son mayores de 55.34 Los gerentes de la com- pañía están desarrollando “mejores métodos para que los trabajadores de mayor edad puedan realizar tareas que involucran inclinarse, estirarse, cargar, empujar o jalar”. Por ejemplo, un empleado entrado en años podría formar equipo con uno más joven con quien compartiría ciertas tareas (como inclinarse para limpiar debajo de las camas). Como vimos en la sección anterior, el envejecimiento poblacional es uno de los cambios más importantes que están afectando a la fuerza laboral. En Estados Unidos, por ejemplo, casi 85 millones de personas integrantes de la generación de baby-boomers siguen activas y trabajando de manera formal, así que los gerentes deben asegurarse de que no sufran discri- minación debido a su edad. Tanto el Título VII de la Ley de derechos civiles de 1964 como la Ley contra la discriminación por edad en el empleo de 1967 prohíben este tipo de actitudes. Además, esta última establece límites a la edad de retiro obligatorio. Adicionalmente a su obligación de cumplir tales preceptos, las organizaciones necesitan instaurar programas y políticas que fomenten el tratamiento justo e igualitario para sus empleados de mayor edad. Una de las problemáticas que enfrentan los trabajadores de edad avanzada es la percep- ción que se tiene de ellos. Hablamos de preconcepciones como que se enferman con más fre- cuencia o que no pueden trabajar con tanto ahínco ni tan rápido como los empleados más jó- venes; ideas que en realidad son inexactas. Por su parte, los patrones suelen tener sentimientos contradictorios respecto de los trabajadores maduros.35 El aspecto positivo es que consideran que los empleados de mayor edad aportan varias cualidades valiosas al trabajo, como su expe- riencia, su criterio, una sólida ética laboral y un compromiso a realizar un trabajo de calidad. Sin embargo, también piensan que ese tipo de empleados no son tan flexibles o adaptables y son más reacios a adoptar las nuevas tecnologías. En este sentido, para los gerentes, el desafío es dejar de lado esos conceptos erróneos y superar la muy difundida creencia de que el desem- peño laboral y la calidad del trabajo sufren una merma al paso de los años. Otro factor que reafirma la necesidad de manejar eficazmente la diversidad presente en el ámbito laboral, en términos de edad, radica en que los expertos han señalado que ciertas industrias enfrentarán una severa escasez de empleados calificados cuando los trabajadores de mayor edad comiencen a retirarse. “Muchas de las industrias que hoy están en franco crecimiento exigen un elevado nivel de competencia técnica en áreas como el razonamiento cuantitativo, la resolución de problemas y las habilidades de comunicación… y Estados Unidos [en realidad, prácticamente ningún país del mundo, podríamos agregar] simplemente no cuenta con suficientes estudiantes que estén formándose con la solidez necesaria en matemáticas y ciencias”.36 Las organizacio- nes que no hagan sus previsiones para afrontar el futuro descrito, podrían tener verdaderos proble- mas para desarrollar una fuerza laboral competente, más allá de si es diversa o no. Ahora bien, la persistente recesión económica actual ha impuesto un “contratiempo” a muchos trabajadores de edad avanzada, quienes han tenido que postergar sus planes de retiro.37 Según una encuesta reali- zada en Estados Unidos por el Instituto de Investigación de Beneficios del Empleado (Employee Benefit Research Institute), uno de cada cinco trabajadores afirma que no se retirará de acuerdo CAPÍTULO 4 | ADMINISTRACIÓN DE LA DIVERSIDAD 109 con sus planes originales. De hecho, los empleados en cuestión comenta- ron también que las probabilidades de que trabajen hasta los 70 años de edad o más se han duplicado.38 Por último, el envejecimiento poblacional no constituye el único problema relacionado con la edad que enfrentan las organizaciones. En Estados Unidos, más o menos 50 millones de integrantes de la generación X (individuos que hoy tienen entre 30 y 60 años de edad, aproximada- mente) tratan de balancear sus responsabilidades laborales y familiares. Al mismo tiempo, unos 76 millones de miembros de la generación Y (de entre 20 y 35 años) se han integrado ya (o están por hacerlo) a la fuerza de trabajo.39 Estos miembros de la generación Y representarán algo así como 50 por ciento de la fuerza laboral en 2014 y 75 por ciento en 2025.40 Habiendo crecido en un mundo que les dio la oportunidad de acumular muchas experiencias diferentes, los trabajadores de la generación Y apor- tarán sus propias ideas y enfoques al ámbito laboral. Independientemente Estas empleadas de IBM India escuchan a uno de de su edad, los gerentes necesitan asegurarse de que estos empleados reciban también un trato los oradores que participaron en la conferencia de justo y de que se les valore como activos importantes de la organización. La administración eficaz liderazgo intitulada Winspiration (Inspiración para de los diversos grupos de edad que participan en las empresas puede contribuir al trabajo armó- triunfar) que se llevó a cabo en Bangalore. IBM nico, al aprendizaje mutuo y al aprovechamiento de las diferentes perspectivas y experiencias que organizó el evento para alentar a las empleadas que forman parte de su fuerza laboral y mejorar cada cual tiene para ofrecer. Ésta puede ser una situación en la que todos ganen. sus habilidades de liderazgo y creación de redes. Estimular el progreso de las mujeres es una de Género las iniciativas clave de IBM India, país en donde la empresa se ha comprometido a reclutar, Hoy en día, en Estados Unidos tanto mujeres (49.8 por ciento) como hombres (50.2 por retener y promover al mejor personal femenino ciento) participan prácticamente en igual medida en la fuerza laboral.41 A pesar de ello, los disponible y a garantizar que las mujeres sigan problemas en materia de diversidad de género siguen estando bastante presentes en las orga- siendo fundamentales para el éxito comercial nizaciones. Piense, por ejemplo, en la brecha salarial por género. La información más reciente de la organización. IBM India confía mucho en sobre el ingreso semanal mostraba una proporción mujeres-hombres de 80.2; por su parte, la los programas de asesoría y capacitación de empleadas para desarrollar su carrera profesional proporción de la mediana de ingreso anual se mantuvo en 77.1.42 Otros factores de influencia y generar un entorno de trabajo en donde puedan son el punto de inicio y el progreso de la carrera profesional. Una investigación recientemente equilibrar sus necesidades laborales, familiares, realizada por el Pew Research Center indica que hoy en día las jóvenes dan más importancia educativas y de cualquier otra índole. que sus contrapartes de sexo masculino a desempeñar un oficio o una carrera profesional que Fuente: AP Photo/Aijaz Rahi les ofrezca salarios elevados.43 Por otro lado, en la actualidad, 57 por ciento de los estudiantes de universidades estadounidenses son mujeres, son ellas quienes están obteniendo casi 60 por ciento de los certificados por concluir estudios profesionales de cuatro años, y tienen altas probabilidades de terminar la educación universitaria y conseguir algún título de posgrado; a pesar de todo ello, las desigualdades persisten.44 Una investigación efectuada por Catalyst, organización internacional sin fines de lucro que busca expandir las oportunidades de las mu- jeres en el mundo empresarial, encontró que los hombres comienzan su carrera profesional en niveles más altos que las mujeres. Y, habiendo iniciado con tal desventaja, difícilmente llegan a equiparar el desarrollo de los varones. Además, éstos ascienden más y con mayor rapidez.45 Por último, siguen existiendo conceptos erróneos, creencias equivocadas y opiniones carentes de fundamento respecto de si las mujeres son capaces de desempeñarse en el trabajo tan bien como los hombres. Es fácil comprender por qué es importante atender todos estos temas re- lacionados con la diversidad en términos de género. Pero, ¿qué sabemos acerca de las diferen- cias que existen entre hombres y mujeres en el entorno laboral? Antes que nada, casi ninguna de las diferencias entre hombres y mujeres afecta el desempeño laboral.46 No existen diferencias consistentes hombre-mujer en cuanto a capacidad de resolución de problemas, habilidades analíticas, empuje competitivo, motivación, sociabilidad o capacidad de aprendizaje. Las investigaciones psicológicas han detectado únicamente distinciones de poca impor- tancia: las mujeres tienden a ser más complacientes y dispuestas a mostrar aquiescencia frente a la autoridad, mientras que los varones son más agresivos y más proclives a tener expectativas de éxito. Otra área en donde vemos ciertas divergencias entre géneros es en la que corresponde a las preferencias de horarios de trabajo, sobre todo cuando la empleada tiene niños en edad preescolar. Con el objetivo de conciliar sus responsabilidades familiares, las madres trabajadoras son más propensas a preferir empleos de medio tiempo, horarios flexibles y trabajo desde casa. Asimismo, se inclinan por empleos que favorezcan el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal. Una interrogante de gran interés por lo que se refiere al género, es si hombres y mujeres son igualmente competentes como gerentes. La evidencia arrojada por las investigaciones indica que todavía existe la percepción de que un “buen” gerente casi siempre será de sexo masculino.47 Pero la realidad es que las mujeres tienden a utilizar un rango más amplio y efectivo de estilos de liderazgo para motivar e involucrar a las personas. Por lo general mezclan estilos tradicionalmente masculinos 110 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN tales como dictar órdenes, ser autoritarios y liderar a partir del ejemplo con otros percibidos como más femeninos: cercanía, inclusión y colaboración. Los varones tienden a implementar sobre todo estilos masculinos.48 Otro estudio mostró que las gerentes son bastante más proclives que sus contrapartes de sexo masculino a enseñar y desarrollar a los demás y a crear equipos más comprometidos, cooperati- vos, inclusivos y, en última instancia, más efectivos. Este estudio encontró también que las mujeres se inclinan más a alentar la colaboración genuina, mientras que los hombres son más proclives a concep- tualizar las negociaciones y otras transacciones de negocios como juegos de suma cero.49 ¿Qué puede aportarnos el análisis precedente? Ciertamente no la conclusión sobre si hombres o mujeres son superiores como empleados, sino una mejor comprensión de por qué es importante que las organizaciones exploren las fortalezas que ambos géneros pueden aportarles y las barre- ras que cada uno de ellos enfrenta para contribuir de forma integral a los esfuerzos de la empresa. Además, vale la pena señalar que muchas compañías ya están mostrando una abierta preferencia por la fuerza laboral femenina. La cantidad de mujeres bien preparadas sigue incrementándose ya que aquellas que han logrado títulos de posgrado y se han incorporado al mundo corporativo están consiguiendo posiciones cada vez más destacadas. De hecho, una investigación recientemente realizada por la empresa de consultoría McKinsey & Co concluyó que 24 por ciento de las vice- presidencias de mayor nivel en 58 grandes empresas están ocupadas por mujeres.50 Raza y orígenes étnicos Vuelva a leer la historia introductoria a este capítulo, en particular la sección en la que se descri- ben los “antiguos” métodos utilizados por Coca-Cola. Muchas otras empresas han enfrentado problemáticas raciales similares. En muchas partes del mundo han tenido lugar eventos muy polémicos en torno a las distintas razas y a cómo reaccionamos los seres humanos al entrar en contacto con gente distinta a nuestro grupo racial.51 La raza y los orígenes étnicos son fundamento de un importante tipo de diversidad presente en las organizaciones. Para comenzar, definiremos raza el término raza como la herencia biológica (incluyendo las características físicas como el color Herencia biológica (incluyendo el color de la piel y los rasgos asociados a él) que utilizan las personas para identificarse a sí mismas. de la piel y los rasgos asociados a esa Casi todos los individuos nos identificamos como parte de un grupo racial, de manera que las característica) que utilizan las personas clasificaciones derivadas de ello constituyen una parte integral de los entornos cultural, social y para identificarse a sí mismas legal de las naciones. En Estados Unidos, por ejemplo, el censo de 2010 incluyó las siguientes alternativas raciales: blanco o anglosajón, negro o afroamericano, indígena americano, nativo de Alaska, asiático o asiático-americano, nativo de Hawái o de otras islas del Pacífico, y otras. Esta última opción, que apareció por primera vez en el formulario del censo de 2000, permite que los encuestados se identifiquen como “multirraciales”.52 De acuerdo con el encargado del área de es- tadísticas raciales del Census Bureau: “Los estadounidenses de origen multirracial representan uno de los grupos demográficos de más rápido crecimiento en el país”.53 Por su parte, el concepto orígenes étnicos de orígenes étnicos, también tiene relación con la raza pero se refiere más bien a los rasgos so- Rasgos sociales (como los antecedentes ciales (antecedentes culturales o filiación, por ejemplo) compartidos por una población humana. culturales o la filiación) compartidos por Como vimos en la figura 4-3, la diversidad racial y étnica de la población estadounidense una población humana está incrementándose a velocidad exponencial. Hemos comentado también que ese efecto se ha extrapolado a la composición de la fuerza laboral. Buena parte de la investigación sobre la rela- ción que existe entre la fuerza de trabajo, la raza y los orígenes étnicos se ha utilizado en el análisis de las decisiones de contratación, las evaluaciones de desempeño, las determinaciones salariales y la discriminación en el ámbito laboral.54 Sin embargo, y enfocándonos de nuevo en el caso de Estados Unidos, casi todos los estudios se han centrado en las diferentes actitudes y resultados que se presentan entre los empleados anglosajones y afroamericanos. Son muy pocas las investigacio- nes que se han ocupado de las problemáticas enfrentadas por la gente de origen asiático, hispano o indígena americano. Veamos a continuación algunos resultados de los estudios realizados. Uno de los hallazgos indica que, en el ámbito laboral, los individuos tienden a favorecer a los compañeros que forman parte de su misma raza en las evaluaciones de desempeño, las decisiones sobre ascensos y los aumentos de sueldo. Aunque estas acciones tienen efectos mínimos, son con- sistentes. Por otro lado, la investigación muestra diferencias sustanciales en las actitudes que cada grupo racial presenta en relación con la acción afirmativa: los afroamericanos tienden a favorecer mucho más ese tipo de programas que los anglosajones. Otros estudios indican que los afroame- ricanos toman, en general, peores decisiones relativas al entorno laboral que los anglosajones. Por ejemplo, en las entrevistas de trabajo, los afroamericanos reciben calificaciones más bajas. En el área laboral propiamente dicha, los miembros de ese grupo racial suelen recibir malas evaluaciones de desempeño, sus salarios son más bajos y son ascendidos con menor frecuencia. No obstante, no existen diferencias estadísticas significativas entre ambas razas por lo que se re- fiere a tasas de ausentismo, aplicación de habilidades sociales en el trabajo o tasas de accidentes. Como puede ver, los aspectos relacionados con la raza y los orígenes étnicos constituyen un factor clave para los gerentes que desean administrar eficazmente la fuerza laboral heterogénea. CAPÍTULO 4 | ADMINISTRACIÓN DE LA DIVERSIDAD 111 en la PRÁCTICA Contexto: Katie Harris es gerente de sucursal de una compañía especializada en reclamaciones de seguros y tiene a su cargo un equipo de 15 personas de orígenes diversos. Cierto día, uno de los integrantes de su equipo de trabajo la llamó aparte para comentarle que “Varios miembros del grupo estaban descontentos, porque algunos de sus compañeros se la pasaban hablando entre sí en su idioma materno todo el día”. ¿Cuál era la razón de la molestia? Que consideraban “descortés” que sus colegas hablaran en el trabajo un idioma que ellos no comprendían y esto los hacía sentir excluidos e incómodos. ¿Qué podría hacer Katie para remediar la situación? Antes que nada, Katie debería darle las gracias al miembro del equipo que hizo de su conocimiento “el problema”. Luego, tan pronto como confirme que la situación constituye realmente una preocupación para el grupo, es recomendable que saque el tema a colación durante la próxima junta de trabajo. Si bien no es incorrecto que cualquiera hable en su idioma materno, hacerlo podría generar una percepción de falta de respeto. En consecuencia, lo mejor Fuente: Kelly Osorio es que Katie establezca reglas que estimulen la cortesía recíproca y el respeto entre los miembros de su equipo. Kelly Osorio Gerente de recursos humanos Capacidades/discapacidades De acuerdo con el Census Bureau de Estados Unidos, las personas con discapacidades confor- man la minoría más grande del país. Los cálculos varían, pero se considera que más o menos 19.8 millones de estadounidenses en edad productiva sufren alguna discapacidad. Y esa cifra sigue incrementándose a medida que las tropas militares regresan de Irak y Afganistán.55 El año de 1990 fue muy importante para la gente con discapacidades de la Unión Ameri- cana, porque fue entonces que se promulgó la Ley para ciudadanos estadounidenses con dis- capacidades (conocida sencillamente como ADA, por sus siglas en inglés). Dicha legislación prohíbe la discriminación en contra de los individuos que “se considera” tienen una discapa- cidad y exige a los patrones que hagan los ajustes razonables para que el lugar de trabajo sea accesible para las personas que padecen alguna discapacidad física o mental y puedan realizar su labor con eficacia. Con la formalización de esta ley, la gente con discapacidades adquirió representatividad como parte integral de la fuerza laboral estadounidense. En términos generales, sin embargo, uno de los problemas que enfrentan los gerentes y las organizaciones radica en que la definición de discapacidad es bastante amplia. Por ejemplo, la Comisión para la igualdad de oportunidades de empleo clasifica a una persona como discapa- citada, si presenta un impedimento físico o mental que limite de forma sustancial una o varias actividades fundamentales de la vida. En tales términos, la sordera, el dolor crónico de espalda, el sida, la ausencia de algún miembro, la epilepsia, la esquizofrenia, la diabetes y el alcoholis- mo podrían considerarse discapacidades. No obstante, como todas esas condiciones difieren mu- cho entre sí, ha sido muy difícil analizar de qué manera se ve afectado el empleo por cada una en lo individual. Es evidente que algunos empleos sencillamente son incompatibles con ciertos tipos de discapacidad. Por ejemplo, la ley reconoce que una persona con impedimento visual no podría desempeñarse como piloto de avión, alguien con parálisis cerebral severa no podría ser cirujano y un individuo afectado por profundas limitaciones motrices estaría imposibilitado para trabajar como bombero. A pesar de ello, las tecnologías computarizadas y determinados dispositivos de adaptación han derribado muchas barreras laborales para ciertos empleados con discapacidades. En una encuesta reciente de la Sociedad para la administración de recursos humanos, 61 por ciento de los profesionales en RH encuestados afirmaron que sus organizaciones ya incluyen las discapacidades en sus planes de diversidad e inclusión. No obstante, únicamente 47 por ciento dijeron que sus empresas están reclutando personas con discapacidades en la práctica. Y otro 40 por ciento aseguró que los gerentes de alto nivel de sus organizaciones se han comprometido con seriedad a hacerlo.56 Aunque han transcurrido más de 20 años desde la promulgación de la ADA, el mundo empresarial estadounidense (incluyendo a sus gerentes) sigue mostrándose cauto respecto 112 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN Figura 4-6 ➤ TEMOR: Contratar personas con discapacidades implica costos más altos y menores márgenes de ganancia Temores de los patrones • REALIDAD: Las tasas de ausentismo por enfermedad son prácticamente iguales respecto de los trabajadores entre los empleados con y sin discapacidades; los trabajadores con discapacidad con discapacidades no son un factor que se tome en cuenta en las fórmulas para calcular los costos de seguro para la compensación de empleados ➤ TEMOR: Los trabajadores con discapacidades carecen de las habilidades y la experiencia necesarias para desempeñarse al mismo nivel que sus contrapartes sin discapacidad • REALIDAD: Muchos artilugios tecnológicos de uso común como Internet y el software de reconocimiento de voz han eliminado buena parte de los obstáculos que enfrentan los empleados con discapacidades; lo cierto es que muchos individuos con discapacidades tienen una gran habilidad para la resolución de problemas ya que se han visto obligados a desarrollar métodos creativos para ejecutar tareas que para otras personas no son un desafío ➤ TEMOR: No saber cómo aplicar, de ser necesario, una acción disciplinaria a un trabajador con discapacidad • REALIDAD: Si el área de trabajo ha sido debidamente adaptada para responder a las necesidades de un individuo con discapacidad, éste tiene las mismas obligaciones y los mismos derechos por lo que respecta a su desempeño laboral ➤ TEMOR: La posibilidad de que adaptar el área de trabajo para que responda a las necesidades de los empleados con discapacidades implique costos muy altos • REALIDAD: Son pocos los trabajadores con discapacidades que requieren adaptaciones especiales; en cuanto a aquellos que sí las necesitan, se calcula que más de la mitad de las modificaciones del área laboral tienen un costo de 500 dólares o menos Fuentes: Basada en “Disabled Workers: Employer Fears Are Groundless”, de R. Braum, publicado en Bloomberg BusinessWeek, 2 de octubre de 2009; y “Survey of Employer Perspectives on the Employment of People with Disabilities”, U.S. Department of Labor/Office of Disability Employment Policy, noviembre de 2008. de la contratación de empleados con discapacidades. El Departamento de Trabajo del gobierno es- tadounidense realizó una encuesta con la idea de precisar cuáles son los temores infundados que de- terminan esa actitud.57 En la figura 4-6 se describen algunos de ellos, junto con información sobre la realidad de cada situación. Pero, concentrémonos en la experiencia de una empresa en particular. Walgreens es una compañía farmacéutica que ha contratado personal con discapacidades físicas y mentales para trabajar en su centro de distribución, ubicado en Anderson, South Carolina.58 Los empleados en cuestión están asignados a uno de tres departamentos: recepción de mercancía (que es el área en donde los proveedores entregan originalmente los productos), clasificación (en donde se desempaca la mercancía) y surtido (en donde los productos son organizados para su distribución de acuerdo con los pedidos de los puntos de venta individuales). Utilizando un enfoque innovador que incluye asesores de trabajo, procesos automatizados y capacitación integral, Walgreens cuenta en la actualidad con una fuerza laboral capaz y confiable. El vicepresidente de distribución de la compañía comenta: “Uno de nuestros hallazgos es que todos ellos (los empleados con discapaci- dades) pueden hacer el trabajo. Pero lo que realmente nos ha sorprendido es el ambiente que se ha creado. El centro de distribución es ahora un lugar en donde todos se ayudan entre sí”. Para administrar eficazmente a una fuerza laboral con presencia de empleados con disca- pacidades, los gerentes necesitan crear y mantener un entorno en donde éstos se sientan cómo- dos de que todos conozcan cuáles son sus necesidades específicas de adaptación de los espacios físicos. Desde el punto de vista legal, tales adaptaciones deben permitir que los individuos con discapacidades realicen su labor y, al mismo tiempo, generar entre quienes no las padecen una percepción de trato justo. Éste es el verdadero reto que deberán enfrentar los gerentes. Religión Mientras cursaba el segundo año de sus estudios universitarios, Hani Khan trabajó durante tres meses como encargada de almacén en una tienda de la marca de ropa Hollister en San Francisco.59 Cierto día, sus supervisores le pidieron que se quitara de la cabeza el velo (o hijab) que usaba por dictado de su religión, el islam. La razón esgrimida por sus superiores era que al vestir aquella prenda estaba violando la “política de estilo” de la empresa (una especie de reglamento que indica a los empleados cómo deben vestirse, peinarse y maquillarse, y qué tipo de accesorios pueden portar en el trabajo). Debido a sus convicciones religiosas, la joven se rehusó a quitarse la hijab; una semana después, había sido despedida. Como otras musulmanas, Hani interpuso una queja federal por discriminación en el trabajo. Un vocero de Abercrombie & Fitch (empresa propietaria de Hollister) comentó: “Si cualquiera de los empleados de Abercrombie identifica algún conflicto entre su dogma religioso y las políticas de la empresa… ésta trabajará con él en un intento por darle CAPÍTULO 4 | ADMINISTRACIÓN DE LA DIVERSIDAD 113 solución”. Aunque tal actitud es, sin duda, un paso en la dirección correcta, hace poco, en Kansas City, Missouri, una musulmana obtuvo 5 millones de dólares como compensación tras interponer una demanda contra AT&T por hostigamiento constante con base en sus creencias religiosas.60 En Estados Unidos, el Título VII de la Ley de derechos civiles prohíbe la discrimina- ción por motivos religiosos (y también por raza/orígenes étnicos, país de origen y sexo). Aparentemente, hoy en día, el mayor problema en materia de diversidad religiosa en Estados Unidos tiene que ver con el islam, sobre todo después del 9/11.61 El islam es una de las religio- nes con más adeptos en el mundo y más o menos 2 millones de musulmanes viven en EU. En términos generales, los musulmanes avecindados en la Unión Americana exhiben las mismas actitudes que los ciudadanos estadounidenses. Sin embargo, entre unos y otros existen diferen- cias reales y de percepción. Por ejemplo, casi 4 de cada 10 estadounidenses adultos admiten albergar sentimientos negativos o prejuicios hacia sus compatriotas de religión musulmana, y 52 por ciento consideran que estos últimos no respetan a las mujeres. Las creencias religiosas también juegan un papel determinante en los comportamientos la- borales. Muchos judíos conservadores tienen prohibido trabajar el sábado. Por su parte, algunos cristianos se rehúsan a trabajar en domingo. Por otro lado, la gente religiosa podría considerar que tiene la obligación de expresar sus creencias en el ámbito laboral, lo cual haría que quienes no las comparten se sientan incómodos. Algunos boticarios se niegan a vender ciertas clases de anticonceptivos, arguyendo que contravienen sus creencias religiosas. Como puede ver, la religión y las creencias religiosas pueden generar percepciones erró- neas y sentimientos negativos. Seguramente no le sorprenderá enterarse de que el número de quejas por discriminación religiosa se ha incrementado en Estados Unidos.62 Las estadísticas más recientes de la Comisión para la igualdad de oportunidades de empleo indican que en 2011 se interpusieron 4 151 quejas con fundamento religioso.63 Si quieren dar cabida a la diversidad religiosa, es preciso que los gerentes reconozcan y sean conscientes de las distintas En los religiones que existen y de cuáles son sus creencias, poniendo especial atención a las fechas de sus celebraciones y fiestas de guardar. Es importante tratar de integrar, en lo posible, a todos números 73 45 los empleados que tengan necesidades o peticiones especiales a este respecto, pero evitando que otros trabajadores lo interpreten como un “trato especial”. por ciento de las mujeres y 61 por ciento de los hombres han pedido un aumento salarial. GLBT: Orientación sexual e identidad de género El acrónimo GLBT (que hace referencia a las personas gay, lesbianas, bisexuales y transgénero, por sus siglas en inglés) se escucha cada vez con mayor frecuencia y tiene que ver con la diver- 73 por ciento de los directores generales afirman que la diversidad sidad de orientaciones sexuales y con la identidad de género.64 En Estados Unidos se calcula de género es importante en el que existen 7 millones de empleados GLBT en el sector privado.65 La orientación sexual ha entorno empresarial. sido calificada como “el último sesgo aceptable”.66 Queremos hacer hincapié en que, si bien en lo particular no justificamos ese punto de vista, el comentario anterior hace referencia a que, mientras un elevado número de personas están dispuestas a reconocer que los estereotipos ra- 57 por ciento de los directores generales reconocieron que la diversidad de género está entre ciales y étnicos son “inapropiados”, no es raro escuchar comentarios despectivos acerca de los sus 10 prioridades estratégicas. 2 homosexuales y las lesbianas. Aunque muchos estados y municipios de la Unión Americana pro- híben expresamente la discriminación contra empleados por su orientación sexual, la ley federal Las empresas cuyos consejos estadounidense no lo hace. De hecho, en 29 estados los trabajadores pueden ser despedidos por ejecutivos son incluyentes en ser homosexuales.67 En contraste, la Directiva de igualdad de trato en materia de empleo y ocu- términos de diversidad tienen pación promulgada por el Consejo Europeo, exige que todos los estados miembro de la Unión dos veces más gerentes Europea introduzcan en sus legislaciones una normatividad que declare ilegal la discriminación afroamericanos, latinos y asiáticos. con base en la orientación sexual.68 A pesar del progreso que se ha logrado en términos de dar cabida a homosexuales y lesbianas en el ámbito laboral, todavía falta mucho por hacer. Un estu- 79 por ciento de los encuesta- dos consideran que existe una dio encontró que más de 40 por ciento de los empleados homosexuales o lesbianas afirmaron ha- brecha generacional evidente. ber recibido un trato injusto, negativas de ascenso o presiones para renunciar a su trabajo debido a su orientación sexual.69 Otra investigación concluyó que, en comparación con los homosexua- les y lesbianas que admiten públicamente su orientación, los miembros de la comunidad GLBT 75 por ciento de los ejecutivos corporativos consideran importante que la mantienen oculta y se sienten (en consecuencia) aislados en el trabajo, son 73 por ciento tener representación de las más propensos a abandonarlo en un plazo máximo de tres años.70 minorías en los puestos ejecutivos En Estados Unidos, los patrones han asumido tres enfoques distintos para manejar la de primer nivel. orientación sexual de sus empleados.71 Muchos han adoptado una variante de la política “no preguntes si no quieres saber” que solían implementar las fuerzas armadas. Otros se limitan a no contratar a miembros de la comunidad GLBT. No obstante, de acuerdo con un informe de la 78 por ciento de los empleados afirman que las compañías en fundación Campaña de Derechos Humanos, 85 por ciento de las corporaciones estadounidenses donde trabajan no se preocupan por apoyar la diversidad en su de mayor tamaño están prohibiendo la discriminación laboral con base en la orientación sexual y fuerza laboral, a pesar de lo que 35 por ciento condenan los sesgos relacionados con la identidad de género.72 Cada vez son más pregonan públicamente. las grandes empresas que ponen en acción prácticas y políticas para proteger los derechos de los 114 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN empleados GLBT en el ámbito de trabajo. Por ejemplo, Ernst & Young, S. C. Johnson & Sons, Inc. y Kodak, entre otras, están ofreciendo capacitación para evitar la discriminación por orienta- ción sexual. Un gerente de diversidad de IBM comentó: “Consideramos que contar con políticas sólidas de identificación de género y transgénero es una extensión de la cultura corporativa de IBM”.74 Por otro lado, más de 59 por ciento de las corporaciones estadounidenses de mayor tamaño están ofreciendo a sus empleados beneficios de seguro médico para sus compañeros de vida.75 Un estudio efectuado recientemente analizó el efecto de las políticas de no discrimina- ción al grupo GLBT implementadas por cierta empresa y su impacto en el valor de sus acciones en el mercado. Los resultados sugieren que el precio de las acciones bursátiles de las empresas con políticas más progresistas a favor del grupo GLBT superan el valor accionario de sus com- petidores de la misma industria que no han implementado políticas en ese sentido.76 Tal como ocurre respecto de los demás tipos de diversidad que hemos comentado a lo largo de esta sección, los gerentes necesitan buscar la mejor manera de satisfacer las necesi- dades de sus empleados GLBT. La administración debe dar respuesta a las preocupaciones de sus empleados y, al mismo tiempo, crear un entorno seguro y productivo para todos ellos. Otros tipos de diversidad Como comentamos antes, la diversidad se refiere a cualesquiera diferencias o divergencias que pudieran estar presentes en un entorno laboral. En este sentido, además de las formas de diversidad que hemos revisado en esta sección, otros tipos que los gerentes podrían con- frontar incluyen los derivados de los antecedentes socioeconómicos de sus empleados (clase social de pertenencia y factores relacionados con el ingreso), de la formación de equipos de trabajo cuyos miembros procedan de diferentes áreas funcionales o unidades de la organiza- ción, del atractivo físico, de la obesidad o la delgadez extrema, de la antigüedad laboral y de las capacidades intelectuales. Cada uno de estos tipos de diversidad puede afectar también el trato que se da a los empleados en el entorno de trabajo. Una vez más, es preciso que los gerentes se aseguren de que todos los empleados, independientemente de las similitudes o diferencias que existan entre ellos, reciban un trato justo, así como las oportunidades y el apoyo necesarios para desempeñar su trabajo utilizando sus capacidades al máximo. 4.4 Analizar los desafíos DESAFÍOS inherentes a la administración que enfrentan los de la diversidad gerentes al administrar Sogas con nudos corredizos, pintas con mensajes racistas y banderas de guerra confederadas pu- la diversidad. dieron ser pretexto suficiente para emprender alguna acción legal. Sin embargo, el descubrimiento de que su sueldo como pintor era inferior al de sus colegas de raza blanca fue la última afrenta que pudo soportar un empleado afroamericano antes de interponer una queja contra su patrón, la em- presa con sede en Texas Turner Industries Group LLC.77 Poco después de presentar su querella, el empleado en cuestión fue despedido. A pesar de ello, su demanda y la de otros siete trabajadores, “obligó al gobierno federal a concluir que había suficiente evidencia de discriminación racial” en el caso. Sin importar que hoy seamos conscientes de que una fuerza laboral heterogénea puede aportar muchos beneficios a las organizaciones, los gerentes siguen enfrentando desafíos en su intento por crear entornos de trabajo aceptantes y seguros para todo tipo de empleados. En esta sección hablaremos de dos de esos desafíos: los sesgos personales y el techo de cristal. Sesgos personales Fumadores. Madres trabajadoras. Jugadores de fútbol. Rubios. Una mujer en la presidencia de Estados Unidos. Población hispana. Personas con defectos físicos. ¿Qué imágenes vienen a su mente al leer las frases anteriores? Es muy probable que usted tenga ideas y comentarios bastante específicos respecto de aquello que caracteriza, según le indican sus antecedentes y experiencias personales, a todos los fumadores, a todas las madres trabajadoras o a todos los integrantes de la población hispana. Los empleados también tienen conceptos muy per- sonales acerca de diversos grupos de individuos con los que están en contacto en el ámbito laboral. Esos conceptos pueden provocar prejuicios, discriminación y formulación de este- reotipos, y todos ellos son factores que conforman e influyen en nuestros sesgos personales. sesgo El término sesgo describe una tendencia o preferencia hacia una perspectiva o ideo- Tendencia o preferencia hacia una logía en particular. Por lo general, se considera que el sesgo es un punto de vista “parcial”. perspectiva o ideología en particular Nuestros sesgos personales provocan que tengamos opiniones preconcebidas respecto de la gente o las cosas. A su vez, esas opiniones preconcebidas pueden dar lugar a toda clase de juicios inexactos y actitudes erróneas. Veamos cómo se ve afectada la manera en que conce- bimos y respondemos a la diversidad por nuestros sesgos personales. CAPÍTULO 4 | ADMINISTRACIÓN DE LA DIVERSIDAD 115 Una de las consecuencias de nuestros sesgos personales puede ser el prejuicio, es de- prejuicio cir, una creencia, opinión o juicio preconcebidos en relación a una persona o a un grupo de Creencia, opinión o juicio preconcebidos individuos. Nuestros prejuicios pueden estar dirigidos a cualquiera de los tipos de diversidad en relación a una persona o a un grupo que hemos analizado: de raza, de género, de orígenes étnicos, de edad, de discapacidad, de de individuos religión, de orientación sexual, e incluso de otras características personales. Uno de los aspectos más importantes del prejuicio es la estereotipia, que es la tenden- estereotipia cia a juzgar a alguien con base en la percepción que se tiene respecto del grupo al que perte- Tendencia a juzgar a alguien con base nece. La idea de que “las personas casadas son empleados más estables que la gente soltera” en la percepción que se tiene respecto es un ejemplo de estereotipia. Tenga en cuenta, sin embargo, que no todos los estereotipos del grupo al que pertenece son erróneos. Por ejemplo, suponer que lo mejor es consultar a un contador cuando se tiene un problema de presupuesto es apropiado. No obstante, muchos estereotipos (los pelirrojos tienen mal carácter, los conductores de edad avanzada son muy peligrosos, las madres que trabajan están menos comprometidas con su desarrollo profesional que los hombres, etc.) no están basados en hechos reales y, por lo tanto, distorsionan nuestro criterio. Tanto los prejuicios como los estereotipos pueden llevar a que los individuos traten de manera injusta a quienes forman parte de un grupo en particular. Esto es lo que recibe el nombre de discriminación, que es la expresión de actitudes ofensivas hacia las personas que discriminación son víctimas de algún prejuicio. En la figura 4-7 encontrará definiciones y ejemplos de dife- Expresión de actitudes ofensivas hacia rentes tipos de discriminación. Muchas de esas acciones están prohibidas por la ley, así que las personas que son víctimas de algún en general no se consignan de manera específica en las declaraciones de política empresarial prejuicio Tipo de Figura 4-7 discriminación Definición Ejemplos en organizaciones reales Formas de discriminación Políticas o Acciones implementadas por las Los trabajadores de mayor edad podrían prácticas autoridades de la organización, las cuales ser objeto de despido, en virtud de que discriminatorias niegan la igualdad de oportunidades sus salarios suelen ser altos y tienen en términos de desempeño o generan derecho a beneficios muy lucrativos.a recompensas inequitativas por el mismo Acoso sexual Proposiciones sexuales indeseadas y otras Los vendedores de una compañía usaron conductas verbales o físicas de naturaleza recursos de la empresa para acudir a clubes sexual que dan lugar a un entorno de nudistas, llevaron bailarinas exóticas a la trabajo hostil u ofensivo oficina para celebrar ascensos y alentaron la difusión de rumores sexuales.b Intimidación Amenazas encubiertas o maltrato Los empleados afroamericanos sistemático contra miembros de grupos de ciertas empresas han encontrado sogas específicos de empleados con nudos corredizos colgando sobre sus estaciones de trabajo.c Burlas e insultos Chistes o estereotipos negativos; en A algunos estadounidenses de origen ocasiones son resultado de bromas que árabe se les ha preguntado si llevan rebasan los límites bombas escondidas o si forman parte de una organización terrorista.d Exclusión Rechazo hacia ciertas personas, Muchas mujeres que trabajan en el campo impidiendo su acceso a oportunidades de de las finanzas aseguran haber sido trabajo, eventos sociales, discusiones o limitadas a trabajos marginales, o que se asesorías informales; puede darse sin una les han asignado tareas intrascendentes intención deliberada para evitar la posibilidad de ser ascendidas.e Descortesía Trato irrespetuoso, incluyendo Algunas abogadas indican que sus colegas comportamientos agresivos, de sexo masculino suelen interrumpir interrupciones u omisión deliberada de sus comentarios o no prestarles la debida sus opiniones atención.f Notas: a. J. Levitz y P. Shishkin, “More Workers Cite Age Bias After Layoffs”, Wall Street Journal, 11 de marzo de 2009, pp. D1-D2. b. W. M. Bulkeley, “A Data-Storage Titan Confronts Bias Claims”, Wall Street Journal, 12 de septiembre de 2007, pp. A1, A16. c. D. Walker, “Incident with Noose Stirs Old Memories”, McClatchy-Tribune Business News, 29 de junio de 2008; y D. Solis, “Racial Horror Stories Keep EEOC Busy”, Knight-Ridder Tribune Business News, 30 de julio de 2005, p. 1. d. H. Ibish y A. Stewart, Report on Hate Crimes and Discrimination Against Arab Americans: The Post-September 11 Backlash, September 11, 2001-October 11, 2001 (Washington, DC: American-Arab Anti-Discrimination Committee, 2003). e. A. Raghavan, “Wall Street’s Disappearing Women”, Forbes, 16 de marzo de 2009, pp. 72-78. f. L. M. Cortina, “Unseen Injustice: Incivility as Modern Discrimination in Organizations”. Fuente: S. Robbins y T. Judge, Organizational Behavior, 15ª ed., Prentice-Hall, p. 43. 116 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN el LÍDER hace la ni en los manuales para empleados. A pesar de ello, es común que ocurran en el ámbito de trabajo. “En vista de que el escrutinio legal y la desaprobación social DIFERENCIA en contra de estas prácticas son cada vez más fuertes, casi todas las formas de dis- criminación evidente se han desvanecido, lo cual podría derivar en un aumento de sus expresiones La doctora Rohini Anand, vicepresidente senior y direc- encubiertas, como la descortesía o la exclusión”.78 tora de diversidad global de Sodexo, afirma que su labor Tal como ilustra el ejemplo que analizamos al consiste en transmitir la visión de la compañía, según la principio del capítulo y de esta sección, la discrimi- cual “la diversidad y la inclusión permitirán que Sodexo sea nación puede tener consecuencias muy negativas capaz de identificar y desarrollar el mejor talento, así como para los empleados, sin importar si es intencional o crear un entorno en donde los empleados puedan prosperar no. Pero el problema no se reduce exclusivamente y generar soluciones de servicio sobresaliente a los clientes en los efectos financieros que podrían tener que en- Fuente: WEF/Photoshot/Newscom y consumidores”. 79 Anand creció en la India, “rodeada de personas que lucían igual que yo pero que eran distintas en términos de su estatus frentar las organizaciones y sus gerentes. También socioeconómico o religión”. No fue sino hasta que se mudó a Estados Unidos que reduce la productividad de los empleados, da lugar Anand supo lo que era ser percibida como parte de una minoría, lo cual la llevaría a conflictos interpersonales muy perjudiciales, au- a desempeñar la labor que realiza hoy en día. Después de obtener su título como menta la rotación de personal y genera un clima doctora en filosofía por la University of Michigan, Anand tuvo varios puestos en negativo en general, todo lo cual puede derivar en los sectores corporativo y gubernamental, y se unió a Sodexo en 2003. Bajo su serias dificultades para los gerentes. Incluso si la inteligente y solidario liderazgo, la compañía no ha dejado de ocupar la segunda o organización no ha enfrentado nunca una demanda tercera posiciones de la lista de las Mejores empresas por su diversidad, publicada por discriminación, es preciso que los gerentes por DiversityInc. Y es fácil comprender por qué. Comenzando por su director general, implementen esfuerzos muy decididos para erra- toda la jerarquía organizacional tiene un sólido compromiso hacia la integración y dicarla por completo, incluyendo cursos de capa- la inclusión de la diversidad en cada una de las áreas de la empresa. ¿Qué puede citación de relaciones humanas donde se hable de aprender de esta líder que hace la diferencia? valores y ética y así incrementar la armonía entre el personal como se señala en el Marketing Interno. Techo de cristal Imagine que acaba de terminar su maestría en administración de negocios. No ha sido fácil. Sus clases fueron bastante desafiantes, pero ahora se siente emocionado y listo para capitalizar sus nuevos conocimientos en el área laboral. Si usted es mujer, debe saber que tiene 60 por ciento de probabilidades de iniciar su desarrollo profesional en un puesto de bajo nivel. Sin embargo, si es hombre, las probabilidades se reducen a 46 por ciento.80 Por otra parte, 2 por ciento de las mujeres logrará llegar a ocupar un cargo ejecutivo o de di- rección general, mientras que 6 por ciento de los varones tendrán esa posibilidad. “Aunque en algunas disciplinas, como la contabilidad, la administración de empresas y el derecho, el nivel del primer puesto de trabajo suele ser similar para hombres y mujeres, existe cada vez mayor evidencia de que poco después las rutas profesionales de unos y otras comenza- rán a separarse”.81 Este mismo fenómeno también es patente entre las minorías. En Estados Unidos, por ejemplo, únicamente un pequeño porcentaje de hombres y mujeres de origen hispano o afroamericano consiguen ocupar puestos gerenciales. ¿A qué se debe? ¿Por qué sigue habiendo ese tipo de estadísticas después de tanto tiempo de abogar por la “igualdad de oportunidades”? techo de cristal En la década de 1980 se hizo mención por vez primera del concepto techo de cristal Barrera invisible que separa a las en un artículo del Wall Street Journal. El término hacía referencia a la barrera invisible que mujeres y a las minorías de los puestos separa a las mujeres y a las minorías de los puestos gerenciales de nivel más alto.82 La metá- gerenciales de nivel más alto fora remite a algo (un “techo”) que bloquea el movimiento ascendente, pero no es evidente a primera vista (de “cristal”). Las investigaciones en torno del techo de cristal pretenden identificar las prácticas orga- nizacionales y los sesgos interpersonales que han obstaculizado el progreso de las mujeres. Entre otras causas encontradas por estos estudios, es posible citar la falta de asesoría, la formulación de estereotipos sexuales, las perspectivas que asocian los rasgos masculinos con el liderazgo eficaz y las percepciones que tienen algunos superiores respecto de un conflicto intrínseco entre la familia y el desempeño familiar.83 Lo cierto es que, como sostienen muchos especialistas, ha llegado el momento de hacer añicos el techo de cristal y permitir el avance de todos los empleados y así evitar la fuga de talentos. Todos los trabajadores deben tener la oportunidad de utilizar sus habilidades y capacidades de forma que les permita crear una trayectoria profesional en la cual puedan progresar tanto como lo deseen. Lograr este objetivo, sin embargo, no será fácil. Por fortuna, como veremos en la siguiente sección, existen varias iniciativas a favor de la diversidad en el entorno laboral que las organizaciones pueden implementar para conseguirlo. CAPÍTULO 4 | ADMINISTRACIÓN DE LA DIVERSIDAD 117 INICIATIVAS a favor de la diversidad Describir varias 4.5 en el ámbito laboral iniciativas de administración de la “Marriott International cumple todas las condiciones de la definición que daría un libro de texto sobre la diversidad”.84 Bill Marriott, presidente y director general de la empresa, es una diversidad en el fuerza visible y un decidido defensor de la diversidad, tanto en la compañía como fuera de ámbito laboral. ella. Es él quien firma personalmente los bonos destinados a sus ejecutivos de más alto nivel. Dichos bonos dependen de los esfuerzos que los ejecutivos hagan en pro de la diversidad y de su capacidad para cumplir los objetivos empresariales en ese rubro y pueden ser de hasta más o menos 13 por ciento de su compensación total. Por otro lado, la organización ha im- puesto la obligación de tomar un curso de capacitación mensual y cuenta con varios grupos de recursos conformados por empleados que brindan asesoría e información. Sus iniciativas en materia de administración de la diversidad le han valido el honor de ocupar la posición número 21 de la lista de las Mejores 50 empresas por su diversidad de 2012. Tal como evidencia el ejemplo de Marriott, algunas empresas ya están administrando eficazmente la diversidad. En esta sección analizaremos varias iniciativas para impulsarla en el ámbito laboral; sin embargo, antes de hacerlo, echaremos un vistazo al marco legal que está desarrollándose a favor de la diversidad, tomando como ejemplo el caso de Estados Unidos. El aspecto legal de la diversidad en el ámbito laboral ¿Acaso el ámbito laboral ha evolucionado más allá de lo que mandan la legislación federal y otras ordenanzas legales?85 Aunque ésta es una pregunta interesante, el hecho es que en Estados Unidos las leyes federales sí han contribuido a algunos de los cambios sociales que hemos atestiguado a lo largo del último medio siglo. En la figura 4-8 se mencionan algunas de las principales leyes a favor de la igualdad de oportunidades de empleo que las organizacio- nes deben cumplir. Como hemos visto en varios de los ejemplos descritos en el capítulo, no hacerlo puede ser muy costoso y perjudicial para los resultados de la organización y también para su reputación. Por ello, es importante que los gerentes conozcan cuáles son los límites que determina la ley y se aseguren de que los empleados los comprendan. Año Ley o reglamento Descripción Figura 4-8 Principales leyes a favor de 1963 Ley de igualdad Prohíbe pagos diferenciados por el mismo trabajo la igualdad de oportunidades de pago con base en el género de quien lo realiza de empleo 1964 Título VII de la Prohíbe la discriminación por motivos raciales, del (enmendada Ley de derechos color de la piel, religiosos, por orígenes nacionales en 1972) civiles o género 1967 Ley contra la Prohíbe la discriminación contra empleados de (enmendada discriminación por 40 años de edad o más en 1978) edad en el empleo 1978 Ley contra la Prohíbe la discriminación contra mujeres y su discriminación exclusión de las decisiones relacionadas con el por embarazo empleo con base en embarazos, alumbramientos y otras condiciones médicas relacionadas 1978 Ley de retiro Prohíbe el retiro forzado en el caso de la mayoría obligatorio de los empleados 1990 Ley para ciudada- Prohíbe la discriminación en contra de individuos nos estadouni- que padezcan alguna discapacidad o enfermedad denses con crónica; además, exige que se hagan adaptaciones discapacidades razonables para darles acomodo 1991 Ley de derechos Confirma y endurece la prohibición de la discrimina- civiles de 1991 ción y otorga a los individuos el derecho a interponer demandas penales por los daños infligidos 1993 Ley de ausencia Permite que los empleados que trabajan para organi- por razones zaciones con 50 trabajadores o más disfruten de hasta familiares y 12 semanas de ausencia sin pago cada año por razones médicas familiares o médicas 2009 Ley Lilly Ledbetter Modifica el estatuto que limitaba el pago de compen- de pago justo saciones por discriminación a la presentación de la queja correspondiente en un periodo máximo de 180 días desde la recepción del último salario 118 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN En realidad, una administración eficaz de la diversidad en el ámbito laboral debería ir más allá de la comprensión y el cumplimiento de las leyes federales. Las organizaciones que han logrado buenos resultados en este sentido se caracterizan por implementar iniciativas y programas adicionales a favor de la diversidad. A continuación comentaremos cuatro de ellos, incluyendo el compromiso de la alta dirección, el asesoramiento, la capacitación en habilidades a favor de la diversidad y los grupos de recursos de empleados. Compromiso de la alta dirección con la diversidad El hecho de que los mercados actuales sean cada vez más competitivos subraya la necesidad de crear un entorno diverso. Igualmente importante es lograr que la diversidad y la inclusión se conviertan en parte integral de la cultura organizacional. “Una estrategia de diversidad e inclusión sustentable debe jugar un papel central en la toma de decisiones que se lleve a cabo en el nivel de liderazgo más alto y permear a todos los demás escaños de la empresa”.86 ¿Qué deben hacer los líderes de la organización para lograr esa meta? Una de las primeras acciones a poner en práctica consiste en asegurarse de que la di- versidad y la inclusión formen parte del propósito, los objetivos y las estrategias de la organización. Revise de nuevo la historia de introducción al capítulo. Eso fue precisamente lo que hizo Coca-Cola. Incluso al atravesar por épocas difíciles desde el punto de vista económico, es necesario que la organización tenga un sólido compromiso con sus progra- asesoramiento Proceso a través del cual un miembro mas de diversidad e inclusión. Es preciso que la diversidad se integre en todos y cada uno experimentado de la organización de los aspectos del negocio: su fuerza laboral, sus clientes, sus proveedores, sus produc- (conocido como asesor o mentor) ofrece tos, sus servicios y las comunidades a las que atiende. Las políticas y los procedimientos guía y consejo a un colega con menos implementados deben tener como propósito garantizar que cualesquiera preocupaciones y experiencia (discípulo o protegido) agravios cometidos sean solucionados de inmediato. Por último, es imprescindible fomen- tar una cultura organizacional que valore la diversi- dad y la inclusión, hasta el punto en que, tal como ocurre con Marriott International, el desempeño orga- nizacional sea evaluado y recompensado en función de los logros que se alcancen en términos de apoyo a la diversidad. Asesoramiento Una de las consecuencias de que haya tan poca re- presentación de las mujeres y las minorías en los puestos de liderazgo corporativo de más alto nivel es que la heterogénea fuerza laboral que ocupa cargos de bajo nivel no cuenta con alguien en quien confiar cuando tiene necesidad de respaldo y consejo. Es en este sentido que los programas de asesoramiento pueden resultar benéficos. El asesoramiento es el Este coro de música evangélica de la fábrica automotriz proceso a través del cual un miembro experimentado de Nissan Motor Company en Canton, Mississippi, de la organización (conocido como asesor o mentor) ofrece guía y consejo a un colega con reúne a un heterogéneo grupo de empleados menos experiencia (discípulo o protegido). Por lo general, la labor de los mentores abarca (desde técnicos hasta trabajadores asalariados) que dos funciones de importancia: asesoría en el desarrollo de la carrera profesional y apoyo en comparten el gusto por el canto. Bajo la batuta del director de recursos humanos de la planta, el coro temas sociales.87 actúa para ejecutivos de la empresa, autoridades Andrea Jung, ex directora general de Avon Products, y la primera mujer en desempeñar estatales y eventos comunitarios. Además, la fábrica ese puesto en una compañía famosa por comercializar productos orientados al público feme- cuenta con otros grupos de “afinidad” (esto es, nino, sostiene que su mentor (el director general que la precedió en el cargo, James Preston) concentraciones de personas con gustos e intereses tuvo una enorme influencia en su carrera.88 Un estudio realizado por Catalyst acerca de la compartidos), como un club de pesca y equipos de relación entre mentores de sexo masculino y sus discípulas encontró que los varones que im- baloncesto, que también contribuyen al desarrollo de relaciones interpersonales, a la generación de piden el progreso de las mujeres o son indiferentes al mismo, asumen una perspectiva en la respeto mutuo entre compañeros de trabajo y a inspirar que el entorno laboral es una especie de juego de suma cero, de manera que el ascenso de las un espíritu de equipo en todos los miembros de la mujeres no puede darse sino a expensas de sus compañeros de sexo masculino. Sin embargo, organización. Los directivos de alto nivel de Nissan de acuerdo con la misma investigación, una de las características destacadas de los hombres están comprometidos con el fomento de iniciativas que defienden el progreso femenino es un fuerte sentido de justicia.89 a favor de la diversidad, entre las cuales también se Para considerarlo apropiado, un programa de asesoramiento tendría que estar dirigido a han implementado estrategias de asesoramiento todos los empleados representantes de la diversidad que tengan un alto potencial para desa- y capacitación en habilidades relacionadas con la diversidad, así como programas especiales para rrollarse profesionalmente en la organización. La figura 4-9 describe las características de un agentes y proveedores. buen asesor. Si la organización se toma en serio su compromiso con la diversidad, tendrá que Fuente: AP Photo/Rogelio V. Solis implementar un programa de asesoramiento para su fuerza laboral. CAPÍTULO 4 | ADMINISTRACIÓN DE LA DIVERSIDAD 119 • Proporcionar instrucción Figura 4-9 • Ofrecer consejo Responsabilidades de un buen • Hacer crítica constructiva asesor • Contribuir a desarrollar habilidades apropiadas • Compartir su pericia técnica • Desarrollar una relación de alta calidad, estrecha y solidaria con su protegido • Mantener abiertas las líneas de comunicación • Saber cuándo dejar que su protegido “abandone el nido” y ponga a prueba sus capacidades Fuentes: Basada en J. Prime y C. A. Moss-Racusin, “Engaging Men in Gender Initiatives: What Change Agents Need to Know”, Catalyst [www.catalyst.org], 2009; T. J. DeLong, J. J. Gabarro y R. J. Lees, “Why Mentoring Matters in a Hypercompetitive World”, Harvard Business Review, enero de 2008, pp. 115-121; S. N. Mehta, “Why Mentoring Works”, Fortune, 9 de julio de 2001, p. 119; y D. A. Thomas, “Race Matters: The Truth About Mentoring Minorities”, Harvard Business Review, abril de 2001, pp. 99-107. Capacitación en habilidades relacionadas con la diversidad “La discriminación está imbuida en el ADN de la raza humana. Es una característica propia del comportamiento tribal de nuestros antepasados”.90 ¿Le sorprende encontrar una afirma- ción semejante en un capítulo dedicado a la administración de la diversidad? Tiene razón; ésta podría parecer una declaración fuera de lugar y, sin embargo, es correcta. Nuestra naturaleza humana nos lleva a rechazar y evitar el contacto con cualquier cosa que sea distinta de noso- tros, pero eso no significa que la discriminación sea aceptable. Por otro lado, vivimos y traba- jamos en un contexto multicultural; en consecuencia, el desafío que se plantea a las organiza- ciones consiste en encontrar mecanismos para que los empleados sean eficaces al relacionarse con personas disímbolas. Aquí es en donde entra en escena la capacitación en habilidades capacitación en habilidades a favor a favor de la diversidad, es decir, un tipo de capacitación especializada en explicar a los em- de la diversidad pleados cuál es la importancia de la diversidad y en ayudarlos a desarrollar habilidades para Capacitación especializada en explicar trabajar en un entorno laboral heterogéneo. Se calcula que a lo largo de la última década se a los empleados la importancia de la diversidad y ayudarlos a desarrollar han gastado más o menos 80 000 millones de dólares en programas a favor de la diversidad, y habilidades para trabajar en un entorno buena parte de esa cifra se ha invertido en capacitación.91 laboral heterogéneo Casi todos los programas de capacitación en habilidades a favor de la diversidad co- mienzan con un entrenamiento de concientización de la diversidad. Durante este tipo de en- trenamiento se procura que los empleados se percaten de las suposiciones y sesgos que ellos mismos generan. Una vez habiéndolos reconocido, su sensibilidad y apertura hacia aque- llos que son diferentes se incrementa de manera evidente. Parece sencillo, pero no lo es. No obstante, si se logra enseñar a las personas a darse cuenta de que ellas mismas son prejuiciosas respecto de los demás y a tratar de corregir conscientemente ese comportamiento, el propósito del entrenamiento habrá sido alcanzado. El siguiente paso es la capacitación en habilidades a favor de la diversidad propiamente dicha, en la cual la gente aprende habilidades específicas para comunicarse y trabajar eficazmente en un ámbito laboral caracterizado por la diversidad. En Sodexo, la empresa de administración de servicios/instalaciones relacionados con la ali- mentación, la capacitación a favor de la diversidad que se brinda a los empleados constituye una parte muy importante de su programa de administración de la diversidad. La directora de diversidad global de la compañía ha comentado: “Como organización, hemos trabajado en la implementación de las políticas correctas pero, particularmente, en empoderar a todos nues- tros empleados para que comprendan los temas relativos a la diversidad y se esfuercen por garantizar que se dé un cambio en todos los niveles de nuestra empresa”.92 Grupos de recursos de empleados Kellogg Company, la empresa productora de cereales, es pionera en términos de diversidad en el ámbito laboral. Hace más de cien años, el fundador de la compañía, W. K. Kellogg, echó por tierra las limitaciones culturales al dar empleo a las mujeres; y su compromiso con la diversidad sigue estando vigente. El CEO de la compañía atribuye buena parte de su éxito a la amplia variedad de historias, experiencias, ideas y perspectivas que los empleados han aportado al negocio.93 Kellogg ha sido muy solidaria con sus diversos grupos de recursos grupos de recursos de empleados de empleados, conformados por trabajadores que están vinculados por alguna dimensión Grupos conformados por empleados de la diversidad que comparten entre sí. Casi siempre estos grupos nacen por iniciativa de los vinculados entre sí por alguna dimensión mismos empleados y no a instancias de las organizaciones. Sin embargo, es importante que común de diversidad éstas los reconozcan y los apoyen. 120 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN Los grupos de recursos de empleados (también conocidos como redes de empleados o grupos de afinidad) se han vuelto bastante populares durante los últimos 10 años.94 ¿A qué se debe que se hayan generalizado tanto? Sobre todo a que a través de ellos los empleados que representan la diversidad tienen la oportunidad de ver que su existencia es reconocida y de percatarse de que tienen el respaldo no sólo de los integrantes del grupo, sino también de personas ajenas a él. Los individuos que forman parte de una minoría tienden a sentirse invisibles e irrelevantes en el esquema general de la organización. Por fortuna, los grupos de recursos de empleados les dan una forma de expresión. En Kellogg, por ejemplo, existe un grupo denominado WOK (conformado por empleadas), un grupo KAARG (integrado por empleados afroamericanos), un grupo ¡HOLA! (con miembros de origen latino), un grupo K-MERG (de empleados multinacionales) y un grupo YP (conformado por jóvenes profesio- nales). La descripción del grupo WOK explica que su propósito es impulsar el crecimiento personal y profesional de las mujeres y propiciar su avance dentro de la compañía. Las de- claraciones de los demás grupos son similares por cuanto hacen referencia a un compromiso con el empoderamiento, el apoyo y el impulso al desarrollo de sus miembros. Gracias a estos grupos de recursos de empleados, aquellos que forman parte de una minoría ya no se sienten solos, y eso los convierte en un poderoso medio para integrar e incluir a todos los empleados, independientemente de las diferencias que existan entre ellos. CAPÍTULO 4 | ADMINISTRACIÓN DE LA DIVERSIDAD 121 4 PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios CAPÍTULO RESUMEN DEL CAPÍTULO por objetivos de aprendizaje 4.1 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Definir el concepto de diversidad en el ámbito laboral y explicar por qué es tan importante administrarla. La diversidad en el ámbito laboral se refiere a las formas en que se diferencian y se aseme- jan entre sí las personas que forman parte de una organización. Administrar la diversidad de la fuerza laboral es importante por tres razones: (1) los beneficios relativos al manejo de la gente: mejor uso del talento de los empleados, mayor calidad de los esfuerzos para resolución de conflictos en equipo y la capacidad de atraer y retener empleados heterogéneos; (2) los be- neficios relativos al desempeño organizacional: reducción de costos, mejora en la capacidad para resolver problemas y una mayor flexibilidad del sistema; y (3) los beneficios relativos a la estrategia: mayor comprensión de la diversidad del mercado, posibilidad de obtener una mejoría en materia de ventas y participación de mercado, la probabilidad de generar una ven- taja competitiva a partir de esfuerzos de innovación más productivos y el reconocimiento de que actuar a favor de la diversidad constituye una acción moral y ética. 4.2 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Describir las modificaciones que está sufriendo el ámbito laboral en todo el mundo. Entre los cambios más importantes que está viviendo el ámbito laboral en Estados Unidos están: el incremento de la población total; la transformación de los componentes demográfi- cos, sobre todo respecto de los grupos raciales/étnicos; y el envejecimiento poblacional. Por lo que se refiere a los cambios globales, podemos citar el aumento de la población mundial y su envejecimiento. 4.3 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Explicar los diferentes tipos de diversidad que forman parte del ámbito laboral. Los diferentes tipos de diversidad presentes en el ámbito laboral son los determinados por la edad (trabajadores de edad avanzada y empleados jóvenes), por el género (hombres y mujeres), por raza y orígenes étnicos (clasificaciones raciales y étnicas), por capacidades/ discapacidades (personas con alguna discapacidad que limita la ejecución de las principales actividades de la vida cotidiana), por religión (creencias y prácticas religiosas), por orienta- ción sexual e identidad de género (personas homosexuales, lesbianas, bisexuales y transgé- nero) y por otras características (por ejemplo, antecedentes socioeconómicos, formación de equipos de trabajo cuyos miembros procedan de diferentes áreas funcionales, atractivo físico, obesidad, antigüedad laboral, etc.). 4.4 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Analizar los desafíos que enfrentan los gerentes al administrar la diversidad. Los dos desafíos más importantes que enfrentan los gerentes son los sesgos personales y el techo de cristal. Por sesgo nos referimos a la tendencia o preferencia hacia una perspectiva o ideología en particular. Nuestros sesgos pueden conducirnos a la formulación de prejui- cios, es decir, creencias, opiniones o juicios preconcebidos en relación a una persona o a un grupo de individuos; a la estereotipia, que es la tendencia a juzgar a alguien con base en la percepción que se tiene respecto del grupo al que pertenece; y a la discriminación, que es una expresión de actitudes ofensivas hacia las personas que son víctimas de algún prejuicio. El concepto techo de cristal se refiere a la barrera invisible que separa a las mujeres y a las minorías de los puestos gerenciales de nivel más alto. 4.5 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Describir varias iniciativas de administración de la diversidad en el ámbito laboral. Es importante comprender el papel que juegan las leyes en el tema de la diversidad. En Estados Unidos, por ejemplo, algunas de esas leyes son: el Título VII de la ley de derechos civiles, la ley para ciudadanos estadounidenses con discapacidades y la ley contra la discriminación por edad en el empleo. Algunas de las iniciativas que se han implementado para apoyar la administración de la diversidad en el ámbito laboral son: el compromiso de la alta dirección; el asesoramiento, 122 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN que es un proceso a través del cual un miembro experimentado de la organización ofrece guía y consejo a un colega con menos experiencia; la capacitación en habilidades a favor de la di- versidad; y los grupos de recursos de empleados, que son grupos conformados por trabajadores vinculados entre sí por alguna dimensión común de la diversidad. PREGUNTAS DE REVISIÓN Y ANÁLISIS 1. ¿Por qué es importante que las organizaciones tengan una 6. Explique qué relación existe entre los conceptos siguientes: definición clara del concepto de diversidad? sesgo, prejuicio, estereotipo y discriminación. 2. Explique cuál es la diferencia entre la diversidad superficial y 7. ¿Qué leyes estadounidenses son importantes para las la diversidad profunda. ¿Por qué es importante comprenderla? iniciativas a favor de la diversidad en el ámbito laboral? 3. ¿Cuáles son las principales tendencias en cuanto a los cambios 8. ¿Por qué cree usted que el llamado techo de cristal constituye demográficos de Estados Unidos y el mundo? una barrera que obstaculiza el progreso de las mujeres y las 4. Explique la diferencia entre raza y orígenes étnicos. minorías? 5. ¿Qué desafíos enfrentan los gerentes en su intento por generar un entorno laboral incluyente y seguro para los empleados? PREPARACIÓN PARA: El desempeño profesional DILEMA ÉTICO Fumadores. Individuos con sobrepeso. Éstos son dos grupos de seguros médicos para los fumadores. En contraste, 57 por ciento de personas sobre los que se ha escrito abundantemente y alrededor los encuestados consideró que es injustificado usar altas tasas en de los cuales hay mucha polémica, sobre todo cuando se trata de el caso de las personas con gran sobrepeso. ¿Qué opina acerca de su participación en el ámbito laboral. De acuerdo con una estas estadísticas? ¿Cree que realmente reflejan los puntos de vista encuesta recientemente realizada por Gallup, la mayor parte de los de la población? ¿Qué sesgos, prejuicios y estereotipos tienen las estadounidenses afirma que si estuviera en posición de contratar personas respecto de los fumadores y la gente con sobrepeso? personal, no consideraría relevante si el candidato tuviera sobrepeso ¿Qué problemas de orden ético podrían surgir en el ámbito laboral (79 por ciento) o fuera fumador (74 por ciento). Sin embargo, un en relación con los individuos que forman parte de esos grupos? alto porcentaje de los encuestados (60 por ciento) opinó también ¿Qué haría para manejar esos problemas si desempeñara un cargo que sería justo establecer tasas más altas por la contratación de gerencial? DESARROLLE SUS HABILIDADES de valoración de la diversidad Acerca de la habilidad eso es lo correcto. Además, es importante que refleje esa Comprender y administrar a la gente que es similar a nosotros aceptación en todo lo que diga y haga. es difícil… pero comprender y administrar a las personas que 2. Sea incluyente al contratar personal. Cuando tenga vacantes son distintas de nosotros y que además difieren entre sí, puede de empleo, acepte solicitudes de candidatos heterogéneos. ser un verdadero problema.95 Las dificultades que los gerentes Aunque las referencias ofrecidas por empleados actuales podrían enfrentar en materia de diversidad son muy numerosas. pueden ser una buena fuente de candidatos, por lo general Por mencionar algunas, podríamos hablar de la dificultad que éstos serán similares a quienes ya forman parte de su fuerza entraña la comunicación con empleados poco familiarizados con laboral. el idioma; la creación de programas de desarrollo profesional 3. Sea justo al hacer la selección. Asegúrese de que su proceso que tengan correspondencia con las habilidades, necesidades de selección de personal no sea discriminatorio. Una y valores de un grupo en particular; la necesidad de ayudar a sugerencia para evitarlo es utilizar pruebas específicas para que un grupo heterogéneo maneje los conflictos relativos a los cada posición, en lugar de emplear pruebas de aptitudes objetivos o asignaciones de trabajo que se le dan; o la dificultad o de conocimientos generales, ya que en ellas se evalúan de descubrir cuáles son las recompensas más valoradas por habilidades particulares y no características subjetivas. diferentes grupos. 4. Ofrezca orientación y capacitación a los empleados que Pasos para practicar la habilidad representen la diversidad. Hacer la transición de ente externo 1. Acepte todas las formas de diversidad. La valoración a miembro de la organización puede resultar particularmente genuina de la diversidad se da cuando cada individuo acepta difícil para los empleados que difieren del resto de la fuerza el principio de su existencia. Acepte el valor de la diversidad laboral. Apóyelos, ya sea mediante un grupo de integración por lo que ésta representa, y no sólo por considerar que o a través de un programa de asesoramiento. CAPÍTULO 4 | ADMINISTRACIÓN DE LA DIVERSIDAD 123 5. Sensibilice a los empleados de su fuerza de trabajo tradicional. tomar en cuenta los ocho comportamientos que acabamos de No sólo es preciso que usted acepte y valore la diversidad; recomendar para valorar la diversidad. como gerente, es preciso que impulse a todos sus empleados Contexto para que también lo hagan. Muchas organizaciones lo logran Lea las siguientes descripciones de empleados, todos los cuales mediante programas de capacitación a favor de la diversidad. trabajan para la misma organización. Después de hacerlo, Por otro lado, los empleados también pueden integrarse a explique en un párrafo cuáles cree usted que son los objetivos y grupos permanentes de discusión cuyos miembros se reúnan las prioridades de cada uno de ellos. ¿Qué tipo de problemáticas cada mes para hablar de los estereotipos y encontrar maneras relacionadas con cada uno de estos empleados tendría que de mejorar las relaciones en la diversidad. Lo más importante afrontar el gerente? ¿Cómo podría mostrarles que valora la es que el gerente muestre a través de sus propias acciones diversidad que ellos representan? que ésta es valorada. Lester. Lester tiene 57 años, cuenta con estudios univer- 6. Esfuércese por ser flexible. En parte, valorar la diversidad sitarios y es uno de los vicepresidentes de la empresa. Sus dos implica la necesidad de reconocer que cada grupo de personas hijos están casados y le han dado tres hermosos nietos. Vive en tiene sus propias necesidades y valores. Sea flexible y trate un condominio con su esposa, quien hace trabajo voluntario y es de dar cabida a las solicitudes de todos los empleados. miembro activo de su iglesia. Lester está sano y le gusta mante- 7. Trate de motivar a los empleados individualmente. Motivar nerse activo, tanto física como mentalmente. a la fuerza laboral es una habilidad importante para cualquier Sanjyot. Sanjyot tiene 30 años, trabaja como oficinista y gerente; pero motivar a una fuerza laboral heterogénea impone llegó a Estados Unidos desde su natal Indonesia hace 10 años. retos especiales. Los gerentes deben esforzarse por estar Cuando se avecindó en el país logró concluir sus estudios de en sintonía con los antecedentes, culturas y valores de bachillerato y actualmente ha comenzado a asistir a una universi- los empleados. dad comunitaria de la localidad. Sanjyot es madre soltera de dos 8. Refuerce las diferencias entre empleados. Aliente a los indi- niños menores de 8 años. Aunque su salud es excelente, uno de viduos a aceptar y valorar los diversos puntos de vista. Cree sus hijos padece una severa discapacidad de aprendizaje. tradiciones y ceremonias que fomenten la diversidad. Celébrela Yuri. Yuri emigró recientemente desde una de las ex re- acentuando sus aspectos positivos. Al mismo tiempo, prepárese públicas soviéticas. Tiene 42 años y sus habilidades de comuni- para lidiar con los desafíos inherentes a la diversidad, como la cación en inglés son bastante limitadas. Cuenta con estudios de falta de confianza, los problemas de comunicación, la falta de ingeniería, pero como no tiene licencia para practicar dicha disci- cohesión, las actitudes divergentes y la tensión. plina en Estados Unidos, trabaja como dependiente de refaccio- Práctica de la habilidad nes. Es soltero y no tiene hijos, pero se siente obligado a enviar Lea el contexto que se presenta a continuación. Tome algunas buena parte de su salario a la familia que dejó en su país natal. notas sobre cómo manejaría la situación descrita. Asegúrese de TRABAJO EN EQUIPO Ejercicio de colaboración Los equipos de recursos de empleados siguen siendo bastante y los retos implícitos en la creación de este tipo de grupos; populares. Formen equipos de cuatro o cinco integrantes. Su indiquen cuáles son los pasos para desarrollarlos y sugerencias tarea consistirá en investigar cómo integrar grupos de recursos para mantener su valor para quienes los integren. Prepárense para de empleados con el personal de su universidad. Elaboren un entregar su reporte al profesor o presentarlo ante la clase. plan por escrito que incluya una descripción de los beneficios GERENTE EN FORMACIÓN • Describa sus experiencias con gente de distintos antecedentes. • Visite el sitio web de Catalyst [www.catalyst.org], localice la ¿Qué retos ha enfrentado en dichos contactos? ¿Qué ha sección Browse Knowledge Center y haga clic en ella. Busque aprendido de ellos y cómo le han ayudado esas experiencias la información relativa a las mujeres en puestos gerenciales a comprender las necesidades y desafíos particulares de los a nivel global (algo como “Women in Management, Global ámbitos laborales diversos? comparison”). ¿Qué llama su atención respecto de los datos • Visite la página web DiversityInc.com [www.diversityinc.com] obtenidos? ¿Por qué? y localice la lista Top 50 Companies for Diversity. Seleccione • Localice dos ejemplos de empresas que hayan implementado tres empresas de la lista. Describa y evalúe qué está haciendo las cuatro iniciativas a favor de la diversidad que describimos cada una de ellas a favor de la diversidad en el ámbito laboral. en este capítulo. Redacte un breve recuento de lo que ha hecho • Recuerde las ocasiones en que ha sido tratado injustamente cada una de las compañías en cuestión. debido a algún estereotipo y defina los prejuicios de que fue • Lecturas sugeridas por los autores: C. Harvey y M. J. Allard, víctima. ¿Cómo respondió al trato recibido? Understanding and Managing Diversity, 5ª ed. (Upper Saddle 124 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2012); S. Thiederman, • Elija una de las leyes listadas en la figura 4-8. Investigue las Making Diversity Work: 7 Steps for Defeating Bias in the particularidades de la ley seleccionada, tomando en cuenta Workplace, 2ª ed. (Nueva York: Kaplan Publishing, 2008); estos elementos: ¿quiénes son los beneficiarios de la ley? A. M. Konrad, P. Prasad y J. K. Pringle (eds.), Handbook of ¿Cuáles son las prohibiciones establecidas por ella? ¿Cuáles Workplace Diversity (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, son las consecuencias por incumplirla? 2006); y G. N. Powell, Managing a Diverse Workforce, 2ª ed. • Liste por escrito tres cosas que haya aprendido en este capítulo (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2004). respecto de lo que se necesita para ser un gerente competente. CAPÍTULO 4 | ADMINISTRACIÓN DE LA DIVERSIDAD 125 CASO DE APLICACIÓN 1 La administración de la diversidad tiene una importan- De arriba hacia abajo cia capital para PricewaterhouseCoopers (PwC), una compañía de servicios profesionales.96 Y tener claro ese objetivo ha permitido que el comité de diversidad de la empresa haya logrado ubicarla en un lugar privilegiado de la lista de las Mejores empresas por su diversidad, de acuerdo con DiversityInc. Pero, en términos prácticos, ¿qué hace una compañía para ser reconocida como la número uno en materia de diversidad? Bueno, todo co- mienza a gestarse en sus niveles más altos. Bob Moritz, presidente y socio de PwC, es un abierto defensor de la diversidad y la inclusión, y afirma que ésta “también es la clave del crecimiento global sustentable de las organizaciones”. El compro- miso de Moritz con la diversidad es resultado de sus experiencias personales. Recién integrado al mundo profesional, el joven ejecutivo vivió en Japón durante tres años, y fue ahí donde aprendió lo que significa ser parte de la minoría. Moritz recuerda: “Cuando uno está Encontrar, atraer y desarrollar al mejor y más en el extranjero o en un país en donde se habla un idioma desconocido o donde el conductor talentoso grupo de empleados heterogéneos (como de un taxi se niega a transportarlo sólo por no ser del país, se obtiene una perspectiva distin- los profesionales que aparecen aquí contando los votos de los premios Oscar que otorga la Academia ta de las cosas”. En aquel momento, su equipo de trabajo estaba conformado por franceses, de artes y ciencias cinematográficas de EU) es australianos, ingleses y japoneses, así que muy pronto reconoció que las personas con culturas la prioridad más importante para el comité de distintas abordan los problemas desde puntos de vista particulares y que el criterio personal no diversidad de PwC. es, necesariamente, el único que existe. Ésa es la razón por la que hoy en día, en su posición de Fuente: Reuters/Jonathan Alcorn alto ejecutivo, Moritz tiene la certidumbre de que, para contribuir a que su compañía alcance el éxito en la economía global, es fundamental impulsar una cultura creativa que atraiga y retenga talentos diversos. PwC ha implementado varios programas e iniciativas a favor de la diversidad. El primer director general de diversidad (CDO) de la compañía fue nombrado en 2003 y, como ocurre en muchas organizaciones, al principio formó parte del departamento de recursos humanos. Hoy en día, sin embargo, el CDO le reporta directamente a Moritz, lo cual le da al cargo ma- yor credibilidad y, sobre todo, responsabilidades más amplias. Otra característica interesante del CDO de PwC es el hecho de que se trata de un puesto rotatorio, lo cual significa que cada uno de los socios de la empresa tiene la obligación de desempeñarlo por periodos de dos años. Actualmente el cargo es ocupado por María Castañón Moats, una de las socias de auditoría. Otro compromiso de PwC a favor de la diversidad tiene que ver con el desarrollo del ta- lento. Las empresas de servicios profesionales como PwC triunfan o fracasan gracias al talento humano de su fuerza laboral. PwC considera que una de sus prioridades es “encontrar, atraer y desarrollar a los mejores y más talentosos empleados, sobre todo aquellos que provengan de grupos con poca representación”. Para allegarse talentos sobresalientes y de origen diverso, la empresa ofrece a sus empleados una envidiable variedad de beneficios. Como trabajar para una compañía de servicios profesionales puede resultar muy difícil y demandante, PwC ha buscado mecanismos para ofrecer a sus empleados el nivel de flexibilidad que les permita equilibrar los desafíos de la vida profesional y personal. Entre los beneficios que les ofrece están: asistencia para cuidado de sus hijos, ausencias pagadas por paternidad, referencias y recursos de cuidadores profesionales de niños, instalaciones religiosas en el lugar de trabajo, recompensas de bienestar y nivelación fiscal para todos los compañeros de vida (esto es, para las parejas de los empleados, sea cual sea el tipo de relación que mantengan). Por último, una de las piezas clave en la administración de la diversidad de PwC es su programa de asesoramiento, que ha sido descrito como “de clase mundial”. Los mentores son empleados con cierta antigüedad que respaldan y apadrinan a algún colega menos experi- mentado, al que se califica como “protegido”. Aunque la mitad de las parejas que participan en el programa de asesoramiento de la compañía son interculturales, Moritz ha solicitado que la totalidad de los 2 500 mentores disponibles “diversifiquen conscientemente su selección 126 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN de protegidos”. Una parte de las evaluaciones de los mentores estará basada en su dedicación al desarrollo de sus protegidos. Por otro lado, PwC no abandona a los mentores a su suerte. La empresa creó un conjunto de herramientas para ayudarlos en su labor, incluyendo linea- mientos, sugerencias de lecturas y otros recursos internos. Sin embargo, la más importante de esas herramientas son unos videos que muestran ejemplos de la vida real, en donde los socios de la empresa y su personal comparten las experiencias que han tenido al participar en el programa de asesoramiento. PREGUNTAS DE ANÁLISIS 1. ¿De qué manera podrían verse afectadas las organizaciones de servicios profesionales como PwC por las tendencias demográficas? 2. ¿Qué desafíos podría enfrentar PwC en su intento por adaptarse a una más amplia diversidad de graduados universitarios que soliciten integrarse a su fuerza laboral? 3. Las empresas suelen enfrentarse a la dificultad de retener empleados heterogéneos después de haberlos capacitado. ¿Qué puede hacer PwC para lograr ese propósito? 4. ¿Qué ventajas cree usted que aporta el programa de asesoramiento de PwC? ¿Qué desventajas podría tener? 5. El enfoque utilizado por PwC para rotar la responsabilidad del cargo de director general de diversidad es bastante inusual. ¿Qué ventajas ve en él? ¿Considera que implica alguna desventaja? CASO DE APLICACIÓN 2 Mujeres en cargos gerenciales en Deutsche Telekom Las empresas europeas tienen un problema: la existen- cia de un gran desequilibrio de género en las posiciones de liderazgo.97 El número de varones que tienen altos cargos de liderazgo empresarial supera con mucho el de las mujeres que ocupan dichas posiciones. Este sombrío escenario de sexismo en Europa sigue estando presente a pesar de todos los esfuerzos y las campañas que se han implementado para tratar de garantizar la igualdad en el ámbito laboral. Sin embargo, una empresa euro- pea está afrontando decididamente la situación. Deutsche Telekom, la compañía de telecomunica- ciones más grande de Europa, ha expresado su inten- ción de “incrementar en más de 100 por ciento el nú- mero de sus gerentes de sexo femenino en los próximos cinco años”. Además, planea elevar a 30 por ciento la cantidad de mujeres a cargo de puestos de gerencia de Como, desde su punto de vista, contar con más primer nivel y nivel intermedio para finales de 2015. mujeres en cargos de liderazgo de primer nivel Con este anuncio, la organización se convirtió en el primer miembro del índice DAX 30 de las contribuirá a que Deutsche Telekom opere mejor, empresas alemanas con categoría blue-chip en introducir una cuota de género. De acuerdo con René Obermann (CEO de la empresa, en el centro René Obermann: “Aceptar a más mujeres para que ocupen cargos ejecutivos no tiene nada que de la imagen), integró a dos de ellas en el consejo ver con la aplicación de un igualitarismo mal entendido. Se debe sencillamente a que contar administrativo de la compañía: Maria Schick con un mayor número de mujeres en los niveles altos nos permitirá operar mejor”. (izquierda) como directora de recursos humanos, y Claudia Nemat como jefa de operaciones europeas. Pero ¿qué está haciendo la empresa para lograr su objetivo de llevar a más mujeres a los Fuente: Michael Gottschalk/AP Images cargos gerenciales? Además de sus planes de intensificar el reclutamiento de graduadas uni- versitarias, Deutsche Telekom tendrá que hacer cambios en sus prácticas y políticas corpo- rativas para atraer y retener a las mujeres en cargos administrativos. Por ejemplo, una de las acciones implementadas por la compañía consistió en mejorar y aumentar el reclutamiento de graduadas universitarias. De hecho, su compromiso es que por lo menos 30 por ciento de los cargos generados por los programas de desarrollo ejecutivo sean ocupados por mujeres. Otras acciones puestas en práctica por la compañía tienen que ver con cuestiones rela- tivas al ámbito laboral y la disyuntiva trabajo-familia. Por ejemplo, hay planes de ampliar los programas de ausencia por paternidad e introducir esquemas de horarios más flexibles CAPÍTULO 4 | ADMINISTRACIÓN DE LA DIVERSIDAD 127 para los gerentes. En la actualidad menos del uno por ciento de los gerentes trabajan medio tiempo. Por otro lado, la empresa planea duplicar el número de lugares disponibles en sus programas de cuidado infantil. Además, los directivos se han percatado de la necesidad de contar con procesos de selección y nombramiento más transparentes, así como vigilar que los objetivos de reclutamiento y retención sean alcanzados. A pesar de sus esfuerzos, para Deutsche Telekom no ha sido sencillo cumplir su meta de género. En 2011, tan sólo 13 por ciento de los ejecutivos de primer nivel en Alemania eran mujeres, lo cual evidencia un re- punte mínimo respecto del porcentaje previo a la introducción de la cuota de género, que era de 12.5 por ciento. En contraste, en otros lugares del mundo donde opera, la compañía ha tenido progresos más destacados. De hecho, más o menos 28 por ciento de los cargos de li- derazgo de Deutsche Telekom fuera de Alemania están siendo ocupados por mujeres, cuando en 2010 la proporción era de tan sólo 24 por ciento. PREGUNTAS DE ANÁLISIS 1. ¿Qué opina de que Deutsche Telekom haya introducido una cuota de género para lograr sus objetivos en materia de diversidad? 2. ¿Qué problemas podría enfrentar Deutsche Telekom al reclutar graduadas universitarias? 3. ¿Qué dificultades podría enfrentar la compañía al introducir cambios en los programas que se ocupan de la disyuntiva trabajo-familia, y cómo podría abordarlas? 4. ¿Cuáles de las iniciativas a favor de la diversidad en el ámbito laboral que analizamos en este capítulo podrían ser apropiadas para Deutsche Telekom? ¿Qué sería necesario para implementarlas? 5 CAPÍTULO Administración de la responsabilidad social y la ética BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando Lo que comenzó como un caso de espionaje corporativo de alto perfil, terminó convirtiéndose en un embrollo enormemente confuso, desconcertante y muy penoso para la automotriz francesa Renault SA y sus ejecutivos de primer nivel.1 Todo comenzó en agosto de 2010, cuando varios de los ejecutivos más importantes de la empresa recibieron un anónimo acusando a uno de sus directivos de haber negociado un soborno a cambio de información. Supuestamente, el cohecho se llevaría a cabo a cambio de datos relacionados con el costo del automóvil eléctrico que Renault tenía en desarrollo. De acuerdo con Carlos Ghosn, director general de la organización (en la fotografía de la página siguiente), la información contenía datos económicos de enorme importancia, cuyo conocimiento habría dado a los competidores una idea muy clara sobre las características del auto en cuestión y sus costos. El director general de operaciones de Renault, Patrick Pélata (en la imagen inferior), puso en marcha una investigación interna que duró cuatro meses y llevó a la compañía a concluir que “había sido el objetivo de un sistema organizado para recopilar información económica, tecnológica y estratégica para beneficio de intereses extranjeros”. Por su parte, un vocero de la empresa comentó que su comité de vigilancia había sido alertado sobre posibles prácticas deshonestas en las que estaban involucrados tres empleados. Fue entonces que Renault interpuso una denuncia criminal por “espionaje industrial organizado, corrupción, abuso de confianza, robo y encubrimiento”; además, despidió a tres ejecutivos que trabajaban en su programa de desarrollo de autos eléctricos Fuente: Christophe Petit Tesson/ MAXPPP/Newscom bajo la sospecha de haber filtrado información Fuente: Alexandre Marchi/PHOTOPQR/ a cambio de dinero. Ghosn declaró: “La acción emprendida por la compañía tiene como propósito L’Est REPUBLICAIN/Newscom proteger sus intereses”. El 23 de enero de 2011, el CEO amplió sus comentarios en un programa noticioso de la televisión francesa, reconociendo que “tenemos abundantes pruebas y una absoluta Lo que comenzó como un caso de espionaje corporativo de alto perfil, terminó convirtiéndose en un embrollo enormemente confuso, desconcertante y muy penoso para Renault SA y sus ejecutivos de primer nivel. certeza de que los tres señalados habían estado insinuó por vez primera que, tal vez, había sido divulgando información reservada de la empresa víctima de un “engaño” cuyo propósito habría a fuentes externas”. A pesar de ello, los presuntos consistido en llevarla a presentar la acusación implicados negaron una y otra vez haber realizado contra sus empleados. En consecuencia, los actos indebidos y reivindicaron su inocencia desde fiscales franceses comenzaron a tratar de el primer momento. dilucidar si alguien había urdido todo el asunto Y aquí es en donde la historia da un giro con la finalidad de defraudar a la compañía. inesperado: comenzaron a surgir las dudas de La policía gala no había logrado localizar las que aquello hubiera sido un verdadero caso de supuestas cuentas en el extranjero donde los espionaje cuando, ante la falta de evidencias, el tres ejecutivos habrían depositado los dividendos fiscal del estado francés desestimó los cargos de su labor de espionaje; lo que sí hallaron, sin en contra de los tres ejecutivos despedidos. embargo, fueron cuentas en instituciones de Esta decisión era un reconocimiento tácito de España y Dubái a las que había ido a parar una que eran inocentes. En ese momento, Renault parte del dinero que Renault le había pagado al O B J E T I VO S D E A P R E N D I Z A J E 5.1 Analizar el significado de ser socialmente responsable y los factores que influyen en la decisión de asumir ese compromiso. 5.2 Explicar qué es la administración verde y qué pueden hacer las organizaciones para “volverse verdes”. 5.3 Analizar los factores que favorecen los comportamientos éticos y no éticos. 5.4 Describir el papel que juega la administración en el fomento del comportamiento ético. 5.5 Analizar temas actuales relacionados con la responsabilidad social y la ética. 129 130 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN jefe de su división de seguridad, quien, curiosamente, que la compañía creara un comité de ética, reestructurara dirigió la pesquisa interna en contra de sus tres colegas. su comité de vigilancia y desarrollara una “organización Ghosn se disculpó públicamente con los gerentes de seguridad de clase mundial”. ¿Qué pudieron haber despedidos y los exoneró por completo de haber hecho los gerentes de Renault para manejar esta cometido actos deshonestos. Además, les prometió situación más ética y responsablemente? darles una compensación completa, “tomando en ¡Qué historia! (¿Todavía habrá quien diga que la consideración el grave perjuicio que como seres administración es aburrida?) Decidir en qué casos y en humanos sufrieron estos tres ejecutivos y sus familias”. qué medida las organizaciones tienen que asumir una Pero el consejo de Renault también tenía algo que decir conducta ética y socialmente responsable, es un buen al respecto: Pélata renunció a su puesto como director ejemplo de las muy complejas problemáticas que gerentes general de operaciones. Además, otras seis personas como Carlos Ghosn y otros ejecutivos de Renault podrían fueron despedidas, tres ejecutivos de nivel medio y tres enfrentar al planear, organizar, dirigir y controlar. De miembros de la organización encargada de la seguridad hecho, dificultades de este tipo pueden influir de forma de Renault que se hicieron cargo de investigar las falsas determinante en las acciones que ponen en práctica los operaciones de espionaje. Por otro lado, el consejo exigió gerentes como parte de su labor administrativa. 5.1 Analizar el significado ¿QUÉ ES la responsabilidad social? de ser socialmente Algunas organizaciones expresan su compromiso con la sustentabilidad, pero empacan sus responsable y los productos usando materiales no reciclables. Ciertas empresas presentan fuertes desigualdades factores que influyen en en materia de salarios; pero las diferencias no suelen estar relacionadas con el desempeño de la decisión de asumir sus empleados, sino con escalafones y “costumbres”. Muchas corporaciones de gran tamaño ese compromiso. reducen sus costos al subcontratar personal de otros países donde los derechos humanos no constituyen una prioridad y se justifican con el argumento de que están dándoles empleo y fortaleciendo sus economías nacionales. Cuando el entorno económico describe cambios ra- dicales, las empresas ofrecen a su personal la posibilidad de trabajar menos horas o retirarse antes de tiempo con un paquete especial de prestaciones. ¿Éstas son iniciativas socialmente responsables en realidad? Cada tanto, los gerentes se ven obligados a tomar decisiones que implican una reflexión en términos de responsabilidad social en temas como la relación con los empleados, la filantropía, la fijación de precios, la conservación de recursos, la calidad y la seguridad de los productos y la operación empresarial en países que no respetan los dere- chos humanos. Pero, ¿qué significa en concreto la responsabilidad social? Obligación, sensibilidad y responsabilidad El concepto de responsabilidad social ha sido descrito de muchas maneras. Por ejemplo, hay quien dice que “sólo se trata de un pretexto para obtener beneficios”; otros opinan que es algo que “va más allá de la generación de utilidades”. Hay quien la vincula con “cualquier actividad discrecional corporativa que busque aumentar el bienestar social” o la define en términos de “la mejoría de la sociedad o de las condiciones del entorno”.2 En todo caso, podemos entender mejor el significado de este concepto si lo comparamos con otros dos de naturaleza similar: la obligación social obligación social y la sensibilidad social.3 La obligación social es la actitud que asume una Comportamiento que asume una empresa cuando se involucra en acciones sociales, debido a que tiene la obligación de cumplir empresa cuando se involucra en determinadas responsabilidades de índole económica y legal. En ese caso, la organización se acciones sociales debido a que tiene limita a hacer aquello que es su obligación, pero nada más. Esta idea refleja la perspectiva la obligación de cumplir determinadas clásica de la responsabilidad social, según la cual el único compromiso de la administración es responsabilidades de índole económica y legal maximizar las utilidades. El defensor más notorio de este enfoque fue el economista y premio Nobel Milton Friedman. Según él, la responsabilidad primordial de los gerentes consiste en perspectiva clásica operar el negocio de manera que se vean satisfechos los intereses de los accionistas, cuyas prin- Punto de vista según el cual la única cipales preocupaciones son de carácter financiero.4 Además, Friedman afirmaba que si los ge- responsabilidad social de la administración rentes deciden gastar los recursos de la organización en pro del “bien social”, incurren en costos es maximizar las utilidades adicionales que terminarán por recaer ya sea en los consumidores como precios más altos, o en los accionistas como dividendos más bajos. Friedman nunca dijo que las organizaciones no deben tener una responsabilidad social pero, desde su punto de vista, ésta toma forma mediante la maximización de las utilidades para los accionistas, algo de lo que muchas personas siguen CAPÍTULO 5 | ADMINISTRACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA ÉTICA 131 firmemente convencidas hoy en día. Por ejemplo, los representantes de una empresa de con- sultoría que trabaja con importantes corporaciones comentaron: “Las empresas lograrían un mayor bien social si se enfocaran únicamente en sus resultados, en lugar de perder tiempo en la implementación de programas de responsabilidad social”.5 Los otros dos conceptos (sensibilidad social y responsabilidad social) reflejan la perspec- perspectiva socioeconómica tiva socioeconómica, según la cual las responsabilidades sociales de los gerentes no consis- Punto de vista según el cual ten exclusivamente en la generación de utilidades, sino también en proteger y mejorar el bien- la responsabilidad social de la estar de la sociedad. Este punto de vista se basa en la convicción de que las corporaciones no administración no consiste son entidades independientes cuyo único compromiso sea satisfacer a los accionistas sino que, exclusivamente en generar utilidades, sino también en proteger y mejorar el por el contrario, tienen una obligación con un ámbito social más extenso. Como evidencia una bienestar de la sociedad encuesta realizada entre ejecutivos globales, ésta es la perspectiva más aceptada por las organi- zaciones de todo el mundo: 84 por ciento afirmaron que las empresas deben buscar el equilibrio entre las obligaciones que tienen con los accionistas y su compromiso a favor del bien público.6 ¿Pero cuáles son entonces las diferencias entre sensibilidad y responsabilidad social? sensibilidad social La sensibilidad social ocurre cuando la empresa se involucra en acciones sociales en Actitud que exhibe una empresa cuando respuesta a determinadas necesidades populares. En este caso, los gerentes son guiados por se involucra en acciones sociales en valores y normas sociales y sus acciones están determinadas por decisiones prácticas y orien- respuesta a determinadas necesidades tadas al mercado.7 Por ejemplo, Ford Motor Company se convirtió en la primera empresa populares automotriz en avalar un reglamento federal prohibiendo el envío de mensajes de texto mientras se conduce. Un vocero de la compañía comentó: “La más reciente investigación indica que las actividades que distraen la vista de los conductores durante un tiempo prolongado, como sucede al enviar mensajes de texto, aumenta de forma sustancial el riesgo de sufrir un accidente”.8 Al respal- dar la prohibición, los gerentes de la organización estaban “respondiendo” a lo que, desde su punto de vista, es una necesidad social relevante. Cuando en 2011 Japón se vio azotado por un catastrófico terremoto y el tsunami ocasionado por éste, muchas empresas de tecnología reaccionaron ante las enormes necesida- des de la región. Por ejemplo Facebook, el gigante de las redes sociales, creó una página especialmente dedicada al terremoto, para que los usuarios tuvieran a mano información sobre las acciones de ayuda. Por otra parte, después del terremoto que cimbró su isla en enero de 2010, fueron numerosas las com- pañías que ayudaron a subsanar las inmensas carencias de los haitianos. Una de ellas fue UPS, que ha instituido entre todos sus empleados una política de exhortación a la ayuda cuando se presentan desastres naturales u otras crisis. En Little Caesars Pizza es una compañía socialmente respaldo de dicha práctica, UPS mantiene en Asia, Europa y América un equipo de logística sensible y socialmente responsable que se siente para emergencias, conformado por 20 personas entrenadas en ayuda humanitaria.9 muy comprometida a retribuir a las comunidades Las organizaciones socialmente responsables perciben las cosas de manera distinta. que han permitido su éxito comercial. Esta empresa fabricante de pizzas, cuya sede se localiza en Motivadas por alguna necesidad social, van más allá de su obligación y hacen lo que pueden Detroit, Michigan, creó una gran cocina sobre por mejorar a la sociedad porque eso es lo correcto. Así, definimos la responsabilidad so- ruedas, totalmente equipada, conocida como Love cial como la intención que tiene una empresa, más allá de lo que determinan sus obligaciones Machine; su objetivo es que dicho vehículo recorra legales y económicas, de hacer lo correcto y actuar de forma que la sociedad resulte bene- todo el territorio de Estados Unidos y Canadá ficiada.10 Nuestra definición da por sentado que la empresa obedece las leyes y se ocupa de ofreciendo alimentos para gente hambrienta en satisfacer a sus accionistas, pero su actividad se ve determinada por un imperativo ético que refugios y comedores populares, así como aliviar las la lleva a hacer aquello que mejora a la sociedad en lugar de empeorarla. En otras palabras, necesidades de los sobrevivientes de inundaciones, huracanes y otros desastres. Tanto los propietarios si la organización es socialmente responsable, hará lo correcto por la sencilla razón de que de las franquicias Little Caesars como las sucursales considera que hacerlo es su obligación ética. Por ejemplo, de acuerdo con nuestra definición, regionales de la organización donan toda la comida Abt Electronics, con sede en Glenview, Illinois, sería una empresa socialmente responsa- y la mano de obra utilizadas en la preparación de los ble. Abt posee solamente un punto de venta, pero en esa categoría es uno de los minoristas en alimentos para apoyar la iniciativa Love Machine en electrónica más grandes de Estados Unidos; entre otras de las iniciativas que evidencian su sus comunidades locales. comportamiento ético, la compañía ha reaccionado a los crecientes costos de la electricidad y Fuente: Jim West/Alamy a las preocupaciones medioambientales apagando sus luces con más frecuencia y reduciendo su consumo de aire acondicionado y calefacción. Sin embargo, un miembro de la familia Abt responsabilidad social comentó: “Estas acciones no estuvieron motivadas únicamente por la necesidad de ahorrar, La intención que tiene una empresa, sino también por hacer lo correcto. No todo lo que hacemos tiene que ver con el dinero”.11 más allá de lo que determinan sus Entonces, ¿cómo debemos interpretar las acciones sociales que emprenden las organiza- obligaciones legales y económicas, de ciones? Si una empresa actúa de acuerdo con la normatividad sobre control de agentes con- hacer lo correcto y actuar de forma que la sociedad resulte beneficiada taminantes y no comete actos discriminatorios en contra de los empleados que superan los 40 años de edad, lo único que está haciendo es cumplir su obligación social y lo que le manda la ley. En cambio, si proporciona servicios de guardería para los hijos de sus empleados o empaca sus productos en papel reciclado, está siendo socialmente responsable. ¿Por qué? Porque los padres que trabajan y los grupos ecologistas han expuesto esas preocupaciones sociales y han demandado acciones para darles solución. 132 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN Las acciones de muchas empresas pueden ser mejor interpretadas como evidencia de sensibilidad social que de responsabilidad social (por lo menos de acuerdo con nuestra defi- nición). Pero no por ello sus iniciativas dejan de ser positivas para la sociedad. Por ejemplo, Walmart patrocinó un programa para mitigar un problema social muy serio: el hambre. Una parte del dinero pagado por los clientes al comprar piezas de rompecabezas iba a parar al banco de alimentos America’s Second Harvest; además de lo recaudado por esta vía, Walmart hizo una donación de 5 millones de dólares. Como parte del programa, la empresa publicó en los principales periódicos anuncios en donde aparecía la leyenda H_MBRE y el mensaje “Un problema que no podemos resolver sin su Ayuda”.12 ¿Las organizaciones deben tener participación social? ¿De verdad es necesario que las organizaciones tengan participación social, más allá de cum- plir con sus obligaciones (es decir, con aquello que deben hacer de cualquier manera)? Una forma de tratar de responder esta pregunta consiste en examinar los argumentos a favor y en contra de la participación social, varios de los cuales se resumen en la figura 5-1.13 Figura 5-1 A favor En contra Argumentos a favor y en contra Expectativas públicas Violación al principio de la maximización de la responsabilidad social Hoy en día la opinión pública apoya a de utilidades las empresas que persiguen objetivos La única responsabilidad social de la económicos y sociales. empresa estriba en satisfacer sus intereses económicos. Utilidades a largo plazo Las empresas socialmente responsables Dilución de propósito tienden a generar utilidades más seguras en La búsqueda de objetivos sociales diluye el largo plazo. el propósito principal de la empresa: la productividad económica. Obligación ética Las organizaciones deben ser socialmente Costos responsables, porque eso es lo correcto. Muchas acciones socialmente responsables no generan un beneficio Imagen pública económico que permita cubrir sus costos, Las empresas pueden crear una imagen y alguien debe hacerlo. pública favorable al perseguir objetivos sociales. Demasiado poder Las empresas detentan ya mucho poder; Mejoramiento del entorno si además buscan el cumplimiento de La participación de las empresas puede objetivos sociales, éste será mucho contribuir a resolver difíciles problemas mayor. sociales. Falta de habilidades Relajación de la regulación gubernamental Los líderes empresariales carecen de Al asumir un comportamiento socialmente las habilidades necesarias para resolver responsable, las empresas pueden problemáticas sociales. esperar que los gobiernos les impongan regulaciones más laxas. Falta de responsabilidad Las acciones sociales no están sujetas a Equilibrio de responsabilidad y poder líneas directas de responsabilidad. Las empresas detentan mucho poder, así que se requiere una cantidad equivalente de responsabilidad para equilibrarlo. Intereses de los accionistas La responsabilidad social mejorará el precio de las acciones de la empresa en el largo plazo. Disponibilidad de recursos Las empresas cuentan con recursos para respaldar proyectos públicos y asistenciales que necesitan financiamiento. Prevención versus corrección Las empresas deben involucrarse en la resolución de los problemas sociales antes de que éstos se vuelvan demasiado graves o muy costosos de corregir. CAPÍTULO 5 | ADMINISTRACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA ÉTICA 133 Son muchos los estudios que han buscado determinar si la participación social afecta el desempeño económico de las empresas.14 Aunque casi todos ellos han encontrado una leve rela- ción positiva, no ha sido posible formular conclusiones definitivas porque aparentemente dicha relación se ve influenciada por diversos factores contextuales, como el tamaño de la compañía, la industria a la que pertenece, las condiciones económicas y el entorno regulatorio imperante.15 Otro problema se deriva de la causalidad. El hecho de que un estudio evidencie la existencia de una relación positiva entre la participación social y el desempeño económico, no significa ne- cesariamente que aquella provoque mejores resultados económicos; en realidad podría implicar tan sólo que la disponibilidad de utilidades más altas permite que las empresas se den el “lujo” de tener una participación social más activa.16 Estas preocupaciones de orden metodológico no pueden tomarse a la ligera. Por ejemplo, cierto estudio encontró que si los fallidos análisis empíricos involucrados en las investigaciones fueran “corregidos”, la responsabilidad social ten- dría un impacto irrelevante en el desempeño financiero de las empresas.17 De acuerdo con otra investigación, la participación en temas sociales sin relación alguna con los principales grupos con intereses en la organización tendría una relación negativa con el valor de las acciones.18 Por otra parte, una revisión analítica de varios estudios permitió concluir que los gerentes pueden permitirse (y deben hacerlo) asumir un comportamiento socialmente responsable.19 Otra forma de visualizar la relación entre participación social y desempeño económico consiste en tomar en consideración los fondos destinados a la inversión socialmente responsa- ble (ISR), que ofrecen un mecanismo para que los inversionistas individuales apoyen a las em- presas socialmente responsables. (Encontrará una lista de los fondos ISR en [www.socialfunds. com].) Por lo general, estos fondos emplean algún tipo de filtrado social, lo que quiere decir filtrado social que aplican criterios sociales y medioambientales para las decisiones de inversión. Por ejemplo, Aplicación de criterios (filtros) sociales usualmente los fondos ISR no se invierten en empresas relacionadas con bebidas alcohólicas, a las decisiones de inversión juegos de azar, tabaco, energía nuclear, armamento, fijación de precios o fraude, y tampoco en compañías con una seguridad de productos deficiente, malas relaciones con empleados o antecedentes de daño ecológico. El número de fondos mutualistas socialmente filtrados se ha incrementado de 55 a 260, y los activos correspondientes aumentaron a más de 2.7 billones de dólares, lo que representa aproximadamente 11 por ciento del total de activos en fondos admi- nistrados en Estados Unidos.20 Más importante que el monto total invertido en estos fondos, sin embargo, es el hecho de que el Foro de inversión social informa que el desempeño de los fondos ISR es comparable con los fondos que no son del tipo socialmente responsable.21 ¿Qué podemos concluir entonces respecto de la relación entre participación social y des- empeño económico? Aparentemente, que las acciones sociales de las empresas no perjudican su desempeño económico. Tomando en cuenta las presiones políticas y sociales que exigen la participación social, es probable que los gerentes tengan que considerar los temas y objetivos sociales al planear, organizar, dirigir y controlar. ADMINISTRACIÓN verde y sustentabilidad Explicar qué es la 5.2 Coca-Cola, la compañía de bebidas gaseosas más grande del mundo, anunció que 100 por administración verde y ciento de sus refrigeradores y máquinas expendedoras estarán libres de hidrofluorocarbonos qué pueden hacer las (HFC) para 2015. De llegar a concretarse, esta iniciativa por sí sola tendría el mismo efecto organizaciones para sobre las emisiones de carbono que retirar de la circulación 11 millones de autos por todo un “volverse verdes”. año.22 Por su parte, la cadena Fairmont Hotels ha generado muchos comentarios por su decisión de instalar criaderos de abejas en los techos de sus hoteles en un intento por ayudar a fortalecer la población de esos insectos que han estado abandonando misteriosamente sus colmenas y muriendo por millones en todo el mundo. Este problema, conocido como desorden de colapso de colonias, podría tener consecuencias catastróficas, toda vez que una tercera parte de los alimentos que consumimos proviene de plantas que dependen de la polinización de las abejas. En el Fairmont Royal York de Toronto, seis colmenas albergan a más o menos 36 000 abejas que buscan alimento en la ciudad y sus alrededores, además de producir miel de la más alta calidad.23 Pasando a otro tema, ¿sabía que, si planea sus trayectos a bordo del automóvil de ma- nera que dé más vueltas a la derecha que a la izquierda podría ahorrar dinero? UPS sí lo sabe. El dato anterior es tan sólo una de las muchas estadísticas que esta empresa líder en logística podría citar como ejemplo de la manera en que su diseño de rutas de entrega con base en sus investigaciones contribuye a la sustentabilidad del planeta.24 ¡Ser verde es lo de hoy! Hasta finales de la década de 1960 muy pocas personas (y organizaciones) prestaban atención a las consecuencias medioambientales de sus acciones y decisiones. Aunque en aquella época algunos grupos mostraban interés en la conservación de los recursos natu- rales, prácticamente la única referencia que uno podía ver en términos de salvar al planeta era el omnipresente mensaje de “Favor de no tirar basura”. No obstante, cuando diversos 134 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN desastres naturales comenzaron a ocurrir en distintos lugares del planeta, surgió un nuevo espíritu ecologista entre individuos, grupos y organizaciones. En consecuencia, es cada vez más imperativo que los gerentes consideren el impacto que tienen sus organizaciones en el administración verde entorno natural; esto es lo que se conoce como administración verde. Pero, ¿qué necesi- Forma de administración que toma tan saber los gerentes sobre las implicaciones de trabajar en una empresa ecológicamente en cuenta el impacto que tiene la responsable? organización en el medio ambiente ¿Qué pueden hacer las organizaciones para “volverse verdes”? Tanto los gerentes como las organizaciones pueden hacer mucho por proteger y preservar el entorno natural.25 Sin embargo, en algunos casos se limitan a hacer lo que les exige la ley, es decir, a cumplir su obligación social. Por fortuna, son muchas las empresas que han modificado radicalmente sus productos y procesos de producción. Por ejemplo, Fiji Water utiliza fuentes de energía renovable, cuida los bosques y conserva el agua. Mohawk Industries emplea contenedores de plástico reciclado para producir la fibra que utiliza en la producción de sus alfombras. Google e Intel encabezan un esfuerzo para lograr que fabricantes y usuarios de computadoras adopten tecnologías que reducen el consumo de energía. Con sede en París, TOTAL, SA, una de las compañías de petroquímica más grandes del mundo, se está “volviendo verde” al implementar estrictas reglas en materia de seguridad de los buques petroleros y al trabajar con grupos ecológicos como Global Witness y Greenpeace. UPS, la empresa más importante de mensajería de todo el orbe, ha puesto en práctica varias acciones de protección medioambiental, entre las cuales se pueden mencionar: la incorporación de tecnología avanzada y motores con gasto eficiente de combustible, el desarrollo de redes informáticas para despachar con eficacia las flotas de sus características camionetas color marrón y el uso de combustibles alternativos en todas ellas. Aunque interesantes, los ejemplos anteriores no nos dicen gran cosa respecto de cómo se van “volviendo verdes” las empresas. Sin embargo, existe un modelo que emplea tonali- dades de verde para describir los distintos enfoques medioambientales que podrían asumir las organizaciones.26 (Vea la figura 5-2.) el LÍDER hace la De acuerdo con el primer planteamiento, conocido como enfoque legal (o verde claro), la organización se limita a hacer aquello que se le exige por ley. En este caso, DIFERENCIA que ilustra la obligación social, las organizaciones exhiben poca sensibilidad ecoló- gica. Obedecen las leyes, las normas y los reglamen- tos, pero sin comprometerse más allá. Yvon Chouinard es un herrero autodidacta que, en 1957, Al irse sensibilizando más respecto de los te- comenzó a fabricar picos para alpinismo que él mismo y otros mas ambientales, la organización podría adoptar un entusiastas del deporte utilizaban como anclas en ascensos enfoque de mercado y responder a las preferencias difíciles.27 Sus equipos se volvieron tan populares que lo lleva- ecológicas de los clientes. En otras palabras, la ron a crear su propia compañía de ropa deportiva bajo la marca organización proveerá aquello que los clientes de- Patagonia. A medida que su empresa crecía, Chouinard se per- manden en términos de productos amigables con el cató de que todos los aspectos implícitos en su operación tenían medio ambiente. Por ejemplo, DuPont desarrolló un Fuente: Brad Barket/Stringer/Getty Images un efecto (casi siempre negativo) sobre el medio ambiente. Hoy nuevo tipo de herbicida para ayudar a los agriculto- en día, este empresario estadounidense define la misión de su compañía en términos res de todo el mundo a reducir en más de 45 millo- dictados por la ecología: “Usar el negocio para inspirar e implementar soluciones para nes de libras el uso anual de químicos. Al generar la crisis ambiental”. Chouinard ha colocado el activismo ecológico en la vanguardia de este producto, la empresa estaba respondiendo a las su empresa. Desde 1985, Patagonia ha donado uno por ciento de sus ventas anuales a grupos ecologistas de base y ha logrado que más de 1 300 organizaciones sigan su demandas de sus clientes (agricultores), los cuales ejemplo uniéndose al grupo “1% por el planeta”. De acuerdo con sus propias palabras, querían minimizar el uso de químicos en sus culti- “sin importar cuánto esfuerzo se haga por evitarlo, todos los productos tienen un impacto vos. Éste es un buen ejemplo de sensibilidad social, negativo sobre la Tierra”. A pesar de reconocer este hecho tan poco favorable, Chouinard lo mismo que el enfoque siguiente. sigue afanándose en su propósito porque “eso es lo correcto”. ¿Qué puede aprender de En el enfoque de las partes con intereses en la este líder que hace la diferencia? organización, la organización se esfuerza por satis- facer las demandas ambientales de múltiples grupos Figura 5-2 Poca Sensibilidad ambiental Mucha Enfoques verdes Fuente: Basada en R. E. Freeman, J. Pierce y Enfoque Enfoque de Enfoque de las Enfoque R. Dodd, Shades of Green: Business Ethics legal mercado partes con intereses activista and the Environment (Nueva York: Oxford University Press, 1995). (verde claro) en la organización (verde oscuro) CAPÍTULO 5 | ADMINISTRACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA ÉTICA 135 que tienen intereses en ella, como sus empleados, proveedores o la comunidad en donde opera. Por ejemplo, Hewlett-Packard cuenta con varios programas corporativos a favor del medio am- biente en su cadena de suministro (los proveedores), el diseño y reciclado de productos (los clien- tes y la sociedad en su conjunto), y las operaciones de trabajo (los empleados y la comunidad). Por último, si la organización utiliza un enfoque activista (o verde oscuro), quiere decir que busca formas de proteger los recursos naturales del planeta. El enfoque activista representa el grado más elevado de sensibilidad ambiental e ilustra la responsabilidad social. Por ejemplo, la empresa belga Ecover produce productos ecológicos de limpieza en una fábrica que prácti- camente no genera emisiones de gases contaminantes. De hecho, su planta de manufactura (la primera totalmente ecológica en el mundo) es una maravilla de la ingeniería que cuenta con un tejado de pasto que mantiene el interior fresco en el verano y caliente en el invierno y con un sis- tema de tratamiento de aguas que funciona con energía solar y eólica. La compañía optó por cons- truir la fábrica con tales especificaciones debido a su sólido compromiso con el medio ambiente. Evaluación de las acciones administrativas verdes Cuando una empresa se vuelve “más verde”, es común que informe al público los resultados de su desempeño en términos ecológicos. Más de 1 300 compañías de todo el mundo dan a conocer voluntariamente sus esfuerzos para la promoción de la sustentabilidad ambiental, uti- lizando las directrices desarrolladas por la Iniciativa de reporte global (GRI, Global Reporting Initiative). Los informes en cuestión, que pueden ser consultados en el sitio Web de GRI [www. globalreporting.org/languages/spanish/Pages/default.aspx], describen las numerosas acciones verdes de las organizaciones adscritas a la iniciativa. Otra forma en que las organizaciones evidencian su compromiso ecológico es mediante su adhesión a las normas desarrolladas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO, Organization for Standarization), un organismo no gubernamental que ha dado origen a más de 18 000 normas internacionales, aunque quizá las más conocidas son la ISO 9000 en la PRÁCTICA Contexto: Como muchos estudiantes, Sonjia Kresnik tiene un empleo de tiempo parcial (trabajando casi siempre los fines de semana), al mismo tiempo que asiste a sus clases universitarias. A Sonjia le gusta su trabajo como líder de equipo en un popular restaurante del centro de Portland, en donde ha prestado sus servi- cios desde hace tres años. Por otro lado, siempre ha tenido un gran interés en los temas ecológicos y le gustaría que sus subordinados se involucraran más en las prácticas de sustentabilidad. ¿Cómo podría lo- grar que los integrantes de su equipo de trabajo contribuyeran a volver más “verde” su entorno laboral? ¿Qué le sugeriría hacer a Sonjia? Para comenzar, sería recomendable que Sonjia presentara sus ideas sobre prácticas de sustentabilidad tanto a los miembros de su equipo como a los directivos del restaurante, porque de esa manera podría obtener el apoyo de unos y otros. De forma más específica, le acon- sejaría que les hablara de lo que significa para ella asumir un compro- miso ecológico en el largo plazo, que les mencionara cualquier aumento de costos que pudiera surgir y que les diera ejemplos muy sencillos de prácticas que el equipo podría implementar de inmediato (por ejemplo, reemplazar los focos incandescentes actuales con lámparas fluorescentes compactas, etc.); además, podría comentarles qué han hecho otros restaurantes/compañías y, sobre todo, podría compartir con sus subordinados los bene- ficios que podrían obtener si se interesaran más en la ecología. En este sentido, es muy conveniente que Sonjia no se limite a hablarles de los beneficios para el planeta, sino también de posibles ahorros para el restaurante; hacerlo de esa manera, Fuente: Shanise King permitirá que perciban su propuesta como una fuente de ventajas para todos los involucrados. Shanise King Directora asociada de marketing 136 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN (enfocada en la administración de la calidad) y la ISO 14000 (administración ambiental). Si una organización desea adherirse al estándar ISO 14000, debe desarrollar un sistema administrativo completamente enfocado en dar solución a los retos ecológicos. En otras palabras, tendrá que minimizar los efectos que tienen sus actividades sobre el medio ambiente y mejorar de forma continua su desempeño ambiental. Una vez logrados esos objetivos, la empresa podría afirmar que cumple la norma ISO 14000, algo que han conseguido distintas organizaciones de 155 países. Por último, para saber qué tan productivas han resultado las acciones emprendidas por una empresa a favor de la ecología, una buena idea sería consultar la lista Global 100, en la cual se relacionan las corporaciones más sustentables del mundo [www.global100.org].28 Para ser incluidas en esta lista, cuyos resultados se hacen del conocimiento público cada año en el Foro Económico Mundial de Davos, Suiza, es preciso que las organizaciones hayan mostrado una capacidad superior para manejar de forma eficaz los factores ambientales y sociales. En 2013, Estados Unidos y Canadá lideraron la lista con 10 empresas cada uno, seguidos por Francia, Australia y Gran Bretaña (9 en cada caso), Alemania (con 7) y Brasil y Suecia (con 5). Entre las empresas incluidas en la lista de 2013 se encuentran Natura Cosmeticos SA (Brasil), Novo Nordisk A/S (Dinamarca), Sims Metal Management Ltd. (Australia), Cisco Systems Inc. (Estados Unidos) e Inditex SA (España). 5.3 Analizar los factores LOS GERENTES y el comportamiento ético que favorecen los Ciento cincuenta años de prisión. Esta fue la condena (la máxima posible) que le dictó un juez comportamientos de distrito estadounidense al financiero Bernard Madoff por el “perverso” crimen que cometió al éticos y no éticos. robar miles de millones de dólares a sus clientes. En Gran Bretaña, país que algunos críticos han calificado de “excesivamente paternalista, por su conocido alto nivel de control y vigilancia so- cial”, se gestó hace poco una verdadera controversia en torno de la supervisión que se hace al uso de los depósitos de basura. Muchos gobiernos locales han instalado microchips de monitoreo en los depósitos de basura distribuidos por los municipios. Los microchips establecen una relación entre los depósitos y sus usuarios y pueden utilizarse para llevar un registro del peso de la basura que se coloca en ellos; desde el punto de vista de sus detractores, esta práctica podría derivar en la implementación de un sistema “pago por uso”, lo que consideran un acto discriminatorio en contra de las familias numerosas. Por otra parte, en Islandia (nación que ha enfrentado los duros embates de la debacle económica global y de una constante actividad volcánica), un informe gubernamental afirma que el país “ha sido víctima de sus políticos, banqueros y legisladores, quienes han incurrido en actos de extrema negligencia”.29 Cuando se conocen conductas como las involucradas en los casos mencionados, y más después de conocer las argucias financieras de alto perfil relacionadas con empresas como Enron, WorldCom, Lehman Brothers y otras, uno se siente tentado a concluir que en los negocios no hay cabida para la ética. Aunque eso no es así, lo cierto es que gerentes de todos los niveles, de todas las áreas y que trabajan en organizaciones de toda clase y de cualquier tamaño, enfrentan problemas y dilemas éticos. Por ejemplo, ¿es ético que un representante de ventas soborne a un agente de compras para inducirlo a adquirir sus pro- ductos? ¿La situación sería más aceptable si el soborno saliera directamente de la comisión del representante de ventas? ¿Es ético que alguien aproveche para su uso personal el automóvil que la empresa le proporcionó para trabajar? ¿Está bien utilizar el sistema de correo electrónico de la compañía para manejar correspondencia privada o emplear el teléfono de la empresa para hacer llamadas personales? Ahora, imagine que tiene a su cargo a un empleado que dedicó todo el fin de semana a trabajar debido a una situación de emergencia y, como de acuerdo con la política de la compañía el tiempo extra no se paga, para compensarlo usted le dice que más adelante podrá tomarse dos días de descanso y reportarlos como falta por enfermedad.30 ¿Eso estaría bien? ¿Cómo manejaría las situaciones de ese tipo? Como vemos, al planear, organizar, dirigir y con- trolar, los gerentes deben tomar en consideración toda clase de factores éticos. ética ¿Pero a qué nos referimos al hablar de ética? A los principios, valores y creencias que Principios, valores y creencias que definen cuáles son los comportamientos y las decisiones correctos y cuáles se consideran inco- definen el comportamiento correcto rrectos.31 Para tomar muchas de sus decisiones, los gerentes deben considerar no sólo el proceso e incorrecto involucrado para llegar a ellas sino también a quienes se verán afectados por ellas.32 Echemos un vistazo a los factores que determinan si una persona actúa correcta o incorrectamente para comprender mejor las problemáticas éticas involucradas en tales decisiones. Factores que determinan el comportamiento ético y el no ético Para determinar si alguien asume un comportamiento ético o antiético al enfrentar un dilema moral, es preciso tomar en cuenta varios factores: la etapa de desarrollo moral en que se en- cuentra y otras variables moderadoras, incluyendo sus características individuales, el diseño estructural de la empresa, su cultura organizacional y la intensidad del problema ético. (Vea CAPÍTULO 5 | ADMINISTRACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA ÉTICA 137 Características Intensidad del Figura 5-3 individuales problema Factores que determinan los comportamientos éticos y Dilema Etapa de Moderadores Comportamiento no éticos ético desarrollo moral ético/no ético Variables Cultura a estructurales organizacional la figura 5-3.) Las personas que carecen de un sólido sentido moral son menos propensas a actuar de forma incorrecta si están limitadas por reglas, políticas, descripciones de puesto o normas culturales que desaprueben fuertemente ese tipo de comportamientos. Por el contra- rio, quienes poseen una profunda conciencia moral pueden corromperse, si están sujetos a una estructura y una cultura organizacionales que permiten o alientan las prácticas no éticas. Analicemos con más detalle los factores que hemos mencionado. ETAPA DE DESARROLLO MORAL Las investigaciones dividen el desarrollo moral en tres niveles, cada uno de los cuales consta de dos etapas.33 En cada etapa sucesiva, el juicio moral del individuo se vuelve menos dependiente de influencias externas y se interioriza más. En el primer nivel, llamado preconvencional, la elección que hace el individuo entre lo co- rrecto y lo incorrecto se basa en las consecuencias que enfrentará (castigos físicos, recompensas o intercambio de favores) a manos de entes externos. En el segundo nivel, o nivel convencional, las decisiones éticas dependen de mantener ciertos estándares deseables y ponerse a la altura de las expectativas que tienen los demás. En el nivel de principios, los individuos definen sus valores morales distanciándose de la autoridad de los grupos a los que pertenecen o de la sociedad en general. Estos tres niveles y las seis etapas correspondientes se describen en la figura 5-4. ¿Qué nos permite concluir esto respecto del desarrollo moral?34 En primer lugar, que las per- sonas avanzan secuencialmente por las seis etapas. En segundo, que no hay garantía de que se dé un desarrollo moral continuo. En tercero, que la mayoría de los adultos se ubican en la etapa 4: se limi- tan a obedecer las reglas y son proclives a comportarse éticamente, aunque cada cual por diferentes razones. Si un gerente está en la etapa 3 lo más probable es que sus decisiones busquen obtener la aprobación de sus colegas; si está en la etapa 4 tratará de ser un “buen ciudadano corporativo” y tomará decisiones que respeten las reglas y los procedimientos de la organización; y si se ubica en la etapa 5 será propenso a desafiar aquellas prácticas organizacionales que considere incorrectas. CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES Dos características individuales, los valores y la per- sonalidad, juegan un papel importante en el comportamiento ético de la gente. Cuando se integra a una organización, cada persona viene ya con un grupo de valores individuales bien afianzados; en este contexto, entendemos por valores las convicciones fundamentales que se tienen acerca valores de lo que es correcto e incorrecto. Nuestros valores se desarrollan desde una fase temprana de la Convicciones fundamentales acerca existencia, con base en lo que vemos y oímos de nuestros padres, maestros, amigos y otras enti- de lo que es correcto e incorrecto dades. Por consiguiente, aunque trabajen en la misma organización, distintos empleados posee- rán valores muy diferentes entre sí.35 Si bien los valores y la etapa de desarrollo moral podrían parecer factores muy similares, lo cierto es que no lo son. Los valores tienen mayor amplitud y cubren un vasto rango de temas; por su parte, la etapa de desarrollo moral constituye una medida de la independencia que tiene un individuo respecto de las influencias externas. De acuerdo con los especialistas, dos variables de la personalidad influyen en las ac- ciones de los individuos en función de las creencias que éstos tengan respecto de lo que es Nivel Descripción de la etapa Figura 5-4 Etapas del desarrollo moral De principios 6. Se actúa con base en principios éticos elegidos por uno mismo, incluso si éstos quebrantan la ley Fuente: Basada en “Shades of Green: 5. Se valoran los derechos de los demás; hay un apego Business Ethics and the Environment”, a valores y derechos absolutos, independientemente de R. Edward Freeman, Jessica Pierce y de la opinión de la mayoría Richard Dodd, en The Business of Con- sumption: Environmental Ethics and the Convencional 4. Se mantiene un orden convencional mediante el cumplimiento Global Economy, editado por Laura Westra de las obligaciones que se han asumido y Patricia Hogue Werhane. 3. Se busca dar cumplimiento a las expectativas de las personas cercanas Preconvencional 2. Se siguen las reglas únicamente cuando hacerlo reporta un beneficio inmediato 1. Se siguen las reglas para evitar el castigo físico 138 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN fuerza del ego correcto o incorrecto: la fuerza del ego y el locus de control. La fuerza del ego se refiere Medida de cuán sólidas son las a la solidez que tienen las convicciones personales. La gente con un ego fuerte es propensa a convicciones de una persona resistirse a los impulsos para actuar de forma no ética y suele apegarse a sus convicciones. En otras palabras, los individuos con un ego fuerte son más proclives a hacer aquello que consideran correcto y, en comparación con quienes tienen un ego débil, sus juicios y acciones morales son más consistentes. locus de control El locus de control es el grado en que un individuo considera que tiene el control de su Atributo de la personalidad que mide el propio destino. Las personas con un locus de control interno consideran que tienen un dominio grado en que los individuos consideran absoluto sobre su propio destino; por consiguiente, son más propensas a asumir la responsa- tener el control de su propio destino bilidad de sus actos y a guiar su comportamiento en función de lo que sus normas internas les indican que es correcto o incorrecto. Además, tienden a ser más consistentes en sus juicios y acciones morales. Por su parte, las personas con un locus de control externo consideran que lo que les ocurre es consecuencia de la suerte o el azar, así que suelen ser menos proclives a asu- mir la responsabilidad de sus acciones y su conducta depende sobre todo de fuerzas externas.36 VARIABLES ESTRUCTURALES El diseño estructural de la organización puede influir en el comportamiento ético o no ético de sus empleados. Las estructuras que dan poca cabida a la ambigüedad y a la incertidumbre mediante la imposición de reglas y reglamentos formales, así como las que recuerdan continuamente a sus empleados cuál es la conducta que se con- sidera correcta, son más propensas a alentar el comportamiento ético. Otras variables estruc- turales que influyen en las elecciones éticas son los objetivos, los sistemas de evaluación de desempeño y los procedimientos de asignación de recompensas. Aunque muchas organizaciones utilizan objetivos para guiar y motivar a los empleados, este sistema podría dar lugar a algunos problemas inesperados. Cierto estudio encontró que las personas que no logran alcanzar los objetivos establecidos son más proclives a incurrir en comportamientos no éticos, incluso si no existen incentivos económicos para hacerlo. Los investigadores concluyeron que “el establecimiento de objetivos puede conducir al com- portamiento no ético”.37 Ejemplos de este tipo de conducta abundan: desde empresas que entregan productos incompletos con tal de cumplir los objetivos de venta o que “manipulan las ganancias” para satisfacer las expectativas de los analistas financieros, hasta escuelas que excluyen a ciertos grupos de alumnos cuando reportan las calificaciones obtenidas en prue- bas estandarizadas para mejorar su tasa de “aprobación”.38 El sistema de evaluación de desempeño que utiliza la organización también puede influir en el comportamiento ético de sus empleados. Algunos sistemas se enfocan exclusivamente en los resultados, mientras que otros evalúan tanto los medios como los fines. Cuando los emplea- dos son evaluados tan sólo con base en los resultados, podrían caer en la tenta- ción de hacer cualquier cosa por lograr que éstos “parezcan” positivos. La inves- tigación sugiere que “el éxito podría servir como justificación de las conductas no éticas”.39 El peligro de esta forma de pensar estriba en que si los gerentes son más negligentes al corregir los comportamientos no éticos de los empleados exi- tosos, el resto de la fuerza laboral podría tomar a éstos como modelo. La asignación de recompensas está estrechamente relacionada con el sistema de reconocimiento de la organización. Entre más dependan las re- compensas y los castigos de los resultados obtenidos en función de objetivos En Microsoft Corporation, los valores corporativos específicos, más presión sentirán los empleados para hacer cualquier cosa con guían el comportamiento de los empleados durante tal de alcanzarlos, quizás hasta el punto de comprometer sus estándares éticos personales. el desempeño de sus funciones y al interactuar Los expertos afirman que “Es recomendable revisar qué tipo de acciones está alentando entre con sus colegas y con los grupos con intereses sus empleados. Un objetivo de venta de 147 dólares por hora provocó que los mecánicos de en la organización. En la fotografía, tomada en la Sears ‘repararan’ cosas que no estaban descompuestas”.40 junta anual de la empresa, aparecen algunos de los 90 000 empleados que comparten los valores CULTURA ORGANIZACIONAL Como puede verse en la figura 5-3, tanto el contenido Microsoft: “integridad y honestidad; pasión por como la fuerza de la cultura organizacional también pueden ejercer una influencia en el com- los clientes, los socios y la tecnología; disposición a asumir grandes retos y dominarlos; ejercer la portamiento ético.41 En el capítulo 2 comentamos que la cultura de la organización consta autocrítica, comprometerse con la excelencia de los valores compartidos por sus miembros. Dichos valores reflejan aquello que defiende y el progreso personal; y responsabilizarse de y en lo que cree la organización, y dan lugar a un entorno que predispone a los empleados los compromisos, los resultados y la calidad a asumir un comportamiento ético o no ético. Cuando lo que prevalece es la conducta ética, frente a los clientes, los accionistas, los socios lo más probable es que la cultura organizacional aliente altos estándares éticos, una eleva- y los empleados”. Los Estándares de Conducta da tolerancia al riesgo, un buen nivel de control y flexibilidad respecto de los conflictos. Empresarial de Microsoft son una extensión Los empleados que trabajan en ese tipo de cultura se sienten estimulados a actuar de forma de esos valores y reflejan el compromiso de sus empleados con las prácticas éticas y el agresiva e innovadora, son conscientes de que las prácticas no éticas serán puestas en eviden- cumplimiento de las reglas. cia y se consideran libres para desafiar abiertamente aquellas expectativas que consideren Fuente: AP Photo/Ted S. Warren poco realistas o indeseables a nivel personal. CAPÍTULO 5 | ADMINISTRACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA ÉTICA 139 En los Toda vez que los valores compartidos pueden representar factores de influencia muy podero- sos, muchas organizaciones están utilizando la administración basada en valores, en la cual números los valores organizacionales sirven como directriz de las labores que llevan a cabo los empleados. 42 Timberland es un ejemplo de las empresas que han implementado una administración basada en valores. A través de un lema bastante sencillo, “Hacer mejor las cosas”, Timberland hace saber a sus empleados lo que se espera y se aprecia en la empresa, y les deja claro que deben buscar formas de mejorar sus actividades, ya sea creando productos de alta calidad, dando servicio a la comunidad, diseñando programas de capacitación para los empleados o aportando ideas de cómo 29 por ciento de los empleados afirmaron no sentirse culpables al hacer los empaques más amigables con el ambiente. De hecho, en el sitio Web de la compañía se reportarse enfermos aunque no establece que: “Todo lo que emprendemos en Timberland es resultado de nuestro firme interés en lo estén. encontrar mejores formas de hacer las cosas”. En Corning (empresa especializada en la producción de vidrio y cerámica) uno de los valores fundamentales que guían el comportamiento de los em- 22 por ciento de los empleados que han tenido comportamientos pleados es la integridad. Se espera que los empleados trabajen de manera honesta, decente y justa. incorrectos sostiene haber Y las organizaciones mencionadas no son las únicas en utilizar la administración basada en valores. experimentado una sensación De hecho, una encuesta realizada entre compañías globales encontró que un gran número de ellas de venganza. (más de 89 por ciento) afirman contar con una declaración corporativa específicamente fundada en valores.43 Además, de acuerdo con la misma investigación, la mayoría de las empresas encuestadas considera que sus valores tienen un impacto en sus relaciones y en su reputación, que las empresas 13 por ciento de los empleados percibieron cierta presión a con mejor desempeño establecen conscientemente una relación directa entre los valores y la actua- comprometer las normas para ción de sus empleados, y que los gerentes de más alto nivel juegan un papel relevante cuando se poder desempeñar su trabajo. trata de reforzar la importancia que tienen los valores en todas las áreas de la organización. El hecho es que, efectivamente, los gerentes de la organización desempeñan un papel 42 por ciento de las empresas tiene una cultura débil en términos importante en este sentido. Son responsables de crear un entorno que aliente a los empleados a de ética, desde la perspectiva de adoptar la cultura y los valores deseados en la ejecución de su trabajo. Las investigaciones han sus empleados. 45 demostrado que el comportamiento de los gerentes constituye el factor de influencia más rele- vante cuando uno de sus subordinados toma la decisión de actuar de manera ética o no ética.44 por ciento de los empleados La gente acostumbra observar las acciones de las figuras de autoridad y tomarlas como punto han presenciado conductas de referencia de cuáles son las prácticas y expectativas aceptables. indebidas en el trabajo. 49 Por último, como analizamos en el capítulo 2, las culturas organizacionales fuertes influyen más en los empleados que aquellas menos afianzadas. Si una cultura es fuerte y respalda altos por ciento de los empleados estándares éticos, tendrá una profunda influencia en la decisión de actuar de forma ética o no. afirmaron que si accidentalmente Por ejemplo, IBM cuenta con una fuerte cultura organizacional, lo que le ha permitido mantener tuvieran la oportunidad de acceder desde hace mucho tiempo un trato ético con sus clientes, sus empleados, sus socios de negocio y a un documento confidencial, las comunidades con las que tiene contacto.45 Para reforzar la importancia de la conducta ética, aprovecharían para leerlo. la empresa desarrolló una serie de lineamientos explícitamente detallados en relación con la ética y el comportamiento empresarial. Además, ha sido muy clara respecto de que aquellos que 14 por ciento de los empleados encuestados en una investigación los quebranten tendrán que enfrentar sanciones que van desde la implementación de acciones sobre compromiso de la fuerza disciplinarias hasta el despido. Los gerentes de IBM acostumbran reforzar con frecuencia la laboral afirmaron que los líderes relevancia que tiene la conducta ética y el hecho de que las acciones y decisiones del personal de sus empresas son éticos y constituyen elementos clave de cómo es percibida la organización. honestos. INTENSIDAD DEL PROBLEMA ÉTICO El hecho de que un estudiante nunca contempla- ría la posibilidad de irrumpir en la oficina de uno de sus profesores para robar un examen de contabilidad, no garantiza que no se sienta tentado a pedir a un amigo que tomó la misma clase administración basada en valores y con el mismo profesor el semestre pasado que le diga cuáles son las preguntas incluidas en Forma de gestión administrativa en la la prueba. De manera similar, podría darse el caso de que un gerente no considere incorrecto que los valores sirven como directriz tomar algunos artículos de oficina para su uso personal y, sin embargo, se muestre muy preo- de las labores que llevan a cabo los cupado por una posible malversación de los fondos de la empresa. Estos ejemplos ilustran el empleados último de los factores que influyen en el comportamiento ético: la intensidad del problema.46 Como se muestra en la figura 5-5, son seis las características que determinan la intensidad del problema ético o, en otras palabras, la importancia que tiene éste para cada individuo: la magnitud del daño, el nivel de consenso respecto de qué es incorrecto, la probabilidad de ocasionar un perjuicio, la inminencia de las consecuencias, la proximidad de la(s) víctima(s) y la concentración del efecto. Estos factores sugieren que (a) entre más grande es el número de personas afectadas, mayor es el con- senso de que una acción es indebida; (b) entre más posibilidades haya de que la acción provoque al- gún perjuicio, mayor será la sensación de inminencia de las consecuencias; y (c) entre más cercana se sienta la persona a la(s) víctima(s), mayor será la intensidad o importancia del problema ético. Cuando el problema en cuestión es importante, los empleados son más propensos a comportarse éticamente. La ética en un contexto internacional ¿Los estándares éticos son universales? Aunque ciertamente hay algunas creencias morales generalizadas, las diferencias sociales y culturales que existen entre los países constituyen factores relevantes en la determinación del comportamiento ético y no ético.47 140 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN Figura 5-5 ¿Qué tanto acuerdo existe respecto de si la acción Intensidad del problema es incorrecta? ¿Qué tan probable ¿Cuántas personas ético resultarán afectadas? es que la acción provoque daño? Nivel de consenso sobre qué es Magnitud incorrecto Probabilidad de del daño ocasionar un perjuicio Intensidad del efecto Concentración Inminencia de las del efecto consecuencias Proximidad de la(s) víctima(s) ¿Qué tan concentrado ¿El daño se sentirá es el efecto de la acción de inmediato? sobre la(s) víctima(s)? ¿Qué tan cercanas son las posibles víctimas? ¿Acaso los empleados de Coca-Cola en Arabia Saudita deben adoptar las normas éticas es- tadounidenses o es mejor que sigan los estándares que dicta su cultura nacional respecto del com- portamiento aceptable? Si Airbus (una empresa europea) le ofrece una “comisión” a un interme- diario para obtener un contrato importante con una aerolínea de Oriente Medio, ¿otra compañía de la industria (Boeing, por ejemplo) debe abstenerse de hacerlo únicamente porque tal práctica se considera inapropiada en Estados Unidos? (Nota: En el Reino Unido, la Comisión legislativa, un organismo asesor del gobierno, ha determinado que sobornar a las autoridades de naciones ex- tranjeras debe juzgarse como un delito criminal. Desde su punto de vista, los “usos y costumbres locales” no deben justificar tales prácticas.)48 A BAE, una enorme empresa británica de servicios de defensa y seguridad que ha sido objeto de varias acusaciones de soborno y corrupción, le fue ordenado que se sometiera “a la supervisión de un inspector en materia de ética” y que pagara casi “500 millones de dólares para dar por concluidas las denuncias por corrupción”.49 En el caso de los pagos efectuados para influir en autoridades y políticos extranjeros, los gerentes estadounidenses están sujetos a los lineamientos de la Ley contra prácticas corruptas en el extranjero (FCPA, Foreign Corrupt Practices Act), de acuerdo con la cual es ilegal corromper a una autoridad extranjera a sabiendas del acto que se está cometiendo. No obstante, ni siquiera esta ley logra reducir los dilemas éticos a una cuestión de criterios absolutos. En algunos países los sa- larios de los funcionarios del gobierno son bajos porque la costumbre dicta que reciban pequeños pagos de aquellos a quienes brindan sus servicios. Los pagos a estos burócratas “engrasan la ma- quinaria” y garantizan el cumplimiento de los objetivos. La FCPA no prohíbe de forma explícita la retribución, mediante pequeñas cantidades de dinero, a los empleados de gobiernos extranjeros cuyas responsabilidades sean sobre todo administrativas o de oficina, siempre y cuando los pagos en cuestión constituyan una práctica de negocios normal en el país donde se realice la transacción. Cualquier acción que incumpla esta regla resulta ilegal. En 2011, el Departamento de Justicia de EU ejecutó 11 acciones por incumplimiento de la FCPA contra distintas corporaciones y recaudó aproximadamente 504 millones de dólares por concepto de multas.50 Es importante que los gerentes que se desempeñan en culturas extranjeras se interesen por reconocer los factores sociales, culturales, políticos y legales que determinan cuáles son las conductas apropiadas y aceptadas en ellas.51 Por su parte, las empresas internacionales deben aclarar cuáles son sus parámetros éticos para que sus empleados sepan qué se espera de ellos cuando trabajan en el extranjero, lo cual da lugar a otra dimensión por lo que se re- fiere a la formulación de juicios éticos. Otra guía para saber qué significa un comportamiento ético en el ámbito internacional de negocios es el Pacto Mundial, una iniciativa de la Organización de las Naciones Unidas para delinear los principios que deberían regir la realización de negocios en el ámbito global, en las áreas de derechos humanos, normas laborales, medio ambiente y lucha contra la corrupción (vea la figura 5-6). Más de 8 700 participantes corporativos y numerosos grupos de interés de más de 130 países se han comprometido con el Pacto Mundial de la ONU, lo que lo convierte en la iniciativa de ciudadanía corporativa voluntaria más grande del mundo.52 El objetivo del Pacto Mundial de la ONU es lograr una economía mundial más sustentable e inclusiva. Las organizaciones que suscriben el compromiso lo hacen porque consideran que la comunidad mundial de negocios juega un papel significativo en la mejora de las condiciones económicas CAPÍTULO 5 | ADMINISTRACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA ÉTICA 141 El Pacto Mundial de la Organización de las Naciones Unidas pide a las empresas que hagan Figura 5-6 suyos, apoyen y lleven a la práctica un conjunto de valores fundamentales en materia de Los 10 principios del Pacto derechos humanos, normas laborales, medio ambiente y lucha contra la corrupción: Mundial de la Organización de las Naciones Unidas Derechos humanos Principio 1: Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos proclamados en el ámbito internacional, y Principio 2: Las empresas deben asegurarse de no ser cómplices en abusos a los derechos humanos. Normas laborales Principio 3: Las empresas deben respetar la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva. Principio 4: Las empresas deben eliminar todas las formas de trabajo forzoso u obligatorio. Principio 5: Las empresas deben abolir de forma efectiva el trabajo infantil, Principio 6: y las empresas deben eliminar la discriminación con respecto al empleo y la ocupación. Medio ambiente Principio 7: Las empresas deben apoyar los métodos preventivos con respecto a problemas ambientales. Principio 8: Las empresas deben adoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental, y Principio 9: Las empresas deben fomentar el desarrollo y la difusión de tecnologías inofensivas para el medio ambiente. Lucha contra la corrupción Principio 10: Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluyendo la extorsión y el soborno. Fuente: Cortesía del Pacto Mundial de la Organización de las Naciones Unidas (www.un.org/es/globalcompact/ principles.shtml). y sociales. Además, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) ha convertido en una alta prioridad la lucha contra el soborno y la corrupción en los negocios internacionales. El eje de sus esfuerzos es la Convención (conjunto de reglas y lineamientos) para Combatir el Cohecho, que fue el primer instrumento global diseñado para combatir la corrupción en los acuerdos de negocios transfronterizos. A la fecha se han hecho importantes avances en el combate a la corrupción en las 40 naciones que han ratificado la Convención.53 FOMENTO del comportamiento ético Describir el papel que 5.4 Durante una audiencia realizada en el senado estadounidense con el objetivo de analizar las juega la administración acusaciones interpuestas contra Goldman Sachs, una empresa de Wall Street señalada por en el fomento del haber defraudado a sus clientes durante la debacle del mercado inmobiliario, John McCain, comportamiento ético. senador por Arizona, sentenció: “No sé si Goldman ha hecho algo ilegal, pero no hay duda alguna de que su comportamiento no fue ético”.54 Habría que preguntarse qué pensaban o hacían los gerentes de la empresa cuando decisiones y acciones tan cuestionables desde el punto de vista ético estaban teniendo lugar. Los gerentes pueden hacer varias cosas si realmente les interesa fomentar un comporta- miento ético: contratar empleados con elevados estándares éticos, establecer códigos de ética, predicar con el ejemplo, etc. Por sí solas tales acciones no tendrán gran impacto, pero si la orga- nización implementa un programa integral de ética, su atmósfera moral tendrá muchas probabi- lidades de mejorar. Sin embargo, la palabra clave es probabilidades. En realidad no hay garantía de que un programa de ética bien diseñado generará el resultado deseado. A veces este tipo de programas no son más que un gesto de relaciones públicas que influye muy poco en la conducta de gerentes y empleados. Por ejemplo, durante mucho tiempo, Sears se esforzó por alentar la realización de transacciones comerciales íntegras mediante su oficina corporativa de Ética y prácticas de negocio. Sin embargo, los programas que implementó en este sentido no lograron evitar que los gerentes incurrieran en actos ilegales al pretender recibir dinero de los cuentaha- bientes que habían caído en moratorias, ni que engañaran de forma rutinaria a los clientes de sus 142 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN en la PRÁCTICA Contexto: A lo largo de todos sus estudios universitarios, Finlay Roberts nunca estuvo del todo seguro de a qué quería dedicarse en el futuro. No obstante, hace poco le ofrecieron lo que le pareció un gran empleo: dirigir equipos de empleados con la misión de vender sistemas de seguridad vía telefónica. Aquella era la opor- Fuente: Patricia Ficco tunidad que esperaba para mejorar sus habilidades de liderazgo en un entorno competitivo. El problema era que (como se daría cuenta muy pronto) los objetivos de venta eran tan altos que llega- ban a propiciar acciones poco éticas. Como durante su formación académica Finlay había analizado toda clase de perspectivas éticas relacionadas con la administración, quería demostrar a sus Patricia Ficco empleados que su compromiso era crear un entorno laboral ético. Gerente general de ¿Qué consejo le daría a Finlay? ventas minoristas Seamos claros: a nadie le gusta que lo critiquen y, según mi propia experiencia, los empleados responden mejor cuando se les da la oportunidad de formar parte de la solución. Por lo tanto, le recomendaría a Finlay que identificara los problemas funda- mentales y luego seleccionara a un grupo de empleados para que generen ideas, im- plementen estrategias y den seguimiento a los resultados. Los empleados elegidos se sentirán valorados y, por lo tanto, trabajarán diligentemente para alcanzar los objetivos. centros de servicio automotriz haciéndoles creer que sus vehículos requerían reparaciones com- pletamente innecesarias. Incluso Enron, empresa que muchos identifican como el ejemplo más acabado de “malicia corporativa”, esbozaba al final de sus informes anuales ciertos valores que cualquiera hubiera considerado éticos: comunicación, respeto, integridad y excelencia. A pesar de ello, el comportamiento de sus gerentes de primer nivel no reflejaba ni por asomo tales valo- res.55 Ante tal panorama, revisemos algunas de las formas en que los gerentes pueden fomentar la conducta ética y crear un programa integral que le dé continuidad. Selección de empleados Con la esperanza de reducir los reclamos de indemnización de los trabajadores, Hospitality Management Corp. implementó la realización de pruebas de integridad previas a la contrata- ción de nuevos empleados en uno de sus hoteles. Su propósito era determinar si ese mecanismo podría contribuir a “identificar a los candidatos propensos a ser deshonestos, a asumir riesgos excesivos o a poner en práctica otros comportamientos indeseados”. Seis meses después, los reclamos se habían reducido entre los nuevos trabajadores.56 El proceso de selección (incluyendo entrevistas, pruebas, revisión de antecedentes, etc.) debe considerarse una oportunidad para conocer el nivel de desarrollo moral de cada candidato, sus valores personales, la fuerza de su ego y su locus de control.57 El problema, sin embargo, es que incluso los procesos de selección cuidadosamente diseñados son susceptibles de incurrir en errores y, aun en las circunstancias más positivas, siempre está presente la posibilidad de con- tratar a un individuo con estándares cuestionables sobre lo que es un comportamiento adecuado o inadecuado. Esto implica la necesidad de poner en práctica otros controles éticos. Códigos de ética y reglas de decisión George David, ex director general y presidente de United Technologies Corporation (UTC, un conglomerado multinacional especializado en alta tecnología con sede en Hartford, Connecticut), confiaba en el poder que se desprende de los códigos de ética. Ésa es la razón por la que UTC siempre ha contado con uno bastante explícito y detallado. Gracias a él los em- pleados saben cuáles son las expectativas que tiene la empresa en términos de comportamiento y, particularmente, de ética. UBS AG, el banco suizo, también tiene un código muy claro para sus empleados concebido por el director general de la organización y una de sus reglas más importantes es la prohibición de que el personal ayude a los clientes a evadir impuestos.58 Sin embargo, no todas las organizaciones tienen lineamientos éticos así de explícitos. La falta de certidumbre respecto de lo que es ético y lo que no lo es puede ser un verdadero problema para los empleados. Una de las alternativas más utilizadas para reducir la ambigüedad CAPÍTULO 5 | ADMINISTRACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA ÉTICA 143 en este sentido es el código de ética, es decir, una declaración formal de los valores y las re- código de ética glas éticas que la organización espera que sigan sus empleados. Las investigaciones muestran Declaración formal de los valores que 97 por ciento de las organizaciones con más de 10 000 empleados cuentan con un código fundamentales de una organización de ética por escrito. Hasta en la categoría de organizaciones de menor tamaño, 93 por ciento y de las reglas éticas que espera tienen su propio código.59 Además, los códigos de ética están ganando popularidad en todo el que sigan sus empleados mundo. Un estudio realizado por Institute for Global Ethics indica que valores compartidos como la honestidad, la justicia, el respeto, la responsabilidad y el cuidado son adoptados prác- ticamente en todos lados.60 Al mismo tiempo, una encuesta enfocada en empresas de 22 países distintos encontró que 78 por ciento de las mismas han establecido estándares y códigos éticos formales; y más de 85 por ciento de las empresas incluidas en la lista Global 200 de Fortune cuentan con un código de ética en los negocios.61 ¿Cómo tendría que ser un código de ética? Lo suficientemente específico como para dejar claro a los empleados cuál es el espíritu que debe guiar sus acciones, pero lo bastante flexible como para dar cabida a la libertad de criterio. Una encuesta centrada en los códigos de ética de las empresas detectó que el contenido de los mismos tiende a caer en tres categorías, tal como se muestra en la figura 5-7.62 Por desgracia, los códigos de ética no siempre funcionan tan bien como deberían. Una en- cuesta realizada entre empleados de empresas estadounidenses determinó que 45 por ciento de los entrevistados presenciaron violaciones éticas o legales durante los 12 meses previos al estu- dio, incluyendo actos relacionados con conflictos de interés, conducta abusiva o intimidatoria, o mentir a los empleados. Además, 35 por ciento de éstos no reportaron los comportamientos inadecuados de que fueron testigos.63 ¿Acaso esto significa que no vale la pena desarrollar Categoría 1. Ser un ciudadano organizacional confiable Figura 5-7 Códigos de ética 1. Cumplir los reglamentos en materia de seguridad e higiene. 2. Mostrar cortesía, respeto, honestidad y justicia. 3. El alcohol y las drogas ilegales están prohibidos en el ámbito laboral. 4. Manejar apropiadamente las finanzas personales. 5. Asistir a las actividades con asiduidad y puntualidad. 6. Seguir las instrucciones de los supervisores. 7. No emplear lenguaje abusivo. 8. Vestir de forma apropiada para el negocio. 9. Las armas están prohibidas en el ámbito laboral. Categoría 2. Abstenerse de cometer actos ilegales o impropios que pudieran dañar a la organización 1. Respetar todas las leyes al participar en cualquier negocio. 2. Cualquier desembolso económico con fines ilegales está prohibido. 3. Los sobornos están prohibidos. 4. Evitar las actividades externas que afecten el cumplimiento de sus obligaciones. 5. Mantener la confidencialidad de la información. 6. Cumplir las normas comerciales y antimonopolio. 7. Cumplir con las normas y controles contables. 8. No utilizar las propiedades de la empresa para beneficio personal. 9. Los empleados tienen la responsabilidad personal de cuidar los fondos de la empresa. 10. No difundir información falsa o engañosa. 11. Tomar decisiones sin considerar los beneficios personales. Categoría 3. Tener un buen comportamiento hacia los clientes 1. Comunicar información verosímil en la publicidad de los productos. 2. Cumplir las obligaciones asignadas al máximo de su capacidad. 3. Ofrecer productos y servicios de la mayor calidad. Fuente: F. R. David, “An Empirical Study of Codes of Business Ethics: A Strategic Perspective”, documento presentado en la 48ª conferencia anual de Academy of Management, Anaheim, California, agosto de 1988. Utilizado con autorización de Fred David. 144 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN Figura 5-8 Paso 1: Determinar cuál es el dilema ético Proceso para abordar los Paso 2: Especificar cuáles son las partes interesadas que resultan afectadas dilemas éticos Paso 3: Considerar cuáles son los factores personales, organizacionales y externos que tienen importancia respecto de la decisión Paso 4: Evaluar las alternativas posibles Paso 5: Determinar cuál es mi decisión y cómo actuaré para ponerla en práctica códigos de ética? No. Sin embargo, cuando lo hagan es recomendable que los gerentes utilicen como guía las siguientes sugerencias:64 1. Los líderes de la organización deben ejemplificar con sus propias acciones cuál es el comportamiento apropiado y cuáles son las recompensas que le esperan a quien actúa éticamente. 2. Todos los gerentes deben reafirmar continuamente la importancia del código de ética y disciplinar de forma consistente a quienes lo quebranten. 3. Las partes con intereses en la organización (empleados, clientes, etc.) deben ser tomadas en consideración al desarrollar o mejorar los códigos de ética. 4. Los gerentes deben comunicar y reforzar el código de ética cada cierto tiempo. 5. Los gerentes deben poner en práctica el proceso de cinco pasos (vea la figura 5-8) para que los empleados sepan cómo comportarse al enfrentar dilemas éticos. Liderazgo En 2007, Peter Löescher fue contratado como director general de la empresa alemana Siemens con la encomienda de acallar el escándalo de soborno que le había costado a la empresa una multa récord de 1 340 millones de dólares. ¿En qué consistía el planteamiento de Löescher? De acuerdo con sus propias palabras, lo recomendable es: “Mantenerse fiel a los principios persona- les. Tener un objetivo ético claro. Ser confiable y actuar como modelo a seguir dentro de la em- presa… los líderes auténticos basan su comportamiento en un conjunto de valores fundamenta- les con los que se comprometen públicamente y se apegan a ellos en épocas buenas y malas por igual”.65 La práctica ética de los negocios exige que los gerentes asuman un compromiso. ¿Por qué? Porque son ellos quienes encarnan los valores compartidos y determinan las características de la cultura organizacional. Son modelos a seguir, tanto a través de sus palabras como de sus acciones, si bien lo que hacen tiene mucha mayor relevancia que lo que dicen. Si los gerentes de más alto nivel, por ejemplo, utilizan los recursos de la empresa para su provecho personal, si inflan sus cuentas de gastos o dan un trato preferencial a sus amigos, indican implícitamente que es aceptable que todos los empleados incurran en tales comportamientos. Asimismo, los gerentes de alto nivel establecen el tono de sus prácticas de recompensa y castigo. La determinación de quiénes y por qué serán recompensados con aumentos salariales y ascensos, envía una señal muy clara a los empleados. Como comentamos antes, cuando un em- pleado obtiene una recompensa por lograr muy buenos resultados aunque lo haya hecho de forma cuestionable desde el punto de vista ético, el mensaje para los demás es que métodos de ese tipo son aceptables. Cuando un empleado comete una acción poco ética, los gerentes deben castigarlo y hacer pública su falta, de manera que todos los miembros de la organización sepan cuáles son las consecuencias de tales conductas. Esta práctica comunica el hecho de que actuar mal tiene un precio y que los empleados que se comportan de forma no ética actúan en contra de sus propios intereses. Objetivos de trabajo y evaluación de desempeño Varios empleados de las oficinas de recaudación fiscal de Estados Unidos fueron sorprendidos en los sanitarios, echando al drenaje declaraciones de impuestos y otros documentos relacionados. Cuando se les preguntó qué estaban haciendo, admitieron los hechos sin problema pero ofrecieron una interesante explicación de su comportamiento: sus supervisores les habían exigido que traba- jaran más en menos tiempo. Se les advirtió que si las pilas de declaraciones de impuestos no eran procesadas y eliminadas de sus escritorios lo antes posible, tanto sus evaluaciones de desempeño como sus aumentos salariales sufrirían las consecuencias. Frustrados por los pocos recursos de que disponían y por la sobrecarga del sistema de cómputo, los empleados decidieron “deshacerse” del papeleo que colmaba sus escritorios. No hay duda de que los empleados en cuestión sa- bían que su acción era incorrecta pero su caso ilustra cuán poderosos pueden ser los objetivos poco realistas y las evaluaciones de desempeño.66 Cuando se hallan bajo la presión de objetivos de- masiado difíciles de alcanzar, los empleados que de otra manera se comportarían de forma ética podrían sentir que no les queda más remedio que hacer cualquier cosa con tal de lograr la meta. Al CAPÍTULO 5 | ADMINISTRACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA ÉTICA 145 mismo tiempo, el logro de los objetivos suele ser un criterio clave en la evaluación de desempeño. Si la valoración se enfoca exclusivamente en los objetivos económicos, tarde o temprano los fines comenzarán a justificar los medios. Para fomentar el comportamiento ético, es preciso que se eva- lúen tanto los fines como los medios. Por ejemplo, al efectuar la revisión anual de sus empleados, sería recomendable que el gerente valore no sólo qué tan bien lograron los objetivos, sino también si las decisiones que tomaron fueron congruentes con el código de ética de la empresa. Capacitación en ética Son cada vez más las organizaciones que patrocinan seminarios, talleres y otros programas de capacitación en ética para fomentar los comportamientos apropiados entre sus empleados. Aunque Con el propósito de enseñar a sus empleados cómo tales programas no están exentos de polémica, la principal interrogante en torno de los mismos es hacer frente a los problemas éticos que surgen en el el hecho de si la ética puede enseñarse. Los detractores afirman que cualquier esfuerzo en ese sen- trabajo, Cisco Systems desarrolló un innovador plan tido es infructuoso, porque cada persona establece su sistema de valores individual en los primeros de capacitación llamado Ethics Idol. Estructurado años de vida. Quienes están a favor de la capacitación señalan, sin embargo, que varios estudios como una parodia del programa de televisión han demostrado que los valores pueden aprenderse después de la infancia. Por otro lado, citan American Idol, un video animado plantea dilemas evidencias de que enseñar a los empleados métodos para la resolución de problemas éticos puede éticos para que un grupo de jueces los evalúen. El programa, que se transmite a través de la intranet hacer la diferencia en cuanto a su comportamiento;67 de que la capacitación ha aumentado el nivel de Cisco, muestra a los “concursantes” (personajes de desarrollo moral de los individuos;68 y de que, en el peor de los casos, este tipo de entrenamiento de caricatura) interpretando canciones relacionadas aumenta la conciencia de los problemas éticos que se presentan en el mundo de los negocios.69 con varias situaciones éticas y con el Código de Entonces, ¿cómo puede enseñarse ética? Lo explicaremos utilizando el ejemplo de Lockheed Conducta Comercial de la empresa; a continuación Martin, una empresa de la industria de la defensa global que ha sido pionera en la capacitación en formula preguntas a los empleados para determinar ética con un enfoque basado en casos prácticos.70 Cada año, los empleados de Lockheed Martin con cuál de los jueces están de acuerdo. Empleados como los que se muestran en la imagen, trabajando toman un curso de capacitación en ética impartido por sus gerentes. El contenido principal del en una sala de operaciones de seguridad en la sede mismo se centra en casos específicos ocurridos en la empresa, los cuales han sido “elegidos por central de Cisco, pueden ver cómo responden sus su relevancia para el análisis de problemas enfrentados en departamentos o puestos específicos”. colegas y también consultar la respuesta oficial Los empleados de cada departamento se organizan en equipos para revisar y analizar los casos y de Cisco, lo cual les ayuda a saber cómo tomar luego aplican un “medidor ético” para “determinar si las decisiones tomadas en la vida real fueron decisiones correctas y éticas. éticas, no éticas o de ética dudosa”. Por ejemplo, uno de los resultados posibles según el medidor Fuente: AP Photo/Paul Sakuma ético es “terreno peligroso”, lo cual significa que la decisión estuvo “a punto de caer en el ámbito de la falta de ética y debió encender las alarmas”. Una vez que los empleados han juzgado los ca- sos, los gerentes encabezan un análisis de los resultados y examinan “cuál de los principios éticos fundamentales de la compañía fue aplicado o ignorado en cada caso”. En su intento por fomentar la ética entre sus empleados, Lockheed Martin no se limita a auspiciar este tipo de capacitación; además, incentiva el uso generalizado de su código de ética, cuenta con una línea telefónica de ayuda a la que su fuerza laboral puede acudir cuando necesita asistencia con algún dilema ético y tiene funcionarios especializados en ética en cada una de sus unidades de negocio. Auditorías sociales independientes El temor a ser descubiertos cometiendo algún acto inapropiado puede ser un importante disua- sivo contra el comportamiento no ético. Las auditorías sociales independientes, cuyo propósito es evaluar las decisiones y las prácticas administrativas en términos del código de ética de la organización, aumentan la probabilidad de que eso ocurra. Estas auditorías pueden consistir en evaluaciones efectuadas con regularidad o de manera aleatoria y sorpresiva. Ahora bien, si se quiere tener un programa de ética efectivo, lo mejor sería contar con ambos tipos. Para mante- ner su integridad, los auditores deben ser responsables ante el consejo directivo de la empresa y presentar directamente a éste los resultados de su investigación. Hacerlo de esta manera per- mite que los auditores mantengan la reserva y reduce la posibilidad de que los auditados tomen represalias. En Estados Unidos, la ley Sarbanes-Oxley sujeta a las empresas a estándares más rigurosos en cuanto a la divulgación de sus estados financieros y el ejercicio del poder corpo- rativo. A consecuencia de ello, hoy en día, muchas organizaciones encuentran atractiva la idea de solicitar auditorías sociales independientes. Como declaró el editor de la revista Business Ethics: “El debate ya no se centra en si se debe ser ético, sino en cómo lograrlo”.71 Mecanismos de protección Los empleados que enfrentan dilemas éticos necesitan contar con mecanismos de protección que les permitan actuar correctamente sin temor a sufrir represalias. Con ese fin, las orga- nizaciones podrían designar consejeros éticos para los empleados que se vean en medio de una disyuntiva moral. De hecho, tales consejeros podrían proponer también las alternativas éticamente “apropiadas” para resolver los problemas. Otras organizaciones han optado por nombrar funcionarios especiales, encargados de diseñar, dirigir y modificar los programas de ética de la organización según sea necesario.72 Por último, vale la pena mencionar que 146 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN la Ethics and Compliance Officer Association (ECOA) es el grupo que congrega al mayor número de profesionales de este tipo en el mundo, con un total de casi 1 100 miembros (in- cluyendo a más de la mitad de las 100 compañías listadas por Fortune) de varios países, entre los cuales es posible citar a Estados Unidos, Alemania, India, Japón y Canadá.73 5.3 Analizar temas actuales TEMAS de ética y responsabilidad social relacionados con en el mundo actual la responsabilidad Los gerentes de hoy siguen enfrentando desafíos en su intento por ser socialmente respon- social y la ética. sables y éticos. En la siguiente sección analizaremos tres de los temas más relevantes en la actualidad: el manejo de problemas éticos y de la falta de responsabilidad social, el empren- dimiento social y la promoción del cambio social positivo. Manejo de problemas éticos y de la falta de responsabilidad social Como se puede deducir con base en las historias de ciertas conductas cuestionables ocurridas en empresas financieras como Goldman Sachs y Lehman Brothers (sin olvidar el emblemático caso de la compañía de energía Enron), las prácticas no éticas e irresponsables de gerentes de todo tipo de organizaciones siguen siendo el pan de cada día. Sin embargo, más preocupante aún es lo que sucede en pleno “campo de batalla”, es decir, en oficinas, bodegas y almacenes. Una encuesta reportó que, de 5 000 empleados entrevistados, 45 por ciento admitieron quedarse dormidos en el trabajo; 22 por ciento reconocieron haber difundido chismes acerca de un compañero de trabajo; 18 por ciento afirmaron haber husmeado en las instalaciones de la empresa fuera del horario de trabajo; y 2 por ciento confesaron haberse llevado el mérito por una labor realizada por otra persona.74 Algunas muy interesantes investigaciones recientes sugieren que los hombres son más propensos que las mujeres a actuar de forma deshonesta en situaciones en las que fracasar podría lastimar su sentido de virilidad.75 Los investigadores arguyen que la razón de esta actitud estriba en que perder “una batalla, particularmente en contextos muy competitivos e históricamente orientados a los hombres, supone una amenaza a la competencia masculina. Con tal de asegurarse la victoria, los hombres estarán dispuestos incluso a sacrificar sus estándares morales”. Por desgracia, tales comportamientos no se presentan únicamente en el ámbito laboral; por el contrario, son corrientes en toda la sociedad. En una investigación realizada por Center for Academic Integrity, 26 por ciento de los estudiantes universitarios con especialización en disci- plinas administrativas encuestados admitieron haber “hecho trampa en exámenes” y 54 por ciento reconocieron la comisión de engaños similares en sus trabajos de investigación. A pesar de lo an- terior, los estudiantes de administración no fueron los más deshonestos; tal distinción recayó en los alumnos de periodismo, ya que, en este caso, 27 por ciento confesaron haber hecho trampa en sus estudios.76 Por otro lado, una encuesta efectuada por la organización internacional Students in Free Enterprise (SIFE) encontró que sólo 19 por ciento de los alumnos denunciarían a un compañero por hacer trampa.77 Ahora bien, lo verdaderamente alarmante es conocer lo que los adolescentes de hoy consideran “aceptable”. En cierta encuesta, 23 por ciento sostuvieron que para ellos es acepta- ble cierto nivel de violencia en contra de otra persona.78 ¿Qué nos dicen esas estadísticas respecto de lo que los gerentes tendrán que afrontar en el futuro? No sería demasiado descabellado afirmar que las organizaciones podrían tener grandes dificultades para mantener elevados estándares éticos cuando sus futuros empleados se muestran tan dispuestos a aceptar la conducta deshonesta. Y entonces, ¿qué pueden hacer los gerentes? Dos acciones parecen particularmente impor- tantes: asumir un liderazgo ético y proteger a quienes denuncian un acto deshonesto. LIDERAZGO ÉTICO Poco después de ocupar el cargo de director general de Dial Corporation, Herb Baum recibió una llamada de Reuben Mark, CEO de su competidor más importante, Colgate-Palmolive. En esa oportunidad, Mark le comunicó a Baum que tenía en su poder una copia del plan estratégico de marketing de Dial, el cual le había sido proporcionado por un ven- dedor que había trabajado para la empresa y ahora formaba parte de Colgate-Palmolive. Mark le aseguró a su colega que no había revisado aquel documento, que no pretendía hacerlo y que había decidido devolvérselo. Además, le avisó que procedería de la forma adecuada en relación con el nuevo integrante de su fuerza de ventas.79 Como ilustra este ejemplo, los gerentes deben asumir un liderazgo ético. Hemos comentado ya que aquello que hacen los gerentes tiene una fuerte influencia en la decisión que toman empleados respecto de comportarse éticamente o no.80 Cuando los gerentes hacen trampa, mienten, roban, manipulan, se aprovechan de las circunstan- cias o de la gente, o tratan a los demás injustamente, habría que preguntarse qué tipo de señal están enviando a los empleados (o a los miembros de otros grupos de interés). Lo más probable es que no sea la que desean enviar. La figura 5-9 presenta algunas sugerencias sobre qué pueden hacer los gerentes para asumir un liderazgo ético. CAPÍTULO 5 | ADMINISTRACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA ÉTICA 147 • Adopte una conducta ética y honesta para convertirse en un modelo a seguir. Figura 5-9 • Diga siempre la verdad. Cómo ser un líder ético • No oculte ni manipule información. • Muéstrese dispuesto a reconocer sus fallas. • Comparta sus valores personales, comunicándolos con regularidad a sus empleados. • Haga hincapié en los valores importantes que comparten los miembros de la organización o del equipo. • Aproveche el sistema de recompensas para hacer que todos se responsabilicen de mantener la vigencia de los valores. PROTECCIÓN A LOS EMPLEADOS QUE DENUNCIAN UN PROBLEMA ÉTICO Si usted trabajara en una empresa y viera que otros empleados cometen algún acto ilegal, inmoral o deshonesto, ¿qué haría?, ¿los denunciaría? Muchos no lo haríamos debido a los riesgos que podríamos correr. Por eso, es importante que los gerentes garanticen a aquellos empleados que de- ciden plantear una preocupación ética o un problema de deshonestidad que no enfrentarán riesgos personales o profesionales. Estos individuos, a quienes suele calificarse de denunciantes, pue- denunciante den convertirse en un elemento clave de los programas de ética que implementan las organizacio- Persona que expresa públicamente una nes. Por ejemplo, Sherron Watkins, ex vicepresidenta de Enron, expresó con absoluta claridad sus preocupación o problema de orden ético inquietudes respecto de las prácticas contables de la empresa en una carta dirigida al presidente de la misma, Ken Lay. Sus palabras no pudieron ser más proféticas: “Estoy increíblemente nerviosa de que la situación pueda derivar en una ola de escándalos de contabilidad”.81 No obstante, las encuestas indican que, de las personas que atestiguan un acto deshonesto, son muy pocas las que se atreven a denunciarlo; ésa es la actitud que los gerentes deben modi- ficar.82 Pero, ¿qué pueden hacer para proteger a sus empleados y ayudarles a sentirse seguros de dar la alarma si presencian la comisión de un acto deshonesto o ilegal? Uno de los mecanismos que pueden ayudar a lograr ese objetivo consiste en establecer líneas gratuitas de emergencia para cuestiones de ética. Por ejemplo, Dell cuenta con una línea de emergencia a la que los empleados pueden llamar para re- portar anónimamente infracciones éticas que hayan atestiguado para que después la empresa pueda hacer la investigación pertinente.83 Por otro lado, es preciso que los gerentes creen una cultura que favorezca la difusión de cualquier acto deshonesto y su corrección inmediata antes de que sea demasiado tarde. Michael Josephson, fun- dador del Josephson Institute of Ethics [www.josephsoninstitute.org], ha comentado que: “Es absoluta e inequívocamente importante establecer una cultura en donde Catherine Rohr es una emprendedora social que sea posible que los empleados se quejen, protesten y tengan la seguridad de ser escuchados”.84 tiene la visión de crear soluciones focalizadas Aun si algunos individuos expresan sus denuncias buscando satisfacer un interés personal, es que impactarán en las comunidades urbanas fundamental tomar en serio sus acusaciones. Por último y a manera de ejemplo, vale la pena de todo Estados Unidos. Rohr es fundadora y comentar que en Estados Unidos la ley Sarbanes-Oxley ofrece cierta protección legal. Cualquier directora general de Defy Ventures, organización gerente que tome represalias contra un empleado por haber dado a conocer una violación ética, que provee capacitación empresarial, desarrollo intensivo de la personalidad y oportunidades de se arriesga a enfrentar un severo castigo: una sentencia de 10 años de prisión.85 Por desgracia, progreso profesional a hombres con ambiciones y a pesar del amparo que da esta ley, cientos de empleados que se atrevieron a denunciar actos cuidadosamente seleccionados, pero que tienen deshonestos en sus empresas han sido despedidos u obligados a renunciar a sus trabajos.86 Así, antecedentes penales. La idea es ayudar a estos podemos decir que si bien en la actualidad no contamos todavía con la solución ideal, estamos individuos a transformar sus vidas y alcanzar el avanzando en la dirección correcta. éxito como empleados, emprendedores, padres de familia y modelos a seguir en sus comunidades. Defy también les ofrece asesoría, alojamiento a Emprendimiento social largo plazo, servicios legales y consejería sobre Los problemas sociales del mundo son numerosas pero las soluciones viables son muy pocas. reunificación familiar. En la foto aparece Rohr A pesar de ello, una buena cantidad de personas y organizaciones están tratando de hacer felicitando a un grupo de hombres que presentaron algo al respecto. Por ejemplo, Reed Paget, fundador y director general de la empresa produc- sus ideas para iniciar negocios ante un panel de jueces, con la esperanza de obtener un capital de tora del agua embotellada Belu, logró que su compañía se convirtiera en la primera en utilizar 150 000 dólares para poner en acción sus iniciativas. envases completamente libres de carbono. Sus botellas están fabricadas a base de maíz y pue- Fuente: Christian Science Monitor/Getty Images den reciclarse como composta para abono. Además, una parte de sus utilidades sirve para financiar proyectos que llevarán agua potable a lugares del mundo que no tienen acceso a ella. Paget ha elegido centrar su interés en un propósito ecológico y en los beneficios económicos por igual,87 por lo que representa un ejemplo típico de emprendedor social, entendien- emprendedor social do por ello un individuo o una organización que busca oportunidades para mejorar las con- Un individuo o una organización en diciones sociales mediante la aplicación de enfoques prácticos, innovadores y sustentables.88 busca de oportunidades para mejorar “En términos del cambio social, los emprendedores sociales tienen el mismo peso que los las condiciones sociales mediante la aplicación de enfoques prácticos, emprendedores de negocios para la economía”.89 Los emprendedores sociales pretenden innovadores y sustentables lograr que el mundo sea un mejor lugar para vivir y muestran una gran pasión por alcanzar 148 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN esa meta. Por ejemplo, AgSquared tiene la intención de ayudar a los agricultores en pequeña escala, quienes representan 90 por ciento de la producción agrícola en Estados Unidos, a mantenerse al tanto de información de vital importancia, como conteo básico de semillas, datos del suelo y mapeo climático, y a reproducir las mejores prácticas de la comunidad agrícola.90 Por otro lado, los emprendedores sociales usan su creatividad e inventiva para resolver problemas. Por ejemplo PATH (Programa para una tecnología apropiada en salud) es una organización internacional no lucrativa con sede en Seattle que utiliza tecnología de bajo costo para generar soluciones de atención médica muy necesarias en las naciones pobres o en vías de desarrollo. Mediante su colaboración con grupos públicos y empresas comerciales, PATH ha desarrollado sencillas alternativas de supervivencia, como equipos asépticos para partos, reactivos para pruebas de laboratorio del tamaño de una tarjeta de crédito y jeringas desechables para vacunación imposibles de reutilizar. PATH está sentando un precedente en la innovación de mecanismos para resolver problemas médicos de alcance global.91 ¿Qué podemos aprender de estos emprendedores sociales? Aunque muchas organizaciones se han comprometido con la realización ética y responsable de los negocios, los emprendedores sociales están dejando claro que todavía hay mucho por hacer. Quizá, como ilustra el caso de PATH, lo único que se necesita es que las organizaciones de negocios colaboren con grupos públicos u organismos sin ánimo de lucro para remediar un problema social. O tal vez, como ocurre con AgSquared, lo que se requiere es apoyo experto. En última instancia, es probable que todo sea cuestión de respaldar, con una estructura organizacional, a quienes trabajan con pasión inquebrantable en la búsqueda de ideas que hagan del mundo un mejor lugar. Empresas que promueven el cambio social positivo Desde 1946, Target ha contribuido con 5 por ciento de sus ingresos anuales (monto que equi- vale a más de 3 millones de dólares por semana) a solventar las necesidades de la comunidad. Y no es la única empresa que ha puesto en práctica esfuerzos de tal envergadura. “A lo largo de las últimas dos décadas, un creciente número de corporaciones, tanto dentro como fuera de Estados Unidos, se han involucrado en actividades que promueven el cambio social positivo”.92 Las empresas pueden hacer lo anterior de dos formas: a través de la filantropía social y me- diante los esfuerzos de voluntariado de los empleados. FILANTROPÍA CORPORATIVA La filantropía corporativa puede ser muy efectiva para las empresas que quieren ocuparse de algún problema social.93 Por ejemplo, la campaña “rosa” contra el cáncer de mama y la campaña Red contra el sida (iniciada por el cantante irlandés Bono) son formas en que las compañías comerciales pueden respaldar causas sociales.94 Por otro lado, muchas organizaciones donan dinero para diversos propósitos altruistas valorados por sus empleados y clientes. En 2010 (año más reciente para el que hay cifras disponibles), la suma de donaciones corporativas en Estados Unidos fue superior a los 15 500 millones de dólares, entre dinero en efectivo y productos.95 Otras organizaciones han creado sus propias fundaciones para apoyar varios temas sociales. Uno de estos casos es el de la fundación de Google conocida como DotOrg por sus empleados, cuyos activos de más o menos 2 000 millones de dólares serán uti- lizados para financiar proyectos con cinco tipos de propósito: desarrollar sistemas que contribu- yan a predecir y prevenir enfermedades pandémicas, dotar a la gente pobre de información sobre los servicios públicos, acelerar la comercialización de autos eléctricos y lograr que las fuentes de energía renovable sean más baratas que los combustibles fósiles.96 ESFUERZOS DE VOLUNTARIADO DE LOS EMPLEADOS El voluntariado de los emplea- dos es otra forma muy difundida en que las empresas se involucran en la promoción del cambio social. Por ejemplo, Dow Corning (compañía especializada en la fabricación y comercialización de productos de silicón) envió un pequeño grupo de empleados a las zonas rurales de India para ayu- dar a las mujeres de aquel país a “mejorar sus técnicas de costura y averiguar el precio de la ropa en los mercados locales”.97 El equipo ejecutivo de la cervecera Molson-Coors, conformado por once personas, dedicó un día completo de su retiro anual a la construcción de una casa en Las Vegas, en colaboración con la organización cristiana sin fines de lucro Habitat for Humanity. Por su parte, los empleados de PricewaterhouseCoopers renovaron una escuela abandonada en Newark, Nueva Jersey. Todos los empleados del banco Wachovia pueden tomarse seis días de asueto pagado al año para realizar trabajo voluntario en sus comunidades. Otras empresas están animando a sus emplea- dos de diversas formas para que participen en labores de voluntariado. El Comité para promover la filantropía corporativa (un organismo estadounidense dedicado a fomentar la inversión corporativa en actos de beneficencia) afirma que más de 90 por ciento de sus miembros cuenta con programas de voluntariado y casi la mitad de ellos alientan esa forma de participación social ofreciendo a sus empleados tiempo libre pagado u organizando sus propias alternativas de trabajo voluntario.98 Muchas empresas han descubierto que ese tipo de esfuerzos no sólo benefician a la comunidad, sino que también mejoran el desempeño laboral y la motivación de los empleados. CAPÍTULO 5 | ADMINISTRACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA ÉTICA 149 5 PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios CAPÍTULO RESUMEN DEL CAPÍTULO por objetivos de aprendizaje 5.1 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Analizar el significado de ser socialmente responsable y los factores que influyen en la decisión de asumir ese compromiso. La obligación social, alternativa que refleja la perspectiva clásica de responsabilidad social, ocurre cuando una empresa se involucra en acciones sociales debido a que tiene la obligación de cumplir determinadas responsabilidades de índole económica y legal. La sensibilidad social se da cuando la empresa se involucra en acciones sociales en respuesta a determina- das necesidades populares. La responsabilidad social se refiere a la intención que tiene una empresa, más allá de lo que determinan sus obligaciones legales y económicas, de hacer lo correcto y actuar de forma que la sociedad resulte beneficiada. Tanto la sensibilidad social como la responsabilidad social reflejan la perspectiva socioeconómica de la responsabilidad social. Para determinar si es necesario que las organizaciones tengan participación social, es recomendable analizar los argumentos a favor y en contra. Además, se puede evaluar el impacto que tiene la participación social sobre el desempeño económico de una empresa y tomar en consideración el comportamiento de los fondos destinados a la inversión social- mente responsable (ISR). Podemos concluir que la participación social de las organizaciones no perjudica su desempeño económico. 5.2 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Explicar qué es la administración verde y qué pueden hacer las organizaciones para “volverse verdes”. La administración verde es aquella que toma en cuenta el impacto que tiene la organización en el entorno natural. Las organizaciones pueden asumir un compromiso a favor del me- dio ambiente (esto es, implementar una administración verde) de varias maneras. Cuando adopta un enfoque verde claro, la organización se limita a hacer aquello que se le exige por ley, es decir, a cumplir su obligación social. Al utilizar el enfoque de mercado, las empresas responden a las preferencias ecológicas de sus clientes. Cuando asumen un enfoque de las partes con intereses en la organización, las empresas se esfuerzan por satisfacer las demandas ambientales de múltiples grupos que tienen intereses en ellas. Tanto el enfoque de mercado como el de las partes con intereses en la organización pueden interpretarse como una expre- sión de sensibilidad social. Al adoptar el enfoque verde oscuro, o activista, la organización busca formas de proteger los recursos naturales del planeta, lo cual nos refiere a la responsa- bilidad social. Las acciones administrativas verdes pueden evaluarse mediante el análisis de los infor- mes en que las empresas hacen del conocimiento público su desempeño ambiental, exami- nando su nivel de adhesión a las normas de administración ambiental (ISO 14000) y consul- tando la lista Global 100 de las corporaciones más sustentables del mundo. 5.3 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Analizar los factores que favorecen los comportamientos éticos y no éticos. El término ética hace referencia a los principios, valores y creencias que definen el compor- tamiento correcto e incorrecto. Entre los factores que determinan el comportamiento ético y el no ético están: el nivel de desarrollo moral del individuo (preconvencional, convencional o de principios), las características personales (valores y variables de la personalidad: fuerza del ego y locus de control), las variables estructurales (diseño estructural, uso de objetivos, sistemas de evaluación de desempeño y procedimientos de asignación de recompensas), la cultura organizacional (valores compartidos y solidez de la cultura) y la intensidad del problema ético (magnitud del daño, consenso respecto de qué es incorrecto, probabilidad de ocasionar un perjuicio, inminencia de las consecuencias, proximidad de las víctimas y con- centración del efecto). Como los estándares éticos no son universales, los gerentes deben saber qué pueden y qué no pueden hacer de acuerdo con las leyes. También es importante que reconozcan cuales- quiera diferencias culturales que pudieran existir y que establezcan lineamientos éticos claros para los empleados que trabajan en distintos lugares del mundo. Por último, los gerentes deben estar al tanto de los principios incluidos en el Pacto Mundial de la ONU y en legisla- ciones relacionadas, como la Convención para Combatir el Cohecho. 150 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN 5.4 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Describir el papel que juega la administración en el fomento del comportamiento ético. El comportamiento de los gerentes es el factor de influencia individual más importante en la decisión de los empleados de actuar de manera ética o no. Algunas de las formas específicas en que los gerentes pueden fomentar el comportamiento ético incluyen: hacer una cuidadosa selección de empleados, contar con un código de ética y aplicarlo, reconocer el importante papel que desempeña el liderazgo ético y saber que lo que hacen las figuras de autoridad es más importante que lo que dicen, asegurarse de que los objetivos y la evaluación de desem- peño no recompensen el logro sin tomar en consideración cómo se alcanzaron las metas, usar programas de capacitación en ética y auditorías sociales independientes y establecer meca- nismos de protección para los denunciantes. 5.5 OBJETIVO DE APRENDIZAJE Analizar temas actuales relacionados con la responsabilidad social y la ética. Los gerentes pueden manejar los problemas éticos y de falta de responsabilidad social si adoptan un sólido liderazgo social y protegen a los empleados que denuncian actos de co- rrupción. El ejemplo que den los gerentes ejerce una gran influencia en el comportamiento ético de los empleados. Los líderes éticos también son honestos, comparten sus valores, hacen hincapié en los valores importantes que comparten los miembros de la organización y emplean adecuadamente el sistema de recompensas. Los gerentes pueden proteger a los de- nunciantes (es decir, a los empleados que expresan públicamente una preocupación de orden ético o evidencian un problema de falta de honestidad) alentándolos a hablar, dotándolos de líneas telefónicas de denuncia gratuitas y estableciendo una cultura que favorezca la difusión de cualquier acto deshonesto sin miedo a represalias. Los emprendedores sociales son pieza clave en la resolución de problemas sociales, ya que buscan oportunidades para mejorar a la sociedad utilizando enfoques prácticos, innovadores y sustentables. Los emprendedores sociales quieren que el mundo sea un mejor lugar para vivir y actúan apasionadamente para lograrlo. Las empresas pueden promover el cambio social positivo mediante la filantropía corporativa y los esfuerzos de voluntariado de los empleados. PREGUNTAS DE REVISIÓN Y ANÁLISIS 1. Mencione las diferencias que hay entre obligación social, programas tienden a consumir demasiado ancho de banda, sensibilidad social y responsabilidad social. la capacidad de los usuarios locales para acceder y utilizar la 2. ¿Qué entiende por responsabilidad social personalmente? red se ve mermada. ¿Qué responsabilidades éticas y sociales ¿Considera que las organizaciones comerciales deben ser tendría una universidad en esta situación? ¿Con quién ten- socialmente responsables? Explique su respuesta. drían esa responsabilidad? ¿Qué lineamientos sugeriría que utilizaran los tomadores de decisiones de la universidad? 3. ¿Qué factores influyen en la decisión que toma una persona respecto de actuar o no éticamente? Explique todos los 6. Señale algunos de los problemas que podrían surgir ante factores relevantes. una situación de denuncia para (a) el denunciante y (b) la organización? 4. ¿Considera que la administración basada en valores no es sino una maniobra para aparentar “buenas intenciones”? 7. Describa las características y las conductas de una persona Explique su respuesta. que usted considere ética. ¿Cómo podrían fomentarse en el ámbito laboral los tipos de decisiones y acciones que esta 5. Los programas para compartir archivos son muy populares persona presenta? entre los estudiantes universitarios. Las aplicaciones en cuestión permiten que los usuarios ajenos a una organización 8. Explique los problemas que enfrentan los gerentes actuales puedan entrar a cualquier red local en donde estén en relación con la ética y la responsabilidad social. almacenados los archivos de interés. Como este tipo de CAPÍTULO 5 | ADMINISTRACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA ÉTICA 151 PREPARACIÓN PARA: El desempeño profesional DILEMA ÉTICO Cuando compramos el más reciente artilugio tecnológico, En otros lugares donde hay trabajadores que también ensamblan lo último que nos pasa por la mente son los derechos de los productos tecnológicos, los obreros han llegado hasta el suicidio trabajadores. Sin embargo, por favor eche un vistazo a la lista a causa de la presión y el estrés.99 ¿Quién es responsable de siguiente, en la que se presentan algunos de los problemas que garantizar que los entornos laborales sean seguros, sobre todo han identificado los investigadores en torno al tema: jornadas cuando el trabajo se realiza bajo un esquema de outsourcing? • laborales de hasta 60 horas; explosiones fabriles que matan a “Se trata del resultado lógico de la relación engañosa que se da una elevada cantidad de trabajadores debido a la acumulación entre las marcas del primer mundo y la mano de obra del tercer de polvo combustible; lesiones repetitivas tan graves que algunos mundo”. ¿Qué significado cree que tiene el comentario anterior? trabajadores quedan imposibilitados para usar sus manos. • ¿Considera que los temas de ética y responsabilidad social “De acuerdo con noticias recientes, todas estas experiencias deben formar parte del proceso estratégico de toma de decisiones forman parte del trabajo cotidiano de los trabajadores chinos en el entorno internacional? ¿Por qué o por qué no? que se dedican a ensamblar los iPhones, iPads y iPods de Apple”. DESARROLLE SUS HABILIDADES de generación de confianza Acerca de la habilidad 4. Diga la verdad. Para ser digno de confianza es necesario que La confianza juega un papel muy importante en las relaciones los demás crean en usted. La honestidad es fundamental para que se establecen entre un gerente y sus empleados.100 En generar una percepción de credibilidad, así que lo mejor es vista de que la confianza es muy importante para establecer un lograr que su personal lo considere alguien que siempre dice ejemplo ético frente a la fuerza laboral, los gerentes actuales la verdad. Los empleados toleran más las malas noticias que deben esforzarse por generarla dentro de sus grupos de trabajo. descubrir que su gerente les miente. Pasos para practicar la habilidad 5. Sea consistente. A las personas les gustan las cosas predecibles. 1. Sea abierto. La desconfianza es resultado tanto de aquello Muchas veces la desconfianza es resultado de no saber qué que la gente sabe como de lo que ignora. Si se muestra esperar. Tómese el tiempo necesario para reflexionar respecto abierto con sus empleados, alentará una relación de de sus valores y creencias y permita que éstos guíen siempre franqueza y confianza. Mantenga a su gente bien informada. sus decisiones. Cuando esté seguro de qué es importante Explíqueles con toda claridad cuáles son los criterios para usted, sus acciones serán coherentes y proyectará una que utiliza para tomar sus decisiones y dígales cuál es el consistencia que le ganará la confianza de los demás. razonamiento detrás de las mismas. Sea honesto y directo 6. Cumpla sus promesas. Para que le tengan confianza es cuando surja algún problema. Revele con apertura absoluta preciso que la gente lo considere alguien genuino. Por lo toda la información relevante. tanto, necesita asegurarse de mantener su palabra en todo 2. Sea justo. Antes de tomar una decisión o implementar una momento. Cumpla todas las promesas que haga. acción, considere si los demás las percibirán como justas y 7. Sepa guardar secretos. Uno confía en quienes considera objetivas. Reconozca los méritos siempre que sea necesario. que son discretos. Cuando una persona se abre con otra Muéstrese objetivo e imparcial en las evaluaciones de y se expone al contarle alguna confidencia, necesita estar desempeño. Cuide las percepciones de equidad al distribuir segura de que su secreto no será divulgado ni su confianza las recompensas. traicionada. Si la gente lo percibe como alguien incapaz de 3. Exprese sus sentimientos. Los gerentes que sólo transmiten guardar un secreto, dejará de confiar en usted. datos duros generan una percepción de frialdad, distancia y 8. Demuestre su competencia. Genere admiración y respeto falta de sentimientos. Si comparte sus emociones, los demás entre quienes lo rodean, demostrando su capacidad técnica y lo visualizarán como alguien real y humano. Lo conocerán profesional. Concéntrese sobre todo en desarrollar y exponer por su propia boca, y lo más probable es que su respeto sus habilidades interpersonales, como su capacidad de hacia usted aumente. comunicación y negociación. 152 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN Práctica de la habilidad las dos semanas posteriores a las fiestas navideñas, una vez que Lea el contexto que se presenta a continuación. Explique por la presión de la temporada disminuía. Sin embargo, a medida escrito qué haría para manejar la situación. Asegúrese de hacer que la compañía fue creciendo y comenzó a ofrecer la venta de mención de los ocho comportamientos que acabamos de describir sus productos por Internet, aquella práctica se volvió demasiado para generar confianza. costosa. Hay tantas posibilidades de negocio, que suspender Contexto las actividades es un lujo que Tastefully Tempting no puede Usted es el gerente de surtido de pedidos de Tastefully Tempting, permitirse. Además, los pedidos para el día de San Valentín una compañía productora de dulces de calidad con sede en comienzan a caer a raudales tan sólo una semana después de Phoenix. La empresa recibe pedidos de dulces de todo el mundo Navidad. Aunque la tradición de tomar las dos últimas semanas y su equipo de seis personas tiene a su cargo el procesamiento de diciembre como asueto ha quedado formalmente en el pasado, de los mismos. No hace falta decir que los dos meses previos a para algunos departamentos de la organización resulta difícil las fiestas navideñas son bastante ajetreados, así que el personal lograr que sus empleados se reincorporen a su trabajo después espera con ansia el 24 de diciembre, cuando los teléfonos de las festividades; de hecho, los pocos que asisten hacen muy dejan de sonar, por lo menos durante un par de días. Usted y poco. Este año, sin embargo, las cosas tienen que cambiar. Usted los integrantes de su equipo se sienten aliviados al ver partir la sabe que la “tradición” cultural no será fácil de erradicar, pero última caja de dulces hacia su destino. su equipo de surtido necesita atender los pedidos que se han ido En la primera época de operación de la compañía (fundada acumulando. Después de todo, los clientes de Tastefully Tempting hace cinco años), sus propietarios acostumbraban cerrar durante quieren ser atendidos adecuadamente, en tiempo y forma. TRABAJO EN EQUIPO Ejercicio de colaboración En un esfuerzo por ser socialmente responsables (o por lo menos importantes”. Formen equipos de 4 o 5 integrantes y respondan aparentarlo), muchas organizaciones donan dinero a diversas las preguntas siguientes: causas filantrópicas o de beneficencia. Además, también hay • ¿Cómo manejarían la situación expuesta? algunas que piden a sus empleados que hagan donaciones individuales a las mismas. Imagine que es un gerente que tiene • ¿Qué lineamientos éticos sugerirían utilizar en cuanto a las a su cargo un equipo de trabajo y que sabe que para varios de contribuciones individuales y organizacionales en ese tipo de ellos es imposible hacer sacrificios económicos en este momento. situaciones? El problema es que su supervisor le comentó que el director • Creen una declaración de política organizacional que exprese general de la empresa acostumbra revisar la lista de donadores sus directrices éticas. individuales para juzgar quiénes “están apoyando esas causas tan GERENTE EN FORMACIÓN • Busque cinco ejemplos distintos de códigos de ética • Haga una lista de las iniciativas de administración verde que organizacional. Utilice la figura 5-7 para describir el contenido esté implementando su escuela. Si tiene un empleo, haga la de cada uno de ellos. Compare y contraste los ejemplos. relación de las iniciativas de su empresa o patrón. ¿Podrían • Usando los ejemplos de códigos de ética que encontró, diseñe hacer algo más? Redacte un informe en el cual describa sus uno que le parezca apropiado y eficaz. Además, cree un código sugerencias. (Además, trate de incorporar sus sugerencias a su de ética personal que pueda emplear como guía para resolver vida personal para volverse más “verde”.) dilemas de índole moral. • Dedique un par de semanas a detectar “dilemas” éticos en • Aproveche cualquier oportunidad que se le presente de realizar su entorno. Podrían ser disyuntivas personales o que estén trabajo voluntario y asegúrese de incluirlo en su currículo. enfrentando sus amigos, colegas o compañeros de estudio. De ser posible, trate de que sean labores que mejoren sus Describa por escrito los dilemas que encuentre y piense qué habilidades gerenciales (planear, organizar, dirigir y controlar). haría usted para resolverlos. • Visite el sitio web de Global Reporting Initiative • Entreviste a dos gerentes. Pregúnteles cómo animan a sus [www.globalreporting.org/languages/spanish/Pages/default.aspx], empleados a ser éticos. Anote sus comentarios y analice cómo busque los reportes de tres empresas, examínelos y podrían ayudarle esas ideas a ser un mejor gerente. descríbalos/evalúelos. Además, identifique los grupos de • Lecturas sugeridas por los autores: Y. Chouinard y V. Stanley, interés que podrían verse afectados por las actividades de las The Responsible Company (Patagonia Inc., 2012); Bethany organizaciones en cuestión y explique por qué lo considera así. McLean y Peter Elkind, The Smartest Guys in the Room: The CAPÍTULO 5 | ADMINISTRACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA ÉTICA 153 Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron (Portfolio, 2003); • Si tiene oportunidad, tome un curso de ética administrativa, Barbara Ley Toffler, Final Accounting: Ambition, Greed, and ética en los negocios o ética y responsabilidad social. No sólo the Fall of Arthur Andersen (Broadway Books, 2003); Joseph se verá muy bien en su currículo, sino que podría ayudarle a L. Badaracco, Jr., Leading Quietly: An Unorthodox Guide to entender algunos de los difíciles obstáculos que enfrentan los Doing the Right Thing (Harvard Business School Press, 2002); gerentes al tratar de ser éticos y responsables. y Kenneth Blanchard y Norman Vincent Peale, The Power of • Liste por escrito tres cosas que haya aprendido en este capítulo Ethical Management (Morrow, 1988).