(PDF) Libro Desarrollo Organizacional | Carlos Gonzalez - Academia.edu
Guízar DESARROLLO organizacional DESARROLLO organizacional L O La obra que tiene en sus manos presenta numerosas aportaciones que la distinguen de la edición anterior, ya que prácticamente se aplicó una “cirugía L l mayor” para lograr una comprensión más amplia de los temas abordados. O r a En esta cuarta edición de Desarrollo organizacional encontrará: a n ú f R t o n • Contenidos actualizados de acuerdo con la temática vigente en el área o R i M del desarrollo organizacional, como: definiciones recientes en el campo, r c coaching, mentoring, transformación organizacional e instrumentos para í z a Gu A a recopilar información, entre otros. S z l i e • Nuevo capítulo en el que se aborda la consultoría como una profesión y se af a E n revisa su función en la empresa, incluyendo el código de ética. R s D rgas y aplica e • Cuestionarios y ejercicios de aplicación a las intervenciones expuestas. • Nuevos casos enfocados en la cultura latinoamericana. i o n • Nuevas ilustraciones y diagramas. c o rincipio • Nuevas dinámicas de aplicación (en la sección Ejercicios vivenciales). • Preguntas adicionales al finalizar cada capítulo. • Casos de estudio actualizados. • Nuevas citas motivacionales al inicio de cada capítulo. P • Modelos de desarrollo organizacional aplicados por empresas mexicanas. Sin duda este libro será de gran utilidad y podrá emplearlo en los diversos ámbitos de su diaria actividad. 4 a EDICIÓN 4 EDICIÓN a 978-607-15-0932-1 00 Front Matter_GUIZAR_3R.indd ii 20/12/12 16:15 DESARROLLO ORGANIZACIONAL 00 Front Matter_GUIZAR_3R.indd i 20/12/12 16:15 00 Front Matter_GUIZAR_3R.indd ii 20/12/12 16:15 DESARROLLO ORGANIZACIONAL Principios y aplicaciones Cuarta edición Rafael Guízar Montúfar Universidad de La Salle Bajío MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • MADRID • NUEVA YORK SAN JUAN • SANTIAGO • SAO PAULO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO 00 Front Matter_GUIZAR_3R.indd iii 20/12/12 16:15 Director general México: Miguel Ángel Toledo Editor sponsor: Jesús Mares Chacón Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha Martínez Editora de desarrollo: Ana Laura Delgado Rodríguez Supervisor de producción: Zeferino García García DESARROLLO ORGANIZACIONAL. PRINCIPIOS Y APLICACIONES Cuarta edición Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS © 2013, 2008, 2003, 1998, respecto a la cuarta edición por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V. Edificio Punta Santa Fe Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Piso 17, Col. Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN: 978-607-15-0932-1 ISBN (edición anterior): 978-970-10-6484-9 1234567890 2456789013 Impreso en México Printed in Mexico 00 Front Matter_GUIZAR_3R.indd iv 20/12/12 16:15 Dedicatorias A Dios, por la fe y templanza que ha infundido en mí bajo diversas circunstancias. A mi querida esposa Tere, fiel compañera en todos los éxitos y viscisitudes de la vida. A mis hijos Teresita de la Luz y Rafa, como testimonio del apoyo e inspiración que en todo momento me impregnan. A mi nietecita María José, quien ha infundido nuevos bríos y me ha permitido vislumbrar nuevos horizontes en la vida. A mis padres, por haber plantado en mí la semilla de la constancia y la fortaleza de espíritu. A mis inolvidables hermanos Alejandro y Luis Eduardo (qepd), a quienes en todo momento tengo presentes. 00 Front Matter_GUIZAR_3R.indd v 20/12/12 16:15 Agradecimientos especiales Definitivamente este modesto trabajo quedaría inconcluso sin agradecer de manera particular al licenciado Jesús Mares Chacón, coordinador editorial, su orientación, apoyo y confianza en esta obra. A las licenciadas Ana Delgado y Marcela Rocha, por imprimir un tinte de actualidad a esta nueva edición, apoyado en forma excelente por su creativo equipo, elemento indispensable para la exitosa conclusión de la presente obra. Al hermano Andrés Govela Gutiérrez, Rector de la Universidad de La Salle Bajío, por su paciente orientación en la noble tarea de la educación. 00 Front Matter_GUIZAR_3R.indd vi 20/12/12 16:15 Contenido Dedicatorias ........................................................................................................................ V Agradecimientos especiales .................................................................................................. VI Prefacio ............................................................................................................................... XII Introducción ....................................................................................................................... XIV Acerca del autor ................................................................................................................... XV Sección I Fundamentos del desarrollo organizacional ........................................................... 1 Capítulo 1 Introducción general al desarrollo organizacional ............................... 3 Introducción ................................................................................................... 4 ¿Qué es el desarrollo organizacional? ................................................................ 6 Términos básicos en el DO .............................................................................. 6 ¿Por qué apoyarse en el DO? ............................................................................ 8 Características del DO ..................................................................................... 8 Resumen .......................................................................................................... 12 Términos y conceptos de repaso ....................................................................... 12 Preguntas para análisis ...................................................................................... 12 Ejercicio vivencial 1.1....................................................................................... 13 Caso de estudio 1.1 .......................................................................................... 14 Capítulo 2 Historia abreviada de la evolución del desarrollo organizacional en México y Latinoamérica ................................................................... 15 Introducción .................................................................................................... 16 El desarrollo organizacional en el extranjero ..................................................... 16 Evolución del DO en México ........................................................................... 19 Resultados obtenidos por el desarrollo organizacional en empresas latinoamericanas........................................................................................... 20 Resumen .......................................................................................................... 22 Términos y conceptos de repaso ....................................................................... 22 Preguntas para análisis ...................................................................................... 22 Ejercicio vivencial 2.1....................................................................................... 23 Caso de estudio 2.1 .......................................................................................... 24 Caso de estudio 2.2 .......................................................................................... 25 Capítulo 3 La naturaleza del cambio planeado ....................................................... 27 El modelo de cambio de Kurt Lewin ................................................................ 28 Modelo de planeación ...................................................................................... 32 Modelo de investigación-acción........................................................................ 32 Modelo del cambio planeado de Faria Mello .................................................... 34 Resumen .......................................................................................................... 39 Términos y conceptos de repaso ....................................................................... 39 Preguntas para análisis ...................................................................................... 39 Ejercicio vivencial 3.1....................................................................................... 40 Caso de estudio 3.1 .......................................................................................... 41 Caso de estudio 3.2 .......................................................................................... 42 Caso de estudio 3.3 .......................................................................................... 43 00 Front Matter_GUIZAR_3R.indd vii 20/12/12 16:15 VIII Contenido Sección II Procesos del desarrollo organizacional .................................................................. 49 Capítulo 4 El desarrollo organizacional desde el enfoque sistémico ..................... 51 Introducción .................................................................................................... 52 Historia del enfoque de sistemas....................................................................... 52 Diversas definiciones de sistemas ...................................................................... 52 Enfoque de sistema abierto ............................................................................... 52 Diagnóstico del sistema organizacional ............................................................. 56 Modelo de sistemas de Rensis Likert ................................................................ 57 Fuerzas impulsoras y restrictivas ....................................................................... 60 Resumen .......................................................................................................... 62 Términos y conceptos de repaso ....................................................................... 63 Preguntas para análisis ...................................................................................... 63 Ejercicio vivencial 4.1....................................................................................... 64 Caso de estudio 4.1 .......................................................................................... 65 Caso de estudio 4.2 .......................................................................................... 66 Caso de estudio 4.3 .......................................................................................... 67 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información ............................................. 69 Introducción .................................................................................................... 70 Planeación de la información recopilada ........................................................... 70 Recopilación de la información ........................................................................ 70 Resumen .......................................................................................................... 92 Términos y conceptos de repaso ....................................................................... 92 Preguntas para discusión .................................................................................. 92 Ejercicio vivencial 5.1....................................................................................... 96 Ejercicio vivencial 5.2....................................................................................... 97 Caso de estudio 5.1 .......................................................................................... 98 Capítulo 6 La profesión de la consultoría en desarrollo organizacional: su función en la empresa....................................................................... 121 Introducción .................................................................................................... 122 Preguntas clave para la profesión de la consultoría ............................................ 122 Actividades que puede desempeñar el consultor de DO.................................... 122 Competencias del profesional de DO ............................................................... 123 Niveles de los consultores ................................................................................. 126 ¿Por qué acuden las empresas a un consultor de DO? ....................................... 126 Decálogo de conducta del consultor ................................................................. 126 Principios éticos ............................................................................................... 127 Ética profesional del consultor de DO .............................................................. 127 Resumen .......................................................................................................... 129 Términos y conceptos de repaso ....................................................................... 129 Preguntas para análisis ...................................................................................... 129 Caso de estudio 6.1 .......................................................................................... 130 Sección III Intervenciones en procesos humanos ..................................................................... 133 Capítulo 7 Intervenciones en procesos humanos (primera parte) ......................... 135 Introducción .................................................................................................... 136 00 Front Matter_GUIZAR_3R.indd viii 20/12/12 16:15 Contenido IX Tipos de intervenciones en DO...................................................................... 136 Intervenciones en procesos humanos .............................................................. 138 Resumen ........................................................................................................ 153 Términos y conceptos de repaso ..................................................................... 153 Preguntas para análisis.................................................................................... 153 Ejercicio vivencial 7.1 .................................................................................... 154 Caso de estudio 7.1 ........................................................................................ 154 Caso de estudio 7.2 ........................................................................................ 156 Caso de estudio 7.3 ........................................................................................ 157 Ejercicio vivencial 7.2 .................................................................................... 160 Capítulo 8 Intervenciones en procesos humanos (segunda parte) ...................... 163 Introducción .................................................................................................. 164 Ensayos o encuestas de retroalimentación (survey feedback)............................. 164 Reuniones de confrontación (organization confrontation meeting) ................... 167 Relaciones intergrupales (intergroup relationships) ........................................... 170 Enfoques normativos (normative approaches) .................................................. 171 Resumen ........................................................................................................ 177 Términos y conceptos de repaso ..................................................................... 178 Preguntas para análisis.................................................................................... 178 Ejercicio vivencial 8.1 .................................................................................... 178 Caso de estudio 8.1 ........................................................................................ 179 Caso de estudio 8.2 ........................................................................................ 184 Sección IV Intervenciones tecnoestructurales .......................................................................... 191 Capítulo 9 Intervenciones tecnoestructurales ...................................................... 193 Introducción .................................................................................................. 194 Conclusiones.................................................................................................. 205 Resumen ........................................................................................................ 205 Términos y conceptos de repaso ..................................................................... 206 Preguntas para discusión ................................................................................ 206 Ejercicio vivencial 9.1 .................................................................................... 207 Ejercicio vivencial 9.2 .................................................................................... 207 Ejercicio vivencial 9.3 .................................................................................... 208 Caso de estudio 9.1 ........................................................................................ 208 Caso de estudio 9.2 ........................................................................................ 209 Capítulo 10 Enfoques de calidad de vida en el trabajo ........................................... 211 Introducción .................................................................................................. 212 Calidad de vida en el trabajo (quality of work life)........................................... 212 Diseño del trabajo (work design) ..................................................................... 216 Resumen ........................................................................................................ 220 Términos y conceptos de repaso ..................................................................... 221 Preguntas para discusión ................................................................................ 221 Ejercicio vivencial 10.1 .................................................................................. 223 Ejercicio vivencial 10.2 .................................................................................. 224 Caso de estudio 10.1 ...................................................................................... 224 Caso de estudio 10.2 ...................................................................................... 225 00 Front Matter_GUIZAR_3R.indd ix 20/12/12 16:15 X Contenido Sección V Intervenciones de administración de recursos humanos ....................................... 227 Capítulo 11 Instalación de objetivos y metas (goal setting)..................................... 229 Introducción .................................................................................................. 230 Posibles problemas en los programas de la APO ............................................. 233 Formulación de los objetivos .......................................................................... 237 Resumen ........................................................................................................ 238 Términos y conceptos de repaso ..................................................................... 238 Preguntas para discusión ................................................................................ 239 Ejercicio vivencial 11.1 .................................................................................. 239 Ejercicio vivencial 11.2 .................................................................................. 240 Caso de estudio 11.1 ...................................................................................... 241 Caso de estudio 11.2 ...................................................................................... 241 Caso de estudio 11.3 ...................................................................................... 242 Capítulo 12 Sistema de recompensas y planeación y desarrollo de carrera ......... 245 Introducción .................................................................................................. 246 Planeación y desarrollo de carrera (career planning and development)............... 249 Coaching: ¿moda o permanencia? ................................................................... 254 Mentoring....................................................................................................... 256 Resumen ........................................................................................................ 257 Términos y conceptos de repaso ..................................................................... 257 Preguntas para discusión ................................................................................ 258 Ejercicio vivencial 12.1 .................................................................................. 258 Ejercicio vivencial 12.2 .................................................................................. 259 Ejercicio vivencial 12.3 .................................................................................. 260 Ejercicio vivencial 12.4 .................................................................................. 260 Ejercicio vivencial 12.5 .................................................................................. 262 Caso de estudio 12.1 ...................................................................................... 262 Caso de estudio 12.2 ...................................................................................... 263 Capítulo 13 Administración del estrés .................................................................... 265 Introducción .................................................................................................. 266 Administración del estrés ............................................................................... 266 Resumen ........................................................................................................ 273 Términos y conceptos de repaso ..................................................................... 273 Preguntas para discusión ................................................................................ 273 Ejercicio vivencial 13.1 .................................................................................. 274 Ejercicio vivencial 13.2 .................................................................................. 275 Ejercicio vivencial 13.3 .................................................................................. 276 Caso de estudio 13.1 ...................................................................................... 276 Capítulo 14 Planeación de sistemas abiertos y cultura corporativa ...................... 279 Introducción .................................................................................................. 280 Planeación de sistemas abiertos ...................................................................... 280 Cultura corporativa ........................................................................................ 283 Resumen ........................................................................................................ 288 Términos y conceptos de repaso ..................................................................... 289 Preguntas para discusión ................................................................................ 289 Ejercicio vivencial 14.1 .................................................................................. 289 00 Front Matter_GUIZAR_3R.indd x 20/12/12 16:15 Contenido XI Ejercicio vivencial 14.2 .................................................................................. 290 Caso de estudio 14.1 ...................................................................................... 291 Sección VI Intervenciones estratégicas ..................................................................................... 293 Capítulo 15 Administración del cambio estratégico ............................................... 295 Administración del cambio estratégico ........................................................... 296 Intervenciones recientes en el ámbito del DO ................................................ 298 Resumen ........................................................................................................ 302 Términos y conceptos de repaso ..................................................................... 302 Preguntas para discusión ................................................................................ 302 Ejercicio vivencial 15.1 .................................................................................. 303 Caso de estudio 15.1 ...................................................................................... 304 Caso de estudio 15.2 ...................................................................................... 305 Caso de estudio 15.3 ...................................................................................... 305 Sección VII Evaluación y práctica del desarrollo organizacional y tendencias futuras ................................................................................................. 311 Capítulo 16 Tendencias en el ámbito del desarrollo organizacional, preguntas adicionales y 40 dinámicas de apoyo para el consultor ...................... 313 Introducción .................................................................................................. 314 El futuro del DO ........................................................................................... 314 Los enemigos del DO .................................................................................... 315 Preguntas clave para poder realizar una eficaz labor de consultoría de DO...... 316 Consejos relacionados con el efecto del DO en el mundo actual .................... 317 Cuarenta dinámicas de apoyo para el consultor de desarrollo organizacional ............................................................................................ 317 Resumen ........................................................................................................ 348 Términos y conceptos de repaso ..................................................................... 348 Preguntas para discusión ................................................................................ 348 Ejercicio vivencial 16.1 .................................................................................. 350 Caso de estudio 16.1 ...................................................................................... 351 Bibliografía ............................................................................................................... 353 Índice analítico ......................................................................................................... 355 00 Front Matter_GUIZAR_3R.indd xi 20/12/12 16:15 Prefacio Si hoy fuese el último día de mi vida, ¿querría hacer lo que voy a hacer hoy? Y si la respuesta era “no” durante varios días seguidos, sabía que necesitaba cambiar algo. Steve Jobs En la presentación de esta cuarta edición es indudable que la constante ha sido la vertiginosa serie de acontecimientos suscitados en todos los ámbitos, los cuales corroboran aquella añeja cita de que “el cambio es irreversible y el que no cambia, muere”. Analogía sea citada a propósito de la máxima anterior: el cambio simula al agua que circula por caudalosos ríos. El que no cambia parodia al agua fétida que se estanca y debe desecharse, pues se corre el riesgo de contaminar a otros manantiales. El mundo ha sido testigo de sorprendentes eventos que nos hacen reflexionar sobre la repercusión que ello tiene en nuestras organizaciones latinoamericanas. Avanza el desarrollo tecnológico, se presentan cambios en el entorno social y geopolítico de varios países, la economía es un factor clave que debemos analizar de manera permanente. El escenario europeo, por ejemplo, dista mucho de ser aquel que se presentaba al escribir la tercera edición de esta obra, cuatro años antes. El cuestionamiento clave es entonces: ¿qué nos deparará el presente siglo, el aún naciente siglo xxi? Es mi deseo que a usted, amable lector, le sea útil esta modesta aportación al estudio del de- sarrollo organizacional (DO), que incorpora novedosos conceptos de este campo, cada vez más explorado, así como recientes intervenciones o herramientas de cambio. Lo nuevo en esta edición Esta cuarta edición tiene importantes innovaciones: • Se abordan temas de vanguardia del desarrollo organizacional como: contratación por competencias. • Se incluyen nuevas aportaciones que amplían y actualizan las teorías citadas por los clásicos estudiosos del desarrollo organizacional como Kurt Lewin, Blake y Mouton o Rensis Likert. • Se realizaron nuevas dinámicas de apoyo a los capítulos. • Se presentan nuevos casos de empresas que aplican procesos de cambio. • Se amplía el tema de “Cultura organizacional”, aportando experiencias propias en este tópico. • Se detalla aún más el tema de “Consultoría en el desarrollo organizacional”. • Se presentan teorías de última generación tales como: liderazgo transformacional, coaching con claro enfásis en soluciones, administración del cambio y, sobre todo, presentación respec- to a cómo opera el desarrollo organizacional en diferentes ámbitos (empresas del sector salud, empresas familiares, instituciones educativas y el sector público), considerando sobremanera la realidad latinoamericana, todo ello mediante el abordaje de casos reales de organizaciones exitosas en estos giros. • Se incluyen valiosas sugerencias de sitios de internet considerados relevantes para la búsqueda de información adicional, así como recomendaciones bibliográficas, de artículos y videos. • Se realizó una ampliación del glosario de términos y conceptos de repaso en el campo del desarrollo organizacional. El lector podrá ubicar fácilmente estos términos a lo largo de cada capítulo porque se marcan con el ícono . 00 Front Matter_GUIZAR_3R.indd xii 20/12/12 16:15 Prefacio XIII • Se cambiaron muchas de las citas al inicio de cada capítulo, relacionadas con el tema a abordar, que bien puede ser de utilidad para inducir al lector a interesarse por el contenido de dicho tema. • En los recuadros se presentan breves notas biográficas de personajes que han contribui- do directa o indirectamente al desarrollo organizacional. Apreciaré como siempre sus valiosos comentarios y sugerencias que serán tomadas en considera- ción para mejorar la presente obra. Deseo concluir citando una frase de Antoine de Saint-Exupéry que mucho compendia lo an- teriormente descrito: “para ver claro, basta con cambiar la dirección de la mirada”. Introducción En el cambiante entorno en el que interactuamos a diario, las organizaciones deben ser cada vez más competitivas para poder adecuarse a las inciertas y dúctiles exigencias del consumidor. Es por ello que en esta nueva edición de Desarrollo organizacional, he optado por llevar a cabo una transformación total con respecto a la edición anterior, incorporando términos y teorías de actualidad, pero conservando a la vez los fundamentos clásicos que en el ámbito del desarrollo organizacional se han presentado, con la finalidad de que el lector pueda analizar desde sus princi- pios básicos este apasionante campo aún no explorado en un sinfín de empresas de nuestro medio latinoamericano. Así pues, el propósito de este libro es presentar, de una manera clara y comprensible, un pano- rama eminentemente práctico del desarrollo organizacional, con la finalidad de que le sea posible al estudioso del tema administrar el cambio de una manera efectiva. Deseo agradecer a la editorial McGraw-Hill la oportunidad de hacer realidad la presente edi- ción; espero que sea de utilidad a todo aquel que tiene interés en lograr que las organizaciones permanezcan exitosas en el entorno actual. Sinceramente, Dr. Rafael Guízar Montúfar 00 Front Matter_GUIZAR_3R.indd xiii 20/12/12 16:15 00 Front Matter_GUIZAR_3R.indd xiv 20/12/12 16:15 Acerca del autor Rafael Guízar Montúfar es licenciado en Administración de Empresas y maestro en Administración, con especialidad en Desarrollo Organizacional, por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), Campus Mon- terrey y Campus León, respectivamente. Obtuvo el doctora- do en Human Behavior (Comportamiento Humano) en la Newport University en California, Estados Unidos. Realizó además el diplomado: “Desarrollo Organizacional en Institu- ciones Educativas” en el ITESM, Campus Estado de México. También es consultor en el área de Desarrollo orga- nizacional en empresas de los ramos de la piel y del calzado, textil y bancario, entre otros giros. Es facilitador en diplomados impartidos en México, Pa- namá y República Dominicana, en temas de desarrollo orga- nizacional, y conferencista huésped en universidades de estos tres países, tanto del sector público como privado. Cuenta con más de 25 años de experiencia docente en el ITESM, Campus León, donde se ha desempeñado como director por 14 años de la Licenciatura en Administración de Empresas y director del Centro Internacional de Casos. Ha ocupado las direcciones de las licenciaturas en Ad- ministración Financiera, Comercio Internacional, Mercadotecnia y Economía, además de haber fungido como director administrativo y director de la maestría en Administración. Asimismo, es articulista del periódico AM, en la ciudad de León, Guanajuato, y ha colaborado en la revista de negocios Expansión. Fue presidente del Colegio Nacional de Licenciados en Administración en León, Guanajuato, del cual actualmente es miembro. A la fecha se desempeña como director de la Escuela de Turismo de la Universidad de La Salle Bajío, cargo que ocupa desde 2009, y continúa siendo catedrático de posgrado de diversas ins- tituciones educativas, impartiendo los cursos de: Desarrollo Organizacional, Comportamiento Organizacional y Habilidades Directivas, entre otros. 00 Front Matter_GUIZAR_3R.indd xv 20/12/12 16:15 00 Front Matter_GUIZAR_3R.indd xvi 20/12/12 16:15 Seccion I Fundamentos del desarrollo organizacional Comparto, para empezar, una cita que bien resume lo que se ha pretendido lograr con esta obra, tomada del libro Un momento por favor, recopilado por J. Maurus (2000), quien compendia pensamientos que sin duda constituyen un referente para la vida diaria: “Como todos los muchachos, los hermanos Wright volaron cometas cuando eran chicos, pero ellos obtuvieron valiosos conocimientos de ellas. Finalmente, después de discusiones y experimentos, llegaron a la conclusión de que el hombre podía llegar a elevarse, siguiendo el principio que hace volar a una co- meta, si se pudiera idear una máquina que la sostuviera en vuelo. Se vieron obligados a fabricar esta máquina ellos mismos, pues estaban convencidos de que si los pájaros podían volar, ellos también podían hacerlo. Los hermanos Wright no fueron los primeros en experimentar el vuelo. Sin em- bargo, sobresalieron porque perseveraron mientras otros se dieron por vencidos. Ellos continuaron con una idea que se les había ocurrido a muchos otros que no qui- sieron correr el riesgo de un trabajo pesado o de un fracaso”. La moraleja: la perseverancia será siempre sometida a pruebas, y a tribulaciones en ocasiones, pero si continúas en el ideal que tienes proyectado, sin duda, vendrán los frutos de lo deseado. 01 Chapter 01_GUIZAR_3R.indd 1 07/12/12 16:38 01 Chapter 01_GUIZAR_3R.indd 2 07/12/12 16:38 1 Introducción general al desarrollo organizacional El pensar recogido y concentrado es la fábrica interior que manufactura el éxito en todos los niveles. Esta es la fábrica en la que debes entretejer constantemente la voluntad con tus ideales hasta triunfar sobre todas las dificultades. Paramahansa Yogananda Objetivos • Comprender qué es el desarrollo organizacional. • Conocer los términos básicos del desarrollo organizacional (¿por qué el desarrollo or- ganizacional?) • Entender las características y principios filosóficos del desarrollo organizacional. • Conocer cómo se conforma la red de desarrollo organizacional. • Compendiar recientes aportaciones en el ámbito del desarrollo organizacional. 01 Chapter 01_GUIZAR_3R.indd 3 07/12/12 16:38 4 Capítulo 1 Introducción general al desarrollo organizacional Introducción A continuación se cita un pensamiento de Mario González Ulla, que sin lugar a dudas, nos invita a reflexionar sobre lo maravilloso y retador que es el proceso de cambio cuando lo incorporamos a nuestra vida: Se ha dejado de vivir... Cuando se existe sin tener un propósito; cuando ya no se puede elegir el camino porque se piensa que ninguno es bueno; cuando se califica de absurdo todo movimiento nuevo porque se parece a lo ya conocido. Se ha dejado de vivir... Cuando da lo mismo hacer una cosa que otra porque el resultado será siempre el aburrimiento; cuando el espíritu de aventura ha terminado y se prefiere hablar de las cosas en vez de hacerlas; cuando se da más importancia a recordar lo realizado que a planear lo que aún queda pendiente por hacer. Se ha dejado de vivir... Cuando el amor solo busca la comodidad y la satisfacción en vez de la pasión urgente de darse y recibir; cuando se cree saberlo todo y ya no puede establecerse diálogo con la gente, ni con los libros; cuando se prefiere dormir a iniciar un sueño bajo la tenue luz de las estrellas. Se ha dejado de vivir... Cuando se cree que ya se ha hecho bastante por la vida y ahora es ella la que debe hacer algo por nosotros; cuando ya no se puede sentir la presencia de Dios en la acción de nuestro trabajo diario; cuando se prefiere transar... a pelear hasta el final... Vivimos en esta segunda década del siglo xxi, en un mundo de cambio rápido y acelerado que tiene lugar en muchas áreas, incluyendo los aspectos político, científico, tecnológico y de comu- nicaciones, así como en las mismas organizaciones. También nos encontramos en un mundo en el que estas últimas tienen un papel fundamental. Nacemos, vivimos, somos educados tanto en nues- tras casas como en las instituciones educativas para ingresar posteriormente a trabajar en una or- ganización. Cada uno de nosotros está relacionado con un Fuerzas externas del cambio (exógenas) sinnúmero de diferentes organizaciones ya sea por trabajar para ellas o por depender de ellas de manera indirecta. La empresa Muchas organizaciones modernas han logrado inte- 1. Factores educacionales 4. Factores económicos grar los cambios tecnológicos y de información; en cam- 2. Factores sociales 5. Factores políticos bio, muchas otras no han conseguido ajustarse y asimilar 3. Factores culturales 6. Factores tecnológicos el cambio social y cultural debido a su incapacidad de adaptación e integración del cambio tecnológico. En rea- Fuerzas internas del cambio (endógenas) lidad, así como sucedió con el uso de la computadora, en 1. Funciones como trabajador ocasiones, el atraso cultural frena el uso adecuado de las La empresa 2. Objetivos nuevas tecnologías. La figura 1.1 ilustra lo anterior, con- 3. Políticas siderando que existen dos tipos de fuerzas que actúan e 4. Tecnología impulsan cualquier proceso de cambio: fuerzas externas y Figura 1.1 Fuerzas que impulsan el cambio. fuerzas internas. 01 Chapter 01_GUIZAR_3R.indd 4 07/12/12 16:38 Introducción 5 Son muchos los factores que afectan a una organización, por lo que la mayoría de ellas cambia constantemente. Como mencionaron algunos expertos financieros: Fuerzas externas. en México, y ahora en el continente europeo, “el mercado financiero mundial es Fuerzas internas. un casino”. Constantemente cambia y es imposible predecir qué sucederá mañana. Como se ilustra en la figura 1.1, existen fuerzas que originan el cambio tanto dentro como fuera de la organización. Esta situación se asemeja a la que vivimos nosotros mismos, como seres humanos. Todos reaccionamos a los estímulos externos que recibimos del am- biente: las inclemencias del tiempo o el programa de actividades que debemos realizar en el día; pero también respondemos a estí- mulos internos —según Maslow—: la satisfacción de las necesida- des fisiológicas y de seguridad, además de las necesidades de orden superior: pertenencia, reconocimiento y autorrealización. Sin duda, no podemos generalizar, pero las fuerzas externas tienen un gran efecto sobre el proceso de cambio de las organizacio- nes. Una particularidad de estas fuerzas es que la organización tiene poco o nulo control sobre ellas. No obstante, una organización de- pende de su interacción con el entorno para sobrevivir. Caben aquí un par de preguntas: ¿por qué los dinosaurios dejaron de existir y en cambio, insectos como las cucarachas existen aún? La respuesta es que los primeros no se adaptaron a los cambios en el medio y los segundos sí. Los recursos físicos, financieros y humanos de una organiza- ción se obtienen del exterior, y los clientes que consumen sus pro- ductos y servicios también provienen del exterior. Por ende, todo lo que interfiera o modifique ese entorno afecta las operaciones de la organización y ejerce presión para que ocurra el cambio. Estas organizaciones han sabido adaptarse al cambio ¿Qué sucede con las fuerzas internas? Resultan de factores ta- y son empresas exitosas. les como la modificación de los objetivos de la organización, la polí- tica administrativa, las tecnologías y las aptitudes de los empleados. Por ejemplo, cuando la alta gerencia decide modificar algún plan preconcebido, altera los de los demás departamentos de la organi- zación. Es fácil hallar casos en los que esto sucede. Empresas como Volkswagen en Alemania y Tata Motors en India (en el contexto internacional), o Cinépolis y NH Hoteles (en el contexto de em- presas mexicanas) han sabido adaptarse al cambio y son empresas exitosas. ¿A qué se debe el éxito de empresas como Google o el cre- cimiento exponencial de las redes sociales como Twitter o Facebook que sin duda han rebasado las expectativas? Porque han tenido en cuenta los factores endógenos y exógenos y han trabajado en ellos. Se puede decir que el desarrollo organizacional es una mezcla de ciencia y arte, lo cual lo convierte en una disciplina apasionante. Es un área de acción social a la vez que de investigación científica. Junto con el estudio del desarrollo organizacional, se estudia una amplia temática que incluye los efectos del cambio, los métodos del cambio organizacional y los factores que influyen sobre el éxito del desarrollo organizacional. En este contexto, ¿cómo se define el desarrollo organizacional? Existen muchas concepciones creadas por diferentes autores. Aquí se exponen algunas que están relacionadas estrechamente con el comportamiento humano. Se invita al lector a que analice los componentes comunes a cada una de las definiciones, así como los que las diferencian. ¿A qué se debe el éxito de estas empresas? 01 Chapter 01_GUIZAR_3R.indd 5 07/12/12 16:38 6 Capítulo 1 Introducción general al desarrollo organizacional ¿Qué es el desarrollo organizacional? El desarrollo organizacional es una mezcla de ciencia y arte, lo El desarrollo organizacional según varios autores cual lo convierte en una discipli- na apasionante. • Alejandro Guzmán de la Garza Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que bloquean su eficacia como grupo y a tomar medidas para hacer óptima la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en el éxito de los objetivos de la empresa. • Reuben T. Harris Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para impulsar a la empresa. • Warnen G. Bennis Es una respuesta al cambio, una estrategia de carácter educacional que tiene la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de modo que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, a los nuevos desafíos y al ritmo vertiginoso del cam- bio. • Richard Beckhard Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organización administrativa para aumentar su eficiencia y su salud mediante intervenciones planeadas en los procesos organiza- cionales, y que emplea los conocimientos de las ciencias del comportamiento. • Wendel L. French y Cecil H. Bell Es un esfuerzo a largo plazo orientado hacia el cambio o hacia el autoanálisis; es un cambio específico en la cultura de una organización: de una que evita un análisis de los procesos socia- les en la organización, a una que institucionaliza y legitima este análisis. Diseñado para hacer surgir una administración más eficaz y de colaboración de la cultura organizacional por medio de la ayuda de un agente de cambio o consultor. Definiciones más recientes son: • Jerry Porras y Peter Robertson (1992) El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la organización en el trabajo. • Warren Burke (1994) Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías, las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría. Con base en estas definiciones se pueden precisar ciertos conceptos que se utilizan en el ámbito del desarrollo organizacional y que permitirán comprender mejor esta disciplina. (En lo sucesivo se usarán las siglas DO en lugar de “desarrollo organizacional”.) Términos básicos en el DO Intervenciones Medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio planeado (por ejemplo: reuniones de confrontación, consultoría de procesos, administración del estrés, etc., que se analizarán en capítulos posteriores). 01 Chapter 01_GUIZAR_3R.indd 6 07/12/12 16:38 Términos básicos en el DO 7 Consultor Responsable, junto con la alta dirección, de llevar a cabo el programa de DO. Coordina y promueve el proceso. También se le conoce como agente de cambio o facilita- dor. Puede ser interno o externo a la organización. Sistema Conjunto de elementos interrelacionados y que actúan de manera ordenada. Ejemplo: en nuestro organismo el corazón tiene la función de “bombear” la sangre en nuestro cuerpo, los pulmones distribuyen el oxígeno que El funcionamiento de una empresa puede compararse con la for- inhalamos del exterior, etc. ¿Qué sucedería si alguno de ma en la que trabajan los diferentes sistemas del cuerpo humano. los componentes del organismo no realizara su función en forma adecuada? Seguramente enfermaríamos o moriríamos en un caso extremo. En las orga- nizaciones, cada área funcional o departamento, e incluso cada ocupante de un puesto, tiene una función precisa. ¿Qué sucede si el departamento de recursos humanos no realiza adecuadamente la función de seleccionar al personal? Seguramente la organización tendrá problemas de ineficiencia, rotación de personal o despidos en un corto plazo. En la fotografía al margen se hace una analogía del sistema en una empresa con los sistemas que hacen funcionar al cuerpo humano para mostrar su relevancia. Sistema-cliente Organización donde se lleva a cabo el proceso de DO. Catarsis Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización. Se puede entender como “reacción para cambiar” ante ciertas circunstancias que obligan (si se quiere ver así) a hacerlo; o bien, “reacción ante el cambio que se ha llevado a cabo”. Conflicto proactivo Situación que puede ser provocada por el consultor con la finalidad de obtener resultados positivos para la organización (es decir, proporcionar un enfoque funcional a la organización). Ejemplo: realizar una reunión de sensibilización con el personal para comentar las fortalezas y áreas de oportunidad de la empresa. Cambio Palabra clave en el desarrollo organizacional. Implica redefinir creencias, actitudes, valores, es- trategias y prácticas con el objetivo de que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio. Transformación organizacional Se considera, según algunos autores, como una extensión del DO. Como mencionan French, Bell y Zawacki, una vez que surgió esta disciplina a mediados de la década de los años cincuenta y hasta el presente, ha ido evolucionando y madurando, aclarando sus valores, teorías y otras cuestiones. Al comenzar la década de los ochenta, toda la literatura en esta área parecía describir progra- mas diseñados para ocasionar cambios radicales, fundamentales y a gran escala en las organizacio- nes. Esta inversión de paradigmas solía denominarse como “transformación de las organizaciones”, “transformación organizacional” o TO. De hecho, algunos autores consideran que la TO es una extensión del DO; otros sin embargo sostienen que la TO representa una nueva disciplina por sí misma. Administración del cambio Se centra en el valor de los costos, la calidad y los programas. Por lo tanto, se puede deducir que lo que caracteriza al DO es su interés por la transferencia de conocimientos y habilidades para que al sistema le sea más facil manejar el cambio en el futuro. La administración del cambio no requiere necesariamente la transferencia de esas habilidades. En síntesis, se considera que el desarrollo orga- nizacional incluye la administración del cambio, mas no a la inversa. 01 Chapter 01_GUIZAR_3R.indd 7 07/12/12 16:38 8 Capítulo 1 Introducción general al desarrollo organizacional ¿Por qué apoyarse en el DO? Entre otras razones, existen las siguientes: 1. El DO ayuda a los administradores y al personal (o staff ) de la organización a realizar sus actividades con mayor eficiencia. 2. El DO provee a los administradores los medios para establecer relaciones interpersonales más eficaces. 3. Muestra al personal cómo trabajar satisfactoriamente con otros en el diagnóstico de problemas complejos y en las soluciones apropiadas de los mismos. (i mportante ❯ 4. El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de cambios rápidos como los que se presentan en los individuos, el entorno, las organizaciones y los grupos. 5. Apoya para que la empresa se convierta en una organización eficaz. Según John Gardner, se considera que se llega a esta estadía cuando la organización de que se trate es capaz de autorrenovarse. ¿Cómo lograr lo anterior? De acuerdo con Gardner existen varias reglas: 1. Que la organización tenga un buen programa para llevar a cabo el proceso de reclutamiento y selección. 2. Que ofrezca un ambiente cálido para el individuo. 3. Que cuente con un sistema que permita la autocrítica. 4. Que posea una estructura interna fluida; es decir, canales abiertos de comunicación que per- mitan tener respuesta rápida a las eventualidades que se presenten. Características del DO El DO tiene ciertas características importantes: 1. Es una estrategia educativa planeada. 2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer, como: a) Metas (¿adónde desea llegar la organización?) b) Crecimiento, identidad y revitalización. c) Eficiencia organizacional. 3. Se fundamenta en la conducta humana. 4. Los agentes de cambio o consultores por lo regular son ex- ternos, aunque una vez que se ha implantado el programa pueden ser personal de la organización. 5. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización. 6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas: a) Mejoramiento de la capacidad interpersonal. b) Transferencia de valores humanos. Una estrategia de DO puede ayudar a una empresa a c) Comprensión entre grupos. trabajar mejor en equipo. d) Administración por equipos. e) Mejores métodos para la solución de conflictos. Por lo tanto, según Keith Davis en su libro Comportamiento humano en el trabajo, se puede decir que el DO tiene una orientación sistémica, en cuanto a que se Orientación sistémica. requiere que una organización trabaje de manera armónica, puesto que sus partes Valores humanísticos. están interrelacionadas. Además, posee valores humanísticos, los cuales son su- Agente de cambio. puestos positivos de las personas en cuanto a su potencial y deseo de crecimiento. Se utiliza, además, un agente de cambio, que es copartícipe, junto con la di- rección de la empresa, en el éxito del programa de desarrollo organizacional. 01 Chapter 01_GUIZAR_3R.indd 8 07/12/12 16:38 Características del DO 9 Por otro lado, el DO se concentra en la solución de problemas, capacita a los participantes para identificar y solucionar problemas en lugar de solo analizarlos Solución de problemas. teóricamente. Retroalimentación. Por último, el DO depende en gran medida de la retroalimentación que reci- ban los participantes para ayudarles a sustentar sus decisiones. Es indudable que el DO no puede establecer principios como si fueran “rece- tas de cocina” para la solución de problemas o para diseñar el proceso del progra- ma, por lo cual se adopta un enfoque de contingencias o situacional. ¡Se debe ser ¡Se debe ser flexible para adop- flexible para adoptar procesos que generen cambios con base en las circunstancias tar procesos que generen cam- bios con base en las circunstan- que el entorno exija! cias que el entorno exija! Cierto es también que el DO debe hacer hincapié en el aprendizaje vital em- pírico, en el sentido de que los participantes aprenden mediante su experiencia laboral los tipos de problemas humanos que enfrentarán en el trabajo, para luego analizar y discutir sus propias y más cercanas experiencias y aprender de ellas. El DO considera intervenciones en nuevos niveles, lo cual significa que su meta general es construir empresas más eficientes que sigan aprendiendo, adaptándose y mejorando. Este objetivo se logra cuando se reconoce que pueden surgir problemas en el nivel individual, interpersonal, de grupo, entre grupos o incluso de toda la organización. Ante ello se debe preparar una estrategia global de DO con una o más intervenciones, que incluyan actividades estructuradas tendientes a ayudar a los individuos o grupos a Douglas McGregor fue un psi- mejorar la eficiencia de su trabajo, de lo cual se derivan ciertos postulados conoci- cólogo y economista estadouni- dense que planteó las llamadas: dos como principios de la filosofía del desarrollo organizacional (vea el cuadro 1.1). “teoría X y teoría Y”, que propo- Para comprender mejor los fundamentos de esta disciplina, a continuación se nen diversas opciones para in- expondrán los llamados “principios de la filosofía del DO”, con la finalidad de que crementar la motivación de los sirvan como base para comprender los capítulos posteriores. empleados. Estos principios indican que el DO debe orientarse hacia la “teoría Y” de Dou- glas Mc Gregor (1960). Es importante dejar en claro que el DO se apoya en otras disciplinas como la sociología, la ❮ mportante administración, la psicología, la historia y los recursos humanos. Así pues, es posible afirmar que el i ) DO existirá siempre y cuando se base en la apertura que la dirección general manifieste para que se presenten situaciones que propicien el cambio que nuestros países reclaman. Ahora bien, ¿cómo pueden las pequeñas y medianas empresas latinoamericanas hacerse cargo del cambio? Es una pregunta clave que analizaremos en este libro para hallar la respuesta. Conviene Cuadro 1.1 Principios de la filosofía del DO Valor tradicional Valor del DO • El hombre es básicamente malo • El hombre es esencialmente bueno • Se evalúa negativamente a las personas • Se percibe a los individuos como seres humanos • El hombre no puede cambiar • Las personas pueden cambiar y desarrollarse • Existe resistencia y temor a las diferencias individua- • Se aprovechan las diferencias individuales les • Se emplea la posición para fines de poder y prestigio • Se emplea la posición para los fines de la organiza- ción • Hay desconfianza básica en las personas • Existe una confianza básica en las personas • Se evaden riesgos • Hay disposición para aceptar riesgos • Se refuerza fundamentalmente la competencia • Se hace un hincapié primordial en la colaboración • El concepto de individuo se hace en relación con la • Se concibe al individuo como una persona integral descripción de puestos • Participación en la conducta de juegos • Se desempeña una conducta auténtica 01 Chapter 01_GUIZAR_3R.indd 9 07/12/12 16:38 10 Capítulo 1 Introducción general al desarrollo organizacional Individuo Entorno Grupo ORGANIZACIÓN IDEAL: Aquella que logra un mejor ajuste entre cada una de sus fases o sistemas. 4 fases o sistemas. Organización 6 interfases. Figura 1.2 Desarrollo organizacional. Fases e interfases. Dos fuerzas en equilibrio Permanecer Cambiar Empresa sistema abierto Económicos Políticos Recursos Empresa Sociales Tecnológicos Entorno DO ayuda a manejar de mejor manera los cambios y desajus- tes constantes en la empresa y Entorno con cambios constantes sus subsistemas. (económicos, políticos, sociales, técnicos) Figura 1.3 Necesidad de DO. preguntarse si realmente ese grupo de empresarios está consciente de los cambios que deben llevar a cabo para elevar la productividad y, en consecuencia, considerar sus empresas como competitivas. Se pueden citar seis obstáculos a los que se enfrentan los hombres de negocios en las pequeñas y medianas empresas: 1. Escasez de capital de trabajo para la compra de maquinaria y equipo que les permita llegar a niveles de productividad comparables con los de otras empresas. 2. Falta de medios de producción e insumos indispensables para la continuidad de la producción. 3. Poco apoyo para la aplicación de elementos científicos y tecnológicos, y desconocimiento acerca de cómo acudir a los organismos privados o públicos que puedan proporcionárselos. 4. Deficiente preparación de los cuadros técnicos. 5. Falta de asesoría técnica que difunda los elementos y adelantos susceptibles de ser incorpora- dos al proceso de producción. 6. Resistencia al cambio, muchas veces por parte de la alta dirección de la empresa. Superar este obstáculo depende más que nada de un cambio de actitud hacia la modernidad. Es en esta área 01 Chapter 01_GUIZAR_3R.indd 10 07/12/12 16:38 Características del DO 11 En este “organidrama”: ¿detecta alguna similitud con organizaciones en las que usted ha colaborado de alguna manera? ¿qué actitud adopta el director de la empresa? ¿qué sucede con los integrantes de la organización? donde los organismos públicos, privados, académicos y educativos tienen una misión importante por realizar en el proceso de cambio planeado. Concuerdo William Edwards Deming fue con William Edwards Deming al afirmar que 93% del fracaso en las empresas consultor, estadista y profesor es imputable a la alta dirección y el otro 7% restante al personal. estadounidense. Trabajó en Ja- pón después de la Segunda Gue- Para finalizar este capítulo y como preparación al análisis de los diferentes modelos rra Mundial y sus aportaciones de cambio que el DO ofrece como alternativa para llevar a cabo un proceso de sobre control de calidad favore- DO, se presenta el modelo de Warner Burke y George Litwin (vea el cuadro 1.2), cieron el desarrollo y crecimien- to de aquel país. en el cual se considera que las intervenciones, para que realmente sean efectivas, deben enfocarse hacia el liderazgo, la misión y la estrategia de la empresa, toman- do en cuenta la cultura de la organización. Todo ello con el fin de provocar una “transformación organizacional”. Cuadro 1.2 Elementos del modelo Burke-Litwin • Liderazgo • Misión y estrategia • Ambiente • Cultura de la organización • Desempeño individual • Desempeño de la organización 01 Chapter 01_GUIZAR_3R.indd 11 07/12/12 16:38 12 Capítulo 1 Introducción general al desarrollo organizacional Resumen En este capítulo se considera que el cambio se presenta en las organizaciones como parte de su evolución normal, y que estar consciente de ello les permite adaptarse con más rapidez a las turbulencias del entorno. Por ello, si una organización no cambia, puede obtener resulta- dos desastrosos o incluso desaparecer. Muchas instituciones intentan enfrentarse al cambio y capitalizan las oportunidades que se les presentan mediante la aplicación de programas de DO. Existen ciertas fuerzas, tanto internas como externas, que propician el cambio. Fuerzas internas: funciones del trabajador, objetivos, tecnología y políticas. Fuerzas externas: educa- cionales, culturales, sociales, políticas, económicas y tecnológicas. Se expusieron las definiciones respectivas de Guzmán de la Garza, Harris, Bennis y Bec- khard sobre lo que es el DO. De igual manera, se presentaron datos interesantes relacionados con la no supervivencia de algunas empresas. También, se analizó la terminología del DO, dentro de la cual destacan los siguientes te- mas: intervenciones, consultor, sistema-cliente, catarsis, conflicto proactivo y cambio. Existen varias razones por las cuales es necesario apoyarse en el DO: aumento de co- nocimientos, rápida obsolescencia de los productos, composición cambiante de la fuerza de trabajo y la creciente internacionalización de los negocios. Además, es importante reconocer las características propias del DO que lo hacen im- prescindible para las empresas, enfocándose primordialmente en la ya conocida teoría “Y” de McGregor. Términos y conceptos de repaso • Fuerzas internas y externas que influyen • Administración del cambio en el proceso de cambio • Características del DO: • Desarrollo organizacional (DO) – Orientación sistémica • Intervenciones – Valores humanísticos • Consultor – Agente de cambio • Sistema – Solución de problemas • Sistema-cliente – Retroalimentación • Catarsis – Orientación de contingencia • Conflicto proactivo – Aprendizaje vital o empírico • Cambio – Intervenciones en nuevos niveles • Transformación organizacional • Principios de la filosofía del DO Preguntas para análisis 1. ¿Por qué se dice que el DO es un “cambio planeado”? 2. ¿Es contradictoria la expresión “lo único que permanece constante es el cambio”? Funda- mente su respuesta y cite un ejemplo de su aplicación. 3. Explique de qué manera aplicaría el modelo de Burke-Litwin en una organización de su localidad. Argumente su respuesta. 4. Es posible considerar el DO como parte de la transformación organizacional? Indique si está de acuerdo con este cuestionamiento. 5. Omar Sánchez, jefe de prácticas de la Unidad de Servicios Gastronómicos de la empresa Las Delicias del Rey, recuerda que al estudiar la materia de DO en su carrera profesional, 01 Chapter 01_GUIZAR_3R.indd 12 07/12/12 16:38 Ejercicio vivencial 1.1 El cambio 13 un autor de esta disciplina: Chris Argyris, manifestaba que uno de los principales proble- mas que se presenta para los individuos que interactúan en las organizaciones reside en que estas no facilitan la autorrealización de sus miembros. Actualmente Omar se encuen- tra en la disyuntiva de aceptar la oferta de otra empresa que le ofrece un mejor sueldo respecto al que percibe actualmente. Ayude usted a Omar a tomar una buena decisión, basándose en los llamados “princi- pios de la filosofía del DO”, enfocándose en los “valores del DO” referidos en este capítulo. 6. Mencione cinco aspectos por los que las personas no aceptan el cambio en las organiza- ciones. 7. Ernesto Domínguez, empleado de la sección de diseño en una fábrica de artesanías para exportación, no sabe con certeza si las fuerzas que propician el cambio deben ser solo internas o también influyen aspectos externos. Auxilie a Ernesto. Justifique su respuesta mediante la exposición de un caso real. 8. Identifique elementos comunes de las definiciones de DO de este capítulo. ¿Cuál de ellas se puede aplicar en su país y por qué? 9. Haga una exposición sobre la aplicabilidad en México y Latinoamérica de la administra- ción del cambio. 10. Mencione tres ideas para poder involucrar a la alta dirección en los procesos de cambio de la empresa en la que usted labora (si fuese el caso) o en aquella en la que realiza usted su proyecto final del curso. Ejercicio vivencial1 1. El cambio Piense en su propia área de trabajo tal como es en la actualidad (recuerde que en este mo- mento su trabajo es ser estudiante). Responda a las siguientes preguntas: 1. Si usted tuviese todas las facultades necesarias para cambiar y mejorar su área de traba- jo, ¿en qué forma le gustaría que funcionara? 2. Mencione los factores que obstruyen el buen desempeño de su trabajo actual. 3. Mencione los factores que existen y que pueden ayudar a lograr que su trabajo actual sea tal como usted quiere. 4. Clasifique como internos o externos a usted los factores que se mencionaron en las pre- guntas 2 y 3. 5. Describa los pasos que seguiría para incrementar la fuerza de los factores que pueden ayudar a mejorar su trabajo actual y a disminuir o eliminar aquellos factores que le impi- den trabajar en forma exitosa. Haga un compromiso. Anote su nombre, la fecha y firme sus respuestas. Revise en forma pe- riódica los avances que ha obtenido en el logro de sus propósitos iniciales. 01 Chapter 01_GUIZAR_3R.indd 13 07/12/12 16:38 14 Capítulo 1 Introducción general al desarrollo organizacional Caso de estudio1 1. ¿Exceso de control? Jorge Padilla, brillante ingeniero, graduado con Posteriormente realizó un diagnóstico preli- mención honorífica de una prestigiada universi- minar de la planta y giró instrucciones para que dad de Monterrey, fue contratado inmediatamente todos los departamentos redujeran 10% su nivel después de egresar, como auxiliar de planta, por de egresos. la empresa Los Agaves del Sur, productora del Dos semanas después, indicó a todos los de- tradicional mezcal situado en la ciudad de Oaxa- partamentos que aumentaran 15% su tasa de pro- ca. En un lapso de dos años, Jorge fue asignado al ducción, meta que debían alcanzar en el siguiente puesto de Gerente de operaciones. mes. Al asumir este último cargo, la empresa se Sobrevino también, en el tercer mes, el des- encontraba con graves problemas presupuestales pido de cuatro supervisores que no habían cubier- y bajas cuotas de producción. La primera instruc- to la cuota indicada, causando malestar entre el ción del director general fue: “Jorge: debes poner equipo de trabajo pues jamás se les consultó al orden en la casa. Con base en tus resultados, po- respecto. Como secuela de lo anterior, tres super- drás lograr nuevos ascensos y generosas com- visores más, renunciaron. pensaciones”. No obstante, el equipo de colaboradores que El estilo de dirección de Jorge era muy enfo- aún permanecía, prácticamente suplicó a Jorge cado a centralizar el poder y tomar decisiones uni- que redujera las cuotas indicadas, ya que no era laterales sin considerar a su equipo de colabora- viable cumplirlas. Él se mantuvo inamovible en lo dores. Al tomar el puesto, citó a junta a su equipo ya dispuesto. de cuatro colaboradores, conformado por técnicos Al quinto mes, se presentaron los resultados agropecuarios con un promedio de antigüedad de deseados. La productividad excedió en 3% a la siete años en la planta. Ellos se preciaban de co- cuota fijada, lográndose con esfuerzos reducir los nocer a fondo el proceso de producción y duda- egresos en 10 por ciento. ban de la capacidad de Jorge para solucionar los Con estos resultados, Jorge fue trasladado a problemas existentes, aunque preferían darle “el la planta alterna ubicada en Huajuapan de León, beneficio de la duda”. Oaxaca, la cual adolecía de la misma problemática Jorge hizo de su conocimiento su estilo de presentada en la planta matriz, con el fin de que dirección, les fijó cuotas y lapsos de tiempo para solucionara los problemas. cumplirlas, sin dar la oportunidad para que el Al segundo mes de que Jorge fue transferido equipo opinara y pudiera llegar a un acuerdo so- a la planta alterna, la productividad en la planta bre los estándares establecidos. matriz volvió a decaer, reduciendo en 20% los es- tándares logrados anteriormente aunque se man- tuvieron la cuotas fijadas de los egresos. Resolver las siguientes preguntas: 1. ¿Por qué se lograron las cuotas fijadas por Jorge? 2. ¿Por qué ya no se logró cubrir la cuota de pro- ductividad al ser transferido Jorge? 3. Según lo analizado en el presente capítulo, ¿considera que puede la filosofía del DO ayu- dar para solucionar la problemática plantea- da en el caso? 4. ¿Qué fuerzas internas y externas se presen- taron en el caso de la empresa Los Agaves del Sur para que decayeran nuevamente las cuo- tas fijadas al ausentarse el ingeniero Padilla? 5. Cite cuáles de los elementos (fases e inter- fases) presentados en la figura 1.2 se aplican en el caso planteado. Explique claramente por qué seleccionó cada elemento. 6. Con base en el “organidrama” presentado en la página 11, ubique el rol que desempeñó Jor- ge y el que desempeñaron los colaboradores. 01 Chapter 01_GUIZAR_3R.indd 14 07/12/12 16:38 2 Historia abreviada de la evolución del desarrollo organizacional en México y Latinoamérica Un día Diógenes estaba en una esquina riendo como loco. —¿De qué te ríes? —le preguntó un transeúnte. —¿Ves esa piedra que está en medio de la calle? Desde que llegué aquí, esta mañana, diez personas han tropezado con ella y han maldecido, pero nadie se ha tomado la molestia de retirarla para que otros no se tropiecen con ella. Objetivos • Conocer los orígenes del DO en el extranjero. • Analizar la evolución del DO en México. • Contrastar la evolución del DO en Latinoamérica. • Conocer las asociaciones de DO que han sido fundadas. 02 Chapter 02_GUIZAR_3R.indd 15 07/12/12 16:51 16 Capítulo 2 Historia abreviada de la evolución del desarrollo organizacional en México y Latinoamérica Introducción Continuemos con nuestro tema: el cambio. ¡Es indudable que se han presentado cambios en los requerimientos de selección! Para comprobarlo basta imaginar las experiencias de tres personajes decisivos en la historia de la humanidad. La primera de ellas se refiere a un modesto empleado de correos de Viena que al pasar por la antigua universidad rumbo a su trabajo, se detuvo no más de tres minutos para leer un anuncio clavado sobre una de las macizas puertas: “La Academia de Ciencias de Prusia, un instituto de investigación para gente ambiciosa, busca individuo proactivo capaz de refutar las teorías newtonianas. Requisitos: dominio de la masa, la energía, el espacio y el tiempo. Ofrece- mos: sobresueldo en teorías comprobadas”. ¡El joven que pasaba por ahí se llamaba Albert Einstein! Algo parecido le sucedió al aventurado comerciante genovés Cristóforo Columbus. El arrugado pliego que tenía en sus ma- nos decía algo así: “Monarquía europea dinámica y en rápida ex- pansión solicita hombre visionario para dirigir la flota integrada por las naves La Pinta, La Niña y La Santa María. Experiencia La manera en la que fueron reclutados estos tres reco- nocidos personajes —Cristóbal Colón, Miguel Ángel y en descubrir tierras lejanas. Requisitos: dominio del idioma es- Albert Einstein— muestra el cambio que ha habido en los pañol. Indispensable disponibilidad para viajar”. requerimientos de selección con el paso del tiempo. Por su parte, el más inquieto de los Buonarroti, Miguel Án- gel, se enteró de que Lorenzo de Médicis buscaba “una persona hábil y confiable con sentido de la estética, polifacético, con conocimientos de ingeniería y de combinación de pigmentos, y sin miedo a las alturas”. Actualmente, el perfil del candidato a ocupar un puesto demanda un perfil totalmente dife- rente al que se requería en siglos pasados. Tras realizar un exhaustivo análisis, el licenciado Juan Gerardo Garza, estudioso de temas ad- ministrativos, presentó el siguiente: “Perfil del directivo del siglo xxi”. Analice la imagen y obtenga sus propias conclusiones. ¿Se cubre este perfil en la mayoría de las ocasiones? Liderazgo Multiculturalidad Visión estratégica Inteligencia emocional Olfato para el negocio Tacto en relaciones públicas Políglota Experiencia en el sector Trabajo en equipo Valores éticos Sofisticación educativa Resistencia Afinidad por los riesgos Honestidad Multifuncionalidad Perfil del directivo del siglo XXI según Juan Gerardo Garza. El desarrollo organizacional en el extranjero El DO pretende ayudar a las organizaciones para que, a través de procesos de cambio planeado, sean más competitivas, democráticas y saludables, para lo cual utiliza una gran variedad de técnicas y herramientas. 02 Chapter 02_GUIZAR_3R.indd 16 07/12/12 16:51 El desarrollo organizacional en el extranjero 17 Sin embargo, lo más importante es la filosofía que lo sustenta, la cual se basa en la confianza en la capacidad humana para producir, trabajar en equipo, innovar, actuar con gran responsabili- dad y autocontrol, en la medida que la organización apoye y fomente estos valores. Por desgracia, este apoyo no se observa en la mayoría de las organizaciones mexicanas. Por el contrario, en ellas predominan la desconfianza, la lucha por el poder, la valoración de la jerarquía y la posición, ade- más del uso y abuso del poder. También son características típicas la falta de reconocimiento en el trabajo, una comunicación deficiente, el individualismo y el escaso interés por el factor humano. Para colmo, las crisis que sufren muchas empresas han deteriorado aún más esta situación. No obstante, para ser justos en nuestro análisis, debemos decir que también existen empresas muy encomiables, realmente comprometidas con el cambio. Individuos Grupos Intergrupos Organización Entorno Competencias 1920 1940 1960 1970 1980 1990 2000 a la fecha orienta- cambios grupos de sistema eficiencia, Empower- aprendizaje organizacional, ción hacia del sistema trabajo, sociotécnico calidad de ment, economía del conocimiento, relaciones social sistemas vida y de reingeniería, balance score card, globali- humanas de investigación trabajo assesment zación, outsourcing, trans- y retroalimentación, center formación organizacional, T Groups: administración del cambio, Sensitivity desarrollo intraorganizacio- nal, DO Network Figura 2.1 Evolución histórica de los esfuerzos en DO. Ante este panorama, ¿cómo surgió el DO en México y en el extranjero? En todos los libros de texto se citan antecedentes del DO que narran la historia de cómo surgió en otros países, pero la información sobre la historia de sus orígenes en los países latinoamericanos es muy escasa. A continuación presentamos una reseña de estas historias e iniciamos con el origen del DO en el extranjero. Fernando Achilles de Faria Mello habla sobre la historia del DO en el extranjero Hornstein, Bunker, Gindes (específicamente en Estados Unidos e Inglaterra), dado que ahí se originó, para des- y Lewicki consideran que el DO surgió en 1924 en el pués extenderse a México y Latinoamérica. Afirma que Hornstein, Bunker, Gindes trabajo realizado en la Wes- y Lewicki sitúan los orígenes del DO en el año 1924, a partir del estudio –hoy ya tern Electric Company. antológico– de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica de Hawthorne, Chicago, de la Western Electric Company. Allí se estudiaron los efec- tos sobre los índices de producción mediante el empleo de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios en esta área se descubrió la influencia de los factores de comportamiento (sociales, de grupo e individuales) en Warren Bennis fue discípulo de la obtención de resultados en el trabajo organizado. Douglas McGregor y se le reco- Warren Bennis (1966) considera que el DO nació en 1958, con los trabajos noce por ser un experto en te- dirigidos por los consultores Robert Blake y Herbert Shepard, en la Standard Oil mas de liderazgo y adminsitra- Company (ESSO), en Ohio, Estados Unidos, ya que de allí surgió la idea de utili- ción de negocios. Según él, el DO zar la metodología de los laboratorios de “adiestramiento de sensibilidad”, basada nació en 1958 con los trabajos de “adiestramiento de sensibilidad” en la dinámica de grupo, o grupos T, no para favorecer el desarrollo de los indivi- llevados a cabo en la Standard duos, sino para desarrollar la organización a través del trabajo realizado con grupos Oil Company (ESSO). de personas pertenecientes a la misma. 02 Chapter 02_GUIZAR_3R.indd 17 07/12/12 16:51 18 Capítulo 2 Historia abreviada de la evolución del desarrollo organizacional en México y Latinoamérica French y Bell consideran el origen del DO como un aprendizaje embrionario o de gestación. 1. Con la capacitación de equipos de una misma organiza- ción en los laboratorios de “grupos T” de los Laboratorios Nacionales de Adiestramiento (NTL, del inglés National Training Laboratories), en Bethel, Estados Unidos, a par- tir de 1947 y hasta el final de esta década, el trabajo se interrumpió durante un periodo y continuó a partir de 1959, cuando se consideraba cada vez más a la organiza- ción como objetivo o cliente. 2. Con los trabajos de “investigación de acción” y retroin- formación por medio del estudio y la investigación rea- Shepard, Buchanan, Blake y Horwitz trabajaron a finales de lizados por el Centro de Investigación de Dinámicas de la década de 1950 en ESSO Standard Oil Company. Grupo (Research Center of Group Dynamics), fundado por Kurt Lewin en 1945, en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT, del inglés Massachusetts Institute of Technology), EUA, y en el que co- laboraron inicialmente Douglas Mc Gregor, Ronald Lippitt, John French, Dorwin Cart- wright, Morton Deutsch, Marian Radke, Floyd Mann y Rensis Likert. La prueba piloto se realizó en la Detroit Edison Company, donde se elaboró un plan de re- troinformación sistemática basado en datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compañía en reuniones denominadas de “acoplamiento”. Además, el enfoque en la organi- zación total, rasgo que caracteriza el esfuerzo del DO, surgió de manera más concreta y directa a partir de los trabajos iniciados por Douglas Mc Gregor y John Paul Jones en 1957 en la Unión Carbide, y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murray Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerías de la ESSO Standard Oil, como ya se citó antes, también en Estados Unidos. McGregor visualizaba incluso la solución del problema de transferir el aprendizaje que se efectuaba en laboratorios a situaciones cotidianas en la empresa y proponía la situación sistemá- tica del entrenamiento en grupos (método del laboratorio) en las organizaciones complejas. Además, sostiene que el esfuerzo del DO propiamente dicho, dirigido Según McGregor, el origen del a realizar múltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las DO fue en 1945 en el Freedman partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá antes, con el trabajo de Leland Hospital en Washington, D. C. Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Freedman Hospital en Washington, D. C., Estados Unidos. Por su parte, Faria Mello señala otros posibles orígenes: 1. Los trabajos de psicología aplicada a la organización a partir de los ya mencionados estudios de Hawthorne. 2. La aplicación de la metodología de laboratorio (grupos T y adiestramiento de sensibilidad) creada y alimentada por el que fuera el NTL Institute for Applied Behavioral Science. 3. La aplicación de la metodología de investigación-acción y retroinformación por medio del estudio y la investigación, el surgimiento y proceso del nuevo arte del DO fueron influidos también por conocimientos y actividades en otras áreas, a saber: a) Teoría de sistemas abiertos y teoría de campo, a partir de Bertalanffy y Kurt Lewin. b) Conceptos sobre sistemas sociotécnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery, Rice, Sofer, Trist y otros, agrupados principalmente en el Tavistock Institute de Londres. c) Psicología organizacional, cuyos principales contribuyentes fueron A. H. Maslow, C. Ar- gyris, K. Lewin, D. McGregor, R. Likert, F. Herzberg, G. Homans, E. Jacques, E. Mayo, F. Roethlisberger, W. Dickinson, V. Vroom, W. Whyte, A. Zalesnick, G. Allport, H. Thelen, D. Katz, R. Tanenbaum, R. Kahn, McClelland, W. Reddin y otros. d) Desarrollo de las ciencias socioadministrativas con Max Weber, Durkheim, Etzioni, Blay, Gullick, Drucker, Miller, Urwick, Sioon, March, Merton, Selznick, Kepnere Tregoe, etcé- tera. 02 Chapter 02_GUIZAR_3R.indd 18 07/12/12 16:51 Evolución del DO en México 19 En cuanto a las expresiones: Organization Development (OD) y su equiva- lente Organizational Development, ambas traducidas como DO, no se sabe en Organization Development (OD). realidad quién las acuñó, aunque French y Bell señalan que la paternidad termino- Organizational Development. lógica corresponde quizá a Blake, Sherpard y Mouton, entre 1956 y 1959. Cambio organizacional. Chrys Argyris publicó en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el Cambio de organización planeado. título Organization Development. En él sostiene que expresiones equivalentes como Mejoría organizacional. cambio organizacional, cambio de organización planeado, mejoría organiza- Efectividad organizacional. cional, efectividad organizacional, renovación de la organización y transfor- Renovación de la organización. mación organizacional a veces se han utilizado, aunque con menos frecuencia y Transformación organizacional. aceptación, como sinónimos. En Brasil, de acuerdo con los conceptos expuestos en el capítulo inicial, los tra- bajos sobre el DO tuvieron como precursores a Pierre Weil, Fernando Achilles, Paulo Moura, Ser- gio Foguel, Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzer y Francisco Pedro P. Souza, entre otros. Programas educativos en el ámbito del DO en el extranjero El primer programa de doctorado enfocado en que los especialistas en DO continúen capacitándose surgió en el Case Institute of Technology, fundado por Herbert Shepard en 1960. Originalmente este programa se denominaba The Organizational Behavior Group y ahora forma parte del Depar- tament of Organizational Behavior School of Management, Case Western Reserve University. La UCLA también cuenta con un programa a nivel doctoral y la famosa Pepperdine University oferta el grado de doctor de educación en cambio organizacional. Además, la Benedictine Universi- ty cuenta con un doctorado en Desarrollo Organizacional. En Inglaterra se ofrecen cursos en DO en la University of Manchester Institute of Science and Technology y la University of Bath. Finalmente, la Organization Development Institute ofrece diversos talleres y lleva a cabo un congreso llamado “Organization Development World Congress”, cuya sede es un país diferente cada año. Evolución del DO en México En el artículo “El estado del arte del DO en México”, del consultor Alejandro Serralde indica que Grupo Dando Consultores fue la firma pionera en ofrecer de manera sistemática ser- vicios en materia de DO, y que el Instituto Mexicano de Ejecutivos en Finanzas (IMEF) fue el primero en llevar a cabo un congreso sobre la materia en la ciudad de Acapulco, Guerrero. Otras fechas importantes en cuanto al DO son: 1967-1968 1969-1970 1971-1972 1973-1974 1975-1976 1977 1978 1982 a la fecha En el Instituto Tecnológico Se inscriben Se aplica de manera di- Visa, de la ciudad Se considera un enfoque y de Estudios Superiores de los primeros recta el DO en varias em- de Monterrey, N. L., más integral del desarro- Monterrey (ITESM) se co- mexicanos presas: Cydsa, Fundidora implanta la geren- llo organizacional que in- menta en los seminarios de en el NTL Monterrey, Cervecería cia de desarrollo cluye más intervenciones administración de personal, de Estados Cuauhtémoc, Hylsa, así organizacional. que hacen posible una tanto en el área profesional Unidos. como el ITESM Campus aplicación más eficiente como de graduados, acerca Monterrey. del programa. de la existencia del DO. Cobra gran auge el DO en instituciones Se celebra con gran En las organizaciones se analiza la implantación de las educativas así como en empresas. La éxito un congreso anual primeras gerencias en el área de desarrollo organiza- Universidad de Monterrey (UDEM) inicia la internacional de DO. A las cional, específicamente en Vitro y en Hylsa, de Monte- maestría en DO con profesorado altamente organizaciones les resulta rrey, N. L. Surge la primera colección de libros sobre DO calificado proveniente de la Peperdine Uni- complicado diferenciar y se realizan los primeros intentos de formar asociacio- versity, en Culver City, California, Estados entre desarrollo organi- nes de DO. Además se emplean como herramientas de Unidos. Se utilizan como herramientas de zacional, calidad total y cambio los grupos T y la formación de equipos. cambio los círculos de calidad. dirección estratégica. 02 Chapter 02_GUIZAR_3R.indd 19 07/12/12 16:51 20 Capítulo 2 Historia abreviada de la evolución del desarrollo organizacional en México y Latinoamérica Sergio Reyes, actual director de la Grupo Dando Consultores, recuerda que su primer cliente fue Hylsa (Hojalata y Lámina, Sociedad Anónima, ubicada en la ciudad de Monterrey, Nuevo León). De acuerdo con uno de los pocos estudios confiables que se realiza- ron entre diversas empresas de la ciudad de México, Gloria Robles (1989) del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) afirma que las si- guientes organizaciones, entre otras, llevaban a cabo procesos de desarrollo organizacional: Grupo Industrial Bimbo, Almexa Aluminio, Aseguradora Mexicana, Bacardí y Compañía, Cannon Mills, Celanese Mexicana, Cum- mins de México, Champion de México, General Motors de México, Grupo Nacional Provincial, Industrias Nacobre, Industrias Resistol, Industrias Vi- nícolas Pedro Domecq., Nissan Mexicana. Es evidente que la mayoría de estas empresas pertenecen al sector priva- do, aunque no se descarta el caso de Aseguradora Mexicana, que pertenece Bimbo es una de las primeras empresas que al sector público, así como las instituciones bancarias que en su tiempo realizaron DO en nuestro país. correspondieron también a este sector. Resultados obtenidos por el desarrollo organizacional en empresas latinoamericanas ¿Se duda aún de la eficiencia del DO en las organizaciones de Latinoamérica? ¿Será una utopía el éxito que promete? La cultura no es inamovible, sino dinámica y cambiante, por lo que puede evolucionar, aun cuando el cambio implique mucho tiempo y esfuerzo. Además, será más dinámica en la medida en que las condiciones del entorno le impongan la necesidad del cambio, como sucede actualmente en México, por ejemplo, aunque es un fenómeno que se presenta en muchos países de Latinoa- mérica. Por otro lado, afortunadamente México cuenta con ejemplos de empresas, como las antes mencionadas, que han logrado avances impresionantes en este sentido, lo que prueba que a la cul- tura no hay que analizarla desde un punto de vista determinista, ya que se puede cambiar cuando existe la voluntad de hacerlo y se cuenta con los medios para ello. El fracaso de muchos programas de DO radica en que se les tomó como una moda y no como un esfuerzo serio y sistemático. En el DO, al contrario de lo que su- Las herramientas y técnicas cede en la política, la forma no es el fondo, por lo cual las herramientas y técnicas que utiliza el DO deben tomarse que utiliza deben tomarse como medios y no como fines. como medios y no como fines. Es importante recalcar que en la medida en que la filosofía del DO sustente el uso de las herramientas, las intervenciones serán exitosas. Mientras los empre- sarios y administradores no cambien su percepción básica acerca del ser humano, mientras no se preocupen por el bienestar y 10 maneras de agrandar un hoyo desarrollo de sus colaboradores, mientras solo se interesen por las utilidades a corto plazo, Acciones que algunos directivos, ¡afortunadamente no todos!, llevan a cabo y que, mientras prefieran la improvisación a la pla- sin duda, afectan a las organizaciones. neación, mientras crean que existen “varitas 1. Tomar todos los riesgos que estén al alcance. mágicas” que harán que todo funcione sin 2. Concentrarse en expandirse aun descuidando el negocio principal. 3. Declarar un ingreso aunque este todavía no exista. necesidad de esfuerzo y compromiso, el DO 4. Conseguir amigos inconvenientes y, además, ¡¿vanagloriarse de ellos?! será una utopía. Por ello se requiere de una 5. Una vez identificado un problema, hacer como que no lo ven. nueva filosofía empresarial más acorde con 6. Centralizar el poder y no escuchar a nadie. los postulados del DO, que crea en el hom- 7. Olvidarse de impuestos, cuotas del IMSS y demás contribuciones. 8. Desdeñar o ignorar a sus competidores. bre y lo ayude a creer en sí mismo, para que 9. Enlistarse en todas las guerras de precios que encuentren. la eficacia y la salud de las organizaciones sea 10. Usted decida cuál es la número 10. producto de un trabajo continuo y conjunto ¿Podríamos decir que estas “reglas de actuación” constituyen la antitesis del DO? en el que cada quien ponga lo mejor de sí y 02 Chapter 02_GUIZAR_3R.indd 20 07/12/12 16:51 Resultados obtenidos por el desarrollo organizacional en empresas latinoamericanas 21 a la vez se vea reconocido y recompensado por su trabajo y esfuerzo. Toda Latinoamérica, ante la situación que enfrenta, así lo demanda. Los programas de DO en el bloque latinoamericano han arrojado un balance positivo, pues se han presentado los ingredientes necesarios para apoyar los principios de su filosofía. Para com- plementar esta exposición, podemos afirmar que el consultor en DO no debe ser necesariamente alguien que haya obtenido una licenciatura en el área administrativa, pues existen consultores que han tenido una formación distinta y que han logrado evidente éxito en sus incursiones en esta disciplina. Según datos extraídos del estudio que realizó el ITAM, las siguientes empresas cuentan con profesionales de distintas áreas. A saber: Tiempo de aplicar Empresa Giro Puesto del consultor Profesión D. O. Banco Santander Bancario Asesor en DO L. A. E. 19 años BBVA Bancomer Bancario Titular de la consultoría Psicólogo 16 años Banamex/City Bank Bancario Titular procesos directivos Psicólogo 27 años Celanese Mexicana Industria química Gerente de DO Psicólogo 16 años Empresarios en Alimenticia Director general Restaurantero 14 años Gastronomía Alimenticia E.P.H. Reyco de México Industria de información Director general Ingeniero mecánico 14 años Industrias Resistol Petroquímica Gerente corporativo Psicólogo y diplomado 23 años en DO Pedro Domecq Vitivinícola Gerente L. A. E. y M. A. 17 años Nacional de Cobre Industria Jefe de capacitación y Psicólogo 14 años de transformación desarrollo Novum Corporativo Industrial Consultor interno de DO Psicólogo industrial 14 años Grupo Industrial Bimbo Alimenticia Jefe de calidad total Psicólogo 23 años Seguros La Comercial Seguros Gerente de DO Psicólogo 19 años Condumex Industria Gerente de calidad total L. A. E. 19 años de transformación Teléfonos de México Servicios Gerente L R. I. y M. DO 30 años Unión Carbide Mexicana Industria química Gerente desarrollo de R. H. Lic. en Pedagogía 29 años Uniroyal Manufactura Supervisor de reclutamiento L. A. E. 16 años de llantas y capacitación Vitro Bienes de Capital Industria Gerente de recursos Lic. en Trabajo social 30 años de transformación humanos Urbi Desarrollos urbanos Gerente de R. H. Ingeniero 6 años Tecnor Telefonía Gerente de R. H. L. A. E. 3 años Industrias Kay Juguetes Director general C. P. 14 años Derivados Acrílicos Textil Director de R. H. 12 años 02 Chapter 02_GUIZAR_3R.indd 21 07/12/12 16:51 22 Capítulo 2 Historia abreviada de la evolución del desarrollo organizacional en México y Latinoamérica Resumen En este capítulo presentamos una breve historia del DO en México y en Brasil, a partir de las aportaciones de países como Estados Unidos y Gran Bretaña, entre otros. Es indudable que los pioneros del DO surgieron a raíz de investigaciones como “el expe- rimento Hawthorne”, realizado en la Western Electric, con la finalidad de estudiar la relación entre los índices de productividad y las modificaciones de las condiciones de trabajo. Asimismo, se considera que los primeros estudios y aportaciones directas relacionadas con esta disciplina surgen con la aplicación de la metodología de los laboratorios de adiestra- miento de sensibilidad o grupos T. Visionarios del DO como Lewin, McGregor Likert, Lippitt, Watson y French incursionaron en este campo y obtuvieron resultados excelentes al considerar que cualquier proceso de cambio se gesta tanto en el ámbito personal como en el grupal u organizacional. En México, por ejemplo, el DO tiene como empresas pioneras a consorcios como Alfa, Cervecería Cuauhtémoc y Celulosa y Derivados, S.A. (Cydsa), entre otras. Los primeros estudiosos del DO de diversos países tuvieron que acudir a los Laboratorios Nacionales de Adiestramiento (NTL) en Estados Unidos, entre 1971 y 1972. Actualmente, cada año se llevan a cabo, en países centroamericanos, del Cono Sur y Mé- xico, congresos internacionales de DO con un creciente éxito. Como resultado de dichos con- gresos han surgido interesantes publicaciones, tanto de libros como de revistas, que citan las innovaciones que se han logrado en este ámbito. Es indudable que el desarrollo organizacio- nal existirá mientras en las empresas prevalezca este espíritu de cambio en todos los órde- nes, pues ello representa la clave para que mantengan su competitividad tanto en el mercado nacional como en el exterior. Términos y conceptos de repaso • Surgimiento del DO en México y en el – Mejoría organizacional extranjero – Efectividad organizacional • Sinónimos de DO: – Renovación de la organización – Organization development – Transformación organizacional – Organizational development • En México, ¿qué empresas han aplicado – Cambio organizacional programas de DO? – Cambio de organización planeado Preguntas para análisis 1. ¿Piensa que el DO pudo haber surgido en México antes que en países como Estados Uni- dos, o era necesario que se originara en esos países para después extenderse hacia Lati- noamérica? 2. Investigue en su ciudad, estado o país, cuáles empresas aplican programas de DO y ela- bore un informe de los resultados que han obtenido. 3. Con relación a la pregunta anterior, elabore una lista de los responsables de llevar a cabo los programas de DO, así como el cargo que ocupan y el tiempo de implantación de esos programas. Asimismo, defina cómo ha “etiquetado” la empresa estos procesos de cambio (por ejemplo: programas sociotécnicos, mejora continua, etcétera). 4. Si un supervisor de línea impaciente le comentara que los programas de DO que él ha conocido únicamente tienen razón de ser en el área administrativa, ¿usted qué le contes- taría? Puede tomar como referencia la historia del DO que presentamos en este capítulo. 02 Chapter 02_GUIZAR_3R.indd 22 07/12/12 16:51 Ejercicio vivencial 2.1 Procesos de cambio 23 5. Debate: en grupos de cinco personas, analicen la siguiente afirmación: “El desarrollo tecnológico ha evolucionado con más celeridad que las técnicas que implican relaciones interpersonales (como el DO)”. Sugerencia: al menos un grupo debe adoptar una postura a favor y otro rebatirla. Se deben comentar en grupo las conclusiones que se obtengan. 6. “El DO es una moda que finalmente terminará por desaparecer”. ¿Está de acuerdo con esta afirmación? 7. Realice un ensayo de dos cuartillas en el que mencione su opinión de las nuevas tenden- cias en el DO y su impacto en las empresas de su país. ¿Son aplicables?, ¿cuáles han sido los resultados obtenidos? 8. ¿Cuál es la visión que usted tiene respecto al futuro del DO en nuestros países latinoame- ricanos? 9. En relación con la pregunta anterior: ¿seguiremos dependiendo de las aportaciones que sobre el tema del DO llevan a cabo países como Inglaterra, Estados Unidos, Alemania, etc.? O bien, ¿considera que ya podemos generar nuestras propias aportaciones? 10. ¿En su país los sindicatos suelen ser un factor importante para que los programas de DO se puedan llevar a cabo? O bien, ¿se presenta la situación opuesta? Ejercicio vivencial 21. Procesos de cambio Objetivo Descubrir los factores comunes que se han presentado en el grupo relacionados con proce- sos de cambio intra e interpersonales. Lograr un conocimiento de grupo de manera rápida, espontánea y sin temor. Duración: 70 minutos. Número máximo de participantes: 20. Requisitos: hojas blancas para cada participante, lápices, hojas de rotafolio, plumones y un salón amplio e iluminado, con acústica adecuada para la discusión. Procedimiento 1. El coordinador del grupo debe leer la siguiente instrucción a todos los participantes: “De manera individual, recuerden y mediten sobre aquellos acontecimientos importantes que se les hayan presentado en las diversas etapas de su vida (infancia, adolescencia, juven- tud, o bien, las etapas escolares como la primaria, la secundaria, el bachillerato o la uni- versidad)”. Escriba en una hoja blanca esos acontecimientos clave. Duración: 10 minutos. 2. Después, con base en los acontecimientos clave que se hayan seleccionado, clasifique los que hayan representado para usted una redefinición de las metas que se había fijado o que le hayan permitido descubrir nuevas metas. Represente en forma gráfica sus recuerdos por orden cronológico: fecha, acontecimiento. Duración: 10 minutos. 3. En grupos de cuatro personas (preferentemente formados por individuos que no se co- nocen o que escasamente hayan tenido algún tipo de interacción), se deben comentar los incisos 1 y 2 según el siguiente proceso: a) Cada participante se debe asignar un número, del 1 al 4. b) Comienza el participante número 1, exponiendo ante el grupo los acontecimientos in- cluidos en los incisos 1 y 2. El resto del grupo no puede interrumpir al participante que expone, pero puede anotar los acontecimientos que considere relevantes y que tengan similitud con algún recuerdo personal. 02 Chapter 02_GUIZAR_3R.indd 23 07/12/12 16:51 24 Capítulo 2 Historia abreviada de la evolución del desarrollo organizacional en México y Latinoamérica c) Cada participante debe repetir el procedimiento hasta que todos hayan expuesto sus comentarios. Duración: 20 minutos. (Cada participante puede exponer durante un periodo máxi- mo de cinco minutos). 4. Los integrantes de cada grupo deben comentar los acontecimientos similares que se ha- yan presentado y reflexionar acerca de su influencia en la obtención de un valor agregado (beneficio) en su vida actual. Duración: 15 minutos. 5. Se debe comentar la experiencia con el resto del grupo, con la ayuda del coordinador, para identificar los aspectos comunes entre los integrantes. Duración: 15 minutos. Caso de estudio 21. Fábrica de hilados y tejidos El Hilo Perfecto La fábrica de hilados y tejidos El Hilo Perfecto fue Rafael era muy apreciado por el personal de la fundada en 1895, en la ciudad de Puebla, por el empresa por su don de gentes, ya que consideraba entonces joven emprendedor Manuel Domínguez, a sus empleados como hijos, pues había enviudado de 20 años de edad, originario de la ciudad de Se- y su hijo Javier estudiaba el primer semestre de villa, España. administración de empresas en una universidad extranjera. Gracias a su gran capacidad para aplicar estrategias dinámicas que mantuvieran a la em- presa entre los principales fabricantes, logró con- solidar un prestigio y reconocimiento nacionales. Su carácter afable y cordial discrepaba del de su padre, recio y adusto, pero a la vez justo con sus trabajadores. Después de un rápido crecimiento, no obs- tante los altibajos de la economía mexicana, la empresa creció e instaló tiendas de venta al con- sumidor, tanto de mayoreo como de menudeo. Cinco años después, Javier, recién graduado en administración de empresas, quien desconocía totalmente la operación de la compañía y al per- Inició sus actividades con métodos tradicio- sonal de la misma, se incorporó a la empresa. Allí nales, surtiendo pedidos en pequeña escala para trató de implantar sistemas y procedimientos mo- satisfacer las necesidades de los industriales de dernos que había aprendido durante su carrera, la confección de ropa económica para la clase me- pero que no eran acordes con la realidad y ne- dia y media baja. cesidades del negocio; discrepaba continuamente Gracias a su trabajo tenaz y a la calidad de con su padre, quien no sabía con certeza qué sus productos, logró ampliar su cartera de clien- actitud adoptar con él “para no herir sus senti- tes y adquirir maquinaria con la tecnología ade- mientos”. cuada para mantenerse entre los cinco principa- En 1960, a los 85 años de edad falleció don Ma- les fabricantes de la ciudad. nuel. Ello fue una pérdida irreparable para la or- En 1950, a la edad de 75 años, don Manuel de- ganización, dado que Rafael se apoyaba moral- cidió jubilarse y disfrutar del resto de su vida, de- mente en su padre, a quien le pedía consejo ante legando totalmente la responsabilidad del negocio las situaciones que no podía resolver en la em- en su hijo Rafael, de 45 años, quien desde pequeño presa, recibiendo siempre sugerencias acertadas. se integró a la empresa familiar y, no obstante no Sin ánimo de continuar, Rafael delegó la haber realizado estudios profesionales, conocía a dirección del área de recursos humanos a su hijo la perfección las actividades que realizaba. Javier, a quien consideraba como el más idóneo 02 Chapter 02_GUIZAR_3R.indd 24 07/12/12 16:51 Caso de estudio 2.2 ¿Injusticia? 25 para encargarse de ella, ya que había cursado una ramo. Todas estas medidas eran urgentes, pues maestría en esa disciplina. la empresa debía despedir personal debido a un Ante la ausencia de su padre, el negoció per- drástico decremento de las ventas y una situación dió la calidad y el prestigio logrados y varios clien- económica nacional muy difícil. tes cancelaron sus pedidos. Javier atribuyó esta En cierta ocasión, el compadre de Javier, Al- situación a que su padre había sido “demasiado berto, lo invitó a una sesión informativa de DO, condescendiente con el personal”, y por esa razón que en ese tiempo estaba cobrando auge. Muy pensó que se requería un estilo diferente de di- impresionado por esta disciplina, intentó, de una rección que incluyera una renovación total de los manera rápida y sin pedir ayuda a nadie, implan- sistemas y procedimientos de la organización. tar cambios que lograsen el resurgimiento de la El personal de la empresa se resistía a acatar organización. Sin embargo, no obtuvo los resulta- los nuevos lineamientos pues comentaba que a dos deseados, por lo cual le dijo a su compadre Manuel le faltaba ese “don de gentes, experiencia Alberto: “El desarrollo organizacional no es efi- y equidad tanto del fundador como de Javier”. caz. Además, los cambios se deben implantar de Al aumentar los conflictos de Javier con su manera inmediata en todos los niveles de la orga- padre y con el personal de la empresa, Manuel de- nización, pero sin involucrar a la dirección general cidió jubilarse y traspasar la administración total de la empresa”. de la compañía a su hijo con la esperanza de que Conteste las siguientes preguntas: “la situación mejorase y la empresa volviese a ser el emporio que una vez fue”. 1. ¿Cuál era el estilo de liderazgo adoptado por En primera instancia, Javier realizó algunas el fundador (don Manuel)? ¿Qué resultados modificaciones en la administración de la empresa, obtuvo? en las áreas de sistemas y procedimientos, méto- 2. ¿Cuál fue el estilo adoptado por Rafael? ¿Era dos de control, medios de operación y potencial el más adecuado? humano empleado. Despidió al personal con más 3. ¿Qué recomendaciones le haría a Javier para antigüedad, no obstante que muchos de ellos eran que la empresa resurjiera? Apoye su res- altamente eficientes, porque, según él, se requería puesta adoptando la función de consultor en de una renovación total. Además, implantó una DO. serie de cambios como resultado de técnicas 4. Comente la afirmación final de Javier con aprendidas en cursos de actualización y por son- respecto a la eficacia del DO y al nivel en que deos efectuados en otras empresas del mismo tiene que ser aplicado. Caso de estudio 2 . 2 ¿Injusticia? El hotel de cinco estrellas Los Paraísos Inn, ubica- do en la turística isla de Cozumel, Quintana Roo, al sur de la República Mexicana, ha logrado posi- cionarse gracias al esfuerzo continuo de todo el personal como un reconocido centro de esparci- miento que ofrece calidez, calidad y hospitalidad a sus huéspedes. La rotación de personal es baja: 90% de los colaboradores cuenta con antigüedad promedio de 15 años en la organización. Por su giro, se presenta demanda estacional, siendo durante los meses de junio, julio y diciem- bre cuando se ocupan las instalaciones del hotel al 100 por ciento. Raquel Pérez, gerente de operaciones, cuen- Con más de 20 años de trabajo en el hotel, ta con un reconocido historial en el que ha logrado Raquel se precia de conocer “el teje y maneje” del realizar innovaciones importantes como el reducir mismo. Asimismo, es apreciada por gran parte de el tiempo de espera del huésped en los procesos sus compañeros, quienes no dudan en acudir a de registro en recepción a su arribo y de liquida- ella en busca de un consejo en caso de requerir- ción de la cuenta al desocupar la habitación. se. Ella se muestra siempre dispuesta a apoyarlos 02 Chapter 02_GUIZAR_3R.indd 25 07/12/12 16:51 26 Capítulo 2 Historia abreviada de la evolución del desarrollo organizacional en México y Latinoamérica pues lo ve como un medio para consolidar su ima- En la siguiente junta de planeación, se con- gen y poder en el hotel. vocó a los directivos de primer nivel, jefaturas y Ha logrado llegar a la gerencia con su esfuer- supervisores, estando también presentes Raquel zo manifiesto, ocupando ese cargo por seis años, e Isabel. Al tratar el último tema de la sesión, se sin haber finalizado estudios universitarios. notificó el cambio de Raquel por Isabel para sor- Isabel Aranda, recién egresada de la Licen- presa de todos y el lógico malestar de Raquel, ciatura en Administración Turística, inició sus pues no se le había comunicado con anterioridad actividades en el hotel realizando sus prácticas la decisión. profesionales, demostrando talento así como am- Al concluir la reunión, como era de esperar- biciones para poder ser contratada cuando se gra- se, Raquel furibunda increpó al director general duase, situación que efectivamente se presentó. por la decisión asumida, considerándola injusta y Por el natural desarrollo del hotel, al revisar arremetió también contra Isabel calificándola de los perfiles de puesto de los ejecutivos de primer “usurpadora y traicionera”. nivel, se detectó que Raquel Pérez no era bilingüe Resolver las siguientes preguntas: requiriéndole ahora el puesto el cual fue reestruc- 1. Según lo estudiado en el capítulo, conside- turado para adecuarse a las nuevas exigencias del rando la filosofía tradicional y la filosofía del medio. DO, ¿hacia cuál de ellas se enfocó la decisión Isabel Aranda, era trilingüe, dominaba el es- del director general? pañol, el inglés y el italiano, además de manejar Califique la decisión asumida. ¿Fue co- software especializado en reservaciones, como lo rrecta o incorrecta? es el Medallium, y contaba además con una cer- Justifique su decisión. tificación en distintivo “H” en temas de seguridad 2. Represente este caso en el aula, proponiendo e higiene. soluciones a la problemática presentada. Entonces el director general, Oscar Arena, se 3. En este caso, ¿considera que se debe antepo- cuestionó la permanencia de Raquel en el puesto, ner el interés personal sobre el laboral? y decidió que Isabel debería suplirla, por conside- rar que cubría el perfil requerido. 02 Chapter 02_GUIZAR_3R.indd 26 07/12/12 16:51 3 La naturaleza del cambio planeado Os indico las tres transformaciones del espíritu: la del espíritu en camello, la del camello en león y la del león en niño. Zaratustra Mientras culpas a otros, renuncias a tu poder para cambiar. Anónimo Cuando no se vive como se piensa, se acaba pensando como se vive. Gabriel Marcel Objetivos • Entender los siguientes modelos: – Modelo de cambio de Kurt Lewin. – Modelo de Ralph Kilmann. – Modelo de Burke-Litwin. – Modelo de planeación. – Modelo de investigación-acción. – Modelo de cambio planeado de Faria Mello. 03 Chapter 03_GUIZAR_3R.indd 27 07/12/12 18:20 28 Capítulo 3 La naturaleza del cambio planeado Los siguientes son factores clave para iniciar con la actitud correcta el cambio de actividades: 1. Palabras corteses en lugar de ásperas réplicas. 2. Sonrisas en lugar de miradas inexpresivas. 3. Entusiasmo en lugar de languidez. 4. Reacción en lugar de indiferencia. 5. Comprensión en lugar de mente cerrada. 6. Afabilidad en lugar de frialdad. 7. Atención en lugar de “dejar pasar”. 8. Paciencia en lugar de irritación. 9. Sinceridad, no simulación. 10. Consideración en lugar de mortificación. 11. Recordar a las personas en lugar de olvidarlas. Es importante destacar que en este texto se adoptará el enfoque del cambio planeado, el cual con frecuencia es iniciado e implantado por los administradores con la ayuda —la mayoría de las ocasiones— de un agente de cambio, es decir, un consultor de DO, el cual puede pertenecer a la empresa o ser ajeno a ella. Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado por tres motivos: 1. Para resolver problemas actuales. 2. Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios. 3. Para impulsar futuros cambios. La teoría del cambio planeado describe las diferentes fases por las cuales pasa este cuando se intro- duce en las organizaciones y explica el proceso temporal de aplicación de los métodos de DO para ayudar a los miembros de la organización a administrar el cambio. En este capítulo analizaremos cuatro modelos clásicos de cambio planeado: el modelo de cambio de Kurt Lewin, el modelo de planeación, el modelo de investigación-acción, el modelo de cambio planeado de Faria Mello. El modelo de cambio de Kurt Lewin El modelo de cambio de Kurt Lewin se define como una modificación de las fuerzas que man- tienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento siempre es pro- ducto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que impiden que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo. Modelo de cambio de Kurt Lewin. Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comporta- miento se mantienen y se logra, según Lewin, un “equilibrio cuasi estacionario”. Para modificar ese estado “cuasi estacionario” se pueden incrementar las fuer- zas que propician el cambio o disminuir las que lo impiden, o combinar ambas tácticas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado: 1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento. 2. Cambio o movimiento: esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo es- tado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de com- Descongelamiento. portamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, Cambio. conductas y actitudes. Recongelamiento. 3. Recongelamiento: en esta fase se estabiliza a la organización en un nuevo es- tado de equilibrio, en el cual con frecuencia necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales. Además, Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si: 1. Se determina el problema. 2. Se identifica su situación actual. 03 Chapter 03_GUIZAR_3R.indd 28 07/12/12 18:20 El modelo de cambio de Kurt Lewin 29 3. Se identifica la meta por alcanzar. d) Recongelamiento 4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él. 5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta. a) Descongelamiento c) Cambio en sí La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres fases (descongelamiento, cambio y recongelamien- b) Cambio to) mediante el llamado “esquema de la raíz cuadrada” (vea la figura 3.1), dado que, en efecto, este modelo es muy similar a esa operación Figura 3.1 Modelo de cambio planeado de Lewin aritmética. (esquema de la raíz cuadrada). a) Como se puede observar, en la fase de descongelamiento prevalece una situación determinante; por ejemplo, la elaboración del control de inventarios por me- dios manuales, con el consiguiente desperdicio de horas-hombre y la posibilidad muy alta de cometer errores. b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual al principio se puede observar un decremento de la productividad. Si se recurre de nuevo al ejemplo del control de inventarios, se podría supo- ner que a la persona responsable de hacerlo no le fue posible entregar en forma oportuna su reporte mensual ni tampoco manejar el paquete de computación que se requiere para agilizar el proceso de control de la mercancía. c) Posteriormente, dentro de ese mismo proceso de cambio, se puede observar un incremento de la productividad dado que ya le es más fácil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete de computación y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, además de que le fue posible entregarlo de manera oportuna. d) Por último, se inicia la etapa de recongelamiento, en la cual el nuevo método se integra como una parte de la actividad normal de trabajo. En el ejemplo, el empleado pudo integrar a su sistema de trabajo el paquete de computación y des- cartó totalmente la elaboración del control de inventarios por medios manuales. En este momento se puede decir que ¡se ha logrado asimilar el cambio! El cuento de Giovanni Papini que se cita a continuación puede ayudar a entender el modelo, sin dejar de reconocer que cualquier proceso de cambio es doloroso para quien lo experimenta, pues implica abandonar hábitos, actitudes, rutinas o costumbres que quizá por años han determi- nado su patrón de comportamiento, y que en infinidad de ocasiones están ligadas a “paradigmas” o “estereotipos” que rigen su conducta. Giovanni Papini cuenta: El filósofo paseaba por los campos cuando encontró en el río a un pescador muy atareado. —¿Qué haces, buen hombre? —le preguntó. —Echo las redes. —¿Para qué? —Para pescar. —¿Para qué quieres pescar? —Para vender el pescado. —¿Para qué quieres venderlo? —Para obtener algunas monedas. —¿Y para qué deseas el dinero? —Para comer. —Pero ¿para qué quieres comer? —¡Para vivir, señor, para vivir...! —Pero ¿para qué quieres vivir?... El pescador se quedó perplejo y enmudeció. —¿Para qué quieres vivir? —insistió el filósofo. Analogía para comprender la dificultad para cambiar de —Para pescar. los humanos. 03 Chapter 03_GUIZAR_3R.indd 29 07/12/12 18:20 30 Capítulo 3 La naturaleza del cambio planeado Por su parte, la doctora Emma Godoy afirma que para el hombre no es fácil vivir. Los animales traen una receta, un plan prefijado, un instructivo, que obra de manera automática en cada si- tuación; en cambio, el hombre ha de ser el autor de su destino. Es libre. Nosotros tenemos que inventarnos la existencia. Pocos saben para qué quieren vivir… A lo anterior añadiría que muchos menos son capaces de saber el significado del cambio o para qué quieren cambiar. En muchas ocasiones se acepta el cambio como “un mal necesario”, que se presenta de impro- viso y que cómodamente se puede rechazar, pero para “no ser menos que los demás” se acepta, pero sin tener una conciencia clara de lo que implica. Variantes del modelo de cambio de Kurt Lewin Consultora W. J. Reddin y Asociados y su programa para la organización flexible En relación con lo anterior, la firma de consultoría W. J. Reddin y Asociados ofrece el llamado “programa para la organización flexible”, que logra incrementar de manera notable la competiti- vidad. El programa no se sustenta en el talento de un experto o “gurú”, sino en algo mucho más sólido y permanente: el talento de los líderes de la empresa, con lo cual se logra una clara sinergia organizacional y, sobre todo, un compromiso claro con las soluciones. Es muy fácil criticar, pero las soluciones son las que generan un cambio real. Este programa también consta de tres fases (vea el cuadro 3.1), estrechamente relacionadas con el concepto de Kurt Lewin de descongelamiento, cambio y recongelamiento. Cuadro 3.1 Fases del programa para la organización flexible Fase Características de la fase Descongelamiento. I. Descongelamiento Todo el personal de la empresa debe participar en un proceso Reingeniería. de desaprendizaje que cuestiona la rigidez de las conductas e introduce el liderazgo situacional como elemento clave para Aseguramiento. dirigir la energía humana hacia resultados. II. Reingeniería Todo el personal de la empresa debe participar en clínicas de reingeniería de procesos, lo cual implica un cambio integral de la organización. Se deben definir metas concretas y objetivas, cuestionar los métodos de trabajo y elaborar planes de acción a corto y largo plazos. Se debe desarrollar el liderazgo situacional y habilidades esenciales de los líderes, que constituyen la base para fomentar una cultura de trabajo en equipo, y enfocar la energía hacia metas estratégicas. III. Aseguramiento Se deben implantar programas de seguimiento y control a partir de un sistema de información de resultados generados por los líderes y por los equipos autónomos. Además, se debe remunerar por resultados. En algunas empresas el proceso puede ser doloroso, pero su efecto es incuestionable: mayor eficiencia a corto plazo. Modelo de Ralph Kilmann Otra variante del modelo presentado anteriormente lo constituye la aportación de Ralph Kil- mann, quien especifica los tópicos de ventaja clave que se deben tomar en consideración para que pueda presentarse un cambio, tal y como es deseable en las empresas. Las fases que considera este autor son las siguientes: Modelo de Ralph Kilmann. 1. Iniciar el programa 2. Diagnosticar el problema 03 Chapter 03_GUIZAR_3R.indd 30 07/12/12 18:20 El modelo de cambio de Kurt Lewin 31 3. Programar las rutas que se llevarán a cabo 3.1 La cultural 3.2 La de conformación de equipos de trabajo 3.3 La de habilidades gerenciales 3.4 La indispensable correlación estrategia-estructura, ya que una se basa en la otra 3.5 La de sistema de recompensas que ayuda a que el personal permanezca en la organización 4. Evidenciar las rutas indicadas en la fase anterior 5. Evaluar los resultados obtenidos Modelo Burke-Litwin Una novedosa variante al modelo de Kurt Lewin es el acuñado por Burke-Litwin, llamado “Del desempeño individual y de la organización”. Este modelo implica identificar las variables involucradas en la creación del cambio de primer orden o “cambio transaccional” y del cambio de segundo orden o “cambio transformacional”. Cambio de primer orden. Se dice que el cambio de primer orden implica un cambio evolutivo y de adaptación, en el cual se cambian las características de la organización aunque su naturaleza es la misma. Ejemplo de lo anterior sería cuando se lleva a cabo una reestructuración departamental, fusionando departamentos: se sigue produciendo el mismo artículo y no se modifica la naturaleza de la empresa. Cambio de segundo orden. El cambio de segundo orden implica un cambio revolucionario y alterna en Modelo de Burke-Litwin. forma significativa a la organización. Ejemplo: modificar la misión de la empresa, Ambiente de la organización. lo cual conlleva el cambio radical de la vocación con la que operaba dicha empresa. De manera especial en el modelo de Burke-Litwin, se debe establecer una clara distinción entre el ambiente de la organización y su cultura. En el caso del “ambiente de la organización”, todas las personas que integran la organización emiten una evaluación sobre si el lugar de trabajo es adecuado o no, y si existe un clima de calidez o de desinterés respecto a los objetivos de la organización. Estas evaluaciones se conocen como “estudios de clima laboral”. Ejemplo El texto, considerado un clásico, titulado Solo los paranoi- Se han atrevido incluso, mediante un agresivo pro- des sobreviven, de Andrew S. Grove (1997) narra el caso grama, a convertir hoteles cuatro estrellas en hoteles con de la compañía Intel que, con el fin de seguir operando a categoría de cinco estrellas. raíz de la falla de la Pentium, tuvo que abocarse a fabricar Lo invito a citar más ejemplos relacionados con este chips, transformándose entonces en una de las compa- tema. ñías más rentables. ¡Esto supuso, sin duda, diferenciarse de lo que los competidores llevaban a cabo para poder sobrevivir! Otro ejemplo que se puede mencionar, dentro del ramo turístico es el caso de las Islas Seychelles, com- puestas por 42 islas y 73 atolones de coral, las cuales cuentan con ventajas relevantes en comparación con las Islas Hawai, Cuba o Tahití. Las Islas Seychelles obtuvie- ron el primer lugar como destino exótico e idílico, ya que cerca de 50% de su territorio se ha constituido como par- que nacional, reserva ecológica o zona protegida, dándose a conocer como uno de los destinos turísticos que más cuida el medio ambiente a nivel mundial. Sus complejos hoteleros mantienen tarifas de 1 000 dólares diarios por habitación, cuando otros destinos similares las cotizan en Ciertas situaciones llevan a empresas como Intel y a la 800 dólares. industria turística a diferenciarse de la competencia. 03 Chapter 03_GUIZAR_3R.indd 31 07/12/12 18:20 32 Capítulo 3 La naturaleza del cambio planeado En el caso del rubro “cultura de la organización”, se lleva a cabo una evalua- ción colectiva de la organización, considerando los valores, normas e hipótesis que Cultura de la organización. la empresa vivencia en el día a día. (Nos gustan los retos, la gerencia nos escucha, todos aprendemos de todos, etcétera). Modelo de planeación El modelo de planeación trata de definir las etapas del cambio planeado. Fue de- Modelo de planeación. sarrollado por Lippitt, Watson y Westley, y después modificado y perfeccionado. Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la información debe ser compartida libremente entre la organización y el agente de cambio, y que esta información es útil solo si después puede convertirse en planes de acción. En la figura 3.2 se describen los siete pasos que sugieren los autores de este modelo, aunque cabe decir que es raro que se lleve a la práctica en forma literal, ya que el modelo se puede adecuar a las necesidades de la organización. Como podemos observar, el modelo pone énfasis en desarrollar una meticulosa labor de pla- neación del proceso de cambio que permita asegurar, en lo posible, el éxito del programa. Esta suele ser una etapa altamente compleja para las organizaciones que no están dispuestas a aceptar el cambio o a reconocer que deben hacerlo. Exploración: El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos Entrada: Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas Diagnóstico Identificación de metas específicas de mejoramiento Planeación: Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio Acción: Implantación de los pasos para la acción Estabilización y evaluación: Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior Terminación: Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro Figura 3.2 Modelo de planeación de Lippitt, Watson y Westley. Modelo de investigación-acción Modelo de investigación-acción. En el modelo de investigación-acción, considerado por French como de amplia aplicabilidad, se estima el cambio planeado como un proceso cíclico que implica colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en DO. Pone énfasis en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación, así como en una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción, y así sucesi- vamente. 03 Chapter 03_GUIZAR_3R.indd 32 07/12/12 18:20 Modelo de investigación-acción 33 1. Percepción de problemas por parte de los administradores clave 2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento 3. Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor 4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores) 5. Diagnóstico conjunto del o los problemas 6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de DO y medios para lograr los objetivos) (aplicación de intervenciones) 7. Acción 8. Recopilación de datos después de la acción 9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor 10. Rediagnóstico y planeación de la acción entre el cliente (los administradores) y el consultor 11. Nueva acción 12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción 13. Rediagnóstico de la situación 14. Etcétera Figura 3.3 Fases del modelo de investigación-acción. Los tres modelos anteriores describen las fases mediante las cuales se puede implantar un cam- bio planeado en una organización. En ellos se reitera que la acción para implantar el cambio orga- nizacional es precedido por un estado preliminar (descongelamiento, diagnóstico o planeación de la acción) y seguido por un estado de “cierre” (recongelamiento o evaluación). Sin embargo, el modelo de cambio de Lewin difiere de los otros dos en que se enfoca en el proceso general de cambio planeado más que en las actividades específicas del DO. Además, es la descripción de un proceso de cambio planeado, mientras que los modelos de planeación y de investigación-acción son explicaciones de las actividades que comprende el modelo de Lewin. El modelo de planeación y el de investigación-acción utilizan como herramienta primordial las ciencias de la conducta, involucran técnicas de grupo y reconocen que la interacción entre el consultor y la organización constituye una intervención que puede afectar a la empresa. Aun así, el modelo de investigación-acción remarca la utilidad de las intervenciones como un medio para lograr el cambio planeado. A pesar de que todos estos modelos describen claramente una serie de procesos o actividades para el desarrollo de las organizaciones, ello no garantiza que sean utilizados de manera apropiada. Algunos críticos del DO han descubierto varios problemas, a saber: 1. Ciertos expertos en DO se han especializado en una técnica en particular hasta el punto de ❮ i ) mportante ignorar las demás. Algunas de las técnicas más utilizadas son la administración por objetivos y el grid gerencial (parrilla administrativa), las cuales se explican más adelante. 2. Algunos consultores de DO se dedican a actividades específicas; por ejemplo, trabajo en equipo. 3. Un diagnóstico exhaustivo requiere tiempo y dinero, y en ocasiones las organizaciones no están dispuestas a efectuar esa inversión, y además quieren resultados inmediatos. 4. A veces los administradores de la empresa piensan que la investigación de diagnóstico no es necesaria, ya que suponen que conocen el problema y que esta etapa significa pérdida de tiem- po y un gasto innecesario, lo que ocasiona el fracaso del DO. 03 Chapter 03_GUIZAR_3R.indd 33 07/12/12 18:20 34 Capítulo 3 La naturaleza del cambio planeado Modelo del cambio planeado de Faria Mello Modelo del cambio planeado. En su libro Desarrollo organizacional, Faria Mello presenta el modelo del cambio planeado que se divide, como en el caso de los otros tres modelos, en fases o etapas de consultoría. Como se muestra en la figura 3.4, este proceso es cíclico. La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del estable- cimiento del contrato. Es una especie de subfase del contacto. Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contrato inicial. Por su parte, Faria Mello (1995:13) señala: “Contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial de multicontactos, precontratos y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensión de la entrada”. Ahora bien, ¿qué es realmente el contacto? Se puede decir que se trata de una “exploración” entre consultor y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y un examen preliminar de la situación por parte del consultor. Contacto Exploración entre consultor y cliente Contrato Contrato general + específico Objetivo-plan (esbozo) Expectativas y compromisos mutuos Fase inicial Entrada Sistema-meta: ¿dónde?, ¿cómo comenzar? Hacer contacto con personas Testimoniar receptividad, confianza, etcétera Sondear problemas, insatisfacciones Recolección Entrevistas, observación, convivencia, de datos cuestionarios, consulta de documentos, reuniones Diagnóstico Definir situación y necesidades de cambio Identificar y evaluar problemas Definir objetivos de cambio y meta(s) Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia, etcétera Evaluar potencial de cambio Planeación Definir estrategia, puntos de acción, apoyo, de tácticas intervenciones Programar: actividades, participantes, secuencia, tiempo, recursos, etcétera Acción Implantar el plan: actuar sobre/con el sistema-meta lnstitucionalización lnstitucionalizar: actitud y del cambio método para solución de planeado continuo problemas Control de resultados Acompañamiento Autoevaluación por el cliente y evaluación Evaluación por consultor/técnico Nuevo diagnóstico, ¿nuevo contrato? Término Figura 3.4 Modelo de DO de Faria Mello. 03 Chapter 03_GUIZAR_3R.indd 34 07/12/12 18:20 Modelo del cambio planeado de Faria Mello 35 Cuadro 3.2 Comparación de los tres modelos clásicos de cambio Característica Modelo Lewin Planeación Investigación-acción Descriptivo de fases de cambio ✗ ✗ ✗ Cada fase de cambio es precedida por una fase ✗ ✗ ✗ preliminar Descongelamiento Diagnóstico Planeación de la acción A cada fase de cambio le sucede un estado terminal Recongelamiento Evaluación Evaluación Evaluación Se enfoca al proceso general o cambio planeado ✗ — — Se enfoca en las actividades específicas del DO — ✗ ✗ Descripción de un proceso de cambio planeado ✗ — — Explicación de las actividades del cambio planeado — ✗ ✗ Enfatizan Ia aplicación del conocimiento de Ia — ✗ ✗ ciencia del comportamiento lnvolucran el uso de grupos — ✗ ✗ Reconoce Ia interacción entre un consultor y una — ✗ ✗ organización Enfatizan Ia realización de intervenciones — ✗ ✗ Enfatiza Ia solución de futuros problemas — — ✗ Son modelos cíclicos ✗ ✗ ✗ Conducen a Ia exploración constante ✗ ✗ ✗ Grinnell (1973) considera incluso una fase anterior, que denomina “pretrabajo”, en la cual el consultor se prepara para el primer contacto imaginando varias posibilidades sobre la finalidad del encuentro, lo que el cliente espera de él, etcétera. La fase de contacto puede constar de una o más reuniones o encuentros entre consultor y cliente(s). ¿Y el contrato? Este debe ser el resultado del acuerdo entre el agente de cambio y el sistema-cliente. Cuadro 3.3 Contactos y contratos Contactos Contratos • Identificación del cliente • Proyecto por realizar, magnitud-alcance • Analizar su disposición para el cambio • Roles • Definir el supuesto • Tiempo de entrega • Historia del supuesto • Modelo por utilizar para la recopilación de la información • Por qué fracasó • Forma de entrega y presentación • Detección de actitudes • Costo • Proceso con todos sus pasos • Contrato recontratable • Quiénes deben participar en la presentación del proyecto • Cuándo se dará la información y en qué paso del modelo • No se darán nombres de los informadores (solo información) • Al llegar al diagnóstico se debe detener el proceso • Posibilidad de no encontrar el supuesto, ya que nada garantiza que la fuente de información no distorsione los datos. • Hay que ser muy claros en la relación costo-beneficio. 03 Chapter 03_GUIZAR_3R.indd 35 07/12/12 18:20 36 Capítulo 3 La naturaleza del cambio planeado Se puede decir que una vez que se ha establecido el con- trato, una consecuencia lógica sería la celebración del mismo, en la cual se estipularán con claridad las expectativas tanto del llamado sistema-cliente (la empresa) como del agente de cambio (consultor) con respecto al programa. Es importante que estas expectativas consten por escrito para evitar malos entendidos o expectativas falsas con relación al alcance del programa. Muchos conflictos surgen entre consultor y sistema-cliente precisamente por no asentar por escrito las expectativas del programa; esa es la finalidad del contrato. Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes: 1. Objetivo. La finalidad del contrato es asentar por escrito las expec- 2. Esbozo del plan de trabajo que incluya un cronograma del tativas del programa. mismo. 3. Actividades que el consultor deberá desarrollar, horarios de asesoría y honorarios, en caso de que se trate de un consultor externo. 4. Expectativas y compromisos entre consultor y cliente. Es importante que periódicamente se someta a revisión el contrato inicial, ya que puede nece- sitar modificaciones sobre la marcha (vea la figura 3.5). CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS En la ciudad de León, Gto., el 3 de marzo de 2013, comparece por una parte el consultor en desarrollo organizacional Javier Gómez, mexicano, originario de esta ciudad, a quien en lo sucesivo se denominará el consultor, y por la otra la empresa manufacturera de calzado “San Crispín”, ubicada en la calle Granito, número 20, a quien en lo sucesivo se denominará el cliente. Ambas partes manifiestan haber concertado un contrato de prestación de servicios profesionales que formalizan al tenor de las siguientes cláusulas: CLÁUSULAS Primera. El consultor se compromete a dar un servicio de consultoría en desarrollo organizacional en la empresa manufacturera de calzado “San Crispín”, de acuerdo con lo estipulado en las pláticas preliminares acordando que el cliente proporcionará toda la información requerida por el consultor para diagnosticar, evaluar y aplicar intervenciones en esta área. Segunda. El estudio se realizará básicamente en las instalaciones del cliente, en cuanto a la recopilación, acopio, realización de entrevistas, observaciones y demás elementos de información que se requieran para la realización del estudio. Tercera. El consultor se compromete a realizar la labor de consultoría conforme a las etapas fijadas en el estudio, anexándose el cronograma respectivo, el cual contiene la calendarización de las diversas etapas. Para ello se establece un plazo inicial de dos meses para reportar al cliente los resultados obtenidos en la etapa de recopilación de información. Cuarta. El consultor percibirá por concepto de honorarios la cantidad de 15 000 pesos por la realización de la primera etapa de consultoría. Posteriormente, y en función de las necesidades que surjan, se procederá a negociar con el cliente la continuación de la asesoría. Quinta. En caso de incumplimiento de alguna de las partes, se dará por terminado el presente contrato, exigiendo la parte afectada la indemnización correspondiente. De toda la información que se haya recopilado, se le otorgará el uso y goce al cliente, obligándose el consultor a guardar estricta confidencialidad de la información recabada. Ambas partes firman el presente contrato en compañía de los testigos Joaquín Valdés y Guillermina Peñaloza, mexicanos, mayores de edad, originarios y vecinos de esta ciudad y con amplias facultades para ejercer los derechos que el Código Civil les asigna. Asimismo, declaran ser aptos para contratar y obligarse sin que conste nada en contrario. Consultor Cliente Testigo 1 Testigo 2 Javier Gómez Manufacturera de calzado Joaquín Valdés Guillermina Peñaloza “San Crispín” Figura 3.5 Modelo de contrato. 03 Chapter 03_GUIZAR_3R.indd 36 07/12/12 18:20 Ejemplo 37 Ejemplo Análisis integral de un estudio de clima municaciones, relaciones de dependencia, promociones, organizacional remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apo- Se presenta ahora una propuesta integral de un servicio yo social, interacción con los demás miembros, etcétera). de consultoría. El autor agradece la colaboración de la El clima organizacional es un filtro por el cual pasan doctora Patricia González y del licenciado Jorge Lechuga, los fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de consultores en desarrollo organizacional, por autorizar la decisiones). Por lo tanto, al evaluar el clima organizacio- publicación de su trabajo con la Librería La Imperial. nal se mide la forma en la que es percibida la organiza- ción. Las características del sistema organizacional gene- LIBRERÍA LA IMPERIAL ran un determinado clima organizacional. Esto repercute At’n. Rodrigo Espinosa sobre las motivaciones de los miembros de la organiza- Director General ción y su correspondiente comportamiento. Este último tiene obviamente una gran variedad de consecuencias Respetable señor Espinosa: para la organización (por ejemplo, productividad, satis- Nos permitimos poner a su consideración la siguien- facción, rotación, adaptación, etcétera). te propuesta de un estudio de clima organizacional con Objetivo general diagnóstico integral. Esperamos poder contar con una Obtener información válida y confiable sobre la dinámica respuesta positiva con el fin de preparar toda la logística interna de la empresa como apoyo a la gestión adminis- de operación. trativa. Antecedentes Objetivos particulares Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función de las per- • Identificar las percepciones que actualmente poseen cepciones de los miembros. Este clima resultante indu- los colaboradores en relación con diferentes caracte- ce determinados comportamientos en los individuos, los rísticas relevantes del entorno laboral. cuales inciden en la organización y, por ende, en el clima. • Apoyar la gestión general de la administración pro- Con el fin de comprender mejor el concepto de clima porcionando información relevante que permita rea- organizacional es necesario resaltar los siguientes ele- lizar una planeación de estrategias de intervención mentos: en el ámbito del desarrollo organizacional y de los recursos humanos. a) El clima se refiere a las características del medio • Evaluar el clima organizacional con base en un aná- ambiente de trabajo. lisis de fortalezas y debilidades en relación con las b) Estas características son percibidas directa o indi- dimensiones consideradas para el estudio. rectamente por los trabajadores que se desempeñan • Determinar las principales diferencias que reportan en ese medio ambiente. los colaboradores en relación con las diversas unida- c) El clima tiene repercusiones en el comportamiento des de análisis. laboral. • Establecer hipótesis diagnósticas y sugerir estrate- d) Las características de la organización son relativa- gias de intervención que consideren las debilidades y mente permanentes en el tiempo, se diferencian de oportunidades de mejoramiento detectadas. una organización a otra y de una sección a otra dentro • Desarrollar estrategias de crecimiento y manuten- de una misma empresa. ción para las dimensiones percibidas positivamente. e) El clima, junto con las estructuras y características • Sugerir cursos de acción específicos para las dimen- organizacionales y los individuos que la componen, siones percibidas desfavorablemente. forman un sistema interdependiente altamente diná- mico. Contenido f) Las características del clima pueden modificarse por Se practicará un diagnóstico de clima organizacional en decisiones, acciones, sistemas y actitudes promovi- sus áreas directiva, gerencial, administrativa y operativa das desde los altos niveles de la organización, para en todos los niveles de la siguiente manera: influir de manera positiva en el desempeño de los in- a) Entrevistas personales: en todos los niveles, pre- dividuos y de la empresa en general. guntando por la problemática de la empresa y por la Las percepciones y respuestas que abarcan el clima forma de mejorarla a 20% del personal, con duración organizacional se originan en una gran variedad de facto- de aproximadamente media hora cada una. res. Unos abarcan los factores de liderazgo y las prácticas b) Grupos de enfoque: seleccionar dos o tres grupos de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participati- de 25 personas de los distintos niveles que no hayan va, etc.). Otros factores están relacionados con el sistema sido entrevistadas y llevar a cabo con ellas reuniones formal y la estructura de la organización (sistema de co- de seguimiento, formular la problemática y su orden 03 Chapter 03_GUIZAR_3R.indd 37 07/12/12 18:20 38 Capítulo 3 La naturaleza del cambio planeado de prioridad, formular soluciones y su respectiva je- lezas y debilidades, y recomendaciones generales y rarquización y sistematizar los hallazgos. 20% del específicas. personal. Para la aplicación de la encuesta se integrarán grupos de c) Encuesta: capturar un perfil de clima organizacional 25 personas cada uno, que no hayan participado en nin- que permita determinar cómo la gente obtiene infor- guna de las acciones anteriores. Cada persona contestará mación, a través de qué canales, cómo prefiere darla durante 90 a 120 minutos un cuestionario de respuestas y recibirla, la calidad y el contenido de la misma, al- de opción múltiple. gunas medidas sobre satisfacción en el trabajo. 30% Solo se participará una vez en alguna de las diferen- del personal. tes acciones, con lo que se abarcará a 70% del personal. Como producto de cada etapa se llevarán a cabo las si- La utilización de distintos instrumentos de recopila- guientes acciones: ción de información permite hacer uso de la triangulación, con la finalidad de confrontar percepciones diversas; esto 1. Reporte preliminar de cada uno de los pasos anterio- es, que los distintos instrumentos se complementen, pues res por escrito. algunos pueden recabar datos que los otros no. Además, 2. Retroalimentación a los directivos. la organización es un ente complejo, por lo que abordar- 3. Sugerencias de acciones inmediatas. lo no es sencillo. Se observa desde diferentes niveles: la Metodología evaluación se lleva a cabo mediante la observación de los Se utiliza una metodología de investigación-acción que investigadores; con las entrevistas, los planteamientos permite hacer diagnósticos en situaciones concretas y se realizan de manera individual; con los grupos de en- problemas específicos. La acción se hace por interven- foque, la percepción se da a nivel grupal, y con el clima, ciones sucesivas pero eclécticas en las que cada etapa ocurre una medición precisa diseñada de antemano. suministra la base para un pronóstico y una consecuente Duración y fechas planeación de intervenciones. Se efectúa de modo contin- A conveniencia de la empresa se determinarán las fechas gente y flexible. Cada una de las acciones tiene una meto- y horas que sean más prácticas para aplicar el proceso, dología específica. Se utilizan tanto el enfoque cualitativo generándose un cronograma para las encuestas grupa- como el cuantitativo. les, las cuales se recomienda que se practiquen en blo- Para realizar las entrevistas se eligen, en forma alea- ques de 25 participantes cada uno, aproximadamente. toria, muestras de diferentes niveles de la empresa y se Cada grupo requiere de 1.5 a 2 horas para la aplicación procede a llevar a cabo una entrevista semiestructurada. de la encuesta. Se realizarán 60 entrevistas de aproximadamente media hora cada una. Lugar, material y equipo Para los grupos de enfoque también se seleccionarán La empresa facilitará un lugar adecuado y confortable en forma aleatoria dos o tres grupos de 25 personas cada para que los grupos puedan concentrarse en responder uno, de diferentes niveles, con los que se trabajará aproxi- las encuestas, facilitando el material de apoyo necesario. madamente 4 horas en una sola sesión por cada uno. El despacho proporcionará los originales de los cues- Se practican las encuestas en una muestra represen- tionarios para que la empresa los reproduzca en la canti- tativa que signifique 30% del total del personal que labora dad necesaria. en la organización y se llevará a cabo de la siguiente ma- Estamos en la mejor disposición de ampliar la in- nera: formación aquí contenida o de aclarar cualquier duda al respecto. 1. Identificación del conjunto de variables relevantes. 2. Validación de las variables seleccionadas a través de Quedamos de usted. entrevistas y reuniones de análisis con el área de Re- Atentamente, cursos Humanos de la empresa. Dra. Patricia González Esparza 3. Diseño y selección de muestra, y recolección de la in- Lic. Jorge Lechuga Almaraz formación a través de las encuestas. 4. Entrega de resultados que incluyan una descripción de las variables utilizadas, conclusiones sobre forta- 03 Chapter 03_GUIZAR_3R.indd 38 07/12/12 18:20 Preguntas para análisis 39 Resumen En este capítulo se expusieron los principales modelos de cambio organizacional. En el modelo de cambio de Kurt Lewin se consideran fases de descongelamiento, cambio y recongelamiento. Una variante de este modelo, el modelo de W. J. Reddin y Asociados, com- prende las siguientes etapas: descongelamiento, reingeniería y aseguramiento. El modelo de planeación, que define las etapas de cambio planeado, fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley. Los dos principales conceptos de este modelo implican que toda la información debe ser compartida libre y abiertamente entre la organización y el agente de cambio (consultor), y que dicha información puede ser útil solo si se concreta en planes de acción, es decir, “aterrizar” la planeación. El modelo de investigación-acción enfoca el cambio planeado como un proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en DO. Este modelo da especial importancia a la recopilación de datos y al diagnóstico antes de la acción. Finalmente se presenta el modelo de cambio de Faria Mello (reconocido autor brasileño), quien integra el valioso concepto conocido como “contacto y contrato” y el cual es considerado el inicio para la realización de un estudio de DO. Se puede concluir que el DO implica un proceso cíclico que nunca termina. Términos y conceptos de repaso • Descongelamiento • Modelo de planeación • Cambio • Modelo de investigación-acción • Recongelamiento • Modelo de cambio de Kurt Lewin • Reingeniería • Modelo del cambio planeado de Faria • Cambio de primer orden Mello • Cambio de segundo orden • Modelo de Ralph Kilmann • Ambiente de la organización • Modelo de Burke-Litwin • Cultura de la organización Preguntas para análisis 1. Explique las diferencias entre los 6 modelos de cambio que se exponen en este capítulo. • Modelo de cambio de Lewin • Modelo de planeación • Modelo de investigación-acción • Modelo de D. O. de Faria Mello • Modelo de Kilmann • Modelo de Burke-Litwin 2. ¿Cree que para implantar un programa de DO es necesario elaborar un diagnóstico sin antes haber recopilado información de la organización? Explique su respuesta. 3. Entreviste a un ejecutivo de una empresa de su localidad que esté llevando a cabo un pro- grama de DO y pídale que le mencione 10 razones por las cuales ha sido importante llevar a cabo dicho programa. 4. ¿Por qué el DO implica un proceso cíclico de acción? Apoye su respuesta con el análisis de algún modelo de cambio citado en este capítulo. 5. Con respecto al modelo de investigación-acción ¿cuál de las fases implica más dificultad? Fundamente su respuesta relacionándola con un caso práctico. 6. Según Faria Mello, las fases iniciales del DO son las de contacto y contrato ¿Cree que una fase implica necesariamente el término de la otra? 03 Chapter 03_GUIZAR_3R.indd 39 07/12/12 18:20 40 Capítulo 3 La naturaleza del cambio planeado Ejercicio vivencial 31. Las decisiones Objetivo Considerar la importancia que las decisiones grupales tienen para la obtención de resultados más rápidos y eficientes. Duración: 20 minutos Número máximo de participantes: 30 Material: hojas blancas de rotafolio, marcadores y cinta adhesiva. Desarrollo de la dinámica Imagine un viaje de placer que usted realizó durante el último verano en compañía de otras personas de diversas nacionalidades. Durante el vuelo Los Ángeles-Tokio se presentó una falla en las turbinas del avión, por lo que tuvo que realizar un “amarizaje” de emergencia en el océano Pacífico. Usted es uno de los sobrevivientes junto con otras personas con las que integra un pequeño grupo. Después de unos días, la corriente los arrastra a tierra firme. Llegan a una isla desierta, alejada de todas las rutas de navegación posibles, por lo cual las probabilidades de que sean rescatados son remotas. Cinco semanas después del naufragio no han sido localizados ni han tenido contacto con el mundo. Las pocas provisiones que lograron rescatar se están agotando y la situación de sobrevivencia es cada vez más desesperante, por lo cual es necesario establecer algún tipo de organización para poder subsistir. Usted no conoce a nadie del grupo de sobrevivientes ni su idioma; el grupo está formado por un ruso, un finlandés, un croata y usted, de nacionalidad mexicana, y por la diferencia de idiomas les ha sido imposible comunicarse. Han decidido establecer tres reglas básicas de conducta que les permitan subsistir hasta que llegue un eventual rescate. Debido a las barreras del lenguaje, la comunicación se hará por medio de mímica y representación gráfica (dibujos). Se le pide: 1. Definir tres normas o reglas básicas que les permitan so- brevivir. 2. La comunicación se debe realizar exclusivamente me- diante mímica y dibujos, pues nadie conoce el idioma de los otros. 3. En hojas de rotafolio debe explicar con dibujos las tres re- glas o normas básicas. Una vez que se hayan finalizado los dibujos o esquemas, debe colocar sus hojas en lugares visibles para que todos las puedan observar. 4. Dispone para ello de 20 minutos. 5. Si tiene alguna duda, consúltela con el coordinador de la sesión antes de iniciar el ejercicio. 6. Reflexione sobre la experiencia obtenida. ¿Cómo la relaciona con los procesos de cambio que se comentaron en este capítulo? 7. ¿Qué fase de la dinámica cree que es la más compleja? 03 Chapter 03_GUIZAR_3R.indd 40 07/12/12 18:20 Caso de estudio 3.1 Vince Lombardi: convencido del cambio. Un caso de éxito 41 Caso de estudio 31. Vince Lombardi: convencido del cambio. Un caso de éxito Vince Lombardi, entrenador por varios años de • Los postes de gol son las perladas puertas los famosos Empacadores de Green Bay, infundió del cielo. en sus jugadores una mística que logró que de un • Dios es el referee y único árbitro. Él hace equipo permanentemente perdedor, se convirtiera todas las reglas y no hay apelación contra en el mejor de la liga de futbol americano en Es- ellas. tados Unidos. ¿Cuál fue el éxito de este equipo?, • Hay también una regla fundamental: lo que ¿dependió totalmente de la labor que el entrena- tú quisieras que otros hagan por ti, hazlo tú dor llevó a cabo o fue producto de un cambio pla- por ellos. neado según se cita en este capítulo? • En este juego, si llegas a perder el balón, De ser uno de los peores equipos en la liga pierdes también el juego. de futbol en Estados Unidos, los Empacadores de • Aquí está el balón: es tu alma inmortal que Green Bay se convirtieron en los mejores gracias debes estrecharla contra ti. a un cambio planeado. Ahora, hijo mío, ¡sal al campo y veamos qué A continuación se presenta el mensaje que puedes hacer con él! Lombardi dirigía a sus jugadores con el fin de que tuviesen siempre mente triunfadora. Para tu juego más importante Vince Lombardi • Toma el balón hijo mío y te nombro quarter back de tu equipo en el juego de la vida. • Soy tu coach entrenador y te lo doy tal como es. • Solo hay un calendario de juegos: dura toda la vida y es un solo juego. • Es un partido largo, sin tiempos fuera ni sustituciones. • Tú juegas el partido entero toda la vida. Se pide: • Tendrás un gran backfield y mandarás seña- Consulte la historia de los Empacadores de les, pero tus otros tres compañeros atrás de Green Bay y comente: la línea también tienen un gran prestigio: se llaman: fe, esperanza y caridad. 1. ¿Cree usted que se aplicó alguno de los mo- • Jugarás detrás de una línea verdaderamente delos de cambio citados en el capítulo para poderosa. De un extremo a otro se hallan: que este equipo alcanzara el éxito? honestidad, lealtad, devoción al deber, res- 2. ¿Cuál fue el rol del entrenador? peto a ti mismo, estudio, limpieza y buena 3. ¿Cómo se aplica el modelo de Ralph Kilmann conducta. en este caso? 03 Chapter 03_GUIZAR_3R.indd 41 07/12/12 18:20 42 Capítulo 3 La naturaleza del cambio planeado Caso de estudio 3 . 2 Joaquín Gómez, ¿el empleado perfecto? Graciela Fonseca, recién egresada de la carrera Graciela no puede entender por qué Joaquín de ingeniería bioquímica en una prestigiada uni- no se interesa más por su trabajo. Parece que úni- versidad de Guaymas, Sonora. Trabaja en la cafe- camente quiere terminar sus labores, irse a des- tería de un instituto de investigación supervisando cansar y cobrar el día. que los platillos del menú que se ofrece a los em- Graciela ha intentado demostrar interés por pleados del instituto proporcionen los nutrientes el trabajo de Joaquín, hacerlo conversar e inte- que requiere toda persona que desarrolla una grarlo al grupo de sus compañeros, así como pla- gran actividad mental. ticar con él acerca de su familia y sus expectativas Graciela examina la actividad de 10 trabaja- de trabajo sin lograr grandes progresos. Joaquín dores, entre los que se encuentra Joaquín Gómez, es muy introvertido; no sonríe y por lo general res- de 20 años de edad, quien procede de un nivel so- ponde a las preguntas que se le hacen con mono- cioeconómico bajo. El historial de Joaquín arroja sílabos como “sí”, “no”, o con evasivas como “tal la siguiente información: vez”, etc. Graciela y sus compañeros de trabajo están desconcertados, pues piensan que Joaquín se siente extraño al grupo. Esta actitud afecta el clima organizacional, aunque no representa pro- blemas para nadie. Responda y realice lo que se le solicita: 1. ¿Qué espera Joaquín de su trabajo? 2. ¿Graciela debe intentar que Joaquín se inte- rese más por su trabajo? 3. ¿Cuáles son las causas del comportamiento de Joaquín? 4. Asesore a Graciela sobre el comportamiento que debe observar con Joaquín para que mo- difique su actitud. Cuando termina las tareas que se le asignan, Joaquín se sienta a descansar mientras toma una Apoye sus respuestas en el modelo de cambio de humeante taza de café; no platica con nadie. Kurt Lewin. 03 Chapter 03_GUIZAR_3R.indd 42 07/12/12 18:20 Caso de estudio 3.3 Hotel Torremar Resort, un caso de cinco estrellas ¡inesperado final! 43 Caso de estudio 3 . 3 Hotel Torremar Resort, un caso de cinco estrellas ¡inesperado final! desarrollo de este caso de estudio en 1997, que desde 1992 se habían implementado este tipo de programas; de hecho, en 1989, como un preámbu- lo al programa que entonces se realizaba, se lle- vaban a cabo acciones relacionadas con la calidad. El programa al que se hace referencia lleva- ba el nombre de Programa Integral de Beneficio Empresa-Empleado-Empresario (PIBEE) y benefi- cia a los tres integrantes medulares del “partido”. Durante un lapso de tres años (1992-1995), dicho programa se enfocó hacia el aspecto hu- mano; esto es, al desarrollo de quienes forman la organización. Se facultó a las personas para que Enclavado en las cálidas playas del tres veces analizaran “de raíz” por qué actuaban de tal o cual heroico Puerto de Veracruz, en la conurbada po- forma y adoptaban determinada actitud hacia el blación de Boca del Río, se encuentra el Hotel To- trabajo, y cómo se traducía esa actitud en resulta- rremar Resort, que en 1977 surgió como un hotel dos específicos, etcétera. que “rompía” con el concepto tradicional del “típi- Es interesante resaltar que el proceso de co hotelito” confortable, pero que no brindaba al cambio en la empresa no se inició considerando huésped un “valor agregado” real durante su es- en primera instancia el ámbito técnico, sino la ac- tancia en la ciudad. titud de las personas. Con la mentalidad siempre triunfadora, jo- Como en todo proceso de cambio, se dieron ven y con deseos de posicionar al Hotel Torremar las llamadas fuerzas impulsoras y fuerzas res- como el mejor del Golfo de México, la administra- trictivas. Las fuerzas impulsoras del proceso de ción modificó de raíz ciertos paradigmas desde cambio del Hotel Torremar fueron: su fundación, con un proceso de cambio que lo ha llevado a ocupar una posición de liderazgo en el • La competencia que empezó a instalarse en Puerto de Veracruz. Sus principales competidores la ciudad. Durante 12 años, aproximadamen- eran los hoteles Fiesta Americana y Continental te, Torremar fue el único hotel “cinco estre- Plaza. llas”, con una playa privada, y considerado El Hotel Torremar contaba con 96 “puestos entonces como la mejor opción para el turista tipo” y 230 empleados. El dinámico licenciado Mi- exigente que busca un servicio exclusivo y de guel Ubieta Cobos, jefe de Recursos Humanos y primera categoría. En 1992 inició operaciones agente de cambio en este moderno hotel, explica: a escasos metros del Hotel Torremar el pri- “El inicio no fue fácil, nuestro personal se resis- mer hotel de cadena: el Continental Plaza, lo tía al cambio, pues consideraba que los modelos que obligó a su gerencia a “afinar motores” de desarrollo organizacional podían aplicarse en para mantenerse como la mejor opción. otras culturas pero no en nuestro país. Además, Como se vislumbró esta apertura desde 1989, en el proceso de cambio se tornaba aún más difícil el Hotel Torremar se iniciaron entonces y de inme- al querer implantarlo en una empresa eminente- diato acciones específicas para poder competir: se mente de servicios, como son todas las que con- remozaron las instalaciones, modernizándolas y forman el área turística”. La imagen que proyec- construyendo nuevas habitaciones. En 1982, fecha taba el hotel con su logotipo, colores y lema: “Solo de su inicio, contaba con 180 habitaciones y no ha- tenemos ojos para ti”, era respaldada firmemente bía renovado ni ampliado su capacidad instalada. por una cultura organizacional que se observaba En 1993 contaba con 230 habitaciones, incluyendo en la actitud del personal de todas las áreas. Di- junior suites, master suites y suite presidencial. cha cultura expresada en un manual comprende: Sin duda, la competencia los hizo ser mejo- • Mapa de diagnóstico para iniciar un proceso res: de cambio. • Una excelente relación de la empresa con el • ¿Qué es calidad para el Hotel Torremar? sindicato, que ha evitado las huelgas. • La calidad puede no ser lo que piensas. • El gran impulso que se dio al Puerto de Vera- En cuanto a programas de desarrollo organiza- cruz por parte de accionistas del sector priva- cional, el licenciado Ubieta comentó, durante el do, que desencadenó un auge inusitado en el 03 Chapter 03_GUIZAR_3R.indd 43 07/12/12 18:20 44 Capítulo 3 La naturaleza del cambio planeado ramo turístico, con la consecuente afluencia Autodiagnóstico de Ia de nuevos competidores. A situación actual • El deseo de ser cada vez mejores. de Ia empresa • La visión que tienen los propietarios del hotel para constituirse en una operadora en vías de Ejecución del plan ser un hotel de cadena, esto es, con su propia de acción: Recopilación franquicia y su manual de operaciones par- y análisis de datos: • Capacitación ticular. • Técnicas de calidad • Un manual de identidad corporativa, con es- trategias definidas que diferencian el Hotel Torremar de cualquier otro. Plan de acción con • Atención personalizada al huésped, con base NO ¿Hubo soluciones concretas, en el lema: “Solo tenemos ojos para ti”. cambio? detectadas • Las fuerzas restrictivas del cambio de Hotel en el diagrama Torremar fueron: de causa-efecto: • El personal. Hacerle entender que el cliente • Facultación es lo más importante, responsabilizarlo con SÍ respecto a su trabajo. • El capital que se requirió para iniciar las am- pliaciones del hotel. A ¿El cambio NO • “Dolarización” de la deuda. En 1994 su deuda es el que se al estar tasada en dólares se duplicó. Cabe esperaba? mencionar que, no obstante este hecho, los accionistas optaron por no despedir personal, y en cambio se promovió la modalidad de te- © Desarrollo Turístico del Golfo, SÍ ner empleados multifuncionales. Después de S. A. de C. V. ocho meses a partir de la crisis, se examinó Lic. Miguel Ubieta Cobos, 1997 FIN al personal que permanecería en la empresa; se crecía en capacidad instalada, pero ya no se contrató nuevo personal, esto es, se redujo el genio muy particular del mexicano y, en especial, llamado overhead o personal excedente; se del veracruzano: seleccionaron los mejores. El líder Torremar debía ser: En seguida se presenta el modelo de DO, que im- • Congruente plantó el licenciado Miguel Ubieta Cobos, “deoísta • Hacedor convencido” y catedrático de la asignatura de de- • Integrador sarrollo organizacional en la Universidad Cristo- • Negociador bal Colón del Puerto de Veracruz. • Ganador Todo empleado que ingresaba a la organiza- • Oyente ción recibía un manual de bienvenida, sin impor- • No estático tar el nivel jerárquico que ocupara. Dicho manual comprende: historia del hotel, giro y ubicación, Un tercer “detalle” de la “cultura Torremar” lo instalaciones y servicios, centros de consumo, constituía el hecho de tener dos habitaciones para cultura organizacional, valores, misión, estructu- personas con capacidades diferentes, las cuales ra organizacional contaban con el mobiliario y el equipo necesarios La cultura organizacional la constituyen los para brindar la mayor comodidad y seguridad a “detalles”. Uno de ellos podría ser el hecho de que estos huéspedes. en su primer día de labores el nuevo empleado te- Dado que en una empresa de servicios es im- nía la grata experiencia de comer en compañía de portante establecer parámetros de reforzamien- su jefe inmediato y el gerente del hotel. ¡Una ex- to que mantengan motivado al empleado día con periencia que nunca olvidará! Existen ciertas or- día, el Hotel Torremar reconocía al empleado del ganizaciones en las cuales los empleados tienen mes, el cual pasa a formar parte del selecto grupo 5, 10 o 15 años de servicio, y jamás han tenido la de posibles nominados para ser “el empleado del oportunidad de dialogar con el director o el geren- año”. Al empleado del mes y al empleado del año te de la empresa. se le otorga un diploma y un pastel de felicitación, Los mexicanos somos ingeniosos por natu- que se enviaba a su casa, con la finalidad de hacer raleza. En el despacho del licenciado Ubieta se partícipe a la familia de este reconocimiento; tam- puede apreciar un concepto de líder, creación de bién era una forma de invitarla, de manera indirec- Héctor Noguera Trujillo, que bien refleja ese in- ta, a que colaborara como motivador para que su 03 Chapter 03_GUIZAR_3R.indd 44 07/12/12 18:20 Caso de estudio 3.3 Hotel Torremar Resort, un caso de cinco estrellas ¡inesperado final! 45 familiar se haga merecedor de una nueva mención. de trabajar para lograr el bienestar de todos y así También obtenía un reconocimiento (un pin) y 650 atender de la mejor forma problemas o áreas de pesos en vales de despensa, en el caso de ser el oportunidad que se consideraban un obstáculo empleado del mes o 1 250 pesos en caso de ser para la productividad. Durante una labor exhaus- el empleado del año. tiva de cuatro meses se detectaron 423 problemas Al efectuar un recorrido por las instalaciones en los aspectos de comunicación, exceso de pape- del hotel se podía notar que, para organizar la de- leo y burocracia, entre otros. manda de platillos que se consumían, se tenía un Los 230 trabajadores del hotel participaron control en línea que permitía, mediante el método en las sesiones de trabajo y también tomaron cur- PEPS, mantener de manera óptima la existencia sos y dinámicas de asertividad, terapias de grupo, de inventarios que debe haber en las alacenas. conocimiento interno, positivismo, empatía, etc. Cuando era necesario, todo el personal cola- “Desde el señor que abre la puerta hasta el direc- boraba, sin importar los niveles jerárquicos. Esta tor pasaron por este proceso de sensibilización”, actitud es la que moldea a los auténticos líderes aseguró el licenciado Ubieta. en las empresas. El índice de rotación de personal El modelo de DO que se generó era autorre- era mínimo; de hecho, el hotel tenía empleados novable; esto quiere decir que, aunque el inicia- que habían trabajado en él desde sus inicios y han dor del proceso de cambio se retire de la organi- crecido con la organización. ¿Podemos decir, en- zación, el programa debe continuar, pues cuenta tonces, que los programas de desarrollo organi- con los elementos de “aseguramiento” para que zacional han sido los facilitadores del proceso de así suceda. Ello eliminó la fragilidad que el mo- mejora continua que experimenta el hotel? Usted, delo pudiera tener si los protagonistas del cambio respetable lector, podrá deducir la respuesta con se retiraban. En el Hotel Torremar se tuvieron las la información que se ha proporcionado. siguientes expectativas con respecto al programa: El Hotel Torremar ocupaba el primer o se- gundo lugar en cuanto a índice de ocupación. Este • Profesionalizar puestos. Contratar personal dato se verificaba periódicamente con hoteles de con el que se pueda generar una aportación la ciudad, de acuerdo con un convenio de colabo- recíproca; los procesos de selección para ga- ración entre ellos, llevando a cabo una labor de rantizar la permanencia del empleado en la benchmarking para ubicar con claridad las áreas empresa son exhaustivos. por mejorar. • Programa integral de capacitación. En el inicio del proceso de cambio el hotel • Programa integral de beneficios para la cali- contó con la asesoría de un consultor que perte- dad de vida en el trabajo. necía a un reconocido despacho de desarrollo hu- • Programas institucionales de evaluación del mano y organizacional de la región. desempeño y bonos de productividad. Cabe señalar que un consultor debe repre- • Programas de desarrollo humano. Se contaba sentar la menor dependencia para la empresa con la asesoría de un psicólogo que apoyaba impulsora del cambio, pues un exceso de ella se en cualquier problema (inherente o no al tra- torna dañina y costosa para la organización. bajo) que pudiera presentarse con algún em- El consultor externo inició su labor con el ni- pleado (alcoholismo, drogadicción, etcétera). vel cupular de la organización: la alta dirección y • Evitar “fugas” de empleados valiosos, con el el primer y segundo niveles, enfocándose en as- ofrecimiento de un programa de retiro para pectos de planeación estratégica, además de de- los trabajadores, independiente de los apoyos finir la visión, misión, filosofía y valores del hotel. gubernamentales (Afores). También fue en este nivel en el que se invirtió ma- • Plan para incursionar en el sector de merca- yor tiempo, aunque se contó desde el inicio con do business class o de negocios, sin descuidar el pleno apoyo, convencimiento y compromiso de al turista clásico que desea alejarse del mun- los directivos hacia el programa de cambio, ya que danal ruido de la ciudad para descansar. tenían la certeza de que en primer lugar necesita- • Continuar renovando el “sistema de operacio- ban cambiar ellos para poder entonces estar pre- nes Torremar 100”, que contiene: manual de parados para cambiar al resto de la organización. organización, análisis de puestos, manual Se les hizo ver de manera evidente el rol de de procedimientos, manual de políticas, ma- apoyo que ellos tienen para el resto de la organi- nual de bienvenida. zación. (En el concepto de pirámide invertida, los directores son el soporte de la organización.) Cada división de la empresa tenía su propio ma- El licenciado Miguel Ubieta se incorporó des- nual, además de su manual de productos Torre- pués como consultor interno. Contó al inicio con mar, lo que distinguía al hotel de otros: la guía del consultor externo y formaron un comité de operaciones con 16 grupos de trabajo a los cua- • El empresario o accionista del hotel podía ob- les se sensibilizó en relación con una nueva forma tener con este programa de cambio una ma- 03 Chapter 03_GUIZAR_3R.indd 45 07/12/12 18:20 46 Capítulo 3 La naturaleza del cambio planeado yor utilidad para reinvertir y mejorar en forma calidad constituyeron una fuerza restrictiva, pues continua los servicios. en ocasiones se descuidaba el proceso de aten- • Cimentar el programa de desarrollo de pro- ción al cliente; y finalmente se convirtieron en veedores que se tenía para generar un pa- “círculos de calamidad”. quete integral de servicios al turista (taxistas, En 1997 operaban con tres equipos de tra- restauranteros, operadores de autobuses fo- bajo autodirigidos, compuestos por 20 personas ráneos, tiendas de autoservicio, etcétera). que, dado su grado de madurez y compromiso ha- • Planes de expansión, partiendo del punto de cia el cambio, operaban con base en resultados, que al tener conformado el know-how del ho- administrando ellos mismos sus propias metas. tel se podía ofrecer el sistema de franquicias Cada uno de los equipos trabajaba de la siguiente a otros hoteles. forma: el primero de los ETA recibía cada mes un • Seguir fortaleciendo el plan de carrera. Se reporte de quejas tanto de las habitaciones como puede citar el caso de un empleado que in- del comedor y cualquier área a la que tenía acce- gresó como mozo y se convirtió en el encar- so el cliente. Dicha información (proveniente del gado de cuentas por pagar en la empresa. formato que contestaba el cliente, denominado Su • Cimentar los programas de capacitación que opinión es importante) se analizaba en las reunio- apoyaban el plan de carrera que se cita en el nes para encontrar solución a las problemáticas punto anterior. planteadas. • Participar en el desarrollo de las familias de Las reuniones no excedían las dos horas; se los trabajadores. Se les invitaba a visitar el trataban únicamente los puntos clave y, según la hotel, motivándolos a que continuaran apo- magnitud del problema, una vez transcurridas las yando a su familiar en el trabajo. dos horas reglamentarias, se continuaba anali- zando alguno de ellos solo si se aprobara por con- Como iniciativa de los directivos de la empresa, se senso. llevaban a cabo programas de reingeniería para Otro de los ETA era el llamado La Comisión apoyar el programa de desarrollo organizacional H, que trabaja para lograr obtener el Distintivo (PIBEE, como se le bautizó en el Hotel Torremar), “H”, una certificación que otorgan la Secretaría enfocándose en el rediseño radical de procesos, de Salud, la Secretaría de Turismo y Calmecac. esto es, reunir equipos de trabajo interdisciplina- El trabajo de este último, como ente verificador, rios, de manera que estén presentes personas de era realizar visitas sorpresa para asegurar que las diversas áreas para solucionar con rapidez los se tuviera una rigurosa higiene tipo hospitalaria, problemas que se puedan presentar. es decir, un control de sanidad estricto, desde la El programa de reingeniería se enfocó a sim- recepción de los alimentos hasta que se sirven al plificar procesos, dándole poder de decisión al cliente, como último consumidor. personal. Esta comisión debía reunirse cuantas veces Semanalmente el comité de operaciones fuese necesario con la finalidad de obtener el Dis- (aproximadamente 20 personas) tenía reuniones tintivo “H”, siendo ella la responsable de que se con un asesor externo en reingeniería para ven- cumpliera. Se revisaban hasta las coladeras de tilar cuestiones de mejora de proceso con este desagüe para certificar la higiene total. enfoque. Un tercer ETA estaba formado por personal También se modificó el concepto de círculos del comedor de empleados, área clave en el hotel. de calidad. Antes venían operando 22 círculos de Antes de la integración de estos ETA, se tenía calidad que finalmente se convirtieron en tres un menú para seis días, de manera que los plati- equipos de trabajo autodirigidos (ETA). Esto se de- llos se repetían con bastante frecuencia, llegando bió a que las sesiones de los círculos de calidad al extremo de que si, por ejemplo, los miércoles generaban un gasto de 300 o 400 mil pesos al año se ofrecía hígado, y a un gran porcentaje del per- (en 1994), con la asistencia de 90% del personal. sonal no le agradaba, esto propiciaba quejas ante Era una cifra astronómica que el hotel dejaba de Recursos Humanos. ganar en horas-hombre por atender las juntas de Después, gracias a la gestión de los ETA, se círculos de calidad. Además, las juntas se enfo- contaba con un menú para 30 días, y una variedad caban no tanto en ver cómo se podía solucionar de postres para 15 días. Asimismo, se vigilaba la el problema que se presentaba, sino en encontrar higiene de comedores y baños, lo que redundaba culpables para justificar los errores propios. en motivación para los empleados. No era fácil implantar este modelo de círcu- El personal se quejaba de la falta de higiene los de calidad, tal y como opera en Japón, dentro de los baños y, al parecer, esto reflejaba que no se de la cultura mexicana. De hecho, llegó a experi- vigilaba tal aspecto; se demostró que la limpieza mentarse una fobia hacia los círculos de calidad, de los sanitarios se efectuaba hasta 14 veces en ya que se llegaban a tener sesiones de hasta cinco un día y que lo que realmente fallaba era la actitud horas ¡dos veces por semana! Los 22 círculos de del personal. Como reza el refrán: “El lugar más 03 Chapter 03_GUIZAR_3R.indd 46 07/12/12 18:20 Caso de estudio 3.3 Hotel Torremar Resort, un caso de cinco estrellas ¡inesperado final! 47 limpio no es el que más se barre, sino el que me- • Porcentaje de huéspedes que retornan al ho- nos se ensucia”. tel. Otra problemática se presentaba en las le- • Gustos y preferencias de los huéspedes que yendas y alusiones personales plasmadas en los retornan, lo cual se consigue al llevar registro baños. Por sugerencia del ETA responsable, se del “historial” de la visita anterior. colocaron pizarrones en estas áreas con la fina- • Seguimiento de clientes clave que generaban lidad de que el personal expresara sus inquietu- 80% de los ingresos (Pareto del 80-20). des. Tras ello se eliminó totalmente ese hábito, • Utilidad de banquetes. Se otorgaba al per- muy arraigado en la cultura de ciertos sectores de sonal que promovía los diversos servicios de nuestra sociedad mexicana. banquete 25% de comisión sobre el monto Como todos sabemos, el DO se traduce en de utilidad excedente al presupuestado por el indicadores clave para evaluar su eficacia. En el hotel. caso del Hotel Torremar se evaluaban los siguien- Una ventaja competitiva del hotel estribaba en en- tes indicadores: focarse en el nicho de mercado de los llamados • Número de quejas de los huéspedes en rela- “eventos de último minuto”, por ejemplo, clientes ción con la ocupación del hotel en cierto día. que deciden organizar una fiesta sorpresa para la • Porcentaje de las quejas, detectándose con suegra el día de mañana. Esto daba como resulta- claridad a qué área pertenecen. do que se le diera el servicio al cliente sobre cierta • Bonos de productividad para el personal de variedad de menús o estándares. recepción que atiende al cliente con rapidez, Finalmente, el licenciado Ubieta, jefe de Re- lo hace sentir como en casa y le sugiere la ha- cursos Humanos, comentaba entonces: “Estoy bitación que le convendría ocupar. convencido de las bondades del DO, lo cual se ve, • Porcentaje de ocupación. Eliminar capacidad se palpa, y cuando el empresario aprecia los re- ociosa, dejar disponible la habitación para sultados obtenidos, es el principal impulsor del que la ocupe otro huésped. programa. Se beneficia también el trabajador y el Construcción de un mapa de diagnóstico 1 11 ¿Qué es lo que trata de ¿Cuál de estas condiciones hacer la organización? es incongruente con las demás? 2 ¿Cómo afecta 10 la estructura formal ¿Cómo emplean los en el desempeño gerentes su tiempo? del personal? 12 ¿Cuál es el problema? 9 3 ¿De quién es? ¿Cómo se lleva a cabo ¿Cómo premia ¿Quién puede arreglarlo? la reunión de staff? la organización ¿Quién debe involucrarse? la conducta adecuada? ¿Cómo sabemos que 8 el problema ha sido ¿Cuáles son las nor- 4 resuelto? mas, valores ¿Dónde reside el poder y presunciones de la de decidir para organización acerca producir el cambio? del personal? 5 6 7 ¿Cómo se soluciona ¿En qué medida las ¿Qué desea la gente el conflicto? personas y la organización y a qué aspira? se centran en la competencia, el aislamiento o la colaboración? 03 Chapter 03_GUIZAR_3R.indd 47 07/12/12 18:20 48 Capítulo 3 La naturaleza del cambio planeado huésped que nos visita. No todo es miel sobre ho- construcción del Palacio de Hierro inició en 2012 y juelas; se le debe dar mantenimiento al programa concluye en 2013. La inversión fue millonaria: solo y ser muy cuidadoso al seleccionar personal de para la liquidación de los 220 trabajadores se re- nuevo ingreso para que se incorpore con facilidad quirió de un préstamo de 500 millones de pesos. a la sinergia ya creada”. Las negociaciones para concretar este pro- Posteriormente, el Hotel Torremar se con- yecto tomaron casi dos años, pero ya han conclui- virtió en un hotel de cadena bajo la firma Crow- do, no hay marcha atrás, este hotel emblemático ne Plaza. La pregunta que nos debemos plantear de Boca del Río ha desaparecido. Los productores ahora es: ¿se puede concluir que lograr integrar- cafetaleros de origen cordobés que le apostaron al se como un hotel de cadena fue resultado de ha- turismo de la zona que concentra más de la mitad ber implantando un programa de DO? de los visitantes que anualmente llegan a Vera- Los años transcurrieron y en el 2011 se anun- cruz le apuestan ya a otros giros de negocios, más ció una decisión corporativa: el Hotel Torremar o rentables y de menores riesgos. Crowne Plaza sería derribado por completo para Se pide: levantar allí una tienda departamental Palacio de 1. Investigue qué factores influyeron para que Hierro. este hotel, convencido del cambio planeado, Este hotel fue de los primeros en construirse cerrara sus operaciones. en Boca del Río, en lo que se convirtió en el corre- 2. Elabore un ensayo de tres cuartillas con las dor turístico más importante de Veracruz, propie- conclusiones obtenidas. dad de la familia Bueno. La demolición fue con- 3. Enfoque su reporte considerando si algunas cluida en marzo de 2012. El hotel ubicado frente a de las fases de los modelos de cambio citados Plaza Américas y el WTC Veracruz desapareció. La en este capítulo no se llevaron a cabo. 03 Chapter 03_GUIZAR_3R.indd 48 07/12/12 18:20 Seccion II Procesos del desarrollo organizacional Sin duda el proceso de cambio debe presentarse en todo tipo de organizaciones. a stro lem p it a li d ad, nueia d y hos ta experienc yabitos! , calida ra a Calidez Vive una g Rincón de Gu e ra m o s en ¡Te esp 04 Chapter 04_GUIZAR_3R.indd 49 07/12/12 14:43 04 Chapter 04_GUIZAR_3R.indd 50 07/12/12 14:43 4 El desarrollo organizacional desde el enfoque sistémico El escenario es todo el planeta. La trama y el decorado son diversos como la vida misma. Bertram M. Gross Una organización es un sistema de actividades humanas cooperativas. Chester I. Barnard —Me puedes decir, por favor, ¿cuál camino tomo? —dijo Alicia. —Eso depende de a dónde quieras ir —dijo el gato. —No sé a dónde ir ... —repuso Alicia. —Entonces no importa el camino que tomes —concluyó el gato. Lewis Carroll en “Alicia en el País de las Maravillas” Objetivos • Conocer la historia del enfoque de sistemas. • Revisar las diversas definiciones de sistemas. • Entender el enfoque de sistema abierto. • Conocer los tipos de sistemas administrativos. • Ubicar las características de los sistemas abiertos. • Conocer el diagnóstico de un sistema organizacional. • Entender los valores del desarrollo organizacional. • Revisar el modelo de sistemas de Likert. • Entender las fuerzas impulsoras y restrictivas. 04 Chapter 04_GUIZAR_3R.indd 51 07/12/12 14:43 52 Capítulo 4 El desarrollo organizacional desde el enfoque sistémico Introducción En este capítulo estudiaremos el enfoque sistémico del DO de los sistemas sociales, enfoque clave para comprender cómo opera un programa integral de DO. Historia del enfoque de sistemas En cierta ocasión le preguntaron a Sir Winston Churchill, ex Primer Ministro del Reino Unido, cuál era la fórmula del éxito. Sin vacilar, Churchill respondió: “Nunca, nunca, nunca, nunca, nunca, nunca… te rindas. La clave está en aprender de los errores y siempre volver a levantarse”. En el tema que ahora abordaremos, comprenderemos que el enfoque sistémico es primordial para poder lograr que todos los integrantes de ese sistema logren resultados, con la perspectiva de un objetivo común. Podemos no lograr en un primer intento los resultados deseados, pero debe- mos persistir. Antes de explicar los diferentes tipos de sistemas, cabe mencionar que este enfoque surge como una herramienta que ayuda a las organizaciones a adecuarse a los cambios que se presentan en el medio. Además, aunque parezca que se trata de un concepto de reciente acuñación, en realidad no lo es. El origen de este concepto se remonta a la época de los filósofos griegos, e incluso civilizacio- nes anteriores. Fue el biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy quien, a partir de la presentación de la teoría de los sistemas abiertos en 1925, marcó el nacimiento de este concepto conocido como sistemas abiertos. Aun así, no fue sino hasta 1945, al concluir la Segunda Guerra Mundial, que se divulgó y comprendió este concepto, el cual se encuentra arraigado con firmeza y es aceptado por el mundo científico. Si bien es comúnmente aceptado que la teoría general de sistemas es un enfoque interdisci- plinario, y por lo tanto aplicable a cualquier sistema tanto natural como artificial, existen ciertos sistemas muy particulares, entre los cuales destacan las organizaciones humanas, y entre ellas la empresa, que es el ámbito donde se aplica el DO. Este sistema es el que más se ha analizado y en el que el DO tiene su campo de acción. Diversas definiciones de sistemas Faria Mello (1995:11-24) se dio a la tarea de recopilar definiciones de otros autores, sin datos exahustivos, concretándose a citar la definición: “Sistema significa, según Betalanffy, un conjunto de elementos en interacción […] Para Fagen, según French y Bell, un conjunto de objetos juntos con relaciones entre sus atributos […] Johnson, Kast y Rosenzweig consideran sistema como una reunión o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo y unitario. Lievegoed ve en sistema el significado de coherecia entre varios autores. La definición de sistema que elaboró Faria Mello dice: conjunto de órganos o partes que interactúan entre sí. (i mportante ❯ Un sistema lo conforman un conjunto de diferentes elementos que interactúan entre ellos, de- biendo apoyarse unos en otros de manera armónica para poder subsistir y lograr el cumplimiento de sus objetivos. La figura 4.1 representa la interrelación que mencionan estos autores. Enfoque de sistema abierto Sistema abierto. El DO considera dentro de su enfoque de sistemas el de sistema abierto (o sistema orgánico). Pero... ¿en qué consiste este enfoque? En principio, se debe tener en cuenta que, por naturaleza, todo sistema es adaptable y, por ende, se reajusta constantemente ante nuevos insumos o estímulos ambientales. El sistema abierto tiene un constante intercambio con el medio, esto es, cada sistema se encuentra inmerso en una organización circundante mayor que forma un suprasistema que influye en él. 04 Chapter 04_GUIZAR_3R.indd 52 07/12/12 14:43 Enfoque de sistema abierto 53 Sistema de desarrollo tecnológico Entorno Entorno Sistemas corporativos Sistema Sistema de recursos económico humanos Sistemas operativos Entorno Entorno Sistema de decisiones Figura 4.1 Relación sistémica. Ecosistema Para entender mejor el enfoque de sistema abierto y la interrelación que deben tener todos los componentes de ese sistema con el fin de que logren estar armó- nicamente coordinados, se puede citar un término considerado prácticamente de reciente acuñación denominado ecosistema. Ecosistema. ¿Como podemos definir este término y qué analogía podemos establecer con las empresas? Un ecosistema es, según las definiciones comúnmente aceptadas por los estudiosos del tema: un sistema natural que está formado por un conjunto de organismos vivos (biocenosis) y el medio físico donde se relacionan (biotopo). Un ecosistema es una unidad compuesta de organismos interdependientes que comparten el mismo hábitat. Los ecosistemas suelen formar una serie de cadenas que muestran la interdependencia de los organismos dentro del sistema. También se puede definir así: un ecosistema consta de la comunidad biológica de un lugar y los factores físicos y químicos que constituyen el ambiente abiótico. El concepto, que comenzó a desarrollarse entre 1920 y 1930, tiene en cuenta las complejas interacciones entre los organismos (por ejemplo plantas, animales, bacterias, protistas y hongos) que forman la comunidad (biocenosis) y los flujos de energía y materiales que la atraviesan. ¿Se pueden correlacionar estas definiciones con la dinámica que se presenta en las organizacio- nes? ¿Qué se puede concluir? Ejemplo Ecoturismo En 1983, Héctor Ceballos Lascuráin, arquitecto y au- tor, definió al ecoturismo (o turismo ecológico) como una Un término también de reciente difusión es el llamado modalidad de turismo responsable. ecoturismo. ¿Cómo lo definimos? Empezó a usarse hace A grandes rasgos, el ecoturismo consiste en viajar cerca de treinta años, y ha sido sujeto de gran debate en por áreas naturales sin perturbarlas, con el fin de disfru- cuanto a su definición. Actualmente el auténtico ecotu- tar, apreciar y estudiar tanto sus atractivos naturales (pai- rismo representa una opción viable de conservación del sajes, flora y fauna silvestres), como las manifestaciones patrimonio natural y cultural de los pueblos, fomentando culturales que allí puedan encontrarse. ¿Se aplica tam- al mismo tiempo la noción de desarrollo económico sus- bién el enfoque sistémico en esta definición? tentable. 04 Chapter 04_GUIZAR_3R.indd 53 07/12/12 14:43 54 Capítulo 4 El desarrollo organizacional desde el enfoque sistémico Tipos de sistemas administrativos Tipos de sistemas administra- En una empresa existen diversos tipos de sistemas administrativos, a saber: tivos. Operacionales: captan, procesan y reportan información de carácter repetitivo, Operacionales. con pasos lógicos y periódicos; por ejemplo, primero se debe cortar la piel para la Directivos. fabricación de calzado y después se puede unir o pespuntar. De control. Informativos. Directivos: la información no sigue un procedimiento establecido de procesa- miento o selección; por ejemplo, optar por diferentes alternativas de información para llegar a la mejor toma de decisiones. De control: mecanismos utilizados para que un sistema funcione de acuerdo con los objetivos deseados; por ejemplo, el presupuesto maestro que los contadores emplean para establecer perió- dicamente comparaciones entre la erogación real y la presupuestada. Informativos: manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar una decisión de acuerdo con los objetivos establecidos; por ejemplo, las actividades que desarrolla el departamento de siste- mas, como el control de la “red computacional” de una empresa. Características de los sistemas Para concluir esta breve introducción al enfoque de sistemas es necesario mencionar algunas carac- terísticas que, según Talcott Parsons, deben poseer los sistemas para poder ser llamados así; a saber: 1. Conseguir los fines y objetivos marcados. 2. Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que han de desenvolverse. 3. Conservar su equilibrio interno. 4. Mantener su cohesión interna (permanecer integrados). Por su parte, el concepto de sistema abierto implica que: 1. Existe un intercambio de energía e información entre el sistema y su entorno, lo cual significa que se encuentran en permanente interacción con el medio. 2. Ese intercambio o interacción es de tal naturaleza que logra mantener alguna forma de equili- brio continuo. 3. Las relaciones con el entorno son tales que admiten cambios y adaptaciones. Sin embargo, se debe señalar que todo sistema sufre lo que se conoce como entropía, un desgaste en la organización producto de su tarea operativa diaria que puede llevar al agotamiento, la desor- ganización, la desintegración y finalmente la muerte. Para poder sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan detener ese proceso de entropía y reabaste- cerse de energía, manteniendo su estructura organizativa, adecuando sus sistemas, procedimientos, métodos de control, medios de operación, su potencial humano y Entropía. los elementos físicos que utilizan. Es aquí donde entra en acción el proceso de en- Entropía negativa o neguentropía. tropía negativa o neguentropía, que implica la revisión de esos mismos sistemas, procedimientos, métodos de control, medios de operación, su potencial humano y los elementos físicos empleados. Luego de ello, la organización se revitaliza y sigue existiendo. Se pueden citar los casos de empresas como Chupa Chups en el ramo de la confitería en Italia; Microsoft en el ramo de tecnologías de la información en Estados Unidos o Cassidian SCS en el ramo de fabricación de sistemas aéreos militares y tecnologías avanzadas de radar, que se han mantenido en su posición actual gracias a la implantación de ese proceso de entropía negativa, de renovación constante. Si se entienden con claridad los conceptos de enfoque de sistemas expuestos, se puede comprender con mayor facilidad el DO desde una importante perspectiva. Obviamente, también se debe considerar que, para que sea efectivo, en todo Homeostasis. sistema debe llevarse a cabo de manera permanente un proceso de homeostasis, definido como el proceso de equilibro dinámico en las partes del sistema abierto. 04 Chapter 04_GUIZAR_3R.indd 54 07/12/12 14:43 Enfoque de sistema abierto 55 Ejemplifiquemos con el caso de una empresa que se ve afectada por un fenomeno económico: inflación, cambios en la legislacióm fiscal, etc. La homeostasis en esa empresa se presenta llevando a cabo una redefinición de funciones, reduciendo gastos y formulando una nueva estrategia, para así continuar teniendo presencia en el mercado. Esto es: la empresa se tiene que “reinventar”, aban- donar la etapa de confort y afrontar nuevos retos. ¿Le es familiar este caso? De acuerdo con el enfoque de sistema abierto, los sistemas que conforman la organización, como la organización misma y la gente, el intercambio de información y los recursos que la rela- cionan con el medio, pueden variar en función de las exigencias del ambiente; por ejemplo, las organizaciones se ven afectadas por la disponibilidad de materia prima, la demanda de los clientes y las regulaciones gubernamentales. Es muy importante entender cómo estas fuerzas externas afec- tan a la organización para poder comprender su comportamiento interno. ¿Cómo se puede representar un sistema abierto? En principio es necesario tener en cuenta tres aspectos: entradas (inputs) , operaciones y salidas (outputs). Entradas: se consideran como tales el factor humano u otros recursos como materia prima, energía, etc. En el caso de Mabe, división estufas, empresa ubicada en San Luis Potosí, México, consideran como una de sus entradas la información que les proporciona el entorno. En la figura 4.2, se ilustra el diagrama de cambio que, desde el enfoque de sistemas, considera esta exitosa empresa. Transformación Tarea/tecnológica Entradas Salidas Medio Estructura Gente Alto desempeño ambiente Costos Alta calidad Mantenimiento Estrategia constante Sistema RH Sistema de toma de decisiones Cultura organizacional Figura 4.2 Diagrama de cambio en el sistema abierto de la división estufas, en la empresa Mabe. Operación: involucra el proceso productivo o de transformación de la materia prima, luego de lo cual comienza la tercera fase. Salidas: son los resultados de lo que es transformado por el sistema. Asimismo, es importante que este proceso cuente con “realimentación” o feedback, es decir, supervisar si se efectúan de manera correcta todas las fases del proceso. Sistemas mecánicos, sistemas orgánicos y su relación con el desarrollo organizacional Para continuar con este tema, bien vale la pena reflexionar sobre la diferencia entre los sistemas mecánicos, los orgánicos y su relación con el DO. Materia prima Producto Información terminado Energía Inputs Operación Outputs o servicios/ Personas ideas Figura 4.3 Proceso de cambio en un sistema abierto. 04 Chapter 04_GUIZAR_3R.indd 55 07/12/12 14:43 56 Capítulo 4 El desarrollo organizacional desde el enfoque sistémico Un sistema mecánico se define como un enfoque tradicional, rígido, acarto- nado, que no se modifica, a pesar de que sea necesario hacerlo. Sistema mecánico. Un sistema orgánico es el que se torna flexible ante las exigencias del entorno. Sistema orgánico. En otras palabras: se reinventa cuantas veces sea necesario. Este último es el enfoque con el que se relaciona el DO. Se enfatizan las rela- ciones interpersonales, se propicia el desarrollo de equipos de alto desempeño, se descentraliza la autoridad y se implantan esquemas de responsabilidad y control. En concreto, la toma de decisiones es compartida. Ejemplo de un sistema orgánico relacionado con el DO La empresa Danone, planta Irapuato, ciudad, ubicada en el centro de la República Mexicana, aplica el siguiente modelo de administración (figura 4.4). Finalmente, el estilo de administración va oscilando de Madurez del equipo una etapa de “arranque”, en la que el directivo ejerce un es- Estrategia social tilo altamente dirigido, dicta instrucciones, ordena y espera que se acaten literalmente sus órdenes (observe el cambio de Resultados a d e s posición que va teniendo la alta dirección, representada por e jor dore la cruz), migrando hacia un estilo “E3” de total delegación de M ica ind autoridad para que el equipo desarrolle ampliamente su po- Certificación de tencial, ahora llamado “competencia”, tema que analizaremos competencias posteriormente, pero sin deslindarse totalmente del equipo. Si se requiere, el directivo debe apoyar al equipo, actividad co- Tiempo nocida actualmente como coaching, principio que se analizará asimismo en un capítulo posterior. Arranque E1 E2 E3 Diagnóstico del sistema Dirigir Persuadir Participar Delegar organizacional Figura 4.4 Modelo de administración en la empresa Danone. Según el enfoque de los sistemas abiertos, la organización puede ser diagnosticada desde tres niveles: 1. El nivel más alto abarca la organización como un todo e incluye el diseño de la compañía y los diversos mecanismos para reestructurar recursos tales como los sistemas de recompensas y medición, y la cultura organizacional. 2. El nivel siguiente, que involucra al grupo o departamento, incluye el diseño del grupo y los di- versos mecanismos para reestructurar las interacciones entre los miembros, tales como normas y estrategias de trabajo. 3. El nivel base considera el trabajo individual o el puesto. Esto incluye las maneras mediante las cuales se diseñan las tareas de acuerdo con los requerimientos del trabajo. Realmente se considera que la clave para realizar un buen diagnóstico implica conocer cada nivel, y de qué manera cada uno de éstos afecta al otro. Por ejemplo, si se pretende diagnosticar el trabajo de grupo, es necesario conocer qué características de los mismos son importantes para su funcio- namiento, y la forma en que la organización, como un todo, afecta al grupo. En conclusión, todos los niveles están estrechamente relacionados y todos deben perseguir un objetivo co- mún. En el cuadro 4.1 se representa la organización según el enfoque de sistemas, el grupo o el trabajo individual en relación con sus inputs, procesos de transformación y outputs. Este esquema se comprende mejor si se analizan los valores del DO que involucran a las áreas organizacional, grupal o individual. 04 Chapter 04_GUIZAR_3R.indd 56 07/12/12 14:43 Modelo de sistemas de Rensis Likert 57 Cuadro 4.1 El comportamiento de la organización, el grupo o el individuo en relación con su proceso de cambio Diseño Inputs de componentes Outputs Estrategia Tecnología Eficiencia de la organización Organización Tareas de Ajuste Estructura (Ej.: retorno ambiente sobre la inversión) Estructura Eficiencia de la tarea grupal Grupo Diseño de la Ajuste Relaciones (Ej.: grupos organización interpersonales de trabajo) Diseño de la Variedad de Eficiencia organización habilidades individual Trabajo Diseño de Ajuste Identidad (Ej.: ausentismo, individual grupos de la tarea rotación, satisfacción Características Significado en el trabajo, personales de la tarea aprendizaje y Autonomía desarrollo Realimentación/ personal) resultados Los valores del DO 1. Ofrecer oportunidades para que las personas se desempeñen como seres humanos y no como elementos de la producción. 2. Ofrecer oportunidades para que cada miembro de la organización, así como esta, desarrollen todo su potencial. 3. Aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus metas. 4. Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante que signifique un reto. 5. Proporcionar oportunidades a miembros de los organismos que influyen en la forma de desem- peñar el trabajo en la organización y en el medio. 6. Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades, todas las cuales son importantes para su trabajo y su vida. Ahora bien, ¿qué requisitos debe cumplir el DO para alcanzar sus objetivos? 1. Que sea un proceso dinámico, continuo y dialéctico. 2. Que sea un proceso de cambios planeados con base en los diagnósticos de la organización. 3. Se deben usar estrategias, instrumentos y métodos para lograr que la interacción entre perso- nas y grupos sea óptima. 4. Su objetivo es el constante mejoramiento y renovación de los sistemas abiertos de comporta- miento, con el fin de incrementar la salud, la eficiencia y el desarrollo, tanto de la organización como de sus integrantes. En muchas organizaciones el enfoque de sistemas ayuda a vislumbrar los cambios que se deben llevar a cabo en diversos componentes de las mismas. Modelo de sistemas de Rensis Likert Likert desarrolló un modelo de sistemas internos, en el cual se agrupan las di- Modelo de sistemas internos. mensiones de la organización humana de una empresa en tres amplias categorías Variables causales (VC). de variables: causales, interventoras y de resultado final, cuyas principales caracte- rísticas son: 1. Variables causales (VC): éstas determinan el curso del desarrollo de una organización y los resultados logrados por ella. Incluyen solo aquellas variables independientes que pueden ser 04 Chapter 04_GUIZAR_3R.indd 57 07/12/12 14:43 58 Capítulo 4 El desarrollo organizacional desde el enfoque sistémico alteradas o cambiadas por la organización y su administración. Además, consideran aspectos tales como la estructura de la organización (organigrama), las políticas, Variables interventoras (VI). decisiones, estrategias de dirección y comercialización, así como las habilidades y Variables de resultado final (VRF). comportamiento administrativos. 2. Variables interventoras (VI): éstas reflejan el estado interno y la salud de la organización. Incluyen la lealtad del personal, sus motivaciones, actitudes, metas y percepciones, así como su capacidad para establecer una adecuada comunicación y toma de decisiones. 3. Variables de resultado final (VRF): éstas son variables dependientes que reflejan los logros de la organización, tales como productividad, costos, pérdidas por desperdicio, utilidades, etcétera. La figura 4.5 muestra la manera en la que se pueden representar estos tres tipos de variables: VC VI VRF Figura 4.5 Cómo funcionan las variables del modelo de Cíclico sistemas internos de Likert. o también es posible representarlas con la fórmula: VRF = F(VC, VI) Así pues, se puede decir que el DO es el resultado de la evolución de una serie de técnicas de las ciencias sociales que tienen por objetivo facilitar que los miembros de la organización se adecuen a la empresa y que, al mismo tiempo, sus objetivos individuales sean tomados en cuenta por ésta. En su libro Transiciones organizacionales, Richard Beckhard y Reuben T. Harris (1977) sostie- nen que la resistencia al cambio es normal y debe esperarse en cualquier esfuerzo de cambio... en las organizaciones, la resistencia al cambio asume muchas formas: los administradores del cambio necesitan analizar el tipo de resistencia que se puede presentar con el fin de trabajar con ella, redu- cirla y obtener el compromiso necesario de la persona que se resiste, a lo cual cabría añadir que ésta es una cualidad que debe considerar toda empresa que se precie de ser un sistema abierto: vislum- brar las fuerzas que impiden el cambio y actuar en consecuencia para controlarlas. En el capítulo siguiente se presenta un modelo conocido como “diagrama de campo-fuerza de Kurt Lewin”, en el que se estudia este tipo de fuerzas, las cuales se citarán más adelante en este mismo capítulo. Se presentan ahora, para mayor comprensión de lo expuesto, algunos diagramas que sugeri- mos seguir y que están relacionados con acciones específicas que ayudan al consultor a: 1. Involucrar a la alta dirección en los procesos de cambio. 2. Motivar al personal de las organizaciones para que acepte con más facilidad el cambio. Ideas para promover el involucramiento de la alta dirección en los procesos de cambio A continuación se sugieren algunas ideas para promover que el personal de la alta dirección se involucre con el cambio: • Buscar que los altos directivos reconozcan como parte vital de su función, su papel de líderes en la evolución cultural y operativa de la empresa. • Organizar reuniones con directivos exitosos de instituciones nacionales y extranjeras, de forma que puedan compartir experiencias. • Proporcionar artículos de revistas prestigiadas sobre las funciones y actividades de directores de otras empresas exitosas alrededor del mundo. 04 Chapter 04_GUIZAR_3R.indd 58 07/12/12 14:43 Modelo de sistemas de Rensis Likert 59 • Buscar personas que les puedan hablar claro y de manera contundente (sobre la importancia de su participación, porcentaje de tiempo, humildad para reconocer que no sabe todo, etc.). • Recordarles que pueden estar trabajando intensamente en cosas muy urgentes pero poco im- portantes. • Poner a la dirección en antecedentes muy claros sobre lo que se puede esperar en un proceso de cambio. • Desarrollar ideas para comprometer a los directivos ante el personal en el proceso de cambio. • Evidenciar claramente la necesidad de cambio (apele a su vergüenza exponiendo la magnitud de los errores que se deben corregir, lo atrás que los ha dejado su competencia, etc.). • Proporcionar información de primera mano. • Adecuar, hasta donde sea posible, la necesidad de la alta dirección por ver resultados a corto plazo. • Recordar que “más vale paso que dure y no trote que canse”. • Formar un grupo de apoyo al cambio con personas comprometidas y convencidas del camino a seguir. • Evidenciar cambios en áreas de directores comprometidos tratando de crear “envidia sana”. Condiciones que facilitan el cambio Al llevar a cabo un proceso de cambio, es necesario considerar que existen ciertas condiciones: • Las personas tienden a cambiar cuando han participado en la decisión de cambiar. • Las personas apoyan el cambio cuando ellas lo planearon, y se resisten a él cuando no lo idea- ron. • Las personas tienden a cambiar cuando están convencidas de que las recompensas exceden al dolor. • Las personas tienden a cambiar cuando ven que otras personas cambian, particularmente cuan- do la dirección es apoyada por personas dignas de mérito. • Las personas tienden a cambiar más rápidamente en un ambiente libre de amenaza y juicio. • Las personas tienden a cambiar cuando tienen aptitudes, conocimientos o destrezas requeridas para el cambio. • Las personas tienden a cambiar según confíen en los motivos de la persona que los introduce al cambio. • Las personas cambian más pronto si son capaces de influenciar recíprocamente a la persona o personas que están tratando de influenciarlos. • Las personas tienden a cambiar graduamente según vean que el cambio ha tenido éxito. • Los cambios deben llevarse a cabo en etapas pequeñas. • Las personas mantienen el cambio en la medida que el cambio sea asimilado por su ambiente. • Las personas mantienen el cambio si hay algún cometido público en él. • Las personas se resisten al cambio si sienten que les ha sido impuesto. • Es tentador y divertido, además de fácil, sugerir cambios en los demás; es muy difícil cambiar uno mismo. Si se desarrolla la fórmula presentada por Beckhard y Harris, el cambio se puede conceptuar como: C = (ABDE)X donde: C = cambio A = nivel de insatisfacción en el sistema respecto de la situación actual B = conveniencia del cambio propuesto o del estado final D = carácter práctico del cambio (riesgo y trastorno mínimo) E = consideración del entorno X = costo del cambio 04 Chapter 04_GUIZAR_3R.indd 59 07/12/12 14:43 60 Capítulo 4 El desarrollo organizacional desde el enfoque sistémico Los factores A, B, D y E deben tener más importancia que los costos que implique (X) para que ocurra el cambio. Si cualquier grupo o persona de quien se requiera un compromiso respecto al cambio no está suficientemente insatisfecho con la situación actual (A), ansioso de lograr el estado final propuesto (B), convencido de la factibilidad del cambio (D), y además no considera la influencia del entorno (E), el costo del cambio (X) será demasiado alto y ese grupo o persona se negará a aceptarlo. Mediante el enfoque sistémico se pueden establecer esquemas de sintomatología de salud y enfermedad de las organizaciones, también considerados como fuerzas impulsoras y fuerzas res- trictivas, respectivamente. Fuerzas impulsoras y restrictivas Antes de explicar cuáles fueron los hallazgos obtenidos mediante la recopilación de información, es necesario mencionar los síntomas principales que, según los expertos en DO, distinguen una organización sana (en la que predominan las llamadas fuerzas impulsoras) de una enferma (dominada por fuerzas restrictivas), lo cual se conoce como sintoma- tología de salud y enfermedad de las organizaciones. Los síntomas característicos de Organización sana. una organización sana son: a) Los objetivos son ampliamente compartidos por los miembros de la organi- zación y existe un fuerte y consistente flujo de energía hacia el logro de los mismos. b) El personal se siente con libertad para señalar las dificultades que espera para que los proble- mas se traten, y es optimista en cuanto a su selección. c) La forma de solucionar problemas es muy pragmática. El personal trabaja de manera informal cuando ataca los problemas y no se preocupa por la posición jerárquica, ni por lo que piense la alta dirección. Se reta con frecuencia al jefe. Existe mucha tolerancia a la conducta incon- forme. d) Los puntos de la toma de decisiones son determinados por la capacidad, el sentido de respon- sabilidad, la disponibilidad de información, la importancia del trabajo, el tiempo y los requisi- tos para un desarrollo adecuado y profesional de la administración. El nivel organizacional no es un factor importante. e) Existe una disciplina y un notable sentido de equipo en la planeación y en el desempeño, así como una responsabilidad compartida. f) Se toma en cuenta la opinión de los subordinados. g) La clase de problemas que se resuelven incluyen las necesidades personales y las relaciones humanas. h) Existe un alto grado de colaboración. El personal pide ayuda a los demás con prontitud, y éstos a su vez están dispuestos a prestarla. Están muy desarro- Los individuos y grupos compi- llados los mecanismos de ayuda mutua. Si los individuos y grupos compiten ten muy poco entre sí, y solo lo entre sí, lo hacen en un grado mínimo y para obtener metas compartidas. hacen para obtener metas com- i) Cuando se presenta una crisis, el personal coopera hasta controlarla. partidas. j) Los conflictos se consideran importantes para la toma de decisiones y el creci- miento personal, y son tratados en forma abierta. El personal dice lo que quiere y espera que los demás también lo hagan. k) Existe mucho aprendizaje en el trabajo, basado en la voluntad de dar, buscar y obtener re- alimentación y consejo. El personal se considera a sí mismo como capaz de desarrollo y creci- miento. l) La crítica, correlativa al progreso, es una rutina. m) Las relaciones son honestas. El personal se preocupa por los demás y no se siente solo. n) El personal está motivado y muy involucrado voluntariamente. Su lugar de trabajo es impor- tante y divertido. ñ) El liderazgo es flexible y cambia de estilo según la persona y la situación. 04 Chapter 04_GUIZAR_3R.indd 60 07/12/12 14:43 Fuerzas impulsoras y restrictivas 61 o) Existe un alto grado de confianza entre el personal y un profundo sentido de libertad y mutua responsabilidad. Por lo general, el personal sabe lo que es importante para la organización y lo que no lo es. p) Se acepta el riesgo como una condición de crecimiento y oportunidad. q) Se aprende de los errores. r) Se busca la solución apropiada al desempeño deficiente. s) La estructura, política y procedimientos de la organización están orientados a ayudar al per- sonal a proteger de manera permanente el buen funcionamiento de la empresa. También la estructura, la política y los procedimientos están prontos a cambiar cuando es necesario. t) Existe un sentido del orden y un alto grado de innovación. Los antiguos métodos son puestos en tela de juicio y a menudo se les considera inoperantes. u) La organización, por sí misma, se adapta con rapidez a las oportunidades o a otros cambios en el mercado debido a que se anticipa a los acontecimientos. v) Las frustraciones llaman a la acción. Todos piensan: “Es mi responsabilidad salvar la situación”. Por el contrario, los síntomas de una organización enferma son: Organización enferma. a) Poca inversión del trabajo del personal en los objetivos de la organización, excepto por parte de la alta dirección. b) El personal se percata del mal desempeño de la organización, pero no hace nada por evitarlo; nadie se ofrece de manera voluntaria para ello. Los errores y problemas se ocultan y encubren. El personal habla de los problemas y errores en la oficina o en los pasillos con personas no implicadas en ellos. c) Factores ajenos complican la situación. La posición jerárquica es más importante que la solu- ción. Las relaciones entre el personal se basan en la hipocresía, lo cual enmascara los asuntos y problemas, especialmente los relacionados con el jefe. La inconformidad es mal vista. d) La alta dirección trata de controlar el mayor número de decisiones. Por ello se encuentra un cuello de botella, ya que toman decisiones con información y consejos inadecuados. El perso- nal subalterno critica esas decisiones irracionales. e) Los administradores se sienten solos cuando hacen su trabajo. De alguna manera, sus órdenes, políticas y procedimientos no se llevan a cabo como se planearon. f) Las opiniones de los subordinados no son tomadas en cuenta fuera de los límites de su trabajo. g) Las necesidades y sentimientos personales son asuntos ajenos. h) Los empleados compiten en lugar de colaborar. Son muy celosos de su área de responsabilidad. Buscar o aceptar ayuda es símbolo de debilidad. Ofrecerla es algo que no se intenta. Descon- fían de sus motivos y hablan mal de otros. La gerencia tolera esta situación. i) Cuando hay crisis, el personal se retira o se inculpa mutuamente. j) Por lo general, el conflicto se oculta y se maneja por políticas de la oficina u otros artificios, o se plantean interminables e irreconciliables discusiones. k) El aprendizaje es difícil. El personal no se acerca a sus compañeros para aprender de ellos, sino que tiene que aprender de sus propios errores. Rechaza la experiencia de los demás. Adquiere poca realimentación de su desempeño y en su mayor parte no es provechosa. l) Se evita la realimentación. m) Las relaciones están contaminadas por la hipocresía. El personal se siente solo y hay falta de preocupación por los demás. Se percibe una solapada corriente de miedo. n) El personal se siente encerrado en su trabajo. Sin motivación, anquilosado, pero permanece en él por la necesidad de sentirse seguro. Su conducta es indiferente y dócil. No siente un ambiente agradable. ñ) La administración es como un padre que da órdenes. o) La administración controla de manera exagerada los pequeños gastos y pide una excesiva jus- tificación de los mismos. El margen de error que permite es mínimo. p) Tiene gran valor minimizar el riesgo. q) “Una sola falta y usted será despedido”. 04 Chapter 04_GUIZAR_3R.indd 61 07/12/12 14:43 62 Capítulo 4 El desarrollo organizacional desde el enfoque sistémico r) El desempeño deficiente es disfrazado y manejado en forma arbitraria. s) La estructura, política y procedimientos son obstáculos en la organización. El personal se re- fugia en las políticas y procedimientos y juega con la estructura organizacional. t) Tiene plena validez el lema: “La tradición ante todo”. u) La mayor parte de la alta dirección carece de capacidad para innovar. v) El personal oculta sus frustraciones. “No puedo hacer nada. No es mi responsabilidad”. En resumen, una organización sana tiene un fuerte sentido de su propia identidad y misión y la apropiada capacidad para adaptarse con rapidez al cambio. Por ello, su eficacia se refleja en su capacidad para sobrevivir, adaptarse y mantenerse, desarrollándose independientemente de las funciones concretas que lleve a cabo, enfrentándose con su medio, obteniendo la adecuada infor- (i mportante ❯ mación y procesándola en forma útil para lograr con el mínimo costo el máximo grado de benefi- cios en su misión o producción. Resumen En este capítulo se definieron conceptos básicos relacionados con el enfoque de sistemas desde la perspectiva del DO. Según las definiciones de Menschel, Place y Gómez Ceja, se puede decir que el enfoque sistémico comprende una red de procedimientos relacionados entre sí para lograr un objetivo particular de acuerdo con un plan. Un sistema abierto es un sistema adaptable que tiene un reajuste constante con respecto al medio, el cual se conoce como suprasistema. Existen diversos tipos de sistemas administrativos: • Operacionales • Directivos • De control • Informativos Según Parsons, los sistemas tienen ciertas características: consiguen los fines y objetivos perseguidos, se adaptan al medio y a la situación, y conservan su equilibrio y cohesión interna. Sin embargo, los sistemas sufren procesos de entropía, es decir, de desgaste. Si el sistema quiere sobrevivir, debe poner en marcha un proceso de neguentropía, para reabastecerse de energía y apuntalar su estructura organizativa. Este último proceso permite que la organiza- ción se revitalice y siga existiendo. El enfoque de sistemas se puede representar mediante los siguientes elementos: inputs, operación (transformación), outputs y producto terminado. El DO propugna valores que coinciden con la teoría “Y” de Douglas Mc Gregor. Un análisis integral del DO que pretenda elaborar un diagnóstico debe considerar las variables causales, las variables interventoras y las de resultado final, representadas como un ciclo. Es muy importante saber que el enfoque de sistemas permite establecer esquemas de “sintomatología de salud y enfermedad de las organizaciones”, es decir, detectar fortalezas de la empresa con la finalidad de establecer un panorama representativo que permita elaborar un diagnóstico correcto de ese sistema. 04 Chapter 04_GUIZAR_3R.indd 62 07/12/12 14:43 Preguntas para análisis 63 Términos y conceptos de repaso • Sistema abierto • Homeostasis • Ecosistema • Sistema mecánico • Ecoturismo • Sistema orgánico • Tipos de sistemas administrativos • Modelo de sistemas internos • Operacionales • Variables causales (VC) • Directivos • Variables interventoras (VI) • De control • Variables de resultado final (VRF) • Informativos • Organización sana • Entropía • Organización enferma • Entropía negativa o neguentropía Preguntas para análisis 1. Analice una organización descomponiéndola en las diversas variables que, según Likert, influyen para entender el concepto de DO. ¿Cuál de ellas es la más crítica en esa organi- zación? Explique su respuesta. 2. Una empresa se considera un sistema según se ha comentado. Compare las definiciones de empresa que se presentan a continuación e indique cuál de ellas considera que reúne los elementos del enfoque sistémico. Definición 1 La definición de empresa, según la Enciclopedia Británica, es la unión de recursos finan- cieros, tecnológicos, humanos, entre otros, que se combinan para lograr un fin común. Definición 2 El concepto de empresa, según la empresa de productos lácteos Cuadritos, de Celaya, Guanajuato, México, señala que: es un grupo de seres humanos que utilizan recursos materiales, financieros, tecnológicos, etc., para lograr un fin común que beneficie a todos. 3. ¿Cómo debe usarse el enfoque de DO analizado en este capítulo para que un sistema cerrado, “acartonado”, rígido, altamente estructurado y con ideas conservadoras, se con- vierta en un sistema abierto, flexible y con posibilidad de innovación? Fundamente su res- puesta. 4. Es importante que las organizaciones consideren las alternativas de cambio que les per- mitirán ser más competitivas en su área. Detecte las de su universidad y clasifíquelas en dos grupos: a) Aquellas que la universidad posee y debe conservar. b) Aquellas que la universidad no posee y que deberá considerar para ser competitiva. Apoye su análisis por medio de un diagrama del enfoque de sistemas que se presentó en este capítulo (figura 4.1). 5. ¿El cambio en la organización debe ser individual o grupal? Cite el caso de una organiza- ción de su comunidad para apoyar su respuesta. 6. ¿Cree usted que se podría implantar el cambio sin tomar en consideración el enfoque sistémico del DO? 7. ¿Qué sugerencias o consejos daría a los empresarios latinoamericanos cuyas empresas se encuentran en transición (cambio)? 8. Identifique claramente en su universidad los elementos input (entradas), proceso y output (salidas). 04 Chapter 04_GUIZAR_3R.indd 63 07/12/12 14:43 64 Capítulo 4 El desarrollo organizacional desde el enfoque sistémico 9. Resuelva el siguiente ejercicio con base en los adjetivos calificativos que considera se presentan en usted como “agente de cambio”. Atributos y perfil ideal de un agente de cambio En el cuadro que se presenta a continuación, los adjetivos calificativos indicados a la izquierda indican atributos positivos. Mientras usted considere que se presenta en mayor grado ese atributo, debe calificarse con un +3 y así sucesivamente en grado menor. Los adjetivos calificativos de la derecha indican áreas de oportunidad. Mientras usted con- sidere que se presente en mayor grado esa área de oportunidad, debe evaluarse con un −3 y así sucesivamente en grado menor. POSITIVO +3 +2 1 –2 –3 NEGATIVO 1. Crea confianza 1. Inspira desconfianza 2. Toma riesgos 2. Evasivo al riesgo 3. Sabe escuchar 3. No sabe escuchar 4. Facilita 4. No facilita 5. Es flexible 5. Es inflexible 6. Le gusta desarrollarse 6. No se desarrolla 7. Es abierto 7. Es cerrado 8. Aprueba suposiciones 8. No las aprueba 9. Se preocupa 9. No se preocupa 10. Tiene empatía 10. No tiene empatía 11. Es innovador 11. No es innovador 12. Es comprensivo 12. No es comprensivo 13. Es perspicaz 13. No es perspicaz 14. Es observador 14. No es observador 15. Es imaginativo 15. No es imaginativo 16. Posee conocimientos 16. No posee muchos conocimientos 17. Tiene un concepto positivo de sí mismo 17. Tiene un concepto negativo de sí mismo 18. Vive emocionalmente 18. No es emocional 19. Es comunicativo 19. No es comunicativo 20. Es proactivo 20. Es reactivo Nota: Use esta técnica espejo para lograr una validez superior del resultado. Permita que un colaborador de confianza lo evalúe para contrastar los resultados. Ejercicio vivencial 41. El juicio Objetivo • Propiciar la interacción grupal mediante la discusión de enunciados polémicos del DO. • Duración: 60 minutos • Número máximo de participantes: 30 • Requisitos: un salón adecuado para instalar un jurado, hojas blancas tamaño carta, lá- pices. 04 Chapter 04_GUIZAR_3R.indd 64 07/12/12 14:43 Caso de estudio 4.1 El Sistema Solar: misterios sin resolver 65 Procedimiento 1. Por sorteo se deben asignar las siguientes funciones: – un vocero – un defensor – un juez – 12 personas que conformen el jurado – un fiscal – el resto del grupo que no resultó elegido debe actuar como observador, y en los 10 minutos finales de la sesión debe exponer su punto de vista respecto al desarrollo del juicio. 2. Se debe acomodar el salón de tal manera que simule un tribunal, asignando lugares para el fiscal, el juez, la defensa y el jurado. 3. El vocero debe leer en voz alta los siguientes enunciados: 5 minutos. 3.1 Para poder dar resultados, el desarrollo organizacional debe: • Posición de la defensa: capacitar al personal. • Posición del fiscal: mejorar el ambiente. 3.2 Cuando una empresa decide aplicar programas de desarrollo organizacional debe iniciar el proceso con el análisis de: • Posición de la defensa: los outputs de la empresa. • Posición de fiscal: los inputs de la empresa. 3.3 La implantación de un programa de DO se debe iniciar por medio de: • Posición de la defensa: ¿un consultor interno? • Posición del fiscal: ¿un consultor externo? 4. La defensa y el fiscal deben preparar en 10 minutos la argumentación para exponer el punto de vista a favor o en contra, según sea el caso, de cada cuestionamiento y luego exponerlo al jurado en un lapso de 10 minutos. 5. En los siguientes 10 minutos el jurado debe deliberar y exponer su opinión, así como la decisión adoptada. 6. El grupo que actuó como observador debe exponer durante 10 minutos sus argumentos para refutar el veredicto del jurado. 7. Finalmente, el juez debe emitir y fundamentar en 5 minutos una sentencia. Caso de estudio 41. El Sistema Solar: misterios sin resolver El 5 de junio de 2012, un punto negro pasó len- tamente frente al Sol. Desde el planeta Tierra se pudo presenciar este fenómeno. ¿De qué se trataba? Era Venus, el segundo planeta más cercano al Sol, que al ser parte del Sistema Solar, perfectamente coordinado, perió- dicamente pasa por delante del Sol, brindando un espectáculo sin duda maravilloso. Este fenómeno astrológico constituyó el último tránsito de Venus en el presente siglo. Venus y la Tierra se alinean con respecto al Sol cada 1.6 años, pero no nos percatamos de que Venus pasa frente al disco solar con esa frecuen- cia porque la inclinación de su órbita es un poco distinta a la de nuestro planeta. Por esta razón, en 04 Chapter 04_GUIZAR_3R.indd 65 07/12/12 14:43 66 Capítulo 4 El desarrollo organizacional desde el enfoque sistémico ocasiones Venus pasa más arriba y en otras más • Sistema abierto abajo; por ende, los tránsitos solares de Venus • Sistema cerrado son considerados como “eventos raros”. • Entropía La primera ocasión en la que un científico • Entropía negativa (neguentropía) calculó con cierta precisión este fenómeno fue • Homeostasis en el siglo XVII. El científico alemán Johannes Ke- • Sistema mecánico pler concluyó que Venus cruzaría el disco solar en • Sistema orgánico 1631. ¿Sorprendente, no? A partir de esa fecha, • Entradas con admirable exactitud, se repite el fenómeno ya • Transformación descrito. • Salidas Se le pide: Argumente su respuesta en cada caso. 2. Comente cómo se relaciona este caso con la 1. Investigue en alguna fuente especializada este dinámica que tienen las organizaciones bajo fenómeno y aplique los conceptos analizados el enfoque sistémico. en este capítulo, indicando si se presentan los 3. Cultura general: ¿en qué año se volverá a ob- siguientes conceptos del enfoque sistémico: servar este fenómeno? Caso de estudio 4 . 2 ¿Colaboradores felices? Isidora Angulo se desempeña como jefa del de- preocuparse por si se sienten felices o no. Con- partamento de servicio a clientes de una reconoci- sidero, por último, que con esta actitud, sus co- da casa de cambio. Tiene siete colaboradores que laboradores piensan que los está subestimando. le reportan directamente. Además, está sentando un precedente compro- A diferencia de casi todos los departamentos metido para los demás departamentos de la em- de la organización, estos colaboradores no expe- presa pues se escuchan comentarios como: No rimentan tensiones en su trabajo. La razón de ello hagas el trabajo que le corresponde al jefe; toma es que Isidora es la que se ocupa prácticamente como ejemplo lo que sucede en el departamento de todos los asuntos que se generan en su depar- de Isidora, ella hace todo. Ello sin duda afecta el tamento, delegando pocas actividades. Considera equilibrio de nuestro sistema de trabajo.” que los gerentes sólo deben solicitar a su equipo Isidora promete reflexionar sobre lo que le de trabajo que realicen la labor que ellos mismos comenta su jefe. Le preocupa sobre todo haber no pueden hacer. consentido a sus trabajadores y haberlos subes- Opina, además, que casi todos los trabaja- timado. dores desean sentirse importantes y útiles, pero Con respecto a los jefes de otros departa- que primordialmente buscan obtener un recono- mentos, la evaluación de su desempeño es infe- cimiento individual y no grupal. Piensa que si los rior a ellos y las metas no se logran en las fechas mantiene tan felices como hasta ahora, logrará fijadas. que se obtenga la mayor calidad y cantidad de tra- bajo cuando se les solicite. No obstante, el jefe de Isidora, Rogelio, no está de acuerdo con la opinión de ella. Piensa que Isidora pasa demasiado tiempo de su jornada la- boral preocupándose por saber si sus colabora- dores están contentos o no. “Con esta manera de percibir tu trabajo —le comenta Rogelio— estás tratando a tus subalternos como niños”. Y con- tinúa: “A los trabajadores no les agrada que los tengan contentos, lo que realmente buscan es un trabajo significativo y lleno de desafíos, que les pueda permitir contribuir a los objetivos comu- nes que para el departamento se han propuesto. Le sugiero que delegue más actividades y deje de 04 Chapter 04_GUIZAR_3R.indd 66 07/12/12 14:43 Caso de estudio 4.3 Chicles El Rey 67 Responda: 4. ¿Rogelio tiene la razón o es que en realidad siente “celos profesionales” porque Isidora 1. ¿Cuál sería la mejor solución para Isidora tiene contentos a los empleados y él no lo ha ante la situación mencionada? logrado con sus colaboradores? 2. ¿Por qué se dice que al no delegar respon- 5. Si usted fuese colaborador de Isidora, ¿qué sabilidades a los colaboradores ellos pueden opinaría? sentirse subestimados? 3. ¿Cómo afecta la actitud de Isidora desde el enfoque de sistemas a la casa de cambio? Caso de estudio 4 . 3 Chicles El Rey Con 50 años de antigüedad y un prestigio conso- El grupo de trabajo al cual pertenecía Jaco- lidado en el mercado, chicles El Rey se anticipa bo se mantenía interesado por su salud y conti- con dinamismo a sus competidores en la toma de nuamente preguntaba al médico sobre su estado. decisiones para continuar con su posición privi- Esta situación repercutía de manera negativa en legiada, lo que le ha permitido controlar 90% del el desempeño de todos los integrantes del grupo. mercado nacional. Cuando Jacobo se percató del interés que mostra- Asimismo, se caracteriza por el buen trato a ban sus compañeros, su supervisor y la empresa sus empleados y por las jugosas prestaciones que acerca de su estado de salud, aceptó iniciar su tra- les otorga, así como por sus incentivos por pun- tamiento de recuperación y mejoró notablemente tualidad y productividad. su desempeño. Hace dos años, Jacobo Armenta, un emplea- do con un gran historial de trabajo y “carta limpia” de servicios, empezó a faltar continuamente sin causa aparente, lo cual fue observado por Ramiro Gómez, su supervisor. Jacobo era uno de los pio- neros de la organización, pues tenía 22 años en ella y había suplido a su padre, que ya se había jubilado. Por ello el supervisor había pasado por alto las ausencias de Jacobo y no se las descon- taba. Sin embargo, cuando sus ausencias se hi- cieron más frecuentes y afectaron el desempeño de su departamento y de otras áreas, Ramiro le sugirió que fuese a visitar al médico de la empre- sa. Jacobo se negó y, acto seguido, faltó tres días consecutivos. Ante ello, el supervisor reportó las No faltaba a sus labores y además llegaba ausencias a un comité que analizó la situación y puntual. decidió que Jacobo debía someterse a un examen El supervisor de Jacobo comentó: “Pienso por parte del médico de la empresa, quien debería que podríamos haber atendido antes a Jacobo y informar sobre su estado. En su reporte, el doctor quizá no hubiese faltado al trabajo. Tal vez se sen- comunicó al comité que Jacobo lo había tratado tía deprimido, aislado y temeroso de que los de- de manera amable pero que percibió en él poca más se enteraran de su enfermedad. Lo que es motivación; además, estaba demacrado y un tanto indudable es que la situación de Jacobo afectó a delgado. las demás áreas de la empresa.” El médico diagnosticó una úlcera péptica, por Se le pide responder las siguientes pregun- lo que pidió a Jacobo que se internara en un hos- tas: pital para iniciar un tratamiento de recuperación. De manera sorpresiva, Jacobo se negó a acatar 1. ¿Por qué Jacobo adoptaba un comportamien- las instrucciones del médico. El comité le pidió a to hostil con el supervisor y el médico de la Ramiro que lo visitara, pues debido a que lo cono- empresa? cía muy bien, se esperaba que pudiera convencer- 2. ¿Qué aspectos influyeron para que Jacobo lo de ingresar al hospital. faltara a su trabajo? 04 Chapter 04_GUIZAR_3R.indd 67 07/12/12 14:43 68 Capítulo 4 El desarrollo organizacional desde el enfoque sistémico 3. ¿Cómo se podría haber evitado que Jacobo 4. ¿Cómo influyó el departamento de Jacobo so- adoptara una actitud de “irresponsabilidad” bre las demás áreas de la empresa? hacia su trabajo? 04 Chapter 04_GUIZAR_3R.indd 68 07/12/12 14:43 5 Instrumentos para recopilar información El mayor obstáculo que enfrentamos durante un proceso de cambio es el de mantener la energía de la gente. Linda J. Wachner Objetivos • Conocer el modelo de David Nadler para organizar la información obtenida. • Revisar los principales instrumentos de recopilación de información. • Ubicar los diversos instrumentos de recopilación de información en cuanto a sus bene- ficios, limitaciones y sugerencias operativas: – Cuestionario – Entrevista – Observación – Información documental (archivo) – Grupos de enfoque (focus group) • Conocer el modelo de seis cuadros de French y Bell. • Entender el análisis y retroalimentación de la información. 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 69 07/12/12 17:14 70 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información Introducción Para realizar un diagnóstico correcto sobre una organización, el consultor en DO debe apoyarse en la información reunida mediante diversas herramientas. La recolección de datos consiste en obtener información de diferentes áreas de la organización. El análisis posterior de los datos se realiza para organizar y examinar la información recopi- lada y contestar a las interrogantes que surgen respecto a los diversos procesos de la organización (comunicación, actividades, funciones de los miembros del grupo, liderazgo, autoridad, etc.). Esta información permite descubrir las causas de los problemas organizacionales, así como identificar pautas para el desarrollo futuro de la empresa. Después se procede a retroalimentar a los miembros del grupo gerencial con la información obtenida y a continuación se transmite a los demás integrantes de la empresa. La retroalimenta- ción involucra a administradores y empleados, quienes de manera activa interpre- tan los datos y realizan las acciones consecuentes. Ciclo de organización Todo lo anterior se puede representar mediante el ciclo de organización de de información. información, propuesto por David Nadler, que se muestra en la figura 5.1. Planeación de la información recopilada Algunas de las preguntas clave que se pueden plantear en esta etapa son las siguien- tes: David Nadler cuenta con un MBA por la Universidad de Harvard. • ¿Cuál es el problema y qué es lo que parece estar causándolo? Fue fundador de Delta Consul- • Dentro del sistema, ¿cuál es el grado de aceptación y resistencia a las diversas ting Group, una firma especiali- posibilidades de cambio? zada en programas para estable- • ¿Existe conciencia de la necesidad del cambio en todos los niveles? cer liderazgo ejecutivo y cambio organizacional en diversas em- • ¿Se permite examinar los problemas centrales en todos los niveles de la presas estadounidenses. Cuenta organización? con una decena de publicaciones • ¿Se conoce en la organización que el cambio tiene su grado de recompensa? sobre estos temas. • ¿Se logra algún beneficio si se permanece en la situación actual? Recopilación de la información En esta etapa se pueden utilizar los siguientes instrumentos: 1. Cuestionarios 2. Entrevistas 3. Observación 4. Información documental (archivo) 5. Grupos de enfoque (focus group) 6. Conversación informal(café) con el jefe 7. Collage y dibujos Planeación para la recolección Recolección Análisis Retroalimentación de datos entre el de la de la Seguimiento de los datos consultor y la alta información información dirección Figura 5.1 Ciclo para organizar la información obtenida de la empresa según Nadler. 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 70 07/12/12 17:14 Recopilación de la información 71 Se pueden definir dos niveles o alcances que pueden tener estos instrumentos de recolección de información: a) Se considera a la organización como un sistema total, o bien, se analiza en subsistemas, grupos o a nivel individual, y se aplican los siguientes instrumentos: • Cuestionarios • Entrevistas individuales • Grupos de enfoque (focus group) • Conversación informal(café) con el jefe • Collage y dibujos b) Se consideran los principales procesos de la organización para obtener información de ellos, tal y como se presentan, y entonces se pueden utilizar los siguientes instrumentos: • Observación • Cuestionarios • Entrevistas • Archivo (información documental) A continuación se explicarán las ventajas y desventajas de estos instrumentos, así como la manera en la que es posible aplicarlos. Cuestionarios Su contenido tiene por objeto descubrir hechos y opiniones, y reunir datos objetivos y cuantifica- bles; por ello, deben estar integrados con preguntas orientadas a aclarar el objetivo que persigue el diagnóstico. Toda la información conseguida a través de cuestionarios se debe complementar y verificar con la obtenida por medio de otros instrumentos, como la entrevista directa. Los cuestionarios son un importante recurso para detectar sentimientos, es decir, lo que está “bajo la superficie” y no es fácil descubrir. Desafortunadamente, los cuestionarios tradicionales suelen ser inoperantes para producir un cambio significativo en las orga- nizaciones, ya que no fomentan el involucramiento ni el diálogo, que son tan valiosos para modificar los sentimientos y la menta- lidad. Los datos de estos cuestionarios son fríos y la información que proporcionan suele ser impersonal e imprecisa. Las respuestas pueden ser interesantes pero carecen de efec- to. En los cuestionarios se pregunta “lo que el encuestador quiere saber” y no lo que las personas piensan que “debería saber”; sin Los cuestionarios tradicionales no producen un cambio embargo, el cuestionario resulta útil cuando se elabora de manera significativo en las empresas ya que no fomentan el conjunta entre el gerente y los representantes de la población que involucramiento ni el diálogo. se desea sondear. ¿Cuándo se justifica la aplicación del cuestionario? • Cuando no hay tiempo para llevar a cabo la observación directa o la entrevista. • Cuando la información que se busca se encuentra dispersa entre diferentes grupos. • Cuando las fuentes son muy variadas o la información que se requiere exige una larga bús- queda. Beneficios • Resultan económicos para recopilar la información en una población grande (puede darse el caso de que se apliquen a toda la organización o a un grupo de empresas). • Permiten el análisis estadístico, esto es, son cuantificables. 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 71 07/12/12 17:14 72 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información • Son valiosos para la autoconfrontación, para informarse y como medios para resolver las con- frontaciones personales. • El dinero y tiempo invertido en ellos es redituable dada la calidad de la información que pro- porcionan. • Es un método de amplia aceptación. • Se puede obtener gran cantidad y variedad de datos con una sola aplicación. Limitaciones • Producen respuestas dentro de ciertos límites, aunque pueden servir de peldaño hacia la con- frontación. • Existe el riesgo de que algunas personas contesten en forma automática y sin reflexión. • Puede llegarse a una dependencia obsesiva del cuestionario. • El encuestador no tiene oportunidad de “tener empatía” con el encuestado. • La organización se enfrenta al natural rechazo del personal a contestar las encuestas, o a que las respondan solo “para salir del paso”. • La organización se puede entusiasmar tanto con este recurso que se corre el riesgo de incurrir en la “encuestitis”. Sugerencias operativas • A menos que el objetivo sea meramente informativo, es necesario asegurarse de que el cues- tionario conduzca a un verdadero involucramiento del personal para lograr una acción cons- tructiva. (i mportante ❯ • Se debe retroalimentar al personal con los resultados obtenidos, pues de no ser así, en lo suce- sivo, cuando se deseen aplicar otras encuestas, se producirá un rechazo a contestarlas, ya que se percibirá que las respuestas vertidas no son relevantes para la organización. Entrevistas Entrevista. Es común aplicar la entrevista a los participantes antes de una actividad en equipo o de una reunión. El entrevistador es, por lo general, un consultor. El propósito de la entrevista es explorar los aspectos relacionados con la eficiencia del grupo. Las entrevistas descubren opiniones y sentimientos positivos o negativos en relación con diversos aspectos: claridad de las metas individuales y de grupo, efecto del estilo ad- ministrativo y asuntos personales jamás manifestados. Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo que piensa sobre la vida en la organización. He aquí algunos ejemplos de preguntas abiertas: • ¿Cómo andan las cosas por aquí? • ¿Qué cambios le gustaría ver? • ¿Cómo se podría incrementar la eficiencia de esta organiza- ción? El entrevistador también puede preguntar sobre la administra- ción: • ¿Cómo describiría usted el hastío administrativo del señor X? • ¿Cómo piensa que él podría ser más eficiente? También se pueden realizar preguntas sobre las relaciones inter- nas de la organización: • ¿A usted con quién le gusta más trabajar? En la entrevista se puede conocer la opinión de un • ¿Quién tiene mayor influencia en su organización? empleado sobre la vida dentro de la empresa, la admi- nistración de esta, las relaciones internas y con otras • ¿Se mantiene usted informado de lo que pasa? organizaciones. 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 72 07/12/12 17:14 Recopilación de la información 73 Sobre las relaciones con otras organizaciones pueden plantearse las siguientes preguntas: • Cuando hay problemas con otras organizaciones, ¿qué es lo que puede hacer con ellos? • ¿Puede dar algunos ejemplos de los asuntos no resueltos con otras organizaciones? • ¿Usted piensa que les podría aconsejar para realizar un mejor trabajo? Se puede cuestionar a los integrantes del primer nivel de la empresa formulándoles las siguientes preguntas: • Describa brevemente cómo está conformada la estructura organizacional de su empresa. • ¿Delega usted autoridad en sus subordinados? • ¿Cuáles son las razones de que el personal abandone la empresa? • ¿Cuál es la principal causa del ausentismo? • ¿Los empleados de la empresa tienen posibilidades de ascenso, es decir, de poder realizar un plan de carrera en la empresa? • ¿Cómo considera la dedicación e iniciativa de los empleados hacia su trabajo? • ¿La actitud positiva o negativa de los empleados se debe a factores internos o externos a la empresa? • ¿Con qué periodicidad se realizan evaluaciones sobre el desempeño del personal? • ¿De qué manera se retroalimenta a los empleados con los resultados de la encuesta y quién lo hace? • ¿Los empleados sienten más lealtad hacia usted, hacia el superior de usted, hacia el director general, hacia sus compañeros o hacia la empresa? ¿A qué lo atribuye? • ¿Cómo califica el nivel de cooperación en los diferentes niveles de la organización? • ¿Cómo califica su relación con su equipo de trabajo? ¿A qué lo atribuye? • ¿Con qué periodicidad realiza reuniones con su equipo de trabajo? Ejemplo La siguiente es una entrevista realizada a un directivo pras y que nosotros pudiéramos conseguir un para poder obtener información relevante respecto a una precio más bajo para poder competir en el mer- negociación con un proveedor. Se incluyen las respues- cado. tas del directivo, evitando mencionar datos que revelen la b) ¿Qué tengo que hacer para satisfacer mis necesi- verdadera identidad de la organización, por lo que la lla- dades? maremos Las Arcas del Rey. Para satisfacer nuestras necesidades era nece- sario analizar el producto, ver el mercado real y la Situación demanda existente. c) ¿Qué estoy dispuesto a ceder para obtener lo que Se trata de una negociación comercial entre el propietario quiero? de la compañía y un vendedor de esmeriles de una em- Estábamos dispuestos a ceder nuestro tiempo presa de Guadalajara. Los artículos tenían un precio muy e información de sus competidores, para lograr alto y el proveedor pedía que se compraran demasiadas nuestro objetivo, pues esa era la única manera de unidades para hacer un descuento, pero esto no era viable que ellos vieran que realmente estábamos intere- pues nuestros competidores ofrecían mejores precios que sados en lograr una buena negociación en la que los de Las Arcas del Rey y lógicamente ello nos colocaba ganáramos ambas partes. en desventaja. d) ¿Cuáles son mis requerimientos de tiempo y eco- nómicos para esta negociación? Proceso a seguir Nuestros requerimientos de tiempo eran muy 1. Definir metas y objetivos importantes porque existe mucha competencia a) ¿Qué espero exactamente de esta negociación? entre este nuevo proveedor y el que nosotros ya Lo que esperábamos era que se llegara a una teníamos, y sus costos no son equiparables, o sea buena negociación en la que ambas partes ganá- que era necesario hacerles entender que su pre- ramos, es decir, que ellos realizaran su venta y cio estaba muy por encima del de la competencia. crearan un cliente satisfecho para futuras com- En cuanto a requerimientos económicos no eran 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 73 07/12/12 17:14 74 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información significativos ya que la negociación se llevó a cabo que a ellos se les bajaban los costos y a todos nos en nuestras instalaciones, no hubo gastos extras convenía. y no afectó la atención a nuestros clientes. e) ¿Cómo apoyaron ellos su posición? 2. Aclarar los temas a tratar Ellos la apoyaron diciendo que no podían darnos a) ¿Cuáles son los temas a tratar? ¿Cómo los veo? un precio más bajo que a los demás, que sola- Los temas a tratar son los precios que queremos mente podían ofrecernos un precio igual, y res- que nos den para poder competir con los demás, y pecto a lo de ser su único distribuidor, dijeron que si acaso se llegara a un acuerdo quisiéramos que sí les interesaba, pero que no lo habían pensado las cantidades de mercancía requeridas para ha- y tendrían que consultarlo con su jefe. Esto me cer el descuento fueran las menores posibles. Yo pareció muy poco maduro, yo creo que si vas a veía estas situaciones como viables y creía que sí una negociación tienes que esperar todo y tener se podía llegar a un buen acuerdo. respuestas, además debieron saber manejar esta b) ¿Cuál es el marco de apoyo para mi posición? situación, porque ciertamente a todos nos conve- Nuestro marco de apoyo fue conocer el precio nía y se tuvieron que haber preparado para tomar más bajo que los competidores dan y también sa- decisiones de una manera más rápida y eficaz. ber su costo, esto es, para poder competir nece- f) ¿Cuáles parecen ser las diferencias importantes sitábamos un precio igual o menor. Yo creo que en la manera como las partes ven los temas de ellos lo sabían, pues debieron de haber estudiado discusión? el caso antes; yo pienso que sabían a lo que ve- Las diferencias principales son que nosotros ve- nían y lo que les pediríamos. mos una oportunidad de crecer siendo un solo c) ¿Cómo lo presentaré a la otra parte? distribuidor en la zona sur, mientras que ellos lo Lo presentamos como una oportunidad de crecer, ven como que no podrán crecer y estarán “ata- porque nosotros atendemos a la mayor cantidad dos” a vendernos solamente a nosotros y sus de- de cerrajeros por los precios bajos que maneja- más clientes no tendrán opción de competir. mos en los mismos artículos que los de la compe- 3. Reunir información tencia. También se les ofreció ser su distribuidor a) ¿Con quiénes estaré negociando y qué sé acer- exclusivo en el sur de país, y de esta manera a ca de ellos? ¿Cómo acostumbran dirigirse a una ellos les bajarían los costos de fletes (porque ellos negociación? ¿Cuáles son sus necesidades de pagan todos los fletes que salen de su empresa), ego? administración, papeleo, inventarios y tiempo. Estábamos negociando con vendedores y sabía- d) ¿Cuáles son los puntos a tratar? ¿Cómo los ve la mos que sólo venían a decirnos sus políticas de otra parte? ventas y a ponerse a nuestras órdenes, pero uno Los puntos a tratar fueron principalmente esos: de ellos era muy amigo de mi papá porque había los precios y ser su único distribuidor, aunque estado trabajando en varias empresas del ramo. esto último en realidad no nos interesaba tanto Entonces ya había un conocimiento previo de ca- pues sabíamos que una de nuestras fortalezas es racteres y formas de ser y pensar. La dirección de la de tener a los cerrajeros de nuestro lado por- la otra parte para negociar es muy común y muy que tenemos precios bajos y saben que con noso- utilizada: empiezan por el precio más alto y te dan tros siempre habrá existencia, pero teníamos que sus razones para que aceptes ese precio, pero intentarlo. Yo creo que la otra parte veía los pun- como mi papá ya conocía este sistema, resultó tos como razonables, pues no estábamos pidien- más fácil identificarlo y lograr un precio más bajo do nada fuera de lo común, además sí era cierto que el de nuestros competidores. (i mportante ❯ Es necesario destacar que después de cualquier entrevista, igual que en el caso del cuestiona- rio, el consultor debe proporcionar retroalimentación al entrevistado sobre el resultado obtenido mediante la aplicación de este instrumento. Beneficios Una excelente manera de indagar sobre los problemas y oportunidades de la organización es la entrevista, ya que tiene la virtud de facilitar la expresión verbal de opiniones o sentimientos que el entrevistado guarda en lo más íntimo de su ser. Un entrevistador sensible puede detectar ideas y emociones que el entrevistado no formula conscientemente. La entrevista también permite desarrollar confianza entre el consultor y los miembros de la organización, la cual es muy valiosa para el trabajo posterior de DO. Además, esa misma confianza 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 74 07/12/12 17:14 Recopilación de la información 75 proporciona información que con un simple cuestionario no se consigue. De igual manera, el len- guaje “no verbal” ofrece una información imposile de obtener con un cuestionario. Limitaciones • Una buena entrevista dura de una a dos horas. En las grandes organizaciones suelen consumir más tiempo. • Un entrevistador hábil corre el riesgo de recabar mucha información de naturaleza personal y, por lo tanto, amenazante para el grupo, por lo cual este puede cerrarse, rechazar la informa- ción y atacar al entrevistador. • La entrevista puede fracasar si el entrevistador es inexperto o no es neutral. En estas circuns- tancias es mejor obtener información por medio de procesos abiertos de grupo, como se ana- lizará más adelante con la aplicación de una intervención conocida como grupos “T”. • La aplicación de este instrumento implica un gran costo para la organización, debido al tiem- po que se requiere para realizar cada entrevista. Sugerencias operativas Debe existir un claro acuerdo entre el entrevistador, el gerente y los miembros del equipo sobre la forma en la que se utilizará la información, sobre todo con respecto a proteger el anonimato de las fuentes. Normalmente se promete a los entrevistados que la información se presentará en forma anónima. El entrevistador debe ser fiel a esta promesa. La información puede presentarse literal o temáticamente. La primera causa un efecto mayor, pero no protege la intimidad, además de que algunos datos pueden ser muy peligrosos para ser manejados por el grupo. El material que se presenta en forma temática tiene virtudes opuestas: es más frío, protege mejor lo privado, tiene un efecto menor, y por lo general es más fácil de recolec- tarse y comprenderse. Presentar temas y respaldarlos con citas literales constituye otro tipo de reporte. Si se encuentra una información muy comprometedora sobre un gerente u otro miembro del grupo, se aconseja al entrevistador informar de ello al gerente antes de que se reúna con el grupo, con la finalidad de que no sea atacado por sorpresa. Las entrevistas pueden llevarse a cabo de manera individual o subgrupal; esta última es un medio óptimo para ahorrar tiempo. La entrevista a los subgrupos no proporciona las mismas ven- tajas de intimidad y sensibilidad, pero la información tiende a ser de un carácter tal que el grupo es capaz de asimilarla. Aún más: la persona que proporciona datos en una entrevista subgrupal normalmente se siente comprometida a confirmarlos en una reunión general. Una manera de divulgar los resultados de la entrevista es escribirlos y distribuir copias entre todos los miembros del grupo. Las afirmaciones concisas y la información corroborativa pueden escribirse en hojas de rotafolio y fijarlas en las paredes. A continuación damos algunas sugerencias importantes para realizar una entrevista de diag- nóstico exitosa. • Al inicio “rompa el hielo” para establecer un clima de confianza con el entrevistado. • Nunca utilice un escritorio para realizar la entrevista, pues ello constituye una barrera psicoló- gica y física que inhibe al entrevistado. • Elija una habitación apropiada que impida la distracción y que permita la intimidad. • Sienta empatía por el entrevistado. • Durante la entrevista llame al entrevistado por su nombre. Sea receptivo y reaccione (disipe cualquier duda que surja durante la entrevista). • Converse en forma clara y abierta. • Sondee la situación (el clima organizacional). • No se deje influir por la primera impresión. • Mire directamente a la cara del entrevistado. • Mantenga una postura relajada. • Utilice refuerzos no verbales. 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 75 07/12/12 17:14 76 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información Observación Observación. La herramienta de observación sirve de base para corroborar la información re- copilada. Beneficios • No cuesta nada llevarla a cabo y se puede efectuar en el momento preciso y las ocasiones que se requiera. • Proporciona información del comportamiento “real”, ya que no se circunscribe a reportes de terceras personas. Limitaciones • El observador puede considerar importantes ciertos aspectos aunque realmente no lo sean. En otras palabras, puede “sesgar” la información. • Además, si la observación se realizó sobre un evento aislado, se corre el riesgo de generalizar: puede involucrar a una persona, un grupo o incluso toda la organización. • De la misma manera, la observación puede no ser real ya que, según un principio obtenido de los estudios de Hawthorne, “cuando una persona se siente observada tiende a modificar su comportamiento habitual”, por lo que ya no actúa de manera natural. La observación es una herramienta que sirve para corro- • Es difícil codificar e interpretar la información recopilada. borar la información recopilada previamente. • La mayoría de las veces el tamaño de la muestra que se quiere observar, varía. Información documental (existente en un archivo) Información documental (en ar- chivo). La información documental es un material histórico que constituye un apoyo inmediato para el consultor, ya que antes de emprender cualquier acción en la empresa, puede consultar de manera rápida estadísticas (rotación, ausentismo, ín- dice de accidentes, estudios anteriores, etc.), organigramas y cuadros de procesos, lo que le evita duplicar esfuerzos. Beneficios • Se encuentra a disposición del consultor y no implica ningún costo. • Puede representar muchas horas de “ahorro”, ya que la información exis- tente en la empresa no se duplica. • Es fácilmente cuantificable. Limitaciones • Puede presentarse el caso de que la información que se consulte sea obsole- ta y, por ende, no sea pertinente. • Además, si se cuenta con demasiada información, el consultor se puede “inundar” de datos irrelevantes que le impidan verificar los que son impor- tantes para los fines que se pretenden. Por otra parte, si la persona que con- trola la información del archivo no es competente, podrían “traspapelarse” datos relevantes para la elaboración del diagnóstico. En el cuadro 5.1 mostramos una guía de datos que se podrían recopilar La información documental es un apoyo en el área de Recursos Humanos (también conocida como área de Capital para el consultor. Humano o de Desarrollo Humano), así como en otras áreas de la empresa. 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 76 07/12/12 17:14 Recopilación de la información 77 Cuadro 5.1 Información empleada por el área de Recursos Humanos para la recopilación de datos de la empresa Lista de rubros que se pueden consultar vía archivo 1 108 Sueldos diferenciales por zona 1 000 Servicios personales 1 200 Remuneraciones al personal de carácter transitorio 1 100 Remuneraciones al personal de carácter permanente 1 201 Honorarios y comisiones 1 200 Remuneraciones al personal de carácter transitorio 1 202 Salarios al personal eventual 1 300 Remuneraciones adicionales y especiales 1 204 Compensaciones por servicios eventuales 1 400 Pagos por concepto de seguridad social 1 205 Compensaciones por servicios de carácter social 1 500 Pagos para otras prestaciones de seguridad social 1 206 Retribuciones por servicios de carácter social 2 000 Materiales y suministros 1 300 Remuneraciones adicionales y especiales 2 100 Materiales de administración 1 301 Diferencias por salario mínimo 2 200 Alimentos y utensilios 1 305 Acreditación por años de estudio de licenciatura 2 300 Materias primas y materiales de producción 1 306 Primas de vacaciones y dominical 2 400 Materiales y artículos de construcción 1 307 Gratificación de fin de año 2 500 Productos químicos, farmacéuticos y de laboratorio 1 308 Compensaciones adicionales por servicios especiales 2 600 Combustibles, lubricantes y aditivos 1 315 Compensaciones por representación en juntas 2 700 Vestuario, blancos, prendas de protección y artículos 1 316 Honorarios especiales deportivos 1 317 Participación por vigilancia en el cumplimiento de las 3 000 Servicios generales leyes y custodia de valores 3 100 Servicios básicos 1 318 Liquidación por sueldos y salarios caídos 3 200 Servicios de arrendamiento 1 320 Compensaciones de retiro 3 300 Servicios de asesoría, estudios e investigación 1 321 Retribuciones por gastos de representación 3 400 Servicios comercial y bancario 1 322 Remuneraciones por obras extraordinarias 3 500 Servicios de mantenimiento, conservación e instalación 1 323 Compensación de servicios 3 600 Servicios de difusión e información 1 324 Prima por perseverancia en el Servicio Militar 3 700 Servicios de traslado e instalación 2 000 Materiales y suministros 3 800 Servicios diversos 2 100 Materiales de administración 4 000 Transferencias 2 101 Materiales de oficina 4 100 Subsidios 2 102 Material de limpieza 4 200 Aportaciones 2 103 Material didáctico 5 000 Bienes muebles e inmuebles 2 104 Materiales y útiles de impresión 5 100 Mobiliarios y equipo de administración 2 200 Alimentos y utensilios $ 200 Vehículos y equipos de transporte 2 201 Alimentación de personas 5 300 Equipo e instrumental médico 2 203 Utensilios para el servicio de alimentación 5 400 Herramientas y refacciones 2 300 Materias primas y materiales de producción 5 500 Bienes inmuebles 2 301 Materias primas 7 000 lnversiones financieras 2 302 Refacciones, accesorios y herramientas menores 7 100 Concesión de créditos 2 400 Materiales y artículos de construcción 7 200 Adquisición de valores 2 401 Materiales de construcción 8 000 Erogaciones extraordinarias 2 402 Estructuras y manufacturas 8 100 Erogaciones contingentes 2 403 Materiales complementarios 8 200 Erogaciones especiales 2 404 Material eléctrico Catálogo detalladamente clasificado 2 500 Productos químicos, farmacéuticos y de laboratorio 1 000 Servicios personates 2 501 Sustancias químicas 1 100 Remuneraciones al personal de carácter permanente 2 502 Plaguicidas, abonos y fertilizantes 1 101 Sueldos 2 503 Medicinas y productos farmacéuticos 1 102 Sueldos al personal obrero (continúa) 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 77 07/12/12 17:14 78 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información Cuadro 5.1 (continuación) 2 504 Materiales y suministros médicos 3 601 Gastos de propaganda 2 505 Materiales y suministros de laboratorio 3 602 lmpresiones y publicaciones oficiales 2 600 Combustibles, lubricantes y aditivos 3 603 Espectáculos culturales 2 601 Combustibles 3 604 Servicios de telecomunicaciones 2 602 Lubricantes y aditivos 3 700 Servicios de traslado e instalación 2 700 Vestuario, blancos, prendas de protección y artículos 3 701 Pasajes deportivos 3 702 Viáticos 2 701 Vestuario, uniformes y blancos 3 704 Traslado de personal 2 702 Prendas de protección 3 900 Servicios diversos 2 703 Artículos deportivos 3 901 Servicios asistenciales 2 900 Mercancías diversas 3 902 Otros servicios 3 000 Servicios generales 4 204 Aportaciones a fideicomisos agrícolas 3 100 Servicios básicos 4 205 Aportaciones a fideicomisos industriales 3 101 Servicio postal 4 206 Aportaciones a fideicomisos dedicados al comercio y a 3 102 Servicio telegráfico otros servicios 3 103 Servicio telefónico 4 207 Aportaciones a instituciones financieras públicas 3 104 Servicio de energía eléctrica 4 208 Aportaciones a organismos y empresas públicas para 3 105 Servicio de agua potable pago de pasivo 3 200 Servicios de arrendamiento 4 209 Aportaciones a organismos y empresas públicas para inversión 3 201 Arrendamiento de edificios y locales 4 210 Aportaciones a instituciones privadas sin fines de Iucro 3 202 Arrendamiento de terrenos 4 211 Aportaciones a estados, municipios y Distrito Federal 3 203 Arrendamiento de maquinaria y equipo 4 212 Aportaciones para compra o expropiación de predios 3 204 Arrendamiento de vehículos 5 000 Bienes muebles e inmuebles 3 205 Arrendamientos especiales 5 100 Mobiliario y equipo de administración 3 300 Servicios de asesoría, estudios e investigación 5 101 Mobiliario 3 301 Asesoría 5 102 Equipo de administración 3 302 Estudios e investigaciones 5 103 Equipo educacional y recreativo 3 400 Servicios comercial y bancario 5 104 Bienes artísticos y culturales 3 401 Almacenaje, embalaje y envase 5 105 Adjudicaciones, expropiaciones e indemnizaciones de 3 402 Fletes y maniobras bienes muebles 3 403 lntereses, descuentos y otros servicios bancarios 5 200 Maquinaria y equipo 3 404 Seguros 5 202 Maquinaria y equipo industrial 3 405 lmpuestos de importación 5 203 Maquinaria y equipo de construcción 3 406 lmpuestos de exportación 5 204 Equipos y aparatos de comunicación y telecomunicacio- 3 407 Otros impuestos y derechos nes 3 408 Comisiones por ventas 5 205 Maquinaria y equipo eléctrico 3 409 Patentes, regalías y otros 5 206 Equipo de computación eléctrica 3 410 Diferencias en cambios 5 207 Maquinaria y equipo diverso 3 411 Servicios de vigilancia 5 300 Vehículos y equipo de transporte 3 412 Servicios de Iavandería, limpieza, higiene y fumigación 5 301 Vehículos y equipo terrestre 3 500 Servicios de mantenimiento, conservación e instalación 5 302 Vehículos y equipo ferroviario 3 501 Mantenimiento y conservación de mobiliario y equipo 5 303 Vehículos y equipo marítimo, lacustre y fluvial 3 502 Mantenimiento y conservación de maquinaria y equipo 5 304 Vehículos y equipo y transporte aéreo 3 503 Mantenimiento y conservación de inmuebles 5 305 Vehículos y equipo auxiliar de transporte 3 504 lnstalaciones 5 400 Equipo e instrumental médico 3 600 Servicios de difusión e información (continúa) 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 78 07/12/12 17:14 Recopilación de la información 79 Cuadro 5.1 (continuación) 5 401 Equipo médico 5 700 Bienes inmuebles 5 402 Instrumental médico 5 701 Edificios y locales 5 500 Herramientas y refacciones 5 702 Terrenos 5 501 Herramientas y máquinas-herramienta 5 703 Adjudicaciones, expropiaciones e indemnizaciones de 5 502 Refacciones y accesorios mayores inmuebles Grupos de enfoque (focus group) Un grupo de enfoque se define como una técnica de recolección de datos que Grupo de enfoque (focus group). actualmente se ha popularizado entre los consultores de DO con el fin de obtener información relevante acerca del sentir de un grupo de colaboradores respecto a la situación imperante en un departamento, área o la organización en su totalidad. El también conocido como focus group se lleva a cabo por medio de una entrevista grupal en la que todos las personas en- trevistadas se reúnen y mediante algunas “preguntas detonantes” emiten sus opiniones tanto a título individual por escrito, como a nivel grupal, intercambiando puntos de vista. Un principio básico del focus group se basa en la psicología clínica que ha comprobado que las personas escuchan, hablan y se comunican con más facilidad cuando se encuentran en gru- pos. Es comúnmente aceptado que esta dinámica se lleve a cabo en una habitación amplia y cómoda que propicie la comunica- ción entre los integrantes, en grupos de seis a 10 participantes en sesiones de una o dos horas. Se busca que los integrantes de estos grupos sean seleccio- nados con base en ciertas características como: antigüedad en la empresa, desempeño, capacidad de trabajo bajo presión, confia- Una eficiente manera de recolectar información sobre bilidad en la información que proporcionen y grado de identifi- una organización es mediante los grupos de enfoque. cación con la empresa. Estas sesiones son grabadas en audio y video u observadas a través de la llamada “cámara de Gessel”, una sala con espejos detrás de los cuales se encuentran las personas interesadas en conocer la opinión de ese grupo, sin que los de la sala sepan que están siendo observados. Una persona experta en este tipo de dinámica es la que coordina la sesión, recopila la infor- mación y posteriormente, junto con las personas que observaron la sesión, condensa los resultados que se dan a conocer en otra fecha a las personas que fueron entrevistadas. Se sugieren las siguientes fases para llevar a cabo esta dinámica: 1. Se agradece a los convocados su participación en la sesión. 2. Se presenta al coordinador de la sesión. 3. Se explica el criterio que se consideró para que fueran seleccionados. 4. Se explica el objetivo de la sesión. 5. Se da a conocer la duración de la sesión. 6. Se garantiza el anonimato con respecto a los comentarios expresados y se pide a los convocados que expresen libremente sus ideas, con el fin de que todos aprendan de todos. 7. Se pide respeto a las opiniones de los demás. 8. Se explica que no hay respuestas o comentarios buenos o malos. Todos los comentarios son válidos. 9. Se presenta a los participantes: breve dinámica de “ruptura del hielo”, se piden edades, en qué zona viven, departamento en el que laboran, etcétera. 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 79 07/12/12 17:14 80 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información Algunas preguntas detonantes, dependiendo del objetivo que se desea lograr con la sesión, pueden ser: • Cuál fue el criterio que consideraron más relevante para ingresar a esta empresa. • Cuál ha sido tu mejor experiencia en la empresa. • Cuál ha sido la experiencia más desagradable que has tenido en la empresa. • Cita tres fortalezas de la empresa. • Comenta tres áreas de mejora en la empresa. Criterios de selección Para seleccionar a los integrantes del grupo de enfoque se sugiere elegir a aquellos que sean repre- sentativos del objetivo que se desea lograr en la sesión. Por ejemplo: recopilar información acerca de la opinión que tienen del estilo de dirección del gerente general. También debe haber un persona que cree polémica para que la sesión sea más enriquecedora, así como integrantes que logren equilibrar la sesión: unos analíticos, otros observadores o que emitan comentarios mesurados. Beneficios • Participan, según el objetivo que se desee lograr, personas de diferentes departamentos de la empresa, logrando con ello recopilar diversas percepciones. • Los participantes se sienten cómodos al garantizarles completa libertad para expresar sus opi- niones. • Se puede tener contacto posterior a la sesión con los participantes para revisar ciertos aspectos analizados, o bien, para conocer las conclusiones obtenidas. • El costo de la sesión es menor que si se realizaran entrevistas individuales. Conversación informal (café) con el jefe Café con el jefe. Tener una conversación informal al tomar un café con el jefe es una herramienta de recolección de información por la cual un administrador puede conocer las ne- cesidades de un colaborador o grupo de colaboradores dentro de la organización. En este enfoque se efectúa generalmente una entrevista no estructurada llevada a cabo entre integrantes de la empresa, seleccionados alea- toriamente, buscando preferentemente que sean aquellas personas con las que el administrador tiene nulo o poco contacto. Beneficios Es útil porque dada la interacción que se presenta en el intercambio de ideas de manera directa, cara a cara, ya sea de manera individual o grupal. Se pueden obtener gran va- riedad de comentarios e ideas para mejorar la organización, así como conocer la percepción del entrevistado o el grupo de entrevistados respecto a aquellos factores que se llevan a cabo correctamente. Asimismo, el administrador puede cerciorarse de si el El administrador puede conocer la opinión de sus empleados personal comprende claramente la misión, visión, valores y sobre uno o varios temas de modo directo. planeación estratégica de la empresa. Limitaciones Si la sesión no es controlada por el moderador de la sesión, esta se puede convertir en un escaparate de quejas e inconformidades anteriormente no manifestadas. Suele decirse que “se destapa la caja 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 80 07/12/12 17:14 Recopilación de la información 81 de pandora” y si la sesión se sale de control, el directivo que propició este encuentro puede incluso ser despedido. Collage El collage es una composición de fotografías, dibujos, frases o diagramas que son Collage. empleados por el consultor en desarrollo organizacional para poder establecer un diagnóstico del perfil a nivel personal, grupal u organizacional. Beneficios Se logra un acercamiento del grupo, se identifican patrones comu- nes y se expresa información de una manera rápida y sin temor. Limitaciones Algunos miembros de la organización pueden considerar esta ac- tividad como “un juego”. Se dice que en ocasiones la persona que interpreta el collage es quien realmente se está proyectando. Teoría de David McClelland David McClelland consideró que en el ser humano se manifiestan algunos impulsos dominantes que logran que se sienta motivado: Un collage ayuda a establecer un diagnóstico de la em- Afiliación: es el deseo de pertenecer a un grupo y ser aceptado presa a nivel personal, grupal y organizacional. por este. Logro: es el deseo de vencer obstáculos y superar retos. Poder: es el deseo de poder influir en las decisiones que adoptan otros. Competencia: es el deseo de realizar actividades y proyectos. Análisis y retroalimentación de la información David McClelland es uno de los autores clásicos en el tema de El análisis de la información obtenida mediante los primeros cuatro métodos estu- motivación. Estudió administra- diados en este capítulo (entrevista, cuestionario, observación y documentación de ción, filosofía y psicología expe- archivo) se puede llevar a cabo mediante dos grandes enfoques: el análisis cualitati- rimental. Fue académico en la Universidad de Harvard y se le vo y el cuantitativo. reconoce por sus estudios acer- El primero es fácil de realizar, pero la ponderación de los datos se torna comple- ca de los impulsos que motivan ja. Entre las herramientas cualitativas se pueden considerar el análisis de contenido, al ser humano. el análisis de campo-fuerza de Kurt Lewin y los diagramas. Ejemplo Con el tema “Mi yo pasado, real e ideal” se solicitó a unos de la fiesta”, divirtiéndose rodeado de amigos, con lo cual participantes que, mediante dibujos, fotografías, frases, el experto lo clasificó como afiliación. La competencia y el números, etc., plasmaran en un papel su “yo pasado, real logro se manifestaron en aquellos dibujos donde los par- (presente) e ideal (futuro)”. ticipantes conquistaban la cima del Everest o cruzaban la Un experto analizó el collage y, apoyándose en la teo- meta de alguna carrera atlética. Uno de los collages mos- ría de McClelland clasificó a los participantes según su tró a alguien dando una conferencia frente a un auditorio tipo de motivación: afiliación, logro, poder y competencia. lleno de gente, lo cual muestra que su motivación era el Una de personas se plasmó a sí misma siendo “el alma poder. 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 81 07/12/12 17:14 82 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información El segundo provee información más segura, ya que puede ser medido y ponderado. Entre las herramientas cuantitativas más populares se encuentran las medias, las desviaciones estándar y los coeficientes de correlación. En los textos de consulta estadística se pueden investigar estos temas con mayor profundidad. No obstante, más adelante explicaremos estos conceptos de manera breve. Análisis de contenido Análisis de contenido. Como su nombre lo indica, el análisis de contenido se utiliza para resumir datos u opiniones dentro de categorías significativas o relevantes. Cuando se hace de manera profesional, permite ahorrar cientos de respuestas agrupándolas en temas o tópicos relevantes que sintetizan las actitudes de un grupo, varios grupos o personas con respecto a algún tema determinado. 1 3 4 Problema 1 5 1 2 2 Problema 2 3 6 9 21 Problema 3 101 102 8 103 11 Problema 4 88 26 Lista colectiva 14 67 91 Problema N 104 Poceso Definición de indiferencia del problema Síntomas relacionados Figura 5.2 Análisis de contenido. Análisis de campo-fuerza de Kurt Lewin Análisis de campo-fuerza. El análisis de campo-fuerza fue creado por uno de los “gurúes” del DO, Kurt Lewin. Para trabajar con él, elaboró su, ya clásico, “diagrama de campo-fuerza” (vea la figura 5.3) que representa dos tipos de fuerzas: 1. Aquellas que propician o ayudan al proceso de cambio, conocidas como “fuerzas impulsoras”, y que se representan con un signo positivo (+). 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 82 07/12/12 17:14 Recopilación de la información 83 2. Aquellas que bloquean o impiden que el proceso de cambio Fuerzas para el cambio Fuerzas para mantener se lleve a cabo, denominadas “fuerzas restrictivas”, ya que Fuerzas impulsoras (+) el statu quo Fuerzas restrictivas (−) restringen el proceso de cambio; están representadas con un Necesidad sentida signo negativo (–). por la organización Burocracia (rigidez) Crisis organizacional Teoría X ¿Cuáles son unas y otras? Rotación Inercia organizacional Las fuerzas impulsoras son aquellos síntomas de salud que se pre- Obsolescencia de productos No sienten necesidad sentan en la empresa, mientras que las fuerzas restrictivas son sín- Cambios en leyes de cambio tomas de enfermedad. Baja calidad y productividad Temor al cambio La pregunta en principio es: ¿por cuál fuerza se debe iniciar Cambio en materia prima el proceso de cambio? La respuesta es obvia: se debe iniciar el proceso de cambio atendiendo las fuerzas restrictivas pero man- Restrictivas teniendo las impulsoras, que ya constituyen “un activo” para la organización. Diagramas Se puede elaborar un diagrama para representar diversos compor- tamientos organizacionales. Es especialmente útil cuando se desea Impulsoras trasladar la información obtenida mediante observación, a un es- quema más representativo, de manera que pueda ser fácilmente Figura 5.3. Diagrama de campo-fuerza de Kurt Lewin. comprendida. La figura 5.4 presenta un ejemplo de diagrama. Otro ejemplo de representación de grupos mediante diagramas es el “sociogra- ma o diagrama de Moreno”, el cual no pierde actualidad y se utiliza para esquema- Diagramas. tizar la conformación sociológica de grupos informales (vea las figuras 5.5 y 5.6). Media y desviación estándar Una manera económica de sumar los datos cuantitativos obtenidos en la investi- gación es calcular la media y la desviación estándar de cada concepto o variable Media. medida, lo cual representa el número promedio de las personas que respondieron, Desviación estándar. así como la dispersión o variabilidad de las respuestas, respectivamente. La fórmula para calcular la media es la siguiente: X+X+X+…+X n Canalizado hacia un grupo informal detectando al líder formal e informal Garavito Gómez Rodríguez Godínez Bezares Fonseca Fernández Persona Preferencia A B, C, D B C, F C B, A, F D C, F, G Barajas** E A, G, H F C, E G C, D, H H I I H González ( ) Rocha J Nadie ** Líder formal ( ) Líder informal Castillo Muñoz Figura 5.5. El sociograma de Moreno representa la Figura 5.4 Diagrama típico. conformación sociológica de grupos informales. 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 83 07/12/12 17:14 84 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información • Líder informal C Hay cinco personas canalizadas donde X es el número de elementos o unidades muestrales hacia C. consideradas y n el número total de esos elementos. • Mancuerna I, H También tienen canalización de G y La desviación estándar típica de la población se calcula E, pero H, I, no la tienen hacia nadie. como a continuación se indica: Hacia la mancuerna I, H, G es el n • Enlace G enlace con el resto del grupo. ∑(x1 − x−)2 No existe canalización hacia J, pero S= • Aislamiento J este tampoco se canaliza hacia n−1 nadie. la cual también puede llamarse desviación mediageométrica. Es un grupo informal con una clara • Camarilla B, C, D, F interrelación. Además, como es la raíz cuadrada de la media de los cua- drados de las desviaciones de la media, utiliza las mismas Figura 5.6. Representación gráfica del diagrama de Moreno. unidades de medida que los datos originales. Análisis de datos • ¿Ha realizado el investigador todos los análisis relevantes? ¿Ha examinado todas las variables apropiadas? • ¿Es posible que la correlación observada entre dos variables fuera causada por una tercera va- riable que convirtiera las relaciones observadas en fraudulentas o espurias? • ¿Se han utilizado las pruebas de significancia estadística? Si es así, ¿han sido interpretadas en forma correcta? Reporte de datos • ¿El investigador ha incluido su proyecto en el contexto de investigaciones previas acerca del tema? • ¿Esta investigación añade, modifica, contradice o refuta estudios previos? • En general, ¿ha reportado el investigador todos los detalles del estudio? • ¿El investigador ha reportado alguna falla u omisión en el diseño del estudio o en su ejecución? ¿Ha hecho algunas sugerencias para mejorar las futuras investigaciones sobre el tema? Estos dos resultados pueden compararse a través de diferentes medidas o subgrupos. El cuadro 5.2 presenta un ejemplo. En este ejemplo se muestra la media y la desviación estándar de seis preguntas realizadas en una encuesta entre 100 empleados acerca del valor que para ellos tienen las recompensas o recono- cimientos organizacionales. Se basó en una escala de 1 a 5 en la que: 1 = muy bajo y 5 = muy alto. Los datos sugieren que los dos factores iniciales (cambiar de trabajo a otro puesto y una mejora en el pago) son los más importantes para los encuestados. El bono adicional al sueldo y un viaje de vacaciones no son altamente considerados. Los reconocimientos monetarios y el otorgamiento de días de descanso tampoco. Aun así, el cálculo de la media puede no ser tan repre- sentativo como único aspecto a considerar, puesto que solo Cuadro 5.2 Media y desviación estándar del valor que tienen seis tipos de recompensas para 100 empleados describe el promedio de las respuestas, pero no muestra la distribución de estas. Reconocimientos Desviación Puede darse el caso de que diferentes patrones o distri- organizacionales Media estándar buciones de respuesta arrojen el mismo resultado en cuan- Cambiar a otro puesto 4.8 0.58 to a la media. Por ello se requiere de otro indicador que (ascender) proporcione resultados más representativos: la desviación Incremento salariaI 4.5 0.65 estándar, que muestra el número de veces que se repitió Acumular diplomas 4.0 0.50 una misma respuesta. Por ejemplo, en la tabla 5.2 se ob- Otorgamiento de becas 4.0 2.43 serva que tanto la respuesta referente a acumular diplomas de capacitación como la concerniente a otorgamiento de becas de capaci- Bono adicional al sueldo 3.4 0.90 tación arrojan un resultado de 4.0, pero al considerar la desviación estándar se concluye que esta medida es muy Bono para vacaciones 2.7 1.30 diferente: 0.50 y 2.43, respectivamente. 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 84 07/12/12 17:14 Recopilación de la información 85 En términos generales podemos decir que cuando la desviación estándar es alta, existe un considerable desacuerdo entre las respuestas de los encuestados, pues algunos pueden estar a favor y otros en contra de determinada cuestión. Por el contrario, cuando la desviación estándar es pequeña, significa que las respuestas fueron muy similares con respecto a un indicador determinado. En el ejemplo anterior existe un gran desacuerdo en los indicadores otorgamiento de becas para capacitación y bono para vacaciones. Coeficiente de correlación El coeficiente de correlación es un número que suma o totaliza los datos en un Coeficiente de correlación. histograma, cuyo rango de valor oscila entre +1.0 y –1.0. Un coeficiente de correlación de 1.0 significa que existe una relación perfecta, positiva entre dos variables; por ejemplo, entre el número de estudiantes de carreras profesionales y la situación socioeconómica de los mismos. Por el contrario, un coeficiente de correlación de –1.0 significa una relación negativa perfecta entre dos variables; por ejemplo, los estudiantes de un colegio de clase alta y los que viven en de- terminada colonia de la ciudad. Una correlación de 0 significa que no hay ninguna relación entre dos variables. En la figura 5.7 se representan gráficamente cada una de las correlaciones men- cionadas. Fritz Heider fue un psicólogo Fritz Heider, en su conocido Modelo de atribución, sostiene que si es posible austriaco, cuya aportación al DO entender la manera en la que las personas asignan causas a lo que ven, entonces se basa en su estudio de las re- se contará con mejores posibilidades para predecir y afectar su comportamiento laciones interpersonales. En su futuro; esto es, si las personas le atribuyen una causa a determinado hecho, puede “Modelo de atribución” señala que las personas interpretan y darse que al aplicarles un cuestionario piensen que podría utilizarse para fines muy asignan causas a su comporta- diferentes a los que persigue la alta dirección. miento y al de las otras personas Por ejemplo, la intención de la alta dirección podría ser: “Es una herramienta con las que interactúan. de retroalimentación que sirve para detectar las necesidades del personal”. Sin em- Positiva Negativa Cero + − 0 Figura 5.7 Representación gráfica de la correlación entre variables. 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 85 07/12/12 17:14 86 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información bargo, el personal puede suponer que la alta dirección desea aplicar el cuestionario para decidir a quién despedir. Se observa que la intención que percibe cada una de las partes involucradas es totalmente diferente. Cuestionarios bloqueos y apoyos A continuación presentamos un útil cuestionario conocido como bloqueos, el cual puede aplicar el consultor de DO sin demorarse mucho, lo que permite que su posterior cuantificación se realice con facilidad. Este cuestionario debería presentarse con una orientación “positiva” y denominarse entonces cuestionario “apoyos”. (Vea ambos tipos de cuestionarios en las siguientes páginas). Así, la infor- mación que arrojaría este último sería exactamente la misma, pero se evitarían las suspicacias del personal. Cuando se pretende aplicar el cuestionario bajo el título “bloqueos”, la alta dirección, de ma- nera casi automática, cuestiona la finalidad del mismo. La situación cambia si se presenta bajo la denominación “apoyos”. Ejemplo 1. Estoy insatisfecho con nuestra política general de re- 19. Muchas veces tenemos que contratar a administra- clutamiento. dores externos. 2. Algunos administradores actúan como si las líneas 20. Uno de mis principales problemas es que no sé cómo de responsabilidad no fueran claras. enfrentar el ambiente externo. 3. La mayoría de los administradores no parecen tener 21. Parece que cada año disminuyen los requisitos para una comprensión clara de lo que causa nuestros pro- ocupar las posiciones subordinadas. blemas. 22. Necesitamos actualizar nuestra organización. 4. Nos faltan las habilidades necesarias. 23. Sentimos que la mayoría de las decisiones deben ser 5. En ciertas áreas de la compañía, el personal no tomadas por la alta dirección. muestra mucho interés por sus trabajos. 24. Los diferentes departamentos tienen actitudes diver- 6. El personal no toma la iniciativa para poner en prác- sas respecto de la capacitación. Algunos la toman en tica las nuevas ideas. serio, otros no. 7. Existen conflictos entre departamentos. 25. Parece que no podemos recompensar al personal 8. Nuestro enfoque se basa en el supuesto de que el di- por un esfuerzo especial. nero es la única motivación del personal. 26. Tendríamos más éxito si tomáramos más riesgos. 9. No estamos desarrollando de manera correcta a los 27. El personal de la compañía no está dispuesto a decir sucesores de nuestros empleados clave. lo que en realidad piensa. 10. No se dedica suficiente tiempo a la planeación para 28. Los administradores creen que el personal es indo- el futuro. lente. 11. Al personal le cuesta demasiado llegar a una norma 29. No planeamos el desarrollo sistemático de nuestro de desempeño aceptable. personal. 12. Algunas personas no ven definidas con claridad sus 30. Es difícil hacer evaluaciones válidas de personal por- funciones. que tenemos poca información sobre este aspecto. 13. Muchos administradores no delegan lo suficiente. 31. Un elevado porcentaje de los nuevos empleados se 14. No parece haber bastante tiempo para tomar en se- van rápidamente. rio la capacitación. 32. Diferentes áreas de la organización se enfilan en di- 15. El personal no responde a los incentivos. ferentes direcciones. 16. Tendemos a no aceptar de buena gana las ideas no 33. No sé qué talento hay disponible. convencionales. 34. Las habilidades técnicas y manuales se aprenden so- 17. El personal no se reúne para solucionar problemas bre la marcha. comunes. 35. Creo que algunas personas se sienten explotadas. 18. Muchos administradores creen que para incrementar 36. Según los antecedentes, creo que recompensamos los resultados se debe ejercer una supervisión más más la conformidad que la innovación. estrecha. 37. Existe más disciplina cuando se aplica presión. 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 86 07/12/12 17:14 Recopilación de la información 87 38. Algunos administradores quisieran volver a los tiem- 68. No hemos tratado de que los trabajos sean intere- pos en que la disciplina era lo más importante. santes y llenos de sentido. 39. Podríamos hacer mucho más para desarrollar a los 69. Desarrollamos a muchas personas que luego se empleados potencialmente más capaces. unen a nuestros competidores. 40. Muchas veces creo que los objetivos personales de 70. Algunos administradores expresan los objetivos en los empleados tienen poco que ver con las metas de términos muy vagos. la empresa. 71. Hemos cometido errores muy serios en nuestras 41. No tenemos suficientes miembros de staff. contrataciones. 42. Los altos directivos están muy ocupados en asuntos 72. Algunos gerentes están sobrecargados de trabajo, detallados. mientras que otros hacen muy poco. 43. No es fácil disponer de la información necesaria para 73. No sabemos qué tan competitivos son nuestros sala- tomar decisiones. rios, porque no contamos con parámetros para hacer 44. Nuestros administradores tuvieron que aprender por comparaciones. el camino difícil y creen que los demás deben hacer 74. Tenemos problemas para que el personal se actualice. lo mismo. 75. En general, entre los subgerentes se perciben sínto- 45. El personal de la organización no recibe una explica- mas de frustración. ción completa sobre la manera en la que se evalúa su 76. La alta dirección no considera la creatividad como desempeño. parte de su trabajo. 46. Las empresas de la competencia tienen ideas bri- 77. La competencia interna es tan dura que se vuelve llantes. destructora. 47. Los administradores de los departamentos no son 78. Necesitamos mayor profundidad administrativa. suficientemente abiertos entre sí. 79. Parece imposible darles suficiente experiencia admi- 48. Al final, mi única responsabilidad es hacer dinero nistrativa a los gerentes. para los accionistas. 80. Las prioridades no son entendidas con claridad por 49. El personal no sabe lo que la empresa tiene en mente toda la compañía. para él en el futuro. 81. Cuando reclutamos, nos es difícil separar el trigo de 50. Tendemos a juzgar al personal por sus característi- la paja. cas personales y no por sus contribuciones. 82. La reorganización es especialmente difícil debido a la 51. Somos incapaces de seleccionar nuevos ejecutivos existencia de actitudes muy rígidas. confiables. 83. No se genera información sobre dónde se necesita el 52. Algunos departamentos tienen exceso de personal y control administrativo. su número no justifica su contribución. 84. La calidad se incrementaría si nuestro staff estuviese 53. La organización funciona con ideas antiguas. más capacitado. 54. La capacitación de la alta dirección es errática. 85. El personal está insatisfecho con nuestra estructura 55. Si la situación se complicara, no creo que los subge- de pagos. rentes lograran ayudar lo suficiente a la empresa. 86. Los administradores no son suficientemente sensi- 56. Rara vez se cuestiona una política establecida. bles ante los cambios en el ambiente externo. 57. Las juntas no son bien recibidas porque por lo gene- 87. Los empleados podrían ayudarse más entre sí, sin ral no son productivas. embargo, no parece importarles mucho. 58. La mayoría de los administradores no tiene verda- 88. A los administradores no se les llama por sus nom- dero interés por que el personal esté a gusto en el bres “de pila”. trabajo. 89. La educación administrativa tiene poca utilidad para 59. La sucesión y el desarrollo administrativos no pue- nosotros. den ser planeados. Influyen demasiadas variables. 90. Nuestro proceso de planeación no puede enfrentar 60. Los planes a largo plazo de la organización no están los cambios rápidos en el entorno. tan bien desarrollados como deberían. 91. No tenemos políticas de reclutamiento para toda la 61. No existe mucho talento en la organización. compañía; cada gerente hace lo que mejor le conviene. 62. Es demasiado frecuente que las cosas importantes 92. Nuestra estructura administrativa inhibe la comuni- no se hagan o que deban repetirse. cación. 63. Los administradores no reciben en forma regular es- 93. El control administrativo disminuye cada año. tadísticas acerca de la rotación de personal. 94. Es difícil para el nuevo personal ajustarse a nuestros 64. Los administradores encuentran difícil ajustar el métodos. cambio. 95. Creo que el personal vería con buenos ojos un mayor 65. Por lo general el clima organizacional no es de apoyo. reto en sus funciones. 66. Esta es una época dinámica, y la compañía no está 96. Los problemas no se enfrentan de manera franca y moviéndose con la suficiente rapidez. abierta. 67. Las lecciones que se aprenden en un departamento 97. Los equipos no emprenden acciones para mejorar su no se transfieren a otros. forma de trabajo. 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 87 07/12/12 17:14 88 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información 98. Muchas veces los gerentes tienen conflictos entre 27. El personal parece estar dispuesto a decir lo que ellos. piensa. 99. Preferimos no ser abiertos acerca de las posibilida- 28. Los administradores creen que el personal se es- des futuras de nuestro personal. fuerza en su trabajo. 100. Nuestros procesos de toma de decisiones son dema- 29. Planeamos el desarrollo sistemático de nuestro per- siado largos. sonal. 30. Se llevan a cabo evaluaciones válidas pues se cuenta Cuestionario apoyos con la información necesaria para ello. 31. Los nuevos empleados que ingresan a la organiza- 1. Estoy de acuerdo con nuestra política general de re- ción permanecen en ella. clutamiento. 32. Todos los departamentos trabajan por un objetivo co- 2. Todos los administradores actúan con líneas de res- mún. ponsabilidad claramente definidas. 33. Yo sé qué talento está disponible en la empresa. 3. La mayoría de los administradores comprenden con 34. Existe capacitación para adquirir las habilidades téc- claridad lo que causa nuestros problemas. nicas y manuales requeridas para el desempeño del 4. Todo el personal tiene las habilidades requeridas puesto. para desempeñar sus funciones. 35. El personal cree que se le remunera justamente por 5. En ciertas áreas de la compañía, la empresa muestra su trabajo. interés por su trabajo. 36. De acuerdo con los antecedentes de la empresa, creo 6. El personal tiene iniciativa para poner en práctica que recompensamos más la innovación que la con- nuevas ideas. formidad. 7. No existen conflictos entre departamentos. 37. No existe necesidad de aplicar medidas disciplinarias 8. Nuestro enfoque se basa en la suposición de que el en situaciones de presión. personal trabaja por motivaciones que no son exclu- 38. Algunos gerentes quisieran volver a los tiempos sivamente económicas. cuando la disciplina era lo más importante. 9. Desarrollamos de manera correcta a los sucesores 39. Llevamos a cabo las acciones adecuadas para desa- de nuestros empleados clave. rrollar a aquellas personas con altos logros. 10. Contamos con tiempo suficiente para la planeación 40. Muchas veces creo que los objetivos personales de del futuro. los empleados están relacionados con los objetivos o 11. Al personal no le cuesta demasiado llegar a una nor- metas de la empresa. ma aceptable o requerida de desempeño. 41. Tenemos el número suficiente de miembros del staff. 12. Las personas de mi departamento tienen sus funcio- 42. Los altos ejecutivos pueden delegar los asuntos ruti- nes claramente definidas. narios o específicos. 13. Los administradores delegan en forma adecuada. 43. Se dispone con facilidad de la información necesaria 14. Existe suficiente tiempo para tomar en serio la capa- para tomar decisiones. citación. 44. Nuestros administradores tuvieron la oportunidad de 15. El personal responde a los incentivos. aprender sus funciones con facilidad, pues existió in- 16. Tendemos a aceptar de buena gana las ideas no con- ducción para ello. vencionales (innovadoras). 45. El personal de la organización recibe una explicación 17. El personal se reúne a trabajar en problemas comu- completa acerca de la manera como se evalúa su nes. desempeño. 18. Son pocos los administradores que creen que la ma- 46. Las empresas de la competencia no tienen ideas tan nera de incrementar los resultados es por medio de brillantes como las nuestras. una supervisión más estrecha. 47. Los gerentes de los departamentos son suficiente- 19. Por lo regular, no contratamos administradores ex- mente abiertos entre sí. ternos a la empresa. 48. Mi responsabilidad no es solo “hacer” dinero para los 20. Una de mis principales fortalezas es que sé cómo en- accionistas. frentar el ambiente externo. 49. El personal sabe lo que la empresa le reserva para el 21. Los requisitos para ocupar determinado puesto se futuro. mantienen constantes y de acuerdo con las exigen- 50. Tendemos a no juzgar al personal con base en las ca- cias de productividad. racterísticas personales y sí con base en sus contri- 22. Como organización, nos mantenemos actualizados. buciones. 23. Creemos que la mayoría de las decisiones deben ser 51. Somos capaces de seleccionar nuevos ejecutivos de tomadas por la alta dirección. manera confiable. 24. Los diferentes departamentos asumen con plena 52. Algunos departamentos tienen el personal adecuado responsabilidad la capacitación impartida. y su contribución está justificada. 25. Se recompensa al personal por un esfuerzo especial. 53. La organización opera con ideas nuevas. 26. Tenemos éxito porque asumimos los riesgos. 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 88 07/12/12 17:14 Recopilación de la información 89 54. La capacitación de la alta dirección se basa en un 82. La reorganización es posible. plan establecido. 83. Se genera información acerca de dónde se necesita 55. Si las cosas se tornaran difíciles, tengo la certeza de el control administrativo. que los subgerentes podrían apoyar lo suficiente a la 84. Consideramos que, en gran parte, la calidad lograda empresa. se debe a nuestro personal de apoyo (staff). 56. Por lo general, una política establecida rara vez se 85. El personal está satisfecho con la estructura de pa- pone en duda. gos. 57. Las juntas son bien recibidas porque casi siempre 86. Los administradores son suficientemente sensibles son productivas. ante los cambios en el ambiente externo. 58. La mayoría de los administradores se interesan por 87. Los empleados se ayudan entre ellos cuando surge que el personal esté a gusto en su trabajo. algún problema laboral. 59. La sucesión y el desarrollo administrativos pueden 88. A los gerentes se les llama por sus nombres “de ser planeados, pues conocemos las variables que in- pila”. tervienen. 89. La educación administrativa es muy útil para noso- 60. Los planes a largo plazo están muy bien desarrolla- tros. dos. 90. Nuestro proceso de planeación puede enfrentar los 61. En la organización tenemos mucho talento. cambios rápidos en el entorno. 62. Es nuestra norma que las cosas importantes se ha- 91. Tenemos políticas de reclutamiento para toda la gan cuando sea necesario. compañía, las cuales son apoyadas por todos los ad- 63. Los administradores reciben en forma regular esta- ministradores. dísticas sobre la rotación de personal. 92. Nuestra estructura administrativa fomenta la comu- 64. Los administradores aceptan con facilidad ajustarse nicación. al cambio. 93. El control administrativo es el idóneo de acuerdo con 65. Por lo general, el clima organizacional brinda apoyo las necesidades. para desarrollarse. 94. El nuevo personal se adapta con rapidez a nuestros 66. Esta es una época dinámica, y la empresa se adapta métodos. con facilidad a ella. 95. Creo que el personal acepta de buen grado el reto 67. Las lecciones que se aprenden en un departamento que implica su trabajo. se transfieren a los demás. 96. Los problemas se enfrentan de manera franca y 68. Hemos tratado de que los trabajos se tornen intere- abierta. santes y llenos de sentido. 97. Los equipos emprenden acciones para mejorar su 69. Desarrollamos a muchas personas que rechazan los forma de trabajo. ofrecimientos de la competencia. 98. Por lo general, los gerentes se apoyan mutuamente 70. Todos los administradores explican con claridad los para lograr los objetivos de la organización. objetivos. 99. Preferimos estar abiertos acerca de las posibilidades 71. No se han cometido errores en nuestras contratacio- futuras de nuestro personal. nes. 100. Nuestros procesos de toma de decisiones son los 72. Las cargas de trabajo de nuestro personal están ba- adecuados. lanceadas. 73. Sabemos con claridad qué tan competitivos son Hoja de respuestas para los cuestionarios nuestros salarios, pues hay cifras comparativas dis- bloqueos y apoyos ponibles. 74. No tenemos problemas para intentar que el personal Siga con cuidado las instrucciones que se dan a continua- actualice sus habilidades. ción. 75. Los subgerentes se sienten satisfechos con su traba- • En la matriz siguiente hay 100 cuadros, cada uno con jo. el número correspondiente a una pregunta. Si usted 76. La alta dirección considera la creatividad como parte considera que la respuesta en su sentido más am- de su trabajo. plio es verdadera, marque el número correspondien- 77. La competencia dentro de la organización es proacti- te con una X. Deje sin marcar el número si cree que va y se manifiesta con honradez. la frase no es correcta en sentido amplio. Llene el 78. Creemos que la administración actúa de manera primer renglón, trabajando del lado izquierdo hacia adecuada. el derecho, luego el segundo renglón, y así sucesiva- 79. Es posible darles a los administradores la experien- mente. Tenga cuidado de no pasar por alto ninguna cia administrativa idónea. pregunta. 80. Las prioridades son comprendidas con claridad en • Cuando haya considerado todas las declaraciones, ob- toda la compañía. tenga el total de números marcados en cada columna 81. Cuando reclutamos, lo hacemos con amplio conoci- vertical y continúe con la siguiente página. Pase los miento de quién es quién para el puesto requerido. 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 89 07/12/12 17:14 90 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información Cuadro 5.3 Matriz para contestar al cuestionario bloqueos o apoyos A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 Totales totales al diagrama de interpretación de resultados que deben atenderse, y entonces también sugerimos que (cuestionario bloqueos y cuestionario apoyos). se inicie precisamente por aquellos dos o tres apoyos más bajos, previo acuerdo con el nivel gerencial de la empresa. Es importante enfatizar que en caso de aplicar el Se puede presentar la situación de que al solucionar cuestionario bloqueos, el puntaje más alto significa que el bloqueo más importante de acuerdo con el puntaje, se se detectan más bloqueos en la organización, y entonces solucionen otros bloqueos detectados. Por ejemplo: si sugerimos iniciar el proceso de intervención para atacar se atiende el bloqueo 7, “mal trabajo en equipo”, segu- dichos bloqueos con los dos o tres que hayan obtenido los ramente se puede resolver el bloqueo 5, “falta de moti- puntajes más altos, previa sesión de acuerdo con el equi- vación”; o bien, con una detallada atención al bloqueo 1, po gerencial de la empresa. “reclutamiento y selección”, se puede mejorar el bloqueo Asimismo, en caso de aplicar el cuestionario apoyos, 9, “falta de planeación para la sucesión o falta de capaci- aquellos puntajes más altos implican los principales apo- tación administrativa”, al ingresar a la organización per- yos o fuerzas impulsoras con las que cuenta la empresa, sonal más facultado y con posibilidades de lograr ascen- mientras que los puntajes bajos implican los bloqueos sos en la empresa. A 1. Reclutamiento y selección. (¿Cómo podemos F 6. Baja creatividad. (¿Cómo podemos crear y usar encontrar a personas más apropiadas para los más ideas buenas?) trabajos?) G 7. Mal trabajo en equipo. (¿Cómo puede trabajar la B 2. Organización confusa. (¿Podemos reorganizar gente en conjunto con mayor eficiencia?) para tratar con más eficiencia nuestra tarea y las H 8. Filosofía administrativa inadecuada. (¿Cómo necesidades del personal?) podemos actualizar nuestras actitudes?) C 3. Falta de control. (¿Cómo se puede mejorar la 9. Falta de planeación para la sucesión y capacita- I información, la comunicación y la toma de deci- ción administrativa. (¿Cómo podemos desarro- siones?) llar de manera sistemática nuestros recursos D 4. Mala capacitación. (¿Cómo podemos ayudar al administrativos?) personal a aprender habilidades relevantes con 10. Metas poco claras. (¿Cómo podemos definir J más rapidez?) nuestra misión y nuestros objetivos de manera E 5. Baja motivación. (¿Por qué el personal no se más precisa?) preocupa lo suficiente por la empresa y cómo podría cambiar esta situación?) Figura 5.8. Concentrado del cuestionario bloqueos. Interpretación de resultados: es probable que los bloqueos que tienen puntajes más altos sean los más significativos para su organización y requieran atención inmediata. 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 90 07/12/12 17:14 Recopilación de la información 91 Modelo de diagnóstico de seis cuadros de French y Bell En esta edición citaremos también un modelo de diagnóstico denominado modelo Modelo de seis cuadros. de seis cuadros, aplicado por French y Bell (1996), dos autores clásicos del DO. Este modelo indica dónde y qué deben buscar los consultores para detectar los problemas de una organización. ¿En qué consiste? Se identifican seis áreas críticas en las que deben funcionar bien las cosas si se desea que la organi- zación tenga éxito. Se puede iniciar el análisis de cada área crítica mediante preguntas clave como indica el cuadro 5.4. El consultor debe atender los aspectos tanto formales como informales de cada área. Como sabemos, el sistema formal representa la forma oficial, establecida en manuales, en los que, se su- Cuadro 5.4 Modelo de seis cuadros para detectar problemas en una organización Área Pregunta clave Propósitos ¿A qué negocio nos dedicamos? Estructura ¿Cómo dividimos el trabajo? Recompensas A todas las tareas que son requeridas, ¿se les otorga un incentivo? Mecanismos útiles ¿Contamos con herramientas de coordinación adecuadas? Relaciones ¿Cómo manejamos los conflictos entre personas? Liderazgo ¿Hay alguien que sepa mantener un buen equilibrio entre departamentos? Propósito ¿A qué negocio nos dedicamos? Relaciones Estructura ¿Cómo manejamos ¿Cómo dividimos el conflicto entre Liderazgo el trabajo? las personas? ¿Alguien mantiene los departamentos en equilibrio? Medio Recompensas ambiente Mecanismos útiles ¿Todas las tareas ¿Contamos con tecnologías necesarias tienen de coordinación adecuadas? incentivos? Figura 5.9 Modelo organizacional de seis cuadros. 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 91 07/12/12 17:14 92 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información pone, las cosas suceden de acuerdo con lo previsto o registrado. El sistema informal representa la forma en la que realmente suceden las cosas. Cuanto más amplia sea la brecha entre lo que se espera sucedan las cosas y lo que realmente sucede, más prioritaria resulta la intervención del consultor. Resumen En este capítulo se definieron conceptos fundamentales que permiten conocer los diferentes instrumentos en los que se puede apoyar el consultor de DO para recopilar información. Se presentó el modelo de David Nadler, que permite organizar la información, así como los be- neficios y desventajas de aplicar cuestionarios, entrevistas, información documental (archivo). Asimismo, se revisaron otros instrumentos para la obtención de información, tales como grupos de enfoque (focus groups), café con el jefe y collage. También, otra herramienta es el modelo de seis cuadros de French y Bell, que permite establecer un diagnóstico sobre una situación determinada. Para establecer un correcto diagnóstico se pueden emplear métodos cualitativos o cuan- titativos. Sin pretender suplir a un texto eminentemente enfocado a temas de estadística, se revisaron otros métodos, como el modelo de análisis campo-fuerza de Kurt Lewin, el cual considera que durante el proceso de cambio se presentan fuerzas impulsoras y restrictivas. El capítulo finaliza con una útil herramienta de recopilación de información vía encuesta, conocida como “Cuestionario de bloqueos” o su versión con enfoque proactivo llamada “Cues- tionario de apoyos”. Términos y conceptos de repaso • Ciclo de organización de información de • Herramientas cualitativas: David Nadler – Análisis de contenido • Cuestionario – Análisis de campo-fuerza de Kurt Lewin • Entrevista – Diagramas • Observación • Herramientas cuantitativas • Información documental (en archivo) – Media • Grupos de enfoque (focus group) – Desviación estándar • Conversación informal (café) con el jefe – Coeficiente de correlación • Collage • Modelo de seis cuadros de French y Bell Preguntas para discusión 1. ¿Cuál es la utilidad del modelo de Nadler? 2. Mencione tres preguntas clave que se pueden plantear en la etapa de planeación de la información recopilada. 3. Cite tres beneficios y dos limitaciones de cada instrumento de recopilación de informa- ción. 4. Sugiera cuatro medidas para realizar una entrevista exitosa. 5. Explique qué funciones desempeñan, en el análisis y la retroalimentación de la informa- ción cualitativa, el análisis de contenido, el análisis de campo-fuerza y los diagramas. 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 92 07/12/12 17:14 Preguntas para discusión 93 6. Al llevar a cabo el diagnóstico de una empresa, por cuál de las herramientas para recabar información iniciaría usted? Considere los siguientes factores: a) Tiempo empleado para la recopilación de la información. b) Facilidad de procesamiento de la información reunida. c) Costo–beneficio al aplicar esa herramienta. 7. ¿Por qué es útil para establecer un diagnóstico integral de la organización el llamado modelo de seis cuadros de French y Bell? 8. En relación con este modelo, ¿cuál de estos “seis cuadros” apoya en mayor grado a esta- blecer un diagnóstico de la organización? A continuación se incluye un interesante “Inventario de habilidades de consultoría” que sin duda constituye una herramienta de análisis a la que deberá recurrir periódicamente. Inventario de habilidades de consultoría Esta lista de evaluación está diseñada para ayudarle a reflexionar sobre varios aspectos del comportamiento y habilidades que se requieren como consultor. Le dará la oportunidad de evaluar su capacidad y de fijar sus metas para crecer y desarrollarse. Deberá seguir los siguientes pasos: 1. Lea la lista de actividades y decida cuáles desempeña bien, cuáles debe hacer más y cuáles debe hacer me- nos. Marque cada punto en el lugar apropiado. 2. Es posible que algunas actividades importantes para usted no estén incluidas en la lista; escríbalas en las líneas en blanco. 3. Lea otra vez toda la lista y señale con un círculo los números de las tres o cuatro actividades que desee mejo- rar en este momento. Habilidades generales BIEN Requiero MÁS Requiero MENOS 1. Pensar antes de hablar.       2. Sentirme seguro de mi preparación profesional.       3. Ser breve y conciso.       4. Estar motivado para trabajar en una profesión       de ayuda. 5. Captar la dinámica de un grupo con precisión.       6. Separar lo personal de lo laboral.       7. Saber escuchar.       8. Notar la influencia de mis conocimientos.       9. Estar consciente de mi necesidad de competir       con los demás. 10. Manejar el conflicto y el enojo.       11. Formar un ambiente de confianza y apertura.       12.       (continúa) 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 93 07/12/12 17:14 94 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información (continuación) Sensing y diagnóstico BIEN Requiero MÁS Requiero MENOS 13. Ayudar a los clientes a descubrir sus proble-       mas. 14. Hacer preguntas directas.       15. Inspirar confianza en el cliente.       16. Aceptar que el cliente ya no me necesita.       17. Ofrecer respuestas a las preguntas.       18. Lograr que los demás se expresen abiertamen-       te. 19. Esperar que los clientes usen mis soluciones.       20. Ayudar a los clientes a generar soluciones para       sus problemas. 21.       Contratación BIEN Requiero MÁS Requiero MENOS 22. Hablar con naturalidad sobre dinero y tarifas.       23. Prometer sólo lo que se pueda alcanzar.       24. Decir “no” sin sentir culpa ni temor.       25. Trabajar bajo la presión de fechas límites y       escasez de tiempo. 26. Fijar metas realistas para mí y para el cliente.       27. Presentar mis planes y fundamentos teóricos.       28. Trabajar con desenvoltura con personas de       autoridad. 29. Permitir que otro se “lleve los aplausos”.       30. Trabajar con personas que no siempre me       caigan bien. 31. Aceptar las restricciones y limitaciones de los       clientes. 32.       (continúa) 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 94 07/12/12 17:14 Preguntas para discusión 95 (continuación) Solución de problemas BIEN Requiero MÁS Requiero MENOS 33. Definir con claridad los problemas y los objeti-       vos. 34. Atajar las discusiones.       35. Convencer de mis ideas.       36. Ayudar a los clientes a mantener una secuencia       lógica en la resolución de los problemas. 37. Poner en tela de juicio las soluciones que no       son efectivas. 38. Describir de qué manera otros clientes han       resuelto un problema similar. 39. Pedir ayuda a los demás.       40. Evaluar posibles soluciones.       41.       Implantación BIEN Requiero MÁS Requiero MENOS 42. Atender los detalles.       43. Ayudar a los clientes a aprovechar sus fortale-       zas y recursos. 44. Asumir responsabilidades.       45. Cambiar planes cuando surgen emergencias.       46. Crear y mantener el entusiasmo.       47. Solicitar retroalimentación sobre el impacto de       mis presentaciones. 48. Controlar mi ansiedad cuando estoy realizando       una tarea. 49. Intervenir sin resultar una amenaza para los       clientes. 50. Intervenir en el momento apropiado.       51. Aceptar errores y equivocaciones.       52.       (continúa) 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 95 07/12/12 17:14 96 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información (continuación) Evaluación BIEN Requiero MÁS Requiero MENOS 53. Evaluar mis aportaciones de forma realista.       54. Reconocer el fracaso.       55. Sentirme confiado cuando los clientes revisan       mis informes. 56. Solucionar los cambios impredecibles.       57. Diseñar formularios, inventarios u otros recur-       sos que ayuden en la evaluación. 58. Apoyar la retroalimentación informal.       59. Tomar nota de lo que se ha hecho.       60. Dejar el trabajo cuando la tarea ha terminado.       61. Describir cuáles serán los siguientes pasos y el       seguimiento. 62. Atribuir el fracaso a la resistencia del cliente.       63.       Ejercicio vivencial 51. El cambio irreversible José Solórzano, supervisor del departamento de producción de la planta número 1 de una reconocida fábrica de computa- doras de la ciudad de Cartagena, Colombia, se enteró de que su departamento de ensamble sería automatizado. Como resultado, el número de empleados se reduciría de 120 a 25, aproximadamente. A la mayor parte de los tra- bajadores desplazados se les daría preferencia para ocupar vacantes en otros departamentos de la empresa, teniendo en cuenta, sobre todo, su antigüedad. El departamento administrativo le solicitó que preparara a su personal para el cambio, de modo que se evitaran inte- rrupciones de labores, quejas y discusiones con los afectados. Los trabajadores siempre habían tenido excelentes rela- ciones con Solórzano y creían que los defendería en cualquier situación en la que se viera amenazado su empleo. Los obreros sabían que sus puestos eran los mejor remunerados de la empresa y que el cambio los perjudicaría. Además, dudaban de que sus derechos fueran respetados. 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 96 07/12/12 17:14 Ejercicio vivencial 5.2 Autodiagnóstico de habilidades del agente de cambio 97 Se le pide responder las siguientes preguntas: 1. ¿Cómo debe abordar Solórzano el asunto con sus trabajadores? 2. ¿Qué posición debe adoptar Solórzano ante la administración? 3. ¿Debe continuar con su estilo de supervisión claramente identificado con los trabajadores o debe apegarse rigurosamente a los lineamientos dictados por la administración de la empresa? Ejercicio vivencial 5 . 2 Autodiagnóstico de habilidades del agente de cambio Instrucciones 1. En las habilidades que se listan a continuación establezca un autodiagnóstico de aquellas que actualmente posee como agente de cambio, también llamadas “fortalezas”. Identifí- quelas con una X. 2. Establezca un plan de acción para lograr que las habilidades que actualmente constituyen un “área de oportunidad”, sean atendidas para que puedan migrar a ser fortalezas. 3. Revise periódicamente este ejercicio. I. Habilidades de conocimiento ( ) DO ( ) Conducta organizacional (individuo, grupo, intergrupo y toda la organización) ( ) Ciencias de la conducta ( ) Administración ( ) Negocios (contabilidad, finanzas, mercadotecnia, sistemas de información geren- cial, presupuestos, etc.) ( ) Conciencia sobre los avances recientes en DO II. Habilidades de consultoría ( ) Relación de propuestas ( ) Programas e ideas sobre mercadotecnia ( ) Diagnóstico de organizaciones ( ) Síntesis de datos ( ) Redacción de reportes ( ) Solución de problemas ( ) Resolución de conflictos ( ) Consultoría de proceso ( ) Habilidades de capacitación y desarrollo ( ) Habilidades para identificar y responder a las necesidades reales de una organización ( ) Habilidad para establecer rápidamente confianza y rapport con el cliente ( ) Habilidad para adaptarse con rapidez a situaciones cambiantes ( ) Habilidad para obtener resultados finales III. Habilidades conceptuales ( ) Base filosófica sobre la conducta humana, administración, conducta organizacional, aprendizaje conductal y DO ( ) Visión sistémica acerca de las organizaciones y los ambientes en los que ellas operan ( ) Habilidad para diseñar y gestionar programas a largo plazo: capacitación, interven- ciones y programas de seguimiento ( ) Habilidad para comprender y comunicar teorías, principios, modelos e ideas ( ) Habilidad para innovar 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 97 07/12/12 17:14 98 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información IV. Habilidades humanas ( ) Genuino interés por ayudar ( ) Actitud positiva ( ) Conciencia de sí mismo ( ) Integridad ( ) Habilidades asistenciales (compresión, empatía, saber escuchar, verificar percep- ciones, asertivo para dar y recibir información) ( ) Sensibilidad hacia las necesidades organizacionales ( ) Habilidades de persuasión y persistencia ( ) Dispuesto a tomar riesgos ( ) Habilidad para manejar con éxito la tensión y la frustración ( ) Sentido del humor ( ) Habilidad para ejemplificar y ejercer conductas sanas Caso de estudio 51. Eliseo Domínguez. Siempre el número 1 traba entre los 10 mejores de los 110 empleados que conformaban la empresa. Al año siguiente, basándose en las conversaciones sostenidas con sus compañeros, Eliseo concluyó que era el nú- mero uno. Dado que la empresa jamás proporcionaba datos sobre las ventas y prohibía las comparacio- nes entre el personal, no tenía la completa certeza de ser el número uno. Durante al año siguiente, Eliseo comenzó a preocuparse por la falta de retroalimentación brindada por su jefe respecto a su desempeño. Al principio, cuando no le iba tan bien, sentía muy poco interés por su nivel de ventas, pero ahora representaba un factor de gran relevancia para él. Además, comenzó a pensar que era injusto que se pagará un sueldo fijo a los vendedores. Opinaba que deberían pagarles según los resulta- dos de ventas obtenidos. Eliseo Domínguez cursó sus estudios universita- Cuando dio a conocer esta sugerencia a su rios con gran esfuerzo, pues lograba obtener cali- jefe inmediato, éste la rechazó inmediatamente. ficaciones aceptables, mas no sobresalientes. Para sorpresa de la compañía, 15 días después Realizó posteriormente una especialidad en de esta entrevista, Eliseo renunció para ingresar a italiano y en un “golpe de suerte” fue contratado una empresa de la competencia, acérrima rival de en el área de ventas de una empresa de bicicletas. la organización en la que laboraba y que sí pagaba El sueldo competía con los pagados por empresas incentivos. del mismo ramo, y se le pagaba con base en suel- Se pide: do fijo en lugar de asignarle incentivos por cuotas de ventas alcanzadas o superadas. 1. ¿Por qué no aprobaba Eliseo el plan de suel- Durante sus tres primeros años en la em- do fijo? presa, Eliseo no tuvo logros espectaculares, pero 2. ¿Cómo evalúa el rol del jefe inmediato de Eli- conforme fue dominando el trabajo asignado y seo? comenzó a establecer contacto con clientes de 3. ¿Qué herramienta de recolección de infor- venta al menudeo, sus ventas se incrementaron mación presentada en este capítulo aplicaría gradualmente. usted para atender la sugerencia de Eliseo? Al concluir su cuarto año de trabajo en la em- 4. ¿Se pudo haber evitado que Eliseo renunciara presa, Eliseo tenía la percepción de que se encon- a la empresa? 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 98 07/12/12 17:14 Cuestionario A Cédula de autodiagnóstico 99 Cuestionario A Cédula de autodiagnóstico Aplicar exclusivamente a: Sí No ¿Por qué? • Director general 5. Habilidad para hablar en público • Gerente de calidad a) ¿Considera que usted y el personal encargado de ha- • Gerentes y asistentes de gerencias cer presentaciones o de hablar ante grupos lo hacen • Jefaturas en forma correcta? • Supervisores Sí No Agradecemos su colaboración para contestar el presente Explique. cuestionario. 6. Liderazgo efectivo Sus respuestas serán confidenciales y de utilidad para a) ¿La manera como usted se relaciona con sus colabo- su organización. radores les conduce a tener participación en la toma de decisiones, a mantener una comunicación abierta • Fecha de levantamiento de la información y les proporciona motivación y reconocimiento a su • Gerencia y/o departamento trabajo? 1. Manejo práctico de los problemas Sí No a) ¿Utiliza alguna metodología para resolver problemas Comente. en su departamento? b) ¿Sanciona de una manera justa y equitativa a los em- Sí No pleados que incurren en fallas? ¿Por qué? Sí No b) ¿El personal analiza con detalle los problemas que ¿Por qué? se le presentan? c) ¿Se trata de convencer a los que no están de acuerdo Sí No en algún punto? ¿Por qué? Sí No 2. Metas de Ia empresa Comente brevemente. a) ¿Los objetivos y metas de su departamento y de Ia d) ¿Considera que su jefe inmediato predica con el empresa son claros para todos? ejemplo a los demás? Sí No Sí No ¿Por qué? ¿Por qué? b) ¿Todo el personal conoce los objetivos y metas? 7. Relaciones humanas sin generar problemas Sí No a) ¿El personal sabe comunicar sus sentimientos a sus ¿Por qué? compañeros? 3. Planeación básica Sí No a) ¿Tiene por escrito un plan de crecimiento de su de- Comente. partamento? b) ¿El personal trabaja sin resentimientos? Sí No Sí No ¿Por qué? Comente. b) ¿Evalúa y actualiza sus planes? 8. Autoestima del personal Sí No a) ¿Saben las personas lo que son capaces de lograr? ¿Por qué? Sí No c) ¿Ha dejado de existir Ia improvisación en Ia empresa Comente. y en su área? b) ¿El personal puede asimilar con facilidad los cam- Sí No bios? ¿Por qué? Sí No d) ¿Considera que a veces son útiles los “cuellos de bo- ¿Por qué? tella”? c) ¿Hay madurez emocional para que el personal apoye Sí No a otros para conseguir metas? ¿Por qué? Sí No 4. Comunicación acertada de las ideas ¿Por qué? a) ¿Cree que existe una buena comunicación en su or- 9. lntegración de equipos de trabajo ganización y en su departamento? a) ¿Se mantiene un “espíritu de equipo” en Ia organiza- Sí No ción y en su departamento? ¿Por qué? Sí No b) ¿Usted informa correctamente de las medidas, mo- Comente. dificaciones de normas y rutinas o cambios de politi- b) ¿Hay ausencia de conflictos y desconfianza entre cas en su departamento? compañeros? 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 99 07/12/12 17:14 100 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información Sí No f) ¿Lleva una relación de los gastos generados por las Comente brevemente. quejas de sus clientes? 10 Juntas de trabajo Sí No a) ¿Se aprovecha “bien” el tiempo en las juntas tanto a Comente. nivel organizacional como en su departamento? g) ¿Se mide el incremento de Ia productividad del per- Sí No sonal a su cargo? Comente. Sí No b) ¿Siempre se logran consensos y acuerdos sin llegar Comente. a tener fricciones? h) ¿Se toman en cuenta medidas que pudieran permitir Sí No incrementar Ia productividad? Comente. Sí No c) ¿Los acuerdos que se logran contribuyen al creci- Comente. miento de la organización y de su departamento? i) ¿Se utilizan indicadores para medir los procesos de Sí No compra, almacenaje, transporte, mantenimiento, et- ¿Por qué? cétera? 11. Habilidades administrativas (Por favor, conteste en caso de que tenga aplicación a) ¿Los procedimientos administrativos que siguen sus en su departamento, en caso contrario, pase a Ia si- empleados le permiten cumplir con su trabajo? guiente pregunta.) Sí No Sí No ¿Por qué? Comente. b) ¿Existe apoyo de la dirección y mandos medios para 13. Capacitación interna agilizar las tareas? a) ¿Existen instructores profesionales internos en la Sí No empresa? Comente. Sí No c) ¿El estilo de dirigir permite los cambios? Comente. Sí No b) ¿El instructor conoce aspectos relacionados con téc- ¿Por qué? nicas de pedagogía educativa? d) Se analizan los errores para evaluar posibles cam- Sí No bios? Comente. Sí No 14. Administración de proyectos Comente. a) ¿Se administran los proyectos que se presentan en e) ¿Se prueban nuevos sistemas de trabajo para labo- forma “efectiva”? rar mejor? Sí No Sí No Comente. Comente. b) ¿Se emplea una metodología ya establecida en la ad- 12. Herramientas de calidad (estadísticas) ministración de los proyectos? a) ¿Llevan una relación de los tiempos “muertos” que Sí No se hayan presentado en el presente año? Comente. Sí No 15. Filosofía de Ia empresa Comente. a) ¿Existe una misión escrita de la organización, se tie- b) ¿Lleva una relación de pérdidas (clientes insatisfe- ne publicada y Ia conoce el personal de su departa- chos) ocasionadas por “mala calidad” en el servicio? mento y de la empresa? Tome en cuenta los datos del presente año. Sí No Sí No Comente. Comente. b) ¿Se tienen identificados los valores de Ia organiza- c) ¿Conoce el monto ($) que han originado los desper- ción, se tienen publicados y los conoce el personal de dicios injustificados? Pueden considerarse como su departamento y de la empresa? desperdicios: materiales, horas-hombre, viajes in- Sí No justificados, procedimientos no concretados. Comente. Sí No c) ¿Existe una personalidad y respeto para el personal? ¿Por qué? Sí No d) ¿Sabe cuántos y cuáles equipos y productos o cuales Comente. servicios que presta ya son obsoletos? 16. Calidad en el trabajo Sí No a) ¿El personal está convencido de que debe mejorar ¿Por qué? de manera permanente en el desempeño de sus ta- e) ¿Tiene una relación de las pérdidas ocasionadas por reas? las ausencias y retardos de sus colaboradores? Sí No Sí No Comente. Comente. 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 100 07/12/12 17:14 Cuestionario A Cédula de autodiagnóstico 101 b) ¿Existe disciplina, orden, limpieza, seguridad e higie- Sí No ne tanto en su departamento como en la empresa? Comente de qué manera se lleva a cabo, en caso de Sí No que su respuesta sea positiva. Si la respuesta fuese Comente. negativa, comente por qué. c) ¿Se rechazan productos que tienen defectos míni- 18. Acercamiento al benchmarking (intercambio de infor- mos? Por favor, conteste si este punto tiene que ver mación) con su departamento. a) ¿Se compara de forma sistemática el rendimiento, Sí No la mejora, el desempeño, etc., de su organización y Comente. departamento en comparación con los de otras orga- d) ¿Se evitan situaciones en las que se “abuse” del nizaciones similares? cliente (interno o usuario)? Sí No Sí No Comente. Explique. 19. Desarrollo de actitudes positivas 17. Servicios de calidad al cliente a) ¿Existe reconocimiento a las actuaciones positivas a) ¿Se evita siempre el “maltrato” al cliente interno y al de sus colaboradores? usuario externo? Sí No Sí No En caso de que su respuesta fuese positiva, indique Comente. de qué manera lo llevan a cabo. b) ¿Los servicios, los formularios, las instrucciones, las b) ¿Se mantiene una revisión constante de las tareas y politicas, etc., están diseñadas para facilitar Ia aten- funciones de los empleados para mantenerlas inte- ción y el servicio de excelencia tanto al cliente inter- resantes? no como al usuario externo? Sí No Sí No Comente. Detalle. 20. Organización de los procesos de trabajo c) ¿Sus empleados saben escuchar con atención al a) ¿Se cambian y establecen continuamente métodos cliente interno y al usuario externo? que eliminen las trabas burocráticas? Sí No Sí No Comente. Comente. d) ¿Existe ‘’seguimiento” al cliente después de haberle dado el servicio? ¡Gracias por su colaboración! 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 101 07/12/12 17:14 102 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información Cuestionario B Cuestionario para el área administrativa Este cuestionario es confidencial, su único propósito es ayu- 11. ¿Se delega autoridad y responsabilidad en los niveles dar a obtener información util para su empresa. Le agradece- inferiores? Si es así, ¿existen los controles adecuados mos Ia sinceridad en sus comentarios. para cada grado de delegación? Cite un ejemplo. ¡Gracias! 12. ¿Se toman decisiones con base en información objetiva? ¿Por qué? 1. ¿Tiene Ia gerencia planes y controles establecidos para 13. ¿Considera que hay una adecuada coordinación con los el funcionamiento de las diferentes áreas de su depar- gerentes y jefes de otros departamentos? tamento? 14. ¿Quién es el responsable de aprobar los presupuestos Si es así, ¿los sigue? Explique. anuales? 2. ¿ Tiene Ia gerencia tiempo para planear constantemente 15. ¿Realiza funciones de planeación de actividades finan- nuevas actividades que repercutan en mejoras para su cieras cada mes? área? 16. ¿Permite la capacitación interna desarrollar personal 3. ¿Con qué frecuencia realiza la gerencia juntas con los capaz de tomar decisiones en ausencia del gerente, e integrantes del área? incluso capaz de suplir a éste? 4. ¿La gerencia evalúa los resultados en su área? En caso 17. ¿Cuenta la gerencia con asesoría administrativa, labo- afirmativo, ¿qué acciones se adoptan? ral, fiscal y de mercadeo? 5. ¿La gerencia define las políticas de Ia empresa? 18. ¿Tiene relaciones con gerencias de empresas simila- 6. ¿Con qué periodicidad Ia gerencia presenta resultados e res? Si es así, ¿se retroalimenta de ellas? informes de las fortalezas y de las áreas de oportunidad 19. Si le pidieran hacer tres sugerencias a los departamen- de su área? tos con los que tiene relación y al suyo propio, ¿cuáles 7. ¿Los acuerdos importantes tomados en Ia empresa, es- serían? tán debidamente autorizados por Ia gerencia general y/o 20. ¿Existen programas constantes de capacitación para la dirección general de Ia empresa? ejecutivos y empleados? 8. ¿Cómo evalúa y selecciona Ia gerencia al personal para 21. ¿Considera que la estructura organizacional actual es Ia puestos importantes? Por favor describa brevemente el más adecuada? proceso. 22. ¿Desea hacer alguna observación adicional para mejo- 9. ¿Cómo considera la relación con su jefe inmediato? rar su propia función? 10. ¿Se toman las decisiones principales de Ia empresa ba- sándose en necesidades demostradas? ¡Gracias por su colaboración! 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 102 07/12/12 17:14 Cuestionario C Cuestionario para el área operativa 103 Cuestionario C Cuestionario para el área operativa Este cuestionario es confidencial, su único propósito es ayu- 10. ¿Cuánto tiempo considera necesario para realizar su dar a obtener informacion útil para su empresa. Le agradece- trabajo diario? mos la sinceridad en sus comentarios. ¡Gracias de antemano! 11. En relación con su respuesta anterior, ¿lo concluye en dicho tiempo? 1. ¿Cuándo ingresó en Ia empresa? Mencione un motivo 12. ¿Cuenta con los medios adecuados para realizar sus por el cual ingresó. funciones (ejemplo: herramientas, maquinaria, acceso- 2. ¿Considera que su turno actual es suficiente para desa- rios, etcétera)? rrollar su trabajo? Sí No Sí No En caso negativo, ¿qué le falta? ¿Por qué? 13. ¿Considera que existe un método mejor para realizar su 3. ¿Por qué cree que su trabajo le proporciona beneficios a trabajo? los clientes internos y externos de Ia empresa? Sí No 4. ¿Conoce a fondo el trabajo que debe desempeñar? En caso de que la respuesta sea afirmativa, ¿cuál ¿Quién le informó de ello? sería? 5. Mencione tres causas por las cuales no pueda desem- 14. ¿Comenta con su jefe inmediato sobre algún desperfec- peñar adecuadamente su trabajo. to que haya observado en su área de trabajo o en el pro- 6. Cuando tiene algún problema, ¿cuenta con el apoyo de ducto antes de transferirlo? su supervisor o jefe inmediato? Sí No 7. ¿Cree necesario algún tipo de adiestramiento o de capa- En caso afirmativo, ¿qué acciones emprende su jefe citación para realizar su trabajo con más eficiencia? Si inmediato? la respuesta es afirmativa, comente en qué le gustaría 15. ¿Desea hacer alguna observación adicional para mejo- mejorar. rar su función? 8. Cuando ingresó en la empresa, ¿le dieron programas de orientación (inducción) sobre la misma? iGracias por colaborar! 9. ¿Cómo considera el estilo de supervisión de su jefe in- mediato? 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 103 07/12/12 17:14 104 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información Cuestionario D Cuestionario para el área secretarial Este cuestionario es confidencial, su único propósito es ayu- 9. ¿Cómo considera el estilo de supervisión de su jefe in- dar a obtener información útil para su institución. Le agrade- mediato? cemos Ia sinceridad en sus comentarios. 10. ¿Cuánto tiempo considera que es necesario para reali- zar su trabajo diario? 1. ¿Cuándo ingresó en Ia empresa? Mencione un motivo 11. En relación con su respuesta anterior, ¿lo realiza en di- por el cual ingresó. cho tiempo? 2. ¿Considera que su horario actual es suficiente para de- 12. ¿Cuenta con los medios adecuados para realizar sus sarrollar su trabajo? funciones (ejemplo: computadora, papelería, etcétera)? Sí No Sí No ¿Por qué? En caso negativo, ¿qué le falta? 3. ¿Por qué cree que su trabajo le proporciona beneficio a 13. ¿Considera que existe un método mejor para realizar su sus compañeros de trabajo y, en su caso, a las personas trabajo? externas que acuden a Ia empresa? Sí No 4. ¿Conoce a fondo el trabajo que debe desempeñar? En caso de que la respuesta sea afirmativa, ¿cuál ¿Quién le informó de ello? sería? 5. Mencione tres causas por las cuales no pueda desem- 14. ¿Comenta con su jefe inmediato sobre alguna problemá- peñar adecuadamente su trabajo. tica que haya observado en su área de trabajo? 6. Cuando tiene algún problema, ¿cuenta con el apoyo de Sí No su jefe inmediato? En caso afirmativo, ¿qué acciones toma su jefe in- 7. ¿Cree necesario tener algún tipo de adiestramiento o de mediato? capacitación para realizar su trabajo con más eficiencia? 15. ¿Desea hacer alguna observación adicional para mejo- Sí No rar su trabajo? Si Ia respuesta es afirmativa, comente en qué le gustaría mejorar. ¡Gracias por colaborar! 8. Cuando ingresó en Ia empresa, ¿le dieron programas de orientación (inducción) sobre Ia misma? 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 104 07/12/12 17:14 Cuestionario E Cuestionario para el área ventas 105 Cuestionario E Cuestionario para el área ventas Este cuestionario es confidencial, su único proposito es ayu- 11. ¿Se tienen claramente definidos los límites de autori- dar a obtener información útil para su empresa. Le agrade- dad? cemos Ia sinceridad en sus comentarios, serán confidenciales. 12. AI tomar una decisión, ¿se analiza previamente la infor- mación objetiva referente a la situación? 1. ¿Tienen identificada a la competencia y la analizan cons- 13. ¿En qué casos las decisiones son tomadas en grupo? tantemente? 14. ¿Otorgan prestaciones a los trabajadores? Menciónelas. 2. ¿Analizan constantemente los resultados obtenidos? 15. ¿Cuentan con medidas preventivas para evitar acciden- ¿Con qué frecuencia? tes de trabajo? 3. ¿Conocen las fuerzas y debilidades de sus productos? 16. ¿Cuentan con un reglamento de trabajo que defina las 4. ¿Están especificadas las actividades que debe llevar a reglas relativas de conducta y disciplina de Ia organiza- cabo cada persona para lograr los objetivos? ción? 5. ¿Realizan inspecciones en los procesos, servicios o pro- 17. ¿Cuentan con un mantenimiento adecuado de los recur- ductos? sos físicos (factores requeridos para el proceso produc- 6. ¿Cuentan con medidas de corrección para el mejora- tivo)? miento de un proceso y así mantener el control desea- 18. ¿Manejan flujos de información para así facilitar el inter- do? cambio de información que se realiza internamente en 7. ¿Existe retroalimentación con los demás niveles acerca los departamentos de la empresa? Mencione dos casos. de los resultados obtenidos y quiénes son los responsa- 19. ¿Se ha analizado si la información existente cumple efi- bles de ello? cientemente su función y actividad asignadas? 8. ¿Se dan incentivos a los empleados (comisiones, gratifi- 20. Por favor comente tres fortalezas y tres áreas de oportu- caciones, despensas, servicios médicos, etcétera)? nidad de su área. 9. ¿Cuentan con un control de contingencias especiales para evitar en lo posible que el proceso productivo se iGracias por colaborar! interrumpa por eventos no previstos? 10. ¿Se delega autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones en la estructura organizacional? 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 105 07/12/12 17:14 106 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información Cuestionario F Cuestionario para el área de calidad Aspectos del sistema de calidad Sí P NP NO Observaciones A. Política de la calidad Ha sido definida por escrito por la dirección de la empresa, incluye todos los aspectos internos y externos relativos a la calidad. Es conocida, comprendida y aplicada por todos los niveles de la empresa vinculados a la calidad. Se corresponde con la situación actual de la empresa y sus necesidades. Es consecuente con la política general de la empresa. Se encuentran establecidos objetivos de calidad generales según los intereses de la empresa. Se encuentran definidos los objetivos de calidad específicos de cada área. Estos están relacionados con los generales. Los objetivos de calidad se han establecido sobre la base de los aspectos vinculados a la calidad y permiten la reducción de las pérdidas por calidad. B. Sistema de la calidad B.1. Estructura del sistema de la calidad La dirección de la empresa ha puesto en práctica un sistema de la calidad como vía para cumplir con su política de la calidad. Define en forma explícita las responsabilidades generales y específicas respecto a la calidad. Establece con claridad las responsabilidades y la delegación de autoridad a cada actividad que contribuya a lograr la calidad. Define las medidas de coordinación y control de interfase entre las di- ferentes actividades. Delega la autoridad por el aseguramiento interno y externo de la calidad. Insiste en la identificación de los problemas reales o potenciales de la calidad y en la aplicación de acciones correctivas y preventivas. Se ha establecido teniendo en cuenta la estructura organizativa de la empresa, definiendo las líneas de autoridad y comunicación. Es conocido y aplicado por todos los niveles de la empresa vinculados con la calidad. Al establecerlo, se han tenido en cuenta todas las actividades que inter- vienen en la calidad. La dirección de la empresa dispone de los recursos suficientes e idóneos para su funcionamiento estable: personal suficiente y calificado, equipos para la proyección/desarrollo, equipos para la producción, equipos de ins- pección y ensayo, instrumentación y software. Los recursos se intervienen de manera planeada y oportuna para evitar las afectaciones a la calidad o lograr su mejora. Está organizado de tal forma que permite el control adecuado y continuo de todas las actividades relacionadas con la calidad. Insiste en las medidas preventivas para evitar problemas que afecten a la calidad sin sacrificar su capacidad para enfrentar y eliminar los fallos que puedan ocurrir. Se encuentran establecidos y se actualizan los procedimientos operativos que coordinan las diferentes actividades inherentes al sistema de calidad. Sí = Sí aplica P = Pendiente de aplicación por el momento NP = No se presenta, dado el giro del negocio NO = No aplica debiendo aplicarse (continúa) 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 106 07/12/12 17:14 Cuestionario F Cuestionario para el área de calidad 107 Cuestionario F (continuación) Aspectos del sistema de calidad Sí P NP NO Observaciones Los procedimientos a que se refiere resultan simples y comprensibles, e indican los métodos por utilizar y los requisitos por satisfacer. 8.2. Documentación del sistema de calidad Ha sido documentado incluyendo las disposiciones para la identificación, distribución, recolección y conservación de todos los documentos y regis- tros de la calidad. Se ha elaborado el manual de la calidad. El manual de la calidad abarca toda la actividad de la empresa, los distin- tos sectores y aspectos de la actividad específica que realiza la empresa. Para los nuevos productos, servicios o procesos se han establecido pIa- nes de calidad de conformidad con el resto de los requisitos del sistema de la calidad. Los planes de la calidad definen los objetivos que se desean alcanzar, la asignación especifica de responsabilidades y de autoridad durante las di- ferentes fases del proyecto; los procedimientos, métodos e instrucciones de trabajo específicas que se desean aplicar; los programas adecuados de ensayo, inspección, comprobación y auditoría en sus etapas apropia- das; los métodos para introducir cambios y modificaciones en el plan de la calidad según el avance del proyecto. Se han establecido las políticas relacionadas con la existencia de registros de la calidad y sobre el acceso a ellos por los consumidores y suministradores. Se han definido los procedimientos para introducir cambios y modifica- ciones en los tipos de documentos. La documentación que conforma el sistema de calidad: es legible, incluye las fechas de revisiones, se conserva en buen estado y puede ser identi- ficada. Existe un procedimiento para la eliminación y/o utilización de la docu- mentación obsoleta. Está determinado quiénes están autorizados para elaborar, revisar y aprobar los documentos del sistema de la calidad y los cambios y modifi- caciones que se requieran. Establece los registros suficientes para demostrar el logro de la calidad requerida y comprobar su eficiente comportamiento. Los registros de calidad incluyen: • Informes de inspección. • Informes de ensayos. • Informes de calificación y validación. • Informes de auditorías. • Informes de revisión de materiales. • Datos sobre la verificación de los medios de medición. • Informes sobre los costos de calidad. Se conservan durante un periodo que permite el análisis de tendencias de la calidad y de la necesidad de aplicación de medidas correctivas. B.3. Auditoría del sistema de la calidad La empresa tiene claramente definidos los criterios para su aplicación. Existe un programa de auditoría que considera todas las áreas y activida- des del sistema de calidad. Existen procedimientos que garanticen la uniformidad y regularidad en el seguimiento de estos programas. El personal seleccionado para la auditoría es ajeno a las áreas auditadas. (continúa) 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 107 07/12/12 17:14 108 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información Cuestionario F (continuación) Aspectos del sistema de calidad Sí P NP NO Observaciones Se elaboran informes que incluyen los resultados, conclusiones y reco- mendaciones de las auditorías efectuadas. La dirección de la empresa conoce y acepta los resultados finales de la auditoría. Se realizan evaluaciones de los elementos del sistema de la calidad en las áreas o actividades siguientes: • Estructuras organizativas. • Procedimientos administrativos y de operaciones. • Personal. • Equipos y tecnología. B.4. Revisión y evaluación del sistema de calidad Es revisado y evaluado periódicamente por la empresa. Lo realizan miembros de la dirección o personal designado por la misma. Se integran los resultados de las auditorías con el fin de establecer la efectividad del sistema de la calidad para el logro de los objetivos pro- puestos. Se considera la utilización de indicadores para determinar la efectividad del sistema de calidad. Contempla el diagnóstico de la calidad orientado a detectar las necesi- dades del sistema, teniendo en cuenta los cambios y progresos en las tecnologías, los conceptos de calidad, las estrategias de mercado y las condiciones sociales y ambientales. Se elaboran informes con los resultados de las diferentes revisiones del sistema de la calidad y se presentan a la dirección de la empresa. Se implantan acciones correctivas y preventivas con los resultados, conclusiones y recomendaciones del proceso de revisión y evaluación del sistema de calidad. Se realiza el perfeccionamiento del sistema de calidad cuando el resulta- do de la revisión así lo aconseja. C. Aspectos económicos de calidad Existen metodologías que permiten identificar los costos de la calidad. Se utilizan modelos para determinar indicadores que relacionan los costos de calidad con otros. Se dan a conocer los resultados de los estudios de los costos de calidad. Se emplean los estudios de los costos de calidad para establecer los objetivos del mejoramiento. Se analiza la influencia en los costos de las características estructurales, funcionales y de apariencia de los productos que fabrica la empresa. Se evalúa la correspondencia entre las necesidades reales de los consu- midores y los productos que fabrica la empresa. Se dispone de técnicas que permiten mejorar la relación costo/satisfac- ción mediante la reducción o eliminación de los costos innecesarios, sin que se afecte la calidad de los productos. D. Elementos operativos del sistema de la calidad D.1 Marketing La empresa realiza investigaciones de mercado y del registro de la infor- mación generada. Contempla la elaboración de informes que describan de forma clara y exacta las características y requisitos solicitados por los consumidores. (continúa) 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 108 07/12/12 17:14 Cuestionario F Cuestionario para el área de calidad 109 Cuestionario F (continuación) Aspectos del sistema de calidad Sí P NP NO Observaciones Se realizan estudios sobre el comportamiento del producto en el mercado con el fin de determinar la naturaleza y extensión de las incidencias que se derivan del uso del producto. Se cuenta con un procedimiento para el suministro regular de informa- ción de mercado al área de diseño. D.2 Especificación y proyecto Están determinadas las actividades y responsabilidades con respecto a los estudios de proyectos, indicándose la relación entre las áreas involu- cradas en estos. La definición de las características de calidad se apoya en datos suminis- trados por el marketing. En el proyecto se tienen en cuenta las regulaciones vigentes, los requi- sitos del consumidor, el posible impacto ambiental y la confiabilidad, vigencia y capacidad del servicio. La planeación del proyecto contempla un estudio inicial de tolerancias, características de calidad, niveles de cumplimiento y criterios de acepta- ción y rechazo. Existe un estudio inicial de los métodos y equipos para la evaluación y ensayo que contempla los requisitos de exactitud y precisión requeridos. Se tienen en cuenta métodos estadísticos para determinar las condicio- nes óptimas de los procesos involucrados en el proyecto. Se conoce la capacidad de los procesos para cumplir con los requisitos de calidad. Se realizan revisiones de la disponibilidad e idoneidad de los manuales de calidad referentes a la instalación, operación, mantenimiento y repara- ción de los nuevos proyectos. Se efectúan revisiones de los programas de entrenamiento del personal de servicio y de los sistemas de distribución y atención al consumidor, con respecto a los nuevos proyectos. La infraestructura y la capacidad de la empresa certifican los nuevos proyectos. Se cuenta con metodologias específicas de análisis de fallos para la calificación de los proyectos. Existe un procedimiento que compruebe la conformidad de los prototipos con las características del proyecto, las modificaciones establecidas y autorizadas. La inspección y el ensayo de los prototipos incluyen las evaluaciones del desempeño, la vida útil, la seguridad y mantenimiento bajo las condicio- nes de almacenamiento y operación esperadas. Existe un procedimiento regular de revisión de proyectos en el que parti- cipan las áreas de la empresa involucrada. Existe una documentación completa para las actividades de revisión de proyectos. Los datos finales del proyecto se establecen por escrito en forma de especificaciones, métodos de ensayo y datos sobre el desempeño. Están establecidas las responsabilidades para la autorización del inicio de la producción. Si existen emergencias, los cambios vienen con la aprobación técnica. La empresa rige la reevaluación sistemática de los proyectos. Se realizan estudios que permiten conocer las necesidades de cambio en aspectos particulares del proyecto con el fin de retroalimentar el sistema. (continúa) 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 109 07/12/12 17:14 110 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información Cuestionario F (continuación) Aspectos del sistema de calidad Sí P NP NO Observaciones D.3 Suministros Se dispone de procedimientos para la preparación de las especificaciones y planes de compra. Los requisitos y tolerancias establecidos en relación con los suministros permiten una clara descripción e identificación de los productos solicita- dos. Se revisan los documentos de compras para comprobar la exactitud y conformidad de lo solicitado antes de enviarlos a los proveedores. Existen procedimientos definidos para la selección y registro de los proveedores. La selección de los proveedores considera integralmente la evaluación de la capacidad de servicio y de sus sistemas de calidad, la comprobación de las primeras muestras, las experiencias previas con ellos, los resultados de los ensayos o suministros similares, las referencias de otros consumi- dores. Existe un procedimiento regular de evaluación y calificación de proveedo- res y un seguimiento a los mismos. La evaluación de los proveedores considera integralmente: conformidad del producto con las especificaciones, sistema de la calidad del pro- veedor, proyección tecnológica, cumplimiento de las entregas, costos y capacidad de servicio. Están establecidas claramente las responsabilidades de ambas partes en relación con el aseguramiento de la calidad. Existen métodos establecidos y aprobados por ambas partes sobre la comprobación del cumplimiento de los requisitos. Existe un procedimiento para atender posibles discrepancias con los proveedores. Está establecida la organización de la recepción de los suministros. La empresa posee normas que incluyen especificaciones, métodos de muestreo y de ensayo, así como condiciones de seguridad, manejo, iden- tificación y conservación para cada uno de los suministros utilizados. Las frecuencias de inspección están establecidas con base en datos históricos sobre la conformidad de los suministros. Los medios y equipos para la toma de muestras corresponden al tipo de producto que va a someterse a muestreo. Existen procedimientos para la toma de muestras. Los planes de muestreo se han diseñado sobre fundamentos estadísticos normalizados. Las condiciones de conservación de las muestras y elementos utilizados para realizar las pruebas y ensayos permiten la conservación de sus características iniciales. Los procedimientos de muestreo contemplan la selección, identificación, conservación y control de las muestras testigo. Se informa a la dirección los resultados de la inspección de los suminis- tros. D.4 Producción Existe coordinación con marketing para la planeación de las actividades de producción. La planeación se hace sobre la base de la eficiencia, productividad, capa- cidad y aptitud histórica de los procesos. (continúa) 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 110 07/12/12 17:14 Cuestionario F Cuestionario para el área de calidad 111 Cuestionario F (continuación) Aspectos del sistema de calidad Sí P NP NO Observaciones Existe un programa de producción que incluye: tipo y cantidad de produc- tos por fabricar, designación de responsabilidades y equipos por emplear, así como fechas de ejecución y revisión. La organización está diseñada para la correcta distribución de las órde- nes de producción. Existen y se aplican correctamente las normas del proceso. Se controlan a través de procedimientos específicos las operaciones de producción y las instituciones de trabajo. Se identifican de manera adecuada los productos intermedios, acorde con la secuencia de operaciones. Está definida la responsabilidad para efectuar cambios en el proceso. Los equipos y tecnología satisfacen las condiciones de fabricación reque- ridas. Se cuenta con instrucciones para su uso. Se realiza la planeación de mantenimiento, existen programas de mante- nimiento preventivo que abarcan todos los equipos, útiles y herramientas. Se dispone de procedimientos para tramitar la ejecución de los progra- mas de mantenimiento. Se verifica el cumplimiento del programa de mantenimiento. D.S Control de la producción Los puntos de control en el proceso están establecidos según las opera- ciones críticas. Las frecuencias de control están establecidas sobre la base del compor- tamiento histórico y las características de conformidad del producto. Están establecidos los tipos de inspección aplicables a cada proceso. Existen normas de inspección y ensayo para el control de los productos intermedios y terminados, están definidos los criterios de aceptación y rechazo. Las técnicas de control son conocidas con detalle por el personal que lo requiere. Las técnicas de control que se emplean permiten analizar el comporta- miento del proceso. Los medios y equipos para la toma de muestras se corresponden con los diferentes tipos de productos muestreados. Existen procedimientos para la toma de muestras. Las condiciones de conservación de las muestras y elementos utilizados para los ensayos permiten mantener sus características iniciales. Los procedimientos de muestreo contemplan la selección, identificación, conservación y control de muestras testigo. Se comprueba el cumplimiento de las exigencias de calidad de los pro- ductos fabricados. Los productos en proceso y terminados están claramente identificados a partir de un procedimiento en el que se permite conocer su estado de control (aceptado, rechazado, no pendiente de inspección). Los lotes se identifican de forma que se garantice la existencia de condi- ciones uniformes de fabricación. La información generada del control se analiza para tomar decisiones. Se informa a la dirección de la empresa de los resultados del control. (continúa) 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 111 07/12/12 17:14 112 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información Cuestionario F (continuación) Aspectos del sistema de calidad Sí P NP NO Observaciones D.6 Control de los equipos y medios de medición y ensayo Se aplican con eficiencia las normas existentes para la realización de los ensayos de los materiales, productos en proceso y terminados. Los métodos de ensayo empleados se ajustan a las normas establecidas en el país e internacionalmente, así como a las tecnologías. Existen y se conocen las instrucciones específicas para la identificación, manipulación y condiciones de seguridad de los materiales, productos en proceso y terminados que se someten a ensayo. Las capacidades de las instalaciones de ensayo, así como la ubicación y características de los equipos y medios de medición y ensayo se corres- ponden con las necesidades de los procedimientos de control. Se ha considerado la posibilidad de utilizar laboratorios externos para la realización de ensayos especiales que no se puedan efectuar en la empresa. Se encuentra establecida la estructura y organización del aseguramiento metrológico. Es eficiente la identificación, codificación y relación de los equipos y los medios de medición y ensayo. El aseguramiento metrológico establece la planeación, ejecución y segui- miento de un programa de calibración de los medios de medición. La calibración se realiza contra patrones establecidos. Los medios de medición se encuentran identificados de acuerdo con su aptitud para el uso. Se considera la reparación o sustitución de los no aptos. Se realizan análisis estadísticos sobre los resultados de los ensayos. Se efectúan estudios sobre la repetición y reproducción de los métodos de ensayo. D.7 No conformidad Existe un procedimiento para la identificación y ubicación de los materia- les y productos no conformes. Se diferencian los productos no conformes del flujo de producción. Existe un procedimiento para la documentación, evaluación, selección y tratamiento de los productos no conformes, así como para la comunica- ción de las decisiones a las áreas afectadas. Las decisiones sobre la utilización de unidades o lotes no conformes están respaldadas por una autorización del nivel competente para su liberación. Existe un procedimiento para el registro de las no conformidades. D.8 Acciones correctivas El sistema de calidad permite la detección inmediata de problemas de no conformidad. Se considera el grado de incidencia de los problemas sobre los costos de producción y calidad, fiabilidad, seguridad y satisfacción del cliente. Se asignan responsables para la ejecución, registro y seguimiento de las acciones preventivas o correctivas. Se realizan estudios para determinar las posibles causas de los proble- mas que se detectan. Se emplean métodos estadísticos en su análisis. Los cambios permanentes resultantes de la aplicación de acciones pre- ventivas o correctivas se registran en las instrucciones de trabajo. (continúa) 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 112 07/12/12 17:14 Cuestionario F Cuestionario para el área de calidad 113 Cuestionario F (continuación) Aspectos del sistema de calidad Sí P NP NO Observaciones D.9 Funciones de manipulación y servicios posteriores a la venta Los almacenes tienen capacidad para los volúmenes de producción de la empresa. Las condiciones de almacenamiento garantizan la adecuada conserva- ción de los materiales y productos. Existen normas de almacenamiento que incluyen la identificación y dis- tribución de las áreas, las condiciones del embalaje, la manipulación, la conservación y los factores ambientales requeridos. Están especificados los métodos y medios para la manipulación de los materiales y productos. Existen procedimientos efectivos para la adecuada rotación y control de los materiales y productos almacenados. El sistema de almacenamiento facilita esa rotación. Se comprueba periódicamente el estado de los materiales y productos almacenados. Se identifican y separan los materiales deteriorados duran- te el almacenamiento. Existen procedimientos para el embalaje y rotulado de los productos. Se realiza la inspección de calidad de los despachos y envíos. El sistema de transportación de los productos terminados garantiza la conservación de sus características de calidad. Existen y se emplean normas para el acondicionamiento, almacenamien- to y manipulación de los productos en los puntos de distribución o venta. La empresa suministra al consumidor una información completa, deta- llada y actualizada de los requisitos de calidad, el uso, la manipulación, el mantenimiento y la seguridad de los productos que ofrece. Evalúa además la retroalimentación del consumidor. Los distribuidores han sido entrenados en su actividad. Existe un servicio de posventa al consumidor. Las condiciones de garantía están sustentadas por estudios sobre el comportamiento de los productos durante su uso. Éstas se comunican oportunamente al consumidor. Existen canales de distribución para la recepción de quejas y devolu- ciones de los consumidores. Éstas se atienden en forma oportuna y eficiente. Se efectúan análisis periódicos sobre las quejas y devoluciones recibidas. Se analiza la satisfacción de los consumidores con el tratamiento dado a las quejas y devoluciones. E. Personal Existe un procedimiento de selección que responde a la idoneidad. Existe un programa inicial de entrenamiento. Está establecido un sistema de calificación y evaluación del personal que permite identificar su nivel de desempeño. Se aplica la promoción del personal de acuerdo con el desempeño en su labor. Se estudian las necesidades de capacitación de cada nivel y se confeccio- nan y aplican los programas dirigidos a la satisfacción de las mismas. El personal directivo y ejecutivo se capacita para comprender el funciona- miento del sistema de la calidad y conocer las técnicas necesarias para la adecuada intervención en el mismo. (continúa) 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 113 07/12/12 17:14 114 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información Cuestionario F (continuación) Aspectos del sistema de calidad Sí P NP NO Observaciones El personal técnico se capacita y entrena en el uso de técnicas y solución de problemas y en el ejemplo de técnicas estadísticas. Se evalúan sistemáticamente el comportamiento de los programas de capacitación y el entrenamiento del personal, y se ajustan en caso nece- sario. Existen mecanismos que permiten el intercambio entre las diferentes áreas de la empresa como vía para contribuir al mejoramiento integral de la calidad. Existe un procedimiento de evaluación de la información y comunicación internas a partir del cual se proponen y aplican las acciones de mejora requeridas. Se hacen estudios para encontrar las vías específicas para la motivación del personal hacia el mejoramiento integral de la calidad. La empresa reconoce los logros individuales y colectivos en cuanto al mejoramiento de la calidad. F. Seguridad y responsabilidad legal Se encuentran identificados los requisitos de seguridad de los productos. Se toman medidas para limitar el riesgo de responsabilidad legal y redu- cir al mínimo el número de situaciones por atender. Se realizan evaluaciones de los proyectos y ensayos de seguridad de los prototipos, tomándose estas en consideración para la introducción de mejoras. Se analizan las instrucciones y advertencias a los consumidores, los ma- nuales de mantenimiento, el etiquetado y los materiales de promoción, con el fin de reducir al mínimo las interpretaciones erróneas. Existen mecanismos para el aseguramiento y revisión del producto con el fin de hallar indicios de deterioro en sus requisitos de seguridad y ejecu- tar las correspondientes investigaciones. G. Otros aspectos Existen condiciones adecuadas en los puestos de trabajo. Existen condiciones adversas a la calidad en el proceso. Existe un adecuado control de los servicios auxiliares que se requieren. La empresa conoce los niveles de contaminación permisibles para las etapas del proceso que la generen. Se toman las medidas al respecto. Se cuenta con los equipos y medios necesarios para controlar la contami- nación ambiental. Las instalaciones son las adecuadas para el proceso. La distribución en planta permite una secuencia lógica de las operacio- nes y un flujo continuo de los materiales. Existe un reglamento que considera las condiciones de higiene y seguri- dad industrial. Existen programas de seguridad industrial que establecen la identifica- ción, evaluación y control de riesgos. Se cumplen las condiciones de seguridad exigidas. Existen programas de medicina preventiva y del trabajo que garanticen la salud de los trabajadores. Los equipos y dispositivos cuentan con las instrucciones pertinentes para prevenir accidentes. Existen programas de capacitación y entrenamiento orientados a la pre- vención de accidentes y al suministro de la asistencia requerida en caso de que ocurran. 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 114 07/12/12 17:14 Cuestionario G Departamento de compras 115 Cuestionario G Departamento de compras Organización 15. ¿Se ayuda a desarrollar y mantener con normas y espe- 1. ¿Existe un departamento o una sola persona encargada cificaciones los nuevos productos, así como los ya esta- de las compras? blecidos? 2. ¿Están definidas las funciones del departamento de 16. ¿Se hacen análisis sobre materiales de desecho, obso- compras? ¿En dónde? leto y excedentes? ¿Hay material obsoleto? 3. ¿Parece justificado el grado actual de centralización o Operación descentralización de las compras? ¿Se considera cen- 17. ¿Están definidos por escrito los procedimientos del de- tralizado o descentralizado? partamento? 4. ¿Además del departamento de compras, existen otras 18. ¿Se han documentado los procedimientos de compras áreas o personas que efectúan compras? ¿Quiénes y por en un manual? qué? 19. ¿Está actualizada la documentación de procedimientos y Información a disposición del personal encargado de estos? 5. ¿Las personas encargadas de autorizar solicitudes de 20. ¿Están definidos aspectos como: solicitud, autorización, compra cuentan con suficiente información para hacer formas, relaciones organizacionales y operaciones con una aprobación adecuada? contabilidad, recepción, inventarios, políticas, etcétera? 6. ¿Se utilizan informes de análisis de control de calidad Planeación de compras para medir el desempeño del agente de compras? 21. ¿Están elaborados los planes con tiempo suficiente para 7. ¿Se informa a compras sobre cambios de ingeniería o cumplir con los compromisos de la empresa? material para evitar compras en exceso o para evitar en 22. ¿Interviene personal especializado en la formulación de todo lo posible que caduque el inventario? planes y programas? ¿Qué personal interviene? ¿Existe 8. ¿Hay coordinación entre compras y control de inventa- coordinación? rios, y planeación de la producción para establecer nue- 23. ¿Se lleva a cabo una programación y control de las com- vos pedidos, tiempos, inventarios, etcétera? pras de materiales de consumo y las de pequeño volu- Procuración men? 9. ¿Se lleva a cabo una verificación de las solicitudes de 24. ¿Se avisa al departamento de compras de los cambios compra? ¿Quién la realiza? efectuados para evitar que se compre en exceso o para 10. ¿Se consiguen cotizaciones y se efectúa un análisis no evitar en todo lo posible que caduque el inventario? solo de precios, sino de condiciones de crédito, tiempo, Políticas entrega, etcétera? 25. ¿Se cuenta con políticas escritas sobre compras? 11. ¿Se efectúa una programación de compras y entregas? 26. ¿A qué nivel se han establecido políticas: a) de empre- 12. ¿Se llevan a cabo trámites para la entrega y verificación sas, b) divisionales, c) de administración local, d) depar- del recibo de materiales? tamental? Investigación 27. ¿Qué políticas rigen las tolerancias y clasificaciones téc- 13. ¿Se llevan a cabo estudios para encontrar nuevos mate- nicas ... y los periodos de entrega? riales u otros componentes sustitutos? 28. ¿Existen políticas que describen en qué condiciones la 14. ¿Se han hecho en el departamento análisis de operacio- selección de proveedores se puede hacer independien- nes comparativas? temente del departamento de compras? 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 115 07/12/12 17:14 116 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información Cuestionario H Departamento de recursos humanos Administración de personal, objetivos Control de personal y políticas ¿Se cuenta con registros de personal y están adecuadamente ¿Se han formulado planes y objetivos por escrito? ¿Son cla- archivados? ros y adecuados? ¿La lista de personal (control del departamento) concuer- ¿Los planes y objetivos del departamento siguen la misma da con los activos en nóminas y están los expedientes a la dirección que los objetivos generales de la empresa? mano? (¿Se puede incluso corroborar la existencia en archivo y ¿En qué aspectos pueden mejorarse los planes y objetivos? determinar si están separados los expedientes de trabajadores activos de los inactivos?) Posición y funciones ¿Se controla y revisa el tiempo extra? ¿Dónde? ¿Existe un ¿Es adecuada la estructura organizacional de departamen- control de los movimientos de personal? to? ¿Está de acuerdo con los objetivos fijados? ¿Se delegan de manera adecuada y se definen con claridad Relaciones laborales y contratación colectiva los deberes y responsabilidades? ¿Están ajustados a los preceptos legales y a las obligaciones ¿Se pueden efectuar cambios en la disposición orgánica para contractuales? ¿Se cuenta con políticas que indiquen aspec- coordinar mejor las actividades? tos contractuales? ¿Todo el personal entiende el sistema de incentivos? Proceso de suministro de recursos humanos ¿El proceso de reclutamiento y selección tiene resultados Reglamento de trabajo positivos? ¿Se cuenta con un reglamento interior de trabajo actualizado? ¿Se lleva a cabo un proceso adecuado de colocación del per- ¿Se siguen las normas legales para la formulación del regla- sonal de nuevo ingreso? ¿Existe un programa de capacita- mento? ¿Conocen los trabajadores el reglamento interior? ción y satisface las necesidades de la empresa? Relaciones laborales Administración de sueldos y salarios ¿Existen reuniones periódicas con el sindicato, o cómo ma- ¿Se cuenta con una estructura salarial y con una adecuada nejan las relaciones laborales? administración? ¿Todos los puestos que conforman la em- ¿Existe un proceso de quejas claramente establecido? presa han sido analizados? ¿Existe un programa de valora- ¿Se considera que las relaciones entre la dirección de la em- ción de trabajos? ¿Es adecuado? presa y el sindicato son cordiales? ¿Cómo son las relaciones ¿Se lleva a cabo un programa de calificación de méritos? ¿Se laborales entre empresa y trabajadores? considera útil? Higiene y seguridad industrial Actitudes ¿Las instalaciones cumplen con los requisitos marcados en ¿Se hace un reconocimiento apropiado a los empleados por el reglamento respectivo? ¿Son adecuados los procedimien- un desempeño (o rendimiento) meritorio? tos existentes para la protección de la planta y la seguridad ¿Fluye adecuadamente la información a través de los varia- de sus trabajadores? dos canales de comunicación dentro de la empresa? ¿Se revisan periódicamente las medidas de prevención de ¿Se provee a todo el personal de un procedimiento con el accidentes y los utensilios o herramientas para contrarres- cual pueda procesar sus quejas y agravios? tarlos? 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 116 07/12/12 17:14 Ejemplo general de informe ejecutivo de los hechos de mayor relevancia 117 Ejemplo general de informe ejecutivo de los hechos de mayor relevancia León, Guanajuato, 28 de abril de 2013. 3. Tiene bien definidos los objetivos, la misión y la visión de Tema: Diagnóstico del área de: la organización. Manufacturera de ropa La Imperial 4. Muestra mucho interés por el desarrollo de la organiza- Lic. Benjamín Osuna Diosdado ción. Director General 5. Se cuenta con suficiente historial de la organización. 6. Tiene un buen control en la planeación estratégica. De acuerdo con sus instrucciones hemos procedido a la 7. Considerar la revisión del factor competitividad de sala- realización de un estudio de las actividades de la empresa a rios. Se perciben como no equiparables con otros orga- su digno cargo, dentro de las áreas de compras y producción. nismos. Hechos sobresalientes: Atentamente 1. Se tiene un diagrama de seguimiento y control muy bien Rodrigo Fuentes Escamilla especificado. Consultor en Desarrollo Organizacional 2. Tiene accesibilidad y contacto con cada una de las áreas. 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 117 07/12/12 17:14 118 Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información Ejemplo A Resumen ejecutivo de los hechos de mayor importancia 2 de noviembre de 2013. 2. La autoridad se centraliza y las decisiones las toman los A: Miembros del Consejo Directivo Casa Hogar Los Infantes Directivos, por lo que se debe reforzar la responsabili- de León. dad de cada puesto. Presente, 3. Los sueldos que ofrecen deben mejorar, ya que los em- pleados los perciben como insuficientes; se aconseja De acuerdo con las instrucciones del profesor Rafael retomar los vales de despensa como prestación. Guízar Montúfar y con la autorización otorgada por ustedes, 4. Los gastos se deben planear, es recomendable elaborar hemos procedido a la realización de un estudio de las funcio- presupuestos y generar reservas para nómina. Es ne- nes administrativas de la Coordinación Administrativa y de cesario operar con estricto apego al presupuesto y los la Coordinación de Ingresos, con el fin de hacer recomenda- gastos planeados. ciones en relación con las funciones de planeación, organi- 5. Se deben proporcionar viáticos para la obtención de do- zación, dirección y control llevadas a cabo en el desarrollo de nativos cuando los recolectores los necesiten. ciertas actividades. 6. El personal necesita capacitación, la mejora continua es necesaria en cualquier organización y los empleados se Hechos sobresalientes: preocupan por obtenerla. 1. En ambas Coordinaciones, los Directores se caracteri- 7. Es recomendable realizar una planeación estratégica zan por tener un gran compromiso con la Institución. con el fin de establecer objetivos y metas que puedan 2. Los empleados muestran pertenencia y lealtad a la or- ser revisadas periódicamente y que sirvan a la vez como ganización por su giro altruista. base para medir el desempeño de los empleados. 3. Se trata de aprovechar al máximo los limitados recursos 8. Se recomienda poner por escrito las políticas y regla- que manejan para el beneficio de la población que atien- mentos de la institución para evitar así malentendidos den. o flexibilidad en los mismos, además de uniformar cri- 4. Existe un claro esfuerzo en las Coordinaciones por es- terios y darle mayor sustento y certeza a la manera de tructurar y profesionalizar las funciones. actuar de los empleados. 5. Se tiene una estructura sólida en el área de recaudación 9. Es muy recomendable establecer un departamento de de donativos y esto se traduce en mayores ingresos y por recursos humanos que atienda los problemas del per- tanto en un mayor alcance en la ayuda a la sociedad. sonal, programe capacitaciones y sirva como vínculo de 6. La institución cuenta con una misión y visión clara, y los la empresa con los empleados para generar cohesión valores de los empleados, así como su trabajo en gene- interna, entre otras ventajas. ral, concuerdan con la misma. La misión se encuentra Asimismo, agradecemos a los miembros del Consejo en un lugar visible para que todos los empleados puedan por la atención brindada a los miembros de nuestro equipo conocerla. de trabajo. Estamos convencidos de que el aprendizaje que Oportunidades de mejora: se obtenga del presente estudio será mutuo. 1. Es necesario formular un análisis de puestos que deli- Atentamente, mite las funciones y establezca líneas de autoridad para Joaquín Ventura Pérez resolver la falta de planeación para la sucesión. Consultor en Desarrollo Organizacional 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 118 07/12/12 17:14 Ejemplo B Resumen ejecutivo de los hechos de mayor importancia 119 Ejemplo B Resumen ejecutivo de los hechos de mayor importancia 28 de abril de 2013 4. Debido a la variación de las compras no hay un presu- A: Director General de Manufacturera “La Excelencia” puesto de compra establecido pero se compra a crédito en todos los casos. De acuerdo con la autorización otorgada por usted, he- 5. Se cuenta con un método muy eficaz para la evaluación mos procedido a la realización de un estudio de las activida- de los insumos. des del departamento de Compras de la empresa a su digno 6. Excelente planeación de los inventarios con base en la cargo, con el fin de hacer recomendaciones en relación con experiencia de rotación de inventarios y ventas. la planeación y control generales, la organización, procedi- 7. Muy buen control de inventarios. mientos y rutinas llevadas a cabo en el trámite de ciertas 8. Informal e irregular manejo de almacenes de materia actividades. prima, ya que no hay un sistema de control de la materia Hechos sobresalientes: prima que entra y sale del almacén. 9. Buen control de pérdidas y mermas porque están dentro 1. Excelentes métodos bien definidos para la selección de del rango normal de cualquier empresa del mismo giro. sus proveedores así como conocimiento total de cómo organizarlos. Atentamente, 2. Los precios son variables de acuerdo con la cantidad y Dr. Rafael Guízar Montúfar producto. Cuentan con buenas condiciones de pago para Consultor en Desarrollo Organizacional tener más control sobre las cuentas. 3. La comunicación con los proveedores es estrecha pero aun así existen diversas fallas por ambas partes. 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 119 07/12/12 17:14 05 Chapter 05_GUIZAR_3R.indd 120 07/12/12 17:14 6 La profesión de consultoría en desarrollo organizacional: su función en la empresa Sorprenderse, engañarse, es comenzar a entender. Ortega y Gasset A veces sentimos que lo que hacemos es como una gota en el mar, pero el mar sería menos si le faltara una gota. Teresa de Calcuta Objetivos • Conocer la labor clave de la consultoría en desarrollo organizacional. • Entender las realidades que se presentan en la función de consultoría. • Conocer los dilemas éticos a los que se enfrenta el consultor. • Ubicar las diferencias, ventajas y desventajas entre el consultor interno y el externo a la empresa. • Revisar casos prácticos relacionados con la labor del consultor. 06 Chapter 06_GUIZAR_3R.indd 121 07/12/12 14:47 122 Capítulo 6 La profesión de consultoría en desarrollo organizacional: su función en la empresa Introducción Es importante considerar que en nuestro medio empresarial la labor del consultor puede enfocarse desde dos puntos de vista: Consultor “salvavidas”. 1. El consultor “salvavidas”, en quien la organización funda todas sus esperanzas para lograr que la empresa supere la crisis que enfrenta. En ese caso, los direc- tores suelen expresarse con frases como: “Estamos en tus manos”, “Tú puedes salvar a la empresa”, “Estamos dispuestos a llevar a cabo todas las propuestas que nos sugieras”, etcétera. Responsable absoluto. 2. El consultor responsable absoluto del programa de cambio; en el caso de que los directivos eviten involucrarse en el proceso. Debemos comprender que tanto el director como el resto de los integrantes de la empresa y el consultor son corresponsables de que los procesos de cambio se lleven a cabo. En ocasiones escu- chamos: “Si logramos resultados, es porque todos participamos”, “Si no hemos logrado los resultados deseados, ha sido por culpa del consultor”. Debe asentarse con claridad que los consultores en DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices en el proceso de cam- bio dentro de la empresa. Se torna complejo, tanto para el consultor como para la em- presa, crear una relación de dependencia pues el proceso de cam- bio suele prolongarse por más tiempo de lo previsto. Y se corre El director, así como los integrantes de la empresa, junto el riesgo de colocarse en un “estado de confort” que no beneficia con el consultor, son corresponsables de que los procesos a ninguno de los dos actores. Ahondaremos más en el tema en el de cambio se lleven a cabo. transcurso del capítulo. Preguntas clave para la profesión de la consultoría Todo aquel que desee incursionar en la profesión de consultoría en DO debe plantearse las si- guientes preguntas antes de decidir incorporarse a esta fascinante labor: ¿cómo me iniciaré en esta profesión?, ¿cómo venderé mis servicios?, ¿cómo elaboraré una propuesta?, ¿cómo negociaré con el cliente? Una vez analizadas y resueltas estas cuestiones, se encontrará en el umbral para enfrentar este nuevo reto. Actualmente, el consultor en DO debe tener conocimientos relacionados con psicología in- dustrial y administración estratégica. Incluso en posiciones jerárquicas, existen gerentes que, a base de experiencia, aprendieron a aplicar el DO como parte clave de su gestión, con el fin de imple- mentar cambios en las empresas donde laboran. En este capítulo abordaremos también las competencias que debe poseer un consultor de DO. Actividades que puede desempeñar el consultor de DO Algunas de las actividades en las que puede desempeñarse el consultor de DO, denominado por Cummings y Worley (2007) como “el profesional de DO”, son: • Ofrecer consultorías, externas o internas a las empresas, a diversos clientes, como ejecutivos de primer nivel, gerentes de recursos humanos, mercadotecnia, finanzas, etcétera. 06 Chapter 06_GUIZAR_3R.indd 122 07/12/12 14:47 Competencias del profesional de DO 123 • Dar consultorías sobre temas afines al DO, como sistema de recompensas, diseño organiza- cional, calidad total, tecnologías de la información y, como anteriormente citamos, estrategia corporativa. A reserva de que en el capítulo 12 profundizaremos más en el tema de las “competencias laborales”, de manera preliminar presentamos a continuación las competencias del profesional de DO. Competencias del profesional de DO En el capítulo 5 presentamos un cuestionario de habilidades de consultoría. Revi- semos nuevamente este instrumento con el fin de analizar ahora las diversas com- Competencias. petencias que requiere un buen profesional del DO. • Capacidad de diagnóstico. • Conocimientos básicos de los métodos de las ciencias de la conducta. • Empatía con las situaciones que se presentan en la empresa. • Conocimientos fundamentados sobre la profesión de consultor. • Capacidad para establecer metas definidas. • Capacidad para la resolución de problemas. • Capacidad para reconocer sus fortalezas y áreas de mejora mediante una autoevaluación pe- riódica. • Flexibilidad. • Creatividad. • Honestidad. • Congruencia. • Confianza en los dictámenes emitidos. • Control de las emociones. Recientemente, la división de desarrollo y cambio organizacional de la Academy of Management (Academia de Administración) de Estados Unidos ha intentado establecer una clara diferenciación entre las competencias fundamentales y las competencias básicas relacionadas con conocimientos y habilidades. Competencias fundamentales y básicas del consultor de desarrollo organizacional Cuando un directivo acude a un consultor, suele pensar que se trata de alguien que logrará que la empresa subsane una situación crítica, o incluso que consiga la sobrevivencia de la organización. Es común creer que el consultor “tiene la fórmula mágica” para solucionar todos los problemas. Sabemos que esto no es así. Sin embargo, un consultor debe tener una serie de competencias fundamentales y básicas para poder ofrecer su apoyo. Consultor interno o externo Los consultores pueden optar por ejercer la profesión de manera independiente (consultor externo) laborando en una firma establecida, contemplando realizar Consultor externo. alianzas estratégicas con otros despachos del ramo, o bien, trabajando como em- Consultor interno. pleado de una empresa (consultor interno). En el siguiente cuadro se presentan las diferencias entre ser un consultor in- terno o externo en cuanto a los procesos de inicio, contratación, diagnóstico, intervención y eva- luación. 19 consejos relevantes para un consultor A continuación veremos algunos consejos relevantes que todo consultor debe Consejos relevantes. considerar con atención al relacionarse con su nuevo cliente: 06 Chapter 06_GUIZAR_3R.indd 123 07/12/12 14:47 124 Capítulo 6 La profesión de consultoría en desarrollo organizacional: su función en la empresa Cuadro 6.1 Ventajas y desventajas de un consultor externo Cuadro 6.2 Ventajas y desventajas de un consultor interno Ventajas Desventajas Ventajas Desventajas • No tiene compromisos crea- • Podría provocar resistencia al • Tiene completo conoci- • Su diagnóstico, informes y re- dos con uno o varios miem- cambio. miento de la misión, visión, comendaciones podrían estar bros de la organización. planeación estratégica, condicionados en caso de que planeación operativa y, por los cambios requeridos perju- • No presenta la llamada • No conoce completamente la consecuencia, de los siste- dicaran a un departamento o “ceguera de taller”, ya que cultura organizacional. mas y procedimientos de la persona en específico. puede detectar situaciones empresa. que alguien dentro de la empresa no vería. • Se siente identificado e inte- • Puede presentar “ceguera grado con el personal. de taller” al no apreciar cir- • Ofrece a la organización • Debe pasar por un periodo cunstancias irregulares que la experiencia obtenida en introductorio para conocer cotidianamente se viven y se otras empresas. el funcionamiento de la interpretan como “normales”. empresa. • Comparte la cultura de la • Podría verse favorecido al • Se apoya en un contrato de • Puede experimentar rechazo empresa. entregar el informe ante un servicios profesionales en el del personal al considerarlo departamento o persona en que se establece el periodo como “extraño” al grupo. específico. para concluir el proyecto. • Ocasiona menos resisten- cia al cambio debido a que • Puede, por lo general, tener • Conforme avanza el proceso, es conocido previamente acceso a los puestos direc- va detectando los grupos de por los empleados de la tivos para realizar consultas poder que impiden que se empresa. con el fin de agilizar los pro- lleve a cabo el cambio, lo que cesos de cambio planeados. puede suceder en situaciones • Conoce mejor las expectati- inoportunas. vas del sistema cliente. • Corre el riesgo de recaer en • Puede agilizar la negocia- las observaciones, suge- ción con los directivos para rencias y recomendaciones lograr que se lleven a cabo formuladas. los procesos de cambio. 1. Emplear un lenguaje congruente. Usar siempre los mismos términos. Si presenta una propuesta en el área de ventas, debe referirse a los vendedores siempre como “vendedores” y no utilizar otras denominaciones como “agentes de ventas”, “representantes”, “comisionistas”, etcétera. 2. Seguir el mismo orden en las presentaciones: antecedentes, problemática, propuestas de solu- ción, apéndice (en el que se incluyan cuadros, citas, estadísticas, estados financieros, etcétera. 3. De acuerdo con el clásico modelo médico-paciente (consultor-empresa), establecer, desde la primera entrevista una relación de confianza mutua. Este factor es fundamental para llevar a cabo futuras acciones. 4. Emplear el término preciso. Si usted requiere expresarse con terminología técnica, hágalo y explique al cliente en qué consiste. Ejemplo En el ramo del calzado es común utilizar los siguientes Lote: una partida de 12 pares. términos: Fracción: parte de un proceso de producción. Cada Piocha: es el calzado ya producido que fue terminado fracción se cotiza de acuerdo con su complejidad. con algún defecto de fabricación. Piochero: es aquella persona que corrige ese defecto de fabricación para poder completar un “lote”. 06 Chapter 06_GUIZAR_3R.indd 124 07/12/12 14:47 Competencias del profesional de DO 125 5. Conocer el proceso de producción antes de iniciar la labor de consultoría. 6. Pedir al director de la empresa que lo presente con los empleados con quienes va a interactuar, ❮ i ) mportante para explicarles el objetivo de su participación en la organización. Esto evita que lo consideren como “un extraño” o “intruso” en la compañía. 7. Activar siempre la “curiosidad intelectual”. Recuerde que la labor de consultoría se lo permite. 8. Estar preparado para enfrentarse a nuevos retos. En la consultoría no existe la rutina. 9. Aprender permanentemente. En esta profesión debe estar dispuesto a aprender algo todos los días. 10. Seleccionar aquellas empresas que coincidan con su código ético. No todas formarán parte de su universo de clientes potenciales. 11. Romper paradigmas. Usted selecciona a la empresa, no la empresa a usted. Sin duda, este en- foque cambiará la percepción del motivo por el que usted entró en determinada organización. 12. Actualizarse una vez a la semana con literatura especializada, videos, seminarios, etcétera. 13. Establecer relaciones desde el inicio con otras firmas de consultoría. Debe tener presencia en el medio “consultoril” para que se vaya dando a conocer y pueda posteriormente realizar alianzas estratégicas. 14. Ser formal en sus relaciones con la empresa. Cultivar la puntualidad, la honestidad, el profe- sionalismo, la empatía. 15. Estar dispuesto a dedicar, en ocasiones, 80 horas de trabajo por semana. Sin duda, habrá otros periodos con menos demanda de horas dedicadas a esta profesión. 16. Establecer contacto con los ejecutivos de la alta dirección a fin de concientizarlos del progra- ma de DO que desea implementar, para posteriormente incursionar en las demás áreas de la organización, una vez que el nivel alto se encuentre convencido y comprometido a apoyar el programa propuesto. 17. Evitar la natural tentación de implantar las sugerencias propuestas. La decisión final compete a los directivos. 18. Por ética elemental, sugerir a la organización el “tratamiento” (que posteriormente llamaremos “intervenciones”) que realmente se requiera según el diagnóstico inicial. A veces sucede que algún consultor propone el tratamiento que conoce mejor o el que a título personal le agrada. 19. Conocer y aplicar una variedad de intervenciones para poder ofrecer más opciones a la em- presa. Ventajas y desventajas de la consultoría Como en otros campos laborales, los profesionales de la consultoría pueden vivir durante su des- empeño laboral experiencias favorables y adversas. En el cuadro 6.3 se enlistan algunas de las ventajas y desventajas de esta profesión. Cuadro 6.3 Ventajas y desventajas de la consultoría Ventajas Desventajas • Es su propio jefe. • No cuenta con beneficios económicos inmediatos. • Puede elegir clientes. • No tiene la “estabilidad” del empleado y puede haber épocas de vacas flacas. • No hay rutina. • Debe renunciar a implantar sus recomendaciones. • Cambia un jefe por varios clientes. • Corre el riesgo de experimentar soberbia intelectual o sentir que tiene la “fórmula secreta”. • Cambia la sujeción por la libertad. • Cuenta con diversidad de clientes. • Selecciona los temas de las consultorías. 06 Chapter 06_GUIZAR_3R.indd 125 07/12/12 14:47 126 Capítulo 6 La profesión de consultoría en desarrollo organizacional: su función en la empresa Niveles de los consultores Niveles de consultores. El consultor, como en muchas profesiones, puede estar en uno de varios niveles o jerarquías según su expertise o nivel de experiencia que ha adquirido. En cada nivel, el consultor tiene competencia para realizar las siguientes tareas: Nivel 1. Recopilación de información. Nivel 2. Análisis y síntesis de la información recopilada. Nivel 3. Ofrecer recomendaciones, y coordinar a los consultores de los niveles 1 y 2. Nivel 4. Como experto en su campo, escribir libros y artículos en revistas especializadas. ¿Por qué acuden las empresas a un consultor de DO? Por las razones que describimos a continuación: 1. Para realizar trabajos que los integrantes de la empresa no pueden hacer porque efectivamente NO saben hacerlo. 2. Para realizar trabajos que los integrantes de la empresa no pueden hacer porque no cuentan con el tiempo disponible para atender ese proyecto. 3. Porque esperan que usted pueda innovar aplicando metodologías de “última generación”. 4. Porque esperan que usted sea un agente de cambio. 5. Para conocer la opinión de alguien externo a la empresa. 6. Porque esperan que un consultor posea los siguientes atributos: • conocimiento de la profesión de la consultoría. • capacidad para el establecimiento de metas definidas. • capacidad para la resolución de problemas. • capacidad para reconocer las fortalezas y áreas de mejora de la empresa, estableciendo una autoevaluación periódica. • flexibilidad. • creatividad. • honestidad. • congruencia. • confianza en los dictámenes emitidos. • control de las emociones. ¿Cómo lograr cambios a través de la profesión de consultor? Se deben contestar las siguientes preguntas: • ¿Puedo brindar un valor agregado a la empresa? • ¿Mi labor como consultor logrará cubrir las expectativas y ob- jetivos de la empresa? • Con las sugerencias que ofrezca, ¿puedo lograr que la empresa trabaje de manera más eficiente? El consultor debe cuestionarse si su labor ayudará a que Decálogo de conducta del consultor un equipo funcione mejor. Como en toda profesión, el consultor de DO cuenta con un decálogo de conducta: 1. Ser capaz de convencer. 2. Invitar a los clientes potenciales a un seminario demostrativo Decálogo de conducta. sin costo. 3. Escribir artículos en revistas. 06 Chapter 06_GUIZAR_3R.indd 126 07/12/12 14:47 Ética profesional del consultor de DO 127 4. No dar al cliente “gato por liebre”, sino “liebre por gato”. 5. Dedicar al menos una tarde por semana a actualizarse. 6. Comunicación, comunicación, comunicación. 7. Establecer diagnósticos claros antes de intervenir. 8. Proponer soluciones. 9. Brindar a la empresa experiencia y conocimientos. 10. Desarrollar metodologías propias que me diferencien de otras firmas consultoras. ¡Ser consultor significa sin duda una gran responsabilidad! Principios éticos La ética es una virtud clave del consultor. A continuación se enlistan algunos de los principios éticos que todo consultor debe observar. Principios éticos. • El consultor debe estar dispuesto a ser congruente con aquello que propone a la empresa. Se dice que se “debe predicar con el ejemplo”. Otra cita amplia- mente conocida indica: “La palabra convence, pero el ejemplo arrastra”. ¿No es así? • Jamás asegure porcentajes de ventas, utilidades o disminución en los índices de rotación de personal, ausentismo, calidad, etc. Esto suele ser riesgoso y puede poner en duda la credibili- dad del consultor. Por lo tanto, no ofrezca “fórmulas mágicas” pues no se tiene la certeza de que se puedan cumplir los resultados prometidos. Se dice que la confianza se gana durante toda la vida y se puede perder en segundos. • Sea imparcial respecto al diagnóstico que emita. Regla de oro: deslinde la relación personal de la profesional. • Conozca, viva y reflexione sobre la cultura organizacional de la empresa en la que incursiona, para comprender de manera más concreta las situaciones que se presenten. • Mantenga una relación armónica de trabajo con su equipo, tanto con consultores que partici- pan en la empresa como con los ejecutivos y personal de la organización. • El consultor siempre debe estar dispuesto a ayudar a la empresa a que mejore sus habilidades de resolución de problemas, jamás con el fin de garantizar un ingreso por un tiempo mayor y generar una relación de dependencia. • Es pernicioso para el consultor evidenciar que él es el experto, que debe involucrarse en los procesos de cambio cuando no debe hacerlo, que es totalmente indispensable e insustituible. • Presentar a la empresa un curriculum vitae verídico y no “maquillado” con el fin de que lo puedan contratar. • Mantener confidencialidad de los datos recopilados y resultados obtenidos. No divulgar a la empresa “B” la información de la empresa “A”. Ética profesional del consultor de DO El campo del DO ha evolucionado constantemente, han surgido nuevas teorías, intervenciones y dinámicas, lo que ha permitido comprender con mayor precisión en qué consiste esta disciplina. Asimismo, esta evolución ha dado lugar a la creación de la Organización Internacional de DO, y entre sus primeras aportaciones fue la elaboración de un código de ética para el consultor. Este documento permite a los clientes tener la garantía de que el consultor intervendrá en su empresa respetando el secreto profesional y la información, además de que les garantiza que toda actividad se realizará por un experto en el área para ofrecerles capacidad, sentido común y sensibilidad. Todo consultor debe apegarse al código de ética y considerará: 1. No emitir juicios de valor (percepciones) si no cuenta con la suficiente información que, como se citó en el capítulo anterior, se puede obtener por diferentes fuentes. 2. No condicionar el informe que emita, en función de que pueda afectar a un funcionario de la empresa. 06 Chapter 06_GUIZAR_3R.indd 127 07/12/12 14:47 128 Capítulo 6 La profesión de consultoría en desarrollo organizacional: su función en la empresa 3. Guardar entera imparcialidad y objetividad respecto a los hechos que se reporten, buscando siempre apoyar a la organización. 4. No generar una relación de dependencia con la empresa con el fin de percibir ingresos. Esta relación suele ser perniciosa pues no se enseña a la empresa que debe ser capaz de solucionar los problemas por ella misma, sin menoscabo de que el consultor puede ayudarla a lograrlo. La empresa no debe esperar que sea exclusivamente el consultor quien procure solucionar los problemas. Esta labor se logra con la colaboración: empresa-consultor. 5. No utilizar la información recabada en la empresa A para aplicarla en la empresa B. 6. Informar de manera objetiva a los directivos de la empresa sobre el diagnóstico, las interven- ciones y la retroalimentación (informe) que haya lugar. 7. Las sugerencias y recomendaciones para llevar a cabo el “tratamiento” posterior al diagnóstico deben ser concretas, imparciales, claras y convincentes. 8. Como se indicaba en el inciso 4, el consultor debe retirarse de la empresa en el momento oportuno, monitoreando periódicamente los avances obtenidos. La experiencia en la labor de consultoría brinda el sentido común y la sensibilidad para saber cuándo es conveniente retirarse de la empresa. Jamás lucrar con ella permaneciendo ahí cuando ya no sea necesario. Otros códigos de ética para el profesional del DO Ahora bien, Bayles describe seis facetas que se presentan por lo general en la profesión de la con- sultoría: 1. Certificación o licencia. 2. Existencia de una organización que representa a su profesión. 3. Autonomía en el trabajo. 4. Provisión de importantes servicios a la sociedad por medio de valores básicos. 5. Monopolio de la provisión de servicios y el intento de definir el campo de acción respecto del ejercicio de la profesión. 6. La autorregulación o la ausencia de un control externo o público. Por su parte Lippitt & Lippitt señalan que el funcionamiento eficaz de la profesión incluye los siguientes aspectos: • Adquirir el conocimiento de la profesión y aprender sus distintas disciplinas. • Aprender cómo aplicar el conocimiento y las habilidades profesionales de una manera efectiva. • Colocar siempre los intereses del cliente por delante de los del consultor o los del grupo al que pertenece. • Mantener estándares altos en la prestación de sus servicios a los clientes. • Comportarse siempre como un profesional. Susan H. DeVogel, Roland Sullivan, Gary McLean y William J. Rothwell (1995) destacan que un consultor ético en DO respeta y practica los siguientes principios: 1. La autonomía del cliente. 2. La libertad del cliente. 3. La operación en forma colaborativa. 4. La objetividad e independencia. 5. El respeto hacia el anonimato. 6. La prioridad de la verdad. 7. El ejercicio de su propio desarrollo profesional. 8. La prioridad de la justicia social. 9. El reconocimiento de sus propios límites. 06 Chapter 06_GUIZAR_3R.indd 128 07/12/12 14:47 Preguntas para análisis 129 Resumen En el presente capítulo se comenta la relevancia que reviste la consultoría de DO para lograr cambios proactivos en una empresa. Todo aquel interesado en incursionar en la profesión de consultoría debe plantearse las siguientes preguntas clave: ¿Cómo debo iniciarme en la con- sultoría?, ¿cómo puedo ofrecer mis servicios?, ¿cómo debo elaborar una propuesta?, ¿cómo debo negociar con el cliente? Un consultor de DO debe desarrollar diversas competencias para llevar a cabo su función. La capacidad de diagnóstico, los conocimientos básicos de los métodos de las ciencias de la conducta, la empatía con la empresa, el conocimiento de la consultoría y la capacidad para establecer metas definidas son, entre muchas otras, características de un profesional de DO. A lo largo de este capítulo se citan varios consejos relevantes para el consultor, siendo fundamental comprender que este tipo de trabajo requiere alrededor de 80 horas semanales de dedicación. En este capítulo vimos cómo los consultores internos afrontan situaciones diversas. En ocasiones se encuentran con la ventaja de conocer más ampliamente la empresa y pueden evidenciar, en menor tiempo, sus resultados. No obstante, pueden presentar “ceguera de ta- ller”, es decir, considerar como normales situaciones que en realidad son anómalas. Los con- sultores externos, por su parte, tienen la ventaja de no incurrir en condicionamientos a favor o en contra de individuos o grupos; sin embargo, en ocasiones se les trata como “extraños” y enfrentan resistencia al cambio por parte de otros colaboradores. Concluimos el capítulo presentado un “Decálogo de conducta” del consultor, en el que se recomienda rebasar las expectativas del cliente, desarrollar metodologías propias y acordes con cada situación, evitar asumir que todas las empresas son iguales y emplear soluciones que se aplicaron anteriormente. Términos y conceptos de repaso • Consultor salvavidas • Ventajas y desventajas de la labor de • Ventajas y desventajas de ser consultor consultor externo o interno • Niveles de consultores • Competencia • Decálogo de conducta • Consejos relevantes • Principios éticos Preguntas para análisis 1. Exprese con sus propias palabras la diferencia entre un consultor interno y uno externo. 2. ¿Considera relevante la función en las empresas del llamado “consultor salvavidas” o cree que puede evitarse su participación? 3. ¿Por qué se dice que el consultor y la empresa son corresponsables de lograr cambios en las empresas? 4. Revise el apartado “Preguntas clave” y añada tres preguntas que un consultor debe ha- cerse para incursionar en este campo. 5. Lea nuevamente el apartado “Competencias” e indique tres que posea actualmente. Ar- gumente su respuesta. 6. Revise el apartado “Consejos relevantes” para un consultor, en este mismo capítulo, y defina cuál sería, según su criterio, el consejo número 20. 7. ¿A qué se refiere la frase “No dar gato por liebre sino liebre por gato”? 06 Chapter 06_GUIZAR_3R.indd 129 07/12/12 14:47 130 Capítulo 6 La profesión de consultoría en desarrollo organizacional: su función en la empresa 8. Del apartado “Principios éticos”, ¿cuál considera que es el más importante y por qué? 9. Elabore un informe ejecutivo (de dos cuartillas) en el que detalle el perfil del consultor de desarrollo organizacional. 10. Explique cómo impacta el código de ética del consultor en su labor dentro de una empresa. Caso de estudio 61. ¿Debo aceptar? Misterio sin resolver Catalina Verduzco concluyó recientemente su nuo de la calidad podría ayudarles a incrementar maestría en DO y fue contratada por la microem- la eficiencia y disminuir los costos. presa Excélsior, S. A., despacho que brinda los Le formularon preguntas técnicas directas en servicios de asesoría en DO, ubicada en la ciudad relación con el mejoramiento, el tiempo estimado de Veracruz. en el que se podrían evidenciar resultados, cómo El director del despacho, Jacinto Briones, plasmar el proyecto mediante mapas mentales y la convenció de que esta alternativa era una ex- cómo lograr integrar equipos de alto desempeño celente oportunidad para conocer más a fondo el que realizaran un diagnóstico respecto a la calidad negocio. Jacinto tenía una amplia experiencia en deseada, detectando las fortalezas y debilidades. consultoría, además de los contactos que había Ante este alud de preguntas, Catalina se establecido a lo largo de su carrera profesional. sintió abrumada. Nada de lo que le había dicho El despacho mostraba un franco crecimiento pues previamente Briones sobre la problemática de la ampliaba constantemente su cartera de clientes, compañía se había discutido en la junta y además por lo que requería contratar más consultores. le preocupaba sobremanera que la había reco- Pocas semanas después de que Catalina fue mendado como una “experta” en el área. Logró contratada, Briones le asignó un cliente nuevo contestar de manera un tanto intuitiva a las pre- para que lo atendiera: la empresa El Quijote, ubi- guntas que le formularon, aseverando que debía cada en la misma localidad y perteneciente a la conocer a profundidad la información para poder emitir un reporte sustentado en datos fehacientes. industria metalmecánica. Briones comentó a Ca- Al día siguiente de la reunión, Catalina buscó talina que tras sostener una primera reunión de a Briones para manifestarle su desconcierto por varias horas con el cliente, consideró que aseso- haberla recomendado como experta en el área y rar a El Quijote representaba una gran oportuni- que le hubiesen formulado preguntas sobre te- dad para su empresa, con el fin de continuar in- mas de los que no estaba previamente informada. crementando sus metas. Asimismo, ella sabía que no tenía las bases sufi- La problemática que los representantes de El cientes para atender profesionalmente el asunto Quijote plantearon fue la siguiente: deseaban que y solicitó entonces que el caso fuese asignado a Excélsior, S. A., resolviera varios problemas de otro consultor con más experiencia. Briones le co- largo plazo. Además, también solicitaban la ela- mentó que no era posible asignar a otro consultor boración de un programa de mejoramiento conti- y que, además, el director de la empresa cliente le nuo de la calidad. había manifestado su complacencia con la inter- Mientras Catalina analizaba información im- vención de ella. portante de la empresa, como estados financieros Catalina comprendió que debía aceptar el y tendencias de la industria, Briones le comen- proyecto, pues de lo contrario corría el riesgo tó que se reuniría con el director de la empresa de ser despedida, y esto sería muy inconvenien- cliente, Salvatori, para discutir algunos asuntos te para su trayectoria profesional. Aceptó pues el previos, así como las fases del proyecto, y que pos- proyecto y decidió documentarse sobre el tema de teriormente la llamaría para ingresar a la junta. administración de calidad y mejora continua. Asi- Media hora después, entró Catalina a la ofi- mismo, contactó a varias amigas que habían par- cina de Salvatori, y todo el equipo de primer nivel ticipado en programas relacionados con la calidad de esa empresa la saludó. Para su sorpresa, mos- y a ex compañeros de la universidad que habían traban interés en iniciar cuanto antes el proyecto trabajado en diversos proyectos relacionados. In- enfocado en lograr la mejora de los procesos de cluso subcontrató a uno de ellos para que fuera su negocio. Estaban totalmente convencidos de que “consultor alterno”, presentando así los avances una experta en el tema del mejoramiento conti- reportados como si fueran realizados por ella. 06 Chapter 06_GUIZAR_3R.indd 130 07/12/12 14:47 Caso de estudio 6.1 ¿Debo aceptar? Misterio sin resolver 131 Catalina logró concluir ese proyecto con éxito adecuada la actuación de Catalina ante este y después renunció al despacho de consultoría. caso? Se pide: 3. ¿Por qué renunció Catalina al despacho en el que colaboraba? 1. ¿Considera adecuado el rol que desempeñó 4. Si usted se enfrentara a un caso similar, Briones como director de Excélsior, S. A.? ¿aceptaría participar en el proyecto? 2. De acuerdo con el código de ética del consul- tor de desarrollo organizacional, ¿considera 06 Chapter 06_GUIZAR_3R.indd 131 07/12/12 14:47 06 Chapter 06_GUIZAR_3R.indd 132 07/12/12 14:47 Seccion III Intervenciones en procesos humanos ¡Cambia tus hábitos! El cambio es irreversible en todos los ámbitos y en un gran porcentaje depende de uno lograrlo. 07 Chapter 07_GUIZAR_3R.indd 133 07/12/12 17:57 07 Chapter 07_GUIZAR_3R.indd 134 07/12/12 17:57 7 Intervenciones en procesos humanos (primera parte) ¿Cómo va a ser tu día hoy? Esta mañana desperté emocionado pensando en todas las cosas que tengo por hacer. Tengo responsabilidades que cumplir hoy. Soy importante. Mi trabajo es escoger qué clase de día voy a tener. Hoy puedo quejarme porque el día está lluvioso, o dar gracias a Dios porque las plantas están recibiendo agua. Hoy puedo sentirme triste porque no tengo más dinero o estar contento porque mis finanzas me obligan a planear mis compras con inteligencia. Hoy puedo quejarme de mi salud o regocijarme de que estoy vivo. Hoy puedo lamentarme de todo lo que mis padres no me dieron cuando era niño o darles gracias por haber nacido. Hoy puedo llorar porque las rosas tienen espinas o celebrar que las espinas tienen rosas. Hoy puedo autocompadecerme por no tener muchos amigos o emocionarme y embarcarme en la aventura de descubrir nuevas relaciones. Hoy puedo quejarme porque tengo que ir a trabajar o gritar de alegría porque tengo un trabajo. Hoy puedo quejarme porque tengo que ir a la escuela o abrir mi mente para llenarla con nuevos y ricos conocimientos. Hoy puedo murmurar amargamente porque tengo que hacer las labores del hogar o sentirme honrado porque tengo un techo para mi mente, mi cuerpo y mi alma. Hoy, el día se presenta ante mí esperando a que yo le dé forma y aquí estoy, yo soy el escultor. Lo que suceda hoy depende de mí, yo debo escoger qué día voy a tener. Que tengas un gran día… a menos que tengas otros planes. Objetivos • Entender: – Las intervenciones en procesos humanos. – Las intervenciones tecnoestructurales. – Las intervenciones en administración de recursos humanos. – Las intervenciones estratégicas. • Conocer el abanico de la profundidad de las intervenciones. • Entender los grupos “T”. • Conocer la consultoría de procesos. • Entender la intervención de la tercera parte. • Aprender sobre la formación o construcción de equipos y su variante (equipos de trabajo autodirigidos). 07 Chapter 07_GUIZAR_3R.indd 135 07/12/12 17:57 136 Capítulo 7 Intervenciones en procesos humanos (primera parte) Introducción En este capítulo analizaremos las intervenciones clásicas de DO. Como menciona- Intervenciones. mos al comienzo de este libro, al explicar la terminología básica del DO, interven- ciones son los medios de que se vale esta disciplina para llevar a cabo el programa de cambio planeado. Son acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar su eficacia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad. Las intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnóstico, ya que tienen como objetivo resolver problemas específicos y mejorar áreas particulares de la organización en las que se detec- taron diversos tipos de problemas. Las intervenciones del DO constan de una serie de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se dedican a una o varias tareas en las que las metas están relacionadas directa o indirectamente con el mejoramiento organizacional. Recordemos nuevamente lo que explican French y Bell al asentar que intervenir en el sistema cliente (la organización) consiste en interponer o intercalar algunas actividades dentro de las actividades normales de una organización, de tal forma que las actividades de intervención se lleven a cabo además de las normales o en Estrategia general de DO. vez de ellas. Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de juego, llamado estrategia general de DO. La estrategia se basa en aspectos como: • Metas generales de cambio y mejoramiento del programa. • Áreas de la organización en las que, a manera de prueba piloto, se interviene. • Puntos ventajosos clave de los individuos o de la organización. • Recursos disponibles. Con frecuencia, ocurre que practicantes de DO que llevan a cabo alguna intervención de manera aislada piensan que “están haciendo DO. Sin embargo, el programa de DO debe llevarse a cabo de manera integral, iniciando por el convencimiento y apoyo de la alta gerencia para poder “permear- lo” después al resto de la organización. Sin duda, ¡esta es una premisa clave! Tipos de intervenciones en DO Como mencionamos en el capítulo 2, las primeras intervenciones que se utilizaron en Estados Unidos fueron los grupos “T”, así como las encuestas o ensayos de retroalimentación, de los cuales hablaremos más adelante. Con el paso del tiempo, las intervenciones han prolife- rado, por lo cual es necesario clasificarlas en diferentes categorías. A continuación se presentan diferentes tipos de intervenciones de DO, cono- Intervenciones clásicas. cidas como intervenciones clásicas. En el capítulo 16, una vez analizadas las intervenciones clásicas, estudiaremos las intervenciones innovadoras que, a través de los años, han surgido en el ámbito del DO, como la novedosa herramienta conocida como Seis Sigma, la aplicación de competencias gerenciales o el couching ontológico, por citar algunas de ellas; además, presentamos 40 aplicacio- nes (dinámicas) de las intervenciones abordadas en la obra. Ahora bien, ¿cuáles son las características de cada tipo de intervención? Intervenciones en procesos humanos Intervenciones en procesos Las intervenciones en procesos humanos están dirigidas fundamentalmente al humanos. personal de las organizaciones, así como a sus procesos de interacción, como co- municación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Como su nombre indica, se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones. 07 Chapter 07_GUIZAR_3R.indd 136 07/12/12 17:57 Tipos de intervenciones en DO 137 Intervenciones tecnoestructurales Las intervenciones tecnoestructurales están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para “ligarlas” con las intervenciones en procesos humanos. La tecnología organi- zacional incluye métodos y flujos de trabajo, mientras que las estructuras atienden la división, jerarquía y diseño del trabajo. Estas herramientas son conocidas como tecnoestructurales porque se enfocan, como su nombre indica, en el aspecto técnico y estructural de las organizaciones, en el que se incluyen las acti- vidades relacionadas con el diseño de la organización, la calidad y el esquema del trabajo. Los consultores de DO llevan a cabo una intervención del Intervenciones en administración tipo tecnoestructural. de recursos humanos Las intervenciones en administración de recursos humanos se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, como los sistemas de recompensas y la planeación y desarrollo de carrera. Se utilizan mecanismos para integrarlas a las organizaciones y tradicionalmente se relacionan con el campo de Intervenciones los recursos humanos más que con el DO. tecnoestructurales. El desarrollo organizacional ha presentado desde sus orígenes una serie de in- Intervenciones en administra- ción de recursos humanos. tervenciones o herramientas de apoyo a los procesos de cambio, que se presentan en el siguiente cuadro, clasificadas conforme a las cuatro grandes categorías. Intervenciones estratégicas y del medio Las intervenciones estratégicas y del medio están dirigidas hacia la estrategia Intervenciones estratégicas general de la organización, es decir, a la manera en la que utiliza sus recursos para y del medio. obtener una ventaja competitiva en el medio; además, se pretende que con estas intervenciones las organizaciones hagan “suyos”, en plena fase de “recongelamien- to”, los procesos de DO. Elección de intervenciones Se pueden plantear tres preguntas que ayudan a elegir las intervenciones: 1. ¿La intervención que habrá de utilizarse va dirigida a producir resultados? Intervenciones 2. ¿En qué condiciones se pueden esperar resultados positivos? Intervenciones más profundas. 3. ¿Cómo pueden implantarse las intervenciones? canalizadas a nivel Se consideran individual no muy los niveles individual, Por ejemplo, si el diagnóstico revela que el desempeño de un em- profundas. grupal y organizacional. pleado es bajo porque carece de motivación, sería necesario utilizar una intervención de enriquecimiento o alguna otra que aumente su motivación. Por ello es importante considerar que no existen recetas fáciles para aplicar las intervenciones, ya que en cada grupo, persona A B u organización, la problemática es diferente. Dicho de otra manera, según la tesis de Roger Harrison (1970) en su Principio de la profundidad de las intervenciones, no se debe in- tervenir con más profundidad de la necesaria, sea en el nivel indivi- No intervenir con más profundidad de la necesaria dual, grupal u organizacional. La figura 7.1 representa un esquema Figura 7.1 Abanico de la profundidad de las que detalla este aspecto con más claridad. intervenciones de Roger Harrison. 07 Chapter 07_GUIZAR_3R.indd 137 07/12/12 17:57 138 Capítulo 7 Intervenciones en procesos humanos (primera parte) Intervenciones en procesos humanos En este capítulo analizaremos el “primer paquete” de intervenciones clásicas de procesos humanos: grupos “T”, consultoría de procesos, intervención de la tercera parte y formación de equipos. En el capítulo 8 abordaremos el “segundo paquete” de intervenciones de esta primera gran cla- sificación (las de procesos humanos): encuestas de retroalimentación, reuniones de confrontación, relaciones intergrupos, enfoques normativos. Grupos “T” (training group) El nombre de grupos “T” proviene del inglés training, que significa entrenamien- Grupos “T”. to. Fue una de las primeras intervenciones que se utilizaron en organizaciones pioneras como ESSO y Union Carbide con base en las experiencias obtenidas por Kurt Lewin en el Instituto Tecnológico de Massachusetts en Estados Unidos (MIT). Cuadro 7.1 Tipos de intervenciones clásicas del DO En el DO moderno, los consultores siguen aplicando este tipo de intervención, pero han disminuido la frecuen- Nivel organiza- cia de su aplicación. Es una herramienta útil para detectar cional básica- mente afectado por qué el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de la organización, sea de manera positiva o ne- I G O gativa. • Intervenciones en procesos humanos Esta intervención, también conocida como entrena- Grupos “T” ✗ ✗ miento en laboratorio o grupos de encuentro, es un mé- Consultoría de procesos ✗ todo para cambiar la conducta por medio de interacciones Intervención de la tercera parte ✗ grupales no estructuradas. Así, los miembros se reúnen en Formación de equipos ✗ un ambiente libre y abierto, en el que analizan su persona- lidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado con- Ensayos o encuestas de retroalimentación ✗ ✗ trol por un especialista en ciencias de la conducta. Reuniones de confrontación ✗ ✗ ✗ El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual signi- Relaciones intergrupo ✗ fica que los miembros aprenden observando y participan- Enfoques normativos ✗ ✗ ✗ do, en lugar de limitarse a recibir órdenes o instrucciones. • Intervenciones tecnoestructurales Para que ello sea posible, el profesional debe generar las ✗ ✗ condiciones para que se expresen con libertad sus ideas, Diferenciación e integración creencias y actitudes, y no aceptar la función de líder que, Diseño estructural ✗ ✗ por el contrario, debe rechazarse abiertamente. Organización colateral ✗ ✗ Los objetivos de los grupos “T” son proporcionar a los Calidad de vida en el trabajo ✗ ✗ ✗ empleados una conciencia de su conducta y de la forma en Diseño del trabajo ✗ ✗ ✗ la que otros los perciben, mayor sensibilidad ante el com- • Intervenciones en administración portamiento ajeno y un mejor conocimiento de los proce- de recursos humanos sos de grupo. Instalación de objetivos y metas ✗ ✗ ✗ Los resultados específicos que se logran incluyen una ✗ ✗ ✗ mayor capacidad de empatía, el perfeccionamiento de las Sistemas de recompensas técnicas para escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las Planeación y desarrollo de carrera ✗ diferencias individuales y el mejoramiento de las habilida- Administración del estrés ✗ ✗ des para la solución de conflictos. • Intervenciones estratégicas Si las personas no saben cómo son percibidas por los Planeación de sistemas abiertos ✗ ✗ demás, un grupo “T” eficiente genera una percepción más ✗ realista de ellas mismas, mayor cohesión del grupo y reduc- Cultura corporativa ción de los conflictos interpersonales, los cuales afectan el Administración del cambio estratégico ✗ equilibrio del sistema organizacional. Más aún, puede lo- I = Individuo grar una integración más satisfactoria entre el individuo y G = Grupo la organización. Por otra parte, es recomendable que estos O = Organización grupos no incluyan más de 15 personas. 07 Chapter 07_GUIZAR_3R.indd 138 07/12/12 17:57 Intervenciones en procesos humanos 139 Los grupos “T” han sido criticados acremente por Campbell y Dunnette, quienes sostienen que pueden causar daños irrever- sibles a la autoestima, pues no todas las personas están prepara- das para aceptar las críticas de los demás integrantes del grupo. Por otro lado, Chris Argyris (1968) en su artículo “Grupos “T”, ¿son buenos o malos?”, afirma que pueden arrojar resulta- dos positivos cuando se les utiliza en forma adecuada. Por ello, para lograr el éxito de estos grupos debemos cumplir con tres importantes requisitos, a saber: 1. Deben estructurarse de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido a la organización, y estar atento a los resulta- dos que se obtienen. Los resultados de los grupos “T” incluyen una mayor ca- 2. El grupo “T” debe vigilar el desarrollo del programa de DO. pacidad de empatía, el perfeccionamiento de las técnicas 3. El grupo “T” es más eficaz en organizaciones en las que se para escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las dife- comparte la información, están orientadas hacia el cambio y rencias individuales y el mejoramiento de las habilidades a la resolución de conflictos. para la solución de conflictos. Cuando se logran estas condiciones, los grupos “T” pueden Cuadro 7.2 Diferencias entre los grupos “T” y la mejorar tanto el desempeño individual como el grupal. formación de equipos Consultoría de procesos Grupos “T” Formación de equipos (process consultation) • Abordan aspectos rela- • Sólo abordan aspectos cionados directamente relacionados con asuntos Ninguna organización funciona a la perfección. Muchas veces con la persona laborales los administradores piensan que es posible mejorar el rendimien- to de su unidad, pero no saben lo que puede mejorarse ni cómo • El grupo aprende de la experiencia del propio • El grupo aprende cómo enfrentar problemas y hacerlo. Por ello, la finalidad de la consultoría de procesos con- grupo obtener metas siste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, por lo general un administrador, a percibir, entender y tomar • Se logra un mayor • Se logra un mayor conoci- conocimiento intra e miento del propio grupo de medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe interpersonal trabajo y de la organización afrontar. Entre esos hechos se encuentran el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y los ca- • Son voluntarios • Se integran como una acti- vidad incluida en la función nales formales de comunicación. de trabajo La consultoría de procesos se parece a los programas de capacitación de sensibilidad (grupos “T”), pues supone que la • Son temporales • Pueden ser de larga duración eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los pro- blemas interpersonales. Otro punto común entre ambas técnicas • Sesiones no estructu- • Pueden ser estructuradas es la importancia que conceden a la participación personal. Sin radas (lo más común) embargo, la consultoría está más orientada hacia la producción • Recompensas intrín- • Recompensas extrínsecas que hacia la capacitación de la sensibilidad. secas Durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interactuación con los demás. Como se puede apreciar, no resuelven los problemas de la empresa, sino que asesoran u orientan y, por último, recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas. Consultoría de procesos. El asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya que este adquiere pericia para analizar los procesos que se desarrollan en el seno de su unidad de trabajo, a la cual puede recurrir cuando el asesor se ha marchado. Además, cuando se logra que el cliente participe de manera activa en el diagnóstico y detección de otras alternativas, se conoce mejor el proceso y las medidas correctivas, con lo cual la resistencia será menor cuando se aplique el plan escogido. También es importante señalar que la consultoría de procesos no exige que el consultor sea experto en la solución del problema particular que se descu- bre. La importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda. 07 Chapter 07_GUIZAR_3R.indd 139 07/12/12 17:57 140 Capítulo 7 Intervenciones en procesos humanos (primera parte) Grupos “T“ Primos Familia Extraños ? ? Algunos Todos Los miembros los miembros miembros se conocen, se conocen del grupo otros no no se conocen Figura 7.2 Tipos de grupos “T”. Comprender las implicaciones del proceso Consultor Ayuda a la externo organización a: Figura 7.3 Flujo de trabajo de la consultoría de procesos. Si el problema específico requiere conocimientos técnicos que superan la capacidad del cliente y del consultor, este debe ayudar a encontrar a un experto y luego indicar cómo aprovechar al máximo ese recurso. Áreas de actividad en las que se recurre a la consultoría de procesos Existen diferentes clases de procesos, los más importantes son los siguientes: a) Comunicación. Donald T. Campbell fue un psicólogo estadounidense. Des- b) Funciones y papeles de los miembros del grupo. tacan sus críticas a los grupos c) Solución de problemas y toma de decisiones en grupo. “T” en las que señalaba que, si d) Autoridad y liderazgo. no se aplica correctamente esta e) Competencia y cooperación entre grupos. intervención, puede lastimar a algunas personas. A continuación explicamos brevemente cada uno de ellos. Comunicación (primer proceso) Uno de los procesos clásicos que se presenta a diario en cualquier empresa es el de la comunicación, el cual se manifiesta en diferentes niveles de su estructura. La inexistencia de este proceso genera problemas cada vez más graves que debilitan en Marvin D. Dunnette, psicólogo y profesor de la Universidad de forma irremediable a la organización. Minnesota, conocido por sus Como se afirma en todos los textos de administración, la comunicación es de aportaciones a la psicología vital importancia para lograr un mejor funcionamiento de la empresa, ya que cons- industrial y organizacional. tituye –si se compara la organización con el cuerpo humano– el “aparato circulato- rio” que permite que la sangre (información) fluya por todas sus áreas. 07 Chapter 07_GUIZAR_3R.indd 140 07/12/12 17:57 Intervenciones en procesos humanos 141 ¿Alguna vez se ha preguntado qué sucedería si ese flujo de información fuera selectivo y solo irrigara con el vital líquido a ciertos miembros del organismo? Es indudable que sobrevendrían daños irreparables en fracciones de segundo; algo similar puede ocurrir en una empresa, cualquiera que sea su giro. Sin embargo, los administradores y el personal de la empresa piensan que dichos flujos de comunicación se presentan “por dogma de fe”, lo cual rara vez sucede. Los estudiosos del área han descubierto una herramienta valiosa que el con- sultor puede utilizar para detectar con más claridad los procesos de comunicación entre el personal de la empresa: la ventana de Johari (Jhonson y Harris), la cual Ventana de Johari. se ilustra en la figura 7.4. Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicación interpersonal, analiza las diferentes áreas de la comunicación y permite apreciar opiniones de otras personas acerca de uno mismo, por lo cual constituye un importante medio de retroalimentación. En un nivel personal, grupal u organizacional, la ventana de Johari sirve para identificar sentimientos, actitudes, motivaciones, opiniones, percepciones y apariencias. La figura 7.4 muestra las cuatro grandes áreas de análisis que com- Conocido por mí Desconocido por mí prende esta herramienta. I III Área abierta Área ciega Conocido Conocido I. Área abierta por otros por otros Es lo que uno y los demás conocen y están dispuestos a compartir sin titubear. Dentro de esta área se encuentra uniformemente distribuido el control de la información que se necesita para relacionarse o comunicarse Conocido por mí Desconocido por mí II IV con eficacia; por ejemplo: a Isabel le gusta la gastronomía. ¿Qué se puede Área oculta Área desconocida asegurar? Que obviamente a Isabel le gusta la gastronomía pues todos los Desconocido Desconocido días habla del tema, prepara platillos de su propia creación y toma cursos por otros por otros de cocina contemporánea. Figura 7.4 La ventana de Johari. II. Área oculta Es lo que una persona conoce sobre sí misma y que los demás ignoran. Además, dicha persona no desea compartir esa información; por ejemplo: cuando Inés cursaba sus estudios primarios, en un concurso de dibujo obtuvo el primer lugar en su categoría. Inés es demasiado modesta, así que no le gusta ufanarse de aquel triunfo logrado. El lado oculto radica en que esa persona no desea que los demás se enteren de su éxito por temor a que la consideren pretenciosa. Si comenta con sus compañeros esta situación, se convierte entonces en un área abierta. III. Área ciega Es lo que los demás conocen acerca de una persona, pero ella lo ignora. Es sorprendente la infor- mación que se puede obtener de otras personas, por lo cual es necesario asumir una postura de apertura total para aceptar la información que proporcionan los demás; por ejemplo: cuando Mar- co, maestro de la clase de DO, transita por los pasillos de la universidad saluda de manera breve a los alumnos, pero no se detiene a conversar con ellos. La imagen que refleja ante los demás es la de una persona descortés que nunca tiene tiempo para atender a sus alumnos. Marco ignora esta percepción hasta que algún compañero se lo comenta. Al descubir esa faceta de su personalidad, se convierte entonces en un área abierta. IV. Área desconocida Constituye lo que ni uno ni nadie conoce sobre sí mismo, como pueden ser fobias, traumas, ha- bilidades, etc.; por ejemplo: la claustrofobia. Si una persona queda atrapada en un elevador, en ese momento podría aflorar una inesperada reacción de ansiedad. Para explicar con más claridad las diferentes facetas de la ventana de Johari, recurramos a un pensamiento de Oralia Chapa: 07 Chapter 07_GUIZAR_3R.indd 141 07/12/12 17:57 142 Capítulo 7 Intervenciones en procesos humanos (primera parte) Pensamos en ti... El que no sabe y sabe que no sabe, es humilde; enséñale. El que sabe y sabe que sabe, es un sabio; escúchale. El que no sabe y cree que sabe, es un soberbio; húyele. El que no sabe y no sabe que no sabe, está dormido; despiértalo. Es importante destacar que durante un análisis interpersonal de la ventana de Johari, la mayor parte de la interacción inicial puede caer en el ámbito del área abierta, por su facilidad para crear comunicación. Además, si la dinámica de grupo brinda el tiempo suficiente para que los partici- pantes convivan, es probable que el área abierta se acreciente, lo cual se debe a que el ambiente de confianza les hace sentir menos temor de intercambiar información y además los prepara para revelar datos que permanecían hasta ese momento en el área II (área oculta). Si la confianza se incrementa poco a poco, los integrantes intercambiarán información sobre el área III (área ciega) y el temor de revelar los contenidos de esta área será cada vez menor. Es probable que cuando se comience a utilizar la ventana de Johari exista cierta resistencia a compartir información confidencial, pero a medida que avanza el proceso, se van creando las con- diciones para que esa información vaya perdiendo ese carácter. El dolor o la inquietud que produce comunicar un dato personal poco agradable a los compa- ñeros —área ciega— se reduce cuando aumenta el deseo de ayuda mutua. Cuadro diagnóstico de funciones y papeles Edgar H. Schein es uno de los de los miembros de un grupo (segundo proceso) autores más reconocidos en te- mas como: procesos de cambio, La integración de un grupo pasa por varias etapas. La primera de ellas es la orien- mejora y desarrollo organiza- tación de cada uno de los miembros hacia su propia persona. Más adelante, esta cional. orientación se inclina hacia la información de un clima solidario dentro del grupo. Edgar H. Schein (1990) describe dos fases para acelerar este proceso: Fase 1. Problemas al ingresar en un grupo. Comportamiento auto orientado. Fase 2. Funciones para el desempeño de la tarea y para el mantenimiento del grupo. Fase 1 En esta fase, por lo general el individuo experimenta problemas emocionales que debe resolver, como: 1. Identidad. 2. Control, poder e influencia. 3. Necesidades individuales y metas del grupo. 4. Aceptación e intimidad. 1. Identidad. El individuo debe seleccionar una función o identidad de acuerdo con la nueva situación que experimenta, que le satisfaga y al mismo tiempo sea aceptada por el grupo. Mientras subsistan estas tensiones emocionales, el individuo no se podrá integrar al grupo. Como ejemplo se puede citar el caso de Ruperto, que ingresa en la organización en una fase en la que los equipos de trabajo ya se encuentran perfectamente integrados. Las preguntas que se pueden plantear son: ¿qué puede hacer Ruperto para lograr integrarse a este grupo que ya se encuentra compactado?, ¿qué espera el grupo de él?, ¿qué rol se le puede asignar? Un buen programa de inducción puede ayudar a “suavizar” este difícil proceso. 2. Control, poder e influencia. Otro conflicto al que se enfrenta el nuevo miembro es la distribu- ción del poder e influencia sobre los otros miembros. Por lo tanto, es necesario que el consul- 07 Chapter 07_GUIZAR_3R.indd 142 07/12/12 17:57 Intervenciones en procesos humanos 143 tor otorgue al grupo tiempo suficiente para que se integre y disminuya la preocupación por sí mismo. 3. Necesidades individuales y metas del grupo. No es posible establecer metas grupales válidas si sus integrantes no exponen y comparten sus necesidades. Si una persona percibe que no se toman en cuenta sus necesidades, no se integrará al grupo. El error que muchas organizaciones come- ten es el de dar por hecho que el miembro conoce “de manera mágica” las metas del grupo y por ende debe cumplirlas. En definitiva esto no es así: se debe otorgar asesoría cercana al nuevo colaborador para que logre alcanzar los resultados deseados. 4. Aceptación e intimidad. Cuando una persona se une al grupo, sufre incertidumbre porque desconoce el nivel de aceptación que tendrá por parte de este y el grado de intimidad que debe establecer para trabajar sin tensiones dentro del grupo. Es importante analizar los tipos de respuestas que pueden generar los problemas emocionales que surgen en los grupos, a saber: 1. Respuesta del manejo enérgico o agresivo. 2. Respuesta del manejo afectuoso o de apoyo. 3. Comportamiento distante basado en la negación del sentimiento. 1. Respuesta del manejo enérgico o agresivo. Esta reacción se mide en términos de resistencia a la autoridad, de control y lucha. Se presenta cuando, al surgir discusiones, se ignora, agrede o ridiculiza a los demás. Ante ello, el consultor debe ayudar al grupo a tomar conciencia de su carácter como tal, a reconocer su legitimidad y a establecer diferencias entre una respuesta emocional y un conflicto en el proceso de solución de problemas. 2. Respuesta del manejo afectuoso o de apoyo. Esta situación se presenta cuando las personas esta- blecen alianzas entre sí, lo cual origina subgrupos cuyos objetivos son ayudarse mutuamente, evitar conflictos y suprimir los sentimientos agresivos, además de detectar a alguien que so- lucione los problemas. Sin embargo, cuando es una respuesta emocional, los miembros del grupo no están conscientes ni se interesan por los puntos de vista de los demás; debido a esto establecen una relación de dependencia. 3. Comportamiento distante basado en la negación del sentimiento. El individuo trata de evitar emociones, ya que, según cree, no es adecuado mencionarlas en las discusiones del grupo, debido a que ignora que son factores importantes que se deben analizar porque influyen en las relaciones del grupo y en la solución de problemas. El consultor de procesos debe ayudar al grupo a resolver sus problemas de comunicación y emo- cionales. Además, también debe retroalimentarlo para que los individuos tomen conciencia de la manera en que actúan. Fase 2 En esta fase, las funciones relativas al desempeño de la tarea del grupo son: • Iniciación: fijar metas o plantear el problema. • Búsqueda de opiniones. • Presentación de opiniones. • Búsqueda de información. • Presentación de la información acerca de problemas relacio- nados con la tarea. • Aclaración y elaboración para comprobar lo adecuado de la comunicación y formular ideas más creativas. Cuando un miembro del grupo sufre alguna preocupación por sus necesidades, y su contribución al grupo es deficiente, es ne- El consultor de procesos ayuda a un grupo de trabajo a cesario establecer funciones de mantenimiento preventivo, como resolver sus problemas de comunicación. 07 Chapter 07_GUIZAR_3R.indd 143 07/12/12 17:57 144 Capítulo 7 Intervenciones en procesos humanos (primera parte) estimularlo, mantener la “puerta abierta”, facultarlo para que sugiera las posibles soluciones del problema, etc. Asimismo, el consultor debe estimular al grupo para que dedique más tiempo al diagnóstico y a comprender sus procesos. Solución de problemas y toma de decisiones en grupo (tercer proceso) El consultor de procesos debe identificar las diferentes funciones internas de los miembros del grupo. El proceso de solución de problemas y toma de decisiones se basa en la suposición de que el éxito de una decisión depende no solo de su naturaleza, sino también del proceso mediante el cual se ha llegado a ella. Para tomar cualquier decisión es necesario que el grupo esté dirigido por un supervisor hábil, que sea capaz de elevar el nivel de razonamiento de sus integrantes y con ello mejorar la calidad de la solución elegida. Richard Wallen diferencia dos ciclos para tomar cualquier decisión o acción. El primer ciclo consta de tres etapas: 1. Definir en forma correcta el problema al que se enfrenta el grupo. 2. Organizar una “lluvia de ideas” para proponer alternativas de solución. 3. Evaluar las ventajas y desventajas de las soluciones propuestas, etapa previa a cualquier acción. El segundo ciclo se refiere expresamente a la acción, es decir, a la solución del problema. Cuando esta etapa es realizada por otro grupo de personas, es muy difícil que exista un verdadero compro- miso hacia la solución del problema; más aún, es posible que la solución no se comprenda con claridad. El segundo ciclo consiste en: 1. Efectuar la planeación de una alternativa que habrá de seguirse. 2. Realizar esa alternativa. 3. Determinar si los resultados corresponden al objetivo deseado. Luego de ello se reinicia el ciclo 1. Autoridad y liderazgo (cuarto proceso) Autoridad y liderazgo. Autoridad es el derecho oficial y legal de ordenar acción por otros y hacerla cum- plir. La autoridad se ejerce tomando decisiones y verificando que se cumplan. Cuando una persona ejerce influencia sobre un grupo o individuo, tiene poder. Cuando un individuo ejerce una autoridad legal, dicho sujeto tiene mayor jerarquía que el resto del grupo, el cual se encuentra subordinado a él y debe acatar sus órdenes. El anterior es un proceso importante que suele presentarse en las organizaciones y que el con- sultor de procesos debe analizar cuidadosamente. (Este tema se comenta invariablemente en textos de administración y recursos humanos). Competencia y cooperación entre grupos (quinto proceso) Cuando un grupo trabaja durante determinado periodo, desarrolla normas o estándares de com- portamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido, correcto o incorrecto. Debería ser una norma explícita que los miembros del grupo se sientan libres para expresar sus ideas y sentimientos, pero por lo general una de sus normas típicas implica contradecir los puntos de vista del líder del grupo. El consultor de procesos puede ayudar al grupo a entender y articular sus propias normas así como a determinar si estas son útiles o entorpecen su desarrollo. Cuando el grupo internaliza este procedimiento puede crecer y sortear con mayor eficiencia las exigencias de su ambiente, utilizar de manera óptima sus recursos y aprender de sus propias experiencias. 07 Chapter 07_GUIZAR_3R.indd 144 07/12/12 17:57 Intervenciones en procesos humanos 145 Resultados de la consultoría de procesos La consultoría de procesos constituye una parte importante del DO y se ha practicado ampliamen- te en los últimos 40 años. No obstante, existen pocos estudios sobre el efecto de esta intervención en la eficiencia de los grupos y en la modificación de su comportamiento. La escasez de estudios ha producido pocas evidencias de su eficacia. Los investigadores sostienen que la consultoría de pro- cesos es una disciplina imprecisa, especialmente cuando se relaciona con tareas de transformación o cambio de actitudes. Lippitt dirigió una serie de seminarios sobre la intervención de consultoría de procesos para los altos ejecutivos de correos, de la administración de servicios generales y de la administración de pequeñas empresas. El efecto de estos seminarios fue analizado por medio de cuestionarios anónimos. El resultado fue positivo en general, ya que se comprobó que habían influido sobre el funcionamiento tanto de los individuos como de la organización. Argyris, por su parte, registró en audiocasete las reuniones regulares del consejo de directores de una organización consultora durante un periodo de siete meses. Luego, se analizaron los audio- casetes y el resultado sirvió de retroalimentación para el grupo. Los primeros resultados indicaron que el consejo de directores había perdido la capacidad de innovar, tomar riesgos, discutir y explorar a fondo los desacuer- dos. Después de una serie de sesiones de consultoría de procesos de un día cada Chris Argyris fue psicólogo y una, las reuniones del consejo se caracterizaron por la apertura de sus miembros profesor emérito de la Escuela a la recepción de ideas nuevas, y a escuchar y ayudar a otros. Por el contrario, la de Negocios de Harvard. Es conocido por sus ideas respecto conformidad, el antagonismo y la falta de cooperación disminuyeron, como una al aprendizaje continuo en las norma de comportamiento del grupo. organizaciones. Argyris aclaró que él estaba estudiando cambios de comportamiento, no cam- bios de la eficacia del grupo como un todo. Intervención de la tercera parte (third party intervention) La intervención de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que Intervención de la tercera parte. surgen entre dos o más miembros de una misma organización. El conflicto inter- personal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de traba- jo, o cuando se distorsiona o se percibe de manera errónea a otros miembros de la organización. Debido a que el conflicto planeado conduce hacia resultados positivos, a veces su existencia es necesaria para las organizaciones. Por el contrario, la polarización y el conflicto intergrupales pueden originar la aparición de estereotipos muy negativos. Por eso, actitudes como “ellos tuvieron la culpa”, “nos están obstaculizando”, “no conseguimos que nadie de ese grupo nos auxilie”, etc., son disfuncionales, ya que tienden a romper el equilibrio del sistema organizacional e impiden la resolución de problemas mutuos y la realización de tareas conjuntas. i La estrategia básica de las técnicas de DO para mejorar las relaciones interdepartamentales e ❮ mportante intergrupales es alentar la discusión colectiva de los antagonismos y los malentendidos, y deter- ) minar si los miembros desean trabajar para resolver estos problemas. Si el proceso sigue un curso informal, se debe pedir a los dos grupos que se reúnan y discutan con franqueza sus actitudes y percepciones. La estrategia básica de las técnicas de DO para mejorar las relaciones intergrupales es alentar la discusión colectiva de los antagonismos y los malentendidos. Por todo lo anterior, cabe hacerse la siguiente pregunta: ¿es posible que el conflicto sea de carácter proactivo? La respuesta, sin duda, es afirmativa. Cuando se menciona el término conflicto, de inmediato se le relaciona con problemas, choque, desavenencia, discusión, distanciamiento, etc., pero según el DO, el conflicto también puede tener un contenido proactivo que permita lograr resultados positivos para la organización. Ello se puede comparar con el ejemplo del “vaso medio lleno o medio vacío”. Observemos la imagen de la página siguiente, ¿qué se percibe? 07 Chapter 07_GUIZAR_3R.indd 145 07/12/12 17:57 146 Capítulo 7 Intervenciones en procesos humanos (primera parte) La verdad es que, como reza el dicho: “todo es según el color del cristal con que se mira”. (Recuerde la cita al inicio de este capítulo). Por ello, la conducta que debe adoptarse cuando se manifiesta un conflicto que requiera de la intervención de la tercera parte (el consultor) es la de ganar-ganar, en la que del conflicto que surgió en una situación determinada se deriven consecuen- cias positivas para la organización y para las personas involucradas en él. Por ejemplo, el que esto escribe recuerda que en ocasiones surgían malentendidos o problemas de interpretación de hechos en su etapa de estudiante de preparatoria. Ante ello, dialogaba con su padre, y con la intervención de un tercero como mediador —su hermano o su madre—, lograba obtener resultados favorables para todos. Es importante, como más adelante comentaremos, que exista la confianza que permita un diálogo productivo para todos los que intervienen en esta técnica. (i mportante ❯ El objetivo fundamental del diálogo consiste en manejar el conflicto mediante su solución o control, para reducir su costo, así como para mejorar la calidad de la relación de trabajo. Una buena relación de trabajo debe basarse en: identificación de metas comu- nes, funciones aceptadas de común acuerdo, respeto y confianza mutuos, normas y expectativas compartidas, y respeto a las diferencias individuales. Por ello es esencial que en esta intervención, como ya mencionamos, también participe un observador, la tercera parte de estos procesos, que ayude al grupo a llegar a una mejor comprensión de los personajes o percepciones y actitudes del otro, y a explorar los modos de mejorar las relaciones. Un enfoque formalizado y más completo del problema comprende las siguien- tes etapas de operatividad. Operatividad 1. Se logra el acuerdo entre los dos grupos para trabajar directamente en la mejo- ra de las relaciones mutuas. 2. Cada grupo enumera por escrito sus percepciones sobre el otro grupo y el Para algunos puede representar un propio. vaso medio lleno, pero para otros 3. Los dos grupos se reúnen formalmente y un representante de cada uno de ellos un vaso medio vacío. expone las percepciones anotadas durante la etapa anterior. En esta fase solo pueden hablar dos representantes, ya que el objetivo fundamental es asegurar que las percep- ciones y actitudes se presenten de la manera más exacta posible y evitar la actitud defensiva y la hostilidad que puede surgir si se permite que los dos grupos hablen sin restricciones entre sí. 4. Los dos grupos se separan, cada uno de ellos con cuatro juegos de documentos: dos que repre- sentan las percepciones que tiene un grupo de sí mismo y del otro, y otros dos que contienen las percepciones del segundo grupo sobre sí mismo y el primero. En este punto se pone de manifiesto un gran número de discrepancias, malentendidos y percepciones erróneas entre ellos. 5. La tarea del grupo (casi siempre con la ayuda de un observador de procesos —la tercera par- te—) consiste en analizar y examinar las razones de las discrepancias. Dicho de otro modo, el observador se esfuerza para que el grupo se afane en comprender el motivo por el cual el otro grupo ha llegado a la percepción que tiene. Por ejemplo: “¿Cuáles son las acciones de su parte en las que basan ese conjunto de percepciones?, ¿cómo llegaron a ellas?”. Por lo tanto, es necesario hacer hincapié en la resolución de problemas en lugar de insistir en una actitud defensiva. 6. Los dos grupos deben reunirse de nuevo para compartir tanto las discrepancias que se han identificado, como el análisis de las razones de ellas. En este paso se debe concentrar la aten- ción en el comportamiento que fundamenta las percepciones. Al llegar a este punto, pueden hablar los representantes formales o hacerlo directamente los grupos. 7. Si intervienen solo los representantes formales, la etapa siguiente debe permitir establecer una discusión más abierta entre los dos grupos con el fin de reducir las percepciones erróneas y aumentar la armonía entre ambos. 07 Chapter 07_GUIZAR_3R.indd 146 07/12/12 17:57 Intervenciones en procesos humanos 147 • Aclarar malos entendidos o métodos de En la intervención trabajo de la tercera parte mediador deficientes el consultor es para • Aclarar malos entendidos o percepciones erróneas Figura 7.5 Intervención de la tercera parte. Blake y otros autores describen una versión más completa y formal de este enfoque. Además, re- portan excelentes resultados en lo que se refiere a conseguir que grupos comúnmente considerados como antagónicos, específicamente los sindicatos y los directivos de las empresas, incrementen su cooperación, lo cual reduce en forma considerable la lucha entre ellos. Un caso reciente en México es el manifestado por el Grupo Industrial Bimbo en sus diferentes plantas; Metalsa en Monterrey, Nuevo León ubicada al norte, y Derivados Acrílicos, S.A. (DASA), perteneciente al grupo CYDSA, de la ciudad de San Luis Potosí, ubicada en la región centro, todas ellas en la República Mexicana, donde sindicato y administradores canalizan sus esfuerzos hacia un mejor desarrollo de la organización, lo cual se ha reflejado en importantes resultados positivos (vea la figura 7.5). En el capítulo 10 abordaremos el reciente tema del “coaching ontológico” que permitirá com- prender mejor la función clave que asume la llamada “tercera parte” como apoyo para llevar a cabo los procesos de cambio. Formación de equipos (team building) Las organizaciones están constituidas por personas que trabajan juntas para alcanzar un fin común. Como a menudo deben trabajar en grupo, el DO presta mucha atención a este aspecto. Desde la óptica del DO, un “grupo de trabajo” se compone de un número específico de per- sonas que generalmente reportan a un jefe común, tienen cierto grado de interdependencia de sus actividades e interactúan de manera directa, cara a cara; todo esto con el fin de alcanzar las metas de la organización. Sin embargo, se considera que un “equipo” tiene sus orígenes en el grupo. La diferencia es que posee ciertas características en mayor grado que los grupos ordinarios, enfatizando sobre todo un mayor compromiso con las metas comunes y un mayor grado de interdependencia e interacción. Se considera, por lo tanto, que un equipo conforma un nivel avan- zado o con mayor madurez que un grupo. La formación de equipos puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel Formación de equipos. intergrupal cuando las actividades son interdependientes. Con el fin de lograr una mejor exposición, en primer lugar se estudiará el desarrollo intragrupal (dentro del grupo), para posteriormente tratar el desarrollo intergrupal. Por ello interesan fundamentalmente las aplicaciones a las familias organizacionales (grupos de mando), lo mismo que a las comunida- des, los equipos de proyecto y los grupos para tareas específicas. Desarrollo intragrupal No toda la actividad de un grupo consiste en funciones interdependientes. Para ilustrar basta un ejemplo: el caso de un equipo de futbol americano y de un equipo de atletismo (por ejemplo: 400 m planos en relevos). Aunque los integrantes de ambos equipos están enfocados en la producción 07 Chapter 07_GUIZAR_3R.indd 147 07/12/12 17:57 148 Capítulo 7 Intervenciones en procesos humanos (primera parte) total, funcionan de manera diferente. La productividad del equipo de futbol depende sinergéti- camente de la eficiencia con que cada jugador realice su misión en armonía con el resto de sus compañeros, en cuanto a número de puntos anotados, por ejemplo. El rendimiento del mariscal de campo depende del desempeño de los corredores y receptores, de su habilidad para lanzar el balón, etc. En cambio, el rendimiento del equipo de atletismo se basa principalmente en la simple adición de los desempeños de cada miembro. Desarrollo intragrupal. El desarrollo intragrupal es aplicable al caso de interdependencia, como su- cede en el futbol. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinación de los integrantes del equipo, la cual incrementará el rendimiento del grupo. Las actividades necesarias para el desarrollo de equipos suelen incluir el establecimiento de metas y de relaciones interpersonales entre los integrantes, el análisis de papeles para comprender y aclarar la función de cada uno y sus responsabilidades, así como el proceso del equipo. Desde luego, el de- sarrollo de equipos puede fomentar o excluir ciertas actividades, según la finalidad que persigan y los problemas específicos que afronten, pero en esencia trata de generar una gran interacción entre los miembros del grupo para aumentar la confianza y la apertura. Por ello, quizá sea necesario, para comenzar, que los miembros traten de definir las metas y prioridades del grupo, lo cual pondrá en evidencia las diferentes percepciones de lo que constituye el objetivo del grupo. Luego de ello, podrán evaluar el desempeño de su grupo, es decir, la eficiencia con la que estructuran sus prio- ridades y consiguen sus metas. Con base en ello pueden detectar posibles áreas de problemas. En esta discusión autocrítica sobre medios y fines pueden participar todos los miembros del grupo, o, cuando el número de éstos dificulta el intercambio de opiniones (por ser muchos), puede realizarse en grupos más reducidos para luego compartir los resultados con todo el equipo. La formación de equipos sirve para aclarar la actividad que cada miembro desempeña en el grupo, pues cada papel se identifica y define, lo cual pone al descubierto las ambigüedades anterio- res. Para algunos individuos esto constituye una de las escasas oportunidades de reflexionar acerca de la naturaleza de su trabajo y de las tareas concretas que deben efectuar para que el grupo logre su máxima eficiencia. Otra actividad de la formación de equipos es semejante a la que realiza el consultor de proce- sos; es decir, analizar los procesos que se llevan a cabo dentro del equipo para identificar la forma en la que se ejecuta el trabajo y cómo pueden mejorarse para incrementar la eficiencia del grupo. Desarrollo intergrupal Un área de gran interés en el DO es el conflicto que existe o puede existir entre los grupos, por lo que se han centrado en ella diversos métodos e intentos de cambio. Desarrollo intergrupal. El desarrollo intergrupal pretende modificar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre sí. Por ejemplo, en una compañía los ingenieros pueden pensar que el departamento de contabilidad está integrado por individuos tímidos y conservadores, mientras que el de personal cuenta con personas alegres que solo planean días de campo. Asimismo, puede ser común que el área administrativa perciba como “demasiado serios”, hoscos o “fríos y calculadores” a los integrantes del departamento de producción. Estas etiquetas o estereotipos ejercen una influencia negativa en los intentos por coordinar los departamentos, ya que existe “la sombra” de la percepción, que suele sesgar las relaciones de grupo. Ejemplo operacional de formación de equipos Una técnica especial para crear o formar equipos implica diversas clases de “experiencias en el de- sierto”. En esos cursos los administradores participan en aventuras de una semana de duración, con actividades como escalar montañas, practicar el canotaje o el salto de obstáculos al aire libre. El reto físico de la supervivencia es importante, y muchos de los participantes creen que la experiencia los prepara para sobrevivir en el mundo corporativo. En algunos programas los participantes deben cruzar ríos crecidos caminando sobre cables, escalar paredes de considerable altura, dormir en estrechas salientes de montañas o atravesar (ima- 07 Chapter 07_GUIZAR_3R.indd 148 07/12/12 17:57 Intervenciones en procesos humanos 149 ginarios) pozos con serpientes apoyándose en vigas estrechas o en bloques de concreto de ceniza. Todo ello alienta la creatividad y el deseo de correr riesgos, lo mismo que las habilidades de comunicación. La confianza es indispensable y los grupos admiten la importancia de contar con las habilidades necesarias para resolver sus problemas. Los miembros de los equipos aprenden a equilibrar sus fuerzas y debilidades, a la vez que establecer entre ellos fuertes lazos efectivos. Numerosas empresas, pequeñas y grandes —Grupo Industrial Bimbo, por ejemplo—, que han aplicado estos programas, han logrado resultados satisfac- torios. Herramientas para detectar la necesidad de formar equipos Existen cuestionarios especiales que se utilizan para elaborar diagnósticos sobre la necesidad de formar equipos de trabajo. Una gran cantidad de ellos están contenidos en el libro Formación de equipos, de William G. Dyer (1988)(vea el cuadro 7.3). Herramientas para detectar el grado de preparación de la empresa para formar equipos de trabajo En este caso, también mediante un cuestionario, se puede detectar el grado de Vivir experiencias riesgosas al aire libre preparación de una empresa para formar equipos de trabajo, una vez que ya se prepara a los administradores a sobrevi- ha detectado la necesidad de contar con ellos (vea el cuadro 7.4). vir en el mundo corporativo. Cuadro 7.3 Cuestionario para diagnosticar la necesidad de formar equipos I. Identificación de problemas: ¿hasta qué grado existe evidencia de los siguientes problemas en su unidad de trabajo? Poca Cierta Alta evidencia evidencia evidencia 1. Descenso productivo o de los resultados de su unidad de trabajo. 1 2 3 4 5 2. Agravios o quejas internas. 1 2 3 4 5 3. Conflictos u hostilidad entre los miembros. 1 2 3 4 5 4. Confusión sobre las tareas o relaciones poco claras entre los integrantes. 1 2 3 4 5 5. Metas confusas o poco compromiso con ellas. 1 2 3 4 5 6. Apatía, falta de interés o de participación general. 1 2 3 4 5 7. Carencia de innovación, de deseos de asumir riesgos, de imaginación crea- 1 2 3 4 5 tiva o de iniciativa. 8. Juntas de staff ineficaces. 1 2 3 4 5 9. Problemas al trabajar con el jefe. 1 2 3 4 5 10. Comunicación deficiente. Los integrantes sienten temor de hablar, no se 1 2 3 4 5 escuchan entre sí o no hablan. 11. Falta de confianza entre el jefe y los miembros, o entre éstos. 1 2 3 4 5 12. Las decisiones no son comprendidas o aceptadas. 1 2 3 4 5 13. El personal siente que el trabajo correcto no es reconocido ni recompensado. 1 2 3 4 5 14. No se estimula al personal para lograr un mejor trabajo de equipo. 1 2 3 4 5 Calificación: sume las calificaciones de los 14 enunciados. Si el total de puntos obtenidos oscila entre 14 y 28, existe poca evidencia de que su unidad necesite formar equipos. Si la calificación se encuentra entre 29 y 42, existe alguna evidencia, pero no una presión inmediata, a menos que dos o tres aspectos muestren una puntuación notablemente elevada. Si la calificación está entre 43 y 56, se debe aplicar un programa de formación de equipos. Si la calificación supera el máximo anterior, la formación de equipos debe ser un tema de alta prioridad para su unidad de trabajo. 07 Chapter 07_GUIZAR_3R.indd 149 07/12/12 17:57 150 Capítulo 7 Intervenciones en procesos humanos (primera parte) Cuadro 7.4 Cuestionario para detectar el grado de preparación para formar equipos de trabajo ¿Está usted (o su jefe) preparado para iniciar un programa de formación de equipos? Considere en qué grado se aplican a usted o a su departamento las siguientes preguntas: Bajo Medio Alto 1. ¿Se siente cómodo compartiendo el liderazgo organizacional y la toma de decisiones con sus 1 2 3 4 5 subordinados? ¿Prefiere trabajar en una atmósfera participativa? 2. ¿Considera que es necesario un alto grado de interdependencia entre las funciones y los 1 2 3 4 5 trabajadores para poder lograr sus metas? 3. ¿El ambiente externo es alta y rápidamente variable y usted necesita el mejor esfuerzo de su 2 3 4 5 staff para enfrentar estas condiciones? 4. ¿Considera que necesita la contribución de su staff para planear cambios importantes o desa- 2 3 4 5 rrollar nuevas políticas y procedimientos operativos? 5. ¿Considera que su personal necesita ser consultado como grupo, en forma continua, respecto 1 2 3 4 5 de las metas, decisiones y problemas? 6. ¿Los miembros de su equipo gerencial son (o pueden llegar a ser) compatibles entre sí y 2 3 4 5 capaces de crear un ambiente de cooperación? 7. ¿Los miembros de su equipo se encuentran lo suficientemente próximos entre sí como para 1 2 3 4 5 reunirse cuando es necesario? 8. ¿Considera que necesita confiar en la habilidad y disponibilidad de sus subordinados para 1 2 3 4 5 resolver problemas operativos críticos que satisfagan los intereses de la organización? 9. ¿Considera que los canales de comunicación formal no son suficientes para intercambiar 1 2 3 4 5 oportunamente información, puntos de vista y decisiones esenciales entre los miembros de su equipo? 10. ¿Considera que la adaptación organizacional requiere el empleo de herramientas tales como 1 2 3 4 5 la gerencia de proyectos, las fuerzas de tarea y/o grupos especiales para la solución de pro- blemas con el fin de mejorar la estructura convencional de la organización? 11. ¿Considera importante sacar a la luz y manejar los asuntos críticos, aunque delicados, que 1 2 3 4 5 existen en su equipo? 12. ¿Está usted preparado para evaluar su propio papel y desempeño con su equipo? 1 2 3 4 5 13. ¿Considera que existen problemas operacionales o interpersonales que han permanecido sin resolver, lo cual necesita de la contribución de todos los miembros del grupo? 14. ¿Necesita una oportunidad para reunirse con su personal, fijar las metas y desarrollar un 1 2 3 4 5 compromiso con ellas? Calificación: si su calificación total se encuentra entre 50 y 70, es probable que usted pueda seguir adelante con el programa de formación de equipos. Si su calificación oscila entre 35 y 49, debe hablar sobre la situación con su equipo y otras personas, con el fin de conocer qué es necesario hacer para formar equipos. Si su calificación se encuentra entre 14 y 34, es probable que usted no esté preparado en este momento para iniciar la formación de equipos. Ahora bien, ¿hasta qué grado es responsabilidad del equipo de trabajo operar con eficiencia y hasta qué grado le corresponde al líder del grupo, llámese gerente, Fred Edward Fiedler es uno de los investigadores líderes en el jefe o supervisor? campo de la psicología indus- Se puede decir, citando a Fiedler (1972), que el liderazgo es situacional, ya trial y organizacional. Destaca que depende del líder, de los seguidores y de la situación o, como afirman Hersey por haber propuesto el modelo y Blanchard, también depende del grado de madurez del grupo. Sin embargo, es de contingencias de liderazgo. indudable que la responsabilidad de obtener resultados óptimos debe ser compar- tida entre líder y equipo de trabajo, según muestra el diagrama conocido como pirámide invertida. Como se aprecia, el concepto tradicional de la pirámide clásica en la que se representaban los diferentes niveles jerárquicos de la organización ha cambiado Pirámide invertida. debido a que el líder de la empresa debe ser el “soporte” o cimiento que permita lograr los objetivos. 07 Chapter 07_GUIZAR_3R.indd 150 07/12/12 17:57 Intervenciones en procesos humanos 151 Ello no quiere decir que toda la responsabilidad sea del Niveles líder, pero él debe ser el promotor y guía de su grupo de operativos trabajo. Asimismo, existen algunos métodos para determi- Niveles de gerencia nar las tareas más importantes que debe realizar el líder- media supervisor, como lo muestra la figura 7.6. Un líder obtiene mejores resultados cuando: Alta dirección • Proporciona a sus seguidores los satisfactores a sus nece- sidades de logro, competencia, poder o afiliación. • Marca la trayectoria que deben recorrer sus colabora- dores. • Elimina los obstáculos de la ruta que deberán seguir sus Figura 7.6 Pirámide invertida. colaboradores para el cumplimiento de las metas. Lo anterior no implica que el líder deba hacer el trabajo que corresponde a sus colaboradores, sino que debe orientarlos para lograr un mejor desempeño, como lo expresa un principio clásico de la administración de Henri Fayol: “La autoridad se delega, pero la responsabilidad se comparte”. Un enfoque innovador: equipos de trabajo autodirigidos (ETA) y equipos de alto desempeño (EAD) Existen ciertos enfoques innovadores que sostienen que los equipos de trabajo pue- den convertirse en equipos autodirigidos, o bien, de alto desempeño en una etapa posterior. Los equipos de trabajo autodirigidos (ETA) tienen su antecedente inme- Equipos de trabajo diato en el concepto de círculos de calidad, de lo cual se hablará en otro capítulo autodirigidos (ETA). relacionado con la intervención conocida como “programas o sistemas sociotéc- nicos”. Estos equipos, además de analizar y proponer soluciones a los problemas, tienen autoad- ministración permanente, por lo cual conviene que no estén integrados por más de 15 miembros para facilitar su clara y abierta comunicación. Son autónomos y se involucran y comprometen totalmente con la alta dirección para lograr un producto u ofrecer un servicio con mayor calidad. Otra característica interesante radica en que los ETA se orientan claramente hacia la obtención de un fin común. Asimismo, sus componentes adoptan e intercambian papeles y funciones con flexibilidad y disponen de habilidad para manejar su proceso socioafectivo en un clima de respeto, lealtad y confianza. Beneficios de los ETA • Contar con personal altamente comprometido con la empresa. • Responder con mayor eficacia a las expectativas financieras de los inversionistas. • El líder, como profesional en la administración, cumple la importante misión de propiciar el desarrollo de sus colaboradores. • Cuando el ETA afirma su sentido de identidad, incrementa su productividad. • El líder se asume como enlace entre la dirección y el ETA, lo cual implica la existencia de un claro nexo entre esos dos niveles que facilita la obtención de los resultados deseados. • Se convierten en agentes de cambio organizacional. Parámetros para saber si un grupo puede convertirse en ETA Sin embargo, ¿cómo saber si un grupo de trabajo está preparado para convertirse en ETA? Existen algunos parámetros para saber si un grupo está preparado para convertirse en ETA. Asimismo, se han establecido los términos necesarios para que un equipo de trabajo pueda autodirigirse: • El gerente desea que el equipo asuma más responsabilidades. • El equipo comparte metas comunes. 07 Chapter 07_GUIZAR_3R.indd 151 07/12/12 17:57 152 Capítulo 7 Intervenciones en procesos humanos (primera parte) • Está dispuesto a aprender nuevas habilidades. • Trabaja bien como grupo. • Simpatiza entre sí. • La comunicación entre el grupo es eficaz. • El grupo es capaz de comunicarse con personas ajenas al equipo de trabajo. • El equipo expresa en forma correcta sus expectativas. • Su organización es creativa. • No teme al trabajo duro. • Cree que es importante fijar metas. • El grupo posee determinación. • Está dispuesto a negociar la solución a los problemas.