(PDF) Administración-Robbins | Ariadna Morales - Academia.edu

Administración-Robbins

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Los gerentes son necesarios en cualquier organización sin importar su tamaño, tipo o ubicación. Dado que la administración es una disciplina dinámica, un libro de texto dirigido a los gerentes debe considerar tanto los conceptos clásicos como los contemporáneos para que puedan desarrollar sus habilidades y enfrentar los retos que presenta este mundo cambiante. Robbins Este libro incluye una gran variedad de elementos para lograr un curso de adminis- Coulter tración ameno y provechoso, entre los que destacan: Dilemas éticos. Son recuadros donde se analiza un minicaso y al final se in- cluyen preguntas sobre lo que es correcto hacer en una situación especial. Administración Módulos interactivos (Conozca al gerente, Repaso rápido, Cara a cara y Su turno de ser gerente). Estas secciones han sido creadas para desarrollar habilidades, aplicar los conocimientos adquiridos y conocer la opinión de expertos. Casos prácticos. En este apartado se analizan temas que se trataron en el capítulo y se presentan como casos de estudio, acompañados de preguntas de análisis. Administración Este libro cuenta con mymanagementlab, una poderosa herramienta en línea que combina evaluaciones, reportes y lecciones personalizadas. Asimismo, ofrece al lector la oportunidad de autoevaluarse con respecto a conceptos clave, dar segui- miento a su progreso y utilizar las actividades correspondientes a las lecciones personalizadas de estudio; todo con la finalidad de ayudarle a alcanzar sus objeti- vos de aprendizaje. DÉCIMA EDICIÓN Para obtener mayor información sobre este libro, visite www.pearsoneducacion.net/robbins EDICIÓN DÉCIMA Robbins Visítenos en: www.pearsoneducacion.net Coulter Administración Décima edición Stephen P. Robbins San Diego State University Mary Coulter Missouri State University TRADUCCIÓN REVISIÓN TÉCNICA Laura Fernández Enríquez Enrique Benjamín Franklin Fincowsky Universidad Autónoma Metropolitana Universidad Nacional Autónoma de México Campus Iztapalapa María Eloísa Treviño Ayala Verónica del Carmen Alba Ramírez Rosa Guadalupe Muñoz Rodríguez Traductora profesional Universidad de Monterrey, México Especialista en temas de administración Miguel Gutiérrez Alfaro Universidad Estatal a Distancia – UNED, Costa Rica Margarita Bárcenas Salas Alma Delia Pérez Otero Tecnológico de Monterrey, Campus Ciudad de México Prentice-Hall Datos de catalogación bibliográfica ROBBINS, STEPHEN P. y MARY COULTER Administración. Décima edición PEARSON EDUCACIÓN, México, 2010 ISBN: 978-607-442-388-4 Área: Administración Formato: 21 ⫻ 27 cm Páginas: 584 Authorized translation from the English language edition entitled Management, 10th edition, by Stephen P. Robbins and Mary Coulter, published by Pearson Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright © 2009. All rights reserved. ISBN 9780132090711. Traducción autorizada de la edición en idioma inglés titulada Management, 10a edición, por Stephen P. Robbins y Mary Coulter, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICE HALL, INC., Copyright © 2009. Todos los derechos reservados. Esta edición en español es la única autorizada. Edición en español Editor: Pablo Miguel Guerrero Rosas e-mail: pablo.guerrero@pearsoned.com Editor de desarrollo: Bernardino Gutiérrez Hernández Supervisor de producción: Rodrigo Romero Villalobos DÉCIMA EDICIÓN VERSIÓN IMPRESA, 2010 DÉCIMA EDICIÓN E-BOOK, 2010 D.R. © 2010 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5o. piso Col. Industrial Atoto 53519, Naucalpan de Juárez, Estado de México Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. núm. 1031. Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes. ISBN VERSIÓN IMPRESA: 978-607-442-388-4 ISBN E-BOOK: 978-607-442-420-1 PRIMERA IMPRESIÓN Impreso en México. Printed in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 12 11 10 09 Prentice Hall es una marca de www.pearsoneducacion.net ISBN: 978-607-442-388-4 A mi esposa, Laura —SPR A mi esposo, Ron —MC Acerca de los autores Stephen P. Robbins (Doctor en filosofía, University of Arizona). Es profesor emérito en admi- nistración en San Diego State University, y es autor de libros de texto que han sido Best-Seller, sobre administración y comportamiento organizacional. Sus libros son usados en más de mil escuelas de nivel superior y universidades de Estados Unidos; han sido traducidos a 19 idiomas y se han adaptado ediciones para Canadá, Australia, Sudáfrica e India. Entre los Best-Seller del Dr. Robbins se encuentran The Truth About Managing People, 2a. ed. (Financial Times/Prentice Hall, 2008) y Decide & Conquer (Financial Times/Prentice Hall, 2004). En su “otra vida” el Dr. Robbins participa activamente en competencias profesionales de pista. Desde que cumplió los 50 años, en 1993, ha ganado 18 campeonatos nacionales, 12 títulos mundiales y ha batido numerosos récords estadounidenses y mundiales en su categoría, en 60, 100, 200 y 400 metros planos. En 2005, el Dr. Robins ingresó al salón de la fama de pista y campo de los EUA, en su categoría. Mary Coulter Recibió su doctorado en administración en la University of Arkansas, en Fayetteville. Antes de concluir sus estudios de posgrado ocupó diversos puestos, como maestra de preparatoria, asistente legal y encargada de planeación de programas gubernamentales. Impartió clases en Drury University, University of Arkansas y Trinity University, y desde 1983 es catedrática de la Missouri State University. Los intereses de investigación de la doctora Coulter se enfocan en las estrategias competitivas para organizaciones artísticas sin fines de lucro y el aprovechamiento de los nuevos medios en los procesos educativos. Sus investigaciones en éstos y otros temas han aparecido en publicaciones como International Journal of Business Disciplines, Journal of Business Strategies, Journal of Business Research, Journal of Nonprofit and Public Sector Marketing y Case Research Journal. Además de éste, la doctora Coulter ha publicado los siguientes libros en Prentice Hall: Strategic Managing in Action, que se encuentra ya en su cuarta edición en inglés, y Entrepreneurship in Action, en su segunda edición. Cuando no la absorben la enseñanza o la escritura, le gusta distraerse con las flores de sus jardines, probar nuevas recetas, leer libros de todos los géneros y disfrutar diferentes actividades con Ron, Sarah y James, y Katie y Matt. Resumen de contenido Prefacio xi Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes 1 Capítulo 1 Introducción a la administración y las organizaciones 3 Capítulo 2 Historia de la administración 23 Capítulo 3 La cultura organizacional y el entorno 43 Capítulo 4 La administración en un entorno global 69 Capítulo 5 Responsabilidad social y ética administrativa 91 Parte Dos Planeación 117 Capítulo 6 Los gerentes como tomadores de decisiones 119 Capítulo 7 Fundamentos de la planeación 143 Capítulo 8 Administración estratégica 161 Parte Tres Cómo organizar 181 Capítulo 9 Estructura y diseño organizacional 183 Capítulo 10 Administración de recursos humanos 205 Capítulo 11 Manejo de equipos 231 Capítulo 12 Manejo del cambio y la innovación 257 Parte Cuatro Dirección 279 Capítulo 13 Cómo entender el comportamiento individual 281 Capítulo 14 Los gerentes y la comunicación 313 Capítulo 15 Cómo motivar a los empleados 339 Capítulo 16 Los gerentes como líderes 369 Parte Cinco Control 395 Capítulo 17 Introducción al control 397 Capítulo 18 Administración de operaciones 425 v Contenido Prefacio xi La realidad sugiere una síntesis 45 Cultura organizacional 46 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes 1 ¿Qué es cultura organizacional? 46 Capítulo Uno Introducción a la administración y las Culturas fuertes 46 organizaciones 3 De dónde proviene la cultura y cómo continúa 48 ¿Quiénes son los gerentes? 4 Cómo aprenden los empleados la cultura 49 ¿Qué es la administración? 6 Cómo afecta la cultura a los gerentes 51 ¿Qué hacen los gerentes? 7 Temas actuales de la cultura organizacional 52 Funciones de la administración 8 Creación de una cultura ética 53 Roles gerenciales 8 Creación de una cultura de innovación 53 Habilidades de los gerentes 10 Creación de una cultura sensible al cliente 54 Cómo está cambiando el trabajo de un gerente 11 Creación de una cultura que apoya la diversidad 54 ¿Qué es una organización? 14 Espiritualidad y cultura organizacional 55 ¿Por qué estudiar administración? 14 El entorno 57 La universalidad de la administración 14 Cómo definir el ambiente externo 57 La realidad del trabajo 15 Cómo afecta el entorno a los gerentes 61 Recompensas y retos de ser gerente 16 Recuadros de aprendizaje Recuadros de aprendizaje 왎 Razonamiento crítico sobre Ética 52 왎 Cómo manejar una fuerza de trabajo Diversa 55 왎 Razonamiento crítico sobre Ética 6 Objetivos de aprendizaje: resumen 18 Objetivos de aprendizaje: resumen 65 Pensemos en cuestiones administrativas 19 Pensemos en cuestiones administrativas 66 SU TURNO de ser gerente 19 SU TURNO de ser gerente 66 Cómo dirigir a los cazadores de virus 20 Para que diga guau 67 Capítulo Dos Historia de la administración 23 Capítulo Cuatro La administración en un entorno global 69 Antecedentes históricos de la administración 24 ¿Quién posee qué? 70 Enfoque clásico 26 ¿Cuál es su perspectiva con respecto a la globalización? 71 Administración científica 26 Comprensión del entorno global 72 Teoría general de la administración 28 Alianzas comerciales regionales 73 Enfoque cuantitativo 30 La organización mundial de comercio 75 Contribuciones importantes 30 Cómo hacer negocios de manera global 75 Administración de la calidad total 31 Diferentes tipos de organizaciones internacionales 76 ¿Cómo utilizan los gerentes actuales el enfoque cuantitativo? 32 Cómo se internacionalizan las empresas 76 Enfoque conductual 33 Administración en un entorno global 79 Primeros partidarios del comportamiento organizacional 33 Entorno político-legal 79 Los estudios de Hawthorne 34 El entorno económico 80 ¿Cómo utilizan los gerentes actuales el enfoque conductual? 34 El entorno cultural 80 Enfoque contemporáneo 35 Administración global en el mundo actual 83 Teoría de sistemas 35 Recuadros de aprendizaje Enfoque de contingencias 36 왎 Cómo dirigir en un Mundo Virtual 78 Recuadros de aprendizaje 왎 Razonamiento crítico sobre Ética 80 왎 Razonamiento crítico sobre Ética 31 Objetivos de aprendizaje: resumen 86 왎 Cómo dirigir en un Mundo Virtual 36 Pensemos en cuestiones administrativas 87 Objetivos de aprendizaje: resumen 38 SU TURNO de ser gerente 87 Pensemos en cuestiones administrativas 40 Cómo aprender a amar la globalización 88 SU TURNO de ser gerente 40 Respuestas al cuestionario “Quién posee qué” Rápido cambio a Blockbuster 41 Capítulo Cinco Responsabilidad social y ética Capítulo Tres La cultura organizacional y el entorno 43 administrativa 91 El gerente: ¿omnipotente o simbólico? 44 ¿Qué es responsabilidad social? 92 Visión omnipotente 45 Obligaciones, sensibilidad y responsabilidad 92 Visión simbólica 45 ¿Las organizaciones deben tener participación social? 94 vi Contenido vii Administración verde 96 Pensemos en cuestiones administrativas 139 Cómo se vuelven verdes las organizaciones 96 SU TURNO de ser gerente 139 Evaluación de las acciones de una administración verde 98 Diseñar por dinero 140 Los gerentes y el comportamiento ético 98 Capítulo Siete Fundamentos de la planeación 143 Factores que determinan comportamientos éticos e inmorales 99 La ética en un contexto internacional 102 El qué y el por qué de la planeación 144 Fomento del comportamiento ético 104 ¿Qué es la planeación? 144 Selección de empleados 104 ¿Por qué los gerentes planean? 145 Códigos de ética y normas de decisión 104 Planeación y desempeño 145 Liderazgo de la alta gerencia 106 Objetivos y planes 146 Objetivos de trabajo y evaluación del desempeño 106 Tipos de objetivos 146 Capacitación en ética 107 Tipos de planes 147 Auditorías sociales independientes 107 Cómo establecer objetivos y desarrollar planes 148 Mecanismos de protección 108 Métodos para establecer objetivos 149 Temas de responsabilidad social y de ética en el mundo Desarrollo de planes 151 actual 108 Métodos de planeación 152 Manejo de errores de ética e irresponsabilidad social 108 Temas contemporáneos de planeación 153 Fomento del espíritu empresarial social 110 Críticas a la planeación 153 Negocios que promueven un cambio social positivo 110 Planeación eficaz en entornos dinámicos 154 Recuadros de aprendizaje Recuadros de aprendizaje 왎 Razonamiento crítico sobre Ética 152 왎 Razonamiento crítico sobre Ética 93 Objetivos de aprendizaje: resumen 113 Objetivos de aprendizaje: resumen 157 Pensemos en cuestiones administrativas 114 Pensemos en cuestiones administrativas 158 SU TURNO de ser gerente 114 SU TURNO de ser gerente 158 No sólo otra empresa de exteriores 115 Dominar el plan. . . no tiene precio 159 Capítulo Ocho Administración estratégica 161 Parte Dos Planeación 117 Administración estratégica 162 Capítulo Seis Los gerentes como tomadores de decisiones 119 ¿Qué es la administración estratégica? 162 El proceso de toma de decisiones 120 ¿Por qué la administración estratégica es importante? 163 Etapa 1: identificación de un problema 121 El proceso de administración estratégica 164 Etapa 2: identificación de los criterios de decisión 122 Paso 1: identificar la misión actual de la organización, Etapa 3: ponderación de criterios 122 sus objetivos y estrategias 164 Etapa 4: desarrollo de alternativas 123 Paso 2: realizar un análisis externo 164 Etapa 5: análisis de alternativas 123 Paso 3: realizar un análisis interno 165 Etapa 6: selección de una alternativa 123 Paso 4: formulación de estrategias 166 Etapa 7: implementación de una alternativa 123 Paso 5: implementación de estrategias 166 Etapa 8: evaluación de la efectividad de la decisión 124 Paso 6: evaluación de resultados 166 Cómo toman decisiones los gerentes 124 Estrategias corporativas 167 Toma de decisiones: racionalidad 124 ¿Qué es una estrategia corporativa? 167 Toma de decisiones: racionalidad limitada 125 ¿Cuáles son los tipos de estrategias corporativas? 167 Toma de decisiones: el papel de la intuición 126 ¿Cómo se manejan las estrategias corporativas? 169 Tipos de decisiones y condiciones para la toma de decisiones 127 Estrategias de competitividad 170 Tipos de decisiones 127 El papel de la ventaja competitiva 170 Condiciones para la toma de decisiones 129 Elección de una estrategia de competitividad 171 Estilos de toma de decisiones 132 Temas contemporáneos de administración estratégica actual 173 Perfil del estilo de pensamiento lineal-no lineal 132 Necesidad de flexibilidad estratégica 173 Prejuicios y errores en la toma de decisiones 133 Nuevas direcciones en las estrategias organizacionales 173 Descripción general de la toma de decisiones gerencial 134 Recuadros de aprendizaje Toma de decisiones eficaz en el mundo actual 135 왎 Razonamiento crítico sobre Ética 166 Recuadros de aprendizaje 왎 Cómo dirigir en un Mundo Virtual 166 왎 Razonamiento crítico sobre Ética 129 Objetivos de aprendizaje: resumen 178 왎 Cómo dirigir en un Mundo Virtual 131 Pensemos en cuestiones administrativas 179 왎 Cómo manejar una fuerza de trabajo Diversa 132 SU TURNO de ser gerente 179 Objetivos de aprendizaje: resumen 138 Cómo sobrevivir en el negocio 180 viii Contenido Parte Tres Cómo organizar 181 Capítulo Once Manejo de equipos 231 Grupos y desarrollo de grupos 232 Capítulo Nueve Estructura y diseño organizacional 183 ¿Qué es un grupo? 233 Diseño de la estructura organizacional 184 Etapas del desarrollo de grupos 233 Especialización del trabajo 185 Desempeño y satisfacción de un grupo de trabajo 235 Departamentalización 185 Condiciones externas impuestas al grupo 235 Cadena de mando 187 Recursos de los miembros de un grupo 235 Tramo de control 187 Estructura de grupo 236 Centralización y descentralización 188 Procesos de grupo 240 Formalización 189 Tareas de grupo 243 Estructuras mecanicistas y orgánicas 190 Cómo convertir un grupo en un equipo eficaz 244 Dos modelos de diseño organizacional 190 ¿Qué es un equipo de trabajo? 244 Factores de contingencia 191 Tipos de equipos de trabajo 244 Diseños organizacionales comunes 193 Formación de equipos de trabajo eficaces 246 Diseños organizacionales tradicionales 193 Desafíos actuales del manejo de equipos 247 Diseños organizacionales contemporáneos 194 Manejo de equipos globales 248 Desafíos actuales del diseño organizacional 196 Comprensión de las redes sociales 249 Recuadros de aprendizaje Recuadros de aprendizaje 왎 Razonamiento crítico sobre Ética 194 왎 Cómo manejar una fuerza de trabajo Diversa 236 왎 Cómo dirigir en un Mundo Virtual 197 왎 Razonamiento crítico sobre Ética 238 Objetivos de aprendizaje: resumen 200 왎 Cómo dirigir en un Mundo Virtual 240 Pensemos en cuestiones administrativas 201 Objetivos de aprendizaje: resumen 252 SU TURNO de ser gerente 201 Pensemos en cuestiones administrativas 253 Un nuevo tipo de estructura 202 SU TURNO de ser gerente 253 La mezcla 254 Capítulo Diez Administración de recursos humanos 205 El proceso de la administración de recursos humanos 206 Capítulo Doce Manejo del cambio y la innovación 257 ¿Por qué es importante la administración de recursos El proceso de cambio 258 humanos? 206 Dos puntos de vista sobre el proceso de cambio 259 Factores externos que afectan al proceso de la administración Tipos de cambio organizacional 261 de recursos humanos 207 ¿Qué es el cambio organizacional? 261 Identificación y selección de empleados competentes 209 Tipos de cambio 261 Planeación de recursos humanos 210 Manejo de la resistencia al cambio 264 Reclutamiento y reducción de personal 211 ¿Por qué la gente se resiste al cambio? 264 Selección 211 Técnicas para reducir la resistencia al cambio 265 Cómo brindar a los empleados el conocimiento y las habilidades Temas contemporáneos sobre el manejo del cambio 265 necesarias 214 Cambios en la cultura organizacional 266 Capacitación de los empleados 215 Estrés en los empleados 267 Cómo retener a los empleados competentes y de alto Cómo hacer que el cambio se dé exitosamente 269 desempeño 217 Estimulación de la innovación 270 Manejo del desempeño de los empleados 217 Creatividad versus innovación 271 Compensación y beneficios 217 Cómo estimular y cultivar la innovación 271 Temas contemporáneos de la administración de recursos Recuadros de aprendizaje humanos 219 왎 Cómo manejar una fuerza de trabajo Diversa 267 Manejo del recorte de personal 220 왎 Razonamiento crítico sobre Ética 269 Manejo de la diversidad de la fuerza laboral 220 Objetivos de aprendizaje: resumen 275 Manejo del acoso sexual 221 Pensemos en cuestiones administrativas 276 Manejo del equilibrio trabajo-vida 222 SU TURNO de ser gerente 276 Control de costos de RH 223 Ese toque especial 277 Recuadros de aprendizaje Parte Cuatro Dirección 279 왎 Razonamiento crítico sobre Ética 214 왎 Cómo dirigir en un Mundo Virtual 219 Capítulo Trece Cómo entender el comportamiento Objetivos de aprendizaje: resumen 226 individual 281 Pensemos en cuestiones administrativas 227 Enfoque y objetivos del comportamiento organizacional 282 SU TURNO de ser gerente 228 Enfoque del comportamiento organizacional 283 Atrapado 228 Metas del comportamiento organizacional 283 Contenido ix Actitudes y desempeño laboral 284 El papel de la comunicación en el servicio al cliente 330 Satisfacción laboral 285 Comunicación políticamente correcta 331 Participación en el trabajo y compromiso organizacional 287 Recuadros de aprendizaje Compromiso del empleado 287 Actitudes y congruencia 288 왎 Cómo manejar una fuerza de trabajo Diversa 320 Teoría de la disonancia cognoscitiva 289 왎 Razonamiento crítico sobre Ética 327 Encuestas de actitud 289 Objetivos de aprendizaje: resumen 334 Implicaciones para los gerentes 290 Pensemos en cuestiones administrativas 335 Personalidad 290 SU TURNO de ser gerente 335 MBTI® 291 Chicas chismosas 336 El modelo de los cinco grandes 292 Más elementos sobre la personalidad 293 Capítulo Quince Cómo motivar a los empleados 339 Tipos de personalidad en las diferentes culturas 294 ¿Qué es la motivación? 340 Las emociones y la inteligencia emocional 295 Primeras teorías sobre la motivación 341 Implicaciones para los gerentes 296 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow 341 Percepción 297 Teoría X y teoría Y de McGregor 342 Factores que influyen en la percepción 298 Teoría de los dos factores de Herzberg 343 Teoría de la atribución 298 Teoría de las tres necesidades de McClelland 344 Procedimientos para juzgar a los demás 300 Teorías contemporáneas sobre la motivación 345 Implicaciones para los gerentes 300 Teoría del establecimiento de metas 345 Aprendizaje 300 Teoría del refuerzo 347 Condicionamiento operante 301 Teoría del diseño de puestos 348 Aprendizaje social 301 Teoría de la equidad 350 Moldeado: una herramienta gerencial 302 Teoría de las expectativas 351 Implicaciones para los gerentes 302 Integración de las teorías contemporáneas sobre Situación actual del comportamiento organizacional 303 la motivación 352 Manejo de las diferencias generacionales 303 Temas actuales de motivación 354 Manejo del comportamiento negativo en el lugar de trabajo 305 Desafíos transculturales 354 Motivación de grupos únicos de trabajadores 355 Recuadros de aprendizaje Diseño de programas de recompensas adecuados 358 왎 Razonamiento crítico sobre Ética 305 De la teoría a la práctica; sugerencias para motivar Objetivos de aprendizaje: resumen 307 a los empleados 361 Pensemos en cuestiones administrativas 308 SU TURNO de ser gerente 309 Recuadros de aprendizaje Parejas disparejas 310 왎 Razonamiento crítico sobre Ética 355 왎 Cómo manejar una fuerza de trabajo Diversa 357 Capítulo Catorce Los gerentes y la comunicación 313 Objetivos de aprendizaje: resumen 364 Naturaleza y función de la comunicación 314 Pensemos en cuestiones administrativas 365 ¿Qué es la comunicación? 315 SU TURNO de ser gerente 365 Funciones de la comunicación 315 Paraíso perdido. . . ¿o ganado? 366 Métodos de comunicación interpersonal 316 Métodos para comunicarse interpersonalmente 317 Capítulo Dieciséis Los gerentes como líderes 369 Comunicación interpersonal efectiva 319 ¿Quiénes son líderes, y qué es el liderazgo? 370 Barreras de la comunicación 319 Primeras teorías sobre el liderazgo 371 Formas de superar las barreras de la comunicación 321 Teorías de los rasgos 371 Comunicación organizacional 323 Teorías del comportamiento 371 Comunicación formal versus comunicación informal 323 Teorías de contingencia sobre el liderazgo 375 Dirección del flujo de la comunicación 323 El modelo de Fiedler 375 Redes de comunicación organizacional 324 Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard 377 Tecnología de la información y comunicación 326 Teoría de la ruta-meta 378 Cómo afecta la tecnología a la comunicación gerencial 326 Enfoques contemporáneos del liderazgo 380 Cómo afecta la tecnología de la información Liderazgo transformacional-transaccional 380 a las organizaciones 328 Situaciones de liderazgo en el siglo XXI 383 Situación actual de la comunicación en las organizaciones 328 Manejo del poder 383 Manejo de la comunicación en un mundo de internet 328 Desarrollo de la confianza 384 Manejo de los recursos de conocimiento de la Empowerment 385 organización 329 Liderazgo en las diferentes culturas 386 x Contenido Comprensión de las diferencias de género y liderazgo 387 Capítulo Dieciocho Administración de operaciones 425 Cómo convertirse en un líder efectivo 388 El rol de la administración de operaciones 426 Recuadros de aprendizaje Servicios y manufactura 427 Manejo de la productividad 428 왎 Razonamiento crítico sobre Ética 384 El rol estratégico de la administración de operaciones 429 Objetivos de aprendizaje: resumen 391 ¿Qué es la administración de la cadena de valor y por qué es Pensemos en cuestiones administrativas 392 importante? 429 SU TURNO de ser gerente 392 ¿Qué es la administración de la cadena de valor? 430 Liderazgo radical 393 Objetivo de la administración de la cadena de valor 431 Parte Cinco Control 395 Beneficios de la administración de la cadena de valor 431 Administración de operaciones a través de la administración de Capítulo Diecisiete Introducción al control 397 la cadena de valor 431 ¿Qué es el control y por qué es importante? 398 Requisitos de la administración de la cadena de valor 432 El proceso de control 400 Obstáculos a la administración de la cadena de valor 435 Paso 1: medición 400 Temas contemporáneos de la administración de Paso 2: comparación 401 operaciones 436 Paso 3: toma de acciones administrativas 402 El rol de la tecnología en la administración Resumen de las decisiones administrativas 402 de operaciones 437 Control para el desempeño organizacional 403 Iniciativas de calidad 437 ¿Qué es desempeño organizacional? 403 Metas de calidad 439 Medidas de desempeño organizacional 404 Personalización masiva 440 Herramientas para medir el desempeño organizacional 405 Recuadros de aprendizaje Control preventivo, control concurrente y control de retroalimentación 406 왎 Cómo dirigir en un Mundo Virtual 434 Controles financieros 407 Objetivos de aprendizaje: resumen 442 Enfoque del tablero de control balanceado 408 Pensemos en cuestiones administrativas 443 Controles de información 409 SU TURNO de ser gerente 443 Benchmarking de las mejores prácticas 410 Un paseo tranquilo 444 Temas contemporáneos de control 411 Apéndice A Administración de compañías Cómo ajustar los controles para las diferencias emprendedoras 445 transculturales 411 Desafíos en el lugar de trabajo 412 Apéndice B Herramientas y técnicas de planeación 469 Control de las interacciones con los clientes 415 Notas finales 484 Gobierno corporativo 417 Índice de nombres 538 Recuadros de aprendizaje Índice de organizaciones 547 왎 Cómo manejar una fuerza de trabajo Diversa 404 Glíndice 551 왎 Razonamiento crítico sobre Ética 409 Créditos de fotografías 565 Objetivos de aprendizaje: resumen 420 Pensemos en cuestiones administrativas 421 SU TURNO de ser gerente 421 Grandes errores en el manejo de equipaje 422 Prefacio ¡Ha tomado una buena decisión! Está en un curso universitario… tal vez más de uno. Aunque es probable que algunas veces sienta que está perdiendo su tiempo al estar en la universidad, no es así. Sí, es costoso; algunas veces incluso resulta arduo; pero lo que está haciendo ahora, a la larga valdrá la pena. En una encuesta reciente aplicada a quienes bus- can trabajo, casi el 92 por ciento expresó que una desventaja importante al competir por algún empleo era el no haber tomado cursos universitarios. Pero no es eso lo que usted enfrenta, ya que usted está inscrito en un curso universitario, el curso para el que adquirió este libro. De qué trata este curso y por qué es importante Este curso y este libro tratan sobre administración y gerentes. Los gerentes son algo que todas las organizaciones necesitan, sin importar su tamaño, tipo o ubicación. Y no hay duda alguna de que el mundo que enfrentan los gerentes ha cambiado, está cambiando y continuará modificándose. La naturaleza dinámica de las organizaciones actuales implica tanto reconocimientos como retos para los individuos que administrarán dichas empresas. La administración es un tema dinámico, y un libro de texto que trate sobre esto debe refle- jar dichos cambios para ayudarle a prepararse para que se desarrolle bajo las condiciones actuales. Por lo tanto, hemos escrito esta décima edición de Administración para que com- prenda de la mejor manera lo que significa ser un gerente que enfrenta el cambio. Nuestro enfoque Nuestro enfoque sobre la administración es sencillo: la administración trata sobre per- sonas. Los gerentes manejan personas, por lo tanto, le presentamos gerentes reales, que manejan personas reales. Hablamos con estos gerentes reales y les pedimos que compartie- ran sus experiencias. Verá lo que es ser un gerente, los problemas que ellos han enfren- tado y cómo los han resuelto. No sólo se beneficiará de la experiencia y el conocimiento de su profesor, sino también tendrá acceso a su propio equipo de consejeros y mentores. Qué esperamos de usted en este curso Es sencillo: venga a clases, lea el libro, haga sus tareas y… estudie para sus exámenes. Si desea recuperar el dinero que ha invertido en este curso y en este libro, necesita hacer todo eso. Además de escribir este libro, nosotros damos clases, y eso es lo que esperamos de nuestros alumnos. Guía del usuario Su curso sobre administración podría describirse como un curso “general”, ya que se cubren muchos temas en poco tiempo, y en ninguno de ellos se profundiza demasiado. ¡En ocasiones puede resultar apabullante! Su profesor es su fuente principal de información y le dará una guía de lo que espera que usted haga durante el curso. También es quien eva- luará su trabajo y le asignará una calificación, por lo tanto, ¡esté atento a lo que espera de usted! Consúltenos a nosotros, a los autores de su libro, como si fuéramos sus profesores adjuntos. Como sus compañeros en este reto, le hemos procurado la mejor información posible tanto en el libro como en el material que se encuentra en mymanagementlab.com para ayudarle a tener éxito en este curso. ¡Ahora depende de usted utilizarlos! xi xii Prefacio Cómo aprovechar su libro de la mejor forma posible: cómo obtener una buena calificación en este curso Los profesores utilizan un libro de texto porque representa una fuente compacta de información muy útil sobre los temas del curso. A los profesores les gusta este libro en par- ticular porque presenta la administración desde la perspectiva de la gente que realmente hace administración: gerentes reales. Aprovéchelo y lea lo que estos gerentes reales tienen que decir. Vea cómo han manejado los problemas gerenciales. Aprenda sobre sus estilos directivos y piense cómo lo haría usted. Además de lo que puede aprender de estos gerentes reales, le proporcionamos diver- sas vías para ayudarle a obtener una buena calificación en este curso. Utilice los repasos rápidos que están distribuidos a lo largo de los capítulos. Ésta es una gran vía para ver si comprendió el material que acaba de leer. También revise el material que se encuentra en mymanagementlab: una poderosa he- rramienta en línea que combina evaluaciones, reportes y lecciones personalizadas que le ayudarán a tener éxito; y le da la oportunidad de autoevaluarse con respecto a conceptos clave y habilidades, dar seguimiento a su progreso a lo largo del curso y a utilizar las activi- dades correspondientes a las lecciones personalizadas de estudio, todo con el objetivo de ayudarle a alcanzar el éxito en el salón de clases. Por último, tanto en el texto como en mymanagementlab incluimos una amplia gama de experiencias docentes muy útiles. Hemos incluido una gran variedad de elementos para hacer su curso de administración divertido y provechoso, desde dilemas éticos y módulos interactivos para desarrollar habilidades hasta el análisis de casos y tareas prácticas geren- ciales. Su profesor le indicará cuáles tendrá que realizar, aunque le sugerimos no limitarse únicamente a esas sugerencias docentes. Intente realizar algunas de las demás actividades aunque no le hayan sido asignadas. ¡No se decepcionará! Para obtener información sobre estos recursos, contacte a su representante local de Pearson. Agradecimientos Todo autor confía en los comentarios de sus revisores; y los nuestros han sido de gran ayuda. Queremos agradecer a las siguientes personas por sus sugerencias y comentarios oportunos para mejorar esta décima edición de Administración y otras anteriores: Suhail Abboushi, Duquesne State Dale M. Feinauer, University of Wisconsin, Oshkosh Aline Arnold, Eastern Illinois University Janice Feldbauer, Austin Community College Joseph Atallah, DeVry Institute of Technology Diane L. Ferry, University of Delaware Robb Bay, Community College of Southern Nevada Louis Firenze, Northwood University Henry C. Bohleke, San Juan College Bruce Fischer, Elmhurst College Ernest Bourgeois, Castleton State College Phillip Flamm, Angelo State University Jenell Bramlage, University of Northwestern Barbara Foltz, Clemson University Ohio June Freund, Pittsburgh State University Jacqueline H. Bull, Immaculata University Michele Fritz, DeAnza College James F. Cashman, The University of Charles V. Goodman, Texas A&M University Alabama H. Gregg Hamby, University of Houston Rick Castaldi, San Francisco State University Frank Hamilton, University of South Florida Bobbie Chan, Open University of Hong Kong Robert W. Hanna, California State University, Jay Christensen-Szalanski, University of Iowa Northridge Thomas Clark, Xavier University James C. Hayton, Utah State University Sharon Clinebell, University of North Wei He, Indiana State University Colorado Phyllis G. Holland, Valdosta State College Daniel Cochran, Mississippi State University Henry Jackson, Delaware County Community Augustus B. Colangelo, Penn State College Donald Conlon, University of Delaware Jim Jones, University of Nebraska, Omaha Roy Cook, Fort Lewis College Kathleen Jones, University of North Anne C. Cowden, California State University, Dakota Sacramento Marvin Karlins, University of South Claudia Daumer, California State University, Florida Chico Andy Kein, Keller Graduate School of Thomas Deckleman, Owens Community Management College David Kennedy, Berkeley School of Business Mary Ann Edwards, College of Mount Russell Kent, Georgia Southern University St. Joseph William H. Kirchman, Fayetteville Technical Tan Eng, Ngee Ann Polytechnic Community College Allen D. Engle, Sr., Eastern Kentucky John L. Kmetz, University of Delaware University Gary Kohut, University of North Carolina en Judson C. Faurer, Metro State College Charlotte xiii xiv Agradecimientos William Laing, Anderson College Patrick Rogers, North Carolina A&T University Gary M. Lande, Montana State University James Salvucci, Curry College Ellis L. Langston, Texas Tech University Elliot M. Ser, Barry University Les Ledger, Central Texas College Tracy Huneycutt Sigler, Western Washington W. L. Loh, Mohawk Valley Community College University Susan D. Looney, Delaware Technical and Eva Smith, Spartanburg Technical College Community College James Spee, The Claremont Graduate School James Mazza, Middlesex Community College Roger R. Stanton, California State University James McElroy, Iowa State University Dena M. Stephenson, Calhoun Community Joseph F. Michlitsch, Southern Illinois College University–Edwardsville Charles Stubbart, Southern Illinois University Sandy J. Miles, Murray State University Ram Subramanian, Grand Valley State Lavelle Mills, West Texas A&M University University Corey Moore, Angelo State University Thomas G. Thompson, University of Rick Moron, University of California, Berkeley Maryland, University College Don C. Mosley, Jr., University of South Frank Tomassi, Johnson & Wales Alabama University Anne M. O’Leary-Kelly, Texas A&M Isaiah O. Ugboro, North Carolina A&T State University University Rhonda Palladi, Georgia State University Philip M. VanAuken, Baylor University Shelia Pechinski, University of Maine Carolyn Waits, Cincinnati State University Victor Preisser, Golden Gate University Bill Walsh, University of Illinois Michelle Reavis, University of Alabama, Emilia S. Westney, Texas Tech University Huntsville Gary L. Whaley, Norfolk State University Clint Relyea, Arkansas State University, Bobbie Williams, Georgia Southern University University of Arkansas Wendy Wysocki, Monroe Community College James Robinson, The College of New Jersey ¡Ha sido increíble trabajar con nuestro equipo de Prentice Hall! Este equipo de edi- tores, expertos en producción, gurús en tecnología, diseñadores, especialistas en mar- keting y representantes de ventas trabaja arduamente para convertir nuestros archivos digitales en un libro empastado y ver que llegue al profesorado y a los estudiantes. ¡No hubiésemos podido hacer esto sin todos ustedes! Nuestro agradecimiento a las personas que hicieron que este libro “saliera”, incluidos Kim Norbuta, Nikki Jones, Judy Leale, Claudia Fernandes, Ana Jankowski, Ben Paris, Elisa Adams, Ann Courtney, Kitty Wilson, Steve Frim, Kristine Carney, Janet Slowik, Wendy Craven y Sally Yagan. Un reconocimiento especial para Anita Looney, quien trabajó arduamente para coordinar todo el material y las respuestas de nuestros gerentes “reales”. Anita, ¡lo hiciste sensacional! Unas cuantas palabras no pueden expresar todo nuestro agradecimiento a los gerentes “reales”, quienes gentilmente nos brindaron su tiempo para ayudarnos a elaborar un libro de texto sin igual en el mercado. Sin sus contribuciones, nuestra intención de mostrar a los gerentes como personas reales hubiese sido muy difícil de lograr. ¡Gracias, gracias, gracias! Mary también desea agradecer a su decano, Ron Bottin; a su jefe de departamento, Barry Wisdom; y a la secretaria de su departamento, Carole Hale, por todo su apoyo y estímulo. Por último, Steve desea agradecer a su esposa, Laura, por su impulso y apoyo. Mary quiere agradecer a su esposo, Ron, por ser comprensivo y por apoyarla, y quiere decirle a Ron, a sus hijas y a sus “nuevos” hijos, Sarah y James, y Katie y Matt, que ¡los ama! Agradecimientos xv Pearson Educación agradece a los centros de estudio y profesores usuarios de esta obra por su apoyo y retroali- mentación, elemento fundamental para esta nueva edición de Administración. ARGENTINA Universidad de Antofagasta, Antofagasta Ricardo Gaete UCES-Ciencias Empresariales, Buenos Aires Fernando Raúl Martínez Cuerda Universidad de Chile, Santiago Erick Spencer Ruff Universidad Abierta Interamericana UAI, Buenos Aires Aldo Enrique Scagni Universidad de Concepción, Concepción Guillermo Grosso Carlos Baquedano Universidad Austral de Rosario, Ciencias Empresariales, Universidad de Talca, Talca Buenos Aires Sonlin Urra María Florencia Giacomino Universidad del Bío – Bío, Concepción Universidad Nacional de Rosario UNR, Ciencias Económicas Margarita Chiang y Estadísticas, Buenos Aires Cristian Alfredo Gentile Universidad del Desarrollo, Santiago Marcelo Marchetti Ernesto Amoros María Cristina Arriaga Marisa Andrea Parolin Universidad Mayor, Santiago Rubén Rodríguez Garay Edmundo Durán Verónica Calvo COLOMBIA Universidad Virtual de Quilmes, Buenos Aires Amanda Mirta Tartabini Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá Andrés Lefkovics Carolina Otalora Luna Germán Alfredo Ricci Humberto Valero Cárdenas Gustavo Sebastián Torre Jesús Perdomo Ortiz Leonardo Darío Bertolino María Fernanda Cabal Escandón Marcelo Zalesnick Patricia Chacón Navas Ricardo Daniel Pardo Rómulo Campo Victoria Yuri Gorbaneff CHILE Universidad de La Sabana, Bogotá U. Adolfo Ibáñez, Sede Peñalolén Postgrados, Santiago Gonzalo Trujillo Harry Havraneg Isabel Cristina Jaramillo Lorna Cortés Jorge Ochoa Juan Carlos Guevara U. de Santiago, Facultad de Administración y Economía, María Consuelo Torres Santiago Rodrigo Mondragón Carlos Gómez Eduardo Berrios Universidad Santo Tomás, Bogotá Julia Lohan Gina Bonilla De Cáseres Sergio López Luisa Inés Rojas Universidad Andrés Bello, Santiago COSTA RICA Cristóbal Schilling Kamel Lahsen Universidad de Costa Rica, San José Luis Ángel Arroyo Venegas Universidad Católica, Santiago Juan Pablo Subercaseaux Universidad Estatal a Distancia (UNED), San José Gerardo Ortega Aguilar Universidad Católica del Norte, Coquimbo Paulina Gutiérrez xvi Agradecimientos Universidad Interamericana Laureate International Universities, Universidad Nacional Autónoma de Honduras, Tegucigalpa Heredia Antonio Caso Pasareal Elvis Fernández Rivera Floribeth Solís Fernández Universidad Pedagógica Nacional Francisco Morazán, Luis Cordero Araya Tegucigalpa Osman Martínez Padilla EL SALVADOR Universidad Tecnológica Centroamericana Laureate International Escuela Superior de Economía y Negocios, San Salvador Universities, Tegucigalpa Esteban Ibarra Ana Lourdes Riera Yésica Goti Universidad Católica de Occidente, Santa Ana Carlos Salles Universidad Tecnológica de Honduras, San Pedro Sula Javier Mejía Universidad Centroamericana José Simeón Cañas, San Salvador Celinda Roldán Universidad Tecnológica de Honduras, Tegucigalpa Marcio Bulnes Universidad Matías Delgado, San Salvador Eduardo Paiz Colorado MÉXICO Universidad Nacional de El Salvador, San Miguel Dinora Reyes Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas, Lisseth Saleh Jalisco Mario Eugenio Romero Adriana Cordero Mario Adalberto Machón Alfonso Cortés Ernesto Raúl González Universidad Tecnológica de El Salvador, San Salvador José Huerta Blanca Ruth Gálvez Lourdes Balpuesta Pérez Noris de Castañeda Luz Amparo Delgado Salomón Ruiz María Teresa Carrillo Miriam del Carmen Vargas GUATEMALA Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Tepepan, Universidad de San Carlos de Guatemala, Guatemala IPN, México Rodolfo Molina David Rodríguez Jiménez Jesús Martines Mata Universidad Galileo, Guatemala María Elena Morales Rodríguez Jorge Ovalle María Laura Flores Roberto García Ramírez Universidad Mariano Gálvez, Guatemala Julio Fuentes Facultad de Ingeniería Química, Quintana Roo Gilberto Mireles Contreras Universidad Rafael Landívar, Guatemala Jesús Francisco Escalante Euan Pamela Sagastume Patricia Rosada Instituto Tecnológico de Celaya, Guanajuato Silvia de Giraldo María Eloísa Álvarez Hernández María Guadalupe Sarmiento Toache HONDURAS Instituto Tecnológico de Culiacán, Sinaloa Universidad Católica de Honduras, Tegucigalpa Leticia Ruiz Heddy Núñez Rossanna Córdova Instituto Tecnológico de Ensenada, Baja California Norte Armida Ávalos García Universidad Católica de Honduras, San Pedro Sula Johana Mancía Instituto Tecnológico de Oaxaca, Oaxaca Araceli Lázaro Ruiz Universidad de San Pedro Sula, San Pedro Sula Magda Portillo Instituto Tecnológico de Puebla, Puebla Matilde Bonilla Rosa Bautista Sánchez Agradecimientos xvii Instituto Tecnológico de Zacatepec, Morelos Elva Norma Martínez Murillo Diana Mayra Chavarría Estudillo Eva Guadalupe Anchondo Aguirre José Altamirano Zúñiga José Luis Coronado Quintana Lamberto Flores Sandoval Luz Ernestina Fierro Murga Martha Elena Olmedo Vázquez Mercedes Ogaz Alamillo Pedro Rueda Rodríguez Teresa de Jesús Pérez Chávez Silvia Martínez Burgos Universidad Autónoma de Nuevo León, Nuevo León Instituto Tecnológico Superior de Sinaloa, Sinaloa Jorge Castillo Villarreal Carolina Armendáriz María Eugenia García de la Peña Norma Miriam González Salazar Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente, Sonora Pedro Cantú Elizondo Francisco Jesús de la Maza Martínez de Pinillos Jaime Borrego Navarro Universidad Autónoma de Tamaulipas, Tamaulipas Mirna L. López Torres Alfonso Cortés Ávila Norma Yolanda Aguilar López Homero Aguirre Milling María de Lourdes Castillo Carrillo ISU, Instituto Suizo de Gastronomía y Hotelería, Puebla Mario Alberto Villarreal Álvarez Gabriela Ortiz Gaytán Universidad Cristóbal Colón, México Tecnológico de Estudios Superiores de Ecatepec, Estado de México Rita Temprana Cano Alejandra Karina Martínez Medina Antonio Ramírez Amador Universidad de las Américas Puebla (UDLAP), Puebla Rebeca García Ponce Fernando Inchaurregui Saldívar Ricardo Ochoa Irizann Rafael Idoyagabeitia Tecnológico de Monterrey, campus Cuernavaca, Morelos Universidad de Monterrey, Nuevo León Alejandra Caballero Guillermo Garza Sepúlveda Dora Emilia González Universidad del Caribe, Quintana Roo Tecnológico de Monterrey, campus Ciudad de México, México Elda Leticia León Vite Lauren Bruett Mabbs Britt Universidad Iberoamericana, Puebla Tecnológico de Monterrey, campus Chiapas, Chiapas Elizabeth Bonifaz Sánchez Judith Gutiérrez Espanda María Margarita Victoria Romano Rodríguez Universidad Anáhuac del Sur, México Universidad Interamericana para el Desarrollo, Quintana Roo Carlos Barber Kuri Bertha Josefina Aldana Guillermo Laura Alicia Calleros Universidad Interamericana para el Desarrollo, UNID, Hidalgo Universidad Anáhuac Mayab, Quintana Roo María Teresa Tovar Aguilar Marisol Cen Caamal J. Octavio A. Pérez y Priego Universidad La Salle Bajío, Guanajuato Judith Towle Alejandro Usabiaga Sashida Juan Ignacio Patiño Esparza Universidad Anáhuac Oaxaca, Oaxaca Karen Gutiérrez Michel Guillermo Monzón Guzmán Karina Guzmán Juárez Rafael Anaya Universidad Autónoma de Baja California, Baja California Norte Blanca Estela Berbal Escoto Universidad La Salle Cuernavaca, Morelos Fermín Guevara de la Rosa Iliana Martínez Sánchez Rodolfo Martínez Gutiérrez José Manuel Mayorga Pascual Norma Patricia Chávez Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, Chihuahua Yolanda Zamora Mariaca Eduardo Arturo Lara Hernández Felipe Ángel Aguirre Universidad Latina de América, México Francisco Manuel Solórzano Chavira Carmelina Castillo García Universidad Autónoma de Chihuahua, Chihuahua Universidad Mesoamericana de San Agustín, Quintana Roo Alejandra María Carrillo García Tatiana Isabel Cáceres Romero xviii Agradecimientos Universidad Modelo, Quintana Roo Marga Graell Cecilia Eugenia Rihani Castilla Noris de Ramos Elsi Gabriela González Cicero Ramón Constable Sonia de Sevilla Universidad Nacional Autónoma de México, Facultad de Contaduría y Administración, México Adriana José Valenzuela PERÚ Carlos Ruiz Díaz Centrum Centro de Negocios PUCP, Lima Sonia Vital Bori César Ferradas Zegarra Zoila Astocondor Ortiz José Carlos Veliz Palomino Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla (UPAEP), Universidad Católica San Pablo, Arequipa Puebla Jorge Angulo Paulet Estela Vera Arenas Universidad de Lima, Lima Universidad Regiomontana, Nuevo León Marco Henrich Saavedra Mayela Terán Cázares María del Pilar Palacios Matos Óscar Huerta Granados Yolanda Valle Velasco Pablo Flores Rodríguez Rigoberto Vargas Manzo Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Lima Daniel Dávila Revoredo Universidad Tecnológica de León, Guanajuato Viviana Peña Cavassa Efrén Ortiz Torres Universidad Privada del Norte, Trujillo UPIICSA IPN, México Dan Inolopu Alemán Daniel Almanza Salas María Del Carmen D´Angelo Panizo Eduardo Gutiérrez María Eugenia Alfaro Sánchez Felipe de Jesús Zamora Goido Fernando Cerón Martínez Jaime Arturo Meneses VENEZUELA María Guadalupe Bocanegra Mario Beltrán García Universidad Católica Andrés Bello (UCAB), Caracas Mónica Mendoza Freddy Martín Ofir Ramírez Luis Gutiérrez Patricia Carrillo Salcedo María Centeno Roberto Pérez Tenorio Marmelys Ramos Rusalia Blásquez Pico Pedro Carranza URSE, Facultad de Contaduría y Administración, Oaxaca Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado (UCLA), Elizabeth Vázquez Niño Barquisimeto Joel Torres PANAMÁ Universidad de Carabobo (UC), Valencia Gladys Pérez Universidad Americana, Panamá Yenitza Poriet Alberto García Magda de Quiroz Universidad Metropolitana (UNIMET), Caracas Dalys Kaa Clariandis Ribera Eduardo Font Universidad Latina, Panamá Zulay Rodríguez Gladis de Hermosilla Yolanda Pérez Universidad Santa María La Antigua, Panamá Universidad Nacional Experimental Guayana (UNEG), Ariel Córdoba Pto. Ordaz Lexter Marrero Universidad Tecnológica de Panamá, Panamá Delia de Benítez Universidad Simón Bolívar (USB), Caracas Edith de Rivera Guillermo Álvarez Elis Vargas Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes ¡Bienvenido al mundo de la administración! Una cosa es segura: las organizaciones necesitan gerentes. Buenos gerentes. No, no sólo buenos gerentes, ¡necesitan grandes gerentes! Requieren personas que puedan establecer objetivos y planear lo que debe realizarse para lograr esos objeti- vos. Las empresas necesitan personas que puedan organizar y encargarse de las cosas para que los objetivos se cumplan. Requieren personas que puedan dirigir y motivar a otros a que trabajen por los objetivos; aquellos que puedan impulsar sus planes y colaborar cuando sea necesario. Y nece- sitan personas que puedan evaluar si los objetivos se lograron de forma eficiente y eficaz y que puedan cambiar las cosas cuando sea necesario. Estas “personas” son gerentes, y los grandes gerentes son esenciales para las grandes organizaciones. Queremos iniciarle en el camino que le llevará a convertirse en un gran gerente. ¿Qué implica ser un gerente en la actualidad? En la Parte Uno tratamos el entorno que enfrentan los gerentes. El capítulo 1 presenta una introducción a la administración y las organizacio- nes. Cada vez que enfrenta algo nuevo, necesita acostumbrarse a ello, y eso es lo que hacemos en este capítulo, acostumbrarlo a la adminis- tración. En el capítulo 2 analizamos cómo ha cambiado la práctica de la administración con el tiempo. En el capítulo 3 abordamos dos limitaciones sobre cómo dirigen los gerentes: la cultura de la organización y el entorno externo. El capítulo 4 nos muestra los aspectos globales que enfrentan las organizaciones actuales. Por último, en el capítulo 5 estudiamos los retos que enfrentan los gerentes para ser socialmente responsables y éticos. ¿Quiénes son? Conozca al gerente Rosita Nunez Gerente de Marketing Lonza Inc. Allendale, New Jersey MI TRABAJO: Soy gerente de desarrollo comercial de productos químicos para el mercado del cuidado personal (champús, desodorantes, filtros solares). LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Trabajar con nuestros clientes, quienes fabrican los productos que se utilizan alrededor del mundo para hacer que la gente se vea y se sienta mejor. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: No poder entregarle un producto a un cliente debido a costos que están fuera de mi control, como los costos de la materia prima. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Utiliza todos los recursos, en especial a la gente, de forma respetuosa y eficiente. Trata bien a las personas, exactamente como quisieras que te trataran. A lo largo del capítulo sabrá más sobre esta gerente real. 2 Capítulo 1 Introducción a la administración y las organizaciones En este capítulo presentaremos a los gerentes y lo que hacen. Algo que descubrirá es que el trabajo de los gerentes es de vital importancia para las organizaciones, pero también verá que ser un gerente, un buen gerente, no es fácil. Enfóquese en los siguientes objetivos de aprendizaje conforme lea y estudie este capítulo. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 1.1 Clasificar a gerentes y empleados que no ocupan una posición gerencial. página 4 1.2 Definir administración. página 6 1.3 Describir funciones, roles y habilidades de los gerentes y cómo está cambiando el trabajo gerencial. página 7 1.4 Describir las características de una organización. página 14 1.5 Explicar el valor de estudiar administración. página 14 3 El dilema de un gerente Allyson Koteski ama su trabajo como gerente de la tienda Toys R Us en Annapolis, Maryland.1 Adora los juguetes, el caos y el ruido que hacen muchísimos niños. Incluso ama las largas e intensas horas de las agotadoras temporadas de vacaciones. Debido a que la rotación de personal es un asunto importante en el mundo de las ventas al detalle, Allyson también disfruta el reto de mantener motivados y comprometidos a sus empleados para que no renuncien; y los clientes que ocasionalmente se disgustan tampoco la perturban. Escucha con paciencia sus problemas y trata de resolverlos de manera satisfactoria. Así es la vida de Allyson como gerente. Sin embargo, los minoris- tas saben que personas con las habilidades y el entu- siasmo de Allyson para administrar una tienda son pocas y difíciles de encontrar. A pesar de que el sala- rio promedio anual estimado por el Bureau of Labor Statistics es de aproximadamente $84,000, manejar una tienda minorista no es la carrera a la que aspiran H. Darr Beiser © 2007 USA Today. Reimpreso con la mayoría de los graduados universitarios. Atraer y autorización. mantener gerentes talentosos sigue siendo un reto para Toys R Us y otros minoristas. Suponga que está a cargo del reclutamiento de personal para una gran cadena de tiendas minoristas y quisiera lograr que graduados universitarios consideraran la administración de tiendas como una opción de carrera. ¿Usted qué haría? Allyson Koteski es un buen ejemplo de cómo son los gerentes exitosos actuales y de las habilidades que deben tener para lidiar con los problemas y retos gerenciales del siglo XXI. Este libro trata sobre el importante trabajo directivo que Allyson y millones de gerentes como ella realizan. La realidad que enfrentan los gerentes de hoy en día es que el mundo ha cambiado. En centros de trabajo de todo tipo, oficinas, restaurantes, tiendas minoristas, fábricas, etcétera, los gerentes deben lidiar con nuevas formas de organizar el trabajo. En este capítulo le presentamos gerentes y a la administración por medio de un análisis de quiénes son los gerentes, qué hacen y qué es una organización. Por último, concluimos el capítulo con una explicación de por qué es importante estudiar administración. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.1 ¿QUIÉNES SON LOS GERENTES? Es posible que los gerentes no resulten lo que usted esperaba. Sus edades varían entre los 18 y los 80 años de edad. Dirigen tanto grandes empresas como aquellas que apenas empiezan. Se encuentran en departamentos de gobierno, hospitales, pequeños negocios, agencias no lucrativas, museos, escuelas e incluso en organizaciones no tradicionales como campañas políticas y cooperativas de consumo. También es posible encontrar gerentes desempeñando funciones directivas en cualquier país del mundo. Además, algunos geren- tes son de alto nivel, mientras que otros son de primera línea. Y en la actualidad, los gerentes pueden ser tanto hombres como mujeres, aunque el número de mujeres que son gerentes de alto nivel aún es bajo (vea la figura 1-1). En 2007 solo había 12 muje- res presidentas dirigiendo empresas importantes en Estados Unidos.2 Pero sin importar dónde se encuentren o el género de los gerentes, el hecho es que tienen trabajos apa- sionantes y desafiantes, y las organizaciones más que nunca necesitan gerentes en estos 4 Capítulo Uno Introducción a la administración y las organizaciones 5 Figura 1–1 Mujeres en la administración Mujeres en trabajos gerenciales de alto nivel Mujeres en posiciones Australia 41.9 por ciento 3.0 por ciento gerenciales alrededor del Canadá 36.3 por ciento 4.2 por ciento mundo Alemania 35.6 por ciento N/R Japón 10.1 por ciento N/R Filipinas 57.8 por ciento N/R Estados Unidos 50.6 por ciento 2.6 por ciento Fuentes: Metrics Pyramid Catalyst, www.catalyst.org/knowledge/metricspyramid, 12 de febrero de 2008; M.Fackler, “Career Women in Japan Find a Blocked Path”, New York Times online, www.nytimes.com, 6 de agosto de 2007; “2006 Australian Census of Women in Leadership”, Equal Opportunity for Women in the Workplace Agency, www.eowa.gov. au/Australian_Women_in_Leadership_Census.asp. tiempos inciertos, complejos y caóticos. ¡Los gerentes importan! ¿Cómo lo sabemos? Gallup Organization, que ha encuestado a millones de empleados y decenas de miles de geren- tes, encontró que la variable más importante relacionada con la productividad y lealtad de los empleados no son el salario, las prestaciones o el ambiente de trabajo; es la calidad de la relación entre los empleados y sus jefes directos.3 Además, la empresa de consultoría global Watson Wyatt Worldwide encontró que la forma en que una empresa dirige a su personar puede incidir significativamente en su rendimiento financiero.4 De tales reportes concluimos que ¡los gerentes importan! Solía ser muy sencillo definir quiénes eran los gerentes: eran los miembros admi- nistrativos que les decían a otros qué hacer y cómo hacerlo. Era simple diferenciar a gerentes de empleados sin una posición gerencial. Pero ya no es tan sencillo. En muchas orga- nizaciones, la naturaleza cambiante del trabajo ha atenuado la diferencia entre gerentes y empleados sin una posición gerencial. Muchos trabajos de carácter operativo ahora incluyen actividades gerenciales.5 Por ejemplo, en las instalaciones de General Cable Corporation en Moose Jaw, Saskatchewan, Canadá, las responsabilidades directivas se comparten entre gerentes y miembros del equipo. La mayoría de los empleados en Moose Jaw están capacitados en varias disciplinas y cuentan con diversas habilidades. En un solo turno un empleado puede ser líder de un equipo, operador de maquinaria, téc- nico de mantenimiento, inspector de calidad y planificador de mejoras.6 Entonces, ¿cómo definimos quiénes son los gerentes? Un gerente es alguien que coor- dina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los objetivos de la organi- zación. El trabajo de un gerente no tiene que ver con logros personales, sino con ayudar a otros a realizar su trabajo. Esto puede significar la coordinación del trabajo de un departa- mento o supervisar a una sola persona. Podría involucrar la coordinación de las activida- des de un equipo de personas de distintos departamentos o incluso de personas ajenas a la organización, como empleados temporales o empleados que trabajan con proveedores de la organización. También tenga presente que los gerentes pueden realizar labores no relacionadas con coordinar y supervisar el trabajo de otros. Por ejemplo, un supervisor de reclamaciones de seguros también puede procesar las reclamaciones además de coor- dinar las actividades laborales de otros empleados de reclamaciones. ¿Existe alguna forma de clasificar a los gerentes de una empresa? En organizaciones estructuradas de forma tradicional (las cuales se dice tienen forma de pirámide, debido a que hay más empleados en los niveles organizacionales más bajos que en los niveles superiores), suele suceder que se clasifique a los gerentes como de primera línea, geren- tes de nivel medio y gerentes de nivel alto (vea la figura 1-2). En el nivel más bajo de la administración, los gerentes de primera línea dirigen el trabajo del personal que por lo general está involucrado con la producción de la organización o con el servicio a los clientes de la empresa. Los gerentes de primera línea con frecuencia se conocen como supervisores pero también pueden recibir el nombre de gerentes de turno, gerentes de distrito, gerentes de departamento o gerentes de oficina. Los gerentes de nivel medio son aquellos que gerente gerentes de primera línea Alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras Nivel más bajo de la administración que dirige el trabajo personas para lograr los objetivos de la empresa. del personal, y que por lo general está involucrado directa o indirectamente con la producción de la organización o con el servicio a los clientes de la empresa. 6 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Figura 1–2 Gerentes Niveles de administración de nivel alto Gerentes de nivel medio Gerentes de primera línea Empleados sin una posición gerencial se encuentran entre el nivel más bajo y el más alto de la organización. Estos gerentes dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea y pueden ostentar títulos como gerente regional, líder de proyecto, gerente de tienda o gerente de división. En los niveles superiores de la organización se encuentran los gerentes de nivel alto, quienes son responsables de tomar las decisiones de la empresa y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la organización. Estos individuos por lo general se conocen como vicepresidente ejecutivo, presi- dente, director administrativo, director de operaciones, director ejecutivo o también como CEO. En el dilema del principio de este capítulo, Allyson Koteski es una gerente de nivel medio. Como gerente de tienda es responsable del desempeño de ésta, pero también es una de los aproximadamente 1,500 gerentes de tienda de toda la empresa y le reporta a alguien de la oficina central del corporativo. Sin embargo, no todas las organizaciones trabajan con esta forma piramidal tradicio- nal. Por ejemplo, algunas empresas están configuradas de manera más general y realizan el trabajo por medio de equipos de empleados en constante cambio, los cuales pasan de un proyecto a otro según lo demande el trabajo. Aunque no es tan fácil decir quiénes son los gerentes en estas organizaciones, sabemos que alguien debe desempeñar esa función; es decir, debe haber alguien que coordine y supervise el trabajo de otros, incluso si ese “alguien” cambia conforme cambian las tareas o proyectos laborales. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.1 • Explique en qué se diferencian los gerentes y los • Describa cómo clasificar a los gerentes de las empleados sin una posición gerencial. organizaciones. Vaya a la página 18 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.2  ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN? En pocas palabras, la administración es a lo que se dedican los gerentes. Pero esta sencilla afirmación no nos dice mucho, ¿o sí? Una mejor explicación es que la administración invo- lucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal forma que éstas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. Ya sabemos que coordinar y supervisar el trabajo de otros es lo que distingue una posición gerencial de una que no lo es. Sin embargo, esto no significa que los gerentes puedan hacer lo que quieran en cualquier momento, en cual- quier lugar o de cualquier forma. Por el contrario, la administración implica garantizar Razonamiento crítico sobre Ética ¿Qué tan rápido deben lograr los gerentes la eficiencia o la eficacia? Cada vez más y más municipios utilizan sistemas de posicionamiento global (GPS) para rastrear el uso —y el mal uso— de vehículos oficiales.7 Por ejemplo, en Islip, New York, los dispositivos GPS instalados en vehículos gubernamentales ahorraron alrededor de 14,000 galones de combustible en un periodo de tres meses, comparado con el año anterior. Un ejecutivo del gobierno de Islip expresó que los empleados saben que están siendo observados y no utilizan los vehículos oficiales para cuestiones personales. Aunque la mayoría de las entidades gubernamentales que han instalado estos dispositivos GPS dicen que el propósito es mejorar el mantenimiento y despliegue de vehículos y no atrapar a la gente holgazaneando, algunos empleados piensan lo contrario. ¿Qué opina al respecto? ¿El ser eficiente y eficaz vale más que el hecho de que los empleados piensen que los gerentes los están “vigilando”? Capítulo Uno Introducción a la administración y las organizaciones 7 Eficiencia (medios) Eficacia (fines) Figura 1–3 Uso de Logro de Eficiencia y eficacia en la recursos objetivos administración Grandes logros Poco desperdicio La administración se esfuerza por: Desperdiciar pocos recursos (alta eficiencia) Lograr objetivos difíciles (alta eficacia) ¿Quiénes son? que la gente responsable de realizar actividades laborales las realice de forma eficiente y CARA A CARA eficaz, o al menos es a lo que aspiran los gerentes. ¿CONSIDERA QUE LAS INICIATIVAS La eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad PARA LOGRAR LA EFICIENCIA de recursos. Debido a que los gerentes cuentan con escasos recursos (incluidos personal, QUE ESTÁN RELACIONADAS CON dinero y equipo), se encargan de utilizar eficientemente dichos recursos. Con frecuencia “VIGILAR” A LOS EMPLEADOS SON a esto se le conoce como “hacer bien las cosas”, es decir, no desperdiciar recursos. Por ÉTICAS? ejemplo, en la planta de HON Company en Cedartown, Georgia, donde los empleados No, ya fabrican y ensamblan muebles de oficina, se implementaron técnicas eficientes de manu- que socavan la factura a través de medidas como reducción de los niveles de inventario, disminución del confianza. Si tiempo de fabricación de productos y disminución de las tasas de productos defectuosos. los empleados Estas prácticas de trabajo eficiente representaron para la planta una reducción de costos van a ser de aproximadamente $7 millones en un año.8 “vigilados”, Sin embargo, no basta el simple hecho de ser eficiente. La administración también se comuní- ocupa de ser eficaz, realizar actividades tales que se logren los objetivos organizacionales. queselos La eficacia se suele describir como “hacer las cosas correctas”; es decir, realizar aquellas claramente. actividades que ayudarán a la organización a alcanzar sus metas. Por ejemplo, en la fábrica HON, los objetivos incluyen satisfacer las rigurosas demandas de los clientes, ejecutar estrategias de manufactura de clase mundial y hacer que el trabajo de los empleados sea más sencillo y seguro. Por medio de diversas iniciativas se plantearon estos objetivos y se lograron. Mientras que la eficiencia tiene que ver con los medios para que las cosas se hagan, la efica- cia tiene que ver con los fines o los logros de los objetivos de la organización (vea la figura 1-3). En organizaciones exitosas, la alta eficiencia y la alta eficacia por lo general van de la mano. Una mala administración (la cual da pie a un bajo rendimiento) generalmente implica ser ineficiente e ineficaz o ser eficaz pero ineficiente. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.2 • Defina qué es la administración. • Explique por qué la eficiencia y la eficacia son importantes en la administración. Vaya a la página 18 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.3  ¿QUÉ HACEN LOS GERENTES? Describir lo que hacen los gerentes no es fácil. Así como no hay dos organizaciones iguales, no hay dos trabajos gerenciales iguales. A pesar de esto, investigadores en administración han desa- rrollado tres enfoques para describir lo que hacen los gerentes: funciones, roles y habilidades. En esta sección analizaremos cada enfoque y veremos cómo cambia el trabajo de un gerente. gerentes de nivel medio administración eficacia Gerentes que se encuentran entre el nivel más bajo y Coordinación y supervisión de las actividades laborales Hacer las cosas correctas o realizar actividades de tal los más altos de la organización; son quienes dirigen el de otras personas de tal manera que se realicen de forma que se logren los objetivos de la organización. trabajo de los gerentes de primera línea. forma eficiente y eficaz. gerentes de nivel alto eficiencia Gerentes que se encuentran cerca o en los niveles más Hacer bien las cosas o lograr los mejores resultados a altos de la estructura organizacional; son los responsables partir de la menor cantidad de recursos. de tomar las decisiones de la empresa y de establecer los objetivos y planes que afectan a toda la organización. 8 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Figura 1–4 Planeación Organización Dirección Control Dirige a Funciones de la Definir objetivos, Determinar lo que Motivar, dirigir Dar seguimiento administración establecer estrate- es necesario y cualesquier a las actividades Alcanzar los gias y desarrollar realizar, cómo otras acciones para garantizar propósitos planes para coor- llevarlo a cabo involucradas que se logren establecidos por dinar actividades y con quién se con dirigir al conforme a lo la organización cuenta para personal planeado hacerlo FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN De acuerdo con el enfoque de las funciones, los gerentes realizan ciertas actividades o fun- ciones mientras coordinan eficiente y eficazmente el trabajo de otros. ¿Cuáles son estas funciones? A principios del siglo veinte, Henri Fayol, un empresario francés, propuso por primera vez que todos los gerentes ejecutan cinco funciones: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar.9 Hoy en día estas funciones se han resumido a cuatro: planeación, organización, dirección y control (vea la figura 1-4). Veamos brevemente cada una de estas funciones. Si no tiene un destino específico en mente, entonces bastará cualquier camino. Sin embargo, si quiere llegar a algún lado en particular, necesita planear la mejor ruta para llegar ahí. Como una organización existe con el fin de lograr algún propósito en particu- lar, alguien debe definir dicho propósito y los medios para lograrlo. La administración es ese alguien. Como los gerentes se ocupan de la planeación, definen objetivos, establecen estrategias para lograrlos y desarrollan planes para integrar y coordinar las actividades. Los gerentes también son responsables de acordar y estructurar el trabajo para cum- plir con las metas de la empresa. A esta función la llamamos organización. Cuando los gerentes organizan, determinan las tareas por realizar, quién las llevará a cabo, cómo se agruparán, quién le reportará a quién y dónde se tomarán las decisiones. Toda empresa cuenta con personal, y el trabajo de un gerente es trabajar con personas y a través de ellas cumplir con los objetivos. Ésta es la función de dirección. Cuando los gerentes motivan a sus subordinados, ayudan a resolver conflictos en los grupos de trabajo, influyen en los individuos o equipos cuando trabajan, seleccionan el canal de comunica- ción más efectivo o lidian de cualquier forma con asuntos relacionados con el comporta- miento del personal, están dirigiendo. La función final de la administración es el control. Una vez que los objetivos y pla- nes están establecidos (planeación), las tareas y acuerdos estructurales dispuestos (orga- nización), y la gente contratada, entrenada y motivada (dirección), debe haber alguna evaluación para ver si las cosas marchan según lo planeado. Para asegurarse de que los objetivos se están cumpliendo y que el trabajo se está llevando a cabo como debe ser, los gerentes deben dar seguimiento y evaluar el rendimiento. El rendimiento real debe compararse con los objetivos establecidos. Si dichos objetivos no se están logrando, es tra- bajo del gerente reajustar el trabajo. Este proceso de seguimiento, comparación y correc- ción es la función de control. ¿Qué tan bien describe el enfoque de las funciones lo que hacen los gerentes? ¿Los gerentes siempre planean, organizan, dirigen y luego controlan? En realidad, es probable que lo que un gerente hace no siempre ocurra en esta secuencia. Sin importar el orden en que se ejecuten estas funciones, el hecho es que los gerentes sí planean, organizan, dirigen y controlan cuando trabajan. Para ilustrar lo anterior, vuelva a leer la historia que inicia este capítulo. ¿Qué ejemplos de funciones gerenciales observa? Cuando Allyson tra- baja para mantener motivados y comprometidos a sus empleados, eso es dirigir. Cuando trata con clientes no satisfechos, tiene que controlar, dirigir y tal vez incluso planear. Aunque el enfoque de las funciones se utiliza mucho para describir lo que hacen los gerentes, algunos argumentan que no es importante.10 Veamos otra perspectiva. ROLES GERENCIALES Henry Mintzberg, un investigador de administración muy conocido, estudió a gerentes rea- les en sus centros de trabajo y concluyó que lo que hacen puede describirse mejor si observa- mos los roles que desempeñan en el trabajo.11 El término roles gerenciales se refiere a accio- Capítulo Uno Introducción a la administración y las organizaciones 9 nes o comportamientos específicos que se esperan de un gerente. (Piense en los diferentes roles que desempeña como estudiante, empleado, miembro de una organización estudian- til, voluntario, hermano, etc., y en las distintas cosas que se esperan de usted en estos roles). Como muestra la figura 1-5, los 10 roles de Mintzberg están agrupados en torno a relaciones interpersonales, la transferencia de información y la toma de decisiones. Los roles interpersonales son aquellos que involucran personas (subordinados y per- sonas ajenas a la organización) y otros deberes que son de naturaleza ceremonial y simbó- lica. Los tres roles interpersonales son representante, líder y enlace. Los roles informativos involucran reunir, recibir y transmitir información. Los tres roles informativos son moni- tor, difusor y portavoz. Por último, los roles decisorios conllevan la toma de decisiones o elecciones. Los cuatro roles decisorios son emprendedor, manejador de problemas, asig- nador de recursos y negociador. Como los gerentes desempeñan estos roles, Mintzberg propuso que sus actividades incluían tanto la reflexión (razonamiento) como la acción (ejecución).12 Podemos apre- ciar ambos roles al principio del capítulo. La reflexión se aprecia cuando Allyson escu- cha pacientemente los problemas de los clientes, y la acción ocurre cuando Allyson resuelve dichos problemas. Varios estudios posteriores han demostrado la validez de las categorías de roles de Mintzberg, y las pruebas en general apoyan la idea de que los gerentes, sin importar el tipo Figura 1–5 Roles gerenciales según Mintzberg Roles de los gerentes según Mintzberg Roles interpersonales Adaptado de Mintzberg, Henry, • Representante The Nature of Managerial Work, 1ª Edición, © 1980, pp. 93-94. • Líder • Enlace Roles informativos • Monitor • Difusor • Portavoz Roles decisorios • Emprendedor • Manejador de problemas • Asignador de recursos • Negociador planeación dirección roles interpersonales Función administrativa que involucra definir objetivos, Función administrativa que involucra trabajar con personas Roles de los gerentes que involucran personas y otros establecer estrategias para lograr dichos objetivos, y y a través de ellas cumplir los objetivos organizacionales. deberes que son de naturaleza ceremonial y simbólica. desarrollar planes para integrar y coordinar actividades. control roles informativos organización Función administrativa que implica dar seguimiento, Roles de los gerentes que implican reunir, recibir y Función administrativa que involucra acordar y comparar y corregir el rendimiento laboral. transmitir información. estructurar el trabajo para cumplir los objetivos de la roles gerenciales roles decisorios organización. Categorías específicas del comportamiento gerencial. Roles de los gerentes que conllevan la toma de decisiones. 10 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes De acuerdo con Henry Mintzberg, los gerentes desempeñan varios roles, uno de los cuales nombró como rol interpersonal. En esta función el gerente depende en gran medida de sus habilidades con las personas para ser tanto un líder que motive a sus subordinados, como un enlace que mantiene una red de contactos externos que ayudan a mantener el flujo de información. El rol interpersonal también implica que el gerente realice ciertos deberes simbólicos como firmar documentos legales y de la empresa. de organización o nivel en la organización, desempeñan roles parecidos.13 Sin embargo, el énfasis que los gerentes dan a los diferentes roles parece cambiar con el nivel en la organización.14 En niveles más altos de la empresa, los roles de difusor, representante, negociador, enlace y portavoz son más importantes, mientras que el rol de líder (como Mintzberg lo definió) es más importante para los gerentes de menor nivel que para los de nivel medio o alto. ¿Entonces cuál enfoque es mejor, el de funciones o el de roles? Aunque cada uno des- cribe lo que hacen los gerentes, el enfoque de funciones parece ser la mejor forma de descri- bir el trabajo de un gerente. “Las funciones clásicas proporcionan métodos claros y discretos para clasificar las miles de actividades que realizan los gerentes y las técnicas que utilizan en términos de las funciones que llevan a cabo para lograr los objetivos”.15 Sin embargo, el enfoque de roles de Mintzberg ofrece otra visión con respecto al trabajo de un gerente. HABILIDADES DE LOS GERENTES Dell Inc. es una empresa que comprende la importancia de las habilidades de los geren- tes.16 Dicha compañía inició un programa intensivo de cinco días de entrenamiento externo para los gerentes de primera línea como una forma de mejorar sus operaciones. Uno de los directores de capacitación y desarrollo de Dell pensó que éste era el mejor camino para formar “líderes que pudieran desarrollar una sólida relación con sus emplea- dos de primera línea”. ¿Qué aprendieron los supervisores de la capacitación de habilida- des? Entre las cosas que mencionaron destacan que aprendieron a comunicarse de forma más efectiva y a abstenerse de sacar conclusiones precipitadas al tratar un problema con un empleado. ¿Qué tipo de habilidades necesitan los gerentes? Robert L. Katz desarrolló un enfoque para describir las habilidades gerenciales; concluyó que los gerentes necesitan tres habi- lidades básicas: técnicas, humanas y conceptuales. La figura 1-6 muestra la relación entre estas habilidades y los niveles de administración.17 Las habilidades técnicas son el conoci- miento específico del trabajo y las técnicas necesarias para realizar competentemente las tareas laborales. Estas habilidades suelen ser más importante en el caso de los gerentes de primera línea, ya que por lo general manejan empleados que utilizan herramientas y técnicas para manufacturar los productos de la empresa o para dar servicio a los clientes. Con frecuencia, los empleados con excelentes habilidades técnicas son promovidos a posi- ciones de gerentes de primera línea. Por ejemplo, Mark Ryan de Verizon Communications maneja aproximadamente 100 técnicos que dan servicio a medio millón de clientes de la empresa. Sin embargo, antes de convertirse en gerente, Ryan era un técnico de telefonía. Ryan dice que “el lado técnico del negocio es importante, pero el manejo de las personas y el reconocimiento de la gente que hace un trabajo excepcional es lo que nos [Verizon] va a llevar al éxito”.18 Ryan es un gerente que tiene habilidades técnicas y que también reconoce Capítulo Uno Introducción a la administración y las organizaciones 11 Gerentes de nivel Figura 1–6 alto Habilidades conceptuales Habilidades necesarias en los Gerentes de nivel Habilidades distintos niveles gerenciales medio humanas Gerentes de Habilidades niveles inferiores técnicas Importancia ¿Quiénes son? la importancia de las habilidades humanas, las cuales involucran la capacidad de trabajar CARA A CARA bien con otras personas, tanto de manera individual como en grupo. Debido a que todos los gerentes tienen que ver con personas, estas habilidades son igualmente importantes en HABILIDADES QUE SON todos los niveles de la administración. Los gerentes con buenas habilidades humanas IMPORTANTES PARA MÍ COMO obtienen lo mejor de su gente. Ellos saben cómo comunicarse, motivar, dirigir e inspirar GERENTE: entusiasmo y confianza. Por último, las habilidades conceptuales son las habilidades que los Administración del tiempo, habilidades gerentes utilizan para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas. A través humanas y capacidad de escuchar de estas habilidades, los gerentes ven la organización como un todo, comprenden la rela- PUEDES DESARROLLAR TUS ción entre diversas subunidades y visualizan cómo encaja la organización en su entorno HABILIDADES… general. Estas habilidades son las más importantes para gerentes de alto nivel. Leyendo En la figura 1-7 aparecen algunas otras habilidades gerenciales importantes que se han material ajeno identificado en varios estudios. En los centros de trabajo actuales, demandantes y diná- a tu negocio micos, los empleados que desean ser activos valiosos deben actualizar constantemente sus y a tu área habilidades y realizar esfuerzos adicionales en otras áreas distintas a sus campos específicos geográfica. de trabajo. Como pensamos que comprender y desarrollar habilidades gerenciales es muy importante, hemos incluido un acceso a la red sobre habilidades en mymanagementlab. Ahí encontrará material sobre desarrollo de habilidades así como diversos ejercicios inte- ractivos relacionados. Conforme estudie las cuatro funciones gerenciales a lo largo del libro, podrá practicar algunas habilidades clave de un gerente. Aunque un simple ejercicio para el desarrollo de habilidades no lo hará un experto en un instante, le dará una comprensión inicial de algunas de las habilidades que deberá dominar para ser un gerente eficaz. CÓMO ESTÁ CAMBIANDO EL TRABAJO DE UN GERENTE “En las oficinas centrales de Best Buy, más del 60 por ciento de los 4,000 empleados ahora son evaluados únicamente de acuerdo con tareas o resultados. Las personas asalariadas invierten el tiempo necesario para realizar su trabajo. Dichos empleados presentan mejores relaciones con sus familiares y amigos, más lealtad con la empresa y más concentración y energía. La productividad ha aumentado un 35 por ciento. Los empleados dicen que no saben si traba- jan menos horas; han dejado de contar. Tal vez lo más importante sea que han encontrado nuevas formas para ser eficientes”.19 ¡Bienvenido al nuevo mundo de la administración! Figura 1–7 • Delegar eficazmente (asegurarse de que el trabajo se hace bien). Habilidades gerenciales • Ser un comunicador eficaz. importantes • Razonar críticamente. • Administrar la carga de trabajo/tiempo. • Identificar claramente los roles de los empleados. • Crear un entorno de apertura, confianza y reto. Fuentes: Basado en “Management Practices That Work”, McKinsey Quarterly Chart Focus Newsletter, www.mckinsey- quarterly.com/newsletters/chartfocus, septiembre de 2007; P.Korkki, “Young Workers: U Nd 2 Improve Ur Writing Skills”, New York Times online, www.nytimes.com, 26 de agosto de 2007; y J.Jenkins, “The Bottom Line on Improperly Trained Leaders”, AMA Leader’s EDGE, www.amanet.org/LeadersEdge, diciembre de 2005. habilidades técnicas habilidades humanas habilidades conceptuales Conocimiento específico del trabajo y de las técnicas Capacidad de trabajar bien con otras personas tanto Capacidad de pensar y conceptualizar situaciones necesarias para realizar competentemente tareas individualmente como en grupo. abstractas y complejas. laborales. 12 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes En el mundo actual, los gerentes lidian con centros de trabajo dinámicos, amenazas de seguridad, cuestiones éticas, incertidumbres económicas y políticas globales, y avan- ces tecnológicos. Por ejemplo, el gerente de A&R Welding en Atlanta tuvo que encontrar la forma de mantener empleados a sus soldadores mientras la demanda de los clientes locales fluctuaba. Su solución: formar equipos especiales de soldadores y enviarlos fuera del estado a trabajar en proyectos contratados.20 O considere los retos gerenciales que enfrentó Paul Raines, gerente de la división sur de Home Depot, después de que el hura- cán Katrina golpeó Nueva Orleans, Biloxi, Gulfport y otras comunidades de la Costa del Golfo. Expresó que “ubicada la compañía en Atlanta, en el centro del huracán, el personal de diferentes divisiones (mantenimiento, HR [recursos humanos], logística) trabajó 18 horas diarias para superar obstáculos y llevar las cosas donde debían estar”. Las acciones de la empresa antes, durante y después de la tormenta dieron como resultado que sólo 10 de las 33 tiendas de la compañía que estuvieron en la trayectoria de Katrina no reabrieran al siguiente día.21 Aunque es probable que la mayoría de los gerentes no tengan que trabajar bajo tales circunstancias extremas, el hecho es que la forma en que los gerentes dirigen está cambiando. La figura 1-8 muestra algunos de los cambios más importantes que enfrentan los gerentes. A través del libro explicaremos éstos y otros cambios y cómo afectan la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. Queremos resaltar dos de estos cambios: la creciente importancia de los clientes y la innovación. Importancia de los clientes para el trabajo de los gerentes John Chambers, presidente de Cisco Systems, gusta de escuchar los mensajes de voz que le envían clientes insatisfechos. Él dice, “los correos electrónicos resultarían más eficientes, pero quiero escuchar la emoción, oír la frustra- ción, percibir el nivel de satisfacción de quien llama con respecto a la estrategia que estamos empleando. Eso no puedo obtenerlo a través de un correo electrónico”.22 Éste es un gerente que comprende la importancia de los clientes. Usted necesita clientes. Sin ellos, la mayoría de las empresas dejarían de existir. Sin embargo, durante mucho tiempo se ha pensado que enfo- carse en el cliente es responsabilidad de las personas de marketing. “Dejemos que los de mar- keting se ocupen de los clientes” es lo que expresaban muchos gerentes. Sin embargo, estamos descubriendo que las actitudes y el comportamiento de los empleados tienen un papel impor- Figura 1–8 Cambio Efecto del cambio Cambios que afectan el trabajo de los gerentes Desplazamiento de los límites de la organización Centros de trabajo virtuales Fuerza de trabajo más móvil Cambios tecnológicos Acuerdos laborales flexibles (digitalización) Empleados con mayor potencial Equilibrio entre la vida laboral y la personal Administración de riesgos Incertidumbre con respecto a futuras fuentes de energía y precios Centros de trabajo reestructurados Cambios relacionados Preocupaciones relacionadas con la discriminación con amenazas Preocupaciones sobre globalización a la seguridad Ayuda a los empleados Redefinición de valores Mayor énfasis en la ética Recuperación de la confianza de la organización Mayor responsabilidad y de los gerentes Servicio al cliente Innovación Mayor competitividad Globalización Eficiencia y productividad Capítulo Uno Introducción a la administración y las organizaciones 13 En sus tiendas, Apple proporciona servicio al cliente con el mismo alto nivel que con el que cuentan sus legendarios productos de cómputo. Aquí, en Genius Bar, una de las tiendas de la empresa en Nueva York, un técnico calificado da asesoría y ayuda a un cliente. En Genius Bar no sólo hay personal experto para la detección y solución de problemas en los muchos productos de Apple, sino que la tienda ofrece citas para servicio al cliente y un sofisticado sistema de registro para atender a los clientes y minimizar el tiempo de espera. tante en la satisfacción del cliente. Por ejemplo, a los pasajeros de Qantas Airways se les pidió que opinaran sobre sus “necesidades básicas” en los viajes aéreos. Casi todos los factores men- cionados tenían que ver con las acciones de los empleados de la compañía, desde la pronta entrega del equipaje, la cortesía y eficiencia de la tripulación, la ayuda con las conexiones, hasta el registro rápido y amable.23 En la actualidad, la mayoría de los empleados de los países desarrollados se desenvuelven en empleos de servicio. Por ejemplo, casi el 79 por ciento de la fuerza laboral de Estados Unidos se encuentra en la industria de servicios. En Australia, el 71 por ciento trabaja en esta misma industria; en el Reino Unido, Alemania y Japón, los porcen- tajes son 76, 70 y 73, respectivamente.24 Ejemplos de empleos de servicio incluyen a represen- tantes de soporte técnico, empleados de mostrador de restaurantes de comida rápida, repre- sentantes de ventas, maestros, meseros, enfermeras, técnicos en reparación de computadoras, oficinistas de atención al público, consultores, agentes de compras, representantes de créditos, asesores financieros y cajeros de bancos. Los gerentes están aceptando que proporcionar de forma sistemática un servicio de alta calidad al cliente es básico para la supervivencia y el éxito en el competitivo entorno actual, y que los empleados son una parte importante de esa ecua- ción.25 La implicación es clara: los gerentes deben crear una organización sensible al cliente, en la que los empleados sean amistosos, amables, accesibles, preparados, listos para responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo necesario para satisfacerlos.26 En varios capítulos analizaremos la administración del servicio al cliente. Importancia de la innovación en el trabajo de los gerentes. “Nada es más riesgoso que no inno- var”.27 La innovación significa hacer las cosas de modo distinto, explorar nuevos territorios y tomar riesgos. Y la innovación no es sólo para organizaciones de alta o sofisticada tecnología. Podemos encontrar ejemplos de innovación en todo tipo de organizaciones. Por ejemplo, el gerente de la tienda Best Buy en Manchester, Connecticut, entiende claramente la importan- cia de hacer que sus empleados sean innovadores, una tarea que particularmente representa un reto, ya que la tienda promedio Best Buy cuenta con personal joven que sólo ha tenido uno o dos empleos. “La complejidad de los productos demanda un alto nivel de entrena- miento, pero las diversas distracciones que tientan a los empleados en edad universitaria mantienen elevado el potencial de rotación”. Sin embargo, el gerente abordó el problema haciendo que sus empleados propusieran nuevas ideas. Una idea, un “equipo de cierre”, en el que los empleados programaban trabajar a la hora del cierre de la tienda, cerraban juntos la tienda y se iban juntos como un equipo, tuvo un efecto notable en la actitud y compro- miso de los empleados.28 En varios capítulos estudiaremos la innovación. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.3 • Describa las cuatro funciones de los gerentes. • Analice los cambios que están afectando los trabajos de • Explique los roles gerenciales de Mintzberg. los gerentes. • Describa las tres habilidades gerenciales básicas de Katz • Explique por qué el servicio al cliente y la innovación y cómo la importancia de estas habilidades cambia de son importantes en el trabajo de los gerentes. acuerdo con el nivel de los gerentes. Vaya a la página 18 para ver qué tan bien maneja este material. 14 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.4  ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN? Los gerentes trabajan en organizaciones. Pero, ¿qué es una organización? Es un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico. Su escuela o universidad es una organización; también lo son las fraternidades y hermandades, departamentos de gobierno, iglesias, Amazon.com, la tienda de videos de su vecindario, United Way, el equipo de béisbol Colorado Rockies y la Clínica Mayo. Todas son consideradas organiza- ciones, ya que todas tienen tres características en común (vea la figura 1-9). Primero, una organización tiene un propósito definido. Este propósito generalmente se expresa a través de objetivos que la organización espera cumplir. Segundo, cada organi- zación está formada por personas. Cuenta con ellas para realizar el trabajo necesario para que la organización logre sus metas. Tercero, todas las organizaciones crean una estruc- tura deliberada dentro de la cual los miembros realizan su trabajo. Esa estructura puede ser abierta y flexible, sin deberes laborales específicos o un estricto apego a acuerdos de trabajo explícitos. Por ejemplo, en Google la mayoría de los grandes proyectos, de los cuales cientos se realizan al mismo tiempo, son llevados a cabo por pequeños equipos de empleados que se forman en un instante y completan el trabajo rápidamente.29 O la estructura puede ser más tradicional, como la de Procter & Gamble o General Motors, con reglas, normas, descripciones de funciones claramente definidas y algunos miembros identificados como “jefes”, quienes tienen autoridad sobre otros miembros. Muchas de las organizaciones actuales están estructuradas de forma más parecida a Google, con acuerdos laborales flexibles, equipos de trabajo, sistemas abiertos de comuni- cación y alianzas de proveedores. En estas organizaciones el trabajo se define en términos de tareas por realizar. Y los días hábiles no tienen límite de tiempo ya que el trabajo puede hacerse, y se hace, en cualquier parte y a cualquier hora. Sin embargo, sin importar el tipo de enfoque que utilice una organización, se necesita cierta estructura deliberada para que el trabajo pueda realizarse eficiente y eficazmente. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.4 • Explique las características de una organización. • Describa cómo están estructuradas las organizaciones actuales. Vaya a la página 18 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.5  ¿POR QUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN? Tal vez se pregunte por qué necesita estudiar administración. Si se especializa en contabi- lidad o marketing o en cualquier otro campo distinto a la administración, tal vez no com- prenda cómo es que estudiar administración le ayudará en su carrera. Podemos explicar el valor de estudiar administración analizando tres cosas: la universalidad de la administra- ción, la realidad del trabajo y las recompensas y retos de ser un gerente. LA UNIVERSALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN ¿Exactamente qué tan universal es la necesidad de la administración para las organizacio- nes? Podemos decir con absoluta certeza que la administración es necesaria en organiza- ciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles y en todas las áreas de trabajo, sin impor- tar dónde se localicen. A esto se le conoce como la universalidad de la administración (vea Figura 1–9 Propósito Estructura Características definido deliberada de las organizaciones Personas Capítulo Uno Introducción a la administración y las organizaciones 15 Figura 1–10 Organizaciones de cualquier tamaño Necesidad universal Pequeñas Grandes de la administración Todas las áreas de la organización La Todo tipo de organizaciones Manufactura—Marketing administración Recursos humanos—Contabilidad es necesaria en… Lucrativas No lucrativas Sistemas de información—etcétera. Todos los niveles de la organización Inferiores Superiores la figura 1-10). En todas estas organizaciones los gerentes deben planear, organizar, dirigir y controlar. Sin embargo, eso no quiere decir que la administración se haga de la misma manera. Lo que hace un supervisor en las instalaciones de prueba de aplicaciones de soft- ware en Microsoft comparado con lo que hace el presidente de Microsoft es cuestión de grado y énfasis, no de función. Debido a que ambos son gerentes, los dos planean, organi- zan, dirigen y controlan, aunque qué tanto hacen y cómo lo hacen es diferente. La administración es universalmente necesaria en todas las organizaciones, por lo que necesitamos encontrar nuevas vías para mejorar la forma de administrarlas. ¿Por qué? Porque interactuamos con ellas cada día. ¿Se siente frustrado cuando desperdicia dos horas en una oficina de gobierno para renovar su licencia de manejo? ¿Se irrita cuando ningún vendedor de una tienda minorista parece interesado en ayudarle? ¿Le resulta molesto cuando llama a una aerolínea en tres ocasiones y los representantes de ventas le cotizan tres diferentes precios para el mismo vuelo? Éstos son ejemplos de problemas crea- dos por una mala administración. Las organizaciones bien administradas, y le daremos muchos ejemplos de ellas a lo largo del libro, generan una cartera de clientes leales, crecen y prosperan. Aquellas que son mal administradas se enfrentan a la pérdida de clientes y de utilidades. Al estudiar administración, podrá reconocer y apoyar una buena administración, ya sea en una organización con la que simplemente interactúa o en una organización en la que trabaja. LA REALIDAD DEL TRABAJO Además de la universalidad de la administración, otra razón para estudiar administración es que en realidad la mayoría de ustedes, una vez que se gradúen de la universidad y comiencen su carrera, van a administrar o a ser administrados. Para aquellos que planean ser gerentes, comprender la administración es la base en que desarrollarán sus habili- dades gerenciales. Aquellos que no se visualizan como gerentes, también es probable que tengan que trabajar con gerentes. Además, si asumimos que tendrán que trabajar para vivir y reconocemos que es muy probable que trabajen en una organización, tal vez tengan responsabilidades gerenciales incluso si no son gerentes. Nuestra experiencia nos dice que puede aprender mucho sobre el comportamiento de su jefe (y compañeros de trabajo) y sobre cómo funcionan las organizaciones, si estudia administración. Nuestro punto es que no tiene que aspirar a ser un gerente para obtener algo valioso de un curso en administración. organización universalidad de la administración Acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un Realidad de que la administración es necesaria en propósito específico. organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles y en todas las áreas de trabajo, sin importar dónde se localicen. 16 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Figura 1–11 Recompensas Retos Recompensas y retos de ser • Crear un ambiente laboral en el que los • Trabajar arduamente. un gerente miembros de la organización pueden • Quizá tener labores más de oficinista que trabajar a su máxima capacidad. gerenciales. • Tener oportunidades de pensar • Tener que lidiar con distintas persona- creativamente y utilizar su imaginación. lidades. • Ayudar a otros a encontrar sentido y • Con frecuencia tener que trabajar con satisfacción en su trabajo. recursos limitados. • Apoyar, dirigir y cuidar a otros. • Motivar a los trabajadores en situaciones • Trabajar con varias personas. caóticas e inciertas • Recibir reconocimiento y estatus en la • Combinar conocimientos, habilidades, organización y en la comunidad. ambiciones y experiencias de un grupo • Influir en los resultados de la empresa. de trabajo heterogéneo. • Recibir una remuneración adecuada en • El éxito depende del desempeño laboral forma de salario, bonos o acciones. de otros. • Los buenos gerentes son necesarios para las compañías. ¿Quiénes son? RECOMPENSAS Y RETOS DE SER GERENTE CARA A CARA No podemos concluir nuestra exposición sobre el valor de estudiar administración sin tocar el tema de las recompensas y los retos de ser gerente (vea la figura 1-11). ¿Qué signi- RETOS QUE HE ENFRENTADO fica ser gerente en el entorno laboral actual? COMO GERENTE: Primero, hay muchos retos. El empleo de un gerente puede considerarse duro y en • Manejar varios proyectos. ocasiones ingrato. Además, parte del trabajo de un gerente (en especial en niveles infe- • Calendarios reducidos. riores de la organización) puede incluir labores que frecuentemente son más de ofici- • Presupuestos limitados. nista (recopilar y llenar reportes, tratar con procedimientos burocráticos o hacer papeleo) RECOMPENSAS que gerenciales.30 Los gerentes a menudo tienen que lidiar con diversas personalidades DE SER GERENTE: y trabajar con recursos limitados. Puede resultar un reto el motivar a los trabajadores en • Contribuir al crecimiento medio de la incertidumbre y el caos. Y los gerentes pueden encontrar difícil el combinar de mi empresa. exitosamente los conocimientos, habilidades, ambiciones y experiencias de un grupo de • Tomar trabajo heterogéneo. Por último, como gerente, no tiene el control total de su destino; por deci- lo general, su éxito depende del desempeño laboral de otros. siones Sin embargo, a pesar de los retos, ser un gerente puede resultar gratificante. Como tal, que tienen usted es responsable de crear un ambiente laboral en el que los miembros de la organiza- algún ción puedan hacer su trabajo aprovechando al máximo sus capacidades, y así ayudar a la efecto. compañía a lograr sus objetivos. Usted ayuda a otros a encontrar sentido y realización en su trabajo; tiene que apoyar, dirigir y cuidar a otros, y ayudarlos a tomar buenas decisiones. Además, como gerente, con frecuencia tiene la oportunidad de pensar creativamente y utilizar su imaginación. Conocerá y trabajará con muchas personas, tanto dentro como fuera de la organización. Otras recompensas podrían incluir el recibir reconocimiento y estatus en su empresa y en la comunidad, influir en los resultados de la compañía y recibir compensaciones atractivas en forma de salario, bonos o acciones. Por último, las organizaciones necesitan buenos gerentes. La organización logra sus metas a través de la combinación de esfuerzos de personas motivadas y vehementes que trabajan juntas. Como gerente, puede tener la certeza de que sus esfuerzos, habilidades y capacidades son necesarios. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.5 • Explique por qué es importante estudiar administración. • Describa las recompensas y retos de ser gerente. • Explique el concepto de universalidad de la administración. Vaya a la página 18 para ver qué tan bien maneja este material. Capítulo Uno Introducción a la administración y las organizaciones 17 ¿Quiénes son? Mi turno Rosita Nunez Gerente de marketing Lonza Inc. Allendale, New Jersey Algunas sugerencias: • Contrate graduados universitarios de disciplinas distintas a la administración (como educadores de niños en la primera infancia, psicólogos infantiles, o diseñadores industriales) o graduados con dos especialidades. • Ofrezca un programa de capacitación en administración que alterne entre graduados de diferentes áreas como marketing o recursos humanos. • Aplique encuestas de opinión a los clientes para identificar aspectos de la administración minorista que tengan efectos positivos en el negocio, y utilice dichos aspectos como una guía para contratar a las personas adecuadas. • Ofrezca ventajas laborales como tiempo libre flexible, tareas compartidas o educación continua. Algunas veces, no se trata sólo de salario. • Desarrolle un plan de carrera que muestre a los graduados otras posiciones en la empresa que van más allá de la administración de la tienda. 18 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes OBJETIVOS DE APRENDIZAJE RESUMEN 1.1  ¿QUIÉNES SON LOS GERENTES? • Explique en qué se diferencian los gerentes y los empleados sin una posición gerencial. • Describa cómo clasificar a los gerentes de las organizaciones. Los gerentes coordinan y supervisan el trabajo de otras personas de tal forma que se logren los objetivos de la organización. Los empleados no administrativos trabajan directamente en una labor o tarea y no tienen a alguien que les reporte. Las organizaciones estructuradas tradicionalmente tienen gerentes de primera línea, gerentes de nivel medio y de nivel alto. En otras organizaciones de configuraciones más generales, los gerentes pueden no ser identificables fácilmente, aunque alguien debe desempeñar esa función. 1.2  ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN? • Defina la administración. • Explique por qué la eficiencia y la eficacia son importantes en la administración. La administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal forma que éstas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. La eficiencia significa hacer bien las cosas; la eficacia significa hacer las cosas correctas. 1.3  ¿QUÉ HACEN LOS GERENTES? • Describa las cuatro funciones de los gerentes. • Explique los roles gerenciales de Mintzberg. • Describa las tres habilidades gerenciales básicas de Katz y cómo la importancia de estas habilidades cambia de acuerdo con el nivel de los gerentes. • Analice los cambios que están afectando los trabajos de los gerentes. • Explique por qué el servicio al cliente y la innovación son importantes en el trabajo de los gerentes. Las cuatro funciones de la administración son planeación (definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes), organización (acordar y estructurar el trabajo), dirección (trabajar con personas y a través de ellas) y control (seguimiento, comparación y corrección del desempeño laboral). Los roles gerenciales de Mintzberg incluyen los interpersonales, los cuales involucran personas y otros debe- res ceremoniales y simbólicos (representante, líder y enlace); los informativos, los cuales implican la reunión, recepción y transmisión de información (monitor, difusor y portavoz), y los decisorios, los cuales conllevan la toma de decisiones (emprendedor, manejador de problemas, asignador de recursos y nego- ciador). Las habilidades gerenciales de Katz incluyen las técnicas (conocimiento y técnicas específicas del trabajo), las humanas (capacidad de trabajar bien con personas) y las conceptuales (habilidad de pensar y conceptualizar). Las habilidades técnicas son más importantes para gerentes de niveles infe- riores, mientras que las habilidades conceptuales son más importantes para los gerentes de alto nivel. Las habilidades humanas son igualmente importantes para todos los gerentes. Los cambios que afectan los trabajos de los gerentes incluyen los tecnológicos (digitalización), el aumento en las amenazas a la seguridad, un mayor énfasis en la ética y una mayor competitividad. Los gerentes deben ocuparse del servicio al cliente debido a que las actitudes y comportamientos de los empleados influyen de manera importante en la satisfacción del cliente. Los gerentes también deben ocuparse de la innovación, ya que resulta importante para que las empresas sean competitivas. 1.4  ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN? • Explique las características de una organización. • Describa cómo están estructuradas las organizaciones actuales. Una organización tiene tres características: un propósito definido, está formada por personas y tiene una estructura deliberada. Muchas de las organizaciones actuales son más abiertas, flexibles y sensibles a los cambios que las organizaciones del pasado. 1.5  ¿POR QUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN? • Explique por qué es importante estudiar administración. • Explique el concepto de universalidad de la administración. • Describa las recompensas y retos de ser gerente. Capítulo Uno Introducción a la administración y las organizaciones 19 Es importante estudiar administración por tres razones: (1) la universalidad de la administración, lo que se refiere al hecho de que los gerentes son necesarios en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles y áreas de trabajo y en cualquier ubicación global; (2) la realidad del trabajo; es decir, usted administrará o será administrado; y (3) la conciencia de que hay importantes recompensas (como generar ambientes laborales para ayudar a la gente a trabajar con todo su potencial, apoyar e impulsar a otros, ayudar a otros a encontrar sentido y satisfacción en su trabajo, etcétera) y retos (como trabajo arduo, probablemente tener tareas más de oficinista que gerenciales, tener que lidiar con distintas per- sonalidades, etcétera) cuando se es gerente. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. ¿Su profesor es un gerente? Analice en términos de funciones gerenciales, roles gerenciales y habilidades. 2. “La principal responsabilidad de un gerente es enfocar a las personas en el desempeño de sus actividades laborales para lograr los objetivos deseados”. ¿Cómo interpreta esta afirmación? ¿Está de acuerdo con ella? ¿Por qué sí o por qué no? 3. ¿La administración de empresas es una profesión? ¿Por qué sí o por qué no? Investigue en fuentes externas para responder a esta pregunta. 4. ¿Existe un mejor “estilo” de administración? ¿Por qué sí o por qué no? 5. ¿Le atrae la forma como están estructuradas las organizaciones contemporáneas? ¿Por qué sí o por qué no? 6. En el entorno actual, ¿qué es más importante para las organizaciones, la eficiencia o la eficacia? Explique su respuesta. 7. Los investigadores de Harvard Business School encontraron que las actitudes gerenciales más importantes implican dos cosas fundamentales: permitir que las personas avancen en sus trabajos y tratarlas de forma decente, como seres humanos. ¿Qué opina sobre estas dos actitudes geren- ciales? ¿Cuáles son las implicaciones para alguien, como usted mismo, que está estudiando admi- nistración? 8. “La administración fue, es y siempre será lo mismo: el arte de hacer que las cosas se hagan”. ¿Está de acuerdo? ¿Por qué sí o por qué no? SU TURNO de ser gerente • Utilice el Occupational Outlook Handbook más actualizado (U.S. Department of Labor, Bureau of Labor Statistics) para investigar tres categorías distintas de gerentes. Para cada una, prepare una lista que describa lo siguiente: la naturaleza del trabajo, preparación y otros requisitos necesarios, ingresos, y perspectivas laborales y estadísticas. • Desarrolle el hábito de leer al menos un periódico de actualidad sobre negocios (Wall Street Journal, BusinessWeek, Fortune, Fast Company, Forbes, etcétera). Lleve un registro de infor- mación interesante que encuentre sobre gerentes o administración. • Utilice revistas de actualidad sobre negocios y encuentre 10 ejemplos de gerentes a los que describiría como gerentes modelo. Escriba un artículo que describa a estos individuos como gerentes y por qué piensa que merecen este título. • Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Stephen P. Robbins, The Truth About Managing People, 2a ed. (Financial Times/Prentice Hall, 2007); Gary Hamel, The Future of Management (Harvard Business School, 2007); Rod Wagner y James K. Harter, 12 Elements of Great Managing (Gallup Press, 2006); Marcus Buckingham, First Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently (Simon & Schuster, 1999), y Peter F. Drucker, The Executive in Action (Harper Business, 1985 y 1964). • Entreviste a dos gerentes distintos y hágales al menos tres de las preguntas que aparecen en los cuadros ¿Quiénes son?: Conozca a los gerentes y ¿Quiénes son?: CARA A CARA. Escriba las preguntas y las respuestas y entréguelas a su profesor. • Los contadores y otros profesionales tienen programas de certificación para comprobar sus habilidades, conocimientos y profesionalismo. ¿Qué hay de los gerentes? Dos programas de certificación para gerentes son el Certified Manager (Institute of Certified Professional Managers) y el Certified Business Manager (Association of Professional in Business Ma- nagement). Investigue cada uno de estos programas. Prepare una lista de lo que contiene cada uno. 20 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes • Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendió en este capítulo sobre ser un buen gerente. • Si pertenece a alguna organización estudiantil, ofrézcase como voluntario en roles de líder o en proyectos donde pueda practicar la planeación, organización, dirección y control de diferentes pro- yectos y actividades. También puede adquirir experiencia valiosa si asume un papel de líder en proyectos de clase en equipo. • La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymana- gementlab y complete cualquiera de estos ejercicios de autoevaluación: How Motivated Am I to Manage? (¿Qué tan motivado estoy para dirigir?), How Well Do I Handle Ambiguity? (¿Qué tan bien manejo la ambigüedad?), How Confident Am I in My Abilities to Succeed (¿Qué tan seguro estoy de mis habilidades para triunfar?) o What´s My Attitude Toward Achievement? (¿Cuál es mi actitud frente al éxito?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades perso- nales. ¿Qué haría para reforzar sus fortalezas y para mejorar sus debilidades? Para más recursos, visite www.mymanagementlab.com CASO PRÁCTICO Cómo dirigir a los cazadores de virus “Imagine cómo sería la vida si su producto nunca estuviera terminado, si nunca completara su trabajo, si su mercado cambiara 30 veces al día. Los cazadores de virus de compu- tadoras de Symantec Corp. no tienen que imaginarlo”. Ésa es la realidad de su vida laboral diaria. En el Laboratorio de Respuesta de la compañía en Santa Mónica, California, des- crito como la “más sucia de todas nuestras redes Symantec”, los analistas de software recolectan virus y otros códigos sos- pechosos e intentan averiguar cómo funcionan para que la empresa pueda proporcionar actualizaciones de seguridad a sus clientes. Incluso hay un cuadro de materiales peligro- sos en la puerta del laboratorio, marcado como PELIGRO, donde colocan todos los discos, cintas y discos duros con los desagradables virus que tienen que eliminar por com- Vincent Weafer, líder de los perseguidores de virus, en el pleto. La situación de Symantec podría parecer única, pero Laboratorio de Respuesta de la compañía. la empresa, la cual produce contenido y software de segu- ridad para redes tanto para consumidores como para nego- cios, refleja la realidad que enfrentan muchas organizaciones actuales: el rápido cambio de las expectativas del cliente y tos críticos y sensibles al tiempo se requiere de talentos el surgimiento continuo de competidores globales que han especiales. El equipo del centro de respuesta es un grupo acortado drásticamente los ciclos de vida de los productos. diverso cuyos miembros no fueron fáciles de encontrar. Dirigir a personas talentosas en tales entornos puede resultar Weafer decía “no se trata de que las universidades cada año otro reto enorme. estén formando expertos en seguridad o en anti-malware Vincent Weafer, originario de Irlanda, ha sido el líder para que podamos contratarlos. Si los encuentras en cual- del equipo de cazadores de virus de Symantec desde 1999. quier parte del mundo, simplemente ve por ellos”. El carác- Retrocediendo a ese entonces expresó, “había menos de dos ter del equipo del centro de respuesta refleja eso. Por ejem- docenas de personas y… realmente nada pasaba. Veíamos plo, uno de los investigadores más antiguos es originario de tal vez cinco nuevos virus al día, y se dispersaban en cues- Hungría, otro de Islandia y otro más trabaja desde su casa tión de meses, no de minutos”. Ahora los cazadores de virus en Melbourne, Florida. Pero todos ellos comparten algo en de Symantec alrededor del mundo lidian con aproximada- común: todos se motivan resolviendo problemas. mente 20,000 muestras de virus cada mes, y no todos son El lanzamiento del gusano Blaster-B cambió el enfoque virus únicos y autónomos. Para hacer el trabajo de los caza- de la compañía para manejar virus. El efecto dominó del dores aún más interesante, los ataques a computadoras se Blaster-B y otros brotes de virus provocaron que los ana- están esparciendo cada vez más gracias a criminales que listas de software de primera línea estuvieran trabajando quieren robar información corporativa o personal de los contra reloj por casi dos semanas. Que los “empleados se usuarios para cometer fraudes. Para lidiar con estos asun- quemaran” hizo que la compañía se diera cuenta de que su Capítulo Uno Introducción a la administración y las organizaciones 21 equipo de cazadores de virus ahora tenía que ser mucho las habilidades técnicas, humanas y conceptuales para más fuerte, más talentoso. Ahora, el equipo del centro de mantener un entorno que impulse la innovación y el respuesta es de cientos, y los gerentes pueden rotar per- profesionalismo entre los cazadores de virus? sonal de las primeras líneas, que son responsables de res- 2. ¿Qué roles gerenciales desempeñaría Vincent al (a) ponder a las nuevas amenazas de seguridad que surgen, en atender reuniones informativas de seguridad semanales grupos donde pueden ayudar con el desarrollo de nuevos vía llamadas en conferencia con compañeros de tra- productos. Otros escriben artículos internos de investiga- bajo de todo el mundo, (b) evaluar la factibilidad de ción y otros son asignados al desarrollo de nuevas herra- agregar un nuevo servicio de consultoría de seguridad mientas que ayudarán a sus colegas a repeler la siguiente de redes, y (c) mantener a los empleados enfocados en ola de amenazas. Hay incluso un individuo que trata de ave- los compromisos de la compañía con los clientes? riguar lo que motiva a los creadores de virus; y el día nunca termina para estos cazadores de virus. Cuando el equipo 3. Vaya al sitio Web de Symantec, www.symantec.com, y de Santa Mónica termina su día, los colegas en Tokio los busque información sobre la empresa. ¿Qué puede decir relevan. Cuando el equipo japonés termina su día, entra el sobre su énfasis en el servicio al cliente y a la innovación? equipo de Dublín, al cual luego releva el de Santa Mónica ¿De qué forma la organización apoya a sus empleados para un nuevo día. Es un entorno laboral frenético, caótico para que den servicio al cliente y para que sean innova- y de reto que se dispersa por todo el mundo. Pero Weafer dores? decía que sus objetivos eran “tratar de eliminar el caos, para hacer de lo excitante algo aburrido”, para tener un proceso 4. ¿Qué podrían aprender otros gerentes de Vincent bien definido y predecible, lidiar con las amenazas de virus Weafer y del enfoque de Symantec? y distribuir el trabajo equitativamente en las oficinas de la Fuentes: Sitio Web de Symantec, www.symantec.com, 23 de febrero compañía en todo el mundo. Éste es un reto gerencial que de 2008; J.Cox, “Cyber Threats Get Personal”, CNNMoney.com, Weafer ha adoptado. 18 de septiembre de 2007; N. Rothbaum, “The Virtual Battlefield”, Smart Money, enero de 2006, pp. 76-80; S.H. Wildstrom, “Viruses Preguntas de análisis Get Smarter-And Greedy”, BusinessWeek online, 22 de noviembre de 2005, y S. Kirsner, “Sweating in the Hot Zone”, Fast Company, 1. Mantener a los profesionales entusiasmados con el tra- octubre de 2005, pp. 60-65. bajo que es rutinario, estandarizado y caótico es un reto importante para Vincent Weafer. ¿Cómo podría utilizar ¿Quiénes son? Conozca al gerente Dickie Townley Gerente de salud ambiental y seguridad Holly Energy Partners, LP Artesia, New Mexico MI TRABAJO: Soy el gerente de salud ambiental y seguridad de Holly Energy Partners, LP, una empresa que opera oleoductos y terminales de combustible en Artesia, New Mexico. LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Me importa lo que hago y las personas con quienes lo hago. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Las interpretaciones erróneas sobre la industria petrolera como un todo. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Se espera que los gerentes dirijan. Para dirigir se debe ser competente, comprender el negocio y ser capaz de comunicarse. Un buen líder no siempre es gerente, pero un buen gerente siempre es un líder. A lo largo del capítulo sabrá más sobre este gerente real. 22 Capítulo 2 Historia de la administración En este capítulo nos remontaremos en el tiempo para ver cómo ha evolucionado el campo de estudio llamado administración. Lo que encontrará es que los gerentes actuales aún utilizan muchos elementos de los enfoques históricos para adminis- trar. Conforme lea y estudie este capítulo, concéntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 2.1 Describir los antecedentes históricos de la administración. página 24 2.2 Explicar las diversas teorías del enfoque clásico. página 26 2.3 Describir el enfoque cuantitativo. página 30 2.4 Analizar el desarrollo y aplicaciones del enfoque conductual. página 33 2.5 Explicar las diversas teorías del enfoque contemporáneo. página 35 23 El dilema de un gerente Como salido de una novela de ficción, con cables por fuera, electrodos y transmisores, un trabajador de la línea de ensamble de automóviles se acerca a la parte inferior de un automóvil Honda para asegurar la tubería del sistema de frenos… al menos cinco veces.1 No, no es terriblemente ineficiente; está participando en una investigación de Ohio State University (OSU’s) Center for Occupational Health in Automotive Manufacturing. Aquí, “los ingenieros utilizan lo último en tecnología biomecánica” para encontrar la forma de hacer las cosas más fáciles y seguras para los trabajadores de la línea de ensamble. Una empresa que se beneficia de tales investigaciones es Honda. Ésta se asoció con OSU para encontrar la manera de reducir el número de lesiones y enfermedades que ocasionan que los empleados pierdan valioso tiempo ausentándose del trabajo. Al utilizar los resultados en ayudar a los trabajadores a moverse y levantarse con más efi- ciencia y eficacia, Honda ha podido disminuir en un 70 por ciento el número de accidentes que resultaban en pérdida de tiempo laboral; con certeza un resultado deseable para la compañía. ¿Qué sucede con los empleados? ¿Cómo puede asegurarse de que comprenden que los esfuerzos para encontrar mejores formas para que realicen su tra- bajo son importantes? Suponga que es un gerente de la planta de Honda en East Liberty. ¿Usted qué haría? Los esfuerzos de Honda para encontrar la manera de que el trabajo de sus empleados sea más seguro y mejor no son los únicos. Muchas organizaciones hacen lo mismo. ¿Por qué? Para ayudar a los empleados a ser eficientes y eficaces, en especial en el entorno actual, global y competitivo. Como verá en este capítulo, investigar cómo apoyar a los trabajadores a realizar un mejor trabajo no es algo nuevo. Los gerentes siempre han buscado ideas que los ayuden a hacer un mejor trabajo gerencial. De hecho, la historia de la administración está llena de ideas de desarrollo y cambio, y muchas que aparentemente son “nuevas”, tienen su base en el pasado. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 2.1  ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN Aunque es probable que estudiar historia no se encuentre en su lista de cosas emocionantes por hacer, le ayudará a comprender las teorías y prácticas actuales, y podrá ver qué ha funcio- nado y qué no. Lo que es interesante, desde nuestro punto de vista, es que la administración se ha practicado durante mucho tiempo. Esfuerzos realizados por las personas responsables de planear, organizar, dirigir y controlar actividades han existido durante miles de años. Por ejemplo, las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son evidencias tangibles de que proyectos de gran alcance, que emplearon a decenas de miles de personas, se realizaron en la antigüedad. Las pirámides son un ejemplo particularmente notable. La construcción de una sola pirámide requirió más de 100,000 trabajadores durante 20 años.2 ¿Quién le dijo a cada trabajador lo que debía hacer? ¿Quién se encargó de que hubiese piedras suficientes en el lugar para mantener ocupados a los trabajadores? La respuesta es gerentes. Sin importar cómo se convocaba a estos individuos, alguien tuvo que planear lo que se tenía que hacer, organizar a la gente y los materiales para hacerlo, ordenar y dirigir a los trabajadores, e impo- ner algunos controles para garantizar que todo se realizara según lo planeado. Otro ejemplo de las primeras administraciones es la ciudad de Venecia del siglo XV, un importante centro económico y comercial. Los venecianos desarrollaron una de las 24 Capítulo Dos Historia de la administración 25 primeras formas de empresa y participaron en diversas actividades comunes a las organiza- ciones actuales. Por ejemplo, en el arsenal de Venecia, los buques de guerra flotaban a lo largo de los canales y en cada parada se le añadían materiales y partes a las embarcaciones. ¿No suena eso muy parecido a un automóvil que “flota” en una línea de ensamble de auto- móviles y a componentes que se le agregan? Además, los venecianos utilizaban sistemas de almacenamiento y de inventario para dar seguimiento a los materiales, funciones de administración de recursos humanos para controlar la fuerza laboral y un sistema contable para llevar la cuenta de ingresos y costos.3 En la historia de la administración hay dos hechos particularmente importantes. Primero, en 1776, Adam Smith publicó La riqueza de las naciones (The Wealth of Nations), donde planteó las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad obtendrían a partir de la divi- sión del trabajo (o especialización laboral), es decir, la separación de los trabajos en tareas específicas y repetitivas. Con la industria de los alfileres como ejemplo, Smith explicó que 10 individuos, cada uno con una tarea especializada, producían aproximadamente 48,000 alfileres por día. Sin embargo, si cada persona trabajara sola, realizando cada tarea de forma individual, sería todo un logro producir incluso ¡10 alfileres diarios! Smith concluyó que la división del trabajo aumentaba la productividad, ya que se mejoraba la habilidad y des- treza de cada trabajador, se evitaba la pérdida de tiempo en el cambio entre una tarea y otra, y con inventos y maquinaria se ahorraba en mano de obra. La especialización laboral sigue siendo popular. Por ejemplo, piense en las tareas especializadas que realizan los miembros de un equipo de cirugía en un hospital, las labores que llevan a cabo los empleados de cocina de los restaurantes o las posiciones de los jugadores de un equipo de fútbol. El segundo hecho importante es la revolución industrial, la cual inició a finales del siglo XVIII cuando el poder de las máquinas sustituyó a la fuerza humana y se volvió más econó- mico manufacturar los productos en las fábricas que en los hogares. Estas grandes y eficientes fá- bricas necesitaban a alguien que previera la demanda, que garantizara que los materiales nece- sarios para la fabricación de productos estuvieran disponibles, que asignara tareas a la gente, que dirigiera actividades diarias, etcétera. Ese “alguien” era un gerente, y ese gerente necesitaría teorías formales para poder dirigir estas grandes organizaciones. Sin embargo, los primeros pasos para desarrollar tales teorías se dieron a principios del siglo XX. En este capítulo analizaremos los cuatro enfoques principales de la teoría de la admi- nistración: clásico, cuantitativo, conductual y contemporáneo (vea la figura 2-1). Recuerde Figura 2–1 Antecedentes Enfoques Enfoque Enfoque Enfoques Enfoques principales históricos clásicos cuantitativo conductual contemporáneos de la administración Primeros ejemplos Administración Primeros Enfoque de administración científica partidarios sistémico Administración Estudios Enfoque de Adam Smith general de Hawthorne contingencias Revolución Comportamiento industrial organizacional división del trabajo (o especialización laboral) revolución industrial Separación de los trabajos en tareas específicas Periodo de finales del siglo XVIII cuando el poder de las y repetitivas. máquinas sustituyó a la fuerza humana y se volvió más económico manufacturar los productos en las fábricas que en los hogares. 26 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes que cada enfoque tiene que ver con el mismo “animal”; las diferencias reflejan la formación y los intereses de cada autor. Una analogía importante es la historia clásica de los hombres con los ojos vendados y el elefante, en la que cada uno describe al elefante según la parte que siente. El primer hombre, que toca el costado del animal, dice que es como una pared; el segundo le toca la trompa y dice que es como una serpiente; el tercero toca uno de los col- millos y lo describe como una lanza; el cuarto toma una pierna y dice que es como un árbol, y el quinto agarra la cola del animal y concluye que éste es como una cuerda. Cada uno estuvo con el mismo elefante, pero lo que expresaron dependió de lo que percibieron. De igual forma, cada uno de los cuatro enfoques contribuye a una comprensión general de la administración, pero también cada uno es una visión limitada de un animal más grande. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 2.1 • Explique por qué es importante estudiar la historia de la • Describa dos hechos históricos importantes que son administración. significativos para el estudio de la administración. • Describa algunas de las primeras evidencias sobre la práctica de la administración. Vaya a la página 38 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 2.2  ENFOQUE CLÁSICO Aunque hemos visto cómo desde la antigüedad se ha utilizado la administración en tareas organizadas, el estudio formal de la administración comenzó a principios del siglo XX. Estos primeros estudios, descritos como el enfoque clásico, enfatizaron tanto la racionali- dad como el hacer que las organizaciones y los trabajadores fuesen lo más eficientes posi- ble. Dos teorías principales constituyen el enfoque clásico: la administración científica y la administración general. ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Si tuviera que precisar cuándo nació la teoría de la administración moderna, tal vez 1911 sería una buena elección, año en que se publicó Principios de la administración científica (Principles of Scientific Management) de Frederick Winslow. Su contenido fue extensamente adoptado por los gerentes de todo el mundo. El libro describía la teoría de la administra- ción científica: el uso de métodos científicos para definir “la mejor forma” de realizar un trabajo. Veamos con más detenimiento lo que hicieron Taylor y otros investigadores de la administración científica. Frederick W. Taylor (1856-1915) fue el padre de la Collection, Frederick Winslow Taylor, Library, Samuel C. Williams administración científica. Cuando trabajaba en Midvale Steel Company, Taylor fue testigo de muchas ineficiencias. Buscó generar un cambio en la mentalidad de los trabajadores y de los gerentes, al definir parámetros claros para mejorar la eficiencia en la producción. Stevens Institute of Technology, Hoboken, NJ. Capítulo Dos Historia de la administración 27 Frederick W. Taylor. Taylor trabajó en las empresas Midvale y Bethlehem Steel en Pennsylvania. Como ingeniero mecánico con una formación cuáquera y puritana, continuamente se horrorizaba con las ineficiencias de los trabajadores. Los empleados utilizaban técnicas muy diferentes para realizar el mismo trabajo. Con frecuencia “tomaban con calma” el trabajo, y Taylor creía que sólo producían alrededor de un tercio de lo que en realidad se podía lograr. Prácticamente no había estándares laborales. A los empleados se les asignaban tareas sin importar que tuvieran o no las habilidades y aptitudes para realizarlas. Taylor se propuso remediar lo anterior aplicando el método científico al trabajo de los obreros. Pasó más de dos décadas buscando intensamente la “mejor forma” de realizar dichos trabajos. Las experiencias de Taylor en Midvale lo llevaron a definir parámetros claros para mejo- rar la eficiencia en la producción. Afirmó que estos cuatro principios de administración (vea la figura 2-2) darían como resultado la prosperidad tanto de los trabajadores como de los gerentes.4 ¿Cómo funcionaban realmente estos principios científicos? Veamos un ejemplo. Es probable que el ejemplo más conocido sobre la administración científica de Taylor sea el experimento con lingotes de hierro. Los trabajadores cargaban “lingotes” de hierro (cada uno con un peso de 92 libras) en vagones de ferrocarril. Su producción promedio era de 12.5 toneladas diarias. Sin embargo, Taylor creía que si analizaba científicamente el trabajo para determinar “la mejor forma” de cargar los lingotes de hierro, la produc- ción podría aumentar a 47 o 48 toneladas diarias. Después de aplicar de manera científica distintas combinaciones de procedimientos, técnicas y herramientas, Taylor logró obtener ese nivel de productividad. ¿Cómo? Asignó a la persona correcta el trabajo, le propor- cionó las herramientas y el equipo adecuados, hizo que el trabajador siguiera exactamente sus instrucciones y lo motivó con un incentivo económico que representaba un aumento importante en su paga diaria. Con métodos parecidos en los otros trabajos, Taylor pudo definir “la mejor forma” de realizar cada trabajo. En general, Taylor logró mejoras cons- tantes en la productividad del orden de 200 por ciento o más. Basándose en sus estudios vanguardistas sobre el trabajo manual, en los que aplicaba principios científicos, Taylor se ganó el título de “padre” de la administración científica. Sus ideas se difundieron por Estados Unidos y otros países y motivó a otros a estudiar y desarrollar métodos de adminis- tración científica. Sus seguidores más prominentes fueron Frank y Lillian Gilbreth. Frank y Lillian Gilbreth. Frank Gilbreth, contratista experto en materia de construcción, abandonó dicha carrera para estudiar administración científica cuando escuchó a Taylor hablar en una reunión profesional. Frank y su esposa, Lillian, psicóloga de profesión, estudiaron el trabajo para eliminar movimientos manuales y corporales ineficientes. Los Gilbreth también experimentaron con el diseño y uso de herramientas y equipo adecua- dos para optimizar el rendimiento laboral.5 Frank es quizá más conocido por sus experimentos en albañilería. Al analizar cuidadosa- mente el trabajo de los albañiles, redujo el número de movimientos para colocar ladrillos en muros exteriores de 18 a alrededor de 5, y para colocarlos en muros interiores de 18 a 2. Con las técnicas de Gilbreth, un albañil producía más y terminaba menos cansado al final del día. Los Gilbreth fueron de los primeros investigadores en utilizar películas para estudiar movimientos manuales y corporales. Inventaron un dispositivo llamado microcronómetro Figura 2–2 1. Desarrolle una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo para remplazar el Principios de la antiguo método de la regla del dedo pulgar. administración científica de 2. Seleccione científicamente y luego capacite, enseñe y perfeccione al trabajador. Taylor 3. Coopere efusivamente con los empleados para asegurarse de que todo el trabajo se haga de acuerdo con los principios de la ciencia que ha desarrollado. 4. Divida el trabajo y las responsabilidades de forma casi equitativa entre la administración y los trabajadores. La administración realiza todo el trabajo para el que está mejor capacitada que los trabajadores. enfoque clásico administración científica Primeros estudios de la administración, los cuales Método que involucra el uso del método científico para enfatizaron la racionalidad y el hacer que las organizaciones determinar la “mejor forma” de realizar un trabajo. y los trabajadores fuesen lo más eficientes posible. 28 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Frank y Lillian Gilbreth, padres de 12 niños, hacían funcionar su casa utilizando los principios y técnicas de la administración científica. Dos de sus hijos escribieron un libro, Cheaper by the Dozen (más barato por docena), el cual describe la vida con los dos maestros de la eficiencia. que grababa los movimientos de un trabajador y la cantidad de tiempo invertido en cada movimiento. De esta manera se podían identificar los movimientos inútiles que el ojo no percibía, y eliminarlos. También idearon un esquema de clasificación que catalogaba 17 movimientos manuales básicos (como revisar, agarrar, sostener), a los cuales llamaron therbligs (Gilbreth escrito al revés). Este esquema dio a los Gilbreth una forma más precisa de analizar los movimientos manuales exactos de un trabajador. ¿Quiénes son? ¿Cómo utilizan los gerentes actuales la administración científica? Muchos de los parámetros CARA A CARA y técnicas que idearon Taylor y los Gilbreth para mejorar la eficiencia en la producción AYUDO A MIS EMPLEADOS A aún se utilizan en las organizaciones actuales. Cuando los gerentes analizan las tareas TRABAJAR MÁS EFICIENTEMENTE básicas que deben realizarse, utilizan un estudio de tiempos y movimientos para eliminar POR MEDIO DE: movimientos inútiles, contratan a los empleados más calificados para un trabajo, o diseñan • La comunicación sistemas de incentivos basados en resultados, están empleando los principios de la admi- • El liderazgo nistración científica. • Un enfoque en el desempeño y no en la personalidad TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN REGLAS PARA LOS GERENTES: Un grupo de escritores analizaron el tema de la administración desde la perspectiva de la • Ser íntegros organización como un todo. Este enfoque, conocido como teoría general de la administra- • Ser líderes ción, se centra más en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye una buena práctica • Presionar cuando de administración. Los dos individuos más prominentes detrás de la teoría general de la las cosas administración fueron Henri Fayol y Max Weber. se estanquen • Levantarse Henri Fayol. En el capítulo 1 hablamos de Fayol debido a que fue el primero en identificar cinco funciones que desempeñan los gerentes: planean, organizan, mandan, coordinan y cuando controlan. Debido a que sus ideas fueron importantes, analicemos más detalladamente lo haya tropiezos que expresó.6 • Dejar pasar Fayol escribió en la misma época que Taylor. Mientras Taylor se centraba en los geren- las cosas tes de primera línea y el método científico, la atención de Fayol se dirigía hacia las activi- cuando dades de todos los gerentes. Escribía partiendo de su experiencia personal como director sea general de una gran empresa francesa de minas de carbón. nece- Fayol describió la práctica de la administración como algo diferente a la contabilidad, sario finanzas, producción, distribución y otras funciones típicas de un negocio. Su creencia de que la administración es una actividad común para todos los negocios, gobiernos e incluso hogares, lo llevaron a desarrollar 14 principios de la administración; reglas fundamentales de administración que podían aplicarse a todas las situaciones de una organización y ense- ñarse en las escuelas. Estos principios aparecen en la figura 2-3. Max Weber. El sociólogo alemán Max Weber se dedicó al estudio de las organizaciones.7 En sus artículos de principios del siglo XX desarrolló una teoría de estructuras de autori- dad y relaciones basadas en un tipo ideal de organización a la cual llamó burocracia; una forma de organización caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones impersonales (vea la figura 2-4). Capítulo Dos Historia de la administración 29 Figura 2–3 1. División del trabajo. La especialización aumenta el rendimiento al hacer más eficientes a los empleados. Los 14 principios de Fayol de la administración 2. Autoridad. Los gerentes deben poder dar órdenes y la autoridad les da este derecho. 3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que rigen a la organización. 4. Unidad de mando. Todo empleado debe recibir órdenes de un solo superior. 5. Unidad de dirección. La organización debe tener un solo plan de acción para guiar a gerentes y trabajadores. 6. Subordinación de los intereses individuales al interés general. Los intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no deben tener prioridad sobre los intereses de la organización como un todo. 7. Remuneración. Los empleados deben recibir un pago justo por sus servicios. 8. Centralización. Este término se refiere al grado en que los empleados se involucran en la toma de decisiones. 9. Escalafón. Línea de autoridad desde el gerente de nivel más alto hasta los niveles inferiores. 10. Orden. Las personas y los materiales deben estar en el lugar y momento adecuados. 11. Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados. 12. Estabilidad en los puestos del personal. La administración debe realizar una planeación ordenada del personal y garantizar que hay reemplazos disponibles para las vacantes. 13. Iniciativa. Los empleados que tengan permitido originar y llevar a cabo planes, tendrán un mayor nivel de esfuerzo. 14. Espíritu de grupo. Promover el espíritu de equipo generará armonía y unidad dentro de la organización. Figura 2–4 Los trabajos se dividen en tareas Burocracia de Weber sencillas, de rutina y bien definidas Los gerentes son Las posiciones se profesionales de organizan en una carrera, no dueños de jerarquía con una clara las unidades que dirigen cadena de mando División del trabajo Orientación Jerarquía profesional de autoridad Una burocracia debe contar con Impersonalidad Selección formal Normas y reglamentos Aplicación uniforme formales Personal seleccionado de reglas y controles, para los trabajos no según las de acuerdo con personalidades sus habilidades técnicas Sistema de reglas escritas y procedimientos de operación estándar therbligs principios de administración burocracia Esquema de clasificación que cataloga 17 movimientos Reglas fundamentales de administración que podrían Forma de organización caracterizada por la división del manuales básicos. aplicarse a todas las situaciones de una organización y trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y teoría general de la administración enseñarse en las escuelas. reglamentos detallados y relaciones impersonales. Enfoque de administración que se centra en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye una buena práctica de administración. 30 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Weber reconoció que esta “burocracia ideal” en realidad no existía, sino que pretendía que fuera la base para teorizar sobre cómo se podría realizar un trabajo en grupos gran- des. Su teoría se volvió el diseño estructural de muchas organizaciones grandes actuales. La burocracia, como la describió Weber, es muy parecida a la administración científica en cuanto a su ideología. Ambas enfatizan la racionalidad, previsibilidad, impersonalidad, competencia técnica y autoritarismo. Aunque las ideas de Weber eran menos prácticas que las de Taylor, el hecho de que su “tipo ideal” aún describe a muchas empresas contem- poráneas, avala la importancia de las ideas de Weber. Cómo utilizan los gerentes actuales la teoría general de la administración. Muchas de nues- tras ideas y prácticas actuales sobre administración pueden atribuirse directamente a las contribuciones de la teoría general de la administración. Por ejemplo, el punto de vista funcional del trabajo de un gerente puede atribuirse a Fayol. Además, sus 14 principios sirven como marco de referencia a partir del cual muchos conceptos de administración de hoy en día, como autoridad gerencial, toma de decisiones centralizada, reportar a un solo jefe, etcétera, han evolucionado. La burocracia de Weber fue un intento de formular un prototipo ideal para las organi- zaciones. Aunque muchas de las características de la burocracia de Weber aún son evidentes en organizaciones grandes, actualmente su modelo no es tan popular como lo fue en el siglo XX. Muchos gerentes creen que una estructura burocrática dificulta la creatividad individual de los empleados y limita la capacidad de una organización para responder rápidamente a un entorno cada vez más dinámico. Sin embargo, incluso en organizaciones flexibles de pro- fesionales creativos, como Microsoft, Samsung, General Electric y Cisco Systems, se necesitan mecanismos burocráticos para garantizar que los recursos se utilicen eficiente y eficazmente. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 2.2 • Describa las importantes contribuciones de Frederick W. • Explique cómo utilizan los gerentes actuales la Taylor, y Frank y Lillian Gilbreth. administración científica y la teoría general de la • Analice las contribuciones de Fayol y Weber a la teoría administración . de la administración. Vaya a la página 39 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 2.3  ENFOQUE CUANTITATIVO Aunque los tropiezos de los pasajeros que intentan encontrar sus asientos en un avión pueden ser un motivo de enfado para ellos, éste resulta un problema mayor para las aero- líneas ya que los pasillos se congestionan, y esto hace que el avión tarde más en volver al aire. Basándose en investigaciones sobre geometría del espacio-tiempo, American West Airlines innovó con un proceso único de abordaje llamado “pirámide invertida” que ha ahorrado al menos dos minutos en tiempo de abordaje.8 Éste es un ejemplo del enfoque cuantitativo, el cual es el uso de técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones. Este enfoque también se conoce como ciencia de la administración. CONTRIBUCIONES IMPORTANTES El enfoque cuantitativo evolucionó de soluciones matemáticas y estadísticas desarrolladas para problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial. Una vez concluida la guerra, muchas de las técnicas utilizadas para problemas militares se aplicaron a los negocios. Por ejemplo, un grupo de oficiales, apodados los “Whiz Kids” (Chicos computarizados) se unie- ron a Ford Motor Company a mediados de la década de 1940 e inmediatamente comenzaron a utilizar métodos estadísticos y modelos cuantitativos para mejorar la toma de decisiones. ¿Qué es exactamente el enfoque cuantitativo? Éste consiste en la aplicación de la esta- dística, de modelos de optimización y de información, de simulación por computadora y de otras técnicas cuantitativas a actividades de administración. Por ejemplo, la programa- ción lineal es una técnica que utilizan los gerentes para mejorar las decisiones de asignación de recursos. La planeación del trabajo puede ser más eficiente si resulta del análisis de la programación de la ruta crítica. El análisis de la programación de la ruta crítica ayuda a los Capítulo Dos Historia de la administración 31 Después de que Marla (derecha) y Bonnie Schaefer, directoras ejecutivas asociadas y miembros del consejo, heredaron de su padre la cadena de tiendas de joyería y accesorios para jovencitas, Claires’s Stores, Inc., rápidamente cambiaron las estrategias de compra de la empresa. Las utilidades casi se duplicaron gracias a que confiaron en los métodos cuantitativos, como investigación de mercado para saber las tendencias de las jóvenes, para guiar a sus compradores en lugar de confiar en sus gustos personales, como hiciera su padre. Las hermanas, quienes luego vendieron la empresa, también estudiaron los márgenes de utilidad de muchas líneas de productos de Claire y cambiaron los métodos para vender más joyería, lo cual tiene márgenes más elevados. gerentes a determinar los niveles óptimos de inventario. Cada uno de éstos es un ejemplo de técnicas cuantitativas que se aplican para mejorar la toma de decisiones gerenciales. Otra área en la que se utilizan técnicas cuantitativas se conoce como administración de la calidad total. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL En las décadas de 1980 y 1990 la revolución en la calidad se extendió por los sectores privado y público.10 Ésta fue impulsada por un pequeño grupo de expertos en calidad, cuyos miembros más famosos fueron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran. Las ideas y técnicas que defendieron durante la década de 1950 tuvieron algunos seguidores en Estados Unidos, pero fueron recibidas con entusiasmo por organizaciones japonesas. Sin embargo, cuando los fabricantes japoneses comenzaron a superar a sus competidores esta- dounidenses en comparaciones de calidad, los gerentes occidentales pronto tomaron con más seriedad las ideas de Deming y Juran; ideas que se convirtieron en la base de los pro- gramas actuales de administración de la calidad. La administración de la calidad total (ACT) es una filosofía de administración compro- metida con la mejora continua para responder a las necesidades y expectativas del cliente (vea la figura 2-5). El término cliente incluye a cualquiera que interactúe con los productos o servicios de la empresa, ya sea de manera interna o externa; abarca a empleados y pro- Razonamiento crítico sobre ¿Cuándo sobrepasa la tecnología los límites?9 Ética Un escáner de aeropuerto que hizo su aparición en el aeropuerto de Phoenix a principios de 2007 utiliza “tecnología de retrodispersión” para producir una imagen que ve a través de la ropa y muestra los contornos del cuerpo. En Japón, la Agencia Nacional de Policía utiliza una especie de software de reconocimiento facial para identificar a criminales cuyas imágenes han sido capturadas en videos de vigilancia. Un investigador canadiense desarrolló un sistema portátil que puede rastrear los movimientos de los ojos de personas que consultan una cartelera, una pantalla electrónica o un televisor; y los casinos de Macao utilizan software de reconocimiento facial para identificar a estafadores de casinos. ¿Qué opina sobre estas situaciones? ¿Qué problemas relacionados con la ética podrían surgir? ¿Algunos están bien y otros no? ¿Existe alguna circunstancia en la que dichas tecnologías podrían ser apropiadas (y éticas) para que las organizaciones las utilicen con sus empleados? Explique. enfoque cuantitativo (o ciencia administración de la calidad total (ACT) de la administración) Filosofía de administración encaminada hacia la mejora Uso de técnicas cuantitativas para mejorar la toma de continua para responder a las necesidades y expectativas decisiones. del cliente. 32 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Figura 2–5 1. Intensificar la atención al cliente. El cliente incluye a las personas externas que compran los productos o servicios de la organización, así como clientes internos que interactúan y ¿Qué es la administración sirven a otros en la empresa. de la calidad? 2. Ocuparse de la mejora continua. La administración de la calidad es un compromiso a nunca estar satisfecho. “Muy bien” no es suficiente. La calidad siempre puede mejorarse. 3. Enfocarse en los procesos. La administración de la calidad se centra en los procesos de trabajo mientras la calidad de los bienes y servicios mejora continuamente. 4. Mejorar la calidad de todo lo que hace la organización. Esto se relaciona con el producto final, con cómo maneja la organización sus entregas, qué tan rápido responde a las quejas, qué tan amablemente se responde a los telefonemas, etcétera. 5. Mediciones precisas. La administración de la calidad utiliza técnicas estadísticas para medir cada variable crítica de las operaciones de la empresa. Éstas se comparan con los estándares para identificar problemas, ubicar sus raíces y eliminar lo que los ocasiona. 6. Fortalecimiento de los empleados. La administración de la calidad involucra a la gente de la línea del proceso de mejoramiento. Los equipos se utilizan ampliamente en programas de administración de la calidad como medio para fortalecer la búsqueda y resolución de problemas. veedores, así como a la gente que compra bienes o servicios de la organización. La mejora continua no es posible sin mediciones precisas, lo que requiere de técnicas estadísticas que miden cada variable crítica de los procesos de trabajo de la empresa. Estas mediciones se comparan con los estándares para identificar y corregir problemas. La ACT fue una variante de los primeros enfoques de la administración que se basa- ban en la creencia de que mantener costos bajos era la única forma de aumentar la pro- ductividad. La industria automotriz de Estados Unidos se utiliza frecuentemente como un ejemplo de lo que puede salir mal cuando los gerentes se centran sólo en tratar de bajar los costos. A finales de la década de 1970, General Motors, Ford y Chrysler fabrica- ron automóviles que muchos consumidores rechazaron. El segundo autor recuerda haber comprado un Pontiac Grand Prix de General Motors a finales de dicha década, haberlo sacado del lote, llevado hasta una gasolinera y haber visto cómo se derramaba la gasolina en el suelo ¡debido a un agujero en el tanque del automóvil! Si consideramos los costos por defectos, las reparaciones de trabajos de muy mala calidad, los retiros de productos y los costosos controles para identificar problemas de calidad, en realidad los fabrican- tes estadounidenses fueron menos productivos que muchos competidores extranjeros. Los japoneses demostraron que era posible que los fabricantes de más alta calidad estuvieran entre los productores con más bajos costos. Los fabricantes de muchas industrias ahora reconocen la importancia de la administración de la calidad e implementan muchos de sus componentes básicos. ¿CÓMO UTILIZAN LOS GERENTES ACTUALES EL ENFOQUE CUANTITATIVO? A ninguna persona le agradan las filas largas, en especial a los residentes de la ciudad de Nueva York. Si ven una larga fila para pagar, con frecuencia se van a otro lado. Sin embargo, en los primeros supermercados gourmet Whole Foods en Manhatan, los clientes han descu- bierto algo diferente; esto es, cuanto más larga es la fila, más corta resulta la espera. Cuando están listos para pagar, los clientes se dirigen hacia una sola fila en zigzag que alimenta a varias cajas de pago. Whole Foods, muy conocida por su surtido en alimentos orgánicos, puede cobrar cargos adicionales, lo que les permite darse el lujo de tener personal en todas las cajas de pago, y los clientes descubren que sus tiempos de espera son menores.11 La cien- cia de mantener las filas en movimiento se conoce como teoría de colas. Para Whole Foods, esta técnica cuantitativa se ha traducido en mayores ventas en sus tiendas de Manhattan. El enfoque cuantitativo contribuye directamente al manejo de la toma de decisiones en las áreas de planeación y control. Por ejemplo, cuando los gerentes toman decisiones con respecto al presupuesto, prioridades, planeación, control de calidad y otras similares, generalmente se basan en técnicas cuantitativas. El software especializado ha hecho que el uso de estas técnicas sea menos intimidante para los gerentes, aunque muchos aún se muestran cautelosos con respecto a su uso. Capítulo Dos Historia de la administración 33 REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 2.3 • Explique cuál ha sido la contribución del enfoque • Analice cómo utilizan los gerentes actuales el enfoque cuantitativo al campo de la administración. cuantitativo. • Describa la administración de la calidad total. Vaya a la página 39 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 2.4  ENFOQUE CONDUCTUAL Como sabemos, los gerentes logran que las cosas se hagan, trabajando con personas. Esto explica por qué algunos autores han elegido analizar la administración enfocándose en la gente de una organización. Al campo de estudio que investiga las acciones (compor- tamiento) de la gente en el trabajo se le conoce como comportamiento organizacional (CO). Mucho de lo que hacen los gerentes hoy en día cuando manejan personas (motivar, ordenar, dar confianza, trabajar con un equipo, manejo de conflictos, etcétera), ha sur- gido de la investigación del CO. PRIMEROS PARTIDARIOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Aunque algunos individuos de principios del siglo XX reconocieron la importancia de la gente para el éxito de una organización, cuatro sobresalieron como los primeros partida- rios del enfoque del CO: Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett, y Chester Barnard. Sus contribuciones fueron diversas y distintas, aun cuando todos creían que la gente era el activo más importante de la organización y debía manejarse como tal. Sus ideas fueron la base para prácticas de administración tales como procedimientos de selec- ción de empleados, programas de motivación y equipos de trabajo. La figura 2-6 resume sus ideas más importantes. Figura 2–6 • Se preocupó por las deplorables condiciones laborales • Propuso un centro de trabajo ideal Primeros • Gerente real que pensaba que las • Expresó que el dinero gastado en organizaciones eran sistemas • Pionero en el campo de la psicología partidarios sociales que necesitaban mejorar las condiciones de trabajo industrial; estudio científico de la era una inversión inteligente del CO cooperación gente en el trabajo • Creía que el trabajo de los gerentes • Sugirió el uso de pruebas era comunicar y estimular a los psicológicas para la selección de trabajadores para lograr altos empleados, conceptos de la teoría niveles de esfuerzo del aprendizaje para la capacitación • Fue el primero en expresar que las Robert Owen de empleados y el estudio del organizaciones eran sistemas abiertos Finales del siglo XVIII comportamiento humano para la motivación de los trabajadores Chester Barnard Primeros Hugo Munsterberg Década de 1930 partidarios del CO Principios del siglo XX Mary Parker Follett Principios del siglo XX • Una de las primeras en reconocer que las organizaciones se podían visualizar desde la perspectiva del comportamiento individual y de grupo • Propuso ideas más orientadas a la gente que los seguidores de la administración científica • Pensaba que las organizaciones debían basarse en una ética grupal comportamiento organizacional Campo de estudio que investiga las acciones (comportamiento) de la gente en el trabajo. 34 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE Sin duda alguna, la contribución más importante al campo del CO provino de los estu- dios de Hawthorne, una serie de estudios llevados a cabo en Western Electric Company Works, en Cicero, Illinois. Estos estudios, los cuales iniciaron en 1924, fueron diseñados en un principio por ingenieros de la industria Western Electric como un experimento de la administración científica. Querían analizar el efecto de varios niveles de iluminación sobre la productividad de los trabajadores. Como en cualquier buen experimento científico, se establecieron grupos de control y de experimentación. Se expuso al grupo de experimen- tación a distintas intensidades de iluminación y el grupo de control trabajó bajo una inten- sidad constante. Si fuera uno de los ingenieros industriales a cargo de este experimento, ¿que hubiera esperado que ocurriera? Es lógico pensar que la producción individual del grupo de experimentación estaría directamente relacionada con la intensidad de la luz. Sin embargo, encontraron que cuando la intensidad de la luz aumentaba en el grupo de experimentación, la producción de ambos grupos aumentaba. Luego, para sorpresa de los ingenieros, cuando la intensidad de la luz bajaba en el grupo de experimentación, la productividad seguía en aumento en ambos grupos. De hecho, únicamente se observó una disminución en la productividad del grupo de experimentación cuando la intensidad de la luz se redujo al nivel de luz de luna. ¿Qué explicaría estos resultados inesperados? Los ingenieros no estaban seguros, pero concluyeron que la intensidad de la iluminación no estaba directamente relacionada con la productividad del grupo y que algo más había con- tribuido a los resultados. Sin embargo, no pudieron precisar que era ese “algo más”. En 1927 los ingenieros de Western Electric invitaron al profesor de Harvard, Elton ¿Quiénes son? Mayo, y sus colaboradores, a que se unieran al estudio como consultores. Así comenzó una relación que duraría hasta 1932 y que abarcó muchos experimentos sobre el rediseño CARA A CARA de trabajos, cambios en la duración de la jornada diaria y semanal, la introducción de periodos de descanso y planes de pago individuales y grupales.12 Por ejemplo, se diseñó ¿LAS TÉCNICAS CUANTITATIVAS un experimento para evaluar el efecto de un sistema de pago de incentivos por el trabajo PUEDEN AYUDAR A RESOLVER a destajo de un grupo según su productividad. Los resultados indicaron que el plan de UN PROBLEMA DE incentivos tuvo menos efecto sobre la productividad de los trabajadores que la presión, “PERSONAS”? aceptación y seguridad del grupo. Los investigadores concluyeron que las normas sociales Sí, al cuantificar o estándares grupales eran los factores clave del comportamiento laboral individual. las Los académicos generalmente coinciden en que los estudios de Hawthorne tuvieron tareas un efecto importante sobre las ideas de administración relacionadas con el rol de las per- que las sonas en las organizaciones. Mayo concluyó que el comportamiento y las actitudes de la personas gente están muy relacionados, que los factores grupales afectan de manera significativa realizan. el comportamiento individual, que los estándares grupales establecen la productividad individual de cada trabajador, y que el dinero es un factor menor en la determinación de la productividad, comparado con los estándares y actitudes grupales y la seguridad. Estas conclusiones originaron un nuevo énfasis en el factor del comportamiento humano en la administración de las organizaciones. Aunque los críticos atacaron los procedimientos de la investigación, el análisis de resulta- dos y las conclusiones, desde una perspectiva histórica tiene poca importancia si los estudios de Hawthorne tuvieron sentido académico o si sus conclusiones eran justificadas.13 Lo que sí es importante es que estimularon el interés de las organizaciones en el comportamiento humano. ¿CÓMO UTILIZAN LOS GERENTES ACTUALES EL ENFOQUE CONDUCTUAL? El enfoque conductual ha moldeado en gran medida la forma en que se manejan las organiza- ciones de hoy en día. Desde la manera en que los gerentes diseñan los trabajos, hasta la forma en que trabajan con equipos de empleados y cómo se comunican, vemos elementos del enfoque conductual. Mucho de lo que los primeros partidarios del CO propusieron y las conclusiones de los estudios de Hawthorne han servido como base de nuestras teorías actuales de motivación, liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo, y de muchos otros enfoques conductuales. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 2.4 • Describa las contribuciones de los primeros partidarios • Analice cómo utilizan los gerentes actuales el enfoque del CO. conductual. • Explique las contribuciones de los estudios de Hawthorne al campo de la administración. Vaya a la página 39 para ver qué tan bien maneja este material. Capítulo Dos Historia de la administración 35 OBJETIVO DE APRENDIZAJE 2.5  ENFOQUE CONTEMPORÁNEO Como hemos visto, muchos elementos de los primeros enfoques de la teoría de la admi- nistración aún influyen en la forma de dirigir de los gerentes. En su mayoría, los primeros enfoques se centraban en las preocupaciones de los gerentes al interior de la organización. A principios de la década de 1960, los investigadores en administración comenzaron a analizar lo que ocurría en el entorno que estaba fuera de los límites de la organización. Dos perspectivas contemporáneas de administración forman parte de este enfoque: la de sistemas y la de contingencias. Analicemos cada una. TEORÍA DE SISTEMAS La teoría de sistemas es una teoría básica en las ciencias físicas, pero nunca se había aplicado a los esfuerzos humanos organizados. En 1938, Chester Barnard, un ejecutivo de una compañía telefónica, escribió por primera vez en su libro, Las funciones del ejecutivo (The Functions of an Executive), que una organización funcionaba como un sistema cooperativo. Sin embargo, fue en la década de 1960 cuando los investigadores en administración comenzaron a analizar más cuidadosamente la teoría de sistemas y cómo se relacionaba con las organizaciones. Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de tal forma que se produce un todo unificado. Los dos tipos básicos de sistemas son cerra- dos y abiertos. Los sistemas cerrados no reciben influencia de su entorno ni interactúan con él. Por el contrario, los sistemas abiertos se ven influenciados por su entorno e inte- ractúan con él. Hoy en día, cuando describimos a las organizaciones como sistemas, nos referimos a sistemas abiertos. La figura 2-7 muestra el diagrama de una organización desde la perspectiva de sistemas abiertos. Como puede ver, una organización toma elementos (recursos) de su entorno y los transforma o procesa como productos que se distribuyen nuevamente en el entorno. La organización está “abierta” al entorno e interactúa con él. El enfoque sistémico y los gerentes. ¿De qué manera el enfoque sistémico contribuye a nuestra comprensión de la administración? Los investigadores visualizan una organización como si estuviera formada por “factores interdependientes que incluyen individuos, gru- pos, actitudes, motivos, estructura formal, interacciones, objetivos, estatus y autoridad”.14 Lo que esto significa es que los gerentes coordinan actividades laborales en las distintas Figura 2–7 Entorno La organización como un sistema abierto Sistema Proceso Entradas de transformación Salidas Materia prima Actividades laborales de Productos y servicios Recursos humanos los empleados Resultados financieros Capital Actividades gerenciales Información Tecnología Tecnología y métodos Resultados humanos Información de operación Retroalimentación Entorno estudios de Hawthorne sistemas cerrados sistemas abiertos Serie de estudios realizados durante las décadas de Sistemas que no reciben influencia del entorno y no Sistemas que interactúan con su entorno. 1920 y 1930, que proporcionaron nuevas ideas sobre el interactúan con él. comportamiento individual y grupal. sistema Conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de tal forma que se produce un todo unificado. 36 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes partes de la organización y se aseguran de que todas estas partes funcionen juntas para que los objetivos de la empresa puedan lograrse. Por ejemplo, el enfoque sistémico reconoce que, no importa qué tan eficiente pueda ser el departamento de producción, si el depar- tamento de marketing no se anticipa a los cambios en los gustos del cliente y trabaja con el departamento de desarrollo de productos para producir lo que los clientes desean, el desempeño global de la organización sentirá las consecuencias. Además, el enfoque sistémico implica que las decisiones y acciones de un área de la organización afectarán a otras áreas. Por ejemplo, si el departamento de compras no adquiere la cantidad correcta de insumos de calidad, el departamento de producción no podrá hacer su trabajo. Por último, el enfoque sistémico reconoce que las organizaciones no están aisladas. Dependen del entorno para obtener sus recursos y para que éste absorba sus productos. Ninguna organización puede sobrevivir durante mucho tiempo si ignora los reglamentos gubernamentales, las relaciones con proveedores o de las diversas entidades de las que depende. (En el capítulo 3 estudiaremos estas fuerzas ambientales externas.). ¿Qué tan importante es el enfoque sistémico para la administración? Lo es, y en gran manera. Por ejemplo, considere a un gerente de turno de uno de los restaurantes Wendy, el cual debe coordinar el trabajo de los empleados que toman las órdenes de los clientes en el mostrador y de las que son para llevar, dirigir la entrega y descarga de provisiones, así como resolver cualquier problema que surja con los clientes. Este gerente “maneja” todas las partes del “sistema” para que el restaurante logre sus metas diarias de ventas. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS Los primeros teóricos de la administración nos presentaron principios de administración que, en general, asumieron que eran aplicables de manera universal. Investigaciones pos- teriores encontraron excepciones a muchos de estos principios. Por ejemplo, la división del trabajo es valiosa y se utiliza mucho, pero las tareas pueden volverse demasiado espe- cializadas. La burocracia es deseable en muchas situaciones, pero en otras circunstancias, otros diseños estructurales son más efectivos. La administración no se basa (y no puede hacerlo) en principios simplistas que puedan aplicarse en todas las situaciones. Situaciones cambiantes y diferentes requieren que los gerentes utilicen enfoques y técnicas distintas. El enfoque de contingencias (algunas veces llamado enfoque de situaciones o situacional) plantea que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones distintas (contingen- cias) y requieren diferentes formas de dirección. Cómo dirigir en un Mundo Virtual ¿Cómo está cambiando la tecnología de la información a los gerentes hacer una mezcla de elogios y exhortos. el trabajo de un gerente? Aunque una junta diaria como ésta puede no parecer gran cosa, es un indicador de los cambios masivos que La tecnología de la información (IT, por sus siglas en inglés) están ocurriendo en esta organización de casi un siglo de está cambiando muchas cosas en el mundo actual.15 En existencia. El desempeño mediocre de las sucursales los campus universitarios (el “mundo” con el que en este del banco en siete estados del centro provocó la llegada de momento está usted más en contacto) los estudiantes una nueva administración para “replantear las cosas”. Un descargan a sus iPods y otros reproductores MP3 las clases cambio realizado por el nuevo equipo de administración de los profesores. Las computadoras portátiles en los fue la implementación de tarjetas de puntos electrónicos salones de clases son una vista común. Algunos expertos diseñadas para dar seguimiento al rendimiento de la dicen que este acceso a cualquier hora y en cualquier compañía, establecer objetivos por unidad de negocio, lugar tiene beneficios tangibles para los estudiantes. Un estimular nuevas ideas y motivar a los gerentes y empleados consultor dice: “Para competir globalmente, tendremos a hacer lo mejor. Estas juntas de ventas son una forma que producir un país de solucionadores de problemas en que los gerentes se conectan personalmente con los y pensadores analíticos, y tendremos que hacerlo con empleados y los mantienen enfocados en el cumplimiento herramientas del siglo XXI”. Pero la IT no sólo está de las referencias cuantitativas de las tarjetas de puntos. cambiando de manera drástica el mundo educativo, sino Las tarjetas electrónicas de puntos son tan sólo un que tiene un efecto importante sobre los negocios y en ejemplo de la forma en que los gerentes están utilizando cómo hacen su trabajo los gerentes. Por ejemplo, en la la IT para manejar sus organizaciones con más eficiencia sucursal de Springfield, Missouri, del UMB Bank cuya y eficacia. Debido a que los gerentes planean, organizan, casa matriz está en la ciudad de Kansas, los empleados dirigen y controlan, pueden considerar a la IT como una se reúnen diariamente en una junta de ventas y escuchan herramienta que les ayuda a recabar y utilizar información. Capítulo Dos Historia de la administración 37 Figura 2–8 Tamaño de la organización. Cuando el tamaño aumenta también lo hacen los problemas de coordinación. Por ejemplo, es probable que el tipo de estructura organizacional Variables generales de adecuada para una empresa de 50,000 empleados sea ineficiente para una de 50. contingencia Tecnología para tareas rutinarias. Para lograr sus metas, una organización utiliza tecnología. Las tecnologías de rutina requieren estructuras organizacionales, estilos de liderazgo y sistemas de control que difieren de lo que necesitan las tecnologías personalizadas o que no son de rutina. Incertidumbre ambiental. El grado de incertidumbre ocasionado por cambios ambientales influye en el proceso de administración. Lo que funciona bien en un entorno estable y predecible puede ser totalmente inapropiado en un ambiente muy cambiante e impredecible. Diferencias individuales. Los individuos difieren en términos de sus deseos de crecimiento, autonomía, tolerancia a la ambigüedad y expectativas. Éstas y otras diferencias individuales son particularmente importantes cuando los gerentes seleccionan técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de labores. El enfoque de contingencias y los gerentes. Una buena manera de describir contingencia es “si, entonces”: Si es la forma en que se encuentra mi situación, entonces es la mejor forma que tengo para manejar esta situación. Este enfoque es intuitivamente lógico debido a que las organizaciones, e incluso las unidades de la misma organización, son diferentes en términos de tamaño, objetivos, actividades laborales, etcétera. Sería sorprendente encon- trar reglas de administración que fueran aplicables de manera universal y que funciona- ran en todas las situaciones. Pero, por supuesto, una cosa es decir que la forma de dirigir “depende de la situación” y otra es decir que la situación depende de la forma de dirigir. Los investigadores en administración siguen trabajando para identificar estas variables situa- cionales. La figura 2-8 describe cuatro variables generales de contingencia. Aunque la lista no es exhaustiva en modo alguno (se han identificado más de 100 variables diferentes), ésta presenta a aquellas que se utilizan más comúnmente y le da una idea de lo que quere- mos decir con el término variable de contingencia. El valor principal del enfoque de con- tingencias es que enfatiza que no existen reglas simplistas o universales que los gerentes deban seguir. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 2.5 • Describa una organización por medio del enfoque • Explique por qué el enfoque de contingencias es sistémico. apropiado para estudiar administración. • Analice cómo nos ayuda el enfoque sistémico a comprender la administración. Vaya a la página 39 para ver qué tan bien maneja este material. enfoque de contingencias (o enfoque de situaciones o situacional) Enfoque gerencial que plantea que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones distintas (contingencias) y requieren diferentes formas de dirección. 38 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes ¿Quiénes son? Mi turno Dickie Townley Gerente de salud ambiental y seguridad Holly Energy Partners, LP Artesia, New Mexico El compromiso de los empleados es una necesidad. Los empleados son los que tienen el poder de hacer las cosas en la compañía. Para lograr que un empleado se comprometa, los gerentes deben creer en el mensaje. Aquí hay algunas cosas que yo haría para asegurarme de que los empleados comprenden por qué estas mejoras son importantes: • No utilice un memorándum que diga que “hay nuevos procedimientos para que sea más eficiente y eficaz…” • Organice una reunión a la que asistan todos los miembros de la empresa para analizar las iniciativas. • Cuando se presente el mensaje a los empleados sobre los nuevos métodos, recuerde captar la atención de los trabajadores comenzando fuerte: apéguese al mensaje por medio de un solo tema; utilice buenos ejemplos y conozca los hechos; utilice lenguaje convencional, de tal manera que los empleados sientan que se dirige a ellos de forma personal, y termine con fuerza llevando el mensaje a casa. • Además, sea breve (utilice menos de 18 minutos), o se arriesga a perder la atención de los empleados. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE RESUMEN 2.1  ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN • Explique por qué es importante estudiar la historia de la administración. • Describa algunas de las primeras evidencias sobre la práctica de la administración. • Describa dos hechos históricos importantes que son significativos para el estudio de la administración. Estudiar historia resulta importante ya que nos ayuda a ver los orígenes de las prácticas actuales de la administración y nos ayuda a apreciar lo que ha funcionado y lo que no. Podemos observar los primeros ejemplos de la práctica de la administración en la construcción de las pirámides de Egipto y en el arsenal de Venecia. Un hecho histórico importante fue la publicación de La riqueza de las naciones (The Wealth of Nations) de Adam Smith, en el que expresó los beneficios de la división del trabajo (especialización laboral). El segundo fue la revolución industrial, cuando fue más económico manufacturar los productos en las fábricas que en los hogares. Los gerentes necesitaban dirigir estas fábricas, y estos gerentes nece- sitaban teorías formales de administración que los guiaran. Capítulo Dos Historia de la administración 39 2.2  ENFOQUE CLÁSICO • Describa las importantes contribuciones que hicieron Frederick W. Taylor y Frank y Lillian Gilbreth. • Analice las contribuciones de Fayol y Weber a la teoría de la administración. • Explique cómo utilizan los gerentes actuales la administración científica y la teoría general de la administración. Taylor, conocido como el “padre” de la administración científica, estudió el trabajo manual utilizando princi- pios científicos; es decir, parámetros para mejorar la eficiencia en la producción, para descubrir “la mejor forma” de realizar esos trabajos. La contribución principal de los Gilbreth fue encontrar movimientos manua- les y corporales eficientes y diseñar herramientas y equipo adecuados para optimizar el desempeño laboral. Fayol creía que las funciones de la administración eran comunes en todos los negocios, pero también eran distintas de otras funciones del negocio. Desarrolló 14 principios de administración, a partir de los cuales muchos conceptos gerenciales de hoy en día han evolucionado. Weber describió un tipo ideal de organiza- ción al que llamó burocracia, el cual aún utilizan muchas organizaciones actuales importantes. Los gerentes de hoy aplican los conceptos de la administración científica cuando analizan las tareas laborales básicas por realizar, utilizan un estudio de tiempos y movimientos para eliminar movimientos inútiles, contratan a los trabajadores más calificados para un trabajo y diseñan sistemas de incentivos basados en resultados. Utilizan la teoría general de la administración cuando desempeñan las funciones gerenciales y estructuran sus organizaciones de tal forma que los recursos se utilicen con eficiencia y eficacia. 2.3  ENFOQUE CUANTITATIVO • Explique cuál ha sido la contribución del enfoque cuantitativo al campo de la administración. • Describa la administración de la calidad total. • Analice cómo utilizan los gerentes actuales el enfoque cuantitativo. El enfoque cuantitativo involucra la aplicación de la estadística, modelos de optimización e información y simulaciones por computadora a actividades gerenciales. La administración de la calidad total es una filoso- fía de administración comprometida con la mejora continua para responder a las necesidades y expectativas del cliente. Los gerentes actuales utilizan el enfoque cuantitativo en especial cuando toman decisiones rela- cionadas con la planeación y el control de actividades de trabajo tales como asignación de recursos, mejora- miento de la calidad, programación del trabajo o la determinación de los niveles óptimos de inventario. 2.4  ENFOQUE CONDUCTUAL • Describa las contribuciones de los primeros partidarios del CO. • Explique las contribuciones de los estudios de Hawthorne al campo de la administración. • Analice cómo utilizan los gerentes actuales el enfoque conductual. Los primeros partidarios del comportamiento organizacional (Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett y Chester Barnard) contribuyeron con diversas ideas, pero todos creían que las personas eran el activo más importante de una organización y debían ser tratadas como tal. Los estudios de Hawthorne afectaron de forma importante las ideas sobre administración con respecto al rol de la gente en las organizaciones, lo cual derivó en un nuevo énfasis en el factor del comportamiento humano sobre la administración. El enfoque conductual ha moldeado notoriamente cómo se manejan las organizaciones actuales. Muchas de las teorías de hoy en día de motivación, liderazgo, comportamiento grupal y desa- rrollo, así como otras cuestiones conductuales, tienen sus orígenes en las propuestas de los primeros partidarios del CO y en las conclusiones de los estudios de Hawthorne. 2.5  ENFOQUE CONTEMPORÁNEO • Describa una organización por medio del enfoque sistémico. • Analice cómo el enfoque sistémico nos ayuda a comprender la administración. • Explique por qué el enfoque de contingencias es apropiado para estudiar administración. El enfoque sistémico plantea que una organización toma elementos (recursos) de su entorno y los trans- forma o procesa como productos que se distribuyen nuevamente en el entorno. Éste nos ayuda a compren- der la administración debido a que los gerentes deben garantizar que todas las unidades interdependientes funcionen juntas para lograr los objetivos de la empresa, ayuda a los gerentes a darse cuenta de que las decisiones y acciones realizadas en un área de la organización afectará a otras y los ayuda a reconocer que las organizaciones no están aisladas, sino que dependen del entorno para obtener sus recursos esenciales y para que absorba sus productos. El enfoque de contingencias dice que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones distintas y requieren diferentes formas de administración. Éste nos ayuda a com- prender la administración debido a que resalta que no existen reglas simplistas o universales a seguir por los gerentes. En cambio, los gerentes deben analizar sus situaciones y determinar si es la forma en que se encuentra mi situación, entonces es la mejor forma que tengo para manejarla. 40 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. ¿Qué tipo de centro de trabajo crearía Henry Fayol? ¿Y Mary Parker Follett? ¿Y Frederick W. Taylor? 2. ¿Una técnica matemática (cuantitativa) puede ayudar a un gerente a resolver un problema de “per- sonas”, por ejemplo cómo motivar a los empleados o cómo distribuir equitativamente el trabajo? Explique su respuesta. 3. ¿Cómo influyen las tendencias sociales a la práctica de la administración? ¿Cuáles son las implica- ciones para alguien que estudia administración? 4. La mejora continua es una piedra angular de la ATC. ¿La mejora continua es posible? ¿Qué retos enfrentan las organizaciones al buscar vías para mejorar continuamente? ¿Cómo pueden lidiar los gerentes con estos retos? 5. ¿Cómo puede ser útil para los gerentes un enfoque en el que decimos “depende de la situación”? Analice. SU TURNO de ser gerente • Elija dos cursos en los que esté inscrito actualmente, diferentes al de administración, o que haya tomado con anterioridad. Describa tres ideas y conceptos de esas áreas que podrían ayudarle a ser un mejor gerente. • Lea al menos un artículo reciente sobre negocios de cualquiera de los periódicos más recono- cidos cada semana, durante cuatro semanas. Tome uno de esos artículos y describa de lo que trata y cómo se relaciona con cualquiera (o todos) de los cuatro enfoques de administración. • Elija una empresa con la que esté familiarizado y describa la especialización de labores que se utiliza ahí. ¿Es eficiente y eficaz? ¿Por qué? ¿Cómo podría mejorarse? • ¿Los principios de la administración científica le ayudan a ser más eficiente? Elija una tarea que hace regularmente (como lavar, preparar la cena, hacer compras, estudiar para exámenes, etcétera). Analícela y escriba los pasos involucrados para completar dicha tarea. Vea si hay actividades que podrían combinarse o ser eliminadas. Encuentre la “mejor forma” de reali- zarla. La próxima vez que tenga que realizar esa tarea, trate de manejarla científicamente y vea si se volvió más eficiente (recuerde que cambiar los hábitos no es algo fácil). • ¿Cómo sobreviven las organizaciones de negocios con más de 100 años? ¡Obviamente, han visto ir y venir una gran cantidad de hechos históricos! Elija una de estas empresas (por ejem- plo, Coca-Cola, Procter & Gamble, Avon, General Electric) e investigue su historia. ¿Cómo ha cambiado la compañía a través del tiempo? A partir de su investigación a esta empresa, ¿qué aprendió que podría ayudarle a ser un mejor gerente? • Busque los cinco libros de administración más vendidos actualmente. Lea la reseña de cada libro, las portadas (o incluso lea los libros). Escriba un párrafo breve que describa de lo que trata cada libro. También escriba sobre los enfoques históricos de la administración que piense que se ajustan al libro y por qué cree que encajan con dicho enfoque. • Elija un hecho histórico de este siglo e investigue sobre él. Escriba un artículo en el que des- criba el efecto que este hecho podría tener sobre cómo se están manejando los centros de trabajo. • Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Gary Hamel, The Future of Management (Harvard Business School Press, 2007); Malcolm Gladwell, Blink (Little, Brown and Company, 2005); James C. Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t (Harper Business, 2001); Matthew J. Kiernan, The Eleven Commandments of 21st Century Management (Prentice Hall, 1996), y James C. Collins y Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Harper Business, 1994). • Vamos, admítalo. Usted es multitareas, ¿o no? Si no lo es, probablemente conozca a personas que sí lo son. Realizar diversas tareas es algo común en los centros de trabajo. Pero, ¿esto hace que los empleados sean más eficientes y eficaces? Imagine que es el gerente a cargo del departamento de procesamiento de préstamos. Describa cómo investigaría este tema, utili- zando cada uno de los siguientes enfoques o teorías de administración: administración cien- tífica, teoría general de la administración, enfoque cuantitativo, enfoque conductual, teoría de sistemas y enfoque de contingencias. Capítulo Dos Historia de la administración 41 • Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendió en este capítulo sobre ser un buen gerente. • La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a myma- nagementlab y complete cualquiera de estos ejercicios de autoevaluación: How Well Do I Respond to Turbulent Change? (¿Qué tan bien respondo ante un cambio turbulento?), How Well Do I Handle Ambiguity? (¿Qué tan bien manejo la ambigüedad?), y What Do I Value? (¿Qué valoro?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades persona- les. ¿Qué hará para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades? Para más recursos, visite www.mymanagementlab.com CASO PRÁCTICO Rápido cambio a Blockbuster ¿Qué nombres le vienen a la mente cuando piensa en rentar películas el fin de semana? Tal vez Blockbuster. Si es así, no es el único. Aunque Blockbuster todavía es la compañía de renta de videos más grande del mundo, con más de 5,000 tiendas en Estados Unidos, los últimos cinco años no han sido bue- nos para esta empresa. Blockbuster ha contabilizado pérdi- das en 9 de los últimos 11 años, ha cerrado cientos de tiendas y ha perdido muchos clientes ante Netflix. Todo el negocio de renta de DVDs está cambiando, y Blockbuster está haciendo cambios para seguir siendo competitivo. Uno de los cambios más importantes fue la contratación de un nuevo director ejecutivo, James W. Keyes. Como ex presidente de las tiendas 7-Eleven, Keyes enfrentó situaciones parecidas cuando la industria de las tiendas de conveniencia atravesó por una difícil transición en las décadas de 1980 y 1990. En 1990, 7-Eleven estaba en bancarrota. Sin embargo, para 2004, su compañía había logrado 36 trimestres conse- El presidente de Blockbuster, James W. Keyes, debe enfrentar la cutivos de ingresos crecientes y una utilidad de $106 millo- competencia de Netflix, servicios de video-on-demand, y TiVo. nes. ¿Cómo? Lo que Keyes hizo en 7-Eleven fue confiar en los números. Implementó un método en el que los datos cuan- 2. ¿Cómo podría el conocimiento del comportamiento titativos recabados por cada tienda dictaban la mezcla de organizacional ayudar a los supervisores de primera línea productos existentes en esa tienda. Por ejemplo, una tienda de las tiendas de la empresa a manejar a sus empleados? en un vecindario podría tener más Corona, en comparación El señor Keyes y otros gerentes de nivel alto, ¿tendrían con otra tienda de la ciudad que almacena más Coors Lite. que comprender el CO? ¿Por qué? Keyes, un entusiasta creyente en el poder de los datos, tomó 3. Con los datos de la figura 2-7, describa a Blockbuster en cuenta toda clase de factores; por ejemplo, calculó cuáles como un sistema. rosquillas se vendían mejor en climas calurosos y cuáles en climas fríos. 4. De acuerdo con la información que aparece en el sitio Ahora Keyes está haciendo lo mismo para Blockbuster. Web de Blockbuster (www.blockbuster.com), ¿con qué Entre otras cosas, espera personalizar los títulos de cada valores está comprometida la empresa que pudieran tienda de acuerdo con los patrones de renta. Aunque ven- ser importantes para organizaciones exitosas del siglo der rentas de video puede ser diferente a vender regalos, XXI? (Tip: consulte Careers, en la parte inferior del Keyes no se preocupa. Dice: “Pienso que una compañía de menú en la página Web, y luego haga clic en los víncu- Internet, incluso si vende un servicio, es otra forma de hacer los About Us y Culture). ventas al detalle. Se trata de la capacidad de comprender las 5. ¿Qué opina sobre la cita del señor Keyes (último enun- necesidades de los clientes y satisfacerlas de tal forma que ciado del último párrafo)? ¿Coincide con esta afirma- sea mejor y diferente a los competidores”. ción? Explique su respuesta. Fuentes: sitio Web de Blockbuster, www.blockbuster.com, 28 de febrero Preguntas de análisis de 2008; A. Adam Newman, “New Boss Aims to Apply Some 7-Eleven 1. El señor Keyes es, obviamente, un gran fan del enfoque Tactics to Blockbuster”, New York Times online, www.nytimes.com, cuantitativo. ¿Cómo podrían ser útiles para Blockbuster 17 de julio de 2007; y M. Herbst, “Blockbuster Gives a Say on Pay”, los principios de la administración científica? BusinessWeek online, www.businessweek.com, 11 de mayo de 2007 ¿Quiénes son? Conozca a los gerentes Robert Foley Old Mill Inn Bed & Breakfast, Neshobe River Winery, Brandon, Vermont MI TRABAJO: Soy el propietario de una hostería en Vermont y de una pequeña bodega. Me considero un presidente que trabaja. LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Crear una ideología y emplear a otros que puedan compartirla y apegarse a ella. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Todos los pequeños detalles, el papeleo, y que no haya alguien a quien delegárselos. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Aprovecha el caos… es cuando surge el verdadero gerente. Puedes tomar riesgos y no necesariamente estar sujeto al fracaso. Chris Zavodsky Gerente de operaciones, Dairy Queen, Wyckoff, New Jersey MI TRABAJO: Gerente de operaciones diarias del restaurante Dairy Queen. LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Conocer y tratar a un gran número de nuevas personas cada día. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Los clientes que reclaman groseramente. Estoy convencido de que mis empleados trabajan mucho y de manera eficiente, y pido que los traten con respeto. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Siempre haz algo. Debes estar dispuesto a “ensuciarte las manos”, para dar un buen ejemplo a tus empleados. A lo largo del capítulo sabrá más sobre estos gerentes reales. 42 Capítulo 3 La cultura organizacional y el entorno ¿Los gerentes tienen la libertad de hacer lo que quieran? En este capítulo veremos los factores que limitan las facultades que tienen los gerentes para hacer su tra- bajo. Estos factores son tanto internos (la cultura de la organización) como externos (el entorno de la organización). Concéntrese en los siguientes objetivos de apren- dizaje conforme lea y estudie este capítulo. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 3.1 Comparar las acciones de los gerentes con respecto a visiones omnipotentes y simbólicas. página 44 3.2 Analizar las características e importancia de la cultura organizacional. página 46 3.3 Describir temas actuales de la cultura organizacional. página 52 3.4 Identificar las características de los entornos específico y general. página 57 43 El dilema de un gerente Comenzó en 1950 con la intención de servir “una ham- burguesa tan buena que siempre que alguien la probara, se recostara y dijera: ¡qué hamburguesa!”.1 Actualmente Whataburger tiene casi 700 puntos de venta en Texas y otros estados. A pesar de sus clientes extremadamente fieles y de su estatus icónico, Whataburger sufre de un alto índice de rotación de personal en la industria de comida rápida. En un intento por mejorar la retención de su per- sonal, en 1996 la empresa decidió comenzar con eventos de competencia para los empleados: los WhataGames, con la idea de que una mejor capacitación podría ayudar a retener el personal. Mediante formatos de programas de concurso, juegos de coincidencia de cartas y una competencia llamada “What’s cooking?” (“¿Qué es coci- nar?”), los concursos WhataGames, los cuales se llevan a cabo cada dos años, refuerzan exactamente lo que la empresa desea… hacer las cosas a la manera de la com- pañía. El presidente de la empresa, Tom Dobson, dice que “los juegos capturan la esencia de lo que es importante en Whataburger: con- ducirse con honestidad y respeto en un día de trabajo. No queremos perder esa cultura”. En la ceremonia de premiación de WhataGames, resulta obvio que a los empleados les importan estas cosas. Para no decepcionar a sus compañeros de trabajo (su “familia”), ellos entregan todo durante la competencia. Cuando la empresa crece ¿cómo se aseguran los gerentes de que su cultura permanezca? ¿Usted qué haría? Los gerentes de Whataburger reconocen la importancia de la cultura organizacional para su compañía. La empresa ha creado una cultura en la que los empleados son tratados con respeto y como miembros de la familia; disfrutan estar unos con otros y se apoyan entre sí. También disfrutan un poco de competencia amistosa, como muestran los WhataGames; sin embargo, los gerentes de la empresa también reconocen los retos involucrados en tra- tar de manejar la cultura, en especial cuando la organización crece. ¿Cuánto efecto tienen en realidad los gerentes sobre el éxito o fracaso de una organización? En la siguiente sec- ción analizaremos esta importante pregunta. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 3.1  EL GERENTE: ¿OMNIPOTENTE O SIMBÓLICO? ¿Qué diferencia hace un gerente en el desempeño de una organización? La visión domi- nante en la teoría de la administración y de la sociedad en general es que los gerentes son responsables directos del éxito o fracaso de una organización. A esta perspectiva la llama- remos visión omnipotente de la administración. Por otra parte, otros han dicho que parte del éxito o del fracaso de una organización se debe a factores externos que están fuera del control de los gerentes. A esta perspectiva se le llama visión simbólica de la administra- ción. Analicemos cada perspectiva para tratar de clarificar exactamente qué tanto crédito o culpa tienen los gerentes por el desempeño de sus organizaciones. 44 Capítulo Tres La cultura organizacional y el entorno 45 VISIÓN OMNIPOTENTE En el capítulo 1 resaltamos la importancia de los gerentes para las organizaciones. Se supone que las diferencias en el desempeño de una organización se deben a las decisio- nes y acciones de sus gerentes. Los buenos gerentes se anticipan al cambio, aprovechan oportunidades, corrigen desempeños deficientes y dirigen sus organizaciones. Cuando las utilidades aumentan, los gerentes obtienen reconocimiento y recompensas en forma de bonos, acciones, etcétera. Cuando las utilidades bajan, con frecuencia los gerentes de nivel alto son despedidos por la creencia de que “sangre nueva” traerá mejores resultados. Por ejemplo, Cott Corporation, un productor de refrescos de marca propia, despidió a su presidente debido a que el precio de sus acciones había bajado notoriamente y la empresa enfrentaba la posible pérdida de sus principales clientes.2 Desde el punto de vista omni- potente, alguien debe hacerse responsable cuando el desempeño de las organizaciones es deficiente, sin importar las razones, y ese “alguien” es el gerente. Por supuesto, cuando las cosas van bien, los gerentes también se llevan el crédito, incluso si tuvieron poco que ver con el logro de los resultados positivos. La visión de gerentes como personajes omnipotentes es consistente con la imagen este- reotipada de un ejecutivo a cargo de un negocio que supera cualquier obstáculo al buscar que se logren los objetivos de la organización, y esta visión no está limitada a las organizaciones de negocio. También explica el alto índice de rotación de personal entre entrenadores deporti- vos en el nivel profesional y colegial, quienes son considerados los “gerentes” de sus equipos. Los entrenadores que pierden más juegos que los que ganan son despedidos y reemplazados por nuevos entrenadores, de quienes se espera que corrijan el bajo rendimiento. VISIÓN SIMBÓLICA En la década de 1990 Cisco Systems era la imagen del éxito. Debido a su rápido crecimiento, fue muy elogiada por los analistas por su “brillante estrategia, una genial administración de adquisiciones y un espléndido enfoque en los clientes”.3 Luego la burbuja de la tecnología se reventó. Cuando el rendimiento de Cisco bajó, los analistas dijeron que su estrategia estaba equivocada, que su método de adquisiciones no era coherente y que su servicio al cliente era deficiente. ¿La disminución del rendimiento se debió a las decisiones y acciones de los gerentes, o fue algo fuera de su control? El punto de vista simbólico sugeriría esto último. La visión simbólica dice que la capacidad de un gerente de afectar los resultados está influenciada y restringida por factores externos.4 De acuerdo con esta visión, no es razonable esperar que los gerentes afecten significativamente el desempeño de una organización. En su lugar, el desempeño se ve influenciado por factores que los gerentes no controlan, como la economía, los clientes, las políticas gubernamentales, las acciones de los competidores, condiciones de la industria y decisiones tomadas por gerentes anteriores. A esta visión se le conoce como “simbólica” debido a que se basa en la creencia de que los gerentes simbolizan el control y la influencia.5 ¿Cómo? Ellos desarrollan planes, toman decisiones y se comprometen con otras actividades gerenciales para que lo aleatorio, confuso y ambiguo se transforme en algo que tenga sentido. Sin embargo, según esta visión, la parte que a los gerentes realmente les toca del éxito o fracaso de la organización es limitada. LA REALIDAD SUGIERE UNA SÍNTESIS En realidad, los gerentes no son todopoderosos, pero tampoco están indefensos; sin embargo, sus opciones para actuar y decidir están restringidas. Las restricciones internas provienen de la cultura de la organización y las externas del entorno de la organización (vea la figura 3-1). En el transcurso de este capítulo analizaremos ambas. Figura 3–1 Criterio de Entorno de la organización Cultura organizacional Restricciones al criterio de un gerente los gerentes visión omnipotente de la administración visión simbólica de la administración Visión de que los gerentes son directamente Visión de que mucho del éxito o fracaso de una responsables del éxito o fracaso de la organización. organización se debe a fuerzas externas que salen del control de los gerentes. 46 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 3.1 • Compare las acciones de los gerentes de acuerdo con • Identifique las dos restricciones del criterio de un las visiones omnipotente y simbólica. gerente. Vaya a la página 65 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 3.2  CULTURA ORGANIZACIONAL Cada uno de nosotros tiene una personalidad única; rasgos y características que influ- yen en la forma en que actuamos e interactuamos con los demás. Cuando describimos a alguien como cálido, abierto, relajado, tímido o agresivo, describimos los rasgos de su personalidad. Una organización también tiene personalidad y es lo que conocemos como su cultura. ¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL? W.L. Gore & Associates, una empresa conocida por su ropa de calle innovadora y de alta calidad, comprende la importancia de la cultura organizacional. Desde que se fundó en 1958, Gore ha utilizado equipos de empleados en una estructura organizacional flexible y no jerárquica para desarrollar sus productos. Los asociados (empleados) de Gore están compro- metidos con cuatro principios básicos planteados por Bill Gore, el fundador de la empresa: igualdad entre todos y cada uno de los empleados y con quienes entren en contacto; libertad para alentar, ayudar y permitir a otros asociados aumentar sus conocimientos, habilidades y nivel de responsabilidad; capacidad de hacer compromisos y cumplirlos; y consultar con otros asociados antes de realizar acciones que pudieran afectar la reputación de la empresa. La cultura de Gore orientada a la gente le ha valido una posición en la lista de Fortune sobre “las 100 mejores empresas para trabajar”, cada año desde que la lista comenzó en 1998; sólo una de tres empresas han logrado tal distinción.6 ¿Quiénes son? La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas CARA A CARA de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la organización. En la mayoría de las organizaciones, estos valores y prácticas compartidos han evolucionado PARA MÍ, LA CULTURA con el tiempo y determinan en gran medida cómo se hacen las cosas en la organización.7 ORGANIZACIONAL ES: Nuestra definición de cultura implica tres cosas. Primero, es una percepción. No es El ambiente que creo como gerente algo que pueda tocarse o verse físicamente, pero los empleados la perciben según lo que para mis empleados y clientes. experimentan dentro de la organización. Segundo, la cultura organizacional es descriptiva. NUESTRA CULTURA: Tiene que ver con cómo perciben los miembros la cultura, no con si les gusta. Por último, Adoptamos la calidad y el respeto aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes para el bienestar de otros. de la organización, tienden a describir la cultura de la organización en términos similares. Ése es el aspecto compartido de la cultura. Las investigaciones sugieren que hay siete dimensiones que describen la cultura de una organización.8 Cada una de ellas (las cuales aparecen en la figura 3-2) va de menos a más, lo que significa que no es muy típica de la cultura (menos) o que es muy típica (más). Describir una organización mediante estas siete dimensiones nos da una idea general de la cultura de la organización. Con frecuencia, en muchas de ellas una dimensión cultural se enfatiza más que las otras y básicamente forma la personalidad de la compañía y cómo tra- bajan sus miembros. Por ejemplo, en Sony Corporation, el enfoque está en la innovación de productos (innovar y arriesgarse). La empresa “vive y respira” el desarrollo de nuevos productos, y el comportamiento de los empleados apoya ese objetivo. Por el contrario, Southwest Airlines ha hecho que sus empleados sean la parte central de su cultura (orien- tación a la gente). La figura 3-3 describe cómo las dimensiones pueden crear culturas significativamente diferentes. CULTURAS FUERTES Todas las organizaciones tienen culturas, pero no todas las culturas influyen en el com- portamiento y acciones de los empleados. Las culturas fuertes, aquellas en las que los valores fundamentales están profundamente arraigados y son muy compartidos, tienen mayor influencia sobre los empleados que las culturas débiles. (La figura 3-4 compara Capítulo Tres La cultura organizacional y el entorno 47 Figura 3–2 Grado en que se espera que los empleados sean precisos, analíticos Dimensiones de la cultura y presten atención al detalle organizacional Grado a que se alienta a los Grado en que los gerentes empleados a se enfocan en los resultados innovar y a más que en cómo se logran tomar riesgos Atención dichos resultados al detalle Innovación y Orientación toma de riesgos a resultados Cultura organizacional Orientación Estabilidad a la gente Grado en que las Grado en que las decisiones gerenciales decisiones y acciones Orientación toman en cuenta los de la organización se Agresividad a los equipos efectos sobre la gente encaminan a mantener de la organización el estado de las cosas Grado en que los Grado en que el empleados son trabajo se organiza agresivos y competitivos en equipos en lugar en lugar de cooperativos de en individuos Figura 3–3 Comparación de culturas organizacionales Organización A Organización B Esta organización es una compañía manufacturera. Se Esta organización también es una compañía manufacturera. espera que los gerentes documenten por completo todas Sin embargo, en ésta, la administración alienta y las decisiones, y “los buenos gerentes” son aquellos recompensa la toma de riesgos y los cambios. Las que pueden proporcionar información detallada que decisiones basadas en la intuición son valoradas tanto como respalde sus recomendaciones. Las decisiones creativas las bien racionalizadas. La administración se enorgullece de que representan muchos cambios o demasiado riesgo no su propia historia de experimentos con nuevas tecnologías, son apoyadas. Como los gerentes de proyectos fallidos y tiene éxito con regularidad al presentar productos son abiertamente criticados y penalizados, los gerentes innovadores. Los gerentes o empleados que tienen una tratan de no implementar ideas que cambien mucho el buena idea son alentados a “llevarla a cabo”, y los fracasos estado de las cosas. Un gerente de nivel bajo citó una frase se tratan como “experiencias de aprendizaje”. La compañía se frecuentemente utilizada en la compañía: “si algo funciona enorgullece de ser una guía de mercado y de responder bien, no lo modifiques”. rápidamente a las necesidades cambiantes de sus clientes. En esta organización se pide que los empleados sigan Hay pocas reglas y normas que los empleados deben diversas reglas y normas. Los gerentes supervisan de cerca seguir y la supervisión es relajada, ya que la administración a los empleados para asegurarse de que no se desvíen. La cree que sus empleados trabajan arduamente y son administración se preocupa por la alta productividad, sin confiables. La administración se preocupa por la alta importar el efecto sobre la moral o la rotación del personal. productividad, pero cree que ésta se genera tratando bien a la gente. La compañía está orgullosa de su reputación, de Las actividades laborales se diseñan en torno a los ser un buen lugar para trabajar. individuos. Existen distintos departamentos y líneas de autoridad, y se espera que los empleados tengan contacto Las actividades laborales se diseñan en torno a equipos, mínimo con otros empleados de diferentes áreas o líneas de y los miembros de los equipos son alentados a interactuar mando. Las evaluaciones de desempeño y reconocimientos con personas que realizan otras funciones y con otros enfatizan los esfuerzos individuales, aunque la antigüedad niveles de autoridad. Los empleados hablan positivamente tiende a ser el factor principal para determinar aumentos de sobre la competencia entre equipos. Los individuos y sueldo y ascensos. equipos tienen objetivos, y los bonos se basan en el logro de resultados. Los empleados tienen un buen nivel de autonomía para elegir los medios por los cuales lograr los objetivos. cultura organizacional culturas fuertes Valores, principios y tradiciones compartidos, y formas de Culturas organizacionales en las que los valores hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan fundamentales están profundamente arraigados y son los miembros de una organización. muy compartidos. 48 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Figura 3–4 Culturas fuertes Culturas débiles Culturas fuertes frente a Valores ampliamente compartidos. Valores limitados a unas cuantas personas; por lo débiles general, a la alta administración. La cultura comunica mensajes coherentes sobre La cultura envía mensajes contradictorios sobre lo que es importante. lo que es importante. La mayoría de los empleados puede contar Los empleados saben poco sobre la historia o historias sobre la historia o héroes de la héroes de la empresa. empresa. Los empleados se identifican totalmente con la Los empleados se identifican poco con la cultura. cultura. Existe una fuerte conexión entre los valores Existe muy poca conexión entre los valores compartidos y el comportamiento. compartidos y el comportamiento. culturas fuertes y débiles.) Cuantos más empleados aceptan los valores fundamentales de la organización y mayor es su compromiso con dichos valores, más fuerte es la cultura. La mayoría de las organizaciones tienen culturas moderadas a fuertes, es decir, existe una coincidencia relativamente alta sobre lo que es importante, lo que define un “buen” comportamiento de los empleados, lo que representa ir a la cabeza, etcétera. Cuanto más fuerte se vuelve una cultura, más influye en la forma en que los gerentes planean, organi- zan, dirigen y controlan.9 ¿Por qué es importante tener una cultura fuerte? Por una razón: en las organizaciones con culturas fuertes los empleados son más leales que los de organizaciones con culturas débiles.10 Las investigaciones también sugieren que las culturas fuertes están asociadas con el alto desempeño organizacional.11 Y es fácil comprender por qué. Después de todo, si los valores son claros y ampliamente aceptados, los empleados saben lo que deben hacer y lo que se espera de ellos, por tanto pueden actuar rápidamente para encarar los proble- mas. Sin embargo, la desventaja es que una cultura fuerte también puede evitar que los empleados busquen nuevos enfoques, en especial cuando las condiciones cambian rápi- damente.12 DE DÓNDE PROVIENE LA CULTURA Y CÓMO CONTINÚA La figura 3-5 ilustra cómo se establece y se mantiene la cultura de una organización. En general, la fuente original de la cultura refleja la visión de los fundadores. Por ejemplo, como mencionamos antes, la cultura de W.L. Gore refleja los valores del fundador Bill Gore. Los fundadores de la empresa no están restringidos por clientes o enfoques anterio- res y pueden establecer la primera cultura formando una imagen de lo que quieren que sea la organización. El tamaño pequeño de la mayoría de las nuevas organizaciones facilita inculcar esa imagen a todos los miembros de la organización. Cuando la cultura está establecida, ciertas prácticas organizacionales ayudan a mante- nerla. Por ejemplo, durante el proceso de selección de empleados, los gerentes normal- mente juzgan a los candidatos no sólo por los requerimientos del empleo, sino también por qué tan bien se adaptarán a la organización. Al mismo tiempo, los candidatos obtienen información sobre la organización y determinan si se sienten cómodos con lo que ven. Las acciones de los gerentes de nivel alto también tienen un efecto importante sobre la cultura de la organización. Cuando Sears y Kmart se fusionaron por primera vez, el Figura 3–5 Cómo establecer y mantener una cultura Alta administración Filosofía de los Criterios Cultura fundadores de de selección de la organización la organización Socialización Capítulo Tres La cultura organizacional y el entorno 49 ex presidente Aylwin B. Lewis se dirigió a un grupo de gerentes de Kmart en una cena de negocios gritándoles ¡“nuestras peores tiendas son mazmorras”! Bueno, ¿quién quiere trabajar o comprar en una mazmorra?, ¿quién quiere caminar en un entorno gris y sin vida que te saca el aire del cuerpo?” Lewis sabía que tenía que transmitir la importancia de cambiar la cultura introvertida de la empresa para hacer que se enfocara más en el cliente, si ésta quería tener una esperanza de sobrevivir en el difícil entorno minorista. En lugar de sentirse insultados y desmoralizados, los gerentes respondieron con una gran algarabía y le ovacionaron de pie.13 A través de lo que dicen y de cómo se comportan, los gerentes de nivel alto establecen normas que se filtran hacia los niveles de abajo de la organización y pueden tener un efecto positivo sobre el comportamiento de los empleados. Por ejemplo, el presidente de IBM, Sam Palmisano, quería que los empleados valoraran el trabajo en equipo, por lo que decidió tomar varios millones de dólares de su bono anual y dárselos a sus ejecutivos de nivel alto, de acuerdo con su trabajo en equipo. Les dijo, “Si dices que eres de un equipo, tú tienes que ser el equipo. Hay que predicar con el ejemplo, ¿no?”14 Sin embargo, como hemos visto en varios escándalos corporativos por falta de ética, las acciones de los gerentes de nivel alto también pueden llevar a resultados indeseables. Por último, las organizaciones ayudan a los empleados a adaptarse a la cultura a través de la socialización, un proceso que ayuda a los nuevos empleados a aprender la forma en que la empresa hace las cosas. Por ejemplo, los nuevos empleados de Starbucks pasan por un entrenamiento intensivo de 24 horas para ayudarles a convertirse en expertos en la preparación de café; aprenden la filosofía y la jerga de la empresa, y cómo asesorar a los clientes con decisiones sobre granos, molido y máquinas para café expreso. Uno de los beneficios de esta socialización es que ayuda a los empleados a comprender la cultura, a ser entusiastas y a tener conocimientos para los clientes.15 Otro beneficio es que mini- miza la probabilidad de que nuevos empleados que no están familiarizados con la cultura de la organización puedan afectar las ideas y costumbres actuales. CÓMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA Los empleados “aprenden” la cultura de una organización de diversas maneras. Las más comunes son a través de historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje. Historias. Las “historias” de la organización generalmente son narraciones sobre eventos o personas importantes, incluso sobre los fundadores de la compañía, violación de reglas y reacciones ante errores pasados.16 Por ejemplo, los gerentes de Nike creen que las histo- rias sobre el pasado de la empresa ayudan a darle forma al futuro. Siempre que es posible, los “narradores” corporativos (ejecutivos de nivel alto) explican la herencia de la compa- ñía y cuentan historias que celebran a la gente que tuvo logros. Cuando cuentan la historia de cómo el cofundador de la empresa Bill Bowerman (finado) se dirigió a su taller y vació caucho en la waflera de su esposa para crear un mejor tenis para correr, están celebrando y promoviendo el espíritu de innovación de Nike. Estas historias corporativas son ejemplos de los que la gente puede aprender.17 En 3M Company, las historias sobre innovación de Una de las áreas donde la cultura organizacional influye en el comportamiento de los empleados es en cómo se visten para ir a trabajar. Observe lo que usa cada uno de estos individuos. ¿En qué tipo de organizaciones cree que son adecuados estos estilos de ropa para ir a trabajar? ¿Cómo se imagina que podrían ser las culturas de las organizaciones en las que cada uno de ellos trabaja? socialización Proceso que ayuda a los empleados a adaptarse a la cultura de la organización. 50 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes productos son legendarias. Está la historia sobre la científica de 3M que derramó produc- tos químicos sobre sus tenis y descubrió Scotchgard. También está la historia de Art Fry, un investigador de 3M que necesitaba una mejor forma de marcar las páginas de su libro de himnos de la iglesia e inventó las notas adhesivas Post-it. Estas historias reflejan lo que hizo grande a 3M y lo que necesita para continuar con su éxito.18 Para ayudar a los empleados a aprender la cultura, las historias sobre la organización ligan el presente con el pasado, pro- porcionan explicaciones y legitiman las prácticas actuales; ejemplifican lo que es impor- tante para la organización y proporcionan ideas convincentes de sus objetivos.19 Rituales. “Pasar los Pilares” es un ritual importante en las instalaciones de Boston Scientific, cerca de Minneapolis. Cuando alguien tiene una asignación difícil, se le “premia” con un pilar de yeso de 2 pies de altura para demostrarle que cuenta con todo el apoyo de sus colegas. Los rituales corporativos son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores importantes y objetivos de la organización.20 Uno de los rituales corporativos más conocidos es la ceremonia anual de premiación de Mary Kay Cosmetics para sus representantes de ventas. La ceremonia parece una combinación entre un circo y un concurso de Miss América, la cual se lleva a cabo en un gran auditorio, en un esce- nario frente a una gran y animada audiencia, con todos los participantes ataviados con glamorosas ropas de noche. Los vendedores son premiados por lograr sus metas de ven- tas con regalos caros que incluyen prendedores de oro y diamantes, pieles y Cadillacs de color de rosa. Este “espectáculo” resulta motivador ya que se reconocen públicamente los logros de los representantes de ventas. Además, el aspecto ritual refuerza la determinación y optimismo de la extinta fundadora Mary Kay, lo que le permitió superar sus problemas personales, iniciar su propia empresa y alcanzar el éxito material. Este ritual transmite al personal de ventas de la compañía que alcanzar sus objetivos de ventas es importante y que a través del trabajo duro y determinación también pueden lograr el éxito. La coautora de este libro tuvo la experiencia de volar a Dallas con un grupo de vendedores de Mary Kay que volvía a casa después de la ceremonia anual de premiación. Su entusiasmo y ánimo eran contagiosos y resultaba obvio que este “ritual” anual tenía una función importante para establecer los niveles deseados de motivación y expectativas conductuales, lo cual es, después de todo, lo que la cultura de una organización debe hacer. Símbolos materiales. Cuando anda por distintos negocios, ¿percibe qué tipo de ambiente de trabajo se respira ahí?, ¿es formal, casual, divertido, serio, etcétera? Estas reacciones demues- tran el poder de los símbolos materiales u objetos para generar la personalidad de la organi- zación.21 La distribución de las oficinas, cómo visten los empleados, el tipo de automóviles proporcionados a los ejecutivos de nivel alto, y si se cuenta con aeronaves propias de la compañía, son ejemplos de símbolos materiales. Otros son el tamaño de las oficinas, la elegancia de los muebles, “gratificaciones” para los ejecutivos (beneficios adicionales otorgados a los gerentes, como membresías a clubes deportivos, uso de instalaciones pro- pias de la empresa, etcétera), lugares para que los empleados se ejerciten, comedores, y espacios de estacionamiento reservados para ciertos empleados. En WorldNow, un símbolo material importante es un viejo taladro dentado que los fundadores compraron por $2 en una tienda de descuentos. El taladro simboliza la cultura de la organización de “profundizar para resolver los problemas”. Cuando un empleado es presentado con el taladro como un reconocimiento de su sobresaliente trabajo, se espera que lo personalice de alguna manera y que invente una nueva regla para obtenerlo. Un empleado le instaló un gatillo de Bart Simpson y otro lo volvió inalámbrico añadiéndole una antena. El “icono” de la organiza- ción representa la cultura, incluso cuando la organización evoluciona y cambia.22 Los símbolos materiales transmiten a los empleados quién es importante y el tipo de comportamiento apropiado y qué se espera de ellos (por ejemplo, arriesgado, conserva- dor, autoritario, participativo, individualista). Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje como una forma de identificar y unificar a los miembros de una cultura. Al aprender este lenguaje, los miembros avalan su aceptación a la cultura y su disposición para conservarla. En Cranium, una empresa que produce tableros de juegos en Seattle, se utiliza la palabra “chiff” para recordar a los empleados la necesidad de innovar constantemente en todo lo que hacen. “Chiff” es un acrónimo de “clever, high-quality, innovative, friendly, fun (inteligente, de Capítulo Tres La cultura organizacional y el entorno 51 ¿Quiénes son? alta calidad, innovador, amigable, divertido)”.23 En otra compañía de Seattle, Microsoft, los empleados tienen su propio vocabulario: judo laboral (pasarle el trabajo a alguien más, CARA A CARA sin que parezca que uno lo está evitando), comerse su propia comida de perro (utilizar sus HISTORIAS, RITUALES Y SÍMBOLOS propios programas o productos de software en las primeras etapas, como una forma de MATERIALES: probarlo, incluso si el proceso es desagradable), comida desabrida (golosinas de la máquina Todos ayudan a enriquecer nuestra expendedora que pueden pasarse por debajo de la puerta a un colega que está trabajando cultura, en especial las historias con una fecha límite muy apretada), correo de frente (hablar con alguien cara a cara), marcha cómicas. fúnebre (cuenta regresiva para liberar un nuevo producto), etcétera.24 CÓMO AFECTA Con el tiempo, las organizaciones frecuentemente crean términos únicos para des- NUESTRA CULTURA cribir al equipo, personal clave, proveedores, clientes, procesos o productos relacionados LA FORMA EN QUE con sus negocios. Los nuevos empleados con frecuencia se sienten abrumados por los DIRIJO: acrónimos y la jerga que, después de cierto periodo, se vuelve una parte natural de su Influye en las lenguaje. Una vez aprendido, este lenguaje actúa como un común denominador que une decisiones que a los miembros. tomo y la forma en que se llevan a cabo. CÓMO AFECTA LA CULTURA A LOS GERENTES Apache Corp. con sede en Houston se ha vuelto uno de los mejores desarrolladores del negocio independiente de perforación de pozos petroleros, debido a que tiene una cul- tura novedosa que valora los riesgos y la toma rápida de decisiones. Las contrataciones potenciales se califican según la iniciativa que hayan demostrado en lograr proyectos en otras empresas, y los empleados de la compañía son maravillosamente recompensados si cumplen con los objetivos de producción y utilidades.25 Dado que la cultura de una organización limita lo que pueden y no pueden hacer, es particularmente importante para los gerentes. Tales restricciones rara vez son explícitas; no están escritas y es poco probable que sean habladas, pero ahí están y todos los gerentes aprenden rápidamente qué hacer y qué no hacer en su organización. Por ejemplo, no se encontrarán los siguientes valores escritos, pero cada uno corresponde a una organización real: • Debe parecer ocupado, aun cuando no lo esté. • Si toma riesgos y falla en alguno, pagará caro por ello. • Antes de tomar una decisión, hágaselo saber a su jefe, para que nunca se vea sorpren- dido. • Fabricamos nuestros productos tan buenos como la competencia nos obliga. • Lo que nos hizo triunfar en el pasado, nos hará triunfar en el futuro. • Si quiere llegar a la cima, debe trabajar en equipo. La relación entre valores como éstos y el comportamiento de los gerentes es bastante directa. Por ejemplo, considere la cultura de “investigo y luego actúo”. En una organiza- ción de este tipo, los gerentes estudian y analizan a fondo los proyectos propuestos antes de aceptarlos. Por otra parte, en una cultura de “actúo y luego investigo”, los gerentes entran en acción y luego analizan lo que se ha hecho. O bien, digamos que la cultura de una orga- nización apoya la creencia de que las utilidades deben aumentar a través de la reducción de costos y que lo mejor para los intereses de la compañía es lograr un aumento lento pero constante en las ganancias trimestrales. Es poco probable que los gerentes impulsen programas innovadores, arriesgados, de largo plazo o de expansión. En una organización cuya cultura transmite una desconfianza permanente hacia los empleados, es más proba- ble que los gerentes apliquen un estilo de liderazgo autoritario que uno democrático. ¿Por qué? Porque la cultura establece el comportamiento adecuado y esperado de los geren- tes. Por ejemplo, en la agencia de publicidad londinense St. Luke, una cultura formada por el valor que se basa en la libertad de expresión, la ausencia de coerción y miedo, y la determinación de hacer divertido el trabajo, influye la forma de trabajar de los empleados y la manera en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. La cultura de la organización es reforzada incluso por el ambiente de la oficina, el cual es abierto, versátil y creativo.26 Como muestra la figura 3-6, las decisiones de un gerente se ven influenciadas por la cultura en que opera. La cultura de una organización, especialmente una fuerte, influye y condiciona la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. 52 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Figura 3–6 Planeación Decisiones gerenciales • Grado de riesgo que debe considerarse en los planes. que se ven afectadas por la • Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos. cultura • Grado de supervisión del ambiente en que participará la administración. Organización • Cuánta autonomía debe darse a cada puesto de los empleados. • Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos. • Grado en que los gerentes de departamento interactúan entre sí. Dirección • Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la satisfacción laboral de los empleados. • Qué estilos de liderazgo son adecuados. • Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos, incluso si algunos son constructivos. Control • Definir si hay que establecer controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias acciones. • Qué criterios deben resaltarse al aplicar evaluaciones al desempeño de los empleados. • Qué repercusiones tendrá exceder el presupuesto propio. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 3.2 • Identifique las siete dimensiones de la cultura • Explique cómo se forma y se mantiene una cultura. organizacional. • Describa cómo afecta la cultura a los gerentes. • Analice el efecto de una cultura fuerte sobre las organizaciones y los gerentes. Vaya a la página 65 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 3.3  TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Nordstrom, la cadena especialista en ventas al detalle, es célebre por su atención a los clientes. Las innovaciones de Nike en los zapatos para correr son legendarias. Tom’s of Maine es conocida por su compromiso de hacer las cosas con ética y espiritualidad. Una Razonamiento crítico sobre Ética ¿Cuándo se vuelve el éxito algo desagradable? EMC Corporation se enorgullece de su equipo de ventas extremadamente hábil y exitoso.27 El director de marketing se jacta de que contrató vendedores “con la pasión de derribar obstáculos y capaces de adaptarse a una cultura de hacer lo que sea necesario”. El equipo de ventas se considera a sí mismo como un grupo de elite que ha convertido a la empresa en una líder en el mercado. Sin embargo, tras bambalinas había un lado muy oscuro y ofensivo: “una atmósfera machista de unión de hombres que era intimidante y, en ocasiones, discriminatoria hacia las mujeres”. En entrevistas con ex vendedores, tanto mujeres como hombres, describieron “bromas de mal gusto en los vestidores, visitas pagadas por la compañía a clubes nudistas, comentarios sexuales humillantes, o represalias contra las mujeres que se quejaban de este ambiente”. Aun cuando tal comportamiento es ilegal, la cuestión ética es crítica precisamente. ¿Qué haría usted al respecto? ¿Piensa que esta cultura podría cambiar? ¿Qué tendría que hacer para cambiarla? ¿Qué lecciones hay aquí para otras organizaciones y gerentes? Capítulo Tres La cultura organizacional y el entorno 53 vez superada la demanda legal por discriminación racial más importante en la historia de Estados Unidos (con un acuerdo por $192.5 millones), Coca-Cola Company se ha vuelto una de las compañías más importantes por su diversidad. ¿Cómo han conseguido estas organizaciones tales reputaciones? Sus culturas organizacionales han desempeñado un papel crucial. Veamos cinco temas culturales de actualidad: creación de una cultura ética, creación de una cultura de innovación, creación de una cultura sensible al cliente, crea- ción de una cultura en el centro de trabajo que apoye la diversidad, y la espiritualidad en la procuración de relaciones en el centro de trabajo. CREACIÓN DE UNA CULTURA ÉTICA Andrew Fastow es un nombre que siempre será vinculado con el escándalo de ética de Enron. El ex director de finanzas de Enron Corporation (fue encontrado culpable y se le sentenció a seis años de prisión por transferencia y fraude de valores) tenía un cubo de acrílico sobre su escritorio que mostraba los valores de la compañía. Éste incluía la siguiente inscripción: “Cuando Enron dice que te va a arrancar la cara, te la va a arran- car”.28 Otros empleados de Enron describieron una cultura en la que la ambición perso- nal se valoraba más que el trabajo en equipo, la juventud por encima de la sabiduría, y que las ganancias aumentaran a cualquier costo.29 El contenido y fuerza de la cultura de una organización influye en su ambiente y en el comportamiento ético de sus miembros.30 Si la cultura es fuerte y mantiene estándares éticos elevados, debe tener una positiva y poderosa influencia sobre el comportamiento del perso- nal. Por ejemplo, Alfred P. West, fundador y presidente de la empresa de servicios financieros SEI Investments Company, invierte mucho tiempo en enfatizar su visión de la compañía ante los empleados; una cultura abierta de integridad, pertenencia y responsabilidad. Señala: “Le decimos a nuestros empleados muchas cosas sobre hacia dónde se dirige la compañía. Repetimos mucho la visión y estrategia, y continuamente reforzamos la cultura”.31 Una cultura organizacional que tiene más posibilidades de establecer estándares éti- cos elevados es aquella que es más tolerante ante los riesgos, poco tolerante ante la agresi- vidad y se enfoca tanto en medios como en resultados. Los gerentes de tales culturas son alentados a tomar riesgos e innovar, no se les apoya cuando se trata de competir desen- frenadamente, y se presta atención a cómo se logran los objetivos así como a qué metas se alcanzaron. La figura 3-7 presenta algunas sugerencias para crear una cultura más ética. CREACIÓN DE UNA CULTURA DE INNOVACIÓN Tal vez no reconozca el nombre IDEO, pero probablemente ha utilizado varios de sus pro- ductos. Como una compañía de diseño de productos, ésta toma las ideas que las corpora- ciones le llevan y las vuelve realidad. Algunas de sus creaciones van desde el primer ratón comercial (para Apple Computer), el primer tubo rígido de pasta dental (para Procter & Gamble), hasta el organizador personal de mano (para Palm). Resulta crucial que la cultura de IDEO apoye la creatividad y la innovación.32 Otra organización innovadora es Cirque du Soleil, creador del espectáculo circense con sede en Montreal. Sus gerentes afirman que la cultura se basa en la participación, comunicación, creatividad y diversidad, lo que se considera clave para la innovación.33 Aunque estas dos compañías pertenecen a industrias donde la innovación es importante (diseño de productos y entretenimiento), el hecho es que cualquier organización exitosa necesita una cultura que apoye la innovación. ¿Qué tan importante es la cultura para la innovación? En una encuesta reciente a ejecuti- vos de nivel alto, más de la mitad dijo que para las empresas el medio más importante para la innovación era una cultura corporativa de apoyo.34 Figura 3–7 • Sea un ejemplo visible. Creación de una cultura ética • Transmita las expectativas sobre cuestiones éticas. • Proporcione capacitación sobre ética. • Reconozca visiblemente los actos éticos y castigue los no éticos. • Proporcione mecanismos de protección de tal manera que los empleados puedan expresar dilemas sobre ética y denunciar sin miedo los comportamientos poco éticos. 54 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes La cultura de toma de riesgos de Apple le ha ayudado a crear innovaciones que han cambiado la industria, tales como el iPod y el iPhone, y la volvieron la número uno de la lista de las 50 Compañías más innovadoras del mundo en 2007 y la Compañía más admirada de América en 2008. Su presidente, Steve Jobs (fotografía), ha sido el catalizador detrás de la cultura de toma de riesgos de la empresa. ¿Cómo es una cultura de innovación? Según el investigador sueco Goran Ekvall, se caracterizaría por lo siguiente: • Desafíos y participación. ¿Los empleados están involucrados, motivados y comprometi- dos con los objetivos de largo plazo y el éxito de la organización? • Libertad. ¿Los empleados pueden, de manera independiente, definir su trabajo, aplicar sus criterios y tomar la iniciativa en sus actividades cotidianas? • Confianza y sinceridad. ¿Los empleados se apoyan y respetan entre sí? • Tiempo de ideas. ¿Los individuos tienen tiempo de pensar en nuevas ideas antes de actuar? • Alegría/sentido del humor. ¿En el centro de trabajo se percibe espontaneidad y alegría? • Solución de conflictos. ¿Los individuos toman decisiones y resuelven asuntos basándose en el bien de la organización o en los intereses personales? • Debates. ¿Se permite a los empleados expresar opiniones e ideas para que se consideren y revisen? • Toma de riesgos. ¿Los gerentes toleran la incertidumbre y la ambigüedad, y los emplea- dos son reconocidos por tomar riesgos?35 CREACIÓN DE UNA CULTURA SENSIBLE AL CLIENTE Harrah’s Entertainment, la empresa de juegos más grande del mundo, es fanática del ser- vicio al cliente, y por una buena razón. Una investigación de la empresa mostró que los clientes satisfechos con el servicio recibido en el casino de Harrah aumentaban sus gastos de juego en 10 por ciento, y aquellos que quedaban extremadamente satisfechos aumen- taban sus gastos en 24 por ciento. Cuando el servicio al cliente se traduce en este tipo de resultados, ¡por supuesto que los gerentes quieren crear una cultura sensible al cliente!36 ¿Cómo es una cultura sensible al cliente?37 La figura 3-8 describe cinco características de las culturas sensibles al cliente y presenta sugerencias para que los gerentes puedan crear este tipo de cultura. CREACIÓN DE UNA CULTURA QUE APOYA LA DIVERSIDAD Las organizaciones actuales se caracterizan por la diversidad de la fuerza de trabajo, una fuerza que es heterogénea en términos de género, raza, etnia, edad y otras características que reflejan diferencias. Los gerentes deben analizar mucho y concienzudamente su cul- tura para ver si los propósitos y creencias compartidos que fueron adecuados para un centro de trabajo homogéneo aceptarán y promoverán otros puntos de vista. Los esfuerzos de las organizaciones a favor de la diversidad ya no son impulsados únicamente por man- dato federal. En cambio, las organizaciones ahora reconocen que las culturas que apoyan la diversidad son buenas para los negocios. Entre otras cosas, la diversidad contribuye a Capítulo Tres La cultura organizacional y el entorno 55 Figura 3–8 Características de la cultura sensible al cliente Sugerencias para los gerentes Creación de una cultura Tipo de empleado Contrate personas con personalidades y actitudes congruentes con el sensible al cliente servicio al cliente: amigables, atentas, entusiastas, pacientes, buenas habilidades para escuchar. Tipo del entorno de Diseñe trabajos tales que los empleados tengan el mayor control posible para trabajo satisfacer a los clientes, sin normas y procedimientos rígidos. Facultades de decisión Confíe en el criterio de los empleados de las áreas de servicio para que tomen las decisiones cotidianas relacionadas con sus actividades laborales. Claridad de roles Reduzca la incertidumbre relacionada con lo que los empleados de áreas de servicio pueden y no pueden hacer, por medio de capacitación continua sobre el conocimiento de los productos, saber escuchar y otras habilidades conductuales. Un deseo constante de Clarifique el compromiso de la organización para hacer lo que se deba satisfacer y agradar a hacer, aun cuado esté fuera de los requerimientos normales del trabajo del los clientes empleado. ¿Quiénes son? soluciones más creativas y mejora el ánimo de los empleados. Pero, ¿cómo pueden fomen- tarse culturas como ésta? El recuadro titulado Cómo manejar una fuerza de trabajo diversa CARA A CARA explica lo que los gerentes pueden hacer. APOYAMOS LA DIVERSIDAD MEDIANTE: ESPIRITUALIDAD Y CULTURA ORGANIZACIONAL La satisfacción de los clientes; todos ¿Qué tienen en común Southwest Airlines, Timberland y Hewlett-Packard? Éstas se encuen- los empleados tran entre un número creciente de organizaciones que han adoptado la espiritualidad en hacen lo que los centros de trabajo. ¿Qué es la espiritualidad en el centro de trabajo? Es una caracte- deben hacer. rística de las culturas en las cuales los valores organizacionales promueven un sentido del propósito a través del trabajo significativo realizado en el contexto de la comunidad.39 Las organizaciones con una cultura espiritual aceptan que la gente tiene una mente y un espí- ritu, buscan el sentido y el propósito en su trabajo y desean relacionarse con otros seres humanos y ser parte de una comunidad. Y tales deseos no están limitados a los centros de trabajo; un estudio reciente mostró que los estudiantes universitarios también están bus- cando el sentido y el propósito de la vida.40 La espiritualidad en el centro de trabajo ahora parece ser importante por varias razo- nes. Los empleados buscan formas para manejar el estrés y las presiones de una vida tur- Cómo manejar una fuerza de trabajo Diversa Creación de una cultura de trabajo incluyente el desempeño y no en definir los problemas en términos Crear una cultura en el centro de trabajo que apoye y de género, cultura, raza o discapacidades. En Prudential, fomente la inclusión de individuos y puntos de vista el proceso de planeación anual incluye objetivos clave diversos es un desafío organizacional importante. ¿Cómo de desempeño en un entorno diverso que son medidos y pueden los gerentes crear una cultura que permita el relacionados con las compensaciones de los gerentes. Lo florecimiento de la diversidad?38 Hay dos cosas que pueden segundo que pueden hacer es buscar vías para reforzar hacer. Primero, los gerentes deben mostrar que valoran la el comportamiento de los empleados que ejemplifiquen diversidad a través de sus decisiones y acciones. Cuando la inclusión. Algunas sugerencias son fomentar en los planeen, organicen, dirijan y controlen, deben reconocer y individuos el hecho de que valoren y defiendan visiones adoptar perspectivas diversas. Por ejemplo, los gerentes del diversas, crear tradiciones y ceremonias que celebren Hotel Marriott Marquis que se encuentra en Times Square la diversidad, recompensar a los “héroes y heroínas” en Nueva York, tuvieron una capacitación obligatoria sobre que acepten y promuevan la inclusión, y comunicar de diversidad, y aprendieron que la mejor forma de lidiar con manera formal e informal sobre empleados que defiendan conflictos relacionados con la diversidad es enfocarse en cuestiones de diversidad. espiritualidad en el centro de trabajo Característica de las culturas en las cuales los valores organizacionales promueven un sentido del propósito a través del trabajo significativo realizado en el contexto de la comunidad. 56 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes bulenta. Los estilos de vida contemporáneos (familias con sólo padre o madre, movilidad geográfica, trabajos temporales, tecnología que genera distancia entre la gente) resaltan la falta de integración que mucha gente siente. Como seres humanos, queremos involucrar- nos y relacionarnos. Además, cuando los baby boomers llegan a una mediana edad, bus- can algo significativo, algo más allá del trabajo. Otros desean integrar los valores de su vida personal a su vida profesional. En el caso de otros, la religión formal no ha funcionado y continúan buscando otros recursos para sustituir la falta de fe y para eliminar la sensación de vacío cada vez mayor. ¿Qué tipo de cultura puede hacer todo esto? ¿Qué diferencia a las organizaciones espirituales de las no espirituales? Investigaciones muestran que las organi- zaciones espirituales generalmente tienen cinco características culturales.41 Fuerte sentido del propósito. Una organización espiritual construye su cultura alrededor de un propósito significativo. Aunque las utilidades son importantes, no son los valores princi- pales de la organización. Por ejemplo, el lema de Timberland es “Botas, estilo, confianza”, lo que expresa la idea de la compañía de utilizar sus “recursos, energía y ganancias, como una empresa de calzado y ropa que cotiza en la bolsa para combatir males sociales, ayudar al ambiente y mejorar las condiciones de los obreros alrededor del mundo… y crear una plantilla laboral más productiva, eficiente, leal y comprometida”.42 Enfoque en el desarrollo individual. Las organizaciones espirituales reconocen la riqueza y el valor de los individuos. No simplemente generan empleos; buscan crear culturas en las cuales los empleados puedan crecer y aprender continuamente. Confianza y sinceridad. Las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza mutua, honestidad y sinceridad. Los gerentes no temen admitir errores y tienden a ser sinceros con los empleados, clientes y proveedores. El presidente de Wetherill Associates, un distribuidor de autopartes dice, “Aquí no decimos mentiras y todo el mundo lo sabe. Somos claros y honestos sobre la calidad y adaptabilidad del producto a las necesidades de nuestros clientes, incluso si sabemos que no podrían detectar problema alguno”.43 Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados. Los gerentes confían en que sus empleados tomen decisiones bien pensadas y conscientes. Por ejemplo, en Southwest Airlines, a los empleados, incluidos los sobrecargos, maleteros, agentes de acceso y repre- sentantes del servicio a clientes, se les anima a hacer lo necesario para satisfacer las nece- sidades de los clientes o para ayudar a sus compañeros de trabajo, aun cuando esto signifi- que ir contra las políticas de la empresa. Tolerancia frente a la expresión de los empleados. La última característica que distingue a las organizaciones basadas en la espiritualidad es que no reprimen las emociones de los empleados; permiten que las personas sean ellas mismas, que expresen sus estados de ánimo y sentimientos, sin culpa y sin temor a ser reprendidas. Los críticos del movimiento de la espiritualidad se han enfocado en dos puntos: la cuestión de la legitimidad (¿las organizaciones tienen el derecho de imponer valores espi- rituales a sus empleados?) y la cuestión económica (¿la espiritualidad y las utilidades son compatibles?). El énfasis en la espiritualidad tiene claramente el potencial de hacer que algunos emplea- dos se sientan incómodos. Los críticos podrían argumentar que las instituciones seculares, en especial los negocios, no deben imponer valores espirituales a sus empleados. Esta crítica probablemente es válida cuando la espiritualidad se define como llevar la religión al centro de trabajo.44 Sin embargo, es menos válida cuando el objetivo es ayudar a los empleados a encontrar el sentido a su trabajo, si las inquietudes sobre los estilos de vida y las presiones actuales en realidad caracterizan a un número creciente de trabajadores; entonces, tal vez es tiempo de que las organizaciones ayuden a los empleados a encontrar el sentido y el propó- sito de su trabajo y utilizar el centro de trabajo para crear una sensación de comunidad. El tema de si la espiritualidad y las utilidades son compatibles ciertamente es importante. Poca evidencia sugiere que las dos puedan ser compatibles. Un estudio encontró que las com- pañías que introducían técnicas basadas en la espiritualidad mejoraban la productividad y reducían de manera significativa la rotación de personal.45 Otro estudio descubrió que las organizaciones que daban oportunidad a sus empleados de un desarrollo espiritual se desempe- ñaban mejor que aquellos a los que no se les daba dicha oportunidad.46 Otros estudios arrojaron que la espiritualidad en las organizaciones se relacionó de manera positiva con la creatividad, satisfacción de los empleados, desempeño en equipo y compromiso organizacional.47 Capítulo Tres La cultura organizacional y el entorno 57 REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 3.3 • Describa las características de una cultura ética, una de • Describa las características de una organización innovación, una sensible al cliente y una que apoye la espiritual. diversidad. • Explique por qué la espiritualidad en el centro de trabajo parece ser un asunto importante. Vaya a la página 65 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 3.4  EL ENTORNO Nuestra exposición en el capítulo 2 sobre la organización como un sistema abierto planteó que una organización interactúa con su entorno debido a que toma recursos de él y los transforma en productos que luego se distribuyen nuevamente al entorno. Cualquiera que cuestione el efecto que tiene el ambiente externo sobre la administración debe considerar lo siguiente: • El aumento desmesurado de los costos de los alimentos alrededor del mundo ha pro- vocado que los economistas estudien con urgencia el asunto. Aunque muchos factores contribuyen a este aumento, el factor principal es la incontrolable demanda. • El Congreso de Estados Unidos ordenó que para 2012 los focos debían ser al menos 25 por ciento más eficientes. • Aunque los sistemas para automatizar tareas y procesos han existido durante mucho tiempo, ahora se están interconectando a través de estándares comunes para el inter- cambio de datos y para representar procesos de negocios en bits y bytes.48 Como muestran estos ejemplos, las fuerzas ambientales representan un papel impor- tante al moldear las acciones de los gerentes. En esta sección identificaremos algunas de estas fuerzas que afectan a los gerentes y muestran cómo limitan sus criterios. CÓMO DEFINIR EL AMBIENTE EXTERNO El término ambiente externo se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organización que afectan su desempeño. Como muestra la figura 3-9, éste incluye dos componentes: el entorno específico y el entorno general. Figura 3–9 m i co Glo nó ba El ambiente externo E co l Clientes Proveedores Polít Demográfico ico LA -legal ORGANIZACIÓN Grupos Competidores públicos de presión Te al cn ur oló c ult gico So cio ambiente externo Factores y fuerzas de fuera de la organización que afectan su desempeño. 58 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes El entorno específico. El entorno específico incluye fuerzas externas que afectan directa- mente las decisiones y acciones de los gerentes y tienen importancia directa para el logro de los objetivos de la organización. El entorno específico de una organización es único. Por ejemplo, Timex y Rolex fabrican relojes, pero sus entornos específicos difieren debido a que operan en nichos de mercado totalmente diferentes. Las principales fuerzas que conforman el ambiente son los clientes, proveedores, competidores y grupos de presión. Clientes Una organización existe para satisfacer las necesidades de los clientes que utilizan sus productos. Los clientes representan cierta incertidumbre para una organización debido a que sus gustos pueden cambiar o pueden quedar insatisfechos con los productos o servicios de la organización. Por ejemplo, los compradores se confunden por los distintos sistemas de clasificación de alimentos, “opciones inteligentes”, “soluciones sensibles”, “mejor vida”, etcé- tera. Las cadenas de supermercados han implantado medidas para ayudarles, como –por ejemplo– la creación de formas más sencillas de evaluar los alimentos que compran.49 Proveedores Los gerentes buscan garantizar un flujo estable de recursos necesarios (sumi- nistros) al precio más bajo posible. Cuando los suministros de una organización están limi- tados o su entrega se retrasa, las decisiones y acciones de los gerentes pueden inhibirse. Por ejemplo, Disney World debe garantizar que cuenta con suministros de bebidas gaseosas, computadoras, alimentos, flores y otros productos infantiles, productos de papel, etcétera. Los proveedores también brindan recursos financieros y laborales. Por ejemplo, la falta de enfermeras calificadas sigue siendo un serio problema para los profesionales de la salud, lo que afecta su capacidad de satisfacer la demanda y de mantener altos niveles de servicio. Competidores Todas las organizaciones, con o sin fines de lucro, tienen competidores. Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar la competencia. Por ejemplo, las tres principales cadenas de comunicación (ABC, CBS y NBC) acostumbraban controlar lo que veía en su televisión. Ahora enfrentan la competencia del cable digital, satélite, DVDs e Internet, los cuales ofrecen a los clientes una gama mucho más amplia. Grupos de presión Los gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales que intentan influir en las acciones de las organizaciones. Por ejemplo, la presión de PETA (acró- nimo inglés de Gente para el Tratamiento Ético de los Animales) sobre McDonald’s con res- pecto al manejo de los animales al sacrificarlos, llevó a la compañía a detener la compra de carne a uno de sus proveedores hasta que éste cumpliera con estándares más elevados en el procesamiento de la carne de res. Y sería una semana rara si no leyéramos sobre ambientalis- tas o activistas por los derechos humanos que se manifiestan, boicotean o amenazan a alguna organización para hacer que sus directivos modifiquen ciertas decisiones o acciones. El entorno general. Las amplias condiciones económicas, político-legales, socioculturales, demográficas, tecnológicas y globales que afectan a una organización se incluyen en el entorno general. Aunque estos factores externos no afectan a las organizaciones hasta el grado en que lo hacen los cambios en su entorno específico, los gerentes deben consi- derarlos cuando planean, organizan, dirigen y controlan. Condiciones económicas. Las tasas de interés, la inflación, los cambios en el ingreso dispo- nible, las fluctuaciones en el mercado y el estado del ciclo general del negocio son algunos factores económicos que pueden afectar las prácticas gerenciales de una organización. Por ejemplo, muchos minoristas de especialidades, como IKEA, Gap, y Williams-Sonoma, están muy conscientes del efecto que el ingreso disponible de los consumidores tiene sobre sus ventas. Cuando los ingresos de los consumidores bajan o cuando su confianza en la seguri- dad de sus empleos disminuye, pospondrán cualquier compra que no sea necesaria. Condiciones político-legales. Las leyes federales, estatales y locales, así como las normas globales y las leyes y reglamentos de otros países, influyen en lo que las organizaciones pueden y no pueden hacer. Ciertas legislaciones federales tienen implicaciones impor- tantes. Por ejemplo, la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA) de 1990 hace necesario que los trabajos y las instalaciones sean más accesibles para la gente con discapa- cidades, ya sean clientes o empleados. La figura 3-10 presenta algunas de las legislaciones estadounidenses más importantes que afectan a los negocios de ese país. Aunque las organizaciones invierten mucho tiempo y dinero en cumplir las normas gubernamentales, los efectos van más allá del tiempo y del dinero; reducen las posibilidades Capítulo Tres La cultura organizacional y el entorno 59 Figura 3–10 Leyes importantes Ley Propósito Ley de Seguridad y Salud Ocupacional de 1970 Establece que el empleador debe proporcionar un entorno laboral libre de (Occupational Safety and Health Act of 1970) peligros para la salud. Ley de Seguridad a los Productos de Consumo de Establece estándares sobre productos seleccionados, exige etiquetas de 1972 (Consumer Product Safety Act of 1972) advertencia y ordena el retiro de productos. Ley de Igualdad de Oportunidad de Empleo de Prohíbe la discriminación en todos los ámbitos de la relación entre empleador y 1972 (Equal Employment Opportunity Act of 1972) empleado. Ley de Notificación de Ajustes y Capacitación Exige a los empleadores con 100 o más empleados que notifiquen con 60 días del Trabajador de 1988 (Worker Adjustment and de anticipación acerca del cierre de la empresa o de un despido masivo. Retraining Notification Act of 1988) Ley de Estadounidenses con Discapacidades Prohíbe que los empleadores discriminen a individuos con discapacidades (ADA)de 1990 (Americans with Disabilities Act of físicas o mentales, o enfermedades crónicas; incluso, exige a las organizaciones 1990) que ubiquen de manera razonable a estas personas. Ley de los Derechos Civiles de 1991 (Civil Rights Reafirma y fortalece la prohibición de la discriminación; permite que los Act of 1991) individuos demanden castigos en caso de discriminación intencional. Ley de Licencia Familiar y Médica de 1993 (Family Otorga a los empleados una licencia de 12 semanas al año sin goce de sueldo and Medical Leave Act of 1993) por el nacimiento o adopción de un hijo o para atender al cónyuge o padres en estado grave de salud; comprende organizaciones con 50 o más empleados. Ley de Protección y Seguridad Infantil de 1994 Establece los requerimientos de etiquetado en ciertos juguetes que contienen (Child Safty Protection Act of 1994) partes o empaques que pudieran dañar a los niños y exige a los fabricantes de tales juguetes informar a la Comisión de Seguridad de Productos de Consumo cualquier accidente grave o muerte de niños. Ley de Espionaje Económico en Estados Unidos Cataloga como delito federal al robo o la posesión de mala fe de secretos de 1996 (U.S. Economic Espionage Act of 1996) comerciales. Ley de Firmas Electrónicas en el Comercio Concede a los contratos en línea (los firmados por computadora) la misma Mundial y Nacional de 2000 (Electronic Signatures fuerza legal que sus equivalentes en papel. in Global and National Commerce Act of 2000) Ley de Sarbanes-Oxley de 2002 (Sarbanes-Oxley Impone a las empresas altos estándares de divulgación y gobierno corporativo. Act of 2002) Ley de Transacciones Crediticias Justas y Precisas Establece que los empleadores deben “destruir” la información personal sobre de 2003 (Fair and Accurate Credit Transactions Act sus empleados antes de decidir su destino, si obtuvieron la información de un of 2003) reporte de crédito. de los gerentes al limitar las opciones disponibles. Considere la decisión de despedir a un empleado.50 Históricamente, los empleados eran libres de renunciar a una compañía en cualquier momento, y los patrones tenían el derecho de despedir a un empleado en cual- quier momento, con o sin razón. Sin embargo, las leyes y las decisiones de los tribunales han limitado lo que pueden hacer los patrones. Se espera que los empleadores se relacionen con los empleados apegándose a los principios de buena fe y trato justo. Los empleados que creen que fueron despedidos injustamente pueden llevar su caso a la corte, donde el jurado decide lo que es “justo”. Esta tendencia ha dificultado que los gerentes despidan a emplea- dos con mal desempeño o que presenten conductas inapropiadas fuera del trabajo. Otros aspectos político-legales son las condiciones políticas y la estabilidad de un país donde opera una organización, así como las posturas que los oficiales del gobierno en funciones presenten ante un negocio. Por ejemplo, en Estados Unidos, las organizaciones generalmente operan en un ambiente político estable. Sin embargo, la administración es una actividad global, y los gerentes deben estar conscientes de los cambios políticos en los paí- ses en que trabajan, ya que estos cambios pueden afectar sus decisiones y acciones.51 entorno específico entorno general Fuerzas externas que afectan directamente las decisiones Amplias condiciones externas que pueden afectar a una y acciones de los gerentes y tienen importancia directa organización. para el logro de los objetivos de la organización. 60 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Una encuesta reciente encontró que el salario, el poder y el prestigio que motivaron las carreras de muchos baby boomers, se encontraban casi al final de la lista de cosas que los miembros de la generación X esperaban de sus trabajos. Ellos prefieren relaciones positivas, trabajos interesantes y oportunidades constantes de aprender. ¿Qué atraerá y motivará a los miembros de la generación Y, como la joven mujer de la fotografía? Condiciones socioculturales. Kraft Foods y otros productores de alimentos han respondido a los cambiantes gustos alimentarios de los clientes, ofreciéndoles versiones más sanas de sus bocadillos favoritos. Los gerentes deben adaptar sus prácticas a las expectativas cambian- tes de la sociedad en la que operan. Conforme cambien estos valores, costumbres y gustos, los gerentes también deben cambiar. Por ejemplo, como los trabajadores han comenzado a buscar formas de vida más equilibradas, las organizaciones han tenido que ajustarse, ofreciendo políticas de permisos por cuestiones familiares, horarios de trabajo más flexibles e incluso guarderías en las mismas instalaciones de la compañía. Las tendencias sociocul- turales pueden limitar potencialmente las decisiones y acciones de los gerentes. Condiciones demográficas. Las condiciones demográficas abarcan tendencias en las carac- terísticas de la población como género, edad, nivel de educación, ubicación geográfica, ingresos, y composición familiar. Los cambios en estas características puede afectar la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. Por ejemplo, los inves- tigadores en población han identificado grupos específicos de edad en Estados Unidos: el grupo de la depresión (nacidos entre 1912 y 1921), el grupo de la Segunda Guerra Mundial (nacidos entre 1922 y 1927), el grupo de la posguerra (nacidos entre 1928 y 1945), los baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964), la generación X (nacidos entre 1965 y 1977), y la generación Y (nacidos entre 1978 y 1994). Aunque cada grupo tiene caracte- rísticas propias, la generación Y es de particular interés, ya que sus miembros aprenden, trabajan, compran y juegan de maneras fundamentalmente diferentes que están comen- zando a afectar la forma en que las organizaciones son dirigidas. En el capítulo 13 explica- remos algunos de los desafíos de manejar diferencias generacionales. Condiciones tecnológicas. En términos del entorno general, los cambios más rápidos han ocurrido en la tecnología. Por ejemplo, el código genético humano ha sido descifrado. ¡Sólo piense en las implicaciones de tal conocimiento! Los aparatos de información cada vez son más pequeños y más poderosos. Tenemos oficinas automatizadas, reuniones vía electrónica, manufactura robotizada, el láser, circuitos integrados, microprocesadores más rápidos y potentes, combustibles sintéticos y modelos completamente nuevos para hacer negocios en una era electrónica. Las compañías que aprovechan la tecnología, como Gene- ral Electric, eBay y Google, prosperan. Además, muchas tiendas minoristas, como Wal-Mart, utilizan sistemas de información sofisticados para mantenerse a la cabeza de las tendencias en las ventas. La tecnología ha cambiado las formas básicas en que las organizaciones están estructuradas y las formas en que los gerentes dirigen. Condiciones globales. Al terminar esta década, Nigeria tendrá más población que Rusia, Etiopía tendrá más gente que Alemania, y Marruecos estará más poblado que Canadá.52 ¿Estos hechos le sorprenden? No deberían. Esto simplemente refleja que la globalización es uno de los factores principales que afectan a los gerentes y a las organizaciones. Los gerentes enfrentan el reto de un número creciente de competidores y mercados globales como parte del ambiente externo. En el capítulo 4 abordaremos con detalle este compo- nente del ambiente externo. Capítulo Tres La cultura organizacional y el entorno 61 CÓMO AFECTA EL ENTORNO A LOS GERENTES Saber cuáles son los diversos componentes del entorno es importante para los gerentes. Sin embargo, comprender cómo afecta el entorno a los gerentes tiene la misma importancia. Hay dos formas en las que el ambiente afecta a los gerentes: primero, a través del grado de incertidumbre ambiental presente, y, segundo, a través de las relaciones entre la organiza- ción y sus partes interesadas externas. Evaluación de la incertidumbre ambiental. Los entornos difieren en términos de lo que lla- mamos incertidumbre ambiental, la cual es el grado de cambio y complejidad del entorno de la organización (vea la figura 3-11). La primera dimensión de incertidumbre es el grado de cambio. Si los componentes del entorno de una organización cambian frecuentemente, lo llamamos entorno dinámico. Si el cambio es mínimo, lo llamamos entorno estable. Un entorno estable podría ser uno en el que no hay competidores nuevos, pocos avances tecnológicos de los competidores actuales, poca actividad por parte de los grupos de presión para influir en la organiza- ción, etcétera. Por ejemplo, Zippo Manufacturing, mejor conocido por sus encendedores Zippo, enfrenta un entorno relativamente estable. Hay pocos competidores y poco cambio tecnológico. Es probable que la principal inquietud ambiental para la compañía sea la tendencia a la disminución de los fumadores de tabaco, aunque los encendedores tienen otros usos y los mercados globales siguen siendo atractivos. En cambio, la industria de la música grabada enfrenta un entorno dinámico (muy incierto e impredecible). Los formatos digitales y los sitios de descarga de música han puesto de cabeza a la industria y han traído incertidumbre. Si el cambio es predecible, ¿se considera dinámico? No. Piense en tiendas departamentales que generalmente realizan de un cuarto a un tercio de sus ventas en diciembre. La caída de diciembre a enero es significativa; sin embargo, como el cambio es predecible, no consideramos que el entorno sea dinámico. Cuando hablamos de grado de cambio, queremos decir que el cambio no es predecible. Si el cambio puede anticiparse con exactitud, no es incertidumbre lo que los gerentes deben enfrentar. La otra dimensión de incertidumbre describe el grado de complejidad ambiental. El grado de complejidad se refiere al número de componentes en el entorno de una orga- nización y el grado de conocimiento que la organización tiene sobre dichos compo- nentes. Por ejemplo, Hasbro Toy Company, la segunda fabricante de juguetes más grande (después de Mattel), simplificó su entorno al comprar a muchos de sus competidores. Figura 3–11 Grado de cambio Estable Dinámico Matriz de incertidumbre ambiental Celda 1 Celda 2 Entorno estable y predecible. Entorno dinámico e impredecible. Simple Pocos componentes en el entorno. Pocos componentes en el entorno. Grado de complejidad Los componentes son de cierto modo simila- Los componentes son de cierto modo res y permanecen prácticamente iguales. similares pero cambian continuamente. Necesidad mínima de conocimiento Necesidad mínima de conocimiento sofisticado de los componentes. sofisticado de los componentes. Celda 3 Celda 4 Entorno estable y predecible. Entorno dinámico e impredecible. Complejo Muchos componentes en el entorno. Muchos componentes en el entorno. Los componentes no son parecidos entre Los componentes no son parecidos entre sí y permanecen básicamente iguales. sí y cambian continuamente. Necesidad elevada de conocimiento Necesidad elevada de conocimiento sofisticado de los componentes. sofisticado de los componentes. incertidumbre ambiental complejidad ambiental Grado de cambio y complejidad del entorno de una Número de componentes en el entorno de una organización. organización y el grado de conocimiento de la organización sobre dichos componentes. 62 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Cuanto menos competidores, clientes, proveedores, agencias gubernamentales, etcétera, tiene una organización, menos complejo e incierto es su entorno. La complejidad también se mide en términos del conocimiento que una organización necesita sobre su entorno. Por ejemplo, los gerentes de E*TRADE deben saber mucho sobre las operaciones de sus proveedores de Internet, si quieren garantizar que su sitio Web esté disponible y sea confiable y seguro para sus clientes. Por otra parte, los gerentes de las librerías universitarias necesitan conocimientos sofisticados mínimos sobre sus pro- veedores. ¿Cómo influye en los gerentes el concepto de incertidumbre ambiental? De nuevo revise la figura 3-11; cada una de las celdas representa combinaciones diferentes del grado de complejidad y de cambio. La celda 1 (entorno estable y simple) representa el nivel más bajo de incertidumbre ambiental, y la celda 4 (entorno dinámico y complejo) el más elevado. No sorprende que los gerentes tengan mayor influencia sobre los resultados de la organización en la celda 1 que en la 4. Debido a que la incertidumbre es una amenaza para la efectividad de una compañía, los gerentes tratan de minimizarla. Si existe la opción, los gerentes preferirían operar en entornos de menor incertidumbre. Sin embargo, rara vez controlan esa opción. Además, la mayoría de las industrias actuales enfrentan cambios más dinámicos, lo que hace que sus entornos sean más inciertos. Administración de las relaciones entre las partes interesadas. ¿Qué hizo que VH1 se convir- tiera en el canal de cable para los baby boomers melómanos? Una razón es que detectó la importancia de construir relaciones entre las diversas partes interesadas: especta- dores, celebridades de la música, anunciantes, estaciones afiliadas de TV, grupos de servicio público, entre otros. La naturaleza de las relaciones entre las partes interesadas es otra forma en la que el entorno influye a los gerentes. Cuanto más abiertas y seguras sean estas relaciones, más influencia tendrán los gerentes sobre los resultados organi- zacionales. Las partes interesadas son todos los elementos del entorno de una organización que se ven afectados por sus decisiones y acciones. Estos grupos tienen interés en la organi- zación o se ven significativamente influenciados por ella. A su vez, pueden influir en la organización. Por ejemplo, piense en los grupos que pueden verse afectados por las deci- siones y acciones de Starbucks: cafetaleros, empleados, competidores especializados en café, comunidades locales, etcétera. Algunas de estas partes interesadas, a su vez, pueden influir en las decisiones y acciones de los gerentes de Starbucks. La idea de que las organi- zaciones tienen partes interesadas ahora es ampliamente aceptada tanto por académicos de la administración como por gerentes en ejercicio.53 La figura 3-12 identifica algunas de las partes interesadas más comunes que puede tener una organización. Observe que estas partes interesadas incluyen tanto grupos inter- nos como externos. ¿Por qué? Debido a que ambos pueden afectar lo que hace una orga- nización y cómo opera. Figura 3–12 Empleados Clientes Partes interesadas de una organización Grupos de acción Sindicatos social y política Accionistas Competidores Organización Asociaciones Comunidades comerciales e industriales Proveedores Gobiernos Medios Capítulo Tres La cultura organizacional y el entorno 63 ¿Por qué a los gerentes debe interesarles la administración de las relaciones con las partes interesadas?54 Por una razón: hacerlo puede conducir a resultados deseables para la organización, como mejorar las predicciones en los cambios ambientales, innovaciones más exitosas, mayor grado de confianza entre las partes interesadas y mayor flexibilidad organizacional para reducir el efecto del cambio. Pero, ¿afecta el desempeño organiza- cional? La respuesta es ¡sí! Los investigadores en administración que han analizado este asunto han encontrado que los gerentes de las compañías de alto rendimiento tienden a considerar los intereses de las principales partes interesadas al tomar decisiones.55 Otra razón para administrar las relaciones con las partes interesadas externas es que es lo “correcto” por hacer. Como una organización depende de estos grupos externos como fuentes de ingresos (recursos) y como receptores de resultados (bienes y servicios), los gerentes deben considerar sus intereses cuando tomen decisiones. Abordaremos con más detalle este asunto en el capítulo 5, cuando veamos los conceptos de ética gerencial y responsabilidad social corporativa. ¿Cómo pueden los gerentes administrar las relaciones con las partes interesadas? Primero, necesitan identificar las partes interesadas de la organización. Los grupos que probablemente reciban y ejerzan influencia de las decisiones organizacionales son las par- tes interesadas de la organización. Segundo, necesitan determinar cuáles son los intereses o inquietudes que pueden tener las partes interesadas: calidad del producto, cuestiones financieras, condiciones de trabajo seguras, protección al ambiente, etcétera. Después, necesitan decidir qué tan crucial resulta cada parte interesada para la toma de decisiones y acciones de la organización. En otras palabras, ¿qué tan decisivo es para el gerente conside- rar las inquietudes de una parte interesada en particular, cuando planea, organiza, dirige y controla? La simple idea de una parte interesada (un grupo que tiene un “interés” en lo que hace la organización) significa que es importante. Pero algunas partes interesadas resultan más críticas para la toma de decisiones y acciones de la organización que otras. El último paso es determinar cómo administrar las relaciones con las partes interesadas externas. Esta decisión depende de qué tan crucial es una parte interesada externa para la organización y qué tan incierto es el entorno.56 Cuanto más importante sea una parte interesada y más incierto el entorno, más tendrán que confiar los gerentes en establecer sociedades con esa parte, y no sólo reconocer su existencia. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 3.4 • Mencione los componentes de los entornos específico y • Identifique las partes interesadas más comunes de una general. organización. • Explique las dos dimensiones de la incertidumbre • Mencione los cuatro pasos de la administración de ambiental. relaciones con partes interesadas externas. Vaya a la página 65 para ver qué tan bien maneja este material. partes interesadas Todos los elementos del entorno de una organización que se ven afectados por sus decisiones y acciones. 64 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes ¿Quiénes son? Nuestro turno Robert Foley Old Mill Inn Bed & Breakfast, Neshobe River Winery, Brandon, Vermont En épocas de cambio es importante mantener un ambiente positivo y garantizar que los empleados participen, sean reconocidos y premiados. Mis empleados son una parte integral de la operación, por lo que buscaría su aportación. Tal vez haya creado la visión de mi compañía y establecido una cultura, pero los empleados ayudan a mantenerla. Al involucrarlos se sienten parte de la “familia”, y espero que esto inspire un sentido de pertenencia y motivación. Los premios y los reconocimientos son variados: bonos, días de vacaciones, recompensas, cenas, etcétera. Incluso un simple “gracias” cada día puede significar mucho. Chris Zavodsky Gerente de operaciones, Dairy Queen, Wyckoff, New Jersey Existen muchas maneras para mantener esta cultura única. Tal vez podrían obtener más ganancias ofreciendo un menú más saludable y por lo tanto ser capaces de ofrecer mejores sueldos para convencer a los empleados de quedarse. Los What-a-Games deben continuar. Esta “excursión laboral” mejora el ánimo y hace que los gerentes y los empleados pasen un buen rato con sus compañeros en un ambiente no laboral. Además, tal vez podrían intentar cambiar las cosas para que las tareas no se vuelvan monótonas. Pequeños cambios pueden animar a la gente a quedarse y a trabajar más arduamente. Por último, una cosa que tenemos son los “martes de reforzamiento positivo”, durante los cuales al empleado que es más amable con los clientes, trabaja más duro y anima a sus compañeros, se le da la mayor parte de las propinas. Es competitivo, pero mejora el ánimo de los empleados y la satisfacción del cliente. Capítulo Tres La cultura organizacional y el entorno 65 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE RESUMEN 3.1  EL GERENTE: ¿OMNIPOTENTE O SIMBÓLICO? • Compare las acciones de los gerentes de acuerdo con las visiones omnipotente y simbólica. • Identifique las dos restricciones del criterio de un gerente. De acuerdo con la visión omnipotente, los gerentes son directamente responsables del éxito o fracaso de una organización. La visión simbólica argumenta que gran parte del éxito o fracaso de una organiza- ción se debe a fuerzas externas que salen del control de los gerentes. Las dos restricciones al criterio de los gerentes son la cultura de la organización (interna) y el entorno (externa). Los gerentes no están total- mente restringidos por estos dos factores, ya que pueden influenciar, y lo hacen, su cultura y entorno. 3.2  CULTURA ORGANIZACIONAL • Identifique las siete dimensiones de la cultura organizacional. • Analice el efecto de una cultura fuerte sobre las organizaciones y los gerentes. • Explique cómo se forma y se mantiene una cultura. • Describa cómo afecta la cultura a los gerentes. Las siete dimensiones de la cultura son atención al detalle, orientación a resultados, orientación a la gente, orientación a los equipos, agresividad, estabilidad e innovación y toma de riesgos. En organizacio- nes con culturas fuertes, los empleados son más leales y sus tendencias al desempeño son más altas. Entre más fuerte se vuelve una cultura, más afecta la forma en que los gerentes planean, organizan, diri- gen y controlan. El origen de una cultura refleja la visión de los fundadores de la organización. Una cultura se mantiene por medio de prácticas de selección de empleados, las acciones de los gerentes de nivel alto y los procesos de socialización. Además, la cultura se transmite a los empleados a través de his- torias, rituales, símbolos materiales y lenguaje. Estos elementos ayudan a los empleados a “aprender” qué valores y comportamientos son importantes, así como quién ejemplifica dichos valores. La cultura afecta la forma de planear, organizar, dirigir y controlar de los gerentes. 3.3  TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL • Describa las características de una cultura ética, una de innovación, una sensible al cliente y una que apoye la diversidad. • Explique por qué la espiritualidad en el centro de trabajo parece ser un asunto importante. • Describa las características de una organización espiritual. Una cultura ética es muy tolerante ante el riesgo y poco tolerante ante la agresividad, y se enfoca tanto en los medios como en los resultados. Una cultura de innovación favorece el cambio y la participación, la libertad, confianza y sinceridad, el tiempo de ideas, la alegría y el humor, la solución de conflictos, los debates y la toma de riesgos. Una cultura sensible al cliente tiene: empleados sociables y amigables; tra- bajos con reglas, procedimientos y regulaciones poco rígidos; otorgamiento de facultades de decisión; roles y expectativas claros; y empleados conscientes de su deseo de satisfacer al cliente. Una cultura que apoya la diversidad cuenta con gerentes que muestran a través de sus decisiones y acciones que valoran la diversidad y esto refuerza el comportamiento de los empleados para que ejemplifiquen la inclusión. La espiritualidad del centro de trabajo es importante debido a que los empleados buscan con- trarrestar el estrés y las presiones de sus turbulentas vidas; también buscan involucrarse y relacionarse, ya que esto frecuentemente se pierde en el estilo de vida contemporáneo. La religión organizada ha fallado en satisfacer las necesidades de algunas personas, y particularmente los baby boomers buscan algo significativo en sus vidas. Las organizaciones espirituales tienden a presentar cinco características: fuerte sentido del propósito, se enfocan en el desarrollo individual, confianza y sinceridad, dar facultades de decisión a los empleados y tolerancia a la expresión del personal. 3.4  EL ENTORNO • Mencione los componentes de los entornos específico y general. • Explique las dos dimensiones de la incertidumbre ambiental. • Identifique las partes interesadas más comunes de una organización. • Mencione los cuatro pasos de la administración de relaciones con partes interesadas externas. El entorno específico incluye clientes, proveedores, competidores y grupos de presión. El entorno gene- ral incluye condiciones económicas, político-legales, socioculturales, demográficas, tecnológicas y globa- les. Las dos dimensiones de la incertidumbre ambiental son el grado de cambio (estable o dinámico) y 66 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes el grado de complejidad (simple o complejo). Las partes interesadas más comunes son clientes, grupos de acción social y política, competidores, asociaciones comerciales y de industria, gobiernos, medios, proveedores, comunidades, accionistas, uniones y empleados. Los cuatro pasos para administrar las relaciones con las partes interesadas son: identificar estas partes, determinar los intereses o inquietu- des de las partes interesadas, determinar qué tan crucial resulta cada parte interesada para la toma de decisiones y acciones de la organización, y determinar cómo manejar a las partes interesadas. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. Consulte la figura 3-3. ¿Cómo diferiría el trabajo de un gerente de primera línea en estas dos orga- nizaciones? ¿Y el trabajo de un gerente de nivel alto? 2. Describa una cultura efectiva para (a) un entorno relativamente estable y (b) un entorno dinámico. Explique sus opciones. 3. Los salones de clases tienen culturas. Describa la cultura del suyo, utilizando las siete dimensiones de la cultura organizacional. ¿La cultura limita a su profesor? ¿De qué manera? 4. ¿La cultura puede ser una responsabilidad para una organización? Explique su respuesta. 5. ¿Por qué es importante para los gerentes comprender las fuerzas externas que actúan sobre ellos y sus organizaciones? 6. “Los negocios se basan en relaciones”. ¿Qué opina sobre esta afirmación? ¿Cuáles son las implica- ciones de manejar el ambiente externo? 7. ¿Cuáles serían las desventajas de manejar las relaciones con las partes interesadas? SU TURNO de ser gerente • Encuentre en cualquiera de los periódicos de negocios más conocidos dos ejemplos actuales de las visiones omnipotente y simbólica de la administración. Redacte un artículo que describa lo que encontró y de qué manera los dos ejemplos que halló representan las visiones de la administración. • Elija dos organizaciones con las que interactúe frecuentemente (como empleado o como cliente) y evalúe su cultura, analizando los siguientes aspectos: Diseño físico (edificios, muebles, estacionamiento, diseño de la oficina o tienda). ¿Dónde se ubican y por qué? ¿Dónde se estacionan los clientes y los empleados? ¿Cómo es la disposi- ción de la oficina o tienda? ¿Qué actividades son promovidas o no promovidas por la disposición física? ¿Qué indican estas cosas sobre los valores de la organización? Símbolos (logotipos, códigos de vestimenta, lemas, filosofía). ¿Qué valores se resaltan? ¿Dónde aparecen los logotipos? ¿Las necesidades de quién se enfatizan? ¿En qué concep- tos se pone énfasis? ¿Qué acciones están prohibidas? ¿Qué acciones se promueven? ¿Está en exhibición algún objeto prominente? ¿Qué simbolizan dichos objetos? ¿Qué indican estas cosas sobre los valores de la organización? Palabras (historias, lenguaje, nombres de puestos). ¿Qué historias se cuentan una y otra vez? ¿Cómo son abordados los empleados? ¿Qué dicen de la organización los nombres de los pues- tos? ¿Se utilizan chistes o anécdotas en una conversación? ¿Estas cosas le dicen algo sobre los valores de la empresa? Políticas y actividades (rituales, ceremonias, recompensas económicas, políticas que indican cómo tratar a los clientes o a los empleados). (Nota: sólo podrá evaluar estos aspectos si es un empleado o conoce muy bien a la organización.) ¿Qué actividades son reconocidas? ¿Cuáles son ignoradas? ¿Qué tipo de personas tienen éxito? ¿Quiénes fracasan? ¿Qué rituales son importantes? ¿Por qué? ¿Qué eventos se conmemoran? ¿Por qué? ¿Qué le dicen estas cosas sobre los valores de la compañía? • Si pertenece a una organización estudiantil, evalúe su cultura. ¿Cómo la describiría? ¿Cómo aprenden esta cultura los nuevos miembros? ¿Cómo se mantiene la cultura? Si no pertenece a una organización estudiantil, platique con otro estudiante que sí pertenezca y evalúela utili- zando las mismas preguntas. • Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Terrence E. Deal y Allan A. Kennedy, Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life (Perseus Books Group, 2000); Edgar H. Schein, The Corporate Culture Survival Guide (Jossey-Bass, 1999), y Kim S. Cameron y Robert E. Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture (Jossey-Bass, 2005). • Elija tres compañías que le interesen. Identifique las partes interesadas que serían las más impor- tantes para estas empresas. Describa por qué estas partes interesadas son importantes para ellas. • Encuentre un ejemplo de una empresa que represente cada uno de los temas actuales de la cultura organizacional. Describa qué está haciendo la compañía que refleje su compromiso con esta cultura. Capítulo tres La cultura organizacional y el entorno 67 • Describa los entornos general y específico de McDonald’s y Anheuser-Busch. ¿En qué se parecen? ¿En qué difieren? • Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendió en este capítulo sobre ser un buen gerente. • La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a myma- nagementlab y complete cualquiera de estos ejercicios de autoevaluación: What´s the Right Organizational Culture for Me? (¿Cuál es la cultura organizacional adecuada para mí?), How Well Do I Respond to Turbulent Change? (¿Qué tan bien respondo ante un cambio turbulento?), y Am I Experiencing Work/Family Conflict? (¿Estoy experimentando algún conflicto laboral o familiar?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades perso- nales. ¿Qué hará para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades? Para más recursos, visite www.mymanagementlab.com CASO PRÁCTICO Para que diga guau Cuando escucha el nombre The Ritz-Carlton Hotels, ¿qué palabras le vienen a la mente? ¿Lujo? ¿Elegancia? ¿Formal o tal vez incluso pesado? ¿Más allá de mis posibilidades eco- nómicas? Las palabras que la empresa espera le vengan a la mente son servicio ejemplar al cliente. Ritz-Carlton tiene el compromiso de tratar a sus huéspedes como a la realeza. Tiene una de las culturas corporativas más distintivas de la industria del alojamiento, y a los empleados se les habla en términos de “damas y caballeros”. Su lema está impreso en una tarjeta que los empleados portan: “somos damas y caballeros sirviendo a damas y caballeros”. Y estas damas y caballeros del Ritz han sido capacitados con estándares y especificaciones muy precisos para tratar a los clientes. Getty Images, Inc. Estos estándares los establecieron hace más de un siglo los fundadores, Caesar Ritz y August Escoffier. Los empleados del Ritz son continuamente preparados en las tradiciones y valores de la compañía. Todos los días, en sesiones de 15 minutos “formados” en cada hotel, los gerentes refuerzan los valores de la empresa y revisan las técnicas de servicio. Estos valores son la base de la capacitación y reconocimiento Un portero de pie frente a la entrada principal de The Ritz- de todos los empleados. Nada se deja a la suerte cuando Carlton de Tokio, Japón. se trata de proporcionar un servicio ejemplar al cliente. Las contrataciones potenciales son evaluadas en cuanto a la Preguntas de análisis adaptación cultural y a los rasgos asociados con la pasión innata de servir. Un ejecutivo de la compañía dice que “la 1. Consulte la figura 3-2 y la información de este caso y sonrisa debe salir de forma natural”. Aunque se espera que describa la cultura de The Ritz-Carlton. ¿Por qué piensa el personal sea cálido y comprensivo, su comportamiento que este tipo de cultura podría ser importante para un frente a los huéspedes debe ser extremadamente detallista y hotel de lujo? ¿Cuáles podrían ser las desventajas de programado. Por eso la nueva filosofía de servicio al cliente, una cultura como ésta? implementada a mediados de 2006, fue un cambio tan radi- 2. ¿Qué desafíos cree que la compañía enfrentó al cam- cal de lo que se había estado haciendo en Ritz. biar su cultura? ¿Qué está haciendo The Ritz-Carlton El nuevo enfoque de la empresa es casi lo opuesto de para mantener esta nueva cultura? lo que se había hecho: no hay que decirle a los empleados cómo hacer que los huéspedes estén felices. Ahora se espera 3. ¿Qué tipo de persona cree usted que se sentiría más que ellos lo deduzcan. Diana Oreck, la vicepresidenta, dice feliz y triunfaría en esta cultura? ¿Cómo cree que los “cambiamos del enfoque pesadamente preceptivo y prees- nuevos empleados “aprenden” la cultura? crito hacia una administración enfocada en resultados”. Sin 4. ¿Qué podría aprender otra organización de The Ritz- embargo, los resultados no cambiaron. El objetivo aún es Carlton sobre la importancia de la cultura organizacional? la felicidad del huésped y que éste diga guau por el servi- cio recibido. Sin embargo, bajo el nuevo enfoque, las inte- Fuentes: The Ritz-Carlton, http://corporate.ritzcarlton.com, 10 de racciones entre los miembros del personal y los huéspedes marzo de 2008; R. Reppa y E. Hirsh, “The Luxury Touch”, Strategy son más naturales, relajadas y auténticas, en lugar de sonar & Business, primavera de 2007, pp. 32-37, y J. Gordon, “Redefining como si estuvieran leyendo líneas de un manual. Elegance”, Training, marzo de 2007, pp. 14-20. ¿Quiénes son? Conozca al gerente Arek Skuza Presidente de DVC Partners Varsovia, Polonia MI TRABAJO: Desarrollar y ejecutar las estrategias de la compañía. LA MEJOR Y PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Hacer que la gente se “adhiera” a la estrategia. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Encuentra “gente de clase A”. Contratar únicamente al mejor personal es la principal garantía de éxito. A lo largo del capítulo sabrá más sobre este gerente real. 68 Capítulo 4 La administración en un entorno global Todas las organizaciones se han visto afectadas de alguna manera por la globalización. En este capítulo veremos qué es lo que los administradores necesitan saber acerca de la administración global, como las alianzas comerciales regionales, la manera en que las empresas se internacionalizan y las diferencias interculturales. Conforme lea y estudie este capítulo, concéntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 4.1 Comparar las posturas etnocéntricas, policéntricas y geocéntricas de las empresas globales. página 71 4.2 Analizar la importancia de las alianzas comerciales regionales y la Organización Mundial de Comercio. página 72 4.3 Describir las estructuras y técnicas que utilizan las organizaciones para internacionalizarse. página 75 4.4 Explicar la importancia de los entornos político-legal, económico y cultural de las empresas globales. página 79 69 El dilema de un gerente El Hombre borrador rosa.1 Se diseñó una mascota en caricatura para transmitir un sencillo mensaje a los empleados: “borre” el desperdicio. Sin embargo, los gerentes de W. R. Grace & Company pronto descubrie- ron que su truco para promover globalmente la eficiencia (conocida como manufactura esbelta) en toda la empresa no era tan inofen- siva como originalmente pensaron que sería. Cuando se presentó el Hombre borrador al personal de Asia durante una reunión de tra- bajo en China, los asistentes se mostraron perplejos e incluso algo frustrados. El vicepresidente de recursos humanos recuerda que dijeron, “¿En verdad desean que el programa sea invisible?”, ya que eso es lo que el concepto “borrar” significa en China… invi- sible. El otro problema era el color del Hombre borrador : rosa. Aunque muchos empleados no hubiesen tenido problema res- pecto al borrador rosa, sencillamente “no es un color aceptable en China; es femenino. Ningún hombre que se respete querría estar asociado con un programa identificado con el color rosa”. Este obstáculo intercultural se corrigió fácilmente; el Hombre borra- Cortesía de W. R. Grace & Co. dor es ahora de color canela, y a los empleados de China se les impulsa a “simplificar” o “reducir” en lugar de borrar. Pero, ¿cómo se pueden evitar esos problemas en el futuro? ¿Usted qué haría? La historia del Hombre borrador muestra algunas de las dificultades gerenciales del ambiente global actual. Incluso empresas grandes y exitosas que cuentan con talentosos gerentes (como W.R. Grace & Company) pueden equivocarse. A pesar de estos desafíos, la globaliza- ción es algo que la mayoría de las empresas quieren hacer. Un estudio de las compañías de manufactura en Estados Unidos descubrió que las empresas que operan en distintos países tienen el doble de crecimiento en ventas y una rentabilidad mucho más alta que las empre- sas estrictamente locales.2 Sin embargo, si los gerentes no vigilan de cerca los cambios en su ambiente global o no toman en cuenta las características especiales de cada localidad al pla- near, organizar, dirigir y controlar, podrían tener un éxito global limitado. En este capítulo analizaremos los riesgos que enfrentan los gerentes al administrar en un entorno global. ¿QUIÉN POSEE QUÉ? Una manera de percibir de qué manera se ha globalizado el mercado es considerar el país de origen de algunos productos comunes. Le sorprendería descubrir que muchos produc- tos que pensaba que eran fabricados por empresas de Estados Unidos en ¡realidad no lo son! Responda el siguiente cuestionario3 y verifique sus respuestas al final del capítulo, en la página 89. 1. La empresa propietaria de los helados Ben & Jerry’s se encuentra en: a. México. b. Arabia Saudita. c. Reino Unido d. Estados Unidos 2. La empresa propietaria de los jugos Lebedyamsky se encuentra en: a. Japón b. Reino Unido c. Estados Unidos d. Rusia 3. Las especias y condimentos Rajah son productos de una empresa establecida en: a. Brasil b. Suiza c. Estados Unidos d. India 70 Capítulo Cuatro La administración en un entorno global 71 4. Tetley Tea pertenece a una empresa localizada en: a. Gran Bretaña b. India c. Japón d. España 5. La marca de mantequilla de maní Skippy es un producto de una empresa localizada en: a. Estados Unidos b. Canadá c. Venezuela d. Reino Unido 6. Las más de 6,000 tiendas 7-Eleven son propiedad de una empresa localizada en: a. Japón b. Estados Unidos c. Canadá d. Reino Unido 7. La empresa que produce Boboli Pizza Crust se localiza en: a. Estados Unidos b. México c. Italia d. España 8. La empresa creadora de las rasuradoras eléctricas Braun se encuentra en: a. Suiza b. Alemania c. Estados Unidos d. Japón 9. La empresa a que pertenecen las tiendas de cosméticos Sephora se encuentra en: a. Alemania b. Canadá c. Francia d. Estados Unidos 10. Los productos Gerber para bebé pertenecen a una empresa establecida en: a. Estados Unidos b. Alemania c. Japón d. Suiza 11. Los alimentos congelados Lean Cuisine son productos de una empresa localizada en: a. Alemania b. Estados Unidos c. Suiza d. Brasil 12. Dr. Pepper y 7-Up son productos de una empresa que se encuentra en: a. Estados Unidos b. Japón c. Canadá d. Reino Unido 13. La empresa que comercializa el té Lipton se localiza en: a. China b. Reino Unido c. Japón d. Estados Unidos 14. El café Eight O’CLock pertenece a una empresa localizada en: a. India b. Costa Rica c. Estados Unidos d. Canadá 15. Los productos Frédéric Fekkai para el cuidado del cabello son comercializados por una empresa que se encuentra en: a. Estados Unidos b. Suiza c. Francia d. Italia ¿Cómo le fue? ¿Se dio cuenta de que una gran cantidad de productos que utilizamos en nuestra vida diaria son elaborados por empresas que no se encuentran en Estados Unidos? ¡Probablemente no! La mayoría no nos damos cuenta del todo de la verdadera naturaleza global del mercado actual. OBJETIVO DE ¿CUÁL ES SU PERSPECTIVA CON RESPECTO APRENDIZAJE 4.1  A LA GLOBALIZACIÓN? No es extraño que los alemanes, italianos o indonesios hablen tres o cuatro idiomas. “Hoy en día más de la mitad de los alumnos de escuela primaria en China aprenden inglés y el número de angloparlantes en India y China (500 millones) excede al total de angloparlan- tes nativos de cualquier otra parte del mundo”. Por otro lado, la mayoría de los estudiantes en Estados Unidos sólo estudian inglés en las escuelas; únicamente 24,000 estudian chino. Y sólo 22 por ciento de la población de Estados Unidos habla otra lengua además del inglés.4 Los norteamericanos tienden a pensar en el inglés como el único lenguaje inter- nacional de negocios y no ven la necesidad de estudiar otros idiomas. Esto podría provo- car problemas en el futuro, ya que un importante reporte de investigación emitido por el Consejo Británico dice que “la competitividad tanto de Gran Bretaña como de los Estados Unidos se ha visto disminuida” al solamente hablar Inglés.5 El monolingüismo es un signo de que el país sufre de provincialismo; es decir, una visión del mundo que sólo considera perspectivas y convicciones propias.6 La gente que tiene una actitud provincial no reconoce que otros tienen maneras diferentes de vivir y provincialismo Visión del mundo que sólo considera perspectivas y convicciones propias y no reconoce que otros tienen maneras diferentes de vivir y de trabajar. El provincialismo provoca una incapacidad de reconocer las diferencias entre la gente. 72 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Reto Wittwer es el presidente y director ejecutivo de Hoteles Kempinsky. Nacido en Suiza y educado en escuelas católicas de Francia, se hizo budista cuando se enamoró y se casó con una mujer vietnamita después de vivir en Asia durante muchos años. Wittwer es un buen ejemplo de un director geocéntrico; además de hablar alemán, francés, italiano, y un idioma basado en el latín, llamado Romanche, habla otros ocho idiomas. de trabajar; ignoran los valores y costumbres de los demás, y tienen una actitud rígida de “lo nuestro es mejor que lo de ellos” frente a las culturas extranjeras. Este tipo de actitud estrecha y estricta es una de las tres posturas posibles que puede tomar un gerente frente a la globalización, pero no es la única.7 Revisemos con mayor detalle cada una de ellas. Primero, una postura etnocéntrica es la creencia provincial de que las mejores prác- ticas y métodos de trabajo son los del país de origen (el país donde se localizan las oficinas centrales). Los gerentes con una postura etnocéntrica creen que las personas de otros paí- ses no tienen las habilidades, pericia, conocimiento o experiencia necesarios para tomar las mejores decisiones de negocios, como el caso de la gente de su país natal. No confían en los empleados extranjeros para decisiones clave o cuestiones de tecnología. Después, una postura policéntrica es la visión de que la gente del país huésped (el país extranjero en el cual la empresa hace negocios) conoce los mejores métodos y prácticas de trabajo para operar sus negocios. Los gerentes con esta postura visualizan cada operación en el extranjero muy diferente y difícil de comprender. De esta manera, es muy probable que dejen que los empleados del país huésped se las arreglen para hacer las cosas a su manera. El último tipo de postura que pueden tener los gerentes ante la globalización es la postura geocéntrica, un punto de vista orientado al mundo, que se enfoca en emplear los mejores métodos y gente de todo el mundo. Los gerentes con este tipo de postura tie- nen una visión global y buscan los mejores métodos y gente, sin importar su origen. Por ejemplo, el presidente de una de las empresas fabricantes de productos para el hogar con mayor crecimiento, es un inmigrante chino que describe las estrategias de la empresa como “la combinación de los costos de China con la calidad japonesa, el diseño europeo, y el marketing estadounidense”.8 Una postura geocéntrica requiere eliminar actitudes provinciales y desarrollar el entendimiento de las diferencias interculturales. Ese es el tipo de método que los gerentes exitosos necesitarán en el entorno global actual. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 4.1 • Defina el provincialismo. • Compare las posturas etnocéntrica, policéntrica y geocéntrica en las empresas globales. Vaya a la página 86 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 4.2  COMPRENSIÓN DEL ENTORNO GLOBAL Una de las características del entorno globalizado actual es el comercio global, el cual, recordará de sus clases de historia, no es nuevo. Los países y las empresas han realizado comercio entre ellos durante siglos.9 Y continúa hasta nuestros días, como vimos en el cuestionario al principio del capítulo. El comercio global actual está formado por dos fuer- zas: las alianzas comerciales regionales y los tratados comerciales negociados a través de la Organización Mundial de Comercio. Capítulo Cuatro La administración en un entorno global 73 ALIANZAS COMERCIALES REGIONALES Alguna vez se consideró a la competencia global como si se tratara de país contra país; Estados Unidos contra Japón, Francia contra Alemania, México contra Canadá, etcétera. Ahora, la competencia global está formada por los acuerdos comerciales regionales, que incluyen la Unión Europea (UE), el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), la Asociación de Naciones del Sureste Asiático (ASEAN), entre otros. La Unión Europea. 27 países democráticos europeos integran la Unión Europea (UE), que es una asociación económica y política. Tres países más (Croacia, Macedonia y Turquía) ya han solicitado su membresía (vea la figura 4-1). Cuando los 12 miembros originales formaron la UE en 1992, la motivación principal fue la de reposicionar la economía de la región frente a Estados Unidos y Japón. Antes, cada país europeo tenía sus propios con- troles fronterizos, impuestos y subsidios; políticas nacionales e industrias protegidas. Estas barreras para viajar, trabajar, invertir y comerciar evitaban que las empresas europeas desa- rrollaran su eficiencia económica. Ahora estas barreras se han eliminado y el poder econó- mico que representa la UE es considerable. Su afiliación actual abarca una población de alrededor de quinientos mil millones de personas, y representa casi el 31 por ciento de la economía mundial total.10 Otro paso hacia la unificación ocurrió cuando los 15 países miembros adoptaron una moneda común, el euro. Además, todos los nuevos países miembros deben adoptar el euro; sólo a Dinamarca, el Reino Unido y Suecia se les permitió optar por no utilizarlo.11 Los intentos para desarrollar una constitución común no han tenido resultados. Sin embargo, en diciembre de 2007, el Tratado de Lisboa (o Tratado de Reforma), firmado por los 27 Figura 4–1 Noruega Finlandia Unión Europea Suecia Islandia Estonia o Mar tic Reino del Norte R u s i a ál Letonia B Irlanda Unido Dinamarca r a M Lituania O c é a n o Rusia A t l á n t i c o N o r t e Holanda Bielorrusia Canal Inglés Polonia Países de la Bélgica Alemania Unión Europea República Ucrania Luxemburgo Checa En espera de su Eslovaquia incorporación Bahía de Francia Moldavia Suiza Austria Vizcaya Hungría Eslovenia Rumania Croacia Bosnia- Portugal Herzegovina Serbia Mar Negro Andorra M Italia ar Ad Montenegro Bulgaria España r iát ico Macedonia Albania Mar M a r Tirreno Turquía M e Mar Grecia Mar d i Jónico t e Egeo r r 0 250 500 Millas á n e o 0 250 500 Kilómetros Chipre Malta postura etnocéntrica postura geocéntrica euro Creencia provincial de que los mejores métodos y Punto de vista orientado al mundo, que se enfoca en Tipo de moneda europea única y común. prácticas de trabajo son los del país de origen. emplear los mejores métodos y gente de todo el mundo. postura policéntrica Unión Europea (UE) Visión de que la gente del país huésped conoce los Asociación económica y política que agrupa 27 países mejores métodos y prácticas para la operación de su democráticos europeos creada como una unidad negocio. económica y entidad de negocios. Tres países adicionales están en espera de convertirse en miembros. 74 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes jefes de estado de todos los países miembros, parece ser un primer paso.12 Este tratado proporciona a la UE un marco legal común y las herramientas para cumplir las metas de los desafíos de un mundo cambiante, incluidos los cambios climáticos y demográficos, globalización, seguridad y energía. La UE continuará en evolución y refirmará su poder económico como uno de los mercados más ricos, y los negocios europeos continuarán desempeñando un papel importante en la economía global. El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) y otros tratados de Latinoamérica. Cuando se lograron acuerdos para asuntos clave por medio del Tratado de Libre Comercio de América del Norte entre los gobiernos de México, Canadá y Estados Unidos en 1992, se creó un vasto bloque económico. Hasta 2008 permanecía como el bloque económico más grande del mundo en términos del producto interno bruto (PIB) de sus miembros. Entre 1994, cuando entró en vigor el TLCAN, y 2006 (el año más reciente con estadísticas completas), el comercio total de bienes entre Estados Unidos, Canadá y México se incrementó 198 por ciento.13 Canadá sigue siendo el mayor socio comercial de Estados Unidos, con México en el número tres (China es el segundo). La eliminación de barreras para el libre comercio (aranceles, requisitos de licencias de importación, y cuotas aduanales) ha dado como resultado un fortalecimiento del poder económico de los tres países. Otros países latinoamericanos se han encaminado para formar parte de bloques de libre comercio. Colombia, México y Venezuela dieron la pauta cuando los tres firmaron en 1994 un pacto económico para eliminar los aranceles e impuestos de importación. Otro acuerdo, el Tratado de Libre Comercio de América Central (TLCAC), promueve la libera- lización del comercio entre Estados Unidos y cinco países de Centroamérica: Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua. Sin embargo, solamente El Salvador y Costa Rica se han integrado. Los demás países tienen aún que modificar sus leyes para alinear- las con el acuerdo.14 Estados Unidos firmó también un tratado comercial con Colombia, del cual se dice es el “más grande que Washington ha firmado con algún país latinoame- ricano desde la firma del TLCAN”.15 Además, negociadores de 34 países en el hemisferio occidental continúan trabajando en el acuerdo para el Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA), el cual tendría que estar en operación a partir de 2005. Sin embargo, los líderes de estos países no han llegado aún a un acuerdo, lo que deja el futuro del ALCA en el aire.16 También ya existe otro bloque de libre comercio de 10 países sudamericanos conocidos como el Mercado Común Sudamericano (Mercosur). Algunos sudamerica- nos ven al Mercosur como una manera efectiva de combinar los recursos para competir de mejor manera en contra de los poderes económicos mundiales, especialmente con la UE y el TLCAN. Y con el futuro del ALCA en duda, esta alianza regional podría adquirir mayor relevancia. Figura 4–2 Miembros actuales Miembros de la Asociación de Naciones del Sureste Asiático (ASEAN) Myanmar Laos Fuente: Basado en J. McClenahen y T. Clark, “ASEAN at Work”, IW, 19 de mayo de 1997, p. 42. Tailandia Vietnam Filipinas Camboya Brunei Malasia Singapur Indonesia Capítulo Cuatro La administración en un entorno global 75 Asociación de Naciones del Sureste Asiático (ASEAN). La Asociación de Naciones del Sureste Asiático (ASEAN), es una alianza comercial de naciones (vea la figura 4-2). La región de la ASEAN tiene una población de alrededor de 566 millones de habitantes, con un PIB combinado de 737 mil millones de dólares.17 Esta región de rápido crecimiento implica que la ASEAN tendrá cada vez mayor importancia regional tanto económica como políti- camente, y cuyo efecto rivalizará con el TLCAN y la UE. Otras alianzas comerciales. Otras regiones alrededor del mundo continúan desarrollando alianzas comerciales regionales. Por ejemplo, la Unión Africana (UA) formada por 53 paí- ses nació en 2002, con la visión de “construir un África integrada, próspera y pacífica”.18 Los miembros de esta alianza planean crear un plan de desarrollo económico para alcan- zar una mayor unidad entre las naciones de África. Como los miembros de otras alianzas comerciales, estos países tienen la esperanza de alcanzar beneficios económicos, sociales, culturales y comerciales a partir de su asociación. También la Asociación Sudasiática para la Cooperación Regional (SAARC), compuesta por ocho estados miembros (India, Pakistán, Sri Lanka, Bangladesh, Bhután, Nepal, las Maldivas y Afganistán), comenzó en 200619 a eliminar los aranceles. Su objetivo, como la ¿Quiénes son? de todas las demás alianzas regionales, es promover el libre tránsito de bienes y servicios. CARA A CARA LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE COMERCIO DE QUÉ MANERA AFECTAN LOS FACTORES GLOBALES LA FORMA EN El comercio global entre las naciones no sucede de manera espontánea. Existen siste- QUE DIRIJO: mas de comercio global para garantizar que el comercio continúe de manera eficiente y Es necesario enseñarles a los eficaz cuando surgen problemas comerciales. Sin duda, una de las realidades de la globali- empleados sobre las diferencias zación es la interdependencia entre los países, esto es, lo que sucede en uno puede afectar culturales. Actualmente a otros, para bien o para mal. Por ejemplo, la crisis financiera de Estados Unidos en 2008 utilizamos más equipos virtuales, tenía el potencial para interrumpir el crecimiento económico alrededor del mundo, pero y la movilización de conocimiento el efecto no fue tan devastador. ¿Por qué? Porque los mecanismos financieros y comercia- disperso es siempre un reto. les ayudaron a impedir una crisis potencial. Uno de estos mecanismos es un sistema de LOS IDIOMAS QUE HABLO: comercio multilateral llamado la Organización Mundial de Comercio (OMC).20 Inglés, español, polaco (nativo) Formada en 1995, la OMC evolucionó a partir del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), un acuerdo comercial en funcionamiento desde la Segunda Guerra Mundial. Actualmente, la OMC es la única organización global que lidia con reglas de comercio entre las naciones. Agrupa como miembros a 153 países (hasta el 23 de julio de 2008) y 30 gobiernos observadores (los cuales tienen un límite de tiempo específico dentro del cual deben aplicar para ser miembros). El objetivo de la OMC es ayudar a los países a llevar a cabo el comercio a través de un sistema de reglas comerciales. Aunque los críticos han lanzado protestas verbales en su contra, alegando que el comercio global elimina las fuentes de empleo y destruye el medio ambiente, la OMC desempeña un papel importante en el seguimiento y promoción del comercio mundial. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 4.2 • Describa el estado actual de la Unión Europea, el TLCAN, • Analice el papel de la OMC. la ASEAN y otras alianzas comerciales regionales. Vaya a la página 86 para ver qué tan bien maneja este material OBJETIVO DE APRENDIZAJE 4.3  CÓMO HACER NEGOCIOS DE MANERA GLOBAL A las 2:00 P.M. de un sábado en Bucarest, Rumania, un hipermercado operado por el grupo de ventas al detalle Auchan se encuentra repleto de compradores. McDonald’s dice que está en camino para continuar su agresiva expansión en China, aun cuando ya tiene Tratado de Libre Comercio de América del Asociación de Naciones del Sureste Asiático Organización Mundial de Comercio (OMC) Norte (TLCAN) (ASEAN) Organización global de 153 países que establece las Acuerdo entre los gobiernos de México, Estados Unidos y Alianza comercial entre 10 naciones del sur de Asia. reglas para el comercio entre las naciones. Canadá que elimina las barreras comerciales. 76 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes más de 1,000 establecimientos ahí. Fabián Gómez, un socio auditor de la firma en México de Deloitte Touche Tohmatsu, una empresa global de contabilidad y servicios financieros, dice, “muchos de nuestros negocios consisten en servir a subsidiarias mexicanas de empre- sas internacionales, y por lo general los ejecutivos provienen de otros lugares”.21 Y los dos fabricantes asiáticos de automóviles, Toyota (Japón) y Kia (Corea del Sur) invierten en plantas de manufactura en dos estados de la Unión Americana (Indiana y Georgia) que los fabricantes estadounidenses no han tomado en cuenta. Como muestran estos ejemplos, las empresas de diferentes industrias y de diferentes países persiguen oportunidades globales. Pero, ¿cómo hacen las empresas negocios de manera global? DIFERENTES TIPOS DE ORGANIZACIONES INTERNACIONALES Las empresas que hacen negocios de manera global no son nuevas. DuPont comenzó a hacer negocios con China desde 1863. La empresa Heinz ya fabricaba productos alimen- ticios en 1905. Ford Motor Company estableció su primera marca al otro lado del océano en Francia en 1908. Para la década de 1920 otras empresas, incluidas Fiat, Unilever y Royal Dutch/Shell, se hicieron internacionales. Pero a mediados de la década de 1960 las empresas internacionales se hicieron muy comunes. Hoy en día son pocas las empresas que no hacen negocios internacionalmente. Sin embargo, no existe un método aceptado en general para describir los diferentes tipos de empresas internacionales, distintos auto- res las llaman de diversas maneras. Nosotros utilizamos los términos multinacional, multi- doméstica, global y transnacional.22 Una empresa multinacional (MNC) es cualquier tipo de empresa internacional que tiene operaciones en distintos países. Un tipo de MNC es una empresa multidoméstica, la cual descentraliza la administra- ción y otras decisiones en el país local. Este tipo de globalización refleja una postura poli- céntrica. Una empresa multidoméstica no intenta replicar sus éxitos locales mediante la administración de las operaciones extranjeras desde el país de origen. En lugar de eso, por lo general se contrata a los empleados locales para que administren el negocio, y las estra- tegias de mercado se diseñan para las características únicas de ese país. Por ejemplo, Nestlé es una empresa multidoméstica con base en Suiza con operaciones en casi todos los países del mundo. Sus gerentes hacen coincidir los productos de la empresa con sus consumido- res; por ejemplo, en parte de Europa, Nestlé vende productos que no están disponibles en Estados Unidos o en Latinoamérica. Otro ejemplo es Frito-Lay, una división de PepsiCo, la cual comercializa una papa Dorito en el mercado británico que difiere tanto en sabor como en textura de la versión para Canadá y Estados Unidos. Muchas empresas de produc- tos de consumo organizan sus negocios globales a través de dicho método, debido a que tienen que adaptar sus productos para cubrir las necesidades de los mercados locales. Otro tipo de MNC es una empresa global, la cual centraliza su administración y otras decisiones en su país de origen. Este método de globalización refleja la postura etnocén- trica. Las empresas globales tratan al mercado mundial como un todo integrado y se enfo- can en la necesidad de una eficiencia global. Aunque estas empresas pueden tener un gran número de acciones globales, las decisiones administrativas con implicaciones para toda la empresa se toman desde las oficinas centrales en el país de origen. Algunos ejem- plos de empresas globales son Sony, Deutsche Bank AG, y Merrill Lynch. Otras empresas utilizan estructuras que eliminan barreras geográficas artificiales. Con frecuencia, a este tipo de MNC se le llama empresa transnacional o sin fronteras, y refleja una postura geocéntrica.23 Por ejemplo, IBM abandonó su estructura organizacional según el país, y se reorganizó en grupos industriales. Ford Motor Company persigue lo que llama el concepto One Ford que integra sus operaciones alrededor del mundo. Otra empresa, Thomson SA, que legalmente tiene su sede en Francia, tiene ocho ubicacio- nes importantes alrededor del mundo. El presidente expresó, “no queremos que la gente piense que radicamos en algún lugar en especial”.24 Los gerentes eligen este método para aumentar la eficiencia y la eficacia en un mercado global competitivo.25 CÓMO SE INTERNACIONALIZAN LAS EMPRESAS Cuando las empresas se internacionalizan, suelen utilizar diferentes métodos (vea la figura 4-3). A primera vista, los gerentes podrían querer ingresar al mercado global con una inver- sión mínima. En este punto, querrían comenzar con un sourcing global o aprovisionamiento global (también llamado outsourcing global), esto significa la compra de materiales o trabajo alrededor del mundo basado en un menor costo. La meta es aprovechar costos más bajos Capítulo Cuatro La administración en un entorno global 77 Figura 4–3 Inversión Inversión Cómo se vuelven globales las global mínima global significativa empresas • Sourcing global • Exportación e importación • Alianzas estratégicas • Licencias – Joint Venture • Franquicias • Subsidiaria extranjera con el objeto de ser más competitivos. Por ejemplo, el Hospital General de Massachusetts utiliza radiólogos de la India para interpretar los escaneos de TC.26 Aunque para muchas empresas el outsourcing global pudiera ser el primer paso para la internacionalización, con frecuencia siguen utilizando este método debido a las ventajas competitivas que ofrece. Sin embargo, cada etapa sucesiva de la internacionalización más allá del outsourcing global requiere mayor inversión, y por lo tanto implica mayor riesgo para la organización. El siguiente paso en la internacionalización podría tener que ver con la exportación de los productos de la empresa hacia otros países; esto es, la fabricación local de los pro- ductos y su venta en el exterior. Además, una organización podría realizar importaciones, lo cual tiene que ver con la adquisición de productos elaborados en el exterior y vendidos de manera local. Por lo general, tanto la exportación como la importación suponen una inversión y riesgo mínimos; ésta es la razón de que los pequeños negocios utilicen estos métodos para que la empresa sea global. Por último, los gerentes podrían utilizar licencias o franquicias, las cuales son métodos similares que involucran a una empresa que otorga a otra empresa el derecho de utilizar su nombre de marca, tecnología o especificaciones de producto, como respuesta a un pago o una cuota (por lo general basada en ventas). La única diferencia es que las licencias las utilizan primordialmente empresas de manufactura que fabrican o venden los productos de otra empresa, y las franquicias las utilizan sobre todo empresas de servicios que desean utilizar el nombre de otra empresa y sus métodos de operación. Por ejemplo, los consumi- dores en Nueva Delhi pueden disfrutar los sándwiches de Subway, los residentes de Hong Kong pueden cenar en Shakey’s Pizza, y los malayos pueden consumir los deli sándwiches de Shlotzky, todo debido a las franquicias en estos países. Por otro lado, Anheuser-Busch InBev licenció el derecho de fabricar y comercializar su cerveza Budweiser a cerveceros como Kirin en Japón y Crown Beers en India. Cuando una empresa ha realizado negocios internacionales durante un tiempo y ya ha ganado experiencia en los mercados internacionales, es posible que los gerentes decidan invertir de manera más directa. Una manera de hacerlo es a través de una alianza estraté- gica, la cual es una asociación entre una empresa o empresas extranjeras asociadas, en la que ambas comparten recursos y conocimientos sobre el desarrollo de nuevos productos o la construcción de lugares para la manufactura. Por ejemplo, Honda Motor Company y empresas multinacionales (MNC) sourcing global (u outsourcing global) franquicia Término general que hace referencia a cualquier tipo Adquisición de materiales o trabajo alrededor del Acuerdo en el cual una empresa da a otra empresa de empresa internacional que mantiene operaciones en mundo, basada en el costo más bajo. el derecho de utilizar su nombre y sus métodos de diversos países. exportar operación. empresa multidoméstica Fabricación de productos de manera local que se alianza estratégica Empresa internacional que descentraliza la comercializan en el extranjero. Asociación entre una empresa o empresas extranjeras, en administración y otras decisiones en el país local. importar la cual ambas comparten recursos y conocimientos sobre empresa global Adquisición de productos en el extranjero que se el desarrollo de nuevos productos o la construcción de Empresa internacional que centraliza la administración y comercializan de manera local. lugares para la manufactura. otras decisiones en el país de origen. licencia organización transnacional (o sin fronteras) Acuerdo en el cual una empresa da a otra empresa el Tipo de empresa internacional en la cual se eliminan las derecho de fabricar o vender sus productos, mediante su fronteras geográficas artificiales. tecnología o sus especificaciones de producto. 78 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Cómo dirigir en un Mundo Virtual La IT en un mundo global proveedores y distribuidores para ayudar a mejorar Los administradores alrededor del mundo están las proyecciones de demanda, lo cual ha tenido como explotando el poder de la tecnología de la información27. resultado una reducción de los niveles de inventario de aproximadamente 80 días a 2 semanas. Estos ejemplos, Por ejemplo, los gerentes de Dresdner Kleinworth así como muchos otros, muestran la importancia que Wasserstein, una firma de servicios financieros con sede puede tener la IT en las empresas globales. en Londres, descubrió que el correo electrónico era Mientras los gerentes buscan explotar los beneficios extremadamente ineficiente para la colaboración entre de la IT, ¿tendrá algún efecto su ubicación geográfica? los empleados. Comenzaron a utilizar wikis (software ¿Qué muestran las estadísticas respecto al uso de de servidor que permite a los usuarios crear y editar Internet? La siguiente tabla resume estas estadísticas libremente contenido de una página Web por medio de las regiones del mundo. ¿Está sorprendido de lo que de los navegadores Web) y blogs (Web logs, o diarios muestran? Aunque no podemos concluir o incluso asumir en línea) como formas para que sus empleados creen, que las empresas que se encuentran en los países que editen, comenten y revisen proyectos en tiempo real. Las más utilizan Internet son más propensas al uso de la IT ventajas: “el correo electrónico disminuyó 75 por ciento, que otras, debemos tener en cuenta algunos factores se redujo el tiempo dedicado a las juntas, y los miembros relacionados con las innovaciones y las ideas, respecto del equipo son más productivos”. La empresa sudcoreana al posible origen de la mejor y más eficiente forma de Samsung Electronics utiliza enlaces en línea con los administrar la IT en el futuro. Uso mundial de Internet y estadísticas de población Población % de la población Uso de Internet, % de Población % uso Aumento en el Regiones del mundo (Est. de 2007) mundial datos más recientes (penetración) mundial uso 2000-2007 África 941,249,130 14.2% 44,361,940 4.7% 3.4% 882.7% Asia 3,733,783,474 56.5% 510,478,743 13.7% 38.7% 346.6% Europa 801,821,187 12.1% 348,125,847 43.4% 26.4% 231.2% Medio Oriente 192,755,045 2.9% 33,510,500 17.4% 2.5% 920.2% América del Norte 334,659,631 5.1% 238,015,529 71.1% 18.0% 120.2% Latinoamérica/Caribe 569,133,474 8.6% 126,203,714 22.2% 9.6% 598.5% Oceanía/Australia 33,569,718 0.5% 19,175,836 57.1% 1.5% 151.6% Total mundial 6,606,971,659 100.0% 1,319,872,109 20.0% 100.0% 265.6% Notas: (1) Las estadísticas de población y de uso de Internet son hasta el 31 de diciembre de 2007. (2) Las cifras demográficas (de población) están basadas en el U.S. Census Bureau. (3) La información respecto al uso de Internet proviene de datos publicados por Nielsen/NetRatings, la International Telecommunications Union, local NIC, y otras fuentes confiables. Fuente: Internet World Stats, “Internet Usage Statistics: The Internet Big Picture”, www.internetworldstats.com. Copyright © 2000-2008, Miniwatts Marketing Group. General Electric hicieron equipo para producir un nuevo motor de propulsión. A un tipo específico de alianza estratégica, en la cual los socios forman una empresa separada e inde- pendiente para un propósito de negocio específico, se le llama joint venture. Por ejemplo, Hewlett-Packard ha tenido numerosas empresas conjuntas con diversos proveedores alrede- dor del mundo para desarrollar diversos componentes para sus equipos de cómputo. Estas asociaciones permiten a las empresas competir a nivel global de manera relativamente fácil. Por último, los gerentes pueden elegir la inversión directa en un país extranjero mediante la instalación de una subsidiaria extranjera a manera de oficina separada e inde- pendiente. Es posible manejar esta subsidiaria como una empresa multidoméstica (con control local) o como una empresa global (con control centralizado). Como probable- mente puede suponer, estas organizaciones involucran un gran compromiso de recursos y conllevan un gran riesgo. Por ejemplo, United Plastics Group, de Westmont, Illinois, cons- truyó tres plantas para la inyección de moldes en Suzhou, China. Sin embargo, el vicepre- sidente ejecutivo de desarrollo de negocios de la empresa comenta que fue necesario ese nivel de inversión debido a que “cumplía con nuestras expectativas de ser un proveedor global para nuestras cuentas globales”.28 Capítulo Cuatro La administración en un entorno global 79 El gigante de la comida rápida KFC, como muchas otras grandes franquicias, está abriendo más puntos de venta al otro lado del océano. En este proceso, la empresa hace modificaciones apropiadas en sus ofertas de menú, tales como la sustitución del jugo y la fruta por Coca Cola y papas a la francesa. Esta promoción en Shanghai consiste en tortas de huevo. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 4.3 • Compare las empresas multinacional, multidoméstica, • Describa las diferentes formas en que una empresa se global y transnacional. puede internacionalizar. Vaya a la página 86 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 4.4  ADMINISTRACIÓN EN UN ENTORNO GLOBAL Por un momento suponga que es un gerente que va a trabajar en una de las sucursales de una organización global en un país extranjero. Sabe que su entorno será diferente al de su hogar, pero ¿de qué manera? ¿qué debe tener en cuenta? ¿Quiénes son? Cualquier gerente que se encuentre en un nuevo país enfrenta desafíos. En esta sec- ción veremos algunos de estos desafíos. Aunque la explicación se presenta a través de la CARA A CARA visión de un administrador de Estado Unidos, este panorama podría ser útil para cualquier CONSEJOS PARA ALGUIEN QUE gerente que dirige en un país extranjero, sin importar su país de origen. TIENE POCA EXPERIENCIA MUNDIAL: • Estudie otras culturas de ENTORNO POLÍTICO-LEGAL negocios. Los gerentes estadounidenses están acostumbrados a un sistema político y legal estable. Los • Viaje con frecuencia. cambios son lentos y los procedimientos legales y políticos están bien establecidos. Las elec- • Observe comportamientos ciones se llevan a cabo en intervalos regulares, incluso cuando el partido político en el poder en otras cambia después de una elección, es poco probable que suceda algo radical. La estabilidad de naciones. las leyes hace posible predicciones acertadas. Sin embargo, esto ciertamente no sucede en todos los países. Los gerentes deben estar informados con respecto a las leyes específicas de los países con los que se hacen negocios. Además, algunos países tienen entornos políticos de alto riesgo. La evaluación que realizó Aon Corporation con sede en Chicago sobre el riesgo político descubrió que los países donde se experimentan los mayores niveles de riesgo son Irán, Nigeria y Venezuela. Había un elevado nivel de riesgo en otros 13 países: China, India, México, Turquía, Arabia Saudita, Sudáfrica, Argentina, Tailandia, Colombia, Pakistán, Filipinas, Argelia y Egipto.29 Los administradores de negocios en países con altos niveles de riesgo enfrentan una dra- mática incertidumbre. También la interferencia política es un hecho en algunas regiones, wikis joint venture subsidiaria extranjera Software de servidor que permite a los usuarios crear y Tipo específico de alianza estratégica en la cual los Inversión directa en un país extranjero que tiene que editar de manera libre contenido de una página Web por socios acuerdan la formación de una empresa separada ver con el establecimiento de una instalación u oficina medio de un navegador Web. e independiente con un propósito específico de negocio. independiente. blogs Logs Web o diarios en línea. 80 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Razonamiento crítico sobre Ética Una encuesta publicada en noviembre de 2007 reportó que más de 80 por ciento de las empresas en Rusia utilizan software pirata. El estudio, auspiciado por Microsoft, indicaba que muchos gerentes rusos creían que la compra del software legal no era redituable. ¿Qué opina sobre esta situación? ¿Quién se ve afectado? ¿Ha utilizado alguna vez copias ilegales de software o le ha dado a amigos copias de software, música, o videojuegos? ¿Hay alguna diferencia? Explique sus respuestas. especialmente en algunos países asiáticos. Por ejemplo, muchas empresas se han acercado con cautela para hacer negocios con China debido al control gubernamental. Sin embargo, cuando los consumidores chinos parecen tener más poder, esto parece estar cambiando. El entorno político-legal de un país no tiene que ser riesgoso o inestable para que sea motivo de preocupación para los administradores. El simple hecho de que difiera del país de origen es importante. Los gerentes deben reconocer estas diferencias si tienen la espe- ranza de comprender las restricciones y las oportunidades existentes. EL ENTORNO ECONÓMICO Un gerente global debe estar consciente de los riesgos económicos al hacer negocios en otros países. Primero, es importante comprender el tipo de sistema económico de un país. Los dos tipos más importantes son la economía de libre mercado y la economía planeada. Una economía de libre mercado es aquella en la cual los recursos pertenecen y son contro- lados primordialmente por el sector privado. Una economía planeada es aquella en la cual las decisiones económicas se planean mediante un gobierno central. En realidad, ninguna economía es puramente de libre mercado o planeada. Por ejemplo, Estados Unidos y el Reino Unido se encuentran al final del espectro del libre mercado pero cuentan con algu- nos controles gubernamentales. Las economías de Vietnam y de Corea del Norte son más planeadas. China tiene también una economía más planeada, pero se mueve hacia una economía de mayor libertad de mercado. ¿Por qué los gerentes necesitan saber acerca del sistema económico de un país? Porque tiene el potencial de restringir las decisiones. Otros de los riesgos económicos que los administradores necesitan comprender incluyen tipos de cambio, tasas de inflación y diversas políticas de impuestos. Las utilidades de una MNC pueden variar drásticamente de acuerdo con la fuerza de su moneda local y las monedas de los países con los que opera. Por ejemplo, el creciente valor del euro frente al dólar y al yen durante 2007 contribuyó a las grandes utilidades de empresas alemanas.30 La revalorización del tipo de cambio puede afectar las decisio- nes de los gerentes y el nivel de utilidades de una empresa. La inflación significa que los precios de los productos y servicios están aumentando; pero también afecta las tasas de interés, el tipo de cambio, el costo de vida y en general la confianza en el sistema político y económico de un país. Las tasas de inflación de un país pueden variar de forma importante, y en realidad así sucede.31 La publicación World Factbook (libro mundial de datos) muestra tasas que van de un porcentaje negativo de 3.6 en Nauru hasta un gigantesco porcentaje positivo de 26,470 en Zimbabwe.32 Los gerentes tienen que dar seguimiento a las tendencias de la inflación para que puedan prever posi- bles cambios en las políticas monetarias de un país y tomar buenas decisiones. Por último, las políticas fiscales pueden ser una preocupación económica importante. Las leyes fiscales de algunos países son más restrictivas que las del país de origen de una MNC; otras son más indulgentes. Lo que es un hecho es que varían de un país a otro. Los gerentes necesitan información exacta sobre las reglas fiscales de los países en que operan para minimizar las obligaciones fiscales generales de un negocio. EL ENTORNO CULTURAL Dirigir la talentosa fuerza de trabajo global de hoy en día, no es sencillo.33 Una compa- ñía petrolera multinacional importante descubrió que la productividad de los empleados de una de sus plantas mexicanas era del 20 por ciento, y envió a un gerente de Estados Unidos a averiguar por qué. Después de platicar con varios empleados, el gerente descu- brió que la empresa acostumbraba ofrecer una fiesta mensual para los empleados y sus Capítulo Cuatro La administración en un entorno global 81 familias en el área del estacionamiento. Otro gerente estadounidense había cancelado las fiestas, argumentando que representaban una pérdida de tiempo y dinero. El mensaje que estaban recibiendo los empleados era que a la empresa ya no le importaban sus familias. Cuando las fiestas se restablecieron, la productividad y el ánimo de los empleados mejoraron. En Hewlett-Packard se formó un equipo global de ingenieros estadounidenses y france- ses para trabajar en un proyecto de software. Los ingenieros estadounidenses enviaban correos electrónicos largos y detallados a sus colegas en Francia. Los ingenieros franceses con- sideraban estos largos correos como condescendientes y respondían con correos rápidos y concisos. Esto hizo que los ingenieros norteamericanos pensaran que los franceses estaban ocultándoles algo. La situación se salió de control y afectó negativamente los resultados hasta que los miembros del equipo recibieron capacitación cultural.34 Como vimos en el capítulo 3, las organizaciones tienen diferentes culturas; las empre- sas también. La cultura nacional es el conjunto de valores y actitudes que comparten los individuos de un país específico, el cual define su comportamiento y creencias sobre lo que es importante.35 ¿Qué es más importante para un gerente, la cultura nacional o la organizacional? Por ejemplo, ¿qué es más probable que reflejen las oficinas de IBM en Alemania, la cultura alemana o la cultura corporativa? Una investigación indica que la cultura nacional tiene un mayor efecto sobre los empleados que la cultura de la empresa.36 Los empleados ale- manes de una oficina de IBM en Munich tendrán mayor influencia de la cultura alemana que de la cultura de IBM. Esto significa que aunque la cultura organizacional pueda tener influencia sobre la práctica gerencial, la cultura nacional influirá todavía más. Las diferencias legales, políticas y económicas entre los países son bastante obvias. Un gerente japonés que trabaja en Estados Unidos o un colega estadounidense que trabaja en Japón, pueden obtener información sobre las leyes o políticas fiscales sin demasiada dificultad. Obtener información sobre diferencias culturales no es tan sencillo. ¿Cuál es la razón principal? Para los nativos es difícil explicar las características culturales únicas de alguien más. Por ejemplo, si usted hubiera nacido y crecido en Estados Unidos, ¿cómo describiría la cultura estadounidense? En otras palabras, ¿cómo son los estadounidenses? Piénselo por un momento y vea con qué características de la figura 4-4 se identifica. Figura 4–4 • Son muy informales. Tienden a tratar a la gente como iguales, incluso cuando existan grandes diferencias en edad o en condición social. ¿Cómo son los estadounidenses? • Son directos. No hablan con rodeos. Para algunos extranjeros, esto puede parecer brusco o incluso grosero. • Son competitivos. Algunos extranjeros consideran que los estadounidenses son autoritarios o dominantes. • Son triunfadores. Les gusta estar al tanto de sus resultados, ya sea en el trabajo o en un juego. Enfatizan los logros. • Son independientes e individualistas. Valoran mucho la libertad y piensan que los individuos pueden forjar y controlar su propio destino. • Son inquisitivos. Hacen muchas preguntas, incluso de alguien que acaban de conocer. Algunas pueden parecer vagas (“¿qué tal?”) o personales (“¿a qué se dedica?”). • No les gusta el silencio. Prefieren hablar sobre el clima que permanecer en silencio. • Valoran la puntualidad. Llevan el registro de sus citas y viven de acuerdo con horarios y relojes. • Valoran la limpieza. Algunas veces parecen obsesionados con bañarse, eliminar los olores corporales y utilizar ropa limpia. Fuentes: Basado en M. Ernest (ed.), Predeparture Orientation Handbook: For Foreign Students and Scholars Planning to Study in the United States (Washington, DC: U.S. Information Agency, Bureau of Cultural Affairs, 1984), pp. 103-105; A. Bennett, “American Culture is Often a Puzzle for Foreign Managers in the U.S.”, Wall Street Journal, 12 de febrero de 1986, p. 29; “Don’t Think Our Way’s the Only Way”, The Pryor Report, febrero de 1988, p. 9, y B.J. Wattenberg, “The Attitudes Behind American Exceptionalism”, U.S. News & World Report, 7 de agosto de 1989, p. 25. economía de libre mercado economía planeada cultura nacional Sistema económico en el cual los recursos pertenecen y Sistema económico en el cual todas las decisiones Conjunto de valores y actitudes que comparten los son controlados primordialmente por el sector privado. económicas son planeadas por un gobierno central. individuos de un país específico, el cual define su comportamiento y creencias sobre lo que es importante. 82 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Figura 4–5 (1) Individualismo. La gente busca satisfacer sus propios intereses y los de su familia. Colectivismo. Las personas buscan pertenecer a grupos y que éstos las protejan. Las cinco dimensiones de la Individualismo Colectivismo cultura nacional de Hofstede. Estados Unidos, Canadá, Australia Japón México, Tailandia (2) Mucha distancia del poder. Se aceptan muchas diferencias en el poder, y existe un gran respeto por quienes representan la autoridad. Poca distancia del poder. Se rechaza la desigualdad: los empleados no temen acercarse al jefe ni se sienten intimidados por él. Mucha distancia Poca distancia del poder del poder México, Singapur, Francia Italia, Japón Estados Unidos, Suecia (3) Elevado rechazo a la incertidumbre. Se sienten amenazados con la ambigüedad y experimentan altos niveles de ansiedad. Poco rechazo a la incertidumbre. Se sienten cómodos con los riesgos; tolerantes ante comportamientos y opiniones diferentes. Elevado rechazo Poco rechazo a la incertidumbre a la incertidumbre Italia, México, Francia Reino Unido Canadá, Estados Unidos, Singapur (4) Logros. Preponderan valores como la asertividad, la adquisición de bienes y dinero y la competencia. Procuración de relaciones. Preponderan valores como las relaciones y la preocupación por los demás. Logros Procuración de relaciones Estados Unidos, Japón, México Canadá, Grecia Francia, Suecia (5) Orientación a largo plazo. Las personas ven a futuro y valoran el ahorro y la persistencia. Orientación a corto plazo. Las personas valoran las tradiciones y el pasado. Pensamiento Pensamiento a corto plazo a largo plazo Alemania, Australia, Estados Unidos, Canadá China, Taiwán, Japón ¿Quiénes son? Esquema de Hofstede para la evaluación de culturas. Geert Hofstede desarrolló uno de los enfoques más conocidos para ayudar a los gerentes a comprender las diferencias entre CARA A CARA culturas nacionales. En su investigación encontró que los países varían en cinco dimensio- nes de cultura nacional. Estas dimensiones se describen en la figura 4-5, la cual también SABER SOBRE LOS NEGOCIOS muestra algunos de los países caracterizados por dichas dimensiones. GLOBALES ES IMPORTANTE PORQUE: Aumenta la creatividad y fortalece el Esquema GLOBE para la evaluación de culturas. El programa de investigación GLOBE pensamiento creativo. (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) amplió el trabajo de LOS PROBLEMAS INTERCULTURALES Hofstede al investigar comportamientos interculturales de liderazgo. Proporciona a los SE MINIMIZAN SI: gerentes información adicional para ayudarlos a identificar y manejar diferencias cultu- Somos conscientes de las diferencias rales. A partir de la información de más de 18,000 gerentes en 62 países, el equipo de y alentamos el diálogo abierto investigación GLOBE (dirigido por Robert House) identificó nueve dimensiones en las entre los miembros que difieren las culturas nacionales.37 Dos dimensiones (distancia del poder y rechazo del equipo a la incertidumbre) coinciden directamente con las de Hofstede; cuatro son parecidas sobre dichas (asertividad, que es similar a la de logros-procuración de relaciones; orientación humana, diferencias. que es similar a la dimensión de procuración de relaciones; orientación al futuro, que se parece a la orientación de largo y corto plazos, y colectivismo institucional, que es similar al individualismo-colectivismo). Las otras tres (diferencia de género, colectivismo grupal y orientación al desempeño) ofrecen información adicional sobre la cultura de un país: • Distancia del poder. Medida que aceptan los miembros de una sociedad con respecto a la desigualdad en la distribución del poder. • Rechazo a la incertidumbre. Confianza de una sociedad en las normas y procedimientos sociales para aligerar lo impredecible de eventos futuros. • Asertividad. Grado hasta el que una sociedad alienta a las personas para que sean fuertes, polémicas, asertivas y competitivas, en lugar de modestas y sensibles. • Orientación humana. Grado hasta el que una sociedad alienta y recompensa a los indi- viduos por ser justos, altruistas, generosos, comprensivos y amables con los demás. • Orientación al futuro. Grado hasta el que una sociedad alienta y recompensa los com- portamientos orientados hacia el futuro, como la planeación, inversión en el futuro y retrasar las gratificaciones. Capítulo Cuatro La administración en un entorno global 83 • Colectivismo institucional. Grado hasta el que los individuos son alentados por institu- ciones sociales a integrarse a grupos de las empresas y de la sociedad. • Diferencia de género. Grado hasta el que una sociedad amplía las diferencias de género, medido por el estatus y las responsabilidades que tienen las mujeres en la toma de deci- siones. • Colectivismo grupal. Grado hasta el que los miembros de una sociedad se enorgullecen de pertenecer a pequeños grupos, como sus familias, sus círculos de amistades cercanas y a las organizaciones en que trabajan. • Orientación al desempeño. Grado hasta el que una sociedad alienta y recompensa a los miembros de un grupo para mejorar su desempeño y lograr la excelencia. La figura 4-6 proporciona información sobre las diferentes calificaciones de diferentes países en cuanto a estas nueve dimensiones. ADMINISTRACIÓN GLOBAL EN EL MUNDO ACTUAL IRKUT, un fabricante ruso de jets, muy admirado por sus aeronaves militares Sukhoi, está fabricando aviones de pasajeros para vuelos nacionales e internacionales, pero podría descubrir que las demandas del mercado comercial son muy diferentes a las que está acostumbrado. Nissan Motor Company está exportando a China un número limi- tado de sus minivans Quest fabricadas en Estados Unidos; un movimiento que refleja qué tan profundamente los fabricantes de automóviles japoneses están integrados en la economía de Estados Unidos. Debido a los altos costos, el fabricante de juguetes danés Figura 4–6 Países con baja Países con Países con alta Dimensión calificación calificación regular calificación Lo más destacado de GLOBE Asertividad Suecia Egipto España Nueva Zelanda Irlanda Estados Unidos Suiza Filipinas Grecia Orientación al futuro Rusia Eslovenia Dinamarca Argentina Egipto Canadá Polonia Irlanda Holanda Diferencias de género Suecia Italia Corea del Sur Dinamarca Brasil Egipto Eslovenia Argentina Marruecos Rechazo a la incertidumbre Rusia Israel Austria Hungría Estados Unidos Dinamarca Bolivia México Alemania Distancia del poder Dinamarca Inglaterra Rusia Holanda Francia España Sudáfrica Brasil Tailandia Individualismo-colectivismo* Dinamarca Hong Kong Grecia Singapur Estados Unidos Hungría Japón Egipto Alemania Colectivismo grupal Dinamarca Japón Egipto Suecia Israel China Nueva Zelanda Qatar Marruecos Orientación al desempeño Rusia Suecia Estados Unidos Argentina Israel Taiwán Grecia España Nueva Zelanda Orientación humana Alemania Hong Kong Indonesia España Suecia Egipto Francia Taiwán Malasia *Una puntuación elevada es sinónimo de colectivismo. Fuente: M. Javidan y R.J. House, “Cultural Acumen for the Global Manager: Lessons from Project GLOBE”, Organizational Dynamics, Primavera de 2001, pp. 289-305. Derechos reservados © 2001. Reimpreso con la autorización de Elsevier. Globe Programa de investigación sobre el liderazgo global y eficacia en el comportamiento organizacional (Organizational Behavior Effectiveness), que estudia los comportamientos de liderazgo interculturales. 84 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Lego Group, transfirió la producción de una fábrica en Suiza a una en la República Checa. En Bangalore, India, General Electric invirtió más de $80 millones en la crea- ción de su centro de investigación más grande fuera de Estados Unidos, un movimiento riesgoso si se considera la frágil naturaleza de las relaciones entre India y Pakistán. La industria global de productos electrónicos debe cumplir con las reglas europeas llama- das RoHS (restricción de sustancias peligrosas), las cuales en su mayoría prohíben el uso de plomo, cadmio, mercurio y ciertos elementos resistentes al fuego en la mayoría de los productos eléctricos y electrónicos.38 Hoy en día, hacer negocios globalmente ¡no es fácil! Los gerentes enfrentan retos importantes; retos que surgen de la apertura asociada con la globalización de diferencias culturales significativas. La tendencia a globalizarse se ha esparcido. Los partidarios elogian los beneficios eco- nómicos y sociales que vienen con la globalización, aunque ésta ha generado retos que se deben a la apertura que se necesita para que funcione. Uno de dichos retos es la creciente amenaza del terrorismo, por medio de una verdadera red de terror global. La globaliza- ción quiere decir abrir el comercio y derribar las barreras geográficas que separan a los países, a pesar de que esta apertura signifique abrirse también a lo malo. Desde Filipinas y el Reino Unido, hasta Israel y Pakistán, las organizaciones y empleados enfrentan el riesgo de ataques terroristas. Otro reto de la apertura es la interdependencia económica de los países asociados. Si la economía de un país flaquea, potencialmente podría tener un efecto dominó sobre otros países con los que hace negocios. Sin embargo, hasta el momento, la economía mundial ha demostrado ser muy fuerte. Además, existen estructuras, como la Organización Mundial de Comercio y el Fondo Monetario Internacional, para aislar y tratar problemas potenciales. Pero los gerentes no sólo deben estar preparados para enfrentar los retos de la aper- tura. Los problemas más serios de los gerentes reflejan las intensas y fundamentales diferencias culturales subyacentes, diferencias que incluyen tradiciones, historia, creencias religiosas y valores profundamente arraigados. La administración en tales entornos puede ser extremadamente complicada. Aunque la globalización ha sido muy elogiada por sus beneficios económicos, algunos piensan que la globalización es un simple eufemismo de “americanización”; es decir, la forma en que los valores culturales y la filosofía de negocios de Estados Unidos se apoderan lentamente del mundo.39 Los defensores de la americani- zación esperan que otros vean qué tan progresiva, eficiente, industriosa y libre es la socie- dad y los negocios estadounidenses, y quieren emular esa forma de hacer las cosas. Sin embargo, los críticos alegan que esta actitud de “el todopoderoso dólar americano que- riendo dispersar la forma americana de hacer las cosas a todos los países”40 ha generado muchos problemas. Aunque la historia está llena de conflictos entre civilizaciones, lo que resulta único sobre el periodo actual es la velocidad y facilidad con la que los malentendi- dos y desacuerdos pueden surgir y escalar. Internet, la televisión y otros medios, así como los viajes aéreos globales, han llevado lo mejor y lo peor del entretenimiento, productos y comportamiento estadounidense a todos los rincones del mundo. Para los que no gustan de lo que hacen, dicen o creen los estadounidenses, esto puede provocar resentimiento, disgusto, desconfianza e incluso un abierto odio. Una administración exitosa en el entorno global actual requerirá una sensibilidad y comprensión increíbles. Los gerentes de cualquier país necesitarán estar conscientes de cómo sus decisiones y acciones serán vistas no sólo por aquellos que pudieran estar de acuerdo, sino más importante aún, por aquellos que pudieran discrepar. Tendrán que ajustar sus estilos de liderazgo y enfoques de administración para adecuarse a estos diver- sos puntos de vista. Aunque, como siempre, necesitarán hacerlo y aún así ser lo más efi- cientes y eficaces posible para lograr los objetivos de la organización. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 4.4 • Explique cómo afecta el entorno político-legal y • Describa los retos de hacer negocios globalmente en el económico a los gerentes. mundo actual. • Analice las dimensiones de Hofstede y las dimensiones GLOBE para valorar las culturas de los países. Vaya a la página 86 para ver qué tan bien maneja este material. Capítulo Cuatro La administración en un entorno global 85 ¿Quiénes son? Mi turno Arek Skuza Presidente de DVC Partners Varsovia, Polonia Nuestra empresa ha desarrollado una metodología sencilla pero eficaz para evitar malentendidos culturales cuando se implantan nuevas estructuras internacionales: • Obtenga información sobre lo que se hizo antes: estudie lecciones aprendidas. • Encuentre similitudes con proyectos anteriores que podrían ser útiles para el proyecto actual. • Hable con los gerentes locales. • Prepare un programa piloto y pruébelo. • Registre experiencias de prueba en un sistema corporativo de “lecciones aprendidas”. • Estudie los resultados y presente mejoras. • Prepare un plan de acciones e impleméntelo. • Describa experiencias posteriores a la implementación en un sistema corporativo de “lecciones aprendidas”. Yo diría que tal método podría funcionar para los gerentes de W,R, Grace & Company. 86 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes OBJETIVOS DE APRENDIZAJE RESUMEN 4.1  ¿CUÁL ES SU PERSPECTIVA CON RESPECTO A LA GLOBALIZACIÓN? • Defina provincialismo • Compare las posturas etnocéntrica, policéntrica y geocéntrica en las empresas globales. El provincialismo es una visión del mundo que sólo considera perspectivas y convicciones propias y no reconoce que otros tienen maneras diferentes de vivir y trabajar. Una postura etnocéntrica es la creen- cia provincial de que los mejores métodos y prácticas laborales son los del país de origen. Una postura policéntrica es la visión de que los gerentes del país local conocen los mejores métodos y prácticas laborales para operar sus negocios. Una postura geocéntrica es una visión con orientación mundial que se enfoca en el uso de los mejores métodos y personas alrededor del mundo. 4.2  COMPRENSIÓN DEL ENTORNO GLOBAL • Describa el estado actual de la Unión Europea, el TLCAN, la ASEAN y otras alianzas comerciales regionales. • Explique el papel de la OMC. La Unión Europea agrupa a 27 países democráticos y 3 países se encuentran en espera de su membre- sía. Quince países han adoptado el euro y todos los nuevos países miembros deben hacerlo. El recién firmado Tratado de Lisboa da a la UE un marco legal común. El TLCAN sigue ayudando a Canadá, México y Estados Unidos a fortalecer su poder económico global. El TLCAC aún intenta despegar, al igual que el ALCA. Debido a los retrasos del TLCAC y el ALCA, es probable que el Mercosur (Mercado Común Sudamericano) adquiera importancia nuevamente. El ASEAN es una alianza comercial de 10 naciones del sureste asiático, una región que aún es importante en la economía global. La Unión Africana y la SAARC son relativamente nuevas, pero se seguirán viendo los beneficios de sus alianzas. Para contrarrestar algunos de los riesgos del comercio global, la Organización Mundial de Comercio (OMC) desempeña una función importante al dar seguimiento y promover las relaciones comerciales. 4.3  CÓMO HACER NEGOCIOS DE MANERA GLOBAL • Compare las empresas multinacional, multidoméstica, global y transnacional. • Describa las diferentes formas en las que una empresa se puede internacionalizar. Una empresa multinacional es una compañía internacional que mantiene operaciones en diversos paí- ses. Una organización multidoméstica es una MNC que descentraliza la administración y otras decisiones en el país local (postura policéntrica). Una organización global es una MNC que centraliza la administra- ción y otras decisiones en el país de origen (postura etnocéntrica). Una empresa transnacional (postura geocéntrica) es una MNC que ha eliminado las barreras geográficas artificiales y utiliza los mejores méto- dos y prácticas, sin importar de dónde provienen. El sourcing global o aprovisionamiento global se refiere a la adquisición de materiales o mano de obra de alrededor del mundo con el costo más bajo. Exportar es la fabricación de productos de manera local que se comercializan en el extranjero. Importar es la adqui- sición de productos fabricados en el extranjero y que se venden localmente. Las licencias las utilizan organizaciones manufactureras que producen o venden otros productos de la empresa y dan a esa orga- nización el derecho de utilizar su marca, tecnología o especificaciones de productos. Las franquicias son parecidas a las licencias pero generalmente las utilizan organizaciones de servicios que quieren utilizar el nombre de otra empresa y sus métodos de operación. Una alianza estratégica global es una asociación entre una organización y socios comerciales extranjeros en la que comparten recursos y conocimientos para desarrollar nuevos productos o construir instalaciones. Una joint venture es un tipo específico de alianza estratégica en la que los socios acuerdan formar una organización separada e independiente para un propósito específico de negocio. Una subsidiaria extranjera es una inversión directa en un país extran- jero que hace una empresa, estableciendo una oficina o instalaciones separadas e independientes. 4.4  LA ADMINISTRACIÓN EN UN ENTORNO GLOBAL • Explique cómo afecta el entorno político-legal y económico a los gerentes. • Analice las dimensiones de Hofstede y las dimensiones GLOBE para valorar las culturas de los países. • Describa los retos de hacer negocios globalmente en el mundo actual. Las leyes y la estabilidad política de un país son temas del entorno político/legal global con el que los gerentes deben familiarizarse. Asimismo, los gerentes deben conocer las condiciones económicas Capítulo Cuatro La administración en un entorno global 87 del país, como tipos de cambio, índices de inflación y políticas fiscales. Geer Hofstede identificó cinco dimensiones para evaluar la cultura de un país: individualismo-colectivismo, distancia del poder, rechazo a la incertidumbre, logros-procuración de relaciones y orientación de largo y corto plazos. Los estudios GLOBE identificaron nueve dimensiones para evaluar la cultura de los países: distancia del poder, rechazo a la incertidumbre, asertividad, orientación humana, orientación al futuro, colectivismo institucional, dife- rencias de género, colectivismo grupal y orientación al desempeño. Los principales desafíos al hacer negocios globalmente en el mundo de hoy en día involucran la apertura asociada con la globalización y las diferencias culturales significativas entre los países. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. ¿Cuáles son las implicaciones gerenciales de una organización sin fronteras? 2. El marco de trabajo GLOBE que presentamos en este capítulo ¿puede utilizarse para guiar a los gerentes de un hospital en Tailandia o una oficina de gobierno en Venezuela? Explique su respuesta. 3. Compare las ventajas y desventajas de los diferentes métodos para llegar a la globalización. 4. ¿Qué dificultades podría afrontar un gerente mexicano transferido a Estados Unidos para dirigir una planta de manufactura en Tucson, Arizona? ¿Sería lo mismo para un gerente estadounidense trans- ferido a Guadalajara? Explique su respuesta. 5. ¿De qué modo cree que los factores globales han cambiado la forma en que las organizaciones seleccionan y capacitan a los gerentes? 6. ¿Cómo podría afectar una guerra continua contra el terrorismo a los gerentes estadounidenses y a las empresas que hacen negocios globalmente? 7. ¿Cómo podrían afectar las diferencias culturales de las dimensiones de Hofstede la forma en que los gerentes (a) utilizan grupos de trabajo, (b) llevan a cabo objetivos y planes, (c) recompensan un desempeño sobresaliente de los empleados, y (d) manejan los conflictos de los empleados? SU TURNO de ser gerente • Mencione dos ejemplos actuales sobre cada una de las formas en que una organización se vuelve internacional. Escriba un artículo breve que describa lo que hacen estas empresas. • La compañía Kwintessential, establecida en el Reino Unido, en su sitio Web, www.kwintes- sential.co.uk/resourses/culture-tests.html, tiene diversas “evaluaciones” sobre coincidencias culturales. Vaya al sitio Web y resuelva dos o tres de ellas. ¿Le sorprendió su puntuación? ¿Qué le dice dicha puntuación sobre sus coincidencias culturales? • En el sitio Web de Kwintessential también encontrará una sección llamada Country Etiquette Guides (reglas de etiqueta del país). Elija dos países para estudiarlos (de diferentes regiones) y compárelos. ¿En qué se parecen? ¿En qué difieren? ¿Cómo ayudaría esta información a un gerente? • Entreviste a dos o tres profesores o estudiantes de su escuela que sean de otros países. Pídales que le describan cómo es el mundo de negocios en su país. Escriba un artículo breve que des- criba lo que encontró. • Genere una línea de tiempo que ilustre la historia de la Unión Europea y otra que ilustre la historia del TLC. • Aproveche las oportunidades que pudiera tener de viajar a otros países, ya sea de forma per- sonal o viajes patrocinados por la escuela. • Suponga que se le envía al extranjero a una misión (usted elige el país). Investigue el entorno económico, político/legal y cultural de ese lugar. Escriba un resumen de sus hallazgos. • Si aún no tiene su pasaporte, inicie el proceso para obtenerlo. (La cuota actual en Estados Unidos es $100.) • Lecturas recomendadas por Steve y Mary: Nancy J. Adler, International Dimensions of Organizational Behaviour, 5a edición (South-Western Publishing, 2008); Kenichi Ohmae, The Next Global Stage (Wharton School Publishing, 2005); John Hooker, Working Across Cultures (Stanford Business Books, 2003); y Thomas L. Friedman, The Lexus and the Olive Tree (Anchor Books, 2000). 88 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes • Si quiere prepararse mejor para trabajar en un entorno internacional, tome clases adicionales sobre administración internacional y negocios internacionales. • Se le ha puesto a cargo de diseñar un programa para preparar a los gerentes de su empresa para desempeñar funciones en el extranjero. ¿Qué debería (y tendría que) incluir este pro- grama? Sea específico, minucioso y creativo. • Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendió en este capítulo sobre ser un buen gerente. • La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymana- gementlab y complete cualquiera de estos ejercicios: Am I Well-Suited for a Career as a Global Manager? (¿Estoy preparado para una carrera como gerente global?) y What Are My Attitudes Toward Workplace Diversity? (¿Cuál es mi posición con respecto a la diversidad en el centro de trabajo?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades persona- les. ¿Qué haría para reforzar sus fortalezas y mejorar sus debilidades? Para más recursos, visite www.mymanagementlab.com CASO PRÁCTICO Cómo aprender a amar la globalización a unidades alrededor del mundo. Los empleados en India Léo Apotheker es lo que podríamos llamar un verdadero se especializaron en herramientas de análisis; los de Palo gerente global; habla alemán, francés e inglés con fluidez y Alto, California, trabajaron en el look and feel (percepción puede conversar en hebreo. Como el segundo a cargo del y visualización) de los productos; y los programadores de gigante alemán de software SAP, Léo pasó 19 años en la sede Walldorf continuaron manejando la codificación de software de París de la empresa y ayudó a SAP a convertirse en un específico. Además, el inglés se volvió el lenguaje oficial participante global dominante. Sin embargo, su aparente de las reuniones corporativas, incluso en las oficinas centra- comodidad y familiaridad con diferentes escenarios globales les. Por último, SAP comenzó a reclutar cientos de gerentes no es compartido por todos en la compañía, en especial en extranjeros, y la mitad de los puestos más altos de la com- la oficina central en Walldorf, Alemania. Ahí, la perspectiva pañía los ocupan ahora personas que no son alemanas. Los global no ha sido fácilmente aceptada. cambios no han sido sencillos. “Los recién llegados busca- En 2002, los ejecutivos de SAP decidieron que era nece- ron dar un ritmo más rápido y abierto a la cultura cerrada de sario hacer que la compañía fuera más global y emprendie- SAP frente a influencias externas. Las tensiones resultantes ron varias acciones para hacer que esto sucediera. Primero, muestran cómo las dificultades de la globalización van más contrataron miles de programadores en diversos lugares del allá de tratar con diferentes lenguajes y husos horarios”. extranjero, como Estados Unidos, China e India. De hecho, En Walldorf, los empleados con antigüedad sintieron para 2005, la empresa tenía ocho laboratorios globales de que la empresa estaba cambiando demasiado y muy rápida- software, cada uno con distintas áreas de especialidad. mente. Los veteranos desarrolladores de software objetaron Grandes proyectos de software fueron divididos y enviados la pérdida de autonomía y la notable americanización de la compañía. Uno de los desarrolladores que había estado en SAP durante sus 25 años de carrera dijo, “estábamos acos- tumbrados a ser los reyes aquí”. Sin embargo, los empleados de los lugares recientemente añadidos se preocupaban por- que la empresa no estaba cambiando lo suficiente. Los ejecu- tivos de nivel alto de SAP afirman, “lo que estamos haciendo para globalizar R&D es lo correcto y continuaremos”. Preguntas de análisis 1. ¿Qué actitud global piensa que caracterizaba a SAP antes de 2002? ¿Cómo lo sabe? ¿Qué actitud global piensa que la caracteriza actualmente? Explique su respuesta. 2. Investigue algunas cuestiones culturales en Alemania, Estados Unidos e India. Compare las características Exterior del edificio de SAP (Firmensitz der SAP AG), una culturales de Alemania y Estados Unidos. ¿Qué seme- compañía alemana de software. janzas y diferencias hay? ¿Y entre Alemania e India? Capítulo Cuatro La administración en un entorno global 89 ¿Cómo podrían afectar estas diferencias culturales la Fuentes: L. Abboud, “SAP Appoints Co-CEO, Paving Way for situación de SAP? Succession”, Wall Street Journal, 3 de abril de 2008, p. B3; M. Schiessl, “SAP’s Very Big Small Biz Challenge”, BusinessWeek 3. ¿Qué podrían hacer los gerentes de SAP para apoyar, online, www.businessweek.com, 14 de septiembre de 2007; A. promover y fomentar las coincidencias culturales entre Ricadela, “SAP Reassures Silicon Valley, Post-Agassi”, BusinessWeek las diferentes posiciones globales? Explique su res- online, 8 de junio de 2007; J. Ewing, “SAP’s Tough Guy Ready to puesta. Rumble”, BusinessWeek online, www.businessweek.com, 16 de 4. ¿Qué podrían aprender otros gerentes de las experien- mayo de 2007, y P. Dvorak y L. Abboud, “SAP’s Plan to Globalize Hits cias de SAP al entrar a la globalización? Cultural Barriers”, Wall Street Journal, 11 de mayo de 2007, pp. A1+. Respuestas al cuestionario “Quién posee qué” 1. c. Reino Unido 9. c. Francia Ben & Jerry’s Ice Cream fue comprado por Unilever, LMVH Moët Hennessy Louis Vuitton SA, el grupo PLC en abril de 2000. de artículos de lujo más grande del mundo, es propietario de Sephora. 2. c. Estados Unidos La fábrica de jugos Lebedyansky fue adquirida por 10. d. Suiza PepsiCo Inc. y Pepsi Bottling Group Inc. en marzo Nestlé SA, la compañía de alimentos y bebidas, de 2008. adquirió Gerber Products Company en 2008. 3. c. Estados Unidos 11. c. Suiza Rajah Spices son productos de la división de salsas Nestlé SA compró la productora de comidas de Lea & Perrins, la cual fue adquirida por H.J. congeladas Lean Cuisine en 2002. Heinz Company en junio de 2005. 12. d. El Reino Unido 4. b. India Cadbury Schweppes PLC es propietaria de los Tetley Tea es propiedad de Tata Tea Group, una negocios Dr. Pepper/7-Up. subsidiaria del conglomerado hindú Tata Group. 13. b. El Reino Unido 5. d. El Reino Unido Lipton Tea es un producto de BestFoods, el cual Skippy es un producto de BestFoods, la cual fue compró Unilever PLC en 2000. adquirida por Unilever PLC en 2000. 14. a. India 6. a. Japón Tata Coffe, una división del conglomerado hindú Las tiendas 7-Eleven son propiedad del Tata Group, adquirió Eight O’Clock Coffe en 2006. conglomerado japonés Seven & I Holdings. 15. a. Estados Unidos 7. b. México El gigante de productos de consumo Procter & Grupo Bimbo, una de las panificadoras más Gamble compró la marca de lujo para cuidado del grandes del mundo, compró en 2002 los derechos cabello a una firma de capital privado. para producir y distribuir Boboli Pizza Crust. 8. c. Estados Unidos Las rasuradoras eléctricas Braun son parte de Global Gillette, la cual fue adquirida por Procter & Gamble Company en octubre de 2005. ¿Quiénes son? Conozca al gerente Sally Yagan Directora editorial Pearson Education Upper Saddle River, New Jersey MI TRABAJO: Directora Editorial, publicaciones de Pearson para escuelas de negocios. LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Transformar vidas a través de la educación. ¡Recibimos comentarios increíbles de personas cuyas vidas han cambiado al utilizar nuestros productos! LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Algunas veces, no importa cuánto intentemos, no podemos resolver todos los problemas. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Rodéate del mejor equipo posible y luego busca (y realmente escucha) sus observaciones. A lo largo del capítulo sabrá más sobre esta gerente real. 90 Capítulo 5 Responsabilidad social y ética administrativa ¿Qué tan importante es para las organizaciones y los gerentes ser socialmente res- ponsables y éticos? En este capítulo veremos lo que significa ser socialmente respon- sable y ético, y el papel que tienen los gerentes en ambos puntos. Conforme lea y estudie este capítulo, concéntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 5.1 Analizar qué significa ser socialmente responsable y qué factores influyen en esa decisión. página 92 5.2 Explicar la administración verde y cómo las organizaciones pueden ser verdes. página 96 5.3 Analizar los factores que derivan en comportamientos éticos y no éticos. página 98 5.4 Describir el papel de los gerentes en fomentar el comportamiento ético. página 104 5.5 Analizar temas actuales de responsabilidad social y ética. página 108 91 El dilema de un gerente La mayor parte de la gente esperaría que REI (Recreational Equipment, Inc.), un minorista de efectos personales y ropa de calle, se interesara fervientemente por el medio ambiente.1 Durante mucho tiempo la empresa se ha comprometido con el trabajo comunitario para mantener limpios los parques y sen- deros. Sally Jewell, presidenta y directora de REI comenta, “Lo que estamos haciendo es importante para la salud del planeta a largo plazo y por lo tanto para la salud de nuestro negocio”. En 2007 la empresa publicó su primer informe administrativo, el cual “dice a sus accionistas lo que se ha estado haciendo para abor- dar cuestiones ambientales y sociales y lo que se hará para mejo- rar”. La compañía ha establecido algunos objetivos desafiantes sobre sustentabilidad ambiental. Cumplir con estos compromisos es difícil. Esto significa que los empleados tendrán que cambiar algunos de sus hábitos laborales, y cambiar no es sencillo en ninguna organización. También implica coordinar esfuerzos sustentables entre varias unidades de negocio de una empresa grande. Sin embargo, en lugar de desanimarse, REI se está enfocando en las Cortesía de REI/Matt cosas que puede hacer para marcar la diferencia. Póngase en el Hagen Photography lugar de Sally, ¿cómo hace ella para equilibrar la responsabilidad social con un enfoque en las utilidades? ¿Usted qué haría? Decidir qué tanto necesita una empresa ser socialmente responsable es tan sólo un ejemplo de los complicados temas de responsabilidad social y ética que los gerentes como Sally Jewell tienen que enfrentar cuando planean, organizan, dirigen y controlan. Cuando los gerentes dirigen, estos temas pueden, y lo hacen, influir en sus acciones. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 5.1 컄 ¿QUÉ ES RESPONSABILIDAD SOCIAL? Al utilizar la tecnología digital y los sitios Web para compartir archivos, los usuarios de todo el mundo obtienen y comparten gratuitamente muchas de sus grabaciones favoritas de música y video. Las grandes compañías globales redujeron sus costos haciendo subcontrataciones en países donde los derechos humanos no son una prioridad, y lo justificaron con el argumento de crear trabajos y ayudar a fortalecer las economías locales. Los negocios que enfrentan un entorno industrial que cambió drásticamente ofrecen a los empleados convenios de retiro anticipado y liquidaciones. ¿Estas empresas son socialmente responsables? Con frecuencia los gerentes se enfrentan a decisiones que tienen una dimensión de responsabilidad social, como aquellas que involucran relaciones con los empleados, filantropía, definición de pre- cios, preservación de recursos, calidad de productos y seguridad, y hacer negocios en países que menosprecian los derechos humanos. ¿Qué significa ser socialmente responsable? OBLIGACIONES, SENSIBILIDAD Y RESPONSABILIDAD El concepto de responsabilidad social se ha descrito de varias maneras. Por ejemplo, se ha dicho que se trata de “sólo conseguir utilidades”, “ir más allá de sólo conseguir utilidades”, “cualquier actividad corporativa discrecional que busque un mayor bienestar social”, y “mejorar las condiciones sociales o ambientales”.2 Esto lo podremos comprender mejor, si comparamos dos conceptos similares: obligación social y sensibilidad social.3 La obligación social es el compromiso de una empresa con acciones sociales, derivado de su obligación 92 Capítulo Cinco Responsabilidad social y ética administrativa 93 de satisfacer ciertas responsabilidades económicas y legales. La organización hace lo que está obligada a hacer y nada más. Esta idea refleja la visión clásica de responsabilidad social, la cual dice que la única responsabilidad social de la administración es maximizar las uti- lidades. El más franco defensor de este enfoque es el economista y premio Nobel Milton Friedman, quien argumentaba que la principal responsabilidad de los gerentes es operar el negocio en busca de los mejores intereses para los accionistas, cuyas principales preocupa- ciones son las financieras.4 También dijo que cuando los gerentes deciden utilizar los recur- sos de la organización para el “bien social”, aumentan los costos de hacer negocios, lo que tiene que reflejarse en los consumidores a través de precios más elevados, o absorbidos por los accionistas a través de menores dividendos. Es necesario que comprenda que Friedman no dice que las organizaciones no deben ser socialmente responsables, sino que su inter- pretación de responsabilidad social es maximizar las utilidades para los accionistas. Los otros dos conceptos, sensibilidad social y responsabilidad social, reflejan la visión socioeconómica, la cual dice que la responsabilidad social de los gerentes va más allá de sólo conseguir utilidades, para incluir protección y mejorar el bienestar de la sociedad. Esta visión se basa en la creencia de que las corporaciones no son entidades independien- tes responsables únicamente con los accionistas, sino que tienen una obligación con toda la sociedad. Organizaciones de todo el mundo han adoptado esta visión, como muestra una encuesta reciente aplicada a ejecutivos globales, en la que 84 por ciento dijo que las empresas deben equilibrar las obligaciones hacia los accionistas con las obligaciones para el bienestar público.5 ¿Pero en qué se diferencian estos dos conceptos? Sensibilidad social significa que la empresa se compromete con acciones sociales en respuesta a ciertas necesidades populares. Los gerentes de estas compañías se guían por normas y valores sociales y toman decisiones prácticas, orientadas al mercado, relacionadas con sus acciones.6 Por ejemplo, los gerentes de American Express Company identificaron tres temas, servicio comunitario, herencia cultural y los líderes del mañana, para guiarse al decidir a qué proyectos mundiales y organizaciones apoyar. Al decidir, los gerentes “res- ponden” a lo que piensan que son necesidades sociales importantes.7 Una organización socialmente responsable ve las cosas de modo diferente; va más allá de lo que está obligada a hacer o elige hacerlo derivado de ciertas necesidades populares, y hace lo que puede para mejorar la sociedad porque es lo correcto. Nosotros definimos responsabilidad social como la intención de un negocio, más allá de sus obligaciones lega- les y económicas, para hacer las cosas correctas y actuar de modo que beneficie a la socie- dad.8 Nuestra definición asume que un negocio respeta la ley y cuida de sus accionistas, y añade un imperativo ético para hacer aquellas cosas que hacen mejor a una sociedad y no hace aquello que la perjudica. Como muestra la figura 5-1, una organización social- mente responsable hace lo correcto porque piensa que tiene una responsabilidad ética para hacerlo. Por ejemplo, Abt Electronics, en Glenview, Illinois, se describiría como una empresa socialmente responsable de acuerdo con nuestra definición. Como una de las tiendas minoristas de electrónicos más grandes de Estados Unidos, respondió al alza de los Razonamiento crítico sobre Ética En un esfuerzo para ser (o al menos para parecer) socialmente responsables, muchas organizaciones donan dinero a causas filantrópicas y de caridad. Además, muchas de ellas piden a sus empleados realizar donativos individuales a estas causas. Suponga que es gerente de un equipo de trabajo y sabe que varios de sus empleados no pueden pagar una cantidad en ese momento debido a problemas personales o financieros. Su supervisor también le ha dicho que el director revisará la lista de contribuyentes para ver quién y quién no está “apoyando estas causas importantes”. ¿Usted qué haría? ¿Qué pautas éticas sugeriría para contribuciones individuales y organizacionales en una situación como ésta? obligación social visión socioeconómica responsabilidad social Compromiso de una empresa con acciones sociales, Visión de que la responsabilidad social de los gerentes va Intención de un negocio, más allá de sus obligaciones derivado de su obligación de satisfacer ciertas más allá de sólo conseguir utilidades e incluye la protec- legales y económicas, para hacer las cosas correctas y responsabilidades económicas y legales. ción y el mejoramiento del bienestar de la sociedad. actuar de modo que beneficie a la sociedad. visión clásica sensibilidad social Visión de que la única responsabilidad social de la Una empresa se compromete con acciones sociales en administración es maximizar las utilidades. respuesta a ciertas necesidades populares. 94 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Figura 5–1 Responsabilidad social Sensibilidad social Consideración principal Ética Pragmática Responsabilidad social frente Enfoque Fines Medios a la sensibilidad social Énfasis Obligación Sensibilidad Marco de decisión Largo plazo Mediano y corto plazos Fuente: Adaptado de S.L. Wartick y P.L. Cochran, “The Evolution of the Corporate Social Performance Model”, Academy of Management Review, octubre de 1985, p. 766. costos de energía y a las preocupaciones ambientales, apagando la luz con más frecuencia y reduciendo el aire acondicionado y la calefacción. Sin embargo, un miembro de la fami- lia Abt dijo, “estas acciones no sólo trataban sobre costos, sino sobre hacer lo correcto. No sólo hacemos las cosas por cuestiones de dinero”.9 Entonces, ¿cómo debemos considerar las acciones sociales de una organización? En Estados Unidos, un negocio que cumple con los estándares federales para el control de la contaminación o que no discrimina a los empleados de más de 40 años en decisiones de ascensos laborales, cumple con su obligación social, debido a que las leyes dictan estas acciones. Sin embargo, cuando proporciona instalaciones propias para guarderías para sus empleados o empaca sus productos utilizando papel reciclado, es sensible socialmente. ¿Quiénes son? ¿Por qué? Los padres que trabajan y los ambientalistas han expresado estas inquietudes sociales y han demandado tales acciones. CARA A CARA En el caso de muchos negocios, sus acciones sociales se consideran más como de sensi- SER SOCIALMENTE RESPONSABLE bilidad social que de responsabilidad social (al menos de acuerdo con nuestra definición). SIGNIFICA: Sin embargo, tales acciones siguen siendo buenas para la sociedad. Por ejemplo, Wal-Mart Para nosotros es mejorar la calidad Stores patrocinó un programa para abordar un grave problema social, el hambre. Los clien- de vida a través de la educación, ya tes donaron dinero a America’s Second Harvest mediante la compra de piezas de rompe- sea mediante el desarrollo cabezas, y Wal-Mart igualó los primeros 5 millones de dólares alcanzados. Como parte de de productos este programa la empresa pagó anuncios publicitarios en los principales diarios, en los que que apoyen mostraba la palabra H_NGER con la línea, “El problema no puede resolverse sin ti”.10 a estudiantes notables, o invirtiendo ¿LAS ORGANIZACIONES DEBEN TENER PARTICIPACIÓN SOCIAL? en proyectos Más allá de cumplir con sus obligaciones sociales (lo cual deben hacer), ¿las empresas deben de mejora de tener participación socialmente? Una forma de responder a esto es analizando argumentos calidad de a favor y en contra de la participación social. En la figura 5-2 planteamos varios puntos.11 vida en todo el Otra forma es analizar si la participación social afecta el desempeño económico de mundo. una empresa, de lo cual se han realizado diversos estudios.12 Aunque la mayoría ha encon- trado una pequeña relación positiva, no se puede generalizar, ya que los estudios no tienen medidas estandarizadas de responsabilidad social y desempeño económico.13 Otro punto en estos estudios ha sido la causalidad: si un estudio muestra que la participación social y el desempeño económico están relacionados de manera positiva, esto no necesariamente significa que la participación social ocasiona un rendimiento económico mayor. Sólo podría significar que las utilidades elevadas de las empresas les permiten “darse el lujo” de tener participación social.14 Dichas inquietudes metodológicas no pueden tomarse a la ligera. De hecho, un estudio encontró que si los análisis empíricos defectuosos de estos estudios se “corrigieran”, la responsabilidad social tendría un efecto neutro sobre el desempeño financiero de una compañía.15 Otro hallazgo fue que la participación en cuestiones sociales no relacionadas con las principales partes interesadas de la organización estaba asociada de forma negativa con el valor de las acciones.16 Al volver a analizar diversos estudios se con- cluyó que los gerentes pueden (y deben) darse el lujo de ser socialmente responsables.17 Otra forma de considerar la participación social y el desempeño económico es analizar los fondos de inversión socialmente responsables (ISR), los cuales proporcionan una forma mediante la cual los inversionistas pueden apoyar a empresas socialmente responsables. (En www.socialfunds.com puede encontrar una lista de fondos ISR.) Por lo general estos fondos utilizan algún tipo de filtrado social; es decir, aplican criterios sociales y ambien- tales para tomar decisiones de inversión. Por ejemplo, los fondos ISR generalmente no se invierten en compañías que están relacionadas con licor, juego, tabaco, energía nuclear, armamento, fijación de precios o fraudes, o en empresas que tienen poca seguridad de productos, malas relaciones con los empleados o antecedentes ambientales. Los activos de estos fondos han crecido a más de 2.7 billones de dólares; aproximadamente 11 por ciento Capítulo Cinco Responsabilidad social y ética administrativa 95 Figura 5–2 A favor En contra Expectativas públicas Violación a la maximización de utilidades Argumentos a favor y en La opinión pública ahora apoya a los Un negocio es socialmente responsable sólo contra de la responsabilidad negocios que persiguen metas económicas cuando persigue sus intereses económicos. social y sociales. Dilución de los fines Utilidades a largo plazo Perseguir objetivos sociales diluye el fin Las compañías socialmente responsables tienden principal de la empresa, la productividad a tener utilidades más seguras a largo plazo. económica. Obligación ética Costos Las compañías deben ser socialmente Muchas acciones que resultan socialmente responsables, ya que las acciones responsables responsables no cubren sus costos y alguien son las correctas. debe pagar dichos costos. Imagen pública Demasiado poder Los negocios pueden crear una imagen pública Las empresas ya tienen mucho poder, favorable persiguiendo objetivos sociales. y si persiguen objetivos sociales tendrán aún más. Mejor ambiente La participación de las empresas puede ayudar Falta de habilidades a resolver problemas sociales difíciles. Los líderes de las empresas carecen de las habilidades necesarias para abordar cuestiones Desaliento de nuevas reglas sociales. gubernamentales Al volverse socialmente responsables, los Falta de responsabilidad negocios pueden esperar menos regulación No existen líneas directas de responsabilidad gubernamental. para acciones sociales. Equilibrio de responsabilidad y poder Las compañías tienen mucho poder y se necesita una cantidad igualmente grande de responsabilidad para equilibrar dicho poder. Intereses de los accionistas La responsabilidad social a largo plazo mejorará el precio de las acciones de un negocio. Posesión de recursos Las empresas tienen los recursos para apoyar proyectos públicos y de asistencia que necesitan apoyo. Mejor prevenir que lamentar Los negocios deben abordar los problemas sociales antes de que se vuelvan graves y sea costoso corregirlos. Figura 5–3 Inversión Socialmente Responsable en Estados Unidos • 1995-2007 Tendencias de la ISR (En miles de millones) 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 Filtrado social $162 $529 $1,497 $2,010 $2,143 $1,685 $2,098 Apoyo de los accionistas $473 $736 $922 $897 $448 $703 $739 Filtrado y accionistas N/A ($84) ($265) ($592) ($441) ($117) ($151) Inversión de la comunidad $4 $4 $5 $8 $14 $20 $26 Total $639 $1,185 $2,159 $2,323 $2,164 $2,290 $2,711 Fuente: Social Investment Forum Foundation. Notas: El filtrado social incluye fondos filtrados social y ambientalmente y cuentas de activos separadas. Los activos traslapados incluidos en Filtrado y Apoyo de los accionistas se restan para evitar una doble contabilidad potencial. El seguimiento conjunto de Filtrado y Apoyo de los accionistas comenzó en 1997, por lo que no hay datos para 1995. También hay un potencial traslape de activos en las categorías de fondos filtrados relativamente pequeños correspondientes a Inversiones alternativas y Otros productos comunes; por lo tanto, estas categorías también se excluyen del universo ISR agregado en este reporte. Vea el capítulo II para obtener detalles. filtrado social Aplicación de criterios sociales y ambientales para tomar decisiones de inversión. 96 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes de los activos totales de los fondos manejados en Estados Unidos.18 (La figura 5-3 muestra tendencias de la ISR). Pero más importante que la cantidad total invertida en estos fondos es que el Social Investment Forum reporta que el rendimiento de los fondos ISR es compa- rable con el de los fondos que no pertenecen a la ISR.19 Entonces, ¿qué podemos concluir sobre la participación social y el desempeño econó- mico? Parece ser que las acciones sociales de una empresa no lastiman su desempeño eco- nómico. Dadas las presiones políticas y sociales para ser participativo socialmente, es pro- bable que los gerentes deban tomar en cuenta las cuestiones y objetivos sociales cuando planeen, organicen, dirijan y controlen. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 5.1 • Describa a qué conclusión se puede llegar con respecto • Distinga entre obligación social, sensibilidad social y a la participación social y el desempeño económico. responsabilidad social. • Analice si las organizaciones deben tener participación social. Vaya a la página 113 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 5.2 컄 ADMINISTRACIÓN VERDE La bolsa de plástico para hacer compras es un desagradable símbolo del consumismo esta- dounidense. Aproximadamente 110 mil millones (¡no es un error!) se utilizan cada año, y sólo alrededor de 2 por ciento se recicla. Las bolsas de plástico para compras pueden durar 1,000 años en los tiraderos. Estas bolsas se fabrican a partir del petróleo, y “nuestros hábi- tos para embolsar” requieren 1.6 mil millones galones cada año.20 Pero la buena noticia es que las cosas están cambiando. ¡Volverse verde está de moda! Por ejemplo, IKEA intenta que sus clientes utilicen menos bolsas cobrándoles cinco centavos (los cuales se donan a American Forests) por cada bolsa utilizada. También redujo el precio de sus bolsas reutili- zables más grandes de 99 a 59 centavos. Whole Foods Market está utilizando energía eólica para satisfacer sus necesidades de electricidad, lo que lo convierte en el corporativo más grande de Estados Unidos en utilizar energía renovable. En la sede del Reino Unido de Scottish Power la importancia de los objetivos de energía y ambientales resulta obvia, ya que cada división cuenta con un gerente de nivel alto para cumplir con dichos objetivos. En la sede de Tokio, Ricoh contrata personal que busque en la basura de la empresa para analizar qué podría reutilizarse o reciclarse; los empleados de la compañía tienen dos cestos, uno para reciclado y otro para basura. Si se encuentra un elemento reciclable en un cesto de basura, éste es devuelto al escritorio del infractor para que se deshaga de él adecuadamente. En la cafetería para empleados del Marriott International, los recipientes de plástico y papel han sido reemplazados por vajillas reales y compostables, recipientes con base de papa llamados SpudWare.21 Hasta finales de la década de 1960 pocas personas (y organizaciones) prestaban atención a las consecuencias ambientales de sus decisiones y acciones. Aunque algunos grupos se pre- ocupaban por conservar los recursos naturales, casi la única referencia para salvar el ambiente era la ubicua petición impresa “Por favor no tire basura”. Sin embargo, algunos desastres naturales llevaron un nuevo espíritu ambientalista a los individuos, grupos y organizaciones. Cada vez más gerentes consideran el efecto de sus organizaciones sobre el entorno natural; a esto le llamamos administración verde. ¿Qué necesitan saber los gerentes para ser verdes? CÓMO SE VUELVEN VERDES LAS ORGANIZACIONES Los gerentes y las organizaciones pueden hacer muchas cosas para proteger y preservar el medio ambiente.22 Algunas no hacen más de lo que se les pide por ley, es decir, satisfacen su obligación social. Sin embargo, otras han cambiado radicalmente sus productos y sus pro- cesos de producción. Por ejemplo, Fiji Water está utilizando fuentes de energía renovable, preservando los bosques y conservando el agua. El fabricante de alfombras Shaw Industries transforma sus residuos de alfombras y maderas en energía. Google e Intel se esfuerzan en que los fabricantes de computadoras y los clientes adopten tecnologías que reduzcan el consumo de energía. La sede parisina de TOTAL, SA, una de las empresas petroleras más Capítulo Cinco Responsabilidad social y ética administrativa 97 Figura 5–4 Poca Sensibilidad hacia el medio ambiente Mucha Enfoques verdes Enfoque Enfoque Enfoque de las Enfoque legal de mercado partes interesadas activista Fuente: Basado en R.E. Freeman, (Verde claro) (Verde oscuro) J.Pierce, y R.Dodd, Shades of Green: Business Ethics and the Environment (Nueva York: Oxford University Press, 1995). grandes del mundo, se está volviendo verde mediante la implementación de nuevas reglas más severas con respecto a la seguridad de sus buques petroleros, además de trabajar con grupos como Global Witness y Greenpeace. UPS, la empresa de entrega de paquetería más grande del mundo, ha hecho cosas que van desde modernizar sus aeronaves con tecnología avanzada y motores de combustible eficientes, desarrollar una red de cómputo que envíe eficientemente a su flota de camiones color café, hasta utilizar combustibles alternativos en dichos camiones. Aunque interesantes, estos ejemplos no nos dicen mucho sobre cómo las organizaciones se vuelven verdes. Un modelo utiliza términos de tonos de verde para describir los diferentes enfoques que las organizaciones pueden adoptar (vea la figura 5-4).23 El primer enfoque, el legal (o verde claro), es sólo hacer lo que se pide legalmente. En este enfoque, el cual ilustra la obligación social, las organizaciones muestran poca sensibi- lidad ambiental. Éstas obedecen las leyes, normas y reglamentaciones sin dificultad, y es el grado en que son verdes. Cuando una organización se vuelve más sensible a cuestiones ambientales, puede adoptar el enfoque de mercado y responder a las preferencias ambientales de los clientes. Lo que los clientes pidan en términos de productos amigables con el ambiente, eso será lo que la organización proporcione. Por ejemplo, DuPont desarrolló un nuevo tipo de her- bicida que ayudó a los agricultores de todo el mundo a reducir el uso anual de productos químicos en más de 45 millones de libras. Con el desarrollo de este producto la compañía respondió a las demandas de sus clientes (agricultores), quienes deseaban minimizar el uso de productos químicos en sus cultivos. Éste es un buen ejemplo de sensibilidad social, al igual que el siguiente enfoque. En el enfoque de las partes interesadas, una organización trabaja para cumplir las deman- das ambientales de varias partes interesadas, como empleados, proveedores o la comu- nidad. Por ejemplo, Hewlett-Packard tiene en curso diversos programas corporativos ambientales en su cadena de suministro (proveedores), diseño de productos y reciclado de productos (clientes y sociedad), y operaciones de trabajo (empleados y comunidad). Por último, si una organización tiene un enfoque activista (o verde oscuro), busca formas de proteger los recursos naturales terrestres. El enfoque activista refleja el grado más alto de sen- Subway ayuda a liderar el camino de las tiendas de alimentos al detalle, mientras se “vuelve verde”. La cadena de sándwiches está buscando vías para reducir el uso del papel, como servir sus famosos subs con menos envolturas y en su lugar utilizar canastas fabricadas parcialmente con material reciclado para llevar la comida. También ha cambiado 100 por ciento a servilletas de papel reciclado, con lo cual la tienda estima estar salvando 147,000 árboles cada año. administración verde Forma de administración en la que los gerentes consideran el efecto de su organización sobre el medio ambiente. 98 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes sibilidad ambiental e ilustra la responsabilidad social. Por ejemplo, la empresa belga Ecover fabrica productos ecológicos de limpieza en instalaciones con prácticamente cero emisiones. Esta fábrica (la primera ecológica del mundo) es una maravilla de la ingeniería, con un enorme techo de pasto que mantiene las cosas frías durante el verano y cálidas durante el invierno, y un sistema de tratamiento de agua que funciona con energía solar y eólica. La empresa eligió construir estas instalaciones en razón de su gran compromiso con el ambiente. EVALUACIÓN DE LAS ACCIONES DE UNA ADMINISTRACIÓN VERDE Conforme las empresas se vuelven “más verdes”, suelen liberar informes detallados sobre su desempeño ambiental. Alrededor de 1,500 empresas de todo el mundo informan volun- tariamente de sus esfuerzos en promover la sustentabilidad ambiental, con las pautas desa- rrolladas por Global Reporting Initiative (GRI). Estos informes, los cuales puede encon- trar en el sitio Web de GRI (www.globalreporting.org), describen las numerosas acciones de estas organizaciones. Otra forma en que las organizaciones muestran su compromiso de ser verdes es bus- car cumplir con los estándares desarrollados por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). Aunque ISO ha desarrollado más de 17,000 estándares internacio- nales, quizá sea más conocida por sus estándares ISO 9000 (administración de la calidad) e ISO 14000 (administración ambiental). Una compañía que desee obtener una certifi- cación ISO 14000 debe desarrollar un sistema de administración total para cumplir con los desafíos ambientales. Esto significa que debe minimizar los efectos de sus actividades sobre el ambiente y mejorar continuamente su desempeño ambiental. Si una organización puede cumplir con estos estándares, puede afirmar que tiene la certificación ISO 14000, la cual han logrado empresas de 138 países. Además de sus estándares en administración ambiental, ISO está desarrollando estándares para responsabilidad social y para adminis- tración de la energía. Los correspondientes a la responsabilidad social (conocidos como ISO 26000) se publicarán en 2010 y serán voluntarios, lo que significa que las empresas no obtendrán ningún tipo de certificación por cumplir con los estándares; en el caso de los estándares de administración de energía no se ha anunciado fecha alguna, debido a que el comité para desarrollar dichos estándares se creó recientemente.24 La última forma de evaluar las acciones verdes de una empresa es por medio de la lista Global 100 de las empresas más sustentables del mundo (www.global100.org).25 Para ser mencionada en esta lista, la cual se publica cada año en el renombrado Foro Económico Mundial en Davos, Suiza, una empresa debe haber mostrado una capacidad superior para manejar de forma eficaz factores ambientales y sociales. En 2008, el Reino Unido encabezó la lista con 23 empresas en Global 100; le siguen Estados Unidos con 19 y Japón con 13. Algunas empresas de la lista de 2008 son BASF (Alemania), Diageo PLC (Reino Unido), Mitsubishi (Japón), y Nike (Estados Unidos). REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 5.2 • Defina la administración verde. • Explique cómo pueden evaluarse las acciones de una • Describa cómo las organizaciones pueden volverse verdes. administración verde. Vaya a la página 113 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 5.3 컄 LOS GERENTES Y EL COMPORTAMIENTO ÉTICO Dos semanas después de despedir a siete gerentes de nivel alto por fallar en el cumpli- miento de los estándares de la compañía, Wal-Mart emitió una amplia política de ética para los empleados. Takafumi Horie, fundador de la compañía de Internet Livedoor con sede en Tokio, fue sentenciado a 2.5 años de prisión por violaciones a la seguridad. El ex presidente de WorldCom, Bernie Ebbers, está cumpliendo una sentencia de 25 años en prisión por fraude financiero, conspiración y falso testimonio. La empresa Gemological Institute of America, la cual evalúa diamantes para comerciantes independientes y grandes minoristas, despidió a cuatro empleados e hizo cambios en la administración de nivel alto después de que una investigación interna mostró que trabajadores de laboratorio acepta- ron sobornos para inflar la calidad de los diamantes en los informes.26 Cuando escucha Capítulo Cinco Responsabilidad social y ética administrativa 99 sobre tales comportamientos, en especial después de la mala conducta financiera de alto ¿Quiénes son? perfil en Enron, WorldCom y otras empresas, podría concluir que las empresas no son éticas. Aunque ése no es el caso, los gerentes de todos los niveles y áreas, de empresas de CARA A CARA todo tipo y tamaño, enfrentan cuestiones y dilemas de ética. Por ejemplo, ¿es ético que SER ÉTICO SIGNIFICA: los representantes de ventas sobornen a un agente de compras para inducirlo a comprar? Comportarse abierta y ¿Habría alguna diferencia si el soborno proviniera de la comisión del representante de honestamente para ventas? ¿Es ético que alguien utilice el automóvil de la empresa para su uso personal? ¿Qué conservar la fe y hay del uso del correo electrónico de la compañía para correspondencia personal o del confianza del público uso del teléfono para hacer llamadas personales? ¿Y si a un subordinado suyo que trabajó en nuestra todo el fin de semana en una situación de emergencia, le dijo que tomara dos días de compañía. descanso y que los reportara como “días de incapacidad”, debido a que su empresa tiene una clara política que dice que el tiempo extra no se compensará por ninguna razón?27 ¿Estaría esto bien? ¿Cómo manejaría esta situación? Cuando los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan, deben considerar las dimensiones éticas. ¿Qué queremos decir con ética? La definimos como los principios, valores y creencias que definen las buenas y malas decisiones y comportamientos.28 Muchas de las decisio- nes que toman los gerentes requieren considerar tanto el proceso como a quién afecta el resultado.29 Para comprender mejor las cuestiones éticas involucradas en tales decisiones, veamos los factores que determinan si una persona actúa éticamente. FACTORES QUE DETERMINAN COMPORTAMIENTOS ÉTICOS E INMORALES Ya sea que alguien se comporte de forma ética o inmoral, cuando enfrenta un dilema de ética se ve influenciado por varias cosas: su etapa de desarrollo moral y otras variables mode- radoras, como características individuales, el diseño estructural de la organización, la cultura de la compañía y la intensidad del problema de ética (vea la figura 5-5). Las personas que carecen de un fuerte sentido moral son menos propensas a hacer cosas incorrectas si están limitados por reglas, políticas, descripciones de puestos o normas culturales rígidas que des- aprueban tales comportamientos. Por el contrario, los individuos que poseen un intenso sentido moral pueden ser corrompidos por una estructura y cultura organizacional que per- mite o fomenta las prácticas inmorales. Veamos con más detalle estos factores. Etapa de desarrollo moral. Investigaciones confirman que existen tres niveles de desarrollo moral, cada uno con dos etapas.30 En cada etapa sucesiva, el juicio moral de un individuo se vuelve menos dependiente de influencias externas y se interioriza más. En el primer nivel, llamado preconvencional, la elección de una persona entre lo correcto y lo incorrecto se basa en consecuencias personales provenientes de fuentes externas, como castigos físicos, recompensas o intercambio de favores. En el segundo nivel, llamado convencional, las decisiones de ética se basan en mantener estándares esperados y cumplir con las expectativas de otros. En el nivel de principios, los individuos definen valores mora- les aparte de la autoridad de los grupos a los que pertenecen o de la sociedad en general. La figura 5-6 describe los tres niveles y las seis etapas. Figura 5–5 Características Intensidad individuales del problema Factores que determinan comportamientos éticos e inmorales Dilema Etapa de Comportamiento Moderadores de ética desarrollo moral ético o inmoral Variables Cultura estructurales organizacional ética Principios, valores y creencias que definen qué es un comportamiento correcto y uno incorrecto. 100 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes Figura 5–6 Nivel Descripción de la etapa Etapas del desarrollo moral De principios 6. Se siguen principios éticos propios, incluso si violan la ley. 5. Se valoran los derechos de los demás y se Fuente: Basado en L. Kohlberg, conservan los valores y derechos absolutos sin “Moral Stages and Moralization: The importar la opinión de la mayoría. Cognitive-Development Approach”, en Convencional 4. Se mantiene el orden convencional mediante el cumplimiento T. Lickona (ed.), Moral Development de las obligaciones con las que se está de acuerdo. and Behavior: Theory, Research, and Social Issues (New York: Holt, 3. Se vive de acuerdo con lo que la gente cercana espera. Rinehart & Winston, 1976), pp. 34-35. Preconvencional 2. Se siguen las reglas únicamente cuando le interesa hacerlo. 1. Las reglas se toleran para evitar el castigo físico. ¿Qué podemos concluir acerca del desarrollo moral?31 Primero, la gente pasa en secuencia por las seis etapas. Segundo, no hay garantía de un desarrollo moral continuo. Tercero, la mayoría de los adultos se encuentran en la etapa 4: se limitan a obedecer las reglas y tenderán a comportarse éticamente, aunque por diferentes razones. Es probable que un gerente en la etapa 3 tome decisiones basándose en la aprobación de otros como él; un gerente en la etapa 4 intentará ser “un buen ciudadano corporativo”, al tomar deci- siones que respeten las reglas y procedimientos de la organización, y un gerente en la etapa 5 probablemente desafiará las prácticas organizacionales que considere erróneas. Características individuales. Dos características individuales: valores y personalidad, desem- peñan una función para determinar si una persona se comporta éticamente. Cada persona llega a una organización con un conjunto de valores personales relativamente afianzados, los cuales representan convicciones básicas sobre lo que es correcto e incorrecto. Nuestros valores se desarrollan desde de una edad temprana, de acuerdo con lo que vemos y escu- chamos de nuestros padres, maestros, amigos y otros. Por lo tanto, los empleados de la misma empresa frecuentemente poseen valores muy diferentes.32 Aunque los valores y la etapa de desarrollo moral pueden parecer similares, no lo son. Los valores son extensos y abarcan un amplio rango de temas; la etapa de desarrollo moral es una medida de la independen- cia de influencias externas. Se ha encontrado que dos variables de personalidad influyen en las acciones de un individuo de acuerdo con sus creencias sobre los que es bueno o malo: la fuerza del ego y el locus de control. La fuerza del ego mide la fuerza de las convicciones de una persona. Es probable que las personas con una gran fortaleza de ego se resistan ante los impulsos de actuar inmoralmente y prefieran seguir sus convicciones. Es decir, es más probable que los individuos con gran fortaleza de ego hagan lo que piensan que es correcto y sean más consistentes con sus juicios morales y acciones que quienes tienen poca fortaleza de ego. El locus de control es el grado en que la gente cree que controlan su propio destino. Las personas con un locus interno de control creen que controlan sus propios destinos. Es más probable que ellas enfrenten las consecuencias y confíen en sus propios estándares internos de lo bueno y lo malo para guiar su comportamiento. También es más probable que sean con- sistentes con sus juicios morales y acciones. Las personas con un locus externo piensan que lo que les ocurre se debe a la suerte o a la casualidad. Es menos probable que enfrenten las con- secuencias de sus comportamientos, y es más probable que confíen en fuerzas externas.33 Variables estructurales. El diseño estructural de una organización puede influir en que sus empleados se comporten éticamente. Es más probable que las estructuras que minimizan la ambigüedad y la incertidumbre mediante normas y reglas formales, y las que continua- mente les recuerdan a sus empleados lo que es ético, fomenten el comportamiento ético. Otras variables estructurales que influyen en las decisiones sobre cuestiones éticas inclu- yen objetivos, sistemas de evaluación de desempeño y procedimientos para la asignación de reconocimientos. Aunque muchas organizaciones utilizan los objetivos para guiar y motivar a los emplea- dos, dichos objetivos pueden crear algunos problemas inesperados. En un estudio se encontró que la gente que no logra los objetivos establecidos es más propensa a presentar un comportamiento no ético, sin importar si hay incentivos económicos de por medio. Los investigadores concluyeron que “establecer objetivos puede derivar en un comportamiento inmoral”.34 Ejemplos de tales comportamientos abundan; desde empresas que embarcan productos no terminados para lograr sus objetivos de ventas o compañías que “manejan las utilidades” para cumplir con las expectativas de los analistas financieros, hasta escuelas Capítulo Cinco Responsabilidad social y ética administrativa 101 ¿Quiénes son? que excluyen a ciertos grupos de estudiantes cuando informan resultados de exámenes estandarizados para hacer que su índice de “aprobación” luzca mejor.35 CARA A CARA El sistema de evaluación de desempeño de una empresa también puede influir en el LOS VALORES DE MI EMPRESA: comportamiento ético. Algunos sistemas se enfocan exclusivamente en resultados, mientras Nuestros valores son que otros evalúan tanto los medios como los fines. Cuando los empleados son evaluados “valentía, decencia e únicamente a través de resultados, pueden presionarse para hacer lo que sea necesario para imaginación”, y esto tener buenos resultados y no les preocupa cómo lograrlo. La investigación sugiere que “el exhibe todo éxito puede utilizarse para justificar comportamientos inmorales”.36 Lo peligroso de tal lo que hacemos. razonamiento es que si los gerentes son indulgentes con los empleados exitosos que presen- tan comportamientos inmorales, otros empleados copiarán el comportamiento que ven. Algo que está muy relacionado con el sistema de evaluación de la organización es la forma de asignar los reconocimientos. Cuanto más dependan los reconocimientos o castigos de los resultados a objetivos específicos, los empleados se sentirán más presionados a hacer lo que sea para lograr esas metas, tal vez hasta el punto de comprometer sus estándares éticos. Cultura de la organización. Como muestra la figura 5-5, el contenido y la fortaleza de la cultura de una organización influyen en el comportamiento ético.37 En el capítulo 3 aprendimos que la cultura de una organización consiste en valores compartidos entre la organización. Estos valores reflejan qué significa la organización y en lo que cree, y se genera un entorno que influye en el comportamiento de los empleados para que éste sea ético o inmoral. Cuando se trata de comportamiento ético, la cultura que más probablemente fomentará altos están- dares éticos es la de gran tolerancia al riesgo, al control y al conflicto. Los empleados que se desenvuelven en una cultura como ésta son motivados para ser agresivos e innovadores, son conscientes de que las prácticas inmorales serán descubiertas y se sienten libres de intentar abiertamente las cosas que consideran irrealizables o personalmente indeseables. Debido a que los valores compartidos pueden ser influencias poderosas, muchas empre- sas actualmente utilizan la administración basada en valores, según la cual los valores de la organización guían a los empleados en la forma en que realizan su trabajo. Por ejemplo, Timberland es un ejemplo de una empresa que utiliza la administración basada en valo- res. De acuerdo con la sencilla afirmación “Hazlo mejor”, los empleados de Timberland saben lo que se espera y se valora: saben que necesitan encontrar la manera de “hacerlo mejor”, ya sea con productos de calidad para los clientes, actividades de servicio comunita- rio, el diseño de programas de capacitación para los empleados, o imaginando las formas de hacer que los empaques de la empresa sean más amigables con el ambiente. Como dijo Jeffrey Swartz, su presidente, en el sitio Web de la empresa “todo lo que hacemos en Timberland surge de nuestra incesante búsqueda de nuevas formas de hacerlo mejor”. Y Timberland no está sola en el uso de la administración basada en valores. Una encuesta aplicada a empresas globales arrojó que un gran número, más de 89 por ciento, dijo que habían escrito enunciados con sus valores corporativos.38 Esta encuesta también arrojó que la mayoría de las compañías creían que sus valores influían en su reputación y en sus relaciones; las empresas con mejor desempeño relacionaron conscientemente los valores con la forma en que los empleados hacían su trabajo, y los gerentes de nivel alto eran fun- damentales para reforzar la importancia de los valores a través de la organización. Por lo tanto, los gerentes de una empresa desempeñan una función importante en cuanto a ética se refiere. Son responsables de crear un entorno que fomente el que los empleados adopten la cultura y los valores deseados cuando realicen su trabajo. De hecho, la investigación muestra que el comportamiento de los gerentes es la influencia individual más importante para que una persona decida comportarse ética o inmoralmente.39 La gente quiere ver lo que hacen las personas con autoridad para utilizarlo como referencia en prácticas y expectativas aceptables. Por último, como explicamos en el capítulo 3, una cultura fuerte ejerce más influencia sobre los empleados que una débil. Una cultura que es fuerte y tiene altos estándares éticos tiene una poderosa y positiva influencia sobre la decisión de actuar de manera ética o valores locus de control administración basada en valores Convicciones básicas sobre lo que es correcto e Atributo personal que mide el grado en que la gente Forma de administración en la que los valores de una incorrecto. cree que controla su propio destino. organización guían a los empleados en la manera de fuerza del ego hacer su trabajo. Medida de la fuerza de las convicciones de una persona. 102 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes inmoral. Por ejemplo, IBM tiene una cultura fuerte que durante mucho tiempo ha resal- tado los negocios éticos con clientes, empleados, socios de negocios y comunidades.40 Para reforzar la importancia del comportamiento ético, la empresa desarrolló un conjunto detallado y explícito de pautas sobre conducta y ética de negocios, así como las pautas para la penalización por violar las primeras: acciones disciplinarias, incluido el despido. Los gerentes de IBM refuerzan continuamente la importancia del comportamiento ético, y refuerzan el hecho de que las acciones y decisiones de una persona son importantes para la forma en que se visualiza a la organización. Intensidad del problema. Un estudiante que nunca consideraría irrumpir en la oficina de un profesor para robar un examen de contabilidad, probablemente no pensaría dos veces en preguntarle a un amigo que tomó el mismo curso con el mismo profesor el semestre pasado las preguntas que aparecían en el examen. Asimismo, un gerente podría no pre- ocuparse por llevar a casa algunos artículos de oficina, pero estar muy preocupado por la posible malversación de fondos en la empresa. Estos ejemplos ilustran el factor final que influye en el comportamiento ético: la intensidad del problema en sí.41 Como muestra la figura 5-7, seis características determinan la intensidad del problema o qué tan importante resulta un asunto de ética para una persona: magnitud del daño, con- senso de lo malo, probabilidad de dañar, la inmediatez de las consecuencias, cercanía con las víctimas y la concentración de efectos. Estos factores sugieren que entre más grande es el número de personas dañadas, hay un mayor acuerdo en que la acción es incorrecta; cuanto mayor sea la probabilidad de que la acción ocasionará daños, más pronto se sentirán las conse- cuencias de la acción; y a mayor cercanía de las víctimas y más concentrado sea el efecto de la acción sobre ellas, mayor será la intensidad o importancia del problema. Cuando un asunto de ética es importante, es más probable que los empleados se comporten éticamente. LA ÉTICA EN UN CONTEXTO INTERNACIONAL ¿Los estándares éticos son universales? Aunque existen algunas creencias morales comunes, las diferencias sociales y culturales entre los países son factores importantes que determi- nan los comportamientos ético e inmoral.42 Por ejemplo, digamos que un gerente de una empresa soborna a varios funcionarios de nivel alto para garantizar un contrato guberna- mental muy rentable. Aunque esta práctica de negocios es inmoral (e ilegal) en algún país pudiera ser aceptable. ¿Los empleados de Coca-Cola en Arabia Saudita deben apegarse a los estándares éticos de Estados Unidos, o deben seguir los estándares locales del comportamiento aceptable? Si Airbus (una empresa europea) paga una “comisión” a un intermediario para obtener un contrato importante con una aerolínea del Oriente Medio, ¿Boeing debe abstenerse de hacer lo mismo debido a que tales prácticas se consideran inapropiadas en Estados Unidos? (Observe que en el Reino Unido, la Law Commission, un organismo de asesora- ¿Cuánta aceptación hay Figura 5–7 de que la acción es incorrecta? Intensidad del problema ¿Qué tan probable ¿A cuántas personas es que esta acción se dañará? ocasionará daños? Consenso de lo malo Magnitud Probabilidad del daño de dañar Intensidad del problema Concentración Inmediatez de las del efecto consecuencias Proximidad con ¿Qué tan concentrado las víctimas ¿El daño se sentirá está el efecto de la de inmediato? acción sobre las víctimas? ¿Qué tan cercanas son las víctimas potenciales? Capítulo Cinco Responsabilidad social y ética administrativa 103 miento gubernamental, ha expresado que sobornar a funcionarios de países extranjeros debe considerarse una ofensa criminal. Se decía que alegar una “costumbre local” no debe ser razón para aceptarlo.)43 En el caso de pagos para influir en funcionarios o políticos extranjeros, los gerentes estadounidenses se guían por la Ley de Prácticas Extranjeras Corruptas (FCPA), la cual marca como ilegal el hecho de corromper intencionalmente a un funcionario extranjero. Sin embargo, incluso esta ley no siempre reduce a blanco y negro los dilemas de ética. En algunos países, los salarios burocráticos gubernamentales son bajos debido a que la cos- tumbre dicta que ellos reciben pequeños pagos de aquellos a quienes sirven. Los sobornos a estos burócratas “engrasan la maquinaria” y aseguran que las cosas se hagan. La FCPA no prohíbe expresamente los pequeños sobornos a empleados gubernamentales extranjeros cuyas tareas son principalmente administrativas o de papeleo, cuando tales pagos son una parte aceptada para hacer negocios en ese país. Cualquier acción diferente a ésta es ilegal. En 2007, el Departamento de Justicia de Estados Unidos ejerció 16 acciones de la FCPA en contra de empresas y 8 contra individuos.44 Es importante que los gerentes que trabajan en culturas extranjeras reconozcan las influencias sociales, culturales y político-legales sobre lo que es un comportamiento ade- cuado y aceptable.45 Las empresas internacionales deben poner en claro sus pautas éticas para que los empleados sepan lo que se espera de ellos mientras trabajan en una posición extranjera, lo que añade otra dimensión al hacer juicios de ética. Otra guía para ser ético en una empresa internacional es el Pacto Global (Global Compact), que es un documento creado por las Naciones Unidas que describe los princi- pios para hacer negocios globalmente en materia de derechos humanos, laboral, ambien- tal y anticorrupción (vea la figura 5-8). “Más de 3,000 directores han firmado el Pacto, lo que lo hace la iniciativa de ciudadanía corporativa voluntaria más grande del mundo.”46 El objetivo del Pacto es una economía global más sustentable e incluyente. Las organiza- ciones que se comprometieron lo hicieron porque creen que la comunidad de negocios mundial desempeña una función importante para mejorar las condiciones económicas y sociales. Además, la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo (OECD) ha hecho de la lucha contra los sobornos y la corrupción en las empresas internacionales una alta prioridad. El eje de sus esfuerzos es la Convención Antisoborno (o conjunto de reglas y pautas), que fue el primer instrumento global para combatir la corrupción en tratos de negocios internacionales. A la fecha se han conseguido logros importantes en la lucha contra la corrupción en los 37 países que la ratificaron.47 Figura 5–8 Derechos humanos Diez principios de las Principio 1: Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos internacionales Naciones Unidas dentro de su esfera de influencia. Principio 2: Garantizar que las empresas no sean cómplices de los abusos a los derechos humanos. Estándares laborales Principio 3: Libertad de asociación y reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva. Principio 4: Eliminación de todas las formas de trabajo forzado y obligatorio. Principio 5: Abolición efectiva del trabajo infantil. Principio 6: Eliminación de toda discriminación relacionada con el empleo y la ocupación. Medio ambiente Principio 7: Apoyar el enfoque preventivo ante los desafíos ambientales. Principio 8: Comprometerse con iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental. Principio 9: Fomentar el desarrollo y difusión de tecnologías amigables con el medio ambiente. Principio 10: Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluidos la extorsión y el soborno. Fuente: Cortesía del Pacto Global de la Naciones Unidas. 104 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 5.3 • Defina qué es ética. • Describa lo que los gerentes deben saber sobre ética • Analice los factores que influyen en que una persona se internacional. comporte de manera ética o inmoral. Vaya a la página 113 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 5.4 컄 FOMENTO DEL COMPORTAMIENTO ÉTICO Los gerentes pueden hacer muchas cosas si realmente les interesa fomentar el comporta- miento ético: contratar empleados con estándares éticos altos, establecer códigos de ética, predicar con el ejemplo, etcétera. Por sí mismas, tales acciones no tendrán mucho efecto, pero tener un programa integral de ética puede mejorar potencialmente el ambiente ético de una organización. Sin embargo, la variable clave es potencialmente. No hay garantía de que un programa de ética bien diseñado derive en el resultado deseado. Algunas veces los programas corporativos de ética son poco más que expresiones de relaciones públicas que hacen poco para influenciar a gerentes y empleados. Por ejemplo, Sears tuvo una larga his- toria de fomento de prácticas éticas de negocios a través de su Oficina de Ética y Prácticas de Negocios. Sin embargo, sus programas de ética no evitaron que sus gerentes intentaran ilegalmente cobrar a los titulares de cuentas declarados en bancarrota, o de manera ruti- naria engañar a los clientes del centro de servicio automotriz con la idea de que necesita- ban reparaciones innecesarias. Incluso Enron, con frecuencia conocido como “el ejemplo más patético” de las malas prácticas corporativas, en su Reporte Anual 2000 incluyó valores que cualquiera consideraría éticos; comunicación, respeto, integridad y excelencia. Aún así, la forma en que se comportaron los gerentes de nivel alto no refleja en absoluto dichos valores.48 Veamos algunas maneras específicas en que los gerentes pueden fomentar el comportamiento ético y crear un programa integral de ética. SELECCIÓN DE EMPLEADOS El proceso de selección (entrevistas, pruebas, verificación de antecedentes, etcétera) debe- ría considerarse como una oportunidad de aprender sobre el nivel de desarrollo moral, valores personales, fuerza del ego y locus de control de un individuo.49 ¡Pero incluso un proceso de selección cuidadosamente diseñado no es infalible! Aun en las mejores cir- cunstancias, se podría contratar a individuos con estándares dudosos del bien y el mal. Sin embargo, esto no debería ser un problema si existen otros controles de ética. CÓDIGOS DE ÉTICA Y NORMAS DE DECISIÓN George David, ex director y presidente de United Technologies Corporation (UTC) con sede en Harford, Connecticut, cree en el poder de un código de ética. Es por eso que UTC cuenta con uno que es bastante explícito y detallado. Los empleados conocen las expectativas de comportamiento, en especial cuando se trata de ética.50 Sin embargo, esto no sucede en todas las organizaciones. La incertidumbre de lo que es ético y lo que no lo es puede ser un problema para los empleados. Un código de ética, una declaración formal de los valores y reglas éticas de una organización que se espera sigan los empleados, es una opción popular para reducir esa ambigüedad. Investigaciones muestran que 97 por ciento de las organiza- ciones con más de 10,000 empleados tienen códigos de ética escritos. Incluso en orga- nizaciones más pequeñas, cerca de 93 por ciento los tienen.51 Los códigos de ética se están volviendo más populares globalmente. Una investigación realizada por el Institute for Global Ethics dice que valores compartidos como la honestidad, equidad, respeto, responsabilidad y solidaridad son bastante aceptados universalmente.52 Además, una encuesta aplicada a empresas de 22 países arrojó que 78 por ciento han anunciado for- malmente estándares y códigos de ética.53 ¿Cómo debe ser un código de ética? Debe ser lo suficientemente específico para mostrar a los empleados el espíritu con el que se supone deben hacer las cosas, aunque lo bastante abierto para permitir la libertad de pensamiento. Un estudio aplicado a los códigos de ética de algunas empresas arrojó que su contenido tendía a caer en tres cate- gorías, como muestra la figura 5-9.54 Capítulo Cinco Responsabilidad social y ética administrativa 105 Figura 5–9 Grupo 1. Sea un miembro confiable de la organización Códigos de ética 1. Cumpla con las normas de seguridad e higiene. 2. Muestre cortesía, respeto, honestidad y justicia. 3. En el trabajo están prohibidas las drogas y el alcohol. 4. Administre bien sus finanzas personales. 5. No se ausente y sea puntual. 6. Siga las pautas de los supervisores. 7. No utilice lenguaje abusivo. 8. Utilice atuendos de negocios. 9. En el trabajo están prohibidas las armas de fuego. Grupo 2. No muestre comportamientos ilegales o inadecuados que dañen a la organización 1. Haga negocios que cumplan con los aspectos legales. 2. Están prohibidos los pagos con propósitos ilegales. 3. Están prohibidos los sobornos. 4. Evite actividades externas que obstaculicen sus obligaciones. 5. Mantenga la confidencialidad de los archivos. 6. Cumpla con las normas antimonopolio y comerciales. 7. Cumpla con todas las normas y controles contables. 8. No utilice las propiedades de la empresa para beneficio personal. 9. Los empleados son directamente responsables de los fondos de la compañía. 10. No propague información falsa o errónea. 11. Tome decisiones sin considerar beneficios personales. Grupo 3. Compórtese bien con los clientes 1. Diga cosas verídicas cuando anuncie productos. 2. Realice las tareas que se le asignen con lo mejor de sus capacidades. 3. Proporcione productos y servicios de la más alta calidad. Fuente: F.R. David, “An Empirical Study of Codes of Business Ethics: A Strategic Perspective”, artículo presentado en la 48a Annual Academy of Management Conference, Anaheim, California, agosto de 1988. Por desgracia, los códigos de ética no parecen funcionar muy bien, Un sondeo a empleados de empresas estadounidenses arrojó que 56 por ciento de los encuestados habían observado violaciones éticas o legales en los 12 meses anteriores, cosas como con- flictos de intereses, comportamientos abusivos o intimidantes y mentiras hacia los emplea- dos. De esos empleados, 42 por ciento no reportan las malas conductas observadas. Incluso en empresas con programas integrales de ética y obediencia, 29 por ciento falló en repor- tar malas conductas.55 ¿Esto significa que no deben desarrollarse códigos de ética? No. Sin embargo, al hacerlo, los gerentes deben utilizar estas sugerencias:56 1. Los líderes de las organizaciones deben ser ejemplo de un comportamiento apropiado y recompensar a aquellos que actúen éticamente. 2. Todos los gerentes deben reafirmar continuamente la importancia del código de ética y disciplinar consistentemente a aquellos que lo rompan. 3. Las partes interesadas de la organización (empleados, clientes, etcétera) deben ser con- siderados cuando se desarrolle o mejore el código de ética. código de ética Declaración formal de los valores primarios y reglas éticas de una organización, que se espera cumplan sus empleados. 106 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes 4. Los gerentes deben comunicar y reforzar con regularidad el código de ética. 5. Los gerentes deben utilizar el método de las 12 preguntas (vea la figura 5-10) para guiar a los empleados cuando enfrenten dilemas de ética.57 LIDERAZGO DE LA ALTA GERENCIA Hacer negocios éticamente requiere un compromiso de los gerentes de nivel alto. ¿Por qué? Porque son los que sostienen los valores compartidos y establecen el ambiente cultural. Ellos son el modelo a seguir en términos de palabra y obra, aunque lo que hacen es mucho más importante que lo que dicen. Por ejemplo, si los gerentes de nivel alto toman recursos de la compañía para su uso personal, aumentan sus cuentas de gastos, o favorecen a sus amigos, lo que transmiten es que tal comportamiento es aceptable para todos los empleados. Los gerentes de nivel alto también establecen el tono con sus prácticas de recompensas y castigos. Las elecciones de quién y qué se recompensa con aumentos de sueldo y ascen- sos, envían una fuerte señal a los empleados. Como dijimos antes, cuando un empleado es recompensado por lograr resultados notables de una forma cuestionable con respecto a la ética, esto indica a los demás que dichas formas son aceptables. Cuando un empleado hace algo inmoral, los gerentes deben castigar al infractor y hacer público el hecho, haciendo visible el resultado a todos los miembros de la organización. Esta práctica envía el mensaje de que comportarse mal tiene un precio, y que no es lo mejor para los intereses de los empleados actuar inmoralmente. OBJETIVOS DE TRABAJO Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Empleados de tres oficinas del Servicio de Recaudación de Fondos de Estados Unidos fueron descubiertos en el baño desechando por los excusados declaraciones de impuestos y otros documentos relacionados. Cuando se les cuestionó, admitieron abiertamente el hecho, pero dieron una interesante explicación a su comportamiento. Los supervisores de los empleados los habían estado presionando para hacer más trabajo en menos tiempo. Se les dijo que si las pilas de declaraciones no se procesaban y salían de sus escritorios más rápidamente, sus evaluaciones de desempeño y aumentos salariales se verían afectados negativamente. Frustrados porque tenían menos recursos y un sistema de cómputo sobre- cargado, los empleados decidieron “desechar” el trabajo de sus escritorios, aunque sabían que lo que hacían estaba mal. Esta historia ilustra qué tan poderosos pueden ser los objeti- vos no realistas y las evaluaciones de desempeño.58 Bajo el estrés de objetivos no realistas, los empleados que en otras circunstancias serían éticos, pueden sentir que no tienen otra opción más que hacer lo necesario para cumplir esos objetivos. Además, el logro de obje- tivos generalmente es un asunto clave de las evaluaciones de desempeño. Si las evaluacio- nes sólo se centran en objetivos económicos, los fines comenzarán a justificar los medios. Figura 5–10 1. ¿Definió el problema con exactitud? Método de las 12 preguntas 2. ¿Cómo definiría el problema si estuviera del otro lado de la barrera? 3. En primer lugar, ¿cómo se dio esta situación? 4. ¿A quién y a qué le es leal como persona y como miembro de una empresa? 5. ¿Cuál es su intención al tomar esta decisión? 6. ¿Cómo se compara esta intención con los probables resultados? 7. ¿A quién podría afectar su decisión o acción? 8. ¿Puede analizar el problema con las partes afectadas, antes de tomar una decisión? 9. ¿Está seguro de que su postura será válida en el futuro como parece serlo ahora? 10. ¿Puede revelar sin remordimientos su decisión o acción a su jefe, a su director, a la junta directiva, a su familia, y a la sociedad como un todo? 11. ¿Cuál es el potencial simbólico de su acción, si ésta se entiende? ¿Si no se entiende? 12. ¿Bajo qué condiciones admitiría excepciones a su postura? Fuente: Reimpreso con autorización de Harvard Business Review. Figura tomada de “Ethics Without the Sermon”, por L.L. Nash. Noviembre-diciembre de 1981, p. 81. Copyright © 1981 por President and Fellows of Harvard College. Todos los derechos reservados. Capítulo Cinco Responsabilidad social y ética administrativa 107 Para fomentar el comportamiento ético, se deben evaluar tanto los fines como los medios. Por ejemplo, una revisión anual de los empleados llevada a cabo por los gerentes podría incluir una evaluación punto por punto sobre si sus decisiones estuvieron a la altura del código de ética de la compañía, así como qué tan bien cumplieron con los objetivos. CAPACITACIÓN EN ÉTICA Cada vez con más frecuencia las organizaciones ofrecen seminarios, talleres y programas de capacitación en ética similares para fomentar el comportamiento ético. Tales pro- gramas de capacitación no carecen de controversia; la principal preocupación es si la ética puede enseñarse. Los críticos resaltan que el esfuerzo es inútil debido a que la gente esta- blece sus propios sistemas de valor cuando son jóvenes. Sin embargo, los partidarios apuntan que diversos estudios han mostrado que los valores pueden ser aprendidos después de la infancia. Además, citan evidencia que muestra que enseñar a resolver problemas de ética puede ser la diferencia en comportamientos éticos;59 dicha capacitación ha aumentado el nivel de desarrollo moral de los individuos;60 y que, si no se obtiene algo más, la capacitación en ética aumenta la conciencia sobre los problemas éticos en las empresas.61 ¿Cómo se enseña la ética? Veamos un ejemplo que involucra al funcionario de defensa global Lockheed Martin, uno de los pioneros en el método basado en casos para la capa- citación en ética.62 Los empleados de Lockheed Martin toman cada año cursos de capaci- tación en ética guiados por sus gerentes. El enfoque principal de estos cursos cortos son las situaciones de casos específicos de Lockheed Martin, “elegidos por su importancia para problemas departamentales o de trabajos específicos”. En cada departamento los equipos de empleados revisan y analizan los casos y luego aplican un “Medidor de ética” para “esta- blecer si las decisiones reales fueron éticas, inmorales o intermedias”. Por ejemplo, una de las posibles valoraciones del medidor de ética, “sobre hielo delgado”, se explica como “rayando en lo inmoral y debe elevarse una bandera roja”. Después de que los equipos aplican sus valoraciones, los gerentes dirigen las discusiones sobre dichas valoraciones y analizan “cuáles de los principios centrales éticos de Lockheed Martin se aplicaron o igno- raron en los casos”. Además de su capacitación en ética, Lockheed Martin tiene un código de ética ampliamente utilizado, una línea directa a la que los empleados pueden llamar para asistencia sobre problemas de ética, y funcionarios de ética ubicados en las diversas unidades de negocios de la compañía. AUDITORÍAS SOCIALES INDEPENDIENTES El miedo a ser atrapado puede ser un importante elemento disuasorio para un comporta- miento inmoral. Las auditorias sociales independientes, las cuales evalúan las decisiones y prácticas gerenciales en términos del código de ética de una organización, aumentan la Green Mountain Coffee Roasters se enorgullece por realizar operaciones éticas de negocios. Sustentabilidad ética, excelencia personal, valorar las diferencias y ser “una fuerza para el bienestar mundial”, se encuentran entre los principios que rigen a los empleados de Green Mountain para tomar decisiones de negocios cada día. Por ejemplo, la empresa se unió recientemente al Jane Goodall Institute para apoyar cafetales a pequeña escala en Tanzania, cerca del amenazado Gombe National Park, donde la Dra. Goodall dirigió sus conocidos estudios sobre primates. Los socios esperan dar a los cafetaleros un incentivo para restaurar los bosques, los cuales constituyen uno de los últimos hábitats de los chimpancés. 108 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes posibilidad de disuasión. Tales auditorías pueden ser evaluaciones regulares, o pueden ocurrir al azar, sin previo aviso. Es probable que un programa efectivo de ética necesite ambas. Para mantener la integridad, los auditores deben ser responsables ante la junta directiva de la empresa y presentarle directamente sus hallazgos. Este acuerdo da influen- cia a los auditores y reduce la posibilidad de que los auditados tomen represalias. Debido a que la ley Sarbanes-Oxley sujeta a las empresas a estándares más rigurosos de divulgación financiera y gobernabilidad corporativa, cada vez más organizaciones prefieren las audito- rías sociales independientes. Como dijo el editor de la revista Business Ethics, “El debate ha cambiado de si ser ético a cómo ser ético”.63 MECANISMOS DE PROTECCIÓN Los empleados que enfrentan dilemas de ética necesitan mecanismos de protección para que puedan hacer lo correcto sin temor a reprimendas. Una organización puede desig- nar consejeros sobre cuestiones de ética para los empleados que enfrentan un dilema. Estos consejeros también pueden proponer alternativas éticamente “correctas”. Otras organi- zaciones han nombrado funcionarios de ética que diseñan, dirigen y modifican los pro- gramas de ética de la organización según se necesite.64 La Ethics and Compliance Officer Association informa que cuenta con 1,300 miembros (incluidas más de la mitad de las 100 compañías de Fortune) y que abarca varios países, entre ellos Estados Unidos, Alemania, India, Japón y Canadá.65 REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 5.4 • Describa el importante rol de los gerentes para fomentar • Analice las formas específicas en que un gerente puede un comportamiento ético. fomentar el comportamiento ético. Vaya a la página 114 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 5.5 컄 TEMAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y DE ÉTICA EN EL MUNDO ACTUAL Los gerentes de hoy en día siguen enfrentando retos para ser socialmente responsables y éticos. A continuación examinaremos tres temas de actualidad: manejo de errores de ética e irresponsabilidad social, fomento del espíritu empresarial social y promoción de un cambio social positivo. MANEJO DE ERRORES DE ÉTICA E IRRESPONSABILIDAD SOCIAL A pesar del escándalo de los delitos cometidos en la época Enron, las prácticas irrespon- sables e inmorales de los gerentes de todo tipo de empresas no han desaparecido. Lo que resulta más alarmante es lo que ocurre en “las trincheras” de oficinas, almacenes y tiendas. Una encuesta arrojó que de casi 5,000 empleados, 45 por ciento admitió haberse quedado dormido en el trabajo; 22 por ciento dijo que había difundido un rumor sobre un compa- ñero de trabajo; 18 por ciento dijo haber fisgoneado, y 2 por ciento dijo que había tomado el mérito por el trabajo de alguien más.66 Por desgracia, no sólo en el trabajo vemos tales comportamientos; predominan en toda la sociedad. Los estudios realizados por el Center for Academic Integrity mostraron que 26 por ciento de los estudiantes universitarios de especialidades de negocios admi- tió “haber hecho trampa” en los exámenes, y 54 por ciento admitió haberlo hecho en trabajos escritos. Pero los estudiantes de negocios no fueron los peores tramposos; esa distinción pertenece a las especialidades de periodismo, cuyo 27 por ciento dijo haber hecho trampa.67 Y una encuesta realizada por Students in Free Enterprise (SIFE) arrojó que sólo 19 por ciento de los estudiantes reportaría a un compañero que hizo trampa.68 Pero incluso más aterrador resulta que los adolescentes de hoy dicen que es “aceptable”. En una encuesta, 23 por ciento dijo que pensaba que la violencia en contra de otra per- sona era aceptable hasta cierto punto.69 ¿Qué nos dicen estas estadísticas sobre lo que los gerentes tendrán que enfrentar en el futuro? No es muy exagerado decir que las organi- Capítulo Cinco Responsabilidad social y ética administrativa 109 ¿Quiénes son? zaciones tendrán problemas para mantener estándares éticos elevados cuando sus futuros empleados aceptan tan fácilmente el comportamiento inmoral. CARA A CARA ¿Qué pueden hacer los gerentes? Hay dos cosas que parecen particularmente impor- UN LÍDER ÉTICO ES: tantes: el liderazgo ético y la protección para quienes reporten infractores. Yo misma me apego a estándares Liderazgo ético. No mucho después de que Herb Baum se hiciera cargo de la presidencia elevados para ser de Dial Corporation, recibió una llamada de Reuben Mark, el presidente de su competidor, ejemplo. La gente Colgate-Palmolive, quien le dijo que tenía una copia del plan estratégico de marketing de quiere a estar a la Dial, el cual había llegado a él a través de un ex vendedor de Dial que recientemente se altura de las expectativas, había unido a Colgate-Palmolive. Mark le dijo a Baum que no lo había revisado, ni siquiera y yo hago lo intentó verlo y que lo estaba devolviendo. Además, él mismo iba a tratar con el nuevo ven- mejor que dedor de la manera adecuada.70 Como ilustra este ejemplo, los gerentes deben ejercer un puedo para liderazgo ético. Como dijimos, lo que hacen los gerentes tiene una fuerte influencia sobre mantenerlas las decisiones de los empleados para que se comporten éticamente o no. Cuando los geren- altas. tes hacen trampa, mienten, roban, manipulan, se aprovechan de las situaciones o de la gente, o tratan injustamente a los demás, ¿qué clase de señales están enviando a los emplea- dos (o a otras partes interesadas)? Probablemente no el que quieren enviar. La figura 5-11 presenta algunas sugerencias sobre cómo los gerentes pueden ejercer un liderazgo ético. Protección a empleados que denuncian problemas de ética. ¿Qué haría si viera a otros emplea- dos haciendo algo ilegal, inmoral o sin ética? ¿Los denunciaría? Muchos de nosotros no lo haríamos, debido a los riesgos involucrados. Por eso es importante que los gerentes garanticen a los empleados que denuncien casos o problemas de ética, que no enfrentarán riesgos personales o profesionales. Estas personas, con frecuencia llamados denuncian- tes, pueden ser una parte clave del programa de ética de cualquier empresa. Una denun- ciante muy conocida de los últimos tiempos es Sherron Watkins, vicepresidenta de Enron, quien claramente expresó sus inquietudes sobre las prácticas contables de la empresa en una carta dirigida al presidente de la empresa Ken Lay. Su afirmación “Me siento suma- mente nerviosa de que estallemos en una ola de escándalos contables”, no pudo ser más profética.71 Sin embargo, las encuestas arrojan que la mayoría de las personas que atesti- guan malos comportamientos no los denuncian, y ésa es la postura que los gerentes deben manejar.72 ¿Cómo pueden proteger a los empleados para que piensen que vale la pena denunciar si saben que ocurren situaciones inmorales o ilegales? Una forma es establecer líneas telefónicas gratuitas para situaciones de ética. Por ejemplo, Dell tiene una línea ética a la que los empleados pueden llamar de forma anó- nima para reportar violaciones que la empresa entonces investigará.73 Además, los geren- tes deben crear una cultura donde las malas noticias puedan escucharse y actuar antes de que sea demasiado tarde. Michael Josephson, fundador del Instituto de Ética Josephson (www.josephsoninstitute.org) dijo, “Es absoluta e inequívocamente importante establecer una cultura en la que los empleados puedan quejarse y protestar, y que sean escucha- dos”.74 Incluso si los denunciantes tienen intereses personales en el asunto, es importante tomarlos con seriedad. Por último, la ley Sarbanes-Oxley ofrece cierta protección legal. Cualquier gerente que tome represalias contra empleados que hayan denunciado viola- ciones, enfrentará un duro castigo: 10 años de prisión.75 Por desgracia, a pesar de esta protección, cientos de empleados que han denunciado y revelado malos manejos en sus organizaciones han sido despedidos de sus trabajos.76 Entonces, en la actualidad, no es una solución perfecta, pero es un paso en la dirección correcta. Figura 5–11 • Sea un buen modelo mediante la ética y la honestidad. Cómo ser un líder ético ° Siempre diga la verdad. ° No esconda o manipule información. ° Sea capaz de reconocer sus errores. • Comparta sus valores personales, comunicándoselos con regularidad a los empleados. • Resalte los valores compartidos importantes para la organización o el equipo, • Utilice el sistema de reconocimientos para hacer responsable a todos de los valores. denunciante Persona que denuncia ante otras casos o problemas de ética. 110 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes FOMENTO DEL ESPÍRITU EMPRESARIAL SOCIAL Los problemas sociales en todo el mundo son muchos, y las soluciones viables son pocas. Sin embargo, muchas personas y organizaciones intentan hacer algo. Por ejemplo, Teresa Fritschi, James Potemkin y Raquel Marchenese comparten un lazo en común, aun cuando no se conocen entre sí. Cada uno vende productos únicos hechos a mano, fabricados por artesanos de diferentes partes del mundo: Escocia, México, Guatemala, Pakistán, Perú. Inclusive comparten la apasionada idea sobre el comercio justo y por ello pagan a sus proveedores artesanos más de la tarifa establecida por su trabajo. Los partidarios del comer- cio justo pretenden “dar a los negocios o artistas en solitario o de lugares marginados del mundo, un precio más elevado por sus creaciones, así como una ruta más directa hacia los mercados lucrativos de América, Europa y Asia”.77 Cada uno de estos personajes también es un ejemplo de un empresario social, un individuo u organización que busca las oportunidades para mejorar la sociedad mediante enfoques prácticos, innovadores y sustentables.78 “Lo que los empresarios de negocios son para la economía, los empresarios sociales son para el cambio social”.79 Los empresarios sociales quieren hacer del mundo un lugar mejor y enfocan sus esfuerzos a que eso ocurra. Por ejemplo, el International Senior Lawyers Project (Proyecto Internacional de Abogados Experimentados) sin fines de lucro hace coincidir a abogados estadounidenses experimentados con necesidades existentes en países en desarrollo. El grupo ha enseñado a abogados negros en Sudáfrica cómo ejer- cer el derecho comercial y ha brindado asistencia a defensores públicos en Bulgaria.80 También, los empresarios sociales utilizan la creatividad y la inventiva para resolver pro- blemas. Por ejemplo, el Program for Appropriate Technology in Health (Programa para Tecnología Apropiada en la Salud, PATH) es una organización internacional sin fines de lucro que utiliza tecnología de bajo costo para dar soluciones de salud a países pobres y en desarrollo. Por medio de su colaboración con grupos públicos y con negocios lucrativos, PATH ha desarrollado soluciones sencillas que salvan vidas, como equipos limpios para partos, equipos de pruebas de laboratorio del tamaño de tarjetas de crédito y jeringas desechables para vacunación que no pueden volver a utilizarse. Por los métodos inno- vadores de PATH para resolver problemas médicos globales, fue mencionada en la lista de Social Capitalists Award 2008.81 ¿Qué podemos aprender de los empresarios sociales? Aunque muchas organizaciones se han comprometido a hacer negocios de forma ética y responsable, quizá haya algo más que pueden hacer, como demuestran los empresarios sociales. Tal vez, como en el caso de PATH, es sólo cuestión de que las organizaciones de negocios colaboren con grupos públicos o con organizaciones sin fines de lucro para resolver un problema social; o probablemente, como en el caso de Senior Lawyer Project, se trate de llevar la experiencia a donde se necesite; o tal vez de cultivar relaciones con individuos que apasionada y firmemente creen que tie- nen una idea que podría hacer del mundo un mejor lugar, y simplemente necesitan el apoyo empresarial para lograrlo. NEGOCIOS QUE PROMUEVEN UN CAMBIO SOCIAL POSITIVO Desde 1946, Target ha contribuido con 5 por ciento de sus utilidades anuales para ayudar a satisfacer las necesidades de la comunidad, una cantidad que suma casi $3 millones por semana. Y no está sola en esto. “Durante las dos últimas décadas, un mayor número de compañías, tanto dentro como fuera de Estados Unidos, se han comprometido en activi- dades que promueven un cambio social positivo”.82 Las empresas pueden hacer esto de dos formas: a través de filantropía corporativa y de empleados voluntarios. Filantropía corporativa. La filantropía corporativa puede ser una forma efectiva para que las compañías aborden problemas sociales.83 Por ejemplo, la campaña “rosa” contra el cáncer de mama y la campaña global roja contra el SIDA (iniciada por Bono) son for- mas en que las empresas apoyan causas sociales.84 Muchas organizaciones además donan dinero a varias causas que les importan a sus empleados y clientes. En 2006 (las últimas cifras disponibles), los 15 donadores de efectivo más grandes, incluidos Wal-Mart, Bank of America, Target, entre otros, donaron un total de 2 mil millones de dólares.85 Otros han creado sus propias fundaciones, a través de las cuales ayudan en diversos problemas sociales. Por ejemplo, la fundación de Google, llamada DotOrg por sus empleados, cuenta con casi 2 mil millones de dólares en activos, los cuales utilizará para apoyar a cinco áreas: sistemas de desarrollo para ayudar a predecir y prevenir pandemias, apoyar a los pobres con información sobre servicios públicos, creación de empleos mediante la inversión en Capítulo Cinco Responsabilidad social y ética administrativa 111 pequeños y medianos negocios de países en desarrollo, apresurar la comercialización de automóviles plug-in, y hacer que la energía renovable sea más barata que el carbón.86 Esfuerzos de los empleados voluntarios. Las actividades voluntarias de los empleados son un medio popular para que los negocios se involucren en la promoción de un cambio social. Por ejemplo, el equipo de 11 ejecutivos Molson-Coors pasó un día completo en su retiro anual para construir una casa en Las Vegas con Habitat for Humanity (Hábitat para la humanidad). Los empleados de PricewaterhouseCoopers remodelaron una escuela abandonada en Newark, New Jersey. A cada empleado de Wachovia se le dan seis días libres al año con goce de sueldo para que realice actividades como voluntario en su comu- nidad. Otros negocios fomentan de varias maneras el que sus empleados sean volunta- rios. El Committee Encouraging Corporate Philantropy (Comité para el Fomento de la Filantropía Corporativa) dice que más de 90 por ciento de sus miembros tenía progra- mas de voluntariado, y casi la mitad fomentaba las actividades voluntarias mediante días libres con goce de sueldo o por medio de eventos.87 Muchas empresas han descubierto que tales esfuerzos no sólo benefician a la comunidad sino que mejoran el desempeño laboral y la motivación de los empleados. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 5.5 • Describa cómo pueden los gerentes manejar los errores • Analice cómo pueden las empresas promover un de ética y la irresponsabilidad social. cambio social positivo. • Explique el rol de los empresarios sociales. Vaya a la página 114 para ver qué tan bien maneja este material. empresario social Individuo u organización que busca oportunidades para mejorar la sociedad por medio de enfoques prácticos, innovadores y sustentables. 112 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes ¿Quiénes son? Mi turno Sally Yagan Directora editorial Pearson Education Upper Saddle River, New Jersey La responsabilidad social define todo lo que hacemos como individuos y como compañía. Gran parte de nuestro negocio implica mantener la confianza del público: somos una empresa de tecnología educativa con la responsabilidad de servir al propósito del aprendizaje. Esto lo hacemos a través de los productos y servicios que ofrecemos, y de nuestro apoyo a proyectos de beneficencia de las comunidades en las que hacemos negocios. Por ejemplo, hemos donado millones para apoyar a programas de alfabetización para niños en riesgo; hemos colaborado con plantillas docentes para crear herramientas de aprendizaje en línea que han representado un salvavidas para estudiantes universitarios en problemas, y hemos aumentado nuestros esfuerzos para ser sensibles al ambiente y limitar el efecto de nuestros productos y colegas sobre el entorno. Mis colegas y yo nos sentimos muy agradecidos de trabajar para una empresa como Pearson, que proactivamente busca maneras de ayudar a otros. Capítulo Cinco Responsabilidad social y ética administrativa 113 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE RESUMEN 5-1 컄 ¿QUÉ ES RESPONSABILIDAD SOCIAL? • Distinga entre obligación social, sensibilidad social y responsabilidad social. • Analice si las organizaciones deben tener participación social. • Describa a qué conclusión se puede llegar con respecto a la participación social y el desempeño económico. La obligación social, la cual refleja la visión clásica de responsabilidad social, involucra el compromiso de una empresa en acciones sociales debido a su obligación de cumplir con ciertas responsabilidades económicas y legales. La sensibilidad social implica el compromiso de una empresa en acciones sociales en respuesta a alguna necesidad social. La responsabilidad social es la intención de una organi- zación, más allá de sus obligaciones económicas y legales, para lograr objetivos de largo plazo que son buenos para la sociedad. Ambos reflejan la visión socioeconómica de responsabilidad social. Podemos determinar si las organizaciones deben tener participación social, si revisamos los argumentos a favor y en contra. Otras formas son evaluar el efecto de la participación social sobre el desempeño económico de una empresa y evaluar el rendimiento de los fondos ISR contra los fondos no ISR. De acuerdo con dicha información podemos concluir que, al parecer, una empresa que es socialmente res- ponsable no daña su rendimiento económico. 5-2 컄 ADMINISTRACIÓN VERDE • Defina qué es la administración verde. • Describa cómo las organizaciones pueden volverse verdes. • Explique cómo pueden evaluarse las acciones de una administración verde. Con la administración verde, los gerentes consideran el efecto de su organización sobre el medio ambiente. Las empresas pueden “volverse verdes” de diversas maneras. El enfoque del verde claro implica hacer lo que legalmente se requiere, que es la obligación social. Si se utiliza el enfoque de mercado, las organizaciones responden a las preferencias ambientales de sus clientes. Al utilizar el enfoque de las partes interesadas, las empresas responden a las demandas ambientales de varias partes interesadas. Tanto el enfoque de mercado como el de las partes interesadas pueden conside- rarse sensibles socialmente. El enfoque activista, o verde oscuro, implica que una organización bus- que caminos para respetar y preservar la Tierra y sus recursos naturales, lo cual puede considerarse como responsabilidad social. Las acciones verdes pueden evaluarse mediante el análisis de los informes que guardan las empre- sas sobre su desempeño ambiental, buscando coincidencias con los estándares globales de adminis- tración ambiental (ISO 14000) y mediante la lista Global 100 de las empresas más sustentables del mundo. 5-3 컄 LOS GERENTES Y EL COMPORTAMIENTO ÉTICO • Defina qué es ética. • Analice los factores que influyen en que una persona se comporte de manera ética o inmoral. • Describa lo que los gerentes deben saber sobre ética internacional. La ética se refiere a los principios, valores y creencias que definen las buenas y malas decisiones y comportamientos. Los factores que afectan los comportamientos ético e inmoral incluyen el nivel de desarrollo moral de la persona (preconvencional, convencional o de principios); características individuales (valores y variables de personalidad, fuerza del ego y locus de control); variables estructurales (diseño estructural, uso de objetivos, sistemas de reconocimiento por desempeño y procedimientos para la asig- nación de reconocimientos); cultura organizacional (valores compartidos y fuerza cultural), e intensidad del problema (magnitud del daño, consenso de lo malo, probabilidad de dañar, inmediatez de las consecuen- cias, proximidad con las víctimas y concentración del efecto). Debido a que los estándares éticos no son universales, los gerentes deben saber lo que pueden o no hacer legalmente, de acuerdo con la Ley de Prácticas Extranjeras Corruptas. También es impor- tante reconocer cualquier diferencia cultural para aclarar pautas éticas para empleados que trabajan en diferentes posiciones globales. Por último, los gerentes deben saber sobre los principios del Pacto Mundial y la Convención Antisoborno. 114 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes 5-4 컄 FOMENTO DEL COMPORTAMIENTO ÉTICO • Describa el importante rol de los gerentes para fomentar un comportamiento ético. • analice las formas específicas en que un gerente puede fomentar el comportamiento ético. El comportamiento de los gerentes es la influencia individual más importante sobre la decisión de una per- sona para actuar ética o inmoralmente. Algunas formas específicas en que los gerentes pueden fomentar el comportamiento ético incluyen prestar atención a la selección de empleados, tener y utilizar un código de ética, reconocer el importante papel de liderazgo ético que desempeñan y cómo lo que hacen es mucho más importante que lo que dicen, asegurarse de que los objetivos y el proceso de evaluación de desempeño no recompensen el logro de objetivos si no se toma en cuenta cómo se lograron, utilizar capacitación en ética y auditorías sociales independientes, y establecer mecanismos de protección. 5-5 컄 TEMAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA EN EL MUNDO ACTUAL • Describa cómo pueden los gerentes manejar los errores de ética y la irresponsabilidad social. • Explique el rol de los empresarios sociales. • Analice cómo las empresas pueden promover un cambio social positivo. Los gerentes pueden manejar los errores de ética y la irresponsabilidad social si son líderes éticos fuertes y protegen a los empleados que denuncian problemas de ética. El ejemplo que representan los geren- tes tiene una fuerte influencia sobre si los empleados se comportan éticamente. Los líderes éticos tam- bién son honestos, comparten sus valores, resaltan valores compartidos importantes y utilizan el sistema de reconocimientos de forma adecuada. Los gerentes pueden proteger a los denunciantes (empleados que demuestran cuestiones o problemas de ética), al alentarlos a seguir adelante, al establecer líneas telefónicas éticas gratuitas y el establecer una cultura en la que los empleados puedan quejarse y hacerse escuchar sin temor a represalias. Los empresarios sociales desempeñan un papel importante en la solu- ción de problemas sociales, ya que buscan oportunidades para mejorar a la sociedad mediante enfoques prácticos, innovadores y sustentables. Los empresarios sociales quieren hacer del mundo un mejor lugar y tienen una pasión que los impulsa para hacer que eso ocurra. Las empresas pueden promover un cam- bio social positivo a través de la filantropía corporativa y de las acciones de empleados voluntarios. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. ¿Para usted, de manera personal, qué significa la responsabilidad social? ¿Usted piensa que las organizaciones de negocios deben ser socialmente responsables? Explique sus respuestas. 2. ¿Cree que la administración basada en valores es una estratagema bien intencionada? Explique su respuesta. 3. Los programas para compartir archivos por Internet son populares entre estudiantes universitarios. Estos programas funcionan al permitir a usuarios no corporativos acceder a cualquier red local donde se ubiquen los archivos. Este tipo de programas tiende a saturar el ancho de banda y a reducir la capacidad del usuario local para acceder y utilizar una red local. ¿Qué responsabilidades éticas y sociales tiene una universidad en una situación como ésta? ¿Quién es responsable? ¿Qué les propondría a quienes toman decisiones en la universidad? 4. Mencione algunos problemas que podrían asociarse con la denuncia de irregularidades para (a) el denunciante y (b) la organización. 5. Describa las características y comportamientos de alguien que usted considere una persona ética. ¿Cómo podrían fomentarse los tipos de decisiones y acciones de esta persona en un centro de trabajo? 6. Esta pregunta se planteó en un artículo del ejemplar de USA Today publicado el 10 de octubre de 2006. ¿El capitalismo será la salvación del mundo o la causa de su desaparición? Analice. SU TURNO de ser gerente • Mencione cinco ejemplos de códigos de ética organizacional. Con los datos de la figura 5-9 describa qué contiene cada uno. Compare los ejemplos. • Mediante los ejemplos de códigos de ética que mencionó, genere lo que piensa que sería un código de ética organizacional adecuado y efectivo. Además, genere su propio código de ética personal que pueda utilizar como una guía ante dilemas de ética. Capítulo Cinco Responsabilidad social y ética administrativa 115 • Comience una carpeta que contenga cada uno de los dilemas titulados “Razonamiento crítico sobre ética” que aparecen en cada capítulo. Escriba una respuesta a cada uno de los dilemas e incluya dichas respuestas en su carpeta. • Aproveche las oportunidades de ser voluntario y asegúrese de incluirlas en su currículum. Si es posible, trate de hacer cosas como voluntario que mejoren sus habilidades gerenciales de planeación, organización, dirección y control. • Visite el sitio Web de Global Reporting Initiative, www.globalreporting.org, y de la lista elija tres empresas que tengan informes indexados. Vea dichos informes y describa o evalúe lo que hay en ellos. Además, identifique las partes interesadas que podrían verse afectadas y cómo podrían verse afectadas por las acciones de la compañía. • Investigue las actividades de administración verde que su escuela o empleador están llevando a cabo y escríbalas en una lista. Investigue acerca de ser verde. ¿Hay otras cosas que su escuela o empleador podrían hacer? Escriba un informe a su escuela o empleador, en el que describa cual- quier sugerencia. (También busque formas en las que usted podría ser verde en su vida personal.) • En el transcurso de dos semanas, vea qué “dilemas éticos” encuentra. Éstos podrían ser algu- nos que usted enfrenta o que enfrentan otros (amigos, colegas, otros estudiantes que platican en el corredor o antes de que inicien las clases, etcétera). Liste estos dilemas y piense lo que podría hacer si enfrentara cada uno de ellos. • Entreviste dos gerentes distintos sobre cómo fomentan el comportamiento ético de sus empleados. Escriba sus comentarios y explique cómo estas ideas podrían ayudarle a ser un mejor gerente. • Lecturas recomendadas por Steve y Mary: Bethany McLean y Peter Elkind, The Smartest Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron (Portfolio, 2003); Barbara Ley Toffler, Final Accounting: Ambition, Greed and the Fall of Arthur Andersen (Broadway Books, 2003); Joseph L. Badaracco, Jr., Leading Quietly: An Unorthodox Guide to Doing the Right Thing (Harvard Business School Press, 2002), y Kenneth Blanchard y Norman Vincent Peale, The Power of Ethical Management (Morrow, 1988). • Si tiene la oportunidad, tome una clase de ética (negocios o administración) o de responsabili- dad social, con frecuencia llamada negocios y sociedad, o ambas. Esto no sólo se verá bien en su currículum, sino que podría ayudarle cuando tenga que resolver algunos de los problemas difíciles que enfrentan los gerentes cuando se trata de ser ético y responsable. • Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendió en este capítulo sobre ser un buen gerente. • La autoevaluación puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymanage- mentlab y complete estos ejercicios de autoevaluación: WhatDo I Value? (¿Qué valoro?), How Do My Ethics Rate? (¿Cuál es mi nivel de ética?), Do I Trust Others? (¿Confío en los demás?) y Do Others See Me as Trusting (¿Los demás me consideran confiable?) Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades personales. ¿Qué hará para reforzar sus fortale- zas y superar sus debilidades? Para más recursos, visite www.mymanagementlab.com CASO PRÁCTICO No sólo otra empresa de exteriores misma responsabilidad de crear un cambio social y ambien- Iniciamos el capítulo con una historia sobre una empresa de tal positivo”. Al poner sus ideas en acción, el grupo formó Nau exteriores y lo finalizamos con una historia sobre otra. La (expresión maorí que significa “Adelante, ¡Bienvenido!”). ¡Y empresa de la que hablamos ahora se encuentra en Portland, Nau no es sólo otra empresa de exteriores! Oregon, fue la creación de un pequeño grupo de ejecutivos Cuando decidieron qué iba a ser Nau y cómo iba a hacer que abandonaron empleos muy demandantes en Patagonia, negocios, los fundadores sabían que no querían hacer las Nike y Adidas. Estas personas compartían la creencia de cosas como siempre las habían hecho las empresas tradi- que “además de generar ganancias, las empresas tienen la cionales. Su director, Chris Van Dyke, decía, “Comenzamos 116 Parte Uno Cómo definir el terreno de los gerentes zan sus quioscos para comprar desde la Web. Debido a que el inventario en la tienda es muy reducido, las tiendas son pequeñas (2,400 pies cuadrados, comparados con el están- dar de 4,000 pies cuadrados de una tienda minorista de exte- riores). Este enfoque ahorra gastos de operación porque se utilizan menos energía y menos materiales. Si es bueno para el planeta… es bueno para el negocio. Por último, Nau tiene un enfoque financiero único, al que llama “altruismo agresivo”. La empresa ha comprometido 5 por ciento de sus ventas con organizaciones de beneficencia dedicadas a solucionar problemas ambientales y humanitarios cruciales. El “estándar filantrópico de oro” es 1 por ciento de las ven- tas, y el promedio entre todas las corporaciones es de 0.047 Smith Rock State Park, Oregon. por ciento. Pero aunque la cantidad que da es inusual, lo que ocurre con el dinero de Nau es realmente excepcional: Nau pone en las manos de sus clientes la decisión de dar. con una pizarra virtual limpia. Creíamos que cada elemento Se les pide que ellos indiquen a qué “Socio para el Cambio” operativo de nuestro negocio era una oportunidad de cam- quieren que vaya su 5 por ciento. Con este proceso de “elec- biar las ideas tradicionales de negocios, de integrar factores ción consciente”, Nau está “invitando a sus clientes a que ambientales, sociales y económicos”. Desde el diseño, las se atrevan a unir los puntos”. ventas y hasta las finanzas, Nau se rige por estos factores. Todo en las operaciones de Nau se aborda con un “filtro” de Preguntas de análisis sustentabilidad y justicia social. En el área de diseño, la empresa, en asociación con sus 1. ¿Qué opina sobre el método de Nau para hacer nego- proveedores, desarrolló 24 de sus 32 telas para ser más cios? ¿Es ético y responsable? Analice. sustentables y combinar el rendimiento y el atractivo visual. 2. ¿El método de Nau tiene un atractivo limitado, o piensa Cada proveedor, fabricante, e incluso Nau misma, están com- que tiene la capacidad de perdurar? ¿Qué desventajas prometidos con un código de conducta. Para garantizar que hay en lo que Nau hace? todas las partes se desenvuelven de acuerdo con los están- dares, sus acciones son supervisadas por una empresa de 3. ¿Es responsabilidad de una empresa hacer que sus auditoría e investigación independiente y sin fines de lucro. clientes “unan los puntos” y que tomen decisiones En el área de ventas, la forma en que la empresa comercia- sobre problemas sociales? liza sus productos también es única. Mediante un concepto 4. ¿Hay alguna lección para otras empresas? Analice. que llama “Web-front”, Nau ha combinado la eficiencia de la Web con la intimidad de una boutique tipo galería. En la Fuentes: El sitio Web de Nau, www.nau.com, y P. LaBarre, “Leap of “tienda”, los clientes pueden probarse la ropa, pero utili- Faith”, Fast Company, junio de 2007, pp. 96-103 Parte Dos Planeación Muchos han comentado la importancia de los planes y de la planea- ción, como demuestran las diversas menciones sobre el tema. Desde el notable filósofo chino Confucio, quien dijo, “Un hombre que no planea a futuro, encontrará problemas a su puerta”, hasta el legendario entrenador de fútbol de Crimson Tide, Paul “Bear” Bryant, quien decía, “Ten un plan, síguelo y te sorprenderá qué tan exitoso puedes ser. La mayoría de las personas no tiene un plan, y por eso resulta sencillo vencerlas”, vemos la importancia de la planeación. Los grandes gerentes necesitan aprender a planear y luego hacerlo. Como novelista, Richard Cushing dijo, “Siempre planea a futuro. No estaba lloviendo cuando Noé construyó el arca”. En la parte dos veremos la primera función administrativa, la planea- ción. El capítulo 6 presenta la toma de decisiones de los gerentes. En el capítulo 7 abordamos los elementos fundamentales de la planeación: obje- tivos y planes. En el 8 vemos un aspecto importante de la planeación, la administración estratégica. No podemos evitar una mención más sobre la planeación, una de Benjamín Franklin: “Al fallar en la preparación, uno se prepara para fallar”. ¿Quiénes son? Conozca al gerente Jonathan E. Carter Gerente general HBCU Connect.com Gahanna, Ohio MI TRABAJO: Gerente general de HBCU Connect, una empresa de publicidad basada en la Web, especializada en marketing multicultural y reclutamiento. Nuestra compañía patrocina la comunidad en línea más grande de alumnos y ex alumnos de escuelas y universidades que históricamente han sido para afroamericanos (HBCUs). LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Involucrarme en proyectos de gran visibilidad. He podido trabajar con 100 empresas Fortune y he colaborado con muchísimas personas interesantes de todo el mundo. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Ser responsable de las decisiones que tomo… decisiones que tienen consecuencias reales, y me responsabilizo por ellas. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: “El negocio del negocio es el negocio”. Dr. Lee Makamson. Esto significa nunca olvidar lo fundamental. Al final del día será juzgado por las cosas que hizo de valor para la compañía. A lo largo del capítulo sabrá más sobre este gerente real. 118 Capítulo 6 Los gerentes como tomadores de decisiones Los gerentes toman decisiones, y quieren que dichas decisiones sean buenas. En este capítulo estudiaremos las etapas del proceso de toma de decisiones. También vere- mos los diversos factores que influyen en las decisiones de los gerentes. Conforme lea y estudie este capítulo, concéntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 6.1 Describir las ocho etapas del proceso de toma de decisiones. página 120 6.2 Explicar las tres formas en que los gerentes toman decisiones. página 124 6.3 Clasificar las decisiones y las condiciones para la toma de decisiones. página 127 6.4 Describir los diferentes estilos para la toma de decisiones y explicar cómo las afectan los prejuicios. página 132 6.5 Identificar técnicas efectivas para la toma de decisiones página 135 119 El dilema de un gerente Como presidente de GE Money China, Michael Barrett (izquierda) está acostumbrado a tomar decisiones.1 Es responsable de adminis- trar las inversiones de GE en Shenzhen Development Bank (SDB). Una característica de las instituciones financieras chinas es su falta de rapidez en el servicio al cliente. Michael decidió diri- gir una “sesión de ejercicios” (un término de GE para reunio- nes de lluvia de ideas en las que se identifican ineficiencias de los procesos y procedimientos de trabajo) con algunos empleados de SDB. Durante estas reuniones se alienta a los empleados a compartir historias y a escribir ideas en el rotafolio. Sin embargo, los empleados de SDB no estaban acostumbrados a métodos interactivos de toma de decisiones como éste y las sesiones iniciaron lentamente. Para no desani- marse, Michael comenzó a anotar ideas en el rotafolio; pronto, los empleados chinos se abrieron. Su frustración más grande era el sistema bancario para la aprobación de tarjetas de cré- dito. Las formas de solicitud eran engorrosas y los retrasos eran comunes cuando el trabajo pasaba de un grupo a otro. Al final de la sesión, el grupo decidió modernizar la forma y asignar cada solicitud pendiente a un agente en particular. ¿Qué criterios de decisión podría utilizar Michael para evaluar la efecti- vidad de estas decisiones? ¿Usted qué haría? Como los gerentes de cualquier parte, Michael Barrett necesita tomar decisiones cuando dirige. La toma de decisiones es la esencia de la administración. Es lo que los gerentes hacen (o intentan evitar), y a todos les gustaría tomar buenas decisiones, ya que son juzga- dos a partir de los resultados de esas decisiones. En este capítulo analizaremos el concepto de la toma de decisiones y cómo lo hacen los gerentes. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 6.1  EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Era el tipo de día que los gerentes de aerolíneas temen. Una ventisca sin precedentes subía por la Costa Este, cubriendo caminos, vías férreas y pistas de aeropuertos con casi 27 pulgadas de nieve. Una de las principales aerolíneas que tenía que lidiar con la tormenta, American Airlines, “tiene 85,000 empleados que ayudan a que los vuelos sean posibles y cuatro que los cancelan”. Danny Burgin, quien trabaja en el centro de control de la empresa en Fort Worth, Texas, es uno de esos cuatro. Pero para fortuna de Danny, es sen- cillo lidiar con tormentas de nieve, ya que generalmente “son fáciles de predecir y el perso- nal de la aerolínea puede trabajar en torno a ella con descongelantes y quitanieves”. Pero aun así, esto no significa que las decisiones que tiene que tomar son sencillas, en especial cuando éstas afectan a cientos de vuelos y a miles de pasajeros.2 Aunque la mayoría de las decisiones que toman los gerentes no incluyen el clima, puede ver que las decisiones tie- nen un rol importante en lo que una organización tiene que hacer o es capaz de hacer. Los gerentes de todos niveles y de todas las áreas de las empresas toman decisiones. Es decir, hacen elecciones. Por ejemplo, los gerentes de nivel alto toman decisiones sobre los objetivos de su organización, dónde ubicar instalaciones de manufactura, o a qué nuevos mercados entrar. Los gerentes de niveles medio y bajo toman decisiones sobre programas de producción, problemas de calidad de producto, aumentos de sueldos y disciplina de empleados. La toma de decisiones no es algo que sólo hacen los gerentes; todos los miembros 120 Capítulo Seis Los gerentes como tomadores de decisiones 121 de una organización toman decisiones que afectan a sus trabajos y a la empresa para la que trabajan. Sin embargo, nuestro enfoque es en cómo los gerentes toman decisiones. Aunque la toma de decisiones generalmente se describe como la elección entre alter- nativas, esa visión es demasiado simplista. ¿Por qué? Debido a que la toma de decisiones es un proceso, no es un simple acto de elegir entre alternativas.3 Incluso ante algo tan simple como ir a almorzar, se hace más que sólo elegir hamburguesas o pizza. De acuerdo, no se invierte mucho tiempo en decidir sobre el almuerzo, pero pasa por el proceso cuando toma esa decisión. La figura 6-1 muestra las ocho etapas del proceso de toma de decisiones. Este proceso es tan importante en decisiones personales como en decisiones corporativas. Para ilustrar las etapas del proceso, utilicemos como ejemplo a un gerente que decide qué computadora portátil comprar. ETAPA 1: IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA Toda decisión inicia con un problema, una discrepancia entre una condición existente y una deseada.4 Amanda es una gerente de ventas cuyos representantes necesitan com- putadoras portátiles nuevas, ya que las que tienen son obsoletas e inadecuadas para que realicen su trabajo. Para facilitar las cosas, suponga que no es barato añadir memoria a las Figura 6–1 Identificación de un “¡Mis representantes de ventas Proceso de toma de decisiones problema necesitan computadoras nuevas!” • Memoria y almacenamiento Identificación • Calidad de la pantalla de los criterios • Vida de la batería de decisión • Garantía • Peso para transportarla Memoria y almacenamiento.....................10 Ponderación Vida de la batería.........................................8 de Peso para transportarla...............................6 criterios Garantía........................................................4 Calidad de la pantalla..................................3 Desarrollo Toshiba Protégé Dell Inspiron de HP Pavilion Apple iBook alternativas Sony Vaio Gateway Toshiba Qosmio Lenovo Thinkpad Análisis Toshiba Protégé Dell Inspiron de HP Pavilion Apple iBook alternativas Sony Vaio Gateway Toshiba Qosmio Lenovo Thinkpad Selección Toshiba Protégé Dell Inspiron de una HP Pavilion Apple iBook alternativa Sony Vaio Gateway Toshiba Qosmio Lenovo Thinkpad Implementación de la “¡Toshiba!” alternativa Evaluación de la efectividad de la decisión decisión problema Elección a partir de dos o más alternativas. Obstáculo que dificulta el logro de un objetivo o propósito. 122 Parte Dos Planeación Elegir una computadora portátil nueva depende de los criterios específicos de decisión como precio, conveniencia, memoria y capacidad de almacenamiento, calidad de la pantalla, vida de la batería e incluso el peso para transportarla. computadoras viejas y que es política de la compañía comprar, no arrendar. Ahora tene- mos un problema, una diferencia entre las computadoras actuales de los representantes de ventas (condición existente) y su necesidad de tener unas más eficientes (condición deseada). Amanda tiene que tomar una decisión. ¿Cómo identifican los gerentes los problemas? En la realidad, la mayoría de los pro- blemas no se presentan con luces de neón señalando que hay un “problema”. Cuando sus vendedores comenzaron a quejarse de sus computadoras, fue muy claro para Amanda que algo debía hacerse, pero pocos problemas son tan obvios. Los gerentes también deben ser cautelosos para no confundir los problemas con los síntomas de un problema. ¿Una dismi- nución del 5 por ciento en las ventas, es un problema? ¿O la disminución de las ventas es tan sólo un síntoma del problema real, como productos de baja calidad, precios elevados, o mala publicidad? Además, recuerde que la identificación de problemas es algo subjetivo. Lo que un gerente considera un problema, otro gerente podría considerar que no lo es. También es perfectamente probable que un gerente que resuelve el problema equivo- cado tenga tan mal desempeño como un gerente que ni siquiera reconoce un problema y no hace nada. Como puede ver, identificar problemas eficazmente es importante, pero no sencillo.5 ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS DE DECISIÓN Una vez que un gerente ha ubicado un problema, debe identificar los criterios de decisión que son importantes o relevantes para resolverlo. Cualquiera que tome decisiones tiene criterios que lo guían para decidir, incluso si no están explícitamente enunciados. En nues- tro ejemplo, Amanda decide después de una cuidadosa consideración que las capacidades de memoria y almacenamiento, calidad de la pantalla, vida de la batería, garantía y el peso para transportar la computadora, son los criterios relevantes para su decisión. ETAPA 3: PONDERACIÓN DE CRITERIOS Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia, el tomador de decisiones debe ponderar los elementos para priorizar correctamente y decidir. ¿Cómo? Una forma sen- cilla es darle al criterio más importante un valor de 10 y luego asignar ponderaciones al resto utilizando ese estándar. Por supuesto, podría utilizar cualquier número como el valor más alto. El criterio de ponderación para nuestro ejemplo aparece en la figura 6-2. Figura 6–2 Memoria y almacenamiento 10 Criterios importantes de Vida de la batería 8 decisión Peso para transportarla 6 Garantía 4 Calidad de la pantalla 3 Capítulo Seis Los gerentes como tomadores de decisiones 123 Figura 6–3 Memoria y Vida de Peso para Calidad almacenamiento la batería transportarla Garantía de la pantalla Alternativas posibles Toshiba Protégé 10 3 10 8 5 Dell Inspiron 8 7 7 8 7 HP Pavilion 8 5 7 10 10 Apple iBook 8 7 7 8 7 Sony Vaio 7 8 7 8 7 Gateway 8 3 6 10 8 Toshiba Qosmio 10 7 8 6 7 Lenovo Thinkpad 4 10 4 8 10 ETAPA 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS La cuarta etapa del proceso de toma de decisiones requiere que el tomador de decisiones liste alternativas viables que pudieran resolver el problema. Ésta es la etapa en la que un tomador de decisiones debe ser creativo. En este punto, las alternativas sólo se listan, no se evalúan. Nuestra gerente de ventas, Amanda, identifica ocho computadoras portátiles como posibles elecciones (vea la figura 6-3). ETAPA 5: ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS Una vez identificadas las alternativas, quien toma las decisiones debe evaluar cada una. ¿Cómo? Por medio de los criterios establecidos en la etapa 2. La figura 6-3 muestra los valores calculados que Amanda dio a cada alternativa después de investigar cada elemento. Recuerde que estos datos representan una evaluación de las ocho alternativas utilizando los criterios de decisión pero no la ponderación. Cuando multiplica cada alternativa por el peso asignado, obtiene las alternativas ponderadas, como muestra la figura 6-4. El puntaje total para cada alternativa es entonces la suma de sus criterios ponderados. Hay ocasiones en que quien toma las decisiones no tiene que pasar por esta etapa. Si una alternativa tiene el puntaje más alto en cada criterio, no sería necesario considerar los pesos, pues esa alternativa ya sería la mejor opción. O, si todos los pesos fueran iguales, podría evaluar una alternativa con sólo sumar los valores calculados para todos ellos (vea la figura 6-3). Por ejemplo, el puntaje para la Toshiba Protégé sería 36, y el puntaje para la Gateway sería 35. ETAPA 6: SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA La sexta etapa del proceso de toma de decisiones es la elección de la mejor alternativa o de aquella con el total más elevado en la etapa 5. En nuestro ejemplo (vea la figura 6-4), Amanda elegiría la Toshiba Qosmio debido a su puntaje más elevado (249 en total). ETAPA 7: IMPLEMENTACIÓN DE UNA ALTERNATIVA En la etapa 7 del proceso de toma de decisiones, lleva la decisión a la acción al comunicarla a todos los afectados y al lograr que todos se comprometan con ella. Sabemos que si las perso- nas que deben implementar una decisión participan en el proceso, es más probable que la Figura 6–4 Memoria y Vida de Peso para Calidad de Evaluación de alternativas almacenamiento la batería transportarla Garantía la pantalla Total Toshiba Protégé 100 24 60 32 15 231 Dell Inspiron 80 56 42 32 21 231 HP Pavilion 80 40 42 40 30 232 Apple iBook 80 56 42 32 21 231 Sony Vaio 70 64 42 32 21 229 Gateway 80 24 36 40 24 204 Toshiba Qosmio 100 56 48 24 21 249 Lenovo Thinkpad 40 80 24 32 30 206 criterios de decisión Criterios que definen lo que es importante o relevante para resolver un problema. 124 Parte Dos Planeación apoyen que si solamente se les dice qué hacer. Otra cosa que es probable que los gerentes tengan que hacer durante la implementación es reevaluar el ambiente por si existe algún cam- bio, en especial con respecto a decisiones de largo plazo. ¿Los criterios, alternativas y opciones aún son los mejores, o el entorno ha cambiado de tal forma que es necesario reevaluarlo? ETAPA 8: EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIÓN La última etapa del proceso de toma de decisiones involucra la evaluación del resultado de la decisión para ver si se resolvió el problema. Si la evaluación muestra que el problema aún existe, entonces el gerente necesita evaluar lo que salió mal. ¿Se definió incorrectamente el problema? ¿Se cometieron errores cuando se evaluaron las alternativas? ¿Se seleccionó la alter- nativa correcta pero se implementó deficientemente? Las respuestas podrían llevarlo a repetir una etapa anterior, o incluso podría ser necesario iniciar nuevamente todo el proceso. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 6.1 • Defina qué es decisión. • Describa las ocho etapas del proceso de toma de decisiones. Vaya a la página 138 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 6.2  CÓMO TOMAN DECISIONES LOS GERENTES Aunque cada persona en una organización toma decisiones, este proceso es particular- mente importante para los gerentes. Como muestra la figura 6-5, forma parte de las cuatro funciones gerenciales. De hecho, por eso decimos que la toma de decisiones es la esencia de la administración.6 Y es por eso que los gerentes, cuando planean, organizan, dirigen y ¿Quiénes son? controlan, se conocen como tomadores de decisiones. CARA A CARA El hecho de que casi todo lo que hace un gerente implique la toma de decisiones, no significa que las decisiones siempre se lleven mucho tiempo y que sean complejas o TOMO LAS MEJORES DECISIONES evidentes para un observador externo. Casi siempre la toma de decisiones es rutinaria. CUANDO: Todos los días del año usted decide lo que va a comer en la cena; no es mayor problema, • Me tomo el tiempo para lo ha decidido miles de veces antes. Es una decisión bastante simple y generalmente puede investigar. tomarse rápidamente. Éste es el tipo de decisión que casi olvida que es una decisión. Los • Consulto con alguien con gerentes diariamente toman docenas de decisiones de rutina; por ejemplo, qué empleado experiencia. trabajará qué turno la próxima semana, qué información debe incluirse en un informe, o • No adelanto conclusiones. cómo resolver la queja de un cliente. Recuerde que aunque una decisión parezca sencilla • Logro retroalimentarme de los o que un gerente la haya tomado muchas veces antes, aún es una decisión. Veamos tres resultados. perspectivas de cómo los gerentes toman decisiones. TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD Cuando Hewlett-Packard (HP) compró Compaq, la empresa no investigó cómo consideraban los clientes los productos de Compaq hasta “meses después de que la entonces directora Carly Fiorina anunció públicamente la compra, y de manera privada advirtió a su equipo de admi- nistración de nivel alto que no quería escuchar ninguna inconformidad con respecto a la com- pra”.7 Para cuando la empresa descubrió que los clientes percibían los productos de Compaq como inferiores, exactamente lo opuesto a lo que los clientes piensan de los productos de HP, era demasiado tarde. El desempeño de HP se vio afectado y Fiorina perdió su trabajo. Nosotros asumimos que la toma de decisiones de los gerentes será racional; es decir, asumimos que harán elecciones lógicas y consistentes para maximizar su valor.8 Después de todo, los gerentes tienen toda clase de herramientas y técnicas que les ayudan a ser tomadores de decisiones racionales. (Vea “Cómo dirigir en un mundo virtual” en la página 131.) Pero el ejemplo de HP ilustra que los gerentes no siempre son racionales. ¿Qué sig- nifica ser un tomador de decisiones racional? Supuestos de racionalidad. Un tomador de decisiones racional sería totalmente objetivo y lógico. El problema enfrentado sería evidente e inequívoco, y el tomador de decisiones tendría un objetivo claro y específico y conocería todas las alternativas y consecuencias posibles. Por último, tomar decisiones racionalmente daría pie de manera consistente a Capítulo Seis Los gerentes como tomadores de decisiones 125 Figura 6–5 Planear Decisiones que los gerentes • ¿Cuáles son los objetivos de largo plazo de la empresa? pueden tomar • ¿Qué estrategias serán las mejores para lograr esos objetivos? • ¿Cuáles deben ser los objetivos de corto plazo de la empresa? • ¿Qué tan difíciles deben ser los objetivos individuales? Organizar • ¿Cuántos empleados debo tener que me reporten directamente? • ¿Qué tan centralizada debe ser la empresa? • ¿Cómo deben diseñarse los puestos? • ¿Cuándo debe implementar la empresa una estructura diferente? Dirigir • ¿Cómo manejar a los empleados poco motivados? • ¿Cuál es el estilo de liderazgo más efectivo en una situación dada? • ¿Cómo un cambio específico afectará la productividad de los trabajadores? • ¿Cuál es el momento adecuado para estimular conflictos? Controlar • ¿Qué actividades necesita controlar la empresa? • ¿Cómo deben controlarse esas actividades? • ¿Cuándo es importante una desviación en el desempeño? • ¿Qué tipo de sistema de administración de información debe tener la empresa? seleccionar la alternativa que maximiza la probabilidad de lograr ese objetivo. Estas supo- siciones aplican para cualquier decisión personal o gerencial. Sin embargo, en el caso de decisiones gerenciales necesitamos agregar una suposición adicional: las decisiones se toman en busca de los mejores intereses de la organización. Estos supuestos de racionali- dad no son muy realistas, pero el siguiente concepto puede ayudarnos a explicar cómo se toman la mayoría de las decisiones en las empresas. TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD LIMITADA A pesar de las suposiciones no realistas, se espera que los gerentes sean racionales cuando toman decisiones.9 Ellos comprenden que se espera que los “buenos” tomadores de decisio- nes hagan ciertas cosas y muestren el comportamiento de alguien que toma buenas deci- siones cuando identifiquen problemas, consideren alternativas, reúnan información y actúen con decisión pero con prudencia. Cuando lo hacen, muestran a otros que son competentes y que sus decisiones son el resultado de una deliberación inteligente. Sin embargo, un enfoque más realista para describir cómo los gerentes toman decisiones es el concepto de racionalidad limitada, el cual dice que los gerentes toman decisiones racionalmente pero están limitados (acotados) por su capacidad de procesar información.10 Debido a que no pueden analizar toda la información de todas las alternativas, los gerentes satisfacen en lugar de maximizar. Es decir, aceptan soluciones que son “lo suficientemente buenas”. Son racionales dentro de los límites (cotos) de su capacidad de procesar información. Veamos un ejemplo. Suponga que está cursando una especialización en finanzas y que después de la gradua- ción quiere un empleo, de preferencia como planificador de finanzas personales, con un salario mínimo de $35,000 y que esté en un radio de 100 millas de su casa. Acepta un trabajo como analista de crédito empresarial, no exactamente como planificador de finanzas per- sonales, pero aún en el campo de finanzas, en un banco que se encuentra a 50 millas de su casa, con un salario inicial de $34,000. Si hubiera hecho una búsqueda más exhaustiva, habría toma de decisiones racional racionalidad limitada satisfacer Tipo de toma de decisiones en el que las elecciones son Toma de decisiones que es racional pero limitada por la Aceptar soluciones que son “suficientemente buenas”. lógicas y consistentes y maximiza el valor. capacidad de un individuo de procesar información. 126 Parte Dos Planeación ¿Quiénes son? encontrado un trabajo en planeación financiera en una compañía fiduciaria a solo 25 millas de su casa y con un salario inicial de $38,000. No se comportó como un tomador de decisio- CARA A CARA nes perfectamente racional, ya que no maximizó su decisión al buscar todas las alternativas TOMAR BUENAS DECISIONES ES posibles y luego elegir la mejor. Sin embargo, como la primera oferta de empleo era satisfac- DIFÍCIL PORQUE: toria (o “suficientemente buena”), al aceptarla actuó de manera racionalmente limitada. Las variables siempre cambian, La mayoría de las decisiones no coinciden con las suposiciones de la racionalidad per- y las partes fecta, por lo que los gerentes buscan que sean satisfactorias. Sin embargo, recuerde que la involucradas toma de decisiones de los gerentes también se ve influenciada por la cultura de la empresa, pueden definir las políticas internas, consideraciones de poder y un fenómeno llamado intensificación del el éxito de compromiso, el cual es un aumento en el compromiso con una decisión anterior, a pesar de distintas la evidencia de que tal vez no fue buena.11 El desastre del transbordador espacial Challenger maneras. se utiliza frecuentemente como un ejemplo de la intensificación del compromiso. Los toma- dores de decisiones eligieron lanzar el transbordador ese día, aunque la decisión fue cuestio- nada por varias personas que creían que no era bueno. ¿Por qué los tomadores de decisiones intensificarían el compromiso con una mala decisión? Debido a que no quieren admitir que su decisión inicial pudo haber sido un error. En lugar de buscar nuevas alternativas, simple- mente intensifican su compromiso con la solución original. TOMA DE DECISIONES: EL PAPEL DE LA INTUICIÓN Cuando los gerentes del fabricante de engrapadoras Swingline vieron que la cuota de mercado de la empresa bajaba, utilizaron un método científico lógico para abordar el problema. Durante tres años, investigaron exhaustivamente a los usuarios de engrapado- ras antes de decidir qué nuevos productos desarrollar. Sin embargo, en Accentra, Inc., su fundador Todd Moses utilizó un método de decisión más intuitivo para sacar su línea de engrapadoras únicas PaperPro.12 Como Todd Moses, otros gerentes con frecuencia utilizan su intuición para apoyar su toma de decisiones. La toma de decisiones intuitiva se basa en experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas. Los investigadores que estudian a los gerentes cuando toman decisiones de forma intuitiva han identificado cinco aspectos diferentes de intuición, las cuales describimos en la figura 6-6.13 ¿Qué tan común es la toma intuitiva de decisiones? Una encuesta arrojó que casi la mitad de los ejecutivos encuestados “utilizaban la intuición con más frecuencia que el análisis formal para dirigir sus empresas”.14 La toma de decisiones intuitiva puede complementar tanto la toma racional como la limitada.15 Antes que todo, un gerente que ha tenido experiencia con un tipo similar de problema o situación, frecuentemente puede actuar con rapidez con lo que parece ser información limitada gracias a la experiencia anterior. Además, un estudio reciente encontró que los individuos que experimentaron sensaciones y emociones intensas al Figura 6–6 ¿Qué es la intuición? Los gerentes toman decisiones de acuerdo con sus experiencias anteriores Los gerentes toman Los gerentes toman decisiones basándose en decisiones basándose en sus valores éticos o en la cultura sensaciones o emociones Decisiones basadas en la experiencia Decisiones basadas Decisiones promovidas en valores o ética por impresiones Intuición Procesamiento Decisiones mental subconsciente cognoscitivas Los gerentes utilizan datos del Los gerentes toman decisiones subconsciente para ayudarse según sus habilidades, en la toma de decisiones conocimiento y capacitación Fuente: Basado en L.A. Burke y M.K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making”, Academy of Management Executive, octubre de 1999, pp. 91-99. Capítulo Seis Los gerentes como tomadores de decisiones 127 tomar decisiones, en realidad lograban un mejor desempeño, en especial cuando com- prendían sus corazonadas al momento de tomar esas decisiones. La antigua creencia de que los gerentes deben ignorar las emociones cuando toman decisiones, puede no ser el mejor consejo.16 REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 6.2 • Analice las suposiciones de la toma de decisiones racional. • Explique la toma de decisiones intuitiva. • Describa los conceptos de racionalidad limitada, satisfacer e intensificación del compromiso. Vaya a la página 138 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 6.3  TIPOS DE DECISIONES Y CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES Los gerentes de restaurantes en Illinois toman decisiones de rutina cada semana sobre la compra de provisiones y la programación de los turnos de trabajo de los empleados. Esto es algo que han hecho muchas veces, pero ahora enfrentan un tipo diferente de decisión, uno que nunca han enfrentado: cómo adaptarse a la prohibición de fumar en el estado. TIPOS DE DECISIONES Los gerentes de todo tipo de organizaciones enfrentan distintos tipos de problemas y deci- siones cuando realizan su trabajo. De acuerdo con la naturaleza del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos diferentes de decisiones. Problemas estructurados y decisiones programadas. Algunos problemas son sencillos. El objetivo del tomador de decisiones es claro, el problema es conocido y la información sobre él se define y completa fácilmente. Algunos ejemplos incluyen cuando un cliente devuelve una compra a una tienda, un proveedor se retrasa con una entrega importante, la respuesta de un equipo de noticias a un evento de último minuto, o el manejo que da una universidad al intento de un estudiante de abandonar los estudios. Tales situaciones se conocen como problemas estructurados, ya que son sencillos, conocidos y se definen fácilmente. Por ejemplo, un mesero derrama una bebida sobre el abrigo de un cliente. El cliente se molesta y el gerente tiene que hacer algo. Debido a que no es algo inusual, tal vez exista alguna rutina estandarizada para manejarlo. Digamos, el gerente ofrece mandar lavar el abrigo a cuenta del restaurante. A esto le llamamos decisión programada, una decisión repetitiva que puede manejarse por medio de un método de rutina. Como el problema es estructurado, el gerente no tiene que molestarse en pasar por el proceso de toma de decisiones involucrado. Con este tipo de decisión, la etapa de “desarrollo de alter- nativas” del proceso de toma de decisiones o no existe o se le da poca atención. ¿Por qué? Debido a que una vez que se define el problema estructurado, la solución generalmente es muy evidente o al menos se reduce a unas cuantas alternativas que son conocidas y que han funcionado en el pasado. La bebida derramada sobre el abrigo del cliente no requiere que el gerente del restaurante identifique y pondere los criterios de decisión, o que desarrolle una larga lista de soluciones posibles. En cambio, el gerente confía en uno de los tres tipos de decisiones programadas: procedimiento, regla o política. Un procedimiento es una serie de etapas secuenciales que utiliza un gerente para res- ponder a un problema estructurado. La única dificultad es identificar el problema. Una vez que el problema es claro, lo es el procedimiento. Por ejemplo, digamos que un gerente intensificación del compromiso problema estructurado procedimiento Un aumento en el compromiso con una decisión anterior, Problema sencillo, conocido y fácil de definir. Serie de etapas secuenciales utilizadas para responder a pesar de la evidencia de que pudo haber estado mal. decisión programada ante un problema bien estructurado. toma de decisiones intuitiva Decisión repetitiva que puede manejarse utilizando un Toma de decisiones con base en experiencia, sensaciones método de rutina. y opiniones acumuladas. 128 Parte Dos Planeación de compras recibe la solicitud de 15 computadoras de mano de un gerente de almacén para los empleados de inventario. El gerente de compras sabe cómo tomar esta decisión, por medio del procedimiento de compras establecido. Una regla es una afirmación explícita que le indica a un gerente lo que puede o no hacer. Las reglas se utilizan frecuentemente debido a que son sencillas de seguir y garanti- zan consistencia. Por ejemplo, las reglas sobre los retardos y el ausentismo permiten a los supervisores tomar decisiones disciplinarias rápida y justamente. El tercer tipo de decisiones programadas son las políticas, las cuales son pautas para tomar una decisión. A diferencia de una regla, las políticas establecen parámetros genera- les para el tomador de decisiones, en lugar de establecer específicamente qué debe o no hacer. Por lo general, las políticas contienen un término ambiguo que permite la interpre- tación del tomador de decisiones. Aquí hay algunos ejemplos de políticas: • El cliente siempre tiene preferencia y siempre debe estar satisfecho. • Ascendemos en la medida de lo posible. • Los salarios de los empleados deben ser competitivos con los estándares de la comu- nidad. Observe que los términos, satisfecho, en la medida de lo posible y competitivo requieren una interpretación. Por ejemplo, la política de pagar sueldos competitivos no le dice al gerente de recursos de la empresa la cantidad exacta que debe pagar, pero le guía al tomar la decisión. Problemas no estructurados y decisiones no programadas. No todos los problemas que enfren- tan los gerentes pueden resolverse mediante decisiones programadas. Muchas situaciones organizacionales involucran problemas no estructurados, los cuales son problemas que son nuevos o inusuales y para los cuales la información es ambigua o incompleta. Construir o no una nueva fábrica en China es un ejemplo de un problema no estructurado. Entonces, también lo es el problema que enfrentan los gerentes de restaurantes en Illinois, quienes deben decidir cómo modificar sus negocios para cumplir con la nueva prohibición de fumar. Cuando los problemas son no estructurados, los gerentes deben confiar en la toma de decisiones no programada para desarrollar soluciones únicas. Las decisiones no progra- madas son únicas y no recurrentes, e involucran soluciones a la medida. La figura 6-7 describe las diferencias entre decisiones programadas y no programa- das. Los gerentes de nivel bajo en general confían en decisiones programadas (procedi- mientos, reglas y políticas) debido a que enfrentan problemas conocidos y repetitivos. Conforme los gerentes ascienden en la jerarquía de la organización, los problemas que enfrentan se vuelven menos estructurados. ¿Por qué? Porque los gerentes de nivel bajo manejan decisiones de rutina y dejan a los gerentes de niveles superiores lidiar con las decisiones inusuales o difíciles. Además los gerentes de nivel alto delegan decisiones rutinarias a sus subordinados para que ellos puedan lidiar con asuntos más difíciles.17 Mucha gente cree que China es el siguiente gran mercado para poderosos productos de marca, y Zong Qinghou, fundador del grupo chino de bebidas Wahaha, está listo. Pero las marcas son un concepto nuevo en los mercados chinos, y Zong prefiere su propia información de primera mano en cuanto a investigación de mercado. Él enfrentará muchas decisiones no programadas mientras intente mantener fuerte su marca en casa y en el extranjero. Capítulo Seis Los gerentes como tomadores de decisiones 129 Figura 6–7 Característica Decisiones programadas Decisiones no programadas Tipo de problema Estructurado No estructurado Decisiones programadas frente Nivel gerencial Niveles inferiores Niveles superiores a no programadas Frecuencia Repetitiva, rutinaria Nueva, inusual Información Fácilmente disponible Ambigua o incompleta Objetivos Claros, específicos Vagos Marco de tiempo para la solución Corto Relativamente largo La solución depende de Procedimientos, reglas, políticas Juicio y creatividad Entonces, algunas decisiones gerenciales reales no son completamente programadas ni no programadas. La mayoría se encuentran en medio. CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES Cuando toman decisiones, los gerentes pueden enfrentar tres condiciones distintas: certi- dumbre, riesgo e incertidumbre. Veamos las características de cada una. Certidumbre. La situación ideal para la toma de decisiones es la certidumbre, la cual es una situación en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa. Por ejemplo, cuando el tesorero del estado de California decidió dónde depositar los fondos estatales excedentes, sabía exactamente la tasa de inte- rés ofrecida por cada banco y la cantidad que se ganarían por los fondos. Tenía la certeza sobre los resultados de cada alternativa. Como puede imaginar, la mayoría de las decisio- nes gerenciales no son como ésta. Riesgo. Una situación bastante más común que la toma de decisiones con certidumbre es una de riesgo, condiciones en las que el tomador de decisiones puede estimar la pro- babilidad de ciertos resultados. En situaciones de riesgo los gerentes tienen información histórica de experiencias personales o información secundaria que les permite asignar probabilidades a diferentes alternativas. Veamos un ejemplo. Suponga que maneja una estación de esquí en Colorado, y está pensando en agregar otro telesquí. Es obvio que su decisión se verá influenciada por el ingreso adicional que ese nuevo telesquí generaría, lo cual depende de las nevadas. Usted cuenta con información climatológica bastante confiable sobre los niveles de nieve en su área durante los últimos Razonamiento crítico sobre Ética Las decisiones pueden crear dilemas éticos. Los miembros de la junta directiva de una secundaria en Minnesota aprendieron de una amenaza de violencia en la escuela un domingo por la tarde.18 Después de investigar, encontraron que no tenía fundamento. Sin embargo, el domingo por la noche llegó a la administración otra amenaza. Para ese entonces, eran las 10:30 P.M. El director de la secundaria, el superintendente escolar y la mesa directiva decidieron cerrar la escuela el lunes y dijeron que se debía a que la cañería principal de agua se había roto. Para hacerse escuchar rápidamente, contactaron a los medios de comunicación. Cuando el segundo rumor también resultó falso, se informó al público que la escuela había cerrado debido a una amenaza de violencia, y no por la cañería rota. No sólo los medios se disgustaron, sino que algunos padres de familia pidieron la renuncia del superintendente. ¿Qué opina sobre esta situación? ¿Se tomó la decisión “correcta”? ¿Se pudo manejar mejor la situación? Analice. regla problema no estructurado certidumbre Afirmación explícita que le indica a un gerente lo que Problema que es nuevo o inusual, y para el cual la Situación en la que un tomador de decisiones puede puede o no hacer. información es ambigua o incompleta. decidir con precisión debido a que conoce el resultado políticas decisión no programada de cada alternativa. Pautas para tomar decisiones. Decisión única y no recurrente que requiere una solución riesgo a la medida. Situación en la que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de ciertos resultados. 130 Parte Dos Planeación Figura 6–8 Evento Ingresos × Probabilidad = Valor esperado de esperados cada alternativa Valor esperado Nevada intensa $850,000 0.3 $255,000 Nevada normal 725,000 0.5 362,500 Nevada ligera 350,000 0.2 70,000 $687,500 10 años; 3 años de intensas nevadas, 5 años de nevadas normales y 2 años de poca nieve. Además, cuenta con buena información sobre la cantidad de ingresos generados durante cada época de nevadas. Puede utilizar esta información para ayudarse a tomar una deci- sión mediante el cálculo del valor esperado (el rendimiento esperado de cada posible ingreso), el cual se obtiene multiplicando los ingresos esperados por las probabilidades de una nevada. El resultado es el ingreso promedio que puede esperar con el tiempo, si las probabilidades dadas persisten. Como muestra la figura 6-8, el ingreso esperado por adquirir un nuevo telesquí es $687,500. Por supuesto, que esto sea suficiente para justificar una decisión depende de los costos involucrados en generar ese ingreso. Incertidumbre. ¿Qué pasa si usted enfrenta una decisión y no está seguro de los resulta- dos y no puede incluso hacer estimaciones probabilísticas razonables? A esta condición la llamamos incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de toma de decisiones con incertidumbre. En estas condiciones, la elección de alternativas se ve influenciada por la cantidad limitada de información disponible y por la orientación psicológica del tomador de decisiones. Un gerente optimista tenderá por una opción maximax (maximizar el rendi- miento máximo posible), y uno pesimista tenderá por una opción maximin (maximizar el rendimiento mínimo posible), y un gerente que desea reducir al mínimo sus “resultados inevitables” elegirá la opción minimax. Analicemos estos distintos enfoques de elección con un ejemplo. Una gerente de marketing de Visa ha determinado cuatro estrategias posibles (E1, E2, E3 y E4) para promover la tarjeta Visa a lo largo de la región de la Costa Oeste de Estados Unidos. La gerente de marketing también sabe que su principal competidor, MasterCard, tiene tres acciones competitivas (AC1, AC2 y AC3) que está utilizando para promover su tarjeta en la misma región. En este ejemplo supondremos que la gerente de Visa no tiene conocimientos previos que le permitan determinar las probabilidades de éxito de ninguna de las cuatro estrategias, de modo que formula la matriz que aparece en la figura 6-9 para mostrar las distintas estrategias de Visa y las utilidades resultantes, según las medidas com- petitivas utilizadas por MasterCard. En este ejemplo, si la gerente de Visa es optimista, elegirá la estrategia 4 (E4), ya que podría producir la ganancia más grande posible: $28 millones. Observe que esta opción maximiza la ganancia máxima posible (opción maximax). Si la gerente es pesimista, asumirá que sólo puede ocurrir lo peor. El peor resultado de cada estrategia es el siguiente: E1 = $11 millones, E2 = $9 millones, E3 = $15 millones y E4 = $14 millones. Éstos son los rendimientos más pesimistas de cada estrategia. Si eligiera la opción maximin, maximizaría el rendimiento mínimo; en otras palabras, seleccionaría la E3 ($15 millones es el más grande de los rendimientos mínimos). En el tercer enfoque, los gerentes reconocen que una vez que se toma una decisión, no necesariamente se obtendrá el rendimiento más rentable. Puede haber un “resultado inevitable” por las ganancias perdidas; un resultado inevitable se refiere a la cantidad de dinero que pudo haberse obtenido si se hubiera elegido una estrategia diferente. Los gerentes calculan el resultado inevitable restando de todos los rendimientos posibles Figura 6–9 (en millones de dólares) Respuesta de MasterCard Estrategia de marketing de Visa AC1 AC2 AC3 Matriz de rendimientos E1 13 14 11 E2 9 15 18 E3 24 21 15 E4 18 14 28 Capítulo Seis Los gerentes como tomadores de decisiones 131 Figura 6–10 (en millones de dólares) Estrategia de marketing de Visa AC1 AC2 AC3 Matriz de resultados inevitables E1 11 7 17 E2 15 6 10 E3 0 0 13 de cada categoría al rendimiento máximo posible para cada evento dado; en este caso, por cada acción de competencia. Para la gerente de Visa, el rendimiento más alto, cuando MasterCard realiza las acciones AC1, AC2 o AC3, es $24 millones, $21 millones o $28 millones, respectivamente (el número más alto de cada columna). Al restar los réditos de la figura 6-9 de estas cifras, se producen los resultados que aparecen en la figura 6-10. Los resultados inevitables máximos son E1 = $17 millones, E2= $15 millones, E3 =