(PDF) Administración de ventas 8ed Jobber | Alejandra Caiza - Academia.edu
Administración de ventas Octava edición David Jobber University of Bradford Geoffrey Lancaster London School of Commerce Adaptación Marcela Bennassini Félix Universidad Iberoamericana Florida International University Traducción Marcia Aída González Osuna Traductora especialista en Administración Revisión Técnica Romeo Vite López Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Datos de catalogación bibliográfica JOBBER, DAVID y GEOFFREY LANCASTER Administración de ventas. Octava edición PEARSON EDUCACIÓN, México, 2012 ISBN: 978-607-32-0852-9 Área: Universitarios Formato: 20 × 25.5 cm Páginas: 560 Authorized translation from the English language edition, entitled SELLING AND SALES MANAGEMENT, 8st edition, by David Jobber & Geoffrey Lancaster published by Pearson Education Limited. Copyright © 2009. All rights reserved. ISBN 0273720651 This translation of SELLING AND SALES MANAGEMENT 08 Edition is published by arrangement with Pearson Education Limited, United Kingdom. Traducción autorizada de la edición en idioma inglés, titulada SELLING AND SALES MANAGEMENT, 8a edición por David Jobber & Geoffrey Lancaster, publicada por Pearson Education Limited © 2009. Todos los derechos reservados. ISBN 0273720651 Esta edición en español es la única autorizada. First published as Sales Technique and Management by Macdonald and Evans Ltd in 1985 Edición en español Second edition published by Pitman Publishing, Editor: Guillermo Domínguez Chávez a division of the Longman Group UK Ltd in guillermo.dominguez@pearson.com 1990 Editor de desarrollo: Felipe Hernández Carrasco Third edition published by Pitman Publishing, Supervisor de producción: Enrique Trejo Hernández a division of the Longman Group UK Ltd in 1994 OCTAVA EDICIÓN, 2012 Fourth edition published by Pitman Publishing, D.R. © 2012 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. a division of Pearson Professional Ltd in 1997 Atlacomulco 500-5o piso Fifth edition published by Financial Times Col. Industrial Atoto Management, a division of Financial 53519, Naucalpan de Juárez, Estado de México Times Professional Limited in 1990 Sixth edition published in 2003 Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Seventh edition published in 2006 Reg. núm. 1031. Eighth edition published in 2009 Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta © Macdonald and Evans Ltd 1985 publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, © David Jobber and Geoff Lancaster 1990 por un sistema de recuperación de información, en ninguna © Longman Group UK Ltd 1994 forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, foto- © Pearson Professional Ltd 1997 químico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o © Financial Times Professional Ltd 2000 cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. © Pearson Education Limited 2003, 2006, 2009 El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes. ISBN 978-607-32-0852-9 ISBN e-book 978-607-32-0853-6 ISBN e-chapter 978-607-32-0854-3 PRIMERA IMPRESIÓN Impreso en México. Printed in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 15 14 13 12 www.pearsoneducacion.net ISBN 978-607-32-0852-9 Contenido breve Parte uno Perspectiva de ventas 1 1 Desarrollo y rol de las ventas en marketing 3 2 Estrategias de ventas 45 Parte dos Entorno de ventas 75 3 Comportamiento del consumidor y el comprador organizacional 77 4 Esquema de ventas 111 5 Ventas en el mercado internacional 154 6 Aspectos legales y éticos 198 Parte tres Técnicas de ventas 221 7 Responsabilidades y preparación para las ventas 223 8 Habilidades personales de ventas 245 9 Administración de cuentas clave 279 10 Venta por relaciones 305 11 Marketing directo 328 12 Internet y las aplicaciones de tecnología de la información (TI) en ventas y administración de ventas 350 Parte cuatro Administración de ventas 379 13 Reclutamiento y selección 381 14 Motivación y capacitación 402 15 Organización y remuneración 434 iv Contenido breve Parte cinco Control de ventas 455 16 Pronóstico y presupuesto de ventas 457 17 Evaluación de la fuerza de ventas 491 Apéndice: Casos y preguntas para discusión 509 Índice 533 Recursos de apoyo Visite www.pearsoneducacion.net/jobber para encontrar recursos valiosos en línea. Para profesores • Un manual para profesores completamente actualizado, que incluye enfoques de aprendizaje sugeridos y respuestas muestra a las preguntas del libro (en inglés). • Diapositivas de PowerPoint, en español que se pueden descargar y están disponibles para usarse en la enseñanza. Si desea más información, por favor póngase en contacto con su representante de ventas de Pearson Educación de México o visite www.pearsoneducacion.net Contenido Lista de figuras xii Lista de tablas xiv Acerca de los autores xvi Prefacio xvii Agradecimientos xix Parte uno Perspectiva de ventas 1 1 Desarrollo y rol de las ventas en marketing 3 Objetivos 3 Conceptos clave 3 1.1 Antecedentes 4 1.2 Naturaleza y papel de las ventas 4 1.3 Características de las ventas actuales 5 1.4 Factores de éxito para el personal de ventas profesional 7 1.5 Tipos de ventas 8 1.6 Imagen de las ventas 12 1.7 La naturaleza y el papel de la administración de ventas 14 1.8 Concepto de marketing 15 1.9 Implementación del concepto de marketing 18 1.10 Relación entre ventas y marketing 35 1.11 Conclusiones 40 Referencias 41 Caso práctico: Las ventas multinivel cambian de giro 42 Preguntas de examen 45 2 Estrategias de ventas 47 Objetivos 47 Conceptos clave 47 2.1 Planeación de ventas y marketing 48 vi Contenido 2.2 El proceso de planeación 48 2.3 Determinación de los planes de marketing 49 2.4 El lugar de las ventas en el plan de marketing 60 2.5 Conclusiones 70 Referencias 71 Caso práctico: Bimbo en China 72 Preguntas de examen 74 Parte dos Entorno de ventas 75 3 Comportamiento del consumidor y el comprador organizacional 77 Objetivos 77 Conceptos clave 77 3.1 Diferencias entre consumidor y comprador organizacional 78 3.2 Comportamiento de compra del consumidor 80 3.3 Factores que afectan el proceso de toma de decisiones del consumidor 85 3.4 Comportamiento del comprador organizacional 92 3.5 Factores que afectan el comportamiento de compra organizacional 98 3.6 Innovaciones en la práctica de compras 101 3.7 Administración de relaciones 105 3.8 Conclusiones 106 Referencias 107 Caso práctico: La venta perdida de una computadora 108 Preguntas de examen 110 4 Esquema de ventas 111 Objetivos 111 Conceptos clave 111 4.1 Fuerzas del entorno y administrativas que repercuten en las ventas 112 4.2 Canales de ventas 118 4.3 Ventas industriales, comerciales y gubernamentales 124 4.4 Venta para reventa 126 4.5 Venta de servicios 129 4.6 Promociones de ventas 132 4.7 Exhibiciones 137 4.8 Relaciones públicas 141 4.9 Conclusiones 146 Referencias 147 Caso práctico: Computadoras Dell 149 Preguntas de examen 153 Contenido vii 5 Ventas en el mercado internacional 154 Objetivos 154 Conceptos clave 154 5.1 Introducción 155 5.2 Aspectos económicos 155 5.3 Ventas internacionales a nivel de compañías 163 5.4 Factores culturales en las ventas en el mercado internacional 164 5.5 Organización para las ventas en el mercado internacional 171 5.6 Fijación de precios 179 5.7 Japón: Un estudio de ventas en el mercado internacional 181 5.8 Conclusiones 186 Referencias 186 Caso práctico: Ventas en China 187 Caso práctico: Syplan 189 Caso práctico: Wardley Investment Services (Hong Kong) 191 Caso práctico: Quality Kraft Carpets Ltd 193 Preguntas de examen 197 6 Aspectos legales y éticos 198 Objetivos 198 Conceptos clave 198 6.1 El contrato 199 6.2 Términos y condiciones 200 6.3 Términos comerciales 200 6.4 Prácticas de negocios y controles legales 204 6.5 Aspectos éticos 207 6.6 Conclusiones 214 Referencias 214 Caso práctico: Seminuevos López 215 Caso práctico: Telefónica y América Móvil-Telmex: El reparto del pastel latinoamericano 217 Preguntas de examen 220 Parte tres Técnicas de ventas 221 7 Responsabilidades y preparación para las ventas 223 Objetivos 223 Conceptos clave 223 7.1 Responsabilidades de ventas 224 7.2 Preparación 233 7.3 Conclusiones 241 Referencias 241 Caso práctico: La compañía O’Brien 242 viii Contenido Caso práctico: Presentación del nuevo Standa Plus: ¿La última palabra en sistemas de frenos hidráulicos? 243 Preguntas de examen 244 8 Habilidades personales de ventas 245 Objetivos 245 Conceptos clave 245 8.1 Introducción 246 8.2 La apertura 248 8.3 Identificación de la necesidad y el problema 249 8.4 Presentación y demostración 252 8.5 Manejo de objeciones 258 8.6 Negociación 262 8.7 Cierre de la venta 265 8.8 Seguimiento 269 8.9 Conclusiones 271 Referencias 271 Caso práctico: Mordex Photocopier Company 273 Ejercicio de negociación: Supermercado contra supermarca: Cooperar para competir 274 Caso práctico: ¿Un proceso de ventas controlado? 276 Preguntas de examen 278 9 Administración de cuentas clave 279 Objetivos 279 Conceptos clave 279 9.1 ¿Qué es administración de cuentas clave? 280 9.2 Ventajas y peligros de la administración de cuentas clave para los vendedores 282 9.3 Ventajas y peligros para los clientes con la administración de cuentas clave 283 9.4 La decisión acerca de implementar o no la administración de cuentas clave 284 9.5 Criterios para seleccionar cuentas clave 285 9.6 Tareas y habilidades de la administración de cuentas clave 285 9.7 Modelo de desarrollo relacional de la administración de cuentas clave 287 9.8 Administración de cuentas globales 290 9.9 Desarrollo de relaciones con las cuentas clave 292 9.10 Sistema de planeación e información de la cuenta clave 294 9.11 Principales factores de éxito para la administración de cuentas clave 297 9.12 Conclusiones 298 Referencias 298 Contenido ix Caso práctico: Embotelladora Centroamericana 301 Preguntas de examen 304 10 Venta por relaciones 305 Objetivos 305 Conceptos clave 305 10.1 De la administración de la calidad total al cuidado del cliente 306 10.2 Del sistema JAT al marketing por relaciones 310 10.3 Marketing inverso 312 10.4 De marketing por relaciones a ventas por relaciones 314 10.5 Tácticas de venta por relaciones 316 10.6 Conclusiones 321 Referencias 321 Caso práctico: Microcomp 323 Caso práctico: Lares Brasileiros “Fusión”: Iniciativa de una cadena de proveedores 324 Preguntas de examen 327 11 Marketing directo 328 Objetivos 328 Conceptos clave 328 11.1 ¿Qué es el marketing directo? 329 11.2 Marketing por bases de datos 331 11.3 Administración de una campaña de marketing directo 334 11.4 Conclusiones 344 Referencias 344 Caso práctico: Botana Foods 345 Caso práctico: ¿Me recibes? 347 Preguntas de examen 349 12 Internet y las aplicaciones de tecnología de la información (TI) en ventas y administración de ventas 350 Objetivos 350 Conceptos clave 350 12.1 La naturaleza cambiante de la fuerza de ventas 351 12.2 Comercio electrónico y adquisiciones electrónicas 355 12.3 Uso de la tecnología para apoyar las actividades de ventas 364 12.4 Uso de tecnología para mejorar la administración de ventas 369 12.5 Conclusiones 374 Referencias 375 Caso práctico: Raytheon 377 Preguntas de examen 378 x Contenido Parte cuatro Administración de ventas 379 13 Reclutamiento y selección 381 Objetivos 381 Conceptos clave 381 13.1 Importancia de la selección 382 13.2 Preparación de la descripción del puesto y sus especificaciones 385 13.3 Identificación de fuentes de reclutamiento y métodos de comunicación 388 13.4 Diseño de un formato de solicitud efectivo y elaboración de una lista corta 391 13.5 La entrevista 392 13.6 Recursos complementarios para la selección 396 13.7 Conclusiones 398 Referencias 399 Caso práctico: Productos Plásticos, S. A. 400 Preguntas de examen 401 14 Motivación y capacitación 402 Objetivos 402 Conceptos clave 402 14.1 Motivación 403 14.2 Liderazgo 415 14.3 Capacitación 417 14.4 Conclusiones 428 Referencias 429 Caso práctico: Venta de plumas fuente 431 Preguntas de examen 433 15 Organización y remuneración 434 Objetivos 434 Conceptos clave 434 15.1 Estructura organizacional 435 15.2 Determinación del número de representantes 442 15.3 Establecimiento de territorios de ventas 443 15.4 Remuneración 446 15.5 Conclusiones 449 Referencias 450 Caso práctico: Rovertronics 451 Caso práctico: Confitería Silverton 453 Preguntas de examen 454 Contenido xi Parte cinco Control de ventas 455 16 Pronóstico y presupuesto de ventas 457 Objetivos 457 Conceptos clave 457 16.1 Propósito 458 16.2 Planeación 458 16.3 Niveles de pronósticos 461 16.4 Técnicas cualitativas 463 16.5 Técnicas cuantitativas 466 16.6 Objetivo del presupuesto 477 16.7 Determinación del presupuesto 478 16.8 El presupuesto de ventas 480 16.9 Asignación de presupuesto 481 16.10 Conclusiones 482 Referencias 482 Caso práctico: Reproducciones Clásicas S. A. 483 Caso práctico: Una receta para el éxito 488 Preguntas de examen 490 17 Evaluación de la fuerza de ventas 491 Objetivos 491 Conceptos clave 491 17.1 Proceso de evaluación de la fuerza de ventas 492 17.2 Propósito de la evaluación 493 17.3 Establecimiento de estándares de desempeño 494 17.4 Recolección de información 494 17.5 Medidas de desempeño 495 17.6 Entrevista de evaluación 503 17.7 Conclusiones 503 Referencias 504 Caso práctico: Dynasty Ltd 505 Caso práctico: Mega Llantas S.A. 506 Preguntas de examen 508 Apéndice: Casos y preguntas para discusión 509 Beiersdorf y Nivea: Investigación y comprensión del mercado y los clientes 509 Hutchinson Whampoa: Líder en el mercado de 3G 516 McCain: Respuesta a cambios en el entorno externo 522 Syngenta: Desarrollo de productos para un mundo mejor 528 Índice 533 Lista de figuras 1.1 Características de las ventas en la actualidad 6 1.2 Tipos de ventas 8 1.3 Orientación a las ventas versus orientación al mercado 17 1.4 Curva del ciclo de vida del producto 23 1.5 La adopción de innovaciones 25 1.6 La curva de demanda 28 1.7 Una gráfica sencilla de punto de equilibrio 29 1.8 Implicaciones organizacionales de adoptar el concepto de marketing 36 1.9 Estrategia de marketing y administración del personal de ventas 38 2.1 El proceso de planeación 48 2.2 Jerarquía del plan de marketing 49 2.3 Matriz SWOT para un productor de autos deportivos 57 2.4 Una descripción del proceso de planeación de marketing 59 2.5 Modelo de planeación de adentro hacia afuera 62 2.6 Modelo de planeación de afuera hacia dentro 62 2.7 Etapas en el proceso de compra 66 2.8 Relación entre objetivos, estrategias y tácticas 69 3.1 Proceso de toma de decisiones del consumidor 81 3.2 El sistema de evaluación 83 3.3 Nivel de involucramiento en la compra y la situación de compra 87 3.4 Modelo dimensional del comportamiento del comprador 88 3.5 Proceso de toma de decisiones organizacionales (etapas de compra) 94 3.6 Influencias sobre el comportamiento de compra organizacional 98 3.7 Marketing inverso 104 4.1 Un modelo del proceso de comunicación de la exhibición 138 5.1 Modelo de integración y capacidad de respuesta de Prahalad y Doz 165 6.1 Ejemplo de condiciones en el documento de venta 201 7.1 Responsabilidades clave del personal de ventas 224 7.2 Un escenario de negociación 240 8.1 Proceso de venta personal 248 8.2 Manejo de objeciones 259 8.3 Nivel de las intenciones de compra del cliente durante la presentación de ventas 266 8.4 Cierre de la venta 267 9.1 Relación tradicional (“corbata de moño”) entre comprador y vendedor: Comunicación entre ejecutivo de ventas y comprador 286 Lista de figuras xiii 9.2 Relación basada en cuenta clave (rombo); el gerente de cuenta clave coordina la comunicación directa entre las funciones 287 9.3 Modelo de desarrollo relacional de cuentas clave 288 9.4 Sistema de planeación de la cuenta clave 296 10.1 Cambio del enfoque interno al externo de la perspectiva de calidad total 309 10.2 Sistema de información de marketing 318 11.1 Gasto en marketing directo en Europa 330 11.2 Administración de una campaña de marketing directo 335 12.1 Cuatro niveles de e-commerce 357 13.1 Etapas del proceso de reclutamiento y selección 385 13.2 Cualidades importantes en un representante de ventas 387 13.3 Cómo atraen las compañías a candidatos externos 390 14.1 Teoría de expectativas de la motivación de Vroom 406 14.2 Métodos para guiar las juntas de ventas 407 14.3 Motivación de la fuerza de ventas 408 14.4 Factores de motivación de la fuerza de ventas 409 14.5 Resumen de diferencias entre directores y representantes de ventas 412 14.6 Componentes de un programa de capacitación 421 14.7 Criterios usados para evaluar cursos de capacitación 425 14.8 Características de plumas fuente 432 15.1 Estructuras de organización 435 15.2 Remuneración y volumen de ventas 447 16.1 Un modelo de base conceptual de pronósticos de acuerdo con el juicio 460 16.2 Proveedores Papeleros S. A.: Ventas anuales de portafolios, promedio móvil 468 16.3 Proveedores Papeleros S. A.: Ventas anuales de portafolios, suavizado exponencial (las ponderaciones se muestran entre paréntesis) 469 16.4 Productores Papeleros S.A.: Ventas trimestrales de portafolios y pronóstico de un año 472 16.5 Productores Papeleros S.A.: Ventas mensuales de portafolios, gráfica Z para 2008 473 16.6 El proceso del presupuesto 480 16.7 Árbol de decisiones para Reproducciones Clásicas S.A. 485 17.1 Proceso de evaluación de la fuerza de ventas 492 17.2 Papel central de la evaluación en la administración de ventas 493 17.3 Matriz de evaluación del personal de ventas 501 Lista de tablas 1.1 Fortalezas y debilidades del personal de ventas 5 1.2 Los 10 factores de éxito más importantes 7 1.3 Estrategia de marketing y administración de ventas 39 3.1 Categorías de clases sociales 91 3.2 Criterios de selección 96 4.1 Fuerzas que afectan las ventas y la administración de ventas 113 4.2 Características de servicios y productos 131 5.1 Los 10 mejores criterios usados por los agentes de ventas para evaluar a los directivos 174 5.2 Traducción de títulos de negocios japoneses más comunes 184 7.1 Características del producto y beneficios para el cliente 234 8.1 Características clave en los representantes de ventas que desean los compradores 247 8.2 Tipos de preguntas planteadas en la venta personal 251 9.1 Distinciones entre la venta transaccional y la administración de cuentas clave 282 9.2 Actividades y habilidades requeridas por la administración de cuentas clave 286 9.3 Roles y competencias de un gerente de cuentas globales 291 9.4 Manejo de relaciones con las cuentas clave 293 9.5 Un sistema de información de cuenta clave 295 9.6 Factores de éxito para la ACC 297 12.1 Paquetes de software de mayor uso para la automatización de la fuerza de ventas en Estados Unidos 366 13.1 Características de lo más interesante y lo más valioso 383 13.2 Cualidades requeridas en candidatos y altos ejecutivos de ventas 386 14.1 Jerarquía de necesidades de Maslow 404 14.2 Factores de motivación para ejecutivos de ventas en los mercados industrial y de bienes al consumidor 410 14.3 Temas que los representantes querrían discutir más con sus gerentes de ventas 412 14.4 Señales positivas y negativas 413 14.5 Seis estilos de liderazgo y sus características clave 416 14.6 Beneficios de la capacitación 418 14.7 Desarrollo de habilidades 420 14.8 Métodos usados para capacitar a gerentes de ventas 427 Lista de tablas xv 14.9 Temas cubiertos en los programas de capacitación de gerentes de ventas 427 15.1 Fortalezas y debilidades de la geografía y la especialización por producto en las estructuras organizacionales 437 15.2 Fortalezas y debilidades de las estructuras organizacionales basadas en los clientes 440 15.3 Método de la carga de trabajo 444 15.4 Uso de los métodos de remuneración 449 16.1 Proveedores Papeleros S. A.: Ventas anuales de portafolios, promedio móvil 467 16.2 Proveedores Papeleros S. A.: Ventas trimestrales de portafolios 470 16.3 Proveedores Papeleros S. A.: Suma de las desviaciones trimestrales respecto a la tendencia 471 16.4 Proveedores Papeleros S. A.: Cifras de tendencia pronosticadas y desviaciones respecto a la tendencia aplicada 471 16.5 Productores Papeleros S. A.: Ventas mensuales de portafolios de 2007 a 2008 473 17.1 Comparación del uso de los criterios de salida en la evaluación de la fuerza de ventas entre organizaciones pequeñas y grandes 498 17.2 Comparación del uso de criterios de entrada en la evaluación de la fuerza de ventas entre organizaciones pequeñas y grandes 499 17.3 Comparación del uso de criterios cualitativos de evaluación entre organizaciones pequeñas y grandes 500 17.4 Conseguir y perder pedidos 502 Acerca de los autores David Jobber es licenciado en economía; tiene los grados de maestría y doctorado (MSc y PhD). Es académico en marketing con reconocimiento internacional; se desempeña como profesor de marketing en la Escuela de Administración de la Universidad de Bradford. Antes de unirse al cuerpo académico en la Escuela de Administración, trabajó en ventas y marketing para TI Group y fue conferencista de alto nivel sobre marketing en Huddersfield University. Tiene amplia experiencia en la enseñanza de ventas y marketing a nivel de li- cenciatura, posgrado y ejecutivo, y ha sido profesor titular en las universidades de Aston, Lancaster, Loughborough y Warwick. Para apoyar su enseñanza ha alcanzado una serie de logros en investigación académica. El doctor Jobber ha publicado cuatro libros y más de 100 artículos de investigación en revistas con reconocimiento internacional como International Journal of Research in Marketing, Journal of Personal Selling and Sales Management y Strategic Management Journal. Su eminencia en la investigación fue reconocida por su designación como Asesor especial del Research Assessment Exercise. En 2008 recibió el premio Aca- demy of Marketing Life Achievement, por su labor extraordinaria y distinguida en el área de marketing. Geoff Lancaster tiene los grados de maestría y doctorado en ciencias (MSc y PhD), y cua- tro certificados académicos más; es decano de estudios académicos en London School of Commerce, en el Instituto Cardiff de la Universidad de Gales. Es presidente de la compa- ñía de comunicaciones corporativa Durham Associates Group Ltd, Castle Eden, condado de Durham con oficinas en Londres, Hull Bahrain y Omán. La compañía recibió el premio Queen’s Award por sus logros en exportación. Fue profesor de marketing en Huddersfield University y tuvo nombramientos en la Universidad de Newcastle, en Tayne, Metropoli- tan University y Macquarie University, en Sidney, Australia. Antes fue examinador de alto rango y asesor académico en el Chartered Institute of Marketing y jefe examinador para el Institute of Sales and Marketing Management. Ha publicado libros sobre marketing y mé- todos de investigación con McGraw-Hill, Macmillan, Butterworth-Heinemann y Kogan- Page. Sus trabajos se han publicado en revistas académicas de marketing como European Journal of Marketing, Journal of Advertising Research y Journal of Marketing Management. Prefacio PREMISA Este libro se ocupa de estudiar el elemento más importante de la mezcla de marketing para la mayoría de los estudiantes y practicantes. En los últimos años el marketing se ha alejado de la función de ventas hacia áreas más inciertas, con lo cual se ha descuidado este aspecto vital del marketing. Sin embargo, al final, el contacto personal es el que consigue un pedido y, por ello, este libro explica y documenta las ventas y el proceso de su admi- nistración desde los puntos de vista teórico y práctico. ESTRUCTURA DEL LIBRO De manera más precisa, el libro está dividido en cinco partes: Perspectiva de ventas, En- torno de ventas, Técnica de ventas, Administración de ventas y Control de ventas. La perspectiva de ventas examina las ventas en su contexto histórico y estudia su lu- gar dentro del marketing. También se analizan diferentes tipos de compradores con la fi- nalidad de ayudar a comprender su pensamiento y a organizar el esfuerzo de ventas de forma consecuente. La parte de técnica de ventas, en esencia, es práctica y cubre la pre- paración para vender, el proceso para la venta en persona y la responsabilidad de ventas. El entorno de ventas analiza las instituciones a través de las cuales se realiza la venta; esta sección se ocupa de los canales de ventas, incluyendo los industriales, comerciales y gubernamentales. Las ventas internacionales constituyen un área de importancia crecien- te en vista de la internacionalización de los negocios, por lo que se dedica un capítulo es- pecial a este tema. La sección de administración de ventas se ocupa del reclutamiento, la selección, la motivación y la capacitación, además de la forma como debemos organizar y retribuir a los representantes de ventas desde el punto de vista administrativo. Por úl- timo, el control de las ventas cubre los presupuestos de ventas y explica por qué este es el punto de partida para la planeación de negocios. En esta sección final también se analiza el pronóstico de ventas, se presenta una guía de las técnicas de pronósticos, y se explica por qué esta labor es estrictamente una responsabilidad del gerente de ventas y no del área de finanzas. Cada capítulo concluye con un breve caso práctico y ejercicios de nego- ciación, junto con preguntas formales similares a las que el estudiante podrá encontrar en un examen. xviii Prefacio LO NUEVO EN ESTA EDICIÓN La octava edición presenta una integración de la investigación de vanguardia acerca de las ventas y su administración. Además, el capítulo de Internet y las aplicaciones de tecnología de la información (TI) en ventas y administración de ventas se mejoró de manera sustancial para considerar los avances recientes en ese campo y las aplicaciones tecnológicas integradas a las ventas. Deseamos agradecer a John O’Connor, director ejecutivo de Deep Insight, por su trabajo en este capítulo. La presente edición incluye una cobertura más amplia de la éti- ca en ventas y administración de ventas, los sistemas de compra y venta, la capacitación de ventas, la organización de la fuerza de ventas, la venta B2B y B2C, y el ciclo de ventas. La octava edición también incluye nuevos casos sobre importantes compañías. Como siempre, esta edición continúa resaltando los aspectos internacionales de las ventas y su administra- ción para reflejar la importancia de los mercados internacionales en la economía global actual. La edición en español de esta obra incorpora referencias, comentarios y ejemplos adap- tados al contexto latinoamericano que, sin duda, enriquecerán la lectura y aplicación de la administración de ventas. MERCADO META Este libro será invaluable para los estudiantes que piensan presentar exámenes de certifi- cación en marketing, o realizar cursos de posgrado y maestría en administración de empre- sas con especialización en el área de marketing y ventas. Además, el libro enfatiza la prác- tica tanto como la teoría, y será una ayuda valiosa para el personal de ventas en campo, al igual que para los gerentes de ventas. AGRADECIMIENTOS Queremos dar las gracias a Richard Cork, Belinda Dewsnap, Martin Evans, Jason Greena- way, Diana Luck, Paul Miller y John O’Connor por facilitarnos excelente material sobre aplicaciones de tecnología de la información en el área de ventas. También queremos agra- decer a todos los que contribuyeron con casos prácticos por suministrar excelentes ejem- plos de estudio para mejorar los aspectos prácticos del libro. Además, agradecemos a los revisores por su retroalimentación a esta edición. Agradecimientos Agradecemos a las siguientes personas e instituciones por los permisos para reproducir el material con derechos reservados: Tabla 1.2 de Marshall, G. W., Goebel, D. J., y Moncrief, W. C. (2003) Hiring for success at the buyer-seller interface, en Journal of Business Research, 56, pp. 247-255. Copyright © 2003 con permiso de Elsevier; figura 1.1 de Moncrief, W. C. y Marshall, G. W. (2005) The evolution of the seven steps of selling, en Industrial Marketing Management, 34, pp. 13-22. Copyright © 2005 con permiso de Elsevier; tabla 3.1, de Social class categories, en National Readership Survey, enero-diciembre de 2007; tabla 5.1, Top 10 criteria used by sales agents to evaluate principles, reimpresión de Merritt, N. J. y Newell, S. J. (2001) The extent and formality of sales agency evaluations of principals, en Industrial Marketing Management, 30, pp. 37-49. Copyright © 2001 con permiso de Elsevier; tabla 8.1 de Williams, A. J. y Se- minerio, J. (1985) What buyers like from salesmen en Industrial Marketing Management, 14, pp. 75-78; figuras 9.1 y 9.2 de Shipley, D. y Palmer, R. (1997), Selling to and managing key accounts, en The CIM Handbook of Selling and Sales Strategy, Butterworth-Heinemann, Oxford, p. 95. Copyright © 1997, reimpresas con permiso de Elsevier; tabla 9.6 de Abratt, R. y Kelly, P. M. (2002), Customer-supplier partnerships: perceptions of a successful key account management program, en Industrial Marketing Management, 31, pp. 467-476. Copyright © 2002, con permiso de Elsevier; figura 11.1, adaptada de Direct marketing expenditure and Direct marketing expenditure per capita, en European Market Pocket Book 2005. Copyright © 2005, reimpresa con permiso de the World Advertising Research Centre; tabla 13.2 de Mathews, B. y Redman, T. (2001) Recruiting the wrong salespeople: are the job ads to blame?, en Industrial Marketing Management, 30, pp. 541-550; tabla 14.5 de Goleman, D. (2000), Leadership that gets results, en Harvard Business Review, marzo- abril de 2000, pp. 78-80. Las páginas 259-260 se adaptaron de www.chapmanHQ.com; la página 312 es un ex- tracto del estudio de caso “Action Mobile Industries…”, cortesía de Chapman Group, www.chapmanhq.com. Reimpreso con permiso; la página 316 fue adaptada de un artículo que apareció antes en Supply Management (Parker, M., 18 de julio de 2002); pp. 334-335 de Mitchell, A. (2002) Consumer power on the cards in Tesco plan, en Marketing Week; 2 de mayo, pp. 30-1; pp. 511-516, “Beiersdorf and Nivea deodorant”, extracto adaptado de un estudio de caso publicado en http://thetimes100.co.uk; pp. 518-523, “Hutchinson Whampoa: Market leadership in the 3G market”, extracto adaptado de un estudio de caso publicado en http://thetimes100.co.uk; pp. 524-529, “McCain —Responding to changes in the external environment”, extraído y adaptado de un estudio de caso publicado en http://thetimes100.co.uk; pp. 530-534, “Syngenta —Developing products for a better world”, extracto adaptado de un estudio publicado en http://thetimes100.co.uk, todos los extractos se reprodujeron con permiso de MBA Publishing. Copyright © The Times Newspaper Ltd y MBA Publishing Ltd. En algunos casos no ha sido posible rastrear a los dueños del material con derechos re- servados, apreciaríamos cualquier información que nos permitiera localizarlos. Parte Perspectiva de ventas 1 La parte 1 de Ventas y administración de ventas consiste en dos capítulos introductorios que establecen el contexto para el resto del libro. El capítulo 1 presenta la naturaleza y el papel de las ventas y la administración de ventas, antes de relacionar el tema con el concepto de marketing. Después se explica la relación in- discutible entre estos aspectos, y se describe la idea más compleja de marketing como un concepto que tiene sus raíces en las ventas. Las filosofías o las tendencias de la producción, las ventas y el marketing, al igual que la aplicación del concepto de marketing en la práctica, se explican principalmente a través de la mezcla comercial. Se introducen conceptos clave como segmentación de mercado y selección de mercados meta, y las “cuatro P” o variables de la mezcla comercial o de marketing: precio, producto, promoción y punto de venta. El ca- pítulo concluye con una explicación más detallada de la relación entre la estrategia de marke- ting y la venta personal. Las estrategias de ventas y la forma en la cual se relacionan con la planeación de marke- ting conforman la base para el capítulo 2. El proceso de planeación se explica resaltando aspectos como selección de mercados meta, fijación de precios, retención del cliente, y asig- nación y control de recursos para ayudar a la implementación del plan. Se examina con deta- lle el punto de venta en el plan de marketing, destacando la importancia de la función de ven- tas para alcanzar el éxito. También se incluye un análisis relacionado acerca de cómo la planeación de “adentro hacia fuera” está siendo reemplazada por el pensamiento de “afuera hacia dentro”. De forma tradicional, nos referimos a la acción de vender como un elemento de la “mezcla promocional”; sin embargo, aquí se parte del punto de vista de que esto debe des- cribirse con mayor exactitud como la “mezcla de comunicación”. Se presenta una explicación del punto de venta junto con elementos tradicionales de la mezcla de comunicación, como anuncios, promoción de ventas y relaciones públicas. También se examinan elementos más contemporáneos de la mezcla de comunicación, como marketing directo y marketing interac- tivo/Internet, en términos de su interacción con el proceso de ventas. 1 Desarrollo y rol de las ventas en marketing OBJETIVOS Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de: 1. Comprender las implicaciones de la orientación de producción, ventas y marketing. 2. Apreciar por qué, en general, las ventas tienen una imagen negativa. 3. Conocer la manera en que las ventas se ajustan a la mezcla de marketing. 4. Identificar las responsabilidades de la administración de ventas. 5. Reconocer el rol de las ventas. CONCEPTOS CLAVE • administración de ventas • mezcla de comunicación • análisis del punto de equilibrio • mezcla de marketing • selección de mercados meta • negocio a consumidor (B2C, business • ciclo de vida del producto to consumer) • concepto de marketing • negocio a negocio (B2B, business • cuentas meta to business) • descremar el mercado • penetración de mercado • distribución exclusiva • segmentación de mercado • distribución intensiva • ventas 4 Perspectiva de ventas 1.1 ANTECEDENTES Quizá ninguna otra área de actividades de negocios genere tanta controversia entre quie- nes están implicados, e incluso entre quienes no lo están, como la actividad denominada “vender”. Esto no sorprende si se considera que tantas personas viven, directa o indirec- tamente, de las ventas. Incluso quienes no se relacionan de manera directa con las ventas tienen cierto contacto con esa actividad en su papel de consumidores. Tal vez por esta fa- miliaridad, muchas personas tienen puntos de vista rígidos y con frecuencia imprecisos acerca de las ventas y el personal de ventas. De manera asombrosa, muchos de estos con- ceptos erróneos provienen de individuos que han dedicado su vida a vender, lo cual in- dica que quizá “la familiaridad genera menosprecio”. Es importante reconocer que las ventas y la administración de ventas, aunque tienen una relación cercana, no son lo mismo; por ello, comenzaremos este capítulo con un exa- men de la naturaleza y el papel de cada una en la organización contemporánea, y explo- raremos algunos de los mitos y conceptos erróneos más comunes. También analizaremos el papel dinámico de las ventas porque, al igual que otras funcio- nes de negocios, necesita cambiar y adaptarse. Quizás uno de los cambios más importantes y de mayor alcance ha sido la adopción del concepto y la práctica de marketing, surgidos de los cambios en el entorno de negocios. Debido a la importancia de este desarrollo de la fun- ción de ventas, examinaremos el lugar del marketing dentro de la empresa y el lugar de las ventas dentro del marketing. 1.2 NATURALEZA Y PAPEL DE LAS VENTAS La forma más sencilla de pensar en la naturaleza y el papel de las ventas (tradicionalmente llamado el arte de vender) es identificar su función con el hecho de lograr una venta. Esta afirmación, en apariencia evidente, disfraza un proceso con frecuencia complejo, que in- cluye el uso de un conjunto completo de principios, técnicas y habilidades en esencia per- sonales, y que cubre una amplia gama de tipos diferentes de tareas de ventas. Más adelante estableceremos un significado más preciso para el término ventas, pero primero examinaremos las razones del gran interés en esta área de actividades de negocios. La literatura sobre ventas comprende libros que van desde los enfoques más concep- tuales hasta los simplistas de “cómo se hace”. Las compañías gastan grandes sumas para capacitar a su personal de ventas en el arte de vender. La razón de esta atención que se otorga a la venta personal es sencilla: en la mayoría de las compañías el personal de ven- tas es el vínculo más importante con el cliente. Los esfuerzos de marketing planeados y mejor diseñados pueden fracasar porque la fuerza de ventas no es efectiva. Esta posición en la línea de fuego del representante de ventas significa que, para muchos clientes, el personal de ventas es la compañía. Precisamente en esos costos, con frecuencia sustancia- les, asociados con reclutar, capacitar y mantener la fuerza de ventas se encuentra una razón poderosa para resaltar la importancia de la tarea de ventas, y para justificar la in- tención de mejorar la efectividad en esta área. En la tercera parte de este libro se estudia esta importante área de técnicas de ventas. Desarrollo y rol de las ventas en marketing 5 El término vender engloba una variedad de situaciones y actividades de ventas. Por ejemplo, existen posiciones de ventas en las que el representante debe entregar el producto al cliente de manera periódica o regular. El énfasis en este tipo de ventas es muy diferente de la posición en la que el representante maneja ventas de bienes de capital para compras industriales. Además, algunos representantes de ventas manejan solo mercados de expor- tación en los cuales otros hacen la venta directa a los clientes en sus casas. Uno de los as- pectos más sorprendentes de vender es la amplia diversidad de los roles de ventas. La tabla 1.1 enumera las fortalezas del personal de ventas y una debilidad: en compa- ración con otros medios de comunicación, la venta es costosa. Por ejemplo, una visita a un cliente de negocios es mucho más costosa que enviar un correo electrónico. Tabla 1.1 Fortalezas y debilidades del personal de ventas ⫹ Interactivo: Es posible contestar preguntas y superar los objetivos. ⫹ Adaptable: Las presentaciones se pueden modificar según las necesidades del cliente. ⫹ Se pueden desarrollar argumentos complejos. ⫹ Es posible crear relaciones dada su naturaleza personal. ⫹ Brinda la oportunidad de cerrar la venta. ⫺ Las visitas de ventas son costosas. 1.3 CARACTERÍSTICAS DE LAS VENTAS ACTUALES En la actualidad, la fuerza de ventas debe contar con muchas habilidades para competir con éxito. Pasaron los días en que el personal de ventas requería solo buena presentación y habilidades para cerrar el trato y alcanzar el éxito. En la actualidad, vender requiere una amplia gama de habilidades que se identificarán en la siguiente sección. En esta analiza- mos las características de las ventas en la actualidad. El personal de ventas que no com- prenda estas características estará mal preparado para realizar su trabajo. Las características de las ventas en la actualidad se listan en la figura 1.1. 1. Retener y eliminar clientes: Muchas compañías encuentran que el 80% de sus ventas pro- viene del 20% de sus clientes. Esto significa que es vital dedicar recursos considerables a la retención de clientes existentes que compran grandes volúmenes, tienen un potencial alto y son muy redituables. La administración de las cuentas clave se ha convertido en una forma importante de la organización de ventas, pues significa que un vendedor o el equipo de ventas dedican su atención a un solo cliente principal o a unos cuantos. En el otro lado del espectro, las compañías han encontrado que, de hecho, algunos clientes pequeños cuestan dinero a la organización. Esto se debe a que el servicio y la distribución de los productos a esos clientes son más costosos que el ingreso generado. Las compañías grandes tal vez puedan cambiar a telemarketing o Internet como me- dio de servicio para estos clientes pequeños, o eliminarlos por completo. 2. Administración del conocimiento y de bases de datos: La fuerza de ventas moderna necesita capacitación en el uso y la creación de bases de datos de clientes, y sobre cómo usar In- ternet para ayudar a la tarea de ventas (por ejemplo, encontrar información de clientes y competidores). En el pasado, el personal de ventas registraba la información del 6 Perspectiva de ventas Retención y eliminación de clientes Administración del conocimiento y bases de datos Agregar valor/ satisfacer necesidades Administración de la Cliente relación con el cliente Solución de problemas y venta del sistema Comercialización del producto Figura 1.1 Características de las ventas en la actualidad Fuente: Adaptado de Moncrief, W. C. y Marshall, G. W., (2005) “The evolution of the seven steps of selling”, Industrial Marketing Management, 34, pp. 13-22. cliente en tarjetas y enviaba las órdenes por correo postal a la oficina principal. Hoy, los avances tecnológicos como correo electrónico, teléfonos celulares y videoconferen- cias han transformado la manera en la cual se transfiere el conocimiento. Las compu- tadoras portátiles permiten al personal de ventas guardar la información de clientes y competidores, hacer presentaciones y comunicarse con la oficina matriz de manera electrónica. Incluso la información que proporciona la compañía, como catálogos y lis- tas de precios, se puede mantener de forma electrónica. 3. Administrar las relaciones con el cliente: Esto requiere que la fuerza de ventas se enfoque en el largo plazo y no solo en el hecho de cerrar la siguiente venta.1 Debe ponerse énfasis en la creación de situaciones ganar-ganar con los clientes, de manera que ambas partes de la interacción ganen y quieran continuar la relación. Para los clientes más importan- tes, la administración de las relaciones incluye el establecimiento de equipos dedicados al servicio de las cuentas y a conservar todos los aspectos de la relación de negocios. Esta forma de estructura organizacional, la administración de cuentas clave, se analiza en el capítulo 9, mientras que el capítulo 10 está dedicado a la venta de relaciones. 4. Marketing del producto: Un ejecutivo de ventas moderno participa en una variedad más amplia de actividades, además de planear y realizar una presentación de ventas. Sin duda, las presentaciones personales algunas veces pueden sustituirse por infor- mación presentada en páginas de Internet y con archivos adjuntos al correo electró- nico que dan al cliente información actualizada y más completa sobre muchos temas con mayor rapidez, y en momentos más convenientes que muchas interacciones en persona.2 Las funciones del personal de ventas se expanden a la participación en acti- vidades de marketing, como desarrollo del producto, desarrollo del mercado y seg- mentación de mercados, además de otras tareas que apoyan o complementan las actividades de marketing, como administración de bases de datos, provisión y análi- sis de información, y evaluación de segmentos del mercado.3 Desarrollo y rol de las ventas en marketing 7 5. Solución de problemas y venta de sistemas: Gran parte de las ventas en la actualidad, en particular en situaciones de negocio a negocio (B2B), se basa en que el personal de ven- tas actúe como un consultor que trabaja con el cliente para identificar problemas, de- terminar necesidades y proponer e implementar soluciones efectivas.4 Este enfoque es totalmente diferente de la idea tradicional de un ejecutivo de ventas que habla suave y rápido, logra identificar a un cliente, lo persuade para que compre y se va con una orden de compra. La venta en la actualidad, con frecuencia incluye múltiples llamadas, el uso de un equipo de ventas, y considerables habilidades analíticas. Incluso los clien- tes buscan, cada vez más, soluciones de sistemas en lugar de comprar productos indi- viduales. Esto significa, por ejemplo, que para vender manijas para puertas a una compañía como Ford, un proveedor debe no solo poder vender un sistema de puertas que incluya las manijas al igual que los dispositivos para ponerles llave y abrirlas, sino también debe tener un conocimiento exhaustivo de la tecnología de puertas, y la habi- lidad para sugerir soluciones a Ford ante los posibles problemas. 6. Satisfacer necesidades y agregar valor: El representante moderno debe tener la habilidad de identificar y satisfacer las necesidades del cliente. Algunos clientes no reconocen que tienen una necesidad. En esas situaciones, es labor del personal de ventas estimu- lar el reconocimiento de esa necesidad. Por ejemplo, los clientes tal vez no se den cuenta de que una máquina en el proceso de producción tiene baja productividad al com- pararla con otras nuevas, con tecnologías más avanzadas. El trabajo del representante es hacer que el cliente se dé cuenta del problema con la finalidad de convencerlo de que tiene la necesidad de modernizar el proceso de producción. Al hacerlo, el repre- sentante habrá agregado valor al negocio del cliente por reducir los costos y crear una situación de ganar-ganar para su compañía y para el cliente. 1.4 FACTORES DE ÉXITO PARA EL PERSONAL DE VENTAS PROFESIONAL Un aspecto esencial para el representante actual, o el aspirante, y para los gerentes de ventas, es la comprensión de los factores clave de éxito en las ventas. En un estudio reali- zado por Marshall, Goebel y Moncrief (2003) se solicitó a gerentes de ventas que identifi- caran las habilidades y los conocimientos requeridos para tener éxito en ventas.5 La tabla 1.2 muestra los 10 factores de éxito más importantes. Tabla 1.2 Los 10 factores de éxito más importantes 1. Habilidades para escuchar 2. Habilidades de seguimiento 3. Habilidad para adaptar el estilo de ventas de una situación a otra 4. Tenacidad para no abandonar la tarea 5. Habilidades organizacionales 6. Habilidades de comunicación verbal 7. Capacidad de interacción con personas en todos los niveles de una organización 8. Habilidad demostrada para vencer objeciones 9. Habilidades para cerrar un trato 10. Habilidades para planeación personal y administración del tiempo Fuente: Reimpreso de Marshall, G. W., Goebel D. J. y Moncrief W. C., (2003) “Hiring for success at the buyer-seller interface”, Journal of Business Research, 56, pp. 247-255. Copyright © 2003, con permiso de Elsevier. 8 Perspectiva de ventas Este libro estudia todos esos aspectos. Es importante reconocer dichos factores de éxi- to, ya que el conocimiento tiene el potencial de mejorar la eficiencia y la efectividad glo- bales de la interacción representante-cliente de varias maneras. Primero, los gerentes de ventas usan este conocimiento de factores de éxito ampliamente aceptados para mejorar sus prácticas de reclutamiento y capacitación. Segundo, los candidatos a vendedores pue- den usar este conocimiento para asegurar que se dirigen hacia niveles altos de habilida- des en las áreas clave que pueden controlar, y que hacen lo mejor posible para resaltar sus propias capacidades durante la entrevista de trabajo. Tercero, los capacitadores de ventas en las universidades tienen información con la cual asegurar que el currículum refleje las habilidades y los conocimientos más valiosos para los practicantes.6 1.5 TIPOS DE VENTAS La diversidad de la naturaleza de la situación de compra significa que existen muchos ti- pos de trabajos de ventas: la venta varía de acuerdo con la naturaleza de la tarea de ven- der. La figura 1.2 muestra que existe una distinción fundamental entre quienes toman las órdenes, quienes las crean y quienes las obtienen. Los primeros responden a clientes que ya están comprometidos; los creadores de órdenes no reciben directamente una orden, pues hablan con especificadores y no con los compradores; mientras que los captadores de órdenes intentan persuadir a los clientes de hacer una orden de forma directa. Existen tres tipos de tomadores de órdenes: tomadores de órdenes internos, personal de entregas y tomadores de órdenes externos. A los creadores de órdenes se les conoce como “misioneros”. Por último, los captadores de órdenes están en la línea de fuego y son personal de ventas para nuevos negocios, organizaciones o consumidores, o bien, confor- man personal de apoyo a ventas que son comerciantes o que pueden brindar apoyo téc- LA FUNCIÓN DE VENTAS Tomadores Creadores Captadores de órdenes de órdenes de órdenes Representantes en Representantes la línea de fuego de apoyo a ventas Tomadores Represen- Represen- Represen- Represen- Tomadores Personal de órdenes tantes tantes tantes tantes de de órdenes de Misioneros Comerciantes externos ante nuevos organiza- ante el apoyo internos entregas negocios cionales consumidor técnico Figura 1.2 Tipos de ventas Desarrollo y rol de las ventas en marketing 9 nico. Ambos tipos de personas que captan órdenes operan en situaciones en las que pue- de hacerse una venta directa. A continuación, se estudiará con más detalle cada tipo de trabajo de ventas. Tomadores de órdenes Tomadores de órdenes internos Aquí el cliente tiene completa libertad para elegir productos sin la presencia de un repre- sentante de ventas. La tarea del asistente de ventas es puramente transaccional: recibe un pago y entrega los bienes. Otra modalidad entre los tomadores de órdenes internos es la del equipo de ventas de telemarketing, que apoya las ventas de campo tomando órdenes por teléfono. Personal de entregas La tarea del representante se refiere, principalmente, a la entrega del producto. En Amé- rica Latina, los periódicos y las revistas se reparten a domicilio. La intención de persuadir a los consumidores para que aumenten el número de periódicos que compran es muy baja: el cliente controla los cambios en la suscripción o en el número de publicaciones que desea recibir. Ganar o perder órdenes depende de la confiabilidad de la entrega y la per- sonalidad del ejecutivo de ventas. Tomadores de órdenes externos Este personal de ventas visita a los clientes, pero su función principal es responder a las peticiones de los mismos, por lo que no busca activamente persuadirlos. Los tomadores de órdenes externos no se hacen cargo de entregar y, en cierta medida, los equipos de te- lemarketing los reemplazan por su eficiencia en costos. Creadores de órdenes Personal de ventas misionero En algunas industrias, de forma notable en la industria farmacéutica, la tarea de ventas no tiene que ver con cerrar la venta, sino con persuadir al cliente para que especifique los productos del representante de ventas. Por ejemplo, los representantes médicos que visi- tan a los doctores no pueden hacer una venta directa, ya que el doctor en persona no com- pra fármacos, sino que los prescribe a los pacientes. De manera similar, en la industria de la construcción, los arquitectos actúan como especificadores y no como compradores; por esto, el objetivo de una visita de ventas no es cerrar la venta. En estas situaciones, la tarea de ventas consiste, más bien, en informar y generar una buena opinión del producto. Captadores de órdenes La última categoría, llamada de captadores de órdenes, está conformada por personal que labora en ventas y cuyo objetivo principal es persuadir al cliente para que haga una compra directa. Ellos son los representantes en la línea de fuego y, de muchas formas, 10 Perspectiva de ventas enfrentan los mayores retos de todos los tipos de vendedores. Captar órdenes requiere va- rias habilidades por parte del representante incluyendo, por ejemplo, identificar nuevos prospectos, persuasión y negociación, y poder crear negocios nuevos y rentables ante una competencia muchas veces feroz. Representantes de apoyo técnico La tarea de este tipo de personal de ventas es brindar apoyo en ventas a los representan- tes en la línea de fuego, de manera que suele considerarse parte del grupo de captadores de órdenes. Cuando un producto es muy técnico y las negociaciones son complejas, un representante de ventas puede estar apoyado por especialistas del producto y financieros que proporcionan la información técnica detallada requerida por los clientes. Esto puede ser una labor continua como parte de un equipo de cuentas clave, o temporal si se llama a los especialistas solo cuando sea necesario. Comerciantes Estas personas ofrecen apoyo en situaciones de venta al mayoreo o al menudeo. Las ór- denes se negocian para el país en la oficina matriz, pero las ventas individuales están apo- yadas por comerciantes que dan consejos sobre exhibición, promociones de ventas, verificación de niveles de inventario, y sobre cómo mantener el contacto continuo con los gerentes de las tiendas. Marketing y ventas de negocio a negocio (B2B) y de negocio a consumidor (B2C) Los comerciantes y vendedores con frecuencia distinguen dos categorías importantes en los tipos de marketing y ventas, con base en la categoría de clientes a los que se dirigen. Estas dos categorías de grupos de clientes o comerciantes son los negocios y los consumi- dores; dicho de otra manera, ventas de negocios a consumidores (B2C, abreviatura para business to consumer), o ventas de negocios a otros negocios u organizaciones (B2B, abre- viatura para business to business). Aunque los principios básicos de marketing y ventas se aplican a ambos mercados, como se verá en este y otros capítulos posteriores, también existen algunas diferencias significativas entre los dos. Por lo tanto, a manera de adelanto de algunos de los subsiguientes capítulos, aquí delineamos algunas de las características importantes de los negocios y los consumidores, entendidos como clientes y como mer- cados, para el marketing de cada uno de ellos. Mercados de negocio a consumidor (B2C) Los mercados de consumidores son aquellos en los que la característica distinguible es que el cliente compra productos y servicios para su uso o el de su familia. Por lo tanto, los motivos principales de la compra son de naturaleza personal. Sin embargo, dentro del mercado de consumidores existen varios tipos de submerca- dos, los cuales dependen de las consideraciones sobre el tipo de producto y el tipo de compra del consumidor. Se hablará de ellos a continuación. 1. Bienes de consumo de movimiento rápido: Los mercados de movimiento rápido son merca- dos en los cuales los clientes, mediante pequeños desembolsos, compran con frecuencia Desarrollo y rol de las ventas en marketing 11 productos que, en general, son perecederos. Incluyen productos como pasta dental, go- losinas, cigarrillos, comestibles, cosméticos y algunos artículos eléctricos de compra fre- cuente, como baterías, bombillas, etcétera. Los compradores dedican relativamente poco tiempo a buscar información y a evaluar entre los diferentes productos que se ofrecen. Si quedan satisfechos, tienden a comprar la misma marca de forma rutinaria. 2. Bienes de consumo de duración media: Los mercados de bienes de duración media inclu- yen productos como ropa y zapatos, enseres y decoración, joyería, etcétera. Como el término lo sugiere, estos productos se compran con menor frecuencia que los de movi- miento rápido, duran más, y el cliente dedica más tiempo a elegirlos de entre la com- petencia de productos que se ofrecen. 3. Bienes de consumo duraderos: Los bienes duraderos incluyen productos como refrigera- dores, automóviles, computadoras y otros. Estas son compras que se hacen con menor frecuencia, muchas veces significan desembolsos considerables, y el cliente tiene que usar el producto durante cierto tiempo. Es habitual que el cliente elija con mucho cui- dado entre los diferentes productos, y que busque gran cantidad de información y ayu- da antes de realizar la compra. Mercados negocio a negocio (B2B) Los mercados B2B se caracterizan muchas veces por compradores grandes y poderosos, que compran, fundamentalmente, para el fortalecimiento de los objetivos de su empresa y en un contexto organizacional, mediante compradores profesionales y hábiles. La de- manda en los mercados de B2B suele ser una demanda derivada; los clientes con frecuen- cia se concentran geográficamente, y la negociación está a la orden del día en los tratos entre comerciantes y clientes. El marketing y la venta en estos mercados son muy diferentes de los encontrados en los mercados B2C. Es muy probable que los compradores deseen negociar el precio; la en- trega y el servicio, en particular, son importantes. El personal de ventas suele tener que tratar con hábiles negociadores, y el proceso de compra, y por ende la venta, quizá se pro- longue durante muchos meses o, incluso, años para cierto tipo de bienes de capital. Igual que en los mercados al consumidor, existen varios tipos de submercados dentro de los B2B; los principales son: Mercados de suministros y consumibles, como materias primas y productos semi- procesados. Mercados de bienes de capital, como plantas y maquinaria. Mercados de servicios para negocios, como consultoría y asesoría técnica. Las ventas como carrera Las subdivisiones de los roles de ventas descritas dan una gama de puestos de ventas dis- ponibles. En general, hay mucha menor presión personal como tomador de órdenes que como creador de órdenes, y uno de los atributos principales de un creador de órdenes es tener una personalidad agradable, no agresiva. Sin embargo, la remuneración más alta corresponde a los tomadores de órdenes, la cual, por lo general, se compone de algún tipo de comisión o bono ligado a la cantidad de órdenes de compra que toman. Es un hecho reconocido que en muchas situaciones de negocios, la oportunidad de tener un ingreso realmente alto siendo todavía joven está presente en este tipo de situación. Con una gama tan grande de situaciones de negocios y puestos, no es posible elaborar una lista de cualidades requeridas para una carrera exitosa en ventas. No existen pruebas 12 Perspectiva de ventas o procedimientos definitivos de selección para distinguir entre personas de ventas exito- sas y menos exitosas y, más allá de “intentarlo”, no hay forma de saber si una persona es adecuada para hacer una carrera de ventas. Sin embargo, existen varias cualidades clave que, en general, se reconocen como importantes: 1. Empatía e interés en las personas: Esta habilidad ayudará para identificar con mayor pre- cisión las necesidades y los problemas reales de un cliente; se trata de ponerse en el lugar de la otra persona y comprender por qué el cliente siente lo que siente. 2. Habilidad para comunicar: Esto significa la habilidad para transmitir un mensaje a un cliente, pero sobre todo, la habilidad para escuchar y entender. La habilidad de saber cuándo guardar silencio y cuándo escuchar es esencial. 3. Determinación: Aunque un ejecutivo de ventas debe ser capaz de aceptar un “no” como respuesta, esto no debe ser tan fácil para una persona que desea tener éxito vendiendo. Es un hecho que el cliente puede decir “no”, cuando en realidad está pensando “tal vez”, lo que en última instancia conduce a un “sí”. Los ejecutivos de ventas con deter- minación tienen necesidad de tener éxito y esto significa ser capaces de cerrar un trato. 4. Autodisciplina y control: Casi todos los ejecutivos de ventas pasan gran parte de su tiempo sin supervisión y, cuando no se encuentran atendiendo a los clientes, están solos. Como parte de su trabajo pueden esperar obstáculos, rechazos y fracasos. Así, un representante de ventas necesita tener tanto disciplina personal, como control sobre las facetas de ventas. 1.6 IMAGEN DE LAS VENTAS La mención de la palabra venta genera diferentes respuestas. Evoca una gran proporción de respuestas negativas, incluso hostiles, que incluyen “inmoral”, “deshonesto”, “desa- gradable”, “degradante” e “inservible”. ¿Está justificada una percepción tan desfavorable? Nosotros creemos que no. De hecho, las actitudes fundamentales para vender surgen de muchas malas interpretaciones de las ventas; a continuación se describen algunas de ellas. 1. Ventas no es una carrera que vale la pena: Muchas personas tienen esta percepción. La idea común es que si alguien con talento trabaja en ventas, lo estará desperdiciando. Por desgracia, esta idea es frecuente entre quienes están en posición de dar consejos e influir en los jóvenes cuando eligen sus carreras. En algunos círculos, está de moda de- nigrar la carrera en ventas, con la consecuencia de que muchos de los graduados más brillantes no se sienten atraídos por ella. 2. Los buenos productos se venden solos, de manera que el proceso de ventas aumenta innecesa- riamente los costos: Este punto de vista supone que si se fabrica un producto superior, entonces siempre habrá compradores. Esta idea puede funcionar si una empresa fa- brica un producto tecnológicamente superior, pero es probable que se acumulen costos adicionales en términos de investigación y desarrollo, pues para realizar estas activi- dades habrá que hacer costos continuos. Además, como se expone en este libro, el ca- rácter de vender no es solo vender; también se usa para retroalimentar información sobre los clientes a la empresa —en particular, la información de desempeño—, y esto tiene utilidad directa para la investigación y el desarrollo. 3. Hay algo inmoral en vender, y debemos sospechar de los que viven de esta actividad: El origen y la razón de esta mala interpretación generalizada y dañina sobre las ventas, es la Desarrollo y rol de las ventas en marketing 13 imagen del “pie en la puerta” que se ha perpetuado. Tales actitudes pueden hacer la vida difícil al personal de ventas que, primero, debe vencer las barreras que erige esa falta de confianza en la relación entre cliente y ejecutivo de ventas. En la tarea de ventas existen varios elementos que actúan como desmotivadores: 1. Debido al bajo estatus percibido, los representantes están expuestos de manera cons- tante a la posibilidad de rechazo y, con frecuencia, tienen que sufrir el “castigo a su ego”, como el hecho de que los hagan esperar, les cancelen citas a última hora, y reci- ban “críticas” de los clientes a las cuales no pueden responder adecuadamente, pues los compradores tienen el poder en esas circunstancias. Así, en las ventas B2B y B2C está implicada cierta dosis de riesgo psicológico. 2. En situaciones de B2B, en particular, el personal de ventas visita a los compradores en sus oficinas, de manera que trabaja, efectivamente, en un territorio “extraño”, por lo que quizá los representantes de ventas se sientan incómodos al llegar a las instalacio- nes. El cliente tal vez los haga esperar, lo que aumentará su incomodidad. 3. El representante de ventas tiende a trabajar solo, con frecuencia está lejos de casa por largos periodos. Algo atractivo de esta carrera es la independencia, pero quizás a ex- pensas de una existencia solitaria. Aquí también hay cierto riesgo psicológico asociado. Por lo tanto, vender no es una tarea fácil, y quienes se preocupan por mejorar su ima- gen deben hablar más fuerte, pero ser objetivos al presentar sus argumentos y reconocer que las malas interpretaciones, invariablemente, tienen cierto fundamento. Siempre hay individuos sin escrúpulos y compañías listas para comerciar con la ignorancia y la inge- nuidad de clientes crédulos. Estos individuos no son vendedores: en el mejor de los casos son comerciantes mal guiados y, en el peor, son delincuentes. Algunas veces en nuestras vidas es inevitable sentir que compramos algo que en realidad no queríamos o en térmi- nos que no podemos pagar, porque estuvimos sujetos a una venta de alta presión. La actividad de ventas entonces no deja de ser culpable, pero el personal de ventas es cada vez más profesional en su enfoque hacia los clientes. Algunos de los peores excesos en las ventas se han limitado: unos por medios legales, pero cada vez más de forma vo- luntaria. Para vencer algunas de las malas interpretaciones, la venta necesita venderse a sí misma y los siguientes hechos acerca de las ventas deben difundirse ampliamente: 1. No hay nada inmoral ni sin escrúpulos en la labor de ventas o en el personal que participa en esta actividad. La venta es un mecanismo de intercambio y a través de este proceso se satisfacen las necesidades y los deseos del cliente. Más aún, la mayoría de las perso- nas, en alguna etapa de su vida, participan en la actividad de ventas, aun cuando solo sea para vender sus habilidades y personalidad en un intento por obtener un empleo. 2. Ventas es una carrera que vale la pena. Muchos de quienes han dedicado su vida entera a las ventas encuentran que es una ocupación llena de desafíos, responsable y reditua- ble. Sin poder evitarlo, una carrera en ventas significa conocer gente y trabajar con ella; un trabajo en ventas con frecuencia ofrece la posibilidad de planear el propio horario de labores. 3. Los buenos productos no se venden solos. Un producto excelente puede pasar inadvertido a menos que se explique a los clientes sus beneficios y características. Lo que parece ser un producto superior, tal vez sea totalmente inadecuado para un cliente en particular. La venta es única en el sentido de que maneja las necesidades especiales de cada cliente, y el ejecutivo de ventas, con el conocimiento del producto de un especialista, está en posición de evaluar esas circunstancias y aconsejar a cada cliente de acuerdo con ellas. 14 Perspectiva de ventas Por qué las habilidades de ventas son la clave para el éxito de una empresa Los emprendedores suelen tener altos niveles de creatividad, empuje, entusiasmo y motivación. Además, por naturaleza, asumen riesgos. Sin embargo, muchos empren- dedores carecen de algunas de las habilidades esenciales de ventas, por lo que sus nuevos proyectos fracasan. Según Patrick Joiner, director ejecutivo del Institute of Sales and Marketing Mana- gement: La habilidad esencial para vender es ponerse en los zapatos del cliente. (Aquí es, sin duda, donde muchos emprendedores se tropiezan). Con frecuencia son personas con un conocimiento especial de sus industrias o de una tecnología que los ayudó a que surgieran las ideas de su negocio. Pero la emoción que les causa su producto los constriñe para verlo solamente desde su perspec- tiva. Tener ese impulso y entusiasmo significa que pueden actuar con arro- gancia. Joiner continúa: Siempre debe intentar construir una relación con su cliente. Necesita más que algo diferente o de bajo costo, o incluso efectividad en ventas, ya que el mer- cado cambia con rapidez y usted tendrá estas ventajas solo por un tiempo. Lo que más necesita es una buena relación con sus clientes. Fuente: Sunday Times, 5 de mayo de 2002, p. 13; http://www.bbc.co.uk/apprentice. 1.7 LA NATURALEZA Y EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS De la misma forma en que la actividad de vender se ha profesionalizado cada vez más, también lo ha hecho la administración de ventas, tanto en su naturaleza como en su papel. El énfasis recae en la palabra administración. Es cierto que ahora se llama a aque- llos implicados en administración para ejercer de manera profesional las actividades clave de todos los gerentes, a saber: planear, organizar y controlar. Ha quedado atrás la idea de que para ser un buen gerente de ventas se debe tener la personalidad correcta, y que la característica principal del puesto es asegurar que la fuerza de ventas salga a ven- der un volumen suficiente. Aunque esas cualidades son admirables, las obligaciones del gerente de ventas, en la compañía moderna, se han ampliado y su enfoque es diferente. En la actualidad se espera que el gerente de ventas desempeñe un papel mucho más estratégico en la compañía y haga una contribución a la elaboración de los planes de esta última. Tal tema se desarrollará en los capítulos 2 y 15. Por consiguiente, existe la necesi- dad de familiarizarse con las técnicas asociadas con la planeación, incluyendo pronósti- cos de ventas y presupuestos (estudiados en el capítulo 16). El gerente de ventas también Desarrollo y rol de las ventas en marketing 15 necesita familiarizarse con el concepto de marketing para asegurar que tales actividades y las de ventas estén integradas (en este capítulo se desarrollará este tema). En muchas compañías se resalta menos el volumen de ventas y más las utilidades. El gerente de ven- tas debe ser capaz de analizar y dirigir las actividades de la fuerza de ventas hacia nego- cios más rentables. Al manejar una fuerza de ventas, el gerente debe tener conciencia de los acontecimientos recientes en el área de administración de recursos humanos. Visto de esta forma, el papel del gerente de ventas parece formidable: esa persona debe ser contador, planificador, administrador de personal y comerciante. Sin embargo, la res- ponsabilidad principal es asegurar que la función de ventas haga la contribución más efectiva para el logro de los objetivos y las metas de la compañía. Para cumplir con este papel, los gerentes de ventas deberán aceptar obligaciones y responsabilidades especí- ficas: • Determinar los objetivos y las metas de la fuerza de trabajo. • Pronosticar y presupuestar. • Organizar la fuerza de ventas y sus dimensiones, diseñar y planear los territorios. • Seleccionar la fuerza de ventas, reclutar y capacitar. • Motivar a la fuerza de ventas. • Evaluar y controlar a la fuerza de ventas. Puesto que estas áreas engloban las obligaciones clave del gerente de ventas, se estu- diarán con detalle en las partes 4 y 5 de esta obra. Quizás uno de los sucesos más significativos que han afectado a las ventas y al gerente de ventas en los años recientes ha sido la evolución del concepto de marketing. Debido a su importancia para vender, ahora dedicaremos nuestra atención a esta evolución y su efecto sobre las actividades de ventas. 1.8 CONCEPTO DE MARKETING Al rastrear el desarrollo del concepto de marketing es costumbre hacer un diagrama de las tres etapas sucesivas en la evolución de la práctica de negocios moderna: 1. Orientación a la producción 2. Orientación a las ventas 3. Orientación al marketing Orientación a la producción Esta era se caracterizó por el enfoque de los esfuerzos de la compañía sobre la producción de bienes o servicios. De forma más específica, los esfuerzos de la administración estu- vieron dirigidos al logro de una alta eficiencia en la producción, con frecuencia mediante la elaboración a gran escala de artículos estandarizados. En esta situación otras funciones como ventas, finanzas y personal eran secundarias respecto a la función principal del ne- gocio: producir. Era más importante la filosofía fundamental de que los clientes compra- rían productos, siempre que tuvieran una calidad razonable y hubiera grandes canti- dades suficientes a un precio adecuadamente bajo. 16 Perspectiva de ventas El precursor de esta filosofía fue Henry Ford, cuando decidió producir en masa el Ford Modelo T, en Detroit, en 1913. Su idea era que si podía producir un vehículo modelo es- tándar en grandes cantidades usando las técnicas de producción en masa, podría satis- facer una demanda potencial de un transporte privado relativamente barato. En ese tiempo, Ford estaba en lo correcto; la demanda existía y sus productos tuvieron éxito. Una orientación a la producción para el negocio era adecuada para un clima económico en el que la demanda potencial superaba a la oferta, como ocurría en Estados Unidos en ese momento. Sin embargo, los tiempos han cambiado y esa filosofía ya no lleva a hacer negocios en el clima económico actual, donde la oferta potencial suele superar a la de- manda. Orientación a las ventas Con la introducción de las técnicas de producción en masa a gran escala en las décadas de 1920 y 1930, en particular en Estados Unidos y Europa Occidental, y el rápido incremento de la competencia mundial que la acompañó, muchas empresas adoptaron una orienta- ción a las ventas. En una compañía orientada a las ventas el enfoque de todos los esfuerzos empresaria- les está en las ventas. El aspecto más importante aquí no es cómo producir, sino, una vez que se tienen los productos, cómo asegurar la venta de esta producción. La filosofía fun- damental hacia los clientes en un negocio orientado a las ventas es que, si se les deja solos, se mostrarán renuentes a comprar o lo harán con lentitud. De cualquier manera, aun esos clientes que buscan comprar el tipo de producto o servicio que ofrece la compañía ten- drían una amplia gama de proveedores potenciales. Esta situación empeora cuando, ade- más de suficiente capacidad del lado de la oferta, la demanda está deprimida. Esto sucedía en muchas economías en desarrollo en la década de 1930, y por eso en este pe- riodo se desarrollaron muchas técnicas para lograr “ventas difíciles”. Muchas de ellas eran turbias o incluso deshonestas, y gran parte de la imagen deteriorada que acompañó a las ventas surgió por estas prácticas. Algunas compañías todavía adoptan estos enfoques orientados a las ventas para sus negocios, aun cuando los clientes ahora cuentan con más protección frente a sus excesos, como se verá en el capítulo 13. Orientación al marketing Con exactitud, no está claro cuándo comenzó a surgir la idea de marketing o de orienta- ción al cliente; de alguna forma, la importancia central que se concede al cliente quizá siempre se ha reconocido a lo largo de la historia del comercio. Sin embargo, no fue sino hasta la década de 1950 que las ideas asociadas con el concepto de marketing comenzaron a surgir y tomaron forma. El concepto de marketing —inicialmente un fenómeno esta- dounidense— surgió en parte como resultado de la insatisfacción con las orientaciones a la producción y a las ventas; en parte como consecuencia de un entorno cambiante y, en parte, como resultado del sentido fundamental de los negocios. Desarrollo y rol de las ventas en marketing 17 Producción Ventas Clientes Énfasis en las necesidades del representante de ventas a) Orientación a las ventas Necesidades Producción Ventas del cliente Énfasis en las necesidades del cliente b) Orientación al marketing Figura 1.3 Orientación a las ventas versus orientación al mercado El concepto de marketing sostiene que la clave del éxito y de la rentabilidad de un ne- gocio radica en identificar las necesidades y los deseos de los clientes, y en ofrecer pro- ductos y servicios para satisfacerlos. En apariencia, este concepto no es una filosofía de negocios tan novedosa ni esencialmente diferente, pero de hecho el concepto de marke- ting requiere una revolución en la forma de pensar de la compañía, en sus prácticas y en sus actividades de negocios, en comparación con las actividades de la orientación a la producción o a las ventas. El eje de esta revolución en el pensamiento de negocios es el énfasis en las necesidades y los deseos del cliente. La diferencia entre este enfoque y el de una compañía orientada a las ventas se muestra en la figura 1.3. Cada vez más, las compañías reconocen que este enfoque diferente de la manera de hacer negocios es esencial en el entorno actual. Los consumidores ahora tienen más infor- mación y son más sofisticados. Los ingresos reales han aumentado en forma estable a tra- vés de los años, y los consumidores ahora tienen un poder de compra discrecional para asignar a una gama de productos y servicios cada vez más diversa. Muchas compañías han aprendido de manera difícil que tener un producto superior, una producción eficiente y una promoción amplia —por loable que sea— no es suficiente para obtener el éxito au- tomáticamente. Si se quiere tener oportunidad de éxito, las necesidades del cliente deben colocarse en el centro de la planeación de los negocios. En parte, este énfasis en la com- prensión del consumidor explica el desarrollo de los conceptos y las técnicas dirigidos a entender el comportamiento del comprador. En el capítulo 3 desarrollamos un marco de trabajo dentro del cual se analizan el consumidor y la organización compradora. 18 Perspectiva de ventas 1.9 IMPLEMENTACIÓN DEL CONCEPTO DE MARKETING Para que una compañía esté orientada al marketing, debe realizar una serie de cambios organizacionales en sus prácticas y actitudes. Para obtener valor se requiere que la disci- plina de marketing contribuya a lo que se llama una tecnología de marketing. Esto signi- fica que la administración necesita desarrollar un conjunto de herramientas (técnicas y conceptos) para implementar el concepto de marketing. Ya hemos mencionado que las ciencias del comportamiento pueden llevar a comprender la conducta del consumidor; pero también es necesario desarrollar técnicas cuantitativas y cualitativas de investiga- ción de marketing para analizar y evaluar los mercados. A continuación estudiaremos al- gunos de los conceptos útiles en marketing. Segmentación de mercados y selección de mercados meta El hecho de que el marketing se centre en las necesidades y los deseos del cliente requiere que las compañías identifiquen esas necesidades y deseos para luego desarrollar progra- mas de marketing que los satisfagan; tales programas constituirán una ruta a seguir para lograr los objetivos de la compañía. La diversidad de necesidades y deseos del cliente, y la multiplicidad de maneras en las que estos pueden satisfacerse significa que pocas com- pañías, si acaso, están efectivamente en posición de servir a todos los clientes en un mer- cado, de una manera estandarizada. La segmentación de mercado es el proceso mediante el cual se identifican en un mercado esos grupos de clientes que comparten necesidades y deseos similares, los cuales responderán de forma única a un esfuerzo de marketing de- terminado. Una vez identificados los diferentes segmentos del mercado, una compañía debe determinar cuáles son más atractivos y en qué segmentos puede comercializar con mayor efectividad. De esta manera, los esfuerzos de marketing de una compañía podrán diseñarse específicamente para las necesidades de esos segmentos a los cuales la compa- ñía ha decidido dirigirse. La segmentación de mercados y la selección de mercados meta son dos de los concep- tos más útiles en marketing, y para ayudar a las compañías a aplicarlos se ha desarrollado un conjunto de técnicas. Algunos de los beneficios más importantes de la segmentación y la selección de mercados meta efectivos son los siguientes: • Una identificación más clara de las oportunidades de mercado y, en particular, el análi- sis de nichos (donde no existen productos competitivos) en un mercado. • El diseño de un producto y las exhortaciones dirigidas al mercado pueden ajustarse de mejor manera a las necesidades de este último. • Esfuerzos de marketing y ventas enfocados a los segmentos con mayor potencial. Existen ciertas bases para la segmentación de mercados que pueden usarse solas o combinadas. Por ejemplo, tal vez un fabricante de pasta dental considere que los merca- dos se segmentan mejor con base en la edad; es decir, el ejecutivo de ventas descubre que en el mercado los diferentes grupos de edad para el producto tienen necesidades y deseos distintos en cuanto a lo que requieren del producto. El representante de ventas encontrará que los diferentes segmentos responden de manera más favorable, en términos de ventas, si los programas de productos y marketing se diseñan de manera más específica para Desarrollo y rol de las ventas en marketing 19 cada segmento. Pero quizás el ejecutivo de ventas encuentre que el mercado de pasta dental se segmenta con base en el ingreso, es decir, los diferentes grupos de ingreso en el mercado tienen distintos requerimientos de producto. Por último, el representante de ventas tal vez encuentre que el mercado se segmenta de acuerdo con una combinación de ambas características: ingreso y edad (véase el recuadro). Satisfacción de las necesidades de los consumidores en mercados en crecimiento: juegos en línea Es importante reconocer que un mercado completo, por lo general, consiste en segmentos discretos formados por consumidores con diferentes necesidades. Dos seg- mentos evidentes en relación con el uso de la tecnología de banda ancha son los ne- gocios y los hogares. Ambos pueden dividirse en subcomponentes relevantes. Los clientes se pueden definir por edad o ingreso además de por el tipo de uso que hacen de Internet: • Educativo, investigación para las tareas escolares. • Comunicación, correo electrónico, mensajes instantáneos. • Deportes, navegación en páginas acerca de fútbol. • Música, descarga de canciones. • Juegos en línea. Durante el auge de los juegos en línea, la compañía británica BT identificó, relativamente pronto, que los clientes con interés en el juego tenían una alta proclividad a adoptar la tecnología de banda ancha. Se identificaron dos niveles de jugadores en línea: • El nivel 1 que consistía, principalmente, en hombres de 16 a 35 años. • El nivel 2 consistente en usuarios de familia, esto es, padres cuyos hijos son usuarios potenciales. La investigación mostró que los clientes sentían pasión por el juego y que disfruta- ban usar nueva tecnología con los últimos juegos y consolas actualizados. También se demostró que el aspecto social del juego es importante: los usuarios disfrutan jugar con sus amigos. El aspecto social de jugar en línea continúa vigente y ha oca- sionado el crecimiento de todos los nuevos segmentos de este mercado. Un artículo reciente publicado en el San Francisco Chronicle ilustra la forma en que las redes sociales, como Facebook y MySpace, atraen cada vez más a nuevos segmentos de “jugadores sociales” que desean combinar los juegos en línea con el conocimiento de nuevos amigos. Las personas que nunca han jugado o que se desilusionan con la naturaleza altamente combativa del juego en línea con extraños, ahora juegan den- tro de un círculo de amigos en línea. Como un ejemplo del aspecto social de los juegos en línea, tenemos el caso de “Cuéntalo con Samsung”, un juego diseñado por esta empresa dentro del ámbito de Facebook, que tiene como propósito estimular a los jóvenes de habla hispana para la creación de imágenes utilizando una cámara marca Samsung. Fuentes: http://www.thetimes100.co.uk/case_study, con permiso; http://www.sfgate.com/cgi-bin; http://www.facebook.com/CuentaloconSamsung; http://www.myspace.com. 20 Perspectiva de ventas Algunas de las bases para la segmentación que se usan con más frecuencia son: 1. Productos/mercados de consumo • edad • género • ingreso • clase social • ubicación geográfica • tipo de casa habitación (clasificación de colonias) • personalidad • beneficios buscados • tasa de uso, es decir, uso fuerte contra uso ligero 2. Productos/mercados industriales • mercado de usuario final/tipo de industria/aplicación del producto • beneficios buscados • tamaño de la compañía • ubicación geográfica • tasa de uso Cualesquiera que sean las bases elegidas para segmentar un mercado, la aplicación de los conceptos de segmentación y selección de mercados meta es un paso importante para llegar a tener una orientación al marketing. Aplicación de la segmentación Al comercializar una categoría de productos, las empresas necesitan identificar los diferentes segmentos del mercado. La segmentación incluye identificar conjuntos de características que distinguen a unos grupos de clientes de otros. Por ejemplo: 1. Con base en la demografía, lo que implica dividir la población en grupos según la edad, género, etcétera. BIC usa este enfoque, pues reconoce que los diferentes distribuidores atraen a diferentes tipos de consumidor, con base en el perfil de edad e ingreso, y que diferentes grupos de consumidores finales buscan pro- ductos distintos; por ejemplo, los requerimientos de rasuradoras para hombres y mujeres. La promoción, los anuncios y la presentación de los productos se diseñan, entonces, de acuerdo con estas diferencias. 2. Con base en el uso. Además de sus encendedores de bolsillo, líderes en el mercado, BIC introdujo el BIC Megaencendedor diseñado para encender car- bón, y también ha desarrollado su encendedor para velas “Surestart” para uso doméstico, principalmente, con fines decorativos y de entretenimiento; este se ha convertido en un segmento en crecimiento. 3. Con base en el comportamiento y las necesidades de consumidores. La investigación de BIC para su categoría de productos de escritura mostró que había tres tipos diferentes de compradores de instrumentos para escribir: Desarrollo y rol de las ventas en marketing 21 Aplicación de segmentación (continuación) Buscan beneficios específicos Mayor valor por su dinero Compra impulsiva Los que buscan mayor valor por su dinero Este tipo de consumidores suelen comprar los productos para oficinas y hogares que tienen instrumentos de escritura en casi todas las habitaciones. Todos pueden usar cualquier pluma disponible, de manera que no hay problema si se deja en otro lugar. Estos consumidores tienden a buscar plumas de menor costo para tener en casa y hacen nuevas compras en forma regular de varios instrumentos de escritura, con base en las necesidades actuales. Los que buscan beneficios específicos Los consumidores de este segmento desean un artículo más personalizado, algo a lo que se refieren como “mi pluma” y que guardan en un lugar privado; además, quizá sean renuentes a prestarla. Las decisiones de compra suelen tomar más tiempo e implican una cuidadosa elección. Las características clave que se buscan para estos productos incluyen comodidad al sostener la pluma y la capacidad de producir una escritura suave que refleje al individuo, esto es, por color o estilo de letra. Entonces, la actividad de marketing necesita enfocarse más en las necesidades individuales sofis- ticadas. Compra impulsiva Las compras impulsivas, desde luego, no se planean. Los diseños innovadores atrae- rán a este segmento, en gran parte porque el consumidor compra por placer. La compra en este segmento es mucho más emocional, de manera que el comer- ciante hábil buscará crear “objetos del deseo”. Los puntos de venta con mostrado- res que llamen la atención son esenciales para estimular las compras por impulso. La intención de BIC es crear un portafolio balanceado de productos que incluya: • Confiabilidad, proporción entre valor y dinero, para los compradores regulares de los hogares. • Productos de primera y alta calidad para el consumidor que quiere “algo especial”. • Productos novedosos, atractivos, algunas veces con un ciclo de vida corto. Fuentes: http://www.thetimes100.co.uk/case_study; http://www.bicworld.com, reimpreso con permiso. 22 Perspectiva de ventas La mezcla de marketing Al estudiar el concepto de segmentación de mercado, con frecuencia se mencionó el pro- grama de marketing de la compañía. Por mucho, las decisiones más importantes dentro de este programa y, sin duda, la esencia de la tarea de marketing del administrador den- tro de la compañía, son las decisiones sobre las variables de marketing controlables: deci- siones a las que E. Jerome McCarthy denominó las “cuatro P”, es decir, precio, producto, promoción y punto de venta (o plaza).7 Juntas, estas cuatro variables más los segmentos de mercado elegidos, comprenden lo que Neil Borden llamó la mezcla de marketing, un concepto fundamental en la práctica del marketing moderno.8 En términos generales, la administración de la compañía tiene algunas variables o in- gredientes que debe controlar. Por ejemplo, la administración debe decidir sobre la gama de productos que se fabrican, sus características, niveles de calidad, etcétera. La tarea de la administración de marketing es combinar estos ingredientes en una receta exitosa. El término mezcla de marketing es apropiado porque hay muchos ingredientes para la mezcla de marketing y aun más maneras de combinarlos. Cada elemento de las cuatro P requiere tomar decisiones: 1. Precio: niveles de precios, términos de crédito, cambios de precio, descuentos. 2. Producto: características, empaque, calidad, rango. 3. Promoción: anuncios, publicidad, promoción de ventas, venta personal, patrocinios. De modo más acertado, la combinación de estos cinco elementos se llama “mezcla de co- municación”. Cuando se logra que estos cinco elementos trabajen juntos en armonía se habla entonces de “comunicaciones integradas de marketing”. El surgimiento de Internet y, en particular, el uso cada vez más difundido de las técnicas de marketing directo ha llevado recientemente a dar mayor importancia a este aspecto de la mezcla de marketing. 4. Punto de venta: inventario, canales de distribución, número de intermediarios. Se verá que la venta personal se considera un componente del área de decisión de la mezcla de marketing. Regresaremos al punto de venta en la mezcla más adelante en este capítulo, mientras que el concepto de mezcla promocional se considera con más detalle en el capítulo 2. Mientras tanto, veremos con detenimiento los otros elementos de la mezcla. Producto Muchos piensan que las decisiones de producto representan el ingrediente más impor- tante de la mezcla de marketing. Las decisiones en esta área, argumentan, tienen la in- fluencia más directa y duradera sobre el grado de éxito del que disfruta una compañía. A primera vista, esto tal vez parezca la evidencia de una situación orientada a la producción y no al marketing. Sin embargo, no lo es. No hay duda de que las decisiones de producto son las más importantes de las decisiones de marketing que puede tomar una compañía. Es cierto que si no existe una demanda potencial (una necesidad verdadera del mercado) de un producto, entonces, sin importar lo bueno que este sea, no tendrá éxito. Esto no im- plica que las decisiones sobre los productos deban ser aisladas. También es cierto que existen muchos ejemplos de productos con un potencial de mercado considerable, pero que fracasaron debido a la mala promoción y a las decisiones sobre precios y distribución. En efecto, las decisiones de producto determinan el límite superior del potencial de ven- Desarrollo y rol de las ventas en marketing 23 tas de una compañía. La efectividad de las decisiones sobre otros elementos de la mezcla determina el grado en el que este potencial se realiza. El término producto cubre cualquier cosa que ofrece una compañía a sus clientes para sa- tisfacer sus necesidades. Además de productos físicos, tangibles ofrecidos para la venta, existen servicios y habilidades. Las organizaciones no lucrativas también comercializan sus servicios a clientes potenciales. Cada vez más instituciones de caridad, establecimien- tos educativos, bibliotecas, museos y candidatos políticos usan las técnicas de marketing. Existen varias maneras de clasificar productos, las cuales dependen de la base elegida para ello. Por ejemplo, se puede hacer una distinción amplia entre productos al consumidor y para la industria, donde la base para clasificar es el usuario final o el comprador. Sin importar la base de clasificación, un factor importante que debe tenerse en mente es que el cliente está comprando un paquete de beneficios, no características de productos. Este concepto de producto es un ejemplo más de un enfoque orientado al mercado para hacer ne- gocios. El producto se ve desde el punto de vista de lo que el cliente está comprando en rea- lidad; es decir, necesidades y deseos. Por ejemplo, cuando las personas compran cosméticos, están comprando belleza. Theodore Levitt nos presenta un ejemplo gráfico de este concepto de producto cuando afirma: “Los agentes de compras no compran brocas de un cuarto de pulgada, compran agujeros de un cuarto de pulgada”.9 Ver el producto de esta manera ofrece un panorama que puede usarse en el marketing. En el área de ventas se usa para de- sarrollar la presentación de ventas, haciendo hincapié en la manera en que el producto o ser- vicio ofrece una solución a los problemas del cliente. Ciclo de vida del producto Uno de los conceptos más útiles en marketing surge de la idea de que la mayoría de los productos tienden a seguir un patrón particular en el tiempo, en términos de las ventas y las ganancias. Este patrón se muestra en la figura 1.4 y se conoce como curva del ciclo de vida del producto. Introducción Crecimiento Madurez Declive Ventas y ganancias Ventas Ganancias Pérdida Tiempo Figura 1.4 Curva del ciclo de vida del producto 24 Perspectiva de ventas El ciclo de vida del producto es análogo al patrón del ciclo de vida de los humanos, y tiene cuatro etapas distintas: introducción (nacimiento), crecimiento, madurez y, con el tiempo, el declive o deterioro. Su forma se explica mejor describiendo la naturaleza de cada una de las etapas. 1. Introducción: En esta etapa, el crecimiento en ventas es relativamente lento. Debe per- suadirse a los distribuidores para que almacenen y promuevan el producto. Deben en- terar a los consumidores de su existencia, persuadirlos de su interés y convencerlos de que vale la pena comprarlo. Tal vez necesiten información sobre el uso del producto, y sus hábitos de compra y estilo de vida tengan que cambiar (por ejemplo, hornos de mi- croondas y su conveniencia asociada). Existen pocas utilidades en esta etapa y los altos costos de lanzamiento con frecuencia significan un déficit financiero. 2. Crecimiento: Después de la lenta aceptación inicial, las ventas comienzan a escalar a un ritmo relativamente rápido. Hay un efecto de bola de nieve cuando la comunicación de persona a persona y los anuncios comienzan a tener efecto. Los distribuidores solicitan el producto para su almacén. Comienza a haber ganancias, en especial si un producto nuevo logra precios iniciales altos (lo que se conoce como descremar el mercado). 3. Madurez: El crecimiento de las ventas comienza a disminuir conforme el mercado se satura. Pocos nuevos compradores se sienten atraídos por el producto y hay una alta proporción de ventas repetidas. En parte por el incremento de la competencia, las ga- nancias, luego de haber llegado a su punto máximo, comienzan a declinar. 4. Declive: Las ventas comienzan a declinar y los márgenes de utilidad se reducen aún más. Los clientes tal vez se aburrieron del producto y se sintieron atraídos por otros productos nuevos o mejorados. Los distribuidores comienzan a sacar el producto del almacén anticipando las ventas reducidas. Implicaciones del ciclo de vida del producto No todos los productos muestran este ciclo típico de ventas y ganancias. Algunos pro- ductos casi no tienen ciclo de vida (muchos nuevos productos fracasan en el mercado). De manera similar, las ventas se pueden reducir abruptamente, incluso en el periodo de crecimiento rápido en ventas, tal vez como resultado de la introducción de un nuevo pro- ducto competitivo de mejor calidad. Los productos también varían en el tiempo que les toma pasar por su ciclo de vida. A diferencia del ciclo de vida de los humanos, no hay una vida promedio esperada para los productos. De cualquier manera, el hecho de que un gran número de productos tienden a seguir el patrón del ciclo de vida generalizado tiene varias implicaciones para las estrategias de marketing y ventas. Algunas de ellas se estu- dian con más detalle en el capítulo 2. Ahora, se presentan dos de las implicaciones más importantes para el concepto de ciclo de vida del producto. La primera implicación evidente de este concepto es que los productos de mayor éxito tienen una vida finita. Más aún, existe cierta evidencia que sugiere que la intensa compe- tencia y el rápido cambio tecnológico están llevando a acortar los ciclos de vida de los productos. Esto explica la importancia que ahora se da al desarrollo continuo de nue- vos productos. La fuerza de ventas desempeña un papel importante en este proceso. Por su contacto frecuente y cotidiano con los clientes, los vendedores suelen ser los primeros en detectar las señales de los productos que están a punto de entrar en el periodo de de- clive. Ese conocimiento detallado de los clientes, los competidores y los requerimientos del mercado los convierte, potencialmente, en una fuente valiosa de ideas para nuevos productos. Desarrollo y rol de las ventas en marketing 25 Una segunda implicación del concepto de ciclo de vida es que diferentes estrategias de marketing y ventas pueden ser adecuadas en cada etapa. Por ejemplo, en la etapa de in- troducción la importancia quizás esté en localizar clientes potenciales. En la etapa de creci- miento, la fuerza de ventas puede darse cuenta de que debe manejar el delicado aspecto de razonamiento de los productos con los clientes, conforme la demanda crezca más rápido que la capacidad. En las etapas de madurez y declive la fuerza de ventas tiene que apo- yarse en precios competitivos y ofertas especiales, con la finalidad de combatir la creciente competencia y la caída de las ventas. Este aspecto, también se analiza en el capítulo 2. Adopción y difusión del producto Esta teoría fue postulada por Everett Rogers en 1962 y tiene una relación cercana con el ciclo de vida del producto.10 Describe el comportamiento innovador y sostiene que las ca- racterísticas de un nuevo producto pueden afectar su tasa de adopción. La figura 1.5 des- cribe sus características. Los consumidores se colocan en una de cinco categorías de “adopción”, cada una con diferentes características de comportamiento. Estas categorías de adopción contienen porcentajes de clientes que compran por primera vez (esto es, no aquellos que repiten la compra) que caen en cada categoría. Lo que atrajo al comprador por primera vez hacia un producto o servicio, y el tiempo que tomará completar el proceso de difusión, dependerá de la naturaleza del producto o servicio. Si consideramos una nueva tendencia de moda femenina, el tiempo que lleva comple- tar el proceso de difusión puede ser menor a un año. Aquí, es posible que los innovadores (es decir, el primer 2.5%) sean personas adineradas pendientes de la moda. Sin embargo, si tomamos en cuenta un nuevo tipo de software, entonces, es más probable que los inno- vadores sean “expertos” con mente computacional y que el tiempo de difusión sea un pe- riodo más largo. De manera similar, aunque los hornos de microondas se desarrollaron hace casi 30 años, todavía no termina su difusión en el mercado pues ahora están en la Porcentaje de compradores que adoptan el producto Innovadores Adoptadores Mayoría Mayoría Rezagados (2.5%) iniciales (13.5%) temprana (34%) tardía (34%) (16%) Tiempo de adopción de innovaciones Figura 1.5 La adopción de innovaciones 26 Perspectiva de ventas etapa de clientes “rezagados”. Sin embargo, muchos clientes potenciales nunca adopta- rán el producto, por varias razones (por ejemplo, algunas personas se niegan a tener un televisor porque destruye el arte de la conversación). Algunos factores determinan la tasa a la cual se adopta la innovación: • Su ventaja relativa sobre otros productos o servicios en el mercado. • El grado en que es compatible con las necesidades potenciales de los clientes. • Su complejidad en términos de cómo puede usarse y comprenderse el producto. • Su divisibilidad en términos de cómo se puede probar, con base en algún tipo de cons- tatación, antes de comprometerse a la compra. • Su comunicabilidad, que se refiere al grado en el que se puede describir o demostrar la innovación antes de su compra (véase el recuadro). Conoce amigos e influye en las personas El crecimiento fenomenal de los sitios de redes sociales como MySpace y Facebook, mencionado ya en este capítulo, ilustra los factores que afectan la velocidad y el grado de difusión de las innovaciones. La comunicación en las redes sociales ha cre- cido con rapidez debido a que tiene muchas de las características que aceleran el proceso de difusión. Por ejemplo, las redes sociales en línea son altamente compati- bles con las necesidades actuales y sociales de los clientes; ofrecen ventajas relativas percibidas como significativas; su uso y comprensión no son complejos, y es un medio divisible en el sentido de que puede probarse primero en una escala limitada. Fijación de precios Al igual que sucede con el elemento de producto de la mezcla, las decisiones para fijar precios engloban varias áreas de decisión. Es necesario determinar los objetivos de la fija- ción de precios, establecer los niveles de estos, tomar decisiones en cuanto a crédito y po- líticas de descuento, y establecer un procedimiento para hacer cambios de precios. Aquí se consideran algunos de los factores más importantes para las decisiones de precios, en particular, desde el punto de vista de cómo afectan a las ventas y a la administración de ventas. Información para las decisiones de precios Un elemento vital en marketing es el poder de compra de los clientes. Si una compañía no puede diferenciar sus productos o servicios de los de sus competidores, debe ofrecer un precio más competitivo. La capacidad para establecer precios está restringida por lo que cobran los competidores, pero una consideración importante se relaciona con el llamado “valor percibido”. Aquí es donde las diferencias de precio entre compañías deben justifi- carse con base en la “utilidad diferencial”. Algunos representantes de ventas se concentran en vender las características del producto, en lugar de aprovechar la oportunidad para di- ferenciar el producto ofrecido. Cuando la diferenciación es débil, la competencia de pre- cios se convierte en lo único importante y es fácil vender a precios bajos. La manera de reducir la sensibilidad al precio es un reto que implica hacer que el producto se distinga. Desarrollo y rol de las ventas en marketing 27 Sin embargo, debe reconocerse que los clientes diferirán bastante en términos de sensibili- dad. Para algunos, el precio es el criterio más significativo, pero para otros, los factores como entrega, servicio e imagen son más importantes. El establecimiento de precios según el mercado, en oposición al que se basa en costo, ocurre cuando una empresa reconoce que el precio representa valor y no solo costos. Por lo general, las compañías suman sus costos directos e indirectos y los costos generales, más la ganancia, para llegar a un precio de venta. Una vez establecido el precio de venta, la tarea del representante es convencer a los clientes de que el producto ofrecido lo vale. Depen- diendo del volumen de la demanda, el precio puede disminuir si la demanda es pequeña, o aumentar, si es grande. Un enfoque basado en el costo ignora a los clientes y la compe- tencia. Al fijar precios con base en el mercado se comienza por considerar el valor que los clientes otorgan al hecho de poseer un producto y tomar en cuenta sus oportunidades para adquirirlo o adquirir marcas equiparables. El valor para los clientes es una función del producto, el servicio que lo complementa, la forma en que la compañía se relaciona con las necesidades de los clientes, y la impresión que tiene el cliente del producto. Un mayor valor significa, inevitablemente, costos más altos en términos de mejores productos y niveles de servicio. El secreto es lograr un equilibrio entre lo que ofrecerían los clientes y los costos relacionados con este enfoque. En la determinación de los niveles de precios, debemos considerar varios factores. Los principales incluyen: 1. Objetivos de la compañía: Al tomar decisiones de precios, una compañía debe primero determinar qué objetivos desea que sus precios logren dentro del contexto de los obje- tivos financieros y de marketing de toda la compañía. Por ejemplo, los objetivos de la compañía pueden especificar una tasa de retorno meta sobre el capital empleado. Los niveles de precios para productos individuales deben reflejar este objetivo. De otra manera, o adicionalmente, una compañía puede formular sus objetivos financieros en términos de una recuperación temprana del efectivo o un periodo de pago específico para la inversión. 2. Objetivos de marketing: Estos pueden dar forma a la decisión de precios. Por ejemplo, una compañía puede determinar que la estrategia de marketing más adecuada para un nuevo producto es intentar obtener, tan rápido como sea posible, una participación de mercado sustancial. Esto se conoce como estrategia de penetración de mercado. Está basada en la estimulación y captura de la demanda, apoyada por precios bajos y una promoción intensa. En el otro extremo, la compañía puede determinar que la estrate- gia de descremar el mercado es adecuada. En ese caso, se establecen precios iniciales altos —de nuevo y con frecuencia, respaldados por niveles altos de gasto promocio- nal—, y la crema de las ganancias se retira antes de bajar el precio en algún momento. Cuando disminuye el precio, un grupo de compradores más sensibles a este entra al mercado. Cualesquiera que sean los objetivos de marketing y financieros establecidos, estos determinan el marco de trabajo dentro del cual se toman las decisiones de pre- cios. Tales objetivos deben comunicarse al gerente de ventas y a los miembros indivi- duales del equipo de ventas. 3. Consideraciones de demanda: En casi todos los mercados, el límite superior de los precios que una compañía puede cobrar está determinado por la demanda. Dicho de manera sencilla, uno puede cobrar solo lo que el mercado soporte. Esto tiende a simplificar exce- sivamente las complejidades del análisis de la demanda y sus relaciones con las decisio- nes de precios. Sin embargo, estas complejidades no deben desalentar a los encargados de tomar decisiones de precios para considerar la demanda en sus deliberaciones. Uno 28 Perspectiva de ventas Precio (£) 30 D 20 10 D 0 1 2 3 4 Cantidad (miles) Figura 1.6 La curva de demanda de los conceptos más directos de la relación entre la demanda y el precio es el concep- to de una curva de demanda de un producto, como se muestra en la figura 1.6. Aunque es un concepto sencillo, la curva de la demanda contiene mucha información útil para la toma de decisiones. Esta gráfica muestra que a precios bajos, la demanda suele tener cantidades más altas. También es posible identificar en ella la cantidad de demanda para cualquier precio dado. Por último, es posible evaluar qué tan sensible es la demanda a los cambios en el precio. En otras palabras, podemos calcular el porcentaje de cambio en la cantidad demandada para cualquier incremento o decremento porcentual en el precio. Esta información es útil para tomar decisiones de precios, pero obtener información acerca de la relación entre el precio y la demanda no es sencillo. Otros factores diferentes al precio tienen un efecto importante sobre la demanda. A pesar de esto, las decisiones de precios deben reflejar consideraciones de la demanda, y es necesario hacer algunas estimaciones de la relación posible entre los niveles de demanda y el precio. De nuevo, la fuerza de ventas tiene un papel clave al reunir información, y muchas compañías usan por completo este recurso cuando fijan precios para sus productos. Un último punto a considerar es la pendiente de la curva de la demanda. La figura 1.6 es una curva “convencional”, en el sentido de que la pendiente va hacia abajo y a la derecha, lo cual significa que para precios bajos la demanda es de cantidades grandes. Sin embargo, es peligroso suponer que este será siempre el comportamiento. En algunas circunstancias es posible cobrar un precio demasiado bajo por un producto o servicio; sin embargo, esta medida, lejos de incrementar la demanda, de hecho, la reduce. Esto puede ocurrir con productos que se compran porque son costosos; es decir, cuando hay cierto prestigio unido al hecho de comprar lo que todos reconocen como un producto costoso. De manera similar, los precios bajos pueden ocasionar que el cliente sospeche de la calidad de un producto. 4. Consideraciones de costo: Si la demanda determina el umbral superior para el precio, en- tonces, los costos determinarán el inferior. En una organización lucrativa, a la larga, los precios cobrados necesitan cubrir los costos totales de producción y marketing, con cierto residuo satisfactorio para la ganancia. De hecho, las compañías con frecuencia comienzan el proceso de toma de decisiones sobre precios considerando sus costos. Algunas técnicas de fijación de precios van más allá, determinándolos únicamente con base en los costos; por ejemplo, se calculan los costos totales por unidad, se agrega un porcentaje para la ga- Desarrollo y rol de las ventas en marketing 29 Costos de ingresos de ventas Pérdida Costos totales (a + b) Ganancia Ingresos de ventas Costos variables (b) Costos fijos (a) Producción Punto de equilibrio Figura 1.7 Una gráfica sencilla de punto de equilibrio nancia y se obtiene el precio final. Estos enfoques de costos para fijar precios, aunque di- rectos, tienen la tendencia a descuidar algunos de los aspectos más delicados e importan- tes de la información de costos. Al igual que sucede con la demanda, las consideraciones de costos son bastante complejas. Una de las distinciones importantes a menudo descui- dada en un enfoque de suma de costos es la distinción entre los costos fijos y los costos variables de producción. Los costos fijos son los que no varían —hasta el límite de capaci- dad de planta—, sin importar el nivel de producción, por ejemplo, rentas y tarifas. Los costos variables difieren con el nivel de producción —conforme aumenta, también lo hacen los costos variables, y a la inversa, también disminuyen con la producción—; por ejemplo, costos de mano de obra directa, materias primas, etcétera. Esta distinción en apariencia sencilla es muy útil al tomar decisiones de precios y da lugar a la técnica de análisis del punto de equilibrio. La figura 1.7 ilustra este concepto. Los costos fijos, va- riables y totales están trazados en la gráfica, igual que una curva de ingresos de ventas. El punto en el cual la curva de ingresos corta a la curva de costo total es el punto de equili- brio. En este punto, la compañía ni gana ni pierde. Con la gráfica de punto de equilibrio es posible calcular el efecto de cobrar otros precios sobre este punto, y cuando se combina con información sobre la demanda, dicho análisis es una herramienta bastante poderosa para la toma de decisiones. Los gerentes de ventas deben comprender los distintos con- ceptos de costos y procedimientos y, mientras no necesiten conocimientos contables deta- llados, deben familiarizarse con los procedimientos que llevan a la determinación del costo de los productos que son responsables de vender. 5. Consideraciones de competidores: Pocas compañías están en posición de tomar decisiones de precios sin considerar las acciones posibles de los competidores. Las decisiones de precios, sobre todo los cambios tácticos a corto plazo, con frecuencia se toman como respuesta directa a las acciones de los competidores. Debe tenerse cuidado de usar esta táctica, en particular, cuando el movimiento de los precios es hacia abajo. Una vez dis- minuido, puede ser muy difícil elevarlo de nueva cuenta y, cuando es posible, una compañía debe considerar soluciones diferentes a la reducción de precios para comba- tir a la competencia. 30 Perspectiva de ventas Distribución El elemento de distribución (o colocación) de la mezcla de marketing, en especial, la ad- ministración de la distribución física, desde hace mucho se considera una de las áreas en los negocios donde se pueden hacer mejoras sustanciales y ahorros de costos. En años re- cientes, al representar —como lo hace con frecuencia—, una porción sustancial de los cos- tos totales en una compañía, el área de distribución ha atraído una gran atención en términos de nuevos conceptos y técnicas mejor diseñadas para administrar esta impor- tante función. La administración de la distribución ahora se reconoce como una parte clave de la administración estratégica de una compañía, y en organizaciones grandes mu- chas veces es responsabilidad de un especialista. Debido a esto, aquí no podemos hacer más que dar un panorama no especializado de algunos de los aspectos más importantes de este elemento de la mezcla. En el sentido más amplio, la distribución se encarga de todas las actividades requeri- das para desplazar bienes y materiales hacia la fábrica, dentro de la fábrica y hasta el con- sumidor final. Los siguientes son ejemplos de áreas de decisión comprendidas en el elemento de distribución de la mezcla de marketing: 1. La selección de los canales de distribución: Esto implica determinar de qué manera y a través de qué tipo de distribución deben hacerse llegar los bienes y servicios al con- sumidor final. Los canales de marketing pueden ser muy cortos, por ejemplo, cuando los bienes y servicios se venden directamente al cliente, como sucede con las órdenes por correo. De otra manera, el canal puede incluir un conjunto completo de interme- diarios, incluyendo agentes, mayoristas y minoristas. Además de seleccionar la ruta por la cual los productos llegan a los consumidores, también deben tomarse decisio- nes en cuanto al grado de cobertura de la distribución. Por ejemplo, algunas compa- ñías tienen una política de distribución exclusiva, en la cual se selecciona únicamente a un pequeño número de intermediarios para distribuir los productos de la compa- ñía. En otros casos, una compañía quizá decida que requiere una cobertura tan amplia como sea posible (distribución intensiva) y busca un gran número de salidas de dis- tribución. 2. Determinar el nivel de servicio al cliente: Además de seleccionar los canales de distribu- ción, deben tomarse decisiones respecto a factores como periodos de distribución y mé- todos de transporte. Los tiempos de distribución reducidos ofrecen una ventaja significativa para una compañía. Por otro lado, esa política con frecuencia va acompa- ñada de una necesidad de aumentar los niveles de inventario, con lo cual aumentan los costos. Por lo tanto, debe establecerse una política de decisión en cuanto al nivel reque- rido de servicio al cliente, después de considerar los beneficios y los costos implicados. 3. Términos y condiciones de distribución: Incluidos en este tema están las condiciones de venta por parte de los distribuidores, órdenes mínimas, cantidades en almacén y la de- terminación de los términos de crédito, pagos y descuentos para los distribuidores. Existen otras áreas para tomar en cuenta en el elemento de distribución de la mezcla de marketing, y en el capítulo 14 se explora la administración de canales con más detalle. En este punto debemos observar que las decisiones de distribución tienen un efecto significativo sobre las actividades de venta; por ejemplo, el grado en que la distribución directa influye en el diseño de territorios y la planeación de rutas (que se estudian en el capítulo 15). Los términos y las condiciones de distribución influyen en el marco de tra- bajo dentro del cual se negocian las ventas. La administración de la distribución física afecta los términos de distribución importantes que la fuerza de ventas puede ofrecer a Desarrollo y rol de las ventas en marketing 31 los clientes. Tal vez ninguna otra área de la mezcla de marketing tiene una influencia de tanto alcance sobre el proceso de ventas. Comunicaciones Este elemento final de la mezcla de marketing tiene la mayor influencia directa sobre las ventas, porque la venta personal en sí se considera como un elemento de la mezcla pro- mocional total de una compañía. Otros elementos de esta submezcla de comunicaciones (algunas veces llamada “submezcla promocional”) incluyen anuncios, promoción de ven- tas, publicidad y patrocinios. La idea de la integración de la mezcla de comunicación fue diseñada por Shultz, Tan- nenbaum y Lauterborn en 1992.11 El punto de vista era que, por tradición, los diferentes subelementos de comunicaciones se tomaban como entidades separadas. Estos autores afirman que al vincularlos todos, se transmite un mensaje cohesionado al mercado meta, uno en el que cada aspecto apoya a las otras partes del programa de comunicaciones. La American Association of Advertising Agencies (Asociación Estadounidense de Agencias de Publicidad) define la integración de las comunicaciones de marketing como: Un concepto de planeación de comunicaciones de marketing que reconoce el valor agregado de un plan exhaustivo que evalúe los roles estratégicos de varias disci- plinas de comunicación y los combine para brindar claridad, congruencia y un efecto máximo de las comunicaciones a través de una integración suave de men- sajes diferenciados. La implicación de integrar la mezcla de comunicación para vender es que la fuerza de ventas debe estar bien informada de cualquier nueva promoción de ventas, marketing di- recto y campañas de publicidad. Algunas veces las campañas promocionales son contra- producentes porque el personal de ventas no ha sido informado. Es insatisfactorio, evidentemente, que los clientes informen primero al personal de ventas sobre una oferta especial hecha mediante una campaña de publicidad, de la cual los vendedores no tenían noticias. Todos estos subelementos se estudian en el libro dentro de diferentes contextos, y se examinan sus relaciones con la venta. Sin embargo, en esta etapa sería útil regresar a nuestra distinción entre los mercados B2C y B2B para hacer una revisión breve de cómo la aplicación de los elementos de la mezcla de marketing difiere entre ambos. La mezcla de marketing en mercados B2C versus mercados B2B Al analizar la forma de aplicar las herramientas de la mezcla de marketing dentro de cada amplia categoría de mercados, debemos tener cuidado, pues —como hemos visto— hay varios tipos de mercados B2C y B2B. Con esto en mente, lo siguiente representa algunas consideraciones clave en la aplicación de las herramientas de la mezcla de marketing en cada tipo de mercado. La mezcla de marketing en mercados B2C Como se mencionó, el comercio B2C incluye marketing para los clientes que compran para satisfacer sus propias necesidades o las de su familia, y para uso privado. En este tipo de 32 Perspectiva de ventas contexto, aunque encontramos toda clase de combinaciones de la mezcla de marketing de acuerdo con una estrategia de posicionamiento de la compañía, etcétera, como generaliza- ción respecto a los elementos de la mezcla podríamos esperar encontrar lo siguiente: 1. Producto: Los aspectos del elemento producto de la mezcla que son en particular impor- tantes en los contextos del B2C incluyen marca, empaque, logotipos y diseño. El pro- ducto en sí con frecuencia es estandarizado. La marca o la imagen de marca, en particular, son importantes pues brindan seguridad al cliente y facilitan la sencilla elec- ción de la marca. En muchos mercados B2C los productos y marcas tienen ciclos de vida del producto cortos, con frecuencia debido a la influencia de la moda o a que los consu- midores simplemente se aburren. Entonces, el desarrollo de innovación de nuevos pro- ductos es importante en los mercados de este tipo, aunque sea como medio para reposicionarse, tener un nuevo empaque, etcétera, con la intención de mantener intere- sados a los clientes. 2. Promoción: En cuanto al elemento promocional de la mezcla es probable que exista un fuerte énfasis en herramientas no personales de promoción, como anuncios en lugar de la venta personal. Los anuncios, en general, estarán dirigidos al mercado masivo y, de nuevo, tenderán a resaltar la imagen de la marca con mensajes persuasivos, antes que con hechos detallados. Las herramientas de promoción de ventas se usan de forma amplia, y la imagen corporativa y de marca son importantes. 3. Precio: La importancia y el papel del precio en el marketing B2C varía mucho con los di- ferentes productos y mercados, pero es posible que el valor por el dinero sea en particu- lar importante y predominante en la elección del cliente. Es probable que la negociación entre comprador y representante de ventas acerca del precio se use con poca frecuen- cia en el marketing de B2C y la venta. Tampoco se acostumbra mucho hacer ofertas, aun- que la importancia y prevalencia de la negociación dependerá de la cultura en un mer- cado. Así, en algunas culturas, la negociación es frecuente incluso en mercados B2C. 4. Punto de venta: La distribución en los mercados de B2C con frecuencia necesita ser inten- siva, y muchas veces se realiza mediante intermediarios y, en particular, por supuesto, por minoristas. Aunque el marketing de relaciones, en particular a través del elemento de marca de la mezcla de marketing, aún puede ser importante en los mercados B2C, el grado de cambios de marca en este tipo de mercado con frecuencia significa que es difí- cil desarrollar y mantener las relaciones con los clientes. Por último, aunque no debemos descartarlo por completo, en el pasado el servicio a clientes desempeñó un papel menos importante en los mercados B2C que en los mercados B2B, pero esto está cambiando con- forme los mercados se vuelven aún más competitivos y los clientes de B2C más selectivos. La mezcla de marketing en los mercados B2B Debe recordarse que existen varios tipos de mercado B2B, y se hace de nuevo la advertencia de que, aun dentro de cada uno de estos mercados, la mezcla de marketing difiere incluso entre compañías de la misma categoría. Las siguientes son algunas de las consideraciones y diferencias al aplicar la mezcla de marketing en mercados B2B en comparación con los B2C. 1. Producto: En los mercados B2B los compradores eligen, habitualmente, especificacio- nes técnicas de productos. Estos con frecuencia se personalizan para los requerimien- tos del cliente, con aseguramiento de la calidad y para dar a los servicios técnicos y posteriores a la venta una importancia especial. La confiabilidad del producto junto con el grado de servicios de respaldo que se ofrecen, son elementos cruciales de la mezcla de marketing en los mercados B2B. Desarrollo y rol de las ventas en marketing 33 2. Promoción: En términos del elemento promocional de la mezcla en los mercados B2B, es posible que se dé mucho más importancia a la venta personal y no al elemento de anuncios, un tema al que regresaremos con más detalle en capítulos posteriores. Sin embargo, al igual que en los mercados de consumidores, la promoción de ventas se usa ampliamente en los mercados B2B y, en especial, cuando se comercia con distribuido- res/intermediarios. La publicidad también es una herramienta promocional valiosa en el comercio B2B, sobre todo, cuando se lanzan nuevos productos. Por último, el marke- ting directo es una herramienta promocional efectiva, ya que las listas de correo tienden a ser más precisas y es posible diseñar el mensaje a la medida del cliente, acercándose más a sus necesidades. 3. Precio: Aunque el precio es un factor principal en los mercados B2B, sería un error su- poner que todos los clientes de B2B compran solo por el precio, pues no es así. De hecho, igual que en los mercados de consumidores, lo que cuenta es el valor global. Sin embargo, el precio siempre será un factor clave en la mezcla de marketing en los mer- cados B2B. Hay más probabilidades de que se negocien los precios en estos mercados, por lo cual se pueden obtener diferentes procesos para la fijación de precios, en particu- lar al entregar presupuestos, como al hacer una oferta. 4. Punto de venta: En relación con el lugar en los mercados B2B, aunque se recurre a inter- mediarios, la distribución con frecuencia es directa. Los aspectos logísticos de distribu- ción son muy importantes en este tipo de mercados, pues la rapidez y, sobre todo, la confiabilidad de la entrega son vitales. Este énfasis en la confiabilidad de la entrega ha aumentado en los últimos años con la integración del sistema justo a tiempo (JAT) y los sistemas de manufactura flexible en las compras y la producción. Zara Zara es una cadena española de tiendas de moda, perteneciente al Grupo Intidex. Esta cadena está representada en Europa, América, África y Asia con 1,422 tiendas en 76 países, 329 de las cuales se encuentran en España. Durante 2007 se abrie- ron 560 tiendas de todo el grupo. Algunas de ellas operan bajo las marcas Lefties y Zara Reduced, orientadas a vender ropa muy barata y saldos de temporada. En 2004 su cifra de negocios era de 3,819.6 millones de euros y representaba el 67.8% de las ventas de Intidex. Cuenta con tres centros logísticos, el principal si- tuado en Arteijo, provincia de La Coruña, y dos en Zaragoza y Madrid. Hace poco abrió la primera tienda en China continental, en la ciudad de Shanghai. En 1975 abrió la primera tienda en La Coruña, y en 1985 entró en el negocio de la moda rápida. En 1988 inauguró su primera tienda fuera de España, en Portugal, y para 1994 abrió una tienda en Suecia. En América Latina tiene tiendas en Argentina, Brasil, Chile, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, México, Panamá, Uruguay y Venezuela. Zara ofrece ropa de tendencia, de calidad media, a un público femenino, adoles- cente, masculino e infantil. De esta misma marca deriva una línea de artículos para el hogar (Zara Home) que comenzó a venderse por Internet, en octubre de 2007. 34 Perspectiva de ventas Zara (continuación) Para los empleados de Zara, el cliente es el centro de su particular modelo de ne- gocios, que integra diseño, fabricación, distribución y venta, mediante una amplia red de tiendas propia. Con más de 200 diseñadores, las últimas tendencias se siguen en las tiendas, en las calles y en los constantes viajes a ferias internacionales. Así, Zara diseña y pro- duce una colección dos veces por semana, y la distribuye en cada tienda. Sus co- lecciones son pequeñas y se agotan con rapidez, creando la sensación de exclusividad. Esto evita rebajas en los precios e impulsa a sus clientes a visitar sus tiendas de forma periódica. La distribución se realiza en tiendas propias, donde se cuida al máximo la exhibición de los escaparates, el diseño interior, la música am- biental y la atención al cliente. Al contrario de otras marcas, como H&M, donde son frecuentes los anuncios publi- citarios con estrellas del momento, la publicidad de Zara es más discreta. Esto se debe, precisamente, a la política de renovación constante de las colecciones. De hecho, sería contraproducente para la marca hacer publicidad de un artículo de- terminado que solamente se produce en un número limitado y, por ello, está desti- nado a desaparecer de las tiendas al cabo de unas cuantas semanas. Se eliminan así los voluminosos inventarios y, por lo tanto, los costos que implican (de destruc- ción, financieros, de almacenamiento); este concepto está próximo al de fabri- cación bajo demanda. Otro factor importante para el éxito de la marca es que, desde sus inicios, ha recu- rrido en la menor medida posible al endeudamiento bancario. Se busca así, el má- ximo provecho de su activo circulante. Aprovecha los largos plazos de pago a sus proveedores, en contraste con la inmediatez con la cual cobra a sus clientes en las tiendas. Además, coloca y vende sus productos rápidamente en las tiendas, con una logística que es tema de estudio en varias universidades. Esto desde luego, re- dunda en precios bastante razonables para el consumidor. En septiembre de 2010, Zara estrenó su tienda online para comercializar sus pro- ductos a través de Internet. Es miembro activo de Facebook, donde tiene más de cinco millones de seguidores. Además, mediante su modelo de negocios, Zara quiere ayudar al desarrollo susten- table de la sociedad y al entorno con el que interactúa. Su compromiso con el am- biente se incluye dentro de la política de responsabilidad corporativa. Algunos de los objetivos y acciones que desarrolla la empresa son: En la tienda • El ahorro de energía. • Las tiendas son “ecoeficientes”. • Reducción de la producción de residuos. • Reciclaje. • Compartir el compromiso con toda la plantilla. • Desarrollar un equipo sensibilizado. Desarrollo y rol de las ventas en marketing 35 Zara (continuación) Con el producto • Incorporar tejidos ecológicos. • Utilizar algodón orgánico. • Fabricar calzado sin PVC. En el transporte Introducción de combustible biodiesel La flota de camiones de Zara, que transporta cada año más de 200 millones de prendas, utiliza el 5% de combustible biodiesel. Esta medida permite reducir las emisiones de más de 500 toneladas de CO2 a la atmósfera. Su política de trato a los animales Todos los productos de origen animal, incluidas pieles y cueros, comercializados en las tiendas, proceden exclusivamente de animales criados en granjas para la ali- mentación y, en ningún caso, de animales sacrificados solo para la venta de sus pieles. Fuente: www.zara.com; www.intidex.com 1.10 RELACIÓN ENTRE VENTAS Y MARKETING En este capítulo se ha examinado la naturaleza de los papeles que desempeñan la admi- nistración de ventas y la actividad de ventas, y se analizó un movimiento general hacia la orientación del marketing. Además, vimos que los esfuerzos de ventas influyen, y se ven influidos, por las decisiones tomadas en relación con los ingredientes de la mezcla de marketing de una compañía, lo que, a la vez, afecta todos sus esfuerzos de marketing. Por lo tanto, es esencial que ventas y marketing estén totalmente integrados. La adopción del concepto de marketing en muchas compañías ha ido acompañada de cambios en la es- tructura organizacional, además de cambios en el punto de vista de lo que constituye la naturaleza de vender. Ejemplos de las implicaciones organizacionales posibles al adoptar el concepto de marketing se observan en la figura 1.8, la cual muestra los organigramas de una compa- ñía orientada a las ventas y una orientada al marketing. Quizá la diferencia más notable entre las compañías antes y después del marketing es el hecho de que, en el segundo caso, las ventas se consideran como parte de la función de marketing. En la compañía orientada de esta forma, la función de marketing asume un 36 Perspectiva de ventas a) Director administrativo Director de Director de Director Director Director Investigación Servicios producción finanzas de RH de ventas de compras y desarrollo administrativos Gerente Gerente Gerente Gerente de servicios regional A regional B regional C de marketing Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Investigación Relaciones Publicidad de área de área de área de área de área de área de mercados públicas Representante Representante Representante Representante Representante Representante Representante Representante Representante Representante Representante Representante Representante Representante Representante Representante Representante Representante b) Director administrativo Investigación Servicios Director Director Director de Director de Director de y desarrollo administrativos de RH de finanzas marketing producción compras Gerente de ventas Gerente de servicios Oficina de de marketing ventas Gerente de Gerente de Gerente de Publicidad y Relaciones Marketing Investigación área A área B área C promoción públicas directo de mercados de ventas Representante Representante Representante Representante Representante Representante Representante Representante Representante Figura 1.8 Implicaciones organizacionales de adoptar el concepto de marketing: a) Organigrama de una compañía orientada a las ventas b) Organigrama de una compañía orientada al marketing Desarrollo y rol de las ventas en marketing 37 papel mucho más amplio de control y coordinación en toda la gama de actividades de la compañía. Esta faceta de la orientación al marketing con frecuencia es mal interpretada por los ejecutivos de ventas, y muchas veces se genera resentimiento entre ventas y mar- keting. Esta reacción suele ser resultado de una administración con poco tacto y sensibili- dad, al momento de realizar los cambios necesarios para reorientar una compañía. Vender es solo una parte del programa total de marketing de una empresa, y este esfuerzo total debe coordinarse dentro de la función de marketing. El concepto de marketing, sin em- bargo, no implica que las actividades de ventas sean menos importantes, ni que los ejecu- tivos de marketing deban ocupar los puestos más altos en la compañía. Además de los cambios en la estructura organizacional, la influencia de la función de marketing y el enfoque cada vez más profesional de las ventas han significado que la na- turaleza y el papel de esta actividad cambien. Ahora, vender y administrar las ventas se refiere al análisis de las necesidades y los deseos de los clientes, con lo cual, a través de los esfuerzos integrales de marketing en la compañía y la provisión de beneficios, se satisfa- cen estas necesidades y deseos. La figura 1.9 da un panorama de la relación entre marke- ting y ventas personales, y describe las áreas clave de la administración de ventas. Al igual que sucede con todas las partes de la mezcla de marketing, la función de ven- tas personales no es un elemento autónomo, sino que debe considerarse a la luz de toda la estrategia. A nivel de producto, dos consideraciones importantes de marketing son la elección de mercados meta y la creación de una ventaja diferencial. Ambas decisiones tie- nen efecto sobre la venta personal. Elección del mercado meta La definición de mercado meta tiene implicaciones claras para la administración de las ventas debido a su relación con las cuentas meta. Una vez definido este concepto (por ejemplo, organizaciones más grandes que cierto tamaño dentro de una industria dada), el gerente de ventas puede traducir esa especificación en cuentas individuales meta. Así, los recursos de la fuerza de ventas se desplegarán con un efecto máximo. Ventaja diferencial La creación de una ventaja diferencial es el punto de partida de una estrategia de marke- ting exitosa, pero esto debe comunicarse a los vendedores e integrarse en un plan de ven- tas que asegure su articulación de manera convincente para los clientes. Existen dos peligros comunes: 1. La fuerza de ventas disminuye la ventaja diferencial, al ceder repetidamente a las de- mandas de los clientes y hacer concesiones de precios. 2. Las características que fundamentan la ventaja diferencial se comunican, pero se des- cuidan los beneficios para los clientes. Es necesario comunicar tales beneficios en tér- minos significativos. Esto quiere decir, por ejemplo, que las ventajas (como una productividad más alta) requieren reflejarse en ahorros de efectivo o en rendimientos más altos para los clientes con mentes financieras. La segunda forma en la cual la estrategia de marketing afecta la función de ventas perso- nales es mediante los objetivos estratégicos. Cada objetivo —construir, mantener, cosechar y eliminar— tiene implicaciones para los objetivos y la estrategia de ventas, como se describe en la tabla 1.3. Vincular los objetivos estratégicos de las áreas de negocios o productos a las 38 Perspectiva de ventas Estrategia de marketing Funciones, objetivos y estrategia del personal de ventas Tamaño de la Objetivos de la Organización de fuerza de ventas gerencia de ventas la fuerza de ventas Administración de la fuerza de ventas Datos del Objetivos mercado Reclutamiento y selección Capacitación Motivación y remuneración Evaluación del personal de ventas Evaluación y control de las operaciones de ventas totales Figura 1.9 Estrategia de marketing y administración del personal de ventas Desarrollo y rol de las ventas en marketing 39 Tabla 1.3 Estrategia de marketing y administración de ventas Objetivo del marketing estratégico Objetivo de ventas Estrategia de ventas Edificar Elevar el volumen de ventas Altas tasas de llamadas a cuentas existentes Aumentar la distribución Alta concentración durante llamadas Proporcionar niveles de Llamar a las nuevas cuentas servicio altos (prospección) Mantener Mantener el volumen de ventas Continuar la tasa de llamadas actual a cuentas actuales Mantener la distribución Concentración media durante la llamada Mantener niveles de servicio Llamar a nuevas tiendas de distribución cuando aparecen Cosechar Reducir los costos de venta Llamar solo a cuentas redituables Dirigirse a cuentas redituables Considerar telemarketing o dejar el resto Reducir costos de servicio Sin prospección e inventarios Descartar Eliminar el inventario con rapidez Descuentos por cantidad para cuentas meta Fuente: Strakle, W. y Spiro, R. L., (1986) “Linking market share strategies to salesforce objectives, activities and compensation policies”, Journal of Personal Selling and Sales Management, agosto, pp. 11-18. estrategias de las áreas funcionales es esencial para la asignación eficiente de recursos y la implementación efectiva en el mercado. Como se ha visto, los objetivos y las estrategias de ventas se derivan de las decisiones de estrategia de marketing, y deben ser congruentes con otros elementos de la mezcla de mar- keting. Sin duda, la estrategia de marketing determinará si de hecho existe la necesidad de una fuerza de ventas, o si es posible lograr el papel de las ventas usando otros medios como el correo directo. Los objetivos definen lo que se espera que alcance la función de ventas. Los objetivos suelen definirse en términos de lo siguiente: • Volumen de ventas (por ejemplo, el 5% del crecimiento en ventas). • Participación de mercado (por ejemplo, el 1% de incremento en la participación de mercado). • Rentabilidad (por ejemplo, conservar el margen de ganancia bruto). • Niveles de servicio (por ejemplo, el 20% de incremento en el número de clientes que ven la ayuda del representante como “buena o mejor” en la encuesta anual de clientes). • Costos de la fuerza de venta (por ejemplo, el 5% de reducción en gastos). La estrategia de la fuerza de ventas define la manera en que se lograrán estos objetivos y se considera lo siguiente: a) Tasas de llamadas. b) Porcentaje de llamadas a cuentas existentes contra cuentas potenciales. 40 Perspectiva de ventas c) Política de descuentos (grado en el que se permiten reducciones de la lista de precios). d) Porcentaje de recursos. • Meta para nuevos productos en relación con los existentes. • Meta para ventas contra servicio posterior a la venta. • Meta de venta en persona contra telemarketing. • Meta para diferentes tipos de clientes (como potencial alto contra bajo). e) Mejora de la retroalimentación de la fuerza de ventas sobre clientes y mercados. f) Mejora de las relaciones con los clientes. Debido a este vínculo entre las ventas y el marketing, es importante que el personal en estas funciones trabaje en conjunto y con efectividad. En particular, el personal de ventas que maneja la relación externa con los clientes debe colaborar, internamente, con sus co- legas en marketing para acordar en conjunto los objetivos comerciales y desarrollar pro- gramas de marketing (por ejemplo, nuevos productos y promociones) que cumplan con las necesidades de comercio de los clientes, para que estos adopten los productos con fa- cilidad. Cualquier falla en la colaboración entre ventas y marketing tiene el potencial de poner en peligro el marketing entre el proveedor y cliente y, en consecuencia, el éxito completo de la empresa en el mercado.12 Por desgracia, se afirma que la relación ventas-marketing, aun cuando mantiene una fuerte interdependencia, no suele ser muy colaborativa ni armónica. A menudo, esta rela- ción se caracteriza por una falta de cohesión, una coordinación deficiente, conflictos, falta de cooperación, desconfianza e insatisfacción.13 La investigación realizada por Dewsnap y Jobber (2004) encontró que la mejoría en las relaciones de trabajo es posible cuando los altos niveles directivos apoyan de forma activa la estrecha colaboración entre las dos fun- ciones, y cuando el personal de ventas y de marketing se ubica con proximidad física entre sí, dentro de la compañía.14 La investigación posterior también ha demostrado que la colaboración entre ventas y marketing tiene un efecto positivo en el desempeño de la compañía y facilita una actitud positiva de la alta administración hacia la colaboración entre los dos grupos, reduce los con- flictos entre ventas y marketing, mejora la comunicación y el compromiso con el aprendi- zaje organizacional (por ejemplo, compartir nuevas ideas y desarrollar buenas prácticas).15 1.11 CONCLUSIONES Se describieron y analizaron la naturaleza y papel de la actividad y la administración de ventas, así como algunos conceptos erróneos comunes acerca de ellas. Se sugirió que las labores de ventas y administración de ventas son cada vez más profesionales, y que los individuos implicados en ambas actividades ahora deben capacitarse y adquirir habili- dades en técnicas directivas. El desarrollo de uno de los conceptos más significativos en el pensamiento y la práctica de negocios modernos es el marketing. Las compañías han cambiado su orientación a la producción por una orientación a las ventas y, luego, por una orientación hacia el mer- cado. Se describieron algunos conceptos clave de marketing incluyendo segmentación de mercados y selección de mercados meta, el ciclo de vida del producto y la mezcla de mar- Desarrollo y rol de las ventas en marketing 41 keting. Se mostraron las implicaciones de la orientación al marketing para las actividades de ventas y el papel de estas en el programa de marketing. Debido a la importancia que tienen en marketing las necesidades y los deseos del cliente, el capítulo 3 se dedica más a explorar la naturaleza del comportamiento de las compras del consumidor y de las organizacionales. Referencias 1 Beverage, M. (2001) “Contextual influences and the adoption and practice of relationship sell- ing in a business-to-business setting: an exploratory study”, Journal of Personal Selling and Sales Management, 21, pp. 207-215. 2 Moncrief, W. C. y Marshall, G. W. (2005) “The evolution of the seven stages of selling”, Indus- trial Marketing Management, 34, pp. 13-22. 3 Leigh, T. H. y Marshall, G. W. (2001) “Research priorities in sales strategy and performance”, Journal of Personal Selling and Sales Management, 21, pp. 83-93. 4 Rackham, N. y DeVincentis, J. (1999) Rethinking the Sales Force: Redefining selling to create and capture customer value, McGraw-Hill, Nueva York. 5 Marshall, G. W., Goebel, D. J. y Moncrief, W. (2003) “Hiring for success at the buyer-seller in- terface”, Journal of Business Research, 56, pp. 247-255. 6 Marshall, Goebel y Moncrief (2003) op. cit. 7 McCarthy, E. J. (1960) Basic Marketing: A Managerial Approach, Irwin, Homewood, Illinois. 8 Borden, N. E. (1964) “The concept of the marketing mix”, Journal of Advertising Research, 4 (junio), pp. 2-7. 9 Levitt, T. (1962) The Marketing Mode, McGraw-Hill, Nueva York. 10 Rogers, E. M. (1962) Diffusion of Innovations, Prensa libre, Nueva York. 11 Schultz, D. E., Tannenbaum, S. I. y Lauterbom, R. F. (1992) Integrated Marketing Communica- tions, McGraw-Hill, Nueva York. 12 Corstjens, J. y Corstjens, M. (1995) Store Wars - The Battle for Mindspace and Shelfspace, Wiley, Chichester. 13 Anderson, R. E. (1996) “Personal selling and sales management in the new millennium”, Jour- nal of Personal Selling and Sales Management, 16, pp. 1-16; Corstjens y Corstjens (1995), op. cit.; Strahle, W. M., Spiro, R. O. y Acito, F. (1996) “Marketing and sales: strategic alignment and functional implementation”, Journal of Personal Selling and Sales Management, 16, pp. 1-20; Wood, V. R. y Tandon, S. (1994) “Key components in product management success (and fail- ure): a model of product managers’ job performance and job satisfaction in the turbulent 1990s and beyond”, Journal of Product and Brand Management, 3 (1), pp. 19-38. 14 Dewsnap, B. y Jobber, D. (2000) “The sales-marketing interface in consumer packaged-goods companies: a conceptual framework”, Journal of Personal Selling and Sales Management, 20, pp. 109-119; Dewsnap, B. y Jobber, D. (2002) “A social psychological model of relations be- tween marketing and sales”, European Journal of Marketing, 36, pp. 874-894; Dewsnap, B. y Jobber, D. (2004) “The antecedents of sales-marketing collaboration: an empirical investiga- tion”, Proceedings of the European Marketing Academy, Murcia, España. 15 LeMeunier, K. y Piercy, N. (2007) “Does collaboration between sales and marketing affect business performance?”, Journal of Personal Selling and Sales Management, 27 (3), pp. 207-220. 42 Perspectiva de ventas CASO PRÁCTICO Las ventas multinivel cambian de giro Firmas financieras y de servicios imitan al sistema típico para artículos de belleza y nutri- ción; empresas de seguros, anuncios clasificados, comida rápida y tiempo aire ya tienen mercadeo en red. Unos 50 hombres de traje, corbata y portafolio llenan un pequeño salón. Algunos teclean algo en su computadora portátil. Una que otra mujer vestida con traje sastre se llega a distinguir entre la concurrencia. “Piensa como dueño, que el dinero trabaje para ti”, les dice el orador, Enrique Martínez. No es una plática de autoayuda financiera. O quizá sí. Es una reunión de una empresa multinivel. La firma no ofrece cremas hidratantes, com- plementos vitamínicos o lencería por catálogo, productos típicos en el sistema multinivel. Es una firma del sector financiero Benesta. Martínez invita a los asistentes a invertir en un seguro de vida para que estos, a su vez, llamen a otros a hacerlo. La idea es generar una red en la que todos tengan un seguro y ganen al mismo tiempo una comisión. Benesta nació cuando Martínez se independizó. A mediados de 2008 aprovechó un recorte de Banamex, y después de 14 años de trabajar ahí pidió su liquidación para poner un negocio propio. Por eso sabe que el precio de las pólizas de seguro incluye el alto costo de la distribu- ción: publicidad, sucursales, personal… Su interés fue crear una empresa multinivel que vendiera los seguros directamente al cliente, que redujera los costos y que usara los ahorros del pago de comisiones en los mismos clientes-distribuidores. El sistema multinivel se basa en el mercadeo en red. La empresa se vuelve un gran pulpo donde cada distribuidor es un tentáculo con la posibilidad de convertirse en otro pul- po. “La ventaja principal es la diversificación: uno no depende de un cliente”, explica Gerardo García, director de Netzen, consultor tecnológico de ventas en red. Benesta incursionó en un canal que por años se ha utilizado para vender artículos de belleza y nutricionales. De hecho, las firmas que introdujeron el sistema en México en la década de 1980 son de ese giro: Jafra, Amway y Herbalife. El negocio genera altos már- genes de ganancias, los cuales se invierten en atractivas compensaciones. Además, son productos de consumo repetitivo y no tienen que competir en el anaquel con grandes monstruos, como L’Oréal, o invertir en campañas de publicidad. Pero de tres años a la fecha comenzaron a surgir más empresas, y de giros distintos, como calzado, joyería o lencería. Y, más recientemente, otros insospechados: postres para diabéticos, comida para mascotas, tiempo aire, servicios funerarios, avisos de ocasión, entre otros. La crisis, según los expertos, ha sido un gran catalizador para ello. “Gran parte del pro- blema de las empresas es cómo vender; muchas voltean a ver otras alternativas de ventas y encuentran el multinivel”, dice García. No hay estadísticas actuales de este despunte. Las cifras más recientes son de la Aso- ciación Mexicana de Ventas Directas (AMVD), que muestran que en el país hay cerca de 360 empresas, incluyendo multinivel y venta directa. Dos de cada tres son de belleza y nutri- ción, y el resto están en rubros como hogar, moda y otros. La experiencia de Netzen es una referencia de lo que sucede en el sector. “Me encantan las crisis”, asegura García. De manera mensual firma entre 10 y 15 contratos para asesorar Desarrollo y rol de las ventas en marketing 43 a empresas que nacen con el sistema multinivel o que quieren adoptarlo para aumentar sus ventas. Esta cifra es del doble de los años anteriores. De estos nuevos clientes, el 40% ya no pertenece a los giros tradicionales. Dos millones de miniempresarios En tres meses Benesta vendió 200 pólizas de seguros de vida. Por lo general, una promo- toría (equipo que dirige la actividad de los agentes de seguros en una aseguradora como AXA, socio comercial de Martínez) logra desplazar el mismo número en todo un año. Be- nesta prevé que en ese mismo periodo colocará 12,000 pólizas, esto es, casi una tercera parte de las pólizas que AXA vendió en 2008 en todos sus ramos. Copilli es otra empresa que recurrió al sistema multinivel. Vende anuncios clasificados por Internet y en tres meses conformó una red de 2,000 distribuidores. Los usuarios deben utilizar 10 espacios al mes para anunciarse a cambio de 140 pesos, y si convencen a otras personas de hacer lo mismo, a la vez, ganan un porcentaje de lo que ellas compren y ven- dan. Los márgenes de ganancia no son jugosos, pero la ventaja de emplear este sistema multinivel es el alto volumen de ventas que se consigue en un tiempo relativamente corto. Grandes firmas multinacionales sirven como referencia del potencial del multinivel. En tres años, México se convirtió en el primer mercado fuera de Estados Unidos para XanGo, una firma multinacional que elabora un jugo a base de la fruta de mangostán. Sus ventas en México crecieron un 50% en 2008. Ese año sumó 20,000 vendedores adicionales a los 40,000 que tenía en 2007. Alejandro Chávez y Mitchell Ulloa también diseñaron una red en su empresa Deli- farms. Bajo este sistema, lanzaron a la venta productos como nuggets, hamburguesas, “dedos” de queso, arracheras y pechugas preparadas. “Podremos vender tres o cuatro veces más que en el autoservicio. Generar ese volumen por un canal tradicional implica- ría una gran inversión en publicidad”, comenta Chávez. Cada miembro de la red es un canal distinto de ventas que multiplicará la presencia del producto en su entorno. “Se pueden expandir por su territorio y fuera de él sin nin- gún otro límite que su propia capacidad de relación, organización y mantenimiento pro- ductivo”, explica Joaquín Jenis, consultor de negocios y autor de Network Marketing. Incluso las empresas salen bien libradas de las crisis económicas y en lugares con un alto índice de desempleo. “En época de crisis, la gente está dispuesta a hacer mayor es- fuerzo para mejorar su situación económica”, dice Jenis. México está entre los tres mayores mercados de empresas multinivel. Estas firmas son la fuente de ingresos para dos millones de personas, que las usan como una segunda op- ción, o bien, se trata de individuos que no son absorbidos por el sistema de empleo formal. Las grandes agencias de mercadeo en red —alrededor de 10 en el país— aprovechan el actual momento económico para sumar vendedores. “La dirección local está enfocada en el reclutamiento; es el mejor momento de poder hacerlo”, sostiene Adriana Mendizábal, directora para México de Herbalife. Este año, Omnilife prevé continuar con un creci- miento de dos dígitos, gracias a la inscripción de más vendedoras. En 2008 se afiliaron 100,000 y para el siguiente año se preveía una cifra similar. Es el caso de XanGo, que pre- tende que se sumen a sus filas 20,000 distribuidores más. Ganar y vender “¿Cuánto tiempo viviría tu familia si hoy dejaras de trabajar?”, pregunta ante su audito- rio Enrique Martínez, de Benesta. Así intenta convencerlos de adquirir un seguro con una 44 Perspectiva de ventas suma asegurada por 2.5 millones de pesos. Luego, otros harán la misma pregunta a más clientes, distribuidores potenciales. La póliza cuesta 1,500 pesos mensuales, pero si un cliente invita a cuatro personas más a la red, el seguro es gratuito. “De cuatro en cuatro se hace el negocio”, dice Martínez. El éxito de una firma multinivel es encontrar la fórmula para crear una gran masa de vendedores y multiplicarlos. Y la levadura de esta masa es el plan de compensación, es decir, las reglas para que cada uno gane dinero con el trabajo de sus “invitados”. En Copilli, quien compre 10 espacios en el portal de clasificados por 140 pesos obtiene el 42% de la cuota de los invitados. Por cada espacio que venda ganará el 10%, y de la venta de estos, es decir, de su tercera generación, también el 10 por ciento. De las ventas de la cuarta generación recibe el 5 por ciento. El objetivo principal de los planes es seducir a los líderes naturales. “En toda empresa existen los que tiran y los que empujan”, advierte Gerardo García. De cada 10 personas, solo una es un líder con capacidad de mover a las otras nueve. El plan para el resto tiene una función aspiracional. Las compañías grandes tienen en la cúspide a sus vendedores estrella, una docena en una red de miles de personas. “Tienen su ‘club de millonarios’ ca- paces de generar hasta un millón de dólares anuales por comisiones”, señala Joaquín Jenis. Dentro del plan de compensación, las compañías incluyen un descuento en la adquisición del producto de entre 25 y 30 por ciento. Podrían quedarse como meros consumidores, pero para tener los beneficios de ganancias de su descendencia, es decir, pertenecer a la red, exi- gen un consumo mínimo mensual de su producto, que puede ir de 200 a 3,000 pesos. El tipo de plan depende de la clase de producto de que se trate. Algunos permiten ganar desde el primer momento y otros a mediano o largo plazos. Según los expertos, la deserción está ligada a qué tan difícil es escalar y generar ingresos. Convencer cuesta Ofrecer sus productos a través del sistema multinivel permitirá a Delifarms venderlos a un precio 20% menor que en el supermercado. “Eliminamos la cadena de intermediación para llegar al consumidor final: el gran broker, mayorista, medio mayorista y minorista”, afirma Alejandro Chávez. Al comercializar sus productos de forma directa, las firmas multinivel no incurren en los costos que implica un sistema tradicional. El esquema elimina entre el 40 y 60% de los costos operativos y comerciales. “El sistema permite a los fabricantes colocar sus produc- tos sin altos gastos de distribución, publicidad, estantería y espacios en los almacenes y tiendas minoristas”, dice Jenis, consultor de empresas. En el caso de la industria aseguradora, según Martínez, de Benesta, el 80% del valor de un seguro se destina a pagar el costo de su distribución. “En Benesta, el dinero que una aseguradora paga en costos lo destina a la propia red de consumidores en forma de co- misiones”, puntualiza. Las empresas multinivel no requieren un gran staff para operar, y su ampliación geográ- fica no implica abrir una oficina; basta con tener vendedores en distintos puntos del país. Además, los costos laborales son mínimos. Con dificultad una empresa contrataría una fuerza de ventas de 350,000 personas, como las que tienen Omnilife o Herbalife en Mé- xico, por los costos laborales que implicaría. Pero la relación con los distribuidores no es laboral. “Se establece una relación mercantil mediante un contrato de compraventa, no de trabajo”, señala Jenis. Cada uno absorbe sus gastos de desplazamiento, teléfonos y oficina. Tampoco hay in- versión en publicidad: la recomendación de cada vendedor resulta incluso más efectiva. Desarrollo y rol de las ventas en marketing 45 Pero eso no significa que ese ahorro se convierta en ganancia para la firma. Los planes de compensación, convenciones, viajes, premios y bonos para motivar a su ejército de ven- dedores pueden incluso representar costos adicionales o un margen de ganancia menor que en un sistema de venta tradicional. Entre el descuento en el precio del producto para el distribuidor y el plan de compen- sación, el costo llega a representar hasta un 70% del valor de un producto (sin contar los incentivos adicionales). En el caso de Delifarms, las comisiones que otorgaría a sus distribuidores y el des- cuento del 25%, sumarían el 60% del costo. Además, están los costos logísticos por llevar el producto a sus puntos de distribución que se ubican en Jalisco, Michoacán y Colima. Pero la promesa de generar grandes volúmenes lo hace atractivo. El auge del sistema debe tomarse con reservas y la adopción del modelo no es una ga- rantía. Según Gerardo García, de Netzen, menos de la mitad de las empresas que inician en este sistema logran llegar al tercer año de operación y la deserción de vendedores puede ser por encima del 40% si no hay un buen sistema de compensaciones. Fuente: cnnexpansion.com.mx, “Las ventas multinivel cambian de giro”, 5 de junio de 2009. Preguntas para discusión 1. ¿Piensa usted que el sistema multinivel está enfocado 100% en las ventas y 0% en el mar- keting? Defienda su postura. 2. Comente lo siguiente, de acuerdo con lo que sucede en la actualidad en Benesta: a) la orientación al marketing b) la mezcla del marketing c) el ciclo de vida del producto 3. ¿Qué dificultades puede anticipar si el sistema multinivel se combina con los métodos tra- dicionales? 4. ¿Qué consejo general daría a las compañías multinivel para hacerlas más orientadas al mar- keting? (Para obtener más información, puede visitar www.benesta.com.mx.) 46 Perspectiva de ventas Preguntas de examen 1. Analice el lugar que ocupan las ventas en la mezcla de marketing. 2. ¿En qué difiere el papel de las ventas entre a) los productos industriales y b) los productos al consumidor? 3. Establezca la diferencia entre orientación a la producción, a las ventas y al marketing. 4. Dé razones de por qué la forma de la curva del ciclo de vida del producto es similar a la curva de adopción o innovaciones. 2 Estrategias de ventas OBJETIVOS Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de: 1. Comprender y apreciar las diferencias entre las estrategias de ventas y de marketing. 2. Apreciar dónde embonan los conceptos clave de marketing en el proceso de planeación. 3. Identificar los componentes de la mezcla de comunicación. 4. Diferenciar entre objetivos, estrategias y tácticas. CONCEPTOS CLAVE • análisis PEST/PESTLE/STEEPLE • llamadas de ventas/búsqueda de clientes • análisis SWOT (captación de clientes) • auditoría externa • mezcla promocional • auditoría interna • presupuestar • marca • proceso de planeación de ventas • estrategias de empujar y halar • pronósticos de ventas 48 Perspectiva de ventas 2.1 PLANEACIÓN DE VENTAS Y MARKETING Para que sean efectivas, las actividades de ventas deben realizarse dentro del contexto de un plan de marketing estratégico global. Solo entonces será posible asegurar que nuestros esfuerzos de ventas complementen otras actividades de marketing, en vez de competir con ellas. De acuerdo con esto, las estrategias y la administración de ventas requieren una perspectiva más holística y tienden a cubrir a la organización completa. Así, el consenso general actual es que las estrategias y tácticas de ventas solo se logran, implementan y evalúan dentro de un marco de trabajo de objetivos y procesos de planeación estratégica de toda la compañía. Antes de analizar las estrategias y tácticas de ventas, se describen y analizan la naturaleza y el propósito de los planes de marketing estratégicos y el lugar que ocupan las ventas en estos planes. 2.2 EL PROCESO DE PLANEACIÓN La naturaleza del proceso de planeación de ventas se describe en la figura 2.1. Este proceso es equiparable con el de operar un sistema de calefacción central doméstico. Primero, se de- terminan la temperatura requerida y el tiempo (es decir, se establecen los objetivos), así como los procedimientos que deben seguirse para asegurar que se logren tales objetivos (esto es, se determinan las operaciones). Después se tienen que implementar los procedi- mientos adecuados, incluyendo el aseguramiento de los recursos necesarios (organización). En esta etapa comienza la operación del sistema (implementación). Por último, se debe verificar cómo opera el sistema, en particular, el nivel de temperatura que se ha logrado (medición de resultados). Cualquier desviación de la temperatura requerida se reporta y se corrige mediante el sistema de termostatos (reevaluación y control). Es posible describir este proceso de planeación mediante las siglas MOST (del inglés mission, objective, strategy, tactics), que describe el proceso de lo general a lo particular: mi- sión, objetivo, estrategia y tácticas. Determinar las Establecer operaciones Organizar objetivos necesarias para la acción cumplir objetivos Medir resultados Reevaluar contra Implementación y controlar estándares Figura 2.1 El proceso de planeación Estrategias de ventas 49 2.3 DETERMINACIÓN DE LOS PLANES DE MARKETING No existe una manera universal para establecer un plan de marketing ideal; tampoco es sencillo el proceso en la práctica, porque cada situación de planeación es única. Sin em- bargo, desde la perspectiva del concepto, el proceso es directo y consiste en una serie de pasos lógicos. El plan de marketing (figura 2.2) puede visualizarse como una jerarquía con tres niveles: • Objetivos: ¿A dónde se intenta llegar? (metas) • Estrategias: ¿Cómo se pretende llegar ahí? (descripción general) • Tácticas: La ruta precisa que debe tomarse (detallada) Definición del negocio (misión o meta corporativa) Como prerrequisito para la determinación de los planes de marketing, debe considerarse cuidadosamente la definición (o redefinición) del papel global o la misión del negocio. Este aspecto se determina mejor si la alta administración se hace la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, y la responde. La definición del papel de un negocio debe darse en tér- minos de qué necesidades del cliente atiende, y no en razón de qué productos o servicios genera. Por ejemplo, un fabricante de microcomputadoras puede definir a la compañía como el negocio que da solución a los problemas con rapidez. En la industria automotriz las compañías tal vez definan su negocio como la provisión de transporte que confiere es- tatus, etcétera, en vez de limitarse a definirlo como la producción de automóviles. Este proceso de definición del negocio es importante. No solo asegura que una compa- ñía piense en términos de las necesidades y los deseos de sus clientes, sino también en términos del proceso de planeación, lo que constituye un enfoque adecuado para los as- pectos más detallados por venir. Análisis de la situación: Auditoría de marketing El contenido preciso de este paso al elaborar el plan de marketing varía de una compañía a otra, pero, en general, consiste en un análisis de mercado y otro de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas (SWOT, por las siglas de strengths, weaknesses, opportunities, threats). Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Estrategia A Estrategia B Estrategia C Táctica A1 Táctica A2 Táctica A3 Figura 2.2 Jerarquía del plan de marketing 50 Perspectiva de ventas Análisis de mercado (o auditoría de marketing) Los ejemplos de datos y análisis requeridos en una auditoría interna incluyen: 1. Tamaño y crecimiento del mercado actual y reciente. En la compañía de productos múltiples este análisis necesita ser total, por producto y mercado, y por segmento geo- gráfico. 2. Análisis de necesidades de los clientes, actitudes y tendencias en el comportamiento de compra. 3. Mezcla de marketing actual. 4. Análisis de competidores, incluyendo una evaluación de: • Estrategia actual. • Desempeño actual, incluyendo análisis de participación en el mercado. • Sus fortalezas y debilidades. • Expectativas en cuanto a acciones futuras. De la misma forma en que se analiza la competencia existente, debe evaluarse a los nuevos participantes potenciales. La auditoría externa consiste en un análisis general de tendencias macroambientales —políticas, económicas, socioculturales y tecnológicas (PEST)— que puedan influir en el futuro de los productos de la compañía. Esta descripción original primero se denotaba como SLEPT en tanto que se incluían los factores legales; luego, con la introducción de fac- tores ambientales, se denominó con el acrónimo PESTLE, y ahora se conoce como STEEPLE, al considerar también factores ecológicos. Aplicación del análisis PEST a la alianza Wal-Mart-Casas Geo Constructora Geo vende casas en Wal-Mart Geo, una de las mayores constructoras de vivienda en México, reforzó su estrategia comercial, instalando módulos de venta en las tiendas Wal-Mart. Geo, que se enfoca en la venta de viviendas económicas con valor menor a los 45,000 dólares, también tiene un acuerdo con la cadena de electrodomésticos Elektra para la instalación de puntos de venta. Esta estrategia busca aprovechar oportunidades en lugares donde hay demanda para sus productos. En México, Wal-Mart opera en unas 1,220 unidades comerciales en cinco diferentes formatos de tiendas y restaurantes, atendiendo aproximadamente a 1,100 millo- nes de clientes al año. Geo tiene un plan para instalar 30 módulos en Wal-Mart y 140 en Elektra. Con este mercado cautivo, tan solo la primera semana Geo vendió poco más de 1,000 casas. La estrategia fue tan bien recibida, que el Instituto del Fondo Nacional de la Vi- vienda para los Trabajadores (Infonavit), llevó a cabo dos meses después una feria Estrategias de ventas 51 Aplicación del análisis PEST a la alianza Wal-Mart-Casas Geo (continuación) de vivienda denominada “Tu casa en el súper”. El Infonavit y Wal-Mart reunieron a sus trabajadores y clientes para presentarles opciones de vivienda y créditos en las instalaciones de la tienda. El objetivo fue dar a conocer a los asociados, trabajadores y clientes del Grupo Wal- Mart su derecho a ejercer un crédito, de acuerdo con los productos con los que cuenta el Infonavit, y según el salario que perciben. Este evento, “Tu casa en el súper”, incluyó a 35 desarrolladores de vivienda, tanto de interés social como residencial: Casas Geo, HIR, Hogares Unión y Homex. Tam- bién asistieron diversos promotores con ofertas de vivienda desde 15,200 dólares. Los asociados y clientes de Wal-Mart manifestaron su entusiasmo por el interés de las dos organizaciones de acercarse a los trabajadores. De hecho, días antes del evento, se entregó a 2,000 trabajadores, en sobre cerrado, su precalificación con el monto máximo de crédito alcanzado, y la invitación personalizada para la feria. Esta fue una estrategia que detonó las ventas. En el corto plazo, se planea extender el proyecto a varios países de Centro y Sudamérica. Este caso es una evidencia de que tanto Geo como Wal-Mart, ambas compañías in- ternacionales, examinaron su estrategia de construcción y ventas a la luz del am- biente externo para identificar las necesidades futuras del mercado. Al vincular las competencias de ambas, la alianza estratégica pretende desarrollar productos que den a los dos grupos una ventaja competitiva. El análisis PEST es una herramienta poderosa que ayuda a analizar este entorno de negocios. El análisis incluye examinar la situación actual en relación con los siguien- tes factores: a) Políticos Las políticas y directivas del gobierno mexicano sobre el fomento a la vivienda. b) Económicos La salud de la economía y las tasas de interés afectan positivamente la demanda de propiedades residenciales. c) Sociales Los cambios en las tasas de nacimientos, matrimonios y divorcios, así como el nú- mero promedio de personas que no tienen una vivienda son factores que afectan la 52 Perspectiva de ventas Aplicación del análisis PEST a la alianza Wal-Mart-Casas Geo (continuación) demanda. El aumento en las tasas de criminalidad, una población de edad avan- zada y el bienestar de las personas son parte de la dimensión social. d) Tecnológicos Las nuevas tecnologías de construcción afectan las prácticas de trabajo, por ejem- plo, en la industria de la construcción se fabrican más sistemas de componentes en las fábricas que en los sitios de construcción. Fuentes: cnnexpansión.com, “Constructora Geo vende casas en Wal-Mart, 28 de abril de 2009; www.info- navit.org, Informavit, 25 de agosto de 2008. Las auditorías tanto internas como externas son deliberadas y cubren de forma deta- llada los elementos internos y externos que se han descrito. Puede realizarlas personal de marketing o de otros departamentos y, lo que es más importante, tales auditorías deben tener el respaldo de la alta administración, ya que son esenciales para los horizontes de planeación de marketing y de la planeación corporativa. Análisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas La administración debe hacer una evaluación realista y objetiva de las fortalezas y debili- dades internas de la compañía, en el contexto de las oportunidades y amenazas externas potenciales (análisis SWOT). Las oportunidades para el futuro de un negocio y las amena- zas para el mismo surgen, principalmente, de factores fuera del control directo de una compañía y, en particular, de tendencias y cambios en los factores que constituyen el ma- croambiente, a saber: políticos, económicos, socioculturales y tecnológicos. Es importante reconocer que la determinación de lo que constituye una oportunidad o una amenaza y, sin duda, la evaluación de las fortalezas y debilidades debe realizarse de manera concu- rrente. Una fortaleza “aparente”, por ejemplo, una reputación de calidad, se convierte en una fortaleza real solamente cuando es posible capitalizarla en el mercado. Un análisis SWOT no es un largo listado de afirmaciones; es solo un número reducido de anotaciones debajo de cada subtítulo. Debe ser corto y sencillo, pues a partir del SWOT se generan estrategias de marketing. Establecimiento de objetivos Con base en los pasos anteriores, la compañía puede ahora determinar los objetivos y las metas específicos que desea lograr. Estos objetivos, a la vez, forman la base para la selec- ción de las estrategias y tácticas de marketing. Estrategias de ventas 53 Una compañía quizá tenga varios objetivos. Aunque los objetivos de marketing suelen apoyar los objetivos del negocio, es posible que unos y otros sean los mismos. Debe seña- larse que existen varios tipos de objetivos, como los financieros y los corporativos. Además, pueden ser departamentales o divisionales. De cualquier forma, cada objetivo requiere su propia estrategia independientemente del tipo o formato.. Se requieren objetivos en varias áreas: producción, finanzas, etcétera. En una compañía impulsada por el mercado, los objetivos de marketing son los más importantes, pues re- flejan las necesidades del cliente y la manera en que la compañía puede satisfacerlas. En una compañía impulsada por el mercado, los planes de marketing primero se realizan en el proceso de planeación corporativa global. Los objetivos de otras áreas deben ser congruentes con los objetivos de marketing. Además de este elemento de congruencia, los objetivos deben expresarse sin ambigüedad, de preferencia de manera cuantitativa, y determinando un periodo establecido dentro del cual han de alcanzarse. El acrónimo SMART (por las siglas de specific, measurable, achievable, realistic, time related) describe las ca- racterísticas de esos objetivos: específicos, mensurables, alcanzables, realistas y relaciona- dos con el tiempo. Con frecuencia, este periodo de actividades planeadas da lugar a cierta confusión en la literatura de planeación. Los planes de marketing se categorizan en planes de corto, me- diano y largo plazos. La confusión surge del hecho de que no existe una definición acep- tada de cuál es el horizonte de tiempo adecuado para cada categoría. Lo que parece ser una planeación a largo plazo en una compañía (digamos, un periodo de entre cinco y 10 años), en otra puede considerarse como una de plazo mediano. Se sugiere que las dife- rentes categorías de planeación sean idénticas en concepto, aunque es claro cuáles tienen detalles diferentes. Más aún, las distintas categorías de planeación, en última instancia, se relacionan entre sí: alcanzar los objetivos a largo plazo requiere cumplir primero los obje- tivos a mediano y corto plazos. Los siguientes criterios son necesarios para establecer los objetivos: 1. Asegurar que los objetivos se centren en resultados. • Puesto que los efectos de la actividad de marketing son esencialmente mensurables, las estrategias de ventas y marketing deben permitir la cuantificación de los logros. 2. Establecer medidas contra objetivos. • Rendimiento sobre la inversión. 3. Cuando sea posible, tener un solo tema para cada objetivo. • Los objetivos imprecisos, como “reducir la deserción de los clientes en un 20% me- diante el mejor servicio en su clase”, no son aceptables. Existen aquí al menos dos objetivos y cada uno debe medirse. 4. Asegurar que los recursos sean realistas. • La mejor práctica: intentar la resolución de los problemas más comunes de marke- ting usando pruebas y planes de lanzamiento. • Puesto que las pruebas permiten estimar los costos de lanzamiento con precisión ra- zonable, esto debe asegurar que los costos de una campaña sean realistas. (Aunque los costos generales o de mano de obra pueden no serlo). 5. Asegurar que los objetivos de marketing estén integrados con los objetivos corporativos. • Esto no admite discusión, porque habrá una discrepancia seria si los objetivos cor- porativos difieren de los de marketing; por ejemplo, quizá los objetivos corpora- tivos generales sugieran la expansión hacia los países que son nuevos miembros de la Unión Europea, mientras que los objetivos específicos de marketing solo incluyen a los actuales países miembros. 54 Perspectiva de ventas Ejemplo de establecimiento de un objetivo Saga Holidays: Cumplir las necesidades de personas mayores Saga Holidays fue fundada para ofrecer vacaciones a individuos mayores de 50 años con una alta proporción de tiempo libre, definidos como “retirados” o “sin res- ponsabilidades de hijos pequeños”. Las vacaciones se planean de forma diferente a las vacaciones escolares y otras temporadas altas. Objetivo original: Vender estancias largas de vacaciones y cruceros Éxito: Fuerza de negociación Pero, ¿cuáles eran sus opciones para la expansión del negocio? Ya sea 1 Vender vacaciones a otros sectores del mercado, o bien, 2 Vender otros productos y servicios a los clientes actuales. ¿Qué hizo Saga? En vez de expandirse fuera de un segmento de mercado redituable a otros menos redituables, Saga satisfizo otras necesidades del mercado de retirados o adultos sin hijos vendiendo seguros, ahorros y otros productos adecuados. El negocio ahora se define como un proveedor de servicios para el mercado de retirados y no como un es- pecialista organizador de vacaciones. Saga siguió lo que Michael Porter llamaría “estrategia de negocios enfocada”, en vez de una estrategia diferenciada o de una de liderazgo del costo. En el mercado competitivo actual es muy común para las compañías diversificar su oferta de productos a una base establecida de clientes. Con los costos que implican las actividades de ganar clientes, ofrecer servicios y administrar las bases de datos, sin duda, esto puede ser una opción de expansión redituable. Saga ofrece un ejemplo práctico de cómo responder la pregunta: “¿QUÉ OTRA COSA QUERRÁN COMPRAR NUESTROS CLIENTES?”. Un documento muy importante en una compañía es el plan anual de marketing, en cuya preparación tiene un papel importante el gerente de ventas. El resto de este capítulo analiza la planeación en el contexto de la preparación de este documento anual. Determinación de ventas y mercados potenciales; pronósticos de ventas Una etapa crítica en el desarrollo de los planes de marketing es la evaluación del mercado y las ventas potenciales, seguida de la elaboración de un pronóstico de ventas detallado. Al hablar de mercado potencial, nos referimos a las máximas ventas posibles disponibles para una industria completa durante un periodo determinado. Las ventas potenciales son la má- xima porción posible de ese mercado que una compañía espera alcanzar de forma razona- ble, en las condiciones más favorables. Por último, el pronóstico de ventas es un paso Estrategias de ventas 55 importante en la elaboración de los planes de la compañía. Este pronóstico no solo afecta di- rectamente las funciones de marketing y ventas en las consideraciones de su planeación, sino que otros departamentos, incluyendo producción y administración de recursos huma- nos, usarán este pronóstico de ventas en su propia planeación. Por lo tanto, el pronóstico de ventas es un prerrequisito para una planeación exitosa y se estudia en el capítulo 16. Generación y selección de estrategias Luego de definir los objetivos de marketing y de evaluar el mercado potencial, debe tomarse en cuenta la generación y selección de estrategias. En términos generales, las estrategias abarcan el conjunto de enfoques que la compañía usará para lograr sus objetivos. Este paso del proceso se complica por el hecho de que con frecuencia hay muchas ma- neras diferentes de lograr cada objetivo. Aunque pueden evaluarse varias estrategias, solo una se empleará. Esto da lugar a la fórmula: una estrategia por objetivo. Por ejemplo, un incremento en el ingreso por ventas del 10% se puede lograr si se aumentan los precios o el volumen de ventas a nivel de la compañía (un aumento en el porcentaje de mercado), o bien, incrementando las ventas industriales. En esta etapa es aconsejable, aunque labo- rioso, generar cuantas estrategias sea posible. A la vez, es posible evaluar cada estrategia en términos de sus implicaciones detalladas para los recursos y a la luz de las oportunida- des de mercado identificadas. Por último, cada estrategia debe examinarse frente a la posi- bilidad de una respuesta por parte de los competidores. Ejemplos de estrategias Comenzamos por suponer que el objetivo es maximizar las utilidades de los tratos con clientes establecidos. Estrategia 1: Búsqueda de mercados meta Para el comerciante, fijar metas es equiva- lente a la segmentación. Una estrategia de segmentación o búsqueda de mercados meta puede basarse en cualquiera de los siguientes elementos o en todos ellos: • Valor (consumo alto o bajo, valor de los bienes comprados). • Preferencia del cliente (orden de servicio por teléfono/correo electrónico, tipo de pro- ductos/servicios comprados). • Etapa de la vida (estado de la relación entre proveedor y cliente: activa, en declive, in- activa, meses desde la última compra). En este punto es importante hacer hincapié en que: • Los segmentos deben ser potencialmente redituables. • Los segmentos no son mutuamente excluyentes. • Los segmentos no son estables. Por lo tanto, un consumidor puede pertenecer a más de un segmento, o a diferentes segmentos, en diferentes periodos. Si el segmento requiere un esfuerzo especial para lo- grar la apertura o la atracción, entonces debe haber suficiente poder de compra potencial para justificar el esfuerzo. Estrategia 2: Fijar precios De acuerdo con el enfoque clásico del comerciante, es posible adoptar las siguientes estrategias: 56 Perspectiva de ventas • Hacer reducciones tácticas de corto plazo. • Establecer sobreprecios. • Elevar la calidad percibida. Así, es posible adoptar el principio clásico de elevar la calidad percibida de una marca para que tenga un margen más alto de ventas. Además, un descuento vale más si se com- prende el valor de lo que se descuenta. Por supuesto, el descuento prevalece en todo el marketing. En los mercados de bienes de consumo de movimiento rápido (BCMR) tiende a estar impulsado por las presiones competi- tivas o de los minoristas. Con frecuencia las reducciones tácticas se ven como defensivas. Estrategia 3: Retención del cliente Debido a que la tecnología avanzada permite al pro- veedor dar seguimiento al progreso de un cliente o de quien pide informes, cada vez más, el enfoque cambia de la rentabilidad del producto a la rentabilidad de las relaciones con el cliente. Sin embargo, la rentabilidad del cliente estará determinada por: • El costo de adquisición. • Las pérdidas de clientes o de clientes potenciales en varias etapas clave de la relación. Las etapas clave en la relación con el cliente son las siguientes: • solicitud de informes • conversión en cliente • compra repetida • comercio alto • amenaza de inactividad • recuperación La probabilidad de pérdidas suele declinar con la duración de la relación. En los merca- dos al consumidor (pero no en los B2B), con mucha frecuencia, la duración de una relación es más importante que la tasa de gasto al determinar el valor de la vida de la relación. Aquí, una base de datos de clientes no solo facilitará la medición de esta relación, sino también algo más importante: permitirá que sea más sencillo tomar medidas correctivas. Por ejem- plo, una oferta puede evitar que el cliente pase a la fase de “inactivo”. En consecuencia, si el cliente no responde y se convierte en inactivo, es posible hacer más ofertas para recuperar al cliente y reiniciar la relación. De forma adicional, puede haber una estrategia de desarrollo y retención de clientes, que tal vez proporcione los medios para retener al cliente. Quizás haya una estrategia de retención basada en el cuidado del cliente y una estrategia de desarrollo basada en la pro- moción de ventas. De esta lista de estrategias alternativas debe elegirse aquella que la compañía considere más efectiva para el logro de sus objetivos, tomando en cuenta el enfoque de mercado ge- neral. Esto también se traduce en la declaración de una estrategia que debe comunicarse a todos los administradores que tengan influencia en su posible grado de éxito o fracaso. Una vez más, el contenido específico de la declaración de la estrategia varía entre compa- ñías, pero como ejemplo, podría incluir las siguientes áreas: 1. Una estipulación clara de los objetivos de marketing. 2. Una descripción de la elección de estrategias para lograr estos objetivos. 3. Una descripción de las amplias implicaciones de las estrategias seleccionadas para las siguientes áreas clave de marketing: • Mercado meta • Posicionamiento Estrategias de ventas 57 • Mezcla de marketing • Investigación de mercados En esta etapa la declaración de la estrategia debe dar una indicación clara y concisa del enfoque de los esfuerzos principales de marketing de la compañía. Una vez que se ha hecho un análisis y se ha llegado a un acuerdo, se puede elaborar un plan de acción detallado. Existen muchas herramientas disponibles para generar opciones estratégicas; las más conocidas son la matriz de Boston y la matriz de GE/McKinsey. La descripción y la apli- cación de estas herramientas son más apropiadas para libros sobre estrategia corporativa y planeación estratégica de marketing, por lo que está fuera del alcance de este libro. Sin embargo, hacer un análisis usando el concepto de ciclo de vida del producto y la difusión de innovaciones es adecuado en este contexto, y se presentó en el capítulo 1. El análisis SWOT es un método útil para generar estrategias. Se requieren varias etapas: 1. Evaluar la influencia de factores ambientales (PESTLE) sobre la compañía. 2. Hacer un diagnóstico acerca del futuro. 3. Considerar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación con todas sus áreas clave. 4. Desarrollar opciones estratégicas. Por ejemplo, en la figura 2.3 se considera el caso de un especialista en producción de automóviles deportivos en bajo volumen, en el Reino Unido. Fortalezas Debilidades 1 Nombre de la marca bien establecido 1 Producción solo semiautomatizada 2 Producción máxima de 30 unidades por 2 Opera desde 1920 semana 3 Sigue un culto 3 Lista de espera larga 4 Precio bajo 4 Solo se vende en el Reino Unido, Estados 5 Buenas revisiones de prensa constantes Unidos, Alemania, Holanda, Bélgica y Escandinavia Oportunidades Amenazas 1 El mercado estadounidense puede 1 Algunos compradores no están vender el doble de su asignación preparados para esperar 2 Otros países europeos querrían 2 Otros fabricantes de mayor volumen comprar ahora producen modelos para este nicho Figura 2.3 Matriz SWOT para un productor de autos deportivos Posibilidades estratégicas usando el análisis SWOT Como ilustración, se tienen dos posibilidades estratégicas para el productor de autos de- portivos mencionado en la figura 2.3: usar las marcas fuertes y bien establecidas existen- tes para elevar los niveles de producción mediante la automatización, para comerciar con otros países europeos (F1, F2, D1, D2, O2, A2); elevar el precio básico (F4, D3, O1, A1, A2). Esta es una aplicación del uso de la matriz SWOT, que en esencia toma elementos de esta matriz y los une para formar estrategias de mercado. Fue propuesto por primera vez por Weihrich, en 1982.1 58 Perspectiva de ventas Preparación del programa de mercado La declaración de la estrategia, tal como se presentó en la sección anterior, ofrece los datos requeridos para la determinación del programa detallado necesario para implementarse. El primer paso en la elaboración de este programa es la determinación de la mezcla de mar- keting. Deben tomarse decisiones detalladas en relación con política, precio, promoción y distribución del producto. Debe tenerse cuidado de asegurar que los distintos elementos de la mezcla de marketing se integren, es decir, que funcionen juntos para alcanzar los objeti- vos de la compañía de la manera más eficiente posible. En esta etapa del proceso de planeación, lo que antes fue un plan para guiar la toma de decisiones se convierte en un plan operativo detallado, y esta sección, inevitablemente, se vuelve la parte más larga del documento. Es en esta parte del plan donde se organizan, im- plementan y evalúan las actividades cotidianas de marketing y las tácticas de la compañía. Asignación de recursos: Presupuesto Una vez tomadas las decisiones detalladas en relación con los elementos de la mezcla de marketing, el siguiente paso es integrar un presupuesto para cada uno de estos elemen- tos. En muchas compañías los recursos limitados hacen que los gerentes de las áreas fun- cionales compitan por ellos. Es posible que surja una gran discusión entre los responsables de cada elemento de la mezcla de marketing. Además, puede descubrirse que los objetivos, las estrategias y los planes detallados iniciales para que el programa de marketing cumpla con el nivel de ventas pronosticado son poco realistas a la luz de las restricciones financie- ras y de otros recursos. En ese caso, deben hacerse modificaciones al plan original. También, debe observarse que en esta etapa es posible estimar tanto los costos como los ingresos, y elaborar un pronóstico de estado de pérdidas y ganancias. Implementación Hasta ahora, el resultado del procedimiento debe ser la elaboración de un documento de- tallado en el cual se establezca lo que debe hacerse, cuándo se hará, quién es responsable y los costos e ingresos estimados, al igual que los tiempos acordados para realizar las dis- tintas actividades conforme al plan. Una vez aprobado el documento, deben comunicarse los detalles del plan de marketing a todos los implicados. Esta comunicación es un as- pecto esencial, y en ocasiones, descuidado del plan de marketing. Muchas compañías ela- boran planes de marketing que no se ponen en marcha porque las personas clave no han sido informadas, o no están de acuerdo con el plan propuesto. Control Por último, el plan debe contener una descripción de los mecanismos de control que se aplicarán. Debe incluir detalles de los objetivos principales y los parámetros clave en la medición del grado de éxito durante el logro, con lo cual se abre la posibilidad de correc- ciones y modificaciones sobre la marcha. Esta parte de control del plan de marketing debe especificar qué se va a medir, cómo se medirá, y qué datos se requieren para tal medición. También puede incluir detalles de qué acción ha de tomarse una vez obtenida la informa- ción de las desviaciones del plan. Tal planeación de contingencia es una característica clave de cualquier proceso de este tipo, al reconocer que los planes necesitan ser flexibles para realizar cambios no previstos o impredecibles en el mercado. El proceso global de planeación de marketing se resume en la figura 2.4. Estrategias de ventas 59 Misión o meta corporativa Auditoría externa Analizar la situación actual Auditoría interna. macroambiental del mercado Análisis del • Sociocultural o mercado • Tecnológico Auditoría de marketing • Económico • Ambiental • Político • Legal Análisis SWOT • Ecológico (STEEPLE) • Fortalezas • Debilidades } (internas) • Oportunidades • Amenazas } (externas) Declaración de objetivos de marketing Retro- alimentación Pronóstico de ventas o Determinación de potencial de mercado y ventas Acción como resultado de retro- Generar y seleccionar alimentación estrategias Elaborar el programa de marketing (mezcla de marketing) Asignar los recursos necesarios (presupuesto) Implementar el plan Medir y controlar Figura 2.4 Una descripción del proceso de planeación de marketing 60 Perspectiva de ventas 2.4 EL LUGAR DE LAS VENTAS EN EL PLAN DE MARKETING Hemos examinado cómo se elaboran los planes de marketing. La función de ventas tiene un papel importante en este proceso y ahora veremos la naturaleza de este rol y, en par- ticular, cómo contribuye la función de ventas a la elaboración del plan de marketing, y cómo la función de ventas recibe influencia del plan de marketing. Contribución de la función de ventas Durante todo el proceso de planeación deben identificarse los cursos de acción alternati- vos y tomarse decisiones en cuanto a cuál de estas alternativas es la más adecuada. Las medidas de planeación de contingencia como estas implican identificar las alternativas y elegir entre ellas; esto requiere información oportuna y precisa. Un papel esencial de la función de ventas en el proceso de planeación es proporcionar dicha información. Esto se aclara si examinamos algunas etapas del proceso de planeación, donde la función de ven- tas puede hacer una contribución valiosa. a) Análisis de la situación actual del mercado. b) Determinación del potencial de ventas y pronóstico de ventas. c) Generación y selección de estrategias. d) Presupuesto, implementación y control. Toyota Al indagar de forma constante qué quieren comprar sus clientes, Toyota ha logrado la extensión y el reemplazo redituables en su línea de producción. De hecho, al lo- grar ventas adicionales de bajo precio para sus clientes establecidos, Toyota no solo ha alcanzado una ventaja competitiva sostenible a través de la retención de clientes, sino también se ubica en una posición más fuerte para la expansión. Como resultado, en 70 años Toyota se ha convertido en el fabricante de vehículos más grande, con más de un cuarto de millón de empleados en seis continentes. Fuente: http://www.toyota.com Análisis de la situación actual del mercado (auditoría de marketing) La proximidad de la función de ventas con el mercado coloca a la empresa en una posi- ción única para contribuir al análisis de la situación actual de mercado que enfrenta. En particular, es frecuente que el área de ventas esté en un buen lugar para contribuir al aná- lisis de las necesidades de los clientes y de las tendencias en el comportamiento de com- pra. El gerente de ventas también puede hacer una contribución valiosa en términos del conocimiento de los competidores y su posición en el mercado. Este rol como informantes de los gerentes de ventas no debe ignorarse porque, a través de la fuerza de ventas, los Estrategias de ventas 61 ejecutivos de esta área están equipados de manera ideal para brindar información precisa y actualizada basada en la retroalimentación de los clientes. Determinación del potencial de ventas: Pronóstico de ventas Como se verá en el capítulo 16, una responsabilidad importante del gerente de ventas es la elaboración de los pronósticos de ventas para usarlos como punto de partida en la pla- neación de los negocios. Los pronósticos a corto, mediano y largo plazos del gerente de ventas constituyen la base para la asignación de los recursos de la compañía, con la fina- lidad de lograr las ventas anticipadas. Generación y selección de estrategias Aunque las decisiones sobre las estrategias de mercado adecuadas se toman en la geren- cia de marketing, la gerencia de ventas debe ser consultada y debe dar información para esta decisión. De nuevo, la función de ventas se encuentra en un lugar ideal para comen- tar acerca de la pertinencia de cualquiera de las estrategias sugeridas. El gerente de ventas debe animar de manera activa a su personal para que comente si las estrategias de ventas de la compañía son adecuadas. Los vendedores constituyen el frente del marketing táctico y pueden evaluar de modo más realista cómo responderán los mercados meta existentes a las iniciativas de marketing de la compañía. Sin duda, no hay que pasar por alto el hecho de que existen personas a la vanguardia que tienen el be- neficio del mayor contacto con los clientes. Presupuesto, implementación y control La elaboración de los pronósticos de ventas es un precursor necesario de los detallados pla- nes de marketing. El pronóstico de ventas también se usa en la elaboración del presupuesto de ventas. Con base en el pronóstico de ventas, el gerente debe determinar qué nivel de gasto se requerirá para alcanzar el nivel de ventas pronosticado. Es importante recordar dicha es- timación, la cual es el principio básico de todo el procedimiento de elaboración del presu- puesto de una compañía. No solo afecta las actividades del departamento de ventas, sino también la producción, la administración de recursos humanos, las finanzas y la investi- gación y el desarrollo. Debido a esta importancia, los presupuestos de ventas se estudian con detalle en el capítulo 16. Por ahora es suficiente observar que para la elaboración del presupuesto de ventas, el gerente de ventas debe hacer una descripción de las actividades esenciales que se requieren para cumplir con el pronóstico de ventas, junto con una esti- mación de sus costos. El contenido preciso del presupuesto anual de ventas variará entre compañías, pero es común que incluya detalles de salarios, gastos directos de ventas, cos- tos administrativos, comisiones y bonos. Una vez acordado el presupuesto para el departamento de ventas, el gerente debe asumir la responsabilidad de su implementación y control. Al elaborar los planes futuros es impor- tante tomar en cuenta la información del desempeño en el pasado contra el presupuesto y, en particular, cualesquiera diferencias entre los resultados reales y los presupuestados. El ge- rente de ventas debe analizar e interpretar esas “variaciones de presupuesto”, tanto favora- bles como desfavorables, a manera de datos para el proceso de planeación. Las razones de la variación en el presupuesto deben reportarse junto con detalles de cualquier acción correc- tiva que se haya tomado y sus efectos. 62 Perspectiva de ventas Influencia del plan de marketing sobre las actividades de ventas: Estrategias y tácticas Cualquier proceso de planeación es efectivo solo en el grado en el que tiene influencia sobre la acción. Un sistema de planeación de marketing influye en las actividades, estra- tégicas y tácticas de toda la compañía. El enfoque clásico de marketing favorece el mo- delo de planeación de adentro hacia afuera propuesto por Schultz, Tannenbaum y Lau- terborn (figura 2.5).2 Sin embargo, el modelo de planeación inverso de afuera hacia dentro ha ganado adep- tos. La figura 2.6 muestra una secuencia de planeación de este tipo, comenzando con el cálculo del costo por venta para los clientes actuales, luego los clientes rezagados y los prospectos en la base de datos y, por último, los nuevos clientes. El cálculo del costo por venta determina la meta de ventas en cada caso. Este proceso va seguido de una estrategia para cada segmento discreto. No es posible, por ejemplo, ofrecer un producto al mismo precio para cada segmento de clientes. De ma- nera similar, los tipos de comunicación serán diferentes para cada uno de ellos. Objetivo monetario ⇓ Costos ⇓ Margen de contribución ⇓ Fondos de marketing ⇓ Asignaciones contra prospectos ⇓ Opciones de comunicación ⇓ Implementación Figura 2.5 Modelo de planeación de adentro hacia afuera Objetivo de ventas para cliente actual ⇓ Objetivo de ventas para archivos cautivos ⇓ Objetivo de ventas para ex base de datos ⇓ Objetivo de ventas totales ⇓ Estrategias para el segmento ⇓ Plan de comunicación ⇓ Prueba Prueba Prueba ⇓ Prueba Lanzamiento Figura 2.6 Modelo de planeación de afuera hacia dentro Estrategias de ventas 63 De manera ideal, habrá que probar tanto la estrategia de segmento como el contenido de las comunicaciones contra las alternativas razonables. Las alternativas más exitosas en las pruebas se usarán en el resto de la población de cada segmento. Aunque el modelo de adentro hacia fuera tiene un impulso financiero, es mucho me- nos seguro que el modelo de planeación orientado al cliente. Tal vez esta influencia es más clara si se observan las decisiones relacionadas con el programa y la mezcla de mar- keting. Las estrategias de ventas son las que tienen mayor influencia sobre las decisiones de planeación del elemento promocional de la mezcla de marketing. Aquí consideramos brevemente el concepto de una “mezcla” de herramientas promocionales, describiendo las consideraciones en la elección de una mezcla apropiada y las implicaciones para las estrategias de ventas. En particular, se explica y analiza la importante y —con frecuen- cia— mal interpretada relación entre publicidad y ventas. Concluimos esta sección con un examen breve de la naturaleza de las tácticas de ventas. La mezcla promocional Antes en este capítulo sugerimos que una faceta importante de la planeación de marke- ting es la elaboración de un programa; el paso más importante en esta preparación es la determinación de la mezcla de marketing: producto, precio, distribución y promoción. Como la venta es solo un elemento en la parte promocional de esta mezcla, es costumbre referirnos a la mezcla promocional (o de forma más correcta, a la mezcla de comunica- ción) de una compañía. Esta tradicional mezcla promocional está integrada por cuatro elementos principales: 1. Publicidad 2. Promoción de ventas 3. Publicidad/relaciones públicas 4. Ventas personales. A estos elementos tradicionales ahora se pueden agregar: 5. Marketing directo 6. Marketing interactivo/por Internet En la mayoría de las compañías los cuatro elementos tradicionales pueden contribuir a las ventas, pero debe decidirse qué resaltar. Esta decisión se toma en la etapa de planea- ción. Además, es importante que los elementos de la mezcla promocional trabajen juntos para lograr los objetivos de la compañía. Una tarea importante de la planeación de admi- nistración es la de coordinar las actividades promocionales. Varios factores influyen en la decisión de planeación en cuanto a qué dar importancia en la mezcla promocional. En algunas empresas el énfasis se pone en la fuerza de ventas con casi todo el presupuesto promocional dedicado a este elemento de la mezcla. En otras, los anuncios o la promoción de ventas son más eficientes y productivos que las ventas personales. Quizás el aspecto más sorprendente de las diferentes herramientas promocionales es el grado en el que pueden sustituir unas a otras. Compañías dentro de la misma industria tienen diferencias marcadas en el énfasis promocional, un hecho que dificulta ser específicos acerca del desarrollo de una mezcla promocional dentro de una compañía dada. Como guía, describimos algunos de los factores más importantes que in- fluyen en esta decisión. 1. Tipo de mercado. Como explicamos en el capítulo 1, una de las distinciones principales entre los tipos de mercados es la que existe entre los negocios y los mercados de con- sumidores; de ahí la distinción entre marketing B2B y B2C. Como se vio, la aplicación 64 Perspectiva de ventas de los elementos de la mezcla de marketing con frecuencia difiere al comercializar en cada uno de estos mercados. Por ejemplo, vimos que en general, anuncios y promo- ción de ventas tienen un papel más importante al comercializar productos al consumi- dor, mientras que las ventas personales asumen el rol principal en el comercio con negocios. Examinamos algunas de las razones para ello en el capítulo 1, pero una razón principal para las diferencias entre el marketing B2B y B2C estriba en las dife- rencias entre los negocios y los procesos de comportamiento de compra de los consu- midores, descritos en el capítulo 3. Un contraste evidente es el marketing de BCMR contra el marketing de bienes de capital costosos para la industria, los cuales a me- nudo son altamente técnicos. A pesar de esto, es un error concluir que la publicidad no tiene un rol importante en el marketing de productos industriales. De hecho, el perso- nal de ventas con frecuencia subestima la contribución de la publicidad al considerarla como pérdida de recursos de la compañía. La relación entre publicidad y ventas se es- tudia más adelante en este capítulo. La “nueva” mezcla promocional considera cada vez más las posibilidades de co- mercio electrónico, lo cual se ve resaltado con los avances en este campo y el número de compañías que usan tales medios. Además, el uso de líneas telefónicas sin costo también facilita la comunicación y la vuelve gratuita para el cliente potencial. Estos as- pectos más contemporáneos se ponen de relieve en los dos ejemplos siguientes: El comercio electrónico se facilita con la nueva página PSICommerce es un nuevo paquete de e-commerce (comercio electrónico) dise- ñado por PSINet para abrir el mundo del comercio global a empresas pequeñas y medianas (PYMES). Asegura que convierte el comercio en la red en un proceso sen- cillo y redituable. El paquete básico de PSICommerce cuesta £125 el registro por PYME y la obtención del paquete de componentes para conectarse a Internet. Una conexión continua comienza con £100 mensuales. Un documento oficial afirma que las transacciones de comercio electrónico en el Reino Unido valen actualmente más de $5,000 millones.* El crecimiento para los próximos tres años podría alcanzar más de $50 mil millones; se espera que entre el 70 y 80% de los ingresos del comercio electrónico impliquen a empresas pe- queñas y medianas, ya sea en el mercado B2B o B2C. El director de PSINet en Reino Unido y vicepresidente en Europa sugiere que la avi- dez de las PYMES por el comercio electrónico se desarrolla con rapidez. Sin em- bargo, la adopción muchas veces se extingue por miedo a los costos relacionados con las complejidades técnicas de desarrollar y elaborar una “tienda” en Internet e integrar los sistemas de pago mediante tarjetas de crédito. El paquete PSI permite a cualquier negocio pequeño comerciar al instante y de ma- nera global en Internet. Quizá tengan solo dos o tres clientes en el mundo, pero In- ternet les permite vencer la barrera física del comercio. Fuente: www.psicommerce.co.uk *En esta obra el signo $ representa dólares estadounidenses, a menos que se especifique otra unidad monetaria. Estrategias de ventas 65 Beneficios de los números de marketing para los negocios Muchas compañías no se dan cuenta de que los números telefónicos pueden ser una herramienta efectiva de marketing en términos de generación de ingresos y bases de datos crecientes de clientes. La investigación indica que los números para marketing pueden aumentar llamadas hasta 300 por ciento. Los expertos en esta industria consi- deran que existen varios beneficios al usar números de marketing y sugieren plantearse algunas preguntas cuando se ponderan las ventajas y desventajas: • ¿Intenta aumentar la conciencia acerca de los productos y servicios de la compañía? • ¿Trata de mejorar la calidad de su servicio a clientes? • ¿Trata de ampliar el alcance de su negocio? • ¿Ya cuenta con una base de clientes sólida y desea generar una nueva corriente de ingresos? Sitios Web: www.theidm.com (Institute of Direct Marketing). 2. Etapa en el proceso de compra. En el capítulo 3 se sugiere que tanto en el caso de los pro- ductos industriales como en los dirigidos al consumidor, es útil considerar las etapas por las que pasa un comprador potencial en el periodo en el cual toma la decisión de compra. Aunque existen varias maneras de conceptualizar este proceso, en esencia, consiste en que el comprador potencial se mueve desde una posición de desconoci- miento de una compañía y sus productos a otra donde está convencido de que los pro- ductos y servicios de esa compañía son los más adecuados para sus necesidades. La naturaleza secuencial de este proceso se muestra en la figura 2.7. Para un desembolso dado, la publicidad y los anuncios son más efectivos en las pri- meras etapas del movimiento del cliente desde el desconocimiento a la comprensión. La venta personal es más efectiva en términos de costos que otras formas de actividad promocional durante las etapas de convencimiento y compra. Esto no significa que las “llamadas de ventas” o “búsqueda de clientes” no sean un área importante de las acti- vidades de ventas, pero, como se verá, esas llamadas son mucho más efectivas si el cliente ya conoce los productos de la compañía. La llamada de ventas o de búsqueda de clientes suele asociarse con la venta directa al público en general. Este personal de ventas con frecuencia se apoya en un guión preparado con anterioridad, lo cual ha dado lugar al término “venta enlatada” en el sentido de que, de alguna forma, siempre sale lo mismo de cada lata. El guión comprende un conjunto lógico de preguntas, y cuando el representante de ventas se encuentra con un obstáculo, recuerda lo que está en el guión y los métodos para vencerlo. El guión cubre una variedad de técnicas, desde la apertura de la entrevista de venta hasta su cierre. El problema más grande es hacer la llamada inicial, y la búsqueda de clientes sugiere que esta llamada inicial de- bería enfocarse en obtener información y luego establecer la próxima cita. Al hacerlo, se colocan los cimientos para establecer confianza y crear una alianza, pues si el orden de las técnicas se hace demasiado rápido y se obtiene como respuesta un “No”, des- pués será muy difícil persuadir al cliente para que cambie de opinión. Es mejor esperar 66 Perspectiva de ventas Desconocimiento Conocimiento Comprensión Convicción Compra Figura 2.7 Etapas en el proceso de compra al momento más adecuado, cuando el ejecutivo de ventas sienta que un “Sí” es un re- sultado más probable. La Tack3 School of Sales Training fue uno de los primeros diseminadores de estas ideas en Estados Unidos, después de la Segunda Guerra Mundial, y el enfoque da con- sejos prácticos sobre esos asuntos: • La importancia de obtener el nombre correcto de la persona. • Usar preguntas para enganchar al cliente potencial. • Hacer preguntas iniciales de calificación antes de comenzar el argumento de ventas. • No pedir información irrelevante. • No pretender tener conocimientos que no se poseen. • No sonar demasiado entusiasta, pues se puede interpretar como desesperación. • Confirmar la cita por escrito. La llamada de ventas suele verse como negativa, y la publicidad adversa algunas veces acompaña a estas técnicas. Varios programas de televisión han dado cuenta de casos en los cuales se han aplicado técnicas de alta presión a clientes que ni siquiera lo advierten. 3. Estrategias de empujar versus estrategias de halar. Uno de los determinantes principales en la elección de la mezcla promocional es el grado en el que una compañía decide concentrar sus esfuerzos, en términos de sus canales de distribución. Esto quizá se ilustre mejor comparando una estrategia de empujar con una de halar. Estrategias de ventas 67 Una estrategia de empujar es la que dedica sus esfuerzos de marketing a impulsar el producto a través de los canales de distribución. Lo importante es asegurar que los distribuidores y minoristas almacenen el producto en cuestión. La idea es que si se in- duce a los miembros del canal de distribución a almacenar el producto, ellos, a la vez, querrán asegurar que el producto llegue al consumidor final. En general, una estrate- gia de empujar hace gran hincapié en la venta personal y la promoción comercial en la mezcla promocional. Una estrategia de halar se apoya mucho más en la publicidad para promover el producto ante el consumidor final. La esencia de este enfoque se basa en la idea de que si se genera la demanda suficiente para los consumidores finales de un producto, el re- sultado será que los consumidores pedirán el producto a los minoristas. Estos lo solici- tarán a los distribuidores quienes, a la vez, se comunicarán con el fabricante. De esta manera el producto se “hala” por el canal de distribución, al crear una demanda del consumidor mediante una publicidad asertiva. (La administración de los canales de distribución se estudia en el capítulo 10 y, en particular, se examina el rol cada vez menos importante de los distribuidores). 4. Etapa del ciclo de vida del producto. El capítulo 1 introdujo el concepto de ciclo de vida del producto. Existe evidencia que sugiere que las herramientas promocionales varían su efectividad relativa durante las diferentes etapas de este ciclo. En general, los anun- cios y la promoción de ventas son muy efectivos en las etapas de introducción y creci- miento del ciclo de vida, en tanto se sugiere que el enfoque en las ventas personales debe aumentar conforme el mercado madura y, con el tiempo, declina. Coordinación de los esfuerzos promocionales: Relación entre publicidad y ventas Al analizar los factores que afectan la elección de las herramientas promocionales, puede parecer que en cierto grado estas últimas son mutuamente excluyentes; por ejemplo, se elige concentrarse en uno de los dos, publicidad o ventas. Pero no es así. La relación entre las distintas herramientas promocionales, incluyendo las ventas personales, debe ser complementaria y coordinada. Tal vez este punto evidente no necesitaría resaltarse, si no fuera por el hecho de que con frecuencia esta relación complementaria se malinter- preta. Es en esta parte donde se hace más evidente el malentendido en la relación entre publicidad y ventas. Es desafortunado que muchos gerentes de ventas y su personal piensen que el gasto en publicidad es una pérdida de recursos para la compañía. Rara vez, argumentan, un cliente compra simplemente un producto porque este se anuncia; en particular, cuando ese cliente es un comprador industrial. Debido a esto —continúa el argumento—, sería mejor que el dinero “desperdiciado” en publicidad se invirtiera donde tuviera un efecto inmediato y directo: en la fuerza de ventas. Cada vez más, la evidencia sugiere la idea de que el dinero de publicidad desperdiciado en los mercados industriales está mal asignado. Entre las funciones que puede realizar la publicidad en estos mercados se en- cuentran: 1. La publicidad corporativa puede ayudar a crear la reputación de la compañía y sus productos. 2. La publicidad en particular es efectiva para crear una conciencia entre los clientes po- tenciales. El representante de ventas que se enfrenta a un prospecto que desconoce a la 68 Perspectiva de ventas compañía y sus productos, se encuentra con una tarea más difícil para vender que quien puede ampliar la relación con base en el conocimiento inicial. 3. La publicidad ayuda al representante de ventas a comercializar nuevos productos, al llevar parte de la carga de la explicación de las nuevas características que contribuyan a reforzar la comprensión. 4. La publicidad empleada en los cupones de devolución se puede usar para abrir nue- vas cuentas para la fuerza de ventas. En general, el mayor beneficio de la publicidad en los mercados industriales se ve, no por un efecto directo sobre los ingresos por ventas, sino en la reducción de los costos glo- bales de las mismas. La evidencia sugiere que, dada la frecuencia adecuada, esta reduc- ción en los costos de ventas a los clientes que fueron expuestos a la publicidad puede ser de hasta un 30 por ciento. A la inversa, los que no hacen publicidad tal vez están en des- ventaja. El costo de vender a los clientes expuestos a la publicidad del competidor puede aumentar hasta un 40 por ciento. Al comercializar los bienes al consumidor, la marca y su imagen son muy importantes y suele pensarse que la publicidad es la herramienta promocional más efectiva. Sin em- bargo, la venta personal y la fuerza de ventas bien capacitada contribuyen de manera sig- nificativa a aumentar la penetración en el mercado, influyendo en los distribuidores para que asignen más espacio en los estantes a los productos de la compañía y persuadiendo a nuevos distribuidores para almacenarlos. En todo momento, las ventas y la publicidad deben coordinarse para lograr los objeti- vos de la compañía. Es importante para los ejecutivos de ventas estar informados acerca de las campañas de publicidad. Esta debe utilizarse en ventas: el tema de los anuncios debe reforzarse con la presentación de ventas. De las estrategias de ventas a las tácticas Hemos visto que varios factores influyen en el establecimiento de las estrategias. Se ha su- gerido que esta influencia es más directa cuando se determina el énfasis relativo que se dará a la actividad de ventas en toda la compañía y la estrategia promocional. Las estrategias de ventas también reciben influencia de los objetivos de marketing y ventas especificados en el plan de marketing. Como ilustración, un objetivo de marketing como aumentar la partici- pación del mercado quizá signifique que el gerente de ventas debe asegurar el aumento de las ventas del año entrante en 10 por ciento. Más aún, el documento de planeación debe es- pecificar la ruta o estrategia mediante la cual se lograrán; por ejemplo, “los esfuerzos adi- cionales de ventas deben dirigirse a la apertura de nuevas cuentas”. Los objetivos y las estrategias de ventas, por lo tanto, también surgen directamente del proceso de planeación, después de la consulta y el acuerdo con el personal relevante. Sin embargo, no todos los investigadores apoyan los méritos del marketing de relacio- nes. Por ejemplo, Shaw argumenta: “Los comerciantes deben abandonar su obsesión por los clientes fieles, ya que esto se ha convertido en una distracción de la labor básica de las ventas y del seguimiento de los orígenes del éxito en las mismas”.4 Una vez acordadas estas guías estratégicas, debe desarrollarse un conjunto detallado de actividades dentro del proceso de planeación. El gerente de ventas debe determinar las acciones específicas requeridas para alcanzar las metas, es decir, las tácticas. Las tácticas abarcan las actividades diarias de la función de ventas hacia el logro de los objetivos de marketing y ventas. Las tácticas también incluyen las acciones que deben to- marse como respuesta a eventos inesperados a corto plazo en el mercado, por ejemplo, un Estrategias de ventas 69 Objetivos Estrategias Tácticas Figura 2.8 Relación entre objetivos, estrategias y tácticas esfuerzo promocional especial de un competidor. La relación entre objetivos, estrategias y tácticas se muestra en la figura 2.8. Las decisiones tácticas representan la “sincronía” entre las actividades de ventas y abarcan muchas áreas de decisión que se cubren con mayor detalle en capítulos posterio- res; por ejemplo, el uso del personal de ventas —planeación y diseño territorial (capítulo 15)— se puede considerar un aspecto táctico de las ventas. Asimismo, el diseño de siste- mas de incentivos (también en el capítulo 15), debería formar parte de un plan táctico di- señado para alcanzar las metas de ventas dentro del marco de referencia de las estrategias comerciales. La importancia de las decisiones tácticas no debe subestimarse; incluso las estrategias mejor formuladas fracasan por falta de tácticas apropiadas. Como ejemplo del uso y la im- portancia de las tácticas en ventas, presentamos brevemente un aspecto de compras que es de vital interés para muchas compañías, a saber, la lealtad a la marca o el proveedor. Lealtad a la marca o al proveedor Si examinamos la compra de productos y servicios en el tiempo, encontramos que mu- chas veces la secuencia de compras de los individuos indica que en repetidas ocasiones compran la misma marca de un producto o, si el producto es industrial, son consistentes en la compra a un proveedor en particular. Para estos individuos, imaginamos que la marca o el proveedor en cuestión se llama X, la secuencia de compra sería la siguiente: Evento de compra 1 2 3 4 5 6 Marca comprada o proveedor X X X X X X No hay duda de que existe la lealtad a la marca o al proveedor. Más aún, cultivar esta le- altad entre los clientes con frecuencia significa una gran parte del marketing táctico y del esfuerzo de ventas, lo cual representa un activo de mercado sustancial para una compañía. Si se favorece una perspectiva a largo plazo, como el cultivo de la lealtad de un cliente, complementa las técnicas tradicionales para cimentar una marca. Sin duda, como insiste Martin, las relaciones de los clientes con las marcas ayudan a aislar las marcas de los com- petidores: “el vínculo cliente-marca se puede ver como un subconjunto importante del marketing de relaciones”.5 Además, Reichhel y Schefter también apoyan esta teoría cuando aseguran que “la marca influye en un grupo grande de clientes” y que estos “buscan relaciones estables a 70 Perspectiva de ventas largo plazo”,6 Curtis resume de manera sucinta que “los clientes necesitan sentir que son parte de la cruzada de la marca”.7 Antes de considerar el papel que pueden tener las tácticas de ventas en este proceso de cultivar la lealtad, es importante explicar con precisión qué quiere decir lealtad a la marca, un concepto en apariencia sencillo que da lugar a algunos malentendidos. Regresemos a la secuencia de compra recién mostrada. Aunque hemos sugerido que tal secuencia está asociada con un cliente leal a la marca, la existencia de ese arreglo de compras para un cliente no constituye, por sí misma, evidencia de que este cliente es leal a la marca. Hay varias explicaciones para este comportamiento de compra. Una explica- ción posible es que este cliente concentra gran parte de sus compras en un distribuidor, y este en particular solo almacena la marca X de este producto; es decir, el cliente exhibe le- altad a la tienda, más que a la marca. Otra explicación posible es que este cliente no da im- portancia a la marca o al proveedor; no tiene una lealtad consciente a la marca, sino más bien solo cayó en el hábito de compra de ella y no se toma la molestia de cambiar. En este segundo ejemplo, podemos decir que el cliente debe estar razonablemente satisfecho con la marca que compra de manera continua. Si no fuera así, o si de pronto quedara insatis- fecho, tomaría la decisión de cambiar. De cualquier modo, el hecho es que esta no es una verdadera lealtad a la marca. La lealtad a la marca o al proveedor existe cuando los clientes toman una decisión consciente de concentrar sus compras en una marca específica porque consideran que el proveedor o la marca son superiores a los otros. Puede haber varias razones o bases para la percepción de esta superioridad; por ejemplo, la calidad superior, mejor entrega y servicios posteriores a la venta, la disponibilidad de crédito, o alguna combinación de varios factores. Al analizar las razones posibles para la lealtad a la marca o el proveedor, vemos una gran cantidad de motivos, percepciones, actitudes y áreas de comporta- miento más complejas que se estudian en el capítulo 3. El concepto de lealtad a la marca o al proveedor es complicado y debe tenerse cuidado al interpretar la evidencia de sus causas, muchas veces contradictoria. De todas formas, existen algunas indicaciones de que el vendedor puede tener un papel clave que ayude a establecer la lealtad a la marca o al proveedor entre los clientes de una compañía. Una de las razones de la teoría aprendida sugiere que tenemos una tendencia a repetir las expe- riencias placenteras y a evitar las que no lo son. Entre las impresiones más poderosas y duraderas que sirven como fuente de placer en las actividades de compra está el encuen- tro cara a cara con el personal de ventas. Las actitudes y el comportamiento favorables del personal de ventas al tratar a sus clientes contribuyen de manera significativa a la cre- ación de lealtad a la marca o al proveedor. 2.5 CONCLUSIONES Se estableció un marco de trabajo para las estrategias y tácticas de ventas. Vimos que se de- sarrollan y operan dentro del marco de planeación de marketing. La función de ventas hace contribuciones valiosas al establecimiento de los planes de marketing al proporcionar datos clave sobre clientes, mercados, competidores, pronósticos de ventas y presupuestos. A la vez, las actividades de ventas tienen una influencia directa en las decisiones tomadas Estrategias de ventas 71 durante la etapa de planeación de marketing. Mientras tanto, el creciente papel esencial de las bases de datos no debe ignorarse. Observamos las decisiones de planeación para el programa de marketing o la mezcla de marketing, en especial, la mezcla de comunicaciones de una compañía. Se demostró que los factores como el mercado por tipo de producto, los pasos en el proceso de compra, las estrategias de empujar contra halar, y las etapas en el ciclo de vida del producto influyen en las estrategias de promoción y, en consecuencia, en las estrategias de ventas. Por último, examinamos las tácticas de ventas, la relación entre publicidad y ventas, así como la importancia de la lealtad a la marca o al proveedor. Se mostró que la publici- dad tiene un papel clave en el apoyo a la fuerza de ventas, pues reduce costos de ventas y facilita su tarea. La lealtad de los clientes a la marca o al proveedor es un activo valioso para cualquier compañía, en tanto que la fuerza de ventas es central para el estableci- miento y mantenimiento de dicha lealtad. Referencias 1 Weihrich, H. (1982) “The SWOT matrix —a tool for situational analysis”, Long Range Planning, 15 (2), pp. 54-66. 2 Shultz, D. E., Tannenbaum, S. I. y Lauterborn, R. F. (1993) Integrated Marketing Communica- tions, NTC Business Books, Lincolnwood, Illinois. 3 Tack, A. (1989) “Increase your sales the Tack way”, Gower, Aldershot. 4 Shaw, R. (1999) “Customers are about sales, not false friendships”, Marketing, enero, p. 20. 5 Martin, C. L. (1998) “Relationship marketing: a high-involvement product attribute approach”, Journal of Product and Brand Management, 7 (1), pp. 6-26, p. 20. 6 Reichheld, F. y Schefter, P. (2000) “E-Loyalty”, Harvard Business Review, julio/agosto, pp. 105-113, p. 110. 7 Curtis, J. (2000) “Get some decent exposure”, Revolution, 12 de julio, pp. 32-36, p. 33. 72 Perspectiva de ventas CASO PRÁCTICO Bimbo en China En 2006 Grupo Bimbo, con sede en México, adquiría los activos de la empresa española RicoPan que operaba en los mercados de Beijing y Tianjin. La operación tenía, en aquel entonces, un valor aproximado de $11 millones. Antes de iniciar operaciones, Bimbo tuvo que hacer modificaciones a la planta. “La fábrica no tenía el nivel acostumbrado por la empresa, por lo que se invirtió en repara- ciones por cuestión de seguridad, en alimentos e higiene”, señala Jorge Zárate, director de Bimbo Asia. Zárate comenta que se han impartido métodos de limpieza, cursos de panifi- cación, así como talleres de visión y valores de la compañía. Es decir, se ha mejorado con creces la operación de la fábrica. En 2007 Bimbo inauguró su primera planta en China, colocándose como la primera empresa mexicana en producir de forma masiva sus productos y venderlos directamente al consumidor a través de supermercados. “Es la realización de algo que nunca soñamos: estar en el país del futuro. Hemos lo- grado penetrar por medio del paladar a esta cultura diferente tras lograr innovaciones muy interesantes”, dijo Lorenzo Servitje, presidente honorario de Grupo Bimbo. “El éxito de Bimbo en los 17 países en los que se ha colocado, consiste en que somos argentinos en Argentina, estadounidenses en Estados Unidos, y ahora seremos chinos en China”, añadió el empresario. A partir de 2008 los productos de Bimbo se venden en las sucursales de Carrefour y Wal-Mart, además de supermercados locales y tiendas de conveniencia, como Quick. En el mercado chino, ya suman 18 productos, destacando el pan integral como el más ven- dido. Algunos llaman la atención, sobre todo a los mexicanos que llegan y ven presenta- ciones improbables en su país, como el pan de maíz o el de leche dulce, los roles de carne y los de frijol rojo con pasas. “Los gustos varían en China. Aquí el frijol se come dulce. Este país es una mezcla de Oriente y Occidente”, explica Zárate. Bimbo Asia cuenta con 800 trabajadores, cinco de ellos mexicanos. La empresa piensa extenderse a otras regiones de China, ya que, como señala el directivo, se trata de “un mercado fragmentado”. Sin embargo, a pesar de las grandes oportunidades que ofrece este nuevo mercado, la panificadora mexicana ha buscado consolidar primero su opera- ción en Beijing, para extenderse después a otras ciudades del país, con base en un creci- miento planeado. Para 2010 Bimbo habría logrado entrar al país asiático innovando en la red de distribu- ción minorista; inicialmente requirió 187 camiones y 38 bicicletas para llegar a todos los puntos del país. Así, Bim-Bao ofrece sus productos desde Beijing hasta la frontera con Rusia. En una de las puertas de entrada a la Ciudad Prohibida en el corazón de Beijing, hay una bicicleta celeste estacionada vendiendo panes dulces. Es la única tienda callejera en este imponente espacio que fuera residencia de los emperadores chinos durante cinco siglos. Grupo Bimbo consiguió, con buenos contactos y servicio, vender en la explanada —y en otros siete puntos— en uno de los sitios turísticos más visitados de China (y de donde Starbucks tuvo que salir, debido a las presiones de activistas, poco antes de la llegada de la empresa mexicana). La imagen es un símbolo: por un lado refleja la velocidad con la que la marca mexicana logró colarse en la cultura china en apenas cuatro años de operacio- Estrategias de ventas 73 nes, y por otro, la logística de la cual la empresa ha tenido que echar mano para operar en este país. En México y en el resto de América Latina, la red de distribución de Bimbo ha sido uno de los pilares para su éxito. Con un sistema de “agencias de distribución” y con vende- dores provistos de hand helds (agenda digital personal con aplicación Web) para levantar pedidos, la producción de la panificadora, prácticamente, se hace “justo a tiempo”. Más del 85% de las ventas de Bimbo son al detalle, a través de este mecanismo. A pesar del crecimiento en infraestructura que ha tenido China, las nuevas carreteras aún son insuficientes para la distribución de productos desde el centro hacia el norte y hacia el sur. “Lo que en México nos demanda 10 horas de carretera, en China son 27”, agrega el ejecutivo. Bimbo ofrece sus productos desde Beijing (al noroeste) hasta la frontera norte con Rusia. Siendo la frescura una de las variables más sensibles para los chinos, Bimbo tuvo que montar una red de 187 camiones propios y una red tercerizada de distribuidores para distancias más cortas. Además, creó un plan de reparto de tres veces a la semana. Bimbo no solo innovó en el mercado del pan (muy nuevo en la dieta china), sino en la distribución minorista. “Cuando compramos la empresa en China (RicoPan), ellos no vendían a nego- cios modestos”, afirma Zárate. Los negocios modestos en China están en hutones, barrios antiguos de calles muy an- gostas e intrincadas. Allí Bimbo innovó con un sistema de transporte: las bicicletas. “Sim- plemente porque allí no entran camiones”, dice Zárate. Bimbo tiene una cartera de 30,000 clientes pequeños en hutones, atendidos por una flotilla de 38 bicicletas. “No solo innovamos con el transporte, sino con el estilo”, agrega Zárate. A diferencia de la competencia, los vendedores de Bimbo son los únicos que por- tan uniforme de la empresa y sus bicicletas están pintadas con los logos mexicanos. Uno de los planes de Bimbo para 2011 es dar a sus vendedores computadoras portáti- les para levantar pedidos instantáneos y obtener información de los pequeños negocios. El desembarco en China demandó el triple de tiempo que en otros países. A pesar de que la empresa compró en abril de 2006 la primera planta en Beijing, el lanzamiento ofi- cial de la marca no fue sino hasta mediados de 2007. “Fue una acción de disminuir la marca PanRico, conservando los colores y el osito de Bimbo”, afirma Zárate. Optaron por un nombre que suena similar a Bimbo (Bim-Bao), un juego de caracteres chinos que signi- fican “huésped del castillo”. Y la mejor promoción la tienen siendo huéspedes, ni más ni menos, que del castillo más importante de Asia: la Ciudad Prohibida. Uno de los secretos: ¿cómo hacer negocios en China? 1. No traducir literalmente, el mandarín es un idioma de matices. 2. Se requiere más tiempo y gente para arrancar. Bimbo se tardó mucho más de un año. 3. A los chinos no les gustan los sabores extremos ni las combinaciones dulce-ácido. El pan se consume como postre. 4. Hay poca publicidad en la vía pública, y mucha presencia de marca con sus bicicletas y product placement en telenovelas coproducidas por Televisa en China. 5. La logística es complicada. En las calles, el pan se reparte en bicicletas. Fuente: www.cnnexpansion.com, “Bimbo ’destraba’ las puertas en China”, 10 de septiembre de 2010. 74 Perspectiva de ventas Preguntas para discusión 1. Dé una breve descripción de las maneras en que usted podría contribuir al proceso de pla- neación de marketing de Bimbo en China, del año 2006 al 2010. 2. Observe el análisis de Bimbo para iniciar operaciones en China, ¿qué aspectos o problemas detecta como relevantes en las actividades de la fuerza de ventas en ese país? ¿Por qué razón? 3. ¿Cómo se modificaron las estrategias de la mezcla de marketing de Bimbo en América Latina para poder operar en el continente asiático? Comente para cada uno de los componentes de la mezcla. 4. ¿Cómo aplicaría los análisis PESTLE y SWOT en este contexto? Preguntas de examen 1. Explique la diferencia entre las estrategias de marketing y las estrategias de ventas. 2. ¿Cuál es la relación entre objetivos, estrategias y tácticas? 3. Analice las partes que componen la mezcla de comunicación. 4. ¿Cuál es la relación entre el análisis SWOT y la matriz SWOT? 5. ¿Qué significa planeación de contingencia y cuándo se requiere en el proceso de planea- ción de marketing? Parte Entorno de ventas 2 El capítulo 3 presenta un examen detallado del comportamiento del consumidor y el compra- dor organizacional. En particular, se consideran sus diferencias en términos de cómo cada si- tuación de compra necesita un enfoque de ventas totalmente diferente. El comportamiento de compra del consumidor se considera más adelante de forma más detallada. El área clave de marketing para las organizaciones que compran se examina en términos de factores im- portantes que afectan este proceso, incluyendo la clase de compra y el tipo de producto. Los desarrollos en la práctica de compras se examinan después; en especial, las compras cen- tralizadas y el JIT o manufactura optimizada, y se revisa también cómo han afectado la relación entre vendedor y comprador. Los conceptos de “marketing inverso” y “marketing de relacio- nes” surgieron a partir de estos sucesos y se describen en términos de su influencia sobre la práctica de ventas. En el capítulo 4 se estudian las condiciones de venta desde un punto de vista macroeco- nómico, y se analizan las fuerzas administrativas y del entorno que actúan sobre las ventas, incluyendo aspectos como elevar las expectativas del consumidor y del comprador organiza- cional, y la expansión del poder de negociación de los compradores principales. Se analizan las fuerzas tecnológicas vinculadas con tecnología de la información (TI), al igual que las nue- vas técnicas administrativas desarrolladas, en gran parte, como resultado de tales investiga- ciones. Casi todo el resto del capítulo 4 está dedicado a los canales de ventas y su selección, evaluación y características. Se analizan las categorías de las ventas industriales, comerciales y a la autoridad pública, y en qué difieren de la venta al consumidor; además, se examinan aspectos como la concentración de mercados, la complejidad de las decisiones de compra, las relaciones a largo plazo y el comercio recíproco. Se considera la venta para reventa, in- cluyendo un análisis separado de las franquicias, seguido por otro de la venta de servicios. Después se estudian las promociones de ventas a los consumidores y clientes comerciales, y la respectiva efectividad de las exhibiciones y relaciones públicas en apoyo a las actividades de ventas. En el capítulo 5 se examinan aspectos de la venta internacional y se consideran aspectos económicos como el saldo de los pagos, la participación del Reino Unido y la Unión Europea en el comercio internacional. Luego se presentan algunas ideas acerca de cómo opera el co- mercio internacional a nivel de compañía. Los factores culturales son un elemento importante del negocio internacional y este capítulo se ocupa de cuestiones como estética, religión, or- ganización social y cambio cultural. La manera de organizar la venta internacional también es 76 Entorno de ventas un aspecto importante de los negocios y se hace una distinción entre el marketing multinacio- nal, el internacional y la exportación. Los agentes, distribuidores, las licencias y los proyectos de riesgo compartido son aspectos de las transacciones comerciales en el extranjero, y se estudian otorgando una consideración especial a los asuntos de fijación de precios interna- cionales. El capítulo 6 se dedica a revisar características legales y éticas. La ley considera aspectos de los contratos, incluyendo términos y condiciones. Después se analizan los términos del co- mercio y las prácticas de negocios en general. El capítulo concluye con un análisis de cuestio- nes éticas, que cubren sobornos, engaño y comercio recíproco. 3 Comportamiento del consumidor y el comprador organizacional OBJETIVOS Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de: 1. Comprender las diferentes motivaciones del consumidor y los compradores organizacio- nales. 2. Formular estrategias para acercarse al consumidor y al comprador organizacional. 3. Reconocer la importancia de la administración de relaciones. CONCEPTOS CLAVE • ACORN • criterios de exclusividad • administración de relaciones • criterios de selección • administración de la calidad total (ACT) • enfoque de interacción • análisis del valor • entrega/compra justo a tiempo (JIT) • arrendamiento financiero • fase de compra • arrendamiento operativo • grupo de referencia • centro de compras • marketing inverso • clase de compra • personalidad de la marca • comportamiento de compra organizacional • proceso de toma de decisiones • compras centralizadas del consumidor • compromiso progresivo • socios estratégicos • costos del ciclo de vida • unidad de toma de decisiones (UTD) 78 Entorno de ventas 3.1 DIFERENCIAS ENTRE CONSUMIDOR Y COMPRADOR ORGANIZACIONAL Existen varias diferencias importantes entre el consumidor y el comprador organizacio- nal que tienen implicaciones primordiales para el marketing de bienes y servicios, en ge- neral, y para la función de ventas personales, en particular. Menos compradores organizacionales En general, una compañía comercializadora de productos industriales tendrá menos compradores potenciales que una dedicada a comerciar en los mercados de consumido- res. En el primer caso, es frecuente que el 80% de la producción se venda, quizás, a 10 o 15 organizaciones, lo cual indica que la importancia de un cliente en el mercado negocio a negocio (B2B) es mucho mayor que para la compañía con marketing enfocado en los con- sumidores. Sin embargo, esta situación se complica en algunos mercados al consumidor, donde la importancia de los intermediarios comerciales —como los supermercados— es tan grande que, aunque en última instancia los productos tienen un mercado de muchos millones de personas, los clientes inmediatos de las compañías tienen una posición junto a la de los compradores organizacionales. Relaciones de largo plazo, cercanas, entre los compradores organizacionales y los vendedores Dada la importancia de los clientes grandes, tiene sentido que los proveedores inviertan en relaciones a largo plazo con ellos. Esto se refleja en el crecimiento de ventas de las cuentas clave, en el cual la labor de ventas y los equipos de marketing se dedican espe- cialmente a dar servicio a los principales clientes. Estos últimos también aprecian las ven- tajas de establecer relaciones cercanas con los proveedores. Por ejemplo, Ford redujo su número de proveedores de 30,000 a 3,000, y ahora, en algunos casos, tiene una relación de un solo proveedor. En muchos mercados de consumidores, la naturaleza de las relaciones es diferente: los clientes y los fabricantes rara vez se conocen, y es muy común el cambio de marca para diversos productos en el supermercado. Los compradores organizacionales son más racionales Al igual que todas las personas, los compradores organizacionales se ven afectados por factores emocionales; por ejemplo, son susceptibles a los colores del equipo de oficina o al hecho de que les agrade o no un ejecutivo de ventas, etcétera. Sin embargo, es probable que, en general, el comprador organizacional sea más racional. Con frecuencia tomarán decisiones con base en criterios económicos. Esto se debe a que los compradores organi- zacionales tienen que justificar sus decisiones ante otros miembros de la organización. Los ejecutivos de ventas del tractor Caterpillar basaron su presentación en el hecho de que aunque el precio de compra inicial de sus tractores era más alto que el de la compe- tencia, a lo largo de su vida los costos del tractor eran significativamente más bajos. Este atractivo económico racional resultó muy exitoso durante muchos años. Los clientes cada vez consideran más el costo durante el ciclo de vida y el análisis de “valor en uso” para evaluar los productos. Las compañías ferroviarias, por ejemplo, calculan los costos del ciclo de vida incluyendo precio de compra, costos de operación y costos de manteni- miento cuando ordenan una locomotora. Comportamiento del consumidor y el comprador organizacional 79 La compra organizacional se hace con requerimientos específicos En el marketing B2B es común que los compradores determinen las especificaciones del producto, y que los representantes de ventas ofrezcan un producto a la medida para sa- tisfacerlos. Tal situación es factible por el gran ingreso potencial de esos productos, como en el caso de las locomotoras. Esto no es una característica del marketing al consumidor, donde se ofrece un producto final que tal vez se desarrolló para cumplir con las necesi- dades de un segmento de mercado, pero que más allá de eso, no pretende cumplir nece- sidades individuales, pues resultaría poco económico. La compra recíproca es importante en la compra organizacional Como un comprador organizacional puede estar en una posición de poder para nego- ciar con un vendedor, es posible demandar concesiones a cambio de realizar el pedido. En algunas situaciones es posible que el comprador demande al vendedor la compra de algu- nos productos a cambio de asegurar el pedido. Por ejemplo, un comprador de neumáticos para un fabricante de automóviles tal vez pida que, a cambio del contrato, el productor de neumáticos le compre los autos para su compañía a este fabricante. La compra/venta organizacional puede ser más riesgosa Los mercados B2B se caracterizan, algunas veces, por un contrato acordado antes de fa- bricar el producto. Más aún, el producto en sí puede ser altamente técnico y el ejecutivo de ventas quizá se enfrente con problemas imprevistos una vez comenzado el trabajo. Por ejemplo, Scott-Lithgow obtuvo un pedido para construir una plataforma petrolera para British Petroleum, pero el precio establecido resultó poco económico, dada la naturaleza de los problemas asociados con la construcción. GEC obtuvo un contrato para desarrollar el sistema de vigilancia Nimrod para el Ministerio de Defensa de Inglaterra, pero algunos problemas técnicos ocasionaron que el proyecto fuera blanco de publicidad adversa. Otro ejemplo es el de British Rail, que encontró problemas técnicos con la comisión del diesel Clase 60 para locomotoras construidas por Brush Traction, aunque con el tiempo, esos problemas se resolvieron. La compra organizacional es más compleja Muchas compras organizacionales, sobre todo las que incluyen grandes sumas de dinero y son nuevas para la compañía, implican a muchas personas en diferentes niveles de la organización. El director administrativo, ingenieros de producto, gerentes de producción y de compras, así como operarios pueden influir en la decisión de qué máquina costosa es conveniente adquirir. La tarea de ventas varía de acuerdo con la forma en que influye cada una de estas personas sobre el proceso de compra; es posible que la venta se lleve a cabo con la influencia de varios niveles de la empresa y se realice por medio de todo un equipo de ventas, y no por un solo representante.1 La negociación con frecuencia es importante en la compra organizacional Muchas veces es importante negociar al momento de hacer una compra organizacio- nal, debido a la presencia de compradores y vendedores profesionales y al tamaño y la 80 Entorno de ventas complejidad del proceso. El precio de lista del proveedor puede ser un punto de partida para la negociación, pero el precio pagado, en realidad, depende de las habilidades de ne- gociación y las bases de poder de compradores y vendedores. 3.2 COMPORTAMIENTO DE COMPRA DEL CONSUMIDOR Los consumidores son individuos que adquieren productos y servicios para el consumo personal. En ocasiones es difícil clasificar un producto como un bien para el consumidor o para una organización. Los automóviles, por ejemplo, son bienes que los consumidores compran para uso personal; en cambio, las organizaciones los emplean para realizar sus actividades (como brindar transporte a un ejecutivo de ventas, entre muchas otras). Para ambos tipos de consumidores, el conocimiento de los clientes solo se obtiene contestando las cinco preguntas siguientes. 1. ¿Quién es importante en la decisión de compra? 2. ¿Cómo compran? 3. ¿Cuál es su criterio de elección? 4. ¿Dónde compran? 5. ¿Cuándo compran? Este capítulo se ocupa de las tres primeras preguntas, ya que con frecuencia son las más difíciles de responder. ¿Quién compra? Muchas compras de consumidores son individuales. Una persona quizás esté haciendo una compra compulsiva al adquirir una barra de dulce que ve exhibida entre muchos otros dulces en el puesto de periódicos. Sin embargo, la toma de decisiones también puede hacerse mediante un centro de compras, como en una casa. En esta circunstancia varios individuos interactúan para influir en la decisión de compra. Cada persona asume un papel en el proceso de toma de decisiones. Blackwell, Miniard y Engel describen cinco roles en este proceso.2 Es posible que cada uno sea representado por el esposo, la esposa, los hijos u otros miembros de la familia: 1. Iniciador: Es la persona que comienza el proceso de considerar una compra. Esta per- sona puede reunir información para ayudar en la decisión. 2. Influyente: Es la persona que intenta persuadir a otros en el grupo respecto a la decisión que se va a tomar. Los influyentes suelen reunir información e intentan imponer su cri- terio sobre la decisión. 3. Encargado de tomar la decisión: Es el individuo con el poder y/o la autoridad financiera para hacer la última elección respecto a qué producto comprar. 4. Comprador: Es la persona que realiza la transacción, llama al proveedor, visita la tienda, hace el pago y pone en marcha la entrega. 5. Usuario: Es el consumidor o usuario real del producto. Una persona puede tener varios roles en el centro de compra. En la compra de un ju- guete, por ejemplo, un niño es el iniciador e intenta influir en sus padres que son los encargados de tomar la decisión. El niño puede tener la influencia de un hermano para Comportamiento del consumidor y el comprador organizacional 81 comprar una marca diferente. El comprador puede ser uno de los padres, ya que es quien visita la tienda para comprar el juguete y llevarlo a casa. Por último, ambos niños son usuarios del juguete. Aunque la compra fue hecha por una persona, los comerciantes tie- nen cuatro oportunidades —dos niños y dos padres de familia— que quizás afecten el re- sultado de la decisión de compra. Las implicaciones de marketing al comprender quién compra se encuentran dentro de las áreas de comunicaciones y segmentación de marketing. Identificar los papeles que re- presentan las personas dentro del centro de compras es un prerrequisito para dirigir la búsqueda de mercados meta en las comunicaciones de persuasión. Como se mostró en el ejemplo anterior, la persona que en realidad usa o consume el producto puede, o no, ser el miembro con más influencia en el centro de compras, y no siempre es el encargado de tomar decisiones. Aun cuando este último tenga un papel predominante, la comunica- ción con otros miembros del centro de compras tiene sentido cuando sus conocimientos y opiniones actúan como fuerzas persuasivas durante el proceso de toma de decisiones. La segunda implicación es que el intercambio de roles e influencias dentro del centro de compra de la familia proporciona nuevas oportunidades para segmentar con creatividad mercados hasta ahora estables (por ejemplo el de automóviles). Proceso de toma de decisiones del consumidor: Cómo compra Los científicos del comportamiento ven la toma de decisiones del consumidor como un proceso de solución de problemas, o de satisfacción de necesidades. Por ejemplo, un indi- viduo puede necesitar una calculadora electrónica para resolver un problema —inexacti- tud o lentitud en aritmética—, con lo cual se define a sí mismo como alguien con una necesidad de cálculos rápidos y precisos. Para determinar qué calculadora comprar, un consumidor dará una serie de pasos,3 como se ilustra en la figura 3.1. Necesidad de identificación/conciencia del problema Reunión de información Evaluación de soluciones alternativas (productos) Selección de una solución apropiada (producto) Evaluación de la decisión después de la compra Figura 3.1 Proceso de toma de decisiones del consumidor Fuente: Adaptado de Blackwell, R. D., Miniard, P. W. y Engel, J. F. (2003) Consumer Behaviour, Orlando, Florida: Dryden. Reim- preso con permiso de South-Western una division de Thomson Learning: www.thomsonrights.com. Fax: 800-730-2215. 82 Entorno de ventas Necesidades En el caso de la calculadora, las necesidades (estimuladas por la identificación del pro- blema) son funcionales en esencia. En esta situación se aconseja al representante de ventas que, después de identificar las necesidades del comprador, demuestre la velocidad y exac- titud de las calculadoras que vende. Una venta exitosa puede incluir identificar las necesi- dades con más detalle; por ejemplo, si se requieren características especiales, o si el comprador solo tiene que realizar un conjunto de cálculos básicos. ¿Esto último implica una calculadora menos elaborada y menos costosa? Para otros productos, la satisfacción de la necesidad puede ser emocional o psicológica. Por ejemplo, una pluma Sheaffer se com- pra en gran parte por el estatus que ofrece, más que por una superioridad funcional mar- ginal sobre otras plumas. Una evaluación precisa de los tipos de necesidades que satisface un producto permite al representante de ventas planear su comunicación correctamente, al presentar al producto como un medio de satisfacción de las necesidades del comprador que ofrece la solución a su problema. ¿Cómo surgen las necesidades? Esto puede ocurrir como un proceso natural de la vida; por ejemplo, el nacimiento de niños en la familia significa que se requiere un automóvil más grande. Las necesidades también surgen como respuesta a un estímulo. Un anuncio de una grabadora de video o lo que dice un ejecutivo de ventas pueden crear la necesidad de entretenimiento adicional en la casa y, al mismo tiempo, proporcionar un medio para sa- tisfacer dicha necesidad. El representante también debe tratar de comprender los inhibidores de necesidades, los cuales evitan que se active la necesidad y, con ello, impiden que comience el proceso de Inhibidores de necesidades y la compra en eBay Los productos en eBay pueden tentar a un consumidor que tal vez esté preocupado acerca de aspectos como la confianza (si recibirá los bienes) y la seguridad de la in- formación financiera. Esas preocupaciones pueden actuar como inhibidores de necesidades evitando que los consumidores compren a pesar de los atractivos pre- cios y los beneficios. Tanto eBay como Amazon han desarrollado sistemas que re- suelven los problemas de seguridad financiera; sin embargo, en el caso de eBay, donde los vendedores son individuos y organizaciones independientes, el temor de no recibir los bienes sigue latente. eBay ha introducido su sistema de PayPal para vencer este inhibidor de necesidades. El icono de PayPal se asigna a vendedores que tienen una historia confiable de venta de bienes en eBay, y ofrece cierta protección contra el fraude. La compañía también ha desarrollado un sistema de retroalimentación que permite a los compradores pu- blicar información sobre sus transacciones y experiencias con los vendedores. Esta información se encuentra disponible para los compradores potenciales cuando el ven- dedor coloca un artículo para su venta. Aunque el sistema no es infalible (en el pa- sado, algunos miembros de eBay sin escrúpulos subastaron la retroalimentación acerca de los vendedores, lo cual les permitió crear una falsa impresión de un comer- cio positivo), las acciones que eBay ha tomado resultaron efectivas para animar a los compradores a vencer sus inhibiciones en relación con las compras en línea. Fuente: Basado en George, J. F. (2004), “The theory of planned behaviour and Internet purchasing”, Inter- net Research, 14 (3), pp. 198-212; y Zwick, D. y Dholakia, N. (2004), “Consumer subjectivity in the age of the Internet”, Information and Organization, 14 (3), pp. 211-236. Comportamiento del consumidor y el comprador organizacional 83 toma de decisiones. Por ejemplo, alguien que desea comprar un artículo en eBay tal vez se inhiba por el miedo de pagar y no recibir el producto. eBay ha reconocido este pro- blema, como lo explica el texto del recuadro anterior. Recopilación de información Muchas necesidades solo se satisfacen después de un periodo de búsqueda de informa- ción. Por ejemplo, un comprador potencial que requiere un vehículo compacto y econó- mico puede realizar una investigación considerable, antes de decidir cuál es el modelo que mejor satisface sus necesidades. Esta búsqueda quizás implique realizar visitas a los distribuidores, ver programas en televisión sobre autos, leer revistas especializadas y re- portes como Which?, y hablar con amigos. Es evidente que se buscan muchas fuentes de información, además de la que brinda el representante de ventas en la distribuidora. Sin duda, en algunas circunstancias la búsqueda puede posponer la participación del ejecu- tivo de ventas hasta el final del proceso. El comprador tal vez disminuya el número de al- ternativas a unas cuantas, y se ponga en contacto con el vendedor para determinar el tipo de trato disponible sobre los modelos que están en competencia. La búsqueda de información por parte de los consumidores se apoya en el creciente uso de Internet y las compañías que proporcionan “buscadores” como Google y Yahoo! Ahora, muchos consumidores reúnen información sobre productos y precios antes de acudir a una tienda. Por ejemplo, en Estados Unidos más del 80% de los compradores de Ford han investigado las posibilidades de compra en Internet antes de ir a la distribui- dora, y más del 75% de los compradores de teléfonos celulares investigan en Internet antes de comprar. Lo mismo sucede en muchos países de América Latina.4 Evaluación de alternativas y selección de la mejor solución La evaluación puede concebirse como un sistema similar al descrito en la figura 3.2. 1. Criterios de evaluación (opciones): Son las dimensiones usadas por los consumidores para comparar o evaluar productos o marcas. En el ejemplo del auto, los criterios de evaluación relevantes pueden ser el consumo de gasolina, el precio de compra y la confiabilidad del producto. 2. Creencias: En la mente del consumidor son los grados en los que un producto posee las diferentes características que se desean; por ejemplo, amplitud. 3. Actitudes: Son los niveles de agrado o desagrado que despierta un bien, y son indepen- dientes de los criterios de evaluación y de las creencias acerca del producto medido por esos criterios. Las creencias implican conocimiento (por ejemplo, el modelo X rinde Criterios de evaluación Creencias Actitudes Intenciones Figura 3.2 El sistema de evaluación 84 Entorno de ventas 15 kilómetros por litro de gasolina a una velocidad estable de 90 kilómetros por hora), mientras que las actitudes implican gusto o disgusto (el modelo X es débil en cuanto al consumo de gasolina). 4. Intenciones: Miden la probabilidad de que las actitudes den acciones por resultado. La suposición es que las actitudes favorables aumentan las intenciones de compra, es decir, la probabilidad de que el consumidor compre. De acuerdo con este sistema, tiene sentido que un representante de ventas averigüe con el prospecto de cliente qué criterios de evaluación está utilizando para juzgar los pro- ductos alternativos. Por ejemplo, un vendedor de sistemas de sonido estéreo intentará averiguar si un comprador potencial evalúa las diferentes unidades, principalmente, en términos del diseño externo o de la calidad del sonido. Más aún, tal vez resulte efectivo tratar de cambiar los criterios de evaluación. Digamos, si el ejecutivo de ventas de siste- mas estéreo cree que la ventaja competitiva del producto está en la calidad de su sonido, pero el criterio principal del comprador es el diseño externo, el vendedor puede resaltar la calidad del sonido del producto y minimizar la importancia del diseño externo. De otra forma, si la consideración principal del comprador es la calidad del sonido, pero prefiere el sistema de un competidor, la tarea de ventas es cambiar las actitudes en favor de su producto. Las herramientas disponibles incluyen el uso de comparaciones de desempeño realizadas por las revistas y las demostraciones en la tienda. Evaluación de la decisión después de la compra El arte de un marketing efectivo consiste en dar satisfacción al cliente. La mayoría de los ne- gocios confían en la compra repetitiva, la cual implica que los clientes deben quedar satisfe- chos con su compra (de otro modo esto no ocurre). Festinger5 introdujo el concepto “disonancia cognoscitiva”, en parte para explicar la ansiedad que sienten muchos compra- dores de artículos costosos justo después de la compra. El caso clásico es el del comprador de autos que asiduamente lee los anuncios después de realizar su compra, en un esfuerzo por disipar la ansiedad ocasionada por la inseguridad de si hizo, o no, lo correcto. Los representantes de ventas con frecuencia tratan de tranquilizar a los compradores una vez que hacen su pedido de compra, asegurándoles que tomaron la decisión correcta; pero el resultado de la evaluación posterior a la compra depende de muchos factores ade- más de lo que asegure el vendedor. La calidad del producto y el nivel de servicio poste- riores a la venta sin duda desempeñan una parte importante en el fortalecimiento de la buena voluntad del cliente, y es el ejecutivo de ventas quien ayuda a los compradores asegurando que el producto que compran es el que mejor se ajusta a sus necesidades. Esto implica que quizá no sea conveniente para los intereses a largo plazo del vendedor presionar a los consumidores a adquirir artículos con un precio más alto y con caracterís- ticas que en realidad no desean; aunque esto aumenta los márgenes de ganancias a corto plazo (y la comisión), es posible que, a la larga, lleve a una caída en las ventas cuando los consumidores reemplacen su artículo. Criterios de selección Los criterios de selección son las diferentes características (y beneficios) que emplea un consumidor al evaluar los productos y servicios. Conforman una base para decidir si se adquiere un producto o servicio u otro. Los distintos miembros del centro de compras pueden usar diferentes criterios de selección. Por ejemplo, es probable que un niño utilice el criterio de autoimagen al elegir zapatos, mientras que el padre se basa en el precio. El Comportamiento del consumidor y el comprador organizacional 85 mismo criterio puede emplearse de manera diferente. Por ejemplo, un niño quiere el juego de video más costoso, mientras que el padre quizá quiera una alternativa más ba- rata. Los criterios de selección se modifican con el tiempo debido a los cambios en el in- greso durante el ciclo de vida de la familia. Conforme aumenta el ingreso disponible, los precios quizá dejen de ser el criterio de selección y, tal vez, se sustituyan por considera- ciones de estatus o pertenencia social. Los criterios de selección pueden ser de carácter económico, social o personal. Los cri- terios económicos incluyen desempeño, confiabilidad y precio. Los criterios sociales incluyen estatus y la necesidad de pertenencia social. Por ejemplo, el calzado de Nike, Reebok y Adidas necesita el “dominio de la cultura urbana” para ser aceptable en los grandes mer- cados de jóvenes. Las normas sociales como la convención y la moda también pueden ser un criterio de selección importante; así, algunas marcas son rechazadas por ser poco con- vencionales (como anteojos fluorescentes) o pasadas de moda (la cerveza Brisa). Los criterios personales se refieren a la manera en que el producto o servicio se relaciona con la psicología del individuo. Un aspecto importante es la autoimagen, que es la per- cepción que tenemos de nosotros mismos. Por ejemplo, un individuo puede verse a sí mismo joven, en ascenso y como un ejecutivo exitoso; por lo tanto, desea comprar pro- ductos que reflejen esa imagen. La Audi intentó atraer a esas personas cuando hizo una campaña publicitaria en la cual sugería que quienes manejaban un Audi “llegaban” más rápido que otros conductores. Muchas decisiones de compra son “experimentales” en tanto que evocan sentimientos de diversión, orgullo, placer, aburrimiento o tristeza. Esos sentimientos necesitan tomarse en cuenta en el marketing de productos y servicios. Por ejemplo, en el marketing en tiendas como El Palacio de Hierro y Almacenes Falabella se reconoce la importancia de crear la atmósfera correcta mediante la elección correcta del color y diseño dentro de la tienda. Los ejecutivos de ventas y los gerentes de marketing deben comprender los criterios de selección empleados por los consumidores cuando evalúan sus productos o servicios. Ese conocimiento permite al personal de ventas adaptar la apariencia correcta para cada cliente que atienden, y proporcionar a los gerentes de marketing la base para el diseño de productos o servicios y los mensajes correctos que deben usarse en la publicidad. 3.3 FACTORES QUE AFECTAN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DEL CONSUMIDOR Existen varios factores que afectan el proceso de toma de decisiones de un cliente y sus re- sultados. Estos factores se clasifican en tres categorías: 1. La situación de compra. 2. Las influencias personales. 3. Las influencias sociales. La situación de compra Howard y Sheth identificaron tres tipos de situación de compra:6 a) Solución extensa de problemas. b) Solución limitada de problemas. c) Respuesta automática. 86 Entorno de ventas Cuando un problema o necesidad son nuevos, el medio para resolverlos es costoso y la incertidumbre es alta; es probable que un consumidor efectúe bastante trabajo para solu- cionar sus problemas. Esto incluye un alto grado de búsqueda de información y un exa- men minucioso de las soluciones alternativas. Al enfrentarse con este tipo de comprador, el representante de ventas puede crear una gran imagen si ofrece información y evalúa las alternativas desde el punto de vista del producto, en términos de cuán bien se apegan sus beneficios a las necesidades del cliente. En tal situación, la imagen o buena voluntad generada en este tipo de comprador será recompensada con la compra repetida cuando la situación de compra cambie hacia otra donde se obtenga una solución limitada de los problemas. De esta forma, los vendedores exitosos de autos con frecuencia se encuentran ante un grupo de compradores altamente leales que les compran incluso si la concesiona- ria cambia, gracias a la confianza forjada durante esta etapa. La solución limitada de problemas ocurre cuando el consumidor tiene cierta experien- cia con el producto en cuestión, y puede inclinarse a ser fiel a la marca que compró. Sin embargo, en este momento tiene lugar la búsqueda de información y la evaluación de al- gunas alternativas, como una verificación rudimentaria de que se tomó la decisión co- rrecta. Este proceso ofrece una oportunidad limitada para que el representante de ventas de productos competidores persuada al consumidor de que debe cambiar de modelo o de marca, proporcionando información comparativa relevante y, quizá, ofreciendo garantías de un menor riesgo, como reemplazo gratis de cualquier parte defectuosa. Las compañías que han cimentado una gran franquicia de marca querrán mover a sus clientes a un estado de respuesta automática. La publicidad puede ser efectiva para man- tener la marca en primer lugar en la mente del consumidor, y para reforzar las actitudes ya favorables hacia la marca. En esta situación, la venta personal al consumidor final puede ser superflua. Es posible que las compañías que venden productos duraderos ofrez- can términos generosos de intercambio por sus modelos anteriores. Black and Decker ha usado esta técnica, mediante la cual una podadora vieja en desuso puede entregarse como parte del pago de un modelo nuevo. Una influencia clave en el hecho de que el consumidor realice un proceso de solución limitada o extensa de problemas, o tenga una respuesta automática, es su nivel de parti- cipación en la compra. Una alta participación se asocia con compras importantes que tie- nen una gran relevancia personal. Cuando la compra afecta la propia imagen, posee un alto grado de riesgo percibido, tiene implicaciones sociales (por ejemplo, de estatus) y la capacidad de dar mucha satisfacción, es probable que sea de alto involucramiento. En el caso opuesto, es posible que el cliente tenga un bajo involucramiento en la compra. La fi- gura 3.3 muestra la relación entre el involucramiento y la situación de compra. En situaciones de alto involucramiento (como la compra de autos o casas), el cliente busca mucha información para basar su decisión. Un agente de ventas debe ser capaz de proporcionar esa información y contestar preguntas con profundidad. En situaciones de bajo involucramiento, es poco probable que el cliente sea un buscador activo de infor- mación. La publicidad repetitiva se usa con frecuencia en este tipo de compras. Influencias personales Un segundo grupo de factores que influyen en el proceso de toma de decisiones del con- sumidor se refiere a la psicología de los individuos en cuestión. Los conceptos relevantes incluyen personalidad, motivación, percepción y aprendizaje. Comportamiento del consumidor y el comprador organizacional 87 Alto Nivel de involucramiento en la compra Bajo Automática Limitada Extensa Situación de compra Figura 3.3 Nivel de involucramiento en la compra y la situación de compra Aunque la personalidad explica las diferencias en las compras de los consumidores, es sumamente difícil para un agente de ventas juzgar con precisión qué tan extrovertido o in- trovertido, convencional o no convencional es un cliente. Sin duda, se ha demostrado que es difícil hacer una medición confiable de la personalidad, incluso para psicólogos califica- dos. La personalidad de la marca es la caracterización de las marcas según la percepción de los clientes. Las marcas se pueden caracterizar como “para jóvenes” (Levi’s), “impetuo- sas” (tractores John Deere) o “inteligentes” (cerveza Corona). Esta es una dimensión que va más allá de los atributos físicos (como el color) o funcionales (como la tarea que cumple) de la marca. Al crear una personalidad de marca, un mercadólogo puede crear atractivo para las personas que valoran esa caracterización. La investigación de Ackoff y Emsott sobre la personalidad de la marca de cervezas mostró que la mayoría de los consumidores preferían la marca de cerveza que se adaptaba a su propia personalidad.7 Los vendedores deben estar conscientes de los diferentes tipos de personalidad del comprador. Buzzotta, Lefton y Sherberg propusieron un enfoque bidimensional para com- prender la psicología del comprador.8 Sugieren que todos tendemos a ser cálidos y hosti- les, dominantes o sumisos. Aunque hay niveles en cada uno de estos comportamientos, piensan que es significativo colocar a los individuos en una celda de una matriz de dos por dos. Los comportamientos se definen como sigue: 1. Dominante: En situaciones cara a cara, el dominio es el impulso para tomar el control de otros. Implica una necesidad de liderar en los encuentros personales, tener control de las situaciones y un fuerte deseo de ser independiente. 2. Sumiso: La sumisión es la disposición para dejar que otros tengan el control. Implica estar dispuesto a ser controlado, así como una necesidad de cumplir los deseos de otros y evitar la confrontación. 3. Calidez: Ser cálido es ser considerado con otros. Una persona cálida se describe como abierta, con buen humor, optimista y deseosa de confiar en otros. 88 Entorno de ventas Dominante G1 G4 Sumiso G2 G3 Hostil Cálido Figura 3.4 Modelo dimensional del comportamiento del comprador 4. Hostil: La hostilidad es la falta de consideración con otros. Sugiere una persona fría, desconfiada y desdeñosa con los demás. Las personas hostiles disfrutan estar en posi- ción de decir: “te lo dije”. La figura 3.4 muestra este modelo dimensional del comportamiento del comprador. Buzzotta, Lefton y Sherberg aseguran que, aunque no hay tantas distinciones como personas, en general, cada individuo cae primordialmente en uno de los cuatro grupos.9 Para ayudar a identificar cada tipo, el ejecutivo de ventas debe buscar sus características. G1: Dominante-hostil: Estas personas hablan fuerte y mucho, son demandantes y enérgi- cas en sus acciones. Son inflexibles, agresivas y autoritarias. Suelen tener dificultad en las relaciones y pueden ser ofensivas. Tienden a desconfiar de los representantes de ventas. G2: Sumiso-hostil: Estos individuos son fríos, distantes y poco comunicativos. Tienden a ser solitarios y hacen trabajos que demandan concentración más que socialización; por ejemplo, investigación, contabilidad y programación de computadoras. Cuando responden una pregunta, tienden a ser breves: “tal vez”, “está bien”, “es posible”. G2 prefiere evitar entrevistas de ventas, pero si no es posible hacerlo, entonces, adoptan un papel pasivo, casi indiferente. G3: Sumiso-cálido: Estas personas son extrovertidas, amistosas, comprensivas, platicado- ras y de mente positiva, y no son líderes naturales. Prefieren comprar a alguien que les agrada y ven una entrevista de ventas como una ocasión social. En general, acep- tan casi todo lo que el representante de ventas les dice; pero si tienen dudas, pospo- nen la decisión de comprar y tal vez busquen consejo con sus amigos. G4: Dominante-cálido: Estas personas son adaptables y de mente abierta, pero no temen expresar sus ideas y opiniones. Tienden a querer probar los argumentos de ventas y se impacientan con respuestas vagas. No dudan en comprar cuando alguien logre probar que hay un beneficio para ellos. Les gusta negociar de manera formal y pueden ser demandantes; suelen representar retos en una entrevista de ventas. Implicaciones para las ventas ¿Cuáles son las implicaciones para las ventas? Decormier y Jobber afirman que los ejecu- tivos de ventas modifican su comportamiento según sea conveniente.10 G1: Para obtener el respeto de personas dominantes-hostiles, el comportamiento apropia- do de un agente de ventas es ajustar su nivel de dominación hacia arriba para estar acorde con el comprador. Esto incluye sentarse erguido, mantener contacto visual, escuchar con respeto (pero de forma pasiva) y contestar directamente. Una vez que Comportamiento del consumidor y el comprador organizacional 89 el comprador G1 se da cuenta de que el ejecutivo de ventas es su igual desde el punto de vista psicológico, puede llevarse a cabo una conversación significativa. G2: Cuando se conoce a un comprador sumiso-hostil (G2), el representante de ventas no debe intentar dominar, sino tratar de ganar su confianza de forma gradual. Debe igualar el nivel de dominio del comprador y hacer preguntas abiertas de manera suave y lenta. El representante de ventas debe bajar su estatura, manteniendo los ojos y la cabeza al mismo nivel que los del comprador. G3: A las personas sumisas-cálidas les gusta la gente y son confiadas. El ejecutivo de ventas debe satisfacer sus necesidades sociales siendo cálido y amistoso. No debe intentar dominar, más bien debe compartir la experiencia social. Una vez establecida la confi- anza, el representante debe guiar la entrevista hacia la meta de la toma de decisiones. G4: Las personas dominantes-cálidas consideran más importante el respeto que simpatizar. Para obtener respeto, el representante debe igualar el nivel de dominio de G4 y, al mismo tiempo, mantener un modo cálido (empático). Los argumentos de ventas necesitan respaldarse con evidencia siempre que sea posible. Los vendedores también deben investigar las motivaciones del comprador. La verda- dera razón o motivo de la compra puede estar oculto. Sin embargo, con un sondeo cuida- doso es posible que el vendedor detecte algunos de los motivos reales de la compra. Es claro que la motivación está ligada con las necesidades; cuanto más fuerte sea la necesi- dad del comprador, es más probable que se incline a satisfacerla. Así, el ejecutivo de ven- tas puede incrementar la motivación del comprador estimulando el reconocimiento de su necesidad, si le muestra de qué manera es posible satisfacerla e intenta comprender los diferentes motivos que influyen en el proceso de toma de decisiones. Estos pueden ser funcionales (como el tiempo que se ahorra con una comida preparada y lista) o psicológi- cos (como el estatus que confiere la posesión de un Jaguar o un BMW). Sin embargo, no todos los que tienen la misma motivación comprarán los mismos pro- ductos. Una de las razones es que la forma en la cual alguien decide actuar depende de su percepción de la situación. Un comprador puede percibir al vendedor como honesto y veraz, mientras que otro no. Tres procesos de selección influyen en los consumidores. 1. Exposición selectiva: Solo se pueden buscar y leer ciertas fuentes de información. 2. Percepción selectiva: Solo es posible percibir ciertas ideas, mensajes e información de esas fuentes. 3. Retención selectiva: Solo parte de la información se recuerda. En general, las personas tienden a olvidar con mayor rapidez y a distorsionar o evitar los mensajes sustancialmente diferentes de las actitudes existentes. Aprender también es importante en la toma de decisiones del consumidor. El aprendi- zaje se refiere a los cambios en el comportamiento de una persona como resultado de las experiencias vividas. Un consumidor aprenderá qué nombres de marcas implican calidad y en qué ejecutivos de ventas puede confiar. Estilo de vida Los patrones de estilo de vida han atraído la atención de los investigadores de marketing. El estilo de vida se refiere a los patrones de vida en las actividades, intereses y opiniones de una persona. El análisis del estilo de vida, o psicografía, agrupa a los consumidores de acuerdo con sus creencias, actividades, valores y características demográficas, como educación e in- greso. Por ejemplo, Research Bureau Ltd, una agencia de investigación de marketing en el 90 Entorno de ventas Reino Unido, investigó los patrones de estilo de vida entre las amas de casa y encontró ocho grupos diferentes: 1. Jóvenes sofisticadas: extravagantes, experimentales, no tradicionales; jóvenes, clase so- cial ABC1, bien educadas, prósperas, dueñas de su casa, empleadas de tiempo com- pleto, interesadas en nuevos productos, sociables y con intereses culturales. 2. Centradas en el hogar: conservadoras, con menor conciencia de la calidad, dentro del promedio demográfico, clase media, ingreso y educación promedio, interés más bajo en nuevos productos, muy centradas en el hogar, poco entretenimiento. 3. Clase trabajadora tradicional: tradicionales, conciencia de calidad, no experimentan con comida, disfrutan cocinar, son de mediana edad, clase social DE, menor grado de edu- cación, menor ingreso, inquilinas de viviendas de interés social, sociables, marido y mujer comparten actividades, les gusta apostar. 4. Mediana edad, sofisticadas: experimentan, no tradicionales, son de mediana edad, clase so- cial ABC1, bien educadas, prósperas, dueñas de su casa, amas de casa de tiempo com- pleto, interesadas en nuevos productos, sociables con intereses culturales. 5. Amas de casa de Coronation Street: conscientes de la calidad, conservadoras, tradicionales, clase social DE, tienden a vivir en las áreas de Lancashire y Yorkshire TV, tienen menor grado educativo, menor ingreso, empleo temporal de tiempo parcial, bajo nivel de in- terés en nuevos productos, no sociables. 6. Confiadas en sí mismas: poseen confianza en sí mismas, son conscientes de la calidad, no extravagantes, jóvenes, bien educadas, dueñas de su casa, ingreso promedio. 7. Hogareñas: buscadoras de gangas, no confían en sí mismas, orgullosas de su casa, clase social C1C2, tendencia a vivir en las áreas de Tyne Trees y Scottish TV, dejaron la escuela a edad temprana, empleadas de tiempo parcial, nivel promedio de entretenimiento. 8. Cuenta centavos: poseen confianza en sí mismas, se sienten orgullosas de su casa, son tra- dicionales, no conscientes de la calidad, de 25 a 34 años, clase social C2DE, empleadas de tiempo parcial, menor grado de educación, ingreso promedio, disfrutan las apues- tas, disfrutan ahorrar, marido y mujer comparten actividades, son sociables. El análisis del estilo de vida tiene implicaciones para el marketing, pues se ha encon- trado que los estilos de vida se correlacionan con el comportamiento de compra. Una compañía puede elegir como meta un grupo de estilo de vida en particular (por ejemplo, los de mediana edad, sofisticados) con una oferta de producto, y usar publicidad ajustada a los valores y creencias de ese grupo. Conforme se conoce más la información sobre há- bitos de lectura y consumo de televisión de los grupos de estilo de vida, la selección de medios puede recibir influencia de la investigación de estilos de vida. Influencias sociales Las principales influencias sociales sobre la toma de decisiones del consumidor incluyen clase social, grupos de referencia, cultura y familia. El primer factor, la clase social, se ha visto durante muchos años como un determinante importante del comportamiento del consumidor. La clase social en marketing se basa en la ocupación del jefe de familia o de quien obtiene el ingreso principal. La importancia práctica de la clase social se refleja en el hecho de que quienes responden las encuestas de investigación de mercado suelen cla- sificarse por su clase social, y la mayoría de los medios de publicidad proporcionan cifras desglosadas por estratos sociales. Las cifras se muestran en la tabla 3.1. Sin embargo, el hecho de emplear esta variable para explicar las diferencias en las compras ha recibido críticas. Con frecuencia sucede que las personas de una misma clase social pueden tener Comportamiento del consumidor y el comprador organizacional 91 Tabla 3.1 Categorías de clases sociales Estrato social Todos adultos de 15 años o mayores (%) A 4.0 B 22.3 C1 29.2 C2 20.6 D 15.7 E 8.2 CLAVE: Estrato social Estatus social Ocupación A Clase media alta Alta administración, administrador o profesional B Clase media Administración intermedia, administrador o profesional C1 Clase media baja Supervisor u oficinista y administración de nivel bajo, administrador o profesional C2 Clase trabajadora calificada Obreros calificados D Clase trabajadora Obreros semicalificados o no calificados E Nivel más bajo de Pensionados por el Estado o viudas (sin otro sustento), subsistencia trabajadores temporales o de nivel más bajo Fuente: Adaptado con permiso de National Readership Survey, enero-diciembre de 2007. diferentes patrones de consumo. Dentro del grupo C2, es decir, obreros calificados, se ha encontrado que algunas personas gastan una proporción grande de su ingreso en la com- pra de su casa, muebles, alfombras y entretenimiento en el hogar, mientras que otros pre- fieren gastar su dinero en placeres más transitorios como bebida, cigarros y juego. Estos resultados han llevado a un nuevo sistema de clasificación residencial por barrios (ACORN, por las siglas de A Classification of Residencial Neighbourhoods), que clasifica a las per- sonas de acuerdo con el tipo de área en la que viven. El resultado es un discriminador pode- roso entre los diferentes estilos de vida, patrones de compra y exposición en los medios.11 El término grupo de referencia se usa para indicar un grupo de individuos que influyen en la actitud o el comportamiento de una persona. Cuando un producto es llamativo, como la ropa o los autos, la marca o el modelo elegido puede tener una fuerte influencia en lo que el comprador percibe como aceptable para su grupo de referencia (un grupo de amigos, la familia o los colegas de trabajo). La aceptación del grupo de referencia no debe confundirse con la popularidad. El representante de ventas que intenta vender un auto usando el argu- mento de que “es muy popular” puede entrar en conflicto con el deseo del comprador que aspira a un grupo de referencia “exclusivo”, y para quien un modelo menos popular y más individual es apropiado. La cultura se refiere a las tradiciones, los tabúes, los valores y las actitudes básicas de toda la sociedad en la cual vive el individuo. Este factor es de particular relevancia para el marketing internacional, ya que los diferentes países tienen distintas culturas que afectan la conducta de los negocios e influyen en la forma como se usan los productos. En los paí- ses árabes, por ejemplo, los ejecutivos de ventas tal vez hagan una presentación de ventas en presencia de un representante de la competencia. En Francia, el chocolate algunas veces se come entre rebanadas de pan. La familia a veces se llama grupo de referencia primario y tiene un papel significativo en el comportamiento del consumidor. La decisión respecto de qué producto o marca comprar puede ser una decisión de grupo, en la que cada miembro de la familia representa una parte 92 Entorno de ventas definida. Por ejemplo, en la compra de autos, por tradición el esposo decide el modelo, mientras que la esposa decide el color.12 La compra de cereales tiene una influencia fuerte de los niños. Las propiedades de limpieza de las fibras de una alfombra pueden tener poca importancia para quien trae el dinero a casa, pero son más significativas para quien realiza las tareas del hogar. Cuando una compra es una decisión grupal, un ejecutivo de ventas hará bien en presentar los beneficios de sus productos tomando en cuenta los intereses de cada uno de los encargados de tomar las decisiones o de quienes influyen en ellos. 3.4 COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR ORGANIZACIONAL Fisher desglosó el comportamiento del que compra para una organización en tres ele- mentos útiles.13 1. Estructura: El factor “quién”, es decir, quién participa en el proceso de toma de decisio- nes y sus roles particulares. 2. Proceso: Se refiere al factor “cómo”, el patrón para reunir información, analizar, evaluar y tomar decisiones que se genera cuando la organización avanza hacia una decisión. 3. Contenido: El factor “qué”, los criterios de selección usados en las diferentes etapas del proceso, y por diferentes miembros de la unidad de toma de decisiones. Estructura Un punto esencial que debe comprenderse en la compra organizacional es el hecho de que el comprador, con frecuencia, no es la única persona que influye en la decisión, ni tampoco quien en realidad tiene la autoridad para tomar la decisión final. En vez de ello, la decisión recae en manos de una unidad de toma de decisiones (UTD), o centro de compras, como se le llama algunas veces. Esta unidad no siempre es una entidad fija. Las personas en la UTD pueden cambiar cuando el proceso de toma de decisiones continúa. Así, un director admi- nistrativo quizá esté implicado en la decisión de comprar un equipo nuevo, pero no en la decisión de elegir el fabricante. Bonoma y Webster identificaron seis roles en la estruc- tura de la UTD: 14, 15 1. Iniciadores: quienes comienzan el proceso de compra. 2. Usuarios: quienes en realidad usan el equipo. 3. Encargados de tomar la decisión: quienes tienen la autoridad para seleccionar el provee- dor o el modelo. 4. Influyentes: las personas que proporcionan información y agregan criterios de decisión durante el proceso. 5. Compradores: quienes tienen autoridad para realizar los arreglos contractuales. 6. Guardianes: las personas que controlan el flujo de información, por ejemplo, secretarios que pueden permitir o evitar el acceso a un miembro de la UTD, o un comprador cuyos acuerdos deben buscarse antes de que un proveedor tenga contacto con otros miem- bros de la UTD. Los factores que influyen en la naturaleza de la UTD se examinarán más adelante. Es evidente que para diferentes tipos de compra la composición exacta varía. Para decisio- nes muy importantes, la estructura de la UTD será compleja e incluirá muchas personas de la organización que compra. La tarea del vendedor es identificar y llegar a los miembros Comportamiento del consumidor y el comprador organizacional 93 clave para convencerlos del valor del producto. Con frecuencia, hablar únicamente con el gerente de compras no será suficiente, ya que puede ser una influencia menor sobre el proveedor que se elige. El representante de ventas debe evitar dos errores capitales: 1. Trabajar dentro de su “zona de confort”. Es en esta zona donde el vendedor pasa dema- siado tiempo con personas que le agradan y se siente a gusto, pero que no son impor- tantes para decidir qué producto se compra o qué proveedor se elige. 2. Dedicar demasiado tiempo a “quienes dicen no”. Estas son personas que pueden decir “no” (el poder de veto), pero que no tienen la autoridad para decir “sí”. Es a este último grupo, es decir, el de los responsables de tomar decisiones, al cual deben canalizarse la mayor parte de los esfuerzos de comunicación. Cuando el problema por resolver es altamente técnico, los proveedores tal vez trabajen con ingenieros de la organización que compra, con la finalidad de resolver sus problemas y asegurar el pedido. Un ejemplo en el que este enfoque tuvo un gran éxito se refiere a una compañía en Estados Unidos que logró un gran pedido, por parte de una importante compañía automotriz gracias a su habilidad para trabajar con la compañía en la solución de problemas técnicos asociados con el desarrollo de una válvula de recirculación en la emisión de gases.16 En este caso, su política fue trabajar con los ingenieros de la compañía para mantener al departamento de compras fuera de la decisión hasta el último momento posible, cuando era la única compañía calificada para proveer la parte. Cuando los miembros de la UTD son inaccesibles para el personal de ventas, puede usarse la publicidad como alternativa. Además, cuando los usuarios constituyen una influencia im- portante y el producto es relativamente barato y consumible, las muestras gratis regala- das por los representantes de ventas pueden ser efectivas para generar una preferencia. Proceso La figura 3.5 describe el proceso de toma de decisiones para un producto industrial.17 La naturaleza exacta del proceso dependerá de la situación de compra. En ciertas situaciones se omitirán algunas etapas; por ejemplo, en una situación de recompra de rutina es poco probable que el departamento de compras pase por las etapas 3, 4, y 5 (búsqueda de pro- veedores, análisis y evaluación de sus propuestas). Estas etapas se omitirán ya que el comprador, al reconocer la necesidad —por ejemplo, falta de papel—, hará un nuevo pe- dido de forma rutinaria al proveedor existente. En general, cuanto más compleja es la decisión y más costoso el artículo, más probable será que se pase por cada etapa y que el proceso tome más tiempo. 1. Reconocimiento de la necesidad o del problema. Las necesidades y los problemas pueden re- conocerse a través de factores internos o externos. Un ejemplo de un factor interno es la baja capacidad en la producción que lleva a la decisión de compra de equipo o de planta. Así, el reconocimiento interno lleva a un comportamiento activo (interno/activo). Algunos problemas con reconocimiento interno pueden no derivar en acciones. Esta condición se llama interna/pasiva. Es posible que un gerente de producción se dé cuenta de que hay un problema con una máquina, pero, dados otros problemas más fuertes, decide vivir con ello. Otros problemas potenciales quizá no se reconozcan internamente y solo se conviertan en problemas cuando existen claves externas. Un gerente de produc- ción quizá se sienta bastante satisfecho con el proceso de producción hasta que tiene conocimiento de otro método más eficiente. Es claro que estos problemas diferentes tie- nen implicaciones importantes para el ejecutivo de ventas. La condición interna/pasiva 94 Entorno de ventas 1 Reconocimiento de un problema (necesidad) 2 Determinación de características, especificaciones y cantidad requerida del artículo 3 Búsqueda y calificación de fuentes potenciales 4 Adquisición y análisis de propuestas 5 Evaluación de propuestas y selección de proveedor(es) 6 Selección de una rutina para hacer el pedido 7 Retroalimentación y evaluación del desempeño Figura 3.5 Proceso de toma de decisiones organizacionales (etapas de compra) implica que existe una oportunidad para el vendedor, una vez identificada la condi- ción, de resaltar el problema mediante un análisis cuidadoso de ineficiencias de costo y otros síntomas, de manera que el problema se perciba como más importante y con ne- cesidad de solución (situación interna/activa). La situación interna/activa requiere que el vendedor demuestre una ventaja diferencial de uno de sus productos sobre la com- petencia. En este caso, la estimulación del problema no es necesaria, pero cuando no hay reconocimiento interno, el ejecutivo de ventas puede brindar las claves externas ne- cesarias. Un representante de ventas de un montacargas podría estimular el reconoci- miento del problema mostrando cómo su montacargas ahorra dinero al cliente por los bajos costos de mantenimiento y el uso más eficiente del espacio de almacén gracias a la capacidad de levantar objetos a un nivel más alto. 2. Determinación de características, especificaciones y cantidad requerida del artículo. En esta etapa del proceso de decisión la UTD presenta una descripción de qué se requiere. Por Comportamiento del consumidor y el comprador organizacional 95 ejemplo, tal vez decida que cinco tornos deben cumplir con ciertas especificaciones. La habilidad del ejecutivo de ventas para influir en las especificaciones quizá dé a su com- pañía una ventaja en etapas posteriores del proceso. Al persuadir a la compañía compra- dora de que especifique las características que solo su producto posee (criterios de exclusividad), el vendedor cierra prácticamente la venta en esta etapa. 3. Búsqueda y calificación de fuentes potenciales. Existe una gran variación en el grado de bús- queda para la compra organizacional. En general, cuanto menos costoso sea, menos im- portante será el artículo, y cuanta más información tenga el comprador menos infor- mación buscará. 4. Adquisición y análisis de propuestas. Una vez encontradas varias compañías que, gracias a sus expertos técnicos y su reputación general, se consideran calificadas para proveer el producto, se solicitarán propuestas y se realizará un análisis. 5. Evaluación de propuestas y selección de proveedores. Cada propuesta se evalúa de acuerdo con los criterios considerados importantes por cada miembro de la UTD. Es importante darse cuenta de que los diferentes miembros pueden usar distintos criterios al juzgar las propuestas. Aunque esto dé lugar a problemas, el resultado del procedimiento es la selección de un proveedor o proveedores. 6. Selección de una rutina para hacer el pedido. Después se desarrollan los detalles de pago y entrega. Esto suele hacerlo el departamento de compras. En algunas decisiones de compra esta fase se fusiona en las etapas 4 y 5, cuando la entrega es una consideración importante en la selección del proveedor. 7. Retroalimentación y evaluación del desempeño. Este paso puede ser formal, cuando un de- partamento de compras elabora una forma de evaluación para ser llenada por los departamentos usuarios, o bien, puede ser informal mediante conversaciones. Las implicaciones de todo esto son que un representante de ventas es capaz de influir en el reconocimiento de la necesidad, a través del diseño de las especificaciones del pro- ducto y presentando claramente las ventajas de este sobre los de la competencia, en tér- minos que son relevantes para los miembros de la UTD. Con la participación temprana, un ejecutivo de ventas puede beneficiarse a través del proceso de compromiso progresivo, en el cual la organización compradora se compromete cada vez más con un proveedor debido a la participación de este en el proceso y a la asistencia técnica que ofrece. Contenido Este aspecto del comportamiento del comprador organizacional se refiere a la selección de criterios usados por los miembros de la UTD para evaluar las propuestas de los prove- edores. Es probable que estos criterios se determinen según los criterios de desempeño que se utilizan para evaluar a los miembros mismos. Así, un gerente de compras que es evaluado por el grado en que reduce el gasto en compras tiene más posibilidades de estar consciente de los costos que un ingeniero de producción a quien se evalúa en términos de la eficiencia técnica del proceso de producción diseñado. Al igual que sucede en el caso de los consumidores, la compra organizacional se carac- teriza por criterios tanto funcionales (económicos) como psicológicos (emotivos) (véase la tabla 3.2). Las consideraciones funcionales importantes en el caso de plantas y equipos pue- den ser el retorno sobre la inversión, mientras que en el caso de materiales y partes puede ser el ahorro en costos, junto con agilidad en la entrega, confiabilidad, calidad y asistencia técnica. A causa de los altos costos asociados con el tiempo de paro de la producción, una preocupación vital de muchos departamentos de compras es el desarrollo a largo plazo 96 Entorno de ventas Tabla 3.2 Criterios de selección Económicos Emocionales Precio Prestigio Entrega Reducción del riesgo personal Productividad: costo versus ingresos Políticas de la oficina Costos en el ciclo de vida Vida tranquila Confiabilidad Placer Durabilidad Reciprocidad Facilidad de actualización Confianza Asistencia técnica Conveniencia Asistencia comercial Seguridad del sistema de proveedores de la organización. Los factores psicológicos también pueden ser importantes, en particular, cuando los productos ofrecidos por los proveedores son si- milares en esencia. En tal situación, la decisión final podría basarse en el agrado relativo del representante de ventas del proveedor. Antes se examinaron varios criterios impor- tantes. Calidad El surgimiento de la administración de la calidad total (ACT) como un aspecto esencial de la vida organizacional refleja la importancia de la calidad, al evaluar los productos y servi- cios de un proveedor. Muchas organizaciones no están dispuestas a intercambiar calidad por precio. En particular, los compradores buscan solidez en la calidad de un producto o servicio, de manera que el producto final (por ejemplo, un automóvil) sea confiable, se re- duzcan los costos de inspección y el proceso de producción funcione sin problemas. Di- versas compañías cuentan con sistemas de entrega justo a tiempo (JIT, por las siglas de just-in-time), los cuales se basan en que la calidad de los productos o las partes que llegan (a tiempo) esté garantizada. Los autos Jaguar bajo la dirección de sir John Egan cambiaron de un sistema de compras orientado al precio, a uno en el que la calidad era central y el de- partamento de compras tenía instrucciones de pagar más, siempre que el precio se justifi- cara en términos de mejoras en la calidad de los componentes. Precio y costos en el ciclo de vida Para materiales y componentes de especificaciones y calidad similares, el precio se con- vierte en una consideración esencial. Para artículos estándar, como cojinetes, el precio pue- de ser un factor crucial para concretar la venta, ya que muchos proveedores cumplen con los requerimientos de entrega y las especificaciones. Sin embargo, no debe olvidarse que el precio es solo un componente del costo para muchas compañías compradoras. Cada vez más los compradores toman en cuenta los costos en el ciclo de vida —los cuales pueden incluir ahorros en la productividad—, los costos de mantenimiento, los valores residuales y el precio inicial de compra al evaluar los productos. Los comerciantes pueden usar el aná- lisis de costos en el ciclo de vida para entrar a una cuenta. Al calcular los costos en el ciclo de vida con un comprador se pueden lograr nuevas percepciones del valor. Comportamiento del consumidor y el comprador organizacional 97 Continuidad en el abastecimiento Uno de los costos principales para una compañía es una interrupción en una corrida de producción. Los retrasos de este tipo quizá signifiquen tiempo muerto costoso de la maqui- naria, e incluso ventas perdidas. La continuidad del abastecimiento es, por lo tanto, una consideración primordial en muchas situaciones de compra. Las compañías que tienen un mal desempeño en este criterio pierden, aun cuando el precio sea competitivo, por- que un pequeño porcentaje de ahorro en el precio no se compara con los costos de una en- trega poco confiable. Las compañías proveedoras que pueden garantizar entregas cristali- zan sus promesas, pues logran una ventaja diferencial significativa en el mercado. Los clientes organizacionales demandan ahora una relación estrecha con “proveedores acredi- tados” que puedan garantizar entregas confiables, quizá dentro del sistema JIT. Riesgo percibido El riesgo percibido se presenta de dos formas: riesgo funcional, como la incertidumbre en re- lación con el producto o el desempeño del proveedor, y riesgo psicológico, como la crítica de los colegas. Este último riesgo —temor de molestar al jefe, perder estatus, ser ridiculizado por otros en el departamento, o incluso perder el trabajo— puede tener un papel determi- nante en las decisiones de compra. Los compradores con frecuencia reducen la incertidum- bre al reunir información acerca de los proveedores competidores, verificar las opiniones de otros que son importantes para la compañía que compra, comprar solamente a familiares y/o proveedores con buena reputación y al diseminar el riesgo a través de múltiples fuentes. Políticas de la oficina Las facciones políticas dentro de la compañía compradora también influyen en el resul- tado de una decisión de compra. Un conflicto entre departamentos suele manifestarse en la formación de “bandos” que compiten por la compra de un producto o servicio. Como el departamento X favorece al proveedor A, el departamento Y, automáticamente, favo- rece al proveedor B. El resultado no solo tiene implicaciones en la compra, sino también implicaciones políticas para los departamentos e individuos participantes. Agrado/desagrado personal Con frecuencia, a un comprador le simpatiza un representante de ventas más que otro, y esto quizá influya en la selección del proveedor, en particular, cuando los productos com- petidores son muy similares. Aun cuando la selección del proveedor se base en un pre- supuesto competitivo, se sabe que los compradores ayudan a “ser competitivos” a los eje- cutivos de ventas que les agradan. Es evidente que la percepción es importante en todas las compras organizacionales, y la forma como se comporta alguien depende de la percep- ción de la situación. Un comprador tal vez perciba a un vendedor como honesto, veraz y agradable, mientras que otro no goza de esa percepción. Al igual que sucede con el com- portamiento del cliente, hay tres procesos selectivos que influyen sobre los compradores: • Exposición selectiva: Se buscan solo ciertas fuentes de información. • Percepción selectiva: Solo se percibe cierta información. • Retención selectiva: Quizá se recuerde solo alguna información. Las implicaciones de comprender el contenido de la decisión son que, primero, un re- presentante de ventas tal vez necesite cambiar su presentación cuando se entreviste con 98 Entorno de ventas diferentes miembros de la UTD. Es posible que el análisis con el ingeniero de producción se enfoque en la superioridad técnica de la oferta del producto, mientras que el énfasis en los factores de costo resultará beneficioso al hablar con el gerente de compras. Segundo, los criterios de selección usados por las organizaciones compradoras cambian con el tiempo y las circunstancias. El precio quizá tenga poca importancia relativa para una com- pañía que trata de resolver un problema técnico bastante evidente, y el pedido se realiza con el proveedor que ofrezca la asistencia técnica necesaria. Más tarde, después de resol- ver el problema cuando otro proveedor se convierte en calificado, el precio quizá tenga una importancia crucial. 3.5 FACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA ORGANIZACIONAL Cardozo identificó tres factores que influyen en la composición de la UTD, la naturaleza del proceso de toma de decisiones y los criterios usados para evaluar las ofertas de productos.18 • La clase de compra. • El tipo de producto. • La importancia de la compra para la organización que hace la adquisición. Estos tres factores se ilustran en la figura 3.6. Clase de compra Tipo de producto • Recompra directa • Constituyentes del producto • Recompra modificada • Instalaciones del producto • Nueva tarea • Mantenimiento, reparación y operación (MRO) Compra organizacional Importancia de la compra Figura 3.6 Influencias sobre el comportamiento de compra organizacional Comportamiento del consumidor y el comprador organizacional 99 La clase de compra Robinson, Faris y Wind estudiaron las decisiones de compras industriales y concluyeron que el comportamiento del comprador recibía influencia de la clase de compra.19 Ellos hacen la distinción entre una nueva tarea, una recompra modificada y una recompra directa. Una nueva tarea ocurre cuando la necesidad de un producto no ha surgido antes; por lo tanto, existe poca o ninguna experiencia en la compañía y se requiere una gran cantidad de información. Una recompra directa, por otro lado, ocurre cuando una organización ya ha comprado los artículos de proveedores que se juzgaron como aceptables. Los procedi- mientos de compra rutinarios se establecen para facilitar recompras directas. La recompra modificada se ubica entre los dos extremos. Existe un requerimiento normal para el tipo de producto y se conocen las alternativas de compra, pero ha habido suficientes cambios como para requerir cierta alteración en el procedimiento de compra normal. Las clases de compra afectan la compra organizacional de las siguientes formas. Pri- mero, la estructura de los cambios en la UTD. En una recompra directa, es posible que solo el encargado de compras esté implicado, mientras que en una compra nueva tal vez par- ticipen la alta administración, los ingenieros, los gerentes de producción y el encargado de compras. Las recompras modificadas con frecuencia incluyen a estos personajes, pero es poco probable que incluyan a la alta administración, excepto cuando la compra es cru- cial para la compañía. Segundo, es posible que el proceso de toma de decisiones sea cada vez más largo conforme la clase de compra cambia de recompra directa a recompra mo- dificada, y luego a nueva tarea. Tercero, en términos de ganar influencia sobre los miem- bros de la UTD, es probable que sean mucho más receptivos en situaciones de nuevas tareas o recompras modificadas, que en la recompra directa. En el último caso, el geren- te de compras ya ha resuelto los problemas de compras y tiene otros conflictos que resol- ver. De manera que, ¿por qué convertirlo en problema de nuevo? La primera implicación de este análisis sobre la clase de compra es que se pueden lo- grar ganancias considerables si el representante de ventas introduce la nueva tarea al ini- cio del proceso de toma de decisiones. Al brindar información y ayudar con problemas técnicos que quizá surjan, el ejecutivo de ventas puede crear una buena imagen (buena voluntad) y un compromiso progresivo, que aseguren el pedido al tomar la decisión final. La segunda implicación es que, como es probable que el proceso de decisión sea largo y participen muchas personas en la nueva tarea, las compañías proveedoras necesitan in- vertir mucho en recursos humanos de ventas durante un periodo largo. Algunas empre- sas usan equipos de ventas misioneros, que incluyen a sus mejores vendedores, para ayu- dar a asegurar los pedidos grandes de las nuevas tareas. El personal de ventas en situaciones de recompra directa debe asegurarse de que no haya cambios cuando la compañía se encuentre en la posición del proveedor. Quizá sea necesario el contacto constante para asegurar que el cliente no tiene quejas, y tal vez se pueda animar al comprador a usar sistemas de grabación automáticos. Cuando no de- sempeña el papel de proveedor, el representante de ventas tiene una tarea difícil, a menos que el mal servicio o algún otro factor sea causa de la insatisfacción del comprador con el proveedor actual. En tal situación, el objetivo evidente del ejecutivo de ventas es cambiar la clase de transacción de una recompra directa a una modificada. El precio en sí tal vez no sea suficiente, pues cambiar de proveedor representa un gran riesgo personal para el encargado de compras. Los productos del nuevo proveedor pueden ser menos confiables, y la entrega quizá sea impredecible. Para reducir el riesgo, el vendedor puede ofrecer ga- rantías de entregas con cláusulas de penalización y estar muy dispuesto a aceptar una orden pequeña (quizá poco económica) al principio para ganar la cuenta. La adquisición 100 Entorno de ventas por parte del proveedor de un estándar de administración de la calidad, como BS5750, también puede tener el efecto de reducir el riesgo percibido del comprador, o quizá sea necesario acordar que se hará cargo del programa de aseguramiento de la calidad. Mu- chas recompras directas están organizadas con base en el contrato, y los compradores pueden ser más receptivos a escuchar a los representantes de ventas que no son provee- dores antes de la renovación del contrato. El análisis de valor y los cálculos de costos durante el ciclo de vida son otros métodos para cambiar de una recompra directa a una situación de recompra modificada. El análisis de valor, que puede realizar el comprador o el proveedor, es un método de reducción de costos en el que se examinan los componentes para ver si es posible hacerlo a menor costo. Los artículos se analizan para identificar costos no necesarios que no agregan valor a la confiabilidad o funcionalidad del producto. Al rediseñar, estandarizar o fabricar con me- dios menos costosos, un proveedor está en posición de ofrecer un producto de calidad comparable con un costo más bajo. Los rediseños sencillos, como cambiar una orilla curva a una recta, pueden tener drásticas implicaciones de costo. El análisis de costos en el ciclo de vida intenta cambiar el enfoque en el costo del precio de compra inicial hacia el costo total de poseer y usar un producto. Existen tres tipos de cos- tos en el ciclo de vida: • Precio de compra. • Costos iniciales. • Costos posteriores a la compra. Los costos iniciales incluyen instalación, producción perdida y costos de capacita- ción. Los costos posteriores a la compra incluyen costos de operación (combustible, sala- rios de operarios), mantenimiento, reparación e inventario. Contra estos costos se colocan los valores residuales (por ejemplo, el valor de intercambio de automóviles). El atractivo del costo en el ciclo de vida puede ser un motivador poderoso. Por ejemplo, si el provee- dor que está fuera convence a la organización cliente de que su producto tiene costos pos- teriores a la compra significativamente más bajos que los del proveedor actual, a pesar de brindar un precio de compra un poco más alto, es posible ganar el pedido, puesto que en- tregará un valor económico más alto al cliente. Esta es una ventaja competitiva poderosa y, al mismo tiempo, justifica el precio mayor. Tipo de producto Los productos se clasifican de acuerdo con cuatro tipos: 1. Materiales que se usan en el proceso de producción, como acero. v producto Constituyentes del 2. Componentes que se incorporan en el producto terminado, co- mo un alternador. 3. Planta y equipo. v de producción 4. Productos y servicios para mantenimiento, reparación y Instalaciones operación (MRO), como llaves inglesas, equipo para soldar y lubricantes. Esta clasificación se basa en la perspectiva del cliente —cómo se usará el producto— y puede aplicarse para identificar las diferencias en el comportamiento de la organización compradora. Primero, los individuos que toman parte en el proceso de toma de decisio- nes tienden a diferir según el tipo de producto. Así, se ha encontrado que la alta adminis- tración tiende a participar en la compra de plantas y equipo o, en ocasiones, cuando se Comportamiento del consumidor y el comprador organizacional 101 compran nuevos materiales, si es que el cambio es de importancia fundamental para las operaciones de la compañía; por ejemplo, si se contempla un cambio de aluminio a plás- tico. La alta administración rara vez participa en el abastecimiento de componentes o de materiales para MRO. De manera similar, los ingenieros de diseño suelen participar en la compra de componentes y materiales, pero en general no cuando se trata de MRO, plantas y equipos. Segundo, el proceso de toma de decisiones tiende a ser más lento o más com- plejo cuando el producto se mueve de: MRO → Componentes → Materiales → Planta y equipo Para los artículos de MRO, cada vez más se usan “contratos generales” en lugar de ór- denes de compra periódicas. El proveedor se compromete a reabastecer al comprador en los términos del precio acordado durante cierto periodo. El vendedor mantiene el inven- tario y las órdenes se imprimen de manera automática en la computadora del comprador, cuando el inventario baja de cierto nivel mínimo. Esto tiene como ventaja para la compa- ñía proveedora el bloqueo en forma efectiva de los esfuerzos de las fuerzas de ventas de los competidores durante largos periodos. La clasificación de las ofertas del proveedor por tipo de producto da a la fuerza de ven- tas claves acerca de quién es la influencia probable en la decisión de compra. La tarea de ventas, entonces, consiste en confirmar esto en situaciones específicas e intentar llegar a esas personas. Es probable que el representante de ventas que vende artículos para MRO pierda su tiempo tratando de hablar con los ingenieros de diseño, mientras que los inten- tos por llegar con el gerente de operaciones pueden resultar fructíferos. Importancia de la compra para la organización compradora Es probable que una compra se perciba como importante para la organización compradora cuando se trata de grandes sumas de dinero, cuando el costo de tomar la decisión equivo- cada es alto (por ejemplo, la producción perdida), y cuando existe una gran incertidumbre acerca del resultado de las ofertas alternativas. En tales situaciones, es posible que muchas personas en diferentes niveles de la organización participen en la decisión y es probable que el proceso sea largo, con investigaciones extensas y análisis minucioso de la infor- mación. Se necesitará un gran esfuerzo de marketing, pero las mejores oportunidades se presentan a equipos de ventas que trabajan con organizaciones compradoras para conven- cerlas de que su oferta representa la mejor compensación; esto incluye pruebas de acepta- ción (por ejemplo, los fabricantes privados de diesel que abastecen a las compañías ferroviarias con prototipos para pruebas, apoyo de ingeniería y testimonios de otros usua- rios). Además, tal vez sean necesarias garantías de las fechas de entrega y servicio después de la venta, cuando la incertidumbre del comprador en relación con estos factores es alta. 3.6 INNOVACIONES EN LA PRÁCTICA DE COMPRAS Han surgido varias tendencias dentro de la función de compras que tienen implicaciones de marketing para las empresas proveedoras. El advenimiento de las compras JIT y la ten- dencia creciente hacia a la compra centralizada, el marketing inverso y el arrendamiento han cambiado la naturaleza de la compra y han alterado la manera en que los proveedo- res compiten. 102 Entorno de ventas Compras JIT El concepto de compras justo a tiempo (JIT) intenta minimizar los inventarios organizando un sistema de abastecimiento que proporciona materiales y componentes conforme se re- quiere. De esta forma, los costos de mantener un inventario se reducen de manera signifi- cativa o se eliminan, y con ello aumentan las ganancias. Más aún, como el hecho de mantener inventarios es una protección contra descomposturas de maquinaria, partes de- fectuosas y errores humanos, esta práctica debe verse como un amortiguador que actúa como un elemento disuasivo para que la administración elimine esas ineficiencias. Varias prácticas JIT se han asociado también con la mejora de la calidad. Los proveedores son evaluados según su habilidad para ofrecer productos de alta calidad. El efecto es que los proveedores ponen más atención en la calidad del producto. Se fomenta que los compradores especifiquen solo las características esenciales del producto, lo cual significa que ellos tienen más libertad en el diseño del producto y los métodos de manufactura. También se espera que el proveedor certifique la calidad, lo cual quiere decir que la inspección de calidad en la com- pañía del comprador se reduce y los costos generales se minimizan, pues el control de calidad en la fuente es más efectivo en ese momento, que más adelante en la cadena de proveedores. Los efectos totales del sistema JIT pueden ser enormes. Los costos de compra de inventario y de inspección se reducen, es posible mejorar el diseño del producto, la entrega se agiliza, el tiempo muerto de producción se reduce, y la calidad del producto terminado se refuerza. Sin embargo, la implementación del sistema JIT requiere integración, tanto en la com- pra como en las operaciones de producción. Como el sistema requiere la entrega de la cantidad exacta de materiales y componentes a la línea de producción, justo cuando se necesitan, el programa de entregas debe ser muy confiable y los proveedores deben estar preparados para hacer entregas constantes, quizá todos los días. Los tiempos para orde- nar deben ser cortos y el número de defectos muy bajo. Lo atractivo para los proveedores es que suelen elaborarse acuerdos de compra a largo plazo. Las implicaciones de marke- ting del concepto JIT son que para ser competitivos en muchos mercados industriales (como el de automóviles), los proveedores deben estar en condiciones de cumplir los re- querimientos de este sistema que crece con rapidez. Un ejemplo de una compañía que usa el sistema JIT es la planta de ensamble de Nissan en Sunderland, en el norte de Inglaterra. La importancia de JIT para sus operaciones se re- flejó en que el número de proveedores de componentes en el área haya aumentado de 3, cuando llegó Nissan en 1986, a 27, en 1992. Nissan ha adoptado lo que llaman “abasteci- miento sincronizado”: las partes se entregan solo minutos antes de que se necesiten. Por ejemplo, Sommer Allibert, un proveedor francés, entrega las alfombras desde sus instala- ciones cercanas a la línea de ensamble de Nissan, en secuencia para que se ajusten al mo- delo correcto. Solo transcurren 42 minutos entre el pedido de las alfombras y su instalación en el auto. El tiempo de inventario de alfombras para el Nissan Micra es ahora de solo 10 minutos. Pero las prácticas JIT entrañan riesgos si no se garantiza la estabilidad de la mano de obra. La Renault descubrió esto muy a su pesar, cuando la huelga en su planta de moto- res y cajas de velocidades ocasionó que todas las líneas de producción de autos en Francia y Bélgica cerraran en solo 10 días. Compra centralizada Cuando varias unidades operativas dentro de una compañía tienen requerimientos comu- nes y existe la oportunidad para fortalecer una posición de negociación por volumen de compra, la compra centralizada es una opción atractiva. La centralización fomenta que los Comportamiento del consumidor y el comprador organizacional 103 especialistas en compras concentren su energía en un pequeño grupo de productos, lo que les permite desarrollar un conocimiento amplio de los factores de costo y operación de los proveedores. El cambio de la compra local a la compra centralizada tiene importantes reper- cusiones en marketing. La compra local tiende a concentrarse en el costo y las consideracio- nes de ganancias a corto plazo, mientras que la compra centralizada resalta las relaciones a largo plazo con los proveedores. Fuera de las influencias, por ejemplo, los ingenieros tienen un rol más importante en la opción del proveedor en las organizaciones compradoras loca- les, ya que los compradores especializados muchas veces no tienen la experiencia y el estatus para cuestionar las recomendaciones de los técnicos. El tipo de organización compradora puede entonces brindar claves a los proveedores acerca de los individuos importantes en la unidad de toma de decisiones y sus respectivas posiciones de poder. Compra de sistemas La compra de sistemas es el deseo de los compradores de adquirir sistemas completos y no componentes individuales. Como se observó en el capítulo 1, esto significa, por ejemplo, que para vender manijas de puertas a una compañía automotriz, un proveedor debe ser capaz de vender un sistema para puertas que incluya las manijas, al igual que los disposi- tivos de apertura y cierre, y también tener un conocimiento experto sobre la tecnología de puertas y la habilidad para resolver problemas futuros. Algunas compras de sistemas se basan en las expectativas de los beneficios que un sistema ofrece al comprador al pasar el tiempo, como una planta química en operación o un sistema de telecomunicaciones.20 Los vendedores de sistemas asumen la responsabilidad de los sistemas que antes ope- raban los clientes, como control de inventarios, sistemas de control de la producción, TI y redes de comunicación. El hardware o los componentes de un producto son elementos fí- sicos y tangibles que realizan una función específica dentro del sistema. El software o los componentes de servicio son los esfuerzos humanos de conocimiento intangibles, dirigi- dos a resolver los problemas del cliente y realizar actividades necesarias para diseño, cons- trucción, operación y mantenimiento de un sistema (por ejemplo, telecomunicaciones).21 La venta de sistemas requiere que el vendedor cree valor para los clientes, reduciendo costos o mejorando el desempeño con el desarrollo de soluciones innovadoras que satisfa- gan las necesidades de los clientes de negocios. Es una práctica común en industrias de bie- nes de capital como TI, telecomunicaciones y trenes. Por ejemplo, Alstom Transport, el fabricante de trenes, ofrece soluciones para la “disponibilidad de trenes”, y Thales Training and Simulation, el fabricante de simuladores de vuelo, ofrece “soluciones de capacitación para vuelos” a sus clientes militares. Esas compañías diseñan e integran componentes en un sistema, y brindan servicios para operar y mantener el sistema durante su vida útil.22 Marketing inverso La opinión tradicional de marketing es que las empresas proveedoras buscarán activa- mente los requerimientos de los clientes e intentarán satisfacer esas necesidades mejor que la competencia. Este modelo coloca la iniciativa en el proveedor. Los compradores pueden adoptar una dimensión pasiva, confiar en la sensibilidad de sus proveedores res- pecto a sus necesidades y capacidades tecnológicas para brindar solución a sus proble- mas. Sin embargo, esta relación de confianza está en desacuerdo con una nueva situación de compra corporativa que se desarrolló durante la década de 1980 y que va ganando te- rreno. La compra está tomando una posición más proactiva y dinámica al adquirir los productos y servicios necesarios para competir. El proceso mediante el cual el comprador 104 Entorno de ventas El proveedor vende tomando la iniciativa Marketing tradicional Proveedor Comprador Marketing inverso El comprador toma la iniciativa y convence a los proveedores para que le suministren lo que la organización quiere Figura 3.7 Marketing inverso intenta persuadir al proveedor de que le proporcionará justo lo que su organización quiere se llama marketing inverso.23 La figura 3.7 muestra las diferencias entre el modelo tradicional y este nuevo concepto. La esencia del marketing inverso es que el comprador toma la iniciativa de acercarse a los nuevos, o existentes, proveedores y los convence para que cumplan sus requerimientos de abasto. Las implicaciones del marketing inverso son que plantea una amenaza seria pa- ra los proveedores internos poco cooperativos, pero ofrece oportunidades importantes para proveedores internos y externos. El crecimiento del marketing inverso presenta dos beneficios clave para los proveedores dispuestos a escuchar la proposición del comprador y a considerar sus méritos con cuidado. Primero, ofrece la oportunidad de desarrollar una relación más fuerte y duradera con el cliente. Segundo, tal vez sea una fuente de oportuni- dades para nuevos productos que es posible desarrollar más adelante para una base más amplia de clientes. Arrendamiento Un arrendamiento es un contrato mediante el cual el dueño de un bien (como un automó- vil) otorga a otra parte el derecho de usarlo por un periodo, a cambio del pago de la renta. Los beneficios para el cliente son que un arreglo de arrendamiento evita la necesidad de pagar de contado el precio de la compra del producto o servicio, es una protección contra la rápida obsolescencia del producto, puede tener ventajas fiscales, evita el problema de deshacerse del equipo y, con ciertos tipos de contratos de arrendamiento, se evitan algu- nos costos de mantenimiento. Estos beneficios necesitan ponderarse contra los costos del arrendamiento que pueden ser más altos que los de la compra directa. Existen dos tipos principales de arrendamiento: el financiero (o de pago completo), y el operativo (en ocasiones llamado “acuerdo de renta”). Un arrendamiento financiero es un acuerdo de plazo más largo que se amortiza por completo durante el término del con- trato. Los pagos del arrendamiento, en total, suelen exceder el precio de compra del ar- tículo. Los términos y las condiciones del arrendamiento varían de acuerdo con la con- vención y las condiciones competitivas. Algunas veces el proveedor accederá a pagar los costos de mantenimiento durante el periodo del contrato. Esto es común al arrendar fo- tocopiadoras, por ejemplo. La persona que renta también tiene la opción de comprar el equipo al final del contrato. Un arrendamiento operativo es por un plazo más corto, se puede cancelar y no amortizarse por completo. Las tasas del arrendamiento operativo suelen ser más altas que en el arrendamiento financiero, ya que tienen un término más próximo. Cuando el equipo se requiere de manera intermitente, esta forma de adquisi- Comportamiento del consumidor y el comprador organizacional 105 ción resulta atractiva, pues evita la necesidad de dejar la planta ociosa. Muchos tipos de equipo, como excavadoras, tractores de oruga y cargadores frontales están disponibles para renta a corto plazo, al igual que las instalaciones para almacenaje. El arrendamiento es ventajoso para los proveedores porque ofrece beneficios a clientes que pueden diferenciar las ofertas de productos y servicios. Es posible atraer a clientes que, de otra manera, encontrarán que el producto es demasiado costoso o poco económico. La importancia del arrendamiento en industrias como la automotriz, de fotocopiado y de pro- cesamiento de datos ha llevado a un número creciente de compañías a emplear consultores de arrendamiento para trabajar con los clientes en este tipo de acuerdos. Una decisión de marketing crucial es el establecimiento de los precios del arrendamiento, que deben esta- blecerse con lo siguiente en mente: a) El atractivo relativo deseado del arrendamiento contra la compra (el proveedor tal vez desee alentar o desanimar la compra con el arrendamiento). b) El valor presente neto de los pagos de arrendamiento contra la compra directa. c) Las ventajas de impuestos de arrendamiento contra la compra para el cliente. d) Los precios que cobra la competencia. e) Las ventajas percibidas de la distribución de los pagos de los clientes. f) Cualquier otro beneficio percibido para el cliente, como los costos de mantenimiento y seguros que asume el proveedor. 3.7 ADMINISTRACIÓN DE RELACIONES El análisis del marketing inverso fue el ejemplo para compradores que adoptan una posi- ción proactiva en sus tratos con los proveedores, e introdujo la importancia de las relacio- nes comprador-vendedor en el comercio entre organizaciones. El Industrial Marketing and Purchasing Group desarrolló el enfoque interactivo para explicar la complejidad de la ad- ministración de las relaciones.24 Este enfoque considera que estas relaciones tienen lugar entre dos partes activas. El marketing inverso es una manifestación de la perspectiva de interacción. Ambas partes pueden participar en las adaptaciones a su propio proceso o a las tecnologías del producto de manera que cada una asuma su lugar; los cambios en las actividades de una parte son poco probables, sin considerar o consultar a la otra parte. En esas circunstancias un objetivo esencial de los mercados industriales será administrar las relaciones con el cliente. No solo deben considerarse arreglos organizacionales formales, como el hecho de recurrir a distribuidores, personal y subsidiarias de ventas, sino también la red informal que consiste en los contactos personales y las relaciones entre el personal del proveedor y el del cliente. Los directores de la tienda departamental Marks & Spencer se reúnen con el consejo directivo de cada uno de sus proveedores importantes dos veces al año para sostener discusiones abiertas. Cuando el personal de Marks & Spencer visita a un proveedor, se habla del hecho como de la “visita real”. Tal vez pinten la fábrica, repar- tan nuevos uniformes y limpien la maquinaria. Esto refleja los estándares que exige la com- pañía a sus proveedores y el poder que ejerce en su relación con ellos. La realidad del marketing organizacional es que muchos proveedores y organizaciones compradoras han efectuado negocios entre sí durante muchos años. Por ejemplo, Marks & Spencer tiene relaciones comerciales que datan de casi 100 años. Relaciones tan largas pue- den tener ventajas significativas para ambos: comprador y vendedor. El riesgo se reduce para el comprador, pues tiene oportunidad de conocer a la gente de la organización pro- veedora y sabe con quién hablar cuando surge un problema. De esta manera, mejora la 106 Entorno de ventas comunicación y tiene lugar la solución de problemas y el diseño administrativo en conjunto. Los vendedores se benefician con el conocimiento cercano de los requerimientos del com- prador y, al ganar su confianza, se establece una barrera efectiva para la entrada de empresas de la competencia. El desarrollo de nuevos productos se beneficia de esa estrecha relación. El desarrollo de telas de lana de borrego, lavables en lavadora, y las camisas de algodón de planchado fácil surgió gracias a la relación tan cercana de Marks & Spencer con los fabrican- tes del Reino Unido. Los vendedores también se benefician con la información que les da el comprador. Con frecuencia, los compradores reúnen y transmiten información acerca de los acontecimientos en el mercado que son relevantes para el negocio de los vendedores.25 Las relaciones estrechas en los mercados organizacionales son inevitables, ya que la tec- nología cambiante, los ciclos de vida del producto más cortos y la competencia internacio- nal creciente colocan a los departamentos de marketing y compras en roles estratégicos clave. Cada vez más, los compradores tratan a sus proveedores confiables como socios es- tratégicos, compartiendo información y su experiencia al desarrollar nuevos productos efi- cientes en costos y basados en la calidad. Esas sociedades forman una barrera más fuerte contra competidores que desean hacer negocio con una organización compradora. Por ejemplo, cuando la oferta de un proveedor externo incluye menores costos, mayor calidad e incluso tecnología más avanzada, las organizaciones compradoras como Honda, Toyota y DaimlerChrysler trabajan con sus socios estratégicos actuales, dándoles la oportunidad de que igualen o mejoren la oferta en un periodo determinado, que puede ser hasta de 18 o 24 meses.26 El resultado es que un marketing organizacional exitoso es más que la manipula- ción tradicional de las cuatro P: producto, punto de venta, promoción y precio. Su fun- damento está en la habilidad de manejar las relaciones con el cliente. Esto ha hecho que algunas compañías, para cuidar la sociedad, designen gerentes de relaciones con el cliente, quienes actúan en un papel de comunicación y coordinación que asegura la satisfacción del cliente. Incluso más compañías han reorganizado sus fuerzas de ventas de manera que re- flejen la importancia de administrar esas relaciones con efectividad. Este proceso se llama administración de cuentas “clave” o importantes. Debe observarse, sin embargo, que las so- ciedades estratégicas y la administración de cuentas clave pueden no ser adecuadas para todas las compañías. Por ejemplo, las compañías pequeñas tal vez no estén en condiciones de pagar los recursos que se necesitan para hacer que esos procesos funcionen.27 3.8 CONCLUSIONES Comprender el comportamiento del comprador tiene implicaciones importantes para los representantes de ventas y la administración de estas últimas. Reconocer que los compra- dores adquieren productos con la finalidad de superar problemas y satisfacer necesidades implica que un enfoque de ventas efectivo incluirá el descubrimiento de estas necesida- des por parte de los vendedores. Solo entonces podrán vender, a partir de los productos comercializados por la compañía, la oferta que mejor cumpla con sus necesidades. Cuando la unidad de toma de decisiones es compleja, como en muchas situaciones de compra organizacional, el representante de ventas debe tratar de identificar y llegar a los miembros clave de la UTD para persuadirlos de los beneficios del producto. El vendedor debe estar consciente de que los diferentes miembros de esa unidad usan criterios distin- tos para evaluar el producto, por lo que tal vez deba modificar su presentación de ventas de acuerdo con ello. El capítulo 4 está dedicado al desarrollo de ventas estratégicas, que reflejan los patro- nes de comportamiento del comprador en el mercado. Comportamiento del consumidor y el comprador organizacional 107 Referencias l Corey, E. R. (1991) Industrial Marketing: Cases and concepts, 4a. ed., Englewood Cliffs, Nueva Jersey, Prentice-Hall. 2 Blackwell, R. D., Miniard, P. W. y Engel, J. E. (2003) Consumer Behaviour, Dryden, Orlando, Flo- rida. 3 Blackwell, Miniard y Engel (2003) op. cit. 4 Jobber, D. (2007) Principles and Practice of Marketing, McGraw-Hill, Maidenhead. 5 Festinger, L. (1957) A Theory of Cognitive Dissonance, Row & Peterson, Nueva York. 6 Howard, J. A. y Sheth, J. N. (1969) The Theory of Buyer Behaviour, Wiley, Nueva York. 7 Ackoff, R. L. y Emsott, J. R. (1975) “Advertising at Anheuser-Busch, Inc.”, Sloan Management Review, 17, primavera, pp. 1-15. 8 Buzzotta, V. R., Lefton, R. E. y Sherberg, M. (1982) Effective Selling Through Psychology: Dimen- sional sales and sales management, Wiley, Nueva York. 9 Buzzotta, V. R, Lefton, R. E. y Sherberg, M. (1982) op. cit. l0 Decormier, R. y Jobber, D. (1993) “The counsellor selling method: concepts, constructs and ef- fectiveness”, Journal of Personal Selling and Sales Management, 13 (4), pp. 39-60. 11 Baker, K., Germingham, J. y MacDonald, C. (1979) “The utility to market research of the clas- sification of residential neighbourhoods”, Market Research Society Conference, Brighton: marzo, pp. 206-217. 12 Doyle, P. y Hutchinson, J. (1973) “Individual differences in family decision-making”, Journal of the Market Research Society, 15, p. 4. 13 Fisher, L. (1976) Industrial Marketing, 2a ed., Business Books, Londres. 14 Bonoma, T. V. (1982) “Major sales: who really does the buying”, Harvard Business Review, 60, mayo-junio, pp. 111-119. 15 Webster, F. E. (1995) Industrial Marketing Strategy, Roland, Nueva York. 16 Cline, C. E. y Shapiro, B. P. (1978) Cumberland Metal Industries (A), estudio de caso, Harvard Business School, Cambridge, MA. 17 Robinson, P. J., Faris, C. W. y Wind, Y. (1967), Industrial Buying and Creative Marketing, Allyn & Bacon and the Marketing Science Institute, Nueva York. 18 Cardozo, R. N. (1980) “Situational segmentation of industrial markets”, European Journal of Marketing, 14, pp. 5-6. 19 Robinson, Faris y Wind (1967), op. cit. 20 Davies, A., Brady, T. y Hobday, M. (2007) “Organising for solutions: systems seller is systems integrator”, Industrial Marketing Management, 36, pp. 183-193. 21 Davies, Brady y Hobday (2007) op. cit. 22 Davies, Brady y Hobday (2007) op. cit. 23 Blenkhorn, D. y Banting, P. M. (1991) “How reverse marketing changes buyer-seller rela- tionships”, Industrial Marketing Management, 20, pp. 185-191. 24 Turnbull, P. y Cunningham, M. (1981) International Marketing and Purchasing, Macmillan, Londres. 25 Walter, A., Ritter, T. y Gemünden, H. G. (2001) “Value creation in buyer-seller relationships”, Industrial Marketing Management, 30, pp. 365-377. 26 Henke, Jr., J. W. (2000) “Strategic selling in the age of modules and systems”, Industrial Mar- keting Management, 29, pp. 271-284. 27 Sharland, A. (2001) “The negotiation process as a predictor of relationship outcomes in inter- national buyer-seller arrangements”, Industrial Marketing Management, 30, pp. 551-559. 108 Entorno de ventas CASO PRÁCTICO La venta perdida de una computadora José Arozamena, director administrativo de Limpiatex, decidió que una computadora per- sonal podría ayudarle a resolver sus problemas de flujo de efectivo. Quería una máquina que almacenara sus ingresos y gastos de manera que tan solo con oprimir un botón pudiera ver el flujo de efectivo en cualquier momento. Un año antes había tenido dificul- tades de liquidez sencillamente porque no se había dado cuenta de que, por distintas ra- zones, su flujo de salida a corto plazo excedía por mucho a sus entradas. Decidió visitar una tienda de computadoras recién abierta en el pueblo el sábado en la tarde. Su esposa Martha fue con él. Se acercaron a un vendedor que estaba sentado detrás de un escritorio. José: Buenas tardes. Estoy interesado en comprar una computadora personal para mi negocio. ¿Me puede ayudar? Vendedor: Por supuesto, señor. Esta es la red con crecimiento más rápido de todos los centros de computadoras personales en el país. Tengo que ver a un colega por un momento, pero regreso en unos minutos. ¿Le gustaría ver estos fo- lletos o los modelos que tenemos en la sala de exhibición? [El vendedor les da los folletos y los deja en la sala de exhibición]. Martha: No entiendo de computadoras. ¿Por qué unas son más grandes que otras? José: No sé. Lo que me confunde son todos estos botones que hay que oprimir. Me pregunto si uno tiene que tomar un curso de mecanografía para usarlas. [José y Martha ven alrededor de la sala y se hacen preguntas que los confunden más. El vendedor regresa cinco minutos después]. Vendedor: Disculpen la tardanza, pero al menos les dio la oportunidad de ver lo que tenemos. Me dice que quiere una computadora para su trabajo. Creo que tengo una para usted. [El vendedor muestra un modelo a José y Martha]. Este modelo podría ser justo para usted. No solo actúa como un procesador de textos, también lleva sus cuentas, planes financieros y el control de ac- ciones. Muestra gráficas para que pueda ver las líneas de tendencias en la pantalla, con tan solo oprimir un botón. También podrá enviar correos elec- trónicos y entrar a Internet. Martha: Se ve muy cara. ¿Cuál es su precio? Vendedor: Menos de lo que piensa. Cuesta $1,200, lo cual es un excelente precio. Martha: He visto anuncios en los periódicos de computadoras que son mucho menos costosas. Vendedor: Sí, pero, ¿tienen un procesador Core 2 Quad, con 3 GB de memoria y 640 GB en el disco duro? ¿Y tienen la mejor tarjeta Radeon de gráficas y el último lector de tarjetas de medios? Martha: No sé, pero se veían bastante buenas. José: Parece muy complicado usarla. Vendedor: No más complicado que cualquier otro modelo. La computadora tiene un manual completo de instrucciones. Mi hijo de 12 años podría operarla. José: ¿Para qué es este botón? Vendedor: Mueve el cursor. Le permite eliminar o arreglar cualquier carácter que desee. Comportamiento del consumidor y el comprador organizacional 109 José: Ya veo. Vendedor: He dejado lo mejor para el último. Por el mismo precio obtiene tres pro- gramas de software que le permiten usar la máquina para análisis de hojas de cálculo, controlar sus acciones, y como procesador de texto. Estoy se- guro de que su negocio se beneficiará con esta computadora. José: Mi negocio es muy pequeño. Solo tengo cinco empleados. No estoy seguro de que ya esté listo para una computadora. Pero, muchas gracias por su tiempo. Preguntas para discusión 1. ¿Qué selección de criterios usaron José y Martha para decidir si les conviene comprar una computadora, o no, y qué modelo? 2. ¿El vendedor entendió los motivos que tenían José y Martha para realizar la compra? Si no fue así, ¿por qué? ¿El vendedor cometió algún error? 3. Imagine que usted es el vendedor. ¿Cómo habría realizado la entrevista de ventas? 110 Entorno de ventas Preguntas de examen 1. Compare las maneras en que los consumidores y las organizaciones compran productos y servicios. 2. ¿Qué importancia práctica tiene el estudio del comportamiento de compra organizacional para la función de ventas personales? 4 Esquema de ventas OBJETIVOS Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de: 1. Comprender las fuerzas que repercuten en las ventas y su administración. 2. Apreciar por qué se estructuran los canales en diferentes formas. 3. Evaluar las estrategias y tácticas promocionales de empujar y halar. 4. Comprender los problemas y las fuerzas que rodean los esquemas de ventas organizacio- nales y de servicios. 5. Evaluar la utilidad y aplicación de las exhibiciones como un medio promocional. 6. Comprender la naturaleza y el rol de las relaciones públicas como herramienta de ventas. CONCEPTOS CLAVE • administración de la distribución física (ADF) • proposición de ventas • administración estratégica de clientes • proposición única de venta (PUV) • canales de distribución • relaciones públicas • canales de ventas • servicios • exhibiciones • sistema de franquicias/de marketing • fuerzas administrativas y del entorno vertical (SMV) • integración de la cadena de proveedores • técnicas de “empujar” (ICP) • técnicas de “halar” • promociones de ventas 112 Entorno de ventas En este capítulo se analizan las fuerzas más importantes que afectan las ventas y la admi- nistración de ventas. Después se estudian esquemas específicos de ventas como canales de ventas industriales, comerciales, gubernamentales, al menudeo y la venta de servicios. También se examinan actividades relacionadas que apoyan a las actividades de ventas; a saber, promociones, exhibiciones y relaciones públicas. 4.1 FUERZAS DEL ENTORNO Y ADMINISTRATIVAS QUE REPERCUTEN EN LAS VENTAS Existen varias e importantes fuerzas del entorno (de comportamiento y tecnológicas) y administrativas que tienen un efecto en la manera en que se realizan las ventas y la admi- nistración de las ventas.1, 2 Tales fuerzas se describen en la tabla 4.1. Fuerzas de comportamiento Cuando los clientes se adaptan al entorno cambiante, también las ventas deben ajustarse a una variedad de influencias: a) Expectativas de consumidores y compradores organizacionales que se elevan. b) El cliente evita las negociaciones comprador-vendedor. c) El poder de los grandes compradores se expande. d) La globalización de los mercados. e) La fragmentación de los mercados. Expectativas crecientes de compradores y consumidores organizacionales y la satisfacción de necesidades de orden superior Conforme los consumidores experimentan estándares más altos en la calidad de produc- tos y servicios, sus expectativas se disparan hasta esperar niveles más elevados en el fu- turo. Este proceso puede acelerarse por las experiencias en otros países y por las nuevas industrias (quizás internacionales) que establecen nuevos estándares de excelencia. El di- rector ejecutivo de J. D. Power, una empresa de investigación de la satisfacción del cliente, explica: “Lo que hace que la satisfacción del cliente sea tan difícil de lograr es que ustedes constantemente elevan la barra y retiran la línea de meta. Nunca se detienen. Cuando sus clientes obtienen un mejor trato, exigen uno mejor aún”.3 La consecuencia para los ejecu- tivos de ventas es que deben aceptar las expectativas de los compradores, tanto indivi- duales como organizacionales, porque la calidad de un producto, el servicio al cliente y el valor continuarán elevándose. Deben responder a este reto asegurando e implementando mejoras continuas en los estándares de calidad. Por supuesto, lo mismo es cierto en rela- ción con las organizaciones compradoras, en especial, en vista de las tendencias que se re- saltan en el capítulo 7. Los avances tecnológicos han creado expectativas más altas en los clientes. La existen- cia de Internet significa que esperan que los representantes de ventas estén familiarizados con sus empresas, sus productos y el personal cuando los visitan por primera vez (o des- pués). Las mejoras en la comunicación a través del correo electrónico han aumentado las Esquema de ventas 113 Tabla 4.1 Fuerzas que afectan las ventas y la administración de ventas Fuerzas de comportamiento Las expectativas del cliente y la preocupación por la satisfacción de las necesidades básicas son cada vez mayores Los compradores organizacionales poseen mentes más profesionales Los clientes evitan las negociaciones comprador-vendedor El poder de expansión de los principales compradores La globalización de los mercados La fragmentación de mercados Fuerzas tecnológicas Automatización de la fuerza de ventas • computadoras laptop y software más complejo • intercambio electrónico de datos • videoconferencias por computadora • extranet Oficinas virtuales de ventas Adopción amplia de tarjetas de crédito como plataformas de cargo que se emplean como oportunidades para la creación de bases de datos Canales electrónicos de ventas • Internet • compras por televisión Fuerzas administrativas Marketing directo • correo directo • telemarketing Fusión de ventas y marketing • intranet Calificaciones para personal de ventas y gerentes de ventas Fuente: Adaptado y actualizado de Anderson, R. E. (1996). “Personal selling and sales management in the new millennium”, Journal of Personal Selling and Sales Management, 16 (4), pp. 17-52, y Jones, E., Brown, S. P., Zoltners, A. A. y Weitz, B. A. (2005), “The changing environment of selling and sales management”, Journal of Personal Selling and Sales Management, 25 (2), pp. 105-111. expectativas del cliente en relación con el tiempo de respuesta para sus solicitudes y pre- guntas.4 Más aún, los clientes demandan cada vez más soluciones especializadas para sus problemas, lo que con frecuencia toma la forma de compra de un sistema, en lugar de la compra de componentes individuales. Conforme los escándalos corporativos salen a la luz en los medios de comunicación, los clientes esperan mayor transparencia en las operaciones de una compañía y mayor ética en sus prácticas. En consecuencia, el gerente de ventas tiene la responsabilidad de capacitar a sus equipos de ventas en prácticas éticas, y los representantes de ventas deben ser cuidadosos acerca de los argumentos que usan y las inducciones que ofrecen cuando quieren asegurar una venta. 114 Entorno de ventas Los clientes evitan las negociaciones comprador-vendedor Los estudios indican que la compra de un auto es la experiencia que provoca más ansie- dad y menor satisfacción en la compra al menudeo.5 Algunos agentes de ventas están ca- pacitados en el arte de la negociación, apoyados por las tácticas de ventas de alta presión. Por ello, los clientes ahora ven la compra como un suplicio y no como una ocasión para disfrutar. En respuesta, algunas compañías automotrices han cambiado a precios fijos, sin presión y con un enfoque de valor contable total para su comercialización. Dicha táctica se usó para el exitoso lanzamiento del Saturn de General Motors en Estados Unidos, y es la filosofía de los autos Daewoo en Gran Bretaña. Poder de expansión de los principales compradores En la actualidad, el dominio creciente de los jugadores principales en muchos sectores (en el menudeo es particularmente notorio) tiene una gran influencia sobre las ventas y su administración. Su enorme poder de compra significa que pueden exigir y obtener servi- cios especiales, incluyendo un estatus de cliente preferencial (administración de cuentas clave), control de inventarios justo a tiempo (JIT), administración de categoría y promo- ciones con fondos conjuntos. El éxito futuro del representante de ventas dependerá de sus habilidades para responder a la creciente demanda de los clientes principales, así como para coordinar los esfuerzos del personal de ventas y mejorar las técnicas en su empresa con la finalidad de satisfacer las necesidades de la clientela.6 Globalización de mercados Al saturarse los mercados locales, las compañías se han expandido al extranjero para alcan- zar un crecimiento en ventas y ganancias. Las compañías grandes como Coca-Cola, Colgate- Palmolive y Productos Avon ganan ahora los porcentajes más altos de sus ingresos en los mercados extranjeros. El reto global incluye un equilibrio correcto entre el personal de ven- tas internacional y el del propio país, adaptarse a diferentes culturas, estilos de vida e idio- mas, competir contra marcas internacionales, y forjar relaciones globales con clientes de mu- chos países. Por ejemplo, 3M tiene varias cuentas estratégicas globales desde la industria de alta tecnología (por ejemplo, Motorola, Hewlett-Packard, IBM, Texas Instruments), hasta los fabricantes de equipo original en electrónica, electrodomésticos, automóviles, productos eléctricos, aeroespaciales, muebles, de consumo y del cuidado de la salud.7 Un reto impor- tante para esas corporaciones transnacionales es la coordinación de los equipos de venta glo- bales que venden a compañías como Nortel, Samsung, Siemens o P&G, donde el cliente pue- de estar localizado en más de 20 países que requieren equipos especiales de venta, apoyo técnico, precio y personalización de productos. Esta complejidad significa que la administra- ción de cuentas estratégicas requiere un trabajo de equipo mejorado y habilidades de coor- dinación, para asegurar que los clientes reciban un servicio de la mejor calidad. Conforme las compañías se expanden a mercados extranjeros, existe la necesidad de entender las expectativas de las diferentes culturas y tomar en cuenta los distintos aspec- tos culturales (por ejemplo, las redes guanxi en China). Las diferencias éticas también son consideraciones importantes: lo que es ético en un país tal vez no lo sea en otro.8 Fragmentación de mercados Impulsados por las diferencias en los niveles de ingresos, estilos de vida, personalidades, experiencias y razas, los mercados se fragmentan para formar segmentos de mercado. Esquema de ventas 115 Esto quiere decir que es probable que los mercados se vuelvan más pequeños con una va- riedad creciente de marcas para poder atender las diversas necesidades (tanto funciona- les como psicológicas) de los clientes. Los administradores de marketing y ventas deben ser capaces de identificar cambios en los gustos de los clientes, para desarrollar estrate- gias que satisfagan a una sociedad multicultural y cada vez más variada. Fuerzas tecnológicas La importancia de las fuerzas tecnológicas y la administración de ventas se refleja en la atención dada a este tema en el capítulo 12. Tres fuerzas principales están en juego: • Automatización de la fuerza de ventas • Oficinas de ventas virtuales • Canales de ventas electrónicos. La automatización de la fuerza de ventas incluye computadoras laptop y de mano (palm), teléfonos celulares, fax, correo electrónico y software de venta más avanzado que ayudan a tareas como planeación diaria y contable, reclutamiento, selección y evaluación del personal de ventas. Además, el intercambio electrónico de datos (IED) proporciona vínculos entre los fabricantes de computadoras y los ejecutivos de ventas (menudeo, mayoreo y distribución), permitiendo el intercambio directo de información. Por ejemplo, es posible intercambiar órdenes de compra, facturas, cotizaciones, fechas de entrega, reportes e información promo- cional. Las innovaciones tecnológicas han hecho posible las videoconferencias por compu- tadora, que permiten realizar juntas de ventas, capacitación e interacción con el cliente sin necesidad de que las personas abandonen sus oficinas. La tecnología de la administración de las relaciones con el cliente permite a los representantes de ventas dar la información de pro- ductos, material de video y testimonios en las oficinas del comprador, todo con un clic en la computadora. Más aún, todo el personal del proveedor puede tener acceso a la misma base de datos para presentar al cliente un mensaje y una imagen unificados. Las mejoras tecnológicas han fomentado la creación de oficinas virtuales, en las que el personal de ventas mantiene contacto con la oficina principal, los clientes y colegas. La oficina virtual puede estar en casa o, incluso, en un auto. Esto se traduce en ahorros de costo y tiempo, y en la satisfacción de un trabajo mejorado para los ejecutivos de ventas, quienes a menudo tienen que pasar mucho tiempo en medio del pesado tránsito. Sin duda, el canal de ventas electrónico con crecimiento más rápido es Internet, un tema del que se hablará en el capítulo 12. Su efecto no solo ha consistido en reducir el tamaño de las fuerzas de ventas, sino también en cambiar el enfoque del equipo de ventas. Por ejem- plo, se anima a la fuerza de ventas de Dell para convencer a los clientes de que compren a través de Internet. El objetivo es liberar a los representantes de ventas del costoso tiempo de la venta transaccional (una actividad que la página de Dell hace mejor y más rápido, y por un menor costo), de manera que se puedan dedicar a cerrar importantes y nuevas ór- denes de compra.9 Como se vio, Internet también ha elevado las expectativas respecto al conocimiento del ejecutivo de ventas acerca de su compañía y su calidad de respuesta. Sin embargo, vale la pena mencionar otro canal que va cobrando importancia, pues re- ducirá la necesidad de fuerzas de venta personales. Se trata de las ventas por televisión, muy populares en Estados Unidos y otros países. Los televidentes ven en los sistemas por cable a presentadores que promueven cualquier artículo, desde joyas hasta electrodomés- ticos, y luego los ordenan por teléfono. Es así, como de hecho, el presentador funge como ejecutivo de ventas. 116 Entorno de ventas Fuerzas administrativas Los administradores responden a cambios en el entorno desarrollando nuevas estrategias y tácticas para mejorar la efectividad de las ventas, incluyendo: a) El uso de técnicas de marketing directo. b) La mejora en la cooperación entre ventas y marketing. c) La animación del personal de ventas para asistir a programas de capacitación y ad- quirir certificados profesionales. El rol cada vez más importante del marketing directo, incluyendo el correo directo y el telemarketing, se estudiará en el capítulo 12. Sin embargo, hay un cambio incipiente es el uso de estaciones de cómputo, especialmente en las tiendas de menudeo en Estados Uni- dos, para sustituir al personal de ventas. En Europa el uso intensivo de las compu- tadoras comenzó en las salas de exhibición de autos, cuando Daewoo usó quioscos donde los clientes podían obtener información de productos y precios. En Estados Unidos el pro- ceso ha evolucionado más allá, con varios distribuidores de Ford que han instalado estacio- nes de cómputo para sustituir por completo al personal de ventas. Los clientes pueden comparar características de modelos competitivos, calcular costos de operación y pagos mensuales, y usar la computadora para realizar el pedido y transmitirlo a la fábrica, sin la intervención de un representante de ventas. El desarrollo de relaciones efectivas entre ventas y marketing se reconoce, pero en la práctica, mezclar las dos funciones en un todo efectivo en ocasiones se dificulta por una mala comunicación. El establecimiento de una intranet que vincula a empleados, provee- dores y clientes a través de sus computadoras puede mejorar las relaciones y el intercam- bio de información. La intranet se usa para funciones como correo electrónico, proyectos de equipo y publicación por computadora. Su adopción puede mejorar la efectividad del campo de la fuerza de ventas, que requiere un acceso rápido a la información cambiante, como las especificaciones del producto, las noticias de los competidores y las actualizacio- nes de precios, y permite compartir información entre ventas y marketing. Por último, la administración de ventas está respondiendo a los nuevos retos, al reco- nocer la importancia de la capacitación y la calificación profesional. En Gran Bretaña, el Chartered Institute of Marketing (CIM) ofrece las siguientes calificaciones: certificados in- troductorio y profesional, diploma profesional en marketing y diploma de posgrado pro- fesional en marketing. El objetivo es mejorar el profesionalismo, las habilidades y las com- petencias de los ejecutivos de ventas y los administradores. El resultado de estas fuerzas es cambiar el rol y la operación tradicional de la organi- zación de las ventas de un enfoque consistente en levantar el pedido y cumplirlo, a otro centrado en la administración estratégica de clientes.10 El reto es el reposicionamiento de las ventas como elemento central para la competitividad de la empresa, donde la organi- zación de las ventas está integrada con la estrategia y la planeación de marketing.11 Este proceso coloca al cliente en el centro de la atención de la compañía, con la organización de las ventas a cargo del panorama estratégico del diseño y la implementación de relaciones superiores con el cliente.12 Esto requiere que la administración de ventas trabaje para lle- gar a una integración total de cómo se diseñan, establecen, manejan y sostienen las rela- ciones con el cliente. Por ejemplo, compañías como Cisco han desarrollado estrategias de ventas que incluyen al personal de ventas cuando la compra es importante y complicada y la decisión es incierta —usualmente, la primera venta o una nueva aplicación—, de- jando que las compras subsiguientes se hagan a través de Internet.13 Esquema de ventas 117 La administración estratégica de clientes requiere que se realicen tres actividades:14 • Inteligencia: Mejorar el conocimiento del cliente para agregar valor a las relaciones con el mismo. Un resultado clave en una investigación sobre los puntos de vista de los compradores acerca de las organizaciones de primer nivel es que su personal de ven- tas muestra una profunda comprensión del cliente.15 La idea es que los representantes de ventas puedan obtener una ventaja competitiva al identificar nuevas oportunida- des en los mercados del usuario final de sus clientes. Esto requiere que el ejecutivo de ventas se mueva de un simple conocimiento de la organización del cliente hacia la comprensión de los mercados de sus clientes. Por ejemplo, cuando en Estados Unidos, Johnson Controls ganó el negocio de los asientos y los controles electrónicos en los ca- miones serie F de Ford, no lo logró solamente discutiendo sobre asientos y apaga- dores con Ford. La ventaja competitiva de Johnson fue que comprendía mejor las preferencias de los conductores de camiones que Ford para sentarse y tomar el control. • Interfaces: Reenfocar los esfuerzos de la fuerza de trabajo hacia la administración y ex- plotación de interfaces cruciales que afectan el valor del cliente (por ejemplo, con la ad- ministración de la relaciones con el cliente y cuentas importantes). La administración estratégica de clientes requiere que el representante de ventas tra- dicional y los procesos de administración de ventas se integren con los nuevos retos para hacer negocios que han surgido como resultado de los avances tecnológicos. Por ejemplo, la empresa estadounidense Western and Southern Financial Group agregó un centro de llamadas y operaciones de ventas en línea a su fuerza de ventas de 2,200 re- presentantes. Los retos incluyen desarrollar un nuevo papel colaborativo del represen- tante de ventas, trabajando con, y a través de, nuevos canales; el trabajo se apoya en la creación de la confianza en el personal de ventas para fomentar el intercambio de in- formación y una relación completa con el cliente a través de todos los canales.16 El objetivo es producir un efectivo sistema de administración de la relación con el cliente, que permita que este último elija el canal de comunicación, a la vez que se crea un sis- tema eficiente de entrega de valor al cliente. • Integración: El proceso de unir todas las actividades y los procesos de la compañía que afectan el valor para el cliente en un solo punto de entrega de valor sencillo, integrado y sostenible. Similar a la actividad anterior, pero con un alcance más amplio, se en- cuentra la necesidad de una integración de funciones transversales y que cruce fronte- ras para entregar un valor superior al cliente. La falta de este tipo de coordinación ha resultado dañina para las relaciones con los clientes. Por ejemplo, la falta de integra- ción entre ventas y la administración de la cadena de proveedores ocasionó problemas para una compañía, cuando el director de ventas se dio cuenta de que un cliente im- portante estaba ordenando de manera irregular mientras que el control de inventarios indicaba la necesidad de reabastecimiento. Reconoció que su inventario podía redu- cirse si pudiera persuadir al cliente de adoptar un sistema de reabastecimiento conti- nuo. Dos días después de que el cliente estuvo de acuerdo en cambiar al nuevo siste- ma, el director de ventas recibió una llamada telefónica del cliente desesperado, que se quejaba de estar casi sin materiales y a punto de llevarse sus pedidos a otra parte. El director de ventas corrió al almacén de distribución para identificar el problema. La respuesta era sencilla: el sistema de distribución daba la prioridad más alta a las órde- nes grandes. De forma desafortunada, el cambio a reabastecimiento continuo signifi- caba que el cliente estaba realizando muchos pedidos pequeños con la prioridad más baja, que con frecuencia no se cumplían para el final del día. 118 Entorno de ventas Otro ejemplo muestra las drásticas consecuencias de la falta de integración entre ventas y operaciones.17 En una gran compañía de ropa, el gerente de ventas tenía ins- trucciones de aumentar las ventas independientemente de la capacidad de produc- ción. Animado por su gerente, un ejecutivo de ventas aseguró un pedido importante de un minorista nacional. El resultado fue que producción no podía entregar el pe- dido, el cliente estaba furioso, el ejecutivo de ventas desmotivado, y el gerente de ven- tas realmente apenado. Una vez examinadas las fuerzas principales que afectan a la función de ventas, consi- deraremos ahora el esquema específico en el cual tienen lugar las ventas y algunas activi- dades, como promociones y exhibiciones de ventas, que apoyan esas actividades. 4.2 CANALES DE VENTAS Los canales de distribución implican dos actividades separadas, pero con una conexión estrecha: la logística, o administración de la distribución física (ADF) y los canales de distribución. La historia nos dice que la distribución era sencilla cuando los fabricantes vendían a sus vecinos inmediatos, quienes con frecuencia eran de muy fácil acceso. La manufactura moderna, los clientes más cosmopolitas, los transportes, las mejores comu- nicaciones y la especialización de los negocios han hecho que las decisiones sobre los ca- nales de distribución sean ahora más complejas. Los costos de distribución se han eleva- do en relación con los de producción. Sin embargo, como resultado de la automatización y la computarización, los costos de producción como porcentaje del costo total ahora son mucho menores que hace unos cuantos años. A continuación estudiaremos dos elementos de distribución. Logística o administración de la distribución física (ADF) Los términos logística y ADF son intercambiables, aunque algunos autores infieren que la lo- gística se enfoca más en los aspectos estratégicos, mientras que la ADF se refiere más a las tácticas. Básicamente, logística significa planeación, implementación y control (efectivos y económicos) del flujo físico de materiales en su estado no procesado hasta los productos terminados, y desde el punto de origen hasta la entrega al consumidor final. La logística convencional comienza con los clientes y trabaja hacia atrás hasta la fuente original de abastecimiento. El término integración de la cadena de proveedores (ICP) en ocasiones se usa para describir su coordinación efectiva, y esto se analiza con detalle en el capítulo 10. La mezcla de logística describe los elementos funcionales implicados en este proceso. A continuación presentamos cada uno: 1. Procesamiento de la orden: Esta primera etapa necesita de una relación estrecha con el cliente. Un sistema bien diseñado debe tener procedimientos administrativos senci- llos, y ser rápido y efectivo. 2. Manejo de materiales: Suele ser una función del producto en términos de características físicas como peso, volumen relacionado con el valor y caducidad, todo lo cual deter- mina cómo se almacena y transporta el producto. Aquí, un factor decisivo es el equili- brio entre los niveles de servicio que ofrece la compañía (como entregas inmediatas de artículos en existencia y no, digamos, entregas en un mes) y los costos. Esquema de ventas 119 3. Almacenamiento: La localización de depósitos y almacenes en relación con los clientes fi- nales es muy importante en algunas industrias (por ejemplo, maquinaria agrícola donde las refacciones deben estar disponibles de inmediato durante el periodo de cose- cha). Los almacenes pueden mantener inventarios de seguridad y ayudar a emparejar los periodos de déficit y superávit en la producción. De nuevo ese proceso requiere un equilibrio entre los niveles de servicio y los costos. 4. Control de inventarios: Con la amplia adopción de los sistemas JIT o de manufactura op- timizada o esbelta, el inventario se ha convertido en un aspecto crucial. Ahora, es una costumbre pensar en el inventario en términos de horas, en lugar de días o semanas. Una regla de contabilidad sugiere que el acto físico de almacenar puede incrementar en un 25% los costos de los productos sin agregarles valor, de manera que las ventajas de la manufactura optimizada son evidentes. 5. Transporte: Implica la entrega física de los bienes a los clientes, y la organización de los materiales de los proveedores que se usarán en la producción. Por supuesto, es un fac- tor crucial en las compañías que operan un sistema JIT y suele ser más costoso con lotes más pequeños, o bien, cuando el tamaño de los pedidos con frecuencia da como resul- tado cargas parciales. 6. Embalaje: El diseño del empaque para el contenedor que se exhibe en los anaqueles de las tiendas suele ser un aspecto de comunicaciones de marketing; sin embargo, cuando nos referimos a los contenedores exteriores y al embalaje apropiado para envíos a tra- vés de los diferentes medios de transporte, se trata de elementos considerados dentro de la mezcla de logística. Existen dos puntos de vista filosóficos relacionados con la logística. Uno considera que es un “concepto de sistemas”, por lo cual la administración ve a la logística como un sis- tema de componentes interrelacionados. El otro punto de vista es un enfoque de costo total, donde la administración intenta minimizar el costo de usar los componentes consi- derados como un todo. Canales de distribución La administración debe reevaluar constantemente los canales de distribución para aho- rrar en los costos. Los canales de marketing están determinados por la política de la com- pañía, la cual establece cómo debe organizarse la fuerza de ventas. Un canal de distribución es la ruta que toman los bienes durante el proceso de ventas desde el proveedor hasta el cliente. Algunas veces el canal es directo, en especial, cuando los bienes vendidos se incorporan en un proceso de manufactura. Los productos finales pueden entonces venderse mediante diferentes canales. Un ejemplo de producto son los sistemas de inyección de gasolina que se venden a los fabricantes de automóviles; des- pués los autos se venden a los distribuidores, y estos los venden a los usuarios finales. Cuando consideramos un producto desde la etapa de materia prima hasta el producto terminado, intervienen muchos canales de ventas en las diferentes etapas de manufac- tura. Un canal de ventas también puede ser indirecto, cuando el fabricante vende a un mayorista o agente, quien, por su parte, vende lotes más pequeños a otros clientes. Esto se conoce como “consolidación”, pues implica consolidar o reunir varios embarques pe- queños para distintos clientes en una carga más grande (breaking bulk). La investigación demuestra que la administración de canales tiene un papel importante en la administración de ventas.18 Se trata de una responsabilidad enorme, ya que para mu- chos fabricantes el éxito o fracaso está parcialmente determinado por qué tan eficiente y 120 Entorno de ventas Relaciones con los proveedores: La esencia del éxito La buena administración de la cadena de proveedores se observa como un impul- sor clave del negocio, y como uno de los problemas más difíciles para los adminis- tradores. La procuración es una parte del negocio descuidada con frecuencia. Una investigación entre directores ejecutivos y directores financieros, realizada por el Char- tered Institute of Purchasing and Supply encontró que el 48% de ellos no podían recordar su gasto anual en bienes y servicios, pero no tenían problema para infor- mar datos sobre la rotación, las ventas, las ganancias y los costos de salarios. Esto era extraño, considerando que la mayoría de las compañías gastan más en bienes y servicios que en salarios. El punto de partida para los gerentes debe ser comprender cómo fluyen los bie- nes por la empresa. Esto implica el trazado de un mapa de las conexiones de los proveedores a los clientes pasando por la compañía, después una gráfica del flujo de información: pedidos, programación, notas de envíos, etcétera. Con un pano- rama más claro de la cadena de proveedores, una compañía puede trabajar con una estrategia que se ajuste a un esquema general para la empresa. Tal es el caso de la tercera compañía automotriz japonesa Nissan Motor Co. y la francesa Renault, con una participación de un 44% en Nissan. Ambas empresas han desarrollado en conjunto una plataforma para al menos 10 modelos, con la cual reducen proveedores y costos de obtención. Las compañías han trabajado en el diseño de una plataforma común para vehícu- los utilitarios, deportivos medianos y sedan. Su objetivo es estandarizar 70 compo- nentes —incluyendo ventanas y frenos—, que conforman cerca del 80% del costo total para partes y materiales. De esta manera, las compañías esperan reducir costos de obtención de partes para vehículos medianos, en cerca de un 30% o varios cientos de miles de millones de yenes al año, mediante compras al por mayor. efectiva es la manera en que se venden sus productos a través de los canales de marketing (como agentes, mayoristas, distribuidores y minoristas). La implicación es que el gerente de ventas requiere capacitación sobre cómo manejar estos aspectos relacionados con la ad- ministración de canales.19 Selección/reevaluación de los canales de ventas Al seleccionar o reevaluar los canales, la compañía debe tomar en cuenta: • el mercado • los costos de los canales • el producto • el potencial de ganancias • la estructura del canal • el ciclo de vida del producto • factores ajenos a marketing. Esquema de ventas 121 Mercado Debe analizarse para asegurar que tantos consumidores potenciales como sea posible tengan la oportunidad de comprar el producto o servicio. La compatibilidad del canal con productos similares en el mercado es importante. Los consumidores tienden a ser con- servadores y cualquier cambio fuera de la norma aceptada se ve como sospechoso. A menos que exista una razón fuerte para hacerlo, no tiene sentido salirse del canal estable- cido. Por ejemplo, un productor de alimentos enlatados por lo regular no consideraría vender por catálogo, a menos que la compañía ofreciera un tipo de comida muy especia- lizada, o la proporcionara como parte de una canasta. En su lugar, la compañía usaría las salidas de distribución tradicionales como supermercados y tiendas de comestibles o de conveniencia. Costos del canal En general, los canales cortos son los más costosos. Una compañía de ventas directas puede lograr una gran cobertura de mercado; pero, además de una mayor inversión en la fuerza de ventas, la empresa también incurre en mayores gastos de transporte y almacena- miento. Esto se equilibra con el hecho de que habrá un margen de ganancias más grande en virtud de que se evitan los intermediarios de distribución, y no tienen que pagarse sus márgenes. Además de estos criterios financieros, los canales cortos tienen la ventaja de estar más cerca del usuario final, lo cual habla de que la compañía está en una mejor posi- ción para anticipar y satisfacer las necesidades de sus clientes. En los años recientes ha habido una tendencia por parte de los fabricantes para acortar sus canales y así poder controlar con más efectividad la distribución de sus productos, en particular donde se usa la publicidad para ventas anticipadas de bienes a los consumidores. Producto De forma general, los artículos de bajo costo y baja tecnología son más adecuados para ca- nales más largos. Los artículos más complejos que con frecuencia requieren servicio des- pués de la venta tienden a venderse a través de los canales cortos, razón por la cual mu- chos productos industriales se venden de manera directa del productor al usuario. El ancho de la línea de productos es importante en el sentido de que con una línea de pro- ductos amplia tal vez valga la pena que el fabricante venda directamente, porque el re- presentante de ventas tiene un portafolio de productos más variado para interesar al cliente; esto suele tener un mayor potencial de ganancias. Una línea de productos angosta es más adecuada para canales más largos, porque a lo largo del canal de distribución se pueden combinar productos complementarios de otros fabricantes; el resultado es una gama más amplia de artículos en los cuales se puede inte- resar el cliente. En este caso, los intermediarios de distribución, quienes no son fabrican- tes, realizan la función de ventas final. Un ejemplo es un fabricante de accesorios para baño que vende a través de los comerciantes de la construcción. Estos comerciantes ven- den los accesorios a los constructores junto con otros materiales requeridos. Potencial de ganancias Llega un punto en el que los costos de obtener más ventas a través de un canal sobrepasan el ingreso y las ganancias que se obtendrán por la diferencia en ventas. Por ejemplo, un 122 Entorno de ventas fabricante de un perfume exclusivo no lo distribuye en los supermercados ni lo anuncia durante la programación de la hora pico. Si la compañía lo hiciera, las ventas sin duda au- mentarían, pero los costos necesarios para lograr esas ventas lo convertirían en no reditua- ble. Es un problema de contabilidad y debe encontrarse el equilibrio entre el gasto del ca- nal, la ganancia y los márgenes brutos. Es más probable que un productor que usa canales cortos tenga altos márgenes brutos, pero gastos de canal igualmente altos. Un fabricante que usa canales más largos tendrá márgenes relativamente más bajos, aunados a menores gastos de canal. Estructura del canal En cierto grado la elección de un fabricante sobre los intermediarios de distribución se rige por los miembros del canal. Si son fuertes (digamos, por su tamaño), entonces será difícil para el fabricante salirse del canal establecido. En algunos casos resulta difícil lograr la entrada al canal a menos que el producto esté diferenciado por su singularidad o un menor precio en relación con los otros productos ya establecidos en el canal. Un ejemplo es la dificultad potencial que tendría un nuevo fabri- cante de detergente al intentar vender sus productos en los grandes supermercados. Ten- dría que convencer a los miembros del canal de que el detergente es de alguna manera mejor que los que ya están en el mercado u ofrecer precios y términos ventajosos. Además, el detergente se comercializa casi siempre usando la estrategia de “halar”, que se apoya en la publicidad al consumidor para crear lealtad a la marca y hacer la preventa del producto a los consumidores finales. Un fabricante nuevo tendría que gastar mucho en publicidad masiva para crear lealtad al producto o intentar “empujar” el producto a través del canal ofreciendo incentivos comerciales, quizá con un precio final más bajo que los productos de la competencia, aunado a márgenes de ganancia mayores para los minoristas. Como se aprecia, entrar al mercado en grande sería una tarea intimidante para el fabricante si no dispone de muchos recursos. Ciclo de vida del producto Debe tomarse en cuenta qué tan avanzado está el producto en su ciclo de vida. Un nuevo concepto o producto que apenas comienza su ciclo de vida quizá necesite una distribu- ción intensiva inicial para lanzarlo al mercado. Conforme se estabiliza, es probable que los criterios de servicio después de la venta se vuelvan importantes. Esto a la vez puede propiciar un cambio a distribución selectiva, donde solo se permite vender el producto a los distribuidores que ofrecen los estándares necesarios de servicio después de la venta. Si por el contrario, las ventas son bajas inicialmente, de acuerdo con la teoría de difusión estudiada en el capítulo 1, entonces la situación tal vez solo requiera de un selecto grupo de distribuidores en las etapas iniciales del ciclo de vida. En el caso de los televisores, la rueda ha dado una vuelta completa, de distribución in- tensa a distribución selectiva (por las razones mencionadas) y de regreso a la distribución intensiva. Esto se debe a que ahora el servicio a los televisores es relativamente sencillo, ya que estos aparatos se producen de manera similar y, por lo tanto, es posible utilizar re- facciones estándar cuando se necesitan reparaciones. Los fabricantes de televisores se dan cuenta de que con una paridad comparativa entre los modelos, es menos probable que los consumidores se inclinen por una marca en particular por su supuesta superioridad téc- nica o por el servicio posterior a la venta. En este momento, el factor más decisivo es ase- Esquema de ventas 123 gurarse de que el cliente puede ver la marca y compararla con las competidoras. Así, la exposición máxima en el punto de venta es el objetivo de distribución del fabricante. Factores ajenos al marketing Los factores que no son propios del área de marketing se relacionan con la cantidad de fi- nanciamiento disponible. En el caso de un producto innovador, es posible que la empresa no pueda explotar esta ventaja para su pleno beneficio debido a restricciones financieras. La compañía tal vez tenga que distribuir a través de intermediarios porque no es capaz de costear el empleo de una fuerza de trabajo de campo. Por otro lado, la empresa puede recurrir a un canal no convencional, como órdenes por correo, lo cual requiere una inver- sión mínima en personal de ventas; sin embargo, quizá las características físicas del pro- ducto no sean adecuadas para realizar pedidos por correo. Los factores ajenos al marketing con frecuencia se aplican en la venta internacional, pues muchas compañías ven las órdenes de exportación como un complemento al comer- cio en el país y están preparadas para ofrecer una representación a cualquiera que tenga posibilidades de conseguir pedidos, sin importar su posición comercial. Un análisis más completo de los aspectos internacionales se encuentra en el capítulo 5. Por ahora, con- viene observar que hay casos de compañías que entraron en los acuerdos de representa- ción de exportación cuando eran pequeñas, y la exportación era relativamente poco importante. Cuando las compañías crecieron comenzaron a ver la exportación como esencial; sin embargo, resulta difícil y costoso deshacer los precipitados acuerdos de re- presentación que se aceptaron antes. Esas compañías en muchos casos tienen que perse- verar con los arreglos originales, muchas veces contra sus mejores intereses a largo plazo. Características de los canales de ventas Los canales de marketing son uno de los elementos más estables en la mezcla de marke- ting. Es costoso y complejo cambiar un canal, a diferencia del precio, cuya manipulación es relativamente sencilla. Por ejemplo, el cambio de una distribución selectiva a una in- tensiva es una decisión de la política de la empresa que tendrá un efecto directo sobre los números de las fuerzas de ventas, e incluso, sobre el tipo de métodos de ventas utilizados. El problema principal que enfrentan las compañías al elegir el canal más adecuado desde el punto de vista de administración de ventas incluye el tipo de venta inicial que debe utili- zarse. En esencia, un fabricante debe elegir uno de entre cuatro tipos de distribución: 1. Directa: No usa intermediarios, se vende y se entrega directamente al cliente final. 2. Selectiva: El fabricante vende a través de un número limitado de intermediarios que elige por sus habilidades o instalaciones especiales, las cuales permiten que el pro- ducto se comercialice mejor. 3. Intensiva: Necesita exposición máxima en el punto de venta, y el fabricante vende a tra- vés de tantas tiendas de distribución como sea posible. Los aspectos de servicio y pos- venta son menos importantes. Algunos ejemplos son los cigarrillos, los cereales para el desayuno y los detergentes. 4. Exclusiva: El fabricante vende a un número restringido de distribuidores. Un ejemplo es la industria de automóviles, en la cual los distribuidores deben tener ciertos niveles de inventario, ofrecer servicio después de la venta, etcétera; también deben aparecer como adecuados ante los fabricantes, pues la reputación de estos depende, en última instancia, del apoyo de servicio que ofrece el distribuidor. 124 Entorno de ventas 4.3 VENTAS INDUSTRIALES, COMERCIALES Y GUBERNAMENTALES Estas categorías tienden a agruparse, pues el enfoque de ventas es similar y los patrones de comportamiento exhibidos en cada caso se ajustan al comportamiento organizacional (analizado en el capítulo 3). Varias características en estos tipos de mercado los distin- guen de los mercados de consumidores. Menos clientes Las instituciones y los negocios compran bienes, ya sea para uso en su propia organización o para uso en la manufactura de otros bienes. Existen pocos clientes potenciales, cada uno realiza compras de alto valor. Mercados concentrados Los mercados industriales con frecuencia están altamente concentrados. Un ejemplo es la industria textil del Reino Unido, concentrada en Lancashire y Yorkshire. Un represen- tante de ventas que promueve en una industria, tal vez tenga que tratar solo con unos cuantos clientes en un área geográfica restringida. Decisiones de compra complejas En general, un gran número de personas participan en las decisiones de compra, en par- ticular en el caso de los gobiernos, donde un comité de compras se encarga de decidir en torno a una compra importante. Muchas decisiones de compra industrial incluyen más que al comprador; en algunos casos el especificador técnico, el personal de producción y el personal de finanzas están implicados, y es aquí donde la unidad de toma de decisiones (estudiada en el capítulo 3) puede verse en plena acción. Esto quizá prolongue la negociación y el proceso de toma de decisiones. El personal de ventas tiene que trabajar y comunicarse con personas en mu- chos puestos y diseñar sus enfoques de ventas para que se ajusten a las necesidades indi- viduales. Por ejemplo, los especificadores necesitan convencerse de los méritos técnicos del producto, el personal de producción requiere garantías en la entrega, y los comprado- res verán el valor por su dinero. En el caso de un producto técnicamente complicado, la venta llega a realizarse con un equipo de ventas, donde cada miembro trabaja con su homólogo en el equipo compra- dor; por ejemplo, un ingeniero de ventas trabaja con ingenieros de la compañía com- pradora. Relaciones a largo plazo Un agente de ventas de pólizas de seguros puede hacer una venta y nunca reunirse con el cliente de nuevo. La naturaleza de la venta industrial, comercial y gubernamental esta- blece relaciones a largo plazo y ambas partes se vuelven dependientes entre sí, una por el abastecimiento confiable y la otra por el hábito regular. Esquema de ventas 125 Existe una tendencia a desarrollar relaciones personales sólidas con el paso del tiempo, y en este momento las técnicas de ventas de alta presión pueden ser contraproducentes. Un enfoque de mayor consideración —donde los ejecutivos de ventas identifican las nece- sidades de sus clientes individuales y les venden los beneficios del producto—, en el cual se satisfacen las necesidades tiene más probabilidades de resultar exitoso. Es importante la habilidad del representante de ventas para manejar las quejas y ofrecer un servicio confia- ble más adelante. Se sugiere que el ejecutivo de ventas, para ser eficaz, comprenda cómo desarrollar y sostener las relaciones con los grupos de clientes clave, siguiendo la línea de ventas por relaciones (capítulo 10). Comercio recíproco Es un arreglo mediante el cual la compañía A compra ciertos bienes fabricados por la com- pañía B, y viceversa. Estos arreglos tienden a hacerse en el nivel de la alta administración y con frecuencia ocurren cuando existe un vínculo financiero entre las compañías, como las que pertenecen al mismo grupo (conocidos como comercio intergrupal), o entre com- pañías cuyos directores, simplemente, quieren formalizar un arreglo para comprar entre sí todos los productos posibles de la otra empresa. Estos acuerdos pueden ser frustrantes para el personal de ventas y los compradores por igual, pues deterioran la libre competencia. Los compradores no aprecian que les digan dónde deben comprar, y a los representantes de ventas no les gusta tener una gran parte de su mercado potencial excluido de forma permanente debido al arreglo de co- mercio recíproco. Tipos de producción Esto se relaciona sobre todo con las ventas industriales. Es el tipo de producción operado por la empresa en el cual un representante de ventas puede determinar el tipo de enfoque comercial que debe usarse. Existen varios tipos de producción: 1. Producción por orden (o unidad o proyecto): Un artículo se fabrica o construye según los requerimientos individuales del cliente. Es difícil pronosticar la demanda en esas cir- cunstancias. Los ejemplos incluyen barcos, trajes a la medida y las instalaciones de un hospital. 2. Producción por lote: Cierto número de productos o componentes se fabrican al mismo tiempo, pero no de manera continua. Al igual que sucede con la producción por orden, los lotes suelen producirse de acuerdo con los requerimientos especiales del cliente, pero en ocasiones se producen lotes anticipando pedidos. Los ejemplos de estos pro- ductos son libros, muebles y ropa. 3. Producción en línea (o en masa o por flujo): Es una producción continua de productos idénticos o similares que se realiza anticipando las ventas. Ejemplos de ello son los au- tomóviles, las grabadoras de video y las lavadoras de ropa. 4. Producción por proceso (o continua): La unidad de producción cuenta con materias pri- mas que entran en el proceso de manufactura y al final entrega un producto termi- nado. Los ejemplos incluyen proceso químicos, de destilado y de plásticos. Los representantes que venden con una combinación de estos procesos tienen que adop- tar un enfoque diferente para cada uno. Con la producción en línea, el representante debe anticipar los cambios en el modelo para asegurar que la empresa sea invitada a cotizar 126 Entorno de ventas desde el principio, y dar seguimiento a la cotización con la expectativa de asegurar un pe- dido que será surtido durante la vida del producto. Si el ejecutivo de ventas no tiene éxito en esta etapa, tal vez no tenga la oportunidad de vender de nueva cuenta a esa empresa hasta el siguiente cambio de modelo, momento en el que será difícil desplazar al provee- dor establecido. La manufactura JIT suele operar en situaciones de producción en línea. Como se verá en el capítulo 10, la confiabilidad en la calidad y la entrega son de primordial importan- cia, ya que el fabricante trabaja con inventarios mínimos de componentes y materias pri- mas. Las relaciones a largo plazo con los proveedores son predominantes. La meta de los proveedores debe ser lograr “cero defectos” en términos de calidad. Con la producción por orden, perder una orden no suele ser tan drástico, porque mien- tras la empresa tenga una representación profesional, con seguridad será invitada a coti- zar para la siguiente orden, y quizás entonces tenga éxito. Perder una orden potencial es grave, pero con la producción por orden quizá signifique esperar un periodo corto antes de recibir una nueva solicitud de cotización para un trabajo diferente; mientras que con la producción en línea pueden pasar años antes de que haya un cambio de modelo y una nueva oportunidad para cotizar (y para entonces, el comprador tal vez ya se olvidó de que el representante existe). 4.4 VENTA PARA REVENTA Incluye la venta a los minoristas, la mayoría de los cuales son tiendas como Sam’s Club, que de hecho realiza sus propias funciones de mayoreo. Los independientes compran en opera- ciones de mayoreo, o de pagar y llevar (sin entrega). Algunos minoristas pertenecen a cade- nas voluntarias como SPAR, la cadena multinacional holandesa de supermercados que trabaja bajo el régimen de cooperativa. Muchas compras están centralizadas y en muchos casos el comprador visita al representante de ventas (a diferencia de la venta industrial en la que el representante de ventas visita al comprador). Una mirada a los patrones cambian- tes del menudeo desde el final de Segunda Guerra Mundial ilustra cómo se ha revolucio- nado la venta al menudeo. Antes de examinar estos patrones cambiantes del menudeo, clasificaremos siete tipos distintos de salidas de venta: 1. Clubes de precios: Organizaciones con tiendas al mayoreo y al menudeo, donde cada una vende mercancía similar. 2. Cadenas de supermercados: Distribuidores al menudeo, que ocupan grandes extensiones de terreno, vendiendo múltiples mercancías en varios departamentos; generalmente, las grandes cadenas compiten entre sí por el precio. 3. Tiendas departamentales: Tiendas con cinco departamentos, o más, bajo un techo y al menos 25 empleados, que venden una amplia variedad de bienes, incluyendo cantida- des significativas de enseres domésticos y ropa. 4. Independientes: Comerciantes que son dueños de sus tiendas de menudeo. 5. Telemercadeo: Esta actividad se ha expandido de forma significativa en los años recien- tes. El tipo de arreglo más común es el almacén de órdenes por teléfono que mantiene un gran número de bienes, generalmente anunciados por televisión. 6. Venta directa: Las compañías con planes de fiestas han vendido directamente a los clientes en sus casas durante muchos años. Tupperware produce una gran variedad Esquema de ventas 127 de productos de cocina de alta calidad y otras mercancías para almacenamiento de ali- mentos y bebidas. Un asociado de ventas demuestra los productos a un grupo de in- vitados de la anfitriona de la casa donde se realiza la demostración. La compensa- ción de la anfitriona es un porcentaje de comisión por las órdenes realizadas. Una compañía bien establecida en el campo de la venta directa es Avon Cosmetics, cuyos agentes de tiempo parcial venden a las personas de una localidad específica median- te un catálogo. Tanto los clubes de precios como los supermercados y las tiendas de departamentos for- man parte del comercio minorista de bienes de consumo de movimiento rápido (BCMR). En este caso, los fabricantes tienen cada vez más participación en el control de las estrategias de marketing. Esto ha ocasionado fuertes gastos en publicidad y ha hecho necesarias ac- tividades de mercancía concurrente en el punto de venta para asegurar que los bienes se promuevan dentro de la tienda y así respaldar la publicidad nacional. Como resultado, grandes fabricantes que operan con una estrategia de “halar” han podido ejercer control sobre sus intermediarios de distribución; si esos intermediarios no atienden la demanda creada con la publicidad y la estrategia de marca, corren el riesgo de perder al cliente. El peso de la publicidad detrás de las grandes marcas ha dado a estos fabricantes algún poder de negociación sobre sus distribuidores. La consecuencia de vender, como resultado de estos desarrollos, ha sido que el perso- nal de ventas de BCMR ya no esté motivado a vender los productos de la manera tradicional de “venta por representante”, puesto que la publicidad ya prevendió los productos. Una venta múltiple es más un asunto de negociación a niveles altos, donde el comprador y el gerente de ventas negocian el precio y la entrega, y los representantes de ventas solo brin- dan el servicio después de la venta en los puntos individuales. Algunas veces, los ejecuti- vos realizan actividades comerciales como hacer la exhibición en las repisas de los mostradores, proporcionar calcomanías y anuncios para la tienda, aunque esas tareas tam- bién pueden realizarlas equipos de comercialización separados, en particular, cuando se requiere alguna forma de demostración o promoción del producto. Desde fines de la década de 1960 hemos sido testigos del crecimiento del menudeo a gran escala, incluyendo el crecimiento en tamaño de los establecimientos de ventas, pri- mero a supermercados, luego a supertiendas, luego a hipermercados y, por último, a me- gatiendas. Por el gran tamaño de los sitios requeridos para esas tiendas, además de la conveniencia del cliente, la tendencia se ha dado hacia sitios donde se ofrece estaciona- miento para los automóviles de manera cómoda. Los patrones de compra han cambiado. Ahora, los clientes de la mayoría de bienes están preparados para no tener un servicio personal del dueño de la tienda, al tiempo que se aceptan la autoselección y el autoservi- cio, con el afán de lograr menores costos generales y precios más competitivos. Ha habido un crecimiento en el marketing masivo, debido a que los estándares de vida mejorados significan que los productos que antes eran un lujo ahora son bienes útiles y requeri- dos por casi toda la población, como automóviles, vacaciones en el extranjero, televisores y teléfonos celulares. Como la oferta de los bienes al consumidor casi siempre es mayor que la demanda, ha habido un gran incremento en la publicidad y otras formas de pro- moción en un intento por inducir la lealtad a la marca, donde los productos BCMR se pre- venden a los consumidores mediante las estrategias promocionales de “halar”. Al mismo tiempo, los minoristas han animado a los compradores a convertirse en “leales a la tien- da” mediante la inducción con esquemas de tarjetas de lealtad. Así, la venta al menudeo ha sobrellevado cambios dinámicos que afectan la manera en que operan los ejecutivos de ventas. 128 Entorno de ventas Franquicias Una tendencia más reciente en Europa en la venta al menudeo son los sistemas contrac- tuales de franquicias. Se trata de un sistema de marketing vertical (SMV) ya que su poder está basado en un punto en el canal que está alejado del cliente final uno o más pasos. Quien otorga la concesión inicia la franquicia y proporciona un vínculo con el beneficia- rio de la franquicia en etapas específicas del proceso de manufactura/distribución. La franquicia moderna es un fenómeno que se presenta de diferentes formas: 1. De fabricantes a minoristas: Por ejemplo, los fabricantes de autos (el franquiciatario) otorga la licencia a los distribuidores (franquiciados) para vender sus productos. 2. De fabricantes a mayoristas: Muy común en la industria de las bebidas gaseosas; los fabri- cantes algunas veces abastecen de concentrado (es decir, la “receta secreta”) que los ma- yoristas luego mezclan con agua y embotellan para la distribución local a tiendas (por ejemplo, Pepsi Cola, Coca-Cola). Los fabricantes son la fuerza impulsora detrás de la imagen de marca del producto; la consistencia estricta y el control de calidad son de im- portancia suprema. 3. De mayorista a minoristas: Dos ejemplos exitosos son Costco y Sam’s Club. 4. Franquicias patrocinadas por empresas de servicios para minoristas: Esta área ha logrado el mayor crecimiento en los últimos años. Los ejemplos se encuentran en el negocio de co- mida rápida (como Burger King, McDonald’s, Pizza Hut, KFC); la renta de autos (Avis, Budget, Hertz); hoteles y centros vacacionales (como algunos Sheraton y Holiday Inn propiedad de individuos o grupos que operan con base en franquicias). Los acuerdos para las franquicias tienen un conjunto común de procedimientos: 1. El franquiciatario ofrece consejo de expertos en asuntos como localización, finan- zas, cuestiones de operación y marketing. 2. El franquiciatario promueve la imagen nacional o internacionalmente y esto ofrece un nombre con reconocimiento para el concesionario. 3. Muchos acuerdos de franquicia tienen un sistema central de compras, donde los concesionarios compran a tasas favorables o donde una “fórmula” de éxito es cen- tral para la operación de la franquicia (por ejemplo, KFC). 4. El acuerdo de franquicia proporciona un contrato de unión para ambas partes. Este contrato regula aspectos como horas de atención, higiene y cómo se opera el nego- cio en términos del trato a los clientes. En cuanto a este último aspecto, las organi- zaciones emplean “compradores misteriosos” que llegan sin anunciarse y ordenan comida en forma anónima. Verifican la operación de los establecimientos elegidos en la muestra para asegurar que siguen las reglas de operación de la franquicia. El comprador misterioso investiga asuntos como la forma en que se recibe al cliente, si lo dejan mucho tiempo esperando, si le ofrecen ciertos alimentos adicionales, la lim- pieza de los sanitarios y si en estos se han realizado las labores de limpieza en las dos últimas horas de acuerdo con un diagrama que se despliega en la pared. 5. El franquiciatario a menudo brinda los recursos para la puesta en marcha inicial, y luego ofrece la capacitación continua relacionada con el manejo de la franquicia. 6. El franquiciatario suele requerir que el franquiciado pague regalías o comisión por la franquicia. Sin embargo, el franquiciado es dueño del negocio y no está empleado por quien le otorga la franquicia. Este sistema de marketing ha ganado gran aceptación en los años recientes. Ofrece una ventaja para ambos, el negocio en gran escala (el franquiciatario) y el negocio en pequeña Esquema de ventas 129 escala (el franquiciado). En el último caso, la oportunidad de tener un negocio propio y tener el control del propio destino es una motivación para trabajar arduamente y lograr un negocio exitoso. El hecho de que el nombre esté reconocido internacionalmente signi- fica que el negocio está asegurado de antemano. Ejemplo de franquicia McDonald’s es un ejemplo de franquicia de marca. McDonald’s otorga la franqui- cia, es decir, es el franquiciatario y garantiza el derecho de vender los bienes marca McDonald’s a alguien que desee establecer su propio negocio, el franquiciado. El acuerdo de licencia permite a McDonald’s exigir respecto a los métodos de opera- ción o manufactura y a la calidad del producto. Es un acuerdo que conviene a ambas partes. Bajo la franquicia, McDonald’s es propietario o arrendatario del lugar o el edificio del restaurante. El franquiciado compra el mobiliario, el equipo y el derecho a ope- rar la franquicia durante 20 años. Para asegurar uniformidad en todo el mundo, todos los concesionarios deben usar la marca estándar, los menús, el diseño de la distribución y los sistemas de administración de McDonald’s. Fuente: http://www.thetimes100.co.uk/case_study Reproducido con permiso. 4.5 VENTA DE SERVICIOS Al igual que sucede con los productos tangibles, un servicio debe satisfacer las necesidades de los compradores. Sin embargo, los beneficios son menos tangibles que con los productos físicos porque los servicios no se pueden almacenar o exhibir, y la satisfacción se logra me- diante actividades (por ejemplo, transporte de un sitio a otro en lugar de un asiento en un tren). Los servicios se presentan de muchas formas y los ejemplos incluyen: • Transportación: por aire, por mar, por carretera y ferroviario • Energía: electricidad, gas y carbón • Hoteles y alojamiento • Restaurantes • Comunicaciones: teléfono, fax, correo electrónico, mensajes de texto • Servicios de televisión y radio • Bancos • Seguros • Clubes: sociales, de ejercicio, deportivos y de interés especial • Reparación y mantenimiento • Agencias de viajes • Servicios de contabilidad • Consultoría de negocios: publicidad, investigación de marketing, planeación estratégica • Arquitectura 130 Entorno de ventas • Limpieza • Bibliotecas • Servicios y proyectos de autoridad pública (local): eliminación de basura y reparación de caminos • Servicios de cómputo • Servicios de corredores de bolsa. Existen muchos más servicios y pueden aplicarse a usos tanto de consumidores como de clientes industriales. El enfoque de ventas para cada categoría difiere dependiendo de las necesidades de los clientes, justo como difieren los enfoques de ventas cuando se con- sideran productos físicos. En los años recientes, en gran parte del mundo el sector de servicios ha crecido de ma- nera formidable, tanto, que muchos países son ahora economías de servicios y no de manu- factura. Existen muchas razones para esto. Por ejemplo, en algunos sectores de la sociedad, más mujeres trabajan tiempo completo y la división de responsabilidades entre hombres y mujeres se ha vuelto más equitativa. Esto ha ejercido presión sobre el sector terciario de la economía para brindar servicios que incluyen tareas que hasta hace poco se consideraban suministros exclusivos de los hogares (por ejemplo, cada vez es más común comer en res- taurantes; también es más frecuente tomar periodos vacacionales, a menudo dos por año, gracias al aumento en el ingreso disponible). La mejor tecnología ha ayudado al desarrollo y provisión de una gama más completa de servicios financieros (como la oferta de banca por Internet, tarjetas de crédito, estados de cuenta instantáneos, decisiones más rápidas sobre préstamos y servicios a largo plazo, como préstamos hipotecarios). Ahora, crear sociedades proporciona una gama más amplia de servicios, y se ha trasladado a áreas que por tradición se veían dominadas por los ban- cos; incluso las sociedades más importantes de este tipo se han convertido en bancos. Esto es el resultado de la “liberalización” de las actividades bancarias a través de diversas leyes de orden financiero. Además de la expansión de los servicios existentes en el sector financiero, ahora se dis- pone de más servicios (por ejemplo, franquicias de estilistas o de servicios de plomería o fontanería). Los servicios públicos ahora están más orientados al marketing y deben verse como más confiables para el público (por ejemplo, el servicio de policía ahora está más consciente de las relaciones públicas que en el pasado). Las autoridades locales gastan más dinero del que recaban por la vía fiscal y el público ahora cuestiona más de cerca cómo se gasta el dinero con el que contribuyen. Así, en estas organizaciones debe verse que gastan el dinero con inteligencia, pues tienen que entregar cuentas al público. Ade- más, deben comunicarse con su público y explicar el valor de los servicios que proporcio- nan. Las características especiales de los servicios incluyen: a) Intangibilidad. b) La dificultad de separar la producción del consumo, ya que muchos servicios se con- sumen mientras se producen. c) Los servicios no son “estándar” como los productos y es más difícil evaluarlos (en tér- minos de valor). d) No es posible almacenar servicios (por ejemplo, cuartos de hotel no vendidos) a dife- rencia de los productos. La tabla 4.2 ilustra estas características de manera más gráfica. El criterio final, la propiedad, muestra que a diferencia de un producto, el consumi- dor no asegura la propiedad del servicio, sino que paga para asegurar el acceso a su uso (por ejemplo, una instalación recreativa como un gimnasio). Esquema de ventas 131 Tabla 4.2 Características de servicios y productos Productos Servicios Baja Intangibilidad Alta Baja Inseparabilidad Alta Baja Variabilidad (es decir, no estándar) Alta Baja Calidad perecedera (es decir, incapacidad para almacenar) Alta Sí Propiedad No Las cuatro P se han extendido para incluir tres P adicionales; ahora tenemos las “siete P” del marketing de servicio. Las tres P adicionales son personas, procesos y evidencia física (physical evidence). • Personas: Son un elemento importante al realizar un servicio, en especial, las que tienen una relación directa con los clientes. Los empleados deben estar bien capacitados y tener una conducta amable cuando tratan con ellos. • Proceso: Se relaciona con la manera en que se brinda el servicio y se maneja a los clien- tes en el punto de contacto. La consistencia y calidad del servicio deben estar bien pla- neadas y administradas. • Evidencia física: Está incluida debido a la intangibilidad de los servicios. El marketing debe resaltar la naturaleza del servicio ofrecido. Debe comunicar a los clientes la importancia de aspectos como los niveles de calidad, la clase de los equipos y las instalaciones físicas. Con estos antecedentes en mente, la tarea de vender servicios es quizá más difícil que vender productos, pues son de naturaleza más abstracta. Una característica que distin- gue esta actividad es que quienes proporcionan el servicio con frecuencia son quienes lo venden. Por ello, los proveedores de servicios deben tener una mayor capacitación en las técnicas de ventas, y las formas de negociación son una parte importante de esa interac- ción. También es importante dar una atención cuidadosa a la creación de imagen; por ejemplo, los bancos y las compañías de seguros deben percibirse como instituciones esta- bles, confiables, pero con una actitud amistosa no intimidante (una imagen en la cual los bancos, en particular, han gastado mucho dinero). Por encima de todo, como ha seña- lado McDonald’s, a diferencia de un producto físico, nunca es posible saber con preci- sión qué se recibirá sino hasta que el servicio se realiza, de manera que un elemento de confianza es esencial en la venta de servicios.20 Mezcla de marketing extendida Personas: Falabella da una gran importancia a la capacitación del personal y a la seguridad de brindar un buen servicio al cliente. Si el personal es amable, saben de lo que hablan y están deseosos de servir a los clientes, lo cual ofrece una ventaja competitiva sustancial en la venta. Proceso (es decir, el proceso de compra): Falabella, la cadena chilena con tiendas en otros países de América del Sur, introdujo el banco Falabella. Además de apoyar a los clientes de la tienda para realizar sus pagos de manera puntual, el banco ofrece 132 Entorno de ventas Mezcla de marketing extendida (continuación) servicios de inversiones, descuentos atractivos en determinadas líneas de productos y acumulación de puntos para adquisición de artículos. Los almacenes también ofre- cen los tipos más comunes de seguros y viajes. Estos servicios han hecho la compra más sencilla para los clientes y han reducido las largas filas en la tienda durante los periodos pico. Ante el crecimiento de las com- pras por Internet, donde los clientes pueden comprar directamente en cualquier momento del día o de la noche, Falabella ha respondido con innovaciones en tec- nología para asegurar que el proceso de compra sea lo más sencillo posible. Entorno físico: En la venta al menudeo, la apariencia y la distribución de las tiendas pueden ser un factor importante para atraer a los clientes. Falabella siempre ha hecho fuertes inversiones en hacer mejoras a las tiendas para asegurarse de que atraigan a los clientes. Con el paso del tiempo, es evidente que Falabella sabe cómo usar la mezcla de marketing extendida. Fuente: www.falabella.com. 4.6 PROMOCIONES DE VENTAS Las promociones de ventas incluyen técnicas que pueden usarse en las organizaciones como parte de su esfuerzo de marketing. Los objetivos que se pueden lograr a través de las actividades de venta promocional incluyen: • Estímulo a las compras repetidas • Creación de lealtad del cliente a largo plazo • Estímulo a los consumidores para visitar un punto de venta en particular • Creación de niveles de inventario para venta al menudeo • Ampliar o aumentar la distribución de un producto o marca. Las promociones de ventas incluyen: • Reducción de precios • Vales y cupones • Regalos • Concursos • Loterías • Bonos en efectivo. Las técnicas cubren: • Promociones al consumidor • Promociones comerciales • Promociones de la fuerza de ventas. Esquema de ventas 133 La importancia de las promociones de ventas ha aumentado desde la década de 1960, al igual que la complejidad de los métodos usados. Algunas veces está implícito que la promoción de ventas es una actividad periférica de marketing, pero las compañías se dan cuenta cada vez más de la importancia de un programa bien planeado y coordinado de promoción de ventas. Las actividades promocionales de ventas han madurado desde la década de 1970. En esa época se hacían pocos intentos para medir su efectividad. Las agencias de publicidad se diversificaban a promociones de ventas con la meta de ofrecer un paquete todo incluido a los clientes, en un intento por combatir a la competencia de las agencias de promoción de ventas incipientes. A mediados de la década de 1980 hubo presiones económicas sobre las actividades de negocios que tuvieron el efecto de hacer que las agencias de publicidad se preocuparan más por las reducciones en los presupuestos corporativos para publicidad. Comenzaron a poner más atención en la efectividad de las promociones y adoptaron un enfoque más integral para la publicidad. Hubo más cambios hacia las agencias de promo- ción de ventas basadas en una cuota, lo cual implicaba una relación más duradera entre la agencia y el cliente, en lugar de la estructura de comisión temporal que ya existía. Como resultado de la mayor competencia de las agencias promocionales de ventas, las agencias de publicidad han tendido desde mediados de la década de 1980 a tomar en serio esas promociones y ahora ofrecen promoción de ventas junto con la publicidad como un paquete de comunicación integral. Desde finales de la década de 1970 ha habido una ero- sión gradual de la línea entre la promoción de ventas y la publicidad. Las promociones de ventas se dividen en tres áreas principales de actividad: • Promociones para el consumidor • Promociones comerciales • Motivación personal. Promociones al consumidor Con frecuencia se conocen como las técnicas de halar, ya que están diseñadas para estimu- lar la demanda final y desplazar productos a través del canal de ventas, donde los consu- midores brindan el impulso. La promoción al consumidor que más se usa es la reducción del precio o promoción de precio: 1. El artículo se marca con “x de descuento”. Este descuento puede originarse con el fa- bricante o el comerciante. Los fabricantes del Reino Unido deben usar esta técnica con precaución, pues las leyes recientes ahora hacen ilegal establecer esta práctica a menos que el precio anterior se haya aplicado durante un periodo largo. 2. Una cantidad adicional se ofrece por el precio normal, es decir, “compre uno, lleve uno gratis” o “10% más por el mismo precio”. 3. Los cupones de descuento, dentro o fuera del paquete, se pueden hacer válidos en com- pras futuras. 4. El precio de oferta introductorio se ofrece en nuevos productos. Un punto de vista de muchos organizadores de estas promociones es que es más proba- ble que el consumidor, en tiempos económicos difíciles, se sienta atraído por la oportuni- dad de ahorrar dinero que por las ofertas gratis o los concursos. Las promociones de pre- cios son predominantes para los productores de BCMR, en especial, en el comercio de comestibles. 134 Entorno de ventas Ofertas premio Las ofertas premio son técnicas que dan un valor adicional a los bienes o servicios en el corto plazo como parte de un paquete promocional. 1. Premios de autoliquidación. Una oferta de mercancía se comunica al cliente en el paquete o fuera de él. El precio cobrado al cliente cubre el costo del artículo para el promotor. Este último puede comprar esa mercancía a granel y pasar los ahorros a los clientes, quienes sienten que están obteniendo algo de valor adicional. Estas promociones sue- len ligarse con la necesidad de recolectar etiquetas o recortar fichas de cierto número de compras del mismo producto o del mismo rango de productos. La prima no nece- sariamente tiene que estar relacionada con el producto que llevó a la prima. La idea es estimular las compras del producto, y vender el premio tiene importancia secundaria. 2. Regalos dentro del paquete. Aquí el premio suele unirse al producto. El premio puede re- lacionarse con el producto, como un cepillo de dientes unido a una pasta dental, o no relacionarse con el producto, como un CD que se regala al comprar una revista. 3. Continuidades. Son conjuntos de mercancías que se pueden coleccionar mediante una serie de compras; por ejemplo, tarjetas con fotos, vajillas, vasos, etcétera. El premio va con el producto o el comprador lo recoge. 4. Planes de cupones. Cupones contenidos dentro del paquete que se pueden coleccionar e intercambiarse por una variedad de productos en un catálogo. El productor o el pro- veedor pueden usar las técnicas de cupones como promoción para sus artículos o ser- vicios, o el plan puede incluir productos de varios fabricantes bajo un mismo nombre. Estos esquemas, en esencia, han sustituido a las estampillas que se usaron de manera similar. Sin embargo, las estampillas están regresando en situaciones de venta al me- nudeo especializada (como compras de gasolina). 5. Muestras gratis. Son paquetes de muestra de productos que se ofrecen con productos re- lacionados con la marca; se pegan en una revista, se regalan por separado en puntos de venta, se entregan en las casas, etcétera. La mercancía como premio no tiene el atractivo del dinero, pero puede tener un mayor atractivo puntual que el efectivo o la reducción del precio. El premio elegido y la manera de ofrecerlo preselecciona a un tipo específico de cliente, y por lo menos la oferta se dirige al segmento de mercado correcto. La respuesta adicional generada cubre más que el costo del premio y los costos de administración y distribución, pues la promoción debe ser efec- tiva en términos de costo. La elección del premio y la técnica de promoción de ventas es crucial. El problema es encontrar un premio “diferente” o inusual, que tenga un amplio atractivo para el cliente, y debe estar disponible en cantidad suficiente para satisfacer la demanda. Los concursos son populares en muchos países. La ventaja de organizar un concurso es que se convierte en una práctica efectiva en términos económicos cuando el costo de los premios se prorratea entre un número grande de participantes. Los concursos por bienes al consumidor suelen promoverse en el paquete con una promoción en la tienda, o bien, con una forma de inscripción localizada en o cerca del producto. Es usual que se requiera que cada inscripción vaya acompañada de la prueba de compra. De forma más reciente, las entradas libres han tenido mejor recepción, donde no es necesaria la compra y el clien- te solo anota su nombre en una forma de inscripción que coloca en una urna de inscrip- ciones en la tienda. Existe un espacio para la individualidad y la creatividad en este método de promoción. Necesita mucha planeación y administración, lo cual es tal vez la razón por la que los con- Esquema de ventas 135 cursos tienden a dirigirse a nivel nacional y ofrecer premios de gran valor como vacacio- nes y autos, de manera que la respuesta del consumidor sea suficientemente buena para cubrir los costos de la promoción. Las loterías y los sorteos también se usan como técnicas de promoción, en particular por los minoristas, quienes se valen de ellas para atraer a los clientes a la tienda. Las promociones conjuntas no son específicas de los bienes al consumidor y son cada vez más empleadas por compañías que intentan encontrar nuevas técnicas promociona- les. Es posible que involucren a dos o más compañías, que tienden a estar relacionadas, no por tipo de producto, sino por perfiles similares de clientes (por ejemplo, la campaña de ginebra y agua carbonatada que vincula a dos fabricantes, Gordons y Schweppes). Existen varios tipos de acuerdos: a) Entre minoristas y fabricantes, donde una marca incluye un cupón canjeable en una tienda específica. b) Entre dos fabricantes o más, donde el producto de un fabricante realiza una promo- ción por el producto del otro, y viceversa. Aquí la relación es acorde con el perfil del cliente, no por producto. c) Entre una organización de servicio y un fabricante, como entre una compañía de via- jes y un fabricante de cereales, o una tintorería y un fabricante de ropa. Promociones comerciales La meta suele ser empujar los productos por el canal hacia el cliente. De forma similar a las promociones al consumidor, los incentivos se ofrecen mediante compensaciones adi- cionales como descuentos, mayores márgenes sobre las ventas, concursos entre distribui- dores, exhibiciones, provisión de demostradores y vacaciones gratis (con frecuencia con el pretexto de una conferencia o el lanzamiento de un producto). Los objetivos de las pro- mociones minorista-distribuidor son: • Lograr una distribución amplia de una nueva marca. • Mover el exceso de inventarios a los exhibidores de la tienda. • Lograr los niveles de exhibición requeridos de un producto. • Propiciar mayor inventario global de un producto. • Motivar a los ejecutivos de ventas para recomendar la marca con un determinado nivel de distribuidor, en particular, en el caso de productos no dirigidos al consumidor. • Fomentar el apoyo a la estrategia promocional global. Existen problemas asociados con las promociones comerciales. El uso muy frecuente significa que un ejecutivo de ventas dirige su atención al producto en cuestión y descuida otros productos de la línea. Los objetivos del promotor pueden estar en conflicto con los del minorista o el distribuidor; algunos representantes de ventas no tienen permiso para acep- tar incentivos o participar en concursos comerciales, porque su administración desea man- tener el control sobre sus actividades de ventas. También existe el peligro de que una promoción comercial se use para empujar a otra marca con un producto inferior. En con- secuencia, las medidas a largo plazo para promover las ventas no son factibles, y los fabri- cantes deberían oír el consejo de ver en la mejora del producto la estrategia a largo plazo. La práctica de promoción de ventas del código británico establece: Ninguna promoción dirigida a los empleados debe ser tal que provoque conflicto con su lealtad hacia el empleador. En caso de duda, debe obtenerse con antelación el permiso del empleador o el gerente responsable. 136 Entorno de ventas Aunque los regalos del negocio no son estrictamente promociones de ventas, aquí son relevantes. El sector de regalos de negocios se caracteriza por una demanda estacional y se estima que el 80% de este negocio se realiza en los dos últimos meses de cada año. Ade- más de la connotación evidente que pone al receptor en relación de obligación moral para comprar, también sirve como medio publicitario si el logotipo de la compañía se incor- pora en el regalo. Desde 1981, el Chartered Institute of Purchasing and Supply tomó un interés serio en el uso de los regalos de negocios, en especial, cuando “dar” estaba ligado con efectuar pedidos. Se argumentó que esos regalos podían influir en la objetividad del comprador y debían restringirse a artículos nominales, como calendarios, diarios, plumas, etcétera. En los últimos años, dar regalos de negocios ha declinado conforme los emplea- dores han puesto restricciones sobre qué pueden recibir sus empleados. El instituto ha publicado una “lista negra” de compañías que operan con esquemas de regalos conside- rados más allá de los artículos de valor nominal. Motivación personal Son promociones para la fuerza de ventas, pero algunas se aplican a distribuidores y mino- ristas. La promoción para la fuerza de ventas más empleada es el esquema de incentivos. Se ofrecen recompensas por igual a los participantes cuando están por arriba de la compensa- ción de ventas normales. Quizás haya un premio en un concurso para individuos, o grupos, con el mejor desempeño al compararse con los objetivos específicos. El problema es que tal vez las personas con un desempeño promedio o menor no sientan suficiente motivación para dedicar un esfuerzo adicional si consideran que solo los primeros lugares ganarán. Así, los concursos tienden a usarse para motivar a grupos o áreas de la fuerza de ventas. Cuando se establece un esquema de incentivos para la fuerza de ventas deben consi- derarse los objetivos, el tiempo, los métodos de calificación y los premios o las recom- pensas. Los objetivos típicos de estos esquemas incluyen: • Introducción de una nueva línea de productos • Movimiento de artículos de venta lenta • Obtención de cobertura de territorio más amplia • Desarrollo de nuevos productos • Superación de la declinación estacional de las ventas • Obtención de espacio de exhibición • Desarrollo de nuevas habilidades de ventas. El tiempo de estos esquemas depende del tamaño de la fuerza de ventas, la acción in- mediata requerida y la naturaleza de los objetivos por lograr. Un programa de incentivos dura, en promedio, entre dos y seis meses. La calificación o medida del desempeño se basa en el valor de las ventas o el valor uni- tario. Para superar las diferencias territoriales, las cuotas deben establecerse para regio- nes individuales, áreas o representantes de ventas. Los premios pueden ser estampillas, cupones, etcétera, según el logro de un porcentaje preestablecido de cuotas o un nivel de ventas, y pueden seguir otorgándose conforme se logren niveles más altos. El receptor de estos premios podrá intercambiarlos después por mercancía, efectivo, etcétera. Algu- nas veces se reparten catálogos con una gama de productos para que el ejecutivo de ven- tas o la familia elijan. Los cupones para redención o intercambio en tiendas se pueden usar como premios o recompensas. Durante el funcionamiento del esquema, se pueden otorgar puntos adicionales para al- canzar objetivos más específicos a corto plazo, como la venta de un producto en particular, Esquema de ventas 137 el incremento en el número de nuevos clientes, u objetivos de capacitación y exhibición. Otra forma de motivación es otorgar un reconocimiento en la forma de trofeo o diploma al “representante de ventas del año”. 4.7 EXHIBICIONES Las exhibiciones tienen una relación tangencial con la situación de ventas, pues el obje- tivo no es vender en quioscos, aunque en algunas circunstancias (como las ventas de cris- talería y artículos decorativos realizadas por los importadores y los fabricantes a los comer- ciantes) es precisamente en las exhibiciones y ferias comerciales donde se efectúa la mayor parte del negocio. En términos generales, su función es afianzar la buena voluntad y preparar el camino para futuras ventas. Anteriormente las exhibiciones se veían como un artículo de lujo en el presupuesto de marketing de una compañía, y el personal del quiosco de exhibición veía el proyecto de la exhibición como una opción sencilla en com- paración con sus obligaciones normales. Se consideraban una herramienta de relaciones públicas. Las compañías ahora están más conscientes del valor de esta práctica como parte del marketing total y los esfuerzos de ventas. El término exhibiciones cubre un espectro más amplio que el descrito. En un nivel sen- cillo, la administración de eventos se refiere a actividades que promueven a la organización, pero muchas veces es una excusa para dar hospitalidad a los clientes. Hospitalidad corpora- tiva es una definición honesta, pero para no llamar la atención hacia el gasto en marketing que puede verse como trivial, este término rara vez se emplea. Esto puede adoptar la for- ma de la asignación de lugares especiales para invitados en un torneo de golf. En un nivel más elaborado, algunas conferencias se patrocinan para reflejar los intereses de la compañía, al tiempo que ofrecen un foro serio para los participantes. De forma reciente se realizó un estudio para investigar cómo podían mejorarse las ex- hibiciones comerciales para integrarlas como parte de un programa de comunicación. Los resultados (Lancaster y Baron, 1977) se presentan junto con información actuali- zada.21 Las características de una buena exhibición incluyen: • Una amplia gama de productos. • Un gran número de competidores. • Una buena cantidad de información sobre los productos en exhibición, disponible con anterioridad (resaltando la importancia del correo previo a la exhibición). • Un número grande de nuevos productos. • Cercanía con las oficinas del comprador. • Instalaciones adecuadas para la exhibición. • Un quiosco sencillo que siempre está arreglado (sin objetos personales a la vista), y nunca desordenado ni lleno con material inadecuado. Las características de un buen exhibidor incluyen: • Exhibir un rango completo de productos, en particular, artículos grandes que no pue- de demostrar el representante que viaja. • El quiosco siempre tiene personal fijo que no pasa el tiempo conversando con sus co- legas. • Personal bien informado y disponible. • Literatura informativa disponible. 138 Entorno de ventas • Área para sentarse o una oficina en el quiosco. • Bebidas refrescantes para los visitantes (el personal del quiosco solo usa la mesa de be- bidas refrescantes cuando está con un cliente). • Personal que no usa el celular en público cuando está en servicio. • Personal que dedica tiempo a clientes potenciales y conocidos, hace futuras citas y fil- tra las pérdidas de tiempo y a los clientes no compradores. • Da seguimiento activo a las iniciativas de venta e interroga al equipo del quiosco. El uso de exhibiciones comerciales va en aumento, de la misma forma que la necesidad de las compañías de establecer un método más científico para manejar esta función, pues requiere comprensión de la forma de comunicación de un quiosco con el público. Esta- blecer los objetivos de la exhibición y medir resultados es importante, lo mismo que la identificación y la comprensión de los elementos en el evento de la exhibición. La admi- nistración debe planear, coordinar y controlar la mezcla de la exhibición. La figura 4.1 ex- plica cómo funciona el proceso de comunicación de la exhibición. Estratos de Medios de Objetivos de comunicación comunicación la exhibición 1 Palabra escrita, por ejemplo, publicidad 1 Vender el producto en el quiosco 2 Fotografía, por 2 Hacer una cotización ejemplo, publicidad 3 Obtener permiso para llamar por 3 Voz, por ejemplo, teléfono teléfono después, y dar seguimiento a la entrevista de ventas 4 Acercamiento personal, por ejemplo, personal que 4 Obtener permiso El vende (incluyendo ayudas para enviar más producto de venta: literatura, información filmaciones, conferencias, modelos) Exhibición comercial 5 Ver el producto v Centro de demostración 6 Ver el producto en funcionamiento Representante de ventas lleva el producto a la 7 Ver el producto compañía en uso 8 Ver el producto en pruebas de condiciones extremas Figura 4.1 Un modelo del proceso de comunicación de la exhibición Esquema de ventas 139 Existen diferentes problemas de comunicación para distintos tipos de productos, in- cluyendo materiales, servicios y maquinaria grande o pequeña, sencilla o compleja. Con los materiales, la característica de venta o proposición única de venta (PUV) se puede co- municar de manera sencilla, o a través de un medio de comunicación bajo, por ejemplo, la palabra escrita. La PUV de una máquina grande y compleja solo se comunica si el cliente potencial ve la máquina trabajando. Los diferentes métodos de comunicar una PUV de distintos productos se conocen como estratos de comunicación. Un producto con una PUV sencilla se puede comunicar a través de un estrato bajo de comunicación, mien- tras que para un producto con una PUV compleja es mejor usar un estrato alto de comu- nicación. Una vez seleccionado el estrato necesario para la PUV, deben organizarse los otros mé- todos de comunicación para complementarla. Por ejemplo, si se seleccionan exhibiciones comerciales como el mejor medio de comunicación, todos los demás medios, como fuerza de ventas y publicidad masiva, deben coordinarse con la exhibición programada. Si se re- quieren los estratos 5 o 6 (véase la figura 4.1), hay tres medios de comunicación que es posi- ble emplear, como exhibiciones comerciales, centros de demostración o personal de ventas que lleva el producto a la empresa. En la administración de cualquier función es vital establecer objetivos; sin ellos, no se tiene una base para planear, coordinar, controlar o medir los resultados. Esos objetivos se enumeran como sigue: 1. Definir el mercado con el cual se intenta la comunicación por región, por producto, o por cualquier otro método de segmentación. 2. Definir el valor de las compras potenciales. ¿El esfuerzo de exhibición debe dirigirse a usuarios potenciales pequeños o grandes? 3. Definir el estatus de contacto al cual dirigirse, por ejemplo, gerente de compras, direc- tor administrativo, etcétera. Los contactos de estatus alto por lo general no son atraí- dos por exhibiciones pequeñas, desean hablar con la alta administración, o requieren una invitación personal y alguna actividad de entretenimiento. 4. Definir las preferencias hacia los productos. ¿El esfuerzo de exhibición debe dirigirse a los clientes actuales? ¿El motivo principal es lanzar un producto? El peligro es que el tiempo del personal del quiosco puede gastarse hablando con los convencidos, cuando el objetivo debe ser interesar a los clientes potenciales. 5. Definir el nivel de comunicación al cual dirigir: • la venta del producto en el quiosco (final) • la obtención de permiso para cotizar • la obtención de permiso para llamar por teléfono para hacer un seguimiento de la entrevista de ventas • la obtención de permiso para enviar más información. Los métodos usados para atraer visitantes a un quiosco en particular incluyen los si- guientes: • Correo directo • Llamar por teléfono • Un representante de ventas realiza una visita antes del evento • Un anuncio en la prensa técnica o comercial. Una vez ahí, la atracción incluye lo siguiente: • Un bufet • Regalos 140 Entorno de ventas • Material de publicidad • Videos y seminarios en la exhibición • Exposiciones que llaman la atención en el quiosco. El quiosco en la exhibición debe tener ciertos elementos: 1. El producto expuesto dependerá del mercado meta. Cuantos más productos, mayor será el número de prospectos interesados, aunque debe tenerse un equilibrio para no ofrecer tantos que se genere confusión. 2. La literatura no debe estar expuesta para que la tome cualquiera. Cuando un prospecto llega al quiosco buscando literatura, debe ser una oportunidad ideal para que el ejecutivo de ventas establezca contacto y obtenga detalles del prospecto. 3. Las gráficas deben incluir al menos un tablero que muestre la literatura del producto. Esos apoyos hacen que el quiosco sea más atractivo. Los modelos del artículo marcados son útiles cuando el producto que se vende es muy grande o pesado para exponerse física- mente. 4. Una oficina o habitación de entrevistas puede requerir mucho espacio costoso. Una alternativa para demostrar el producto es invitar al visitante a sentarse en un área cercana para la entrevista. 5. La mesa de bebidas refrescantes en el quiosco es una buena atracción y por los resultados del estudio fueron una fuerza de seducción importante. 6. Debe designarse un área para almacenar abrigos, portafolios, literatura, materiales, etcé- tera, para evitar el amontonamiento y las distracciones de la meta principal de la exhi- bición. 7. Un quiosco costoso y llamativo puede ser un arma de dos filos. Tal vez atraiga visitantes, pero el estudio indica que las actitudes de los visitantes hacia la ostentación eran que esta quizá se reflejaba en el precio de los productos. El quiosco debe planearse tan pronto como sea posible, elaborando una lista de verifi- cación de todo lo necesario, con las limitaciones sobre el diseño del quiosco, una lista de los servicios requeridos y una gráfica del avance en la preparación de todos los productos y exposiciones, incluyendo su fabricación, el transporte de la exhibición, el ensamble y el desmantelamiento. El personal de la exhibición debe poder comunicar la PUV de los productos y tener un conocimiento técnico y comercial sólido. Es posible que tengan una variedad de antece- dentes en áreas técnicas, de ventas o marketing, y deben estar informados previamente sobre diversos aspectos: 1. Los objetivos de la exhibición y los procedimientos establecidos para alcanzarlos. 2. Las características del quiosco, quién estará más tiempo ahí, y la geografía del lugar en el complejo de la exhibición. ¿Quién está a cargo del quiosco de exhibición? 3. Cómo acercarse a los visitantes, cómo entrevistarlos y cómo manejar a las visitas irre- levantes. 4. Ideas sobre la apariencia física antes de asignar al personal del quiosco. Con la administración y la planeación profesional, las exhibiciones son una herramienta de ventas poderosa y no un lujo costoso, como muchas compañías creen. Esquema de ventas 141 4.8 RELACIONES PÚBLICAS Naturaleza y rol de las relaciones públicas Las relaciones públicas (RP) cubren un espectro más amplio que vender o comercializar. Su aplicación es mayor y abarca a toda la organización y a sus diferentes “públicos” in- ternos o externos. Sin embargo, su rol es cada vez más importante como un auxiliar para las ventas, tanto en el sentido de recibir como de dar. El área de ventas necesita relaciones públicas para ayudarse en su operación diaria y, con frecuencia, se llama a ventas para di- seminar un mensaje de relaciones públicas. Desde la primera vez que se publicó este libro, ha habido un reconocimiento general del papel estratégico de las relaciones públi- cas; ya no se ven como un medio para “encubrir” la situación cuando algo sale mal. Tie- nen un rol positivo dentro de una organización y lo resaltaremos aquí. El encargado de relaciones públicas tiene que realizar actividades concernientes a todo el público con el que la organización tiene contacto. La naturaleza específica de esos gru- pos varía según las circunstancias. Jefkins identifica siete públicos básicos:22 • comunidad • empleados • gobierno • comunidad financiera • distribuidores • consumidores • líderes de opinión. Definición La tarea de definir la naturaleza exacta de RP es difícil. Existen varias definiciones, cada una resalta un enfoque un poco diferente y cada una intenta llegar a una descripción sen- cilla, breve y precisa. La dificultad en el desarrollo de una sola definición aceptable refleja la complejidad y diversidad del tema. Veremos tres definiciones. La práctica de relaciones públicas es el esfuerzo deliberado, planeado y sostenido para establecer y mantener la comprensión mutua entre una organización y su pú- blico. (Chartered Institute of Public Relations, CIPR) Las características esenciales de esta definición son, primero, que la práctica de RP debe ser deliberada, planeada y sostenida, no fortuita (por ejemplo, al responder a la contamina- ción accidental de un río). Segundo, es necesario el entendimiento mutuo con la finalidad de asegurar la comunicación entre la organización y sus públicos (es decir, el receptor percibe el mismo significado que pretende el transmisor). Frank Jefkins, quien escribió ampliamente sobre este tema, dio una definición alternativa: RP engloba todas las formas de comunicación planeada, hacia fuera y hacia dentro, entre una organización y sus públicos con el propósito de lograr objetivos específi- cos relacionados con el entendimiento mutuo.23 142 Entorno de ventas Esta versión modificada de la definición del Instituto de Relaciones Públicas agrega dos dimensiones: a) El público se convierte en públicos, ya que abarca varias audiencias. b) La inclusión de objetivos específicos hace que RP sea una actividad tangible. Si aceptamos la definición de Jefkins, entonces aceptamos esta implicación adicional, que RP existe independientemente de que le guste o no a la organización. Simplemente, para realizar sus operaciones diarias, una organización necesita comunicar ciertos mensa- jes a las personas con las cuales interactúa. Se forman opiniones acerca de la organización y sus actividades. Entonces es necesario que RP coordine estos mensajes para ayudar en el desarrollo de una identidad corporativa o personalidad. La Sociedad de Relaciones Públicas de Estados Unidos (Public Relations Society of Ame- rica) ofrece una descripción más precisa y completa de RP: 1. Anticipar, analizar e interpretar la opinión pública, sus actitudes y aspectos que pueden tener efecto, para bien o para mal, sobre las operaciones y los planes de la organización. 2. Asesorar a la administración en todos los niveles acerca de las decisiones de políti- cas, los cursos de acción y la comunicación. 3. Investigar, realizar y evaluar de manera continua los programas de acción y co- municación para lograr la comprensión necesaria del público informado para el éxito de las metas de la organización. 4. Planear e implementar los esfuerzos de la organización para influir o cambiar la po- lítica del público. 5. Administrar los recursos necesarios para realizar las funciones de relaciones públicas. (Public Relations Society of America, http://www.prsa.org/) Las comunicaciones son centrales para relaciones públicas. El propósito de RP es esta- blecer una comunicación en dos sentidos para resolver los conflictos buscando un terreno común o áreas de interés mutuo. Esto, por supuesto, se logra hablando, y es por ello que el papel de ventas como medio de comunicación es tan importante para que las relaciones públicas tengan éxito. Identidad corporativa El concepto de identidad corporativa, o personalidad, está ligado a la función de RP de ma- nera compleja. Todas las actividades de RP se deben llevar a cabo dentro del marco de una personalidad corporativa acordada y comprendida. Esta personalidad debe desarrollarse para reflejar el estilo de la alta administración, pues ellos controlan las políticas y las acti- vidades de la organización. Una personalidad corporativa puede volverse un activo tangible si se maneja de ma- nera adecuada y congruente. Sin embargo, no se puede suponer que todos los adminis- tradores consideren el rol de la personalidad cuando toman decisiones. Así, un ejecutivo de RP debe colocarse de modo que todos estén conscientes de todas las políticas, actitudes y opiniones existentes en la organización y que tienen que ver con la percepción de los públicos de esta última. El uso de la palabra personalidad en lugar de imagen es deliberado. Una imagen es una re- flexión o impresión que puede estar demasiado barnizada o ser perfecta. Las RP reales lle- gan a un nivel más profundo. Usar una cita denigrante común de un “trabajo de RP” im- plica que de alguna manera la verdad se esconde detrás del brillo o la fachada falsa. Si se realizan de manera adecuada, las relaciones públicas enfatizan la necesidad de información Esquema de ventas 143 cierta y completa. El ejecutivo de relaciones públicas, como administrador de la personali- dad corporativa, solo podrá sustentar a largo plazo una identidad basada en la realidad. Lo que no son las relaciones públicas Los malos entendidos como la naturaleza de RP han llevado a una confusión acerca de su papel. A continuación se aclaran ciertas distinciones: 1. RP no es publicidad gratuita. La publicidad complementa la venta. RP es informativa, edu- cativa y facilita la comprensión a través del conocimiento. Las RP no son gratuitas. Re- quieren tiempo y cuestan dinero en términos de la administración experta. El espacio editorial y el tiempo de difusión en radio y televisión tienen más credibilidad que los anuncios. Cada organización, consciente o inconscientemente, tiene RP. Las RP implican comunicaciones con muchos grupos y audiencias, no solo con clientes potenciales. 2. RP no es propaganda. La propaganda está diseñada para adoctrinar con la finalidad de atraer seguidores. No necesariamente tiene un contenido ético, de manera que los he- chos pueden distorsionarse o falsearse según el interés personal. RP, por otro lado, busca persuadir asegurando la aceptación voluntaria de actitudes e ideas. 3. RP no es publicidad. La publicidad es el resultado de dar a conocer la información. El re- sultado puede ser incontrolable y bueno o malo. RP se dedica al comportamiento de una organización, un producto o un individuo que lleva a la publicidad. Buscará, con claridad, controlar el comportamiento de tal manera que pueda asegurar que la publi- cidad sea buena. Objetivos de las relaciones públicas Se usa RP con la finalidad de crear un mejor entorno para la organización y sus activida- des. Los objetivos incluyen lo siguiente: • Atraer preguntas de ventas • Reforzar la lealtad del cliente • Atraer inversionistas • Atraer fusiones de socios o eliminar obstáculos para la adquisición • Atraer a mejores empleados • Disolver o bloquear problemas sindicales • Minimizar la ventaja competitiva mientras se hacen actualizaciones • Abrir nuevos mercados • Lanzar nuevos productos • Compensar al personal clave con reconocimientos • Dar lugar a legislaciones favorables. Con el propósito de lograr estos objetivos, RP se considera parte de una estrategia total de comunicaciones de marketing, cuya parte medular es la función de ventas. En cual- quier momento, en un programa de marketing puede haber actividades de RP, porque está dedicado a las relaciones humanas y es un proceso en dos sentidos. Existe un ele- mento de RP en cada faceta de marketing (por ejemplo, un ejecutivo de ventas que exa- gera, hace trampa o decepciona a los clientes es una responsabilidad de RP). Los fabricantes tienen que acercarse a la gente. Para llegar a diferentes grupos —cada uno con intereses propios—, deben emplear las técnicas de relaciones de prensa, boletines 144 Entorno de ventas internos, seminarios, visitas de trabajo, demostraciones privadas, exhibiciones, videos, si- tios de Internet con diseño profesional y otros apoyos. Más aún, deben considerar a quie- nes incluyen en la opinión: los canales de venta y todos los medios de comunicación que expresan ideas nuevas. Relaciones públicas corporativas Esto se relaciona con la imagen del grupo y se basa en un programa a largo plazo planea- do cuidadosamente para lograr el reconocimiento máximo y la comprensión de los obje- tivos de la organización y el desempeño que mantiene expectativas realistas. El medio principal para las RP corporativas es la publicidad del prestigio [por ejemplo, los pathfinders de Imperial Chemical Industries (ICI) que presentan al público una imagen progresiva del gran corporativo]. El patrocinio es importante para actividades deportivas como golf, fútbol y carreras de autos. Con la publicidad resultante, se pueden incluir fon- dos parciales para eventos como conciertos y proyectos comunitarios. Meenaghan define el patrocinio como una inversión en efectivo o en especie en una ac- tividad, a cambio de acceso al potencial comercial asociado con dicha actividad.24 Relaciones públicas efectivas Las RP efectivas dependen de lo siguiente: • Establecer los objetivos específicos que puedan ser evaluados • Integrar por completo la función de RP en la organización • Seleccionar el personal correcto para realizar la función de RP. Ahora se examinará cada uno de estos aspectos con más detalle. Establecer objetivos Es un requerimiento esencial de la práctica de RP. Bowman y Ellis afirman: Si un programa debe ser efectivo, entonces es vital que se definan sus propósitos; los medios para lograrlos se deben determinar después... y habrá que revisar el avance, el éxito y el fracaso.25 En ocasiones es difícil decidir cómo medir un objetivo, pero uno fácilmente identifica- ble se puede expresar en términos del incremento en las ventas. Sin embargo, resulta difí- cil determinar si tal incremento en las ventas se debió a las actividades de RP o a alguna otra actividad de marketing. Las relaciones públicas en momentos de crisis tienden a dictar sus propios objetivos. Si se quiere prevenir que la información llegue a la prensa, entonces la medida que deter- mina el éxito o fracaso es si la información llegó o no a la prensa. Si el objetivo es mante- ner la reputación de la compañía, habrá que intentar definir la “reputación” en términos útiles que se puedan medir y evaluar. Un método tradicional para medir la actividad de RP es en términos de los centímetros ganados en la cobertura de una columna de la prensa. Sin embargo, este método no da cuenta de la calidad de esa cobertura. Todavía más, el valor del artículo editorial no se puede cuantificar contra el costo de un anuncio equivalente debido a la mayor credibili- dad del primero. Esquema de ventas 145 Conforme RP madura, es probable que la necesidad de mayor objetividad sea grande. Como afirman Worcester e English: Igual que ahora es difícil concebir marketing sin medición, una agencia de RP que pretende cambiar la percepción de sus clientes […] comenzará a cuantificar la es- cala del problema […] y el efecto de sus actividades a través del tiempo.26 Integración La integración de la función de RP en la organización es importante. Debe decidirse si RP debe actuar con un rol “técnico” o “estableciendo políticas”. Un técnico simplemente lle- va a cabo las órdenes de la alta administración, mientras que quien hace la política contribuye con los planes estratégicos corporativos. La tendencia actual favorece este último rol, porque cada decisión tiene consecuencias en las RP. Si el área de RP no está implicada en la fijación de po- líticas, entonces la alta administración supone de forma implícita el encubrimiento de RP. El papel que se sugiere para RP es de largo alcance, incluye la comunicación con un gran número de personas. Esto requiere cooperación con otras funciones organizaciona- les. RP debe ser una unidad razonablemente autónoma para que le sea posible atender a todos los departamentos por igual. Una función del personal debe tener una posición que le permita canalizar sus servicios a los niveles organizacionales que puedan dar la cara al público de la organización ante los grupos externos. La importancia de RP en niveles de menor jerarquía de la organización no se puede sobreestimar (desde la forma en que la secretaria contesta el teléfono hasta la actitud de la persona que hace las entregas). La alta administración debe establecer desde el principio el grado de responsabilidad de RP y esto se consigue al fijar los objetivos y hacer un análisis del trabajo bien definido. RP como una función de staff o asesoría existe para atender y facilitar las funciones de línea. Esa falta de autoridad de RP es deseable, pues minimiza el conflicto y asegura que el énfasis se ponga en la cooperación y consulta entre el personal de línea y el staff. También reconoce que los negocios y la autoridad ejecutiva están comprometidos de manera coti- diana con la administración de línea. Sin embargo, significa que es esencial que RP tenga acceso directo al consejo directivo para que los programas puedan ser aprobados y ejecu- tados con el apoyo completo de la alta administración. Selección La selección del personal “correcto” es sumamente importante para los practicantes po- tenciales de RP. La práctica de RP cubre una diversidad tan amplia de tareas que la flexibi- lidad es importante. El Instituto de Relaciones Públicas reconoce que “no existe un solo conjunto de calificaciones ideales y no hay una ruta formal para esta profesión”. El instituto, incluso, establece que las calificaciones no son necesarias para el personal de RP. No obstante, ese punto de vista sugiere que el practicante de RP “aprenderá de sus errores”, lo cual muchas veces resultará costoso. Es claro que existen algunos principios de RP que se pueden enseñar de manera formal y es posible que ahora “tenga el suficiente crecimiento” como una profesión, pues en diferentes universidades del mundo ya se im- parte la carrera a nivel de licenciatura y maestría. Quienes aplican las RP han identificado varias habilidades y atributos necesarios para tener éxito: • Juicio sólido • Integridad personal 146 Entorno de ventas • Habilidades de comunicación • Habilidad organizacional • Personalidad fuerte • Trabajo en equipo. La importancia tradicional de las relaciones con los medios de comunicación masiva ha dado como resultado un fuerte contingente periodístico en la profesión de RP. Sin em- bargo, algunos encuentran difícil adaptarse, ya que el estilo de escribir es diferente, al igual que los horizontes de planeación y las rutinas de trabajo. Como ilustra el amplio rango de cualidades y habilidades necesarias, la experiencia relevante se obtiene casi con cualquier antecedente. En realidad, es la personalidad la que tiene mayor importancia, junto con un sentido de empatía y la habilidad de ser adaptable. Aunque no se necesite hablar, una habilidad para escribir y hablar con fluidez es vital. Uso de consultorías de relaciones públicas En algunas situaciones, es más efectivo en costos recurrir a una agencia de consultoría de RP, en especial, en áreas donde la organización no tiene experiencia (por ejemplo, la ciu- dad o el parlamento). Con frecuencia, las compañías más grandes encuentran que una mejor interacción viene de un departamento de RP interno y un especialista externo. Las consultorías son una parte integral de la industria de RP y ofrecen ciertas ventajas y expe- riencia, independencia y habilidades de los especialistas que quizá no sean evidentes al interior. Las actividades de RP externas se agrupan como sigue: 1. Escritores y consultores independientes, quienes en general son autores técnicos capaces de redactar artículos de RP especializados. 2. Los departamentos de relaciones de las agencias de publicidad, los cuales varían desde una pequeña oficina de prensa que maneja las publicaciones sobre el producto para au- mentar una campaña de publicidad hasta un departamento grande de RP no muy dife- rente de la agencia misma. 3. RP subsidiaria de una agencia de publicidad, donde hay un deseo por parte de la agencia de publicidad de permitir un desarrollo más completo de la actividad de RP, y cuyos clientes proporcionarán una fuente útil de negocio potencial. Su asociación con una agencia de publicidad puede tener beneficios a través de servicios compartidos como estudios de arte y producción. 4. Consultores independientes de RP, quienes por lo general se especializan en una clase par- ticular de negocios, con clientes que aprovechan las asignaciones a corto plazo o con un propósito específico. Esos consultores se especializan en obras de caridad, activi- dades relacionadas con el teatro, finanzas, agricultura, construcción, envíos, viajes, modas, etcétera. 5. Consultores de RP que asesoran, pero no llevan a cabo el trabajo. 4.9 CONCLUSIONES Este ha sido un capítulo largo por necesidad, pues coloca las ventas en sus contextos res- pectivos. Se ha mostrado que deben adoptarse diferentes enfoques para las ventas, depen- diendo de la situación en la cual se vende. Esquema de ventas 147 Se analizaron el entorno y las fuerzas administrativas y se ilustró su importancia. Se examinaron varias situaciones de ventas, incluyendo los canales de ventas industriales, comerciales, gubernamentales, reventa y venta de servicios. Las promociones de ventas relacionadas con todos los tipos de ventas y su crecimiento e importancia se estudiaron en relación con los mercados de consumidores, mercados comerciales y como ayuda en la motivación de personal de ventas. Se examinó también el papel de las exhibiciones. Se analizaron las relaciones públicas con cierto detalle, ya que esta área es la de mayor expansión en los años recientes y su relación con la función de ventas es muy directa, pues ahora la fuerza de ventas debe llevar a cabo actividades de RP. El capítulo 5 está dedicado a las ventas internacionales, que son un ejemplo más de las situaciones de ventas. Sin embargo, se maneja por separado debido a su diversidad e im- portancia creciente, en especial, en vista de la legislación de los países y los cambios que repercuten en la función de ventas. Referencias 1 Anderson, R. E. (1996) “Personal selling and sales management in the new millennium”, Jour- nal of Personal Selling and Sales Management, 16 (4), pp. 17-52. 2 Magrath, A. J. (1997) “A comment on ‘personal selling and sales management in the new mi- llennium’”, Journal of Personal Selling and Sales Management, 17 (1), pp. 45-47. 3 Anderson (1996), op. cit., p. 48. 4 Jones, E., Brown, S. P., Zoltners, A. A. y Weitz, B. A. (2005) “The changing environment of selling and sales management”, Journal of Personal Selling and Sales Management, 25 (2), pp. 105-111. 5 Business Week (1996) “Revolution in the showroom”, Business Week, 19 de febrero, pp. 70-76. 6 Jones, Brown, Zoltners y Weitz (2005) op. cit. 7 Jones, Brown, Zoltners y Weitz (2005) op. cit. 8 Magrath (1997) op. cit. 9 Piercy, N. F. y Lane, N. (2003) “Transformation of the traditional salesforce: imperatives for in- telligence, interface and integration”, Journal of Marketing Management, 19, pp. 563-582. 10 Lane, N., y Piercy, N. (2004) “Strategic customer management: designing a profitable future for your sales organisation”, European Management Journal, 22 (6), pp. 659-668. 11 Stephens, H. (2003) “CEO”, American Marketing Association Summer Educators’ Conference, The H. R. Challey Group, agosto, Chicago, Illinois. 12 Lane y Piercy (2004) op. cit. 13 Royal, W. (1999) “Death of salesmen”, 17 de mayo, pp. 59-60. Disponible en: www.industry- week.com 14 Lane y Piercy (2004) op. cit. 15 H. R. Challey Report (1997) The Customer Selected World Class Sales Executive Report, The H. R. Challey Group, Cincinnati, Ohio. 16 Dixon, D. (2003) “New challenges for the salesforce”, American Marketing Association Summer Educators’ Conference, Western and Southern Financial Group, agosto, Chicago, Illinois. 17 Lane y Piercy (2004) op. cit. 18 Metha, R., Rosenbloom, B. y Anderson, R. (2000) “The role of the sales manager in channel management: impact of organisational variables”, Journal of Personal Selling and Sales Mana- gement, 20, primavera, pp. 81-88. 148 Entorno de ventas 19 Anderson, R. E., Mehta, R. y Strong, J. (1997) “An empirical investigation of sales manage- ment training programs for sales managers”, Journal of Personal Selling and Sales Manage- ment, 17, verano, pp. 53-66. Mehta, R., Dubinsky, A. J. y Anderson, R. E. (2002) “Marketing channel management and the sales manager”, Industrial Marketing Management, 31, pp. 429- 439. 20 McDonald, M. (1988) How to Sell a Service, Heinemann, Londres. 21 Lancaster, G. y Baron, H. (1977), “Exhibiting for Profit”, Industrial Management, noviembre, pp. 8-14. 22 Jefkins, F. (1989) Jefkins School of Public Relations –A Broadsheet. 23 Jefkins (1989) op. cit. 24 Meenaghan, T. (1989) “The role of sponsorship in the marketing communications mix”, In- ternational Journal of Advertising, p. 10. 25 Bowman, P. y Ellis, E. (1982) Manual of Public Relations, Heinemann, Oxford. 26 Worcester, R. M. y English, P. (1985) “Time for PR to mature?”, PR Week, 1 de noviembre. Esquema de ventas 149 CASO PRÁCTICO Computadoras DELL Para Dell, el lado positivo del lanzamiento de su smartphone fue que pasó, prácticamente, inadvertido por dos motivos. En primer lugar, el mercado de smartphones está saturado, por lo que la llegada de un producto más difícilmente tendría alguna repercusión. En segundo lugar, el lanzamiento fue eclipsado por un evento mayor y más espectacular que había estado desarrollándose desde hacía varias semanas: la guerra de ofertas que Dell mantuvo con su rival Hewlett- Packard para adquirir un desarrollador pequeño y poco conocido de tecnología sofisti- cada para el almacenamiento de datos, llamado 3PAR. Tanto el lanzamiento sin brillo del smartphone como el hecho de haber perdido en la puja por 3PAR habían dejado una cosa muy clara: no fue nada fácil para Dell reinventarse y dejar de ser un fabricante de computadoras y servidores para convertirse en un fabri- cante de productos de tecnología en general y un proveedor de servicios. De acuerdo con los expertos, la empresa parecía haber perdido de vista aquello en lo que es buena. Esa situación dista mucho de la Dell de hace años, que de manera confiada ganaba clientes que valoraban su modelo de negocios tan bien gestionado, y que producía miles de com- putadoras a precios razonables con increíble rapidez. Dell continuaba siendo muy buena en eso, pero no se había dado cuenta de que el mundo había cambiado. El problema es que Dell se ha incorporado demasiado tarde a ese mundo diferente en el cual competidores como HP han alcanzado rápidamente el liderazgo de mercado, gracias a productos y servicios más eficientes. Desde que Michael Dell, fundador y presidente de la empresa retomó sus funciones de consejero delegado en 2007 —después de un intervalo de tres años—, la empresa se ha enfrentado a dificultades para conseguir una mayor par- ticipación de mercado en los negocios con márgenes más altos —como los servicios de al- macenaje que ofrece 3PAR—, y en los mercados de consumo con un crecimiento acelerado, como es el caso del segmento de los smartphones. ¿La estrategia de Dell tiene sentido? De momento, no, dicen los analistas. A pesar del éxito inicial de su modelo innovador de bajo costo, Dell tiene problemas de liderazgo, de ventaja competitiva y estratégicos. Sus directivos saben que necesita diversificar, pero no saben hacia dónde pueden dirigir la transformación. El consumidor olvidado La dificultad a la que se enfrenta Dell es típica de una empresa que se vuelve tan buena en lo que hace —en este caso, fabricación y distribución de computadoras a bajo costo—, que no percibe las señales que el mercado le envía acerca de la necesidad de cambiar. La empresa prosperó a lo largo de la década de 1980, y en buena parte de la década de 1990, impulsada por una proposición bastante clara de valor para el cliente. Dell consi- guió dominar la logística y producir hardware estandarizado con unos precios y una ve- locidad que nadie conseguía imitar. 150 Entorno de ventas Pero, al igual que otras empresas exitosas, Dell comenzó a creer que conocía el mer- cado mejor que nadie. La empresa dejó de dar prioridad al punto de vista del observador externo y empezó a imaginar de qué manera podría maximizar sus ganancias con base en los recursos y las capacidades de que disponía, a costa del consumidor, en lugar de preo- cuparse por las necesidades de este último. Sin embargo, ese modelo de bajo costo fue bueno para la empresa. Alrededor de 1997, cuando Dell era la compañía más fuerte del sector, su stock era de una semana, mientras la competencia trabajaba con stocks de dos a tres meses. Eso generó una diferencia enorme en la estructura de costos, porque las computadoras se depreciaban muy rápidamente: si una computadora se quedaba en la estantería, perdía un 1% de su valor. Por lo tanto, Dell estaba ganando, ya que sus costos eran cerca de un 8% menores que los de la competen- cia en aquella época —IBM o Gateway—, una diferencia que ayudó a la empresa a conver- tirse en la número uno en el mercado mundial de computadoras. ¿Y actualmente? Después de perder el liderazgo frente a HP en la jerarquía de ventas de computadoras, Dell está peleando por el segundo lugar. La cadena de suministro de la em- presa todavía es muy eficiente. Siempre está mejorando y trata de eliminar las ineficiencias. Pero aquel 8% de ventaja cayó a cerca de un 2% a medida que otras empresas aprendieron a mejorar su estrategia de abastecimiento. Es difícil tener alguna ventaja sustancial con un 2%, ya que los productos de Dell no son mucho mejores ni diferentes ni más confiables, y el servicio ofrecido por la empresa no es mejor que el de la competencia. Eso no es suficiente para sostener el crecimiento espectacular que Dell tuvo en 2000, por ejemplo. Por lo que se refiere al segmento de computadoras, durante la recesión de 2009, Dell con- siguió mantener el liderazgo sobre Acer por una diferencia mínima de 10.6 millones de computadoras vendidas (un aumento del 19.1%), quedando por detrás de HP (con 14.8 mi- llones de unidades) y algo por delante de Acer (con 10.2 millones). El número de servidores puestos a la venta también aumentó en el segundo trimestre: de acuerdo con estimaciones de Gartner, Dell estaba en segundo lugar, con cerca de 550,000 servidores (un aumento del 35%), mientras la líder HP tenía 644,000 unidades, e IBM se situaba en tercer lugar con 270,000. Pero ninguna empresa de los sectores de hardware y software, donde los cambios son muy rápidos, puede darse por satisfecha con la cuota de mercado conquistada. El desa- fío ha quedado claro tras la reciente confusión ocurrida en el mercado de notebooks. Todos los grandes del sector han estado perdiendo terreno frente a atrevidos rivales en los últimos meses. De hecho apareció el iPad de Apple, que provocó que esta empresa duplicara su cuota de mercado mundial de notebooks, dejando atrás a Dell y a otras empresas de segundo nivel como ASUS, Lenovo y Toshiba, para ocupar el tercer lugar detrás de HP y Acer. Apple y el nuevo iPad han golpeado a Dell donde más le duele. Dell nunca inventó un producto excepcional. Su mérito fue haber fabricado un producto básico que alguien más inventó y haberlo puesto al alcance del consumidor de una manera muy eficiente. Para alcanzar a Apple, es preciso algo más que eso. Apple es una empresa que innova, y eso es lo que siempre ha hecho a lo largo de toda su existencia. En las nubes Para aumentar sus ventas, los dirigentes de Dell quieren restar énfasis al hardware y dar prioridad al sector de servicios. La intención de la empresa es optar por la prestación de servicios, convertir productos comunes, de serie, en servicios que el consumidor tiene más dificultad para encontrar y en los que se le dificulta comparar precios. Dell apuesta al interés cada vez mayor de su clientela corporativa por los servicios de consultoría en “la nube”, es decir, computación basada en Internet que permite a las em- Esquema de ventas 151 presas aprovechar recursos, como software y almacenamiento, que proveedores como Dell hospedan de forma remota. De hecho, la adquisición de EqualLogic por parte de Dell en 2008, por $1,400 millones, y la asociación con el peso pesado del almacenamiento, EMC, permitieron a Dell proveer servicios de computación en la nube para empresas de tamaño medio y pequeño. Algunos especialistas opinan que es preciso, además, cambiar de estrategia, dejar de dar prioridad a la venta de productos a corto plazo, y comenzar a pensar de aquí a cinco, 10 o 15 años buscando, al mismo tiempo, unir a la venta de esos productos un contrato de servicios con el comprador. Se requiere pensar con cuidado en el ciclo de vida de esos productos, en qué tipo de contrato está interesado el cliente corporativo; si es posible tra- bajar con clientes que quieren contratos de servicios prolongados; si está en condiciones de ofrecer algún tipo de servicio que comprenda varias etapas. Todo esto requiere conoci- mientos muy variados, nada parecido, por ejemplo, a la venta de smartphones. Varias de las recientes adquisiciones hechas por Dell la empujan aún más hacia la pres- tación de servicios. La mayor adquisición realizada por la empresa ya forma parte de ese grupo de compras: un contrato de $3,900 millones, firmado en 2009 para la adquisición de Perot Systems, proveedora de gestión y soluciones en tecnología de la información (TI), actualmente en fase de integración a la unidad de Servicios de Dell. “A veces creo que todo eso es poco y llega demasiado tarde”, dice uno de sus más altos directivos. “Echo de menos una actitud más osada”. Tan solo hay que comparar las ad- quisiciones de Dell y las de HP, añade. En 2008, HP amplió su oferta de servicios mediante la compraventa de una empresa líder —Electronic Data Systems— por más de $13,000 millones. Poco después, Oracle, empresa de software, compró Sun Microsystems por $7,400 millones, entrando así en el mercado de hardware para computadoras. El objetivo de esas empresas, según el directivo, es imitar a IBM, que vendió su unidad de computa- doras a Lenovo y se trasladó al segmento de servicios con la adquisición de Pricewater- houseCoopers, en 2002, por $3,500 millones. Dell tiene dinero e influencia para incrementar su estrategia mucho más allá de lo hecho hasta ahora, a pesar de la preocupación que causaban los tiempos difíciles vividos en Estados Unidos, que podría entrar nuevamente en recesión después de un breve pe- riodo de recuperación. Pero las adquisiciones de menor tamaño por parte de una empresa como Dell no deben despreciarse. En opinión de los ejecutivos de su área comercial, no importa si la ad- quisición es grande o pequeña. Lo que importa es saber si la adquisición encaja de forma lógica en la estrategia de la empresa o la amplía. En este sentido, ¿estará Dell comprando crecimiento y destruyendo valor? Aunque la adquisición de 3PAR tenía sentido tanto para Dell como para HP, ya que ambas requerían ampliar sus servicios, el precio que estuvieron dispuestas a pagar era ilógico. La batalla de ofertas entre las dos empresas estuvo más relacionada con la política de HP y de Dell que con la adquisición de 3PAR. Según la prensa, hubo una dosis de ego en esa historia, ya que HP se había librado de su consejero delegado, Mark Hurd, en agosto de ese año, y quería probar al mundo que podía tomar decisiones estratégicas muy bien sin él. En cuanto a Dell, la empresa quería abatir a HP, porque perjudicó seria- mente a su negocio de computadoras. Todo para todos Dell necesita concretar más enfoque ya que, en opinión de muchos, la estrategia actual ha llegado mal y tarde: otras empresas han estado aumentando su sector de servicios desde 152 Entorno de ventas hace mucho más tiempo que Dell. Parte del desafío de la empresa consiste en librarse de la obsesión por las eficiencias internas y dar prioridad al lado externo. Es preciso salir, convivir con el cliente y con la distribución, y prestar atención no solo a lo que la compe- tencia está haciendo en sus mercados, sino también a lo que se está haciendo en otros mercados. Algunos especialistas temen que Dell no sea capaz de articular sus prioridades. ¿Qué quiere la empresa? ¿Smartphones para el consumidor? ¿Tiendas de productos y servicios con todo lo que sus clientes corporativos desean? O bien, está ocultando sus apuestas, o no sabe hacia dónde ir, o quiere ser grande en todas las áreas, como HP, que actúa en ambos mundos. En la actualidad, parece que la empresa no sabe dónde desea tener mayor im- pacto. Esto, desde luego, afecta la forma como la fuerza de ventas visualiza a la empresa, y este grupo de ejecutivos ponen en duda su permanencia en la misma, en el largo plazo. Dell está intentando ser un negocio de TI que actúa en todas las áreas, una empresa di- versificada. El problema es que es muy difícil hacer todo bien. Es difícil creer que Dell pueda competir con todas esas empresas poderosas que llevan mucho más tiempo en el negocio y, en algunos casos, con productos mucho mejores. Resulta difícil que empresas como Dell intenten meterse en incontables segmentos dife- rentes. Dicho intento puede acabar siendo muy caro y confuso, además de mandar señales equivocadas no solo hacia dentro de la empresa, sino también hacia el mundo exterior, que acaba sin saber qué quiere la empresa. Dell necesita recordar que “no es necesario dominar toda la cadena de valor para que en la empresa haya valor”. Fuentes: www.americaeconomia.com, “¡Llega tarde y mal la estrategia de diversificación de Dell?”, 18 de octubre de 2010; http://www.channelinsider.es Preguntas para discusión 1. ¿Cómo pueden los directivos de Dell revitalizar a una fuerza de ventas que se encuentra desmoralizada ante el tambaleo de la empresa? 2. Si usted fuera un consultor en relaciones públicas, ¿qué aconsejaría a Dell para contrarres- tar los efectos negativos sobre su imagen del hecho de no ganar la puja por 3PAR? ¿Cómo debieron apoyar las RP el lanzamiento del smartphone? 3. ¿Qué sugerencias daría a los directivos del área de ventas de Dell para comenzar a definir una estrategia de diferenciación basada en los servicios? 4. La empresa atiende tanto al mercado de los consumidores como al de los negocios. ¿Existe algún conflicto de intereses entre las áreas por este hecho? De ser afirmativa su respuesta, ¿qué recomendaría para resolverlo? 5. Suponiendo que Dell decidiera apoyar las ventas con base en estrategias de promoción, ¿cree usted que es una buena medida, considerando la situación por la que atraviesa la compañía? Analice las ventajas y desventajas, y sugiera qué tipo de promoción de ventas sería la más adecuada. 6. De acuerdo con el caso, uno de los problemas de Dell ha sido la mezcla de productos y ser- vicios que ofrece a sus diferentes mercados. ¿Piensa usted que esto que debe modificarse? De ser así, ¿de qué forma? Esquema de ventas 153 Preguntas de examen 1. En el contexto de canales de ventas, ¿por qué es importante realizar la segmentación y la búsqueda de mercados meta? 2. ¿Cómo pueden usarse las técnicas de promoción de ventas para ayudar al esfuerzo de ventas? 3. Con base en ejemplos adecuados, explique cómo ayuda RP a la función de ventas. 4. Explique el significado de las técnicas promocionales de “empujar” y “halar”. ¿Cómo ayuda cada uno de los ejecutivos de ventas a planear sus ventas con más efectividad? 5. ¿Qué significa PUV? ¿Cómo puede utilizarla el personal de ventas? 6. ¿Cómo pueden ayudar al proceso de ventas los nuevos métodos de promoción por Internet? 5 Ventas en el mercado internacional OBJETIVOS Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de: 1. Comprender los términos económicos relacionados con el comercio internacional. 2. Apreciar la naturaleza de los distintos tipos de acuerdos de representación en el extranjero. 3. Tener un conocimiento funcional de muchos de los grupos comerciales del mundo. 4. Evaluar el rol de la cultura en las ventas en el mercado internacional. 5. Conocer cómo organizarse para las ventas en el mercado internacional. 6. Apreciar los efectos de la contratación en todo el mundo y de efectuar alianzas. CONCEPTOS CLAVE • agente • mercado internacional • balanza de pagos • mercados multinacionales • casas exportadoras • otorgamiento de licencias • comercio invisible • sociedad de riesgo compartido • cultura • subsidiaria • déficit comercial • superávit comercial • distribuidor • teoría de costos comparativos • exportación • ventas directas e indirectas Ventas en el mercado internacional 155 5.1 INTRODUCCIÓN En este capítulo exploramos las características de las ventas en el mercado internacional y examinamos las circunstancias y los conflictos que surgen de ellas. Las compañías que con- sideran la posibilidad de entrar en los mercados extranjeros necesitarán desarrollar conoci- mientos especializados y experiencia en estas áreas. Algunos gerentes de ventas piensan que vender en el extranjero es demasiado difícil, pero casi todos los que lo intentan ven que, aunque es “diferente”, no es más demandante que vender en el mercado nacional. Por mucho, el éxito depende de la actitud, del enfoque de la empresa y de las cualidades del personal de ventas; no todo representante de ventas es adecuado para esta tarea desde el punto de vista de la comprensión y la empatía con- cernientes al mercado exterior. Esperamos que el texto contribuya al desarrollo de las cua- lidades personales necesarias para el éxito de las ventas. El capítulo se concentra, específicamente, en los aspectos de las ventas internacionales con los cuales debe estar familiarizada la empresa exportadora, o que tiene contemplado exportar. Año tras año, firmas que nunca han vendido en el extranjero se unen a la importante y, con frecuencia, muy redituable comunidad de exportadores u otorgantes de licencias, y al- gunas establecen acuerdos conjuntos o compañías subsidiarias en otros países. Uno de los problemas que se presentan para la economía de muchos países de América Latina es que, a pesar de las exhortaciones gubernamentales para que las compañías participen en el mer- cado internacional, muchos ejecutivos se muestran aprehensivos debido a los mitos que con frecuencia envuelven este tema. Ahora nosotros intentaremos desvanecerlos examinando los aspectos económicos más relevantes de las ventas en el mercado internacional. 5.2 ASPECTOS ECONÓMICOS Muchos bienes que compramos son importados, y por todas partes leemos que las compa- ñías luchan por aumentar sus exportaciones. Los gobiernos exhortan, amenazan y prome- ten persuadir a la comunidad de negocios para que participe en los mercados extranjeros y exporte más. La exportación es necesaria para la supervivencia de una economía. Los países de América Latina no son autosuficientes. Muchas de sus materias primas y alimentos deben comprarse en otras naciones, es decir, deben importarse. Digamos que para pagar por nuestras comodidades, debemos exportar. La contabilidad para estas tran- sacciones se representa por el saldo de las cuentas comerciales que muestran la diferencia entre los ingresos y los gastos en el extranjero. La diferencia entre los ingresos por expor- taciones y los gastos por importaciones (la inclusión de transacciones “invisibles” se ma- nejará más adelante) se conoce como balanza de pagos. Ahora se verá con más detalle lo que esto significa. Balanza de pagos Los bienes que pasan de un país a otro deben pagarse; el comercio entre países implica la generación de deudas entre países. Durante un periodo de quizás un año, un país puede sumar lo que ha pagado, o aún debe, por los bienes importados de otros países. De la 156 Entorno de ventas misma manera, el país suma cuánto le pagaron, o todavía le deben, los otros países por los bienes que exportó. Cuando la cantidad exportada excede a la cantidad importada, se dice que el país en cuestión tiene una balanza comercial favorable, o un surperávit co- mercial. Si la importación de bienes excede a la exportación, entonces se dice que el país tiene una balanza comercial adversa, es decir, un déficit comercial. Los pagos de los bienes físicos no son los únicos elementos implicados en el comercio internacional. También surgen deudas entre los países por servicios prestados por un país a otro. Como en realidad no es posible ver esos servicios, se conocen como exportaciones o importaciones invisibles. Por ejemplo, Banco Azteca da servicios de colocación de crédi- tos al consumo para otros países de Centro y Sudamérica y los pagos de los intereses que deben esos países se reciben en México. Los pagos por servicios de mensajería, el ingreso por el turismo y las asesorías comerciales de expertos son otros ejemplos de invisibles. Para ubicar la posición de un país respecto al comercio internacional —su balanza de pagos—, se deben comparar las exportaciones totales del país (visibles e invisibles) con el total de importaciones (visibles e invisibles). En el largo plazo, los pagos de un país por las importaciones y los ingresos por las exportaciones deben equilibrarse. Si un país se encuentra en déficit, puede elegir entre dos opciones para estabilizarse: 1. Reducir los gastos en bienes importados, es decir, reducir el gasto en el extranjero, en artícu- los como defensa y ayuda exterior, e intentar desanimar a los ciudadanos de viajar a otros países para impedir que el dinero se gaste en el extranjero. 2. Vender más bienes y servicios en el exterior para aumentar el ingreso proveniente del extran- jero. Se puede animar a los turistas extranjeros para gastar más dinero al interior del país, o alentar la inversión extranjera para que genere más ingresos. Mientras que la primera alternativa puede ser efectiva en cierto grado, hay un lími- te para la posible reducción de gastos de este tipo; por lo tanto, la segunda alternativa —vender-vender bienes y servicios en el extranjero— es la que deben contemplar los paí- ses, si quieren mantener y mejorar sus estándares de vida y evitar una crisis en la balanza de pagos. Para comprender bien estos aspectos, a continuación se hará una breve revisión que ayude a comprenderlos. Un país con un superávit en la balanza de pagos puede recibir pagos de las reservas de moneda extranjera del deudor, recibir el saldo en oro, dejar el dinero en el país deudor y usarlo para comprar bienes y servicios en el futuro, o prestar el dinero al país deudor para pagar deuda y recibir interés sobre el préstamo, mientras tanto. De la misma manera, un país con un déficit en su balanza de pagos tendrá que bajar sus reservas de moneda ex- tranjera, pagar en oro, solicitar un préstamo a otros países para pagar la deuda, o conser- var el dinero en términos de crédito que más tarde el país acreedor usará para comprar bienes y servicios. En esencia, la balanza de pagos es un registro contable con información de varias fuen- tes que se ingresa en los libros por partida doble. Si hay un déficit en la cuenta actual, es decir, si importamos más bienes y servicios de los que exportamos, este déficit debe com- pensarse con un superávit en la cuenta de capital para ajustar las cuentas. La cuenta de ca- pital registra compras y ventas de bienes, como acciones, bonos, terrenos, etcétera. Existe un superávit en la cuenta de capital, o en el flujo de entrada de capital neto, si las entradas por ventas de acciones, bonos, terrenos, depósitos bancarios y otros bienes exceden los pagos de nuestras propias compras de bienes extranjeros. Si el gobierno debe alcanzar un balance en las cuentas con un déficit actual, esto signi- fica ya sea pedir prestado en el extranjero, o bien, reducir las reservas en oro del gobierno y/o las reservas en moneda extranjera. Estos préstamos o reducciones se registran en las Ventas en el mercado internacional 157 cuentas de capital como cifras positivas y, con ello, se compensan los registros negativos representados por un déficit en una cuenta corriente, de manera que los libros cuadren. Como se apreciará, un país puede financiar el déficit de una cuenta corriente solo si tiene reservas ilimitadas de oro o de moneda extranjera, o poder ilimitado para obtener préstamos en el extranjero. A la larga, es difícil y costoso sostener los déficit persistentes de cuenta corriente, los cuales, además, dañan la economía. Las exportaciones totales deben pagarse con importaciones totales, de modo que si en un país disminuyen las ex- portaciones, las importaciones también deben reducirse, a menos que la deficiencia en exportaciones pueda volverse positiva en las formas especificadas. Ahora, apreciaremos la importancia que tiene para un país mantener su volumen de exportaciones. Otros factores económicos Es pertinente considerar algunos de los sucesos más importantes en el mundo comercial durante los últimos 20 años. Es difícil comentar los efectos generales de estos acontecimien- tos, ya que las diferentes industrias y compañías individuales se han visto afectadas de di- ferentes maneras. Algunas compañías sienten que han tenido efectos beneficiosos sobre su situación comercial, mientras que otras sienten que su posición competitiva se ha visto mer- mada seriamente. Unión Europea (UE) La Unión Europea se llamaba anteriormente Mercado Común y, en ocasiones, todavía se hace referencia a este título. El Mercado Común se estableció de forma legal el 25 de marzo de 1957, mediante la firma del Tratado de Roma entre los gobiernos de Francia, Alemania Occidental, Italia, los Países Bajos, Bélgica y Luxemburgo. Desde entonces, las filas europeas se han expandido ante la inclusión de Irlanda, Dinamarca, Grecia, España, Portugal y Reino Unido; a estos se sumó más tarde Alemania Oriental después de la reu- nificación alemana en 1990. Más reciente es la admisión de Austria, Suecia y Finlandia, y en 2005 se sumaron Polonia, Hungría, Letonia, Estonia, Eslovaquia, Eslovenia, Lituania, Malta, Chipre, la República Checa, Rumania y Bulgaria. Por su parte, Turquía, Croacia y la antigua República Yugoslava de Macedonia ahora buscan su incorporación. El Mer- cado Común también se conoció con el nombre de Comunidad Económica Europea (CEE) y, posteriormente, como Comunidad Europea (CE). Las siglas CE todavía se usan, pero ahora para el título de Comisión Europea. Estos cambios de nombre son el resul- tado de que, conforme la organización creció y maduró, comenzó a ver su papel más como una unión política y no solo como un bloque comercial. En los últimos años, su tí- tulo cambió una vez más al de Unión Europea (UE), como reflejo de su papel de influen- cia política. El objetivo inicial del tratado era permitir el movimiento libre de bienes, servicios e in- dividuos dentro de la UE, eliminando los diferenciales de impuestos, controles de fronteras y otras formas restrictivas. Desde esos primeros años, el movimiento hacia este propósito ha sido lento por razones económicas y políticas. De hecho, fue este aspecto político el que mantuvo a Gran Bretaña fuera de la UE durante muchos años. Gran Bretaña no se consi- dera realmente europea —argumento que prevalece hasta la fecha—, actitud evidenciada en la renuencia nacional de adoptar el euro y en su tendencia a ver a la Unión Europea como un ente económico más que como una unión política. 158 Entorno de ventas Para 1982 (en el vigésimo quinto aniversario de la UE), el impulso para un solo mer- cado europeo estaba estancado. Existen todavía muchas barreras no arancelarias. El mo- vimiento libre de bienes se entorpece por los variados sistemas fiscales, las restricciones en la procuración pública (para incluir ofertas solo de proveedores nacionales), y diferen- tes estándares de protección técnica y del consumidor. Por ejemplo, las tasas del impuesto al valor agregado (IVA) aún difieren entre los países. Una oportunidad de cambio llegó en 1984, cuando Jaques Delors (antes ministro de Fi- nanzas) asumió la presidencia de lo que entonces era la Comunidad Europea. Él fue quien desarrolló el concepto de un mercado abierto dentro de la comunidad para crear el mer- cado único más grande del mundo occidental. Aunque esto en esencia no era nada nuevo, hizo su declaración al término de la recesión económica de finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, durante la cual los Estados miembros se habían volcado hacia dentro, defendiendo sus mercados nacionales en contra de la competencia europea. Lord Arthur Cockfield, el comisionado de la CE a cargo del portafolio del mercado interno, de- sarrolló un programa para que los obstáculos restantes para el comercio fueran elimina- dos para el 31 de diciembre de 1992. El programa fue presentado ante los jefes de gobierno en una reunión cumbre en Milán, Italia, en junio de 1985, y con el tiempo la Ley Europea Única (SEA, por las siglas de Single European Act) entró en vigor en julio de 1987. La ley considera 300 medidas que deberían completarse si la filosofía del mercado único procediera de acuerdo con lo planeado. Con la finalidad de asegurar el proceso de toma de decisiones, se eliminó el poder de veto y estas resoluciones serían aceptadas por una “mayoría calificada”. Después, estas 300 propuestas iniciales se redujeron a 279, al elimi- nar algunas de ellas y reagrupar otras. Las características principales de la Ley Europea Única son: a) Establecimiento de un Mercado Europeo Único. b) Los productos aprobados en cualquiera de los países de la Unión pueden comerciali- zarse en todo el territorio de la Unión Europea. c) La apertura progresiva de contratos del gobierno y públicos a todos los contratistas de la UE, en términos de igualdad. d) Servicios de telecomunicaciones y tecnologías de la información (TI) más competitivos y eficientes en toda Europa. e) Eliminación del papeleo burocrático en los fletes por carretera; los servicios de men- sajería entre países miembros deben proporcionarse en términos igualitarios y debe haber más competencia entre las rutas aéreas, con tarifas globales de menor costo. f) Los bancos deben ser libres de prestar servicios de banca e inversión en cualquier parte de la Unión Europea; las aseguradoras tendrán mayor libertad para cubrir riesgos en los países miembros. g) Las restricciones sobre el movimiento de capital deben abolirse. h) Armonización de las leyes nacionales sobre patentes y marcas registradas. i) Las calificaciones profesionales obtenidas en un país deben aceptarse en toda la Unión Europea. Por supuesto, existen otras características, pero estas son las más significativas. Un folleto publicado por el Departamento de Comercio e Industria (CDI) quizá resume de mejor manera cómo las compañías podrían aprovechar el mercado único en términos de protección de sus mercados existentes y para el desarrollo de otros nuevos.1 Esto es iró- nico porque otros miembros de la UE tienen una mentalidad europea más arraigada. Tien- den a ver los mercados de los otros como sus propios mercados nacionales, mientras que las compañías del Reino Unido todavía tienden a ver la venta en los países de la UE como Ventas en el mercado internacional 159 exportaciones. Esto se resalta porque desde que el Reino Unido entró a la UE con su po- blación actual, de casi 60 millones, siempre ha operado con un déficit neto en su balanza comercial con sus socios europeos. El folleto del DCI recomendaba que las compañías hi- cieran varias preguntas clave relacionadas con sus negocios: 1. ¿De qué manera el mercado ha cambiado nuestro negocio? 2. ¿Debemos convertirnos en un negocio europeo y ver a Europa como nuestro mercado principal, y no solo al Reino Unido? 3. ¿Convertirnos en un negocio europeo alterará la escala de las cuentas meta en nuestros planes? 4. ¿De qué manera somos vulnerables al incremento de competencia en nuestros merca- dos actuales? 5. ¿Debemos formar vínculos, fusionar o adquirir negocios para fortalecer nuestra pre- sencia en el mercado, ampliar nuestra línea de productos y servicios, y dispersar nues- tro riesgo financiero? 6. ¿Son nuestra estructura y administración adecuadas para explotar nuestras oportuni- dades o defender nuestra posición comercial? 7. ¿Qué capacitación en idiomas o habilidades necesitamos para enfrentar el mercado único? 8. ¿Quién en nuestras empresas se hará responsable de decidir cómo obtener lo mejor del mercado único? El folleto, aunque establece lo que era evidente en 1992, al menos enfocaba los pensa- mientos de manera formal en estos aspectos. En particular recomendaba que, en el campo de ventas, la compañía debería hacerse cinco preguntas clave. La respuesta a cada una de estas preguntas podía obtenerse voluntariamente de una lista de sugerencias: 1. ¿Cómo se llega a los clientes? • Investigar su estructura comercial, es decir, si son mayoristas y/o minoristas. • Identificar los puntos de compra. • Averiguar los procedimientos de compra, términos y prácticas, como la moneda preferida para la facturación (que ahora, con excepciones, ya está estandarizada con el euro). • Considerar cuánto dominio del idioma local es necesario. • Examinar los diferentes enfoques de ventas, incluyendo corredores y agentes. • Investigar cómo la competencia usa la publicidad, las promociones y los descuentos comerciales. 2. ¿Cómo es posible vender en este mercado? • Considerar el marketing regional de prueba. • Establecer las metas de ventas. • Decidir el presupuesto total para ventas y promoción. • Decidir cuál es la organización de las ventas. 3. ¿Qué material impreso de ventas se necesita? • Evaluar qué tan adecuado es el material existente para los mercados europeos. • Considerar la necesidad de rediseñarlo para atraer a nuevos clientes. • Planear la traducción cuando sea necesario. 4. ¿Cómo se debe hacer la publicidad? • Examinar la publicidad existente. • Evaluar las diferencias entre los costos y la disponibilidad en los medios nacionales. • Decidir el presupuesto para publicidad. 160 Entorno de ventas 5. ¿Cómo se prestará el servicio después de la venta? • Considerar los méritos relativos y los costos de la provisión directa o la subcontra- tación. El concepto de un mercado único ya no es un escenario futuro sino una realidad. Las compañías que no han incluido en sus planes los cambios que conlleva el mercado único —y que continuará ocasionando—, se encuentran ante una competencia mayor para la cual están mal preparadas. Las compañías exitosas serán siempre las que se han preparado para el mercado único desde hace años. Un estudio realizado en 1990 por la Confederación de la Industria Británica en 200 compañías encontró que las tres cuartas partes habían em- prendido revisiones estratégicas, como respuesta a los cambios de 1992. Es importante re- cordar que de muchas formas, el año 1992 representó solo un paso más, pero uno enorme, en el trayecto de 40 años hacia un comercio libre y genuino en la Unión Europea. En un nivel más general, de acuerdo con los términos del Tratado de Roma (el cual dio inicio a la Unión Europea en 1957), los países miembros son independientes de sus go- biernos nacionales y no pueden aceptar instrucciones de ellos. Sus propuestas están suje- tas a las sanciones oficiales del Consejo de Ministros (europeos) y los miembros electos de manera democrática del Parlamento Europeo. Esto significa que las decisiones que en úl- tima instancia afectan a la industria de Reino Unido están fuera del control directo de su gobierno, y en muchas áreas del comercio la Unión Europea realiza las negociaciones en nombre del RU. Este proceso de europeización fue llevado más allá por los términos del Tratado de Maastricht (o Tratado de la Unión Europea), el cual resultó controversial en la arena política del Reino Unido. Todavía existe una división profunda dentro de los parti- dos políticos sobre los méritos relativos a las propuestas del tratado. Aunque se vislum- bra que al final la Unión Europea será similar a la de Estados Unidos, pues cada país miembro hará las veces de un estado (incluso se le ha llamado Estados Unidos de Eu- ropa), ¿podrá esto algún día convertirse en una realidad, tomando en cuenta las diferen- cias de actitud, cultura, idioma e incluso religión? Es difícil visualizar un programa de marketing paneuropeo similar al de Estados Unidos. Una tendencia continua hacia la uni- dad política y económica planteará muchas oportunidades (y amenazas) para las compa- ñías dentro de la Unión Europea, pero las cosas no cambiarán de un día para otro. Habrá más de esos periodos transitorios lentos y tal vez pasen décadas antes de que se logre una integración similar a la actual de Estados Unidos. Hemos visto los primeros pasos hacia esta meta con la introducción de una unidad monetaria común —el euro— que ha sido aceptada por una mayoría abrumadora de los países miembros. Una propuesta interesante, postulada por Charles Betz de la organización de consulta europea Carré Orban y Paul Ray International, es que cada país europeo adopte una es- pecialización particular, por ejemplo: • Alemania se especializará en ingeniería de alta tecnología. • Países Bajos se concentrará en las industrias de servicio (como almacenamiento y dis- tribución de petroquímicos). • Bélgica será un nodo central de la comunidad a través de Bruselas, adoptando un papel burocrático. • Francia se volverá más técnica. • Suiza permanecerá fuera de la Unión Europea, actuando como centro financiero y pro- tector neutral del dinero. • Austria puede tener un papel importante como puente entre la Unión Europea y los otros países de Europa Oriental. Ventas en el mercado internacional 161 • Turquía (que actualmente busca su ingreso) se convertirá en una base de manufactura poco costosa produciendo bienes para Medio Oriente y el norte de África. • Italia, España y Grecia serán los “ganadores” ya que tienen niveles razonables de mano de obra disponible y efectiva en costos. • Portugal tiene costos bajos de mano de obra y es, básicamente, una economía agrícola, lo que le confiere un lugar natural desde el cual puede vender vegetales cosechados en invierno a los países más acaudalados del norte. • Dinamarca ha cambiado su independencia escandinava por la habilidad de comerciar con la Unión Europea, y debe tener buenos resultados con los diseños innovadores. • Polonia se especializará en la industria de la construcción y en aportar trabajadores para la industria del hospedaje, como fontaneros y personal para hoteles. • Irlanda quizá logre resolver sus problemas políticos con el norte, y con sus costos bajos de mano de obra estará en una buena posición para competir en el área de manufac- tura y ensamblaje. • El Reino Unido mostrará liderazgo en el financiamiento de la consolidación de indus- trias, a través de todas las fronteras nacionales. • Suecia y Finlandia desarrollarán su experiencia establecida en maquinaria de preci- sión y equipo de telecomunicaciones. Estas son solo las conjeturas de un experto, pero es inevitable que haya un movimiento hacia la especialización individual de los países miembros de la Unión Europea. Organización Mundial de Comercio (OMC) Quizás uno de los sucesos más importantes de los últimos años ha sido una tendencia di- fundida y sostenida hacia el proteccionismo. La mayor parte del comercio mundial está sujeta al Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (General Agreement on Tariffs and Trade, GATT). Este es un acuerdo complejo, pero sus características más importantes se re- sumen en cuatro principios fundamentales: 1. Sin discriminación: Los países miembros están de acuerdo en que cualquier concesión de aranceles o ventaja comercial otorgada a un país, ya sea miembro o no del GATT, debe otorgarse a todos los países miembros. 2. Consulta: Se requiere que los países miembros se reúnan bajo los auspicios del GATT para discutir cualquier problema que pueda surgir. 3. Negociación de aranceles: La idea que al principio inspiró el desarrollo del GATT es que los aranceles debían estar sujetos a la negociación. Se esperaba que estas negociaciones se encaminaran a reducir y, con el tiempo, a eliminar los impuestos de aduanas. 4. Liberalización del comercio: La dirección de las modificaciones de la OMC, de la cual se derivan los principios descritos, es una liberalización continua del comercio mundial. Con este objetivo en mente, las cuotas de importación y los requerimientos para las li- cencias (restricciones tradicionales que tienen los países y que limitan el volumen y los tipos de importaciones) ahora están prohibidos. La idea es que la protección temporal debía permitirse para cada industria local de cada nación, exclusivamente a través de tarifas aduanales hechas a la medida. El efecto del GATT en los años de la posguerra ha sido eliminar algunas protecciones a los mercados nacionales. Como resultado, los acuerdos del GATT han sido responsables, en parte, de un crecimiento considerable en el ya mencionado comercio internacional. Desde entonces, esta liberalización del comercio se ha alentado con una serie de acciones. 162 Entorno de ventas Ha habido una amplia adopción de medidas comerciales restrictivas que caen fuera de las reglas formales del GATT. Por ejemplo, las restricciones de exportación voluntarias y la legislación antidumping. La OMC ha sugerido que, excluyendo los productos agrícolas, ahora el volumen de co- mercio internacional afectado representa más del 5% del volumen total del comercio in- ternacional y tiene un crecimiento estable. Sin embargo, los principios de la OMC han dado como resultado aranceles promedio sobre los bienes manufacturados que disminuyeron más del 40% en los primeros 30 años de vida de la organización —desde su fundación en 1947 como Acuerdo General de Aranceles y Comercio (GATT)—, y que continúan dismi- nuyendo desde que se convirtió en la OMC en 1995, aunque de manera menos drástica. Estas reducciones en los aranceles se negocian en las reuniones del GATT. La octava y última ronda exitosa comenzó en Uruguay en 1986 y, originalmente, se estableció que ter- minaría en diciembre de 1990. El hecho de que concluyera hasta 1995 refleja la carga y la dificultad de las negociaciones implicadas. La Ronda de Uruguay progresó poco sobre las nuevas reglas y la reducción de aranceles, aunque hubo un nuevo acuerdo general sobre el comercio de servicios. No obstante, un obstáculo fundamental para llegar a un acuerdo fue la disputa entre los miembros de Estados Unidos y la Unión Europea en relación con una política común de agricultura. Estados Unidos insistía en que era esencial una re- forma de los subsidios asignados a los agricultores de la UE para llegar a un acuerdo del GATT y pedía la abolición de todos los subsidios agrícolas en un periodo de 10 años. Al prin- cipio, parecía que Estados Unidos y la Unión Europea no llegarían a un acuerdo sobre tales subsidios y que la Ronda de Uruguay degeneraría en un estancamiento con un retorno a las políticas de proteccionismo, en especial, por parte de Estados Unidos. Sin embargo, después de pláticas intensivas y mucha diplomacia, se resolvieron los asuntos y las dis- cusiones, y se pudo seguir adelante, aunque con algunos tropiezos. La ronda actual de negociaciones —que comenzó en 2001 y se conoce como la Ronda de Desarrollo Doha—, comenzó en Doha, Qatar, con reuniones subsiguientes en México (2003), Hong Kong (2005), Ginebra (2006), Postdam (2007), Davos (2008), y hasta la fecha (2010) sigue sin conclusión. Europa Oriental Un evento significativo en los años recientes fue el colapso del comunismo, y los cambios en Europa Oriental que esto precipitó. La naturaleza e importancia de estos cambios son temas complejos, pero baste decir que muchos de los países de Europa Oriental antes “ce- rrados”, ahora están abiertos al comercio con sus vecinos y países de todo el mundo. En un intento por desarrollarse, muchos sistemas económicos que antes poseían una planea- ción centralizada ahora son socios comerciales disponibles y ansiosos por hacer negocios con compañías organizadas e interesadas en ello. La necesidad de continuar las exportaciones Sin duda, la economía mundial está experimentando cambios básicos en la composición y dirección del comercio internacional, en términos de tamaño, dirección y características de los movimientos de capital. Gran Bretaña ha cambiado de una posición en la que te- nían una fuerte dependencia de las importaciones de petróleo a la autosuficiencia. Rela- cionado con esto, las cuentas de la balanza de pagos mostraron un superávit hasta la década de 1980, época en la cual volvió a caer en un déficit. A pesar de ello, la necesidad Ventas en el mercado internacional 163 de exportar es tan imperativa como siempre. Mientras los cambios representan un reto para los exportadores, solo puede esperarse que la respuesta que evocan conlleve el bie- nestar y la prosperidad de todos. Aunque el incremento en las exportaciones de bienes y servicios es por el interés de las naciones, las empresas particulares tienen objetivos más egoístas de oportunidades de rentabilidad. Sin embargo, hay otros factores que deben considerarse y que se estudiarán a continuación. 5.3 VENTAS INTERNACIONALES A NIVEL DE COMPAÑÍAS El hecho de que la prosperidad de la economía dependa de las ventas en el extranjero no deja de ser relevante para las empresas. Sin embargo, existen varias razones impor- tantes de por qué las compañías se benefician de las ventas en el mercado internacional. 1. Comercio debido a la falta de disponibilidad de un producto específico: Es claro que este co- mercio es beneficioso cuando un país puede importar un bien que no le es posible pro- ducir. Por ejemplo, Costa Rica importa aproximadamente el 90% del petróleo que consume, porque este producto no abunda en ese país. En otros casos, puede ser que un producto o proceso esté protegido por una patente y solo pueda fabricarse si una em- presa compra los derechos o llega a un acuerdo de licencia. 2. Comercio debido a diferencias internacionales en cuanto a costos comparativos: La base del co- mercio internacional entre países se puede explicar en términos de la teoría de los costos comparativos del economista David Ricardo. La teoría establece que los países obten- drán ganancias si cada uno exporta productos cuyos costos de producción son compara- tivamente más bajos, e importa productos cuyos costos de producción son com- parativamente más altos. Aunque este principio se aplica sobre todo en conexión con el comercio internacional, es evidente que funciona en todas las formas de producción. Es un concepto similar al beneficio de la división del trabajo, en el sentido de que se obtienen beneficios cuando las personas no trabajan en lo que pueden hacer mejor, sino cuando trabajan en lo que pueden hacer mejor que los demás. El país más pro- ductivo obtiene beneficios con la especialización en los bienes que produce mejor y, entonces, debe importar los bienes en los que, en comparación con otros, es menos bueno. 3. Comercio debido a la diferenciación del producto: En muchas industrias el producto de cada empresa tiene algún elemento diferenciador que lo distingue de alguna manera de los productos fabricados por otras empresas. La diferenciación puede sustentarse en tér- minos de calidad, diseño o, incluso, en una diferencia intangible, como la imagen per- cibida del producto por los clientes. Este último factor es evidente en casos como el de la cerveza, lo cual explica por qué México exporta este producto a otros países. Es importante observar que la decisión de exportar e importar en un mercado econó- mico libre no la toma el país como unidad colectiva, sino las empresas particulares que esperan obtener beneficios del comercio extranjero. Hemos examinado tres grandes razo- nes de por qué las empresas participan en las ventas en el extranjero, pero existen otras razones con circunstancias más específicas: a) Volverse menos vulnerable a los efectos de la recesión económica, en particular en el mercado nacional, y para contrarrestar las fluctuaciones del mercado. 164 Entorno de ventas b) Por una pérdida en la participación del mercado local, ante el incremento en la com- petencia. c) Aprovechar las tasas de crecimiento más rápido en la demanda de otros mercados. d) Utilizar el superávit o aprovechar el exceso de capacidad de producción. e) Pérdida de participación en el mercado local por obsolescencia del producto. Los bie- nes que se vuelven técnicamente obsoletos en economías desarrolladas aún son ade- cuados en economías menos avanzadas. Por ejemplo, el papel para atrapar moscas se ha sustituido por aerosoles, pero el primer producto es relativamente poco costoso y todavía tiene demanda en países en desarrollo. f) Para lograr los beneficios de corridas de producción largas y ganar economías de es- cala: si la empresa puede expandir su producción logrará una reducción del costo pro- medio y, por ende, en el precio no solo en los mercados extranjeros, sino también en el mercado propio, lo que quizá lleve a una mayor expansión en este último. g) La empresa tiene habilidades o conocimientos especiales para producir un artículo que no está disponible en el mercado extranjero. h) Solo por la existencia de una demanda potencial respaldada por el poder de compra, el cual quizás es el incentivo más fuerte de todos. Hasta aquí se estudiaron algunos de los principales factores económicos relacionados con la venta en el extranjero. Esta cobertura no es exhaustiva, ya que se han escrito libros completos sobre la economía en el comercio internacional. Comenzamos este capítulo estableciendo que vender en el extranjero era distinto de vender en el mercado nacional. Mientras que los factores económicos son importantes, solo los factores no económicos pueden explicar los diferentes patrones de consumo de dos países con ingresos per cápita similares. Vender en el extranjero es un fenómeno cultu- ral y económico, por lo que ahora estudiaremos el área de las influencias culturales en los mercados extranjeros. 5.4 FACTORES CULTURALES EN LAS VENTAS EN EL MERCADO INTERNACIONAL En esencia, la cultura es el distintivo de vida de la gente que no se transmite de manera bio- lógica. Este comportamiento aprendido pasa de una generación a otra, evolucionando y cambiando en el transcurrir del tiempo. Una sociedad se organiza de tal manera que las per- sonas que se adhieren a las normas culturales reciben recompensas, mientras que las que se desvían son “castigadas” en mayor o menor grado dependiendo de la cultura. Como una so- ciedad necesita cambiar y evolucionar, también lo harán las normas culturales, de manera que los “antiguos” patrones de comportamiento ya no tendrán recompensa, mientras que los nuevos sí. De esta forma, la sociedad se sostiene y produce los tipos de comportamiento y respuestas necesarios para sobrevivir. Este principio de recompensa y castigo en la cultura es importante al vender en el ex- tranjero. La cultura en la cual vive una persona afecta sus patrones de consumo, las per- cepciones de los productos específicos y los significados que estos confieren. Por esto, solo ciertos productos y prácticas de ventas que perciben los individuos como normales serán aceptables para su cultura. Se deduce que las empresas que venden en el exterior deben comprender cómo funciona la cultura en cada mercado extranjero, de manera que Ventas en el mercado internacional 165 sus enfoques de ventas se puedan adaptar de acuerdo con ello. Para ofrecer valor en el mercado, una empresa que desea realizar ventas debe comprender el sistema de valores de los mercados extranjeros y esto conlleva un conocimiento de la influencia de los facto- res culturales. La cultura incluye elementos tanto abstractos como materiales. Los elementos abstrac- tos son valores, actitudes, ideas y religión. Estos son patrones de comportamiento apren- didos que se transmiten de una generación a otra. Los elementos materiales de la cultura son niveles y tipos de tecnología, así como los patrones de consumo dentro la sociedad. El modelo de integración y capacidad de respuesta de Prahalad y Doz (figura 5.1) ha demostrado ser valioso para representar el enfoque que pueden adoptar las empresas en sus operaciones internacionales.2 Según este modelo, una empresa opta por mantener sus productos y servicios estan- darizados en todos sus mercados internacionales (como Coca-Cola), o elige adaptar la oferta de productos a las necesidades culturales del país respectivo (por ejemplo, los pan- talones Levi’s). Sin embargo, según este modelo, la competitividad sostenida se logra, de manera ideal, si las compañías luchan por alcanzar un equilibrio de “pensamiento global, actuación local”. Después, la empresa y sus empleados no solo son capaces de integrarse por completo a la cultura, sino también de responder de manera adecuada a las deman- das y necesidades culturales del mercado específico, con lo que se llega a una situación de “ganar-ganar”. Una comprensión de la forma en que la sociedad organiza sus actividades económi- cas y el tipo de tecnología usada es importante para vender en el extranjero. Es evidente que una empresa tendría dificultad para vender maquinaria microelectrónica avanzada a una cultura con economía primitiva basada en la agricultura. En ese caso, la tecnología “adecuada” tendrá una mayor oportunidad de aceptación. Las compañías que venden en el extranjero deben desarrollar habilidades culturales que les darán una pericia para relacionarse con las diferentes culturas, incluso cuando no conozcan los elementos de dicha cultura con detalle. Cateora, Graham y Ghauri sugieren que las personas con habilidades culturales pueden: • Transmitir respeto y comunicar, verbal y no verbalmente, una actitud positiva e interés por las personas y su cultura. Etnocentricidad Pensamiento global, actuación local Integración Policentricidad Capacidad de respuesta Figura 5.1 Modelo de integración y capacidad de respuesta de Prahalad y Doz Fuente: Prahalad, C. K. y Doz, Y. L. (1991), “Managing DMNCS: A search for a new paradigm”, Strategic Management Journal, 12, pp. 145-164. 166 Entorno de ventas • Manejar la ambigüedad y la frustración que algunas veces surge al enfrentarse a una cultura no familiar. • Mostrar empatía y comprensión de las necesidades y los puntos de vista de las personas. • Evitar juzgar a otras personas según su propio sistema de valores. • Controlar el uso de los criterios de autorreferencia por los cuales se hacen suposiciones basadas en la cultura y los valores propios. • Usar el buen humor para evitar que los niveles de frustración se eleven cuando las cosas no funcionan como se planearon.3 Ahora exploraremos algunos de estos elementos dentro de las culturas con el conoci- miento de que en algunos países estos factores, como la religión, han inhibido la acepta- ción del materialismo y la industrialización. Estética Un factor cultural no material que influye en el desarrollo de los mercados extranjeros es la estética. Esto se refiere a las ideas que tiene una cultura en relación con la belleza y el buen gusto, además de la apreciación del color y la forma. El exportador debe estar cons- ciente de los aspectos positivo y negativo de sus diseños, empaques, publicidad, etcé- tera. La compañía debe ser sensible a las preferencias y gustos locales, y debe incorporar aspectos como sus logotipos en dichos estándares. El color es importante, el ejemplo más citado es que el negro representa duelo en Occi- dente, mientras que en los países orientales el color del duelo es el blanco. Esto tiene im- plicaciones en el diseño de los empaques. La música es importante, en particular, cuando se usa en publicidad y promoción. Muchas culturas no occidentales usan un tipo de mú- sica, no aplicable en Occidente, que tiene un significado simbólico para los miembros de la cultura. Debe intentarse comprender este simbolismo para convertirlo en una ventaja de ventas positiva. Religión Los aspectos materiales y los estéticos son manifestaciones culturales e indican cómo se comportan los consumidores en una cultura dada. La empresa que vende en el extranjero necesita comprender por qué los consumidores se comportan de esa forma. Las prácticas religiosas de una cultura pueden dar un panorama del comportamiento de sus miem- bros. Con el propósito de ilustrar, ahora se analizarán dos de las religiones más extendi- das en el mundo, el hinduismo y el Islam. El hinduismo es practicado por el 85% de la población de India y es tanto un modo de vida como una religión. Es necesaria una comprensión de los dogmas del hinduismo para entender la cultura india. Las doctrinas importantes del hinduismo incluyen el sistema de castas, la unión familiar, la veneración por las reses y las restricciones para las mujeres. Cualquier producto o actividad de ventas que ofenda estos dogmas hindúes tendrá muy poca oportunidad de éxito, pues estos puntos de vista tienen profundas raíces en dicha cultura. Por otra parte, el Islam toma el Corán como su guía máxima; cualquier cosa no men- cionada en el Corán es probable que sea rechazada. Un elemento importante de las creen- cias islámicas es que todo lo sucedido en la vida procede de la voluntad divina. Esta Ventas en el mercado internacional 167 creencia restringe cualquier intento de cambio, porque tratar de cambiar es contrario a lo que ordena Alá. Las empresas que entran en los mercados internacionales deben tener esto presente cuando introducen nuevos productos o servicios. En conclusión, una compañía debe ser consciente de las diferencias religiosas en los mercados extranjeros y estar preparada para hacer adaptaciones, tanto en las operaciones de ventas como en los productos mismos. Educación Analizar la información relacionada con la educación en los mercados relevantes da a la empresa un panorama de la naturaleza y la sofisticación de los consumidores en diferen- tes países. En algunos, muchas personas no cuentan con educación formal, aunque qui- zás estén educados en las costumbres de su cultura. Con el marketing de un nuevo producto en un país extranjero, la empresa misma está tratando de educar a los consumidores en los usos y beneficios de dicho producto. El éxito de esta comunicación de ventas estará restringido por el nivel general de educación dentro de la cultura a la cual está dirigida. Si los consumidores son casi iletrados, enton- ces la publicidad, el empaque y el etiquetado de la compañía deberán adaptarse. Es posi- ble que sea necesario modificar las instrucciones escritas de los productos complejos a manera de diagramas, para ajustarse al nivel educativo y las habilidades culturales parti- culares. Idioma El idioma de una cultura es importante. Por ejemplo, una traducción literal hecha por al- guien no familiarizado con su profundo significado cultural puede tener errores graves. Si el nombre de la marca está estandarizado con todo el mundo en inglés, quizá se encuentre que tiene un significado desfavorable en algunos países, o tal vez no se pueda pronunciar en idiomas que carecen de ciertas letras del abecedario. Un ejemplo famoso de esto (aun- que ahora Rolls-Royce lo niegue) es que el Silver Shadow (sombra plateada) de Rolls-Royce casi recibe el nombre de Silver Mist (niebla plateada), lo cual hubiera sido desafortunado en el mercado alemán. Otro buen ejemplo es la pasta dental Signal (señal), que fue renom- brada como Shield (capa protectora). Organización social La organización social difiere entre las culturas. El primer tipo de organización social está basado en el parentesco, y en muchas naciones menos desarrolladas toma la forma de una gran familia extendida. Una compañía que opera en una sociedad así debe percatarse de que la familia extendida significa que las decisiones de consumo se toman en el seno de una unidad más grande y de forma diferente. Una empresa que vende en el extranjero a una sociedad de este tipo quizá tenga dificultad al determinar la unidad de consumo re- levante (por ejemplo, ¿es la familia o el individuo?). En muchos países de Asia y África, la organización social se da en agrupaciones triba- les que son clave para una segmentación del mercado efectiva. La clase social es más im- portante y más rígida en muchos países, como el sistema de castas hindú. La empresa que 168 Entorno de ventas La importancia de comprender el idioma al realizar ventas en el mercado internacional Un ingrediente clave en las ventas dentro del mercado internacional es el manejo de los idiomas extranjeros. Como una vez dijo el ex canciller alemán, Willy Brandt: “Si yo quiero venderle algo a usted, le hablaría en inglés, pero si usted quiere ven- derme algo a mí, dann müssen Sie Deutsch sprechen! (entonces, ¡usted debe hablar alemán!)”. Las empresas que quieren vender en el exterior también necesitan comprender tan- to las sutilezas del idioma extranjero como el lenguaje silencioso. Un ejecutivo de ventas debe saber que el “sí” japonés con frecuencia significa “no”, pero que el “no” chino ¡con frecuencia significa “sí”! Los lenguajes silenciosos también son im- portantes, como ilustra el siguiente ejemplo. Un ejecutivo de ventas europeo visita a un hombre de negocios en Arabia Saudita para venderle maquinaria. El hombre de negocios ofrece al ejecutivo de ventas un café, quien lo rehúsa con toda cortesía (ya había tomado café más temprano). El re- presentante de ventas se sienta y cruza la pierna exponiendo la suela del zapato. Luego, le pasa el material impreso de ventas al árabe con la mano izquierda, le pre- gunta sobre su esposa, y le señala la necesidad de tomar una decisión rápida. Sin darse cuenta, el europeo había ofendido al árabe cinco veces. No aceptó su hos- pitalidad, mostró falta de respeto, usó una mano “sucia”, el trato fue más familiar de lo permitido, y mostró impaciencia con su anfitrión. Aunque el árabe podía en- tender que estas acciones no eran intencionales, el representante de ventas se co- locó en una posición débil. Fuentes: Con base en Cateora, P. R., Graham, J. L. y Ghauri, P. J. (1998) International Marketing, McGraw- Hill, Maidenhead; Egan, C. y McKiernan, P. (1994), Inside Fortress Europe: Strategies for the Single Market, Addison Wesley, Wokingham. vende debe estar consciente de las variaciones culturales en la organización social cuando dirige sus esfuerzos a un segmento social específico de la población. Factores políticos La cultura incluye todas las actividades que caracterizan el comportamiento de las comu- nidades, como actividades legales, políticas y económicas. El nacionalismo y los tratos con los gobiernos a menudo se consideran un problema importante al que se enfrentan las em- presas que venden en el extranjero. La mayoría de los gobiernos tienen roles, ya sea regu- ladores o participativos en sus economías. En India, por ejemplo, ciertos sectores de la economía están reservados exclusivamente para las empresas gubernamentales. La legislación del gobierno y la política económica pueden afectar la fijación de precios y la política de crédito de la compañía y quizás haya reglamentos concernientes a los pro- ductos y las promociones. Factores como nacionalismo, relaciones internacionales, estabi- lidad política, así como nivel de capitalismo y democracia en el país extranjero tendrán repercusión en la estrategia de ventas en el extranjero. Ventas en el mercado internacional 169 Actitudes y valores culturales generales En algunas culturas las ventas y el comercio en general tienen un nivel bajo de aproba- ción social. Una compañía que vende en el extranjero puede tener dificultad para reclutar al personal de ventas adecuado y para vender los productos mediante los canales de dis- tribución apropiados. Muchas culturas orientales anteponen los valores espirituales a los valores materiales. Las culturas también tienen diferentes “valores de tiempo”. Un ejemplo muy citado se refiere a las culturas latinoamericanas, donde los representantes de ventas con frecuencia tienen que esperar mucho tiempo antes de una cita de negocios. En culturas como la sajona esto sería poco ortodoxo, y en el mejor de los casos se consideraría como malos modales. En Gran Bretaña un retraso para responder a la correspondencia indica que el asunto tiene prioridad baja. Un retraso similar en España puede tener otro significado, porque ahí los parientes de la familia inmediata tienen prioridad absoluta. No importa qué tan trascendentes sean otros negocios, a todos los que no son parientes se les hace esperar. En Occidente estamos acostumbrados a fechas de terminación en los negocios, pero en mu- chas culturas de Medio Oriente una fecha de terminación se toma como un insulto, y ese comportamiento puede hacer que el representante de ventas en el extranjero pierda el ne- gocio. El concepto de espacio también tiene diferentes significados para distintas culturas. En Occidente el tamaño de la oficina de un ejecutivo muchas veces indica su estatus. En el mundo árabe no es así. El director administrativo puede usar la misma oficina que el per- sonal subalterno, de manera que el representante de ventas debe tener cuidado con su manera de dirigirse a las personas. En Occidente los acuerdos de negocios se realizan a cierta distancia, digamos dos metros o más. En Medio Oriente y los países latinoamerica- nos las discusiones de negocios ocurren en la cercanía de las personas e incluyen contacto físico, lo cual es incómodo para muchos representantes. En Occidente los negocios se discuten durante el almuerzo o la comida en la casa del personal de negocios. En India hablar de negocios en la casa o en cualquier ocasión social es una violación de las reglas de hospitalidad. En Occidente nos apoyamos en la ley de contratos para todos los acuerdos de negocios; en la cultura musulmana la palabra de un hombre es igual de valiosa. De hecho, un contrato escrito con frecuencia viola la sensibili- dad de un musulmán porque desafía su honor. La cultura china y las negociaciones de ventas Las diferencias culturales significan que el ejecutivo de ventas debe comprender y respetar los valores de los clientes extranjeros y no alterar sus expectativas y com- portamiento. El visitante quizá tenga que asistir a banquetes largos cuando entra en negociaciones con los chinos. Los banquetes pueden comenzar tarde en la ma- ñana o temprano por la tarde. Con frecuencia hay brindis y algunos anfitriones chi- nos piensan que el visitante la está pasando bien si se muestra un poco alco- holizado. En China las negociaciones suelen tomar más tiempo que en muchos países occi- dentales. Llegar tarde a una cita de negocios se considera aceptable en algunas 170 Entorno de ventas La cultura china y las negociaciones de ventas (continuación) culturas occidentales. Pero al hacerlo en China el visitante “se humilla”, lo cual es un asunto grave en esa cultura. Al realizar negociaciones de ventas, el represen- tante debe evitar generar una situación en la que una persona china se “sienta hu- millada” si se encuentra en una situación embarazosa (por ejemplo, al evidenciar la falta de conocimiento o de comprensión). Los chinos tienden a extraer toda la in- formación que les es posible antes de abrir sus cartas para evitar la humillación o la evidencia de ignorancia. Las relaciones de negocios deben desarrollarse con ba- se en la armonía y la amistad. Los contratos se aceptan por igual si se basan en re- laciones de negocios o en un documento legal. Muchos representantes caen en la trampa de usar el criterio de la “referencia per- sonal” al vender en el extranjero. Suponen que aquello aceptable y valioso en su país es igualmente valioso en todas las culturas. Para evitar esta falacia, el ejecutivo de ventas debe capacitarse en habilidades especiales para vender a personas de otras culturas. Un aspecto fundamental de la vida de negocios en China es el de las redes guanxi, que son las relaciones o conexiones sociales basadas en intereses y beneficio mu- tuos. Existen tipos especiales de relaciones que unen al comprador y al vendedor mediante la cooperación y el intercambio de favores. La importancia de las redes guanxi se analiza en el estudio de caso al final de este capítulo. El representante de ventas espera mantener las relaciones después de cerrar un trato. Para los comerciantes en China, firmar un contrato es solo el principio de una relación de negocios: esperan que ambas partes sigan trabajando juntas para re- solver problemas que surjan con el tiempo. Fuentes: Con base en Bradley, F. (1998) International Marketing Strategy, Prentice-Hall, Londres; Jeannet, J. P. y Hennessey, H. D. (1995) Global Marketing Strategies, Houghton Mifflin, Boston, MA; Ghauri, P. J. y Ca- teora, P. R. (2006) International Marketing, McGraw-Hill, Maidenhead; Wang, C. L. (2007) “Guanxi vs Rela- tionship Marketing: Exploring Underlying Differences”, Industrial Marketing Management, 36, pp. 81-86. Las influencias subculturales no deben pasarse por alto, porque algunas veces son la fuerza dominante en el país. Algunos ejemplos incluyen: • Grupos de nacionalidad, por ejemplo, canadienses que hablan francés e inglés. • Grupos religiosos, como agrupaciones de protestantes y católicos en Irlanda del Norte. • Áreas geográficas, por ejemplo, puede pensarse que el norte y sur de Inglaterra son mercados separados para diferentes productos. • Grupos raciales, por ejemplo, en Sudáfrica todavía existe la división racial. • Satisfacción social, como el sistema de castas en India. Cambio cultural Una compañía que sigue el concepto de marketing en el extranjero —tratar de satisfacer las necesidades y los deseos de los mercados meta con una ganancia— debe mantenerse Ventas en el mercado internacional 171 al corriente de los cambios en el entorno cultural que afectan las actitudes y los valores de las personas y, por lo tanto, indirectamente sus necesidades y deseos de los productos y servicios. En nuestra sociedad los valores culturales hacia la deuda han cambiado. La deuda ha perdido su estigma y es parte de la vida diaria con la aceptación universal de las tarjetas de crédito. Los valores morales de nuestra sociedad han cambiado y ahora somos más liberales y tolerantes en asuntos como el entretenimiento. Los productos y servicios demandados reflejan este cambio en valores culturales. Una empresa, entonces, debe estar consciente de que sus productos pueden enfrentarse a la obsolescencia en los mercados extranjeros, no por el avance técnico sino debido al cambio cultural. No solamente los productos existentes de una empresa son vulnerables a los cambios culturales, también la compañía puede perder nuevas oportunidades si no se informa de tales cambios. El efecto de la cultura es en especial importante si la compañía hace tratos en el extranjero con una cultura que busca una rápida industrialización. Es necesario que una compañía que opera en este tipo de entornos supervise las tendencias y se adapte cuando sea necesario. La empresa que vende en el extranjero no solo debe saber de eco- nomía, leyes y política de ese país; también tiene que entender los significados más suti- les y menos tangibles de los valores y el idioma de la cultura misma. 5.5 ORGANIZACIÓN PARA LAS VENTAS EN EL MERCADO INTERNACIONAL La organización para poner en marcha las operaciones de ventas en el mercado interna- cional puede ser compleja. Deben tomarse decisiones sobre los arreglos de la interfaz entre la manufactura y las ventas, y para delegar la responsabilidad de las operaciones in- ternacionales. Cada problema puede tener soluciones alternativas y debe diseñarse una decisión óptima para cada empresa. Algunas compañías están tan inmersas en el comercio internacional que este constituye la mayor parte de su volumen de ventas, mientras que otras simplemente se contentan con surtir las órdenes de exportación. Se puede hacer distinción entre mercado multinacional, mercado internacional y exportación; a continuación se considerará cada uno: 1. El mercado multinacional se relaciona con las compañías cuyos intereses de negocios, plantas de manufactura y oficinas están dispersos por todo el mundo. Aunque sus ofi- cinas estratégicas se localicen en un país de origen, las multinacionales operan de ma- nera independiente a niveles nacionales. Las multinacionales producen y comercializan bienes dentro de los países que han elegido desarrollar. Ejemplos de multinacionales son Shell, Ford, Coca-Cola, Microsoft y McDonald’s. Para tener éxito como multinacio- nal es necesario comprender sus competencias y debilidades. El caso de la historia de Microsoft examina los lados brillante y oscuro de esta compañía. 2. El mercado internacional cubre compañías que han tomado decisiones estratégicas para entrar en los mercados extranjeros, es decir, han hecho los cambios organizacionales y las adaptaciones apropiadas en la mezcla de marketing. 3. La exportación está en el extremo sencillo de la escala y el término se aplica a las com- pañías que ven la exportación como una actividad periférica, cuyo volumen de ventas por exportación es menor al 20 por ciento. Cualquiera que sea la forma de organización para vender en el extranjero, es impor- tante entender que debe haber un administrador de alto nivel a cargo de la responsabili- dad de exportar, quien pueda dar consejo y tenga influencia en los colegas. 172 Entorno de ventas El alma de Microsoft Steve Ballmer presenta un mapa del alma multinacional de Microsoft. Existe un “lado brillante” y un “lado oscuro” de la compañía de software, dice Ballmer al pre- sentar una diapositiva que muestra al personal de la oficina matriz en Seattle. El lado brillante • La compañía tiene que ver “totalmente con la inteligencia”. Cuenta entre sus filas con algunas de las personas más brillantes. • Microsoft “ama, ama y ama” la tecnología. • Es sumamente competitiva. • Al interior la compañía es honesta y autocrítica. • El individuo establece las reglas. “Una gran persona. Una gran idea”. El lado oscuro • La competencia interna es feroz. Los departamentos se ven como enemigos en- tre sí. • La compañía algunas veces se enfoca en los asuntos equivocados. • Depende demasiado de los “líderes brillantes”. • Propone muchas opciones, pero no es decisiva. • Hay una falta de trabajo en equipo. Fuente: Adaptado de un artículo de Dominic Rushe, Sunday Times, 23 de junio de 2002. Al elegir cómo organizarse para vender en el mercado internacional existe una división de métodos en directos e indirectos. Se describirán algunas de las formas más comunes de organización de ventas en el extranjero. La elección de la organización depende de varios factores: la proporción del volumen total que será responsabilidad del negocio en el ex- tranjero, la naturaleza del producto, así como las ventajas y las desventajas relativas de cada forma de organización. No existe un enfoque único y uniforme para la tarea. El as- pecto crucial es la flexibilidad y la adaptabilidad. Primero se considerarán los enfoques in- directos de las ventas en el mercado internacional. Tipos de intermediarios y su selección Se estima que solo agentes y distribuidores, actuando en nombre de compañías en otro país, manejan más de la mitad del comercio mundial. El término intermediario se usa para describir a todas las personas y organizaciones que ofrecen el servicio de representación entre vendedores y compradores. Pocos fabricantes son capaces de cubrir un mercado de forma adecuada sin el servicio de alguna forma de intermediario. La decisión a la que se enfrentan las empresas en cuan- to al tipo de intermediario que deben recurrir y las políticas que han de adoptar es vital para el futuro de la empresa en el mercado. Ventas en el mercado internacional 173 Agentes Un agente es una empresa o un individuo que actúa en nombre de otro. Esta es una de las principales formas de representación en el extranjero. La forma más común de agencia es aquella en la que los agentes actúan como operadores independientes y reciben pedidos en nombre del exportador con base en una comisión, en tanto que el exportador actúa como di- rectivo. Los agentes también trabajan en nombre de los compradores y algunos se especiali- zan en ciertas tareas, como transporte y distribución, publicidad y estudios de mercado. Debe tenerse cuidado de nombrar al agente correcto. Una compañía que entra a un mercado extranjero debe estar satisfecha en cuanto a la reputación del agente y su posi- ción financiera. El agente puede tener otros intereses y la empresa debe asegurarse de que estos no entren en conflicto con los suyos. Con frecuencia los agentes son figuras clave en las operaciones de la empresa en el extranjero, y el éxito allá dependerá de la habilidad y el compromiso del agente. Por lo tanto, se debe ser cuidadoso con la elección del agente; algunas organizaciones, como los bancos, pueden dar consejos para ayudar en la selec- ción. Al evaluar las características adecuadas de un agente, se necesitan respuestas claras a las siguientes preguntas: 1. ¿Cuándo se fundó la agencia? 2. ¿Qué otros intereses tiene la agencia, es decir, qué otras agencias maneja? 3. ¿El agente ofrece la cobertura requerida para su mercado? 4. ¿Cuál es la posición del agente en la comunidad de negocios del mercado, en términos de integridad profesional y reputación, confiabilidad, etcétera? 5. ¿El agente es el tipo de persona o compañía que se ajustará a la manera en que su com- pañía realiza sus negocios? 6. ¿Usted podrá trabajar con la agencia? 7. ¿El agente cuenta con los recursos necesarios para realizar la tarea de manera adecuada, esto es, recursos financieros, transporte, oficinas, almacenes y recursos humanos? 8. ¿El agente es capaz de brindar el apoyo técnico o el servicio después de la venta si fue- ran necesarios? Esta lista no es exhaustiva y será necesario especificar otros detalles dependiendo del mercado, la industria, o el tipo de producto. Una vez que se encuentra un agente adecuado, debe supervisarse el avance. Los agentes suelen nombrarse por un periodo de prueba, con extensiones al contrato después de ese tiempo. Es importante capacitar a los agentes de ventas indirectas en mercados extranjeros, en particular si los productos son técnicamente complejos. Sin el conocimiento adecuado y la apreciación técnica de la gama de productos, el agente estará mal preparado para coordi- nar las negociaciones con compradores profesionales que son expertos en sus áreas. La ca- pacitación tal vez deba realizarse en la planta de manufactura del directivo y debe ser una parte obligatoria de cualquier acuerdo. Es posible que la capacitación tenga que ser conti- nua, con sesiones de actualización periódicas, en especial si la empresa participa en el de- sarrollo de nuevos productos o si la tecnología cambia con rapidez. Las convenciones y conferencias de ventas en el país del directivo pueden usarse con la finalidad de capacitación y como foro para atacar problemas específicos y discutir estrate- gias futuras de promoción. Estas convenciones también tienen una función social, pues re- únen a los agentes por unos días para intercambiar ideas, discutir problemas comunes y hacerlos sentir parte de la compañía. Una vez que se encuentra al agente adecuado, debe motivarse el tipo correcto de rela- ciones de trabajo. Muchas compañías sienten que la asignación de un buen agente en el 174 Entorno de ventas extranjero es una alternativa a la opción de participar en el mercado ellos mismos. Esto no es así, ya que el directivo debe participar activamente; si la relación ha de tener éxito, debe basarse en la participación y la cooperación. El directivo debe visitar al agente en el mercado para crear un sentido de valor e importancia, pertenencia y aprobación. Esas vi- sitas también mantienen al agente informado del desarrollo en el país del directivo y de sus productos. El directivo obtendrá valiosa información del mercado sobre las acciones competitivas, el entorno de negocios en el extranjero, y retroalimentación sobre las pro- mociones y los productos nuevos. Todo esto llevará a un mejor entendimiento de la diná- mica del mercado extranjero y a mejorar la estrategia de ventas. El directivo también puede apoyar al agente en las negociaciones comerciales con los clientes importantes, ofreciendo descuentos especiales o acuerdos de crédito para asegu- rar el negocio. La frecuencia de las visitas del directivo dependerá de la importancia del mercado, la competencia del agente y la distancia que lo separa de las oficinas centrales de la compañía. Los mercados importantes deben visitarse con más frecuencia, en particular si se requiere asistencia técnica o servicio después de la venta. En algunos casos los agentes se sienten inseguros, pues las compañías muchas veces los ven como un recurso temporal para servir a los mercados extranjeros. Una vez que el mercado se expande y madura, muchas compañías despiden a sus agentes y abren una venta directa o una subsidiaria. De esta forma, el mismo éxito de un agente puede signi- ficar su caída. En anticipación a esta eventualidad, los agentes suelen trabajar para un gran número de agencias, lo cual da como resultado un esfuerzo disperso y un posible conflicto de intereses. Este problema se vence negociando un arreglo a largo plazo, una vez que el agente ha sido puesto a prueba, o insertando una cláusula en el contrato de la agencia de terminación gradual. En el último caso, el agente puede hacer una contribu- ción valiosa, digamos, estableciendo una nueva compañía subsidiaria en el extranjero o, incluso, administrando la subsidiaria. Así, un tratamiento justo para los agentes o ex agen- tes cultiva una reputación de empleador bueno y justo, lo cual, a la vez, quizá se refleje en los futuros tratos con ese país. Merritt y Newell (2001)4 ofrecen un panorama de los factores en los cuales los directi- vos deben ser prominentes para atraer a los agentes con el mejor desempeño; en su in- vestigación identifican los criterios usados por los agentes de ventas para evaluar a los directivos. Los 10 mejores criterios se listan en la tabla 5.1. Tabla 5.1 Los 10 mejores criterios usados por los agentes de ventas para evaluar a los directivos 1. Lealtad del directivo a la agencia 2. Calidad del producto 3. Confiabilidad del directivo 4. Exclusividad de territorios 5. Tiempo oportuno para recibir los pedidos 6. Crecimiento potencial de las ventas 7. Trabajo en equipo del directivo y la agencia 8. Acciones implementadas por el directivo acerca de las quejas 9. Comisión o estructura de compensación 10. Actitudes del personal del directivo Fuente: Merritt, N. J. y Newell, S. J. (2001) “The extent and formality of sales agency evaluations of principals”, Industrial Marketing Management, 30, pp. 37-49. Ventas en el mercado internacional 175 Distribuidores Los distribuidores actúan con una capacidad diferente a la de los agentes, pues, de hecho, compran y venden los bienes, mientras que los agentes trabajan principalmente por comi- sión. Al igual que un agente, un distribuidor suele ser una empresa o un individuo local y un especialista en los requerimientos del mercado local. Los distribuidores deben estar fa- miliarizados con las prácticas y costumbres de negocios locales, la estructura del mercado y los diferentes factores socioculturales. Los distribuidores difieren de los agentes por las siguientes características: a) Pueden financiar sus propios inventarios de bienes. b) Es usual que puedan comprar grandes cantidades, ahorrando en los costos de en- trega. c) Al actuar como directivos son responsables desde el punto de vista comercial y legal de todas las transacciones de negocios en el mercado. d) Son empresarios y aceptan los riesgos implicados en la compra y reventa de los bie- nes, tales como caídas locales de la demanda y fluctuaciones de la moneda. e) En algunos casos pueden brindar servicios después de la venta. Una queja frecuente de las compañías que recurren a distribuidores es que, por ser ne- gocios independientes que actúan por sí solos, deciden sobre el precio final de venta para el cliente. Si se piensa que el precio es un factor significativo para el éxito del productor, entonces el fabricante solo debe hacer tratos con distribuidores que estén dispuestos a acordar el margen sobre el precio de venta con el fabricante. De igual forma que con los agentes, es importante que el fabricante desarrolle buenas relaciones de trabajo con sus distribuidores en el extranjero, pues es necesario un com- promiso de ambas partes con la relación comercial. Aunque los distribuidores compran los bienes a los fabricantes para revenderlos por su cuenta, son algo más que otro cliente. El fabricante depende del distribuidor para lograr sus propios objetivos, pero debe consi- derar que los distribuidores tienen objetivos e intereses propios. Un interés fundamental de la empresa debe ser dar a los distribuidores toda la asistencia técnica y de ventas que le sea posible. Al igual que los agentes, los distribuidores contribuyen con la recolección de información para reportar tendencias y acontecimientos en el mercado. También debe tomarse una decisión sobre si es preferible contar con un número grande de distribuidores pequeños, o con un número pequeño de distribuidores grandes que tra- bajan a nivel nacional. En el primer caso se tiene la ventaja de una buena cobertura, lo cual resulta beneficioso cuando hay diferencias regionales en cultura y prácticas de negocios. Sin embargo, los grandes distribuidores nacionales ofrecen beneficios económicos de es- cala porque los bienes se envían por volumen. En algunos casos quizá sea deseable tener un acuerdo exclusivo con los distribuidores; de otra manera, es posible que ofrezcan a los clientes los productos de los competidores, si estos brindan un margen de ganancia mayor. Licencias Otorgar licencias es otra alternativa abierta para una compañía que contempla una opera- ción indirecta en mercados extranjeros. Esto supone que la compañía tiene un producto o proceso único (de preferencia protegido por una patente), que una compañía en el extran- jero desea fabricar o realizar. En este caso, se trata de un bien difícil o imposible de expor- tar como producto terminado. En esos mercados, la venta directa o la venta mediante 176 Entorno de ventas agentes y distribuidores pueden no ser prácticas, o quizá los impuestos de importación y otras barreras arancelarias obstaculicen a los exportadores. Los costos de establecer una subsidiaria de manufactura pueden ser prohibitivos, o tal vez el país extranjero sea inestable políticamente. La licencia evita el peligro de que los ac- tivos de la compañía sean expropiados y, en algunas situaciones, la repatriación de las ga- nancias puede ser difícil para la subsidiaria. Cuando el producto es grande y su trans- portación cuesta mucho dinero en relación con su valor, la licencia quizá sea la única manera de fabricar el producto a un precio competitivo. Si una empresa tiene una buena idea de producto, pero tiene poco capital para expandir y explotar esa oportunidad comercial por sí misma, la licencia le permite obtener ingresos con alguna ganancia o, dicho con más precisión, regalías, sin tener que comprometer sus escasos recursos financieros. El problema principal es que si existe un acuerdo de licencia con una compañía en un área políticamente sensible, entonces, por muchas razones, es probable que no obtenga las regalías correspondientes. Este es el peligro de la licencia y es claro que debe elegirse con cuidado. Hay dos sugerencias para tratar de vencer esta situación. Una es asegurar que el acuerdo de licencia signifique la aceptación de ciertos componentes del otorgante de licencias, por lo que si hay problemas de pago, entonces tales componentes serán rete- nidos. La otra es que cuando un producto bajo licencia es técnicamente avanzado, con se- guridad tendrá mejoras continuas mediante la innovación; de esta forma, si llegaran a presentarse problemas con el pago de regalías, se retendrá la última innovación. Estas su- gerencias indican un aspecto negativo del otorgamiento de licencias; sin embargo, la mayo- ría de los arreglos son exitosos. La solución está en elegir un concesionario con integridad en un país políticamente estable (aunque en una situación así, tal vez existan arreglos de ex- portación más lucrativos que la licencia). Si se supone que se llega a un arreglo de licencia, se deben hacer verificaciones perió- dicas de la calidad de los productos terminados del concesionario, y los estándares de ca- lidad definidos deben ser parte del acuerdo en la licencia. Casas exportadoras El uso de casas exportadoras es una alternativa para el fabricante que tiene su propio departamento de exportación. Las casas exportadoras son organizaciones en el país del pro- ductor que realizan algunas, o todas, las actividades en el extranjero en nombre del fabri- cante; con frecuencia se valen de sus propios agentes, distribuidores o algún otro inter- mediario. Son una alternativa útil para compañías pequeñas cuyas operaciones en el extranjero son limitadas y no justifican el gasto de una participación directa. También re- curren a ellas empresas grandes que solo participan de forma marginal en mercados pe- queños, o bien, aquellas que utilizan los servicios de las casas exportadoras hasta que el mercado se ha expandido lo suficiente para justificar su propia operación en el extranjero. Los productores pueden delegar algunas o todas sus operaciones en el extranjero en una casa exportadora, o es posible delegarle partes de la tarea de ventas real. Así, las ex- portadoras ofrecen flexibilidad y una gama de servicios como: 1. Factoraje de exportaciones: manejo de financiamiento y acuerdos de crédito en nom- bre del fabricante. 2. Representación de la fábrica: un supervisor de ventas que verifica las actividades de ventas de los distribuidores en nombre del fabricante. 3. Recolección de inteligencia de mercado en mercados extranjeros. 4. Manejo de los procedimientos y la documentación de exportación. Ventas en el mercado internacional 177 5. Ayuda en la selección de agentes, distribuidores y comerciantes. 6. Confirmación de pedidos: pago al fabricante al confirmar un pedido de un comprador extranjero y recepción de comisión; aunque aquí la casa exportadora no paga al fabri- cante, solo confirma la responsabilidad del pago. Hemos visto los servicios que ofrece una casa exportadora; ahora veremos las razones por las cuales un fabricante emplearía una: 1. Falta de recursos del fabricante para llevar a cabo las operaciones en el extranjero. 2. Cuando las operaciones en el extranjero solo son a pequeña escala y no tiene sentido económico que el propio fabricante las realice. 3. Cuando la casa exportadora tiene experiencia específica en un país o industria. 4. Cuando la compañía manufacturera está predominantemente orientada a la produc- ción y no tiene experiencia en marketing. Sin embargo, recurrir a casas exportadores tiene ciertas desventajas; la principal es la falta de contacto directo con el mercado. Es posible que el fabricante también tenga pro- blemas al supervisar los acontecimientos y cambios en el mercado extranjero, y para adap- tarse a estos cambios a tiempo. Una vez examinados los enfoques indirectos para la venta, a continuación se estudia- rán métodos más directos. Métodos directos para la venta en el extranjero Compañías subsidiarias La subsidiaria es una organización de venta o fabricación, o ambas. Una subsidiaria de venta suele sustituir a los agentes y distribuidores con personal permanente de la compa- ñía. En ciertos casos, para una empresa es posible comenzar su propia organización de ventas con poca inversión. Sin embargo, la forma común es que una compañía empiece mediante un agente y después abra su propia oficina de ventas con un número limitado de empleados. Una vez que comienza a tener ganancias, la unidad puede convertirse en autosuficiente y, en última instancia, expandirse a la manufactura. El escenario anterior es una generalización y las subsidiarias de ventas quizá requieran una inversión más cuantiosa de la que muchas compañías pueden hacer, en especial cuando debe ofrecerse servicio después de la venta y es necesario contar con un gran in- ventario de refacciones. Las subsidiarias de manufactura van desde plantas sencillas de ensamblaje, hasta unidades de producción completa. Una planta subsidiaria de ensamblaje es útil cuando el producto es voluminoso y los cos- tos de flete son elevados. Al tener una subsidiaria de ensamblaje, el costo final de transporte se reduce, pues con frecuencia es más económico enviar contenedores de partes para en- samblar que voluminosos productos terminados. Además, se generan empleos locales que promueven la buena imagen de la compañía, lo cual ayuda al desarrollo de los mercados. Las razones para establecer subsidiarias de manufactura en el extranjero difieren de una compañía a otra, pero sobresalen las siguientes: 1. Capacidad de producción. Cuando los mercados extranjeros están en expansión, es pro- bable que una empresa tenga problemas al servir al mercado desde su base. 2. No hay restricciones arancelarias. Cuando estas restricciones existen, establecer una sub- sidiaria puede ser la única forma de evitarlas. Muchos gobiernos extranjeros otorgan 178 Entorno de ventas garantías e incentivos a las empresas para que establezcan unidades de manufactura en sus países y sus compras estratégicas favorecen los bienes fabricados en el propio país. En algunos casos, las restricciones sobre las importaciones toman la forma de complejas (e innecesariamente prohibitivas) regulaciones de seguridad y empaque. 3. Costos. La mano de obra y las instalaciones de manufactura con frecuencia son más eco- nómicas en otros países, y establecer una unidad de producción en el extranjero ahorra costos de transporte. 4. Restricciones de importación explícitas. Establecer una unidad de producción puede ser la única forma de entrar o permanecer en el mercado, cuando estas restricciones existen. Al establecer una subsidiaria, se debe considerar que las regulaciones legales locales y los impuestos permitan su rentabilidad, y que la compañía matriz puede obtener ganancias en ese país. Una empresa debe ser prudente, y antes de aventurarse de forma directa a estable- cer una unidad de producción subsidiaria, debe obtener experiencia en el mercado mediante agentes y distribuidores. Muchas empresas emplean al personal de un agente o distribuidor con el cual han trabajado antes para formar el núcleo de una nueva compañía. Aunque parezca que el establecimiento de una subsidiaria en el extranjero expone a la empresa a muchos riesgos que reducen el otorgamiento de licencias, un proyecto así ofrece un potencial mayor. El empleo y la producción locales no solo pueden ser beneficiosos por las razones mencionadas, sino que la compañía matriz ofrece a la subsidiaria la riqueza de su experiencia y sus recursos. Otras ventajas son que los empleados directos de la compa- ñía suelen estar más motivados que los de una intermediaria, y es más sencillo controlar una subsidiaria porque está bajo el dominio directo de la compañía matriz. La desventaja es que la inestabilidad política o económica en el país extranjero podría ocasionar proble- mas que están fuera del control de la compañía. Sociedades de riesgo compartido Una sociedad de riesgo compartido se forma cuando dos o más empresas fabrican y ven- den productos con base en un convenio conjunto. Como tal, este puede ser un método di- recto o indirecto para exportar, dependiendo del acuerdo. Es común en los sectores de transporte, construcción y alta tecnología. Dichos acuerdos tienen beneficios financieros, pues se comparte el costo de desarrollo, aunque algunas veces surge la fricción y los de- sacuerdos entre las partes. Venta directa A pesar de las ventajas de recurrir a intermediarios, algunas compañías encuentran que la venta directa desde el país de origen hasta los mercados extranjeros ofrece más ventajas. La venta directa requiere que una empresa se haga responsable de establecer contacto con los clientes potenciales. La venta directa permite cierto grado de control —que es imposible lograr con los in- termediarios— sobre asuntos como precio, crédito, servicio después de la venta, etcétera. La desventaja principal es que se debe viajar con más frecuencia, y la falta de presencia permanente quizá cause problemas. Puede ser difícil para la empresa mantenerse al tanto de los acontecimientos en el mercado y tendrá que confiar en los clientes para obtener la información del mercado. Los clientes también pueden interpretar esta falta de presencia como una falta de compromiso definitivo con el mercado. Las empresas que ofrecen pro- ductos técnicamente complejos que requieren servicio técnico y asesoría frecuente a me- Ventas en el mercado internacional 179 nudo colocan un ingeniero de ventas en el mercado de manera semipermanente, lo cual tiende a obviar la crítica de falta de compromiso. La siguiente guía indica cuándo es más apropiada la venta directa. 1. Trabajo especificado por el comprador. Cuando los pedidos individuales son grandes y a la medida, tal vez sea necesario que el fabricante y el comprador se reúnan para discutir cada trabajo como un contrato único. 2. Oferta continua. Una vez puesta en marcha, esto requiere solo una visita periódica para negociar asuntos como cambios en el precio. Estos contratos suelen funcionar sin pro- blemas sin la presencia continua en el extranjero. 3. Productos técnicamente complejos con un mercado claramente definido. En este caso es posi- ble que los problemas sean la discusión directa entre el proveedor y el usuario. 4. Proximidad geográfica. Por ejemplo, algunas veces es posible servir a los países de Cen- troamérica directamente desde el país de origen, gracias a las buenas instalaciones de comunicación. 5. Pocos clientes que hacen pedidos grandes o de alto valor. En estas situaciones el tiempo y el gasto implicados en viajar al extranjero pueden ser bajos si se comparan con el tamaño y el valor de los pedidos. En la venta directa a un cliente en otro país, existe la oportunidad de desarrollar rela- ciones estrechas con los clientes individuales basadas en la confianza, el compromiso y la comprensión. Una relación cercana interactiva es beneficiosa, en particular si la compañía exportadora no está familiarizada con el mercado. En la venta directa, hablar el idioma del país es más importante que si la empresa trata con un intermediario. Si un ejecutivo de ventas quiere desarrollar una relación personal estrecha con los clientes, debe entender las prácticas culturales, religiosas y de negocios del país al que quiere vender. Es posible que un comprador extranjero encuentre muchas barreras mentales al realizar un pedido an- te un representante de otro país, y se requerirá paciencia para romperlas. Por lo tanto, debe ponerse atención en la aceptación gradual más que en la expectativa de un éxito instantá- neo. Esto necesita una planeación cuidadosa para desarrollar los contactos y cuidarlos, y no aceptar el primer “no” como la respuesta definitiva. 5.6 FIJACIÓN DE PRECIOS Consideraciones de flete En el capítulo 1 se habló de la fijación de precios como un elemento de la mezcla de mar- keting. Al considerar las decisiones de precio para los mercados internacionales se aplica el mismo razonamiento. No obstante, existen varios factores adicionales que deben to- marse en cuenta; el más significativo es el problema logístico, potencialmente grande, de llevar los bienes a su destino. Esto suele incluir empaque adicional para soportar las lar- gas jornadas por mar, aunque es posible rentar un contenedor de forma total o parcial, lo cual es menos problemático para los bienes. El envío por aire es un medio rápido de transporte, en especial para bienes perecederos, o cuando el peso es relativamente bajo y el valor alto respecto al volumen. Los costos de transporte se suman al costo del producto y esto debe considerarse en re- lación con el precio al cual se van a vender los bienes cuando lleguen a su mercado final. Por esto muchos fabricantes tienden a aceptar menores márgenes de ganancia en los 180 Entorno de ventas pedidos de exportación, para ofrecer un precio competitivo. Las cotizaciones para pedi- dos de exportación algunas veces consideran un precio asignado localmente que no in- cluye los cargos por flete para el cliente final. En el otro extremo, el precio puede incluir el envío al cliente. Estas cotizaciones diferentes forman parte del documento legal de con- trato y se consideran en el capítulo 6. Consideraciones de importación Otro factor que debe considerarse al calcular el precio es que quizá se cobren aranceles sobre los bienes que entran al país del comprador. Esto tendrá que tomarse en cuenta como un costo adicional, antes de que los bienes lleguen al mercado. Es posible que las consideraciones de importación también incluyan una restricción de cuota sobre bienes específicos, lo cual significa que se establece una restricción numérica sobre la cantidad de productos que se pueden importar durante un periodo determinado. En esos casos el país que importa algunas veces agrega un ingreso adicional vendiendo estas cuotas al mejor postor. En ocasiones se requiere una licencia de importación que además de tener un costo implica un proceso largo en términos de negociación con las autoridades en el país en cuestión. Este proceso es detallado y complicado, y solo las grandes compañías con departamentos de comercio internacional son capaces de manejar ese detalle interna- mente. Para las compañías más pequeñas serán necesarios los servicios de agentes de envío y manejo, los cuales agregan costo a los bienes enviados. Alianzas de compra Las compañías grandes tienen una ventaja integrada, pues son capaces de formar alian- zas de compra entre ellas en todo el mundo y, en el caso de un fabricante multinacional, entre sus propias subsidiarias (cuyas implicaciones se analizan en la siguiente sección). Estas alianzas quizá adopten la forma de comercio recíproco (véase el capítulo 10). Por otra parte, varias compañías, en particular en la industria automotriz, compran compo- nentes unos a otros; por ejemplo, una compañía puede usar los motores de otra en sus vehículos. La consecuencia de dicho tipo de ventas es que posiblemente esos acuerdos impidan la libre competencia, ya que ciertos mercados tal vez no estén disponibles de- bido a tales acuerdos. La compañía que vende debe tener conocimiento de esas alianzas para no perder el tiempo explorando nuevos caminos. Sin embargo, el argumento parale- lo es que las alianzas no necesariamente duran para siempre, de manera que las compa- ñías que venden deben estar al tanto de la posibilidad de disolver una alianza a tiempo, usando informantes de mercado, para lo cual la fuerza de ventas podrá hacer una buena contribución. Precio de transferencia Este es quizás uno de los aspectos más intrigantes de la fijación de precios y puede ser con- troversial, ya que con frecuencia se requiere una investigación detallada de la aduana y de las autoridades fiscales, si estas perciben que las compañías están abusando de sus posicio- nes de privilegio relativo. Esto es en particular beneficioso para las compañías internaciona- les grandes con plantas de manufactura y ensamblaje en otros países alrededor del mundo. Ventas en el mercado internacional 181 La transferencia de la fijación de precios funciona cuando se desplazan componentes y productos terminados entre las plantas de manufactura o de ensamblaje en diferentes paí- ses como parte del proceso de fabricación y marketing. Los distintos países tienen diver- sas tasas de impuestos corporativos y los aranceles de importación también varían. Por lo tanto, existe un incentivo cuando una compañía internacional ve la posibilidad de ganar más en un país con una tasa baja de impuestos corporativos. De hecho, algunos países ofrecen “días libres de impuestos” durante periodos específicos para compañías dispues- tas a establecer plantas de manufactura. Los componentes pueden transferirse de un país a otro con altos impuestos, en el que la compañía tiene también una planta de manufactura, a un precio de transferencia bajo para minimizar los aranceles de importación. Los componentes también pueden transfe- rirse hacia países con tasas más elevadas de impuestos corporativos a precios altos de transferencia para minimizar las ganancias.