《價值觀領導力》：從「分層負責，充分授權」到「分層當責，充分賦權」

文：張文隆

當責與賦權（accountability and empowerment）

美國管理學會（AMA）曾對會內兩千多家大中小企業進行過價值觀調查研究，結果發現，Accountability（當責）是第三多企業應用為企業價值觀的，僅次於第一多的客戶滿意與第二多的誠信正直。

當責，在美國不只企業界廣用，政府機構也廣用，如：國務院、聯邦調查局（FBI）、賓州警察局、德州聖安東尼奧市政府、紐澤西州政府、海巡隊、美國醫院學會（AHA）……不勝枚舉，更遠傳世界各國：如歐洲、非洲、澳洲、及阿拉伯世界的企業與政府機構。最近幾年來，也在亞洲許多國家深獲重視，成為企業與組織機構的核心價值觀。

台灣企業如何應用當責？從應用ARCI（阿喜法則）工具的一個故事說起。台灣有一家大型半導體企業的外籍顧問發現，他們工作現場的跨部門專案團隊的角色與責任不清，造成許多協作上的問題，於是招集所有成員介紹ARCI（舊稱RACI）這種工具——四種角色（A、R、C、I），四種責任，別再亂了。本以為大功告成，不料東方人的文化不熟A（Accountable）的真正意義，而與很熟悉的R（Responsible）還是很難分清；西方顧問也不知實情，於是好工具淪為紙上作業，無法發揮應有功能。

ARCI（阿喜法則）的角色與責任定義如下表所示，通用於國際企業中。

其中的A（Accountable，當責者）的角色吃重，任重而道遠，是要為最後成敗負全責的，正是這個跨部門團隊的經理人，或一個廠的廠長，或一個事業部的總經理，或一家企業的執行長。R（Responsible，負責者）是分頭執行各種工作的執行者。C常是A的老闆、或資助者、或顧問。我們為了讓角色與責任的範圍與定位更清楚，首創發展出如上戲稱為「豬頭加兩耳」的示意圖，簡單明白，深得企業界朋友喜愛與應用。

問題又來了，Accountable或Accountability偏向西方文化，東方人很難了解真義。例如：我是A，我應該為豬頭內所有白色地帶（white space，或稱灰色地帶）負責嗎？

於是，我寫了一本四百頁的《當責》，說明Accountability這個字，也花了約一年時間苦思後定名譯為「當責」——意思是「當仁不讓，責無旁貸」，也勉勵企業人作成「當家的責任」——做個大當家、小當家，或小小當家，交出最後成果；而不僅僅是大螺絲釘、或小螺絲釘，只完成該做的工作。從觀念、思想、原則、理念、行為、行動上負起全責，交出成果；提升自己的貢獻度與領導力。

很高興，十年來《當責》成了長銷書，企業界普遍接受了這種「為最後成果負起全責」的理念與應用，也提升了經理人的規劃力、執行力、溝通力與領導力。

我們認為：如果你對「當責」沒有刻骨銘心的認識與感受，你很難當好ARCI中A的角色……與C與R的角色。矽谷著名顧問與高管教練藍祥尼（Patrick Lencioni）更且說：

沒有當責，成果只是運氣。

「當責」不只用於ARCI成為團隊管理工具，也用為「價值觀」發展成為企業的當責文化。也希望更多台灣企業也把當責列入核心價值觀，接軌國際優秀企業，建立更好的共同語言與溝通平台。

所以，我曾仿柯林斯的名言「Good是Great之敵」，而提倡「負責是當責之敵」，請大家別停在「次好」上就不動了。

聽過「分層負責，充分授權」嗎？在台灣，這句話已在政府與企業等組織裡叫了至少五十年。五十年後的今天，我們負責上，還是無法分層，授權上也是無法充分。我們發現最重要原因是，因為我們的負責無法提升到當責，於是乎：「你不願也無法負起全責，我的授權怎麼可能充分呢？」東方人在接受當責文化的當時，應是很掙扎的。

A＋R團隊有了一位充分了解當責，也願意負起當責的大當家，才能做到「分層當責」。分層「當責」後，老闆（即C）就更敢於授出更多權給A，當授權（delegation）很充分有用時，就是賦權（empowerment），於是C敢於賦權給A，A敢於賦權給眾R們，而A、R、C們也各都能賦權自己！

所以，未來有效率、有效能的團隊，必然是能做到「分層當責，充分賦權」，不再只是「分層負責，充分授權」了。

賦權的「權」，不單單是指在該職位或職務上應有的「權限」（authority），還應包含進一步的權力（power）——例如，影響力、激勵、腦力。可給的盡量給，給不成的就鼓勵培養成。此外，還有一大部分是心理激勵的部分，為了方便記憶與應用，我們在充分賦權上提出了ARIA（阿利亞）與MICS（蜜可思）兩法則以供參考應用。

ARIA是指要至少賦權如下：

A：Authority，是該有的權限或權柄。
R：Resources，是資源，C別忘了給，A別忘了規劃、也別忘了爭取。
I ：Information，是資訊，別因機密未給，影響A的決策力。
A：Accountability，是當責；沒有當責，也很難建立互信。

上述這些ARIA只是比較偏向外在的、硬體的；幫助A成功，C你還有什麼創意嗎？在心理激勵方面，例如MICS（蜜可思）：

M：Meaning，意義；說明清楚這項工作的意義。
I：Impacts，影響；這工作會在那裡造成影響？
C：Competencies：能耐；A與R有否有足夠技術與執行能力。
S：Self-determination：自決；考量A的意願與自決程度。

MICS似軟而空談，但我們在歷次的研討會裡，卻造成與會者很大的感動與行動。例如，在上海一家美商大型製造業的亞太高管兩天研討會後，亞太區執行長有感而發說，他有次與專案副總由無錫開車回上海，在兩三小時的車程裡，執行長激勵專案副總成功運作的正是MICS法則，只是當時激勵的次序不一樣就是了。記得，副總當時也起身正向回應各個細節。