El Síndrome de Procusto

¿Cómo descubrir a un “estirador” que prescinde de lo que sobresale o a un incompetente?

En estos días me encontraba a punto de escribir algo sobre el Síndrome de Procusto, cuando un querido amigo compartió en Facebook una nota sobre el Síndrome de Dunning-Kruger.  Y entonces, por la estrecha relación entre ambos, también compartiré con mis lectores algunas reflexiones sobre estos dos comportamientos que son muy comunes de ver en personas que conocemos, o que sabemos de quién se trata por su nivel de exposición pública, o que, con sus procederes, hacen daño a las organizaciones en donde participan.

Identifiquemos primero este tipo de conductas y luego cada uno sabrá qué hacer o qué pensar sobre las personas que lo padecen, que son “estiradores”, como Procusto, o “incompetentes” como los definen Dunning y Kruger.

¿Quién “fue” Procusto?

Preparémonos para una historia con fantasía porque, después de todo, de eso se trata lo mitológico.

Es así que, en la mitología griega, el nombre de Procusto viene del griego antiguo “Prokroústes” o Procustes que, en español, significa literalmente “estirador”. También fue llamado Damastes, que significa “avasallador” o “controlador”; Polipemón, que significa “muchos daños”; y Procoptas. Era un bandido y posadero del Ática, en las afueras de Eleusis. Se le consideraba hijo de Poseidón, y en algunas versiones era un gigante. Con su esposa Silea fue padre de Sinis.

Procusto tenía su casa en las colinas, donde ofrecía posada al viajero solitario. Allí lo invitaba a tumbarse en una cama de hierro donde, mientras el viajero dormía, lo amordazaba y ataba a las cuatro esquinas del lecho. Si la víctima era alta y su cuerpo era más largo que la cama, procedía a aserrar las partes del cuerpo que sobresalían: los pies y las manos o la cabeza. Si, por el contrario, era de menor longitud que la cama, lo descoyuntaba a martillazos hasta estirarlo (de aquí viene su nombre). Según otras versiones, nadie coincidía jamás con el tamaño de la cama porque Procusto poseía dos, una exageradamente larga y otra exageradamente corta, o bien una de longitud ajustable.

Procusto continuó con su reinado de terror hasta que se encontró con el héroe Teseo (el del laberinto, el minotauro y el hilo de Ariadna), quien invirtió el juego, retando a Procusto a comprobar si su propio cuerpo encajaba con el tamaño de la cama. Cuando el posadero se hubo tumbado, Teseo lo amordazó y ató a la cama y, allí, lo torturó para “ajustarlo” como él hacía a los viajeros, cortándole a hachazos los pies y, finalmente, la cabeza. Matar a Procusto fue la última aventura de Teseo en su viaje desde Trecén (su aldea natal del Peloponeso) hasta Atenas.

La historia del mito derivada en síndrome

La literatura universal ha utilizado frecuentemente esta figura del “Lecho de Procusto” desde la antigua Grecia y muy pronto se aplicó a diferentes entornos como la familia, la empresa, la política, la comunicación y otras disciplinas organizacionales. Básicamente Procusto se ha convertido en sinónimo de uniformidad y su síndrome define la intolerancia a la diferencia.

Cuando alguien quiere que todo se ajuste a lo que dice o piensa, lo que quiere es que todos se acuesten en el “Lecho de Procusto”.

La incapacidad para reconocer como válidas ideas de otros, el miedo a ser superado profesionalmente por un par o un subordinado, o la envidia, pueden llevar a algunos directivos o mandos intermedios a eludir su principal responsabilidad, que es la de tomar las decisiones más adecuadas para su organización, dedicándose a cercenar las iniciativas, aportes e ideas de aquellos que pueden dejarles en evidencia. Es el Síndrome de Procusto, un nombre de origen mitológico que retrata una figura que suele observarse en entornos laborales y resulta nefasta para cualquier organización o equipo.

La propia definición del Síndrome de Procusto ya deja muy claras sus negativas consecuencias:

“Aquel que corta la cabeza o los pies de quien sobresale”.

Procustos en las organizaciones

Para reconocer mejor la figura del Procusto en una organización, se realiza una distinción entre dos modelos que tienen ligeras diferencias: los “Conscientes” y los “Inconscientes” de que lo son:

Inconscientes de que lo son: son los directivos y mandos intermedios que no escuchan otras opiniones porque están convencidos directamente que su idea siempre va a ser la mejor y son los demás quienes deben adaptarse a ella.

Conscientes de que lo son: son los directivos y mandos intermedios que reconocen entre sus subordinados, o a otros posibles líderes, como figuras que pueden hacerles sombra.

Y estas son las consecuencias en cada caso:

Inconscientes de que lo son:

• Su  visión siempre es tan clara que se molestan si se les dice que no tienen razón.
• No se ponen en el lugar de los demás, aunque creen que sí lo hacen.
• Suelen hablar de tolerancia, multidiversidad, intercambio de ideas, pero cuando esto se produce no soportan que se den opiniones diferentes a la suya y encuentran cómo criticar o deslegitimar a esa persona.

Conscientes de que lo son:

• Tienen miedo de otros líderes potenciales o de los jóvenes, nuevos y proactivos, con conocimientos, capacidades o iniciativas que ellos no tienen.
• Por ello, limitan las capacidades, creatividad e iniciativa de otros líderes o de sus subordinados para que no queden en evidencia sus propias carencias.
• Son capaces de modificar su posicionamiento inicial ante un tema si ven que alguien opina igual y puede llegar a capitalizar la atención o destacar sobre él si se acepta esa tesis.

Y estas son algunas consecuencias comunes:

• Generan un clima laboral de tensión y estrés.
• Fuerza las circunstancias para ajustarlas a su propio modelo.
• No optimizan sus equipos. Priman su visión personal, o incluso sus intereses particulares, frente a la maximización del rendimiento y la eficacia.
• Deforman, ocultan, o interpretan los datos obtenidos tras un estudio de manera que confirmen su hipótesis previa.
• No asignan tareas a quienes las harían mejor, cierran su acceso a proyectos en los que destacarían, no les evalúan correctamente en los controles internos…
• Exigen niveles de calidad y perfección que, en muchas ocasiones, ni las tienen ellos ni se pueden alcanzar.
• Por su auto convencimiento de tener razón, son más proclives al lanzamiento de proyectos, productos o servicios que exigen una cierta adaptación de los destinatarios o usuarios. Esto puede traer éxitos momentáneos si lo que se aporta también es novedoso y atractivo, pero si no se ha procurado adaptarse totalmente a lo que precisa el entorno social, el mercado o la competencia pronto lo clonará adecuándolo al destinatario y llevará al fracaso a quien lo creó.

El Síndrome en las Comunicaciones

En los tiempos actuales, en los que las funciones de las áreas de comunicación de las organizaciones se han ampliado, un responsable o director de comunicaciones debe tener especial cuidado en no convertirse en un Procusto ya que tiene una serie de peligros añadidos que contribuyen a esa posibilidad.

• La ampliación de las funciones puede dejar fuera de juego a quienes se han limitado a poco más que el envío de notas de prensa y relaciones con la prensa (generalmente porque esa era la única función que se les asignaba).
• El crecimiento de las áreas de comunicación lleva a los responsables a tener que desarrollar labores de liderazgo y dirección de personas que, en algunos casos, nunca ha tenido que desempeñar al trabajar solo.
• Las redes sociales han traído la necesidad de entender y dominar su alcance, posibilidades, métricas y formatos de mensajes. Es un entorno tecnológico al que puede costar adaptarse.

 Cuando se da alguno de los puntos anteriores y se destapan carencias es cuando pueden surgir los Procustos. Frente a esto, profesionalidad y formación continua son la solución. Ambas son las que aportan los conocimientos y la visión necesarios para tener la capacidad de gestionar adecuadamente las virtudes propias y las de los subordinados, y lograr que todas ellas contribuyan al bien común de la organización o empresa y el equipo.

Porque el problema no es tener subordinados que saben más que vos sobre determinados temas. Es una situación que incluso es deseable como queda claro en la frase de Steve Jobs que se ve en la foto acompañada. El problema es no saber gestionar ese talento.

El Síndrome de Procusto es un gran mal de muchas organizaciones y empresas y, prácticamente, todos hemos visto casos concretos en los que se produce.

Como dice C. Marco, especialista en estos temas:

“El gran problema de muchas organizaciones o empresas es que tienen empleados en puestos de responsabilidad que han decidido (consciente o inconscientemente) que sus obligaciones no son las que les ha asignado la empresa, sino que su trabajo consiste en mantener su trabajo”.

El Principio de Peter

En el tema de las relaciones en las organizaciones puede aplicarse este principio que ya tiene casi 50 años.

El Principio de Peter o Principio de Incompetencia de Peter está basado en el “estudio de las jerarquías en las organizaciones modernas”, o lo que Lawrence J. Peter denomina “hierachiology” (“jerarquiología”). Afirma que las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad, a tal punto que llegan a un puesto en el que no pueden formular ni siquiera los objetivos de un trabajo, y alcanzan su máximo nivel de incompetencia. Este principio fue formulado en 1969 por este catedrático de Ciencias de la Educación de la Universidad del Sur de California, en su libro The Peter Principle, y afirma que:

En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia: la nata sube hasta cortarse.

Según algunas fuentes, el primero en hacer referencia a este concepto fue José Ortega y Gasset, quien en la década de 1910 dio forma al siguiente aforismo:

Todos los empleados públicos deberían descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes.

Como corolario de su famoso principio, Lawrence J. Peter deduce los dos siguientes:

• Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones.
• El trabajo (real o en serio) es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia.

El Efecto Dunning-Kruger o cómo descubrir a un incompetente

El Efecto o Síndrome de Dunning-Kruger se ha descrito como la relación entre estupidez y vanidad, según la cual las personas con escaso nivel intelectual y cultural tienden, sistemáticamente, a pensar que saben más de lo que saben y a considerarse más inteligentes de lo que son.

El Efecto Dunning-Kruger es un sesgo cognitivo, según el cual los individuos con escasa habilidad o conocimientos sufren de un efecto de superioridad ilusorio, considerándose más inteligentes que otras personas más preparadas, midiendo incorrectamente su habilidad por encima de lo real.

Este sesgo es atribuido a una inhabilidad meta-cognitiva del sujeto de reconocer su propia ineptitud. Debido a que su habilidad real debilitaría su propia confianza, ya que los individuos competentes asumen, falsamente, que otros tienen una capacidad o conocimiento equivalente al suyo.

“La pasión asociada a una discusión es inversamente proporcional a la cantidad de información real disponible”. Ley de la Controversia de Benford.

El fenómeno fue demostrado en una serie de experimentos realizados por Justin Kruger y David Dunning, de la Universidad de Cornell (Nueva York, EE. UU.). Sus resultados fueron publicados en el Journal of Personality and Social Psychology de diciembre de 1999.

En relación a ellos, concluyeron:

“Esa incompetencia les impide a su vez darse cuenta de la ausencia de esa habilidad en ellos mismos así como reconocerla en otros individuos”.

Las investigaciones confirman que el patrón de persona “incompetente e inconsciente de su incompetencia” se replica en situaciones de la vida real y no sólo en pruebas abstractas de laboratorio.

“Uno de los dramas de nuestro tiempo está en que aquellos que sienten que tienen la razón, son estúpidos y que la gente con imaginación y que comprende la realidad es la que más duda y más insegura se siente”. Bertrand Russell

Kruger y Dunning investigaron cierto número de estudios previos que tendían a sugerir que en diversas habilidades como la comprensión lectora, conducción de vehículos motorizados, y juegos como el ajedrez o el tenis, “la ignorancia frecuentemente proporciona más confianza que el conocimiento”, como dijo Charles Darwin.

La frase célebre y completa de Darwin es la siguiente: “La ignorancia genera confianza más frecuentemente que el conocimiento; son aquellos que saben poco y no esos que saben más, quienes tan positivamente afirman que este o aquel problema nunca será resuelto por la ciencia”. Una buena definición de la “soberbia” al estilo siglo XIX.

La hipótesis es que, en una habilidad típica que los humanos poseen en mayor o menor grado, sucede que:

1. Los individuos incompetentes tienden a sobrestimar su propia habilidad.
2. Los individuos incompetentes son incapaces de reconocer la habilidad de otros.
3. Los individuos incompetentes son incapaces de reconocer su extrema insuficiencia.
4. Si pueden ser entrenados para mejorar sustancialmente su propio nivel de habilidad, estos individuos pueden reconocer y aceptar su falta de habilidades previa.

El llamado Dunning-Kruger nos enseña que antes de valorar la opinión de alguien negativamente hay que considerar la posibilidad de que no se dé cuenta de que está errado porque psicológicamente no puede hacerlo.

Y eso nos lleva a otro problema: los equivocados podemos ser nosotros y no ser conscientes de ello. Porque este efecto nos sucede a todos en función de cada habilidad.

Es decir, alguien puede ser un experto en un tema o el más capaz del mundo en una determinada habilidad, y sin embargo no estar capacitado para darse cuenta de que no lo es en otros temas o habilidades.

Se trata de comprender que probablemente es un tema de formación. Hay que formar al individuo tanto para que pueda entender el problema como para que se dé cuenta de verdad de que antes no lo entendía.

Las soluciones válidas para evitarlo en equipos de trabajo son: 

1.- No conformarse sólo con el propio juicio sobre un tema. 

No olvidemos que si no estamos preparados para tomar la decisión tampoco estaremos preparados para darnos cuenta de que no lo estamos.

2.- Apostar por la formación continua y de calidad para mejorar el conocimiento del capital humano y la capacidad para reconocer las carencias propias que tenemos que solucionar (como he planteado en otras notas en este Blog).

En todo caso, saber que existe nos debe enseñar a ser humildes. A saber que en nuestro cerebro hay algo que nos lleva en ocasiones a ver con total nitidez que estamos en posesión de la razón en un tema y, sin embargo, tratarse de una ilusión.

Y eso, cuando alguien dirige una organización, un equipo o una empresa puede llevar a tomar decisiones muy perjudiciales.

Por eso, sería bueno  que en la próxima discrepancia que tengas con alguien, en la organización, en la empresa o en tu vida particular, pares un momento y reflexiones: ¿realmente estás más preparado que tu interlocutor en ese tema o lo que pasa es que tus conocimientos de la materia no son los suficientes para que puedas comprender que el otro tiene razón?

La contraria: el Síndrome del Impostor

Joaquín Sevilla, en su Naukas, nos habla de un bloqueo, de un pánico escénico, que se denomina Síndrome del Impostor o Síndrome de Fraude, acuñado en 1978 por los psicólogos clínicos Pauline R. Clance y Suzanne A. Imes.

Se trata de un fenómeno psicológico que impide al sujeto interiorizar sus propios logros. A pesar de las pruebas externas de su competencia, sigue convencido de que se trata de un fraude, y que no merece esos éxitos.

Estos éxitos se minusvaloran con argumentos como la casualidad, haber estado en el lugar adecuado en el momento adecuado, y cosas así. Aunque no se considera un trastorno psicológico, y por lo tanto no está recogido en los catálogos correspondientes, es un problema significativo.

Curiosamente (o quizá no tanto) este síndrome lo sufren especialmente personas pertenecientes a grupos tradicionalmente discriminados: mujeres, minorías étnicas o estudiantes de posgrados. Y es que la percepción adecuada de la propia competencia es un asunto difícil.

Del mismo modo que se puede caer en la infravaloración infundada, también se puede caer en lo contrario y percibir la propia capacidad muy por encima de la realidad.

Lo segundo es el “Efecto Dunning- Kruger”, que ya analizamos.

Otras leyes menos científicas, pero interesantes

Si mezclamos el Principio de Pareto con el Efecto Dunning-Kruger, que afirma que personas con escaso conocimiento tienden a pensar, sistemáticamente, que saben más que los demás, obtendremos el Principio de Meta-Pareto:

“Al menos el 80% de la población piensa que está entre el 20% más inteligente.”

Arthur Charles Clarke, el autor de la novela “2001 Odisea en el espacio” establecía una acertadísima primera Ley de Clarke en 1962:

“Cuando un anciano y distinguido científico afirma que algo es posible, casi seguro está en lo cierto. Cuando afirma que algo es imposible, muy probablemente se equivoca”.

El Principio de Hanlon, también llamado la Navaja de Hanlon, es muy similar al concepto de la navaja de Occam:

“Nunca atribuyas a la maldad lo que puede ser explicado por la estupidez”.

Una de las leyes más conocidas en Internet es la Ley de Godwin dice así:

“A medida que avanza una discusión en Internet, la probabilidad de que aparezca una comparación en la que se mencione a Hitler (o a los nazis) tiende a uno.”

Existe una variación sarcástica de este principio, creada por Scott Adams: El Principio de Dilbert (basado en sus tiras cómicas):

“Los empleados más incompetentes suelen estar en cargos directivos para limitar el daño que pueden hacer”.

La Ley de Danth es particularmente destacable en entornos en los que los protagonistas no aceptan críticas:

“Si en una discusión tienes que insistir en que ganaste, es probable que hayas perdido miserablemente”

Las Leyes de Wilcox-McCandlish son un conjunto de leyes, corolarios y excepciones sobre las discusiones que se salen de su tema principal. Hay una que dice:

“Si una discusión se ha caldeado lo suficiente, todos los cambios de tema o de dirección de la discusión serán a peor”.

La Ley de Hofstadter es un adagio temporal creado por Douglas Hofstadter, hijo del científico que dio nombre al personaje de Leonard en la serie The Big Bang Theory, y que ha adquirido popularidad en el ambiente de la programación. Dice:

“Una actividad siempre lleva más tiempo del esperado, incluso si tienes en cuenta La Ley de Hofstadter”.

La Ley de Parkinson, enunciada en 1957, en relación con la productividad en la realización de trabajos, fue enunciada por Cyril Northcote Parkinson:

“El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para realizarlo”.

Conclusiones

Los síndromes, principios y leyes parecen muchos, lo que significa que son muchos los que han analizado estos conceptos sobre la conducta humana. Lo importante, desde su comprensión global, es tener la valentía de analizar si nosotros mismos estamos incursos en alguno o algunos de estos padecimientos.

Y también seguramente puede servirnos para analizar las conductas de los demás, cercanos o lejanos, para criticarlos o corregirlos si son dañinos o, simplemente, para comprenderlos y tender un manto de “piedad” sobre ellos.

Cada uno sabrá si es un Procusto, consciente o inconsciente, un Incompetente, un Impostor, o ninguna de esas cosas.

Si alguna de esas cosas están presentes, al menos no seamos Ignorantes.

Por el Cr. Hugo Antonio Borelli

Fuentes consultadas: Excellence Management, Joaquín Sevilla, David Dunning, Justin Kruger.