酷澎、蝦皮大手筆補貼搶客　台灣電商為何不反擊？不是因為沒錢……

說到蝦皮、酷澎這種補貼戰術，可能消費者都很開心。但是作為他們的競爭對手，每個都恨得牙癢癢的，可能還覺得用這種補貼招數很沒品，破壞市場遊戲規則。

事實上大型電商平台，競爭者間賣的商品高度重複，你賣衛生紙，我也賣衛生紙；你賣iPhone，我也賣iPhone，商品本身沒有區隔，物流速度又以24小時到貨為大宗，消費者能比較的，當然是商品價格（之前蝦皮的免運，也是利用免運，讓商品購買價格下降），所以價格本來就是最核心的競爭力。

實體零售領導者，除了便利商店有賣「方便」的區隔，其他像屈臣氏的「我發誓最便宜」、量販店、超市、好市多、甚至百貨公司週年慶的「滿千送百」、「卡利High」，統統都是同樣邏輯，怎麼會到了電商的補貼策略，就有人認為勝之不武呢？

蝦皮、酷澎等跨國電商以大手筆的補貼戰術，迅速攻下台灣市場。（圖片來源：蝦皮提供）

酷澎、蝦皮狂補貼，台灣電商不反擊？

過往實體零售的價格戰，大多競爭對手都會不甘示弱反擊，鞏固自己的會員，怎麼到了線上，好像對蝦皮、酷澎的補貼打法，就沒有招架能力呢？

我認為，有些廠商真的沒有資源（銀彈）對抗，那就沒有辦法。

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但有能力對抗的，大多是傳統財團或是傳統實體零售業者，他們對於實體市場的掌握，非常熟悉，補貼下去要花多少？能帶來什麼效？對財報影響多大？都比較能夠預估。但對線上數位的操作，到目前相對還是陌生，簡單說就是對於未知的恐懼。

舉例來說，本土實體零售敢花130億、290億併購一個通路，卻不敢花30億進行電商補貼大戰。

當然除了未知的恐懼外，本土廠商的觀念相對保守，花290億買的是資產，可以看到有形的東西，如果花30億補貼的是費用，看不到有形的資產，只能換來未來的市佔率或是客人，這也是讓本土廠商卻步的原因。

雅虎的前車之鑑

但在國外資本市場，數位新興服務或公司最有價值的就是用戶數、使用者數量，給了資本市場很高的期待，就像過去有幾年雅虎（Yahoo!）在美國資本市場一直被唱衰，實際上那時候不只公司沒賠錢，還有賺錢，甚至手握大把阿里巴巴股票，有錢得很。

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但因為雅虎進入行動市場的速度慢，讓資本市場看不到未來性，就會被唱衰低估，光看用戶數，雖然讓人有本夢比的擔心，但這樣的邏輯還是深植在海外資本市場。

俗話說，穿草鞋的不怕穿西裝的。一個從零開始的競爭對手，補貼戰花的每一筆錢，都代表搶一個新客，進攻的效率極高，但對於原有的大廠商而言，一模一樣補貼下去，因為客戶基礎大，補貼金額高，而且主要是防守，進攻的效益較低，這也是讓本土廠商很難下決心對抗的原因。

面對競爭對手的補貼戰，除了跟進補貼戰，難道沒有別的辦法嗎？

當然不是，只是不要補錯地方就好。補貼戰是最簡單、粗暴且有效的方法，就跟對手直球對決，若是因為資源無力正面對決，只好用其他策略因應，最主要的因應策略就是差異化。

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韓國電商龍頭酷澎（Coupang）大規模投資物流，大量買斷商品，生產自有品牌，壓低商品售價。圖為大邱物流中心。（圖片來源：酷澎提供）

三招做到差異化

差異化的方式很多，第一種就是孫子兵法的「強而避之」。人家補貼衛生紙、尿布這種大宗商品，你要是無法跟進，那就先避開。對手要賠錢在衛生紙、尿布，就讓他賠，那我們挑選競爭對手沒有補貼的戰場，對方一箱尿布如果補貼600元（促銷再首購七折），搶一個客人，那你就換一個競爭者沒有補貼的戰場，花100元鞏固或吸引一個客人，至少不要一下子被拉開太大的距離。

第二種方法是孫子兵法的「亂而取之」。你補貼700元的衛生紙，我補貼20元的泡麵、25元的飲料，請供應商提供不同規格的商品，讓商品的價格劣勢不容易被一眼看穿，總之以各種方法，來場大混戰。

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因為資源有限，買衛生紙也是一個客人，買礦泉水也是一個客人，攪得愈亂愈好，目的也是一樣，至少不要一下子被拉開太大的距離，但仗不能不打，仗不打會降低士氣，不只是團隊士氣，還包括供應商向心力。

第三個方法是找出差異化。舉例，競爭對手沒有賣國中高中參考書，我來賣參考書；競爭對手沒有賣機車，我的機車除了比價格，比分期付款0利率以外，還有什麼特色可以讓客人買單。相機是夕陽商品，但還是有死忠支持者，我怎麼成為台灣賣單眼相機的最大通路。

要讓對手的銀彈燒不下去

簡單來說，在無力對抗的大戰場註定會輸，但是怎麼輸得少，在競爭對手不重視的多個小戰場要贏，透過大戰場的小輸，加上多個小戰場的贏，來讓競爭對手的銀彈降低成效。競爭對手要是補貼很久，還無法拿下龍頭地位，勢必就得燒掉更多的銀彈，我們就是讓對手的銀彈燒到燒不下去。

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如果酷澎的補貼時間拉得更長，PChome又沒有好的應對策略，我預估酷澎將在3至4年超越PChome。

因為沒有酷澎補貼之前，PChome已沒什麼成長動能，要是受到酷澎影響，每年衰退10％，4年後就剩下一年不到300億。酷澎如果銀彈充足，持續補貼，3至4年要超越300億不困難，一正一負就逆轉了。

更重要的是，PChome現況（年營收）400多億，已經無法獲利，若沒有大改革，300億不就承受巨大虧損，這樣就不是市佔率的問題，而是生存的問題了。當然這樣的現象，身為領導者的momo也不會好過，將先面臨成長動能的問題。

網家2022年財報，營收461億元，稅後虧損5279.4萬元，對比電商龍頭富邦媒有相當大的落差。（黃明堂攝）

找出線上、線下的黃金比例

上述提到，許多傳統實體零售集團，對於電子商務還是相對陌生，其實綜合電商平台除了平台跟渠道是數位網路以外，本質上根本已是100%零售業，客人也跟實體的客人相同，不是火星人。為何在實體的戰場，就處變不驚，而面對虛擬市場就諸多猶豫不決？

十幾年前，電商是相不相信趨勢的問題，經過這十幾年加上疫情，現在沒有相不相信的問題，而是思維的問題。

這幾年可能因為疫情的影響，實體通路更重視數位與線上，就非常流行OMO這個名詞，其實當你心中有兩個O，卻非得區分on-line與off-line，那就著相（佛教術語，意思是執著於外相、虛相或個體意識，而偏離了本質）了。

不管哪個O，線上還是線下都是你，同一個人、同一個品牌，只要客人買單，管你是哪一個O，線上線下只是提供商品或服務的不同工具及渠道。

在這個數位時代，我們的客戶、使用者，一天至少有8小時在網路上，所以你的商品或服務，不能不在網路上出現，否則就會離消費者愈來愈遠，但是消費者最恰當購買商品或使用服務的場域，是在線上還是線下？不同產業，應該有不同的黃金比例。

2021年疫情期間，momo透過衛星倉等佈局，大幅拉大跟PChome的差距。（圖片來源：天下資料）

這是台灣零售業的生存之戰，一定要打

我再次強調，當線上業者面對像當時的蝦皮或是酷澎這種補貼的強勢競爭對手，一定要打，這是生存之戰。

如果你是實體為主的零售業者，除非你對線上有強烈的企圖心，否則當你沒有信心直球對決時，可以選擇發揮自身的優勢。

相對線上，實體有兩大優勢（當然也有很多劣勢），第一沒有物流宅配費用，第二對於新商品，實體才能讓客人看得到、摸得到、聞得到，如何運用本身的先天優勢，盡量避掉先天劣勢，就能迎戰這些強勢補貼競爭對手。（責任編輯：洪家寧）