戰略牽制?兩岸對峙背景下,中國的「沖繩牌」
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在台灣尚不能與沖繩有明顯直接的接觸之前提下,中國加強與沖繩的政經往來,如同一把插入日台腹部的刀,能在台灣東北部施加壓力,從而嘗試在第一島鏈層面形成突破,對日台雙方形成牽制。
文:靳鈺塏(Yukai Jin),武漢大學經濟外交研究中心學生助理
自2022年白宮的新版《國家安全戰略》出爐後,中美「新冷戰」走向深水區:美國加強第一島鏈層面對中國之圍堵,而中國則在努力嘗試破圈,東亞區域小博弈趨向白熱化。
與此同時,在2024台灣總統大選之後,北京最不樂見的,自稱是「務實台獨工作者」的民進黨候選人賴清德勝選。在可預見的未來,台美雙方將進一步靠攏;同時,馬英九與蔡英文時期便愈加向好的台日關係,將不出意外地繼續高歌猛進。相反,中日之間不溫不火,兩岸關係與中美關係則日趨緊張,中國在東亞區域内漸處孤立。
在内部經濟下行外部壓力增大的情況下,東亞的火藥味逐漸濃厚。無論是兩個月前變化莫測的兩岸旅行政策,還是金門撞船事件,或許預示著未來幾年,兩岸爭鬥的前哨戰已經打響,可以想見在520後的賴清德時代,兩岸關係仍難以避免「風高浪急」。
中國自然不會對當前的惡劣情勢坐視不管,但訴諸戰爭這樣的極端形式,未免代價過高且暫無恰當理由。因此,尋求一種「軟制衡」的方法以因應新情況,將會是北京可能的選擇之一。
從近一年來北京的具體行為來看,沖繩群島可能已經進入中南海的視線。更何況在中日關係自2019年逐漸冷淡後,熱絡與沖繩之間的關係,要比與東京直接交涉便利得多。因此打出「沖繩牌」,將會成為北京牌桌上的一個潛在選項。
兩岸不同的沖繩表述,為中國的戰略牽制提供契機?
沖繩本島那霸市與台北的距離約為650公里,離上海約790公里,其在東亞地緣政治中的地位無需贅述。當前,《美日安保條約》仍是東亞安全的主要力量。作為條約的副產品,美軍在沖繩所設的基地在東亞形成制衡之時,也無可避免地給沖繩人民造成了不快。基地問題使得沖繩人在國民歸屬與和平享受感上有所缺失。
日本作家大江健三郎在《沖繩札記》中寫道:「沖繩為整個日本承受了犧牲並遭受歧視,今天它仍為日本擔負沉重的責任。」從基地、歷史到歸屬等種種問題,使得這片群島與日本本土相區分,有著天然的特殊性。有鑒於此,中國和台灣對沖繩歸屬的表述也各不相同。
自1949年中國共產黨政權建政以來,中國政府官方説辭中從未對沖繩的歸屬問題表示異議,甚至包括前最高領導人毛澤東在1964年1月28日,同日中友好協會副會長西園寺公一的談話中,也以「日本的領土沖繩」一稱肯定了沖繩屬於日本領土的一部分。
除開2013年因釣魚臺列嶼爭端而《人民日報》短暫出現的「沖繩再議」風波外,其餘時間的表述幾無變化。
而台灣則是目前世界上唯一對沖繩的主權歸屬有爭議的地區。
在1971年6月17日美日簽訂《沖繩返還協定》的六天前,台灣外交部便發表聲明明確反對美日聲明:「中、美、英等主要盟國曾於1943年聯合發表開羅宣言,並於1945年發表波茨坦宣言規定,開羅宣言之條款應予實施,而日本之主權應僅限於本州、北海道、九洲、四國以及主要盟國所決定之其他小島。」
「故琉球群島之未來地位,顯然應由主要盟國予以決定。」並補充「絕對不能接受」;隔(1972)年5月9日,外交部再次發表聲明,對美國「未經應循之協商程序,片面將琉球交付日本」一事,「至表遺憾」。
即便台灣因中國的取代,而失去了聯合國常任理事國之「大國地位」,之後的國際地位也較過往逐漸降低,台灣之沖繩歸屬立場卻從無改變,一直延續至今。
兩岸之沖繩表述差異,自然也為北京密切與沖繩之關係提供良機。由於台日之間尚無官方邦交關係,同時也為避免觸怒北京,沖繩縣政府官員與台政界人士接觸,並商議政治事宜的可能性並不大。去(2023)年沖繩縣知事玉城丹尼低調訪台,也僅是和台經貿界人事商談。
而反觀北京,玉城丹尼訪華被高規格接待,其所開展的「地域外交」在中國與沖繩均有不錯反響,未來雙方互動興許仍將繼續。在台灣尚不能與沖繩有明顯直接的接觸之前提下,中國加強與沖繩的政經往來,如同一把插入日台腹部的刀,能在台灣東北部施加壓力,從而嘗試在第一島鏈層面形成突破,對日台雙方形成牽制。
可以猜想,中國的「沖繩牌」所帶來之想象空間,將為未來的兩岸關係更加蒙上一層不確定性。
作為雙刃劍的「沖繩牌」
當前北京手上之「沖繩牌」,毋庸置疑是一把雙刃劍。在「中國崛起」給東亞造成普遍壓力之情況下,北京與沖繩的接觸無不牽動著各方的神經。
有「沖繩再議」的前車之鑒,北京會否加大與沖繩往來的力度,尚不得而知,但若僅是透過與沖繩交好來釋放善意,從而嘗試改善中日關係,與東亞區域的緊張氛圍,其接受度也必定會比「另懷他意」的接觸大得多。
在沖繩方面,其作為日本的領土在國際上無可爭議,且沖繩民眾幾乎不存在中國認同,其不可能因為與中國密切接觸就改換立場。加之當前風波詭譎的兩岸形勢,即便沖繩接受北京的善意,其也只可能是一方面在經濟上保持與中國的接觸與合作,另一方面在安全上防範中國,並繼續與美國進行緊密的安全合作,以對衝為主。
玉城丹尼本人也曾言:「不能因『台灣有事』而讓沖繩淪為戰場。」由此可以窺見的是,沖繩並不會與中國產生過於密切的聯係。若北京起異心,東京、臺北與華府都將聞風而動進行反對,北京也不敢輕舉妄動。
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【馬力歐陪你喝一杯】「五明治職場」進行式!台灣應材資深人資長羅淑貞Sabrina揭秘幸福企業的人才永續策略
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近來討論度極高的五代同堂已然成為職場中的普遍現象,形成所謂的「五明治時代」,從員工年齡世代的縱向差異,文化背景、思考邏輯、人生目標到工作價值,甚至涵蓋延伸到性別、群族、語言等橫向差異,在這樣多元化的職場環境裡,企業如何提出人才管理方針與策略,幫助員工能安適地在崗位中做到有世代共融則成了企業營運及人資部門刻不容緩的重要課題。
在科技業求才若渴的世代,全球最大半導體及顯示器設備與服務供應領導者應用材料公司(後簡稱:應材)不僅未曾缺才,在台更創造出高達94%的員工留任率,遠高於業界平均數據。2023年還榮獲全球職場權威機構Great Place to Work所頒發的「2023卓越職場」以及「台灣最佳職場」,以及勞動部「國家人才發展獎」等殊榮。我們有幸邀請到台灣應材資深人資長羅淑貞(下稱Sabrina)現身說法,親解應材打造幸福企業的人才永續培育心法。
歡迎來到五代同堂職場
「五明治時代,職場上同時存在著從戰後嬰兒潮世代、X、Y、Z世代,到00後世代一起共事,成長時空背景以及文化洗禮的差異,使得職場人才的多元性更廣。」
公司員工年齡跨度逾50歲,Sabrina分享其歸納出的世代特性,她提及身經百戰的四、五年級職場人處事風格較為嚴謹,當前已是積極找尋接班人預備傳承的階段;六年級生可能是接班人的重要人選,亦代表著這個世代已擁有專業能力與豐富的團隊領導經驗,在退休年齡延後的當今社會,他們在職場上更加尋求未來20年的職涯發展;七、八年級生則在表達上更為直接,在職場上約有十多年工作經驗的他們了解HOW to do的同時,相對也會問WHY to do,並力求突破;更為年輕的八、九年級生自我主張強烈,追求工作與生活能夠平衡,認為職場裡的職位並不代表權威,相較更為渴望扁平化的組織架構。
由此可見,不同世代的員工於職場中的訴求也不盡相同。善用資深世代策略規劃的強項,結合年輕世代的創新和執行力,五代同堂可以激發更多團隊績效火花。五代同堂是趨勢也是真實的現象,因此人才策略必須量身訂做,才能引起員工的同頻共感,這現象著實考驗著當局者人才永續的智慧。
企業在員工心中的份量—兩封來自不同世代的離職郵件
Sabrina表示,世代衝突在所難免,但卻不影響企業在員工心中的評價。她分享近期曾收到兩封令她動容的離職郵件,一位在公司工作了27年的員工回憶:早期尚未有高鐵時,每天為了進公司開早上8點的會議,總是4點多就起床前往搭乘5、6點的客運從台北到新竹,再轉搭車進竹科園區,冬天低溫時自然特別辛苦,然而交通車司機都會細心地在每個座位上準備小毯子,大家蓋著小毯子上班,讓這位資深員工備感窩心。
另一位則是在台灣應材資歷不到三年的外派日本工程師,他誠懇地表達自己對公司的認同與喜愛,然而卻因家庭因素需暫離職場,儘管Sabrina並不認識這位同仁,卻也馬上回覆「I welcome you back」的郵件,歡迎同仁在家庭事務處理完畢後重回台灣應材,「你可以看到一個現象,員工到底喜不喜歡這家公司,無關乎年齡、資歷與職位,我認為只要當他離開公司時是開心的,公司管理者則由此感到很欣慰。」正基於此,應材致力於為不同世代員工營造他們各自舒適、喜歡的職場環境與制度,型塑企業獨特的員工價值主張。
Sabrina以著名心理學家馬斯洛(Abraham Harold Maslow)的需求層次理論(Hierarchy of Needs Theory)為例,說明員工進入職場最為基本且重要的需求是薪酬與福利,應材不僅提供具競爭力的薪資作為回應,亦以Work hard, have fun為出發,每年給予員工六萬元的旅遊津貼,鼓勵員工辛苦工作之餘也要享受人生;公司在台營運近35年以來,每日由公司提供免費中西式早餐,讓員工免於一早趕著通勤之際無暇顧及早餐;此外,也實施員工股票購買計畫(ESPP),以及提供員工協助方案(EAP)照顧員工身心靈健康;更有各式各樣的社團、健身房設施,成為員工在工作之餘的多元小確幸。
台灣應材人才永續的獨家「六感策略」
然而Sabrina也明白,薪資與福利對於員工來說並非唯一。於台灣應材擁有20多年資歷的她曾經歷多次獵頭公司以更誘人的薪資與福利進行挖角,然而Sabrina都一一拒絕了。「我很喜歡公司不只是因為它名氣大、聲譽好、薪資待遇不差,更重要的是自己能夠參與公司的重要計畫,和一群很聰明的神隊友一起工作」,Sabrina毫無保留地向獵頭顧問表明自己對於公司的喜愛。
多年後才發現這就是所謂的『員工價值主張』。「為什麼喜歡這家公司以及為什麼離開這家公司,這些理由都是『員工價值主張』。因此我更將人資的專業術語『雇主品牌』與『員工價值主張』連結,讓對外招募人才時強調的公司優勢也同時是深受內部員工所肯定的特質,如公司產品世界首屈一指、企業文化開放、聘請一流人才等。」
在這樣的基礎下,Sabrina發展出應材獨家的人才永續「六感策略」,包含上述由薪資福利帶來的「幸福感」;善用公司在產品力的強項與人才管理的卓越成績,讓員工擁有與有榮焉的「榮譽感」;透過量身訂做員工職涯發展計畫,包含賦能、升職、外派、內部轉職等形式,讓員工在職涯發展中擁有「成就感」;開放混合辦公模式,充分授權員工個人管理,從而成就對於員工的「信任感」;不斷給予員工參與公司專案計畫與重要決策的「參與感」;最後則是透過交流制度及分享活動,營造更多元平等的職場環境,為來自不同國家文化、年齡世代的員工創造最重要的「歸屬感」。從「六感策略」的設計中應材得以滿足員工從實質到精神層面的全方位需求。
每年上億台幣投入員工教育訓練滿足跨世代人才需求
當員工期待於企業內有所發展時,應材則根據每個世代與職位需求客製化規劃紮實培訓課程。Sabrina也驕傲地說道,應材每年投資在每位員工的教育資源持續增長,不會因景氣不好而縮減,去年及今年在台培訓投入總金額均突破超過1億新台幣。以社會新鮮人為例,應材會規劃三天兩夜的「新人成長營」,幫助他們認識公司文化和建立人脈,了解產業、企業價值及願景,此外也分享職場中人際溝通及協作的觀念;營隊結束之餘,則根據職位為其提供完整的職能訓練,並透過夥伴制度(Buddy System)為新鮮人安排一位同事夥伴,幫助新人快速適應及融入。
對於初晉升管理職的同仁,台灣應材則會安排初階主管課程,並指派資深主管作為職場導師(mentor),傳授其主管經驗,同時也透過實際參與專案為初晉升管理職的員工增添歷練。而對於想轉換職涯跑道的員工,Sabrina也提到公司內部的職涯對話(Career Talk)機制,由有經驗的前輩或學長姐進行職務與心得分享,促進職位縱向及跨部門橫向交流,從而幫助他們內部轉職成功。根據統計,台灣應材每年有25%為內轉職缺。
企業內、外部營造的DEI文化
對於近年熱議的職場多元共融(Diversity, Equity, and Inclusion),應材也早已從內、外部分頭開展。「無論是世代差異、性別多元、文化共融等,其實DEI最為核心的就是包容,在這個角度的思考下,應材非常鼓勵員工自發組成團體(ERG, Employee Resource Group),例如:公司內部有針對女性專業發展的WPDN(Women’s Professional Development Network),以及由亞洲各地區傑出青年員工擔任大使組成YPN(Young Professionals Network),致力於以年輕世代思維推動公司文化改變。這些都與六感策略中的『榮譽感』、『成就感』、『參與感』、『歸屬感』等環環相扣。」Sabrina總結
應材作為產業中的全球領導者,期許自身能夠對外貢獻社會影響力,除了致力於永續發展、公益事務外,公司也自2013年起在台灣首創企業於大學開設學分班,由公司資深技術專家親自授課,藉此讓在學的莘莘學子了解半導體及顯示器產業的內涵,以及未來潛在職涯規劃方向。截至目前為止已有超過五千位學生修習課程,應材也由此培養出更多人才種子。應材除了以人才永續策略創造幸福職場,更為五明治職場提供永續人才的解方。