汪東森深耕屏東多年。目前他已分出去4～5個子處，光是目前的巨誠家族（信誠通訊處、韋誠通訊處）實動人力就有70～80人。回憶自己為何能帶領這麼多夥伴開疆闢土，汪東森認為經委會運作居功甚偉。
許多通訊處可能都有上演過這麼一個畫面——新人轉頭很無奈地向夥伴說：「主管好像不覺得我遇到的問題是一個問題。」隨即拿上自己物品離開了通訊處，且再也沒回來過。有些主管天生具有個人魅力，常與客戶在談笑風生中，保單就已簽成。但是「天生魅力」這件事並不好複製，新人與主管之間就容易產生代溝。
對於這些「天生人見人愛」（事實上很多被認為是天生的魅力，其實並不是天生）的主管們來說，新人提出的一些難處，自己常會覺得：「明明很簡單不是嗎？」。但當新人因此受挫離去，這些主管眼見付出的心血沒有回報，後期甚至可能會惡化成為拒絕發展組織的原因。
這一切，都被中國人壽信誠通訊處業務副總經理汪東森看在眼裡。對此，他說明：「不可否認，許多高手並不擅長教學，經委會的功能就是輔佐主管的這一部分。」
經委會協助每位夥伴達成自己的目標
信誠通訊處坐落於屏東市。屏東縣市年輕人口外流嚴重，從1997年以來，每年人口統計都在下降。信誠先天條件並不算很有競爭力。但汪東森深耕屏東多年，已培育無數英才。目前他已分出去4～5個子處，光是目前的巨誠家族（信誠通訊處、韋誠通訊處）實動人力就有70～80人。回憶自己為何能帶領這麼多夥伴開疆闢土，汪東森認為經委會運作居功甚偉。
汪東森笑言：「處經理也是人，人一定有弱點。」處經理是一名掌舵手，掌握一個大方向，經委會再依目標分層，協助每位夥伴達成自己的目標。
強勢擴增組織的經委會
巨誠家族只要是主任等級以上的夥伴，每一位都必須擔任經委會成員。「每一位夥伴都必須參加經委會，通訊處才能永續經營。」汪東森表示。讓每個主任級以上的夥伴，都願意擔任經委會成員並不是一件容易的事。汪東森表示秘訣在於，他在增員時，一定先為夥伴建立核心觀念：信誠通訊處是一個以組織發展為核心的單位。
如果每位夥伴在新人階段都被暗示最終目標是進行組織，對於加入經委會就不會那麼排斥，因為裡面可以學到一個團隊是如何成形的。這是非常好的練習機會，「給他魚，不如教他如何釣。」巨誠家族的經委會分為6組，分別有「教育訓練組」、「業務發展組」、「組織發展組」、「數位應用組」、「活動組」以及「總務組」。
巨成家族目前以「業務發展組」、「組織發展組」為核心，其餘擔任輔助的角色。「我們也是這5年慢慢摸索，才逐漸掌握到目前這樣的分配能帶來最大的效益。」
業務發展組
業績攸關著夥伴們的生計，業務發展組是一個相當重要的組別，對幫助夥伴們達成業績有著不容忽視的貢獻。汪東森以韋誠通訊處處經理沈鳳英為例，她在加入團隊前就已業績優異且相當善於行銷，10多年來只想專心於行銷，一點都不想發展團隊。
「我在邀請她加入團隊時就跟她坦承，我還是希望組織能做大。但她只要負責帶人過來即可，我擅長教學，可以用經委會的方式帶她的夥伴漸入佳境。」汪東森說明。
1.每月全部的區經理訂下自己的目標，之後由經委會輔佐、追蹤
巨誠家族一共有12位區經理，每個月前他們都會開會訂下自己的目標與責任額。經委會業務發展組會依照每位區經理訂下的目標提供適時的協助與追蹤。
2.讓優秀新人擔任早餐會的教官，雙方都獲益
一般來說，新人晉升約2年內，巨誠家族便會從中挑選表現相對優異的成員來擔任培育新一批新人的教官。
巨誠家族一直有著尊敬教官的傳統。因為通常是新人期中的佼佼者才會被選中擔任教官，在剛進入巨誠的期間，團隊就會不斷向他們灌輸身為教官是一項難得的「榮譽」。
一般來說，每位教官負責2～3位新人，而讓2年內的新人來擔任教官有其理由。汪東森解釋：「通常新進教官，對新人有著比主管更多的同理心。」如果主管親自下場帶，行銷過程及需要注意的細節之處對主管而言已如行雲流水，很多的即時反應已經直覺化，容易對新人的擔憂心態失去同理心。若主管一不注意而流露出不耐煩的表情，新人更不敢問，對新人未必是好事。
除了對新人比較有耐心及同理心，讓新人學習起來更加自在之外，另一方面對擔任教官的夥伴而言也有一些得之不易的好處。
「這項專案對提升他們帶組織的能力是很有幫助的。」汪東森笑言。人對未知及未曾接觸過的事情總帶有恐懼感，許多夥伴對待組織總是有著天然的抗拒，腦中總是會為自己預先設想一堆障礙。
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